Guia Para Una Cobranza Efectiva

GUÍA PARA UNA COBRANZA EFECTIVA Beltrán Malavé

GUÍA PARA UNA COBRANZA EFECTIVA

DR. BELTRÁN MALAVÉ

©Malavé, Beltrán Guía para una cobranza exitosa – Buenos Aires Copyright: 2012 1. Administración. 2. Autor

Diseño y diagramación: Beltrán Malavé

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Beltrán Malavé (Venezuela 1972), es coach, consultor, autor, conferencista y Director Ejecutivo en InterGlobal Consulting Group de Venezuela. Se dedica al crecimiento de las personas y de las organizaciones. Para mayor información del autor visite: www.beltranmalave.site40.net

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“Beltrán leaves a very strong impression as a dedicated, responsible and studious lawyer/manager. Beltrán headed the tax department of the Venezuelan telecoms watchdog shortly after the Y2K deregulation, which set an extremely challenging environment for regulating and collecting telecoms taxes that had not been levied before. Beltrán also stood out as someone who made a difference in terms of actively encouraging doctrine drafting and seminar discussion amongst peers.” Dr. Raúl Rolo. Legal Head LTA South at Nokia (Argentina)

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ÍNDICE

Las cinco claves para el éxito

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Investiga la capacidad económica de los clientes

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Entrena a los cobradores

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Realiza una gestión personalizada

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Mantén múltiples opciones de pago

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Presta un buen servicio a tus clientes

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LAS CINCO CLAVES PARA EL ÉXITO Hace veintitrés años aproximadamente incursioné en el campo de las cobranzas. Mi primera experiencia fue como cobrador de a pie. Una prestigiosa cadena internacional de resorts, había contratado al Estudio de abogados en el cual trabajaba como asistente para depurar sus cuentas morosas. No obstante, la cadena de resorts tenía su propio departamento de cobranzas y las deudas estaban garantizadas con letras de cambio (giros o pagarés según la denominación legal de algunos países), la morosidad superaba el 80% de sus cuentas por cobrar y el vencimiento de las cuentas más antiguas llegaba al año. ¿Cómo llegaron a deteriorarse tanto las cuentas de esa corporación? En una investigación que hizo el Estudio de abogados determinaron lo siguiente: 1) Ventas no investigaba la capacidad económica de los compradores 2) Los cobradores no eran entrenados correctamente 3) La cobranza se hacía por teléfono únicamente 4) Las opciones de pago del deudor estaban restringidas 5) Los usuarios no estaban conformes con el servicio 5

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Como se puede apreciar, el diagnóstico del Estudio de abogados levantaba una serie de alarmas sobre todo el procedimiento de cobranzas de la empresa, lo que hacía inevitable que en el tiempo se agravara la situación de la cartera como efectivamente había sucedido. Pues bien, atacando estos cinco puntos estructurales, el Estudio en menos de seis meses eliminó por completo la morosidad, entregando a la corporación una cartera de cobranzas totalmente sana y al día. Esto sucedió hace veintitrés años y fue un aprendizaje de vida. Observé como aplicando una mejora en estos cinco aspectos del procedimiento de cobranzas, se facilitaba de manera significativa la gestión de cualquier cartera. Con el tiempo dejé de ser cobrador para ser coordinador de los cobradores y luego pasé a trabajar en una empresa del Estado venezolano, en el departamento de recaudación del cual fui gerente, donde la situación de incobrabilidad era extraordinaria. La gran mayoría de las cuentas presentaba atrasos de más de cinco años, algunas llegaban a diez años y como era una empresa del Estado, antes de descargar contablemente una cuenta como incobrable debían pedir una serie de autorizaciones “tan engorrosas” que preferían mantenerlas activas a la espera de algún “milagro”. Pero podemos decir que, sin ánimo de ser profanos, “el milagro” no sucedió; si no que, simplemente se lograron depuran las cuentas aplicando 6

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una mejora en estos cinco aspectos ya mencionados, evidentemente con el agregado de algunas innovaciones y adiciones propias obtenidas por la experiencia. De esta manera en el lapso de tres años de trabajo la situación fue la siguiente: 1) Se cobró el 80% de las cuentas vencidas, incluso las que tenían 10 años de antigüedad 2) Del 20% restante, su antigüedad quedo reducida a un máximo de 6 meses. 3) Ninguna cuenta fue descargada como incobrable 4) No se generó más atraso en la cobranza corriente

Como era de esperarse, la situación financiera de dicha empresa era envidiable dentro de sus pares de la Administración pública, lo cual pudo traducirse en mejoras salariales significativas para los trabajadores y la posibilidad de la que empresa pudiera desarrollar sus proyectos sin depender del financiamiento del gobierno nacional. A partir de allí, me buscaron algunas empresas públicas y privadas para que las asesorara en lo que denominé “gestión del crédito y las cobranzas”. Mis recomendaciones se basaban en un estudio pormenorizado del procedimiento de cobranzas que aplicaba cada empresa, para luego efectuar una re-ingeniería de los mismos para hacerlos más eficientes.

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En suma, les puedo decir que hay una base fundamental en todos los procedimientos que reformulé y que sigo aplicando a la fecha, y la misma está constituida por la mejora de estos cinco aspectos mencionados. De esta manera, a continuación les explicaré un poco en qué consisten estos aspectos, lo cuales aplicados de manera correcta le garantizarán una mejora significativa en su gestión de cobranzas.

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INVESTIGA LA CAPACIDAD ECONÓMICA DE LOS CLIENTES

Como explico en mi libro Management de las Cobranzas, el procedimiento de cobranzas no debe circunscribirse únicamente al departamento de cobranzas. El procedimiento de cobranzas empieza en el departamento de ventas, continúa en el departamento de cobranzas y culmina en el departamento de atención al cliente. La cobranza es una función que atraviesa transversalmente a la empresa, donde cada persona de la misma es un “agente de cobranzas” sea de manera activa o pasiva. La gestión de cobros es la que “ingresa materialmente el dinero en la empresa”. Si bien los CEOs cuando observan los indicadores financieros de la empresa le dan mayor importancia a las ventas, que son las que “causan” el ingreso, por sobre los indicadores de cobranza (si es que llegan a mirar éstos

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últimos); una gestión de empresa saludable debería darle igual magnitud o relevancia a los indicadores de morosidad y vencimiento.

Así las cosas, de nada vale que una empresa venda millones de dólares al mes, si no puede cobrarlos.

La compra de suministros y materia prima, los sueldos de los empleados, por mencionar sólo algunos gastos, no se pagan con una promesa asentada contablemente como “cuentas por cobrar”, sino con dinero líquido y efectivo. De allí, mi crítica para con esos CEOs que pregonan la enorme cantidad de millones que vende su empresa y luego vemos que sólo llegan a cobrar como máximo el 30% de esas ventas. Hay que reivindicar a la función de cobranzas. Considero que la misma es una actividad nuclear de la empresa, que sólo debe tercerizarse en caso de “enfermedad” y que debe volver a la empresa cuando esté saneada. Por esto es que afirmo que “todos los miembros de la empresa son cobradores activos o pasivos”. Y en el caso de los vendedores, ellos deben ser los primeros cobradores. El que trabaja en ventas dirá que vender no es fácil. Eso no lo discuto. Pero muchas veces las facilidades que los vendedores les ofrecen a sus potenciales compradores son tan amplias, que podríamos decir que el comprador sería tomado como tonto de no aceptar la venta. 10

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Veamos esto con un ejemplo. En el año 2008, una empresa internacional en el área tecnológica, tenía una cartera por cobrar en Venezuela de más de diez millones de dólares. Las cuentas presentaban un atraso de más un año y el cobro de cuentas corrientes representaba menos de un 20% de las ventas que se cerraban cada mes. En esta precaria situación, las operaciones se mantenían en el país por estos dos millones de dólares (aproximadamente) que se cobraban espontáneamente por mes. Sin embargo, los vendedores seguían cerrando ventas (evidentemente ese es su trabajo), sumando a esta cartera un promedio de dos millones de dólares por mes. ¿Qué significaba esto? Que el pozo de las cuentas incobrables se iba retroalimentando con cada venta y de seguir esta situación, el próximo año estarían los mismos diez millones de dólares por cobrar, pero conformados por varias cuentas que presentarían un atraso mayor a un año. Analizando la conformación de la cartera, observé que los clientes que eran pagadores espontáneos eran aquellos que estaban conformados por grandes empresas, usualmente en su mayoría precedidas por su buena reputación; tales como empresas trasnacionales. Por otro lado, los clientes que conformaban las cuentas incobrables eran pequeñas empresas locales, en su mayoría poco conocidas. A esto debemos sumar el ambiente político y económico imperante en el país, donde se gestaba una recesión económica precedida por un control cambiario e inminentes controles de precio. 11

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Pero volviendo al ejemplo, una vez analizada la segmentación de la deuda, se estudió el procedimiento de ventas y se observó que el departamento de ventas no estudiaba la capacidad económica de las empresas a las cuales vendía. Por citar otro ejemplo, se observó que se había realizado una venta de un millón y medio de dólares a una empresa que estaba recién constituida, cuyo capital social no se acercaba ni siquiera a los cien mil dólares (recordemos que ante una acción de cobro judicial, los bienes de la empresa son los que pueden ser objeto de medidas cautelares) y que además la venta fue con pacto de pago a treinta días. Creo que es lógico pensar ¿Cómo una empresa nueva y pequeña, va a pagar en un mes, un millón y medio de dólares? Inevitablemente la cuenta no fue pagada al mes, ni al mes siguiente, ni siquiera a los seis meses posteriores. ¿Por qué sucedió todo esto? Primero, Ventas seguía el procedimiento de la empresa, por el cual se establecía que a un cliente nuevo solo se le vende de contado. Para la empresa “contado” es una venta a treinta días en un solo pago, cosa que es incorrecta ya que cualquier venta con pago diferido en el tiempo, así sea en una cuota, se considera venta a crédito. Y segundo, porque si bien el vendedor pidió los recaudos establecidos en los procedimientos (Acta constitutiva, balances y estados financieros, última declaración de impuestos y estado de cuenta bancario), ninguno aplicaba porque estábamos frente a una empresa nueva, pero nadie se dio cuenta porque no se analizaron. 12

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Ante una empresa nueva, el procedimiento establecido quedaba superado; sin embargo, dentro de la empresa no se habían preocupado por revisarlo o actualizarlo, ya que ese era el procedimiento que se había aplicado por años. Entonces, ¿Cuál es el aprendizaje? Que la cobranza empieza por Ventas. El departamento de ventas debe dedicarse a estudiar la solvencia económica de cada cliente y el procedimiento debe ser tan abarcativo y preciso que debe contemplar las posibles contingencias y soluciones para que la venta pueda efectuarse a buen resguardo. Además de que el mismo siempre debe estar en constante revisión. Una venta es buena, cuando está garantizada por el estudio de la solvencia económica del comprador o por instrumentos que permitan garantizar el pago de la acreencia. Y una venta buena es una venta ya cobrada.

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ENTRENA A LOS COBRADORES

Pensar que porque una persona tenga experiencia profesional en un área determinada la hace capacitada, es un gran error en que incurren muchas empresas. Si vemos los avisos de oferta de empleos, en el caso de búsqueda de cobradores, observaremos lo siguiente: 1) Se solicita experiencia en el área 2) Se piden además ciertas aptitudes, tales como comunicativo, independiente, capaz de trabajar bajo presión. 3) Respecto a la profesión, dependiendo de la empresa, a veces no se requiere sino que tenga el secundario completo y otras veces, la mayoría, que sea estudiante de administración (estamos hablando de posiciones junior) 4) Luego se pide manejo de paquetes informáticos y puede que algún idioma adicional.

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Cuando se desarrolla la entrevista, el gerente del área de cobranzas, usualmente le pide al candidato que describa su experiencia en el campo. El candidato responde recitando las actividades que hace o hacía en su trabajo anterior: 1) Contacto telefónico con los clientes 2) Elaboración de notas de crédito 3) Pedidos de refacturación 4) Descargos contables 5) Depuración de base de datos 6) Conciliaciones bancarias, entre otras tareas

Si el candidato a cobrador ya pasó el filtro de recursos humanos y sólo queda que el gerente decida, es muy posible que luego de una conversación de cuarenta minutos, donde el gerente realiza los usuales cuestionamientos (¿Por qué renunciaste a tu anterior trabajo o porque te quieres ir? ¿Te gustan las cobranzas? ¿Por qué te interesa trabajar en esta empresa? ¿Qué piensas que puedes aportar? ¿Cómo vas a conciliar tus estudios con el trabajo? ¿Te apoya tu familia?), quede seleccionado. Lo que no indaga el gerente, es como esa experiencia de cobrador en otra empresa se traduce en una experiencia de éxito. Tampoco que conocimientos especiales tiene el candidato al puesto, si ya fue entrenado por la otra empresa y como ese entrenamiento pudiera ser de provecho en la nueva empresa, o si conoce formalmente lo qué es la cobranza procedimiento. 15

y su

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Hágase usted esta pregunta ¿Qué es cobrar? Lo más seguro es que responderá, que se trata de buscar ingresar el dinero en la empresa de aquellas personas que deben, o algo por el estilo, pero no, no es así.

Cobrar es aplicar técnicas de negociación y persuasión para invitar al cliente a que cancele sus cuentas con la empresa, incluso antes de que estén vencidas, haciéndole pensar que él gana más en esa situación.

Para lograr lo anterior, no podemos utilizar a una persona que por años se haya dedicado hacer siempre lo mismo, es decir, perseguir a un deudor para que pague su factura vencida, o que piense que eso es la gestión de cobranzas. En este sentido, el cobrador debe ser entrenado no sólo en los procedimientos formales del departamento o en el manejo de los programas informáticos ad hoc, sino que debe ser capacitado en negociación, en PNL, y por sobre todo debe ser impregnado de los VALORES DE LA EMPRESA. Una persona no puede ser cobrador si no está plenamente identificada con la empresa, ya que su herramienta principal será contagiar al cliente de esos valores y hacerle creer que él forma parte de la empresa.

Entonces, una persona por tener experiencia en cobranzas no necesariamente está capacitada para cobrar. 16

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Debemos darle todas las herramientas (físicas y formativas) para que el cobrador sea un experto negociador, un relacionista público, un vendedor de nuestra empresa y no de nuestros productos.

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REALIZA UNA GESTIÓN PERSONALIZADA

Estrictamente, deberíamos decir que la cobranza no puede ser IMPERSONAL. El cobrador debe ser un ente activo en la gestión de cobranza, lo que implica que su agenda debe estar organizada para que pueda visitar a sus clientes. La cobranza impersonal deja escapar muchas cosas que sólo pueden ser captadas mediante la observación. Primero, es importante conocer el ambiente en el cual trabaja nuestro cliente. Cómo es la urbanización donde tiene su empresa, cómo es su sede física, cuál es el ánimo laboral dentro de la empresa, quiénes conforman el departamento de cuentas por pagar, cómo es la persona enlace con la que se debe entender el cobrador, etc. Todo lo anterior es muy importante para poder influir en el pago voluntario de las cuentas. Los encuentros regulares entre las personas enlace permiten la familiarización entre los mismos, permiten al cobrador, si está adiestrado en PNL, poder poner en práctica la empatía, permiten detectar si 18

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el cliente está diciendo la verdad acerca de las fechas de pago o de las autorizaciones faltantes, en fin, permiten al cobrador analizar una serie de detalles que mediante teléfono o mediante correo no podría conocer. Les doy un ejemplo. Siendo gerente de recaudación comencé a visitar a los clientes en sus oficinas y siempre iba con un cobrador. Mis visitas no eran para cobrar alguna acreencia vencida, sino para conocerlos a profundidad, ver sus empresas, conocer su ambiente de trabajo y generar una relación empática con los mismos. Lo genial de estas visitas es que, todos los clientes se sentían alagados de que el gerente los visitara y se interesara por conocer como marchaba su negocio. Algunos (lo que debían algo), se sentían aprensivos porque pensaban que el gerente iba para cobrar la cuenta, pero cuando se daban cuenta que la conversación no tomaba nunca ese aspecto, se sorprendían y eran ellos mismos los que traían a colación el tema de la deuda y proponían fechas de pago que cumplían. Podría decirse que era como ver al hijo sentado frente al padre, sabiendo el hijo que, había reprobado una materia, pero que el papá contrario a sermonearlo, le conversaba acerca de su vida, donde el hijo al final por vergüenza, reflexiona de su conducta poco apropiada y la rectifica.

Los sentimientos son una herramienta extraordinaria para cobrar cuentas. Por eso la PNL y la inteligencia emocional, ayudan extraordinariamente al cobrador.

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El cobrador que se limita únicamente a llamar o mandar correos electrónicos se comporta más bien como una secretaria o un administrativo, pero no como un cobrador. Con esto no estoy diciendo que se debe prescindir de estas herramientas, sino que las mismas deben utilizarse conjuntamente con las visitas a los clientes. Una herramienta que sí descarto totalmente, es el cobro mediante mensajes de texto a celulares. Hoy en día por lo barato que resulta comprar un software en comparación con mantener un equipo de cobranzas, muchas empresas utilizan estas herramientas para enviar mensajes de texto, apostando al cansancio del cliente (por el acoso constante mediante sms que se envían de noche, de madrugada y los fines de semana). Piensan que mediante esta vía lograrán una respuesta positiva y es todo lo contrario, ya que el cliente que no quiere pagar, menos aún lo hará porque le envíen un sms, simplemente optará por bloquear al remitente (aunque el software puede generar enmascaramiento de números) o por cambiar de número celular. También

deploro

totalmente,

aquella

cobranza

que

siendo

personalizada lo que busca es generar expresamente el escarnio público del cliente, es decir aquella donde el cliente es visitado por sorpresa en un restaurant o en cualquier sitio público con el fin de ser coactado al pago de la deuda.

El cliente siempre es un socio, por lo que su bienestar es nuestro bienestar. 20

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MANTÉN MÚLTIPLES OPCIONES DE PAGO

Suena como algo lógico. Mientras más opciones de pago tenga el cliente, más fácilmente se enterará la cobranza. Retomando el ejemplo del principio, en la corporación internacional solo se aceptaban pagos en cheque personales en las oficinas de la misma. Lo cual evidentemente se constituía en un impedimento para que el cliente pagara, por más voluntad de pago que tuviera. Ya que, o debía enviar a un mensajero con el cheque hasta la sede de la corporación o en su defecto debía ir él mismo a pagar; y esto era así, ya que efectuado el pago le era devuelto el pagaré al cliente, con lo cual muchos se sentían inseguros de mandar a un tercero con el pago y que éste después extraviara el pagaré o no se lo entregasen y le volvieran a reclamar la deuda. Si bien es cierto que, en este caso en particular el procedimiento estaba articulado alrededor del pagaré, ya que debía entregarse el instrumento negociable al cliente, éste debía acudir a las oficinas de la 21

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empresa a pagar, no pudiendo hacerlo en otro lado, por ejemplo en un banco. El defecto de este procedimiento de cobranzas radicaba en que estaba centrado en torno al pagaré y nunca hay que centrar los procedimientos en torno a los instrumentos que se originan, sino en torno al cliente. Se trata de incluir al cliente como parte de la cadena de valor de la empresa. Los procedimientos deben estar para facilitar la interacción con el cliente; además de elaborarse para cumplir con los controles internos de la empresa. La solución en este caso, fue efectuar toda la gestión de cobranza personalizada, donde el cobrador visitaba al cliente en sus oficinas con los pagarés para facilitar el cobro de los mismos. Aplicando esto, que es una visión hacia el cliente, en seis meses se depuraron las cuentas por cobrar. Pero el ejemplo citado, lejos de ser un caso aislado, es más común de lo que se cree, ya que muchas empresas limitan los pagos a determinados bancos, en los que ellas tienen cuentas bancarias, de manera de poder efectuar de manera más expedita las conciliaciones. Limitar el pago del cliente a un solo banco o a un puñado reducido de los mismos, es invitarlo a que se retrase. Si bien es cierto que la gran mayoría de las empresas se manejan con transferencias electrónicas, siempre habrá alguna que por algún motivo no lo hará. Decir que no nos importa esa pequeña empresa que no puede hacer transferencias, es sencillamente 22

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decirle que no la queremos de cliente. Siendo esto sí, mejor hubiese sido no haberle vendido desde un principio. Actualmente existen muchas opciones de agentes de pago tercerizados que por una mínima comisión, brindan una infinidad de canales físicos y virtuales para que los clientes puedan cancelar sus facturas. Así las cosas, permitamos que el cliente pague sus cuentas además de en nuestra sede, por varios bancos, por diferentes canales tercerizados de pago y además démosle el gusto de enviarles también a un cobrador a buscar los pagos; permitamos que pague en efectivo, en cheque o por transferencia según sea su comodidad. Y lo más importante, no le efectuemos recargos diferenciados por pagar en canales distintos a los preferidos por nosotros. Este tipo de discriminación también hace que el cliente se sienta maltratado y debemos recordar que nuestro negocio existe por el cliente. El cliente que es quien nos compra y es quien mantiene las operaciones de nuestra empresa. Utilizar alguna ventaja competitiva de nuestra empresa como proveedora del cliente, como puede ser el hecho que aprovecharse del mayor costo que para el cliente implica migrar a otro proveedor, o por el hecho que ya está adecuado a nuestra tecnología o a nuestros suministros o que depende de nuestra marca por su importancia, o sencillamente porque no nos importa el cliente porque no se contemplan relaciones a futuro; para exponer nuestro poder frente a él y obligarlo así a que se adecue a nuestros procedimientos, se traduce a la larga en fracaso.

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Puede que en los años ochenta, la ventaja competitiva del proveedor se constituyera en una ventaja diferencial, pero actualmente no es así, ya que la Internet provee información de muchas empresas con lo cual poco a poco se reduce la brecha de información y dejan de existir nichos individuales de mercado. La Internet acerca a los proveedores con sus clientes.

Por tanto, ofrezcas más bien ventajas diferenciadas a sus clientes y de esta manera los mantendrá fidelizados y se asegurará una cobranza exitosa.

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PRESTA UN BUEN SERVICIO A TUS CLIENTES

Este último aspecto lo hemos mencionado constantemente en toda esta guía y es una variable fundamental del buen funcionamiento de una empresa. Asegúrese que su empresa siempre preste un buen servicio, que las mercancías sean despachas en el momento convenido con el proveedor, que las mismas sean las convenidas en el contrato, que la factura esté correctamente elaborada y que la misma sea correctamente entregada, que haya un departamento o alguien (según el tamaño de su empresa) encargado de la atención al cliente y se lleven indicadores de calidad de servicio. Que el cliente disponga de múltiples canales de pago, que se sienta parte de su empresa mediante visitas o reconocimientos; y por sobre todo, que el servicio o producto que recibe satisfaga sus expectativas.

Sobre esto último aplique la co-creación dentro de su cadena de valor.

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Si su empresa cumple fielmente con todo lo anterior, la cobranza será una tarea de fácil gestión. Recuerde que un cliente satisfecho no sólo es un buen cliente sino que es el multiplicador de su negocio, por las buenas referencias que de su empresa pueda dar. Le garantizo que aplicando estas cinco claves, usted sanará su cartera de cobranzas de manera significativa y podrá mantener en el tiempo una gestión sana de cobranzas.

Recuerde estas son las cinco claves para el éxito: 1. Investiga la capacidad económica de los clientes 2. Entrena a los cobradores 3. Realiza una gestión personalizada 4. Mantén múltiples opciones de pago 5. Presta un buen servicio a tus clientes

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