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APM Cuerpo de Conocimientos

5FC 7gSdba RS 7a aQW WS fae

GgW fO SRWQWv

Asociaciñn para la Gestiñn de Proyectos

5eaQWOQWv bOdO O

SefWv RS FdakSQfae

150 West Wycombe carretera

High Wycombe Buckinghamshire HP12 3AE © Asociaciñn para la Gestiñn de Proyectos 2006 Quinta ediciñn de 2006 Cuarta ediciñn de 2000 Tercera ediciñn 1996 Segunda ediciñn 1994 Primera ediciñn de 1992

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicaciñn puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperaciñn, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, sin el permiso expreso por escrito de la Asociaciñn para la Gestiñn de Proyectos. En el Reino Unido se permiten excepciones con respecto a cualquier trato justo para los fines de investigaciñn o estudio privado, o la crética o revisiñn, segón lo permitido por los Derechos de Autor, Diseíos y Patentes, de 1988, o en el caso de la reproducciñn reprogr fica de acuerdo con la tárminos de las licencias expedidas por la Agencia de licencias de derechos de autor. Las consultas relativas a la reproducciñn fuera de estos tárminos y en otros paéses se deben enviar a la Direcciñn de Derechos,

Asociaciñn para la Gestiñn de Proyectos en la direcciñn antes mencionada

Las marcas registradas se reconocen aqué y el editor no se hace reclamar a estas marcas.

La Asociaciñn quiere agradecer a todos los colaboradores de este trabajo para renunciar a sus derechos morales a cualquiera o parte de la obra completa y por su apoyo continuo de los objetivos de caridad de la Asociaciñn.

Los usuarios son responsables de la correcta aplicaciñn de la informaciñn contenida en esta publicaciñn.

Concordancia con el 5FC 7gSdba RS 7a aQW WS fae en sé mismo no confiere ningón inmunidad frente a las obligaciones legales.

Catalogaciñn Biblioteca Brit nica de datos de publicaciñn est disponible.

ISBN 1-903494-25-7-(CD-ROM-1-903494-25-7)

Composiciñn tipogr fica en 10/12 puntos Palatino por Genesis composiciñn tipogr fica, Rochester, Kent

Director Editorial: Ingmar Folkmans Impreso y encuadernado por Butler y Tanner, Frome, Somerset Diseío de portada por el manantial, Middlesex

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7a fS WRa

vii ix xi xiii

BWefO RS QWTdOe FdSTOQWa 9jbdSeWa Se RS UdOfWfgR

fdaRgQQWv ISQQWv ,

1

SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

1.1 gestiñn de proyectos 1.2 Programa de gestiñn 1.3 gestiñn de cartera

2 6 8 10

1.4 Proyecto contexto

1.5 Proyecto de patrocinio

12

1.6 Proyecto de oficina

14 17

ISQQWv - F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO

gestiñn de áxito y bene fi cios 2.1 Proyecto 2.2 gestiñn de los interesados 2.3 Valor de gestiñn

22

plan de gestiñn de proyectos 2.4

24

la gestiñn de riesgos 2.5 Proyecto

26

gestiñn de la calidad 2.6 Proyecto

28

2.7 Salud, seguridad y gestiñn ambiental

30

18 20

ISQQWv . 9XSQgQWv RS O SefdOfSUWO

33

3.1 Ámbito de gestiñn

34

3.2 programaciñn

36

3.3 Gestiñn de recursos 3.4 Presupuesto y gestiñn de costes

38

3.5 El control de cambios

42

3.6 gestiñn del valor ganado

44

40

3.7 Gestiñn de la informaciñn y presentaciñn de informes

46

3.8 Emisiñn de gestiñn

48

ISQQWv / JsQ WQOe 4.1 Requisitos de gestiñn 4.2 Desarrollo

51 52 54

4.3 Estimaciñn de

56

4.4 Gestiñn de la tecnologéa 4.5 Valor de ingenieréa

58 60

v

7a fS WRa

4.6 Modelado y pruebas gestiñn fi guraciñn 4.7 Con

64

ISQQWv 0 SUaQWae k Qa SdQWO

67

62

5.1 caso de negocios

68

5.2 Marketing y ventas

70

5.3 Proyecto de fi nanciaciñn y financiaciñn

72

5.4 Contrataciñn

74

5.5 Sensibilizaciñn jurédica

76

ISQQWv 1 EdUO WlOQWv k UaPWSd a

79

6.1 ciclos de vida del proyecto

80

6.2 Concepto

82

6.3 De fi niciñn 6.4 Implementaciñn 6.5 Entrega y liquidaciñn

84

6.6 revisiñn del proyecto

90

86 88

6.7 Estructura de la organizaciñn

92

6.8 roles organizacionales

94

6.9 Mátodos y procedimientos

96

6.10 Gobierno de la gestiñn de proyectos

98

ISQQWv 2 bSdea Oe k O bdaTSeWv 7.1 Comunicaciñn

101 102

7.2 El trabajo en equipo

104

7.3 Liderazgo gestiñn conflicto 7.4 Con 7.5 Negociaciñn 7.6 Gestiñn de recursos humanos 7.7 Caracterésticas conductuales 7.8 Aprendizaje y desarrollo 7,9 profesionalismo y ática

106 108 110 112 114 116 118

7a bOdOQWv Qa S / n 9RWQWv RS O 121

5FC 7a Xg fa RS Qa aQW WS fae

125

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

165

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171

vi

WUgdOe

1.1 El proceso de gestiñn de proyectos

3

1.2 La relaciñn entre proyectos, programas y carteras 7 2.1 Una rejilla de las partes interesadas

21

2.2 La definiciñn de valor de acuerdo con la norma BS EN 12973: 2000

22

2.3 El proceso de gestiñn de riesgos (Fuente: APM (2004) Proyecto

An lisis de Riesgo y Administraciñn de , 2ª ediciñn) 3.1 Un ejemplo de una estructura jer rquica 4.1 El proceso de gestiñn del valor BS EN 12973: 2000 5.1 La interacciñn entre la organizaciñn y el proceso de adquisiciñn proyecto

27 35 60 75

6.1 El proyecto y los ciclos de vida prolongados

80

6.2 El continuo organizativa 6.3 Gobierno de la gestiñn de proyectos

92 98

vii

FdSTOQWa

Bienvenido al mundo de los conocimientos de gestiñn de proyectos. Si usted ha elegido este por primera vez o usted es un lector saber, que ahora est comprometido con la bien establecida Asociaciñn para la

Gestiñn de Proyectos de Administraciñn de Conocimiento , ahora en su quinta ediciñn.

Es una guéa clara y sencilla para el viaje a travás de la colecciñn cada vez mayor de conocimientos de gestiñn de proyectos mundanos que se ir n revelado y que se puede acceder en capas. Esta óltima ediciñn de la APM Cuerpo de Conocimientos es una represen- taciñn de puesta al déa de los temas en los que los profesionales, expertos y estudiosos acadámicos en el Reino Unido consideran profesionales en la gestiñn de proyectos en el conocimiento deben ser capaces y competentes. En esencia, se definen los temas que componen moderna gestiñn profesional de proyectos - que encapsula la amplitud de la gestiñn de proyectos y demuestra su profundidad. En la misma APM Cuerpo de Conocimientos

no es y no pretende ser un libro de texto en sé misma, tampoco es un conjunto de competencias para un jefe de proyecto, ni un programa de examen, ni una metodologéa especéfica.

En esta quinta ediciñn los autores y editores han conservado muchos aspectos de las ediciones anteriores, pero que tambián han hecho cambios. Hemos revisado todo el texto y lo hizo consistentes en contenido y estilo. Hemos revisado y actualizado la lectura m s - y reconocer que este es un campo cada vez mayor. Hemos mejorado la accesibilidad al lector APM Cuerpo de Conocimientos mediante la mejora de la presentaciñn del libro y proporcionando formatos electrñnicos. Creemos que estos, contenido y presentaciñn modificaciones estructurales mantendr n el APM Cuerpo

de Conocimientos como piedra angular de la comunidad ciñn manage- proyecto en el Reino Unido y en otros lugares.

Gracias. Tom Taylor, presidente de APM

ix

9jbdSeWa Se RS UdOfWfgR

La producciñn, el procesamiento y el mantenimiento de un cuerpo de conocimientos es un proceso complejo, que consume tiempo y estimulante intelectualmente colecciñn de activi- lazos - una serie de 'proyectos' complementarios simult neos y secuenciales que componen un 'programa', y esto debe administrar.

Esta empresa no seréa posible sin contribu- ciones extensas y diversas de muchas personas y organizaciones, la mayoréa de ellos de forma voluntaria, altruista. Es importante que sus contribuciones son reconocidos no sñlo como una manera de decir gracias, sino tambián para transmitir al lector la propiedad de la comunidad de gestiñn de proyectos del material y el estado de los pro- ductos en curso que surgen de sus esfuerzos. En primer lugar, reconocemos todos los autores de los materiales de referencia y las fuentes que han enriquecido las palabras y los diagramas proporcionados y que son capas integrales dentro de este APM Cuerpo de

Conocimientos .

En segundo lugar, nos gustaréa agradecer a todos los participantes de una amplia gama de lugares y sectores de la industria que respondieron a las entrevistas y / o (extensos) cuestionarios com- pletñ con minuciosidad y paciencia. En tercer lugar, queremos reconocer las muchas personas que han contri- buido por escrito o de cheques o comentar sobre los proyectos de secciones. Ellos han hecho esto como individuos, en nombre de sus organizaciones o en la direcciñn de grupos o grupos de trabajo durante el aío 2004 y 2005.

En cuarto lugar, tambián nos gustaréa reconocer las muchas organizaciones que han permitido o alentado a su personal para contribuir como individuos y han aportado puntos de vista corporativos recogidos y contribuido con fondos para el proceso. En quinto lugar, se encuentran los equipos editoriales y de producciñn que se han reunido y puesto a disposiciñn de esta ediciñn y su material promocional y de back-up de apoyo en formatos atractivos y accesibles, tanto en forma impresa y en formato electrñnico.

Por óltimo, gracias al profesor Peter Morris y su equipo por su trabajo continuo con rigor acadámico de la cuarta ediciñn en adelante a travás de esta quinta ediciñn. El patrocinador APM para los esfuerzos de investigaciñn recientes ha sido Millas Pastor, actual vicepresidente de APM y anterior presidente. Tal vez tambián hay que reconocer la colecciñn diversa de las personas y organizaciones de usuarios finales para el APM Cuerpo de Conocimientos , que se abordar m s adelante en la introducciñn y proporcionar la demanda esencial para mantener esta superficie pl stica actualizado y disponible.

¡Gracias a todos los participantes e interesados en el APM Cuerpo de Conocimientos .

xi

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BIENVENIDO

los APM Cuerpo de Conocimientos es un conjunto bien establecido de conocimiento ciñn manageproyecto, ahora en su quinta ediciñn. Dividido en secciones y temas que presta introducciones y guéas comunes a aquellas reas consideradas esen- cial a la disciplina de la gestiñn de proyectos, y que est claramente estructurado con definiciones, explicaciones y sugiriñ material de lectura adicional. Esta informa- ciñn ser dirigir y ayudar a las personas interesadas en la gestiñn de proyectos en su trabajo, los estudios y el aprendizaje de calificaciones reconocidas.

En esta quinta ediciñn los autores y editores han conservado muchos aspectos familiares de las ediciones anteriores pero tambián han hecho algunos cambios. Si bien la estructura primaria establecida sigue siendo el mismo, todos los temas se han revisado y actualizado. los APM Cuerpo de Conocimientos identifica 52 reas de conocimiento, cada una de las cuales est cubierta en un tema. Hemos aíadido 10 nuevos temas y ha cambiado 16 tétulos de los temas con el fin de reflejar el pensamiento actual. En esta nueva ediciñn hemos realizado un cambio en el sistema de numeraciñn tema con el fin de mejorar la claridad. Los temas son asé numeradas decimalmente por la secciñn (1.1, 1.2 y asé sucesivamente). Figuras van identificadas con nómeros consecutivamente dentro de cada una de las siete secciones (6.1, 6.2, 6.3).

Todas las secciones y los temas han sido revisados para traerlos hasta la fecha, para ser consistentes en la ponderaciñn y el estilo de explicaciones, y temas de existir solo como Standards. Ejemplos se han aíadido segón sea apropiado.

libros móltiple-autor y sitios web ótiles se enumeran en el primer tema (1.1 - Gestiñn de proyectos) y se han sugerido para proporcionar una visiñn general de la totalidad de la gestiñn de proyectos. Las referencias para la lectura adicional dentro de cada tema se han actualizado, lo que limita el nómero de cada tema y que incluye sñlo aquellos que son f cilmente disponibles. En la presentaciñn se han hecho mejoras en tárminos de facilitar el acceso y la navegaciñn a travás de la APM

Cuerpo de Conocimientos mediante la provisiñn de un glosario, una lista de acrñnimos y un éndice, asé como las referencias cruzadas, secciñn de codificaciñn y un servicio de bósqueda de palabras (en la versiñn digital).

El enfoque global refleja las necesidades y entendimientos en el Reino Unido y para los interesados en la adopciñn de un enfoque del Reino Unido donde quiera que vivir y trabajar. Sin embargo, hemos tratado de evitar crear dificultades indebidas que viven y trabajan en otras partes del mundo o de otras culturas. El contenido conserva la filosoféa de APM de un enfoque sectorial sartán durante las explicaciones y lecturas complementarias. Reconocemos plenamente el interás en particular los sec- tores y el crecimiento de material de referencia especéfica del sector y esto es algo que vamos a seguir vigilando y direcciñn para la futura provisiñn de conocimientos.

xiii

fdaRgQQWv

El uso de la gestiñn de proyectos como un vehéculo para el cambio es cada vez m s extendida y popular, en aplicaciones cada vez m s amplios. Los sectores histñricamente establecidos de gestiñn de proyectos son tambián sessing reas- y el desarrollo de sus necesidades y contextos - en la construcciñn, la tecnologéa de informa- ciñn, ingenieréa, energéa, transporte y defensa. Muchos 'nuevas' industrias y sectores han estado descubriendo y adaptar la gestiñn de proyectos m s ampliamente para satisfacer sus necesidades - bancarios, de entretenimiento, de recursos humanos, ocio, gestiñn de eventos, de suministro al por menor, recuperaciñn de desastres, presentaciones de productos, conferencias poléticas, procesos legales y m s.

APM ha reconocido desde hace tiempo que la gestiñn del proyecto no es simplemente una cuestiñn de la aplicaciñn de algunas herramientas y tácnicas o un 'todo lo que uno de talla ónica' fñrmula.

Es dentro de esta ampliaciñn de las aplicaciones de gestiñn de proyectos, la Ening profundas de conocimientos relacionados con la gestiñn de proyectos y el aumento de la velocidad de acceso que se requiere una firme base de conocimientos de gestiñn de proyectos inicial. los APM Cuerpo de Conocimientos tiene como objetivo proporcionar esta base inicial.

LA ESTRUCTURA DE LA APM cuerpo de conocimientos La estructura principal del texto est bien establecida en las siguientes siete secciones:

1 Gestiñn de proyectos en el contexto 2 Planificaciñn de la estrategia 3 Ejecuciñn de la estrategia 4 Tácnicas

5 de negocios y comercial 6 Organizaciñn y gobierno 7 personas y la profesiñn No hay nada absolutamente fija sobre esta estructura en su formato o secuencia; lo hace, sin embargo, tiene la claridad y la lñgica. Muchos de los temas tratados en cada secciñn est n estrechamente vinculados con los dem s en otro lugar, o son interdependientes. Sin embargo, se tratan por separado debido a su significaciñn y para ayudar simplicidad de la presentaciñn. En realidad, muchos de los temas puede encajar en m s de una secciñn - ya que tambián pueden ser aplicables a m s de una fase de un proyecto. Por ejemplo, la gestiñn de riesgos de proyectos y gestiñn de la calidad del proyecto no deben ser tratados como temas de forma aislada.

De lo general, detallado los APM Cuerpo de Conocimientos se esfuerza por transmitir el conocimiento procede prever la concesiñn de la disciplina de la gestiñn de proyectos, en lugar de los procesos y pr cticas de gestiñn de proyectos.

xiv

fdaRgQQWv

Dentro de APM Cuerpo de Conocimientos los temas son los que son 'genárico' para la gestiñn de proyectos; correspondientemente la forma en que se presentan aqué tambián es genárico, y en un nivel alto. Las descripciones detalladas y explicaciones de los temas se pueden encontrar en las listas de lectura adicional sugerido, en las instituciones de enseíanza e investigaciñn y sus resultados, en las bibliotecas y colecciones de bibliotecas comerciales, asé como profesionales - en el Reino Unido y en todo el mundo. El objetivo prin- cipal es dar una introducciñn y guéa de alcance para cada uno de los temas que los profesionales en la gestiñn de proyectos consideran que son componentes esenciales de la disciplina. Las caracterésticas de los proyectos, programas y gestiñn de folio puerto- se exploran en la Secciñn 1; a partir de entonces los temas persiguen 'corriente principal' escenarios de gestiñn de proyectos. Sin embargo, muchos aspectos pueden ser interpretadas y aplicadas a programas y carteras y cialisms espe- por servicios de nicho o circunstancias particulares de la industria.

A pesar de las definiciones establecidas para estos tres 'P', en, por ejemplo, el vocabulario est ndar brit nico de gestiñn de proyectos, todavéa hay una serie de entendimientos sobre las similitudes y diferencias entre ellos: UN proyecto es una ónica tarea, emprendida transitoria para lograr un resultado deseado. UN programa es un grupo de proyectos relacionados, que pueden incluir actividades de negocio como de costumbre relacionados, que en conjunto lograr un cambio benáfico de car cter estratágico para una organizaciñn. UN portafolio Es una agrupaciñn de proyectos, programas y otras actividades de car- ried a cabo bajo el patrocinio de una organizaciñn.

APM cuerpo de conocimientos - no una serie de normas o pr cticas Este es un conjunto de conocimientos. No es un conjunto fijo de normas o pr cticas, o un mátodo prescriptivo que guiar a las personas, organizaciones y equipos de la A a la Z, lo que lleva a un logro inevitable de sus objetivos y criterios Cess Suc, tales como 'a tiempo, dentro presupuesto, a la calidad acordada'. La gama de aplicaciones de gestiñn de proyectos en el Reino Unido significa que no es creéble para producir una guéa universal que en un paso a paso, de forma mec nica entre fases por caso conducir hacia el áxito de una manera segura.

los APM Cuerpo de Conocimientos adopta un enfoque consistente a travás de todos los temas. Las explicaciones de cada tema son deliberadamente corta, general y de alto nivel. Con ello se reconoce que el contexto de la necesidad de conocimiento es variable, lo que refleja un amplio espectro de intereses y necesidades de la industria, sector, localizaciñn, relaciones, etapas, la complejidad, el valor, la criticidad y asé sucesivamente. El contenido de la APM Cuerpo de Conocimientos no proporcionan o buscan dar a entender un conjunto mecanicista de normas, procesos o pr cticas que se deben seguir o debe ser plenamente conocidos acerca el fin de entregar los proyectos con áxito (uno nunca puede estar tan seguro) o para demostrar la capacidad profesional incuestionable.

xv

fdaRgQQWv

Conocimiento, experiencia y competencias Una buena gestiñn de proyectos efectiva requiere las combinaciones equilibradas de manera adecuada el conocimiento, la experiencia y el comportamiento. La experiencia genera tanto el conocimiento explécito y t cito que se refleja claramente en este APM Cuerpo de Conocimientos . Las competencias pueden evaluarse frente a las diversas secciones y aquellos en la Secciñn 7 en particular. La experiencia puede ser f cilmente evaluada y ured medi- contra todas las secciones y sus descripciones - reas de la fuerza puede hacerse m s fuerte, las zonas menos fuertes o dábiles pueden ser identificados y remediados, y los esfuerzos hacia el desarrollo profesional continuo (DPC) pueden ser pri- oritised .

USUARIOS DEL APM cuerpo de conocimientos La gama de usuarios de la APM Cuerpo de Conocimientos continóa creciendo. Reconocemos los siguientes usuarios: ae bdaTSeWa O Se RS bdW SdO t SO y consultores / asesores que llevan a cabo las actividades del proyecto que desean mantenerse al déa con el conocimiento general, o para investigar elementos particulares para ayudar a sé mismos o su equipo. 5 fae RWdSQfWhae de proyectos basados en proyectos o las organizaciones que tambián quieren estar al tanto de las ideas actuales y aconsejar a sus equipos y personal en consecuencia. los 5eaQWOQWv bOdO O SefWv RS FdakSQfae sé utiliza el conjunto de conocimientos para mantener la moneda de los planes de estudio para la cali fi caciones y para pro- porcionar una estructura para toda la colecciñn de conocimientos de gestiñn de proyectos y el desarrollo.

ae bdahSSRadSe RS bdaUdO Oe RS RSeOdda a RS 5FC(ObdaPORa Tad ORadSe utilizar el APM Cuerpo de

Conocimientos como una guéa para evaluar a los estudiantes y construir cursos para APM (y otros) ex menes y cualificaciones. Del mismo modo, los desarrolladores de herramientas de gestiñn de proyectos pueden utilizar la estructura o aspectos de la APM Cuerpo de Conocimientos para el desarrollo de productos.

Bae SefgRWO fSe

de gestiñn de proyectos, incluyendo acadámicos y candidatos a los ex menes de

todas las edades, y los miembros de APM en general, en la escuela, Colegios Ofi-, universidad o despuás (sin olvidar que los practicantes experimentados est n siempre aprendiendo tambián) que ser n asistidos con su comprensiñn de APM ex menes y cualificaciones y provisto de una fuente confiable de conocimiento. Bae W hSefWUORadSe a un nivel superior que est n estudiando los aspectos de proyecto manage- ment con fines acadámicos o comerciales o por ubicaciñn, sector o sub-Ject y est n en busca de materiales de referencia de fi nitiva se hallar directamente o indirectamente a travás de la APM Cuerpo de Conocimiento ( y la siempre creciente colecciñn de artéculos de colecciñn de publicaciones periñdicas, publicaciones y sitios web de referencia) de APM.

Bae OgfadSe k SRWfadSe de libros y artéculos que desean hacer referencia a su material dentro de una fuente reconocida.

xvi

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WS Pdae Qa bOuSdae RS O 5eaQWOQWv

fSd OQWa O RS

SefWv RS FdakSQfae FC5 y

sus miembros individuales, y otras entidades con un interás en la gestiñn de proyectos van a hallar la APM

Cuerpo de Conocimientos valioso poder como una explicaciñn de un enfoque del Reino Unido. Bae PWP WafSQOdWae' W Tad OQWv k USefadSe RS Qa aQW WS fa ser hallar la APM Cuerpo de Conocimientos ótil como una fuente de clasi fi y de definiciñn y como instrumento de referencia m s amplio.

USefadSe RS bdakSQfae bafS QWO Se y los miembros potenciales de la APM se hallar la APM Cuerpo de

Conocimientos para ser una introducciñn accesible y imprimaciñn sable indispen-.

COLABORADORES EN LA APM cuerpo de conocimientos Uno de los principales atributos de la APM Cuerpo de Conocimientos es que ha sido escrita por la comunidad de gestiñn de proyectos para la comunidad de gestiñn de proyectos. Los colaboradores de esta óltima ediciñn son tan bien informado como siempre y ahora representan una mayor diversidad y una consulta m s amplia. Los contribuyentes incluyen representantes de secciñn transversal de:

profesionales con experiencia; eruditos acadámicos; autores e investigadores actuales; proveedores de formaciñn de primera lénea;

organizaciones de gestiñn de proyectos establecidos.

Especéficamente ha habido: amplios grupos de pares revisiñn de las secciones individuales y de todo el documento, entre ellos m s de cuarenta entrevistas estructuradas y reuniones de recopilaciñn de datos a partir de una amplia gama de sectores de la industria;

un cuestionario con conexiñn a Internet, que recibiñ m s de 400 respuestas, y que ha sido considerado e incorporado en su caso; opiniones taller con altos ejecutivos.

Todos estos recursos se han combinado para producir una fuerte cado, bien estable-, hasta a la fecha APM

Cuerpo de Conocimientos .

Y FINALMENTE

En el interior de la portada de este libro no es una guéa sobre cñmo utilizar este APM Cuerpo de

Conocimientos . En el reverso de las aletas traseras de este libro hay listas detalladas de los temas que se pueden plegar para proporcionar una navegaciñn f cil en el uso del documento.

Los mejores deseos para todos los lectores, los usuarios, los partidos y las organizaciones interesadas.

xvii

ISQQWv , BO USefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

La gestiñn del proyecto se inscribe en el marco general de los negocios y de gestiñn, y se utiliza para producir el cambio. La gestiñn de proyectos es una disciplina de gestiñn que se diferencia de la gestiñn de los negocios como de costumbre de una organizaciñn por el hecho de que un proyecto tiene un objetivo y resultados claros, 1 con un comienzo y un final definidos, que debe ser completado a tiempo, dentro del presupuesto (costo) ya la calidad acordada 2 y, por supuesto, debe entregar los beneficios acordados. Con el fin de entender la gestiñn de proyectos en el contexto, es importante tener en cuenta:

los lémites de la gestiñn de proyectos y en el que fi cios en el marco general de los negocios y de gestiñn (Tema 1.1 - Gestiñn de proyectos); cñmo los proyectos pueden ser entregados dentro de un programa (Tema 1.2 - Gestiñn de los programas); cñmo las organizaciones de gestiñn de proyectos, programas y actividades operacionales relacionados como una cartera de oportunidades de inversiñn (Tema 1.3 - Gestiñn de cartera);

que los proyectos no se llevan a cabo en el vacéo y es necesario que haya una conciencia del entorno en el que se llevan a cabo (Tema 1.4 - Contexto del proyecto); que los proyectos necesitan orientaciñn y apoyo desde dentro de una organizaciñn, que es proporcionada por un patrocinador (Tema 1.5 - el patrocinio de proyectos); que dentro de las organizaciones no puede haber centros de experiencia de gestiñn de proyectos que ayudan tanto la organizaciñn como el director del proyecto (Tema 1.6 - Proyecto de oficina).

1

Deliverable es el tármino utilizado para describir los resultados del proyecto tanto durante el proyecto y al final. Para muchas

personas, los resultados y los productos son sinñnimos. Una entrega puede no ser un resultado fésico. 2

La calidad es el tármino utilizado para describir el comportamiento de la entrega y los entregables (salidas) del proyecto. Para

muchas personas, la calidad y el rendimiento son sinñnimos.

1

,

SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

,),

SefWv RS bdakSQfae

La gestiñn de proyectos es el proceso mediante el cual se definen los proyectos, planificados, monitoreados, controlados y se entregan de tal manera que los beneficios acordados se realizan. Los proyectos son ónicos, se esfuerza transitorias adoptadas para lograr un resultado deseado. Proyectos de provocar el cambio y la gestiñn de proyectos es reconocido como la forma m s eficaz de gestionar dicho cambio.

organizaciones 1 disponer de estructuras para el hombre-agement en curso y la rutina de los negocios como de costumbre. 2 La gestiñn de proyectos funciona a travás de estas estructuras de dibujo en la experiencia y conocimiento de la organizaciñn, asé como a terceras partes externas en su caso, para entregar un proyecto. En esencia, la gestiñn de proyectos se logra mediante:

la comprensiñn de la necesidad, problema u oportunidad que el proyecto abordar ; la determinaciñn de los casos de negocio, criterios de áxito y los bene fi cios del proyecto planteado pro;

de fi nir lo que tiene que ser realizado y entregado, por lo general se indica en tárminos de alcance, tiempo, costo y calidad; el desarrollo de un plan de 3 para alcanzar los entregables y luego la ejecuciñn del plan, asegurando que el progreso se mantiene en lénea con los objetivos; la utilizaciñn de los recursos 4 como y cuando sea necesario en un ambiente de equipo, bajo la direcciñn de un jefe de proyecto que es responsable de la entrega exitosa del proyecto en tárminos de tiempo, costo y calidad; asegurando que el patrocinador es responsable del cumplimiento de los bene fi nido de fi cios;

utilizando los mecanismos adecuados, herramientas y tácnicas. La gestiñn de proyectos se debe aplicar durante todo el ciclo de vida del proyecto 5

(Tema 6.1). Hay procesos de gestiñn de proyectos genáricos que necesitan ser aplicada a cada fase del ciclo de vida del proyecto. Estos pueden describirse como:

1

Organizaciñn se utiliza para describir una entidad que est llevando a cabo el proyecto o la prestaciñn de servicios a un proyecto.

2

Tambián se conoce como negocio o las operaciones del déa a déa.

3

En el APM Cuerpo de Conocimientos un plan es el plan de gestiñn de proyectos - ver Tema 2.4. En algunas industrias y sectores

empresariales un plan es otra forma de referirse al calendario, lo cual es incorrecto.

4

Los recursos son todos aquellos elementos necesarios para llevar a cabo un proyecto e incluyen las personas, las finanzas y materiales.

5

Un ciclo de vida del proyecto es una serie de fases que todos los proyectos pasan a travás.

2

,), USefWv RS bdakSQfae

una partida o proceso de iniciaciñn; una de fi niciñn y el proceso de planificaciñn; un proceso de vigilancia y control; un proceso de aprendizaje y el cierre.

El proceso de gestiñn de proyectos proporciona el ónico punto de responsabilidad integradora. Esto se logra mediante la definiciñn de las entradas y salidas requeridas, teniendo en cuenta todas las limitaciones y mecanismos pertinentes, como se ilustra en la Figura 1.1. la experiencia de gestiñn de proyectos se extiende por el equipo del proyecto. Proyecto capacidad de gestiñn y la madurez existen en un individuo y un nivel organiza- cional. A nivel organizativo se han desarrollado varios modelos de capacidad de gestiñn de proyectos de madurez que permiten a las organizaciones a continua- mente a mejorar sus procesos y procedimientos de gestiñn de proyectos. Estos modelos suelen definir el nivel m s bajo como una organizaciñn que utiliza la gestiñn de proyectos en una ad hoc forma a travás de una organizaciñn que mejora continuamente su capacidad de gestiñn de proyectos.

dSefdWQQWa Se

Tiempo, costo, calidad, par metros tácnicos y otras prestaciones, legal, medio ambiente, etc.

9 fdORO Necesidad de Negocios,

problema u

IO WRO 5R W WefdOQWv RS

S bdakSQfa

entregables y / o servicios del proyecto,

cambio

oportunidad

SQO We ae Personas, herramientas y tácnicas y equipos, organizaciñn

Figura 1.1 El proceso de gestiñn de proyectos

3

,

SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

Un proyecto grande puede ser dividido en subproyectos, cada uno con sus propias prestaciones ónicas que contribuyen a la entrega del proyecto en general. Es posible que varios proyectos a cada uno produce sus propios entregables ónicos, que a su vez contribuyen en conjunto a un objetivo mayor o beneficio. Este tipo de proyectos se reónen en un programa y gestionan mediante la gestiñn del programa (Tema 1.2).

Otras lecturas British Standards Institution (2000-2002) BS 6079-1-3 Gestiñn de Proyectos. guéas, BSI, Londres Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-

68181-8 Hamilton, A. (2004) Manual de procedimientos de gestiñn de proyectos , Thomas Telford,

Londres, ISBN 0-72773258-7 Meredith, JR y Mantel, SM (2003) Gestiñn de proyectos: Un Enfoque Gerencial , Wiley, Chichester, ISBN 0-471-07323-7 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestiñn de proyectos exitosos con PRINCE2 , HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5 Turner, JR (1998) El Manual de Gestiñn basado en proyectos , 2 Dakota del Norte ediciñn, McGraw-Hill

Educaciñn, Nueva York, ISBN 0-07709161-2

4

,), USefWv RS bdakSQfae

Los libros y sitios web citados aqué son relevantes para la mayoréa, si no todos, de los temas de la APM Cuerpo

de Conocimientos y se han colocado en el primer tema, simplemente por conveniencia.

libros móltiple-autor Cleland, David I. e Irlanda, Lewis R. (eds) (2002) Gestiñn de proyectos: Estratágica

Diseío e implementaciñn , 4 º EDN, McGraw-Hill, Nueva York, ISBN 0-07-139310-2 Morris, GTP y Pinto, JK (eds) (2004) La Guéa Wiley para gestionar proyectos , Wiley, Chichester, ISBN 0-471-23302-1 Stevens, M. (ed) (2002) Proyecto Véas de administraciñn , Asociaciñn para el Proyecto Manage-

ciñn, High Wycombe, ISBN 1-903494-01-X Turner, JR y simister, SJ (eds) (2000) El Manual de Gestiñn de Proyectos Gower , 3 rd EDN, Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08138-5

P ginas web ótiles Asociaciñn para la Gestiñn de Proyectos - www.apm.org.uk Asociaciñn Internacional de Gestiñn de Proyectos - www.ipma.ch Oficina de Comercio del Gobierno - El áxito de entrega Toolkit - www.ogc.gov.uk/

sdtoolkit Project Management Institute - www.pmi.org Reino Unido Ministerio de Defensa - Sistema de Gestiñn de Adquisiciñn - www.ams.mod.uk

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,)-

USefWv RS bdaUdO Oe

La gestiñn del programa es la gestiñn coordinada de proyectos relacionados, que pueden incluir las actividades de negocio como de costumbre relacionados que juntos logran un cambio beneficioso de car cter estratágico para una organizaciñn. Lo que constituye un programa variar en todas las industrias y sectores empresariales pero hay procesos b sicos de gestiñn de programas.

La alta direcciñn define una estrategia global de la organizaciñn. Esto establecer una serie de objetivos y metas de la organizaciñn. Los miembros del equipo de gestiñn identificar n cñmo se lograr n los objetivos y metas. Esto puede dar lugar a la iniciaciñn de proyectos y programas. La alta direcciñn ser analizar, seleccionar y dar prioridad a los programas y proyectos a travás de la gestiñn de carteras 1 ( Tema 1.3) para hacer una contribuciñn ñptima a la consecuciñn de los objetivos estratágicos de la organizaciñn. Esos programas que se seleccionan se llevar n a cabo a travás de la defini- ciñn, la delegaciñn y la entrega de proyectos relacionados. El director del programa debe supervisar los proyectos en tárminos de tiempo, costo, calidad, riesgos y problemas, y las interdependencias con otros proyectos relacionados y activi- dades de negocio como de costumbre, y delegar la responsabilidad de la finalizaciñn con áxito de los proyectos individuales a los jefes de proyecto. Los proyectos individuales deben tener una funciñn de gestiñn de beneficios. Un rasgo distintivo de disprogramas es que los proyectos relacionados deben ser administrados juntos si los beneficios estratágicos deseados se quieren alcanzar. Por lo tanto una responsabilidad prin- cipal del director del programa es mantener un enfoque en la entrega de los beneficios estratágicos acordados, como se ilustra en la Figura 1.2. proyectos individuales fuera un programa tambián pueden contribuir a un beneficio estratágico.

Tépicamente, los beneficios deseados ser n identificados dentro de un caso de negocio, que incluye una especificaciñn de lo que se espera que el programa de lograr. Programas evolucionar n con el tiempo y por lo tanto tendr n que ser redefinido para tener en cuenta la evoluciñn del entorno empresarial.

Hay diferencias de opiniñn en cuanto a lo que constituye la gestiñn del programa. Sin embargo, aplicable a todos los programas son: aceleraciñn, desaceleraciñn, redefiniciñn, la terminaciñn y la iniciaciñn de proyectos dentro del programa; la gestiñn de las interdependencias entre proyectos y entre los proyectos y actividades de negocio como de costumbre;

la gestiñn de los recursos disponibles para el programa y los recursos conflictos; 1

gestiñn de la cartera es la selecciñn y gestiñn de los programas de todos los proyectos y actividades de negocio como de costumbre

relacionados dentro de una organizaciñn.

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,)- FdaUdO O RS USefWv

Objetivos estratágicos

y metas beneficios estratágicos

gestiñn de

programa 1

programas

programa 2

Proyecto A Proyecto B

Gestiñn de

Proyecto C Proyecto D

proyecto E

proyectos

Gestiñn de la cartera

subproyecto subproyecto A1

A2

Lo de siempre

Figura 1.2 La relaciñn entre proyecto, programa y de cartera administraciñn

la gestiñn de riesgos, problemas y cambios a nivel de programas; de fi nir y darse cuenta de los beneficios estratágicos.

Otras lecturas Bartlett, J. (2002) La gestiñn de los programas de negocios Cambio , Gerente de Proyecto Hoy

Publicaciones, Bramshill, Hants, ISBN 1-900391-08-2

British Standards Institution (2004) BS EN 9200: 2004 de gestiñn de programas. Directrices para la especificaciñn de la gestiñn de proyectos, BSI, oficina de Londres de Comercio del Gobierno (2002) El áxito de la gestiñn de los programas , HMSO,

Londres, ISBN 0-11-330016-6 Reiss, G. (1996) Gestiñn de Programas Desmitificar , Spon, Londres, ISBN 0-41921350-3 Springer, M. (2005) Una guéa concisa para la Gestiñn de Programas: Conceptos Fundamentales y

Cuestiones , Purdue University Press, ISBN 1-55753-376-8 Williams, D. y Parr, T. (2004) Gestiñn del Programa Empresa: Valor Entregando , Palgrave Macmillan, Basingstoke ISBN 1-4039-1700-0

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SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

,).

SefWv RS O QOdfSdO

gestiñn de la cartera es la selecciñn y gestiñn de todos los proyectos de una organizaciñn, programas y actividades de negocio como de costumbre relacionados teniendo en cuenta las limitaciones de recursos. Una cartera es un grupo de proyectos y programas que se llevan a cabo bajo el patrocinio de una organizaciñn. Carteras pueden ser manejados en una organizaciñn, programa o nivel funcional.

Hay diferencias de opiniñn en cuanto a lo que constituye ciñn manage- cartera. Sin embargo, el tema comón es que la gestiñn de carteras en el contexto de la gestiñn de proyectos consiste en: la detecciñn, an lisis y valoraciñn fi nanciera de proyectos y programas caracterésticas (recursos, horarios, flujos de efectivo, los riesgos, bene fi cios, etc.) en relaciñn con la estrategia de la organizaciñn; priorizaciñn y / o de selecciñn de proyectos o programas dentro de la cartera de la organizaciñn, teniendo en cuenta los recursos disponibles, posibles rendimientos y riesgos;

monitoreo continuo de las caracterésticas de la cartera como los proyectos y programas de desarrollo;

ajuste de la cartera con respecto a las limitaciones, riesgos y rendimientos esperados, ya la luz de la evoluciñn de las circunstancias alrededor de la cartera. gestiñn de la cartera se ocupa especialmente de las interdependencias entre proyectos y programas en tárminos de: escasos o limitados recursos; equilibrar dentro de la cartera entre los riesgos y volver; sincronizaciñn;

cuellos de botella. 1 Las organizaciones buscan una mezcla de proyectos y programas que cumplan con sus objetivos estratágicos. Cuando un fondo de recursos fijo tiene que ser compartido entre una serie de proyectos y programas de algón tipo de priorizaciñn tiene que tener lugar. Esto permite que los proyectos y programas m s importantes para acceder a los recursos necesarios y avanzar de acuerdo con sus planes. Proyectos y programas que se consideran de baja prioridad pueden tener que revisar sus planes para tomar en cuenta la reducciñn del nivel de recursos que potencialmente podréan recibir, y los que ya no soporta la cartera pueden necesitar ser

1

El tármino 'capacidad de cuello de botella' se utiliza para describir una situaciñn en la que varios proyectos en todo necesitan tener acceso a un recurso

limitado al mismo tiempo.

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terminado. Este aspecto de la gestiñn de la cartera es a menudo un subconjunto de gobernabilidad tasa Corpora- (Tema 6.10) y por lo tanto es responsabilidad de la alta direcciñn. La alta direcciñn puede ser asistido en sus deliberaciones por una oficina de proyectos (Tema 1.6) que recoge y presenta informaciñn adecuada sobre todos los proyectos y programas para hacer comparaciones significativas a realizar.

Proyecto y gestiñn de programas tienen un importante papel que desempeíar para garantizar que la gestiñn de carteras se le proporciona informaciñn precisa, actualizada, sobre todo en el estado. Proyectos y programas gestores tambián pueden tener un papel importante para influir en el proceso de priorizaciñn de la cartera, que compiten por los recursos de sus proyectos o programas pueden necesitar en varias etapas de su ciclo de vida.

Otras lecturas Benko, C. y McFarlane, W. (2003) Conectando los puntos: la alineaciñn de su Cartera de Proyectos

con los objetivos corporativos , Harvard Business School Press, Boston, MA, ISBN 1- 57851-877-6 Tinte, LD y Pennypacker, JS (eds) (1999) Gestiñn del portafolio de proyectos , centro de Pr cticas de Negocios, Havertown, PA, ISBN 1-92957616-1 Kendall, GI y Rollins, Carolina del Sur (2003) Avanzada

Proyecto de Gestiñn de la Cartera y PMO: Multiplicando a la velocidad de retorno de la inversiñn , J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, ISBN 1-932159-02-9

Pennypacker, JS y Dye, LD (eds) (2002) Gestiñn de varios proyectos: planificaciñn, La programaciñn y la asignaciñn de recursos para la ventaja competitiva , Marcel Dekker, Nueva York, ISBN 0-8247-0680-3

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,)/ Qa fSjfa RS bdakSQfa

Contexto del proyecto se refiere al entorno en el que se lleva a cabo un proyecto. Los proyectos no existen en un vacéo y una apreciaciñn del contexto en el cual se est realizando el proyecto ayudar a los implicados en la gestiñn de proyectos para entregar un proyecto.

Un proyecto ser administrado de manera diferente de acuerdo a una amplia gama de factores, incluyendo el sector de la industria o negocio en el que se basa, la ubicaciñn geogr fica, el uso de equipos virtuales, la complejidad tácnica o impacto financiero. Las herramientas y tácnicas de gestiñn de proyectos deben aplicarse de una manera que es apropiada para su contexto. Contexto cubre tanto los entornos externo e interno y debe considerar los intereses y las influencias de las partes interesadas (Tema 2.2). Los principales elementos del entorno se basan a menudo en la mano del mortero acrñnimo ( F5

olitical,

W conomic, I ociological, J tácnicaLista,

B egal y W mbiental). Otros factores a considerar son la capacidad organizativa y la madurez, la estructura y los procesos y la capacidad de recursos individuales y disponibilidad. pr cticas de la industria y del sector empresarial proporcionan algo del contexto dentro del cual se practica la gestiñn de proyectos. Los siguientes son ejemplos de contexto:

las pr cticas de contrataciñn, tales como los diversos modelos de contrato cons- trucciñn o la aplicaciñn de la asociaciñn, pueden dar forma a las estructuras de organizaciñn y mátodos de trabajo. gestiñn de proyectos en el desarrollo de medicamentos o el sector nuclear est fuertemente determinada por los requisitos reguladores de los procesos de aprobaciñn de licencias, asé como por la cultura cienté fi ca de la industria. Proyectos dentro del sector gobierno del Reino Unido tienen que seguir las pr cticas particulares, tales como OGC de Gateway 1 y tener en cuenta las influencias poléticas. El uso de mátodos disponibles póblicamente, tales como PRINCE2 puede tener un gran efecto en la pr ctica.

Las variaciones en el contexto hacen que la aplicaciñn del proyecto adecuado manage- ment pr cticas desafiante. Su idoneidad variar de acuerdo con las variables de contexto descritos anteriormente.

Todo lo anterior afecta el contexto del proyecto para determinar el ambiente que el patrocinador, el director del proyecto y el equipo del proyecto tienen que hacer frente, y puede ayudar o restringir el logro de los objetivos, productos y 1

La Oficina de Comercio del Gobierno examina un programa o proyecto en puntos créticos de su ciclo de vida para proporcionar la

seguridad de que puede progresar con áxito a la siguiente fase.

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,)/ FdakSQfa Qa fSjfa

beneficios del proyecto. La realizaciñn con áxito de un proyecto requiere generalmente una sensibilidad significativa a, y la comprensiñn de, el contexto en el que se basa.

Otras lecturas Crawford, L., Hobbs, JB y Turner, JR (2005) Proyecto de Sistemas de categorizaciñn y Su uso en las Organizaciones: un estudio empérico, en Innovaciones: Gestiñn de Proyectos de Investigaciñn

2004 ( eds DP Slevin, DI Cleland y JK Pinto), Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN 1-930-69959-X Davies, A. y Hobday, M. (2005) El negocio de Proyectos , Prensa de la Universidad de Cambridge,

Cambridge, ISBN 0-521-84328-6 Newton, R. (2005) El Director del Proyecto: Dominar el arte de la entrega , FT Prentice Hall,

Londres, ISBN 0-273-70173-8

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,)0 S bOfdaQW Wa RS bdakSQfae

el patrocinio de proyectos es un papel de alta direcciñn activa, responsable de la identificaciñn de las necesidades del negocio, problema u oportunidad. El promotor asegura que el proyecto sigue siendo una propuesta viable y que los beneficios se dieron cuenta, resolviendo cualquier problema que escapen al control del director del proyecto.

Proyectos implementar el cambio y que permite a las organizaciones cumplir con sus objetivos de negocio. Esto enfatiza la realizaciñn de beneficios, en lugar de la entrega de los resultados finales. En consecuencia, el papel del patrocinador 1 es dirigir un proyecto con beneficios en mente, en comparaciñn con el director del proyecto, que gestiona el proyecto con entrega en cuenta con la consideraciñn de los beneficios se materialicen. Por lo tanto, el patrocinio de proyectos es m s pertinente a la eficacia del proyecto, mientras que la gestiñn de proyectos est m s preocupado por la eficiencia del proyecto.

El promotor es el tomador de riesgo primario y propietario del caso de negocio del proyecto. El patrocinador tiene la tarea de garantizar que los beneficios de un proyecto se realizan, por lo que debe asegurarse de que cualquier obst culo que enfrenta un proyecto se tratan.

Sñlo debe haber un patrocinador por proyecto. El patrocinador preside el grupo directivo 2 ( Tema 6.8) y es la persona a quien el director del proyecto es responsable. La relaciñn entre el patrocinador y el director del proyecto se basa en un di logo continuo, con una comprensiñn comón del contexto del proyecto, los beneficios buscados y los costes y riesgos de la consecuciñn de esos beneficios. El patrocinador tiene que ser:

un léder de negocios y toma las decisiones que es capaz de trabajar a travás de fronteras funcionales dentro de una organizaciñn; un defensor para el proyecto y el cambio que trae consigo; dispuestos a dedicar tiempo su fi ciente y apoyar a asumir el papel; su fi cientemente con experiencia en gestiñn de proyectos para poder juzgar si el proyecto se est gestionando con eficacia.

Sin objetivos claros, la direcciñn y el liderazgo empresarial proporcionados por el patrocinador incluso el mejor gestor de proyecto y su equipo puede luchar para tener áxito. Del mismo modo, sin decisiones claras, oportunas y apoyar un proyecto se tambalear .

1

Tambián se conoce como el proyecto ejecutivo, oficial responsable, el director del proyecto, promotor del proyecto o propietario del

proyecto. 2 El grupo directivo supervisa un proyecto y proporciona orientaciñn estratágica. Como alternativa se llama el comitá directivo o junta

del proyecto.

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,)0 FdakSQfa RS bOfdaQW Wa

Cuanto m s un proyecto cambia el status quo, lo m s probable es que los lémites se establece la organizaciñn se cruzar n y mayor ser la probabilidad de que la polética orga- Sational ser n evidentes (Tema 1.4). El patrocinador tiene que entender lo que motiva a los diferentes grupos de interás y estar preparados, capacitados y capaces de hacer frente a sus intereses. Las habilidades interpersonales son de suma importancia, especialmente los relacionados con las personas que influyen. La eficacia de un patrocinador est relacionada con la gestiñn de proyectos ridad maduraciñn de una organizaciñn. La organizaciñn m s madura, m s probable es que el papel patrocinio y por lo tanto, los proyectos impulsados por los beneficios tendr n áxito.

Otras lecturas APM GoPM interás especéfico de grupo (2005) Cambio de Direcciñn: Una guéa para la gobernabilidad de

Gestiñn de proyectos, 2 Dakota del Norte ediciñn, Asociaciñn para la Gestiñn de Proyectos, High Wycombe, ISBN 1-903494-15-X Bennis, W. y Goldsmith, J. (2003) Aprender a plomo: Un libro de trabajo para convertirse en un léder,

Basic Books, Nueva York, ISBN 0-738-20905-8 BUTTRICK, R. (2003) El papel del patrocinador del proyecto

ejecutivo, Financial Times Executive Sesiñn informativa, Londres, ISBN 0-273-65945-6 Buttrick, R. (2005) El entrenamiento proyecto, 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-

68181-8

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,)1 FdakSQfa RS aTWQW O

Una oficina del proyecto responde a las necesidades de gestiñn de proyectos de la organizaciñn. Una oficina de proyectos puede variar desde simples funciones de apoyo para el director del proyecto de ser responsable de la vinculaciñn de la estrategia corporativa a la ejecuciñn del proyecto.

Una oficina de proyectos 1 proporciona apoyo a los servicios de gestiñn de proyectos. No todas las organizaciones o proyectos tendr n una oficina de proyectos. Cuando una oficina de proyecto no existe los servicios que presta debe ser llevada a cabo por los directores de proyectos.

Como ménimo la oficina del proyecto debe proporcionar: apoyo administrativo y asistencia a los gerentes de proyecto; recolecciñn, an lisis y presentaciñn de la informaciñn del proyecto; aseguramiento de los procesos de gestiñn de proyectos. Una oficina de proyectos puede cumplir una serie de funciones adicionales:

Cuando el proyecto de la oficina es el hogar funcional para los jefes de proyecto del proyecto de oficina de gestiñn de proyectos asigna recursos a los proyectos y es responsable del desarrollo profesional de los profesionales de la gestiñn de proyectos. Cuando el proyecto de la Oficina contiene los expertos de apoyo al proyecto que ofrece un servicio a los proyectos, asegurando que tengan las herramientas, tácnicas y informa- ciñn que necesitan. Esto puede ser en la forma de entrenar y patrocinadores Toring hombres- y los directores de proyectos o hacer el trabajo de apoyo para ellos. Cuando el proyecto o fi cina instiga mejoras a la forma en la organiza- ciñn lleva a cabo proyectos que permite e impulsa las lecciones aprendidas de los proyectos a ser implementados en proyectos futuros.

Cuando el proyecto de la oficina es responsable de la excelencia en la ejecuciñn del proyecto esto libera el patrocinador y la alta direcciñn de la organizaciñn para tomar decisiones de negocio y concentrarse en la gestiñn de excepciones para los proyectos.

Cuando el proyecto o fi cina tiene un papel estratágico que es responsable de la ejecu- ciñn de la estrategia corporativa a travás de proyectos y programas. Este proyecto de la Oficina actóa como promotor y depositario de las normas, procesos y mátodos que mejoran el rendimiento individual del proyecto. Tambián facilita la capacidad de la organizaciñn para gestionar toda su colecciñn de proyectos y programas como una o m s carteras y sirve como una ónica fuente de informaciñn sobre la actividad del proyecto y datos en toda la empresa. Este tipo de

1

oficina del proyecto se ha utilizado como un tármino genárico. Los tárminos especéficos incluyen oficina de proyectos de apoyo, oficina de

gestiñn de proyectos, el proyecto y la oficina de apoyo al programa, oficina de apoyo cartera, oficina de gestiñn del programa de la empresa.

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,)1 FdakSQfa RS aTWQW O

proyecto de la oficina puede ser referido como la gestiñn de proyectos empresariales o fi cina (EPMO).

Adem s, una oficina de proyectos puede proporcionar la infraestructura de apoyo a las comunidades de pr ctica. Son redes informales de los individuos dentro de una organizaciñn que tienen un interás en el aprendizaje y las mejores pr cticas de una zona parti- cular de la gestiñn de proyectos.

La principal ventaja en el dibujo juntas del talento gestiñn de proyectos en cualquier forma de la oficina del proyecto es el desarrollo de un centro de excelencia que permite la organizaciñn de aprender, plomo, crecer y desarrollar su potencial de gestiñn de proyectos.

Otras lecturas Bolles, D. (2002) La construcciñn de centros de gestiñn de proyectos de excelencia, Americana Manage-

Asociaciñn ciñn, Nueva York, ISBN 0-8144-0717-X Englund, R. L, Graham, RJ y Dinsmore, PC (2003) La

creaciñn de la Oficina de Proyectos: Un Guéa del administrador para liderar el cambio organizacional, Jossey-Bass, San Francisco, CA, ISBN 0-7879-6398-4 Hill, GM (2003) The Complete Manual de Gestiñn de la Oficina de Proyectos, Auerbach Publica-

ciones, Boco Raton, FL ISBN 0-8493-2173-5 Kendall, GI y Rollins, SC (2003) Avanzada Proyecto de Gestiñn de la Cartera y PMO: Multiplicar retorno de la inversiñn a la velocidad, J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, CA, ISBN 1-932159-02-9 Marsh, D. (2000) Proyecto y Apoyo Manual Oficina del Programa, Vols 1 y 2:

Fundaciñn y Avanzado, Gerente de Proyectos Publicaciones Hoy, Branshill, Hants ISBN 1-900391-05-8 ISBN 1-900391-06-6 y Miranda, Eduardo (2003) Ejecutar el áxito de Hi-Tech Oficina de Proyectos, Artech House,

Norwood, MA, ISBN 1-58053-373-6

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ISQQWv - F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO

La naturaleza ónica y transitoria de los proyectos significa que una estrategia y un plan para su ejecuciñn, tiene que ser desarrollado. Un proyecto que se planifica adecuadamente tendr una mayor probabilidad de áxito de un proyecto mal planeado. Una serie de procesos se puede utilizar para activar un proyecto que se planeñ que permitir al patrocinador para lograr los beneficios acordados.

Con el fin de planificar la estrategia, se debe tener en cuenta: la necesidad de entender cñmo se medir el áxito del proyecto, desde el director del proyecto de, patrocinador y las perspectivas de las partes interesadas (Tema 2.1 - El áxito del proyecto y la gestiñn de bene fi cios); la importancia de la gestiñn de todos los que tienen interás en el proyecto (Tema 2.2 - gestiñn de los interesados);

cñmo el proyecto ofrecer valor (Tema 2.3 - Gestiñn del valor); cñmo los planes de ejecuciñn del proyecto se deben combinar y luego aprobados (Tema 2.4 - plan de gestiñn de proyectos); la importancia de una gestiñn proactiva de riesgos (Tema 2.5 - Proyecto de gestiñn de riesgos); la necesidad de un proceso de gestiñn de la calidad que se aplica en todo el proyecto (Tema 2.6 - Proyecto de gestiñn de calidad);

el entorno de trabajo y los factores de seguridad y salud (Tema 2.7 - Salud, seguridad y gestiñn ambiental).

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9 sjWfa RS bdakSQfa k O USefWv TW PS STWQWae

El áxito del proyecto es la satisfacciñn de necesidades de los interesados y se mide por los criterios de áxito identificados y acordados al inicio del proyecto. la gestiñn de los beneficios es la identificaciñn de los beneficios a nivel de organizaciñn y el seguimiento y la realizaciñn de esos beneficios.

El patrocinador puede ver el áxito como el proyecto habiendo logrado declarñ encaja benefactores como se define en el modelo de negocio. Desde la perspectiva del áxito del director del proyecto puede significar alcanzar los objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad acordadas como se define en el plan de gestiñn de proyectos (Tema 2.4). Sin embargo, las partes interesadas tienen diferentes puntos de vista de áxito del proyecto que debe ser tenido en cuenta.

Es posible tener un proyecto exitoso que no puede entregar los beneficios esperados o un proyecto que ofrece beneficios significativos, pero se considera un fracaso. Por lo tanto el áxito del proyecto y los beneficios deben ser considerados en conjunto, porque es el impacto en la organizaciñn de los entregables que produce beneficios. Las partes interesadas deben acordar cñmo se define el áxito para el proyecto, y los beneficios que la organizaciñn quiere lograr mediante la inversiñn en el proyecto. gestiñn de beneficios implica identificar y acordar los beneficios y cñmo van a ser medidos, monitoreados y administrados en todo el proyecto hasta que se realicen. Los beneficios pueden ser medidos cuantitativamente, como financieramente, por cuota de mercado o por la capacidad de producciñn, y cualitativamente, como la mejora de la seguridad, el aumento de la satisfacciñn del personal o el logro de una posiciñn de marca superior.

En la entrega y liquidaciñn, se sabr si un proyecto ha logrado sus criterios de áxito, 1 mientras que los beneficios no se pueden realizar hasta despuás del traspaso y la liquidaciñn. Por lo tanto, la propiedad de la realizaciñn de beneficios recae en el patrocinador en lugar de con el director del proyecto. Para el director del proyecto para entender quá es el áxito, criterios de áxito deben ser acordados con las partes interesadas durante la fase de concepto (Tema 6.2), pero pueden ser modificados en cualquier momento del ciclo de vida del proyecto a travás de control de cambios (Tema 3.5). Los criterios de áxito requieren medidas cuantitativas respecto de la cual juzgar su áxito. indicadores clave de rendimiento (KPI) son medidas de criterios Cess Suc. Seguimiento de indicadores clave de rendimiento asegura que el proyecto est avanzando hacia el logro de los criterios de áxito, lo que permite acciones correctivas a tomar. Ejemplos de criterios de áxito son el logro de entregas a tiempo o

1

Terminologéa en esta rea es fluido. Los criterios de áxito se pueden llamar muchas cosas en diferentes entornos, incluyendo reas

Resultados Clave (ARC) o factores créticos de áxito (CSF).

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S sjWfa k ae PS STWQWae RS O USefWv RS bdakSQfae -),

el reclutamiento de recursos especializados; asociada KPI podréa ser el rendimiento con el calendario y el ritmo de contrataciñn.

Los factores de áxito son elementos del proceso de contexto o la gestiñn de proyectos que deben ser controlada o influida, y aumentar la probabilidad de áxito del proyecto. La presencia de estos factores no garantiza el áxito del proyecto, pero su ausencia puede contribuir al fracaso. Ejemplos de factores de áxito incluyen soporte alta direcciñn, metas y objetivos claros o un equipo de trabajo motivado.

Otras lecturas Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-

68181-8

Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2004) Exploring Corporate Strategy , PIE Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68789-5 Morris, PWG y Jamieson, HA (2004) La traducciñn de la

estrategia corporativa en el Proyecto

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Londres, ISBN 0-11-330016-6

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-)-

SefWv RS ae W fSdSeORae

gestiñn de los interesados es la identificaciñn, el an lisis y la planificaciñn de acciones para comunicarse, negociar con las partes interesadas y de influencia. Las partes interesadas son todos aquellos que tienen un interás o participaciñn en el proyecto o se ven afectados por el proyecto.

Las partes interesadas tienen un papel clave en la definiciñn de los criterios de áxito utilizados para juzgar el áxito del proyecto y su interás y el poder no debe ser considerado excesivo. Las partes interesadas deben ser identificados, su nivel de interás (positivo o negativo) y el poder de influir en el áxito del proyecto analizado, y los planes ideados para su gestiñn. gestiñn de los interesados es un proceso iterativo que se inicia durante el concepto del proyecto. la identificaciñn de las partes interesadas requiere la consideraciñn de que est involucrado en, o afectados por el proyecto puede afectar. Lluvia de ideas de posibles interesados podr n especificarse:

los recursos necesarios para el proyecto;

organizaciones o personas que se ver n afectadas por el proyecto; organizaciones o personas en el marco del proyecto que in fl uyen en las actitudes y comportamientos; cuerpos legales y reglamentarios.

Una vez se han identificado las partes interesadas an lisis de los actores se utiliza para establecer su posiciñn en relaciñn con el proyecto. Cuestiones a tener en cuenta son los siguientes:

¿Tienen un interás en el proyecto tener áxito? Van a ser de apoyo abiertamente del proyecto a medida que avanza? Es la ambivalencia de las partes interesadas sobre el proyecto?

¿Podréa el actor tiene una opiniñn negativa acerca de lo que va a entregar el proyecto? ¿Cu les son sus expectativas y cñmo pueden ser manejados? Una herramienta para entender aón m s la posiciñn de una de las partes interesadas en relaciñn con el proyecto es una cuadrécula interesados (Figura 2.1). Teniendo en cuenta colo- caciñn de una de las partes interesadas en esta cuadrécula le ayudar a determinar las acciones de gestiñn de los interesados.

necesitar el an lisis de los interesados para ser validado contra el con- texto del proyecto, ya que a menudo proporciona un buen puntero hacia cñmo las organizaciones y las personas se relacionan con los resultados del proyecto. Las partes interesadas deben ser manejados para asegurar que su interás positivo en el proyecto se utiliza y se mantiene o que su interás negativo se elimina o se reduce al ménimo. Las partes interesadas que est n 'a favor' del proyecto y en una posiciñn de alta potencia se pueden utilizar para influir en los titulares stake- que est n 'en contra' del proyecto.

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Poder

en contra del proyecto

para el proyecto

Alto

Bajo

Alto

Bajo

Bajo

Alto

- Interás +

Figura 2.1 Una rejilla de las partes interesadas

la gestiñn de stakeholders se vuelve m s compleja cuando las opiniones de las partes interesadas no son consistentes a lo largo del ciclo de vida del proyecto cuando se producen cambios en sus opiniones, las funciones, las opiniones con respecto al proyecto y lealtades. tendr que ser revisado a lo largo del ciclo de vida del an lisis de los interesados.

plan de comunicaciñn del proyecto debe ser empleado como una herramienta para la gestiñn de los interesados. Puede incluir quiánes son las partes interesadas y sus necesidades de comunicaciñn, y quián es responsable de su gestiñn y respuestas planificadas.

Otras lecturas Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2004) Exploring Corporate Strategy , PIE Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68789-5 Neely, A., Adams, C. y Kennerley, M. (2002) Rendimiento del

prisma: El cuadro de mando para Mediciñn y gestiñn de los interesados Relaciones , FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-35334-2 Phillips, R. (2003) Los grupos de interás Teoréa y ática de las organizaciones , McGraw-Hill Education,

Londres, ISBN 1-57675268-2 joven, TL (2003) El Manual de Gestiñn de Proyectos: Una Guéa Pr ctica Efectiva Policias y procedimientos , Kogan Page, Londres, ISBN 0-7494-3965-5

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gestiñn de valor es un enfoque estructurado para definir lo que significa el valor a la organizaciñn y el proyecto. Es un marco que permite a necesidades, problemas o las oportunidades que se define a continuaciñn, permite la revisiñn de si los objetivos iniciales del proyecto se pueden mejorar para determinar el enfoque y la soluciñn ñptima.

gestiñn del valor utiliza mátodos probados que son llevados de forma sistem tica para identificar y ofrecer un mejor valor a partir de los proyectos. La clave del proceso es la participaciñn de los interesados y su comprensiñn de la funciñn y el valor de un proyecto debe entregar. gestiñn de valor se refiere a la motivaciñn de las personas, el desarrollo de habilidades, el avance de los equipos y la promociñn de la innovaciñn, con el fin de optimizar el funcionamiento global de un proyecto. Para los directores de proyectos, gestiñn de valor se refiere a la mejora del marco de decisiones a deci- para el proyecto dentro del contexto del proyecto. El valor es subjetivo y se puede definir en un nómero de formas, tales como la pena, la satisfacciñn de las necesidades y beneficios. En BS EN 12973: valor 2000 se define como la relaciñn de la satisfacciñn de las necesidades "sobre la 'utilizaciñn de los recursos', como se muestra en la Figura 2.2: el menos utilizan los recursos o la mayor la funciñn de lograr, mayor ser el valor.

Lo que es necesario que el usuario desea

= Valor de satisfacciñn de las necesidades

El uso de los recursos Todo lo que se requiere para satisfacer las necesidades

Figura 2.2 La definiciñn de valor como por BS EN 12973: 2000

gestiñn de valor ha evolucionado a partir de un nómero de tácnicas, tales como an lisis de valor y el an lisis funcional y la tácnica del sistema (FAST), que se basan en el concepto de valor y enfoque funcional. El enfoque ciñn manage- valor 1 implica tres principios de la raéz:

1

BS EN 12973: 2000 Gestiñn del Valor define este enfoque.

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Una conciencia continua de valor para el proyecto, establecer las medidas o estimaciones de valor, la supervisiñn y el control de ellos. Un enfoque en los objetivos y metas antes de buscar soluciones. Un enfoque en la funciñn, proporcionando la clave para maximizar los resultados innovadores y pr cticos.

El enfoque estructurado de gestiñn del valor se utiliza para definir lo que significa el valor en el proceso de entrega de los resultados de los proyectos especificados. Esto se lleva a cabo mediante la obtenciñn de un consenso sobre los resultados del proyecto y cñmo ástos ser n alcanzados por el proyecto. El proceso es tiva estratágica y iterativo y consiste en desafiar a los requisitos y criterios que confirma el áxito del proyecto.

Aunque la gestiñn de valor se refiere a la optimizaciñn de los objetivos de la estrategia y de negocios, ingenieréa de valor se refiere a la optimizaciñn de los aspectos conceptuales, tácnicos y operativos de los entregables de un proyecto (Tema 4.5).

Otras lecturas Instituto Brit nico de Normas (2000) BS EN 12973: 2000 Gestiñn del Valor, Europea Comitá de Normalizaciñn (CEN) el Comitá Tácnico CEN / TC 279, BSI, Londres Dallas, MF (2005) Valor y Gestiñn de Riesgos: Una guéa de pr cticas , Blackwell, Oxford, ISBN 1-405-12069-X Kelly, J., Male, S. y Graham, D. (2004) Gestiñn del Valor de proyectos de

construcciñn , Blackwell, Oxford, ISBN 0-632-05143-4 Sociedad Americana de Ingenieros de valor (SAVE) (1998) Metodologéa

Est ndar Valor , Northbrook, IL, SAVE Internacional (disponible en lénea a partir de www.value-eng.org) Thiry, Michel (1997) Pr ctica

de la Gestiñn del Valor , Instituto de manejo proyectos,

Newton Square, PA, ISBN 1-88410-14-1 Woodhead, RM y McCuish, JD (2002) El logro de resultados: Cñmo Crear Valor , Thomas Telford, Londres, ISBN 0-7277-3184-X

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El plan de gestiñn de proyecto reóne todos los planes para un proyecto. El propñsito del plan de gestiñn de proyectos (PMP) es documentar los resultados del proceso de planificaciñn y para proporcionar el documento de referencia para la gestiñn del proyecto. El plan de gestiñn de proyectos es propiedad del director del proyecto.

El plan de gestiñn de proyectos 1 ( PMP) confirma los acuerdos entre el patrocinador y otras partes interesadas y el director del proyecto. Est aprobado por el patrocinador, en representaciñn de la organizaciñn, y el director del proyecto, que representa el equipo del proyecto. Compartiendo el PMP con las partes interesadas es importante para establecer un acuerdo comón de los contenidos, sobre todo porque las expectativas del proyecto de las partes interesadas pueden haber cambiado durante el proceso de planificaciñn. A pesar de que el director del proyecto es propietaria de la PMP debe ser desarrollado con el equipo del proyecto; esto elimina la ambigúedad, se desarrolla el compromiso y la ayuda en la entrega efectiva del proyecto.

Los documentos PMP forma en que el proyecto ser administrado en cuanto a por quá, quá, cñmo (y cu nto), quián, cu ndo y dñnde: El 'por quá' es una declaraciñn de que el cambio sea entregado por el proyecto que incluye una definiciñn de la necesidad, problema u oportunidad que se trate. Esto se desarrollñ con frecuencia en el caso de negocios. El 'quá' se describen los objetivos, una descripciñn del alcance, los Ables deliver- y sus criterios de aceptaciñn. Tambián se describen los criterios de áxito para el proyecto y los indicadores clave de rendimiento que se utilizan para medir el áxito. El 'quá' debe tener en cuenta las limitaciones, los supuestos y las dependencias del proyecto. El 'cñmo' define la estrategia para la gestiñn, la entrega del proyecto, las herramientas y tácnicas, seguimiento y control, y presentaciñn de informes.

'¿Cu nto' define el presupuesto del proyecto y la elaboraciñn de presupuestos y el coste del proceso hombre- agement.

El 'quián' incluye una descripciñn de los roles y responsabilidades principales del proyecto y el plan de todos los recursos que ser n necesarios. 'Cuando' define la escalas de tiempo, incluyendo los hitos y cualquier Organizar- ciñn para la eliminaciñn gradual, que tambián deben entonces ser reflejada en el 'cu nto'. 'Donde' define la ubicaciñn geogr fica (s) donde se realiza el trabajo, lo que repercute en los costes de personal y los factores.

1

El plan de gestiñn de proyectos (PMP) se refiere a veces como un plan de proyecto de ejecuciñn, un plan de ejecuciñn del proyecto,

un plan de proyecto o simplemente un plan. En PRINCE2 el PMP se llama el documento de inicio del proyecto (PID). Tambián reóne todos los planes en un documento que permite la autorizaciñn formal del proyecto.

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El PMP tambián describe las poléticas y planes para la gestiñn de cambios, comuni- caciñn, la configuraciñn, la gobernabilidad, la salud, las cuestiones de seguridad y medio ambiente, compras, calidad y riesgo.

El PMP se desarrolla progresivamente durante el proceso de planificaciñn y se gestiona como un documento vivo, configuraciñn controlado. Con el fin de desarrollar el PMP, se requerir la gestiñn del alcance (Tema 3.1), la programaciñn (Tema 3.2), la gestiñn de recursos (Tema 3.3) y la elaboraciñn de presupuestos y gestiñn de costes (Tema 3.4). Una vez acordado, el PMP proporciona una descripciñn b sica de cñmo se gestionar el proyecto, que luego es revisado y actualizado periñdicamente por el control de cambio. El PMP ser a su vez el documento base sobre la cual se consideran los cambios.

Otras lecturas British Standards Institution (2002) BS 6079-1: 2002 Guéa para la Gestiñn de Proyectos, BSI,

Londres Kerzner, H. (2004) Avanzada de Gestiñn de Proyectos: Buenas Pr cticas sobre Ejecuciñn ,

Wiley, Chichester, ISBN 0-471-47284-0 Lester, Albert (2004) Planificaciñn y Control de Proyectos , 4 º EDN, Butterworth Heinemann,

Oxford, ISBN 0-750-65843-6 Neiman, Robert A. (2004) Asé de simple ejecuciñn: Doce Pasos para Lograr

un Objetivo en tiempo y en presupuesto , McGraw-Hill, Nueva York, ISBN 0-07-143888-2 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestiñn de proyectos exitosos con PRINCE2 ,

HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5

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la gestiñn de riesgos del proyecto es un proceso estructurado que permite a los eventos de riesgo individuales y riesgo general del proyecto a ser entendidos y gestionados de manera proactiva, optimizar el áxito del proyecto, reduciendo al ménimo las amenazas y maximizar las oportunidades.

Todos los proyectos son inherentemente arriesgada, porque son ónicos, constreíida, complejo, basado en suposiciones e interpretada por la gente. Como resultado, la gestiñn de riesgos del proyecto debe ser incorporado en la gestiñn de proyectos, y se debe utilizar durante todo el ciclo de vida del proyecto. Tradicionalmente el riesgo ha sido visto como algo exclusivamente negativo, pero en la gestiñn del proyecto se define como 'un evento incierto o un conjunto de circunstancias que, en caso de producirse, tendr un efecto en el rendimiento de uno o m s objetivos del proyecto', con el claro entendimiento de que riesgos pueden afectar el logro de los objetivos del proyecto, ya sea positiva o negativamente. Por tanto, el tármino 'evento de riesgo' se utiliza para cubrir tanto oportunidades como amenazas, y ambos pueden ser manejados de edad a travás de un ónico proceso de gestiñn de riesgos. Tambián es posible definir un nivel m s alto de 'riesgo del proyecto', que es 'la exposiciñn de las partes interesadas a las consecuencias de la variaciñn en el resultado', que surge de una acumulaciñn de eventos de riesgo junto con otras fuentes de incertidumbre para el proyecto en su conjunto.

El proceso de gestiñn de riesgo, como se ilustra en la Figura 2.3 requiere un paso aciñn initi- para definir el alcance y objetivos, se pueden identificar despuás de que los riesgos. La importancia relativa de los riesgos identificados se evaluñ a travás de tácnicas cualitativas para que puedan ser priorizados para la mayor atenciñn. an lisis cuantitativo del riesgo tambián puede ser utilizado para determinar el efecto combinado de los riesgos en el resultado global del proyecto. Una variedad de tácnicas est n disponibles, tales como la simulaciñn de Monte Carlo, rboles de decisiñn y diagramas de influencia.

El proceso continóa con la planificaciñn de la respuesta al riesgo, con el objetivo de evitar, reducir, transferir o aceptar amenazas, asé como de explotar, mejorar, compartir o aceptar oportunidades, la contingencia 1 de riesgos que no se pueden manejar de forma proactiva. El siguiente paso es la implementaciñn de las respuestas acordadas, seguido por iterativo de identificaciñn, revisiñn y actualizaciñn de todo el ciclo de vida del proyecto para mantener la conciencia de la exposiciñn al riesgo actual. Tambián es importante identificar y gestionar las influencias de comportamiento en el proceso de riesgo, tanto individuales como de grupo, ya que estos pueden tener un impacto significativo sobre la eficacia de la gestiñn de riesgos.

La gestiñn del riesgo dentro de un proyecto no debe llevarse a cabo de forma aislada, sino que debe relacionarse con la Organizaciñn. Esto incluye la escalada de los riesgos para programar y niveles de cartera, adem s de contribuir a la evaluaciñn de riesgos de negocios y requisitos de gobierno corporativo.

1

Contingencias pueden incluir tiempo, costo, recursos y curso de acciñn.

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INICIADO

MANAGEPROCESS

IDENTIFICAR

EVALUAR

RESPUESTAS DEL PLAN

implementar respuestas

Figura 2.3 El proceso de gestiñn de riesgos (Fuente: APM (2004) Riesgos del proyecto

Guéa de gestiñn de an lisis y , 2ª ediciñn)

Otras lecturas Asociaciñn para la Gestiñn de Proyectos (APM) (2004) Proyecto de An lisis y Gestiñn de Riesgos

(PRAM) Guéa , 2 Dakota del Norte EDN, APM Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-12-5 Chapman, CB y Ward, SC (2003) Gestiñn de Riesgos del proyecto: procesos, tácnicas

y Insights , 2 Dakota del Norte edn, Wiley, Chichester, ISBN 0-471-85355-7 Hillson, DA (2003) Gestiñn de oportunidades efectiva para Proyectos: Explotaciñn Positivo

Riesgo , Marcel Dekker, Nueva York, ISBN 0-8247-4808-5 Hillson, DA y Murray-Webster, R. (2005) La comprensiñn y la gestiñn del riesgo Actitud , Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08627-1 Instituto de Gestiñn de Riesgos (IRM), Foro Nacional de Gestiñn de Riesgos en el Sector Póblico (ALARMA) y la Asociaciñn de Seguros y Administradores de Riesgos (AIRMIC) (2002) Un

est ndar de Gestiñn de Riesgos , IRM / ALARMA / AIRMIC, Londres, ISBN 0-11-330909-0 Oficina de Comercio del Gobierno (2002) Gestiñn del Riesgo: orientaciñn a los profesionales ,

TSO, Londres, ISBN 0-11-330909-0

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gestiñn de la calidad del proyecto es la disciplina que se aplica para asegurar que tanto los resultados del proyecto y los procesos por los cuales se entregan las salidas satisfacen las necesidades requeridas de los interesados. La calidad se define en tárminos generales como idoneidad o m s estrechamente como el grado de conformidad de los productos y procesos.

Gestiñn de la calidad abarca cuatro procesos: planificaciñn de la calidad, control de calidad, control de calidad y de mejora continua. Los requisitos para la calidad, expresados en tárminos mensurables como criterios de aceptaciñn, forman la base para la gestiñn de la calidad para el proyecto. planificaciñn de la calidad se prepara para alcanzar dichos requisitos, lo que permite el proyecto hombre-ager para gestionar el equilibrio entre el alcance, tiempo, costo y calidad. Salidas y procesos sñlo pueden ser aptos para el propñsito si se entiende el propñsito.

La garantéa de calidad (QA) proporciona confianza a las partes interesadas que requisitos se alcanzar n mentos de calidad. QA valida el uso consistente de procedi- mientos y normas, apoyados por estudios independientes y auditoréas de calidad. Control de calidad tambián ser una fuente de lecciones aprendidas e ideas de mejora. El control de calidad (QC), que consiste en la inspecciñn, pruebas y urement medi- calidad, verifica que los resultados del proyecto se ajustan a las especificaciones, son aptos para el propñsito y cumplir con las expectativas. El áxito de control de calidad y control de calidad puede ser mejorada mediante el uso de una serie de herramientas y tácnicas que incluyen la gestiñn del riesgo del proyecto (Tema 2.5), el modelado y la prueba (Tema 4.6) y gestiñn de la configuraciñn (Tema 4.7). gestiñn de la configuraciñn apoyar el control eficaz de la documentaciñn y los elementos fésicos. Conceptos que definen aón m s la calidad son 'bien a la primera' y 'cero defectos', para la re-trabajo le cuesta al tiempo del proyecto y dinero y reduce los interesados confi- dencia. La aceptaciñn de las salidas a una especificaciñn reducida puede permitir que el proyecto cumple con los requisitos de tiempo y costo, pero es pobre gestiñn de la calidad del proyecto. La obtenciñn de resultados a una especificaciñn m s alta, a veces llamado 'sobrerregulaciñn', tambián es de mala calidad.

Las organizaciones que alcanzan la calidad del proyecto demuestran un enfoque continuo sistemaATIC a la mejora, es decir, la mejora continua, que se centra en la especificaciñn de los requisitos de fuerza y reunirse con ellos sin perder tiempo ni recursos en el proceso. Las pr cticas abarcados en 'gestiñn de la calidad total' (TQM), 'seis sigma' y 'magra' est n diseíados para alcanzar resultados tan eficiente y efectivamente como sea posible.

La apuesta por la calidad 'total' ha llevado al desarrollo de modelos de madurez diseíadas para medir el logro y proporcionar la motivaciñn y un mecanismo para lograr la mejora objetiva. Modelos como el EFQM

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modelo de excelencia, el modelo de la excelencia del proyecto, y una amplia gama de otros modelos de madurez de tambián permiten la evaluaciñn comparativa entre las organizaciones y la mejora m s amplia en toda la organizaciñn o sector.

Otras lecturas Bartlett, John (2005) primera a la derecha y cada vez: La gestiñn de calidad en los proyectos y

programas , Gerente de Proyectos Publicaciones Hoy, Bramshill, Hants, ISBN 1- 900391-13-9 British Standards Institution (2000) BS EN ISO 9000: 2000 de Gestiñn de Calidad Los sistemas. Fundamentos y vocabulario, BSI, Londres

British Standards Institution (2000) BS EN ISO 9001: 2000 de Gestiñn de Calidad Los sistemas. Requisitos, BSI, Londres

British Standards Institution (2000) BS EN ISO 9004: 2000 de Gestiñn de Calidad Los sistemas. Directrices para la mejora de rendimiento, BSI, Londres British Standards Institution (2003) BS EN ISO 10006: 2003 de Gestiñn de Calidad Los sistemas. Directrices para la gestiñn de calidad en los proyectos, BSI, Londres Rose, Kenneth (2005) Gestiñn de la

Calidad del Proyecto , J. Ross Publicaciones, Fort Lauderdale, FL, ISBN 1-932159-48-7

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La salud, la seguridad y la gestiñn ambiental es el proceso de determinar y aplicar las normas y mátodos adecuados para reducir al ménimo la probabilidad de accidentes, lesiones o impacto ambiental, tanto durante el proyecto y durante la operaciñn de sus entregas.

La gestiñn de la salud, la seguridad y los factores ambientales es importante en los proyectos. Es un componente importante de la construcciñn, las comunicaciones, la energéa, la energéa nuclear, alimentos, productos farmacáuticos, transporte, residuos y otros sectores que operan bajo un estricto control reglamentario. Por ejemplo, los impactos de gestiñn de la seguridad en los requisitos de calidad de software crético en muchas industrias.

A nivel de proyecto dicha gestiñn requiere un conocimiento pr ctico de las poléticas y los procedimientos legales y de organizaciñn que se aplican al proyecto, incluyendo una comprensiñn de la normativa medioambiental de salubridad requerida, la seguridad y. Legislaciñn 1 influye en la responsabilidad del director del proyecto hacia las personas en el equipo del proyecto. Por ejemplo, el director del proyecto puede tener para asegurarse de que el ajuste razonable a las instalaciones fésicas se ha hecho con el fin de evitar la discriminaciñn contra un empleado en su equipo de proyecto. Las organizaciones tambián tienen la obligaciñn legal de asegurar que los empleados no se hacen tratos por parte de su trabajo. Esto incluye tomar medidas para prevenir enfermedades fésicas y mentales provocados por el estrás. El director del proyecto debe ser consciente de cñmo no se trabajan impactos de las poléticas de la organizaciñn en su proyecto, por ejemplo mediante la supervisiñn de que el exceso de horas.

La legislaciñn ambiental es tema especéfico. Requisitos para el ruido, el polvo, la protecciñn de la flora y la fauna, los residuos y la sostenibilidad, por ejemplo, deben ser incorporados de forma proactiva en la planificaciñn del proyecto, incluidas las actividades de eliminaciñn, para cumplir con estas regulaciones.

legislaciñn del Reino Unido y la Uniñn Europea exige que la evaluaciñn y gestiñn de riesgos de salud y seguridad se lleva a cabo para la mayoréa de las actividades comerciales, incluidos los proyectos, con el fin de reducir la salud y el riesgo de seguridad a un nivel aceptable. Hay una serie de tácnicas y procesos que cubren estas actividades, incluyendo peligro y operabilidad (HAZOP), condiciñn peligrosa (HAZCON), defecto

1

Los ejemplos de leyes y reglamentos del Reino Unido incluyen la discriminaciñn por discapacidad de la Ley de Seguridad y

Salud en el Trabajo, la Administraciñn de Salud y Seguridad en el Trabajo, Construcciñn (Diseío y Gestiñn) de normas para la pantalla de visualizaciñn y.

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presentaciñn de informes y acciones correctivas (DRACAS) y tan bajo como el cable razonablemente pr c- (ALARP).

Se espera que el director del proyecto para asegurar que el proyecto tiene un plan o planes que incluyen la salud, la seguridad y la gestiñn ambiental, la organizaciñn, la salud y la gestiñn de riesgos de seguridad, formaciñn, auditoréa y presentaciñn de informes. El director del proyecto tiene un deber de cuidado 1 a todos los involucrados en el proyecto. Del mismo modo todos los involucrados en el proyecto tienen el deber de cuidar de sé mismos y otros a actuar de forma responsable y sobre las instrucciones del director del proyecto.

Otras lecturas British Standards Institution (2004) BS EN ISO 14001: 2004 de Gestiñn Ambiental Los sistemas. Requisitos con orientaciñn para su uso, BSI, Londres Health and Safety Executive (2001) Gestiñn

de Seguridad y Salud en la Construcciñn: Aprobado Cñdigo de Pr cticas y Orientaciñn para la Construcciñn (Diseío y Gestiñn) Reglamento , HSE Books, Londres, ISBN 0-7176-21391 Stranks, J. (2001) Ley de Seguridad y Salud , Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-65452-7 Stowe, J. (2002) Cñmo desarrollar una polética de seguridad eficaz , TSO, Londres, ISBN 0-1170-

2824-X

1

Deber de cuidado en muchos casos es una responsabilidad legal.

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Despuás de la estrategia y el plan para el proyecto se han acordado la estrategia puede ser ejecutado. La ejecuciñn es mucho m s que la aplicaciñn del plan agement hombre-proyecto (PMP). El contexto en el que se ejecuta el proyecto tiene que ser controlada y controlada. Los planes de constituyentes contenidos dentro de la PMP tienen que desarrollarse m s y luego se usa para monitorizar y controlar el proyecto. Cualquier cambio en los planes ya sean internos o externos al proyecto deben ser administrados formalmente por el control de cambios. Los cuatro primeros temas de esta secciñn se utilizan en la preparaciñn del PMP y tienen que ser realizado antes de que sea la lénea base. Despuás de la aprobaciñn de la PMP estos temas se pueden realizar m s para desarrollar los planes al nivel requerido para implementar el proyecto. Estos temas se llevan a cabo con el fin de que:

el alcance total del proyecto es de fi nido (Tema 3.1 - Alcance ciñn manage-); el horario dentro del cual debe ser entregado el alcance se determina (Tema 3,2 Scheduling); los recursos necesarios para entregar el alcance se entienden (Tema 3.3 - Gestiñn de recursos); el presupuesto necesario para entregar el alcance se acuerda (Tema 3.4 - Presupuestaciñn y gestiñn de costes).

Los óltimos cuatro temas enfrentar el cambio, seguimiento y control: La necesidad de permitir y gestionar el cambio formal en contra de una lénea de base acordado es fundamental para el áxito del proyecto (Tema 3.5 - El control de cambios). La mediciñn continua y la gestiñn del desempeío del proyecto es esencial (Tema 3.6 - Gestiñn del valor ganado). Proyectos generan grandes volómenes de informaciñn que hay que gestionar. Esta gestiñn incluye la presentaciñn de informes oficiales (Tema 3.7 - Gestiñn de la informaciñn y presentaciñn de informes). Los gerentes de proyecto necesitan asegurarse de que los problemas son gestionados (Tema 3.8 - Gestiñn de Emisiñn).

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.),

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gestiñn del alcance es el proceso por el que las entregas y trabajo para producir ellos se identifican y definen. Identificaciñn y definiciñn del alcance deben describir lo que el proyecto va a incluir y lo que no incluir , es decir, lo que est dentro y fuera de alcance.

El alcance comprende los resultados del proyecto y el trabajo asociado con la producciñn de tales productos entregables. Es importante definir tambián lo que est fuera de alcance, es decir, que los productos que el proyecto no proporcionar . ciñn manage- alcance se aplica continuamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Una declaraciñn de alto nivel de alcance se documenta en el caso de negocios. Esto describir la amplitud del mbito de aplicaciñn. La profundidad del alcance se describe en diferentes niveles de detalle que el proyecto avanza. Alcance es refinado como parte de la gestiñn de requisitos (Tema 4.1) y tambián en la elaboraciñn del plan de gestiñn de proyectos (PMP) (Tema 2.4). El alcance en el PMP se refina utilizando una estructura jer rquica de productos (PBS) y la estructura de desglose de trabajo (WBS):

El PBS de fi ne todos los productos (entregables) que el proyecto pro duce. El nivel m s bajo de un PBS es un producto (entregable). La EDT define el trabajo necesario para producir los entregables. El nivel de detalle m s bajo normalmente se muestra en una EDT es un paquete de trabajo. 1 Criterios de aceptaciñn para cada paquete de trabajo deben constituirse como parte del proceso de gestiñn de la calidad del proyecto en curso.

La estructura de desglose de la organizaciñn (OBS) es creado para reflejar la estrategia para la gestiñn y entrega del proyecto. El OBS muestra la estructura jer rquica de gestiñn para el proyecto, las véas de comunicaciñn y los vénculos de informes. La EDT y OBS se pueden combinar para crear una matriz de asignaciñn de responsabilidades (RAM), que correlaciona los paquetes de trabajo en la EDT a las personas, organizaciones o los terceros responsables de llevar a cabo el trabajo asignado. La estructura de desglose de costes (CBS) muestra ya sea los costes asignados a trabajar paquetes utilizando el PEP, o los costes asignados a las reas funcionales y terceros utilizando el OBS. El alcance se utiliza como entrada a los procesos de estimaciñn y programaciñn.

1

En BS 6079 el nivel m s bajo de detalle es una actividad. Las actividades que no pueden ser mostrados en la EDT si esto se considera que es

demasiado grande un nivel de detalle.

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.), o PWfa RS USefWv

1

1.1

1.1.1

Nivel 1

1.2

1.3

Nivel 2

1.1.2

1.2.1

1.2.2

Nivel 3

1.1.2.1

1.1.2.2

Nivel 4

Figura 3.1 Un ejemplo de una estructura jer rquica

El PBS, WBS, OBS y CBS son estructuras jer rquicas. Un ejemplo se muestra en la Figura 3.1, donde se utiliza la numeraciñn secuencial para diferenciar los niveles de detalle. Cuando el alcance final se ha acordado con el patrocinador est la lénea base. Esta lénea de base se utiliza para medir los cambios y para la aplicaciñn efectiva de la gestiñn del valor ganado (Tema 3.6). El alcance se controla para asegurar que la corrupciñn del alcance no se produce. El control de cambios (Tema 3.5) se utiliza para gestionar los cambios necesarios en el alcance.

Otras lecturas APM Valor Ganado SIG (2002) Gestiñn del Valor Ganado: APM Guéa para el Reino Unido , APM

Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494 Harrison, F. y bloqueo, D. (2004) Avanzada de gestiñn de

proyectos: un enfoque estructurado , Gower, Aldershot, ISBN 0-566-07822-8 Haugan, Gregory T. (2001) Las estructuras de desglose de trabajo

eficaces , administraciñn Conceptos, Vienna, VA, ISBN 1-56726-135-3 Kerzner, H. (2003) Gestiñn de proyectos: un enfoque sistámico para la

planificaciñn, programaciñn y

Controlador , 8 º edn, Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-471-22577-0 Lewis, James P. (2005) Planificaciñn de Proyectos, Programaciñn y Control , 4 º ediciñn, McGraw-Hill,

Nueva York, ISBN 0-07-1460373 Project Management Institute (2001) Standard Practice Project Management

Institute para

La estructura del proyecto , Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN 1-880410-81-8

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.)bdaUdO OQWv

La programaciñn es el proceso utilizado para determinar la duraciñn total del proyecto y cuando se planifican las actividades y eventos a suceder. Esto incluye la identificaciñn de actividades y sus dependencias lñgicas, y la estimaciñn de la duraciñn de las actividades, teniendo en cuenta los requisitos y disponibilidad de recursos.

programaciñn 1 requiere la identificaciñn de las actividades de un proyecto. Estas son todas las actividades necesarias para completar los paquetes de trabajo definidos en la estructura de desglose del trabajo (EDT) (Tema 3.1). La granularidad de la programaciñn permite actividades que se muestran en diferentes niveles de detalle. Un programa de alto nivel a menudo se llama un programa maestro, que ponga de relieve los hitos del proyecto.

Las dependencias lñgicas entre las actividades deben ser definidas. Hay dos mátodos principales de ilustrar salida: diagramas de red y gr ficos de Gantt. 2 De actividad en el nodo 3 diagramas de red muestran actividades en los nodos y los enlaces entre los nodos representan las dependencias, tambián llamado lñgicas. Las estimaciones de la duraciñn de las actividades se producen teniendo en cuenta los recursos necesarios y su disponibilidad y productividad. La incorporaciñn de duraciñn de las actividades en la red permite que la duraciñn del proyecto en general, la ruta crética y el flotador 4 estar determinado. La ruta crética es la secuencia m s larga de activi- dades a travás de una red de principio a fin, la suma de cuyas duraciones determina la duraciñn total del proyecto. Puede haber m s de una ruta. Las actividades de la ruta crética deben ser completado a tiempo o la fecha de finalizaciñn del proyecto se retrasar . Como parte de un proceso iterativo de la duraciñn total del proyecto se puede reducir el uso de tácnicas tales como la véa r pida y la ingenieréa concurrente.

Un refinamiento del diagrama de red es la tácnica de revisiñn de la evaluaciñn del programa (PERT), que utiliza una estimaciñn de tres puntos ponderado de duraciñn de la actividad en lugar de una estimaciñn de un solo punto. El diagrama de la red se puede mostrar como un diagrama de Gantt. Un diagrama de Gantt permite las actividades a ser representados en contra de un calendario y la longitud de la

1

El calendario se denomina en ocasiones errñneamente como el plan (plan del proyecto).

2

diagramas de Gantt se refieren a veces como gr ficos de barras.

3

Tambián se llama diagramas de precedencia. Una notaciñn alternativa utilizada para un diagrama de red es la actividad-on-flecha.

4

Hay dos tipos principales de float: holgura total, es decir, la cantidad de tiempo en que una actividad puede ser retrasado o extendido sin

afectar a la fecha de finalizaciñn del proyecto, y fondo libre, es decir, la cantidad de tiempo en que una actividad se puede retrasar o extendida sin afectar la fecha de inicio de cualquier actividad posterior. Flotador tambián se denomina holgura.

36

.)- bdaUdO OQWv

barra representa la duraciñn de la actividad con los enlaces lñgicos que se muestran entre las barras. herramientas de software han provocado un aumento en el uso del diagrama de Gantt a expensas del diagrama de red.

Adem s de la programaciñn detallada de las actividades, las limitaciones de tiempo global del proyecto tienen que ser considerados y el calendario revisado hasta que estos se pueden cumplir. Este es un proceso iterativo hasta que el acuerdo alcance director del proyecto y patrocinador de la lénea base cuando se entonces el programa. Esta lénea de base se puede utilizar para medir los cambios y para la aplicaciñn efectiva de la gestiñn del valor ganado (Tema 3.6).

Programaciñn continóa durante todo el ciclo de vida del proyecto. Cambios en el calendario que tienen un impacto sobre los hitos sñlo deben llevarse a cabo como parte del control de cambios (Tema 3.5).

Una innovaciñn para el proceso de programaciñn es el enfoque de la cadena crética, que combina:

un enfoque m s integrado para la obtenciñn de recursos; la gestiñn centralizada de contingencias como un tampñn; evitaciñn de móltiples tareas.

Otras lecturas APM Valor Ganado SIG (2002) Gestiñn del Valor Ganado: APM Guéa para el Reino Unido , APM

Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494 Burke, R. (2003) Gestiñn de proyectos: Tácnicas de

Planificaciñn y Control , 4 º edn, Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-470-85124-4 Gordon, J. y Lockyer, K. (2005) Gestiñn de Proyectos y Planificaciñn de

Proyectos , FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-69378-6 Kerzner, H. (2003) Gestiñn de proyectos: un enfoque sistámico para la

planificaciñn, programaciñn y Controlador , 8 º ediciñn, Wiley, Hoboken, Nueva Jersey, ISBN 0-471-22577-0 Lester, Albert (2004) Planificaciñn y Control de Proyectos , 4 º edn, Butterworth-Heinemann, Oxford, ISBN 0-750-65843-6 Leach, LP (2005) Gestiñn de Proyectos Cadena Crética , 2 Dakota del Norte EDN, Artech House, Norwood,

MA, ISBN 1-58053-903-3

37

. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO

.). 5R W WefdOQWa RS dSQgdeae

la gestiñn de recursos identifica y asigna recursos a las actividades para que el proyecto se lleva a cabo utilizando los niveles apropiados de recursos y dentro de una duraciñn aceptable. La asignaciñn de recursos, de alisado, la nivelaciñn y la programaciñn son tácnicas utilizadas para determinar y gestionar los niveles apropiados de recursos.

la gestiñn de recursos asegura que un nivel adecuado de recursos se utiliza en el proyecto. Hay dos tipos de recursos se utilizan en proyectos de: Replenishable: cuando se ausente o se agota, suministros frescos se pueden obtener. Las materias primas y el dinero son ejemplos comunes.

Reutilizable: cuando ya no sean necesarios, estos recursos están disponibles para otros usos. Alojamiento, m quinas, equipos de prueba y la gente son reutilizables.

Proyectos consumen recursos que tienen que estar disponibles en el momento adecuado, en las cantidades adecuadas y de la calidad adecuada. El reto para los recursos agement hombre- es la determinaciñn de lo que es 'correcto'. A menudo es el caso de que los proyectos no son dueíos de los recursos; que tienen que trabajar con los proveedores de recursos para obtener los recursos necesarios para el proyecto. gestiñn de recursos incluye la asignaciñn de recursos, suavizado de los recursos, la redistribuciñn de recursos y programaciñn de recursos. La asignaciñn de recursos es el proceso por el que los recursos se asignan contra las actividades, a menudo se muestran como histogramas de recursos agregados contra una escala de tiempo.

suavizado de recursos 1 se puede aplicar para garantizar que los recursos se utilizan tan eficientemente como sea posible. Esto implica la utilizaciñn de flotaciñn dentro del proyecto o aumento o disminuciñn de los recursos necesarios para las actividades especéficas, de modo que cualquier picos y valles de la utilizaciñn de recursos se suavizan. No afecta a la duraciñn del proyecto. La nivelaciñn de recursos 2 se puede aplicar cuando hay limitaciones de recursos. La nivelaciñn de recursos obliga a la cantidad de trabajo programado para no exceder los lémites de los recursos disponibles. Esto se traduce en cualquiera de duraciones de las actividades que se extienden o actividades enteros est n retrasando a los peréodos en que los recursos est n disponibles. La nivelaciñn de recursos a menudo resulta en una duraciñn m s larga del proyecto.

la programaciñn de recursos garantiza que los recursos est n disponibles cuando sea necesario y en lo posible no est n infrautilizados.

asignaciñn de recursos y el suavizado de recursos o de nivelaciñn son iterados hasta que se logre un equilibrio entre la disponibilidad de recursos y la duraciñn del proyecto es necesario.

1

Tambián se llama programaciñn limitada en el tiempo.

2

Tambián se llama la programaciñn de recursos limitados.

38

.).

SefWv RS dSQgdeae

Los cambios en el proyecto requerir el impacto en los recursos para ser consi- Ered como parte del control de cambios (Tema 3.5).

La gestiñn eficaz de recursos asegura: e fi ciente utilizaciñn de los recursos; la confianza de que el calendario es realista en tárminos de los recursos necesarios y capaces dispo-; A principios de identi fi caciñn de los cuellos de botella de recursos y con fl ictos.

Otras lecturas Bower, Joseph L. y Gilbert, Clark G. (2005) A partir de la asignaciñn de recursos a la estrategia ,

Oxford University Press, Oxford, ISBN 0-19-927744-3 Burke, R. (2003) Gestiñn de proyectos: Tácnicas de

Planificaciñn y Control , 4 º edn, Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-470-85124-4 Devaux, SA (1999), Control Total del Proyecto: Guéa de un Gestor de

Proyecto Integrado

Planificaciñn, Mediciñn y Seguimiento , Wiley, Nueva York, ISBN 0-471-32859-6 bloqueo, D. (2003) Gestiñn de proyectos , 8 º EDN, Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08551-8 Pennypacker, JS y Dye, LD (2002) Gestiñn de varios proyectos: planificaciñn, La programaciñn y asignaciñn de recursos para la ventaja competitiva , Marcel Dekker, Nueva York, ISBN 0-8247-0680-3 Schwindt, Christoph (2005) Asignaciñn de Recursos en Gestiñn de Proyectos , Springer, Berlén,

ISBN 3-540-25410-2

39

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.)/

FdSegbgSefae k O USefWv RS QaefSe

Presupuestos y la gestiñn de costes es la estimaciñn de los costos y la fijaciñn de un presupuesto acordado, y la gestiñn de los costes reales y las previsiones contra ese presupuesto.

Una estimaciñn inicial de costos se incluye en el modelo de negocio, y se utiliza como parte de la evaluaciñn de la inversiñn del proyecto. Esta estimaciñn del costo inicial se refina en lénea con el alcance, cronograma y recursos. Los resultados de este refinamiento producir n una estimaciñn global de costes que debe incluir una provisiñn para riesgos y contingencias. tendr que ser revisada de forma iterativa para adaptarse a las limitaciones del modelo de negocio de la estimaciñn de costes. Cuando la estimaciñn de costos se ha acordado con el patrocinador, esto se convierte en el presupuesto.

Para la gestiñn eficaz de costes, los costes incurridos sean directamente atribuible a una partida presupuestaria. Esta alineaciñn entre el presupuesto y el coste se consigue normalmente mediante el uso de una estructura de desglose de costes (CBS).

El presupuesto se reduce progresivamente con el tiempo para dar un perfil de gastos. Esta es una parte importante del proceso de presupuesto como el perfil del gasto se utiliza en la financiaciñn de proyectos y la financiaciñn. Se le permitir un flujo de caja previsto para el proyecto a desarrollar, y una reducciñn de los fondos que se determinen con la organizaciñn.

La gestiñn de costes es el seguimiento y control de costes con respecto al presupuesto. La gestiñn de costes requerir el registro y seguimiento de los siguientes:

Compromiso: esta re fl eja la colocaciñn de una orden de trabajo por hacer, y es la cantidad de dinero retirado del presupuesto representado por este orden. Devengo: el trabajo hecho por el cual el pago se debe, pero no se ha hecho. El gasto real: el dinero que ya ha sido pagada. Pronñstico de los costos fuera a su vez: el total de los gastos reales, acumulaciones, los compromisos y la estimaciñn de los costos para completar el trabajo al final del proyecto.

Como parte de la supervisiñn, la realizaciñn de un proyecto se revisa a intervalos regulares. Los comentarios deben considerar la informaciñn no financiera tales como el alcance y el calendario, para asistir en la evaluaciñn de desempeío de los costos. Por com- costo real de pelado con respecto al presupuesto total y el perfil de los gastos, se pueden identificar tendencias que se puede extender para determinar el costo de proyecciñn fuera a su vez. Identificar y tomar acciones correctivas para minimizar las variaciones adversas en contra del presupuesto es necesario para un control efectivo. Estas revisiones forman parte de la gestiñn del valor ganado (Tema 3.6).

40

.)/ FdSegbgSefa k USefWv RS QaefSe

El presupuesto debe ser revisado en los puntos apropiados, por ejemplo, como parte de la presentaciñn de informes periñdicos y en las revisiones de la puerta, y cualquier cambio en el presupuesto sñlo debe llevarse a cabo como parte del control de cambios (Tema 3.5).

Otras lecturas APM Valor Ganado SIG (2002) Gestiñn del Valor Ganado: APM Guéa para el Reino Unido , APM

Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-00-0 Cappels, Thomas (2003) Gestiñn de proyectos

financieramente Focused , J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, ISBN 1-932159-09-6 Goldsmith, Larry (2005) Proyecto de Contabilidad de Gestiñn: Presupuesto, seguimiento, y

Informes costos y la rentabilidad , Wiley, Chichester, ISBN 0-471-71184-5 Rad, PF (2001) Proyecto Estimaciñn y Gestiñn de Costes , Los conceptos de gestiñn, Vienna, VA ISBN 1-56726-144-2 Stenzel, Catherine y Stenzel, Joe (2002) Fundamentos de Gestiñn de

Costos , Wiley, Nueva York, ISBN 0-471-22734-X Taylor, JC (2005) Costo del Proyecto Estimaciñn de herramientas, tácnicas y

Perspectivas , St Lucie

Press, Boca Raton, FL, ISBN 1-57444-342-9

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.)0 7O PWa RS Qa fda

El control de cambios es el proceso que garantice la identificaciñn de todos los cambios realizados a los objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad baselined de un proyecto o beneficios acordados, evaluados, aprobados, rechazados o aplazados.

procedimientos robustos se utilizan para producir una definiciñn de lénea de base de los planes del proyecto, que se engloban en el plan de gestiñn de proyectos (PMP). Cualquier cambio propuesto en esta lénea de base tienen que pasar por un procedi- miento igual de firme para asegurar que se identifican cambios en el proyecto, evaluados, aprobados, rechazados o aplazados. Un cambio puede ser propuesto por cualquier interesado en el proyecto. El cambio puede ser inevitable o altamente deseable; puede igualmente ser innecesario y no es ótil. Cualquier cambio propuesto en el proyecto debe ser controlado formalmente. El equipo del proyecto, con el apoyo adecuado de las partes interesadas incluyendo el promotor, por lo tanto, debe revisar los cambios totalmente antes de su aprobaciñn y actuadora. El impacto de los cambios en todos los aspectos del proyecto debe evaluarse cuidadosamente, asé como su impacto en los proyectos de negocio como de costumbre y otros. Todos los cambios aprobados deben estar completamente documentados y comunicados de manera eficiente.

El proyecto debe tener un proceso de control de cambio efectivo en la operaciñn y el equipo del proyecto debe estar familiarizado con su funcionamiento. Es el proyecto hombre-responsabilidad del ager para asegurar que un proceso de control de cambios se utiliza en el proyecto.

Un proceso de control de cambio debe incluir lo siguiente: Solicitud de cambio: una parte interesada que solicita el cambio proporciona informaciñn pertinente sobre la naturaleza del cambio. 1 El cambio se introduce en un registro de cambios, que es 2 un registro de todos los cambios que se han solicitado cualquiera que sea su estado, por ejemplo pendientes, aprobado, rechazado o diferido.

Evaluaciñn inicial: el cambio es revisado para considerar si vale la pena evaluar en detalle. La evaluaciñn del cambio consume recursos, que en sé es una desviaciñn del plan del proyecto. El cambio propuesto podr ser rechazada sin una evaluaciñn adicional. Evaluaciñn detallada: el cambio se evalóa para considerar el impacto en los objetivos de alcance, tiempo, costo o la calidad baselined del proyecto o beneficios acordados.

1

Esto se puede describir en un formulario de solicitud de cambio.

2

En PRINCE2 todos los posibles cambios se introducen en un registro de no emitir un registro de cambios.

42

.)0 9 Qa fda RS QO PWae

Recomendaciñn: se hace una recomendaciñn en cuanto a si el cambio debe ser aprobado, rechazado o diferido. El patrocinador tiene la m xima autoridad para actuar en la recomendaciñn. La decisiñn debe ser comunicada. Actualizar los planes: si un cambio es aprobada, todos los planes se actualizan para reflejar el cambio.

Implementar: las acciones necesarias para implementar el cambio se toman sub.

Si se identifica un cambio no autorizado debe ser retroactiva puso a travás del proceso de control de cambios. El control de cambios est intrénsecamente ligada a la gestiñn de la configuraciñn. necesitar n ser alimentada de nuevo en la configuraciñn del proyecto (Tema 4.7) Cualquier cambio.

En ciertas circunstancias, es conveniente contar con una congelaciñn de cambio en un proyecto en el que se tendr n en cuenta ningón otro cambio que hacerlo seréa jeop- ardise la consecuciñn de los objetivos del proyecto.

Otras lecturas APM Valor Ganado SIG (2002) Gestiñn del Valor Ganado: APM Guéa para el Reino Unido , APM

Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-00-0 Field, M. y Keller, L. (1997) Gestiñn de proyectos , Thomson Learning, Londres, ISBN 1-86152-274-6 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestiñn de proyectos exitosos con PRINCE2 ,

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43

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.)1

SefWa RS hO ad UO ORa

gestiñn del valor ganado (EVM) es un proceso de control de proyecto basado en un enfoque estructurado para la planificaciñn, recolecciñn de costes y la mediciñn del desempeío. Facilita la integraciñn del alcance del proyecto, el tiempo y los objetivos de costes y el establecimiento de un plan de referencia para la mediciñn del desempeío.

EVM se utiliza para informar las decisiones de gestiñn en un proyecto. Se requiere la integraciñn de alcance del proyecto, los objetivos de tiempo y de costos y el establecimiento de planes baselined contra la cual el rendimiento fésico puede ser ured medi- durante la ejecuciñn de un proyecto. Adem s, proporciona una base sñlida para la identificaciñn de problemas, las acciones correctivas y replanificaciñn segón sea necesario. Los elementos fundamentales de la gestiñn de proyectos que deben estar en su lugar para EVM a utilizar son los siguientes:

Una estructura de desglose del trabajo (EDT) para definir el trabajo. entidad encargada de la realizaciñn de obras de fi nido en una estructura de divisiñn organizativa (OBS), informaciñn de dibujo de la EDT. El presupuesto distribuido en la EDT. Todo el trabajo programado autorizado. Un mátodo para medir el rendimiento. El presupuesto por fases con el tiempo en contra de la programaciñn para proporcionar un per fi l de los gastos.

planes baselined: Esto puede requerir una revisiñn en lénea de base integrada (IBR), que tendr lugar tras el establecimiento de la lénea base inicial. Costas identificado como cualquiera de los costes directos o indirectos, y todos los gastos directos grabados. 1

Los datos de rendimiento recogidos y analizados de forma periñdica. Las previsiones para el trabajo restante producido.

Cualquier cambio en la lénea de base gestionan a travás de un proceso de control de cambios. programaciñn convencional y tambián la gestiñn de presupuestos y costos informar n al director del proyecto de presupuesto lo que se ha gastado y se han completado quá actividades o est n en curso. Sin embargo, esto no proporciona una medida Formance per-. EVM proporciona esta medida de rendimiento y permite un rendimiento futuro para predecir sobre la base de las variaciones y tendencias actuales.

El propñsito de medir el valor obtenido es proporcionar informaciñn a fin de determinar:

1

gestiñn del valor ganado se asocia con el trabajo fésico y por lo tanto sñlo los costes directos son relevantes.

44

.)1 USefWv RS hO ad UO ORa

lo que se ha logrado del trabajo planificado; lo que ha costado lograr el trabajo previsto; si el trabajo realizado est costando m s o menos de lo planeado; si el proyecto est delante o detr s del calendario previsto. El uso de esta medida de valor ganado, EVM proporcionar : la mediciñn del desempeío en curso; varianza y an lisis de tendencias; medidas de e fi ciencia; predicciñn de coste resultado de la ejecuciñn y la duraciñn fi nal; informaciñn para evaluar si se requieren acciones correctivas. EVM mostrar con precisiñn las desviaciones de los planes baselined, pero puede no ser inmediatamente evidente que el plan es defectuoso. informaciñn de gestiñn precisa sñlo puede ser extraéda si la informaciñn de gestiñn precisa est en su lugar desde el inicio del proyecto.

Otras lecturas APM Valor Ganado SIG (2002) Gestiñn del Valor Ganado: APM Guéa para el Reino Unido, APM

Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-00-0 British Standards Institution (2002) BS 6079-1: 2002 Guéa para la Gestiñn de Proyectos, BSI, Londres Fleming, Quentin W. y Koppelman, Joel M. (2000) Ganado de Gestiñn de Proyectos del valor, 2 Dakota del Norte EDN, Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN 1-880410-27-3 despertador, S. (2004) An lisis

del valor ganado en el Reino Unido, 7 º EDN, (disponible en el autor) Webb, Alan (2003) El uso del valor acumulado: Guéa de un director de proyecto, Gower, Aldershot,

ISBN 0-566-08533-X

45

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.)2 SefWv RS O W Tad OQWv k bdSeS fOQWv RS W Tad Se

gestiñn de la informaciñn es la recogida, almacenamiento, difusiñn, archivo y destrucciñn adecuada de la informaciñn del proyecto. la presentaciñn de informaciñn toma la informaciñn y la presenta en un formato adecuado que incluye la comunicaciñn formal de la informaciñn del proyecto a las partes interesadas.

Proyectos generan, utilizan y absorben cantidades importantes de informaciñn. Es importante que haya un proceso adecuado para gestionar la informaciñn. En la gestiñn de la informaciñn, teniendo tambián hay que dar a la comunicaciñn (Tema 7.1) y la presentaciñn de informes oficiales a los interesados.

Sin la disponibilidad de informaciñn adecuada, oportuna y precisa, 1 proyectos seréan necesariamente cañtica y cualquier decisiñn tomada seréan meramente arbitraria, incluso caprichosa. La informaciñn se recoge con el fin de proporcionar un repositorio central para el proyecto, y un medio de control de flujo de informaciñn. puede necesitar ser buscado activamente, en lugar de ser enviados autom ticamente en el proyecto de informaciñn. Se toma una decisiñn en cuanto a quá informaciñn es apropiada para almacenar y cñmo almacenarlo de manera que pueda ser f cilmente accesible y recuperada por personas o sistemas pertinentes. La informaciñn que se recaba pero no necesitan ser almacenados es destruida, de acuerdo con un procedimiento acordado. 2

Difusiñn implica la distribuciñn de la informaciñn existente y la conversiñn de datos a la informaciñn para su distribuciñn. Los datos convertida en infor- maciñn y difundida en forma de informes es parte de la presentaciñn de informes. Reporting es el proceso por el cual las partes interesadas son informados sobre el proyecto, como se incluye en el plan de comunicaciñn (Tema 7.1). Los informes incluir n los informes de progreso, la calidad, la auditoréa, la revisiñn de proyectos, evaluaciñn de riesgos y finanzas. Para reducir la carga de informar el uso de informes de excepciñn debe ser considerado.

La informaciñn se archiva en todo el ciclo de vida del proyecto. Esto permite que la informaciñn sea retirado de almacenamiento de acceso inmediato a un archivo en que ya no es tan f cilmente accesible. cambios de gestiñn de informaciñn durante el ciclo de vida del proyecto en cuanto a la comprensiñn de lo que se necesita, que para difundir informaciñn a, cu ndo

1

Una distinciñn se puede hacer entre la gestiñn de documentos, es decir, cñmo se crea la informaciñn y compartida, y la gestiñn

de registros, que es garantizar que el proyecto observa polética necesarias, legislativas o los requisitos reglamentarios. 2

La consideraciñn cuidadosa se debe dar a la destrucciñn de la informaciñn; por ejemplo, puede ser reciclado de papel o debe ser

destruido para proteger la confidencialidad?

46

.)2

SefWv RS O W Tad OQWv k bdSeS fOQWv RS W Tad Se

emitir la informaciñn y el momento de destruirlo. Sin embargo, la informaciñn pertinente debe cumplir con el plan de comunicaciñn.

Adem s complejidad surge cuando se considera la confidencialidad comercial y obligaciones legales, tales como la seguridad de la informaciñn y la libertad de informaciñn. Gestiñn de la informaciñn en un proyecto necesita integrar a los procesos de gestiñn de informaciñn de la organizaciñn. Una decisiñn debe ser tomada en cuanto a la granularidad de la informaciñn que se debe recolectar, almacenar y archivar. Informaciñn que ya no se requiere puede ser destruido de acuerdo con un procedimiento acordado.

El uso que la informaciñn se pondr posterior al proyecto debe ser consi- Ered. Ser el caso de que alguna informaciñn generada durante el proyecto ser beneficioso para la organizaciñn en sus siguientes-as-usual de negocios y actividades al llevar a cabo proyectos similares.

Otras lecturas Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para cosechar los frutos de todo su negocio

proyectos, 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 Gardiner, P. (2005) Gestiñn de proyectos: un enfoque de gestiñn estratágica, Palgrave

Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3 Organizaciñn Internacional de Normalizaciñn / Ciclo (2002) ISO IEC 15288 Vida-Sistema

Procesos, BSI, Londres

Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P. (2003) Sistemas de Informaciñn Gerencial, 8 º ediciñn, Prentice Hall, Londres, ISBN 0-131-01498-6

47

. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO

.)3

USefWv RS bdaP S Oe

gestiñn de problemas es el proceso por el cual las preocupaciones que amenazan los objetivos del proyecto y no pueden ser resueltas por el director del proyecto son identificadas y tratadas para eliminar las amenazas que plantean.

Un problema 1 se define como una amenaza para los objetivos del proyecto que no puedan ser resueltas por el director del proyecto. Los temas deben ser diferenciados de los problemas, que son las preocupaciones de que el director del proyecto tiene que lidiar con el déa a déa a déa. Los riesgos no deben confundirse con problemas. Los riesgos son inciertos en que un evento puede no ocurrir, mientras que cuestiones ya se han producido y por lo tanto no son incierto (Tema 2.5). La importancia de la gestiñn de problemas en los proyectos es que los temas est n fuera del control directo del director del proyecto. El director del proyecto debe garantizar que las cuestiones se escalan al patrocinador que a su vez puede escalar a ellos el grupo de direcciñn del proyecto por lo que se puede llegar a esa resoluciñn. Cuestiones que permanecen sin resolver unad- vestido o son la causa de muchos fracasos de proyectos. En consecuencia, el director del proyecto debe asegurarse de que se identifican los problemas, se intensificñ adecuada- mente y resueltos. gestiñn de los interesados (Tema 2.2) se utiliza para formular y temas actuales de manera que el propietario (no necesariamente el director del proyecto) de la cuestiñn es capaz de reconocer y por lo tanto les ayuda en la resoluciñn de problemas.

Un registro de emisiñn se utiliza para seguir el progreso de la cuestiñn de la identificaciñn de la resoluciñn. Para cada tema, el tema de registro debe describir el tema, que la levantñ, la fecha en que la cuestiñn se planteñ formalmente, las posibles consecuencias o impactos en el proyecto, es posible resoluciñn y el propietario resoluciñn, la final OUT- venir a la fecha, el tema est cerrado . la resoluciñn de problemas es uno de los propñsitos fundamentales de un grupo de direcciñn del proyecto (Tema 6.8). La idoneidad de la circunscripciñn del grupo de direcciñn del proyecto puede ser juzgado por si sus miembros son capaces de hacer frente a los problemas que puedan surgir. Supervisar e informar al grupo de direcciñn del proyecto del 'envejecimiento' de los problemas es una actividad realizada por o para el director del proyecto.

fallas comunes en el manejo de los temas son: identificar errñneamente como problemas del proyecto cuestiones que son responsabilidad del director del proyecto. Esto desvéa la atenciñn de manejo de las cuestiones genuinas;

1

Hay definiciones alternativas de un tema, por ejemplo 'cualquier problema importante que el equipo responsable tiene que hacer frente a'. En

PRINCE2 un problema es un tármino que se utiliza para cubrir cualquier inquietud, consulta, solicitud de cambio, sugerencia o fuera de especificaciñn elevada durante un proyecto, y un problema puede ser sobre cualquier cosa que ver con el proyecto.

48

.)3 9 WeWv RS USefWv

no haber una escalada de un problema cuando el propietario de la resoluciñn de problemas no ha resuelto de una manera oportuna.

Otras lecturas Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para cosechar los frutos de todo su negocio

proyectos, 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 MAYLOR, H. (2005) Gestiñn de proyectos, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-70431-1 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestiñn de proyectos

exitosos con PRINCE2,

HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5

49

ISQQWv / JsQ WQOe

En la gestiñn de proyectos una serie de tácnicas se utilizan para ayudar en la entrega exitoso de los objetivos del proyecto. Algunas de estas tácnicas son igualmente aplicables a todos los proyectos, mientras que otros son m s adecuados para determinados tipos de proyectos.

Las tácnicas que se describen aqué permiten que el director del proyecto para: requisitos fi ne los usuarios totalmente de (Tema 4.1 - La gestiñn de requisitos); tomar una soluciñn inicial, preferido y refinar en una soluciñn ñptima (Tema 4.2 - Desarrollo); estimar los objetivos de costes y tiempo del proyecto (Tema 4.3 - Estimaciñn); utilizar la tecnologéa de forma adecuada durante todo el ciclo de vida del proyecto (Tema 4.4 - Gestiñn de la tecnologéa);

garantizar la aplicaciñn continuada de mejor valor (Tema 4.5 - Valor de ingenieréa); modelo y de prueba entregables antes de la entrega y de cierre del proyecto (Tema 4,6 modelado y la prueba); asegurar que los entregables de un proyecto se desarrollan de tal manera que su con fi guraciñn est claramente controlada (Tema 4.7 - Con fi guraciñn manage- ment).

51

/ JsQ WQOe

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SefWv RS dScgSdW WS fae

La gestiñn de requisitos es el proceso de capturar, analizar y probar la declaraciñn documentada de los grupos de interás y el usuario quiere y necesita. Los requisitos son una declaraciñn de la necesidad de que un proyecto tiene que satisfacer, y debe ser integral, clara y bien estructurada, trazable y comprobable.

En un proyecto, las partes interesadas y, en particular, los usuarios deseos y necesidades est n documentados como los requisitos. Una expresiñn clara y consensuada de los requisitos y sus criterios de aceptaciñn es esencial para el áxito, ya que gestiona las expectativas de los interesados y proporciona una medida contra la que el áxito del proyecto puede ser juzgado.

Los requisitos deben tener un ánfasis en el 'quá' se requiere, en lugar de 'cñmo' se lograr . requisitos de alto nivel est n documentados durante la fase de concepto del ciclo de vida del proyecto; que se desarrollan y se acordaron durante la fase de definiciñn. La soluciñn preferida que satisfaga la necesidad, problema u oportunidad se prueba contra los criterios de aceptaciñn para los requerimientos de aptitud para el uso o la conformidad.

La gestiñn de requisitos incluye lo siguiente: Captura: provocar, estructuraciñn y documentaciñn de los requisitos y criterios de aceptaciñn relacionados. An lisis: acordar la prioridad de las necesidades, teniendo en cuenta los bene fi cios, las prioridades del negocio, la disponibilidad de recursos y el presupuesto. Los requisitos oritised pri- deben ser evaluados para asegurar que cumplen con los objetivos del proyecto y entregar los beneficios que justifican proceder con el proyecto.

Pruebas: la estructura y el contenido de los requisitos documentados necesitan para atraer a diferentes personas, con la expectativa de que las pruebas de los requisitos a travás de una revisiñn se llevar a cabo. Los factores principales que se usan para estructurar el contenido de los requisitos son los siguientes:

Valor - el tamaío del beneficio asociado con cada requisito. - Prioridad partes interesadas est n de acuerdo en el orden de prioridad de las necesidades. Tiempo - imperativos de tiempo del negocio coche el ordenamiento de las exigencias. Proceso - la forma en que la soluciñn se va a construir, particularmente importante cuando se utilizan subcontratistas para construir algunos componentes. Los requisitos acordados se utilizan como base para el control de cambios, y como base para la implementaciñn de la soluciñn. Los cambios propuestos deben ser

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revisado y documentado, donde aceptado como un cambio. Configuraciñn agement hombre- ha de tener en cuenta los cambios en los requisitos. Un entendimiento comón de los requisitos por parte del equipo director del proyecto y el proyecto es fundamental para asegurar que los deseos y necesidades son capturados y claramente articulados, y que las soluciones se desarrollan para satisfacer esas necesidades.

Otras lecturas Alexander, I. y Stevens, R. (2002) Escribir mejores Requisitos , Addison-Wesley, Boston, MA, ISBN 0-321-13163-0 Blyth, A. y Worthington, J. (2001) La gestiñn de la breve para un mejor

diseío , Spon, Londres,

ISBN 0-419-25130-8 Forsberg, K., Mooz, H. y Cotterman, H. (2000) La visualizaciñn de Gestiñn de Proyectos: Un

Modelo de negocio y tácnicos Éxito 2 Dakota del Norte ediciñn, Wiley, Nueva York, ISBN 0-471- 35760-X Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestiñn de proyectos exitosos con PRINCE2 , HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5 Robertson, S. y Robertson, J. (2004) Requisitos llevaron de gestiñn de

proyectos: Descubriendo

Catapulta de David , Addison-Wesley, Boston, MA, ISBN 0-321-18062-3 Robertson, S. y Robertson, J. (1999) Dominar el proceso de los requisitos , Addison

Wesley, Boston, MA ISBN 0-201-36046-2

53

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/)-

8SeOdda a El desarrollo es la progresiva trabajo de una soluciñn preferida para una soluciñn optimizada durante las fases de definiciñn y ejecuciñn. La soluciñn optimizada se refina con las partes interesadas en contra de los requisitos. Los diseíos alternativos para cumplir con la soluciñn preferida ser n desarrollados utilizando un enfoque iterativo. El equipo del proyecto debe trabajar para dar forma a la soluciñn propuesta en formas que optimicen la satisfacciñn de los requisitos y sus criterios de aceptaciñn, y ayudar a alcanzar el áxito del proyecto. El director del proyecto debe garantizar que los procesos y las pr cticas correctas se est n siguiendo y que se est gestionando el impacto en el alcance, tiempo, costo y calidad. Compromiso con las partes interesadas y los usuarios de todo el proceso de desarrollo es esencial para mantener el compromiso y manejar las expectativas medida que se desarrolla la soluciñn.

Incertidumbres y las innovaciones tácnicas en la soluciñn tienen que ser consi- Ered. Estos pueden aumentar el riesgo y pueden dar lugar a retrasos, aumento de los costos o soluciones que no funcionan. Estrategias para apoyar la innovaciñn incluyen: pilotos o prototipos, donde la innovaciñn se explora sin afectar el medio ambiente fun- cional y para minimizar el riesgo para el proyecto; el uso de modelos y simulaciones; y las implementaciones de las nuevas tecnologéas por fases. A medida que el proyecto avanza de la definiciñn de aplicaciñn, la aplicaciñn de un enfoque por fases de desarrollo se debe utilizar con la revisiñn de documentaciñn de diseío, revisiones de calidad, las lecciones aprendidas opiniones y validaciones contra los requisitos.

Hay una serie de metodologéas estructuradas para ayudar en el desa- rrollo de una soluciñn optimizada. Por ejemplo el desarrollo de sistemas de informaciñn ofrece una variedad de metodologéas de desarrollo: El an lisis y diseío de sistemas estructurados metodologéa (SSADM) utiliza tácnicas de modelado para identificar, modelo y documentar la soluciñn en un modelo de cascada.

El mátodo de desarrollo de sistemas din micos (DSDM) aboga por un enfoque iterativo tivo. Una iteraciñn implica Timeboxing, creaciñn de prototipos, talleres y pruebas.

metodologéas giles de desarrollo son una familia de metodologéas en el desarrollo enfatiza la comunicaciñn en tiempo real y software. En la industria de la construcciñn 1 el enfoque de desarrollo es iterativo. Se prepara una breve cliente que contiene los requisitos y soluciones de alto nivel y 1

La Oficina de Comercio del Gobierno ha producido una serie de guéas llamados alcanzar la excelencia en la construcciñn,

que tiene por objeto mejorar el desempeío del gobierno.

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/)- 8SeOdda a

convenido. El equipo de proyecto utiliza tácnicas tales como la gestiñn de valor y la ingenieréa de valor para optimizar las soluciones en dibujos y especificaciones de diseío detallado. La optimizaciñn se llevar a cabo de manera iterativa, con soluciones est n perfeccionando con los grupos de interás. Para todos los proyectos, pruebas progresiva de la soluciñn emergente en contra de los requisitos garantiza una gestiñn continua del desarrollo de soluciones. Validaciñn frente a las necesidades generales y la verificaciñn respecto a las especificaciones y diseíos son importantes. Verificaciñn garantiza la entrega se est construyendo la derecha; validaciñn asegura que el entregable derecho est siendo construido.

Otras lecturas Agustén, S. (2005) La gestiñn de proyectos giles , Prentice Hall PTR, Londres, ISBN 0-131-

24071-4

Mooz, H., Horsberg, K. y Cotterman, H. (2003) La comunicaciñn Gestiñn de Proyectos:

El vocabulario Integrado de Gestiñn de Proyectos e Ingenieréa de Sistemas , Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26924-7 Stapleton, J. (2002) DSDM: un marco para el desarrollo de negocios Centrado , Addison Wesley, Boston, MA, ISBN 0-321-11224-5 Weaver, P., Lambrou, N. y Walkley, M. (2002) Pr ctica de

Negocios Sistemas de Desament usando SSADM: Una guéa completa Tutorial , FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0- 273-65575-2 Wells, T. (2002) Desarrollo de software din mico: Administraciñn de proyectos en proceso de cambio , CRC Press,

Boco Raton, FL, ISBN 0-8493-1292-2

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/ JsQ WQOe

/).

9efW OQWv

Estimaciñn utiliza una serie de herramientas y tácnicas para producir estimaciones. Una estimaciñn es una aproximaciñn del tiempo del proyecto y los objetivos de costes que se refina en todo el ciclo de vida del proyecto.

En la fase de concepto de un proyecto de establecimiento de los objetivos de costes y el tiempo es difécil debido a la falta de informaciñn detallada. Es importante que los objetivos se basan en una lñgica que se basa en un proceso de razonamiento estructurado o metodologéa.

Existen tres mátodos principales de la estimaciñn: de abajo hacia arriba; comparativo; paramátrico.

El abajo hacia arriba mátodo (analética) utiliza la descomposiciñn de trabajo del proyecto estruc- tura (WBS) deriva a un nivel de detalle que permite que se deben proporcionar estimaciones de coste y tiempo para las actividades del proyecto. Una vez que las estimaciones para cada actividad se han acordado y contingencias aplicado los objetivos generales del proyecto se pueden establecer.

La estimaciñn comparativa o an loga utiliza datos histñricos de proyectos similares para determinar el costo y el tiempo m s apropiado. Los datos se compararse mediante el escalado del tamaío, la complejidad y el tipo de tecnologéa empleada para determinar una estimaciñn m s informada de los par metros del presupuesto y el calendario del proyecto.

de estimaciñn paramátrica utiliza par metros definidos por el cual un proyecto se puede medir, por ejemplo el coste o el tiempo para construir un solo entregable, con esta figura a continuaciñn, se multiplica en funciñn del nómero de tales par metros requeridos. Este mátodo de estimaciñn se utiliza tépicamente en modelos estadésticos. Estimaciñn pueden presentarse de diferentes maneras. estimaciones individuales o deterministas no tienen en cuenta para la estimaciñn de error, la influencia humana o sistencies datos incon-. Una estimaciñn de tres puntos acepta variaciñn en los valores del proyecto comenzando con el valor m s probable de gama media, estableciendo un objetivo optimista agresivo como el final ménimo de valor de rango y una visiñn pesimista como el extremo m ximo del rango.

Una estimaciñn es sobre un evento futuro y por lo tanto implica incertidumbre. Algunas estimaciones tienen una contingencia asociada con ellos para cubrir los riesgos e incertidumbres. A medida que el proyecto se desarrolla e informaciñn adicional sobre los requisitos y circunstancias que se disponga, la incertidumbre disminuye, la estimaciñn puede ser refinado 1 y contingencias pueden ser liberados.

1

Esta reducciñn progresiva de incertidumbre se puede describir usando el concepto de embudo de estimaciñn.

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Estimaciñn no es una actividad restringida a las primeras fases de un ciclo de vida del proyecto. Las estimaciones del impacto de las solicitudes de cambio, el costo y el tiempo para completar el proyecto y se requerir respuestas a los riesgos m s tarde en el ciclo de vida del proyecto.

Otras lecturas Lewis, JP (2005) Planificaciñn de Proyectos, Programaciñn y Control , 4 º ediciñn, McGraw Hill, Nueva

York, ISBN 0-07-146037-3 Rad, PF (2001) Proyecto Estimaciñn y Gestiñn de Costes , Los conceptos de gestiñn, Vienna, VA, ISBN 1-56726-144-2 Stutzke, R. (2005) Software Estimaciñn de Proyectos: Proyectos, Productos y

Procesos , Addison Wesley, Boston, MA, ISBN 0-201-70312-2 Taylor, JC (2005) Costo del Proyecto Estimaciñn de herramientas,

tácnicas y Perspectivas , St Lucie

Prensa, Boco Raton, FL, ISBN 1-57444-342-9

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SefWv RS O fSQ a aUtO

gestiñn de la tecnologéa es la gestiñn de la relaciñn entre las tecnologéas disponibles y emergentes, la organizaciñn y el proyecto. Tambián incluye la gestiñn de las tecnologéas de apoyo utilizados para entregar el proyecto, las tecnologéas utilizadas para administrar el proyecto y la tecnologéa de los entregables del proyecto. La tecnologéa y sus usos evolucionan a un ritmo r pido y hay varios tipos de tecnologéas, como por ejemplo los sistemas inform ticos operativos, teláfonos mñviles, y procesos de negocio habilitados Web. tecnologéa diferente puede crear oportuni- dades para nuevos enfoques y productos, pero tambián puede introducir amenazas, los cuales deben ser gestionados.

objetivos estratágicos de la organizaciñn tienen en cuenta las tecnologéas disponibles y emergentes, tanto dentro como fuera de la organizaciñn. cional estrategia orga- determinar la mejor manera de alinear con estas tecnologéas. gestiñn de la tecnologéa para proyectos se pueden presentar en diferentes niveles, por ejemplo:

como parte de los objetivos estratágicos de la organizaciñn, y la traducciñn de estos en los objetivos del proyecto; para entregar el proyecto, por ejemplo, permite la tecnologéa, tales como el software y el equipo utilizado por el proyecto; para gestionar el proyecto, por ejemplo, herramientas para la presentaciñn de informes, programaciñn y gestiñn de riesgos;

como las prestaciones tecnolñgicas resultantes del proyecto y escritas en sus requisitos.

El fracaso en la gestiñn de la tecnologéa en cualquiera de estos niveles puede tener un impacto en el proyecto y la organizaciñn. Si el proyecto no se ha alineado con los objetivos estratágicos de la organizaciñn para la gestiñn de la tecnologéa, el proyecto puede lograr sus criterios de aceptaciñn, pero no se dar cuenta de los beneficios a largo plazo para la organizaciñn. Una evaluaciñn inicial se har en cuanto a las tecnolo- géas que permiten m s adecuados para usar en un proyecto. Esta selecciñn se tendr n en cuenta factores como el coste, el tiempo y la disponibilidad de habilidades para usar la tecnologéa. Cualquier fallo en la tecnologéa que permite puede resultar en que el proyecto no cumplimiento de sus objetivos. Por ejemplo escasez de habilidades puede resultar en la tecnologéa de ser inutilizable o se usa incorrectamente.

Las tecnologéas utilizadas para gestionar el proyecto puede ser importante en la vigilancia y control de progreso, gestiñn de la informaciñn y elaboraciñn de informes. El fracaso en estas tecnologéas de gestiñn tambián puede resultar en el proyecto que se est mal gestionado y la organizaciñn no reconocer el verdadero estatus del proyecto.

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SefWv RS O fSQ a aUtO

Todos los proyectos de plan para el áxito. Sin embargo, cuando se utiliza tecnolo- géas innovadoras existe incertidumbre en cuanto a si puede lograrse el áxito. En handover los entregables pueden no ser capaces de entrar en la fase operativa debido a un fallo de la tecnologéa. Cuando un producto de nueva tecnologéa es el resultado del proyecto, un fallo de la tecnologéa generalmente resulta en un fracaso total.

Otras lecturas Flyvbjerg, B., Bruzelius, N. y Rothengatter, W. (2003) Megaproyectos y riesgo: Anatoméa de la ambiciñn , Cambridge University Press, Cambridge, ISBN 0-521- 80420-5 Liefer, R. et al. ( 2001) La innovaciñn radical: Cñmo las compaíéas maduras pueden Outsmart Advenedizos ,

Harvard Business Press, Boston, MA, ISBN 0-87584-903-2 Webb, A. (2000) Gestiñn de Proyectos de

Innovaciñn producto de áxito , Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08262-4

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US WSdtO RS hO ad

La ingenieréa de valor se refiere a la optimizaciñn de los aspectos conceptuales, tácnicos y operativos de los entregables de un proyecto. La ingenieréa de valor utiliza una serie de tácnicas probadas durante la fase de ejecuciñn de un proyecto.

La ingenieréa de valor es un subconjunto de la gestiñn del valor (Tema 2.3) y trata sobre la generaciñn o revisiñn de las soluciones tácnicas, es decir, el 'cñmo', como en la forma de lograr la funcionalidad deseada a un costo adecuado. ciñn manage- valor se refiere a la optimizaciñn de los problemas requerimientos estratágicos y el 'quá', es decir, lo que hay que mejorar, quá cambio se requiere. El proceso de ingenieréa de valor, como se ilustra en la Figura 4.1, incorpora las siguientes actividades:

An lisis funcional: para identificar y seleccionar los atributos funcionales de diferentes soluciones. Diseío detallado: evolucionar un pequeío nómero de soluciones alternativas para la entrega de los atributos funcionales.

Ingenieréa

la

de valor

planificaciñn valor

Revisar los

diseíos

objetivos,

opiniñn

escenarios, etc.

contorno

an lisis de funciones

Diseío detallado

Soluciñn de control de

Evaluaciñn

cambios

Tácnicas: opiniñn, de intercambio de ideas, tácnica de sistema de an lisis funcional (r pido) diagramaciñn, an lisis de costos, criterios de ponderaciñn y los procesos de clasificaciñn, an lisis de funciñn, el ciclo de vigencia del costo, colecciñn de proyectos de datos, matriz de an lisis, la regla de Pareto, la relaciñn costo / valor de.

Figura 4.1 El proceso de gestiñn de valor BS EN 12973: 2000 ( reproducido con

el permiso de la BSI ) 60

/)0 LO ad RS W US WSdtO

control de soluciñn al cambio: el an lisis y la evaluaciñn de soluciones alternativas que se presentan durante la etapa de ejecuciñn como nueva informaciñn disponible, y el control de cualquier cambio de soluciñn.

Evaluaciñn: de los resultados y la contribuciñn del proceso de gestiñn de valor, incluyendo si se lograron los objetivos de fi nidos, donde se hicieron las mayoréa de las mejoras en la funcionalidad y la identi fi caciñn de las lecciones para el futuro. El proceso se puede aplicar como una serie de talleres o estudios en los puntos clave en el proyecto. Considerado, con razñn, como una actitud de la mente, el valor de la ingenieréa formal, implica un enfoque formal para la mejora de las soluciones (váase la gestiñn de requisitos (Tema 4.1) y desarrollo (Tema 4.2)). Se logra mediante el trabajo en equipo en un entorno de taller, utilizando un plan de trabajo basado en la resoluciñn de problemas y el pensamiento creativo. El formato de cada uno de estos talleres se puede subdividir en fases nieréa el siguiente valor distinto nieréa:

Informaciñn - confirmar el tiempo del proyecto, el costo y los objetivos de calidad. An lisis de funciones - de acuerdo a la funciñn del proyecto y los recursos disponibles. La especulaciñn - la generaciñn de ideas para identificar oportunidades de valor. evaluaciñn de la idea - clasificar las oportunidades identi fi cados de acuerdo a su conveniencia.

el desarrollo de la idea - desarrollar las oportunidades evaluados para comprender sus ts y costos fi cios. Implementaciñn - edificio de decisiones y la planificaciñn de acciones para establecer el camino a seguir.

Otras lecturas British Standards Institution (1997) BS EN 1325-1: 1997 de Gestiñn de Valor. Valor el an lisis, el vocabulario an lisis funcional, BSI, Londres

Instituto Brit nico de Normas (2000) BS EN 12973: 2000 Gestiñn del Valor, Europea Comitá de Normalizaciñn (CEN) el Comitá Tácnico CEN / TC 279, BSI, Londres Oficina de Comercio del Gobierno (2002) Valor de Evaluaciñn dinero en el Complejo Las adquisiciones , OGC, Norwich (disponible gratuitamente - OGC cñdigo de publicaciñn: CPO033) Oficina de Comercio del Gobierno (2003) Lograr la excelencia en la construcciñn, no 6

Gestiñn del riesgo y valor, HMSO, Londres Woodhead, RM y McCuish, JD (2002) El logro de resultados: Cñmo Crear Valor , Thomas Telford, Londres, ISBN 0-7277-3184-X

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CaRS ae k bdgSPOe

Modelos y pruebas se utilizan para proporcionar una representaciñn y garantéa de si los objetivos del proyecto se puede lograr. El modelado es el proceso de creaciñn y utilizaciñn de un dispositivo que duplica los aspectos fésicos o de funcionamiento de un entregable. La prueba es el proceso de determinar cñmo los aspectos de un entregable realizan cuando se somete a condiciones especificadas.

Modelado puede ser fésica o virtual. Los modelos fésicos representan los aspectos tridimensionales, sñlidos de un entregable y se pueden utilizar para mostrar sus caracterésticas o potencialmente probar aspectos de la misma. modelos virtuales proporcionan una representaciñn visual de un entregable y tambián se pueden usar para probar su Formance per- operacional. modelos virtuales pueden ser esenciales para el desarrollo de sistemas din micos particularmente si se requiere interacciñn humana continuo con un sistema informatizado, por ejemplo, un simulador de vuelo. Los modelos tambián pueden ser ótiles cuando se comunica la apariciñn o el funcionamiento de una entrega a un póblico m s amplio cuyo apoyo o contribuciñn puede ser necesario que el proyecto tenga áxito.

La prueba es la actividad que se realiza para asegurar que las entregas se encontrar n con sus criterios de aceptaciñn. Las pruebas pueden llevarse a cabo en el entregable real, en un entregable ensayo o en un modelo. Las pruebas se pueden utilizar para verificar si cumplen con los requisitos entregables y validar que la entrega final es adecuado para el propñsito.

Las pruebas no proporcionar una respuesta completa a la incertidumbre. Los planes de prueba est n diseíados normalmente alrededor de los extremos de ciertos aspectos y condiciones que un entregable podréa tener que realizar y ser sometido a, y otros aspectos sobre la base de una evaluaciñn razonada de lo que podréa ocurrir. Las fallas en la operaciñn todavéa pueden ocurrir si surgen condiciones que est n fuera de los consi- Ered razonable o no fueron reconocidos como significativos al desarrollo de las pruebas de tiempo.

Todos los planes de proyectos deben incluir la necesidad de pruebas en tárminos de criterios, las responsabilidades, los presupuestos y las disposiciones del tiempo donde existen reas de incertidumbre. Un plan de proyecto debe asegurarse de que el conocimiento se obtiene a travás de pruebas de una manera lñgica y que las decisiones de diseío tomadas en un momento dado se basa en la informaciñn descubierta en etapas anteriores. Un enfoque sñlido y lñgico se puede generar para la gestiñn tácnica, el costo y los riesgos de horario.

Modelado y la prueba puede no ser una cuestiñn sobre la que el director del proyecto tiene la discreciñn; para muchos proyectos, ciertas pruebas es obligatoria o reglamentaria.

Modelado y las pruebas son aspectos fundamentales de la gestiñn de calidad. Ellos forman una parte integral de control de calidad y aseguramiento de la calidad (Tema 2.6).

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/)1 CaRS ORa k bdgSPOe

Otras lecturas Negro, R. (2002) La gestiñn del proceso de prueba: Herramientas y tácnicas pr cticas para la gestiñn

Pruebas de hardware y software , 2 Dakota del Norte ediciñn, Wiley, Nueva York, ISBN 0-471-22398-0 Pidd, M. (2004) Modelado de Sistemas: Teoréa y Pr ctica , Wiley, Chichester, ISBN 0-47086731-0 Williams, T. (2002) Modelado de proyectos complejos , Wiley, Nueva York, ISBN 0-471-89945-3

63

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gestiñn de la configuraciñn comprende las actividades tácnicas y administrativas relacionadas con la creaciñn, el mantenimiento y el cambio controlado de la configuraciñn de todo el ciclo de vida del proyecto.

Una configuraciñn es las caracterésticas funcionales y fésicas de la entrega final tal como se definen en los documentos tácnicos y ha logrado en la ejecuciñn de los planes del proyecto. Estos planes deben contener todos los elementos que pueden ser identificados como relevantes para el proyecto y que sñlo deben ser modificados despuás de la autorizaciñn pertinente.

Por lo tanto, la gestiñn de configuraciñn puede ser considerado como el control activo y es esencial si se crear una o m s versiones de un entregable. En su forma m s simple, la gestiñn de configuraciñn debe incluir el control de versiones.

Cinco actividades se llevan a cabo dentro de un proceso de gestiñn de configuraciñn: Con planificaciñn de la gestiñn fi guraciñn: un plan de manejo con fi guraciñn debe describir cualquier procedimiento especé fi co-proyecto y el alcance de su aplicaciñn durante el ciclo de vida del proyecto. El plan tambián debe identificar los roles y responsabilidades para llevar a cabo la gestiñn de con fi guraciñn. Con fi guraciñn de identificaciñn: consiste en descomponer el proyecto en sus partes componentes o elementos con fi guraciñn y la creaciñn de una numeraciñn ónica o sistema de referencia para cada elemento, y el establecimiento de con fi guraciñn léneas base-. Con fi guraciñn de control: se asegura de que todos los cambios a la Con fi guraciñn artéculos son controlados. Un aspecto importante es ser capaz de identificar las interrelaciones entre los elementos de con fi guraciñn.

Con fi guraciñn de contabilidad de estado: proporciona registros e informes que se refieren a una informaciñn de su con fi guraciñn y producto, y durante el ciclo de vida del proyecto. Tambián permite la trazabilidad de los artéculos con fi guraciñn largo de su desarrollo.

Con fi guraciñn de auditoréa: se utiliza para determinar si un entregable se ajuste a sus requisitos y la informaciñn con fi guraciñn. Tépicamente una auditoréa es un examen llevado a cabo al final de una fase o etapa y al final de la entrega y la fase de cierre del proyecto.

El proceso de gestiñn de la configuraciñn debe estar estrechamente alineado con el proceso de control de cambio (Tema 3.5) como un aspecto clave es la capacidad para identificar, localizar y proteger diferentes versiones de un entregable. En conjunto, estos aspectos tendr n un impacto significativo en la calidad de los resultados de un proyecto (Tema 2.6).

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gestiñn de la configuraciñn es una herramienta invaluable para el director del proyecto para proporcionar el control de las prestaciones del proyecto y para evitar errores y malentendidos. Es una parte integral del plan de calidad de un proyecto.

Otras lecturas British Standards Institution (2003) BS ISO 10007: Sistemas de Gestiñn de la Calidad 2003.

Directrices para la gestiñn de configuraciñn, BSI, Londres Field, M. y Keller, L. (1997) Gestiñn de proyectos , Thomson Learning, Londres, ISBN 1-86152-274-6 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestiñn de proyectos exitosos con PRINCE2 , HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5

sesenta y cinco

ISQQWv 0 SUaQWae k Qa SdQWO

Es importante tener en cuenta el entorno empresarial y comercial en el que opera un proyecto. Este entorno puede ser establecido por el proyecto o que le impone el pr cticas est ndar de la organizaciñn. El entorno empresarial y comercial se ha establecido teniendo en cuenta y comprender una serie de aspectos: Cñmo una organizaciñn se asegura de que los bene fi cios generados por un proyecto ser proporcional a su inversiñn (Tema 5.1 - Caso de negocio). Como profesionales de la gestiñn de proyectos pueden comercializar y vender su proyecto a los tomadores de decisiones para lograr una ventaja competitiva (Tema 5.2 - Mar- keting y ventas). Como un proyecto puede adquirir el fi nanciamiento necesario y financiaciñn (Tema 5.3

-

Proyecto de fi nanciaciñn y financiaciñn).

Cñmo desarrollar e implementar una estrategia para procurar los recursos para el proyecto (Tema 5.4 - Contrataciñn). El conocimiento de una serie de cuestiones legales (Tema 5.5 - conciencia legal).

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0), QOea RS SUaQWa

El modelo de negocio proporciona una justificaciñn para la realizaciñn de un proyecto, en tárminos de evaluar el beneficio, costo y riesgo de las opciones alternativas y la justificaciñn de la soluciñn preferida. Su objetivo es la obtenciñn de compromiso de la direcciñn y aprobaciñn para la inversiñn en el proyecto. El modelo de negocio es propiedad del patrocinador.

El caso de negocio establece la justificaciñn y los motivos estratágicos para el proyecto, y proporciona un marco para la toma de decisiones informadas en la planificaciñn y la gestiñn del proyecto y sus beneficios posteriores realizaciñn. Su base es una evaluaciñn basada en la evidencia de los beneficios, costos y riesgos de una soluciñn a una necesidad, problema u oportunidad identificada por el patrocinador y aprobado por la organizaciñn de financiaciñn. El caso de negocio debe articular claramente el equilibrio entre los beneficios buscados y los costes y riesgos de la consecuciñn de esos beneficios. Los beneficios deben estar relacionados con el nivel de riesgo y el coste del proyecto que la organiza- ciñn est dispuesto a aceptar. Un proyecto de alto riesgo es sñlo vale la pena si los beneficios son proporcionalmente m s alto: para un determinado nivel de beneficios que hay un lémite en el nivel de riesgo que podréan ser sostenido y el costo del proyecto debe ser proporcional a los beneficios esperados. El modelo de negocio es propiedad del patrocinador y se crea durante la fase de con- cepto del ciclo de vida del proyecto. Debe mantenerse al déa y se utiliza como base para tomar decisiones en cuanto a si se debe continuar con el proyecto en las puertas y las revisiones del proyecto.

El contenido del caso de negocio incluyen: la razñn para el proyecto; descripciñn de alto nivel del alcance del proyecto; evaluaciñn de opciones, incluyendo la opciñn de 'no hacer nada'; ts fi cios; riesgos;

Costos estimados; orientar horario; evaluaciñn de la inversiñn; supuestos; restricciones; dependencias; criterios de áxito del proyecto; impacto en los negocios como de costumbre.

En la pr ctica es buena para evaluar m s de una soluciñn alternativa viable y comparar los beneficios susceptibles de ser entregada por cada soluciñn. los

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0), QOea RS SUaQWae

proceso de evaluaciñn puede incluir el uso de tácnicas de evaluaciñn de inversiñn como de amortizaciñn, tasa interna de retorno (TIR), el flujo de caja descontado (DCF) y el valor presente neto (VPN) para proporcionar una comparaciñn de igual a igual que de opciones.

El director del proyecto puede no ser involucrados en la preparaciñn del caso de negocio, sino que debe tener una comprensiñn de ella y ser capaz de transmitir este conocimiento para el equipo del proyecto.

Otras lecturas Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para cosechar los frutos de todo su negocio

proyectos , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 Graves, Samuel B. y Ringuest, Jeffrey L. (2002) Modelos y mátodos para la selecciñn de proyectos: Conceptos de Ciencias de la Administraciñn, Finanzas y Tecnologéa de la Informaciñn , Springer, Berlén ISBN: 1-4020-7280-5 Tesoro de Su Majestad (2003) El Libro Verde: Evaluaciñn y Evaluaciñn en la Administraciñn General del Estado ,

TSO, Londres, ISBN 0-11-560107-4 Manganelli, R. y Hagen, B. (2003) Resolver el enigma Valor corporativa:

un sistema para Desbloquear valor para el accionista , AMACOM, Nueva York, ISBN 0-8144-0692-0 Rogers, M. (2001) Ingenieréa de Proyectos similares: , Blackwell Science, Oxford, ISBN 0632-05606-1

Scholes, K., Johnson, G. y Whittington, R. (2004) Exploring Corporate Strategy: Texto

y Casos , FT Prentice-Hall, Londres, ISBN 0-273-68789-5

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0 RS SUaQWae k Qa SdQWO

0)-

COd SfW U k hS fOe

Comercializaciñn implica anticiparse a las demandas de los usuarios e identificar y satisfacer sus necesidades, proporcionando el proyecto adecuado en el momento adecuado, costo y calidad. Ventas es una tácnica de marketing utilizado para promover un proyecto. Marketing y ventas tiene que ser llevado a cabo internamente y externamente, posiblemente, a una organizaciñn. El equipo del proyecto estar involucrado tanto en la comercializaciñn y venta del proyecto a la organizaciñn. Si hay una necesidad de comercializar y vender el proyecto fuera de la organizaciñn, los miembros del equipo una vez m s pueden estar involucrados.

A medida que el defensor del proyecto, el patrocinador debe comercializar y promover el proyecto para la organizaciñn. Esto podréa requerir que influyen en la posiciñn de un proyecto en la organizaciñn (Tema 1.3) o ayudar en la obtenciñn de recursos adecuados (Tema 3.3).

El director del proyecto tiene que utilizar tácnicas de venta para lograr la aceptaciñn por parte de los interesados, el equipo del proyecto y los usuarios en la aproximaciñn y las decisiones del proyecto realizado. En la venta de la estrategia del proyecto a la organizaciñn el director del proyecto utilizar tácnicas de negociaciñn y de influencia. La comunicaciñn eficaz es fundamental, y debe tenerse en cuenta a la audiencia, objetivos, tiempo y mátodo de comunicaciñn, que se describir en el plan de comunicaciñn. puede necesitar ser comercializado fuera de la organizaciñn para vender las entregas al mercado externo del proyecto. El director del proyecto puede tener que recurrir a la experiencia de marketing disponibles dentro de la organizaciñn o externamente para hacer este trabajo. Uno de los resultados del proyecto pueden ser entonces una estrategia de marketing.

La estrategia de marketing puede basarse en estudios de mercado, y el conocimiento empérico del medio ambiente. El entorno externo e interno se entiende en tárminos de contexto del proyecto (Tema 1.4). La estrategia de marketing define el ánfasis y la asignaciñn de los recursos para satisfacer mejor los objetivos de la organizaciñn dentro de las limitaciones del proyecto, por ejemplo, tiempo, costo, calidad y recursos.

Las actividades de marketing y ventas son ótiles en la comprensiñn de la organiza- ciñn y su relaciñn con el proyecto. Estas actividades pueden ayudar a satisfacer las necesidades de los interesados internos y externos. El áxito de muchos de los entregables de un proyecto depende de su rendimiento en un entorno competitivo. La comprensiñn de cñmo el marketing puede ser aplicada facilita la promociñn de estas entregas a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

70

0)- COd SfW U k hS fOe

Otras lecturas Cova, B., Ghauri, P. y Salle, R. (2002) Proyecto de Comercializaciñn: M s all de la licitaciñn póblica ,

Wiley, Chichester, ISBN 0-471-48664-6 Emerick, Donald y Ronda, Kimberlee (2000) Explorar la Web Marketing y Proyectos administraciñn , Prentice Hall PTR, Upper Saddle River, Nueva Jersey, ISBN 0-13-016396-1 Kotler, P. (2001) Kotler en la comercializaciñn , Free Press, Nueva York, ISBN 0-684-86047-3 Kotler, Philip, Bloom, Paul y Hayes, Thomas (2002) Marketing Servicios profesionales ,

Prentice Hall, Upper Saddle River, Nueva Jersey, ISBN, 0-7352-0179-X Lancaster, Geoff y Jobber, David (2000) Venta y gestiñn de ventas , 5 º EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-642103 joven, Laurie (2005) La comercializaciñn de la empresa de servicios profesionales:

La aplicaciñn de los principios y

Ciencia del marketing de servicios profesionales , Wiley, Chichester, ISBN 0-470-01173-4

71

0 RS SUaQWae k Qa SdQWO

0). FdakSQfa RS TW O QWOQWv k TW O QWOQWv

la financiaciñn de proyectos y la financiaciñn es el medio por el cual la capital para emprender un proyecto est asegurada al principio y luego puesto a disposiciñn en el momento apropiado. Los proyectos pueden ser financiados externamente, financiado internamente o una combinaciñn de ambos.

Asegurar la financiaciñn o fondos para un proyecto suele ser responsa- bilidad del patrocinador. El director del proyecto y el equipo del proyecto deben saber, y ser sensibles a cñmo el proyecto est financiado y los requisitos particulares impuso en el proyecto por su financiaciñn.

La organizaciñn tendr que equilibrar el flujo de efectivo a travás de su cartera de proyectos y programas con el fin de cumplir con los compromisos que ha adquirido para proporcionar financiaciñn. proyectos individuales dentro de la cartera necesitan planificar la forma en que el dinero DrawDown contra la financiaciñn acordada. Desviaciñn del plan deben ser reportados a la organizaciñn para que el flujo de caja a nivel de cartera puede ser ajustado. Es necesaria una comprensiñn de la relaciñn entre la contabilidad de gestiñn y presupuestos de proyectos y la gestiñn de costes.

las fluctuaciones monetarias potenciales pueden afectar el flujo de caja y drawdown donde algunos o la totalidad de la financiaciñn es en una moneda extranjera. Por ejemplo, el proyecto puede recibir fondos en una moneda y hacer pagos a proveedores en otra divisa. Durante el concepto eliminar el desarrollo de un modelo de negocio va a consumir recursos que deben ser asegurados y financiados. La capacidad de los proyectos para adquirir la financiaciñn 'semillas de maéz' inicial o durante esta fase es importante. Los proyectos pueden ser financiados a partir de muchas fuentes. Ellos pueden ser financiados o financiados por el capital externo o una combinaciñn de ambos, que puede ser en forma de prástamos o inversiones en el resultado del proyecto internamente. En el sector póblico del Reino Unido hay una serie de acuerdos financieros que han sido puestos en marcha por el gobierno. Estos incluyen el iniciativa de financiaciñn privada ( PFI), Asociaciñn

póblico-privada ( PPP) y construir, poseer, operar, la transferencia ( BOTA). En circunstancias en las que una organizaciñn obtiene un prástamo para emprender un proyecto, un bono puede ser necesaria para asegurar el prástamo. Los requisitos de la uniñn pueden ser definidas en tárminos de medidas financieras y de rendimiento. ga- rantéas se pueden proporcionar de manera que si ocurren ciertos eventos, la compensaciñn sea exigible de los que proporcionan el vénculo.

72

0). FdakSQfa RS TW O QWOQWv k O TW O QWOQWv

Otras lecturas Euromoney Institutional Investor (2003) Financiaciñn de Proyectos: La Guéa de valor y el riesgo

Gestiñn de proyectos de APP , Euromoney Institutional Investor, Londres, ISBN 185564-981-0 Grimsey, Darrin y Lewis, Mervyn K. (2004) Asociaciones Póblico Privada: La Revoluciñn mundial en la provisiñn de infraestructura y Financiamiento de Proyectos , Edward Elgar, Cheltenham, ISBN 1-84064-711-6 Khan, Fouzul y Parra, Robert (2003) La financiaciñn de grandes proyectos: El uso de Financiaciñn de Proyectos

Tácnicas y Pr cticas , Pearson Educaciñn de Asia, Hong Kong, ISBN 0-13-101634-2 Yescombe, Edward (2002) Principios de la Financiaciñn de Proyectos , Academic Press, Londres, ISBN 0-12-770851-0

73

0 RS SUaQWae k Qa SdQWO

0)/

EPfS QWv La adquisiciñn es el proceso mediante el cual se adquieren los recursos (bienes y servicios) requeridas por un proyecto. Incluye el desarrollo de la estrategia de compras, preparaciñn de contratos, selecciñn y adquisiciñn de los proveedores, y la gestiñn de los contratos.

Una estrategia de adquisiciones debe estar preparado como parte del plan de manage- ment proyecto (PMP). La estrategia de adquisiciones establecer la forma de adquirir y gestionar los recursos internos o externos (bienes y servicios) necesarios para el proyecto. La estrategia de adquisiciñn incluye la consideraciñn de factores tales como: la decisiñn de hacer o compra; uso de un ónico proveedor integrado o móltiples proveedores discretos; relaciones con los proveedores necesarios; selecciñn de proveedores y las fuentes; condiciones y forma de contrato;

tipos de fijaciñn de precios o mátodos de reembolso.

Con el fin de ejecutar la estrategia de adquisiciñn diversos tipos de acuerdos contractuales pueden ser utilizados, por ejemplo:

un contrato global; una secuencia de contratos; contratos paralelos; sub-contratos.

Cuando la formulaciñn de la estrategia de compras, debe tenerse en cuenta en cuanto a quá tárminos, incluido el pago, es probable que motivar a los proveedores para alcanzar los objetivos del proyecto. En la preparaciñn de los contratos, tárminos y condiciones deben ser acordados, incluyendo la resoluciñn de conflictos, la terminaciñn, confidencialidad, derechos de propiedad intelectual (DPI) y los mátodos de pago, tales como contrato de precio fijo, basado en la frecuencia y la unidad de reembolso de costes.

Selecciñn y adquisiciñn de proveedores supondr una apertura y una oferta. Los proveedores deben ser elegidos en una combinaciñn de capacidad, calidad y precio. Licitaciñn es la preparaciñn de los pliegos de condiciones, la solicitud de ofertas, la evaluaciñn de las ofertas y la adjudicaciñn de contratos. Licitaciñn es la presentaciñn de una oferta por un proveedor potencial en respuesta a una solicitud de propuesta (RFP). 1

recursos adquiridos pueden representar la mayor proporciñn de los costos del proyecto. Negociaciñn y posterior aceptaciñn de la oferta, o la oferta cerraduras de estos costos en el proyecto como compromisos. 1

Tambián llamado de licitaciñn (ITT) o invitaciñn para la licitaciñn (IFB).

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0)/ 7a fdOfOQWv

Ajenos a la organizaciñn que

La organizaciñn

contribuyen al proyecto a travás de un proceso de adquisiciñn

El proyecto

Figura 5.1 La interacciñn entre la organizaciñn y el proyecto proceso de adquisiciñn

proceso de adquisiciñn de la organizaciñn incluye la consideraciñn de asociaciñn y alianzas, y el comercio electrñnico. La asociaciñn y alliancing son formas de crear relaciones a largo plazo para el beneficio mutuo de todas las partes involucradas en el acuerdo. El comercio electrñnico es el uso de Internet dirigido por TI para facilitar la compra y venta de bienes y servicios, ya sea en una base de negocio-a-negocio (B2B) o una base de empresa a consumidor (B2C). Un proyecto debe tener en cuenta las poléticas de adquisiciñn generales de la organizaciñn y los procesos en el desarrollo de su propia estrategia de adquisiciones para proyectos especéficos (Figura 5.1). Por ejemplo el proyecto sñlo puede ser capaz de utilizar un proveedor de la lista preferida de la organizaciñn.

Compra ática es importante. Un proyecto tiene que ser capaz de demos- trar que sus pr cticas de adquisiciñn son áticas y transparentes, y que el buen gobierno, se est n observando la responsabilidad corporativa y la probidad, por ejemplo, la sostenibilidad y la pr ctica laboral.

Otras lecturas APM Publishing (1998) Estrategia proyecto de gestiñn de proyecto exitoso , APM Publishing, High Wycombe, ISBN 1-953159-01-9 APM editorial y McKenna, Cameron (1998) Condiciones est ndar para la elecciñn de un jefe de proyecto , APM Publishing, High Wycombe, ISBN 1-953159-02-7 Davies, A. y Hobday, M. (2005) El negocio de Proyectos , Prensa de la Universidad de Cambridge, Cambridge, ISBN 0-521-84328-6 Marsh, P. (2004) Manual para la negociaciñn de contratos , 3 rd EDN, Gower, Aldershot, ISBN 0-566-

08021-4

Ministerio de Defensa (MOD) (2005) El Manual de adquisiciñn: Una guéa para lograr La capacidad de defensa, 'm s r pido, m s barato, mejor y m s eficazmente integrado' , 6 º EDN, Ministerio de Defensa, Londres (disponible en lénea desde www.ams.mod.uk) Scott, B. (2001) Las asociaciones en Europa , Thomas Telford, Londres, ISBN 0-7277-2965-9

75

0 RS SUaQWae k Qa SdQWO

0)0

Qa QWS QWO SUO

conciencia legal proporciona a los profesionales de gestiñn de proyectos con una comprensiñn de los deberes, derechos legales pertinentes y los procesos que se deben aplicar a los proyectos.

conciencia legal incluye una apreciaciñn de las posibles causas de las reclamaciones, disputas (y los medios para resolverlos), pasivos, incumplimientos de contrato y la base legal de las relaciones laborales. Esta toma de conciencia implica saber cu ndo buscar consejo legal apropiado.

Esencialmente, hay dos tipos de leyes - estatuto y la ley comón. 1 La ley escrita es la 'ley de la tierra', escrito que consiste en las leyes del Parlamento (incluyendo las que se dicten en virtud de la legislaciñn europea). derecho comón se basa en precedentes y proporciona un medio de compensaciñn por el fracaso de la otra parte para cumplir con los requisitos de la ley estatutaria y por el incumplimiento de cualesquiera funciones que han sido establecidos por la pr ctica comón. En ambos tipos, los casos son juzgados por los hechos y la ley se determina por la inter- pretaciñn de los tribunales y anunciados por medio de sentencia. Un contrato es un acuerdo entre dos partes en virtud del cual una de las partes se compromete a hacer algo por el otro a cambio de una consideraciñn, generalmente un pago. Un contrato legal v lido requiere un acuerdo (oferta y la aceptaciñn sin reservas), la intenciñn de estar legalmente, una consideraciñn, las partes competentes, la legalidad del propñsito y la certeza de los tárminos. contratos comerciales ser n los siguientes:

el presente contrato; una especificaciñn general y alcance del trabajo; condiciones generales y especiales del contrato; procedimientos administrativos y de coordinaciñn. disposiciones fundamentales en virtud del contrato de que un jefe de proyecto pueda necesitar para gestionar incluyen:

tiempo - inicio, horario, suspensiñn y finalizaciñn; disposiciones de pago; la incorporaciñn del cambio; indicadores de desempeío; daíos y perjuicios;

1

En el Reino Unido hay dos cuerpos distintos de la ley: Inglás y escocás. Existen diferencias fundamentales en cuanto a cñmo

operan estos cuerpos de la ley y para los fines de brevedad ser considerada aqué ónica ley Inglás. existen similitudes con la ley escocesa, pero material alternativo deben ser consultados con respecto a los aspectos especéficos de la ley de Escocia y de hecho en otros sistemas legales fuera del Reino Unido.

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0)0 IS eWPW WlOQWv XgdtRWQO

terminaciñn; bonos, garantéas y seguros; dando instrucciones y decisiones v lidas; remedios por incumplimiento de contrato incluidas las reclamaciones y disputas. Una reclamaciñn es una afirmaciñn en virtud del contrato de un derecho o un derecho que puede dar lugar a una demanda o solicitud, por lo general para el pago y / o tiempo extra. No debe haber procesos claros descritos en el contrato para la gestiñn de las reclamaciones.

surjan diferencias cuando las partes de un contrato tienen un desacuerdo con- cerning un evento en particular. El contrato debe contener disposiciones para la soluciñn de tales controversias. Hay un nómero de maneras de solucionar los conflictos:

Litigios: la disputa se escucha en un tribunal de justicia.

resoluciñn alternativa de conflictos (ADR) es el tármino colectivo para la resoluciñn de disputas con la ayuda de un tercero independiente y sin una audiencia judicial, por ejemplo, el arbitraje, la adjudicaciñn y la mediaciñn. Negociaciñn entre las partes.

Otras lecturas APM Publishing (1998) Estrategia proyecto de gestiñn de proyecto exitoso , APM Publishing, High Wycombe, ISBN 1-953159-01-9 APM editorial y McKenna, Cameron (1998) Condiciones est ndar para la elecciñn de un jefe de proyecto , APM Publishing, High Wycombe, ISBN 1-953159-02-7 Duxbury, R. (ed.) (2003) Derecho contractual ( serie c scara de nuez), 6 º EDN, Sweet & Maxwell, Londres, ISBN 0-421-78360-5 Elliott, C. y Quinn, F. (2005) Derecho contractual , 5 º ediciñn, Longman, Harlow, ISBN 1-40580710-5 Mackie, Karl et al. ( 2000) La Guéa Pr ctica ADR: Resoluciñn de controversias comerciales , 2 Dakota del Norte

EDN, Butterworth, Londres, ISBN 0-406-91057-X Tweeddale, A. y Tweeddale, K. (2005) El arbitraje de controversias comerciales: Internacional y Derecho Inglás y Pr ctica , Oxford University Press, Oxford, ISBN 019-926540-2

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eSQQWv 1

EdUO WlOQWv k UaPWSd a

Un proyecto y sus roles y responsabilidades deben ser formuladas de manera estructurada. Esta estructura cubre tanto el ciclo de vida del proyecto y la jerarquéa organiza- cional e incluye los procedimientos que deben seguirse. Los primeros cinco temas tratan el ciclo de vida de un proyecto desde la idea inicial hasta el uso operacional de los entregables que produce: La importancia del ciclo de vida del proyecto y la descripciñn de un ciclo de vida genárica: concepto, definiciñn, ejecuciñn, entrega y liquidaciñn (Tema 6.1 - los ciclos de vida del proyecto).

La identificaciñn de la necesidad, problema u oportunidad y el caso de negocio (Tema 6.2 Concepto). La planificaciñn del proyecto y la creaciñn del plan de gestiñn de proyectos (Tema 6.3

- De fi niciñn). Al darse cuenta y entregar el plan (Tema 6.4 - Implementaciñn). Poner las entregas en uso operativo (Tema 6.5 - Entrega y liquidaciñn).

Es importante revisar un proyecto a lo largo de su ciclo de vida y en su pletion com- (Tema 6.6 revisiones del proyecto). La gestiñn del proyecto ha de tener en cuenta la estructura de la establece la organizaciñn que lleva a cabo el proyecto (Tema 6.7 - Estructura de la organizaciñn) y cñmo el proyecto va a funcionar dentro de esa estructura (Tema 6.8 - roles organizacionales).

El manejo exitoso del proyecto se basa en los mátodos estructurados y capaces repetibilidad y procedimientos (Tema 6.9 - Mátodos y procedimientos). Otro aspecto importante se refiere a la gobernabilidad de la gestiñn de proyectos (Tema 6.10 - Gobierno de la gestiñn de proyectos).

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1), QWQ ae RS hWRO RS bdakSQfa

ciclos de vida del proyecto consisten en una serie de fases distintas. Todos los proyectos siguen un ciclo de vida y los ciclos de vida ser n diferentes en todas las industrias y sectores empresariales. Un ciclo de vida permite que el proyecto para ser considerado como una secuencia de fases que proporciona la estructura y el enfoque para la entrega progresivamente las salidas requeridas.

Los proyectos siempre tendr n un comienzo y un final, al igual que las fases, y la forma en que estos puntos est n definidos pueden variar. 1 Las fases del ciclo de vida del proyecto 2 seguir una secuencia genárica de alto nivel similar: concepto, definiciñn, ejecuciñn y entrega y liquidaciñn. En circunstancias especéficas del ciclo de vida del proyecto se sustituye por una forma extendida. Este ciclo de vida prolongado 3 incluye adem s dos fases: operaciones y de terminaciñn (Figura 6.1).

La fase de concepto (Tema 6.2) establece la necesidad, problema o una oportu- nidad para el proyecto. la viabilidad del proyecto se investiga y se prefiere una

ciclo de vida extendido

ciclo de vida del proyecto

Concepto #

Definiciñn x

Implementaciñn

#

XX

proyecto Beneficios opiniñn realizaciñn X Negocio

caso

Diseío

#

y el traspaso

x

#

cerrar

Construir

operaciones Terminaciñn

plan de

evaluaciñn opiniñn Puerta posterior al de gestiñn

proyectos (PMP)

x

Revisiñn del proyecto revisiñn de la

#

Figura 6.1 El proyecto y ciclos de vida extendidos 1

Tambián hay otros ciclos de vida, tales como los utilizados en los arreglos y PFI PPP.

2

Cada fase del ciclo de vida del proyecto tiene que ir a travás de sus propias fases de gestiñn de proyectos, como comenzar o iniciar,

la definiciñn y la planificaciñn, seguimiento y control, el aprendizaje y el cierre. 3

El ciclo de vida extendido tambián se llama un ciclo de vida de ciclo de vida del producto o la adquisiciñn y es a menudo la base para la vida a travás de

c lculo de costos.

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1), QWQ ae RS hWRO RS bdakSQfa

soluciñn identificada; si es compatible, el proyecto continóa a la fase de definiciñn. La fase de definiciñn evalóa aón m s la soluciñn y opciones preferido para cumplir con esa soluciñn, y prepara los planos necesarios para la ejecuciñn del proyecto (Tema 6.3).

La fase de aplicaciñn implementa la estrategia y el plan (Tema 6.4) del proyecto. Esta fase se puede dividir en dos o m s etapas. La entrega y la fase de liquidaciñn entrega del proyecto al promotor ya la organizaciñn. El proyecto est ahora completa en tárminos de la entrega de un bilidad capa- que permitir a los beneficios que deben alcanzarse (Tema 6.5).

En el ciclo de vida prolongado la fase de operaciones incluir el soporte y mantenimiento de los entregables del proyecto. La fase de terminaciñn concluye la vida operativa de los entregables y completa su disposiciñn de una manera eficaz. Al considerar el ciclo de vida del proyecto la siguiente debe tenerse en cuenta lo siguiente:

El potencial para aíadir valor al proyecto se reduce a medida que avanza el proyecto, y el costo de hacer cambios o corregir errores aumenta. Durante la fase de implementaciñn, el consumo de recursos se acumular en su mayor tasa. Planificaciñn y estimaciñn deben llevarse a cabo en un nivel apropiado para adaptarse a la fase. Los recursos deben ser identi fi cado temprana y por lo tanto se utiliza con eficacia. Los riesgos deben ser identificados y respuestas dirigidas a fases distintas. puertas 1 debe establecerse para permitir fin efectivo de los ex menes de fase y para con fi rmar que su fi ciente la planificaciñn y la preparaciñn son en su lugar a com- Mence la fase siguiente (Tema 6.6). áxitos de fase temprana deben ser utilizados para reforzar el compromiso de las partes interesadas. Las lecciones se pueden aprender de las fases anteriores y aplicadas para mejorar el rendimiento futuro y los proyectos futuros.

Todas las fases del ciclo de vida son importantes. Sin fase debe ser omitido, pero pueden superponerse.

Otras lecturas British Standards Institution (2000-2002) BS 6079-1-3 Gestiñn de Proyectos. guéas, BSI, Londres Gordon, J. (2005) Gestiñn de Proyectos y Planificaciñn de Proyectos , FT Prentice Hall, Londres,

ISBN 0-273-69378-6 Newton, R. (2005) El Director del Proyecto: Dominar el arte de la entrega, FT Prentice Hall,

Londres, ISBN 0-273-70173-8

1

Tambián se llama puertas etapa y puertas de control. En Reino Unido Gobierno central hay un proceso m s amplio conocido como OGC de

Gateway.

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1)-

7a QSbfa

Concept es la primera fase en el ciclo de vida del proyecto. Durante esta fase se confirma la necesidad, oportunidad o problema, la viabilidad global del proyecto y se considera una soluciñn preferida identificada. El caso de negocio para el proyecto ser producido en esta fase.

estrategia de la organizaciñn y el gatillo planificaciñn y captar nuevas necesidades, problemas y oportunidades. Esta actividad previa al proyecto se lleva a cabo dentro de las funciones o departamentos de la organizaciñn, segón corresponda. Se identificar n los recursos necesarios para llevar a cabo la fase de definiciñn. ciñn manage- alto tomar una decisiñn (posiblemente en una puerta formal) para mover la necesidad, problema u oportunidad en un ciclo de vida del proyecto y autorizar los recursos necesarios.

Concept es la primera fase del ciclo de vida del proyecto. La necesidad, problema u oportunidad se confirma e investigados. la viabilidad del proyecto se evalóa y, si es compatible, el proyecto continóa a la fase de definiciñn. Como parte de la viabilidad se considera el ajuste del proyecto con los objetivos estratágicos de la organizaciñn. la alineaciñn del proyecto con la cartera de la organizaciñn o un programa se revisar si es relevante. riesgos de alto nivel ser n identificados y evaluados para comprender el impacto sobre la organizaciñn y el proyecto.

Se identifican una serie de opciones y se evalóa a un alto nivel de pro- poner una soluciñn preferida. Las partes interesadas ser n identificados y analizados. Y contribuir n a alcanzar los requisitos de alto nivel que se utilizar n en el examen de las opciones y la propuesta de la soluciñn preferida. La opciñn de 'no hacer nada' siempre debe ser considerado. Al proponer una soluciñn preferida, una evaluaciñn financiera puede llevarse a cabo para incluir el mátodo de flujo de caja descontado (DCF) recuperaciñn de la inversiñn y: valor actual neto (NPV) y la tasa interna de retorno (TIR). La justificaciñn del proyecto se hace en el caso de negocio (Tema 5.1) que se produce durante esta fase, ya sea por el patrocinador o en nombre del patrocinador. El patrocinador posee el caso de negocio. El nivel de detalle en el caso Ness Busi- necesita ser suficiente para la organizaciñn de sancionar formalmente el proyecto. Si el modelo de negocio est aprobado por la organizaciñn del proyecto pasar a la fase de definiciñn. Esta decisiñn se toma a menudo en una puerta formal a travás del cual debe pasar el proyecto.

82

1)- 7a QSbfa

Otras lecturas British Standards Institution (2000-2002) BS 6079-1-3 Gestiñn de Proyectos. guéas, BSI, Londres Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-

68181-8

Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestiñn de proyectos exitosos con PRINCE2 ,

HMSO, Londres ISBN 0-11-330946-5

83

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1).

8S TW WQWv

Definiciñn es la segunda fase del ciclo de vida del proyecto. Durante esta fase la soluciñn preferida es evaluado y aón m s optimizado. A menudo, un proceso iterativo, definiciñn puede afectar a los requerimientos y objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto. Como parte de esta fase se produce el plan de gestiñn de proyectos (PMP) y los recursos necesarios durante la fase de implementaciñn se identificar n.

Informaciñn creada durante la fase de concepto se utiliza como entrada para la fase de defini- ciñn. En la fase de definiciñn de la soluciñn preferida que satisfaga la necesidad, problema u oportunidad se prueba en contra de los requisitos de alto nivel de aptitud para el propñsito o conformidad. Los diseíos alternativos para cumplir con la soluciñn preferida se pueden desarrollar utilizando un enfoque iterativo. Estas alternativas pueden ser modelados y probados y quá-si las evaluaciones llevadas a cabo segón sea apropiado. La soluciñn preferida ser acordado con el patrocinador y las partes interesadas.

Planes se preparan, por ejemplo, un plan de gestiñn de riesgos, un plan de calidad, un plan de comunicaciñn, un plan de salud y seguridad, en base a la solu- ciñn preferido. El nivel de detalle de los planes y el nivel de tolerancia de las estimaciones deben ser suficientes para la organizaciñn de sancionar formalmente el proyecto. Los planes se juntan y forman el plan de gestiñn de proyectos (PMP) (Tema 2.4). En este punto el caso de negocios puede requerir la actualizaciñn de la base de los planes producidos. El caso de negocio actualizado se puede incorporar en el PMP. El director del proyecto es propietaria de la PMP.

Si el PMP se acordñ por el patrocinador y otras partes interesadas y aprobado por la organizaciñn a continuaciñn, el proyecto pasar a la fase de aplica- ciñn. Esta decisiñn se toma a menudo en una puerta formal a travás del cual debe pasar el proyecto. Una vez aprobado el PMP se convierte en la lénea de base para el proyecto. Un proceso se puso en marcha para permitir que los recursos necesarios durante la ejecuciñn para ser asegurados. Si se utilizan proveedores externos del proceso se puede utilizar para proporcionar la confirmaciñn de las estimaciones.

Al final de la fase de definiciñn hay una puerta en la que la organizaciñn aprueba el proyecto para pasar a la siguiente fase, la implementaciñn. A partir de este punto, el gasto acumulado en el proyecto aumenta a su mayor tasa. Esta puerta es el óltimo punto en el ciclo de vida en la que el proyecto puede ser cancelado o modificado sin incurrir en costos m s y m s importantes.

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1). 8STW WQWv

Otras lecturas Archibald, RD (2003) La gestiñn de los programas de alta tecnologéa y Proyectos , 3 rd edn, Wiley,

Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8 Blyth, A. y Worthington, J. (2001) La gestiñn de la breve para un mejor

diseío , Spon, Londres, ISBN 0-419-25130-8 Parnaby, J., Wearne, S. y Kochhar, A. (2003) Herramientas de soporte y Tácnicas, Secciñn 2:

Diseío de Ejecuciñn, Gestiñn de Proyectos para el áxito empresarial , Ingenieréa Professional Publishing, Londres, ISBN 1-86058-341-5 Webb, A. (2000) El áxito por diseío: Gestiñn de Proyectos de Innovaciñn

producto de áxito , Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08262-4

85

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1)/

b S S fOQWv

La implementaciñn es la tercera fase del ciclo de vida del proyecto, durante el cual se ejecuta el plan de gestiñn de proyectos (PMP), supervisado y controlado. En esta fase, el diseío est finalizado y se utiliza para construir los entregables. Una reuniñn de puesta en marcha al inicio de esta fase se asegura una comprensiñn compartida de los objetivos de los proyectos, planes y cñmo el equipo del proyecto trabajar en conjunto. 1

Hay dos etapas en esta fase: diseío y construcciñn. En la etapa de diseío, el diseío se ha optimizado y se completñ. La salida de la etapa de diseío es la documentaciñn apropiada, por ejemplo dibujos, especificaciones, contratos, en el nivel de detalle que se requiere para pasar a la fase de construcciñn. Una vez que el diseío se ha completado sustancialmente el patrocinador tiene el diseío aprobado en una puerta y el proyecto pasar a la etapa de construcciñn y las actividades relevantes realizadas. El director del proyecto supervisa todas las actividades de implementaciñn para asegurar que el proyecto sigue en plan y alcanzar sus objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad acordadas. Las acciones de control se implementan por el director del proyecto para corregir desviaciones del plan. informes periñdicos son producidos por el director del proyecto y se comunican al equipo del proyecto y las partes interesadas. Una herramienta que se puede utilizar para supervisar el rendimiento se obtuvo gestiñn del valor (Tema 3.6).

El volumen de actividades y nómero de personas involucradas son mayores durante la fase de implementaciñn, que normalmente representa una alta proporciñn del presupuesto total del proyecto y actividad. Los riesgos identificados en las fases anteriores que pueden ocurrir durante la implementaciñn deben ser supervisados. Las cuestiones que no pueden ser manejados por el equipo de proyecto son m s propensos a surgir y el director del proyecto tiene que escalar ástos al patrocinador para su resoluciñn. La gestiñn de configuraciñn se utiliza para asegurar que la integridad de los entregables del proyecto se mantiene. El control de cambios es el proceso que se utiliza para gestionar la aceptaciñn, rechazo o aplazamiento de cambio en el proyecto.

adquisiciones en curso de los recursos externos puede ser necesaria durante toda la ejecuciñn. Adquisiciones tambián puede ser necesaria una acciñn de control que un recurso interno previsto de estar disponible.

El patrocinador revisa el caso de negocios en contra de la organizaciñn y el entorno externo sobre una base continua. Esto asegurar que los beneficios siguen siendo v lidos y el proyecto debe continuar. 1

La forma en que el equipo del proyecto trabajar en conjunto se puede documentar formalmente en una carta del proyecto.

86

1)/

b S S fOQWv

Las entregas de los componentes son probados contra los criterios de aceptaciñn acordados como se describe en el plan de calidad. En esta fase los entregables de componentes no se prueban como una entidad. El ensayo del sistema terminado de los entregables se lleva a cabo durante la entrega y liquidaciñn. La decisiñn de entrar en la siguiente fase de entrega y liquidaciñn y entrar en un entorno operativo se toma en una puerta.

Otras lecturas Archibald, RD (2003) La gestiñn de los programas y proyectos de alta tecnologéa , 3 rd EDN, Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8 Davies, A. y Hobday, M. (2005) El negocio de Proyectos , Prensa de la Universidad de Cambridge,

Cambridge, ISBN 0-521-84328-6 Gardiner, PD (2005) Gestiñn de proyectos: Un enfoque de planificaciñn

estratágica , Palgrave Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3 Hamilton, A. (2004) Manual de procedimientos de gestiñn de

proyectos , Thomas Telford, Londres, ISBN 0-7277-3258-7

87

EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1)0

9 fdSUO k WcgWROQWv

Entrega y liquidaciñn es la cuarta y óltima fase del ciclo de vida del proyecto. Durante esta fase de sus resultados finales son entregados al patrocinador y los usuarios. Cancelaciñn es el proceso de finalizar todos los asuntos del proyecto, la realizaciñn de ex menes finales del proyecto, el archivo de informaciñn del proyecto y volver a desplegar el equipo del proyecto.

El aspecto m s importante de esta fase es permitir que el proyecto para entrar en un entorno operativo. Esta decisiñn se basa en la comprobaciñn exitosa del proyecto para garantizar entregables cumplen con los criterios de aceptaciñn acordados. Como parte del proceso de traspaso se preparan los resultados del proyecto para el paso al patrocinador y el usuario. Las pruebas de componentes bles delivera- habr tenido lugar como parte de la aplicaciñn en un modo seguro, no operativo. Las pruebas de la serie completa de los entregables se lleva a cabo en un modo de fun- cional, por lo general con las personas involucradas en las actividades de negocio como de costumbre. El propñsito de este proceso es establecer los entregables para trabajar con seguridad en su modo de funcionamiento final. Si los entregables cumplen con los criterios de aceptaciñn, el proyecto est listo para ser aceptado formalmente.

El patrocinador y los usuarios aceptan la responsabilidad de los resultados del proyecto. Esto puede ser un proceso instant neo, gradual o por etapas, dependiendo de la naturaleza de las prestaciones. El propñsito es demostrar que los bles delivera- cumplen con los requisitos de rendimiento y son aceptables. Los planes para la aceptaciñn y entrega deben estar preparados y acordados en el plan de gestiñn de proyectos. El proceso de traspaso tambián puede incluir:

aceptaciñn de toda la documentaciñn pertinente (que contiene todo infor- maciñn prescrita con respecto a las prestaciones, incluidas las garantéas y garantéas); la aceptaciñn certi (s) fi firmado por el patrocinador o usuarios para confirmar la aceptaciñn; transferencia de la responsabilidad de los entregables del equipo de proyecto al patrocinador o usuarios; la transferencia formal de la propiedad.

El personal del proyecto restantes deben ser reasignados de una manera controlada. Una vez que los resultados del proyecto han sido entregados, el director del proyecto debe asegurarse de que:

cualquier excedente materiales y las instalaciones del proyecto est n dispuestas de; todos los contratos y ñrdenes de compra se fi nalised; todas las cuentas del proyecto se fi nalised;

88

1)0 9 fdSUO k WcgWROQWv

toda la documentaciñn y los registros del proyecto se han completado y se archivan; una revisiñn posterior al proyecto se lleva a cabo con el fin de que las lecciones se aprenden (Tema

6.6); se llevan a cabo las evaluaciones de desempeío del equipo del proyecto, que debe incluir el reconocimiento de actuaciones individuales y de equipo. La capacidad est ahora en lugar de los beneficios que se dieron cuenta. La realizaciñn de los beneficios es la responsabilidad del patrocinador (Temas 1.5 y 2.1).

Otras lecturas Gardiner, PD (2005) Gestiñn de proyectos: Un enfoque de planificaciñn estratágica , Palgrave Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3 Kerzner, H. (2003) Gestiñn de proyectos: un enfoque sistámico para la

planificaciñn, programaciñn y

Controlador , 8 º edn, Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-471-22577-0 Lock, D. (2003) Gestiñn de proyectos , 8 º EDN, Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08551-8

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1)1 O dShWeWv RS bdakSQfae

ex menes de los proyectos se llevan a cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto para comprobar el logro probable o real de los objetivos especificados en el plan de gestiñn de proyectos (PMP) y los beneficios que se detallan en el caso de negocio. Revisiones adicionales tendr n lugar despuás de la entrega y liquidaciñn para garantizar que los beneficios se est n realizando por la organizaciñn.

Los comentarios deben ser planificadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Permiten que el director del proyecto y equipo del proyecto para reflejar en el proyecto y objetivamente revisar su trabajo.

Ex menes de proyectos de evaluaciñn est n previstas en el ciclo de vida del proyecto por el director del proyecto y se suman al proceso de seguimiento y control continuo. El documento primordial para revisar en contra es el plan de gestiñn de proyectos, aunque deben tenerse en cuenta los posibles impactos en el caso de negocio. Los objetivos de una revisiñn de la evaluaciñn del proyecto son: evaluar los procesos de gestiñn de proyectos utilizados; establecer lecciones aprendidas y acciones derivadas de ellas; plantear cualquier preocupaciñn y acordar acciones correctivas; revisar el áxito tácnico probable del proyecto;

validar el progreso general contra el plan: programaciñn, presupuesto, recursos, calidad; considerar las relaciones de las partes interesadas y percepciones.

Una revisiñn puerta se llevar a cabo al final de una fase o etapa del ciclo de vida para determinar si el proyecto debe pasar a la siguiente fase o etapa. Este es un punto de decisiñn para la alta direcciñn para autorizar la inversiñn continua en el proyecto. La decisiñn ser informada por los resultados de la m s reciente revisiñn de la evaluaciñn del proyecto, los entregables completados de la fase o etapa actual, planes sñlidos para llevar a cabo la fase posterior o etapa, y cualquier cambio de las circunstancias externas. Las auditoréas se llevan a cabo por un grupo fuera del equipo del proyecto. Esto puede ser la oficina del proyecto, la auditoréa interna o una organizaciñn de terceros. El propñsito de una auditoréa es proporcionar una evaluaciñn objetiva del proyecto.

La revisiñn posterior al proyecto se lleva a cabo despuás de los resultados del proyecto han sido entregados, pero antes de la liquidaciñn final. El propñsito de esta revisiñn es aprender las lecciones que permitan la mejora continua. Todo proyecto de documen- taciñn puede ser utilizado como parte de la revisiñn. Los objetivos de la revisiñn son: evaluar el proyecto en contra de sus criterios de áxito;

determinar quá se hizo bien y lo que saliñ mal, distinguiendo entre causas y efectos;

90

1)1 dShWeWv RS bdakSQfa

reconocer el desempeío individual y de equipo;

evaluar los procesos de gestiñn de proyectos y herramientas o tácnicas utilizadas.

Una revisiñn de obtenciñn de resultados se lleva a cabo despuás de un peréodo de negocio de reparto habitual. El propñsito de la revisiñn es establecer que los beneficios del proyecto tienen o se est n realizando. La crética es la responsabilidad del patrocinador. Puede haber una necesidad de mayores beneficios créticas de realizaciñn.

Otras lecturas Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd ediciñn, Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-

68181-8 Kerth, Norma (2001) Retrospectivas del proyecto: Un manual para los comentarios del equipo , Dorset House,

Nueva York, ISBN 0-932633-44-7

Amor, Peter Fong, Patrick y Irani, Zahir (2005) Gestiñn del Conocimiento en el Proyecto

entornos , Butterworth-Heinemann, Oxford, ISBN 0-750-66251-4

91

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1)2 SefdgQfgdO RS O adUO WlOQWv

La estructura de la organizaciñn es el entorno de la organizaciñn dentro de la cual se realiza el proyecto. La estructura de la organizaciñn define la jerarquéa de informes y toma de decisiones de una organizaciñn y cñmo opera la gestiñn de proyectos dentro de ella. Las organizaciones tienen una serie de departamentos funcionales dentro de ellos, tales como finanzas, inform tica y recursos humanos. Estas funciones proporcionan la estructura dentro de la cual se reónen los recursos y los procesos para realizar el trabajo. cortes de gestiñn de proyectos a travás de fronteras funcionales y la facilidad o difi- cultad con la que esto ocurre es influenciada por la forma en que la organizaciñn est estructurada.

Las estructuras organizativas se encuentran en un continuo con funcional en un extremo y el proyecto en el otro (Figura 6.2). El nivel relativo de autoridad entre un gerente funcional y un jefe de proyecto determina que la organizaciñn se encuentra en el continuo. En la pr ctica, las organizaciones rara vez se adoptan las estructuras extremas. Una estructura de organizaciñn funcional es utilizado por organizaciones que participan en las operaciones de rutina y proporciona una estructura estable para la gestiñn del trabajo de rutina.

autoridad gerente funcional

autoridad director del proyecto

Funcional

Matriz

Figura 6.2 El continuo organizativa

92

Proyecto

1)2 9efdgQfgdO RS O adUO WlOQWv

Es compatible con el desarrollo de los individuos y el crecimiento de las capaci- dades funcionales. Sin embargo, esto dificulta la integraciñn en proyectos multi-funcionales. En matriz de estructuras de organizaciñn individuos permanecen dentro de sus departamentos funcionales mientras se realiza el trabajo en uno o m s proyectos. Esto proporciona un medio de proyecto de equilibrio y los objetivos funcionales. Sin embargo, las personas informan a los dos jefes funcionales y gestores de proyectos, que pueden conducir a con- flicto. Esto puede ser superado por definiciñn clara y la comprensiñn de las funciones, responsabilidades y autoridad dentro de la matriz. La oficina del proyecto puede desempeíar un papel vital en ayudar a la comunicaciñn, el establecimiento de prioridades y la integraciñn a travás de proyectos.

La estructura de la organizaciñn del proyecto brindar la m xima autoridad al jefe de proyecto. Esto proporciona integraciñn de las capacidades funcionales dentro de los proyectos. Sin embargo, esto lleva a la duplicaciñn de las instalaciones, y un menor uso efi- ciente de los recursos.

La estructura de la organizaciñn no define quián hace el trabajo en el proyecto. Este es el propñsito de la estructura de desglose de la organizaciñn del proyecto (OBS). La OBS es creado para reflejar la estrategia para la gestiñn y entrega del proyecto. Se muestra la estructura jer rquica de gestiñn para el proyecto, las véas de comunicaciñn y enlaces de informaciñn. estructura de divisiñn del trabajo del proyecto (WBS) y el OBS puede combinarse para crear una responsabilidad assign- matriz ciñn (RAM), que correlaciona los paquetes de trabajo en la EDT a las personas, organizaciones o los terceros responsables de llevar a cabo el trabajo asignado (Tema 3.1 ).

La estructura de la organizaciñn para un proyecto puede cambiar a medida que avanza el proyecto a travás de su ciclo de vida.

Otras lecturas Archibald, RD (2003) La gestiñn de los programas y proyectos de alta tecnologéa , 3 rd edn, Wiley,

Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8 Capon, Claire (2003) Comprender el contexto organizacional: Dentro y fuera orgaciones , 2 Dakota del Norte EDN, Gestiñn Financiera Times, Londres, ISBN 0-273-67660-1 Gardiner, PD (2005) Gestiñn de proyectos: Un enfoque de planificaciñn estratágica , Palgrave

Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3. Moore, David R. (2002) Gestiñn de proyectos: diseío de

estructuras organizativas eficaces En construcciñn , Blackwell, Oxford, ISBN 0-632-06393-9 Thompson, Paul B. y McHugh, David (2003) Organizaciones de trabajo: introducciñn crética , 3 rd EDN, Palgrave Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-94991-9

93

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1)3

da Se adUO WlOQWa O Se

roles organizacionales son las funciones realizadas por individuos o grupos en un proyecto. Ambas funciones y responsabilidades dentro de los proyectos deben ser definidas para hacer frente a la naturaleza transitoria y ónica de los proyectos y garantizar que las responsabilidades claras se pueden asignar.

Papeles tienen que ser definidas por las circunstancias particulares de un proyecto. Estas funciones pueden diferir de las que los individuos tienen dentro de la organizaciñn. Por ejemplo, el jefe de un jefe de proyecto en la organizaciñn funcional puede ser un miembro del equipo del proyecto e informar al director del proyecto en todos los asuntos relacionados con el proyecto.

Hay una serie de funciones principales que pueden necesitar ser definido en un proyecto. Un grupo de direcciñn 1 proporciona direcciñn estratágica general para el proyecto. El grupo de direcciñn est presidido por el patrocinador y consiste en representantes de los usuarios y los proveedores. Cuando no se requiere un grupo de direcciñn, el patrocinador proporciona la direcciñn general y la gestiñn del proyecto. El papel del patrocinador es poseer el caso de negocio y en óltima instancia responsabilizarlos para el proyecto y para la entrega de los beneficios.

El director del proyecto gestiona el proyecto sobre una base del déa a déa y es responsable de la entrega de la capacidad que permite a los beneficios que se dieron cuenta. Los usuarios representan el grupo de personas que se beneficiar n con el proyecto. Los usuarios tambián pueden ser expertos en la materia que contribuyen a la definiciñn de los requisitos y criterios de aceptaciñn.

Proveedores representan las personas u organizaciones que proporcionan recursos para el proyecto. Los proveedores pueden ser internos o externos a la organizaciñn. Ellos son responsables de producir los entregables del proyecto.

La oficina del proyecto proporciona apoyo al director del proyecto y el patrocinador. El grado de este apoyo puede variar considerablemente (Tema 1.6). Los interesados son los que tienen un interás en el proyecto. A los grupos de interás puede ser un individuo o grupo, ya sea interno o externo a la organizaciñn. Las partes interesadas contribuyen a definir la aptitud para el propñsito para el proyecto.

los miembros del equipo son responsables ante el director del proyecto. Los miembros del equipo aseguran que el trabajo asignado a ellos por el director del proyecto se lleva a cabo ya sea por sé mismos o por otros dentro de un grupo de trabajo. En un trabajo de grupo de trabajo se delega en las personas y la interrelaciñn entre las actividades se gestiona a travás de una sola persona, tal vez un miembro del equipo del proyecto.

1

El grupo de direcciñn tambián puede ser llamado el comitá directivo o junta del proyecto.

94

1)3 da Se adUO WlOQWa O Se

la validaciñn del proyecto es el seguimiento independiente y la presentaciñn de informes de calidad y los resultados del proyecto. Este papel puede informar directamente al grupo patrocinador o de direcciñn.

Otras funciones de gestiñn que pueden ser necesarios est n gestor de configuraciñn, gestor de coste, contable del proyecto, planificador de proyectos, gerente de compras, gerente de calidad y gerente de recursos.

Es el patrocinador y la responsabilidad del gestor de proyecto para diseíar una estructura organizativa adecuada para el proyecto y mantenerlo al déa.

Otras lecturas Boddy, D. (2002) Gestiñn de proyectos: construcciñn y Llevar a las personas, Prentice Hall,

Londres, ISBN 0-273-69586-X Brooks, Ian (2002) Comportamiento organizacional: individuos, grupos y

Organizaciñn, PIE Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-65798-4 Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para

cosechar los frutos de todo su negocio

proyectos, 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 Longman, A. y Mullins, Jim (2005) El Gerente de Proyecto racional: Un equipo de Pensamiento Guéa para conseguir el trabajo hecho, Wiley, Hoboker, Nueva Jersey, ISBN 0-471-72146-8 Pande, Peter S., Neuman, Robert P. y Cavanagh, Roland (2002) El Seis Sigma Camino

Equipo de libreta de campo: Una guéa de implementaciñn de Equipos de Mejora de Proyectos, McGraw, Nueva York, ISBN 0-07-137314-4 Redding, John C. (2000) El Manual del equipo Radical: Aprovechar el poder del Equipo

Aprendizaje para resultados de avance, Jossey-Bass Wiley, San Francisco, CA, ISBN 07879-5161-7

95

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1)4

CsfaRae k bdaQSRW WS fae

Mátodos y procedimientos detalle las pr cticas generales que se utilizar n para la gestiñn de proyectos a lo largo de un ciclo de vida. Mátodos proporcionan un marco coherente dentro del cual se lleva a cabo la gestiñn de proyectos. Procedimientos cubren aspectos individuales de la pr ctica de gestiñn de proyectos y forman una parte integral de un mátodo.

El uso de un mátodo o procedimientos est ndar tiene una variedad de beneficios, incluyendo:

proporcionar un enfoque consistente para todos los proyectos de la organizaciñn, lo que lleva a un mejor desarrollo de proyectos y la gestiñn de proyecto hombre-agement (Tema 6.10);

un entorno para el desarrollo de la mejora continua en el proyecto-hombre procesos agement (Tema 2.6); entendimiento comón de roles dentro del equipo del proyecto y las partes interesadas (Tema 6.8).

Sin mátodos o procedimientos, gestiñn de proyectos se practica en un impredecibles gestores manera y del proyecto ser desarrollar y utilizar sus propios mátodos de trabajo, dando lugar a ineficiencias a nivel organizativo. Un mátodo incorpora las mejores pr cticas y proporciona directrices coherentes para las personas involucradas en el proyecto. Un ejemplo de un mátodo abierto se PRINCE2, desarrollado y mantenido por el Gobierno del Reino Unido, que se utiliza ampliamente en los proyectos del sector póblico y privado. Muchas grandes organizaciones desarrollar y utilizar mátodos de medida.

Un mátodo puede basarse en torno a un ciclo de vida del proyecto e incluye: descripciones de procesos para cada fase de un ciclo de vida del proyecto; entradas y salidas de cada proceso; pautas de documentaciñn y plantillas;

directrices para el diseío organizacional, la rendiciñn de cuentas, la responsabilidad y la comunicaciñn (Temas 6.7 y 6.8); Definiciones de papel para todos los implicados en el proyecto, incluyendo el equipo de proyecto (Tema 6.8);

procedimientos que se utilizan en todo el ciclo de vida, para la gestiñn de ejemplo valor (Tema 2.3), gestiñn de proyectos de riesgo (Tema 2.5) y la gestiñn de la calidad del proyecto (Tema 2.6), gestiñn de tema (tema 3.8), control de cambios (Tema 3.5) y gestiñn fi guraciñn (Tema 4.7). Un procedimiento establece los pasos a seguir para llevar a cabo procesos agement-hombre del proyecto. Las organizaciones que son nuevos en la direcciñn del proyecto puede

96

1)4 CsfaRae k bdaQSRW WS fae

optar por desarrollar un pequeío nómero de procedimientos y aíadir a estos como su experiencia crece. El desarrollo y mantenimiento de los mátodos y procedimientos pueden caer bajo el mbito de competencia de la oficina del proyecto (Tema 1.6).

Otras lecturas Charvat, Jason (2003) Proyecto de Gestiñn de Metodologéas: Selecciñn, implementaciñn y

Apoyando metodologéas y procesos de Proyectos, Wiley, Chichester ISBN 0-47122178-3 Hamilton, A. (2004) Manual de procedimientos de gestiñn de proyectos, Thomas Telford, Londres, ISBN 0-7277-3258-7 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestiñn de proyectos exitosos con

PRINCE2, HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5 Peters, Lawrence J. (2004) Software de gestiñn de proyectos: Mátodos

y Tácnicas, Software Consultores Internacional, Nueva York, ISBN 0-97448861-5

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1), BO UaPSd OPW WROR RS O USefWv RS bdakSQfae

La gobernabilidad de la gestiñn de proyectos (GoPM) se refiere a aquellas reas de gobierno corporativo que est n especéficamente relacionados con las actividades del proyecto. Un gobierno efectivo de la gestiñn de proyectos asegura que la cartera de proyectos de una organizaciñn est alineada con los objetivos de la organizaciñn, se entrega de manera eficiente y sostenible.

Un gobierno efectivo de gestiñn de proyectos (GoPM) alinear la EST inter de directores de la junta, equipos de proyecto y partes interesadas en general, ayudar a mejorar el rendimiento corporativo y reducir sorpresas, tanto a nivel de sala de juntas y para los interesados. La figura 6.3 ilustra que la gobernabilidad de la gestiñn de proyectos es un subconjunto de las actividades involucradas en la gestiñn empresarial. Tambián muestra que la mayor parte de las actividades involucradas en la gestiñn de proyectos se encuentran fuera de la preocupaciñn directa de gobierno corporativo.

Organizaciñn

El gobierno corporativo

GoPM Gestiñn de proyectos

Figura 6.3 de gobierno de gestiñn de proyectos Los mejores resultados de la gobernabilidad de la gestiñn de proyectos provendr n de la aplicaciñn inteligente de los principios que figuran a continuaciñn, junto con la delegaciñn proporcional de la responsabilidad y la supervisiñn de los sistemas de control interno.

98

1),

aPWSd a RS O USefWv RS bdakSQfae

El tablero 1 tiene la responsabilidad general de la gobernabilidad de la gestiñn de proyectos. Las funciones, responsabilidades y criterios de rendimiento para la gobernabilidad de la gestiñn de proyectos son claramente definida.

acuerdos de gobierno disciplinados, apoyados por los mátodos y los controles adecuados, se aplican en todo el ciclo de vida del proyecto. Una relaciñn coherente y de apoyo se demuestra entre la estrategia general de la empresa y de la cartera de proyectos. Todos los proyectos tienen un plan aprobado que contiene puntos de autorizaciñn a la que se revisñ y aprobñ el modelo de negocio. Las decisiones tomadas en puntos de autorizaciñn se registran y se comunican. Miembros de los ñrganos de autorizaciñn delegados tienen su fi ciente representaciñn, la competencia, la autoridad y los recursos para que puedan tomar las decisiones adecuadas.

El modelo de negocio se apoya en informaciñn relevante y realista que proporciona una base fiable para tomar decisiones de autorizaciñn. La junta o sus agentes delegados deciden cuando se requiere un control independiente de proyectos y sistemas de gestiñn de proyectos, y poner en pr ctica tal escrutinio en consecuencia. Es evidente que hay criterios de fi nidas para informar de la situaciñn del proyecto y para la escalada de los riesgos y los problemas a los niveles requeridos por la organizaciñn. La organizaciñn fomenta una cultura de mejora y de divulgaciñn franca de la informaciñn del proyecto.

interesados en el proyecto est n comprometidos a un nivel que es proporcional a su importancia para la organizaciñn y de una manera que fomente la confianza. Un mátodo para examinar el grado de aplicaciñn de estos principios a travás de una organizaciñn es preguntar a un amplio conjunto de preguntas en cuatro reas: direcciñn com- ponente de la cartera, patrocinio de proyectos, gestiñn de proyectos y de divulgaciñn y presentaciñn de informes. respuestas positivas a estas preguntas claves se indi- cado que la pr ctica actual cumple ampliamente los principios y cumple con los requisitos de gobierno apropiadas aplicadas a la disciplina de la gestiñn de proyectos.

Otras lecturas APM GoPM interás especéfico de grupo (2005) Cambio de Direcciñn: Una guéa para Gvernance de

Gestiñn de proyectos, 2 Dakota del Norte ediciñn, Asociaciñn para la Gestiñn de Proyectos, High Wycombe, ISBN 1-903494-15-X

Contralor y Auditor General (2004) Mejora de la contrataciñn de TI, Informe HC877, National Audit Office, Londres ISBN 0102929165 Organizaciñn para la Cooperaciñn y el Desarrollo Econñmico (2004) Principios de la empresa Gobernancia, Publicaciones de la OCDE, Parés ISBN 9-264015-97-3 Turnbull, N. et al. ( 1999) Control interno: Guéa para la Administraciñn sobre el Cñdigo Combinado,

Instituto de Contadores, Londres, ISBN 1-84152-010-0 Reino Unido Consejo de Informaciñn Financiera (2003) El Cñdigo Combinado de Gobierno Corporativo,

ISBN 1-84140-406-3 Londres 1

Junta se refiere aqué a la junta directiva, en lugar de junta del proyecto.

99

ISQQWv 2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

Las personas son la parte integral de proyectos y gestiñn de proyectos. Ambos consiguen el proyecto y realizar el trabajo y, por tanto, los proyectos tienen áxito o fracasan a travás de su participaciñn. Entre los factores importantes relacionados con las personas en la gestiñn de proyectos son: la necesidad de una comunicaciñn eficaz (Tema 7.1 - Comunicaciñn); la contribuciñn de trabajo en equipo (Tema 7,2 - trabajo en equipo); el papel de los léderes (Tema 7.3 - Liderazgo);

la resoluciñn de conflicto y cñmo puede ser logrado el beneficio del proyecto (Tema 7.4 - Con fl icto de gestiñn); negociaciñn entre los involucrados en el proyecto (Tema 7.5 - ciñn negociaciones);

la comprensiñn de las pr cticas de gestiñn de recursos humanos (Tema 7.6 - Gestiñn de recursos humanos); las caracterésticas de comportamiento que un profesional de la gestiñn de proyectos, lo ideal seréa demostrar (Tema 7.7 - caracterésticas de comportamiento); la necesidad de las personas y la organizaciñn para aprender y desarrollar (Tema 7.8 - Aprendizaje y desarrollo);

la profesionalidad de los profesionales de gestiñn de proyectos y la ática deben exhibir (Tema 7.9 - profesionalismo y ática).

101

2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2),

7a g WQOQWv

La comunicaciñn es la entrega, recepciñn, procesamiento e interpretaciñn de la informaciñn. La informaciñn puede ser transmitida verbalmente, no verbalmente, de forma activa, pasiva, de manera formal, informal, consciente o inconscientemente.

La comunicaciñn efectiva es fundamental para la gestiñn de proyectos. El objetivo pri- maria de la comunicaciñn en la gestiñn de proyectos es lograr un entendimiento comón. La comunicaciñn relacionada con el proyecto estar con diferentes audiencias, por ejemplo, el equipo del proyecto, el patrocinador, las partes interesadas, la alta direcciñn y la organizaciñn. El director del proyecto debe reconocer que estos diferentes póblicos tienen diferentes necesidades de comunicaciñn en tárminos de volumen, contenido, estilo, tono y medio, y adaptar su comunicaciñn a satisfacer estas necesidades.

La comunicaciñn puede afectar a la comprensiñn y sentimientos. punto de vista del receptor, los intereses y los antecedentes culturales 1 afectar la forma en que interpretan la comunicaciñn. Una comunicaciñn puede estar abierto a ciñn interpretaciñn diferente. El pensamiento cuidadoso debe ser dada a la elecciñn del medio y su posible impacto.

La escucha activa es una manera de buscar informaciñn sobre la comprensiñn de la comunicaciñn transmitida. Confirmando comprensiñn asegura que se logra la claridad. Anticipando el impacto de una comunicaciñn es la clave. La comunicaciñn es cons- tante, y la gente continuamente interpretar lo que observan y experiencia.

Prestando especial atenciñn al lenguaje, el tono y el lenguaje corporal puede proporcionar informaciñn sobre el impacto de una comunicaciñn en el conocimiento, de pie y sentimientos sub. La gestiñn eficaz del lenguaje corporal y la expresiñn verbal puede mejorar la empatéa y la simpatéa que se fomenta la sinceridad y un intercambio confiable y abierto de opiniones. La informaciñn que puede ser fundamental para el bienestar del proyecto es a menudo informalmente disponibles para que está disponible a travás de canales formales. El director del proyecto debe ser sensible a este e identificar oportunidades para explotar la comunicaciñn informal.

El director del proyecto debe ser consciente del contexto del proyecto y municar comdentro de los lémites de lo que es sensible o confidencial a la organizaciñn, y comprender el efecto del momento en la organizaciñn. gestiñn de la comunicaciñn efectiva en todo el ciclo de vida es funda- mental para el proyecto. El jefe de proyecto puede elegir compartir, m scara o

1

Cultura abarca consideraciones sociales, organizacionales y átnicas.

102

2), 7a g WQOQWv

promover cierta informaciñn. Sin embargo, el estilo apropiado, el tono, el mensaje y el tiempo pueden tener un impacto negativo en el proyecto.

comunicaciones del proyecto formal e informal deben ser capturados en un plan de comunicaciñn que identifica lo que se deber comunicar, por eso, el impacto deseado, cu ndo, cñmo, dñnde, a travás de quá canal ya quián (ver gestiñn de los interesados (Tema 2.2)).

Otras lecturas Borg, James (2004) Persuasiñn: El arte de influir en las personas , Prentice Hall, Londres,

ISBN 0-273-68838-3

Brinkman, Rick y Kirschner, Rick (2002) Tratar con personas que no soportas: Cñmo Poner de manifiesto la mejor de las personas en su peor momento , McGraw-Hill Education, Nueva York, ISBN 0-07-137944-4

Instituto de Liderazgo y Gestiñn (ed.) (2003) Proyectos y redacciñn de informes , Pergamon, Oxford, ISBN 0-7506-5876-2 Maggio, Rosalie (2005) El arte de hablar con nadie: Esenciales habilidades

de la gente para el áxito en

Cualquier situaciñn , McGraw-Hill Education, Nueva York ISBN 0-07-145229-X Patterson, Kerry, Grenny, Josá, McMillan, Ron y Switzler, A, (2002) Crucial Conconversa-: Herramientas para Hablar Cuando hay mucho en juego , McGraw-Hill Education, Nueva York, ISBN 0-07-140194-6

103

2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)JdOPOXa S ScgWba

El trabajo en equipo es cuando las personas trabajan en colaboraciñn hacia un objetivo comón, a diferencia de otras formas que las personas puedan trabajar dentro de un grupo.

Un equipo de proyecto se compone de un nómero de personas comprometidas con un objetivo comón que nadie puede lograr por sé solo, y donde las interrelaciones entre las tareas son gestionadas por la colaboraciñn. El equipo del proyecto puede ser apoyado por un grupo de trabajo. Dentro de un grupo de trabajo, el trabajo se delega a los individuos y la interrelaciñn entre las actividades se gestiona a travás de una sola persona. Se debe determinar si el trabajo se asigna a un equipo o de los individuos dentro de un grupo de trabajo; una distinciñn necesita ser hecha en cuanto a si en un momento dado la gente trabaja como miembro de un equipo o de un grupo de trabajo. Independientemente de si tienen entrada en la selecciñn del equipo, el director del proyecto debe invertir en la construcciñn del equipo, asegurando comuni- caciñn apropiada para mantener a los miembros del equipo informados y motivados, y el liderazgo que demuestra que el equipo pueda seguir. Un grupo de personas que pasan por una serie de etapas 1 de desarrollo antes de que puedan funcionar como un equipo eficaz. El equipo no puede evolucionar de forma natural o r pidamente por lo que es necesario determinar cuando la acciñn necesita ser tomada a pro- transiciñn mote a travás de las etapas. A medida que el equipo desarrolla recoge una experiencia, el lenguaje y la cultura compartida, creando un ambiente de alto rendimiento, de apoyo y colaboraciñn en equipo.

El equipo puede ser multi-funcional, 2 con variada experiencia y conocimientos especializados. El equipo del proyecto va a cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con las habilidades requeridas especialista en ciertas fases y personas que entran o salen continuamente el equipo. El equipo va a ser transitoria, siendo formada para crear los entregables del proyecto que entregar los beneficios a la organizaciñn y se disolviñ cuando el proyecto ha completado su traspaso y la fase de liquidaciñn.

El director del proyecto puede facilitar el desarrollo de una carta que describe cñmo el equipo va a trabajar juntos y sus comportamientos. El director del proyecto debe tener en cuenta las barreras geogr ficas, culturales y de conocimiento que pueden perturbar la armonéa del equipo, y el uso de las discusiones del equipo, comunicaciñn, eventos, reuniones virtuales o fésicas para superar estos. La estructura del equipo de proyecto puede ser predefinido por la estructura de la organizaciñn.

1

Hay una serie de modelos de desarrollo del equipo, tales como Tuckman (Normalizaciñn, asalto, formando, la realizaciñn),

Katzenbach y Smith (grupo de trabajo / de alto rendimiento equipo). 2 El equipo puede extraerse de diferentes funciones o departamentos de una organizaciñn.

104

2)- 9 fdOPOXa S ScgWba

Los individuos se obtienen mejores resultados en un contexto de equipo si se est realizando en un papel que juega a su favor. Reconociendo y llenar una variedad de papeles reforzar el equipo.

El director del proyecto tiene que construir y mantener un equipo positivo y eficaz que fomente la participaciñn, la flexibilidad, la eficiencia, la innovaciñn y la productividad para contribuir al áxito del proyecto.

Otras lecturas Boddy, D. (2002) Gestiñn de proyectos: construcciñn y Al frente del equipo , Prentice Hall,

Londres, ISBN 0-273-69586-X Jones, Robert, Oyung, Robert y Pace, Lise (2005) Pr cticamente trabajar: Desaféos de

Equipos virtuales , CyberTech, Hershey, PA, ISBN 1-59140-551-3 Katzenbach, JR y Smith, DK (2003) La sabiduréa de Equipos , HarperBusiness, Nueva York, ISBN 0-06-052200-3 Lencioni, Patrick (2002) Las cinco disfunciones de un equipo: Una f bula de liderazgo , bajo jossey

Wiley, San Francisco, CA, ISBN 0-7879-6075-6 Nicholson, Nigel y Oeste, Michael (eds) (2005) Trabajo en

equipo: Cñmo usar los equipos para

Mejorar el negocio , Formato, Norwich ISBN 1-90309134-9

105

2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2).

BWRSdOlUa

El liderazgo es la capacidad de establecer una visiñn y direcciñn, para influir y alinear a otros hacia un objetivo comón, y para impulsar e inspirar a las personas para lograr el áxito del proyecto. Se permite que el proyecto continóe en un entorno de cambio e incertidumbre.

El papel de liderazgo en un proyecto es la de mantener y promover la visiñn del proyecto, reforzar las relaciones positivas, construir un entorno que SUP- puertos trabajo en equipo eficaz, elevar la moral y impulsar e inspirar a la indicaciñn vidual. Los léderes necesitan seguidores; Los léderes deben tambián a sé mismos ser capaz de seguir.

Un léder garantiza que los eventos excepcionales durante el ciclo de vida del proyecto se abordan y resuelven adecuadamente. Los proyectos no siempre salen bien, y un léder que pueda ver una oportunidad m s que una amenaza ayudar n a motivar al equipo a travás de un peréodo difécil. El liderazgo debe ejercerse en todos los niveles dentro del proyecto. Miem- bros del equipo conducir n sus colegas para un resultado exitoso, que se suma al áxito del proyecto y tiene un impacto positivo en el rea funcional de la establece la organizaciñn que est proporcionando los recursos. En el contexto de un equipo de proyecto, la responsabilidad de liderazgo puede ser ejercido por todos o algunos de los equipo de la totalidad o una parte del tiempo. Esto presenta aquellos con funciones de liderazgo nominados al reto de apoyar y fomentar este atributo dentro del equipo. Un léder proporciona una retroalimentaciñn constructiva e inmediato en el Ance perform- de los individuos en el proyecto, y alienta retroalimentaciñn sobre su propia per- formance. Para permitir la mejora continua, las lecciones aprendidas ser n compartidos, y el áxito celebran. Los léderes pueden actuar como un entrenador y mentor de las personas que trabajan en el proyecto con el fin de promover el crecimiento personal.

El léder representa y ofrece servicio a aquellos que llevan. Al percibir lo que la gente necesita con el fin de que puedan desempeíar con mayor eficacia es la clave para seleccionar quá estilo de liderazgo y la actividad es el m s apropiado. Los proyectos tienen que responder a un examen crético. El léder protege los intereses del proyecto y su gente. El director del proyecto como léder tiene un impacto en la organizaciñn, en la que inspiran confianza, la confianza y el compromiso cuando la escalada o comuni- cando hacia arriba. El director del proyecto debe centrarse en diferentes aspectos de liderazgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto y establecer el ritmo en consecuencia. Las primeras fases del proyecto requieren experiencia para influir en las partes interesadas y la creaciñn de la visiñn. A medida que avanza el proyecto, la direcciñn del foco se desplaza a mantener el impulso, en respuesta a la ambigúedad y el cambio.

106

2). BWRSdOlUa

Otras lecturas Adair, J. (2005) ¿Cñmo hacer crecer Léderes: Los Principios Clave Siete de un liderazgo efectivo

Desarrollo , Kogan Page, Londres, ISBN 0-7494-4363-4 Kleim, Ralph L. (2004) Léder de Proyectos de Alto Rendimiento , J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, ISBN 1-932159-10-X Kotter, J. (1999) John P. Kotter sobre lo que realmente hacen los léderes, Harvard Business School

Press, Boston, MA, ISBN 0875848974 Lewis, James P. (2002) El liderazgo del proyecto , McGraw-Hill, Nueva York, ISBN 0-07-138867-2 Mann, Leñn (2005) Liderazgo, Gestiñn e Innovaciñn en equipos de proyectos de I + D , Verde-

madera, Westport, CN, ISBN 1-56720-398-1 Schein, H. (2004) Cultura organizacional y liderazgo , Jossey-Bass, San Francisco, CA,

ISBN 0-7879-7597-4

107

2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)/

7a T WQfa USefWv

La gestiñn de conflictos es el proceso de identificar y abordar las diferencias que si no administrado afectaréa a los objetivos del proyecto. La gestiñn eficaz de conflictos evita que las diferencias se conviertan en elementos destructivos en un proyecto.

Hay diferencias de opiniñn e interpretaciñn en los proyectos, que a menudo se resuelven con la discusiñn. Las nuevas ideas y pr cticas son el resultado de ese debate. Cuando el acuerdo no es posible, las diferencias deben resolverse a travás de la gestiñn de conflictos. El director del proyecto tiene que reconocer cuando un conflicto puede tener un impacto crético en el proyecto y por lo tanto requiere un enfoque de gestiñn de conflictos. Pueden surgir conflictos entre los individuos, equipos, grupos de interás o en un nivel sational orga-, internamente al proyecto o que afecta externamente el proyecto. Se puede estar relacionado con problemas interpersonales, intereses, valores, culturas organizacionales, opiniñn tácnica, la polética y las finanzas. El director del proyecto necesita acuerdan reconocer los componentes materiales y de comportamiento de conflicto.

Una tendencia hacia el conflicto, se puede identificar. Las indicaciones pueden ser evidentes, como la hostilidad o desaféo abierto, o m s sutilmente expresada a travás de cambios en el estilo o el volumen de comunicaciñn, optando a cabo, la resistencia pasiva, de rumores o apartes. Un mátodo eficaz para la gestiñn de conflictos puede ser para resolver las diferencias antes de que den lugar a conflictos. El proyecto de papel Ager hombre- es anticipar y preparar, evitando la escalada del conflicto mediante la negociaciñn h bil o el uso apropiado de la autoridad.

mátodos de gestiñn de conflictos incluyen: colaborar (confrontar); comprometer; de alojamiento (suavizado); compitiendo (forzando); evitaciñn (retirada). Conflicto en un proyecto puede ser constructivo. Gestionado conflicto trae problemas a la luz póblica, plantea puntos de vista suprimidas no y puede aclarar malentendidos y la incertidumbre. Esto puede permitir a los barcos relaciñn de trabajo positivas para evolucionar.

El conflicto no resuelto puede ser costoso, lo que aumenta la incertidumbre y daíar la moral. El director del proyecto debe identificar el momento adecuado para intervenir. Distinguir entre la persona y la posiciñn que se toma puede reducir la tensiñn y hacer que la discusiñn m s objetiva. Mientras que los hechos son f ciles de identificar y tratar de manera objetiva, no son sentimientos. Conflicto que surge de

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USefWv 2)/ 7a T WQfa

sentimientos de la gente necesita un manejo con sensibilidad y empatéa. El uso de un lenguaje no confrontaciñn y la comprensiñn de las perspectivas de adver- saries son clave. El director del proyecto puede tener que adoptar una posiciñn como defensor de una de las partes involucradas, o ser percibidos como neutrales. Donde el conflicto no puede ser resuelto, la escalada a una autoridad superior puede ser necesaria o especialistas puede ser contratado para negociar una resoluciñn. Si el esfuerzo necesario para resolver el conflicto es desproporcionada en relaciñn con el impacto en el proyecto, puede que sea necesario para llegar a una soluciñn pragm tica que puede incluir acordar estar en desacuerdo.

Independientemente del mátodo utilizado para gestionar y resolver conflictos, el director del proyecto debe garantizar que el resultado se comunica a todos los interesados.

Otras lecturas Gardiner, PD (2005) Gestiñn de proyectos: Un enfoque de planificaciñn estratágica , Palgrave

Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3 Masters, Marick F. y Albright, R. (2002) La guéa completa para

la resoluciñn de conflictos en el lugar de trabajo , Amacom, Nueva York, ISBN 0-8144-0629-7 Mayer, Bernard S. (2000) La din mica de la resoluciñn de conflictos: una guéa pr ctica , Jossey-Bass Wiley, San Francisco, CA, ISBN 0-7879-5019-X Roberto, Michael A. (2005) ¿Por quá grandes

léderes no aceptar un sé por respuesta: Gestiñn

para el conflicto y consenso , Prentice Hall, Londres, ISBN 0-13-145439-0 joven, TL (2003) Manual de Gestiñn de Proyectos , Kogan Page, Londres, ISBN 07494-3965-5

109

2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)0

DSUaQWOQWv

La negociaciñn es una bósqueda de un acuerdo, en busca de aceptaciñn, el consenso y la alineaciñn de puntos de vista. La negociaciñn en un proyecto puede tener lugar de manera informal durante todo el ciclo de vida del proyecto, o de manera formal, como durante la adquisiciñn, y entre los firmantes de un contrato.

Un proyecto tiene limitaciones tales como el tiempo, costo y calidad, y reas como el alcance, los requisitos y las discusiones tácnicas, donde la gente puede tener dife- rentes agendas e intereses y la necesidad de negociar para llegar a un acuerdo.

El director del proyecto debe estar seguro de su papel en cualquier negociaciñn, es decir, si son:

el negociador tratando de llegar a un acuerdo entre las dos partes; la negociaciñn de un participante por su propia situaciñn deseada; o un observador de la negociaciñn dentro del proyecto.

Para concluir una negociaciñn exitosa que mantiene o mejora la relaciñn entre las personas involucradas, el director del proyecto debe tener como objetivo comprender y abordar la motivaciñn subyacente, deseos y necesidades de todas las partes, y separar los diferentes puntos de vista de las personas involucradas. Las personas involucradas pueden ser parte del equipo de proyecto o grupos de interás cuyo apoyo continuo es esencial. El director del proyecto prepara para una negociaciñn mediante la comprensiñn de los puntos de vista DIFERENTES involucradas, su autoridad, el poder y la influencia relativa de las partes involucradas, asé como la justificaciñn para la tolerancia o el lémite que es aceptable en el contexto del proyecto.

Resoluciñn dentro de la tolerancia puede ser considerada aceptable, mientras que un acuerdo fuera de esta tolerancia puede requerir apoyo adicional (financieros, tiempo) de entre el grupo patrocinador o de direcciñn. El director del proyecto tiene que seleccionar de una gama de negociar posturas de confrontaciñn a travás de alianzas a asociarse.

Las consecuencias de un fracaso de negociar un acuerdo deber ser inferior en pie, tales como el impacto en el tiempo, costo y calidad. El director del proyecto debe aclarar la ruta de escalada para utilizar en caso de no poder resolver la negociaciñn. La negociaciñn en sé mismo puede proceder a travás de la planificaciñn, discutir, proponer, compensaciones, negociaciñn y que acepten; esto puede ser un proceso iterativo. El director del proyecto debe tener en cuenta la equidad y la ática en la negociaciñn, ya que esto ayuda a preservar la relaciñn entre las personas involucradas. La influencia de la cultura de las personas involucradas en la negociaciñn tambián debe ser considerado. Un negociador especialista puede ser necesario que el acuerdo es crético, pero cultad culto a lograr.

110

2)0 DSUaQWOQWv

La resoluciñn del resultado debe ser revisada con los participantes para lograr claridad y acuerdo, para grabar claramente el resultado de todas las partes y para incorporar las consecuencias en el plan de gestiñn de proyectos.

Otras lecturas Borg, James (2004) Persuasiñn: El arte de influir en las personas , Prentice Hall, Londres,

ISBN 0-273-68838-3 Fisher, Roger y Shapiro, Daniel (2005) M s all de la Razñn: El uso de las emociones a medida que negociar ,

De Viking Books, Nueva York, ISBN 0-670-03450-9 Fisher, Roger, Ury, William y Patton, Bruce (2003) Obtenga

el sé: El secreto para SucNegociaciñn cessful , Random House, Londres, ISBN 1-8441-3146-7 HBS (2000) Harvard Business Review en Negociaciñn y Resoluciñn de conflictos , Harvard Business School Press, Boston, MA, ISBN 1-57851-236-0 Huczynski, Andrzej (2004) Influir en las

organizaciones , Rdo. 2 Dakota del Norte EDN, Routledge, Londres, ISBN 0-415-31163-2

111

2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)1

SefWv RS dSQgdeae Vg O ae gestiñn de recursos humanos (HRM) es la comprensiñn y aplicaciñn de la polética y los procedimientos que afectan directamente a las personas que trabajan en el equipo del proyecto y el grupo de trabajo. Estas poléticas incluyen el reclutamiento, la retenciñn, la recompensa, el desarrollo personal, la formaciñn y el desarrollo profesional.

El director del proyecto debe comprender el alcance de su responsabilidad y autoridad para implementar y cumplir con el ciñn de recursos humanos manage- (HRM) poléticas de la organizaciñn, y de las obligaciones legales. Estos incluyen el reclutamiento, la redistribuciñn y la reducciñn de personal permanente y contratados, recompensas e incentivos, los conflictos, la disciplina, el desarrollo personal, la formaciñn, la salud y la seguridad, y otras condiciones de trabajo. Muchas de estas poléticas se definir , propiedad de y apoyado en la organizaciñn en otros lugares. El director del proyecto debe identificar las funciones pertinentes y trabajar eficazmente con ellos. bósqueda activa de la informaciñn relacionada con gestiñn de recursos humanos es un deber primordial del gestor de proyectos durante el ciclo de vida del proyecto. La colaboraciñn efectiva entre el proyecto y la gestiñn de recursos humanos, tanto conduce a proyectar Cess Suc y mejora de los recursos humanos disponibles para la organizaciñn en el largo plazo. HRM tiene un impacto m s amplio en el proyecto de garantizar el cumplimiento de las poléticas. El mal uso o la evitaciñn de las poléticas pueden desestabilizar las personas involucradas y resultar en una interrupciñn en el equipo del proyecto, con el consiguiente impacto en el tiempo y el rendimiento, y una falta de confianza en el proyecto a partir de los grupos de interás.

Un proceso de inducciñn prepara personas que entran en el proyecto para que puedan comprender sus funciones y responsabilidades, los objetivos y el espéritu del proyecto y las modalidades de trabajo. La naturaleza transitoria de un proyecto plantea retos particulares para la gestiñn de recursos humanos. Entre ellas se encuentran la necesidad de gestionar informaciñn de manera eficaz, proporcionar informaciñn a los procesos de gestiñn del rendimiento y participar en Desa- ciñn de las personas y la organizaciñn a largo plazo. especialistas en gestiñn de recursos humanos en la organizaciñn pueden estar disponibles para el proyecto. Su conocimiento de relaciones con los empleados, asignaciñn de recursos, la organizaciñn y los factores legales puede contribuir al áxito del proyecto.

El desarrollo de los recursos humanos del aprendizaje y la experiencia adquirida por la participaciñn en proyectos es tambián una fuente de ventaja competitiva. De esta manera, el director del proyecto contribuye a poléticas de GRH en su responsa- bilidad de la gestiñn del talento y el capital social.

112

2)1

SefWv RS dSQgdeae Vg O ae

Otras lecturas Bratton, John y oro, Jeffrey (2003) Gestiñn de Recursos Humanos: Teoréa y Pr ctica , 3 rd edn, Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-99326-8 Buckingham, M. y Coffman, C. (1999) Primero, rompa todas las reglas: Lo que el mundo de Los gestores m s grandes hacer de manera diferente , Simon & Schuster, Nueva York, ISBN 0-684-85286-1 Johnson, Mike (2004) Nuevas Reglas de compromiso: Vida-Balance y Empleado Comi-

ciñn , CIPD, Londres, ISBN 1-84398-072-X-Leary Joyce, Judith (2004) Convertirse en un patrñn de la opciñn: hacer que su organizaciñn de una

Lugar donde la gente quiere hacer un gran trabajo , CIPD, Londres, ISBN 1-84398-057-6 Ulrich, Dave (1997) Campeones de Recursos Humanos , Harvard Business Review Press,

Boston, MA, ISBN 0-87584-719-6

113

2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)2 QOdOQfSdtefWQOe RS Qa badfO WS fa

caracterésticas de comportamiento son los elementos que separan y describen manera nerales previa de una persona de actuar, interactuar y reaccionar en una variedad de situaciones. Comportamientos complementan el conocimiento y la experiencia y son una funciñn de los valores, las creencias y iden- tidad. Pueden ser utilizados en la evaluaciñn, el compromiso y la orientaciñn profesional.

El manejo exitoso proyecto requiere una combinaciñn de conocimientos, la experiencia y el comportamiento. Conductas est n estrechamente asociados con persona- lidad, pero no son lo mismo. Es mucho m s difécil de entender o cambiar perso- nalidad de comportamiento, que puede ser reconocido y aprendiñ abiertamente. Comportamiento se refiere al uso del lenguaje, las percepciones de los sentidos y movimiento (lenguaje corporal). Hay ocho caracterésticas de comportamiento f cilmente identificados importantes para la gestiñn de proyectos:

actitud: una actitud abierta y positiva 'puede hacer' construye la confianza y la credibilidad tanto dentro del equipo y con otras partes interesadas, y establece el entorno en el que la colaboraciñn puede tener lugar. Sentido comón : la capacidad de detectar y adoptar soluciones de sala straightfor- sensibles, eficaces, es decir, el 90 por ciento en el momento justo puede ser mejor que el 100 por ciento demasiado tarde! El sentido comón tiene por objeto simplificar en vez de cate overcompli- o sobre-ingeniero.

mente abierta: la apertura a nuevas ideas, pr cticas y mátodos, y en particular tomando en consideraciñn la pluralidad de puntos de vista implicados en el proyecto. adaptabilidad: este es el pragmatismo, una propensiñn a ser flexible, donde es preciso proceder y evitar patrones régidos de comportamiento o pensamientos, para adaptarse a los requisitos del proyecto, las necesidades de su patrocinador, su entorno y las personas que trabajan en ál - para garantizar el áxito resultado.

La inventiva: una capacidad de articular estrategias y soluciones innovadoras, ya sea en solitario o con otros miembros del proyecto, e identificar formas de trabajar con recursos e intereses dispares para lograr los objetivos del proyecto. Prudente tomador de riesgo: la voluntad y la capacidad de identificar y comprender las amenazas y oportunidades.

equidad: una actitud abierta y justa, que respete todos los valores humanos y re fl eje pormenores del contrato, las condiciones de nombramiento, acuerdos legales y la legislaciñn. compromiso: un enfoque en los objetivos, la satisfacciñn del usuario del proyecto y en equipo de trabajo. Una fuerte orientaciñn hacia la consecuciñn de los objetivos, metas y beneficios, incluyendo el alcance, tiempo, costo y criterios de calidad.

114

2)2 7OdOQfSdtefWQOe Qa RgQfgO Se

Otras lecturas Archibald, RD (2003) La gestiñn de los programas de alta tecnologéa y Proyectos , 3 rd edn, Wiley,

Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8 Arnold, John Cooper, Cary L. y Robertson, Ivan T. (2004) Psicologéa del Trabajo: Adjunto de pie comportamiento humano en el lugar de trabajo , FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273- 65544-2 Barak, Michael Mor (2005) Gestiñn de la diversidad: hacia un lugar de trabajo inclusivo A nivel mundial ,

Sage, Londres, ISBN 0-7619-2773-5 Skiffington, Suzanne y Zeus, Perry (2003) Entrenamiento del comportamiento: la

construcciñn sostenible

Puntos fuertes personales y de organizaciñn , McGraw-Hill Education, Nueva York ISBN 0- 07-471328-0

115

2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)3

5bdS RWlOXS k RSeOdda a

Aprendizaje y desarrollo consiste en la mejora continua de las competencias en la organizaciñn. La identificaciñn y la aplicaciñn del aprendizaje dentro de los proyectos se desarrolla la capacidad de la organizaciñn para llevar a cabo los proyectos actuales y futuros.

El director del proyecto debe proporcionar un ambiente que apoya el aprendizaje y oportunidades de desarrollo que respondan a las necesidades del proyecto, las personas y la organizaciñn. Las personas son responsables de su propio aprendizaje y desarrollo, y deben asegurarse de que el director del proyecto es consciente de sus necesidades. Adem s, el director del proyecto tambián debe identificar lagunas en las competencias de las personas y la mejor manera de abordarlos.

El director del proyecto tiene que tener en cuenta y cumplir con la polética de la organiza- ciñn en el aprendizaje y el desarrollo, colaborar con especialistas que son responsables de aprendizaje y desarrollo, o que comparten la responsabilidad para el aprendizaje y desarrollo de las personas en el proyecto. necesidades de aprendizaje y desarrollo se determinan a travás de un proceso de gestiñn del rendimiento que se relaciona con la capacidad de las personas a las expectativas de desempeío de la organizaciñn. La gestiñn del rendimiento en cuenta las necesidades inme- diata de la capacidad para apoyar los proyectos y de la carrera de plazo m s largo desa- rrollo de las personas. Informaciñn sobre el rendimiento y el comportamiento contribuye al aprendizaje y desarrollo de las personas involucradas en el proyecto. Comentarios para la organizaciñn, se obtiene frecuentemente director del proyecto y equipo del proyecto y compartiñ las lecciones aprendidas en una revisiñn de la evaluaciñn del proyecto. retroalimentaciñn inmediata y directa tiene un impacto inmediato sobre el aprendizaje y el desarrollo del equipo del proyecto.

El coaching es un proceso para abordar las necesidades de desarrollo de una persona y mejorar el rendimiento sin dejar de cumplir el trabajo necesario para completar el proyecto. Los entrenadores son sensibles a los estilos de aprendizaje preferidos. La tutoréa es apoyo, orientaciñn y asesoramiento proporcionado por una persona que no es especéfico para un trabajo determinado, sino que se relaciona con el desarrollo de una persona en tárminos de transiciones significativas en el conocimiento, el trabajo o el pensamiento.

Todo el mundo en el proyecto se encontrar y se debe trabajar en la creaciñn de oportunidades para la creaciñn de conocimiento. En un proyecto, el conocimiento es creado por medio de aprendizaje individual y organizacional, logrado a travás de socialisa- ciñn, la articulaciñn de lo que sabemos y otros, que incorpora que a travás de las habilidades individuales y el trabajo, y combinando esto en las tecnologéas y otras expresiones explécitas de conocimiento que son comunes durante los proyectos. Las redes formales e informales ofrecen la oportunidad de compartir expe- riencia, el conocimiento t cito y lecciones aprendidas con sus compaíeros. Los administradores de proyectos son parte de una comunidad de pr ctica, que desarrolla, promueve y avances

116

2)3 5bdS RWlOXS k RSeOdda a

las mejores pr cticas y est ndares. Una comunidad puede ser especéfica para el sector, lo que refleja el hecho de que muchos administradores de proyectos tienen o necesitan conocimientos especializados.

El aprendizaje es una actividad para toda la vida. El director del proyecto debe ser consciente de la necesidad de emprender un desarrollo profesional continuo (DPC) y mantener el ritmo de cambio de las normas, tácnicas y mátodos.

La consideraciñn del tiempo y los recursos necesarios para apoyar el aprendizaje y el desarrollo debe tenerse en cuenta en los planes del proyecto.

Otras lecturas Clutterbuck, D. y Maggerson, D. (2004) Las tácnicas para la orientaciñn y tutoréa, PeroButterworth Heinemann, Oxford, ISBN 0-750-65287-X Krogh, G. Von, Ichijo, K., Nonaka, I. (2001) Permitiendo la

creaciñn de conocimiento: Cñmo desbloquear

el misterio de conocimiento t cito y suelte el poder de la innovaciñn, Oxford University Press, Oxford ISBN 0 a 195.126.165. Parsloe, E. (1999) El Manager como Coach y Mentor, 2 Dakota del Norte EDN, CIPD, Londres, ISBN 085292-803-3 Wenger, E. (2002) El cultivo de las comunidades de pr ctica: Una guéa para la gestiñn del conocimiento,

Harvard Business School Press, Boston, MA, ISBN 1-57851-330-8

117

2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)4

9 bdaTSeWa O We a k O sfWQO

El profesionalismo y la ática ambos se relacionan con la conducta apropiada. El profesionalismo es la conciencia demostrable y aplicaciñn de cualidades y competencias que abarcan conocimientos, habilidades y comportamientos adecuados. Ética cubre la conducta y principios morales reconocidos como apropiados dentro de la profesiñn de gestiñn de proyectos.

Las caracterésticas de una profesiñn y profesionalismo se pueden resumir de la siguiente manera:

Una profesiñn crea y posee un cuerpo distintivo, relevante del conocimiento. Los miembros de la profesiñn tienen que seguir practicando y aplicar ellos mismos para el aprendizaje permanente a fin de mantener las habilidades apropiadas. Los miembros individuales deben seguir las normas de ática profesional y comportarse de una manera apropiada a la profesiñn. Una profesiñn debe adjudicaciñn certi fi cados a la pr ctica basada en el examen de competencia de los individuos.

La gestiñn de proyectos tiene muchas de estas caracterésticas. Un jefe de proyecto que se comporta de acuerdo con las caracterésticas de una profesiñn proporcionar un nivel y calidad de trabajo consistente y predecible, tienen la responsabilidad de colegas en la gestiñn de proyectos para mantener estos est ndares y actuar como defensor de la profesiñn.

La posiciñn del director del proyecto puede estar influenciada por los requisitos contractuales, pero el profesionalismo indica que todavéa existe una relaciñn fiduciaria con el cliente que cubre actuando en la equidad, la buena fe y la buena conciencia con la debida consideraciñn a los intereses de la organizaciñn o cliente. La confianza y el respeto de las personas que trabajan para y con son la clave para el áxito de un jefe de proyecto que quiere ser considerado como un profesional. Esta confianza se gana mediante la visualizaciñn de una manera moral, legal y socialmente adecuada de comportarse y de trabajo.

Los requisitos áticos son una parte integral de la conducta pro- fesional del jefe de proyecto y requieren una comprensiñn fundamental de las normas de la de las expectativas, los valores morales y los lémites legales organizaciñn, que a su vez varéan segón la ubicaciñn, la cultura y el sector. La ática del proceso por el cual se producen los resultados del proyecto y el uso que se podréa poner las entregas deben ser considerados. Si un jefe de proyecto cree que tienen conflictos de intereses o dificultades con el profesionalismo y la ática en sus actividades, entonces esto debe ser escalado a una autoridad pertinente, por lo general el patrocinador o asociaciñn profesional para el asesoramiento y direcciñn.

La tendencia en las óltimas dácadas ha sido de conocimiento de gestiñn de proyectos a ser m s amplia, formalizado y reconocido como una disciplina.

118

2'4 bdaTSeWa O We a k sfWQO

Las organizaciones que han reconocido esto que las expectativas de que los administradores de proyectos se comportar n profesionalmente y áticamente, a un nivel constante de rendimiento, creando una relaciñn que nutre la confianza entre establece la organizaciñn y el director del proyecto en formas que van m s all de acuerdos comerciales.

Otras lecturas Freidson, Eliot (2001) El profesionalismo, la tercera lñgica: En la pr ctica del Conocimiento,

University of Chicago Press, Chicago, IL, ISBN 0-226-26202-2 Harrison, M. (2005) Una Introducciñn a los Negocios y Gestiñn Ética, Palgrave Macmillan, Basingstoke, ISBN 1-4039-0016-7 Malin, N. (ed.) (1999) Profesionalismo, los lémites y el lugar de

trabajo, Routledge, Londres, ISBN 0-415-19263-3 Treviío, L. y Nelson, K. (2005) La gestiñn ática en los negocios, 3 rd edn, Wiley, Hoboken,

NJ, ISBN 0-471-23054-5

119

5bs RWQSe

5bs RWQSe

121

122 gestiñn de la calidad 2.6 Proyecto

2.7 Salud, seguridad y gestiñn ambiental

25 Salud, seguridad y medio ambiente

3.6 gestiñn del valor ganado 3.7 Gestiñn de la informaciñn y presentaciñn de

35 la gestiñn del valor ganado

36 Informaciñn de gestiñn

3.8 Emisiñn de gestiñn

informes

3.4 Presupuesto y gestiñn de costes 3.5 El control de cambios

34 El control de cambios

Nuevo tema

nombre del tema cambiñ - Informar aíadido

3.3 Gestiñn de recursos

32 La gestiñn de recursos

33 Presupuesto y gestiñn de costes

nombre del tema cambiñ nombre del tema cambiñ

3.2 programaciñn

31 Tiempo de programaciñn / escalonamiento

Nombre de la secciñn cambiado

3.1 Ámbito de gestiñn

Contenido 30 El trabajo y la gestiñn del alcance

3 ejecuciñn de la estrategia

nombre del tema cambiñ nombre del tema cambiñ

la gestiñn de riesgos 2.5 Proyecto

24 Calidad de gestiñn

3 control

nombre del tema cambiñ

plan de gestiñn de proyectos 2.4

gestiñn de riesgos 23

nombre del tema cambiñ

2.2 gestiñn de los interesados

2.3 Valor de gestiñn

Nuevo tema - cubierta previamente en otros temas

nombre del tema cambiñ - la gestiñn de bene fi cios aíadiñ

21 Estrategia / plan de gestiñn de proyectos

gestiñn de áxito y bene fi cios 2.1 Proyecto

Nombre de la secciñn cambiado

Nuevo tema Nuevo tema

Nuevo tema - Gestiñn de la cartera dividida de Gestiñn de programas

1.6 Proyecto de oficina

2 Planificaciñn de la estrategia

Qa S fOdWae Todos los temas vuelven a numerar. Nombre de la secciñn cambiado

1.5 Proyecto de patrocinio

1

22 Valor de gestiñn

20 criterios de áxito del proyecto

2 estratágica

1.2 Programa de gestiñn 1.3 gestiñn de cartera

12 Proyecto contexto

1.4 Proyecto contexto

1.1 gestiñn de proyectos

Programa de gestiñn 11

1 Gestiñn de proyectos en el contexto

GgW fO 9RWQWv -

O QgOdfO SRWQWv RS O 5FC 7gSdba RS 7a aQW WS fae

10 Proyecto de gestiñn

1. General

7gOdfO 9RWQWv -

7a bOdOQWv Qa

7a bOdOQWv Qa O QgOdfO SRWQWv RS O 5FC 7gSdba RS 7a aQW WS fae

gestiñn fi guraciñn 4.7 Con

gestiñn fi guraciñn 46 de Con

123

nombre del tema cambiñ

Transferidos desde el 4 prefacio ediciñn Nuevo tema Nuevo tema

7.8 Aprendizaje y desarrollo 7,9 profesionalismo y ática

gestiñn de personal 75

7.6 Gestiñn de recursos humanos

7.5 Negociaciñn

74 Negociaciñn

Nombre de la secciñn cambiado

7.7 Caracterésticas conductuales

7.3 Liderazgo gestiñn conflicto 7.4 Con

gestiñn de conflicto 73 de Con

7.2 El trabajo en equipo

71 Trabajo en equipo

72 Liderazgo

7.1 Comunicaciñn

7 personas y la Profesiñn

Nuevo tema

70 Comunicaciñn

7 personas

Nuevo tema

6.10 Gobierno de la gestiñn de proyectos

67 roles organizacionales

6.9 Mátodos y procedimientos

6.7 Estructura de la organizaciñn

6.8 roles organizacionales

66 Estructura de la organizaciñn

[O & M / ILS]

nombre del tema cambiñ nombre del tema cambiñ

6.5 Entrega y liquidaciñn

6.4 Implementaciñn

63 Implementaciñn

nombre del tema cambiñ nombre del tema cambiñ

6.6 revisiñn del proyecto

6.3 De fi niciñn

62 Diseío y desarrollo

nombre del tema cambiñ

Nombre de la secciñn cambiado

nombre del tema cambiñ

Nombre de la secciñn cambiado

El ánfasis del tema cambiñ

El nuevo tema se aíadiñ. El ánfasis del tema cambiñ

65 (Post) revisiñn de la evaluaciñn de proyectos

6.2 Concepto

61 Oportunidad

Nombre de la secciñn cambiado

nombre del tema cambiñ; ánfasis del tema tambián ha cambiado

64 Traspaso

6.1 ciclos de vida del proyecto

60 La vida de diseío y gestiñn del ciclo

6 Organizaciñn y Gobierno

5.5 Sensibilizaciñn jurédica

54 conciencia legal

6 organizacional

5.3 Proyecto de fi nanciaciñn y financiaciñn

5.4 Contrataciñn

53 Contrataciñn

5.2 Marketing y ventas

51 Marketing y ventas

52 La gestiñn financiera

5.1 caso de negocios

50 caso de negocios

5 Negocios y Comercial

4.6 Modelado y pruebas

45 Modelado y pruebas

5 Comercial

4.4 Gestiñn de la tecnologéa 4.5 Valor de ingenieréa

44 Valor de ingenieréa

42 Estimaciñn

43 Gestiñn de la tecnologéa

4.2 Desarrollo 4.3 Estimaciñn de

41 Requisitos de gestiñn

administraciñn

4.1 Requisitos de gestiñn

4 Tácnicas

40 Diseío, implementaciñn y entrega

4 tácnica

7a bOdOQWv Qa O QgOdfO SRWQWv RS O 5FC 7gSdba RS 7a aQW WS fae

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

Este glosario se compone de los tárminos utilizados en la quinta ediciñn de la APM Cuerpo de Conocimientos adem s de muchos otros tárminos utilizados en la aplicaciñn m s amplia de la gestiñn de proyectos. Tambián se enumeran los tárminos en negrita dentro de la definiciñn.

5QSbfOd Una respuesta a un riesgo ( O S OlO o

RgdOQWv RS O OQfWhWROR

abadfg WROR donde no se toma ninguna lénea de conducta.

tarda en completar una actividad.

5QSbfOQWv

cada actividad en un proyecto.

RS fWTWQOQWv OQfWhWROR

El proceso formal de entrega

aceptar de una S fdSUOP S o un producto.

7dWfSdWae RS OQSbfOQWv

La longitud de tiempo que se

Un cñdigo ónico de identificaciñn de

BO dSR RS OQfWhWRORSe Ver RWOUdO O RS HSR)

5QfWhWROR(S (T SQVO RS O dSR Flecha diagrama - una RWOUdO O

Los requisitos y

RS HSR en la que las flechas simbolizan las actividades.

condiciones esenciales que deben alcanzarse antes del proyecto S fdSUOP Se son aceptados.

8S OQfWhWROR S S

9jO S RS W UdSea

Una prueba formal, prede fi

la S fdSUOP S s) con el

SefORa RS OQfWhWROR

QdWfSdWae RS OQSbfOQWv )

El estado de finalizaciñn de una

actividad.

El trabajo realizado por el cual el pago es

7aefS dSO

debido, pero no se ha hecho. QaefSe OQg g ORae

diagrama de

simbolizan las actividades.

nida llevñ a cabo para determinar el cumplimiento de

RShS Ua

aRa RS dSR

precedencia - una RWOUdO O RS HSR en la que los nodos

Los gastos efectuados que se cargan

al presupuesto del proyecto y para el cual haya efectuado el pago, o acumulado.

Los costos que se destinan para

el proyecto y para los que el pago se debe, pero no se ha hecho.

9 Qaefa dSO RS fdOPOXa dSO WlORa 57MF

Un tármino usado en USefWa RS hO ad UO ORa ) costo SefdOfSUWO RS ORcgWeWQWv

El establecimiento de los

acumulado del trabajo acumulado sobre el proyecto en

medios m s apropiados para la adquisiciñn de las piezas o

un peréodo especéfico o hasta una etapa especéfica.

servicios que componen un proyecto.

Nota: para algunos propñsitos costo puede ser medido en horas de trabajo en lugar de dinero. Ver

5QfWhWROR

Una tarea, trabajo, operaciñn o proceso que

Qaefa dSO )

lleva tiempo y, posiblemente, otros recursos que consume. (La unidad independiente m s pequeía de trabajo utilizado

BOe TSQVOe dSO Se

para definir la lñgica de un proyecto).

comenzaron y fi nalizado en contraposiciñn a las fechas

Las fechas en las que las actividades

previstas o pronñstico.

* Los asteriscos indican las definiciones que tambián se publican en BS6079-2: 2000. El permiso para reproducir extractos de BS 6079-2: 2000 es otorgado por BSI. British Standards se pueden obtener de los servicios al cliente, BSI 389 Chiswick High Road, London, W4 4AL, tel .: +44 (0) 20 89969001. E-mail: [email protected]

125

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

9 UOefa dSO

El dinero que ya ha sido pagada.

JO fOdRS Qa a eSO baeWP S 5B5F

Una actividad para

la que la fecha de inicio temprano se establece lo m s tarde

HSO TW O

posible sin retrasar las fechas iniciales de cualquier sucesor.

La fecha en que se completñ una

actividad. W WQWa dSO

W UdSeae OeaQWORae

La fecha en que se iniciñ una

La parte del coste del proyecto

que es de naturaleza ingresos y, por tanto, cargada

actividad.

cuando se incurre en la fi cio y la párdida cuenta pro.

9 fWS ba dSO UOefORa El tiempo transcurrido desde el inicio de una actividad hasta la fecha.

JO bda fa Qa a eSO baeWP S 5I5F

Una actividad para la

que se fija la fecha de inicio temprano para estar lo m s pronto

5RXgRWQOQWv

posible. Este es el tipo de actividad por defecto en la mayoréa de

El proceso legal por el cual un

los sistemas de programaciñn de proyectos.

rbitro u otra revisiñn independiente de terceros pruebas y argumentos, incluyendo el razonamiento legal, establecido por los partidos de oposiciñn para

egbgSefae

llegar a una resoluciñn o sentencia que determina los derechos y obligaciones entre las partes

proyecto ser justificado.

involucradas.

OdO ftO

8SeOdda a rUW

Las declaraciones que se dan por sentadas

como un hecho y sobre la cual el modelo de negocio del

El proceso de examinar con la

intenciñn de verificar. Ver eSUgda RS QO WROR )

Una familia de metodologéas en

5gRWfadtO

el desarrollo enfatiza la comunicaciñn en tiempo

El examen retrospectivo sistem tica

de la totalidad, o parte, de un proyecto o funciñn

real y software.

para medir la conformidad con las normas predeterminadas.

5 WO QW U

Un acuerdo por el cual dos o m s

organizaciones est n de acuerdo para gestionar un

bg fae RS OgfadWlOQWv

contrato o serie de contratos entre ellos de forma

Los puntos en los que

se revisñ y aprobñ el modelo de negocio.

conjunta. Ver OeaQWOQWv ) dSea gQWv O fSd OfWhO RS Qa T WQfae 58H El tármino colectivo para la soluciñn de RWebgfOe

9hWfOd

con la ayuda de un tercero independiente y sin

la probabilidad o impacto en el proyecto.

Una respuesta a una O S OlO que elimina

una audiencia judicial. Por ejemplo OdPWfdOXS ' ORXgRWQOQWv y SRWOQWv ) 5dPWfdOXS

bOeS VOQWO Ofdre

El proceso de utilizaciñn

de un tercero designado para resolver una

RWebgfO )

SQVO

Un procedimiento mediante el cual se

calculan las óltimas horas de los eventos o la óltima fi nal y horas de inicio de las actividades de una red.

Una lénea de conexiñn directa

OfdWl 6O O QSR

entre dos nodos en una red.

Una matriz de organizaciñn

donde Tg QWa Se y los proyectos tienen la misma prioridad.

SQVO SecgS O

Ver OQfWhWROR(a (T SQVO dSR )

drTWQa RS POddOe

Una tabla en la que las actividades y sus

duraciones est n representados por léneas dibujadas a una escala de tiempo comón. Ver

sfaRa RS RWOUdO O RS T SQVOe 58C

Una de las dos

RWOUdO O RS

O ff )

convenciones que se utilizan para representar una actividad RWOUdO O RS HSR ) Tambián conocido como mátodo actividad-on-flecha.

TSQVO RS dSTSdS QWO

A fecha de referencia utilizado como base

para el inicio de un proyecto QO S ROdWa )

126

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

6OeS

de un proyecto o programa de proyectos.

Los niveles de referencia contra el que

se supervisa y controla el proyecto. 6S S TW QWae RS USefWv QaefS e RS t SO RS POeS

La identificaciñn de los

beneficios (de una bdakSQfa o

La cantidad de dinero que

un proyecto o actividad se pretende que costar cuando

bdaUdO O a nivel de organizaciñn y el

fue la lénea base del plan del proyecto.

seguimiento y la realizaciñn de esos bene fi cios.

TSQVO POeS e

6S S TW QWae b O RS USefWv

Las fechas de inicio y fi nal

Un plan que especi fi

previstas originales para un proyecto o una actividad

ca que es responsable de la consecuciñn de los

cuando se baselined la programaciñn.

beneficios establecidos en el PS S TW QWae bSd TW Se y cñmo se va a medir, manejar y controlar la

b O bdShWefa

consecuciñn de los beneficios.

La fi ja b O RS bdakSQfa )

Es el est ndar por el cual se mide el desempeío contra el plan del proyecto.

6S S TW QWae bSd TW RS

Una representaciñn de cuando

se planifican los beneficios que se dio cuenta. VadOdWa RS O t SO RS POeS

La fi ja Qda aUdO O RS

bdakSQfa ) Es la norma por la que se proyectan

rendimiento del cronograma

6S S TW QWae dSO WlOQWv

es

La pr ctica de asegurar

que el resultado de un proyecto produce los bene fi

mesurado.

cios proyectados.

QOdOQfSdtefWQOe RS Qa badfO WS fa

Los

elementos que separan y describen forma preferida

6S S TW QWae abW Wv dSO WlOQWv

de una persona de actuar, interactuar y reaccionar

despuás de un periodo de funcionamiento de

Un examen llevado a cabo

el proyecto S fdSUOP Se )

en una variedad de situaciones.

Eso

es

destinados a establecer que los bene fi cios del proyecto tienen o se est n realizando.

BO ShO gOQWv Qa bOdOfWhO

Una revisiñn de lo que

est n haciendo otras organizaciones en la misma zona.

ETSdfO

Para aquellas organizaciones que parecen ser

en un contrato.

particularmente exitosos en lo que hacen y cñmo lo

Una oferta, cotizaciñn o cualquier oferta para entrar

O r WeWe RS Oe aTSdfOe

hacen y se toman como ejemplos a imitar, es decir,

Un an lisis de las ofertas o de ofertas.

utilizan como puntos de referencia. ETSdfOe

6S STWQWa

El proceso de preparaciñn y presentaciñn de

una oferta o licitaciñn.

La cuanti fi mejora capaces y medible

resultante de terminaciñn del proyecto S fdSUOP Se que se percibe como positivas mediante una fS SRad RS

BWefO RS aTSdfO

Una lista de los contratistas o proveedores

invitados a presentar ofertas por bienes o servicios.

ObgSefOe )

Normalmente tendr un valor tangible, expresada en tárminos monetarios, que justifique la

7WO afWba

inversiñn.

que una bdaUdO O est diseíado para lograr en

6S S TW QWae

OdQa

Un documento de fi nir y describir lo

tárminos de la visiñn de negocio y la visiñn

Un esquema de los

operativa.

esperados beneficios del proyecto (o bdaUdO O ' las operaciones comerciales afectados y

7gSdba RS Qa aQW WS fae

las medidas actuales y objetivos de eficacia. La

describe la suma de conocimientos dentro de la

totalidad de los planes y arreglos para permitir la

profesiñn de USefWv RS bdakSQfae ) Al igual que con

organizaciñn a darse cuenta de las de fi ned bene

otras profesiones, tales como el derecho y la medicina,

bene fi

el cuerpo de

127

Un tármino inclusivo que

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

conocimiento recae en los profesionales y acadámicos

FdSegbgSefa VOefO O Qa Q geWv

que se aplican y hacerlo avanzar.

presupuestos de fase temporal.

QaefS bdSegbgSefOdWa

9 OQS

La suma total de los

El costo anticipado al inicio de

un proyecto.

Seguridad contra un prástamo o

inversiñn.

LO ad

9 PafS O WS fa

657

O ORa 7FJH

Un tármino usado en USefWa

RS hO ad UO ORa) El coste previsto del trabajo

Una restricciñn de proceso que

determina la capacidad o la capacidad de un sistema y

realizado hasta la fecha. CPTR es tambián el 'valor

restringe la tasa, el volumen o flujo de un proceso.

ganado' del trabajo realizado hasta la fecha. Ver hO ad OUdSUORa) Qaefa bdSegbgSefORa RS fdOPOXa

8S OPOXa VOQWO OddWPO O SefW OQWv

bdaUdO ORa 67MI Un tármino usado en USefWa

Una tácnica de

RS hO ad UO ORa) El coste previsto de la obra que

estimaciñn basado en la realizaciñn de estimaciones para

deberéa haber sido alcanzado segón el proyecto POeS

cada paquete de trabajo (o actividad) en el SefdgQfgdO RS

fechas. Ver

RSeU aeS RS fdOPOXa y resumirlas para proporcionar una estimaciñn total de costo o SeTgSdla necesario.

QaefS bdShWefa) S S S fa RS bdSegbgSefa

HSg Wv QdSOfWhO

La generaciñn de ideas estructurado

elementos del

presupuesto son los mismos que los recursos, las personas,

por un grupo de personas en un corto espacio de tiempo.

materiales u otras entidades se necesitan para hacer el trabajo. Por lo general se asignan a una

K O vUWQO dO WTWQORO

Condicional

lñgica.

caminos alternativos en una dSR bdaPOPW tefWQO )

FOcgSfS RS fdOPOXa' pero tambián puede ser definido en el QgS fO RS UOefae nivel.

Qg b W WS fae RS Qa fdOfa

SefW OQWv bdSegbgSefOdWO

Un concepto legal en

Una estimaciñn aproximada

el que un acuerdo vinculante (contrato) no es aceptado

preparado en las primeras etapas de un proyecto para

por una de las partes del contrato, por incumplimiento o

establecer la viabilidad financiera o para obtener recursos.

la interferencia con el funcionamiento de la otra parte.

bdSegbgSefae SefdgQfgdO RS RSeU aeS

la que los elementos del proyecto se descomponen, o descompone. Ver SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS QaefSe CBS), SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS O adUO WlOQWv

requisitos financieros de fase

temporal.

Una estructura jer rquica en

OBS),

FdSegbgSefae k O USefWv RS QaefSe

La estimaciñn

de los costos y la fijaciñn de un presupuesto acordado y la gestiñn de los costes reales y las previsiones contra ese presupuesto.

SefdgQfgdO XSdrdcgWQO RS bdaRgQfae PBS), SefdgQfgdO RS RWhWeWv RS dWSeUa RBS) k O SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS fdOPOXa WBS).

6dShS

6gTTSd

Un tármino usado en QORS O QdtfWQO

para la gestiñn centralizada de

Un esquema de alto nivel (estratágica especé fi

Qa fW US QWOe)

caciñn) de Oe bOdfSe W fSdSeOROe '(clientes / clientes) necesidades y requisitos de un proyecto.

7a efdgWd' baeSSd' abSdOd' O fdO eTSdS QWO 6EEJ

Una situaciñn en la que un operador privado construye, posee, opera y transfiere una instalaciñn a FdSegbgSefa

El costo acordado del proyecto o un catiñn

otra parte despuás de un peréodo especéfico.

cuanti fi de los recursos necesarios para lograr una actividad por un tiempo determinado, dentro del cual est n obligados los

7a efdgWd SfObO

propietarios de actividad para trabajar.

Una etapa dentro de la

W b S S fOQWv fase en la que la

128

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

proyecto S fdSUOP Se se construyen o construido.

tener otros calendarios tambián. Cada calendario se puede personalizar con sus propias vacaciones y déas

Ba RS eWS bdS

de trabajo adicionales. Recursos y actividades se

de una organizaciñn normales del déa a

puede conectar a cualquiera de los calendarios que se

déa de las operaciones.

QOea RS SUaQWa

definen.

El modelo de negocio proporciona

7ObOQWROR

Una capacidad de proyecto (o

justificaciñn para la realizaciñn de un proyecto, en

resultado) que permite a un beneficio que deben

tárminos de evaluar el beneficio, costo y riesgo de las

alcanzarse. Alternativamente tener los atributos

opciones alternativas y la justificaciñn de la soluciñn

necesarios para llevar a cabo o realizar.

preferida. Su objetivo es la obtenciñn de compromiso de la direcciñn y aprobaciñn para la inversiñn en el

aRS a RS QObOQWROR k

ORgdSl Un modelo

proyecto. El modelo de negocio es propiedad de la bOfdaQW ORad) USdS fS e QO PWae S S

SUaQWa

de organizaciñn que describe un nómero de

El papel

niveles evolutivos en que una organizaciñn

responsable de PS S TW QWae RS USefWv

gestiona sus procesos, desde ad hoc uso de procesos de mejora continua de sus procesos.

de identi fi caciñn a travás de la realizaciñn y garantizar la aplicaciñn y la inclusiñn de las

7ObWfO

nuevas capacidades entregadas por los

Alternativamente riqueza utilizada o disponible para

proyectos. Puede haber m s de una persona.

su uso en la producciñn de m s riqueza.

EPXSfWhae RS SUaQWae Los objetivos globales de la

7aefa QObWfO

empresa en contraposiciñn al proyecto.

balance de la adquisiciñn de un activo y llevarlo

inversiñn monetaria en el proyecto.

El coste que lleva en un

hasta el punto en que es capaz de realizar su ShO gOQWv RS ae dWSeUae RS SUaQWa

funciñn prevista sobre un futuro serie de

La evaluaciñn del

peréodos.

riesgo para los objetivos de negocio en lugar de arriesgarse a la

Ver Qaefa RS ae W UdSeae)

consecuciñn de los objetivos del proyecto.

9 QObWfO S b SORa 9 bdSeO O S bdSeO 6-6

El monto de la inversiñn

en una organizaciñn o

los

proyecto, normalmente la suma de fijo y activo circulante,

intercambio de servicios, informaciñn y productos

menos pasivos corrientes en una fecha determinada.

de un negocio a otro negocio - a cabo por lo general en forma electrñnica utilizando la World Wide Web.

Bae UOefae RS QObWfO 75F9N El gasto a largo plazo de la propiedad, planta y equipo.

8S S bdSeO O Qa eg WRad 6-7

El intercambio

de servicios, informaciñn y productos de una

8S T gXae RS STSQfWha

empresa a un consumidor

-

cobros y pagos en un

periodo especi fi cado.

llevado a cabo por lo general en forma electrñnica

8S T gXae RS STSQfWha bdShs

utilizando la World Wide Web. QO S ROdWae

Una predicciñn de la

diferencia entre el efectivo recibido y los pagos a

Un calendario del proyecto se enumeran los

realizar durante un peréodo especéfico o por la

intervalos de tiempo en los que las actividades o recursos

duraciñn del proyecto.

pueden o no pueden ser programados. Un proyecto por lo general tiene un calendario predeterminado para la semana de

HSbaeWfadWa QS fdO

trabajo normal (de lunes a viernes, por ejemplo), pero puede

almacenan los datos y la informaciñn. Esto puede ser un lugar fésico, como una

129

Una ubicaciñn central donde se

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

fi ling gabinete, o una ubicaciñn virtual, tal como una

7OdfO

unidad dedicada en un sistema inform tico.

trabajo y comportamientos acordados dentro de una ScgWba

Un documento que establece las relaciones de

RS bdakSQfa) 7O bSv

HSQ O OQWv

Un representante de usuario final a menudo

Una solicitud por escrito o de afirmaciñn

secundada en una ScgWba RS bdakSQfa)

de la parte contratante que se proponga como una

Alguien que actóa como defensor de una

cuestiñn de ajuste financiero derecha o la interpretaciñn de

propuesta o proyecto. Alguien que encabeza una

un contrato sujeto existente para los tárminos de la

idea o acciñn y 'vende' en toda la organizaciñn.

cl usula de disputas de contrato.

Una persona dentro de la organizaciñn matriz que promueve y defiende un proyecto. 7 WS fS

La parte de un contrato que encarga el

trabajo y paga por ella en la terminaciñn. 7O PWa

Un cambio a la lénea de base de un proyecto

O QO QS' costo, el tiempo o los objetivos de calidad. 9eQdWfa RS Q WS fS

QO PWa OgfadWROR

Ver PdShS)

Una organizaciñn o individuo

con el poder para autorizar cambios en un

7SddOd

proyecto.

proyecto, la realizaciñn de ex menes de los proyectos fi

El proceso de fi nalising todos los asuntos del

nal, el archivo de informaciñn del proyecto y volver a

7O PWa RS Qa fda

desplegar el equipo restante del proyecto. Ver S fdSUOd y QSddOd)

Un proceso que asegura que todos

los cambios realizados en la lénea de base de un proyecto O QO QS' costo, el tiempo o los objetivos de calidad se identifican,

7WSddS

evaluado, aprobado, rechazado o diferido.

El punto final formal de un proyecto, ya

sea porque se ha completado o porque se ha terminado antes de tiempo. JOP Sda RS Qa fda RS QO PWae

Un grupo constituido

formalmente de Oe bOdfSe W fSdSeOROe responsable de 7vRWUa RS QgS fOe Cualquier sistema de numeraciñn,

aprobar o rechazar los cambios al proyecto t SOe RS POeS)

generalmente se basa en cñdigo corporativo de las cuentas de la organizaciñn primaria rendimiento, que se utiliza para

QO PWa Qa US OQWv

Un punto en un proyecto despuás

controlar los costos del proyecto por categoréa.

de lo cual se tendr n en cuenta ningón otro cambio.

FgSefO S QO PWa RS dSUWefda

OdQVO

El avance de una

instalaciñn desde la etapa de terminaciñn est tica a

Un registro de todos los cambios del

pleno funcionamiento y el rendimiento de la

proyecto, propuso, autorizado, rechazado o diferido.

memoria descriptiva ed requisitos operacionales. Ver fSd W OQWv

SefWv RS QO PWa

SQr WQO y bdS(bgSefO S

OdQVO)

El proceso formal a travás

del cual cambia al plan del proyecto se aprobñ y se presentñ. Tambián se introduce el proceso por

7a bda Wea

el cual el cambio organizativo.

vinculante, por lo general en forma de una orden

Una obligaciñn financiera

de compra o contrato. La cantidad de dinero retirado del presupuesto a esta obligaciñn. QO PWa RS dSUWefda

Ver dSUWefda RS QO PWae)

ea WQWfgR RS QO PWa

Una solicitud para obtener la

Qaefae Qa bda SfWRae

aprobaciñn formal de los cambios en el

O QO QS' diseío, mátodos,

Los costos que se

comprometer legalmente, incluso si la entrega no ha tenido

costes o

lugar con las facturas ni un aumento ni pagado.

aspectos previstos de un proyecto.

130

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

BSk Qa w

bilidad del proyecto se considera y una soluciñn

El derecho comón es la tradiciñn, la

preferida identi fi ed.

costumbre y, especialmente, precedente de los juicios anteriores. 7a g WQOQWv

7a QSeWv

La aceptaciñn de algo que no est

dentro de los requisitos especi fi cados.

La entrega, recepciñn, procesamiento

e interpretaciñn de la informaciñn. La informaciñn puede ser transmitida verbalmente, no verbalmente, de forma

US WSdtO Qa QgddS fS

activa, pasiva, de manera formal,

El enfoque sistem tico

para el diseío simult nea e integrada de

informalmente, con-

productos y sus procesos relacionados, tales

consciente o inconscientemente.

como la fabricaciñn, pruebas y apoyo.

F O RS Qa g WQOQWv Un documento que se identificñ fi quá informaciñn se deber comunicar

7a TW UgdOQWv

a quián, quá, cu ndo, dñnde, cñmo, a travás del

caracterésticas funcionales y

fésicas de una S fdSUOP S

cual medio y el impacto deseado.

(Producto) segón se ha definido en los documentos tácnicos y alcanzñ en el producto.

b O WTWQOQWv RS O Qa g WQOQWv

El establecimiento del

7a TW UgdOQWv RS OgRWfadtO

proyecto Oe bOdfSe W fSdSeOROe las necesidades de

Una comprobaciñn

para asegurarse de que todos S fdSUOP Se productos)

comunicaciñn e informaciñn.

en un proyecto se ajustan entre sé y a la corriente de

BO SefW OQWv Qa bOdOfWhO

especificaciñn. Asegura que relevante eSUgda RS

Una tácnica de

QO WROR procedimientos se han aplicado y que haya

estimaciñn basado en la comparaciñn con, y la

coherencia en toda la documentaciñn del proyecto.

factorizaciñn de, el coste de un proyecto similar anterior o funcionamiento. ObSdfgdO O O Qa bSfS QWO

Formal aPfS QWv proceso

por el cual los proveedores o contratistas se les da una

Qa fda RS Qa TWUgdOQWv Qa TW

oportunidad igual a licitar para el suministro de bienes o

que todos los cambios Qa TW UgdOQWv

Un sistema para asegurar

artéculos son controlados. Un aspecto importante es

servicios contra un fijo conjunto de reglas.

ser capaz de identificar las interrelaciones entre los elementos de con fi guraciñn.

JSd W OQWv

Cuando se ha acordado que un

proyecto o parte de un proyecto se ha completado

7a TW UgdOQWv RS WRS fWTWQOQWv

de acuerdo con todos los requisitos.

Qa TW UgdOQWv )

SQVO RS JSd W OQWv

La ónica identi fi caciñn

de todos los elementos dentro de la Eso

implica romper

el proyecto en partes componentes o elementos con fi

La fecha calculada por el cual

el proyecto podréa fi nal, a raéz de la estimaciñn

guraciñn y la creaciñn de una numeraciñn ónica o

cuidadosa y la programaciñn.

sistema de referencia para cada elemento y establecer con fi guraciñn t SOe RS POeS) 7a TW UgdOQWv

7a g WROR RS bdrQfWQO Un tipo especial de red

S S S fa

informal que surge de un deseo de trabajar de manera m s eficaz o para entender m s

UgdOQWv ) Se identi fi ca forma ónica todos los

profundamente el trabajo entre los miembros de un

elementos dentro de la con fi guraciñn.

grupo de trabajo especial o particular.

7a QSbfa TOeS

Una parte de una Qa TW UgdOQWv que tiene

una funciñn set y se designa para USefWv RS Qa TW

Concept es la primera fase en el QWQ a

RS hWRO RS bdakSQfa) Durante esta fase la

7a TW UgdOQWv RS USefWv

necesidad, oportunidad o el problema es con fi rma,

tácnicas y administrativas relacionadas con la

la via- general

creaciñn, mantenimiento y

131

actividades

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

cambio controlado de Qa TW UgdOQWv

F O RS Qa fW US QWO

durante todo el proyecto o producto QWQ a hWfO ) Ver BS

hacer frente a los riesgos del proyecto o si los resultados

EN ISO 10007 para la orientaciñn sobre la gestiñn con fi

esperados no se materialicen.

guraciñn, incluyendo terminologéa especializada.

curso alternativo (s) de acciñn para

9 RSeOdda a bdaTSeWa O Qa fW ga 8F7

Un

compromiso personal hecha por un individuo para 8SfSd W OQWv RS SefORa RS Qa TW UgdOQWv

mantener sus conocimientos profesionales al déa

Un

registro e informe de la situaciñn actual y la historia de

y mejorar su capacidad, con especial atenciñn a

todos los cambios en el Qa TW UgdOQWv ) Proporciona un

lo que la persona aprende y cñmo se desarrollan

registro completo de lo que ha ocurrido con la con fi

a lo largo de su carrera.

guraciñn hasta la fecha.

CSXadO Qa fW gO 7a T WQfa USefWv

La mejora continua es una

filosoféa de negocio popularizado en Japñn,

El proceso de identificar y

abordar las diferencias que si no administrado

donde es conocido como Kaizen. La mejora

podréa afectar aPXSfWhae RS bdakSQfa) gestiñn fl

continua crea un crecimiento constante y la

icto efectivo evita diferencias se conviertan en

mejora manteniendo un negocio centrado en sus

elementos destructivos en un proyecto.

objetivos y prioridades. Es un enfoque sistem tico para la mejora prevista sobre una

OgRWfadtO RS Qa Tad WROR

base continua.

Una auditoréa de la

operaciñn de la bdaUdO O o gestiñn de proyectos u otro proceso para identificar si los procesos

7a fdOfa

definida de se est n cumpliendo.

el que el contratista est obligado a proporcionar los

Un acuerdo mutuamente vinculante en

servicios o productos y el comprador est obligado a proporcionar pago por ellos.

7a eWRSdOQWv En el derecho contractual - algo de valor. Puede ser dinero, un acto o una promesa. Es uno de los elementos clave necesarios para tener un

7a fdOfWefO

contrato vinculante.

tiene un contrato para la realizaciñn de las obras y

Una persona, empresa o fi rma que

/ o el suministro de bienes o servicios en relaciñn dSefdWQQWa Se

con el proyecto.

Las cosas que se deben

considerar como fijo o debe suceder. Restricciones que afectar n el proyecto.

dSQgdea Qa eg WP S

FdSQWa RS Qa fdOfa

El precio a pagar por el

cliente en el contrato para la correcta entrega de los

Un tipo de recurso que

suministros y servicios especificados en el r PWfa

sñlo queda disponible hasta consumida (por

RS fdOPOXa del contrato.

ejemplo, un material). Ver dSQgdea dS ahOP S)

QaefS aPXSfWha Qa fdOfa 7a fSjfa

7a fW US QWO

Los costos negociados

para el original del contrato de fi nida y todos los

Ver Qa fSjfa RS bdakSQfa)

cambios contractuales que han sido acordados y

La asignaciñn planificada de tiempo

aprobados, pero excluyendo el costo estimado de

y el costo u otros recursos para riesgos imprevisibles

los cambios, sin precio autorizadas.

dentro de un proyecto. Algo se mantiene en reserva por lo desconocido.

7a fdOfa RS bdSQWa aPXSfWha

Los costos estimados

negociada m s pro fi cio o cuota. bdSegbgSefa RS Qa fW US QWO

La cantidad de dinero que se drTWQae RS Qa fda

requiere para implementar una b O RS Qa fW US QWO)

Los gr ficos de control se muestran los

resultados, con el tiempo, de un proceso. Ellos

132

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

se utilizan en la gestiñn de la calidad para

Obtiene o est ndares basados en trabajo realmente

determinar si el proceso est en necesidad de

realizado.

ajuste. QgdhO RS Qaefae

7aadRW OQWv

La coordinaciñn es el acto de asegurar

Un gr fico representa frente a una

escala de tiempo horizontal y escala vertical coste

que el trabajo llevado a cabo por diferentes

acumulativo.

organizaciones y en diferentes lugares fi cios juntos de manera efectiva. 5QQWv QaddSQfWhO

BO SefW OQWv RS Qaefae Los cambios realizados para traer el

futuro desempeío del proyecto de nuevo en lénea con el

7aefS W QgddWRa Un coste identi fi a travás del uso del

plan.

QgS fO RS UOefae

El proceso de predecir los

costos de un proyecto.

mátodo acumulado de contabilidad o un coste realmente pagado. Los costos incluyen mano de obra directa, los

Una cuenta de costo de fi ne lo que

materiales directos y todos los costos indirectos admisibles.

el trabajo se va a realizar, que llevar a cabo y quián debe pagar por ello. Otro tármino para la cuenta de costos es la cuenta de control.

CO SXa RS Qaefae

Ver bdSegbgSefa k O USefWv RS

QaefSe) USdS fS RS QgS fOe RS Qaefae 75C Un miembro de

t RWQS RS RSeS bSua RS Qaefa 7F

una organizaciñn funcional responsable de rendimiento

Un tármino

usado en USefWa RS hO ad UO ORa) Una medida,

de la cuenta de costos, y para la gestiñn de los

expresada como un porcentaje u otra relaciñn entre el

recursos para llevar a cabo dichas actividades.

coste real para el plan de presupuesto. La relaciñn de trabajo realizado frente a los costos de trabajo incurrido

7aefS(PS STWQWa O r WeWe

Un an lisis de la

por un peréodo de tiempo fi cado. El IPC es una

relaciñn entre los costes de la realizaciñn de una

calificaciñn e fi ciencia para el trabajo realizado por los

actividad o proyecto, inicial y recurrente, y los bene fi

recursos gastados.

cios que pueden surgir a partir de la situaciñn cambiada, inicialmente y de forma recurrente. W Tad S RS RSeS bSua RS ae Qaefae Un informe periñdico costo para re fl ejar la informaciñn de costos y estado de la

SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS QaefSe

76I

El desglose

programaciñn para la gestiñn.

jer rquico de un proyecto en elementos de coste.

F O RS Qaefae bdSegbgSefa RS 7aefSe

Un presupuesto que muestra las

cantidades y las fechas previstas de incurrir en costos en

La asignaciñn de los costos estima

el proyecto o en el contrato.

que las actividades de proyectos individuales o S fdSUOP Se) 7S fda RS QaefS

Un lugar, persona, actividad o proyecto en

7aefa

re g O QgafO TW XO Qa fdOfa

Un tipo de contrato

relaciñn con el cual los costos se pueden determinar y se

cuando el comprador al vendedor reembolsa los costes

relacionan con las unidades de costo.

permitidos del vendedor m s una tarifa fija.

7aefa

7vRWUa RS Qaefa

re UOefa RS W QS fWha Qa fdOfa Un tipo de contrato

cuando el comprador al vendedor reembolsa los costes

Una identidad ónica para un elemento

fi cado de trabajo. Un cñdigo asignado a las actividades

permitidos del vendedor y el vendedor gana un bene fi cio de fi

que permite a los costos que se consolida de acuerdo con

si se cumplen los criterios de la NED.

los elementos de una estructura de cñdigo.

Qa fdOfae fWba RS dSS Pa ea RS QaefSe Una eWefS O RS Qa fda RS QaefSe

categoréa de contratos sobre la base de los pagos a

Cualquier sistema de mantener

un contratista para permisible

los costos dentro de los lémites del presu-

133

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

costos estimados, por lo general sñlo requieren un est ndar

dencias, en la que el retraso en la finalizaciñn de las

de rendimiento '' mejores esfuerzos por parte del contratista.

actividades tendr un impacto en la fecha de finalizaciñn del proyecto o retrasar una VSQVa Tg RO S fO ) O r WeWe RS O dgfO QdtfWQO

7aefS * b O WTWQOQWv VadOdWa k Qa fda Od SebSQWTWQOQWv 7 * IF7I

7F5 El procedimiento para el c lculo

de la QO W a QdWfWQa

La iniciativa de la Fuerza Aárea de los Estados

Unidos en los mid1960s que m s tarde dieron lugar a sus

y OhS O T en una red.

criterios de sistemas de control de costos / programaciñn, C / SCSC.

sfaRa RS QO W a QdtfWQa 7FC

Una tácnica utilizada

para predecir la duraciñn del proyecto analizando cu l secuencia de actividades tiene la menor cantidad de

7aefa S fWS ba VaXO RS dSQgdeae 7JH Un documento

flexibilidad de programaciñn fl.

que describe cada elemento importante en el SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS fdOPOXa WBS), incluyendo una 8SQ OdOQWv RS fdOPOXa SOW) que describe el

OQfad QdtfWQa RS sjWfa

contenido del trabajo, los recursos necesarios, el marco

Ver sjWfa

TOQfadSe)

de tiempo del elemento de trabajo y una estimaciñn de costes.

7g fgdO

Las actitudes y valores que informan a los

que participan en un proyecto.

LOdWOQWv RS Qaefa

Un tármino usado en USefWa

RS hO ad UO ORa) La diferencia (positiva o

TSQVOe OQfgO Se

Las fechas de inicio y fi nal

previstos para una actividad de acuerdo con el

negativa) entre el gasto real y el gasto previsto /

horario actual.

presupuestado.

SQVO RS QadfS La fecha de finalizaciñn de un peréodo de

OQfWhWROR QdtfWQO

informaciñn.

Una actividad se denomina

crético cuando tiene cero o negativo

7a UOd

T afS) Alternativamente una actividad que tiene el m s

Una actividad en una RWOUdO O RS HSR que

o no tiene predecesores o sucesores. Si ninguno,

bajo flotar en el proyecto.

que se conoce como una actividad aislada.

QORS O QdtfWQO Una tácnica de redes basado en Goldratt de fSadtO RS Oe HSefdWQQWa Se que identifica

odPa RS RSQWeWv

las rutas a travás de un proyecto basado en las

Una representaciñn pictñrica (de

rbol) de las alternativas y los resultados en una

dependencias de recursos, asé como los requisitos de

situaciñn de decisiñn.

precedencia tecnolñgicos. 8S WQWv TW TOeS

De definiciñn es la segunda fase

de la QWQ a RS hWRO RS bdakSQfa)

Durante esta fase la soluciñn preferida es el éndice de criticidad representa el porcentaje de eW g OQWvevaluado y aón m s optimizado. A menudo, un t RWQS RS QdWfWQWROR Utilizada en O r WeWe RS dWSeUa'

ensayos que dieron lugar a la actividad que se

proceso iterativo, de fi niciñn puede afectar

colocan en el camino crético.

requisitos y el El proyecto de O QO QS' tiempo, costo y objetivos de calidad.

7O W a QdWfWQa

Una secuencia de actividades a

travás de una dSR RS bdakSQfa de principio a fi nal,

8S SUOQWv

cuya suma de duraciones determina la duraciñn

realizar el trabajo con eficacia que uno elige no

total del proyecto. Puede haber m s de una ruta. El

hacer uno mismo. El proceso por el cual la

camino a travás de una serie de actividades,

autoridad y responsabilidad se distribuye desde USdS fS

teniendo en cuenta interdependencia

RS bdakSQfa a los subordinados.

134

La pr ctica de hacer que otros para

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

S fdSUOP Se

soluciñn durante la RSTW WQWv y

Los productos finales de un proyecto o

W b S S fOQWv fases de un proyecto.

los resultados mensurables de actividades intermedias dentro de la organizaciñn del proyecto. Ver bdaRgQfa) fsQ WQO 8S bVW

BOe RSehWOQWa Se

Un proceso en el que una visiñn de

Salida desde el plan o los

requisitos establecidos.

consenso se alcanza mediante la consulta con expertos. A menudo se utiliza como una tácnica de estimaciñn.

7aefae RWdSQfae

Los costos que son

especéficamente atribuibles a una actividad o grupo de actividades sin prorrateo. El costo de los

8Se ahW WlOQWv

recursos gastados en el logro de un trabajo que

La dispersiñn controlado del

se cargan directamente a un proyecto, sin la

personal cuando ya no son necesarios en un

inclusiñn de Qaefae W RWdSQfae)

proyecto. RSbS RS QWOe

Algo en lo que la entrega

exitosa de

BOPad RWdSQfO

el proyecto

Trabajo que es especéficamente

identificado ed con una actividad particular. En que se

depende de manera crética, que a menudo puede ser

incurre para el exclusivo beneficio del proyecto.

fuera de la esfera de influencia de la

USdS fS RS bdakSQfa' por ejemplo, otro proyecto. Alternativamente, la dependencia, una relaciñn de

8WeQWb W O

precedencia: una restricciñn que significa que una

Un rea de especializaciñn. Ver

Tg QWv )

actividad tiene que preceder, ya sea en parte o en total, otra actividad.

QOXO RSeQa fORa T gXa 87

El concepto de

relaciñn de caja futuros en los flujos y fuera fluye

8SbS RS QWO RS O T SQVO Un enlace flecha utilizado en

sobre la vida de un proyecto u operaciñn a un valor

una OQfWhWROR(a ( aRa RS dSR para representar las

de base comón lo que permite mayor validez a la

interrelaciones de las actividades de un proyecto.

comparaciñn de proyectos con diferentes duraciones y las tasas de flujo de efectivo.

OgfadWROR RS RWeSua

La persona u organizaciñn

con la responsabilidad general de diseío para los

8WebgfO

productos del proyecto. 9fObO RS RWeSua

Un conflicto es que las partes no est n de

acuerdo acerca de un evento en particular.

Una etapa dentro de la

HSea gQWv RS Qa T WQfae

W b S S fOQWv fase en la que el diseío del proyecto S fdSUOP Se es fi nalised.

Da VOQSd ORO abQWv

8WeSua RSfO ORa

El proceso de resoluciñn

de conflictos entre las partes. El resultado o consecuencia de no

tomar ninguna acciñn, es decir, no hacer nada para corregir un

El diseío detallado de la

soluciñn elegida, listo para su plena aplicaciñn.

problema, satisfacer una necesidad o aprovechar una

RSfSd W WefO

8WebaeWQWv

oportunidad.

Algo que est predeterminado,

sin posibilidad de un resultado alternativo.

SefW OQWv RSfSd W WefO

La eliminaciñn de los fondos

desde una fuente acordado que resulta en una reducciñn de los fondos disponibles.

OQfWhWROR TWQfWQWO S

Una estimaciñn

O dSR RS OQfWhWROR(a (T SQVO

predeterminada sin la posibilidad de un resultado

Un enlace lñgico que puede requerir tiempo, pero

alternativo.

ningón otro recurso. Una actividad que representa ningón trabajo real que hacer, pero requiere por

8SeOdda a

La elaboraciñn de una soluciñn

razones de lñgica o nomenclatura.

preferida a un optimizado

135

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

8gdOQWv

enfoque de la planificaciñn, recolecciñn de costes y

La cantidad de tiempo necesario para

la mediciñn del desempeío. Facilita la integraciñn

completar el proyecto o una actividad.

RgdOQWv RS Qa bdSeWv

de proyectos O QO QS'

A menudo resulta en un

el tiempo y los objetivos de costes y el establecimiento

aumento en el costo, la compresiñn de la duraciñn es

de una b O bdShWefa para la mediciñn del desempeío.

el acortamiento de un programa del proyecto sin reducir el proyecto O QO QS)

9(Qa

EP WUOQWv RS QgWROd

SdQS

Negocio que se lleva a cabo a travás de

Internet utilizando cualquiera de las aplicaciones que se

Un deber de cuidado se debe a

basan en la Web, tales como correo electrñnico, mensajeréa

las personas que se ven afectados de manera estrecha

instant nea, los carros de compras y servicios Web.

y directamente por los actos de un individuo que debiera razonablemente los han tenido en la contemplaciñn como afectados al dirigir su mente a los actos u

9TWQOQWO

omisiones de los que est n en entredicho.

Bae eWefS Oe RW r WQae 8I8C

sfaRa RS RSeOdda a

9eTgSdla

rUW

A no propietaria,

Una medida de quá tan bien una

acciñn cumple con sus requisitos previstos.

El nómero de unidades de trabajo necesarias

para completar el trabajo. Esfuerzo se expresa

RSeOdda a mátodo para el desarrollo de soluciones de

generalmente en horas de trabajo, déas o semanas de

negocio dentro de plazos ajustados comónmente utilizados

trabajo de mano de obra y no debe confundirse con RgdOQWv )

en los proyectos de TI.

OQfWhWROR Qa RWQWa ORO bad S SeTgSdla

5bSdfgdO RS O TSQVO TW O

La fecha m s temprana

cuya duraciñn se rige por el uso de recursos y la

posible por el que una actividad puede fi acabado

disponibilidad.

dentro de la lñgica y impuesto limitaciones de la red.

FdW SdO TSQVO RS W WQWa

Una actividad

SeTgSdla dSefO fS La estimaciñn de SeTgSdla

La fecha m s temprana

restante para completar una actividad.

posible cuando una actividad puede comenzar dentro de las limitaciones impuestas lñgicas y de la red.

gtO bOdO O JdO eWQWv

Un modelo para el diagnñstico

de excelencia de la organizaciñn.

VadOe UO OROe

El tiempo en horas est ndar acredita

JWS ba fdO eQgddWRa

como consecuencia de la realizaciñn de una determinada

El nómero total de déas naturales

(excluyendo los déas no laborales, como los fines de

actividad o un grupo de actividades.

semana o déas festivos) que se necesita para completar una actividad.

LO ad OUdSUORa

El valor del trabajo ótil realizado en

O OQfWhWROR TW O

cualquier punto dado en un proyecto. El valor del trabajo completado expresa en tárminos del presupuesto asignado a ese trabajo. Una medida del

KegOdWa TW O

progreso del proyecto. Nota: el presupuesto se puede

productos producidos por este tipo de instalaciones.

Un an lisis del

CSXadOd

progreso del proyecto donde el dinero real, hora

Una respuesta a una abadfg WROR ese

aumenta su probabilidad,

(u otra medida) presupuestado y gastado se

impacto o ambos en el proyecto.

compara con el valor del trabajo realizado.

5 PWS fS SefWa RS hO ad UO ORa

La persona u organizaciñn que va a

utilizar el servicio producido por el proyecto o los

expresar en horas de costo o mano de obra.

O r WeWe RS hO ad UO ORa

Una actividad sin sucesores

lñgicos.

El entorno del proyecto es el

contexto en el que se formula el proyecto,

Un proceso de control del

evaluado y

proyecto en base a una estructurada

136

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

dio cuenta. Esto incluye todos los factores externos que

SjQSbQWa Se

tienen un impacto en el proyecto.

plan, tales como bdaP S Oe' ea WQWfgRSe RS QO PWa y dWSeUae)

9eQO Od

Ver BO SeQO ORO SeQO ORO

Ocurrencias que causan la desviaciñn de un

Las excepciones tambián pueden referirse a los puntos donde

El proceso por el

el hOdWOQWv RS Qaefa y hOdWOQWv RS Qda aUdO O exceder los

cual los aspectos del proyecto, tales como cuestiones son

umbrales prede fi nido.

atraédos a la atenciñn de las personas de alto nivel para el director del proyecto, tales como el patrocinador, grupo

LO ad

directivo o junta del proyecto.

a SfOdWa SebSdORa

El producto de la

probabilidad de un evento de ocurrencia y la ganancia (financiera) o la párdida que resultar . Por tanto, si hay

9efW Od

una probabilidad ciento 50 por la lluvia y la lluvia se

Una aproximaciñn de objetivos de tiempo y de

traducir en un aumento de 1.000 £ en el costo, la

costos del proyecto, re fi ne a lo largo del QWQ a RS hWRO RS bdakSQfa) 9efW OQWv O O Qa Q geWv

957

EMV ser 0.5 £ 1.000, es decir, £ 500.

Un

valor expresado en dinero y / o horas para representar los

OUW WlOd

costos fi nales de trabajo previsto, cuando está terminado. (Tambián se conoce como proyectada 9XSQgQWv RS QaefSe) 7aefa SefW ORa bOdO Qa b SfOd 977

La facilitaciñn y aceleraciñn del progreso

por la eliminaciñn de los obst culos (especialmente utilizado en aPfS QWv administraciñn).

El

valor expresado en dinero o horas desarrollados para

OefORae VadOe

representar el costo del trabajo requerido para completar

Las horas pasadas para lograr una

actividad o grupo de actividades.

una actividad.

Oefa

Una carga contra los fondos disponibles,

evidenciado por un vale, reclamaciñn u otro documento. Los gastos representan el pago real 9efW OQWv

El uso de una serie de herramientas y

de los fondos.

tácnicas para producir estimaciones.

7a bdO sfWQO

9jb afOd

Adquisiciones que est de acuerdo

con la ática o los valores morales establecidos.

9hS fa

el proyecto. QWQ a RS hWRO SjfS RWRa

Estado en el progreso de un proyecto

UN QWQ a hWfO modelo que

incluye la vida y la terminaciñn de funcionamiento,

despuás de la finalizaciñn de todas las actividades

incluida la eliminaciñn del proyecto S fdSUOP Se)

anteriores, pero antes del inicio de cualquier actividad

dSefdWQQWv SjfSd O

subsiguiente. (A de fi punto Ned que es el comienzo o el

UN dSefdWQQWv desde fuera del

proyecto.

final de una actividad).

USefWv RS SjQSbQWa Se

Una respuesta a una abadfg WROR

que maximiza tanto su probabilidad e impacto en

5 PWS fS SjfSd a

Una aproximaciñn a la

El ambiente en el cual el

proyecto debe llevarse a cabo que es externo a la

gestiñn que se centra en llamar la atenciñn sobre

organizaciñn que lleva a cabo el proyecto.

casos en los que planearon y se espera que los resultados reales sean, o que ya est n, significativamente diferente.

bdahSSRadSe SjfSd ae

Las excepciones pueden ser mejores de lo previsto o peor de lo previsto.

Tad S RS SjQSbQWa Se

Proveedores externos a la

organizaciñn que lleva a cabo el proyecto.

Un informe especéfico,

efO OQWa Se

llamando la atenciñn sobre casos en los que planifican y

El resultado final, resultado o

S fdSUOP S del proyecto.

se espera que los resultados reales sean, o que ya son,

TOQfadSe

significativamente diferente.

Situaciones que afectan o influencia ae

dSeg fORae)

137

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

Oef JdOQ

Qa fdOfae RS bdSQWa TWXa

El proceso de reducciñn de la duraciñn

Una categoréa genárica de

de un proyecto generalmente por fases o actividades

los contratos basados en el establecimiento de

que estaban previstos originalmente para ser hecho

compromisos legales fi rm para completar el trabajo

secuencialmente superpuestas. El proceso de

requerido. Un contratista que realice est legalmente

reducciñn del nómero de relaciones secuenciales y su

obligado a fi acabado el trabajo, no importa cu nto

sustituciñn por lo general con relaciones paralelas, por

cuesta para completar.

lo general para lograr duraciones m s cortas en general, pero a menudo con un mayor riesgo. afORad

Ver T afORad WPdS y E5 fafO

8WOUdO O RS T gXa

9efgRWa RS TOQfWPW WROR

B t.

Una representaciñn gr fica de

trabajo flujo y la secuencia lñgica de los elementos de

Un an lisis para

determinar si un curso de acciñn es posible dentro

trabajo sin tener en cuenta una escala de tiempo. Se

de los tárminos de referencia del proyecto. El trabajo

utiliza para mostrar la lñgica asociada con un proceso

llevado a cabo en un proyecto o alternativas

m s que la duraciñn de la finalizaciñn del trabajo.

propuestas para proporcionar una base para decidir si continóa o no. O r WeWe RS QO ba adQS(

7gS fO TW O

Una tácnica utilizada para

identificar las diversas presiones promover o resistir el

La cuenta que finalmente se cierra una

orden de compra o contrato.

cambio.

ShO gOQWv TW O QWSdO

Fda vefWQa

Una evaluaciñn de los

Estimaciones o predicciñn de las

condiciones futuras y eventos basados en la

aspectos financieros de un proyecto o programa.

informaciñn y el conocimiento disponible cuando se preparñ el presupuesto. W O QWOQWv k TW O QWOQWv

Ver pag dakSQfa

QaefSe bdShWefae

TW O QWOQWv k RS TW O QWOQWv )

OU TW O 5QOPORa(O(

Una proyecciñn de los costos que el

proyecto tendr que abonar.

La fi nish-a-lag fi acabado es

la cantidad ménima de tiempo que debe pasar entre

QaefS TW O Fda vefWQa TW

el fi acabado de una actividad y el acabado fi de su

Qa Q geWv )

Ver SefW OQWv O O

sucesor (s). Fda vefWQa RS ae Qaefae TgSdO O eg hSl

W O Qa WS la RS dSfdOea

El fi-nal-lag de inicio

El costo de los

gastos reales, acumulaciones y la estimaciñn de los costos

es la cantidad ménima de tiempo que debe

para completar el trabajo al final del proyecto.

transcurrir entre el fi nal de una actividad y el inicio de su sucesor (s). ad O RS Qa fdOfa Wd O RS Qa fdOfa RS bdSQWa TWXa TW

Un contrato en el que el

El tipo de contrato que se

utilizar . Esto podréa ser una forma est ndar de contrato

comprador paga una cantidad fija al vendedor

correspondiente al sector empresarial o industria.

independientemente del costo de ese vendedor para completar el contrato.

FOeS ORS O fORa

5bfWfgR bOdO S gea

El grado en el

Un procedimiento mediante el cual se

calculan las horas de los eventos m s antiguos o los tiempos de

el cual el proceso de gestiñn de proyectos y resultados de

inicio y fi nal m s tempranas para las actividades de una red.

los proyectos satisfacen necesidades de los interesados. Ver QO WROR)

T WPdS RS OhS O

SQVO TWXORO

A fecha del calendario (asociado con

Tiempo en el que una actividad

puede retrasarse o extenderse sin afectar el inicio de

un horario) que no puede ser movido o cambiado

cualquier actividad subsiguiente.

durante el proyecto.

138

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

g QWv

Un departamento especializado que ofrece

se enumeran con otra informaciñn de tabla en el lado

servicios dedicados, por ejemplo departamento de

izquierdo con intervalos de tiempo en los bares.

contabilidad, departamento de producciñn,

duraciones de las actividades se muestran en la forma de

departamento de marketing o de TI.

barras horizontales.

bgSdfO abW Wv

5 r WeWe Tg QWa O

La identificaciñn y el an lisis

Un punto formal en un proyecto en

el que su valor esperado, el progreso, el costo y plan

de los atributos funcionales de diferentes

de ejecuciñn se revisan y se toma una decisiñn si se

soluciones.

debe continuar con la siguiente fase o etapa del proyecto.

9 O r WeWe Tg QWa O k RS O fsQ WQO RS eWefS O 5IJ

Una evoluciñn del proceso de an lisis de valor.

a

permite a la gente r pido con diferentes antecedentes

Una sola frase definiciñn de

tácnicos para comunicarse de manera efectiva y resolver

especéficamente lo que se desea lograr la

problemas que requieren consideraciones

incorporaciñn de un evento que significa la

multidisciplinares. RÁPIDO se basa en el an lisis de

terminaciñn.

valor mediante la vinculaciñn de las, funciones de verbo-nombre simplemente expresadas para describir

Eda b OfW a

sistemas complejos.

especificaciñn de lo necesario para alcanzar los

Completar los entregables a una mayor

criterios de aceptaciñn. Superior a especi fi caciñn o grado y el costo por lo tanto, aíadiendo que no RSbOdfO S fae Tg QWa O Se Ver Tg QWv )

SdS fS Tg QWa O

contribuye al valor.

La persona responsable de

la empresa y la gestiñn tácnica de un grupo

BO UaPSd OPW WROR RS O USefWv RS bdakSQfae

funcional.

aFC

adUO WlOQWv Tg QWa O SefdgQfgdO

GoPM refiere a aquellas reas de gobierno

corporativo que est n especéficamente relacionados

Una estructura

con las actividades del proyecto. Un gobierno efectivo

de gestiñn funcional donde las funciones especé fi cos de

de la gestiñn de proyectos asegura que el proyecto de

un negocio se agrupan en departamentos especializados

una organizaciñn badfOTa Wa est alineado con los

que proporcionan un servicio dedicado a la totalidad de la

objetivos de la organizaciñn, se entrega fi ciente y es

organizaciñn, por ejemplo departamento de contabilidad,

sostenible.

departamento de producciñn, departamento de marketing o de TI.

UOdO ftOe

g QWa O SebSQWTWQOQWv

aseguramiento legalmente ejecutable de

ejecuciñn de un contrato por un proveedor o

Un documento que

contratista.

especifica en detalle las funciones que se requieren de un sistema y las restricciones que se aplicar n.

O OQO

Una actividad que une dos puntos

especé fi cos que abarcan dos o m s actividades.

a Rae

Su duraciñn es inicialmente no especi ed fi y sñlo

El dinero real disponible para los

est determinada por las duraciones de las

gastos del proyecto. BO TW O QWOQWv bSd TW RS

actividades fi cados. Un grupo de actividades, VWfae u otras hamacas agregan juntos para fines de an lisis

Una estimaciñn de las necesidades

de financiaciñn a travás del tiempo.

o de informes. Este tármino se utiliza a veces para

RWOUdO O RS

no tiene duraciñn de su propio sino que se deriva

O ff

describir una actividad como apoyo a la gestiñn que

Un tipo particular de UdrTWQa RS POddOe utilizado

en la gestiñn de proyectos que muestra la actividad planificada

una de la diferencia de tiempo entre los dos puntos

contra el tiempo. Un diagrama de Gantt es una pantalla gr fica de

a la que est conectado.

fase temporal de duraciones de las actividades. Ocupaciones

139

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

9 fdSUOd

El punto en el QWQ a hWfO

VWefaUdO O

Una representaciñn gr fica del uso

dñnde S fdSUOP Se se entregñ a la bOfdaQW ORad y

previsto y / o real de recursos durante un peréodo de

usuarios. Ver S fdSUO k WcgWROQWv )

tiempo. Es en la forma de una vertical, UdrTWQa RS POddOe' la altura de cada barra que representa la cantidad de uso de recursos en una unidad de tiempo

O RahSd k RS QWSddS TOeS

Handover y de

dada. Bares pueden ser ónicas, móltiples o mostrar

cierre es el cuarto y fi fase final en el QWQ a RS

recursos apiladas.

hWRO RS bdakSQfa) Durante este proyecto fase fi nal S fdSUOP Se se entregñ a la bOfdaQW ORad

WSefO

Una jornada laboral de otra manera v lida

que ha sido designado como exentos de trabajo.

y usuarios. Liquidaciñn es el proceso de fi nalising todos los asuntos del proyecto, llevando a cabo una revisiñn final del proyecto, el archivo de informaciñn del proyecto y la

USefWv RS dSQgdeae Vg O ae

redistribuciñn de la ScgWba RS bdakSQfa)

FS WUdae

HC

La comprensiñn y aplicaciñn de la polética y los procedimientos que afectan directamente a las personas que trabajan en el ScgWba RS bdakSQfa y Udgba RS

Las fuentes potenciales de daío.

fdOPOXa)

b O RS eO gR k eSUgdWROR

El plan que se identi fi ca

OQfWhWRORSe VWbSdQdxfWQOe

las estrategias y procedimientos de salud y seguridad que se utilizar en el proyecto.

RSeOdda a RS O WRSO 9hO gOQWv RS O eO gR k S dWSeUa bOdO O eSUgdWROR

Actividades en el QO W a

QdWfWQa con T afS SUOfWha) Desarrollar oportunidades

evaluados para comprender sus ts y costos fi cios.

Un

requisito legislativo colocado sobre todos los empleadores y los trabajadores autñnomos.

ShO gOQWv RS O WRSO

IO gR' eSUgdWROR k USefWv O PWS fO

Clasificar las oportunidades

identi fi cados de acuerdo a su conveniencia.

El

proceso de determinar y aplicar las normas y mátodos adecuados para reducir al ménimo la

bOQfa

probabilidad de accidentes, lesiones o daíos al

La evaluaciñn del efecto sobre un

objetivo ocurrencia de un riesgo.

medio ambiente, tanto durante el proyecto y durante la operaciñn de su

5 r WeWe RS W bOQfa

Una evaluaciñn de los máritos

de seguir un curso particular de acciñn o de las

S fdSUOP Se)

posibles consecuencias de un cambio solicitado.

SefdgQfgdO RS QaRWTWQOQWv XSdrdcgWQO

Un sistema de

codificaciñn que se puede representar como una estructura de

OeS RS W b S S fOQWv

rbol multinivel en la que todos los cñdigos, excepto los que est n

La implementaciñn es la tercera

fase de la QWQ a RS hWRO RS bdakSQfa

en la parte superior del rbol tiene un cñdigo de matriz.

donde el b O RS USefWv RS bdakSQfae

(PMP) se ejecuta, supervisa y controla. Durante SdOdcgtO RS dSRSe

Gama de redes ( RWOUdO Oe

RS dSR en diferentes niveles de detalle, del

construir el S fdSUOP Se) TSQVO W bgSefO

resumen a los niveles de trabajo, que muestra las

Un punto en el tiempo

determinado por las circunstancias externas.

relaciones entre esas redes.

dScgWeWfae RS O fa WhS

esta fase, el diseío se fi nalised y se utiliza para

bgSefO TW O

Una declaraciñn de alto nivel de la

Una fecha fi nal imponerse a una

actividad por circunstancias externas o limitaciones.

necesidad de que un proyecto tiene que satisfacer.

140

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

W WQWa W bgSefO

W fSdRSbS RS QWOe

A fecha de inicio impuesta a una

Un aspecto de programas

y carteras. La gestiñn de las dependencias entre

actividad por circunstancias externas o limitaciones.

proyectos, y proyectos y actividades de negocio como de costumbre. QS fWha

Una contribuciñn a la motivaciñn (por lo

general en forma de fi nanciera u otra recompensa).

W fSdTOl RS USefWv

La gestiñn de las

relaciones entre el trabajo de los diferentes 7aefae W QgddWRae

departamentos u organizaciones en un proyecto

La suma de los costes reales y

o entre el proyecto y las organizaciones externas.

comprometidos, ya sea facturado / pagados o no, a la vez fi cado. 7aefa W RWdSQfa

b O RS USefWv RS O W fSdTOl

Los costos asociados con un

Un plan de

identificaciñn de las interfaces internas y externas

proyecto que no pueden atribuirse directamente a una

a los proyectos y mostrando cñmo han de

actividad o grupo de actividades. Recursos gastados que

gestionarse.

no son directamente identi fi cado a ningón contrato especéfico, proyecto, producto o servicio, tales como los

5 PWS fS W fSd a

gastos generales y de administraciñn general.

El ambiente en el cual el

proyecto debe llevarse a cabo que es interno a la organizaciñn que lleva a cabo el proyecto.

9 S RWOUdO O W T gS QWO

Una representaciñn gr fica

de la lñgica y la secuencia con la que un conjunto de

fOeO W fSd O RS dSfad a J H y

variables tienen un efecto sobre uno de otro.

descuento a la cual el hO ad bdSeS fS Sfa de una caja

Una tasa de

futuros fl ujo es cero. Nota: TIR es un caso especial de

SefWv RS O W Tad OQWv

la QOXO RSeQa fORa T gXa procedimientos.

La recogida,

almacenamiento, difusiñn, archivo y destrucciñn adecuada de la informaciñn del proyecto.

W fSddS OQWv

Se utiliza para describir la relaciñn

entre las actividades que necesitan ser gestionado

WQWOQWv

por un equipo o por una sola persona.

El proceso de la comisiñn de la

organizaciñn para iniciar un proyecto. Se requiere el inicio de un proyecto momento en el que ciertas

hSdeWv

El desembolso de dinero o el tiempo por lo

actividades de gestiñn para asegurar que el

general para el ingreso, per fi t, u otro beneficio, como el

proyecto se establece con tárminos de referencia

desembolso de capital para un proyecto.

claros y estructura de gestiñn adecuada. 9hO gOQWv RS O W hSdeWv 9

O OQfWhWROR bdaUdSea

iniciado, pero todavéa no ha terminado.

9jO S W fSUdORa RS dSTSdS QWO 6H

BWQWfOQWv

fSUdOQWv

JJ

Una invitaciñn a un proveedor

a licitar o la oferta para el suministro de bienes o

Una

servicios.

revisiñn realizada tras el establecimiento de la primera POeS)

La evaluaciñn del valor

de un proyecto.

Una actividad que se ha

El proceso de unir a

e O RS SefOPW WROR

Un punto de revisiñn al final

las personas, actividades y otras cosas juntos para

de un programa de fdO a cuando se revisa el

llevar a cabo con eficacia.

progreso y se planea el prñximo tramo.

ae RSdSQVae RS bdabWSROR W fS SQfgO 8F

FdaP S O

Los

Una amenaza para los objetivos del proyecto que

no puede ser resuelto por el USdS fS RS bdakSQfa)

derechos derivados de la propiedad intangible que es el resultado de la creatividad.

141

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

HSfdOea Un registro de todas las QgSefWa Se planteada

9 WeWv RS dSUWefda

En un RWOUdO O RS HSR' el lapso

durante un proyecto o programa, que muestra los detalles

ménimo necesario de tiempo entre la fi acabado de

de cada emisiñn, su evaluaciñn, quá decisiones se hizo y su

una actividad y el acabado fi de una actividad de

estado actual.

superposiciñn. El retardo incurrido entre dos actividades fi cados.

USefWv RS bdaP S Oe refiere a que

El proceso por el cual se

q fW O TSQVO TW O

poner en peligro la

La óltima fecha posible por

aPXSfWhae RS bdakSQfa y no puede ser resuelto por la USdS fS el cual una actividad tiene que fi nal dentro de la RS bdakSQfa pueden ser identificados y respuesta para

actividad lñgica e impuso condiciones de la red,

eliminar las amenazas que plantean.

sin afectar la duraciñn total del proyecto.

XaW f hS fgdS

q fW O TSQVO RS W WQWa

Ver dSUWefda RS fS O)

dSUWefda RS 9 WeWv

L

La óltima fecha posible

por el cual una actividad tiene que empezar dentro de las limitaciones impuestas lñgicas y de la red,

Una propiedad conjunta de un

sin afectar la duraciñn total del proyecto.

rm fi por dos o m s personas u otras firmas, o una asociaciñn entre dos o m s empresas dedicadas mutuamente en una empresa particular, tal como un

BSk RS O fWSddO

proyecto importante.

gefa O fWS ba

J

8WdWUWd

Una filosoféa en la que los

Un tármino del argot para las leyes vigentes.

En un RWOUdO O RS HSR' el lapso ménimo

de tiempo necesario entre el inicio de una actividad

bienes, servicios o acciones se proporcionan en la

y el inicio de una actividad de superposiciñn.

demanda segón sea necesario y sin esperar, cola o almacenamiento. 9hS fae Q OhS

BWRSdOlUa

Los grandes eventos, el logro de los

cuales se considera que es fundamental para la ejecuciñn

hacia un objetivo comón, y para impulsar e

del proyecto.

inspirar a las personas para lograr el áxito del

QO S ROdWa RS ShS fae Q OhS

SQVa Tg RO S fO

La capacidad de establecer una

visiñn y direcciñn, a influencia y alinear a otros

Ver bdaUdO O

proyecto. Se permite que el proyecto continóe en

OSefda)

un entorno de cambio e incertidumbre.

UN VWfa' el logro de los

5bakOdeS Magra (construcciñn, ingenieréa,

cuales se considera que es fundamental para el

fabricaciñn) tiene que ver con la identificaciñn de

áxito del proyecto.

los principios subyacentes por los cuales pueden convertirse en entornos m s sensible, flexible,

W RWQORadSe Q OhS RS dS RW WS fa AF

productiva, fiable y rentable.

Medidas de áxito que se pueden utilizar durante todo el proyecto para asegurar que se est avanzando hacia una conclusiñn exitosa.

5bdS RWlOXS k RSeOdda a

La mejora continua de

las competencias en la organizaciñn. La identificaciñn y la aplicaciñn del aprendizaje dentro 9eQO SdO

Un dispositivo para la representaciñn de un

de los proyectos se desarrolla la capacidad de la

conjunto de actividades que se solapan en una RWOUdO O RS

organizaciñn para llevar a cabo los proyectos

HSR) El acabado de inicio y fi de cada actividad áxito est n

actuales y futuros.

vinculados a la de inicio y fi acabado de la actividad anterior, exclusivamente por las actividades de entrega y de retardo,

Qa QWS QWO SUO

que consumen ónica vez.

La comprensiñn de los deberes,

derechos legales pertinentes y

142

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

O RSbS RS QWO vUWQO

procesos que se deben aplicar a los proyectos.

Una dependencia

lñgica se basa en la dependencia entre dos actividades del proyecto o entre una actividad de aP WUOQWa Se SUO Se

Las leyes estatutarias que

proyecto y una VWfa)

deben ser seguidos y respetados por todos los involucrados en el proyecto.

BSQQWa Se ObdS RWROe

8WOUdO O RS vUWQO

La identificaciñn de las

actividades asociadas con el proyecto que ha ido

Ver RWOUdO O RS HSR)

OQSd a Qa bdOd RSQWeWa Se

La decisiñn de hacer

bien, los que podréa haber sido mejor, para

una entrega interna o para comprar un entregable

recomendar mejoras aplicadas en el futuro y para

terminado desde el fabricante, por ejemplo, desarrollar

proyectos futuros.

una aplicaciñn de software en la empresa o comprar una aplicaciñn existente.

7OdfO RS W fS QWv

Una letra que indica la intenciñn de

firmar un contrato, por lo general para que el trabajo

SefWv bad SjQSbQWv

pueda comenzar antes de firmar el contrato.

Un tármino usado para

describir la gestiñn de sñlo reas problem ticas o créticas.

5ddOeO WS fa

9

Ver dSRWefdWPgQWv RS dSQgdeae)

WhS g a RS b O

RSeOdda a RS O USefWv

Todos los aspectos de la

planificaciñn del personal, reclutamiento, desarrollo,

El plan maestro para el

formaciñn y evaluaciñn.

proyecto. El nivel dos y nivel tres planes se dan en forma sucesiva con m s detalle.

BO RWdSQQWv eS dSeSdhO

Un centro Qa fW US QWO piscina.

La suma de dinero que se mantiene como una contingencia general para cubrir el impacto del coste de algón evento

FOeWha

Las cantidades adeudadas en virtud de las

inesperado que ocurre.

obligaciones de los bienes y servicios recibidos y otros activos aquired; incluye acumulaciones de

Crd SfW U

importes devengados no vencidos y progreso pagos

Comercializaciñn implica anticiparse a las

demandas de los usuarios, e identificar y satisfacer sus

adeudados en un contrato.

necesidades, proporcionando el proyecto adecuado en el momento adecuado, costo y calidad.

7WQ a hWfO

Ver QWQ ae RS hWRO RS bdakSQfa)

9 Qaefa RS QWQ a RS hWRO

OSefda RS O dSR

El costo acumulado de un proyecto

UdrTWQa RS POddOe LW Qg ORa

m s detalladas.

UN UdrTWQa RS POddOe que

FdaUdO O

muestra de manera explécita los vénculos de dependencia entre

OSefda

Un resumen de alto nivel Qda aUdO O

RS bdakSQfa que las principales actividades identi fi ca y

las actividades.

8Ouae k bSdXgWQWae

Una red que muestra el

proyecto completo, del que se derivan las redes

a lo largo de su entera QWQ a hWfO )

VWfae) La responsabilidad en un contrato de

COfSdWO

pagar una suma fi cado por el incumplimiento de contrato

Propiedad que puede ser incorporado en o

conectado a un producto final que se entregar en

como el retraso en la entrega de bienes o servicios.

virtud de un contrato o puede ser consumido o gastado en la ejecuciñn de un contrato.

BWfWUWa

Cualquier demanda u otra razñn para recurrir

a los tribunales para determinar una cuestiñn legal o

COfSdWO RS RSebSUOd

materia. BvUWQO

Una lista de los materiales

requeridos para construir un elemento que se deriva de un dibujo.

Ver vUWQO RS O dSR)

143

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

adUO WlOQWv

OfdWl SefdgQfgdO

que resume los antecedentes, fines y bene fi cios

Una

del proyecto.

estructura organizativa donde el USdS fS RS bdakSQfa y el USdS fSe Tg QWa O Se compartir la responsabilidad de la asignaciñn de prioridades y de

CahW WlOQWv

dirigir el trabajo. Las personas se quedan en sus

proyecto y la obtenciñn de equipos e

departamentos funcionales mientras se realiza el

instalaciones.

trabajo en uno o m s proyectos.

CaRS a

La uniñn del personal del

Una forma de mirar la realidad, por lo

general con el propñsito de abstraer y CORgdSl

los

simplificarlo, para que sea comprensible en un

sofisticaciñn y

contexto particular. Los modelos pueden ser

la experiencia de una organizaciñn en la gestiñn de

tanto TteWQa o

proyectos.

hWdfgO )

JSd W OQWv

SQr WQO

El punto en el que una

CaRS ORa

instalaciñn ha sido completamente instalado y los

El proceso de creaciñn y utilizaciñn de

un dispositivo que duplica los aspectos fésicos o de

componentes individuales han sido inspeccionados y

funcionamiento de un entregable.

probados utilizando tácnicas seguras y materiales inertes. Listo para empezar

bdS(bgSefO S

CSRWOQWv

OdQVO o bgSefO S

OdQVO)

IgbSdhWeWv

La grabaciñn, an lisis y generaciñn de

informes de proyecto OQfgOQWv en comparaciñn con el

Un intento de resolver una disputa legal

plan con el fin de identificar y reportar las desviaciones.

por medio de la participaciñn activa de un tercero (mediador) que trabaja a fi nd puntos de acuerdo y hacer que aquellos en conflicto est n de acuerdo en un

eW g OQWv RS Ca fS 7Od a

resultado justo.

Una tácnica usada para

estimar el rango probable de los resultados de un proceso complejo mediante la simulaciñn del proceso en

CsfaRa

condiciones seleccionadas aleatoriamente un gran

Un mátodo proporciona un marco de trabajo

nómero de veces.

consistente dentro del cual se lleva a cabo la gestiñn de proyectos.

OQfWhWROR 7SdQO(QdtfWQa

CsfaRae k bdaQSRW WS fae Las pr cticas generales

fafO

que se utilizar n para la gestiñn de proyectos a travás de

adversas.

una QWQ a hWfO )

CaRa RS S b Sa

los

DSQSeWROR' bdaP S O g abadfg WROR

Un plan que detalla cñmo una

razñn subyacente para la realizaciñn de un proyecto.

pieza de trabajo es a llevarse a cabo.

Wfa

Una actividad con baja OhS O

B que pueden convertirse en crético en condiciones

Sin definible necesidad, problema u oportunidad de un proyecto no deberéa seguir adelante.

Un evento clave. Un evento seleccionado

por su importancia en el proyecto. b O RS CW Sefa S

DSUOfWha fafO RS OhS O T

Un plan que contiene los hitos que

El tiempo por el

que la duraciñn de una actividad o la ruta tiene que

ponen de relieve los puntos clave del proyecto.

ser reducido con el fin de permitir una fecha

Qda aUdO O RS VWfae

impuesta limitar a alcanzar.

Un horario que identi fi

ca la mayor VWfae) Ver bdaUdO O

Qaefa RS Qa fdOfa SUaQWORa

OSefda)

negociado en una Qaefa

9efORa RS O

WeWv

Un breve resumen, de

El costo estimado

re g O QgafO TW XO Qa fdOfa o el

costo objetivo contrato negociado, ya sea en un incentivo

aproximadamente una o dos frases,

de precios fijada

144

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

contrato o una Qaefa

Da

re Qa fdOfa RS Va adOdWae RS

Oe fOdRS cgS Una restricciñn a una actividad que

indica que no puede empezar o terminar m s tarde de una

W QS fWhae) Ver QaefS aPXSfWha RS Qa fdOfa)

fecha especi fi cado.

DSUaQWOQWv

Una bósqueda de un acuerdo, en busca

de aceptaciñn, el consenso y la alineaciñn de puntos de

aPXSfWhae

vista. La negociaciñn en un proyecto puede tener lugar

hacia el cual se dirige el esfuerzo.

resultados predeterminados

de manera informal en todo el QWQ a RS hWRO RS

O hWRO abSdOfWhO Como parte de un ciclo de vida

bdakSQfa'

o de manera formal como por ejemplo durante aPfS QWv ' y entre los firmantes de un contrato.

bdSeS fS hO ad Sfa

DFL

prolongado, la vida ótil es parte de la fase de operaciones. Es cuando los entregables son operadas y mantenidas.

El agregado de caja

netos futuros flujos descontados a una fecha base

TOeS RS abSdOQWv

comón, por lo general el presente.

completado S fdSUOP S se utiliza y se mantiene en

El peréodo durante el cual el

el servicio para los fines previstos. 5 r WeWe RS dSR

Un mátodo utilizado para el c lculo de

la trayectoria y actividad momentos créticos de un proyecto

Ebadfg WROR

y OhS O T ) Ver O r WeWe RS O dgfO QdtfWQO' Oe fsQ WQOe RS

produce tendr un efecto benáfico en el proyecto. Un

dSRSe RS bdakSQfae)

aspecto positivo de la incertidumbre del proyecto, sino que

Un riesgo positivo; el riesgo de que si se

tambián puede ayudar a negar amenazas.

8WOUdO O RS HSR

Una presentaciñn gr fica de los

datos del proyecto en el que la lñgica del proyecto es el

9efW OQWv RS adRS RS

principal determinante de las colocaciones de las

llevada a cabo para dar una indicaciñn muy

actividades en el dibujo. llamado frecuentemente un

aproximada de probable 9XSQgQWv QaefSe)

OU WfgR

Una estimaciñn

diagrama de fl owchart, diagrama PERT, dibujo lñgico, la red de la actividad o la lñgica.

EdUO WlOQWv

Un ónico

corporativo

entidad que est llevando a cabo un proyecto o la prestaciñn

vUWQO RS O dSR

La colecciñn de dependencias de

de servicios a un proyecto.

actividad que muestran las relaciones lñgicas entre las diversas actividades y conforman una red de

SefdgQfgdO RS RWhWeWv adUO WlOfWhO E6I

proyectos.

forma jer rquica en la que la organizaciñn puede

dgfO RS dSR

aRae

Una

dividirse en los niveles de gestiñn y grupos, a

Ver QO W a)

efectos de planificaciñn y control.

Los puntos de una red en la que las

flechas de inicio y fi nal.

Da dSQgddS fS

da Se adUO WlOQWa O Se

QaefSe

gastos

responsabilidades dentro de los proyectos deben

contra las actividades especé fi cas que se espera que ocurra una

definirse para hacer frente a la naturaleza transitoria y

sola vez en un proyecto determinado.

O OQfWhWROR a eSbOdOP S

Las funciones realizadas por

individuos o grupos en un proyecto. Ambas funciones y

ónica de los proyectos, y para asegurar que las responsabilidades claras se pueden asignar.

Una actividad que, una

vez iniciado, tiene que ser completado para planificar sin interrupciñn.

Da O fSe RS

adUO WUdO O

Una representaciñn gr fica de las

relaciones de dependencia que proporciona un

Una restricciñn a una actividad que

marco general de la organizaciñn.

indica que no puede comenzar o terminar antes de lo que una fecha especi fi cado.

145

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

RWeSua RS O adUO WlOQWv El diseío de la

directamente relacionada con los productos o servicios

organizaciñn m s apropiada para un proyecto.

individuales que est n siendo producidos. Ver

Qaefa W RWdSQfa)

SefdgQfgdO RS O adUO WlOQWv

hORWd

El entorno de la

Los costos incurridos en exceso de los costes

organizaciñn dentro de la cual se realiza el

teñricos contrato en un contrato tipo de incentivo o de los

proyecto. Se define la gestiñn de proyectos de

costos estimados en un contrato de honorarios fi jo. Un

informes y toma de decisiones jerarquéa de una

esponjamiento es que el valor de los costos necesarios

organizaciñn y cñmo opera dentro de ella.

para completar un proyecto, m s que el valor originalmente autorizado por la direcciñn.

bdSegbgSefa adWUW O

El presupuesto inicial

FdabWSfOdWa

establecido en o cerca del momento se firmñ un contrato o de un proyecto autorizado, basado en el

poseer, operar y se benefician de la instalaciñn en el

costo del contrato negociado o autorizaciñn de la

largo plazo.

administraciñn.

RgdOQWv adWUW O

OQfWhWRORSe bOdO S Oe

La duraciñn de las actividades o

Dos o m s actividades que se

pueden realizar al mismo tiempo.

grupos de actividades como se registra en la VadOdWa RS O t SO RS POeS)

BO SefW OQWv bOdO sfdWQO

Efdae QaefSe RWdSQfae E87

Una tácnica de

estimaciñn que utiliza una relaciñn estadéstica entre

Un grupo de elementos de

los datos histñricos y otras variables (por ejemplo, un

contabilidad que se pueden aislar a especé actividades c fi,

rea en metros cuadrados de construcciñn, léneas de

distintos de mano de obra y material. Se incluyen en la

cñdigo en el desarrollo de software) para calcular una

ODC son elementos tales como viajes, el tiempo y los

estimaciñn.

servicios de ordenador.

HSeg fORa

La persona u organizaciñn para la que en

óltima instancia se llevñ a cabo el proyecto y que van a

RWOUdO O RS FOdSfa

El resultado de un proyecto, el resultado de

UN VWefaUdO O ordenado por

frecuencia de apariciñn que muestra cu ntos

una deliberaciñn acerca de parte de un proyecto o una

resultados fueron generados por cada causa fi ed

cuestiñn individual.

identi.

gSdO RS O eSQgS QWO RS bdaUdSea

El progreso que

BO OeaQWOQWv

Un acuerdo entre dos o m s

se ha informado a pesar de que las actividades que han

organizaciones para gestionar un contrato entre ellos

sido considerados predecesores en la lñgica del

de forma cooperativa, a diferencia de una asociaciñn

proyecto no se han completado.

legalmente establecida. Ver O WO QW U)

eO WROe

Entregables que son el resultado de un

7O W a

proceso. LSd S fdSUOP Se) BO SjfSd O WlOQWv

Una secuencia de actividad o

ininterrumpida de actividades en una RWOUdO O RS HSR)

La contrataciñn externa, o la compra

de las instalaciones o de trabajo (en lugar de utilizar los

dSQgbSdOQWv RS O W hSdeWv

recursos de una empresa).

inversiñn.

Qaefa RS 9XSQgQWv

FadQS fOXS Qa b Sfa

El coste final esperado de un

Una tácnica de evaluaciñn de la

Una medida del estado de

finalizaciñn de una actividad parcialmente terminado.

proyecto.

Puede ser agregada a las secciones de un proyecto o Oefae US SdO Se

de todo el proyecto.

Los costos incurridos en la operaciñn

de un negocio que no pueden ser

146

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

5QfgOQWv

los

TteWQa Qa b Sfa bad QWS fa

tármino usado para

entregables (salidas) de

logrado.

el

proyecto.

8SeS bSua TteWQa

BO ShO gOQWv RS RSeS bSua

El porcentaje del

contenido de trabajo de una actividad que se ha

describir la calidad de la entrega y los

El rendimiento real de

trabajar en un proyecto que puede ser medido;

Una revisiñn del

desempeío de las personas individuales y de equipos en

por ejemplo, el nómero de dibujos producido o

el proyecto.

léneas de cñdigo escrito.

SefWv RS dS RW WS fa

Las tácnicas

FW afa

utilizadas en la gestiñn del rendimiento individual

Una forma de probar un nuevo desarrollo y

su aplicaciñn antes de comprometerse a su plena

y de equipo. La gestiñn del rendimiento es

liberaciñn.

tambián un tármino usado en USefWa RS hO ad UO ORa

FO

la cual es en sé mismo una gestiñn del rendimiento

Un plan es un futuro curso de acciñn

deseado. Ver b O RS USefWv RS bdakSQfae)

tácnica cuando se aplica al rendimiento del proyecto. fsQ WQOe RS

OQfWhWROR b O WTWQORO

SRWQWv RS RSeS bSua

Una actividad todavéa no se ha iniciado.

tácnicas de mediciñn de rendimiento son los mátodos utilizados para estimar

F O SORa Qaefa

hO ad OUdSUORa) Diferentes mátodos son apropiados para

El costo estimado de lograr una

especificidad objetivo ed. Ver Qaefa bdSegbgSefORa RS

diferentes bOcgSfSe RS fdOPOXa'

fdOPOXa bdaUdO ORa)

ya sea debido a la naturaleza de la obra o debido a la duraciñn prevista del paquete de trabajo.

F O WTWQOQWv

El proceso de identificaciñn de los

medios, los recursos y las acciones necesarias para lograr un objetivo. HS RW WS fa SebSQt TW QOQWv

Una declaraciñn de la

totalidad de las necesidades expresadas por los

badfOTa Wa

beneficios, caracterésticas, las caracterésticas, las

organizaciñn, programas y actividades relacionadas con el

condiciones del proceso, los lémites y las limitaciones que

negocio como hasta ahora, teniendo en cuenta Oe

en conjunto definen el rendimiento esperado de una S fdSUOP S)

Una agrupaciñn de proyectos de una

W WfOQWa Se RS dSQgdeae) Carteras pueden ser manejados en una organizaciñn, programa o nivel funcional.

OeS RS g bdakSQfa

Parte de un proyecto en la que se

SefWv RS O QOdfSdO

llevan a cabo un conjunto de actividades relacionadas y

La selecciñn y gestiñn de

vinculadas entre sé para lograr un objetivo designado. Uno de

todos los proyectos, programas y relacionadas con

una serie de pasos distintos en la realizaciñn de un proyecto

la operaciñn de una organizaciñn ocupaciones

que en conjunto constituyen el QWQ a RS hWRO RS bdakSQfa)

tomando

dentro

cuenta Oe W WfOQWa Se RS dSQgdeae)

bdaQSea RS bdWadWlOQWv RS O QOdfSdO

abW Wa Se RS TOeS

de una cartera para permitir que los proyectos y

de una fase del ciclo de vida. Ver

programas m s importantes para acceder a los

abW Wv bgSdfO)

Bae

aRS ae TteWQae

los

evaluaciñn y priorizaciñn de los proyectos dentro

Una revisiñn que se realiza al final

recursos necesarios y avanzar de acuerdo con sus planes.

Una representaciñn de los

aspectos tridimensionales, sñlidos de un entregable que pueden ser utilizados para mostrar sus caracterésticas o dShWeWv baefSdWad O bdakSQfa

potencialmente probar aspectos ella.

proyecto S fdSUOP Se Ha estado

147

Llevado a cabo despuás del

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

entregado y antes de final QSddOd'

OQfWhWROR bdSRSQSeadO

esta revisiñn se pretende producir lecciones

bdSQSRS QWO Mátodo esta es una actividad que

aprendidas que permitir n la mejora continua.

lñgicamente precede a la actividad actual.

En el RWOUdO O RS

Qa fdOfWefO bdW QWbO a b a a 7E7 97 JE

Un proveedor

principal que tiene un contrato de gran parte o la

Cochecito de niío es una abreviatura de la

publicaciñn de la APM Gestiñn de Riesgos de SIG An lisis de

totalidad de la obra en un contrato. El contratista

Riesgos del proyecto y Guéa de gestiñn.

principal es responsable de la gestiñn de proyectos que implican una serie de contratos de subsistemas. Es responsable de coordinar las actividades de los

sfaRa RS RWOUdO O RS bdSQSRS QWOe

Uno de los dos

subcontratistas, la integraciñn de su S fdSUOP Se

mátodos de representaciñn de proyecto como redes, en los que las actividades est n representados por los nodos

y la gestiñn de riesgos para cumplir con los requerimientos del

y las relaciones entre ellos por medio de flechas.

cliente.

FH D79-

FdSQSRS QWO RS dSR Una red de dependencia

Una gestiñn de proyectos

mátodo creado por los proyectos del gobierno. Es un

móltiple. Un OQfWhWROR(a ( aRa red en la que una

acrñnimo que significa FH oyectos

flecha de secuencia representa una de las cuatro

7m ontrolled

formas de relaciñn de precedencia, en funciñn del

W nvironments (segunda versiñn). Est

destinado a ser genárica.

posicionamiento de la cabeza y la cola de la flecha secuencia. Las relaciones son:

BO W WQWOfWhO bdWhORO TW O QWOd F

En PFI, los

sectores póblicos y privados entran en un contrato que comparte entre ellos el riesgo de llevar a cabo un

TW O bOdO W WQWOd

​

proyecto de inversiñn, por lo general para proporcionar

inicio de la actividad depende de fi acabado de precedente

un bien de capital importante para los servicios póblicos,

actividad, ya sea inmediatamente o despuás de un lapso de

tales como una escuela o un hospital y los servicios

tiempo;

relacionados, tales como reparaciones y mantenimiento .

TW O RS TW O ​

fi acabado de la actividad depende de fi acabado de

precedente actividad, ya sea inmediatamente o despuás de un

dSR bdaPOPW tefWQO Una red que contiene

lapso de tiempo;

caminos alternativos con los que se asocian

efOdf bOdO W WQWOd

​

probabilidades.

inicio de la actividad depende de inicio de precedente

actividad, ya sea inmediatamente o despuás de un lapso de

FdaPOPW WROR

tiempo;

La probabilidad de ocurrencia de un riesgo.

Qa S lOd O TW O

​

FdaP S O

fi acabado de la actividad depende de inicio de precedente

En tárminos de gestiñn de proyectos se

actividad, ya sea inmediatamente o despuás de un lapso de

trata de problemas que son la preocupaciñn de que el

tiempo.

director del proyecto tiene que lidiar con el déa a déa a déa.

FdSQa WeWa ORa de la bgSefO S

El trabajo que se lleva a cabo antes

bdaQSRW WS fae

OdQVO con el fin de demostrar que la

puesta en marcha puede ser llevado a cabo de forma

forman una parte integral de un mátodo.

segura.

FdSRSQSead

Procedimientos cubren aspectos

individuales de la pr ctica de gestiñn de proyectos y

Una actividad que debe ser

completado (o ser completado parcialmente) antes de

O gO RS bdaQSRW WS fae

una actividad fi cado puede comenzar.

Un libro de referencia que

describa los procedimientos normalizados de los proyectos.

148

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

FdaQSea

de

Un conjunto

ciñn de las cualidades y competencias que abarcan

interrelacionados

recursos y actividades que transforman entradas

conocimientos, habilidades y comportamientos

en salidas.

adecuados. Ética cubre la conducta y principios

EPfS QWv

morales reconocidos como apropiados dentro de la

El proceso mediante el cual se

profesiñn de gestiñn de proyectos.

adquieren los recursos (bienes y servicios) requeridas por un proyecto. Incluye el desarrollo de la estrategia de compras, preparaciñn de

FSd TW RS UOefa

contratos, selecciñn y adquisiciñn de los

est en fase con el tiempo para dar un per fi l de los

El presupuesto de un proyecto

proveedores, y la gestiñn de los contratos.

gastos. Esto permitir un efectivo flujo prevista para el proyecto a desarrollar y una dSRgQQWv de los fondos que se acordar con la organizaciñn.

SefdOfSUWO RS Qa bdOe

Una estrategia de

adquisiciones establece la forma de adquirir y gestionar

JsQ WQO RS dShWeWv k ShO gOQWv RS bdaUdO Oe

los recursos (bienes y servicios) requeridas por un

F9HJ

proyecto.

PERT es una tácnica de gestiñn de proyectos

para determinar cu nto tiempo necesita un proyecto

FdaRgQfa

Ver S fdSUOP S) Tenga en cuenta que en

antes de que se haya completado.

el producto mátodo PRINCE2 se utiliza como sinñnimo de entrega). SefdgQfgdO RS RWhWeWv RS FdaRgQfa F6I

FdaUdO O

Una

Un grupo de

relacionado

proyectos, que pueden incluir business-as-usual

jerarquéa de las prestaciones que se requieren para ser

relacionados

producido en el proyecto. Esto forma el documento de

juntos lograr un cambio benáfico de car cter

base desde la cual basada en el producto de la

ocupaciones,

ese

estratágico para una organizaciñn.

estrategia de ejecuciñn y SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS fdOPOXa

FdaUdO O RS PS S TW QWae abW Wv

pueden ser derivados. Proporciona una guéa para

evaluar si se han alcanzado los objetivos y medir los

Una revisiñn para

Qa fda RS Qa TWUgdOQWv TW Qa documentaciñn.

niveles de rendimiento en las operaciones comerciales resultantes.

8SeQdWbQWv RS bdaRgQfa

La descripciñn del

objeto, la forma y componentes de un producto.

bdaUdO O PdShS

Siempre se debe utilizar como base para la

capacidad que la organizaciñn busca de cambios

Una descripciñn de la

aceptaciñn del producto por parte del cliente.

en su negocio y / o sus operaciones. La entrega de esta capacidad es el objetivo final de la bdaUdO O)

RWOUdO O RS T gXa RS bdaRgQfa

Este diagrama

representa cñmo los productos se producen mediante

RWdSQfad RS bdaUdO O

la identificaciñn de su derivaciñn y las dependencias

responsabilidad para el áxito global de la bdaUdO O)

El gerente de la

entre ellos. Es similar a una RWOUdO O RS HSR pero

8WdSQQWv RS bdaUdO O

utiliza productos en lugar de actividades.

la bdaUdO O cuando surgen circunstancias en las

Un comitá que dirige

que no hay una persona para dirigir el programa. TOQfad RS bdaRgQfWhWROR

La proporciñn de horas

ganadas contra horas gastadas.

8SeOdda a bdaTSeWa O

USefWv RS bdaUdO Oe

Ver 7a fW gO Ra S

9 bdaTSeWa O We a k O sfWQO

La gestiñn coordinada de

proyectos relacionados, que pueden incluir las

RSeOdda a bdaTSeWa O )

actividades de negocios relacionados asusual, que juntos lograr un cambio benáfico de car cter

Esto se relaciona con la

estratágico para una organizaciñn.

conducta apropiada. El profesionalismo es la conciencia demostrable y aplicabilidad

149

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

SefWv RS bdaUdO Oe RS aTWQW O

La o fi cina

Ver PdShS)

HSeg S RS bdakSQfa

responsable de la gestiñn comercial y tácnica de un especéfico bdaUdO O)

Ver QO S ROdWae)

QO S ROdWa RS bdakSQfa

8WdSQfad RS bdaUdO OQWa

La persona

bdaUdO O)

7OdfO RS bdakSQfa

O ROfa

Ver QO bSv )

bda afad RS bdakSQfa

responsable de la gestiñn de una

bdaUdO O RS

Ver bdSegbgSefa)

FdSegbgSefa RS bdakSQfa

Que bdaUdO O est

7WSddS RS bdakSQfa

destinado a ofrecer en tárminos de nuevos servicios y / o capacidad operativa.

Ver QOdfO) Ver QWSddS)

Qa fSjfa RS bdakSQfa

El entorno en el que se

lleva a cabo un proyecto. Los proyectos no existen

5baka O ae bdaUdO Oe a TW QW O

en un vacéo y una apreciaciñn del contexto en el

Un grupo

cual se est realizando el proyecto ayudar a los

que da apoyo administrativo a la

implicados en la gestiñn de proyectos para

bdaUdO O gerente y el encargado del programa.

FdaUdSea

entregar un proyecto.

La finalizaciñn parcial de un proyecto, o

FdakSQfa RS 7EEH8 D57 ED

una medida de la misma.

Qg fgdO RS bdakSQfa

Bae bOUae bOdQWO Se Los pagos efectuados a un contratista durante la vigencia de un contrato tipo fi fñrmula, por ejemplo, LO ad

Ver Qg fgdO)

8WdSQfad RS bdakSQfa

xedprice, sobre la base de algunos acordada a la

Ver QaadRW OQWv )

El gerente de un proyecto

muy grande que exige la responsabilidad de alto

O ORa o simplemente los

nivel o de la persona a nivel del consejo en una

gastos ocasionados.

organizaciñn que tiene la responsabilidad general de la gestiñn de proyectos.

W Tad S RS eWfgOQWv

Un informe periñdico al

personal de alto nivel, patrocinadores o partes

S fad a RS bdakSQfa

interesadas que resumen el progreso de un proyecto que incluye eventos clave, VWfae' costos y otras

FdakSQfa RS dShWeWv RS O ShO gOQWv

cuestiones.

FdakSQfa

Ver O PWS fS) Una revisiñn

documentado de los resultados del proyecto, producido en puntos prede fi nido en el QWQ a RS hWRO RS bdakSQfa)

Un esfuerzo ónico, transitoria a cabo

para lograr un resultado deseado. FdakSQfa

aRS a RS SjQS S QWO

La base de este

modelo es la Fundaciñn Europea para la Gestiñn de

9hO gOQWv RS bdakSQfae La disciplina de c lculo de la

9 GC

la Calidad

viabilidad de un proyecto. Puede llevarse a cabo en

CaRS a RS 9jQS S QWO) En 1997, la Asociaciñn Alemana

cualquier momento durante todo el proyecto.

de Gestiñn de Proyectos desarrollñ el modelo de excelencia del proyecto y lo utilizñ como una herramienta

O hO WROQWv RS bdakSQfa

de evaluaciñn para juzgar los premios anuales de gestiñn

seguimiento y la

de proyectos alem n.

notificaciñn de los resultados del proyecto independiente y S fdSUOP Se) FdakSQfa TSQVO POeS

FdakSQfa TW

Ver TSQVO RS dSTSdS QWO)

Un expediente que contiene los planes

generales de un proyecto y otros documentos g fO RS bdakSQfa

importantes.

Ver Udgba RS RWdSQQWv )

150

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

FdakSQfa RS TW O QWOQWv k TW O QWOQWv

de ad hoc uso de procesos de mejora continua de

Los medios

sus procesos.

por los cuales la capital para emprender un proyecto se asegura inicialmente y luego ponen a disposiciñn en el

b O RS USefWv RS bdakSQfae FCF

momento apropiado. Los proyectos pueden ser financiados

Un plan que

reóne a todos los planes para un proyecto. El

externamente, financiado internamente o una combinaciñn

propñsito de la PMP es documentar el resultado del

de ambos.

proceso de planificaciñn y para proporcionar el documento de referencia para la gestiñn del

WQWOQWv RS bdakSQfa

proyecto. El plan de gestiñn de proyectos es

Ver W WQWOQWv )

propiedad de la USdS fS RS bdakSQfa) RaQg S fa RS W WQWa RS bdakSQfa F 8

Un

documento aprobado por la junta de proyecto en proyecto W WQWOQWv que define los tárminos de

ae bdaQSeae RS USefWv RS bdakSQfae

referencia para el proyecto. Este documento es

genáricos que tienen que aplican a cada fase del ciclo de

similar y en algunos casos el mismo que el b O RS

vida del proyecto. Estos pueden ser descritos como una

USefWv RS bdakSQfae PMP).

partida o un proceso de iniciaciñn, una de fi niciñn y el

Los procesos

proceso de planificaciñn, un proceso de seguimiento y control, y un proceso de aprendizaje o de cierre. QWQ ae RS hWRO RS bdakSQfa

Todos los proyectos siguen un

ciclo de vida y los ciclos de vida ser n diferentes en todas las industrias y sectores empresariales. Un ciclo de vida permite

eaTfiOdS RS USefWv RS bdakSQfae

que el proyecto para ser considerado como una secuencia de

inform ticas diseíadas para ayudar con la planificaciñn y control

fases distintas que proporcionan la estructura y el enfoque

de los proyectos.

Software de aplicaciones

para la entrega progresivamente

el

ScgWba RS USefWv RS bdakSQfae

salidas requeridas.

Los miembros de la ScgWba

RS bdakSQfa que est n directamente involucrados en su gestiñn.

FdakSQfa QaefS RS QWQ a RS hWRO

dSUWefda RS bdakSQfa

Ver S Qaefa RS QWQ a RS hWRO)

SdS fS RS bdakSQfa

Un diario del proyecto. Un

El individuo responsable

y partécipe de la entrega con áxito del proyecto.

registro cronolñgico de sucesos significativos en todo el proyecto. SefWv RS bdakSQfae

bdakSQfa

El proceso por el cual los

O ROfa

Los tárminos de referencia iniciales

para el proyecto - tal como se define en PRINCE2.

proyectos son de fi nido, planificado, supervisado, controlado y entregado de manera que los bene fi cios acordados se realizan. FdakSQfa EdUO We a RS

VadOdWa bdW QWbO RS bdakSQfa SefWv RS 7a aQW WS fa

Ver bdaUdO O

OSefda)

Ver 7gSdba

dSR RS bdakSQfa

RS Qa aQW WS fae)

Una representaciñn de las

actividades y / o eventos con sus interrelaciones y eWefS O RS W Tad OQWv RS USefWv RS bdakSQfae FC I

dependencias.

Los sistemas, las actividades y los datos que permiten flujo de informaciñn en un proyecto, con frecuencia

EPXSfWhae RS bdakSQfa

computarizados, pero no siempre.

alcanzados por el proyecto, que por lo general incluye, tiempo,

Esas cosas que han de ser

los objetivos de costes y calidad tácnica sino que puede incluir otros elementos para cumplir fS SRad RS ObgSefOe necesariamente.

O

ORgdSl RS USefWv RS bdakSQfae

Un modelo que

describe un nómero de niveles evolutivos en que los procesos de gestiñn de proyectos de una organizaciñn se

FdakSQfa RS aTWQW O

pueden evaluar,

de proyectos de la organizaciñn. UN

151

Esto sirve a las necesidades de gestiñn

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

proyecto o fi cina puede variar desde simples funciones de

mising

apoyo para el USdS fS RS bdakSQfa a la responsabilidad de la

oportunidades.

vinculaciñn de la estrategia corporativa a la ejecuciñn del

da Se k dSeba eOPW WRORSe RS bdakSQfa

proyecto.

Los roles

y responsabilidades de los involucrados en el

BO adUO WlOQWv RS bdakSQfa SefdgQfgdO

producto; Por ejemplo, el gestor de patrocinador y del

La

proyecto.

estructura de la organizaciñn del proyecto proporciona la m xima autoridad al jefe de proyecto. Proporciona

7da aUdO O RS bdakSQfa

integraciñn de las capacidades funcionales dentro de los

El calendario para un

proyecto. Se muestra cñmo las actividades y proyectos VWfae

proyectos. Sin embargo, esto lleva a la duplicaciñn de

se han previsto durante un peréodo de tiempo. A menudo se

las instalaciones, y menos uso e fi ciente de los

muestra como un gr fico de hito, Gantt u otro UdrTWQa RS

recursos.

F O RS bdakSQfa

y la maximizaciñn

amenazas

POddOe' o como una lista tabular de las fechas.

Ver b O RS USefWv RS bdakSQfae)

USefWv RS O QO QS RS bdakSQfa USefWv ) FOfdaQW ORad RS bdakSQfa

F O WTWQOQWv RS bdakSQfae El desarrollo y mantenimiento

bOfdaQW Wa RS bdakSQfae

de un plan de proyecto. QOdfSdO RS bdakSQfae

Ver s VOQSd TdS fS Ver bOfdaQW ORad) S

Un papel de alta direcciñn

activa, responsable de la identificaciñn de las necesidades del negocio, problema u oportunidad. El promotor asegura

Ver badfOTa Wa)

que el proyecto sigue siendo una propuesta viable y que Ver

O gO RS bdaQSRW WS fae RS bdakSQfa

O gO RS

bene fi cios se realizan, para resolver cualquier problema

bdaQSRW WS fae)

fuera del control de la USdS fS RS bdakSQfa)

FdakSQfa RS W Tad S RS eWfgOQWv

FdakSQfa

Ver W Tad S eaPdS O

WQWa RS

La creaciñn de la

OdQVO)

USefWv RS O QO WROR RS bdakSQfa

La disciplina

que se aplica para asegurar que tanto los resultados

ScgWba RS bdakSQfa y lo que es eficaz.

del proyecto y los procesos por los cuales se entregan las salidas satisfacen las necesidades

W Tad S RS SefORa RS bdakSQfa

requeridas de Udgbae RS W fSdse) Calidad

es ampliamente

de gasto y de horario.

definida como la forma fésica para el propñsito o m s estrechamente como el grado de O Qa Tad WROR

Udgba RS RWdSQQWv RS bdakSQfa

de los productos y proceso. FdakSQfa RS dShWeWv RS QO S ROdWa

Un informe sobre la

situaciñn de los logros y cualquier hOdWO lOe a los planes

Ver UaPWSd a

grupo. Un calendario de bdakSQfa

RS dShWeWv RS O ShO gOQWv fechas, reuniones y cuestiones de

SefdOfSUWO RS bdakSQfa

Una amplia definiciñn

de cñmo se desarrolla y gestiona un proyecto.

informes fijados contra nómeros de la semana de proyectos o fechas.

9 sjWfa RS bdakSQfa 9 dWSeUa RS bdakSQfa

La exposiciñn de Oe bOdfSe

La satisfacciñn de las

fS SRad RS ObgSefOe necesidades de medida por el

W fSdSeOROe a las consecuencias de hOdWOQWv en el resultado.

QdWfSdWae RS sjWfa como identi fi cado y acordado al comienzo del proyecto.

O USefWv RS dWSeUae RS bdakSQfa

Un proceso

QdWfSdWae RS sjWfa RS bdakSQfa

estructurado que permite individuo ShS fae RS dWSeUa y

Ver QdWfSdWae RS sjWfa)

en general S dWSeUa RS bdakSQfa ser entendido y gestionado de forma proactiva, optimizar el áxito del

SjbSdfae RS Obaka O bdakSQfa

proyecto de mini

experiencia en aspectos particulares del proyecto

152

Las personas con

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

apoyo tales como la programaciñn, la presupuestaciñn y la

Mance sobre una base regular para proporcionar con fi

gestiñn de costes o la presentaciñn de informes.

anza de que el proyecto satisfaga las normas de calidad pertinentes.

Ver bdakSQfa a TW QW O)

9 Obaka RS bdakSQfa a TW QW O

F O RS UOdO ftO RS QO WROR

9cgWba RS bdakSQfa

Un conjunto de individuos,

Un plan que garantice un

enfoque de calidad y conformidad con todos los requisitos

grupos y / o las organizaciones responsables de la USdS fS

del cliente para todas las actividades de un proyecto.

RS bdakSQfa para trabajar hacia un objetivo comón.

5gRWfadtO RS QO WROR hOdWO lO RS bdakSQfa

Una de examen cial fi para

determinar si las pr cticas se ajustan a las normas

Los cambios en el costo o

cronograma que est n dentro del plan de trabajo actual o O QO QS)

especé fi cados o un an lisis crético de si una S fdSUOP S se reóne QdWfSdWae RS QO WROR) 9 Qa fda RS

OeaQWOQWv bwP WQa(bdWhORO FFF

asociaciones

El proceso de

QO WROR G7

póblico-privadas (APP) son un tármino genárico para

el seguimiento de los resultados especéficos del proyecto fi c

las relaciones establecidas entre el sector privado y los

para determinar si cumplen con las normas y la

organismos póblicos a menudo con el objetivo de

identificaciñn de formas de eliminar las causas de un

introducir recursos y / o la experiencia del sector

rendimiento insatisfactorio pertinentes.

privado con el fin de ayudar a proporcionar y entregar los bienes y servicios del sector póblico. El tármino PPP se utiliza para describir una amplia variedad de

QdWfSdWae RS QO WROR

modalidades de trabajo de las asociaciones sueltas,

producto que determinar si cumple ciertos

informales y estratágicos para diseíar construir

requisitos.

Las caracterésticas de un

financiar y operar (DCFE) tipo de contratos de servicios y empresas formales de empresas conjuntas.

UgtO RS QO WROR

La iniciativa de las finanzas privada (PFI) es una forma

calidad USefWv Qa TW UgdOQWv procedimientos y

La guéa describe la calidad y la

de PPP.

est dirigido a las personas directamente involucradas con dShWeWa Se RS QO WROR' con la gestiñn fi guraciñn y excepciones tácnicas.

dS OQWa Se bwP WQOe FH

Una actividad destinada a

IWefS O RS

mejorar el entorno de la organizaciñn del proyecto

para mejorar

Una lista de actividades

b O RS QO WROR bOdO g bdakSQfa

pendientes para ser completado antes de la aceptaciñn fi

Esa parte del

plan de proyecto que se refiere USefWv RS O QO WROR y eSUgda

nal de la S fdSUOP Se) O r WeWe RS dWSeUae QgO WfOfWhO

El conjunto completo

responsabilidades para un sitio u organizaciñn.

el desempeío del proyecto y la recepciñn.

BWefO RS hSdWTWQOQWv

O SXa RS QO WROR

de est ndares de calidad, procedimientos y

RS QO WROR estrategias (váase tambián ISO 10006).

Un tármino genárico para

mátodos subjetivos de evaluaciñn de los riesgos que no

F O SOQWv RS QO WROR

pueden ser identificados con precisiñn fi.

determinar quá normas de calidad son

El proceso de

necesarios y cñmo aplicarlos. 7O WROR

La idoneidad para el propñsito o el grado

HShWeWv RS QO WROR

Una revisiñn de un producto sobre un

de O Qa Tad WROR de las salidas del proceso.

conjunto establecido de QdWfSdWae RS QO WROR)

BO UOdO ftO RS QO WROR G5

5 r WeWe 7gO fWfOfWha RS HWSeUae

El proceso de

maciñn de los valores numáricos de la

evaluaciñn de proyecto general perfor-

153

la estimaciñn

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

probabilidad y el impacto de los riesgos en un

la comunicaciñn de la informaciñn del proyecto a Udgbae RS

proyecto por lo general utilizando valores reales o

W fSdse)

estimados, las relaciones conocidas entre los Tad Se

valores, el modelado, aritmática y / o tácnicas

La presentaciñn de la informaciñn en un

formato apropiado. Alternativamente un registro o

estadésticas.

resumen escrito, una descripciñn detallada o una

RSeOdda a drbWRa RS Ob WQOQWa Se H58

declaraciñn o una cuenta verbal.

Un mátodo para minimizar el tiempo necesario para completar los proyectos de desarrollo.

Ia WQWfgR RS QO PWa H 7 O dSebgSefO O dWSeUa dSOQfWhO

Una acciñn o conjunto de

Una propuesta de

cambio en el proyecto.

acciones que deben tomarse despuás de una ShS fa RS dWSeUa ha

Ia WQWfgR RS bdabgSefO H F

ocurrido.

Un documento de

oferta utilizado para solicitar propuestas de los posibles Bae UOefae dSQgddS fSe

Gastos en relaciñn con las

vendedores de productos o servicios.

actividades especé fi cas que se produciréan de forma repetitiva. Ejemplos de ello son alquiler de equipos

Ia WQWfgR RS QafWlOQWv

inform ticos y mantenimiento de la herramienta.

H G

Equivalente a una

solicitud de propuesta, pero con m s reas de aplicaciñn especé fi cos.

HSRgQWd

Una respuesta a una O S OlO que reduce

dScgWeWfae

su probabilidad, impacto o ambos en el proyecto.

Una declaraciñn de la necesidad de

que un proyecto tiene que satisfacer. Debe ser completa, clara y bien estructurada, trazable y

HSUg ORad

Una restricciñn debido a la necesidad

comprobable.

de ajustarse a una norma o regla diseíada para controlar o regular la conducta.

HScgWeWfae RSTW WQWv

Declaraciñn de las necesidades

que un proyecto tiene que satisfacer.

HSS Pa ea

Mátodo por el cual se pagar a un

SefWv RS dScgSdW WS fae

contratista por el trabajo que han realizado.

El proceso de

capturar, analizar y evaluar las declaraciones documentadas de fS SRad RS ObgSefOe y el usuario

HS OQWv

quiere y necesita.

Una conexiñn lñgica entre dos

dSeSdhO

actividades.

Similar a una contingencia, una reserva es

la asignaciñn planificada de tiempo y el costo u otros

RgdOQWv dSefO fS

El tiempo necesario para

recursos para los elementos imprevisibles con un

completar el resto de una actividad o proyecto.

proyecto.

LO ad dSeWRgO dSb O WTWQOQWv

Las acciones realizadas por cualquier

El valor amortizado de un bien de

inversiñn al final del peréodo, que se utiliza en el QOea

esfuerzo que queda dentro del proyecto O QO QS)

RS SUaQWa para evaluar la integridad financiera de la bdaUdO O

dSQgdea dS ahOP S

o proyecto.

Un recurso que cuando los

suministros frescos ausentes o utilizados hasta de que se pueden obtener. Las materias primas y el dinero son

O OUdSUOQWv RS dSQgdeae

ejemplos comunes. Ver do a eg OP S dSQgdeae)

Un resumen de los

requisitos para cada recurso, y para cada peréodo de tiempo.

W Tad Se

Informes toma la informaciñn y la

BO OeWU OQWv RS dSQgdeae

El proceso por el cual

presenta en un formato adecuado que incluye lo

los recursos se asignan contra las actividades que a

formal

menudo se muestran como

154

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

agregado VWefaUdO Oe RS dSQgdeae contra una escala de

abfW WlOQWv RS dSQgdeae

tiempo.

dSQgdea

8Weba WPW WROR RS dSQgdeae

Un tármino para

OddOeO WS fa y egOhWlORa RS dSQgdeae)

El nivel de

disponibilidad de un recurso, que puede variar con el

b O RS dSQgdeae

tiempo.

USefWv RS bdakSQfae que indica cñmo el

QO S ROdWa RS dSQgdeae

proyecto ser cargado y recursos que se

Un calendario que define el

requieren servicios de apoyo, la infraestructura y

trabajo y los patrones que no funciona para recursos

servicios de terceros.

especéficos. dSefdWQQWv RS dSQgdeae

Una parte de la b O RS

Una limitaciñn debido a la

F O SOQWv RS dSQgdeae

disponibilidad de un recurso.

Un proceso que evalóa

quá recursos son necesarios para completar un proyecto y determina la cantidad necesaria.

RgdOQWa Se RS Oe OQfWhWRORSe RS dSQgdeae W bg eORO

duraciones de las actividades que son impulsados por la necesidad de recursos escasos.

a Ra RS dSQgdeae VWefaUdO O RS dSQgdeae

A la vista de los datos del proyecto

Los recursos disponibles para un

proyecto. Alternativamente, un grupo de personas que por lo

en la que se muestran las necesidades de recursos, el uso y

general pueden hacer el mismo trabajo, por lo que puede ser

disponibilidad mediante barras verticales contra una escala de

elegido al azar para la asignaciñn a un proyecto.

tiempo horizontal.

DSQSeWROR RS dSQgdeae WhS RS dSQgdeae

Un nivel de fi cado de unidades de

recursos requeridas por una actividad por unidad de tiempo.

BO WhS OQWv RS dSQgdeae

El requisito de un

recurso en particular por una actividad en particular. dSQgdeae

La nivelaciñn de recursos se

Los recursos son todos aquellos elementos

necesarios para llevar a cabo un proyecto e incluyen

puede aplicar a los proyectos cuando hay Oe W WfOQWa Se

personas, las finanzas y materiales.

RS dSQgdeae) La nivelaciñn de recursos obliga a la cantidad de trabajo programado para no exceder los lémites de los recursos disponibles. Esto se traduce en cualquiera de

O bdaUdO OQWv RS dSQgdeae

Un proceso que

duraciones de las actividades que se extienden o actividades

asegura que los recursos est n disponibles cuando sea

enteros est n retrasando a los peréodos en que los recursos

necesario y en lo posible no est n infrautilizados.

est n disponibles. Esto a menudo resulta en una duraciñn del proyecto m s largo. Tambián se conoce como programaciñn de recursos limitados.

egOhWlORa RS dSQgdeae

Un proceso que se aplica a los

proyectos para asegurar que los recursos se utilizan como e fi ciente posible.

O bdaUdO OQWv RS dSQgdeae W WfORae RS dSQgdeae) QOdUO RS dSQgdeae

Ver dSRWefdWPgQWv

La cantidad de

Eso

implica la utilizaciñn de T afS dentro del proyecto o aumento o disminuciñn de los recursos necesarios para las actividades especéficas, de tal manera que los

recursos de cada tipo a una actividad especéfico en un

picos y valles de la utilizaciñn de recursos se

peréodo de tiempo determinado.

suavizan. Esto no afecta a la duraciñn del proyecto. Eso tambián se conoce como programaciñn de tiempo

5R W WefdOQWa RS dSQgdeae

Un proceso que se

limitado.

identificñ fi y asigna recursos a las actividades de modo que se emprende el proyecto usando niveles

COfdWl RS OeWU OQWv RS dSeba eOPW WRORSe H5C

apropiados de recursos y dentro de una duraciñn

diagrama o gr fico que muestra asignado

aceptable.

responsabilidades para elementos de

155

Un

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

trabajo. Se crea mediante la combinaciñn de la

9hO gOQWv RS dWSeUae

SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS fdOPOXa con el

probabilidad de los riesgos que se producen y la evaluaciñn

SefdgQfgdO RS RWhWeWv RS O adUO WlOQWv )

de su posible impacto en el proyecto.

Ver

COfdWl RS dSeba eOPW WROR

OfdWl RS OeWU OQWv RS

dSeba eOPW WROR)

9hWfOQWv RS dWSeUa

adUO WlOQWv dSeba eOP S

El proceso de cuantificar la

Una unidad definida de

Ver ShWfOd una amenaza).

SefdgQfgdO RS RWhWeWv RS HWSeUa H6I

dentro de la estructura organizaciñn que

Un

desglose jer rquico de los riesgos de un proyecto.

se le asigna la responsabilidad de llevar a cabo actividades especé fi cas, y cuentas de costos. 9hO gOQWv RS dWSeUa

Un proceso utilizado para determinar

las prioridades de gestiñn de riesgos.

HSfS QWa

Una parte del pago retenido hasta que el

proyecto se completa con el fin de garantizar el

ShS fa RS dWSeUa

rendimiento o la finalizaciñn de los tárminos del

de circunstancias que, en caso de que se

Un evento incierto o conjunto

contrato satisfactorio.

produzcan o tendréa un efecto en la consecuciñn de uno o m s de los

HSgfW WlOP S dSQgdeae

Un recurso que, cuando

aPXSfWhae RS bdakSQfa)

ya no es necesario que se disponga para otros usos. Alojamiento, m quinas, equipos de prueba y

HWSeUa RS SjbaeWQWv

la gente son reutilizables.

riesgo podréa verse afectada por un resultado adverso.

Qaefa RS ae W UdSeae

HWSeUa WRS fWTWQOQWv

Los gastos cargados al fi cio y

la párdida cuenta pro cuando se incurre en o acumulado

El grado en que un tomador de

El proceso de identificaciñn de los

riesgos del proyecto.

debido.

dSUWefda RS dWSeUae 7a S fOdWae

Un documento que proporciona

identi fi caciñn, estimaciñn, evaluaciñn de impacto y

ex menes de los proyectos se llevan a

cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto para

contramedidas para todos los riesgos para el proyecto.

comprobar el logro probables o reales de los objetivos se

Normalmente se mantiene durante toda la vida del

especifica en el plan de gestiñn de proyectos.

proyecto.

HSVOQSd

bdakSQfa)

SefWv RS dWSeUae

repetir el trabajo ya realizado en la

producciñn de un entregable con el fin de eliminar los

Ver O USefWv RS dWSeUae RS

ORgdSl RS O USefWv RS dWSeUae

defectos y cumplir con los criterios de aceptaciñn.

Una medida

del grado en que un proyecto u organizaciñn solicita formalmente la gestiñn eficaz del riesgo para apoyar

bdW SdO hSl O O RSdSQVO

la toma de decisiones y el tratamiento del riesgo.

Completando un entregable,

que, en las pruebas primera, cumple con los criterios de aceptaciñn acordados sin defectos y no re-trabajo

F O RS USefWv RS HWSeUae

requerido.

Un documento de

fi nir la forma de gestiñn de riesgos que se HWSeUa

aplicar en el contexto del proyecto de que se

Ver S dWSeUa RS bdakSQfa y ShS fa RS dWSeUa)

trate. 5 r WeWe RS dWSeUa

Una evaluaciñn y séntesis de

los riesgos que afectan a un proyecto para obtener

5R W WefdORad RS dWSeUae

una comprensiñn de su significaciñn individuo y su

cargo de los asuntos relacionados con el riesgo, o ciertos

impacto combinado de los objetivos del proyecto.

aspectos del riesgo, en un proyecto.

156

La persona que est a

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

eSUgW WS fa RS dWSeUa

nómero de usuarios, por lo general despuás de que el

El proceso de observar el estado de

producto se ha probado y demostrado cumplir los requisitos.

los riesgos identi fi cados (tambián denominado como el seguimiento del riesgo).

bdabWSfOdWa RS dWSeUa

F O RS eSUgdWROR

La persona que tiene la

Las normas y mátodos que

responsabilidad de hacer frente a un riesgo particular en

reduzcan al ménimo a un nivel aceptable la

un proyecto y para identificar y gestionar las respuestas.

probabilidad de accidente o daíos a personas o equipos.

bdWadWlOQWv RS dWSeUae

LS fOe

Ordenamiento de los riesgos de

Una tácnica de marketing utilizado para promover un

proyecto.

acuerdo a su primer valor de riesgo y, a continuaciñn, por el que corre el riesgo deben tenerse en cuenta para O dSRgQQWv RS

IO QWv

dWSeUae' evitaciñn de riesgos y fdO eTSdS QWO RS dWSeUa)

Autorizaciñn para el proyecto o parte de un

proyecto para proceder. BO Q OeWTWQOQWv RS dWSeUae

FdaUdO Od

La asignaciñn de una clasi fi

Un calendario es el calendario de un

proyecto. Se muestra cñmo las actividades y proyectos VWfae

caciñn a la probabilidad y el impacto de un riesgo.

se han previsto durante un peréodo de tiempo. A menudo se muestra como un gr fico de hito, Gantt u otro UdrTWQa RS BO dSRgQQWv RS dWSeUae

Medidas adoptadas para reducir la

POddOe' o como una lista tabular de las fechas.

probabilidad y el impacto de un riesgo.

HSUWefda RS dWSeUa

Un cuerpo de informaciñn de los

TSQVOe bdaUdO OROe

listados todos los riesgos identi fi cados para el proyecto, explicando la naturaleza de cada riesgo y

externas asé como al proyecto

registrar la informaciñn relevante para su evaluaciñn, el

vUWQO)

posible impacto y gestiñn.

FdaUdO ORa TW O HSebgSefO O ae dWSeUae

Una acciñn o conjunto de

recursos o restricciones externas asé como al proyecto vUWQO)

amenaza o para aumentar la probabilidad o el impacto de una oportunidad.

W WQWa bdaUdO ORa

La fecha m s temprana en que

puede comenzar una actividad, teniendo en cuenta los

La planificaciñn de

recursos externos o limitaciones, asé como de proyectos vUWQO)

las respuestas a los riesgos.

BO fdO eTSdS QWO RS dWSeUa

El primer déa en que una

actividad puede fi nal, teniendo en cuenta los

acciones para reducir la probabilidad o el impacto de una

O b O WTWQOQWv RS O dSebgSefO O dWSeUa

Fechas de inicio y fi nish

calculan con respecto a los recursos o restricciones

Un acuerdo

contractual entre dos partes para la entrega y

t RWQS RS RSeS bSua RS Qda aUdO O IF

aceptaciñn de un producto en el que la

tármino usado en USefWa RS hO ad UO ORa) Es la

Un

responsabilidad por los costos de un riesgo se

relaciñn de trabajo realizado frente trabajo previsto, por

transfiere de una parte a la otra.

un peréodo de tiempo fi cado. El SPI es una calificaciñn e fi ciencia para la realizaciñn de obras, comparando el

F O WTWQOQWv a O RS daRORgdO

El proceso mediante

trabajo logrado a lo que deberéa haber sido alcanzado

el cual sñlo la fase actual de un proyecto est previsto

en cualquier punto en el tiempo.

en detalle, las fases futuras siendo planeado en esquema solamente. Cada fase produce el plan detallado para la siguiente fase. hOdWOQWv RS Qda aUdO O Qaefa

Un tármino

usado en USefWa RS hO ad UO ORa) La diferencia 8SeS da Od

El proceso de la entrega de un nómero

entre el costo presupuestado del trabajo realizado (o hO ad

de productos casi idánticos a una

OUdSUORa y

157

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

el costo presupuestado del trabajo programado en cualquier

curva tiende a ser fl a al principio y al final y dejar

punto en el tiempo.

reposar en el medio, lo que refleja el menor gasto de recursos a los principios y finales de los

bdaUdO OQWv

La programaciñn es el proceso

proyectos. Es habitual para trazar planeado, los

utilizado para determinar la duraciñn total del proyecto.

valores reales y en el mismo gr fico predicho.

Esto incluye la identi fi caciñn de las actividades y sus dependencias lñgicas, y la estimaciñn de duraciñn de las actividades, teniendo en cuenta los requisitos y disponibilidad de recursos.

dWSeUa eSQg ROdWa

El riesgo de que pueda ocurrir como

resultado de la invocaciñn de una dSebgSefO O ae dWSeUae

o plan alternativo. 5 QO QS

El alcance es la suma del contenido de trabajo de

5 r WeWe RS eS eWPW WROR

un proyecto.

Una investigaciñn del efecto

sobre el resultado del cambio de par metros o datos en QO PWa RS O QO QS

los procedimientos o modelos.

Cualquier cambio en un proyecto

O QO QS que requiere un cambio en el costo o cronograma del proyecto.

ISQgS QWO

O QaddgbQWv RS O QO QS

La secuencia es el orden en que se

producir n las actividades con respecto a la otra.

El tármino a veces se da a

la extensiñn continua de la O QO QS de algunos proyectos.

7a bOdfWd

Una respuesta a una abadfg WROR

que aumenta su probabilidad, impacto o ambos en USefWv RS O QO QS El proceso por el cual el S fdSUOP Se el proyecto compartiendo el riesgo con un tercero. y el trabajo para producir estos son identificados y

definida. Identi fi caciñn y de fi niciñn de la O QO QS debe describir lo que el proyecto va a incluir y lo

IW g OQWv

que no incluir , es decir, lo que est dentro y

Un proceso por el cual algón aspecto

din mico de un sistema se replica sin utilizar el

fuera de alcance.

sistema real, a menudo utilizando tácnicas informatizadas.

o PWfa RS fdOPOXa

Una descripciñn del trabajo a

eSWe IWU O

realizar o de los recursos que deben suministrarse.

Seis Sigma es un programa de gestiñn de

calidad para lograr los niveles de calidad "seis sigma. Fue iniciado por Motorola a mediados de la dácada de 1980.

5 QO QS O hSdWTWQOQWv

Un proceso

asegura que todas las

ese

proyecto ed identificado

aXa

S fdSUOP Se se han completado satisfactoriamente. 8SQ OdOQWv RS O QO QS

Slack es un tármino alternativo para

T afS) Ver T afORad WPdS y OhS O fafO

fOP O RS RSe WlO WS fa

Una descripciñn

B)

Una representaciñn gr fica de las

fechas de terminaciñn previstas de

documentada del proyecto que identi fi ca los lémites del

VWfae tambián referido como un gr fico de tendencia).

proyecto, su salida, el enfoque y el contenido. Se utiliza para proporcionar una base documentada para ayudar a tomar decisiones futuras del proyecto y para confirmar o

9 RSe WlO WS fa

desarrollar un entendimiento comón del proyecto de O QO QS

para la actividad actual debido a un comienzo retrasado o

por Udgbae RS W fSdse)

aumento de la duraciñn.

e OUUW U

I QgdhO

Una representaciñn gr fica de los costes

La cantidad de T afS el tiempo consumido

El proceso de identificaciñn de pequeías fi

ciencias de menores que tienen que ser rectos fi cado

acumulados, las horas de trabajo u otras cantidades,

antes de la aceptaciñn de la obra en un proyecto o

en funciñn del tiempo. Esta

contrato.

158

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

7ObWfO eaQWO

El patrñn y la intensidad de

dSXW O RS Oe bOdfSe W fSdSeOROe

Una matriz utilizada como

redes entre las personas y los valores comunes

parte de un an lisis de los actores para identificar la

que surgen de estas redes.

importancia relativa de las partes interesadas en un proyecto; por ejemplo, teniendo en cuenta su poder relativo.

q WQO TgS fS

La ónica fuente conocida que sea

capaz de suministrar equipos o servicios en particular,

Bae Udgbae RS W fSdse O WRS fWTWQOQWv TW

o realizar un contrato en particular. Puede ser una

identificaciñn de las partes interesadas en un proyecto.

El proceso de

especificidad fuente ed por el cliente por razones no necesariamente conectadas al proyecto.

SefWv RS ae W fSdSeORae

La sistem tica

identificaciñn, el an lisis y la planificaciñn de Ia WQWfOQWv

El proceso por el cual licitaciones

acciones para comunicarse con, y negociar con

o concursos se obtienen para el suministro de

influencia

bienes o servicios al proyecto.

Udgbae RS W fSdse)

gS fS

eS SQQWv

La elecciñn

5 bOdfWd RS O OQfWhWROR

de

contratistas potenciales. aRS a S SebWdO

Una actividad de partida no tiene

predecesores. No tiene que esperar para cualquier otra actividad para empezar.

Un modelo de gestiñn que se utiliza

IfOdf(O( OU W WQWa

sobre todo para los proyectos de desarrollo.

Start-a-inicio de retraso es la

cantidad ménima de tiempo que debe transcurrir entre el inicio de una actividad y el inicio de su

OQfWhWROR RWhWeWP S

sucesor (s).

Una actividad que puede ser

interrumpida con el fin de permitir que sus recursos

FgSefO S

sean transferidos temporalmente a otra actividad.

OdQVO

El proceso formal de hacer una

nueva ScgWba RS bdakSQfa eficaz o

la puesta en marcha de una instalaciñn completado. FOfdaQW ORad

La persona o entidad para la cual se

llevñ a cabo el proyecto y quián es el tomador de riesgo

BO bgSefO S

primario. El patrocinador es dueío de la QOea RS

OdQVO dSg Wv

SUaQWa y es responsable en óltima instancia para el

proyecto.

proyecto y para la entrega de los beneficios.

8SQ OdOQWv RS O QO QS

9eQS OdWa

La reuniñn inicial con el ScgWba

RS bdakSQfa en el inicio de un proyecto o fase de un

Ver RSQ OdOQWv RS O QO QS)

Una subdivisiñn de la QWQ a hWfO

fase en una subsecciñn natural con bien definido S fdSUOP Se) SfObO RS bOUa

8SQ OdOQWv RS fdOPOXa

Un pago hecho en parte a

travás de un proyecto en algón predeterminada VWfa)

IEM

Un documento que

contenga los requisitos para una actividad de proyecto dado. HSbadfS RS SefORa

Una descripciñn de donde se

encuentra el proyecto actualmente, por lo general en JS SRad RS ObgSefOe

forma de un informe escrito, expedida tanto a la ScgWba

Las organizaciones o personas que

tienen un interás o participaciñn en el proyecto o se ven

RS bdakSQfa y otras personas responsables de forma

afectados por el proyecto.

regular, indicando el estado de una actividad, FOcgSfS RS fdOPOXa o proyecto conjunto. Puede ser un informe oficial

5 O WeWe RS ae W fSdSeORae

La identificaciñn de

sobre los insumos, problemas y medidas

grupos de interás, sus niveles de interás y la capacidad de influir en el proyecto o bdaUdO O)

como resultado de una reuniñn de estado.

159

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

BSk SefOfgOdWO

el áxito del proyecto. El áxito factores que en su

Estatuto es la ley escrita que

consiste en las leyes del Parlamento (incluyendo las

ausencia causaréa el proyecto al fracaso son a veces

que se dicten en virtud de las directivas europeas), y

se denomina factores créticos de áxito (CSF).

las normas, reglamentos y ñrdenes hecho de la facultad concedida por esos actos.

IgQSead

Un sucesor es una actividad cuyo

inicio o fi nal depende del inicio o fi nal de una O ObdaPOQWv dSU O S fOdWO

actividad predecesora.

Una aprobaciñn que se

requiere por ley.

7aefae Vg RWRae

EP WUOQWa Se SefOfgfOdWOe

Los costos que son inevitables,

incluso si el proyecto llegara a ser terminado.

obligaciones legales

pertinentes.

Udgba RWdSQfWha

Un grupo, por lo general comprende la bOfdaQW OQfWhWROR ORad' egbSdQdtfWQa

Una actividad

altos directivos y en ocasiones clave Oe bOdfSe

que se ha retrasado se considera que es

W fSdSeOROe'

super-crético si se ha retrasado hasta un punto en

cuyo cometido es establecer la direcciñn estratágica de un

su T afS se calcula que es un valor negativo.

proyecto. Se da orientaciñn para el patrocinador y USdS fS RS bdakSQfa) A menudo se refiere como la junta del proyecto.

9efdOfSUWO

FdahSSRad

Un proveedor es un contratista,

consultor o cualquier organizaciñn que suministra

El plan de alto nivel que permitir al

recursos al proyecto.

proyecto para llegar a una conclusiñn exitosa. En ál se describe cñmo el proyecto se va a ejecutar. Este

SefWv RS O QORS O RS eg W Wefda

es el plan a largo plazo.

La gestiñn

de la cadena de las organizaciones a travás del cual los bienes pasa en su camino desde la materia prima

IgPQa fdOfOd

al comprador final.

Un documento contractual que

transfiere legalmente la responsabilidad y el esfuerzo de proporcionar bienes, servicios, datos u otro

OdO ftO

hardware de un fi rme a otro.

Un individuo u organizaciñn que ha

aceptado ser legalmente responsable de la deuda, defecto o fallo de un director para satisfacer una

IgPQa fdOfWefO

obligaciñn contractual.

Una organizaciñn que suministre

bienes o servicios a un proveedor.

9jbSdfae S

O

OfSdWO

IWefS O

La salida tácnica completa del

proyecto, incluyendo productos tácnicos.

Los usuarios con

conocimiento de la materia y la experiencia que pueden contribuir a de fi nir los requisitos y criterios

5 r WeWe RS eWefS Oe

de aceptaciñn. egPbdakSQfa

El an lisis de un proceso u

operaciñn compleja con el fin de mejorar su e fi ciencia.

Un grupo de actividades representadas

como una sola actividad en un nivel m s alto del mismo

US WSdtO RS IWefS Oe

proyecto.

Una sistem tica

enfocar el logro de un proyecto que tiene en cuenta

7dWfSdWae RS sjWfa

todos los sistemas y subsistemas relacionados.

Las medidas cualitativas o

cuantitativas los que se juzga el áxito del proyecto. OQfadSe RS sjWfa

USefWv RS eWefS Oe factores

que cuando

Gestiñn que incluye las

actividades principales de an lisis de sistemas,

presente en el proyecto O PWS fS son m s

diseío e ingenieréa de sistemas y desarrollo de

propicias para el logro de una

sistemas.

160

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

SefWv RS fO S fa

Tambián incluye la gestiñn de

El desarrollo de proyectos a

el

personas con talento en la organizaciñn de cada uno de los

permitiendo a las tecnologéas utilizadas para entregar el

cuales es capaz de llenando una serie de funciones.

proyecto, las tecnologéas utilizadas para administrar el proyecto y la tecnologéa del proyecto S fdSUOP Se)

SQVO t WfS RS TW O WlOQWv

los

fecha

ETSdfO

planeado para completar una actividad o proyecto.

Un documento que propone para cumplir con

una especificaciñn en cierto modo ya un precio establecido (o de forma particular, fi nanciera), una oferta

EPXSfWha TSQVO RS W WQWa

La fecha prevista para

de precio y condiciones bajo las cuales un proveedor

empezar a trabajar en una actividad o proyecto.

est dispuesto para llevar a cabo el trabajo para el cliente.

JOdSO

Ver aTSdfO)

La parte indivisible m s pequeía de una

actividad cuando se descompone a un nivel mejor

8aQg S fa RS WQORa

comprendido y realizado por una persona fi co u

proveedores cuando se invita a las ofertas o cotizaciones

organizaciñn.

para el suministro de bienes o servicios.

9cgWba

El documento emitido a los posibles

Un equipo se compone de dos o m s personas

WQWfOQWv

que trabajan de manera interdependiente hacia un objetivo

BO Tad OQWv RS ScgWbae

El proceso de preparaciñn y

presentaciñn de una oferta, cotizaciñn o puja.

comón y una recompensa compartida.

La capacidad de reunir a las

WefO fWSd O

personas adecuadas para unirse a una ScgWba RS bdakSQfa

Una lista de proveedores aprobados a quien

una consulta especé fi co puede ser enviado.

y conseguir que trabajar juntos para el beneficio de un proyecto.

8SeOdda a RS ScgWba

JSd W OQWv

El proceso de desarrollo de

TOeS

La disposiciñn del proyecto

S fdSUOP Se al final de su vida.

habilidades, como grupo e individualmente,

proyecto que mejorar actuaciñn.

Jsd W ae k 7a RWQWa Se

7ObWfO RS ScgWba

La persona responsable de dirigir

un equipo.

Jsd W ae RS dSTSdS QWO

CWS Pda RS ScgWba

Todas las cl usulas de un

contrato. Una especi fi caciñn de las

responsabilidades y las autoridades de un miembro del equipo

Una persona que es

dentro del proyecto.

responsable y tiene trabajo asignado a ellos por el director del proyecto para llevar a cabo ya sea por sé

FdgSPOe

mismos o por otros en un grupo de trabajo.

El proceso de determinar cñmo los

aspectos de una S fdSUOP S realizar cuando se somete a condiciones fi cados.

JdOPOXa S ScgWba

El proceso por el cual

personas trabajan en colaboraciñn hacia un objetivo

JSadtO RS Oe HSefdWQQWa Se

comón, a diferencia de otras formas que las personas puedan trabajar dentro de un grupo.

SefWv RS O fSQ a aUtO

Una teoréa expuesta

por Goldratt, que conducen a la

QORS O QdtfWQO tácnica de gestiñn de horarios. El hombre-

agement de la relaciñn entre las tecnologéas

5 S OlO

disponibles y emergentes, la organizaciñn y el

produce tendr un efecto perjudicial sobre el proyecto.

proyecto. Eso

161

Un riesgo negativo; el riesgo de que si se

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

SefW OQWv RS fdSe bg fae

que afecta a la duraciñn total del proyecto o violar una

Una estimaciñn en la

fecha objetivo fi nal.

que se les da el valor de gama media muy probablemente, un valor optimista y un pesimista peor

USefWv RS O QO WROR fafO JGC

valor, caso.

Un sistema de

gestiñn integrada estratágico para la satisfacciñn del

O r WeWe fS badO

El proceso de c lculo de las

cliente que guéa a todos los empleados en todos los

fechas tempranas y tardéas para cada actividad en

aspectos de su trabajo.

un proyecto, basado en la duraciñn de las actividades y las relaciones lñgicas entre ellos. Tad Se RS O Bgl RS fdr TW Qa

Un tipo de informe de

situaciñn que explica el estado actual del programa o

JW SPajW U La producciñn de las prestaciones

proyecto en forma de un color c luz tr fico, por ejemplo

del proyecto en circunstancias en tiempo y

= rojo problemas, mbar = algunas preocupaciones,

recursos, incluyendo los fondos son fijo y se

verde = no hay problemas.

priorizan los requisitos y varéan dependiendo de lo que puede lograrse en el marco de tiempo. fdO a

Un grupo de proyectos que representan la

entrega de la totalidad o una parte reconocible de una FdaUdO OQWv RS fWS ba W WfORa

nueva capacidad. Se utiliza para ayudar a la gestiñn y

Ver suavizado de

control de un programa.

recursos.

5VadO

Una fecha fi cado de la que se considera el

an lisis hacia delante para comenzar. La fecha a la

JdO eTSdWd

que el progreso actual se informñ. A veces se hace

probabilidad, impacto o ambos en el proyecto mediante la

referencia como la fecha de estado porque toda la

transferencia del riesgo a un tercero.

Una respuesta a una O S OlO que reduce su

informaciñn introducida el progreso de un proyecto debe ser correcta a partir de esta fecha. drTWQa RS fS RS QWO Ver RSe WlOdeS UdrTWQa)

fS RS QWOe fWS ba RS UdOPOQWv

Una tendencia general observada en un

proyecto.

La grabaciñn de SeTgSdla

gastada en cada actividad con el fin de actualizar un plan

W Tad S RS S fdSUO

de proyecto.

Un informe creado especialmente

para los distintos gestores responsables de entrar en su VaXO RS fWS bae

Un medio de grabaciñn de la actual SeTgSdla

estado de progreso con una lista de actividades que

gastada contra las actividades del proyecto y no de

est n programadas para estar en progreso durante un

proyectos.

intervalo de tiempo determinado.

BO hOdWOQWv RS fWS ba

La hora programada para el

Qa fdOfa OhS S

trabajo a realizar menos el tiempo real.

O a

Un contrato global en el

que el contratista es responsable de la totalidad del suministro de una instalaciñn, por lo general con la 8S OddWPO VOQWO OPOXa SefW OQWv RS Qaefae

responsabilidad de

El costo

total del proyecto se estima en base a los costos

WRa SWROR bOdO S gea' formaciñn de los operadores,

histñricos y otras variables del proyecto y luego

bdS(bgSefO S

subdivididas en actividades individuales.

general, tiene una fecha de terminaciñn fijo, un precio fi

OdQVO y bgSefO S

OdQVO) Por lo

jo y los niveles de rendimiento garantizados.

T afORa fafO

Tiempo en el que una actividad

puede retrasarse o extenderse sin

OQa fSQW WS fa W QWSdfa

162

Ver ShS fa RS dWSeUa)

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

QSdfWRg PdS

una serie de tácnicas probadas durante el

Un estado de conocimiento

W b S S fOQWv fase de un proyecto.

incompleto sobre una proposiciñn. Por lo general asociados con los riesgos, amenazas y

USefWv RS hO ad

oportunidades.

W WfORa VadOdWa

Un enfoque estructurado

para de fi nir lo que significa el valor a la

Una de programaciñn finita,

organizaciñn y el proyecto. Es un marco que

un horario producidos sin restricciñn de recursos.

permite a necesidades, problemas u oportunidades para definirse y luego permite la

FdgSPO RS OQSbfOQWv RS gegOdWa

revisiñn de si el inicial

Una prueba formal o

aPXSfWhae RS bdakSQfa se puede mejorar para

serie de pruebas para demostrar la aceptabilidad de un

determinar el enfoque y soluciñn ñptima.

producto para el usuario. HScgWeWfae RS gegOdWa

Los requisitos de gobierno del

8WTSdS QWO

proyecto S fdSUOP Se o productos segón lo expresado por el

Una discrepancia entre el

rendimiento real y la prevista en un proyecto, ya

usuario. Cu les son las necesidades expresadas por los

sea en tárminos de programaciñn o el costo.

usuarios en la terminologéa de usuario.

(Matem tica definiciñn - la diferencia cuadr tica media entre el valor de todas las variables

RSQ OdOQWv RS SQSeWRORSe RS ae gegOdWae

observadas y la media (promedio) de todas las

Un documento

variables. - una medida de la dispersiñn y

que define las necesidades del usuario en la terminologéa de

agrupaciñn de la distribuciñn de una variable)

usuario desde la perspectiva del usuario.

gegOdWae

El grupo de personas que tienen la

S TW O WlOQWv intenciñn de beneficiarse de proyecto o de usarlo S fdSUOPLOdWOQWv Se)

LO WROd

Prueba de que la entrega cumple con los

SefW OQWv O O Qa Q geWv )

requisitos.

LOdWOQWv

LO WROQWv

La diferencia entre bdSegbgSefa

VOefO O Qa Q geWv y

Un cambio en O QO QS o el calendario de trabajo que

un proveedor est obligado a hacerlo en virtud de un contrato.

El proceso de proporcionar pruebas de que

una S fdSUOP S satisface las necesidades del usuario.

EdRS RS hOdWOQWv LO gOQWv

El documento que autoriza

un cambio tácnico aprobado o variaciñn.

Un c lculo de la cantidad de pago en

virtud de los tárminos de un contrato. A menudo llevado a cabo en etapas en los contratos grandes y en su

LS RSRad

finalizaciñn.

LO ad

Una empresa o persona contractualmente

comprometidos a proporcionar bienes (ya sea directamente oa travás de un proveedor).

Una norma, principio o calidad

consideran que vale la pena o deseable. El

BO hSdWTWQOQWv

tamaío de un beneficio asociado con un

especi fi cados. La verificaciñn puede ser determinado

requisito. En USefWv RS hO ad

por la prueba, el an lisis, la inspecciñn o

Valor tárminos se define como la relaciñn entre la satisfacciñn de

demostraciñn.

El cumplimiento de los requisitos

las necesidades "sobre la 'utilizaciñn de los recursos'.

LSdWTWQOd

US WSdtO RS hO ad

Prueba de que la entrega cumple con

la especificaciñn y diseíos.

Ocupa de la optimizaciñn

de los aspectos conceptuales, tácnicos y

7a fda RS hSdeWa Se

operativos de un proyecto de

TW UgdOQWv de diferentes versiones de los productos

S fdSUOP Se' utiliza la ingenieréa de valor

del proyecto.

163

El registro y la gestiñn de la Qa

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

aRS ae hWdfgO Se

de la EDT son generalmente bOcgSfSe RS fdOPOXa) En

Una representaciñn visual de un

entregable que puede ser utilizado para probar su

algunos casos los paquetes de trabajo se dividen en

rendimiento operativo.

actividades que se convierten en las actividades de un proyecto. La define el trabajo total WBS que se

8SQ OdOQWv RS O hWeWv

Una descripciñn orientado

realizar n en el proyecto y proporciona una estructura

hacia el exterior de las nuevas capacidades que resultan

para todos los sistemas de control de proyectos.

de un proyecto o bdaUdO O

entrega. OdO ftO

Una promesa dada por un contratista para

dgba RS fdOPOXa

el cliente o propietario en relaciñn con la naturaleza,

Un grupo de dos o m s

personas a las que se delega el trabajo a las

utilidad o condiciñn de los suministros o servicios

personas y las interrelaciones entre las actividades

prestados en virtud del contrato.

se gestiona a travás de una ónica persona que puede ser un miembro del equipo del proyecto.

aRS a RS QOeQORO

Un modelo de gestiñn de TI utiliza

particularmente para proyectos de desarrollo.

QOdUO RS fdOPOXa

La carga de trabajo es la cantidad de

unidades de trabajo asignadas a un recurso en un peréodo de Ggs bOeOdtO eW O ShO gOQWv

tiempo.

El proceso de

la evaluaciñn de estrategias alternativas.

Ggs bOeOdtO eW O eW g OQWv

FOcgSfS RS fdOPOXa

Un grupo de actividades

relacionadas que se definen en el mismo nivel dentro de

Cambiar el valor de los

una SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS fdOPOXa)

par metros de la red del proyecto para estudiar su comportamiento bajo diversas condiciones de su funcionamiento.

JdOPOXa

USefad RS bOcgSfSe RS fdOPOXa

El nómero total de horas, las personas o SeTgSdla

requerido para completar una actividad.

Una persona con la

responsabilidad de dirigir y gestionar una parte de un proyecto para alcanzar los objetivos especé fi cos que se han acordado con el USdS fS RS bdakSQfa)

7vRWUa RS RWhWeWv RS fdOPOXa

Es un cñdigo que

BOe g WRORSe RS fdOPOXa

representa el ' rbol genealñgico' de un elemento en una estructura de divisiñn del trabajo.

SefdgQfgdO RSfO ORO RS fdOPOXa 98J

Las unidades de trabajo

proporcionan las unidades de medida de los recursos. Por ejemplo las personas como un recurso pueden medirse por el nómero de horas que trabajan.

Una

forma en la que un proyecto puede ser dividido por nivel en grupos discretos para la programaciñn, la

dS RW WS fa

planificaciñn de costes y efectos de control. La EDT es una herramienta para de fi nir la descomposiciñn

El rendimiento de una inversiñn.

7Sda RSTSQfae

jer rquica del trabajo requerido para entregar los

Una medida de la calidad de un

entregable en el que el entregable est libre de defectos.

productos de un proyecto. Las principales categoréas se dividen en componentes m s pequeíos. Estos se subdividen hasta que se establezca el nivel requerido

RS OhS O T QSda

de detalle m s bajo. Las unidades m s bajas

que no hay exceso de tiempo entre las actividades. Una

Cero flotado es una condiciñn en la

actividad con flotador cero se considera una actividad crética.

164

eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

La siguiente lista detalla los acrñnimos utilizados comónmente en la gestiñn de proyectos en todos los sectores. Cuando un acrñnimo tiene m s de un significado comónmente usado, cada acepciñn relacionada con la gestiñn del proyecto est dada como una entrada independiente. C.A.

El costo real

ACWP

El costo real del trabajo realizado

ACWS

El costo real del trabajo programado

ADM

mátodo de diagrama de flechas

ADR

Resoluciñn de conflicto alternativa

ALAP

Lo m s tarde posible

ALARP

Tan bajo como sea razonablemente posible

AOA

Actividad-en-flecha

AON

De actividad en el nodo

APM

Asociaciñn para la Gestiñn de Proyectos

APMP

APM cuali fi caciñn en IPMA nivel D

ARR

tasa de rendimiento anual

ASAP

Tan pronto como sea posible

B2B

Empresa a empresa

B2C

Negocio a consumidor

BAC

Presupuesto hasta la conclusiñn

BCM

administrador de cambios de negocio

BCWP

Valor Ganado

CPTP

costo presupuestado del trabajo programado

CdC

Cuerpo de conocimientos

BOM

Lista de materiales

BOTA

Construcciñn, propiedad, operaciñn y transferencia

BOQ

Cuenta de cantidades

BSI

British Standards Institution

California

Con fi guraciñn de auditoréa

California

Control de cuenta

CANALLA

Diseío asistido por ordenador

LEVA

Fabricaciñn asistida por ordenador

LEVA

gerente de cuentas de costos

CAPEX

Los gastos de capital

CAPM

Certi fi cado en Applied Gestiñn de Proyectos (PMI)

CB

Con fi guraciñn bordo

CBS

estructura de desglose de costes

165

eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

CCB

Tablero de control de cambios

CCB

tablero de control con fi guraciñn

CDR

revisiñn crética de diseío

CI

Con fi guraciñn elemento

CM

gestiñn con fi guraciñn

CPA

an lisis de la ruta crética

CPD

Continuando el desarrollo profesional

IPC

éndice de desempeío de los costos

CPM

Certi fi cado Administrador de Proyectos (APM) - mapas a IPMA Nivel B

CPM

Mátodo del camino crético

CMM

Modelo de Capacidad de Madurez

CR

solicitud de cambio

CRD

documento de los requisitos del cliente

CSA

Determinaciñn del estado de con fi guraciñn

C / SCSC

los criterios de sistemas de control / esquema de costes

CSF

Factor crético de áxito

C / SPCS

Costo / planificaciñn de programaciñn y control de especificaciñn

CTC

coste objetivo contrato

CTR

de recursos de tiempo Costo

CV

Variaciñn de costo

DCF

caja descontado flujo

DCP

plan de costos detallada

DRACAS

notificaciñn de defectos y la acciñn correctiva

DSDM

Los sistemas din micos mátodo de desarrollo

DSM

matriz de estructura Diseío

EAC

Estimaciñn a la conclusiñn

ECC

El costo estimado para completar

ECR

solicitud de modificaciñn

EF

fi nal temprana

EFQM

Fundaciñn Europea para la Gestiñn de la Calidad

EFT

fi brevedad acabado

ccsme

Sistema de gestiñn ambiental

EMV

Valor monetario esperado

EPC

Ingeniero, adquirir y construir

EPCC

Ingeniero, adquirir, construir y poner en marcha

ÉPICO

Ingeniero, adquirir, instalar y construir

EPMO

gestiñn de proyectos empresariales o fi cina

MTC

gestiñn de recursos empresariales

ES

Comienzo temprano

ESA

evaluaciñn en fase terminal

est

Hora de inicio m s temprana

ETC

Estimaciñn de finalizaciñn

166

eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

UE

Uniñn Europea

EV

Valor agregado

EV

Valor esperado

EVA

an lisis del valor ganado

EVM

Gestion del valor ganado

EVMS

sistema de gestiñn del valor ganado

RÁPIDO

El an lisis funcional y de la tácnica del sistema

GRASA

Prueba de aceptaciñn en f brica

FBOOT

Financiar, construir, poseer, operar, transferir

FCC

coste previsto en la terminaciñn

ALIMENTAR

Ingenieréa de diseío exterior

FF

Finalizar para fi nal

FF

Libre de flotar

FFP

Adecuado para el propñsito

FMEA

Modo de Falla y An lisis de Efectos

FMECA

Modos de fallo, efectos y an lisis de criticidad

FS

Finalizar para iniciar

FTE

Equivalente a tiempo completo

GERT

evaluaciñn gr fica y tácnica de revisiñn

GoPM

La gobernabilidad de la gestiñn de proyectos

HAZCON condiciñn peligrosa HAZOP Peligros y operabilidad HRM

Gestiñn de recursos humanos

HSE

Health and Safety Executive

HSE

Salud, Seguridad y Entorno

IBR

opiniñn de lénea de base integrada

IC

APM introductoria Certi fi cado Quali fi caciñn

CARNÉ DE IDENTIDAD

Identi fi caciñn

IFB

Invitaciñn para la licitaciñn

IPMA

Asociaciñn Internacional de Gestiñn de Proyectos

DPI

Derechos de propiedad intelectual

IPT

equipo de proyecto integrado

TIR

Tasa interna de retorno

ES

Sistemas de informaciñn

ISEB

Sistemas de Informaciñn Examination Board

ISO

Organizaciñn de Est ndares Internacionales

IST

las pruebas del sistema integrado

ESO

Tecnologéa Informaciñn

ITT

La invitaciñn a licitar

JIT

Justo a tiempo

JV

Proyecto conjunto

BESO

Mantenlo simple

167

eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

KM

La gestiñn del conocimiento

KPI

Indicador clave de rendimiento

KRA

Esfera de resultados principales

LD

Daíos y perjuicios

LFD

Late fi nal fecha

LOB

Lénea de equilibrio

LOE

Nivel de esfuerzo

carta de intenciñn

Carta de intenciñn

LSD

fecha de inicio tardéo

MAL

Sistema de Informaciñn de gestiñn

MOC

La gestiñn del cambio

MOR •

La gestiñn del riesgo (OGC)

MPA

Asociaciñn de Grandes Proyectos

SEÑOR

La direcciñn se reserva

SRA

Hito

MSP

El áxito de la gestiñn de programas (OGC)

MTO

Material de despegar

VAN

Valor presente neto

OBO

Operado por los dem s

OBS

estructura de desglose de la organizaciñn

sobredosis

duraciñn original

ODC

Otros costes directos

OGC

O fi cina de Comercio del Gobierno

OPM •

Madurez organizacional Proyecto Modelo

O

Operaciones / investigaciñn operativa

PBS

estructura de descomposiciñn del producto

PBR

Programa de bene fi cios opiniñn

ordenador personal

coste previsto

PDM

mátodo de diagramas de precedencia

PDN

aviso desviaciñn proyecto

PDR

Revisiñn del diseío preliminar

PDU

unidad de desarrollo profesional

ENERGÍA

plan de ejecuciñn del proyecto

IMPERTINENTE

Programa de Evaluaciñn y Revisiñn Tácnica

MAJADERO

Polético, econñmico, sociolñgico, tácnico, legal, ambiental

PF

factor de productividad

PFI

iniciativa de las finanzas privadas

PID

documento de inicio del proyecto

CERDO

rejilla de probabilidad-impacto

PIM

matriz de probabilidad-impacto

PIR

examen de la aplicaciñn de post

168

eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

PM

Gerente de proyecto

PMB

la lénea de base de mediciñn del desempeío

PM BoK®

Una guéa para la Direcciñn de Proyectos (PMI)

PMCDF

Marco Gerente de Proyectos Desarrollo de Competencias (PMI)

PMI

Instituto de manejo proyectos

PMIS

sistema de informaciñn de gestiñn de proyectos

PMM

la madurez de gestiñn de proyectos

PMMM

Proyecto Madurez Model Management (OGC)

PMO

La gestiñn de proyectos de la oficina

PMP

Plan de gestiñn de proyectos

PMP®

Project Management Professional (PMI cuali fi caciñn)

PMS

horario principal del proyecto

PPP

Asociaciñn póblico-privada

PPR

revisiñn posterior al proyecto

PQ

APM Practioner cali fi caciñn-mapas a IPMA Nivel C

PR

Relaciones póblicas

COCHECITO

An lisis de Riesgos del proyecto y Guéa de gestiñn

PRD

documento de los requisitos del proyecto

PRINCE2

Los proyectos en ambientes controlados

RÁPIDO

Una metodologéa de gestiñn de principios sobre los que se basñ originalmente PRINCE

PSO

Proyecto o programa de apoyo de oficina

PV

valor planificado

QA

Seguro de calidad

QC

Control de calidad

SGC

Sistema de manejo de calidad

RACI

Responsable de la acciñn, responsables (sé ninguna decisiñn), consultar antes de (2 véas), despuás de informar (1 véa)

I+D

Investigaciñn y desarrollo

RAD

desarrollo r pido de aplicaciones

TRAPO

Rojo, mbar, verde

RAM

Matriz de asignaciñn de responsabilidades

RAMPA

An lisis de Riesgos y Gestiñn de Proyectos

RBS

estructura de divisiñn del riesgo

RCA

An lisis de causa raéz

RFC

Solicitud de cambio

RFI

Solicitud de informaciñn

RFP

Solicitud de propuesta

RFQ

Solicitud de presupuesto

RMP

Plan de gestiñn de Riesgos

169

eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

ROI

Retorno de la inversiñn

SCERT

Evaluaciñn de contingencia y la respuesta sinárgica tácnica / opiniñn

Dakota del Sur

Sistemas din micos

SE

Ingenieréa de Sistemas

SF

Comience a fi nal

Shampu

Forma, arnás y gestionar la incertidumbre del proyecto

INTELIGENTE

Especéficos, medibles, alcanzables, realista, tiempo-enmarcada

SOR

Calendario de tarifas

SOR

Declaraciñn de los requisitos

SEMBRAR

Declaraciñn de trabajo

SPI

éndice de desempeío del cronograma

SS

Start para iniciar

SSADM

an lisis de sistemas Estructurado y metodologéa de diseío

SV

variaciñn del cronograma

EMPOLLÓN

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

TF

avena total FL

TLC

A travás de costo de vida

COLINA

Tárminos de referencia

TQM

gestiñn de calidad total

TSO

La papeleréa O fi cina

UAT

Prueba de aceptaciñn del usuario

VM

gestiñn del valor

VOWD

Valor del trabajo realizado

WBS

Estructura de desglose del trabajo

WP

Paquete de trabajo

170

pD8 79 aceptar (riesgo; amenaza o oportunidad) 26, 125

ingenieréa de valor y gestiñn 61 y 22 de valor beneficios de

aceptaciñn 88, 125 certificados 88 de cambio 86 de la

realizaciñn 12, 127 casos de negocios y 68 papel de patrocinador

oferta 74

oferta 18 74, 127, hSd fO PWs cuerpo de licitaciñn de conocimientos 118, 127 enlace 72, 77, 128 cuello de botella (capacidad) 8, 39, 128 de abajo hacia arriba (analética) la estimaciñn de 56, 128 violaciones

criterios de 24, 52, 54, 58, 87, 88, 94, 125 de modelado y la prueba y gestiñn de la calidad 62 de proyecto y 28 de gestiñn del

del contrato 76, 128 presupuestarias 24, 40, 41, 44, 52, 56, 62, 72, 86, 90, 128 de presupuestos y gestiñn de costes 24, 40-41, 72,

alcance y 34 de acumulaciñn 40, 125 de actividad 30, la aceptaciñn 34n , 36, 37, 38, 44, 56, 86, 94, 104, 125

actividad-on-flecha (red) 36n , 125 actividad-on-nodo (red) 36, 125 costo real 40, 45, 125 gasto real 40, 126

128

gestiñn del valor ganado y 44 buffer de 37,

adjudicaciñn 77, 126 desarrollo gil 54, 126 alliancing 75, 110, 126, hSd fO PWs la asociaciñn de resoluciñn

128

alternativa de conflictos (ADR) 77, 126 de arbitraje 77,

construir, poseer, operar y transferir (BOOT) 72,

126 126 supuestos casos de negocio y plan de gestiñn

128 etapa de construcciñn 86, 128

de 68 proyectos y gestiñn de riesgos del proyecto 24 y

caso de negocio 2, 24, 68-69, 129 y

26 de garantéa de 126

beneficios 6, 18 contenido de 68 y cuestan 40 y financiaciñn 72

la gobernabilidad de la gestiñn de proyectos y 99 y ciclo de vida 3 ' 82, 84, 86 revisiones de proyectos y 90 y el alcance 34 modelado y pruebas y 62 de gestiñn de proyectos de

Papel del patrocinador 12, 86, 94 objetivos de negocio 12, 23,

procesos de aseguramiento de la 14 funciñn del

evaluaciñn de riesgos 129 de negocio 26, 129

proyecto 95

business-as-usual 2, 6, 2 ' 8, 42, 47, 68, 88, 129

hSd fO PWs garantéa de calidad (QA) de

business-to-business (B2B) 75, 129 de empresa a consumidor

auditoréa 46, 90, 126 de configuraciñn 64, 131

(B2C) 75, 129

interno 90 calidad 28, 153 autorizaciñn puntos 99, 126 evitar (amenaza) 26, 126

capacidad de 81, 89, 94, 129 modelos de madurez de 3, 29, 129 de capital 72, 129 desarrollo de la carrera 112, 116 de flujo de gr fico de barras hSd diagrama de Gantt

caja 8, 72, 129 descuentan 69, 82, pronñstico 135 40, 129

la lénea de base 25, 35, 37, 42, 44, 52, 64, 84, 127 plan de lénea

repositorio central 46, 129 cambio 7, 24, 35, 37, 39, 41, 42, 43,

de base 44, 45, 127

44, 46, 52, 53,

caracterésticas de comportamiento 114-115, 127 evaluaciñn comparativa 29, 127

beneficios de gestiñn 6, 18, 19, 127, hSd fO PWs el áxito y los beneficios del proyecto de gestiñn beneficia opiniñn realizaciñn 3 ' 91, 127 beneficios 2,

60, 64, 76, 81, 86, 93, 130

gestiñn 2, 3, 6, 12, 130 de cambio de control 18, 25, 37,

6, 8, 12, 18, 52, 58, 81, 90, 127 caso de negocio y 68

39, 41, 42-43, 44, 52,

de control de cambio y 42 Papel del patrocinador 12,

64, 86, 130

86, 89, 94

gestiñn de la configuraciñn y 43, 64 cambio de congelaciñn 43, 130

171

pD8 79

desarrollo profesional continuo (DPC)

registro de cambios 42, 130 cambio registro hSd cambio

117, 132

cambio de registro de la solicitud 42, 57, 130

mejora continua 28, 90, 96, 132 contratos 74, 75, 76,

Carta 104, 130 reivindicaciones 76, 77, 130

86, 88, 110, 132 infracciones de 76, 128

cliente 118, 130 cliente breve 54, 130

condiciones de 76 contexto 74 proyecto paralelo y 10 de la secuencia de 74 sub 74 terminaciñn de 77 gobierno corporativo 9, 26 , 98, hSd fO PWs de cierre 18, 51, 64, 80, 81, 87, 90, 104, 130, hSd

ORS re traspaso y la fase de cierre de entrenamiento 14, 116 compromiso 40, 74, 130 ley comón 76, 131

comunicaciñn 30, 34, 54, 70, 84, 93, 96,

gobierno de coste 2, 6, 18 reales limitaciones 40, 125 caso de negocio y 68 cambios de control y

102-103, 108, 131

gestiñn de proyectos 42 .

gestiñn de la informaciñn y presentaciñn de informes

y 46 no verbal 102 plan de gestiñn de proyectos y gestiñn de los interesados 25 y 21 de trabajo en equipo y

desarrollo y 54 gestiñn del valor ganado y 44 estimaciñn

verbal 104 102

de 40, 56 y vida de ciclo 84, 86 gestor 95 Ejecuciñn 40, 146 financiaciñn de proyectos y la financiaciñn y gestiñn

plan de comunicaciñn 70, 84, 103, 131 y gestiñn de la

de la calidad 72 de proyecto y 28 ingenieréa de valor y

informaciñn 46, la gestiñn 47 de los interesados y 21

estructura de divisiñn del 60 coste (CBS) 34, 35, 40, la

comunidad de pr ctica 15, 116, 131 comparativo

gestiñn 133 costo hSd presupuesto y el costo

(an logo) estimar 56, 131 concepto (fase) 18, 52, 56, 68, 72, 80 , 82-83, 84, 131 ingenieréa concurrente 36, 131 de configuraciñn

administraciñn

25, 43, 64, 131 de auditoréa 64, 131 de control de 64, 131 de identificaciñn 64, 131

de reembolso de costes mátodo de pago 74, 133 cadena crética

elemento 64, 131

37, 134 camino crético 36, 134 factores créticos de áxito (CSF) 18n

, hSd fO PWs

criterios de áxito y factores de áxito

gestor de planificaciñn de la gestiñn 64 95

datos 14, 44, 46, 56 rboles de decisiñn 26, 134

estado de contabilidad 64, 132

configuraciñn de gestiñn 28, 53, 64-65, 86,

definiciñn (fase) 52, 3 ' 81, 82, 84-85, 134 entregables 2, 4, 10, 12, 18, 135 criterios de

96, 131

aceptaciñn de 24, 62, 87, 88 de gestiñn de

control de cambios y 43, 64 de control de versiñn 64, 163 conflicto 39,

configuraciñn y 64 uso ático de 118 y el ciclo de vida

108, 109

81, 86, 87, 88, 90 funcionamiento de 30 salida . ' 146

estructura de la organizaciñn y 93 de

y la garantéa de plan de gestiñn 95 proyecto proyecto

interás 118 recursos 6

y 24 proyecto de gestiñn de calidad y 28 de gestiñn del alcance y 34 la tecnologéa de 58 prueba de tecnica 62 valor y 60 de gestiñn de valor y 23

la gestiñn de conflictos 108-109, 132 conformidad 28, 52, 64, 84 consideraciñn 74, 76, 132 limitaciones 3, 8, 40, 70, 110, 132 caso de negocio y plan de gestiñn 68 del proyecto y 24 de recursos 8, 38, 155 tiempo 37 contexto hSd contexto del proyecto de contingencia 26, 37, 40, 56, 132

hSd fO PWs producto

172

pD8 79

135 dependencias caso de negocio y plan de

De un solo punto / determinista 36, 56, 135 de tres

gestiñn de proyectos 68 y 24

puntos 36, 56, 162 la estimaciñn de 40, 56-57, 137 de abajo hacia arriba (analética) 56, 128 comparativo

hSd fO PWs interdependencias de

(an logo) 56, 131 embudo 56n

dependencia 36, 135 diseío 86

alternativa 54, 84

y ciclo de vida 81 paramátrico 56, 146 gestiñn del

detallado 60, 135

alcance y 34 de gestiñn de excepciones 14, 137

documentaciñn 54 etapa

informe de excepciñn 46, 137 gasto 137 real 40,

86, 135

126 84 perfil acumulativo de 40, 44, 149 exploit

determinista estimaciñn 36, 56, 135

(oportunidad) 26, 137 ciclo de vida prolongado hSd proyecto

desarrollo 54-55, 61, 135 desviaciones 45,

de ciclo de vida del entorno externo hSd proveedores

72, 86, 135 costes directos 44, 135

externos de entorno 84, 137

divulgaciñn 99 flujo de caja descontado (DCF) 69, 82, 135 disposiciñn 30, 81 de diferencias 76, 77, 112, 135 resoluciñn 74, 135 de no hacer nada opciñn 68, 82, 135 Drawdown 40, 72, 135 duraciñn 45, 136 de actividad 36, 37 , 38, 125 proyecto 36, 38 deber de cuidado 31, 136 la véa r pida 36, 138 factibilidad 80, 82, 138 financiaciñn de semillas de maéz 72

hSd fO PWs financiaciñn de proyectos y la evaluaciñn

sistemas din micos mátodo de desarrollo

financiera financiaciñn 8, 138 concepto y aptitud para el uso

(DSDM) 54, 136

82 28, 52, 62, 84, 94, 138 precio fijo mátodo de pago 74, 138 flotador 36, 38, 138 libres 36n , 138 totales 36n , pronostica

valor ganado 44, 45, 136

44 162, 138 cuesta 40, 138 fuera a su vez los costes de 40,

gestiñn del valor ganado (EVM) 35, 37, 40,

138 forma de contrato 74, 138 funciñn 22, 23, 139 an lisis

44-45, 86, 136

funcional 60, 61, 139 de an lisis funcional y tácnica de

e-comercio 75, 136

sistema de

EFQM modelo de excelencia 28, 136, hSd fO PWs

proyecto de modelo de excelencia mejorar (oportunidad) 26, 136

oficina de gestiñn de proyectos empresariales (EPMO) 15 entorno . ' 70, 106, 114, 116, 136 negocios 6 externo 10, 86, 137 interno 10, 141 operacional 54, 87, 88 contexto 92 proyecto de organizaciñn y plan de gestiñn 10 del proyecto

(FAST) 22, 1 ' 139

y 25 equipo 2, 104

departamentos funcionales 92, 139 organizaciñn funcional 92, 139 Gantt gr ficos 36, 37, 139 de puerta 68, 81, 81N , 82, 84, 86, 87, 41 opiniñn, 3 ' 90,

impacto ambiental 30 legislaciñn

139 objetivos 12, 19, 112, 114, 139

ambiental 30 escalada 137 de

chapado en oro 28, 139 de gobierno 25,

conflicto 109 de cuestiones 48 de

75 corporativa 9, 26, 98

riesgos 26, 86 estimaciñn 56, 57, 137 duraciñn de la actividad 36 cuestan 40, 68 nivel de detalle 84

la gobernabilidad de la gestiñn de proyectos 98-99, 139 garantiza 77, 139

de traspaso 18, 24, 34, 59, 64, 80, 87, 93, 140, hSd

ORS re traspaso y la fase de cierre

173

pD8 79

de traspaso y de cierre (fase) 3 ' 88-89, 90,

comón 76, 131 de la tierra 76, 142 Scottish 76N

104, 140 salud y seguridad 30, 112, 140 plan de

estatuto 76, 160 liderazgo 12, 104,

84, 140

106-107, 142 magra 28, 142

evaluaciñn de riesgos 30, 140 gestiñn de riesgos 31

Heath, seguridad y gestiñn ambiental

aprendizaje y desarrollo 116-117, 142 conocimiento de las

30-31, 140 emite regulaciones 25 30

leyes 76-77, 142 obligaciones legales 76, 143 legislaciñn hSd

equipo de alto rendimiento 104 gestiñn de

lecciones aprendidas de derecho 14, 28, 54, 116, 143 y 106

recursos humanos (HRM)

de liderazgo ex menes de proyectos y pasivos 90 76, coste del ciclo de vida 143 1 ' 143

112-113, 140 desarrollo de la idea 61, 140 evaluaciñn de la idea 61, 140 aplicaciñn (fase) 54, 60, 3 ' 81, 84, 86-87, 140 costes

hSd fO PWs proyecto ciclo de vida

indirectos 44, 141 de relaciones de trabajo 76 diagramas de influencia 26, 141 que influyen 9, 13, 70, 106,

de daíos y perjuicios 76, 143 litigios 77, 143 lñgica 36, 37, 143 dependencia lñgico 36, 143

hacer o comprar decisiñn 74, 143 lo que

gestiñn de la informaciñn y presentaciñn de informes

46-47, 58, 141 colecciñn de

representa el 72 por excepciñn 14, 137

almacenamiento 46 46 46 difusiñn

45 informaciñn de marketing 70, 71

de archivado 46, 89 46 la

gestiñn, estrategia 143 70

destrucciñn de iniciaciñn 6, 24n , 141 de gestiñn de riesgos 26

hSd fO PWs marketing y ventas y de marketing ventas horario 70-71 maestro opiniñn de lénea de base integrada (IBR) 44, 141 derechos

36, 143 organizaciñn matriz 93, 144

de propiedad intelectual (DPI) 74, 141 interdependencias 6,

mediaciñn 77, 144 tutoréa 14, 116

8, 141, hSd fO PWs

mátodos 10, 14, 22, 30, 96, 97, 99 de

dependencias ambiente interno hSd tasa

gestiñn de conflictos 108 de estimaciñn

interna entorno de retorno (TIR) 69, 82, 141

56 de reembolso 74 de programaciñn

interrelaciñn 104, 141 de inversiñn 68, 72, 90, 141

36144

evaluaciñn de la inversiñn 40, 68, 69, 141 cuestiñn 6, 48, 49, 86, 141 envejecimiento de 48 escalada 49, 99

hSd fO PWs mátodos y procedimientos mátodos y procedimientos 96-97, 144 hito 24, 36, 37, 144 modelos plan de gestiñn de proyectos y 25 Resoluciñn de 48 log tema 42n , 48, 142

EFQM modelo de excelencia 28, 136

gestiñn de problemas 48-49, 142 gestiñn de

madurez 3, 28 fésico 62, 147 virtual 62,

programas y proyectos de patrocinio 7 y 12

164 cascada 54164

tema registro hSd registro de tema hSd fO PWs capacidad de los modelos de madurez de modelado y las pruebas 54, 56, 62-63, 84, 144 de

indicadores clave de rendimiento (KPI) 18, 19, 24, 142

monitorizaciñn (y control) 23, 86, 144 proceso 3, 90 de avance 58 de los costes 40 de plan de gestiñn de proyecto 24

derecho Inglás 76N

UE 76

174

pD8 79

Monte Carlo de simulaciñn 26, 144

plan hSd plan de gestiñn de proyectos de planificaciñn 30, 68, 81, 82, 147 gestiñn del valor ganado y 44

necesidad, problema u oportunidad 2, . ' 12, 24, 52,

110 para la negociaciñn proceso de 3, 24, 25

68, 79, 80, 82, 84, 144

calidad de las respuestas al riesgo 28 36 valor 1

negociaciñn 20, 70, 74, 77, 108, 110-111, 145 valor actual neto (NPV) 69, 82, 145 diagramas de red 36, 37, 145

145 objetivos

cartera de 8, 147 concepto y 82

negocio (estratágica) 6, 8, 12, 23, 58, 70, 82, 98,

129

la gobernabilidad de la gestiñn del proyecto y el proceso de 9, 147

proyecto 2, 10, 18, 19, 22, 23, 24, 26, 42, 43, 44,

financiaciñn de proyectos y la financiaciñn y la oficina 72 y 14 del

48, 52, 58, 61, 62, 74, 84, 86, 90, 93, 108,

proyecto de gestiñn de riesgos del proyecto y 26 de gestiñn de

114, 151

carteras 6, 8-9 98 priorizaciñn, revisiñn posterior al proyecto 147 3 ' 89, 90, el mátodo de diagrama 147 precedencia 36n , 148 PRAM

OGC puerta de enlace ® 10, 81N

vida operativa 81, 145 fase operativa 59, hSd fO PWs operaciones (Proyecto de An lisis de Riesgos y fase de operaciñn de fase 3 ' 81, 145 oportunidad (riesgo positivo) 26, 145 aceptan

Guéa de gestiñn) 27, 148 PRINCE2 ® 10, 24n , 42n , 48n , 96, 148 priorizaciñn hSd cartera de priorizaciñn

26, 125 mejorar 26, 136 exploit 26, 137 cuota de 26, 158

proceso de iniciativa de financiaciñn privada (PFI) 72, 80n

, 148 problema 48, 148

capacidad de organizaciñn y la madurez 10, 13, hSd fO PWs modelos de madurez de capacidad,

procedimientos 3, 28, 30, 42, 64, 76, 96, 97, 112, 148,

hSd fO PWs mátodos y procedimientos de adquisiciñn

EFQM modelo de excelencia, la excelencia proyecto

25, 74-75, 86, 110, 149 ático 75, 137 gestor 95 estrategia 74,

organizaciñn modelo 72, 145 entorno 86

149 de producto 34, 58, 59, 149, hSd fO PWs entregables ciclo de vida 80n estructura de desglose de la organizaciñn (OBS) 34,

35, 44, 93, 145

roles organizacionales 94-95

estructura jer rquica de productos (PBS) 34, 149

estructura 10, 92-93, 95, 104, 146 funcional 92, 139 de matriz 93, 144 proyecto 93, 152 salidas 3, 28, 80, 90, 96,

comportamiento profesionalismo 118 competencias 118

146 organizaciñn

conducta 118 conocimiento 118 profesionalismo y ática 118-119, 149 perfil de gasto 40, 44, evaluaciñn de programas 149 y tácnica de revisiñn

paramátrico estimaciñn de 56, 146 asociarse 10, 110, 146 y alianzas 75 de recuperaciñn 69, 83, 146 mátodos de pago hSd el rendimiento de

(PERT) 36, 149 programa 4, 6-7,

reembolso .' hsOeS fO PWs evaluaciñn de la

149 concepto y la gestiñn de los 82 hSd programa

calidad 89, 147 gestiñn 40, 147 de mediciñn 44, 45, 147 operacional 62 fésica 44, la gestiñn 147 de valor y 22 MAJA 10

gestiñn de la cartera de gestiñn y 8 gestor de 6, 9, 150 financiaciñn de proyectos y la financiaciñn y la oficina del proyecto 72 y 14 de gestiñn de riesgos del proyecto y 26 de oficina de apoyo 14n , 150 de gestiñn de programas 4, 6-7, 9, 149 proyecto 2, 3, 4, 150 opiniones de fase 81, 147 de fase hSd proyecto piloto de ciclo de vida de 54 aíos, 147

175

pD8 79

contador 95

papel de 12, 18, 24, 28, 30, 42, 48, 54, 69, 70, 72,

76, 86, 88, 90, 92, 94, 102, 104, 106, 108,

como la gestiñn del cambio 2, 3 como parte de una cartera de 8

110, 112, 116, 118

como parte de un programa de 6 planificador de presupuesto del

los objetivos del proyecto 151 de oficina proyecto 9, 14-15,

proyecto 95 hSd carta del proyecto de presupuesto 86N váase tambián el proyecto de la Carta contexto 10-11, 12, 19, 20, 70, 150 y

151 auditoréas 90 papel de 14-15, 93, 94, 97 proyecto

22 de gestiñn de valor de evaluaciñn de proyectos opiniones 3 ' 90,

estructura de la organizaciñn 93, 152 plan de proyecto 42,

116, 150 proyecto modelo de excelencia 29, 150, hSd fO PWs

62, 64, 117, 152 proyecto de gestiñn de calidad 28-29, 152 gestiñn de la configuraciñn y 65 modelado y la prueba y 62 proyecto revisa 40, 41, 46, 68, 79, 80, 81, 88,

EFQM financiaciñn de proyectos modelo de excelencia y financiaciñn 40, 72-73, 151 informaciñn del proyecto 14, 46, 88, documento de inicio del proyecto 99 (PID) 24n , 151

90-91 de riesgo 26, 27, 152 gestiñn de riesgos del proyecto 26-27, 152 gestiñn de la salud y seguridad

hSd fO PWs gestiñn de proyectos ciclos de vida plan

31 y 48 problema proceso de presentaciñn de informes

proyecto 2, 9, 18, 46, 52, 70, 80-81, 96,

26 46 proyecto

99, 102, 104, 106, 110, 112, 151

caso de negocio y la fase de 82-83, 131 gestiñn de la configuraciñn y 64 definiciñn fase 84-85, 134 de

papeles y responsabilidades del proyecto 24, 152

estimaciñn y 56, 57 de ciclo extendido la vida 80, 137 de traspaso y la fase de cierre 88-89, 140 fase de

modelos y pruebas y 62 roles organizacionales y

ejecuciñn 86-87, 140 organizaciñn 68 concepto

94

estructura y 93 ex menes de proyectos y la gestiñn

hSd fO PWs gerente de proyecto

del riesgo 90 proyecto y 26 de programaciñn y 37 de

hSd fO PWs oficina de proyectos

gestiñn del alcance y 34 gestiñn de los interesados y

hSd fO PWs la alta direcciñn

21 de gestiñn de proyectos 2-4, 151 caracterésticas

hSd fO PWs patrocinador / patrocinio

hSd fO PWs direcciñn grupo patrocinio proyecto 12-13, hSd

de comportamiento y 114 la capacidad y madurez 3 comunicaciñn y 102 de gobierno de 98-99 madurez 3,

fO PWs patrocinador del proyecto áxito 26, 54, 152

13

criterios hSd áxito criterios de requisitos de gestiñn y 52

hSd fO PWs el áxito y los beneficios del proyecto

el áxito del proyecto de gestiñn y los beneficios de gestiñn

18-19 equipo 3, 10, 12, 19, 54, 69, 72 proyecto, control 153 cambio y 42 Carta 86N , 104 102 comunicaciñn y mátodos y procedimientos 96 estructura

gestiñn de recursos humanos y el liderazgo 112

de la organizaciñn 92 de gestiñn de

106 aprendizaje y el desarrollo y la legislaciñn 116

cartera y 8 procesos 3 como una gestiñn

30 roles de la organizaciñn y la evaluaciñn del

de los programas profesiñn 118 y 2

plan de gestiñn de proyectos 89 94 24 rendimiento y revisiones de proyectos y 90 y 53 requisitos

contexto del proyecto y la oficina del proyecto 10 y 14 del proyecto de patrocinio y el 12 de plan de gestiñn de proyectos (PMP) 18, 24-25,

151

cambiar el control y 42 y vida de ciclo

hSd fO PWs el trabajo en equipo de prototipos 54 asociaciñn

80, 84, 86, 90 y 74 de adquisiciñn de

póblico-privada (PPP) 72, 80n , 153

gestiñn del alcance y 34 proyecto gestor 151 de rendiciñn de cuentas 2, 12

calidad 2, 6, 18, 153 restricciones .

176

pD8 79

control de cambios y el 42 y 54 de desarrollo

gobernabilidad de gestiñn de proyectos y 99 y vida de

y ciclo de vida 84, 86, 90 gestiñn de la

ciclo 81, 82, 84, 86, 90 gestor 95 estructura de la

calidad ver proyecto

organizaciñn y 92 roles organizacionales y 94 adquisiciñn de plan de gestiñn 74 proyecto y la oficina

gerente de

24 del proyecto y 14 de gestiñn de calidad y 28 de

gestiñn 95

programaciñn y 36 de gestiñn de valor y 22 valor de

plan de gestiñn de proyectos y el 25 de gestiñn

ingenieréa y 61 responsabilidad matriz de asignaciñn (RAM) 34,

de recursos y 38 la ingenieréa de valor y el 61 de aseguramiento de calidad (QA) 28, 62, 153 auditoréas de calidad 28, 153 de control de calidad (QC) 28, 62, 153 plan de calidad 65, 84, 87, planificaciñn 153 calidad 28 , revisa la calidad 153 54, 153

93, 155 reutilizable de recursos 38, 156 opiniones 156 independientes 28 lecciones aprendidas 54, 116 proyectos de 40, 41, 46, 68, 79,

reducir (amenaza) 26, 154 de regulaciñn 62, 154

80, 81, 88, 90-91 riesgo 26 re-trabajo 28, 156 primer momento

cuerpos 20 de control 30 requisitos 10 de

adecuado 28, 156 riesgo 6, 7, 8, 12, 26, 27, 40, 54, la caja 62

reembolso 154 cuestan 74, 133 precio fijo 74,

de negocio y 68 escalada 26, 99 de estimaciñn y 56

138 tasa de unidad 74, la replanificaciñn 44, 154 recurso renovable 38, 154 de informes 154, hSd

fO PWs informaciñn

gobernabilidad de gestiñn de proyectos y 99 de identificaciñn / identificar 26, 156 y vida de ciclo 81, 82, 84, plan de gestiñn 86

la gestiñn y los informes de

del proyecto y 25 respuesta 57, 157 planificaciñn de la

informaciñn 64, 86, 154 excepciñn 46, 137

respuesta 26, 157 evaluaciñn de la seguridad 30

solicitud de propuesta (RFP) 74, 154 requisitos 28, 30, 36, 52, 53, 54, 55, 56, 58, 61, 84, 94, 154

hSd fO PWs el riesgo del proyecto y an lisis 26, 156

gestiñn de la configuraciñn y 64 de gobierno

cualitativos (tácnicas) 26, 153 cuantitativo 26, 153

corporativo 26 de alto nivel 82, 84, 140 de

evento de riesgo 26, 156 exposiciñn al riesgo 26, plan

calidad 28, 30 y prueba 62

de gestiñn 156 riesgo 84, 156 eventos de riesgo riesgo

gestiñn de valor y gestiñn 34, 52-53, 154 an lisis 52 de captura de 52 pruebas de 23 requisitos 52 hSd fO PWs las funciones de gestiñn de riesgo de proyectos y responsabilidades hSd los roles del proyecto y

responsabilidades

la asignaciñn de 38, 154 restricciones de administraciñn de Seguridad hSd salud y seguridad y

recursos 8, 38, 155 nivelaciñn de recursos 38,

salud, seguridad y medio ambiente de ventas

155 gestiñn de recursos 38-39, 155 fondo de recursos de recursos 8, 155 recursos de

70, 71, 157 hSd fO PWs marketing y ventas sanciñn

suavizado 38, 155 programaciñn de recursos

82, 84, 157

38, 155 recursos 2, 6, 8, 155 priorizaciñn de 9 horario 19, 36, 37, 39, 40, 44, 56, 58, 76, 90, 157 maestro 36, 143 objetivo 68 de programaciñn 34, 36-37, 158 de recursos 38

presupuesto y la gestiñn de costes y control 40 y el cambio 42

177

pD8 79

alcance 2, 18, 34, 35, 158 caso

y vida de ciclo 82, 84, 86 de gobierno de gestiñn de

de negocio y 68 de cambio de

proyectos y 98 marketing y ventas y el contexto 70

control y 42 y los contratos 76

mátodos y procedimientos y 96 roles organizacionales y

y cuestan 40 desarrollo y 54

94 del proyecto y plan de gestiñn 10 del proyecto y 24 de gestiñn de la calidad del proyecto y 28 patrocinio del proyecto y 13 áxito del proyecto y 18 la gestiñn de

Gestiñn del Valor Ganado y 44 y el ciclo de

requisitos y gestiñn 52 y 22 de valor de puesta en marcha

vida de 84, 86

reuniñn 86, 159 declaraciñn de alcance 34, 159 derecho

plan de gestiñn de proyectos y 24 de proceso de

escrito 76, 160 obligaciones legales 47, 160 grupo de direcciñn 110, 160 nombres alternativos 12n , 94n

gestiñn de riesgos de gestiñn de calidad 26 proyecto proyecto y 28 alcance la fluencia 35, 158

gestiñn 25, 34-35, el alcance 158 administraciñn superior 19 y revisiones de proyectos 90 papel de 6, 9, 12, 14, 82 acciñn (oportunidad) 26, 158 holgura hSd flotar seis sigma 28, 158 el capital social 112, 159 solicitaciñn 74, 159 soluciñn de 22, 23, 53, 81 alternativa 60, el

silla de 12 papel de 48,

control 68 cambio 61 de alto nivel 54 ñptima

94, 95 estrategia 70, 160

54, 55

empresa / organizaciñn / corporativa 6, 8, 14, 23, 58, 82, 99 proyecto 24, 34, 70, 81, 93, 152 de adquisiciñn 74, 149 estructurado an lisis y diseío de sistemas

preferido 52, 54, 68, 81, 82, 84

metodologéa (SSADM) 54

propuso 54 tácnica 60

sub-proyecto 4, 2 ' 160 expertos en la materia 94, 160 criterios de áxito 2, 18, 160 caso de negocio y 68 Proyecto de plan de gestiñn y

patrocinador 2, 8, 10, 12, 13, la gestiñn de 118 cuestiñn 159 caso de negocio y 68 de control de cambio y 42 requisitos

24 revisiones de proyectos y 90 partes

áticos y 48 y vida de ciclo 81, 82, 84, 86, 88, 89, 91 de

interesadas y de gestiñn 20 valor y factores

gobierno de gestiñn de proyectos y 99 proyecto financiaciñn

de 23 áxito 19, 160 proveedor 72, 74, 84, 160

y financiaciñn y plan de gestiñn 72 proyecto y la oficina 24

de adquisiciñn de 74 externo 84, 137

del proyecto y 14 proyecto áxito 18, 152 papel de 18, 35, 37,

relaciones 74 papel de 94 selecciñn de 74

70 grupo de direcciñn an lisis 94 de las partes interesadas 20, 21, 159 de rejilla de las partes interesadas -, ' 159 gestiñn de los interesados 20-21, 159 y 103 de comunicaciñn de gestiñn de problemas y 48 partes interesadas 20, 21, 159 de identificaciñn 20, 159 de control de cambios y 42 la comunicaciñn y 102 desarrollo y 54, 55

conocimiento t cito 116 de gestiñn del talento 112, 161 objetivos 6, 23, 56 de costes 56 tiempo 56 tarea hSd equipo de la actividad hSd miembro 70, 94, 104, 106, 161 trabajo en equipo 61, 104-105, 106, 161 gestiñn de la tecnologéa 58-59, 161 tierna 74, 161 proyecto de equipo equipo

gestiñn de la informaciñn y presentaciñn de informes

y 46 y 106 liderazgo

178

pD8 79

documento 74, 161 de licitaciñn 161 y hacer una oferta 74

evento incierto 26, 162 incertidumbre 26, 56, 59, 62, 106,

fase de terminaciñn 3 ' 81, 161 tárminos y condiciones de

108, mátodo de pago basado en la frecuencia 163 unidad

prueba 161 28, 52, 54, 55, 62, 87, 88, 161 hSd fO PWs

74 de usuario 52, 54, 70, 88, 163 papel de 94

validar 20, 28, 62, 90, 163 an lisis

el modelado y la amenaza de pruebas (riesgo negativo) 26,

de los actores 20 de validaciñn 54,

161 hSd fO PWs problema

55, 163 valor 22, 52, 56, 60, 81,

gestiñn aceptar

163 an lisis 22

26, 125 evitar 26, 126 reducen 26, 154 de

gestiñn del valor ganado y 44 de planificaciñn

transferencia 26, 162

1 De tres puntos estimaciñn 36, 56, 162 tiempo 2,

ingenieréa 23, 55, 60-61, 163 gestiñn del valor

6, 18

22-23, 55, 96 de valor, 163 valor de ingenieréa y

cambiar las restricciones de

60 varianza 40, 44, 45, 163 de verificaciñn 55,

control y 42 . ' 37 contratos

163 verifican 28, 163 de control de versiñn 64,

y 76 desarrollo y 54

163

gestiñn de ganado valor y 44 de estimaciñn y 56 y vida de ciclo 84, 86 quá pasaréa si las evaluaciones de 84, 164 estructura de desglose de

gestiñn de la calidad del proyecto y 28 valor de

trabajo (WBS) 34, 35, 36,

ingenieréa y 61 timeboxing 54, 162 escalas de

93, 164

gestiñn de ganado valor y 44 de estimaciñn y

tiempo 24

56 paquete de trabajo 34, 36, 93, 164 grupo de trabajo 94, 104, 112, 164 cero defectos 28, 164

gestiñn de calidad total (TQM) 28, 162 de transferencia (amenaza) 26, 162 tendencias 40, 44, 45, 162

179