Cours Supply Chain Management

GIL51 Séance 1 - Introduction

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PAR Fatine ELHAROUNI

ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Plan de la séance ● Présentation de la chargée de cours ● Présentation des étudiants ● Présentation du cours: – Objectifs du cours – Évaluation

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Présentation de la chargée de cours • Etudes • Cheminement professionnel

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Présentation des étudiants

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Objectifs • Apporter les connaissances de base sur la supply chain management depuis la conception jusqu'à la gestion des risques passant par le pilotage, la mesure de la performance et l’audit logistique. • L’étudiant doit être capable d’analyser, de concevoir (modéliser et dimensionner ainsi que de simuler) d’implanter et de comprendre les différents aspects l’organisation et de la chaine logistique. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Axes du Cours • Supply chain management • Conception chaine logistique

• Pilotage et mesure de la performance de la chaine logistique • Audit logistique • Gestion des risques chaine logistique • Best practices ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Évaluation • 2 Un questionnaire à choix multiples (QCM) • 2 Projet de session en équipe de 3 et 2 • Participation en classe et professionnalisme

• Examen final Etude de cas ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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SUJETS D'EXPOSÉ DE 10 À 20 MIN EN BINÔMES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

TYPES DE SC ECR EFFET BULLWHIP BTOB ET BTOC E-LOGISTIQUE ASSOCIATION DE PROFESSIONNELS EN LOGISTIQUE INCOTERMS LEAN MANUFACTURING LOGISTIQUE DU FROID GREEN LOGISTIQUE REVERSE LOGISTIQUE LEADERSHIP ENTREPRENARIAT SOFT SKILLS ET LOGISTIQUE ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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SUJETS D'EXPOSÉ DE 20 A 30 MIN EN TRINÔMES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Prévision et gestion de la demande Cartographie des processus et étude de cycle de vie d’un produit Business process management et Business process reengineering Activity-based management Choix des fournisseurs Les KIP et les systèmes de mesure de performance Audit selon un référentiel d’audit : exemple ASLOG et EVALOG Supply chain risque management Gestion de projet logistique ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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UN PEU D ’HISTOIRE 1945-1975 : Les années de croissance : Il faut produire

• Tout se vend : La qualité ? Les délais ? Les coûts ? • Une logistique de juxtapositions de moyens : circuits longs , optimisation de chaque maillon, peu de coordination globale. • Un approvisionnement poussé : chaque intervenant fabrique sur base de prévisions : le marché absorbe tout. • La Logistique est essentiellement une fonction de transport/ un champ d ’action limité à l ’interne de l ’entreprise 1975-1985 : Le marché évolue / concurrence / qualité / coût

• Rationalisation / baisse des coûts : l ’exemple venu du japon (KANBAN…) • Une organisation qui part du client (appro « tiré ») • une logistique de gestion de flux internes ; production segmentée , contraction des circuits longs , création de la notion de flux , logique pull , création de la fonction logistique , on commence à parler de la productivité logistique. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 10

UN PEU D ’HISTOIRE 1985-1995 : apparition de la notion de chaîne logistique • Mondialisation de la production , spécialisation des unités de production, les interfaces

logistiques deviennent des lieux d ’affrontement , externalisation des opérations logistiques

• Début de la logistique partagée • Début du pilotage de la chaîne Logistique. Depuis 1995: apparition du SCM

• Conception simultanée des opérations de production et de chaînes d ’approvisionnement • Post manufacturing au sein des unités logistiques , mise en œuvre des systèmes de pilotage complexe , recherche d ’équilibre entre des structures logistiques globales et locales , fonctions logistiques deviennent des business unit. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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UN PEU D ’HISTOIRE  La mutation de la logistique Pousser les produits des usines vers les marchés

Jusqu’aux années 80 Fonction d’intendance A partir des années 90 Fonction d’ajustement entre l’offre et la demande

Actuellement Fonction d’anticipation et d’intégration

Ajustement des flux poussés par la prévision et tirés par la demande Différenciation par les coûts par les services par l’efficience des organisations

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UN PEU D ’HISTOIRE La chaîne de valeur : Un concept de M. Porter 1980 qui permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquences d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels

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UN PEU D ’HISTOIRE Les six mutations des stratégies industrielles

1- des réponses plus personnalisées : la différenciation 2- des réponses plus concurrentielles : la mondialisation

3- des réponses plus dynamiques : le juste à temps 4- des réponses plus économiques : économies d’échelle et délocalisations 5- des réponses plus complexes : savoir-faire et savoir « faire faire ». 6- des réponses plus synchronisées : la synchronisation en temps réel

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LOGISTIQUE : DÉFINITION • Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer, de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du personnel. • Ensemble de méthodes et de moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc., et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et parfois les approvisionnements. • Ancien nom de la logique moderne. Source : Larousse ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DEFINITION DE LA LOGISTIQUE La logistique est une fonction « dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service déterminé... . La logistique fait appel à plusieurs

métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d'informations ainsi que des moyens » (Norme AFNOR X 50-600)

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES Exercice : il existe plusieurs type de logistiques, les connaissez-vous? • Approvisionnement (pour la production) • Approvisionnement général (pour les produits nécessaires au fonctionnement de l’organisation) • Production (matériaux et composants destinés à la production) • Distribution • Militaire • Soutien • SAV • Reverse-logistics ou logistique de retour : obligation de la part des distributeurs à reprendre les déchets d'équipements électriques et électroniques ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • La logistique « amont » ou d'approvisionnement : vise à assurer la circulation des produits entrant et sortant des sites de production. • La logistique interne : correspond aux flux de fabrication à l'intérieur du lieu de production ou d'assemblage. • La logistique « aval » : répond à l'approvisionnement des réseaux de distribution. • Exercice : Classer les différentes logistiques précédentes dans les trois catégories ci-dessus ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique externe : amont Acquisition des biens et des services nécessaires aux différentes entités internes de l’entreprise en fonction des besoins respectivement

exprimés.

Activités : logistique d’approvisionnement ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique externe : amont - Chaîne de valeur Gestion de la demande (besoins dépendants) Gestion des contrats Gestion des sources d’approvisionnement (sourcing) Gestion des appels d’offre Négociation des conditions d’achat (prix, qualité, délais) Commande de biens matériels (procurement) Commande de prestations logistiques (Emballage, Manutention, Transport, entreposage, déclaration en douanes) Gestion des stocks Gestion des coûts logistiques ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique externe : aval – expéditions • Distribution des produits vers le client final, mettant en œuvres un réseau d’intervenants ou de prestataires (chaîne de distribution)

Activités : logistique de distribution

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique externe : aval – expéditions Gestion des stocks Gestion d’entrepôts

Gestion des programmes de livraison Planification des tournées de livraison Gestion du fret Gestion du parc automobile (et/ou des engins de manutention) Commande de prestations logistiques (Emballage, Manutention, Transport,

entreposage, déclaration en douanes) ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique externe : aval – retours • Retours des produits ou des emballages vers le lieu initial d’expédition Activités : logistique des retours

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique externe : aval – retours Gestion des stocks Gestion des entrepôts Commande de prestations logistiques (Emballage, Manutention, Transport, entreposage, déclaration en douanes)

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique interne : production de biens • Production industrielle / Transformation des matières en produits finis Activités : logistique des chaînes de fabrication

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique interne : production de biens Gestion de la demande (prévisions de consommations, commandes clients fermes…) Calcul des besoins en composants Planifications des approvisionnements Planification de la production ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique interne : production de services • Production de services / Prestation logistique Activités : logistique des transports

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique interne : production de services Gestion du parc automobile (et/ou des engins de manutention) Gestion du fret Gestion des passagers Gestion d’entrepôts Gestion des ordres (transit et déclaration en douanes) ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique interne : activités de soutien • Soutien logistique Activités : logistique de soutien

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LES DIFFÉRENTES LOGISTIQUES • Logistique interne : activités de soutien Gestion des infrastructures et prestations de soutien aux activités internes (logements, restauration, sécurité, hygiène et salubrité)

Gestion des prestations de soutient au client (service après vente, Gestion des activités en sous-traitance

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LES SOUS SYSTÈMES LOGISTIQUES Considérant l’entreprise comme un système dans lequel se déploient différentes activités de la logistique, un sous-système logistique peut être définit comme un sous-ensemble, un module ou un sous-groupe d’activités remplissant la même fonction dans le système. On distingue ainsi : 5 sous-systèmes

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LES SOUS SYSTÈMES LOGISTIQUES •Le sous-système « approvisionnement ». il a pour but la mise à

disposition des matières et composants nécessaires aux différents services internes de l’entreprise (production, entrepôts et magasins, chantiers …), en fonction des besoins respectivement exprimés ; ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES SOUS SYSTÈMES LOGISTIQUES •Le sous-système « production ». se rapporte à l’ordonnancement des flux entre les ateliers. Les opérations de transformations du produit mettent en œuvre des moyens humains (effectif) matériels (machines), et techniques (énergie) dont les flux sont à planifier ;

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LES SOUS SYSTÈMES LOGISTIQUES •Le sous-système « distribution». Il intègre toutes les activités de mise à disposition des composants aux sites ou unités de production (distribution interne), et de produits finis auprès des entrepôts de distribution ou des clients (distribution externe) ;

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LES SOUS SYSTÈMES LOGISTIQUES • Le sous-système « soutien logistique ». En externe, il vise à maintenir chez le client le produit vendu en état de fonctionnalité au travers du

service après vente (maintenance préventive et curative), et donc mettre à disposition les pièces de rechange. En interne, il regroupe et

organise les activités secondaires mises en œuvre pour soutenir et assurer une exécution stable et continue des activités principales

(hébergement, restauration, sécurité…); ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES SOUS SYSTÈMES LOGISTIQUES •Le sous-système « gestion des retours ». vise à organiser le retour des emballages, des composants usagés, ainsi que leur destruction ou recyclage.

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SUPPLY CHAIN : DÉFINITION •

La supply chain (ou chaîne logistique) représente l'ensemble du réseau qui permet la livraison de produits ou services depuis les matières premières

jusqu'aux clients finaux. Cela recouvre les flux d'informations, de distribution physique ainsi que les transactions financières. En d'autres termes, la supply chain désigne l'ensemble des maillons de la logistique d'approvisionnement : achats, gestion des stocks, manutention, stockage, distribution, livraison...

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SUPPLY CHAIN : DÉFINITION • Ce réseau regroupe donc des organisations se trouvant en amont et en aval du processus productif. Elles partagent un objectif commun, celui de s'engager dans un processus de création de valeur représenté par le produit ou le service livré au consommateur.

Source : https://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/supplychain.html#cxOOH5LG4PFHSOaL.99 ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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SUPPLY CHAIN 4 grands processus PLANIFICATION APPROVISIONNEMENT

FABRICATION

LIVRAISON

Flux physiques Flux d’informations

Flux financiers ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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EXEMPLE SUPPLY CHAIN

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EXEMPLE SUPPLY CHAIN

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SUPPLY CHAIN planification

Appro

planification

Fabrication

Planification commune

planification

Livraison Appro

Fournisseur

Client

Fabrication

Livraison

Fournisseur

Client

Planification par fonction

Planification intégrée

- plusieurs planifications

- une seule planification

- ressources mal réparties

- ressources réparties sur toute l ’entreprise

- temps de cycles et des coûts non

optimisés

- processus optimisés

Une incontournable planification intégrée ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : DÉFINITION • On appelle Supply Chain Management (SCM) ou en français Gestion de la Chaîne Logistique (GCL) la gestion de l'ensemble des opérations liées à la supply chain, c'est-à-dire dès la gestion des flux circulant dans l'entreprise et entre l'entreprise et son environnement (approvisionnement, livraison, stockage, information, transactions financières, etc.).

Source : https://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/supplychain-management.html#QTEdFBg0mOfdDSUe.99 ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : DÉFINITION • Autrement dit, le Supply Chain Management est la gestion de l'ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et techniques destinés à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale d'approvisionnement et de livraison d'un produit ou service jusqu'au consommateur final.

• Autre définition : Le processus d'intégration et de gestion des flux de matériaux et des flux d'information au travers des différents maillons de la chaîne logistique.

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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Flux d'informations Firme manufacturière

Fournisseurs

Amont

Approvisionnement

Production

Flux de marchandises

Flux financiers

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Distributeurs

Distribution physique

Aval

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Gestion des demandes / prévisions

Planification Plan d'approvisionnements

Planification

Amont

Planning de distribution

Planification

Plan de production

Approvisionnement

Production

Distribution

Aval

Flux physiques Flux financiers

Fournisseurs 46

Firme manufacturière ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

Clients

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

Organisation fonctionnelle. (Niv. I) Ce mode d’organisation privilégie les principales fonctions verticales. Chaque fonction se focalise sur ses objectifs, principalement : qualité et coûts. Au niveau de l’optimisation de la supply chain, les efforts sont orientés sur la productivité et la technologie. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

Organisation interne intégrée. (Niv. II) Les entreprises commencent à construire une organisation orientée client. La focalisation est le service client et non les optimisations locales. L’accent est mis sur le respect des engagements pour satisfaire la demande clients Le pilotage de cette organisation est dédié à un responsable supply chain. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Les trois niveaux d’évolution de la supply chain

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Les trois niveaux d’évolution de la supply chain Organisation externe intégrée. (Niv. III)

La supply chain étendue. Les entreprises identifient des potentiels d’améliorations au travers d’approches coopératives. L’entreprise est intégrée dans un réseau qui oriente le management vers un management collaboratif de la supply chain.

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE

Niveau 0 Logistique traditionnelle

Fonction d’exécution des opérations physiques d’entreposage et de transport

Qualité et fiabilité des livraisons peu prévisibles Pas de réflexion approfondie sur les processus logistiques Peu d’indicateurs et de suivi

Niveau 1 Logistique fonctionnelle

Vision linéaire de la chaîne logistique

Fonction opérationnelle de pilotage des flux physiques de production et de distribution

Chaque fonction est motivée par ses propres indicateurs Une sous-optimisation d’ensemble en résulte

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LES NIVEAUX DE MATURITE DE LA LOGISTIQUE (suite) Vision intégrée de la chaîne logistique au niveau de l’entreprise

Niveau 2 Chaîne logistique intégrée

Fonction tactique de planification des flux Approvisionnements / Production / Distribution / Ventes

Niveau 3

Logistique globale (Supply Chain)

Fonction stratégique d’intégration et d’optimisation globale des flux au niveau de la supply chain : le concept de Supply Chain Management

Partage de l’information incomplet entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients

Vision étendue de la chaîne logistique : « entreprise étendue » Partage de l’information aboutissant à un partage optimisé des prises de décisions Intégration des systèmes d’information inter-entreprise

Niveau 4 E-Chain 53

Indicateurs communs motivant toutes les fonctions

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT La Supply Chain ou « chaîne logistique globale » regroupe l'ensemble des acteurs et des tâches agissant sur le flux pour permettre d'amener

un bien, de l'état de matière première à celui de produit fini.

Le Supply Chain Management « SCM » désigne en revanche les outils et les méthodes de management qui permettent d'optimiser

l'ensemble de la chaîne. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Le SCM est un ensemble de pratiques de management visant à 1.

Mettre au centre du débat le consommateur final => flux de l’aval vers l’amont en maximisant la personnalisation

2.

Envisager globalement l’ensemble de la chaîne logistique => du fournisseur du fournisseur au client du client

1.

Manager l ’entreprise selon cette logique nouvelle => au cœur d ’un ensemble de flux achat , production ,vente en build to demand et non en build to forecast

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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Elle a pour objectif le pilotage de l’ensemble des ressources et des processus qui rendent possible la circulation des flux matières, informationnels et financiers depuis les fournisseurs jusqu’au clients, et ceci sur cinq axes :   

Un ajustement plus rapide des réponses de l’entreprise aux besoins des clients Leurs mises en œuvre en cherchant à réduire au minimum leurs temps de réalisation.



Une utilisation optimum des capacités de l’outil industriel.



La recherche d’un coût global minimum.



La maîtrise d’une qualité totale dans les différents processus. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

© 2009 Bernard TANOUS

LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Les apports du SCM • Une entreprise flexible

• Capable de s’adapter aux changements du marché / aux nouvelles opportunités

• Capable de proposer des services à valeur ajoutée et contrebalancer l’érosion des prix

• Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude

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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Principes de base 

agir et penser en terme de processus (Planifier, Approvisionner, Fabriquer, Livrer) et non en terme d ’organisation par process interne (découpage et optimisation par service)



structurer les processus autour du besoin client et non autour du produit



raisonner sur les temps de cycles et les flux



intégrer la gestion des coûts et des actifs

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LA LOGISTIQUE GLOBALE OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPLAINED What are the principles of supply chain management? In this article, we will explain the key principles of SCM that you can understand quickly and easily. Background In 1997, Supply Chain Management Review published one article called "The Seven Principles of Supply Chain Management" written by David Anderson, Frank Britt and Donavon Favre. At that time, SCM was a pretty new term, so this article did the excellent job to explain the important supply chain management principles in one shot. More than 10 years pass and this article is considered the "classic" article and got republished in 2010. As of now, it got more than 160 citations from both scholarly articles and trade publications. The following section will show the summary of 7 principles in an infographic form and I will discuss if the concept from 1997 is still relevant to the current business environment. Source: http://www.supplychainopz.com/2013/07/principles-of-supply-chain-management.html ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPLAINED

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7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPLAINED 1. Adapt Supply Chain to Customer's Needs Both business people and supply chain professionals are trained to focus on the customer's needs. In order to understand customer better, we divide customers into a different group and we call it "segmentation". The most primitive way to segment customer is ABC analysis that groups customer based on the sales volume or profitability. Segmentation can also be done by product, industry and trade channel. Back then, Anderson et al. suggested that the customer be segmented based on the service needs, namely, "sales and merchandising needs" and "order fulfillment needs". ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPLAINED 1. Adapt Supply Chain to Customer's Needs I totally agree that we should focus on the customer's needs, but this doesn't seem to be enough these days. The reason is that your customers may not know what they need until your competitors offer something different. For example, in 2011 Amazon initiated a program called Amazon Prime (free 2-day shipping and discounted 1-day shipping). Today, people are still discussing if this program makes sense. But one thing for sure, the customer turns to Amazon more and more. The morale of this story is that you should "anticipate" the customer's needs as well. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPLAINED 2. Customize Logistics Network

When you segment a customer based on the service needs, you may have to tailor the different logistics networks to serve different segment. However, this principle doesn't hold true in all situations. For example, if you were a contract manufacturer in China, you might already have different logistics networks for different customers. Each customer in the US or EU might already control the source of raw materials, ask you to provide dedicated production lines, nominate 3pl companies and air/sea carriers. So, logistics network design is a kind of initiative driven mainly by customer.

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7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPLAINED 3. Align Demand Planning Across Supply Chain

Supply chain practitioners are taught to share the demand data with trading partners so nobody has to keep the unnecessary stock. In general, this principle holds true. But in the reality, only Walmart is actively sharing the demand data with trading partners. There is a very interesting paper "Top-Down Versus Bottom-Up Demand Forecasts: The Value of Shared Point-of-Sale Data in the Retail Supply Chain" by Williams and Waller 2011, the result of research found that:

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7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPLAINED 3. Align Demand Planning Across Supply Chain

• If you make the demand forecast based on SKU/Customer level, using your own historical order data is more accurate than using the POS data you get from retailers • If you make the demand forecast based on SKU/Store level, using the POS data you get from retailers is more accurate than using your own historical order data The implication is that the absence of demand sharing is not necessarily bad. But when you got the demand data from trading partners, you MUST use it the right way.

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7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPLAINED 4. Differentiate Products Close to Customer

Dell keeps components and assemble them only after customer places the order in order to increase the product variety. This principle is still true, but, there is another principle that you should consider. "Standardization" is in the opposite polarity of "Differentiation". For example, some cosmetics manufacturers formulate products and choose a packaging and labeling that complies with the regulations of multiple countries in Asia. So they only make one SKU that can be sold in 15 countries instead of 1 SKU/Country. By standardizing product appropriately, they can drive the cost down drastically due to the economy of scale. So standardization is something that you should also consider. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPLAINED 5. Outsource Strategically

This is the principle that stands the test of time. In short, don't ever outsource your core competency. 6. Develop IT that Support Multilevel Decision Making

If you search Google for the term "critical success factor erp", you'll find lots of information about how to implement ERP successfully. My opinion is that an IT project shouldn't be done in the isolation, business process reengineering is something that you have to do before implementing an IT project. This will equip you with the full understanding about process deficiencies, then you can determine what kind of technology that you really need. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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7 PRINCIPLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPLAINED 7. Adopt Both Service and Financial Metrics

Anderson et al. suggested that the activity based costing (ABC) be implemented so you can determine customer's profitability. However, there is the interesting twist about the ABC concept. In 1987, Robert Kaplan and W Bruns defined the activity based costing concept in his book "Accounting and Management: A Field Study Perspective". However, in 2003 Robert Kaplan said that it's difficult to maintain an ABC costing model to reflect the changes in activities, processes, products and customers. Then, he introduced the refined concept called "Time Driven Activity Based Costing". To my understanding, practitioners are still using the traditional ABC and supply chain researchers are still citing the traditional ABC articles. My question is, does the traditional ABC really work? ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES HUIT COMPOSANTES DE L’EXCELLENCE LOGISTIQUE

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DÉMARCHE DE CONCEPTION D’UNE CHAINE LOGISTIQUE Pour être performante, une chaine logistique doit remplir les conditions suivantes : • Etre Intégrée • Une chaîne logistique pilotée par la demande nécessite une synchronisation globale du réseau logistique qui se fonde sur : L’existence d’un responsable de l’ensemble de la chaîne, L’organisation d’un flux d’information complet et intégré, Le partage des mêmes horizons de temps, Des pratiques standards et des normes communes à tous les niveaux de la chaîne, Des indicateurs de performance communs à tous les niveaux de la chaîne, La mise en place de partenariats avec les fournisseurs et sous-traitants car la chaîne logistique ne s’arrête pas aux murs de l’entreprise. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉMARCHE DE CONCEPTION D’UNE CHAINE LOGISTIQUE • Etre « Orientée Client » : Le passage à un mode de fonctionnement « orienté client » voire « tiré par le client » nécessite : De raccourcir au maximum les cycles (décision, mise en oeuvre, exécution) afin d’améliorer la réactivité de la chaîne logistique, De disposer d’une remontée d’informations précise et rapide sur les besoins du client, De limiter le transit des produits (matières premières, produits finis,...) depuis leur unité de production tant que cela ne s’avère pas indispensable. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉMARCHE DE CONCEPTION D’UNE CHAINE LOGISTIQUE • Etre différenciée : La chaîne logistique globale nécessite d’être évaluée et remise en

question au regard : De la zone géographique concernée, si cela est pertinent, Du marché et de ses caractéristiques (saisonnalité,...), Du client et de ses besoins spécifiques. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉCISIONS STRATÉGIQUES • Les décisions stratégiques définissent la politique de l’entreprise sur le long terme, elles sont prises par la direction générale de l’entreprise et peuvent s’étalées sur des années, elles comprennent toute la structure de la chaine logistique : le choix des fournisseurs, la localisation et aussi le mode de transport.

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DÉCISIONS STRATÉGIQUES Ce sont les décisions portant sur : • Faire ou faire-faire • Nombre des fournisseurs • Choix de fournisseurs • Nombre de sites Localisation • Capacités des sites Technologies des sites

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DÉCISIONS STRATÉGIQUES Faire » ou « faire-faire »: • Une entreprise dispose de multiples possibilités pour se procurer les matières, produits semi finis et services (transport, stockage,…) nécessaires à son activité. De manière très générale, elle peut: 1) les réaliser en interne par ses propres moyens (Faire) 2) passer par une entreprise extérieure et indépendante (Faire-Faire). 3) passer par une entreprise qui sous une forme ou une autre, a des liens privilégiés avec elle (joint venture, alliance stratégique, etc.) (Quasi faire). ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉCISIONS STRATÉGIQUES Nombre des fournisseurs: • On peut acheter les composants à un fournisseur (mono fournisseur

ou mono source) ou les acheter auprès de plusieurs fournisseurs (multi fournisseur). Le nombre des fournisseurs peut être grand (pour

jouer sur la concurrence) ou bien il peut être réduit (pour augmenter le niveau de coopération).

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DÉCISIONS STRATÉGIQUES Choix de fournisseurs: • Pour les produits ou les pièces externalisées, il faudra sélectionner un ou plusieurs fournisseurs.

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DÉCISIONS STRATÉGIQUES Nombre de sites: • Une autre problématique est de déterminer le nombre de sites de

production, de stockage, etc. Un nombre élevé de sites de production ou d’entrepôts peut augmenter les coûts de production et de

stockage mais cette décentralisation peut diminuer les coûts de transport ou raccourcir les délais de livraison.

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DÉCISIONS STRATÉGIQUES Localisation: • Pour les produits ou les pièces que l’entreprise a choisi de garder en interne, il faudra déterminer où l’entreprise doit les produire. C’est une problématique de localisation des sites de production. Outre les sites de production, l’entreprise est confrontée à d’autres types de problèmes de

localisation : localisation des différents sites de stockages des matières premières, des produits semi-finis, des produits finis, des centres de services après vente, etc. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉCISIONS STRATÉGIQUES Capacités des sites: • La détermination de la capacité des différents sites est une

problématique très liée à la problématique du « nombre de sites ». Un nombre important de sites de production ou de stockage implique

une faible capacité de production ou de stockage pour chacun des sites.

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DÉCISIONS STRATÉGIQUES Technologies des sites: • Une autre décision à prendre lors de la conception d’une chaîne logistique est de choisir la technologie de chaque site de production, de stockage, etc. Cette décision dépend de certains critères économiques, financiers, sociaux, etc. Cette décision a normalement un lien important avec la décision sur les capacités des

sites, car une capacité donnée peut contraindre le choix de la technologie. Inversement une technologie choisie peut, pour être économiquement rentable, nécessiter une capacité minimale d’utilisation. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉCISIONS TACTIQUES • Les décisions tactiques sont prises au niveau de l’usine par des cadres, elles couvrent les décisions d’allocations et la gestion des stocks, elles se réalisent en un temps moyens et elles dépendent des décisions stratégiques.

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DÉCISIONS TACTIQUES Ce sont les décisions portant sur : • Allocation des fournisseurs aux sites de production • Allocation des produits aux sites de production • Allocation des sites de stockage aux clients • Niveaux de stock

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DÉCISIONS TACTIQUES Allocation des fournisseurs aux sites de production: • Spécifier les fournisseurs retenus pour approvisionner un site de

production donné. Un donneur d’ordre peut avoir plusieurs fournisseurs pour une pièce donnée et il doit trouver une allocation «

optimale » des fournisseurs aux divers sites de production.

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DÉCISIONS TACTIQUES Allocation des produits aux sites de production: • Les coûts de production ainsi que les coûts de transport sont différents

d’un site à l’autre. De plus la capacité de production d’un site donné est limitée. On ne peut donc pas toujours produire la totalité de la demande

sur un seul site. Le concepteur de la chaîne logistique doit considérer ces conditions et ces contraintes pour déterminer les produits et les quantités à produire pour chacun des sites de production. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉCISIONS TACTIQUES Allocation des produits aux sites de stockage: • Cette décision porte sur l’allocation des sites de stockage. La solution

optimale dépend du coût de stockage de chaque produit dans chaque site de production, les capacités des sites de stockage, les coûts de

transport entre les sites de production et les sites de stockage. En outre, cette décision est liée à l’allocation des sites de stockage aux clients. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉCISIONS TACTIQUES Allocation des sites de stockage aux clients: • Ici on s’attache à trouver une allocation des sites de stockage pour

desservir les différents clients, tout en considérant la capacité des sites de stockage et la demande client, afin d’optimiser un ou

plusieurs critères (le plus souvent coût de transport et niveau de service).

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DÉCISIONS TACTIQUES Niveaux de stock: • Les quantités commandées et la fréquence des commandes sont des

décisions qui ont un impact important sur les coûts de stockage d’une part et le niveau de service à la clientèle d’autre part.

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DÉCISIONS TACTIQUES Niveaux de stock: • Une commande par grande quantité augmente les coûts de stockage mais par contre, elle peut diminuer les coûts de transport grâce aux économies d’échelle réalisées sur le transport. Un stock de sécurité important assure une meilleure qualité de service mais il accroît les coûts de stockage. En outre la stratégie de

l’entreprise sur les flux influe directement sur les décisions concernant le niveau de stock dans les centres de stockage. Une stratégie de type flux poussé nécessite souvent un stock plus important qu’une stratégie de flux tiré. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉCISIONS TACTIQUES Niveaux de stock: • Le niveau du stock et la politique de commande peuvent être révisés

en fonction des évolutions des caractéristiques du marché et de l’entreprise.

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DÉCISIONS OPÉRATIONNELLES • Les décisions opérationnelles assurent la gestion des moyens et le fonctionnement quotidien de la chaine logistique, elles sont prises au niveau de l’atelier par des responsables. Ses décisions prisent à court terme, assurent l’ordonnancement de la production et le transport.

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DÉCISIONS OPÉRATIONNELLES Ce sont les décisions portant sur : • Programme de livraison • Allocation des moyens de transport aux sites • Programme de transport • Sélection d’itinéraires

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DÉCISIONS OPÉRATIONNELLES Programme de livraison: • Ce programme donne les livraisons qui doivent être effectuées pour

un site donné. Ce programme donne les produits, la destination, la quantité à livrer.

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DÉCISIONS OPÉRATIONNELLES Allocation des moyens de transport aux sites: • Le nombre des moyens de transport est limité. Il est nécessaire que

ces moyens soient alloués aux différents sites en se basant sur le programme de livraison de chaque site.

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DÉCISIONS OPÉRATIONNELLES Programme de transport: • Ce programme qui s’établit pour chaque site donne l’allocation des

chargements aux moyens de transport et les charges journalières de chaque conducteur. Dans ce programme le contenu de chaque

véhicule, sa destination, l’heure de départ et l’heure d'arrivée, etc. sont bien déterminés.

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DÉCISIONS OPÉRATIONNELLES Sélection d’itinéraire: • En se basant sur les positions géographiques des demandes à livrer ou des approvisionnements à faire, et en tenant compte du trafic, il faudra déterminer l’itinéraire le moins cher ou le plus rapide selon l’objectif considéré. Grâce aux nouvelles technologies de communications, le trajet

d’un véhicule peut être modifié en permanence en fonction des modifications effectuées sur le programme de transport et les conditions de circulation. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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L’APPROCHE PLM • Déclaré source d'intérêt stratégique (et de revenus) pour IBM - notamment depuis son accord de distribution de janvier 2006 avec lDassault Systèmes Site WEB Le journal du net - 2008 • 35% à 80% du chiffre d’affaires sont générés par des produits développés dans les 3 à 5 années précédentes. Les meilleures entreprises développent 2 fois plus vite… Site WEB Vinci Consulting15 - 2008 • 80 à 95% du Cycle de Vie est pratiquement figé en fin de phase de conception, toute modification apportée ensuite au produit pour réduire certains coûts s’avérant particulièrement onéreux, ou inefficace, voir les deux. Ouvrage « Processus et méthodes logistiques 16 » - 2006 ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉFINITION • Le PLM est une approche globale de gestion des flux de produits numériques, particulièrement en cours de développement, ceci dans un contexte d’entreprise étendue. La plupart des projets de PLM sont développés en utilisant un logiciel ou une suite de logiciels : - un projet PLM n’est pas un développement spécifique ; - un projet PLM ne se réduit pas non plus à l’installation d’un progiciel. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LE PRODUIT • Définition industrielle du Produit : « Ensemble des documents et services ayant permis la création, la naissance, la vie série et le retrait d’un objet matériel ou immatériel répondant à un besoin »

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CYCLE DE VIE Ventes Recherche et Developpement

Mise sur le marché

Croissance

Maturité

Saturation

Déclin

Temps ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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CYCLE DE VIE Effets du “restyling” Ventes/Profits

PLC et profits

Profits Temps

Pertes Point d’équilibre ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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HISTORIQUE PLM • Denis Debaeker (Auteur du livre « PLM : La gestion collaborative du cycle de vie des produits ») a résumé l’histoire du PLM en trois grandes périodes :

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HISTORIQUE PLM Les années 80, avec la naissance de l’informatique industrielle, et l’apparition des premiers outils de CAO18, un besoin de gestion des données techniques est apparu. Les premiers logiciels de SGDT19 répondaient à cette demande. La première génération d’outils permettait uniquement de collaborer entre les utilisateurs du bureau d’études. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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HISTORIQUE PLM

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HISTORIQUE PLM • Les années 90, les logiciels de SGDT ont évolué afin de contribuer à l’augmentation de la productivité, par une amélioration des processus transversaux.

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HISTORIQUE PLM

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HISTORIQUE PLM • Les années 2000, les logiciels de SGDT se sont enrichis de fonctionnalités permettant les échanges industriels à travers la

planète ; partenariat entre constructeurs, intégration amont des fournisseurs, intégration aval jusqu’au client final. Nous pouvons alors

parler de PLM : la gestion des informations techniques de l’entreprise étendue permettant l’échange et le partage d’informations (en

interne et vers l’extérieur), sur l’ensemble du cycle de vie ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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HISTORIQUE PLM

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PLM L’évolution des systèmes SGDT vers le PLM apporte des outils : - de workflow ; - de gestion de projets ;

- des maquettes numériques, permettant de visualiser un assemblage de composants conçus à l’aide de logiciels hétérogènes.

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PLM Cela permet ainsi aux interlocuteurs externes du Bureau d’Etudes, d’anticiper leur contribution à la mise sur le marché du produit.

Avec l’émergence d’internet et de l’entreprise étendue, la conception collaborative offerte par le PLM permet aux équipes de travailler non plus de

manière séquentielle, mais de manière concourante, offrant ainsi une source de valeur ajoutée et constituant un avantage concurrentiel pour la mise sur le marché de nouveaux produits. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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HISTORIQUE PLM • Enfin, le PLM devient un outil complémentaire aux progiciels de gestion intégrée (ERP) qui, eux visent à optimiser le flux des informations associées aux produits physiques et aux opérations.

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LES APPORTS DU PLM • Une entrée unique pour le suivi du produit • Une architecture unique d’échange de données • Une standardisation des informations et des pratiques qui facilitent leur réutilisation • Un seul lieu de dépôt de données • Un environnement unique intégrant les outils spécialisés • Une réduction des coûts et délais de mise sur le marché • Une réduction des coûts de gestion des documents dûe à la standardisation • Une plateforme de collaboration temps réel ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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L’ESSENTIEL DU PANORAMA PLM • Le PLM est un support aidant à l’innovation collaborative. Il centralise les outils permettant de capter les idées, de gérer les données, de diffuser les bonnes informations au bon moment dans des environnements hétérogènes.

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LES OUTILS CAO

Base de données centralisée

FAO

PDM

QLM

CSM

PPM

…

PLMExtranet/Intranet

ERP

CRM

SCM

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L’ESSENTIEL DU PANORAMA PLM • Le PLM est un accélérateur de développement des produits, notamment avec les méthodes de concurrent engineering. Malgré

une implémentation d’outils et de méthodes efficaces, L’homme est au coeur du PLM, il est le facteur déterminant dans la réussite de

développements collaboratifs. Le collaborateur doit s’ouvrir et offrir ces connaissances au collectif, tout en profitant du savoir commun

pour monter en compétence. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES ACTEURS Qualité

Logistique

Production Commercial

Industrialisation

Maintenance - SAV Etudes

Assurance qualité Marketing ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LE BESOIN Production

Qualité

Logistique Assurance qualité

Industrialisation

Commercial

Etudes

Maintenance - SAV Marketing ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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L’ESSENTIEL DU PANORAMA PLM • Le PLM constitue une structure ouverte à la connectivité et au partage d’informations du produit avec d’autres applications de l’entreprise étendue, cela implique une politique efficace de sécurité des actifs immatériels.

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LES INFORMATIONS Documents

Exigences ECAD

Base de données centralisée Données logicielles

MCAD

Données de fabrication Données de service

Calculs ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LE MODÈLE SCOR • Le Supply Chain Council (SCC) a pour but de représentée sur 4 continents est de structurer un référentiel de processus logistiques types et de mettre en évidence par la même occasion les critères de performance, les indicateurs et les meilleures pratiques.

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LE MODÈLE SCOR Le SCC est structuré en groupes de travail, chaque groupe ayant la responsabilité d’un domaine fonctionnel (achat, fabrication, livraison, retours, mesure). La base de l’élaboration d’un modèle de référence se compose de 3 étapes : – partir de la description de processus réels en provenance de sources variées, – quantifier la performance opérationnelle et comparer les résultats pour dégager des niveaux de performance références, – dégager les pratiques et les outils ayant permis d’atteindre les meilleurs résultats. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LE MODÈLE SCOR :

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LE MODÈLE SCOR • La structure du référentiel

Le modèle SCOR présume que toute chaîne logistique peut être subdivisée en 5 types de processus : planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication

(Make), livraison (Deliver) et gestion des retours (Return). Ces macro processus sont spécialisés par type de production : dans la mesure où

l’on distingue 3 types de fabrication (fabrication sur stock, fabrication à la commande et conception à la commande), les processus d’approvisionnement et

de livraison correspondants sont eux-mêmes distingués. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LE MODÈLE SCOR

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AUDITER, OUI MAIS AVEC QUEL RÉFÉRENTIEL ?

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DEFINITION DE LA PERFORMANCE • Le terme performance dérive du verbe « to perform », qui signifie « accomplir »

dérivé lui-même du vieux français parformer . La performance est donc un accomplissement. • Pour Bourguignon (2000), la performance peut se définir « comme la réalisation

des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)….» ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DEFINITION DE LA PERFORMANCE • Dans le discours commun, la notion de performance pour une entreprise semble simple. Elle est identifiée à la capacité de l’entreprise à gagner de l’argent pour ses

actionnaires, elle-même directement liée à la capacité à vendre avec une marge suffisante

des

produits

sur

un

marché.

En réalité, il existe une grande diversité de mots pour essayer de rendre compte du concept de performance : efficacité, efficience, productivité, compétitivité, rentabilité, …

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DEFINITION DE LA PERFORMANCE • Dans le manuel de gestion d’Albane , on peut lire : « nous utilisons souvent les mots efficience et efficacité en parlant de la performance. • L’efficience signifie bien faire et faire sans perte, peu importe ce qu’il fait. C’est le côté « plus, mieux, plus vite, moins cher » de la performance. C‘est la capacité de réaliser un

profit avec le moins de ressources possibles • L’efficacité est définie par Le petit Larousse comme étant la capacité à atteindre ses

buts, ses objectifs. On pourrait dans ce sens parler d’une efficacité/résultats. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

131

DEFINITION DE LA PERFORMANCE • On peut reprendre l’analyse de Barnard (1938) •Objectifs

•Pertinence

•Efficacité

•Moyens

•Résultats •Efficience

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DEFINITION DE LA PERFORMANCE • Axe objectifs moyens : Pertinence • Les moyens employés sont-ils adaptés aux objectifs fixés ? A-t-on les moyens de ces ambitions ? • Axe Objectifs résultats : Efficacité • Les résultats sont-ils conformes aux objectifs qui étaient fixés ? • Axe Moyens résultats : Efficience • L’entreprise a-telle optimisé l’emploi de ses ressources ?

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QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE PERFORMANTE ? Etant donné que les entreprises poursuivent des objectifs différents selon leur secteur d’activité, leur stratégie, leur taille, leurs produits, leurs marchés, leurs ressources, etc., à quoi reconnaît-on une entreprise plus performante qu’une autre ?

"Une entreprise performante est une entreprise qui atteint les objectifs qu’elle annonce".

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QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE PERFORMANTE ? 1/ définir les objectifs ; 2/ communiquer les objectifs aux forces vives ; 3/ identifier les variables d’action déterminantes sur lesquelles les acteurs peuvent agir pour tendre vers les objectifs assignés ; 4/ mesurer l’atteinte des objectifs à l’aide d’un jeu d’indicateurs cohérents et

pertinents ; 5/ mettre en œuvre des plans d’action pour corriger les écarts de performance. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉMARCHE "STRATÉGIE - OBJECTIFS - INDICATEURS" • La mise en oeuvre d'un système de pilotage des performances repose sur

une démarche structurée. La démarche "Stratégie – Objectifs – Indicateurs" part de la vision de l'entreprise pour identifier les indicateurs pertinents et les aligner sur les objectifs clés. Elle débouche sur des initiatives stratégiques après avoir mesuré et évalué les performances par des revues de direction. De la stratégie aux opérations, les tableaux de bord se déclinent en cascade jusqu'aux unités de production dont les objectifs sont également

alignés sur la stratégie ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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DÉMARCHE "STRATÉGIE - OBJECTIFS - INDICATEURS"

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ETABLIR LA CARTE STRATÉGIQUE : • L’entreprise dispose d’un comité stratégique qui définit, coordonne et évalue les stratégies, les processus vitaux et l’utilisation des ressources en fonction des objectifs à atteindre. Sur la base des fondamentaux de l'entreprise (vision, mission, valeurs) et de l'analyse des forces et faiblesses internes, ainsi que des opportunités et menaces venant du marché, des concurrents, des évolutions de la réglementation..., les facteurs clés de succès sont déterminés. Représentés sur la carte stratégique, ils sont répartis entre les axes Environnement, Finance, Clients, Processus et Personnel. Cette carte répond à la question : Quelles sont nos priorités et qu'est-ce qui doit changer pour atteindre notre vision du futur ? ENSA MARRAKECH 2019/ 2020 138

CARTE STRATÉGIQUE (EXEMPLE)

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LA CARTE STRATÉGIQUE • La carte stratégique permet de visualiser les relations de cause à effet entre les facteurs clés de succès et d'identifier le premier niveau des indicateurs

clés de performance. Elle sert aussi à communiquer la stratégie.

• Une recherche de consensus est souvent nécessaire pour réconcilier les objectifs du meilleur produit, du meilleur prix et du meilleur délai.

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LA PERFORMANCE DE L’APPROCHE FINANCIÈRE À L’APPROCHE GLOBALE • La performance financière ne suffit plus à apprécier la performance d’une entreprise. Dès lors, les entreprises doivent mesurer leurs

progrès à partir d’une performance plus globale incluant, en dehors de la dimension économique, des dimensions sociale et

environnementale. A présent, comment mesurer cette performance globale ? Existe-il des outils de mesure globale de la performance ?

Sinon comment approcher cette mesure ? ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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QU’EST-CE QU’UN INDICATEUR DE PERFORMANCE? • L’indicateur de performance est:

Une variable pertinente pour la prise de décision Une description quantitative (un nombre)

• Dans la pratique, un indicateur de performance peut être:

Tout ratio utilisant 2 ou plusieurs mesures importantes de l’unité ou du secteur, et directement lié à la performance (plutôt qu’à l’activité) ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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QU’EST-CE QU’UN INDICATEUR DE PERFORMANCE? 3 sortes Utilisateurs et utilisation Les décideurs politiques et les planificateurs économiques Pour évaluer l’efficacité de l’organisation de l’activité commerciale Pour identifier des pistes d’amélioration potentielles Pour des décisions stratégiques liées aux développements futurs mieux informées

Le monde académique, les chercheurs Pour effectuer des comparaisons entre pays et/ou industries au cours du temps Pour l’identification de facteurs menant à une amélioration de la performance

Le monde des affaires Pour l’évaluation de l’environnement des affaires dans lequel les détaillants et les grossistes opèrent Pour le développement de programmes de mesure de la performance Pour l’identification et la mise en place de tendances de long terme de la performance et pour la mesure du progrès

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QU’EST-CE QU’UN INDICATEUR DE PERFORMANCE? Interprétation des indicateurs de performanceLes indicateurs de performances Ne sont pas des nombres absolus N’ont un sens que dans le contexte d’une comparaison ou d’une analyse Utiliser les indicateurs de performance à but de comparaison avec la plus grande précaution S’assurer que les unités ou phénomènes sont suffisamment semblables pour être comparés S’assurer de la cohérence des définitions et de la couverture des variables utilisées pour la compilation des indicateurs de performance En cas de différences, les mentionner de manière explicite ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Performance globale

Intégration dans les fonds éthiques/ Accès au marché des capitaux Performance économique Performance environnementale

Diminutio n de la pollution

Performance sociale

Epuisement des Sécurité ressources Sécurité des des installatio produits

Egalité de traiteme nt

Respect des droits Bonne de condition de l’homme travail

ns Diminution des coûts directs (diminution du gaspillage) Diminution des risques d’accidents et juridiques Image/ Gain de parts de marché Opportunité de création de nouveaux produits

Diminution de probabilité d’occurrence d’évènements spectaculaires (grèves, boycotts) Augmentation de la motivation des employés Facilité de recrutement de cadres ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES FORMATS UTILISÉS Courbes,...

Histogramme,

Camembert,

Radar

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DURÉE DE VIE D’UN INDICATEUR • Un indicateur est utile lorsqu’il est régulièrement utilisé. • Lorsqu’un indicateur n’est plus utilisé car il ne correspond plus, ou parce que les équipes ont maîtrisé la notion concernée (Toujours au Vert) ou pour tout autre raison, il faut le supprimer ou le modifier. • Exemple : Si votre indicateur Dommages matériels est à 0, mesurer le nombre d’incidents….. • Trop d’indicateurs tue le Tableau de Bord • Pas de Problème, Problème

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ALIGNER LES INDICATEURS : • Une fois que les objectifs stratégiques, les initiatives et les budgets ont été définis par le

comité de direction et consignés dans la Scorecard, une étape importante consiste à aligner les objectifs, les initiatives, les compétences et les indicateurs sur la stratégie. Pour ce faire, la matrice d'alignement stratégique ou matrice de Jaulent permet de relier l’ensemble des éléments définis et d’en vérifier la cohérence. L’étape suivante consiste à bâtir un tableau de bord par initiative stratégique dans lequel

les indicateurs sont choisis en fonction de leur pertinence pour mesurer les progrès.

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BÂTIR LE TABLEAU DE BORD • Le Tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant une sélection d’indicateurs • Le Tableau de Bord est constitué d’Indicateurs • Information chiffrée qui fournit une échelle sur laquelle une performance peut être mesurée, conformément à un critère d’appréciation.

• Information choisie, associée à un critère, destinée à en observer les évolutions à intervalles définis. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

149

BÂTIR LE TABLEAU DE BORD • Le Tableau de bord est un outil de reporting et de pilotage des performances. Il

contient un nombre limité d'indicateurs pertinents. Des techniques comme le ‘’color coding’’ en facilitent la lecture et permettent de savoir rapidement si les objectifs sont atteints. • Le ‘ balanced scorecard ’, souvent appelé tableau de bord stratégique, représente un tableau de bord essentiel au pilotage de la stratégie d’une entreprise. Ce tableau de bord prospectif la décline en une série d’indicateurs destinés à mesurer la performance de l’entreprise. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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BÂTIR LE TABLEAU DE BORD Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard,) permet de traduire la stratégie en termes opérationnels compréhensibles par l'ensemble du personnel. Il contient : 

les indicateurs clés de performance ;



les objectifs stratégiques (déclinaison directe et quantifiée de la carte stratégique) ;



les tendances d'évolution des résultats actuels ;



les initiatives et les budgets nécessaires à l'atteinte des cibles visées ;



le nom des personnes responsables des initiatives.

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BÂTIR LE TABLEAU DE BORD • Le Balanced Scorecard, encore appelé tableau de bord prospectif, est

issu des travaux des consultants américains R. Kaplan et D. Norton. • Le BSC comporte 4 axes : • Axe financier : Attentes des actionnaires • Axe clients : attentes des clients en terme de besoins à satisfaire • Axe processus interne : composantes essentielles (innovation, qualité…) qui donne un avantage concurrentiel ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

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BÂTIR LE TABLEAU DE BORD • La conception d'un tableau de bord nécessite de connaître sa propre contribution à la stratégie, d'identifier les principaux facteurs qui influent sur les résultats et de maîtriser les indicateurs de performance et leur modalité d'application. • Le tableau de bord ci-après est une création de Supply Chain Meter. Il met en avant l'objectif phare de la logistique - le taux de service client - flanqué du taux de

fiabilité des prévisions de vente et du taux de litige transport.

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EXEMPLE

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L’INTÉRÊT DE DISPOSER D’UN TABLEAU DE BORD • Prise de de Recul • Hiérarchiser et Planifier • Mesure à fréquentiel constant • Anticiper • Partager • Responsabiliser les équipes • Remonter les problèmes • Informer Communiquer • Apprendre par le Visuel

C’est un Organe de prise de ENSAdécision MARRAKECH 2019/ 2020

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L’INTÉRÊT DE DISPOSER D’UN TABLEAU DE BORD Un tableau de bord doit être : • Exhaustif • Simple • Pertinent • Actualisé • Adapté fréquemment • Accessible • Compréhensible de tous ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

Le 28 novembre 2013 157

LES LIMITES DU TABLEAU DE BORD Les tableaux de bord sont des outils adaptés si l’évaluation fait partie de la culture de l’organisation. •Trop d’indicateurs

•Indicateurs inadaptés •Sophistication •Objectifs inatteignables ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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LES CLÉ DE LA RÉUSSITE DU TABLEAU DE BORD • Implication des dirigeants pour promouvoir la démarche. • Participation des collaborateurs dans le choix des indicateurs • Adapté au contexte et aux éléments « du moment » à mesurer • Renseignement manuel par les opérationnels

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MATURITÉ D’UNE ORGANISATION Niveaux de maturité selon le modèle CMMI de SEI pour le développement des produits et des services

• 5 – En optimisation : Processus en amélioration continue de la performance • 4 – Géré quantitativement : Processus avec objectifs de qualité et de performance (KPI) • 3 – Ajusté : Processus précisé et compris, décrit dans normes • 2 – Discipliné : Processus planifié et exécuté selon règles • 1 – Initial : Processus circonstanciel et chaotique

Plus les processus sont sous contrôle, plus la maturité d’une organisation est grande.

GESTION DES RISQUES Les définitions du risque sont nombreuses, nous en retenons les deux définitions suivantes : • « Combinaison de la probabilité d’un événement et de ses

conséquences » • « Probabilité qu’un événement nuisible particulier apparaisse durant

une période de temps donnée, ou qu’il résulte d’un défi particulier ».

GESTION DES RISQUES Qu’est qu’un risque sur un projet ? C’est tout élément menaçant l’atteinte d’un ou plusieurs objectifs du projet

• La gestion des risques est une activité « pilier » de la gestion de projet, intrinsèques à tout mode / dispositif projet

• Au-delà d’un projet, certains risques peuvent avoir une portée sur l’organisation, c’est le cas des risques RH, risques commerciaux

pouvant apparaître sur un projet

GESTION DES RISQUES Qu’est qu’un risque sur un projet ? Le risque découle de l’incertitude inhérente à toute action ou activité et pouvant avoir un impact sur la réalisation des objectifs, des résultats et

des avantages (du projet)

Il est mesuré par son impact et sa probabilité

GESTION DES RISQUES

Pourquoi?

• La réalisation de tout projet comporte des risques • Une réaction aléatoire et ponctuelle en matière d’identification et de gestion des risques est souvent fatale à la réussite / durabilité du projet ou peut exiger des interventions coûteuses

• Procédure systématique de gestion des risques: Que faire?

 Pour atteindre les objectifs d’une façon conforme à l’intérêt public, à la sécurité humaine, aux facteurs environnementaux et aux lois  Pour réduire au minimum l’impact négatif des risques sur les ressources, les objectifs et les résultats du projet

Le risque n’est pas éliminé mais les surprises/ pertes opérationnelles s’en trouvent réduites ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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GESTION DES RISQUES Le cadre de l’Entreprise Risk Management La gestion des risques est éclatée en * 4 fonction de risk management La définition des objectifs L’identification des risques L’évaluation des risques Les mesures de prévention * 4 autres fonctions complètent L’environnement interne Les contrôles courants La circulation de l’information Le pilotage •

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GESTION DES RISQUES Entreprendre … c’est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises pour la plupart. Les gérer plutôt que les subir ?

Excuses : • « C’est pas ma faute » • « Un problème inattendu nous a fait prendre du retard » • « C’est vraiment trop injuste ! »

de plus en plus mal acceptées. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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GESTION DES RISQUES … le risque dans son acceptation la plus générale, fait allusion à l’appréciation

de la situation future. Il peut être vu de deux façons différentes : Une façon pessimiste, considérant le risque comme cause de perte, et une autre plutôt optimiste, considérant le risque comme « une exposition au

danger dans l’espoir d’obtenir un avantage». le risque possède une double facette ; un danger à éviter et un facteur

d’opportunité : oser pour gagner. « risque-écueil » « risque-action » ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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GESTION DES RISQUES

Démarche en 4 temps 1) 2) 3) 4)

Identifier Prioriser Prévenir Suivre

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GESTION DES RISQUES Identifier 1/ préciser les attendus

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Attendus erronés ou peu clairs : Erreurs stratégiques >Se tromper d’objectif >Projet impossible à financer >Compétences ou technologies inexistantes >Pas de client >… ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Des objectifs formalisés et négociés Sans objectifs clairs, impossible de commencer une démarche de maitrise des risques…

> Valider les objectifs : cahier des charges fonctionnel, dossier de cadrage, convention, matrice d’objectifs.

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Identifier 2/ quelles ressources ? Identifier 3/ les risques ! Risques = menaces sur 4 types de ressources

Raison d’être de la démarche en 3 temps : Les risques menacent les ressources, pas les objectifs !

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Menaces sur les 4 types de ressources (1/2) 1. Management, hommes, compétences > Compétences indisponibles : chef de projet, experts.. > Démission en cours de route de membres de l'équipe, départ de consultants > Risques politiques > « Facteur humain »

2. Planning …  Facteurs exogènes,

> Achats / sous-traitance > Commande mal définie/suivie  Délais, estimation des temps

> Mise au point : test, débogage…

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Menaces sur les 4 types de ressources (2/2) 3. Technologies, matériaux, milieu > Évolutions techniques, obsolescence  Sécurité, milieu

> Accidents, mise en danger des personnes > Environnement, pollution > Sécurité du matériel ou des données  Juridique

> Clauses dangereuses ou impossibles à satisfaire > Fiscalité …

4. Financement > > > >

Marché et concurrence, prix et quantité vendues Budget sous-estimé Recettes arrivant trop tard (risque de trésorerie) Satisfaction des financeurs, actionnaires ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Techniques d’identification des risques 1) Exploiter la documentation et les outils de gestion de projet déjà existants.  Les outils de conception de projet : Analyse fonctionnelle, PERT, budget, arborescence des tâches, organigramme, dossiers… sont des guides pour identifier des sources de risques : chemin critique, étape-clé, jalonnement insuffisant, tâches sans responsable…

2) Réunions de brainstorming  Mind maps, diagrammes cause-effet, …

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Techniques d’identification des risques

3) Check-lists ou questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet.

4) Travailler à partir des problèmes rencontrés lors de projets antérieurs  Retours d’expériences, post-mortem des projets précédents  Avis d’experts

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Identifier les risques •

Souvent : risques transversaux, car les 4 types de ressources sont en interaction => équipe pluridisciplinaire

•

Biais de dissonance cognitive : plus on est investi dans un projet, moins on est réceptif aux « avertissements qui dérangent »

Compétence-clé = Remise en question, écoute …

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Prioriser

Par où commencer ?

Il est impossible de traiter tous les risques  démoralisation, dispersion Quelles sont les priorités ?

> Un concept-clé, la criticité :

Criticité = gravité * fréquence ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

178 Image Nevit Dilmen CC-by : Source

Quels risques gérer ?

Les risques intolérables ne se gèrent pas

Les risques de fréquence ne se gèrent pas : Ce sont des problèmes qui doivent être résolus

Le domaine de la gestion des risques est ici !

Il faut changer de projet

Les risques de gravité ne se gèrent pas Il faut vivre avec

Les risques négligeables ne se gèrent pas : On les accepte … ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Exemple de matrice des risques 4

Migration lente sur le terrain

Probabilité

3

Serveurs banques non à niveau

Mauvaise vision du parc installé

2

Développement de solutions non CB pour la VAD

1

0

Grands commerces non à niveau Apparition de Tickets non fausses cartes à tronqués puce

0

1

Accentuation de la campagne médiatique

Clé simple DES

Non renouvellement de l’assurance

2

3

4

Gravité ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Comment prioriser ? Les risques critiques sont à la fois : > Vulnérables : fréquence forte = sensibilité > Névralgiques : impact important = gravité

… donc en haut à droite de la matrice

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Loi de Pareto

La criticité obéit à la loi de Pareto

20% des causes sont responsables de 80% des conséquences

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Loi de Pareto? Un diagramme de Pareto permet de trouver les risques à traiter en priorité

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Criticité = gravité * fréquence 1. 2. 3. 4.

Risque de gravité : on doit le prendre. Risque de fréquence : problème à résoudre Risque intolérable : à ne pas prendre Risque négligeable : acceptable

Loi de Pareto

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Plan de prévention A partir d’un risque identifié et évalué…

Gravité

Deux stratégies de maitrise :

Prévention

Risque acceptable

Risque

> Réduire sa fréquence : Prévention > Réduire sa gravité : Protection

Protection

Fréquence

... mieux : les deux à la fois... ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Dispositifs de réduction de risques

Dans le Mitigation plan, des mesures :  Techniques (sécurité, Poka Yoke)

 Juridiques (clauses contractuelles)  Organisationnelles (réaffectations de membres de l’équipe)

 Financières (réserve de 5% d’imprévus)  De transfert de risque (assurance)  … autres (pas de limite à l’imagination, « tous les coups sont permis » ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Prévenir

Réactivité  Proactivité  Qui s'occupe du suivi de chaque risque ? Optimiser le ratio (coût d'un sinistre / coût de la prévention)

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Exemple de plan d’action

Modèle de tableau de gestion des risques ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Plans d’actions défaillants…  « on va terminer cette tâche avant la date

prévue » Pourquoi avoir un planning si on ne le respecte pas ?

 « on va travailler dur », « on va être sérieux » Concrètement, quelles actions ?

 Pas de priorisation Plan fouillis, pas trié par criticité

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Plans d’actions défaillants… 



Risque mal identifié = impossible à traiter 

Deux risques à la fois



Formulation floue



Expert compétent non consulté

Risque identifié et prioritaire… mais pas de plan d’action 

Au secours !

 Pas de responsable du suivi du risque  Pas de mise à jour : plan périmé ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Suivre les risques Mettre à jour le plan de suivi des risques • À intervalles réguliers (RdC) • À chaque événement majeur pour le projet.

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Que faire en cas de problème ? Loi de Brooks :  « Ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus » 1. 2.

Temps de formation (pour les formés et les formateurs). Erreurs de novices Taille de l’équipe = coûts de coordination

 Lot de travail important ? 1. Lui affecter des personnes de confiance 2. Acteurs débutants ou peu fiables => tâches bien identifiables et dont l'échec ne sera pas bloquant.

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Quand ca ne va pas…

− Qui est responsable ? − Comment réagir vite et efficacement ?

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Risques … et opportunités • Changer de manière de penser : • Détecter et saisir les opportunités plutôt que limiter les risques

• En stratégie : Analyse SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats)

• Une nouvelle vision du métier du risk manager : risk & opportunities ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Outil de gestion des risques Quelques outils •

Quelques outil de gestion de risques : l’AMDEC •

L’analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité. Analyse de risque orientée production industrielle, apportant une cotation de la criticité :

•

La gestion de risque en mode projet s’inspire largement de l’AMDEC

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Quelques outils •

Quelques outil de gestion de risques : l’AMDEC

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Quelques outils •

Outil de gestion des risques : fiche de suivi d’un risque

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Quelques outils •

Outil de gestion des risques : TBB de suivi des risques

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Outil de gestion des risques Quelques outils

• APR • Arbre de défaillance • HAZOP • Méthode Delphi • Check list • BPR • Le diagramme de cause à effet (Diagramme Ishikawa) • Enquête

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Synthèse  Suivi des risques

 Résoudre le problème au lieu de

blâmer  Risque = opportunité ! ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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GESTION DES RISQUES DANS UNE CHAINE LOGISTIQUE • Dans le contexte de la chaîne logistique, les risques proviennent de l’incertitude

intrinsèque à la chaîne logistique elle-même. Selon cette incertitude qui est due essentiellement aux interactions complexes et dynamiques entre les différentes entités.

La propagation de cette incertitude dans la chaîne réduira sa performance. On distingue trois catégories d’incertitude dans une chaîne logistique : • une incertitude provenant de l’approvisionnement, • une incertitude provenant du processus,

• et une incertitude provenant de la demande. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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GESTION DES RISQUES DANS UNE CHAINE LOGISTIQUE Pyramide des risques

COUNTRY ENVIRONMENT SOCIO-ECONOMIC ENVIRONMENT

EXTERNAL RISKS

PARTNERS ENVIRONMENT

EXTERNAL RISKS

POLITICAL ENVIRONMENT

LEADERSHIP AND GOVERNANCE

PLANNING

INTERNAL RISKS

POLICIES, PROGRAMS AND PROCESSES

INFORMATION SYSTEMS

PRODUCTIVE WORKFORCE IN A HEALTHY WORK ENVIRONMENT

INNOVATION & RISK MANAGEMENT

RESOURCING AND STEWARDSHIP

INTERNAL RISKS

PERFORMANCE AND RISK MEASUREMENT, MONITORING AND REPORTING

ACCOUNTABILITY

COUNTRY FOCUSED SERVICE DELIVERY AND CONSULTATIONS

CONTINUOUS IMPROVEMENT AND LEARNING

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202

GESTION DES RISQUES DANS UNE CHAINE LOGISTIQUE Les types de risques : - Risques de demande ou Risques clients : - Risques d’approvisionnement ou Risques fournisseurs : - Risques des processus - Risques de planification et de contrôle - Risques « Réseau » - Risques « Information »

- Les risques externes ou environnementaux ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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GESTION DES RISQUES DANS UNE CHAINE LOGISTIQUE Les sources de risques sont multidimensionnelles. Pour un risque donné, il est facile d’identifier plusieurs sources potentielles. Nous proposons de classer les sources de risques suivant les catégories ci-dessous :

politiques

- technologies de l’information

- naturelles

- actes délibérés

- sociales

- modification des processus

- économiques

- disponibilité

- sectorielles

- fiabilité

- ressources humaines

- sécurité

- l’infrastructure

Cette liste de sources de risque n’a pas la prétention d’être

- technologies produits/systèmes

exhaustive. D’autres sources de risques pourraient exister. ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

204

GESTION DES RISQUES DANS UNE CHAINE LOGISTIQUE POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES Selon

l’étude

Accenture

«

Global

Operations Megatrends Study – Focus on

- Ce que confirme d’ailleurs une autre étude menée par Generix Group

Risk Management », trois principaux facteurs

sont

aujourd’hui

clairement

identifiés : la défaillance des systèmes d’information; et de communication; la volatilité des coûts et des prix; et la mondialisation de l’économie.

205

GESTION DES RISQUES DANS UNE CHAINE LOGISTIQUE • La mondialisation multiplie les risques de rupture • Gestion des risques logistiques : un enjeu compris mais pas toujours bien maîtrisé « Pour minimiser les risques et prendre les bonnes décisions en cas de problème, il est essentiel de savoir en temps réel l’état de la logistique. » • Cartographie des risques ou riskmapping

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GESTION DES RISQUES DANS UNE CHAINE LOGISTIQUE

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10 Règles d’or Règle 1: Considérer la gestion des risques comme créatrice de valeur Règle 2: Intégrer la gestion des risques dans les processes Règle 3: Identifier les risques au plus tôt Règle 4: Communiquer sur les risques (aptitude à s’intensifier rapidement) Règle 5: Considérer à la fois les menaces et les opportunités Règle 6: Définir clairement les responsabilités Règle 7: Évaluer les risques et fixer leur ordre de priorité Règle 8: Planifier et mettre en oeuvre la réponse aux risques

Règle 9: Documenter et suivre les risques des projets et les tâches qui s’y rapportent Règle 10: actualiser, améliorer et renforcer en permanence la procédure ENSA MARRAKECH 2019/ 2020

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Best practices Le cas Baxter healthcare corporation

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