Le Passage Aux Us Gaap

Remerciements

Avant d’entamer ce modeste rapport, il m’est agréable d’exprimer ma cordiale gratitude à mon

encadrant pédagogique à l’école nationale de

commerce et de gestion Tanger Mr. Jedlane Nabil,

et mon encadrant

professionnel à la trésorerie préfectorale de Témara, Mr. El Harti Mustapha qui m’ont supporté dans les deux sens du mot, pour tous leurs conseils, tous leurs encouragements, et pour le bagage théorique et technique qui ont su m’apporter. Ainsi, je tiens à remercier toute l’équipe de la Trésorerie préfectorale pour son soutien et son écoute, chacun a su rendre cette expérience plus agréable et instructive. A l’issue de ces agréables années au sein de l’école nationale de commerce et de gestion de Tanger, j’adresse des remerciements particuliers à toute l’équipe enseignante pour leur dynamisme, leur gentillesse, leur efficacité et pour la qualité de l'enseignement qui nous a été dispensé.

« Un seul mot, usé, mais qui brille comme une vieille pièce de monnaie : merci ! » Pablo NERUDA

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Sommaire

Introduction ………………………………………………………………... 3

I)

la règlementation des marchés publics : un moyen efficace pour maitriser les risques  Chapitre 1 : Etude des marchés publics au Maroc …………………8  Chapitre 2 : Contrôle en vigueur des marchés publics ……………15  Chapitre 3 : Limites de la règlementation des marchés publics …26

II)

Optimisation d’une démarche d’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs  Chapitre 1 : Présentation de l’établissement de stage …………… 34  Chapitre 2 : la mise en œuvre d’un contrôle interne chez les ordonnateurs ……………………………………………………………… 38  Chapitre 3:le cas d’audit de capacité de gestion des ordonnateurs .56  Chapitre 4 : Analyse des risques spécifiques aux marchés publics. 69

Conclusion …………………………………………………………………… 81 Bibliographie ………………………………………………………………… 83 Annexe ……………………………………………………………………… . 92

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Liste des abréviations -

MP : Marché public

-

MO : Maître d’ouvrage

-

CPS : Cahier des prescriptions spéciales

-

CPC : Cahier des prescriptions communes

-

AOO : Appel d’offres ouvert

-

AOR : Appel d’offres restreint

-

COP : Commission d’ouverture des plis

-

OS : Ordre de service

-

CMD : Contrôle Modulé de la Dépense

-

TGR : Trésorerie Générale du Royaume

-

TP :

Trésorerie Provinciale

-

TM :

Trésorerie Ministérielle

-

GID :

-

CCAGT : Cahier de clauses administratives générales applicables aux

Gestion Intégrée de la Dépense

marchés de travaux exécutés pour le compte de l’Etat -

CCAGEMO : Cahier des clauses administratives générales applicables aux marchés de services portant sur les prestations d’études et de maîtrise d’œuvre passés pour le compte de l’Etat

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Introduction Le Maroc a engagé depuis plusieurs années un processus de rénovation profonde de ses modes de contrôle des finances publiques. Ce processus qui vise, à travers la conduite de plusieurs chantiers importants, à renforcer la bonne gouvernance de la gestion publique, s’inscrit dans un cadre plus global de réforme de l’administration publique marocaine. En effet, Le Décret sur la gestion et la passation des marchés publics constitue une petite révolution dans le monde des affaires et de l’administration marocaine, principal client pour plusieurs secteurs de l’activité économique. Une révolution dans la mesure où cela touche l’un des aspects les plus décriés de L’administration, à savoir la corruption que génère, entre autres, l’opacité qui entourait la passation des marchés publics. En effet, Le marché public est un contrat à titre onéreux conclu entre un acheteur public et un entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services en vue de l’exécution de travaux, la livraison de fournitures ou la réalisation de prestations de services. il va sans dire que la question de la gestion et du contrôle des marchés publics et au centre des priorités des pouvoirs publics, notamment par élaboration des règles et procédures visant essentiellement à favoriser l’équité de l’accès à la commande publique tout en responsabilisant progressivement les gestionnaires suite à la nouvelle réforme de la dépense publique (visant à alléger le contrôle de l’engagement dans le cadre du contrôle modulé de la dépense (CMD). Cette réforme est principalement un changement de posture des ordonnateurs (évaluation de leurs capacités de gestion). Ainsi, il est à préciser que la recherche des données quantitatives et d’analyses portant sur les marchés publics s’avère difficile du fait de la confidentialité des documents sur les achats publics, ce qui est un signe du faible intérêt porté au sujet . En effet, pour améliorer la capacité de gestion des ordonnateurs, il est proposé de procéder à la mise en œuvre d’un système de suivi (veille) permettant de s’assurer que la qualité et la sécurité des procédures d’exécution des dépenses du service Page 4

ordonnateur ou sous-ordonnateur sont maintenues au même niveau de la capacité de gestion qui lui a permis de bénéficier du contrôle modulé de la dépense . Davantage, la capacité de gestion des ordonnateurs est évaluée dans le cadre d’un audit réalisé par l’Inspection Générale de Finances, par la TGR ou par tout autre organe ou organisme de contrôle accrédité. Cette évaluation de la capacité des services ordonnateurs porte essentiellement sur 4 axes : -

Capacité d’exécution de la dépense publique

-

Capacité de contrôle interne

-

Capacité de gestion financière

-

Capacité de gestion de l’information

Mon projet de fin d’étude va se focaliser sur le volet qui concerne, d’abord, le contrôle interne chez les ordonnateurs, pour se pencher ensuite sur l’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs. L’intérêt de ce travail réside dans la détection des lacunes en matière de contrôle interne afin d’apporter aux responsables un éclairage (système de veille) sur le service concernant les dépenses publiques, et les aider à une amélioration de la capacité de gestion.

La problématique qui se pose : « En quoi consiste la règlementation des marchés

publics ? Et

comment évaluer

la

capacité de

gestion

des

ordonnateurs ? » De cette problématique découlent les questions suivantes : 

Est ce que le dispositif du contrôle interne est efficace chez les services ordonnateurs ?



Ou bien il est indispensable d’introduire l’Audit pour une bonne évaluation de la capacité de gestion des ordonnateurs ?

Pour réaliser ce travail nous commencerons dans une première partie (théorique) par un diagnostic de la règlementation des marchés publics, ensuite aborder les contrôles en vigueur des marchés publics en présentant le contrôle interne comme étant un dispositif de priorité afin de mener la réforme publique : contrôle modulé de la dépense (CMD), pour se pencher enfin sur les limites de cette règlementation. Page 5

La deuxième partie est purement pratique, elle consiste d’abord à une présentation à titre préalable de l’établissement de stage (Trésorerie préfectorale de Témara), le deuxième chapitre de cette partie traite la question du contrôle interne dans une gestion des dépenses publiques .Davantage il parait indispensable de traiter la question d’Audit qui consiste en 4 axes d’évaluation de la capacité de gestion des ordonnateurs (dont l’axe principal concerne l’évaluation de la capacité de contrôle interne) .Enfin le dernier chapitre de ce mémoire est principalement un effort personnel concrétise par un tableau de bord englobant un nombre assez important de risques liés à la passation des marchés publics en plus des recommandations pour amélioration de la capacité de gestion des ordonnateurs .

Page 6

Partie I : la réglementation des marchés publics : un moyen efficace pour maîtriser les risques

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Introduction Le décret sur la gestion et la passation des marchés publics consacre les principes suivants :  Assurer sur la gestion et la passation dans la préparation des marchés publics, leur attribution et le suivi de leur exécution ;  Garantir le libre jeu de la concurrence dans l’attribution des marchés en assurant aux soumissionnaires l’égalité d’accès aux commandes publiques, et en instaurant la règle générale de l’appel d’offres ;  Simplifier les procédures et les règles régissant la gestion des marchés publics en clarifiant les étapes et en facilitant leur application par l’ensemble des intervenants  Garantir les droits des entreprises soumissionnaires par l’adoption de dispositions sauvegardant les intérêts des entreprises (liberté d’accès à la commande publique) En effet, la double exigence d’une bonne gestion des fonds par les entités publiques et de transparence dans toutes les phases d’un marché public, principal procédé d’exécution de la dépense publique reste et restera fondamentale. Et dans ce domaine, l’audit apparait un outil particulièrement performant au service de l’entité publique et de l’entreprise. Il existe plusieurs catégories de marchés publics. Néanmoins, une classification peut être opérée selon au moins trois critères : l’objet desdits marchés, leur forme ou encore selon le caractère des prix qui y est adopté. En effet, si l’on se réfère à l’objet des marchés publics, on aurait à distinguer entre les marchés de travaux, de fourniture ou de services. Page 8

Les marchés publics peuvent aussi être classés selon leur forme. Ils peuvent ainsi prendre la forme de marchés-cadre, marchés pluriannuels, marchés à tranches conditionnelles ou encore de marchés en lots séparés. Les marchés publics peuvent aussi être classés selon le caractère des prix adoptés. Il est à distinguer dans ce cadre entre les marchés à prix global, à prix mixte ou à prix ferme. Il sera, ainsi, question dans cette première partie d’étudier la réglementation régissant les marchés publics et ce à travers l’analyse du processus de préparation, de passation et d’exécution de ces derniers (chapitre 1). Les contrôles en vigueur des marchés publics seront abordés ensuite (chapitre 2). Enfin, nous présenterons les limites de la nouvelle réglementation et nous proposerons des recommandations (chapitre 3).

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Chapitre 1 : Etude des marchés publics au Maroc

1. Préparation et conclusion des marchés publics 1.1. Définition des besoins C’est la première phase dans le déroulement de la procédure des marchés publics (phase préparatoire). Elle est sans aucun doute la phase préparatoire desdits marchés. A ce niveau, En effet, l’article 14 du dernier décret, du 20 Mars 2013, a introduit une disposition relative à la publication des programmes prévisionnels (afin de mieux inciter l’administration à mieux programmer ses commandes. 1.1.1. Choix du mode de passation des marchés publics Selon article 16 du décret, les marchés des travaux, fourniture ou services sont passés par appel d’offres, concours ou selon la procédure négociée. L’Appel d’offres peut être ouvert ou restreint. Il est dit « ouvert » lorsque tout candidat peut obtenir le dossier de consultation et présenter sa candidature. Il est dit « restreint » lorsque seuls peuvent remettre des offres, les concurrents que le maitre d’ouvrage a décidé de consulter. L’appel d’offres est dit avec « présélection » lorsque seuls autorisés à présenter des offres, après avis d’une commission d’admission, les concurrents présentant les capacités suffisantes, notamment du point de vue technique et financier. « Le concours » met en compétition des concurrents, sur la base d’un programme, pour la réalisation d’une prestation nécessitant des recherches particulières d’ordre technique, esthétique ou financier. « La procédure négociée » permet au maitre d’ouvrage de négocier les conditions du marché avec un ou plusieurs concurrents.

1.1.2 Publicité et établissement du dossier d’appel d’offres et du programme Une fois le mode de passation du marché déterminé, le maître d’ouvrage doit porter à la connaissance du public le lancement de l’appel d’offres, du concours ou encore Page 10

du marché négocié. Le support ainsi que la forme et les conditions de cette publicité Diffèrent selon le mode de passation et sont strictement réglementés par le décret.



Publicité d’appel d’offre  Appel d’offres ouvert doit faire l’objet d’un avis publié dans deux journaux à diffusion nationale au moins choisis par le maitre d’ouvrage, dont l’un est en langue arabe et l’autre en langue étrangère . Pour l’appel d’offres ouvert, la publication de cet avis doit intervenir 21 jours francs au moins avant la date fixée pour la séance d’ouverture des plis : notons que ce délai peut être porté à 40 jours.  Appel d’offres restreint : fait l’objet d’une circulaire adressée par lettre recommandée avec accusé de réception le même jour à tous les concurrents que le maître d’ouvrage décide de consulter.

. 1.1.3 Etablissement du dossier d’appel d’offres et du programme Selon article 19 du décret des marchés publics, tout appel d’offres fait l’objet d’un dossier préparé par le maître d’ouvrage et qui doit comprendre :  copie de l’avis d’appel d’offres ou de la circulaire  le modèle de l’acte d’engagement  le modèle du bordereau des prix et du détail estimatif  le modèle de la déclaration sur l’honneur  le règlement de consultation Selon Article 25 ; justification des capacités et des qualités : tout concurrent doit présenter :  « Le dossier Administratif » comprend :  Déclaration sur l’honneur  L’original du récépissé du cautionnement provisoire  Extrait des statuts de la société et/ou le procès verbal de l’organe Page 11

 Attestation certifiant que le concurrent est en situation fiscale régulière  Attestation délivrée par la CNSS certifiant que le concurrent est en situation fiscale régulière  Certificat d’Immatriculation au registre de commerce  « Dossier technique » : comprend  Les moyens humains et techniques du concurrent et mentionnant le lieu, la date, la nature et l’importance des prestations.  « Dossier additif » : comprend  Toutes pièces complémentaires exigées par le règlement de consultation en raison de l’importance ou de la complexité de la prestation objet du marché. Selon Article 35, La commission d’ouverture des plis (COP) comprend :  un représentant du maître d’ouvrage, président ;  deux autres représentants du maître d’ouvrage dont un au moins relève du service concerné par la prestation objet du marché ;  un représentant de la TGR ;

2. Préparation et conclusion des marchés publics

2.1 Exécution des marchés publics La conclusion du marché crée des obligations réciproques entre les deux parties signataires : le maître d’ouvrage et le titulaire du marché. 2.1.1 Obligations du titulaire du marché Le concurrent ayant présenté l’offre la plus avantageuse doit dans au moins 7j :  produire les pièces du dossier administratif  Régulariser les discordances constatées entre les diverses pièces de son dossier  Justifier son offre lorsqu’elle est jugée anormalement basse  Les éléments de réponse du concurrent doivent être produits dans un pli fermé.

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o Constitution des garanties -

Le cautionnement définitif : selon article 15 du CCGA (2016) : le titulaire du marché, son montant doit être fixé à 3% du montant initial du marché et doit être constitué dans les 30jours qui suivent la notification de l’approbation du marché.

-

La retenue de garantie : Le cahier des prescriptions spéciales peut prévoir une retenue de garantie prélevée sur les acomptes délivrés à l'entrepreneur à hauteur d'un dixième (1/10) du montant dudit acompte.

2.2 Commencement et exécution du marché par l’attributaire Selon l’article 40 du CCAG : dès la réception de l’ordre de service ordonnant le commencement de l’exécution du marché, le titulaire doit veiller au respect des conditions d’exécution des prestations selon les termes convenus dans le CPS. 2.3 Exécution du marché par une personne autre que l’attributaire  Cas de cession du marché. La cession du marché est interdite sauf dans les cas de cession de la totalité ou d'une partie du patrimoine de l'entreprise titulaire à l'occasion d'une fusion d'une scission (Article 27 du CCAG).  Cas de recours à la sous-traitance : Selon l’article 158 du décret, la sous-traitance est un contrat écrit par lequel le titulaire confie l’exécution d’une partie de son marché à un tiers. Le titulaire choisit librement ses sous-traitants sous réserve qu’il notifie au maître d’ouvrage la nature des prestations qu’il envisage de sous-traiter et l’identité, la raison ou la dénomination sociale et l’adresse des sous-traitants Le maitre d’ouvrage ne se reconnait aucun lien juridique avec les sous-traitants.  Cas de décès de l’entrepreneur : Lorsque le marché est confiée à une personne physique, il est résilié de plein droit et sans indemnité si celle-ci vient à décéder. (Article 50 du CCAG). Page 13

3. Obligation du maître d’ouvrage (l’administration ou l’établissement public) Si l’attributaire a l’obligation d’exécuter les ordres de services et de se conformer aux prescriptions convenues dans le CPS, le maître d’ouvrage est tenu, à son tour, par un certain nombre d’obligations qui résultent du souci de préserver les droits de l’attributaire du marché et de veiller à une bonne gestion dudit marché. 

Règlement des prestations objet du marché

Le CPS doit obligatoirement contenir une clause relative au règlement du marché. Les bases de règlement des comptes différent selon la nature des prix adoptés par le marché et c’est le chapitre VI du CCAG qui fixe pour chaque catégorie de prix la base de règlement à adopter. A)

Paiement des avances prévues au CPS : En principe, aucune avance ne peut être consentie au titulaire, sauf si le cahier des prescriptions communes ou le cahier des prescriptions spéciales le prévoit.

B)

Paiement des acomptes- retenue de garantie : selon article 64 de CCGA, le paiement des acomptes s’effectue au même rythme que celui fixé pour l’établissement des décomptes provisoires sauf retenue d’un dixième (1/10) pour garantie, toutefois, le paiement des acomptes pourra être effectue sans retenue de garantie si le CPS prévoit expressément . A défaut de stipulation particulière du CPS, la retenue de garantie cesse de croitre lorsqu’elle atteint 7% du montant initial du marché.

C)

Paiement des décomptes C.1 Décomptes provisoires : il est dressé mensuellement, ou à chaque fois qu'il est nécessaire, et à partir des attachements ou des situations admis par le maître d'ouvrage.

C.2 Décomptes partiels et définitifs - décompte général et définitif Le décompte définitif est un document contractuel établissant le montant total résultant de l’exécution du marché. Il récapitule en détail l’ensemble des éléments pris en compte, pour le règlement définitif du marché, à Page 14

savoir la nature et les quantités d’ouvrages exécutées dont les prix, qui leur sont appliqués. Le décompte général définitif est un récapitulatif des décomptes partiels définitifs. Obligation de prendre en compte les changements intervenus en cours d’exécution du marché D)

Changements indépendants de la volonté du maître d’ouvrage + Révision des prix Le cahier des prescriptions spéciales précise si le marché est à prix ferme, à prix révisable ou à prix provisoire.

-

Le prix du marché est ferme lorsqu’il ne peut être modifié pendant le délai de son exécution ; les marchés de fournitures et de services autres que les études sont passés à prix ferme. Les marchés d’études dont le délai d’exécution est inférieur à 4 mois sont passés à prix ferme.

-

Le prix du marché est révisable : lorsqu’il peut être modifié en raison des variations économiques en cours d’exécution de la prestation.

Les marchés des travaux sont passés à prix révisables, et les marchés d’études dont le délai d’exécution est supérieur à 4 mois sont ainsi prévus à prix révisables. -

Le prix du marché est provisoire lorsque l’exécution de la prestation doit être commencée alors que toutes les conditions indispensables à la détermination d’un prix initial définitif ne sont pas réunies en raison de son caractère urgent.

E)

Variation dans la masse des travaux ou des prestations + Une augmentation dans la masse des travaux ou des prestations Des prestations supplémentaires peuvent être rajoutées au marché principal, lorsque les prestations en question, imprévues au moment de la passation du marché principal, sont considérées comme l’accessoire dudit marché et ne dépassent pas 10% de son montant (Article 57 du CCAG).

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+ Une diminution dans la masse des travaux (Résiliation du marché ou Conclusion d’un avenant) Si la diminution dans la masse des travaux ou des prestations est supérieure à vingt-cinq pour cent (25%) de la masse initiale, l'attributaire a droit à être indemnisé en fin de compte du préjudice, dûment constaté, qu'il a subi du fait de cette diminution au-delà de la diminution limite de vingt-cinq pour cent (25%) (Article 58 du CCAG). Si le fait générateur ayant entraîné une diminution supérieure à vingt-cinq pour cent (25%) est connue avant le commencement des travaux ou des prestations, le marché peut être résilié à la demande de l'entrepreneur. Dans le cas où l'entrepreneur ou le titulaire ne demande pas la résiliation du marché, il doit, s'il en est requis par le maître d'ouvrage, signer un avenant fixant le nouveau montant du marché et modifiant éventuellement le délai d'exécution. F) Changements résultant de la volonté du maître d’ouvrage + En cas d’ajournement des travaux ou des prestations Lorsque le maître d'ouvrage prescrit l'ajournement des travaux, soit avant, soit après un commencement d'exécution, l'entrepreneur qui conserve la garde du chantier a droit à être indemnisé des frais que lui impose cette garde et du préjudice qu'il aurait subi du fait de cet ajournement, sans prétendre à la résiliation de son marché lorsque l’ajournement est pour moins de 12 mois. Quant aux marchés d’études, le titulaire a droit à la résiliation du marché si le délai d’ajournement dépasse 6 mois sans qu’il puisse prétendre à des indemnités. + Cas de la cessation ou l’arrêt du marché Lorsque le maître d'ouvrage prescrit par ordre de service la cessation des travaux ou prestations objet du marché15, le marché est immédiatement résilié et une indemnité est allouée à l'entrepreneur si un préjudice est dûment constaté.

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Chapitre 2 : contrôles en vigueur des marchés publics Les marchés publics sont soumis à un processus de contrôles exercés par divers organes permettant d’avoir une assurance raisonnable que les ressources sont utilisées conformément aux décisions initiales tout en offrant des possibilités de repérage et de documentation rapide des éventuelles irrégularités .En effet , les autorités compétentes interviennent soit en contrôle a priori, soit en cours d’exécution du marché, soit en contrôle a posteriori. 1) Le processus de contrôles des marchés publics 1. 1 Contrôle a priori En se situant en amont du processus, le contrôle a priori relève du Contrôle des Engagements de Dépenses (CED*) pour les marchés de l’Etat. (*) Le contrôle des engagements de dépenses (CED) est un contrôle a priori des dépenses de L’Etat, ayant pour but de vérifier la régularité de la dépense avant son engagement. Le CED exerce un contrôle sur les marchés préalablement à leur approbation par l’autorité compétente : Visa après vérification de la régularité de l’acte d’engagement, de la bonne imputation budgétaire des crédits et de leur disponibilité. Autrement dit, Ce contrôle consiste en un examen des pièces du dossier du marché et porte sur la régularité budgétaire de la dépense et se traduit par un visa ou un refus de visa motivé.

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1.2. Contrôle en cours d’exécution Les prestations objet du marché ne sont réceptionnées qu'après avoir subi, aux frais de l'entrepreneur, les contrôles de conformité des travaux, fournitures ou services avec l'ensemble des obligations du marché et, en particulier, avec les spécifications techniques. La réception peut être provisoire ou définitive. Le décret des marchés publics prévoit la possibilité, pour le maître d’ouvrage, de confier à un fonctionnaire dit « personne chargée du suivi de l’exécution du marché » la mission du suivi de l’exécution dudit marché lorsque son importance et sa complexité le justifient. En effet, l’exécution de la dépense passe par 4 étapes, le CED intervient seulement à la première et à la dernière étape, autrement dit, à la phase d’engagement et celle de paiement. Ces contrôles ont lieu au moment de la dépense et sont de deux types : • Le Contrôle d'Engagement : il s'agit de la vérification de la régularité de la dépense et sa bonne imputation sur des crédits suffisants. Ce contrôle est exercé par les administrations dépensières et surtout par la TGR, par le biais du Contrôle Général des Engagements de Dépenses de l'Etat (CGED); • Le Contrôle de Paiement (ou contrôle de validité) : c'est principalement la vérification de l'exactitude des calculs de liquidation des dépenses, et le caractère libératoire du règlement. Cette tâche est assurée par la Trésorerie Générale du Royaume (TGR). En principe, ce dispositif est complété par un contrôle interne mis en place par l'ordonnateur pour vérifier non seulement la régularité et la validité de la dépense, mais aussi le service fait, la réception, etc.

1. 3 Contrôle a posteriori Plusieurs contrôles a posteriori peuvent être exercés, notamment pour vérifier la régularité de la dépense et de manière concrète, sa matérialité, voire sa performance. Page 18

Ils sont pris en charge par différents acteurs (la cour des comptes, l’inspection générale des finances ….) qui interviennent indépendamment les uns des autres. Autrement dit, il s’agit d’un audit exercé après la réalisation des prestations objet du marché. Il peut être soit externe (est exercé par la cour des comptes ou l’inspection générale des Finances), soit interne (réalisé par des contrôleurs relevant de l’administration qui a passé le marché). 1.3.1

Contrôle de la cour des comptes ; On trouve les contrôles suivants : - Contrôle de gestion qui consiste en l’appréciation de la qualité de fonctionnement des services de l’administration publique, notamment des services chargés de la gestion des marchés. - Contrôle comptable qui porte sur le compte de gestion communiqué annuellement par les comptables à la Cour qui se prononce sur ce compte en instruisant les pièces justificatives produites par les premiers ; - Contrôle de la discipline budgétaire qui consiste à statuer sur la régularité de la gestion financière de tout fonctionnaire ou responsable de tout organisme public

1. 3.2

Inspection Générale des Finances (IGF) Ses pouvoirs de vérifications s’étendent aux comptables publics, aux ordonnateurs et aux organismes faisant appel au concours de l’Etat (collectivités locales, établissements et entreprises publics, etc.).

2) Le contrôle modulé de la dépense publique Le CMD est un système modulable de contrôle qui prévoit un champ de contrôle allégé des dépenses en fonction de la capacité de gestion d’un service ordonnateur. Page 19

On peut dire qu’il s’agit d'un système de contrôle basé sur une intervention graduée en fonction du niveau de capacité de gestion des services ordonnateurs et des enjeux financiers de la dépense. Autrement dit le CMD Le contrôle modulé de la dépense, est un contrôle allégé des dépenses des services ordonnateurs, qui sont tenus de disposer d'un système de contrôle interne et/ou d’audit, en fonction de leur capacité de gestion, des enjeux et des risques liés à la nature de la dépense.  Les objectifs du Contrôle Modulé de la Dépense : Le Contrôle Modulé de la Dépense a pour objectifs de :  Rompre avec la logique du système de contrôle jugée trop formaliste ; 

Internalisation du contrôle de régularité (contrôle interne) chez l’ordonnateur ;



Privilégier une nouvelle approche du contrôle basée sur la bonne gouvernance de la gestion publique et l’efficacité de l’action administrative au moindre coût ;



Faire converger les métiers exercés jusqu’alors par deux organes de contrôle (contrôleurs et comptables) ;



Instituer un « interlocuteur unique» pour les services ordonnateurs et ce, en vue de fluidifier le processus d’exécution de la dépense aux fins de réduction des coûts et des délais, et de réaliser des économies de gestion (locaux, moyens humains et logistiques).



Réaliser des économies de gestion (locaux, moyens humains et logistiques).



Allègement du contrôle a priori des dépenses publiques

Cette logique concerne un nombre réduit d’intervenant au niveau de la dépense publique et qui sont regroupés au niveau de ce schéma :

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 Les niveaux du Contrôle Modulé de la Dépense

A) Le contrôle allégé de la dépense L’allègement du contrôle dit de « niveau 1 », s’entend de l’allègement de contrôle introduit par les dispositions de l’article 12 précité du décret relatif au contrôle des dépenses de l’Etat devant bénéficier aux services ordonnateurs disposant d’un système de contrôle interne. Les services ordonnateurs bénéficiant de ce niveau d’allègement sont tenus d’exercer, lors de la phase d’engagement, un contrôle de régularité au regard des dispositions législatives et règlementaires d’ordre financier des engagements des dépenses, autres que ceux fixés à l’article 12 susvisés. En outre, ils sont tenus d’exercer également, en phase d’ordonnancement, le contrôle de la disponibilité des crédits, l’existence du visa préalable de l’engagement, lorsque ledit visa est requis et enfin l’inexistence du double paiement d’une même créance

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

Au niveau de l’engagement : o Lors du contrôle budgétaire

Selon l’article 13 du décret relatif au contrôle des dépenses de l’Etat, le comptable assignataire doit s’assurer de : A] La disponibilité des crédits et des postes budgétaires : Pour chaque proposition d’engagement de dépenses, le comptable public doit vérifier la disponibilité des crédits et des postes budgétaires. Cependant, l’absence ou l’insuffisance de crédits sur une rubrique budgétaire ou l’absence de postes budgétaires engendre le refus de visa de la proposition d’engagement de dépenses. B] L’imputation budgétaire : Le comptable publique doit s’assurer que l’objet de la dépense convient bien à la rubrique budgétaire suggérée pour supporter la dépense. En effet, le contrôle budgétaire s’exerce dans le cadre des rubriques de l’Etat gérées de manière autonome, ou le cas échéant, des programmes d’emploi des comptes spéciaux du trésor. En outre, contrôler la véracité de l’imputation budgétaire devrait inciter le comptable public à prendre en considération la destination ou l’usage auquel sont dédiées les prestations. C] L’exactitude des calculs du montant de l’engagement : Il s’agit de vérifier le résultat des opérations arithmétiques pour arrêter le montant de la proposition d’engagement de dépenses et ce en tenant compte de la nature de l’engagement. D] Le total de la dépense à laquelle l’administration concernée s’oblige pour toute l’année budgétaire : A ce niveau, le comptable public doit s’assurer que le montant proposé à l’engagement ne soit pas partiel mais couvre le total de la dépense à laquelle l’administration s’oblige pour toute l’année budgétaire. o Lors du contrôle de régularité Le comptable public a pour rôle de vérifier la régularité des propositions d’engagement des dépenses de l’Etat au regard des dispositions législatives et réglementaires d’ordre financier. Exemple : -

Les Dépenses des biens et services dont le montant est supérieur à 100.000 Dh Page 22

-

Marchés, les avenants et autres actes modificatifs y afférents dont le montant pris séparément est supérieur à 400.000 Dhs, ainsi que les marchés négociés quel qu’en soit le montant.

-

Etc. ….

Cependant, un engagement peut être irrégulier au regard de l’aspect financier d’une disposition législative ou réglementaire particulière. 

Au niveau de Paiement :

En se référent à l’article 8 du décret, les comptables publics doivent s’assurer que les conditions nécessaires à la validité d’exécution des dépenses publiques sont bien remplies, avant de procéder au visa pour paiement. A] L’exactitude des calculs de liquidation : Le contrôle exercé vise à vérifier l’exactitude des calculs destinés à déterminer le montant de la somme due. Les indicateurs contenus dans les pièces justificatives s’accordent avec le résultat de la liquidation tel qu’il est exprimé dans les titres d’ordonnancement de la dépense dont le paiement est demandé. B] L’existence du visa préalable d’engagement, lorsque ledit visa est requis : Le comptable public est tenu de s’assurer que les actes nécessitant un visa préalable d’engagement ont été effectivement visés. C] Le caractère libératoire du règlement : Le comptable public doit s’assurer de l’appartenance des titres de paiement aux véritables créanciers de l’Etat, et ce, en examinant la convenance des indications figurant sur les documents justificatifs avec celles portées sur les titres d’ordonnancement. D] La signature de l’ordonnateur qualifié, de son délégué ou du sous ordonnateur : Le contrôle de la qualité de l’ordonnateur, de son délégué ou du sous-ordonnateur sanctionne l’exclusivité de leur compétence pour ordonner le paiement des dépenses publiques. Cette qualité peut être vérifiée par l’accréditation des ordonnateurs auprès Page 23

des comptables assignataires lors de leur entrée en fonction et par le rapprochement des signatures apposées sur les pièces de dépenses avec celles qui ont été déposées.

E] La disponibilité des crédits de paiement : Ce contrôle permet de s’assurer que la dépense n’est pas ordonnancée en dépassement de crédit. F] La production des pièces justificatives : Le comptable public doit s’assurer de la production des seules pièces justificatives prévues par les nomenclatures établies par le ministre des finances dont celles comportant la certification du service fait par l’ordonnateur, son délégué ou le sous ordonnateur qualifié.

B) L’allègement suppléméntaire du contrôle L’allègement supplémentaire du contrôle dit de « niveau 2 », représente l’allègement de contrôle introduit par les dispositions de l’article 15 du décret précité devant bénéficier aux services ordonnateurs disposant en plus d’un système de contrôle interne, d’un système d’audit. A ce stade, les services ordonnateurs doivent exercer, en phase d’engagement, le contrôle de régularité au regard des dispositions législatives et réglementaires d’ordre financier des engagements des dépenses autres que ceux dont les natures et les seuils sont fixés à l’article 16 du décret précité. Ils sont tenus d’exercer également à ce stade, l’exactitude des calculs du montant de l’engagement ainsi que l’exacte imputation de la dépense, tel que précisé par les dispositions de l’article 15 susvisé. 

Au niveau de l’engagement :

En se référent à l’article 16 le comptable doit s’assurer de : 

La disponibilité des crédits



La régularité au regard des dispositions législatives et réglementaires d’ordre financier des propositions d’engagement concernant : Page 24

 Actes de recrutement, de titularisation, de réintégration de changement de grade et de sortie de service relatifs au personnel de l’Etat  Actes initiaux de location et les actes modificatifs y afférents  Marchés, les avenants et autres actes modificatifs y afférents dont le montant pris séparément est supérieur à 1.000.000 Dhs, ainsi que les marchés négociés quel que soit le montant.



Au niveau de Paiement :

En se basant sur l’article 18 le comptable s’assure de : 

L’exactitude des calculs de liquidation.



Le caractère libératoire du règlement.



La signature de l’ordonnateur qualifié ou de son délégué.



La production des pièces justificatives prévues par les nomenclatures établies par le ministre chargé des finances dont celles comportant la certification du service fait par l’ordonnateur ou le sous-ordonnateur qualifié.

Il est à préciser, bien entendu, que dans ces 2 cas de figure à savoir l’allègement et l’allègement supplémentaire, il ne s’agit pas d’annihiler le contrôle, encore moins de dispenser ces dépenses du respect des règles financières et budgétaires, mais tout simplement de passer d’un contrôle externe à un contrôle interne. Au niveau de la phase de paiement, le comptable public est tenu d’exercer le contrôle de validité de la dépense tel que prévu par les dispositions de l’article 8 du décret relatif au contrôle des dépenses de l’Etat et ce, pour les 2 niveaux d’allègement.



Le contrôle interne : dispositif

indispensable dans la réforme de

contrôle de la dépense publique L’expression contrôle interne1 est source de confusion voire d’incompréhension -

1

Mohamed MOINDZE. «Modernisation du contrôle interne de la dépense

publique dans les pays Francophones ».2011

Page 25

 le « control » n’est pas le contrôle : une mauvaise traduction de l’anglais « internal control » dont la vraie signification est maîtrise intégrée  les deux acceptions du terme contrôle en français : 

le sens commun de contrôle : faire des contrôles/ vérifier



le sens à donner à contrôle interne : avoir le contrôle/ maîtriser

Le contrôle interne est un dispositif permanent de gestion des risques permettant l’atteinte d’objectifs opérationnels :  un système vertueux d’amélioration continue : planifier, gérer, contrôler, restituer, corriger  des objectifs très larges pour contribuer à la performance : •

objectifs opérationnels : amélioration de l’efficacité (concilier au mieux sécurité et performance), la protection des actifs par la limitation des erreurs et des fraudes;

•

des objectifs financiers : la qualité de l’information financière;

•

des objectifs de conformité : le respect des lois et des règlements ;

Le contrôle interne s’impose aujourd’hui à l’Etat et se développe, surtout avec l’évolution des enjeux économiques et financiers, la complexité des processus et l’évolution des structures organisationnelles augmentent les risques et imposent des dispositifs de contrôle pour assurer la bonne gouvernance. Le développement du contrôle interne au sein de l’Etat illustre une transformation globale de la logique de contrôle. Il se distingue d’autres formes de contrôles et sa mise en œuvre s'appuie sur de nouvelles structures. Ce contrôle est un contrôle interne à l’administration et, plus encore, intégré au sein des services. Page 26

Il s’agit d’un dispositif qui regroupe des procédures et processus (institutionnels et formalisés) internes destinés à maîtriser un ensemble de risques. Il a pour finalité de fournir une assurance raisonnable quant à la bonne réalisation des opérations, à la fiabilité des informations et quant au respect de la réglementation. Il est déployé dans chaque ministère en fonction de ses spécificités, son organisation, ses processus et missions. Placé sous la responsabilité de chaque ministère, le contrôle est intégré dans la structure même. Le contrôle interne regroupe l’ensemble des dispositifs choisis par l’encadrement et mis en œuvre par les responsables de tout niveau pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités. Il n’est pas spécifique à la matière financière, mais prend en compte l’ensemble des risques liés aux activités d’une entité. Il doit s’entendre comme une maîtrise et non comme un contrôle. Il s’appuie sur des procédures écrites (recueil des normes, organisation et procédures) et sur un examen complet des procédures en cours (cartographie des activités, de l'organisation, des processus). Après avoir défini les spécificités de chaque phase d’une opération, il identifie et évalue les risques associés compte tenu des objectifs recherchés et, en fonction, détermine les contrôles les mieux adaptés.

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Chapitre 3 : les limites et recommandations Même que le nouveau décret des marchés publics et la nouvelle réforme du contrôle ont apporté des nouveautés concernant la passation des marchés publics, mais ces derniers subissent encore certaines limites qu’il faut les améliorer 1) Limites liées aux critères d’attribution et au suivi des marchés 1.1. Appréciation de la capacité financière et technique des concurrents  Capacité technique L’article 25 du décret énonce les critères justifiant les capacités et les qualités du concurrent en exigeant : a) Une note indiquant les moyens humains et techniques du concurrent, le lieu, la date, la nature et l’importance des prestations qu’il a exécuté . b) Chaque fois que le dossier d’appel d’offres l’exige, les attestations délivrées par les hommes de l’art sous la direction desquels lesdites prestations ont été exécutées ou par les maîtres d’ouvrages qui en ont éventuellement bénéficié. Chaque attestation précise notamment la nature des prestations, le montant, les délais et les dates de réalisation, l’appréciation, le nom et la qualité du signataire.

 Capacité financière Le décret relatif aux marchés publics définit de manière sommaire les principes et les modalités d’appréciation de la capacité financière, laissant ainsi au maître d’ouvrage un large pouvoir discrétionnaire. En effet l’article 25 du décret des marchés publics stipule : « seules peuvent participer aux appels d’offres, dans le cadre des procédures prévues à cet effet par le présent décret, les personnes physiques ou morales qui : Page 28

- justifient des capacités juridiques, techniques et financières requises, (....) ne sont pas admises à participer aux appels d’offres : -

les personnes en liquidation judiciaire,

- les personnes en redressement judiciaire, sauf autorisation spéciale délivrée par l’autorité judiciaire compétente. L’analyse de la capacité financière suppose l’examen de l’assise financière du soumissionnaire, via des critères de rentabilité, de solvabilité et de liquidité base de l’évaluation de la situation économique et financière de l’entreprise. Or, le décret des marchés publics n’a pas défini ce qu’il entend par « capacité financière requise » laissant le champ libre à l’appréciation du maître d’ouvrage. Nombreux sont les marchés que ce soit de travaux ou de fournitures et services qui n’ont pas été achevés, à cause de la défaillance financière de l’attributaire du marché. 1.2. Régularité de la situation vis à vis de l’administration fiscale et de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale Selon l’article 25 du décret des marchés ; les concurrents doivent présenter : - une attestation délivrée depuis moins d’un an par le percepteur du lieu d’imposition certifiant que le concurrent est en situation fiscale régulière, - une attestation délivrée depuis moins d’un an par la Caisse Nationale de Sécurité Sociale certifiant que le concurrent est en situation régulière envers cet organisme. En effet, Une attestation de la CNSS ou des finances valable pour une année ne peut, sans doute, prouver que le concurrent est en situation régulière au moment du dépôt de sa candidature pour un marché.

1.3. L’ordonnancement de l’ouverture des enveloppes « financière » et « Technique » Après examen des dossiers administratif et technique, et restitution aux candidats éliminés de leurs dossiers, le président de la commission d’appel d’offres ouvre les enveloppes des soumissionnaires retenus portant la mention « offre financière » et Page 29

donne lecture de la teneur des actes des engagements, il ouvre également, les enveloppes portant la mention « offre technique ». Cet enchaînement dans l’ouverture des offres présente un risque fort de manipulation des notes techniques attribués aux soumissionnaires, une fois connus leurs offres financières afin d’avantager le candidat voulu.

1.4. Traitement des offres anormalement basses Le décret relatif aux marchés publics stipule dans son article 41 que « lorsque la commission décèle qu’une offre est particulièrement basse au regard de l’estimation du maître d’ouvrage ou par rapport à l’ensemble des offres des autres soumissionnaires, elle invite le soumissionnaire concerné, par lettre recommandée avec accusé de réception, à justifier son offre. Au vu de la réponse du soumissionnaire, la commission est fondée à écarter l’offre en question ». Cependant, en pratique, l’omniprésence du réflexe et de la tradition du moins disant rend difficile l’application effective et objective de ces dispositions en raison de l’absence d’indication ou de formalisme à suivre par la commission de jugement des offres en matière de motivation de l’acceptation ou du rejet d’une offre une fois que les justifications sont fournies par le concurrent concerné. A supposer même que la commission ait pris le soin d’approfondir l’analyse de l’offre qu’elle juge anormalement basse, les justifications présentées par le concurrent mis en cause se voient, le plus souvent acceptées sans aucune motivation fondée sur une analyse technico-financière tenant compte de la nature de la prestation et de son coût réel.

1.5. Personne chargée du suivi de l’exécution du marché Le décret des marchés publics prévoit dans son article 83 la possibilité, pour le maître d’ouvrage, de confier à un fonctionnaire dit «personne chargée du suivi de l’exécution du marché », la mission de suivi de l’exécution dudit marché lorsque son importance ou sa complexité le justifient. Cette disposition risque de ne jamais être appliquée, puisqu’elle n’est pas obligatoire. Et même si elle est appliquée, aucune condition n’est donnée par le décret sur la personne habilitée à assurer le suivi, ses pouvoirs et ses obligations en matière de

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suivi et de rapports, notamment, en cas de constats contradictoires avec les clauses du marché. 1.6 Limites liées au contrôle des marchés Le recours à la concurrence constitue l’un des fondements des marchés publics, car il est censé assurer, notamment, l’égalité d’accès de tous les concurrents remplissant les conditions requises aux commandes publiques et contribuer à l’efficacité de la dépense publique. Cependant, l’acheteur public est-il en mesure d’apprécier la réalité du libre jeu de la concurrence et de détecter les situations qui aboutissent soit à : - la présentation fallacieuse des candidatures, avec ses deux principales variantes, à savoir, d’une part, le cas ou les candidats sont fictivement multiples et d’autre part, le cas où les entreprises distinctes en droit et en fait se concertent pour que l’offre la moins (mieux ) disante soit présentée à tour de rôle par chacune d’elles ; - la présentation fallacieuse des offres qui peut prendre une large panoplie de formes : dossier administratif incomplet, dossier technique incomplet, offre financière irrégulière (absence d’acte d’engagement, etc..) ou anormalement basse, offre technique sciemment orientée pour justifier une éviction (absence de documentation technique), non présentation des échantillons ou présentation d’échantillons techniquement non conformes, etc ; Il est évident que dans l’état actuel de la réglementation des marchés publics, l’acheteur public est dans l’incapacité de détecter les situations organisées d’entente. Une autre difficulté de s’assurer de l’appel à la concurrence est celle qui se présente pour l’achat sur bon de commande. Expression du souci d’alléger et d’assouplir la procédure régissant les commandes publiques de faibles montants, la procédure de conclusion de marchés par bons de commande a été largement détournée de son objectif. En effet, dans la pratique, c’est le fournisseur choisi d’avance par le maître d’ouvrage qui a le marché.

Page 31

2. Recommandations 2.1 Recommandations relatives aux critères d’attribution 2.1.1. Appréciation de la capacité financière et technique des concurrents  Capacité technique La nécessité de prévoir toutes les sécurités garantissant la bonne exécution d’un marché public implique une étude approfondie des capacités techniques des candidats allant au delà de l’examen sommaire de ces capacités lors des commissions des appels d’offres. A ce titre, la création d’une banque de données, à mettre à jour périodiquement, qui serait alimentée par les maîtres d’ouvrage ou les entités de contrôle des marchés serait d’une grande utilité dans la mesure où elle renseignerait les commissions d’examen des offres sur l’importance et la nature des marchés exécutés par les candidats, le cas échéant, les incidents survenus dans l’exécution du marché, suite au manquement de l’entrepreneur à ses obligations. Par ailleurs, le dossier technique serait plus complet, en le complétant par une liste exhaustive des marchés en cours d’exécution par le candidat et qui serait accompagnée d’une déclaration sur l’honneur portant sur l’exactitude des informations contenues dans cette liste. Enfin, l’examen par la commission d’appel d’offres des états de synthèse du candidat, certifiés par le commissaires aux comptes, au titre des trois derniers exercices, serait d’un grand apport en matière d’appréciation des capacités techniques des concurrents. En l’occurrence, le compte de produits et charges informe sur l’importance de l’exploitation et des affaires réalisés par le concurrent. De même, l’Etat des Informations Complémentaires (ETIC) donne tous les détails sur les équipements (tableau des immobilisations) de la société ainsi que sur leur état (tableau des amortissements).  Capacité financière N’ayant pas défini ce qu’il entend par « capacité financière », le décret des marchés publics a laissé aux acheteurs publics, souvent peu formés aux techniques d’analyse des garanties financières, un large arbitre pour retenir le modèle qui paraît optimal.

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Evaluer la capacité d’un candidat à assurer le marché implique la connaissance approfondie de son assise financière, au regard des critères de rentabilité, solvabilité et liquidité. Ainsi, la commission d’évaluation des offres peut se référer à un certain nombre d’indicateurs de la santé financière du candidat tels que les ratios de rentabilité, de solvabilité et de liquidité ; ainsi que l’analyse des variations des principaux postes d’exploitation (croissance du chiffre d’affaire, poids des stocks, etc) et financier (charges financières et leurs poids dans les charges, etc.). 2.1.2 Régularité de la situation vis à vis de l’administration fiscale et de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale La régularité de la situation du concurrent vis à vis de l’administration fiscale et de la CNSS constitue un gage de solvabilité et d’équilibre financier ainsi que du respect des obligations fiscales et sociales. Or une attestation datée depuis moins d’un an, telle qu’exigée par le décret des marchés publics, ne permet pas de s’assurer du respect par la société de ses obligations, dans la mesure où l’IGR, les cotisations sociales et la TVA sont payables mensuellement. Les acomptes provisionnels sur impôt sur les sociétés sont exigibles trimestriellement. Il en est de même pour la TVA, si le chiffre d’affaires ne dépasse pas un (1) million dh. Il est clair donc que le maintien de la validité des attestations fiscales et de la CNSS pour une année n’est plus justifié. Une durée de validité de trois mois nous paraît raisonnable. 2.1.3. L’ordonnancement de l’ouverture des enveloppes « financière » et « Technique » A compétences égales, le marché doit être attribué au candidat le moins disant. Or, l’ouverture de l’enveloppe contenant l’offre technique, postérieurement à l’ouverture de l’enveloppe contenant l’offre financière, présente un risque fort de voir une offre intéressante non retenue, en manipulant la note technique. A cet effet, il nous paraît indispensable d’inverser l’ordre d’ouverture des enveloppes financière et technique. L’ouverture de l’enveloppe technique devrait précéder l’ouverture de l’enveloppe financière. Par ailleurs, il convient d’insister sur le fait qu’en aucun cas, l’enveloppe portant l’offre financière ne doit être ouverte avant de prendre connaissance des résultats de jugement de l’offre technique. Résultats qui devraient être consignés dans un rapport technique daté et signé par les membres de la sous-commission technique.

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2.1.4. Personne chargée du suivi de l’exécution du marché La désignation d’une personne chargée du suivi de l’exécution du marché devrait constituer une obligation pour le maître d’ouvrage. Une définition claire des obligations, pouvoirs et responsabilités en cas de constats contradictoires dans l’exécution du marché devrait être apportée au décret des marchés publics.

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Partie II) Optimisation d’une démarche d’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs

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Chapitre 1 : Présentation de l’établissement de stage Mon établissement de stage qui permet de réaliser de près ce projet de fin d’étude n’est que la trésorerie préfectorale de Témara .En effet, dans ce chapitre, on essayera de présenter toutes les missions et services de cet organisme. 1)

présentation et missions de la trésorerie préfectorale 1.1 Présentation de la trésorerie préfectorale

Crée en Mars 1983 lors de l’installation de la préfecture de Skhirate-Témara, les trésoreries préfectorales sont des subordonnées directes de la trésorerie générale en tant que tels. Elles exécutent pour son compte les opérations de recettes et de dépenses pour le compte de l’état géographiquement déconcentrées ; elles sont désignées comme comptables assignataires des opérations budgétaires des sous ordonnateurs. Le trésorier préfectoral en sa qualité de comptable public est tenu de rendre compte de sa gestion et produire les pièces justificatives qui s’y rapportent au trésorier général qui en assure l’acheminement à la cours des comptes. La trésorerie préfectorale de Témara assure les taches suivantes : - La gestion des crédits délégués aux ordonnateurs de l’état. - La supervision des postes comptables extérieures de Témara et la surveillance de la marche du recouvrement des impôts, taxes assimilées de Témara. - Le contrôle et paiement des dépenses publiques et rentes diverses. - L’ouverture et la tenue des comptes de dépôt des organismes publics.

Page 36

-

Le placement et le remboursement des bons de trésor et autres emprunts publics.

En plus du contrôle et du suivi des opérations des comptables rattachées, la trésorerie préfectorale assure l’exécution des crédits délégués, le recouvrement de certains produits et l’élaboration d’une fraction de l’épargne nationale (service des fonds particuliers), le paiement des dépenses publique et la subvention aux besoins financiers de l’Etat par le biais de la souscription aux bons du trésor (service du porte feuille), l’emprunt national, etc.

1.2 Les missions principales de la trésorerie préfectorale : La trésorerie préfectorale exerce les attributions suivantes :  Le contrôle et l’exécution des opérations de recettes, de dépense et de trésorerie qui leur sont confiées.  La tenue de la comptabilité conformément aux lois et règlements en vigueur et l’élaboration des situations de gestion relatives aux opérations initiées par les sous-ordonnateurs.  Animation, coordination et contrôle de l’activité des perceptions, recettes communales et perceptions-recettes communales relevant de leur préfecture ou province.  Participation à la promotion et à la collecte de l’épargne.  Pré centralisation pour le compte du trésorier général du royaume des opérations financières et comptables de l’Etat, des collectivités locales et de leurs groupement, exécutées par les comptables qui leur sont subordonnés ou rattachés. Page 37

 Visa des budgets des collectivités locales et de leurs groupements relevant de leur compétence, en application des lois et règlements en vigueur.  Mise en état d’examen des comptes des collectivités locales et de leurs groupements relevant de leur compétence territoriale. 

Et toutes autres attributions qui leur sont confiées par des textes particuliers ou des conventions.

Dans ce cadre, la trésorerie préfectorale est organisée comme suit :

 Le service du contrôle et de l’exécution des dépenses de l’Etat.  Le service du recouvrement et des collectivités locales.  Le service de la comptabilité, des opérations bancaires et des caisses et guichets

2) Présentation des différents services au sein de la TP 2.1 Organigramme :

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2.2 Les services rattachés directement au TP : 2.2.1 Bureau d’ordre : Le bureau d’ordre est rattaché directement au trésorier préfectoral ou provincial. Il joue un rôle primordial dans la gestion globale d’une trésorerie dans la mesure ou il est l’entrée et la sortie unique de tout le courrier destiné ou produit par une TP. Il consacre le principe du guichet unique vis-à-vis des partenaires de la TP

2.2.2 Service comptabilité : Le service comptabilité est chargé du contrôle et de la centralisation des opérations effectuées par différents services au niveau de la trésorerie (Service pension, fond particulier, caisse, dépense règlement, régie). Il vérifie l’exactitude des écritures comptables générées par ces différents services et leurs conformités avec les pièces justificatifs y afférente (mandats, pièces de recette, chèques…Etc.)

2.2.3 Service recouvrement : le service recouvrement assure les taches suivantes :

o La gestion du contentieux administratif et judiciaire relatif au recouvrement et l’assistance des percepteurs en la matière. o La prise en charge des ordres de recettes au titre du budget général de l’Etat, des budgets des SEGMA et des comptes spéciaux du trésor.

Page 39

o La centralisation des prises en charges et des recouvrements au titre des amendes et condamnations pécuniaires. o La gestion des comptes de prêts et d’avances accordés par le trésor et de « fonds de roulement » consentis par des organismes de financement des projets publics. o L’élaboration

des

statistiques

concernant

la

situation

du

recouvrement de créances publiques.

2.2.4 Service dépense : Ce service s’occupe en particulier de la vérification des gros dossiers de marchés contrôle de la révision des prix, contrôle des rejets de dépenses et établissement du compte gestion « dépenses ». Ainsi, le visa « vu bon à payer »constitue une condition sinua non du paiement de toute ordonnance le service des dépenses est le service le plus important de la TPT.

Page 40

Chapitre 2 : la mise en œuvre d’un contrôle interne chez les ordonnateurs Le contrôle interne est un dispositif indispensable pour contrôler la capacité de gestion des ordonnateurs, mais il présente quelques limites dont la principale est la maitrise du risque et non son anticipation .En effet, c’est pour combler à cette limite que se base notre projet en proposant la mise en place d’un système de veille qui parait indispensable pour amélioration de la capacité de gestion.

1)

Le contrôle interne : un axe d’évaluation de la capacité de gestion des ordonnateurs

La démarche de modernisation engagée par l’Administration marocaine répond à une préoccupation qui se dessine progressivement dans le paysage administratif de nombreux pays. Cette démarche consiste à orienter progressivement l’action administrative vers l’optimisation des procédures, c’est-à-dire la recherche de la performance et des résultats assortis d’un dispositif d’évaluation sous forme d’audit. En particulier, la mise en place d’un dispositif de Contrôle Modulé de la Dépense (CMD), qui vise à alléger les contrôles au stade de l’engagement et du paiement, constitue une étape décisive dans le processus engagé de modernisation et de rationalisation. Ce nouveau contrôle de la dépense a donc pour ambition de promouvoir progressivement le rôle du gestionnaire dans la chaîne d’exécution de la dépense publique, bien qu’il ne s’agisse de supprimer toute forme de contrôle, ce qui serait contraire à la logique de sécurité des deniers publics. La logique de la réforme n’est donc pas à proprement parler de « transférer » le contrôle de la dépense chez l’ordonnateur, mais plutôt de s’assurer que celui-ci est en capacité suffisante pour garantir la sécurité et la qualité des procédures de dépenses dans son rôle de service dépensier. Dès lors que la qualification par l’IGF des services ordonnateurs à l’un des deux paliers prévus par le dispositif du CMD (conformité et performance), est donnée, celui-ci bénéficiera de l’allègement des contrôles. Aussi, pour accompagner les ordonnateurs dans le renforcement de cette capacité de gestion, le MFP a mis en place un chantier dédié, piloté par la TGR. Page 41

La responsabilisation des services ordonnateurs étant déjà affirmé par la loi, il reste à la mettre en œuvre en l’assistant à mettre en place de manière progressive des systèmes de contrôle interne à leur niveau. Le contrôle interne est devenu un besoin majeur qui se dessine dans la plupart des Ministères et qui constitue le socle même du renforcement de la capacité de gestion : la qualité du dispositif de contrôle interne. Le contrôle interne constitue en effet la pierre angulaire de tout le mécanisme de responsabilisation croissante des ordonnateurs dans le processus d’exécution de la dépense. Ce contrôle interne, traduit selon les normes internationales de l’Internal Control, dont le modèle COSO2 est le plus reconnu au plan mondial, repose sur la notion fondamentale de maîtrise des opérations. Selon la définition le plus souvent retenue au niveau international, le contrôle interne est l’ensemble des dispositifs choisis par l’encadrement et mis en œuvre par les responsables de tout niveau pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités Ces dispositifs sont destinés à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation dont les managers sont responsables. La question de la maîtrise des opérations de dépense, qui oriente l’action des ordonnateurs vers des objectifs de sécurité et d’efficacité est donc au cœur de la démarche. Si dans tous les Ministères, les travaux ont pu révéler la présence d’éléments de contrôle interne, c'est-à-dire des mesures spécifiques destinées à maîtriser des risques identifiés, il apparaît qu’une démarche structurée et méthodique de déploiement du contrôle interne reste à construire. La démarche de contrôle interne vise en fait à maîtriser les risques qui pèsent sur l’activité de l’organisation, sans être toutefois chargée de les supprimer totalement, afin de donner une assurance raisonnable que les objectifs seront atteints (il s’agit des objectifs de sécurité et d’efficacité des circuits de la dépense).

2

COSO «Committee of Sponsoring Organisation » Pour ce référentiel, le contrôle interne doit répondre à trois objectifs : un objectif d'efficacité des opérations, un objectif de fiabilité des informations financières et un objectif de conformité à la loi. Il définit également cinq composants constitutifs du contrôle interne : l'environnement de contrôle, l'évaluation des risques, l'information et la communication, les activités de contrôle et enfin le pilotage du contrôle. Page 42

Tout l’enjeu pour le manager, dans le cadre de sa politique de contrôle interne, est de conduire une analyse objective de la vulnérabilité de son organisation. La démarche de contrôle interne vise en fait à maîtriser les risques qui pèsent sur l’activité de l’organisation, sans être toutefois chargée de les supprimer totalement, afin de donner une assurance raisonnable que les objectifs seront atteints (il s’agit des objectifs de sécurité et d’efficacité des circuits de la dépense). Sur cette base, il pourra en effet mettre en œuvre des mesures à la fois efficaces et peu coûteuses, qui soient de nature à renforcer la sécurité, sans pour autant compromettre la fluidité des procédures. Le contrôle interne ne signifie pas nécessairement plus de contrôle, il peut même signifier l’inverse. Mais il est à mentionner que le contrôle interne reflète quelques déficiences dont on trouve par exemple qu’il permet seulement de maitriser les risques et non les anticiper pour éviter tout erreur.

2)

Déficience du contrôle interne

Il existe de nombreuses sources potentielles pour identifier les déficiences du contrôle interne, parmi lesquels les activités de pilotage, les autres composantes et les tiers qui fournissent des informations sur la mise en place et le fonctionnement des composantes et des principes. L’expression « déficience du contrôle interne » désigne une insuffisance dans une ou plusieurs composantes et un ou plusieurs principes, qui réduisent la probabilité que l’entité atteigne ses objectifs. Une déficience du contrôle interne ou une combinaison de déficiences est qualifiée de « déficience majeure » lorsqu’elle réduit fortement la probabilité que l’entité atteigne ses objectifs. En effet, Pour déterminer si les composantes et les principes sont mis en place et fonctionnent, le management peut utiliser les contrôles relatifs à l’application des principes. Par exemple, lorsque l’organisation évalue la possibilité que le principe « évaluer le risque de fraude de passation des commandes publiques » ne soit pas mis en place et ne fonctionne pas, elle peut utiliser les contrôles relatifs à l’application des autres principes tels que « définir une procédure» et « respecter cette procédure » En utilisant les contrôles initialement envisagés dans le contexte,

Page 43

le management peut être en mesure de déterminer si le principe « évaluer le risque de fraude » est mis en place et fonctionne efficacement .

3) Les grandes étapes de la mise en place du dispositif de contrôle interne 3 Traitée en mode projet, la mise en place du dispositif de contrôle interne comprend les éléments des cinq étapes présentées ci-dessous. Un guide méthodologique pratique propose aux ordonnateurs, pour chacune de ces étapes, des modèles d’outils et de livrables directement utilisables ou aisément adaptables tant à leurs spécificités qu’aux priorités qu’ils auront définies. 3.1. Le cadrage du projet Une cellule projet est chargée de piloter le chantier de mise en place du dispositif de contrôle interne au sein du service ordonnateur. A ce titre, elle prépare, selon l’option d’organisation du projet retenue par le responsable de la politique de contrôle interne de l’ordonnateur, un document de cadrage : -

Etablissant le calendrier des travaux à conduire dans le cadre des quatre autres étapes formant le projet et décrites ci-après ;

-

Identifiant les acteurs à mobiliser et organisant la conduite du changement ;

-

Evaluant la charge à mettre en œuvre.

Elle a ensuite la responsabilité d’assurer le suivi du déroulement du projet selon les orientations retenues.

3.2. La sensibilisation des acteurs au projet Les objectifs du contrôle interne nécessitent d’être partagés. A cet effet, la sensibilisation des agents et des responsables des entités relevant du champ du déploiement du contrôle interne est essentielle. Elle consiste notamment à : 3

Mise en œuvre du Contrôle interne une responsabilité des dirigeants d’associations, Expertise comptable – Audit – Conseil .2015 Page 44

-

Expliquer les enjeux pour eux-mêmes et pour leurs entités, du déploiement du contrôle interne, présentés sous l’angle d’une démarche globale de maîtrise des risques au sein du service ordonnateur.

-

Présenter les éléments de maîtrise des risques déjà intégrés aux activités des entités (sous la forme de contrôles ou de documentation des procédures par exemple), de manière à montrer que la mise en place d’un dispositif de contrôle interne n’induit pas l’accomplissement de

tâches nouvelles

supplémentaires de façon systématique. 3.3. Le recensement et la hiérarchisation des risques Lors de cette étape l’ordonnateur recense les risques auxquels il est réellement exposé compte tenu des processus et des contrôles qu’il met en œuvre. Certains risques seront : -

Une déclinaison des risques génériques listés dans les fiches d’aide à l’élaboration des matrices des services ordonnateurs de contrôle interne,

-

Liés aux métiers de l’ordonnateur,

-

Endogènes ou exogènes,

-

Liés à l’environnement de contrôle de l’ordonnateur, à sa gestion des risques, à son système d’information et de communication ou à son pilotage du contrôle interne.

S’agissant des processus de gestion financière, d’exécution de la dépense ou de gestion de l’information cette étape comprend les phases suivantes : -

Le découpage des activités ou des processus en tâches élémentaires ;

-

L’identification de celles qui ont un impact ;

-

L’identification dans la réalisation de ces activités des risques de ne pas atteindre les objectifs ;

-

L’évaluation et la hiérarchisation de ces risques en termes d’impact et de probabilité d’occurrence et ce avant toute prise en compte de dispositifs de contrôle mis en place par l’ordonnateur;

-

L’identification des dispositifs de contrôle à même de maîtriser les principaux risques recensés ;

-

L’identification des dispositifs existants visant à maîtriser les risques les plus importants et l’évaluation de leur degré de maîtrise des risques (capacité de Page 45

prévention /de détection / de réduction de l’impact des risques), afin de déterminer les risques résiduels, -

La qualification (critique, majeur, mineur…) des risques résiduels en fonction de leur criticité (impact, probabilité d’occurrence).

3.4. L’élaboration de la politique de CI et du plan d’actions Chaque ordonnateur arrête sa politique de contrôle interne adaptée à ses enjeux et ses moyens dans un document formalisé, le référentiel de contrôle interne, qui précise : -

Les objectifs poursuivis et la stratégie de leur mise en œuvre ;

-

L’organisation mise en place ;

-

Le calendrier, les étapes, les jalons et les modalités de suivi de la stratégie de mise en œuvre traduite en plan(s) d’actions, au vu, en particulier, de sa cartographie des risques ;

-

Les ressources auxquelles les entités peuvent recourir (assistance, conseil, cadres et supports méthodologiques, correspondants, cellule d’appui).

Ce document fait l’objet d’une diffusion à l’ensemble des acteurs concernés. Le plan d’actions est exécuté sous la responsabilité de l’ordonnateur. Sa validation par l’instance de pilotage du CI. Le travail d’identification, de caractérisation et de hiérarchisation des risques constitue le socle d’élaboration d’un plan d’action. Celui-ci identifie les dispositifs cibles de contrôle qui viennent le cas échéant compléter les dispositifs existants ou qu’il convient de mettre en place. Le plan d’action identifie les moyens à mettre en œuvre pour déployer ces dispositifs cibles. La sécurisation et la fluidité des procédures doivent être obtenues sans alourdissement de la charge de travail des équipes gestionnaires en intégrant les dispositifs de contrôle interne dans les procédures habituelles de travail. Le plan d’action ministérielle de contrôle interne retrace les actions à mettre en œuvre sur l’ensemble du ministère, afin de corriger les dysfonctionnements révélés lors de la cartographie des risques ou dans la conduite des processus ou bien encore à l’occasion d’audits internes ou externes. Page 46

C’est un outil de pilotage et de suivi des travaux d’amélioration de la capacité de gestion financière, la capacité d’exécution de la dépense, la capacité de gestion de l’information. Il s’inscrit dans une démarche pluriannuelle, mais doit être suivi et mis à jour annuellement. Ce document est largement diffusé à l’ensemble des acteurs concernés. De la même façon que la cartographie des risques est établie à deux niveaux distincts (ministériel puis par responsable), il existe deux types de plans d’action : le plan d’action ministériel et chaque plan d’action propre à un périmètre déterminé. Si la méthodologie de construction des plans d’action est similaire, leurs finalités sont distinctes : 

Le plan d’action ministériel de contrôle interne : les actions à mettre en œuvre sur l’ensemble du ministère, afin de maîtriser ou d’améliorer la maîtrise des risques ministériels tels qu’ils ont été cartographiés ;



Les plans d’action spécifiques à un périmètre déterminé relavant des responsables, qui définissent les objectifs et les modalités de réalisation des opérations de contrôle de niveau opérationnel ou technique en réponse à une cartographie des risques menée à leur niveau et enrichie lorsque des dysfonctionnements sont relevés en cours de travaux ou lors d’audit.

Ces plans d’actions sont complémentaires. Ils doivent permettre à minima d’améliorer la maîtrise des risques les plus critiques.

3.4.1. Elaboration et contenu du plan d’action ministériel 

Le contenu du plan d'action ministériel

Un plan d’action ministériel doit comporter quatre éléments fondamentaux : l’identification des actions à conduire (quoi ?), les responsables et acteurs associés à la conduite de chaque action (qui ?), le jalon calendrier (quand ?) et la description de l’action attendues (comment ?). Le plan d’action ministériel prend la forme d’un tableau dont les colonnes reprennent les quatre rubriques précitées. Le plan d’action est mis en œuvre selon trois grands axes permettant d’associer le contrôle interne à l’ensemble des problématiques impactant la capacité de gestion Page 47

financière, capacité d’exécution de la dépense et capacité de gestion de l’information et de mobiliser l’ensemble des niveaux de gestion. Un certain nombre de points clefs sont à privilégier pour l’élaboration et le suivi d’un plan d’actions. 

Quelques questions essentielles à poser : -

La correction de la défaillance est-elle urgente ?

-

Quels moyens humains et/ou matériels seront nécessaires pour mener à bien l’action correctrice ?



-

Est-ce que les mesures correctrices sont pertinentes / efficaces ?

-

Y aura-t-il des étapes intermédiaires à la conduite de l’action ?

-

Comment sera assuré le suivi de sa mise en place ?

Les actions de contrôle arrêtées doivent être proportionnées aux risques évalués et faire, selon les cas, l’objet d’une ou plusieurs mesures du type : -

Mesure renforcée : mise en œuvre d’un contrôle a priori sur tous les dossiers, documentation, traçabilité des acteurs ;

-

Mesure allégée : mise en œuvre d’un contrôle à posteriori sur un échantillon de dossiers ;

-

Mesure d’anticipation : mise en œuvre d’un contrôle systématique sur des dossiers sensibles. Il faut tenir compte des contraintes du service : bilan coût / avantage.



Pour le suivi du plan d’actions, il est nécessaire d’identifier un responsable pour chaque action et un calendrier de mise en œuvre.

Il faut également s’assurer que les éventuels impacts de chaque action du plan sur l’organisation sont bien pris en compte (mise à jour de l’organigramme fonctionnel, des fiches de procédures et de contrôles). La cohérence d’ensemble des dispositifs arrêtés doit faire l’objet d’une validation : -

Les dispositifs de CI doivent exclusivement viser à atteindre les objectifs fixés et à mesurer leur respect ; ceux qui ne contribuent pas à ces objectifs peuvent être supprimés (sous réserve qu’ils ne contribuent pas à un autre objectif explicite de contrôle interne).

Page 48

3.5. Le déploiement du dispositif de contrôle interne Cette dernière étape du projet comporte les opérations suivantes pour permettre au dispositif de contrôle interne d’être déployé : -

Mise en place de la gouvernance du CI (structures de pilotage et d’animation, organisation de la fonction d’audit) ;

-

Etablissement de l’organigramme détaillé des fonctions ;

-

Organisation du suivi et du pilotage de la stratégie de mise en œuvre de la politique ministérielle de contrôle interne ;

-

Conduite des autres actions prévues au plan d’actions.

4)

Système de veille :

Le dispositif de veille prévoit des examens a posteriori sur certaines catégories de dépenses de certains gestionnaires selon un plan de contrôle qui définira cibles, échantillons et priorités. Des indicateurs de suivi seront mis au point et serviront d’alerte sur les dysfonctionnements présumés chez le gestionnaire, pour une certaine catégorie de dépenses notamment celles relatives aux marchés publics. Il s'agira essentiellement de taux d'erreurs relevées tant à l'occasion du visa des actes soumis au contrôle que lors des examens à postériori. La lecture et le suivi attentif des travaux de la Cour des Comptes ainsi que de ceux des inspections générales ministérielles compléteront utilement ce dispositif.

4.1. La démarche du système de veille : 4.1.1

L’examen a posteriori

La réforme du contrôle a posteriori vise à alléger le contrôle a priori axé sur la régularité de la procédure en faveur du contrôle a posteriori, qui met l’accent sur le contrôle du résultat et de la matérialité de la prestation. Ces contrôles n’ont pas permis d’apporter les preuves matérielles suffisantes pour permettre au juge d’instruire des cas de corruption (manque de transparence : ce qui constitue une contrainte du libre jeu de la concurrence) dans les marchés publics. De ce fait, et pour renforcer le contrôle a posteriori, un changement de culture est nécessaire afin de prévenir d’éventuels risques de corruption .

Page 49

Dans ce sens, le renforcement des compétences en matière de contrôle a posteriori, dans une logique d’audit de performance, a été également engagé, au sein du Ministère. Egalement, le nouveau dispositif de contrôle est basé sur une intervention graduée en fonction du niveau de capacité de gestion des services ordonnateurs et des enjeux financiers de la dépense. En outre, le contrôle administratif a posteriori des finances publiques peut aussi se partager entre plusieurs institutions ou ministères en dehors du ministère des finances qui sont moins clairs ou trop larges, ce qui induit des chevauchements coûteux en termes d’efficacité. Certains pays peuvent créer des ministères à part entière chargés du contrôle des finances publiques. Cela constitue souvent une source de conflits de compétences entre ces structures ou ministères avec le ministère des finances dont la mission consiste, d’une manière générale à la coordination de la gestion des finances publiques du pays y compris le contrôle, ce qui réduit l’efficacité des mécanismes de contrôle et de pilotage de l’exécution.  Principes Il va sans dire que le dispositif de CMD correspond à la qualification de la capacité de gestion des ordonnateurs, ce qui permet d'alléger les examens a priori exercés dans le cadre des procédures de dépense par des acteurs extérieurs. La reconnaissance de la qualité de gestion est issue d'un audit, qui permet de qualifier le niveau de contrôle interne. Il permet d'effectuer une photographie de la structure de gestion au sein d'une structure administrative, d'en évaluer les forces et faiblesses, et d'obtenir une "assurance raisonnable" sur la qualité des procédures, et sur la pérennité de celles-ci. Demeure cependant le risque d'une dégradation, ponctuelle ou structurelle, du dispositif de contrôle interne : pour y pallier, des audits complémentaires ponctuels sont prévus pour, le cas échéant, revoir la qualification de l'ordonnateur. L'audit est cependant une activité lourde et coûteuse : du fait de la charge constituée par les équipes d'audit (formation, déplacements, etc.), mais aussi du fait de la mobilisation des services ordonnateurs qu'elle occasionne ; son utilisation doit donc être encadrée. La clé d'harmonisation entre ces deux enjeux (d'un côté, une ressource rare et coûteuse, de l'autre, des risques permanents sur la sécurité juridique des dépenses non soumises à visa a priori) est la mise en place d'un dispositif de veille, permettant Page 50

de guider efficacement les travaux d'audit quand les risques sont manifestes ; ce dispositif de veille peut être basé sur un examen a posteriori des actes de dépenses. En effet, le point commun entre le contrôle interne, l’audit et la veille est que les trois se basent sur l’examen a posteriori.

4.1.2

Objectifs de l’examen a posteriori

L'examen a posteriori consiste donc à contrôler deux actes parmi quatre de dépenses (engagements ou ordonnancements) pour les contrôler. L'objectif de cet examen est fondamentalement différent de celui d'un contrôle a priori, puisqu'il ne s'agit pas dans ce cas de prévenir la survenance d'une erreur, mais plutôt d'avoir une assurance de la qualité des procédures de dépense. Dans le cadre des audits, cette méthode est utilisée sous le terme de "contrôle de corroboration", qui est de facto, plus adéquat : les auditeurs auront déterminé, à partir de leur travaux d'analyse du dispositif de contrôle interne, des procédures semblant particulièrement maîtrisées, ou, au contraire, des procédures sur lesquelles pèsent des risques d'erreur : ces hypothèses seront ensuite confirmées ou infirmées par un sondage sur les résultats des procédures (dans le cas d'espèce : les actes de dépense). 4.1.3

Limites et contraintes de l’examen a posteriori

L’examen a posteriori est une activité délicate à mettre en œuvre : en effet, elle est à la fois coûteuse à organiser, et ses résultats peuvent être difficiles à exploiter. Quand on raisonne acte par acte, l'examen a posteriori emporte un "coût de contrôle" supérieur à un contrôle a priori, pour un résultat de moindre plus value. En effet, il convient de déterminer les actes à examiner, puis de rechercher les pièces afférentes (ce qui peut amener à solliciter l'ordonnateur) ; suite au contrôle, en cas d'irrégularité, l'autorité chargée du contrôle ne pourra prévenir le risque, puisque celui-ci est réalisé : Il doit être signalé à l'ordonnateur, à charge pour ce dernier d’engager les démarches permettant de régulariser la dépense, dans la mesure où une régularisation est possible (ainsi, en cas de sur-liquidation d’une dépense ou de double paiement, l’ordonnateur doit émettre un titre de perception à hauteur du tropversé. En cas d’irrégularité de la convention, il conviendra le cas échéant que l’ordonnateur signe un avenant). Enfin, chaque examen devra faire l'objet d'une Page 51

traçabilité précise (identification de l'acte et détail du résultat de l'examen) afin que les résultats puissent être consolidés pour analyse. L’examen a posteriori est donc une activité difficile à mettre en œuvre, et rencontrant potentiellement des résistances de la part des acteurs. Il convient donc que son champ soit limité au strict nécessaire, et que son résultat soit largement supérieur à l'investissement qu'il représente. 4.1.4

Nature du résultat de l’examen a posteriori

Le résultat de l'examen a posteriori doit être un constat objectif : - soit de confirmation de la pérennité de la qualité d'un ordonnateur ; - soit signaler un risque de dégradation. Le premier cas est le résultat attendu : il peut cependant paraître relativement "frustrant" au vu des investissements consentis par l'ordonnateur et le comptable ; il convient donc d’élargir sa capacité de gestion des ordonnateurs ,autrement dit, c’est un allègement supplémentaire de contrôle . Il est à mentionner que ceci vise à mettre en œuvre une communication particulièrement soignée pour expliquer que ce genre d'activité constitue le rôle de veille attendu. Le second cas constitue normalement une exception : en tout état de cause, un constat de dégradation devra se baser sur plusieurs indices et non sur quelques problèmes formels. Dans ce cadre, un dialogue pourra être engagé avec l'ordonnateur, par le biais d'un "rapport d’examen".

En cas d'indices de risques

particulièrement importants, il pourra être décidé de procéder à un nouvel audit par l’IGF, dans les mêmes formes que les audits initiaux de qualification. Quelles qu'en soient les modalités, il convient que les répercussions soient réelles et rapides : dans le cas contraire, il y a de fortes chances que la diligence dans l'exercice de l'examen a posteriori se réduise fortement.

4.2. Circuit des motifs de rejet et d’observation 4.2.1 Principe de la codification des rejets : Le circuit des rejets constitue une étape essentielle pour un dispositif de veille actif. En effet, l’information qui en est retirée doit être lisible, pertinente et fiable selon des règles simples et doit faire l’objet de supervision. Elle doit éventuellement, permettre Page 52

d’alimenter la relation entre ordonnateur et comptable, d’analyser les risques au niveau national avec des clés d’analyse par type de dépenses et/ou par ministère. 4.2.1.1

L’actuel

Insertion des tables de « motifs de rejet et/ou d’observation » dans l’outil informatique GID. Elles offraient un classement fin des motifs de rejets et d’observation. En outre, elles étaient construites d’une manière exhaustive et précise ce qui aide indirectement au visa via l’historique des cas d’erreur rencontrés réalisé au préalable. Néanmoins, les tables GID présentent les incommodités suivantes : o Une difficulté d’utilisation et de retraitement entraîné par le risque de code ayant de semblables libellés (par exemple : entre le code B01 « non respect du code des marchés publics » et le B08 « non respect du mode de passation ») o Une multiplicité des codes-erreurs ce qui a engendré une difficulté d’appréhension de la totalité des codes et une charge de travail importante pour une plus fine sélection. a.1]- Nomenclature des classes d’erreur : Code rejet

Libellé du rejet

1

Observations relatives à la procédure de passation des marchés

2

Observations relatives au contenu du CPS ou du marché

3

4 5

Observations relatives aux informations contenues dans l’état d’engagement Observations relatives aux pièces contenues dans le dossier d’engagement du marché Observations non classées

a.2]- Nomenclature des codes-erreurs : Cette nomenclature peut se construire en détaillant les motifs retenus dans la nomenclature du premier niveau.

Page 53

a.3]- Table relative au contrôle des paiements Biens et Services : Code rejet

Libellé du rejet

A00

Qualité de l’ordonnateur ou son délégué

B00

Contrôles réglementaires

C00

Réalité de la créance

D00

Pièces justificatives

E00

Exactitude des calculs de liquidation

F00

Disponibilité de crédit

G00

Imputations budgétaires

H00

Caractère libératoire du règlement

Z00

Autres

b]- Suggestion : Il est suggéré de revoir les tables existantes à travers : o La conservation d’une nomenclature à plusieurs niveaux : 

1er niveau de classement : Définir des classes de rejet « génériques » quelles que soient les natures de dépenses; le rapprochement par nature de dépense se réalise grâce à la nomenclature des dépenses existantes dans GID.



Limiter le 1er niveau de classement à 10 thèmes pour faciliter l’assimilation.

En cas de rejet ou d’observation, le comptable utilise le 1 er niveau de codification appelé code-erreur. En outre, il saisit de manière optionnelle le détail de l’observation par le biais du second niveau de codification nommé code-erreur. Cette démarche représente l’avantage de ne pas créer directement une forte charge pour les services. En effet, les règles d’utilisation des codes-erreurs devront être : 

Rappelées en formation CMD et lors de la centralisation aux chefs de service.



Décrites clairement dans le guide CMD.

Page 54

b.1- Proposition d’une nomenclature des classes d’erreur : N°

Classe d’erreur

Détail

1

Indisponibilité des crédits

Issu du contrôle automatisé

2

Insuffisance des pièces

Non respect de la liste des p.j. ou -Absence du prix détaillé

Exemple

du marché

absence de fiche navette

-absence de l’acte de délégation

de

l’ordonnateur au profit des sous-ordonnateurs

3

Incohérence

des

pièces Les pièces du dossier comportent Différence

la

nature des prestations,

des mentions différentes

entre elles

dans

les

montants,

les

attributaires du marché, etc. entre les pièces.

4

Montant de l’engagement

Concerne les erreurs de calculs ainsi que la couverture de l’engagement sur l’année

5

Nature de dépense non autorisée

par

la

réglementation 6

Non respect

des étapes Les différentes étapes juridiques Non respect des étapes précédant l’acte n’ont pas été préalables

juridiques

marché

réalisées ;

pour

un public

(procédure de passation des marchés publics

7

Insuffisance des mentions Les pièces ne comportent pas toutes les mentions prévues dans

obligatoires

la réglementation

8

Non

respect

de

la Les

mentions

existantes

ne

réglementation au sein de respectent pas la règlementation

9

l’engagement

en vigueur

Non respect du CMD

Uniquement dans le cadre de l’évaluation

a

identification

d’un

posteriori : engagement

qui aurait dû être soumis à contrôle exhaustif et a été soumis à contrôle allégé. Page 55

Interprétation : Cette table permet de suivre les étapes de contrôle et de distinguer les contrôles dit de «cohérence de dossier » des « contrôles budgétaires » et suggère une segmentation du contrôle de régularité. Cependant, elle maintient toujours le non respect de la règlementation au sein de l’engagement juridique. Il est proposé également de : o Sensibiliser continuellement les chefs de service sur l’enjeu de fiabilisation de cet indicateur, o Bien préciser sa portée au sein des guides et des formations. b.2 Proposition d’une nomenclature des codes-erreurs : Au second niveau de nomenclature celui des codes-erreur, on pourra déterminer : o L’existence de codes très larges, pouvant intégrer plusieurs réalisés de rejets, o Des zones de chevauchement entre codes-erreurs, o L’existence de codes pouvant laisser à croire que le contrôle du comptable investit le domaine de la régularité. b.3 Proposition de table relative au contrôle des paiements Biens et Services : Classe d’erreur

Commentaire

1

Indisponibilité des crédits

Issu du contrôle automatisé

2

Insuffisance des pièces

Non respect de la liste des p.j.

3

Incohérence des pièces entre elles

Les pièces du dossier comportent des mentions différentes Les différentes étapes juridiques

4

Absence de visa du CMD

précédant l’acte n’ont pas été réalisées

4

Erreur d’imputation budgétaire

5

Erreur de liquidation

6

Erreur sur le créancier

7

Erreur dans la qualité de l’ordonnateur … sur le mandat

… sur le mandat

Page 56

Interprétation : Cette table proposée présente plusieurs avantages dont : o Un aspect pédagogique solidifié o La schématisation d’éventuelles erreurs « en cascade » o La prévention d’exigences différentes de contrôle au niveau de l’engagement et de l’ordonnancement. Conclusion : Ces propositions consistent à clarifier l’erreur et le motif de rejet en donnant des détails (pour ce qui est de la nomenclature des classes d’erreur) et des commentaires (table relative au contrôle des paiements des biens et services).

4.3

Apport du système de veille à l’organisation fonctionnelle de la TGR

A]- Retour vers les ordonnateurs Etant un moyen de communication les restitutions des ordonnateurs permettent de rechercher en commun les outils de promouvoir la gestion de la dépense publique au niveau de l’ordonnateur et du comptable (ces restitutions sont faites car le comptable ne gère pas les dépenses de nature risquée). Pour ce qui est de la périodicité, le décret prévoit des rapports semestriels. En effet, ce rapport primo, créera une réunion entre l’ordonnateur et le comptable. Toutefois, les principales données sur les rejets peuvent être transmises mensuellement par le comptable. Secundo, donnera lieu à des rencontres dans le cas où des évolutions préoccupantes apparaissent. En outre, le comptable doit collecter 3 types de données : o Les données relatives aux erreurs constatées pendant l’examen a posteriori des actes soumis au contrôle allégé. o Les indicateurs de taux d’erreur sur les actes qui continuent à être contrôlés dans le circuit exhaustif. o Les autres indicateurs de la qualité de gestion de l’ordonnateur. Un rapport ; servant de base à un dialogue périodique ; destiné à l’ordonnateur doit synthétiser l’ensemble de ces données. Cette rencontre devra être l’occasion pour le Page 57

comptable de mettre en évidence pour l’ordonnateur les points de faiblesse et d’étudier les mesures pouvant être prises pour une meilleure qualité de la gestion. En outre, ces réunions sont l’occasion de recueillir des éléments d’explication venant alimenter le rapport semestriel à la TGR. B]- Pilotage du réseau Le développement d’une fonction de contrôle interne revêt un caractère important dans la mesure où elle permet de piloter l’activité et d’assurer un maximum d’homogénéité de traitement des dossiers quelques soit le lieu ou les agents qui interviennent. En effet, ce contrôle interne se situe au niveau de la TGR-siège sur les différents postes pour assurer cette homogénéité de doctrine. Pour cette fonction, les directions régionales permettront au siège d’exercer une fonction de management stratégique. Les applications informatiques contiennent des données qui peuvent fournir des indicateurs sur la qualité de l’activité des postes. Tels que : 

Le délai de visa par nature d’actes,



Les taux de rejet par nature de dépense,



Le délai de règlement,

Conclusion : Le dispositif de veille qui est à la charge de la TGR consolide la capacité de gestion des ordonnateurs à travers : 

Un nouveau mode d’intervention par des évaluations a posteriori.



Des indicateurs de suivi de la qualité d’exécution des dépenses



Une identification des zones de risques par le biais des rapports semestriels.



Un soutien pour renforcer le contrôle interne.

Page 58

Chapitre 3 : le cas d’audit de capacité de gestion des ordonnateurs La capacité de gestion des ordonnateurs et des sous ordonnateurs est évaluée clairement par l’audit, ce dernier permet d’évaluer 4 axes dont l’axe principal est celui de l’évaluation de la capacité du contrôle interne.

1) L’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs : La capacité de gestion des ordonnateurs et des sous ordonnateurs est évaluée dans le cadre des missions d’audit de l’inspection générale des finances, de la TGR ou tout autre organe de contrôle accrédité sur la base d’un référentiel d’audit approuvé par le ministre des finances par arrêté n°2292.08 du 19 décembre 2008 et par la réforme intitulée « contrôle modulé de la dépense ». Ainsi et à partir de ce référentiel, l’évaluation de la capacité de gestion des sous ordonnateurs porte sur plusieurs facettes à savoir la capacité de gestion financière, la capacité d’exécution de la dépense, la capacité de contrôle interne et la capacité de gestion de l’information. 1.1)

La capacité de gestion des ordonnateurs :

La capacité de gestion des ordonnateurs s’inscrit dans le cadre d’un processus novateur d’une gestion publique plus autonome orientée vers un système du contrôle fondé sur une logique de résultat, permettant la réalisation des projets publics dans de meilleures conditions d’efficacité et d’efficience. Productivité

Régularité

Efficacité

Sécurité

Rapidité

Responsabilité

Transparence

Équilibre à trouver entre ces deux principes Page 59

Cette dernière est appelée à instaurer des dispositifs de contrôles et d’audit internes, leur permettant d’obtenir un niveau de sécurité financière et ce en vue de se prémunir contre les risques inhérents aux différents types de dépenses effectuées et de disposer d’une certaine autonomie dans l’exécution des dépenses. Ainsi la CGSO, permet de rationnaliser, d’optimiser et simplifier les contrôles pesant sur les procédures de la dépense publique et de fluidifier davantage ce circuit.

2) L’audit des 4 capacités de gestion des ordonnateurs : L’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs vise à obtenir une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise des opérations et de l’organisation des services audités, en se basant sur une analyse sur place et sur pièces. Cette évaluation doit être indépendante, pour éviter toute sorte de fraude ou irrégularité grave à leur supérieur hiérarchique et veiller au pertinence des constats et des recommandations. Cet audit a comme cadre réglementaire les articles 2, 12, 15 et 27 du décret sur le contrôle des dépenses de l’état, ainsi que l’arrêté du ministre de l’économie et des finances fixant le référentiel de la capacité de gestion des services ordonnateurs. Donc c’est à travers l’évaluation qui va porter sur la CGO/CGSO qu’on peut déterminer s’il y a une nécessité ou non d’un contrôle exhaustif, ou d’un contrôle allégé.

Page 60

Pourtant, et à cause du nombre très élevé des services à auditer. Il a été convenu de mener cette mission de la manière suivante :

L’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs comporte plusieurs intervenants à savoir le comité d’audit, la TGR, les directions régionales et la division de l’inspection. Cette évaluation porte sur la capacité d’exécution de la dépense, du contrôle interne, de gestion financière, et de la gestion de l’information. 

Capacité d’exécution de la dépense :

L’audit de la capacité d’exécution de la dépense couvre aussi bien les actes du personnel que les dépenses des biens et services. o Les dépenses des biens et des services : l’évaluation de cet aspect porte sur les différentes phases d’exécution des dépenses de biens et services depuis l’expression des besoins jusqu’au mandatement notamment les dépenses réalisées par voie de marchés et de bon de commande. Ainsi l’exécution des dépenses doit suivre un processus de passation des marchés publics qui comporte 7 étapes : o Elaboration des règlements de consultation et des CPS ; o Utilisation du portail des marchés de l'Etat ; o Publicité ; o Mode de passation ; o Désignation de la commission d'ouverture des plis ; o Examen et évaluation des offres ; o Information des concurrents.

Page 61

Certes, les commandes publiques nécessitent une sorte de suivi pour assurer les meilleurs qualités/prix. L’audit de la CGSO/CGO permet aussi bien de mettre le doigt sur la qualité en vérifiant : 

L’existence d’une base de données fournisseurs



L’existence de référentiels de prix

La phase d’engagement doit s’accompagner avec des contrôles portant sur les délais de séjour des dossiers d’engagement, la régularité des marchés au niveau de la phase engagement (régularité au regard des dispositions législatives, l’exactitude des calculs, l’exactitude de l’imputation de la dépense, l’exhaustivité de la dépense, la disponibilité des crédits) et l’analyse de la typologie des rejets des services de contrôle. Ainsi, l’audit doit porter vers la fin sur l’ordonnancement de la dépense tout en prenant en considération l’examen des contrôles effectués, les délais d’ordonnancement et les motifs des rejets de paiement par le comptable public. 

Capacité de contrôle interne :

L’évaluation de cet aspect porte sur les différentes composantes du contrôle interne à savoir l’environnement du contrôle, l’évaluation des risques, l’existence d’activités de contrôle, l’information et la communication et le pilotage. o L’environnement de contrôle : L’examen de ce volet consiste à apprécier le degré d’implication des gestionnaires dans la mise en place et le suivi du système de contrôle interne. Cet exam porte sur les aspects suivants : la structure organisationnelle (attribution des tâches, séparation des tâches, formalisation des procédures), la délégation de pouvoirs (adéquation de la délégation avec l’organisation et la répartition des tâches), politique en matière de gestion des ressources humaines (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences des employés, modalités de recrutement …). o Evaluation des risques : L’appréciation de cette composante du contrôle interne doit porter notamment sur les axes suivants : identification des risques par le service gestionnaire, mesure de leur impact, dispositif mis en place pour la maitrise des risques. o Les activités du contrôle :

Page 62

L’évaluation de cet aspect du contrôle interne porte sur les éléments suivants : existence de contrôles hiérarchiques, capitalisation des observations, l’existence d’une entité chargée de l’audit interne (degré d’indépendance, effectifs et profils, programmes d’intervention et missions d’audit) … o Information et communication : L’évaluation de cet aspect porte sur la circulation interne des informations, la communication interne et externe tout en mettant le doigt sur les modes et les moyens de communication interne et externe. o Pilotage : L’évaluation de cet aspect du contrôle interne porte sur les éléments ci-après : l’évaluation ponctuelle du dispositif de contrôle interne par le gestionnaire, la mise en place de correctifs pour le renforcement du dispositif de contrôle interne. 

Capacité de gestion financière :

La capacité de gestion financière est appréciée sous un double aspect : budgétaire et comptable. 1) La capacité de gestion budgétaire :

Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre une politique volontariste de développement et un outil de coordination verticale aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions tout en prenant en compte et en harmonisant les différentes exigences tout au long du processus de la création de la valeur. Dans le cadre de cette vision l’état a voulu garantir la cohérence globale de la construction budgétaire, et sa position transversale en accompagnant l’ensemble des décideurs opérationnels dans l’exécution des budgets et le contrôle de cette exécution. Donc, l’appréciation de la capacité de gestion budgétaire porte sur l’examen du processus budgétaire depuis l’expression des besoins jusqu’à l’établissement du compte administratif. Ainsi, l’évaluation de l’organisation de la fonction budgétaire devra s’appuyer sur plusieurs axes (les missions et objectifs de l’entité, organigramme fonctionnel, attributions et répartitions des tâches, moyens humains et matériels …)

Page 63

L’examen de la capacité de gestion budgétaire porte sur l’analyse des processus relatifs à la planification et programmation budgétaire et à la gestion des crédits qui doit porter sur les volets suivants : 

La politique de la planification stratégique et programmation budgétaire o L’existence d’un plan d’action stratégique o L’articulation entre planification stratégique et programmation budgétaire o La préparation d’un cadre de dépenses à moyen terme : état d’avancement, modèles et scénarios adoptés o Existence d’un dispositif de contractualisation o Formalisation des contrats programmes. o Pertinence des objectifs et des indicateurs associés o Elaboration des projets annuels de performance



Le processus de définition des besoins o Modalité et outils de définition des besoins en termes de crédits budgétaire et des postes o Formalisation des procédures de définition des besoins o Pilotage du processus de définition des besoins au niveau central o Coordination et centralisation entre les différentes structures pour la préparation des projets de budget o Normes d’allocation des crédits



L’analyse des normes adoptées pour la répartition de l’enveloppe budgétaire entre les différentes structures en fonction des priorités



Analyse de ces normes et leur actualisation

L’audit doit porter aussi bien sur le processus de gestion des crédits et des emplois budgétaire en procédant à un examen du processus qui doit porter sur : 

L’appréciation du processus de mise en place et de délégation des crédits o Critères de délégation des crédits o Célérité dans le processus de délégation o La partie des crédits délégués o Les motifs des retraits



La gestion des emplois budgétaires Page 64

o Elaboration et adéquation des virements avec les objectifs o Volume des virements de crédit 

Engagement des crédits o Part des crédits engagés par rapport aux crédits ouverts o Délai moyen d’engagement des crédits



Emission des crédits : o Part des crédits émis par rapport aux crédits engagés o Taux d’émission sur crédits neufs et sur crédits de reports o Délai moyen d’émission des crédits



Reports des crédits et reliquats d’engagement : o Délai d’établissement des états de reports et de reliquats d’engagement o Part des crédits reportés par rapport aux crédits de paiement ouverts o Liquidation des opérations de report provisoire des crédits



Consolidation de crédits : o Critères de consolidation totale ou partielle des crédits o Délai d’établissement des états de consolidation des crédits



Annulation des crédits : o Pourcentage des crédits annulés par rapport aux crédits ouverts o Rubriques concernées par l’annulation des crédits

Ainsi et pour auditer la capacité de gestion budgétaire, on adresse aux ordonnateurs des exemples des questionnaires pour la collecte des informations. Cette distribution doit s’accompagner avec un examen des documents et pièces justificatives par la réalisation des contrôles et des procédures sur un échantillon de documents (marchés, bons de commande, factures …). 2) La capacité de gestion comptable :

L’analyse de cette capacité doit porter sur la structure chargée de la comptabilité (les moyens humains, l’organisation et répartition des tâches, relation hiérarchiques et fonctionnelle …), l’existence des manuels des procédures, les modalités de prise en charge comptable … Et donc au niveau de la tenue de la comptabilité, l’audit doit porter sur la structure chargée de la comptabilité : 

Les moyens humains



L’organisation et répartition des tâches Page 65



Relations hiérarchiques et fonctionnelles

L’audit doit porter aussi sur l’existence des manuels de procédures comptables, les modalités de prise en charge comptable des opérations de mouvement de crédits (mise en place des crédits, leur modification et leur consommation), la comptabilité de l’ordonnateur (qualité de la tenue des livres comptables, fiabilité et exhaustivité des informations comptables, degré de célérité d’enregistrement des opérations comptables, circulation de l’information comptable …), la comptabilité des sous ordonnateurs ( situation mensuelles de l’utilisation des crédits, qualité de la tenue de la comptabilité des sous ordonnateurs, délai et périodicité de transmission des situations comptables à l’ordonnateur), informatisation de la fonction comptable (degré d’informatisation, concordance entre la comptabilité informatisée et manuelle, sécurisation des enregistrements comptables), tenue de la comptabilité des projets bénéficiant de financements extérieurs (qualité des états financiers des projets). L’audit comptable doit couvrir aussi bien : 

L’existence de procédures de gestion des stocks



Qualité de la tenue du registre d’inventaire



Tenue des fiches de stock et leur mise à jour



Tenue de tableaux de bord pour suivre les mouvements des articles en stock



Réalisation d’inventaires physiques o Périodicité de réalisation des inventaires o Modalités de traitement des écarts



Procédures de mise à la réforme



Existence d’un inventaire du patrimoine



Capacité de gestion de l’information :

La démarche adoptée prend en considération l’intégration du contrôle interne dans le système d’information notamment les sécurités nécessaires à savoir les règles de gestion et les points de contrôle. L’évaluation du système d’information est faite à partir des points clés suivants : 

L’organisation et le pilotage du SI o Existence d’un plan directeur o Des documents relatant l’état de l’organisation des SI Page 66



La gestion du SI et la mise en place des nouveaux projets o l’organisation des projets o l’existence des documents validés d’examen des projets informatiques



Maitrise de la production informatique o Caractère opérationnel des fonctionnalités des applications informatiques o Existence de procédures d’exploitation et de supervision



Sécurité informatique et continuité de l’exploitation o Existence des procédures relatives à la sécurité physique et logique o Mise en place d’un dispositif assurant la continuité d’exploitation

Ces différentes modalités d’audit ne peuvent avoir lieu que par la collecte exhaustive des informations en utilisant des moyens propres à cette fin. Dans notre cas on utilise les questionnaires, qui sont répartie en 5 volets selon le type d’audit exercé. Ces derniers sont constitués de plusieurs questions qui portent sur les différents aspects traités de chaque phase de l’audit.

Page 67

Chapitre 4 : L’évaluation des risques Les risques sont nécessairement associés à un processus, qui lui-même, dans l’idéal, associé à un objectif (de performance par exemple). Les risques apparaissent lorsque le processus fait défaut. De façon générale, un risque est la menace qu’un événement ou une action affecte la capacité d’une entité à atteindre ses objectifs. Le risque est consubstantiel à la notion d’événement indésirable. On peut ainsi distinguer trois origines du risque : -

l’aléa : le risque relève de l’aléa dans le cas où il est statistiquement inévitable, c'est-à-dire dans le cas où le comportement des acteurs est prudent et avisé. Ce risque échappe au gestionnaire ;

-

l’erreur : le risque relève de l’erreur s’il est lié à une défaillance humaine. En termes de gestion, l’erreur relève de la compétence des individus et de leur formation ;

-

le dysfonctionnement : le risque relève du dysfonctionnement s’il est lié à l’organisation. Ainsi en termes de gestion, le dysfonctionnement relève de la connaissance des processus et de leur organisation.

Les risques peuvent être classés de différentes façons. En fonction de leur nature, on peut les classifier de la manière suivante : Nature du risque

Exemple -

Risques Organisationnels c’est-à-dire les risques liés à la structuration de l’organisation et de ses activités.

Formalisation

insuffisante

des

attributions ; -

Absence

des

délégations

et

habilitations ; - Absence (insuffisance) de contrôle interne organisé ; - Absence de politique d'objectifs ; -

Insuffisance

des

restitutions

de

données ; - Absence (ou insuffisance) de politique documentaire ; - Absence (ou insuffisance) de gestion

Page 68

des ressources humaines, en matière d'information et de formation ; - Absence de maîtrise des opérations complexes. Risques Stratégiques c’est-à-dire les risques susceptibles de remettre en cause l’atteinte d’un objectif stratégique

- Absence de prise en compte de la réforme budgétaire et comptable ; - Non prise en compte de l’image et des objectifs de l’organisation.

de l’organisation ou d’altérer les services rendus à ses partenaires internes et/ou externes. - Atteinte à l’intégrité des personnes et des biens (protection insuffisante de la Risques Opérationnels c’est-à-dire les risques susceptibles d’altérer le bon fonctionnement des services et/ou la

santé ou de la sécurité des agents, incendie ou destruction d’un site …) ; - Fragilités Financières (dépenses indues ou insuffisance de recettes …) ;

réalisation des

- Fragilités Comptables (non respect des

activités dans des conditions

critères de régularité, de sincérité et

satisfaisantes.

d’image fidèle des comptes…) ; - Fragilités Juridiques (décisions non fondées...) ; - Fragilité dans la conservation des pièces justificatives ; - Enregistrement tardif des opérations ; - Insuffisance dans la gestion des stocks ; - Fragilité dans les ressources humaines (perte des compétences clefs, personnel insuffisamment formé …) ; -

Fragilités

informatiques

(dysfonctionnements majeurs, perte de

Page 69

fiabilité

du

système

d’information,

inexistence ou défaillance des plans de reprise d’activité pour les applications informatiques

majeures,

mauvaise

protection des informations …) ; - Fragilités déontologiques (non respect du secret professionnel, des obligations déclaratives

et

contributives,

détournement de fonds …). Risques Financiers c’est-à-dire les risques susceptibles d’altérer les états comptables et financiers de l’organisation.

- Contrôle non organisé des opérations à risques ; - Absence d'exploitation des alertes ; - Caractère aberrant des données ou des résultats.

Risques de Fraude c’est-à-dire les risques susceptibles de provoquer

- Sortie non sécurisée de flux financiers.

une perte financière irrégulière et sans contrepartie pour l’organisation. Risques liés au Changement c’est-à-dire les risques susceptibles d’altérer l’atteinte des objectifs au regard des modifications significatives impactant l’organisation.

- Facteurs externes (évolution du rôle des

acteurs

partenaires,

des

procédures…) ; -

Modifications

législatives

ou

réglementaires ; - Introduction de nouvelles technologies (évolution du système d’information…) ; -

Facteurs

internes

(recrutements,

départs…). Source : Guide méthodologique de l’approche par les risques dans le déroulement des missions d’audit, Mars 2014, p : 12

Pour un manager, la maîtrise d’un risque nécessite la mise en œuvre de mesures dédiées mais dont la nature peut être diversifiée Page 70

Nature de l’action de maîtrise Accepter : Surveiller le risque

Exemple Mettre en place une alerte via un système d’information.

Éviter : Éliminer le risque

Déployer

une

interface

entre

deux

applications pour supprimer les tâches manuelles de saisie, source de l’erreur. Réduire : Mettre en place des contrôles

Déployer un contrôle de supervision sur les saisies manuelles réalisées.

Transférer : Confier la gestion du risque

Se doter d’un système d’assurance ou

à un Tiers

d’externalisation (peu appliqué par le secteur public et n’exclut pas une vigilance de l’administration concernée).

Source : Guide méthodologique de l’approche par les risques dans le déroulement des missions d’audit, Mars 2014, p : 13

L’évaluation des risques repose sur l’existence des étapes suivantes : 

Une définition des objectifs stratégiques, opérationnels, de qualité de l’information notamment financière et de conformité aux lois et règlements et des limites explicites d’exposition assumée au risque ou de tolérance au risque de l’entité ;



Une identification des opportunités et des risques inhérents aux activités métier ;



une évaluation des risques : procède de la combinaison de deux facteurs :

La probabilité que le risque se réalise et que l’impact que pourrait avoir ce risque s’il se matérialisait, débouchant sur une cartographie des risques, à la fois au niveau ministériel (macro évaluation) et au niveau de chaque périmètre de gestion (micro évaluation). La cartographie des risques restitue la gravité et la fréquence évaluées des risques identifiés, sur la base d’une nomenclature des risques ; 

Un traitement du risque (politiques de prévention ou de protection) en tenant compte du rapport coût/bénéfice.

L’évaluation des risques doit être réalisée en prenant en compte l’impact qu’ils peuvent avoir sur l’atteinte des objectifs du contrôle interne.

Page 71

Comme en matière de risques, les impacts peuvent être classés en fonction de leur nature : 1) L’identification des risques majeurs De manière générale, l’ordonnateur doit mettre en place des mécanismes lui permettant d’identifier les risques exogènes et endogènes majeurs susceptibles d’avoir un impact sur la réalisation de chacun des objectifs fixés aux activités. Le contrôle interne s’appuie sur une analyse (« cartographie ») des risques consistant à : -

Identifier et valider les processus et sous processus au sein des services ordonnateurs ayant un impact sur la capacité de gestion ;

-

Identifier, analyser et évaluer les risques potentiels (estimation de leurs probabilités de survenance et de leurs impacts) ;

-

Les hiérarchiser ;

-

Recenser et apprécier les dispositifs existants visant à maîtriser les risques les plus importants et évaluer la criticité résiduelle des risques compte tenu de la mise en œuvre de ces dispositifs.

Ces étapes donnent une première vision du degré de la maîtrise des risques ; elles permettent d’identifier les zones d’absence ou de défaillance du contrôle interne. Pour porter un jugement sur sa capacité à maîtriser les risques, le contrôle interne est analysé, de façon générale, en fonction de trois critères : -

Sa capacité de prévention ;

-

Sa capacité de détection ;

-

Sa capacité à réduire l’impact du risque.

Afin de réussir l’identification des risques majeurs, Les ministères sont invités à mettre en place le tableau ci-dessous.

Page 72

Tableau d’indentification des risques majeurs

Ce tableau ne vise pas à l'exhaustivité des risques mais doit consigner uniquement les risques identifiés comme majeurs et affectant un ou plusieurs processus : les risques majeurs désignent les risques, qu'ils soient exogènes ou endogènes, que le ministère a classé dans la criticité la plus élevée selon la méthode d'évaluation qu'il s'est fixée. Les colonnes du tableau sont à renseigner de la façon suivante : 

Indiquer le numéro et le libellé



risque : décrire de façon synthétique le risque identifié



objectif de CI concerné : d'identifier ou d'élaborer des objectifs de contrôle spécifiques à chaque activité d'un ministère, ces objectifs doivent être appropriés, complets, raisonnables et intégrés aux objectifs globaux de l'organisme



origine du risque: mentionner si l'origine est d'ordre exogène (cause extérieure au processus) ou endogène



Processus concerné : gestion financière, exécution de la dépense, gestion de l’information. (ou bien on peut se servir du découpage en programmes des activités en sens de la loi organique relative à la loi de finance c'est-à-dire en lignes budgétaires)



niveau de maîtrise du risque : inscrire le niveau estimé de couverture du risque selon l'échelle qualitative d'évaluation retenue - l'ensemble des modalités possibles est à préciser dans un tableau spécifique .



action de maîtrise : indiquer de façon concise les actions mises en œuvre pour réduire le risque dans les sous-colonnes appropriées, selon qu'elles existent, qu'elles sont engagées (c.-à-d. en cours) ou programmées (c.-à-d. à venir)



observations : fournir le cas échéant des compléments d'information nécessaires

L'échelle qualitative d'évaluation du niveau de maîtrise des risques utilisée par le ministère sera présentée sous la forme suivante Un exemple d'échelle est fourni dans le tableau ci-dessous : il ne préjuge pas de celui utilisé par les ministères : Page 73

Echelle de cotation de maîtrise des risques Niveau Elevé

Modéré Faible Nul

Description Les dispositifs de maîtrise sont en place et leur efficacité est avérée Les dispositifs de maîtrise sont disponibles mais ne sont pas totalement suffisants Les dispositifs de maîtrise sont lacunaires Les dispositifs de maîtrise sont inexistants ou inefficaces

Le contrôle interne ne signifie pas nécessairement plus de contrôle, il peut même signifier l’inverse. Il s’agit en fait de mettre en place une démarche structurée d’analyse des risques liés à l’organisation de contrôle interne et aux processus concernés, et de définir les mesures adaptées pour maîtriser ces risques. Le déploiement d’une démarche de contrôle interne au sein d’une entité constitue un projet à part entière et obéit à plusieurs phases : 

La mise en place d’une équipe-projet dédiée au pilotage des actions;



La réalisation d’un diagnostic de l’existant : toute entité a mis en place, sans que ça soit formalisé en tant que tel, des mesures de contrôle interne. Il convient donc d’analyser les procédures et pratiques existantes au sein de l’entité au regard des exigences prescrites par les standards.

Ce diagnostic représente une étape décisive dans la mesure où il conditionne la nature et la portée des mesures qui seront mises en œuvre;  L’élaboration d’un plan d’action qui constituera le tableau de bord du déploiement de la démarche. Les actions doivent être hiérarchisées en fonction de la stratégie de l’entité.

Page 74

Le défi offert aux managers est ensuite d’obtenir l’adhésion de l’ensemble des personnels de l’entité publique, qui sont tous concernés, chacun à son niveau, par la mise en place des mesures. Afin de favoriser cette adhésion, des actions de communication et de formation sont indispensables pour convaincre de l’utilité collective de la démarche. Le suivi du dispositif de contrôle interne Le dispositif de contrôle interne évolue par itérations successives et révisions périodiques. Ainsi la cartographie des risques doit être mise à jour au moins annuellement conduisant à des révisions du plan d’actions. Le dispositif est revu en fonction des résultats de son évaluation, réalisée notamment par l’audit interne. Dans le cadre du suivi, il est important que les responsables : -

Mettent en place les recommandations émises par les auditeurs ;

-

Corrigent dans des délais raisonnables les défaillances identifiées par les différents dispositifs d’évaluation existants ;

-

Répondent de manière appropriée aux rapports et recommandations des audits et aux différents corps de contrôles.

L’évaluation du dispositif de contrôle interne Les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être contrôlés afin qu’en soient évaluées dans le temps l’efficacité et les performances. Cette évaluation est intrinsèque à l’organisation d’un contrôle interne. Pour cela, il convient de mettre en place un système de pilotage permanent, appuyé sur un dispositif de reporting, et de procéder à des évaluations périodiques. 

L’organisation d’un reporting du contrôle interne :

Un reporting du contrôle interne, s’appuyant sur des tableaux de bord et des indicateurs, permet de vérifier les conditions de fonctionnement du dispositif de contrôle interne et d’apprécier son efficacité. Les éléments de reporting sont suivis par les responsables de tous niveaux et les instances de pilotage. Page 75

Le dispositif de reporting définit les modalités de circulation et de diffusion de l’information (montante, descendante, entrante, sortante). La nature des informations est adaptée à leurs destinataires, en fonction de la capacité de ces derniers à traiter les points relevés. Les données nécessaires à la mise à jour des tableaux de bord et des indicateurs, selon des calendriers prédéfinis, sont à produire par les systèmes d’information et sont rendues disponibles à l’ensemble des parties prenantes au reporting. Le dispositif de reporting fait apparaître en particulier les défaillances du contrôle interne (anomalies, dysfonctionnements et irrégularités) et permet de rendre compte aux organes de gouvernance des actions correctrices mises en œuvre. Le cas où les agents ont passé outre certains contrôles est mis en évidence en vue de s’assurer des conditions d’acceptabilité des opérations concernées et d’adapter les contrôles en conséquence. Et afin de bien mener la mission du reporting, les ordonnateurs sont invités a adopté le tableau de bord ci-dessous, afin d’assurer le suivi de l’efficacité du système de contrôle interne et de gestion des risques. Dans cet exemple de tableau de bord (réalisé suite à un effort personnel), l’incidence potentielle de chaque risque (impact et probabilité d’occurrence) est évaluée sur une échelle de 1 à 5. De même, l’efficacité des contrôles couvrant les risques bruts identifiés est évaluée sur une échelle à quatre niveaux (faible, moyenne, bonne, élevée). Il en résulte un niveau de risque net (ou résiduel) également évalué sur une échelle de 1 à 5.

Page 76

2) Recommandations : Tableau de bord de l’efficacité de gestion des risques

Tableau de bord de suivi de l’efficacité de gestion du risque chez un service

Risque

Risque Brut Impact

Probabilité

Responsabilité

Description des contrôles

Efficacité des contrôles

Risque net / Résiduel Impact

Responsabilité

Probabilité

Exécution des dépenses des biens et services Elaboration du programme prévisionnel d'achat

1

2

3

4

Absence d'un programme prévisionnel d'achat élaboré par l'entité en tant qu'outil de prévision Mauvaise qualité de l'informatio n contenue dans le programme prévisionnel d'achat (Spécificati on, quantité, période prévue pour le lancement de l'appel d'offres) Non publication du programme réglementai re (PPA) dans le délai réglementai re Absence d'une évaluation expost du programme prévisionnel d'achat (Rapproche ment du PPA avec les commandes conclues) Page 77

Action

Modalités de passation des commandes publiques

5

6

7

8

9

Le mode de passation des commandes ne favorise pas l'appel à la concurrence Mauvaises conditions de désignation des membres de la commission d'ouverture des plis et de celle de jugement des offres Mauvaises conditions d'examen et d'évaluation des offres(les procès verbaux d'ouverture des plis, le rapport de la commission technique) Non disponibilité d'une base de données fournisseurs pour le lancement des commandes L'inexistence d'un référentiel des prix pour l'estimation des coûts des prestations Engagement des dépenses de biens et services

10

Omission du principe de régularité des propositions d'engagement des marchés au regard des dispositions législatives et règlementaires

Page 78

11

12

13

14

15

16

Rejet des propositions d'engagement dû à l'inexactitude des calculs du montant de l'engagement Les propositions d'engagement ne tiennent pas compte de leur répercussion sur l'emploi total des crédits de l'année en cours et des années ultérieures

Rejet des propositions d'engagement dû à l'inexacte imputation de la dépense Omission du contrôle des pièces du dossier d'engagement avant envoi au comptable Rejet des propositions d'engagement dû à l'indisponibilité des crédits Le non respect des délais d'approbation des marchés et de leur notification aux titulaires Suivi de l'exécution des prestations

17

Rigidité dans la notification de l'ordre de service de commencement des prestations à l'attributaire du marché

Page 79

18

19

20

21

22

23

24

25

Non respect des délais contractuels et absence des procédures de suivi de l'exécution des prestations Non désignation d'une commission pour assurer le contrôle de la conformité des prestations réalisées aux spécifications techniques Les personnes qui procèdent à la réception des prestations ne présentent pas les qualités requises La réalisation des prestations n'est pas certifiée par les personnes habiletés

La fonction de réception n'est pas convenablement séparée des autres fonctions Le non respect des différents délais de réception des prestations Non application des dispositions prévues en cas de défaillance dans l'exécution des prestations Inadéquation conditions d'archivage dossiers commandes publiques

des des de

Page 80

Ordonnancement de la dépense 26

27

28

29

30

Rejet au stade du paiement dû à l'indisponibilité des crédits Rejet au stade de paiement dû à la discordance entre la facturation et la réception Inexistence d'un dispositif permettant d'éviter le double paiement d'une dépense Le non suivi des pièces de dépense présentant des anomalies L'inexistence d'un dispositif de veille pour l'identification des prestations réceptionnées non encore mandatées Capacité de contrôle interne Environnement de contrôle

31

La notion du contrôle interne est méconnue par les services Evaluation des risques

32

33

Absence d'une cartographie des risques et d'un rapport sur contrôle interne permettant l'identification des risques Absence d'une évaluation des impacts des risques identifiés

Page 81

34

Absence de dispositif de maîtrise des risques (Manuel de procédures, cellule d'audit interne) Activités de contrôle

35

36

Inexistence des procédures formalisant les opérations périodiques devant être réalisées en matière de contrôle interne Les différents intervenants dans les actes de gestion ne procèdent pas au contrôle mutuel des opérations

37

Inexistence d'un contrôle hiérarchique exercé sur les opérations des agents

38

Les observations émises par les entités de contrôle (comptable, audit interne, cour des comptes, IGF) ne sont pas prises en compte dans le dispositif de contrôle interne

39

40

L'entité chargée de l'audit interne ne répond pas aux exigences de contrôle interne en termes d'indépendance, d'objectivité L'entité chargée de l'audit interne ne dispose pas des effectifs et profils adéquats

Page 82

41

42

43

44

L'entité chargée l'audit interne dispose pas référentiels d'outils d'audit

de ne de et

L'entité chargée de l'audit interne n'assure pas le suivi des recommandations L'entité chargée de l'audit interne ne dispose pas d'un plan de formation adéquat pour ses auditeurs Mauvaise condition d'archivage et de conservation des documents et pièces justificatives (Support, sécurisation, délai) Pilotage

45

46

Les services gestionnaires ne procèdent pas à une évaluation périodique du dispositif de contrôle interne Les actions correctives ne sont pas mises en place pour le renforcement du dispositif du contrôle interne

En effet, on peut conclure que ce tableau de bord englobe la majorité des risques (autrement dit ça représente des recommandations à prendre en compte afin de mieux anticiper tout risque résiduel). Nous nous sommes intéressés, dans le cadre de cette proposition (prévision) des risques posée par le manque d’efficacité du contrôle interne qui entrave le bon fonctionnement de ce dispositif.

Page 83

Conclusion

Le thème du mémoire est un sujet d’intérêt général puisque l’exigence de transparence dans l’attribution et l’exécution des marchés publics constitue une revendication qui s’exprime à tous les niveaux. -

Le contribuable est en droit de se poser des questions sur le sort des impôts et taxes qu’il paye au Trésor,

-

Le consommateur des services publics ne manque pas de critiquer les responsables concernés, chaque fois qu’il observe des ouvrages défectueux s’ils ne sont pas achevés,

-

Les entreprises évincées d’un appel à la concurrence se plaignent le plus souvent du manque d’objectivité dans la procédure de passation des marchés publics.

La mauvaise gestion et la corruption font que lors de la réalisation des marchés notamment de travaux, des sommes énormes sont souvent gaspillées avec les effets négatifs que cela comporte pour le budget de l’Etat. Les erreurs et fautes en rapport avec les marchés publics peuvent avoir des conséquences très onéreuses à quelque stade qu’elles se produisent : -

au moment de la planification,

-

lors de la passation,

-

pendant l’exécution des travaux (en particulier lorsqu’on modifie les plans),

-

lors du contrôle des activités de suivi technique,

-

lorsqu’il faut élargir le contrat (avenants),

-

en cas de vices dans l’exécution ou d’exécution non conformes au contrat,

En effet, la réforme du contrôle de la dépense a pu moderniser un système qui était marqué par la rigidité et la lenteur des procédures. Pour ce faire, les administrations publiques ont introduit la notion du Contrôle Modulé de la Dépense (C.M.D) et par conséquent ont intérêt à mettre en place un contrôle interne de la gestion de la dépense afin de permettre son allègement. Outre le contrôle interne et l’audit interne Page 84

pour permettre l’allègement supplémentaire de la gestion de la dépense publique (Amélioration de la capacité de gestion des ordonnateurs). En outre, Pour assurer la surveillance de la bonne mise en œuvre de la réforme et la maintenir ainsi "sous contrôle", on a estimé nécessaire de mettre en place un dispositif de veille. Le système de veille prévoit, primo, des examens a posteriori sur certaines catégories de dépenses de certains gestionnaires en fonction d’un plan de contrôle( en partant notamment des conclusions des audits de qualification de l’IGF). Secundo, la mise au point des indicateurs de suivi qui serviront d’alerte sur les dysfonctionnements de dépenses présumés chez le gestionnaire(Il s'agira essentiellement de taux d'erreurs relevées à l'occasion du visa des actes soumis au contrôle ou lors des examens à postériori). Ce dispositif de veille, doit être placé sous la responsabilité de la TGR étant l’administration la mieux qualifiée et la plus outillée pour mener à terme cette tâche devenue essentielle pour la pérennité et le succès de la réforme vu son expérience des processus de dépenses ainsi que sa proximité des ordonnateurs. A cette issue on introduit la notion de l’audit. Enfin, il paraît opportun, en conclusion, de souligner à nouveau la nécessité de clarifier le régime de responsabilité des différents acteurs : la réforme du contrôle, mais aussi les autres réformes qui tournent autour du principe de performance, et en particulier la perspective de nouvelles nomenclatures de programme globalisées, ne pourront se développer normalement que si les régimes de responsabilité sont revus en conséquence. Trois types de questions doivent être clarifiés : 

Qui (de l’ordonnateur, du comptable et du contrôleur) est responsable de quoi (régularité et/ou performance) ?

Page 85



Quel mode de mise en cause de la responsabilité ? Par la hiérarchie, des inspections internes, la procédure disciplinaire,

les juridictions

financières ?

Page 86

Annexes : Annexe 1 : Modèle fiche navette Annexe 2 : Modèle de document pour la centralisation par ministère

Page 87

Annexe 1 : Modèle de fiche navette ROYAUME DU MAROC Ministère de ……………… CONTROLE DES ENGAGEMENTS DE DEPENSE Numéro de l'opération :

Fiche Navette CMD Exercice …...

Objet de la dépense et indication de la rubrique correspondante : CHAPITRE : ARTICLE :

Paragraphe : LIGNE : DESIGNATION Chap : Art : Parag : Ligne :

CREDITS BUDGETAIRES

DEPENSES ENGAGEES

DISPONIBLE

ENGAGEMENT DE DEPENSES PROPOSE

DECISION AUTORISANT LA DEPENSE

DATE

MONTANT

BENEFICIAIRE : ADRESSE : OBJET : MONTANT DE LA DEPENSE : MONTANT TOTAL À ENGAGER : OBSERVATIONS : Arrêtée la présente fiche navette à la somme de : L’ordonnateur soussigné atteste que les pièces justificatives afférentes à l’engagement de la dépense objet de la présente fiche navette, ont été dûment certifiées. Elles ont été établies ou exigées et conservées au niveau de ce département pour être tenues à la disposition des organes de contrôle et d’audit compétents.

Signé :

Visa n°……………..du ……………. A……, le ……………………

Page 88

Annexe 2 : Modèle de document pour la centralisation par ministère Département : Données quantitatives générales : Non Palier de Palier de qualifiés maitrise performance Nombre d'ordonnateurs concernés Nombre d'actes traités à l'engagement Nombre d'actes traités au paiement Nombre d'acte examinés a posteriori Pourcentage par rapport au nombre d'actes en visa allégé (taux de sondage réel) Nombre d'acte visés en contrôle exhaustif

Total

Nombre d'acte visés en contrôle allégé Pourcentage du montant traité en visa exhaustif Montant total des engagements Montant des engagements en visa Exhaustif Pourcentage du montant total en visa Exhaustif Taux d'erreurs brut Des actes soumis à contrôle exhaustifs Minimum constaté Maximum constaté Des actes examinés a posteriori Minimum constaté Maximum constaté Pour mémoire moyenne nationale Taux d'erreur par nature de dépense ("biens et services") Total du ministère :

Nature des actes

Visa exhaustif Actes soumis % d'actes soumis présentant nombre Montant au moins une erreur

moyenne nationale en %

Contrôle allégé Actes soumis % d'actes examinés présentant nombre Montant au moins une erreur

moyenne nationale en %

Nature 1 Nature 2

Page 89

Nature n total

Ordonnateurs non qualifiés / Au palier de maitrise :au palier de performance : Nature des actes

Visa exhaustif Actes soumis % d'actes soumis moyenne présentant nationale nombre Montant au moins en % une erreur

Contrôle allégé Actes soumis % d'actes examinés moyenne présentant nationale nombre Montant au moins en % une erreur

Nature 1 Nature 2 Nature n Total

Taux d'erreur par type d'erreur ("biens et services) : Total du ministère : Erreurs au visa : actes ayant au moins cette erreur soumis à contrôle exhaustif contrôle allégé moyenne Nombre % Nombre % nationale en %

Nombre total d'erreurs relevées Code erreur

Nombre

%

Engagement Code E1 Code En Total Paiement Code P1 Code Pn Total Les pourcentages sont calculés par rapport au nombre total des actes de cette nature transmis au contrôle

Page 90

Examen a posteriori : Code erreur

Nombre total d'erreurs relevées

Pourcentage des actes ayant au moins cette erreur

moyenne nationale

Engagement Code E1 Code En Total Paiement Code P1 Code Pn Total Les pourcentages sont calculés par rapport au nombre total des actes de cette nature transmis au contrôle Niveau de qualification de l'ordonnateur : Par nature d'acte Nombre actes soumis à visa actes en contrôle allégé total en acte Nombre % moyenne Nombre % moyenne Nombre % moyenne collectif de nationale de nationale de nationale rejet rejet rejet Recrutement Sortie Changement de grade Changement d'échelon Par type d'erreur : Nombre total d'erreurs actes ayant au moins cette erreur soumis à Code relevées contrôle exhaustif contrôle allégé erreur Nombre % Nombre % Nombre % Code 1 Code n Total

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intérêts moratoires

Année en cours 1er sem 2ème sem

Année N-1

Année N-2

Moyenne nationale

marchés publics nombre d'actes concernés montant des intérêts versés bons de commande nombre d'actes concernés montant des intérêts versés Données de performance Année en cours 1er sem 2ème sem

Année N-1

maxi

mini

Moyenne nationale

délai d'ordonnancement délai de procédure pour les marchés* * ce délai est décompté entre la date de remise des offres la présentation au visa

Page 92

Bibliographie/webographie

 Ouvrages -

Jacques Renard. Théorie et pratique de l’Audit interne.9ème édition.2016, p119- 299.

-

Audit interne et référentiels de risques, groupe de recherche de l’IFACI, éd Dunod, 2014

-

Boullanger Hervé, « L'audit interne dans le secteur public », Revue française d'administration publique, 2013

-

COSO – Référentiel intégré de contrôle interne : Principes de mise en œuvre et de pilotage. Edition 1. Auteur : PWC- PriceWaterhouseCoopers, IFACI

-

Mohamed MOINDZE. «Modernisation du contrôle interne de la dépense publique dans les pays Francophones ».2011

-

benoît Gauthier « Recherche sociale: de la problématique à la collecte des données ». .6ème édition, 2016

-

la revue des professionnels de l’audit, du contrôle et des risques: Audit et contrôle internes, groupe de recherche de l’IFACI, 2013

-

M. SAbouni Benyoussef, PRESENTATION DES RESULTATS DE L’EVALUATION DE LA CAPACITE DE GESTION DES SERVICES ORDONNATEURS ET SOUS ORDONNATEURS .2013

-

Guide méthodologique de l’approche par les risques dans le déroulement des missions d’audit, Mars 2014

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 Mémoires -

Mostafa Benhoummane,« Marchés publics : règlementation et proposition d’une démarche d’audit », Diplôme d’expertise comptable ISCAE, session novembre 2004

 T EXTES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES -

Décret n°2-14-394 du 6 chaabane (13 mai 2016) approuvant le cahier des clauses administratives générales applicables aux marchés publics

-

Décret n°2-12-349 du 8 Joumada I 1434 (20 mars 2013) relatif aux marchés publics

-

Décret n° 2-07-1235 du 5 kaada 1429 (4 novembre 2008) relatif au contrôle des dépenses de l'Etat ;

-

Arrêté du ministère de l’économie et des finances n°1874-13 du 9 moharrem 1435 (13 novembre 2013) pris en application de l’article 160 du décret n°2-12349 du 8 joumada I 1434 (20 Mars 2013) relatif aux marchés publics

-

Arrêté du ministère de l’économie et des finances n° 20-14 du 8 Kaada 1435 (4 septembre 2014) relatif à la dématérialisation des procédures de passation des marchés publics

-

La loi N° 61-99 relative à la responsabilité des contrôleurs

 Webographie -

www.tgr.gov.ma/wps/portal

-

Revue Marocaine des Marchés Publics

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Table de matières

Remerciements ………………………………………………………… 1 Introduction …. ………………… ……………………………………… 3 I)

la règlementation des marchés publics : un moyen efficace pour maitriser les risques  Chapitre 1 : Etude des marchés publics au Maroc  Préparation et conclusion des marchés 1.1)

Définition des besoins……………………………………

8

1.1.1) Choix du mode de passation des marchés publics.8 1.1.2) Publicité et établissement du dossier d’appel d’offres et du programme ………………………………… .8 1.1.3) Etablissement du dossier d’appel d’offres et du programme ………………………………………… 9 

Procédure de passation des marchés publics 2.1) Exécution des marchés publics ………………………… 10 2.1.1) obligation du titulaire du marché ………………… 10 2.2) Commencement et exécution du marché par l’attributaire .11 2.3) Exécution du marché par une personne autre que l’attributaire ……………………………………………… 11 3) Obligation du maitre d’ouvrage ……………………………. 12

 Chapitre 2 : Contrôle en vigueur des marchés publics 1) Le processus de contrôle des marchés publics ………… 15 1.1)

Contrôle a priori ……………………………………………15

1.2)

Contrôle en cours d’exécution ……………………… …. 15

1.3)

Contrôle a posteriori …………………………………… . 16

2) Contrôle modulé de la dépense (CMD) ……………………… 17

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 Chapitre 3 : Limites de la règlementation des marchés publics 

Limites liées aux critères d’attribution et au suivi des marchés 1.1)

Appréciation de la capacité financière et technique des concurrents …………………………………………………. .26

1.2)

Régularité de la situation vis-à-vis l’administration fiscale et de la caisse nationale de sécurité sociale .........................27



1.3)

L’ordonnancement de l’ouverture des enveloppe ……… 27

1.4)

Traitement des offres anormalement basses … ………….28

1.5)

Personne chargée du suivi et de l’exécution du marché … 28

1.6)

Limites liées au contrôle des marchés ………………………28

Recommandations 2.1) Recommandations relatives aux critères d’attribution ……….30 2.1.1) Appréciation de la capacité financière et technique des concurrents ………………………………………………..30 2.1.2) Régularité de la situation vis-à-vis l’administration fiscale et de la caisse nationale de sécurité sociale …………..31 2.1.3) L’ordonnancement de l’ouverture des enveloppes …..31 2.1.4) Personne chargée du suivi et de l’exécution du marché

II)

Optimisation d’une démarche d’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs

 Chapitre 1 : Présentation de l’établissement de stage 

Présentation et missions de la trésorerie préfectorale (TP) de Témara



1.1)

Présentation principale de la TP …………… ………… 33

1.2)

Les missions principales de la TP ……………………… 34

Présentation des différents services au sein de la TP 2.1) Organigramme ………………………………………………..35 2.2) Les services rattachées directement au TP ……………….36 Page 96

2.2.1) Bureau d’ordre …………………………………………36 2.2.2) Service comptabilité ………………………………. 36 2.2.3) Service Recouvrement …………………… ………36 2.2.4) Service dépense ……………………………………37  Chapitre 2 : la mise en œuvre d’un contrôle interne chez les ordonnateurs 1) Le contrôle interne : un axe d’évaluation de la capacité de gestion des ordonnateurs …………………………………… 38 2) Déficience du contrôle interne ………………………………..40 3) Les grandes étapes de la mise en place d’un système de veille 3.1) Le cadrage du projet ………………………………………….41 3.2) La sensibilisation des acteurs au projet ……………………41 3.3) Le recensement et la hiérarchisation des risques ……… 42 3.4) L’élaboration de la politique de contrôle interne et du plan d’actions ……………………………………………………… …… 43 3.4.1) Elaboration et contenu du plan d’action ministériel … 44 3.5) Le déploiement du dispositif de contrôle interne …………… 46 4) Système de veille 4.1) La démarche du système de veille 4.1.1) L’examen a posteriori ………………………… … ..…46 4.1.2) Objectifs de l’examen a posteriori …………… ……… 47. 4.1.3) Limites et contraintes de l’examen a posteriori ……. 48 4.1.4) Nature du résultat de l’examen a posteriori……….. …49 4.2) Circuit des motifs de rejet et d’observations. 4.2.1) Principes de la codification des rejets …………… …. .50 4.3) Apport du système de veille à l’organisation fonctionnelle de la TGR ………………………………………

.51

 Chapitre 3 : le cas d’audit de capacité de gestion des ordonnateurs 

L’audit de la capacité de gestion des ordonnateurs ……. 56

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

L’audit des 4 capacités de gestion ………………………….. 57 2.1) Capacité d’exécution de la dépense ………………………. 58 2.2) Capacité de contrôle interne ……………………………….. 59 2.3) Capacité de gestion financière …………………………….. 60 2.4) Capacité de gestion de l’information ………………………. 63

 Chapitre 4 : Analyse des risques spécifiques aux marchés publics  L’identification des risques majeurs ……………………

69

 Tableau de bord de l’efficacité de gestion des risques …

74

Conclusion ………………………………………………………………… 81 Annexes ……………………………………………………………………. 83 Bibliographie ……………………………………………………………… 88

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