Desarrollo De Productos De Ideo: Rev: 26 De Abril De 2007

9-602-S07 REV: 26 DE ABRIL DE 2007

STEFAN THOMKE ASHOK NIMGADE, M.D.

Desarrollo de productos de IDEO “He debido tomar café latte”, pensó Dennis Boyle al saborear un expreso fuerte en el café Peet, a la vuelta de la esquina de su oficina. Muchos diseñadores e ingenieros de su empresa, IDEO, una de las firmas de desarrollo de productos más grandes y quizá más prósperas del mundo, a menudo se reunían allá para charlar. Era el final del verano de 1998 en Palo Alto, el corazón del Silicon Valley de California, y Boyle trataba de ordenar sus ideas para una reunión con David Kelley, director y fundador de IDEO. Boyle acababa de dirigir a su grupo en IDEO en el proceso de desarrollo de un computador de mano Palm V de 3Com, que los diseñadores y gerentes de ambas empresas ya consideraban un producto exitoso con inmensas posibilidades comerciales. Ahora las mismas personas con quienes había trabajado antes le solicitaban que diseñara el Visor como producto competidor. El único cambio era que esos clientes ahora trabajaban en Handspring, un nuevo emprendimiento cuya meta era crear un computador de bolsillo totalmente compatible, un poco más pequeño y menos costoso que pudiera agregar funcionalidad fácilmente. 3Com incluso le había concedido a Handspring la licencia del software operativo. Aunque el trabajo en el Palm V había puesto a prueba la pericia técnica de IDEO, el trabajo con Handspring prometía poner en entredicho su propio modus operandi. La empresa funcionaba con el principio de hacer que todos los miembros del equipo “fracasaran seguido para triunfar más pronto”—un proceso creativo dentro del cual solía considerarse a las personas no pertenecientes a la empresa como “ruedas giratorias”. Por lo común, el proceso generaba una fuente de ideas de apariencia absurda pero innovadoras antes de que la respuesta definitiva y el producto acabado aparecieran milagrosamente por medio de un proceso de disciplina y de rápida adopción de decisiones. En la filosofía de IDEO se mezclaba la iconoclasia californiana con el genuino respeto por las nuevas ideas y la invención. Por más de dos décadas, la empresa había contribuido al diseño de miles de nuevos productos que comprendían desde el ratón de computador hasta el dispensador vertical de crema dental. De paso, también se había convertido en la mayor empresa de diseño del mundo galardonada con premios (véase el anexo 2). IDEO pasó a destacarse en el ámbito nacional cuando el programa Nightline de la cadena de televisión ABC ilustró su proceso de innovación al presentar a ________________________________________________________________________________________________________________ Los profesores Stefan Thomke y Ashok Nimgade, M.D. prepararon este caso. Los casos presentados en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard (Harvard Business School) se preparan solamente como base para debate en clase. No tienen por objeto servir de respaldo, fuente de datos primarios ni ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Copyright © 2000. Rector e investigadores del Colegio Universitario de Harvard. Para pedidos de ejemplares o solicitud de autorización para reproducir materiales, sírvase llamar al 1-800-545-7685, escribir a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o consultar el sitio web http://www.hbsp.harvard.edu. Se prohíbe reproducir, guardar en un sistema de recuperación de datos, usar en una hoja de cálculos estadísticos o transmitir esta publicación de cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, de fotocopia, de grabación u otro, sin autorización de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard.

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sus diseñadores mientras readaptaban un ícono de décadas de antigüedad, el carrito de compras del supermercado, en escasos cinco días. Ahora Boyle tendría que decidir si convendría sugerirle a la administración de Handspring que prolongara un cronograma de desarrollo que abarcaba menos de la mitad del tiempo necesario para diseñar el asombrosamente hermoso e innovador Palm V. El grupo de Boyle temía que un cronograma de desarrollo excesivamente dinámico les exigiría dejar de lado muchas de las fases preliminares de desarrollo en las que se destacaba particularmente la empresa y, al final, entregar un producto que podría ser mucho mejor si solo tuvieran más tiempo.

Historia de IDEO [David Kelley], junto con la empresa que dirige, IDEO de Palo Alto, ha diseñado más de las cosas que están al alcance de nuestra mano que prácticamente cualquier otra persona en los últimos 100 años, con la posible excepción de Thomas Edison. — San Francisco Examiner1 La desesperación causada por unos muebles difíciles de manejar durante una mudanza en su época de estudiante universitario llevó a David Kelley a entrar a un taller en el campus de CarnegieMellon en busca de una sierra. Las escenas y los sonidos de ese mundo nuevo y extraño cautivaron al aspirante a la especialidad de ingeniería eléctrica de Ohio. Por un tiempo, de hecho, consideró la posibilidad de cambiar de especialidad a bellas artes, pero se mantuvo en ingeniería. Sin embargo, el cambio interno surgido llevaría a Kelley a dejar su empleo en ingeniería en Boeing y NCR para emprender un recorrido que, según la revista Fortune, lo convertiría en “una de las personas más poderosas del Silicon Valley”. No obstante, el primer artículo importante realmente diseñado por Kelley fue un teléfono que solo timbraba al marcar un número: el suyo. Se lo regaló a la novia que tenía en la universidad. En 1975, Kelley ingresó al programa de diseño de productos de la Universidad de Stanford. Aquellos fueron días emocionantes en los que Kelley descubrió que “en el Silicon Valley todo era nuevo. . .no había ideas preconcebidas”2. Mientras trabajaba de consultor de medio tiempo, descubrió con gran sorpresa que la mayoría de las firmas de consultoría estaban formadas por especialistas y que las empresas de tecnología no tenían acceso definido a una empresa general de desarrollo de productos. En 1978, en medio del auge del Silicon Valley, Kelley desistió de la redacción de su tesis de doctorado. (Sin embargo, aun sin un doctorado oficial, se convertiría en profesor de la Universidad de Stanford.) Enseguida, Kelley creó la firma David Kelley Design, que administró durante la década siguiente. IDEO comenzó en 1991 cuando David Kelley Design se fusionó con dos empresas: ID Two, dirigida por el renombrado diseñador Bill Moggridge, y Matrix, fundada por Mike Nuttall. El nombre IDEO se originó cuando Bill Moggridge, al buscar nombres apropiados en el diccionario, se sintió atraído por ideo- (raíz griega que significa idea), ya que constituía el concepto fundamental de muchas palabras mixtas importantes como ideología e ideograma. Kelley, cuya empresa era de mayor porte que el conjunto de las otras dos, pasó a ocupar el cargo de director ejecutivo de la nueva firma. La fusión agrupó bajo un solo techo a todas las empresas clientes proveedoras de servicios que eran necesarias para diseñar, desarrollar y fabricar nuevos productos: ingeniería mecánica y eléctrica, 1 R. Garner, San Francisco Examiner, 23 de mayo de 1994, p. B-1. 2 L. Watson, “Palo Alto Product Designer Finds Business Booming”, The San Francisco Chronicle, 3 de agosto de 1992, p. C3.

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diseño industrial, ergonomía, tecnología de información, mecanizado prototipo y aun psicología cognitiva. Por ende, IDEO introdujo con carácter pionero la versión del diseño llamada “ingeniería simultánea”—una fusión del arte y de la ingeniería para fabricar productos estéticamente agradables que también tuvieran la debida competencia técnica3. Para dar un ejemplo de la utilidad de la ingeniería simultánea, consideren cómo la decisión de agregar conductos de ventilación a un computador para evitar el calentamiento excesivo podría menoscabar la estética simplificada del producto si los diseñadores y los ingenieros dejaran de trabajar juntos en estrecha armonía. Lógicamente, era más difícil practicar la ingeniería simultánea en los dispositivos que tuvieran un diseño compacto y complejo, como piezas para la industria automotriz, instrumentos médicos y pequeños dispositivos de computación, caso en el cual cualquier cambio pequeño tendría a menudo efectos en cadena imprevisibles en las piezas muy diferentes. IDEO, al asignar igual importancia al diseño y a la ingeniería, asumió muchos de estos retos. En cambio, sus principales competidores habían destacado históricamente la mayor importancia del diseño industrial en relación con la ingeniería. Entre los principales clientes de IDEO estaban Apple Computer, AT&T, Samsung, Philips, Amtrak, Steelcase, Baxter International y NEC Corp. La sed de variedad de IDEO le llevó a finalizar miles de proyectos, entre ellos 50 para Apple Computer (incluso su primer ratón), gafas de esquí, el reloj Avocet Vertech para esquiadores y una gran variedad de instrumentos médicos. La empresa también participó en proyectos cinematográficos en Hollywood, con la creación de submarinos modelo a escala para la película “The Abyss” y una ballena mecánica de 25 pies (7,62 metros) para la película “Free Willy”. En los años noventa, IDEO ganó más premios concedidos a la industria que cualquier otra firma de diseño del mundo (véanse los anexos 2 y 4). A finales de los noventa, IDEO empleaba a más de 300 funcionarios y mantenía centros de diseño en Boston, Chicago, San Francisco, Londres, Palo Alto, Grand Rapids, Nueva York, Milán, Tel Aviv y Tokio. Estas ciudades se escogieron por su estimulante ubicación. Aunque todos los centros operaban de manera independiente y procuraban negocios en su respectiva localidad, intercambiaban un gran volumen de correo electrónico y a menudo compartían el talento de su personal según fuera necesario. Con el transcurso de los años, mientras que sus empleados se concentraban en el diseño de productos para los clientes, Kelley, con frecuencia cada vez mayor, se dedicaba a diseñar y a rediseñar a IDEO. “Me interesa más la metodología del diseño”, afirmaba. “Soy el constructor del escenario más que el actor que se presenta allá”. Parte de la construcción de este escenario implicaba estudiar el ambiente de IDEO de diversas formas. En lugar de fiarse solamente de las encuestas a los empleados, la empresa también estudiaba la interacción en el lugar de trabajo por medio de cámaras de video suspendidas con el fin de optimizar el diseño de las oficinas4. IDEO también procuraba mejorar sus propios procesos de diseño mediante el examen de todos los proyectos finalizados. Según Kelley, “Seleccionamos las cosas que hace bien cada cliente y las incorporamos a nuestra metodología. Somos aptos para innovar no por causa de nuestro impecable intelecto, sino porque hemos hecho miles de productos y hemos sido conscientes”5. Con la reducción de la plantilla empresarial en los años noventa, IDEO y otras firmas de diseño florecieron a medida que las empresas recurrían a contratación externa de más proyectos de diseño. 3 J. Lew, “Of mice and Miatas: “Design shops shape our lives”, San Francisco Examiner, 12 de agosto de 1992, p. 4. 4 P. Roberts, P, “Live! From your office! It’s…”, Fast Company, octubre de 1999. 5 T.S. Perry, “Designing a Culture for Creativity”, Research Technology Management, marzo de 1995, v. 38(2), pp. 14-17.

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Por lo general, los honorarios de IDEO fluctuaban entre $40.000 y más de $1 millón, según el alcance del proyecto. La compañía privada guardaba un silencio hermético con respecto a los ingresos, pero se sabe que en 1996 tuvo ingresos de $40 a $50 millones. Los ingresos provenían en proporción cercana a 30%, respectivamente, de los sectores de productos médicos, productos de consumo y telecomunicaciones/computadores, con un 10% adicional proveniente de productos industriales6. IDEO alcanzó importancia nacional cuando permitió que ABC televisara un segmento en que aparecían sus diseñadores cuando enfrentaban el reto de readaptar en solo cinco días un carrito común de compras en el supermercado, un ícono prácticamente invariable en las últimas décadas, a pesar de tener ruedas chirriantes e inflexibles y una cesta a menudo difícil de manejar. El diseño de IDEO reemplazó la tradicional canasta grande con un sistema de cestas que permitía que los consumidores usaran el carrito como “un campamento de base” para sus compras. Unas ruedas innovadoras permitieron manejarlo con más facilidad en el supermercado. La instalación de ganchos en el marco permitiría transportar los artículos empacados en bolsas hasta el lugar de estacionamiento. La falta de una canasta central acabó con gran parte del incentivo para robar esos carritos.

Filosofía y cultura de diseño Si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale diez mil. — Principio de innovación de IDEO El papel de la creación de prototipos ocupaba un lugar central en la filosofía de diseño de IDEO. Según Tom Kelley, gerente general y hermano de David Kelley, “creamos más prototipos de lo que suponen nuestros clientes y probablemente más que nuestros competidores”. La frecuente creación de prototipos se convirtió en la forma más importante de comunicación de su empresa con los clientes, comerciantes, expertos y usuarios finales. Con los prototipos se aseguraba que todos se imaginaran el mismo diseño durante las deliberaciones referentes a un producto. Todas las oficinas de IDEO tenían talleres atendidos por maquinistas altamente especializados en la producción rápida de prototipos sencillos y complejos. Según Whitney Mortimer, que tenía una maestría en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard y había ingresado a la empresa a finales de los años noventa, con mucha frecuencia “las verdaderas expresiones de admiración en el campo de desarrollo de productos se oían aquí”. Sin embargo, en las etapas preliminares, el perfeccionamiento de un modelo complejo se consideraba una pérdida de tiempo. “Se aprende tanto de un modelo erróneo como de uno correcto”, según el ingeniero Steve Vassallo. Por ende, los diseñadores y los ingenieros creaban prototipos preliminares a partir de material ampliamente disponible como cartón, núcleo de espuma y juegos de construcción de Lego y Erector. La rápida creación de prototipos en IDEO siguió el principio de las tres “R” (en inglés): se trataba de una creación “Rough, Rapid, and Right” [rústica, rápida y rigurosa]. El concepto de la R final, “rigurosa”, se refería a la construcción de varios modelos enfocándose en trabajar correctamente en los aspectos específicos de un producto. Por ejemplo, para diseñar un receptor telefónico, un equipo de IDEO tallaba docenas de pedazos de espuma y los colocaba entre la cabeza y los hombros de cada uno de sus integrantes para buscar la mejor forma para el dispositivo. “No se trata de construir un

6 R. Rosenberg, “By design, these firms take on other companies' products”, The Boston Globe, 11 de mayo de 1997, p. C1.

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modelo completo del producto que se va a crear”, según afirma Vassallo. “Sencillamente, uno se enfoca en una pequeña parte del mismo7”. La creación rápida y rústica de prototipos permitía tener un mayor número de iteraciones. “Con nuestro método”, afirmó David Kelley, “nunca se podía diseñar un VCR que no se pudiera programar. [Los investigadores de las empresas más grandes] temen quedar mal ante la administración, de modo que crean un prototipo impecable y costoso, pero realmente se comprometen a hacer eso antes de tener cualquiera de las respuestas. Hay que tener agallas para hacer un monigote”. En IDEO, se tumbaba a estos monigotes una y otra vez, proceso que enseñaba al cuadro de personal de IDEO a no tomar las cosas a pecho. Kelley creía que “el fracaso es parte de la cultura. Llamémoslo método fundamentado de ensayo y error”8. En un proceso afín, IDEO procuraba generar tantas ideas como fuera posible en la etapa inicial del proceso de diseño por medio de sesiones de intercambio de ideas casi a diario. Una cita parafraseada de Einstein, empleada con mucha frecuencia, expresaba el carácter divertido de la etapa preliminar: “Si una idea no parece absurda al principio, entonces nada se puede esperar de ella”. Todo el proceso se asemejaba a un embudo, con varias ideas en la parte superior, tres o cuatro en la base y solo una que pasaba al otro lado por completo. Por lo general, la gente no se disgustaba si su idea no se convertía en la solución definitiva, puesto que el acto de descartar ideas acercaba más a todo el equipo a la solución—era algo similar a lo expresado por el legendario bateador de béisbol Babe Ruth quien alguna vez esbozó su estrategia como “Cada batazo que doy me acerca más al siguiente jonrón”. Además, las ideas descartadas se archivaban y a veces se guardaban para posibles productos futuros. A veces durante la realización de un proyecto, cuando el progreso parecía estancarse, el líder podía pedir que se aplicara lo que ha llegado a llamarse el método de Deep Dive [inmersión profunda] En este proceso, el equipo se dedicaba intensamente por un día entero a generar un gran número de conceptos creativos, descartar las ideas débiles y comenzar a crear prototipos basándose en el mejor puñado de soluciones. Sin embargo, a una persona no perteneciente a la empresa, todo este proceso podría parecerle desordenado. “La naturaleza de la organización se asemeja mucho a la mente de David Kelley”, afirma Arnold Wasserman, quien fue parte de un grupo de estrategia de innovación de IDEO. “Ambas son sumamente alegres y desordenadas. Ambas se sienten cómodas con la confusión, la información incompleta, la paradoja, la ironía y la diversión como un fin en sí misma9. La imposibilidad inherente de pronosticar con precisión el resultado, el tiempo y el costo del proceso de innovación hizo que fuera sumamente importante mantener la participación de los clientes. Al principio de un nuevo proyecto, IDEO presentaba las estimaciones de costos y de tiempo a los futuros clientes. A medida que se desenvolvía el proyecto y que los diseñadores formulaban ideas y conceptos innovadores, los gerentes del proyecto tenían que asegurarse de que esos conceptos estuvieran dentro de los presupuestos y plazos acordados. Sin embargo, los diseñadores solían aspirar a la perfección, lo cual podría conducir a excesos de costos y de tiempo, fenómeno conocido como “elegancia progresiva” en los círculos de diseño, y los clientes necesitaban estar al tanto de esas oportunidades de mayor innovación y del costo y tiempo que ello implicaba. Como resultado, IDEO

7 T.S. Perry, “Designing a Culture for Creativity”. Research Technology Management, marzo de 1995, v. 38(2) pp. 14-17. 8 Ibid. 9 R. Garner, San Francisco Examiner, 23 de mayo de 1994, p. B-1.

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exigía que se celebraran reuniones muy frecuentes con los clientes en las que se discutían todos esos asuntos. Después de una visita a la oficina de la empresa en Palo Alto, Tom Peters, redactor de temas de negocios, afirmó que IDEO se asemejaba a un verdadero campo de juego. En sus propias palabras, “IDEO es un zoológico. Expertos de todo tipo se mezclan en oficinas que más parecen salones de clase cacofónicos para preescolares... Al entrar a las oficinas de diseño de IDEO en Palo Alto, California, inmediatamente quedará usted atrapado en la energía, el ajetreo, el desorden creativo y la auténtica locura de todo eso. Pase sin autorización de la zona de recepción de XYZ Corp. y pensará que ha entrado a la morgue local”10. De conformidad con el ambiente de sala de juego, los lunes todas las sucursales de la empresa tenían sesiones para “mostrar y contar”, en las cuales los diseñadores e ingenieros podían presentar sus ideas y productos más recientes. Además, de importancia cada vez mayor para los diseñadores era la caja técnica (“Tech Box”) de IDEO, la gigantesca “caja de zapatos” de la empresa donde se guardaban curiosidades y artefactos interesantes que servían de inspiración a los innovadores. Los diseñadores podían explorar el contenido y jugar con los interruptores, botones y materiales raros en busca de nuevos usos. En la caja técnica había unos 300 objetos que comprendían desde un arco de tiro de poleas hasta tubos de calor que alcanzan una temperatura insoportable casi en el momento de colocarlos en una taza de agua caliente. La cultura propiamente dicha reflejaba la importancia dada por la administración a la creación de una democracia de ideas. Casi todas las firmas de diseño tenían menos de dos docenas de empleados. El crecimiento de la plantilla de IDEO a 300 empleados exigía que cada unidad se mantuviera pequeña. Por lo tanto, el crecimiento se logró con la creación de estudios de diseño más pequeños cuando uno parecía crecer demasiado. Se citaba mucho la afirmación que hiciera David Kelley en 1990 con tanta seguridad: “Esta empresa nunca tendrá más de 40 personas”11. Al seguir una estrategia de crecimiento “ameboide”, aun en una pequeña parte de Palo Alto, se descubrió que la empresa tenía nueve edificaciones diferentes a finales de los años noventa. Se animó a los empleados a diseñar su propio lugar de trabajo para que reflejara su propia personalidad. Algunos colgaron sus bicicletas en poleas. Con puertas enrollables se podían sellar rápidamente las oficinas para tener privacidad. Los empleados guardaban sus pertenencias en estantes y gabinetes portátiles para que las mudanzas entre un proyecto y otro pudieran realizarse con rapidez. En un estudio se colgó del techo el ala de un avión DC-3 con una luz roja intermitente. Con el fin de mantener la informalidad del Silicon Valley, la empresa desestimulaba el uso de títulos de cargos oficiales y no establecía un código de vestuario. La administración instaba a los empleados a dejar el escritorio y a salir a caminar, particularmente durante los bloqueos mentales. “Es sospechoso cuando los empleados están en el escritorio todo el día”, según afirmación de Tom Kelley, gerente general, “porque eso lo lleva a uno a preguntarse cómo hacen para aparentar que trabajan”. IDEO pagaba un alquiler elevado por una óptima ubicación en el Silicon Valley para fomentar una interacción estimulante de los empleados. Las bicicletas sin llave que se podían tomar prestadas gratuitamente en los vestíbulos de Palo Alto también facilitaban el desplazamiento de un edificio a otro. Se animaba a los diseñadores a hablar entre sí o aun a organizar sesiones de intercambio de ideas por correo electrónico.

10 T. Peters, “The Peters Principles”, Forbes ASAP, 13 de septiembre de 1993, p. 180. 11 B. Katz, “A leadership style”, Perspective, otoño de 1999.

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La administración raras veces despedía a los empleados. “Hacemos una mejor labor de manejo de los buenos empleados que de despido de quienes tienen un desempeño deficiente”, reconoció David Kelley. “Sin embargo, al tener pequeños estudios, quienes no aportan nada no tienen realmente dónde esconderse”. A los empleados con un alto nivel de desempeño se les recompensaba al asignarles la dirección de proyectos más difíciles. A cada empleado se le evaluaba por medio de sesiones de examen colegiado a cargo de compañeros de trabajo escogidos por él mismo. La administración también procuraba recompensar a los empleados que tuvieran un alto grado de desempeño mediante una mayor participación en la base de capital de riesgo de sus clientes. Durante gran parte de los años noventa, la rotación de personal, que registró menos de 5% anual, fue asombrosamente baja según la norma observada en el Silicon Valley. La empresa solía contratar a personas jóvenes a la salida de sus propios programas de pasantía. La contratación era un proceso largo que consistía en una reunión con 10 miembros del personal, generalmente durante el almuerzo. Un elevado número de las personas contratadas provenía de la Universidad de Stanford, donde Kelley seguía trabajando como profesor. Una persona podía trabajar en un proyecto de envergadura como director o hasta en tres o cuatro proyectos como contribuyente. IDEO era una organización de estructura horizontal en extremo. Todo el trabajo se organizaba en equipos de proyectos, formados durante el período de cada uno y luego desmantelados. Como resultado, no había asignaciones laborales permanentes ni títulos de cargos. Tampoco había organigramas ni títulos que restaran atención a la calidad del trabajo. Los dirigentes de los proyectos surgían a menudo a raíz de su entusiasmo personal por un proyecto. La motivación proveniente de la presión de los compañeros también impulsaba a los empleados a dedicar entre 50 y 60 horas semanales a actividades creativas12. La falta de jerarquía también evitaba el problema del ascenso de los diseñadores e ingenieros a cargos administrativos, lo cual les impedía dedicarse a su primer amor, que era la creación de productos. Sin embargo, el “principio de ausencia de política” podía causar confusión entre los empleados recién contratados. Aun los defensores de la cultura de IDEO, incluso el veterano Larry Shubert, reconocían que “En parte, la cultura consiste en sentirse cómodo en medio de la ambigüedad y la confusión... Erramos del lado de la autonomía. Hay una cierta incomodidad, por supuesto”13. No obstante, el crecimiento parecía traer sus propios cambios. Según Jeff Smith, presidente de Lunar Design con sede en Palo Alto y admirador de IDEO, “Será muy interesante ver hasta qué punto podrán mantenerse creativos sin ser burocráticos ni politizados. Hay rumores de la existencia de actividades políticas y motivaciones particulares”. Aun David Kelley reconoció que había aumentado algo la burocratización. “La gente habla al respecto como si fuera una empresa. ¿Está bien si invito a mi esposa a este acto? Nadie me había preguntado eso antes. O ¿está bien si voy a casa a cortar el césped esta tarde? Por supuesto que está bien”14. No obstante, a finales de los años noventa, la rotación de personal había aumentado hasta 10% ya que la promesa de riqueza sin paralelo en el campo de la alta tecnología en empresas que funcionaban por medio de internet atraía a los empleados. Para contrarrestar la tendencia de abandono del empleo, IDEO procuró reformular su estrategia de remuneración para lo cual planeó realizar más acuerdos de participación en el capital y buscar regalías.

12 T.S. Perry, “Designing a Culture for Creativity”, Research Technology Management, marzo de 1995, v. 38(2) pp. 14–17. 13 S. Orenstein, “The doyen of design”, Stanford, mayo/junio de 1996, pp. 74–79. 14 Ibid.

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Proceso de innovación de IDEO Es inconcebible pensar que el dirigente de cualquier organización sepa todas las respuestas. — David Kelley, fundador de IDEO Si la creación de prototipos era una parte central del proceso de diseño de IDEO, el intercambio de ideas era el núcleo de su metodología. En realidad, los dos procesos iban de la mano y las sesiones de intercambio de ideas conducían a la rápida creación de prototipos o viceversa. La meta era crear con rapidez un torbellino de actividad y de ideas y convertir las ideas más prometedoras en prototipos en unos cuantos días. La firma seguía varios principios de intercambio de ideas: mantenerse enfocados en el tema; fomentar las ideas audaces; aplazar el juicio para evitar interrumpir el flujo de ideas; ampliar las ideas de los demás (porque, en general, era más productivo que aspirar a la gloria por la propia percepción); realizar solamente una conversación a la vez para que las personas introvertidas tengan la oportunidad de hablar; buscar la cantidad (un intercambio de ideas muy productivo podía generar 150 ideas en 30 a 45 minutos); y ser visual, puesto que el esbozo de ideas ayudaría a la gente a entenderlas. Durante el curso de un solo proyecto, el dirigente podría celebrar sesiones de intercambio de ideas o “tormentas cerebrales”. Ocho invitados, como máximo, asistían a estas sesiones, celebradas de conformidad con las reglas precedentes. El personal de IDEO consideraba que las invitaciones a esas sesiones eran señal de mérito y raras veces se negaban a asistir. En una organización cuyos vestíbulos tenían grandes recipientes de chocolates M&M, David Kelley dijo alguna vez que “las tormentas cerebrales son los dulces. Uno está en medio de un proyecto, manejando un sinnúmero de detalles y, de repente, recibe una invitación a una sesión de tormenta cerebral, donde recibe toda clase de ideas buenas y sale sin asumir ninguna responsabilidad por ellas. Expresar libremente sus ideas tiene un efecto catártico”15. El proceso de desarrollo de productos de IDEO seguía varias fases (véanse los detalles en el anexo 3). En la fase 0 (Entendimiento/Observación), el equipo trataba de entender el negocio del cliente y de sumergirse en la búsqueda de la factibilidad de un producto. Esto entrañaba asimilar todo lo que se hubiera escrito sobre el producto planeado y sus posibles usuarios. Al final de este proceso, los miembros del equipo colocaban fotografías y diagramas en las paredes del centro del proyecto, en los cuales se resumían los principales descubrimientos sobre el lugar de mercado y los usuarios. En la fase I (Visualización/Realización) estrechamente relacionada con la anterior, el equipo terminaba escogiendo la dirección del producto a partir de ideas, tecnologías y percepciones del mercado. El equipo también comprendía el contexto del producto por medio de una galería de personajes imaginarios que lo usaban en la vida diaria. Al final de la fase I, por medio de estrecha coordinación con el cliente, el equipo tendría modelos tridimensionales rústicos de un producto y una idea general de la estrategia de fabricación que se pensaba utilizar. En la fase II (Evaluación/Refinamiento), el equipo mejoraba los prototipos de diseño por medio de pruebas de los prototipos funcionales. Durante el curso de esta fase el énfasis cambiaba de factores humanos y ergonomía a ingeniería. La fase II culminaba con un modelo funcional y un modelo de diseño “de apariencia similar”. Luego, en la fase III (Ejecución/Ingeniería detallada), el equipo finalizaba el diseño del producto y verificaba el funcionamiento del producto acabado y la posibilidad de fabricarlo. Aunque predominaba la actividad centrada en la ingeniería, había una continua participación limitada con los miembros del equipo de diseño. Al final de esta fase, el equipo entregaba un modelo de diseño totalmente funcional, bases de datos de manejo de 15 T.S. Perry, “Designing a Culture for Creativity”, Research Technology Management, marzo de 1995, v. 38(2) pp. 14-17.

8 This document is authorized for use only in Tutores Online's Desarrollo de Productos-1 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from May 2019 to Nov 2019.

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herramientas y documentación técnica. Por último, en la fase IV (Ejecución/Enlace con los fabricantes), el equipo velaba por el paso del producto al fabricante sin contratiempos ya que el producto pasaba del taller a las líneas de la fábrica del cliente. No obstante, a pesar de las fases previamente delineadas, IDEO tenía sentimientos contradictorios sobre la formalización de cualquier aspecto del proceso innovador. Según Tim Brown, director en Europa, “Hay un delicado equilibrio entre el proceso y la innovación... No es bueno accionar la manivela y saber exactamente qué saldrá del otro extremo. Hay que estar preparados para muchos fracasos. Lo grandioso de una cultura de prototipos como la nuestra es que tenemos muchos fracasos espectaculares, lo cual celebramos”16. Sin embargo, al estar equipada con instrumentos de rápida creación de prototipos, intercambio de ideas y un proceso de desarrollo de productos bien definido, la empresa consideraba que podía ofrecer valor prácticamente a cualquier cliente. La propia diversidad y la experiencia de su personal aseguraban que raras veces encontraría problemas totalmente nuevos. Sin embargo, a veces, la empresa nadaba en aguas desconocidas. Por ejemplo, una vez, el gobernador de Hawaii le preguntó a IDEO cómo debería proceder ese estado con sus reformas económicas.

El proyecto de Palm V Nunca vaya a una reunión con un cliente sin llevar un prototipo. — “Ley de Boyle” (formulada por Dennis Boyle de IDEO; no debe confundirse con la ley de presión y volumen que lleva el nombre de Robert Boyle, físico del siglo XVII). A comienzos de los años noventa, con el advenimiento de la tableta Newton de Apple Computer, salió al mercado un computador de mano que pronto estaría casi a punto de desaparecer. Este revolucionario producto cargado de funciones demostró haberse anticipado a su época, con consumidores frustrados por el sistema a veces lento e impreciso de reconocimiento de la escritura concebido para reemplazar la tiranía del engorroso teclado. Los usuarios también opinaron que el sistema era grande e inconveniente. Hubo que esperar hasta marzo de 1996 para que alguien introdujera con éxito otro dispositivo de computación de mano para fines generales. Ese honor estaba reservado a Jeff Hawkins, un ingeniero visionario con sede en California, cuyo proyecto “Palm Pilot” ganó la aceptación casi inmediata de los consumidores. La clave del éxito de Hawkins fue el desarrollo de tecnologías de importancia crítica, incluso el programa llamado Graffiti de reconocimiento de la escritura y de “sincronización”, es decir, la capacidad de sincronizar datos entre un computador de mano y un computador de mesa. Hawkins tenía un enfoque maníaco en la simplicidad de los productos. Esto lo llevó a concentrar su visión en llevar en el bolsillo un rudimentario prototipo de madera del tamaño de una baraja de naipes mientras se imaginaba cómo usarían el producto los clientes típicos durante el día. A veces se sentaba en las reuniones de personal y escribía notas imaginarias en la inerte pantalla de madera del prototipo. El resultado final demostró ser un producto concebido para competir con el papel más que con los computadores de mayor tamaño. Aunque apenas podía guardar direcciones, números de teléfono, un calendario y una lista de cosas pendientes, lo hacía con rapidez y de una manera conveniente.

16 D. Dearlove, “Innovation from the chaos”, The Times (U.K.), 13 de agosto de 1998.

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Por su aparente simplicidad, el Palm Pilot se convirtió en el computador de venta más rápida que se haya conocido17. Hawkins y su personal lograron su hazaña de diseño e ingeniería mientras trabajaban durante un período de transformación institucional en el cual su empresa matriz cambió de Palm Company a U.S. Robotics y a 3Com. Como podrá entenderse, la historia de éxito de Palm Pilot atrajo a otras empresas emergentes y recién entradas al nuevo campo, lo cual llevó a los fabricantes de dispositivos de mano a promover funciones como alarmas con vibración, grabación de la voz, una mayor capacidad de memoria y así sucesivamente. En un anuncio publicitario del computador de bolsillo Everex Freestyle de la competencia, después de enumerar varias funciones nuevas, se advirtió: “¡Palm Pilot, cuídese!18 Se esperaba que el propio Microsoft entrara al campo con un nuevo producto que dejaría atrás a los productos que ya estaban en el mercado al ofrecer ocho megabytes de memoria. En la división de Palm, si bien muchos ingenieros examinaron nuevas formas de retener la participación en el mercado, Hawkins se acuerda de haber pensado que “¿A quién le importa? Yo no necesito ocho megabytes; ni siquiera puedo llenar dos. Demostrémosle al mundo que esto no se trata de velocidades ni de transmisiones...Se trata de simplicidad”19. Para no quedar atrapado en la batalla por las nuevas funciones y otras minucias, la división de Palm, bajo el liderazgo de Hawkins, buscó un enfoque completamente nuevo, con el cual se esperaba atraer a más usuarias a un mercado de empresarios entre quienes predominaba el sexo masculino. Con el transcurso del tiempo, Palm recurrió a IDEO para convertir en realidad la visión de Hawkins. Dentro de IDEO, la selección de director del proyecto recayó naturalmente en Dennis Boyle, un dirigente superior y gerente de estudio que había dejado su marca impresa en la compañía con una serie de productos exitosos y la creación de la caja técnica (Tech Box), una consecuencia natural de la tendencia que tenía desde que era niño (y que su madre lamenta) que consistía en recolectar objetos curiosos de toda clase en cajas de zapatos. Para Boyle, todo encajó de una manera natural: desde el preciso momento en que vio por primera vez el Palm Pilot supo que este dispositivo “marcaría una gran diferencia” y procedió a usarlo, lo agregó a su colección y lo empleó como tema de conversación en sus reuniones de personal. Palm siguió siendo el principal cliente de Boyle por la duración del proyecto, al cual dedicaría la mayoría de sus horas facturables. Para los equipos de Hawkins y Boyle, la inspiración venía del elegante teléfono móvil StarTac de Motorola, introducido en 1996 por un precio de $1.000— en un momento en que muchos fabricantes de teléfonos móviles habían comenzado a regalar sus productos a cambio de tarifas de suscripción de los usuarios. Hawkins recuerda que “El StarTac representaba un cambio radical. Tenía una apariencia diferente, era hermoso. También se vendía a precios exorbitantes. Queríamos hacer lo mismo”20. Otros productos que inspiraron al equipo de IDEO, y que Boyle llevaba en el maletín, incluían una minicámara Canon de metal, anteojos Pentax para ópera y un par de anteojos telescópicos en un estuche de metal delgado empleados como lentes de reserva para casos de urgencia. Cada uno de estos pequeños y elegantes productos hacía que la línea existente de Palm Pilots pareciera anticuada en comparación. Eso no era sorprendente dado que el mundo de los computadores, por lo general, había pasado por alto el diseño a favor de los accesorios técnicos destinados a la clientela masculina. Después de todo, los hombres eran la mayoría de los usuarios de 17 P.E. Teague, “Special Achievement Award: Jeff Hawkins”, Design News, 6 de marzo de 2000, p. 108. 18 D. Roth, “Putting fluff over function,” Fortune, 15 de marzo de 1999. 19 Ibid. 20 Ibid.

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aparatos de computación en aquella época. Esta mentalidad fue puesta en tela de juicio por Apple Computer, que fiel a sus campañas de “pensar en forma diferente” lanzó al mercado sus computadores iMac de color turquesa translúcido. Steve Jobs, presidente de Apple, declaró que “para la mayoría de los consumidores, el color es más importante que los megahercios”. Con pensamientos similares en mente, el equipo de Boyle esbozó planes para una versión más estilizada y elegante del Palm Pilot existente. Esto exigió reducir el grosor de los actuales 19 mm a 11 mm y el peso en proporción de una tercera parte. Según Janice Robert, la vicepresidenta de 3Com a cargo de la división de Palm en el momento del lanzamiento del Palm V: “Queremos cautivar a la gente no solo a nivel nacional sino a nivel emocional”21. El equipo comenzó a trabajar en lo que se convertiría en el proyecto Palm V a finales de 199622. Al comienzo de la fase de entendimiento (fase 0), que duró de 10 a 12 semanas, el equipo de IDEO se dio cuenta de que a pesar de la popularidad del Palm III, había pocos datos sobre las preferencias de los usuarios. Por lo tanto, Boyle comenzó a crear su propia base de datos de observación al comprar docenas de Palm Pilots para dárselos a sus colegas, amigos comerciales, cónyuges, médicos y representantes de otras disciplinas. La obsesión cada vez mayor del equipo de Boyle con Palms se propagó por toda la empresa: a la larga, más de 200 funcionarios de IDEO en toda la empresa comenzaron a usar Palms. Los comentarios recibidos por correo electrónico o conversaciones casuales en los pasillos comenzaron a llegar al equipo de Boyle. Por ende, el equipo se enteró de los problemas relacionados con la vulnerabilidad del producto a la ruptura después de dejarlo caer, la rigidez del estuche, la colocación de las puertas de las pilas y de la memoria y la ubicación del portaestilete. En marzo de 1997, se inició la fase I (Visualización/Realización). Al comienzo, participaron solo de tres a cuatro diseñadores e ingenieros de IDEO. En el período de máxima actividad del proyecto, participó hasta una docena de funcionarios. El diversificado equipo incluía nacionalidades de países tan lejanos como Taiwán, los Países Bajos e Israel. Boyle aprovechó deliberadamente el talento de dos ingenieras de diseño, entre las cuales estaba Amy Han, la diseñadora principal, con la esperanza de incorporar ideas que atrajeran más usuarias a un mercado en que 95% de los usuarios de Palm eran hombres. Han y su colega Trae Niest recibieron comentarios de otras 15 colegas. Como grupo, desafiaron la sabiduría convencional a efectos de que los dispositivos de mano, en general, tenían que ser cuadrados con bordes en forma de bloque y de un color gris común. Aun los avisos publicitarios promovían una monotonía empresarial monolítica, por ejemplo, con presentaciones de hombres de negocios que guardaban los dispositivos Palm en los bolsillos de un traje gris. Los descubrimientos e ideas de Han y su grupo llevaron a los diseñadores industriales a elaborar el nuevo producto con una forma más curvilínea y bordes con una disminución gradual. El nuevo proyecto se designó con el nombre codificado de “Razor” (en inglés), término que indicaba que la meta del equipo de Hawkins en Palm era crear un producto tan “delgado como una cuchilla de afeitar”. El grupo de IDEO celebró reuniones semanales con la división de Palm para asegurar un flujo ininterrumpido de comentarios. Boyle se cercioraba de que el equipo nunca fuera a una reunión con los clientes sin un prototipo de una u otra clase. Los prototipos variaban desde cosas sencillas como un botón para un teclado hasta modelos de paneles LCD de tamaños ligeramente distintos y hasta 21 Ibid. 22 Muchos veían los paralelos en la nomenclatura de la serie Palm III, V y VII y de la serie BMW 3, 5 y 7 como un tributo de

3Com a la línea de productos automotores de BMW internacionalmente aclamada.

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estiletes de grosor, longitud y contorno variables (véanse los anexos 5 y 6). Este proceso ayudó a asegurar que se tendría en cuenta aun el más mínimo detalle. Como resultado, por ejemplo, el equipo diseñó ambos lados del dispositivo para dar cabida a una amplia variedad de posibles cubiertas y estiletes adicionales. Aun para las personas zurdas sería flexible el sistema de doble riel. Para que el producto fuera muy delgado, los equipos de diseño se dieron cuenta al comienzo del proceso de que las pilas tradicionales tendrían que reemplazarse con pilas de iones de litio recargables más delgadas. Sin embargo, en vista del tiempo de recarga y los patrones de uso, no estaba claro si los iones de litio surtirían efecto en este diseño. El equipo del proyecto Palm al mando de Frank Canova, director de la ingeniería de hardware, y de IDEO pasaron gran parte del primer semestre de 1997 reuniendo a los fabricantes de pilas que se mostraban renuentes para asegurar su cooperación en esa empresa. Otro asunto problemático que debía enfrentar todo el equipo se refería al uso del aluminio anodizado para crear el estuche delgado—selección de material basada en las limitaciones de los plásticos—dado que los fabricantes de los Estados Unidos tenían poca experiencia en el trabajo con este material. Como resultado, el equipo de Palm V enfrentaba la doble dificultad de comunicarse con los fabricantes asiáticos y de emplear aluminio anodizado para crear las complejas superficies delgadas, lo cual era técnicamente difícil23. En mayo de 1997, la conceptualización y realización del proyecto Palm V dieron paso a la fase II (Evaluación/Refinamiento). Esta etapa implicó ingeniería de diseño con asistencia de computador (CAD) para ayudar a crear modelos industriales precisos parecidos al producto acabado propuesto. En esta fase, los diseñadores e ingenieros incorporaron los patrones de uso observados para permitir que los usuarios recargaran el Palm solamente por períodos breves sin reducir la vida útil de las pilas. El equipo trabajó para obtener un modelo final y escoger soluciones, vendedores y fuentes. Cada parte del modelo mecánico se fabricaba lo más cercano posible a las partes acabadas producidas en masa. Al final de la fase II, se habían creado de 20 a 25 prototipos (véase el anexo 6). En el otoño de 1997, en la fase III, comenzó la ejecución (ingeniería detallada). Cada componente se fabricaba centrándose en la funcionalidad del sistema electrónico y del software. Se crearon de tres a cinco prototipos de producción. Se construyeron varios de cada uno de estos prototipos para pruebas de caídas con el fin de crear los productos electrónicos más resistentes posibles. También se realizaron pruebas para cumplir con los reglamentos gubernamentales. Al final de la fase III, los modelos de prototipos podían costar más de $30.000 cada uno. El equipo siguió refinando esos modelos hasta que quedaron uno o dos concursantes finales. Al mismo tiempo, el equipo de Palm creció a pasos agigantados, particularmente en la fabricación y la promoción de productos. Por medio de reuniones ordinarias con asistencia cada vez mayor y de un diluvio de intercambios de mensajes por correo electrónico, se redujeron gradualmente las responsabilidades de IDEO. Uno de los problemas más molestos que enfrentó el equipo tuvo que ver con la unión de la compleja unidad de 11 mm de ancho sin un solo tornillo (los diseñadores de IDEO consideraban que, desde el punto de vista estético y mecánico, no convenía usar tornillos). En definitiva, el equipo se comprometió a usar un producto de unión nunca empleado antes en los computadores de mano: el pegamento industrial. Sin embargo, en un momento bastante inoportuno, dejaron la empresa los técnicos usuarios de pegamentos en las tarjetas de modem de 3Com, el único personal con experiencia en el uso de pegamento industrial. Los miembros restantes del equipo terminaron experimentando por medio de ensayo y error con varios adhesivos diferentes y parámetros de unión antes de llegar a una solución satisfactoria (véase el anexo 6).

23 D. Roth, “Putting fluff over function”, Fortune, 15 de marzo de 1999.

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Al final de la fase IV, Ejecución (Enlace con los fabricantes), se iniciaría la producción en el proyecto “Razor”. La división de Palm planeó mantener a una parte del personal de IDEO por otros seis meses—el tiempo proyectado para prepararse para la salida al mercado en febrero de 1999. Durante ese período, la producción piloto se centraría en perfeccionar los procesos en la línea de producción para permitir, en último análisis, la fabricación de hasta 5.000 unidades al día. Eso era crucial: la pérdida diaria del rendimiento de una línea de producción le costaría a la empresa varios centenares de miles de dólares. Los fabricantes de Palm todavía tenían muchos problemas que resolver, incluso grietas en la pantalla, carga electrostática, problemas de conexión (docking), imperfecciones de la cubierta, adquisición de suministros y cambio de componentes. Un intenso horario agravaría los problemas que, de otro modo, se considerarían comunes para productos de esta complejidad. Se esperaba que centenares de empleados participaran en los sitios de fabricación en los Estados Unidos (Utah), Japón y Singapur, así como en docenas de sitios de venta en Hong Kong, Taiwán, Singapur y los Estados Unidos (California y Texas).

El proyecto Handspring En julio de 1998, Hawkins y su socia comercial Donna Dubinsky, que tenía una Maestría en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard y había administrado la parte empresarial de Palm, renunciaron a 3Com en condiciones amistosas para establecerse en Palo Alto. Parte del motivo de esa decisión fue el deseo de mayor autonomía. A pesar del éxito de la línea de Palm, 3Com, en general, no estaba en condiciones suficientemente favorables para recompensar al personal con participación en acciones. La meta de la nueva empresa era crear un clon de los computadores de bolsillo totalmente compatible, un poco más pequeño y menos costoso. Un motivo técnico que servía de telón de fondo a la nueva empresa consistía en corregir la imposibilidad de Palm de agregar funcionalidad de una manera fácil. Hawkins ya había reducido su horario a trabajo a medio tiempo en Palm Computing para centrar su atención en algo que le había interesado por mucho tiempo: escribir un libro sobre el funcionamiento del cerebro. La tentación de interrumpir el proyecto académico para hacer otro intento de construir el dispositivo de bolsillo perfecto era irresistible para alguien aclamado universalmente como el “padre de una nueva industria”. En una rápida sucesión de acontecimientos, se unió a Hawkins y a Dubinsky el equipo original de Palm compuesto por una docena de ingenieros. La gente disfrutada de su trabajo con Hawkins, quien, en palabras de Boyle “desde todo punto de vista era una persona normal, equilibrada y previsible a pesar de ser un brillante innovador”. Apenas unas semanas después de comenzar, Dubinsky y Hawkins, ahora director de producción en Handspring, firmaron un acuerdo de licenciamiento con 3Com por el derecho a usar el sistema operativo de Palm. En virtud de este acuerdo, cualquier producto desarrollado por ellos sería compatible con la multiplicidad de aplicaciones ya disponibles para los dispositivos de Palm. Una vez más, Hawkins recurría a IDEO para el diseño de un nuevo producto. En julio de 1998, Hawkins le solicitó a Boyle que le presentara una propuesta de un dispositivo que, a criterio de Hawkins, debería poder enlazarse fácilmente con las llamadas “tarjetas ROM” para juegos, buscapersonas, teléfonos celulares, receptores del Sistema de Posicionamiento Global (GPS), grabadoras de voz (el producto tendría un pequeño micrófono incorporado), módems inalámbricos, reproductores de música MP3, calculadores para elaboración de gráficas, cámaras digitales y hasta monitores cardíacos. Hawkins pensó en la solución para hacer eso mientras fijaba la atención en el juego Nintendo Game Boy de su hija, que permitía pasar a otro juego sencillamente al introducir cartuchos de juegos intercambiables. Esto llevó a colocar la llamada ranura “Springboard” en la parte posterior del producto, que permitiría al usuario conectar una variedad de módulos del tamaño de 13 This document is authorized for use only in Tutores Online's Desarrollo de Productos-1 at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from May 2019 to Nov 2019.

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una cajetilla de fósforos. La hija de Hawkins, que tenía 10 años, en realidad propuso el nombre del producto “Visor”, una forma abreviada de la palabra inglesa “advisor”, que significa “asesor”. El equipo de IDEO-Handspring quería que los módulos fueran de uso sencillo, con el dispositivo en funcionamiento en el momento de introducir un módulo. Unas dos docenas de especialistas en desarrollo de productos, en calidad de terceros, expresaron interés en crear accesorios para el producto Visor propuesto. Aun sin un plan concreto, el financiamiento provino fácilmente de empresas de capital de riesgo ansiosas de multiplicar el éxito de Palm con un dispositivo que pudiera crear una nueva tendencia entre los computadores de mano. La publicidad también llegaría con facilidad, aun en un campo repleto de nuevos dispositivos de mano. Sin embargo, mientras tanto, se mantenía en ascuas a los medios de comunicación. Aparte de las características del producto, como precio, memoria y colores, el equipo de Visor estimó que era poca la necesidad de investigación del mercado. Según Dubinsky, “Creíamos entender muy bien el mercado de trabajo. Después de todo, nosotros inventamos el producto y la categoría… No se puede probar el concepto de una ranura, es algo demasiado importante”24. Sin embargo, el nuevo proyecto se lanzó en un momento en que los escépticos notaban que la gente usaba dispositivos de mano principalmente para tareas comunes como archivo de direcciones y de calendarios personales, en lugar de emplearlos para tareas complejas como el acceso al correo electrónico. “La gente no quiere un dispositivo con una mezcla de funciones”, según Ken Dulaney, especialista en investigaciones de mercados de computadores en el Grupo Gartner. “Cada vez que uno trata de usar un computador para hacer varias cosas, termina por no hacer ninguna bien.”25. Hawkins y Dubinsky insistieron en mantener el costo del Visor en $150—un precio muy inferior a los $300 que costaba el Palm Pilot original en 1996 y a los $450 que costaba el Palm V cuando se lanzó al mercado. Este precio se estableció con la intención de atraer a una clientela más amplia y de conformidad con la estrategia de Handspring de llevar un producto con la nueva norma a muchos consumidores tan rápido como fuera posible. Como resultado, Hawkins y Dubinsky presionaron para que el plazo para el lanzamiento del producto fuera a finales de 1999, precisamente a tiempo para la temporada de compras de Navidad y varios meses antes del ambicioso plazo anterior fijado para la primavera del año 2000. Esto entrañaría un ciclo de desarrollo del producto de unos 10 meses antes de iniciar su producción en marzo-abril de 1999. Boyle no estaba preocupado por cumplir este estricto plazo porque IDEO podía cumplir plazos difíciles, aunque fuera a última hora y a último momento. Además, el equipo subordinado a Boyle ya conocía a la mayor parte del equipo de Handspring, con quien había trabajado sin problemas, por medio de docenas de reuniones previas y de otros encuentros durante el proyecto de Palm V. Tanto IDEO como Handspring creían en la rápida creación de prototipos y tenían una mentalidad centrada en los consumidores. En palabras de Hawkins, después de todo, “No tengo nada en contra de la ingeniería, pero sí de la tecnología cuando constituye un fin en sí misma... Yo no digo, ‘Ponga aquí la unidad central de proceso (CPU) más grande y menos eficiente. Digo más bien, “Haga que esto funcione bien para el consumidor“26. El proyecto Handspring también exigiría que el equipo de Boyle mantuviera el proyecto en secreto en el resto de IDEO, para no decir nada del resto del Silicon Valley. Esto crearía momentos

24 K. Hafner, “One More Ultimate Gadget”, The New York Times, 16 de septiembre 1999, última edición, p. G1. 25 Ibid. 26 R. Merritt, “Palm Pilot designer steers fresh course in handhelds”. Electronic Engineering Times, 25 de octubre de 1999.

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incómodos, particularmente durante las conversaciones informales en los pasillos con los colegas, algunos de los cuales todavía trabajaban en el proyecto de Palm V. Sin embargo, Boyle estaba mucho más preocupado por tener que sacrificar el énfasis de IDEO en la innovación y el diseño para poder cumplir la meta del cliente. Por presiones de tiempo y precio, la propuesta de Hawkins implicaría trabajar solamente con tecnología “de eficacia comprobada”; IDEO no podría darse lujos en las fases preliminares de su legendario proceso de desarrollo que la diferenciaba de otras firmas de desarrollo de productos. Visor tendría que sacrificar el estilo y optar por una armazón de plástico barato, y pilas AAA en lugar de la pila recargable de iones de litio empleada en el Palm V. Si tuviera el doble del tiempo, Boyle confiaba en que su equipo podría ayudar a crear un producto indispensable que igualara al Palm V en la excelencia del diseño y la capacidad. ¿Deberían él y Kelley tratar de persuadir a Handspring de aplazar el lanzamiento del Visor para que el equipo pudiera seguir todos los pasos del legendario proceso de innovación de IDEO? O sencillamente ¿deberían aceptar la solicitud del cliente de tener un horario muy dinámico que no le permitiera a su equipo participar plenamente en la experimentación inicial? Batallaba con estos pensamientos mientras terminaba de tomar su café expreso y regresaba al estudio para reunirse con David Kelley.

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Anexo 1

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Hitos importantes

circa 500 a.C.

Documentación de prototipos de papiro egipcio para papel, que milenios más tarde sigue siendo el medio escogido para guardar datos personales.

1978

David Kelley recibe una maestría del programa de diseño de productos de la Universidad de Stanford. A la larga, fundó su propia compañía, David Kelley Design.

Mediados de los años ochenta

Con el advenimiento del Newton de Apple Computer, se inicia la producción de computadores de mano, que estuvo casi a punto de desaparecer.

1991

IDEO comenzó con la fusión de David Kelley Design, ID Two y Matrix.

1996

Los ingresos anuales de IDEO ascienden a un monto de $40 a 50 millones. Marzo

El dispositivo de mano Palm Pilot del ingeniero visionario Jeff Hawkins, fabricado para reemplazar los derivados del papiro más que los computadores, logra inmediata aceptación de los consumidores.

Otoño

IDEO comienza a trabajar en el proyecto de Palm V, designado con el nombre codificado de Razor.

1997

Marzo

Comienza la fase I (Entendimiento) del proyecto de Palm V; la fase II (Evaluación/Refinamiento) se inicia en mayo; la fase III (Ejecución), principia en el otoño.

1998

Verano

Comienza el proyecto Handspring en IDEO cuando Jeff Hawkins le pide a Dennis Boyle que le presente una propuesta de un dispositivo de computación de mano con la revolucionaria ranura Springboard.

Otoño

Termina la fase IV; se iniciará la producción de Razor. Comienza la preparación para la salida al mercado.

Febrero

Se esperan los primeros envíos de Palm V.

Octubre

Hawkins y Dubinsky planean el envío del Visor de Handspring a tiempo para la temporada de compras de Navidad.

1999

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Anexo 2

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Principales firmas de diseño y sociedades con premios de excelencia en diseño industrial

Firmas de diseño

Premios 1995–1998

IDEO

32

ZIBA Design

20

Fitch

18

Frogdesign

12

Altitude

11

Pentagram

10

Design Continuum

10

Lunar Design

9

Herbst Lazar Bell

7

Hauser

6

Ralph Applebaum Associates

6

Sociedades

Premios 1995–1998

Apple

9

Black & Decker

13

Compaq

9

Samsung Electronics

7

Hewlett Packard

5

NCR

9

IBM

5

Microsoft

7

Philips Electronics

6

Thomson Consumer Electronics

7

Fuente:

Business Week’s 1999 Design Awards, Industrial Designers Society of America.

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Anexo 3

Desarrollo de productos de IDEO

Fases del proceso de desarrollo de productos de IDEO

FASE 0: Entendimiento/Observación Esta fase ayuda al equipo a determinar la factibilidad de diseñar un producto. Exige entendimiento de todos los detalles sobre un nuevo cliente y su negocio. Por ende, para diseñar un nuevo control remoto para un sistema de entretenimiento en casa, por ejemplo, el equipo podría estudiar la historia de los controles remotos y las empresas dedicadas a diseñarlos. Investigaría todo desde la estructura de costos de los controles remotos hasta la incidencia del síndrome de “¿dónde está el control remoto?”, ocasionado por pánico. El equipo compraría todo tipo de controles remotos diferentes que hubiera en el mercado para desarmarlos de una manera más cuidadosa y controlada que la demostrada por los frustrados dueños. Además de reunirse con representantes de los sectores de comercialización y fabricación, el equipo también podría observar a la gente en el sofá de su casa tratando de usar el control remoto. En lo referente al tema de observaciones de los consumidores, David Kelley, director de IDEO, señaló alguna vez que: “De ahí proviene la mayoría de las nuevas ideas para un nuevo proyecto”27. Aunque esta fase era típicamente la parte menos costosa de todo el proyecto, los especialistas en desarrollo de productos en la mayoría de las empresas pasaban poco tiempo ahí por temor de duplicar esfuerzos de comercialización o de investigación y desarrollo. Al final de la fase 0, el equipo creaba un récord de factibilidad junto con grandes descubrimientos sobre el mercado y sus usuarios.

FASE I: Visualización/Realización En la fase de “Visualización/Realización”, el equipo de desarrollo de productos visualizaba posibles soluciones por medio de prototipos tangibles hasta llegar al punto de escoger la dirección del producto. Aunque esto entrañaba actividades similares a las de la fase 0 (de hecho, las fases 0 y I se unían a menudo), se concentraba más en los productos. Esta etapa intensiva exigía estrecha coordinación de los esfuerzos con el cliente para asegurar el recibo de comentarios constantemente. Al final de la fase I, el equipo aspiraba a tener modelos tridimensionales rudimentarios de un producto, comprender el contexto en el cual se emplearía el producto y contar con un esbozo de la estrategia de fabricación. El equipo complementaba las ideas, tecnologías y percepciones del mercado con las observaciones de los usuarios del mundo real para investigar las necesidades que se podrían atender con el producto. Para ello, IDEO se abstenía de contar con la dependencia tradicional de los datos estadísticos recolectados por el equipo de comercialización a favor de presentaciones gráficas de la vida de algunos futuros usuarios. El uso de esos personajes ficticios concretaba el proceso de desarrollo del producto. Por ejemplo, mientras diseñaba un mejor sistema de control remoto, el equipo de IDEO podía crear, como por arte de magia, personajes como “Jughead, el teleadicto sedentario que comía sin cesar”, “Archie, el soltero parrandero”, “Moose, el torpe” o “Verónica, la princesa”. Las observaciones de Jughead o de Verónica podrían dar ideas para no dejar caer la comida o el esmalte de las uñas en los botones; las observaciones de Moose podrían llevar a crear controles remotos a prueba de caídas; las observaciones de Archie o de Verónica en una noche del fin de semana podrían servir para diseñar un control remoto con botones grandes “que brillaran en la oscuridad” y pudieran programarse rápido solo con una mano en un cuarto oscuro. 27 R. Garner, San Francisco Examiner, 23 de mayo de 1994, p. B-1.

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FASE II: Evaluación/Refinamiento La finalidad de esta etapa era desarrollar prototipos funcionales y resolver los problemas técnicos y las dificultades enfrentadas por los usuarios. El énfasis cambió de factores humanos y ergonomía a ingeniería durante el curso de esta fase. A menudo se empleaban técnicas de ingeniería simultánea, en las cuales se incorporaban funciones previamente no especificadas con un proceso iterativo. Por supuesto, este proceso exigía comunicaciones constantes entre varios subgrupos para asegurarse de que el resultado final fuera algo bien integrado al poner todo junto. Al final de la fase II, se entregaba un modelo funcional y un modelo de diseño “de apariencia similar”. A la larga, las soluciones de diseño industrial se documentaban con instrumentos de diseño con asistencia de computador (CAD). Al finalizar las especificaciones técnicas, se podría emplear una ingeniería detallada.

FASE III: Ejecución (Ingeniería detallada) Durante esta fase, el equipo finalizaba el diseño del producto y verificaba su funcionamiento. Validaba la factibilidad de la fabricación y el funcionamiento del producto acabado. Aunque predominaban las actividades de ingeniería, se observaba una continua interacción limitada con los miembros del equipo de diseño. Para los diseñadores, las visitas frecuentes a los talleres de maquinaria durante esta fase eran una forma de ver la realidad. A finales de esta fase, el equipo entregaba un modelo de diseño totalmente funcional, bases de datos de manejo de herramientas y documentación técnica. En esta fase también se podían hacer pruebas para cumplir con los reglamentos gubernamentales. El equipo también comenzaba a seleccionar vendedores.

FASE IV: Ejecución (Enlace con los fabricantes) En esta fase, el equipo resolvía diversos asuntos relacionados con el diseño final para asegurar un proceso sin contratiempos hacia la fabricación a medida que el producto pasaba del taller a las líneas de la fábrica del cliente. El equipo seguía supervisando el manejo de herramientas, las aprobaciones reglamentarias y la realización de ensayos piloto de la línea de fabricación. La prueba de factibilidad de la fabricación era crucial: la pérdida diaria del rendimiento de una línea de producción podía costarle a la empresa cliente cuantiosas pérdidas de ingresos. Al final de esta fase, el producto se entregaba oficialmente al cliente.

Fuente:

IDEO.

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Desarrollo de productos de IDEO

Anexo 4

Muestra de productos creados por IDEO (véanse más productos en www.ideo.com)

Producto: Ratón de Apple Año: 1983 Cliente: Computadores Apple Función: Dispositivo periférico de entrada para computadores Lisa y MacIntosh de Apple

Producto: Reloj Vertech Alpine para esquiadores Año: 1994 Cliente: Avocet Función: Reloj de pulso para deportes con altímetro; registra el total de pies de ascenso y descenso por sesión.

Producto: Cepillo de dientes infantil Squish Grips de Oral-B Año: 1996 Cliente: Oral-B Función: Cepillos de dientes de mango blando para niños

Producto: Año: Cliente: Función:

Fuente:

Desfibrilador Heartstream ForeRunner 1996 Heartstream (actualmente Agilent) Desfibrilador portátil para el tratamiento del paro cardíaco.

IDEO.

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Fuente:

Del concepto a la producción: Creación de prototipos y experimentación durante el proyecto de Palm V

IDEO.

Anexo 5

Estudio del prototipo de espuma de alta densidad Prototipo de diseño industrial de fase I con el concepto del estilete

– –

Prototipo de ingeniería mecanizada Prototipo del diseño industrial final Prototipo previo a la producción

– – –

DE IZQUIERDA A DERECHA:

Estudio del prototipo de espuma de baja densidad

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–

DE IZQUIERDA A DERECHA:

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Prototipos del concepto preliminar del módem

Prototipos empleados para experimentos de localización de botones y de tacto

Prototipos mecánicos, de espuma y de madera de HotSync Cradle

“Método fundamentado de ensayo y error” en IDEO: Familias de prototipos de Palm V

Primeros estudios de la forma de diseño industrial

Anexo 6

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IDEO.

Experimentación para determinar las temperaturas óptimas de unión con pegamento

Primeros artículos producidos con técnicas de estampación de la cubierta

Fuente:

Prototipos del concepto de colocación de la cubierta y del estilete

“Método fundamentado de ensayo y error” en IDEO: Familias de prototipos de Palm V

Prototipos mecánicos de retención del estilete y “de tipo experiencial”

Anexo 6 (continuación)

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