Livro Manutencao Centrada No Negocio Prof Lourival Tavares

Lourival Augusto Tavares Marco Antonio Calixto Gonzaga Paulo Roberto dos Santos Poydo

Manutenção Centrada no Negócio

Novo Polo Publicações

Copyright © 2005, por Novo Polo y Asesorías Ltda. Avenida Venezuela, 131 grupos 906 a 908 200 -901 ● Rio de Janeiro ● RJ Deposito legal na Biblioteca Nacional Conforme Decreto Nº 1.825, de dezembro de 1907. Direitos reservados y protegidos. Lei nº 5.988 de 14 de dezembro de 1973. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por nenhum meio, sem autorização prévia do autor principal ([email protected]) Autor: Lourival Tavares Co-autores: Marcos Calixto e Paulo Roberto Poydo Coordenadora Editorial: Raquel Rodrigues Diagramação da capa: Mangilio Melo Revisão: Raquel Rodrigues e Dilze Silva

Agradecimentos Foram três anos de pesquisa para poder apresentar à comunidade de manutenção esta obra, que só foi possível graças ao esforço e dedicação dos dois co-autores Paulo Poydo e Marcos Calixto, que tive a felicidade de encontrar no curso de Especialização em Engenharia de Manutenção. Tive muito apoio de minha querida esposa e dos profissionais de outros países com os quais tenho o privilégio de conviver. A meus filhos e netos, que esta obra sirva de estímulo para mostrar que nunca é tarde para aprender, criar e contribuir com a sociedade na qual convivemos. À minha mãe, o carinho e reconhecimento pela formação que me deu. Já se passaram 20 anos desde que escrevi meu primeiro livro, “Controle de Manutenção por Computador”, que, na época, teve o apoio da empresa para a qual trabalhava que, reconhecendo tratar-se de uma obra inédita, viabilizou a primeira edição com a aquisição de 500 exemplares, o que permitiu a tiragem dos primeiros mil exemplares que se sucederam oito vezes. Desta vez temos o apoio da SKF que, de forma extraordinária, adquire uma expressiva partida de livros, viabilizando a edição de 4000 exemplares, certamente um marco (e talvez recorde) para a primeira edição de um livro técnico no Brasil. A visão da SKF quanto ao paradigma que estamos rompendo com os conceitos apresentados neste livro, deixa claro que se trata de uma empresa empreendedora e visionária quanto ao futuro da função manutenção, fato comprovado por suas iniciativas na prestação de serviços baseado na qualidade e inovação. Nos últimos três anos venho sendo convidado pela SKF para apresentar conferências para seus clientes e funcionários, tanto no Brasil quanto no exterior, quando ficou claro que se trata de uma empresa que pensa no futuro estimulando as novas idéias e empreendimentos. O fato de que um profissional graduado da empresa esteja assinando o prefácio do livro, ratifica esta afirmativa e mostra que suas iniciativas se dão em todos os níveis. Em meu nome e dos co-autores apresento de público meu agradecimento por ter sido honrado com o reconhecimento e apoio que nos deram. Destaco os nomes dos Engenheiros e Professores do Curso de Especialização em Engenharia de Manutenção - ENGEMAN que não só estimularam o desenvolvimento do trabalho, como também colocaram à disposição seu material intelectual e seu conhecimento para que fossem utilizados neste livro. Todos são especialistas com profundo senso de ética, integridade e profissionalismo - cito-os nominalmente por ordem alfabética: Eduardo Santana Seixas Jorge Nemésio de Souza José de Carvalho José Haim Benzecry Nelson Cabral de Carvalho Rogério Arcuri Filho Também agradeço ao meu amigo Engº Antonio Cezar Torrão o apoio recebido na avaliação dos primeiros capítulos; à Dra. Silvana Dacol, da UFAM, que colocou vasto material didático à minha disposição e a todos os alunos e demais professores do ENGEMAN, sem dúvida o curso mais consagrado no Brasil em sua especialidade, que, direta

ou indiretamente, contribuíram para que pudéssemos dar esta nova visão à função Manutenção. Aproximadamente 20% do conteúdo deste livro está baseado nas modernas propostas apresentadas pelo Engenheiro Carlos Pallotti como Vice-Presidente da Datastream para América Latina, que colocou todo o excelente e atualizado material que apresentou nos Congressos Latino-Americanos dos últimos 4 anos à minha inteira disposição. Finalmente registro o agradecimento aos Engenheiros Robin J. Lopez A. e Jorge E. Msrtinez M., professores da Universidad de la América que com grande desprendimento, capacidade e competência, traduziram esta obra para o espanhol.

Lourival Augusto Tavares

Apresentação Há alguns anos temos dedicado uma parcela do nosso tempo livre ao estudo do cenário econômico do segmento industrial automobilístico, em particular à área de reparação veicular e gestão de frotas, e sua interação com o mercado de distribuição de combustíveis no Brasil. Ainda mergulhados em preocupações quanto ao futuro destes setores, ingressamos na pós-graduação em Engenharia de Manutenção da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro, mas não imaginávamos, nem de longe, que este curso poderia nos oferecer uma ampla visão no sentido de relacionar nossa experiência com a questão dos custos da gestão de manutenção e sua importância no cenário competitivo do mercado global. Deu-se aí uma feliz coincidência, que somente viemos a saber um pouco mais tarde: o professor Lourival tinha exatamente a mesma preocupação. Assim foi que o ilustre mestre acabou nos convidando a colaborar no seu mais novo trabalho de pesquisa, que consiste em estudar a gestão da manutenção com foco no negócio, cujos resultados estão compilados nas páginas deste livro. Nossa missão foi colaborar com o professor Lourival na organização de seu material, além da elaboração e interpretação dos indicadores econômicos, financeiros e industriais, tanto no período anterior quanto no período posterior à implantação de uma nova política de gestão da manutenção, levada a efeito por uma ou mais organizações industriais. Nosso objetivo é compreender qualitativa e quantitativamente os resultados alcançados por estas organizações quanto à gestão dos seus ativos. Entretanto vale alertar aos leitores que são afeitos a uma linguagem financeira rigorosa: este livro não tem a pretensão de ser um compêndio voltado para especialistas em Economia, em Contabilidade Gerencial ou em Análise Financeira. Foi aqui utilizado tão somente um mínimo da terminologia própria destas áreas do conhecimento, a fim de desenvolver o tema aqui proposto. Deste modo, o leitor verá que é necessário ter mente aberta e desinteressada no trato rigoroso da nomenclatura e boa disposição para perceber o prático e o objetivo, esquecendo-se do abstrato, do filosófico e do acadêmico. Por tratar-se de uma pesquisa com domínio no tempo, o trabalho configura-se demasiadamente meticuloso, imbricado e complexo, pois além de ser um extenuante exercício de coleta de dados históricos, exige um cuidadoso tratamento dos mesmos, a fim de possibilitar uma razoável interpretação da realidade industrial presente em nosso país e no mundo. Claro está que as edições futuras apresentarão informações revisadas e complementadas com ainda mais dados. Convidamos a comunidade industrial, especialmente os nossos colegas de manutenção, para opinar quanto à utilidade deste livro. Solicitamos, ainda, a prestimosidade das organizações industriais, fornecendo-nos dados que possam contribuir no aprimoramento do conteúdo desta obra. Marco Calixto Paulo Roberto Poydo 1

Introdução A manutenção industrial até recentemente era considerada como fator de custos e gastos. No passado, os aspectos mais conhecidos da manutenção caracterizavam-se como sendo de serviços repetitivos e de rotina, pura e simples troca de peças quando houvesse uma quebra ou interrupção, pouca técnica, improvisações e emergências. Contudo, devido à sua elevada influência no "down time" - paradas de máquinas, durante a produção, por causas técnicas e gerenciais, vem sendo vista com novos olhos. Os gastos com métodos, processos, instrumentos e ferramentas para execução do acompanhamento das funções e, se necessário, auxiliar nas rotinas de diagnóstico, representam aumento na vida útil dos ativos e, conseqüentemente, maior rendimento operacional. Equipamentos parados em momentos de produção programada, ou com baixa produção, decorrentes de manutenção inadequada, podem significar perdas de clientes para a concorrência, além de afetar a qualidade daquilo que é produzido. Diante deste quadro, a manutenção industrial reverte seu passado e atualmente é considerada fator de qualidade e produtividade, enfim, de competitividade. É bem verdade que ela é hoje um dos itens que compõem as normas da ISO 9000 e, mais recentemente, da QS 9000, esta última, para atender às exigências da indústria automobilística. A manutenção é uma das áreas que em muito contribui para o sucesso e produtividade da organização. Por ser fator determinante no custo e no ciclo de vida dos equipamentos, tem um impacto profundo em todas as ações produtivas. A gestão da manutenção hoje pode ser entendida como o ato de gestão dos ativos, executando um papel importante na gestão de tais processos. A relação entre as organizações mudou drasticamente nos últimos anos e o profissional deverá estar preparado para enfrentar esta realidade que sofre modificações muito rápidas. Muito se deve à globalização ou mundialização, como querem alguns puristas, mas a verdade é que as fronteiras dos negócios, assim como aquelas inerentes à informação, ultrapassaram as paredes da organização. Para se adequar a essa nova realidade, as empresas terão de realizar uma grande reestruturação a começar por rever seus processos organizacionais. A manutenção ganha destaque nesse cenário como elemento de ligação entre a estratégia e a operação, visando a reduzir problemas e aperfeiçoar o atendimento das necessidades internas e externas, em termos de serviços e produtos mais confiáveis e de maior valor agregado. Até pouco tempo atrás só se sabia da existência da manutenção quando um equipamento quebrava, tornando-se o alvo da atenção de toda a empresa, suportando as críticas de todos os setores e de toda espécie. Conhecer as técnicas e ferramentas para a melhoria e desempenho ótimo, dominar as estratégias e metodologias para alcançar tais indicadores, alçando a atividade de manutenção ao nível gerencial que merece, transformando-a numa das atividades principais da organização, torna-se o foco principal na política de redução de custos de produção. Hoje não se admite mais a interrupção da produção em decorrência da parada aleatória de um equipamento, pois a perda de faturamento (lucro cessante) afeta toda a cadeia produtiva, do fornecedor da matéria-prima ao cliente final.

É um desafio, pois requer, além do conhecimento técnico, uma visão abrangente sobre todas as áreas da organização, desenvolvendo-a como uma solução integrada, assegurando que as operações de manutenção se realizem por um custo global minimizado, com a máxima efetividade e com a maior taxa de utilização dos ativos possível.

A organização da Manutenção Em 1954, Juran levou para o Japão os conceitos básicos de administração, que são fatores fundamentais em qualquer planejamento, pois estabelecem os valores de rotinas e melhorias em um sistema organizado, tal qual a manutenção de equipamentos. A maioria dos sistemas não observa uma preocupação no sentido de estabelecer uma rotina para atingir seu melhor desempenho nos serviços prestados, pois não são exigidos para tal fim(33). Em 1970, o Ministério de Tecnologia da Grã-Bretanha criou o conceito de Terotecnologia, relacionado com a facilidade de manutenção das máquinas, equipamentos e sistemas. A Terotecnologia consistia na participação dos operadores finais na fase de concepção dos projetos de sistemas, serviços ou equipamentos, para que se pensasse na facilidade de sua manutenção. Ao longo de sua evolução, a manutenção tem perdido o seu caráter corretivo e assumido cada vez mais uma postura preventiva. Esta evolução vem ao encontro da atual tendência econômica de globalização e “canibalização” de profissões, que não deixa muito espaço para um sistema produtivo estigmatizado por falhas freqüentes. Hoje, a tendência é levar-se em conta a confiabilidade e a facilidade de manutenção do sistema, serviço ou equipamento ao projetá-lo, visto que os sistemas de produção estão cada vez mais complexos e interdependentes. Esta tendência é confirmada pelo uso crescente de uma nova filosofia de gerenciamento de manutenção, podendo aumentar a vida útil dos equipamentos e redução na quantidade de peças sobressalentes, em cargas de trabalho na manutenção programada e nos custos de manutenção(36). O nível de organização da manutenção no Brasil reflete as particularidades do nível de desenvolvimento industrial ao qual a organização se encontra inserida. Os investimentos nas atividades de grande porte, seja na indústria ou na prestação de serviços, são fatos recentes de, aproximadamente, duas décadas. Se por um lado temos um parque industrial antigo, fruto dos tempos de mercado fechado, na outra ponta temos o retrato de um parque fabril que recebeu investimentos pesados na busca da competitividade global. Comparativamente ao parque industrial europeu e norte-americano, o fator envelhecimento dos equipamentos e das instalações chamou atenção para a necessidade de atualizar as técnicas produtivas e procedimentos de manutenção. É a necessidade que nos faz avançar, dessa forma, surgiu uma disciplina de gerenciamento técnico designada em inglês por “Maintenance” e em francês por “Manutention”. Em Portugal recebe o nome de “Conservação” e no Brasil, Manutenção. Em linhas gerais, não basta investir e implantar um sistema produtivo eficiente; é necessário que o tempo de utilização anual do sistema seja o maior possível, com o menor custo de operação e manutenção do sistema, assegurando a confiabilidade e segurança desejada até o produto final.

A Organização da Manutenção compreende o planejamento e administração dos recursos (pessoal especializado, sobressalentes e equipamentos) para adequação à demanda de trabalho esperada pelo programa de produção. Uma das causas da baixa produtividade das nossas indústrias e dos nossos serviços reside na falta de planejamento organizacional da manutenção, sendo extremamente pernicioso para o desenvolvimento e competitividade do país as elevadas taxas de falhas (perda de produtividade), os reparos de emergência (elevação de custos que acabam na conta do cliente final) ocorrendo em momentos inoportunos e com freqüências acima do tolerável. São indicadores que inferiorizam o nosso parque industrial, reduzindo a nossa competitividade no cenário internacional. Em um primeiro momento podemos dividir a manutenção em duas grandes famílias: corretiva e preventiva, as demais designações são desdobramentos qualitativos e quantitativos do estudo da demanda por maior confiabilidade e disponibilidade. A manutenção poderá ser executada com recursos próprios ou contratados, porém sempre amparada pelos indicadores de desempenho, de análises numéricas e gráficas, objetivando quantificar o custo médio da manutenção e sua relevância no contexto produtivo de qualquer atividade econômica, seja ela industrial ou segmentada na prestação de serviços. Enfim, o processo decisório deve vislumbrar uma nova forma de pensar, inserir um novo padrão de cultura organizacional na empresa e a relação de custo x benefício deve ser o balizador, mas sem tornar-se uma barreira ao novo. Em uma planta industrial, os investimentos em maquinaria devem ser orientados visando à maximização da utilização ao menor custo produtivo e de manutenção.

Gestão Profissional O cenário de competitividade, a luta incessante pela redução de custos, a busca incansável pela maximização dos lucros nos remete a pergunta: “O que ainda pode ser feito?”. Todo negócio exige coragem para começar, persistência para permanecer e ousadia para sair ou mudar os rumos. Talvez a resposta se pareça com um enigma, mas é baseado nas pessoas que efetuamos as mudanças necessárias à permanência e a sobrevivência do negócio. A radiografia do sistema nos leva ao cerne do problema. É preciso profissionalizar a gestão da manutenção, é preciso olhar mais atentamente para os custos por atividade. Lamentavelmente, nas organizações industriais ainda imperam a visão de que a administração de um setor eminentemente técnico pode ser exercida por qualquer profissional, por isso, muitas vezes, o setor é tocado por elementos estranhos ao processo, apesar de possuírem uma excelente formação profissional e educacional. Agregar os conceitos e técnicas administrativas ao escopo da administração da manutenção mudará o perfil dos serviços prestados, elevando a qualidade, a eficiência e a eficácia dos processos.

Critérios de Gestão
Gestão de estoques;
Gestão de Pessoas;
Definição da Estrutura de circulação e Tratamento das Informações;
Planejamento e Controle da Produção;
Planejamento e Controle da Manutenção – Geração da Política de Manutenção;
Política de Gestão da Qualidade;
Avaliação dos resultados. Posto isso, temos os seguintes desdobramentos:
Melhorar o processo gerencial de pessoas;
Racionalizar os recursos pelo gerenciamento financeiro;
Desenvolver e implantar estratégias de aperfeiçoamento dos recursos disponíveis;
Melhorar os processos organizacionais e as instalações físicas, antes de implantar qualquer sistema de qualidade;
Desenvolver e implantar o sistema de qualidade e, paralelamente, definir a política de informatização da empresa. Resumindo, o objetivo macro é eliminar as possíveis causas de insatisfação do cliente, reduzir os custos sem perder o foco, mantendo a qualidade. É através da estratégia corporativa que podemos dar um sentido amplo ao rumo da organização empresarial. Diante desse quadro temos três caminhos ou estratégias a seguir: custo, diferenciação e foco. Custos – tornar preços mais competitivos. A manutenção tem um forte papel nesse quesito. Foco – se não há como conquistar um indicador de custos que faça frente à concorrência, o foco em um nicho de mercado é uma saída estratégica. Diferenciação – valorizar uma característica exclusiva que seja valorizada por seus clientes. Custo

Diferenciação

Foco

O equacionamento de tais estratégias passa pela filosofia JIT/TQC, que são assim representadas:

Eliminar os desperdícios; Melhorar continuamente; Satisfazer as necessidades dos clientes.

Manutenção; Gerência dos custos; Lucro pelo domínio da qualidade

A empresa é um grande cabo de guerra com múltiplas pontas e a recompensa é a rentabilidade do negócio. Esse perfil de sucesso não é fácil, tampouco um artifício de retórica, mas não é nada impossível. Os objetivos da empresa somente serão alcançados se forem apresentados de forma clara, tangível, após estudar profundamente o mercado.

Clientes

Fornecedores

Governo

Empresa

Bancos

Empregados

Sócios

O sucesso de tais práticas depende diretamente das pessoas, por isso os indicadores de rotatividade de mão de obra sejam reduzidos. O momento atual, com taxas de 28%(37) aproximadamente, se encontra muito próximo do apurado em 1989, quando a taxa atingiu o índice de 31,3%. Isto significa que a cada três/quatro anos roda toda a mão de obra empregada na indústria. Dessa forma fica muito difícil atuar de forma sistêmica na busca de melhoria de desempenho e implantação de novas técnicas e métodos na atividade industrial, principalmente no setor de manutenção, visto que a memória da atividade industrial da organização se encontra ali amparada e estruturada.

SUMÃRIO CAPÍTULO 1 GESTÃO DE ATIVOS PELA MANUTENÇÃO 1.1. Ativos e Passivos 1.2. Processo Decisório 1.3. Manutenção - Uma Questão de Segurança e Custos 1.4. Objetivos da Manutenção Industrial 1.5. Como a Manutenção Evoluiu de Gestora de Passivos para Gestora de Ativos 1.6. A Evolução Organizacional 1.7. A Associação de Critérios Tecnológicos e Terotecnológicos

CAPÍTULO 2 A NOVA VISÃO DA MANUTENÇÃO RELACIONADA COM CUSTOS 2.1. Enfoque Financeiro nas Empresas 2 2. Taxa de Valor Agregado de Produtos ou Serviços 2.3. Composição de Custos 2.4. A Indústria Nacional de Distribuição de Combustíveis 2.5. Business Intelligence 2.6. Tecnologia da Informação (base de dados para a gestão de ativos)

CAPÍTULO 3 MEDIR PARA GERENCIAR 3.1. Índices para Gestão de Ativos 3.2. Manutenção, um Custo Estratégico 3.3. Necessidade de Mudança de Paradigma na Gestão da Manutenção 3.4. Índices de Manutenção - Benchmarking e Tendências no Brasil 3.5. Conclusões da Análise 3.6. Análise dos Indicadores de Custos de Manutenção 3.7. Análise de Índices de Custos CAPÍTULO 4 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGICA PARA A MANUTENÇÃO 4.1. O Balanço Patrimonial 4.2. A Gestão Eficaz do Caixa da Empresa 4.3. A Importância do Fluxo de Caixa Projetado 4.4. Administração Financeira na Gestão dos Custos de Manutenção 4.5. O Fluxo de Caixa Projetado na Gestão da Manutenção 4.6. O "Custo de Existir" da Manutenção 4.7. O Modelo de Baumol Aplicado ao Fluxo de Caixa de Manutenção

CAPÍTULO 5 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 5.1. Utilização de Métodos Quantitativos para o Planejamento, Organização e Controle de Sistemas Industriais 5.2. Os Custos sob a Ótica de Manutenção 5.3. ABC - Activity Based Costing / ABM - Activity Based Management 5.4. Teoria das Restrições (TOC). 5.5. O BSC na Atividade de Manutenção 5.6. Manutenção Centrada no Risco 5.7. Modos de Falha e Análise dos Efeitos CAPÍTULO 6 O CUSTO DO CICLO DE VIDA E O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO 6.1. Análise do Ciclo de Vida 6.2. Avaliação da Decisão: Investir ou Não Investir 6.3. Os Custos em Manutenção 6.4. Porque Implantar Projetos? 6.5. Correlação: Ciclo de Vida x Retomo Sobre o Investimento 6.6. Medição de Rol

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Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção 1.1. Ativos e Passivos Em seu livro “Pai Rico Pai Pobre” (1), Robert T. Kiyosaki nos define, de forma muito clara, a diferença entre um Ativo e um Passivo, assim como a diferença entre a receita e a despesa. Um ativo18 é aplicação de recursos com a finalidade de gerar riqueza. O passivo18 explica de onde vêm os recursos que serão aplicados em determinado ativo, visando a que o mesmo gere a riqueza pretendida. O que se pretende com esta afirmativa é simplificar o conceito segundo o qual é do passivo que os recursos são retirados para aplicação no ativo, seja na aquisição de uma nova planta industrial, de equipamentos ou mesmo na gestão da manutenção daqueles que já se encontram em operação. O “dinheiro”, por assim dizer, migra sempre do passivo para o ativo. Daí, termos a sensação de que o passivo gera gasto enquanto o ativo gera riqueza. A manutenção do passado era uma atividade que, normalmente, ocorria com os equipamentos parados, ou seja, em condição de passivo, gerando gastos, enquanto que em sua nova visão deve preservar a qualidade do ativo. Era muito comum ver a linha de produção paralisada em função da quebra de um ou mais equipamentos. A manutenção somente era solicitada em virtude destas paralisações. A mentalidade era o famoso “quebra-conserta”, de maneira que os lucros cessavam durante as ações de manutenção. Ora, como cessava a geração de riqueza durante as intervenções de manutenção, elevavam-se em muito os gastos, os dispêndios de recursos, que somente poderiam ser obtidos mediante saída do caixa da empresa, das suas contas bancárias, das suas eventuais aplicações financeiras, ou mesmo de captação de empréstimos junto a bancos. Veja-se que, além de parar a produção e, portanto, interromper o seu processo de colocação de produtos ou serviços no mercado consumidor, a empresa ainda oneravase no conserto dos equipamentos quebrados, reduzindo suas disponibilidades financeiras ou elevando seu endividamento. Neste livro procuraremos mostrar formas de como a manutenção pode ser realmente uma “Gestora de Ativos”. Para a manutenção se transformar em uma atividade gestora de ativos, é necessário que suas ações sejam responsáveis pela geração de receitas para a empresa, ou seja, que, ao atuar, esteja provocando um aumento da capacidade de produzir e nunca uma redução dessa capacidade. Entretanto, deve-se estar atento a que o aumento da capacidade de produzir esteja relacionado com a capacidade de vender (embora esta seja uma condição externa a seu nível de ação), ou seja, com demanda reprimida, pois se isto não ocorrer, novamente estaremos atuando na elevação de passivos, ou seja, estaremos atuando em algo que não irá gerar receita, e o custo desta ação se transformará em uma despesa. Portanto, torna-se importante a necessidade da integração corporativa dos gestores de manutenção com as áreas de vendas, de pesquisa de mercado, de finanças e as demais áreas que possam prover o setor de manutenção de informações sobre a necessidade da demanda das linhas de processo, a fim de que ela possa atuar nos equipamentos dessas linhas.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Esta revisão de pensamento passa pelo processo decisório da corporação, na maneira de apresentar a informação, e uma nova meta a ser desenhada nas cabeças de todos e pode ser assim resumida:

1.2. Processo decisório Por mais diversa que seja a finalidade do negócio, os dados devem ser apresentados sob a forma de tabelas e gráficos, tornando mais fácil o exame daquilo que é objeto do tratamento numérico representado. A produtividade depende dos rendimentos dos recursos aplicados, e as ações de manutenção devem acompanhar efetivamente a relação de entrada e saída de recursos, de forma a compreender os fatores determinantes da produtividade. A natureza das ações de manutenção é transpassada pela decisão de investir, ou não, na busca de maior produtividade global, que pode ser resumida na eficácia do atendimento ao planejamento da produção e pela eficiência na forma de aplicação dos recursos. A equipe de manutenção tem por obrigação ser a fonte geradora dos números para o embasamento da decisão pela alta administração. Figura: Processo decisório Decisão de investir

Custo de Aquisição

Custo de manter

Ciclo de vida

Depreciação

1.3. Manutenção – uma questão de segurança e custos Ainda hoje, numa grande maioria de equipamentos de tecnologia de ponta, temos desprezado a participação dos homens de manutenção na formação dos grupos que concebem, projetam, montam e administram plantas industriais. Em geral, estas equipes são formadas por economistas, engenheiros, técnicos em projetos, todos trabalhando em cooperação com os profissionais da operação, porém, sem “ouvir” os sons emanados do “chão de fábrica”. Apesar de ainda termos que conviver com estas situações, o vento da mudança traz novos ares para a manutenção. Um fator externo que favorece esta mudança de perfil se encontra na gestão ambiental. As organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em demonstrar um desempenho ambiental correto por meio do controle de suas atividades, produtos e serviços. A identificação do conjunto de ações que permitem manter os equipamentos aptos para o desempenho das suas funções, proporcionando segurança para os funcionários e para o meio na qual a organização industrial se encontra inserida, é a meta deste milênio. Desta forma, a organização, como um sistema aberto, estuda, cria uma sistematização prévia das atividades de manutenção e, conseqüentemente, eleva as taxas de disponibilidade e confiabilidade do seu sistema produtivo. Os conceitos de segurança vêm a reboque.

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Dinheiro Pessoas Materiais Tecnologia Informação

Processos de Transformação

Produtos ou Serviços

Trabalho converte recursos em resultados

Saídas de Produtos

Entrada de Recursos

O ambiente consome

O ambiente proporciona

Máquina Nova

Obsolescência

Incidentes

Instalação

Desgaste

Erros e Falhas

Investimento

Perda de Rendimento

Organização de Manutenção

Envelhecimento

Substituir

Reparar

Controle

Regular

Conservar

Período de Operação (Vida Útil)

Sucata

Máquina Envelhecida

Componentes da Manutenção

Reforma Geral

Figura - A organização transforma Os objetivos atuais da manutenção são:
Redução dos custos;
Evitar paradas com perda de produção;
Diminuir tempos de imobilização; Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Reduzir tempos de intervenção, através de uma boa preparação do trabalho;
Reduzir falhas e defeitos;
Melhorar qualidade de produção;
Aumentar a segurança;
Aumentar o output da produção;
Aumentar o tempo de vida das máquinas. As empresas brasileiras estão gastando mais para manter em perfeito estado o equipamento de seu parque produtivo. Elas começam a enxergar que, sem o suporte da atividade de manutenção bem estruturada, a competição torna-se desfavorável.

Mecanismos das falhas; Identificação dos tipos de falhas; Falhas de componentes.

Causas fundamentais das falhas: 1. Falhas de projeto 2. Seleção de materiais 3. Erros de montagem

Banco de Dados da Manutenção 1. 2. 3. 4.

Relatórios; Histórico; Custos; Curva do ciclo de vida.

Com isto, contribuem para o crescimento de um vasto mercado de manutenção que movimenta cerca de US$ 34 bilhões por ano, equivalente a 3,6% do PIB industrial. Nos custos de manutenção das indústrias brasileiras, a maior parcela é com mão-de-obra própria (36%), seguida por material (31%) e por serviços terceirizados (23%). Os investimentos crescentes em manutenção permanente e preventiva, através de monitoramento contínuo (on-line 24 horas), que permite prever e prevenir problemas, proporcionam às empresas a oportunidade de reduzirem significativamente a paralisação de equipamentos e matérias-primas em processo.

1.4. Objetivos da manutenção industrial Racionalização dos custos – Nos últimos anos, o mercado mundial de prestação de serviço atingiu um alto grau de competitividade e sofisticação. No Brasil, em especial, esta demanda se deve aos significativos investimentos das empresas que estão buscando novas soluções para oferecer aplicações diferenciadas de alta qualidade técnica e profissional, a fim de disputar um mercado nacional em franca expansão. Assim, a inCapítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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tenção final de uma boa prestadora de serviços é hoje a de atender às necessidades do cliente ou do mercado com algumas diferenças competitivas: conveniência e menores custos. Manutenção e rentabilidade – as organizações industriais existem em função do lucro, utilizando-se de equipamentos e de mão-de-obra para transformar materiais brutos em produtos acabados de maior valor. A manutenção está correlacionada com a rentabilidade, na medida em que influencia na capacidade de produção e no custo operacional dos equipamentos. Os trabalhos executados pelas equipes de manutenção elevam o desempenho e a disponibilidade dos equipamentos para a produção, porém, contribuem para acrescer os custos de fabricação. O objetivo maior de um departamento de manutenção é atingir um equilíbrio entre estes efeitos, maximizando sua contribuição na rentabilidade da empresa (2). Uma outra faceta se refere à economia global, que trabalha como se fosse uma engrenagem multifacetada, que nem sempre gira no sentido e na velocidade esperados pelos analistas, trazendo, por isto mesmo, desconforto para alguns setores e vigor a outros – alegria para uns, tristeza para outros. Assim, considerando que a mão-de-obra é insumo dos mais sensíveis às oscilações econômicas, é sempre aconselhável aos gestores não tomar decisões sem antes avaliar muito bem as informações. Existem muitos fatores que aumentam a competitividade de uma organização, mas, dentre eles, a adequada condução dos de produção e manutenção se destaca como imprescindível. O alto nível de competitividade em que as organizações se encontram exige que as melhores técnicas de gerenciamento sejam aplicadas, e que estas técnicas sejam amparadas por ferramentas adequadas. A efetividade operacional estabelece a relação entre tudo aquilo que se obtém a partir dos recursos que se utilizam. Para conseguir seu aumento deve-se fazer mais com menos. Os resultados esperados são:
Redução contínua de custos;
Aumento da confiabilidade e disponibilidade das instalações;
Atendimento rápido das solicitações de serviço (redução do backlog);
Melhoria do planejamento dos serviços;
Programa de diminuição das falhas e defeitos nos equipamentos. A substituição do controle humano, em situações complexas e/ou críticas, onde a máxima confiabilidade, segurança e qualidade são exigidas, os processos automatizados tornam-se aliados da manutenção industrial. Por outro lado, o perfil de atuação da manutenção como fonte geradora de receita pode ser obtida de três formas: Desenvolvimento - Investimentos em projetos que possam baixar os custos de capital, ou seja, que as intervenções sejam feitas em menor tempo e com menores gastos. Destaca-se aqui a busca da melhoria de manutenibilidade (facilidade de fazer a manutenção), medido através dos índices TMPR (Tempo Médio Para Reparos), e TMPP (Tempo Médio Para Preventivas), ou seja, verificar as ações que proporcionem uma sensível redução do tempo necessário para as ações de manutenção (reengenharia de máquina) e os métodos e processos que estão sendo aplicados (planejamento da disponibilidade de máquinas, ferramentas e sobressalentes), ações que visem garantir a segurança do trabalho e a preservação do meio ambiente, autorizações prévias necesCapítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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sárias à intervenção, negociação com os terceiros, quando pertinente, a limpeza do local de trabalho e montagens especiais. Disponibilidade - Investimentos em projetos que possam aumentar a receita com nenhum ou pouco investimento de capital. Destacam-se os projetos de aumento de tempo operacional sem intervenção, medido através dos índices TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) e TMEP (Tempo Médio Entre Preventivas), que são obtidos pela análise e ações que permitam que o equipamento opere mais tempo sem que seja necessário intervir, porém garantindo a confiabilidade, a qualidade e a segurança. Como indicado acima, a obtenção da maior disponibilidade deve estar relacionada com o aumento de vendas, pois, se isto não ocorrer, a ação gerará despesas que repercutirão negativamente nos resultados, reduzindo o lucro que se poderia conseguir nas vendas. A obtenção de maior disponibilidade também pode ser feita através de mudanças de projeto de máquina (reengenharia) ou mudança de métodos e, normalmente, está relacionada com análise de histórico de intervenções anteriores, o que significa que só pode ser obtida desde que se tenha uma base de dados confiável e consolidada. Economia - Eliminar ou reduzir investimentos em itens, métodos ou processos que não sejam estratégicos e que não gerem lucros que compensem o investimento de capital. Destaca-se aqui a avaliação dos níveis de estoques de sobressalentes, bem como a preservação destes itens. Também se pode considerar os aspectos de procedimentos de aquisição, incluindo a seleção de fornecedores e os procedimentos de recebimento, armazenamento, identificação e entrega do material, de forma a otimizar todos os processos em volume de estoque e em tempo de atendimento. Outro aspecto que pode ser incluído nesta ação é o de utilização de serviços terceirizados, tanto em sua decisão quanto em relação ao resultado esperado por esta estratégia.

1.5. Como a manutenção evoluiu de gestora de passivos para gestora de ativos No livro “Administração Moderna de Manutenção”(3), é feito o relato do desenvolvimento da manutenção e como este desenvolvimento gerou modificações na organização das empresas de processo ou serviço. No início dos anos 50, a manutenção deixou de ser uma atividade puramente “corretiva” e, portanto, tipicamente administradora de passivos e geradora de gastos, e desenvolveu uma forma de evitar a quebra, através de intervenções preventivas.

Corretiva Preventiva Tempo

Entretanto, esta manutenção era basicamente focada no tempo, ou seja, em períodos pré-definidos em dias ou em horas de funcionamento ou em semanas ou em quilômetros rodados ou em número de operações, e a máquina era parada para uma “revisão geral”, onde eram efetuados a limpeza, as substituições, os ajustes e os reparos. Este tipo de atividade se guiava por um conjunto de tarefas (instrução de manutenção), normalmente elaborado a partir da experiência dos mantenedores e/ou recomendações dos fabricantes e ficou conhecida como “preventiva periódica” ou “preventiva sistemática”.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Manutenção Centrada no Negócio

Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

Na segunda metade dos anos 50, com o desenvolvimento da aviação para fins comerciais, foi dado um novo passo com a análise das ocorrências para que as intervenções fossem feitas segundo padrões de melhor qualidade e que foi chamada de “manutenção produtiva”, entretanto ainda executada baseada no tempo, ou seja, em períodos pré-definidos por programa (chamado ”programa mestre de manutenção”). Em algumas organizações aparece um grupo especializado em melhorar os critérios desta programação, chamado “engenharia de manutenção”. Em meados dos anos 60, com a difusão do TQC (Total Quality Control) foram feitas adequações aos conceitos de gestão corporativa partindo da premissa de que o aumento da produtividade das empresas seria obtido, através das recomendações de um comitê, formado por representantes de todas as áreas direta ou indiretamente envolvidas com o processo, que deveria ser coordenado pelo Gerente de Manutenção e que, com apoio de um Sistema Informatizado e Integrado, mobilizaria os recursos e trabalho em equipe de vários segmentos e diferentes níveis de hierarquia motivados e coordenados segundo uma mesma direção, ou seja, a Manutenção coordenaria os grupos de trabalho em diversos níveis de supervisão, buscando maior eficiência e disponibilidade dos equipamentos. Esta proposta, que ficou conhecida como a “Escola Latina”, era revolucionária para a época, pois quebrava o paradigma de que a função manutenção (gestora de passivos e geradora de gastos) era de menor importância no processo produtivo e que deveria permanecer relegada ao segundo plano na estrutura organizacional das empresas, fato que ficou bem caracterizado na “Máxima de Sutter” “Manutenção é isto... Quando tudo vai bem, ninguém lembra que existe; Quando algo vai mal, dizem que não existe; Quando é para gastar, acha-se que não é preciso que exista; Porém quando realmente não existe, Todos concordam que deveria existir.” Arnold SutterO fato é que, tendo o tempo como testemunha, a história mostrou que esta proposta estava certa. Outro prognóstico indicado na Escola Latina foi que haveria um Sistema Informatizado e “Integrado”, que auxiliaria o Comitê Corporativo na análise de situação para apresentação de sugestões de propostas de melhorias. Convém lembrar que, naquela época, o que existia, em termos de processamento de dados, era o computador conhecido como “mainframe” que, por ser único na empresa, era altamente requisitado pelas áreas mais “nobres”, como financeira, folha de pagamento, compras e contabilidade e raramente a manutenção tinha a possibilidade de ter atendidas suas necessidades no tempo desejado. A sugestão de que haveria um Sistema Informatizado e Integrado deixava à mostra a possibilidade de que cada área da empresa (incluindo manutenção) teria seu próprio sistema de gestão e que estes sistemas se comunicariam entre si. Mais uma vez, tendo o tempo como testemunha, a história mostrou que o prognóstico se realizaria. Em fins dos anos 60, é feito o questionamento da manutenção seguir atuando dentro do chamado "Ciclo de Manutenção", ou seja, o intervalo compreendido entre duas "Revisões Gerais", que envolvem todos os trabalhos de ajustes e substituições executados durante a parada do equipamento.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Manutenção Centrada no Negócio

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Assim, surge a proposta de que fossem estabelecidas, periodicamente, inspeções sistemáticas para determinar a evolução das condições operativas e os defeitos e, em função da evolução destas condições, seria marcado o momento da "Revisão Geral". Esta proposta ficou conhecida como Manutenção Seletiva e foi a precursora da Manutenção Preditiva por Análise de Sintomas, que foi o início da chamada era da “Manutenção Baseada em Condições”. A grande vantagem desta proposta era que as inspeções periódicas seriam feitas, em sua maioria, com o equipamento funcionando, utilizando instrumentos simples de medição e os sentidos humanos. Como conseqüência da difusão destas propostas, os profissionais de manutenção sentiram a necessidade de se comunicar e surgiram, na Europa, as primeiras “Associações de Manutenção”, que buscavam intercambiar suas experiências no sucesso ou fracasso de aplicação das propostas. Com a difusão dos computadores, o fortalecimento das Associações Nacionais de Manutenção e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de Manutenção passou a desenvolver critérios mais adequados de Manutenção Baseada em Condições, que foram associados a métodos de planejamento e controle de manutenção automatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes de manutenção. Estas atividades acarretaram no desmembramento da Engenharia de Manutenção, que passou a ter duas equipes: a de “Estudos de Ocorrências” e a de “PCM - Planejamento e Controle de Manutenção”, esta última com a finalidade de desenvolver e implementar a base de dados confiável e consistente para geração dos relatórios, que viabilizam o trabalho da equipe de Estudos. Em 1971, os japoneses juntam todos os conceitos desenvolvidos anteriormente e os associam à necessidade de ocupar o tempo ocioso do profissional de operação com atividades simples e bem definidas de manutenção, disponibilizando o profissional de manutenção para realizar parte das análises e a engenharia de manutenção para reavaliar os projetos dos equipamentos e instalações, assim como os métodos e processos adotados. Surgiu o TPM - "Total Productive Maintenance" (Manutenção Produtiva Total)(4). No TPM se busca a melhor taxa de utilização dos equipamentos, a avaliação total de seus custos, em função do tempo e da incidência das intervenções no custo de seus ciclos de vida, a extensão de intervenções a outras áreas (particularmente a operação) e a participação de todas as áreas na busca de melhorias de produtividade. Em 1976, os ingleses M. Husband e Dennis Parkes desenvolveram um conceito integrador, revolucionando a gestão de operação e manutenção com a integração dos aspectos técnicos aos aspectos financeiros de gestão, sob a orientação do LCC (Life Cycle Cost - Custo do Ciclo de Vida), que ficou conhecido como Terotecnologia (inglês teCapítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Manutenção Centrada no Negócio

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rotechnology), palavra composta de raízes gregas: thero = cuidado; techno = técnica; y logos = tratado(5). Por ser a manutenção um órgão que se relaciona diretamente tanto com os que oferecem os produtos quanto os que oferecem os insumos, parecia lógico indicá-la para ser o coração do Sistema Terotecnológico. O conceito de Terotecnologia é a base da atual “Manutenção Centrada no Negócio”, onde os aspectos de custos norteiam as decisões da área de manutenção e sua influência nas decisões estratégicas das empresas. A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos reduzidos e linguagens simples, os órgãos de manutenção passaram a desenvolver e processar seus próprios programas, eliminando os inconvenientes da dependência de disponibilidade humana e de equipamentos para o atendimento às suas prioridades de processamento das informações pelo computador central, além das dificuldades de comunicação na transmissão de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizado com a área de manutenção. Em algumas empresas, esta atividade se tornou tão importante que o PCM - Planejamento e Controle de Manutenção - passou a compor um órgão de assessoramento à supervisão geral de produção, uma vez que influencia também a área de operação. Durante a segunda metade dos anos 80, o comércio de softwares de manutenção foi incrementado, gerando a necessidade do desenvolvimento de técnicas de avaliação e seleção destes softwares, além da reavaliação estrutural da organização da manutenção para atender aos apelos da evolução tecnológica. Assim, surge a “Análise e Diagnóstico da Manutenção” (também conhecida como “Radar da Manutenção” ou “Auditoria da Manutenção”) que, inicialmente, foi efetuada de forma subjetiva e, pouco a pouco, convertida para processo objetivo com questionamentos e propostas baseadas em experiência própria e de consultores especializados. A Análise e Diagnóstico consiste em formar um grupo de trabalho da própria empresa que, assessorado ou não por consultores externos, avalia a situação dos diversos aspectos de Gestão da Manutenção. Este grupo de trabalho, coordenado pelo Gerente de Manutenção, deverá ser composto por representantes das áreas de Execução da Manutenção e outras a ela direta e indiretamente relacionadas (Operação, Material, Organização e Métodos, Recursos Humanos/Folha de Pagamento, Capacitação e Desenvolvimento de Pessoal, Compras, Processamento de Dados, Novos Projetos, Arquivo/Biblioteca, Contratos, Controle Patrimonial, Contabilidade e Segurança Industrial), alguns dos quais terão sua participação restrita apenas aos temas de seus níveis de ação. A partir do final da década de 80, com as exigências de aumento da qualidade dos produtos e serviços pelos consumidores, a manutenção tornou-se um elemento importante no desempenho dos equipamentos, em grau equivalente ao que já vinha sendo praticado na operação. Este reconhecimento foi acatado pela ISO quando, em 1993, revisa a norma série 9000 para incluir a função manutenção no processo de certificação dando, portanto, à manutenção, o mesmo nível na organização que o de operação (fato já identificado pela ONU em 1975) na busca da qualidade, aumento da confiabilidade operacional, redução de custos de produção (ou serviço), redução de prazos de entrega, garantia da segurança do trabalho e da preservação do meio ambiente.

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Manutenção Centrada no Negócio

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1.6. A evolução organizacional Em conseqüência, o PCM, assim como a Engenharia de Manutenção, passou a desempenhar importantes funções estratégicas dentro da área de produção, através do manejo das informações e da análise de resultados para auxiliar os Gerentes (Produção, Operação e Manutenção) em suas missões de tomada de decisão, sendo então recomendado que tanto a Engenharia de Manutenção quanto o PCM passassem a ocupar posição de “staff” em toda a área de produção (nas empresas de processo ou serviço). Nesta estrutura, as gerências passam a ter suas atividades estratégicas assessoradas por especialistas na montagem e administração das informações, na geração de relatórios adequados às suas necessidades e na pré-análise desses relatórios.

DIRETOR INDUSTRIAL Engenharia de Manutenção

PCM - Planejamento e Controle de Manutenção

GERENTE DE OPERAÇÃO

GERENTE DE MANUTENÇÃO

Além disto, todas as técnicas de gestão estratégica das empresas estão sendo orientadas para a integração corporativa e estes órgãos de assessoramento podem ser os catalisadores dessa integração. Orientados por esta visão, podemos indicar como atribuições desses órgãos: PCM - Planejamento e Controle de Manutenção: 1) Assessorar a gerência em tudo que se refira à programação e controle; 2) Assessorar o órgão competente na seleção e administração de contratos de serviços de terceiros; 3) Assessorar o órgão competente na manutenção do patrimônio técnico da gerência; 4) Assessorar o órgão competente na avaliação e definição das necessidades de treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados; 5) Revisar as programações e instruções de manutenção; 6) Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões. EDM - Engenharia de Manutenção: 1) Assessorar o órgão competente na elaboração de especificações de compra de materiais e novos equipamentos;2) Analisar relatórios emitindo sugestões;3) Analisar o LCC (“Life Cicle Cost” - Custo do Ciclo de Vida) dos equipamentos apresentando sugestões; 4) Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde devem ser reavaliadas suas necessidades; Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

5) Aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos do processo onde existem “gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os efeitos desses “gargalos” (reengenharia de máquinas, métodos e processos); 6) Avaliar e sugerir técnicas de preditiva.. Podemos identificar três tipos de Organização de Manutenção: Centralizada, Descentralizada e Mista. Na Manutenção Centralizada existe um único órgão de manutenção, com o mesmo nível dos órgãos operativos, que presta o atendimento às necessidades de intervenção em todos os itens do processo.

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO 1

OPERAÇÃO 2

OPERAÇÃO 3

....

OPERAÇÃO n

MANUTENÇÃO

ENGENHARIA/PCM

EXECUÇÃO

O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organização, é de 42,5%, notando-se um aumento em relação a 2001 de 16%. Entre 1999 e 2001, este índice havia caído aproximadamente na mesma proporção(6). Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo, Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Plástico/Borracha, Predial, Saneamento, Siderúrgico, Têxtil e Transporte. As reduções ocorreram nos setores Cimento, Elétrico, Fertilizante, Máquinas e Equipamentos Mineração, Petróleo e Químico. O setor Hospitalar se manteve estável. Na Manutenção Descentralizada, cada área de processo tem sua equipe própria de manutenção, que é responsável tanto pela execução quanto pelo planejamento e controle. DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO 1

OPERAÇÃO 2

PCM e EXECUÇÃO DE MANUTENÇÃO

PCM e EXECUÇÃO DE MANUTENÇÃO

OPERAÇÃO 3 PCM e EXECUÇÃO DE MANUTENÇÃO

...

OPERAÇÃO n PCM e EXECUÇÃO DE MANUTENÇÃO

Como grande inconveniente deste tipo de estrutura está o risco de que as áreas de manutenção tenham métodos, critérios e procedimentos diferentes e que, desta forma, fique difícil a comparação entre seus resultados. O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organização é de 21,3% notando-se, neste caso, a estabilidade nas pesquisas feitas em 1999, 2001 e 2003(6). Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Manutenção Centrada no Negócio

Lourival Tavares, Marco Calixto, Roberto Poydo

Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo e Cimento. Apresentaram tendência de redução os setores Elétrico, Fertilizante, Mineração, Papel e Celulose, Predial, Químico, Saneamento, Siderúrgico e Transporte. Os setores Hospitalar, Máquinas e Equipamentos, Metalúrgico, Petróleo, Petroquímico, Plástico/ Borracha e Têxtil apresentaram tendência estável. A Manutenção Mista agrupa as vantagens das duas anteriores, uma vez que oferece, a cada área de processo, a autonomia para realização das intervenções corriqueiras, através de um grupo próprio com a padronização de métodos e processos de controle oriundos de um único órgão. Além disto, este órgão pode auxiliar os órgãos executores, através de uma equipe complementar. O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organização, é de 36,2%, notando-se uma reversão de sua tendência de aumento (entre 1999 e 2001, este índice havia subido de 37,9 para 42,2%)(6). As reduções ocorreram nos setores de Açúcar/Álcool, Elétrico, Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Predial, Saneamento e Têxtil. DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAÇÃO 1 EXECUÇÃO DE MAN.

OPERAÇÃO 2 ........ OPERAÇÃO n EXECUÇÃO DE MAN.

EXECUÇÃO DE MAN.

MANUTENÇÃO

ENGENHARIA / PCM

OFICINA CENTRAL

Os aumentos ocorreram nos setores de Alimentos, Cimento, Fertilizante, Máquinas/Equipamentos, Mineração, Plástico/Borracha, Químico, Siderúrgico e Transporte.

1.7. A associação de critérios tecnológicos e terotecnológicos Na realidade do mundo atual, onde existem a incerteza econômica, a redução de demanda, a redução de lucros, o excesso de capacidade produtiva e a redução de investimentos em bens de capital, as ações gerenciais devem ser direcionadas para soluções com significativo ROI (Retorno Sobre o Investimento)(7). Para viabilizar a avaliação do Retorno Sobre o Investimento (ROI), pela área de Manutenção, é necessário que exista uma efetiva gestão (análise e tomada de decisões) feita sobre relatórios (índices e consultas) adequados a cada nível gerencial, gerados a partir de arquivos consolidados, tratados por um eficiente sistema, que processe dados completos e confiáveis de todas as intervenções controladas. Entretanto, para garantir a fidelidade destes dados, é fundamental que se trabalhe sob conceitos universais e padronizados, bem difundidos e reconhecidos por todos os envolvidos, ou seja, a terminologia mais usada em todos os países e que se pode encontrar no setor “definições” do “site” www.copiman.org. Também se recomenda uma boa definição dos conceitos de prioridades. Além disto, os dados devem ser codificados utilizando tabelas, que irão garantir a padronização dos registros. Estas tabelas irão compor os chamados “códigos de equipamentos” (ou código de posição operativa ou “tag”) normalmente compostos pelas tabeCapítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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las de “tipo de equipamento”; “sistema operacional onde atua” e, eventualmente “componente” (ou parte) e o “código de ocorrências", que indicará a "causa” (o que provocou o problema); o “efeito” (como o problema se apresentou) e a “ação” (o que foi feito para reparar o problema). No novo enfoque da Manutenção pró-ativa, pode-se considerar que os mantenedores querem fazer mais do que simplesmente cadastrar seus ativos, querem mais do que registrar Ordens de Serviço (OS) e querem mais do que analisar o histórico de reparos dos ativos (7). Pode-se dizer que os mantenedores pró-ativos querem pesquisar causas raízes que levam à falha; querem aumentar a confiabilidade, através da reengenharia dos ativos e querem melhorar a manutenibilidade, através da reengenharia de métodos, processos e sistemas (7). Os métodos e processos de gestão de Manutenção estão sendo permanentemente aperfeiçoados. Até o momento, se identificam seis etapas desse desenvolvimento (8): • Básico – Onde são identificados os equipamentos; definidas as tarefas para as intervenções programadas (instrução de Manutenção); definidas as recomendações de segurança; estabelecidos os programas de Manutenção; definidas e geradas as ordens de serviço programadas e não-programadas; definidos e implementados os mecanismos de coleta de dados de forma simples, completa e eficiente; relacionados os equipamentos com os respectivos sobressalentes específicos e não específicos; estabelecidos os mecanismos de contratação e administração de serviços de terceiros; e gerados e analisados os relatórios sob forma de índices e consultas. Sob estas características se pode obter 45% de Efetividade Operacional Global (OEE – “Overall Equipment Effectivenss“) para o processo produtivo (ou de serviço). • Integrado – Onde se envolve a diretoria e todas as demais áreas na busca de maior eficiência e redução de custos. Neste sistema, já se estabelecem metas possíveis de serem obtidas por todas as áreas envolvidas, além de estabelecer as reais necessidades de capacitação para que o pessoal de Manutenção esteja qualificado para aplicar novas tecnologias em processos de gestão. Finalmente, se faz uma Análise e Diagnóstico, que irá indicar as características do sistema específico e adequado de gestão de Manutenção para a empresa, o qual é selecionado, através de técnicas próprias, envolvendo os usuários e o pessoal da área de TI (Tecnologia de Informação). Este sistema é então adequado (parametrizado e customizado) de acordo com as necessidades da empresa. Somando estas características à anterior, se pode obter 60% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço). • Por condição (preditivo) – Onde se faz a análise da conveniência de implementar as técnicas de predição, análise de sintomas e análise estatística de acordo com a importância e característica de cada equipamento no processo. Para cada equipamento “classe A” (equipamento fundamental ao processo) são avaliadas as melhores técnicas a serem aplicadas; preparadas as rotas para coletar dados (ou medições); identificados os que vão fazer esta coleta de dados e os que vão tratar os dados (se a própria empresa ou contratada); e adequado o sistema de gestão para receber estas informações e gerar as OS’s adequadas ao processo preditivo. Somando estas características às anteriores, se pode obter 70% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço). • Com apoio do operador – Onde se treina o operador para desenvolver cinco funções básicas de Manutenção (limpeza, medição, lubrificação, inspeção e pequenos ajustes) segundo regras bem elaboradas, que lhes permitam executar suas atividades, com eficiência e segurança. Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Implementa os 5S (seiri = organização; seiton = ordem; seiso = limpeza; seiketsu = asseio; e shitsuke = disciplina), permitindo desta forma sobrecapacitar o mantenedor para desenvolver atividades de análise de ocorrência e aos engenheiros em habilidades de reengenharia de máquinas, sistemas e métodos. Complementando, busca-se desenvolver a melhoria nas atividades de logística e participação das áreas de suporte administrativo. Somando estas características às anteriores, se pode obter 80% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço). • Utilizando técnicas de melhoria de confiabilidade – Implementa a técnica FMEA (“Failure Mode and Effect Analysis” - Modo de Análise de Efeito de Falha) com critérios padronizados de investigação da causa raiz de falha, além da análise de conseqüência da falha no sistema operacional, no processo e no produto (ou serviço) associada a técnicas de avaliação do reflexo nos custos de produção (ou geração do serviço), de riscos à segurança e ao meio ambiente, além da procura de melhora na execução das atividades de Manutenção (manutenibilidade). Poderíamos sugerir, por exemplo, as técnicas de MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade como ferramenta adequada para esta etapa. Somando essas características às anteriores, se pode obter 85% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo (ou de serviço). As técnicas de Pesquisa Operacional - Estas técnicas permitem o desenvolvimento quantitativo de diversas aplicações e modelagens matemáticas de apoio à produção e à gerência de manutenção, entre as quais podemos destacar: • Planejamento de Paradas de Manutenção Preventiva; • Planejamento e Controle da Demanda (CEP – Controle Estatístico do Processo). Os métodos utilizados:
Aplicação do PERT/CPM no controle das atividades de operação e manutenção;
Aplicação do PERT/CPM no controle de custos por atividades;
Estabelecimento, através de pesquisa e simulação, dos níveis adequados de desempenho;
Avaliação do desempenho da Manutenção e da Operação;
Controle Estatístico da Qualidade de Produtos (rotina de testes de aceitação);
Controle Estatístico da Qualidade de Operação (confiabilidade de sistemas/equipamentos);
Acompanhamento dos indicadores de Manutenibilidade, da Confiabilidade e da Disponibilidade das máquinas, equipamentos e do sistema;
Dimensionamento de equipes e sobressalentes;
Estudo da obsolescência.
• Olhando a função manutenção como parte do negócio – Com a avaliação dos riscos de cada etapa do processo produtivo, a aplicação da Teoria das Restrições na pesquisa do elemento que se converte em “gargalo” e a análise de critérios para melhorar sua eficiência e a análise de custos baseados em atividades, identificando seus direcionadores para determinar aqueles que mais agregam valor aos processos ou ser-

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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viços, e ainda utilizando-se dos índices classe mundial, é possível estabelecer uma relação entre a disponibilidade e a necessidade (demanda). A função manutenção deve, também, utilizar-se da técnica de árvore de decisões que permite definir o tipo de intervenção mais adequado a aplicar, de forma que os custos totais sejam os mais baixos possíveis mantendo o grau desejado de qualidade e atendimento aos prazos. Finalmente, faz-se uma avaliação do ROI (“Return on Investment” - Retorno sobre o Investimento) que se pode conseguir através da aplicação destas técnicas associadas para estabelecer as metas em relação aos resultados que podem ser alcançados. Somando estas características às anteriores, se pode obter 90% de efetividade operacional global (OEE) para o processo produtivo ou de serviço.

Capítulo 1 - Gestão de Ativos pela Manutenção

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Capítulo 2 - A nova visão da manutenção relacionada com custos 2.1. Enfoque financeiro nas empresas Os líderes de opinião concordam… “Gerenciar ativos, através de seu completo ciclo de vida, é um desafio maior e uma tarefa essencial para otimizar o “Retorno Sobre os Ativos” (ROA)”(12). Os executivos de finanças estão preocupados… (10) Indicador de insatisfação com os desempenhos em suas empresas: 1) Efetiva gestão total dos ativos fixos da empresa= 85% 2) Habilidade para negociação ou comercialização de valores= 83% 3) Habilidade para gerar lucros, através da melhoria de efetividade operacional dos ativos= 81% 4) Habilidade para identificar mercado mais lucrativo para utilização dos ativos= 79% 5) Descobrir novas aplicações= 78% 6) Manutenção em serviço e registro de ocorrências= 78% 7) Habilidade para converter ociosidade em rentabilidade dos ativos internos= 77% 8) Habilidade para localizar os ativos facilmente= 76% Observa-se que, segundo esta pesquisa, os valores de insatisfação atribuídos pelos Diretores Financeiros são bastante elevados, o que mostra ser comum a preocupação dos responsáveis pela operação, manutenção, patrimônio, marketing, controle de qualidade, vendas etc. em executar suas atividades básicas sem se preocupar com a visão da empresa no contexto competitivo. Este tipo de atitude é oriundo da cultura da era da “quantidade total”, que foi tipificada pelo modelo fordista, ou seja, de obtenção da máxima eficiência produtiva “custe o que custar”. Entretanto, a globalização provocou a necessidade de que as empresas gerassem um diferencial para se manterem competitivas, ou seja, que oferecessem a seus clientes algo a mais que seus concorrentes, gerando assim a preferência na compra, sendo esta a razão da pesquisa efetuada. Dos oito tópicos pesquisados, um (o número 6) é de total responsabilidade da área de manutenção, enquanto que os de números 1, 3, 7 e 8 são de responsabilidade parcial dividida com as áreas de operação, materiais, compras e controle patrimonial. Portanto, os valores apresentados mostram a real importância da área de manutenção como geração de valores para as empresas. Os especialistas reconhecem o valor…(11) “Os ativos fixos não são sexy, entretanto isto não significa que não sejam importantes ou que eles não tenham um potencial para criar ou destruir valor”. “As companhias estão focalizadas em “obter o retorno econômico.”(10) Isto significa que todo e qualquer investimento, feito por qualquer órgão da empresa, deverá ter uma justificativa econômica em valor e em prazo, ou seja, ao efetuar qualquer modificação de procedimentos, métodos, critérios ou processos, o órgão terá que justificar qual resultado espera obter sob os aspectos de: Capítulo 2 - A nova visão da manutenção relacionada com custos

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• • • • •

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Criação de valor Utilização do Capital Cash Flow (fluxo de caixa) Rentabilidade Produtividade

Sob o ponto de vista de gestão de vida dos ativos, podemos identificar as seguintes missões e ações para cada nível de gestão (10): • O Presidente tem como missão primária gerar valores para os acionistas e ter clara a visão da companhia, atuando através de ações estratégicas com o objetivo de obter maior retorno sobre o investimento; • O Diretor Financeiro tem como missão primária gerar lucros e obter o retorno sobre os investimentos, atuando através do aumento dos resultados pela melhor utilização dos ativos; • O Diretor de Operações tem como missão primária a utilização adequada dos ativos e a otimização da capacidade da planta, atuando através do aumento da eficiência operacional e a redução das ociosidades dos equipamentos; • O Gerente de Logística (compras, transporte e armazenamento) tem, como missão primária, o controle de custos e a administração das necessidades e exigências dos usuários, atuando na melhoria da eficácia do fornecimento de insumos, sobressalentes e materiais, na redução dos gastos indevidos e na integração dos processos; • O Gerente de Planta tem como missão primária otimizar o tempo de utilização dos equipamentos e atuar procurando melhorar o rendimento de operação e manutenção e aumentar a eficiência operacional global.

2.2. Taxa de valor agregado de produto ou serviço Reflitamos em torno da definição no tocante à Taxa de Valor Agregado22, a qual se refere à relação do valor produzido sobre o valor consumido. Isto é, TVA = Valor Produzido . Valor Consumido Da relação é fácil verificar que quanto maior é o valor produzido e menor o valor consumido, maior será a Taxa de Valor Agregado do produto ou serviço que a empresa oferece no mercado. Ressalte-se que o valor produzido deve ser entendido como o valor que se pode atribuir a um produto ou serviço, mediante a sua capacidade de ser aceito no mercado. Já o valor consumido corresponde à soma gasta para se obter o produto ou serviço, dentro de uma determinada linha de produção. Assim, o valor produzido é determinado pelas forças de mercado. É o valor final que um produto pode alcançar ao ser vendido. No entanto, o valor consumido é determinado pelo sistema produtivo da organização. É um valor que pode, de algum modo, ser controlado pela empresa, pois é resultado direto da composição de custos da empresa, na geração do produto ou do serviço. Reduzir ou racionalizar os custos de geração do produto ou serviço, isto é, a grandeza “valor consumido” da Taxa de Valor Agregado, é tarefa que compete única e exclusivamente à empresa, pois é um número que resulta do modo de atuação da organização empresarial. Capítulo 2 - A nova visão da manutenção relacionada com custos

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2.3. Composição de custos Tradicionalmente, o custo de mão-de-obra sempre teve participação relevante na composição dos custos de produção(12). Entretanto, com a modernização e automatização dos processos, o trabalho manual passou a ser realizado pelas máquinas e robôs. O quadro a seguir dá uma idéia das mudanças de distribuição de custos e apuração de resultados nos últimos anos em alguns segmentos(12). Variáveis

Anos 70/80

Anos 90/2000

Automatização das empresas

Pouco

Muito

Insumos diretos apurados c/ exatidão

50%

50%

Mão-de-obra direta apurada c/ exatidão

40%

10%

Custos indiretos apurados por pró-rateio com 10% margem de erro da ordem de 20%

40%

Margem de erro devido aos critérios de pró-rateio

2%

8%

Custo real

98 a 102%

92 a 108%

Competitividade no mercado

Baixa

Alta

Margem de ganho

Elevada (≈ 50%) Reduzida (≈ 5%)

Preço de venda

150%

105%

Lucro (prejuízo)

48 a 52%

(3) a 13%

O custo dos insumos, que representa a maior parcela na geração de um produto ou serviço (50%), tanto no passado quanto no presente, inclui os gastos com matériaprima, eletricidade, água, vapor, gases etc., ou seja, tudo aquilo que é necessário para a geração do produto ou serviço oferecido pela empresa no mercado. Por seu alto valor, era (e deve continuar sendo) calculado com muita precisão. O custo de mão-de-obra que, no passado, era o segundo valor mais representativo, passou atualmente a ser pouco expressivo, em valores relativos, para a geração do produto ou serviço. Isto porque, com o desenvolvimento tecnológico, os sistemas produtivos e de prestação de serviços, passaram a ser muito automatizados e, em conseqüência, o efetivo de operação passou a ser reduzido. Este desenvolvimento gerou o “downsizing” (efetivo reduzido ou efetivo ajustado) nas empresas, muito comum na segunda metade da década de 80 e primeira metade da década de 90, conforme registros apresentados por Robert Tomasko(13), onde destacamos: •

“Kodak corta 4.500 empregados, vende alguma de suas unidades e congela salários”.

•

“Smith Kline corta custos e demite 1.600 empregados”.

•

“Campbell Soup corta quadro de pessoal e custos na matriz e fecha cinco fábricas”.

•

“Western Union eliminará 25% de seu pessoal”.

•

Unisys corta 6.000 empregados”.

•

“Bank of America cortará 5.000 empregados”.

Capítulo 2 - A nova visão da manutenção relacionada com custos

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Como conseqüência de sua alta contribuição na geração do produto ou serviço, esta parcela gasta nos fatores de produção sempre foi e continua sendo calculada com extrema precisão. Os custos indiretos, onde se encontram a manutenção, a logística, o marketing, o controle de qualidade, a tecnologia de informação etc., tinham valor pouco expressivo sendo, por este motivo, calculados com uma margem de erro da ordem de 20%, ou seja, não havia preocupação em investir tempo e dinheiro nos métodos e processos de administração destas funções. Hoje, o valor relativo desta parcela na geração dos produtos ou serviços passou a ser significativo, porém a inércia da adequação gerencial às mudanças faz com que este valor continue sendo calculado com a mesma margem de erro, ou seja, 20%. A análise deste quadro nos mostra um dos motivos pelos quais muitas empresas de grande e médio portes estão sendo fechadas, devido ao fracasso de seus processos de gestão estratégica (particularmente na área de finanças). O fato de manterem os mesmos procedimentos de análise financeira e contábil utilizados há 20 anos faz com que não se dêem conta de que estão com gastos maiores de geração do produto ou serviço do que ganham ao comercializá-los. O motivo é muito simples. Há 20 anos, mesmo com o erro oriundo de cálculo do custeio na geração dos produtos ou serviços, havia a compensação obtida pela margem de lucro, que era muito elevada. Com a globalização e o desenvolvimento dos meios de comunicação, particularmente através da internet, as empresas passaram a ser obrigadas a praticar margem de lucro mais reduzida e, no cômputo geral, o resultado da venda pode ser muito próximo ou até menor do que o custo de geração do produto ou serviço. Lamentavelmente, alguns executivos ainda não perceberam esta realidade e não conseguem entender o porquê da redução do fluxo de caixa na empresa, buscando, então, soluções extremas de corte de gastos, atuando assim no efeito do problema e não na causa. Em muitos casos, esta ação, que pode ter dado resultado positivo em determinadas situações, é desastrosa. Sem o entendimento da origem do problema e acreditando que é uma situação passageira, buscam, inicialmente, obter empréstimos para cobrir os prejuízos. Com a continuidade do problema e sem ainda entender suas causas, alteram a forma de efetuar o cálculo de seus índices, de forma a mostrar para os acionistas que a situação está sob controle. Quando é feita a auditoria por agentes externos, são detectadas a incorreção dos cálculos e a situação caótica da empresa, começando então seu processo de encerramento, às vezes com conseqüências catastróficas nos aspectos sociais, políticos e financeiros. E o mais curioso é que, ainda assim, a origem do problema permanece desconhecida e o aprendizado, que poderia ser divulgado para outras empresas em situação similar, não é divulgado pela imprensa ou pelos meios de comunicação.

2.4. A indústria nacional de distribuição de combustível A crise econômica que se instalou no setor de distribuição de combustíveis automotivos tem levado muitas distribuidoras a reduzir significativamente sua atuação dentro do mercado, algumas delas optando, inclusive, pela medida extrema de ausentar-se em definitivo do mercado distribuidor nacional.

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Para não deixar dúvida quanto à lastimável situação porque passa a indústria de combustíveis automotivos, abaixo é apresentado um quadro que mostra o desempenho das distribuidoras quanto às vendas nacionais destes derivados. As informações foram extraídas do Anuário Estatístico da Agência Nacional do Petróleo - anos 2002 a 2004. Taxa de crescimento anual das vendas nacionais pelas distribuidoras, período: 1993/2003 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 7,6%

8,4%

5,7% 4,2%

3,6%

3,0%

2,6% 0,2% -0,2% -3,3%

-3,6%

O quadro é bastante elucidativo quanto à queda nas vendas nacionais dos volumes consumidos de gasolina, diesel e álcool. Ao contrário do que muitos pensam, estas quedas não foram ocasionadas pelo lançamento do gás natural veicular (GNV) como produto alternativo à gasolina, haja visto que até o presente momento o número total de veículos convertidos ao GNV sequer ultrapassou a casa de um milhão de unidades. Na verdade, as estimativas fornecem o número de 921.100 veículos convertidos (dados do IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo e Gás). Se compararmos com a frota circulante estimada, que é de 21.357.000 de veículos (dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores – Anfavea), o número total de unidades convertidas sequer ultrapassou a casa dos 5% do total circulante. Parece haver, sim, muito maior correlação entre os desempenhos da indústria de distribuição de combustível e os da indústria automobilística. A seguir, pode-se observar o comportamento das vendas internas de veículos automotores no mesmo período considerado para o setor de distribuição de combustível – anos 1993 a 2003. Note-se que, a cada queda no crescimento do mercado doméstico de veículos, ocorre queda, no ano seguinte, das vendas nacionais de combustíveis. Se o mercado interno de automotores também vem caminhando, a passos trôpegos, por que a preocupação somente com o setor de distribuição de combustível? A resposta é simples: a indústria automobilística tem no mercado externo a sua válvula de escape altamente rentável, sobretudo quando o câmbio encontra-se em alta. Já as distribuidoras não; seu ambiente comercial é exclusivamente doméstico, tendo que suportar toda ordem de adversidade que este ambiente lhe oferece. Com um cenário econômico inóspito, que não mostra possibilidade de crescimento, a única forma de sobrevivência é estabelecer estratégias de redução de custos, dandose especial atenção aos custos fixos pelos motivos já expostos na seção 2.2.

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Este mercado atualmente oferece estreitas margens, com a agravante de imobilizar grande soma de capital nas instalações físicas, como terminais ou bases de armazenagem de combustíveis, em plataformas de carregamentos para caminhões-tanque, em sistemas de segurança, em estoques milionários de produtos e uma rede de postos revendedores, que conta com suas distribuidoras na cobertura de créditos e financiamentos. Taxa de crescimento anual das vendas internas de autoveículos, período: 1993/2003 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 48,1%

23,4%23,9%

18,5% 12,3%

7,5%

0,1%

-7,7%

-3,4%

-18,1% -21,0%

Uma importante companhia distribuidora instalada no Brasil, da qual, por razões meramente éticas, não será citado o nome, apresentou margem líquida do seu negócio de apenas 0,2% no encerramento do exercício de 2004. Apesar da modestíssima margem, a empresa garantiu uma rentabilidade ao acionista de algo em torno de 25%. No ano anterior, esta mesma empresa auferiu uma margem líquida do negócio de 0,1%, e proporcionou um retorno ao acionista de 15%. Em ambos os casos, a rentabilidade garantida pela empresa é muito generosa para quem ganha tão pouco dentro da sua atividade. Este é um caso típico da necessidade urgente da alta administração rever o sistema de custos da companhia, procedendo a um severo e preciso monitoramento de seus indicadores, enquanto a empresa ainda tem “fôlego para respirar” e credibilidade junto aos seus clientes, fornecedores, instituições financeiras, governo e sociedade.

2.5 Business Intelligence Para sobreviver e crescer neste novo ambiente, as empresas têm buscado desenvolver sistemas de gestão que as tornem diferenciadas e competitivas frente aos seus concorrentes. Os sistemas de informação tornaram-se a chave do tempo, conseqüentemente, os sistemas de Business Intelligence assumiram um papel gerencial forte nos anos 80 e 90, formando as bases para a competitividade do novo milênio. O conceito BI é um conceito "up dated", que ultrapassa os limites da gestão empresarial tradicional, envolve a utilização de produtos e soluções com tecnologia analítica de ponta, que permitem transformar informações armazenadas em poderosas bases de dados, material que auxilia os diversos níveis de uma empresa na tomada de Capítulo 2 - A nova visão da manutenção relacionada com custos

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decisões, além de outras coisas. Inteligência é o produto da transformação de dados em informação, após ser analisada ou inserida em um determinado ambiente. Esta informação transformada, aplicada a um determinado processo de decisão, gera vantagem competitiva para a organização. As organizações industriais têm enfrentado, nos últimos anos, um grande aumento na quantidade de informações dentro e fora de suas paredes. O controle de seus processos internos - manufatura, contabilidade, custos, logística, comercial, projeto, manutenção, ou relacionar-se com a sociedade, clientes e fornecedores. Toda esta estrutura é suportada pelos sistemas de informações existentes na organização, orientadores das atividades da empresa e, por isto, pode-se dizer que o sucesso de uma organização está estreitamente ligado ao sucesso do seu Sistema de Informações (SI). Para o sucesso da manutenção é uma verdade irrefutável. Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) são uma evolução dos sistemas MRP (Manufacturing Requirements Planning) e MRP II (Manufacturing Resources Planning), dos quais um dos objetivos é consolidar as informações da empresa como um todo, agregando as funções de Planejamento e Controle da Produção, Planejamento das Necessidades de Materiais, Cálculo da Capacidade de Produção, Controle das Células de Produção (o chão de fábrica), Controle de Compras, Gerenciamento de Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças etc., entre outros. Tudo isto dentro de um único sistema, eliminando a pulverização da informação e facilitando a sua obtenção de forma consolidada e sem a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema particularizado (adaptado de Zancul e Rozenfeld, 1999)(38). A Inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group lançado nos anos 80 e descreve as habilidades das corporações para acessarem dados e explorarem as informações (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito de forma a obter ganhos corporativos no cenário competitivo global. Fato este que permite incrementar e embasar, com informações confiáveis, o processo de tomada de decisão. Pode-se dizer que o BI é um sistema onde se tem a coleta de informações de diversas fontes, tais como:
Empresa;
Concorrentes;
Clientes;
Fornecedores;
Possibilidades de expansão do negócio (aquisições, joint-ventures e alianças);
Fatores sociais, políticos e econômicos que podem influenciar o negócio. O Business Intelligence, como interface, interfere, transforma e torna verdadeira todas estas informações e as transforma em conhecimento estratégico. O alicerce do BI se encontra no funcionário valorizado, que é aquele que agrega valor ao negócio como um todo e não fica restrito ao seu departamento/setor para o qual foi recrutado, sem se importar com as demais fases do processo; o mesmo raciocínio pode ser aplicado na estrutura departamental das empresas.

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Benefícios de um sistema de Business Intelligence As ferramentas de Business Intelligence possibilitam a busca e interpretação de informações armazenadas na corporação, garantindo maior acurácia nas tomadas de decisão. Permite à Gerência de Conhecimento Objetiva (KSM) estabelecer uma aproximação integrada e colaborativa para capturar, criar, organizar e usar todos os ativos de informação de uma empresa:
Antecipação às mudanças bruscas no mercado;
Antecipação às ações sobre os competidores;
Conhecimento sobre o negócio;
Aprendizado através do sucesso e falhas dos concorrentes;
Visão clara sobre novos negócios;
Auxílio na implementação de novas ferramentas gerenciais;
Conhecimento sobre novas tecnologias, produtos ou serviços que possam afetar direta e indiretamente o seu negócio ou sua participação no mercado.

2.6. Tecnologia da informação (base de dados para a gestão dos ativos) É impressionante a quantidade de informação gerada e armazenada nos últimos anos(16). Até 1999, foram geradas mais de 12 exabytes de informação (1 exabyte = 1.000 petabytes; 1 Pb = 1.000 terabytes; 1 Tb = 1.000 gigabytes e 1 GB = 1.000 megabytes). Isto significa que mais de 12 x 1018 caracteres foram digitalizados, o que corresponde a 90% de toda a informação gerada no mundo. O custo para armazenar uma informação digitalizada, que era de US$ 15,00 por Mb em 1986, baixou para US$ 10,00 por Gb em 2000 e deverá baixar para US$ 1,00 por Gb em 2005. Em 1999, foram gerados 1,5 Eb e este valor dobrou nos anos subseqüentes (3 Eb em 2000 e 6 Eb em 2001). A informação gerada em 2001 é equivalente a 1 Gb por habitante do planeta e a expectativa é que, só no ano de 2002 (quando foi realizada a pesquisa), a humanidade tenha gerado tanta informação quanto toda aquela gerada até 1999. Esta evolução de métodos e técnicas de armazenagem de dados também chegou à manutenção, onde se busca: padronizar as informações; simplificar ao máximo a coleta de dados; distribuir as informações em suas origens; minimizar a possibilidade de erros de registros; evitar a redundância de registros e garantir a consistência dos registros. Além disso, se considera que o profissional de manutenção não tenha que conhecer códigos, sendo esta uma função exclusiva do computador, ou seja, o sistema deve sempre apresentar as informações em tela ou impressas sob a forma textual; entretanto deve armazená-las sob a forma compacta e padronizada obtida através das tabelas. Os arquivos deverão ser complementares e não se sobreporem uns aos outros, fato muito comum na atualização dos sistemas onde ou os dados são perdidos ou trabalhase com dois ou mais sistemas simultaneamente, gerando grande desperdício de tempo e dinheiro.

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Os controles também deverão ser executados, automaticamente, pelo sistema de gestão. As estruturas modernas, com recursos humanos reduzidos, não comportam que os supervisores tenham que estar conferindo se uma ordem de serviço foi executada ou não, se os prazos foram atendidos ou não, se os tempos registrados estão coerentes ou não, se os custos foram apurados ou não. Os sistemas deverão estar projetados para efetuar todos estes controles aliviando esta carga do ser humano. Para facilitar a análise de informações, o sistema deverá fornecer a possibilidade de que o usuário faça tantos filtros sobrepostos quantos necessite. O fornecimento de listagens e relatórios muito extensos, fato comum nos sistemas do século passado, deve ser substituído por recursos que permitam obter a informação exata de uma situação precisa, diretamente da base de dados, também aliviando esta atribuição do ser humano. Para facilitar a avaliação das atividades de manutenção, facilitando a tomada de decisões e o estabelecimento de metas, devem ser criados relatórios concisos e específicos compostos por tabelas de índices; alguns dos quais devem ser acompanhados por seus respectivos gráficos, projetados para uma fácil análise e adequado a cada nível de gestão. Por outro lado, os relatórios serão obtidos a partir de bancos de dados, que devem ser iniciados por projetos de identificação dos elementos, que compõem a instalação industrial ou de serviços, suas localizações e finalidades, suas áreas de atuação, suas funções, os centros de custos, as referências (manuais, catálogos, desenhos, fotos e vídeos), dados técnicos (de operação e manutenção), dados de aquisição, lubrificantes, datas e valores. Durante o processo de cadastro também devem ser obtidas informações de sobressalentes e materiais de consumo, que serão associados às “famílias” (equipamentos de mesmo projeto, ou seja, mesmo fabricante, tipo e modelo). Para o adequado relacionamento do sistema de manutenção com o de administração de materiais, o código da “família” deverá estar presente nos dois sistemas e a ele deverão estar relacionados os códigos de materiais.

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Para padronizar os serviços das atividades programadas de manutenção, é recomendável o desenvolvimento de Instruções de Manutenção, orientadas objetivamente à execução nessas atividades para evitar que alguma tarefa seja omitida por desconhecimento ou esquecimento. Além disto, devem ser estabelecidos os arquivos de Recomendações de Segurança, normalmente associados à natureza do equipamento e que têm, por finalidade, evitar atos inseguros durante a execução da manutenção ou a execução de uma manutenção sob condições inseguras de trabalho. A criação ou inclusão de uma programação de manutenção deverá ser efetuada a partir do arquivo de cadastro, oferecendo, assim, a segurança de só programar equipamentos que já estejam identificados. Para cada programação de manutenção, poderão constar a periodicidade, a época de intervenção (em dias, semanas, horas de funcionamentos, quilômetros percorridos etc.), o centro de custos, a instrução de manutenção, as recomendações de segurança, o registro das medições e os recursos de mão-de-obra, máquinas, ferramentas especiais, sobressalentes e materiais de consumo previstos. Durante o cadastro e programação, devem ser utilizadas múltiplas tabelas, o que resultará, como principais vantagens, na padronização dos registros e na melhora da velocidade de pesquisa em função da redução do tamanho dos arquivos.

As novas técnicas de composição de banco de dados permitem que o usuário efetue a seleção para consulta ou atualização das tabelas ou dos itens de manutenção, através dos nomes como são conhecidos, evitando a memorização dos códigos, que ficarão limitados ao processamento do computador. As Ordens de Serviço (OS) são específicas para cada empresa, em função da atividade, da organização, da quantidade e dos tipos de mão-de-obra e equipamentos que possui etc. Entretanto, existe uma série de dados, comuns em qualquer ramo industrial ou de serviço, que deve estar presente neste instrumento de informação, tais como: o número consecutivo ou tipo da atividade de manutenção; a prioridade; os registros históricos; se os instrumentos de supervisão atuaram corretamente ou não; se a intervenção prejudicou a produção, o período em que o equipamento ficou em manutenção e a duração real da manutenção. Capítulo 2 - A nova visão da manutenção relacionada com custos

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Para assegurar que os serviços programados sejam realizados, de acordo com os padrões estabelecidos, a Ordem de Serviço, emitida pelo computador, deve conter também as Instruções de Manutenção impressas e não sua referência ou código. O projeto Bozz-Allem & Hamiltom apresentou como singularidade, a omissão da coleta de informação de mão-de-obra utilizada, do corpo da Ordem de Serviço, sendo esta informação recolhida através de um documento complementar, chamado “Cartão de Tempo”, onde cada executante registra, para cada serviço onde atue, o dia, a hora e o minuto que iniciou e terminou, associando esta informação ao número da Ordem de Serviço. A parte posterior deste cartão contém os códigos de serviço, espera e ausência para que sejam indicados na coluna respectiva durante cada jornada. Com o desenvolvimento da tecnologia dos celulares, também se desenvolveram os coletores de dados, de forma que hoje o “cartão de tempo” é substituído por uma grande variante destes aparelhos (incluindo o computador de mão ou “palm-top”), que, além de armazenar e transferir os dados para a base central do sistema, também pode receber informações sobre atividades a serem executadas. Estes recursos estão se tornando cada vez mais compactos e baratos, viabilizando sua aplicação até em empresas de pequeno porte.

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Como variante do “Cartão de Tempo”, a Bozz-Allem & Hamiltom propôs o “Cartão de Material”, cuja responsabilidade de compilação é do encarregado do almoxarifado, que relaciona o material aplicado ao respectivo consecutivo da Ordem de Serviço. Hoje, este registro também está sendo otimizado com a utilização dos códigos de barras uma vez que o sistema, ao gerar a Ordem de Serviço, apresenta seu número sob esta forma codificada, o que irá facilitar ao almoxarife ler, utilizando o aparelho adequado, este código e o associar ao código de barras da peça que está sendo aplicada na OS.

Nos sistemas onde se utiliza o computador para emissão da Ordem de Serviço para Atividades Programadas, é necessário desenvolver outro modelo de Ordem de Serviço para permitir o registro de dados de atividades não programadas. Para padronizar os registros de “Descrição da Ocorrência” e “Serviço Executado”, além de reduzir o número de registros do banco de dados de histórico e, conseqüentemente, o tempo de pesquisa, fato importante para o caso de utilização de computadores com menor capacidade de processamento, é recomendável a utilização do “Código de Ocorrências” citado anteriormente, que trará como vantagem adicional, a possibilidade de pesquisa no histórico de uma ocorrência específica ou de qualquer dos elementos que componham este código.

Capítulo 2 - A nova visão da manutenção relacionada com custos

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Capítulo 3 - Medir para gerenciar 3.1 - Índices para gestão de ativos(10) Estabelecido o conjunto de informações que deve ser utilizado na formação do banco de dados, são projetados os relatórios de gestão para acompanhamento, avaliação e tomada de decisões. Estes relatórios serão compostos de fontes externas à manutenção (operação, material, administração de pessoal, contratos, contabilidade, patrimônio, segurança etc.) e internas (planejamento e controle, estudos ou engenharia de manutenção e execução). Boa parte dos relatórios de gestão se baseia em análise de índices, podendo ser identificados mais de 50 utilizados pela área de manutenção. Neste tópico, relacionamos todos os índices e detalhamos os "classe mundial", por serem aqueles que, como veremos adiante, são utilizados no estabelecimento do "mix" de intervenções segundo os critérios da manutenção estratégica. Para maiores detalhes sobre os demais índices relacionados, recomenda-se a leitura do capítulo 4 do livro "Administração Moderna de Manutenção", de autoria do Professor Lourival Tavares. I) ÍNDICES DE GESTÃO DE EQUIPAMENTOS TAXA DE FALHA OBSERVADA – Relação entre o núNTMC TMEP = mero total de itens com falha (NTMC – número total de HROP manutenções corretivas) e o tempo total acumulado durante o qual este conjunto foi observado (HROP). TAXA DE REPARO – Relação entre o número total de NTMC TMEP = itens com falha (NTMC) e o tempo total de intervenções TTMC corretivas nestes itens (TTMC) no período observado. NOIT .HROP TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS – Relação entre o proTMEF = duto do número de itens (NOIT) por seus tempos de oNTMC peração (HROP) e o número total de falhas detectadas nos itens (NTMC) no período observado.

TEMPO MÉDIO PARA REPARO – Relação entre o temHTMC po total de intervenções corretivas em um conjunto de i- TMPR = NTMC tens com falha (HTMC) e o número de falhas detectadas (NTMC) no período observado. TEMPO MÉDIO PARA FALHA – Relação entre o tempo HROP TMPF = total de operação de um conjunto de itens que não soNTMC frem reparo (HROP) e o número total de falhas detectadas nestes itens (NTMC) no período observado. TEMPO MÉDIO ENTRE MANUTENÇÕES PREVENTINOIT.HROP VAS – Relação entre o produto do número de itens TMEP = NTMP (NOIT) por seus tempos de operação (HROP), em relação ao número total de intervenções programadas (NTMP) no período observado.

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

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TEMPO MÉDIO PARA MANUTENÇÕES PREVENTIHTMP VAS – Relação entre o tempo total de operação de um TMMP = NTMP conjunto de itens (HTMP) e o número total de intervenções preventivas efetuadas nestes itens (NTMP) no período considerado. ∑ (HCAL − HRMN) DISPONIBILIDADE DO EQUIPAMENTO – Relação enDISP = x100 ∑ HCAL tre a diferença do número de dias do período considerado vezes 24 horas por dia para cada item (HCAL) e o total de horas de manutenção nestes itens (HRMN) e o número de horas calendário (HCAL) no período considerado.

CONFIABILIDADE 1 – Corresponde à probabilidade de NTIS que um equipamento ou ativo opere com sucesso, sob CONF = NTI × 100 condições operacionais definidas por um período de tempo determinado. É a relação entre o número de itens sobreviventes e o número total de itens considerados. TMEF CONFIABILIDADE 2 – outra forma de quantificar a con- CONF = × 100 fiabilidade é expressá-la pela relação entre tempo médio TMPR + TMEF entre falhas (TMEF) e o somatório do tempo médio para reparos (TMPR) e o tempo médio entre falhas.

CONFIABILIDADE 3 – o resultado da subtração das ho- CONF = HROP − HTMC ×100 HROP ras totais de operação (HROP) pelo número total de manutenções corretivas (HTMC) divididas pelas horas totais de operação nos fornece, também, as horas de confiabilidade. HCAL CONFIABILIDADE 4 – é a relação entre as horas calen- CONF = ×100 dário (HCAL) pelo somatório das horas calendário e hoHCAL + HTMC ras totais de manutenção corretiva (HTMC). ∑ HROP PERFORMANCE OU DESEMPENHO DOS EQUIPA- PERF = x100 ∑ (HROP − HTMN) MENTOS – Relação entre o tempo total de operação de cada Item controlado (HROP) e a diferença deste tempo com o tempo de manutenções nestes itens (HTMN).

NÃO CONFORMIDADES DE MANUTENÇÕES – Rela- NCFM = NMPR − NMEX X100 NMPR ção entre o total de manutenções previstas (NMPR) menos o total de manutenções executado em um período considerado (NMEX) e o total de manutenções previsto neste período (NMPR). SOBRECARGA DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO – Relação entre a diferença das horas de serviços executados (HMEX) e previstos (HMPR) para um determinado período (dia, semana ou mês) e as horas de serviços previstas para este período (HMPR).

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

SCSM =

∑ HMEX − ∑ HMPR X100 ∑ HMPR

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ALÍVIO DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO – Relação entre a diferença das horas de serviços previstas (HMPR) e executadas (HMEX) para um determinado período (dia, semana ou mês) e as horas de serviços previstas para esse período (HMPR).

ALSM =

∑ HMPR − ∑ HMEX X100 ∑ HMPR

II) ÍNDICES DE GESTÃO DE CUSTOS CUSTO DE UMA HORA DE MANUTENÇÃO – Relação CMOM entre o custo de mão-de-obra de manutenção (CMOM) e CHMN = HHOS x100 os homens-horas gastos em ordens de serviço (HHOS). COMPONENTE DO CUSTO DE MANUTENÇÃO – ReCTMN lação entre o custo total da manutenção (CTMN) e o CCM = CTPR x100 custo total da produção (CTPR). CUSTO DE MANUTENÇÃO POR FATURAMENTO – CTMN Relação entre o custo total da manutenção (CTMN) e o CMFT = FTEP x100 faturamento da empresa no período (FTEP). PROGRESSO NOS ESFORÇOS DE REDUÇÃO DE TBMP CUSTOS – Relação entre o trabalho em manutenção PERC = CMFT programada (TBMP) e o índice anterior (CMFT). CUSTO DE MÃO-DE-OBRA EXTERNA – Relação entre os gastos totais de mão-de-obra externa (CMOC – custo de mão-de-obra contratada) e a mão-de-obra total empregada nos serviços (CMOC+CMOP, onde CMOP corresponde ao custo de mão-de-obra própria) durante o período considerado.

CMOE =

∑ CMOC X 100 ∑ ( CMOC + CMOP)

EXTENSÃO DA MANUTENÇÃO CORRETIVA – Relação CDRC entre os custos diretos dos reparos corretivos (CDRC) e EXMC = CDMN x100 os custos diretos de manutenção (CDMN). SEVERIDADE DOS REPAROS CORRETIVOS – RelaCTRC SVRC = x100 ção entre os custos totais diretos e indiretos dos reparos NTMC corretivos (CTCR) e o número total de interrupções (NTMN). CUSTO DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO À PRODUCTMN CMRP = x100 ÇÃO – Relação entre o custo total de manutenção PTPR (CTMN) e a produção total no período (PTPR). CUSTO DE TREINAMENTO – Relação entre o custo do CTPM treinamento do pessoal de manutenção (CTPM) e o cus- CTTR = CTMN x100 to total de manutenção (CTMN). CUSTO PER CAPITA DE TREINAMENTO – Relação CTPM entre o custo de treinamento do pessoal de manutenção CPCT = NPMT x100 (CTPM) e o número de pessoas treinadas (NPMT).

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

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CUSTO DE MANUTENÇÃO POR VALOR DE VENDA CTMN Relação entre o custo total da manutenção acumulado CMVD = VLVD X 100 de um item (CTMN) e o valor de revenda deste item (VLVD). CUSTO GLOBAL - Valor de Reposição (VLRP) menos a CMVD = VLRP - (VLVD + CTMN) soma do Valor de Venda (VLVD) com o Custo Total de Manutenção de um determinado equipamento (CTMN). SOBRESSALENTES POR CUSTO DE MANUTENÇÃO CISB SPCM = x100 Relação entre o capital imobilizado em sobressalentes CTMN (CISB) e os custos totais de manutenção (CTMN). CUSTO DE MANUTENÇÃO P/CUSTO DE REPOSIÇÃO CTMN CMRP = X100 - Relação entre o custo mensal acumulado de manutenVLRP ção (CTMN) e o custo de aquisição de um equipamento novo (VLRP). CUSTO RELATIVO COM PESSOAL PRÓPRIO - Rela∑ CMOP ção entre os gastos com mão-de-obra própria (CMOP) e CRPP = CTMN X 100 o custo total da área de manutenção no período considerado (CTMN). CUSTO RELATIVO COM MATERIAL - Relação entre os ∑ CMAT gastos com material (CMAT) e o custo total da área de CRMT = CTMN X 100 manutenção no período considerado (CTMN). IMOBILIZAÇÃO EM SOBRESSALENTES - Relação enCISB tre o capital imobilizado em sobressalentes (CISB) e o IMSB = CIEQ x100 capital investido em equipamentos (CIEQ).

III) ÍNDICES DE GESTÃO DE RECURSOS TRABALHO EM MANUTENÇÃO PREVENTIVA - Relação entre os homens-horas gastos em trabalhos pro- TBMP = gramados (HHMP) e os homens-horas disponíveis (HHDP)

∑ HHMP X 100 ∑ HHDP

TRABALHO EM MANUTENÇÃO CORRETIVA - Relação entre os homens-horas gastos em reparos corretivos TBMC = (HHMC) e os homens-horas disponíveis (HHDP).

∑ HHMC X 100 ∑ HHDP

OUTRAS ATIVIDADES DO PESSOAL DE MANUTENÇÃO - Relação entre os homens-horas gastos em ativi- OAPM = dades não ligadas à manutenção dos equipamentos da unidade de produção, que chamamos de "serviços de apoio" (HHSA) e os homens-horas disponíveis (HHDP).

∑ HHSA X 100 ∑ HHDP

HORAS NÃO APURADAS DE PESSOAL DE MANUTENÇÃO - Relação entre a diferença dos homens-horas disponíveis (HHDP) e os homens-horas trabalhados (HHMP+HHMC+HHSA) sobre os homens-horas disponíveis (HHDP), indicando, portanto, quanto do tempo do pessoal não foi ocupado em nenhuma atividade. Capítulo 3 - Medir para gerenciar

OCPM =

∑ [HHDP − (HHMP + HHMC + HHSA )] ∑ HHDP

X 100

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TREINAMENTO DO PESSOAL DE MANUTENÇÃO ∑ HHTR Relação entre os homens-horas gastos em treinamento TRPM = HHDP X 100 ∑ do pessoal de manutenção (HHTR) e os homens-horas disponíveis (HHDP). ESTRUTURA / PESSOAL DE CONTROLE - Relação entre os homens-horas envolvidos no controle da manu- EPCT = tenção (HHCT) e os homens-horas disponíveis (HHDP).

∑ HHCT X 100 ∑ HHDP

ESTRUTURA / PESSOAL DE SUPERVISÃO - Relação entre os homens-horas de supervisão (HHSP) e os ho- EPSP = mens-horas disponíveis (HHDP).

∑ HHSP X 100 ∑ HHDP

ESTRUTURA / ENVELHECIMENTO DE PESSOAL ANTIGUIDADE - Relação entre os homens-horas com EEPI = mais de "X" anos de trabalho (HHPA – homens-horas próximos à aposentadoria) e os homens-horas disponíveis (HHDP). CLIMA SOCIAL / MOVIMENTO DE PESSOAL - Relação entre o efetivo médio nos "M" meses precedentes (EMMM) e a soma deste efetivo com o número de transferências e demissões voluntárias (EMMM+NOTR+NODV).

CSMP =

∑ HHPA X 100 ∑ HHDP

∑ EMMM X 100 ∑(EMMM + NOTR + NODV )

INTEGRAÇÃO DO PESSOAL / ESTABILIDADE - RelaEFIS ção entre o efetivo inscrito (EFIS) e o efetivo estável a IPET = EFEA X 100 “A” anos ou meses (EFEA). INTEGRAÇÃO DO PESSOAL / ABSENTEÍSMO – Relação entre os dias perdidos por absenteísmo (DPAB) e a soma destes dias com os trabalhos (DPAB+DTBR). EFETIVO REAL OU EFETIVO MÉDIO DIÁRIO – Relação entre os homens-horas afastados por férias, acidentes, doenças, saídas abonadas, treinamento externo, apoio à outra área e faltas não abonadas (HHEFHHHAF) e os homens-horas efetivos (HHEF).

DPAB =

DPAB X 100 DPAB + DTBR

EFMD =

∑ (HHEF − HHHAF ) X 100 ∑ HHEF

PESSOAL NECESSÁRIO À MANUTENÇÃO – Relação entre o total de homens-horas de mão-de-obra da área PNMN = de manutenção (HHMN) e o total da área de produção (HHPR).

∑ HHMN X 100 ∑ HHPR

EFICIÊNCIA DA PROGRAMAÇÃO – Relação entre o número de horas programadas para execução da manu- EFPG = tenção (HRPE) e o número de horas efetivamente gastas nos serviços (HREG).

∑ HRPE X 100 ∑ HREG

FALTA DE MÃO-DE-OBRA – Relação entre o número de ordens de serviço não realizadas por falta de mão-de- FTMO = obra (OSMO) e o número total de ordens de serviço emitidas no período (OSTP).

∑ OSMO X 100 ∑ OSTP

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

32

Manutenção Centrada no Negócio

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LIBERAÇÃO DA OPERAÇÃO – Relação entre o número de ordens de serviço pendentes por falta de liberação da LBOP = operação (OSPO) e o número total de ordens de serviço emitidas no período (OSTP).

∑ OSPO X 100 ∑ OSTP

TAXA DE HORAS DE ESPERA DE MATERIAL – RelaHEMA ção entre as horas totais de espera de material (HEMA) TEMA= HTMN × 100 e as horas totais de manutenção (HTMN). TAXA DE HORAS DE INTERRUPÇÃO DEVIDO A HIMA TIMA = × 100 BUSCA DE MATERIAL – Relação entre as horas totais HTMN de interrupção (HIMA) das atividades para busca de material no almoxarifado pelas horas totais de manutenção (HTMN). TAXA DE HORAS DE ESPERA DA SUPERVISÃO – ReHES THES = × 100 lação entre as horas totais de espera da supervisão para HTMN o fechamento da ordem de serviço (HES) pelas horas totais de manutenção (HTMN). TAXA DE FREQUÊNCIA DE ACIDENTES – Número de NACD = X106 TFAC acidentes com pessoal de manutenção (NACD) por miHHTB lhão de homens-horas trabalhadas (HHTB). TAXA DE GRAVIDADE DE ACIDENTES – Homens∑ HHAC 6 horas perdidas devido a acidente (HHAC) por milhão de TGAC = HHTB X10 homens-horas trabalhadas (HHTB). ROTATIVIDADE DE ESTOQUE – Relação entre a soma ∑ TIET dos tempos dos itens de manutenção em estoque (TIET) RTET = QIET X 100 e a quantidade destes itens (QIET). NACIONALIZAÇÃO DE SOBRESSALENTES – Relação ∑ IENC entre a soma dos itens de manutenção em estoque (so- NCET = QIET X 100 bressalentes e material de uso comum) nacionais (IENC) e o total dos itens em estoque (QIET). BACKLOG – é a relação entre a taxa de chegada das ordens de serviço e a taxa de atendimento das respectiTCh vas ordens de serviço (OS). BACKLOG= TAT Onde a taxa de chegada é corresponde ao número total de ordens de serviço abertas na unidade de tempo e a Taxa de atendimento representa o número total de ordens de serviço atendidas na unidade de tempo.

IV) Indicadores de ordens de serviço Nos índices referentes às ordens de serviço, deve ser considerada a natureza das solicitações: normais, emergenciais e urgentes. A tipologia depende do nível de gravidade da ocorrência, que pode ser caracterizada através da seguinte matriz:

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

33

Manutenção Centrada no Negócio

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MATRIZ DE OCORRÊNCIAS

EMERGÊNCIAS

URGÊNCIA

NORMAL

≤ 5% das ocorrências to- >5% e ≤10% das ocor- ≥ 85% das ocorrências tais totais rências totais Acidente com morte

Acidente grave, não fatal Incidente

Dano ambiental perma- Dano ambiental repará- Agressão ambiental nente vel Dano patrimonial grave

Dano patrimonial relativo Sem dano patrimonial

Perda de faturamento Perda de faturamento de Sem perdas significaticom risco de comprome- menor impacto. vas timento da imagem ou lucro cessante permanente. TAXA DE ORDEM DE SERVIÇO EM EMERGÊNCIA – é a relação entre o número total de ordens de serviço com prioridade de emergência (NTSE) e o número total de ordens de serviço (NTOS).

TOSE =

NTSE NTOS

TAXA DE ORDENS DE SERVIÇO EM URGÊNCIA – é a relação entre o número total de ordens de serviço com prioridade de urgência (NTSU) e o número total de ordens de serviço (NTOS).

TOSU =

NTSU NTOS

3.2. Manutenção, um custo estratégico As atividades de manutenção preconizam o uso racional dos equipamentos na busca efetiva da qualidade e produtividade. Os custos de manutenção são decisivos para o sucesso da organização no cenário competitivo, seja ele interno ou externo. Número de competidores Atividade industrial:






Exigências dos clientes Competição global

Preços em baixa Juros elevados Consumo em queda

Exigências ambientais Legislação trabalhista e social Demanda por mão-de-obra qualificada

Ilustração – As forças de mercado. O cenário atual do mercado brasileiro é muito bem explicado, através dos diagramas adaptados das Forças de Porter.

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

34

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Para determinar a vida útil de um equipamento, é fundamental pesquisar e estabelecer uma política para a sua manutenção. Ainda é comum observarmos a aquisição de um determinado equipamento sem o estudo da sua manutenibilidade. Os custos que podem ser capitalizados e apropriados no ativo fixo são os recondicionamentos e as reformas, visto que eles contribuem para prolongar a vida útil e, conseqüentemente, o tempo e utilização dos equipamentos. Para fins contábeis, as despesas podem ser divididas em: inspeção, manutenção preventiva e corretiva, limpeza e material de oficina. O controle de custos permite ao empresário obter o melhor resultado de suas atividades, ganhos de competitividade, além de maior agilidade e segurança nas decisões. Parafraseando Peter Drucker, “é incumbência e responsabilidade da administração tudo o que afetar o desempenho da instituição e seus resultados”. A visão estratégica da manutenção começa na operacionalização dos resultados, abarcando por inteiro o processo e o desempenho em toda a cadeia produtiva (cadeia econômica). Uma forma de melhor definirmos a apropriação dos custos é separar as atividades por função. De maneira simplificada, temos o seguinte:

Corporação Industrial

Comercial

Operação e Produção

Financeiro

Manutenção

É fato que danos, defeitos e paradas são males que precisam ser evitados. Mas como evitá-los? Existem duas maneiras básicas, uma – apurar a razão da falha, para que sejam tomadas medidas visando a eliminação da sua repetição. A outra – evitar a perda de faturamento, analisando o passado e tendências para o futuro, conhecendo o que se passa no nível gerencial da manutenção, sintetizando as informações técnicoeconômicas, que permitam fazer a escolha mais racional, adequada e viável ao equipamento ou sistema, diluindo assim os custos em função da aplicabilidade na gestão dos serviços e métodos.

3.3. Necessidade de mudança de paradigma na gestão da manutenção Nos dias atuais, ainda reza na Manutenção o paradigma segundo o qual a melhor maneira de contribuir com o processo produtivo da empresa é garantir o máximo de disponibilidade dos seus equipamentos. Esta busca incessante pela disponibilidade tem suas raízes nos problemas de cessação de lucros quando a empresa é vítima de paralisações, em virtude de quebra dentro de sua linha de geração de produto. De fato, o rompimento não planejado do processo produtivo da empresa gera toda ordem de problemas, desde a possível acumulação de matéria-prima em estoque até a total interrupção das vendas do produto acabado. Capítulo 3 - Medir para gerenciar

35

Manutenção Centrada no Negócio

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Assim foi que a condição imperiosa de elevação da disponibilidade, tão reclamada pela organização empresarial, fomentou o desenvolvimento da Engenharia e da Gestão da Manutenção. Surge daí um arcabouço técnico e filosófico que acabou fundamentando toda a pragmática da manutenibilidade. Os procedimentos de Manutenção Preventiva, Manutenção Preditiva, Manutenção Produtiva Total e da própria Engenharia de Confiabilidade desenvolveram-se celeremente, e chegaram à maturidade trazendo no seu bojo uma forte base científica e tecnológica. A partir dos anos 90, com as mudanças históricas levadas a efeito na economia nacional e internacional, as organizações industriais vêm sofrendo uma severa queda nas suas margens de lucro. Para reagir ao fenômeno de redução das margens, a solução encontrada foi a busca pela elevação da qualidade do produto ou serviço oferecido ao mercado consumidor, ao mesmo tempo em que se promoviam vultosos investimentos em ativos fixos com a finalidade de obter significativos ganhos de escala (comercialização de altos volumes de produção). As organizações empresariais, sobretudo as do ramo industrial, passaram a apresentar elevados custos indiretos, que foram acarretados pelos altíssimos investimentos realizados em períodos anteriores, de maneira que atualmente os custos de aquisição de matéria-prima e insumos, adicionados a esses custos indiretos, representam algo em torno de 90% dos custos totais de geração de produto. Como os custos de matérias-primas e insumos, em geral, são ditados pelos fornecedores, e seguem um comportamento próprio da conjuntura macroeconômica, muito pouco se pode fazer para minimizá-los. Resta, então, como alternativa às organizações, lançar-se em um amplo e rigoroso plano de controle sobre os seus custos indiretos, visando precisamente a elevação da rentabilidade do processo produtivo. Esta nova tônica de redução dos custos gera uma nova necessidade de que a pragmática da Engenharia e da Gestão da Manutenção seja adequada à maximização da receita empresarial. Assim, nos dias atuais, não basta que os agentes manutentores garantam elevada disponibilidade dos equipamentos produtivos, até porque a elevação da disponibilidade pode onerar mais a empresa do que o estritamente necessário para garantir a geração do produto ou serviço. Portanto, o paradigma de que a Engenharia de Manutenção deva elevar a disponibilidade a qualquer custo, deve ser urgentemente substituído pelo paradigma de que a Engenharia de Manutenção deva trabalhar com a finalidade de elevar as receitas da empresa. Urge, pois, que mais do que nunca os agentes de manutenção passem a ter uma ampla visão e atuação sistêmica dentro de suas organizações, de tal modo que as técnicas de Engenharia e Gestão da Manutenção, já plenamente desenvolvidas e consolidadas, sejam úteis à maximização dos lucros. Mudando-se o paradigma, muda-se a forma de pensar e agir. E mudando-se a forma de pensar e agir, ampliam-se os horizontes do conhecimento. Assim é que os conceitos próprios das Ciências Estatísticas e, mais recentemente, da Análise e Administração Financeira passam a figurar no ideário técnico filosófico da Engenharia e Gestão da Manutenção.

3.4. Índices de manutenção - benchmarking e tendências no Brasil Entre 1985 e 2003, a ABRAMAN efetuou, por 11 vezes, o levantamento dos índices de manutenção no país, envolvendo mais de 1.500 questionários respondidos por mais de 3.000.000 de empregados de empresas, dos quais mais de 500.000 da área de manutenção. Por outro lado, em fins de 2001, foi divulgada uma pesquisa de índices internacionais de manutenção. Foram avaliados 49 índices diferentes, dos quais 25 aparecem com respostas mais freqüentes, que também levou em consideração os 20 Capítulo 3 - Medir para gerenciar

36

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setores que responderam a, pelo menos, 3 questionários dos mais de 30 que são citados nas pesquisas. CMFT - Custo de Manutenção p/ Faturamento CMIV - Custo de Manutenção p/ Investimento CUSTOS DE MANUTENÇÃO

CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio CRMT - Custo Relativo de Material CRCT - Custo Relativo de Contratação CROT - Outros Custos Relativos DISP - Disponibilidade de Equipamentos

EQUIPAMENTOS / MATERIAIS

IMEQ - Idade Média dos Equipamentos (Anos) MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses) TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva TBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/Tempo

ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO

TBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ Estado OAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut. PSPT - Pessoal Manutenção / Total PSPT - Pessoal Manutenção / Total PSCT - Pessoal Contratado / Total

DISTRIBUIÇÃO DE PESSOAL

PSCP - Pessoal Contratado / Próprio PSSS - Relação Supervisores / Supervision. PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over PSSP - Pessoal Nível Superior / Pes. Manut. PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut.

FORMAÇÃO DE PESSOAL

PSNQ - Pessoal Não Qualificado / Pes. Man. PSTR - Pessoal em Treinamento OGCT - Organização - Manutenção Centraliz.

ORGANIZAÇÃO DA MANUT.

OGDC - Organização - Manutenção Descent. OGMS - Organização - Manutenção Mista

SEGURANÇA NA MANUT.

TFAC - Taxa de Frequência de Acidentes TGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes

Alguns setores estão presentes em todas as pesquisas, sendo seus resultados mais confiáveis. A mesma observação é válida para os setores que tiveram maior número de empresas representados. O trabalho consistiu em processar todas as informações distribuídas e, a partir daí, estabelecer, para cada índice e para cada setor, as curvas de tendências que nos permitem não só ter uma boa estimativa dos resultados pela quantidade de informações processadas, como também projetar seus valores para o futuro. Para simplificar esta apresentação são analisadas apenas as conclusões relacionadas à média brasileira que podem servir de parâmetros para os diversos setores e comparando-as com os referenciais internacionais. Além disto, por se tratar de “média nacional”, abrange a totalidade dos dados, o que lhe dá um bom nível de confiabilidade.

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

37

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TABELA DE ÍNDICES DE 1985-2003 1985

1988

1989

1990

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

Média

10 anos

CMFT - Custo de Manutenção p/ Faturamento

7,7

6,8

6,9

7,0

6,6

5,1

4,5

4,5

3,6

4,5

4,3

5,6

4,4

CMIV - Custo de Manutenção p/ Investimento

3,6

5,6

4,8

3,8

3,4

3,1

3,3

3,3

3,3

3,8

3,4

CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio

60,3

41,7

46,6

49,6

39,1

38,8

33,5

36,3

33,4

34,4

34,0

40,7

35,1

CRMT - Custo Relativo de Material

29,2

32,4

31,2

32,9

27,1

34,1

33,0

29,7

28,4

29,4

31,9

30,8

31,1

CRCT - Custo Relativo de Contratação

7,6

12,6

13,0

10,9

12,2

19,2

20,2

17,0

20,2

26,6

25,3

16,8

21,4

CROT - Outros Custos Relativos

3,0

13,4

9,1

6,6

15,0

8,0

13,2

17,1

10,8

9,7

8,9

10,4

11,3

85,3

91,0

87,3

92,8

85,8

89,3

91,4

89,5

89,0

89,0

15,0

16,0

18,0

16,4

15,6

16,0

4,7

3,8

4,0

3,8

6,7

4,1

INDICES

Anos

DISP - Disponibilidade Operacional IMEQ - Idade Média dos Equipamentos (Anos)

13,5

MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses)

10,0

9,3

10,1

8,1

15,8

14,5

TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva

45,6

35,9

33,7

39,4

25,1

31,1

29,2

26,4

27,3

28,1

30,0

32,0

28,7

TBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/Tempo

37,3

36,9

35,6

35,4

35,7

39,3

28,7

30,4

37,1

35,7

35,5

35,2

34,4

TBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ Estado

3,4

5,8

11,3

10,3

19,2

16,5

16,2

19,3

16,1

18,9

17,8

14,1

17,4

OAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut.

13,7

21,5

19,4

14,9

13,7

13,1

24,7

24,0

19,5

17,4

16,8

18,1

19,2

PSPT - Pessoal Manutenção / Total

20,7

19,4

16,5

20,2

32,3

15,2

12,6

19,9

19,7

20,7

28,7

20,5

19,5

PSCT - Pessoal Contratado / Total

5,5

4,6

5,3

5,9

7,2

6,5

8,4

6,4

9,9

7,5

8,9

PSCP - Pessoal Contratado / Próprio

26,5

27,2

18,7

40,6

50,3

30,7

32,2

38,9

34,4

33,3

37,9

5,8

8,2

7,0

8,4

8,7

7,8

7,9

6,5

11,1

7,7

5,0

3,3

2,7

2,8

2,5

2,5

2,3

3,2

2,7

PSSS - Relação Supervisores / Supervision.

7,1

26,3

PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over

17,2 4,3

PSSP - Pessoal Nivel Superior / Pes. Manut.

4,1

20,2

14,5

5,4

7,6

6,2

7,7

7,6

7,5

7,6

7,2

8,7

7,3

PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut.

72,5

73,7

72,4

85,0

60,9

46,2

75,1

74,7

65,2

67,7

55,5

68,1

64,1

PSNQ - Pessoal Não Qualificado / Pes. Man.

6,0

6,1

13,2

10,1

33,6

47,4

17,3

17,6

30,7

24,5

32,4

21,7

28,3

PSTR - Pessoal em Treinamento

1,6

2,7

0,6

2,5

2,4

3,1

3,4

2,9

3,3

2,8

2,3

3,0

OGCT - Organização - Manutenção Centraliz.

25,4

36,7

42,5

38,6

40,6

37,5

45,8

43,0

35,2

36,6

42,5

38,6

40,1

OGDC - Organização - Manutenção Descent.

33,3

43,5

26,4

28,2

23,8

22,0

13,0

15,6

25,4

27,7

21,6

25,5

20,9

OGMS - Organização - Manutenção Mista

41,2

19,9

31,1

33,1

38,7

40,6

41,2

41,4

39,4

33,7

36,2

36,0

38,7

TFAC - Taxa de Frequência de Acidentes

30,1

54,9

35,6

33,7

17,2

22,0

20,2

28,5

22,0

14,7

TGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes

629,7

520,7

620,1

524,8

190,8

291,1

318,0

217,8

301,2

169,6

Estes resultados foram comparados com os valores dos indicadores internacionais considerados como “benchmarking”. O “benchmarking” é definido como um processo, sistemático e contínuo para medir, avaliar e comparar práticas em relação a lideres reconhecidos que determinam a melhoria de desempenho, que pode ser obtida em uma organização. Obviamente que estas medições, avaliações e comparações só podem ser obtidas se a organização tiver dados confiáveis e consolidados para gerar seus indicadores.

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

38

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INDICADORES INTERNACIONAIS

FAIXA

Custo de manutenção por faturamento

1,5 → 5%

Custo de manutenção por imobilizado

2 → 5%

Custo relativo com pessoal próprio

20 → 45%

Custo relativo com material

20 → 55%

Custo relativo com contratação

10 → 40%

Disponibilidade operacional

78 → 91%

Trabalho em manutenção corretiva

2 → 20%

Trabalho em manutenção preventiva

18 → 40%

Pessoal próprio / pessoal total

10 → 30%

Pessoal contratado / pessoal próprio

10 → 55%

Supervisores / supervisionados

4 → 7%

H.h treinamento / H.h total

5 → 10%

Horas de espera (em relação ao tempo total de manutenção) 15 → 20% Produtividade do pessoal de manutenção

30 → 40%

Ociosidade do pessoal de manutenção

6 → 10%

Efetividade operacional global

48 → 78%

3.5. Conclusões da análise CMFT - Custo de Manutenção / Faturamento Observa-se que a tendência de decréscimo deste índice no Brasil foi mais acentuada na transição da década de 80 para a de 90, quando seus valores, que giravam entre 6,5 e 8,0%, baixaram progressivamente até atingir, em 1999, a menor marca (3,6%), voltando a subir e estabilizar-se em torno de 4,4%, o que coincide com a média dos últimos 10 anos. Seu maior valor reside no setor de transporte, que também foi o responsável pela grande variação do índice da década de 80 para a de 90, embora também tenha apresentado valores elevados, em todo o período, nos setores de mineração e siderúrgico. Os resultados, nos últimos anos, deste índice estão dentro dos referenciais internacionais e podem ser considerados bons para um país em desenvolvimento que tem idade média de seus equipamentos de 16 anos.

CMIV - Custo de Manutenção / Investimento Como era de se esperar, o valor deste índice decresceu, devido à redução dos gastos de manutenção, diferindo proporcionalmente do custo de manutenção por faturamento. Uma das justificativas para esta diferença de comportamento está no fato de que os equipamentos foram parcialmente renovados (o que é confirmado pela análise do índice de idade média onde, à exceção do período de 1999 a 2001, nos demais períodos a idade média não é proporcional ao intervalo de dois anos entre as pesquisas). Esta mesma renovação pode justificar, em parte, a diminuição do custo de manutenção. Como no índice anterior, seu valor está dentro dos referenciais internacionais

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

39

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(neste caso mais próximo do valor médio) e pode ser considerado muito bom para um país em desenvolvimento.

CRPS - Custo Relativo de Pessoal Próprio A tabela indica, claramente, um dos fatores que contribuíram para a diminuição do custo de manutenção. Embora em 1997 tenha apresentado um pequeno aumento, sua tendência foi de queda, estabilizando-se a partir de 1999. Como no índice anterior, seu valor está próximo ao valor médio do referencial internacional.

CRMT - Custo Relativo de Material Com suave tendência de redução até 1999, este também pode ser um dos fatores que contribuíram para a diminuição do custo de manutenção até aquele ano e para seu aumento nos anos de 2001 e 2003. Cabe destacar aqui a grande diferença entre os índices brasileiros em relação aos referenciais internacionais, pois este é o fator onde se busca maior atuação para redução de custos.

CRCT - Custo Relativo de Contratação A curva de tendência de contratação foi influenciada pelos aumentos entre 1990 e 1995, que dobraram o valor do índice (e não foi proporcional à diminuição de pessoal próprio). Porém pode-se observar a reversão desta tendência em 1997, embora retornando ao valor, em 1999, e voltando a aumentar em 2001, estabilizando-se em 2003. Os valores deste índice, em relação ao padrão internacional, seguem proporcionalmente, nos últimos anos, a variação do índice de custo de manutenção por faturamento.

DISP - Disponibilidade de Equipamentos A tendência, embora suave, de decréscimo deste índice foi influenciada pelos setores de máquinas/equipamentos, metalúrgico, plástico/borracha e saneamento. Entretanto, conforme veremos adiante, o índice relativo de intervenções corretivas também está com tendência negativa, em contrapartida ao de intervenção preventiva por estado. Assim, pode-se presumir que seu decréscimo esteja mais relacionado com aspectos estratégicos do que de intervenções. Seu valor, em 2001, ficou um pouco discrepante em relação aos demais dos últimos 10 anos, e o valor médio está acima da média dos valores internacionais.

TBMC - Trabalho em Manutenção Corretiva A tendência decrescente da curva de manutenção corretiva é uma conseqüência dos resultados obtidos em 91 e 95, voltando a aumentar nos anos seguintes. Uma vez que no Brasil ainda são muito raros os casos de aplicação dos conceitos de “manutenção estratégica”, e os valores dos índices de preventiva por tempo não aumentaram proporcionalmente, é válido supor que os resultados obtidos se devem à diminuição do índice de preventiva por estado, redução da mão-de-obra qualificada e do investimento em treinamento. Os valores apresentados são significativamente maiores do que os referenciais internacionais (mais de 50% acima, nos anos de 2001 e 2003, em relação ao maior valor - 20%).

TBPT - Trabalho em Manutenção Preventiva por Tempo Embora a curva de tendência tenha se apresentado de forma decrescente, os valores são aproximadamente constantes com algumas variações significativas nos anos de 93, 95 e 99. Ressalta-se que, em 1999, houve um aumento de mais de 20% neste índice (de 30,4 p/ 37,1) e que o valor de corretiva também aumentou (de 26,4 p/ 27,3), ratificando a hipótese acima de que o índice de corretiva foi provocado pela diminuição do índice de preventiva por estado, qualificação de pessoal e treinamento. A partir de 1999, seu valor é constante e dentro dos padrões internacionais. Capítulo 3 - Medir para gerenciar

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Manutenção Centrada no Negócio

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TBPE - Trabalho em Manutenção Preventiva por Estado (Preditiva) As curvas de tendência deste índice se apresentam com propensão inversamente proporcional às do índice de manutenção corretiva, corroborando a hipótese de que este tipo de manutenção é significativamente mais eficaz do que o de manutenção preventiva por tempo. Seu valor médio, somado ao de manutenção preventiva por tempo, se apresenta com valor de aproximadamente 52%, que é bem superior ao valor sugerido pelos referenciais internacionais. Como vimos que o valor médio do índice de manutenção corretiva também está acima dos padrões internacionais, isto significa que a diferença (outras atividades do pessoal de manutenção que incluem análises, reengenharia de máquinas e processos, melhoria de sistemas de gestão etc.) está sendo praticada em valores inferiores aos recomendados (que deveria ser da ordem de, pelo menos, 30%).

PSPT - Pessoal Manutenção / Total Os valores deste índice confirmam a diminuição progressiva do efetivo de manutenção, observada na análise do custo relativo de pessoal, destacando-se o setor de Papel/Celulose, que apresentou, em 2003, o valor relativo de 5,9%, equivalendo a quase 1/3 do valor existente em 1999. A tendência de diminuição do gráfico só não foi mais expressiva devido ao aumento do valor relativo em mais de 50% entre 1995 e 1997, e de mais de 38% entre 2001 e 2003, fazendo com que sua configuração tenha sido suavizada. Mesmo considerando estes incrementos de 1997 e de 2003, seus valores estão compatíveis com os padrões internacionais.

PSCP - Pessoal Contratado / Próprio Como era de se esperar, com a tendência de redução do efetivo próprio e do aumento de contratação em relação ao efetivo total, os valores relativos de pessoal contratado e próprio tiveram um acentuado aumento. Seus valores estão compatíveis com os padrões internacionais.

PSSS - Relação Supervisores / Supervisionados A tendência deste índice é influenciada pela variação do índice de pessoal próprio e contratado, e pela política estratégica da empresa. Os valores atuais (entre 7 e 8%), que consideramos baixos, indicam que as empresas estão, em média, com 1 supervisor para grupos de 12 a 14 supervisionados. Embora, como indicado, consideremos baixos seus valores, os padrões internacionais sugerem que estejam entre 4 e 7%, o que significaria um supervisor para 15 a 20 supervisionados.

PSTR - Pessoal em Treinamento Embora com leve tendência de aumento entre 1993 e 1997, consideramos os valores deste índice muito baixos, o que, somado ao aumento de mão-de-obra não qualificada, indica uma política arriscada e inadequada. Pode-se observar que os referenciais internacionais sugerem um valor que é de duas a quatro vezes o praticado no Brasil.

Horas de Espera De acordo com pesquisa, em meados da década de 90, o valor de “horas de espera”, que significa o tempo de interrupção da manutenção devido às falhas no planejamento das tarefas, se apresentava em torno de 25% no Brasil, valor que pode ser considerado excessivo em relação aos padrões internacionais.

Produtividade do pessoal de manutenção A produtividade pode ser definida como o tempo em que o profissional de manutenção está efetivamente desenvolvendo as atividades para as quais foi contratado. Em Capítulo 3 - Medir para gerenciar

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muitas empresas, este índice é confundido com “atividade”, sendo esta uma das razões pelas quais o valor não é considerado nos processos de administração de recursos humanos. Seu conhecimento, medição e acompanhamento, com objetivo de incrementá-lo, pode ser um dos grandes fatores de ganho para as empresas.

Ociosidade do pessoal de manutenção A ociosidade (ou tempo morto) para o pessoal de manutenção, em empresas pró-ativas, deve estar entre 6 e 10% como indicado na tabela de indicadores internacionais. Em muitas empresas, este valor é confundido com produtividade, gerando ações equivocadas por parte dos gerentes em relação à redução de efetivo.

Efetividade Operacional Global Trata-se de um coeficiente proposto pelo TPM, obtido pelo produto da disponibilidade pelo rendimento e por um índice de qualidade, sendo seu valor fortemente influenciado pelo rendimento, que está muito ligado à produtividade do pessoal de manutenção.

3.6. Análise dos indicadores de custos de manutenção Estudo de caso: Indústria de Processo O caso a ser analisado diz respeito a uma indústria de processo instalada no Brasil. A exemplo da indústria de distribuição de combustíveis, citada no item 2.4 do capítulo 2, o nome desta companhia também será omitido, já que até a data da conclusão desta edição, ainda não se havia conseguido autorização expressa para divulgação do seu nome, embora a análise que se tecerá, ao longo das páginas seguintes, em nada deponha contra a empresa, visto que os dados históricos são muito antigos e, certamente, não retratam a sua condição atual. Uma empresa de processo, em geral, possui pelo menos uma planta de produção, que consiste na principal matéria-prima para geração do produto. Os dados, que serão analisados a seguir, contemplam várias plantas de produção, totalizando o número de onze unidades, no início dos anos 90. Assim sendo, é bem provável que haja diferenças entre os custos de manutenção se forem comparadas duas plantas diversas, ou mesmo várias plantas pertencentes à companhia. A proposta de trabalho consiste em desenvolver uma análise do ambiente interno da companhia, no que concerne à sua gestão da manutenção.

3.7. Análise de índices de custos Na tabela ao lado, apresentamos os Índices de Custo de Manutenção por Faturamento da empresa citada para o nível de gestão estratégica (Diretores e Superintendentes), onde aparece assinalada, na primeira coluna, a indicação das unidades de produção e, para elas, os valores de faturamento no período. Em seguida, estão a indicação do valor médio obtido por cada unidade de produção no período anterior ao considerado, os valores relativos de gastos de manutenção pelo faturamento em cada mês do período analisado e finalmente o valor médio do período atual.

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

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RELATÓRIO GERENCIAL DE CUSTOS DE MANUTENÇÃO - NÍVEL 1 (ESTRATÉGICO)

PERÍODO: 01/JAN A 31/DEZ

FAT. UNIDADE PRODUPER. ÇÃO (PLANTA) (X106)

MÉDIA PER. ANT.

JAN FEV MAR ABR MAI (%) (%) (%) (%) (%)

JUN (%)

JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA PER. (%) (%) (%) (%) (%) (%) ATUAL

PLANTA 1

12,60

6,52 7,12 6,99 6,46 6,82 6,41

5,99

5,86

6,42

6,62

6,49

6,83

6,26

6,52

PLANTA 2

17,50

5,94 5,75 5,93 6,07 5,66 5,80

5,21

4,92

5,77

6,07

6,16

5,94

6,07

5,78

PLANTA 3

6,80

8,75 9,13 8,92 8,81 8,86 8,73

8,54

8,38

8,61

8,94

9,23

9,02

8,80

8,83

PLANTA 4

22,10

4,99 5,20 5,44 5,16 5,31 5,57

6,08

6,10

6,39

6,50

6,44

6,65

6,95

5,98

PLANTA 5

19,80

5,10 4,98 4,93 5,19 4,74 4,81

5,03

4,69

5,24

4,92

5,07

4,99

5,38

5,00

PLANTA 6

14,70

5,85 6,71 7,20 6,24 6,07 5,32

5,82

5,93

6,55

8,93

6,92

5,91

6,20

6,48

PLANTA 7

8,90

6,76 6,17 6,43 5,99 5,43 5,58

5,09

5,73

5,31

5,33

5,81

5,28

5,64

5,65

PLANTA 8

23,10

8,27 9,03 9,51 8,93 9,18 9,30

9,30

9,68

9,92

8,90

9,40

9,17

9,76

9,34

PLANTA 9

22,60

7,18 6,99 6,28 6,68 6,13 6,42

6,41

6,84

6,13

5,87

5,96

6,38

6,80

6,41

PLANTA 10

11,90

4,79 4,48 4,93 5,33 5,12 4,52

4,57

4,48

5,87

5,27

4,55

4,77

4,18

4,84

PLANTA 11

21,70

7,76 8,90 8,91 8,37 9,30 9,58

9,35

9,51

9,98

9,64

9,78

9,38

9,94

9,39

TOTAL (EMPRESA) 181,70 6,53 6,77 6,86 6,66 6,60 6,55

6,49

6,56

6,93

7,00

6,89

6,76

6,91

6,75

Nota: 1. FAT. PER.: faturamento no período; 2. MÉDIA PER.: média no período atual.

Os dados indicados no Relatório Gerencial de Custos de Manutenção e sua análise, sob a forma gráfica23, apontam três unidades produtivas com indicadores de custo acima das demais. São as unidades da planta 3, planta 8 e planta 11, as quais evidenciam a situação de elevados custos de manutenção, já que tomam parcela significativa de suas receitas. Vejamos o quadro abaixo. Im pacto do custo de m anutenção sobre o faturam ento 10,50 10,00 9,50 9,00 8,50 8,00 7,50 7,00 % 6,50 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00

Planta 1 Planta 2 Planta 3 Planta 4 Planta 5 Planta 6 Planta 7 Planta 8

dez/97

nov/97

out/97

set/97

ago/97

jul/97

jun/97

mai/97

abr/97

mar/97

fev/97

jan/97

Planta 9 Planta 10 Planta 11

Tem po (m ês)

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

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Outro fato digno de nota é a ocorrência da elevação abrupta do custo de manutenção da Planta 6, no mês de setembro, que saltou ao patamar de 8,93%, retratando uma situação de contingência. Os dados analisados mostram uma concentração ao longo do ano, figurando na faixa entre 4,5 e 7,0%, razão porque se acredita seja esta a faixa-padrão da organização, no que diz respeito ao impacto da manutenção sobre o faturamento segmentado por unidade produtiva. Entretanto, quando se observa o impacto global da atividade de manutenção sobre o faturamento total, o índice eleva-se à faixa de 6,5 a 7,0%, ao longo do período considerado, conforme mostra o gráfico a seguir, construído a partir da linha “TOTAL (EMPRESA)" da tabela. Observa-se também, no gráfico, a possibilidade do custo de manutenção ter uma característica sazonal, quando visto globalmente pela organização, uma vez que ocorre um franco declínio no intervalo que vai de fevereiro a junho, para depois se elevar no segundo semestre. Estudo comparativo do custo de manutenção sobre o faturamento - indicador global

7,25

7,00 Total (Empresa) % 6,75

Total - Críticas

6,50

DEZ

NOV

OUT

SET

AGO

JUL

JUN

MAI

ABR

MAR

FEV

JAN

6,25

Tempo (mês)

Quando subtraímos do indicador global as unidades críticas (plantas 3, 8 e 11), obtém-se uma queda muito modesta, menos de 0,25% ao mês, conforme mostra a ilustração gráfica abaixo. Estudo comparativo do custo de manutenção sobre o faturamento - indicador global

7,25

7,00 Total (Empresa) % 6,75

Total - Críticas

6,50

DEZ

NOV

OUT

SET

AGO

JUL

JUN

MAI

ABR

MAR

FEV

JAN

6,25

Tempo (mês)

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

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Assim, apesar destas três unidades apresentarem gastos excessivos em manutenção, quando se faz a aglutinação dos dados, verifica-se que os resultados destas unidades diluem-se e pouco interferem no desempenho global da manutenção, quanto ao custo de manutenção sobre o faturamento. Para minorar o impacto do custo de manutenção, necessário seria que todas as unidades implementassem um esforço conjunto de queda dos seus índices de custo de manutenção. Naturalmente que as unidades críticas devem oferecer propostas muito mais austeras, sobretudo a que se refere à planta 3, já que esta unidade apresenta o menor faturamento da organização – R$6.800.000,00 – e um custo de manutenção dos mais altos que acaba reduzindo seus resultados em 8,33%, debilitando economicamente suas funções produtivas. Não há dúvida de que esta unidade deva ser alvo de medidas emergenciais, no sentido de desenvolver e implementar um amplo plano de gestão da manutenção. A planta 8 é a que apresenta o maior faturamento, muito embora seu custo de manutenção seja de 9,34%, em média, do faturamento anual, significando uma grande perda, de R$2.160.000,00. Ademais, as perdas decorrentes da manutenção tornam-se muito preocupantes na planta 4, que detém a segunda posição em faturamento total da organização, pois esta unidade apresenta uma linha de tendência em franca ascensão, indicando um possível descontrole na gestão da manutenção. A seguir, apresentamos sua forma gráfica.

DEZ

NOV

OUT

SET

AGO

JUL

JUN

MAI

ABR

MAR

FEV

7,25 7,00 6,75 6,50 6,25 6,00 5,75 5,50 5,25 5,00 4,75 4,50 4,25 JAN

%

Estudo da unidade produtiva nº 4

Tempo (mês)

Aplicando uma análise de regressão simples nos dados, é possível estimar que a planta nº. 4 deverá adentrar o exercício financeiro seguinte com um custo de manutenção pelo menos 2,00% superior àquele registrado no mês de dezembro, o que pode representar um impacto estimado de 7,06% sobre o seu faturamento, com um coeficiente de determinação de 92,8% (indicador probabilístico). Os riscos financeiros na gestão da manutenção das unidades produtivas em análise, juntamente com os indicadores de média no período e variabilidade, estão discriminados no relatório ao lado. Observando atentamente a unidade nº. 4, verifica-se que é a que enfrenta maiores dificuldades no que tange ao controle financeiro da manutenção, uma vez que apresenta o maior fator de risco (0,62) e a maior variabilidade da distribuição, evidenciando a falta de um padrão coerente no trato dos custos relacionados à atividade.

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

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Relatório Gerencial de Custos de Manutenção Unidades de Produção

Média no ano (%)

Risco (desvio-padrão)

Coeficiente de Variação

Planta 1

6,52

0,38

5,82%

Planta 2

5,78

0,37

6,44%

Planta 3

8,83

0,24

2,76%

Planta 4

5,98

0,62

10,39%

Planta 5

5

0,2

4,07%

Planta 6 (*)

6,28

0,52

8,34%

Planta 7

5,59

0,4

7,07%

Planta 8

9,34

0,33

3,50%

Planta 9

6,41

0,36

5,60%

Planta 10

4,84

0,48

9,91%

Planta 11

9,39

0,47

5,01%

Os dados da planta 6 forma normalizados por regressão

As unidades destaques são as plantas 5 e 10, pois são as que oferecem os menores impactos de custo de manutenção sobre seus respectivos faturamentos – 5,00% e 4,84%. A planta 5, embora apresente percentual um pouco superior à de número 10, quanto à parcela de receita que lhe é subtraída pela manutenção, ainda assim representa o melhor modelo de eficiência no controle do custo de manutenção, apresentando bom desempenho global, o menor fator de risco entre todas as unidades e a menor variabilidade. Abaixo, é ilustrado o comportamento dos seus indicadores. A planta nº. 5 atende aos requisitos de manutenção classe mundial e cujo modelo (benchmarking) poderá vir a ser adotado pelas demais unidades produtivas.

%

Impacto do custo de manutenção sobre o faturamento da unidade Planta nº 5: i. médio 5,00% fator de risco: 0,20 Variabilidade: 4,07% Planta nº 10: i. médio 4,84% fator de risco: 0,48 Variabilidade: 9,91% 6,00 5,75 5,50 5,25 5,00 4,75 4,50 4,25 4,00 3,75 JAN

Planta 5 Planta 10

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Tempo (mês)

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Como se vê, a abordagem estatística oferece uma ampla possibilidade de estudo comparativo entre diversas plantas industriais de uma companhia, muitas vezes identificando boas performances já existentes entre suas unidades produtivas. Uma vez identificada a unidade que apresenta os melhores indicadores de gestão de custos de manutenção, esta poderá servir de modelo a todo o resto da organização, poupando deste modo os esforços de tempo, de energia e, sobretudo, de recursos financeiros normalmente demandados quando se procura um benchmarking externo. Ademais, em ambientes históricos de baixíssima rentabilidade, a busca de modelos internos eficientes é sempre mais aconselhável que adotar um benchmarking externo, ainda que consagrado no mercado. A multiplicação de uma prática de gestão eficaz de manutenção, suscitada naturalmente dentro do meio intra-organizacional, gerada e desenvolvida seguindo a pragmática cultural da empresa, mesmo tendo sua origem em uma modesta unidade produtiva, gera sempre oportunidades de melhoria, já que a empresa aprende com ela mesma, isto é, a empresa busca uniformizar padrões de trabalho já desenvolvidos e consolidados no seu próprio meio, em uma contínua reflexão sobre o fato de que é mais barato olhar para dentro de si do que para os outros.

Capítulo 3 - Medir para gerenciar

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Capítulo 4 - Administração Financeira Estratégica para a Manutenção 4.1. O balanço patrimonial O balanço patrimonial(24) é, por assim dizer, um mero retrato financeiro da empresa. Ele representa, em um dado momento, um quadro ilustrativo do que a empresa possui (os seus ativos), do que ela deve (os passivos) e do seu resultado final, obtido quando se subtraem os seus passivos dos seus ativos, que é denominado patrimônio líquido. Abaixo, tem-se uma ilustração da configuração genérica de um balanço patrimonial. Balanço Patrimonial Ativo Ativo Circulante Caixa Bancos Aplicações Financeiras Estoques Matérias-Primas Produtos Acabados Ativo Permanente Imobilizado Terreno Prédios Equipamentos

Ativo Total

Passivo Passivo Circulante Fornecedores Salários e Encargos Impostos a Recolher Sobre Mercadorias Sobre o Lucro Exigível a Longo Prazo Financiamentos Patrimônio Líquido Capital Social Integralização de Capital Lucros Acumulados Passivo Total

Os ativos podem ser circulantes ou permanentes. Os primeiros possuem um tempo de existência menor, se comparados com os últimos. Normalmente, os ativos circulantes sofrem grande mutação ao longo de um ano financeiro, ao contrário dos ativos permanentes, que passam a existir quando a companhia inicia o seu processo de aquisição de bens tangíveis, como instalações prediais, equipamentos de produção, veículos, computadores, enfim tudo o que é necessário para dotá-la de infra-estrutura produtiva e de comercialização. Ao longo da sua vida econômica, a empresa pode vir a adquirir marcas e patentes de produtos. Pode também desenvolver tecnologia própria, a partir dos resultados de pesquisa e desenvolvimento, de maneira que estes bens, ainda que não sejam tangíveis, também integram o patrimônio da empresa. Note-se, portanto, que os ativos permanen Quando a empresa realiza investimentos na sua capacidade produtiva, acaba elevando o saldo dos seus ativos permanentes, normalmente lançando mão de financiamentos de longo prazo. Estes financiamentos são captados no mercado financeiro, na forma de empréstimos, que serão liquidados durante vários exercícios financeiros. O endividamento contraído aparecerá no balanço patrimonial, na conta de passivo denominada “Exigível em Longo Prazo”. Capítulo 4 – Administração Financeira Estratégica para a Manutenção

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Os ativos circulantes funcionam como disponibilidades, que podem figurar nas aplicações financeiras, no caixa ou mesmo nas disponibilidades futuras de curto prazo, como o são as contas de duplicatas a receber de clientes. Os estoques de produtos acabados, bem como aqueles referentes à matéria-prima, também fazem parte dos ativos circulantes, já que sofrem grande oscilação, tanto em volume quanto em valor monetário, ao longo do exercício financeiro (ano comercial). Os financiamentos de curto prazo, como crédito junto a fornecedores de matéria-prima, contratos de curto prazo com prestadores de serviços, e ainda as parcelas de financiamento de longo prazo a vencerem em um mesmo exercício financeiro etc., são figurados nas contas de passivos circulantes, os quais serão liquidados através de desembolsos extraídos do caixa da empresa.

4.2. A gestão eficaz do caixa da empresa Ao conjunto de operações de recebimento financeiro proveniente dos negócios da empresa, somadas às operações de pagamento de suas dívidas e obrigações, dá-se o nome de Gestão de Fluxo de Caixa. O Caixa é, portanto, uma conta patrimonial de altíssima liquidez, pois é justamente daí que saem todos os recursos para pagamento e é aí que entram inicialmente todos os recursos de recebimento. Como é uma conta de liquidez imediata, os recursos financeiros constantes do Caixa permanecem, freqüentemente, sem qualquer remuneração (ou com remuneração pouco atrativa, se comparada com outras alternativas de rentabilidade financeira), ainda que estejam em uma conta bancária, pois não se poderia lançálos em fundos mais rentáveis, já que devem ficar rigorosamente aguardando movimentação de entrada e saída (as entradas elevam o saldo da conta, enquanto as saídas o reduzem). A gestão ideal de fluxo de caixa é aquela que mantém um volume ótimo de recursos necessários às operações de pagamento e recebimento, não devendo conter excesso de dinheiro nem falta dele. Claro que não existe, na prática, uma perfeita gestão de fluxo de caixa. Devido à dinâmica das operações de uma empresa, sobretudo quando se trata de uma organização industrial, que domine grande parte dos setores que integram a cadeia de valor dos seus produtos (como produção, distribuição e comercialização), não são raros os momentos em que a área financeira constate a escassez de recursos para pagamentos, assim como também não são raros os momentos de excesso de recursos imobilizados no Caixa sem auferir lucros financeiros. Assim, é tarefa da maior relevância a constante observação e gestão do fluxo de caixa da empresa, visando fundamentalmente à minimização das ocorrências de falta e de excesso de recursos para as operações de pagamento. Ao minimizar estas ocorrências, minimiza-se o que se costuma chamar de Custo Total de Posse de Caixa e, ao mesmo tempo, eleva-se a lucratividade da empresa, a partir da gestão financeira dos excedentes monetários extraídos desta conta de ativo circulante. Note-se que uma gestão eficiente de fluxo de caixa está profundamente relacionada com a minimização do seu Custo Total de Posse de Caixa, que representa um ônus que a empresa assume com a finalidade de fazer existir um setor, um grupo de trabalho, um projeto, enfim qualquer coisa que a empresa deseje desenvolver e implementar. Então, para a Gestão da Manutenção, o seu Custo Total de Posse de Caixa representa, em última análise, o seu “Custo de Existir” na empresa.

Capítulo 4 – Administração Financeira Estratégica para a Manutenção

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Vale destacar que este “Custo de Existir” é bem diferente dos custos gerados em face dos desembolsos relativos à atividade. Ele é uma conseqüência da decisão empresarial em fazer existir um órgão gestor de recursos, que no caso é o da Gestão da Manutenção, perdendo-se, deste modo, a oportunidade de geração de lucros provenientes de aplicações financeiras. Ou seja, a empresa deixa de investir para imobilizar dinheiro no caixa, visando operacionalizar pagamentos e recebimentos provenientes das suas atividades, na expectativa de que o resultado final destas movimentações seja mais vantajoso do que o que se pode auferir no mercado financeiro. Cabe à Gestão da Manutenção fazer o seu papel de controlar e reduzir o seu Custo Total de Posse de Caixa, gerando valor à empresa e, ao mesmo tempo, racionalizando e otimizando suas funções.

4.3. A importância do fluxo de caixa projetado Como se vê, o fenômeno de movimentação de recursos dentro do Caixa não se constitui de fato puramente determinístico, ou mesmo de eventos de fácil previsibilidade. Há, contudo, alguns métodos quantitativos já consagrados que, indiscutivelmente, podem auxiliar na gestão do fluxo de caixa. O primeiro destes métodos consiste na elaboração do Fluxo de Caixa Projetado, cujo objetivo principal é estabelecer uma expectativa de necessidades futuras de um caixa mínimo para fazer face às operações da empresa ao longo de um período financeiro. Se bem dimensionado, o Fluxo de Caixa Projetado pode oferecer a oportunidade de geração de receitas financeiras com excedentes do Caixa Real. O propósito, então, é obter uma modelagem matemática para o Fluxo de Caixa Projetado, que sirva de previsão das movimentações que ocorrerão no Caixa Real. Como representa um modelo hipotético, é fácil perceber que o Fluxo de Caixa Projetado será tanto mais próximo do Fluxo de Caixa Real, quanto maior for a capacidade da organização em minimizar eventos aleatórios que comprometam parte de suas receitas. É neste ponto que uma gestão eficaz da Manutenção pode contribuir, efetivamente, na geração de receitas para a empresa, lembrando que são receitas captadas em virtude da continuidade do processo produtivo, que deve ser suficiente para atender à demanda de produto. Ademais, uma boa gestão da Manutenção pode reduzir as expectativas de desembolsos, contribuindo na elaboração de um Fluxo de Caixa Projetado mais próximo do Caixa Real, propiciando a transferência de excedentes monetários para contas de remuneração financeira mais atrativas. Ou seja, a gestão eficaz da Manutenção não só eleva as receitas operacionais da empresa, como também influencia na geração das suas receitas financeiras.

4.4. Administração financeira na gestão dos custos de manutenção O primeiro passo que a Gestão da Manutenção deve dar para tornar-se um agente de geração de valor é fornecer aos setores financeiros da empresa informações confiáveis respeitantes ao seu fluxo de caixa próprio. Será, então, impossível à Gestão da Manutenção trabalhar conjuntamente com a área financeira no processo de geração de valor, se não adotar como prática administrativa o acompanhamento permanente dos pagamentos resultantes das suas operações. O ressuprimento de caixa, necessário para manter o seu fluxo de pagamentos, na verdade, refere-se a parcelas da receita demandada pela Gestão da Manutenção, em geCapítulo 4 – Administração Financeira Estratégica para a Manutenção

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ral determinada pela área financeira, quando da consolidação do Planejamento Orçamentário Anual. Então, no início de cada exercício financeiro a Gestão da Manutenção conhece o quanto poderá gastar, em função da rubrica orçamentária quantificada monetariamente, para levar adiante as suas atividades. O valor total da sua rubrica orçamentária será, assim, considerado como sendo o patamar máximo total de desembolsos ao longo do ano-exercício. Isto é, os desembolsos serão aqueles que ocorrerão ao longo do ano financeiro, que a empresa espera sejam cobertos pelo valor total inscrito no Planejamento Orçamentário Anual. Veja-se, portanto, que o fluxo de caixa da Gestão da Manutenção representa um modelo bastante simples, pois se constitui dos seus dispêndios que serão evidentemente numerosos, porém estarão sob a responsabilidade e controle administrativos da gerência de manutenção, e seguirão a prática operacional das suas atividades. A dificuldade reside apenas na quantificação do ressuprimento periódico que o caixa deverá ter, a fim de garantir a execução dos pagamentos das atividades de manutenção, lembrando que os ressuprimentos devem consumir os recursos totais alocados na rubrica orçamentária anual. Acrescente-se também que estes ressuprimentos devem oferecer o menor Custo Total de Posse de Caixa, o menor “Custo de Existir” da área de Gestão da Manutenção, como já visto no item 4.3 deste capítulo.

4.5. O fluxo de caixa projetado na gestão da manutenção O caso da indústria de processo, citado no capítulo 3 é bastante elucidativo para caracterizar qual seria o valor orçado no Planejamento Anual, com vistas à execução das atividades da Manutenção ao longo do ano seguinte. O Relatório Gerencial de Custos fornece os seguintes dados:

Faturamento anual da empresa: R$ 181.700.000,00 Gastos mensais totais com a Manutenção em função do faturamento anual Janeiro 6,77% R$ 12.301.090,00 Fevereiro 6,86% R$ 12.464.620,00 Março 6,66% R$ 12.101.220,00 Abril 6,60% R$ 11.992.200,00 Maio 6,55% R$ 11.901.350,00 Junho 6,49% R$ 11.792.330,00 Julho 6,56% R$ 11.919.520,00 Agosto 6,93% R$ 12.591.810,00 Setembro 7,00% R$ 12.719.000,00 Outubro 6,89% R$ 12.519.130,00 Novembro 6,76% R$ 12.282.920,00 Dezembro 6,91% R$ 12.555.470,00 Média 6,75% R$ 12.261.721,67 Desvio-padrão 0,17% R$ 313.263,88 Coef. Variação (%) 2,55% 2,55%

Capítulo 4 – Administração Financeira Estratégica para a Manutenção

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Veja-se que a empresa desembolsou, dentro de um exercício financeiro, o valor de R$12.261.721,67, sendo que o seu desvio-padrão foi da ordem de R$313.263,88. Se o exercício financeiro fosse o do ano de 2004, este valor poderia servir como base da negociação com o setor financeiro, a fim de estipulá-lo como sendo recurso suficiente para operacionalizar as atividades de manutenção no próximo ano de 2005. Em uma medida conservadora, a Gestão da Manutenção poderia negociar o valor de R$12.600.000,00, que corresponde à aproximação do valor médio encontrado somado a um desvio-padrão, o que lhe daria 83% de probabilidade de executar o seu fluxo de caixa dentro do valor orçado, considerando como hipótese que os custos de manutenção sobre o faturamento tenham um comportamento explicado pela curva normal de probabilidades. Neste ponto, surgem algumas questões que merecem a mais profunda reflexão da área de Manutenção. Não importando qual seja o valor adotado, a cifra solicitada estará gerando valor à empresa ou onerando o seu processo produtivo? É possível que a área de Gestão da Manutenção reduza paulatinamente, ano após ano, os custos da sua atividade, a ponto de solicitar à área financeira recursos que sejam reduzidos gradativamente até a um nível mínimo possível e aceitável? No caso da indústria de processo, o valor destinado à manutenção toma a parcela correspondente a 6,75% de suas receitas, podendo chegar a 6,92% ou a 7% do seu faturamento anual. No ano anterior, esta indústria teve 6,53% das suas receitas comprometidos com a manutenção. Verifica-se, portanto, que a empresa teve um aumento real de, pelo menos, 3,5% nos custos de manutenção de um exercício para o seguinte. Note-se que esta variação nada tem a ver com a variação da inflação nem com qualquer outro fenômeno externo, pois os dados estão parametrizados em função do faturamento global da empresa. Uma releitura do capítulo anterior certamente explicaria a elevação dos seus custos de manutenção, porém não se pretende aqui voltar a explorá-lo mais do que o estritamente necessário para constatar que a empresa, ao elevar os custos de sua manutenção, perdeu a oportunidade de elevar o seu lucro. A menos que haja motivos tecnicamente relevantes, não há qualquer razão que justifique a diminuição dos resultados da empresa, em face de elevação dos seus custos de manutenção. Espera-se, no mínimo, que a parcela do faturamento anual tomada à manutenção mantenha-se mais ou menos constante, muito embora o desejável é que seja uma variação negativa dos custos de manutenção até que se alcance um mínimo possível que não comprometa as suas funções.

4.6. O “custo de existir” da manutenção O valor anual orçado, a título de financiamento das atividades de manutenção e que constará do Planejamento Orçamentário Anual, deverá ser consumido de maneira mais ou menos uniforme, respeitando-se o evento de sazonalidade que pode ocorrer ao longo de um ano-exercício. Entretanto, ainda que ocorram movimentos sazonais de desembolsos, vale ressaltar que o fluxo de caixa da Gestão da Manutenção deve possuir um caixa máximo correspondente a uma medida de ressuprimento de valores, deve possibilitar a execução dos pagamentos ao longo do ano-exercício, sendo que este volume de valores deve implicar o menor Custo Total de Posse de Caixa21. Capítulo 4 – Administração Financeira Estratégica para a Manutenção

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Partindo-se destas premissas, no caso da indústria de processo, os recursos financeiros que poderiam ser disponibilizados, mensalmente, para a gestão das suas atividades de manutenção e que seriam consumidos, ao longo de um ano-exercício, fornecem um esboço gráfico do seu fluxo de caixa, que se aproximaria do modelo conhecido como gráfico “dente de serra”. Os picos representam os ressuprimentos de caixa, os quais corresponderiam ao caixa máximo estipulado para execução dos pagamentos.

Declínio do Caixa em função dos pagamentos

Indústria Cimenteira - Fluxodedeprocesso Caixa da Manutenção Indústria Fluxo de Caixapara da manutenção para um ano/exercício um ano-exercício

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

Como os recursos serão disponibilizados, mensalmente, a título de ressuprimentos do caixa da Gestão da Manutenção, poderão ocorrer variações de um mês para outro, em função dos pagamentos que serão realizados. Abaixo se tem uma ilustração hipotética referente a um possível re-suprimento de caixa.

Re-suprimentos de Caixa da Manutenção, a cada primeiro dia útil do mês JAN R$ 752.000,00 FEV R$ 908.000,00 MAR R$ 892.000,00 ABR R$ 873.000,00 MAI R$ 843.000,00 JUN R$ 937.000,00 JUL R$ 1.004.000,00 AGO R$ 1.532.000,00 SET R$ 1.646.000,00 OUT R$ 1.356.000,00 NOV R$ 890.000,00 DEZ R$ 967.000,00 Soma R$ 12.600.000,00 Deste modo, o Caixa da Gestão de Manutenção mantém um caixa máximo, cujo valor varia em função dos pagamentos que serão realizados durante um determinado mês, valor este que será consumido até o último dia, sendo realimentado no próximo dia útil do mês subseqüente.

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Como este dinheiro ficará parado, a empresa acabará assumindo um Custo de Liquidez de Caixa que é correspondente ao custo da perda da oportunidade de mantê-lo investido. Este Custo de Liquidez, também chamado de Custo de Oportunidade17, somado ao custo da transação de resgate de títulos no mercado financeiro, resulta no Custo Total de Posse de Caixa. Considerar-se-á, como hipótese, a taxa de 1,50% ao mês, a título de remuneração sobre capital no mercado financeiro. Também será considerada a taxa de 0,38% referente ao custo de resgate de valores em aplicações financeiras (valor da Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira praticada em julho de 2005). Assim, o fluxo de caixa da Gestão da Manutenção gera um Custo Total de Posse de Caixa conforme abaixo20: CTP = (Cop + Ct) x Cmax 2 onde: CTP é o Custo Total de Posse de Caixa; Cop é o Custo de Oportunidade ou Custo de Liquidez; Ct é o Custo de Transação de resgate no mercado financeiro; Cmax é o Caixa Máximo. Tem-se, então: Mês de janeiro:

(0,015 + 0,0038) x 752.000,00 = (0,0188) x 376.000 = R$ 7.068 2

Mês de fevereiro:

(0,0188) x 454.000,00 = R$ 8.535,20

Mês de março:

(0,0188) x 446.000,00 = R$ 8.384,80

Mês de abril:

(0,0188) x 436.500,00 = R$ 8.206,20

Mês de maio:

(0,0188) x 421.500,00 = R$ 7.924,20

Mês de junho:

(0,0188) x 468.500,00 = R$ 8.807,80

Mês de julho:

(0,0188) x 502.000,00 = R$ 9.437,60

Mês de agosto:

(0,0188) x 766.000,00 = R$ 14.400,80

Mês de setembro:

(0,0188) x 823.000,00 = R$ 15.472,40

Mês de outubro:

(0,0188) x 678.000,00 = R$ 12.746,40

Mês de novembro:

(0,0188) x 445.000,00 = R$ 8.366,00

Mês de dezembro:

(0,0188) x 473.500,00 = R$ 8.901,80

Os dados utilizados para o cálculo acima são hipotéticos, servindo apenas como modelo de entendimento do Custo Total de Posse de Caixa para a Gestão da Manutenção, pressupondo que os valores máximos estabelecidos foram imobilizados a cada primeiro dia útil de cada mês, ao longo do exercício financeiro. O Custo Total de Posse de Caixa, para o ano-exercício, será o correspondente a: CTPano =

(0,0188) x 12.600.000,00 2

= R$ 118.440,00

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Este é o “Custo de Existir” da Manutenção, considerando um fluxo de caixa cujo ressuprimento de saldo é realimentado mensalmente, para fazer face às despesas, cujo montante anual foi estimado em R$ 12.600.000,00. Note-se que o valor orçado, constante do Planejamento Orçamentário Anual, não contém o “Custo de Existir” da área de Manutenção, somente as previsões de pagamentos das suas atividades. Em situação real, os valores referentes ao Custo de Oportunidade e ao Custo de Transação são fornecidos pelo setor financeiro, pois ele é o responsável pelo gerenciamento da carteira de investimentos da empresa, e apura a taxa média de remuneração de capital em aplicação, bem como o custo médio de resgate dos títulos da empresa no mercado. A Gestão da Manutenção, desejando apurar resultados mais precisos para o Custo Total de seu Caixa, pode solicitar estes dados a este setor. Entretanto, não importando que valores serão adotados para estas variáveis, o fato é que eles permitirão acompanhar e controlar efetivamente o Custo Total de Posse de Caixa (o “Custo de Existir” da Manutenção), seja de forma mensal ou anual. Esta seria uma excelente atitude a ser adotada com o objetivo de elevar a rentabilidade geral da empresa.

4.7. O modelo de Baumol aplicado ao fluxo de caixa da manutenção Nos anos 50, Baumol18 desenvolveu o modelo de Fluxo de Caixa, que muito se assemelha ao procedimento de entradas e saídas de materiais no estoque. Ou seja, as variações são cíclicas e lineares, sendo que, à exceção do que ocorre na administração de estoques, onde é necessária a quantificação de níveis de segurança, as reposições de Caixa fazem-se na medida do seu total esgotamento. O esboço gráfico do modelo de Baumol também é um representativo do gráfico “dente de serra”. Caixa máximo

Caixa zero Tempo Sendo um modelo bastante simples, o Fluxo de Caixa que bem se adapta a estas características encontra a vantagem de ser facilmente administrado. Famá e Gava, em seus estudos sobre “Liquidez e a Teoria dos Elementos Causadores de Insolvência” dizem que “Baumol considerou que a empresa dispõe de recursos aplicados em títulos do governo, e que repõe seu caixa periodicamente vendendo estes títulos. Assim, a cada venda de títulos em valor Q, a empresa repõe seu máximo de caixa e, durante um certo período, vai gastá-lo (sempre de forma contínua e em ritmo constante). Este saldo decrescente de caixa esperando para ser gasto não é remunerado, e aí está o custo de manter a liquidez. Otimizar o Caixa, portanto, corresponderia a manter um valor mínimo nesta conta, o que convidaria o administrador financeiro a fazer vendas diárias de títulos, apenas para cobrir os gastos do dia. Ocorre que cada venda de títulos apresenta um custo de transação, contrapondo-se ao ganho pela remuneração das aplicações.” Capítulo 4 – Administração Financeira Estratégica para a Manutenção

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O valor ótimo de Q, encontrado por Baumol, representa o valor de ressuprimento de caixa que proporciona o mínimo Custo Total de Posse de Caixa, onde a remuneração dos títulos se iguala aos custos de transação de resgate deles. Para Baumol, Q pode ser calculado pela seguinte expressão:

Q=

2x(desembolso total de caixa)x(custo unitário da transação) Taxa de juros

Custo de posse de Caixa ($) Custo de Oportunidade

Custo de Transação C* Saldo ótimo de caixa

Magnitude do saldo de caixa

No caso em que a Gestão da Manutenção promova desembolsos mais ou menos lineares, ao longo de cada mês do exercício financeiro, verifica-se que o modelo de Baumol é bastante cômodo para refinar o cálculo do Custo Total de Posse de Caixa, pois permite que os ressuprimentos sejam feitos em um momento ótimo, que gere o menor custo possível. Entretanto, como deve ser encontrado este valor? Como já visto, deve-se ter em mente que o valor orçado, a título de Planejamento Anual, não deve ser de nenhum modo imobilizado integralmente só porque este representa o total de recursos disponibilizados para a Gestão da Manutenção. Na verdade, o valor das várias rubricas orçamentárias da empresa, entre as quais a da Gestão da Manutenção, estará investido em aplicações financeiras rentáveis, a fim de que possibilite ganhos financeiros ao longo do ano-exercício. Estes investimentos são acompanhados pelo setor financeiro, que tem em seu poder a taxa média de remuneração destas aplicações. No exemplo da indústria de processo, como não se conhece a taxa média das aplicações da empresa, foi aceita como hipótese a taxa de 1,5% ao mês, uma vez que representa uma taxa de juros razoável no contexto financeiro atual (ano de 2005). Este valor será lançado, a título de taxa de juros, na fórmula de Baumol. O custo unitário da transação refere-se à despesa de resgate de valores da aplicação financeira, despesa referente à CPMF (Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira), que foi estipulada em 0,38% por operação. O refinamento do Caixa será aquele em que se farão pequenos resgates ao longo do mês, ao invés do resgate total do mês, que no caso de janeiro seria o montante de R$752.000,00.

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Como se pretende realizar vários resgates, é necessário estabelecer um custo médio da transação de resgate. Observe-se que na tabela de ressuprimentos de Caixa da Manutenção, dada na seção 4.6, há o valor mínimo mensal para saldar pagamentos, que é o do mês de janeiro – R$ 752.000,00, e o valor máximo é o referente ao mês de setembro – R$ 1.646.000,00. A média entre esses valores é R$ 1.199.000,00. Se for considerado, como hipótese, um volume de 4 pagamentos por mês, de tal forma a zerar a média encontrada, ter-se-ão pagamentos médios de R$ 299.750,00, resultado do fracionamento da média entre os meses de janeiro e setembro (R$ 1.199.000,00) em quatro pagamentos. Isto faz gerar um custo unitário de transação igual a 0,38% de R$ 299.750,00, que resulta em R$ 1.139,00. Ou seja, Custo unitário transação = 0,38% de [(R$752.000,00+1.646.000,00)/2]/4 = R$ 1.139,00

Tem-se, então, que o caixa máximo para ressuprimento do Caixa da Gestão da Manutenção, dentro do mês de janeiro, será: Q =

2 x 752.000,00 x 1.139,05 .

= R$ 337.947,85

0,015

O número de vezes de ressuprimento do Caixa no mês de janeiro será: nº ressuprimentos = 752.000,00 = 2,23 vezes 337.947,85 Observe-se que se o ressuprimento de Caixa for realizado segundo o Modelo de Baumol, o Custo de Oportunidade iguala-se ao Custo de Transação, cujo somatório fornece o mínimo de Custo Total de Posse de Caixa. Cmax

Cmax/2

Cop

Ct(*)

CTP(**)

Reposições

Período

R$ 752.000,00

R$ 376.000,00

R$ 5.640,00

R$ 1.139,00

R$ 6.779,00

1,00 vez

1,0 mês

R$ 376.000,00

R$ 188.000,00

R$ 2.820,00

R$ 2.278,00

R$ 5.098,00

2,00 vezes

15,0 dias

R$ 337.947,85

R$ 168.973,93

R$ 2.534,61

R$ 2.539,97(**) R$ 5.074,58

2,23 vezes

13,5 dias

R$ 334.222,22

R$ 167.111,11

R$ 2.506,67

R$ 2.585,53

R$ 5.092,20

2,27 vezes

13,2 dias

R$ 300.800,00

R$ 150.400,00

R$ 2.256,00

R$ 2.847,50

R$ 5.103,50

2,50 vezes

12,0 dias

R$ 250.666,67

R$ 125.333,34

R$ 1.880,00

R$ 3.417,00

R$ 5.297,00

3,00 vezes

10,0 dias

(*) Custo unitário da transação de resgate = R$1.139,00 (**) Custo da transação é diferente do Custo de Oportunidade em razão de aproximações.

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Graficamente: Custos de Posse de Caixa

Custo de Posse de Caixa

7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00

25 0.6 66 ,67

30 0.8 00 ,00

33 4.2 22 ,22

33 7.9 47 ,85

37 6.0 00 ,00

75 2.0 00 ,00

1.000,00

Magnitude de Caixa Custo de Oportunidade

Custo de Transação

Custo Total de Posse de Caixa

O cálculo do menor Custo de Posse de Caixa para cada mês será: Mês de janeiro:

Q = R$ 337.947,85 Reposições = 2,23 CTP1 = R$ 5.074,58

Mês de fevereiro:

Q = R$ 371.350,22 Reposições = 2,45 CTP2 = R$ 5.581,10

Mês de março:

Q = R$ 368.055,79 Reposições = 2,42 CTP3 = R$ 5.512,76

Mês de abril:

Q = R$ 364.114,82 Reposições = 2,40 CTP4 = R$ 5.467,20

Mês de maio:

Q = R$ 357.803,86 Reposições = 2,37 CTP5 = R$ 5.398,86

Mês de junho:

Q = R$ 377.225,49 Reposições = 2,48 CTP6 = R$ 5.658,38

Mês de julho:

Q = R$ 390.479,36 Reposições = 2,57 CTP7 = R$ 5.854,46

Mês de agosto:

Q = R$ 482.348,15 Reposições = 3,18 CTP8 = R$ 7.244,04

Mês de setembro:

Q = R$ 499.972,53 Reposições = 3,29 CTP9 = R$ 7.494,62

Mês de outubro:

Q = R$ 453.796,43 Reposições = 2,98 CTP10 = R$ 6.788,44

Mês de novembro: Q = R$ 367.642,94 Reposições = 2,42 CTP11 = R$ 5.512,76 Mês de dezembro: Q = R$ 383.216,74 Reposições = 2,52 CTP12 = R$ 5.740,56

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O Custo Total de Posse de Caixa da Gestão da Manutenção para a totalidade do ano exercício e o número de ressuprimentos de Caixa serão: CTPano = ∑ CPTi, i = 1, 2,...,12 Ou seja: CTPano = R$ 71.327,76 e o número de ressuprimentos ao longo do anoexercício será o correspondente ao total de reposições, 31,31 vezes. Na seção 4.6 deste capítulo consideraram-se 12 ressuprimentos de Caixa, resultando em um Custo Total de Posse de Caixa da ordem de R$ 118.440,00. Observe-se que, de fato, é muito mais vantajosa a elevação do número de ressuprimentos para alimentação do Caixa, pois este procedimento reduz significativamente a quantia imobilizada na empresa para execução de pagamentos. Aplicando o modelo de Baumol, o número ótimo de ressuprimentos de Caixa é de 31,31 vezes, resultando no menor custo possível de gestão de Caixa, R$ 71.327,76, que corresponde a 60,2% do custo apurado através do modelo empírico apresentado na seção anterior. Na verdade, o setor financeiro sempre optará por numerosos e, ao mesmo tempo, pequenos resgates ao longo do ano, justamente para reduzir o Custo de Posse de Caixa da companhia. A Gestão da Manutenção, em adotando o modelo de Baumol, certamente estará mais próxima da realidade das operações financeiras da empresa, porém tanto no modelo empírico apresentado na seção anterior quanto no de Baumol, o que mais importa é que os montantes encontrados, a título de Custo Total de Posse de Caixa, servirão à Gestão da Manutenção como parâmetros de geração de valor à empresa, pois quanto menores forem, historicamente, estes montantes, sem prejuízo ou comprometimento da qualidade dos serviços oferecidos, maiores serão as receitas auferidas, mais concretamente receitas financeiras.

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Capítulo 5 - Gestão Estratégica de Custos 5.1. Utilização de métodos quantitativos para o planejamento, organização e controle de sistemas industriais Os custos de operações industriais (COI) possuem o seguinte perfil(39): valor da soma dos custos diretamente envolvidos na produção na unidade local produtiva industrial incorridos no ano, à exceção dos salários e encargos, sendo obtido pela soma das seguintes variáveis: consumo de matérias-primas; materiais auxiliares e componentes; compra de energia elétrica; consumo de combustíveis; consumo de peças e acessórios para manutenção e reparação de máquinas e equipamentos; serviços industriais e de manutenção e reparação de máquinas e equipamentos ligados à produção, prestados por terceiros. Os dados das unidades locais produtivas são ajustados a partir da distribuição do valor do custo das operações industriais da empresa como um todo, segundo a estrutura desses custos, captados ao nível das unidades locais.

5.2. Os custos sob a ótica da manutenção A avaliação dos custos de instalação de uma infra-estrutura operacional deve considerar, além do investimento propriamente dito, os custos de operação e manutenção dos equipamentos, edificações, infra-estrutura etc. Não é fácil estabelecer um valor numérico que seja absoluto e definitivo. São tantas as variáveis incidentes em cada caso, que as comparações se tornam complexas e acabam indo por terra ao longo do tempo. Encarar a gestão de custos, como uma ferramenta estratégica, é um passo na evolução da atividade gerencial. Todavia, o conhecimento de suas técnicas está além das técnicas tradicionais da contabilidade. Sob a ótica contábil, os custos podem e devem ser analisados como Custos Contábeis e Custos Gerenciais. O Custo Contábil, subordinado à Contabilidade Financeira, está disciplinado por normas legais e técnicas (os princípios contábeis), fiscais (compulsoriedade na aplicação das leis) e societárias (atendimento aos interesses dos investidores). O Custo Gerencial não está vinculado às normas legais, apenas se compromete com a eficiência pela redução dos gastos, através de estudos e análises voltados para a mudança de processos, objetivando uma gestão financeira adequada e que permita o atendimento de questões especiais, relacionadas com a logística do atendimento correto aos clientes, sejam eles internos ou externos. É fato que o cenário de competitividade industrial e as novas exigências de consumo obrigaram muitas empresas a modificar suas estratégias de produção - de produtos homogêneos estocáveis para produtos específicos para cada cliente. Desta forma, a maneira de apurar os custos dos produtos necessitou de uma ampla revisão de conceitos e posturas. Um sistema de custos pode ser assim definido Sistema de custos é um conjunto de meios e métodos definidos pela organização que permitam a obtenção de informações gerenciais relevantes de forma a maximizar os lucros e alocar os recursos na atividade produtiva efetivando os resultados. Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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Nas duas últimas décadas, a inadequação dos sistemas de custeio tradicionais se mostrou incompatível com a nova realidade produtiva internacional. Atualmente, os sistemas de custeio assumem a posição de auxiliar a gerência no exercício de análise de valor do produto e avaliação de desempenho do processo. Neste contexto, desenvolver novas estratégias para a atividade de manutenção significa buscar novas alternativas no sentido de encontrar um novo caminho para a empresa enfrentar o futuro. Inevitavelmente, o estudo destas novas alternativas passa pela estruturação da teoria dos custos por atividade26. As atividades exploradas pelas empresas são as fontes geradoras de recursos, que são as receitas resultantes das vendas de bens e/ou serviços. Estas atividades são conhecidas como atividades – “fim”. Em grosso modo, as demais atividades das empresas são denominadas atividades – “meio”. Os gastos com as atividades – fim denominam-se - custos. Por outro lado, os gastos com as atividades – meio são conhecidos como despesas. Os controles proporcionados pelos registros contábeis dos gastos, custos e despesas resumem a essência da Contabilidade de Custos. Gastos das atividades – “FIM” Na indústria, a atividade - fim é produzir produtos para vender. Os gastos efetivos para produzir são chamados ou de custo industrial ou custo fabril1. O custo industrial global dos produtos é a soma dos componentes de matéria-prima, mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação. Cada componente de custo possui, em respeito à legislação, tratamento contábil específico (ordem fiscal, econômica e administrativa). Os componentes de custos podem ser reunidos em dois grupos:
Custos primários são os valores representativos da soma dos componentes de matéria-prima e mão-de-obra direta.
Os custos industriais são os valores da soma dos componentes de mão-deobra direta e custos indiretos de fabricação. Observa-se que o processo de transformação industrial efetiva-se no componente de custos “matéria-prima”. Segundo Leone25 (2000, p. 21), “a visão gerencial dos custos completa-se no momento em que visualizamos custos na empresa e/ou instituição como um centro processador de informações, que recebe (ou obtém) dados, acumula-os de forma organizada, analisa-os, interpreta-os, produzindo informações de custos para diversos níveis gerenciais”. Desta forma, temos, dentro da visão gerencial de custos, um centro gerador de informações gerenciais.

Ilustração: A visão da contabilidade de custos 1

Alguns autores costumam adotar a expressão “custo de transformação”.

Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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As ferramentas de apoio à decisão ganham destaque neste cenário de grandes exigências e práticas de preços baixos.

5.3. ABC - Activity Based Costing ABM – Activity Based Management O ABC, Custeio Baseado em Atividades, é um método contábil que permite à empresa adquirir um melhor entendimento sobre como e onde realiza seus lucros. Este sistema foi inicialmente desenvolvido para atender as empresas de manufatura, a fim de melhorar a gestão de custos, aprimorando os processos de produção e atendendo, de forma mais eficiente, as demandas de mercado, tornando a função financeira um agente preventivo de futuro. De acordo com Peter Drucker (1999), o ABC representa, ao mesmo tempo, um conceito diferente do processo da empresa, em especial para os fabricantes, e maneiras diferentes de medição. Enquanto o custeio tradicional mede quanto custa fazer alguma coisa, o custeio baseado em atividades também registra o custo de não fazer, como por exemplo, o custo de uma máquina parada. Classificação ABC ou ABC Classification – Formulada na política de gestão de estoques em que a utilização da Curva de Pareto formula uma estratégia de classificação de itens em três categorias, usando critérios de demanda e valor.


Itens do grupo "A" - pouca quantidade, mas representam grande valor.




Itens do grupo "B" - quantidade e valores intermediários.




Itens do grupo "C" - muita quantidade, mas representam pouco valor.

Ilustração: Sistema de custeio baseado na atividade – ABM/ABC operacional e estratégico. Fonte: Kaplan e Cooper(44) (1998; página 15). Os sistemas tradicionais rateiam os custos indiretos de fabricação proporcionalmente ao custo de mão-de-obra. Na medida em que as empresas utilizam tecnologia de produção mais avançada (automação), os custos indiretos de fabricação aumentam e o Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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valor da mão-de-obra direta diminui. Assim, a distribuição dos custos indiretos, proporcionalmente à mão-de-obra direta, conduz a um custeio incorreto de produtos. Compreender o modelo de negócios da empresa e a dinâmica de seus custos (objeto da medição) significa ter o domínio das ferramentas e práticas gerenciais de custos. A eficácia das técnicas depende, em grande parte, de como elas são usadas. O processo de atribuição de custos deve ser totalmente parametrizado. Esta iniciativa deverá ocorrer no estágio do rastreamento e atribuição de custos aos objetivos da primeira etapa do processo de custeio, que são os canais, produtos e/ou serviços, segmentos etc. A segunda etapa do processo de custeio se refere às transações ou módulos de serviços. Tendo em vista que parcela crescente dos custos está localizada nas atividades indiretas, uma forma de auxiliar a gestão destas atividades é custeá-las e, em seguida, identificar os custos com os produtos, pressupondo que determinados produtos consomem mais ou menos determinadas atividades. Neste sentido, no custeio por atividades, os custos fixos não são mais rateados com base em mão-de-obra direta, e sim por direcionadores de custos. Os custos de manutenção representam o segundo mais elevado elemento dos custos operacionais, entretanto é um dos mais fáceis de controlar. O setor de manutenção pode agregar valor através das ações do seu pessoal em três frentes distintas e objetivas:
Investimento em projetos – desenvolver projetos que possam reduzir os custos de capital, por exemplo, melhorar a manutenibilidade diminuindo o tempo médio para reparos – TMPR.
Investir em produtividade – propor aumento de lucros sem aplicar mais capital, por exemplo, aumentando a confiabilidade, aumentando o tempo médio entre falhas – TMEF.
Visão econômica – eliminar ou racionalizar os investimentos em itens nãoestratégicos, isto é, que não gerem lucros que justifiquem o investimento de capital, por exemplo, o custo do estoque. Quem consome os recursos (materiais, tempo de mão-de-obra, equipamentos e estrutura) são as atividades envolvidas nos processos geradores dos produtos e/ou serviços. Estas atividades, portanto, deverão ser custeadas para que a empresa possa avaliar seus custos e benefícios no processo como um todo. O que o homem de manutenção poderá pensar sobre essa tergiversação? “Onde tudo isso me levará?” Resumindo, o conceito de custos aplicado a partir deste método exprime o consumo de recursos na atividade dos setores geradores dos produtos e/ou serviços. Os objetivos são conhecer, analisar e avaliar os seguintes pontos:
Identificar os processos da organização;
Identificar as atividades existentes em cada processo;
Identificar os custos das atividades envolvidas em um determinado processo (custo/atividade);
Identificar as atividades que não agregam valor;
Analisar as atividades fundamentais nos processos;
Avaliar a influência das atividades secundárias no processo;
Avaliar o desempenho; Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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Conhecer as atividades a serem melhoradas;
Obter um custo mais preciso dos produtos ou serviços;
Avaliar e analisar as atividades que poderão ser executadas por terceiros com menor custo e mais eficiência. O novo procedimento de gestão de medição dos custos fixos indiretos sobre as atividades geradoras de recursos permitiu aprimorar o custeio dos diversos produtos ofertados. Em linhas gerais, temos um conjunto de custos para cada evento ou transação na organização industrial. Diante desta ótica, temos os custos de manutenção como parcela importante na formação dos preços e da competitividade da organização.

Recursos

Atividades

Direcionadores de custos

Produtos ou serviços

Ilustração: Esquema básico do custo ABC A integração de ambas as técnicas permite à organização apurar, de forma precisa, os custos e participações dos recursos em cada etapa do processo, tornando os preços mais bem ajustados à demanda de mercado e com melhores condições de competitividade. A técnica proposta por Robert Kaplan e Peter Turney(12) – ABM – Active Based Management - tem por objetivo estabelecer ações estratégicas de custos, procurando prover de excelência em atendimento as necessidades de clientes externos e internos, oferecendo o melhor retorno para os acionistas. Estes objetivos são alcançados com a criação de valores operacionais para os clientes, através da integração dos métodos TQC – Total Quality Control e Just in Time – e de valores econômicos, através da melhoria do ROI – Return on Investments, obtido pelo gerenciamento de custos utilizando a metodologia ABC. Como em toda a mudança ou novidade há sempre resistências, o sucesso é viabilizado quando:
Existe a determinação e o comprometimento da alta gerência;
São avaliadas as resistências iniciais procurando os meios de superá-las;
A gerência intermediária e a supervisão sabem o porquê de cada atividade. A proposta de Robert Kaplan e Robin Cooper sobre o custeio por atividades visa o controle e a localização de custos, identificando-os e analisando-os em cada etapa do processo. O parâmetro principal é a utilização e participação dos recursos, que são chamados direcionadores de custos. Os direcionadores são as formas como as atividades consomem os recursos e onde são estabelecidas as relações entre eles. Um aspecto a ser considerado, cuidadosamente, ao desenvolver ações de engenharia de manutenção ou custeio baseado na atividade, refere-se ao retorno sobre o investimento. Por mais simples que seja, é preciso mensurar o projeto e analisar o prazo necessário para recuperação dos valores investidos. Esta análise é apoiada sobre três indicadores principais:
Custos e horas paradas de produção;
Previsão de ganhos com o aumento da disponibilidade; Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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Economia de mão de obra e materiais. Exemplos de direcionadores de custos DEPARTAMENTOS

DIRECIONADORES DAS ATIVIDADES

Compras

Ordens de compras

Aquisição de energia

⇒ Capacidade instalada das máquinas; ⇒ Consumo de energia/equipamento

Depreciação Gestão de Pessoal

Horas de operação ⇒ Número de empregados; ⇒ Turn Over

Manutenção

⇒ Horas de operação; ⇒ Hh de execução; ⇒ Hh de análise; ⇒ Número de OS´s; ⇒ Número de equipamentos, pessoal e sobressalentes alocados por produto.

Planejamento da Produção

⇒ Quantidade de ordens de serviço controladas

Engenharia

⇒ Pessoal ocupado por linha de produto; ⇒ Quantidade de peças e/ou partes projetadas.

Almoxarifado

⇒ Quantidade de materiais movimentados; ⇒ Quantidade de itens estocados; ⇒ Volume manuseado; ⇒ m² ocupado.

O Custeio por Absorção é o método de custeio que apropria os custos diretos – mão de obra, matéria-prima etc. – e indiretos ao produto final, e considera as despesas relativas a vendas, financeira, administrativa como sendo uma rubrica do período. Basicamente, encontra-se centrado na separação do que é custo daquilo que é despesa. Mais recentemente, as grandes transformações vividas pelo setor tecnológico e industrial exigiram mais atenção, por parte dos gerentes, com relação às paradas de produção. Por exemplo: uma parada de produção inesperada, em face da tendência mundial em operar com estoques reduzidos e técnicas just-in-time, cria um ambiente fatídico quando ocorrem erros ou eventos não programados. Aliado a isto, toda a doutrina de manutenção sofre drásticas mudanças, em função da complexidade dos equipamentos e da aceleração dos processos de automação, gerando prejuízos distribuídos por toda a cadeia de valor. Todos perdem. Dentro do pensamento estratégico para a Função Manutenção, três clientes devem ser considerados primordiais ao processo:
Os proprietários dos ativos físicos, ou seja, dos equipamentos e instalações, que esperam o máximo retorno financeiro do investimento realizado;

Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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Os usuários dos ativos que esperam um desempenho adequado, dentro de um padrão pré-estabelecido;
A sociedade que somente estará satisfeita se estes ativos não falharem, e lhe entregarem produtos confiáveis, a preço justo e que não coloquem em risco o meio ambiente.

Viabilidade: Análise de Mercado e Finanças

Engenharia e Processos: Ciclo de Vida

Operação e Gestão do negócio

Custeio baseado na atividade e no risco

Gestão do Produto Final: Produção & Manutenção

Ilustração: Visão esquemática da cadeia de valor do projeto ao produto final

5.4. Teoria das Restrições (TOC) TOC (Theory of Constraints - Teoria das restrições) 27Os conceitos desenvolvidos por Goldratt (Teoria das Restrições) têm como objetivos: determinar os pontos mais fracos de uma organização ou processo, atuar nestes pontos e aumentar os ganhos da empresa. Obviamente que o aumento de ganhos poderá ser obtido de duas formas: aumentando a produção e vendas e/ou diminuindo os gastos. Ao procurar praticar estas alternativas, verifica-se que sempre aparecem algumas dificuldades identificadas no estudo de Goldratt como restrições. As restrições podem ser de duas naturezas: internas, que reduzem a capacidade de produzir mais; ou externas que reduzem a capacidade de vender. Como exemplos de restrições internas identificamos:











Baixa capacidade de máquinas ou equipamentos; Limitações de serviços auxiliares (água, vapor, eletricidade etc.); Mau planejamento dos serviços; Má distribuição física dos equipamentos; Falta de conhecimento do operador ou do mantenedor; Alta umidade; Dificuldades de transporte; Conflitos internos; Sistema de gestão inexistente ou inadequado; Condições inseguras de trabalho.

Como exemplos de restrições externas identificamos:
Alto custo de venda;
Baixa qualidade do produto;
Demanda do mercado;
Alta competitividade;
Falta de conhecimento dos vendedores em relação ao produto;
Manuais inadequados; Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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Má rede de distribuição;
“Marketing” inadequado;
Má apresentação;
Mau serviço de atendimento ao cliente pós-venda;
Dificuldades de obter sobressalentes. Para identificar a melhor condição de um processo, Goldratt desenvolveu um raciocínio lógico e simples, composto de cinco passos(28): 1) Identificar a restrição Procurar determinar qual é o “elo mais fraco” na cadeia do processo (ou serviço). Este “elo” pode ser um equipamento, um sistema, um método, uma pessoa, um setor, uma técnica etc. 2) Explorar a restrição Aplicar recursos no elemento de restrição, procurando os melhores ganhos possíveis para o processo (ou serviço). 3) Subordinar o nível de atividades à capacidade da restriçãoEvitar gerar custos indevidos por estoques ou ociosidades produzidas em outros “elos” que estão relacionados com a restrição. 4) Elevar a restriçãoAplicar todos os esforços possíveis para aumentar a capacidade da restrição e, assim, aumentar a produção final. 5) Voltar ao primeiro passoQuando solucionado o problema de uma restrição, surgirá outra que deverá ser avaliada segundo o mesmo método. Exemplo de aplicação da “Teoria das restrições” Para produzir um determinado produto (P) em uma planta, utilizam-se 5 insumos (i) processados em 10 equipamentos (E) como apresentados abaixo:

iA

ID

iE

E1

E7

E9

8 min

22 min

21 min

99%

75%

58%

E3 15 min 89%

iB

iC

E2

E6

E8

E10

7 min

3 min

9 min

4 min

89%

95%

94%

81%

E4

E5

12 min

11 min

93%

97%

P

Analisando os valores apresentados, solicita-se: Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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1) Determinar qual é o caminho do processo onde existe maior restrição (caminho para chegar ao produto que leva mais tempo - equivalente ao caminho crítico de um diagrama Pert/CPM); indicar, neste caminho, qual o equipamento que se converte no “gargalo” do processo e qual o tempo total do processo. 2) Se conseguirmos aumentar em 5% a disponibilidade do equipamento que é restrição: - como fica o tempo total do processo? - qual passa a ser o caminho crítico? - qual o novo “gargalo”? Avaliando a relação de tempo e disponibilidade em cada etapa do processo, encontramos: E1 = 8 ÷ 0,99 = 8,08

E7 = 22 ÷ 0,75 = 29,33

E9 = 21 ÷ 0,58 = 36,21

E8 = 9 ÷ 0,94 = 9,57

E10 = 4 ÷ 0,81 = 4,94

E3 = 15 ÷ 0,89 = 16,85 E2 = 7 ÷ 0,89 = 7,97 E4 = 12 ÷ 0,93 = 12,90

E6 = 3 ÷ 0,95 = 3,13 E5 = 11 ÷ 0,97 = 11,34

Os tempos acumulados até cada etapa do processo são: E1 = 8 ÷ 0,99 = 8,08

E7 = 22 ÷ 0,75 = 29,33

E9 = 21 ÷ 0,58 = 36,21

E7 + E8 = Ed = 38,91

Ed + E10 = Ef = 43,85

E3 + E1 = Ea = 24,93 E2 = 7 ÷ 0,89 = 7,97 E4 = 12 ÷ 0,93 = 12,90

Ea + E6 = Ec = 28,09 E4 + E5 = Eb = 24,24

O caminho de maior restrição é: E7 → E8 → E10 → P, e a restrição ao processo é o equipamento E7. Aumentando a disponibilidade do “gargalo” em 5%, como fica o tempo total do processo, e qual é o novo “gargalo”? E1 = 8 ÷ 0,99 = 8,08

E7 = 22 ÷ 0,80 = 27,50

E9 = 21 ÷ 0,58 = 36,21

E7 + E8 = Ed = 38,91

Ed + E10 = Ef = 43,85

E7 = 22 ÷ 0,75 = 29,33

E9 = 21 ÷ 0,58 = 36,21

E6 + E8 = Ed = 37,67

Ed + E10 = Ef = 42,61

E3 + E1 = Ea = 24,93 E2 = 7 ÷ 0,89 = 7,97 E4 = 12 ÷ 0,93 = 12,90

Ea + E6 = Ec = 28,09 E4 + E5 = Eb = 24,24

E1 = 8 ÷ 0,99 = 8,08 E3 + E1 = Ea = 24,93 E2 = 7 ÷ 0,89 = 7,97 E4 = 12 ÷ 0,93 = 12,90

Ea + E6 = Ec = 28,09 E4 + E5 = Eb = 24,24

Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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O novo caminho crítico é: E1 → E3 → E6 → E8 → E10 → P E1 = 8 ÷ 0,99 = 8,08 8,08

E3 + E1 = Ea = 24,93 16,85

Ea + E6 = Ec = 28,09

E6 + E8 = Ed = 37,67

Ed + E10 = Ef = 42,61

3,16

9,57

4,94

Portanto, o novo “gargalo” é o equipamento E3. Considerando um conjunto de itens (equipamentos, obras ou instalações) fundamentais em uma linha de processo ou serviço, onde suas maiores disponibilidades têm relação homogênea com maior produtividade e, conseqüentemente, geração de lucros para a empresa, na avaliação dos pontos críticos, podem ser encontradas as seguintes condições: Itens em série - A disponibilidade final será obtida pelo produto das disponibilidades de cada item. Ds = D1 x D2 x D3 x ..... x Dn Itens em paralelo - A disponibilidade final será obtida pela soma dos produtos das disponibilidades de cada item por suas capacidades de produção, dividida pela soma das capacidades de produção destes itens. Dp =

D1xp1 + D2xp2 + D3xp3 +.....+Dnxpn p1 + p2 + p3+.....+ pn

Itens redundantes - A disponibilidade final será obtida pela diferença entre a unidade e os produtos da diferença da unidade com a disponibilidade de cada item. Ds = 1 - (1-DR1) x (1-DR2) x (1-DR3) x ..... x (1-DRn) Obviamente, a disponibilidade final de um sistema misto de itens será o resultado da conversão a um sistema simples (série) e, posteriormente, a determinação daquele que está contribuindo para o pior valor.

5.5. O BSC na atividade de manutenção O BSC é um Plano de Gestão com enfoque de Excelência na Gestão do Negócio, que pode ser apresentado esquematicamente da seguinte forma:

Ilustração: O Balance Scorecard

Perspectiva Financeira Perspectiva do Aprendizado e Conhecimento

Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos

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Segundo Kaplan (1999), enquanto o ABM/ABC tem sua metodologia voltada para os fatores que influenciam a receita da empresa, o BSC tem o seu foco voltado para a percepção do cliente. O BSC define os limites onde a organização pretende concorrer, numa escala de valores na qual a clientela é o alvo, e o valor é o limite. Podemos afirmar que o BSC é a tradução da missão e da estratégia da organização. Desta forma, torna-se o agente de mensuração do desempenho da organização, uma avaliação dos fatos passados, com vistas ao futuro, onde as perspectivas financeiras assumem posição de longo prazo, proporcionando um retorno acima do capital investido, um poderoso indicador de desempenho. Desta forma, as perspectivas financeiras têm um perfil de risco, crescimento e rentabilidade. As medidas de desempenho são relacionadas à rentabilidade do negócio. A visão financeira - visando o papel do acionista, os stakeholders – traz a expectativa positiva de rentabilidade operacional, de retorno sobre o capital e de maior valor econômico agregado ou adicionado. A perspectiva clientes oferece ao executivo ou gestor uma posição objetiva do segmento alvo de clientes e negócios, mas a ação de conquista acontece “dentro de casa”, isto é, com ações de marketing, logística, desenvolvimento de produtos e serviços e qualidade na atividade de manutenção. A perspectiva de processos internos aponta os caminhos críticos a percorrer na busca da excelência, a fim de atender os objetivos dos acionistas e dos clientes especificados como alvo. Finalmente, a última casa, o aprendizado corporativo. Somente as corporações que desejarem sobreviver à competição terão condições de desenvolver uma estrutura capaz de suportar a mudança e aprender com ela – o crescimento e a maturidade organizacional.

Pontos Fortes e Benefícios
Permite a análise de desempenho em todos os níveis hierárquicos;
Define o escopo dos indicadores, alinhados à estratégia organizacional;
Detecção automática de problemas de desempenho;
Melhoria na comunicação interna da organização;
Controle do plano de ação sem perda de foco;
Foco no esforço de mudança;
Facilidade na aplicação de novos processos de inovação na organização;
Constitui um processo de avaliação contínua da estratégia da organização; Pontos Fracos e Deficiências
Dependência direta do envolvimento da alta administração;
O sucesso depende do comprometimento direto de todos os setores envolvidos no processo;
Custo elevado de implantação e manutenção;
Longo prazo para implantação e obtenção dos resultados. Os resultados esperados – a estratégia do método BSC objetiva melhorar as condições administrativas para a tomada de decisão gerencial, através de monitoramento e Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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organização das informações gerenciais – os indicadores – em função da estratégia das empresas. O uso ineficaz do tempo será transformado em custo operacional extra e, com a adoção de novas estratégias, os custos formam uma nova moeda na organização, que se refletirá nos custo final do produto acabado.

E qual é a importância do BSC para a atividade de manutenção? O macro objetivo é o aumento de vendas e/ou a participação de mercado. A expectativa é que este crescimento possibilite o aumento de valor da empresa. A empresa só cresce ”para fora” com o aumento de vendas, e isto é conseguido com o aumento da capacidade de produção e da força de trabalho. Uma outra vertente para o crescimento interno está na horizontalização ou verticalização do negócio, com abertura para novos produtos ou aquisição de novas empresas. Na manutenção dos ativos, o BSC atende ao objetivo de ajuste de foco, isto é, qual será o papel que desejamos para o serviço de manutenção e qual será a sua importância no valor final do produto? Tudo passa pela essência de um balanceamento de indicadores e é perfeitamente resumido por Kaplan e Norton (1997): “O QUE NÃO É MEDIDO NÃO É GERENCIADO”. O desempenho tem várias dimensões de medição, sendo a financeira e o foco no mercado as duas de maior importância para o setor de manutenção da organização. Melhorar a confiabilidade do sistema Detecção e análise das avarias Verificações no processo

Ilustração: organograma de metas A figura do aprendizado e do crescimento está vinculada ao sucesso da organização. O sucesso, hoje, pode ser entendido como mercado, lucratividade e competitividade ao longo do tempo. A atividade de manutenção, dentro do escopo do BSC, pode atuar de forma precisa na obtenção e maximização da lucratividade, através de: Qualidade e Funcionalidade + redução do preço final do produto + redução do tempo de execução das tarefas + aumento da disponibilidade e confiabilidade = Imagem (maior valor agregado do produto/serviço).

Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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Aprendizado Crescimento

Melhoria dos processos internos

Ação

Hoje

Perspectiva Financeira

Futuro

Tempo

Ilustração: Perspectivas segundo uma linha temporal de causa e efeito Tabela: Relacionamentos de causa e efeito entre as atividades Objetivos

Indicadores de Resultado

Responsável

Iniciativas Estratégicas

Descobrir o porquê das

Taxa de qualidade do produ-

Produção

Redução da taxa de fa-

coisas sair errado

to final

Manutenção

e

lhas Controle Estatístico do Processo

Fazer parar de sair errado

Aumento da confiabilidade

Engenharia de

Busca pelo aprendizado

manutenção

contínuo Confiabilidade economiza dinheiro

Engenharia

Classificar cada atividade na categoria de

Econômica

Custeio ABC

e

Análise de Va-

custo apropriada

lor

Avaliar onde a maior parte

dos

recursos

está

sendo consumida

Competência dos funcionários Infra-estrutura tecnológica Baixo turnover Capacidade dos sistemas de informação

Melhoria no desempenho

As novas metas serão conquistadas à medida que a organização crie a infraestrutura para atingir tais níveis de desempenho.

Lucratividade

Ilustração: a influência dos funcionários da manutenção na lucratividade da organização O plano de implantação do BSC na manutenção passa por cinco fases: 1) Desenvolver o plano de implantação com os líderes dos subgrupos; 2) Plano de superação de metas; 3) Integrar as atividades; Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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4) Relacionar o ABC ao BSC – visibilidade dos custos de tudo aquilo que é feito  com a curva de demanda  BSC; 5) Estudar o comportamento dos custos  Análise da Cadeia de Valor; 6) Revisar periodicamente. A conclusão na qual podemos mergulhar é que o BSC é um estágio final de um programa revisional de postura e operação da atividade de manutenção com vistas a agregar valor e obter ganhos para a organização. O sucesso da implantação do BSC é dependente direto das outras ferramentas já abordadas, pois sem elas o BSC se perde e não atinge o foco. O BSC é um complemento da política de custos e metas traçados para a organização. Pode-se dizer que é uma poderosa ferramenta de mobilização com direcionamento e metas claras, com objetivos tangíveis na busca de resultados estratégicos, dentro da cadeia de valor estabelecida para a organização e para os seus clientes. Nesse contexto, o BSC fecha o planejamento estratégico da organização, fazendo da atividade de manutenção um poderoso diferencial nos custos e objetivos, fomentando um novo estilo na atividade de manter, através de um novo pensar econômico para a organização.

5.6.

Manutenção Centrada no Risco

Já não causam mais surpresas e nem se constituem novidades as freqüentes referências às necessidades de mudanças da competitividade industrial (34). Um número cada vez maior de empresas já reconhece a importância crucial que a manutenção e a confiabilidade desempenham em suas organizações. Nestas empresas, executivos de nível mais graduado estão promovendo a implantação de estratégias empresariais de manutenção e confiabilidade. Tais estratégias têm dupla finalidade: Em primeiro lugar, destinam-se a educar os empregados da empresa sobre como a manutenção e a confiabilidade afetam a empresa financeiramente; em segundo, concentram-se em desenvolver e implementar um processo que promova, de forma ativa, melhorias nestas práticas(35). A maior parte das estratégias empresariais de manutenção visa dois objetivos primordiais: diminuir os custos (de mão-de-obra, material e contratação) e melhorar a confiabilidade operacional dos equipamentos ou da gestão dos ativos (tempo operacional - “uptime”, regime de funcionamento - “running speed” e desempenho de qualidade). Quase todas as empresas têm grandes oportunidades de atuar em ambas as áreas. É comum um gasto elevado em manutenção, e os resultados destas atividades são, muitas vezes, ineficazes, por maiores investimentos que sejam feitos(34). Desde o pós-guerra, as características das atividades econômicas experimentaram alterações que impuseram diferentes ritmos de desenvolvimento até o período atual, em que decididamente a competitividade industrial deixou de ser definida pelos ganhos de escala e da produção seriada, tipificada pelo modelo "fordista" passando a ser decidida nos campos da qualidade e da produtividade. A economia de escala está dando lugar a economia de escopo. Neste cenário, a manutenção desponta-se como a única função operacional que influencia e melhora os três eixos determinantes da performance industrial ao mesmo tempo, isto é, custo, prazo e qualidade de produtos e serviços definida segundo McKinsey & Company como a "Função Pivotal"(32).

Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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Prazos

Custos

Qualidade

O sucesso de uma companhia é, em grande parte, devido à boa cooperação entre clientes e fornecedores, sejam internos ou externos. Os atritos criam custos e consomem tempo e energia. O gerenciamento dinâmico da manutenção envolve administração das interfaces com outras divisões corporativas. A coordenação do planejamento da produção, da estratégia de manutenção, da aquisição de sobressalentes, da programação de serviços e do fluxo de informações entre estes subsistemas elimina conflito de metas. Altas disponibilidades e índices de utilização, aumento de confiabilidade, baixo custo de produção como resultado de manutenção otimizada, gestão eficaz de sobressalentes e alta qualidade de produtos são metas que podem ser atingidas somente quando operação e manutenção trabalham juntas. A não modernização das empresas gera custos indiretos relacionados com:


Perda contínua da competitividade, já que os parâmetros de medição estão mudando (lamentavelmente este fato não é fácil de quantificar);
À medida que passa o tempo, torna-se mais difícil enfrentar as mudanças tecnológicas exigidas pela modernização;
Perde-se o sentido de urgência que requer a gestão em um ambiente mutante e hipercompetitivo. Os especialistas em manutenção são, repetidamente, confrontados com a questão acerca do método de manutenção mais eficaz. A resposta é a combinação certa de todos os métodos disponíveis, isto é, manutenção por quebra, manutenção com base no uso e manutenção baseada na condição. Na avaliação do ponto ótimo de manutenção, constata-se que o custo total de manutenção é influenciado pelo custo de manutenção regular (custo de reparo) e pelo custo da falha (perda de produção). Assim, a estratégia ótima de manutenção é aquela que minimiza o efeito conjunto destes componentes de custo, ou seja, identifica o ponto onde o custo de reparo ainda é menor do que o custo da perda de produção. A manutenção planejada atinge reduções de custos através da eliminação de desperdício do estabelecimento de estratégia por equipamento e do aumento da capacidade, disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos.

Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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MANUTENÇÃO POR USO

MANUTENÇÃO POR CONDIÇÃO

MANUTENÇÃO POR QUEBRA

MIX DE CRITÉRIOS

A previsibilidade e o impacto das falhas sobre o negócio apontam para o tipo de estratégia a ser adotada conforme a importância das várias unidades da planta. São levadas em conta, na árvore de decisão para seleção do correto mix dos métodos, fatores como a utilização desejada, se o processo de produção é contínuo ou intermitente, qualidade do produto, requisitos de segurança, projeto/configuração da unidade da planta e efetividade dos custos, previsibilidade da falha, tempos médios entre falha e tempos médios para reparos. O planejamento de manutenção é composto de uma série de atividades, sendo as principais etapas do processo: focalizar o esforço; desenvolver os planos e programá-los. O resultado desTe planejamento deverá ser uma série coerente de estratégias de manutenção continuamente monitoradas e ajustadas, visando minimizar os custos totais. Deve-se analisar a relação entre o acompanhamento da disponibilidade "versus" a necessidade de utilização de equipamentos, apresentada na figura abaixo, onde foram obtidos os respectivos índices.

Disponibilidade x Necessidade (demanSetor: Equipamentos Auxiliares

Período: 01/01/96 a 1/12/96 COMPRESSOR 1 100% X 32% COMPRESSOR 2 91% X 43% COMPRESSOR 32 77% X 72% BOMBA DE PROCESSO 1 64% X 82% BOMBA DE PROCESSO 2 78% X 82% BOMBA SERVIÇO 1 91% X 43% BOMBA SERVIÇO 2 91% X 43%

É comum encontrarmos índices de disponibilidade superiores ao da necessidade de utilização dos ativos. Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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Quando estes elevados índices estão sendo obtidos à custa de altos investimentos de recursos humanos, caso a confiabilidade operativa do equipamento não seja crítica, devem ser feitas reavaliações quanto aos critérios de manutenção utilizados. A avaliação dos critérios de manutenção a serem aplicados depende normalmente da análise de disponibilidade, frente à necessidade de utilização do equipamento, embora devam ser observados outros aspectos como sua importância na atividadefim da empresa, o custo de manutenção em relação ao imobilizado (custo acumulado de manutenção em relação ao custo de aquisição do equipamento), o tempo médio entre falhas, o tempo médio para reparo, a obsolescência do equipamento, as condições de operação a que são submetidos, os aspectos de segurança e os aspectos de meio ambiente. A decisão quanto ao tipo de manutenção a ser utilizado pode ser feita tomando como referências os índices técnicos (TMEF e TMPR), os índices operativos (necessidade = demanda e importância estratégica para o processo), econômicos (custo de manutenção pelo capital invertido e custo de manutenção pelo faturamento), segurança (probabilidade de acidente) e meio ambiente. Estes índices serão apresentados sob a forma de uma árvore de decisões ou de um quadro de decisões, lembrando que o quadro de decisões é mais prático, pois pode ser estabelecido através de uma planilha Excel com macros sugerindo o tipo de manutenção a ser adotado, para que seja avaliado por um comitê formado por pessoal de manutenção e operação para a decisão final. Lembramos que o custo da manutenção corretiva, quando não existem riscos ao processo, aos ativos, ao meio ambiente ou à segurança é o mais barato dentre todos, pois não exige controles enquanto que a manutenção preventiva por monitoramento (preditiva por análise de sintomas) é a mais cara. Entretanto, caso exista algum risco, este quadro pode se inverter radicalmente. O objetivo da aplicação da Manutenção Centrada no Risco é antecipar a identificação dos possíveis riscos, seus impactos e estabelecer as medidas de controle para eliminar ou atenuar os efeitos. São diversas técnicas existentes e que são definidas em conformidade com o escopo do trabalho ou atividade industrial. Dentre elas, temos: What If - Árvore de Falha (FTA) - Hazop - FMEA – FMECA.


Análise Preliminar de Perigo;
Listas de Verificação (Checklists);
Análise "e se" (What-if);
Estudos de Perigos e Operabilidade (HAZOP);
Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA);
Análise de Modos de Falhas, Efeitos e Criticidade (FMECA). As principais técnicas quantitativas de Análise de Riscos são:


Análise de Árvore de Eventos;
Análise de Árvore de Falhas A seguir, destaca-se o resgate da FMEA na aplicação nas rotinas das atividades de manutenção.

Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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5.7.

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Modos de Falha e Análise dos Efeitos (Failure Modes and Effects Analysis – FMEA)

Os processos industriais são afetados por uma grande diversidade de razões que, muitas vezes, fazem com que os resultados desejados não sejam atingidos(3). Ademais, há determinadas atividades, dentro da linha de produção, que podem envolver riscos de elevadas perdas patrimoniais, humanas ou ambientais. É neste contexto que a Manutenção Centrada no Risco desenvolveu uma doutrina própria visando, senão a total eliminação, ao menos a sua mitigação(40). O risco consiste em uma característica de ação onde dois ou mais cenários resultantes são possíveis, porém desconhecidos e um deles é indesejável. Segundo Lemos et al in Leocádio(41): o risco operacional ou de manutenção está relacionado com possíveis desvios das especificações acordadas em contrato. É o caso de penalidades por descumprimento dos indicadores de confiabilidade e manutenibilidade pré-estabelecidos. Para reduzir as possibilidades de ocorrência do cenário indesejável é necessário alocar recursos para elevação da segurança do ativo sujeito ao risco. Um programa de inspeção baseado em risco é aconselhável no sentido de(42):


Conhecer o equipamento (ativo) ou as instalações submetidas ao risco;
Identificar as potenciais causas de falha e classificá-las segundo a criticidade;
Estabelecer a probabilidade de ocorrência de falhas que envolvam alto grau de risco;
Desenvolver e implementar um programa de inspeção e manutenção baseado na criticidade do sistema ou do processo, que promova a redução do risco. Embora a análise de risco seja sempre realizada após a ocorrência da falha, ela é muito importante em todas as fases que envolvam o ativo ou as instalações, desde sua concepção até o descarte. O papel do engenheiro de manutenção é fundamental, na medida em que se torna necessária a sua atuação sugerindo ações de mudança de projeto, seja na defesa de interesses legais, econômicos e mesmo ambiental. A análise de modos e efeitos de falha é uma ferramenta bastante útil na quantificação do risco, pois consiste na análise detalhada das falhas de componentes, equipamentos e sistemas, podendo oferecer subsídios para alteração do projeto original, proporcionando maior segurança e, ao mesmo tempo, minimizando possíveis efeitos indesejáveis. A metodologia consiste de:


Identificação das funções que o equipamento deve desempenhar;
Decomposição do sistema em todos os componentes ou elementos que possam vir a falhar;
Determinação das inter-relações funcionais dentro do sistema;
Descrição dos modos de falha de cada componente, em função da operação e do ambiente em que se encontra instalado;
Descrição das conseqüências das falhas;

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Determinação da probabilidade de falha de cada componente;
Cálculo da confiabilidade do conjunto;
Descrição das ações corretivas e preventivas adotadas. A quantificação do risco é uma ferramenta primordial no processo de tomada de decisão. Visto que a “FMEA” é um método que analisa sistematicamente todos os possíveis modos potenciais de falha de um sistema, assim como identifica o efeito resultante de tais falhas sobre o sistema. Em alguns casos, a FMEA também contém uma estimativa da freqüência de todos os modos de falha. Obviamente, a FMEA, pode ser de imenso valor na predição da confiabilidade e manutenibilidade, assim como no melhoramento dos programas de manutenção. A “FMEA” foi, pela primeira vez, utilizada nos idos de 1950, no projeto e desenvolvimento de sistemas de controle de vôo. Desde então a técnica tem sido largamente utilizada na indústria. A diferença entre “FMEA” e “FMECA” é que a primeira é uma técnica qualitativa utilizada na avaliação de um projeto, enquanto a segunda é outra técnica de projeto composta da FMEA e da análise crítica (CA). A Análise Crítica é basicamente um método quantitativo, que é usado para classificar os modos e efeitos de falhas críticas, levando em consideração sua probabilidade de ocorrência. Algumas considerações:


O método pode auxiliar na predição da confiabilidade, como uma análise de apoio para a criticidade de alguns modos de falha específicos, que não tenham sido conduzidos quando da predição inicial da confiabilidade do sistema. Em particular, a FMEA indicará os possíveis modos de falha que acarretam riscos para o pessoal de operação e/ou manutenção.
O método pode auxiliar na descoberta de modos de falha, que provocam falhas secundárias em outros pontos do sistema. Quando há possibilidade de ocorrência de falhas secundárias, o tempo para reparação pode aumentar, consideravelmente, caso o pessoal de manutenção não esteja familiarizado com o equipamento e treinado para o atendimento de tais ocorrências. A FMEA auxiliará na identificação e determinação da freqüência de ocorrência destas falhas. Propósitos da FMEA(43) Neste item, o autor e co-autores agradem a cortesia do Engenheiro Eduardo Santana Seixas, que enviou o texto abaixo, reproduzido na íntegra.

O propósito da FMEA é tentar prevenir modificações ou trocas com alto custo, devido a deficiências quando da análise da confiabilidade e segurança, durante o desenvolvimento do projeto do sistema. A FMEA é uma tentativa para identificar os pontos fracos de um sistema, tais como:


Modos de falha primária do sistema com altas taxas de falha;
Modos de falha onde falhas secundárias podem ocorrer (falhas secundárias, em geral, causam altos tempos de paralisação e muitos problemas para o pessoal de manutenção);

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Modos de falha que são prejudiciais para outros elementos presentes no sistema, especialmente para o pessoal de operação e manutenção. Descrição geral da “FMEA” É um relatório simples na forma tabular. O relatório é preenchido para todos os possíveis componentes do sistema que podem falhar, e para todos os possíveis modos de falha para cada componente. Também contempla uma curta explicação dos pontos mais fracos do projeto, que foram descobertos como resultado da “FMEA”.

Principais passos quando do desenvolvimento da “FMEA” Passo 1: Definir o Sistema e os seus Requisitos
Decompor o sistema em blocos principais e definir suas funções;
Definir as interfaces entre os blocos. É neste passo que se define o sistema. Estabelecer uma boa definição do sistema nem sempre é uma tarefa fácil. O profissional geralmente tem que estabelecer sua própria definição do sistema com a ajuda de especificações, planos de desenvolvimento do sistema, desenhos etc.

Passo 2: Estabelecimento das Regras Básicas






Estabelecimento da influência dos limites; Estabelecimento dos objetivos operacionais (primários e secundários); Estabelecer os limites dos esforços ambientais e operacionais; Delinear as fases operacionais; Estabelecer o nível para análise.

Passo 3: Descrição dos Blocos Funcionais (Descrição do Sistema em Questão)
Listar os elementos a serem analisados;
Identificar a relação entre componentes do sistema (ligação em série ou paralelo);
Diagrama em blocos das entradas e saídas do sistema e de seus componentes;
Aplicação, unicidade de função e demais detalhamentos de cada fase ou modo operacional de cada componente. Passo 4: Modos de Falha e Análise dos Efeitos
Identificar sistematicamente os modos de falha e seus efeitos.
O efeito potencial de uma falha pode ser classificado em: 1. 2. 3. 4.

Vidas podem ser perdidas devido às falhas; Uma missão pode ser perdida devido às falhas; Uma entrada em operação pode ser atrasada devido às falhas; A falha não tem nenhum efeito sobre o todo.

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Passo 5: Categoria da Criticidade I - Segura

Negligentes (sem efeito sobre o sistema)

II - Marginal

A Falha degrada o sistema, mas não causa maiores danos para o sistema ou pessoal

III - Crítica

A Falha degrada o desempenho do sistema e/ou causa danos pessoais. Se ações não são tomadas, sérios danos ou mortes de pessoas e/ou prejuízos para o sistema ocorrerão

IV - Catastrófica

A Falha provocará severa degradação do sistema e/ou múltiplas mortes e ferimentos ocorrerão

Uso militar: Criticidade - refere-se à seriedade do efeito ou impacto de um modo particular de falha. A MIL-STD-1629A propõe a classificação do efeito da falha, dentro das quatro classes descritas no quadro anterior.

Uso na indústria automobilística: Utiliza o conceito de risco, ou seja, o produto da Severidade (S), da Freqüência (F) e da Detecção (D). A severidade, a freqüência e a detecção podem ser classificadas numa escala de 1 a 10. Severidade dos Efeitos (S)

Taxa

Negligente

Este modo de falha não tem qualquer efeito sobre o sis1 tema. O usuário provavelmente nem irá notar a falha.

Baixa

Este modo de falha somente tem um leve efeito sobre o 2 sistema. O cliente/usuário somente irá notar uma leve 3 deterioração do desempenho do sistema.

Moderada

Este modo de falha irá provocar certa insatisfação do 4 usuário/cliente. 5 6

Alta

Este modo de falha irá provocar uma alta insatisfação do cliente, como por exemplo, um sistema inoperante. 7 Sem, entretanto, violar a segurança ou normas regula- 8 mentares do governo.

Muito Alta

Este modo de falha afeta a função segurança do siste- 9 ma ou não cumpre as normas regulamentares do go10 verno.

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Freqüência de Ocorrência dos Modos de Falha (F)

Taxa

Probabilidade de Falha

Remota: Falhas são Improváveis

1

< 1 em 106

Baixa: Relativamente poucas Falhas

2 3

1 em 20.000 1 em 4000

Moderada: Falhas Ocasionais

4 5 6

1 em 1000 1 em 400 1 em 80

Alta: Falhas Repetitivas

7 8

1 em 40 1 em 20

Muito Alta: Falhas Quase Inevitáveis

9 10

1 em 8 1 em 2

Probabilidade de Detecção (D)

Taxa

Muito Alta: Procedimentos de verificação (PV) do projeto ou controle do processo (CP) em uso irão certamente detectar o modo potencial de falha

1 2

Alta: PV ou CP tem uma boa chance de detectar um modo potencial de falha

3 4

Moderada: PV ou CP pode detectar um modo potencial de falha

5 6

Baixa: PV ou CP provavelmente não irá detectar um modo potencial de falha.

7 8

Muito Baixa: PV ou CP tem uma probabilidade muito baixa de detectar um modo potencial de falha

9

Certeza Absoluta de Não Detecção: PV ou CP não irá detectar um possível modo potencial de falha.

10

A Criticidade, no contexto desta análise, é uma função da ocorrência de um modo de falha, de sua severidade e da probabilidade de que será detectada a tempo para evitar seu impacto sobre o sistema. A métrica RPN (Risk Priority Number), utilizada na indústria automobilística, é dada por:

RPN = Taxa de Severidade × Taxa de Freqüência × Taxa de Detecção O RPN reflete a criticidade de um modo de falha. É óbvio que um modo de falha com uma alta freqüência de ocorrência, com significante impacto sobre o desempenho do sistema, e com uma baixa probabilidade de detecção do modo de falha terá um alto valor de RPN, isto é, uma alta criticidade para o sistema. Os valores de RPN podem ser muito bem visualizados e comparados, através de um diagrama de Pareto, isto é, através da análise dos modos de falha e das causas de falha pelo diagrama de Pareto. Cada um dos modos de falha identificados deve ser avaliado em termos da pior conseqüência potencial, que possa resultar em uma classificação em termos de categoria de severidade. Ou seja, um determinado modo de falha pode ter várias conseqüências, e o mesmo deverá ser ordenado pela classificação da conseqüência mais crítica de todas. Assim como avaliar possíveis alterações de projeto ou de outras aCapítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

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ções, que possam eliminar a falha ou pelo menos controlar o risco decorrente da mesma, através da redução de sua freqüência de ocorrência ou da redução dos efeitos sobre o funcionamento do sistema quando de sua ocorrência.

Passo 6: Lista dos componentes críticos
Entrada do parecer das decisões gerenciais a serem tomadas.

Exemplo de uma Planilha FMEA

Efeito ou Conseqüência

Local

Sistema

Capítulo 5 – Gestão Estratégica de Custos

Pessoal ou Ambiente

Data Término

Medidas de Controle ou Detecção

Revisão

Número Prioridade Risco (R) F

S

D

da do

R

Folha

Responsável e Prazo

Subsistema: Função: Data Início

Ações Recomendadas

Causa Provável de Falha

Sintoma

Modo de Falha

Item ou Componente

FMEA Modos de Falha e Análise dos Efeitos Sistema: Função: Item: Função:

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6. O custo do ciclo de vida e o retorno sobre o investimento 6.1. Análise do ciclo de vida A competitividade, originada na globalização, agrega valor e ilumina a área de manutenção, transformando-a em centro de investimentos. A necessidade de garantir a segurança no transporte aéreo, intensificada nos anos 50, associada à entrada em cena dos produtos orientais, especificamente, os japoneses, introduz uma nova visão nos processos industriais. Sai de cena o Taylorismo e Fordismo para a entrada do Toyotismo, e a conduta de fazer certo da primeira vez com menor custo possível sem afetar a qualidade. Este padrão cultural disseminou-se pelo mundo afora, semeando mudanças nas pessoas, nas relações de trabalho e nos equipamentos, conseqüentemente, a forma de enxergar a produção tem um novo enfoque. O modus operandi da operação e manutenção se integra ao objetivo maior de conquistar clientes não mais tão fiéis à marca e/ou modelo de produto, mas sim à qualidade ofertada, sem que para isto, tenha necessariamente que pagar mais. A qualidade torna-se um novo paradigma. A manutenção conquista espaço e o mesmo grau de importância da operação. Apesar deste salto evolutivo, ainda observamos idéias anacrônicas, paradigmas a serem quebrados. Em recente trabalho do Professor Márcio Cotrim, estima-se que 80% dos gastos em manutenção, realizados pela indústria norte-americana, são destinados, exclusivamente, para corrigir as falhas crônicas e erros humanos. Os custos: do projeto ao cliente As etapas clássicas de desenvolvimento são: Estabelecer requisitos

Prototipagem Testes e Ensaios Piloto

Revisões do Projeto

Conceitos e objetivos

Operação A cada uma destas fases temos um custo correspondente. Ao conjunto destes custos, ao longo da utilização do item ou sistema, dá-se o nome de custo global ou custo do ciclo de vida, que pode ser assim subdividido:






Custo de aquisição e de instalação; Custo de operação; Custo de manutenção; Custo de desativação; Custo de descarte.

Capítulo 6 – O custo do Ciclo de Vida e o Retorno Sobre o Investimento

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6.2. Avaliação da decisão: de investir ou não investir O conceito de custo do ciclo de vida é usado em estudos comparativos de alternativas de projetos de investimento, seja na aquisição de um novo equipamento, uma grande reforma ou mudanças nas características originais. O responsável pela manutenção detecta, analisa e avalia a perspectiva de implantar um novo equipamento – oportunidade de investimento – que permitirá ganhos de escala e maior confiabilidade. Submetida à Direção da organização (em linguagem objetiva, sem exageros de tecnicismo) será avaliado o impacto na gestão financeira da organização. Neste momento, existem três aspectos que deverão ser considerados no momento da decisão de investir em um novo equipamento: amortizações, encargos financeiros e custo de oportunidade. Amortizações – conceito contábil. Substitui, em linguagem econômica, o custo de investir, isto é, elas se estendem ao longo de todo o ciclo de vida útil e econômica do equipamento. Encargos financeiros – no Brasil a forma de financiamento tem mais importância do que o investimento em si. Custo de oportunidade – o desembolso justifica-se nos ganhos de produção? Esta vantagem proporcionará maiores ganhos ao acionista do que o mercado oferece? São questões de peso, que influenciarão a decisão final e as análises e observações de fluxo de caixa poderão sustentar a decisão. Ilustração – Processo decisório e suas implicações Decisão 3

Saídas

Custo de concepção

Projeto do sistema

Custo de fabricação

Objetivo + Risco

Decisão 2 Confiabilidade

Custo de desativação Decisão 1

Política deManutenção

Fixação do desempenho, confiabilidade e custos

Reciclagem? Eliminação? Rapidez e Facilidade Custo do sobressalente Outras performances

Manutenibilidade

Custo da Manutenção

Custo Global

Facilidade de acesso; Condições de segurança Economicidade

Mitigar as causas das falhas

Indisponibilidade

Perdas vinculadas

Freqüência de falhas Perda de faturamento

O ciclo de vida do produto é uma descrição de sus vida, desde a identificação das necessidades de produção até o descarte final. Em linhas gerais, as etapas do ciclo de vida do produto são: necessidades do mercado, planejamento do produto, proCapítulo 6 – O custo do Ciclo de Vida e o Retorno Sobre o Investimento

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cesso de projeto, produção, uso/consumo e descarte. Isto se aplica aos meios de produção, que são as máquinas e equipamentos. A confiabilidade do produto deve ser definida durante o processo de projeto. O homem de manutenção precisa ter em mente que os parâmetros de concorrência mudaram, e a cada instante é solicitada mais velocidade, de forma a permitir a sobrevivência competitiva do negócio. A concorrência não é com produtos de primeira linha, fabricados em solo americano ou com produtos de massa chineses. A competição agora tem um outro enfoque, que é a concorrência com produtos desenvolvidos com qualidade americana ou européia, com custos chineses, taxas de juros internacionais e preços competitivos em qualquer parte do mundo. As mudanças, ao longo dos tempos, privilegiaram a análise dos custos. A primeira foi agrária, marcada pelo abandono da caça e colheita de chão, com o desenvolvimento da agricultura. Este período durou cerca de 4.000 anos. A armazenagem foi crítica à distribuição dos produtos agrícolas, uma vez que celeiros e outros depósitos possibilitaram que as pessoas se protegessem da fome. A segunda onda, comumente chamada de Revolução Industrial, durou menos de 400 anos. As pessoas saíram das fazendas em direção às cidades para trabalhar nas fábricas. Os sistemas logísticos foram desenvolvidos para solucionar a movimentação de matérias-primas da fonte à fábrica, e a movimentação dos produtos manufaturados da fábrica ao cliente. A terceira onda é a era da informação, na qual acabamos de adentrar nos idos dos anos 90. Esta onda é baseada no computador e na comunicação entre computadores. A terceira onda caracteriza-se por oito mudanças importantes: 1) Vida mais curta do produto; 2) Maior variedade de produtos; 3) Maior competição; 4) Maior custo operacional, necessidade de espaço e capital; 5) Maior preocupação com a saúde, segurança e meio ambiente; 6) Maior uso da Tecnologia de Informação; 7) Sistemas de transporte mais eficientes; 8) Menores inventários.

6.3 Os custos em manutenção Os custos em manutenção têm que ser apurados no preço final de produção, porém estes custos não contam com um grande rigor contabilístico, já que são apurados de forma indireta, via ordens de serviço e requisições de estoque (sobressalentes e consumíveis). Uma boa gestão dos ativos de uma planta industrial implica em rever os velhos conceitos enraizados ao longo do tempo. O serviço de manutenção deve se encarregar de atividades complementares às ações de manutenção corretiva e preventiva, petrificadas na cultura da organização. Desta forma cabe à gestão dos ativos os seguintes tópicos:

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Trabalhos de melhoria e modernização;
Renovação de equipamentos, desde que amparados em estudos de viabilidade técnico-econômica;
Gestão dos serviços prestados pelos subcontratados;
Acompanhamento dos equipamentos periféricos;
Gerir a conservação das instalações;
Operacionalizar a integração das novas aquisições – integrar equipamentos novos na instalação já existente. Custos Diretos (∑)
Custos de mão-de-obra do pessoal direto;
Custos de materiais – peças de reserva (sobressalentes), materiais etc.;
Custos de manutenção do próprio material;
Amortização do equipamento de manutenção;
Custo de M.O. do pessoal administrativo ligado à manutenção;
Custo dos contratos de manutenção;
Custo dos subcontratados (terceiros) Observação: é também importante calcular o custo de uma intervenção, isto é, o tempo total de reparação. Custos Indiretos
Custos de paradas devido à atividade de manutenção: perda de produção anual ÷ nº. de horas de produção;
Custos para reorganizar o processo;
Custos das compras de emergência;
Custos que afetam a imagem da empresa;
Custos de danos ao meio ambiente;
Perda de matéria prima;
Há uma corrente que aponta como “custos gerais de organização” aqueles imputados ao serviço de manutenção na percentagem em que este serviço se serve deles (% do salário do pessoal administrativo, % do custo dos serviços informáticos, % do telefone etc.). Duração de vida de um equipamento A avaliação dos custos de uma instalação ou seleção de infra-estrutura operacional deve considerar, além do investimento propriamente dito, os custos de operação e manutenção dos equipamentos, das edificações, custeio dos ajustes etc. Não é fácil estabelecer um valor numérico que seja absoluto e definitivo. São tantas as variáveis incidentes em cada caso, que as comparações se tornam duvidosas. A avaliação da curva evolutiva de um equipamento, ao longo de sua vida, é normalmente representada pela “Curva da Banheira”, em função da variação da taxa de avarias ao longo do tempo. Capítulo 6 – O custo do Ciclo de Vida e o Retorno Sobre o Investimento

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A administração dos equipamentos, desde a sua fase inicial de instalação e funcionamento, é uma rotina que exigirá o empenho de todos os envolvidos, tendo por objetivo a Prevenção de Manutenção, concepção esta que resulta em máquinas com índices de falha minimizados, conforme o quinto pilar - controle inicial - da metodologia Manutenção Produtiva Total. O processo de aquisição de uma máquina não pode ser orientado somente pelo aspecto econômico e financeiro, mas deve atender aos quesitos de boa manutenibilidade e, se isso não for atendido nestes pontos na fase inicial do projeto, deverão ser efetuadas as modificações que atendam aos padrões de conformidade exigidos. O conceito de ciclo de vida e a maximização da utilização devem ser visualizados ainda na fase de projeto. Com a evolução tecnológica dos equipamentos, é fácil perceber que a evolução da taxa de falhas ocorre de forma diferenciada, em função do grau de evolução técnica do mesmo, contrariando a máxima de que a confiabilidade e a idade de funcionamento são relações lógicas e diretas. Isto comprova a teoria de que não adianta realizar pesadas e dispendiosas manutenções preventivas em equipamentos já desgastados, pois estaremos introduzindo jovens avarias em sistemas que se encontravam estáveis anteriormente. Um exemplo clássico é o automóvel já com quilometragem elevada. Por mais eficaz que seja a preventiva, ele quebrará um outro item e se tornará inoperante por um período de tempo, onerando ainda mais os custos de posse e de manutenção. A evolução da vida de um equipamento é normalmente representada através da Curva da Banheira. A variação da taxa de avarias, ao longo do tempo, nos permite distinguir três períodos de vida:
Mortalidade infantil (juventude) – são anomalias diagnosticadas na sua fase inicial de operação, devido à instalação, arranque (partida) e rodagem inicial;
Maturidade ou Uso Pleno – compreende o período ótimo de utilização. Tanto a operação quanto a manutenção conhecem o equipamento e sabem como tirar proveito disto. Nesta fase pode-se afirmar que a taxa de avarias é constante e as falhas possuem um perfil aleatório;
Envelhecimento (Obsolescência) – Nesta fase é possível identificar um crescimento ascendente na taxa de avarias. A partir de certo valor λ (t), o equipamento deixa de ser economicamente viável, sendo descartado. O que seria interessante ressaltar é o fato de que a manutenção precisa sair da mesmice, enxergando algo novo e que permita uma nova forma de apurar os custos de operação desse equipamento. O que fazer? Suavizar a curva da banheira é o caminho mais lógico, isto é, abrandar a “velocidade” de ocorrência das avarias ao longo dos tempos limítrofes.

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Ilustração: A curva da banheira e as taxas de falhas

Falhas prematuras

Falhas aleatórias

Falhas freqüentes

Ilustração: Visão esquemática da curva com destaque aos pontos limítrofes Comparação do custo de ciclo de vida É natural que as pessoas conduzam à tendência de considerar somente o custo de aquisição, sem levar em conta os custos operacionais envolvidos. Segundo Nakagima, a busca pelo conceito de maximização operacional passa diretamente pela equação de lucros e perdas com máquinas e equipamentos. A Alta Administração e Gerência de Operação e Manutenção são os atores principais para o sucesso do processo, e a relação custo x tempo possibilita uma estimativa balanceada do capital envolvido. Posto isto, o menor custo é o de evitar a degeneração e não o da sua recuperação. Máquinas e equipamentos bem cuidados (preventivamente) permitem um desempenho superior e evita surpresas desagradáveis e perda faturamento, permitindo um

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índice de disponibilidade operacional com desempenho apropriado quando for solicitado. Em épocas de recursos escassos e de competição desenfreada, o interesse por LCC pode tornar-se uma boa “receita” de gestão. A alta administração vislumbra, sempre que um investimento material é feito, a chance de maximizar os lucros ou aumentar os ganhos, sob a forma de operações mais bem executadas, com um custo produtivo menor Ilustração: Atividades que refletem o custo do ciclo de vida Introdução ao TPM, Seiichi Nakagima, IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda. 1989

Padronização A padronização traz uma série de vantagens quanto à manutenção e operação de equipamentos, sejam eles industriais ou móveis. Não são poucos os fatores que devem ser alvo de avaliação e análise, por parte da gerência, na hora de decidir sobre a padronização. A seguir, uma lista de referência para orientar a tomada de decisão: Preço de aquisição – a homogeneidade permite negociar, junto ao fabricante, uma série de condições, como: desconto no preço de tabela, prazo de entrega, pintura etc.

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Especialização de mão-de-obra – os defeitos são comuns e, desta forma, poderão receber atendimento rápido e especializado, reduzindo o tempo de paralisação. Peças de reposição – resulta em menor imobilização financeira em estoque, pois as peças necessárias são comuns a todo um lote de equipamentos ou veículos. A compra para reposição é facilitada. Manutenção – através da análise de dados históricos, tais como tempo de utilização, quilômetro rodado, tempo padrão de desempenho, defeitos repetitivos etc. é possível determinar ações preventivas de forma mais eficiente. Levantamento de custos – permite a obtenção de dados bastante consistentes sobre os custos e assim determinar, com segurança, o período mais econômico para renovação do parque ou da frota. Lay out da oficina de manutenção – no caso de uma frota veicular ou um parque de máquinas homogêneo, facilita o planejamento, a aquisição do ferramental (em geral o ferramental específico é menor). Assistência Técnica – é mais fácil conseguir, junto ao fabricante, melhores condições de atendimento e preço nos casos de manutenção de garantia, defeitos de fábrica, padronização de cor etc. Pelo exposto, conclui-se que o aspecto sobre homogeneidade deve ser considerado na escolha de equipamentos. Metodologia dos custos decrescentes – é o método mais realista. Neste modelo, os custos são mais bem distribuídos em relação à idade e refletem, de forma mais realista, a perda de valor ao longo do tempo. O método exponencial parte do princípio de que o valor do equipamento diminui, anualmente, segundo uma porcentagem fixa do valor de aquisição. Sendo: Vn = valor do equipamento no fim de n anos; P = valor de aquisição; r = taxa de depreciação; Donde: Vn = P × (1-r)n Na prática, o valor de r pode ser obtido a partir dos valores inicial e residual. Assim, se, por exemplo, o valor residual de um veículo, após cinco anos de uso, for igual a 20% do novo, tem-se: r = 1 - ( L / P ) 1/N onde: L = valor residual do veículo ou equipamento; N = vida útil do veículo ou equipamento. Quando observamos e descobrimos eventos com características exponenciais, temos a sensação de que são fatos e causas naturais, que levam os nossos recursos e metas para o “fundo do poço”. Um evento exponencial tem a característica lenta, gradual, progressiva e constante ao longo de um determinado tempo, para depois subir vertiginosamente. O evento exponencial pode ser comparado à decolagem de um avião: ele precisa ganhar velocidade e aceleração ao longo da pista para decolar, assim como as taxas de falhas nas fases de juventude; chegando à cabeceira da pista, com velocidade e sustentação suficiente para elevar-se, a aeronave decola, igualmente aos custos de manter um item obsoleto, em processo de depreciação acelerada. Durante o

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período de vida útil (operativa) de um equipamento ou sistema industrial temos a sua plenitude e a melhor relação de custo x benefício.

6.4. Por que implantar projetos? Retorno sobre o investimento / ROI - Um estudo sobre os ativos Os recursos do acionista devem ser aplicados em Projetos, quando estes oferecerem efetivas alternativas de remuneração mais elevada do que a oportunidade de não conduzi-los. O projeto é um conjunto de atividades organizadas com um propósito específico e objetivos pré-estabelecidos. Não existe atividade empresarial sem risco. Desta forma a remuneração oferecida vai exigir a exposição da Empresa aos riscos impostos pelo projeto e pelo mercado. O projeto pode e deve aumentar o valor da empresa agregando receita, reduzindo os custos (custos fixos, tais como: pessoal, manutenção das instalações etc.), perseguindo objetivos estratégicos e trabalhando em sintonia com a legislação ambiental. A análise do desempenho financeiro do produto de um projeto é geralmente feita fora do projeto. Em alguns deles, esta análise pode ser realizada através da Gestão de Custo. ⇒ ROI (Return on Investment) ⇒ NPV (Net Present Value) ⇒ Payback Analysis ⇒ Breakeven Point ⇒ O Fluxo de Caixa Os resultados obtidos no Fluxo de Caixa permitem a decisão através da rentabilidade de uma oportunidade de investimento, daí se apura o valor de um negócio. O fluxo de caixa permite a visualização da seqüência das imobilizações (investimento / custos) e as disponibilidades (receitas líquidas de caixa) que o projeto oferece aos seus patrocinadores. O detalhamento permite o acompanhamento da vida econômica do projeto através de: ⇒ Receitas; ⇒ Investimentos; ⇒ Custos Operacionais; ⇒ Juros e Impostos; ⇒ Imobilizações de giro; ⇒ Valor residual. O Fluxo de Caixa permite acompanhar o ciclo de vida econômica, que diferentemente da vida útil das instalações poderá ser menor, maior ou igual à vida econômica, pois sofre menor influência das variáveis de mercado. Em geral, os fluxos de caixa operam com vida útil aproximada de 15 a 25 anos, levando em conta os fatores de depreciação, que podem ser definidos como uma “poupança”, que permite ao investidor repor os equipamentos e instalações que foram desCapítulo 6 – O custo do Ciclo de Vida e o Retorno Sobre o Investimento

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gastados pelo uso. Reduz o Lucro Líquido e não é uma parcela a ser distribuída para os acionistas. Em contrapartida, pode ser deduzida no cálculo do Imposto de Renda. O Valor Residual das instalações deve ser considerado no final da vida econômica, sendo adicionado às Receitas geradas pelas operações. O Valor Residual pode ser positivo, nulo ou mesmo negativo, representa o Valor do Negócio ao término das operações comerciais pelo Proprietário. Pode ser representado também pelos custos de saída de um negócio, podendo ser negativo ou pode representar também o valor de venda, se os ativos forem negociáveis. Nesta questão é interessante ressaltar que uma empresa não vale aquilo que foi gasto para construí-la... Uma empresa vale aquilo que é capaz de gerar para seus futuros proprietários no futuro. ROA (Return On Assets/Retorno Sobre Ativos) - É o indicador de desempenho que mede a lucratividade de uma empresa, com relação a todos os seus ativos ou ao total de investimento em ativos. ROI (Return On Inventory Investments/Retorno Sobre Investimentos em Estoque): É o indicador de desempenho que mede a lucratividade em relação a investimentos em estoque. O denominador mais utilizado no cálculo desse indicador é o estoque médio para o período (normalmente anual), por ser mais representativo em termos de níveis de estoque ao longo do ano, em comparação ao balanço do último dia do ano.

6.5. Correlação: ciclo de vida x retorno sobre o investimento Neste item, os autores agradecem a cortesia do Engenheiro Carlos Pallotti, que permitiu o uso das figuras das três Fases do Ciclo de Vida X Retorno sobre Investimento que apresentou em vários Congressos e Fóruns de Manutenção durante os anos de 2003 e 2004. O Fluxo de Caixa correlaciona o ciclo de vida de um ativo com o seu retorno financeiro sobre o capital investido. Quando da aquisição de um ativo, o usuário estará pagando o custo de idealização; de desenvolvimento e projeto; seu custo de fabricação; seu custo de transporte até o lugar onde irá operar; mais os custos de instalação e testes iniciais. Estes custos serão diluídos entre todos os produtos que a organização industrial comercializar (o preço final do produto contempla o custo de propaganda, distribuição e estoque). Após esta fase, o ativo entra em operação reduzindo gradativamente os gastos, período este que compreende a fase de vida útil plena. Inicia-se o faturamento da empresa em função dos produtos ou serviços gerados pelo ativo. Acompanhando a linha do tempo, observa-se que num momento específico ocorrerá o ponto de equilíbrio, em que o ativo gerará lucro efetivo, em face do resultado positivo deduzida a parcela referente ao custo de produção. Durante este período, o resultado financeiro gerado pelo ativo será a diferença entre o faturamento e os custos de produção. Este custo de produção (também chamado custo de propriedade ou custo de sustentação) é formado pelo custo de operação (gastos com pessoal, gastos com matéria prima, gastos com insumos, gastos com o sistema supervisório e gastos com o controle de qualidade) e pelo custo de manutenção (gastos com pessoal, gastos com sobressalentes e material de consumo, gastos com a preservação do meio ambiente, Capítulo 6 – O custo do Ciclo de Vida e o Retorno Sobre o Investimento

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gastos com sistema de administração e gestão dos serviços, e gastos com as medidas de segurança).

Os custos de operação são constantes e bem mais significativos do que os custos de manutenção durante o início da vida útil do equipamento. A partir de determinado momento, os custos de manutenção passam a ser maiores do que os de operação, devido ao desgaste dos componentes do ativo. Chamamos a este período de decadência.

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Em que pese a razoável condição de rentabilidade do ativo durante o período de vida útil, há que se explorar alternativas de maximização dos lucros aperfeiçoando métodos operacionais e de manutenção, que permitam a geração de maior capacidade produtiva, associada à maior geração de valor (taxa de valor agregado, ganhos de escala). Uma das alternativas seria a redução de custos de operação, através de métodos baseados na análise de custeio por atividade, abordando as áreas de operação e manutenção. A manutenção contribuirá para a elevação da disponibilidade no grau suficiente à demanda de produtos ou serviços pelo mercado (Fase II).

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Uma outra opção de elevação dos ganhos com o uso do ativo seria postergar sua fase de decadência, através das ações de manutenção aumentando seu ciclo de vida útil. Não obstante, há uma elevação de custo de produção, sobretudo nas atividades de manutenibilidade e confiabilidade. (Fase III).

Conclusão O LCC é uma ferramenta de apoio à decisão estratégica com forte influência na gestão financeira da organização. Permite visualizar a acumulação dos dados econômicos, ao longo do ciclo de vida de um equipamento. Visto que os custos de conservar representam um percentual de 15% a 30% do valor agregado ao produto final, é possível rever previsões e aperfeiçoar a parcela referente ao custo de posse do equipamento, através de procedimentos mais eficazes de manutenção. A gestão dos ativos possui dois aspectos primordiais:
Planejamento para todo o seu ciclo de vida, do projeto ao descarte;
Escolher o tipo de manutenção a ser aplicada, de acordo com o uso, objetivando o enfoque preventivo e a freqüência de ocorrência de falhas. A correlação entre a atividade da manutenção com a rentabilidade da empresa está evidenciada na capacidade de produção e no custo operacional dos equipamentos. O departamento de manutenção tem por meta atingir este equilíbrio entre ambas as situações. Ilustração: o desempenho financeiro – o ponto de equilíbrio e o retorno sobre o investimento (adaptado de Puccini).

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6.6. Medição de ROI Segundo David Berger(30), um adequado sistema de gestão de ativos pode reduzir de 5 a 10% a quantidade de Ordens de Serviço de emergência, e em torno de 3% o tempo de parada em relação às horas de manutenção. Estudos mostram que, com uma manutenção preventiva eficiente, pode-se obter 30% de redução de custos de manutenção em relação aos custos de manutenção corretiva. Através de um bom planejamento, programação, controle de serviços e de backlog é possível obter 10% de redução do tempo de parada para manutenção. Já foi determinado que a produtividade média dos trabalhadores de manutenção está entre 30 e 40%. Se conseguirmos aumentar de 10% em sua utilização, eles podem ser liberados para trabalhar em outra atividade. Através do desenvolvimento de melhor efetividade na administração de ocorrências técnicas de reparo, obtida a partir do histórico do equipamento, facilmente podem ser obtidos 10% de redução de estoque. Padrões industriais(31) sugerem que as companhias que necessitam de sistemáticas oscilações em seus níveis de estoque têm, normalmente, 4 a 7% de variação deste nível. Se o valor dessas oscilações é de aproximadamente $100 mil, então podemos considerar, de forma conservadora, que, com a implementação de um sistema de gestão de ativos, a empresa vai receber um retorno acima de 5%, ou seja, $5.000. Com um sistema organizado de planejamento das solicitações de Ordens de Serviço, serão reduzidos os “tempos de espera” devido a problemas de atendimento de material. Através de um sistema ajustado de controle dos ativos com foco nas ocorrências de histórico e rápida resposta às quebras, podem ser obtidas importantes economias pelas reduções de horas paradas. Se o investimento total em ativos da planta é de $2 milhões, 1% de redução de horas paradas significa que $20 mil são “colocados à disposição” para viabilidade de aumento de produção. O equipamento poderá ser operado próximo à sua máxima eficiência, se houver redução de horas improdutivas e ineficazes em valor proporcional. Capítulo 6 – O custo do Ciclo de Vida e o Retorno Sobre o Investimento

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Os ativos terão sua vida aumentada com manutenção preventiva adequada. Parte do investimento de capital pode ser reposto com o rendimento econômico gerado por este aumento de vida útil. A implementação de um sistema adequado de gestão de ativos se converte em melhor e maior consistência na qualidade do produto (ou serviço), levando a melhores decisões quanto à sua reposição, aumento do tempo de resposta etc. Por exemplo, se o custo ideal de venda para a companhia é de $1 milhão, um sistema adequado de gestão dos ativos resultaria numa redução de 1% de custos, reforçando o caixa da empresa e, desta forma, gerando oportunidade de aumento de lucros em torno de $10 mil. Mais de 40% de aumento de capacidade de produção podem ser obtidos através da implementação da manutenção preventiva adequada. Considerando que as máquinas são conhecidas, é possível efetuar intervenções com um mínimo de prejuízo para a produção. Se o ativo está bem mantido, o valor de pagamento às empresas de seguro pode ser reavaliado, uma vez que baixam os riscos de acidente humano, ao meio ambiente e ao equipamento. Instalar um sistema adequado de gestão de ativos significa manutenção mais eficiente do equipamento, que gera maior velocidade e produtividade e, em conseqüência, mais unidades produzidas. Se a companhia vende 10 milhões de unidades a $10 cada uma, com uma margem de lucro de $3 por unidade, 1% de aumento do volume de produção poderia gerar um adicional de lucros de $300.000. Com um adequado sistema de gestão de ativos poderão ser examinadas as Ordens de Serviço abertas indevidamente e que geram toda uma mobilização de pessoal, máquinas, ferramentas e materiais que têm custos elevados. O número de Ordens de Serviço gerado indevidamente é da ordem de 30% do total de Ordens de Serviço em qualquer período considerado. Embora seja difícil de quantificar (exceto pelas multas), a preservação do meio ambiente é um fator importante que a adequada gestão de ativos pode gerar. Um sistema de inspeções gerado pelo aumento da disponibilidade dos mantenedores pode estabelecer rotas rotineiras de exame de pontos onde existem perdas de energia, além de reengenharia de equipamentos e processos que podem permitir ações com este objetivo. Considerando que a energia é um dos maiores gastos de uma planta, certamente o resultado obtido vai ser muito significativo. A determinação das perdas crônicas através de análise de histórico, embora composta por pequenos valores, pode chegar a valores superiores a 30%. A aplicação da manutenção preditiva por monitoramento pode gerar ganhos que chegam a percentuais superiores a 40% em relação à manutenção preventiva por tempo. Utilizando estes referenciais, poderemos estabelecer uma planilha de expectativa de redução de custos com os seguintes elementos:

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Variável

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Dados

Fórmula

1

Ganho de Capital

Capital imobilizado em equipamentos (CE)

ROI = (CE x 1% x 8 meses) - CE*0,03/12x8

2

Redução de prêmio de seguro

Prêmio (quota) mensal de seguro (PS)

ROI = PS x 12 x 10%

3

Disponibilidade x Necessidade (de- Disponibilidade (DP %) x Necessidade; FaROI = DP/100 x FT x 1,25% manda) turamento (FT)

4

Estoque do almoxarifado

Capital imobilizado em estoque (ES)

ROI = ES x 1%

5

OS's desnecessárias

Orçamento anual da manutenção (OM)

ROI = OS x OM x 5%

6

Manutenção autônoma

7

Economia de energia

8

Preditiva por monitoramento

Quantidade Técnicos (QT); Custo mensal ROI = QT x MO x 12 x 10% de mão de obra ano (MO) Consumo mensal de energia na planta ROI = EN x 10% (EN) Orçamento anual da manutenção (OM)

ROI = OM x 5%

Otimização de tempos e movimentos - Produtividade Satisfação do pessoal, Melhoria da 10 preservação do meio ambiente

Quantidade de Técnicos (QT); Custo menROI = QT x 12 x MO x 10% sal mão de obra (MO) Impostos pagos por mês (IM) e Multas ROI = (IM x12 + MU)x1% (MU)

11 Reserviços, rebarbas, rejeitos

Faturamento (FT)

ROI = FT x 0,25%

12 Compra de materiais

Compra mensal de materiais (MT)

ROI = MT x 12 x 10%

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13

Redução da utilização de serviços Orçamento anual da manutenção (OM) de terceiros

14 Falhas crônicas

Faturamento (FT)

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ROI = OM x 3% ROI =FT x 0,25%

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Os valores aplicados nas fórmulas têm as seguintes justificativas: 1) Ganho de capital – Tema que vem sendo destacado nas palestras em congressos recentes. A expectativa é de aumento da vida útil de 2 a 6%, o que significaria, mesmo com estes números tão baixos, a prorrogação da substituição de equipamentos. Considerando que no Brasil a idade média dos equipamentos é de 18 anos, um aumento de 4% (média entre 2 e 6) significaria prorrogar a vida dos equipamentos em 8 meses. Se este tempo fosse multiplicado pelo capital imobilizado (que não é pequeno) e pela taxa conservadora de 1% ao mês, certamente teríamos um incremento significativo nos cálculos. Deste resultado deve ser subtraído o gasto em manutenção nestes equipamentos, ao longo dos 8 meses que, de acordo com padrões internacionais, é equivalente a 3% do capital imobilizado. 2) Redução nos gastos com seguro – A partir da demonstração à empresa seguradora que os equipamentos estão com menores riscos de acidentes (envolvendo o aspecto humano e patrimonial), os prêmios de seguro podem ser reduzidos. 3) Aumento de produção – É comum o aumento de performance em 5% que, se houver demanda reprimida, pode gerar aumento no faturamento. Considerando, entretanto, que o aumento de produção também gera aumento de despesas, particularmente quanto a insumos, e que a média desse fator (insumo) representa 50% do faturamento, além dos outros gastos fixos a considerar (pessoal, instalações etc.), podemos dizer que o aumento de produção em 5% representa, na realidade, 1,25% de retorno. 4) Redução de inventários (estoque de almoxarifado) – É comum que as empresas tenham em torno de 5% de seu capital imobilizado em estoque. Assim, com uma redução de estoque de 20% (valor bem conservador, pois estudos - e experiência própria mostram reduções de até 30%), teríamos um resultado de 1% (5% de 20%) do capital imobilizado neste item. 5) Ordens de Serviço desnecessárias – Com um adequado sistema de gestão poderão ser examinadas as OS's abertas indevidamente e que, obviamente, geram toda uma mobilização de pessoal, máquinas/ferramentas e materiais. Segundo levantamentos executados, o custo das OS's geradas indevidamente é da ordem de 50% do custo total de OS's em qualquer período considerado. Adotando um valor mais conservador (20%) e considerando que o custo das OS's representa 25% do orçamento da manutenção (valor também conservador), o resultado seria de uma economia de 5% sobre o orçamento da manutenção. 6) Manutenção autônoma (serviços que podem ser executados por operação) – Um sistema que permite gerar OS's "coletivas” (ou "de rota" ou "de atividades diversas") facilita a transferência de serviços simples para os operadores, o que, certamente, gera economias substancias, além de permitir que o pessoal de manutenção possa desenvolver atividades mais nobres, como melhoria de mantenibilidade e reengenharia de equipamentos. Esta estratégia poderá, em conseqüência, reduzir, em pelo menos 10%, os gastos de mão-de-obra de manutenção. 7) Economia de energia – Com um bom sistema de inspeções, gerado pelo aumento da disponibilidade dos mantenedores, é possível estabelecer rotas rotineiras de exame de pontos onde existem perdas de energia, além de, como já indicado, reengenharia de equipamentos e processos que possam viabilizar ações com este objetivo. Considerando que a energia é um dos maiores gastos de uma planta e que esta economia poderá estar em torno de 10%, o resultado obtido será muito significativo. 8) Aplicação de preditiva por monitoramento – O acompanhamento adequado de variáveis dos equipamentos mais caros e fundamentais à produção poderá reduzir o número de intervenções nestes equipamentos, barateando a preventiva em torno de Capítulo 6 – O custo do Ciclo de Vida e o Retorno Sobre o Investimento

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10%. Entretanto, existe um custo adicional para a implementação desta atividade (que é comum - e até recomendável - que seja feita por terceiros). Assim, estaremos adotando um valor mais baixo para custear esse gasto adicional. 9) Possibilidade de otimização de tempos e movimentos – Esta seria uma economia a ser obtida de mais longo prazo uma vez que necessitaria de dados para uma boa análise estatística dos movimentos desenvolvidos pelos operadores e mantenedores que poderia induzir a reavaliação de estratégias de métodos e processos para economizar tempo e dinheiro. Embora estejamos convictos que o resultado seja bem elevado (podendo chegar a 50%), pela dificuldade de implementação, pelo prazo que será necessário para programá-lo e pelo impacto social que causa, consideramos apenas o valor de 10%. 10) Satisfação do pessoal e preservação do meio ambiente – Embora seja complexo quantificar (a menos das multas e redução de impostos), estes são fatores que um bom sistema de gestão pode gerar. 11) Reserviços, rebarbas, rejeitos – Este é outro fator que irá gerar economias em longo prazo. Entretanto, considerando a redução de perdas diretas sobre o faturamento em 1%, e que esta redução se reflete sobre os insumos que, como já indicamos, deve estar em torno de 50%, o resultado seria de 0,5%. Finalmente, levando em consideração o tempo e capital que vai ser investido para obtenção deste resultado, dividimos por dois seu valor. 12) Compra de materiais – A boa gestão de manutenção irá gerar condições de análise para reduzir a compra de materiais em caráter de emergência que, através da experiência de campo, indica gastos adicionais de 20% sobre o valor normal. Além disto, é comum encontrarmos este tipo de compra representando metade do total mensal das aquisições. Assim, estaríamos assumindo uma economia de 10% sobre o gasto mensal. 13) Redução de serviços de terceiros – Considerando que os serviços de terceiros representam 30% do orçamento da manutenção, e que estes mesmos serviços são 20% mais caros que os efetuados com recursos próprios, e ainda que metade deste percentual será suprida pela disponibilidade de pessoal próprio, teremos uma diminuição final de 30% x 20% x 50% = 3% sobre o orçamento. 14) Determinação de perdas crônicas – Um sistema de gestão irá gerar condições de análise para reduzir ou eliminar essas falhas (normalmente soma de pequenos valores) que pode chegar, de acordo com bibliografia de TPM, a 30% do custo de produção. Adotando um valor mais conservador (10%), e considerando que o custo de produção é metade do faturamento, e que haverá um investimento para obtenção dos resultados de pelo menos 2 anos, adoraremos como taxa de retorno o percentual de 10% x 50% x 5%, ou seja, 0,25%.

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