Bsc

UNIVERSIDAD NACIONAL “JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMATICA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ANALISIS ESTRATEGICO FERREYROS S.A.A.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO AUTOR: ELIUT JONAS, LOPEZ VILLANUEVA PROFESOR: ING. LINO RODRIGUEZ ALEGRE

Huacho, Perú

2014

BSC FERREYROS SAA

DEDICATORIA El presente trabajo se lo dedicamos a Dios y a las personas que nos incentivan

a

seguir

siempre

adelante con nuestras metas.

LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

i

BSC FERREYROS SAA

AGRADECIMIENTO Nuestro especial agradecimiento a nuestros

docentes de

la

E.A.P.

Ingeniería industrial en especial al Ing. Lino Rodriguez Alegre que nos transmite

sus

conocimientos

y

experiencias. LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

ii

BSC FERREYROS SAA

INTRODUCCIÓN Ferreyros es la empresa líder en comercialización de bienes de capital en el país. Es la única empresa distribuidora, en el Perú, de maquinaria, motores y grupos electrógenos Caterpillar, línea que representa aproximadamente el 75% de sus ventas. Además, genera ingresos por la venta de repuestos y servicios, y por el alquiler de maquinaria y equipos. Ferreyros es es el mayor importador de bienes de capital del país, cuyo giro de negocio es la comercialización de maquinaria y equipo, así como la prestación de servicios post-venta para la reparación y venta de repuestos, con la exclusividad de la distribución de maquinaria Caterpillar. Valorizamos Ferreyros utilizando la metodología de Flujo de Caja Descontado a la Firma, a una tasa de descuento de 10.40%. Estimamos el desarrollo de las operaciones y flujos durante un periodo de 5 años (periodo de análisis), y posteriormente, asumimos un flujo perpetuo con un crecimiento constante de 5.0%, en línea con el crecimiento esperado de largo plazo de la economía peruana y con el crecimiento potencial de la utilidad operativa de la empresa.

LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

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CONTENIDO DEDICATORIA .................................................................................................................. i AGRADECIMIENTO ........................................................................................................ ii INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. iii CONTENIDO .................................................................................................................... iv CAPITULO I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA .......................................................... 1 1.1. RESEÑA HISTORICA ............................................................................................. 1 1.2. MISION .................................................................................................................... 3 1.3. VISION ..................................................................................................................... 3 1.4. VALORES ................................................................................................................ 3 CAPITULO II: MAPA ESTRATEGICO ........................................................................... 4 2.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ............................................................................... 4 2.2. MAPA ESTRATEGICO - FERREYROS ................................................................ 5 2.3. MAPA ESTRATEGICO – SERVICIOS FERREYROS .......................................... 7 CONCLUSION ................................................................................................................ 10 REFERENCIAS ............................................................................................................... 11

LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

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CAPITULO I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.1. RESEÑA HISTORICA Ferreyros es fundada en 1922 por iniciativa de Enrique Ferreyros Ayulo y de tres socios, para dedicarse a la comercialización de productos de consumo. En 1942 inicia sus actividades dentro del rubro de bienes de capital al asumir la representación de Caterpillar Tractor, lo cual significa un cambio total en la actividad de la empresa. A partir de allí, consolida sus operaciones en dos grandes unidades de negocio: la de bienes de consumo y la de bienes de capital. Desde 1965, con miras a lograr mayor cobertura

para

vender

sus

productos,

Ferreyros

comienza

su

descentralización y constituye oficinas en provincias, así como diversas empresas filiales. En la actualidad se encuentra en más de 60 puntos del país, con una red de sucursales y oficinas en provincias, incluyendo la Amazonía, a través de su subsidiaria Orvisa, y la presencia permanente de su personal en el mismo lugar de operación de algunos de sus clientes. En 1971, con el fin de poder sustentar su crecimiento, los accionistas deciden abrir su accionariado e inscribir a Ferreyros en la Bolsa de Valores de Lima (BVL), sentando las bases para convertirla en la empresa de accionariado difundido que hoy cuenta con más de 1,500 accionistas. A fines de la década de los ochenta, Ferreyros se desvincula del negocio de bienes de consumo y decide concentrar esfuerzos en el que es su actual giro principal de negocios, el de bienes de capital, para lo cual toma nuevas representaciones que complementan la línea Caterpillar. De esta manera puede atender mejor a sus clientes, que se encuentran en diversos sectores productivos de la economía. En la década de los noventa, la empresa apuesta por ampliar su oferta a los clientes, de manera adicional a la venta de unidades nuevas, incorporando la provisión de equipos para alquiler y la venta de maquinaria usada. En esa misma década comienza a atender proyectos mineros de tajo abierto, recién concesionados o privatizados, trayendo los primeros camiones mineros fuera de carretera Caterpillar. LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

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En 1994, da comienzo a sus colocaciones de bonos corporativos y se convierte en un importante partícipe del mercado de capitales, en el que viene actuando con mucho éxito. A partir de 1995, la empresa realiza importantes inversiones para mejorar la infraestructura de oficinas y talleres, así como para preparar a su personal de servicio, a fin de que pueda atender los contratos de mantenimiento y reparaciones de las grandes flotas de camiones mineros que comienzan a ingresar al país para operar en la gran minería de tajo abierto, la cual se desarrolla gracias a las concesiones otorgadas. Asimismo, luego de unos años, la compañía decide incursionar en la venta de maquinaria para la minería subterránea. En respuesta al crecimiento experimentado, en 1997 la empresa realiza una exitosa colocación de acciones en los ámbitos nacional e internacional, lo que hace posible un incremento de su capital en US$ 22 millones. La brusca desaceleración del crecimiento de la economía en el periodo 1998- 2001 repercute negativamente en las ventas de Ferreyros, la que debe adecuar la organización y sus finanzas al nuevo tamaño del mercado. Entre el 2002 y el 2010, la empresa enfrenta un periodo de crecimiento acelerado. Ferreyros S.A.A. logra una expansión acumulada de 367%, gracias a la incorporación de nuevas líneas de productos y servicios, así como a la atención de clientes a cargo de grandes proyectos de inversión en el país, entre los cuales destacan los de los sectores minería, energía, petróleo y los de creación de nueva infraestructura. Asimismo, Ferreyros amplía su base de clientes. Todo ello es posible gracias a las importantes inversiones realizadas en infraestructura, sistemas y capacitación de personal. La empresa adopta en el 2008 el sistema de negocios SAP para manejar sus operaciones contables y financieras. De igual manera, entre el 2002 y el 2010, se produce un fuerte crecimiento de sus subsidiarias, las cuales actualmente llegan a representar 26.7% de los negocios de la organización y complementan la oferta a muchos clientes comunes con la principal Ferreyros. Como resultado, las ventas consolidadas de Ferreyros y sus empresas subsidiarias han experimentado un crecimiento de 443% LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

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en el periodo mencionado. 1.2. MISION Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole los bienes de capital y servicios que necesita para crear valor en los mercados en los que actúa. 1.3. VISION Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes como la mejor opción, de manera que podamos alcanzar las metas de crecimiento. 1.4. VALORES  Integridad.  Equidad.  Vocación de servicio.  Excelencia e innovación.  Respeto a la persona.  Trabajo en equipo.

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CAPITULO II: MAPA ESTRATEGICO 2.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2.1.1. FINANCIERA  F1. Incrementar la utilidad  F2. Reducir los gastos internos 2.1.2. CLIENTES  C1. Incrementar en índice de lealtad  C2. Mejorar la atención 2.1.3. PROCESOS INTERNOS  D1. Disminuir morosidad  D2. Incrementar la productividad 2.1.4. APRENDIZAJE  A1.Incrementar la comunicación e integración  A2. Capacitar al personal adm. En el control de ots  A3. Capacitar al personal técnico y administrativo  A4. Mejorar el clima laboral

LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

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2.2. MAPA ESTRATEGICO - FERREYROS MAPA ESTRATEGICO - FERREYROS VISION

Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole los bienes de capital y servicios que necesita para crear valor en los mercados en los que actúa. MISION

FINANCIERA

Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes como la mejor opción, de manera que podamos alcanzar las metas de crecimiento.

CLIENTES

F1. Incrementar la utilidad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS INTERNOS

C1. Incrementar el índice de lealtad

C2. Disminuir la morosidad

F1. Incrementar la comunicación e integración

LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

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OBJETIVOS PERSPECTIVA DESCRIPCION FINANCIERA

F1. Reducir los gastos internos

INDICADORES DESCRIPCION FORMULA Índice de gastos

UNIDAD

INICIATIVAS

META 2015

Gastos internos %

<=25%

FUENTE Reportes contables

FRECUENCIA DESCRIPCION Mensual

Facturacion mensual

CLIENTES

C1. Incrementar en índice de lealtad

Índice de lealtad

Puntaje de 0 a 10 a preguntas de lealtad

PROCESOS INTERNOS

D1.Disminuir morosidad

Índice de morosidad

cantidad de OT 30 dias

PERSONAL

A1.Incrementar Índice de la comunicación comunicación e integración e integración

LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

Unidad

9

Mensual

OTS> 90 DIAS<=5% %

CANT DE OTS ABIERTAS

Puntaje de 0 a 10 a preguntas de integracion

encuestas transaccionales

45<=OTS<=90DIAS<=8%

Unidad

Reportes contables

9

Mensual

Anual Encuestas

F1.1. Implementar procedimiento de almacenaje de equipos para disminuir gastos en preparación de equipos C1.1. Implementar soluciones personalizadas, siendo estas a la medida de lo que se necesita y los cuales puedan evolucionar a medida de las necesidades posteriores P1.1. Implementar revisiones mensuales con los supervisores por OTS con morosidad A1.1. Implementar modelo que incentiven al trabajos en equipo, para el mejoramiento del desempeño humano, conectando la estrategia del negocio con las capacidades y desempeños del personal

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2.3. MAPA ESTRATEGICO – SERVICIOS FERREYROS MAPA ESTRATEGICO - SERVICIOS FERREYROS VISION

Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole los bienes de capital y servicios que necesita para crear valor en los mercados en los que actúa. MISION

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROCESOS INTERNOS

CLIENTES

FINANCIERA

Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes como la mejor opción, de manera que podamos alcanzar las metas de crecimiento. F1. Incremenetar la utilidad

C2. Mejorar la atencion

C1. Incremenetar el indice de lealtad

F1. Reducir los gastos internos

F1. Incremenetar la productividad

C2. Disminuir la morosidad

F1. Capacitar al personal tecnico y administrativo F1. Incrementar la comunicacion e integracion

F1. Mejorar el clima laboral

LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

F1. Capacitar al personal adm. en el control de OTS

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OBJETIVOS

INDICADORES

PERSPECTIVA DESCRIPCION FINANCIERA

DESCRIPCION

META 2015

FUENTE

FRECUENCIA DESCRIPCION

de GASTOS DE % OTS FACTURACION DE OTS de Gastos % internos Facturacion mensual

30%

Reportes contables

Mensual

F1.1. Implementar procedimientos óptimos para disminuir costos innecesarios.

<=25%

Reportes contables

Mensual

de Puntaje de 0 a Unidad 10 a preguntas de lealtad

9

encuestas Mensual transaccionales

F2.1. Implementar procedimiento de almacenaje de equipos para disminuir gastos en preparación de equipos C1.1. Implementar soluciones personalizadas, siendo estas a la medida de lo que se necesita y los cuales puedan evolucionar a medida de las necesidades posteriores

de Puntaje de 0 a Unidad 10 a preguntas de ATC D1. Disminuir Índice de cantidad de % morosidad morosidad OT 30 dias

9

encuestas ATC

Mensual

OTS> 90 DIAS <=5%

Reportes contables

Mensual

F1. Incrementar la Índice utilidad utilidad

F2. Reducir los Índice gastos internos gastos

CLIENTES

C1. Incrementar Índice en índice de lealtad lealtad

C2. Mejorar atención

PROCESOS INTERNOS

UNIDAD

la Índice atención

D2. Incrementar la productividad

LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

FORMULA

INICIATIVAS

CANT DE OTS ABIERTAS Índice de horas reales productividad de trabajo horas std programadas

%

45<=OTS<=90DIAS <=8% horas reales <=1.3 horas std

Reportes contables

Mensual

C2.1. Implementar un procedimiento de atención optimo, para evitar demoras en la atención y en la solución P1.1. Implementar revisiones mensuales con los supervisores por OTS con morosidad P2.1. Implementar estándar jobs de fabrica

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PERSONAL

A1.Incrementar la comunicación e integración

Índice de comunicación e integración

Puntaje de 0 a 10 a preguntas de integracion

Unidad

9

Encuestas

Anual

A2. Capacitar al personal adm. En le control de ots

Índice de capacitación

%

. = 100 %

Reportes de capacitación

Semestral

A3. Capacitar al personal técnico y administrativo

Índice de capacitación

Unidad

.= 40 horas anuales

Reportes de capacitación

Trimestral

A4. Mejorar el clima laboral

Índice de clima laboral

cantidad de personas capacitadas cant de personal administrativo cantidad de personas capacitadas cantidad de personal Puntaje de 0 a 10 a preguntas de CL

Unidad

9

Encuestas

Anual

LOPEZ VILLANUEVA, Eliut Jonas

A1.1. Implementar modelo que incentiven al trabajos en equipo, para el mejoramiento del desempeño humano, conectando la estrategia del negocio con las capacidades y desempeños del personal A2.1. Desarrollar talleres interactivos para la capacitación del personal, generando incentivos y motivación para el mejor desempeño A3.1. Implementar cursos técnicos y especializados con incentivos y reconocimiento a los participantes A4.1. Desarrollar actividades recreativas, dinámicas, motivadoras y creativas.

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CONCLUSION - En la organización se aprecia un nuevo y mejor sistema de medición pero, para volverse realmente una herramienta revolucionaria, el Balanced Scorecard tuvo que proporcionar una respuesta a la pregunta más difícil que enfrentan muchas empresas “¿cómo implementar con éxito nuevas estrategias?”. Creando mayores exigencias e impulsando la necesidad de asignar los recursos más eficientemente a las estrategias óptimas con el fin de maximizar la creación de valor. - El Balanced Scorecard proporcionó una solución intuitiva al problema de comunicación e implementación de estrategias. Pues en un entorno cambiante con cada vez mayor rapidez el Balanced Scorecard cumple el rol de un marco de estabilidad, y crea una estructura de alineamiento estratégico constante que suaviza el impacto del inevitable entorno competitivo, y enfoca a la empresa en la creación de valor y apunta al éxito a largo plazo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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