Analisis Kasus Bisnis.pdf

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada

Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418 Banten – Indonesia Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147; Laman: www.ut.ac.id Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit Edisi Kesatu Cetakan pertama, September 2011 Cetakan kedua, Juni 2013 Cetakan ketiga, April 2014 Cetakan keempat, September 2014 Penulis

: 1. Ali Muktiyanto, S.E., M.Si. 2. Meirani Harsasi, S.E., M.Si. 3. Drs. Yun Iswanto, M.Si. 4. Drs. Moh Muzamil, M.M. Penelaah Materi : 1. Hendrian, S.E., M.Si. 2. Sri Ismulyati 3. Amalia Kusuma Wardhini 4. Ginta Ginting Pengembang Desain Instruksional: Maya Maria Desain Cover & Ilustrator Lay-outer Copy Editor

650.07 MAT

: Zulkarnaini : Nono Suwarno : Nining S.

MATERI pokok analisis kasus bisnis; 1 – 9; EKMA4478/ 3 sks/ Ali Muktiyanto [et.al]. -- Cet.4; Ed.1 --. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2014. 439 hal ; ill.; 21 cm ISBN: 978-979-011-642-9 1. bisnis – studi dan pengajaran I. Muktiyanto, Ali [et.al].

iii

Daftar Isi TINJAUAN MATA KULIAH ...........................................................

ix

MODUL 1: KONSEP DASAR KEUANGAN, LAPORAN, DAN ANALISIS KEUANGAN Kegiatan Belajar 1: Konsep Dasar Keuangan .................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

1.3 1.15 1.17 1.17

Kegiatan Belajar 2: Laporan dan Analisis Keuangan ........................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

1.20 1.32 1.37 1.37

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. GLOSARIUM .................................................................................... DAFTAR PUSTAKA ........................................................................

1.41 1.43 1.44

MODUL 2: KEPUTUSAN INVESTASI DAN PENDANAAN Kegiatan Belajar 1: Keputusan Investasi ............................................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

2.1 2.2 2.15 2.17 2.17

Kegiatan Belajar 2: Interaksi Keputusan Investasi dengan Keputusan Pendanaan ............ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

2.20 2.28 2.29 2.30

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................

2.31 2.37

1.1

iv

MODUL 3: STRATEGI PROSES DAN PENENTUAN LOKASI Kegiatan Belajar 1: Strategi Proses ................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

3.1 3.3 3.13 3.14 3.15

Kegiatan Belajar 2: Penentuan Lokasi ............................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

3.18 3.29 3.33 3.33

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................

3.37 3.38

MODUL 4: PERENCANAAN KAPASITAS DAN MANAJEMEN SEDIAAN Kegiatan Belajar 1: Perencanaan Kapasitas ....................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

4.3 4.9 4.10 4.11

Kegiatan Belajar 2: Manajemen Sediaan .....................………………………………..... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

4.14 4.27 4.29 4.31

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................

4.33 4.34

MODUL 5: ANALISIS KASUS PERENCANAAN, REKRUTMEN, DAN PENGEMBANGAN SDM Kegiatan Belajar 1: Analisis Kasus Perencanaan SDM ..................................................... Latihan ………………….……………...………...............................

4.1

5.1 5.3 5.14

v

Rangkuman ……………….………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

5.16 5.16

Kegiatan Belajar 2: Analisis Kasus Rekrutmen Karyawan ................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ……………………….………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

5.21 5.35 5.38 5.39

Kegiatan Belajar 3: Analisis Kasus Pelatihan dan Pengembangan Karyawan ................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ……………………….………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................

5.42 5.53 5.58 5.59

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................

5.63 5.70

MODUL 6: ANALISIS KASUS PENGELOLAAN DAN PENILAIAN KINERJA Kegiatan Belajar 1: Analisis Kasus Pengelolaan dan Penilaian Kinerja ........................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

6.1

6.3 6.16 6.18 6.19

Kegiatan Belajar 2: Analisis Kasus Pengelolaan Karier Karyawan ................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

6.23 6.34 6.37 6.38

Kegiatan Belajar 3: Analisis Kasus Kompensasi Karyawan .............................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................

6.41 6.59 6.61 6.62

vi

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................

6.65 6.69

MODUL 7: SEGMENTING, TARGETING, DAN POSITIONING Kegiatan Belajar 1: Segmentasi Pasar ................................................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ……………………………….….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

7.1 7.3 7.17 7.17 7.19

Kegiatan Belajar 2: Penentuan Pasar Sasaran .................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

7.22 7.27 7.28 7.29

Kegiatan Belajar 3: Positioning ......................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................

7.33 7.39 7.40 7.41

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................

7.44 7.45

MODUL 8: STRATEGI BAURAN PEMASARAN Kegiatan Belajar 1: Strategi Diferensiasi Produk ............................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

8.1 8.2 8.10 8.11 8.12

Kegiatan Belajar 2: Strategi Merek .................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

8.14 8.25 8.25 8.26

vii

Kegiatan Belajar 3: Strategi Harga, Promosi dan Distribusi Strategi Harga ...................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................

8.28 8.41 8.43 8.44

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................

8.47 8.48

MODUL 9: ANALISIS KASUS Kegiatan Belajar 1: Kasus Manajemen Pemasaran dan Manajemen Operasi .................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................

9.1 9.3 9.8 9.10 9.11

Kegiatan Belajar 2: Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen Keuangan ............................................................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................

9.13 9.25 9.30 9.31

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................

9.35 9.37

ix

Tinjauan Mata Kuliah

B

uku materi pokok (BMP) Analisis Kasus Bisnis (EKMA4478) ini pada intinya memberikan gambaran tentang bagaimana menganalisis kasus bisnis berdasarkan alat-alat analisis yang terdapat dalam mata kuliah inti manajemen. Mata kuliah ini merupakan mata kuliah yang menghantarkan mahasiswa untuk menempuh mata kuliah Tugas Akhir Program (TAP) sebagai tahapan terakhir mahasiswa untuk mengakhiri masa studinya di Program Studi Manajemen. Dalam mata kuliah ini akan berisi uraian beberapa mata kuliah inti keahlian dari Program Studi Manajemen terkait dengan Tugas Akhir Program (TAP), yaitu mencakup uraian mendalam tentang 4 mata kuliah inti, yaitu Manajemen Pemasaran, Manajemen Operasi, Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), dan Manajemen Keuangan. Sebagaimana diketahui, TAP ini dalam perjalanannya telah menimbulkan berbagai kesulitan atau keluhankeluhan bagi sebagian besar mahasiswa Manajemen. Kesulitan atau keluhankeluhan tersebut, di antaranya disebabkan oleh: 1. adanya kesalahan informasi mengenai mata kuliah yang menjadi acuan TAP; 2. ketidaksiapan mahasiswa mengikuti ujian yang berbentuk uraian karena kebiasaan mengikuti ujian berbentuk pilihan, lebih-lebih materi ujiannya mencakup beberapa mata kuliah dalam satu set ujian; 3. ketiadaan suatu panduan mengenai materi TAP yang dapat digunakan sebagai pegangan bagi mahasiswa dalam menghadapi ujian; 4. kurangnya bantuan akademik yang diberikan kepada mahasiswa calon peserta TAP. Untuk itu, dengan adanya mata kuliah Analisis Kasus Bisnis ini diharapkan dapat memberi bantuan kepada mahasiswa peserta TAP melalui kompetensi-kompetensi dasar dan penting dari masing-masing mata kuliah pendukung TAP tersebut. Melalui mata kuliah ini diharapkan mahasiswa dapat belajar lebih terarah dan dapat meningkatkan kepercayaan diri dalam menghadapi ujian TAP.

x

BMP Analisis Kasus Bisnis ini berisi sembilan modul yang secara umum menjelaskan tentang analisis kasus-kasus dalam bisnis ditinjau dari manajemen keuangan, manajemen operasi, MSDM, dan manajemen pemasaran yang membahas laporan dan analisis keuangan; keputusan investasi dan pendanaan; strategi proses dan penentuan lokasi; perencanaan kapasitas dan manajemen persediaan; perencanaan, rekrutmen, dan pengembangan SDM; pengelolaan dan penilaian kinerja; segmenting, targeting, dan postioning; dan strategi bauran pemasaran (strategi produk, harga, promosi, dan saluran pemasaran). Secara umum, diharapkan setelah mempelajari mata kuliah ini, diharapkan mahasiswa dapat memecahkan masalah/kasus-kasus dalam bisnis berdasarkan teori manajemen keuangan, manajemen operasi, MSDM, dan manajemen pemasaran. Secara khusus, diharapkan setelah mempelajari mata kuliah ini mampu: 1. menjelaskan laporan keuangan dan menghitung rasio keuangan; 2. menghitung profitabilitas investasi dan pendanaan; 3. menganalisis perencanaan proses dan penentuan lokasi fasilitas dengan menggunakan metode-metode pemilihan lokasi; 4. menganalisis penentuan tingkat kapasitas dan jumlah sediaan yang meminimalkan biaya sediaan; 5. melakukan analisis dan pemecahan terhadap kasus-kasus mengenai sumber daya manusia khususnya yang berkaitan dengan perencanaan, perekrutan, dan pengembangan SDM; 6. melakukan analisis dan pemecahan kasus-kasus yang berkaitan dengan manajemen kinerja, manajemen karier, dan kompensasi; 7. menjelaskan berbagai aspek tentang segmentasi pasar, penentuan pasar sasaran, dan positioning; 8. menerapkan strategi bauran pemasaran yang meliputi strategi diferensiasi produk, merek, harga, bauran promosi, dan saluran distribusi, 9. menganalisis penyelesaian kasus yang terintegrasi dalam manajemen keuangan, manajemen operasi, MSDM, dan manajemen pemasaran. Secara skematis kompetensi yang ingin dicapai dari belajar Manajemen Pemasaran dapat dilihat dari bagan berikut ini.

Peta Kompetensi Analisis Kasus Bisnis/EKMA 4478/ 3 sks

xi

Modul 1

Konsep Dasar Keuangan, Laporan, dan Analisis Keuangan Ali Muktiyanto, S.E., M.Si.

PE N D AHUL U AN

A

pakah Anda saat ini sedang menjadi manajer keuangan? Atau setidaknya pernah membayangkan menjadi manajer keuangan? Kirakira apakah yang sering Anda kerjakan, bagaimana Anda melakukannya, dan mengapa Anda harus melakukannya? Pertanyaan-pertanyaan di atas terkesan provokatif dan serasa menggugat peran dan fungsi Anda sebagai manajer keuangan namun ketahuilah bahwa tidak sedikit pihak-pihak yang berkecimpung dan bertanggung jawab dalam pengelolaan keuangan perusahaan sesungguhnya, belum memahami filosofi dan hal mendasar apa yang harus dikuasai oleh seorang manajer keuangan, walaupun yang paling minimal. Sekilas mundur sejenak bayangan menjadi manajer keuangan kepada calon manajer keuangan, yaitu saat Anda diwawancarai direktur utama suatu perusahaan untuk menjadi manajer keuangan. Masih ingat mandat utama yang diminta direktur utama sebelum memangku jabatan? Kalau direktur utama tidak lupa pasti ada satu hal yang akan diingatkan kepada Anda. Ya, benar. Anda akan diingatkan tujuan utama manajemen keuangan, yaitu “memaksimumkan nilai perusahaan”. Selanjutnya Anda akan diingatkan dengan tanggung jawab sebagai manajer keuangan, yaitu “bertanggung jawab atas fungsi manajemen keuangan”. Sampai di sini kelihatannya masih biasa-biasa saja, namun ketika dilanjutkan dengan pertanyaan, “keputusan keuangan apakah yang setiap hari, setiap waktu, bahkan setiap saat harus Anda hasilkan sebagai manajer keuangan?” Permasalahan mulai muncul. Kenapa? karena Anda harus menyadari terdapat tiga hal pokok keputusan keuangan yang harus dikuasai oleh seorang manajer keuangan. Pertama, berkenaan dengan penggunaan dana, yaitu keputusan investasi. Kedua, berkenaan dengan pemerolehan dana, yaitu keputusan pendanaan. Ketiga, berkenaan dengan pembagian laba, yaitu

1.2

Analisis Kasus Bisnis 

kebijakan dividen. Nah, untuk dapat menguasai ketiga keputusan itu, suka tidak suka Anda minimal harus menguasai konsep dasar keuangan, laporan dan analisis keuangan, keputusan dan risiko investasi, efisiensi pasar modal, serta keputusan pendanaan. Untuk selanjutnya, analisis kasus bisnis pada bagian keuangan ini Anda akan diingatkan kembali (istilah “diingatkan” rasanya lebih tepat digunakan karena sejatinya Anda pernah mempelajarinya pada mata kuliah manajemen keuangan) tentang hal-hal tersebut dalam dua modul yaitu modul 1 dan 2. Modul 1 berisi konsep dasar keuangan, laporan dan analisis keuangan. Pendekatan dalam pembahasan menggunakan ilustrasi contoh soal dan kasuskasus yang dirancang sedekat mungkin dengan kejadian sehari-hari dalam manajemen keuangan perusahaan. Pada Modul 1 secara umum Anda mempelajari nilai waktu uang dan melakukan analisis laporan keuangan. Secara khusus pada Kegiatan Belajar 1 Anda akan mempelajari nilai sekarang (present value) dan nilai masa yang akan datang (terminal/future value). Pada Kegiatan Belajar 2 Anda akan mempelajari analisis keuangan dengan menggunakan analisis rasio. Semoga Anda mudah mempelajari dan menerapkan dalam kasus bisnis secara komprehensif. Selamat mencoba, dan terus belajar!

 EKMA4478/MODUL 1

1.3

Kegiatan Belajar 1

Konsep Dasar Keuangan

J

ika Anda diberi pilihan diberi uang seratus juta sekarang atau seratus juta setahun yang akan datang maka Anda dengan cepat akan menjawab pilih seratus juta sekarang. Mengapa? Seorang yang sedang butuh uang segera, apalagi kalau sedang dikejarkejar utang misalnya, alasannya sederhana saja, ya karena sedang butuh uang dan ingin segera melunasi utang-utangnya. Dengan kata lain, orang seperti ini sebenarnya memegang uang dengan motif untuk transaksi. Ada sebagian orang lagi yang sebenarnya sudah memiliki uang banyak, kaya raya, beralasan menghendaki memilih sekarang karena untuk berjagajaga saja kalau ada kebutuhan mendadak dan harus mengurangi hartanya termasuk kalau ada kekurangan. Nah, dengan uang itu bisa untuk menutupi kebutuhannya sewaktu-waktu diperlukan. Orang seperti ini sesungguhnya sedang bermotif berjaga-jaga dalam memegang uang. Sementara ada orang lain lagi beralasan bahwa dengan uang itu sekarang jika disimpan di bank atau dibuat bisnis akan memiliki peluang untuk bertambah. Nah, orang seperti ini sebenarnya memiliki uang dengan motif spekulasi. Jika Anda sebagai manajer keuangan memilih menerima seratus juta sekarang juga, apakah sama motifnya dengan mereka atau memiliki motif atau alasan lain. Selain salah satu motif di atas tentu saja ada alasan wajib yang harus dimiliki oleh manajer keuangan menghendaki memilih seratus juta sekarang. Apa itu? Ya, karena faktor uang itu sendiri yang sering disebut dengan nilai waktu dari uang. Kesukaan orang akan uang saat ini disebabkan karena adanya opportunity cost (biaya yang muncul karena kehilangan pemanfaatan peluang-peluang). Perhatikan ilustrasi lanjutan berikut. Ilustrasi 1 Dengan uang seratus juta si Amir saat ini mampu membeli sebidang tanah seluas 100m2 di lokasi yang strategis dan segera memanfaatkannya untuk keperluan yang berikutnya, namun seandainya uang seratus juta tersebut diterima tahun depan apakah si Amir masih berpeluang memiliki tanah seluas 100m2 tersebut. Kalau tanah tersebut sudah terjual maka habis sudah peluang memiliki tanah tersebut dan dengan sendirinya keperluan berikutnya tidak

1.4

Analisis Kasus Bisnis 

dapat dipenuhi. Atau misalnya tanah tersebut masih ada, apakah dengan uang seratus juta masih mampu mendapatkannya? Tentu saja belum tentu. Bisa saja harganya sudah berubah atau si pemilik sudah tidak berminat menjualnya karena dia menyadari bahwa ternyata tanahnya memiliki posisi strategis untuk bisnis. Ilustrasi 2 Nenek Minah tahun lalu memiliki uang sepuluh ribu rupiah mampu membeli 1 kg telur ayam, namun saat ini ternyata Nenek Minah harus merogoh koceknya kembali sebesar dua ribu rupiah untuk mendapatkan 1 kg telur ayam. Orang menyebutnya harga 1 kg telur ayam tahun ini sudah naik dua ribu rupiah dibanding tahun lalu. Apa yang terjadi? Pada ilustrasi pertama, terjadi opportunity cost, karena kehilangan kesempatan memiliki dan memanfaatkan tanah tersebut. Pada ilustrasi kedua, terjadi perubahan harga karena beberapa faktor-faktor, antara lain inflasi, permintaan lebih besar dari penawaran hingga perubahan harga yang menaik, business risk, economic risk, perubahan waktu, bahkan faktor sosial politik. Semua itu dapat digolongkan pada faktor ekonomi mikro dan faktor ekonomi makro. Jika faktor-faktor yang menentukan kejadian kedua ilustrasi tersebut digabungkan maka akan membentuk nilai waktu uang itu sendiri yang merupakan fungsi dari waktu dan faktor-faktor mikro dan makro yang disederhanakan dan dirangkum dalam faktor bunga. Dengan kata lain, sesungguhnya bunga merupakan pencerminan faktor-faktor makro dan mikro ekonomi dalam penghitungan nilai uang agar uang itu memiliki nilai yang senantiasa sama dari tahun ke tahun. Nilai masa yang akan datang (future/terminal value) maupun nilai sekarang (present value). Jika ilustrasi di atas untuk nilai uang masa yang akan datang dapat dirumuskan sebagai berikut. Nilai Terminal uang pada periode n (NT n) = Nilai uang pada tahun ke nol (C0) dikalikan pangkat n dari 1 ditambah bunga (r).

1.5

 EKMA4478/MODUL 1

Dapat ditulis dalam notasi: NTn

C0 1

r

n

KASUS 1 Anda sebagai manajer keuangan diminta untuk memutuskan menempatkan uang perusahaan yang menganggur di berbagai bank dalam bentuk deposito dalam berbagai alternatif periode (jangka waktu). Langkah Anda yang pertama tentu saja adalah menentukan nilai uang yang akan datang dari berbagai alternatif deposito tersebut berikut ini. Tabel 1.1. Investasi Deposito dalam Berbagai Alternatif Tingkat Bunga dan Periode Deposito A B C D

Jumlah Penerimaan (Rp) 1.500.000.000 2.000.000.000 2.500.000.000 3.000.000.000

Tingkat Bunga (%) 10% 8% 6% 4%

Sumber: data diolah, 2010 Untuk deposito A dapat dihitung sebagai berikut. NTn = C0 (1 + r)n NT6 = 1.500.000.000 × (1 + 10%)6 NT6 = 1.500.000.000 × 1,771561 NT6 = 2.657.341.500 Untuk deposito B dapat dihitung sebagai berikut. NTn = C0 (1 + r)n NT6 = 2.000.000.000 × (1 + 8%)4 NT6 = 2.000.000.000 × 1,360489 NT6 = 2.720.977.920 Untuk deposito C dapat dihitung sebagai berikut. NTn = C0 (1 + r)n NT6 = 2.500.000.000 × (1 + 6%)2 NT6 = 2.500.000.000 × 1,1236 NT6 = 2.809.000.000

Periode (Waktu) 6 4 2 6

1.6

Analisis Kasus Bisnis 

Untuk deposito D dapat dihitung sebagai berikut. NTn = C0 (1 + r)n NT6 = 3.000.000.000 × (1 + 4%)6 NT6 = 3.000.000.000 × 1,265319 NT6 = 3.795.957.055 Coba Anda perhatikan perhitungan manual dari (1 + r) n dari masing-masing deposito. Jika disodorkan Tabel A–3 (compound interest) untuk periode dan bunga yang berkesesuaian maka hasilnya akan sama. Deposito A, tingkat bunga 10% dan periode 6 … 5% 6% 7% 8% 9% 10% … 6

1,7716 Deposito B, tingkat bunga 8% dan periode 4 … 5% 6% 7% 8% 9% 10%

… 4

1,3605

Deposito C, tingkat bunga 6% dan periode 2 … 5% 6% 7% 8% 9% 10% … 2

1,1236

Deposito D, tingkat bunga 4% dan periode 6 … 4% 5% 6% 7% 8% 9% … 6

1,2653

1.7

 EKMA4478/MODUL 1

Artinya, Anda hitung secara manual ataupun menggunakan tabel maka hasilnya akan sama, yang penting Anda jangan salah mengambil tabel, misalnya harusnya Tabel A-3 namun Anda gunakan Tabel A-2 atau bahkan Tabel A-1, tentu saja hasilnya akan sangat berbeda. Nah, sampai di sini Anda paham kan? Selanjutnya, rumus di atas berlaku untuk bunga yang dibayarkan sekali dalam setahun, akan tetapi kenyataannya bunga dapat dibayarkan lebih dari satu kali dalam satu tahun, untuk itu rumus tersebut harus disesuaikan menjadi: NTn = C0 (1 + r/m)mn Di mana m melambangkan berapa kali pengambilan dalam satu periode. Coba hitung sekali lagi untuk Kasus 1, sekiranya pengambilan dalam satu periode 2 kali. Maka hasilnya adalah sebagai berikut. Untuk deposito A dapat dihitung sebagai berikut. NTn = C0 (1 + r/m)mn NT6 = 1.500.000.000 × (1 + 10%/2)2 × 6 NT6 = 1.500.000.000 × (1 + 5%)12 NT6 = 1.500.000.000 × 1,795856 NT6 = 2.693.784.489 Untuk deposito B dapat dihitung sebagai berikut. NTn = C0 (1 + r/m)mn NT6 = 2.000.000.000 × (1 + 8%/2)2 × 4 NT6 = 2.000.000.000 × (1 + 4%)8 NT6 = 2.000.000.000 × 1,368569 NT6 = 2.737.138.101 Untuk deposito C dapat dihitung sebagai berikut. NTn = C0 (1 + r/m)mn NT6 = 2.500.000.000 × (1+6%/2)2 × 2 NT6 = 2.500.000.000 × (1+3%)4 NT6 = 2.500.000.000 × 1,125509 NT6 = 2.813.772.025

1.8

Analisis Kasus Bisnis 

Untuk deposito D dapat dihitung sebagai berikut. NTn = C0 (1 + r/m)mn NT6 = 3.000.000.000 × (1 + 4%/2)2 × 6 NT6 = 3.000.000.000 × (1 + 2%)12 NT6 = 3.000.000.000 × 1,268242 NT6 = 3.804.725.384 Jika disodorkan Tabel A-3 (compound interest) untuk periode dan bunga yang berkesesuaian maka hasilnya akan sama. Deposito A, tingkat bunga 10% dan periode 6, diambil dua kali setahun … 5% 6% 7% 8% 9% … … 12

1,7959

Deposito B, tingkat bunga 8% dan periode 4 diambil dua kali setahun … 4% 5% 6% 7% 8% … … 8

1,3686

Deposito C, tingkat bunga 6% dan periode 2 diambil dua kali setahun … 3% 4% 5% 6% 7% … … 4

1,1255

Deposito D, tingkat bunga 4% dan periode 6 diambil dua kali setahun … 2% 3% 4% 5% 6% … 12

1,2682

…

1.9

 EKMA4478/MODUL 1

Sekali lagi, perhitungan di atas artinya apa? Artinya, Anda hitung secara manual ataupun menggunakan tabel maka hasilnya akan sama. Nah, bagaimana kalau sebaliknya, Anda disodorkan suatu nilai pada masa yang akan datang (Cn) dan Anda diminta menghitung nilai sekarangnya? Sederhana saja, kalau tadi Anda menghitung nilai terminal di masa yang akan datang (future value) dengan cara mengalikan nilai yang diketahui sekarang dengan (1+r)n atau sering disebut discount factor, maka untuk menghitung nilai sekarang (present value) dari suatu nilai di masa datang anda tinggal membaginya. Maksudnya, tinggal membagi Cn dengan nilai discount factor, dengan kata lain Anda tinggal mengalikan Cn dengan 1/(1+r)n. Jika pernyataan tersebut dituliskan dalam sebuah rumus adalah sebagai berikut.

Cn

PV

n

1 r atau

PV

1

Cn

1 r

n

Nah, rumus tersebut adalah jika bunga dibayarkan sekali dalam satu periode atau jika lebih dari sekali dalam satu periode, rumusnya berubah menjadi:

Cn

PV

1 r m

mn

atau

PV

Cn

1 1 r m

mn

Untuk lebih jelasnya mari kita terapkan rumus tersebut ke dalam kasus berikut ini.

1.10

Analisis Kasus Bisnis 

KASUS 2 Anda sebagai manajer keuangan diminta menghitung nilai sekarang (present value) dari jumlah proposal bisnis yang menjanjikan penerimaan dalam berbagai periode dan tingkat bunga seperti berikut ini. Tabel 1.2. Proposal Penerimaan dari Investasi dalam Berbagai Tingkat Bunga dan Periode Bisnis A B C D

Jumlah Penerimaan (Rp) 500.000.000 750.000.000 1.000.000.000 1.500.000.000

Tingkat Bunga (%) 10% 8% 6% 4%

Sumber : data diolah, 2010 Untuk bisnis A dapat dihitung sebagai berikut. 1 PVA Cn n 1 r

PVA 500.000.000

1

1 10% PVA 500.000.000 0, 620921 PVA 310.460.662

5

Untuk bisnis B dapat dihitung sebagai berikut. 1 PVB Cn n 1 r

1

PVB

750.000.000

PVB PVB

1 8% 750.000.000 0, 63017 472.627.220

6

Untuk bisnis C dapat dihitung sebagai berikut. 1 PVC Cn n 1 r

Periode (Waktu) 5 6 8 10

1.11

 EKMA4478/MODUL 1

PVC 1.000.000.000

1 8

1 6% PVC 1.000.000.000 0, 627412 PVC 627.412.371

Untuk bisnis D dapat dihitung sebagai berikut. 1 PVD Cn n 1 r

PVC 1.500.000.000

1 10

1 5% PVD 1.500.000.000 0, 675564 PVD 1.013.346.253

Coba Anda perhatikan perhitungan manual dari

1 1 r

n

pada masing-

masing bisnis. Jika disodorkan Tabel A-1 (Nilai sekarang dari suatu rupiahpresent value of Rp1,00) untuk periode dan bunga yang berkesesuaian maka hasilnya akan sama. Bisnis A, tingkat bunga 10% dan periode 5 … 6% 7% 8% 9% 10%

…

… 5

0,62092 Bisnis B, tingkat bunga 8% dan periode 6 … 5% 6% 7% 8% 9%

… 6

0,63017

10%

1.12

Analisis Kasus Bisnis 

Bisnis C, tingkat bunga 6% dan periode 8 … 5% 6% 7% 8% 9%

10%

… 8

0,62741 Bisnis D, tingkat bunga 4% dan periode 10 … 4% 5% 6% 7% 8%

9%

… 10

0,67556

Artinya Anda hitung secara manual ataupun menggunakan tabel, hasilnya akan sama, yang penting sekali lagi Anda jangan salah mengambil tabel, misalnya harusnya Tabel A-1 Anda gunakan Tabel A-2, bahkan Tabel A-3, tentu saja hasilnya akan sangat berbeda. Nah, sekali lagi rumus di atas cocok jika pembayaran bunga sekali dalam satu periode. Jika pembayaran bunga lebih dari sekali dalam satu periode maka rumusnya tinggal disesuaikan dengan memasukkan unsur berapa kali pembayaran (m) sehingga rumusnya berubah menjadi.

Cn

PV

1 r m

mn

atau

PV

Cn

1 1 r m

mn

Silakan Anda selesaikan kembali KASUS 2 jika penerimaan 2 kali dalam satu periode. Untuk bisnis A dapat dihitung sebagai berikut. 1 PVA Cn mn 1 r m

PVA 500.000.000

1 1 10% 2

2 5

1.13

 EKMA4478/MODUL 1

PVA 500.000.000 PVA 500.000.000 PVA 306.956.627

1 10

1 5% 0,613913

Untuk bisnis B dapat dihitung sebagai berikut. 1 PVB Cn mn 1 r m

PVB

1

750.000.000

2 6

1 8% 2

PVB

750.000.000

PVB 750.000.000 PVB 468.447.787

1 12

1 4% 0,624597

Untuk bisnis C dapat dihitung sebagai berikut. 1 PVC Cn mn 1 r m

1

PVC 1.000.000.000

1 6% 2 PVC 1.000.000.000 PVB 1.000.000.000 PVC 623.166.939

2 8

1 16

1 3% 0,623167

Untuk bisnis D dapat dihitung sebagai berikut. 1 PVC Cn mn 1 r m

PVB 1.500.000.000

1 1 4% 2

2 10

1.14

Analisis Kasus Bisnis 

PVC 1.500.000.000 PVB 1.500.000.000 PVC 1.009.457.000

1 20

1 2% 0,672971

Jika disodorkan Tabel A-1 (Nilai sekarang dari suatu rupiah-present value of Rp1,00) untuk periode dan bunga yang berkesesuaian maka hasil 1 akan sama dengan perhitungan manual sebagai berikut. mn 1 r m Bisnis A, tingkat bunga 10% dan periode 5 pembayaran 2 kali … 5% 6% 7% 8% 9%

…

… 10

0,61391

Bisnis B, tingkat bunga 8% dan periode 6 pembayaran 2 kali … 4% 5% 6% 7% 8%

…

… 12

0,62460

Bisnis C, tingkat bunga 6% dan periode 8 pembayaran 2 kali … 3% 4% 5% 6% 7% … 16

0,62317

…

1.15

 EKMA4478/MODUL 1

Bisnis D, tingkat bunga 4% dan periode 10 pembayaran 2 kali … 2% 3% 4% 5% 6%

…

… 20

0,67297

Jelas bukan? Nampaknya sampai di sini tidak ada masalah. Baiklah, pada bagian berikut untuk memperlancar keahlian Anda menghitung nilai waktu uang baik yang akan datang (terminal value) maupun sekarang (present value) disajikan soal latihan. Jika sudah mahir menggunakan tabel, Anda dapat langsung menggunakannya. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Tentukan nilai yang akan datang dari jumlah deposito untuk berbagai periode waktu pada tingkat bunga yang ditentukan sebagai berikut. Deposito A B C D

Jumlah Penerimaan (Rp) 2.500.000.000 3.000.000.000 3.500.000.000 4.000.000.000

Tingkat Bunga (%) 8% 6% 4% 2%

Periode (Waktu) 8 6 4 2

2) Tentukan nilai sekarang dari jumlah penerimaan dari suatu bisnis dalam berbagai periode dan tingkat bunga seperti tertera berikut ini. Jumlah Penerimaan Tingkat Bunga Periode Bisnis (Rp) (%) (Waktu) A 2.500.000.000 16% 10 B 3.000.000.000 14% 8 C 3.500.000.000 12% 6 D 4.000.000.000 10% 4

1.16

Analisis Kasus Bisnis 

Petunjuk Jawaban Latihan Dengan bantuan Tabel A-3 kita dengan cepat dapat menghitung nilai penerimaan yang akan datang dari soal nomor 1. Caranya, mari kita perluas tabel di atas sebagai berikut.

Deposito

Jumlah Penerimaan (Rp)

Tingkat Bunga(%), n

A B C D

2.500.000.000 3.000.000.000 3.500.000.000 4.000.000.000

8%, 8 6%,6 4%,4 2%,2

Nilai Discount Factor (Tabel A-3) 1.8509 1.4185 1.1699 1.0404

Future Value 4.627.250.000 4.255.500.000 4.094.650.000 4.161.600.000

Sama dengan saat menyelesaikan soal nomor 1, untuk menyelesaikan soal nomor 2 kita dapat perluas tabel di atas sebagai berikut. Jangan lupa yang kita pakai adalah Tabel A-1, bukan Tabel A-3, bukan juga Tabel A-2. Jika Tabel A-2 adalah menghitung nilai sekarang dari anuitas, sementara yang diminta di atas adalah nilai sekarang dari suatu nilai di masa datang.

A

Jumlah Penerimaan (Rp) 2.500.000.000

Tingkat Bunga (%), n 16%,10

Nilai Discount Factor (Tabel A-1) 0.2267

B

3.000.000.000

14%,8

0.3506

1.051.800.000

C

3.500.000.000

12%,6

0.5066

1.773.100.000

D

4.000.000.000

10%,4

0.68300

2.732.000.000

Bisnis

Present Value 566.750.000

Baiklah, dengan penjelasan nilai waktu uang di muka, rasanya Anda siap untuk melanjutkan ke topik berikutnya.

 EKMA4478/MODUL 1

1.17

R AN G KUMAN Terdapat tiga hal pokok keputusan keuangan yang harus dikuasai oleh seorang manajer keuangan. Pertama, berkenaan dengan penggunaan dana, yaitu keputusan investasi. Kedua, berkenaan dengan pemerolehan dana, yaitu keputusan pendanaan. Ketiga, berkenaan dengan pembagian laba, yaitu kebijakan dividen. Dalam upaya menguasai ketiga keputusan itu, kompetensi yang harus dikuasai yaitu konsep dasar keuangan, laporan dan analisis keuangan, keputusan dan risiko investasi, efisiensi pasar modal, serta keputusan pendanaan. Terdapat tiga hal yang mendorong seseorang memiliki uang. Yaitu, motif untuk transaksi, untuk berjaga-jaga, dan motif spekulasi. Selain itu alasan utama seseorang memiliki uang yaitu karena nilai waktu dari uang. Kesukaan orang akan uang saat ini disebabkan karena adanya opportunity cost (biaya yang muncul karena kehilangan pemanfaatan peluang-peluang). Bunga merupakan pencerminan faktor-faktor makro dan mikro ekonomi dalam penghitungan nilai uang agar uang itu memiliki nilai yang senantiasa sama dari tahun ke tahun. Nilai masa yang akan datang (future/terminal value) maupun nilai sekarang (present value). Nilai terminal waktu uang yang akan datang (future value) didapat dengan cara mengalikan nilai yang diketahui sekarang dengan (1+r)n atau sering disebut discount factor. Nilai sekarang (present value) dari suatu nilai di masa datang didapat dengan cara membagi Cn dengan nilai discount factor, dengan kata lain mengalikan Cn dengan 1/(1+r)n. TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Hitunglah nilai sekarang dari Rp500.000.000 pada 10 tahun yang akan datang dengan discount rate 10%. Diketahui Tabel A–1, n: 10, r: 10% = 0,3855; Tabel A–2, n: 10, r: 10% = 6,1446; Tabel A–3, n: 10, r: 10% = 2,5937. A. Rp 50.000.000 B. Rp 192.750.000 C. Rp1.296.850.000 D. Rp3.072.300.000

1.18

Analisis Kasus Bisnis 

2) Hitunglah nilai sekarang dari Rp250.000.000 pada 5 tahun yang akan datang dengan discount rate 5%. Diketahui Tabel A–1, n: 5, r: 5% = 0,7835; A–2, n: 5, r: 5% = 4,3295; A – 3, n: 5, r: 5% = 1,2763. A. Rp 50.000.000 B. Rp 319.075.000 C. Rp 195.875.000 D. Rp1.082.375.000 3) Hitunglah nilai sekarang dari suatu investasi yang penerimaan tiap tahunnya adalah Rp100.000.000 dengan discount rate 10% selama 5 tahun. Diketahui Tabel A–1, n: 5, r: 10% = 0,6209; A–2, n: 5, r: 10% = 3,7908; A–3, n: 5, r: 10% =1,6105. A. Rp 62.090.000 B. Rp161.050.000 C. Rp379.080.000 D. Rp500.000.000 4) Hitunglah nilai sekarang dari suatu investasi yang penerimaan tiap tahunnya adalah Rp100.000.000 di mana periode pengambilannya 2 kali setahun selama 5 tahun dengan discount rate 10%. Diketahui Tabel A–1, n:10, r:5% = 0,6139; A–2, n: 10, r: 5% = 7,7217; A–3, n: 10, r: 5% = 1,6289. A. Rp 62.090.000 B. Rp 61.390.000 C. Rp161.050.000 D. Rp772.170.000 5) Hitunglah nilai pada tahun ke-5 dengan discount rate 10% untuk nilai Rp500.000.000. Diketahui Tabel A–1, n: 5, r: 10% = 0,6209; A–2, n: 5, r: 10% = 3,7908; A–3, n: 5, r: 10% =1,6105. A. Rp 310.450.000 B. Rp 805.250.000 C. Rp1.895.400.000 D. Rp2.500.000.000

1.19

 EKMA4478/MODUL 1

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

1.20

Analisis Kasus Bisnis 

Kegiatan Belajar 2

Laporan dan Analisis Keuangan

J

ika disodorkan kepada Anda laporan keuangan, bagian mana yang terlebih dahulu Anda cermati? Jika Anda memilih melihat laporan laba rugi untuk pertama kali, artinya Anda sedang berkonsentrasi mengetahui paling tidak berapa laba perusahaan periode ini. Lebih jauh lagi Anda ingin tahu aktivitas operasional perusahaan pada satu periode ini. Tentu saja Anda pasti melihat berapa pendapatan dan berapa beban operasionalnya. Jika Anda memilih langsung melihat laporan neraca perusahaan, maka sesungguhnya Anda sedang berusaha melihat posisi kekayaan perusahaan pada saat neraca diterbitkan. Suatu ketika Anda mengernyitkan dahi ketika melihat betapa besarnya utang perusahaan sementara ekuitas perusahaan sangat kecil. Suatu ketika Anda tersenyum melihat begitu besarnya piutang perusahaan sementara kas yang dilihat pas-pasan saja. Nah, aktivitas Anda mengamati kedua laporan keuangan tersebut sebenarnya Anda sedang melakukan analisis laporan keuangan kecil-kecilan. Sekalipun nampak tidak sistematis, namun sekilas memiliki kesan terhadap laporan keuangan tersebut, bahkan Anda memiliki kesan terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan pada periode itu. Kesimpulan yang pasti muncul di benak Anda bahkan di benak para pembaca laporan keuangan berujung pada penilaian baik buruknya kondisi keuangan perusahaan. Itulah sesungguhnya tujuan analisis laporan keuangan. Umumnya, laporan keuangan perusahaan setidak-tidaknya terdiri atas neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan modal, dan laporan arus kas. Pada bagian ini kita hanya memanfaatkan tiga laporan keuangan yang pertama, yaitu neraca, laba rugi, dan perubahan modal untuk melakukan analisa. Kami berharap Anda sudah paham definisi masing-masing unsur laporan keuangan perusahaan tersebut. Singkatnya, neraca adalah laporan keuangan yang menunjukkan aset, kewajiban, dan kekayaan perusahaan pada saat tertentu. Laporan laba rugi adalah laporan keuangan perusahaan yang menunjukkan aktivitas atau kinerja operasional perusahaan selama kurun waktu atau periode tertentu. Sementara, laporan perubahan modal adalah posisi modal perusahaan pada saat tertentu yang disebabkan oleh penambahan modal dan pengurangan modal dari aktivitas operasional perusahaan dan penambahan atau pengurangan dana dari stakeholders.

1.21

 EKMA4478/MODUL 1

Baiklah, agar analisis Anda atas kondisi keuangan perusahaan melalui laporan keuangan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan, pada bagian ini akan kita bahas bersama-sama bagaimana memahami kondisi keuangan perusahaan secara sistematis, benar, dan akurat. Pada bagian ini, kita akan menggunakan pendekatan analisis rasio. Sebelum memulai, perhatikan laporan keuangan perusahaan berikut ini. PT AMITABA Laporan Laba Rugi Periode Berakhir 31 Desember 2009 dan 2010

Penjualan Harga Pokok Laba Kotor Beban Penjualan dan Administrasi Beban Operasional Lainnya Laba Operasi Pendapatan dan Beban lain-lain Pendapatan lain-lain Beban Bunga Laba Sebelum Pajak Beban pajak Laba Bersih

2009 4.146.402,75 2.737.137,00 1.409.265,75 1.310.286,00 24.642,75 74.337,00

2010 4.225.597,50 2.824.394,25 1.401.203,25 1.291.976,25 109.227,00

97.950,00 47.023,50 125.263.50 48.825,00 76.438,50

100.417,50 56.278,50 153.366,00 59.850,00 93.516.00

1.22

Analisis Kasus Bisnis 

PT AMINTABA Neraca Per 31 Desember 2009 dan 2010 2009 Aset Kas dan sekuritas Piutang Persediaan Aset Lancar lainnya Total Aset Lancar Aset Berwujud Jangka Panjang Aset tak Berwujud Jangka Panjang Aset Jangka Panjang Lainnya Aset Jangka Panjang Total Total Aset Kewajiban Utang Dagang Utang Jangka Pendek Kewajiban Jangka Pendek Lainnya Total Kewajiban Lancar Utang Jangka Panjang Kewajiban Pajak Tangguhan Kewajiban Jangka Panjang Lainnya (tanpa bunga) Total Kewajiban Jangka Panjang Total Kewajiban Ekuitas Pemegang Saham Saham Preferen Ekuitas Pemegang Saham Biasa Total Ekuitas Pemegang Saham Total Kewajiban dan Ekuitas

2010

39.426,75 462.741,75 598.458,75 72.933,75 1.173.561,00 1.072.119,00 50.618,25 1.122.737,25 2.296.298,25

18.944,25 541.464,75 709.265,25 90.062,25 1.359.736,50 1.199.953,50 107.604,75 39.082,50 1.346.640,75 2.706.377,25

293.016,00 96.843,75 158.481,00 548.340,75 560.093,25 101.541,00 177.125,25 838.759,50 1.387.100,25

349.857,00 71.734,50 176.124,75 597.716,25 824.782,50 115.209,75 246.492,75 1.186.485,00 1.784.201,25

909.198,00 909.198,00 2.296.298,25

922.176,00 922.176,00 2.706.377,25

Sekilas nampak bahwa PT AMINTABA mengalami kemajuan. Aset meningkat dari tahun sebelumnya, demikian pula laba ruginya. Benarkah demikian? Bisa jadi benar, bisa jadi salah. Untuk itu, perlu suatu analisis yang lebih lengkap untuk membaca laporan keuangan PT AMINTABA agar memperoleh gambaran yang lebih utuh tentang kinerjanya. Di sinilah analisis rasio berperan untuk memberikan penilaian yang lebih jelas dan pasti. Perhatikan tabel berikut ini yang menampilkan analisis rasio secara lebih lengkap. Simak dan perhatikan. Rasio apa, bagaimana rumus dan definisinya, serta hasil perhitungannya. Pertama kali kita hitung untuk tahun 2010, lalu kemudian tahun 2009.

1.23

 EKMA4478/MODUL 1

Rasio Penguraian ROE Tradisional Rasio Pengambilan ekuitas (Retrun on Equity/ROE) Marjin laba bersih (Retrun on Sales/ROS) Perputaran Aktiva Pengambilan Aktiva (Retrun on Aset/ROA) Rasio Pembangkit Keuangan

Rumus Laba Bersih Ekuitas Pemegang Saham Laba Bersih Penjualan Penjualan Total Aktiva Laba Bersih Total Aktiva Total Aktiva Ekuitas Pemegang Saham

Rasio 2010 93.516,00 10,14% 922.176,00 93.516,00 2,21% 4.225.597,00 4.225.597,00 1,56% 2.706.377,25 93.516,00 3,46% 2.706.377 2.706.377 2,93 922.176,00

Rasio Penguraian ROE Alternatif Pos yang Digunakan Beban bunga bersih setelah pajak

Laba operasi setelah pajak (NPOAT)

Modal kerja operasi

Aset jangka panjang bersih

Utang bersih

Aset bersih

Definisi (Beban bunga-Pendapatan bunga) x (1-tarif pajak) Beban bunga Pendapatan bunga (1-tarif pajak) Laba bersih + beban bunga bersih setelah pajak Laba bersih Beban bunga bersih setelah pajak (Aset lancar-kas) – (kewajiban lancar – utang jangka pendek) Aset lancar Kas Kewajiban lancar Utang jangka pendek Aset Jangka Panjang – Utang Jangka Panjang tanpa Bunga Aset Jangka Panjang Utang Jangka Panjang Tanpa Bunga Total kewajiban dengan bunga – Kas Total kewajiban dengan bunga Kas Modal Kerja Operasi + Aset Jangka Panjang Bersih Modal Kerja Operasi Aset Jangka Panjang Bersih

Data 2010 56.278,50 0 0,6 93.516,00 33.767,10

1.359.736,50 18.944,25 597.716,25 71.734,50 1.346.640,75 318.227,25 896.517,00 18.944,25 814.810,50 1.028.413,50

1.24

Rasio Marjin laba operasi bersih (NOPAT) Perputaran Aset Operasi Bersih Pengambilan aset operasi (Operating ROA) Selisih ROA dengan biaya modal (spread)

Pengungkit keuangan bersih (net financial Leverage) Keuntunganpengkungkit keuangan (fianancial leverage gain) Pengambilan atas ekuitas (ROE)

Analisis Kasus Bisnis 

Rumus Rasio 2010 NOPAT 127.283,10 3,0% Penjualan 4.225.597,50 Penjualan 4.225.597,50 2,29 Aset Besih 1.843.224,00 NOPAT 127.283,10 6,9% Aset Bersih 1.843.224,00 Operating ROA-beban bunga efektif 3,1% setelah pajak Operating ROA 6,9% (6,9%Beban bunga bersih 33.767,10 (33.767,10/ 877.572,75) setelah pajak Utang bersih 877.572,75 Utang bersih 877.572,75 0,95 Ekuitas 922.176,00 Spread x net financial 2,9% leverage Spread 3,1% Net financial leverage 0,95 Operating ROA + 9,8% financial leverage gain Operating ROA 6,9% Financial leverage gain 2,9%

Rasio Manajemen Aktiva Rasio Perputaran modal kerja operasi (operating working capital turnover) Perputaran aset jangka panjang (net longterm assets turnover) Perputaran aset tetap berwujud (PPE turnover) Perputaran Piutang (account receicable turnover) Perputaran persediaan (inventor turnover) Perputaran utang dagang (account payable trunover) Jumlah hari penagihan piutang (days account receivable) Jumlah hari perputaran persediaan (days inventory) Jumlah hari pembayaran utang (days account payable)

Rumus Penjualan Modal kerja operasi Penjualan Aset jangka panjang bersih Penjualan Aset tetap berwujud bersih Penjualan Piutang dagang Harga pokok penjualan Persediaan Harga pokok penjualan Utang dagang Piutang Rata-rata penjualan perhari Persediaan Rata-rata HPP Utang dagang Rata-rata HPP

Rasio 2010 4.225.597,50 5,2 814.810,50 4.225.597,50 4,1 1.028.413,50 4.225.597,50 3,5 1.199.953,50 4.225.597,50 7,8 541.464,75 2.824.394,25 4,0 709.265,25 2.824.394,25 8,1 349.857,00 541.464,75 46,8 11.576,98 709.265,25 91,7 7.738,07 349.857,00 45,2 7.738,07

1.25

 EKMA4478/MODUL 1

Rasio Likuiditas Rasio Rasio lancar (carrent rasio) Rasio cepat (quick rasio)

Rasio kas (cash rasio)

Rumus Aset Lancar Kewajiban Lancar Kas+Investasi Jangka Pendek+Piutang Kewajiban Lancar Kas+Investasi Jangka Pendek+Piutang Kewajiban Lancar

Rasio 2010 1.359.736,50 2,27 597.716,25

Rumus Total Kewajiban Ekuitas pemegang saham Utang jangka pendek + Utang jangka panjang Ekuitas pemegang saham Total kewajiban berbunga – kas Ekuitas pemegang saham Utang jangka pendek + Utang jangka panjang Utang + Ekuitas Total kewajiban berbunga – Kas Total kewajiban berbunga – kas + Ekuitas Laba bersih + beban bunga + beban pajak Beban bunga

Rasio 2010 1.784.201,25 1,93 922.176,00

560.409,00 597716,25

0,94

18.944,25 597.716,25

0,03

Rasio Utang Rasio Rasio kewajiban terhadap ekuitas (liabilities to equity) Rasio utang terhadap ekuitas (debt to equity) Rasio utang bersih terhadap ekuitas (net debt to equity) Rasio utang terhadap modal (debt to capital ratio) Rasio utang bersih terhadap modal bersih (net debt to net capital ratio)

Kemampuan membayar bunga (interest coverage)

896.517,00 922.176,00

0,97

877.572,25 922.176,00

0,95

896.517,00 1.818,693,00

0,49

877.572,75 1.818,693,00 209.644,50 56.278,50

0,48

3,73

Rasio Penguraian ROE Tradisional Rasio Pengembalian ekuitas (Return on Equity/ROE) Marjin laba bersih (Return on Sales/ROS) Perputaran aktiva Pengembalian aktiva (Return on Aset/ROA) Rasio pembangkit keuangan

Rumus Laba Bersih Ekuitas Pemegang Saham Laba Bersih Penjual Penjual Total Aktiva Laba Bersih Total Aktiva Total Aktiva Ekuitas Pemegang Saham

Rasio 2010 76.438,50 909.198,00 76.438,50 4.146.402,75 4.225.597,50 2.296.298,25 76.438,50 2.296.298,25 2.296.298,25 909.198,00

8,41% 1,84% 1,84 3,33% 2,53

1.26

Analisis Kasus Bisnis 

Rasio Penguraian ROE Alternatif Pos yang Digunakan Beban bunga bersih setelah pajak

Laba operasi setelah pajak (NPOAT)

Modal kerja operasi

Aset jangka panjang bersih

Utang bersih

Aset bersih

Definisi (Beban bunga-Pendapatan bunga) x (1-tarif pajak) Beban bunga Pendapatan bunga (1-tarif pajak) Laba bersih + beban bunga bersih setelah pajak Laba bersih Beban bunga bersih setelah pajak (Aset lancar-kas) – (kewajiban lancar – utang jangka pendek) Aset lancar Kas Kewajiban lancar Utang jangka pendek Aset Jangka Panjang – Utang Jangka Panjang tanpa Bunga Aset Jangka Panjang Utang Jangka Panjang Tanpa Bunga Total kewajiban dengan bunga – Kas Total kewajiban dengan bunga Kas Modal Kerja Operasi + Aset Jangka Panjang Bersih Modal Kerja Operasi Aset Jangka Panjang Bersih

Data 2009 28.214,10 47.023,50 0 0,6 104.652,60 76,438,50 28.214,10 682.637,25 1.173.561,00 39.426,75 548.340,75 96.843,75 848.768,25 1.122.737,25 273.969,00 617.510,25 656.937,00 39.426,75 1.531.405,50 682.637,25 848.768,25

1.27

 EKMA4478/MODUL 1

Rasio Penguraian ROE Alternatif Rasio Marjin laba operasi bersih (NOPAT) Perputaran Aset Operasi Bersih Pengambilan aset operasi (Operating ROA) Selisih ROA dengan biaya modal (spread)

Pengungkit keuangan bersih (net financial Leverage) Keuntunganpengkungkit keuangan (fianancial leverage gain) Pengambilan atas ekuitas (ROE)

Rumus Rasio 2009 NOPAT 104.652.60 Penjualan 4.146.402.75 Penjualan 4.146.402.75 Aset Besih 1.531.405,50 NOPAT 104.652,60 Aset Bersih 1.531.405,50 Operating ROA-beban bunga efektif setelah pajak Operating ROA 6,8% Beban bunga bersih 28.214,10 setelah pajak Utang bersih 617.510,25 Utang bersih 617.510,25 Ekuitas 909.198,00 Spread x net financial leverage Spread 2,3% Net financial leverage 0,68 Operating ROA + financial leverage gain Operating ROA 6,8% Financial leverage gain 1,5%

2,5% 2,71 6,8% 2,3%

0,68 1,5%

8,4%

Rasio Manajemen Aktiva Rasio Perputaran modal kerja operasi (operating working capital turnover) Perputaran aset jangka panjang (net longterm assets turnover) Perputaran aset tetap berwujud (PPE turnover) Perputaran Piutang (account receicable turnover) Perputaran persediaan (inventor turnover) Perputaran utang dagang (account payable trunover) Jumlah hari penagihan piutang (days account receivable) Jumlah hari perputaran persediaan (days inventor) Jumlah hari pembayaran utang (days account payable)

Rumus Penjualan Modal kerja operasi Penjualan Aset jangka panjang bersih Penjualan Aset tetap berwujud bersih Penjualan Piutang dagang Harga pokok penjualan Persediaan Harga pokok penjualan Utang dagang Piutang Rata-rata penjualan perhari Persediaan Rata-rata HPP Utang dagang Rata-rata HPP

Rasio 2010 4.146.402,75 6,1 682.637,25 4.146.402,75 4,9 848.768,25 4.146.402,75 3,9 1.072.119,00 4.146.402,75 9,0 462.741,75 2.737.137,00 4,6 598.458,75 2.737.137,00 9,3 293.016,00 462.741,75 40,7 11.360,01 598.458,75 79,8 7.499,01 293.016,00 39,1 7.449,01

1.28

Analisis Kasus Bisnis 

Perputaran modal kerja operasi (operating working capital turnover) Penjualan Modal kerja operasi 4.146.402, 75 682.637, 25 6,1 Rasio Likuiditas Rasio Rasio lancar (carrent rasio) Rasio cepat (quick rasio) Rasio kas (cash rasio)

Rumus Aset lancar Kewajiban lancar Kas + Investasi jangka pendek + piutang Kewajiban lancar Kas + Investasi jangka pendek Kewajiban lancar

Rasio 2009 1.173.561,00 2,14 548.340,75 502.168,50 548.340,75

0,92

39.426,75 548.340,75

0,07

Setelah kita dapatkan rasio-rasio tahun 2010 dan tahun 2009, langkah selanjutnya adalah merekap dan melakukan interpretasi atas rasio-rasio tersebut. Alangkah baiknya kalau kita dapatkan rasio-rasio perusahaan pesaing agar pembacaan kita lebih komprehensif. Rasio Penguraian ROE Tradisional Rasio

Rasio 2010

Rasio 2009

Interpretasi

Pengembalian ekuitas (Retrun on Equity/ROE)

10,14%

8,41%

(1)

Marjin laba bersih (Retrun on Sales/ROS)

2,21%

1,84%

(2)

1,56

1,84

(3)

3,46%

3,33%

(4)

2,93

2,53

(5)

Perputaran Aktiva Pengembalian aktiva (Retrun on Aset/ROA) Rasio pembangkit keuangan

1.

Kemampuan menghasilkan laba bersih dari ekuitas yang dimiliki perusahaan meningkat dari 8,41% pada tahun 2009 menjadi 10,14% pada tahun 2010 atau dengan kata lain laba bersih pada tahun 2010 adalah 10,14% dari ekuitas yang dimiliki perusahaan.

1.29

 EKMA4478/MODUL 1

2. 3. 4.

5.

Laba bersih yang diperoleh perusahaan dari penjualan pada tahun 2010 adalah 2,21% meningkat 0,37% dari tahun 2009. Kemampuan perusahaan dengan aktiva yang dimiliki pada tahun 2010 adalah 1,56 kali, menurun 0,28 kali dari tahun 2009. Kemampuan menghasilkan laba bersih dari aktiva yang dimiliki perusahaan meningkat dari 3,33% pada tahun 2009 menjadi 3,46% pada tahun 2010 atau dengan kata lain laba bersih pada tahun 2010 adalah 3,46% dari aktiva yang dimiliki perusahaan. Kemampuan ekuitas menghasilkan aktiva pada tahun 2010 adalah 2,93 kali, meningkat 0,40 kali dari tahun sebelumnya.

Rasio Penguraian ROE Alternatif Rasio 2010

Rasio 2009

Interpretasi

Marjin laba operasi bersih (NOPAT)

Rasio

3,0%

2,5%

(1)

Perputaran aset operasi bersih

2,29

2,71

(2)

Pengembalian aset operasi (operating ROA)

6,9%

6,9%

(3)

3,1%

2,3%

(4)

Selisih ROA dengan biaya modal (spread)

(6,9%(33.767,10/877.572,75)

Pengungkit keuangan bersih (net fincancial leverage)

0,95

0,68

(5)

Keuntungan pengungkit keuangan (financial leverage gain)

2,9%

1,5%

(6)

Pengembalian atas ekuitas (ROE)

9,8%

8,4%

(7)

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Laba operasi setelah pajak dari penjualan pada tahun 2010 adalah 3,0% meningkat 0,5% dari tahun 2009. Kemampuan aset bersih menghasilkan penjualan pada tahun 2010 2,29 kali menurun 0,42 kali dari tahun 2009. Laba bersih perusahaan pada tahun 2010 adalah 6,9% dari aset bersihnya, meningkat 0,1% dari tahun 2009. Spread pada tahun 2010 3,1% meningkat 0,8% dari tahun 2009. Utang bersih dibandingkan ekuitas pada tahun 2010 adalah 0,95 kali meningkat 0,27 kali dari tahun sebelumnya. Keuntungan pengungkit keuangan pada tahun 2010 adalah 2,9% meningkat 1,4% dari tahun 2009.

1.30

7.

Analisis Kasus Bisnis 

Pengembalian atas ekuitas pada tahun 2010 adalah 9,8% meningkat 1,4% dari tahun 2009. Rasio 2010

Rasio 2009

Interpretasi

Perputaran modal kerja operasi (Operating working capital turnover)

Rasio

5,2

6,1

(1)

Perputaran aset jangka panjang (Net longterm assets turnover)

4,1

4,9

(2)

Perputaran aset tetap berwujud (PPE turnover)

3,5

3,9

(3)

Perputaran piutang (Account Receivable turnover)

7,8

9,0

(4)

Perputaran persediaan ((Inventory turnover)

4,0

4,6

(5)

Perputaran utang dagang (Account payable turnover)

8,1

9,3

(6)

Jumlah hari penagihan piutang (Days account receivable)

46,8

40,7

(7)

Jumlah hari perputaran persediaan (Days inventory)

91,7

79,8

(8)

Jumlah hari pembayaran utang (Days account payable)

45,2

39,1

(9)

Keterangan interpretasi: (1) Kemampuan modal kerja operasi menghasilkan penjualan pada tahun 2010 adalah 5,2 kali, turun 0,9 kali dari tahun 2009. (2) Kemampuan aset jangka panjang menghasilkan penjualan pada tahun 2010 adalah 4,1 kali turun 0,8 kali dari tahun 2009. (3) Kemampuan aset tetap berwujud menghasilkan penjualan pada tahun 2010 adalah 3,5 kali turun 0,4 kali dari tahun 2009. (4) Perubahan penjualan menjadi piutang dagang pada tahun 2010 adalah 7,8 kali, turun 1,2 kali dari tahun 2009. (5) Perputaran persediaan pada tahun 2010 adalah 4,0 kali, turun 0,6 dari tahun 2009. (6) Perputaran utang dagang pada tahun 2010 adalah 8,1 kali, turun 1,2 kali dari tahun 2009. (7) Kemampuan penagihan piutang dagang pada tahun 2010 adalah 46,8 hari naik 5,1 hari dari tahun 2009.

1.31

 EKMA4478/MODUL 1

(8) Perubahan persediaan menjadi harga pokok penjualan pada tahun 2010 adalah 91,7 hari naik 11,9 hari dari tahun 2009. (9) Kemampuan melunasi utang dagang pada tahun 2010 adalah 45,2 hari naik 6,1 hari dari tahun 2009. Rasio Likuiditas Rasio Rasio lancar (carrent rasio) Rasio cepat (quick rasio) Rasio kas (cash rasio)

Rasio 2010 2.27 0.94 0.03

Rasio 2009 2.14 0.92 0.07

Interpretasi (1) (2) (3)

Keterangan interpretasi: (1) Kemampuan melunasi kewajiban lancar dari aset lancar yang dimiliki perusahaan pada tahun 2010 adalah 2,27 kali naik sebesar 0,13 kali dari tahun 2009. Dengan kata lain pada tahun 2010 setiap 1 rupiah kewajiban lancar dijamin oleh 2,27 rupiah aset lancar. (2) Kemampuan melunasi kewajiban lancar dari modal kerja operasional pada tahun 2010 sebesar 0,94 kali, naik 0,02 kali dari tahun 2009. (3) Kemampuan kas melunasi kewajiban lancar pada tahun 2010 adalah 0,03 kali, turun 0,04 kali dari tahun 2009. Dengan kata lain setiap 1 rupiah kewajiban lancar pada tahun 2010 dijamin oleh 0,03 rupiah kas, turun 0,04 rupiah dari tahun 2009. Rasio

Rasio 2010

Rasio 2009

Interpretasi

Rasio kewajiban terhadap ekuitas (liabilities to equity)

1,93

1,53

(1)

Rasio utang terhadap ekuitas (debt to equity)

0,97

0,72

(2)

Rasio utang bersih terhadap ekuitas (net debt to equity)

0,95

0,68

(3)

Rasio utang terhadap modal (debt to capital ratio)

0,49

0,42

(4)

Rasio utang bersih terhadap modal bersih (net debt to net capital ratio)

0,48

0,39

(5)

Kemampuan membayar bunga (interest coverage)

3,37

3,66

(6)

Keterangan interpretasi: (1) Perbandingan total kewajiban terhadap ekuitas pada tahun 2010 adalah 1,93 kali, naik 0,40 dari tahun 2009.

1.32

Analisis Kasus Bisnis 

(2) Perbandingan utang jangka pendek dan jangka panjang terhadap ekuitas pada tahun 2010 adalah 0,97 kali naik 0,25 kali dari tahun 2009. (3) Perbandingan utang bersih terhadap ekuitas pada tahun 2010 adalah 0,95 kali, naik 0,27 kali dari tahun 2009. (4) Perbandingan utang jangka pendek dan jangka panjang terhadap modal pada tahun 2010 adalah 0,49 kali naik 0,07 kali dari tahun 2009. (5) Perbandingan utang bersih terhadap modal bersih pada tahun 2010 adalah 0,48 kali, naik 0,09 kali dari tahun 2009. (6) Kemampuan membayar bunga pada tahun 2010 adalah 3,73 kali, naik 0,07 kali dari tahun 2009. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Diketahui laporan keuangan PT AMARTA sebagai berikut. PT AMARTA Laporan Laba Rugi Periode Berakhir 31 Desember 2009 dan 2010

Penjualan Harga Pokok Laba Kotor Beban Penjualan dan Administrasi Beban Operasional Lainnya Laba Operasi Pendapatan dan Beban lain-lain Pendapatan lain-lain Beban Bunga Laba Sebelum Pajak Beban pajak Laba Bersih

2009 6.219.604,13 4.105.705,50 2.113.898,63 1.965.429,00 36.964,13 111.505,50

2010 6.338.396,25 4.236,591,38 2.101.804,88 1.937.964,38 163.840,88

146.925,00 70.535,25 187.895,25 73.237,50 114.657,75

150626,25 84.417,75 230.049,00 89.775,00 140.274,00

1.33

 EKMA4478/MODUL 1

PT AMARTA Neraca Per 31 Desember 2009 dan 2010 2009 Aset Kas dan sekuritas Piutang Persediaan Aset Lancar lainnya Total Aset Lancar Aset Berwujud Jangka Panjang Aset Tak Berwujud Jangka Panjang Aset Jangka Panjang Lainnya Aset Jangka Panjang Total Total Aset Kewajiban Utang Dagang Utang Jangka Pendek Kewajiban Jangka Pendek Lainnya Total Kewajiban Lancar Utang Jangka Panjang Kewajiban Pajak Tangguhan Kewajiban Jangka Panjang Lainnya (tanpa bunga) Total Kewajiban Jangka Panjang Total Kewajiban Ekuitas Pemegang Saham Saham Preferen Ekuitas Pemegang Saham Biasa Total Ekuitas Pemegang Saham Total Kewajiban dan Ekuitas

2010

59.140,13 694.112,63 897.688,13 109.400,63 1.760.341,50 1.608.178,50 75.927,38 1.684.105,88 3.444.447,38

28.416,38 812.197,13 1.063.897,88 135.093,38 2.039.604,75 1.799.930,25 161.407,13 58.623,75 2.019.961,13 4.059.565,88

439.524,00 145.265,63 237.721,50 822.511,13 840.139,88 152.311,50 265.687,88 1.258.139,25 2.080.650,38

524.785,50 107.601,75 264.187,13 896.574,38 1.237.173,75 172.814,63 369.739,13 1.779.727,50 2.676.301,88

1.363.797,00 1.363.797,00 3.444.447,38

1.383.264,00 1.383.264,00 4.059.565,88

Anda sebagai manajer keuangan diminta membuat. a) Analisis laporan dengan pendekatan rasio ROE (alternatif), manajemen aktiva, likuiditas, dan utang. b) Interpretasi atas hasil analisa rasio yang telah dihitung, bandingkan pula rasio tahun 2010 dengan tahun 2009. Silakan kerjakan pada kertas kerja Anda, setelah selesai cocokkan dengan petunjuk jawaban latihan.

1.34

Analisis Kasus Bisnis 

2) Diketahui laporan keuangan PT Daksa Electronic Corporation sebagai berikut. PT DAKSA ELECTRONIC CORPORATION NERACA Per 31 Desember 2004

(dalam ribuan rupiah) Kas Piutang Dagang

2.000.000 5.000.000

Utang Dagang Utang Wesel Jangka Panjang

Persediaan

3.000.000

Utang Obligasi

12.500.000

Modal Saham

30.000.000

TOTAL

50.000.000

Gedung

20.000.000

Mesin

15.000.000

Peralatan TOTAL

5.000.000 50.000.000

4.000.000 3.500.000

PT DAKSA ELECTRONIC CORPORATION LAPORAN RUGI LABA Untuk periode yang berakhir pada 31 Desember 2004 (dalam ribuan rupiah)

Penjualan Potongan Penjualan Penjualan Netto HPP Laba Bruto Biaya Admnistrasi, Umum, dan Pemasaran Laba Operasi Pajak 20% Laba setelah pajak

15.000.000 500.000 14.500.000 10.000.000 4.500.000 1.500.000 3.000.000 600.000 2.400.000

Berdasarkan keadaan keuangan pada PT DEC, Saudara diminta menilai kondisi keuangan perusahaan dengan menggunakan rasio keuangan sebagai berikut: a) Debt to Equity Ratio b) Quick ratio c) Profit Margin d) Rentabilitas Ekonomis

1.35

 EKMA4478/MODUL 1

Petunjuk Jawaban Latihan Jika jawaban Anda atas nomor 1 benar maka hasilnya adalah sebagai berikut. Rasio Penguraian ROE Alternatif Rasio Marjin laba operasi bersih (NOPAT) Perputaran Aset Operasi Bersih Pengembalian aset operasi (Operating ROA) Selisih ROA dengan biaya modal (Spread) Pengungkit keuangan bersih (Net financial leverage) Keuntungan pengungkit keuangan (Financial leverage gain) Pengembalian atas ekuitas (ROE)

Rasio 2010 3,0% 2,29

Rasio 2009 2,5% 2,71

6,9%

6,8%

3,1%

2,3%

0,95

0,68

2,9%

1,5%

9,8%

8,4%

Rasio 2010

Rasio 2009

5,2

6,1

4,2

4,9

3,5

3,9

7,8

9,0

4,0

4,6

8,1

9,3

46,8

40,7

91,7

79,8

45,2

39,1

Rasio 2010 2.27 0.94 0.03

Rasio 2009 2.14 0.92 0.07

Interpretasi

Rasio Manajemen Aktiva Rasio Perputaran modal kerja operasi (operating working capital turnover) Perputaran aset jangka panjang (Net longterm assets turnover) Perputaran aset tetap berwujud (PPE turnover) Perputaran piutang (Account Receivable turnover) Perputaran persediaan (Inventory turnover) Perputaran utang dagang (Account payable turnover) Jumlah hari penagihan piutang (Days account receivable) Jumlah hari perputaran persediaan (Days inventory) Jumlah hari pembayaran utang (Days account payable)

Interpretasi

Rasio Likuiditas Rasio Rasio lancar (Current ratio) Rasio cepat (Quick ratio) Rasio kas (Cash ratio)

Interpretasi

1.36

Analisis Kasus Bisnis 

Rasio Utang Rasio Rasio kewajiban terhadap ekuitas (liabilities to equity) Rasio utang terhadap ekuitas (debt to equity) Rasio utang bersih terhadap ekuitas (net debt to equity) Rasio utang terhadap modal (debt to capital ratio) Ratio utang bersih terhadap modal bersih (net debt to net capital ratio) Kemampuan membayar bunga (interest coverage)

Rasio 2010 1,93

Rasio 2009 1,53

0,97

0,72

0,95

0,68

0,49

0,42

0,48

0,39

3,73

3,66

Interpretasi

Untuk interpretasi lihat interpretasi pada contoh perusahaan PT AMINTABA. Jika jawaban Anda atas nomor 2 benar maka hasilnya adalah sebagai berikut. total kewajiban 20.000.000 Debt to equity ratio 100% 100% modalsendiri 30.000.000 66, 67% Analisis Debt to equity ratio 66,67% artinya total kewajiban perusahaan sebesar 66,67% dari modal sendiri. Quick ratio

Kas + Piutang Dagang 100% Hutang Lancar

3.000.000 100% 14.500.000

20, 69%

Analisis Perusahaan dapat memenuhi utangnya jika dilikuidasi karena setiap 1 rupiah utang dapat dibiayai atau diganti dengan 1,75 rupiah aktiva lancarnya. Operating Income 3.000.000 Profit Margin 100% 100% 20, 69% Penjualan Netto 14.500.000 Analisis Laba bersih setelah pajak yang diperoleh perusahaan sebesar 20,69% dari total penjualan netto.

 EKMA4478/MODUL 1

Rentabilitas Ekonomi

Operating Income 100% Net Operating Asset

1.37

3.000.000 100% 6% 50.000.000

Analisis Laba bersih setelah pajak yang diperoleh perusahaan sebesar 6% dari total aset. R AN GKUMAN Tujuan analisis laporan keuangan adalah untuk menilai baik buruknya kondisi keuangan perusahaan. Laporan keuangan perusahaan setidak-tidaknya terdiri atas neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan modal, dan laporan arus kas. Neraca adalah laporan keuangan yang menunjukkan aset, kewajiban, dan kekayaan perusahaan pada saat tertentu. Laporan laba rugi adalah laporan keuangan perusahaan yang menunjukkan aktivitas atau kinerja operasional perusahaan selama kurun waktu atau periode tertentu. Sementara, laporan perubahan modal adalah posisi modal perusahaan pada saat tertentu yang disebabkan oleh penambahan modal dan pengurangan modal dari aktivitas operasional perusahaan dan penambahan atau pengurangan dana dari stakeholders. Analisis kondisi keuangan perusahaan secara sistematis, benar, dan akurat dapat menggunakan pendekatan analisis rasio terhadap laporan keuangan. TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! PT Sandang Prima adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industri garmen yang telah berdiri sejak tahun 1978. Perusahaan ini dimiliki oleh keluarga Kapoor, yang memang terkenal sebagai pengusaha di bidang garmen dan textile yang terkemuka di Indonesia. Di tengah gejolak industri garmen yang semakin runcing, PT Sandang Prima patut berbangga hati karena merupakan salah satu perusahaan garmen nasional yang mampu bertahan di tengah badai krisis yang melanda dunia. Tuan Sanjay Kapoor, pemilik di bidang keuangan berencana untuk mengajukan pinjaman kepada pihak ketiga yang akan digunakan untuk melakukan ekspansi pabriknya ke beberapa kota di Indonesia. Untuk kepentingan tersebut, Tuan Sanjay Kapoor

1.38

Analisis Kasus Bisnis 

telah mempersiapkan Laporan Keuangan berupa Neraca dan Laporan Rugi Laba yang akan digunakan oleh investor untuk menilai kondisi keuangan PT Sandang Prima. Adapun Neraca dan Laporan Laba Rugi PT Sandang Prima seperti berikut ini. PT Sandang Prima Neraca Per 31 Desember 2008 (dalam ribuan rupiah) Kas Piutang Dagang Persediaan Gedung Mesin dan peralatan TOTAL

10.000.000 12.000.000 8.000.000 40.000.000 20.000.000 90.000.000

Utang Dagang Utang Wesel Utang Obligasi Utang jangka panjang Modal Sendiri TOTAL

12.000.000 8.000.000 6.000.000 10.000 54.000.000 90.000.000

PT Sandang Prima Laporan Rugi Laba Untuk periode yang berakhir pada 31 Desember 2008 (dalam ribuan rupiah) Penjualan HPP Laba Kotor Biaya Administrasi, Umum dan Pemasaran Laba Operasi Bunga Laba sebelum pajak Pajak Laba setelah pajak

Berdasarkan kasus tersebut, Anda diminta penghitungan rasio keuangan perusahaan. 1) Debt to equity ratio perusahaan adalah .… A. 0,67 B. 1,15 C. 18,9% D. 15,6%

30.000.000 10.000.000 20.000.000 3.000.000 17.000.000 2.000.000 15.000.000 1.000.000 14.000.000

untuk

melakukan

1.39

 EKMA4478/MODUL 1

2) Besarnya current ratio perusahaan adalah …. A. 0,67 B. 1,15 C. 18,9% D. 15,6% 3) Rentabilitas Ekonomis adalah…. A. 0,67 B. 1,15 C. 18,9% D. 15,6% 4) Besarnya ROI perusahaan adalah…. A. 0,67 B. 1,15 C. 18,9% D. 15,6% 5) Profit Margin perusahaan adalah…. A. 0,67 B. 1,15 C. 18,9% D. 56,7% Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang

100%

1.40

Analisis Kasus Bisnis 

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

1.41

 EKMA4478/MODUL 1

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B Present value dari Rp500.000.000 =Tabel A–1, 10-10% × Rp500.000.000 Present value dari Rp500.000.000 = 0,3855 × Rp500.000.000 Present value dari Rp500.000.000 = Rp192.750.000 2) C Present value dari Rp250.000.000 = Tabel A–1, 5–5% × Rp250.000.000 Present value dari Rp250.000.000 = 0,7835 × Rp250.000.000 Present value dari Rp250.000.000 = Rp195.875.000 3) C Present value of annuity dari Rp100.000.000 = Tabel A – 2, 5 – 10% × Rp100.000.000 Present value of annuity Rp100.000.000 = 3,7908 × Rp100.000.000 Present value of annuity Rp100.000.000 = Rp379.080.000 4) D Present value of annuity dari Rp100.000.000 = Tabel A – 2, n : 10, r : 5% = 7,7217 Present value of annuity Rp100.000.000 = 7,7217 × Rp100.000.000 Present value of annuity Rp100.000.000 = Rp772.170. 000 5) B Future value dari Rp500.000.000 = Tabel A–3, 5–10% × Rp500.000.000 Future value dari Rp500.000.000 = 1,6105 × Rp500.000.000 Future value dari Rp500.000.000 = Rp805.250.000 Tes Formatif 2 1) A. Debt to equity ratio Debt to equity ratio Debt to equity ratio Debt to equity ratio

Total kewajiban Modalsendiri 36 M 54 M 0, 67

1.42

Analisis Kasus Bisnis 

2) B. Current ratio Current ratio Current ratio

Aktiva Lancar Hutang Lancar 30 M (12 M + 8 M + 6 M)

30 M 26 M Current ratio 1,15 Current ratio

3) C. Rentabilitas Ekonomis Laba Operasi Current ratio Aktiva 17 M Current ratio 100% 90 M Current ratio 18,9% 4) D. ROI Laba Setelah Pajak 100% Aktiva 14 M ROI 100% 90 M ROI 15, 6% ROI

5) D. Profit Margin Profit Margin Profit Margin Profit Margin

Laba Operasi 100% Penjualan 17 M 100% 30 M 56, 7%

1.43

 EKMA4478/MODUL 1

Glosarium Bunga

:

pencerminan faktor-faktor makro dan mikro ekonomi dalam penghitungan nilai uang agar uang itu memiliki nilai yang senantiasa sama dari tahun ke tahun.

Laporan laba rugi

:

laporan keuangan perusahaan yang menunjukkan aktivitas atau kinerja operasional perusahaan selama kurun waktu atau periode tertentu.

Laporan perubahan modal

:

Neraca

:

posisi modal perusahaan pada saat tertentu yang disebabkan oleh penambahan modal dan pengurangan modal dari aktivitas operasional perusahaan dan penambahan atau pengurangan dana dari stakeholders laporan keuangan yang menunjukkan aset, kewajiban, dan kekayaan perusahaan pada saat tertentu.

Nilai sekarang (present value) dari suatu nilai di masa datang

:

didapat dengan cara membagi nilai uang pada tahun ke n (Cn) dengan nilai discount factor, dengan kata lain mengalikan Cn dengan 1/(1+r)n.

Nilai terminal uang pada periode n (NTn)

:

Nilai uang pada tahun ke nol (C0) dikalikan pangkat n dari 1 ditambah bunga (r).

Nilai terminal waktu uang yang akan datang (future value)

:

didapat dengan cara mengalikan nilai yang diketahui sekarang dengan (1+r)n atau sering disebut discount factor.

1.44

Analisis Kasus Bisnis 

Daftar Pustaka Bodie, Z., & Merton, R.C. (2000). Finance. Prentice Hall International, Inc. Brealey, R.A., & Myers, S.C. (2000). Principles of Corporate Finance. McGraw-Hill Companies Brigham, E., & Houston, J.F. (2006). Dasar-Dasar Manajemen Keuangan terjemahan dari Fundamentals of Financial Management. Salemba Empat. Husnan, S. (2005). Manajemen Keuangan. Penerbit Universitas Terbuka

Modul 2

Keputusan Investasi dan Pendanaan Ali Muktiyanto, S.E., M.Si.

PE N D AHUL U AN

S

etelah Anda memahami nilai waktu uang dan memanfaatkan laporan keuangan perusahaan untuk menilai baik buruknya kondisi keuangan perusahaan, sekarang saatnya Anda menerapkan dalam mengambil keputusan investasi dan keputusan pendanaan. Diharapkan setelah mempelajari modul ini, secara khusus Anda diharapkan mampu menerapkan metode-metode penilaian investasi untuk kepentingan pengambilan keputusan investasi. Selanjutnya Anda diharapkan mampu pula mengambil keputusan pendanaan yang paling tepat dengan memperhitungkan risiko dan kombinasi sumber dana.

2.2

Analisis Kasus Bisnis 

Kegiatan Belajar 1

Keputusan Investasi

A

gar dapat mengambil keputusan investasi maka syarat mutlak yang harus Anda kuasai adalah metode penilaian investasi. Paling tidak terdapat 5 (lima) metode yang dapat dikemukakan di sini. 1. Net Present Value (NPV) adalah metode yang memperhitungkan pola cash flows dari suatu investasi dalam kaitannya dengan waktu berdasarkan discount rate tertentu. NPV = PV penerimaan – PV pengeluaran 2.

Profitabilitas Index (PI) merupakan perbandingan antara PV kas masuk dengan PV kas keluar. Dinyatakan dalam rumus: PI

3.

4.

Payback Period (PP) yaitu metode yang menghitung berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembalikan investasi seperti semula, melalui yang dihasilkan dalam setiap periode. Average Rate of Return (ARR) adalah metode yang menggunakan angka keuntungan menurut akuntansi dan dibandingkan dengan rata-rata nilai investasi ARR

5.

PV kas masuk PV kas keluar

rata-rata laba setelah pajak 100% rata-rata investasi

Internal Rate of Return (IRR) adalah metode yang menentukan discount rate yang dapat mempersamakan present value of proceeds dengan outlays sehingga NPV = 0

Qutlays

A1 1 r

A2 1

1 r

A3 2

1 r

An 3

1 r

n

Baiklah, untuk menguasai teknik atau metode penilaian investasi di atas marilah kita coba menyelesaikan kasus berikut ini.

2.3

 EKMA4478/MODUL 2

KASUS 1 Anda sebagai manajer keuangan menerima dua proposal yang ditandatangani manajer pemasaran dan manajer teknik, yaitu proyek A dan B. Masingmasing proyek memuat estimasi usia masing-masing proyek, proyeksi perhitungan laba setelah pajak, dan tentu saja investasi awal masing-masing proyek. Berikut ini data kedua proyek tersebut.

Investasi awal Usia proyek Metode depresiasi Discount rate Proyeksi laba setelah pajak Tahun 1 2 3 4 5 6

Proyek A Rp60.000.000.000 6 tahun garis lurus 10%

Proyek B Rp72.000.000.000 6 tahun garis lurus 10%

Rp10.000.000.000 Rp10.000.000.000 Rp10.000.000.000 Rp10.000.000.000 Rp10.000.000.000 Rp10.000.000.000

Rp33.000.000.000 Rp10.000.000.000 Rp 8.000.000.000 Rp 1.000.000.000 Rp 1.000.000.000 Rp 1.000.000.000

Nah, Anda diminta oleh direktur utama untuk menilai proyek mana yang paling layak untuk didanai. Silakan gunakan metode penilaian investasi yang telah dikemukakan, yaitu NPV, PI, PP, ARR, dan IRR. Sebelum memulai ada baiknya kita analisis KASUS 1, perhatikan bahwa proyek A dan B ternyata memiliki usia proyek yang sama dan menggunakan metode depresiasi yang sama, yaitu garis lurus dan usia ekonomis 6 tahun. Mengapa kita perlu tahu terlebih dahulu nilai depresiasi. Masih ingatkan rumus arus kas bersih masuk? Ya, arus kas diperoleh dari rumus laba bersih setelah pajak ditambah depresiasi. Tentu saja Anda tidak hendak mendebat mengapa harus ditambahkan depresiasi? Benar, bahwa depresiasi dalam perhitungan laba rugi merupakan faktor pengurang pendapatan, namun sebenarnya depresiasi tidak berdampak kepada pengeluaran kas. Maka perlakuan yang adil adalah mengembalikan depresiasi ke dalam perhitungan ketika mengkonversi laba setelah pajak ke dalam arus kas masuk bersih.

2.4

Analisis Kasus Bisnis 

Kalau dituliskan dalam rumus lebih kurang berikut ini. Arus kas bersih masuk = Laba Setelah Pajak (earning after tax) + Depresiasi. Sementara rumus depresiasi adalah: Depresiasi per tahun

Harga Perolehan Nilai Residu Umur Ekonomis

Jadi, sebelum memulai perhitungan langkah pertama adalah menghitung depresiasi masing-masing proyek. Rp60.000.000.000 Rp0 Depresiasi per tahun proyek A = 6 Depresiasi per tahun proyek A = Rp10.000.000.000 Rp72.000.000.000 Rp0 Depresiasi per tahun proyek B = 6 Depresiasi per tahun proyek B = Rp12.000.000.000 Baiklah, setelah mendapatkan nilai depresiasi, mari kita mulai menghitung NPV masing-masing proyek. Untuk mudahnya mari kita gunakan tabel berikut ini. Tahun

Proyeksi Laba Setelah Pajak

Depresiasi

Net cash inflow

Discount Factor

Present Value of Net Cash Inflow

1 2 3 4 5 6 Jumlah PV PV pengeluaran NPV

1. 2. 3.

Langkah pengisian tabel Masukkan proyeksi laba setelah pajak pada masing-masing tahun. Masukkan depresiasi per tahun yang telah kita hitung tadi. Jumlahkan proyeksi laba salah pajak dengan depresiasi, hasilnya masukkan ke dalam net cash inflow masing-masing tahun.

2.5

 EKMA4478/MODUL 2

4.

5. 6. 7.

8.

Masukkan angka discount factor. Anda dapat hitung secara manual 1 dengan rumus atau Anda tinggal lihat Tabel A-1 sebagaimana n 1 r telah kita pahami pada modul sebelumnya. Ingat discount ratenya adalah 10%. Kalikan discount factor dengan net cash inflow untuk mendapatkan angka present value of net cash inflow. Jumlahkan pada bagian present value dari tahun 1 hingga ke-6, hasilnya tuliskan pada jumlah PV. Hitung present value pengeluaran (investasi awal). Karena investasi awal dikeluarkan pada tahun (n) ke-0 dan kalau kita masukkan ke dalam 1 rumus, Investasi awal maka hasilnya pasti tetap sama dengan n 1 r angka investasi awal tersebut. Terakhir, untuk menghitung NPV adalah anda tinggal mengurangkan jumlah PV dengan PV pengeluaran.

Siap? Baiklah kita mulai untuk proyek A. Proyek A Tahun

Proyeksi Laba Setelah Pajak

Depresiasi

Net Cash Inflow

1 2 3 4 5 6

10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000

10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000

20.000.000.000 20.000.000.000 20.000.000.000 20.000.000.000 20.000.000.000 20.000.000.000

Discount Factor 10%, n (Tabel A-1) 0,90909 0,82645 0,75131 0,68301 0,62092 0,56447 Jumlah PV PV pengeluaran NPV

Present Value of Net Cash Inflow 18.181.800.000 16.529.000.000 15.026.200.000 13.660.200.000 12.418.400.000 11.289.400.000 87.105.000.000 60.000.000.000 27.105.000.000

Sebenarnya untuk proyek A, dapat juga menggunakan discount factor dari Tabel A-2 karena net cash inflow per tahunnya sama. Kita lihat Tabel A-2 untuk tingkat bunga 10% dan n = 6, discount factornya adalah 4,3553. Mari kita kalikan angka itu dengan penerimaan tiap tahun yang tetap, yaitu Rp20.000.000.000. Maka hasilnya adalah Rp87.105.000.000. Samakan?

2.6

Analisis Kasus Bisnis 

Akan tetapi ingat bahwa Tabel A-2 hanya dapat digunakan apabila penerimaan tahunannya adalah sama mulai dari tahun 1 hingga tahun ke-6 jika sempat ada penerimaan yang berbeda misalnya di tahun ke-3 maka Tabel A-2 tidak dapat digunakan, seperti proyek B berikut ini. Proyek B Tahun

Proyeksi Laba Setelah Pajak

Depresiasi

Net Cash Inflow

1 2 3 4 5 6

33.000.000.000 10.000.000.000 8.000.000,000 1.000.000,000 1.000.000.000 1.000.000.000

12.000.000.000 12.000.000.000 12.000.000.000 12.000.000.000 12.000.000.000 12.000.000.000

45.000.000.000 22.000.000.000 20.000.000.000 13.000.000.000 13.000.000.000 13.000.000.000

Discount Factor 10%, n (Tabel A-1) 0,90909 0,82645 0,75131 0,68301 0,62092 0,56447 Jumlah PV PV pengeluaran NPV

Present Value of Net Cash Inflow 40.909.050.000 8.181.900.000 15.026.200.000 8.879.130.000 8.071.960.000 7.338.110.000 98.406.350.000 72.000.000.000 26.406.350.000

Gampang kan? Setelah bagian pertama kita tuntaskan, mari kita lanjutkan ke bagian kedua, yaitu menghitung profitabilitas index. Seperti diketahui rumus PI adalah: PI

PV kas masuk PV kas keluar

Jadi untuk proyek A, PI-nya adalah: PIA PIA PIA

PVA kas masuk PVA kas keluar 87.105.000.000 60.000.000.000 1, 45

Jadi untuk proyek B, PI-nya adalah: PIB PIB PIB

PVB kas masuk PVB kas keluar 98.406.350.000 72.000.000.000 1,37

 EKMA4478/MODUL 2

2.7

Sampai di sini tidak ada masalah kan? Baiklah kalau begitu kita lanjutkan ke bagian ketiga, yaitu menghitung Payback Period (PP). Masih ingat pengertian PP. Ya, PP adalah metode yang menghitung berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembalikan investasi seperti semula, melalui yang dihasilkan dalam setiap periode. Kita mulai proyek A, kita tahu bahwa investasi awal adalah Rp60.000.000.000. Dengan demikian, kalau menyimak pengertian di atas kita perlu berapa periode/tahun penerimaan atau cash inflow bersih untuk menutup investasi tersebut. Penerimaan tahun 1 adalah Rp20.000.000.000, sementara tahun ke-2 dan ke-3 adalah juga masing-masing Rp20.000.000.000. Nah, ternyata dengan tiga periode (3 tahun) cukup atau pas untuk menutup investasi awal. Jadi untuk proyek A, PP nya adalah 3 tahun. Bagaimana dengan proyek B, dengan cara yang sama saat mencari PP proyek A, kita dapatkan investasi awal adalah Rp72.000.000.000, sementara penerimaan tahun ke-1 adalah Rp45.000.000.000, penerimaan tahun ke-2 adalah Rp22.000.000.000. Jika diakumulasikan sama dengan Rp67.000.000.000. Untuk penerimaan agar sama dengan investasi awal, yaitu Rp72.000.000.000 masih dibutuhkan 5.000.000.000 lagi sementara untuk tahun ke-3 penerimaan adalah Rp20.000.000.000 kalau kita akumulasikan dengan tahun pertama dan kedua maka hasilnya tentu saja kelebihan. Sekali lagi kita tinggal membutuhkan Rp5.000.000.000 lagi. Maka untuk mengetahui berapa bulan lagi setelah tahun ke-2 kita tinggal bagi Rp5.000.000.0000 dengan Rp20.000.000.000. Hasilnya kita kalikan 12 bulan. Jika dituliskan dalam rumus sebagai berikut. Rp5.000.000.000 PP proyek B = 2 tahun 12 bulan Rp20.000.000.000 PP proyek B = 2 tahun + 3 bulan PP proyek B = 2 tahun, 3 bulan Terkadang ada sebagian pihak yang tidak puas dengan perhitungan langsung tersebut karena tidak memperhitungkan aspek discount factor, oleh karena itu biasanya perhitungan PP dikombinasikan dengan faktor PV. Maka hasilnya adalah sebagai berikut. Untuk PP proyek A sekali lagi kita ingin mendapatkan angka Rp60.000.000.000 maka hasilnya adalah:

2.8

Analisis Kasus Bisnis 

Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4

PV Penerimaan 18.181.800.000 6.529.000.000 15.026.200.000 13.660.200.000

Akumulasi 18.181.800.000 34.710.800.000 49.737.000.000 63.397.200.000

Ini berarti PP tercapai pada tahun ke-3 lebih sekian bulan pada tahun ke-4. Nah untuk dapat angka tepat berapa bulan pada tahun ke-4, seperti biasa kita hitung sebagai berikut Rp10.263.000.000 PP proyek A = 3 tahun 12 bulan Rp13.660.200.000 PP proyek A = 3 tahun + 9 bulan 0,5 hari Anda pasti bertanya angka Rp10.263.000.000 dari mana? Angka tersebut diperoleh dari selisih Rp60.000.000.000 dengan Rp49.737.000.000. Untuk PP proyek B sekali lagi kita ingin mendapatkan angka Rp72.000.000.000 maka hasilnya adalah: PV Penerimaan Akumulasi Tahun ke-1 40.909.050.000 40.909.050.000 Tahun ke-2 18.181.900.000 59.090.950.000 Tahun ke-3 15.026.200.000 74.117.150.000 Ini berarti PP tercapai pada tahun ke 2 lebih sekian bulan pada tahun ke3. Nah untuk dapat angka tepat berapa bulan pada tahun ke-3, seperti biasa kita hitung sebagai berikut. Rp12.909.050.000 PP proyek B = 2 tahun 12 bulan Rp15.026.200.000 PP proyek B = 2 tahun + 10 bulan, 9 hari Anda pasti bertanya angka Rp12.909.050.000 dari mana? Angka tersebut diperoleh dari selisih Rp72.000.000.000 dengan Rp59.090.950.000. Baiklah, sampai di sini tidak menemui kesulitan? Nah berikut ini agak sedikit rumit dan perlu ketelitian. Tidaklah sulit, namun butuh kesabaran saja. Mari kita coba. Untuk dapat memulai menghitung ARR, mari kita dekati dengan menggunakan tabel berikut ini.

2.9

 EKMA4478/MODUL 2

Tahun

Investasi Awal

Depresiasi

Investasi Akhir

Rata-rata Investasi

Laba Setelah Pajak

Rate of Return

1 2 3 4 5 6 Jumlah Rata-rata ARR

1.

2.

3.

4. 5. 6.

7.

Langkah mengisi tabel: Isilah kolom investasi awal pada tahun ke-1, yaitu dengan investasi pada saat proyek akan dimulai, selanjutnya isilah kolom depresiasi tahun ke-1 hingga ke-6 sesuai hasil perhitungan sebelumnya. Isilah kolom investasi akhir pada tahun ke-1 dengan mengurangkan investasi awal dengan depresiasi. Untuk tahun-tahun berikutnya sama seperti itu. Untuk mendapatkan investasi awal tahun ke-2 tinggal Anda jadikan investasi akhir tahun ke-1 sebagai investasi awal tahun ke-2, investasi akhir tahun ke-2 sebagai investasi awal tahun ke-3, dan seterusnya hingga tahun ke-6. Untuk mendapatkan nilai rata-rata investasi tinggal Anda jumlahkan investasi awal dengan investasi akhir, hasilnya bagi 2. Masukkan nilai laba setelah pajak masing-masing tahun ke kolom laba setelah pajak. Untuk menghitung rate of return tahun ke-1 tinggal Anda bagi rata-rata laba setelah pajak dengan rata-rata investasi tahun ke-1. Untuk diketahui rata-rata laba setelah pajak sama dengan laba setelah pajak. Untuk tahun berikutnya sama dengan cara Anda menyelesaikan rate of return tahun ke-1. Setelah semua lengkap terisi Anda tinggal mengisi baris jumlah. Untuk rata-rata investasi ada penjumlahan rata-rata investasi tahun ke-1 hingga tahun ke-2, untuk laba setelah pajak adalah penjumlahan laba setelah pajak tahun ke-1 hingga tahun ke-2.

2.10

8.

Analisis Kasus Bisnis 

Terakhir, untuk menghitung ARR Anda tinggal bagi jumlah rata-rata laba setelah pajak dengan jumlah rata-rata investasi, hasilnya kalikan 100.

Hati-hati ARR tidak berarti sama dengan jumlah rate of return dari tahun ke-1 hingga tahun ke-6 dibagi 6. Silakan Anda mencoba. Jika langkah ke-1 hingga ke-8 di atas Anda ikuti maka hasilnya sama seperti tabel berikut ini. ARR proyek A Investasi Akhir

Rata-rata Investasi

Proyeksi Laba Setelah Pajak

10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000

50.000.000.000 40.000.000.000 30.000.000.000 20.000.000.000 10.000.000.000 Jumlah Rata-rata ARR

55.000.000.000 45.000.000.000 35.000.000.000 25.000.000.000 15.000.000.000 5.000.000.000 180.000.000.000 30.000.000.000

10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 60.000.000.000 10.000.000.000 33%

Rata-rata Investasi

Proyeksi Laba Setelah Pajak

66.000.000.000 54.000.000.000 42.000.000.000 30.000.000.000 18.000.000.000 6.000.000.000 216.000.000.000 36.000.000.000

33.000.000.000 10.000.000.000 8.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 1.000.000.000 54.000.000.000 9.000.000.000 25%

Tahun

Investasi Awal

Depresiasi

1 2 3 4 5 6

60.000.000.000 50.000.000.000 40.000.000.000 30.000.000.000 20.000.000.000 10.000.000.000

Rate of Return 18% 22% 29% 40% 67% 200% 376% 33%

ARR proyek B Tahun

Investasi awal

Depresiasi

Investasi akhir

1 2 3 4 5 6

72.000.000.000 60.000.000.000 48.000.000.000 36.000.000.000 24.000.000.000 12.000.000.000

12.000.000.000 12.000.000.000 12.000.000.000 12.000.000.000 12.000.000.000 12.000.000.000

60.000.000.000 48.000.000.000 36.000.000.000 24.000.000.000 12.000.000.000 Jumlah Rata-rata ARR

Baiklah, kita telah menyelesaikan 4 metode penilaian investasi. Masih ingat? Ya berturut-turut Net Present Value (NPV), Profitabilitas Index, Payback Period (PP), dan Average Rate of Return (ARR). Untuk yang terakhir ini kita akan mengerjakan metode yang dianggap paling susah, yaitu Internal Rate of Return (IRR), metode yang menentukan discount rate yang

Rate of Return 50% 19% 19% 3% 6% 17% 113% 25%

2.11

 EKMA4478/MODUL 2

dapat mempersamakan present value of proceeds dengan outlays sehingga NPV = 0, dengan rumus:

Outlays

A1 1 r

A2 1

1 r

A3 2

1 r

An 3

1 r

n

Untuk proyek A, rumus di atas dapat kita tuliskan kembali sebagai berikut. 6

60.000.000.000 n 1

20.000.000.000 1 r

6 6

60.000.000.000

20.000.000.000 n 1

1 1 r

6

Sama saja bukan? Mengapa? Ingat bahwa penerimaan kas bersih per tahun untuk proyek sama yaitu Rp20.000.000.000. Sehingga dengan menggunakan Tabel A-2 kita dengan mudah dapat menghitung nilai r. Mari kita lanjutkan. Rumus di atas kalau dilanjutkan hasilnya adalah: 6

3 n 1

1 1 r

6

Coba Anda perhatikan rumus di dalam kurung, bukankah itu menunjukkan rumus anuitas dari Rp1,00? Ya, dengan demikian kita bisa langsung lihat pada Tabel A-2, nah kalau biasanya kita telah disediakan discount rate ( r ) dan periode (n), lalu kita mencari nilai discount factornya maka sekarang kebalikan. Kita telah disediakan nilai discount factor dan nnya, kita diminta mencari nilai r yang paling tepat. Ternyata dalam Tabel A-2 yang bernilai 3 persis, dengan n = 6 tidak ada, yang ada adalah 2,9514 pada r 25% dan 3,0205 pada r 24%. Padahal, ingat kita ingin cari nilai r yang discount factornya tepat 3. Dengan kata lain kita ingin mendapatkan r antara 24% dan 25% yang dapat tepat menghasilkan discount factor 3. Oleh karena itu, suka tidak suka kita harus menggunakan teknik interpolasi.

2.12

Analisis Kasus Bisnis 

Proyek A, tingkat bunga r% dan periode 6, nilai discount factor sama dengan 3 … 23% 24% 25% 26% … … … 6

Tingkat Bunga 24% 25% Selisih 1%

3,0205

Discount Factor Annuity

2,9514

Penerimaan per Tahun

3.0205 2.9514

20.000.000.000 20.000.000.000

PV Penerimaan 60.410.000.000 59.028.000.000 1.382.000.000

Tabel tersebut menunjukkan bahwa selisih 1% sama dengan selisih PV penerimaan sebesar Rp1.382.000.000,00. Yang kita inginkan bahwa PV penerimaan sama dengan PV pengeluaran (investasi awal), yaitu Rp60.000.000.000. Katakanlah kita mengambil basis tingkat bunga 24% maka selisih antara Rp60.410.000.000 dengan Rp60.000.000.000 adalah Rp410.000.000. Jadi, nilai dalam persentase angka ini adalah: 410.000.000 1% 1.382.000.000

0,30%

Dengan demikian, r yang paling tepat adalah 24% + 0.30% = 24,30%. Katakanlah kita mengambil basis tingkat bunga 25% maka selisih antara Rp59.028.000.000 dengan Rp60.000.000.000 adalah Rp972.000.000. Jadi, nilai dalam persentase angka ini adalah: 972.000.000 1% 1.382.000.000

0, 70%

Dengan demikian, r yang paling tepat adalah 25% – 0.70% = 24,30%. Bagaimana? Bisa? Mari kita lanjutkan dengan penyelesaian proyek B. Untuk proyek B kita tidak dapat langsung memanfaatkan Tabel A-2. Kenapa? Karena penerimaan tiap tahunnya tidak sama. Satu-satunya cara adalah dengan menggunakan metode trial and error, baru setelah itu interpolasi.

2.13

 EKMA4478/MODUL 2

Untuk proyek B, rumus dapat kita tuliskan kembali sebagai berikut.

A1

Outlays

1 r

A2 1

1 r

A3 2

1 r

An 3

1 r

n

Meminjam hasil perhitungan NPV proyek B di muka dapat kita peroleh penerimaan kas bersih per tahun berturut-turut sebagai berikut mulai tahun pertama hingga keenam: Rp45.000.000.000; Rp22.000.000.000; Rp20.000.000.000; Rp13.000.000.000; Rp13.000.000.000; dan Rp13.000.000.000. Jika kita masukkan ke dalam rumus menjadi:

72.000.000.000

45M 1 r

22M 1

1 r

20M 2

1 r

13M 3

1 r

13M 4

1 r

13M 5

1 r

4

Mari kita coba mengambil dua tingkat r yang jika dimasukkan dalam perhitungan di atas kira-kira hasilnya menyamakan penerimaan dengan outlays. Katakanlah 15% dan 30%. Dengan metode trial dan error kita dapatkan untuk r: 15%. PV penerimaan (proceed) = Rp88.432.510.000. Sementara jika r: 30% proceed = Rp67.482.910.000. Nah setelah ini kita lakukan teknik interpolasi sebagai berikut. r Proceeds 30% Rp67.482.910.000 15% Rp88.432.510.000 Selisih 15% Rp20,949,600,000

Outlays Rp72.000.000.000 Rp72.000.000.000

Selisih Rp 4.517.090.000 Rp16.432.510.000

Baiklah kita mengambil basis tingkat bunga 15% maka selisih antara Rp88.432.510.000 dengan Rp72.000.000.000 adalah Rp16.432.510.000. Jadi, nilai dalam persentase angka ini adalah: 16.432.510.000 15% 11, 77% 20.949.600.000

Dengan demikian, r yang paling tepat adalah 15% + 11,77% = 26,77%. Baiklah kita ambil basis tingkat bunga 30% maka selisih antara Rp67.482.910.000 dengan Rp72.000.000.000 adalah Rp4.517.090.000. Jadi, nilai dalam persentase angka ini adalah:

2.14

Analisis Kasus Bisnis 

4.517.090.000 15% 20.949.600.000

3, 23%

Dengan demikian r yang paling tepat adalah 30% – 3.23% = 26,77%. Anda telah menyelesaikan seluruh teknik penilaian investasi, sekarang saatnya kita ambil kesimpulan apakah proyek A ataukah proyek B yang akan diterima? Sebelum mengambil keputusan, ada baiknya kita rekap terlebih dahulu hasil perhitungan dari masing-masing teknik penilaian investasi. No

Teknik Penilaian

1

NPV

2

PI

3

a. PP

4

b. PP dengan memperhitung kan PV atau tingkat bunga ARR

5

IRR

Kriteria

Proyek A

Proyek B

Simpulan

NPV positif dan paling besar Indeks yang paling besar Jangka waktu yang paling pendek Jangka waktu yang paling pendek ARR yang paling tinggi IRR yang paling rendah

27.105.000.000

26.406.350.000

Pilih proyek A

1,45

1,37

Pilih proyek A

3 tahun

2 tahun, 3 bulan

Pilih proyek B

3 tahun, 9 bulan, 0,5 hari

2 tahun, 10 bulan, 9 hari

Pilih proyek B

33%

25%

Pilih proyek A

24,30%

26,77%

Pilih proyek A

Dengan demikian, seluruh teknik, kecuali PP yang memperhitungkan faktor bunga dan waktu mengunggulkan proyek A maka proyek A yang dipilih. Pada bagian berikutnya, untuk mengasah kembali kemampuan Anda menyelesaikan kasus-kasus semacam, berikut ini akan dikemukakan beberapa kasus sebagai latihan.

2.15

 EKMA4478/MODUL 2

L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! PT Karya Makmur, dalam mengkaji kemungkinan pengembangan produk baru melakukan analisis bisnis untuk mengetahui potensi finansial dari rencana pengembangan produk sabun krim dan sabun bubuk. Untuk itu perusahaan membuat penghitungan perkiraan biaya, harga jual, dan penjualan untuk kedua produk tersebut berikut ini. Tabel 2.1. Perkiraan Biaya, Harga Jual, dan Penjualan Sabun Krim Tahun

Harga per unit (Rp)

1 2 3 4 5

1.700 1.750 1.850 1.900 1.950

Biaya Variabel per unit (Rp) 986 1.050 1.075 1.100 1.150

Kuantitas Penjualan (unit) 91.000 88.000 89.000 88.000 90.000

Net Cash Inflow per Tahun (Rp) 64.974.000 61.600.000 68.975.000 70.400.000 72.000.000

Tabel 2.2. Perkiraan Biaya, Harga Jual, dan Penjualan Sabun Bubuk Tahun

Harga per unit (Rp)

1 2 3 4 5

2.100 2.300 2.350 2.800 3.000

Biaya Variabel per unit (Rp) 1.260 1.350 1.400 1.650 1.800

Kuantitas Penjualan (unit) 74.000 71.000 67.000 65.000 58.000

Net Cash Inflow per Tahun (Rp) 62.160.000 67.450.000 63.650.000 74.750.000 69.600.000

Dari data tersebut Anda diminta untuk menghitung tingkat Payback Period untuk masing-masing produk sabun krim sebesar Rp150.000.000, sedangkan untuk sabun bubuk sebesar Rp200.000.000.

2.16

Analisis Kasus Bisnis 

Petunjuk Jawaban Latihan Payback Period untuk sabun krim adalah: Investasi Rp150.000.000 Net cash inflow Tahun 1 Rp64.974.000 Tahun 2 Rp61.600.000+ Rp126.574.000 – Rp 23.426.000 Sisa Rp23.426.000 dibagi Rp68.975.000 dikalikan 12 bulan = 4 bulan. Angka Rp68.975.000 diambilkan dari net cash inflow pada tahun ketiga. Jadi, periode pengembalian investasi (payback period) untuk produk sabun krim adalah 2 tahun 4 bulan. Payback Period untuk sabun bubuk adalah: Investasi Rp200.000.000 Net cash inflow Tahun 1 Rp62.160.000 Tahun 2 Rp67.450.000 Tahun 3 Rp63.650.000 + Rp193.260.000 – Rp 6.740.000 Sisa Rp6.740.000 dibagi Rp74.750.000 dikalikan 12 bulan = 1 bulan Angka Rp74.750.000 diambilkan dari net cash inflow pada tahun keempat. Jadi, periode pengembalian investasi (payback period) untuk produk sabun bubuk adalah 3 tahun 1 bulan.

2.17

 EKMA4478/MODUL 2

R AN GKUMAN Terdapat 5 (lima) metode penilaian investasi: 1. Net Present Value (NPV) adalah metode yang memperhitungkan pola cash flows dari suatu investasi dalam kaitannya dengan waktu berdasarkan discount rate tertentu. 2. Profitabilitas Index (PI) merupakan perbandingan antara PV kas masuk dengan PV kas keluar. 3. Payback Period (PP) yaitu metode yang menghitung berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembalikan investasi seperti semula, melalui yang dihasilkan dalam setiap periode. 4. Average Rate of Return (ARR) adalah metode yang menggunakan angka keuntungan menurut akuntansi dan dibandingkan dengan rata-rata nilai investasi. 5. Internal Rate of Return (IRR) adalah metode yang menentukan discount rate yang dapat mempersamakan present value of proceeds dengan outlays sehingga NPV = 0. TE S FOR MATIF 1 Jawaban pertanyaan di bawah ini dengan tepat! 1) Proyek A dan B membutuhkan investasi sebesar Rp8.000.000. Pola cash flow untuk masing proyek diperkirakan sebagai berikut. Tahun 1 2 3 4

Proyek A Rp4.000.000 Rp4.000.000 Rp2.000.000 Rp1.000.000

Proyek B Rp1.000.000 Rp2.000.000 Rp3.000.000 Rp4.000.000

Proyek manakah yang menguntungkan apabila dapat penilaian menggunakan metode NPV. Discount rate diperhitungkan 8%. 2) Proyek A dan B membutuhkan investasi masing-masing sebesar Rp10.000.000 Pola cash flow untuk masing-masing proyek diperkirakan sebagai berikut.

2.18

Analisis Kasus Bisnis 

Tahun 1 2 3 4

Pola Cash Flows Proyek A Rp 5.000.000 Rp 5.000.000 Rp 3.000.000 Rp 2.000.000

Proyek B Rp 3.000.000 Rp 4.000.000 Rp 3.000.000 Rp 4.000.000

apabila ke dua proyek tersebut diperhitungkan dengan discount rate 8%, hitunglah Payback period kedua proyek tersebut dengan didiskontokan. 3) Lihat tes formatif soal nomor 1, untuk proyek A dan proyek B hitunglah IRR nya. Misalnya untuk proyek A pada tingkat bunga 8% dan 18%, sementara proyek B pada tingkat bunga 2% dan 8%. 4) Berikut ini adalah rencana investasi proyek A dan B - Inv. proyek A = Rp600 juta usia investasi 6 tahun - Inv. proyek B = Rp720 juta usia investasi 6 tahun Proceed untuk proyek A dan B diperkirakan sebagai berikut: Tahun 1 2 3 4 5 6

Proyek A Rp 200 juta Rp 200 juta Rp 200 juta Rp 200 juta Rp 200 juta Rp 200 juta

Proyek B Rp 450 juta Rp 220 juta Rp 200 juta Rp 130 juta Rp 130 juta Rp 130 juta

Proyek manakah yang dipilih berdasarkan metode ARR? 5)

Kasus PT Elang Perkasa PT Elang Perkasa merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri elektronik yang telah berdiri sejak tahun 1998. Sejak didirikan, PT Elang Perkasa memproduksi berbagai macam alat elektronik, antara lain televisi, audio-video player, lemari es, dan mesin cuci. Sejak tahun 2004, perusahaan ini melebarkan lini produksinya dengan mulai memproduksi handphone. Salah satu tipe handphone yang diproduksi adalah jenis S110 yang diluncurkan sejak tahun 2008. Handphone ini didesain sesuai dengan selera anak muda, yaitu trendi dengan berbagai pilihan warna. Handphone ini memiliki kelebihan fitur yang lengkap, desain yang trendi, tipis, serta ringan sehingga nyaman digunakan. Fitur lain yang dimiliki adalah mampu menampung berbagai jenis permainan serta musik dengan suara yang jernih. Namun demikian, harga yang ditawarkan cukup terjangkau, yaitu di bawah Rp1.000.000. Sejak

2.19

 EKMA4478/MODUL 2

diluncurkan satu tahun lalu, alat ini berada pada tahap daur hidup yang ditandai oleh tingkat penjualan yang terus mengalami kenaikan. Namun demikian, pesaing-pesaing baru sudah mulai memasuki pasar dengan meluncurkan handphone yang hampir sama dengan S110 dikarenakan tertarik dengan peluang bisnis dan laba yang dihasilkan. Untuk itu, PT Elang Perkasa merencanakan untuk melakukan sedikit penurunan harga terhadap produk handphone tipe S110. Berkaitan dengan keinginan pihak manajemen untuk memproduksi handphone terbaru, terdapat dua pilihan investasi mesin-mesin yang digunakan, yaitu mesin merek “Yoshikawa” buatan Jepang dan merek “DongIn” buatan China. Harga merek Yoshikawa adalah Rp12 M dan harga merek DongIn adalah Rp10 M. Pembelian mesin ini diharapkan mampu menghasilkan kas bersih bagi perusahaan sebesar Rp3.200.000.000 per tahun untuk merek Yoshikawa dan Rp3.000.000.000 untuk merek ”DongIn”. Anda diminta menentukan merek mesin yang sebaiknya dibeli PT Elang Perkasa untuk memproduksi handphone terbaru dengan menggunakan pertimbangan Payback Period masing-masing mesin tersebut! Jelaskan jawaban Anda!

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

2.20

Analisis Kasus Bisnis 

Kegiatan Belajar 2

Interaksi Keputusan Investasi dengan Keputusan Pendanaan

S

etelah kita khatamkan teknik penilaian investasi dengan lima teknik, selanjutnya pertanyaannya meningkat menjadi “Setelah kita bisa menetapkan proyek mana yang akan dipilih atau disetujui, lalu sumber dana untuk membiayai proyek itu dari mana?” Orang sering berpikir bahwa jika punya modal sendiri maka biayailah dengan modal sendiri. Tentu saja dengan berbagai alasan, paling tidak lebih nyaman karena tidak punya utang. Namun, apakah pemikiran itu selalu benar atau selalu salah? Parameter apa yang dapat menjadi ukuran? Satu-satunya alasan untuk membenarkan atau menyalahkan adalah “apakah menguntungkan kalau dibiayai 100% dengan modal sendiri?” Pertanyaan tersebut juga berlaku sekiranya investasi dibiayai dengan utang, atau dengan saham preferen atau bahkan kombinasi berbagai sumber dana tersebut. Selain itu, seandainya jawabannya adalah “ya“ maka berarti menguntungkan tidaknya suatu investasi tergantung pada keputusan investasi. Jika jawabannya “mungkin saja” maka berarti menguntungkan tidaknya investasi dapat dipengaruhi oleh sumber dananya. Pemilihan investasi yang menguntungkan merupakan masalah keputusan investasi, sementara penggunaan sumber dana yang berbeda-beda merupakan hasil keputusan pendanaan. Oleh karena itu, permasalahan tersebut disebut interaksi keputusan investasi dengan keputusan pendanaan. Paling tidak terdapat dua cara untuk mengaitkan keputusan investasi dengan keputusan pendanaan. Pertama, metode biaya modal rata-rata tertimbang (weighted average cost of capital/WACC); dan kedua metode adjusted present value (APV). Penggunaan metode WACC mengharuskan Anda sebagai manajer keuangan menaksir biaya modal dari berbagai sumber dana. A. BIAYA MODAL SENDIRI Sebelum memasuki kasus 1. Ada baiknya kita segarkan ingatan kita pada penaksiran biaya modal sendiri dengan menggunakan Capital Asset Pricing Model (CAPM), yaitu:

2.21

 EKMA4478/MODUL 2

Ri

Rf

Rm R f

i

Dalam hal ini: Ri = tingkat keuntungan yang layak untuk saham i Rf = tingkat keuntungan bebas risiko Rm = tingkat keuntungan portofolio pasar (indeks pasar) i = Beta (risiko) saham i Semakin besar i semakin tinggi Ri. Di sini Ri tidak lain merupakan biaya modal sendiri (biaya modal sendiri kita beri notasi k e) bagi perusahaan yang menerbitkan saham i tersebut. Dengan demikian, apabila suatu saham diperkirakan mempunyai = 1,20 sedangkan Rf = 9% dan Rm diharapkan sebesar 15% maka biaya modal sendiri untuk perusahaan tersebut adalah: ke = 9% + (15% – 9%) × 1,20 ke = 16,2% Seandainya proyek direncanakan akan dibiayai dengan proporsi utang yang mungkin berbeda dengan proporsi utang sewaktu diperoleh taksiran beta maka perlu disesuaikan seandainya perusahaan tidak menggunakan utang terlebih dahulu. Rumus yang digunakan (Hamada, 1969) adalah: i iu

1

1 t

B S

Dalam hal ini: iu = beta seandainya perusahaan tidak menggunakan utang i = beta dengan menggunakan utang tertentu B S t

= nilai pasar utang = nilai pasar modal sendiri = tarif pajak penghasilan B 1, 00 (ini berarti bahwa utang yang dipergunakan sama misalkan S besarnya dengan nilai modal sendiri), dan t = 0,30 maka:

2.22

Analisis Kasus Bisnis 

iu

1

1, 20 1 0,30 1, 00

0, 706

Apabila proyek akan dibiayai dengan 40% utang dan 60% modal sendiri maka beta untuk proyek tersebut adalah: i

0, 706 1 i

1 0,30

0, 4 0, 6

1, 04

Perhatikan bahwa beta untuk saham tersebut menjadi lebih kecil apabila perusahaan akan mempergunakan utang dengan proporsi yang lebih kecil. Dengan demikian, biaya modal sendiri yang relevan adalah: ke = 9% + (15% – 9%) × 1,40 ke = 15,24% Tidak semua analisis menggunakan CAPM untuk menaksir biaya modal sendiri. Cara lain yang sering digunakan adalah dengan menggunakan pendekatan cash flow. Oleh karena sulitnya memperkirakan arus dividen di masa yang akan datang maka rumus yang sering dipergunakan adalah model dengan pertumbuhan konstan, yang menyatakan bahwa: Po

Di ke

g

Dalam hal ini: Po = harga saham saat ini Di = dividen yang diharapkan pada tahun depan (tahun ke-1) ke = biaya modal sendiri g

= pertumbuhan laba (dan juga dividen)

Apabila harga saham saat ini adalah Rp10.000 dividen tahun depan diharapkan akan sebesar Rp800, sedangkan pertumbuhan laba (dan juga dividen) diharapkan sebesar 10% maka:

2.23

 EKMA4478/MODUL 2

Po

Di ke

10.000

g ke

800 0,10

10.000 ke – 1.000 = 10.000 ke = 10.000 ke = ke =

800 800 + 1.000 1.800 18%

Sekali lagi, analis keuangan mungkin perlu melakukan penyesuaian k e terhadap rasio utang yang dipergunakan. Di samping menggunakan cara di atas mungkin juga dipergunakan cara yang dikembangkan oleh Modigliani Miller yang menyatakan: ke

keu

keu

kd 1 t

B S

Dalam hal ini: ke = biaya modal sendiri pada saat perusahaan menggunakan utang keu = biaya modal sendiri pada saat perusahaan tidak menggunakan utang kd = biaya utang B = nilai pasar utang S = nilai pasar modal sendiri t = tarif pajak penghasilan Apabila pada saat ke sebesar 18% tersebut perusahaan menggunakan B = 1,0, kd = 14% dan t = 0,30 maka: S 18% = keu + (keu – 0,14)(1 – 0,30)(1,0) = keu + (keu – 0,14)(0,70) 18% = keu + 0,70keu – 9,8% 18%+9,8% = 1,7 keu 27,8% = 1,7 keu 27,8 keu = 1, 7 keu

= 16,35%

2.24

Analisis Kasus Bisnis 

Biaya modal sendiri yang relevan adalah: ke = 16,35% + (16,35% –14%) (1 – 0,30)

0, 4 0, 6

ke = 17,45%

B. BIAYA UTANG (COST OF DEBT) Biaya utang menunjukkan berapa biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan karena perusahaan menggunakan dana yang berasal dari pinjaman. Untuk menaksir berapa besarnya biaya utang tersebut maka konsep present value diterapkan. Sebagai misal, suatu perusahaan akan menerbitkan obligasi dengan jangka waktu 10 tahun, membayarkan bunga sebesar 14% per tahun. Nilai nominal obligasi tersebut adalah Rp1.000.000,00. Sewaktu ditawarkan kepada masyarakat, obligasi tersebut hanya laku terjual dengan harga Rp980.000,00. Dalam persoalan tersebut kita menghitung biaya utang (diberi notasi k d) sebagai berikut. 10

980.000 t 1

140.000 1 kd

1

1.000.000 1 kd

10

Dengan melakukan trial and error bisa dihitung bahwa kd sekitar 14,14%. Angka ini disebut juga sebagai yield to maturity (artinya tingkat keuntungan yang akan diperoleh oleh para pemilik obligasi apabila mereka memegang obligasi tersebut sampai dengan jatuh tempo). Faktor pajak perlu diperhatikan dalam menaksir biaya utang. Oleh karena umumnya pembayaran bunga bersifat tax deductible dan penaksiran arus kas untuk penilaian profitabilitas investasi didasarkan atas dasar setelah pajak maka biaya utang disesuaikan dengan pajak. Rumus yang digunakan adalah: kd kd 1 t dalam hal ini: kd = biaya utang setelah pajak t = tarif pajak

2.25

 EKMA4478/MODUL 2

Untuk contoh di atas, apabila tarif pajak adalah 35% maka biaya utang setelah pajak adalah: kd = 14,40% (1 – 0,35) kd = 9,36% Angka inilah nanti yang akan dipergunakan untuk menghitung biaya modal rata-rata tertimbang, apabila ada pajak dan pembayaran bunga bersifat tax deductable. Selain faktor pajak, faktor biaya floatation mungkin perlu juga dipertimbangkan. Apabila dalam penerbitan obligasi tersebut dikeluarkan biaya floatation (emisi) sebesar Rp20.000 per lembar obligasi maka dari Rp980.000 yang dibayar pemodal, hanya Rp960.000 yang diterima perusahaan. Dalam hal itu, biaya utang (sebelum pajak) adalah: 10

960.000 t 1

140.000 1 kd

1

1.000.000 1 kd

10

Kita akan memperoleh kd yang sedikit lebih besar dari 14,40% (sewaktu tidak ada flotation).

C. BIAYA SAHAM PREFEREN Saham preferen adalah saham yang memberikan jaminan kepada pemiliknya untuk menerima dividen dalam jumlah tertentu berapa pun laba (rugi) perusahaan. Oleh karena saham preferen merupakan salah satu bentuk modal sendiri maka perusahaan tidak berkewajiban melunasi saham tersebut. Oleh karena itu, biaya saham preferen (diberi notasi Kp) adalah: kp

D P

Dalam hal ini: D = dividen uang ditagih setiap tahun P = harga pasar saham preferen tersebut Misalkan, suatu perusahaan menerbitkan saham preferen dengan nilai nominal Rp1.000 per lembar. Saham tersebut akan membayarkan dividen

2.26

Analisis Kasus Bisnis 

sebesar 15% per tahun atau Rp150. Sewaktu ditawarkan kepada para pemodal, saham tersebut hanya laku sebesar Rp937,50 per lembar. Dengan demikian, biaya saham preferen adalah: kp kp

Rp150, 0 Rp937,5 0,16 atau16%

Perhatikan bahwa saham preferen merupakan modal sendiri sehingga dividen yang dibayarkan tidak dapat dipakai untuk mengurangi pajak. Oleh karena itu, biaya saham preferen tidak dapat disesuaikan dengan pajak. Sengaja penjelasan mengenai biaya modal sendiri, biaya utang dan biaya saham preferen diambil seluruhnya dari Modul 7 BMP Manajemen Keuangan-EKMA4213 karya Suad Husnan. Mengapa? Ya karena sejatinya Anda pernah mempelajarinya dari BMP tersebut. Sekali lagi ini adalah penyegaran dan pengingatan kembali. Baiklah, teori-teori dan contoh-contoh di atas kita gunakan untuk memecahkan Kasus 1. Kita sepakati bahwa proyek A yang akan kita danai karena dari segi-segi hitung-hitungan teknik penilaian investasi menguntungkan. Kebutuhan dana untuk proyek A adalah Rp60.000.000.000. Nah, kita ingin optimalkan penggunaan berbagai alternatif sumber dana di atas untuk mendanai proyek A. Katakanlah bahwa proyek A akan didanai dari modal sendiri yang berasal dari laba yang ditahan Rp10.000.000.000, emisi saham baru Rp30.000.000.000, dan utang Rp20.000.000.000. Biaya laba ditahan (yaitu modal sendiri) sebesar 15,0% dan emisi saham baru diperlukan biaya emisi 3%. Biaya utang ditaksir sebesar 12% sebelum pajak. Pajak penghasilan sebesar 30%. Untuk menghitung biaya modal rata-rata tertimbang perlu dihitung biaya modal dari masing-masing sumber pendanaan. Pertama, kita sudah mendapatkan biaya modal sendiri sebesar 15,0% Kedua, kita hitung biaya saham baru.

2.27

 EKMA4478/MODUL 2

ks

ke 100% 3%

ks

15% 100% 3%

ks

15,5%

Ketiga, biaya utang setelah pajak adalah: kd = 12% (1 – 0,30) kd = 8,4% Keempat, kita hitung komposisi dari sumber dana tersebut. Sumber Dana Laba yang ditahan Emisi saham baru Utang

Jumlah Rp10.000.000.000 Rp30.000.000.000 Rp20.000.000.000 Rp60.000.000.000

Komposisi 16,7% 50,0% 33,3%

Untuk menghitung WACC, tabel di atas kita perluas untuk pertama, menghitung rata-rata tertimbang dan kedua untuk menghitung WACC itu sendiri sebagai berikut. Sumber Dana Laba yang ditahan Emisi saham baru Utang

Jumlah Rp10.000.000.000 Rp30.000.000.000 Rp20.000.000.000 Rp60.000.000.000

Biaya Modal Setelah Pajak 16,7% 15,0% 50,0% 15,5% 33,3% 8,4% Biaya modal rata-rata tertimbang (ko) Komposisi

Rata-rata Tertimbang 2,5% 7,8% 2,8% 13,1%

Mudah bukan? Asal Anda cermat, jeli dan berhati-hati Anda pasti mampu menyelesaikannya.

2.28

Analisis Kasus Bisnis 

L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! KASUS PT MINNROTECH Tuan Ontoseno – CEO PT MINNROTECH patut berbangga hati sebab penjualan laptop yang diproduksinya mendapatkan sambutan yang luar biasa dari pasar. Kendati di Indonesia sudah beredar merek-merek terkenal, seperti Toshiba, HP, Acer, IBM, Dell, Lenovo, namun hal ini tidak membuat Tuan Ontoseno gentar. “Indonesia merupakan pasar komputer yang sangat potensial dan tengah mengalami pertumbuhan yang sangat pesat”, begitu penuturan Tuan Ontoseno. “Sebagai gambaran, pasar personal computer (PC) di tahun 2007 mencapai 1,7 juta unit, sedangkan untuk pasar laptop mencapai lebih 400.000 unit”, lanjut Tuan Ontoseno. Oleh karena itu, Tuan Ontoseno tidak ragu menanamkan modalnya pada produk ini. Untuk menghadapi persaingan yang semakin sengit, PT MINNROTECH sedang mengembangkan laptop super ringan yang hanya berbobot 1 kg. Untuk membiayai pengembangan produk tersebut, PT MINNROTECH menggunakan berbagai sumber modal yang berasal dari utang jangka panjang, saham preferen, dan modal sendiri dengan rincian sebagai berikut. - Utang Jangka Panjang Rp1.500 juta - Saham Preferen Rp 900 juta - Modal Sendiri Rp1.600 juta Berdasarkan perhitungan Tuan Ontoseno, biaya modal setelah pajak adalah sebagai berikut: - Biaya modal Utang Jangka Panjang : 13% - Biaya modal Saham Preferen : 12% - Biaya modal Saham Sendiri : dalam proses perhitungan. Saat ini harga saham PT MINNROTECH per lembar Rp.12.000 dan diperkirakan dividen per lembar sebesar Rp.900. Tingkat pertumbuhan laba/dividen diperkirakan 15%.

2.29

 EKMA4478/MODUL 2

Berdasarkan kasus tersebut, Anda diminta untuk menghitung biaya modal rata-rata tertimbang (weighted average cost of capital) dari ketiga sumber modal tersebut Petunjuk Jawaban Latihan Dari data tersebut biaya modal yang belum diketahui adalah biaya modal saham sendiri. Oleh karena itu, kita perlu menghitung biaya tersebut terlebih dahulu. Di Po ke g 12.000

900 ke 0,15

12.000ke – 1.800 12.000ke 12.000ke ke

= = = =

900 900 + 1.800 2.700 22,5%

Sumber Dana

Jumlah Dana

Komposisi

Utang Jangka Panjang Saham Preferen Saham Sendiri

1,5M 0,9M 1,6M

0,375 0,225 0,400

4,0M Biaya Modal Rata-rata Tertimbang

Biaya Modal 13,0% 12,0% 22,5%

Rata-Rata Tertimbang 4,875% 2,700% 9,000%

1 16,575%

R AN GKUMAN Terdapat dua cara untuk mengaitkan keputusan investasi dengan keputusan pendanaan. Pertama, metode biaya modal rata-rata tertimbang (weighted average cost of capital/WACC); dan kedua metode adjusted present value (APV). Penggunaan metode WACC mengharuskan Anda sebagai manajer keuangan menaksir biaya modal dari berbagai sumber dana. Namun demikian tidak semua analisis menggunakan CAPM untuk menaksir biaya modal sendiri. Cara lain yang sering digunakan adalah dengan menggunakan pendekatan cash flow.

2.30

Analisis Kasus Bisnis 

Biaya utang menunjukkan berapa biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan karena perusahaan menggunakan dana yang berasal dari pinjaman. Untuk menaksir berapa besarnya biaya utang tersebut maka konsep present value diterapkan. Saham preferen adalah saham yang memberikan jaminan kepada pemiliknya untuk menerima dividen dalam jumlah tertentu berapa pun laba (rugi) perusahaan. Oleh karena saham preferen merupakan salah satu bentuk modal sendiri maka perusahaan tidak berkewajiban melunasi saham tersebut. TE S FOR MATIF 2 Proyek Jambu Mede akan didanai dari modal sendiri yang berasal dari laba yang ditahan Rp15.000.000, emisi saham baru Rp35.000.000, dan utang Rp25.000.000. Biaya laba ditahan (yaitu modal sendiri) sebesar 12% dan emisi saham baru diperlukan biaya emisi 2%. Biaya utang ditaksir sebesar 12,5% sebelum pajak. Pajak penghasilan sebesar 25%. Hitunglah biaya modal rata-rata tertimbang.

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

2.31

 EKMA4478/MODUL 2

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) Proyek A PV Penerimaan tahun 1 = Rp4.000.000 × 0,926 2 = Rp4.000.000 × 0,857 3 = Rp2.000.000 × 0,794 4 = Rp1.000.000 × 0,735 Total PV Proceed PV pengeluaran = Rp8.000.000 × 1 NPV

= = = = =

Rp 3.704.000 Rp 3.428.000 Rp 1.588.000 Rp 735.000 Rp 9.455.000

= Rp 8.000.000 = Rp 1.455.000

Proyek B PV penerimaan tahun 1 = Rp1.000.000 × 0,926 2 = Rp2.000.000 × 0,857 3 = Rp3.000.000 × 0,794 4 = Rp4.000.000 × 0,735 Total PV Proceed

= = = = =

PV pengeluaran = Rp8.000.000 × 1 NPV

= Rp 8.000.000 = Rp –938.000

Rp 926.000 Rp1,714.000 Rp2.382.000 Rp2.040.000 Rp7.062.000

Kesimpulan: Proyek yang diterima adalah Proyek A karena menghasilkan NPV positif sebesar Rp1.455.000. 2) Proyek A PV Proceed tahun 1 = Rp5.000.000 × 0,926 2 = Rp5.000.000 × 0,857 3 = Rp3.000.000 × 0,794 4 = Rp2.000.000 × 0,735

= = = =

Rp4.630.000 Rp4.285.000 Rp2.382.000 Rp1.470.000

2.32

Analisis Kasus Bisnis 

Proyek B PV Proceed tahun 1 = Rp3.000.000 × 0,926 2 = Rp4.000.000 × 0,857 3 = Rp3.000.000 × 0,794 4 = Rp4.000.000 × 0,735

= = = =

Rp Rp Rp Rp

2,778.000 3,428.000 2,382.000 2.940.000

Dari data tersebut di atas, maka payback period yang didiskontokan adalah: Proyek A = 2 tahun; 5,5 bulan Proyek B = 3 tahun; 6 bulan 3) Dengan menggunakan discount rate misalnya pada alternatif tingkat bunga 8 % dan 18 % Proyek A dapat dihitung sebagai berikut: PV penerimaan DF 8% tahun 1 = Rp4.000.000 × 0,926 = Rp3.704.000 2 = Rp4.000.000 × 0,857 = Rp3.428.000 3 = Rp2.000.000 × 0,794 = Rp1.588.000 4 = Rp1.000.000 × 0,735 = Rp 735.000 Total PV Proceed = Rp9.455.000 PV pengeluaran = Rp8.000.000,00 × 1= Rp8.000.000 NPV = Rp1.455.000 PV penerimaan DF18 % tahun 1 = Rp4.000.000 × 0,847 = 2 = Rp4.000.000 × 0,718 = 3 = Rp2.000.000 × 0,609 = 4 = Rp1.000.000 × 0,516 = Total PV Proceed =

Rp3,388.000 Rp2,872.000 Rp1,218.000 Rp 516.000 Rp7.994.000

PV pengeluaran = Rp8.000.000 × 1 = Rp8.000.000 NPV = Rp – 6.000

2.33

 EKMA4478/MODUL 2

Dari hasil perhitungan tersebut, discount rate yang dicari terletak antara 8% dan 18%. Untuk mencari discount rate yang tepat, dilakukan dengan interpolasi sebagai berikut : – 6.000 18 % IRR = 18%

0 IRR 6000 1.455.000 6.000

1,455.000 8% 18% 8%

= 18% – 0,04% = 17,96 % Dengan menggunakan discount rate misalnya pada alternatif tingkat bunga 8% dan 18%, Proyek B dapat dihitung sebagai berikut: PV penerimaan DF 8% tahun 1 = Rp1.000.000 × 0,926 = Rp 926.000 2 = Rp2.000.000 × 0,857 = Rp1.714.000 3 = Rp3.000.000 × 0,794 = Rp2.382.000 4 = Rp4.000.000 × 0,735 = Rp2.040.000 Total PV Proceed = Rp7.062.000 PV pengeluaran = Rp8.000.000,00 × 1 = Rp8.000.000 NPV = Rp – 938.000 PV penerimaan DF 2% tahun 1 = Rp1.000.000 × 0,980 2 = Rp2.000.000 × 0,961 3 = Rp3.000.000 × 0,942 4 = Rp4.000.000 × 0,924 Total PV Proceed PV pengeluaran = Rp8.000.000 × 1 = NPV

= Rp 980.000 = Rp1,922.000 = Rp2,826.000 = Rp3.696.000 = Rp9.424.000 Rp8.000.000,00 = Rp1.424.000

Dari hasil perhitungan tersebut, discount rate yang dicari terletak antara 2% dan 8%. Untuk mencari discount rate yang tepat, dapat dilakukan dengan interpolasi sebagai berikut : – 938.000 0 1.424.000 8% IRR 2%

2.34

Analisis Kasus Bisnis 

IRR = 8%

938.000 1.424.000 938.000

8% 2%

= 8% – 3,95% = 4,05 % Aturannya adalah pilih proyek yang IRR nya paling rendah yaitu B = 4,05%. 4) Depresiasi untuk : Rp600 juta Proyek A = = Rp100 juta 6 Rp720 juta Proyek B = = Rp120 juta 6 Laba setelah pajak untuk proyek A dan B adalah:

Investasi Rata-rata investasi Tahun : 1 2 3 4 5 6 Rata laba setelah pajak ARR

Proyek A Rp 600 juta Rp 300 juta Rp 100 juta Rp 100 juta Rp 100 juta Rp 100 juta Rp 100 juta Rp 100 juta Rp 600 juta : 6 Rp 100 juta Rp100 juta 33,33% 300 juta

Proyek B Rp 720 juta Rp 360 juta Rp 330 juta Rp 100 juta Rp 80 juta Rp 10 juta Rp 10 juta Rp 10 juta Rp 540 juta : 6 Rp 90 juta Rp90 juta 25, 00% 360 juta

Proyek yang dipilih berdasarkan metode ARR adalah proyek A karena menghasilkan ARR terbesar.

2.35

 EKMA4478/MODUL 2

5) Payback Period masing-masing mesin adalah: Payback Period mesin Yoshikawa Investasi Kas bersih Tahun I Rp3.200.000.000 Tahun II Rp3.200.000.000 Tahun III Rp3.200.000.000

Rp12.000.000.000

Rp 9.600.000.000 Rp 2.400.000.000 Sisa Rp2.400.000.000 dibagi Rp3.200.000 × 12 bulan = 9 bulan Jadi untuk mesin Yoshikawa, pengembalian investasi adalah selama 3 tahun 9 bulan Payback Period mesin DongIn Investasi Rp10.000.000.000 Kas bersih Tahun I Rp2.400.000.000 Tahun II Rp2.400.000.000 Tahun III Rp2.400.000.000 Tahun IV Rp2.400.000.000 Rp 9.600.000.000 _ Rp 400.000.000 Sisa Rp400.000.000 dibagi Rp2.400.000.000 × 12 bulan = 2 bulan Jadi untuk mesin DongIn, pengembalian investasi adalah selama 4 tahun 2 bulan Berdasarkan perhitungan tersebut, maka mesin yang sebaiknya dipilih berdasarkan metode payback period adalah mesin Yoshikawa karena waktu pengembalian investasinya lebih cepat.

2.36

Analisis Kasus Bisnis 

Tes Formatif 2 Diketahui: Modal sendiri yang berasal dari: Laba yang ditahan = Rp15.000.000. Emisi saham baru = Rp35.000.000. Utang = Rp25.000.000. Biaya laba ditahan (yaitu modal sendiri) = 12%. Biaya emisi = 2%. Biaya utang =12,5% sebelum pajak. Pajak penghasilan = 25%. Diminta menghitung biaya modal rata-rata tertimbang. 1) biaya modal sendiri sebesar 12% 2) menghitung biaya saham baru. ke ks 100% 2% ks ks

12% 100% 2% 12, 245%

3) Biaya utang setelah pajak adalah: kd = 12,5% (1 – 0,25) kd = 9,375% 4) Menghitung komposisi dari sumber dana tersebut. Sumber Dana Laba yang ditahan Emisi saham baru Utang

Jumlah Rp15.000.000.000 Rp35.000.000.000 Rp25.000.000.000 Rp75.000.000.000

Komposisi 20,00% 46,67% 33,33%

5) Menghitung WACC Sumber Dana

Jumlah

Laba yang ditahan Emisi saham baru Utang

Rp10.000.000.000 Rp30.000.000.000 Rp20.000.000.000 Rp60.000.000.000

Biaya Modal Setelah Pajak 20,00% 12,000% 46,67% 12,245% 33,33% 9,375% Biaya modal rata-rata tertimbang (ko) Komposisi

Rata-rata Tertimbang 2,4% 5,7% 3,1% 11,2%

2.37

 EKMA4478/MODUL 2

Daftar Pustaka Bodie, Z., & Merton, R.C. (2000). Finance. Prentice Hall International, Inc. Brealey, R.A., & Myers, S.C. (2000). Principles of Corporate Finance. McGraw-Hill Companies Brigham, E., & Houston, J.F. (2006). Dasar-Dasar Manajemen Keuangan terjemahan dari Fundamentals of Financial Management. Salemba Empat. Ehrhardt, M.O. &Brigham, E., (2011). Financial Management: Theory and Practice. Thirteen Ed. USA: South Western Cengange Learning. Hamada, Robert C. (1969). Portfolio analysis, market equilibrium, and corporation finance. Journal of Finance, 24, 13-31. Husnan, S. (2005). Manajemen Keuangan. Penerbit Universitas Terbuka.

Modul 3

Strategi Proses dan Penentuan Lokasi Meirani Harsasi, S.E., M.Si.

PE N D AHUL U AN

K

ebutuhan manusia semakin beragam seiring dengan berjalannya waktu. Kebutuhan tersebut dapat berupa barang maupun jasa yang semakin mudah didapat. Barang-barang dan jasa tersebut tentu saja dibuat atau diproduksi sesuai kebutuhan. Seiring dengan berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi, produksi barang dan jasa menjadi semakin sistematis dengan selalu ditemukannya metode-metode baru atau mesinmesin yang semakin canggih. Manajemen operasi merupakan suatu pengelolaan proses pengubahan atau proses konversi sumber-sumber daya yang berlaku sebagai “input” diubah menjadi barang atau jasa. Produk barang dan jasa ini biasa disebut sebagai “output”. Produksi barang-barang dan jasajasa tersebut menggunakan berbagai macam faktor produksi, seperti faktor produksi alam, tenaga kerja, modal, dan teknologi. Perusahaan yang memproduksi barang atau jasa selalu melaksanakan tiga fungsi utama, yaitu pemasaran, produksi atau operasi, dan keuangan atau akuntansi. Pengelolaan ketiga fungsi ini tidak hanya berguna untuk mendapatkan keuntungan dari hasil produksi, tetapi juga untuk kelangsungan organisasi. Pemasaran dimulai dengan adanya permintaan dari konsumen sampai penjualan dilakukan. Produksi atau operasi melakukan aktivitasnya untuk menciptakan produk. Selanjutnya, keuangan atau akuntansi dilakukan untuk mengetahui seberapa baik organisasi dijalankan yang diukur dari sisi keuangan. Manajemen operasi, meliputi kegiatan-kegiatan dalam pelaksanaan operasi, mulai dari perencanaan, pelaksanaan sampai dengan pengendalian. Kegiatan ini diawali dengan penentuan lokasi fasilitas, peramalan permintaan, penentuan layout, penentuan proses, pengadaan bahan, sampai pada penjadwalan.

3.2

Analisis Kasus Bisnis 

Pada Modul 3 dan 4 akan dibahas sebagian dari lingkup manajemen operasi, yaitu mengenai strategi proses, pemilihan lokasi, kapasitas, dan manajemen sediaan. Pada Modul 3 ini akan dibahas mengenai strategi proses dan pemilihan lokasi. Pemilihan lokasi dibahas menggunakan metode-metode kuantitatif. Secara umum, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat menganalisis perencanaan proses dan penentuan lokasi fasilitas dengan menggunakan metode-metode pemilihan lokasi. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu: 1. menjelaskan fokus proses; 2. menjelaskan fokus berulang; 3. menjelaskan fokus produk; 4. menganalisis pilihan proses; 5. menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan lokasi; 6. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode The Factor-Rating Method; 7. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode Break Even Analysis; 8. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode Center-of Gravity Method.

 EKMA4478/MODUL 3

3.3

Kegiatan Belajar 1

Strategi Proses

S

audara mahasiswa, penentuan strategi proses merupakan salah satu langkah penting bagi kelangsungan proses produksi. Manajer produksi perlu menentukan jenis proses yang akan digunakan agar dapat dicapai proses operasi yang efektif dan efisien. Setelah suatu produk yang akan dikembangkan ditentukan maka para manajer operasi perlu untuk menentukan cara bagaimana memproduksi produk tersebut. Sebelum kita membahas lebih jauh mengenai strategi proses, ada baiknya kita bahas terlebih dahulu mengenai pengertian strategi proses. Proses adalah sekumpulan tugas-tugas yang saling berkaitan yang menggunakan input yang spesifik serta menghasilkan output yang spesifik pula. Desain proses dapat didefinisikan sebagai tugas-tugas atau pekerjaan-pekerjaan apa yang diperlukan dan bagaimana pekerjaan-pekerjaan tersebut dikoordinasikan di antara fungsi-fungsi, orang-orang, dan organisasi. Strategi proses merupakan suatu pendekatan yang dilakukan organisasi untuk mengubah sumber daya yang ada menjadi barang atau jasa. Keputusan mengenai strategi proses seharusnya menggambarkan bagaimana perusahaan melakukan pemilihan proses agar dapat bersaing di pasar, memperkuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan produk, dan memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi. Tujuan strategi proses adalah untuk menemukan suatu cara untuk memproduksi barang dan jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen dan spesifikasi produk dengan biaya yang terbatas dan batasan-batasan manajerial lainnya. Proses yang dipilih akan memberikan dampak jangka panjang bagi perusahaan dalam hal efisiensi dan fleksibilitas produksi, serta biaya dan kualitas produk. Oleh karena itu, banyak strategi perusahaan ditentukan bersamaan dengan penentuan keputusan mengenai proses produksi. Strategi proses suatu perusahaan menunjukkan seperti berikut. 1. Intensitas modal: merupakan kombinasi modal yang dimiliki (misalnya peralatan, automatisasi) dan sumber daya manusia yang digunakan dalam proses produksi. 2. Fleksibilitas proses: merupakan kemampuan untuk mengubah atau menyesuaikan sumber daya yang ada untuk merespons perubahan permintaan, teknologi, produk atau jasa, serta ketersediaan sumber daya.

3.4

3. 4.

Analisis Kasus Bisnis 

Integrasi vertikal: bagaimana perusahaan akan memproduksi input dan mengawasi output pada setiap tahapan proses produksi. Keterlibatan pelanggan: peran pelanggan dalam proses produksi.

A. STRATEGI PROSES Setiap barang dan jasa yang dihasilkan pada dasarnya diproduksi berdasarkan salah satu atau kombinasi dari 4 macam strategi proses, yaitu (1) fokus proses (process focus), (2) fokus berulang (repetitive focus), dan (3) fokus produk (product focus). 1.

Fokus Proses Fokus proses merupakan salah satu strategi proses yang menempatkan mesin-mesin dan peralatan yang sama pada satu tempat atau ruang tertentu. Proses fokus merupakan pengaturan fasilitas produksi diatur di sekitar suatu proses tertentu untuk melakukan produksi yang bersifat rendah volume, namun variasinya tinggi. Fasilitas semacam ini biasanya dipergunakan untuk perusahaan-perusahaan yang memenuhi pesanan dengan berbagai macam pesanan dengan bentuk dan kualitas yang berbeda-beda. Dalam suatu pabrik, proses semacam ini misalnya dilakukan pada produksi alat-alat berat, yaitu berbagai macam pembuatan alat berat akan melewati proses tertentu, misalnya welding, grinding, dan painting. Dalam suatu kantor, proses ini dapat ditunjukkan dengan aktivitas pembayaran, penjualan, dan payroll. Dalam suatu rumah makan, bisa saja terdapat bar, tempat pemanggang, dan tempat roti. Fasilitas-fasilitas semacam ini merupakan fasilitas yang dikelompokkan atau difokuskan dalam hal peralatan, layout, dan supervisi. Jenis fasilitas ini menekankan pada tingkat fleksibilitas produk yang tinggi. Setiap proses didesain untuk berbagai macam aktivitas dan dapat mengatasi perubahan-perubahan proses dengan cepat. Oleh karena itu, proses ini juga dinamakan proses yang terputus-putus (intermittent process). Jenis fasilitas ini memiliki biaya variabel yang tinggi dengan tingkat penggunaan fasilitas yang rendah. Namun, saat ini banyak perusahaan yang menggunakan peralatan yang lebih inovatif, misalnya dilakukan dengan kontrol elektrik. Dengan semakin berkembangnya teknologi komputer maka saat ini memungkinkan bagi perusahaan untuk memprogram peralatan mesinmesin, pergerakan produk, perubahan peralatan, bahkan mengotomatisasikan

3.5

 EKMA4478/MODUL 3

penempatan material dalam mesin serta pergerakan material di antara mesinmesin. Gambar 3.1 menunjukkan Strategi Fokus Proses.

Gambar 3.1. Fokus Proses

2.

Fokus Berulang Fokus berulang merupakan jenis strategi proses yang berada di antara fokus produk dan fokus proses. Proses berulang merupakan proses yang menggunakan modul, yaitu suku cadang atau komponen yang sudah disiapkan sebelumnya, sering kali dengan proses yang terus-menerus. Proses berulang menggunakan garis proses yang sudah lama dikenal dan sering kali digunakan pada perakitan mobil. Jenis proses ini mempunyai struktur yang lebih banyak sehingga fleksibilitasnya lebih rendah daripada fokus proses. Gambar 3.2 menunjukkan Strategi Proses Berulang.

3.6

Analisis Kasus Bisnis 

Gambar 3.2. Fokus Berulang

3.

Fokus Produk Fokus produk merupakan jenis proses yang bersifat volume tinggi namun variasi proses rendah. Fasilitas-fasilitas disusun di sekitar produk. Proses ini disebut juga proses terus-menerus (continuous processes) karena sifat produksinya yang panjang dan memakan waktu yang lama. Proses produksi ini banyak digunakan untuk produksi gelas, kertas, bola lampu. Pabrik yang menggunakan proses ini menekankan pada standarisasi dan kontrol kualitas yang tinggi. Volume yang tinggi dengan variasi yang sedikit mengakibatkan tingginya biaya tetap dan rendahnya biaya variabel dengan tingkat penggunaan fasilitas yang cukup tinggi. Gambar 3.3 menunjukkan Fokus Produk.

3.7

 EKMA4478/MODUL 3

Gambar 3.3. Fokus Produk

B. PERBANDINGAN PILIHAN PROSES Saudara mahasiswa, Anda telah mempelajari mengenai bermacammacam jenis proses produksi. Proses manakah yang terbaik? Hal ini ditentukan salah satunya oleh jenis produk yang akan dibuat. Gambar 3.4 menunjukkan perbandingan ketiga jenis proses produksi ini.

3.8

Analisis Kasus Bisnis 

Gambar 3.4. Garis Kontinu Proses

Gambar 3.4 membandingkan ketiga proses. Keuntungan timbul sepanjang garis kontinu. Biaya per unit akan rendah pada proses berulang apabila perusahaan mampu memproduksi dalam jumlah yang besar. Untuk barang atau jasa yang jumlahnya sedikit dan unik akan menghemat biaya apabila diproduksi dengan fokus proses. Fokus produk sangat sesuai untuk produk yang diproduksi dalam jumlah banyak dengan sedikit variasi.

3.9

 EKMA4478/MODUL 3

Contoh Soal: PT ABC sedang mengevaluasi 3 macam software (A, B, dan C) yang akan digunakan untuk mendukung kegiatan akunting. Biaya untuk ketiga software adalah sebagai berikut: Software A Software B Software C

Biaya Tetap Rp200.000.000 Rp300.000.000 Rp400.000.000

Biaya Variabel per Laporan Akunting Rp60.000 Rp25.000 Rp10.000

Untuk mengetahui berapa banyak volume yang dapat dihasilkan agar dapat diperoleh biaya yang paling murah adalah sebagai berikut: 1.

Perpotongan antara software A dan software B: 200.000.000 + (60.000) V1 = 300.000.000 +(25.000) V1 35.000 V1 = 100.000.000 V1 = 2.857 Berdasarkan perhitungan tersebut, dapat diketahui bahwa software A akan lebih ekonomis untuk laporan berjumlah 0 s.d. 2.857 laporan.(Lihat yang biaya tetapnya lebih kecil, yaitu software A sehingga sampai dengan 2.857 laporan akan lebih ekonomis menggunakan software A).

2.

Perpotongan antara software B dan software C: 300.000.000 + (25.000) V2 = 400.000.000 +(10.000) V2 15.000 V2 = 100.000.000 V2 = 6.666 Berdasarkan perhitungan tersebut, dapat diketahui bahwa software B akan lebih ekonomis untuk laporan berjumlah 2.857 s.d. 6.666 laporan. (Lihat yang biaya tetapnya lebih kecil, yaitu software B sehingga sampai dengan 6.666 laporan akan lebih ekonomis menggunakan software B). Software C paling ekonomis apabila jumlah laporan di atas 6.666 laporan.

3.10

Analisis Kasus Bisnis 

C. PERENCANAAN PROSES Perencanaan proses menentukan bagaimana suatu produk akan diproduksi atau jasa akan disediakan. Perencanaan proses menentukan komponen-komponen apa saja yang akan diproduksi sendiri atau yang dibeli dari pihak lain, memilih jenis proses dan peralatan, serta mengembangkan dan mendokumentasikan spesifikasi pabrikan dan pengiriman. Selanjutnya, kita akan membahas mengenai keputusan membuat atau membeli, pemilihan peralatan khusus, dan rencana proses. 1.

Keputusan Membuat atau Membeli Perusahaan yang mengendalikan produksinya sendiri, termasuk komponen dan suku cadang serta sumber bahan mentah disebut perusahaan yang melakukan integrasi vertikal. Strategi ini berhasil digunakan selama beberapa tahun yang lalu ketika perusahaan tidak menghendaki untuk menjadi terikat pada perusahaan yang lain. Saat ini, banyak digunakan outsourcing yang berarti bekerja sama dengan perusahaan sebagai pemasok untuk menyediakan barang dan jasa kepada pelanggan. Dalam hal perencanaan proses, kita perlu memutuskan item-item yang akan dibeli dari pemasok luar dan item-item mana saja yang akan diproduksi sendiri. Keputusan inilah yang disebut dengan keputusan membuat atau membeli. Keputusan membuat atau membeli dilakukan berdasarkan evaluasi terhadap faktor biaya, kapasitas, kualitas, kecepatan, reliabilitas, dan keahlian. Biaya menyangkut pemilihan keputusan apakah lebih murah jika membuat sendiri ataukah membeli? Sering kali biaya yang dikeluarkan untuk membeli dari pihak luar terlihat lebih mahal daripada jika membuat sendiri. Namun, perlu pula dipertimbangkan bahwa apabila perusahaan membuat sendiri komponen produk maka perusahaan juga akan mengeluarkan biaya overhead yang sering kali mahal. Kapasitas menyangkut apakah perusahaan mampu untuk membuat komponen produk sesuai dengan kapasitas perusahaan. Apabila perusahaan memiliki kapasitas terpakai di bawah kapasitas terpasang maka sering kali perusahaan memutuskan untuk membuat sendiri komponen produknya. Hal ini juga diperlukan apabila stabilitas tenaga kerja menjadi perhatian utama perusahaan. Apabila kapasitas perusahaan sudah terpakai penuh maka membeli komponen dari pihak luar merupakan langkah yang paling rasional. Selain hal tersebut, stabilitas permintaan juga menjadi pertimbangan utama keputusan ini. Apabila permintaan komponen bersifat

 EKMA4478/MODUL 3

3.11

stabil maka perusahaan akan membuat sendiri komponennya. Sebaliknya, apabila permintaan tidak stabil maka perusahaan akan lebih baik jika memesan dari pihak luar. Kualitas sering kali berkaitan dengan kemudahan untuk mengawasi komponen yang sesuai dengan spesifikasi yang sudah ditetapkan. Akan lebih mudah bagi perusahaan untuk mengendalikan kualitas apabila perusahaan membuat sendiri komponen yang diperlukan dibandingkan jika membeli dari pihak luar. Cara-cara yang dapat digunakan untuk mengendalikan kualitas misalnya melalui standarisasi, sertifikasi pemasok, dan keterlibatan pemasok dalam desain produk. Kecepatan berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk menyediakan komponen yang diperlukan dibandingkan dengan apabila membeli dari pihak luar. Keputusan untuk membeli komponen dari pihak luar dikarenakan perihal lain mampu menyediakan komponen dengan cepat. Pemasok yang mempunyai kapasitas lebih kecil sering kali lebih fleksibel serta mampu mengadaptasi perubahan desain dan teknologi dengan lebih cepat. Reliabilitas menyangkut reliabilitas pemasok dalam hal kualitas dan waktu pasokan mereka. Keterlambatan pengiriman atau kualitas yang tidak sesuai dapat mengacaukan sistem yang sudah berjalan di perusahaan. Saat ini banyak sekali perusahaan yang mensyaratkan pemasok untuk memiliki standar internasional semacam ISO 9000 untuk menjamin pasokan mereka. Keahlian menyangkut kemampuan perusahaan untuk mendesain dan membuat sendiri beberapa item tertentu. Apabila kondisi perusahaan seperti ini maka perusahaan akan membuat sendiri komponen yang diperlukan. 2.

Pemilihan Peralatan Khusus Saudara mahasiswa, setelah perusahaan mengambil keputusan bahwa suatu komponen dibuat sendiri oleh perusahaan maka langkah selanjutnya adalah menentukan peralatan-peralatan khusus yang diperlukan untuk membuat komponen yang dimaksud. Beberapa alternatif dapat dipilih berkaitan dengan pengadaan peralatan baru tersebut, misalnya upgrade kemampuan peralatan, penggantian, penambahan kapasitas, bahkan membeli peralatan yang baru. Alternatif-alternatif tersebut yang berkaitan dengan pengeluaran dana atau biaya disebut dengan investasi modal. Investasi modal menyangkut komitmen pendanaan saat ini dengan harapan memperoleh pendapatan pada tahun-tahun berikutnya. Pengeluaran untuk investasi saat ini biasanya sangat mahal dan sangat mempengaruhi keuntungan perusahaan di masa-masa yang akan datang. Berbagai teknik kuantitatif dapat digunakan

3.12

Analisis Kasus Bisnis 

untuk memperhitungkan investasi modal, misalnya payback period, net present value, dan internal rate of return. Berkaitan dengan teknik dalam investasi modal, terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam analisis finansial untuk pembelian mesin, yaitu sebagai berikut. a. Biaya pembelian. Investasi awal mesin-mesin dan peralatan tidak hanya berupa harga pembelian saja. Biaya-biaya lain yang muncul berkaitan dengan pembelian mesin-mesin dan peralatan, antara lain biaya instalasi, programming, penambahan fitur khusus, dan penyesuaian teknikal mesin. b. Biaya operasi. Biaya yang muncul pada saat pengoperasian mesin meliputi tenaga kerja langsung, tenaga kerja tidak langsung (programmer, teknisi), listrik, asuransi, dan perbaikan. Pada beberapa kasus, sering kali perusahaan mengabaikan biaya tenaga kerja tak langsung dan biaya perawatan. c. Penghematan tahunan. Peralatan dan mesin baru sering kali disesuaikan berdasarkan penghematan biaya tenaga kerja. Namun, banyak penghematan-penghematan lain yang patut dipertimbangkan, seperti pengurangan waktu proses, peningkatan kualitas, mengurangi scrap, dan inspeksi. d. Peningkatan penghasilan. Peningkatan penghasilan setelah pembelian mesin-mesin dan peralatan baru sering kali diabaikan dalam analisis finansial karena sulit untuk diprediksi. Peralatan-peralatan baru dapat dimanfaatkan untuk menambah kapasitas, yang berarti akan menambah penjualan, selanjutnya akan meningkatkan keuntungan. Peningkatan kualitas produk, penurunan biaya serta pendistribusian yang lebih baik dapat meningkatkan pangsa pasar, yang berarti dapat meningkatkan pendapatan pula. e. Analisis penggantian. Pertimbangan penggantian mesin karena mesin sudah tidak lagi produktif diperlukan untuk mengatasi persaingan. Apabila pihak pesaing memiliki teknologi yang lebih canggih sehingga mampu menghasilkan produk yang lebih baik maka penggantian mesin yang sudah lama perlu dipertimbangkan oleh perusahaan. f. Risiko dan ketidakpastian. Investasi pada mesin-mesin dan peralatan baru apabila tidak dilakukan uji coba merupakan investasi yang sangat berisiko. Estimasi umur mesin, kemampuan, serta biaya operasi menjadi pertimbangan utama investasi. Biaya-biaya yang mengikuti pembelian mesin-mesin baru patut dipertimbangkan dalam analisis finansial, termasuk tingkat suku bunga.

 EKMA4478/MODUL 3

3.13

3.

Rencana Proses Rencana proses merupakan sekumpulan dokumen yang secara detail menunjukkan spesifikasi pabrikan dan pengiriman. Rencana proses meliputi berikut ini. a. Blueprints. Merupakan penggambaran desain produk. b. Daftar kebutuhan bahan. Merupakan daftar bahan-bahan yang diperlukan untuk diproduksi. c. Diagram proses. Merupakan daftar operasi-operasi yang akan dilakukan dalam pabrik, termasuk waktu penyelesaian yang dibutuhkan, peralatanperalatan khusus, serta bagaimana mesin dipasang dan dioperasikan. d. Routing sheet. Merupakan daftar yang mesin-mesin dan stasiun kerja yang menunjukkan di mana suatu bagian produk dikirim untuk operasi berikutnya. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! PT Maju Sakti sedang mempertimbangkan untuk membeli mesin foto copy baru. Terdapat dua alternatif pilihan mesin, yaitu mesin A dan mesin B. Mesin A mempunyai biaya tetap sebesar Rp2.000.000 per bulan dan biaya variabel untuk toner sebesar Rp30 per lembar. Mesin B memiliki biaya tetap Rp1.500.000 per bulan dan biaya variabel untuk toner sebesar Rp35 per lembar. Tentukan mesin mana yang sebaiknya dipilih apabila PT Maju sakti memperkirakan per bulan akan menggunakan mesin untuk 125.000 lembar. Petunjuk Jawaban Latihan Kerjakan seperti pada contoh. Perhitungan biaya variabel hasil perpotongan mesin A dan B (V1) adalah 100.000 sehingga apabila PT Maju Sakti memperkirakan menggunakan mesin untuk 125.000 lembar per bulan maka akan lebih ekonomis menggunakan mesin A (biaya tetapnya lebih besar, biaya variabelnya lebih murah).

3.14

Analisis Kasus Bisnis 

R AN GKUMAN 1.

2.

3.

4. 5.

6.

7.

Penentuan strategi proses merupakan salah satu langkah penting bagi kelangsungan proses produksi. Tujuan strategi proses adalah untuk menemukan suatu cara untuk memproduksi barang dan jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen dan spesifikasi produk dengan biaya yang terbatas dan batasan-batasan manajerial lainnya. Strategi proses dibagi menjadi tiga macam, yaitu (a) fokus proses (process focus), (b) fokus berulang (repetitive focus), dan (c) fokus produk (product focus). Fokus proses merupakan salah satu strategi proses yang menempatkan mesin-mesin dan peralatan yang sama pada satu tempat atau ruang tertentu. Fokus berulang merupakan jenis strategi proses yang berada di antara fokus produk dan fokus proses. Fokus produk merupakan jenis proses yang bersifat volume tinggi namun variasi proses rendah. Fasilitas-fasilitas disusun di sekitar produk. Proses ini disebut juga proses terus-menerus (continuous processes) karena sifat produksinya yang panjang dan memakan waktu yang lama. Ketiga macam strategi proses tersebut dapat dipilih berdasarkan biaya dan volume yang dihasilkan sehingga dapat ditentukan strategi manakah yang paling efisien. Perencanaan proses, meliputi keputusan membuat atau membeli, pemilihan peralatan khusus, dan rencana proses. Keputusan membuat atau membeli dilakukan berdasarkan evaluasi terhadap faktor biaya, kapasitas, kualitas, kecepatan, reliabilitas, dan keahlian. Pemilihan peralatan khusus perlu mempertimbangkan analisis finansial untuk menghitung keuntungan yang akan diperoleh. Rencana proses, meliputi blueprints, daftar kebutuhan bahan, diagram proses, dan routing sheets.

 EKMA4478/MODUL 3

3.15

TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Tujuan strategi proses adalah .... A. memperoleh material dengan cara yang mudah sesuai produk yang diproduksi B. menentukan jumlah pekerja yang diperlukan sehingga dapat dicapai biaya tenaga kerja yang paling minimal C. menemukan suatu cara untuk memproduksi barang dan jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen D. menentukan biaya pengiriman yang paling murah dari satu daerah penghasil ke beberapa daerah pemasaran 2) Kemampuan perusahaan untuk mengubah atau menyesuaikan sumber daya yang ada untuk merespons perubahan permintaan, teknologi, produk atau jasa, serta ketersediaan sumber daya disebut .... A. fleksibilitas proses B. fleksibilitas tenaga kerja C. optimalisasi sumber daya D. kecepatan merespons perubahan 3) Salah satu jenis strategi proses yang menempatkan mesin-mesin dan peralatan yang sama pada satu tempat atau ruang tertentu disebut fokus .... A. produk B. berulang C. massa D. proses 4) Salah satu jenis strategi proses yang menggunakan modul, yaitu suku cadang atau komponen yang sudah disiapkan sebelumnya disebut fokus .... A. produk B. berulang C. massa D. proses

3.16

Analisis Kasus Bisnis 

5) Salah satu jenis strategi proses yang bersifat volume tinggi namun variasi proses rendah dan fasilitas-fasilitas disusun di sekitar produk disebut fokus ..... A. produk B. berulang C. massa D. proses 6) Pertimbangan perusahaan untuk membeli atau membuat sendiri komponen produk yang berkaitan dengan kemudahan untuk mengawasi komponen yang sesuai dengan spesifikasi yang sudah ditetapkan merupakan pertimbangan dari sisi .... A. biaya B. kualitas C. reliabilitas D. kapasitas 7) Salah satu hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan analisis finansial untuk membeli mesin baru adalah biaya yang harus dikeluarkan meliputi biaya tenaga kerja langsung, biaya tenaga kerja tidak langsung, dan biaya perawatan disebut biaya .... A. pembelian B. pengadaan C. operasi D. pemeliharaan 8) Pertimbangan perusahaan untuk membeli atau membuat sendiri komponen produk yang kualitas dan ketepatan pengiriman dari para pemasok merupakan pertimbangan dari sisi .... A. kualitas B. kapasitas C. biaya D. reliabilitas 9) Salah satu rencana proses yang berisi daftar operasi-operasi yang akan dilakukan dalam pabrik, termasuk waktu penyelesaian yang dibutuhkan, peralatan-peralatan khusus, serta bagaimana mesin dipasang dan dioperasikan disebut .... A. blueprints B. daftar kebutuhan bahan C. diagram proses D. routing sheet

3.17

 EKMA4478/MODUL 3

10) PT CDE mempertimbangkan untuk membeli mesin baru untuk memproduksi salah satu produk andalannya. Terdapat dua alternatif pilihan yaitu mesin A dan mesin B. Apabila membeli mesin A maka biaya tetap per bulan adalah sebesar Rp3.000.000 dengan biaya variabel Rp250 per unit barang yang diproduksi. Apabila membeli mesin B maka biaya tetap yang dikeluarkan per bulan adalah Rp2.000.000 dengan biaya variabel sebesar Rp300. Jika PT CDE memproduksi sebanyak 30.000 unit per bulan maka mesin manakah yang sebaiknya dipilih! Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

3.18

Analisis Kasus Bisnis 

Kegiatan Belajar 2

Penentuan Lokasi A. ARTI PENTING PENENTUAN LOKASI Penentuan lokasi merupakan langkah awal bagi pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan. Setelah organisasi/perusahaan menentukan produk (barang atau jasa) yang akan diproduksi maka langkah berikutnya adalah menentukan di mana tempat memproduksi barang/jasa tersebut. Tempat pemrosesan produk perlu diletakkan atau dibangun di daerah yang relatif baik bagi kepentingan perusahaan yang bertujuan memaksimumkan keuntungan. Di samping itu, tujuan penentuan lokasi adalah untuk meminimumkan biaya. Penempatan yang baik akan menghasilkan biaya transpor masuk bahanbahan, biaya produksi dan biaya distribusi barang menjadi minim. Dengan demikian, penentuan lokasi selalu mempertimbangkan berbagai faktor agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan efektif dan efisien. Penentuan lokasi menjadi hal yang sangat penting dan lebih rumit bagi perusahaan berskala internasional. Keputusan untuk mendirikan pabrik atau anak perusahaan di negara lain harus mempertimbangkan pula kondisi budaya dan kebiasaan penduduk negara tujuan. Salah satu contoh adalah McDonald’s yang harus menyesuaikan lini produknya dengan menyediakan menu nasi untuk gerai McD di Indonesia. Hal-hal semacam inilah yang juga turut dipertimbangkan dalam penentuan lokasi. Penentuan lokasi dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yaitu pendekatan kualitatif dan pendekatan kuantitatif. Pendekatan kualitatif adalah pendekatan yang dilakukan dengan cara mempertimbangkan faktor-faktor penentu lokasi secara kualitatif, sedangkan pendekatan kuantitatif adalah pendekatan yang dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik analisis kuantitatif. Penggunaan teknik-teknik ini sangat penting karena lokasi sangat mempengaruhi biaya operasional perusahaan yang meliputi biaya tetap dan biaya variabel. Lokasi juga berdampak terhadap keuntungan dan risiko perusahaan. Lokasi yang mendekati sumber bahan baku atau pasar dapat menghemat biaya transportasi yang sering kali dapat mencapai 25% dari harga jual produk. Secara keseluruhan, sebanyak seperempat pendapatan perusahaan sering kali digunakan untuk biaya pengiriman bahan-bahan masuk ke pabrik dan pengiriman barang jadi keluar pabrik.

 EKMA4478/MODUL 3

3.19

Penentuan lokasi bukanlah suatu kegiatan yang bersifat rutin, tetapi hanya dilaksanakan pada saat-saat tertentu saja. Penentuan lokasi dilakukan apabila terdapat (1) pembukaan pabrik baru, (2) permintaan yang semakin meningkat, (3) perubahan produktivitas tenaga kerja, (4) perubahan nilai tukar mata uang, (5) meningkatnya biaya-biaya, (5) perubahan-perubahan kondisi lokal, dan (6) perubahan struktur demografi. Pemilihan lokasi juga tergantung pada jenis bisnis. Keputusan lokasi untuk industri lebih memilih strategi yang dapat meminimalkan biaya dan juga mempertimbangkan inovasi dan kreativitas. Perusahaan retail dan jasa akan lebih mengutamakan memaksimalkan keuntungan, sedangkan lokasi untuk gudang akan mengutamakan biaya dan kecepatan pengiriman. Keputusan lokasi merupakan keputusan yang berkaitan dengan biaya yang cukup besar, oleh karenanya sering kali lokasi menjadi pendorong perusahaan untuk membuat (atau bahkan merombak) strategi bisnisnya. Perusahaan-perusahaan multinasional di berbagai jenis industri sangat memperhatikan pasar terbesar mereka sehingga apabila strategi biaya rendah yang dipilih maka penentuan lokasi ini akan mendapat perhatian utama. Apabila satu lokasi telah ditentukan maka akan banyak biaya yang mengikutinya dan sangat sulit untuk dikurangi. Sebagai contoh, apabila sumber energi di suatu daerah mahal maka pengelolaan biaya operasional perusahaan juga akan sulit untuk mencapai angka minimal. Demikian pula dalam hal tenaga kerja, perusahaan akan sering menghadapi masalah apabila tenaga kerja di daerah yang dipilih sebagai lokasi fasilitas mahal, tidak terampil, bahkan memiliki sikap kerja yang tidak baik. Oleh karenanya, penentuan lokasi merupakan pekerjaan yang sangat penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. B. FAKTOR-FAKTOR KUALITATIF Penentuan lokasi akan semakin sulit dengan adanya globalisasi. Globalisasi terjadi karena adanya perkembangan (1) ekonomi pasar, (2) komunikasi internasional yang lebih baik, (3) pengiriman barang yang semakin mudah, (4) aliran modal ke negara lain, dan (5) perbedaan biaya tenaga kerja. Banyak perusahaan mempertimbangkan untuk membuka kantor baru, pabrik, toko retail ataupun bank di negara lain. Setelah suatu negara ditentukan sebagai calon lokasi baru, langkah selanjutnya mempertimbangkan wilayah dan komunitas. Langkah terakhir adalah menetapkan lokasi dalam suatu wilayah dan komunitas.

3.20

Analisis Kasus Bisnis 

Globalisasi bukanlah satu-satunya faktor penentuan lokasi. Faktor-faktor penentu keputusan lokasi secara kualitatif, meliputi (1) produktivitas tenaga kerja, (2) nilai tukar mata uang, (3) biaya, (4) kebijakan, dan (5) kedekatan dengan pasar, pemasok, serta pesaing. 1.

Produktivitas Tenaga Kerja Salah satu alasan penentuan keputusan di suatu daerah adalah pertimbangan biaya tenaga kerja. Perusahaan menginginkan adanya biaya tenaga kerja yang murah. Namun, perusahaan perlu pula mempertimbangkan produktivitas tenaga kerjanya. Kadangkala harga yang murah tidak menjamin produktivitas tenaga kerja yang tinggi. Akibatnya, perusahaan justru mengalami pemborosan karena banyaknya produk gagal, tingginya tingkat absensi serta tingginya tingkat perputaran karyawan. Coba perhatikan contoh berikut ini. PT Makmur Karya mencoba membuat perbandingan tenaga kerja antara dua negara, yaitu negara A dan negara B. Di negara A, PT Makmur Karya akan membayar Rp70.000 per hari, sedangkan di negara B, harga tenaga kerja rata-rata hanya Rp25.000. Namun, tenaga kerja di negara A mampu memproduksi sebanyak 60 unit per hari, sedangkan tenaga kerja di negara B hanya mampu memproduksi sebanyak 20 unit per hari. Untuk membandingkan biaya tenaga kerja tersebut, PT Makmur Karya melakukan perhitungan sebagai berikut. Biaya per unit 70.000 60 25.000 Biaya per unit negara B: 20

Biaya per unit negara A:

Biaya tenaga kerja per hari Produktivitas (unit per hari) Rp1.166 per unit

Rp1.250 per unit

Perhitungan biaya tenaga kerja tersebut menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja yang lebih murah tidak selalu menguntungkan perusahaan. Perusahaan harus turut mempertimbangkan produktivitas tenaga kerjanya. Tenaga kerja dengan tingkat pendidikan rendah, keterampilan yang rendah ataupun perilaku kerja yang tidak baik tidak selalu menguntungkan perusahaan walaupun biayanya murah.

 EKMA4478/MODUL 3

3.21

2.

Nilai Tukar Mata Uang Tingkat upah dan produktivitas yang rendah sering kali membuat suatu negara terlihat sangat ekonomis atau menguntungkan. Namun, nilai tukar mata uang juga perlu diperhatikan. Nilai tukar mata uang yang tidak menguntungkan hanya akan menyebabkan biaya tinggi. Perusahaan dapat meraih keuntungan melalui nilai tukar mata uang dengan merelokasi ataupun mengekspor produknya ke negara lain. Nilai tukar yang menguntungkan dapat menghemat biaya operasi, termasuk biaya tenaga kerja, biaya bahan baku maupun biaya transportasi. Namun, nilai mata uang sering kali turun atau naik dengan cepat, yang menyebabkan perusahaan harus mengantisipasi keadaan ini dengan baik. Penentuan lokasi mungkin saja dapat menguntungkan saat ini, tetapi hal itu belum tentu akan bertahan untuk sepuluh tahun mendatang. 3.

Biaya Biaya lokasi dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu tangible cost dan intangible cost. Tangible cost adalah biaya-biaya yang telah teridentifikasi dan dapat dihitung dengan tepat. Termasuk dalam tangible cost adalah utilitas, tenaga kerja, material, pajak, penyusutan mesin-mesin dan peralatan, serta biaya-biaya lain yang dapat diidentifikasi dan dapat dihitung oleh departemen akuntansi. Biaya-biaya lain seperti biaya transportasi bahan mentah, biaya pengiriman barang jadi, dan konstruksi dapat dikelompokkan ke dalam biaya lokasi. Intangible cost merupakan biaya yang sulit untuk dituntaskan. Intangible cost meliputi kualitas pendidikan, fasilitas transportasi umum, perilaku komunitas di antara industri dan di dalam perusahaan, serta perilaku tenaga kerja. 4.

Perilaku Perilaku atau kebijakan suatu negara maupun pemerintah daerah terhadap berbagai macam aturan sering kali berubah, tidak terkecuali peraturan pemerintah yang digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan mengenai lokasi. Perubahan-perubahan ini sering kali dipengaruhi oleh kepemimpinan. Pemimpin yang berbeda dapat menerapkan peraturan yang berbeda pula. Tenaga kerja juga mempunyai perilaku yang bermacam-macam. Tenaga kerja antarnegara, antardaerah maupun antara tenaga kerja di kota besar dan kota kecil juga berbeda. Perbedaan ini, antara lain tingkat perputaran tenaga

3.22

Analisis Kasus Bisnis 

kerja, serikat kerja, serta tingkat absensi. Perilaku-perilaku ini dapat mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil perusahaan, apakah lokasi yang akan dipilih nantinya akan menguntungkan dari sisi tenaga kerja ataukah tidak. Perbedaan budaya juga merupakan salah satu tantangan bagi pelaksanaan manajemen operasi global. Perbedaan budaya tenaga kerja maupun pemasok dapat menyebabkan perbedaan dalam hal produksi dan jadwal pengiriman. 5.

Kedekatan dengan Pasar, Pemasok dan Pesaing Beberapa perusahaan mementingkan untuk mendirikan lokasi yang dekat dengan konsumen. Perusahaan-perusahaan dalam bidang jasa, seperti toko obat, restoran, kantor pos atau salon memilih kedekatan dengan konsumen sebagai faktor utama dalam menentukan lokasi. Demikian pula bagi perusahaan manufaktur, kedekatan dengan konsumen juga dapat menjadi faktor utama apabila pengiriman barang jadi mahal atau sulit. Demikian pula banyak pemasok yang mendirikan pusat produksinya dekat dengan pelanggan karena akan menghemat biaya pengiriman. Perusahaan semacam Coca Cola yang produk utamanya berupa minuman dalam botol memilih untuk mendirikan pabrik di beberapa negara pasar daripada harus mengirimkan produk jadinya ke negara-negara lain. Hal ini karena pengiriman minuman dalam botol dengan jarak yang sangat jauh akan memakan biaya yang lebih mahal karena berat dan juga adanya risiko produk mudah pecah. Selain mendekati pasar, mendekati pemasok juga merupakan suatu pilihan bagi perusahaan untuk menentukan lokasi fasilitas. Alasan perusahaan memilih lokasi mendekati pemasok, antara lain (a) barang mudah rusak, (b) biaya transportasi atau (c) barang dalam jumlah besar dan berat. Perusahaan roti, pabrik susu, dan pengolahan hasil laut merupakan contoh perusahaan yang mengutamakan kedekatan dengan pemasok. Hal ini karena bahan baku yang digunakan perusahaan-perusahaan semacam ini biasanya tidak tahan lama. Perusahaan-perusahaan yang tergantung pada bahan baku yang banyak dan berat sering kali menemui masalah mahalnya biaya transportasi sehingga biaya transportasi ini merupakan faktor utama dalam menentukan lokasi. Pesaing sering kali dianggap sebagai faktor penghambat kemajuan organisasi. Namun, sering kali perusahaan memilih lokasi yang dekat dengan pesaing, kadang kala mengelompok. Pola semacam ini disebut dengan

 EKMA4478/MODUL 3

3.23

clustering. Hal ini dikarenakan beberapa alasan yaitu adanya sumber daya yang terpusat di suatu daerah. Sumber daya yang dimaksud antara lain sumber daya alam, informasi, dan sumber daya manusia. Italia merupakan contoh negara yang menerapkan sistem clustering, yaitu wilayah utara dijadikan sebagai pusat produksi spesialis keramik, perhiasan, mesin, wool, kaca mata, dan mesin pasta. B. METODE PENENTUAN LOKASI 1.

The Factor-Rating Method Seperti telah Anda pelajari pada Kegiatan Belajar 1, faktor-faktor yang menentukan keputusan lokasi juga meliputi faktor kualitatif. Selain faktor kualitatif, faktor kuantitatif juga turut mempengaruhi keputusan lokasi. Ada beberapa metode yang akan dibahas. Pertama-tama kita akan membahas the factor-rating method. The factor-rating method merupakan metode penentuan lokasi yang mempertimbangkan berbagai faktor kemudian mengurutkannya berdasarkan bobot kepentingan faktor tersebut bagi pencapaian tujuan perusahaan. Lokasi yang memiliki nilai keseluruhan yang paling besar merupakan lokasi yang akan dipilih. The Factor-Rating Method terdiri dari 6 langkah yaitu sebagai berikut. a. Menyusun daftar faktor-faktor yang relevan yang disebut critical success factor. b. Memberi bobot pada setiap faktor berdasarkan tingkat kepentingan faktor tersebut bagi tujuan perusahaan. c. Menentukan skala pada tiap-tiap faktor (misalkan 1 10 atau 1 100). d. Menentukan skor setiap lokasi untuk setiap faktor dengan menggunakan skala pada langkah 3. e. Kalikan skor dengan bobot masing-masing faktor dan jumlahkan untuk setiap lokasi. f. Buat rekomendasi berdasarkan skor terbesar. Contoh: PT Maju Laksana berencana untuk mendirikan pabrik baru karena pabrik yang ada saat ini sudah tidak dapat melayani permintaan yang semakin meningkat. Perusahaan memiliki dua alternatif lokasi, yaitu di Tangerang atau di Surabaya. Setelah menentukan faktor-faktor penentu serta bobot dan

3.24

Analisis Kasus Bisnis 

skor masing-masing faktor maka hasil perhitungan dengan menggunakan The factor-rating method adalah sebagai berikut. Critical Success Factor Ketersediaan dan sikap tenaga kerja Sumber bahan baku Pendapatan per kapita Struktur pajak Pendidikan dan kesehatan Total

Bobot

Skor (maksimal 100) Tangerang Surabaya

0,25

70

60

0,05

50

60

0,10

85

0,39 0,21 1,00

Skor Terbobot Tangerang Surabaya 0,25

70 = 17,5

0,25

60 = 15

0,05

50 = 60

0,05

60 = 3

80

0,10

85 = 8,5

0,10

80 = 8

75

70

0,39

75 = 29,3

0,39

70 = 27,3

60

70

0,21

60 = 12,6

0,21

70 = 14,7

70,4

68

Berdasarkan perhitungan tersebut maka lokasi Tangerang adalah lokasi yang paling sesuai bagi perusahaan karena memiliki skor yang lebih tinggi daripada Surabaya. 2.

Locational Break-Even Analysis Locational break-even analysis merupakan analisis biaya-volume untuk menyusun perbandingan alternatif-alternatif lokasi secara ekonomis. Metode ini dilakukan dengan mengidentifikasi biaya tetap dan biaya variabel kemudian menggambarkannya dalam bentuk grafik sehingga diperoleh lokasi yang memiliki biaya paling rendah. Locational break-even analysis memiliki tiga langkah yaitu sebagai berikut. a. Tentukan biaya tetap dan biaya variabel masing-masing alternatif lokasi. b. Gambar menjadi bentuk grafik. c. Pilih lokasi dengan biaya termurah untuk volume produksi yang diinginkan. Contoh: PT Maju Bhakti, sebuah perusahaan yang memproduksi karburator mobil, tengah mempertimbangkan untuk membuka pabrik baru. Terdapat tiga alternatif lokasi, yaitu di Sidoarjo, Semarang, atau Bekasi. Studi pendahuluan telah dilakukan dan diperoleh perkiraan biaya tetap per tahun per lokasi adalah Rp30.000.000, Rp60.000.000, dan Rp110.000 dengan biaya variabel per unit sebesar Rp75.000, Rp45.000, dan Rp25.000. Harga jual karburator

 EKMA4478/MODUL 3

3.25

diperkirakan Rp120.000 dan perusahaan menginginkan untuk berproduksi pada tingkat produksi 2.000.000 unit per tahun. Perhitungan penentuan lokasinya adalah sebagai berikut. Sidoarjo : Biaya total = Rp30.000.000 + Rp75.000(2.000) = Rp180.000.000 Semarang : Biaya total = Rp60.000.000 + Rp45.000(2.000) = Rp150.000.000 Bekasi : Biaya total = Rp110.000 + Rp25.000(2.000) = Rp160.000.000 Setelah Anda melakukan penghitungan tersebut maka langkah berikutnya adalah menggambar grafik untuk setiap lokasi. Caranya adalah dengan menggambarkan dua koordinat (x,y) untuk masing-masing lokasi, kemudian tarik garis melewati kedua titik tersebut. Sidoarjo : jika volume (x) = 0 maka total biaya (y) = 30.000.000  (0, 30.000.000) jika volume (x) = 2.000 maka total biaya (y) = 180.000.000  (2.000, 180.000.000) Semarang : jika volume (x) = 0 maka total biaya (y) = 60.000.000  (0, 60.000.000) jika volume (x) = 2.000 maka total biaya (y) = 150.000.000  (2.000, 150.000.000) Bekasi : jika volume (x) = 0 maka total biaya (y) = 110.000.000  (0, 110.000.000) jika volume (x) = 2.000 maka total biaya (y) = 180.000.000  (2.000, 180.000.000)

3.26

Analisis Kasus Bisnis 

Apabila akan berproduksi pada tingkat produksi (volume) 2.000 unit per tahun maka Semarang merupakan pilihan yang paling tepat karena biaya totalnya adalah yang paling murah. Tingkat keuntungan yang diharapkan adalah sebesar: Total penghasilan – total biaya = Rp120.000 (2.000) – Rp150.000.000 = Rp90.000.000 per tahun Titik persilangan antara Sidoarjo dan Semarang adalah: 30.000.000 + 75.000 (x) = 60.000.000 + 45.000 (x) 30.000 (x) = 30.000.000 (x) = 1.000.000

3.27

 EKMA4478/MODUL 3

Titik persilangan antara Semarang dan Bekasi adalah: 60.000.000 + 45.000 (x) = 110.000.000 + 25.000 (x) 20.000 (x) = 50.000.000 (x) = 2.500.000 Berdasarkan perhitungan tersebut maka apabila perusahaan ingin beroperasi pada tingkat produksi 1.000.000 unit maka Sidoarjo adalah pilihan yang tepat. Sedangkan apabila berproduksi pada tingkat produksi 2.500 atau lebih, Bekasi merupakan pilihan yang tepat. 3.

Center-of-Gravity Method Center-of-gravity method adalah teknik matematis yang digunakan untuk menemukan pusat lokasi distribusi yang dapat meminimalkan biaya. Metode ini mempertimbangkan lokasi pasar, jumlah barang yang dikirim, serta biaya pengiriman. Langkah pertama dalam metode ini adalah menentukan lokasi dalam suatu sistem koordinat. Penggambaran koordinat dan skala yang digunakan dapat bervariasi, asalkan dapat merepresentasikan jarak yang sesungguhnya. Cara ini dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan kertas bergaris, kemudian menggambarkannya pada peta. Rumus yang digunakan: dix Qi

Koordinat x =

i

Qi i

diy Qi

Koordinat y =

i

Qi i

di mana: dix = koordinat x dari lokasi i diy = koordinat y dari lokasi i Qi = kuantitas barang yang dipindahkan dari lokasi i

3.28

Analisis Kasus Bisnis 

Contoh: Purnama Department Store adalah salah satu department store yang mempunyai cabang di beberapa kota di Indonesia. Lokasi toko saat ini adalah di kota A, B, C, dan D. Saat ini, setiap toko memperoleh barang dari gudang yang terletak di kota C. Data permintaan barang per bulan adalah sebagai berikut: Tabel Permintaan Purnama Dept. Sore No. 1 2 3 4

Lokasi Toko A B C D

Jumlah Pengiriman Kontainer per Bulan 2.000 1.000 1.000 2.000

Perusahaan memutuskan untuk mencari beberapa sentra lokasi untuk digunakan sebagai gudang. Lokasi toko saat ini seperti terlihat pada gambar di bawah.

Gambar 3.5. Koordinat Lokasi Purnama Dept. Store

3.29

 EKMA4478/MODUL 3

Misal, koordinat lokasi A: dix = 30 diy = 120 Qi = 2.000 Dengan menggunakan data pada Tabel 3.1 dan Gambar 3.1 maka koordinat x dan y titik pusat adalah: Koordinat x: (30)(2000) (90)(1000) (130)(1000) (60)(2000) 400.000 66, 7 2000 1000 1000 2000 6.000 Koordinat y: (120)(2000) (110)(1000) (130)(1000) (40)(2000) 560.000 93,3 2000 1000 1000 2000 6.000 Lokasi baru ini (66,7 ; 93,3) merupakan lokasi yang paling strategis untuk didirikan gudang baru. Berdasarkan jarak dan volume pengiriman maka lokasi ini merupakan lokasi yang dapat meminimalkan biaya pengiriman. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) PT Dino Manufacturing akan mendirikan pabrik baru karena semakin banyaknya permintaan produk mereka. Pihak manajemen sedang mempertimbangkan tiga alternatif lokasi untuk dipilih salah satunya berdasarkan faktor-faktor penting yang berpengaruh. Faktor-faktor penentu, bobot serta skor untuk tiap-tiap lokasi adalah sebagai berikut. Faktor

Bobot

Ketersediaan tenaga kerja Mendekati pemasok Tingkat upah Komunitas sekitar Mendekati konsumen Kemudahan pengiriman Fasilitas transportasi udara

0,30 0,20 0,15 0,15 0,10 0,05 0,05

Lokasi A 80 100 60 75 65 85 50

Skor Lokasi B 65 91 95 80 90 92 65

Lokasi C 90 75 72 80 95 65 90

3.30

Analisis Kasus Bisnis 

Berdasarkan informasi tersebut, tentukan lokasi mana yang sebaiknya dipilih oleh PT Dino Manufacturing! 2) PT Angkasa Jaya Mandiri merupakan perusahaan yang memproduksi sparepart mobil yang saat ini memiliki pabrik di kota X. Kenaikan permintaan pada dua tahun terakhir dan diperkirakan akan meningkat pada tahun-tahun mendatang menyebabkan perusahaan tengah mencari lokasi lain untuk mendirikan satu pabrik lagi. Perusahaan telah menemukan alternatif lokasi yaitu di kota A, B, C atau D. Adapun data biaya tetap dan biaya variabel di setiap lokasi adalah sebagai berikut. Lokasi

Biaya Tetap per Tahun

Biaya Variabel per Unit

A B C D

Rp250.000.000 Rp100.000.000 Rp150.000.000 Rp200.000.000

Rp11.000 Rp30.000 Rp20.000 Rp35.000

Apabila perusahaan menentukan tingkat produksi sebesar 10.000 unit per tahun maka lokasi manakah yang sebaiknya dipilih? 3) PT Daya Sakti berencana untuk membangun satu gudang baru agar biaya transportasi ke daerah pemasaran dapat diminimalkan. Saat ini, PT Daya Sakti mempunyai 4 daerah pemasaran utama, yaitu di kota A, B, C, dan D. Koordinat masing-masing kota adalah sebagai berikut.

3.31

 EKMA4478/MODUL 3

Data keperluan barang untuk tiap-tiap daerah pemasaran adalah sebagai berikut. No. 1 2 3 4

Lokasi A B C D Total

Jumlah Pengiriman Kontainer per Minggu 800 900 200 100 2.000

Berdasarkan data tersebut, tentukan letak gudang yang baru berdasarkan metode center-of-gravity! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Penentuan skor terbobot masing-masing lokasi adalah sebagai berikut. Faktor

Bobot

Lokasi A

Ketersediaan tenaga kerja Mendekati pemasok Tingkat upah Komunitas sekitar Mendekati konsumen Kemudahan pengiriman Fasilitas transportasi udara Total

0,30

80 x 0,3

= 24

65 x 0,3 = 19,5

90x0,3

= 27

0,20 0,15 0,15 0,10 0,05

100 x 0,2 60 x 0,15 75 x 0,15 65x0,1 85x0,05

= = = = =

91 x 0,2 = 18,2 95 x 0,15 = 14,25 80 x 0,15 = 12 90x0,10 = 9 92x0,05 = 4,6

75x0,2 72x0,15 80x0,15 95x0,10 65x0,05

= = = = =

0,05

50x0,05

= 2,5

65x0,05

90x0,05 = 4,5

20 9 11,25 6,5 4,25

77,5

Lokasi B

Lokasi C

= 3,25 80,8

15 10,8 12 9,5 3,25

82,05

Berdasarkan perhitungan tersebut maka lokasi C merupakan lokasi yang sebaiknya dipilih karena nilai skor terbobotnya paling besar. 2) Untuk tingkat produksi sebanyak 10.000 unit per tahun maka biaya total masing-masing lokasi adalah sebagai berikut. A = Rp250.000.000 + Rp11.000 (10.000) = Rp360.000.000 B = Rp100.000.000 + Rp30.000 (10.000) = Rp400.000.000 C = Rp150.000.000 + Rp20.000 (10.000) = Rp350.000.000 D = Rp200.000.000 + Rp35.000 (10.000) = Rp550.000.000

3.32

Analisis Kasus Bisnis 

Lokasi yang dipilih adalah lokasi C pada tingkat produksi 10.000 unit. 3) Koordinat x: 2(800) 3(900) 5(200) 8(100) 6.100 3, 05 2.000 2.000 Koordinat y: 2(800) 5(900) 4(200) 5(100) 7.400 3, 7 2.000 2.000 Berdasarkan perhitungan tersebut maka lokasi gudang yang baru adalah:

 EKMA4478/MODUL 3

3.33

R AN GKUMAN 1.

2.

3.

4.

Penentuan lokasi dapat dilakukan melalui dua pendekatan, yaitu pendekatan kualitatif dan pendekatan kuantitatif. Pendekatan kualitatif adalah pendekatan yang dilakukan dengan cara mempertimbangkan faktor-faktor penentu lokasi secara kualitatif. Pendekatan kuantitatif adalah pendekatan yang dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik analisis kuantitatif. Penentuan lokasi bukanlah suatu kegiatan yang bersifat rutin, tetapi hanya dilaksanakan pada saat-saat tertentu saja. Penentuan lokasi dilakukan apabila terdapat (a) pembukaan pabrik baru, (b) permintaan yang semakin meningkat, (c) perubahan produktivitas tenaga kerja, (d) perubahan nilai tukar mata uang, (e) meningkatnya biaya-biaya, (f) perubahan-perubahan kondisi lokal, dan (g) perubahan struktur demografi. Faktor-faktor penentu keputusan lokasi secara kualitatif meliputi (a) produktivitas tenaga kerja, (b) nilai tukar mata uang, (c) biaya, (d) kebijakan, dan (e) kedekatan dengan pasar, pemasok, serta pesaing. Metode penentuan lokasi meliputi (a) The Factor-Rating Method, (b) Locational Break-Even Analysis, dan (c) Center-of-Gravity Method.

TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Salah satu tujuan utama penentuan lokasi fasilitas adalah .... A. meraih pangsa pasar yang lebih luas B. meraih pelanggan di daerah pemasaran yang baru C. mempermudah transportasi input dan output D. melayani pembeli dengan lebih baik 2) Salah satu faktor kualitatif yang mempengaruhi keputusan lokasi adalah .... A. biaya transportasi B. harga bahan baku C. upah tenaga kerja D. produktivitas tenaga kerja

3.34

Analisis Kasus Bisnis 

3) Keputusan lokasi untuk digunakan sebagai gudang akan lebih mempertimbangkan .... A. inovasi dan kreativitas B. memaksimalkan keuntungan melalui penjualan C. biaya dan kecepatan pengiriman. D. kepuasan konsumen 4) Salah satu jenis biaya yang dipertimbangkan dalam menentukan lokasi adalah intangible cost. Berikut ini yang termasuk intangible cost adalah .... A. fasilitas transportasi umum B. biaya tenaga kerja C. harga bahan baku D. tarif listrik 5) Perbedaan budaya juga merupakan salah satu tantangan bagi pelaksanaan manajemen operasi global dalam kaitannya dengan penentuan lokasi. Perbedaan budaya termasuk dalam faktor .... A. perilaku B. biaya C. produktivitas D. politik 6) Metode kuantitatif penentuan lokasi dengan menggunakan teknik matematis untuk menemukan pusat lokasi distribusi yang dapat meminimalkan biaya melalui suatu sistem koordinat disebut .... A. The Factor-Rating Method B. Locational Break-Even Analysis C. Center-of-Gravity Method D. Transportation 7) Metode kuantitatif penentuan lokasi menganalisis biaya dan volume disebut .... A. The Factor-Rating Method B. Locational Break-Even Analysis C. Center-of-Gravity Method D. Transportation

yang

dilakukan

dengan

3.35

 EKMA4478/MODUL 3

8) Sebuah toko komputer berencana untuk membuka cabang baru. Terdapat dua alternatif lokasi yang akan dituju, yaitu lokasi A dan lokasi B. Tabel berikut menunjukkan faktor-faktor penentu lokasi yang dipertimbangkan perusahaan. Faktor

Bobot

Kedekatan dengan toko yang sudah ada Keramaian komunitas Sewa toko Ukuran toko Layout Biaya operasi

0,10

Skor (1–100) Lokasi A Lokasi B 100 60

0,05

80

80

0,40 0,10 0,20 0,15 1,00

70 86 40 80

90 92 70 90

9) Suatu perusahaan pembuat komponen mesin sedang berencana untuk membuka sebuah pabrik baru. Pabrik ini akan difokuskan untuk membuat komponen XX dengan harga jual Rp225.000 per unit. Terdapat tiga alternatif lokasi yang akan dipilih, yaitu lokasi A, B, atau C. Perusahaan merencanakan pabrik baru ini akan berproduksi sebesar 800 unit per bulan. Data biaya tetap dan biaya variabel adalah sebagai berikut. Alternatif lokasi A B C

Biaya tetap per bulan Rp4.000.000 Rp3.500.000 Rp5.000.000

Biaya variabel per unit Rp4.000 Rp5.000 Rp6.000

Tentukan lokasi mana yang sebaiknya dipilih! Pada tingkat produksi 800 unit, berapa keuntungan perusahaan per bulan? 10) Suatu perusahaan retail nasional akan mendirikan gudang baru dengan harapan dapat menambah keuntungan perusahaan dengan menghemat biaya pengiriman ke seluruh cabang toko. Terdapat tujuh cabang toko yang tersebar di pulau Jawa dengan koordinat sebagai berikut: Nama kota A B C D E F G

Koordinat (x,y) (5,10) (6,8) (4,9) (9,5) (7,9) (3,2) (2,6)

Tentukan lokasi gudang yang baru!

Volume pengiriman 5 10 15 5 15 10 5

3.36

Analisis Kasus Bisnis 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

3.37

 EKMA4478/MODUL 3

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C. 2) A. 3) D. 4) B. 5) A. 6) B. 7) C. 8) D. 9) C. 10) Karena banyaknya produk PT CDE adalah 30.000 unit maka mesin yang dipilih sebaiknya mesin A. Tes Formatif 2 1) C. 2) D. 3) C. 4) A. 5) A. 6) C. 7) B. 8) Lokasi B. 9) Lokasi C. 10) Lokasi gudang yang baru pada koordinat (5,43 ; 8,28).

3.38

Analisis Kasus Bisnis 

Daftar Pustaka Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill. Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education International. Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th Edition. Pearson Education International. Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th Edition. Pearson Education International. Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. 8th Edition. McGraw-Hill.

Modul 4

Perencanaan Kapasitas dan Manajemen Sediaan Meirani Harsasi, S.E., M.Si.

PE N D AHUL U AN

P

erencanaan jangka panjang dalam lingkup manajemen operasi, meliputi perencanaan kapasitas, perencanaan fasilitas, dan perencanaan tata letak ruang. Perencanaan kapasitas dapat berpengaruh terhadap biaya operasi, titik impas, tingkat pelayanan, kebutuhan investasi, dan risiko organisasi. Kapasitas dapat diartikan sebagai tingkat kemampuan produksi suatu fasilitas. Kapasitas biasanya dinyatakan dalam jumlah volume output per periode waktu. Peramalan permintaan yang akan datang akan memberikan pertimbangan untuk merancang kapasitas. Perbedaan antara kapasitas yang ada dengan permintaan pasar akan memerlukan penyesuaian terhadap kapasitas tersebut atau menyesuaikan strategi operasi dengan perbedaan ini. Merancang kapasitas merupakan tahapan pertama yang harus dilakukan sebelum perusahaan memutuskan suatu produk baru atau perubahan jumlah volume produk. Besar kapasitas akan menentukan rancangan sebuah fasilitas baru atau perluasan fasilitas. Perancangan kapasitas pada intinya merupakan rancangan untuk menentukan tingkat output yang diharapkan. Selanjutnya, akan ditentukan jenis dan metode produksi, tata letak fasilitas produksi, sampai pada penentuan sediaan untuk menunjang kelancaran produksi. Sediaan merupakan salah satu aset yang paling mahal bagi beberapa perusahaan. Sediaan bahkan dapat mencerminkan sebanyak 40% dari total modal yang diinvestasikan. Mengingat pentingnya fungsi sediaan bagi perusahaan, manajemen sediaan yang baik telah menjadi perhatian utama perusahaan. Manajemen sediaan difokuskan pada masalah meminimalkan biaya sediaan, sekaligus dapat membantu kelancaran proses operasi. Kekurangan sediaan dapat menyebabkan proses operasi terganggu, bahkan lebih parah lagi dapat mengakibatkan kekecewaan konsumen apabila tidak

4.2

Analisis Kasus Bisnis 

mendapatkan barang yang diinginkan pada waktu yang tepat. Pengelolaan sediaan yang baik difokuskan pada trade off antara biaya penyimpanan dan biaya pemesanan. Pemesanan sediaan dalam jumlah yang banyak sekaligus dapat menghemat biaya pemesanan, namun di sisi lain dapat meningkatkan biaya penyimpanan karena semakin banyaknya unit yang disimpan. Demikian pula sebaliknya, pemesanan dalam jumlah sedikit yang dilakukan lebih sering dapat menghemat biaya penyimpanan, tetapi dapat meningkatkan biaya pemesanan karena pesanan semakin sering dilakukan. Semua organisasi/perusahaan memiliki sistem sediaan masing-masing yang mempunyai sifat dan tujuan tertentu. Suatu bank memiliki metode tersendiri untuk mengendalikan sediaan uang tunainya. Suatu rumah sakit memiliki sistem sediaan yang ditujukan untuk menjamin tersedianya obatobatan. Demikian pula sebuah pabrik mebel menggunakan sistem tersendiri untuk mengendalikan sediaan kayu. Semua organisasi, baik manufaktur maupun jasa mempunyai sistem untuk merencanakan dan mengendalikan sediaan masing-masing. Operasi perusahaan yang menghasilkan produk-produk fisik harus menentukan apakah akan membeli atau membuat sendiri sediaan mereka. Setelah hal ini ditetapkan, langkah berikutnya adalah meramalkan permintaan, selanjutnya ditetapkan sediaan yang diperlukan untuk melayani permintaan tersebut. Pada Modul 4 ini akan dibahas mengenai perencanaan kapasitas manajemen sediaan untuk permintaan yang bersifat bebas. Secara umum, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat menganalisis penentuan tingkat kapasitas dan jumlah sediaan yang meminimalkan biaya sediaan. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu: 1. menganalisis tingkat output aktual; 2. menganalisis titik impas (dalam unit); 3. menganalisis titik impas (dalam Rupiah); 4. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode Break Even Analysis; 5. menganalisis penentuan lokasi dengan menggunakan metode Center-of Gravity Method.

 EKMA4478/MODUL 4

4.3

Kegiatan Belajar 1

Perencanaan Kapasitas

S

audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini Anda akan mempelajari mengenai perencanaan kapasitas dan pada Kegiatan Belajar 2 Anda akan mempelajari mengenai manajemen sediaan. Kedua topik ini merupakan topik yang cukup penting dalam manajemen operasi yang akan mendukung kelancaran produksi barang. Perencanaan produksi meliputi beberapa keputusan penting, seperti penentuan lokasi, penentuan desain produk, penentuan proses, layout, perencanaan kapasitas, serta manajemen sediaan untuk menjamin kelancaran produksi. Perencanaan kapasitas merupakan salah satu unsur penting dalam kegiatan produksi. Perencanaan kapasitas ini dilakukan untuk menyesuaikan kemampuan perusahaan dalam melayani permintaan konsumen. Perencanaan kapasitas juga tidak terlepas dari aktivitas peramalan permintaan. Setelah diketahui peramalan permintaan untuk jangka waktu yang akan datang maka langkah, selanjutnya menentukan berapa banyak kapasitas yang harus digunakan dan kapan digunakan. Sebelum kita membahas lebih jauh mengenai perencanaan kapasitas maka pembahasan akan kita mulai dari pengertian perencanaan kapasitas. Perencanaan kapasitas merupakan keputusan strategik jangka panjang yang muncul di seluruh level sumber daya perusahaan. Hal ini menyangkut pula keputusan untuk memperoleh sumber daya yang diperlukan, dalam kaitannya untuk membangun fasilitas baru atau meraih bisnis yang baru. Keputusan kapasitas mempengaruhi waktu tunggu, tanggapan cepat terhadap konsumen, biaya-biaya operasi, dan kemampuan perusahaan untuk bersaing. Ketidaksesuaian kapasitas dapat menyebabkan ketidakpuasan konsumen, sedangkan kelebihan kapasitas dapat memperberat beban perusahaan karena biaya yang mahal. Keputusan untuk menambah kapasitas dan seberapa banyak penambahan tersebut merupakan keputusan kritis bagi perusahaan. Seberapa banyak penambahan kapasitas dilakukan tergantung pada (1) volume dan kepastian permintaan yang dapat diantisipasi; (2) tujuan strategik dalam hal pertumbuhan, layanan konsumen dan persaingan; serta (3) biaya ekspansi dan perluasan. Keputusan penambahan kapasitas dapat dilakukan secara bertahap atau dilakukan dalam satu langkah besar sekaligus. Ekspansi secara bertahap mengandung risiko yang kecil, namun akan memerlukan biaya yang lebih mahal. Salah satu alternatif penambahan kapasitas adalah melalui

4.4

Analisis Kasus Bisnis 

outsourcing karena risiko ketidakpastian permintaan akan ditanggung oleh pemasok. Pada beberapa kondisi, pilihan kapasitas dibuat secara acak, namun pada situasi yang lain, perencanaan kapasitas dibuat secara reguler, menggambarkan proses produksi yang terus-menerus. Secara umum, faktorfaktor yang mempengaruhi perencanaan kapasitas adalah stabilitas permintaan, tingkat perubahan teknologi dalam hal peralatan dan desain produk, serta faktor-faktor persaingan. Faktor-faktor lain yang juga turut mempengaruhi adalah perubahan gaya (misalnya dalam hal pakaian dan automobil). Berdasarkan situasi yang dihadapi, manajemen harus melakukan review terhadap pilihan kapasitas secara periodik untuk memastikan perubahan-perubahan kapasitas dapat dilakukan dengan tepat. Di beberapa perusahaan yang menghasilkan output yang relatif sama maka pengukuran besar kapasitas dapat dilakukan dengan mudah, misalnya jumlah mobil per tahun, jumlah ton keju per tahun dan sebagainya. Tetapi pada perusahaan yang lain yang menghasilkan jenis output yang beraneka ragam, pengukuran tidak mudah dilakukan, kadang-kadang besar kapasitas disetarakan dengan besarnya input. Pada kantor-kantor hukum, kapasitas dinyatakan dalam jumlah pengacara setiap tahun. Perusahaan penerbangan menggunakan pengukuran kapasitas dengan satuan “seat miles” dan bukan dengan jumlah kursi yang tersedia karena tidak menunjukkan intensitas penggunaan tempat duduk. Rumah makan mengukur kapasitas bukan melalui jumlah kursi yang tersedia, tetapi melalui jumlah pemakaian kursi yang sama dengan jumlah orang yang dilayani selama periode waktu makan. Berkaitan dengan kapasitas, perlu dipertimbangkan berapa kapasitas yang dapat dipakai berkaitan dengan penghematan biaya. Tingkat operasi terbaik merupakan persentase penggunaan kapasitas yang dapat meminimalkan biaya rata-rata per unit. Jarang sekali tingkat operasi terbaik mencapai 100% kapasitas karena biasanya penggunaan kapasitas pada tingkat tinggi dapat memperlemah produktivitas. Hal ini karena perusahaan bekerja di luar kemampuannya yang dapat mengacaukan seluruh sistem. Rata-rata penggunaan kapasitas berbeda-beda di setiap industri. Suatu industri dengan tingkat kapasitas sebesar 80% akan memiliki cadangan kapasitas sebesar 20% untuk mengantisipasi permintaan. Cadangan kapasitas yang besar biasanya dipakai oleh jenis industri yang memiliki variasi permintaan yang tinggi, fleksibilitas sumber daya yang rendah, serta mengutamakan layanan konsumen. Gambar 4.1. menunjukkan tingkat operasi terbaik berkaitan

4.5

 EKMA4478/MODUL 4

dengan jumlah kamar pada suatu hotel dan kondisi di mana economies of scale telah mencapai puncaknya dan diseconomies of scale belum dimulai.

Gambar 4.1. Tingkat Operasi Terbaik

Pada Gambar 4.1 dapat Anda perhatikan bahwa economies of scale terjadi apabila jumlah kamar maksimal 500 kamar. Economies of scale terjadi ketika perusahaan beroperasi atau memproduksi unit output yang tinggi dengan biaya yang rendah. Keadaan ini dapat terjadi apabila: 1. biaya tetap dapat disebar dalam jumlah unit yang besar; 2. biaya operasi tidak meningkat secara linier dengan tingkat output; 3. quantity discounts berlaku dalam pembelian material; 4. efisiensi operasi meningkat seiring dengan pengalaman yang diperoleh tenaga kerja. Economies of scale tidak berlangsung terus-menerus tak terbatas. Pada tingkat output tertentu, selanjutnya akan terjadi diseconomies of scale. Pada kondisi ini terjadi gangguan pada sistem, seperti waktu layanan yang semakin lambat, penurunan kualitas, peningkatan biaya tenaga kerja, serta kesulitan koordinasi aktivitas-aktivitas manajemen. Sebagai tambahan, apabila selera konsumen berubah maka tingkat produksi yang tinggi akan mengakibatkan tumpukan sediaan dan kelebihan kapasitas.

4.6

Analisis Kasus Bisnis 

A. KAPASITAS DESAIN DAN KAPASITAS EFEKTIF Kapasitas adalah hasil produksi (output) maksimal dari sistem pada periode tertentu. Kapasitas biasanya dinyatakan dalam angka per satuan waktu, misalnya jumlah berton-ton baja yang dapat diproduksi setiap minggu, setiap bulan atau setiap tahun. Untuk beberapa perusahaan, pengukuran kapasitas dapat dilakukan secara langsung. Ukuran kapasitasnya merupakan jumlah maksimal unit yang dapat diproduksi pada jangka waktu tertentu. Meskipun demikian, pada beberapa organisasi lain, penentuan kapasitas menjadi lebih sulit. Contoh penentuan kapasitas antara lain banyaknya tempat tidur pasien (pada rumah sakit), banyaknya teler (pada bank), banyaknya kasir (pada hipermarket). Kebanyakan organisasi mengoperasikan fasilitasnya pada tingkat yang kurang dari kapasitas mereka. Mereka melakukan hal tersebut karena mereka menyadari bahwa bekerja di bawah kapasitas maksimal dapat meningkatkan efisiensi mereka. Oleh karena itu, mereka beroperasi pada tingkat di bawah 100 %, misalnya 90% atau 95%. Konsep tersebut dinamakan kapasitas efektif atau utilisasi efektif. Kapasitas efektif merupakan persentase kapasitas desain yang benar-benar diharapkan mampu secara operasional. Kapasitas efektif adalah kapasitas yang dapat diharapkan perusahaan untuk menghasilkan berbagai produk dengan metode penjadwalan, pemeliharaan dan standar mutu tertentu. Kapasitas efektif sering kali lebih kecil daripada kapasitas desain karena fasilitas yang dibangun dari awal tidak sesuai dengan tingkat produksi saat ini. Terdapat dua pengukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu penggunaan (utilization) dan efisiensi. Tingkat penggunaan dan efisiensi dapat dihitung dengan rumus berikut. Tingkat penggunaan

Efisiensi

Output Aktual Kapasitas Desain

Output Aktual Kapasitas Efektif

 EKMA4478/MODUL 4

4.7

Contoh: Indo Selaras Inc. merupakan pabrik roti yang memproduksi berbagai jenis roti. Salah satu produk andalannya adalah roti manis kombinasi buah. Pabrik yang memproduksi roti jenis ini, minggu lalu mampu memproduksi 148.000 bungkus, dengan kapasitas efektif 175.000 bungkus. Lini produksi beroperasi 7 hari seminggu dengan tiga kali shift, masing-masing shift adalah 8 jam per hari, dan tingkat produksi 1.200 bungkus per jam. Tentukan kapasitas desain, tingkat penggunaan, dan efisiensi. Jawab: 1. Kapasitas desain: = (7 hari × 3 shift × 8 jam) × (1.200 bungkus per jam) = 201.600 bungkus 2. Tingkat penggunaan = 148.000 / 201.600 = 73,4% 3. Efisiensi = 148.000/175.000 = 84,6% Kapasitas desain, tingkat penggunaan, dan efisiensi merupakan perhitungan penting bagi manajer operasi. Berdasarkan ketiga perhitungan tersebut, dapat diketahui output aktual atau output yang diharapkan, yaitu: Output aktual (atau diharapkan) = (kapasitas efektif) (efisiensi) Contoh: Manajer indo Selaras Inc. Merasa perlu untuk menaikkan tingkat produksi berkaitan dengan kenaikan permintaan roti manis kombinasi buah. Manajer merencanakan untuk menambah lini produksi kedua. Untuk itu, harus diputuskan output yang diharapkan untuk lini kedua tersebut. Kapasitas efektif untuk lini kedua adalah 175.000 bungkus. Karena lini kedua merupakan lini baru maka efisiensi yang dapat diharapkan hanya 75% (di bawah efisiensi lini 1). Berapa output yang diharapkan? Jawab: Output yang diharapkan = (kapasitas efektif) (efisiensi) = (175.000)(0,75) = 131.250 bungkus

4.8

Analisis Kasus Bisnis 

B. ANALISIS TITIK IMPAS Analisis titik impas merupakan alat yang cukup penting untuk menentukan kapasitas suatu fasilitas agar dapat dicapai keuntungan optimal. Tujuan dari analisis titik impas adalah untuk menemukan suatu titik atau tingkat tertentu, bisa dalam bentuk satuan mata uang ataupun unit, ketika biaya sama dengan penghasilan. Analisis titik impas memerlukan perkiraan mengenai biaya tetap, biaya variabel, dan pendapatan. Biaya tetap adalah biaya yang terus ada walaupun tidak satu unit pun diproduksi. Contoh biaya tetap adalah penyusutan, pajak, utang, dan pembayaran hipotek. Biaya variabel adalah biaya-biaya yang bervariasi sesuai dengan banyaknya unit yang diproduksi. Komponen terbesar dalam biaya variabel adalah biaya tenaga kerja dan bahan baku. Untuk menentukan titik impas dapat digunakan rumus berikut: Titik impas dalam unit

Titik impas dalam Rp

Biaya tetap total Harga biaya variabel F P V Biaya tetap total Harga biaya variabel 1 Harga jual F 1 VP

Contoh: PT Jay Raya pada periode ini mempunyai biaya tetap sebesar Rp10.000.000. Biaya tenaga kerja langsung adalah Rp1.500 per unit dan bahan baku Rp750 per unit. Harga jualnya adalah Rp4.000 per unit. Titik impas dapat dihitung sebagai berikut: F Titik impas dalam Rp 1 VP 1

10.000.000 1.500 750 4.000

Rp22.857.142,857

4.9

 EKMA4478/MODUL 4

Titik impas dalam unit

F P V

10.000.000 4.000 1.500 750

5.714, 286 unit

L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) PT Arya Kelana memproduksi produk XX. Minggu lalu PT Arya Kelana mampu memproduksi 200 unit, dengan kapasitas efektif 180.000 unit. Lini produksi beroperasi 7 hari seminggu dengan tiga kali shift, masingmasing shift adalah 8 jam per hari, dan tingkat produksi 1.250 bungkus per jam. Tentukan kapasitas desain, tingkat penggunaan, efisiensi, dan tingkat output yang diharapkan! 2) PT ABC memiliki data biaya produk sebagai berikut. Biaya tetap adalah Rp10.000.000, biaya tenaga kerja adalah Rp3.500 per unit, dan material sebesar Rp4.500 per unit. Harga jual adalah Rp12.500. Hitunglah BEP dalam Rp dan dalam unit! Petunjuk Jawaban Latihan 1) a)

Kapasitas desain: = (7 hari × 3 shift × 8 jam) × (1.250 bungkus per jam) = 210.000 bungkus b) Tk penggunaan = 148.000/210.000 = 70,47% c) Efisiensi = 148.000/175.000 = 84,6% d) Output yang diharapkan = (kapasitas efektif) (efisiensi) = (175.000)(0,7) = 122.500 bungkus F 2) Titik impas dalam Rp 1 V P 1

10.000.000 3.500 4.500 / 12.500

= Rp27.777.777,78 F 10.000.000 Titik impas dalam unit = P V 12.500 3.500 4.500) = 2.222,2 unit

4.10

Analisis Kasus Bisnis 

R AN GKUMAN 1.

2.

3.

Kapasitas adalah hasil produksi (output) maksimal dari sistem pada periode tertentu. Kapasitas biasanya dinyatakan dalam angka per satuan waktu. Kapasitas efektif merupakan persentase kapasitas desain yang benar-benar diharapkan mampu secara operasional. Kapasitas efektif adalah kapasitas yang dapat diharapkan perusahaan untuk menghasilkan berbagai produk dengan metode penjadwalan, pemeliharaan dan standar mutu tertentu. Terdapat dua pengukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja, yaitu penggunaan (utilization) dan efisiensi. Tingkat penggunaan dan efisiensi dapat dihitung dengan rumus berikut. Output Aktual Tingkat penggunaan Kapasitas Desain Output Aktual Kapasitas Efektif Analisis titik impas merupakan analisis yang digunakan untuk menentukan satu titik ketika penghasilan sama dengan biaya-biaya yang dikeluarkan. Analisis titik impas memerlukan perkiraan mengenai biaya tetap, biaya variabel, dan pendapatan. Untuk menentukan titik impas dapat digunakan rumus berikut: Biaya tetap total Titik impas dalam unit Harga biaya variabel F P V Biaya tetap total Titik impas dalam Rp Harga biaya variabel 1 Harga jual F 1 VP Efisiensi

4.

5.

4.11

 EKMA4478/MODUL 4

TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Keputusan strategik jangka panjang yang muncul di seluruh level sumber daya perusahaan yang menyangkut keputusan perusahaan untuk beroperasi disebut .... A. perencanaan kapasitas B. rencana produksi C. target operasi D. tujuan jangka pajang 2) Penambahan kapasitas melalui ekspansi mengandung risiko dan biaya yang .... A. risiko besar, biaya murah B. risiko kecil, biaya mahal C. tanpa risiko, biaya murah D. risiko besar, biaya mahal

secara

bertahap

akan

3) Salah satu alternatif penambahan kapasitas adalah melalui outsourcing. Kelebihan outsourcing bagi perusahaan adalah .... A. lebih murah dan lebih mudah B. dapat mencari sumber yang sesuai C. risiko ketidakpastian permintaan ditanggung oleh pemasok D. tidak akan terjadi kelebihan permintaan 4) Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan kapasitas, kecuali .... A. stabilitas permintaan B. tingkat perubahan C. persaingan D. harga bahan baku 5) Persentase penggunaan kapasitas yang dapat meminimalkan biaya ratarata per unit disebut .... A. tingkat operasi terbaik B. kapasitas cadangan C. kapasitas terpakai D. skala ekonomi

4.12

Analisis Kasus Bisnis 

6) Kondisi ketika perusahaan beroperasi atau memproduksi unit output yang tinggi dengan biaya yang rendah disebut ..... A. diseconomies of scale B. economies of scale C. kapasitas efektif D. kapasitas terpakai 7) Hasil produksi (output) maksimal perusahaan dari suatu sistem tertentu pada periode tertentu disebut .... A. fasilitas B. perencanaan produksi C. penjadwalan D. kapasitas 8) Tingkat kapasitas yang dapat diharapkan perusahaan untuk menghasilkan berbagai produk dengan metode penjadwalan, pemeliharaan dan standar mutu tertentu disebut .... A. diseconomies of scale B. economies of scale C. kapasitas efektif D. kapasitas terpakai 9) Berikut ini adalah data mengenai kapasitas efektif dan efisiensi dari tiga departemen di PT CDE: Nama Departemen Desain Fabrikasi Finishing

Kapasitas Efektif 93.600 156.000 62.400

Efisiensi 0,95 1,03 1,05

Hitunglah output yang diharapkan untuk tiap-tiap departemen! 10) MM Manufacturing menginginkan untuk meningkatkan kapasitasnya dengan mengatasi permasalahan “operations bottleneck”, yaitu terjadinya output yang nyata lebih sedikit daripada input yang digunakan. Cara yang ditempuh adalah dengan menambah peralatan baru. Terdapat dua penawaran pengadaan peralatan baru tersebut. Biaya tetap untuk masing-masing penawaran adalah penawaran I Rp50.000.000 dan penawaran II Rp70.000.000. Biaya variabel untuk penawaran I adalah Rp12.000 dan penawaran II adalah Rp10.000. Harga produk yang dihasilkan untuk tiap-tiap unit adalah sebesar Rp20.000. Hitunglah:

4.13

 EKMA4478/MODUL 4

a) BEP untuk penawaran I! b) BEP untuk penawaran II! Penawaran manakah yang terbaik menurut Anda? Jelaskan! Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar 100% Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

4.14

Analisis Kasus Bisnis 

Kegiatan Belajar 2

Manajemen Sediaan

S

audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 2 ini Anda akan mempelajari mengenai manajemen sediaan. Suatu perusahaan dapat memiliki sediaan dalam empat jenis, yaitu sediaan bahan mentah, sediaan barang setengah jadi, sediaan maintenance, repair, and operating materials (MRO), dan barang jadi. Bahan mentah adalah bahan yang sudah dibeli, tetapi belum diproses. Barang setengah jadi adalah bahan yang sudah diproses, tetapi belum selesai. Barang setengah jadi ini ada karena dalam pemrosesan memerlukan waktu yang disebut waktu siklus. Mengurangi waktu siklus berarti mengurangi sediaan. MRO merupakan sediaan yang diperlukan untuk pemeliharaan mesin dan peralatan agar proses dapat terus berjalan. Barang jadi adalah bahan yang telah selesai diproses dan menunggu untuk dikirim. Model pengendalian sediaan mengasumsikan bahwa permintaan terhadap suatu item dapat tergantung atau pun tidak tergantung (bebas) terhadap permintaan barang yang lain. Misalnya, permintaan kulkas tidak tergantung pada permintaan oven. Permintaan kulkas ini disebut permintaan bebas. Akan tetapi, permintaan komponen oven akan tergantung pada permintaan oven itu sendiri. Pada modul ini, Anda akan mempelajari model sediaan pada permintaan bebas. A. BIAYA-BIAYA DALAM MANAJEMEN SEDIAAN Dalam manajemen sediaan terdapat tiga macam biaya yang sering kali digunakan, yaitu biaya penyimpanan (holding cost), biaya pemesanan (ordering cost), dan biaya pemasangan (setup cost). Biaya penyimpanan adalah biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan sediaan sepanjang waktu tertentu. Oleh karena itu, biaya penyimpanan meliputi biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, seperti asuransi, penambahan staf, dan pembayaran bunga. Biaya pemesanan adalah biaya-biaya, meliputi biaya pasokan, formulir, proses pemesanan, tenaga untuk pemesanan. Biaya pemasangan, meliputi biaya untuk menyiapkan mesin-mesin untuk memproses pesanan. Biaya ini meliputi waktu dan tenaga kerja untuk membersihkan dan mengganti peralatan.

 EKMA4478/MODUL 4

4.15

B. MODEL SEDIAAN UNTUK PERMINTAAN BEBAS Terdapat tiga model sediaan untuk permintaan bebas yaitu sebagai berikut. 1.

Model Dasar Economic Order Quantity (EOQ) EOQ merupakan salah satu teknik pengendalian sediaan tertua dan banyak dikenal. Teknik ini relatif mudah digunakan, tetapi menggunakan asumsi-asumsi: a. Tingkat permintaan diketahui dan bersifat konstan. b. Lead time diketahui dan bersifat konstan. c. Sediaan diterima dengan segera dan dalam satu waktu. d. Tidak ada diskon. e. Biaya variabel yang muncul hanya biaya pemasangan atau pemesanan dan biaya penyimpanan. f. Keadaan kehabisan stok dapat dihindari apabila pemesanan dilakukan pada waktu yang tepat. Dengan asumsi-asumsi tersebut, grafik penggunaan sediaan sepanjang waktu berbentuk seperti gigi ikan hiu yang nampak pada Gambar 4.2. Pada Gambar 4.2. Q mewakili jumlah yang dipesan. Apabila jumlahnya 500 unit maka keseluruhan 500 unit tersebut akan tiba pada satu waktu sehingga tingkat sediaan meningkat dari 0 menjadi 500. Secara umum, tingkat sediaan meningkat dari 0 ke Q unit pada saat pesanan diterima. Karena tingkat permintaannya konstan sepanjang waktu maka sediaan menurun dengan tingkat yang sama sepanjang waktu (lihat garis miring pada gambar). Ketika tingkat sediaan habis (0), pesanan baru dibuat dan diterima sehingga tingkat sediaan menjadi q unit (diwakili oleh garis vertikal). Proses ini terus terjadi sepanjang waktu.

4.16

Analisis Kasus Bisnis 

Gambar 4.2. Penggunaan Sediaan Sepanjang Waktu

Tujuan kebanyakan model sediaan adalah untuk meminimalkan biaya total (keseluruhan). Dengan asumsi-asumsi yang telah Anda pelajari sebelumnya, biaya yang signifikan adalah biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. Dengan menggunakan variabel-variabel di bawah ini, kita dapat menentukan biaya pemesanan dan biaya penyimpanan sehingga didapatkan nilai Q*: Q = Jumlah barang setiap pemesanan Q* = Jumlah optimal barang per pemesanan (EOQ) D = Permintaan tahunan barang sediaan, dalam unit S = Biaya pemesanan setiap kali pesan H = Biaya penyimpanan per unit per tahun Nilai Q* dapat diperoleh dengan menggunakan rumus: Q*

2 DS H

Contoh: PT Maju Sejahtera adalah sebuah perusahaan yang memasarkan alat-alat medis ke rumah sakit. Salah satu produk PT Maju Sejahtera adalah jenis XX. PT Maju Sejahtera ingin menurunkan biaya sediaan jenis XX dengan menetapkan jumlah optimal produk tersebut agar dapat memenuhi pesanan

4.17

 EKMA4478/MODUL 4

pelanggan. Permintaan tahunan untuk produk XX adalah 1.000 unit. Biaya pemesanan adalah Rp100.000 per pemesanan, dan biaya penyimpanan adalah Rp5.000 per unit. Tentukan jumlah optimal setiap pemesanan! Jawab: D = 1.000 S = 100.000 H = 5.000 Q*

2 DS H

2(1.000)(100.000) 5.000 40.000 200 unit

Setelah kita mengetahui jumlah optimal dalam setiap pemesanan (Q*), kita juga dapat mengetahui jumlah pemesanan yang dibuat sepanjang tahun (N) dan waktu yang diinginkan antar pemesanan (T) sebagai berikut: Jumlah pemesanan dalam satu tahun: N

Jumlah waktu antar pemesanan: T =

Permintaan Jumlah unit yang dipesan

D Q*

Jumlah hari kerja per tahun N

Contoh: Berdasarkan data PT Maju Sejahtera sebelumnya maka untuk menentukan jumlah pemesanan dalam satu tahun (N) dan waktu antar pemesanan (T) dengan jumlah hari kerja 250 hari adalah sebagai berikut. Permintaan N Jumlah unit yang dipesan 1.000 5 pesanan per tahun 200 Jumlah hari kerja per tahun T = Jumlah pemesanan 250 50 unit , artinya pemesanan berikutnya dilakukan 50 hari setelah 5 pemesanan sebelumnya.

4.18

Analisis Kasus Bisnis 

Berdasarkan contoh tersebut maka Anda dapat simpulkan bahwa untuk jenis produk XX, pemesanan optimal yang dilakukan PT Maju Sejahtera adalah sebanyak 5 kali pemesanan per tahun dengan jumlah pembelian sebanyak 200 unit per pemesanan. Jarak antar pemesanan adalah 50 hari sejak pemesanan sebelumnya dilakukan. Setelah Anda mengetahui jumlah pemesanan dan waktu antar pemesanan maka selanjutnya Anda dapat menghitung total biaya persediaan tahunan adalah sebagai berikut: TC

D S Q

Q H 2

Dengan demikian, biaya persediaan tahunan total PT Maju Sejahtera adalah: TC

D Q S H Q 2 1.000 200 100.000 5.000 200 2 = (5) (100.000) + (100) (5.000) = 500.000 + 500.000 = 1.000.000

Titik Pemesanan Ulang (Reorder Point) Contoh permasalahan EOQ yang sudah Anda pelajari sebelumnya mengasumsikan bahwa penerimaan suatu pesanan diterima seketika setelah pemesanan dilakukan. Dengan kata lain, perusahaan akan melakukan pemesanan setelah sediaan di tangan berjumlah nol dan pesanan akan diterima saat itu juga. Akan tetapi, sering kali dalam kenyataan diperlukan waktu antara pemesanan dilakukan sampai dengan diterimanya barang. Dalam hal ini, perusahaan akan melakukan pemesanan sebelum sediaan berjumlah nol sehingga pada saat sediaan berjumlah nol, barang yang dipesan sudah diterima. Waktu antara pemesanan dilakukan sampai dengan barang tiba di tangan disebut lead time. Lamanya lead time ini bervariasi, bisa dalam hitungan jam, hari, minggu, bahkan bulan. Untuk mengetahui kapan suatu pesanan dilakukan (reorder point), dapat dicari sebagai berikut:

4.19

 EKMA4478/MODUL 4

ROP = (permintaan per hari)(lead time untuk pemesanan baru dalam hari) = d×L Permintaan per hari (d) dapat dicari dengan membagi permintaan tahunan D dengan jumlah hari kerja per tahun. d

D jumlah hari kerja per tahun

Persamaan tersebut mengasumsikan bahwa permintaan sama dan bersifat konstan. Apabila tidak maka harus ditambahkan stok tambahan atau sering disebut stok pengaman (safety stock). Titik pemesanan ulang dapat Anda perhatikan pada Gambar 4.3.

Gambar 4.3. Titik Pemesanan Ulang

Berdasarkan contoh soal PT Maju Sejahtera, dengan permintaan tahunan (D) sebesar 1.000 unit, dan pengiriman pesanan (L) memerlukan waktu 5 hari maka penghitungan titik pemesanan ulang adalah:

4.20

Analisis Kasus Bisnis 

Kebutuhan per hari: D d jumlah hari kerja per tahun 1.000/250 = 4 unit per hari. Jadi, titik pemesanan ulang: d × L = 4 unit × 5 hari = 20 unit Artinya, pada saat tingkat sediaan turun menjadi 20 unit, perusahaan harus melakukan pemesanan. Pesanan tersebut akan tiba dalam waktu 5 hari, tepat pada saat sediaan perusahaan telah habis. 2.

Economic Production Quantity (EPQ) Pada model sediaan sebelumnya, kita mengasumsikan bahwa keseluruhan pemesanan sediaan diterima dalam satu waktu. Meskipun demikian, ada saat-saat tertentu di mana perusahaan menerima pesanan sediaan sepanjang waktu selama satu periode tertentu. Keadaan semacam ini mengharuskan pemakaian model yang berbeda, yaitu model yang tidak memerlukan asumsi pesanan diterima dalam seketika. Model ini dapat diterapkan ketika sediaan secara terus-menerus mengalir atau terbentuk sepanjang suatu periode waktu setelah dilakukan pemesanan atau ketika produk diproduksi dan dijual pada saat yang bersamaan. Model ini dikenal dengan nama Economic Production Quantity (EPQ). Gambar 4.4 menunjukkan model sediaan ini.

4.21

 EKMA4478/MODUL 4

Gambar 4.4. Model EPQ

Untuk mendapatkan Q* pada model EPQ digunakan rumus:

Q* p Q*p D S H p d t

= = = = = = =

2DS H 1 d p

Jumlah optimal barang per pemesanan (EPQ) Permintaan tahunan barang sediaan, dalam unit Biaya pemesanan setiap kali pesan Biaya penyimpanan per unit per tahun tingkat produksi tahunan tingkat permintaan harian atau tingkat penggunaan lama jalannya produksi, dalam satuan hari

Contoh: Adidaya Manufacturing, Inc., membuat dan menjual berbagai macam peleg untuk mobil. Ramalan permintaan peleg tahun depan adalah 1.000 unit dengan permintaan rata-rata 6 unit. Meskipun demikian, proses produksi paling efisien adalah pada tingkat 8 unit per hari, namun pemakaian hanya

4.22

Analisis Kasus Bisnis 

6 unit per hari. Apabila jumlah hari kerja per tahun sebanyak 167 hari, biaya pemesanan Rp100.000, dan biaya penyimpanan Rp5.000 per unit maka tentukan jumlah unit maksimum per pemesanan! Jawab: Permintaan tahunan = Biaya pemesanan = Biaya penyimpanan = Tingkat produksi harian = Tingkat permintaan harian = Q* p

D S H p d

= = = = =

1.000 unit 100.000 5.000 8 unit per hari 6 unit per hari

2 DS H 1 d p 2(1.000)(100.000) 5.000 1 6 / 8 200.000.000 5.000 0, 25 200.000.000 1.250 160.000 400 unit peleg

3.

Model Quantity Discounts Potongan harga sering diberikan perusahaan kepada para pelanggannya agar dapat meningkatkan penjualan. Quantity discount ini merupakan pengurangan harga (P) untuk barang yang dibeli dengan jumlah yang lebih besar. Potongan harga ini kadangkala bervariasi untuk pembelian dalam jumlah yang lebih besar. Perhatikan contoh pada tabel berikut ini.

4.23

 EKMA4478/MODUL 4

Tabel Tingkat Diskon Nomor 1 2 3

Kuantitas (unit) 0 - 999 1.000 – 1.999 2.000 lebih

Diskon (%) 0 4 5

Harga diskon (P) Rp500.000 Rp480.000 Rp475.000

Pada tabel di atas merupakan contoh pemberian diskon untuk pembelian dalam jumlah yang lebih besar. Apabila pembelian dilakukan pada kuantitas sampai dengan 999 unit maka tidak diberikan diskon sehingga harga yang berlaku adalah harga normal (Rp500.000,00/unit). Apabila pembelian dilakukan sebanyak 1.000 sampai dengan 1.999 maka akan diberi diskon sebesar 4% sehingga harga yang berlaku adalah Rp480.000 per unit. Selanjutnya, apabila pembelian dilakukan dalam jumlah yang lebih besar, yaitu 2.000 unit atau lebih harga yang diberikan adalah Rp475.000 atau diskon sebesar 5%. Dengan pemberian berbagai potongan harga tersebut, bagaimanakah seorang manajer dapat melakukan penghitungan jumlah pembelian yang paling optimal? Seperti pada model-model sediaan yang telah dibahas sebelumnya, tujuan utama dilakukannya manajemen sediaan adalah meminimalkan biaya persediaan total. Demikian pula pada model ini. Apabila melihat jumlah diskon yang diberikan, sekilas kita dapat memilih bahwa melakukan pembelian sebanyak minimal 2.000 unit adalah yang paling menguntungkan karena harga yang diberikan adalah harga terendah. Namun, membeli dalam jumlah banyak sekaligus walaupun akan menurunkan biaya produk, tetapi akan meningkatkan biaya simpan. Maka, trade-off pada saat kita mempertimbangkan potongan harga terletak antara biaya produk yang berkurang dan biaya simpan yang bertambah. Apabila kita memasukkan biaya produk maka biaya totalnya menjadi: Biaya total = biaya pemesanan + biaya penyimpanan + biaya produk atau Tc

D S Q

QH 2

PD

4.24

Analisis Kasus Bisnis 

di mana: Q = jumlah unit yang dipesan D = permintaan tahunan dalam satuan unit S = biaya pemesanan per pemesanan P = harga per unit H = biaya penyimpanan per unit per tahun Berikutnya, kita harus menentukan jumlah yang akan meminimalisasi biaya persediaan tahunan total. Karena ada beberapa potongan harga, proses ini dapat dilakukan melalui empat langkah: Langkah 1. Untuk setiap potongan harga, hitunglah nilai Q* dengan menggunakan persamaan: 2DS Q IP Perlu Anda ingat, biaya penyimpanan adalah IP, bukan H. Karena biaya produk merupakan faktor dalam biaya penyimpanan tahunan, kita tidak dapat mengasumsikan bahwa biaya penyimpanan bersifat konstan ketika harga per unit berubah untuk setiap potongan harga. Maka, biasanya biaya penyimpanan (I) diungkapkan sebagai persentase dari harga per unit (P), bukan biaya per unit per tahun yang konstan atau H. Langkah 2. Untuk setiap tingkat potongan harga, bila jumlah pesanannya terlalu rendah untuk mendapatkan potongan harga, sesuaikan jumlah pesanan ke atas ke jumlah terendah yang memungkinkan diperolehnya potongan harga. Misalnya, apabila Q* untuk potongan harga kedua pada Tabel di atas adalah 500 unit maka sebisa mungkin kita naikkan nilai ini ke tingkat minimal yang akan mendapat potongan, yaitu 1.000 unit. Dengan demikian akan diperoleh potongan 4%. Langkah 3. Dengan menggunakan persamaan biaya total tersebut, hitung biaya total untuk setiap Q* yang ditetapkan pada tahap 1 dan 2. Apabila kita harus menyesuaikan Q* ke atas karena Q* awal berada di bawah jumlah yang mendapat diskon, pastikan bahwa kita menggunakan Q* yang telah disesuaikan.

4.25

 EKMA4478/MODUL 4

Langkah 4. Pilih Q* yang biaya totalnya paling rendah seperti telah dihitung di langkah 3. Q* dengan biaya total terendah ini merupakan jumlah pesanan yang akan meminimalkan biaya persediaan total. Contoh: PT Rajawali Sakti membuat stok untuk item AN1. Baru-baru ini, mereka diberikan daftar potongan harga untuk item tersebut seperti pada tabel berikut. No 1 2 3

Kuantitas (unit) 0–999 1.000–1.999 2.000 lebih

Diskon (%) 0 4 5

Harga diskon (P) Rp50.000 Rp48.000 Rp47.500

Biaya pemesanan adalah Rp490.000,00 per pemesanan dan permintaan tahunan adalah 5.000 unit. Biaya penyimpanan persediaan dalam persentase terhadap biaya adalah 20% atau 0,2. Berapa banyak jumlah pesanan yang dapat meminimalkan biaya sediaan total? Jawab: D = 5.000 S = 490.000 I = 0,2 P1 = 50.000 P2 = 48.000 P3 = 47.500 Langkah pertama, menghitung Q* untuk setiap potongan harga sesuai tabel seperti berikut. Q*1 =

2(5.000)(490.000) (0, 2)(50.000)

4.900.000.000 10.000 = 49.000 = 700 unit.

4.26

Analisis Kasus Bisnis 

Q*2 =

2(5.000)(490.000) (0, 2)(48.000)

4.900.000.000 9.600

510.416, 67 = 714 unit Q*3 =

2(5.000)(490.000) (0, 2)(47.500) 515.789, 47

4.900.000.000 9.500

718 unit

Langkah kedua, menyesuaikan nilai Q* dengan batasan jumlah minimal untuk mendapat harga diskon. Karena Q*1 berada di antara 0–999 maka tidak perlu disesuaikan. Q*2 berada di bawah kisaran diskon kedua sehingga harus disesuaikan menjadi 1.000 unit. Hal ini juga berlaku untuk Q* 3, harus disesuaikan menjadi 2.000 unit. Berdasarkan tabel diskon maka penyesuaian Q* adalah sebagai berikut: Q*1 = 700 Q*2 = 1.000 (penyesuaian) Q*3 = 2.000 (penyesuaian) Langkah ketiga, menghitung biaya total untuk setiap jumlah yang dipesan dengan menghitung terlebih dahulu biaya pemesanan, biaya penyimpanan, dan biaya produk sebagai berikut: No. Diskon

Harga/ unit (P)

1 2 3

50.000 48.000 47.500

Kuant. Pemesanan (Q*) 700 1.000 2.000

Biaya Produk 250.000.000 240.000.000 237.500.000

Biaya Pemesanan 3.500.000 2.450.000 1.225.000

Biaya Penyimpanan

Biaya Total

3.500.000 4.800.000 9.500.000

257.000.000 247.250.000 248.225.000

Cara menghitung masing-masing biaya adalah sebagai berikut: a. Biaya produk = PxD 1) 50.000 × 5.000 = 250.000.000 2) 48.000 × 5.000 = 240.000.000 3) 47.500 × 5.000 = 237.500.000 D S b. Biaya pemesanan = Q 1)

5.000 (490.000) 700

3.500.000

 EKMA4478/MODUL 4

4.27

5.000 (490.000) 2.450.000 1.000 5.000 (490.000) 1.225.000 3) 2.000 QH Biaya penyimpanan = 2 700 0, 2 50.000 3.500.000 1) 2 1.000 0.2 48.000 4.800.000 2) 2 2.000 0, 2 47.500 9.500.000 3) 2

2)

c.

Langkah keempat, memilih jumlah pesanan yang biaya totalnya paling rendah. Berdasarkan perhitungan di atas maka pemesanan sejumlah 1.000 akan memberikan biaya total yang paling rendah. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) PT Amin Jaya adalah sebuah perusahaan penghasil ban mobil. Pemasaran produk PT Amin Jaya meliputi seluruh wilayah Indonesia yang dibagi menjadi tiga region, yaitu Indonesia Timur, Indonesia Tengah, dan Indonesia Barat. Untuk meningkatkan efisiensi agar mampu bersaing dengan perusahaan sejenis, PT Amin Jaya berencana untuk menurunkan biaya sediaan jenis N30 dengan menetapkan jumlah optimal produk tersebut agar dapat memenuhi pesanan pelanggan. Permintaan tahunan untuk produk N30 adalah 2.000 unit. Biaya pemesanan adalah Rp200.000 per pemesanan, dan biaya penyimpanan adalah Rp10.000 per unit. Tentukan jumlah optimal setiap pemesanan! 2) PT ABC, merupakan perusahaan penghasil acu mobil dan kendaraan bermotor lainnya. Ramalan permintaan acu tahun depan adalah 3.000 unit dengan permintaan rata-rata 18 unit. Meskipun demikian, proses produksi paling efisien adalah pada tingkat 24 unit per hari, namun

4.28

Analisis Kasus Bisnis 

pemakaian hanya 18 unit per hari. Biaya pemesanan untuk sekali pesan adalah Rp250.000 dan biaya simpan sebesar Rp6.500 per unit. Apabila jumlah hari kerja per tahun sebanyak 167 hari maka tentukan jumlah unit maksimum per pemesanan! 3) PT Indo Sejahtera membuat stok untuk item CJ221. Baru-baru ini, mereka diberikan daftar potongan harga untuk item tersebut seperti pada tabel berikut. Nomor 1 2 3

Kuantitas (unit) 0 - 999 1.000 – 1.999 2.000 lebih

Diskon (%) 0 5 5

Harga diskon (P) Rp60.000 Rp57.000 Rp55.800

Biaya pemesanan adalah Rp500.000 per pemesanan dan permintaan tahunan adalah 7.000 unit. Biaya penyimpanan persediaan dalam persentase terhadap biaya adalah 20% atau 0,2. Berapa banyak jumlah pesanan yang dapat meminimalkan biaya sediaan total? Petunjuk Jawaban Latihan 1) D = 2.000 S = 200.000 H = 10.000 Masukkan angka-angka tersebut ke dalam rumus EOQ: Q* 2) Permintaan tahunan = D = 3.000 unit Biaya pemesanan = S = 250.000 Biaya penyimpanan = H = 6.500 Tingkat produksi harian = p = 24 unit per hari Tingkat permintaan harian = d = 18 unit per hari Masukkan angka-angka tersebut ke dalam rumus EPQ: 2 DS Q* p H 1 d/p 3)

Nomor 1 2 3

Kuantitas (unit) 0 999 1.000–1.999 2.000 lebih

Diskon (%) 0 5 5

Harga diskon (P) Rp60.000 Rp57.000 Rp55.800

2 DS H

 EKMA4478/MODUL 4

4.29

Langkah penyelesaian: a) Langkah pertama adalah menghitung Q* untuk setiap potongan harga b) Langkah kedua adalah menyesuaikan nilai Q* dengan batasan jumlah minimal untuk mendapat harga diskon. c) Langkah ketiga adalah menghitung biaya total untuk setiap jumlah yang dipesan dengan menghitung terlebih dahulu biaya pemesanan, biaya penyimpanan, dan biaya produk sebagai berikut: (1) Biaya produk = P D D S (2) Biaya pemesanan = Q QH (3) Biaya penyimpanan = 2 Langkah terakhir adalah memilih jumlah pesanan yang biaya totalnya paling rendah. R AN GKUMAN 1.

2.

3. 4.

5.

Dalam manajemen sediaan terdapat tiga macam biaya yang sering kali digunakan, yaitu biaya penyimpanan (holding cost), biaya pemesanan (ordering cost), dan biaya pemasangan (setup cost). Biaya penyimpanan adalah biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan sediaan sepanjang waktu tertentu. Oleh karena itu, biaya penyimpanan meliputi biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, seperti asuransi, penambahan staf, dan pembayaran bunga. Biaya pemesanan adalah biaya-biaya yang meliputi biaya pasokan, formulir, proses pemesanan, tenaga untuk pemesanan. Biaya pemasangan meliputi biaya untuk menyiapkan mesin-mesin untuk memproses pesanan. Biaya ini meliputi waktu dan tenaga kerja untuk membersihkan dan mengganti peralatan. Terdapat tiga model sediaan untuk permintaan bebas yaitu sebagai berikut a. Model Dasar Economic Order Quantity (EOQ). b. Model Economic Production Quantity (EPQ). c. Model Quantity Discount.

4.30

6.

Analisis Kasus Bisnis 

Rumus untuk menentukan tingkat Q yang optimal pada model EOQ adalah: 2 DS Q* H Q Q* D S H

= = = = =

Jumlah barang setiap pemesanan Jumlah optimal barang per pemesanan (EOQ) Permintaan tahunan barang sediaan, dalam unit Biaya pemesanan setiap kali pesan Biaya penyimpanan per unit per tahun

Permintaan D Jumlah unit yang dipesan Q* Jumlah hari kerja per tahun Jumlah waktu antar pemesanan: T = N

Jumlah pemesanan dalam satu tahun: N

7.

Total biaya persediaan tahunan adalah sebagai berikut: D Q TC S H Q 2

8. ROP = (permintaan per hari) (lead time untuk pemesanan baru dalam hari) = d×L 9.

Permintaan per hari (d) dapat dicari dengan membagi permintaan tahunan D dengan jumlah hari kerja per tahun. D jumlah hari kerja per tahun

d

10. Untuk mendapatkan Q* pada model EPQ digunakan rumus: Q* p

Q*p D S H

= = = =

H 1

2 DS d/p

Jumlah optimal barang per pemesanan (EPQ) Permintaan tahunan barang sediaan, dalam unit Biaya pemesanan setiap kali pesan Biaya penyimpanan per unit per tahun

4.31

 EKMA4478/MODUL 4

p d t

= tingkat produksi tahunan = tingkat permintaan harian atau tingkat penggunaan = lama jalannya produksi, dalam satuan hari TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) PT Maju Abadi memproduksi barang jenis XX sejak tahun 2006. Untuk membuat barang XX diperlukan bahan baku AA sebanyak 100 unit per bulan. Biaya pemesanan adalah Rp250.000 per pemesanan dan biaya penyimpanan adalah Rp10.000 per unit. Tentukan jumlah optimal untuk setiap kali pemesanan dan berapa kali pemesanan dilakukan dalam satu tahun? 2) PT. XYZ memproduksi produk BBB sebagai salah satu produk andalannya. Salah satu sparepart yang digunakan adalah jenis C30 yang diproduksi sendiri oleh PT. XYZ. Ramalan permintaan produk C30 tahun depan adalah 2.000 unit dengan permintaan rata-rata 20 unit. Meskipun demikian, proses produksi paling efisien adalah pada tingkat 24 unit per hari, namun pemakaian hanya 20 unit per hari. Biaya pemesanan untuk sekali pesan adalah Rp300.000 dan biaya simpan sebesar Rp7.500 per unit. Apabila jumlah hari kerja per tahun sebanyak 167 hari maka tentukan jumlah unit maksimum per pemesanan!

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar 100% Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang

4.32

Analisis Kasus Bisnis 

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

4.33

 EKMA4478/MODUL 4

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A. 2) B. 3) C. 4) D. 5) A. 6) B. 7) D. 8) C. 9) Desain = 88.920. Fabrikasi = 160.680. Finishing = 65.520. 10) a) 6.250 unit. b) 7.000 unit. Tes Formatif 2 1) Q = 245 unit. 2) Q = 979,79 = 980 unit.

4.34

Analisis Kasus Bisnis 

Daftar Pustaka Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill. Chopra, S., & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education International. Heizer, J., & Render, B. (2005). Operations Management. 7th Edition. Pearson Education International. Krajewski, L.J., & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Russel, R.R., & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th Edition. Pearson Education International. Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. 8th Edition. McGraw-Hill.

Modul 5

Analisis Kasus Perencanaan, Rekrutmen, dan Pengembangan SDM Drs. Yun Iswanto, M.Si.

PE N D AHUL U AN

S

audara mahasiswa, pada topik bahasan sebelumnya (Modul 1 4) Anda telah belajar menganalisis beberapa kasus yang berkaitan dengan bidang pemasaran dan operasi perusahaan. Pada topik berikut ini (Modul 5 dan 6) Anda akan belajar menganalisis beberapa kasus berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia. Sebagaimana telah dikemukakan pada buku materi pokok (BMP) Manajemen Sumber Daya Manusia (EKMA4214) bahwa manajemen sumber daya manusia (MSDM) berfungsi melaksanakan perencanaan sumber daya manusia, implementasi dan pengadaan (termasuk rekrutmen dan seleksi), pendidikan dan pelatihan, dan pengembangan karier karyawan, serta pemeliharaan kesejahteraan karyawan melalui pemberian kompensasi secara adil dan layak serta melalui kegiatan pengintegrasian. Sasaran utama manajemen SDM adalah memaksimalkan produktivitas organisasi melalui optimalisasi keefektifan karyawan dan secara simultan meningkatkan kualitas kehidupan kerja karyawan serta memperlakukan karyawan sebagai sumber daya yang sangat bernilai bagi organisasi (sebagai aset perusahaan). Sebagai konsekuensinya, MSDM mencakup usaha-usaha untuk mengangkat kemajuan personal, meningkatkan kepuasan karyawan, dan mematuhi ketentuan-ketentuan yang berkaitan dengan ketenagakerjaan yang pada gilirannya dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Oleh karena itu, perusahaan/organisasi harus berusaha mencapai keseimbangan antara sasaran dan kebutuhan organisasi dengan sasaran dan kebutuhan karyawan. Untuk itu, manajemen SDM harus fokus pada tiga hal utama. Pertama, perencanaan sumber daya manusia secara integratif dengan memperhitungkan berbagai tantangan dan peluang di masa mendatang sehingga menjadikan SDM organisasi menjadi SDM yang kompetitif. Kedua,

5.2

Analisis Kasus Bisnis 

implementasi fungsi manajemen SDM secara efektif dan efisien, tanpa mengabaikan berbagai peraturan perundangan yang berlaku sehingga tercapai produktivitas SDM yang tinggi dan terpenuhinya sasaran dan kebutuhan organisasi dan individu karyawan. Terakhir evaluasi fungsi manajemen SDM mencakup penilaian terhadap kebijakan manajemen SDM untuk menentukan apakah berbagai kebijakan SDM benar-benar efektif. Saudara mahasiswa, setelah mempelajari Modul 5 ini secara umum Anda diharapkan dapat melakukan analisis dan pemecahan terhadap kasus-kasus mengenai sumber daya manusia khususnya yang berkaitan dengan perencanaan, perekrutan, dan pengembangan SDM. Secara khusus, setelah mempelajari Modul 5 ini Anda diharapkan mampu menganalisis dan memecahkan kasus: 1. perencanaan kualitas SDM; 2. perencanaan kuantitas SDM; 3. perencanaan sumber pasokan SDM; 4. program perekrutan karyawan; 5. perencanaan kebutuhan pengembangan karyawan; 6. program pengembangan karyawan.

5.3

 EKMA4478/MODUL 5

Kegiatan Bela jar 1

Analisis Kasus Perencanaan SDM A. PEMAHAMAN KONSEP PERENCANAAN SDM Perencanaan sumber daya manusia (SDM) adalah proses sistematis untuk mengakurkan (to match) antara pasokan SDM baik internal maupun eksternal dengan lowongan jabatan yang telah diperhitungkan/diperkirakan sebelumnya dalam suatu organisasi selama periode waktu tertentu (Mondy, R.W: 2008). Keberhasilan dalam perencanaan SDM ini akan sangat berpengaruh terhadap keefektifan dalam pengisian dan pengangkatan staf suatu organisasi. Hal ini karena langkah awal kegiatan “staffing” dimulai dari perencanaan SDM. Ingat akan pepatah yang menyatakan bahwa”Jika kamu gagal merencanakan, berarti kamu sedang merencanakan kegagalan”. Menurut Mondy (2008), perencanaan SDM mempunyai 2 komponen, yaitu kebutuhan staf dan ketersediaan staf. Artinya, sebelum melakukan pengisian (pengangkatan) staf, organisasi harus menghitung berapa staf yang akan dibutuhkan dan berapa staf (sesuai kualifikasinya) yang tersedia untuk memenuhi kebutuhan di masa mendatang. Dengan istilah lain, organisasi perlu melakukan “peramalan (to forecast)”, yaitu peramalan kebutuhan staf dan peramalan ketersediaan staf. Peramalan kebutuhan staf pada dasarnya mencakup penentuan jumlah, keahlian (skill), dan lokasi dari karyawan yang akan dibutuhkan organisasi di masa mendatang dalam rangka untuk mencapai sasaran perusahaan/organisasi. Proyeksi kebutuhan staf di masa mendatang tersebut tentu saja akan mencerminkan banyak faktor, seperti rencana produksi dan perubahan dalam produktivitas. Selanjutnya, setelah melakukan peramalan kebutuhan staf, organisasi perlu melakukan peramalan ketersediaan staf. Hal ini untuk memastikan apakah perusahaan akan benar-benar terjamin terhadap kebutuhan stafnya baik dari segi keahlian yang dibutuhkan maupun dari sumbernya. Dalam kaitannya dengan peramalan ketersediaan staf ini, manajer SDM akan melihat baik kepada sumber internal (karyawan yang sedang bekerja di perusahaan saat ini) maupun eksternal (pasar tenaga kerja). Untuk lebih jelasnya, silakan lihat pada Gambar 5.1 berikut.

5.4

Analisis Kasus Bisnis 

Sumber: Mondy, R.W., (2008). Gambar 5.1. Proses Perencanaan SDM

 EKMA4478/MODUL 5

5.5

Gambar 5.1 menunjukkan bahwa perencanaan SDM didahului oleh perencanaan strategik perusahaan. Artinya, atas dasar perencanaan strategik perusahaan maka dibuatlah perencanaan SDM. Dalam proses perencanaan SDM dibuatlah peramalan/analisis kebutuhan dan ketersediaan SDM. Setelah dilakukan analisis kebutuhan dan ketersediaan SDM maka perusahaan dapat menentukan apakah akan terjadi kelebihan atau kekurangan SDM. Berbagai cara harus ditemukan untuk mengatasi baik kelebihan maupun kekurangan SDM. Jika diperkirakan akan terjadi kelebihan SDM maka harus dicarikan cara untuk mengurangi SDM yang lebih tersebut. Sebaliknya, apabila diperkirakan akan terjadi kekurangan SDM maka perusahaan harus berusaha memperoleh karyawan yang layak baik dari segi jumlah maupun kualitasnya yang berasal dari luar perusahaan. Dalam hal ini, perekrutan dan seleksi secara eksternal (dari luar perusahaan) diperlukan perusahaan. Menurut Mondy (2008), perencanaan SDM ini harus dilakukan secara kontinu. Hal ini disebabkan oleh adanya perubahan yang cepat di lingkungan internal maupun eksternal. Perubahan kondisi internal dan eksternal tersebut dapat mempengaruhi keseluruhan organisasi, oleh karena itu diperlukan modifikasi peramalan SDM secara ekstensif. Salah satu tantangan terberat yang dihadapi oleh para manajer SDM (pada umumnya) adalah menentukan seberapa perusahaan akan dipengaruhi oleh kepergian dari orang-orang yang berkualitas pada saat ini (atau orang-orang yang segera akan memenuhi kualifikasi) karena mengundurkan diri. Di sinilah sebenarnya pentingnya perencanaan SDM karena dengan perencanaan SDM para manajer dapat mengantisipasi dan menyiapkan diri menghadapi perubahan situasi. B. PERAMALAN PERMINTAAN SDM Peramalan permintaan SDM, meliputi penentuan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan yang akan diperlukan perusahaan pada waktu yang akan datang dalam rangka untuk mencapai sasaran organisasi (Mondy, 2008). Sebelum perusahaan dapat menentukan kebutuhan SDM tersebut maka perusahaan harus terlebih dahulu dapat meramalkan permintaan terhadap barang dan jasa perusahaan. Selanjutnya, hasil dari peramalan terhadap barang dan jasa tersebut digunakan untuk menentukan berapa orang yang diperlukan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi permintaan produk perusahaan. Contoh pada perusahaan yang membuat personal komputer, aktivitas dapat dinyatakan dalam hal jumlah

5.6

Analisis Kasus Bisnis 

unit komputer yang diproduksi, jumlah pemesanan, jumlah voucher yang diproses, atau berbagai aktivitas lainnya. Misal, untuk pembuatan 10.000 komputer notebook setiap bulan akan memerlukan 60.000 jam kerja perakitan selama 120 jam per bulan. Dengan membagi 60.000 jam kerja dengan 150 jam kerja per bulan diperoleh 400 orang perakit yang diperlukan setiap bulannya. Dengan cara perhitungan yang sama dapat digunakan untuk pekerjaan lain yang dibutuhkan untuk memproduksi dan memasarkan komputer. Beberapa teknik untuk peramalan permintaan SDM saat ini telah banyak digunakan oleh para profesional SDM. Beberapa di antaranya dijelaskan oleh Mondy (2008) sebagai berikut. 1.

Peramalan Basis Nol (Zero-Base Forecasting) Metode ini menggunakan level pekerjaan organisasi pada saat ini sebagai titik awal untuk menentukan kebutuhan pengangkatan karyawan di masa mendatang. Pada prinsipnya, prosedur yang sama dengan yang digunakan untuk perencanaan SDM adalah untuk penganggaran basis nol, yaitu setiap anggaran harus ditetapkan setiap tahun. Jika seorang karyawan berhenti, diberhentikan atau meninggalkan perusahaan karena suatu sebab tertentu maka posisinya tidak secara otomatis diisi. Suatu analisis harus dilakukan untuk menentukan apakah perusahaan dapat membenarkan pengisian tersebut. Sering kali, suatu posisi yang telah ditinggalkan oleh seorang karyawan dibiarkan tetap kosong dan pekerjaannya dibagi-bagi di antara karyawan yang tersisa. Perhatian yang adil/seimbang diberikan untuk menciptakan posisi baru saat diperlukan. Kunci dari peramalan basis nol adalah analisis dari kebutuhan SDM dan perencanaan yang menyeluruh termasuk juga kegiatan outsourcing dan alternatif lain dalam pengangkatan karyawan. 2.

Pendekatan Bawah-Atas (Bottom-Up Approach) Pada pendekatan ini peramalan kebutuhan dimulai dari level paling bawah dan dilakukan pada setiap level dalam organisasi secara berturut-turut sehingga akhirnya menghasilkan peramalan kebutuhan karyawan secara keseluruhan. Pendekatan ini didasarkan pada alasan bahwa manajer di masing-masing unit yang paling banyak mengetahui tentang tuntutan pekerjaannya. Dimulai dengan unit kerja level terbawah, yaitu masing-masing manajer unit membuat

 EKMA4478/MODUL 5

5.7

suatu estimasi kebutuhan personel untuk periode waktu tertentu yang dicakup melalui siklus perencanaan. Kemudian masing-masing level manajer yang lebih tinggi membuat estimasi kebutuhannya dengan menyatukan masukan dari masing-masing level di bawahnya. Hasil akhirnya merupakan peramalan kebutuhan total organisasi secara keseluruhan. Dalam proses menuju ke level yang lebih tinggi, sering kali terjadi interaksi yang sangat intens tentang perkiraan kebutuhan yang telah dihasilkan oleh level sebelumnya, yaitu didiskusikan atau dinegosiasikan, bahkan diestimasi ulang bersama-sama dengan level manajer yang lebih tinggi. Aspek interaktif ini merupakan salah satu keunggulan dari pendekatan ini karena memaksa para manajer untuk melakukan justifikasi terhadap perkiraan kebutuhan stafnya. 3.

Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Kebutuhan Karyawan Salah satu prediktor level pekerjaan yang paling bermanfaat adalah volume penjualan. Hubungan antara permintaan dengan kebutuhan karyawan adalah positif. Dalam Gambar 5.2 volume penjualan perusahaan ditunjukkan pada sumbu horizontal dan jumlah karyawan yang secara nyata dibutuhkan ditunjukkan pada sumbu vertikal. Pada Gambar 5.2 tersebut dapat dilihat jika penjualan turun maka jumlah karyawan juga turun. Dengan menggunakan cara yang sama para manajer dapat memperkirakan jumlah karyawan yang dibutuhkan pada level permintaan yang berbeda-beda. 4.

Model Simulasi Ini merupakan teknik peramalan untuk eksperimentasi dengan situasi dunia nyata melalui pemodelan matematis. Model adalah suatu abstraksi dari dunia nyata. Dengan demikian, model simulasi adalah suatu usaha untuk menggambarkan situasi dunia nyata melalui logika matematis untuk memprediksi apa yang akan terjadi. Simulasi membantu manajer membuat keputusan tanpa harus memiliki konsekuensi dalam dunia nyata dengan banyak mengajukan pertanyaan “apa dan jika”, seperti berikut. a. Apa yang akan terjadi jika kami menempatkan 12% dari seluruh tenaga kerja untuk bekerja lembur? b. Apa yang akan terjadi jika pabrik menggunakan dua shift atau tiga shift?

5.8

Analisis Kasus Bisnis 

Di dalam manajemen SDM, model simulasi dapat dikembangkan untuk menggambarkan hubungan antara level pekerjaan dengan banyak variabel yang lain. Tujuan utama model adalah memberi kesempatan kepada para manajer untuk memperoleh banyak pemikiran terhadap problema tertentu sebelum mengambil keputusan secara nyata.

Gambar 5.2. Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Karyawan

C. PERAMALAN KETERSEDIAAN SDM Untuk menentukan apakah perusahaan akan dapat menjamin karyawan sesuai dengan keahlian yang dibutuhkan serta menentukan dari mana sumber tenaga kerja diperoleh maka diperlukan peramalan ketersediaan SDM (Mondy, 2008). Melalui peramalan ketersediaan SDM dapat membantu menunjukkan apakah karyawan yang dibutuhkan dapat dipenuhi dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan, atau dari keduanya atau bahkan tidak tersedia sama sekali pada sumber-sumber yang layak. Perhatikan contoh kasus di bawah ini:

 EKMA4478/MODUL 5

5.9

Sebuah perusahaan besar di daerah Banten sedang bersiap-siap untuk memulai mengoperasikan pabrik barunya. Para analis telah menentukan bakal ada banyak permintaan produk baru dalam jangka panjangnya. Pendanaan telah tersedia dan peralatan juga sudah tersedia di tempat. Namun demikian, kegiatan produksi telah 2 tahun ini belum dapat dilakukan. Rupanya manajemen telah membuat kesalahan kritis, yaitu dia telah melakukan studi tentang sisi permintaan SDM tetapi tidak pada sisi pasokannya. Sehingga ada ketidakcukupan persediaan tenaga kerja yang berkualitas pada pasar tenaga kerja lokal untuk menjalankan pabrik barunya. Para tenaga kerja baru tersebut harus menerima pelatihan secara ekstensif terlebih dahulu sebelum berpindah kepada pekerjaan barunya.

Ilustrasi di atas memberikan satu contoh yang sangat penting tentang keterlibatan manajemen SDM dalam perencanaan strategik perusahaan. Sebelum mencari calon tenaga kerja dari sumber eksternal, perusahaan perlu mencari terlebih dahulu dari sumber internalnya. Penentuan pasokan tenaga kerja internal memerlukan analisis rinci mengenai berapa banyak tenaga kerja yang saat ini berada dalam berbagai macam kategori jabatan atau berapa banyak tenaga kerja yang memiliki keahlian khusus. Selanjutnya, dilakukan modifikasi terhadap analisis tersebut untuk merefleksikan perubahan yang diharapkan terjadi dalam beberapa waktu ke depan sebagai hasil dari pemberhentian, promosi jabatan, transfer, perpindahan secara sukarela, dan pengunduran diri oleh karyawan. Untuk membantu dalam melakukan analisis pasokan secara internal tersebut dapat digunakan prosedur statistika yang disebut matriks transisi/transitional matrix (Noe, et al., 2007). Matriks transisi adalah bagan yang memuat urutan kategori jabatan yang dipegang dalam satu periode jabatan dan menunjukkan proporsi karyawan dalam masing-masing kategori jabatan tersebut pada satu periode mendatang. Bagan tersebut menjawab 2 pertanyaan, yaitu “Kemanakah orang-orang yang telah berada pada setiap kategori jabatan itu akan pergi?” dan “Darimanakah orang-orang yang saat ini berada pada setiap kategori jabatan itu berasal?”. Tabel 5.1 merupakan contoh dari matriks transisi (Noe, et al., 2007).

5.10

Analisis Kasus Bisnis 

Tabel 5.1. Contoh Matriks Transisi No

2009

(2)

(3)

(4)

2011 (5)

(6) (7) (8) Manajer 0,05 penjualan (2) Supervisi 0,05 0,75 0,20 penjualan (3) Tenaga 0,10 0,55 0,35 penjualan (4) Asisten 0,90 0,05 0,05 manajer pabrik (5) Manajer 0,10 0,75 0,15 produksi (6) Tenaga 0,10 0,80 0,10 perakitan (7) Klerek 0,70 0,30 (8) Tidak berada 0,00 0,15 0,45 0,00 0,10 0,20 0,30 dalam organisasi Sumber: Noe, R.A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., dan Wright, P. M. (2007). (1)

(1) 0,95

Contoh matriks transisi di atas merupakan contoh untuk sebuah perusahaan suku cadang mobil. Kolom di sebelah kiri adalah daftar jabatan yang dipegang pada tahun 2009; angka-angka di kolom sebelah kanan menunjukkan apa yang terjadi terhadap karyawan pada tahun 2011. Baris pertama (1) menunjukkan jabatan manajer penjualan maka angka-angka di bawah kolom (1) menggambarkan tenaga kerja yang menjadi manajer penjualan sehingga baris pertama ke kanan dapat dibaca, 95% tenaga kerja yang menjadi manajer penjualan pada tahun 2009 masih tetap menjadi manajer penjualan pada tahun 2011. Untuk 5% lainnya berada pada posisi kolom (8) baris pertama, “Tidak berada dalam organisasi”, artinya 5% karyawan yang sudah tidak menjadi manajer penjualannya atau telah keluar dari perusahaan. Pada baris kedua adalah supervisi penjualan. Di antara mereka yang menjadi supervisi penjualan pada tahun 2009, 5% nya dipromosikan menjadi manajer penjualan, 75% tetap sebagai supervisi penjualan, dan 20% keluar perusahaan. Selanjutnya, pada baris ketiga, 55% tenaga penjualan masih tetap sebagai tenaga penjualan; 10% dipromosikan menjadi supervisi penjualan

 EKMA4478/MODUL 5

5.11

dan sisanya 35% meninggalkan perusahaan. Dengan demikian, pola jabatan tersebut juga dapat menggambarkan jalur karier karyawan, seperti dari tenaga penjualan menjadi supervisi penjualan, dan supervisi penjualan menjadi manajer penjualan. Selanjutnya, membaca pada kolom menurun memberikan jenis informasi lain, yaitu sumber karyawan yang memegang posisi pada tahun 2011. Pada kolom pertama, dapat dilihat bahwa sebagian besar manajer penjualan (95%) telah memegang jabatan yang sama tiga tahun sebelumnya. Lima persen lainnya dipromosikan dari posisi supervisi penjualan. Sebaliknya, pada kolom ketiga hanya sekitar 55% telah memegang jabatan tenaga penjualan tiga tahun sebelumnya dan hampir separuhnya diangkat dari luar perusahaan. Kondisi seperti itu menekankan kepada perusahaan bahwa untuk mengisi posisi manajer penjualan terutama dilakukan melalui promosi sehingga perencanaan untuk mengisi jabatan manajer penjualan harus difokuskan pada penyiapan supervisi penjualan. Sebaliknya, perencanaan untuk memenuhi kebutuhan tenaga penjualan harus ditekankan pada perekrutan dan penyeleksian tenaga kerja dari luar perusahaan. D. PERAMALAN KEKURANGAN SDM Ketika perusahaan menghadapi kekurangan tenaga kerja maka perusahaan harus mengintensifkan usahanya dalam menarik tenaga kerja yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. Ada beberapa tindakan yang mungkin dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja tersebut, di antaranya dijelaskan sebagai berikut (Mondy, 2008). 1.

Perekrutan secara Kreatif Menurut Mondy (2008), kondisi kekurangan personel sering kali mengindikasikan bahwa perusahaan perlu menerapkan pendekatan baru dalam menarik karyawan. Artinya, perusahaan mungkin perlu merekrut calon karyawan dari wilayah geografi yang berbeda dari sebelumnya; atau perusahaan perlu mengeksplorasi metode perekrutan baru; atau perusahaan perlu mencari tipe calon karyawan yang berbeda.

5.12

Analisis Kasus Bisnis 

2.

Pemberian Kompensasi Perusahaan-perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan karyawan dalam situasi permintaan tenaga kerja yang tinggi mungkin perlu bergantung pada pemberian insentif kompensasi. Pemberian hadiah adalah salah satu metode yang paling jelas, namun metode ini akan memicu perang hadiah sehingga pada akhirnya perusahaan tidak dapat bertahan dalam jangka lama. Untuk itu, dibutuhkan bentuk penghargaan yang lebih cerdas agar dapat menarik calon karyawan ke perusahaan, seperti empat hari kerja seminggu, jam kerja fleksibel, bekerja paruh waktu atau pusat perawatan anak. 3.

Program Pelatihan Program pelatihan khusus mungkin diperlukan untuk menyiapkan individu-individu yang sebelumnya belum pernah bekerja untuk mengisi posisi tertentu di perusahaan. Pendidikan remedial dan pelatihan keterampilan adalah 2 tipe program yang dapat membantu menarik individu masuk ke dalam perusahaan tertentu. Contoh, perusahaan kecil yang ingin mengembangkan pasarnya mengangkat orang-orang dengan kualifikasi rendah untuk menjadi tenaga penjualnya melalui pelatihan dasar tenaga penjual. 4.

Penyesuaian Standar Seleksi Pendekatan lain untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja adalah penurunan standar pekerjaan. Kriteria seleksi yang digunakan untuk memilih karyawan tertentu mungkin harus dibedakan untuk menjamin bahwa jumlah orang telah cukup tersedia untuk mengisi jabatan. Daripada menunggu seseorang harus berpengalaman luas lebih dahulu, lebih baik perusahaan mengangkat tenaga kerja yang telah berpengalaman dan melatihnya mengerjakan pekerjaan. Di samping itu, ada beberapa strategi lain untuk mengatasi kekurangan pasokan tenaga kerja, seperti kerja lembur, pekerja sementara, outsourcing, mengurangi perputaran karyawan, dan inovasi teknologi (Noe, et al., 2007). E. PERAMALAN SURPLUS SDM Apabila perbandingan antara kebutuhan dengan ketersediaan tenaga kerja menunjukkan adanya surplus tenaga kerja maka beberapa tindakan berikut dapat dilakukan.

 EKMA4478/MODUL 5

5.13

1.

Pengangkatan Karyawan Terbatas Perusahaan yang menerapkan kebijakan pengangkatan karyawan terbatas berarti mengurangi angkatan kerjanya dengan tidak mengisi kembali jabatan yang telah ditinggalkan oleh pemegang jabatan/pekerjaannya. Pengangkatan tenaga kerja baru hanya akan dilakukan ketika kinerja organisasi secara keseluruhan dapat dipengaruhi. Contoh, bagian pengendalian kualitas yang terdiri dari 5 inspektur di mana satu di antaranya keluar pindah ke perusahaan lain maka perusahaan tidak mengganti orang tersebut. Namun demikian, jika semua inspektur keluar maka perusahaan perlu mengganti beberapa di antaranya, paling tidak untuk menjaga keberlangsungan kegiatan. 2.

Mengurangi Jam Kerja Perusahaan juga dapat mengurangi tuntutan beban kerja dengan mengurangi jumlah jam kerja total. Daripada melanjutkan 40 jam kerja per minggu, manajemen dapat memotong jam kerja setiap karyawan menjadi, misalnya 30 jam per minggu. Pemotongan jam kerja ini umumnya hanya untuk karyawan yang bekerja atas dasar jam-jaman, sedangkan untuk manajemen dan profesional lain umumnya adalah karyawan bebas yang dibayar tidak berdasarkan jam-jaman. 3.

Pensiun Dini Pemensiunan dini beberapa karyawan yang ada pada saat ini adalah cara lain untuk mengurangi jumlah pekerja. Ada sebagian karyawan yang merasa senang menerima pensiun lebih awal, tetapi sebagian yang lain merasa enggan. Untuk karyawan yang enggan, barangkali akan rela menerima pensiun dini jika mendapat paket pensiun secara total cukup menarik. 4.

Perampingan (Downsizing) Perampingan/downsizing adalah pengurangan jumlah personalia terencana dengan tujuan meningkatkan kemampuan bersaing organisasi (Noe, et al., 2007). Berbagai cara perampingan dilakukan perusahaan, beberapa di antaranya dilakukan melalui berikut ini. a. Mengganti tenaga kerja dengan teknologi. Menutup pabrik yang sudah ketinggalan jaman, otomatisasi atau memperkenalkan penggunaan teknologi baru dapat mengurangi kebutuhan tenaga kerja. Di samping itu, sering kali penghematan biaya tenaga kerja lebih besar dibanding biaya penggunaan teknologi baru.

5.14

b.

c.

Analisis Kasus Bisnis 

Merger dan akuisisi. Pada waktu dilakukan penggabungan perusahaan sering kali diperlukan lebih sedikit birokrasi sehingga perusahaan dapat memberhentikan beberapa manajer dan staf ahli. Pindah ke lokasi yang lebih menguntungkan. Perusahaan dapat memindahkan lokasi perusahaan/pabrik yang biaya tenaga kerjanya mahal ke lokasi yang lebih murah biaya tenaga kerjanya. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!

1) Berdasarkan perkiraan dan perhitungan para ahli, krisis keuangan akibat virtual business masih akan berlangsung hingga akhir tahun 2012 (anggap sekarang Anda berada di tahun 2009). Perusahaan Anda termasuk yang terkena dampak krisis tersebut karena perusahaan Anda termasuk yang sangat tergantung pada perekonomian Negara lain yang terkena krisis sehingga beberapa tahun ke depan perusahaan Anda akan terus mengurangi tingkat produksi barang/jasa hingga suatu saat perekonomian dunia pada umumnya kembali membaik seperti tahuntahun sebelum tahun 2008. Anda sebagai Manajer SDM diminta oleh Direktur Perusahaan Anda untuk membuat perencanaan SDM agar dapat meminimalkan kerugian perusahaan akibat krisis keuangan tersebut. Perencanaan SDM strategis seperti apakah yang perlu Anda diambil untuk menekan kerugian perusahaan akibat krisis tersebut? 2) Banyak perusahaan sedang khawatir mengatasi meningkatnya karyawan yang memasuki usia lanjut. Ada perusahaan yang mempersiapkan untuk penggantian karyawan tua, ada juga yang mengadopsi pengaturan kerja fleksibel, dan ada lagi yang menemukan bahwa tugas tertentu sangat cocok untuk karyawan usia lanjut. Rockwell Automation telah membangun pabrik di Shanghai yang membutuhkan seorang karyawan untuk mengelola proyek tersebut. Namun, sesuai dengan hasil penilaian terhadap persyaratan jabatan yang cocok untuk menjadi manajer di Shanghai adalah Allison, yaitu karyawan yang telah berumur 60-an tahun. Allison dianggap satu-satunya orang yang tepat karena memiliki track record yang sangat baik dalam kariernya di pabrik. Allison tidak terikat tanggungan keluarga. Bahkan istrinya sangat ingin mengunjungi

 EKMA4478/MODUL 5

5.15

Cina karena telah lama memesonanya. Lebih dari itu, pembangunan ekonomi Cina telah menyediakan peluang yang sangat besar bagi Negara-negara lain untuk membangun perusahaan di Cina sehingga muncul kebutuhan yang sangat besar terhadap manajemen berpengalaman di Cina. Satu hal yang masih menjadi ganjalan bagi pimpinan Rockwell adalah usia Allison yang sudah lanjut sedangkan perusahaan di Amerika pada umumnya menggunakan peralatan dan mesin yang dikendalikan oleh komputer. Sebagai manajer SDM, apa yang Anda rencanakan berkaitan dengan pemberangkatan Allison menjadi manajer di Shanghai, Cina? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Sebelum menjawab pertanyaan Anda harus menemukan masalah pokok dari pertanyaan tersebut. Setelah menemukan masalah pokoknya, cari alternatif pemecahannya dengan mendasarkan pada penerapan pendekatan/teori yang relevan. Dalam kasus nomor 1) permasalahan yang berhubungan langsung dengan perencanaan SDM adalah volume produksi. Diperkirakan selama tiga tahun mendatang perusahaan akan mengurangi volume produksi. Penurunan volume produksi yang tidak diimbangi dengan penurunan jumlah tenaga kerja perusahaan akan menyebabkan surplus tenaga kerja perusahaan selama tiga tahun mendatang. Dengan demikian, permasalahan pokok yang dihadapi oleh perusahaan selama tiga tahun mendatang adalah terjadinya surplus tenaga kerja. Setelah kita mengetahui permasalahan pokok perusahaan tersebut, tahap berikutnya kita perlu memberikan alternatif tindakan untuk menghadapi surplus tenaga kerja tersebut. Dalam teori perencanaan SDM kita dapat mengemukakan berbagai strategi untuk mengatasi peramalan surplus tenaga kerja. 2) Berbeda dengan kasus nomor 1), kasus nomor 2) masalah pokoknya justru perkiraan kekurangan tenaga manajer untuk mengelola pabrik Rockwell di Shanghai, Cina. Dengan demikian, alternatif pemecahan yang ditawarkan adalah penerapan strategi mengatasi kekurangan pasokan tenaga kerja.

5.16

Analisis Kasus Bisnis 

R AN GKUMAN Analisis kasus perencanaan SDM ini memberikan landasan teori/pendekatan dalam menghadapi kasus perencanaan SDM dan contoh penerapan pemecahan kasus perencanaan SDM. Secara umum, ada dua tipe kasus dalam perencanaan SDM, yaitu perkiraan kelebihan pasokan SDM (Forecasting Labor Surplus) dan perkiraan kekurangan SDM (Forecasting Labor Shortage). Untuk mengatasi perkiraan kelebihan pasokan SDM dapat dilakukan beberapa alternatif tindakan, seperti pengangkatan secara terbatas, pengurangan jam kerja, pemensiunan dini, dan perampingan. Untuk mengatasi adanya perkiraan kekurangan pasokan SDM dapat dilakukan beberapa tindakan, seperti pengangkatan secara kreatif, pemberian insentif program pelatihan, dan penyesuaian standar seleksi. Di samping itu, dapat juga dilakukan tindakan lain, seperti pelaksanaan kerja lembur, penggunaan pekerja sementara, penyelenggaraan outsourcing, penurunan perputaran karyawan, dan inovasi teknologi. TE S FOR MATIF 1 Jawablah dengan singkat dan jelas! Kasus 1 Sebuah perusahaan percetakan memberikan data matriks transisi yang memuat urutan kategori jabatan dan proporsi karyawan dalam masing-masing kategori jabatan pada satu periode mendatang sebagai berikut: No. 1 2 3 4 5 6 7

2009 Manajer produksi Asisten manajer produksi Supervisi pencetakan Tenaga pencetak Tenaga perakitan Klerek Tidak berada dalam organisasi

(1) 0,95 0,05

(2) 0,80 0,20

(3) 0,75 0,05

2011 (4)

0,50 0,10

(5)

(6)

0,75 0,10

0,80

(7) 0,05 0,15 0,05 0,45 0,15 0,10

Sempurnakan isian tabel di atas dan buatlah perencanaan pengangkatan dan pengisian jabatan pada masing-masing kategori jabatan di atas.

 EKMA4478/MODUL 5

5.17

Kasus 2 Ketika PT Wisantoko akan mengangkat manajer menengahnya, dia tidak saja menegosiasi soal gaji dan tunjangan calon karyawannya, akan tetapi dia terlibat juga dalam acara-acara sosial seperti membantu mengurus pernikahan, membantu karyawan baru mencari rumah tinggal, memberi kompensasi gaji yang hilang karena meninggalkan pekerjaan sebelumnya, atau bahkan membantu mendaftarkan sekolah anak-anak karyawan yang baru diangkat. “Kami harus memberikan jasa pelayanan terbaik kami untuk mereka”, kata Santiaji, Manajer SDM PT Wisantoko. Menurut Santiaji, PT Wisantoko memang harus lebih agresif dalam membujuk calon karyawan manajer menengah. Di Indonesia, industri piranti lunak tumbuh pesat sekitar 35% di tahun 2009. Perusahaan-perusahaan multinasional besar dan yang lebih kecil baik dari Amerika maupun Eropa menyerahkan sepenuhnya kepada perusahaan piranti lunak di Indonesia mulai dari pekerjaan pengembangan desain dan perlengkapan komputer lain hingga ke analis keuangannya. Pertumbuhan industri piranti lunak tersebut telah mempercepat persaingan untuk mendapatkan tenaga kerja ahli di bidang piranti lunak. Ini mengakibatkan pertumbuhan kebutuhan tenaga kerja di bidang piranti lunak sekitar 25% pada tahun 2009. Gaji untuk pegawai yang baru diangkat telah meningkat sebesar 18%/tahun sekitar 2 tahun terakhir, sementara gaji untuk manajer level menengah telah dipatok kenaikannya sekitar 32%/tahun dalam periode yang sama. Perburuan tenaga ahli piranti lunak telah menciptakan tantangan bagi perusahaan-perusahaan komputer dalam negeri Indonesia, yang dipercayai oleh banyak pihak akan mengakibatkan tumpulnya kemampuan perusahaanperusahaan Indonesia untuk berkompetisi dalam industri komputer dan perangkat lunak tersebut. Menurut Indroyono, direktur SDM perusahaan Komputer Kualitas bahwa “Dengan meningkatnya upah pekerja pada dua tahun terakhir, banyak perusahaan di Indonesia berkurang keuntungannya”. Industri piranti lunak di Indonesia mempekerjakan manajer level menengah sekitar 1200 orang, dan diperkirakan akan meningkat lagi pada tahun depan, kata Nasoka, Ketua Asosiasi Industri Piranti Lunak Indonesia. Walaupun Indonesia telah menghasilkan 2 ribu lulusan akademi teknik komputer dan informatika per tahun, industri jasa tetap kekurangan profesional piranti lunak pada musim-musim kebutuhan tenaga kerja berada di puncak. “Pelatihan di tempat kerja (On-the-job training) memang dapat mengisi celah kekurangan tersebut, tetapi itu mahal. Kata Karto, Manajer Keuangan PT Wisantoko. Mendidik pegawai yang baru direkrut perlu berbulan-bulan dan memerlukan biaya hingga 30% dari gaji tahunan pegawai baru. Lebih parah lagi, begitu pegawai baru tersebut memperoleh pengalaman, mereka sering terpikat oleh rayuan perusahaan pesaing yang menawarkan gaji yang lebih tinggi.

5.18

Analisis Kasus Bisnis 

Dari berbagai laporan, kekhawatiran terbesar bagi sebagian besar perusahaan piranti lunak adalah kekurangan manajer. Tahun mendatang industri jasa piranti lunak perlu tambahan tenaga manajer level menengah lebih banyak lagi, yaitu sekitar 10 hingga 15% dibanding dengan yang mampu direkrut pada saat ini, kata Nasoka. Tanpa adanya tambahan tenaga profesional yang cukup tersebut maka tim perancang piranti lunak, analis, atau operator call center akan menjadi kurang produktif. Berbagai pihak menilai bahwa krisis tenaga ahli piranti lunak ini dianggap cukup mengkhawatirkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu melakukan berbagai upaya untuk mempertahankan karyawannya termasuk mempertahankan para veteran yang berbakat agar tidak lari dari perusahaan. Di kota-kota besar tertentu, manajer puncak meluangkan waktunya minimal satu hari setiap 2 minggu untuk bergabung bersama dengan para pengembang piranti lunak untuk shopping atau jalan-jalan santai di lantai-lantai mal, sementara itu para pimpinan gugus kerja mengajak anggotanya untuk rileks di tempat-tempat hiburan atau tempat karaoke. Sementara itu, pada PT Wisantoko sendiri, Presiden Direktur Paul Sardo sering mengajak minum kopi bersama para perekrut manajer level menengahnya. Bagian Infotainment, pada tahun 2008 berhasil menancapkan tonggak sejarahnya dengan membukukan pendapatan sebesar Rp150 miliar melalui penyelenggaraan perayaan dengan menampilkan penyanyi-penyanyi pop terkenal dan gala dinner sehingga perusahaan dapat membagi-bagikan bonus sekitar Rp5 miliar, dibagikan antara Rp0 50 juta per orang per tahun. Di samping itu, bagi karyawan yang bagus disediakan fasilitas mewah dan peluang untuk berkembang. PT Wisantoko telah melakukan identifikasi lebih dini terhadap para calon manajernya, dengan menempatkan karyawan yang terbagus kinerjanya pada program-program pelatihan akselerasi, dan sering kali diikutkan dalam program sertifikasi manajemen proyek. Operator call center menyediakan dana sekolah karyawan sebesar Rp250 juta per tahun untuk mendapatkan sertifikat dari lembaga pendidikan manajemen dan bisnis. Sebagian besar perusahaan Amerika dan Eropa telah memperbaiki kondisi pasokan tenaga level menengahnya. Ottawa Com sebagai contoh, yang saat ini mempekerjakan sekitar 150 orang manajer level menengah, pada awal mula operasinya di Indonesia tahun 2005 menghadapi masalah dalam mencari manajer operasionalnya. “Kami merekrut hampir semuanya di jalanan: dari hotel-hotel, perusahaan penerbangan, bahkan dari pabrik-pabrik dan perusahaan kereta api”, kata Guswardi, manajer senior Ottawa Com. Namun begitu, pada saat ini telah dilakukan perubahan ke arah yang lebih baik dengan penyelenggaraan in-house training dan mengangkat hanya sekitar 8% dari luar perusahaan. Turun sekitar 80% dibanding tiga tahun

5.19

 EKMA4478/MODUL 5

yang lalu. Sekitar dua tahun yang lalu banyak profesional teknik informatika dan piranti lunak pulang ke Indonesia dari luar negeri, kata Nasoka. Sebagian besar eksekutif perusahaan dalam negeri berharap krisis manajer level menengah bidang piranti lunak tidak berlangsung lama. Walaupun tren kenaikan gaji manajer menengah akan terus berlanjut, banyak eksekutif percaya bahwa perusahaannya telah mempunyai cukup banyak cadangan keuntungan untuk menutup kenaikan biaya gaji tersebut. Mereka juga mengatakan bahwa inflasi gaji di Amerika Serikat dan Eropa yang cukup tinggi akan menaikkan biaya tenaga kerja bagi pesaingnya di luar negeri sehingga membantu Indonesia untuk tetap mampu bersaing dengan mereka. Perguruan tinggi dan akademi di Indonesia telah mulai menawarkan mata kuliah dan kursus-kursus dalam teknik manajemen proyek dan backoffice processing sehingga dalam beberapa tahun mendatang perusahaanperusahaan akan mudah menemukan calon manajer menengah yang berkualitas. Pertanyaan: 1) Berdasarkan informasi kasus di atas, apakah perusahaan piranti lunak di Indonesia akan menghadapi kekurangan atau surplus manajer level menengah? Jelaskan data yang menyangkut perihal pasokan dan permintaan tenaga kerja tersebut. 2) Secara konseptual, apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi masalah ketenagakerjaan level menengahnya dalam kondisi seperti itu (surplus/kekurangan)? 3) Secara konseptual, kegiatan apa yang perlu dilakukan perusahaan untuk menyelaraskan tenaga kerjanya saat ini dengan kebutuhan keahlian dan pelatihannya di masa mendatang? Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang

100%

5.20

Analisis Kasus Bisnis 

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

 EKMA4478/MODUL 5

5.21

Kegiatan Belajar 2

Analisis Kasus Rekrutmen Karyawan

S

audara mahasiswa, setelah kita membahas beberapa kasus perencanaan sumber daya manusia (SDM) perusahaan, selanjutnya kita akan membahas beberapa kasus rekrutmen karyawan. Aktivitas rekrutmen atau pengadaan karyawan ini dilakukan baik oleh organisasi pemerintah maupun organisasi bisnis yang mencakup proses mengisi formasi/posisi yang lowong mulai dari memasang pengumuman, menerima lamaran, melakukan seleksi/penyaringan hingga pengangkatan dan penempatan. A. PENGERTIAN REKRUTMEN Saudara mahasiswa, peran utama dari rekrutmen calon karyawan adalah untuk membangun sebuah pasokan calon karyawan potensial bagi organisasi di mana sewaktu-waktu organisasi dapat menariknya jika membutuhkannya. Menurut Bowin dan Harvey (2001), rekrutmen adalah proses untuk menemukan, menarik, dan mengidentifikasi pool calon karyawan yang berkualitas dalam jumlah yang memadai untuk mengisi angkatan kerja yang dibutuhkan oleh organisasi/perusahaan pada waktu kini dan di masa mendatang. Menurut Mondy (2008), rekrutmen merupakan proses menarik individu-individu untuk bersedia melamar jabatan tertentu yang sedang lowong kepada suatu organisasi/perusahaan dalam batas waktu tertentu, dalam jumlah yang cukup, dan dengan kualifikasi yang memadai. B. TIGA AREA REKRUTMEN Saudara mahasiswa meskipun tingkat pentingnya rekrutmen di masingmasing organisasi/perusahaan dapat berbeda, namun secara umum ada tiga area rekrutmen di mana semua perusahaan membuat keputusan. Ketiga area rekrutmen tersebut meliputi kebijakan personalia, sumber rekrutmen, dan karakteristik serta perilaku perekrut (Noe, et al., 2007).

5.22

Analisis Kasus Bisnis 

Secara lebih rinci ketiga area/aspek tersebut digambar sebagai berikut:

Sumber: Noe, R.A, et al. (2007). Gambar 5.3. Tiga Aspek Rekrutmen

Ketiga aspek di atas (lihat Gambar 5.3) memiliki dampak berbeda-beda terhadap organisasi yang pada akhirnya melakukan pengangkatan. Sebagai contoh, kebijakan personalia digambarkan berpengaruh terhadap karakteristik posisi yang akan diisi. Sumber perekrutan berpengaruh terhadap jenis pelamar yang akan dijangkau oleh perusahaan. Sedangkan sifat dan perilaku perekrut akan berpengaruh terhadap karakteristik, baik posisi maupun pelamar. Akhirnya, keputusan pelamar untuk menerima jabatan yang ditawarkan—atau keputusan organisasi membuat penawaran—tergantung pada kecocokan antara karakteristik lowongan dengan karakteristik pelamar. Selanjutnya, di bawah ini akan dijelaskan lebih rinci tentang ketiga aspek tersebut. 1.

Kebijakan Personalia Kebijakan personalia suatu organisasi/perusahaan merupakan keputusan dari organisasi/perusahaan yang bersangkutan tentang bagaimana dia akan menjalankan manajemen SDMnya termasuk bagaimana dia akan mengisi lowongan pekerjaannya. Kebijakan-kebijakan tersebut mempengaruhi sifat

 EKMA4478/MODUL 5

5.23

dari posisi yang lowong. Beberapa kebijakan personalia yang terutama relevan dengan rekrutmen adalah sebagai berikut. (Noe, et al., 2007) a. Merekrut karyawan yang sudah ada di dalam organisasi/perusahaan untuk mengisi lowongan atau mengangkat dari luar organisasi/ perusahaan. b. Memenuhi tingkat pasaran upah karyawan atau melampaui. c. Menekankan pada keamanan pekerja atau melakukan pemberhentian karyawan. d. Citra organisasi yang dibawa dalam advertensinya. a.

Merekrut secara internal atau eksternal Organisasi/Perusahaan yang memiliki kebijakan “promosi dari dalam” akan berusaha mengisi lowongan pekerjaan/jabatan lebih banyak melalui perekrutan calon secara internal, yaitu mencari calon dari mereka yang telah bekerja dengan organisasi/perusahaan yang bersangkutan. Sebagai kebijakan personalia, keputusan tentang perekrutan secara internal atau secara eksternal akan mempengaruhi sifat jabatan, sumber perekrutan, dan sifat pelamar. Kebijakan promosi dari dalam, misalnya dapat memberikan sinyal kepada pelamar bahwa perusahaan telah memberikan kesempatan untuk maju kepada para karyawan. Kebijakan promosi dari dalam ini, di samping menyediakan jalur karier juga dapat membantu melindungi karyawan dari pemberhentian selama terjadi surplus tenaga kerja. Ini juga menandakan adanya kebijakan mempertahankan nilai karyawan kapan saja perusahaan mampu melakukan. b.

Strategi mengungguli tingkat upah pasaran Hampir semua pelamar menganggap bahwa upah merupakan karakteristik penting dari sebuah jabatan. Menurut Noe, et al., (2007), organisasi memperoleh keuntungan dalam perekrutan jika kebijakan mereka adalah menggunakan pendekatan “mengungguli pasaran dari upah”, yaitu membayar upah lebih tinggi untuk suatu jabatan tertentu daripada upah yang berlaku di pasar upah. Pembayaran upah lebih tinggi dapat memperbaiki segi-segi kekurangberhasratan/keberminatan terhadap jabatan/pekerjaan tertentu. Contoh, banyak organisasi yang membayar lebih tinggi kepada kelompok kerja yang bekerja tengah malam daripada kelompok kerja yang bekerja pada siang hari (praktik ini disebut pembayaran “a shift differential”).

5.24

Analisis Kasus Bisnis 

“Kebijakan sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan” lawan “kebijakan memberikan perlindungan” Sesuai dengan peraturan perundangan yang ada, pengusaha memiliki kebebasan membuat kebijakan tentang hak-hak mereka dalam suatu hubungan kerja. Suatu kebijakan perusahaan yang diistilahkan dengan „sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan‟ mengikuti prinsip bahwa jika tidak ada pernyataan lain dalam kontrak pekerjaan maka pengusaha atau pekerja dapat mengakhiri sebuah hubungan kerja kapan saja tanpa menghiraukan penyebabnya. Bentuk lain dari kebijakan „sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan‟ adalah kebijakan perusahaan dengan istilah „memberikan perlindungan‟, yaitu kebijakan yang memberikan pengaturan secara formal langkah-langkah seorang karyawan jika akan mengajukan banding terhadap keputusan pengusaha memberhentikan karyawan yang bersangkutan. Dalam mengambil keputusan berkaitan dengan pilihan kebijakan di atas, pengusaha harus mempertimbangkan bukan hanya aspek keuntungan legalnya saja, tetapi ada dampak kebijakan pada proses perekrutan secara keseluruhan. Bagi sebagian besar pelamar, keamanan kerja adalah sangat penting. Jika semua bahan-bahan/dokumen rekrutmen mengisyaratkan bahwa karyawan akan mendapatkan perlindungan; mendapatkan hak banding; dan tersedianya mekanisme penyampaian keluhan maka kesan/imej yang ditimbulkan adalah perusahaan memberikan perhatian terhadap perlindungan dan keamanan kerja karyawan. Sebaliknya, apabila bahan-bahan/dokumen perekrutan menekankan pada kesan bahwa karyawan sewaktu-waktu dapat diberhentikan maka pesan yang disampaikan adalah bahwa keamanan kerja adalah minimal. Pada umumnya, pelamar pekerjaan akan lebih tertarik kepada organisasi yang mengesankan akan memberikan kebijakan terhadap perlindungan karyawan daripada organisasi yang mengesankan memberikan kebijakan sewaktu-waktu pekerja dapat diberhentikan. c.

d.

Citra advertensi Di samping mengiklankan pembukaan lowongan pekerjaan tertentu, pada umumnya perusahaan juga mengiklankan dirinya sebagai tempat yang bagus untuk bekerja. Desain advertensi untuk menciptakan kesan umum bahwa organisasi bagus adalah citra advertensi. Citra advertensi penting khususnya bagi organisasi-organisasi yang berada dalam pasar tenaga kerja yang berkompetisi tinggi dan memiliki anggapan bahwa dirinya mempunyai

 EKMA4478/MODUL 5

5.25

citra yang tidak baik. Riset menunjukkan (Noe, et al., 2007) bahwa citra organisasi yang inovatif, dinamis, dan menyenangkan berpengaruh terhadap tingkat ketertarikan orang terhadap organisasi. Ketertarikan juga terjadi terutama jika sifat yang dimiliki seseorang nampak cocok dengan organisasi. Di samping itu, para pelamar juga sering kali sensitif terhadap isu keberagaman dan eksklusivisme. Oleh karena itu, perusahaan harus memastikan bahwa citra advertensinya menggambarkan sifat pasar tenaga kerja yang luas tempat di mana mereka akan melakukan perekrutan. 2.

Sumber Rekrutmen Aspek penting lain dari strategi rekrutmen organisasi/perusahaan adalah keputusan tentang tempat di mana organisasi/perusahaan dapat mendapatkan pelamar. Pada dasarnya pasar tenaga kerja secara total terbentang luas di seluruh permukaan bumi. Namun, untuk kepentingan praktis sebuah perusahaan hanya akan mengambil sebagian saja dari pasar tenaga kerja total tersebut. Metode yang dipilih oleh organisasi/perusahaan untuk mengomunikasikan kebutuhan tenaga kerjanya dan pilihan audiens sasarannya akan menentukan ukuran dan sifat pasar tenaga kerjanya. Contoh, orang yang merespons iklan pekerjaan melalui internet mungkin akan berbeda dengan orang yang merespons pengumuman yang tergantung di papan pengumuman di luar pabrik. Sumber utama organisasi/perusahaan melakukan perekrutan meliputi sumber internal dan eksternal. a.

Sumber perekrutan internal Sumber internal adalah karyawan yang saat ini sedang memegang jabatan lain di dalam organisasi. Perusahaan dapat merekrut karyawan yang ada di perusahaan pada saat ini melalui job posting (Noe, et al., 2007), yaitu proses mengomunikasikan informasi tentang lowongan jabatan pada papan buletin perusahaan, publikasi karyawan, intranet korporat atau tempat lain di mana organisasi biasa berkomunikasi dengan karyawan. Para manajer juga dapat mengidentifikasi para calon untuk direkomendasikan mengisi lowongan. Kebijakan yang menekankan pada promosi dan bahkan perpindahan secara lateral untuk memperoleh pengalaman karier yang lebih luas dapat memberi pelamar suatu impresi yang bagus bagi jabatan-jabatan di perusahaan.

5.26

Analisis Kasus Bisnis 

Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan yang menggantungkan diri pada sumber internal. Pertama, menghasilkan pelamar yang telah dikenal baik oleh perusahaan. Kedua, para pelamar juga relatif tahu tentang lowongan yang akan diisinya tersebut sehingga meminimalkan harapanharapan yang tidak realistik tentang jabatan. Akhirnya, mengisi lowongan dari dalam dapat menghemat biaya dan waktu. b.

Sumber perekrutan eksternal Meskipun perekrutan secara internal memiliki keuntungan, namun jika hanya menggunakan perekrutan secara internal maka akan sampai pada suatu keadaan di mana semua anggota perusahaan memiliki pola pikir yang mirip/sama sehingga kurang mendukung adanya inovasi. Oleh karena itu, organisasi perlu membawa orang dari luar untuk mendapatkan ide atau caracara baru menjalankan bisnis. Perekrutan eksternal ini biasanya untuk posisi entry level atau posisi-posisi spesialis di level yang lebih tinggi. Beberapa metode perekrutan secara eksternal, meliputi pelamar langsung dan referrals, advertensi, agen-agen kerja, sekolah, dan web sites. 1) Pelamar langsung dan referrals Pelamar langsung adalah orang yang melamar lowongan tanpa dorongan dari organisasi, sedangkan referrals adalah orang yang melamar lowongan karena didorong/dianjurkan oleh seseorang yang telah bekerja di perusahaan yang bersangkutan. Salah satu keuntungan dari lamaran langsung adalah pada derajat tertentu pelamar siap untuk “dijual” di perusahaan. Ini terjadi karena adanya cukup kecocokan antara pelamar dengan posisi lowongan sehingga meyakinkan pelamar untuk menyampaikan lamaran kepada perusahaan. Proses ini disebut dengan self selection, yang dapat meredam tekanan pada proses perekrutan dan sistem seleksi. Bentuk bantuan dari self selection terjadi bersama-sama dengan referrals. Banyak pencari kerja meminta kepada teman, saudara, dan/atau kenalan untuk membantu mencarikan pekerjaan. Penggunaan jaringan sosial ini tidak saja membantu kepada pencari kerja, tetapi juga mempermudah proses perekrutan bagi pengusaha. Karyawan yang telah bekerja di perusahaan pada saat ini melihat adanya kecocokan antara seseorang (teman, saudara atau kenalan) dengan lowongan yang ada di perusahaan tersebut sehingga dia meyakinkan kepada seorang tersebut untuk melamarnya.

 EKMA4478/MODUL 5

5.27

Keuntungan lain dari pelamar langsung dan referrals ini adalah biayanya lebih murah dibanding usaha perekrutan formal. Beberapa perusahaan menawarkan insentif finansial kepada para karyawannya yang berhasil menyerahkan pelamar untuk diangkat dan berkinerja dengan baik di pekerjaannya (misal, mereka telah bertahan bekerja selama 180 hari). Kelemahan utama dari referrals adalah keterbatasannya menampilkan aspek kesegaran organisasi. Hal ini karena karyawan cenderung memberikan referensi orang lain yang mirip seperti diri mereka sendiri. Di samping itu, referrals sering kali mempunyai kontribusi terhadap praktik-praktik yang menampilkan ketidakadilan (unfair), seperti nepotisme. 2) Iklan di surat kabar atau majalah Iklan ini umumnya menghasilkan kelompok pelamar yang kurang diinginkan dibanding dengan pelamar langsung dan referrals dan juga membutuhkan biaya yang lebih besar. Oleh karena hanya sedikit perusahaan yang dapat mengisi lowongan pekerjaan murni dengan pelamar langsung dan referrals maka mereka perlu menggunakan iklan. Perusahaan dapat mengambil banyak tahapan untuk menciptakan keefektifan perekrutan melalui iklan. Orang yang mendesain iklan lowongan pekerjaan perlu menjawab dua pertanyaan (Noe, et al., 2007): a) Apa yang perlu dikatakan/disampaikan? b) Kepada siapa perlu mengatakan/menyampaikan itu? Berkaitan dengan pertanyaan pertama, sebuah iklan lowongan pekerjaan harus memberi informasi yang cukup kepada pembaca agar mereka dapat mengevaluasi jabatan dan persyaratannya sehingga mereka dapat membuat keputusan tentang kualifikasi mereka berdasarkan informasi yang memadai tersebut. Menyediakan informasi yang memadai membutuhkan iklan yang panjang, berarti tambahan biaya. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan evaluasi mengenai tambahan biaya lawan biaya penyediaan informasi yang terlalu sedikit. Menentukan pihak yang ingin dicapai/dijangkau melalui pesan iklan dapat membantu pemasang iklan memutuskan di mana tempat yang tepat untuk beriklan. Media advertensi lowongan pekerjaan yang paling umum digunakan adalah di rubrik khusus iklan pada koran lokal (Noe, et al., 2007). Hal ini karena relatif tidak mahal, menjangkau banyak orang di wilayah geografi tertentu yang sedang mencari pekerjaan (atau paling tidak cukup tertarik membaca iklan).

5.28

Analisis Kasus Bisnis 

Kelemahan pada media ini adalah hanya mampu menawarkan kepada sedikit target sasaran karena pada umumnya pembaca iklan adalah mereka yang cocok untuk mengisi posisi di atasnya atau di bawahnya, sedangkan orang yang tidak sedang mencari pekerjaan jarang membaca iklan lowongan di koran. Orang-orang seperti itulah termasuk dalam calon yang dapat dibujuk oleh perusahaan melalui karyawannya yang ada pada saat ini. Menurut Noe, et al., untuk dapat menjangkau bagian tertentu pasar tenaga kerja, termasuk level keahlian tertentu dan lebihlebih mereka yang telah bekerja, perusahaan dapat memasang iklan di jurnal profesional atau jurnal industri atau beberapa perusahaan pasang iklan melalui TV kabel. 3) Perekrutan elektronik Internet telah membuka nuansa baru bagi perusahaan dalam usahanya merekrut calon karyawan yang berbakat. Berdasarkan hasil survei di Amerika Serikat tahun 2001 (Noe, et al., 2007) menunjukkan bahwa electronic job boards merupakan sumber perekrutan calon karyawan yang paling efektif. Namun, penggunaan Internet untuk menarik pelamar ini ternyata tidak cukup berhasil bagi perusahaan-perusahaan kecil atau belum dikenal karena hanya sedikit orang yang mengunjungi web site nya (Noe, et al., 2007). Untuk itu bagi perusahaan-perusahaan tersebut disarankan untuk menggunakan Web site yang memang telah dirancang untuk menarik para pencari kerja, seperti Monster, HotJobs atau CareerBuilder. Pada situs-situs tersebut pencari kerja menyampaikan lamaran/resume yang terstandar dan perusahaan dapat mencari database situs untuk resume-resume tersebut termasuk kata-kata kunci tertentu. Perusahaan juga dapat menyampaikan informasi tentang lowongan pekerjaan mereka sehingga pencari kerja dapat mencari informasi lowongan pekerjaan tersebut dengan menggunakan kata-kata kuncinya. Dengan saling menyampaikan informasi dan saling melakukan pencarian antara pengusaha dan pencari kerja maka situs ini menawarkan cara yang paling efisien untuk menemukan kecocokan antara pencari kerja dengan lowongan pekerjaan. Namun, kelemahan dari situs ini adalah web site jabatan yang begitu besar dapat memberikan begitu banyak kualitas inferior karena melayani terlalu banyak pencari kerja dan pengusaha, bukan merupakan segmen yang selektif. Dengan banyaknya sumber informasi yang siap tersedia secara online, perusahaan harus memperoleh pengalaman sumber informasi mana yang cocok dan efektif

 EKMA4478/MODUL 5

5.29

untuk organisasi tertentu dan tipe posisi yang akan diisi. Perusahaan mungkin akan mengunjungi situs yang berbeda untuk mengisi tipe posisi yang berbeda. 4) Kantor pemerintah Perusahaan dapat menyampaikan informasi lowongan pekerjaan ke kantor tenaga kerja pemerintah yang tugas fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan baik secara nasional maupun lokal. Menurut Siagian (1993), salah satu aktivitas kantor pemerintah ini adalah membina kerja sama dengan berbagai instansi baik di lingkungan pemerintah maupun dunia usaha. Bentuk kerja sama tersebut antara lain kantor tenaga kerja pemerintah menerima berbagai informasi tentang lowongan pekerjaan dari berbagai perusahaan, kemudian menyalurkan berbagai informasi lowongan pekerjaan tersebut kepada para pencari kerja yang telah terdaftar pada kantor pemerintah tersebut. Perusahaan dapat melakukan interviu dan/atau tes kepada para calon untuk melihat sejauh mana mereka cocok dengan lowongan yang telah ditawarkan perusahaan. Di samping memberikan akses kepada calon tenaga kerja dengan biaya murah, kantor pemerintah ini (terutama di negara maju) dapat menjadi sumber penting untuk memenuhi misi khusus, seperti keberagaman dan membantu orang-orang cacat fisik. 5) Kantor penempatan tenaga kerja swasta Kantor penyedia tenaga kerja swasta ini memberikan layanan yang tidak jauh berbeda dengan layanan yang diberikan oleh kantor pemerintah. Umumnya kantor swasta ini melayani kebutuhan tenaga kerja klerikal hingga manajerial (Noe, et al., 2007). Para pencari kerja yang ingin memperoleh pekerjaan dapat menandatangani kontrak dengan kantor swasta ini, baik ketika masih menganggur maupun ketika sudah bekerja. Berbeda dengan kantor pemerintah yang tidak menarik biaya untuk pemberian layanannya, kantor swasta menarik biaya untuk penyediaan layanannya. Oleh karena motifnya mencari keuntungan maka kantor swasta ini umumnya memberikan layanan lebih profesional, yaitu begitu memperoleh permintaan dari pelanggan, segera mengambil langkahlangkah perekrutan dengan berbagai teknik. Di samping itu, mereka berusaha mencari pelamar yang paling memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh pelanggan. Dengan demikian, perusahaan dapat segera mengisi lowongan yang tersedia dengan pegawai baru yang betul-betul memenuhi persyaratan (Siagian, 1993).

5.30

Analisis Kasus Bisnis 

Untuk kebutuhan level manajer atau profesional, perusahaan dapat menggunakan jasa pelayanan yang bernama perusahaan pencari eksekutif (executive search firm) atau sering juga disebut dengan head hunters (Noe, et al., 2007) karena mereka menemukan jabatan-jabatan baru untuk orang-orang yang secara eksklusif telah dipekerjakan. Para eksekutif tidak ingin mengiklankan ketersediaan dirinya karena dapat memicu reaksi negatif dari perusahaan tempat bekerjanya saat ini. Perusahaan pencari eksekutif bertindak sebagai penyangga (bemper), yaitu menjaga kerahasiaan antara perusahaan dengan calon eksekutif. 6) Institut dan universitas Umumnya, institut atau universitas memiliki layanan penempatan tenaga kerja untuk membantu alumninya memperoleh pekerjaan. Interviu on campus merupakan sumber terpenting merekrut profesional entry level dan lowongan manajerial (Noe, et al., 2007). Perusahaan cenderung memusatkan perhatiannya pada institut atau universitas yang memiliki reputasi baik di area di mana mereka butuhkan. Berbagai cara dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperkuat kehadirannya di kampus, salah satunya adalah dengan program internship. Contoh, perusahaan Dun & Bradstreet mendanai program internship untuk mahasiswa MBA kelompok minoritas. Perusahaan D & B tersebut sering kali mengangkat peserta program internship menjadi karyawan penuh waktu pada saat mereka lulus (Noe, et al., 2007). Program internship memberi perusahaan untuk akses lebih awal kepada pelamar yang potensial dan akses secara langsung kepada kapabilitas mereka. Cara lain meningkatkan kehadiran perusahaan di kampus adalah melalui partisipasi dalam pameran kerja universitas. Pameran kerja adalah peristiwa di mana banyak pengusaha berkumpul dalam waktu yang pendek untuk bertemu dengan sejumlah besar pelamar potensial. Meskipun pameran kerja dapat dilangsungkan di mana saja, tetapi kampus dianggap sebagai tempat yang paling ideal karena di situ berkumpul orang-orang terpelajar yang belum bekerja. Pameran kerja merupakan cara termurah untuk hadir di kampus. Bahkan dalam acara tersebut dapat dilakukan dialog dengan calon potensial. Dialog tersebut tidak akan mungkin dapat dilakukan melalui media yang tidak interaktif seperti iklan di surat kabar.

5.31

 EKMA4478/MODUL 5

c.

Evaluasi kualitas sumber perekrutan Pada dasarnya tidak banyak rumus untuk menyatakan bahwa suatu sumber perekrutan merupakan sumber terbaik untuk lowongan jabatan yang telah ditetapkan. Untuk itu, akan bijaksana bila perusahaan memonitor seluruh sumber perekrutan mereka. Salah satu caranya adalah dengan membuat dan membandingkan rasio hasil untuk masing-masing sumber (Noe, et al., 2007). Rasio hasil menunjukkan persentase pelamar yang secara berhasil berpindah dari tahapan-tahapan proses perekrutan dan seleksi ke tahapan berikutnya. Contohnya, perusahaan dapat menghitung jumlah calon yang diinterviu sebagai persentase dari jumlah total lamaran yang dihasilkan oleh sumber tertentu, yaitu jumlah yang diinterviu dengan jumlah lamaran. Rasio hasil yang tinggi (persentase yang tinggi) menunjukkan bahwa suatu sumber tertentu efektif dalam menghasilkan calon untuk diinterviu. Dengan membandingkan rasio hasil dari sumber rekrutmen berbeda, dapat ditentukan sumber mana yang terbaik atau paling efisien untuk suatu tipe lowongan tertentu. Cara lain mengukur keberhasilan perekrutan adalah dengan menghitung biaya per pengangkatan, yaitu biaya dari penggunaan sumber perekrutan tertentu untuk jenis lowongan yang sudah ditentukan dibagi dengan jumlah orang yang diangkat untuk mengisi jenis lowongan tersebut. Biaya per pengangkatan rendah berarti bahwa sumber perekrutan tersebut efisien, yaitu menghasilkan calon yang berkualitas dengan biaya minimum. Contoh perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 5.2. Contoh Perhitungan Hipotetis Rasio Hasil Usaha Perekrutan Sumber Perekrutan

Lamaran yang dihasilkan Tawaran Interviu Yang diterima Rasio Hasil (%) Pelamar yang dinyatakan diterima

Universitas Lokal

Universitas Terkenal

Referrals

Iklan Surat Kabar

Iklan Online

Perusahaan Pencari Eksekutif

200

400

50

500

7000

20

175

100

45

400

500

20

87,5

25

90

80

7,14

100

100

95

40

50

350

19

5.32

Analisis Kasus Bisnis 

Sumber Perekrutan Universitas Lokal

Universitas Terkenal

Referrals

Iklan Surat Kabar

Iklan Online

Perusahaan Pencari Eksekutif

Rasio Hasil (%)

57,14

95,00

88,89

12,50

70,00

95,00

Tawaran pekerjaan yang diterima

90

10

35

25

200

15

Rasio Hasil (%)

90

10,53

87,5

50

57,14

78,95

45

2,5

70

5

2,86

75

30.000

50.000

15.000

20.000

5.000

90.000

333

5.000

429

800

25

6.000

Rasio Hasil Kumulatif(%) Biaya (Rp) Biaya per pengangkatan (Rp)

Sumber: Noe, R.A, et al. (2007).

Tabel 5.2 menunjukkan hasil dari organisasi yang secara hipotetis menggunakan enam macam sumber perekrutan untuk mengisi sejumlah lowongan. Untuk setiap sumber perekrutan diukur dengan empat rasio hasil dan biaya per pengangkatan. Dilihat dari rasio hasil kumulatif ada tiga sumber yang nilai kumulatifnya tinggi, yaitu Perusahaan Pencari Eksekutif, Referrals, dan Universitas Lokal dengan nilai kumulatif secara berturut-turut 75%, 70%, dan 45%. Jika dilihat dari segi biaya maka dari ketiga sumber tersebut hanya sumber Universitas Lokal dan Referrals saja yang biayanya relatif rendah. Biaya per pengangkatan dengan menggunakan sumber Universitas Lokal dan Referrals hanya Rp333,00 dan Rp429,00, sedangkan biaya per pengangkatan Perusahaan Pencari Eksekutif sebesar Rp6,000,00, yaitu untuk menghasilkan 15 orang eksekutif dibutuhkan biaya sebesar Rp90,000,00. Dengan demikian, untuk mengisi lowongan jabatan-jabatan tersebut maka sumber perekrutan terbaik adalah universitas lokal dan program referrals. C. SIFAT DAN PERILAKU PEREKRUT Saudara mahasiswa, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 5.3 bahwa aspek ketiga yang mempengaruhi program perekrutan adalah perekrut itu sendiri, termasuk karakteristik person dan cara yang bersangkutan berperilaku. Menurut Noe, et al. (2007), perekrut mempengaruhi sifat dari lowongan jabatan maupun pelamar yang dihasilkan.

 EKMA4478/MODUL 5

5.33

Sering kali perekrut baru terlibat pada akhir dari proses perekrutan, di mana oleh karena perjalanan waktu sejumlah pelamar telah berubah pikirannya tentang apa yang mereka inginkan dari suatu jabatan, lowongan jabatan apa yang harus ditawarkan atau kemungkinan mereka menerima jabatan yang ditawarkan. Ini sering kali akibat dari pengaruh berbagai sumber, seperti teman, artikel majalah/koran atau dosen-dosen mereka, bahwa kegiatan perekrutan hanya sekadar tugas dari para perekrut untuk “menjual” mereka pada lowongan jabatan tertentu. Oleh karena itu, mereka menjadi skeptis terhadap para perekrut dan pada gilirannya sejumlah pelamar mengabaikan apa yang dikatakan/diperintahkan oleh perekrut. Selanjutnya, tentang sifat dan perilaku perekrut ini dapat dibaca di buku materi pokok EKMA4214. D. ALTERNATIF-ALTERNATIF UNTUK PEREKRUTAN Perusahaan dapat memutuskan untuk tidak menambah jumlah angkatan kerjanya meskipun penambahan atau penggantian tenaga kerja tersebut telah direncanakan sebelumnya. Hal ini menyangkut masalah pertimbangan biaya. Sebagaimana kita ketahui, apabila kita memperhatikan semua biaya yang terkait kegiatan pengangkatan tenaga kerja maka biaya perekrutan dan seleksi sangat signifikan untuk dipertimbangkan. Berbagai biaya yang terkait dengan perekrutan dan seleksi, antara lain proses pencarian, interviu, fee agen tenaga kerja, relokasi, dan pemrosesan karyawan baru. Menurut Mondy (2008), biaya penempatan kembali tenaga penuh waktu perusahaan swasta paling sedikit 25% hingga 150% dari kompensasi tahunan total karyawan, tergantung sifat dari posisi yang akan diisi dan pasokan calon berkualitasnya. Menurut Mondy, rata-rata biaya per pengangkatan adalah sebesar $7,123 dan akan meningkat terus secara eksponensial ketika merekrut dan mengangkat pekerja berpengetahuan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mempertimbangkan secara saksama berbagai alternatif perekrutan, seperti outsourcing, menggunakan pekerja kontingensi, organisasi pengusaha profesional atau kerja lembur sebelum melakukan perekrutan. 1.

Outsourcing Subkontrak (Outsourcing) merupakan proses mengupah penyedia tenaga kerja eksternal untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan secara internal (Mondy, 2008). Mensubkontrakkan berbagai fungsi kepada

5.34

Analisis Kasus Bisnis 

perusahaan lain telah menjadi praktik umum beberapa dekade terakhir ini. Keputusan outsourcing tersebut cukup masuk akal jika kontraktor dapat menjalankan fungsi yang telah ditentukan, seperti pemeliharaan, yang (bahkan) mungkin dapat lebih efektif dan efisien dibanding jika dikerjakan secara internal oleh perusahaan sendiri. Menurut Mondy, Outsourcing ini beberapa tahun yang lalu telah meluas digunakan dan semakin menjadi alternatif perekrutan populer bahkan melibatkan setiap area bisnis secara virtual. Dalam kenyataannya tidak semua usaha outsourcing mengalami sukses. Dell Computer, contohnya, banyak menuai komplain mengenai aksen yang kental dan pelayanan yang buruk ketika mensubkontrakkan pusat pendukung tekniknya di India. 2.

Tenaga Kerja Temporer Kecenderungan penggunaan tenaga kerja temporer ini tumbuh berkembang berkaitan dengan semakin meluasnya perampingan perusahaan dan kekurangan tenaga kerja khusus/tertentu. Agen-agen pekerja temporer ini dapat menjadi salah satu solusi potensial terhadap kekurangan tenaga dengan keahlian khusus. Diperkirakan sekitar 80% perusahaan di Amerika Serikat menggunakan tenaga kerja temporer (Bowin dan Harvey, 2001). Tenaga kerja temporer menyediakan tenaga dengan biaya relatif murah dan dapat disediakan dalam waktu relatif cepat. Tenaga kerja temporer umumnya tenaga kerja yang berpengalaman dan lebih fleksibel. Keuntungan lain adalah perusahaan tidak terikat dengan biaya-biaya, seperti tunjangan, pelatihan, dan pensiun. Meskipun begitu, ada kelemahan penggunaan tenaga kerja temporer, yaitu mereka tidak tahu dan mungkin tidak mau tahu tentang kultur perusahaan. Bagaimanapun mereka juga butuh pelatihan, baik tentang pekerjaan maupun organisasi. Terakhir karena mereka bekerja dalam kondisi keamanan kerja minimal mereka cenderung bekerja tidak optimal. 3.

Kerja Lembur Apabila perusahaan sedang menghadapi tekanan berat untuk menyelesaikan/memenuhi target produksi tertentu maka dapat ditebak bahwa karyawan perlu bekerja lembur. Dengan memiliki karyawan yang bersedia bekerja lembur maka organisasi dapat menghindari biaya perekrutan dan sekaligus memiliki tambahan karyawan. Kerja lembur dapat memberikan pendapatan tambahan bagi karyawan. Namun, terdapat beberapa masalah potensial yang berkaitan dengan kerja lembur, yaitu timbulnya masalah

 EKMA4478/MODUL 5

5.35

kelelahan, meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya tingkat ketidakhadiran karyawan. Oleh karena itu, kerja lembur dianggap sebagai alternatif rekrutmen hanya dalam pengertian bahwa karena terpaksa dilakukan dan dalam waktu yang relatif pendek. Kerja lembur yang berlangsung terus-menerus sering kali mengakibatkan biaya tenaga kerja yang lebih tinggi dan mengurangi produktivitas. 4.

Leasing Karyawan Praktik leasing karyawan banyak terjadi di Amerika Serikat. Praktik ini berkembang pesat setelah diterimanya Undang-undang tentang Pajak Kekayaan dan Tanggung jawab Fiskal di Amerika Serikat tahun 1982 (Snell dan Bohlander, 2007). Leasing karyawan dilakukan oleh organisasi pengusaha profesional (PEOs). Pada dasarnya PEO mengambil alih manajemen dari tugas-tugas SDM perusahaan yang lebih kecil dan menjadi pendamping pengusaha dalam urusan karyawannya. Perusahaan yang menggunakan jasa leasing ini membayar fee kepada perusahaan leasing yang melaksanakan keseluruhan aktivitas perekrutan, penempatan, pelatihan, pengompensasian, dan pengevaluasian. Karyawan perusahaan leasing digaji untuk menyediakan pool tenaga kerja yang telah siap bekerja. Perusahaanperusahaan kecil-menengah menemukan keuntungan dalam manajemen leasing karyawan karena mereka tidak perlu terlibat dalam aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia dan administrasi lainnya. Leasing karyawan mirip dengan bantuan dalam pengaturan karyawan sementara, meskipun di bawah perusahaan leasing itu sendiri karyawan menjadi karyawan tetap, tidak sementara. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Soni adalah direktur SDM perusahaan menengah kimia yang berlokasi di pinggiran kota Jakarta. Walaupun perusahaan relatif kecil, tetapi cukup terkenal karena inovatif. Perusahaan mempekerjakan 15 insinyur yang sebagian besar lulusan dari perguruan tinggi umum (bukan institut). Perusahaan menggaji karyawannya dengan gaji yang baik, tunjangan

5.36

Analisis Kasus Bisnis 

diberikan jauh lebih baik dibanding dengan rata-rata di kota sekitarnya sehingga perputaran karyawan perusahaan relatif rendah, hanya kira-kira 3 orang dalam 3 tahun terakhir. Dalam beberapa tahun ke depan perusahaan akan ikut tender proyek pemerintah dalam teknologi pemrosesan kimia. Keputusan untuk ikut proyek tersebut diharapkan sesegera mungkin. Ketika Soni baru saja duduk di depan mejanya pada suatu pagi, dia menerima telepon dari eksekutif perusahaan Bapak Dody, yang meminta dia untuk datang di ruang kerjanya. Begitu Soni tiba di ruang, Pak Dody dengan gembira mengatakan bahwa kontrak kerja proyek pemerintah sudah di tangannya. “Sekarang kita harus melakukan apa saja untuk menyukseskan proyek”, kata Pak Dody. “Keberhasilan menyelesaikan proyek ini akan membuat kita menjadi pemain utama dalam industri ini. Untuk itu, mulai saat ini kita akan segera bekerja”, lanjut Pak Dody. Soni sangat senang mendengar itu semua, namun dia pun segera sadar bahwa perusahaan harus segera menambah karyawan minimal 25 orang insinyur baru. “Saya tidak yakin akan dapat menemukan insinyur sebanyak itu dalam waktu dekat ini”, kata Soni. “Perguruan tinggi yang biasanya menjadi pusat perekrutan pada semester ini belum meluluskan insinyur sebanyak itu, sedangkan permintaan tenaga insinyur cukup tinggi pada saat ini”, lanjut Soni. “Pokoknya, kita harus secepatnya mendapatkan orang-orang yang kita butuhkan itu atau pemerintah akan membatalkan kontrak kerja ini”, jawab Dody. “Segera lakukan”, lanjut Dody. Suatu malam Soni mendiskusikan persoalan yang dihadapinya itu dengan temannya, Natalina. “Semua metode perekrutan yang akan aku gunakan akan memakan waktu lebih lama dari waktu yang diberikan oleh Pak Dody”, kata Soni. “Kita lakukan iklan di majalah bulanan Kimia, tapi perlu waktu lama untuk terbitnya”, lanjut Soni. “Program internship pernah berhasil baik, tapi itu juga perlu waktu lama. Sebenarnya ada seorang pekerja yang dapat kita rekrut, tetapi dia maunya bekerja di Jakarta Pusat. Akhirnya, saat ini saya sedang melakukan perekrutan di kampus-kampus di sekitar Jakarta”, lanjut Soni. Sambil merebahkan badannya ke kursi Natalina berkata:”Apakah kamu sudah mencoba merekrut melalui internet? Perusahaan tempat kerjaku telah berhasil melakukan perekrutan melalui internet. Mungkin kamu perlu segera mencobanya”.

 EKMA4478/MODUL 5

5.37

Pertanyaan: a) Jika Anda bertindak sebagai Soni, Apakah Anda akan menerima usul Natalina tersebut? Berikan alasan. b) Tipe Websites seperti apa yang Anda percayai akan lebih produktif? 2) Lima tahun yang lalu ketika Bobi bergabung dengan Kristal Produksi sebagai Akuntan Muda, dia merasa bahwa dia sudah berada pada jalur yang tepat. Dia sarjana baru dari universitas terkenal dengan nilai ratarata B+, di mana dia merasa disenangi oleh teman-teman di kampusnya juga oleh pegawai fakultasnya dan beberapa mahasiswa dari perguruan tinggi lain. Bobi telah menunjukkan kemampuan alaminya untuk dapat bekerja bersama karyawan lain dengan baik dan juga agar semua pekerjaan berjalan dengan baik. Dia ingat ketika Pak Faried, supervisor Kristal, berkata kepadanya pada saat proses perekrutan pegawai, “Saya kira kamu akan dapat bekerja dengan baik di sini, Bobi. Kamu sangat saya rekomendasikan. Kamu salah satu pemuda yang diharapkan dapat meniti kariermu dengan baik di sini”. Dia merasa telah mendapat pekerjaan bagus di Kristal, dan orang lain juga melihatnya seperti itu. Tambahan lagi, hasil kinerjanya telah dinilai bagus sekali. Namun, setelah lima tahun bekerja di Kristal dia masih sebagai Akuntan Muda. Dia telah melamar untuk dua posisi Akuntan Menengah yang baru saja lowong, tetapi kedua posisi tersebut telah diisi oleh orang dari luar perusahaan. Ketika dua tahun yang lalu jabatan Supervisor Akuntansi sedang lowong Bobi tidak melamarnya. Dia merasa kaget ketika Bos barunya berusaha mendapatkan tambahan karyawan dari lulusan perguruan tinggi negeri (PTN) yang hanya berpengalaman kerja sekitar 3 tahun di perusahaan akuntansi besar. Oleh karenanya, Bobi berharap bahwa Pak Rony, Akuntan Senior yang dia hormati akan memberikan jabatan Akuntan Menengah itu kepadanya. Pada peringatan ulang tahun perusahaan Kristal kelima, Bobi memutuskan bahwa itu saatnya untuk melakukan sesuatu. Dia membuat janji dengan Supervisornya. Pada saat pertemuan itu, Bobi menjelaskan kepada Pak Faried bahwa dia telah bekerja keras untuk memperoleh promosi jabatan, dan dia juga berbagai rasa frustasi tentang keberadaannya di satu jabatan dalam jangka waktu yang cukup lama. “Baik”, kata Pak Faried, “Kamu merasa kamu melakukan semuanya jauh lebih baik dibanding dengan teman lain yang pernah kami angkat,

5.38

Analisis Kasus Bisnis 

bukan?”. “Tidak”, jawab Bobi. “Tetapi aku rasa saya telah dapat menjalankan pekerjaan Akuntan Senior”. “Tentu saja, orang-orang yang telah Bapak angkat melakukan pekerjaan besar juga”. “Kami hanya melihat persyaratan dari para pelamar untuk masing-masing jabatan, dan mempertimbangkan segala sesuatunya, cobalah membuat keputusan yang masuk akal”, jawab Pak Faried. Pertanyaan: a) Jelaskan apakah pengaduan Bobi cukup beralasan! b) Jelaskan dampak kebijakan rekrutmen dari luar pada pengembangan karier karyawan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Sebelum menjawab pertanyaan nomor 1) Anda harus mempertimbangkan karakteristik media internet untuk menarik karyawan dan mencocokkannya dengan karakteristik perusahaan kimia tempat Soni bekerja. Sebagai contoh, menurut pengalaman di negara lain internet efektif untuk rekrutmen karyawan pada perusahaan-perusahaan besar karena terkenal sehingga banyak yang akses ke website perusahaan tersebut, sedangkan untuk perusahaan kecil kurang efektif. Untuk itu disarankan bagi perusahaan yang belum terkenal memanfaatkan website yang memang dirancang untuk mencari karyawan. 2) Berbeda dengan kasus nomor 1), kasus nomor 2) masalah pokoknya justru perkiraan kekurangan tenaga manajer untuk mengelola pabrik Rockwell di Shanghai, Cina. Dengan demikian, alternatif pemecahan yang ditawarkan adalah penerapan strategi mengatasi kekurangan pasokan tenaga kerja. R AN GKUMAN Analisis kasus perekrutan karyawan ini memberikan landasan teori/pendekatan dalam menghadapi kasus berkaitan dengan proses pengadaan dan penempatan karyawan baru serta beberapa contoh kasus penerapannya. Secara umum, aktivitas rekrutmen atau pengadaan karyawan ini meliputi aktivitas publikasi mulai dari lowongan jabatan/pekerjaan, penerimaan lamaran, pelaksanaan seleksi dan penyaringan hingga pengangkatan dan penempatan karyawan baru.

5.39

 EKMA4478/MODUL 5

Secara umum, ada tiga area rekrutmen (tempat) di mana perusahaan membuat keputusan, yaitu pertama area kebijakan personalia, kedua sumber rekrutmen, dan ketiga karakteristik serta perilaku perekrut. Kebijakan personalia akan berpengaruh terhadap karakteristik posisi yang akan diisi. Sumber perekrutan berpengaruh terhadap jenis pelamar yang akan dijangkau oleh perusahaan. Untuk sifat dan perilaku perekrut akan berpengaruh terhadap karakteristik, baik posisi maupun pelamar. Di samping sumber perekrutan dari dalam dan luar perusahaan, ada beberapa alternatif pemenuhan kebutuhan tenaga kerja, yaitu outsourcing, tenaga temporer, kerja lembur, dan leasing karyawan. TE S FOR MATIF 2 Jawablah dengan singkat dan jelas! Kasus 1 Data biaya per pengangkatan dari beberapa sumber rekrutmen nampak pada tabel berikut ini.

Universitas Lokal Lamaran yang dihasilkan Tawaran Interviu Yang diterima Rasio Hasil (%) Pelamar yang dinyatakan diterima Rasio Hasil (%) Tawaran pekerjaan yang diterima Rasio Hasil (%)

Sumber Perekrutan Iklan Universitas Referrals Surat Terkenal Kabar

Iklan Online

Perusahaan Pencari Eksekutif

300

320

45

750

8000

20

175

100

45

400

500

20

90

75

30

70

250

15

90

20

35

25

200

15

25.000

50.000

15.000

20.000

5.000

90.000

Rasio Hasil Kumulatif(%) Biaya (Rp 000)

5.40

Analisis Kasus Bisnis 

Universitas Lokal

Sumber Perekrutan Iklan Universitas Referrals Surat Terkenal Kabar

Iklan Online

Perusahaan Pencari Eksekutif

Biaya per pengangkatan (Rp)

Pertanyaan: Berdasarkan data di atas, sumber perekrutan mana yang terbaik untuk mengisi jabatan? Kasus 2 Ada sejumlah jabatan yang penting untuk keberlanjutan kehidupan, baik sebagai komunitas maupun sebagai bangsa, namun sayangnya tidak cukup banyak angkatan kerja tertarik pada jabatan tersebut. Sebagai contoh, di beberapa negara maju seperti Amerika, yaitu jabatan teknisi kendaraan. Di Amerika, kekurangan tenaga teknisi kendaraan tersebut telah menjadi keprihatinan umum sehingga Dewan Teknik dan Perawatan pada Asosiasi Angkutan Amerika telah memulai merancang program untuk meningkatkan kesadaran tentang perlunya teknisi yang berkualitas tinggi. Program tersebut akan mencakup program kompetisi keahlian yang dirancang untuk menyoroti kemampuan mendiagnosis teknisi. Program tersebut akan menampilkan ekspose dan pameran secara nasional tentang peluang jabatan teknisi kendaraan dalam industri. Memang, industri telah menyadari bahwa ia akan menghadapi tantangan sengit dalam mengatasi persepsi masyarakat Amerika yang menganggap bahwa sekolah kejuruan merupakan tempat untuk orangorang yang tidak layak melanjutkan kuliah di perguruan tinggi. Bayangan adanya kekurangan teknisi kendaraan mungkin nampak tidak seperti masalah yang akan segera dihadapi oleh sebagian besar masyarakat Amerika. Namun coba bayangkan, apabila Anda adalah seorang sopir truk yang kebetulan menghadapi kerusakan mesin dan tidak menemukan teknisi yang segera dapat membetulkan mesin Anda yang rusak pada saat di tengah perjalanan ataukah Anda harus membayar ongkos perbaikan mesin yang sangat mahal? Ataukah Anda akan membawa masalah kerusakan mesin tersebut hingga ke rumah? Bagaimana jika mobil Anda tetap tidak dapat dibetulkan atau Anda tidak dapat membayar biaya perbaikan yang sangat mahal tersebut akibat kekurangan tenaga teknisi kendaraan? Kisah yang sama tentang kekurangan tenaga kerja juga terjadi di industri pertambangan batu bara Amerika Serikat. Batu bara memasok lebih dari setengah kebutuhan energi negara Amerika. Namun, akibat kekurangan tenaga kerja di pertambangan batu bara telah menurunkan produktivitas

5.41

 EKMA4478/MODUL 5

penambangan dan dianggap sebagai penyebab rendahnya persediaan batu bara di Amerika Serikat. Kekurangan tenaga kerja terbesar terjadi di Central Appalachia sehingga harga batu bara dari daerah ini telah melonjak dari $40 per ton menjadi $60 per ton dalam dua tahun terakhir. Banyak pekerja di industri batu bara telah mendekati masa usia pensiun. Upah tenaga kerja di industri batu bara mempunyai prospek yang sangat bagus, namun sulit dan tidak cukup banyak pemuda yang tertarik bekerja di industri ini. Pertanyaan: 1) Apakah kekurangan tenaga kerja di pertambangan batu bara dan teknisi kendaraan pada kasus di atas merupakan masalah jangka pendek ataukah jangka panjang? Jelaskan! 2) Dengan meningkatkan upah pekerja di pertambangan batu bara dan teknisi kendaraan apakah akan memecahkan persoalan? Mengapa? Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

5.42

Analisis Kasus Bisnis 

Kegiatan Belajar 3

Analisis Kasus Pelatihan dan Pengembangan Karyawan A. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN Saudara mahasiswa, setelah kita membahas beberapa kasus perencanaan sumber daya manusia (SDM) dan perekrutan karyawan/calon karyawan perusahaan, selanjutnya kita akan membahas kasus yang berkaitan dengan fungsi peningkatan kapasitas SDM. Seperti pada pembahasan di Kegiatan Belajar sebelumnya, sebelum masuk pada pembahasan kasus-kasus, akan dijelaskan terlebih dahulu (sekadar pengingatan kembali) dasar teori atau pendekatan yang relevan dengan materi bahasan. Pada Kegiatan Belajar 3 Modul 5 ini materi bahasan kita adalah Pelatihan dan Pengembangan Karyawan. Saudara mahasiswa, organisasi/perusahaan perlu mengembangkan karyawannya hingga suatu tingkat tertentu sejalan dengan tingkat pertumbuhan yang diinginkan oleh organisasi/perusahaan bersangkutan. Artinya, apabila organisasi/perusahaan ingin tumbuh dan berkembang maka organisasi/perusahaan perlu menyelenggarakan peningkatan kapasitas karyawannya sesuai dengan tingkat pertumbuhan yang diinginkan, umumnya mencakup aktivitas pelatihan dan pengembangan karyawan. Pelatihan dan pengembangan merupakan upaya perusahaan/organisasi terutama untuk meningkatkan kemampuan (intelektual dan keahlian) dan kepribadian karyawan. Pelatihan mengacu pada penyiapan pembelajaran untuk mengembangkan keahlian yang segera dapat digunakan/diterapkan dalam pekerjaan/jabatan. Pelatihan memiliki fokus yang sempit dan harus memberikan keahlian bermanfaat segera kepada organisasi. Sedangkan pengembangan memiliki cakupan yang lebih luas termasuk pengembangan pengetahuan yang dapat digunakan pada saat ini dan di masa mendatang. Hasilnya tidak langsung dapat dirasa, tetapi hanya dapat diukur dalam periode yang relatif lama. Sebagai contoh perbedaan pengertian pelatihan dan pengembangan adalah “jika perusahaan mengajari manajernya untuk menggunakan program komputer Excell untuk membuat rencana anggaran

 EKMA4478/MODUL 5

5.43

dan belanja unit kerjanya maka perusahaan itu berarti menyelenggarakan pelatihan”. Akan tetapi, apabila manajer yang sama tersebut mengikuti kursus teori dan sistem informasi manajemen secara umum untuk membantu perusahaan bekerja lebih efektif dan efisien dalam jangka panjang maka usaha tersebut lebih tepat disebut dengan istilah pengembangan. Berikut akan dijelaskan secara ringkas tentang bagaimana perusahaan menyelenggarakan program pelatihan dan pengembangan karyawan. B. PROSES PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN Model dari proses pelatihan dan pengembangan karyawan digambarkan dalam Gambar 5.4.

Sumber: Goldstein dalam Anthony, W. P., Kacmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Gambar 5.4. Model Proses Pelatihan dan Pengembangan

5.44

Analisis Kasus Bisnis 

Pada Gambar 5.4 dapat kita lihat bahwa proses pelatihan dan pengembangan memiliki tiga tahap di mana pada masing-masing tahap telah mencakup aktivitas dan sasaran yang berbeda. Ketiga tahap tersebut adalah analisis, pelatihan, dan evaluasi. Suatu usaha pelatihan dianggap belum lengkap tanpa melakukan masing-masing tahap tersebut. Berikut akan dijelaskan satu per satu tahapan tersebut. 1.

Tahap Analisis Saudara mahasiswa, sebelum dilaksanakan suatu pelatihan maka kebutuhan dari pelatihan harus dianalisis terlebih dahulu. Pada tahap ini dilakukan pengkajian secara cermat kebutuhan pelatihan bagi organisasi, jabatan/pekerjaan, dan bagi individu karyawan. Perusahaan dapat mengumpulkan informasi yang berbeda serta menggunakan metode pengumpulan data yang berbeda pada setiap tahap. Tabel 5.3 menunjukkan contoh daftar sumber dan metode untuk mendapatkan data analisis kebutuhan pelatihan. Tabel 5.3. Contoh Daftar Sumber dan Metode untuk Mendapatkan Data Analisis Kebutuhan Pelatihan Sumber Data Sumber Tertulis 1. Arsip Karyawan a. Permintaan untuk pelatihan b. Permintaan untuk pindah pekerjaan/ jabatan c. Berbagai alasan yang dikemukakan pada waktu keluar dari perusahaan d. Laporan kecelakaan di perusahaan e. Berbagai pengaduan dari karyawan f. Hasil dari penilaian kinerja 2. Deskripsi jabatan/pekerjaan 3. Spesifikasi jabatan/pekerjaan 4. Laporan dari analisis jabatan/pekerjaan 5. Catatan tentang batas waktu pengerjaan yang tidak ditepati 6. Pengaduan dari pelanggan 7. Permintaan perbaikan peralatan kantor 8. Laporan tentang penggantian peralatan kantor 9. Hasil dari tes-tes karyawan

Metode ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Wawancara individual Wawancara kelompok Kuesioner Focus groups Observasi Pengkajian dari sumber-sumber tertulis Analisis jabatan/pekerjaan Penilaian kinerja Testing

5.45

 EKMA4478/MODUL 5

Sumber Data

Metode

Sumber Lain 1. Karyawan 2. Pelanggan 3. Manajemen 4. Konsultan Sumber: Anthony, W. P., Kacmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002).

Selanjutnya, di bawah ini akan dijelaskan lebih rinci tentang masingmasing analisis tersebut. a.

Analisis kebutuhan organisasional Analisis ini dilakukan dengan cara menguji berbagai usulan proyek pelatihan dikaitkan dengan sasaran, tujuan, dan strategi organisasi. Semua usulan pelatihan itu dikaji apakah sejalan dengan dan mendukung misi, sasaran, dan strategi organisasi serta apakah manajemen puncak mendukung secara penuh usulan pelatihan tersebut. Selanjutnya, dipastikan juga bahwa usulan program pelatihan tersebut sudah mengakomodasi juga kebutuhan rencana perusahaan jangka 5 10 tahun ke depan agar pengembangan keahlian, pengetahuan, dan kemampuan karyawan sesuai dengan implementasi rencana jangka panjang perusahaan. Di samping itu, perlu diperhatikan apakah usulan program training akan mempengaruhi bagian lain yang tidak diadakan pelatihan. Artinya, sejauh mana implementasi prosedur kerja akibat adanya pelatihan berpengaruh pada unit lain yang berinteraksi dengan unit yang dilatih tersebut. Jika seluruh bagian memperoleh pelatihan maka analisis organisasional dapat menentukan pelatihan apa yang dibutuhkan. Organisasi juga perlu mempertimbangkan biaya program pelatihan yang diusulkan pada saat melakukan analisis kebutuhan pelatihan. Jika pendanaan menjadi masalah maka diperlukan prioritas program pelatihan. b.

Analisis kebutuhan tugas Sasaran dari analisis ini adalah untuk menspesifikasikan persyaratan dari jabatan/pekerjaan yang sedang dianalisis. Oleh karenanya, analisis ini digunakan untuk mengidentifikasi pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan/pekerjaan secara layak. Selanjutnya, pengetahuan, keahlian, dan kemampuan tersebut digunakan untuk menentukan jenis pelatihan yang dibutuhkan oleh jabatan/pekerjaan

5.46

Analisis Kasus Bisnis 

tersebut. Dalam melakukan analisis tugas dapat digunakan Checklist tugas atau kuesioner jabatan/pekerjaan serta wawancara. Checklist tugas atau kuesioner jabatan/pekerjaan dapat diberikan kepada orang-orang yang mengerti betul tentang jabatan/pekerjaan yang bersangkutan, seperti pelatih, supervisor atau karyawan yang mengerjakan pekerjaan tersebut. Untuk wawancara dapat diberikan kepada pemegang jabatan/pekerjaan dan supervisor. Pemegang jabatan/pekerjaan ditanya tentang apa yang sebenarnya dia kerjakan, sedangkan supervisor ditanya tentang apa yang seharusnya dikerjakan dalam jabatan/pekerjaan tersebut. Karyawan juga diobservasi tentang pelaksanaan pekerjaan mereka yang sebenarnya. Di samping itu, dapat juga dilakukan pengkajian terhadap bahan-bahan tertulis untuk menentukan persyaratan dari jabatan/pekerjaan yang bersangkutan. c.

Analisis kebutuhan karyawan Analisis ini untuk menentukan karyawan mana yang membutuhkan pelatihan dengan mengkaji seberapa baik karyawan yang bersangkutan melaksanakan tugas pekerjaannya. Pelatihan diperlukan jika ada perbedaan antara kinerja karyawan dengan harapan atau standar organisasi. Oleh karena itu, dalam analisis kebutuhan karyawan ini sering diperlukan hasil penilaian kinerja karyawan. Dari data penilaian kinerja tersebut selanjutnya dapat diketahui individu atau kelompok karyawan yang memiliki kelemahan di bidang keahlian tertentu. Sumber dari nilai kinerja karyawan sebagian besar berada pada supervisor, namun untuk lebih lengkapnya data penilaian kinerja karyawan perlu diperoleh dari sumber penilaian yang lain. Dalam konteks persoalan kinerja karyawan ini maka yang perlu diperhatikan oleh pihak yang melakukan analisis adalah, bahwa persoalan rendahnya kinerja karyawan dapat berasal dari berbagai sumber dan banyak di antaranya tidak akan dapat diatasi melalui pelatihan. Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007) persoalan kinerja yang dapat diatasi dengan pelatihan hanyalah karena adanya kekurangan yang di bawah kendali peserta pelatihan itu sendiri. Contoh, pelatihan penjualan hanya akan meningkatkan jumlah penjualan jika sumber masalah itu adalah lemahnya teknik penjualan. Tetapi jika sumber masalahnya adalah produk yang jelek, harga yang tinggi atau masalah kondisi ekonomi maka pelatihan penjualan tidak akan membantu memecahkan masalah.

 EKMA4478/MODUL 5

5.47

2.

Tahap Pelatihan Program pelatihan yang dihasilkan dari analisis kebutuhan harus merupakan tanggapan langsung terhadap persoalan dan kebutuhan organisasional. Pendekatan program pelatihan dapat dibedakan dalam hal lokasi dan jenis pelatihan. a.

Lokasi pelatihan Pelatihan dapat dilaksanakan baik di dalam (on the job training) maupun di luar pekerjaan (off the job training). Bentuk paling umum on the job training adalah peserta pelatihan bekerja di tempat kerja sebenarnya dibimbing oleh karyawan yang telah berpengalaman, supervisor atau pelatih. Kelebihan on the job training bahwa cara ini relevan dengan pekerjaan karena tugas-tugas yang dihadapi dan dipelajari dihasilkan dari pekerjaan itu sendiri. Jarang sekali apa yang dipelajari dalam pelatihan tidak berhubungan langsung dengan pekerjaan. Tipe ini juga melindungi perusahaan dari pengeluaran biaya akibat menempatkan karyawan di luar lingkungan pekerjaan dan untuk membayar pelatih dari luar perusahaan karena umumnya karyawan perusahaan mampu melakukan pelatihan. Sebaliknya, kerugian tipe ini terbukti mahal bagi organisasi karena merugikan bisnis perusahaan yaitu pada waktu peserta pelatihan membuat kecewa/frustrasi pelanggan sehingga pelanggan pindah ke perusahaan pesaing. Di samping itu, adanya kesalahan dan kerusakan peralatan kerja oleh peserta pelatihan di tempat kerja juga dapat merugikan perusahaan. Terakhir adalah adanya kegagalan dalam mentransfer ilmu dari karyawan pelatih kepada karyawan peserta pelatihan karena tidak semua orang yang ahli mengerjakan pekerjaan selalu dapat mengajar dengan baik apa yang mereka ketahui tersebut kepada orang lain. Untuk off the job training dapat berupa kursus-kursus formal, simulasi, dan permainan peran dalam ruang kelas. Salah satu kelebihan off the job training adalah memberi kesempatan kepada peserta pelatihan untuk belajar lebih lama tanpa ada gangguan atau interupsi sebagaimana terjadi pada pelatihan di tempat kerja. kelemahan utamanya adalah apa-apa yang pernah dipelajari dalam pelatihan belum tentu dapat diterapkan sepenuhnya di tempat kerja. Hal ini karena ruang kelas jelas bukan tempat kerja; situasi dan kondisi lingkungan simulasi di luar tempat kerja tidak persis sama dengan situasi dan kondisi pekerjaan yang sesungguhnya.

5.48

b.

Analisis Kasus Bisnis 

Tipe pelatihan Pada dasarnya banyak jenis-jenis pelatihan yang dapat digunakan oleh organisasi/perusahaan dalam pelatihan dan pengembangan karyawan. Di sini kita hanya akan mengambil beberapa contoh tipe pelatihan yang umum digunakan yang bersumber dari Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), yaitu pelatihan keahlian/keterampilan, retraining, cross-functional, tim, kreativitas, diversitas, dan customer service. 1) Pelatihan keahlian/keterampilan Untuk menyelenggarakan pelatihan keahlian/keterampilan maka sebelumnya diperlukan kajian kebutuhan atau kajian kekurangan keahlian/keterampilan melalui suatu penilaian secara menyeluruh. Dari kajian tersebut akan menghasilkan tujuan pelatihan yang spesifik. Dari tujuan yang spesifik tersebut kemudian disusunlah materi pelatihan dan kriteria penilaian keefektifan pelatihannya. Sebagai contoh, dalam menghadapi keluhan pelanggan berkaitan dengan jeleknya pelayanan pelanggan melalui telepon, CEO perusahaan komputer IBM membentuk tim investigasi yang terdiri dari para manajer menengah dan para pelatih untuk melakukan investigasi permasalahan pelayanan telepon di perusahaan tersebut. Hasil survei menunjukkan 2 kategori permasalahan interaksi telepon, yaitu (a) petugas tidak bisa menggunakan fitur telepon dengan baik; dan (b) petugas tidak memperlakukan pelanggan secara profesional. Atas dasar temuan tersebut kemudian dilakukan pembagian kelompok peserta pelatihan menjadi 2 kelompok, yaitu kelompok “Intensif” dan kelompok “Casual”. Kelompok pelatihan Intensif terdiri atas para sekretaris dan para operator telepon, sedangkan kelompok Casual terdiri atas para teknisi, manajer, dan profesional lain. Materi pelatihan untuk kelompok Intensif meliputi cakupan yang lebih luas mulai dari perilaku yang diharapkan hingga operasional fitur sistem telepon secara spesifik. Kelompok Casual karena mereka tidak melayani telepon secara langsung kepada pelanggan dan kinerja telepon mereka tidak menghadapi masalah maka materi pelatihannya tidak terlalu dalam tingkat dasar dan bersifat hiburan. Program pelatihan di perusahaan IBM tersebut dikatakan cukup berhasil karena pada tahun pertama setelah program pelatihan dapat meningkatkan tanggapan positif pelanggan IBM sekitar 10%.

 EKMA4478/MODUL 5

5.49

2) Pelatihan retraining Pelatihan retraining memberi karyawan keterampilan yang mereka butuhkan untuk mempertahankan kinerja untuk memenuhi tuntutan perubahan dalam pekerjaan mereka. Sebagai contoh, selancar apa pun seorang karyawan penjahit di perusahaan garmen dalam menggunakan mesin jahit tradisional, dia tetap perlu mengikuti pelatihan jika suatu saat perusahaan berinvestasi dalam mesin-mesin jahit elektrik. Retraining bukan saja untuk menyiapkan karyawan pada saat ini untuk mencapai level keahlian tertentu, tetapi juga untuk menyiapkan mereka yang akan pensiun atau diberhentikan atau mereka yang sedang menganggur. 3) Pelatihan lintas fungsional (cross-functional training) Pelatihan lintas fungsional mengajari karyawan melakukan pekerjaan di bidang lain di luar pekerjaan yang ditugaskannya pada saat ini. Sebagai contoh, rotasi pekerjaan dapat digunakan untuk menyiapkan manajer di satu fungsi dengan perspektif yang lebih luas daripada yang dimilikinya saat ini. Bagian/unit tertentu dapat melakukan tukar-menukar personel untuk jangka waktu tertentu sehingga setiap pegawai atau sejumlah pegawai dapat memperoleh pemahaman tentang operasional di bagian/ unit yang lain. Perusahaan juga dapat memanfaatkan pelatih sejawat (peer trainers), yaitu mereka yang berkinerja sangat tinggi untuk membantu mengembangkan keterampilan karyawan lain dalam operasional bidang lain. 4) Pelatihan tim Bagi perusahaan yang beroperasi secara global mengharuskan pegawainya yang berada di suatu wilayah negara tertentu untuk bekerja dalam sebuah tim yang solid. Bukan sekadar hidup, tetapi sebagai alat untuk bertahan dalam persaingan pasar global. Artinya, dalam konteks seperti itu struktur tim menjadi kebutuhan jangka panjang dan pelatihan tim dapat menjadi kunci pembuka potensi keberhasilan perusahaan. Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007) pelatihan tim dapat dibagi menjadi 2 area berdasarkan pada 2 basis operasi tim, yaitu tugas-tugas konten dan proses-proses kelompok. Tugas-tugas konten berhubungan langsung dengan sasaran tim, seperti pengendalian biaya dan pemecahan masalah; sedangkan proses-proses kelompok berkaitan dengan cara-cara anggota tim berfungsi sebagai sebuah tim. Contohnya, bagaimana anggota tim berperilaku/bersikap terhadap anggota tim yang lain, bagaimana caranya mereka memecahkan permasalahan/konflik, dan seberapa ekstensifnya mereka berpartisipasi dalam tim. Pelatihan tim

5.50

Analisis Kasus Bisnis 

bergerak dalam dua area tersebut, yaitu keterampilan konten sekaligus proses-proses kelompok. Berikut beberapa panduan untuk penyelenggaraan pelatihan tim agar dapat efektif (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). a) Anggota tim harus dilatih dalam keterampilan berkomunikasi (baik berbicara maupun mendengar) yang mendorong mereka untuk saling menghargai seluruh anggota tim. b) Pelatihan harus menekankan kesadaran tentang saling ketergantungan anggota tim. c) Pembelajaran harus dapat menanamkan kesadaran tentang pengakuan bahwa sasaran tim dan sasaran individu anggota tim tidak selalu sama dan memberikan strategi-strategi untuk menghadapi konflik yang tidak terhindarkan muncul di antara kedua kepentingan tersebut. d) Fleksibilitas harus senantiasa ditekankan karena kerja tim hampir selalu menyebabkan situasi yang tidak diharapkan. Salah satu bentuk pelatihan tim yang cukup populer dalam pembentukan tim kerja, adalah pelatihan pengalaman di luar ruang semacam outward bound. Pelatihan ini berfokus pada bagaimana tim dapat berkomunikasi secara lebih baik untuk saling mendukung dan meningkatkan kinerja keseluruhan. 5) Pelatihan kreativitas Pelatihan ini didasarkan pada asumsi bahwa kreativitas dapat dipelajari. Beberapa pendekatan pengajaran kreativitas umumnya berusaha membantu karyawan dalam memecahkan problem dengan pendekatan baru. Salah satu pendekatan yang umum digunakan adalah curah pendapat/brainstorming (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). Melalui curah pendapat peserta pelatihan diberi kesempatan untuk mengeluarkan seluruh ide-ide liar mereka semampu yang mereka kemukakan tanpa merasa takut terhadap akibat dari keputusan mereka tersebut. Baru setelah ide-ide terbaik disepakati, mereka tunduk terhadap keputusan tersebut berdasarkan pertimbangan rasional tentang biaya dan kelayakannya. Jadi, kita sepakat bahwa kreativitas dapat diajarkan dan dikembangkan. Berikut adalah teknik yang dapat digunakan untuk meningkatkan keterampilan peserta pelatihan dalam menghasilkan ide-ide inovatif dan pemecahan persoalan (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007).

 EKMA4478/MODUL 5

a)

5.51

Analogi dan metapora. Menggunakan perbandingan atau menemukan persamaan dapat memunculkan pemikiran/ide pada suatu situasi atau permasalahan tertentu. b) Asosiasi bebas. Menghubung-hubungkan kata-kata secara bebas untuk mendeskripsikan suatu persoalan dapat membawa kepada solusi yang tidak terduga. c) Analogi personal. Mencoba melihat diri sendiri sebagai persoalan dapat membawa kepada perspektif baru yang memungkinkan munculnya solusi efektif. d) Memetakan pikiran. Memunculkan topik-topik dan menggambarkan garis-garis yang merepresentasikan hubungan di antara mereka dapat membantu mengidentifikasi keseluruhan isu-isu dan keterkaitan mereka. Bagaimanapun juga, pelatihan kreativitas bukan merupakan solusi magis untuk semua persoalan. Dia hanya membantu menstimulasi kreativitas. Dukungan manajemen dan iklim kerja yang jelek tidak akan mendukung munculnya inovasi bahkan akan membatasi dampak pelatihan kreativitas. 6) Pelatihan diversitas/keberagaman Pelatihan ini didesain untuk mengajari peserta pelatihan tentang isu-isu budaya dan gender serta bagaimana menghadapi masalah itu di tempat kerja. Pelatihan ini dianggap penting jika perusahaan menerapkan struktur tim dalam organisasi perusahaan, di mana berbagai macam kelompok orang bekerja bersama-sama mencapai tujuan organisasi. Pelatihan diversitas yang menekankan pada kelebihan dan kelemahan individu akan lebih memberikan pengalaman positif bagi peserta pelatihan daripada menekankan pada perbedaan individu. Beberapa organisasi secara efektif telah menggeser pelatihan diversitas dari stereotipe ke arah bagaimana menumbuhkan kebutuhan keterlibatan karyawan dari berbagai latar belakang dalam mencapai tujuan organisasi. 7) Pelatihan pelayanan pelanggan (customer service) Perusahaan semakin menyadari pentingnya memenuhi harapan dari pelanggan. Oleh karena itu, berbagai filosofi, standar pelayanan, dan sistem pendukung pelayanan pelanggan dibuat. Untuk itu pelatihan pelayanan pelanggan mutlak diperlukan untuk membekali peserta pelatihan dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk memenuhi bahkan melampaui harapan pelanggan. Perusahaan sering kali kurang

5.52

Analisis Kasus Bisnis 

menganggap penting karyawan di jajaran pelayan pelanggan (frontline service). Padahal keterampilan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan menentukan kelangsungan bisnis perusahaan, sebagai contoh, di bisnis restoran. Namun, dari hasil penelitian justru banyak perusahaan restoran yang lemah bagian pelayanan pelanggannya. Di Negara maju seperti Amerika Serikat, pelatihan pelayanan pelanggan ini terbukti tidak hanya meningkatkan keuntungan perusahaan, tetapi juga menurunkan tingkat tuntutan pengadilan diskriminasi. 3.

Tahap Evaluasi Tahap evaluasi proses pelatihan akan mengukur keefektifan program pelatihan. Perusahaan bisa mengukur keefektifan program pelatihan dalam ukuran uang ataupun nonuang. Apa pun ukurannya, program pelatihan harus dinilai dengan seberapa baik program tersebut memenuhi kebutuhan yang telah direncanakan sebelumnya. Contohnya, perusahaan dapat mengevaluasi suatu program pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan efisiensi karyawan, misalnya melalui penilaian terhadap dampaknya pada produktivitas atau biaya, bukan dalam hal kepuasan karyawan. Dalam praktiknya, banyak organisasi yang mengabaikan tahap evaluasi dari program pelatihan yang diselenggarakannya. Jika ini terjadi maka sama halnya dengan perusahaan melakukan investasi, tetapi tidak peduli terhadap return dari investasi tersebut. Pada hal perhitungan terhadap pengembalian investasi akan menentukan besarnya biaya dan manfaat dari program pelatihan yang pada gilirannya menentukan layak tidaknya suatu program pelatihan diselenggarakan. Meskipun mengumpulkan data yang diperlukan dan menentukan waktu untuk pengolahan dan analisis hasil evaluasi program pelatihan sulit dilakukan, tetapi minimal perusahaan perlu mengestimasi biaya dan manfaat suatu program pelatihan sehingga atas dasar data tersebut manajemen memiliki alasan perlu tidaknya suatu program pelatihan tetap diselenggarakan. Pada dasarnya, menilai keefektifan suatu program pelatihan lebih dari sekadar menghitung besarnya biaya dan manfaat. Dalam hal ini, ada kerangka evaluasi program pelatihan yang telah diterima umum, yaitu kerangka evaluasi empat tahap (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). Level 1 mengacu pada reaksi peserta pelatihan. Evaluasi ini mencakup penilaian terhadap skala kepuasan peserta pelatihan yang menilai seberapa bahagia/senang peserta pelatihan mengikuti program pelatihan. Level 2

 EKMA4478/MODUL 5

5.53

mengacu pada seberapa banyak peserta pelatihan belajar dari program pelatihan yang diikutinya. Untuk menilainya dapat dilakukan dengan unjuk praktik keterampilan dari peserta pelatihan. Level 3 mengacu pada perilaku peserta pelatihan. Untuk menilainya dapat dilakukan melalui observasi terhadap kinerja pelaksanaan pekerjaan peserta pelatihan, sedangkan Level 4 mengacu pada hasil. Untuk itu, dapat dinilai melalui ukuran finansial dari return on investment (ROI). Contoh penerapan dari empat level evaluasi tersebut sebagai berikut. Pada Level 1, peserta pelatihan diminta untuk menilai materi dan pelatih pelatihan pada saat berlangsungnya pelatihan. Pada Level 2, peserta pelatihan diberi tes setelah menyelesaikan suatu program pelatihan. Hasilnya dibandingkan dengan nilai pretest yang bersangkutan. Di samping itu, hasilnya juga dibandingkan dengan nilai dari kelompok kontrol (kelompok yang tidak ikut pelatihan). Pada Level 3, nilai kinerja peserta pelatihan yang telah kembali bekerja dibandingkan dengan nilai kinerja dari kelompok kontrol (kelompok yang tidak ikut pelatihan). Pada Level 4, tim evaluasi yang dibentuk oleh perusahaan menguji terhadap isu-isu kritis seperti apakah program pelatihan benar-benar membuat perbedaan yang signifikan terhadap lapisan bawah perusahaan. Meskipun pengembalian finansial dari suatu investasi pelatihan penting, namun tidak selalu sebagai ukuran keefektifan program pelatihan yang utama. Ukuran program pelatihan yang paling baik sebenarnya adalah apakah hasil dari program pelatihan tersebut mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Dalam lingkungan persaingan tinggi, pencapaian tujuan organisasi lebih penting dari sekadar pertimbangan biaya dan manfaat. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Honda ingin membangun pabrik baru untuk membuat dan memproduksi Odyssey minivan. Honda telah banyak didekati oleh banyak negara yang ingin menjadi tuan rumah untuk didirikan pabrik baru. Namun demikian Honda telah memilih Alabama sebagai tempat mendirikan pabrik barunya karena beberapa alasan, yaitu tersedianya tenaga kerja dan pemerintah Alabama menawarkan kerja sama kemitraan dalam

5.54

Analisis Kasus Bisnis 

rekrutmen dan pelatihan. Pemerintah Alabama telah mengalokasikan dana sebesar $25 juta untuk pelatihan. Fasilitas tersedia, seperti ruang kelas modern dengan replika-replika peralatan Honda. Pemerintah Alabama memberi Honda peluang agar memulai operasinya dengan kondisi segar dan membangun proses-proses baru serta angkatan kerja baru yang tersedia meski dalam tiga tahun terakhir sekitar 1.200 tenaga kerja harus telah diperoleh dan dilatih. Salah satu strategi Honda dapat berhasil dalam launching pabrik baru adalah adanya program pelatihan prakerja (preemployment training). Bersama-sama dengan departemen tenaga kerja pemerintah Alabama dan beberapa lembaga pendidikan swasta, Honda mengiklankan program pelatihan gratis yang merupakan prasyarat untuk dapat melamar pekerjaan di pabrik Honda. Untuk dapat mengikuti pelatihan gratis tersebut, pelamar dipersyaratkan harus memiliki ijazah SMA atau sederajat dan telah berpengalaman bekerja selama 2 tahun. Termasuk dalam program pelatihan adalah peserta pelatihan harus hadir di tempat pelatihan selama 1 jam dan dua kali per minggu selama 6 minggu. Pada paruh pertama dari program pelatihan, pelatihan diadakan di dalam kelas dengan materi pelatihan meliputi matematika dan pengukuran presisi. Bagian pertama pelatihan ini melibatkan penggunaan presentasi video kaset yang menunjukkan tentang kecepatan dan sifat repetitif dari kerja di pabrik mobil. Setelah mengikuti pelatihan tersebut ada sejumlah peserta pelatihan yang memutuskan untuk tidak melanjutkan melamar bekerja di pabrik Honda tersebut karena menganggap tidak sesuai dengan pribadinya. Kondisi calon karyawan yang mundur dari program pelatihan ini sudah diprediksi sebelumnya oleh pihak Honda. Dari pengalaman sebelumnya, ada sekitar 18% peserta pelatihan tidak melanjutkan melamar kerja. Tiga minggu terakhir dari program pelatihan, materi pelatihan dilanjutkan dengan kerja intensif. Setiap peserta pelatihan diobservasi oleh 20 orang penilai yang menilai setiap peserta dalam hal kecepatan, keakurasan, dan kemampuannya dalam mengikuti pembelajaran. Setelah selesai dari mengikuti keseluruhan program pelatihan tersebut, peserta pelatihan tidak secara otomatis dapat diterima bekerja di pabrik Honda. Hal itu karena mengikuti program pelatihan Honda hanya merupakan syarat untuk dapat melamar kerja di pabrik Honda. Meskipun begitu, dalam praktiknya sebagian besar dari lulusan program pelatihan tersebut akan diterima bekerja penuh waktu di pabrik Honda. Karena dari sudut

 EKMA4478/MODUL 5

5.55

pandang Honda, dengan bersedianya mereka mengorbankan waktu dan usaha untuk menyelesaikan program pelatihan, sudah merupakan indikator tentang tingkat komitmen calon pelamar kerja. Tawaran pelatihan gratis telah menghasilkan 15.000 pelamar. Selanjutnya bersama-sama dengan Departemen Tenaga Kerja Pemerintah Alabama dilakukan pemilihan berdasarkan latar belakang pendidikan dan pengalaman. Mereka yang tidak memenuhi persyaratan langsung dikeluarkan dari daftar peserta pelatihan sehingga akhirnya diperoleh peserta pelatihan pada setiap sesi pelatihan (6 minggu) sebanyak 350 orang. Dari program pelatihan tersebut Honda telah meluluskan sebanyak 3.200 lulusan. Program pelatihan prakerja memberikan nilai positif bagi perusahaan. Pelatihan tidak saja memberikan keterampilan kepada peserta pelatihan tetapi juga memberikan kesempatan memperoleh pekerjaan di bidang tersebut jika peserta benar-benar ingin bekerja di bidang itu nantinya. Pertanyaan: a) Menurut pendapat Saudara, apakah Honda fair menawarkan pelatihan gratis tetapi tidak dijamin dapat bekerja di pabrik Honda? b) Mengapa banyak orang yang bersedia mengikuti pelatihan prakerja hingga selesai, pada hal tidak dijamin diterima bekerja di pabrik Honda setelah selesai pelatihan? c) Mengapa Honda memilih pelatihan dengan sistem kelas dan praktik di pabrik, pada hal pendekatan elektronik seperti e-learning telah diterima secara meluas dan lebih efektif serta lebih murah? 2) BP merupakan perusahaan energi global yang telah berkembang dua kali lipat dalam 5 tahun terakhir melalui merger dan akuisisi. Sebagai perusahaan global tak terhindarkan adanya budaya rangkap di dalam BP, yaitu budaya nasional dan budaya perusahaan. BP juga memiliki program pengembangan kepemimpinan yang berbeda-beda di seluruh dunia. Sejumlah program pelatihan kepemimpinan telah dianggap memiliki masalah besar, yaitu tidak adanya kesatuan pemahaman dan kesatuan model yang secara umum dapat digunakan sebagai pedoman tentang bagaimana caranya untuk bisa menjadi pemimpin yang efektif di BP. Sebagai contoh, ungkapan dari salah seorang staf pimpinan BP yang menyatakan: “Bagaimana kita dapat paham dan bekerja bersama-sama dengan baik mencapai tujuan perusahaan, kalau tidak ada metode umum

5.56

Analisis Kasus Bisnis 

yang dapat dijadikan pedoman tentang bagaimana caranya menjadi pemimpin?”. Menyadari hal itu, manajemen puncak BP memutuskan untuk memecahkan masalah tersebut melalui pelatihan pemimpin level pertama (supervisor level pertama). Pemimpin level pertama ini merupakan kelompok yang terbesar dan sangat beragam yang terdiri lebih dari 12.000 orang di seluruh bagian organisasi (baik di dalam maupun di luar negeri). Walaupun keberagaman dan ketersebaran secara geografis akan menyulitkan dalam program pelatihan, namun pelatihan kepada kelompok tersebut sangat penting bagi BP agar mereka memiliki pemahaman bersama tentang bagaimana dapat menjadi manajer yang efektif di BP. Materi pelatihan disusun berdasarkan masukan dari para pemimpin level pertama di seluruh organisasi sehingga BP memiliki kerangka pelatihan manajemen umum untuk seluruh manajemen level pertama di seluruh dunia. Akhirnya, program pelatihan dapat diterima oleh sebagian besar manajer level pertama. Sekitar 85% menyatakan puas dengan program pelatihan tersebut (lebih tinggi 10% dari target) sehingga permintaan program pelatihan melebihi dari yang diperkirakan. Tim yang mengembangkan program pelatihan menyadari bahwa mereka belum mengembangkan alat ukur yang dapat mengukur nilai dari program pelatihan tersebut. Survei kepuasan yang diberikan pada setiap akhir program pelatihan belum bisa menjawab apa yang dipandang sebagai isu kritis oleh Tim. Contoh, apa yang akan terjadi jika peserta pelatihan kembali ke tempat kerja mereka masing-masing setelah pelatihan selesai? Apakah materi pelatihan dapat mereka terapkan di tempat kerja mereka masing-masing? Belum dirumuskan dalam instrumen penilaian program pelatihan. Untuk menjadikan program pelatihan dapat diterapkan di tempat kerja masing-masing peserta pelatihan maka Tim melakukan identifikasi terhadap perubahan perilaku yang harus terjadi pada diri setiap peserta pelatihan setelah mereka menyelesaikan program pelatihannya. Perubahan perilaku tersebut dibagi ke dalam enam kategori sebagai berikut. a) Kesadaran organisasional. Memahami organisasi BP dan mampu berperan menjadi anggota dari jaringan di dalamnya. b) Keterampilan berkomunikasi. Kemampuan untuk mendengar dan mampu mengingat akan pandangan-pandangan pihak lain.

 EKMA4478/MODUL 5

5.57

c)

Percaya diri dan kesadaran pribadi. Kemampuan untuk bertindak obyektif dan tetap tenang dalam berbagai tekanan. d) Keterampilan manajemen. Kemampuan memecahkan masalah, prioritas, pendelegasian, dan manajemen waktu. e) Keterampilan kepemimpinan. Kemampuan untuk mencipta dan memelihara sebuah tim yang efektif, menghasilkan komitmen dan mengatasi hambatan. f) Kinerja tim. Kepemimpinan tim yang efektif untuk mencapai hasil. Dengan menggunakan alat ukur perilaku tersebut BP mensurvei para manajer dan mengkaji dokumen laporan langsung dari para pimpinan level pertama pada tahun pertama setelah program pelatihan dilaksanakan. Kinerja untuk setiap variabel yang diukur dari setiap pimpinan level pertama harus secara signifikan lebih baik daripada sebelum mengikuti pelatihan. Demikian seterusnya di setiap tahun mereka harus mengalami kemajuan dalam nilai kinerja mereka. Pertanyaan: a) Mengacu pada evaluasi empat level, level evaluasi apa yang akan dilakukan oleh BP sebelum merencanakan enam pengukuran perubahan? b) Level evaluasi apa yang sesuai menggambarkan enam ukuran perubahan perilaku yang telah diidentifikasi oleh BP? c) Apakah enam ukuran perubahan perilaku tersebut sudah merupakan pengukuran keefektifan program pelatihan yang paling layak? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Sebelum menjawab pertanyaan nomor 1) Anda harus membaca dengan cermat uraian kasus di perusahaan Honda tersebut dan memahami betul isi pertanyaan. Untuk menjawab pertanyaan nomor 1a), pada uraian kasus Anda harus dapat menunjukkan fairness perusahaan Honda dalam menawarkan pelatihan gratis sehingga tidak merugikan pelamar/calon pelamar yang ingin mengikuti pelatihan prakerja di Honda. Untuk menjawab soal nomor 1b). Anda harus dapat mengidentifikasi beberapa keuntungan mengikuti pelatihan prakerja di Honda. Untuk soal nomor 1c), Anda harus dapat menjelaskan variabel utama apa yang sebenarnya mau dilihat oleh pihak manajemen Honda terhadap peserta pelatihan selain keterampilan dan variabel apa yang sulit dilihat secara jarak jauh.

5.58

Analisis Kasus Bisnis 

2) Sebelum menjawab pertanyaan nomor 2a) dan 2b), Anda terlebih dahulu harus paham tentang evaluasi empat level, yang terdiri atas reaksi, belajar, perilaku, dan hasil. Setelah memahami keempat level evaluasi tersebut Anda baru dapat membandingkannya dengan keenam ukuran perubahan tersebut. Untuk menjawab pertanyaan nomor 2c). Anda harus memahami apa esensi penting dari sebuah ukuran pelatihan yang efektif, apakah yang memenuhi ukuran finansial atau nonfinansial ataukah program pelatihan yang mampu mendukung tercapainya tujuan perusahaan. R AN GKUMAN Analisis kasus pelatihan dan pengembangan karyawan ini memberikan landasan teori/pendekatan dalam menghadapi kasus berkaitan dengan kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan serta beberapa contoh kasus penerapannya. Secara umum, aktivitas pelatihan dan pengembangan karyawan ini terdiri atas 3 tahapan, yaitu melakukan studi terhadap kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan, melaksanakan program pelatihan dan pengembangan, dan mengadakan kegiatan evaluasi penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan. Dalam mengkaji kebutuhan pelatihan, ada 3 level yang perlu dikaji, yaitu level organisasional, level tugas/pekerjaan, dan level individu karyawan. Dalam penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan karyawan terdapat berbagai metode yang dapat digunakan oleh perusahaan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai melalui pendidikan dan pengembangan tersebut. Pelatihan dan pengembangan karyawan pada dasarnya dapat dilakukan di dalam pekerjaan (on the job training) ataupun di luar pekerjaan (off the job training), di mana masing-masing metode tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan. Manajemen harus dapat menentukan metode yang paling tepat sesuai dengan tujuan dari diadakan pelatihan tersebut dan sumber daya yang ada di perusahaan. Setelah program pelatihan dan pengembangan diselenggarakan, perusahaan wajib mengadakan evaluasi penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan tersebut. Secara umum, ada 4 level evaluasi pelatihan, yaitu level reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil.

 EKMA4478/MODUL 5

5.59

TE S FOR MATIF 3 Jawablah dengan singkat dan jelas! Kasus 1 PT Erison (bukan nama sebenarnya) adalah sebuah perusahaan asuransi besar yang beroperasi di kota Jakarta. PT Erison didirikan pada tahun 1975 oleh Bapak Erik Santoso, yaitu kakek dari Bapak Joyo Santoso, Direktur Utama yang saat ini menjabat. PT. Erison menawarkan jasa asuransi lengkap baik kepada individu maupun kepada perusahaan. Sebagaimana perusahaan asuransi pada umumnya, PT Erison memusatkan perhatiannya pada bagian penjualan produknya. Dalam praktiknya, lebih dari separuh karyawannya terlibat dalam penjualan produk dalam berbagai tingkatan. Oleh karena itu, aktivitas penjualan menjadi begitu penting bagi PT Erison. Perusahaan rela mengorbankan banyak waktu, usaha, dan dana untuk pelatihan penjualan. Kepala Departemen Pelatihan, Bapak Rony Setiawan, secara aktif mencari teknik-teknik pelatihan yang dapat meningkatkan penjualan dan keuntungan perusahaan. Akhir-akhir ini dia mendengar ada sebuah teknik pelatihan baru yang belum pernah dilihatnya dan nampaknya sangat menjanjikan untuk diikuti. Dia segera meminta waktu untuk menghadap atasannya, yaitu Ibu Santy Hardi, Direktur SDM PT Erison untuk mendiskusikan kemungkinan mengirimkan staf penjualan mengikuti pelatihan teknik penjualan yang baru tersebut. Diskusi antara Bapak Rony dan Ibu Santy adalah sebagai berikut. Santy : Silakan masuk Pak Rony. Aku ingin mendengar seperti apa pelatihan teknik penjualan yang baru tersebut? Rony : Baik Bu Santy. Sebagaimana Ibu ketahui, saya selalu berusaha memutakhirkan teknik pelatihan karyawan perusahaan agar tetap dapat bersaing dengan perusahaan pesaing kita. Beberapa hari yang lalu saya menerima kiriman pamflet yang menawarkan sebuah pendekatan baru dalam pelatihan penjualan. Pelatihan tersebut ditawarkan oleh seorang ahli dari Srilanka bernama Bagwan Lansig. Rencananya pelatihan dilakukan secara intensif di sebuah pegunungan selama satu minggu dengan materi meliputi latihan pengembangan personal, komunikasi, dan meditasi. Brosur pelatihan dihiasi dengan kesaksian dari para petugas penjualan yang sukses yang menyatakan telah sangat terbantu oleh pelatihan tersebut. Saya telah menyiapkan 15 orang untuk dikirim dalam pelatihan tersebut pada bulan depan. Namun, sebelum saya menyampaikan ini kepada mereka, terlebih dahulu saya laporkan kepada Ibu.

5.60

Santy Rony Santy

Rony

Santy

Analisis Kasus Bisnis 

: Berapa biaya pelatihannya? : Tidak terlalu mahal. Hanya 25 juta per orang. Dan ada diskon 12% jika kita mengirim lebih dari 6 orang. : Saya tidak tahu Pak Rony, tapi itu terlalu tinggi bagi saya. Di samping itu, Pak Joyo akhir-akhir telah mempermasalahkan kinerja dari usaha pelatihan yang kita adakan. Dia mempertanyakan apakah seluruh dana yang telah dikeluarkan untuk aktivitas pelatihan penjualan telah menghasilkan return yang memadai. Karena sebagaimana kita ketahui, selama kuartal terakhir ini penjualan dan return perusahaan telah mengalami penurunan. Saat ini Pak Joyo sedang mencari-cari bagian mana yang akan dipotong pengeluarannya. Saya khawatir jika kita tidak dapat menunjukkan sejauh mana kontribusi kita di dalam peningkatan penjualan dan keuntungan, dia akan menarik segala dukungan untuk kegiatan pelatihan. : Kami telah melakukan evaluasi seluruh program pelatihan yang kami adakan. Yang terakhir kami menerima sambutan hangat dari seluruh peserta pelatihan. Artinya, seluruh peserta pelatihan merasa puas mengikuti pelatihan yang kita selenggarakan. : Itu betul Pak Rony, tetapi Pak Joyo menginginkan bukti yang lebih dari sekadar reaksi dari para petugas penjualan yang mengikuti pelatihan. Dia ingin sesuatu yang lebih nyata. Untuk itu, sebelum membeli program pelatihan yang baru, tolong buatlah rencana untuk evaluasi kegiatan pelatihan yang pernah kamu selenggarakan.

Pertanyaan: 1) Betulkah bahwa program pelatihan yang diselenggarakan oleh Pak Rony untuk PT Erison cenderung ikut-ikutan saja, bukan sesuatu yang dibutuhkan oleh perusahaan? 2) Bagaimana caranya untuk menghindarkan agar perusahaan tidak menjadi korban hanya mengikuti mode pelatihan saja? 3) Tolong jelaskan evaluasi program pelatihan efektif yang diminta oleh Santy kepada Pak Rony! Kasus 2 Hanya beberapa minggu setelah menyelesaikan program MBA nya dari universitas terkenal di luar negeri, Andy diterima bekerja di perusahaan manufaktur, PT Sumargono, dan menjadi peserta pelatihan dalam jabatan staf departemen sumber daya manusia. Setelah setahun mengikuti pelatihan, Andy diangkat menjadi asisten direktur pusat pelatihan dan pengembangan di

 EKMA4478/MODUL 5

5.61

pabrik perakitan mesin PT Sumargono. Setelah dua tahun menjadi asisten direktur, kemudian Andy diangkat menjadi direktur pusat pelatihan dan pengembangan di pabrik yang sama, menggantikan direktur yang lama, selama empat tahun. Tugasnya sebagai direktur pelatihan dan pengembangan di pabrik perakitan berakhir ketika dia dipindahtugaskan sebagai asisten direktur pelatihan dan pengembangan korporat di kantor pusat PT Sumargono. Oleh karena direktur pelatihan dan pengembangan korporat akan segera berakhir sekitar 6 bulan lagi maka diharapkan Andy bisa menggantikan direktur yang akan pensiun tersebut. Untuk dapat menggantikan kedudukan sebagai direktur pelatihan dan pengembangan korporat, sangat ditentukan sejauh mana Andy dapat menangani dengan baik tugas-tugas utama yang akan diberikan kepadanya ke depan. PT Sumargono akan membuka pabrik baru dalam waktu 18 bulan ke depan. Pabrik baru tersebut akan membutuhkan tenaga kerja kira-kira 1.400 orang. Pada saat pabrik baru tersebut dibuka, diperkirakan baru dua lajur produksi yang beroperasi dari 7 lajur yang direncanakan. Lima lajur sisanya secara berangsur akan beroperasi dalam jangka waktu 3 tahun setelah dibukanya dua pabrik pertama. Kondisi pabrik baru tersebut sangat mirip dengan pabrik di mana Andy pernah menjabat sebagai direktur pelatihan dan pengembangan. Oleh atasannya, Andy diminta untuk mengajukan sebuah perencanaan yang meliputi rekrutmen dan seleksi calon karyawan serta pelatihan karyawan untuk pabrik yang akan dibuka tersebut. Berkaitan dengan rencana rekrutmen dan pengangkatan karyawan baru di pabrik baru tersebut, manajemen puncak mengeluarkan keputusan bahwa 56 orang anggota manajemen pabrik baru ditransfer dari 20 pabrik PT Sumargono lainnya untuk mengisi posisi manajer level kedua dan di atasnya. Demikian juga posisi nonmanajer ditawarkan juga kepada karyawan di 20 pabrik lain tersebut untuk pindah di pabrik baru yang akan dibuka, tetapi diperkirakan hanya sedikit yang menerima tawaran. Semua manajer garis pertama, termasuk supervisor, harus diberi pelatihan oleh PT Sumargono, tidak diambil (dibajak) dari perusahaan lain. Andy merasa tidak yakin bisa menyelesaikan tugasnya dengan baik karena baru kali ini mendapat tugas seperti itu, dan belum ada pengalaman sebelumnya. Namun, demi masa depannya yang lebih baik dia akan menjawab tantangan tersebut dengan baik. Pertanyaan: 1. Jelaskan bagaimana Andy merencanakan pelatihan bagi seluruh karyawan baru di pabrik baru tersebut!

5.62

2. 3.

Analisis Kasus Bisnis 

Tipe pelatihan apa yang paling tepat diterapkan untuk melatih karyawan baru di pabrik baru tersebut? Jelaskan tempat pelatihan yang paling tepat untuk melatih karyawan baru di pabrik baru tersebut!

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.

5.63

 EKMA4478/MODUL 5

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 Kasus 1 Data matriks transisi dari sebuah perusahaan percetakan yang memuat urutan kategori jabatan dan proporsi karyawan dalam masing-masing kategori jabatan pada tahun 2011 sebagai berikut: No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

2009 Manajer produksi Asisten manajer produksi Supervisi pencetakan Tenaga pencetak Tenaga perakitan Klerek Tidak berada dalam organisasi

(1) 0,95 0,05

0,00

(2) 0,80 0,20

0,00

(3) 0,75 0,05 0,20

2011 (4)

0,50 0,10 0,40

(5)

(6)

0,75 0,10 0,15

0,80 0,20

(7) 0,05 0,15 0,05 0,45 0,15 0,10

Atas dasar data di atas maka perencanaan pengangkatan dan pengisian jabatan pada masing-masing kategori jabatan dilakukan sebagai berikut: Adanya perpindahan manajer produksi ke luar perusahaan sebanyak 5 persen diisi melalui promosi dari asisten manajer produksi. Untuk mengganti kekurangan asisten manajer produksi karena dipromosikan dan karena ke luar perusahaan dipenuhi dengan mempromosikan supervisi pencetakan sebanyak 20%. Untuk mengganti kekurangan tenaga supervisi pencetakan dipasok sebagian dari promosi tenaga pencetak dan sebagian lain (20%) diangkat dari luar perusahaan. Selanjutnya, untuk mengganti kekurangan tenaga pencetakan yang sebagian besar mengundurkan diri dari perusahaan dipenuhi sebagian besar dari luar perusahaan dan sebagian lain ditransfer dari tenaga perakitan. Untuk memenuhi kekurangan tenaga perakitan, sebagian ditransfer dari tenaga klerek dan sebagian lain dari luar perusahaan. Terakhir, untuk memenuhi kekurangan tenaga klerek maka perlu direkrut dari luar perusahaan. (Total skor soal nomor 1 adalah 50, dengan alokasi nilai adalah benar seluruh pengisian angka-angka dalam tabel skornya 20 dan benar dalam penjelasan tabel skornya 30).

5.64

Analisis Kasus Bisnis 

Kasus 2 a. Pada saat ini perusahaan piranti lunak mempekerjakan manajer level menengah sebanyak 1.200 orang dan akan meningkat sekitar 15% pada tahun berikutnya sehingga total kebutuhan sekitar 1.200 + (1.200 × 15%) = 1.380 orang. Di sisi lain Indonesia telah menghasilkan 2 ribu lulusan akademi teknik komputer dan informatika per tahun. Ditambah lagi, Sekitar dua tahun yang lalu banyak profesional teknik informatika dan piranti lunak pulang ke Indonesia dari luar negeri. Ini artinya bahwa pasokan tenaga manajer menengah bidang komputer dan informatika diperkirakan akan lebih besar dibanding dengan perkiraan kebutuhannya. b. Untuk mengantisipasi kendala surplus tenaga menengah perusahaan dapat merencanakan program-program, antara lain pengangkatan tenaga menengah terbatas dan lebih selektif, program pensiun dini, perampingan karyawan atau program pengurangan jam kerja. c. Perusahaan perlu menyusun perencanaan kebutuhan tenaga kerjanya dengan baik untuk menjamin terpenuhinya kebutuhan dan pasokan tenaga kerja sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkannya. (Total skor soal nomor 2 adalah 50, dengan alokasi nilai adalah benar seluruh jawaban butir 2.a skornya 20, benar seluruh jawaban butir 2.b skornya 15, dan benar seluruh jawaban butir 2.c skornya 15) Tes Formatif 2 Kasus 1 Berdasarkan data biaya per pengangkatan dari beberapa sumber rekrutmen dalam tabel berikut ini selanjutnya kita hitung besarnya rasio hasil masing-masing sumber perekrutan. Sumber Perekrutan Universitas Lokal

Universitas Terkenal

Referrals

Iklan Surat Kabar

Iklan Online

Perusahaan Pencari Eksekutif

Lamaran yang dihasilkan

300

320

45

750

8000

20

Tawaran Interviu Yang diterima

175

100

45

400

500

20

Rasio Hasil (%)

58,33

31,25

100,00

53,33

6,25

100,00

5.65

 EKMA4478/MODUL 5

Sumber Perekrutan Universitas Lokal

Universitas Terkenal

Referrals

Iklan Surat Kabar

Iklan Online

Perusahaan Pencari Eksekutif

90

75

30

70

250

15

51,43

75,00

66,67

17,50

50,00

75,00

90

20

35

25

200

15

100

26,67

116,67

35,71

80

100

30

6,25

77,78

3,33

2,5

75

Biaya (Rp 000)

25.000

50.000

15.000

20.000

5.000

90.000

Biaya per pengangkatan ($)

277,78

2500,00

428,57

800,00

25,00

6000,00

Pelamar yang dinyatakan diterima Rasio Hasil (%) Tawaran pekerjaan yang diterima Rasio Hasil (%) Rasio Hasil Kumulatif(%)

Berdasarkan hasil perhitungan di atas, dapat dilihat dari rasio hasil kumulatif ada dua sumber yang nilai kumulatifnya tertinggi, yaitu Referrals dan Perusahaan Pencari Eksekutif dengan nilai kumulatif secara berturutturut 77.78% dan 75%. Sedangkan kalau dilihat dari segi biaya maka dari kedua sumber tersebut hanya sumber Referrals yang biayanya relatif lebih rendah. Biaya per pengangkatan dengan menggunakan sumber Referrals hanya $428.57, sedangkan biaya per pengangkatan Perusahaan Pencari Eksekutif sebesar $6,000, yaitu untuk menghasilkan 15 orang eksekutif dibutuhkan biaya sebesar $90,000. Dengan demikian, untuk mengisi lowongan jabatan-jabatan tersebut maka sumber perekrutan terbaik adalah program referrals. (Total skor soal nomor 1 adalah 50, dengan alokasi nilai adalah benar seluruh pengisian angka-angka dalam tabel skornya 30 dan benar dalam menyimpulkan skornya 20) Kasus 2 a. Apakah kekurangan tenaga kerja di pertambangan batu bara dan teknisi kendaraan pada kasus di atas merupakan masalah jangka pendek ataukah jangka panjang? Jelaskan!

5.66

Analisis Kasus Bisnis 

Tenaga kerja di pertambangan batu bara dan teknisi kendaraan pada umumnya dihasilkan dari sekolah-sekolah kejuruan, sedangkan menurut anggapan masyarakat Amerika sekolah kejuruan merupakan tempat untuk orang-orang yang tidak mampu melanjutkan kuliah di perguruan tinggi. Dengan istilah lain, masyarakat Amerika enggan sekolah di sekolah-sekolah kejuruan karena tidak bergengsi. Ini artinya, dalam jangka panjang Amerika akan menghadapi masalah kekurangan tenaga kerja di bidang pertambangan batu bara dan teknisi kendaraan. b. Dengan meningkatkan upah pekerja di pertambangan batu bara dan teknisi kendaraan apakah akan memecahkan persoalan? Mengapa? Menurut Noe, et al., (2007), hampir semua pelamar menganggap bahwa upah merupakan karakteristik penting dari sebuah jabatan. Oleh karena itu, organisasi akan memperoleh kebersaingan dalam perekrutan calon karyawan jika menerapkan kebijakan pengupahan karyawan, yaitu “mengungguli tingkat pasaran upah yang berlaku di wilayah yang bersangkutan”. Artinya, perusahaan bersedia membayar upah lebih tinggi dari upah yang dibayarkan oleh perusahaan lain untuk pekerjaan/ jabatan tertentu yang dianggap strategis untuk dipertahankan. Pembayaran upah lebih tinggi tersebut diyakini akan dapat meningkatkan minat calon pelamar pekerjaan terhadap jabatan/pekerjaan yang sedang ditawarkan. Contohnya, ada organisasi yang membayar lebih tinggi kepada kelompok kerja yang bekerja di waktu malam daripada kelompok kerja yang bekerja siang hari. Kesimpulannya, untuk menarik agar masyarakat mau melamar menjadi pekerja di pertambangan batu bara dan teknisi kendaraan pemerintah/perusahaan dapat menerapkan pemberian gaji/upah yang lebih tinggi dari upah/gaji yang berlaku di pasaran. (Total skor soal nomor 2 adalah 50, dengan alokasi nilai adalah benar seluruh jawaban butir 2.a skornya 25, dan benar seluruh jawaban butir 2.b skornya 25) Tes Formatif 3 Kasus 1 a. Betulkah bahwa program pelatihan yang diselenggarakan oleh Pak Rony untuk PT Erison cenderung ikut-ikutan saja, bukan sesuatu yang dibutuhkan oleh perusahaan?

 EKMA4478/MODUL 5

5.67

Sesuai dengan penjelasan dalam kasus di atas, Pak Rony ini pekerjaannya hanya mencari teknik pelatihan baru, kalau ada penawaran pelatihan baru, dia ikutkan karyawan penjualan untuk mengikuti pelatihan tersebut. Tidak ada pertimbangan apakah pelatihan itu memang dibutuhkan oleh perusahaan atau karyawan karena dalam kasus tidak dijelaskan bahwa sebelum menyelenggarakan pelatihan Pak Rony melakukan kegiatan analisis kebutuhan pelatihan. Pada hal sesuai teori pelatihan dan pengembangan karyawan, perusahaan dituntut untuk melakukan kegiatan analisis kebutuhan pelatihan sebelum menyelenggarakan kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan. Hal ini tidak dilakukan oleh Pak Rony sehingga dapat dikatakan kegiatan pelatihan yang dilakukan oleh Pak Rony untuk karyawan penjualan PT Erison hanya sekadar ikut-ikutan saja. b. Bagaimana caranya untuk menghindarkan agar perusahaan tidak menjadi korban hanya mengikuti mode pelatihan saja? Agar perusahaan tidak menjadi korban iklan jasa pelatihan, perusahaan perlu merencanakan kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawannya dengan baik yang meliputi 3 tahap, yaitu melakukan analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan, melaksanakan kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan yang didasarkan pada hasil analisis kebutuhan, dan terakhir melakukan evaluasi terhadap program pelatihan dan pengembangan karyawan paling sedikit meliputi evaluasi reaksi, evaluasi pembelajaran, evaluasi perilaku, dan evaluasi hasil. c. Tolong jelaskan evaluasi program pelatihan efektif yang diminta oleh Santy kepada Pak Rony! Sesuai penjelasan dalam kasus di atas, evaluasi yang dilakukan oleh Pak Roni baru pada tahap evaluasi reaksi, yang hasilnya menunjukkan kepuasan dari peserta pelatihan terhadap program pelatihan yang mereka ikuti. Untuk melihat keefektifan suatu program pelatihan sebaiknya evaluasi dilanjutkan lagi ke level berikutnya, yaitu evaluasi pembelajaran, evaluasi perilaku, dan evaluasi hasil. Lebih tepat lagi kalau diikuti dengan evaluasi return on training investment sehingga dapat diketahui tingkat keuntungan dari program pelatihan terhadap investasi dalam program-program pelatihan. (Total skor soal nomor 2 adalah 50, dengan alokasi nilai adalah benar seluruh jawaban butir 1.a dan 1.b skornya masing-masing 15, dan benar seluruh jawaban butir 1.c skornya 20)

5.68

Analisis Kasus Bisnis 

Kasus 2 a. Jelaskan bagaimana Andy merencanakan pelatihan bagi seluruh karyawan baru di pabrik baru tersebut! Sesuai kebijakan pimpinan PT Sumargono, untuk mengisi posisi manajer Level 1 dan Level 2 di 2 lajur pabrik baru nanti yang akan ditransfer sebanyak 56 anggota manajemen dan staf non manajemen dari 20 pabrik lain di PT Sumargono. Para manajer Level 1 dan Level 2 serta beberapa staf nonmanajemen dari pabrik lama direncanakan akan melatih karyawan baru yang akan direkrut secara bertahap dalam 4,5 tahun. Tahap I, dalam waktu 6 bulan akan direkrut sekitar 400 karyawan yang akan ditempatkan di 2 lajur operasi perusahaan. Pelatihan dilakukan dalam waktu 12 bulan sehingga pada bulan ke-18 mereka diperkirakan sudah dapat bekerja sesuai dengan bidang tugas masing-masing. b. Tipe pelatihan apa yang paling tepat diterapkan untuk melatih karyawan baru di pabrik baru tersebut? Untuk menyelenggarakan suatu pelatihan maka sebelumnya perlu dilakukan kajian kebutuhan atau kajian kekurangan pekerja/calon pekerja melalui suatu penilaian terhadap pekerja/calon pekerja secara menyeluruh. Atas dasar hasil kajian tersebut akan kemudian disusunlah tujuan pelatihan yang spesifik. Dari tujuan yang spesifik tersebut kemudian disusunlah materi pelatihan dan kriteria penilaian keefektifan pelatihannya. Berdasarkan kasus di atas kajian kebutuhan pelatihan tersebut diperoleh dari hasil pelaksanaan tes bagi calon karyawan baru PT Sumargono. Karena mereka itu karyawan baru maka mereka tentu belum memiliki keahlian tertentu/spesifik untuk bekerja di pabrik perakitan mesin PT Sumargono. Dengan demikian, mereka perlu pelatihan keahlian spesifik sesuai bidang tugas yang akan diembannya. Artinya, mereka perlu pelatihan keahlian bidang manufaktur perakitan mesin. c. Jelaskan tempat pelatihan yang paling tepat untuk melatih karyawan baru di pabrik baru tersebut! Sesuai dengan perencanaan awal bahwa mereka akan dilatih oleh para manajer Level 1 dan Level 2 serta staf nonmanajemen dari pabrik lama maka tempat paling tepat untuk melaksanakan pelatihan adalah di pabrik lama tempat di mana para anggota manajemen dan nonmanajemen tersebut nantinya akan ditransfer ke pabrik baru. Dengan demikian calon pekerja tersebut dimagangkan di pabrik lama di bawah bimbingan calon atasan mereka di pabrik baru nantinya.

 EKMA4478/MODUL 5

5.69

(Total skor soal nomor 2 adalah 50, dengan alokasi nilai adalah benar seluruh jawaban butir 2.a dan 2.b skornya masing-masing 20, dan benar seluruh jawaban butir 2.c skornya 10)

5.70

Analisis Kasus Bisnis 

Daftar Pustaka Anthony, W. P., Kacmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Human Resource Management: A Strategic apprpach. Fourth Edition. Ohio: SouthWestern Thomson Learning. p-327. Bowin, R. B., dan Harvey, D. (2001). Human Resource Management: An Experiential Approach. Second Edition. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (1995). Managing Human Resource. London: Prentice Hall International. Iswanto, Yun. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Universitas Terbuka Mathis, Robert L dan Jackson, John H. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Mondy, R.W. (2008). Human Resource Management. Tenth Edition. New Jersey: Pearson Education. Inc. Noe, R.A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., dan Wright, P. M. (2007). Fundamentals of Human Resource Management. Second Edition. Boston: McGraw-Hill Irwin. Siagian, Sondang P. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kelima belas. Jakarta: Penerbit Bumi Aksara. Snell, S., dan Bohlander, G. (2007). Human Resource Management. Student International Edition. Ohio: Thomson Higher Education. Witoyo, B. Manajemen Pelatihan & Sumber Daya Manusia: http://www.vbook.pub.com/doc/7792360/Training-Process-ManajemenSumber-Daya-Manusia.

Modul 6

Analisis Kasus Pengelolaan dan Penilaian Kinerja Drs. Yun Iswanto, M.Si.

PE N D AHUL U AN

S

audara mahasiswa, pada Modul 5 kita telah mereviu kembali beberapa materi manajemen sumber daya manusia (SDM) yang meliputi fungsi perencanaan SDM, rekrutmen calon karyawan, dan pelatihan karyawan. Di samping itu, kita juga telah berlatih menjawab beberapa soal contoh kasus berkaitan dengan fungsi-fungsi MSDM tersebut di atas. Pada Modul 6 ini kita akan melanjutkan kegiatan reviu kita meliputi topik-topik manajemen dan penilaian kinerja, pengelolaan karier, serta kompensasi. Ketiga topik tersebut akan kita bahas dalam tiga kegiatan belajar. Kemudian, di akhir Modul 6 ini kita kembali akan berlatih menjawab beberapa soal dalam bentuk kasus. Sebagaimana telah dikemukakan pada buku materi pokok (BMP) Manajemen Sumber Daya Manusia (EKMA4214), bahwa manajemen sumber daya manusia di samping melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan SDM, perekrutan calon karyawan, dan pelatihan serta pengembangan karyawan, juga melaksanakan fungsi-fungsi lain seperti manajemen dan penilaian kinerja, pengembangan karier, serta pemeliharaan kesejahteraan karyawan antara lain melalui pemberian kompensasi secara adil dan layak serta melalui kegiatan pengintegrasian. Sasaran utama manajemen SDM adalah memaksimalkan produktivitas organisasi melalui optimalisasi keefektifan karyawan dan secara simultan meningkatkan kualitas kehidupan kerja karyawan serta memperlakukan karyawan sebagai sumber daya yang sangat bernilai bagi organisasi (sebagai aset perusahaan). Konsekuensi dari itu semua, manajemen SDM perlu melakukan usaha-usaha yang dapat mengangkat kemajuan individu karyawan, meningkatkan kepuasan karyawan, sehingga pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas serta kinerja organisasi.

6.2

Analisis Kasus Bisnis 

Dalam konteks itulah, maka perlunya organisasi/perusahaan untuk terusmenerus berusaha mencapai keseimbangan antara sasaran dan kebutuhan organisasi dengan sasaran dan kebutuhan karyawan. Untuk itu, manajemen SDM perlu berfokus pada tiga fungsi utama manajemen SDM yang mendukung keseimbangan kebutuhan organisasi dan individu karyawan, yang mencakup pertama penyelenggaraan penilaian kinerja karyawan secara integratif dengan memperhitungkan berbagai tantangan dan peluang di masa mendatang sehingga menjadikan SDM organisasi menjadi SDM yang berkualitas dan kompetitif. Kedua, implementasi perencanaan dan pengembangan karier karyawan yang mendukung pencapaian cita-cita dan sasaran individu serta organisasi. Ketiga, implementasi sistem kompensasi secara efektif dan berkeadilan, tanpa mengabaikan berbagai peraturanperundangan yang berlaku sehingga tercapai produktivitas SDM yang tinggi dan terpenuhinya sasaran dan kebutuhan organisasi dan individu karyawan. Saudara mahasiswa, setelah Saudara mempelajari Modul 6 ini secara umum Saudara diharapkan dapat melakukan analisis dan pemecahan kasuskasus yang berkaitan dengan manajemen kinerja, manajemen karier, dan kompensasi. Secara khusus, setelah mempelajari Modul 6 ini Saudara diharapkan mampu menganalisis dan memecahkan kasus: 1. penilaian kinerja karyawan; 2. perencanaan dan pengembangan karier; 3. kompensasi dan kesejahteraan karyawan.

 EKMA4478/MODUL 6

6.3

Kegiatan Belajar 1

Analisis Kasus Pengelolaan dan Penilaian Kinerja

S

audara mahasiswa, sebelum kita masuk membahas beberapa konsep dan pendekatan tentang pengelolaan dan penilaian kinerja karyawan, kita ikuti terlebih dahulu sebuah ilustrasi kasus dalam penyelenggaraan penilaian kinerja suatu organisasi berikut ini. PT Edi Peni sedang melaksanakan kegiatan penilaian kinerja karyawannya. Semua karyawan menyampaikan daftar laporan kegiatan dan pencapaian kinerja tahunan mereka. Para pimpinan unit kerja selanjutnya mendistribusikan daftar laporan tersebut kepada karyawan yang lain untuk dinilai. Di PT Edi Peni, setiap karyawan menilai kinerja seluruh teman kerjanya (kecuali dirinya sendiri) dari berbagai aspek penilaian kinerja. Manajer SDM menggunakan hasil penilaian kinerja dari teman sejawat karyawan tersebut sebagai masukan dalam memberikan evaluasi kinerja karyawan tahunan, dan biasanya nilai yang diberikan oleh manajer SDM tersebut tidak jauh-jauh dari rata-rata nilai yang diberikan oleh para sejawat karyawan tersebut. Pada tahun ini, manajemen puncak PT Edi Peni memberitahukan bahwa dengan adanya penurunan penjualan akibat krisis ekonomi global, perusahaan tidak menyediakan dana untuk kenaikan pendapatan tahunan pegawai. Berita buruk ini sebenarnya tidak diinginkan oleh manajer SDM karena hal itu berarti akan tidak ada dana untuk memberikan insentif bagi yang berkinerja tinggi, dan hal itu juga berarti penilaian kinerja menjadi tidak penting. Karyawan akan tidak perhatian lagi dengan kinerja pekerjaannya. Betapa kelirunya keputusan pimpinan puncak tersebut, keluh manajer SDM. Menurut manajer SDM, karyawan akan sedih karena hasil penilaian kinerjanya tidak dapat menaikkan pendapatannya sehingga karyawan akan tidak mematuhi lagi ketentuan tentang prosedur penilaian kinerja perusahaan. Menurut manajer SDM, akan ada kemungkinan karyawan melakukan penilaian terhadap dirinya sendiri dan memberikan nilai yang bagus atau sangat bagus terhadap diri mereka sendiri. Di sisi lain, akan ada pula karyawan yang memberikan nilai jelek atau sangat jelek terhadap karyawan lain agar supaya nilai kinerjanya nampak lebih baik daripada nilai kinerja teman-temannya yang menjadi saingannya.

6.4

Analisis Kasus Bisnis 

Manajer SDM berusaha menghilangkan kasus penilaian kinerja di atas, dan oleh karena insentif uang tidak disediakan perusahaan, daripada harus bertemu tatap muka satu per satu dengan karyawan untuk menyampaikan hasil penilaian kinerja karyawan maka diputuskan untuk memberikan ringkasan tertulis hasil penilaian yang diberikan oleh teman sejawat tersebut langsung kepada masing-masing karyawan yang dinilai. Akibatnya, setelah menerima ringkasan hasil penilaian kinerja tersebut banyak karyawan yang marah. Bahkan beberapa karyawan menyampaikan surat pengaduan secara formal tentang hasil penilaiannya. Mereka menganggap teman sejawatnya melakukan penilaian yang tidak adil, di sisi lain manajer SDM tidak bersedia meralat bias penilaian yang dilakukan oleh teman sejawat tersebut. Akhirnya, manajer SDM menilai bahwa masalah penilaian kinerja karyawan telah berkembang tidak proporsional, bahkan pada saat nilai kinerja sudah tidak begitu penting pun mereka protes dan mengadukan masalahnya.

Saudara mahasiswa, ilustrasi di atas merupakan gambaran umum problema penilaian kinerja yang dapat terjadi baik di perusahaan/organisasi bisnis ataupun di organisasi pemerintah. Problema dalam proses penilaian kinerja, pendiagnosisan, dan peningkatan kinerja karyawan telah menjadi masalah umum dalam perusahaan. Pemeliharaan dan peningkatan kinerja diri sendiri dan kinerja karyawan lain dalam organisasi telah menjadi bagian penting tugas seorang manajer. Untuk dapat menyelenggarakan proses penilaian kinerja karyawan secara efektif, sangat tergantung pada bentuk dan sistem penilaian kinerja yang sering kali dirancang oleh manajer SDM. Untuk proses penyusunan bentuk dan sistem penilaian kinerja itu sendiri baru merupakan langkah awal dari keseluruhan proses penilaian kinerja karyawan. Dengan demikian, untuk dapat menyelenggarakan penilaian kinerja secara efektif, di samping harus merancang dan menyusun bentuk dan sistem penilaian kinerja, manajer juga perlu melihat langsung kepada permasalahan kinerja karyawan, selanjutnya memberikan umpan balik yang bersifat membangun, dan mengambil tindakan perbaikan kinerja karyawan. Mengukur dan mengelola kinerja karyawan umumnya memang merupakan pekerjaan sulit bagi para manajer dan perusahaan. Namun, apabila perusahaan menginginkan karyawannya maju maka setiap manajer harus melakukan pengukuran dan penilaian kinerja bawahannya serta memberikan umpan balik dan tindakan perbaikan yang bernilai baik bagi karyawan yang bersangkutan maupun bagi organisasi.

 EKMA4478/MODUL 6

6.5

Saudara mahasiswa, Kegiatan Belajar 1 Modul 6 ini secara singkat akan mereviu dan menggali kembali landasan dan prinsip pengelolaan dan penilaian kinerja karyawan yang efektif. Kemudian, pada akhir Kegiatan Belajar 1 akan disampaikan beberapa contoh kasus dan pembahasannya. Selamat mempelajari! A. PENGERTIAN PENGELOLAAN DAN PENILAIAN KINERJA Menurut Mondy (2008), penilaian kinerja merupakan sistem formal untuk mereviu dan mengevaluasi kinerja individu karyawan maupun kelompok-kelompok kerja. Secara khusus, penilaian kinerja ini berusaha untuk mengkritisi keberhasilan manajemen kinerja. Selanjutnya, Mondy menyatakan bahwa pengelolaan kinerja merupakan proses yang berorientasi pada sasaran perusahaan dan ditujukan untuk memastikan bahwa seluruh proses organisasional berada pada posisi untuk memaksimalkan produktivitas individu karyawan, kelompok kerja, dan organisasi. Setiap individu karyawan menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari sistem pengelolaan kinerja organisasi dan bersama-sama dengan sistem yang lain, seperti pelatihan, penilaian kinerja, dan pemberian penghargaan diintegrasikan dan dikaitkan dengan tujuan keefektifan organisasional secara terus-menerus. Melalui pengelolaan kinerja tersebut, setiap karyawan harus diarahkan pada pencapaian sasaran organisasional, untuk mencapai tujuan organisasi tersebut (misalnya) dirasa perlu meningkatkan keterampilan karyawan maka diadakanlah pelatihan yang sesuai dengan tuntutan kebutuhan tersebut. Singkat kata, dalam sistem pengelolaan kinerja yang efektif maka pelatihan, pengupahan, dan kinerja harus saling terikat erat dan secara langsung berhubungan dengan pencapaian sasaran organisasi. Pengelolaan kinerja dapat dibedakan dengan penilaian kinerja, pengelolaan kinerja bersifat dinamis dan berproses secara terus-menerus, sedangkan penilaian kinerja hanya terjadi sekali waktu dalam setahun. Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), penilaian kinerja mencakup kegiatan pengidentifikasian, pengukuran, dan manajemen kinerja karyawan dalam organisasi. Pengidentifikasian meliputi kegiatan penentuan area pekerjaan apa saja yang harus diperiksa oleh manajemen pada saat pelaksanaan pengukuran kinerja. Pengukuran sendiri merupakan aktivitas sentral dari sistem penilaian kinerja yang membutuhkan pertimbangan dan keputusan dari manajerial tentang seberapa baik atau seberapa jelek karyawan telah berkinerja, sedangkan manajemen kinerja SDM merupakan

6.6

Analisis Kasus Bisnis 

pengesampingan terhadap suatu sistem penilaian kinerja. Penilaian manajemen tidak terbatas pada hasil penilaian yang berorientasi pada kegiatan masa lalu yang hanya mengkritisi atau menghargai kinerja karyawan pada tahun sebelumnya yang bersifat statis, tetapi harus bersifat dinamis, berorientasi pada masa depan dan lebih melihat pada apa yang mampu dilakukan oleh karyawan ke depan dengan potensi yang dimilikinya. Dengan kata lain, manajemen harus memberikan umpan balik dari setiap hasil penilaian kinerja dan mendorongnya (melalui pendidikan dan pelatihan) ke arah tingkat pencapaian kinerja yang lebih tinggi. Penilaian kinerja yang efektif dapat bermanfaat baik untuk tujuan administratif maupun pengembangan. Penggunaan penilaian kinerja bersifat administratif apabila digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan tentang kondisi kerja karyawan, seperti promosi, pemberhentian, dan pemberian penghargaan. Penilaian kinerja bersifat pengembangan jika hasil penilaian digunakan untuk mendorong ke arah peningkatan kinerja karyawan dan memperkuat keterampilan kerja karyawan. Untuk mencapai tujuan ini maka perlu melibatkan beberapa aktivitas, seperti pemberian umpan balik, pembimbingan, dan konseling terhadap perilaku kerja efektif, serta pemberian pelatihan dan kesempatan belajar lain. B. PROSES PENILAIAN KINERJA Sebagaimana telah dijelaskan di bagian sebelumnya, secara sederhana Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), mengemukakan bahwa proses penilaian kinerja mencakup 3 kegiatan, yaitu pengidentifikasian, pengukuran, dan manajemen. Jika digambarkan nampak seperti pada Gambar 6.1 berikut.

Sumber :Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (2007). Gambar 6.1. Model Penilaian Kinerja

6.7

 EKMA4478/MODUL 6

Secara lebih rinci Mondy (2008) menjelaskan proses penilaian kinerja sebagaimana nampak pada Gambar 6.2 berikut. Mengidentifikasi Sasaran Spesifik Penilaian Kinerja Menyusun Kriteria Kinerja dan Mengkomunikasikan Kepada Karyawan Memeriksa Hasil Pelaksanaan Kerja Karyawan Menilai Kinerja Karyawan Mendiskusikan Hasil Penilaian Kinerja Dengan Karyawan Sumber: Mondy, R.W. (2008). Gambar 6.2. Proses Penilaian Kinerja

Pada Gambar 6.2 menunjukkan bahwa proses penilaian kinerja dimulai dari pengidentifikasian sasaran spesifik penilaian kinerja. Ada kemungkinan bahwa suatu sistem penilaian kinerja tertentu tidak dapat memenuhi setiap tujuan yang ingin dicapai oleh manajemen, oleh karena itu manajemen harus memilih secara spesifik sasaran mana yang diyakini sangat penting dan realistis untuk dicapai. Contohnya, manajemen bisa memilih bahwa sasaran dari sistem penilaian kinerja ditekankan untuk pengembangan karyawan atau sebaliknya sistem penilaian kinerja ditekankan untuk pengambilan keputusan administratif, seperti penyesuaian gaji/upah karyawan. Terlalu banyak harapan dari suatu metode penilaian kinerja dapat menjadikan sistem penilaian kinerja tersebut tidak efektif atau bahkan gagal. Cara lain untuk menetapkan sasaran spesifik penilaian kinerja adalah melalui pendekatan kompetensi (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007), yaitu karakteristik yang mudah diamati yang dibawa oleh karyawan masuk ke

6.8

Analisis Kasus Bisnis 

dalam perusahaan/organisasi dan akan muncul ketika yang bersangkutan berusaha menyukseskan tugas pekerjaannya. Dengan kata lain kompetensi adalah karakteristik seseorang yang dikaitkan dengan kinerja sukses. Setelah menetapkan sasaran spesifik kinerja atau model kompetensi, kemudian adalah menyusun kriteria kinerja atau standar kinerja dan mengomunikasikan kinerja yang diharapkan tersebut kepada pihak yang berkepentingan. Langkah berikutnya, yaitu setelah pekerjaan dilaksanakan, dilakukan penilaian kinerja oleh para supervisi. Terakhir, yaitu pada akhir suatu periode penilaian kinerja, diadakanlah reviu bersama-sama antara penilai dengan karyawan yang dinilai terhadap hasil pelaksanaan kerja karyawan dengan mengacu pada standar kinerja yang telah disusun sebelumnya. Kegiatan reviu tersebut akan dapat membantu dalam menentukan seberapa baik karyawan yang bersangkutan telah memenuhi standar, membantu menentukan penyebab ketidaktercapaian, dan membantu mengembangkan rencana perbaikan terhadap kekurangan yang ada. Di samping itu, dalam pertemuan itu juga ditetapkan sasaran kinerja untuk periode evaluasi berikutnya. 1.

Aspek-aspek Kinerja Karyawan Menurut Mondy (2008), aspek kinerja personal yang paling umum digunakan dalam penilaian kinerja karyawan, meliputi sifat (ciri pembawaan), perilaku, kompetensi, pencapaian sasaran, dan potensi untuk pengembangan. a.

Sifat (ciri pembawaan) Sifat-sifat karyawan tertentu, seperti sikap, penampilan, inisiatif pada umumnya digunakan untuk dasar dalam evaluasi/penilaian kinerja karyawan. Jika sifat-sifat tersebut memang berkaitan dengan kinerja pekerjaan maka dianggap cukup layak dan dapat digunakan dalam penilaian/evaluasi kinerja karyawan. Namun, ada kalanya aspek sifat tersebut tidak ada kaitannya dengan kinerja pekerjaan dan tidak dapat didefinisikan dengan baik sehingga dapat menyebabkan tidak akuratnya suatu hasil evaluasi/penilaian pekerjaan atau bahkan dapat menimbulkan permasalahan hukum bagi organisasi. b.

Perilaku Perilaku menjadi layak digunakan sebagai kriteria evaluasi/penilaian kinerja karena jika kita mengakui dan menghargai suatu perilaku tertentu

 EKMA4478/MODUL 6

6.9

yang kita harapkan dari seseorang pegawai/karyawan maka ada kecenderungan seseorang karyawan yang bersangkutan akan mengulangi perilaku yang dihargai tersebut. Jika perilaku tertentu dapat menghasilkan hasil yang kita inginkan, berarti ada manfaat dari penggunaan perilaku tersebut dalam proses evaluasi/penilaian kinerja. Menurut Mondy (2008), jika kita kesulitan menentukan hasil dari pelaksanaan tugas individu karyawan maka kita dapat melakukan evaluasi/penilaian kinerja dari tugas seseorang tersebut dikaitkan dengan perilaku atau kompetensi dari orang yang bersangkutan. Contohnya, aspek perilaku yang cocok untuk menilai seorang manajer adalah gaya kepemimpinan, sedangkan aspek perilaku yang cocok untuk menilai seseorang yang bekerja dalam tim adalah kemampuan mengembangkan pihak lain, kerja sama dalam tim kerja, dan orientasi pemberian layanan pada pelanggan. c.

Kompetensi Pemilihan kompetensi untuk tujuan evaluasi/penilaian kinerja haruslah kompetensi yang sangat berhubungan erat dengan keberhasilan pekerjaan/ jabatan. Contohnya, berpikir analitis dan berorientasi pada pencapaian tugas/pekerjaan merupakan kompetensi penting untuk pekerjaan/jabatan profesional; pengembangan bakat, pendelegasian wewenang, dan keterampilan mengelola orang merupakan kompetensi yang relevan untuk pekerjaan/jabatan pemimpin. Menurut hasil penelitian yang diadakan oleh Universitas Sekolah Bisnis Michigan (University of Michigan Business School) dinyatakan bahwa untuk dapat berhasil dalam manajemen SDM tergantung pada kompetensi dan keterampilan khusus dalam 5 area berikut. (Mondy, 2008) 1) Kontribusi Strategik. Mengaitkan perusahaan dengan pasarnya dan dengan cepat mengarahkan perilaku karyawan searah dengan tujuan organisasi. 2) Pengetahuan Bisnis. Mengetahui bagaimana arah perjalanan bisnis dan menerjemahkan ke dalam tindakan. 3) Kredibilitas Personal. Menunjukkan nilai yang terukur; menjadi bagian dari tim eksekutif. 4) Penyelenggaraan SDM. Efisien dan efektif memberikan pelayanan kepada pelanggan di bidang kepegawaian, manajemen kinerja, pengembangan, dan evaluasi. 5) Teknologi SDM. Penggunaan teknologi dan peralatan yang berbasis jaringan untuk menghantarkan nilai kepada pelanggan.

6.10

Analisis Kasus Bisnis 

d.

Pencapaian sasaran Pencapaian sasaran menjadi faktor yang layak untuk dievaluasi/dinilai, jika perusahaan mempertimbangkan bahwa hasil akhir lebih penting daripada proses. Menurut Mondy (2008), hasil akhir yang akan dievaluasi tersebut harus berada dalam kontrol individu karyawan atau tim kerja dan harus membawa kepada keberhasilan perusahaan. Di tingkat atas, tujuan mungkin berhubungan dengan aspek keuangan perusahaan, seperti laba atau arus kas, dan pertimbangan pasar seperti bagian atau posisi pasar perusahaan di pasar industri. Di tingkat bawah, tujuan yang dievaluasi mungkin kemampuan memenuhi persyaratan kualitas dan menyampaikan kepada pelanggan sesuai dengan jadwal yang telah dijanjikan. e.

Meningkatkan potensi Ketika perusahaan menyelenggarakan evaluasi/penilaian kinerja karyawan banyak kriteria yang digunakan berfokus pada masa lalu. Data evaluasi/penilaian hanya menjadi dokumen historis, sedangkan data historis (masa lalu) tidak dapat diubah. Pada hal, perusahaan harus berfokus pada masa yang akan datang, termasuk di dalamnya adalah perilaku dan hasil yang dibutuhkan untuk mengembangkan karyawan atau kalau dalam proses adalah mencapai sasaran perusahaan. Untuk itulah, diperlukan evaluasi/penilaian potensi karyawan. 2.

Metode Penilaian Kinerja Karyawan Menilai kinerja karyawan dalam praktiknya bukanlah pekerjaan yang sederhana dan mudah. Menurut teorinya, untuk mengukur kinerja karyawan, manajer dapat saja menggunakan sebuah angka atau label, seperti sangat baik, baik, rata-rata atau jelek. Akan tetapi, dalam kenyataan manajer sering dihadapkan pada persoalan sulit untuk menguantifikasi dimensi kinerja karyawan. Contohnya, kreativitas mungkin merupakan bagian penting pekerjaan bagian iklan suatu perusahaan, namun bagaimana tepatnya kita mengukur kinerja kreativitas tersebut, apakah dengan menghitung jumlah iklan yang ditulisnya per tahun? Ataukah dengan jumlah iklan yang memperoleh penghargaan? Atau dengan kriteria lainnya? Inilah beberapa permasalahan yang dihadapi para manajer ketika mencoba melakukan evaluasi/penilaian terhadap kinerja karyawan. Saat ini telah tersedia banyak format penilaian kinerja karyawan sehingga manajemen dapat memilih format penilaian yang paling tepat untuk digunakan. Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), format yang paling

 EKMA4478/MODUL 6

6.11

umum digunakan dapat diklasifikasikan dalam 2 cara, yaitu menurut tipe pertimbangan/keputusan yang diminta (relatif atau absolut) dan menurut fokus pengukuran (sifat, perilaku atau hasil). Selanjutnya, Mejia, dkk. menyatakan bahwa sistem penilaian yang didasarkan pada pertimbangan relatif meminta penilai/supervisor untuk membandingkan kinerja karyawan yang satu dengan kinerja karyawan lain yang mengerjakan pekerjaan yang sama. Contohnya, karyawan diranking dari yang paling bagus hingga yang paling buruk. Cara lain adalah mengelompokkan karyawan dalam kelompokkelompok, seperti sepertiga di atas, sepertiga di tengah, dan sepertiga di bawah. Keuntungan sistem ini adalah memaksa penilai untuk membedabedakan pekerja dengan pekerja yang lain sehingga tidak tertumpuk hanya pada dua kategori penilaian saja. Kelemahan sistem ini adalah pertama, pertimbangan relatif tidak memberikan kejelasan seberapa besar atau seberapa kecil perbedaan di antara karyawan. Kedua, sistem tersebut tidak memberikan suatu informasi secara absolut sehingga manajer tidak dapat menentukan seberapa baik atau seberapa buruk karyawan pada peringkat yang ekstrem. Contohnya, pekerja yang dinilai paling baik di suatu tim kerja tidak dapat dipastikan bahwa dia lebih baik atau lebih buruk dibanding dengan pekerja yang dinilai sedang di tim kerja lainnya. Ketiga, sistem tersebut memaksa para manajer untuk mengidentifikasi perbedaan-perbedaan di antara para pekerja yang mungkin tidak benar-benar ada. Ini dapat menimbulkan konflik di antara pekerja jika penilaian tersebut diungkapkan. Terakhir, sistem ini menuntut penilaian kinerja secara menyeluruh sehingga umpan balik tidak dapat diberikan secara spesifik, bahkan dapat menimbulkan pertanyaan menyangkut siapa yang diuntungkan dari sistem penilaian seperti itu. Menurut Mejia, dkk. sistem penilaian ini hanya digunakan untuk kebutuhan administratif pegawai, seperti membuat keputusan berkaitan dengan promosi, kenaikan upah atau pemberhentian. Berbeda dengan format penilaian relatif, penilaian absolut (absolute judgment) meminta supervisor untuk memberikan penilaian tentang kinerja karyawan hanya berdasarkan pada standar kinerja. Dimensi kinerja yang relevan dengan pekerjaan didaftar pada lembar/formulir penilaian. Supervisor/atasan diminta menilai karyawan pada masing-masing dimensi tersebut. Secara teoritis, format penilaian absolut memungkinkan membandingkan nilai di antara karyawan yang berbeda kelompok dan berbeda penilai/supervisor. Demikian juga karena nilai dibuat berdasarkan pada dimensi kinerja secara terpisah dan spesifik maka umpan balik dapat

6.12

Analisis Kasus Bisnis 

diberikan secara spesifik dan dapat bermanfaat bagi pekerja. Meskipun begitu, sistem penilaian absolut juga memiliki kelemahan, yaitu pertama, penilai/supervisor malas membuat pembedaan di antara pekerja maka pekerja dalam satu kelompok tertentu ada kemungkinan besar akan memperoleh nilai kinerja yang sama. Kedua, penilai yang berbeda dapat memiliki standar penilaian yang berbeda pula. Contohnya, nilai 7 dari seorang supervisor “pemurah”, bobot nilainya mungkin lebih rendah dari nilai 5 dari penilai yang “pelit nilai”, tetapi ketika perusahaan memberikan bonus kinerja maka yang memperoleh nilai 7 tersebutlah yang lebih dahulu memperoleh bonus. Di samping penilaian kinerja dengan pendekatan relatif (relative judgment) dan absolut (absolute judgment), sistem pengukuran kinerja juga dapat diklasifikasikan melalui jenis data kinerja, meliputi data sifat, data perilaku, dan data hasil/outcome data (Mejia, dkk.: 2007). Sifat menunjukkan karakteristik karyawan yang cenderung konsisten dan abadi. Dalam instrumen penilaian berbasis sifat, pada umumnya ditemukan empat sifat karyawan yang dinilai oleh atasan/supervisor, yaitu ketegasan, dapat dipercaya, daya tahan kerja, dan loyalitas. Meskipun banyak organisasi menerapkan penilaian berbasis sifat, ada permasalahan mendasar dari pendekatan ini, yaitu adanya ambiguisitas dan bias penilaian baik sengaja maupun tidak sengaja. Batasan tentang sifat karyawan akan dapat berubahubah antar penilai yang berbeda. Contohnya, kita tidak dapat memberikan batasan yang jelas/pasti tentang sifat “daya tahan”. Masing-masing penilai dapat memberikan penilaian sesuai dengan pemahamannya. Di samping kelemahan tersebut, kelemahan lain dari penilaian berdasarkan sifat adalah fokus penilaian sifat adalah lebih pada orangnya dibanding kinerjanya. Kondisi ini kurang kondusif untuk pengembangan kinerja karyawan. Bagaimanapun juga pendekatan pengukuran langsung pada kinerja karyawan, baik itu melalui penilaian perilaku ataupun penilaian hasil, pada umumnya lebih diterima karyawan dan lebih efektif sebagai alat peningkatan kinerja karyawan. Umumnya pendekatan sifat ini akan bias pada orangnya maka banyak pakar yang tidak merekomendasikan penggunaan penilaian sifat untuk tujuan pemberian umpan balik. Jenis data kedua adalah data perilaku. Fokus dari instrumen penilaian ini adalah perilaku karyawan. Di sini penilai diminta untuk menilai apakah karyawan menunjukkan perilaku tertentu, seperti bekerja sama secara baik dengan teman kerja, dan hadir rapat tepat waktu. Pada salah satu jenis alat ukur keperilakuan yang disebut Skala Observasi Perilaku, misalnya penilai

6.13

 EKMA4478/MODUL 6

mencatat seberapa sering berbagai macam perilaku yang telah tersusun pada formulir penilaian terjadi/muncul. Skala penilaian yang digunakan sebagai dasar penilaian keperilakuan dikembangkan dengan menggunakan teknik insiden kritis. Keunggulan utama dari pendekatan keperilakuan ini adalah standar kinerjanya nyata jelas. Skala keperilakuan dihasilkan secara bersamasama antara karyawan yang dinilai dengan atasan sehingga memungkinkan daya terima dan pemahaman terhadap sistem penilaian menjadi tinggi. Di samping itu, skala perilaku juga memberikan contoh-contoh spesifik mengenai jenis perilaku tertentu untuk dicontoh karyawan jika mereka ingin mendapatkan penilaian kinerja dan umpan balik dengan baik. Tabel 6.1 adalah contoh skala penilaian keperilakuan untuk pekerjaan/jabatan manajerial. Tabel 6.1. Contoh Skala Pengukuran Berdasarkan Keperilakuan Nilai Skala 7 ( ) Prima

Jangkar (Anchors) ●

Mengembangkan rencana proyek komprehensif, mendokumen secara baik, memperoleh pengesahan yang diperlukan, dan mendistribusikan rencana kepada seluruh anggota. 6 ( ) Sangat bagus ● Merencanakan, mengomunikasikan, mengobservasi peristiwa penting: menyatakan dari minggu ke minggu di mana kondisi proyek dalam kaitannya dengan rencana. Memelihara kemutakhiran bagan penyelesaian proyek dan bagian-bagian yang belum dikerjakan dan menggunakan data ini untuk mengoptimalkan modifikasi jadwal tertentu yang diperlukan. 5 ( ) Bagus ● Mengatur semua bagian-bagian pekerjaan dan jadwalkan masing-masing bagian tersebut. Memuaskan keterbatasan waktu pelanggan. 4 ( ) Rata-rata ● Membuat daftar batas tanggal dan merevisinya sesuai perkembangan proyek. 3 ( ) Di bawah rata-rata ● Rencana didefinisikan secara buruk, jadwal waktu tidak realistis menjadi hal umum. 2 ( ) Sangat jelek ● Tidak memiliki rencana waktu jadwal kerja bagian-bagian yang akan dikerjakan. 1 ( ) Ditolak ● Jarang dapat menyelesaikan proyek karena kurang perencanaan dan tidak serius. Sumber: Byars, L. L., dan Rue, L. W. (1997).

6.14

Analisis Kasus Bisnis 

Di samping kelebihan dari pendekatan penilaian keperilakuan tersebut di atas, ada beberapa kekurangan pada sistem ini. Pertama, tentu saja waktu yang diperlukan untuk pengembangan sistem relatif lama. Menurut Mejia, dkk. (2007) pengembangan sistem yang paling sederhana saja perlu beberapa bulan. Variabel atau jangkar penilaian sangat nyata dan jelas. Pada hal variabel-variabel itu hanya contoh saja dari perilaku karyawan yang mungkin akan muncul pada periode penilaian. Artinya, apabila dalam kenyataannya variabel/jangkar penilaian itu tidak muncul dalam perilaku karyawan selama periode penilaian maka akan sulitlah para atasan untuk menilai karyawan yang bersangkutan pada waktu proses penilaian. Kelemahan selanjutnya adalah jika ada perubahan organisasional secara signifikan maka skala penilaian yang sudah dikembangkan sebelumnya menjadi tidak valid. Contohnya, perubahan visi organisasi yang sebelumnya hanya ingin memenuhi kebutuhan pelanggan lokal berubah menjadi keinginan memenuhi pelanggan global akan mengubah strategi dan struktur organisasi perusahaan sehingga variabel/jangkar penilaian yang semula tidak memasukkan faktor global ke dalam instrumen penilaian perilaku karyawan menjadi tidak relevan dan tentu saja tidak valid untuk digunakan dalam penilaian perilaku karyawan saat ini. Jenis data ketiga atau terakhir adalah data hasil atau outcome. Instrumen penilaian hasil/outcome menuntut para penilai untuk menilai kinerja karyawan dari hasil yang dicapai oleh karyawan, seperti jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah penjualan produk yang dicapai. Salah satu pendekatan hasil yang paling umum digunakan adalah Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objectives). Dalam pendekatan ini, pekerja dan supervisor secara bersama-sama menyusun sasaran untuk periode evaluasi yang akan datang. Di sini tinggi rendahnya nilai kinerja ditentukan sejauh mana sasaran yang telah disusun tersebut dapat dicapai. Contohnya, Kepala Bagian Penjualan dan petugas penjualan telah menetapkan secara bersama-sama sasaran penjualan produk tahun depan meningkat, misalnya 10%. Artinya, Kepala Bagian Penjualan dan petugas penjualan akan dinilai kinerjanya sejauh mana mereka dapat mencapai sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya tersebut. Dengan demikian, pendekatan ini memberikan kriteria penilaian yang jelas dan tidak ambigu (multitafsir) dan berdasarkan kriteria tersebut kinerja karyawan dinilai. Pendekatan ini juga dapat meminimalkan subjektivitas penilaian dan adanya potensi kesalahan serta bias serta memberikan fleksibilitas dalam penilaian. Contohnya, ada perubahan sistem

 EKMA4478/MODUL 6

6.15

produksi menyebabkan terjadi perubahan pada perangkat ukuran hasil yang baru dan mungkin standar kinerja yang baru pula. Dengan pendekatan ini sasaran karyawan dapat dengan mudah disesuaikan pada awal periode evaluasi yang pertama jika memang perusahaan menghendaki adanya perubahan fokus sasaran baru. Artinya, hasil harus selalu terikat erat dengan sasaran strategis perusahaan. Meskipun pendekatan ini nampak memiliki banyak keunggulan, salah satu kelemahan potensial adalah karena berfokus pada pencapaian kuantitas maka sering kali mengabaikan aspek kualitas. Dari uraian tentang pendekatan penilaian kinerja karyawan sebagaimana telah disampaikan pada bagian sebelumnya, kita sepakat bahwa tidak ada satu pun format penilaian tunggal yang dianggap terbaik. Masing-masing pendekatan memiliki kelebihan dan kelemahan. Mejia, dkk. (2007) membuat rangkuman kelebihan dan kelemahan masing-masing pendekatan penilaian kinerja tersebut dilihat dari aspek administrasi, pengembangan, dan pembelaan secara legal sebagaimana pada Tabel 6.2 berikut. Tabel 6.2. Kelebihan dan Kelemahan beberapa Pendekatan Penilaian Kinerja dari Aspek Kegunaan Administrasi, Kegunaan Pengembangan, dan Pembelaan secara Legal Aspek Aspek Pembelaan Administrasi Pengembangan Secara Legal Absolut 0 + 0 Relatif ++ Sifat + -Perilaku 0 + ++ Hasil/outcome 0 0 + Keterangan: -- Sangat Kurang; - Kurang; 0 Tidak Jelas; + Bagus; ++ Sangat Bagus. Sumber : Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (2007). Format Penilaian

Saudara mahasiswa, dengan mempertimbangkan tujuan diadakannya program penilaian kinerja karyawan, para manajer dapat memilih di antara berbagai metode penilaian kinerja di atas. Jika tujuannya, misalnya untuk memilih orang-orang yang akan dipromosikan, atau diikutkan dalam pelatihan ataupun diberikan kenaikan pendapatan maka metode tradisional seperti pendekatan sifat dan pendekatan relatif dapat digunakan. Akan tetapi,

6.16

Analisis Kasus Bisnis 

apabila tujuan penilaian adalah untuk pengembangan karyawan maka pendekatan absolut dan pendekatan perilaku lebih sesuai. Saudara mahasiswa, di samping beberapa pendekatan yang sudah dijelaskan di atas, para manajer juga dapat menggunakan pendekatan penilaian kolaboratif (collaborative methods), yaitu pendekatan penilaian kinerja yang melibatkan, seperti teman sejawat, bawahan, pelanggan atau bahkan penilaian oleh diri karyawan sendiri. Dalam penilaian oleh teman sejawat, karyawan pada tingkatan struktur organisasi yang sama saling memberikan penilaian di antara mereka. Dalam penilaian oleh bawahan maka karyawan menilai atasan mereka, sedangkan penilaian oleh karyawan sendiri memungkinkan karyawan menilai diri mereka sendiri. Karyawan diberikan kesempatan untuk memberikan masukan dalam proses penilaian terhadap diri mereka sendiri sehingga dapat membantu mereka mendapatkan gambaran/ pemikiran tentang penyebab dari per masalah kinerja mereka sendiri. Di samping itu, perusahaan juga dapat memanfaatkan pelanggan untuk memberikan masukan terhadap kinerja karyawan. Dalam sistem penilaian atas-bawah, ada kemungkinan karyawan akan berkinerja baik hanya di saat dilihat atau diperhatikan oleh atasan, sedangkan perilaku penting untuk kepuasan pelanggan sering kali diabaikan. Pada konteks ini, pelanggan berada pada posisi yang tepat untuk memberikan penilaian terhadap kualitas produk atau jasa perusahaan dibandingkan pihak supervisor/atasan. Saudara mahasiswa, kombinasi antara penilaian oleh teman sejawat, oleh bawahan, oleh diri sendiri dan oleh pelanggan disebut sebagai pendekatan umpan balik 360o. Sistem penilaian ini dapat memberikan gambaran yang utuh dari kinerja karyawan karena datang dari berbagai perspektif. Sistem penilaian ini dapat digunakan lintas negara dan budaya untuk menanamkan secara berangsur-angsur seperangkat nilai-nilai umum dalam perusahaan. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Di perusahaan Gading Transportation, pada divisi wisata vakansi, karyawan dibayar, dipromosikan, dan dinilai berdasarkan pada sejauh mana mereka memenuhi dimensi kinerja “yang paling bernilai” bagi perusahaan. Salah satu dimensi kinerja adalah komunikasi, khususnya

 EKMA4478/MODUL 6

6.17

“mendengar dan memandang dengan penuh perhatian; mengizinkan terjadinya pertukaran informasi; dan berbicara serta menulis dengan jelas dan ringkas” dengan kesadaran yang cukup terhadap tujuan dari audiens. a) Berdasarkan pada data di atas, dasar apakah yang digunakan perusahaan Gading Transportation dalam menilai kinerja karyawan, apakah didasarkan pada sifat personalitas; perilaku pekerjaan; ataukah hasil/outcome yang dicapai? b) Dari ketiga aspek kinerja tersebut, menurut Anda pada aspek kinerja yang mana seharusnya karyawan dinilai? 2) Seandainya Anda adalah profesional sumber daya manusia yang sedang membantu mengembangkan sistem manajemen kinerja dari sebuah perusahaan yang menjual dan menerima jasa perbaikan perlengkapan kantor. Perusahaan menyediakan pelayanan “call center” yang menerima panggilan atau pengaduan dari pelanggan yang menghadapi masalah dengan peralatan kantornya. Tugas karyawan call center adalah melakukan verifikasi masalah pelanggan yang sering tidak mudah ditangani dan tidak hanya datang dari satu orang saja. Jika masalahnya tidak dapat dipecahkan melalui telepon, karyawan mengatur untuk mendatangkan tenaga teknisi ke tempat pelanggan. Perusahaan akan membebankan biaya kepada pelanggan hanya jika teknisi benar-benar datang ke pelanggan sehingga manajemen kinerja dari karyawan call center berfokus pada produktivitas, yaitu seberapa cepat karyawan menyelesaikan masalah dari seorang pemanggil (baca pelanggan) dan pindah ke pemanggil berikutnya. Untuk mengukur kinerja karyawan secara efisien dan akurat, perusahaan menggunakan monitor elektrik. Pertanyaan: a) Ditinjau dari dasar penilaian karyawan call center di atas, jelaskan klasifikasi sistem pengukuran kinerja perusahaan. b) Di samping produktivitas, yaitu jumlah penelepon yang menjadi dasar penilaian kinerja karyawan, dasar apa lagi yang dapat dimasukkan dalam sistem penilaian kinerja karyawan call center. Petunjuk Jawaban Latihan 1) Untuk menjawab pertanyaan kasus 1 dan 2 Anda harus benar-benar paham perbedaan karakteristik antara pendekatan penilaian kinerja sifat, perilaku, dan output. Kajilah kembali pada kasus di atas tentang fokus

6.18

Analisis Kasus Bisnis 

penilaian karyawan, apakah berfokus pada sifat, perilaku ataukah pada output. Dengan membandingkan antara fokus penilaian dengan karakteristik masing-masing pendekatan maka dapat diketahui pendekatan apa yang digunakan oleh perusahaan dalam menilai karyawannya. 2) Untuk kasus nomor 2) pertanyaan b, di samping pendekatan output, apakah perusahaan dapat menggunakan pendekatan sifat atau perilaku. Untuk ini, Anda perlu mempelajari fokus penilaian lain yang dapat digunakan dalam perusahaan tersebut. R AN GKUMAN Analisis kasus pengelolaan dan penilaian kinerja ini memberikan landasan teori atau pendekatan dalam menghadapi dan menyelesaikan kasus penilaian kinerja karyawan. Di samping itu, juga memberikan contoh penerapan kasus penilaian kinerja karyawan. Secara singkat Kegiatan Belajar 1 ini mereviu dan menggali kembali landasan dan prinsip-prinsip pengelolaan dan penilaian kinerja karyawan secara efektif yang dimulai dengan penjelasan tentang pengertian pengelolaan dan penilaian kinerja, dilanjutkan dengan penjelasan tentang proses penilaian kinerja. Proses penilaian kinerja meliputi beberapa tahap, yaitu mengidentifikasi sasaran spesifik penilaian kinerja, menyusun kriteria kinerja dan mengomunikasikan kepada karyawan, memeriksa hasil pelaksanaan kerja karyawan, menilai kinerja karyawan, dan mendiskusikan hasil penilaian kinerja dengan karyawan. Saat ini tersedia berbagai format penilaian kinerja karyawan yang dapat digunakan oleh manajemen. Para manajer perusahaan dapat memilih format penilaian yang paling tepat untuk digunakan. Format penilaian yang paling umum digunakan diklasifikasikan dalam dua cara, yaitu menurut tipe pertimbangan/keputusan yang diminta dan menurut fokus pengukuran. Tipe keputusan yang diminta meliputi tipe relatif dan absolut, sedangkan tipe keputusan menurut fokus pengukuran, meliputi tipe sifat, perilaku, atau hasil.

 EKMA4478/MODUL 6

6.19

TE S FOR MATIF 1 Jawablah dengan singkat dan jelas! Kasus 1 Akhirnya selesai juga, pikir Tom, ketika ia menyelesaikan dua belas formulir kinerja terakhir. Itulah minggu-minggu yang sibuk buat Tom, supervisor pemelihara jalan raya PT Seno Aji. Ceritanya begini. Bupati (yang beberapa hari lalu lewat jalan itu) telah menyampaikan keluhan kepada pengawas jalan wilayah bahwa masih ada beberapa ruas jalan raya yang masih belum beres dan perlu diperbaiki. Karena alasan itulah pengawas wilayah menugaskan Tom dan krunya mengerjakan pekerjaan yang cukup berat, tidak seperti biasanya. Ketika sedang mengerjakan tugas pekerjaan dari pengawas wilayah itu, Tom diberi tahu oleh bagian personalia perusahaan bahwa penilaian kinerja untuk anak buahnya telah terlambat masuk ke bagian personalia. Meskipun Tom telah menyampaikan mengenai kesibukan dia dan krunya pada saat itu, bagian personalia tetap ngotot minta form penilaian kinerja tersebut harus segera diisi dan diserahkan ke bagian personalia. Kembali ke masalah penilaian, mengingatkan Tom kepada beberapa anak buahnya. Formulir penilaian kinerja memberikan penilaian tentang aspek kuantitas kerja, kualitas kerja, dan kerja sama. Pada setiap aspek penilaian, pekerja harus diberi nilai apakah berkinerja luar biasa, bagus, biasa-biasa saja, di bawah rata-rata atau tidak memuaskan. Oleh karena anak buahnya nya telah menyelesaikan seluruh tugas pekerjaan yang ekstra berat dalam seminggu ini maka Tom memberi nilai kinerja kepada setiap orang adalah luar biasa untuk aspek kuantitas kerja. Tetapi, Tom menilai Bram berkinerja biasa-biasa saja untuk aspek kerja sama. Hal ini karena Bram dinilai telah mempermasalahkan salah satu keputusannya dalam seminggu ini. Ketika itu Tom telah memutuskan untuk menambal sebuah lobang di salah satu bagian jalan, tetapi menurut Bram bahwa bagian jalan yang akan ditambal itu permukaannya harus dipecahkan terlebih dahulu barulah ditambal. Tom tidak memasukkan masalah tersebut dalam catatan penilaian kinerja Bram. Di samping itu, Tom juga merasa bersalah jika mengingat Robert. Dia tahu bahwa dia telah mengabaikan Robert yang telah berjasa kepada dia. Tom sadar Robert akan marah jika dia dinilai lebih rendah dari pekerja yang

6.20

Analisis Kasus Bisnis 

lain. Akibatnya, untuk menghindarkan konfrontasi maka dia nilai sama untuk semua pekerja. Tom sadar bahwa ini merupakan beban mental yang berat baginya dan akan menjadi masalah selama dia di situ. Pertanyaan: 1) Jelaskan apa yang salah pada Tom dalam melaksanakan penilaian kinerja bawahannya? 2) Jelaskan apa yang salah pada sistem penilaian kinerja perusahaan Tom? Kasus 2 PT Wisantoko, adalah perusahaan listrik swasta di daerah Tangerang, Banten, sedang menghadapi kesulitan dengan sistem penilaian kinerjanya. Sistem penilaian kinerja karyawan pabriknya telah ada kira-kira 15 tahun yang lalu didesain oleh kepala bagian administrasi, yaitu seorang tenaga klerk yang karena berprestasi dipromosikan di posisi itu tanpa diberi pelatihan terlebih dahulu tentang pengelolaan sumber daya manusia. Saat ini, semua karyawan operasional dievaluasi kinerjanya sekali setahun oleh supervisornya dengan menggunakan formulir tersebut di bawah ini. Formulir Penilaian Kinerja PT Wisantoko

Lengkapilah formulir berikut dengan memberikan tanda “x” pada kolom yang sesuai Sangat Bagus

Dimensi Kinerja Kuantitas pekerjaan Kualitas pekerjaan Kejujuran Inisiatif Kerja sama Potensi Kepemimpinan

Keterangan: Sangat Bagus Di atas rata-rata Rata-rata Di bawah rata-rata Jelek

: : : : :

5 poin 4 poin 3 poin 2 poin 1 poin

Di atas Rata-rata

Rata-rata

Di bawah Rata-rata

Jelek

 EKMA4478/MODUL 6

6.21

Instruksi Umum: Formulir ini harus dibuat rangkap tiga, dan harus diketik rapi atau ditulis tangan. Setelah diisi oleh supervisor dari karyawan yang bersangkutan, serahkan formulir yang telah terisi tersebut kepada atasan supervisor untuk direviu. Selanjutnya, beri tahukan kepada karyawan bersangkutan tentang nilai kinerjanya, untuk ditandatangani. Tanda tangan karyawan pada formulir penilaian kinerja tersebut tidak serta-merta menunjukkan bahwa yang bersangkutan telah setuju terhadap nilai kinerja yang diberikan oleh atasannya. Selanjutnya, kirim lembar I formulir yang telah terisi secara lengkap tersebut ke kantor SDM, lembar II ke karyawan yang bersangkutan untuk disimpan, lembar III ke supervisor. Berkas hasil penilaian kinerja karyawan setiap tahunnya disimpan di file masing-masing karyawan di Bagian SDM. Pada saat masa promosi karyawan tiba, nilai kumulatif karyawan akan digunakan sebagai bahan pertimbangan. Dalam praktiknya, data nilai kinerja karyawan tersebut tidak banyak digunakan, kecuali untuk keperluan promosi dan penetapan upah/gaji. Perasaan karyawan mengenai sistem penilaian kinerja berkisar dari rasa ketidakacuhan hingga persaingan yang semu. Suatu survei kecil-kecilan secara informal 2 tahun yang lalu menunjukkan bahwa supervisor menghabiskan waktu rata-rata 3 menit untuk mengisi formulir dan kurang dari 10 menit mendiskusikan hasilnya dengan karyawan. Mengingat masalah lain di dalam manajemen SDM dan muncul kekhawatiran terhadap persoalan legalitas dari sistem penilaian kinerja menyebabkan pimpinan perusahaan mempertimbangkan menyewa profesional SDM yang telah berpengalaman untuk mengupgrade seluruh sistem SDM perusahaan. Anda salah satu kandidat untuk tugas tersebut. Pertanyaan: 1) Berikan penilaian tentang kelemahan dari sistem penilaian kinerja saat ini. 2) Berikan saran tentang caranya memperbaiki/meningkatkan sistem penilaian yang ada saat ini. 3) Berikan langkah-langkah yang akan Anda lakukan untuk memastikan bahwa sistem baru tersebut akan diterima oleh pimpinan perusahaan.

6.22

Analisis Kasus Bisnis 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

 EKMA4478/MODUL 6

6.23

Kegiatan Belajar 2

Analisi s Kasus Pengelolaan Karier Karyawan

U

ntuk memberikan gambaran tentang materi yang akan kita bahas, kembali simaklah contoh kasus berikut ini yang dikutip dari buku Manajemen SDM karya Mondy, dkk. (1996). Bobi dan Alen, keduanya adalah supervisor pada Bank Amerika, sedang menikmati kopi pagi sambil mengobrol di lounge karyawan. Bobi berkata, “Saya mulai mengalami frustrasi. Ketika saya bergabung dengan Bank ini empat tahun yang lalu, saya yakin karier saya akan bagus di sini. Sekarang saya menjadi tidak yakin. Saya telah berbicara dengan Boss minggu lalu tentang kemungkinan jabatan apa yang akan saya pegang tahun depan. Dia hanya menjawab, bahwa ada tersedia banyak kemungkinan yang dapat diberikan kepada saya. Padahal saya pingin penjelasan lebih dari itu. Saya ingin tahu peluang jabatan yang lebih spesifik yang tersedia untuk saya jika saya meneruskan pekerjaan baik saya saat ini. Saya terus terang tidak yakin jika saya tetap ingin berada pada karier saya saat ini. Saya tahu kami telah memotong beberapa tingkatan manajemen dalam beberapa tahun terakhir, tapi mungkin ada kesempatan yang lebih baik lagi untuk memajukan pengetahuan saya di bidang lain. Ini kan perusahaan besar”. Alen menanggapi, “Saya memiliki masalah yang sama dengan kamu. Para Boss telah berkata kepada saya, “kalian telah melakukan pekerjaan besar, dan kami ingin kalian tetap tinggal di Amerika”. Saya kan juga ingin tahu pekerjaan apa lagi, selain yang sekarang ini yang tersedia bagi saya jika saya memperoleh pelatihan yang memadai”.

Itulah sekilas tentang permasalahan karier yang dapat muncul pada setiap organisasi/perusahaan. Karyawan selalu ingin maju dalam karier dan perusahaan senantiasa dituntut untuk selalu tanggap terhadap kebutuhan pengembangan dan kemajuan karier karyawan. Jika karyawan merasa tidak ada kejelasan dalam pengembangan karier di perusahaan tempat kerjanya, mereka mungkin akan memutuskan untuk mencari tempat lain yang lebih menjanjikan. Mereka tidak akan bertahan lama-lama di perusahaan tempat kerjanya saat ini. Di sinilah pentingnya perusahaan menyelenggarakan perencanaan dan pengembangan karier bagi karyawan. Dengan perencanaan

6.24

Analisis Kasus Bisnis 

dan pengembangan karier yang baik, perusahaan dapat memastikan bahwa orang-orang dengan keterampilan dan pengalaman yang diperlukan akan tersedia pada saat dibutuhkan. Di samping itu, dengan adanya perencanaan dan pengembangan karier yang baik tersebut, akan memberikan informasi secara jelas kepada karyawan mengenai jalur karier apa secara spesifik, yang tersedia bagi mereka untuk mereka ikuti sehingga mereka tidak menjadi frustrasi sebagaimana pada contoh kasus di atas. Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 2 ini kita akan mereviu kembali konsep perencanaan dan pengembangan karier serta faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan karier. Kemudian, pada akhir KB akan disampaikan pula tentang perencanaan karier individu, jalur karier, dan karier plateau. A. PENGERTIAN PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER Karier adalah arah umum yang dipilih oleh seseorang dalam mengejar keseluruhan kehidupan kerjanya, sedangkan perencanaan karier adalah suatu proses di mana dalam proses tersebut seseorang merancang sasaran kariernya dan mengidentifikasi alat dan cara-cara untuk mencapai sasaran tersebut (Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996). Fokus utama perencanaan karier adalah pada proses mengakurkan/mencocokkan antara sasaran individu dengan peluang yang nyata-nyata tersedia. Kata “peluang yang nyata-nyata tersedia” ini harus digaris bawahi karena dalam kenyataannya sering kali banyak perubahan yang terjadi pada struktur jabatan dalam organisasi pada saat ini. Banyak jabatan-jabatan yang dahulu ada sekarang telah dikurangi atau diganti dengan jabatan lain sehingga tidak membuka peluang untuk kenaikan jabatan seperti yang diharapkan. Di sisi lain, dapat dinyatakan bahwa hampir tidak pernah ada posisi pada level atas yang cukup jumlahnya untuk menampung setiap mobilitas ke atas bagi setiap individu dalam organisasi. Atas dasar itu maka perencanaan karier harus dimaknai sebagai pencapaian keberhasilan secara psikologis yang tidak “selalu” harus memerlukan kenaikan jabatan. Karier individu tidak boleh terpisah atau berbeda dengan karier organisasional. Karyawan yang perencanaan kariernya tidak sejalan/ mengikuti karier organisasi maka cepat atau lambat dia pasti akan pergi meninggalkan organisasi. Demikian juga, apabila peluang karier tidak

 EKMA4478/MODUL 6

6.25

tersedia di seluruh penjuru organisasi maka karyawan akan mewariskan kepada organisasi kinerja yang rendah. Oleh karena itu, organisasi harus membantu karyawan dalam perencanaan kariernya sehingga baik karyawan maupun organisasi akan memperoleh kepuasan karena terpenuhinya kebutuhan mereka. Di sinilah perlunya organisasi secara formal juga membuat pendekatan-pendekatan baru untuk memastikan bahwa individu dengan kualifikasi dan pengalaman yang memadai akan selalu tersedia pada saat dibutuhkan. Dengan begitu maka organisasi telah melaksanakan proses pengembangan karier dengan baik. B. BEBERAPA FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERENCANAAN KARIER Ada beberapa faktor yang harus diperhatikan dan dipertimbangkan oleh seseorang pada waktu merencanakan karier. Faktor-faktor tersebut, antara lain tahap kehidupan, jangkar karier, dan lingkungan (Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996). 1.

Tahap Kehidupan Kehidupan seseorang akan mengalami pertumbuhan secara konstan tahap demi tahap. Demikian pula dalam kehidupan kerjanya, seseorang juga mengalami perubahan dan pertumbuhan. Perubahan dan pertumbuhan dalam kehidupan kerja seseorang itulah yang dimaksud dengan karier. Menurut teori, setiap individu akan melihat kariernya secara berbeda pada setiap tahap pertumbuhan kehidupan kerjanya. Perbedaan dalam cara melihat tersebut dipengaruhi oleh faktor proses penuaan (perkembangan usia) dan peluang untuk tumbuh serta status. Tahap dasar kehidupan kerja seseorang digambarkan sebagai berikut. Pada Gambar 6.3 dapat dilihat bahwa tahap pertama, dalam kehidupan kerja seseorang adalah pembentukan identitas. Tahap ini dicapai sekitar usia 20 tahun, di mana seseorang sedang melakukan eksplorasi terhadap alternatif kariernya dan secara bertahap pindah ke alam dewasa. Tahap kedua, pertumbuhan dan memperoleh kedudukan dalam karier terjadi pada usia awal 30-an hingga usia 40-an. Pada kurun waktu ini seseorang mulai menemukan pekerjaan dan mulai menyusun jalur kariernya. Tahap ketiga, tahap pemeliharaan dan penyesuaian secara mandiri. Tahap ini umumnya terjadi pada usia 50 tahun ke atas. Pada tahap ini ada kemungkinan seseorang

6.26

Analisis Kasus Bisnis 

menerima keadaan kariernya apa adanya atau kemungkinan lain adalah melakukan perubahan/penyesuaian. Perubahan atau perpindahan karier terjadi pada kurun waktu ini karena ini menyangkut masalah kualitas hidup mereka. Keempat, tahap penurunan mulai muncul penurunan kapabilitas fisik dan mental sehingga menyebabkan penurunan cita-cita dan motivasi kerja. Di Indonesia, khususnya pegawai pemerintah pada kurun waktu ini karyawan akan mulai masuk dalam usia pensiun sehingga organisasi perlu menyiapkan program persiapan pensiun. Akan tetapi, untuk negara-negara yang tidak mengenal usia pensiun maka pemeliharaan dan penyesuaian secara mandiri akan berlangsung terus. Akibatnya, karyawan akan selalu butuh pengembangan karier seperti tatkala ia baru masuk kerja. Pengembangan sebagaimana yang diharapkan oleh karyawan menjadi penting karena karyawan diharapkan dapat melakukan tugas yang lebih bervariasi. PEMBENTUKAN IDENTITAS

TUMBUH DAN MEMPEROLEH KEDUDUKAN

PEMELIHARAAN DAN PENYESUAIAN SECARA MANDIRI

PENURUNAN Sumber: Mondy, R. W., Noe, R. M., dan Premeaux, S. R. (1996). Gambar 6.3. Tahap Kehidupan Kerja

2.

Jangkar Karier Edgar Schein menemukan 5 motif berbeda yang mendasari cara-cara orang memilih dan mempersiapkan kariernya yang disebut dengan jangkar karier (Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996). Kelima jangkar karier tersebut adalah sebagai berikut.

 EKMA4478/MODUL 6

a.

b. c.

d.

e.

6.27

Kompetensi manajerial. Sasaran karier manajer adalah untuk mengembangkan kualitas kompetensi personalia, analisis, dan emosional. Jangkar ini digunakan untuk mengelola orang. Kompetensi teknis/fungsional. Orang yang tidak melihat adanya posisi manajerial, mengembangkan secara terus-menerus bakat secara teknis. Keamanan. Orang yang menyadari tentang pentingnya keamanan berusaha menstabilkan situasi kariernya. Mereka menganggap dirinya terikat erat dengan lokasi atau geografi tertentu. Kreativitas. Individu-individu yang kreatif biasanya agak memiliki bakat entrepreneur. Dia ingin mencipta dan membangun sesuatu dari apa yang dia miliki. Otonomi dan tidak ada ketergantungan. Jangkar karier untuk orangorang yang tidak ingin ketergantungan adalah keinginan untuk bebas dari batasan-batasan secara organisasional. Mereka menghargai otonomi dan ingin menjadi boss untuk dirinya sendiri dan bekerja sesuai langkahlangkah mereka sendiri.

Implikasi dari jangkar karier tersebut adalah perusahaan harus cukup fleksibel untuk menyediakan jalur-jalur alternatif untuk memenuhi berbagai kebutuhan karyawan. 3.

Lingkungan Perubahan lingkungan kerja yang sangat cepat pada akhir-akhir ini mempengaruhi perencanaan karier seseorang. Terjadinya perampingan di beberapa negara, misalnya menyebabkan pekerja dan manajer sama-sama mengalami penggantian secara masal. Oleh karena itu, bagi sebagian pekerja dalam lingkungan yang cepat berubah, perencanaan karier akan mencakup perencanaan tentang cara-cara untuk mempertahankan pekerjaan yang pada saat ini dipegangnya. C. ORGANISASI PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER Organisasi dapat membantu karyawan dalam perencanaan dan pengembangan karier melalui beberapa cara sebagai berikut. 1. Diskusi antara atasan dengan bawahan. Atasan dan bawahan membuat kesepakatan tentang aktivitas perencanaan dan pengembangan karier

6.28

2.

3.

Analisis Kasus Bisnis 

bawahan. Sumber daya disiapkan untuk mencapai sasaran tersebut termasuk program pengembangannya. Perusahaan dapat meminta bantuan para ahli psikologi, tenaga konselor atau tenaga ahli SDM dari perguruan tinggi. Penyediaan bahan-bahan pengembangan karier. Perusahaan juga dapat menyediakan bahan-bahan yang dikembangkan secara khusus untuk membantu perencanaan dan pengembangan karier karyawan, seperti modul, form-form evaluasi diri, dan buku-buku panduan. Memanfaatkan hasil penilaian kinerja. Perusahaan juga dapat memanfaatkan hasil penilaian kinerja karyawan. Jika suatu kelemahan karyawan sulit atau bahkan tidak mungkin untuk diatasi, perusahaan dapat menawarkan alternatif lain sebagai jalur karier baru bagi karyawan yang bersangkutan.

D. PERENCANAAN KARIER INDIVIDU Perencanaan karier individu dimulai dari adanya kesadaran diri sendiri tentang perlunya merencanakan karier. Selanjutnya, ketika seseorang sudah berada dalam suatu posisi tertentu dia membuat sasaran yang lebih realistis untuk dirinya dan menentukan apa yang harus dia lakukan untuk mencapai sasaran tersebut. Dengan melakukan perencanaan karier pribadi tersebut seseorang juga dapat mengetahui apakah sasaran yang telah ditetapkannya tersebut benar-benar realistis. Kegiatan perencanaan karier individu tersebut juga dapat disebut sebagai kegiatan belajar mandiri mengenai diri sendiri. Dalam kegiatan belajar mandiri, seseorang akan melakukan penilaian terhadap diri sendiri (selfassessment). Penilaian terhadap diri sendiri yang dilakukan secara jujur dan realistis akan membantu menghindarkan diri dari kesalahan-kesalahan yang dapat mempengaruhi keseluruhan dari kemajuan karier seseorang. Dalam kenyataannya, sering kali ketika kita menerima tugas-pekerjaan tertentu dari atasan atau perusahaan, kita tidak mempertimbangkan apakah pekerjaan itu cocok atau sesuai dengan minat dan kemampuan kita. Oleh karena itu, terbuka kemungkinan kita gagal dalam melaksanakan tugas-pekerjaan yang diberikan kepada kita tersebut. Dengan demikian, melalui keseluruhan penilaian terhadap diri sendiri dapat membantu kita untuk mensinkronkan antara kualitas spesifik individu dan sasaran dengan pekerjaan atau profesi sebaik-baiknya.

6.29

 EKMA4478/MODUL 6

Untuk melakukan penilaian terhadap diri sendiri, kita menggunakan dua cara, yaitu pertama dengan menggunakan neraca kekuatan/kelemahan (Strength/Weakness Balance Sheet) dan survei perasaan suka dan tidak suka (likes and dislikes survey). 1.

Neraca Kekuatan/Kelemahan Prosedur ini awalnya dikembangkan oleh Benjamin Franklin (Mondy dan Noe,1996) yang ditujukan untuk membantu karyawan agar menyadari kekuatan dan kelemahannya. Karyawan yang mengetahui akan kekuatannya dapat menggunakannya untuk memaksimumkan keunggulannya, sedangkan karyawan yang mengetahui kelemahannya dapat menghindari penggunaan dari kelemahannya tersebut. Dengan mengetahui kelemahannya, karyawan berada pada posisi yang lebih baik karena dapat mengatasi kelemahan tersebut. Sikap ini dapat diringkas dengan suatu ungkapan “jika kita memiliki suatu kelemahan maka pahamilah kelemahan itu baik-baik dan buatlah kelemahan itu menjadi kekuatan kita”. Sebaliknya, “kita mempunyai suatu kekuatan maka jangan salah dalam menggunakannya sehingga pada suatu titik tertentu ia malah menjadi kelemahan kita”. Untuk menggunakan neraca kekuatan/kelemahan, seseorang perlu menyusun daftar kekuatan dan kelemahan sesuai yang dipersepsikannya. Mekanisme untuk menyiapkan neraca tersebut cukup sederhana, yaitu dimulai dengan membuat garis ke bawah di tengah-tengah selembar kertas. Kemudian, di sebelah kiri diberi label kekuatan dan di sebelah kanan kelemahan. Catat semua persepsi mengenai kekuatan dan kelemahan. Ingat bahwa tidak ada satu pun orang yang perlu tahu hasilnya. Hanya yang perlu diperhatikan adalah jujurlah terhadap diri sendiri. Contoh neraca kekuatan/ kelemahan nampak pada Tabel 6.3. Tabel 6.3. Contoh Neraca Kekuatan/Kelemahan a. b. c. d. e. f.

Kekuatan Bekerja baik dengan orang lain Suka diberi tugas dan melaksanakannya dengan caranya sendiri Manajer yang baik bagi karyawan Pekerja keras Dipandu dengan contoh Orang menghormati saya sebagai

a. b. c. d. e.

Kelemahan Sangat dekat hanya kepada beberapa orang Tidak menyenangi supervisi secara tetap Tidak mudah berteman dengan individu yang masuk klasifikasi superior Sangat halus perasaannya Sering mengatakan sesuatu tanpa

6.30

g. h. i. j. k. l. m. n. o. p. q.

Analisis Kasus Bisnis 

Kekuatan orang yang adil dan tidak memihak Memiliki energi yang sangat besar Berfungsi baik dalam lingkungan yang aktif Relatif memiliki pemikiran yang terbuka Merasa nyaman dalam melakukan hubungan dengan orang-orang pembisnis level atas Suka bermain politik (dapat juga merupakan kelemahan) Melakukan suatu pekerjaan jika sudah terdefinisi secara baik Sangat baik dalam mengorganisasi waktu karyawan Punya kepribadian yang ramah tidak pemalu Menaruh perhatian kepada orang yang perhatian kepada saya (dapat juga merupakan kelemahan) Sangat empati kepada orang lain Bekerja sangat bagus jika bekerja sama dengan orang lain

f. g. h. i. j. k. l. m. n. o. p. q. r.

Kelemahan menyadari konsekuensinya Tidak mau mencari kesibukan ketika tidak ada pekerjaan Tidak mau aktif. Selalu ingin yang bersifat konstan Tidak dapat terus-menerus di tempat duduk selama waktu kerja Pemberontak meskipun dalam hati Kadang-kadang grogi dalam lingkungan yang baru Memiliki teman sejati yang sedikit Tidak mudah puas, tapi berpura-pura puas Orang lain melihat saya sebagai orang yang tidak stabil Bercerai Bukan perencana yang bagus untuk jangka pendek Tidak bisa sabar. Ingin segala sesuatu serba cepat Tidak suka detail Tidak dapat bekerja baik dalam suatu lingkungan di mana saya hanya sebagai bagian saja

Sumber: Mondy, R. W. dan Noe, R. M. (1996).

2.

Survei Perasaan Suka-Tidak Suka Seseorang juga perlu mempertimbangkan perasaan suka-tidak suka sebagai bagian dari penilaian terhadap diri sendiri. Hal ini dilakukan agar dapat membantu mengenal batasan yang ada pada dirinya sendiri. Contohnya, ada orang yang tidak ingin tinggal di suatu tempat tertentu di suatu kota dan perasaan semacam ini harus dicatat sebagai suatu batasan. Beberapa posisi tertentu menuntut seseorang banyak meluangkan waktunya untuk bepergian. Untuk itu, estimasi jumlah waktu yang seseorang rela mengorbankannya akan sangat membantu. Batasan lain adalah jenis perusahaan yang dipertimbangkan sebagai tempat bekerja. Ukuran perusahaan juga penting dipertimbangkan. Sejumlah orang senang pada organisasi besar yang produknya terkenal, sedangkan sebagian yang lain senang pada perusahaan kecil. Semua faktor yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang harus didaftar dalam survei perasaan suka-tidak suka. Contoh survei perasaan suka-tidak suka dapat dilihat pada Tabel 6.4.

6.31

 EKMA4478/MODUL 6

Tabel 6.4. Contoh Survei Perasaan Suka-Tidak Suka a. b. c. d. e. f.

Suka Suka bepergian Lebih suka tinggal di negara-negara timur Nyaman dengan bos saya Lebih senang tinggal di kota yang menengah Senang melihat sepak bola dan bola basket Menikmati permainan badminton

a. b. c. d.

Tidak Suka Tidak senang bekerja di perusahaan besar Tidak ingin bekerja di kota besar Tidak senang bekerja di belakang meja sehari penuh Tidak senang memakai jas sepanjang hari

Sumber: Mondy, R. W. dan Noe, R. M. (1996).

Kegiatan penilaian yang dilakukan oleh diri sendiri dapat membantu memahami motif-motif dasarnya (basic motives), yaitu apakah akan mengejar karier manajemen ataukah akan mengejar kompetensi teknis saja. Bagi mereka yang tidak suka pada tanggung jawab manajerial, mungkin akan menolak dipromosikan menjadi supervisor atau menjadi manajer pelatihan. Orang yang paham terhadap diri sendiri akan mudah membuat keputusan yang diperlukan bagi perencanaan kariernya yang sukses. Pemilihan karier yang didasarkan pada perencanaan karier yang tidak serius atau atas dasar keinginan pihak lain akan dapat menyesatkan. E. JALUR KARIER KARYAWAN Sebagaimana telah dijelaskan pada bagian sebelumnya bahwa jalur karier merupakan garis kemajuan yang fleksibel, melalui garis tersebut secara khas karier karyawan akan bergerak/berpindah selama yang bersangkutan bekerja dengan perusahaan/organisasi. Ada 4 jenis jalur karier yang dapat digunakan (Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996). 1.

Jalur Karier Tradisional Pada jenis ini, karier karyawan bergerak secara vertikal dari satu jabatan tertentu ke jenjang jabatan berikutnya dalam satu perusahaan/organisasi. Di sini diasumsikan bahwa setiap jabatan yang mendahului (jabatan di bawahnya) dianggap sebagai persiapan penting bagi jabatan yang lebih tinggi berikutnya. Oleh karena itu, karyawan harus naik setingkat demi setingkat

6.32

Analisis Kasus Bisnis 

untuk memperoleh pengalaman dan persiapan yang dibutuhkan. Keunggulan dari tipe ini adalah kejelasan sistemnya. Setiap karyawan mengetahui uruturutan pergerakannya, juga persyaratannya sehingga mereka dapat merencanakan kapan harus naik dan bagaimana caranya. 2.

Jalur Karier Jaringan Tipe karier ini mencakup baik urut-urutan jabatan secara vertikal maupun serangkaian peluang secara horizontal. Pada jalur ini mengakui adanya kemungkinan saling mempertukarkan pengalaman pada tingkatan tertentu dan adanya persyaratan pengalaman yang lebih luas pada tingkatan lainnya sebelum naik ke tingkat yang lebih tinggi. Pendekatan ini dinilai lebih realistik menghadirkan peluang bagi pengembangan karyawan dibanding dengan tipe tradisional. Kelemahan dari tipe ini adalah adanya kesulitan untuk menjelaskan kepada karyawan tentang rute karier spesifik yang dapat mereka ambil dari jalur karier yang telah tersedia dalam organisasi. 3.

Jalur Karier Keahlian Lateral Pada dua jenis jalur karier di atas, jalur karier masih dipandang bergerak menuju pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi atau bergerak secara vertikal di dalam suatu organisasi. Pada jalur karier keahlian lateral, jalur karier bergerak secara lateral (bergerak ke samping) yang memungkinkan karyawan untuk direvitalisasi dan diberi tantangan baru. Artinya, di sini tidak melibatkan perubahan gaji dan promosi, tetapi karyawan dapat meningkatkan nilai dirinya bagi organisasi, juga dapat merevitalisasi dirinya sendiri. 4.

Jalur Karier Ganda Pada awalnya, jalur karier ganda didesain untuk mengatasi masalah bagi karyawan yang telah terlatih/terdidik (ahli) secara teknis, tetapi tidak mau masuk ke jenjang manajerial (mobilitas vertikal) melalui prosedur baku. Pada jenis ini, para spesialis teknik dapat dan diakui untuk menyumbangkan keahliannya kepada organisasi tanpa harus menjadi manajer. Pada perusahaan konduktor, misalnya pendekatan ini diterapkan untuk mendorong dan memotivasi karyawan berkontribusi dalam bidang rekayasa teknik, penjualan, pemasaran, keuangan, dan SDM. Orang-orang yang masuk dalam bidang-bidang di atas dapat meningkatkan pengetahuan spesialnya, berkontribusi ke perusahaan, dan digaji tanpa menjadi manajer. Besaran

 EKMA4478/MODUL 6

6.33

gajinya, apakah mereka di bidang manajerial ataukah di bidang teknik, akan sebanding pada masing-masing tingkatan. Umumnya, pada perusahaan berteknologi tinggi pengetahuan spesialis lebih penting daripada keahlian manajerial. Oleh karena itu, untuk menjadi manajer mereka dituntut untuk memiliki keahlian manajerial dan keahlian teknik sekaligus. F. KARIER MENTOK (PLATEAU) Salah satu masalah bagi karyawan yang bercita-cita meniti jenjang karier secara vertikal adalah karier mentok. Karier mentok terjadi karena tidak adanya peluang promosi ke jenjang jabatan yang lebih tinggi bagi karyawan pada perusahaan yang bersangkutan. Artinya, karyawan tetap berada pada fungsi jabatan dan substansi pekerjaan yang sama. Karier mentok sering terjadi sebagai akibat dari adanya perampingan organisasi, pemendekan struktur organisasi menjadi lebih rata (flat), dan membanjirnya angkatan kerja pada suatu masa tertentu. Dengan meningkatnya wanita dan kelompok minoritas ke dalam pasaran kerja serta melimpahnya jumlah orang yang memiliki latar belakang pendidikan yang sama bersaing memperebutkan promosi jabatan yang jumlahnya terbatas akan menghadirkan karier mentok sebagai tantangan baru dalam perencanaan dan pengembangan karier. Untuk menghadapi masalah karier mentok ini, salah satu pendekatan yang mungkin adalah adanya kemauan individu untuk bergerak secara lateral dalam struktur organisasi. Meskipun secara status dan gaji tidak mengalami perubahan, dalam pergerakan secara lateral memungkinkan karyawan untuk mengembangkan keahlian baru. Bagi perusahaan, untuk mendorong karyawan bersedia melakukan pengembangan karier secara lateral dapat menggunakan sistem pengupahan berbasis keahlian, yaitu sistem pengupahan dengan melihat jenis dan jumlah keahlian yang berhasil dimiliki oleh seorang karyawan. Pendekatan lain adalah pengayaan jabatan. Dengan pendekatan ini karyawan diberi penghargaan melalui peningkatan tantangan pekerjaan, memberikan pekerjaan yang lebih bernilai, dan membuat karyawan merasa telah menyelesaikan pekerjaan yang lebih besar.

6.34

Analisis Kasus Bisnis 

L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Kasus 1 “Dapatkah kamu datang di kantorku beberapa menit lagi Bob?” pinta Ferry, manajer pabrik, kepada Boby. “Tentu, aku akan segera ke situ” jawab Boby. Boby adalah direktur pengendalian kualitas pabrik. Dia telah bekerja di perusahaan selama 4 tahun. Setelah menyelesaikan S1-nya di teknik mekanik, dia bekerja sebagai supervisor produksi, kemudian pindah menjadi supervisor pemeliharaan, dan baru ke jabatannya yang sekarang ini. Boby telah menduga tentang apa yang akan dibicarakan oleh Pak Ferry. “Surat pengunduran dirimu telah mengejutkan saya”, kata Ferry membuka percakapan. “Aku tahu bahwa PT Diamond akan mendapatkan orang terbaik, tetapi kami masih memerlukan Anda di sini.” “Saya telah memikirkannya masak-masak”, kata Boby, “tetapi nampaknya tidak ada masa depan saya di sini”. “Kenapa kamu berkata begitu?” tanya Ferry. “Posisi berikutnya di atas saya adalah Anda, sedangkan Anda sekarang baru berusia 37 tahun, saya tidak yakin Anda segera akan meninggalkan jabatanmu itu dalam waktu dekat”, kata Boby. Akan tetapi, Bob, kata Ferry “Faktanya saya akan segera meninggalkan jabatan saya ini”. “Itulah mengapa saya menjadi sangat kaget mengetahui bahwa Anda ingin mengundurkan diri. Saya berencana akan pindah ke kantor besar Juni tahun depan. Perlu Anda ketahui, perusahaan memiliki beberapa pabrik yang lebih besar dari ini, dan dari waktu ke waktu kami akan butuh orang-orang baik untuk ditempatkan di pabrik-pabrik itu, baik dalam kontrol kualitas maupun manajemen umum”. “Betul Fer, memang saya juga pernah mendengar adanya pembukaan pabrik di Jawa Timur pada tahun lalu” kata Boby, “tetapi ketika saya cek, jabatannya telah ada yang mengisi. Kami sebelumnya tidak pernah tahu bahwa ada kesempatan jabatan di pabrik lain hingga suatu saat kami membaca di salah satu laporan perusahaan mengenai pemegang jabatan itu. “Bob, semua itu tentunya di luar yang saya sampaikan saat ini. Lalu apa yang perlu saya lakukan untuk membuatmu berubah pikiran?” kata Ferry. “Saya belum punya niat akan mengubah pikiran saya sekarang ini” jawab Boby, “karena saya telah mengatakan kepada PT Diamond bahwa saya akan bergabung.”

 EKMA4478/MODUL 6

6.35

Pertanyaan: 1) Jelaskan tentang program perencanaan dan pengembangan karier pada perusahaan di atas. 2) Apa tindakan perusahaan untuk mencegah terjadinya pengunduran diri, seperti yang dilakukan oleh Boby? Kasus 2 Jefri merasa nervous ketika diantar oleh sekretaris memasuki ruang direktur perusahaan PT Simon. Di ruangan itu dia menghadapi Alip, manajer SDM, dan Gunadi, wakil direktur. Jefri merasa tersanjung ketika Gunadi berdiri menyalaminya. “Saya akan membuat pertemuan singkat ini menyenangkan” kata Gunadi. “Barangkali kamu telah mendengar bahwa Pak Alip merencanakan berhenti pada tahun depan. Untuk mempersiapkan adanya perubahan staf, kami akan memindahkan kamu menjadi asisten Pak Alip agar mendapatkan pengalaman melalui pelatihan lintas unit.” “Kenapa saya, Pak” jawab Jefri. “Saya kan koordinator pembelian barang. Saya belum pernah bekerja di bidang SDM” kata Jefri selanjutnya. “Kami telah lama memperhatikan kamu baik-baik” kata Gunadi. “Secara pribadi saya telah melihat kualifikasi kamu. Menurut pandangan saya, kamu bisa melakukan pekerjaan itu. Saya sengaja memasukkan orang dari luar bidang SDM agar dapat membawa suasana dan perspektif baru di bidang SDM” lanjut Gunadi. Kemudian Gunadi minta Jefri membicarakan masalah itu dengan Alip karena dia mau menghadiri rapat di tempat lain. Ketika Gunadi menjabat tangan Jefri dia berkata “Kami akan mengoordinasikan proses kepindahanmu dari Bagian Pembelian agar semuanya berjalan lancar.” Jefri berusia 32 tahun dan telah bekerja di PT Simon selama 6 tahun. Dia lulus S1 Administrasi Bisnis di salah satu universitas negeri terkenal dengan mengambil konsentrasi bidang perilaku organisasi. Akan tetapi, selama ini dia bekerja di bagian pembelian. Setelah sukses sebagai petugas pembelian, dia dipromosikan sebagai koordinator pembelian yang bertanggung jawab mensupervisi sepuluh tenaga pembeli dan beberapa tenaga klerek. Jefri sangat menghargai perusahaan, khususnya di Bagian Produksi yang sangat banyak berhubungan dengan bagian pembelian. Manajer produksi sangat terbuka kepada Jefri sebagai tanda penghargaan kepadanya. Jefri selalu meluangkan waktu untuk mengenal bagian dan pegawai lain seperti di bagian keuangan dan riset. Tujuan dari semua jalinan hubungan baik dengan bagian lain tersebut untuk membantu kelancaran tugasnya di bagian

6.36

Analisis Kasus Bisnis 

pembelian. Dia tidak tahu harus mengatakan apa ketika ditawari untuk memegang jabatan di bagian SDM. Pertanyaan: Apakah langkah-langkah wakil direktur mengangkat Jefri menjadi manajer SDM sudah tepat? Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan Kasus 1 Pada Kasus 1, Anda harus mencermati tentang program perencanaan dan pengembangan karier karyawan apakah memang sudah dibuat oleh perusahaan dengan baik. Jika sudah ada apakah juga sudah diterapkan dengan baik. Dengan mengetahui kondisi perencanaan dan pengembangan karier perusahaan maka kita dapat menilai tentang perencanaan dan pengembangan karier perusahaan. Kedua, untuk menghindari keinginan sebagian karyawan yang potensial pindah ke tempat lain, perusahaan perlu menjamin karier mereka yang memiliki potensi untuk perkembangan dengan baik dan berkinerja dengan baik. Tanpa adanya kejelasan karier mereka di masa mendatang untuk orang-orang semacam itu, jangan diharapkan mereka akan menghargai perusahaan dan tinggal berlama-lama dengan perusahaan. Kasus 2 Untuk menjawab pertanyaan Kasus 2 ini, Anda harus kembali memperhatikan sistem pengembangan karier yang diterapkan di perusahaan. Landasan filosofis pimpinan dalam mengangkat pejabat perusahaan dan kualifikasi yang dituntut untuk menjabat suatu jabatan. Berdasarkan data pada Kasus 2, perusahaan memiliki sistem pengembangan karier yang sudah bagus. Karyawan meniti karier sesuai jalurnya. Namun, untuk level-level tertentu perusahaan dapat mempertimbangkan untuk menempatkan pejabat lintas bidang. Dalam kasus ini, perusahaan tidak boleh begitu saja menempatkan orang di tempat berbeda tersebut tanpa adanya penyesuaian atau prakondisi sebelumnya. Di sinilah nampak kelebihan pimpinan PT Simon, sebelum mengangkat Jefri menjadi manajer SDM dilakukan pelatihan pengalaman lintas bidang agar perpindahan Jefri ke bidang SDM tidak menimbulkan gejolak. Di samping proses perpindahan tertata rapi, juga persyaratan atau kualifikasi personal juga diperhatikan. Latar belakang pendidikan juga menjadi pertimbangan dan yang tak kalah pentingnya,

 EKMA4478/MODUL 6

6.37

filosofi pengangkatan pejabat juga harus diperhatikan. Mengangkat pejabat tidak sekadar memindahkan orang, tetapi suasana seperti apa yang diinginkan pasca perpindahan dan pengangkatan seorang pejabat. Itu yang harus diperhatikan. R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 2 Modul 6 ini memberikan landasan teori atau pendekatan dalam menghadapi dan menyelesaikan kasus perencanaan dan pengembangan karier karyawan. Di samping itu, juga memberikan contoh penerapan kasus perencanaan dan pengembangan karier karyawan. Secara singkat Kegiatan Belajar 2 ini mereviu dan menggali kembali landasan dan prinsip-prinsip perencanaan dan pengembangan karier serta faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan karier. Pada Kegiatan Belajar 2 dibahas pula tentang perencanaan karier individu, jalur karier, dan karier plateau. Ada 3 faktor yang harus diperhatikan dan dipertimbangkan oleh seseorang pada waktu merencanakan karier, yaitu faktor tahap kehidupan, jangkar karier, dan lingkungan. Di samping organisasi, individu karyawan juga harus melakukan perencanaan karier pribadi. Salah satu kegiatan perencanaan karier pribadi adalah seseorang harus melakukan penilaian terhadap diri sendiri. Untuk membantu melakukan penilaian terhadap diri sendiri, seseorang dapat menggunakan alat bantu berupa neraca kekuatan dan kelemahan atau survei perasaan senang dan tidak senang. Dalam kenyataan organisasi, akan tiba suatu saat seorang karyawan tidak berubah dan tetap mengerjakan tugas fungsi pekerjaan dan substansi pekerjaan yang tetap sama. Kondisi ini dalam banyak literatur Manajemen SDM disebut sebagai karier mentok (plateau). Perusahaan perlu juga memperhatikan karier mentok ini. Cara yang mungkin dilakukan adalah bagaimana membuat karyawan yang bersangkutan masih tetap merasa bernilai bagi perusahaan dan dihargai oleh pihak lain. Umumnya, untuk mengatasi masalah ini perusahaan melakukan program pengayaan jabatan.

6.38

Analisis Kasus Bisnis 

TE S FOR MATIF 2 Jawablah dengan singkat dan jelas! Kasus 1 Tahap penilaian pada kegiatan pengembangan karier telah dipahami sebagai tugas pekerjaan suatu organisasi. Namun dalam perkembangannya, keseluruhan proses pengembangan karier telah bergeser menjadi tanggung jawab karyawan, tidak terkecuali kegiatan penilaian. Telah banyak instrumen penilaian telah dikembangkan oleh industri, asosiasi profesi, dan perusahaan untuk membantu karyawan dalam usahanya mengembangkan karier. Contohnya, asosiasi akuntansi telah mengembangkan alat penilaian pribadi berbasis jaringan yang mencakup benchmark dan rencana tindak untuk memajukan karier. Contoh lain, alat penilaian pribadi kompetensi yang digunakan oleh profesi akuntansi mulai dari mahasiswa hingga manajer. Ada juga penilaian secara online yang meliputi penilaian mengenai atribut personal, kualitas kepemimpinan, perspektif bisnis luas, dan spesialisasi fungsional. Hasilnya meliputi personalisasi rencana pengembangan karier. Di Eropa, ada yang disebut program akreditasi teknisian otomotif. Program ini dikembangkan oleh kemitraan perusahaan BMW, Chrysler, Ford, Hertz, dan Toyota yang mengukur pengetahuan di bidang-bidang AC, sistem pengereman, sistem elektronik mesin, dan sistem transmisi. Program ini memungkinkan para teknisi untuk menilai keahlian mereka dan rencana aktivitas pengembangan. Pertanyaan: 1) Beberapa alat penilaian di atas, meletakkan tanggung jawab penilaian pada karyawan. Setujukah Anda jika karyawan memperoleh tanggung jawab lebih besar dalam proses penilaian diri dalam rangka perencanaan dan pengembangan karier? 2) Jelaskan keuntungan bagi karyawan dengan mengetahui kekuatan dan kelemahan diri. 3) Jelaskan 2 alat penilaian diri selain yang telah disebutkan dalam Kasus Formatif 1 di atas.

 EKMA4478/MODUL 6

6.39

Kasus 2 Yudi adalah karyawan berusia 35 tahun yang bekerja di PT Necis yang berkantor pusat di Jakarta. Dia menceritakan penilaiannya tentang pengembangan karier. Pekerjaan saya sekarang adalah bekerja dengan seorang insinyur program desain piranti lunak, yaitu Sistem Desain Pabrik (SDP). Program ini digunakan untuk membuat model 3 dimensi dari penyulingan kimia petroleum. Saat ini program SDP berkembang pesat dan keahlian pada program ini diminati banyak industri. Sistem SDP telah tumbuh menjadi sistem desain utama yang paling diminati oleh pelanggan. Seorang perancang akan kesulitan mencari pekerjaan jika tidak menguasai atau tidak bisa menjalankan sistem SDP. Sayangnya banyak perancang menjadi kehilangan kreativitasnya. Mereka tidak dapat melihat lagi kebutuhan keahlian baru. Mereka merasa dengan pengalamannya yang telah bertahun-tahun tidak lagi perlu keahlian komputer. Mereka pikir bahwa komputer tidak mungkin menggeser papan gambar. “Perusahaan tidak akan mengganti saya karena mereka butuh saya, dan saya sudah sangat berpengalaman” pikir mereka. Di lain pihak beberapa perancang menyadari pentingnya belajar teknologi baru. “Penting bagi saya untuk selalu meningkatkan nilai saya bagi perusahaan” pikir mereka. “Kampus saya selalu terbuka untuk saya. Itu artinya meminta saya untuk selalu belajar. Saya harus selalu berlatih dan terus berlatih mempelajari sistem baru” kata mereka. Menurut mereka meningkatkan keahlian tidak akan sia-sia. Mereka menyadari betapa cepatnya perubahan industri. Keahlian yang telah mereka peroleh atau pelajari dan tidak pernah akan digunakan merupakan alasan kuat bagi mereka untuk memperoleh pekerjaan. Para pekerja saat ini harus melakukan apa saja untuk mendapatkan pelatihan yang dibutuhkan guna mempertahankan pekerjaannya. Salah satu yang dapat dikerjakan adalah kembali ke kampusnya atau pindah ke perusahaan lain agar memperoleh pelatihan. Sangat sedikit perusahaan yang bersedia mengorbankan waktu dan dananya untuk kepentingan karyawannya mengikuti seluruh pelatihan yang dibutuhkan. Setiap orang harus menyadari apakah dia mau tetap hidup seperti sekarang atau tertinggal di belakang. Pertanyaan: 1) Jangkar karier apa yang menjadi fokus perhatian Yudi? 2) Apakah Anda setuju ungkapan ”meningkatkan keahlian tidak akan siasia” jelaskan.

6.40

Analisis Kasus Bisnis 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

 EKMA4478/MODUL 6

6.41

Kegiatan Belajar 3

Analisis Kasus Kompensasi Karyawan

U

ntuk memberikan gambaran tentang materi yang akan kita bahas, kembali simaklah contoh kasus berikut yang dikutip dari buku Manajemen SDM karya Mejia, dkk. (2007). Volvox adalah perusahaan bioteknologi spesialisasi rekayasa genetika. Perusahaan didirikan pada tahun 1990 oleh Prof. Robert. Hingga kini Prof. Robert masih menjadi direktur perusahaan dan aktif terlibat dalam pengambilan keputusan pengangkatan dan penggajian. Berulangulang dia mengingatkan kepada manajer lini bahwa perusahaan akan membayar siapa saja yang dapat menemukan karyawan baru yang sangat bagus dan berbakat dari pasar tenaga kerja. Selama setahun terakhir ini Robert telah diberi tahu adanya erosi dalam atmosfer kekeluargaan di Volvox dan meningkatnya karyawan yang tidak puas. Pernah terjadi dalam satu minggu saja ada tiga pengaduan berkaitan dengan penggajian. Robert curiga bahwa itu merupakan puncak dari sebuah gunung es. Pengaduan pertama datang dari pengembangan piranti lunak, yang telah 4 tahun bekerja di Volvox. Dia kesal bahwa pengembang lain yang baru saja diangkat menerima gaji lebih tinggi 10 persen dari yang dia terima. Dijelaskan oleh Robert bahwa gaji awal untuk pengembang baru tersebut memang dibutuhkan untuk menarik programer yang sangat berpengalaman dari perusahaan lain di saat pasar tenaga kerja bersaing sangat ketat. Pengaduan kedua datang dari teknisian piranti lunak. Mereka merasa sebagai orang-orang terbaik Volvox, yang menjadi jantungnya perusahaan bioteknologi, didiskriminasi dengan para supervisor. Supervisor, yang mereka anggap insinyur gagal, menerima gaji 20 persen lebih tinggi dari gaji yang diterimanya. Pengaduan ketiga disampaikan oleh kepala sekretaris yang telah bekerja sejak awal berdirinya perusahaan. Dia kesal karena tenaga kebersihan memperoleh pendapatan lebih banyak dari dia. Penjelasan Robert bahwa tidak mudah mendapatkan orang yang bersedia membersihkan dan membuang sampah kimia berbahaya tidak dia terima.

6.42

Analisis Kasus Bisnis 

Di samping ketiga orang di atas, ada satu lagi teknisi berusia 50 tahun yang akan siap diberhentikan karena kinerjanya yang buruk, mengajukan gugatan diskriminasi usia kepada perusahaan dengan alasan perusahaan telah menggantinya dengan pengganti yang lebih tua dari dirinya.

Itulah sekilas tentang permasalahan kompensasi yang dapat muncul pada setiap organisasi/perusahaan. Karyawan selalu ingin memperoleh keadilan dan juga kelayakan dalam pemberian kompensasi. Oleh karena itu, perusahaan senantiasa dituntut untuk selalu tanggap terhadap kebutuhan kelayakan dan keadilan dalam pemberian kompensasi karyawan. Jika karyawan merasa diperlakukan tidak adil dan tidak layak, mereka bisa menuntut perusahaan berdasarkan perundang-undangan yang berlaku. Saudara mahasiswa, dari pengalaman pada kasus perusahaan Volvox di atas muncul beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh Bagian SDM, khususnya dalam merancang dan mengadministrasikan program kompensasi, antara lain berikut ini. 1. Siapa yang harus bertanggung jawab membuat keputusan pengupahan/ penggajian? 2. Jenis aktivitas apa yang harus dihargai lebih tinggi oleh perusahaan? 3. Kriteria apa yang harus digunakan untuk menentukan upah/gaji? 4. Kelompok karyawan mana yang harus menerima perlakuan khusus ketika ada kelangkaan sumber dana? Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 3 ini kita akan mereviu kembali konsep kompensasi yang meliputi pengertian dan penentuan kompensasi, keadilan dalam pengupahan, dan diakhiri dengan konsep pengupahan dasar. A. PENGERTIAN KOMPENSASI Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan pemberian penghargaan kepada karyawan sebagai ganti dari pelaksanaan tugas organisasional oleh karyawan yang bersangkutan. Dari pengertian ini maka kompensasi pada dasarnya merupakan hubungan tukar-menukar antara karyawan dengan organisasi, di mana karyawan menukar tenaganya dengan penghargaan yang disediakan oleh organisasi.

 EKMA4478/MODUL 6

6.43

Pada dasarnya kompensasi mencakup baik penghargaan finansial maupun penghargaan nonfinansial. Kompensasi finansial mencakup baik langsung maupun tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari pembayaran yang diterima oleh seorang karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung atau tunjangan, terdiri dari semua penghargaan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung, seperti tunjangan cuti, tunjangan hari besar/hari raya, dan berbagai macam asuransi. Kompensasi finansial langsung juga dapat dibagi dalam dua kategori, yaitu (1) program upah dan gaji (upah dasar, upah lembur, perbedaan shift); dan (2) pembayaran yang tergantung pada kinerja (jasa yang meningkat, bonus, bagi hasil, komisi penjualan), sedangkan kompensasi nonfinansial, meliputi penghargaan/ hadiah (praise), harga diri, dan pengakuan (prestasi atau penemuan). Kompensasi berfungsi menciptakan sistem penghargaan yang layak baik bagi organisasi maupun karyawan. Bagi perusahaan sistem pengupahan harus tidak menghasilkan upah yang berlebihan, namun tetap efektif. Sebaliknya, bagi karyawan sistem pengupahan harus tidak pelit, tetap memuaskan, minimal kebutuhan dasar karyawan. Ada tujuh kriteria bagi keefektifan kompensasi (Ivancevich, 1992), yaitu sebagai berikut. 1. Cukup Kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum menurut pemerintah, serikat pekerja, dan level manajerial. 2. Adil Setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha, kemampuan, dan keahlian mereka. 3. Seimbang Upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus memberikan paket penghargaan total yang masuk akal. 4. Efektif berdasarkan pertimbangan biaya Upah tidak boleh berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi membayarnya. 5. Aman Upah harus cukup untuk membantu karyawan sehingga merasa aman dan membantu karyawan dalam memuaskan kebutuhan dasarnya. 6. Menyediakan Insentif Upah harus dapat memotivasi kerja secara efektif dan produktif.

6.44

7.

Analisis Kasus Bisnis 

Diterima oleh Karyawan Karyawan harus mengetahui sistem pengupahan dan merasa sistem tersebut masuk akal baik bagi perusahaan maupun bagi dirinya sendiri.

B. PENENTUAN KOMPENSASI Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut. Artinya, kompensasi tidak dapat dirancang dengan kriteria tunggal untuk seluruh bangsa atau seluruh dunia. Oleh karena itu, upah untuk masingmasing individu dibuat “relatif” dengan upah orang lain. Menurut Ivancevich (1992), upah untuk suatu posisi tertentu dibuat relatif dengan tiga kelompok berikut. 1. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut mirip/serupa dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang berbeda (Kelompok A). 2. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut berbeda dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang sama (Kelompok B). 3. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut sama dengan pekerjaan tertentu pada organisasi yang sama (Kelompok C). Keputusan untuk menetapkan suatu upah/gaji relatif dengan kelompok A adalah level upah (pay level) atau disebut keputusan level upah (pay-level decision). Sasaran keputusan level upah adalah untuk mempertahankan kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga kerja. Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini adalah survei upah. Kemudian, keputusan upah relatif dengan kelompok B disebut keputusan struktur upah (pay structure decision). Struktur upah mencakup penentuan nilai setiap pekerjaan di dalam organisasi relatif dengan semua pekerjaan lain. Untuk itu, digunakan evaluasi pekerjaan (job evaluation), sedangkan keputusan upah relatif dengan kelompok C disebut penetapan upah individu (individual pay determination). Untuk lebih jelasnya perhatikan contoh berikut ini. Katakan, John adalah anggota Satpam (Satuan pengamanan) pada sebuah Bank Nasional. Upah John pertama-tama dipengaruhi oleh “ kebijakan level upah” bank yang bersangkutan (apakah bank tersebut sebagai penentu model upah ataukah sebagai pengikut upah yang telah ada). Selanjutnya, upah John juga dipengaruhi oleh seberapa tinggi tingkatan jabatan dia relatif dibanding

 EKMA4478/MODUL 6

6.45

dengan jabatan lain di bank yang bersangkutan (kebijakan struktur upah). Terakhir, upah John tergantung seberapa baik dia melakukan tugas pengamanan, seberapa lama dia bekerja di perusahaan, dan faktor individual lainnya (penentu upah individual). Selanjutnya, siapakah yang harus bertanggung jawab membuat keputusan mengenai pengupahan/penggajian. Menurut Ivancevich (1992), pengambilan keputusan kompensasi melibatkan baik manajer umum maupun spesialis sumber daya manusia. Manajemen puncak membuat keputusan berkaitan dengan penentuan jumlah total anggaran perusahaan yang dialokasikan untuk upah, sistem pengupahan yang digunakan (upah insentif, upah bulanan), dan kebijakan pengupahan lainnya. Manajemen puncak juga merancang strategi pengupahan yang menempatkan pengupahan perusahaan apakah di atas, di bawah atau sama dengan perusahaan pesaing. Di samping manajer puncak, manajer level menengah dan supervisor juga memiliki pengaruh pada pengambilan keputusan pengupahan khususnya dalam mendesain dan menginterpretasikan survei upah serta membuat kelas dan rentang upah. C. KEADILAN DALAM KOMPENSASI Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut. Artinya, upah untuk masing-masing individu harus dibuat “relatif” dengan upah orang lain. Hal ini, di samping mudah dalam mengendalikannya, juga karena karyawan sering menakar upah yang mereka terima dibandingkan dengan upah yang diterima oleh karyawan lain (Noe, et al., 2000). Mereka pada umumnya ingin diperlakukan secara adil di dalam pengupahan. Berbicara mengenai keadilan dalam pengupahan, kita dapat menggunakan teori keadilan (equity theory) untuk menjelaskannya. Keadilan adalah keseimbangan antara masukan (inputs) yang diberikan seorang karyawan ke dalam pekerjaan dengan keluaran (outcomes) yang diterima karyawan yang bersangkutan dari hasil melaksanakan pekerjaan tersebut (Fisher, et al., 1990). Beberapa faktor yang termasuk dalam masukan adalah pengalaman, pendidikan, keahlian khusus, usaha, dan waktu untuk bekerja, sedangkan yang termasuk dalam keluaran, meliputi upah, tunjangan, keberhasilan, pengakuan/penghargaan, dan berbagai bentuk penghargaan lain.

6.46

Analisis Kasus Bisnis 

Teori keadilan menyatakan bahwa karyawan akan menilai kondisi keadilan yang ada pada diri mereka dan membandingkan dengan kondisi orang lain. Menurut teori keadilan ini, individu akan berusaha melepaskan tekanan yang diciptakan oleh persepsi ketidakadilan. Contohnya, seorang polisi yang merasa dirinya mengeluarkan usaha lebih besar pada kegiatankegiatan yang berisiko tinggi dibandingkan dengan yang dikeluarkan oleh petugas pemadam kebakaran, sedangkan kedua pihak tersebut berada dalam komunitas yang sama dan tingkat pendapatan yang sama maka polisi tersebut akan menebus persepsi ketidakadilan tersebut dalam beberapa tindakan, seperti (1) mengurangi input/usaha (misal, tidak bekerja keras); (2) meningkatkan pendapatan (misal, korupsi); dan (3) meninggalkan keadaan yang menyebabkan ketidakadilan (misal, ke luar dari organisasi atau menolak bekerja sama dengan karyawan pemadam kebakaran karena dinilai mereka telah memperoleh penghasilan yang berlebihan. Secara matematis, teori keadilan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut (Fisher,et al.,1990). Kondisi Karyawan Pendapatan yang saya peroleh Input yang saya berikan Pendapatan yang saya peroleh Input yang saya berikan

=

<

Kondisi Pihak Lain Pendapatan yang diterima pihak lain Input yang diberikan pihak lain Pendapatan yang diterima pihak lain Input yang diberikan pihak lain

:

:

Persepsi Karyawan Adil (Sistem pengupahan dipandang adil)

Tidak adil (Sistem pengupahan dipandang tidak adil)

Tindakan untuk menebus persepsi ketidakadilan antara lain adalah: 1. Karyawan mengurangi input/usaha (misal, tidak bekerja keras) 2. Karyawan berusaha meningkatkan pendapatan (misal, korupsi) 3. Karyawan meninggalkan situasi yang menyebabkan ketidakadilan (misal, ke luar organisasi) Pendapatan yang saya peroleh Input yang saya berikan

>

Pendapatan yang diterima pihak lain Input yang diberikan pihak lain

:

Tidak adil (Sistem pengupahan dipandang tidak adil)

Tindakan untuk menebus persepsi ketidakadilan antara lain adalah: 1. Karyawan meningkatkan input (misal, bekerja keras atau bekerja dengan waktu lebih lama) 2. Karyawan dapat meminta menurunkan upah 3. Karyawan dapat meningkatkan kontribusi lainnya

Sumber: Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990).

 EKMA4478/MODUL 6

6.47

Sejalan dengan penentuan upah relatif yang dikemukakan oleh Ivancevich di atas, keadilan dalam pengupahan pada umumnya dibedakan dalam tiga jenis, yaitu keadilan internal, keadilan eksternal, dan keadilan individual. Keadilan internal mengacu pada hubungan antarjabatan di dalam suatu organisasi. Contohnya, secara umum karyawan berpendapat bahwa direktur perusahaan akan mendapat penghasilan lebih besar daripada wakil direktur dan wakil direktur akan memperoleh gaji lebih besar daripada manajer pabrik, dan seterusnya. Asumsi dasar dari keadilan internal ini adalah, bahwa kompensasi berhubungan langsung dengan level pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan dengan baik. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika seseorang yang berada pada struktur yang tinggi dalam organisasi memperoleh penghasilan lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang berada pada level di bawahnya karena mereka yang berada pada struktur yang lebih tinggi dituntut untuk memiliki pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang lebih tinggi. Dikatakan terdapat keadilan internal apabila perbedaan upah di antara jabatan di dalam organisasi dianggap fair. Karyawan pada umumnya akan melakukan pembandingan upah dengan level jabatan yang lebih rendah, sama atau lebih tinggi. Hasil dari pembandingan tersebut akan mempengaruhi sikap umum karyawan, seperti kesediaan dipindah ke jabatan lain di dalam organisasi; kesediaan menerima promosi; kesediaan bekerja sama lintas jabatan; dan komitmen terhadap organisasi. Keadilan eksternal mengacu pada pembandingan pekerjaan-pekerjaan yang serupa pada organisasi yang berbeda. Fokusnya, apakah karyawan pada organisasi lain diupah untuk melakukan pekerjaan yang umumnya sama. Hasil dari pembandingan ini akan mempengaruhi keputusan pelamar untuk menerima pekerjaan yang ditawarkan organisasi, begitu pula akan mempengaruhi sikap dan keputusan karyawan tentang apakah akan tetap bekerja dalam organisasi tersebut atau pindah ke tempat lain. Contoh keadilan eksternal ini adalah upah yang diterima oleh direktur dari berbagai macam perusahaan sepatu. Keadilan individu mengacu pada pembandingan di antara individu dalam jabatan/pekerjaan yang sama pada organisasi yang sama. Contohnya, gaji untuk jabatan sekretaris dalam satu perusahaan. Setelah mengadakan pembandingan baik secara internal maupun eksternal, ditentukan (misalnya) gaji untuk semua sekretaris dalam suatu perusahaan antara Rp6.000.000,00

6.48

Analisis Kasus Bisnis 

dan Rp8.000.000,00 per bulan. Umumnya, yang menjadi masalah pada keadilan internal adalah menentukan tingkat upah untuk masing-masing sekretaris. Apakah didasarkan pada senioritas atau pada kinerja. Kalau didasarkan pada senioritas, nilai apa saja yang dijadikan dasar pertimbangan pada setiap bertambahnya tahun pengabdian. Sebaliknya, kalau dasarnya adalah kinerja maka bagaimana cara mengukur kinerja tersebut. Bagaimana menerjemahkan perbedaan kinerja ke dalam perbedaan upah. D. MENGADAKAN KEADILAN INTERNAL MELALUI EVALUASI JABATAN Evaluasi jabatan merupakan cara sistematis menentukan nilai setiap jabatan dalam kaitannya dengan jabatan lain dalam satu organisasi. Menurut Ivancevich (1992), evaluasi jabatan adalah proses formal, dengan proses tersebut nilai relatif dari berbagai macam jabatan ditentukan untuk tujuan pengupahan. Atas dasar definisi di atas maka tujuan evaluasi jabatan adalah untuk menentukan nilai relatif dari setiap jabatan dalam organisasi. Proses ini digunakan untuk merancang struktur pengupahan, bukan untuk menilai kinerja karyawan yang memegang jabatan. Proses ini dilakukan secara sistematis dengan cara mengurutkan jabatan-jabatan dalam kaitannya dengan kontribusi relatifnya terhadap sasaran organisasi. Ide dasar evaluasi jabatan adalah untuk menghitung persyaratan suatu jabatan dan kontribusi jabatan tersebut terhadap organisasi, kemudian mengklasifikasikannya sesuai dengan pentingnya jabatan tersebut dalam organisasi. Contohnya, walaupun jabatan ahli rekayasa produk dan jabatan asembling produk sama-sama pentingnya bagi perusahaan karoseri mobil, tetap diperlukan keputusan berkaitan dengan nilai relatif dari masing-masing jabatan tersebut terhadap sasaran organisasi. Bagaimanapun juga, jabatan ahli rekayasa produk akan mencakup persyaratan yang lebih kompleks dan mempunyai potensi kontribusi yang lebih besar daripada seorang perakit produk. Bagaimana cara menentukan nilai relatif dari suatu jabatan? Untuk itu, diperlukan suatu proxies (pendekatan pengukuran). Proxies tersebut mencakup keahlian (skilll) yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, jumlah dan signifikansi tanggung jawab yang terlibat, usaha yang diperlukan, dan kondisi kerja (Ivancevich, 1992). Secara umum, proses evaluasi jabatan dimulai dengan mengumpulkan informasi dari jabatan yang sedang dievaluasi. Informasi dapat diperoleh dari

 EKMA4478/MODUL 6

6.49

deskripsi jabatan yang ada pada saat ini. Jika deskripsi jabatan tidak ada maka perlu dilakukan analisis jabatan untuk menyusun deskripsi jabatan yang baru. Proses berikutnya mengidentifikasi faktor atau faktor-faktor yang akan digunakan untuk menentukan nilai dari jabatan yang berbeda-beda terhadap organisasi. Beberapa faktor yang sering digunakan adalah pengetahuan, keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Pada umumnya, program evaluasi jabatan konvensional merupakan variasi atau kombinasi dari 4 metode dasar, yaitu ranking jabatan, klasifikasi jabatan, poin (point), dan perbandingan faktor. 1.

Metode Ranking Metode ranking merupakan teknik evaluasi sederhana, tertua, dan kurang sering digunakan oleh organisasi (kecuali organisasi kecil dan sederhana). Dalam metode ini, petugas evaluasi meranking jabatan dari yang paling sederhana kepada yang paling sulit. Penilai memeriksa deskripsi masingmasing jabatan yang sedang dievaluasi dan mengurutkan jabatan tersebut sesuai dengan tinggi-rendahnya nilainya terhadap perusahaan. Kadangkadang proses ini dijalankan dengan menyediakan kartu informasi mengenai pekerjaan kepada petugas evaluasi. Selanjutnya, petugas evaluasi mengurutkan kartu tersebut menurut pentingnya suatu posisi. Metode ini hanya menghasilkan urutan jabatan dan tidak menunjukkan derajat perbedaan relatif antarjabatan. Contohnya, jabatan yang memperoleh ranking empat, tidak mesti dua kali lebih sulit daripada jabatan yang memperoleh ranking dua. Contoh penerapan: Suatu departemen memiliki 5 jabatan, yaitu jabatan A, B, C, D, dan E. Spesifikasi kelima jabatan tersebut, selanjutnya diperbandingkan melalui pembandingan sebagai berikut. a. Jabatan A dibanding B; A dibanding C; A dibanding D; dan A dibanding E. b. Jabatan B dibanding C; B dibanding D; dan B dibanding E. c. Jabatan C dibanding D; dan C dibanding E. d. Jabatan D dibanding E. Secara matematis jumlah perbandingan jabatan tersebut dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut.

6.50

Analisis Kasus Bisnis 

N N 1 2 5 4 2

10

Dari hasil pembandingan, selanjutnya disusunlah ranking jabatan. Katakan rankingnya sebagai berikut: Ranking 1 2 3 4 5

Jabatan B A D C E

Selanjutnya, berdasarkan survei upah disusunlah struktur upah sebagai berikut:

6.51

 EKMA4478/MODUL 6

2.

Metode Klasifikasi Metode ini mengelompokkan satu set jabatan bersama-sama dalam satu kelas atau klasifikasi. Selanjutnya, satu set jabatan tersebut diranking menurut tingkat kesulitan atau kerumitannya. Dapat juga satu kelas jabatan tersebut didefinisikan pada basis perbedaan tugas, tanggung jawab, keahlian, kondisi kerja dan faktor lain yang berkaitan dengan jabatan tersebut. Selanjutnya, ditentukan nilai relatif dari suatu jabatan dengan membandingkan deskripsinya dengan deskripsi tiap-tiap kelas dan memasukkan jabatan tersebut ke dalam kelas yang sesuai. Contoh sistem klasifikasi jabatan sebagai berikut (Ranupandojo, 2001). Kelas Jabatan Pimpinan atas Pimpinan menengah Pimpinan bawah

Kecerdasan Tinggi Cukup Tinggi Sedang

Spesifikasi Jabatan Pengalaman Pendidikan > 10 Sarjana Diploma 5 9 <5 Menengah

Tanggung Jawab Seluruh perusahaan Setingkat Departemen Setingkat Bagian

Untuk menentukan suatu jabatan masuk kelas mana maka dapat dilihat dari deskripsi dan spesifikasi jabatan yang bersangkutan kemudian dibandingkan dengan spesifikasi jabatan pada tabel di atas. Contoh: spesifikasi jabatan supervisi layout adalah sebagai berikut: Kecerdasan : Sedang Pengalaman : 3 4 tahun Pendidikan : SLTA Kejuruan Tanggung jawab : setingkat bagian. Berdasarkan spesifikasi tersebut dapatlah ditentukan bahwa jabatan mandor masuk dalam kelas pimpinan bawah. Dengan demikian, gaji jabatan mandor setingkat gaji pimpinan bawah. Metode ini memberi standar spesifik bagi kompensasi dan mengakomodasi adanya suatu perubahan dalam nilai jabatan secara individu. Sistem klasifikasi ini dapat dibentuk secara cepat, sederhana, dan murah. Juga mudah dipahami dan mudah dikomunikasikan kepada karyawan. Metode ini lebih detail dibanding dengan metode ranking dan ada hubungan yang rigid (kaku) antara faktor jabatan dan nilai. Masalahnya adalah, khusus pada perusahaan besar, suatu jabatan sering dipaksa masuk dalam suatu kelas yang sebenarnya tidak sesuai sehingga memunculkan rasa ketidakadilan. Masalah lainnya, memutuskan tentang berapa banyak klasifikasi harus

6.52

Analisis Kasus Bisnis 

dibuat. Terlalu sedikit, akan menimbulkan kesulitan dalam membuat perbedaan nilai jabatan dan kesulitan menghasilkan level upah, sedangkan terlalu banyak kelas akan menyulitkan dalam penulisan definisi kelas. 3.

Metode Poin Metode ini paling sering digunakan karena lebih rinci dibanding dengan metode ranking dan metode klasifikasi, di samping itu metode ini juga relatif mudah digunakan. Pada dasarnya, metode ini memerlukan petugas evaluasi yang mengalkulasi nilai elemen jabatan. Atas dasar deskripsi jabatan atau wawancara dengan pemegang jabatan, poin ditetapkan pada suatu derajat tertentu terhadap berbagai faktor yang dapat diberi kompensasi yang merupakan persyaratan untuk melaksanakan jabatan. Contohnya, poin yang diberikan didasarkan pada keahlian yang dipersyaratkan, usaha fisik dan mental yang dibutuhkan, derajat kondisi kerja yang membahayakan dan kurang nyaman, serta jumlah tanggung jawab yang tercakup dalam jabatan. Artinya, apabila semua faktor tersebut dijumlah maka akan memperoleh hasil evaluasi jabatan. Sistem poin mengevaluasi banyak aspek atau subaspek dari setiap jabatan. Beberapa persyaratan terhadap aspek yang dipilih untuk dievaluasi adalah sebagai berikut (Ivancevich, l992). a. Aspek-aspek tersebut harus tidak tumpang tindih. b. Harus dibedakan perbedaan nyata di antara jabatan. c. Harus didefinisikan seobjektif mungkin. d. Harus dipahami dan diterima baik oleh manajemen maupun oleh karyawan. Oleh karena seluruh aspek tidak sama pentingnya pada semua jabatan maka perbedaan bobot mencerminkan bobot pentingnya masing-masing aspek secara relatif terhadap jabatan yang harus disusun. Bobot aspek tersebut ditetapkan melalui perhitungan (judgments) petugas evaluasi yang berpengetahuan secara independen.

6.53

 EKMA4478/MODUL 6

a.

b.

Contoh penerapan metode poin: Menentukan faktor dan subfaktor serta bobot faktor sebagai berikut: 1)

Faktor (Bobot) Keterampilan (50%)

2)

Usaha (25%)

3)

Tanggung Jawab (15%)

4)

Kondisi Kerja (10%)

a) b) c) a) b) a) b) c) d) a) b)

Menentukan derajat faktor dan definisi subfaktor sebagai berikut: Derajat Faktor dan Definisi Subfaktor 3 2 1

Faktor dan Subfaktor 1)

2) 3)

4)

c.

Subfaktor Pendidikan Pengalaman Inisiatif Fisik Mental Peralatan dan proses Bahan mentah Keamanan kerja Pekerjaan orang lain Lingkungan kerja Risiko kerja

Keterampilan a) Pendidikan b) Pengalaman c) Inisiatif Usaha a) Fisik b) Mental Tanggung Jawab a) Peralatan dan proses b) Bahan dan produk c) Keamanan orang lain d) Pekerjaan orang lain Kondisi Kerja a) Lingkungan kerja b) Risiko kerja

Sarjana > 10 tahun Sendiri

Diploma 5 9 tahun Gabungan

Menengah 2 4 tahun Atasan

Berat Berat

Sedang Sedang

Ringan Ringan

Besar Besar Besar Besar

Sedang Sedang Sedang Sedang

Ringan Ringan Ringan Ringan

Tidak menyenangkan Berat

Cukup menyenangkan Sedang

Menyenangkan Kecil

Menentukan poin untuk masing-masing derajat faktor dan subfaktor dengan total poin sebesar 500 adalah sebagai berikut:

6.54

Analisis Kasus Bisnis 

Faktor dan Subfaktor 1) Keterampilan (50%) a) Pendidikan b) Pengalaman c) Inisiatif 2) Usaha (25%) a) Fisik b) Mental 3) Tanggung Jawab (15%) a) Peralatan dan proses b) Bahan dan produk c) Keamanan orang lain d) Pekerjaan orang lain 4) Kondisi Kerja (10%) a) Lingkungan kerja b) Risiko kerja

d.

Poin Untuk Masing-Masing Derajat Faktor dan Subfaktor 3 2 1

Total Poin

100 80 70

80 75 65

70 65 55

250

75 50

65 40

55 30

125

25 20 15 15

20 15 10 10

15 10 5 5

75

20 30

15 20

10 15

50

Menghitung poin dan besar gaji/upah suatu jabatan. Suatu jabatan supervisi layout memiliki spesifikasi jabatan sebagai berikut. Spesifikasi Jabatan 1) Keterampilan a) Pendidikan b) Pengalaman c) Inisiatif 2) Usaha a) Fisik b) Mental 3) Tanggung Jawab a) Peralatan dan proses b) Bahan dan produk c) Keamanan orang lain d) Pekerjaan orang lain 4) Kondisi Kerja a) Lingkungan kerja b) Risiko kerja

Definisi Faktor & Subfaktor

Ranking

Poin

Total Poin

Kejuruan 3 tahun Gabungan

1 1 2

70 65 65

200

Sedang Ringan

2 1

65 30

95

Sedang Sedang Sedang Ringan

2 2 2 1

20 15 10 5

50

Cukup Kecil

2 1

15 15

30

Total poin : 200 + 95 + 50 + 30 = 375 Jika harga 1 poin adalah Rp5.000,00 maka upah supervisi layout per bulan: 375 × Rp5.000,00 = Rp1.875.000,00

 EKMA4478/MODUL 6

6.55

4.

Metode Perbandingan Faktor Sebagaimana metode poin, metode perbandingan faktor ini termasuk teknik kuantitatif yang melaksanakan pembandingan atas dasar faktor dengan faktor. Dalam metode ini, jabatan-jabatan dievaluasi atau dibandingkan dengan patok duga (benchmark) dari poin kunci. Untuk ini, digunakan skala pembandingan faktor. Pada umumnya, ada 5 faktor jabatan yang digunakan untuk membandingkan jabatan-jabatan yang sedang dievaluasi, yaitu sebagai berikut. (Ivancevich, 1992) a. Tanggung jawab. Tanggung jawab jabatan tentang uang, sumber daya manusia, catatan-catatan, dan supervisor. b. Keahlian. Kecakapan koordinasi otot dan latihan dalam interpretasi persyaratan pancaindra. c. Usaha fisik. Duduk, berdiri, berjalan, mengangkat, bergerak. d. Usaha mental. Kepandaian, pemecahan masalah, pemberian alasan, dan imajinasi. e. Kondisi kerja. Faktor-faktor lingkungan, seperti kebisingan, ventilasi, jam kerja, panas, bahaya, asap, dan kebersihan. Secara umum, untuk dapat menilai jabatan dengan metode pembandingan faktor perlu mengikuti langkah-langkah berikut. (Ivancevich, 1992 dan Fisher, 1990) a. Memilih dan mendefinisikan faktor-faktor pembanding. Faktor-faktor tersebut dapat berbeda lintas eksekutif, pengawas, dan jabatan karyawan operasional. b. Memilih patok duga atau jabatan kunci. c. Meranking jabatan kunci pada masing-masing faktor kompensasi (seperti, keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja). Ranking tersebut didasarkan pada deskripsi dan spesifikasi jabatan. d. Mengalokasikan bagian dari masing-masing tarif upah jabatan kunci ke setiap faktor jabatan. Tabel di bawah merupakan contoh metode pembandingan faktor. Cara ini dapat diterapkan ke jabatan lain dengan membandingkan apa yang ada pada setiap faktor dengan yang ada pada jabatan kunci dan menjumlahkan rupiah yang terkait dengan nilai hingga mencapai tarif per jam. Contohnya, katakan bahwa sebuah jabatan baru (jabatan X) sedang dievaluasi. Jabatan X tersebut dinilai memiliki level keahlian yang

6.56

Analisis Kasus Bisnis 

dipersyaratkan sama seperti jabatan 3 (1250); level tanggung jawab sama seperti jabatan 4 (1100); memiliki kondisi kerja yang sedikit berisiko daripada kondisi kerja jabatan 2 (700); dan persyaratan usaha yang agak besar daripada jabatan 4 (900). Hal ini berarti upah per jam yang layak untuk jabatan X adalah Rp3.950,00. Metode ini memiliki kekurangan dan kelebihan. Kelebihan terletak pada penggunaan metode evaluasi formal secara tahap demi tahap sehingga memungkinkan kita untuk melihat bagaimana perbedaan dalam ranking faktor diterjemahkan ke dalam rupiah, sedangkan kekurangan dari metode ini adalah agak rumit. Artinya, metode ini dapat dengan mudah dijelaskan kepada bawahan, namun sulit untuk menunjukkan bagaimana sistem seperti itu dapat dibangun. Di samping itu, masih adanya unsur subjektivitas yang dilakukan oleh petugas dalam tahap-tahap evaluasi. Contoh Metode Pembandingan Faktor Tarif 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250

Keahlian Jabatan 1

Jabatan 2

Usaha

Jabatan 1 Jabatan 3 Jabatan 2 Jabatan 4

Faktor Tanggung Jawab Jabatan 1

Jabatan 2 Jabatan X Jabatan 3

Jabatan X

Jabatan 1 Jabatan 2

Jabatan 4

Jabatan (Jabatan X)

4

Jabatan 3 (Jabatan X)

1300 1350 Sumber: Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990).

Tarif per jam: Jabatan 1 : 2.550 Jabatan 2 : 3.050

Kondisi Jabatan Jabatan 3 Jabatan 4

 EKMA4478/MODUL 6

6.57

Jabatan 3 : 3.200 Jabatan 4 : 3.550 Jabatan X : 3.950 E. MENGADAKAN KEADILAN EKSTERNAL Untuk dapat mengadakan keadilan eksternal, manajer harus membandingkan upah seorang karyawan yang bekerja di dalam organisasi dengan seorang karyawan lain yang bekerja di luar organisasi. Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, keputusan untuk mengkaji upah relatif dengan karyawan lain yang bekerja di luar organisasi disebut dengan keputusan level upah (pay-level decision). Sasaran keputusan level upah adalah untuk mempertahankan kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga kerja. Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini adalah survei upah. Survei ini dilakukan untuk menjamin bahwa faktor-faktor eksternal, seperti kondisi pasar tenaga kerja, tarif upah umum, dan biaya hidup diakui dalam penetapan skala upah organisasi (Byars dan Rue, 1997). Ada berbagai faktor yang dapat mempengaruhi keputusan level upah. Gambar 6.4. menunjukkan berbagai faktor tersebut dalam interaksi antara satu karyawan dengan karyawan lain yang mempengaruhi level upah ke atas, ke bawah atau lateral.

Sumber: Ivancevich, J.M. (1992). Gambar 6.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Keputusan Level Upah

Jika terjadi perubahan-perubahan pada faktor-faktor, seperti sikap karyawan, pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi atau perubahan persaingan

6.58

Analisis Kasus Bisnis 

maka perubahan faktor tersebut akan menekan level upah menjadi bergeser. Sebagai contoh, pasokan tenaga kerja Indonesia pada dasawarsa 1980-an yang sangat banyak dengan kualitas tenaga kerja rendah, telah menekan level upah tenaga kerja Indonesia ke bawah sehingga menjadi demikian murahnya. Survei Gaji dan Upah Digunakan untuk mengumpulkan informasi komparatif pada masalahmasalah yang berkaitan dengan kebijaksanaan, praktik, dan metode pembayaran upah dan gaji dari organisasi yang selektif dalam daerah geografi tertentu atau tipe industri tertentu (Byars dan Rue, 1997). Survei gaji dan upah ini juga bermanfaat untuk memberikan pengetahuan kepada karyawan tentang kondisi pasar tenaga kerja dan terutama untuk menjamin keadilan eksternal. Survei juga dapat digunakan untuk meluruskan berbagai miskonsepsi karyawan tentang jabatan tertentu dan memberikan dampak pada motivasi kerja karyawan. Berbagai sumber data dapat digunakan dalam survei gaji dan upah. Sumber-sumber tersebut, antara lain Biro Pusat Statistik, Departemen Tenaga Kerja, Asosiasi Dagang dan Industri (KADIN), Asosiasi Profesi (HIPMI), Asosiasi Pengerah Tenaga Kerja (APJATI). Mereka itu sering memublikasikan berbagai informasi tentang ketenagakerjaan. Di samping itu, data juga dapat diperoleh dari berbagai terbitan, seperti jurnal dan majalah yang memuat tentang masalah ketenagakerjaan Indonesia. Ada beberapa metode pengumpulan data yang umum digunakan dalam survei gaji dan upah, seperti wawancara personal, wawancara melalui telepon, dan kuesioner yang dikirim. Metode wawancara personal merupakan metode yang paling reliabel dan mahal, sedangkan kuesioner yang dikirim merupakan metode yang paling banyak digunakan karena relatif murah dan dapat dilakukan secara massal. Menurut Byars dan Rue (1997), metode kuesioner yang dikirim hanya dapat digunakan untuk survei jabatan yang memiliki pengertian/definisi seragam di seluruh industri karena jika terdapat keraguan berkaitan dengan definisi jabatan maka jawaban terhadap kuesioner dapat menjadi kurang reliabel. Potensi masalah lain akibat penggunaan kuesioner yang dikirim adalah jawaban terhadap kuesioner dapat diberikan oleh seseorang yang tidak familier terhadap masalah pengupahan. Pengumpulan data melalui telepon untuk tujuan survei memang diakui dapat lebih cepat. Namun, masalahnya sering kali diperoleh hasil yang kurang lengkap sehingga masih diperlukan klarifikasi jawaban melalui kuesioner yang dikirim.

6.59

 EKMA4478/MODUL 6

Mengenai informasi apa yang perlu dikumpulkan dalam survei, disebutkan oleh Byars dan Rue (1997), seperti di bawah ini. a. b. c. d. e. f. g. h.

Panjangnya hari kerja Durasi normal kerja seminggu Tarif gaji/upah awal bekerja (pekerja baru) Tarif gaji/upah dasar Rentang gaji/upah Program insentif Diferensial perubahan Upah lembur

a. b. c. d. e. f. g.

Praktik cuti Praktik libur hari besar Klausul biaya hidup Tempat pembayaran Bagaimana kebiasaan membayar Kebijakan tentang tunjangan Deskripsi kontrak serikat pekerja

L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, silakan Anda mengerjakan latihan berikut ini! Kasus ini dikutip dari buku Manajemen SDM karya Mondy, Noe, dan Premeaux tahun 1996 halaman 390 391. Kasus 1 Sekembali bermain tenis dengan teman-temannya kantor, Rudi mendengar berita bahwa pada unit kerjanya telah mengangkat seorang pegawai baru lulusan dari program S1 analis sistem dengan gaji pertamanya hampir setinggi gaji Rudi. Walaupun Rudi dikenal bukan tipe pemarah, namun pada saat itu nampak gusar dan kesal. Dia perlu waktu 6 tahun untuk bisa menjadi seorang analis sistem senior dengan gaji seperti sekarang ini. Secara umum, dia merasa senang dengan perusahaannya dan menikmati pekerjaannya. Keesokan harinya dia menghadap Pak Edo, direktur SDM perusahaan, dan menanyakan tentang kebenaran berita itu. Pak Edo dengan memohon maaf mengakui hal itu dan berusaha menjelaskan situasi perusahaan saat itu. Dia berkata “Pak Rudi, pada saat itu pasar tenaga kerja untuk analis sistem sangat ketat, dan dalam rangka untuk menarik calon yang berkualitas dan memiliki prospek baik, kami harus menawarkan gaji awal yang menarik. Kita sangat butuh analis lain, dan hanya itu yang dapat kita peroleh.

6.60

Analisis Kasus Bisnis 

Rudi bertanya kepada Pak Edo apakah gajinya juga akan disesuaikan, dan Pak Edo menjawab “Gaji Pak Rudi akan dievaluasi kembali secara reguler. Anda telah bekerja dengan baik, jelas itu, saya yakin Direktur akan merekomendasi kenaikan gaji Anda”. Rudi mengucapkan terima kasih kepada Pak Edo yang telah menyediakan waktu untuk dirinya, tetapi sekembali di ruang kerjanya dia menggeleng-gelengkan kepalanya dan bertanya-tanya dalam hatinya tentang masa depannya. Pertanyaan: 1. Apakah jawaban pak Edo dapat memuaskan Rudi? Jelaskan. 2. Tindakan apa yang harus diambil perusahaan untuk menghargai prestasi Rudi? Kasus 2 Nampak di bawah ini adalah median dari gaji tahunan yang dibayarkan kepada pekerjaan terpilih dari daftar pekerjaan edisi tahun 2004 2005. Pelajarilah gaji yang dibayarkan kepada pekerjaan-pekerjaan tersebut dan jawablah pertanyaan berikut tentang mengapa ada perbedaan gaji. Kaitkan jawaban Anda dengan faktor-faktor internal dan eksternal sebagaimana dijelaskan sebelumnya.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Pekerjaan Pramugari/Pramugara Pustakawan Pekerja Bangunan Administrasi sistem komputer Polisi Pelatih setir mobil Advokat

Median dari Gaji Tahunan Rp48.000.000 Rp21.000.000 Rp24.000.000 Rp54.000.000 Rp42.000.000 Rp20.000.000 Rp90.000.000

Pertanyaan: 1) Faktor-faktor apa yang dapat menjelaskan luasnya perbedaan antara gaji untuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda? 2) Faktor-faktor apa yang dapat menjelaskan perbedaan antara gaji untuk pekerjaan-pekerjaan yang identik pada perusahaan yang sama? 3) Faktor-faktor apa yang dapat menjelaskan perbedaan antara gaji untuk pekerjaan-pekerjaan yang identik pada perusahaan yang berbeda?

 EKMA4478/MODUL 6

6.61

Petunjuk Jawaban Latihan Kasus 1 Pada pertanyaan nomor 1, jawaban Pak Edo jelas tidak memuaskan Rudi hal ini dapat Anda simak pada jawaban Pak Edo ketika di tanya Rudi tentang “apakah gajinya juga akan disesuaikan? dan Pak Edo hanya menjawab “Gaji Pak Rudi akan dievaluasi kembali secara reguler. Anda telah bekerja dengan baik, jelas itu, saya yakin Direktur akan merekomendasi kenaikan gaji Anda”. Jawaban ini jelas hanya retorika saja karena tidak memberikan kepastian apa-apa kepada Rudi. Untuk jawaban nomor 2), secara umum tentunya perusahaan perlu meninjau kembali metode penetapan keadilan internalnya dan dibuat formula penentuan upah individual sedemikian rupa sehingga akan nampak perbedaan gaji antar jabatan yang identik dalam satu organisasi yang menunjukkan rasa keadilan. Kasus 2 Untuk menjawab pertanyaan nomor 2) tersebut sedikit banyak tergantung pada pemahaman kita terhadap komponen-komponen dari formula gaji dan kebijakan internal perusahaan. Ada berbagai faktor yang dapat mempengaruhi keputusan level upah yang mempengaruhi perbedaan antara gaji untuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda pada organisasi yang berbeda, antara lain sikap karyawan, pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi atau perubahan persaingan. Singkat kata faktor-faktor, baik internal maupun eksternal akan mempengaruhi gaji akhir yang dibayarkan kepada pekerjaan atau orang tertentu. Secara lebih rinci untuk menjawab Kasus 1 dan 2, Anda dapat membaca kembali pada uraian konsep dan pendekatan kompensasi di atas. R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 3 Modul 6 ini memberikan landasan teori atau pendekatan dalam menghadapi dan menyelesaikan kasus kompensasi karyawan. Pada Kegiatan Belajar 3 ini juga diberikan contoh-contoh penerapan kasus kompensasi karyawan. Secara singkat Kegiatan Belajar 3 ini mereviu dan menggali kembali landasan dan prinsip-prinsip kompensasi karyawan yang dimulai dengan penjelasan mengenai pengertian dan penentuan kompensasi. Kemudian menjelaskan tentang

6.62

Analisis Kasus Bisnis 

keadilan dalam pengupahan, dan diakhiri dengan penjelasan tentang konsep pengupahan dasar. Ada 3 keputusan dalam penentuan kompensasi, yaitu keputusan level upah untuk memperoleh keadilan eksternal, keputusan struktur upah untuk memperoleh keadilan internal, dan penetapan upah individual untuk memperoleh keadilan individual. Ada beberapa metode untuk memperoleh keadilan internal, yaitu metode ranking, metode klasifikasi, metode poin, dan metode pembandingan. Untuk memperoleh keadilan eksternal maka perusahaan dapat menggunakan metode survei upah. TE S FOR MATIF 3 Jawablah dengan singkat dan jelas! Soal 1: Hitunglah nilai upah seorang tukang pengepakan barang produk berdasarkan data dan informasi sebagai berikut. Faktor Jabatan Tukang Bungkus Keterampilan Usaha Tanggung jawab Kondisi Kerja

Faktor Jabatan-jabatan Kunci Sama dengan operator cetak Sama dengan zetter Sama dengan operator cetak Sama dengan juru layout Faktor

Tarif 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000

Keahlian

Usaha

Zetter

Operator cetak

Tanggung Jawab Zetter

Zetter Operator cetak Layouter

Kondisi Kerja Zetter Operator cetak Layouter

Operator cetak Layouter Layouter

Soal 2 Hitunglah jumlah poin seorang mandor berdasarkan data dan informasi sebagai berikut.

6.63

 EKMA4478/MODUL 6

Faktor dan Subfaktor 1.

2.

3.

4.

Keterampilan a. Pendidikan b. Pengalaman c. Inisiatif Usaha a. Fisik b. Mental Tanggung Jawab a. Peralatan dan proses b. Bahan dan produk c. Keamanan orang lain d. Pekerjaan orang lain Kondisi Kerja a. Lingkungan kerja b. Risiko kerja

Faktor dan Subfaktor 1. Keterampilan (50%) a. Pendidikan b. Pengalaman c. Inisiatif 2. Usaha (25%) a. Fisik b. Mental 3. Tanggung Jawab (15%) a. Peralatan dan proses b. Bahan dan produk c. Keamanan orang lain d. Pekerjaan orang lain 4. Kondisi Kerja (10%) a. Lingkungan kerja b. Risiko kerja

Tabel 1 Derajat Faktor dan Definisi Subfaktor 3 2 1 Sarjana > 7 tahun Sendiri

Diploma 4-6 tahun Gabungan

Menengah 2-3 tahun Atasan

Berat Berat

Sedang Sedang

Ringan Ringan

Besar Besar Besar Besar

Sedang Sedang Sedang Sedang

Ringan Ringan Ringan Ringan

Tidak menyenangkan Berat

Cukup menyenangkan Sedang

Menyenangkan Kecil

Tabel 2 Poin untuk Masing-masing Derajat Faktor dan Subfaktor 3 2 1

Total Poin

100 80 70

80 75 65

70 65 55

250

75 50

65 40

55 30

125

25 20 15 15

20 15 10 10

15 10 5 5

75

20 30

15 20

10 15

50

6.64

Analisis Kasus Bisnis 

Spesifikasi Jabatan 1. Keterampilan a. Pendidikan b. Pengalaman c. Inisiatif 2. Usaha a. Fisik b. Mental 3. Tanggung Jawab a. Peralatan dan proses b. Bahan dan produk c. Keamanan orang lain d. Pekerjaan orang lain 4. Kondisi Kerja a. Lingkungan kerja b. Risiko kerja

Tabel 3 Definisi Faktor dan Subfaktor

Ranking

Poin

Total Poin

Diplomat 4 tahun Gabungan Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Ringan Cukup Sedang

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.

 EKMA4478/MODUL 6

6.65

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 Kasus 1 1) Tom dalam melaksanakan penilaian kinerja bawahannya tidak sistematis dan terprogram dengan baik. Dia melakukan penilaian setelah didesak oleh bagian personalia dan dilakukan dengan hanya melihat kondisi terakhir karyawan dan kesan pribadi Tom terhadap karyawan yang bersangkutan. 2) Sesuai dengan teori sistem penilaian yang baik harus meliputi minimal 3 tahap, yaitu mengidentifikasi sasaran spesifik kinerja yang akan dinilai. Kemudian menyusun kriteria kinerja atau standar kinerja dan mengomunikasikan kinerja yang diharapkan tersebut kepada pihak yang berkepentingan. Melakukan pengukuran kinerja, dan terakhir, yaitu pada akhir suatu periode penilaian kinerja, diadakanlah reviu bersama-sama antara penilai dengan karyawan yang dinilai terhadap hasil pelaksanaan kerja karyawan dengan mengacu pada standar kinerja yang telah disusun sebelumnya. Dilihat dari Kasus 1 di atas perusahaan belum menerapkan sistem penilaian kinerja seperti itu. Kasus 2 1) Sistem penilaian kinerja PT Wisantoko tersebut tidak memberikan ruang untuk pengembangan karyawan dengan tidak menyediakan kesempatan untuk mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan yang dinilai dengan cukup. Mestinya penilaian kinerja tidak terbatas pada hasil penilaian yang berorientasi pada masa lalu yang bersifat statis, tetapi harus bersifat dinamis, yaitu berorientasi pada masa depan dan lebih melihat pada apa yang mampu dilakukan oleh karyawan ke depan dengan potensi yang dimilikinya. Dengan kata lain, manajemen harus memberikan umpan balik dari setiap hasil penilaian kinerja dan mendorongnya (melalui pendidikan dan pelatihan) ke arah tingkat pencapaian kinerja yang lebih tinggi. 2) Fokuskan kegiatan penilaian kinerja tidak hanya untuk urusan pengambilan keputusan berkaitan dengan promosi dan pengupahan saja, tetapi juga untuk mendorong pengembangan karyawan dan pencapaian kinerja yang lebih tinggi. Artinya, metode penilaiannya perlu diubah

6.66

Analisis Kasus Bisnis 

menjadi metode keperilakuan. Hal ini juga untuk memenuhi kebutuhan menghindari tuntutan dari aspek legalitas. 3) Memastikan tentang tujuan dari kegiatan penilaian kinerja kepada pimpinan perusahaan. Memberikan berbagai macam alternatif metode penilaian yang sesuai dengan tujuan dari penilaian kinerja untuk diputuskan oleh pimpinan perusahaan. Membentuk tim pengembang sistem penilaian kinerja yang melibatkan baik para manajer garis maupun fungsional. Menyosialisasikan draf sistem penilaian kinerja yang telah disusun kepada pimpinan dan karyawan perusahaan untuk dimintakan masukan. Melakukan uji coba sistem penilaian kinerja sebelum diterapkan. Tes Formatif 2 Kasus 1 1) Ditinjau dari sisi organisasi, perencanaan tidak boleh hanya dibebankan kepada karyawan, tetapi harus menjadi perhatian bersama antara karyawan dengan perusahaan. Secara organisasional karier individu tidak boleh terpisah atau berbeda dengan karier organisasional. Karyawan yang merencanakan kariernya tidak sejalan/mengikuti karier organisasi maka cepat atau lambat dia pasti akan meninggalkan organisasi. Sebaliknya, perusahaan harus menyediakan peluang karier bagi karyawannya dan membantu karyawan dalam perencanaan kariernya. Jika peluang karier tidak tersedia di seluruh penjuru organisasi maka karyawan akan memberi organisasi hasil kerja yang tidak memuaskan. Oleh karena itu, agar karyawan maupun organisasi memperoleh kepuasan dalam hubungan kerjanya maka kedua-duanya perlu secara formal membuat pendekatan-pendekatan baru untuk memastikan bahwa individu dengan kualifikasi dan pengalaman yang memadai berada pada jalur karier yang sesuai. 2) Dengan mengetahui kekuatannya seseorang dapat memaksimumkan keunggulannya. Sebaliknya, dengan mengetahui kelemahannya dapat menghindari penggunaan dari kelemahannya tersebut. Dengan mengetahui kelemahannya, karyawan dapat menyusun strategi untuk mengatasi kelemahan tersebut. Penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan diri merupakan bagian dari proses penilaian diri sendiri. Dengan melakukan penilaian terhadap diri sendiri dapat membantu memahami motif-motif dasarnya (basic motives) pengembangan karier

 EKMA4478/MODUL 6

6.67

dirinya, apakah akan mengejar karier manajerial ataukah hanya mengejar kompetensi teknis saja. Orang yang paham terhadap diri sendiri akan mudah membuat keputusan yang diperlukan bagi perencanaan kariernya secara sukses. Pemilihan karier yang hanya didasarkan pada perencanaan karier secara sembarangan atau hanya didasarkan pada keinginan pihak lain akan dapat menyesatkan dan merugikan baik bagi karyawan yang bersangkutan maupun perusahaan. 3) Di samping alat evaluasi diri yang disebutkan dalam Kasus 1 di atas, dapat juga digunakan neraca kekuatan-kelemahan atau survei perasaan suka-tidak suka. Kasus 2 1) Jangkar karier adalah motif yang mendasari cara-cara orang memilih dan mempersiapkan kariernya. Memperhatikan cerita pada kasus tersebut fokus perhatian Yudi adalah kita tidak boleh tertinggal oleh kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Kita harus selalu memperbarui kompetensi kita. Salah satu kalimat yang mendukung itu adalah dia menyatakan” Para pekerja saat ini harus melakukan apa saja untuk mendapatkan pelatihan yang dibutuhkan guna mempertahankan pekerjaannya. Salah satu yang dapat dikerjakan adalah kembali ke kampusnya atau pindah ke perusahaan lain agar memperoleh pelatihan”. Karakteristik dari fokus Yudi tersebut sejalan dengan jangkar karier kompetensi teknis/fungsional. Jika orang tidak melihat adanya posisi manajerial maka mereka akan berusaha mengembangkan secara terusmenerus bakat secara teknis. 2) Sejalan dengan fokus jangkar karier teknik/fungsional, usaha peningkatan keahlian bukanlah pekerjaan sia-sia. Dalam kenyataannya, lingkungan organisasi selalu berubah dan berkembang. Teknologi selalu berkembang, tuntutan pelanggan atau stakeholder selalu meningkat. Perubahan dan peningkatan lingkungan dan tuntutan tersebut harus diimbangi dengan perubahan dan peningkatan pelayanan. Ini artinya, kualitas keahlian, kompetensi, pengetahuan, dan sikap harus selalu ditingkatkan dan dikembangkan. Meskipun tuntutan perubahan itu belum terjadi pada saat ini di masa mendatang kebutuhan itu akan muncul.

6.68

Analisis Kasus Bisnis 

Tes Formatif 3 Soal Nomor 1 Tarif (000) 500 550 600

Keahlian Zetter

Faktor Tanggung Jawab Zetter

Zetter Tukang bungkus Operator cetak

650 700

Usaha

Operator cetak Tukang bungkus

Layouter Tukang bungkus

Layouter

750 800 850 900 950 1000

Kondisi Kerja Zetter Operator cetak

Operator cetak Tukang bungkus Layouter Layouter

Jadi, nilai upah tukang bungkus: 700 + 600 + 750 +650 = 2700 Soal Nomor 2 Spesifikasi Jabatan 1. Keterampilan a. Pendidikan b. Pengalaman c. Inisiatif 2. Usaha a. Fisik b. Mental 3. Tanggung Jawab a. Peralatan dan proses b. Bahan dan produk c. Keamanan orang lain d. Pekerjaan orang lain 4. Kondisi Kerja a. Lingkungan kerja b. Risiko kerja

Definisi Faktor & Subfaktor

Ranking

Poin

Total Poin

Diploma 4 tahun Gabungan

2 2 2

80 75 65

220

Sedang Sedang

2 2

65 40

105

Sedang Sedang Sedang Ringan

2 2 2 1

20 15 10 5

50

Cukup Sedang

2 2

15 20

35

Jadi, jumlah poin mandor: 220 + 105 + 50 + 35 = 410

 EKMA4478/MODUL 6

6.69

Daftar Pustaka Anthony, W. P., Kackmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Human Resource Management: A Strategic Approach. Fourth Edition. Ohio: South-Western Thomson Learning. Bernardin, H.J. dan Russel. J.E.A. (1998). Human Resource Management: An Experiential Approach. 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc. Byars, L.L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. Fifth Edition. Chicago: IRWIN. Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource Management. Houghton Mifflin Company. Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (2007). Managing Human Resource. London: Prentice Hall International. Iswanto, Yun. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Universitas Terbuka Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of Personal. 5th Edition. Boston: Richard D Irwin, Inc. Mondy, R. W., Noe, R. M., dan Premeaux, Sh. R. (1996). Human Resource Management. Sixth Edition. New York: Prentice Hall. Inc Mondy, R.W. (2008). Human Resource Management. Tenth Edition. New Jersey: Pearson Education. Inc. Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc. Ranupandojo, H. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia I. Jakarta: Pusat Penerbitan Universitas Terbuka.

Modul 7

Segmenting, Targeting dan Positioning Drs. Moh. Muzammil, M.M.

PE N D AHUL U AN

S

eorang pakar pemasaran pernah mengatakan bahwa jantungnya strategi pemasaran adalah S-T-P, yang merupakan singkatan dari kata segmenting, targeting, dan positioning. Coba bayangkan jika jantung seseorang tidak berfungsi optimal. Pasti orang tersebut sangat menderita dan berpotensi meninggal dunia. Dalam kehidupan, kita sering merasa sudah melakukan suatu pekerjaan secara benar, namun hasilnya tidak seperti yang diharapkan. Misalnya, perusahaan sudah merancang produk dengan baik, melakukan promosi secara gencar, namun ternyata konsumen tidak menyambut dengan antusias. Mengapa hal ini bisa terjadi? Untuk menjawab pertanyaan itu, Anda harus ingat bahwa dalam ilmu pemasaran ada semacam “kaidah” bahwa sebelum Anda melakukan promosi, maka pasar yang dibidik harus terlebih dahulu diketahui secara baik. Jika Anda gagal menentukan pasar yang dituju, maka program pemasaran yang Anda lakukan akan banyak menemui kegagalan. Nah, untuk menentukan pasar secara tepat itulah kita harus melakukan segmenting atau segmentasi pasar. Berdasarkan uraian di atas kita menyadari betapa pentingnya segmentasi pasar dalam strategi pemasaran. Segmentasi pasar merupakan konsep yang sangat penting dalam kehidupan bisnis maupun nonbisnis. Dalam kegiatan nonbisnis, segmentasi pasar dapat digunakan untuk menyosialisasikan kebijakan pemerintah, seperti program Keluarga Berencana, kampanye Wajib Belajar, Pemilu dan sebagainya. Sesudah segmentasi pasar dilakukan, selanjutnya seorang pemasar baru dapat memilih pasar sasaran (targeting) dan menentukan positioning.

7.2

Analisis Kasus Bisnis 

Secara umum, tujuan penulisan modul ini adalah agar setelah membaca modul ini secara saksama Anda dapat menjelaskan berbagai aspek tentang segmentasi pasar, penentuan pasar sasaran dan positioning. Adapun tujuan khusus penulisan modul ini adalah agar Anda menjelaskan: 1. dasar-dasar segmentasi pasar; 2. manfaat segmentasi pasar; 3. kriteria pemilihan segmen; 4. pola pemilihan segmen; 5. macam-macam pasar sasaran; 6. strategi positioning.

 EKMA4478/MODUL 7

7.3

Kegiatan Belajar 1

Segmentasi Pasar

S

ering kali orang menyangka bahwa intisari strategi pemasaran adalah bauran pemasaran (marketing mix) atau sering disebut 4P. Hal ini tidak sepenuhnya benar. Banyak contoh di mana produk sudah bagus, promosi gencar, harga dan distribusi sudah memadai, namun ternyata pasar sasaran tidak antusias. Mengapa hal ini bisa terjadi? Dalam ilmu pemasaran, sebelum Anda membuat produk, menentukan harga, melakukan promosi dan distribusi, target yang dibidik harus jelas terlebih dahulu. Menurut Kasali (1998), lebih dari 60% kegagalan bisnis disebabkan oleh kekeliruan organisasi dalam mendefinisikan pasar yang dituju. Kita tidak dapat hanya mengatakan sekian juta orang butuh pakaian, butuh hiburan, butuh mobil. Lebih lanjut, kita juga harus mempertanyakan lebih jauh: “siapa pasar yang benar-benar ingin kita tuju, bagaimana potensi mereka, dan apa yang ada di benak mereka”? Pemahaman tentang pasar tidak hanya penting bagi pengusaha saja, namun juga penting bagi pejabat pemerintah. Peraturan-peraturan dan pesanpesan pemerintah tidak saja harus dipahami oleh segolongan orang saja, namun harus menjangkau segmen yang lebih luas. Masyarakat pun terdiri dari segmen-segmen yang mempunyai tingkat pemahaman, tingkat pendidikan dan tingkat kesejahteraan yang berbeda-beda. Hanya dengan pemahaman yang baik tentang segmen-segmen tersebut, pemerintah mampu memuaskan masyarakatnya. Oleh karena itu, semua pihak yang ingin melakukan “transaksi sosial”, baik bisnis maupun non-bisnis, harus mempunyai pemahaman yang baik tentang segmen pasar. Jangan sekali-kali memasarkan suatu produk tanpa mengetahui peta pasar yang jelas. Dengan kata lain, jangan melakukan pemasaran tanpa memahami dengan benar siapa sasarannya dan bagaimana mereka berperilaku. A. PERLUNYA SEGMENTASI Kalau kita mengamati kehidupan saat ini, maka Anda pasti setuju dengan pendapat bahwa pada saat ini pasar semakin terpilah-pilah (terfragmentasi). Bayangkan, dulu kita hanya mengenal satu merek mi instan dengan satu rasa,

7.4

Analisis Kasus Bisnis 

namun sekarang sudah beredar puluhan merek dan berbagai macam rasa, mulai rasa soto, sate, ayam bawang goreng. Ragam media massa juga mengalami hal yang sama. Kini ada ratusan jenis media massa. Untuk segmen wanita dewasa, kita mengenal Femina, Cosmopolitan, Aura, Nova. Untuk wanita remaja kita mengenal Gadis, Googirl, Kawanku. Bagi penggemar olahraga ada Bola, Sportif, Goal, Soccer. Untuk majalah berita kita mengenal Gatra, Tempo, Forum. Bahkan kini ada majalah khusus dan tabloid yang ditujukan bagi orang-orang yang mempunyai hobi tertentu, seperti hobi tanaman, hobi mancing, hobi komputer, bahkan bagi penggemar burung. Berdasarkan informasi di atas nampak bahwa pasar telah berkembang menjadi berlapis-lapis. Ada yang berpendapatan tinggi, menengah dan rendah. Ada yang tinggal di perkotaan dan ada pula yang di pedesaan. Ada segmen yang rasional dan ada pula yang impulsif. Semua perbedaan ini menyebabkan kita sulit menjangkau pasar dengan cara konvensional, yaitu menganggap seluruh masyarakat adalah sama (average consumer). Kini konsumen satu dengan yang lain semakin menunjukkan perbedaannya. Produk jasa yang mereka gunakan seperti rumah, mobil, perabotan rumah tangga, rumah sakit, tempat hiburan menunjukkan siapa mereka. Fenomena “Apa yang Anda punya menunjukkan siapa Anda” (you are what you have), nampaknya semakin menonjol sehingga para pemasar harus memahami betul bahwa kita tidak dapat lagi membuat produk yang dapat memenuhi siapa saja, di mana saja, kapan saja. Bahkan sering dikatakan bahwa “jika Anda ingin melayani seluruh lapisan segmen, hal itu berarti Anda tidak melayani siapa-siapa”. B.

KEGAGALAN MASS MARKETING

Konsep segmentasi baru berkembang setelah Smith (1956) memasarkan pemikirannya dalam sebuah artikel di Journal of Marketing. Dalam tulisan tersebut Smith menjelaskan bahwa pada dasarnya konsumen itu berbeda. Oleh karena perbedaan itulah maka perusahaan harus menerapkan program pemasaran yang berbeda untuk setiap kelompok sasaran. Oleh karena itu, pulalah, tidak logis jika suatu perusahaan membuat satu jenis produk yang ditujukan untuk semua lapisan segmen. Kendati secara ilmiah konsep segmentasi baru diperkenalkan tahun 1956, namun sebenarnya hal itu telah dilaksanakan dalam praktik bisnis sejak

 EKMA4478/MODUL 7

7.5

lama dengan cara mengirim “sinyal” kepada konsumen melalui atribut harga dan distribusi (lokasi). Misalnya, sebuah restoran menetapkan harga yang tinggi, berarti pemilik restoran memberi “sinyal” bahwa pasarnya adalah segmen menengah ke atas. Jika restoran tersebut berlokasi dalam hotel berbintang, hal itu merupakan “sinyal” bahwa konsumennya bukan orang sembarangan. Oleh karena pasar begitu beragam maka konsep pemasaran massal (mass marketing) sudah tidak relevan lagi. Kita tidak dapat lagi menempuh cara yang pernah ditempuh Henry Ford pada tahun 1950-an yang hanya memproduksi satu jenis tipe, yakni model T yang semuanya berwarna hitam yang ditujukan untuk semua segmen. Kita bisa memaklumi kebijakan Henry Ford karena pada saat itu pasar belum begitu beragam dan tingkat persaingan masih rendah. Dengan membuat satu jenis mobil untuk semua segmen, diharapkan perusahaan mampu mencapai „skala ekonomis‟ sehingga biaya per unit menjadi rendah. Oleh karena biaya rendah maka perusahaan dapat menetapkan harga yang rendah pula. Dan sesuai dengan hukum ekonomi, harga yang rendah mampu menyerap konsumen dalam jumlah besar. Namun sejarah mencatat, ketika General Motor memproduksi berbagai model mobil untuk berbagai segmen pasar, mulai saat itulah kejayaan Ford mulai surut. Upaya General Motor ini yang menerapkan konsep segmentasi pasar akhirnya berhasil menerobos dominasi Ford yang menerapkan mass marketing. Bahkan tingkat laba yang diraih General Motor mampu melewati Ford. Sejak itulah dunia usaha sadar bahwa dalam masyarakat terdapat segmen-segmen yang berbeda. Agar lebih jelas dalam memahami perbedaan antara Pemasaran Massal dengan Pemasaran Segmentasi, silahkan baca tabel berikut. Pemasaran Massal 1. Khalayak diberlakukan sama, baik untuk produk maupun promosi. 2. Pasar dianggap bersifat statis, tetap dari waktu ke waktu 3. Strategi organisasi: defensif, dengan membentengi diri melalui anggaran iklan yang besar, dan perbaikan cara kerja.

Pemasaran Segmentasi 1. Khalayak yang mempunyai karakteristik berbeda diberlakukan berbeda. 2. Pasar dianggap bersifat dinamis, terus berubah 3. Strategi organisasi: adaptif, responsif terhadap perubahan selera pasar. Dasarnya adalah riset konsumen dan mengimbangi kegiatan pesaing.

7.6

Analisis Kasus Bisnis 

C. TINGKAT SEGMENTASI PASAR DAN PENGERTIAN SEGMENTASI PASAR Dalam banyak kasus praktik bisnis, perusahaan yang memutuskan beroperasi dalam pasar yang luas (banyak segmen) akhirnya menyadari bahwa mereka tidak mampu melayani seluruh segmen dalam pasar tersebut. Hal ini terjadi karena jumlah pasar yang dilayani maupun karakteristik pasar tersebut terlalu banyak sehingga mereka menuntut produk yang sangat beragam. Akhirnya para pengusaha menyadari bahwa daripada bersaing di semua segmen, maka lebih baik perusahaan memilih segmen pasar yang dapat dilayani secara efektif dan tentunya paling menguntungkan. Untuk memilih pasar sasaran dan melayani mereka dengan baik, banyak perusahaan menerapkan pemasaran segmentasi. Dalam pemasaran segmentasi, perusahaan memilah-milah segmen pasar yang luas tersebut, kemudian membidik satu atau beberapa segmen saja, dan selanjutnya mengembangkan produk serta program pemasaran yang dirancang khusus untuk masing-masing segmen yang dipilih. Dengan adanya segmentasi ini, penetapan pasar sasaran (target market) akan lebih terarah. Berdasarkan uraian di atas maka segmentasi pasar didefinisikan sebagai kegiatan memilah-milah pasar yang heterogen ke dalam kelompok-kelompok pasar yang homogen (Kotler, 2003). Segmentasi pasar dapat dijalankan pada empat tingkatan, yaitu sebagai berikut. 1.

Tingkat Segmen Segmen pasar merupakan kelompok atau bagian besar dari suatu pasar yang dapat diidentifikasi karakteristiknya. Perusahaan yang menerapkan pemasaran segmen menyadari bahwa konsumen berbeda-beda dalam keinginan, status sosial, perilaku, lokasi geografis dan kebiasaan mereka. Kendati demikian, perusahaan yang menerapkan pemasaran segmen ini tidak akan menyesuaikan produk ataupun program komunikasi pemasaran untuk setiap pelanggan secara individual. Sebaliknya, perusahaan berusaha memilah dan memisahkan beberapa segmen yang besar yang membentuk pasar tersendiri. Misalnya, sebuah perusahaan pasta gigi mungkin mengidentifikasi tiga segmen yang luas, yaitu pembeli yang menginginkan gigi putih, napas segar, dan yang menginginkan gusi kuat.

 EKMA4478/MODUL 7

7.7

Jadi, pemasaran segmentasi merupakan titik tengah antara pemasaran massal dengan pemasaran individual. Dalam hal ini, target pasar yang menjadi bagian suatu segmen diasumsikan cukup serupa dalam keinginan dan kebutuhan mereka, tetapi tidak sama persis. Beberapa anggota segmen menginginkan kelengkapan tambahan dan manfaat yang tidak terdapat dalam penawaran, sementara anggota yang lain tidak keberatan melepaskan sesuatu yang tidak begitu mereka inginkan. Misalnya, sebuah rumah sakit menetapkan pasien dalam segmen kelas atas, dengan menyediakan ruang dengan interior mewah, tempat tidur dan kamar mandi khusus. Mungkin beberapa pasien ingin mendapatkan fasilitas lebih dari itu, misalnya menginginkan ada telepon dan internet, sementara itu pasien yang lain tidak menginginkan fasilitas yang terlalu banyak sehingga harganya bisa lebih rendah. 2.

Tingkat Ceruk Ceruk pasar merupakan bagian kecil dari suatu segmen pasar yang kebutuhannya tidak dilayani secara baik oleh pemasar sebab mereka menginginkan manfaat yang sangat spesifik. Berbeda dengan segmen pasar yang biasanya jumlahnya cukup besar, ceruk pasar ini cukup kecil. Sebagai gambaran, di antara segmen pembeli kendaraan terdapat subsegmen (ceruk) yang menginginkan jenis mobil yang sangat spesifik, bahkan pembelinya bisa memesan sesuai dengan keinginannya. Misalnya mobil merek Ferrari ataupun Rolls Royce. Begitu spesifiknya kedua merek mobil tersebut sehingga tidak menarik minat perusahaan-perusahaan otomotif besar seperti Toyota ataupun General Motors untuk memasuki pasar tersebut. Pemain ceruk pasar seperti Ferrari dan Rolls Royce sangat memahami kebutuhan para pelanggannya dengan sangat baik sehingga mereka bersedia membayar produk tersebut dengan harga tinggi. Pembeli Ferrari bersedia membayar dengan harga tinggi karena pembeli mobil tersebut setia dan merasakan manfaat produk/layanan yang tidak terdapat pada mobil lain. 3.

Tingkat Lokal Oleh karena adanya perbedaan kultur/budaya, kebiasaan, ataupun selera masyarakat pada tingkat daerah, kini beberapa pemasar menoleh kepada program pemasaran yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan kelompok masyarakat lokal. Sebagai contoh, pemimpin pasar untuk koran di daerah Jawa Timur adalah Jawa Pos. Koran Jawa Pos dengan cerdik

7.8

Analisis Kasus Bisnis 

menyisipkan beberapa lembar untuk berita lokal. Misalnya untuk daerah Madiun, Jawa Pos memberikan “porsi khusus” yang memuat berita-berita yang terjadi di sekitar Madiun. Demikian juga untuk daerah Blitar, Malang, Surabaya dan sebagainya. Strategi ini terbukti berhasil sehingga Jawa Pos sulit disaingi oleh koran nasional macam Kompas sekalipun. 4.

Tingkat Individual Adalah suatu kenyataan bahwa pada dasarnya setiap individu itu unik, baik selera maupun keinginannya. Pada masa lalu, banyak produsen merancang produksi mereka sesuai dengan kebutuhan pelanggan tertentu. Misalnya, para penjahit membuat pakaian sesuai dengan keinginan pemesannya, para pengrajin sepatu membuat sepatu untuk orang tertentu. Namun, sejalan dengan kebangkitan produksi massal maka para produsen menghasilkan produk dalam ukuran standar. Akan tetapi saat ini, dengan perkembangan teknologi memungkinkan pemasar mempertimbangkan untuk kembali kepada apa yang disebut “pembuatan pesanan massal” (mass customization). Mass customization adalah kemampuan untuk mempersiapkan produk yang dirancang secara individual dengan basis massal untuk memenuhi setiap keinginan pelanggan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan pengembang perumahan menerima layanan untuk pemesanan rumah dengan disain khusus. Beberapa produk otomotif juga sudah mulai menerapkan mass customization dengan menawarkan mobil secara standar namun disertai dengan spesifikasi khusus sesuai pesanan pembeli, D. DASAR-DASAR MELAKUKAN SEGMENTASI Bagi Anda yang pernah membaca BMP Manajemen Pemasaran (EKMA4216) Modul 3 pasti masih ingat mengenai dasar-dasar segmentasi pasar. Walaupun demikian, dalam modul ini kami akan menjelaskan kembali topik tersebut secara lebih lengkap dan rinci agar pemahaman Anda terhadap masalah segmentasi pasar lebih komprehensif. Dalam melakukan segmentasi pasar, beberapa pemasar mencoba memilah-milah segmen dengan mengamati karakteristik konsumen. Mereka biasanya menggunakan ciri-ciri geografis, demografis, cohort, dan psikografis. Kemudian, mereka melihat apakah segmen-segmen tersebut menunjukkan respons yang berbeda terhadap suatu produk.

 EKMA4478/MODUL 7

7.9

Pemasar yang lain mencoba memilah-milah segmen berdasarkan perilaku atau respons konsumen terhadap suatu produk, seperti manfaat yang diinginkan, waktu penggunaan, alasan penggunaan, dan kesetiaan. Setelah ”peta” segmen kelihatan jelas, pemasar perlu melihat lebih dalam lagi apakah karakteristik konsumen yang berbeda tersebut juga terjadi dalam setiap segmen. Sebagai contoh, pemasar dapat menguji apakah orang yang menginginkan kualitas vs harga murah dalam membeli mobil berbeda secara geografis, demografis dan psikografis mereka. Secara terperinci, variabel-variabel yang dapat digunakan dalam melakukan segmentasi pasar adalah sebagai berikut. 1.

Segmentasi Geografis Dalam segmentasi geografis pasar dikelompokkan ke dalam unit-unit geografis yang berbeda, seperti desa, kota, wilayah, provinsi, negara, iklim. Para penganut segmentasi geografis percaya bahwa setiap wilayah memiliki karakter yang berbeda dengan wilayah lainnya. Oleh karena itu, para pemasar merasa perlu mengelompokkan wilayah berdasarkan persamaan karakteristiknya. Misalnya, masyarakat yang tinggal di kota-kota besar, seperti Jakarta, Surabaya, Bandung, Medan, Semarang, dianggap memiliki karakteristik yang sama. Beberapa masyarakat yang tinggal di pedesaan juga dianggap memiliki karakteristik yang sama. Jadi, masyarakat yang tinggal di pedesaan di Kabupaten Madiun dianggap mempunyai karakteristik sama dengan masyarakat di pedesaan di daerah Kabupaten Kediri. Masyarakat elit yang tinggal di kawasan Pondok Indah Jakarta, akan mempunyai karakteristik sama dengan masyarakat elit di daerah Darmo, Surabaya. Dalam segmentasi berdasarkan variabel geografis ini, pemasar dapat memutuskan untuk beroperasi dalam satu atau beberapa wilayah geografis atau beroperasi dalam seluruh wilayah geografis namun memberikan perbedaan sesuai kekhasan, kebutuhan dan preferensi sesuai dengan kondisi geografis tersebut. Misalnya Rumah Makan Gudeg X asal Yogyakarta yang beroperasi di daerah Jakarta merubah menu gudegnya dengan mengurangi rasa manis karena masyarakat Jakarta tidak menyukai gudeg yang manis. 2.

Segmentasi Demografis Dalam segmentasi demografis, pasar dipilah-pilah menjadi beberapa segmen berdasarkan variabel-variabel demografis, seperti usia, jenis kelamin, penghasilan, agama, pendidikan. Para penganut segmentasi ini percaya

7.10

Analisis Kasus Bisnis 

bahwa variabel-variabel demografis, seperti usia, penghasilan, pendidikan, kelas sosial, generasi (cohort) terkait erat dengan keinginan atau preferensi masyarakat terhadap suatu produk. Sebagai contoh, bayi membutuhkan popok, susu bayi, pakaian bayi. Anak sekolah membutuhkan buku tulis, buku pelajaran, seragam sekolah. Wanita dewasa membutuhkan kosmetik, salon perawatan muka, majalah wanita. Mahasiswa membutuhkan buku teks, jurnal-jurnal ilmiah, tempat kos. Segmentasi dengan menggunakan variabel demografis ini cepat populer karena relatif mudah dan biayanya murah. Untuk menerapkannya, seorang pemasar dapat menggunakan data dari Biro Pusat Statistik (BPS), data statistik yang ada di Kecamatan, Kabupaten. Melalui data tersebut kita dapat mengetahui berapa penduduk yang berjenis kelamin pria, wanita, berapa penghasilan mereka, berapa jumlah anak-anak balita. Melengkapi uraian dalam BMP Manajemen Pemasaran (EKMA 4216), dalam modul ini kami akan menjelaskan lebih rinci beberapa variabel yang dapat digunakan dalam melakukan segmentasi demografis, yakni variabelvariabel usia, gender (jenis kelamin), penghasilan, suku, ras atau agama. Usia. Biasanya penduduk digolongkan menurut usia anak-anak, remaja, dewasa, dan orang tua. Namun, penggolongan ini masih dianggap terlalu luas. Anak-anak masih dapat dibagi lagi ke dalam anak-anak balita dan anakanak yang duduk di sekolah dasar. Masing-masing kelompok, mempunyai karakteristik yang berbeda-beda sehingga dalam menyusun program pemasaran, perusahaan harus jeli melihat perbedaan usia ini. Perusahaan susu bubuk membagi segmen produknya menjadi beberapa segmen misalnya usia 0-6 bulam, usia 1 tahun, 1-3 tahun, di atas 6 tahun, dewasa dan manula. Gender (Jenis Kelamin). Segmentasi berdasarkan jenis kelamin sudah lama diterapkan dalam praktik pemasaran, misalnya dalam melakukan segmentasi produk pakaian, sepatu, majalah, kosmetik dan sebagainya. Kita mengenal majalah Femina yang ditujukan untuk wanita dewasa. Majalah Gadis untuk remaja, Majalah Matra untuk pria dewasa. Produk deodoran dan parfum juga dibedakan berdasarkan jenis kelamin. Tidak semua produk dapat dibedakan dengan variabel gender atau jenis kelamin, misalnya buku pelajaran sekolah, televisi, dan sebagainya. Penghasilan. Para pemasar perlu memperhatikan aspek penghasilan dalam merancang program pemasarannya. Untuk beberapa kasus, variabel penghasilan relevan dalam membedakan kelompok masyarakat. Pemasar dapat menentukan apakah ingin memasarkan produk untuk masyarakat

 EKMA4478/MODUL 7

7.11

berpenghasilan tinggi, menengah atau bawah. Toyota memproduksi mobil merek Lexus dan Alphard untuk yang berpendapatan tinggi. Selain itu Toyota juga memproduksi mobil merek Vios untuk yang berpenghasilan menengah. Daur Hidup Keluarga (Family Life Cycle). Dalam segmentasi berdasarkan variabel daur hidup keluarga, masyarakat dikelompokkan menurut tahapan yang dicapai seseorang dalam “life cycle” atau daur hidup keluarganya. Misalnya, tahap bujangan (single), baru menikah, tetapi belum mempunyai anak, menikah mempunyai anak balita, menikah mempunyai anak berusia remaja, tahap usia tua dengan anak-anak yang sudah mandiri, tahap usia pensiun. Setiap kelompok pada masing-masing tahap dalam daur hidup tersebut mempunyai karakteristik yang berbeda. Anda dapat melakukan segmentasi berdasarkan daur hidup keluarga dengan memperhatikan kebutuhan masingmasing segmen tersebut dan menyesuaikannya dengan variabel-variabel lain seperti gaya hidup, kelas sosial, pendapatan dan sebagainya. Misalnya kelompok bujangan mempunyai kecenderungan menghasilkan sebagian besar penghasilannya untuk bersenang-senang. Tak pelak merekalah yang memenuhi tempat-tempat hiburan. Bagi kelompok keluarga muda yang baru menikah cenderung menghabiskan sebagian besar penghasilannya untuk menyewa rumah kontrakan, perabot rumah tangga, dan sebagainya. Bagi keluarga yang mempunyai anak sekolah akan menghabiskan sebagian besar pendapatannya untuk pendidikan anak. Sedangkan bagi kelompok pensiunan akan menghabiskan sebagian besar pendapatannya untuk memelihara kesehatannya. Pekerjaan. Dalam segmentasi berdasarkan pekerjaan, konsumen dikelompokkan berdasarkan jenis pekerjaannya sebab konsumen yang mempunyai pekerjaan tertentu pada umumnya membutuhkan produk-produk tertentu yang berbeda dengan jenis pekerjaan lainnya. Sebagai contoh, pekerjaan seorang dokter membutuhkan stetoskop, jarum suntik. Pekerjaan fotografer membutuhkan kamera. Pendidikan. Pemasar dapat mengelompokkan konsumen menurut tingkat pendidikan. Tingginya tingkat pendidikan biasanya menentukan kelas sosial dan pendapatan seseorang. Oleh karena itu, pemasar perlu memperhatikan aspek pendidikan dalam memasarkan produknya. Lulusan SMP dan lulusan sarjana membutuhkan jenis bacaan yang berbeda. Untuk lulusan sarjana saja tentu membutuhkan jenis bacaan yang “agak berbobot” yang memerlukan pemikiran dan analisis yang lebih tinggi.

7.12

Analisis Kasus Bisnis 

Agama. Saat ini segmentasi berdasarkan agama sudah mulai digunakan dalam memasarkan suatu produk. Sebagai contoh surat kabar Republika dan Majalah Sabili ditujukan untuk segmen beragama Islam. Implementasi segmentasi berdasarkan agama ini harus dilakukan secara hati-hati karena tidak setiap produk dapat menggunakan cara segmentasi ini. Sebagai contoh adalah kegagalan mie instan Karomah yang saat itu membidik segmen beragama Islam. Namun ternyata simbol agama yang melekat pada produk mie instan tersebut dianggap tidak relevan bagi pasar sasaran. Segmentasi berdasarkan agama hanya dapat diimplementasikan pada produk-produk tertentu yang pasarnya sangat sensitif terhadap simbol-simbol agama. Suku. Seperti halnya segmentasi berdasarkan agama, segmentasi berdasarkan suku juga harus dipahami oleh para pemasar di Indonesia. Negara kita terdiri dari berbagai suku, di mana masing-masing suku mempunyai ciri khas masing-masing. Suku-suku tertentu mempunyai biasanya mempunyai ciri-ciri tersendiri dalam aspek-aspek tertentu, misalnya makanan atau budaya . Oleh karena itu, pemahaman segmentasi berdasarkan suku perlu menjadi perhatian. Misalnya, lagu-lagu jenis campursari disukai masyarakat suku Jawa. 3.

Segmentasi Generasi (Cohort) Kini semakin banyak pemasar yang mulai memperhatikan segmentasi berdasarkan generasi (cohort). Kosakata “cohort” biasanya digunakan dalam ilmu kependudukan, yakni untuk mendefinisikan suatu generasi. Misalnya, cohort 45, berarti generasi yang dilahirkan sekitar tahun 1945. Cohort komputer, merupakan generasi yang dilahirkan antara tahun 1961 1970. Cohort internet, menunjukkan generasi yang lahir setelah 1970. Cohort MTV, menunjukkan kelompok masyarakat yang lahir sesudah tahun 1985 yang gaya hidupnya dipengaruhi oleh stasiun televisi MTV. Pengelompokan ke dalam generasi ini tentu ada dasar dan tujuannya, yakni untuk meramalkan perilaku dan pandangan hidup yang dianut masingmasing generasi tersebut. Mengapa demikian, karena masing-masing cohort tersebut mempunyai karakteristik yang berbeda-beda, dan hal ini berimplikasi pada perilaku pembelian. Misalnya cohort 45 mempunyai karakteristik disiplin yang tinggi, patriotik. Sedangkan cohort komputer bersifat lebih terbuka, lebih kosmopolitan, menghargai persaingan. Mengampanyekan program pemasaran untuk masing-masing generasi jelas memerlukan strategi yang berbeda. Kita tidak dapat lagi menggunakan

 EKMA4478/MODUL 7

7.13

jargon-jargon era kemerdekaan untuk membangkitkan semangat kenegaraan bagi generasi MTV. Kenapa demikian, karena generasi MTV mempunyai “jargon-jargon” sendiri bagaimana cara mencintai negara ini. 4.

Segmentasi Psikografi Konsumen memang dapat dibedakan menurut karakteristik geografi atau demografi. Namun, adakalanya pengelompokan berdasarkan geografi dan demografi tidak cukup. Kelompok konsumen yang mempunyai karakteristik geografi dan demografi yang sama, ternyata mempunyai keinginan atau gaya hidup yang berbeda-beda. Eksekutif muda yang sama-sama tinggal di Jakarta, mempunyai banyak variasi dalam mengisi waktu luangnya. Ada yang suka „nongkrong‟ di café, ada yang suka berkumpul dengan keluarga, ada yang suka keluar kota bersama teman-temannya, dan sebagainya. Oleh karena itu, segmentasi berdasarkan variabel geografis dan demografis saja tidak cukup. Kita memerlukan segmentasi yang lebih “tajam” lagi, yaitu segmentasi psikografis. Segmentasi psikografis adalah pengelompokan masyarakat berdasarkan gaya hidup dan kepribadian. Gaya hidup (life style) merupakan cerminan bagaimana seseorang menghabiskan waktu dan uangnya yang dinyatakan dalam aktivitas, minat, dan opini mereka. Sebagai gambaran, Susianto (1993), peneliti dari Fakultas Psikologi Universitas Indonesia telah mengidentifikasi gaya hidup anak muda di Indonesia ke dalam beberapa segmen, yaitu sebagai berikut. a. Hura-hura. Kelompok ini senang hura-hura, dalam arti tidak hirau pada hal-hal yang serius. b. Hedonis. Kelompok ini banyak mengarahkan aktivitasnya untuk mencari kenikmatan hidup. c. Anak Rumahan. Kelompok ini adalah anak muda atau remaja yang lebih banyak menghabiskan waktunya di rumah dan biasanya mereka kurang bergaul. Mereka berorientasi pada keluarga dan hati-hati dalam menggunakan uang sakunya. d. Sportif. Kelompok ini merupakan anak muda yang suka berolahraga. e. Tipe Kebanyakan. Kelompok ini merupakan tipe kelompok yang umum/kebanyakan yang sering ditemui. Mereka agak berhati-hati dalam berperilaku, kurang berani menjadi inisiator. f. Tipe Untuk Orang Lain. Kelompok ini peka terhadap kebutuhan orang lain, berjiwa sosial, suka melakukan kegiatan yang bermanfaat bagi sesama dan lebih mengutamakan kebersamaan dalam keluarga.

7.14

Analisis Kasus Bisnis 

Dengan mengetahui berbagai gaya hidup anak remaja tersebut, akan membantu para pemasar dalam mengembangkan programnya secara lebih baik. 5.

Segmentasi Perilaku Dalam segmentasi perilaku, konsumen dibagi dalam beberapa kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian atau respons mereka terhadap suatu produk. Dalam hal ini pemasar meyakini bahwa variabel-variabel perilaku seperti manfaat, kejadian, status pemakai, tingkat pemakaian, tingkat kesetiaan merupakan variabel yang baik dalam membentuk segmen pasar. Untuk memahami penggunaan variabel manfaat, kejadian, status pemakai, tingkat pemakaian, dan tingkat kesetiaan, berikut kami berikan contoh-contoh pemanfaatan variabel tersebut dalam segmentasi pasar. a. Segmentasi Berdasarkan Manfaat yang Diperoleh Konsumen (Benefit Segmentation). Segmentasi ini mengelompokkan konsumen berdasarkan manfaat yang dicari konsumen dari suatu produk. Misalnya, kita akan memasarkan pasta gigi. Dalam hal ini, mungkin ada beberapa kelompok konsumen yang berbeda-beda. Pertama, kelompok konsumen yang memilih pasta gigi karena manfaatnya dalam mencegah kerusakan gigi. Kedua, kelompok konsumen yang memilih pasta gigi karena manfaatnya dalam menyegarkan napas. Ketiga, kelompok konsumen yang memilih pasta gigi karena manfaatnya dalam membunuh bakteri. b. Segmentasi Berdasarkan Kejadian. Konsumen dapat dikelompokkan berdasarkan kejadian (event) pada saat mereka mengembangkan keinginan/kebutuhan atau ketika membeli suatu produk. Misalnya, pada kejadian kematian, konsumen membutuhkan jasa pemakaman jenazah, batu nisan, karangan bunga Ketika ada kejadian (event) ulang tahun, konsumen membutuhkan kado ulang tahun, roti tart. Berdasarkan kejadian-kejadian tersebut, kita dapat mengembangkan usaha pengelola jasa kematian, event organizer acara ulang tahun. c. Status Pemakai. Dalam hal ini, masyarakat dikelompokkan ke dalam kategori bukan pemakai, mantan pemakai, pemakai pertama kali, pemakai tetap, pemakai potensial. Dalam kampanye donor darah, Palang Merah Indonesia (PMI) tidak dapat hanya mengandalkan donor tetap. PMI seharusnya mulai menoleh pada orang yang donor pertama kali, mantan donor yang sekarang tidak aktif. Dengan adanya pertambahan jumlah donor baru maka PMI tidak akan kekurangan darah.

 EKMA4478/MODUL 7

d.

e.

7.15

Segmentasi Berdasarkan Pemakaian Produk (Product Usage). Beberapa produk dapat dikelompokkan berdasarkan tingkat pemakaian konsumennya. Sebagai konsumen dikelompokkan ke dalam kategori: pemakai berat (heavy users), pemakai sedang (medium users), pemakai ringan (light users), dan bukan pemakai (non-users). Perokok dapat dikelompokkan berdasarkan kriteria tersebut. Ada perokok berat yang mampu menghisap rokok lebih 2 pak setiap hari, perokok sedang yang mengonsumsi rokok 1–2 pak setiap hari, perokok ringan yang hanya mengonsumsi kurang dari 1 (satu) pak setiap hari, dan mereka yang bukan perokok. Bagi perusahaan rokok tentu saja akan mendapatkan manfaat yang lebih besar dengan mengarahkan usaha pemasarannya pada pemakai berat. Segmentasi Berdasarkan Tingkat Kesetiaan (loyalitas). Masyarakat/ konsumen dapat dikelompokkan berdasarkan tingkat kesetiaannya terhadap suatu produk. Misalnya ada lima merek shampo, yaitu A, B, C, D, dan E. Masyarakat dapat dibagi ke dalam empat kelompok menurut status kesetiaan mereka : 1) Sangat Setia: Dalam konteks contoh di atas maka pola pilihan shampo yang menjadi pilihannya adalah A, A, A, A, A, A. Jadi, mereka tidak berpaling pada merek shampo lain. 2) Kesetiaan yang Terbagi: Dalam konteks contoh di atas maka pola pilihan shampo yang menjadi pilihannya adalah A, A, B, B, A, A. 3) Kesetiaan yang Berpindah: Dalam konteks di atas maka pola pilihan shampo yang menjadi pilihannya adalah A, A, A, B, B, B. 4) Berganti-ganti: Dalam konteks contoh di atas maka pola pilihan shampo yang menjadi pilihannya adalah A, C, E, A, D, B.

Segmentasi berdasarkan tingkat kesetiaan ini perlu dipahami oleh para pemasar di mana produk yang ditawarkan sering mendapat “gangguan” oleh pendatang baru yang sering kali menawarkan berbagai program promosi yang menarik, seperti: pemberian hadiah, kupon, diskon, dan sebagainya sehingga konsumen menjadi tidak setia lagi. Begitu selesai promosi, konsumen tersebut kembali ke produsen sebelumnya. Konsumen seperti ini dapat dikategorikan sebagai konsumen yang setia. Konsumen yang sangat setia adalah konsumen yang tidak terpengaruh oleh berbagai “gangguan” dari pihak pesaing. Kembali pada contoh di atas, walaupun konsumen tersebut dibujuk oleh beragam hadiah ataupun diskon,

7.16

Analisis Kasus Bisnis 

tetapi konsumen di atas tidak terpengaruh, maka dia dikategorikan sebagai konsumen yang sangat setia. Sedangkan konsumen yang sangat tidak setia adalah konsumen yang selalu berganti-ganti atau tidak konsisten dalam mengadopsi suatu merek. Mereka selalu berpindah-pindah dari merek satu ke merek lainnya. Tugas untuk Mahasiswa: Jika Anda bekerja di suatu perusahaan atau instansi pemerintah, coba pilahlah pasar sasaran Anda tersebut ke dalam beberapa segmen yang homogen.

E. MANFAAT SEGMENTASI Ada beberapa manfaat yang diperoleh dari kegiatan segmentasi pasar, antara lain berikut ini. 1. Mendesain produk yang lebih tepat bagi kebutuhan pasar. Dengan adanya segmentasi pasar maka pemasar lebih memahami karakteristik pasar yang akan dibidik. Karena memahami karakteristik mereka secara lebih baik, maka pemasar dapat merancang produk yang lebih tepat bagi mereka. 2. Melayani pasar dengan lebih baik. Jika kita mengetahui secara persis apa yang menjadi kebutuhan pasar, maka kita dapat memberi pelayanan secara lebih baik daripada jika kita tidak begitu mengenal karakteristik mereka. 3. Merancang strategi komunikasi yang lebih baik. Karena kita mengetahui secara persis karakteristik pasar sasaran, maka kita dapat mendisain program komunikasi pemasaran yang tepat bagi mereka. Misalnya, untuk produk obat yang harus dibeli dengan resep, perusahaan farmasi melakukan komunikasi pemasaran melalui dokter. Untuk obat bebas dapat dipromosikan melalui media lain, misalnya televisi, majalah, dan sebagainya.

 EKMA4478/MODUL 7

7.17

L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) 2) 3) 4) 5)

Apa yang disebut segmentasi pasar? Sebutkan dan jelaskan secara singkat tingkatan dalam segmentasi pasar! Sebutkan 5 variabel saja dalam melakukan segmentasi pasar! Sebutkan dan jelaskan berbagai variabel dalam segmentasi demografis! Apa manfaat segmentasi?

Petunjuk Jawaban Latihan 1) Anda masih ingat bahwa kelompok masyarakat yang kelihatannya heterogen tersebut sebenarnya terdiri dari beberapa kelompok masyarakat yang relatif homogen. Nah, dari pernyataan ini, tentunya Anda dapat menjawab pertanyaan nomor 1). 2) Untuk menjawab pertanyaan ini, coba ingat-ingat masalah empat tingkatan segmentasi pasar. 3) Ada beberapa variabel dalam melakukan segmentasi pasar. Saudara pilih lima saja. 4) Coba buka kembali uraian tentang variabel demografis. 5) Coba buka kembali uraian Manfaat Segmentasi. R AN GKUMAN 1.

2.

Pasar telah berkembang menjadi berlapis-lapis. Mereka terdiri dari berbagai segmen yang mempunyai perbedaan selera, pendapatan, tingkat sosial, sifat, gaya hidup. Perbedaan-perbedaan ini menyebabkan para pemasar sulit menjangkau pasar dengan cara konvensional, yaitu menganggap seluruh masyarakat sama. Oleh karena itu, para pemasar harus melakukan segmentasi pasar. Segmentasi pasar dapat dijalankan pada empat tingkatan, yaitu tingkat segmen, tingkat ceruk, tingkat lokal, tingkat individual.

7.18

3.

4.

Analisis Kasus Bisnis 

Ada beberapa variabel dalam melakukan segmentasi pasar, yaitu berdasarkan variabel geografis, demografis, psikografis, manfaat, kejadian, status pemakai, pemakaian produk, dan tingkat kesetiaan. Ada beberapa manfaat melakukan segmentasi pasar, di antaranya mendesain produk yang lebih tepat bagi kebutuhan pasar; melayani pasar secara lebih baik; merancang strategi komunikasi secara lebih baik. LATIHAN ANALISIS KASUS PEMASARAN:

Coba perhatikan tabel di bawah ini ! ATRIBUT Demografi: - Jenis Kelamin - Usia - Pekerjaan - Pendidikan - Penghasilan/bulan - Status

DEWI

SINTA

Wanita 34 Manajer S1 Rp 20 juta Menikah

Wanita 35 Manajer S1 Rp 20 juta Menikah

Konsumsi: - Majalah - Mobil - Credit Card - Kosmetik - Tempat belanja

Kartini Toyota Avanza BRI Mustika Ratu Indomaret

Cosmopolitan Nissan Serena Amex Christian Dior Sogo

Berdasarkan tabel di atas, apa pendapat Saudara jika ada konsultan pemasaran yang menyarankan agar Saudara hanya melakukan segmentasi pasar hanya berdasarkan variabel demografis saja? Rambu-rambu analisis: Sebelum menjawab pertanyaan di atas, Saudara harus memperhatikan secara seksama data pada tabel di atas. Coba perhatikan bahwa dari aspek demografis, antara Dewi dan Sinta mempunyai kesamaan. Namun demikian, dilihat dari produk yang dibeli, antara Dewi dan Sinta mempunyai perbedaan yang signifikan. Dengan demikian, melakukan segmentasi pasar dari variabel demografis saja tidak cukup. Kita juga harus melengkapi dengan variabel lain, misalnya dalam konteks soal di atas adalah variabel psikografis.

 EKMA4478/MODUL 7

7.19

TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Salah satu ciri pemasaran massal adalah …. A. Pasar dianggap bersifat dinamis B. Adaptif dan responsif terhadap perubahan yang terjadi di masyarakat C. Pasar dianggap dinamik D. Pasar dianggap statis 2) Pasar yang mempunyai karakteristik berbeda diberlakukan secara berbeda, hal itu merupakan ciri pemasaran …. A. massal B. jasa C. segmentasi D. resegmentasi 3) Pembuatan mobil sport mendasarkan diri pada segmentasi pada level …. A. individual B. lokal C. ceruk D. segmen 4) Dominasi koran Jawa Pos di daerah di Jawa Timur merupakan contoh penerapan segmentasi pada level …. A. segmen B. individual C. lokal D. ceruk 5) Pengelompokan pasar ke dalam segmen bujangan, baru menikah, belum mempunyai anak, menikah mempunyai anak Balita, merupakan segmentasi pasar berdasarkan variabel …. A. gender B. cohort C. family life cycle D. usia

7.20

Analisis Kasus Bisnis 

6) Generasi 45, 66 adalah merupakan pengelompokan pasar berdasarkan variabel …. A. psikografi B. demografis C. family life cycle D. cohort 7) Pengelompokan pasar ke dalam segmen hedonis, sportif, hura-hura adalah pengelompokan berdasarkan segmentasi …. A. psikografi B. demografi C. loyalitas D. status pemakai 8) Pengelompokan pasar ke dalam segmen pencandu, pemakai sedang, pemakai ringan merupakan segmentasi berdasarkan variabel …. A. benefit B. product usage C. status D. loyalitas 9) Pengelompokan pasar ke dalam segmen sangat setia, kesetiaan yang terbagi, kesetiaan berpindah merupakan segmentasi berdasarkan variabel …. A. status pemakai B. kejadian C. loyalitas D. pemakai produk 10) Pengelompokan masyarakat ke dalam kategori: pemakai pertama kali, pemakai tetap, pemakai potensial merupakan segmentasi berdasarkan …. A. status pemakai B. loyalitas C. tingkat kesetiaan D. pemakaian produk

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

7.21

 EKMA4478/MODUL 7

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar 100% Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

7.22

Analisis Kasus Bisnis 

Kegiatan Belajar 2

Penentuan Pasar Sasaran

D

alam proses pemasaran, segmentasi pasar tidak berdiri sendiri, namun merupakan satu kesatuan dengan targeting (penentuan pasar sasaran) dan positioning. Para ahli pemasaran menyingkat keterkaitan tersebut dengan huruf STP (segmenting, targeting, positioning). Masalah segmentasi pasar sudah dikupas pada Kegiatan Belajar 1. Dalam Kegiatan Belajar 2 ini, akan dikupas masalah targeting atau penentuan pasar sasaran. Kegiatan penentuan pasar sasaran dilakukan sesudah kegiatan analisis segmentasi pasar dilakukan. Hasil atau keluaran dari kegiatan targeting adalah target market (pasar sasaran), yaitu satu atau beberapa bagian pasar (segmen pasar) yang akan menjadi fokus kegiatan pemasaran. Kadang-kadang, penentuan pasar sasaran juga disebut dengan istilah selecting atau memilih karena dalam kegiatan ini, para pemasar harus memilih atau menyeleksi bagian pasar mana yang akan dibidik. Dalam membidik pasar, kita tidak boleh hanya mengandalkan intuisi semata. Untuk mengetahui secara persis siapa pasar kita dan bagaimana karakteristiknya, bukanlah perkara yang mudah. Untuk jangka waktu tertentu dan dalam skala yang terbatas, mungkin kita dapat menggunakan intuisi. Namun, untuk jangka panjang dan dalam skala luas, hal itu sulit dilakukan. Generasi baru terus bermunculan dengan karakteristiknya yang khas. Demikian juga dengan perkembangan teknologi yang sangat pesat. Semua itu membawa konsekuensi berubahnya “peta” pasar. Dahulu, ragam telepon genggam sangat terbatas. Namun kini Anda dapat menyaksikan sendiri bagaimana cepatnya perkembangan telepon genggam. Produk yang seminggu lalu kita anggap paling canggih, namun seminggu kemudian bisa terjadi produk tersebut menjadi usang karena munculnya jenis telepon genggam baru yang lebih canggih dan fiturnya jauh lebih banyak. Berdasarkan paparan di atas maka untuk saat ini para pemasar tidak dapat lagi membidik pasarnya hanya mengandalkan intuisi semata. Dahulu, banyak pengusaha yang membidik pasarnya secara intuitif. Mereka merasa mengetahui secara persis siapa pasarnya, apa kebutuhan mereka. Mereka memandang pasarnya menurut persepsi mereka sendiri. Akibatnya, banyak kebijakan pemasaran yang tidak cocok dengan kondisi di lapangan. Misalnya, seorang produsen cairan pembersih lantai sangat yakin bahwa

 EKMA4478/MODUL 7

7.23

konsumennya akan menyukai cairan pembersih lantai yang kental karena daya bunuh terhadap kuman lebih kuat. Akhirnya dia membuat cairan pembersih lantai tersebut dengan tingkat kekentalan yang tinggi. Namun dia lupa bahwa kini konsumen lebih menyukai cairan pembersih lantai yang wangi. Tingkat kekentalan yang seharusnya menjadi prioritas utama oleh konsumen, namun realitanya tidak dianggap penting bagi konsumen. Oleh karena itu pemasar tidak dapat lagi membidik pasarnya hanya mengandalkan intuisi semata. A. KRITERIA PEMILIHAN SEGMEN 1.

2. 3.

4.

Dapat diakses. Artinya, segmen pasar yang dituju dapat dijangkau dan dilayani secara efektif. Misalnya, apabila ada pasar yang potensial untuk produk X, namun tempat mereka sulit dijangkau karena di daerah hutan. Menghadapi hal itu maka lebih baik kita memprioritaskan kepada pasar yang sama-sama membutuhkan produk X tetapi tempat mereka mudah dijangkau dan jumlahnya signifikan. Cukup Besar. Jika pasar sama-sama membutuhkan produk X, maka hendaknya kita memilih segmen yang jumlahnya cukup besar. Dapat Diukur. Akan lebih baik pasar yang kita bidik untuk produk X tersebut dapat diukur, baik kuantitas mereka, daya beli, dan profil lainnya. Sesuai dengan Tujuan/Misi Organisasi. Pasar sasaran tentunya harus sesuai dengan tujuan/misi perusahaan. Universitas Terbuka (UT) tentunya akan berfokus kepada sistem pendidikan jarak jauh. UT tentu tidak akan memfokuskan pada pendidikan konvensional atau tatap muka walaupun mampu menyelenggarakannya

B. MEMILIH SEGMEN PASAR Sesudah mengetahui beberapa karakteristik pasar, pemasar tentunya tidak harus menggarap semua segmen karena adanya keterbatasan sumber daya (resources). Pemasar harus memilih segmen pasar di mana dia dapat menawarkan nilai (value) dan pelayanan yang prima. Percuma kita melayani semua segmen jika tidak mampu memuaskan mereka. Dalam memilih segmen/pasar sasaran, ada lima pola pemilihan (Kotler, 2003), yaitu sebagai berikut.

7.24

Analisis Kasus Bisnis 

1.

Konsentrasi Segmen Tunggal Pemasar dapat memilih sebuah segmen tunggal. Misalnya perusahaan mobil Ferrari memilih segmen tunggal, yakni segmen penggemar mobil balap. Melalui konsentrasi pada segmen tunggal, Ferrari akan mendapatkan pemahaman yang kuat tentang kebutuhan pasarnya sehingga dapat melayani mereka secara lebih baik. 2.

Spesialisasi Selektif Dalam hal ini, pemasar memilih sejumlah segmen yang masing-masing dianggap signifikan secara objektif berdasarkan tujuan atau misi dari pemasar tersebut. Sampoerna membuat rokok merek A Mild untuk menyasar segmen perokok yang menginginkan rokok bernikotin rendah, merek Dji Sam Soe untuk perokok yang menginginkan sensasi rokok kretek sejati dengan harga premium dan Sampoerna Hijau untuk penggemar rokok keretek yang menginginkan harga yang relatif murah. 3.

Spesialisasi Produk Dalam hal ini, pemasar berkonsentrasi pada produk tertentu yang disediakan untuk beberapa segmen. Misalnya produsen alat berat menjual produknya untuk perusahaan kontraktor, perusahaan kayu, dan perusahaan penyewa alat berat. 4.

Spesialisasi Pasar Dalam hal ini, pemasar berkonsentrasi melayani berbagai kebutuhan dari suatu kelompok pasar tertentu. Misalnya, suatu perusahaan melayani berbagai kebutuhan rumah sakit dengan menyediakan produk stetoskop, alat suntik, alat bedah dan sebagainya. 5.

Menggarap Seluruh Pasar Dalam hal ini, pemasar bermaksud melayani seluruh kelompok segmen dengan semua produk yang mungkin mereka butuhkan. Unilever berusaha menjangkau semua pengguna pasta gigi dengan menciptakan beragam pasta gigi. Hanya perusahaan besar yang dapat melayani seluruh pasar ini. Pemasar dapat menggarap seluruh pasar/segmen dengan dua cara, yaitu sebagai berikut. a. Undifferentiated Marketing (Pemasaran yang Tidak Membedakan). Dalam undifferentiated marketing, pemasar mengabaikan adanya

7.25

 EKMA4478/MODUL 7

b.

perbedaan di antara segmen-segmen yang ada. Jadi, dalam hal ini pemasar berkonsentrasi pada kebutuhan pasar yang bersifat mendasar, bukan pada perbedaan di antara mereka. Misalnya, dulu pada awalnya Supermie hanya membuat satu jenis mie instan yang ditujukan untuk semua orang. Differentiated marketing (Pemasaran yang Membedakan). Dalam hal ini, pemasar merancang program pemasaran yang berbeda-beda di antara segmen-segmen yang ada. Sebagai contoh, seiring dengan tingkat persaingan yang semakin ketat, Unilever meluncurkan pasta gigi merek Pepsodent dengan variasi yang lebih banyak, misalnya ada yang ditujukan untuk mencegah gigi berlubang, untuk memutihkan gigi, dan sebagainya. Untuk masing-masing segmen tersebut, perusahaan menerapkan strategi yang berbeda-beda. Tentu saja karena adanya perbedaan program pemasaran ini maka biaya undifferentiated marketing menjadi lebih besar.

Jika kelima pola pemilihan pasar tersebut digambarkan maka akan tampak seperti berikut. M1

M2

M3

M1

P1

P1

P2

P2

P3

P3

M2

M3

M1

M2

M3

M1

P1

P1

P1

P2

P2

P2

P3

P3

P3

Spesialisasi Produk

M3

Spesialisasi selektif

Konsentrasi Segmen Tunggal M1

M2

Spesialisasi Pasar

M2

M3

Menggarap Seluruh Pasar

7.26

Analisis Kasus Bisnis 

Keterangan: P = Produk M = Pasar Sumber: Kotler, Philip (2003). Tugas untuk Mahasiswa: Andaikata pasar yang menjadi target terlalu banyak dan sangat heterogen, coba pikirkan bagaimana Saudara memilih segmen tersebut. Apakah Anda akan berkonsentrasi pada segmen tunggal, spesialisasi selektif. C. MACAM-MACAM PASAR SASARAN Dalam membidik pasar sasaran, para pemasar hendaknya membedakan pasarnya antara pasar jangka pendek pasar masa depan serta pasar primer pasar sekunder. Pasar Sasaran Jangka Pendek dan Pasar Sasaran Masa Depan a. Pasar sasaran jangka pendek merupakan pasar yang menjadi fokus saat ini. Sebagai contoh, bagi BKKBN, pasangan usia subur adalah pasar sasaran jangka pendek. Sedangkan pasar sasaran masa depan bagi BKKBN adalah para wanita pelajar SMP, SMA atau mahasiswi yang notabene mereka akan menjadi wanita dewasa dan berumah tangga. Mereka adalah pasar potensial di masa depan. Oleh karena itu, mereka tidak boleh diabaikan. b. Pasar Sasaran Primer dan Pasar Sasaran Sekunder Pasar primer merupakan pasar yang menjadi fokus utama organisasi Anda. Merekalah yang menjadi alasan keberadaan perusahaan Anda. Bagi BNN (Badan Narkotika Nasional), sasaran kampanye narkoba yang primer adalah generasi muda. Namun, tidak menutup kemungkinan orang dewasa juga kecanduan narkoba. Oleh karena itu, orang dewasa menjadi pasar sasaran sekunder. Jadi, arti sekunder di sini adalah pasar yang tidak menjadi sasaran utama.

 EKMA4478/MODUL 7

7.27

L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa yang Anda ketahui tentang targeting? 2) Dapatkah Anda melakukan targeting sebelum melakukan segmentasi pasar? 3) Para pemasar tidak dapat lagi membidik “pasarnya” hanya mengandalkan intuisi semata. Bagaimana pendapat Anda tentang pernyataan tersebut? 4) Sebutkan beberapa kriteria dalam pemilihan segmen! 5) Sebutkan 5 pola pemilihan segmen pasar! 6) Apa perbedaan antara pasar jangka pendek dengan pasar masa depan? 7) Apa perbedaan antara pasar primer dengan pasar sekunder? Petunjuk Jawaban Latihan 1) 2) 3) 4)

Coba baca uraian pada Kegiatan Belajar ini pada pendahuluan. Untuk menjawab pertanyaan ini, coba baca sekali lagi pendahuluan. Baca bagian pendahuluan pada Kegiatan Belajar ini. Paling tidak ada empat kriteria pemilihan segmen. Coba Anda ingatingat lagi. Jika lupa, silakan buka bagian Kriteria Pemilahan Segmen pada Kegiatan Belajar ini. 5) Oleh karena keterbatasan sumber daya, sering kali pemasar hanya berkonsentrasi pada satu atau beberapa segmen. Untuk memilih segmen, ada beberapa pola. Untuk memahami masalah ini, coba baca kembali bagian Memilih Segmen Pasar. 6) Anda masih ingat, macam-macam Pasar Sasaran? Coba ingat-ingat kembali! 7) Coba baca kembali bagian Macam-macam Pasar Sasaran pada Kegiatan Belajar ini.

7.28

Analisis Kasus Bisnis 

R AN GKUMAN 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Kegiatan penentuan pasar sasaran (targeting) baru dapat dilakukan sesudah kegiatan analisis segmentasi pasar dilakukan. Hasil kegiatan targeting adalah pasar sasaran (target market), yaitu satu atau beberapa bagian pasar yang akan menjadi fokus kegiatan pemasaran. Para pemasar tidak boleh membidik pasarnya hanya mengandalkan intuisi semata. Jika hal ini dilakukan maka bisa terjadi keputusan/kebijakan yang ditempuh tidak sesuai dengan kebutuhan/keinginan “pasar” yang menjadi fokus perhatiannya. Ada beberapa kriteria dalam pemilihan segmen, yaitu: a. dapat diakses; b. cukup besar; c. dapat diukur; d. sesuai dengan tujuan/misi organisasi. Dalam memilih segmen ada lima pola pemilihan, yaitu: a. Konsentrasi segmen tunggal; b. Spesialisasi selektif; c. Spesialisasi produk; d. Menggarap seluruh pasar. Dalam melayani seluruh pasar, pemasar dapat menempuh 2 cara, yaitu: a. undifferentiated marketing (pemasaran yang tidak membedakan); b. differentiated marketing (pemasaran yang membedakan). Dalam membidik pasar sasaran, para pemasar hendaknya membedakan antara jangka pendek pasar masa depan dan pasar primer pasar sekunder. LATIHAN ANALISIS KASUS PEMASARAN

Anda tentu mengetahui bahwa saat ini persaingan antar perusahaan jasa penerbangan di Indonesia sangat tinggi. Dahulu Garuda Indonesia tidak menghadapi pesaing yang dianggap kuat. Pesaing yang ada pada saat itu (misalnya Bouraq, Mandala) dianggap tidak begitu kuat. Oleh karena itu mereka dianggap tidak mengganggu secara serius bisnis Garuda Indonesia. Namun begitu muncul perusahaan-perusahaan jasa penerbangan yang menerapkan tarif murah, seperti Lion Air, Air Asia, Sriwijaya Air, Batavia Air, maka sedikit banyak perusahaan-perusahaan

 EKMA4478/MODUL 7

7.29

tersebut menggerogoti pasar Garuda Indonesia. Menghadapi hal itu Garuda Indonesia tidak tinggal diam. Garuda Indonesia mencoba membuat terobosan dengan meluncurkan jasa penerbangan “murah” yang diberi nama Citilink. Keberadaan Citilink ini dirancang untuk menghadang perusahaan penerbangan seperti Lion Air, Air Asia, Sriwijaya Air, Batavia Air. Oleh karena itu, dibandingkan dengan tarif perusahaan induknya, tarif Citilink jauh lebih murah. Strategi pemasarannya pun berbeda. Berdasarkan kasus di atas, menurut Saudara, pola pemilihan segmen apa yang ditempuh Garuda Indonesia Rambu-rambu analisis: Dalam menjawab pertanyaan di atas, pertama-tama Anda harus memperhatikan soal secara baik. Kemudian kaitkan pertanyaan di atas dengan teori-teori yang relevan. Misalnya untuk kasus di atas terkait dengan masalah targeting, khususnya pola pemilihan segmen. Nah, selanjutnya Saudara tinggal memilih pola pemilihan segmen mana yang sesuai dengan konteks soal. Untuk itu Saudara harus menguasai teori dengan baik. Dari lima pola pemilihan segmen di atas, Saudara harus mengaitkannya satu persatu dengan konteks soal. Sesuai definisi spesialisasi selektif, yakni memilih sejumlah segmen yang masingmasing dianggap signifikan secara objektif berdasarkan tujuan atau misi dari pemasar tersebut, maka jawaban pertanyaan di atas adalah spesialisasi selektif karena Garuda Indonesia hanya menyasar beberapa segmen(dua segmen) dengan produk/jasa yang berbeda, yakni Garuda dan Citilink. TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Antara segmentasi pasar dengan targeting mempunyai hubungan yang bersifat …. A. tidak ada hubungan sama sekali B. sedikit mempunyai hubungan C. mempunyai hubungan yang sangat erat D. bertentangan 2) Hasil kegiatan targeting adalah …. A. positioning B. pasar sasaran

7.30

Analisis Kasus Bisnis 

C. repositioning D. segmen pasar 3) Banyaknya kebijakan pemasaran yang kontroversial dan tidak cocok dengan kondisi lapangan merupakan akibat dari ulah pengambil kebijakan yang bertindak …. A. anarki B. hanya mengandalkan intuisi C. asosialis D. hanya mengandalkan data riset 4) Salah satu kriteria pemilihan segmen adalah …. A. terbatas B. sulit diukur C. sulit dijangkau D. dapat diakses 5) Jika dana sumber daya perusahaan sangat terbatas maka kriteria segmen yang dipilih adalah …. A. kecil/terbatas B. sulit dijangkau C. sesuai misi/tujuan perusahaan D. tak terukur 6) Jika pemasar berkonsentrasi pada produk tertentu untuk beberapa segmen pasar maka pola pemilihan tersebut disebut …. A. spesialisasi selektif B. spesialisasi pasar C. spesialisasi produk D. konsentrasi segmen tunggal 7) Jika pemasar berkonsentrasi melayani berbagai produk dari suatu kelompok pasar/segmen pasar tertentu maka pola demikian disebut …. A. spesialisasi selektif B. spesialisasi produk C. konsentrasi segmen tunggal D. spesialisasi pasar 8) Jika pemasar memilih sejumlah segmen yang masing-masing dianggap signifikan secara objektif/berdasarkan tujuan/misi pemasar maka pola yang demikian tersebut disebut ….

7.31

 EKMA4478/MODUL 7

A. B. C. D.

spesialisasi selektif spesialisasi produk menggarap seluruh pasar spesialisasi pasar

9) Jika pemasar mengabaikan adanya perbedaan di antara segmen-segmen yang ada maka dalam hal ini pemasar menggunakan strategi …. A. differentiated marketing B. undifferentiated marketing C. relational marketing D. experience marketing 10) Pasar yang menjadi fokus saat ini disebut pasar …. A. primer B. sekunder C. jangka pendek D. jangka panjang 11) Pasar yang menjadi fokus utama disebut pasar …. A. jangka panjang B. jangka pendek C. sekunder D. primer 12) Bagi BKKBN, siswi SMP merupakan pasar …. A. jangka pendek B. primer C. sekunder D. jangka sasaran masa depan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2. Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar 100% Jumlah Soal

7.32

Analisis Kasus Bisnis 

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

 EKMA4478/MODUL 7

7.33

Kegiatan Belajar 3

Positioning

D

alam bukunya The 22 Immutable Laws of Marketing, Al Ries dan Jack Trout (1989) menyatakan bahwa pemasaran bukanlah pertarungan produk, melainkan pertarungan persepsi. Lebih lanjut mereka mengatakan bahwa dalam pemasaran, sebenarnya tidak ada realita yang objektif. Hal yang ada dalam pemasaran hanyalah persepsi dalam ingatan pelanggan atau calon pelanggan. Membaca pernyataan dari Al Ries dan Jack Trout tersebut mungkin membuat Anda bertanya-tanya, apa benar pemasaran bukan merupakan pertarungan produk, tetapi melainkan pertarungan persepsi. Untuk membuktikan hal itu, berikut akan kami berikan contoh-contoh yang mendukung pernyataan tersebut. Kalau Anda percaya bahwa pemasaran merupakan pertarungan produk, seharusnya produk yang paling berkualitaslah yang akan memenangkan persaingan. Namun, kenyataannya tidak demikian. Di Amerika Serikat ada suatu lembaga yang setiap tahun melakukan pengujian terhadap kualitas mobil. Mereka menguji secara rinci terhadap berbagai hal, seperti kinerja mesin, kenyamanan duduk, kemampuan pengereman, konsumsi bahan bakar. Kemudian, mereka menyusun peringkat yang menggambarkan kualitas secara keseluruhan. Peringkat pertama diduduki mobil Volkswagen Jetta, peringkat kedua Acura Intergra, dan peringkat ketiga diduduki oleh Volkswagen Golf. Apakah Volkswagen Jetta menduduki peringkat pertama dalam penjualan mobil? Ternyata tidak. Volkswagen Jetta menduduki peringkat 12 dalam penjualan mobil. Acura Integra menduduki peringkat ke-9, sedangkan Volkswagen Golf menduduki peringkat 16 dalam penjualan mobil. Anehnya, mobil Ford Escott yang hanya menduduki peringkat ke-11 dalam segi kualitas, ternyata menduduki peringkat pertama dalam jumlah penjualan. Mobil yang menduduki peringkat ke-6 dalam kualitas, menduduki peringkat kedua dalam jumlah penjualan. Mobil yang menduduki peringkat ke-7 dalam segi kualitas, menduduki peringkat ke-3 dalam penjualan. Contoh yang lain adalah uji coba yang pernah dilakukan oleh Royal Crown Cola (RC Cola). RC Cola pernah melakukan satu juta uji rasa terhadap minuman ringan jenis cola. Hasil uji coba tersebut menunjukkan

7.34

Analisis Kasus Bisnis 

hasil sebagai berikut RC Cola lebih enak rasanya dibandingkan dengan Classic Coke (57% dibanding 43%), dan RC Cola lebih enak rasanya dibandingkan dengan Pepsi (53% dibanding 47%). Namun, apakah RC Cola memiliki peringkat pertama dalam penjualan? Ternyata tidak. Peringkat pertama diduduki oleh Coca-Cola, dan kedua oleh Pepsi Cola. Berdasarkan uraian di atas maka wajar jika banyak ahli pemasaran yang mengatakan bahwa perception is more important than reality (persepsi lebih penting daripada kenyataan produk itu sendiri). Mengapa demikian? Sebab perilaku manusia bekerja seperti itu. Perilaku manusia lebih dikuasai oleh kepercayaan terhadap sesuatu yang dianggap benar daripada realitas yang melekat pada sesuatu tersebut. Saat ini produk elektronik buatan "Sony" dalam benak konsumen dianggap berkualitas. Oleh karena itu, apabila suatu saat Anda membeli televisi merek Sony dan tidak lama kemudian televisi tersebut rusak, mungkin Anda hanya berpikiran bahwa Anda memang sedang sial. Dalam persepsi Anda, tidak terlintas bahwa produk “Sony” tersebut jelek. Kendati Anda belum melakukan studi perbandingan dengan produk elektronik merek lain, namun dalam benak konsumen sudah terbentuk persepsi bahwa merek Sony berkualitas. Begitulah pikiran konsumen atau khalayak bekerja. Akan tetapi justru persepsi inilah yang akan membentuk perilaku mereka. Lebih celaka lagi, persepsi konsumen tersebut sering dipengaruhi oleh persepsi orang lain. Kalau teman dekat Anda mengatakan bahwa merek ini jelek, Anda sering kali langsung mempercayainya. Tentu saja hal ini sangat membahayakan, sebab secara realita belum tentu merek X tersebut berkualitas jelek. Oleh karena itulah, pemasar harus pandai dalam “bermain persepsi”. A. PERSEPSI MANUSIA TENTANG SUATU PRODUK Sekilas Anda sudah mengetahui sedikit bagaimana respons manusia dalam menanggapi suatu produk. Untuk mengetahui hal ini lebih rinci, berikut kami berikan beberapa kenyataan yang dialami manusia dalam merespons suatu produk. 1.

Pelanggan Tidak Pernah Memahami Produk Sebagaimana Produsen Produsen sangat memahami tentang suatu produk yang dibuatnya, namun tidak demikian halnya dengan konsumen. Oleh karena itu diperlukan

 EKMA4478/MODUL 7

7.35

pemikiran cerdas bagaimana agar pasar memahami produk yang kita tawarkan. Dalam hal ini diperlukan kesabaran karena mengubah perilaku atau persepsi tentang suatu hal yang sudah menjadi kebiasaan itu memang tidak mudah. 2.

Konsumen akan Menilai Produk dengan Cara Mereka Sendiri Dengan terbatasnya pengetahuan konsumen tentang sesuatu produk, maka mereka menilai suatu produk berdasarkan persepsi mereka sendiri. Misalnya, dalam suatu penerbangan seseorang memergoki adanya bercak noda di meja dia. Akibat peristiwa tersebut, dalam benak dia akan timbul persepsi bahwa dalam perawatan mesin pun, perusahaan penerbangan tersebut juga jorok. Bagi penumpang pesawat, meja tersebut merupakan atribut yang menonjol karena letaknya tepat di depan mereka sepanjang perjalanan penerbangan. Padahal, masalah mesin pesawat yang sebenarnya merupakan atribut paling penting, sebaliknya justru dianggap tidak penting. Mungkin hal ini karena mesin-mesin itu tidak dapat mereka lihat sehingga tidak mereka pikirkan. Persepsi Konsumen akan Tertuju pada Manfaat Produk – yang Sering Sekali Samar Persepsi konsumen sering kali terasa tidak rasional. Mengapa demikian? Hal ini tidak lain karena mereka lebih menaruh perhatian pada keinginan/manfaat yang diperoleh dari produk tersebut daripada esensi realitas dari produk itu sendiri. Misalnya, Anda membeli arloji merek Rolex yang harganya jutaan rupiah, tentunya Anda tidak membeli untuk sekadar penunjuk waktu. Namun, tentu ada motif lain yang jauh lebih penting, misalnya gengsi. 3.

4.

Persepsi Pelanggan Tidak Selalu Didasari Kesadaran Perilaku manusia sering kali didorong oleh bawah sadar mereka. Demikian halnya persepsi mereka terhadap suatu produk. Produk yang sama ketika "diposisikan" berbeda maka akan menghasilkan respons yang berbeda pula. Contohnya, produk farmasi merek Supertin. Supertin dulu diposisikan sebagai vitamin, dan hasilnya kurang mengena. Namun, begitu diiklankan sebagai "obat yang bisa menghilangkan keloyoan" maka hasilnya lebih bagus. Padahal produk Supertin tidak diubah sedikit pun. Akan tetapi, begitulah persepsi manusia. Oleh karena itu, kita membutuhkan metode-

7.36

Analisis Kasus Bisnis 

metode untuk menyelami apa sebenarnya yang mendorong konsumen melakukan pembelian. B. PENGERTIAN POSITIONING Dalam bukunya "Positioning: The Battle For Your Mind", Al Ries dan Jack Trout (1986) mendefinisikan positioning sebagai "what you do to the prospect’s mind” (apa yang kita kerjakan pada benak konsumen). Jadi memposisikan suatu produk itu berarti kita memposisikan produk tersebut ke dalam pikiran atau benak konsumen. Senada dengan Al Ries dan Jack Trout, Philip Kotler (2003) mendefinisikan positioning sebagai tindakan menentukan posisi khusus dan bernilai dalam benak konsumen yang menjadi sasaran. Dari uraian di atas, penulis berusaha menyederhanakan definisi positioning sebagai berikut Positioning adalah tindakan pemasar untuk menciptakan suatu persepsi khusus terhadap suatu produk ke dalam benak konsumen sehingga produk tersebut terkesan unik dibandingkan pesaingnya. Walaupun sama-sama mobil, Toyota Kijang mempunyai persepsi yang berbeda dengan Toyota Starlet. Toyota Kijang dipersepsikan sebagai mobil keluarga, sedangkan Toyota Starlet dipersepsikan sebagai mobil wanita. C. KETERKAITAN ANTARA POSITIONING DENGAN DIFERENSIASI Jika kita bicara masalah positioning maka tidak mungkin terlepas dari masalah diferensiasi. Dalam bab sebelumnya telah disinggung bahwa diferensiasi merupakan tindakan untuk menetapkan sekumpulan perbedaanperbedaan untuk membedakan dengan penawaran pesaing. Sekumpulan perbedaan-perbedaan itulah yang harus Anda gunakan untuk memantapkan positioning. Jelasnya, positioning yang mantap harus didukung oleh diferensiasi. Jika positioning bersifat abstrak maka diferensiasi merupakan hal yang kongkret. Menurut Hermawan Kartajaya (1996), diferensiasi merupakan segala macam aspek yang harus dilakukan untuk mengkonkretkan positioning. Oleh karena itu, untuk melakukan diferensiasi, seharusnya sudah dimulai ketika menetapkan positioning.

 EKMA4478/MODUL 7

7.37

Anda harus ingat bahwa positioning itu adalah suatu “janji”. Karena itu, dalam menetapkan positioning tidak boleh gegabah. Jangan hanya bisa ngomong, tetapi lantas tidak bisa memenuhi janji tersebut. Jika Anda menyatakan bahwa produk mobil yang Anda tawarkan tahan benturan, maka Anda harus bisa membuktikan hal itu. Akan tetapi, apabila khalayak tidak menemukan bukti tentang hal itu maka persepsi konsumen akan lain. Oleh karena itu, positioning saja tidak cukup. Positioning harus didukung oleh kenyataan. Semakin banyak aspek yang mendukung, semakin kuatlah positioning yang bisa dicapai. D. STRATEGI POSITIONING Setiap produk memerlukan strategi positioning yang lebih terfokus sehingga posisinya dapat dilihat secara jelas. Strategi positioning yang akan kita pelajari ini berkaitan erat dengan kiat bagaimana mengkomunikasikan positioning produk kita kepada pasar sasaran sehingga mereka tahu bahwa produk kita mempunyai posisi yang berbeda dengan posisi “pesaing”. Menurut Yoram J. Wind dalam bukunya ”Product Policy: Concepts, Methods, and Strategy” (1994) menyatakan bahwa ada beberapa strategi positioning, yaitu sebagai berikut. 1. Positioning berdasarkan Ciri-ciri Khusus, yakni mengaitkan suatu produk berdasarkan atribut atau karakteristik spesifik yang ada pada produk tersebut. Misalkan saja konsumen memosisikan rumah sakit satu dengan yang lain berdasarkan atribut-atribut seperti: nyaman, mewah, spesialisasi khusus, misalnya rumah sakit merah khusus mata, jantung dan sebagainya. Atas temuan tersebut, kemudian rumah sakit tersebut dapat memosisikan dengan salah satu karakteristik menonjol yang dimilikinya. Misalnya, rumah sakit “Harapan Kita” memosisikan dirinya sebagai rumah sakit khusus jantung. Rumah sakit “Aini” mengkhususkan pada penyakit mata. Rumah sakit “Cicendo”, juga mengkhususkan diri pada penyakit mata. 2. Positioning Berdasarkan Manfaat (Pemecahan Masalah). Dalam hal ini, pemasar menonjolkan manfaat produknya bagi konsumen. Banyak pemasar menempuh strategi positioning dengan cara menonjolkan manfaat produknya. Misalnya pasta gigi Sensodyne diposisikan untuk mengatasi rasa ngilu pada gigi.

7.38

3.

4.

5.

Analisis Kasus Bisnis 

Positioning Berdasarkan Kategori Pemakai. Dalam hal ini, pemasar memposisikan produknya untuk khalayak tertentu. Sebagai contoh, Sido Muncul memosisikan jamu Tolak Angin sebagai jamu pilihan orang-orang pintar. Positioning Berdasarkan Posisi Melawan “Pesaing” Tertentu Dalam hal ini, pemasar mengambil posisi yang secara eksplisit atau implisit melawan “pesaing” tertentu. Di Indonesia pemasar dilarang mengiklankan mereknya dengan cara membandingkannya dengan merek pesaing. Positioning Berdasarkan Disosiasi Kelas Produk. Dalam hal ini, suatu produk diposisikan menjadi kelas produk lain dari yang sebenarnya. Dalam kasus bisnis, sebagai contoh adalah obat merk Feminax. Bahan utama obat ini adalah paracetamol, yaitu suatu bahan yang dapat mengurangi rasa sakit. Namun oleh produsennya, obat tersebut diposisikan sebagai obat penghilang rasa sakit di kala haid. Oleh karena mengandung paracetamol, sebenarnya Feminax juga dapat diminum oleh lelaki ketika sakit kepala. Namun karena persepsi sebagai obat sakit haid sudah melekat kuat maka orang laki-laki akan ditertawakan jika dia minum obat tersebut. Mentega Simas yang sebenarnya merupakan mentega biasa, ingin dipersepsikan sebagai minyak goreng. Sebagai mentega biasa, sebenarnya bisa saja Anda menggunakan mentega ini dioleskan pada roti. Namun, positioning ini sudah begitu melekat, orang jarang melakukannya. Asumsikan Anda sudah melakukan segmentasi pasar dan penentuan target pasar. Sekarang tugas Anda adalah memilih strategi positioning yang Anda anggap tepat sesuai karakteristik pasar.

E. REPOSITIONING Ada kalanya, positioning yang ditetapkan pada suatu produk tidak tepat lagi. Menghadapi keadaan seperti itu, kita harus melakukan perubahan positioning atau sering disebut dengan istilah repositioning. Tujuan repositioning adalah untuk menjaga kelangsungan hidup produk dan mengoreksi kesalahan positioning sebelumnya.

 EKMA4478/MODUL 7

7.39

Berikut contoh-contoh kasus repositioning dalam dunia bisnis untuk memudahkan pemahaman dalam penerapan repositioning dalam kasus pemasaran. Anda tentu tahu rokok Marlboro, bukan? Dahulu, rokok tersebut diposisikan sebagai rokok wanita. Dari waktu ke waktu penjualan rokok tersebut turun terus. Akhirnya rokok tersebut diposisikan sebagai rokok pria yang ”macho”. Ingat Marlboro, ingat cowboy yang gagah perkasa. Begitulah citra yang ingin ditanamkan Marlboro. Citra tersebut sampai sekarang begitu melekat di benak konsumen. Supertin, dulu pernah diposisikan sebagai vitamin. Hasilnya ternyata kurang menggembirakan. Akhirnya pihak produsen mengubah positioningnya menjadi ”obat kuat penghilang rasa loyo”. Akhirnya, obat ini menjadi lebih dikenal orang. Kapan kita sebaiknya melakukan repositioning? Strategi repositioning dibutuhkan ketika kita menghadapi keadaan-keadaan berikut: 1. Selera atau kesukaan konsumen telah berubah. 2. Terdapat “pesaing” yang masuk, dan produknya diposisikan berdampingan dengan produk kita. 3. Ditemukan adanya kelompok pasar baru yang potensial 4. Terjadi kesalahan positioning sebelumnya. Tugas untuk Mahasiswa: Amati program „positioning’ suatu produk. Jika ada positioning yang sudah tidak relevan lagi, silakan Anda lakukan repositioning yang menurut Anda paling tepat.

L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Banyak ahli pemasaran mengatakan bahwa perception is more important than reality. Jelaskan secara singkat pernyataan tersebut! 2) Apa pengertian positioning? 3) Adakah hubungan antara positioning dengan diferensiasi? Jelaskan secara singkat!

7.40

Analisis Kasus Bisnis 

4) Sebutkan beberapa strategi positioning! 5) Jelaskan apa yang disebut repositioning dan berikan contoh ! 6) Kapan kita harus melakukan repositioning? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Untuk menjawab masalah ini, coba baca kembali bagian pendahuluan pada Kegiatan Belajar ini. 2) Coba gunakan definisi yang lebih lengkap. 3) Saudara pasti masih ingat bahwa masalah positioning tidak mungkin terlepas dari masalah diferensiasi. Jika Saudara lupa, coba baca kembali bagian Keterkaitan antara Positioning dengan Diferensiasi. 4) Gunakan konsep Yoram J.Wind. 5) Coba baca bagian Repositioning pada kegiatan belajar ini. 6) Strategi repositioning dibutuhkan ketika kita menghadapi kondisi tertentu. Untuk lebih jelasnya, baca kembali bab Repositioning. R AN GKUMAN 1.

Perilaku manusia lebih dikuasai oleh kepercayaan terhadap sesuatu yang dianggap benar daripada realitas yang melekat pada sesuatu tersebut. Oleh sebab itulah, banyak para ahli pemasaran menyatakan bahwa perception is more important than reality. 2. Positioning adalah tindakan pemasar untuk menciptakan suatu persepsi khusus terhadap suatu produk ke dalam benak konsumen sehingga produk tersebut terkesan unik dibanding pesaingnya. 3. Dalam menetapkan diferensiasi, seharusnya sudah mulai ketika menetapkan positioning. Dengan demikian, positioning bukan sekadar ucapan kosong, namun didukung oleh kenyataan. 4. Ada beberapa strategi positioning, di antaranya berikut ini. a. Positioning Berdasarkan Ciri-ciri Khusus. b. Positioning Berdasarkan Manfaat (Pemecahan Masalah). c. Positioning Berdasarkan Kategori Pemakai. d. Positioning Berdasarkan Posisi melawan “Pesaing” tertentu. e. Positioning Berdasarkan Disosiasi Kelas Produk.

 EKMA4478/MODUL 7

7.41

5.

Jika positioning yang ditetapkan sudah tidak tepat lagi maka pemasar harus melakukan perubahan positioning, atau sering disebut dengan istilah repositioning. 6. Tujuan repositioning adalah untuk menjaga kelangsungan hidup produk dan mengoreksi kesalahan positioning sebelumnya. 7. Strategi positioning dibutuhkan dengan keadaan berikut. a. Selera atau kesukaan konsumen telah berubah. b. Terdapat “pesaing” yang masuk, dan produknya berdampingan dengan produk kita. c. Ditemukannya kelompok pasar baru yang potensial. d. Terjadi kesalahan positioning sebelumnya. TE S FOR MATIF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Menurut Al Ries dan Jack Trout, pemasaran merupakan pertarungan …. A. produk B. kualitas C. persepsi D. pelayanan 2) Seorang konsumen yang menilai kualitas rumah sakit berdasarkan interior gedungnya, merupakan bukti bahwa …. A. persepsi pelanggan selalu didasarkan oleh kesadaran B. persepsi konsumen tertuju pada manfaat produk yang jelas C. konsumen menilai produk dengan cara mereka sendiri D. pelanggan memahami produk sebagaimana produsen 3) Tujuan positioning adalah …. A. menciptakan persepsi khusus di benak konsumen B. menempatkan produk di outlet toko secara menarik C. memposisikan perusahaan di pasar D. menciptakan citra positif suatu produk 4) Agar positioning berfungsi dengan baik maka positioning harus didukung oleh …. A. diferensiasi yang mendukung positioning tersebut B. pelayanan yang baik C. SDM yang berkualitas D. public relation

7.42

Analisis Kasus Bisnis 

5) Pernyataan positioning (positioning statement) seperti berikut: “Baygon efektif untuk membunuh serangga”, merupakan contoh strategi positioning berdasarkan …. A. harga dan mutu B. disosiasi kelas produk C. manfaat D. kategori pemakai 6) Program olahraga yang diposisikan sebagai alat hiburan, merupakan contoh positioning berdasarkan …. A. atribut B. disosiasi kelas produk C. manfaat D. ciri-ciri khusus 7) Perubahan positioning Supertin dari multi vitamin menjadi penghilang rasa loyo, disebut …. A. reengineering B retargetting C repositioning D resegmentation 8) Repositioning dilakukan jika pemasar menghadapi salah satu keadaan berikut …. A. desakan pemerintah B. desakan YLKI C. selera konsumen berubah D. undang-undang konsumen berubah Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3. Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang

100%

 EKMA4478/MODUL 7

7.43

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.

7.44

Analisis Kasus Bisnis 

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D 2) C 3) C 4) C 5) C 6) D 7) A 8) B 9) C 10) A

Tes Formatif 2 1) C 2) B 3) B 4) D 5) C 6) C 7) D 8) A 9) B 10) C 11) D 12) D

Tes Formatif 3 1) C 2) C 3) A 4) A 5) C 6) B 7) C 8) C

 EKMA4478/MODUL 7

7.45

Daftar Pustaka Arnold, D. (1996). Pedoman Manajemen Merek. Surabaya: Kentindo Soho. Hiam A. and C.D. Schewe. (1994). The Portable MBA in Marketing. New York: John Wily & Sons, Inc. Kartajaya, H. (1996). Marketing Plus 2000: Siasat Memenangkan Persaingan Global. Jakarta: Oramedia Pustaka Utama. Kasali, R. (1998). Membidik Pasar Indonesia, Segmentasi, Targeting, Positioning. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Kotler, P. (2003). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, 8th. Englewood Cliifs, N.J.: Prentice Hall International, Inc. Ries, A and Trout, J. (1986). Positioning: The Battle for Your Mind. New York: Warner Books. Ries, A dan Kartajaya, H. (1996). Fokus. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Satriyo, W, A, Ventura Elisawati dan Hermawan Kartajaya. (1996). 36 Kasus Pemasaran Asli Indonesia. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Modul 8

Strategi Bauran Pemasaran Drs. Moh. Muzammil, M.M.

PE N D AHUL U AN

D

alam BMP Manajemen Pemasaran, Saudara telah mempelajari bauran pemasaran (marketing mix), yang terdiri dari produk, harga, promosi dan distribusi. Dalam modul ini kita akan lebih banyak membahas aspek bauran produk. Mengapa demikian? Karena produk merupakan komponen bauran pemasaran paling penting. Keberadaan pemasaran, bahkan sebuah perusahaan, bergantung pada ada tidaknya produk yang ditawarkan pada pasar. Oleh karena itu, Kegiatan Belajar 1 dan 2 dalam modul ini lebih ditekankan pada strategi produk, khususnya Diferensiasi Produk dan Merek. Sedangkan bauran pemasaran lainnya, yakni Harga, Promosi dan Distribusi akan dibahas dalam Kegiatan Belajar 3. Tujuan umum setelah mempelajari modul ini adalah, diharapkan Anda mampu menerapkan strategi bauran pemasaran. Adapun tujuan khusus setelah mempelajari modul ini adalah diharapkan Anda mampu: 1. menerapkan strategi diferensiasi; 2. menerapkan strategi merek; 3. menerapkan strategi penentuan harga; 4. menerapkan strategi bauran promosi; 5. menerapkan strategi distribusi.

8.2

Analisis Kasus Bisnis 

Kegiatan Belajar 1

Strategi Diferensiasi Produk

J

ika Anda membeli satu jenis beras di pasar tradisional. maka Anda akan mendapatkan harga yang seragam. Mengapa seragam ? Hal ini tidak lain karena beras tersebut bersifat homogen atau serba sama. Karena serba sama, si penjual tidak bisa menetapkan harga tinggi atau harga premium. Cerita di atas akan lain jika Anda membeli beras yang dikemas dalam plastik, kemudian diberi merek ”Rojolele Asli” dan dipajang si pasar swalayan. Kendati beras tersebut tidak ada bedanya dengan yang ada di pasar tradisional. Namun karena dikemas dan diberi merek, lebih-lebih lagi dijual di supermarket, maka sekarang beras tersebut mempunyai diferensiasi atau perbedaan. Karena mempunyai diferensiasi itulah konsumen bersedia membeli pada harga yang tinggi. Contoh lain adalah produk garam. Garam merupakan barang komoditi seperti halnya, beras; kedelai atau kacang. Namun jika garam tersebut diberi kemasan yang menarik, kemudian ditambah unsur yodium, maka garam tersebut akan menjadi produk yang ”berbeda”. Karena perbedaan itulah maka konsumen bersedia membeli dengan harga yang lebih tinggi. Berdasarkan contoh di atas. dapat ditarik suatu pelajaran bahwa suatu produk perlu diferensiasi agar berbeda dengan produk sejenis yang ditawarkan oleh pesaing. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan jika Michael Porter (1990) menempatkan diferensiasi sebagai salah satu elemen keunggulan bersaing yang sangat penting. Jika suatu produk tidak mempunyai diferensiasi, maka produk tersebut akan menjadi produk komoditi seperti layaknya beras, kedelai atau garam. Pada produk komoditi seperti beras, konsumen sulit membedakan antara satu produk dengan produk lainnya yang sejenis. Kalau sudah begitu, maka satusatunya senjata yang ampuh untuk persaingan adalah harga. Padahal, persaingan yang hanya mengandalkan pada faktor harga sangat berisiko. Jika ada satu pedagang beras menurunkan harga. maka konsumen dengan cepat akan berpindah pada pedagang tersebut. Kemudian, jika ada pedagang lain yang menurunkan harga lebih rendah lagi, maka konsumen akan beralih pada pedagang tersebut. Untuk menghindari keadaan seperti itu. Theodore Levitt (1987), guru besar Harvard Bussines School menyarankan bahwa setiap produk harus

 EKMA4478/MODUL 8

8.3

mempunyai diferensiasi. Menurut Levitt, anything could be differentiated (apapun bisa didiferensiasikan). Oleh karena itu Levitt tidak percaya pada komoditas. Diferensiasi akan membebaskan produk dari komoditisasi. Komoditisasi berarti suatu proses di mana konsumen tidak dapat membedakan lagi antara satu produk dengan produk lain yang sejenis. A. PENGERTIAN DIFERENSIASI Menurut Kotler (2003), diferensiasi dapat didefinisikan sebagai tindakan untuk menetapkan sekumpulan perbedaan-perbedaan yang mempunyai nilai guna membedakan penawaran perusahaan dari pesaingnya. Dari definisi di atas, paling tidak ada tiga kata kunci yang perlu digaris bawahi dalam memahami diferensiasi, yaitu: 1. perusahaan perlu menetapkan sekumpulan perbedaan; 2. perbedaan yang ditetapkan harus mempunyai nilai penting bagi konsumen; 3. perbedaan tersebut harus mampu membedakan dengan produk pesaing yang sejenis. B. MENGEMBANGKAN KONSEP DIFERENSIASI Untuk membantu mengembangkan diferensiasi produk, ada baiknya Anda mengetahui lebih dahulu konsep "Empat Jenjang Produk" yang dikemukakan oleh Theodore Levitt (1987). Keempat jenjang tersebut. antara lain : 1.

Produk Generik (Generic Product) Jenjang pertama dari suatu produk adalah „produk generik‟. Produk generik merupakan produk dasar atau produk yang benar-benar bersifat elementer. Pada rumah makan misalnya, yang merupakan produk generik adalah makanan yang dijual. Pada perusahaan garam, yang merupakan produk generik adalah garam itu sendiri. Pada rumah bersalin, produk generiknya adalah jasa persalinan saja. 2.

Produk yang Diharapkan (Expected Product) Jenjang kedua adalah „produk yang diharapkan‟ (expected product), yaitu kumpulan atribut dan kondisi yang pada umumnya diharapkan oleh

8.4

Analisis Kasus Bisnis 

seorang konsumen apabila dia membeli produk tersebut. Pada contoh rumah makan di atas, tentunya pembeli tidak hanya menginginkan makanan saja, namun juga tempat yang bersih dan pelayanan yang ramah. Tempat yang bersih dan pelayanan yang ramah merupakan salah satu contoh „produk yang diharapkan‟ (expected product). Seorang pemasar dituntut mampu mengubah produk generik menjadi produk yang diharapkan. Produk generik suatu jasa perhotelan adalah kamar tidur. Namun tentunya konsumen tidak hanya perlu kamar tidur saja. Dia juga perlu kamar mandi yang bersih, sabun, handuk, dan sebagainya. 3.

Produk yang Diperluas (Augmented Product) Jenjang ketiga adalah „produk yang diperluas‟ (augmented product), yaitu memberikan jasa atau manfaat tambahan suatu produk sehingga berbeda dengan penawaran pesaing. Misalnya pada rumah makan tadi, pemiliknya dapat memperluas produknya dengan menampilkan musik hidup (live music), TV, ruangan ber-AC, pelayanan yang cepat dan sebagainya. 4.

Produk Potensial (Potential Product). Jenjang yang keempat adalah „produk potensial‟ (potential product), yaitu semua cara-cara baru yang mungkin akan dialami oleh produk tersebut di masa yang akan datang. Jadi, jika „produk yang diperluas „(augmented product) mengacu pada produk saat ini, maka produk potensial (potential product) mengacu pada penawaran produk yang mungkin terjadi pada masa yang akan datang. Mengambil contoh pada rumah makan tadi, maka yang disebut „produk potensial‟ misalnya memberikan ruang khusus (private) bagi pengunjung, ruang istirahat, layanan konsultasi gizi bagi pengunjung yang menghadapi masalah kesehatan, layanan spa dan sebagainya. Dalam situasi persaingan yang sangat ketat seperti sekarang ini, diferensiasi yang dilakukan perusahaan harus sudah mulai masuk pada jenjang keempat, yakni produk potensial. British Airways memberikan ruang khusus yang memungkinkan penumpang klas eksekutif bisa tidur seperti layaknya di kamar hotel. Hal ini nampaknya belum dilakukan oleh perusahaan penerbangan lain. Inilah salah satu contoh diferensiasi melalui produk potensial.

 EKMA4478/MODUL 8

8.5

C. PERANGKAT DIFERENSIASI Perusahaan sering sekali memandang bahwa dalam melakukan strategi diferensiasi, perusahaan hanya dapat membuat perbedaan hanya pada konten produknya saja. Pandangan seperti itu salah sama sekali. Seperti telah dikatakan oleh Levitt (1997), bahwa diferensiasi dapat diciptakan melalui perangkat saja, misalnya sumber daya manusia, teknologi, pemasok, dan sebagainya. Berkaitan dengan hal itu, seorang pakar pemasaran mengatakan bahwa agar menjadi berbeda dengan pesaing. Anda dapat menetapkan perbedaan pada perangkat: content, context, dan infrastructure. Perangkat content berkaitan dengan ”apa yang kita tawarkan” (what to offer). Perangkat context berkaitan dengan ”bagaimana kita menawarkan produk tersebut” (how to offer), dan infrastructure berkaitan dengan ”ikhtiar pendukung agar diferensiasi content dan context di atas berjalan dengan baik”. Untuk mengetahui perangkat diferensiasi content, context, dan infrastructure secara lebih rinci, berikut kami berikan contoh pada sebuah perusahaan jasa pengiriman paket (kurir). Agar berbeda dengan perusahaan jasa pengiriman paket lain, perusahaan tersebut menawarkan program jaminan tepat waktu. Artinya, jika ada keterlambatan pengiriman, pihak perusahaan memberikan voucher yang dapat diuangkan. Dalam hal ini, program ”jaminan tepat waktu” tersebut termasuk perangkat diferensiasi content. Bagaimana dengan perangkat context-nya? Dalam memberikan program ”jaminan tepat waktu” pihak perusahaan kurir tersebut menerapkan prosedur yang tidak berbelit. Uangnya sudah disiapkan dan langsung diberikan. Prosedur yang mudah inilah merupakan contoh penerapan diferensiasi context. Lantas, bagaimana dengan infrastructure-nya? Biasanya, infrastructure berkaitan dengan sumber daya manusia, teknologi dan fasilitas penunjang lainnya. Dalam pemberian ”jaminan tepat waktu”, pihak perusahaan mengerahkan petugas pengantar paket agar melayani dengan baik. Selain itu, pihak perusahaan menerapkan jaringan on-line pada seluruh agennya, sehingga perjalanan paket dapat dipantau di layar komputer. Itulah contoh dari infrastructure. Senada dengan pendapat tersebut, Philip Kotler (2003) membagi perangkat diferensiasi dalam tiga kategori, yaitu:

8.6

Analisis Kasus Bisnis 

1.

Diferensiasi yang Melekat pada Produk Dalam diferensiasi ini, pihak perusahaan menetapkan pembedaan produknya berdasarkan produk fisiknya. Ada beberapa unsur dalam melakukan diferensiasi produk, antara lain: a.

Tahan lama Perusahaan dapat memilih diferensiasi berdasarkan daya tahan produk tersebut. Sebagai contoh, Baterai Duracell mengiklankan dirinya sebagai baterai yang tahan lama. Perusahaan sepatu Bata juga menempatkan pembedaan produknya pada unsur keawetan produk. b.

Kinerja produk Kinerja mengacu pada keunggulan produk tersebut pada saat beroperasi. Kinerja komputer terletak pada kecepatan proses dan kemampuannya yang besar. Kinerja mobil terletak pada keamanan, kenyamanan dan akselerasinya yang cepat. Mobil merek Volvo menempatkan perbedaan produknya pada segi keamanan (keselamatan), sedangkan BMW pada kinerja mesinnya. c.

Kemudahan perbaikan Saat ini, kemudahan perbaikan merupakan salah satu unsur yang sangat penting dalam memenangkan persaingan. Salah satu keunggulan mobil Jepang dibandingkan mobil Eropa ataupun Amerika adalah mudah diperbaiki. Menyadari hal ini, tidak aneh jika Astra mendirikan bengkel resmi ”Auto 2000” untuk memudahkan pelanggan mereka dalam memperbaiki mobilnya. d.

Model/Disain Dalam membuat produk, Anda dapat juga memilih diferensiasi pada model atau disain. Pada produk otomotif, disain atau model memegang peranan yang sangat penting. Banyak produk otomotif yang sebenarnya hanya baru dalam disain, namun dari segi teknologi sebenarnya sudah usang. e.

Hemat energi Hemat energi juga dapat dijadikan sebagai perangkat dalam melakukan diferensiasi. Dalam memilih barang elektronik seperti TV, lemari es, pompa air, konsumen sering memperhatikan masalah penggunaan listriknya. Dalam pembelian mobil, masalah hemat bahan bakar juga menjadi perhatian

 EKMA4478/MODUL 8

8.7

konsumen. Salah satu diferensiasi yang ditonjolkan pada mobil city car seperti Suzuki Karimun atau Hyundai Atoz adalah pada aspek hemat bahan bakar. 2.

Diferensiasi pada Pelayanan Jika perusahaan Anda sulit mencapai diferensiasi pada produk fisik, maka alternatif lainnya adalah melakukan diferensiasi pada pelayanan. Ada beberapa perangkat dalam diferensiasi pelayanan, di antaranya adalah : a. Pengiriman sampai tujuan Kendati saat ini pelayanan berupa pengiriman produk sampai ke tempat tujuan sudah banyak dilakukan perusahaan, namun Anda masih dapat melakukan diferensiasi ini dengan menonjolkan aspek: kehati-hatian dan kecepatan dalam proses pengantaran. b. Pemasangan Sebenarnya layanan pemasangan juga sudah dilakukan oleh banyak perusahaan. Kendati demikian. Anda dapat melakukan diferensiasi yang ditekankan pada kualitas pemasangan tersebut. c.

Pelatihan bagi pelanggan Jika Saudara membeli alat berat seperti traktor. Atau forklift, biasanya Anda akan diberi fasilitas pelatihan tentang bagaimana mengoperasikan dan merawat peralatan tersebut. McDonald mengharuskan pemegang franchisenya untuk mengikuti kuliah di Universitas Hamburger agar terampil dalam mengelola bisnis tersebut. d. Perbaikan Kendati jenis pelayanan ini sudah umum,. namun Anda tetap dapat menempatkan diferensiasi perbaikan ini dengan lebih memperhatikan masalah: keakuratan perbaikan, kecepatan perbaikan, kualitas perbaikan, dan sebagainya e.

Pelayanan konsultasi gratis Banyak perusahaan memberikan konsultasi gratis dengan harapan pembeli tersebut akan loyal. Pembeli yang loyal sulit pindah pada perusahaan pesaing.

8.8

Analisis Kasus Bisnis 

3.

Diferensiasi pada Sumber Daya Manusia Perusahaan bisa juga memperoleh keunggulan bersaing melalui diferensiasi pada sumber daya manusia. Beberapa perusahaan telah membuktikan hal ini. Singapore Airlines meraih posisi sebagai perusahaan penerbangan terbaik di dunia dengan mengandalkan keramahan para awak kabinnya. Ada beberapa elemen/unsur penting yang dapat dilakukan perusahaan dalam melakukan diferensiasi sumber daya manusia, antara lain: a. Kompetensi SDM: para pekerja harus memiliki pengetahuan dan keahlian yang prima. b. Sopan santun: dalam melayani pelanggan, pekerja dituntut berlaku sopan, dan ramah c. Respons: para pekerja harus respons terhadap keinginan dan permintaan pelanggan d. Dapat diandalkan: para pekerja hendaknya memberikan pelayanan dengan konsisten dan keakuratan yang tinggi. 4.

Diferensiasi Citra Selain diferensiasi pada produk, pelayanan dan sumber daya manusia, Anda dapat juga melakukan diferensiasi melalui elemen citra. Citra tidak dapat ditanamkan dalam sekejap, namun harus melalui proses yang berulangulang. Ada beberapa perangkat dalam melakukan diferensiasi citra yaitu: a. Ruangan fisik Suasana ruangan sebuah perusahaan dapat menggambarkan citra perusahaan tersebut. Sebuah bank yang menginginkan citra sebagai bank bonafit seharusnya menampilkan kantornya yang tertata apik, peralatan kantor yang canggih, interior yang artistik, peralatan yang menarik, dan sebagainya. Eksterior kantor bank X yang didisain secara seragam dengan memperhatikan estetika tinggi akan menimbulkan citra yang berbeda dengan bank lain yang tidak memperhatikan aspek tersebut. Dengan melihat gedungnya, orang akan langsung tahu bahwa itu kantor bank X. b.

Kegiatan Humas Perusahaan dapat menciptakan citra yang berbeda melalui kegiatan humas (public relation) yang dirancang dengan baik, misalnya melalui publisitas. Membuat event tertentu, konferensi pers dan lain-lain. Perusahaan susu yang mensponsori lomba “Balita Sehat”, akan memperoleh citra bahwa perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang peduli terhadap kesehatan

 EKMA4478/MODUL 8

8.9

balita. Perusahaan yang sering mendapat publisitas positif, akan terangkat citranya. Masalah humas ini telah dibahas secara lebih rinci dalam modul lain. D. KRITERIA DIFERENSIASI YANG BAIK Sering terjadi bahwa perusahaan merasa sudah membuat diferensiasi namun ternyata diferensiasi tersebut tidak banyak berarti. Untuk menghindari hal itu, maka perusahaan perlu mengetahui beberapa kriteria suatu diferensiasi yang baik, antara lain: 1.

Tidak Mudah Ditiru Pesaing Diferensiasi yang dilakukan hendaknya unik dan sulit ditiru oleh pesaing. Kalaupun suatu saat dapat ditiru oleh pesaing, perusahaan perlu membuat diferensiasi baru yang lebih hebat. 2.

Penting Diferensiasi yang dilakukan hendaknya menampilkan atribut-atribut yang dirasa penting oleh pelanggan. Jika perusahaan mobil menonjolkan perbedaannya hanya pada tempat duduk saja, tentu saja hal itu bukan merupakan diferensiasi yang penting. Atribut yang penting pada sebuah mobil misalnya terletak pada aspek: kinerja mesin, disain, kemudahan perbaikan, kemudahan memperoleh suku cadang dan lain-lain. 3.

Superior Hendaknya diferensiasi yang dilakukan mempunyai banyak kelebihan dibandingkan perusahaan pesaing. Oleh karena itu, kita harus mengetahui di mana kekuatan dan kelemahan pesaing. Dengan demikian, kita dapat membuat diferensiasi yang unik. 4.

Dapat Dikomunikasikan Diferensiasi harus dapat dikomunikasikan dan dapat dilihat oleh konsumen. Diferensiasi motor bebek merek Honda yang terletak pada mesin 4 tag-nya yang irit bahan bakar, dengan mudah dapat dirasakan atau dibuktikan oleh konsumen.

8.10

Analisis Kasus Bisnis 

5.

Terjangkau Harap diketahui bahwa dalam melakukan diferensiasi itu membutuhkan biaya yang tidak sedikit. Jangan sampai dengan adanya diferensiasi tersebut pasar sasaran tidak bersedia membeli. Misalnya, agar berbeda dengan produk pesaing, sebuah perusahaan elektronik menggabungkan sebuah televisi layar datar dengan sebuah komputer. Andaikan membeli secara terpisah, harga televisi tersebut Rp.3 juta dan harga komputer Rp.4 juta. Kemudian perusahaan menetapkan harga televisi baru (yang sudah digabung dengan komputer) sebesar Rp.12 juta. Tentu saja hal ini sulit diterima oleh konsumen. Kenapa demikian, karena biasanya konsumen sudah mempunyai taksiran harga yang layak untuk suatu produk. Oleh karena itu, perusahaan harus pandai-pandai mengaitkan diferensiasi dengan perkiraan harga yang tepat. 6.

Menguntungkan Meskipun diferensiasi itu membutuhkan biaya besar, namun harus tetap menguntungkan bagi perusahaan.

L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Sebuah majalah pariwisata internasional telah menetapkan Singapore Airlines sebagai perusahaan penerbangan yang menduduki “peringkat pertama” dalam pelayanan maupun ketepatan waktu. Dari 10 besar perusahaan penerbangan dunia, ada 3 airlines dari negara Asia, yaitu Japan Airline, Thai International dan Cathay Pacifiq. Celakanya, dalam daftar tersebut Garuda disebut sebagai salah satu perusahaan penerbangan yang paling sering terlambat. Selain dikenal tepat waktu, Singapore Airlines dikenal mempunyai inflight service yang bagus, dan pramugari yang profesional, ramah dan gesit. Semua pramugari Singapore Airlines dilatih menghafal nama setiap penumpang business classs. Selain itu, penumpang juga dimanjakan dengan flight personal cinema system di mana penumpang diberi kebebasan memilih enam film yang disukai melalui layar monitor pribadi.

 EKMA4478/MODUL 8

8.11

Pertanyaan: Berdasarkan kasus di atas, menurut Saudara perangkat diferensiasi apa yang diterapkan oleh Singapore Airlines? Petunjuk Jawaban Latihan Pertama-tama Anda harus membaca kembali perangkat diferensiasi. Dari beberapa perangkat tersebut, silakan Anda pilih perangkat yang paling benar. Perangkat produk jelas tidak mungkin karena di dunia ini, sebagian besar pesawat terbang komersial didominasi merek Boeing dan Airbus. Jika demikian perangkat diferensiasi yang mana? Tentu saja jawaban yang paling tepat adalah diferensiasi sumber daya manusia dan diferensiasi layanan. R AN GKUMAN Suatu produk perlu diferensiasi (perbedaan) agar berbeda dengan produk sejenis yang ditawarkan oleh pesaing. Produk yang mempunyai diferensiasi yang tinggi, merupakan salah satu elemen keunggulan bersaing yang sangat penting. Menurut Kotler (2003), diferensiasi dapat didefinisikan sebagai tindakan untuk menetapkan sekumpulan perbedaan-perbedaan yang mempunyai arti guna membedakan penawaran perusahaan dari pesaingnya. Untuk membantu mengembangkan diferensiasi produk, Theodore Levitt mengemukakan konsep ”Empat Jenjang Produk” yang terdiri dari: Produk Generik (generic product), Produk yang Diharapkan (expected product), Produk yang Diperluas (augmented product), Produk Potensial (potential product). Menciptakan diferensiasi tidak hanya dilakukan pada produk yang ditawarkan saja, namun bisa melalui perangkat-perangkat lain, misalnya sumber daya manusia, teknologi, pemasok, dan sebagainya. Agar berhasil, diferensiasi harus memenuhi kriteria sebagai berikut : a. Tidak Mudah Ditiru Pesaing. b. Penting. c. Superior. d. Dapat Dikomunikasikan. e. Terjangkau. f. Menguntungkan.

8.12

Analisis Kasus Bisnis 

TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Jika sebuah hotel hanya menawarkan kamar tidur tanpa fasilitas lain, maka produk yang ditawarkan berada dalam jenjang .... A. expected product B. generic product C. potential product D. augmented product 2) Dalam situasi persaingan yang sangat ketat seperti kondisi sekarang ini, maka jenjang produk yang sebaiknya ditawarkan adalah : A. expected product B. generic product C. potential product D. augmented product 3) Menurut Theodore Levitt , diferensiasi dapat dilakukan pada faktor .... A. produk saja B. pelayanan saja C. SDM saja D. elemen apa saja 4) Jika Perumka memberi jaminan keterlambatan pada jasa kereta, api, maka jaminan tersebut termasuk unsur diferensiasi .... A. content B. context C. infrastructure D. complex 5) Diferensiasi yang penting bagi kendaraan niaga adalah .... A. prestise B. disain C. model D. hemat energi 6) Diferensiasi hendaknya bersifat superior, artinya .... A. sulit ditiru pesaing B. menampilkan atribut yang berarti

8.13

 EKMA4478/MODUL 8

C. mempunyai kelebihan dibandingkan pesaing D. menguntungkan 7) Bagi perusahaan perbankan, interior yang artistik merupakan contoh diferensiasi .... A. SDM B. pelayanan C. citra D. produk 8) Beras yang diberi kemasan menarik merupakan contoh diferensiasi .... A. SDM B. pelayanan C. produk D. citra

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar 100% Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

8.14

Analisis Kasus Bisnis 

Kegiatan Belajar 2

Strategi Merek astrawan Inggris terkenal. William Shakespeare pernah mengatakan: ”apa arti sebuah nama (what is in a name). Sebuah produk mau diberi merek ”Bejo”, ”Parmin” atau kalau perlu tidak diberi merek tidak menjadi masalah. Sebagai orang yang pernah mempelajari Manajemen Pemasaran, Saudara tidak boleh mempunyai pikiran seperti itu. Sebagai orang yang pernah belajar pemasaran, Anda tentu ingat salah satu jargon dalam pemasaran bahwa ”perception is much more important than reality (persepsi konsumen terhadap suatu produk lebih penting daripada kenyataan yang melekat pada produk itu sendiri). Untuk menggambarkan jargon di atas, berikut kami berikan contoh aktual tentang suatu tes yang pernah dilakukan oleh seorang pengusaha rokok kecil. Pengusaha rokok kecil tersebut pernah membuka lintingan rokok merek Gudang Garam, kemudian dia membungkus tembakau rokok tersebut dalam kertas yang menggunakan merek dari perusahaan kecil tadi. Selain itu, dia juga membongkar rokoknya sendiri (merek RP) yang kemudian dimasukkan dalam lintingan kertas berlabelkan Gudang Garam. Kemudian dia memberikan kedua jenis rokok itu kepada temannya (seorang penggemar rokok Gudang Garam) untuk mencobanya. Sesudah itu, pengusaha tadi menanyakan kepada temannya rokok mana yang lebih enak. Temannya menjawab bahwa rokok yang berlabelkan Gudang Garam lebih enak (padahal isinya adalah rokok merek RP). Namun dia memberikan komentar: ”mungkin Gudang Garam ini produksi lama, jadi rasanya sudah berubah”. Mendengar jawaban tersebut maka pengusaha tadi sadar bahwa orang hanya mau menghisap rokok yang diinginkannya. Jika kalimat itu diperluas, maka dapat dikatakan bahwa orang hanya mau membeli produk yang mempunyai merek seperti yang dikehendakinya. Mengapa demikian? Karena merek (brand) inilah yang ”meresap” ke dalam benak konsumen. Merek menggambarkan citra atau positioning suatu produk. Sabun Lux menggambarkan sabun untuk kecantikan. Lifebuoy merupakan sabun untuk kesehatan, dan Asepso menggambarkan sabun untuk penyakit kulit. Dikarenakan merek berkaitan dengan persepsi ataupun positioning, maka dalam situasi persaingan yang semakin ketat ini peranan merek semakin penting. Bahkan produk komoditi-pun merasa perlu untuk diberi merek.

S

 EKMA4478/MODUL 8

8.15

Buah jeruk perlu diberi cap Sunkist agar mengesankan jeruk berkualitas tinggi. Buah apel diberi cap New Zealand atau ”Washington”. Beras dimasukkan dalam kantung plastik kemudian diberi cap “Rojolele” atau ”Pandan Wangi” agar memberi kesan bahwa beras tersebut berbeda dengan beras yang lain. Berdasarkan uraian di atas, maka merek tidak hanya merupakan bagian dari produk. Tetapi sebaliknya, justru mereklah yang harus memberi nilai tambah pada produk. Oleh karena itu tidak heran jika ada orang yang menyatakan bahwa ”keputusan merek” (brand decision) merupakan keputusan korporat. Artinya strategi merek merupakan keputusan strategik, bukan keputusan fungsional bagian pemasaran semata. A. KEKUATAN MEREK Kalau Anda mengamati dengan jeli cerita di atas, maka akan tampak oleh Anda bahwa pada dasarnya ada perbedaan antara produk dengan merek. Produk hanyalah sesuatu yang dihasilkan oleh pabrik, sedangkan merek merupakan sesuatu yang dibeli oleh konsumen. Produk mudah ditiru, namun tidak demikian halnya dengan merek. Produk boleh saja ”mati”, namun tidak demikian halnya dengan merek. Untuk mendukung pernyataan tersebut berikut kami berikan kasus yang pernah menimpa rokok Marlboro. Di suatu hari Jumat, saham Philip Morris (produsen rokok Marlboro) pernah mendadak anjlok di New York Stock Exchange. Saat itu, para investor menjual saham Philip Morris secara besar-besaran. Keputusan investor itu dilakukan setelah melihat laporan keuangan Philip Morris yang buruk. Peristiwa itu sering disebut sebagai ”Marlboro Friday”. Anda tentunya bertanya mengapa laporan keuangan Philip Morris memburuk? Setelah diselidiki, ternyata penyebabnya adalah menurunnya penjualan rokok Marlboro akibat persaingannya dengan rokok-rokok “non brand” (tidak menggunakan merek) yang dijual murah. Saat kasus itu terjadi, banyak orang mulai mempertanyakan reputasi merek Marlboro yang sudah begitu terkenal harus “angkat tangan” menghadapi rokok yang tidak terkenal. Mungkin Anda juga bertanya-tanya: ”Apakah orang tidak menghargai merek lagi?”. “Apakah sekarang konsumen lebih memikirkan “nilai” (value) daripada merek”? “Kalau begitu, lalu di manakah peranan merek?”

8.16

Analisis Kasus Bisnis 

Jangan dulu tergesa-gesa berkesimpulan seperti itu! Setelah menghadapi ”Marlboro Friday”, akhirnya Philip Morris menurunkan harga Marlboro sampai mendekati harga rokok-rokok yang tidak menggunakan merek tersebut. Apa yang terjadi? Dengan serta-merta pasar berbalik ke Marlboro lagi. Sesudah itu, harga Marlboro dinaikkan secara pelan-pelan dan ternyata omsetnya tidak mengalami penurunan yang berarti. Dari kasus ”Marlboro Friday” tersebut dapat dipetik suatu pelajaran bahwa merek mempunyai pengaruh yang besar. Marlboro dengan cepat merebut pasar kembali karena pesaingnya hanya mengandalkan harga. Apa jadinya jika reputasi merek Marlboro tidak kuat menancap di benak konsumen? Pasti mereka akan terpuruk menghadapi rokok “non brand” tersebut. Kekuatan merek tidak hanya sampai di situ saja. Fakta menunjukkan bahwa beberapa merek yang “sekarat” atau yang sudah mati dapat dibangkitkan kembali. Sebagai contoh adalah obat puyer merek Bintang Toedjoe dan minyak goreng merek Filma. Di masa silam, Bintang Toedjoe merupakan merek obat yang populer di masyarakat. Namun akhirnya obat tersebut tergilas oleh persaingan yang tajam seiring dengan munculnya merek-merek baru, seperti Bodrex, Inza, Paramex dan lain-lain yang tampil dengan kemasan praktis. Akhirnya merek Bintang Toedjoe tersisih dari pasar. Namun pada tahun 1990, Bintang Toedjoe diambil alih oleh PT. Dankos Laboratories, dan kemudian diupayakan “dihidupkan kembali”. Apa yang terjadi? Dalam jangka waktu yang relatif cepat, masyarakat menerima kembali kehadiran Bintang Toedjoe. Bahkan dengan cerdik Bintang Toedjoe meluncurkan produk-produk baru seperti Waisan dan Komix yang sangat populer di masyarakat. Minyak goreng merek Filma mengalami nasib yang sama dengan Bintang Toedjoe. Dahulu merek ini pernah dikenal oleh masyarakat. Kemudian merek ini tenggelam. Namun akhirnya merek ini berhasil dibangkitkan kembali oleh Smart Corp. (Grup Sinar Mas) dengan cepat. Dapatkah Saudara membayangkan seandainya dulu Bintang Toedjoe dan Filma tidak memberi merek pada produknya? Tentu saja respons konsumen dalam menerima kedua merek tersebut akan lain. Bisa jadi respons konsumen tidak secepat jika menggunakan merek yang sudah terkenal. Dari kasus di atas. dapat diambil pelajaran bahwa merek mempunyai kekuatan yang hebat. Begitu hebatnya kekuatan merek, maka seorang pakar pemasaran mengandaikan bahwa seandainya aset fisik Coca-Cola hancur, maka pemilik

 EKMA4478/MODUL 8

8.17

merek Coca-Cola tidak akan menemui kesulitan untuk membangkitkan kembali perusahaannya. Jika hal ini terjadi, pasti banyak investor yang bersedia mengucurkan dananya untuk menghidupkan kembali Coca-Cola. B. CITRA SUATU MEREK Menurut Dictionary of Marketing, merek didefinisikan sebagai nama, istilah, tanda, simbol atau disain, atau kombinasi dari semua itu, yang dimaksudkan untuk mengidentifikasi produk/jasa dari penjual serta untuk membedakan dari produk/jasa pesaing. Selain berfungsi untuk membedakan dengan produk pesaing, merek juga dapat memberikan gambaran atau citra tertentu, antara lain: 1. Gambaran atribut, artinya bahwa suatu merek mampu memberikan gambaran atribut tertentu. Misalnya merek Mercedez Benz memberikan atribut sebagai mobil bergengsi, bermesin canggih. Sony menggambarkan atribut produk elektronik yang berkualitas tinggi 2. Gambaran manfaat artinya dalam benak konsumen, merek mampu menggambarkan manfaat suatu produk. Misalnya Antangin menggambarkan sebagai jamu anti masuk angin. Feminax sebagai obat khusus untuk para wanita untuk pengusir rasa sakit di kala haid. 3. Gambaran kepribadian, artinya merek mampu menggambarkan kepribadian tertentu, misalnya, rokok Marlboro memberi citra sebagai lelaki yang jantan (macho). Sedangkan A Mild menggambarkan perokok yang sadar akan kesehatan. 4. Gambaran pasar sasaran/konsumen, artinya suatu merek mampu menggambarkan kelompok yang menjadi pasar sasarannya. Misalnya stasiun televisi Spacetoon menggambarkan bahwa sasarannya adalah segmen anak-anak, sedangkan Metro TV menggambarkan kelompok menengah ke atas yang terpelajar. Dari uraian di atas, Saudara akan mengetahui bahwa masalah merek merupakan masalah yang kompleks. Mengelola merek tidak hanya memberi nama pada suatu produk saja. Kalau hanya itu yang Anda lakukan, Anda akan kehilangan maksud dari pemberian merek. Merek merupakan janji penjual untuk secara konsisten memberi perangkat ciri-ciri, manfaat dan layanan yang spesifik kepada pembeli. Merek juga menjadi jaminan dari produsen atas kualitas produknya. Oleh karena itu, produsen tidak boleh sembarang membuat produk.

8.18

Analisis Kasus Bisnis 

C. BEBERAPA FAKTOR DALAM PEMBERIAN NAMA MEREK Ada beberapa faktor yang harus diperhatikan dalam pemberian nama merek. yaitu : 1. singkat dan sederhana. Nama-nama seperti Rinso, Lux, Indomie, Sony, merupakan sebagian contoh nama merek yang singkat dan sederhana. 2. mudah dieja dan diucapkan. Hendaknya dihindari pemberian nama yang sulit dieja ataupun diucapkan. 3. Menyiratkan manfaat produk. Nama-nama seperti Diabetasol, Tolak Angin menyiratkan manfaat produk tersebut. Diabetasol menggambarkan suplemen untuk sakit diabetes, dan Tolak Angin menyiratkan untuk menghilangkan masuk angin. D. MANFAAT MEREK Ada beberapa manfaat yang diperoleh produsen dengan adanya penggunaan merek, antara lain: 1. Produk menjadi mudah dikenali. Coba bayangkan seandainya suatu produk tidak mempunyai merek. Jika hal ini terjadi, maka konsumen pasti menemui kesulitan untuk mengenali produk yang ingin dibelinya. Tentu saja hal ini akan merugikan perusahaan tersebut. 2. Dapat mengangkat citra perusahaan. Merek yang dikenal sangat berkualitas dapat mengangkat citra perusahaannya. Popularitas Rinso, Lux, dan Sunsilk akan mempengaruhi citra Unilever sebagai produsennya. 3. Melindungi dari usaha pemalsuan. Apabila suatu merek sudah terdaftar secara hukum, maka merek tersebut tidak boleh ditiru oleh siapa pun. 4. Sebagai kekayaan yang tidak ternilai. Jika suatu merek mempunyai reputasi yang bagus, maka merek tersebut merupakan modal atau ekuitas yang sangat berharga. Astra pernah dilanda kemelut keuangan, namun karena merek-merek produk yang dikelolanya mempunyai reputasi bagus, maka dengan cepat Grup Astra cepat pulih dari krisis. Hal ini terbukti hingga saat ini produk-produk Astra seperti Kijang, Panther, Daihatsu, motor Honda masih mendominasi industri otomotif di Indonesia.

 EKMA4478/MODUL 8

5.

6.

8.19

Memberi peluang untuk mendapatkan kelompok pelanggan yang setia. Konsumen yang loyal pada merek tertentu sulit pindah pada merek lain. Tentu saja hal ini menguntungkan perusahaan. Mempermudah dalam komunikasi pemasaran. Coba bayangkan jika suatu produk/jasa tidak mempunyai merek, pasti akan kesulitan dalam mengomunikasikannya kepada pasar. Jika suatu produk diberi merek, kita dapat mengomunikasikannya dengan lebih mudah kepada khalayak melalui berbagai media.

E. TINGKAT PENGENALAN MEREK Jika Anda seorang manajer merek (brand manager) di suatu perusahaan, maka Anda dapat dikatakan sukses jika pasar sasaran sangat loyal terhadap merek yang Anda tawarkan. Namun untuk mencapai loyalitas merek seperti itu tidaklah mudah. Kenyataan menunjukkan bahwa di satu sisi ada merek yang begitu terkenal dan disukai konsumen, tetapi di sisi lain ada merek yang tidak begitu dikenal, bahkan dibenci oleh masyarakat. Jerome McCarthy dan William D. Perreault dalam bukunya „Essentials Of Marketing‟ (1991) menjelaskan bahwa terdapat lima tingkatan dalam pengenalan suatu merek (brand familiarity), yaitu: 1. Penolakan terhadap merek (brand rejection). Artinya bahwa pasar tidak akan membeli merek tersebut kecuali jika citranya diubah. Upaya mengatasi citra yang negatif tidaklah mudah. Namun demi kelangsungan usahanya, perusahaan harus mencari solusi agar merek tersebut dapat diterima oleh pasar. 2. Tidak mengenal merek (brand nonrecognition). Artinya merek itu sama sekali tidak dikenal oleh pasarnya. Hal ini merupakan tantangan bagi pemasar untuk mengangkat mereknya agar dikenal oleh pasar. Salah satu caranya adalah dengan cara promosi. Tantangan dalam situasi brand nonrecognition (tidak mengenal merek) sebenarnya tidak lebih ringan dibandingkan dengan situasi brand recognition (mengenal merek). Sebagai contoh. Lion Air yang sebelumnya merupakan perusahaan jasa penerbangan yang tidak dikenal, dapat dengan cepat diorbitkan mereknya hingga seperti sekarang ini. Sebaliknya, ada perusahaan penerbangan domestik lainnya yang sejak dulu menyandang citra yang negatif, sampai saat ini sulit untuk memulihkan citranya menjadi positif.

8.20

3. 4.

5.

Analisis Kasus Bisnis 

Mengenal merek (brand recognition). Artinya bahwa pelanggan sudah mengenal merek itu. Preferensi merek (brand preference). Artinya bahwa pasar sudah mengenal dan menyukai merek tersebut dibandingkan dengan merek lainnya. Kegigihan merek (brand insistence). Artinya pelanggan hanya bersedia menggunakan merek tersebut dan mereka mau mencarinya bila tidak tersedia di suatu tempat. Membangun merek sampai mencapai tingkat “kegigihan merek” (sebut saja “loyalitas merek” atau brand loyalty) seperti di atas bukanlah hal yang mudah. Perusahaan tidak memperolehnya begitu saja, namun melalui perjalanan yang panjang dan kompleks.

Pakar manajemen merek David A. Aaker, dalam bukunya “Managing Brand Equity” (1991) mengatakan bahwa ada tiga tahapan penting untuk mencapai loyalitas merek tersebut yaitu: 1. Brand awareness, yaitu tahap di mana konsumen sudah mempunyai ingatan tentang merek produk tertentu, namun tidak begitu menyadari fungsi, citra ataupun kualitasnya. Sebagai contoh, apabila konsumen ditanya tentang merek minyak goreng yang paling dia kenal, dan kemudian dia menyebutkan merek-merek seperti: Bimoli, Filma, Barco, ataupun Vetco. Hal ini berarti dia sudah mempunyai brand awareness (kesadaran akan merek) ataupun kualitasnya. 2. Brand association, yaitu suatu tahap di mana konsumen bisa menghubungkan sebuah merek dengan fungsi tertentu dan citra tertentu pula. Berdasarkan konteks contoh sebelumnya, dalam tahap ini tahap ini konsumen sudah mengetahui lebih dalam. Misalnya dia mengetahui bahwa minyak goreng Filma lebih jernih, non kolesterol, harga lebih mahal. 3. Perceived quality, yaitu tahap di mana di benak konsumen telah terbentuk persepsi tentang merek tersebut. Dalam tahap ini, persepsi kualitas suatu merek sudah menancap kuat dalam pikiran konsumen. Misalkan minyak goreng A lebih unggul dibandingkan minyak goreng B. Berdasarkan persepsi yang semakin kuat inilah akhirnya tercipta loyalitas merek. Kalau sudah loyal terhadap suatu merek, maka dia hanya mau menggunakan merek itu saja. Namun harap diingat bahwa persepsi kualitas (perceived quality) tidak selalu menggambarkan

 EKMA4478/MODUL 8

8.21

kualitas yang sesungguhnya, melainkan hanya kualitas subyektif seperti yang dipersepsikan oleh konsumen. Persepsi ini terbentuk melalui serangkaian informasi dan atribut-atribut yang melekat pada merek tersebut. F. KEPUTUSAN JENIS MEREK YANG DIGUNAKAN Perusahaan yang menggunakan merek pada produknya, dapat memilih beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih, yaitu : 1. Family brand (merek serumpun), artinya bahwa perusahaan menggunakan merek yang sama untuk semua produknya. Strategi ini lebih tepat digunakan apabila produk-produk tersebut mempunyai jenis dan kualitas yang sama. Apabila perusahaan memproduksi produk yang kualitasnya beragam, sebaiknya jangan menggunakan strategi ini. Contoh perusahaan yang menggunakan strategi family brand adalah PT. ABC Central Foods. Perusahaan ini menggunakan merek ABC untuk semua produknya, mulai dari sirup, mie instant, kecap, sambal, saus tomat, dan lain-lain. 2. A blanket family name (nama serumpun yang terpisah), artinya beberapa kelompok produk diberi merek yang sama, tetapi beberapa produk lainnya diberi merek yang berlainan. Unilever menerapkan strategi ini untuk produk shampoo-nya. Satu kelompok menggunakan merek Sunsilk, misalnya Sunsilk Premium, Sunsilk Egg, Sunsilk Lidah Buaya. Sedangkan produk shampoo lainnya diberi merek: Dove, Clear. 3. Individual brand (merek individu),artinya perusahaan menggunakan satu merek untuk masing-masing produk yang berlainan jenis dan mutunya. Procter & Gamble (P&G) mengeluarkan merek shampoo yang berlainan, seperti merek Pantene, Rejoice. 4. Company trade name combined with individual product names (nama perusahaan di kombinasi dengan nama produk). Dalam strategi ini, perusahaan memberi nama mereknya dengan menggunakan nama produsennya. Perusahaan-perusahaan seperti Microsoft, McDonald, Coca-Cola, IBM memberi nama mereknya dengan cara mengombinasikannya dengan nama perusahaan.

8.22

Analisis Kasus Bisnis 

Beberapa pemilihan strategi di atas mempunyai beberapa kelebihan atau kelebihan. Strategi family brand mempunyai beberapa kelebihan, antara lain: 1. keberhasilan satu merek akan membantu merek lainnya sehingga menghemat biaya promosi; 2. dapat membina kesetiaan terhadap kelompok produk lainnya; 3. mempermudah dalam memperkenalkan produk baru.

1.

2.

Sedangkan kelemahan strategi -family brand- antara lain: Seandainya perluasan merek tersebut ternyata gagal, maka hal itu dapat merusak sikap konsumen terhadap produk-produk lain yang menyandang nama yang sama. Sebuah nama merek belum tentu cocok untuk produk lainnya. Penggunaan yang berlebihan terhadap suatu merek dapat menghilangkan posisinya yang khas dalam benak konsumen.

Sedangkan keuntungan menggunakan strategi merek individu adalah bahwa perusahaan tidak menggantungkan reputasinya pada satu merek yang sudah terkenal. Apabila merek produk tersebut gagal, maka hal itu tidak akan membahayakan posisi perusahaan. Grup Indofood banyak menerapkan strategi merek individual. Produk mie instant buatan Indofood diberi merek yang berlainan, misalnya: Indomie, Sarimie, Supermie, Sakura dan lain-lain. Andai kata Sarimie gagal, Indofood masih mempunyai merek andalan lain seperti Indomie dan Supermie. Itulah kelebihan penggunaan merek individual. Dalam pemasaran, merek-merek pendamping seperti Supermie atau Sarimie tersebut disebut dengan istilah “merek pengawal atau merek peluang”. G. KEPUTUSAN PIHAK YANG MENETAPKAN MEREK Perusahaan memiliki beberapa alternatif dalam menentukan siapa yang akan menetapkan merek, yaitu: 1. Merek pabrikan, yaitu merek yang diciptakan oleh pihak pabrik sendiri. Merek-merek seperti Indomie, Bimoli, Bentoel, Gudang Garam merupakan contoh merek pabrikan. Kebanyakan pabrikan biasanya menciptakan nama merek mereka sendiri.

 EKMA4478/MODUL 8

2.

3.

8.23

Merek lisensi, yaitu merek yang diberikan oleh pemberi lisensi kepada pabrikan lain. Restoran McDonald, Kentucky Fried Chicken, Kodak, Fuji merupakan contoh merek-merek yang berlisensi. Merek privat (sering disebut juga dengan istilah merek pengecer, private label, merek distributor, atau merek toko). Dalam hal ini, pihak pengecer atau distributor menciptakan merek sendiri dari produk yang dibuat oleh pabrikan lain. Misalnya Hipermarket Giant kini menjual banyak produk, mulai dari minyak goreng, air minum dalam kemasan, beras-yang semuanya menggunakan merek Giant. Namun demikian produk-produk yang disebutkan tadi bukan diproduksi oleh Giant, melainkan oleh pabrikan lain. Saat ini kedudukan pengecer atau distributor semakin besar dan kuat. Oleh karena itu, tidak aneh jika akhir-akhir ini sering terjadi “tarik-menarik kekuatan” antara pihak pabrikan dengan pengecer besar atau distributor. Karena kuatnya kedudukan pengecer atau distributor, sering terjadi posisi mereka lebih tinggi dari pabrikan. Di Amerika Serikat, 90% produk FMCG (fast moving consumer goods) tersalur melalui Wal Mart (nama sebuah pengecer raksasa). Persaingan antara merek distributor dengan merek pabrikan ini disebut dengan istilah “perang merek” (the battle of brands). Berdasarkan kasus di atas, pihak pabrikan harus waspada menghadapi makin kuatnya private label atau merek privat.

H. REVITALISASI MEREK Dalam konsep daur hidup produk, setiap produk atau merek akan mengalami masa kedewasaan. Bagi perusahaan, tentu saja hal ini tidak menguntungkan. Kenapa demikian? Sebab pada kondisi itu konsumen tidak melihat adanya sesuatu yang baru lagi pada produk atau merek tersebut, sehingga konsumen tidak tertarik untuk meningkatkan pembelian, bahkan cenderung meninggalkannya. Menghadapi hal itu, maka suatu produk atau merek perlu diremajakan kembali. Tindakan membangkitkan atau meremajakan pasar yang sudah masuk tahap kedewasaan tersebut sering disebut dengan istilah revitalisasi atau rejuvenasi. Ada tujuh cara dalam melakukan revitalisasi merek atau produk, yaitu : 1. Increasing usage (meningkatkan penggunaan). Karena jumlah “pemain” dalam produk shampoo sudah banyak, maka Unilever mengeluarkan jenis shampoo ultra mild, yang lebih lembut dan dapat digunakan

8.24

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Analisis Kasus Bisnis 

sesering mungkin. Jika biasanya kita keramas dua kali seminggu, maka dengan shampoo ultra mild kita bisa keramas setiap hari. Dengan demikian, penggunaan akan shampo tersebut akan lebih banyak. Finding new uses (menemukan penggunaan baru). Di tengah kejenuhan pemutar lagu MP3, akhirnya Apple dengan sukses mengubah MP3 biasa menjadi Ipod yang kualitas suaranya jauh lebih bagus dan bisa untuk menyimpan foto. Dari segi teknologi, sebenarnya antara MP3 dan MP3 tidak ada perbedaan yang berarti, namun kini Ipod lebih fungsional. Entering new markets (memasuki pasar baru). Di tengah kompetisi yang ketat dalam pasar rokok kretek, perusahaan Sampoerna mengeluarkan rokok baru yang diberi merek A Mild yang mempunyai tar dan nikotin rendah. Tindakan ini akhirnya mampu menggaet pasar baru, yaitu para perokok yang makin sadar akan kesehatan. Repositioning the brand (mengubah positioning merek). Baygon, dulu pernah diposisikan sebagai obat anti serangga. Ketika itu Baygon kurang dapat pasaran. Situasi berubah ketika Baygon diposisikan sebagai obat nyamuk. Dalam pikiran konsumen, kata “nyamuk” lebih jelas daripada kata serangga”. Jika menggunakan kata serangga, maka target pasarnya agak kabur, karena yang biasa membunuh serangga adalah para petani. Setelah diposisikan sebagai pembunuh nyamuk, maka target pasarnya jelas, yaitu orang tua yang khawatir anaknya digigit nyamuk. Augmenting the product/services (menambah manfaat pada produk/jasa). Di tengah maraknya persaingan telepon genggam, maka pihak perusahaan menambahkan fasilitas internet. Dengan penambahan fasilitas internet, pengguna telepon genggam dapat menikmati internet dengan lebih mudah dan praktis. Contoh lain adalah penggunaan kartu mahasiswa yang sekaligus bisa bermanfaat sebagai ATM dan kartu perpustakaan digital. Obsoleting existing products (membuat produk yang ada menjadi usang). Citibank terkenal agresif dalam meluncurkan program-program inovatif. Di tengah maraknya kejahatan melalui kartu kredit, Citibank mengeluarkan kartu kredit yang memuat chip untuk menangkal kejahatan. Dengan adanya penambahan chip tersebut kartu kredit yang lain menjadi ketinggalan jaman. Extending the brand (memperluas penggunaan merek yang sama pada produk lain). Produk-produk yang mempunyai “reputasi merek” yang tinggi (brand equity), dapat digunakan pada produk lain. Merek Sanyo

 EKMA4478/MODUL 8

8.25

selain digunakan untuk produk elektronik juga digunakan untuk merek pompa air. Yamaha, selain untuk merek sepeda motor, juga digunakan untuk alat musik. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Karena sabun mandi Lifebuoy sudah dikenal masyarakat, maka agar cepat dikenal masyarakat, Unilever meluncurkan shampo yang diberi merek Lifebuoy. Menurut Anda, strategi merek apa yang diterapkan Unilever? Petunjuk Jawaban Latihan Baca teori tentang merek, khususnya tentang “Keputusan Jenis Merek yang Digunakan”. Kemudian pilihlah teori yang paling tepat yang sesuai dengan pertanyaan. Dalam hal ini jawaban yang tepat adalah a blanket family name (nama serumpun yang terpisah). R AN GKUMAN

1. 2. 3.

1.

2.

Strategi family brand mempunyai beberapa kelebihan, antara lain : Keberhasilan satu merek akan membantu merek lainnya sehingga menghemat biaya promosi. Dapat membina kesetiaan terhadap kelompok produk lainnya. Mempermudah dalam memperkenalkan produk baru. Kelemahan strategi family brand antara lain: Seandainya perluasan merek tersebut ternyata gagal, maka hal itu dapat merusak sikap konsumen terhadap produk-produk lain yang menyandang nama yang sama. Sebuah nama merek belum tentu cocok untuk produk lainnya. Penggunaan yang berlebihan terhadap suatu merek dapat menghilangkan posisinya yang khas dalam benak konsumen.

8.26

Analisis Kasus Bisnis 

TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Suatu keadaan di mana pasar tidak mau membeli suatu merek kecuali citranya diubah, disebut: A. brand rejection B. brand non-recognition C. brand recognition D. brand preference 2) Suatu kondisi di mana konsumen hanya bersedia membeli merek tertentu, dan mereka bersedia mencarinya bila tidak tersedia di suatu tempat, disebut .... A. brand rejection B. brand insistence C. brand recognition D. brand preference 3) Suatu kondisi di mana pasar sudah mengetahui dan menyukai suatu merek dibanding merek lain. disebut .... A. brand rejection B. brand insistence C. brand recognition D. brand preference 4) Suatu tahap di mana konsumen bisa menghubungkan sebuah merek dengan fungsi dan citra tertentu, disebut .... A. brand awareness B. brand loyalty C. brand association D. brand decision 5) Persaingan antara merek distributor/pengecer dengan merek pabrikan, disebut perang .... A. pabrikan B. distributor C. merek D. bisnis

8.27

 EKMA4478/MODUL 8

6) Kebijakan yang menerapkan satu merek untuk masing-masing produk yang berlainan jenis/mutunya, disebut .... A. family brand B. a blanket family name C. individual brand D. company trade name combined with individual product names 7) Kebijakan merek di mana perusahaan menggunakan merek yang sama untuk semua produknya disebut .... A. family brand B. a blanket family name C. individual brand D. company trade name combined with individual product names 8) Merek yang diciptakan oleh pengecer/distributor, disebut merek .... A. lisensi B. privat C. pabrikan D. pinjaman Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar 100% Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

8.28

Analisis Kasus Bisnis 

Kegiatan Belajar 3

Strategi Harga, Promosi dan Distribusi Strategi Harga

K

egiatan pengembangan produk, perancangan saluran distribusi dan perencanaan program promosi membutuhkan waktu relatif lama. Sedangkan penetapan harga dapat dilakukan dalam waktu yang relatif singkat. Misalkan, pada hari Senin harga tiket bioskop bisa turun sampai 50%, namun pada hari Sabtu dan Minggu bisa dinaikkan sampai 75%. Penetapan harga memang dapat dilakukan dengan mudah. Namun, penetapan harga yang tepat bukan merupakan persoalan yang sederhana. Dalam menentukan harga, selain harus melibatkan banyak pihak, perusahaan juga perlu mempertimbangkan berbagai aspek, antara lain faktor pasar dan situasi persaingan. Misalnya perusahaan ingin menetapkan harga yang tinggi. Namun apakah strategi tersebut akan menghasilkan keuntungan yang tinggi pula? Belum tentu. Harap diingat bahwa keuntungan merupakan hasil perkalian antara marjin per produk dengan volume penjualan. Jadi, bisa saja dengan penetapan harga yang rendah (marjin per produk rendah), namun dengan volume penjualan yang tinggi, maka keuntungan total yang diperoleh perusahaan akan tinggi. Idealnya memang perusahaan menetapkan marjin per produk tinggi dengan volume penjualan yang tinggi pula. Namun, dalam situasi persaingan yang sengit seperti sekarang ini, perusahaan sulit mendapatkan situasi ideal tersebut. Oleh karena itu perusahaan harus pandaipandai mencari harga optimal, yaitu harga yang mendapat permintaan paling baik dari pasar sasaran sekaligus memberikan marjin tertinggi bagi perusahaan. Dari sisi pembeli, harga menimbulkan dampak ekonomis yang berkaitan dengan daya beli. Semakin tinggi harga, semakin tinggi pula biaya finansial yang harus dikeluarkan dan semakin sedikit pula produk yang mampu dibeli. Sebaliknya, semakin rendah harga, semakin banyak produk yang mampu dibeli. Namun masalahnya adalah, apakah konsumen akan selalu mencari harga terendah? Tidak juga. Seperti telah dijelaskan dalam BMP Manajemen Pemasaran (EKMA4216), harga mempunyai dampak psikologis berupa persepsi kualitas maupun manfaat emosional. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa semakin tinggi harga semakin tinggi pula persepsi kualitas produk tersebut.

 EKMA4478/MODUL 8

8.29

A. PERSAINGAN HARGA DAN PERSAINGAN NON HARGA Dalam BMP Manajemen Pemasaran (EKMA4216) telah dijelaskan bahasan tentang persaingan harga dan non-harga. Jika perusahaan menggunakan harga sebagai satu-satunya senjata pemasaran, maka perusahaan tersebut disebut menggunakan persaingan harga (price competition). Perusahaan yang memiliki reputasi merek lebih rendah sering menggunakan pendekatan strategi harga ini. Contohnya adalah motor Cina. Untuk menghadapi dominasi motor Jepang seperti Honda dan Yamaha, motor Cina dijual dengan harga jauh di bawah motor Jepang. Pertanyaannya adalah apakah harga selalu menjadi kunci keberhasilan persaingan? Kenyataannya tidak demikian. Menghadapi motor Cina, Honda dan Yamaha tidak serta-merta menurun harga. Jika konsumen dapat diarahkan pada faktor-faktor non-harga seperti: kualitas, fitur, layanan, reputasi merek, perusahaan tidak perlu menerapkan strategi harga. Perusahaan yang menggunakan aspek-aspek tersebut dalam persaingan, berarti perusahaan tersebut menerapkan persaingan bukan harga (non-price competition). Dalam industri telepon genggam misalnya, Nokia mampu menguasai pasar walaupun memiliki harga yang relatif mahal dibandingkan telepon genggam sejenis. Rupanya, sebagian besar konsumen telepon genggam lebih mengedepankan faktor-faktor bukan harga dalam menentukan pilihannya B. STRATEGI HARGA Harga dapat dipakai sebagai bagian dari strategi pemasaran, terutama jika menyangkut empat hal, yaitu untuk menghadapi situasi: 1. produk baru; 2. bauran produk; 3. adaptasi harga untuk pasar atau situasi yang berbeda; 4. diskriminasi harga. 1.

Penetapan Harga Produk Baru Tentu Anda masih ingat bahwa dalam BMP Manajemen Pemasaran disebutkan bahwa dalam meluncurkan produk baru, perusahaan dapat menempuh strategi harga tinggi (skimming pricing) ataupun harga rendah (penetration pricing).

8.30

Analisis Kasus Bisnis 

a.

Skimming pricing Dalam menerapkan strategi skimming pricing bukan berarti perusahaan menetapkan harga tinggi selamanya, namun cukup pada tahap perkenalan saja. Ketika persaingan mulai sengit, perusahaan baru menurunkan harga. Penetapan harga tinggi perlu ditempuh perusahaan untuk menutup secara cepat biaya riset dan pengembangan produk yang biasanya membutuhkan biaya tinggi. Dengan harga tinggi, perusahaan dapat berjaga-jaga terhadap kemungkinan kekeliruan dalam penetapan harga. Andaikata terjadi kekeliruan, perusahaan tinggal menurunkan harga. Hal ini lebih mudah daripada menaikkan harga. Strategi ini akan berjalan secara baik jika konsumen tidak sensitif terhadap harga, namun mereka lebih memperhatikan aspek non-harga seperti: kualitas, reputasi merek, service dan sebagainya. Setelah konsumen yang tidak sensitif harga ini terlayani dengan baik, perusahaan dapat membuat varian produk yang lebih murah untuk melayani konsumen yang sensitif terhadap harga. Misalnya perusahaan laptop awalnya menjual varian yang fiturnya lengkap dan canggih, kemudian dapat meluncurkan versi yang lebih murah dengan mengurangi beberapa fiturnya. Hal lain yang perlu dipertimbangkan agar strategi skimming pricing ini berjalan baik adalah adanya hambatan masuk (entry-barrier) yang tinggi untuk pesaing. Teknologi, hak paten, reputasi merek, modal awal yang besar dapat menjadi penghambat masuknya pesaing. Kalau pesaing mudah masuk, strategi skimming pricing justru dapat menghancurkan perusahaan sebab pesaing mempunyai kesempatan meluncurkan produk dengan harga lebih murah. b.

Penetration pricing Melalui strategi penetration pricing ini, ketika meluncurkan produk baru, perusahaan menetapkan strategi harga rendah dengan harapan akan memperoleh volume penjualan yang besar dalam waktu yang relatif singkat. Dengan volume besar, biaya rata-rata akan menurun. Biaya rendah ini menurut Michael Porter (1985) dapat menjadi alat yang ampuh dalam menghambat masuknya pesaing. Strategi penetration pricing ini akan efektif jika pasar sensitif terhadap harga dan ada korelasi negatif antara kenaikan volume penjualan dengan biaya. Artinya, jika volume penjualan meningkat maka biaya akan menurun.

 EKMA4478/MODUL 8

8.31

2.

Penetapan Harga untuk Bauran Produk PT. Astra yang memproduksi Avanza dan Xenia menetapkan harga yang berbeda kendati mesin dan fitur lainnya sama. Jika harga produk kedua jenis mobil itu disamakan, kendati dari aspek biaya tidak masalah, namun hal itu menimbulkan risiko kanibalisasi produk. Artinya, produk Avanza dan Xenia akan bersaing satu sama lain. Dengan demikian, harga sekumpulan produk dari suatu perusahaan harus diatur sedemikian untuk memperoleh keuntungan yang optimal. Ada beberapa strategi dalam penetapan harga untuk bauran produk, yaitu: a.

Product-line pricing Umumnya perusahaan menawarkan beberapa item produk sekaligus. Toyota Avanza misalnya terdiri beberapa tipe seperti tipe E, G dan S. Pihak Toyota tentu menetapkan selisih harga untuk masing-masing tipe dengan mempertimbangkan berbagai aspek, misalnya perbedaan biaya antar tipe, evaluasi perbedaan fitur dan harga-harga pesaing. Jika selisih harga terlalu rendah, maka kemungkinan besar konsumen akan membeli tipe yang lebih mewah. Sebaliknya, jika selisih harga terlalu jauh, maka konsumen akan cenderung memilih tipe yang lebih sederhana. b.

Optional feature pricing Taktik ini penentuan harga tambahan (fitur) yang diinginkan standar adalah Rp125.000.000. Rp130.000.000 karena adanya sebagainya. c.

akhir yang didasarkan pada peralatan pembeli. Misalnya, harga mobil Avanza Harga itu bisa meningkat menjadi power window, pemutar musik, dan

Captive-product pricing Misanya kita membeli printer merek Canon, dengan demikian kita secara rutin harus membeli toner keluaran Canon juga. Inilah yang disebut captive product. Menghadapi hal ini, strategi yang umumnya digunakan perusahaan adalah menetapkan harga murah untuk produk utamanya dan harga tinggi untuk produk pelengkapnya. Biasanya pembeli kurang sensitif terhadap harga produk pelengkap. Namun masalahnya adalah apakah semua perusahaan harus menempuh strategi seperti itu? Tentu saja tidak, sebab keputusan pembeli tidak hanya didasarkan pada harga produk utama, namun juga produk pelengkap. Jadi, jika harga produk pelengkapnya terlalu tinggi, maka

8.32

Analisis Kasus Bisnis 

hal itu bisa mengurangi minat membeli produk utama. Salah satu alasan mengapa banyak orang menyukai mobil Jepang seperti Toyota, Suzuki adalah karena harga suku cadangnya yang murah. d.

Two-part pricing Jika kita pergi ke Dunia Fantasi, selain dikenakan tiket masuk kita harus membayar lagi jika ingin menikmati fasilitas lain. e.

Byproduct pricing Adakalanya proses produksi dari suatu produk menghasilkan produk sampingan. Misalnya, produksi garmen akan menghasilkan guntinganguntingan kain yang tidak terpakai. Jika produk sampingan itu cukup bernilai, maka penetapan harga tersebut dapat disesuaikan dengan nilai produk sampingan tersebut di mata konsumen. Artinya, jika produk sampingan tersebut mendatangkan pendapatan, maka dapat mengurangi harga produk utama. f.

Product-bundling pricing Beberapa item produk yang dijual sekaligus biasanya lebih murah dibanding jika dijual satuan. Misalnya, deterjen Rinso 1 kg harganya Rp10.000, pasta gigi Pepsodent Rp5.000, dan sabun mandi Lux harganya Rp2.500. Ketiga merek dikemas dalam satu bungkusan kemudian dihargai Rp15.000. Taktik tersebut, selain dapat mendorong konsumen untuk membeli lebih banyak, namun juga dapat digunakan untuk memperkenalkan item produk yang kurang laku dengan cara mengikutsertakan pada item produk yang laku. 3.

Adaptasi Harga untuk Pasar atau Situasi yang Berbeda Karena menghadapi kondisi yang berbeda, tidak jarang suatu perusahaan menerapkan harga yang berbeda untuk produk yang sama. Dalam menghadapi situasi yang berbeda ini, perusahaan mempunyai lima strategi harga yaitu: geographical pricing, price discount and allowance, promotional pricing, discriminatory pricing dan product-mix pricing. a.

Geographical pricing Strategi ini adalah menetapkan harga berbeda untuk area geografis ataupun negara berbeda. Pertimbangannya bisa dari faktor biaya, daya beli

 EKMA4478/MODUL 8

8.33

penduduk maupun daur hidup produk di daerah atau negara yang bersangkutan. b.

Price discount and allowance Sering suatu perusahaan memodifikasi harga dasar sebagai imbalan untuk pembeli yang dianggap baik seperti pembayaran di muka, pembelian dalam jumlah besar dan pembelian di luar musim (off-season-buying). Perlu diketahui bahwa tindakan ini dapat mengurangi keuntungan perusahaan. Oleh karena itu, sebelum memberikan diskon perusahaan perlu menghitung untung ruginya secara cermat. Cash-discount. Merupakan bentuk diskon yang diberikan kepada pembeli yang cepat membayar tagihan. Kode yang umum adalah “2/10, net 30”. Artinya, masa pembayaran tagihan adalah 30 hari. Namun jika pembeli membayar dalam 10 hari atau kurang, maka perusahaan akan memberikan diskon 2%. Dengan menerapkan kebijakan ini diharapkan perusahaan akan memperoleh likuiditas yang semakin meningkat, menurunnya biaya penagihan serta jumlah bad-debt. Quantity-discount. Merupakan bentuk diskon yang diberikan karena volume pembelian yang besar. Hal ini biasa terjadi pada antarpedagang, bisa juga antara toko dengan konsumen. Tidak jarang pembeli sendiri yang meminta potongan harga kalau tahu volume pembeliannya besar. Functional-discount. Merupakan bentuk diskon karena pembeli melakukan fungsi-fungsi tertentu, seperti pencatatan, penagihan maupun fungsi-fungsi lain. Dengan demikian, pemotongan harga bisa berbeda kalau fungsi yang dilakukan pembeli berbeda. Seasonal Discount. Merupakan potongan harga yang diberikan di luar musim. Misalnya, tempat wisata memberikan diskon pada hari Senin sampai Jumat karena pada saat itu pengunjung tidak banyak. Dengan adanya diskon ini diharapkan kapasitas perusahaan tidak menganggur pada masa sepi. Perusahaan dapat menggunakan strategi ini sebagai upaya untuk memindahkan sebagian permintaan yang tidak terlayani pada masa puncak (peak season) ke masa sepi (off-season). Allowances. Dalam hal ini ada strategi trade-in allowances, yaitu penurunan harga karena konsumen mengganti produk lama dengan yang baru. Misalnya, perusahaan televisi menawarkan seperti ini: “Tukar TV lama Anda dengan yang baru. Kami beri diskon 10%”. Tujuan menerapkan strategi ini adalah agar perputaran produk lebih tinggi. Selain itu juga untuk mengikat pemakai produk lama menjadi pembeli yang loyal.

8.34

Analisis Kasus Bisnis 

c.

Promotional pricing Perusahaan dapat menggunakan taktik harga untuk mendorong pembelian awal dengan cara sebagai berikut. 1) Harga penglaris (loss-leader pricing). Misalnya suatu toko menurunkan harga untuk merek terkenal untuk meningkatkan kunjungan. 2) Special-event pricing. Dalam hal ini penjual menurunkan harga untuk menyambut even-even tertentu, misalnya pada hari raya, kemerdekaan RI, dan sebagainya. Salah satu manfaat dari taktik ini adalah untuk menciptakan image yang baik bahwa penjual peduli dengan even-even tersebut. 3) Cash-rebate. Taktik ini disebut juga cash-back. Dari pada menurunkan harga, maka perusahaan memberikan sejumlah uang untuk pembelian produknya. Untuk mendongkrak laptopnya Acer menerapkan cash back: “Beli Acer varian apa saja, maka Anda akan mendapatkan cash-back Rp1.000.000”. 4) Low-interest financing. Sering kali perusahaan otomotif menawarkan bunga yang rendah bagi konsumen yang ingin membeli mobil, misalnya 8% per tahun. 5) Longer payment terms. Dengan menawarkan jangka waktu pembayaran yang lebih lama, maka cicilan per bulan tentu akan lebih rendah. Namun sebagai konsekuensinya tentu suku bunga lebih tinggi. 6) Warranties and service contract. Beberapa perusahaan otomotif lebih suka memberikan kontrak servis gratis dan ganti komponen secara berkala daripada menurunkan harga. 7) Psychological discounting. Melalui taktik ini, perusahaan ingin menciptakan kesan penghematan dengan adanya penurunan harga. Misalnya: “Dulu Rp100.000, sekarang Rp50.000”. 4.

Diskriminasi Harga Tidak jarang perusahaan memodifikasi harga dasar untuk mengakomodasi perbedaan-perbedaan yang berkaitan dengan konsumen, produk, lokasi dan lain-lain. Diskriminasi harga terjadi pada saat perusahaan menjual produk dengan dua atau lebih tingkat harga di mana perbedaan harga tidak mencerminkan perbedaan biaya. Beberapa teknik diskriminasi adalah seperti dijelaskan berikut ini. a. Diskriminasi berdasarkan segmen. Dalam hal ini, kelompok pembeli yang berbeda dikenakan harga yang berbeda pula. Misalnya, tiket masuk

 EKMA4478/MODUL 8

b.

c.

d.

8.35

Taman Mini untuk anak-anak sekolah lebih murah dibandingkan dengan masyarakat umum. Diskriminasi berdasarkan bentuk produk (product-form pricing). Dalam hal ini, varian produk yang berbeda dikenakan harga berbeda, tetapi tidak mencerminkan perbedaan harga secara proporsional. Harga shampo sachet isi 10 ml adalah Rp1000. Sedangkan untuk ukuran botol isi 100 ml adalah Rp8000. Dengan demikian, harga shampo per ml kedua produk tersebut sudah berbeda. Diskriminasi berdasarkan lokasi (location pricing). Sering terjadi, untuk produk/jasa yang sama tetapi karena tempatnya berbeda, maka harganya pun berbeda. Misalnya, jika kita naik pesawat, maka ada perbedaan harga tiket antara bisnis dan ekonomi. Diskriminasi berdasarkan waktu (time pricing). Dalam hal ini perusahaan menetapkan harga berbeda untuk waktu yang berbeda. Misalnya, perusahaan jasa penerbangan menetapkan harga berbeda untuk akhir pekan atau hari libur dan hari-hari biasa.

C. STRATEGI DISTRIBUSI 1.

Mengapa harus Menggunakan Perantara? Setelah produk selesai diproduksi, dan harga sudah ditetapkan, Saudara pasti bertanya-tanya, bagaimana menyampaikan produk tersebut kepada konsumen. Nah, oleh karena itu dalam bahasan ini kita akan mengkaji masalah distribusi, yakni berkaitan dengan merupakan proses manajemen untuk menyediakan produk pada lokasi, waktu, jumlah, dan kualitas yang tepat bagi konsumen. Secara umum, produsen tidak mendistribusikan sendiri produknya hingga ke konsumen akhir, namun melalui bantuan perantara. Perantara bisa terdiri dari distributor, agen, grosir, dan pengecer (warung, toko, minimarket, supermarket, hypermarket, dan lain-lain). Mungkin Anda bertanya dalam hati, mengapa harus menggunakan perantara? Bukankah jika menggunakan perantara produsen akan kehilangan sebagian marjin-nya? Misalnya, harga pabrik sebuah laptop Rp2.000.000. Pihak toko laptop menginginkan marjin sebesar Rp200.000. Oleh karena itu, toko tersebut menetapkan harga laptop sebesar Rp2.600.000. Padahal, jika tanpa menggunakan perantara, produsen masih bisa memainkan harga antara Rp2.000.000 sampai Rp2.200.000.

8.36

Analisis Kasus Bisnis 

Melalui gambaran di atas, lantas apakah penggunaan perantara tersebut merugikan produsen? Tentu saja tidak. Ada beberapa alasan yang menyebabkan produsen harus menggunakan perantara. Pertama, produsen belum tentu mempunyai sumber daya yang memadai, baik menyangkut aspek keahlian, dana, SDM, peralatan, dan lain-lain dalam menyalurkan sendiri produknya. Kedua, adanya kesenjangan keragaman pilihan. Sebagai konsumen, merupakan hal yang wajar jika dalam berbelanja Saudara lebih menyukai suatu tempat yang menyediakan beraneka ragam barang. Jangan heran jika hypermarket seperti Carrefour, Giant, Hypermart yang menyediakan ribuan item produk lebih ramai dibanding minimarket yang menyediakan item produk yang relatif sedikit. Dengan kata lain, konsumen menginginkan pilihan produk yang beragam, sedangkan produsen memiliki produk yang sangat terbatas. Itulah gambaran diskrepansi tersebut. Nah, untuk mengatasi kesenjangan tersebut maka dibutuhkan perantara yang bersedia mengumpulkan beragam produk dari berbagai produsen, lalu menawarkannya kepada konsumen. Ketiga, terdapat kesenjangan kuantitas antara produsen dan konsumen. Misalkan Saudara mendatangi bagian pemasaran PT. Unilever, kemudian Saudara ingin membeli satu bungkus Rinso. Kira-kira apakah pembelian Saudara akan dilayani? Pasti tidak. Perusahaan sebesar Unilever pasti hanya melayani pembelian dalam jumlah besar. Oleh karena itulah maka dibutuhkan perantara yang bersedia membeli dalam jumlah besar, lalu menjualnya dalam satuan-satuan kecil sesuai kebutuhan konsumen. Keempat, pendistribusian melalui perantara biasanya lebih efisien. Misalnya, sebagai spesialis, para perantara memiliki pengalaman, keahlian, dan skala operasi yang lebih ekonomis. Kelima, penggunaan perantara akan mengurangi „jumlah kontak‟ yang dilakukan produsen. Misalkan dalam pasar terdapat tiga produsen dan lima konsumen. Apabila tidak menggunakan , maka setiap produsen harus melakukan kontak dengan setiap konsumen, sehingga terjadilah 15 kontak. Namun jika produsen tersebut menggunakan perantara, lalu konsumenlah yang mendatangi perantara. Dengan cara seperti itu hanya menghasilkan 8 kontak. Artinya, dengan menggunakan perantara maka hasilnya lebih efisien 7 kontak dibandingkan jika tidak menggunakan perantara. Bayangkan jika jumlah produsen mencapai ribuan dan konsumen berjumlah jutaan, berapa kontak yang dapat dikurangi? Berdasarkan uraian di atas, maka nampak bahwa penggunaan perantara dapat meningkatkan efisiensi secara signifikan. Untuk lebih jelasnya, perhatikan gambar berikut.

 EKMA4478/MODUL 8

8.37

Sumber: Simamora (2008) Gambar 8.1. Ilustrasi Efisiensi Kontak Pasar oleh Perantara

Berdasarkan gambar di atas maka nampak bahwa dengan adanya perantara maka jumlah kontak yang dilakukan perusahaan akan jauh berkurang. 2.

Strategi Distribusi Dalam BMP Manajemen Pemasaran (EKMA4216), Saudara telah memahami bahwa berdasarkan luas saluran pemasaran, ada tiga strategi umum distribusi, yaitu distribusi intensif, selektif, dan eksklusif. Karena pengertian ketiga distribusi di atas sudah dibahas dalam BMP Manajemen Pemasaran (EKMA4216), maka kita tidak perlu membahasnya lagi. Pada kesempatan ini, lebih baik kita membahas karakteristik ketiga distribusi tersebut. Artinya, kapan sebaiknya kita menggunakan masing-masing strategi tersebut. Untuk itu, perhatikan tabel berikut.

8.38

Analisis Kasus Bisnis 

Tabel 8.1. Karakteristik Strategi Distribusi KARAKTERISTIK SASARAN

PERANTARA PELANGGAN

PENEKANAN PEMASARAN

KERUGIAN UTAMA CONTOH PRODUK

DISTRIBUSI INTENSIF Cakupan pasar dan penerimaan saluran yang seluasluasnya, Jumlah banyak, semua tipe dan tingkat gerai (outlet) Pasar konsumen: jumlah banyak, berorientasi pada kemudahan Pasar organisasi: difokuskan pada semua tipe pelanggan, layanan diharapkan dari perantara Pasar konsumen: iklan massal, lokasi dekat, pengaturan item produk di counter Pasar organisasi: ketersediaan, komunikasi teratur, layanan superior Kontrol saluran terbatas Sabun mandi, pasta gigi,

DISTRIBUSI SELEKTIF Cakupan pasar sedang, citra yang kuat, loyalitas dan pengendalian saluran, Jumlah sedang, tipe tertentu, mapan dan perusahaan yang baik Pasar konsumen: jumlah sedang, mengetahui merek, bersedia bepergian jauh untuk mengunjungi toko Pasar organisasi: difokuskan pada banyak pelanggan, layanan diharapkan dari perantara atau produsen

DISTRIBUSI EKSKLUSIF Citra, prestis, loyalitas, marjin keuntungan yang tinggi, pengendalian saluran dan stabilitas harga Berjumlah sedikit, mapan, perusahaan yang punya reputasi Pasar konsumen: jumlah sedikit, trend setter, mau mengunjungi toko, loyal terhadap merek Pasar organisasi: Dipusatkan pada pelanggan besar, layanan diharapkan dari produsen

Pasar konsumen: optional mix, suasana outlet nyaman, layanan yang baik

Pasar konsumen: personal selling, suasana outlet yang nyaman, pelayanan baik

Pasar organisasi: ketersediaan, komunikasi teratur, layanan superior Ada kemungkinan sulit mencakup ceruk pasar (market niche) Alat-alat elektronik, furnitur, pakaian,

Pasar organisasi: ketersediaan, komunikasi teratur, layanan superior Potensi penjualan terbatas Pakaian dari desainer, otomotif, peralatan modal (capital equipment), layanan yang kompleks

Sumber: Simamora (2008) Berdasarkan tabel di atas maka Saudara dapat menentukan kapan harus menggunakan strategi distribusi intensif, selektif dan eksklusif. Jika sasarannya adalah cakupan pasar dan penerimaan yang seluas-luasnya, maka sebaiknya menggunakan strategi distribusi intensif. Andaikata perusahaan menginginkan perantara dalam jumlah yang banyak, maka sebaiknya menggunakan strategi distribusi intensif. Jika sasarannya adalah citra, prestis,

8.39

 EKMA4478/MODUL 8

maka sebaiknya menggunakan strategi distribusi selektif. Bagaimana jika pelanggan Saudara adalah pasar organisasi dan Anda memfokuskan pada semua tipe pelanggan ? Untuk menjawab pertanyaan itu, silakan lihat tabel di atas? Demikian seterusnya. Jadi, silakan manfaatkan informasi dari tabel di atas. Bagaimana jika perilaku konsumen perusahaan Saudara ternyata kurang peduli terhadap merek, dan mereka bersedia berkeliling untuk memperoleh harga atau layanan terbaik? Untuk menjawab hal itu, silakan Saudara memperhatikan Tabel 8.2 di bawah ini. Berdasarkan Tabel 8.2 tersebut maka produk yang dibutuhkan konsumen tersebut tentu saja merupakan barang convenience, oleh karena itu strategi distribusi yang sebaiknya digunakan adalah distribusi intensif. Bagaimana jika konsumen Anda suka membeli merek favorit dari toko yang paling mudah didatang? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, silakan gunakan tabel di bawah ini. Tabel 8.2. Perilaku Konsumen dan Kategori Produk yang Mempengaruhi Strategi Distribusi

JIKA PERILAKU KONSUMEN ADALAH Lebih menyukai merek yang paling tersedia pada tempat yang paling mudah didatangi Kurang peduli terhadap merek. Konsumen bersedia berkeliling untuk memperoleh harga atau layanan terbaik Memilih produk di antara produk-produk yang tersedia pada toko yang paling mudah didatangi Membanding-bandingkan atribut produk dan layanan yang disediakan Membeli merek favorit dari toko yang paling mudah didatangi Memiliki preferensi merek/ berkeliling untuk mencari harga/layanan terbaik Menyukai toko dan merek tertentu Menyukai toko tertentu/mempertimbangkan banyaknya pilihan produk dalam memutuskan toko yang didatangi/merek belum pasti Menyukai toko tertentu/tidak peduli terhadap merek

Sumber: Simamora (2008)

PRODUK DAPAT DIKLASIFIKASIKAN SEBAGAI

STRATEGI DISTRIBUSI YANG DIANJURKAN

Barang Convenience Distribusi Intensive Barang Shopping

Barang Special Distribusi Selective/exclusive Barang Shopping Barang Convenience

8.40

Analisis Kasus Bisnis 

D. STRATEGI PROMOSI Sesudah perusahaan menciptakan produk yang baik (product), menetapkan harga menarik (price), dan mendistribusikan produk tersebut sehingga sampai ke tempat dekat konsumen berada (place), selanjutnya perusahaan juga perlu mengomunikasikan produk tersebut kepada konsumen. Dalam mengomunikasikan produk tersebut, salah satu persoalan yang sering muncul adalah bagaimana memilih media yang tepat. Oleh sebab itu dalam pembahasan kali ini tidak ada salahnya kita mengkaji bagaimana memilih jenis media tepat. Karena pokok bahasan lain tentang promosi sudah pernah Anda pelajari dalam BMP Manajemen Pemasaran, maka dalam kesempatan ini kita hanya membahas masalah promosi yang belum pernah di bahas dalam BMP Manajemen Pemasaran, misalnya apakah kita akan memilih televisi, surat kabar, majalah, media outdoor, ataupun radio. 1.

Memilih Tipe Media Utama Untuk menentukan tipe media yang digunakan, ada beberapa aspek yang perlu dipertimbangkan, antara lain: a. Kebiasaan target audiens. Dalam hal ini pemasar harus memahami dengan benar media apa biasanya yang paling disukai oleh target audiens. Apabila target audiensnya adalah penggemar otomotif, maka media yang paling efektif adalah media cetak khusus otomotif atau televisi pada acara yang membahas otomotif. b. Karakteristik produk. Biasanya ada kecocokan antara karakteristik produk dengan tipe media tertentu. Produk kosmetik tentu lebih tepat jika disampaikan melalui televisi karena dapat menunjukkan perbedaan sebelum pemakaian dengan sesudah pemakaian kosmetik tersebut. c. Sifat pesan. Jika pesan tersebut harus segera disampaikan, misalnya akan diberlakukan pameran komputer besar-besaran, maka pesan harus sesegara mungkin sampai ke target audiens. Dalam hal ini, media yang tepat adalah surat kabar, televisi, dan radio. Billboard jelas kurang tepat karena waktu pembuatannya relatif lama. d. Biaya. Pilihan tipe media juga dipengaruhi oleh dana yang dianggarkan. Ada tipe media tertentu yang pada dasarnya memang mahal atau sebaliknya ada yang murah. Televisi merupakan media yang mahal, dan radio jauh lebih murah.

8.41

 EKMA4478/MODUL 8

2.

Bauran Promosi Ada beberapa bauran atau alat-alat promosi yang dapat digunakan perusahaan, yaitu iklan (advertising), penjualan personal (personal selling), hubungan masyarakat (public relation), promosi penjualan (sales promotion), dan pemasaran langsung (direct marketing). Masing-masing alat promosi tersebut dapat dilihat pada Tabel 8.3. Tabel 8.3 Alat Promosi yang Dapat Digunakan IKLAN - Iklan cetak (Koran, majalah), elektronik (tv,radio) - Kemasan - Bioskop/film - Brosur - Poster - Direktori - Billboard - Point of purchase (pop)

PROMOSI PENJUALAN - Kontes - Undian - Hadiah - Pameran - Sampel - Demonstrasi - Kupon - Rabat - Bunga rendah - Diskon

-

HUBUNGAN MASYARAKAT Berita pers Seminar Laporan tahunan Sumbangan sukarela Sponsorship Publikasi Hubungan kemasyarakatan Lobbi Media identitas Majalah perusahaan Event

PENJUALAN PERSONAL - Presentasi penjualan - Pertemuan penjualan - Program insentif - Pameran dagang - Sampel

-

PEMASARAN LANGSUNG Katalog Surat penawaran Telemarketing Belanja elekronik TV Shopping E-mail

L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Beberapa waktu yang lalu, sebuah pesawat milik sebuah perusahaan penerbangan jatuh sehingga menimbulkan korban jiwa. Tentu saja berita tersebut menjadi perhatian media massa sehingga sedikit banyak akan mempengaruhi citra perusahaan tersebut. Menghadapi hal itu, menurut Anda alat promosi apa yang paling tepat dan efisien?

8.42

Analisis Kasus Bisnis 

Petunjuk Jawaban Latihan Sebelum menjawab pertanyaan itu, pastikan Anda mengetahui karakteristik dari masing-masing bauran promosi. Karena yang dihadapi perusahaan adalah masalah citra yang buruk, tentu saja iklan bukanlah cara yang tepat. Dalam hal ini hubungan masyarakatlah yang paling tepat dan biayanya relatif murah. Latihan 2 Tuan Ontoseno - CEO PT. MINNROTECH patut berbangga hati sebab penjualan laptop yang diproduksinya mendapatkan sambutan yang luar biasa dari pasar. Kendati di Indonesia sudah beredar merek-merek terkenal seperti Toshiba, HP, Acer, IBM, Dell, Lenovo, namun hal ini tidak membuat Tuan Ontoseno gentar. “Indonesia merupakan pasar komputer yang sangat potensial dan tengah mengalami pertumbuhan yang sangat pesat”, begitu penuturan Tuan Ontoseno. “Sebagai gambaran, pasar personal komputer (PC) di tahun 2007 mencapai 1,7 juta unit, sedangkan untuk pasar laptop mencapai lebih 400.000 unit”, lanjut Tuan Ontoseno. Oleh karena itu Tuan Ontoseno tidak ragu menanamkan modalnya pada produk ini. Menghadapi merek-merek yang sudah mapan, Tuan Ontoseno punya kiat tersendiri. “Kami menyadari bahwa perkembangan teknologi sangat cepat”, tutur Tuan Ontoseno kembali. “Sebagai contoh, bicara prosesor saja, hampir setiap bulan Intel mengeluarkan prosesor baru. Setiap kali Intel meluncurkan produk terbarunya, kami langsung merespons, sehingga kami selalu menjadi vendor pertama yang mengadopsi teknologi terkini. Selain itu, semua produk kami selalu melewati riset yang mendalam. Oleh karena itu produk kami selalu user friendly dan sangat fungsional”, tambah Tuan Ontoseno. Dalam menghadapi pasar yang heterogen, PT. MINNROTECH membuat produk yang bervariatif. Tipe Studentmate ditujukan untuk pelajar dan mahasiswa, tipe Workermate ditujukan untuk para pekerja kantoran dan Graphicsmate untuk kepentingan khusus, yakni untuk membuat disain grafis. PT. MINNROTECH mencanangkan program pemasaran yang berbeda-beda untuk masing-masing segmen tersebut.

 EKMA4478/MODUL 8

8.43

Pertanyaan 1) Faktor-faktor (variabel) apa yang digunakan PT. MINNROTECH dalam melakukan segmentasi pasarnya? Jelaskan jawaban Saudara! 2) Strategi penentuan sasaran pasar (market targeting) apa yang diterapkan PT. MINNROTECH? Jelaskan alasan Saudara! 3) Coba Anda tentukan bauran pemasaran yang cocok untuk tipe Studentmate? Berikan penjelasan secara singkat untuk masing-masing bauran pemasaran! Petunjuk Jawaban Latihan Untuk menjawab pertanyaan 1, perhatikan alinea terakhir, di mana ada tipe produk yang ditujukan untuk pelajar dan mahasiswa. Selain itu juga ada tipe produk yang ditujukan untuk manfaat khusus, yakni digunakan untuk disain grafis. Nah, dari informasi tersebut Saudara sudah pasti bisa menebak, variabel apa yang digunakan dalam segmentasi tersebut. Untuk menjawab pertanyaan 2, perhatikan kalimat dalam alinea terakhir, yakni PT. MINNROTECH mencanangkan program pemasaran yang berbedabeda untuk masing-masing segmen tersebut. Nah, berdasarkan kalimat tersebut, Saudara pasti bisa menjawab pertanyaan 2. Untuk pertanyaan 3, Saudara harus ingat elemen-elemen dari bauran pemasaran. Kaitkan masing-masing elemen tersebut (4 P) dengan produk laptop Studentmate. Misalnya untuk elemen Produk. Karena sasarannya adalah untuk pelajar, maka bentuknya harus trendi, warnanya beragam, ringan, banyak aspek permainan (game), dan sebagainya. Dilihat dari elemen harga, karena sasarannya adalah pelajar, maka harga laptop tersebut harus terjangkau. Demikian seterusnya Saudara dapat menganalisisnya sendiri. R AN GKUMAN 1.

2.

Jika perusahaan menggunakan harga sebagai satu-satunya senjata pemasaran, maka perusahaan tersebut disebut menggunakan persaingan harga (price competition). Melalui penetapan harga tinggi, perahaan dapat berjaga-jaga terhadap kemungkinan kekeliruan dalam penetapan harga. Andaikata terjadi kekeliruan, perusahaan tinggal menurunkan harga. Hal ini lebih mudah daripada menaikkan harga.

8.44

3. 4.

Analisis Kasus Bisnis 

Berdasarkan luas saluran pemasaran, ada tiga strategi umum distribusi, yaitu distribusi intensif, selektif, dan eksklusif. Untuk menentukan tipe media, yang perlu dipertimbangkan adalah: a. Kebiasaan target audiens. b. Karakteristik Produk c. Sifat pesan d. Biaya TE S FOR MATIF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Penentuan harga tinggi ketika peluncuran produk baru disebut .... A. skimming pricing B. penetration pricing C. premium pricing D. high pricing 2) Penentuan harga rendah ketika peluncuran produk baru disebut... A. skimming pricing B. penetration pricing C. premium pricing D. high pricing 3) Hal lain yang perlu dipertimbangkan agar strategi skimming pricing berjalan baik adalah .... A. hambatan keluar B. hambatan masuk C. peraturan pemerintah D. dukungan asosiasi industri 4) Strategi penetration pricing akan efektif jika .... A. pasar tidak sensitif terhadap harga B. didukung pemerintah C. didukung asosiasi industri D. pasar sensitif terhadap harga 5) Toyota Innova mempunyai beberapa tipe, antara lain tipe E, G dan V, di mana masing-masing tipe mempunyai harga yang berbeda. Penetapan harga seperti itu disebut ....

8.45

 EKMA4478/MODUL 8

A. B. C. D.

captive-product pricing optional feature pricing product-line pricing two-part pricing

6) Pemberian diskon secara besar-besaran dalam rangka menyambut hari Raya Idul Fitri merupakan strategi .... A. loss-leader pricing B. cash-rebate C. low-interest financing D. spesial-event pricing 7) Untuk produk sabun mandi yang ditujukan untuk orang banyak sebaiknya menggunakan strategi distribusi .... A. intensif B. selektif C. eksklusif D. eksekutif 8) TV shopping termasuk bentuk alat promosi .... A. iklan B. promosi penjualan C. humas D. pemasaran langsung

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3. Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar 100% Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang

8.46

Analisis Kasus Bisnis 

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.

8.47

 EKMA4478/MODUL 8

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B 2) D 3) D 4) A 5) D 6) C 7) C 8) C

Tes Formatif 2 1) A 2) B 3) D 4) C 5) C 6) C 7) A 8) B

Tes Formatif 3 1) A 2) B 3) B 4) D 5) C 6) D 7) A 8) D

8.48

Analisis Kasus Bisnis 

Daftar Pustaka Aaker, A. David (1991). Managing Brand Equity. New York: The Free Press. Arnold, David, (1996). Pedoman Manajemen Merek. Surabaya: Kentindo Soho. Craven, David. W dan Nigel F. Piercy. (2003). Strategic Marketing. Seventh Edition. New York: McGraw-Hill, Inc. Irwin. Kartajaya, Hermawan (1996). Marketing Plus 2000 : Siasat Memenangkan Pasar Global. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Kotler, Philip. (2007). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control, 12th ed.Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall International, Inc. Kotler, Philip. (2003). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control. Elevent Edition. Prentice-Hall, Inc., Saddle River. Kotler, Philip (2003). Marketing Management: Analysis, Kotler. P. and G. Armstrong (2003). Principles of Marketing, 12th ed. Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall International, Inc. Levitt, Theodore, (1987). Imajinasi Pemasaran. Jakarta: Penerbit Erlangga. McCarthy, E.J. and W.D. Perreault (1991., Essential of Marketing: A GlobalManagerial Approach”, 6th. ed. Hmewood : Richard D. Irwin, Inc. Planning, Implementation, and Control, 12th. Englewood Clifs. N.J. : Prentice Hall International .Inc. Rahman, Abdul & Ari S. Wibowo (1996). Merek-merek Terpopuler di Indonesia. Jakarta: Elex Media Komputindo.

 EKMA4478/MODUL 8

8.49

Ries. Al and Jack Trout (1982). Positioning: The Battle for Your Mind. New York: Warner Boks. Simamora, Bilson, (2010). Pemasaran Strategik. Jakarta: Universitas Terbuka. Wibowo, A. Satrio, & Ventura Elisawati, dan Hermawan Kartajaya (1995). 36 Kasus Pemasaran Asli Indonesia. Jakarta: Elex Media Komputindo.

Modul 9

Analisis Kasus Meirani Harsasi, S.E., M.Si.

PE N D AHUL U AN

S

etiap organisasi akan selalu menghadapi berbagai permasalahan berkaitan dengan operasional perusahaan sehari-hari, terutama organisasi yang bergerak dalam dunia bisnis. Persoalan-persoalan yang muncul dapat berasal dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan. Permasalahan mengenai keuangan, sumber daya, tenaga kerja, teknis operasi, pemasaran, dan lingkungan merupakan bidang-bidang yang perlu mendapat perhatian penuh dari pihak manajemen. Ditinjau dari sisi mikro perusahaan, terdapat empat bidang utama yang menjadi penggerak operasional perusahaan yaitu bidang manajemen keuangan, manajemen sumber daya manusia, manajemen pemasaran, dan manajemen operasi. Keempat bidang tersebut saling melengkapi satu sama lain agar kegiatan operasional perusahaan dapat berjalan dengan lancar. Bidang keuangan berkaitan dengan investasi dan penggunaan dana untuk mendapatkan keuntungan, bidang sumber daya manusia berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja, bidang pemasaran berkaitan dengan pemasaran produk atau jasa, serta bidang operasi berkaitan dengan kegiatan teknis operasional untuk menghasilkan produk atau jasa. Pada Modul 9 ini, Anda akan mempelajari mengenai pemecahan masalah dalam suatu kasus bisnis perusahaan. Permasalahan yang timbul meliputi 4 bidang utama perusahaan, yaitu manajemen keuangan, manajemen sumber daya manusia, manajemen pemasaran, dan manajemen operasi. Pada Modul 1 8, Anda sudah mempelajari mengenai pemecahan kasus pada masing-masing bidang secara parsial. Pada Modul 9 ini, Anda akan mempelajari mengenai pemecahan kasus yang dirangkai dari keempat bidang utama tersebut. Secara rinci, pada Kegiatan Belajar 1 Anda akan mempelajari mengenai kasus manajemen pemasaran dan manajemen operasi, sedangkan pada Kegiatan Belajar 2 Anda akan mempelajari mengenai kasus manajemen sumber daya manusia dan manajemen keuangan. Secara umum, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat menganalisis penyelesaian

9.2

Analisis Kasus Bisnis 

kasus yang terintegrasi dalam manajemen pemasaran, manajemen operasi, manajemen sumber daya manusia, dan manajemen keuangan. Secara khusus, setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menganalisis pemecahan kasus: 1. manajemen pemasaran; 2. manajemen operasi; 3. manajemen sumber daya manusia; 4. manajemen keuangan.

 EKMA4478/MODUL 9

9.3

Kegiatan Belajar 1

Kasus Man ajemen Pemasaran dan Manajemen Operasi

S

audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1, Anda akan mempelajari mengenai kasus terintegrasi dalam manajemen pemasaran dan manajemen operasi. Pertama-tama mari kita bahas terlebih dahulu mengenai pengertian analisis kasus. Analisis kasus memiliki fungsi untuk membantu menjembatani kesenjangan pembelajaran antara teori dengan praktik manajemen. Modul ini berisi tentang analisis kasus bisnis yang memberi kesempatan kepada mahasiswa untuk mengembangkan, mempertajam, dan menguji keterampilan analisis dalam bidang manajemen. Dengan membaca suatu kasus bisnis, Anda diharapkan dapat memahami suatu kondisi organisasi atau perusahaan secara terintegrasi dalam berbagai sudut pandang. Selain itu, kasus juga mengungkap kondisi-kondisi yang mungkin dihadapi oleh beragam jenis dan ukuran organisasi dalam berbagai industri dan lingkungan. Untuk menganalisis suatu kasus, pertama-tama yang perlu dipahami adalah dasar teori yang menjadi permasalahan di setiap bidang manajemen. Adapun langkah-langkah ringkas dalam melakukan analisis kasus adalah sebagai berikut. 1. Membaca Kasus secara Singkat Mulailah analisis kasus dengan membacanya secara cepat. Tujuan membaca cepat ini adalah Anda dapat dengan cepat memahami garis besar kondisi yang terjadi di sebuah perusahaan, masalah-masalah yang ada, lingkungan, serta beragam keputusan yang mungkin dapat diambil. 2.

Mengenali Permasalahan yang Muncul Setelah membaca cepat maka mulailah untuk mengetahui permasalahanpermasalahan apa saja yang ditanyakan menyangkut manajemen pemasaran, manajemen operasi, manajemen sumber daya manusia, dan manajemen keuangan.

9.4

Analisis Kasus Bisnis 

3.

Menganalisis Penyelesaian Masalah Berdasarkan Teori yang Relevan Setelah Anda memahami permasalahan-permasalahan apa saja yang muncul maka langkah selanjutnya adalah mengaitkan permasalahan tersebut dengan teori yang relevan agar dapat dibuat satu pemecahan masalah yang relevan pula. 4.

Memberi Solusi atau Pemecahan Masalah Berdasarkan teori yang relevan maka langkah terakhir adalah memberi solusi atau pemecahan masalah berupa keputusan apa yang sebaiknya diambil perusahaan agar dapat diperoleh hasil yang optimal. Contoh kasus 1 (Manajemen Pemasaran) PT ADI JAYA PT Adi Jaya merupakan perusahaan yang bergerak pada industri makanan dan telah berdiri sejak tahun 1980. Pemiliknya saat ini adalah Tuan Bratawijaya yang merupakan anak pertama Tuan Brotoseno, pendiri perusahaan tersebut. Sejak awal berdiri, PT Adi Jaya memfokuskan pada produk biskuit dan sejenisnya yang berupa makanan kecil atau cemilan. Pada tahun 1985, Tuan Brotoseno memutuskan untuk memperluas lini produksinya yaitu dengan meluncurkan produk baru berupa sirup dalam kemasan botol kaca. Tidak lama berselang, muncul pesaing baru yang memproduksi barang yang sama tetapi dengan merek yang berbeda dan harga yang lebih murah. Mengatasi pesaing tersebut, Tuan Brotoseno berusaha untuk memperkuat mereknya dengan mencoba memproduksi mie instan, dan ternyata sambutan pasar sangat memuaskan. Sejak awal berdiri, Tuan Brotoseno memutuskan untuk memberi satu merek pada semua produknya, yaitu merek „Pasti‟. Kue-kue kaleng berupa biskuit, wafer, serta permen dengan merek „Pasti‟ telah melekat di benak konsumen dan telah berhasil menguasai 40% pangsa pasar makanan ringan di Indonesia. Strategi tersebut diterapkan untuk produk sirup yang juga diberi merek „Pasti‟ walaupun terdiri dari bermacam rasa dan jenis. Sirup „Pasti‟ dibuat dalam lima rasa yaitu jeruk, anggur, apel, melon, dan stroberi. Sirup „Pasti‟ juga terdiri dari dua jenis yaitu sirup murni dan sirup susu. Kesemua produknya diberi merek yang sama, yaitu merek „Pasti‟ karena merek tersebut telah melekat di benak

 EKMA4478/MODUL 9

9.5

konsumen selama lebih dari 20 tahun. Demikian juga untuk produk mie instan, semua rasa dan jenis diberi merek yang sama, yaitu merek „Pasti‟. Pertanyaan: 1. Tentukan strategi apa yang digunakan tuan Brotoseno dalam hal merek untuk mempertahankan posisi pasarnya? 2. Jelaskan kelebihan dan kelemahan strategi tersebut serta kaitkan dengan kondisi PT Adi Jaya sehingga memilih strategi tersebut! Jawab: 1. Strategi yang digunakan PT Adi Jaya adalah strategi family brand atau merek serumpun. 2. Strategi family brand mempunyai kelebihan: a. keberhasilan satu merek akan membantu merek lainnya sehingga menghemat biaya promosi; b. dapat membina kesetiaan terhadap kelompok produk lainnya; c. mempermudah dalam memperkenalkan produk baru. Untuk strategi family brand memiliki kekurangan: a. seandainya perluasan merek tersebut ternyata gagal maka hal itu dapat merusak sikap konsumen terhadap produk-produk lain yang menyandang nama yang sama; b. sebuah nama merek belum tentu cocok untuk produk lainnya. Penggunaan yang berlebihan terhadap suatu merek dapat menghilangkan posisinya yang khas dalam benak konsumen. Keberhasilan PT Adi Jaya memproduksi makanan ringan sejak awal dengan merek yang sama, membuat pimpinan perusahaan melakukan strategi yang sama terhadap produk-produk berikutnya. Hal ini dikarenakan merek „Pasti‟ telah melekat di benak konsumen dan telah memiliki citra yang baik. Dengan demikian, Tuan Brotoseno memilih strategi family brand agar produk-produknya dapat diterima di pasar.

9.6

Analisis Kasus Bisnis 

Contoh kasus 2 (Manajemen Operasi) PT MAJU JAYA PT Maju Jaya adalah perusahaan yang bergerak pada produksi pakaian dan memfokuskan pada pakaian wanita dan anak-anak. Selama 10 tahun perusahaan ini telah memproduksi pakaian dengan merek „Kiko‟ dan tingkat penjualan dari tahun ke tahun menunjukkan hasil yang memuaskan. Setelah berhasil dalam bisnis pakaian wanita dan anak-anak, Tuan Ongkoseno memutuskan untuk memproduksi satu jenis produk baru, yaitu tas wanita. Produk barunya tersebut diberi merek sama dengan produk pakaian. Untuk memproduksi produk barunya tersebut, Tuan Ongkoseno telah melakukan investasi yang cukup besar untuk membangun pabrik dan membeli peralatan baru. Investasi awal untuk mesin akan diputuskan dengan mempertimbangkan dua pemasok yang menawarkan mesin dengan jenis yang sama namun berbeda merek. Mesin pertama adalah mesin dengan merek Juki dan mesin kedua adalah mesin dengan merek Jengki. Apabila membeli mesin Juki maka perusahaan akan menanggung biaya tetap per bulan sebesar Rp10.000.000 sebagai biaya perawatan mesin dan biaya variabel sebesar Rp20.000. Untuk mesin Jengki, biaya tetap yang akan ditanggung perusahaan adalah sebesar Rp11.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp17.000. Untuk produksi awal, perusahaan berencana untuk memproduksi sebanyak 100 unit tas per bulan. Pertanyaan: Tentukan mesin manakah yang akan memberikan biaya paling murah! Jawab: 1. Mesin Juki: biaya tetap = Rp10.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp20.000 sehingga total biaya adalah sebesar Rp10.000.000 + (Rp20.000 × 100) = Rp12.000.000 2.

Mesin Jengki: biaya tetap = Rp11.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp17.000 sehingga total biaya adalah sebesar Rp11.000.000 + (Rp17.000 × 100) = Rp12.700.000 Dengan demikian, perusahaan sebaiknya memilih mesin Juki karena total biaya yang dikeluarkan lebih murah.

 EKMA4478/MODUL 9

9.7

Contoh kasus 3 (Manajemen Pemasaran dan Manajemen Operasi) PT SEHAT SAKTI Rokok telah lama dikenal sebagai sumber berbagai macam penyakit. Hal itu tidak dipungkiri karena penelitian terhadap kandungan rokok menunjukkan bahwa rokok mengandung berbagai zat kimia yang membahayakan tubuh. Tuan Hadiwinata adalah seorang pebisnis yang telah lama menggeluti bisnis obat-obatan. Perusahaan yang didirikannya, PT Sehat Sakti merupakan salah satu produsen obat-obatan ternama di Indonesia. Pangsa pasarnya mencapai 30% penjualan obat dalam negeri. Melalui penelitian yang cukup lama, pada tahun 2010 Tuan Hadiwinata meluncurkan satu produk baru yang cukup unik, yaitu rokok kesehatan. Ya, rokok ini berbeda dengan rokok pada umumnya, yaitu mengandung bahan-bahan yang tidak membahayakan tubuh, tetapi justru menyehatkan. Tuan Hadiwinata melihat hal ini sebagai suatu peluang baru dan berharap dapat meraih pasar yang seluas-luasnya. Produk baru tersebut diberi merek „Rohat‟ yang merupakan singkatan dari rokok sehat agar mudah diingat konsumen. Tuan Hadiwinata juga menyadari bahwa rokok tersebut akan mudah ditiru begitu pesaing mulai menyadari adanya produk baru yang potensial. Untuk itulah, Tuan Hadiwinata sangat merahasiakan formula rokoknya, agar produk yang dijualnya berbeda dengan produk pesaing. Berkaitan dengan pemasaran rokok sehat tersebut, Tuan Hadiwinata merancang saluran pemasarannya agar rokok sehat dapat mudah dibeli masyarakat. Untuk mendekatkan produk ke konsumen, Rohat dijual ke tokotoko pengecer melalui distributor obat-obatan yang selama ini menangani penjualan obat-obat produksi PT Sehat Sakti. Namun demikian, Tuan Hadiwinata merasa perlu untuk membangun satu gudang baru untuk menjamin ketersediaan Rohat di pasaran. Terdapat dua alternatif lokasi yang dapat dipilih, yaitu di kota A dan kota B. Apabila mendirikan gudang di kota A maka biaya tetap per tahun yang akan ditanggung adalah sebesar Rp40.000.000 dan biaya variabel Rp.60.000. Sedangkan apabila mendirikan gudang di kota B maka biaya tetap yang akan ditanggung adalah sebesar Rp35.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp70.000. PT Sehat Sakti berencana untuk berproduksi pada tingkat produksi 3.000.000 unit per tahun dengan harga jual Rp200.000/box.

9.8

Analisis Kasus Bisnis 

Pertanyaan: 1. a. Jenis diferensiasi apakah yang dipilih Tuan Hadiwinata berkaitan dengan produk rokok sehat? Jelaskan alasan Anda! b. Strategi merek apakah yang dipilih Tuan Hadiwinata? Jelaskan alasan Anda! 2. a. Tentukan kota manakah yang lebih menguntungkan untuk didirikan gudang? b. Berapa tingkat keuntungan yang diharapkan? Jawab: 1. a. Jenis diferensiasi yang dipilih Tuan Hadiwinata adalah diferensiasi yang melekat pada produk. Hal ini dikarenakan Tuan Hadiwinata mengutamakan perbedaan produknya dengan produk-produk yang lain. b. Strategi merek yang digunakan adalah individual brand (merek individu) karena produk tersebut diberi nama yang tidak sama dengan produk lainnya dan hanya untuk produk tersebut saja. 2. a. Kota A: Rp40.000.000 + (Rp60.000 × 3.000.000) = Rp180.040.000.000 b. Kota B: Rp35.000.000 + (Rp70.000 × 3.000.000) = Rp210.035.000 Jadi, yang dipilih adalah kota A karena memberikan biaya yang lebih murah. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! PT UNICORN PT Unicorn merupakan salah satu perusahaan nomor satu yang memproduksi produk-produk perawatan kulit dan tubuh di Indonesia. Salah satu produk andalan PT Unicorn adalah sampo merek Silky yang tingkat penjualannya menunjukkan angka yang menggembirakan. Pada awalnya, sampo ini hanya diproduksi untuk melayani satu segmen pasar saja, yaitu para wanita yang menginginkan rambut yang sehat sekaligus lembut karena

 EKMA4478/MODUL 9

9.9

telah dilengkapi dengan kondisioner. Persaingan yang ketat dalam industri perawatan tubuh telah mengubah strategi bisnis PT Unicorn dalam hal segmentasi pasar sampo Silky. Berdasarkan riset yang telah dilakukan maka PT Unicorn menyimpulkan bahwa pasar tertentu yaitu anak-anak memerlukan jenis sampo tertentu yang disukai anak-anak. Membidik pasar baru tersebut, PT Unicorn akhirnya memutuskan untuk memproduksi sampo khusus anak-anak yang diberi nama Silky Kid. Jenis sampo ini memiliki kelebihan tersendiri yaitu mengandung kondisioner dengan wangi yang tahan lama sehingga sangat sesuai untuk anak-anak dengan aktivitas yang cukup padat. Menindaklanjuti rencana produksi sampo Silky Kid, pihak manajemen berusaha untuk melakukan efisiensi produksi agar harga dapat bersaing di pasaran. Salah satu bentuk efisiensi produksi adalah dalam hal penyediaan bahan baku yang diusahakan agar tidak berlebih namun juga tidak kurang untuk menjamin kelancaran proses produksi. PT Unicorn menentukan bahwa untuk memproduksi Silky Kid, perusahaan membutuhkan bahan baku A sebanyak 10.000 unit per tahun. Untuk melakukan pemesanan bahan baku, perusahaan harus mengeluarkan biaya sebesar Rp80.000 per pemesanan dan biaya penyimpanan bahan per unit adalah sebesar Rp50. Pertanyaan: 1) Tentukan cara apakah yang dipilih perusahaan untuk menggarap segmen pasarnya ? Jelaskan! 2) Tentukan jumlah pembelian bahan baku yang paling optimal! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Untuk pertanyaan nomor 1), pelajari Modul 7, mengenai penggarapan pasar. Pilihlah apakah perusahaan memilih differentiated marketing atau undifferentiated marketing. 2) Untuk pertanyaan nomor 2), hitunglah dengan menggunakan EOQ.

9.10

Analisis Kasus Bisnis 

R AN GKUMAN 1.

Analisis kasus diperlukan agar mahasiswa mampu memahami suatu kondisi perusahaan secara komprehensif ditinjau dari 4 bidang manajemen, yaitu manajemen keuangan, manajemen operasi, manajemen pemasaran, dan manajemen sumber daya manusia. 2. Untuk menganalisis suatu kasus, pertama-tama yang perlu dipahami adalah dasar teori yang menjadi permasalahan di setiap bidang manajemen. Adapun langkah-langkah ringkas dalam melakukan analisis kasus adalah sebagai berikut. a. Membaca kasus secara singkat Mulailah analisis kasus dengan membacanya secara cepat. Tujuan membaca cepat ini adalah Anda dapat dengan cepat memahami garis besar kondisi yang terjadi di sebuah perusahaan, masalah-masalah yang ada, lingkungan, serta beragam keputusan mungkin dapat diambil. b. Mengenali permasalahan yang muncul Setelah membaca cepat maka mulailah untuk mengetahui permasalahan-permasalahan apa saja yang ditanyakan menyangkut manajemen pemasaran, manajemen operasi, manajemen sumber daya manusia, dan manajemen keuangan. c. Menganalisis penyelesaian masalah berdasarkan teori yang relevan Setelah Anda memahami permasalahan-permasalahan apa saja yang muncul maka langkah selanjutnya adalah mengaitkan permasalahan tersebut dengan teori yang relevan agar dapat dibuat satu pemecahan masalah yang relevan pula. d. Memberi solusi atau pemecahan masalah Berdasarkan teori yang relevan maka langkah selanjutnya adalah memberi solusi atau pemecahan masalah keputusan apa yang sebaiknya diambil perusahaan agar dapat diperoleh hasil yang optimal.

 EKMA4478/MODUL 9

9.11

TE S FOR MATIF 1 Jawablah dengan singkat dan jelas! PT AURORA INDONESIA PT Aurora Indonesia adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industri garmen yang telah berdiri sejak tahun 1978. Perusahaan ini dimiliki oleh keluarga Kapoor, yang memang terkenal sebagai pengusaha di bidang garmen dan textile yang terkemuka di Indonesia. Di tengah gejolak industri garmen yang semakin runcing, PT Aurora Indonesia patut berbangga hati karena merupakan salah satu perusahaan garmen nasional yang mampu bertahan di tengah badai krisis yang melanda dunia. Salah satu jenis produk PT Aurora Indonesia adalah t-shirt dan celana santai dengan merek “Classic” untuk pelajar dan mahasiswa. Desain, warna dan bahan selalu dipilih yang paling sesuai dengan segmen yang dituju dan selalu mengikuti perkembangan mode. Selain produk baju santai, PT Aurora Indonesia juga memproduksi pakaian resmi untuk pekerja kantoran, baik pria maupun wanita dengan tetap mengutamakan kenyaman bahan dan corak yang sesuai. Tuan Sanjay Kapoor, selaku generasi kedua pemilik perusahaan selalu menekankan pada melayani beberapa kelompok pasar dengan membuat produk yang bervariatif. “PT Aurora Indonesia harus menjadi pabrik penyedia busana untuk segala keperluan, mulai dari baju santai sampai dengan baju resmi agar konsumen dapat memilih sesuai manfaat yang diinginkan”, demikian prinsip yang selalu dipegang Tuan Sanjay Kapoor dalam mengembangkan usahanya. Kebijakan untuk memproduksi beberapa macam busana tersebut menyebabkan PT Aurora Indonesia mencanangkan program pemasaran yang berbeda-beda untuk masing-masing segmen tersebut. Produksi yang ditujukan untuk beberapa kelompok pembeli/segmen pasar tersebut, menyebabkan PT Aurora Indonesia memiliki jenis bahan baku yang berbeda-beda. Setidaknya terdapat tiga bahan baku utama, yaitu bahan baku A, bahan baku B, dan bahan baku C yang diperlukan PT Aurora Indonesia untuk melakukan produksi. Agar dapat melakukan pekerjaan dengan lebih efektif, PT Aurora Indonesia memutuskan untuk menggunakan sistem EOQ dalam pengadaan bahan bakunya. Sistem ini diharapkan mampu menghemat sebanyak 25% dari biaya persediaan yang selama ini dikeluarkan PT Aurora Indonesia. Adapun data biaya pemesanan, biaya penyimpanan, dan kebutuhan bahan selama satu tahun untuk bahan baku yang digunakan adalah:

9.12

a. b. c. d. e.

Analisis Kasus Bisnis 

Biaya pemesanan Rp500.000/pesan. Biaya penyimpanan Rp10.000/roll. Kebutuhan bahan baku A = 100.000 roll per tahun. Kebutuhan bahan baku B = 80.000 roll per tahun. Kebutuhan bahan baku C = 50.000 roll per tahun.

Pertanyaan: 1) Segmentasi berdasarkan apakah yang dipilih PT Aurora Indonesia? 2) Tentukan pembelian optimal masing-masing jenis bahan baku! Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.

9.13

 EKMA4478/MODUL 9

Kegiatan Belajar 2

Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen Keuangan

S

audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 2 ini Anda akan mempelajari mengenai kasus terintegrasi dalam bidang manajemen sumber daya manusia dan manajemen keuangan. Kami sarankan Anda untuk mempelajari pula Buku Materi Pokok (BMP) Manajemen Pemasaran, Manajemen Keuangan, Manajemen Sumber Daya Manusia, dan Manajemen Operasi. Berikutnya, Anda juga akan mempelajari mengenai kasus terintegrasi dari keempat bidang manajemen. Analisis yang dapat Anda lakukan sama dengan yang telah Anda pelajari pada Kegiatan Belajar 1, yaitu yang paling utama adalah Anda harus memahami dasar teori yang menjadi permasalahan dalam kasus bisnis. Berikutnya, mari kita pelajari contoh kasus manajemen sumber daya manusia dan manajemen keuangan. Contoh kasus 1 (Manajemen Sumber Daya Manusia) PT ADIDAYA Indonesia merupakan Negara berkembang yang sangat tergantung pada impor bahan baku dari negara lain. PT Adidaya merupakan salah satu perusahaan penghasil tekstil di Indonesia yang banyak menggantungkan pada impor bahan baku tekstil dari Negara Cina dan India. Perekonomian dunia pada tahun depan diprediksi akan mengalami kemunduran karena semakin menurunnya tingkat konsumsi masyarakat. PT Adidaya memandang hal ini sebagai suatu permasalahan bagi perusahaan, mengingat apabila hal tersebut benar-benar terjadi maka akibatnya adalah perusahaan akan membatasi impor bahan baku yang berarti pula penurunan tingkat produksi. Hal ini sangat berdampak bagi perusahaan di segala lini operasi, mengingat perusahaan sangat tergantung pada impor bahan baku. Pertanyaan: Berikan pendapat Anda mengenai permasalahan tersebut dan dampaknya bagi perusahaan dalam bidang manajemen sumber daya manusia!

9.14

Analisis Kasus Bisnis 

Jawaban: Pada kasus tersebut, permasalahan yang berhubungan langsung dengan perencanaan SDM adalah volume produksi. Diperkirakan pada tahun-tahun mendatang perusahaan akan mengurangi volume produksi. Penurunan volume produksi yang tidak diimbangi dengan penurunan jumlah tenaga kerja perusahaan akan menyebabkan surplus tenaga kerja perusahaan selama tiga tahun mendatang. Dengan demikian, permasalahan pokok yang dihadapi oleh perusahaan selama tiga tahun mendatang adalah terjadinya surplus tenaga kerja. Setelah kita mengetahui permasalahan pokok perusahaan tersebut, tahap berikutnya kita perlu memberikan alternatif tindakan untuk menghadapi surplus tenaga kerja tersebut. Dalam teori perencanaan SDM kita dapat mengemukakan berbagai strategi untuk mengatasi peramalan surplus tenaga kerja. Strategi-strategi tersebut adalah sebagai berikut. 1.

Pengangkatan Karyawan Terbatas Perusahaan yang menerapkan kebijakan pengangkatan karyawan terbatas berarti mengurangi angkatan kerjanya dengan tidak mengisi kembali jabatan yang telah ditinggalkan oleh pemegang jabatan/pekerjaannya. Pengangkatan tenaga kerja baru hanya akan dilakukan ketika kinerja organisasi secara keseluruhan dapat dipengaruhi. Contoh, bagian pengendalian kualitas yang terdiri dari 5 inspektor di mana satu di antaranya keluar pindah ke perusahaan lain maka perusahaan tidak mengganti orang tersebut. Namun, apabila semua inspketor keluar maka perusahaan perlu mengganti beberapa di antaranya, paling tidak untuk menjaga keberlangsungan kegiatan. 2.

Mengurangi Jam Kerja Perusahaan juga dapat mengurangi tuntutan beban kerja dengan mengurangi jumlah jam kerja total. Daripada melanjutkan 40 jam kerja per minggu, manajemen dapat memotong jam kerja setiap karyawan menjadi, misalnya 30 jam per minggu. Pemotongan jam kerja ini umumnya hanya untuk karyawan yang bekerja atas dasar jam-jaman, sedangkan untuk manajemen dan profesional lain umumnya adalah karyawan bebas yang dibayar tidak berdasarkan jam-jaman. 3.

Pensiun Dini Pemensiunan dini beberapa karyawan yang ada pada saat ini adalah cara lain untuk mengurangi jumlah pekerja. Ada sebagian karyawan yang merasa

9.15

 EKMA4478/MODUL 9

senang menerima pensiun lebih awal, tetapi sebagian yang lain merasa enggan. Untuk karyawan yang enggan, barangkali akan rela menerima pensiun dini jika mendapat paket pensiun secara total cukup menarik. 4.

Perampingan (Downsizing) Perampingan/downsizing adalah pengurangan terencana besarnya jumlah personalia dengan tujuan meningkatkan kemampuan bersaing organisasi (Noe, et al., 2007). Berbagai cara perampingan dilakukan perusahaan, beberapa di antaranya dilakukan melalui berikut ini. a. Mengganti tenaga kerja dengan teknologi. Menutup pabrik yang sudah ketinggalan jaman, otomatisasi atau memperkenalkan penggunaan teknologi baru yang dapat mengurangi kebutuhan tenaga kerja. Di samping itu, sering kali penghematan biaya tenaga kerja lebih besar dibanding biaya penggunaan teknologi baru. b. Merger dan akuisisi. Pada waktu dilakukan penggabungan perusahaan sering kali diperlukan lebih sedikit birokrasi sehingga perusahaan dapat memberhentikan beberapa manajer dan staf ahli. c. Pindah ke lokasi yang lebih menguntungkan. Perusahaan dapat memindahkan lokasi perusahaan/pabriknya ke lokasi yang lebih murah biaya tenaga kerjanya sehingga perusahaan/pabrik di mana biaya tenaga kerjanya mahal akan berkurang jumlah tenaga kerjanya dan diganti dengan tenaga kerja yang lebih murah. Contoh kasus 2 (Manajemen Keuangan) PT PANASONA PT Panasona adalah suatu perusahaan yang memproduksi alat-alat elektronik keperluan rumah tangga mulai dari televisi, DVD player, radio tape, sampai dengan komputer dan berbagai peralatan elektronik lainnya. Produk yang saat ini sedang gencar diproduksi oleh PT Panasona adalah televisi layar datar jenis “Super Boom” dengan spesifikasi suara stereo dan warna yang sangat jelas. Produk “Super Boom” ini diharapkan mampu meraih pasar yang lebih luas karena pihak manajemen sangat yakin akan kemampuan dan kelebihan produk tersebut. Agar dapat meraih pasar seluasluasnya, perusahaan melakukan promosi melalui berbagai media agar konsumen semakin mengenali produk tersebut.

9.16

Analisis Kasus Bisnis 

Agar dapat meningkatkan produksinya, PT Panasona juga tengah mempertimbangkan untuk membeli sebuah mesin baru yang lebih efisien. Pihak manajemen memiliki dua alternatif pembelian mesin tersebut, apakah membeli dari Korea dengan merek “Don Jung” ataukah membeli mesin yang sama buatan Jepang dengan merek “Yamako”. Apabila membeli merek “Don Jung” maka investasi untuk mesin tersebut adalah sebesar Rp55.000.000 sedangkan investasi untuk mesin merek “Yamako” sebesar Rp70.000.000. Masing-masing mesin mempunyai umur 5 tahun tanpa nilai sisa. Besarnya pajak yang harus dibayar perusahaan adalah 25% dan dalam menghitung penyusutan perusahaan menggunakan metode garis lurus. Adapun perkiraan penghasilan dan biaya operasi dari masing-masing mesin tersebut selama lima tahun adalah sebagai berikut. Tabel 9.1. Perkiraan Penghasilan dan Biaya Operasi Mesin “Don Jung” Tahun 1 2 3 4 5

Penghasilan Rp40.000.000 Rp45.000.000 Rp47.000.000 Rp50.000.000 Rp52.000.000

Biaya Operasi Rp30.000.000 Rp33.000.000 Rp.35.000.000 Rp36.000.000 Rp36.000.000

Tabel 9.2. Perkiraan Penghasilan dan Biaya Operasi Mesin “Yamako” Tahun 1 2 3 4 5

Penghasilan Rp60.000.000 Rp63.000.000 Rp67.000.000 Rp69.000.000 Rp71.000.000

Biaya Operasi Rp48.000.000 Rp51.000.000 Rp53.000.000 Rp53.000.000 Rp53.000.000

Pertanyaan: Tentukan mesin manakah yang sebaiknya dipilih dengan menggunakan metode payback period yang didiscountedkan (discount rate = 10%)!

9.17

 EKMA4478/MODUL 9

Jawaban: Menghitung proceed dan PV proceed tiap-tiap mesin per tahun A. Mesin “Don Jung” Th 1 2 3 4 5

EBIT (Rp) 10.000.000 12.000.000 12.000.000 14.000.000 16.000.000

Pajak (Rp) 2.500.000 3.000.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000

EAT (Rp) 7.500.000 9.000.000 9.000.000 10.500.000 12.000.000

Depresiasi (Rp) 11.000.000 11.000.000 11.000.000 11.000.000 11.000.000

Proceed (Rp) 18.500.000 20.000.000 20.000.000 21.500.000 23.000.000

DF (10%) 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621

PV Proceed Rp16.816.500 Rp16.520.000 Rp15.020.000 Rp14.684.500 Rp14.283.000

B. Mesin “Yamako” Th 1 2 3 4 5

EBIT (Rp) 12.000.000 12.000.000 14.000.000 16.000.000 18.000.000

Pajak (Rp) 3.000.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000 4.500.000

EAT (Rp) 9.000.000 9.000.000 10.500.000 12.000.000 13.500.000

Depresiasi (Rp) 14.000.000 14.000.000 14.000.000 14.000.000 14.000.000

Proceed (Rp) 23.000.000 23.000.000 24.500.000 26.000.000 27.500.000

DF (10%) 0,909 0,826 0,751 0,683 0,621

PV Proceed Rp20.907.000 Rp18.998.000 Rp18.399.500 Rp17.758.000 Rp17.077.500

Menghitung payback period yang didiskontokan A. Mesin “Don Jung” Investasi mesin ”Don Jung” adalah Rp55.000.000 Penerimaan tahun 1 Rp16.816.500 Penerimaan tahun 2 Rp16.520.000 Penerimaan tahun 3 Rp15.020.000 Jumlah Rp48.356.500 Sebelum habis tahun ke-4 investasi mesin “Don Jung” sudah kembali. 55.000.000 48.356.500 Sisanya: 12 bulan 5, 43bulan 14.684.500 Jadi, payback period yang didiskontokan untuk mesin “Don Jung” adalah 3 tahun dan 5,43 bulan. B. Mesin “Yamako” Investasi mesin ”Yamako” adalah Rp70.000.000 Penerimaan tahun 1 Rp20.907.000 Penerimaan tahun 2 Rp18.998.000 Penerimaan tahun 3 Rp18.399.500 Jumlah Rp58.304.500

9.18

Analisis Kasus Bisnis 

Sebelum habis tahun ke-4 investasi mesin “Yamako” sudah kembali. 70.000.000 58.304.500 Sisanya: 12 bulan 7,9 bulan 17.758.000 Jadi, payback period yang didiskontokan untuk mesin “Yamako” adalah 3 tahun dan 7,9 bulan. Jadi, usulan investasi yang diterima adalah mesin “Don Jung” karena waktu pengembalian investasinya lebih cepat. Contoh kasus 3 (Manajemen Sumber Daya Manusia dan Manajemen Keuangan) PT INDAH SAKTI PT Indah Sakti yang bergerak di bidang produksi alat-alat elektronik yang merupakan produsen elektronik terkemuka di Indonesia. Selama ini, PT Indah Sakti menerapkan sistem pengembangan karier yang cukup ketat. Artinya, setiap jabatan selalu diisi oleh orang-orang yang tepat dengan mempertimbangkan latar belakang pendidikan, pengalaman dan kemampuan personal. Tuan Sastrowardoyo sebagai direktur utama perusahaan selalu berusaha untuk menciptakan suasana kerja yang nyaman dengan menempatkan orang-orang yang dirasa tepat pada suatu posisi. Posisi manajer personalia saat ini adalah Rudi Suwandi yang telah bekerja di perusahaan selama 13 tahun. Rudi merupakan orang dengan kinerja yang sangat baik yang ditunjang dengan kemampuan akademis yang cukup memuaskan. Seminggu yang lalu, Tuan Sastrowardoyo sangat terkejut dengan permintaan Rudi untuk mengundurkan diri dari perusahaan karena mendapat tawaran dari perusahaan lain untuk memimpin cabang di Surabaya. Tuan Sastrowardoyo tengah mempertimbangkan siapakah yang paling tepat untuk menggantikan posisi Rudi Suwandi. Tuan Sastrowardoyo telah menetapkan beberapa calon yang dianggap tepat menduduki posisi tersebut. Salah satu calon kuat adalah Rina Marina, yang saat ini menempati posisi sebagai supervisor bagian umum. Rina merupakan sarjana Administrasi Niaga salah satu perguruan tinggi terkemuka di Indonesia yang memiliki loyalitas cukup tinggi pada perusahaan. Rina telah bekerja selama delapan tahun, dan jejak rekam kinerjanya menunjukkan hasil yang selalu memuaskan. Sebagai supervisor di bidang umum, Rina memulai kariernya sebagai staf bagian umum. Selama bekerja di bagian

 EKMA4478/MODUL 9

9.19

umum, Rina telah banyak mengenal karyawan perusahaan karena sebagian besar karyawan selalu berhubungan dengan bagian umum. Semua orang yang mengenal Rina menyatakan bahwa Rina adalah orang yang baik, sangat profesional dan tidak segan-segan untuk membantu menyelesaikan masalahmasalah karyawan lain. Tuan Sastrowardoyo merasa Rina-lah orang yang paling tepat untuk menggantikan posisi Rudi Suwandi. Selain permasalahan mengenai pergantian personal, saat ini Tuan Sastrowardoyo juga tengah disibukkan oleh rencana perusahaan untuk melakukan investasi terhadap proyek baru. Tuan Sastrowardoyo harus mampu menghitung apakah proyek tersebut menguntungkan atau malah merugikan. Gambaran proyek yang akan dilaksanakan adalah proyek tersebut membutuhkan mesin canggih dengan harga perolehan mesin sebesar Rp54 M. Proyek tersebut akan mampu memberi laba setelah pajak sebesar Rp10 M per tahun dengan umur ekonomis selama 6 tahun. Dengan discount rate sebesar 10%, Tuan Satrowardoyo harus menganalisis apakah proyek tersebut menguntungkan. Pertanyaan: 1. Analisislah keputusan Tuan Sastrowardoyo untuk mengangkat Rina Marina sebagai manajer personalia yang baru. 2. Analisislah proyek Tuan Sastrowardoyo apabila metode penyusutan yang digunakan adalah metode garis lurus! Apabila menguntungkan, berapa lamakah investasi Tuan Sastrowardoyo dapat kembali? Jawaban: 1. Untuk menjawab pertanyaan kasus tersebut, Anda harus kembali memperhatikan: sistem pengembangan karier yang diterapkan di perusahaan. Landasan filosofis pimpinan dalam mengangkat pejabat perusahaan, dan kualifikasi yang dituntut untuk menjabat suatu jabatan. Berdasarkan data pada kasus tersebut, perusahaan memiliki sistem pengembangan karier yang sudah bagus. Karyawan meniti karier sesuai jalurnya. Namun, untuk level-level tertentu perusahaan dapat mempertimbangkan untuk menempatkan pejabat lintas bidang. Dalam kasus ini, perusahaan tidak boleh begitu saja menempatkan orang di tempat berbeda tersebut tanpa adanya penyesuaian atau prakondisi sebelumnya. Di sinilah nampak kelebihan pimpinan Tuan Sastrowardoyo bahwa dalam pengangkatan Rina, Tuan Sastrowardoyo juga

9.20

2.

Th ke1 2 3 4 5 6

Analisis Kasus Bisnis 

mempertimbangkan kinerjanya serta kemampuan berkomunikasi dengan orang lain. Latar belakang pendidikan juga menjadi pertimbangan. Dan yang tak kalah pentingnya, filosofi pengangkatan pejabat juga harus diperhatikan. Mengangkat pejabat tidak sekedar memindahkan orang, tetapi suasana seperti apa yang diinginkan pasca perpindahan dan pengangkatan seorang pejabat. Itu yang harus diperhatikan. Pertama-tama, kita hitung terlebih dahulu depresiasi tahun ke-1 sampai dengan tahun ke-6. Harga Perolehan Bukau Residu Depersiasi per tahun Umur Ekonomis Rp54.000.000.000 Rp0 Depersiasi per tahun 6 Rp9.000.000.000 Laba setelah pajak 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000 10.000.000.000

Depresiasi 9.000.000.000 9.000.000.000 9.000.000.000 9.000.000.000 9.000.000.000 9.000.000.000

Net Cash Inflow 19.000.000.000 19.000.000.000 19.000.000.000 19.000.000.000 19.000.000.000 19.000.000.000

Discount Factor 0,90909 0,82645 0,75131 0,68301 0,62092 0,56447 Jumlah PV Investasi awal NPV

Present value of Net Cash Inflow 17.272.710.000 15.702.550.000 14.274.890.000 12.977.190.000 11.797.480.000 10.724.930.000 82.749.750.000 54.000.000.000 28.749.750.000

NPV bernilai positif maka proyek tersebut menguntungkan. Selanjutnya, untuk menghitung berapa lama investasi tersebut dapat kembali adalah sebagai berikut. PP tahun ke-1 Rp19.000.000.000 PP tahun ke-2 Rp19.000.000.000 Rp38.000.000.000 Maka PP tahun ke-3 = (16.000.000.000/19.000.000.000) × 12 bulan = 10,10 bulan Jadi, investasi proyek tersebut dapat dikembalikan dalam jangka waktu 2 tahun 10 bulan.

 EKMA4478/MODUL 9

9.21

Contoh kasus 4 (MSDM, Manajemen Pemasaran, Manajemen Operasi, dan Manajemen Keuangan) PT SONYA INDONESIA PT Sonya Indonesia adalah suatu perusahaan yang memproduksi alatalat elektronik keperluan rumah tangga mulai dari televisi, DVD player, radio tape, sampai dengan komputer dan berbagai peralatan elektronik lainnya. Pada tahun ini, PT Sonya Indonesia telah mengeluarkan produk baru berupa laptop yang juga berfungsi sebagai viewer. Produk ini dinilai memiliki banyak kelebihan, yaitu dapat digunakan untuk melakukan presentasi dengan lebih mudah karena adanya integrasi antara laptop dan viewer dengan cara pemakaian yang lebih sederhana dan mudah. Integrasi antara laptop dan viewer ini menyebabkan pengguna tidak perlu menggunakan kabel-kabel penghubung yang terkesan rumit. Produk ini diharapkan mampu meraih target pasarnya, yaitu pasar yang menginginkan spesifikasi produk baru tersebut dikarenakan pihak manajemen yakin akan kemampuan dan kelebihan produk tersebut. Agar dapat meraih laba sebanyak-banyaknya dan pasar seluas-luasnya, perusahaan menetapkan harga yang tinggi dan promosi yang tinggi. Sebagai salah satu pemain dalam industri elektronik, PT Sonya juga menghadapi beberapa pesaing potensial yang kemungkinan akan mengikuti inovasi yang dilakukan PT Sonya. Adanya beberapa pesaing dalam industri ini menyebabkan perusahaan berusaha untuk membangkitkan kesukaan terhadap merek bagi pasarnya. Menyadari semakin ketatnya tingkat persaingan dalam bisnis ini, PT Sonya berusaha melakukan efisiensi di semua bidang. Untuk produkproduk terbarunya, PT Sonya akan menerapkan produk dengan variasi yang rendah, namun diproduksi secara massal. Hal ini dilakukan agar waktu produksi menjadi lebih cepat dan produk dapat dibuat secara standar. Produk baru PT Sonya dibuat dengan menyadari bahwa pada dasarnya setiap individu itu unik, baik selera maupun keinginannya sehingga perlu juga untuk melayani keinginan konsumen. Oleh karenanya, PT Sonya menerapkan mass customization, yaitu produk dirancang secara individual dengan basis massal untuk memenuhi setiap keinginan pelanggan. Untuk mencapai efisiensi kerja, pihak manajemen berusaha untuk memberikan sistem kompensasi yang seadil-adilnya bagi semua pegawai.

9.22

Analisis Kasus Bisnis 

Langkah pertama adalah menilai kembali gaji pokok yang diterima pekerja. Penghitungan pertama dilakukan pada jabatan level supervisor yang termasuk pada posisi lower manager. Faktor yang dinilai meliputi keterampilan, usaha, dan tanggung jawab. Selengkapnya deskripsi faktor dan subfaktor seperti pada tabel berikut. 1.

Faktor (Bobot) Keterampilan (50%)

2.

Usaha (25%)

3.

Tanggung Jawab (25%)

a. b. a. b. a. b. c. d.

Derajat Faktor dan Definisi Subfaktor 3 2 1

Faktor dan Subfaktor 1. Keterampilan a. Pendidikan b. Pengalaman 2. Usaha a. Fisik b. Mental 3. Tanggung Jawab a. Peralatan dan proses b. Bahan dan produk c. Keamanan orang lain d. Pekerjaan orang lain

Faktor dan Subfaktor 1. Keterampilan (50%) a. Pendidikan b. Pengalaman 2. Usaha (25%) a. Fisik b. Mental 3. Tanggung Jawab (25%) a. Peralatan dan proses b. Bahan dan produk c. Keamanan orang lain d. Pekerjaan orang lain

Subfaktor Pendidikan Pengalaman Fisik Mental Peralatan dan proses Bahan mentah Keamanan kerja Pekerjaan orang lain

Sarjana > 7 tahun

Diploma 4 6 tahun

SMU/sederajat 2 3 tahun

Berat Berat

Sedang Sedang

Ringan Ringan

Besar Besar Besar Besar

Sedang Sedang Sedang Sedang

Ringan Ringan Ringan Ringan

Poin Untuk Masing-Masing Derajat Faktor dan Subfaktor 3 2 1 150 100

100 90

80 80

75 50

65 40

55 30

30 30 35 30

20 20 30 20

15 15 20 15

Poin Maks. 250 1 25 125

9.23

 EKMA4478/MODUL 9

Ditinjau dari sisi keuangan, PT Sonya juga berusaha untuk menerapkan kebijakan keuangan yang efektif dan efisien. Pihak manajemen berusaha untuk menganalisis kondisi-kondisi keuangan perusahaan. Berikut adalah laporan keuangan PT Sonya per 31 Desember 2009. Tabel 9.3. PT Sonya Indonesia Neraca Per 31 Desember 2009 (dalam ribuan rupiah) Kas Piutang Persediaan Total Aktiva Lancar

10.000.000 12.000.000 8.000.000 30.000.000

Utang Dagang Utang Wesel Utang Pajak Total Kewajiban Lancar

10.000.000 6.000.000 4.000.000 20.000.000

Aktiva Tetap

40.000.000

TOTAL

70.000.000

Utang Jangka Panjang Modal Sendiri TOTAL

10.000.000 40.000.000 70.000.000

Tabel 9.4. PT. Sonya Indonesia Laporan Rugi Laba Per 31 Desember 2009 (dalam ribuan rupiah) Penjualan Potongan Penjualan Penjualan Neto HPP Laba Kotor Biaya Administrasi, Umum dan Pemasaran Laba Operasi (sebelum bunga dan pajak) Bunga Laba sebelum pajak Pajak Laba setelah pajak

20.000.000 800.000 19.200.000 12.000.000 7.200.000 1.200.000 6.000.000 500.000 5.500.000 1.000.000 4.500.000

Pertanyaan: 1. a. Analisislah jenis proses apa yang diterapkan PT Sonya Indonesia! b. Analisislah tingkat segmen pasar yang dilakukan PT Sonya Indonesia!

9.24

2.

3.

Analisis Kasus Bisnis 

Analisislah rasio-rasio keuangan berikut: a. Debt to Equity Ratio b. Quick Ratio c. Profit Margin d. Rentabilitas Ekonomis Hitunglah gaji seorang supervisor dengan menggunakan metode poin dengan harga 1 poin sebesar Rp5.000,00 untuk spesifikasi jabatan sebagai berikut: 1. 2. 3.

Spesifikasi Jabatan Keterampilan a. Pendidikan b. Pengalaman Usaha a. Fisik b. Mental Tanggung Jawab a. Peralatan dan proses b. Bahan dan produk c. Keamanan orang lain d. Pekerjaan orang lain

Definisi Faktor & Sub Faktor Diploma 3 tahun Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang Sedang

Jawaban: 1. Proses produksi yang diterapkan PT Sonya Indonesia adalah fokus produk. Fokus produk merupakan jenis proses yang bersifat volume tinggi namun variasi proses rendah. Hal ini sesuai dengan keinginan PT Sonya Indonesia agar dapat berproduksi secara efektif dan efisien. 2. Tingkat segmen pasar PT Sonya Indonesia adalah tingkat individual. PT Sonya Indonesia berusaha mempersiapkan produk yang dirancang secara individual dengan basis massal untuk memenuhi setiap keinginan pelanggan agar perusahaan dapat bekerja secara lebih efisien. Total kewajiban 30.000.000 0, 75 3. a. Debt to Equity Ratio Modalsendiri 40.000.000

b.

Artinya debt to equity ratio 0,75 artinya total kewajiban atau hutang perusahaan adalah sebesar 75% dari modal sendiri 30.000.000 8.000.000 Ak.lancar persed Quick Ratio 1,1 Hutang lancar 20.000.000 Artinya jika perusahaan dilikuidasi, perusahaan masih dapat memenuhi utangnya dengan perbandingan 1 rupiah utang dapat dibiayai atau diganti dengan 1,1 rupiah aktiva lancarnya.

9.25

 EKMA4478/MODUL 9

c.

Profit margin =

Laba operasi Penjualan Netto

6.000.000

100%

19.200.000

100%

31, 25%

Artinya laba yang diperoleh perusahaan adalah sebesar 31,25% dari total penjualan neto. d.

Rent. ekonomis

Laba operasi

100%

6.000.000

100%

8, 75%

Aktiva 70.000.000 Artinya laba yang diperoleh perusahaan adalah sebesar 8,57% dari total aset

4. Definisi Faktor & Subfaktor

Spesifikasi Jabatan 1.

Keterampilan a. Pendidikan b. Pengalaman 2. Usaha a. Fisik b. Mental 3. Tanggung Jawab a. Peralatan dan proses b. Bahan dan produk c. Keamanan orang lain d. Pekerjaan orang lain

Ranking

Poin

Diploma 3 tahun

2 1

100 80

Sedang Sedang

2 2

65 40

Sedang Sedang Sedang Sedang

2 2 2 2

20 20 30 20

Total Poin 180 105 90

Total poin = 180 + 105 + 90 = 375 Apabila harga 1 poin adalah Rp5.000,00 maka gaji supervisor adalah sebesar 375 × Rp5.000,00 = Rp1.875.000,00 L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! PT GLOBE MAS PT Globe Mas pada tahun lalu meluncurkan alat permainan sejenis playstation dengan ukuran yang “super mini”. Besarnya alat ini hanya sebesar walkman sehingga bisa dibawa ke mana-mana. Dibanding dengan alat permainan lain, alat ini mampu menampung beribu-ribu jenis permainan

9.26

Analisis Kasus Bisnis 

dan bisa dihapus atau diisi ulang. Produk ini ditujukan untuk segala umur, baik pria maupun wanita karena dapat digunakan oleh siapa saja. Pihak manajemen menekankan pada keunikan produk sebagai unggulan utama produknya. Sejak diluncurkan satu tahun lalu, alat ini berada pada tahap daur hidup yang ditandai oleh tingkat penjualan yang terus mengalami kenaikan, kendati persentase kenaikannya cenderung menurun. Data yang didapat dari divisi pemasaran tampak dalam tabel berikut. Tabel 9.5. Tingkat Penjualan Produk Mini Playstation Bulan Ke 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Penjualan (dalam ribuan unit) 500 700 1.000 1.450 2.150 2.800 3.500 4.100 4.600

Persentase Kenaikan Penjualan 40,00% 42,86% 45,00% 48,28% 30,23% 25,00% 17,14% 12,20%

Dalam membuat produk ini, PT Globe Mas memperhitungkan harus memproduksi minimal berapa unit agar modal yang telah dikeluarkan dapat kembali. Untuk membuat playstation super mini, PT Globe Mas harus mengeluarkan biaya tetap sebesar Rp20.000.000/bulan. Biaya tenaga kerja langsung adalah Rp50.000 per unit dan bahan baku Rp100.000per unit. PT Globe Mas memperkirakan produknya akan mengalami peningkatan penjualan yang cukup memuaskan sehingga tengah mempertimbangkan untuk menambah kapasitas mesin yang sudah ada. Untuk itu, PT Globe Mas membutuhkan sejumlah dana dari pihak kreditur. Ada beberapa kreditur yang saat ini sedang bernegosiasi dengan pimpinan PT Globe Mas. Mereka kini sedang mempelajari data finansial PT Globe Mas tahun 2009 yang tampak dalam Tabel 9.6 dan 9.7.

9.27

 EKMA4478/MODUL 9

Tabel 9.6. PT Globe Mas Neraca Per 31 Desember 2009 (dalam ribuan rupiah) Kas Piutang Dagang Persediaan Gedung Mesin Peralatan TOTAL

2.000.000 5.000.000 3.000.000 20.000.000 15.000.000 5.000.000 50.000.000

Utang Dagang Utang wesel jangka panjang Utang obligasi

4.000.000 3.500.000 12.500.000

Modal saham TOTAL

30.000.000 50.000.000

Tabel 9.7. PT Daksa Electronic Corporation Laporan Rugi Laba Per 31 Desember 2009 (dalam ribuan rupiah) Penjualan Potongan Penjualan Penjualan Neto HPP Laba Bruto Biaya Administrasi, Umum dan Pemasaran Laba Operasi Pajak 20% Laba setelah pajak

15.000.000 500.000 14.500.000 10.000.000 4.500.000 1.500.000 3.000.000 600.000 2.400.000

Pimpinan puncak PT Globe Mas menyadari betul bahwa tingkat persaingan yang dihadapi tidaklah ringan. Beberapa pesaing kini telah berusaha merebut pangsa pasar yang dikuasai PT Globe Mas. Untuk menghadapi kondisi seperti itu, salah satu jurus yang digunakan PT Globe Mas adalah meningkatkan kualitas dan mempertahankan SDM yang sudah unggul secara berkelanjutan. Salah satu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan SDM yang unggul adalah melalui sistem kompensasi yang adil. Saat ini, bagian Human Resources Development (HRD) PT Globe Mas telah menyusun evaluasi jabatan bagi seluruh pegawainya. Salah satu jabatan yang belum selesai dievaluasi adalah jabatan manajer operasi dan manajer pemasaran. Untuk kedua jabatan ini, tim HRD telah membuat suatu faktor

9.28

Analisis Kasus Bisnis 

dan subfaktor jabatan, degree (tingkatan) dan definisi seperti tampak dalam Tabel 9.8. Tabel 9.8. Degree dan Definisi Jabatan Manajer Operasi dan Manajer Pemasaran Faktor& Subfaktor Kompetensi Inti - Pendidikan - Pengalaman - Kreativitas Effort - Fisik - Mental Tanggung jawab - Produk - Pelayanan Kondisi Kerja Lingkungan Kerja Risiko

Degree dan Definisi 3

2

1

Pascasarjana Di atas 5 tahun Sangat Tinggi

Sarjana 3 – 5 tahun Tinggi

Diploma 3 1 – 2 tahun Sedang

Berat Berat

Sedang Sedang

Ringan Ringan

Berat Berat

Sedang Sedang

Ringan Ringan

Berat Berat

Sedang Sedang

Ringan Ringan

Poin (nilai) untuk masing-masing degree (tingkatan), tim HRD telah mencapai kesepakatan seperti tampak dalam Tabel 9.9 berikut.

9.29

 EKMA4478/MODUL 9

Tabel 9.9. Poin Tiap Degree Jabatan Manajer Operasi dan Manajer Pemasaran Poin

Faktor & Subfaktor Kompetensi Inti - Pendidikan - Pengalaman - Kreativitas Effort - Fisik - Mental Tanggung jawab - Produk - Pelayanan Kondisi Kerja Lingkungan Kerja Risiko

3

2

1

40 50 50

30 40 40

15 20 20

40 40

30 30

15 15

30 30

20 20

10 10

35 30

25 20

15 10

Adapun spesifikasi jabatan untuk manajer operasi dan manajer pemasaran dapat dilihat pada Tabel 9.10. Tabel 9.10. Spesifikasi Jabatan Manajer Operasi dan Manajer Pemasaran Faktor & Subfaktor Kompetensi Inti Pendidikan Pengalaman Kreativitas Effort Fisik Mental Tanggung jawab Produk Pelayanan Kondisi Kerja Lingkungan Kerja Risiko

Spesifikasi Jabatan Manajer Operasi

Manajer Pemasaran

Sarjana 3–4 tahun Sedang

Sarjana Di atas 5 tahun Sangat Tinggi

Berat Berat

Ringan Berat

Berat Sedang

Sedang Berat

Berat Berat

Sedang Berat

9.30

Analisis Kasus Bisnis 

Pertanyaan: 1) Berdasarkan keadaan keuangan pada PT Globe Mas, Anda diminta menilai kondisi keuangan perusahaan dengan menggunakan rasio keuangan sebagai berikut: a) Debt to Equity Ratio b) Quick ratio c) Profit Margin d) Rentabilitas Ekonomis 2) Tentukan strategi positioning yang ditempuh PT Globe Mas! 3) Apabila dengan asumsi satu poin mempunyai nilai Rp100 ribu, berapa kompensasi yang harus diterima oleh manajer operasi dan manajer pemasaran? 4) Untuk membuat produk playstation, tentukan titik impas produk yang dibuat! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Hitunglah dengan menggunakan rumus yang telah dibahas sebelumnya. 2) Strategi positioning yang dipilih adalah positioning berdasarkan ciri-ciri khusus. 3) Hitunglah dengan menggunakan metode poin. 4) Hitunglah dengan menggunakan rumus: titik impas (unit) = F/P – V. R AN GKUMAN 1.

2.

3.

Untuk mengerjakan soal analisis kasus bisnis, Anda harus memahami teori-teori yang berkaitan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia, Manajemen Keuangan, Manajemen Pemasaran, dan Manajemen Operasi. Dalam suatu kasus, Anda harus mampu memilah-milah data yang diperlukan untuk kemudian digunakan dalam menjawab pertanyaan yang relevan. Apabila Anda memahami teori yang mendasari jawaban serta datadata yang diperlukan maka dengan mudah Anda dapat memecahkan masalah yang muncul.

9.31

 EKMA4478/MODUL 9

TE S FOR MATIF 2 Jawablah dengan singkat dan jelas! PT UNICLEAN PT Uniclean adalah perusahaan yang memproduksi berbagai macam produk kecantikan seperti sampo, sabun mandi, pasta gigi, hand and body lotion serta berbagai jenis produk lainnya. Perusahaan berdiri sejak tahun 1995 dengan produk utamanya saat itu adalah sabun mandi merek Lembut. Seiring dengan pesatnya permintaan konsumen, perusahaan mulai memproduksi produk-produk lainnya, yaitu sampo merek Dimensi, pasta gigi merek Putihdent, dan hand and body lotion merek Marini. Jangka waktu lima belas tahun sejak berdiri, PT Uniclean mampu bertahan di tengah badai krisis ekonomi dan keuangan yang sempat melanda Indonesia di tahun 2008. Pada tahun 2008, tiga belas tahun setelah perusahaan berdiri, pihak manajemen berencana untuk mengembangkan satu produk perawatan wajah khusus wanita di atas usia 30 tahun karena pihak manajemen mulai membaca keinginan sebagian besar wanita Indonesia yang semakin peduli pada kecantikan wajah. Produk baru tersebut direncanakan akan diluncurkan pada tahun 2010, dua tahun sejak ide awal produk ditemukan. Tuan Henri Kusno sebagai presiden direktur PT Uniclean menunjuk Tuan Adi Mulya selaku manajer pemasaran untuk membentuk tim yang akan merumuskan dan akhirnya memproduksi produk yang dimaksud. Sebagai langkah awal, Tuan Adi Mulya membentuk satu tim lintas divisi. Tim tersebut terdiri dari beberapa orang dari divisi marketing, divisi Research & Development, divisi finansial, serta divisi operasi. Hasil pertemuan awal tim tersebut menunjukkan bahwa langkah pertama yang harus dilakukan adalah melakukan survei keinginan konsumen. Tim akan mengadakan riset mengenai keinginan konsumen mengenai produk perawatan wajah yang aman. Survei dilakukan di lima kota besar di Indonesia yaitu Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, dan Medan. Survei dilakukan pada wanita di atas usia 30 tahun yang diharapkan menjadi target pasar utama produk yang akan dikembangkan. Survei dilakukan selama enam bulan dan hasil survei menunjukkan bahwa konsumen menginginkan produk yang murah, sehat, aman untuk daerah tropis, serta ampuh mengatasi keluhan wanita di usia tersebut, yaitu mampu menghilangkan noda hitam dan kerut di wajah. Hasil survei tersebut langsung ditindaklanjuti oleh bagian Research and Development dengan mengembangkan formula sesuai dengan yang diinginkan konsumen. Setelah dilakukan berbagai macam percobaan dan uji laboratorium, divisi Research and Development akhirnya dapat

9.32

Analisis Kasus Bisnis 

mengembangkan satu produk yang berkualitas, aman, dan sesuai untuk daerah tropis. Menindaklanjuti hasil temuan divisi Research and Development, divisi finansial harus memutuskan untuk melakukan pembelian satu unit mesin baru yang digunakan untuk memproduksi produk baru tersebut. Terdapat penawaran mesin yang akan diimpor dari Jepang dengan harga Rp300.000.000, taksiran umur ekonomis mesin selama 4 tahun dan nilai sisa sebesar Rp80.000.000 berdasarkan perhitungan metode penyusutan garis lurus. Mesin ini diharapkan mampu memberikan kas masuk sebesar Rp100.000.000 pada tahun pertama sampai dengan tahun keempat. Pihak manajemen harus menentukan apakah mesin tersebut memberikan keuntungan bagi perusahaan ataukah tidak. Apabila hasil analisis finansial menunjukkan bahwa mesin tersebut memberi keuntungan maka perusahaan akan membelinya. Sebaliknya, apabila ternyata mesin tersebut tidak memberikan keuntungan maka perusahaan akan beralih ke tawaran lain yang lebih menguntungkan. Divisi marketing selaku divisi yang cukup berperan dalam keberhasilan produk di pasar harus dapat menentukan harga yang sesuai, kemasan, serta strategi promosi yang dapat dilakukan. Produk yang baru tersebut diberi merek Maxwhite agar mudah diingat konsumen serta memberi kesan lebih eksklusif. Tepat pada awal tahun 2010, Maxwhite resmi diluncurkan di pasaran dengan wilayah pemasaran utama meliputi pulau Jawa, Bali, dan Sumatra. Pertumbuhan penjualan yang masih lambat di awal-awal penjualan produk merupakan tantangan utama yang harus dihadapi pihak manajemen. Pada masa ini, hanya terdapat beberapa produsen yang mengembangkan produk serupa, namun mereka juga saling membatasi jenis produknya karena menganggap pasar belum sepenuhnya siap menerima pembaruan-pembaruan produk. Agar Maxwhite dapat menarik minat konsumen maka dilakukan strategi pemasaran yang memfokuskan pada kemasan dan harga yang terjangkau. Produk dibuat dalam dua macam kemasan, yaitu kemasan kecil seberat 5 gram dan kemasan besar seberat 15 gram. Untuk menarik minat konsumen, divisi pemasaran melakukan strategi memperkenalkan kemasan kecil dengan harga per unit yang murah diiringi dengan tingkat promosi yang tinggi. Promosi gencar dilakukan pada stasiun-stasiun televisi swasta serta beberapa majalah dan tabloid wanita. Kemasan 5 gram dibuat dengan pertimbangan bahwa kemasan tersebut cukup untuk digunakan selama satu bulan sehingga lebih ekonomis. Promosi gencar dilakukan untuk memperkenalkan produk Maxwhite dengan harga murah dan pas untuk penggunaan selama satu bulan. Pada pertengahan tahun 2010, PT Uniclean berencana untuk memperluas daerah pemasaran meliputi wilayah Indonesia bagian timur yang diharapkan dapat memberikan tambahan keuntungan bagi perusahaan. Pihak manajemen

 EKMA4478/MODUL 9

9.33

memiliki 3 alternatif kota yang dapat dijadikan gudang distribusi pengiriman yaitu kota A, kota B, dan kota C. Gudang ini berfungsi untuk menerima barang dari pusat dan selanjutnya memasarkan barang-barang tersebut ke seluruh kota pemasaran di wilayah Indonesia timur. Apabila gudang ditempatkan di kota A maka biaya tetap per bulan yang akan ditanggung perusahaan saat gudang telah beroperasi adalah sebesar Rp20.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp1.200 per unit. Untuk kota B, biaya tetap per bulan adalah sebesar Rp30.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp. 1.000 per unit, dan untuk kota C biaya tetap per bulan adalah Rp26.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp1.100 per unit. Gudang yang akan digunakan diharapkan mampu menampung produk sebanyak 1.000 unit per bulan. Pimpinan puncak PT Uniclean menyadari betul bahwa tingkat persaingan yang dihadapi tidaklah ringan. Untuk mempersiapkan pengoperasian gudang baru yang diperkirakan mulai beroperasi pada tahun 2011, pihak manajemen mulai menentukan siapakah yang dapat diberi tanggung jawab terhadap operasional gudang baru tersebut. Pihak manajemen sangat sulit untuk menentukan siapakah yang paling cocok menempati posisi kepala gudang yang baru karena terbatasnya personel yang mempunyai kualifikasi yang sesuai. Salah satu calon yang dianggap cocok adalah Doni Budayawan, seorang supervisor gudang yang telah berusia 50 tahun. Penilaian akademik, pengalaman dan tanggung jawab membuktikan bahwa Doni merupakan orang yang paling tepat. Satu-satunya ganjalan diangkatnya Doni pada posisi baru tersebut adalah usia Doni yang sebentar lagi akan memasuki usia pensiun. Hal ini merupakan tantangan bagi perusahaan dalam mengangkat Doni. Pertanyaan: 1) Tentukan apakah penawaran mesin dari Jepang menguntungkan perusahaan ataukah tidak dengan menggunakan metode Net Present Value (NPV) dengan tingkat bunga yang relevan adalah 16% per tahun! 2) Tentukan lokasi gudang mana yang sebaiknya dipilih dengan mempertimbangkan biaya tetap dan biaya variabel di tiap-tiap lokasi! 3) a. Tentukan produk Maxwhite berada pada tahap apa dalam daur hidup produknya? Jelaskan kondisi pada tahap daur hidup tersebut. b. Berdasarkan uraian soal, jenis segmen pasar apakah yang dipilih oleh PT Uniclean? 4) Permasalahan apa yang dihadapi perusahaan dalam menentukan calon kepala gudang yang baru? Apa saja yang dapat dipertimbangkan pihak manajemen untuk mengangkat Doni sebagai kepala gudang yang baru?

9.34

Analisis Kasus Bisnis 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan =

Jumlah Jawaban yang Benar

100%

Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat Mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.

9.35

 EKMA4478/MODUL 9

Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) Segmentasi berdasarkan manfaat 2) Bahan baku A: 3.162,27 roll Bahan baku B: 2.828,43 roll Bahan baku C: 2.236,07 roll Tes Formatif 2 1) Penyusutan per tahun = (harga perolehan – nilai sisa)/usia ekonomis = (300.000.000 – 80.000.000)/4 = Rp55.000.000 Maka, kas masuk bersih tahun I – tahun IV = Rp100.000.000 + Rp55.000.000 = Rp155.000.000 PV kas masuk tahun I = PV kas masuk tahun II = PV kas masuk tahun III = PV kas masuk tahun IV =

155.000.000/(1+0,16)1 155.000.000/(1+0,16)2 155.000.000/(1+0,16)3 155.000.000/(1+0,16)4

= = = =

133.620.689,7 115.190.249,7 99.301.939,4 85.605.120,17 + 433.717.999

PV nilai sisa di tahun IV = 80.000.000/(1+0,16)4 = 44.183.287,83 NPV = –300.000.000 + 433.717.999 + 44.183.287,83 = + Rp177.901.286,8 Dengan demikian, NPV bernilai positif maka berarti mesin dari Jepang tersebut menguntungkan sehingga keputusannya adalah dibeli. 2) Total biaya untuk: Kota A: Rp20.000.000 + (1.000 × Rp1.200) = Rp21.200.000 Kota B: Rp30.000.000 + (1.000 × Rp1.000) = Rp31.000.000 Kota C: Rp26.000.000 + (1.000 × Rp1.100) = Rp27.100.000 Berdasarkan perhitungan tersebut maka lokasi yang dipilih sebaiknya adalah kota A karena biayanya paling murah. 3) a) Produk Maxwhite berada pada tahap perkenalan. Hal ini dapat diketahui dari: pertumbuhan penjualan yang masih lambat di awal-awal penjualan produk dikarenakan: (1) Kelambatan dalam perluasan kapasitas produksi (2) Masalah teknis

9.36

Analisis Kasus Bisnis 

(3) Kelambatan dalam penyediaan produk (4) Keseganan konsumen untuk mengubah pola kebiasaan lama yang sudah berjalan b) Konsentrasi segmen tunggal 4) Ketika perusahaan menghadapi kekurangan tenaga kerja maka perusahaan harus mengintensifkan usahanya dalam menarik tenaga kerja yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. Ada beberapa tindakan yang mungkin dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja tersebut, yaitu Perekrutan secara Kreatif, Insentif Kompensasi, Program Pelatihan, dan Standar Seleksi Berbeda.

 EKMA4478/MODUL 9

9.37

Daftar Pustaka Chase, R.B., Jacobs, F.R., & Aquilano, N.J. (2006). Operations Management for Competitive Advantage with Global Cases. McGraw-Hill. Chopra, S. & Meindl, P. (2004). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations. Second Edition. Pearson Education International. Heizer, J. & Render, B. (2005). Operations Management. 7th Edition. Pearson Education International. Iswanto, Yun. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Universitas Terbuka. Krajewski, L.J. & Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy and Analysis. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Russel, R.R. & Taylor, B.W. (2003). Operations Management. 4th Edition. Pearson Education International. Stevenson, W.J. (2005). Operations Management. 8th Edition. McGraw-Hill. Yusuf, E.V. & Williams, L. (2007). Manajemen Pemasaran: Studi Kasus Indonesia. Jakarta: Penerbit PPM.