Los Catorce Puntos De Deming Aplicados A Los Servicio.docx
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A.C. ROSANDER LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING APLICADOS ALOS SERVICIOS
A. C. ROSANDER
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING APLICADOS A LOS SERVICIOS
Versión española por: MIGUl:l ÁNGEL Vt.A ESl'ESO
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Contenido
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o.,k•lo l. Introducción Control de calidad en Japón
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lllll11encia de Dcm,ng en los Estados Unidos ,\lal!IC'e de I� calidad de �.-..cio ..........•..•. Dll\nk:ión de servic,o de cahdad M11ldphcidad de !as caracteristicas de calidad Productos nuevos y di.c<mtinuos U• muestra de una unidad .
o ASQC Quahf}' l'ru&, 1991 C
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Diff,caón de servicie y el cliente . . . . . .
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C.,,.•lo 2. Los cato= puntos de Dcmin¡
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I Crcu constancia en el propósito de mejorar el producto y e! ,cr,icio . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •....... J Una nue>a era . J fvitar la inspccrión mas."11 ,1 C'omprar por calidad, no ¡,or pm:,o . S Busclr ront,nuamcnlc áreas para mejorar .
Duelloóolacubio-t& lloluort.S A,(Mlllrid)
6 l'ntrcnlt I los trabajJdorcs pani ronscgu,r la calidad en el dc1tmpc:fto del trabajo . 1 lmplan1ar mttodos modernos de supervi1<16n 1 (hmin1r el miedo .
Fotororn¡,<,úcióo• Ftt, S.A (Madrid)
1 8,,iar la, barrera! cn1rc dep;,.rtamentos ..
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Ehmm.ir lu melu numtncas. nlóganes y consignas . . . . . . . Eliminar es1,ndares de 1rabajo que fijen cuota.1 numtr>C;H... Eh minar las barreras a1 or¡uUo en el trabajo . • . • . • . . . . . lnsmuir un programa vigoroso de edccecén y entrenam,cnto Poner a traba1ar 11 \Qdos para reahzar esta transfonna.idn
C•pltulo J. lJn programa de calidad para scrvtcios. 2I J. 4 5 6 7 8. 9.
Estudiar la demanda ddtrabi\¡ador cliente . . . . . . . . . . . • • . . . . . .• . . . . . . . . . Rcahzar un ntudio del Reahzar un estudio de los problemas Iniciar un programa . . . . . . . . . . . . . . Proporctonu entrenamiento completo Entrenar a vcndro<>res. empleados de oficina y depend1entn... Introducir las ttcmcas estad1s11c-�s . . Reco¡,da de datos . . . . . . . A�ntuar la coop,:rru:,ón entre los dcp¡¡namentos y la responsa.· bihdad en la re110luc,ón de los problemas . .
39 41 43 44 46 49 49 56 60 67 70 72 74 87 93
C.pilulo 4. l>kjorar la calidad
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J. Descubrir y prevcmr los crrom .... 2. Re<Jucir las demoras y los tiempos mucnos 3 Garantlur la segundad ... 4. E•itar la compra de produC1os defectuosos . 5. Tener en cucnla la curva de aprend,za,e . 6 lmplanlar un sisicma de sugerencias 7 Comprender cómo la calidad meJora la producuvrdad 8 Intentar mejorar IJ calidad .. 9. Entender el roste de no calidad Rcí�rcnrl••
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Al doclor W Edv.ard Demmg quien ,·io la necesidad J,, lln 11111'\'0 esJi/o de dirt>ccióll ha· sudv en la euaatsuca. y qlll' fi¡¡· n-qr,i.ridv paru conseguir la lm,jora conünua de calidad, r a Ja,w Cnoate. mi hábil y fiable secraarta, por 5ll traba,o sin error/'). a qmn! nwy muy agrodoado.
Introducción a la serie
El origen de los meceos de calidad y í1.11bllidad ee cncucnlnl en un sc:nc1llo memorando fechado el 16 de mayo de 1924, en el que Walter A. Shcwhart propuso el gnilko de control para el anlllisisdc los ®tos pr()(.'l:dcntes de la inspección. Esto oondajo I una ampliación del concepto de insi,ección desde poner d tnfasis en !a detección y oonttción de lo5 materiales dcfectu0505 hasta ponerlo en el oontrol de Clllidad a travts del análisis y prevención de l0$ problemas de calidad. El subsiguiente intc� por d oomportamicnto del producto en manos del consumidor estimuló el desarrollo de los sistemllli y tecnica, de la fiabilidad. La importancia del consumidor como Ultimo juez de la calidad sirve como cataliiador para provocar la intqnición de la mctodologla de la calidad con la de !a fiabilidad. De este modo, Las innovaciones procedentes del gr.1.fico de control ¡eneraron una filosofla del control de calidad y de la fiabilidad que incluye solamen1e la mctodologfa de las ciencias cstadl51icas y de la in¡enieria. sino tambitn ti uso de métodos apropiados de aestión junio con ,-arios proctdimicntos motivacionalcs, en un esfuerzo concertado para conqu1r la mejora de la ca· !idad. Esta St"rie trata de proporcionar un vehículo para fomentar la imeraccién de los elementos del moderno enfoque de la calidad. incluyendo las aplicaciones estadística$. la ingcnieria de la cabdad y la fiabilidad, la gestión y los aspectos mmivacionalts. Es un foro en el que los temas de cada lirea St" juntan, penmuendo una integración eficaz dt las tecnícas adecuadu. &to promovml d verdadero beneficio de todas ellas, que Unicamcnte puede conseguirse por medio de su integración. En este senuoc, el tollll de la calidad y la
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•
fiabihdad es mayor que la suma de sus partes, ya que cada elemento potencia a los demás. Los colaboradores de esta serie han sido animados a discutir los conceptos fundamcntale5 asl como la metodologm. la tecnología y loo procedimientos m:is incisivos de la disciplina. De este modo, se han situado nuevos conceptos en una perspectiva apropiada dcn1ro de estas disciplinas en evolución. La sene esta pcn�da para los fabrica mes, ingenieros, personal directivo) de marketing. así como para el público consumidor. pues1O que todos todos ellos están interesados y obtienen beneficios con la mejora de los productos y servicios. e! alm.t del sistema econórrnco. El moderno enfoque de la calidad y la fiabilidad está rclac,onado con la excelencia: excelencia cuando el produclO es diseí'lado. excelencia cuando el producto es fabricado. excelencia cuando e! producto es uulizado y excelencia durante toda su vida. Sin embargo, la excelencia no se consigue sin esfuerzo. y los productos y servicios de cahdad y fiabilidad superior requieren una adecuada combinación de esfuen:o estadístico. de ingeniería. de gestión y monvaconales. E5'C esfuerzo sólo se puede dingir hacia el mbimo beneficio con los conocimientos opon unos de los planteamientos y métodos que han sido desarrollados y están disponibles en estas áreas de competencia. Dentro de los volúmenes que componen esta sene. el lector encontrara la manera de crear. controlar, corregir y mejorar la calidad y la fiabilidad de manern eficu en cuanto a OO!ilCS que incrementen la producnvtdad y que desarrollen un ambiente mottvac,oruil armómco y constructivo A conseguir este fin est.án dmgidos. asf como a logrM que el lector. a través del estudio de la cahdad y la fiabilidad, logn: una mayor comprensión de sus poductos. sus lugares de trabajo y de ellos mismos. EDWAII.D G. SCIIILUNO
Prólogo
W Edwards Dcming revolucionó la gcsuón en las empresas de fabncacron y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora conllnua de la cahdad. Yo Me puesto de manifiesto en mi libro Thc Questfor Qua/uy m Sen ices' que la calidad de los servicios es muy diferente de la cahdad de los productos manufacturados. La calidad de los servicios requiere una actitud diferente. Por ejemplo, segundad es la característica más impOnante de cahdad de los servicios En los servicios de transportes. servicios sanitarios. compaftias eléctncas, empresas de construcción y plantas químicas. donde un error humano puede resultar fatal. cero errores es una necesidad. El cliente no compra al director general de la empresa. El cliente es atendido por vendedores. empleados de la oficina y personal de bajo mvcl dentro de la organización. Son ellos quienes determinan la calidad de servicio que el cliente recibe. Los catorce puntos del doctor Demmg. el foco de este libro, se aplican a la cahdad de servicio. Esto requiere que algunos de los puntos ha�a que interpretarlos de acuerdo con las realidades de la cahdad de servicio. Las empresas de servicios compran productoo; defectuosos -r-equipos médicos. medicinas. autobuses, aviones-e-. Las empresas de servicios deben msrstir en las evidencias, tales como los gráficos de control de cahdad y deben exigir que cada entrega cumpla los reqursrtos especificados. La meta es cero defectos.
I Ve-rsa,oo
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por Joot L.,¡, Oaroia dtl l'u
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'" La prevención del error es crucial en el programa de calidad de servicio. O,ras caractcrisucas importantes de la no calidad son las demoras iOJUStilkadas. tiempos muertos, servicios mnecesanos, ptrdidas de tiempo, gerentes y empleados incompetentes. Seguridad, la mlis importante de todas ellas. sig11ilica cero errores. La actitud estadlstica del doctor Deming está basada en los principios enuncados por Shewhar1. quien d1fcrcnci6 la causa especial 1 de la cause crónica, un concepto fundamental en el control estadlstico. El papel de la estadística multa basicc. Ciertas técnicas aplicables a los servicios, aunque olvidados en las fabncas. incluyen el aprcndíuije. El doctor Demmg dedica un capítulo. en cada uno de sus libros, a la cahdad de servicio. centnindO5C en ejemplos de! proceso de fabricación, aunque empica más de JO problemas cstadisticos de la planta.
Este libro comienza con una síntesis del desarrollo del control de calidad y del papel del doctor Dcm,ng, Sus catorce puntos están enunciados y explicados en el capitulo segundo. Los dos Ult,mos capítulos contienen un programa para implantar !as técnicas de control de calidad, eesce la evaluación y entrenamiento de los empicados. hasta fiJar políticas de la empresa y metas a largo p!uo. Al igual que Dcming. he incluido una introducción a las recmcas estadísticas. A. C. ROSANOER
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1 Introducción
CONTENIDO Para poder entender la evolución del control de c.1.hdad desde 195O es necesario conocer la situación de la economía nacional, de la E!ótadís1ica y del control estadtsticc de la calidad. Después de la Segunda Guerra Mundial. Estndos Umdos fue un mercado para el vendedor debido a que cien millones de personas «man una demanda repnm,da de productos y servicios acumulada durante cinco años. La producción se oceleró en todos los snios. Se dio prioridad a la cantidad. pasándose IX)T alto la calidad. La estadística apenas habla surgido como ciencia. pocos hablun oído hablar del control de calidad de Shewhan y muchos menos lo emendran. Eugcne L. Grant publicó en 1946 un hbro titulado Control tstoátusco de lu Calidad. Durante la guerra unos cuantos milc:¡ de personas fueron entrenadas en los rudimentos de! control estadístico de la calidad. que fueron quienes crearon en l 946 la Sociedad Americana para el Control de Calidad. La respcnsabitidad del control de cahdad se asignó a personas que no sabfan que pasos dar para asegurarla. El mayor obstáculo fue conseguir el mreres de las personas IX)r la calidad y IX)r el control cstadísnco de la calidad, pues no existía ningUn mouvo para ello.
2,2. q11< o&>owl\ffl 111oh<ó ol
el m·undo real de la fabricación y de los servicies. tuvimos que
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Al intentnr demostrar si las tcorias de Shewhan funcionarian en
la m,1,. l'.d1C1Ona Dw; di: Sln1<><. S A .• 1989.
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ltmuno «>"-"' U"f""bJ' de •ona('l(m, m> ul�w> ci ltnn,no rJp,-cJ41 para di:fini, un1
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aprender suficiente estadística y aplicar estas tcorias a problemas verdaderos. Un individuo puede innovar. pero es el grupo quien
tiene que implantar. Como la mayoria de nosotros est�bamos en
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LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING .o.P\.,CADOS ... LOS SERVICIOS
puestos medios de drreccron remamos que convencer a la alta dir«aón y entrenar a las personas de niveles inferiores Emre las dificuhadcs. convencer a la alta dirección fue el problema real. N0l dimos cuenta de que la alrn dirección era el pnndpal obetaculo. mucho más que cualquier otro. porque nosotros éramos trabajadores y no consultores. El heeho de que preparáramos datos esrndísticamente orientados no significaba que no nos viéramos enfrentados con problemas de personal -contratar, supervisar, entrenar. evaluar- y de control de cahdad. Esto explica por qué no se pudo hacer de la calidad una tarea de iodos hasta que se
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tarea de una sola persona Bu:.camos un
solo d,rcct,vo de ano nivel que entendiera y aceptara el muestreo de probabilidad y el control de calidad como lo más importante dentro de la organización y que nos diera luz verde para inlc,ar un proyecto, aunque algunos lo iniciamos sin la dprobación de la alta din.-cción. CONTROL DE CALIDAD EN JAP0N Desde l950 hasta l975 los altos directivos de Japón aceptaron el control de calidad gracias a los esfuerzos de W. Edwards Demmg. Nosotros empelamos con el control de cahdad. pero solamente fue un inicio. Su desarrollo llevó a muchas aplicaciones con éxito. El control de calidad nunca llegó a ser en Estados Umdos un movlmlento nacional a pesar de que naciera aquí. No nos dimos cuenta de que la prosperidad de la posguerra habla temnnado hasta que nos encontramos con la competencia extranlera en automóviles. productos textües. productos electrónicos. z.:ip.i.tos y acero. Hoy en día nos tenemos que enfrentar con los productos de la competenc,a que ya no son los productos infenores del pasado. smo productos de alta calidad. Japón es hoy un compcndor mayor. Pocos directivos americanos se dieron cuenta de los puntos dé· bih:s de las empresas amencanas. En cambio, los direchvosjaponcses vieron la necesidad de· l. Planificar a lar¡o plaw. 2. Dar importancia a la calidad de producción.
3. Mejorar la educación: tener empicados entrenados adecuadamente en matcmáncas. ciencias ffsícas y biológicas 4 A horrar más. 5. Producir más bien que consumir. 6 Mejorar la ética en e¡ trabajo 7. Favorecer las relaciones de cooperación frente a las rivalidades. INFLUENCIA DE DEMING EN LOS ESTADOS UNIDOS •
Las aportaciones de Deming a la calidad no recibieron mucha atención hasta la década de los ailos 70 y 80. Sus catorce puntos proponiendo un.i. revolución en el estilo de dirección americano fueron publicados en l982 en su libro Calidad, Produmndad y Compl.'litllidad. LJ1 Sahda di! la Crisis- fue una revisión que hizo de aquél en l986. La meta era la mejora contmua de la calidad basándose en técnicas estadísticas. El libro de l982 presupone Que el lector conoce ciertos principios estadísticos. tales como las cinco aphcacmnes del Clilculo binomial y la proporción binomial. las cinco aphcaemncs de la distnbución de Poisson y los gr:tfícos X y R. Todo esto 5C explica en la secclcn 7 del capítulo 3 «Introducción a las t(\cmcas esredrsncas» La participación de Denung en el programa televisivo Mi Japón puede, por qu� nosotros no» y sos seminarios atrajeron la erencíén nacional. Su relación con Japón fue bcntfício.a cuando Estados Unidos tuvo que enfrentarse a la competencia japonesa. Demmg conocía el secreto. La dirección americana no lo conocía. El ponto fundamental era cómo incorporar calidad a los productos y servicios. Nosotros nos centraremos en éstos últimos. ALCANCE DE LA CALIDAD DE SERVICIO Servicio es una situación cara a cara en la que el cliente trata di�mcnle con el vendedor. Calidad de servicio es lo que el > V""*' es¡,ollola do l G<>ulb« 8allffler E,J¡. e>O· dt,J 1.4 Sahda J, la Cnm
•
INTAOOOCCION
• cliente recibe de estas pcn;onas. La calidad de servicio no viene del Director General. A menos que la alta dirección enuenda que la mejora de la calidad es un programa continuo y convenza a todos los empleados para adoptar el mismo punto de vista. esos vendedores no darán calidad de servicio. Calidad de servicio se asocia igualmente con trabajadores profe· sionalcs. quienes detenninan la calidad de servicio que el cliente va a recibir. Esos trabajadores van desde m&licos a mctlinicos de au-
tomóviles. Un médico diagnostica una enfermedad. Calidad de servicio significa un diagnóstico oorrecto y un tratamiento eficaz para curar al paciente. Un mec:lnico de automóviles debe realizar t.ambitn un dsagnósuco correcto y eliminar la causa del problema. Esto es el cumplimiento de la calidad: eliminar problemas. E5 convemcnte recordar que el diente no realiza lai compras al Director General de la empres.a.
DEFINICIÓN DE SERVICIO DE CALIDAD Toda empresa, para tener éxito. depende de un gran mlmero de clientes. Esto s,gmfica que tiene que estar orientada al cliente. Calidad sigmflca sausfacer la demanda del cliente. Está basada en la prevención de las caracteristicas de no calidad. Errores. defectos en los productos adquiridos. tiempos muertos, demoras. fallos. condiciones de trebejo peligrosas para el trabajador, servicios mnecesarios y productos peligrosos. Todo servicio debe mtentar satisfacer la demanda del diente eliminando estas caracteristicas de no cahdad. Todos los empleados, desde el más alto directivo hasta el de nivel más bajo demrc de la organización, deben o,;:upant: en satisracer la demanda del cliente, así como estar atentos para descubrir nuevas características de no calidad. E)!'mplos de requerimientos de los clientes s.on: • Agua: 100 % de fiabilidad. • Gas: 100 % de fiabilidad. • Electricidad: 100%de fiabilidad
• Teléfono: 100111, de fiabilidad.
1
• Ropa y zapatos; deben sentar bien. • Medicinas: eficaces. sin efectos secundarios y precio razonable. • Servicio médico: diagnósuco correcto y tratamiento eficaz. • Banco. sin errores. • Correos: sin demoras. • Tienda: vendedores amables, serviciales y honestos.
MULTIPLICIDAD DE LAS CARACTERiSTICAS DE CALIDAD
Los clientes. debido a la grnn cantidad de productos que compran. adquieren productos y servicios oon una muluplicidad de características de cahdad Esto determina una calidad heterogénea, porque las características de calidad deseadas sen muy diferentes dependiendo de lo que se esté evaluando, por ejemplo, el servicio de un hospi1al, el transpone. !as Uncas aéreas. unos zapatos. las habitaciones de un hotel, una póliza de seguro. automóviles, ordenadon:s o servicios bancarios. Estos son unos ejemplos de la vanab1lidad de la calidad entre los productos. El cliente no tiene interés en la calidad de un solc producto o servicio. sino en miles de productos y servicios PRODUCTOS NUEVOS OESAPARECIDOS El cueme está rnformadc de !a existencia de nuevos productos de valor cucstiooable que aparecen casi semanalmente en el mercado. Sm embargo, vanos productos muy buscados por el cliente han desaparecido Ejemplos de productos de calidad aceptable que ya no están en el mercado s.on: • • • •· • • •
Ropa y zapatos importados. Ropa de talla pequeña para mujer. Antisépticos. Margarina. Unguento para quemaduras Tmtura de yodo. Ropa de verano para hombres.
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LOS CATOOCE J'VN'TOS OE DEWNG .oPUCADOS A LOS SERVICIOS
• Pyrcx '.
• Cazuela de hierro colado. UNA MUESTRA DE UNA UNIDAD El cliente compra un solo producto o servicio. No existe distnbucrón de frecuencias. no h.ay media ni varianza. Solamente después de repetidas compras del mismo producto o servicio durante mCSC!ó o ai\os el chcnte consigue una idea de la calidad. Estas compras repetidas incluyen zanahorias, manunas. pan, automóviles. seguros de hogar, egvrce médicos. seguros de automóviles, servicios médicos. odontólogos y abogados. por nombrar
unos cuantos. DIRECCION DE SERVICIO Y El CLIENTE El servicio L'S el interés más reciente de la dirección, especialmente en las empres.as de fabricación. Cahdad, como demanda del cliente, procede de las empresas de Iabncacsén, pero algunas empresas de servicios han descubenc el secreto del cliemc satisfecho. En las fllbncas la dirección ernpier.a a traer clientes de otras fábncas. a tener una relación más estrecha con sus proveedores. Esto es r,e,cuhar de las empresas de fabrrcacrén Las empresas de servidos recurren más a la publicidad que al contacto directo con el cliente; éste casi no es ut,hz.ido. En las empresas de servicios la dirección debe insistir en la promoc,ón e unotamacíon de la calidad por la demanda del chen· te. Bito qurere decir que debe darse la máxima pnoridad al ciclo chente-direccidn-servicio. PREVENCIÓN DE LA NO CALIOAD
La calidad consiste en satisfacer la demanda del cliente. Cuando no se satisface esta demanda existen earacterlsticas de no calidad 'Vidno r<Írxtano (N de! T �
Nuestra intención es descnbir estas caractcristicas de no calidad y los pasos que la dirección debe dar para evitarlas. Cuando la dirección las elimine. se satisfará la demandd del cliente, se reducrán los costes y aumentará la productividad. El PLAN DEMING
El plan Dcmmg consiste en enseñar a la alta direccrén cómo dirigir. EslO se n:fien: tanto la la alta dirección de las empresas de fabricación como de las empresas de servtcros. Dirigir implica dominio de la producción, supervisión y entrenamiento. Lodo ello con la finalidad de incorporar la calidad al producto o servicio que el diente vaya a adquirir. El plan requiere un programa continuo de mejora de !a calidad. Explicaremos cada uno de los catorce puntos de Dcmlng aplicados a las cmpn:sas de servicios. A ello seguirá una descripción detallada de cómo implantar un programa de calidad de servicio en la pracnca. sus caracterls,. neas. su desarrollo. su anilhs,s y la prevención de la no calidad.
'
, -2 Los catorce puntos de Deming
l.o6 caton.'<' pun1os de Dcmina cst.1.n ba.5ados en las tecrres de Shcwhart. Aunque 11111 t&-nicu de Shcwhan son la clave de la cali· dad, Dcmin1 va mo lejos. Los catorce puntos no ofrecen una tcoria exótica de ccmportumknto. No se mcnciolllln las trorias X. Y ó Z. Los e.. torce puntos son pro¡m"icos: están basados en observaciones de lo que ocurre en hu cmprnas indu}triales y de servicios. Las teorfas de Dcmin¡ se ob1kncn de obsco·acioncs dirtttas. de ahf la certeza de su conocimiento. En cada uno de los ejemplos scl«ciom1dos Por et hay una lección que a¡mndt'T. El plan Deming-Shc-..·han tiene mocho! de los principios cnundad05 por Shewban, como por ejemplo: • La causa asignable (causa �al o peculiar) puede ser corregida por 105 empicados. • La causa dd sistema sólo pualc :ser solunonada por los 1rabajadomi de mayor ni,·cl dentro de la organización
• Cooll('ra<:ión erure marli:c1ing, diseno, ingcnicrfa, produce1ón
y otros departamentos. • División de datos scspecbosos en $111:,grupos para un mejor control: cuando tres grupos !C acumulan en uno, es nccc,ario 11n gnlfico de control en cada grupo para mt(!,r las diferencias en las , ariacionc:5. • Control de cafüiad para evitar retmbajos y reducir los rostes,
• Ttcnicas de calidad y go\ÍIC05 ideados por Shcwllan. • Condicione., controladas.
•
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LOS CATORCE PUNTOS OE OEMINll APLICADOS A LOS SERVICIOS
Demmg seilaló que la alta dirección tiene que aceptar el liderazgo para que el programa de calidad sea efectivo. 1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPOSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO Ccnstancra en el propósito significa una meta estable, permanente y sin fin La mejora consute en la ehmmación oontinua de las caracterts, tieas de no calidad: errores, demoras. uempos muenos, cornporlamienlos y actitudes inaceptables. defectos en los productos comprados. fallos. condiciones inseguras de trabajo y servicios inneccsanos Estas características se descubren a través del análisis de problemas. reclamaciones. quejas y sugcn:ncias del cliente y de los trabajadores. Para las empresas de servicios. la constancia en el propósito dirigida a la mejora supone lo siguiente: • Planes a largo plazo. • Expansión para atender m:ls chentes. • Reduroón progresiva del número de caractertsucas de no calidad. SJendo la meta cero. • Entrenamiento continuo. • Comurncacron de arriba a aba]o y viceversa.
Actividades especificas Una constancia en el propósito requiere act,vidades especificas en un programa de mejora continua de calidad: • Ideas nuevas • Nuevos productos competitivos. • Productos nuevos diseñados para que la empresa no se hunda. • M�todos nuevos y mejorados. por ejemplo muestreo de probabilidad. • Procesos nuevos y meJorados. • Mtjor equipo y maqumana • Trabajadores mejor entrenados.
• Gcn:ncia mejer entrenada. • Servicios nuevos para satisfacer las necesidades y demandas del cliente; mejorar los servicios existentes • Mamenirruentc mejorado de maquinaria y equipo. • Mantenimiento mejorado de la oficina. • Programa mejorado de segundad. • Programa continuo de prevención de errores. • Estudio continuo del cliente. • Reducir la proporción de errores. • Reducción de los uempos muenos. • Demoras reducidas. • MeJorar el componam,ento en cahdad y la acntud de! personal. • Atención inmediata a! cliente
Planificación de la calidad UI ccnsrencja en el propósuc requiere aplicar la mejora de la calidJd a situaciones y problemas actuales. Significa aplicar rnétodos de mejora de calidad mmedialamente -por ejemplo a errores en la facturación-. Se requiere planificación. para atacar situaciones que surgen durante el tiempo -como servicios nuevos. nuevos contratos-e- y cmrcnemíento continuo. Se rcquien: capacidad estadística para aplicar las senci!las ecmcas usadas por Deming. Esto supone: • • • • •
Definición de una política de calidad. Establecimiento de estándares de calidad. Definición de conceptos clave de calidad. Lider.ugo oonst.ante en todos ros aspectos de la calidad. Mantener a los trabajadores con experiencia. instaurar premios que esumuten la permanencia de los trabajadores en la empresa. • Insistir en que las necesidades y preferencias constituyen el corazón de cualquier programa de calidad. • Dotar de medios para alcanzar la, metas arriba indicadas.
Rotación del personal directivo Una empresa no puede tener una constancia en el propósito si la aha dirección cambia constantemente de una organización a
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LOS CATORCE PUNTOS OE OE�NG APOCADOS A LOS SERVICIOS
otra. Un estudio sobre los altos cargos del gobierno puso de manifiesto que ocupaban el puesto durante un período de dieciocho meses solameme -poco tiempo para desarrollar una constancia en el propósito-. El Registro Federal de Funcionarios del Estado, llevado en Washington actualmente. promueve la movilidad. Un ejemple excelente de la ptrdida que causa esta práctica Jo constituye el administrador de rmpuesros'. El Presidente lo eligió para dirigir otra agencia federal que tenia problemas. una agencia de la que no conocía nada La falacia fue creer que cualquier buen administrador hubiera salvado la agencia. ¿El resultado? Un buen admimstrador de impuestos fue mal utilizado. Debilidad de la dirección Debilidades típicas de la dirección son: • • • • • • • • • • • • •
Aversión al cambio. Movilidad: gerencia transitoria. Falta de conocimientos neccsanos. Actitud negativa. DeJar las decisiones técnicas a personas no competentes. Favont,smo. Dar importancia al arte del vendedor y no a la calidad. Pasar por encima de las decisiones de los ingenieros. Enfrentarse a la competencia con un comportamiento anticalidad: mal entrenamiento. mal servicio, equipo defectuoso o no fiable. Polihca financiera y metas a cono plazo. Indiferencia a la mejora de la calidad. Incapacidad de dirigir. Falta de C-Omunicacl6n con los directivos de nivel infcnor y con el resto del persona! de la organización.
Obatéeuloa Puede ocurrir que la gerencia quiera un resultado rápido: el departamento de cahdad. un experto estadístico o un consejo de calidad. En tal caso. aprueba la calidad sólo si la responsabilidad es
SEP ITSM BIBLIOTECA
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" asignada a otra persona; mientras tanto. gerencia se concentra en tas ganancias, balances y otros aspectos financieros. En lugar de eso. la gerencia debe aceptar la rcsponsabihdad continua para liderar un comportamiento de calidad.
laa finanzas como mayor interés Algunas empresas descuidan la producción para poder concentrar sus esfuerzos en los asuntos financieros:
•
• • • • • • • • •
•
Cuenta de pérdidas y ganancias Intereses y dividendos. Activo y paswo . Bonos Ul bolsa . Tasa de rentabihdad . CUota de mercado . Ventas . Ingresos brutos y netos . Balances . Préstamos .
• Presupuestos. • Compra de acciones. Cuando estos aspectos predominan, la gerencia tiene poco interés en la mejoee de la calidad de los productos o servicios. Baaa para cambiar No todas las operaciones contienen información que lleven a la mejora. Seguidamente se dan ejemplos donde el muestreo de probabilidad da una mejora continua o un avance. Ejemplos: !. La oficina del censo realizó el muestreo de probabilidad nacional de 60.000 viviendas, que dio una estimación actual de empleados y oesempteedos. 2 .• La Segunda Guerra Mundial requmó estimaciones trimestrales de materias primas. La manera ortodoxa para la mación del trimestre siguiente fue añadir un qumce por ciento a la estimación previa. El muestreo de probabilidad de las empresas cambió esta forma de operar. Una muestra
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LOS CA TORCE l'OtfTOS DE DE"'ING
L06 CATORCE PUN"TOS 0E DEMW3 ,'J'UCl,OOS A LOS SERVICIOS
seleremnada aleatoriamente y altamente estratificada con una proporción esumada. dio mejores y más rápidas estimaciones. El factor del !5 'lb no surgió del U!iO de una muestra aleatoria estratificada. Fue una simple conjetura. 3. Una muestra de control del Ministerio de Hacienda midió el grado de incumplimiento en !a cumplimentación del formulario 1040. Previamente a este estudio, la determinación del grado de mcumplimiento fue una mera conjetura. 4. El muestreo aleatorio de uernpos utiliz.ando el modelo minuto indica la frecuencia y el coste de varias actividades de trabajo. Descompone los costes. Muestra cómo los trabaja. dom uuliz.an el tiempo. Las actividades actuales no unlizan adecuadamente el muestreo aleatorio de tiempos como un método analítico y de meJora.
2. UNA NUEVA ERA La proclamación de una nueva era de productos y servidos de calidad aceptables está muy bien. aunque la pregunta verdadera es: ¿cómo se puede realizar esto? Esta pregunta no sólo se refiere al sistema económico que se uene que enfrentar a la competencia, extranjera o nacional, sino 1ambién al sistema educativo. desde los estudios básicos hasta los uruversnancs. Con unos vemticinco millones de analfabetos en este país', y un cociente intelectual bajo en los colegios. nos estamos enfrentando a una grave situación. Los colegios deben mstsnr en el dormmo de materias importantes y el conocimiento básico; cahdad en todo trabajo escolar, incluyendo las matcmáucas. la capacidad de pensar -que requiere la aplicación de la informática-, e! vocabul.trio, la habilidad escrita y hablada. sensibilidad a la precisión y a los problemas. Pensar crmcameme es una necesrdad. +él fundamento de la cahdad en el mundo del trabaJo se tendrá que establecer en el colegio y e�. Debemos dejar claro que estas medidas son necesarias si este pafs' quiere sobrevivir Esto no se esta haciendo ahora. Las empresas no debcrlan ser colegios y ' N<><1<•mffll,a. (N d,d T ) 1 Nor!oamtnca (N
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gastar veinticinco m,1 millones de dólares al ai\o en enseñar conocímíemos y habilidades básicas. Tenemos que hacer más. � empresas dcberfan desarrollar programas para la prevención de errores dentro de cada actividad y cada operación. Asimismo. necesuan desarrollar programas para prevenir el tiempo perdido en cada actividad y en cada operación. Necesitan desarrollar programas ccntraliz.ados en la demanda del cliente, preferencias. quejas e ideas para mejorar. Estos programas han de ser continuos y darles la má�ima pnondad. Sin estos pasos. la nueva era será tan sólo un sueilo Probablemente, los'mayores objetivos de los puntos 6 (entrenar a los trJb:JJadores para conseguir la calidad en el desempeño del trabajo). 7 [insnunr mttodos mtdernos de supervisión para los traba.jadores de producción). y I J (programa vigoroso de educación y entrenamiento) de Oeming están orienrndos a crear mejores productos y servicios a través de la prevención de errores y 11cmpo5 muertos; establecer servicios fiables y mejorar el comportamiento de los trabajadores. Todo esto se refleja continuamente en las actitudes de precisión, cuidado y preocupación. Una nueva era no está tan cerca. No podemos vivir más con los servicios siguientes: • • • • • • • •
Errores. Demoras de todo tipo. Tiempo perdido de toda clase. Productos defectuosos. Componamientos de no calidad. Actitudes de no calidad Métodos y acciones peligrosas. Fallos.
Ejemplos de reducción de defectos y de desecl\oa
Los siguientes ejemplos muestran !a reducción de cefecros y de desechos en un periodo de tres arios. Estas mejoras fueron realizadas en e! circuito mtegrado de prueba de una empresa entre 1986 y !988."Los defectos fueron reducidos de 1.000 hasta 270 por ailo; una reducción del 73 % significaba no tener que reprocesar 730 unidades. multando una enorme reducción de costes y un aumento de ta productividad (figura 2. l).
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Fl9ur• 2, 1. Núm&rO de dflfec:tM, 1986-1 988, en penea (de Re! 1 >·
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1988
Figura 2 2. Cos,e de 1o, deuchos. 1986·1988 (de Ref 11.
La reducción de errores descendió de forma fraccionada: desde 1/1000 hasta 27/!00.000-0,27/1.000 Estas cifras muestran la disminución del 73 % en el número de • dcfe<.:tos: 1 - 0,27 - 0,73. El descenso en tres al!os mostró que !a empresa tenia un programa de mejora continua de la calidad. La figura 2 2. muestra el ahorro correspondiente de dinero en el coste de los dC5CChOS. Durante tres aüos el coste de los dcscthos pasó de 600.000 dólares a 74.000 dólares, lo que supuso un descenso de 526.000 cotares, es decrr, un 88 % Este ahorro no necesité ninguna inversión de capital, ni nuevo equipo, m nueva maquinaria. m nuevos aparatos de laboratorio.
solamente conocimientos. Como sabemos, esta meJora requiere conocimientos, espec,almcnte conocimiento estadístico El coste de !a cahdad es el coste de !a disconformidad medida por el número de defectos. El coste de la no calidad en este caso habría sido de unos 526.000 dólares en un pcnodo de tres ai105,. Este ejemplo muestra la enorme ganancia que se puede obtener con un programa de control de calidad basado en un conocimiento adecuado. Esta empresa e�ist1ó en una época dominada por el esfuerzo continuo para mejorar la calidad del producto y del scrvicto
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LOS C.O.TORCE PUNTOS OE
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......UC.O.OOS .O. LOS SERVICIOS
3. EVITAR LA INSPECCIÓN MASIVA
Se puede evitar la inspección masiva de varias formas:
1. centraros con pocos vendedores. 2. Comprando a pocos proveedores de alta calidad. 3 Cooperando estrechamente con los vendedores 4. Estableciendo un intercambio mutuo de problemas y estándares de calidad para satisfacer los requenmicntos de la operación. 3 Convenir acuerdos o centrares entre compradores y ,endedores para Iacihtar al comprador solamente lo que le resulta
satisfactono. 6. Estableciendo entregas justo a \lempo. La tabla 2.l ofrece ejemplos ad,c,onalcs.
T•bla 2.1
E)&mplo$
Coníusión dt medicamentos y gase:s en hos¡,italcs y sanalonos (frascos pam:idos)
Una cmpn:sa pide lOO autobuses y � mullan defectuosos.
Conlador.:s de agua dc v"ien� defectU0505, ClíCUl(O clt\ctrico dcfc<:111050 conectado al medidor de agua de la vimnda. Marcall'™)S con pane:s eléctl'lcn defectuosas fabncad.u p0r empresu nacionales y cxlra!IJC""·
h,nc,onamHmtO.
• Usar d1fucntcs lugan:• de almacenam,cnto • Usar frascos de formas y tamañcs dtfen:ntcs. • Monitor de empresas de gases. • Devolver los autobuse:s
• Redlseño o corn:g¡r fallos.
LOS C.O.TORCe PUNTOS OE OEMINO
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Reduciendo inspecciones y retrabajoa l. En la empresa Deere y Cia. dedicada a la fabncac1ón de maquinaria ¡¡grioo!a. se produjo un ahorro importante por la introducción de los métodos estadrsnccs de control de cahdad en las operaciones de m:lqmna. Charles Wiman. su presidente, escribió (2)• ..:En nuema planta de Wnterloo. por ejemplo, 1encmos grátiCO!i de contrul �n mil� del SS '11, de nuestras m�u1nas Antes de colocar gráficos ante cada operario, el porccntl!Jl: lk partes que hJb(a que d=har o rcprocei.ar debido a errores fue de un 5 '11,. En tres aflos esta cifra se reduJO al 1.1 %. y lcn&Q la confianu, de que K reducirá aün más. An1c, teníamos numerosos 1rab.ajador.:s en el
Esto no fue todo: fue posible reducir la inspección y al mismo tiempo mejorar la calidad del producto. El informe de Wiman continuó a�i: .. En un depanamcnlo de m;lqutna� antes de implantar el control de calidad. 1cnfamos catorce respectores Kl«c1onando los productos fabricados debido al 1lro pOrCentaje de éesechos y rcpnxtSO$. l)c,¡pues del control de calidad y dapue,¡ dc corregir algunos errores en la maquinaria y en el traba.Jo de hcrramknu,, de la fábrica y dd entrenamiento de los cnc:n¡ados e ins¡:,cctor.:s en este trabajo. redujimos el numcru de inspectores a 6. y el pOrttntaje de rechazos se redu¡o de un 12aun3%� El uso del control estadtsucc de la cahdad no sólo ayuda al fabnCanU\ -steo que presuma a los proveedores del fabricante a mejorar su calidad al tener que adoptar los mismos métodos. Wiman señero que ..En un futuro no muy lc¡ano. el fabncantc posiblemente tcndnl que especificar al ,cndcdor que con cada cnlrcga SCll remil!do un ¡,-ático de c,.mtrol ttrtificado. E! porcentaje de r«hazos de (cierto vendedor) tstat,;,. en un 16%. d0$11Ub de aplkar el control
Adv1n,ó también a los gerentes de planta que no hablo que archivar los informes de la inspección sin tomar acciones correcto-
LOS CATOOCE l'IJNTOS O!: O!:MINCl
ras. E! valor de la actividad del control esraotsnco de cahdad es que se hace uso directo e inmediato de informes de inspección y de los datos de la inspección para mejorar el proceso productivo. Wiman observó que las técnicas de comrot estadístico de calidad se pueden emplear no sólo en producción, smo también en otras lircas importantes, como nnentarios, cuenta de gastos, cuenta de cobros, ventas y quejas del cuente. 2. J. W. MeNairy. de la Compal'lla General de Electricidad, sel'aló un caso en e! que una muestra de un juego de cables eléctricos reveló que un porcentaje demasiado alto de productos defectuosos no estaba siendo advenido por una batería de mspectom que realizaba una inspección cien por cien al final de la lfnea. Despees de instalar un plan de muestreo continuo. el p0rccntaje de defectos descendió a menos del uno por ciento. No sólo se mejoró la calidad del producto. sino que se aumentó la producción en un 60 % . McNairy hize la siguiente obscrvac,ón que ha srdo comprobada en una gran vanedad de situaciones: *Uno de los dec!OS más insidiosos de la ini.pecc,ón l00"" de un producto scnollo y elemental es el efecto amortiguador $Obtt la penona que rnbza el trabajo. Trabajadores que realizan opelllCloncs repetitival dejan de notar a veces los defectos debido a !a fatiga, distracción o por la simple monotonía del tr-.obajo Nuestra expcnenda nos dice que una meJor Clllid.ad del producto acabado R oblm,c en muchlll casos oon una b;osc estad!JtlCII si W muestras tomadas R someten a una iM¡l«ción comp!tta, n:ahúndO!IC normalmente en meJOTCS condr<:tonesJ. Un ejemplo de cómo el comrol estadistico de !a calidad fue usado para mejorar operaciones de servicios fue relatado por D. W. Lobsin¡er de United Airlines. La empresa aphcó el control cstadfstioo de la calidad a sus operaciones del servicio de alimentación y eliminó un 87 '11, de desperdicios en l l meses. Aplicó una técnica similar a los errores relacionados con los mensajes de control de carga comercia! recibidos en la oficina central, y como resultado. bajó la incidencia de errores a l/S de lo que babia sido hacia S meses. Este tipo de control también se aplicó en errores cometidos en las reservas de pasajeros dando buenos resultados. Finalmente, como resultado de hacer un estudio de control de calidad de las quejas de cabina. la empresa pudo reducir el volumen de tales quejas en un 50 % .
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4. J. llalloY.c de Aldcn's una empresa de encargos por correo de cmcaao. describió uno de !os pnmeros mtcntos de utilizar el control estadístico de calidad en las operaciones de oficina (S). Se trataba de una cantidad de errores comeucos por los empleados de la oficina al cumplimentar los pedidos. tales como enviar la talla, el color o el articulo equivocado. Errores asl fueron costosos porque dieron ongcn a quejas de los clientes y a una posible pérdia de negocio. Los inspectores. a di ano. anotaron el mi mero de errores y dibujaron la proporción total de errores de todos los empleados de la olicma en un enonnc gráfico colocado en la pared, a la vista de todos los trabajadores. El hecho de que los daros fueran recopilad� y presentados en este gráfico redujo la proporción de errores de un 6 a un 1 %. Los !imites supcnores de control no deben aparecer en estix gráficos para evitar una mala interpretación de los trabajadores. sm embargo, la dirección utilizó estos limites en !a interpretación de los n:sulrndos. Como consecuencia de esta experiencia. el control estadístico de calidad fue extendido a otros departamentos. Suman o de resultados· los resultados de utihzar los métodos de control de calidad en Alden's fueron los siguientes. l Los desechos y reprocesos se redujeron disminuyendo los costes y mejorando la cahdad. 2. Muchos trabajadores del departamento de rcprocesos fueron asignados a produroón, mejorando de este modo la productividad. 3. La reducción en la proporción de rechazos pasó de un l2 a un 3 %, disminuyendo los costes y mejorando la calidad. 4. El número de inspectores se red uJo de l4 a 6, mejorando la productividad. 5. El rechazo por parte de los propios vendedores disminuyó del 16 al 2,5 'lb. 6. Utilizar los gráficos de control fue mlis fácil y mas efectivo que rellenar los informes de inspección 7. Mejoraren las funciones de apoyo R. Las inspecciones de muestreo fueron más fáciles que la inspecoón en masa. 9. Los desechos se redujeron en un 87 % en l l meses. l0. La proporción de errores se redujo del 6 a! l % .
r LOS CAT()ACE PUNTO$ DE DEMINO
4. COMPRAR POR CALIDAD, NO POR PRECIO El encargado de compras no solo compra por calidad: también compra para ahorrar tiempo. El ahorro de tiempo es resultado de entregas eficaces con e! objetivo de entregas justo a tiempo. Mejorar la cahdad se puede asocar con la reducción de tiempo para
Flgu,. 2.3. Rendimiento total 1986-1988 (de R-f. 1)
hacer el producto. Esto no es contradictorio con comprar por calidad: es comprar por calidad. La figura 2.3 muestra el mlmero de días necesarios para completar un proyecto Durante un periodo de tres a!los, el tiempo en dfas fue reducido de 35 el primer a!lo a 3 en el tercer a!lo, siendo una reducción asombrosa en tiempo de un 91 %. El resultado fue un aumento de la producuvidad con una mejora de la calidad {los cinco gráficos representan el componamiento del mismo departamcn1O de la empresa durante tres anos consecutivos). La figura 2.4 representa el volumen de inventario durante estos tres m,smos aÍ':105, Esto resulló por convenir la entrega de 111!, mercanctas jusm a tiempo. ahorrmdo el alto coste de llevar el inventario habitual.
Fl,gur- 2 4, lnv..,l«kl, 198&-1988, en mile1 de unklade1 lde Ael, 1).
• El inventurio fue reducido de 2.000 unidades el primer afio a 288 unidades e\ segundo afio y a 120 el tercer afio. Lo que supuso una reducción en inventario de un 94 % No existen detalles de cómo estas entregas justo a tiempo fueron planificadas e implantadas. Las características que mostraron las grandes reducciones duranre el pnmer uñe íueron. l. Defectos (numero). 2. Coste de [05 desechos {dólares). J Tiempo de fabricaoón (días). 4 Invemano (unidades).
La reducción entre el sc¡¡undo y el tercer afio fue mucho menor, como muestra el g.r.lfico. EstO!i g.r.lficos muestran una mejora continua en cahdad y producuvidad. una reducción importante en los costes de los desechos e mventarios y un aumento del 99 por ciento en el rend,m1ento programado (fisura 2.5). 198�
1986 1981 1988
85.
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Ejemplo de buena calidad
1987
1988
Fogu.. 2.6. Re-nu, ,>r<>g
defectos. Los autobuses defectuosos no fueron devuehos a la fabrica. sino que íueron reparados en el taller de la empresa de transpertes. aunque algunos trJbaJadorcs de la fábrica ayudaron. No se hizo
Tengo cuatro ordenadores Hewlctt-Packard un 98JOA con una memoria estadlsttca, un 25. un J2E y un 4 lC. El más antiguo tiene 12 eñes y no he tenido que reparar ninguno de ellos Esto es un cJcmplo de comprar por calidad y no por precio, aunque en la pnmera compra la marca HP no míluyó pues el autor no la conocía. Este es un caso donde la cahdad fue mcorporada. La evidencia estadística muestra que la cahdad es incorporada y" hay poca o ninguna necesidad para mspeccmnar.
mngún intento de mejor.ir estos autobuses en la fábnca o eliminar la causa de los defectos. Un autobús escolar en la ciudad de Dcn,er colapsó literalmenTe la calle. Esto es otro eJemplo de comprar por pl"CCIO y pasar por alto la cahdad. No se hizo ningún intento de incorporar calidad al autobús en la fábrica La empresa no tenía idea de que estos defectos se podían haber previsto en la íábnca.
Ejemplos de mala calidad
Subeontratar: ejemplos da comprar barato
Una empresa de transpones adquirió autobuses del precio más b.ljo de! mercado. De los primeros autobuses entregados, 12 tenían
Los trebejos del estado se dan a empresas privadas porque se alega que trabajan meJor;. un menor coste. Estas son las empresas
lOS CATOOCE PUNTOS llE llEMli'IO
llamadas de «bajo coste». Las empresas privadas alegan que subcontratar es mejor y más económico; los funcionarios niegan esto por rawnes legítimas. Aqui se describen tres cjemplos. !. El trabajo de limpiar un edifico de oficinas del Gobierno de unos 4.000 empicados habia sido realizado por el Servicio General de la Administración (GSA). Postcnormenlc el trabajo fue encomendado a una empresa privada. No sabemos el coste pero sí la calidad del trabajo Cada vez que la empresa hmp,aba. se encentrahan despues los muebles desordenados, las perchas, s.illas y paccleras dejados en despachos erróneos, «Encuentra tus muebles,, llegó a ser una rutina de los empleados de la oficma. Esta situación no se habla producido cuando el trabajo lo realizaba el GSA Los servicios del contratista hablan sido económicos pero carccian de calidad. Se produjeron tantas quejas que finalmcme el traba.jo se volvió a encargar al GSA. Como muestra este ejemplo, los contratistas privados no necesariamente hacen el trabajo mejor � puede multar más costoso. 2. Un estudio de muestreo a nivel nacional fue subcontratado a una pequei'la empresa de poca experiencia. El estudio requirió el procesamiento anual de más de l 50.000 documentO!l. El valor del contrato excedió los 400.000 dólares. El trabajo deJó de realizarle empleados con mucha experiencia. incluso en ttcnicas) problemas financieros. Esto fue como cambiar un pura sangre por un penco. Los empleados de la empresa contratista eran fisicos, mgenieros electrónicos y otros profesionales. quienes simplemente no entendían el proceso de datos de una muestra compleja. Esto no fue un trabajo sencillo de despacho. sino que requirió conocer muchos temas. algunos de carácter récmcc; las mstrucciones detalladas cubrieron unas lOO páginas. El programador cometió un error en !a programadón del error de muestreo. El mismo error se trasladó a la publicación, aunque el método correcto fue incluido en el mforme al Vicepresidente. El procedimiento pertinente se aplicó en el procese de entrenamiento por un profesional que tenia muchos años de experiencia en e! mismo proyecto Incluyó calidad en su trabaJo; los demás
'º· La pubhcactón fue impresa a pesar de los errores. Bajo coste e inexperiencia no benefician y tampoco mejorJn la calidad. 3. El Dcpanamento de Comercio sulx:onlrató un estudio de
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muestreo a una conocida empresa consultora. El drseño de la muestra no era el punto fuerte de la misma. Después de unos meses. el Secretario de Comercio convocó una reunión para discutir el progreso realizado. Llamó también a dos especialistas de muestreo de otras dos empresas consultoras. Las tres personas empleadas por el sulx:ontratista describieron su trabajo. Resulté que hablan sacado la muestra en un día seleccionado del mes. Los dos especialistas de muestreo seilalaron que eso no era un muestreo de probabihdad basado en la selección al azar. Como n::sultado. se'canccló el contrato y el trabajo fue encomendado a la Oficma del Censo. Una empresa prestigios.a no es necesariamente t-ompetente para solucionar problemas. La empresa consultora fue seleccionada erroneamente para este proyecto.
5. BUSCAR CONTINUAMENTE ÁREAS PARA .MEJORAR Las áreas que deben ser examinadas para encontrar problemas en el servicio incluyen: • • • • • • • • • • • •
Recogida de datos. muestreo. Compras. Personal. Entrenamiento Comportamiento y actitudes. Empleo de tiempo de todo tipo. Precisión. Segundad de las operaciones. Programación de toda clase. Estudios de clientes. Comportamiento de compra. Satisfacción del cliente.
Los problemas se manifiestan de muchas formas: abajo hay cuatro ejemplos. Son puntos que se deben describir en el informe del proyecto de calidad.
LOS CATORCE PUNTOS DE OEMIMl 2l
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMlNG Al'UCAOOS A lOS SERIIICIOS
Mantenimiento y reparación de autobuses • • • • • • • • • • •
T,empo necesario par.. realizar el trabajo. Asignación de traba.Jo. Calidad de la reparación Repuestos disponibles. programación. Autobuses para ser reparados. Mecánicos disponibles. Entrenamiento de mecánicos. Qué consthuye un trabajo de calidad. Inspector de calidad. Reparar o comprar un producto nuevo.
Estudios de clientes • Chentes satisfechos Qué fue \o que sausflzo al cliente Razones • Clientes no satisfechos ¿Quejas? De qué tipo. frecuencia ¿Qut! se puede hacer? • Clientes perdidos ¿Qut! fue lo que disgustó al cliente? Por qué cambió ¿Qué puede hacer que vuelva el cliente?
• No ctíemes Qué falla en la empresa Por qué compran en otros sitios $anatolios particulares • ¿Se da una ahrncntación adecuada a IO!i residentes? • ¿Se les facihta ayuda a la hora de comer? . • ¿Se administran los medicamentos correctos. con las dosis correctas y a la hora adecuada? • ¿Están las enfermeras alena?
• • • •
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¿Reciben asistencia colTCCla los pacientes? ¿Ha habido casos de robo? ¿Qué medidas se han lomado? ¿Están seguras las habitaciones de los residentes'! ¿Reciben los pacientes asrstcncra personal: baños, cuidado del cabello, ropa hrnpia, camas hmpras, atención personall ¿Se han dado casos de abusos? ¿Qué medidas se han tornado? ¿Los residentes tienen intimidad? ¿Qué clase de ayuda tiene el centro? ¿Qué se hace con los talonarios de la Seguridad Social? ¿Qué facihdadcs y servicios adicionales tiene la clinica. reli· giosos. libros, revistas, radio, televisión, viajes, salidas. fiestas de curnpleallos, salón de belleza? ¿Ttene protección contra lncendios? �Se nace caso a l05 residentes?
Un laboratorio R. H. l'llocl y M. A. Brubaugh de Bnstol Laboratones han rentado el uso del análisis de la varianza para descubrir las fuentes de variación en un análisis químico, debida especialmente a analistas distintos (6) Cuatro analistas hicieron el am!hsis y los resutrados fueron los siguientes. �m e�pcrimcnto muestra que e! analista A comete al¡Un error ocasionalmente. LI)$ anahslas By C n<J tr.l.l. rel="nofollow">'IJan muy bien. Sus ,;aso, m¡uic· rtn invntigaclón. El analilUl D es capaz de hacer el trabajo aunque parttca llCr descuidado.•
De inmediato se tomaron las medidas necesarias. Los autores concluyeron que. •No hay Um,tc al alcance dc lo,, problemas a los que se pucóc: aplicar el mo!todo C!iladl,llro .. � ha h«ho una laboren el muestreo de mote· nalcs lngrcsadOL en el muestree para el departamento dc rontrol, en el dlllCllo de upcrimenlos para el dcparlamenl0 de ,n,e!ligación y desarrollo, e! uso de muestreo IICCUeocial en ,nvcsugae,oncs 50bre la pcn,tilina y en el CQntroJ ruunario de procesos y productos.»
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LOS CATOACE PUNTOS DE DEMINO A.PUCAOOS A LOS SERVICIOS
6. ENTRENAR A LOS TRABAJADORES PARA CONSEGUIR LA CALIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO Existen muchas maneras de entrenar a un empicado. ya sea trabajador o directivo. �emplos: • • • • • • • • • • • • •
Fijar estándares para !os nuevos contratos. Programa de entrenamiento semestral o anual. Entrenar a los nuevos empicados. Entrenar en cualquier nueva tt<:nka. Ofrecer un entrcnamienLo especial para aquellos trabajadores con habilidades supervisoras. Entrenar a los trab.\jadorcs para utilizar métodos estadísticos elementales. Entrenar en medidas de segundad y en cómo evnar desastres. Ensenar al trabajador cómo tratar a los clientes. Entrenar en el comportamiento de calidad y sus acuvidadcs. Entrenar para prevenir errores. Entrcnar en la mejor recopilación de datos y su anáhs,s Enin:nar en el ahorro de tiempo perchdo de toda clase. Entrenar a cumplir promesas
En el transporte y la sanidad, la pnmera de las caractertstlcas de calidad es !a Sl.'!luridad. La meta es cero errores. En la administración local, pohcla, bomberos y personal de pnmeros auxilios se debe responder a las llamadas en cuestión de minutos. El interés por el ehcntc (paciente. victima del accidente. victima del incendio) debe ser primero que nada. Conducta y ectltudes El control de calidad en los servicios está basado en una relación cara a cara entre el cliente y el vendedor La conducta y la actitud del vendedor determinan la calidad del servicio; por ello. se requiere un entrcnam,ento especial para todos los trabaJadorcs. Ejemplos de problemas en esta área son: • Desconesfri: un vendedor vende un lote y hace entender al cliente que sólo puede vender el lote
" • lnd1fi_•rencia. el cliente tiene que esperar hasta que el vendedor ha terminado una l!amada telefónica personal. • l'avomismo el vendedor, lntcnclonadamente, atiende a una persona fuera de su turno. • l ncompetoncsa: el vendedor no sabe dónde están las distintas variedades de productos.
Para corregir estos defectos en los servicios hay que cnsci'aar a los empleados a: • • • • • • • •
Hacer bien el trabajo. Hacer el lrabajo sin perder tiempo. Mostrar mreres por el trabajo. Ser educado y cortes con el cliente. Ser precisos. Ser fiables. mantener las promesas. Tratar a los chentcs imparcial y justamente. sin favoritismos Conocer el trabaJO totalmente para poder hacer un trabajo de calidad. • llach un trabajo de calidad con menos coste. • Reconocer la diferencia entre buena y mala mano de obra.
De,crlpclón del trabajo y eprandiiaje Los manuales de descnpcrón de los trabajos -cuando exístcn- pueden ser. o muy conos o muy largos. La descripción de los trabares deben constar por escríro y se deben discutir periodicamente con cada empicado para clanficar puntos que puedan haber sido pasados por eho. mal entendidos o no muy claros. En un trabajo que requiera una o dos semanas de aprendizaje el muestreo aleatorio de tiempos puede medir el progreso hacia cero errores al utilizar métodos mejorados. Pero hay que ser cautelosos para no confundir una estabihzación temporal para concluir el proceso de aprendiL3Je con la escusa de que ya es un nivel aceptable (ver sección de la curva de aprendil.aje). 7. INSTITUIR MÉTODOS MODERNOS DE SUPERVISION El supervisor es responsable de mantener o aumentar la calidad. El nuevo supervisor debe asegurar las acciones de mejora de la
r 32
lOS CATORCE PUNTOS DE DEMINO
lOS CATORCE PUNTOS DE OEMINO APUCAD0S A LOS SERVICIOS
calidad que $C tienen que tomar alrededor de los siguientes aspeetos dd servíco: • • • • • • • • • • • •
Métodos seguros de trabajo. Sistemas infbrméticos. Métodos de procesarrucnto. Discl'lo de la muestra. Estudio de clientes. Mejor entrenamiento (por e,emplo hbros y cintas de Demi y Jur.m). Clanlicando términos en los manuales de instrucciones. Distinguir entre defectos de! sistema y causa cspee,al. Reconocer los fallos del sistema. Dar éníasis a las carectertsncas de calidad del servicio. Insistir en acciones a alio ruvel. Escuchar a los empleados.
Se debe actuar inmediatamente sobre los mformes del supe
ser en estas creas. El supervisor puede corregir muchos defectos sistema. El supervisor también puede actuar sobre problemas gra,es q afecten por ejemplo a la ,luminac,ón. la calefamón, el aire aco cionado. problemas del ordenador (incluyendo la colocación equipo), tratamiento de textos, coíccación de muebles, posición productos y d,sel'lo de hojas de datos. impresos y cuestionarios.
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lcllr la dirección por el liderazgo
ieu la dtreccton por confianza. tnfüsis a la innovación. ttnamiento y reentrenamlenlO. nder a escuchar. tníasis a las sugerencias. har a los que hacen el trnbajo. máxima prioridad al cliente. """'modernos de dirección son contrarios a los métodos empleados todavía en algunas empresas hoy en día. modernos de supervlsíón están basados en la confianLls sospechas y en el miedo. que deshacer la organización inflexi�. Los altos direcnmezcreoe oon los empleados de mvel infenor oon et fin r los problemas y las dificultades. Deben cultivar el ncuchar. Esto slg.mfica que todo el mundo estará invclula mejora de la calidad. En una organización vande hay r el nllmcro de niveles jenlrquicos, que normalmente
oos.
ldad de comoonamemc debe ser recompensada. y los l\OS deben tomar parte activa en el reparto de estos prellca prioritana para el servicio se debe centrar en el llll demandas. necesidades y preferencias-.
Una visión més amplia de la lupervlli6n La supervisión incluye dirección. y hay que tener un propósi constante de mejorar la cahd.ad. Significa una nueva escuela dirección en los servicios, caractcnzada por lo siguiente: • Cooperación en todos los niveles. cntn: y centre de los de tamentos. • Compartir oonocimicnlos. • Compartir !a toma de decisiones. • Ammar el desarrollo ¡x,rsonal en el trabajo de cada picado. • Sohcitar sugerencias para la me,ora de cada empicado. • Premiar el comportamiento de calidad. • Practicar la dirección participativa.
orgamzac,ón de servicio exísre una gran necesidad de
el miedo. Miedo no es sólo un evento aislado que afecta a res de prcducctcn de una fábrica; e$lá presente en cllentes y tra�adores de una orgaurzacién de servicios llel"Vicios sanitarios (por ejemplo en hospitales. sanatc., t:I paciente leme:
LOS CAlORCI! PONTOS OE OEM1NO
• Pacientes insanos como compañeros de habrtaeón. • Trabajo dental.
• Cataratas.
• Adminmradon:s • Mtdicos.
• Incendios.
•
• Abusos. • Medicamentos erróneos. • Errores en la dcsist.
• Negligcnc,as
En los servicios de lrllnsportes y otros servicios el miedo incluye: • A11tob11.H.'S' averías y accidentes • A1•w11e$
hielo en las alas, error de\ piloto, fallo de navega-
ción.
• Tnmn- colisiones. en la misma vía o debido a un error en el cambio de agujas. descarrilamiento. • f:,'n la consm,cclón· ma! apuntalamiento, acc,dcntcs, desemplco. Los pasajeros. pacientes y trabajadores -clientes de estos tipos de servicios- están cnfn:ntad05 a estos y otros miedos. En algunas situaciones estas personas necesitan saber lo que esut pasando. El paciente quiere saber el efecto del medicamento, la dosrs correcta. los efectos secundanos -si existen-«. El mecánico del autobús necesita suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad. El cneme quien: saber tallas. colore<;, estilos y los servicios de la tienda. El servicio de asrstencta récmca necesrta saber s, existen repuestos y herrarmentas y dónde encontrarlos para cumphr con la de· manda del chentc. 9. ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS El trabajo colectivo es necesano en una organlzacón que quiera desarrollar con �xito un programa de calidad Esto no sucede • UR& llosa, en """"lrac,ón fonor,c..,nt d< k>o ...,,.,.,""' ,an; ... no, ronl>Clert ..,.,,U.ble UR& prop<)l"<">ÓlI d< tr'n>rn del cinoo ¡{:ujl n I• propotti<)n
"º" "'º"'"
•
srmplememe eliminando los conflictos. discusiones y drferencras de oo.ruón entre depanamcntos. Tiene que existir una aceptación de la necesidad de evitar conflictos, discusiones, peleas y celos entre los departamentos. Antes de que !os trabajadores. supervisores y directivos puedan trabajar como un equipo pueden transcurrir arios. El tiempo necesano depende de los pasos tomados para vencer la oposición. Existen vanas barreras: • Entn: departamentos: tanto entre directores como entre supervisores. • Dentro de los departamentos: Dm:ctorcs versus profesionales especialistas. Directores versus supervisores. Supervisores versus trabajadores. Trabajadores versus trabajadores. No se pueden bajar las barreras sólo con instrucción, JXITQue l
•
Celos . Envidia Ambición Miedo . Conflictos personales . Diferencia de actitudes Miedo al cambio . lmhferencia. • Creencia de que el cambío no modificara las cosas.
• • • • • ••
Uls barreras son causa de las diferentes especialidades de los directivos. Un paso imponente para eliminar estas barreas es l. Entrevistar a cada directivo para mvesugar con detalle como se diferencian los unos de los otros. 2. Anahur los datos para encontrar las diferencias vitales. Algunas de las diferencias pueden ser simplemente dsferenoas de redacción Seguidamente se descnbe cómo se pueden resolver las drferenclas relacionadas con factom emocionales:
¡, LOS CAT�CE PUNTOS DE OEMINII
- Celos>' ermdla. estas personas puedén cooperar aunque sus
''
actitudes no cambien porque el Jefe cree en el programa. Muchos celos o envidias se esconden; si no es así. una de las personas tendrll que ser trasladada. • Ambición la oposición puede venir de un falso concepto. Hay que scilalarque el control de cahdad ayuda a los trabajadores en su deseo de avan.rar. • Miedo: depende mucho de la naturaleza del miedo. Si el trabajador tiene miedo de perder el trabajo, hay que hacerle entender que el trabajo aumentartl y se hará m:is interesante. que aumcnlarán las posibilidades de mejora. - La cmmaa Je que tas cosas no cambwrán- al reducir los errores y el tiempo perdido se incrcmcntartl la productividad. se reducuan IO!i costes, se asegurará el trabajo y todo el mundo saIdrá ganando. Las barreras son emocionales y fucncs. Estas son actitudes creadas durante años. No se pueden cambiar estas actitudes eon una clase del mismo modo que se puede cambiar el conOClmicnl0. Sugerimos varios métodos:
• Manteniendo charlas que muestren cómo el saber reduce los costes sin mver.¡ión de CJpotal. • Celebrando conferencias en grupo. • Mantemendo charlas individuales. • ln,ciando proyectos. • UtiliLando los libros y videos de Dcming y Juran. • Haciendo hablar de control de calidad. • Estableciendo un sistema de sugerencias y rornandotc en seno. • Haciendo que una persona de confianza hable con el traba· jador. • Poniendo énfasis en las ventajas: reducción de costes, aumento de la productlvrdad. • Ofreciendo una demostración de una mejora de calidad • Dando ejemplos de mejora de calidad en el campo donde trabaJa el operario. • Haciendo una demostración que luego permita presionar continuamente para obtener calidad.
"
Una de las barreras es no diferenciar entre causa oomiin y causa especial. A veces se confunden. Causas especiales
Las causas especiales son fallos cometidos por los trabajadores que deben ser corregidos por ellos mismos Como ejemplos se pueden citar • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Errores mecanográficos. Errores aritméticos. Errores que puede corregir el trabajador. Fallos de clasificación. Conceptos falsos de reglas y procedimientos Errores de caja. Fallos al utiliiar la tarjeta de crédito. Confundir recipientes de medicamentos Alfabetilar mal. Dar Ja talla, color o anlcu!o equivocado. Errores en la facturación. Error en el recibo Error al dar el cambio Errores en la programación del ordenador. Errores en el ordenador de la brbtiureca. Errores del operador del ordenador Envio incorrecto de libros. Instrucciones de muestreo defectuosas.
Causas comunes
Las causas comunes 50n fallos cometidos 50lamcntc por la dirección, y por tanto sólo la dirección puede corregirlos Estos fallos se producen en áreas tales como:
• Inversiones de capital. • Presupuesto.
Trabajadores adicionales. Entrenamiento. Viajes. Libros y revistas técnicas.
•
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LOS C.O.TOACE P'Utm>S DI: D1:MI�
• • • • • • • • • •
Or¡anll.ación. Política. Reorgarnzarsón. Aumento de! número de ordenadores. Muebles de la olicma (esraetcnas. arcm-os. etc.) Equipo. Maquinana Procedimientos. procesos básicos. Estudios de muestreo. Estudios de chcnu:s (muestreo. no muestreo).
• Instalación del sistema mformáuco • Sistema de tarjetas de crédito. • • • •
Procedimiento de talonano. Comodidad del diente. Escala salanal. Servicios al cliente.
Las causes especiales también pueden ser corregidas por los supervisores. No todos los fa!los del sistema tienen que ser comumcados a la dirección; muchos pueden ser com:gidos por los supervisores. Estos incluyen fallos en: • Calefacción. • Aire acondicionado. • Iluminación.
• Ordenadores. • • • • • • •
• • • • • •
Tratamiento de textos. Mecanogrufia Tabulaciones. Hojas de datos. Mednlca del muestreo. Errores en la facwración. Errores en el procese de reclamac,ones. Sistema de Hrch.ivo. Promociones Propuestas del sistema de sugerencias. Errores de los mecanógrafos o de los lrabaJadorcs de la ofi· cma. Condiciones de trabajo. Negligencias.
Las mejoras en el sistema pueden proceder también de los trabajadores: una nueva hoja de tabulaciones. un nuevo formato de tas hojas de datos. una nueva planilla para cálculos, un mejor programa de ordenador o un mejor plan de muestreo. gxssien más pasibilidades de que las innovaciones y mejoras procedan de quienes realiain el trabajo que de la aha dirección. 10. ELIMINAR LAS METAS NUMtRICAS, ESLÓGANES Y CONSIGNAS Las consignas, metas y exhortaciones no tienen ningún efecto 50hre el comportamiento de los trab.\jadores, a menos que se den los pasos para mostrar cómo alcanzar la meta Dos consignas que no tienen este criterio son de IBM: Pensar
Y mro visto en la mesa de un oficial es: Acción Son exhortaciones que llamaron la atención de un directivo seno. Cero defectos y cero errores es otra cosa. En una or¡¡anitación de servicio. donde un solo error de un trabajador puede ser peligroso sino fatal, cero errores es imprescindible. Es el caso de la sanidad, transportes, fabncac,ón de productos qulmicos y construcción. Ya se han dado ejemplos, o se darán luego, para demostrar como un error de un trabajador de la samdad. del transporte. de una central nuclear o de la construcción puixlc resultar fatal. No se hizo nada. según la información. para prevemr la repetición de e<Jtos errores. No soio se requiere cero errores en situaciones potencialmente peligrosas. smo en muchas otras. Los errores deben tender a cero. no estandanzarsc en un 5 o en un 2 % m siquiera en un l %. AIII donde los errores de los trabajadores pueden tener un efec, to devastador. el 85-l5 de la dlvisidn de responsabilidades para la calidad requiere un cambio drdstico. La responsabilidad del trabajador varta de un 50 al l!)O'!li. según las circunstancias.
----· Fijar un cupo de producción
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Una empresa pmada consiguió un contrato federal para procesar una mucslrn de m:l.s de 200 000 documentos Los trabajadores eran amas de casa y estudiantes. Para la mayoría de ellos este fue su primer trabajo, y necesitaron un curso de entrenamiento usando un manual de más de l00 páginas No fue un trebeje scnc,llo de dl-spacho. EL vicepresidente de la empresa puso una meta diana de 2.000 documentos procesados Esto tomó la forma de consigna a la cual se aferró firmemente, aun cuando el gráfico moslró una producción de menos de 500 documentos por dia al m,cio del tmbajo. No se .l.lcanzó la meta de 2.000 documentos diarios hasta el dccímocctavo dia ) soro lo consiguieron catorce trabajadores. Esto fue una operación supervisada muy de cerca por un gerente excejcnte. Un tote de 300 documentos fue sometido a una mspección de muestreo de tamai'!o de muestra 50; el lote fue devuelto a la persona que lo realizó, inspeccionándose posteriormente al !00 'lb. Este método mantuvo la proporción de errores en un nivel bajo flJar una meta no aceleró la producción porque el trabajo era muy dificil. En realidad, la meta aspirada fue rechazada por ircahsta e inalcanable, causando simplemente confusión entre los trabajadores y el gerente. La consigna «servicio amistoso es nuestro estilo» aparece prominentemente en un supermercado. «Servicio amistoso» lo dan us personas que atienden al cliente: o lo tienen o no lo tienen Ningún cartel, no impona el tamaño, va a cambiar a la persona transíormándola en amistosa. El servicio amistoso se demuestra en las aulas. en el trabaJO o en una situación particular. No se puede enseñar a través de consignas, por muy inteligentes que sean éstas. Servicio amistoso en un supermercado podría adoptar la siguiente forma: l. Hola. ¿cómo est:ls'
2. ¿Deseas que te ponga esto en una bolsa de plasncc o de papel?
J Que tengas un buen ote. La frase «es nuestro estilo» parece querer decir
11. ELIMINAR ESTÁNDARES DE TRABAJO QUE FIJEN CUOTAS NUMÉRICAS � trabajadores están su;ctos a estándares de trabajo y tiempos medidos realuados por los ingenieros industriales. Estudios de tiempo y movimiento. más concesión por tiempo personal, más otras concesiones, dan el ..tiempo estándar». No hay necesidad de fijar un «tiempo est:lndan. '. El empleo de una muestra aleatoria de hcmpos (MAT) describe la actual situación: tanto tiempo trabajado. como tiempo ocioso. hcmpo esperando el rrabejo. máquina parada y otros tiempos perdidos. El muestreo aleatono de ucmpos dará lo siguiente: Tiempo trabajado Minulos OCIOSOS Tiempo de espera Tiempo muerto
-0•=
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Coste Coste CMIC CMtC Coste
De eetc modo. el coste de la no calidad se puede medir fácilmente y se put-dcn dar IM pasos necesanM para reducirle o para pre�emrlo. Las pérdidas se ehmmar.in. E.sto supone que la muestra aleatona de tiempos se emplea como se descnbe. mcluycndo el modelo minuto. Esto da además medidas de frecuencias. El mttodo itinerante de rodeo está obsoleto. Conduce a un muestreo crroneo y da sucesos cueshnablcs (7). La labia 2.2 resume un muestreo afeatonc de tiempos actual de !O días. La información se basa en un muestreo de probabilidad cubriendo 8 horas dianas dunmtc lO días La proporción de muestreo es de 4 muestras por dla. Las dos últimas columnas dan tos estimadores de población por horas y coste del traba.Jo. Sl «esperando el trabajo» cuesta 50 dólares cada JO dias o l .200 dólares anuales valdrfa la pena investigar si tas causas fueron o no alea tonas Los tiempos ociosos y toda clase de tiempo perdido tambitn puede ser medido. al igual que la desviación en lll5 regl� 'El•••<>< llcti\ • - pu•lo
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42
LOS CATORCE PUNTOS OE DEMUl
LOS CATORCE !1UNTOS DE OEMING APUCl,OOS A LOS SERVICIOS
Resumen
(!el
• Coste de cada trabajador especrñcc y de las actividades de las maquinas
Tabl• 2 2 muestreo alflatono � t18mpo d• 10 d!es.
. ...,.,.
M""'"tn d• 1•,..ici6n d• rnbo)o
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•
r..,11-... llon•d< ... bojo
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La mayor dificultad no es disellar el muestreo, sino obtener definiciones objetivas ) operativas de las actividades que se van a observar para que la identificación sea fiable. El método de esumación es el que se construye con el d,sei'lo del muestreo. No existe
•
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Tr4bajando
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De permiso Total
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808 9.217
seguras de la operación. Estas y cualquier otra salida del componamiento de calidad se pueden detectar y prevenir. Se ha ut1liz.ido el muestreo aleatono de tiempos para resolver los siguientes problemas de rostes: • • • •
Cargar vagones de carga. Descargar vagones de carga. Asignar fondos a acuvidades diferentes. División de la tan:a de un operario trabajando simultáneamente en dos máquinas. • Costo de tiempo para realizar trabajos extras no asignados a la división. • División de tiempo para grupos diferentes con el fin de realizar vanas actividades
necesidad de un método arbitrano de estimación Este método se describe en el capítulo J. sección de muestree alca tono de tiempos El fundamento de la selección de muestreo y disposición en forma de tablas y el análisis de IO!ó datos se detallan en el capítulo 24 del libro Apliwdo,ws del Con/rol ae Calidad en tas empresas di' sovtdos (8) y en el capítulo 5 del libro la bú1¡¡11ed11 de la 111/trl11d ni los un íaos (9). Trabajo II destajo. Un ejemplo de cuote numérica En una fábric.t, parte del trabajo de punzonado se retribuyó por piezas Lo:r traba,iadorcs trab.tiando se este modo midieron su prodcccion mediante un contador. Cuando lleguron a cieno número de piezas apagaron las máqumas y se tomaron un descanso. sufriendo la productividad. Podfan haber ganado más dinero que el jefe. pero no se atrevieron. Si lo hubieran hecho el precio por p,eu hubiera disminuido Esto mut'Slra la inutilidad de las cuotas numéncas. 12. ELIMINAR LAS BARRERAS AL ORGULLO EN EL TRABAJO
El método de lectura rápida de Tippell. el mttodo de Morrow y el muestreo de trabajo de Waddcll ulih1.ando el método ,tincrante. han sido sushtuidos por el MA T den vado de la teona de probabilidad y del uso del modelo minuto Las ventajas del muestreo aleatorio de tiempos son muchas: • Est,mar e! porcentaje de uempc perthdo y tiempo ocioso. • Determinación del coste del uempo perdido y ocioso uhll· z.ando el método de muestreo de estimación. • Medición del tiempo descompuesto y el roste de actividades unidas
En una fübnca los trabajadores se sienten orgulloso, del producto o de la parte del producto que fabncan. No obstante. en una organización de servicio no hay un producto físico En las siguicnres empresas de servicios. el orgullo puede consistir en reahear algo que �grade al cliente • • • •
Bancos Tiendas. Compai'lias de seguros. Oficinas del gobierno.
..
LOS ClilORCE PUNTOS
ce �
• Scrv,ciO!i personales {lavandcrias. satenes de bcllcl.ll, peluquenas. nmorertas, hoteles y moteles). • Negocios.
• Transpone.
• Servicios púbhcos.
\
¡•
En la sanidad. el orgullo es ayudar al paciente a recuperarse .. En un sanatorio es tratar a los pacientes con cuidado y compasión, como seres humanO!i civlliuldos. En cualquier organización que da un servicio. el orgullo toma las siguientes formas: • • • • • • •
'
Agradar a\ chcnte. Cumphr los horarios de atención al pllblico. Mantener las promesas. Llamando por teléfono si as( se ha quedado. Haciendo un esfuerw por satisfacer al cliente Resolviendo !os problemas al cliente. Realizando un trabajo excelente para el chcnte.
Esto no se puede cnsei'lar en una clase. La conducta personal de uno es un factor. El contacto cara a cara con el cliente puede aumentar la simpatía del trabajador.
13. INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO El control de cahdad requiere un programa continuo de informacron estadfsrica y no estadlsuca. Muchos trabajadores de organizaciones de se"'!º.º no e�t,enden las matcmancas sc-ncillas, no pueden leer o seguir mstruccloncs y no mantienen sus empleos (dando lugar a reorgamuclOnes del personal). Plan de estudios Los eunos de entrenamiento existentes van desde ensel'lar decimales hasta c:ilculo. ¿En qué orden se presentarán los cu�s: ¿Quién tomanl tas dec,s,ones? ¿De dónde viene el cont�mdo. ·Cómo se relacionan los cursos con las tareas del trJbaJador?
'
LOS CATOflCI: "'-.Nl"OS OE OEMI�
APLICADOS l< LOS SEflVlCIOS
..
¿Cuándo se necesita reentrenar a un trabajador? ¿Cómo se define la educación emasivae? ¿Cómo se prueba el dominio del conocimiento? ¿Qu,én se encargará de que la cducac,ón «masiva» sea planificada. dingida y llevada a cabo con uo grado de efir.-Jcia? ¿Scnin difici!es los cursos? Poner en marcha una sene de cursos no será fácil. El profesor las organizaciones que prestan un servicro, o la, de fabricación . no contratan a profesores, y mucho menos a buenos profesores. ¿De donde obtener los profesores para los programas de empresas? Algunas maneras son: • • • •
Averiguar sl alg\ln trabajador es profesor. Contratar un consultor que pueda enseñar. Encrenar a un trabajador que pueda ensenar. Contratar a un estadístico que conozca la materia (un licenciado es suficiente) y que sepa cnscl'lar. • Dejar enseriar a cualquier perscna que tenga mrerés; esto puede sin embargo cuestionar el valor del curso
Los profesores no sólo tienen que cnsel'lar. también tienen que demostrar el éxito de sus enseilanta,. El proceso de enseñar no es tan fácil como puede parecer. Demmg d,ce que es dificil encentrar un buen csrndístico. Tamb,en resulta dificil encontrar un buen profesor. Todo esto pone de mamficsco por que la educación masiva es dificil. los obstáculos que hay que vencer. y por qué resulta fácil hablJr de esto y dificil su implantación. El trabajador La capacidad de aprender varía mucho entre los trabajadores. En las organiiac,oncs de servicio uno tiene que empezar con las enseñarwas de ta escuela pnmaria, incluyendo en los cursos:
l. 2. 3. 4.
Dec,males. quebrados, porcentajes. Medida de área y volumen. Álgebra. Estadl\tica elemental.
; LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
5 Gcometrta. 6. Geometría ana\íuca. No se espera que ningün lrabaJador complete los !oClS cursos. Dos cursos elementales.. junto con la estadmica elemental. poniendo �nfasis en el control de calidad. seria suficiente Comunicación Esto debe ser pallc del entrenamiento.
;
s'
Mensajes transmitidos por direcuvos de alto nrvel: • • • • • •
Declaración de políticas. Fechas de m:onocirnicnto de méritos de los trabaJadorcs. Mejora de la calidad para el año siguiente. Cambios de nrganización. Mensajes a todo el pel'SOnal de la empresa. Cursos de entrenamiento.
Mensajes de los trabajadores: • Sugerencias para rncJorar. • QucJas de las condiciones de trebejo. • Descripción del trabajo y de las tareas de los puestos de tra-
eao.
• Instrucciones claras • Cursos de entrenamiento
••
Presupuestos de calidad del dcpanamento. proyectos y ah ITO de COSICS. 02. Una lis�a de proyectos de mejora a largo plazo, 3. Reducción de_ las reogankactcnes de personal; premiar 3 los que generdn ideas y a los innovadores· · mejoran la calidad • premiar a l os que 4- Onentacrén de calidad para todo nuevo traba ad 5 Proyectos de calidad para el año siguiente J or. cali CreaJri·un·a estructura de dire.ccré n que prac · uc las mejoras de nq dad anamente. Esto requiere una capacidad cstadí t" d t,p,o especial, lo que describe Demin en . s ,ca . e un llustrao la estadística scncill.l reque�da �rs ios ulumosl libros. aprender ce l • ayor pro cma es . mo Uh rzar esta cstadistica eficazmcnt U n o t ,cn c que co cce có ¡, tan al t b · n r mo as operaciones dce.l negocio afee· ra eje. Y debe tener un conocrrruento general del . . ello puede contribuir a la mejora de la calidad. negocio sl El deber de un_estadistico es descubrir. estudiar y anahzar I ¡r:le¡�s estadf�tlcos �uc llevan a la mejora de la calid�d � a r e cstadlstlco es idcntiticar los problemas de dirección q tengan naturaleza estadística O que t ue so engan un aspecto estedrsnco y ayudar a resolverlos E, d · ayu ará a la transformación
. g. · La tabla 2 3 resume los catorce punto v d e ,,,._,mm T•bl• 2.3
14. PONER A TRABAJAR A TODOS PARA
REALIZAR ESTA TRANSFORMACIÓN Hacer del control de calidad tarea de todos La educación «masiva» ayudad a conseguirlo. Si¡;nifica que a cada nuevo trabajador se \e de una sesión de entrenamiento. Si¡;nifica entrenar y reentrenar a trabajadores regulares, con especial atención en la seguridad. Hay que recordar que el diente no compra al director general. No compran al gerente, compran a un vendedor. hacen los negocios con los trabajadores de la oficma Estas personas determinan la cahdad de servido que recibe cada cliente. Se tardarJ 5 años en madurar hasta el punto donde todos crean
y t r a b a j e n p a r
a mejorar \a calidad. Una solución es un presupuesto de calidad que mcluya:
Punto n�morn
fluume,, de lol ,;at<)rCe pur,tol de Dem>r>g
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6. 7 ) l J 8. 9 y l2 1O y 11
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Constancia en el propós¡to de crear una nueva ora ! n s p o c c u l n m a s , , l l . p r e c , o . l i n c o n t r J r
l o s p r
oblemas. Educación ) entrenamiento. Miedo. bam,ras. orgullo (aspe<.l0$ Stoo!Oiic09) Melas numéricas, r,tándarcs de trabaio · Continuidad en el pro¡¡rama todos traba"and O m•Jora d ela calidad. J p.¡ra la
3 Un programa de calidad . . para servicios En este capítulo se esboza un programa de calidad que cormen// con el chcme y los trabajadort'S, sigue con un estudio de problemas y con el entrenamiento necesario. incluyendo el dcsurrollo de los grupos de trabajo. Se ibarrolla 13. recogid.:i de datos, siendo la meta !a calidad. y dando a la estadlstic;i d lugar apropiado. LLitgo se disculcn las carac1cristkas de no calidad y su prevención. inclu)Cndo errores. dcmOt11s. tiempo perdido. �uridad y de-
fectos en Los produc1os romprados. UI importancia de un sistema de sugerencia� y 111 curva de aprendi1ajc se destacan como panes importall\C!i de un plan de calidad Finalmente hay urm sección sobre el coste de lu caractcrlstlcas de no calidad.
1. ESTUDIAR LA DEMANDA DEL CLIENTE Una cmpttSa uene t,110 al satisfacer las demandas de los clientes Se ut11iu un estudio para determinar estas demandas. Un estudio adoptd las siguientes formas: 1) 100 '16 de oobcnura y 2) varias muestras fraccionadas que inclu)en el 100� de cot,c,,nura cada año. Este tipo de estudio es para ta organii.ación orientada al
cliente. Estudios pequeños S, el número total de clientes es de .SOO o menos, es posible una robc:nura del 100 '!..:
••
50
LOS CAlOACE PVNTOS DE DEMINO ¡>.P\)(;A[)()$ A LOS SERVICIOS
l. Incluir todos los chcntes. Usar el correo o entrevistas personales. 2. Dividir entre calcgorias. contentos. indiferentes. insatisfechos } perdidos. 3. Repetir el estudio cada tres meses 4. Avenguar qué es lo que agrada, por qué algunos son indiferentes (estos se put'Ucn perder). por qué estan insatisfechos (estos se pueden perder), por qué están contentos (no s.c debe perder esros) y por qué se han perdido. 5. Tomar la acción aprop,ada. Se requiere una mejora de Id calidad.
1• 1
•
1
Estudios grendes Si el nümcro de chcntes es grande, se requiere un muestreo alcatono: sl los datos están disponibles. es necesario un muestreo estratificado: Allcrnar e\ muestree para incluir a todos los clientes cada seis meses. 2. Dividir en caregonas. contentos. indiferentes. insatisfechos o perdidos. J. Determinar cuáles son los servicios que les agradan y les desagradan. • Qué agrada. • Por qué están contentos. • Por qué son indiferentes • Por qué estan insatisfechos. • Por qué se han perdido Dcsarro\lar acciones sobre los md,fcrentes. insatisfechos y clienles perdidos. Mejorar la cahdad de servicio El estudio de los clientes es un programa continuo que sunumstra a l.t empresa una información básica. Las queJas del cliente puedtn ser solamente la punta del iceberg. Los clientes son la clave de la calidad. Los estudios sobre los clientes permiten a la empresa mantenerse en contacto con las demandas y requcnmicntos. preferencias, actitudes e ideas de los clientes. Hay que desarrollar un programa de mejora de la calidad basado en estas características.
" Descubrir V eliminar les quejes de los clientes Las tiendas con distintas reacrones tratan de evitar el robo utihzando un aparato adherido a la ropa que hace sonar una campana ti el cliente se intenta rr con la ropa. A veces. cuando el cliente rcaliLa la compra. no se quita el aparato y no se hace caso a la campana. El cliente tiene que regresar con la prenda para quitar el aparato. ya que se requiere una herramienrn especial. Esto le PdSÓ II un cliente viviendo en wicnha cuando hizo una compra en Kansas Cit> Tuvo que devolver el artículo para poder qunar el aparato de seguridad. Habia guardado la factura. de lo contrario, le hubieran acusado de robo. Lo mismo le puede ocumr a cualquier chente. Otra queja es la inexactitud. Una tienda rebajo el precio de una prenda de vestir. El precio estaba ilegible, por lo que el vendedor le cobró más del precio origmal. El cliente se dio cuenta y mostró la prenda al vendedor quien descubnó que le habla cobrado 27 dólares más. Otra que;a es que el vendedor no hace caso al cliente, falta personar para facturar un artículo. y que el vendedor envia al chcnle al departamento de mención al cliente La meta es poner lin a estos errores e mconveruemes II través de estudios periódicos de los clientes; de otra manera. la empresa perder.! clientes. Ejemplo Hacienda hil,o un muestreo nacmnal basándose en la actividad de la inspección. Fue la primera vez que se habla realizado esto. La estimación fue de aproximadamente mil quurucntos millones de dólares de error en l60.000 declarac,ones. Las declaraciones de las empresas tcnlan el doble de errores que las declaraciones de las personas individuales. Esta información suministró una base para los siguientes años Mostró dónde estaba el error por locahdad. tipo de negocio y otros factores. Este estudio reveló por primera vez una medida cuamitanva del mcumplimlento. Mostró que contratar un extranjero como e�enciOn fiscal fue una práctica ilegal Muchos casos de este tipo fueron encontrados en ciudades grandes como Boston y New York.
; Este estudio se realiLó estrictamente con fines analíticos. Se su· ponla que el hábito del contnbuiente no cambia de un afto para otro. Como resultado del muestreo. un nuevo programa de exenciones personales fue aftadido al formulario 1040 (aun existente) y se detallaron más las instrucciones.
• No se conocen datos de calidad. • Las garantías no miden la calidad.
La calidad de un servicio pUblico es aceptada: uno espera que sea de confianza. La calidad de los productos y servicios. mcluyendo mantenimiento. reparaciones. eficiencia y plazo de vida tiene que ser evaluado por el cliente a través del tiempo.
Ejemplo
• '1•
,,
1
La Comisión de Comercio Interestatal (ICC) reahu estudios de muestras a nivel nacional para ana!i7.ar l0$ factores de rodeo y obtener información clave sobre las mudanns reatiuidas por las
UI percepción de la calidad por parte del cliente esté besada en información limitada
lfoeas de mudanzas interestatales. Los factores del rodeo se uulizan en estudios de costes. El factor
¿Qut quiere decir «per<:epción por parte del cliente»? ¿Qué quiere decir «información !imitada.o.?
de rodeo es mdlas reales dividido por millas secundarias. que es ta distancm que no requiere la transferencia de la carga. El factor de rodeo es la proporción que las millas reales exceden a tas secundarias. Estos factores cambian muy lentamente, pudiendo utilizarse los datos durante varios eaos. Se rcahzó un esurd¡o interestatal de articulos de hogar para revelar las causas de las quejas de 10$ chentes. F.l coste estimado. tiempo de entrega y reclamaciones de seguros fueron las pnndpa· les quejas El estudio dm a! ICC una base Iactica para mejorar la práctica de la� mudanzas. ,anadones de costes. demoras en las mudanzas. arreglar las reclamaciones de seguros y grado de los daftos.
El cliente compra una muestra de una unidad
Los etíemes compran una muestra de una unidad. bien sea en una pequeña tienda. en un supermercado, en un banco. una compaftia de seguros, compaftla telefónica, compaftia aérea, de gas, de clectncidad o un concesionano de automóviles. La calidad es desconocida; el cliente compra en la oscuridad. La percepción de 1,1 calidad de la compra está basada en la experiencía. la habilidad del vendedor, la publicidad o en otras personas No hay maha ru varianza. En tal caso: • No existen registros de control de calidad. • No existen registros escritos.
,Quién es d ulumo diente? ¿El ama de casa? ¿.. Información limitada» implica que exrste mformacton retenida? Subestimamos la capacidad del cliente de oomprar productos de calidad en una tienda minorista. De la misma manera dCSC!lt1· roamos lo capacidad de adquirir servicios de cahdad. La percepción de la calidad de un producto por panc del cliente es diferente de la que se tiene en la fabnca. Al cliente no le impone la calidad de miles de repuestos del automovil. El cliente quiere: • • • • • • • •
Seguridad. costes bajos de la operación. Costes bajos de la reparación. Costes bajos del mantenimiento Frabrhdad. Sausfaccton. Mínimos problemas Producto o servicio que satisfaga sus requerimientos.
El chente aprende de la experiencia. Ni la charla del vendedor. ni la devolucmn del dmero o cualquier otra artimaña va a vender el producto que el diente no quiere comprar. El cliente no esl.á interesado en la producción. Quiere saber como funciona el producto. Quiere un producto que funcione con un minimo coste de mantenimiento y de reparaciones.
• El cliente de una tienda de reparaciones o de venta quiere lo siguiente
• Cortesta.
• • • • •
Exacmud . Confianza . Eficacia . Precio razonable . Puntualidad .
Preguntas que deben realizarse
A los c/ienli's compladdos
"
1, (,Qué le agradó más? 2. ¿Qué productos le gustaron más? J. ¿Qué servicios le gustaron? 4 ¿Qué productos necesitan mejorar? 5. �Qué servicios necesitamos mejorar?
A los c/1e,11es descontemos o que se cuejan l 2. 3. 4.
¿Qué fue lo que no le gusló? (,Cuáles son los productos que no le han gusiado? ¿Qué servicios no le agradaron? ¿Dónde hacen falta cambios? 5. ¿Se han atendido sus quejas?
A /O1
rlwmes contentos
l. ¿Está Vd contento con nuestros productos? 2. ¿Está contento con nuestros servicios? 3. iDonde pueden mejorar nuestros productos? 4. ¿Donde pueden mejorar nuestros servrcros?
A los dit>ntl'S i111hfere,itrr J. ¿Eslá satisfecho con nuestros productos? 2. ¿Está satisfecho con nuestros sef\icios?
A los clientes perdidos l. ¿Qué fue lo que no le gustó de nuestros productos'! 2. ¿Qué fue lo que no le gustó de nuestros scniclos?
3. ¿Qué mejoras sugiere? 4. ¿Considera que nuestros precios son altos? 5. ¿Considera que nuestra calidad es inferior? 6. ¿Qué cambios le atrerfan de nuevo?
A /ru que 11O son dientes l. ¿Por qué compra en otro sitio?
2. ¿Qué cambios tcndnamos que realizar para que fuera cliente nuestro?
Se requiere alta cahdad y un programa de mejora de la calidad.
Empresas que no están orientadas al cliente Hay más empresas orientadas al beneficio que al diente. Lo srguiente ucscnbe empresas que no esi:in orientadas JI clientel. Vender solamente lo que es beneficioso. Esto significa dar más írnponanca a la demanda de los chentes de menos de 40 a!)oi, y pasar por ano a los mayores. Significa pasar por alto las tallas más pequeñas y m:is grandes de lo normal en ropa y zapatos. Significa una ofcna para Jóvenes que se ali· mentan de patatas fntas. hamburguesas y piuas 2 Dejan de ofrecer productos que gustan a algunos clientes como·
• Margarina reemplazada por la margarina que orrece la organiz.ación Weight Watchers • Antiséptico. • Ungüento para quemaduras • Desmfcctante-tintura de yodo. • Zapatos de cuero para señoras fabncados en el extranjero. • Ropa de mujer de talla pequcíla. • Ropa que no va con la estación (sin ropa de verano en enero y sin p,eles en agosto)
J. No ucnen productos o servicios necesnados • No llevan una marea preferida. • No llevan tallas correctas.
" • No llevan la composícíón preferida. • No tienen departamento de maternidad en tiendas con distintas secciones {en un caso. en una ciudad de 60.000 habitantes). • No tienen peluquería para personas mayores.
las preguntas hechas en un estudro de los traba.jadores pueden mclum
4. Venden automóviles atrayendo el interés por el precio y la velocidad. no por la calidad, ofreciendo por ejemplo:
4. ¿Conoce algunos ejemplos de mejora de la cahdad? 5. ¿Alguna ver ha hablado de calidad con sus compañeros de trabajo' 6. ¿Alguna vex su supervisor ha hablado con Ud. sobre calidad?
• Descuento de 2.000 dólares. • O% 6 2.9 % de interés en la financiación. • Bono de l.000 dólares.
• 1
La empresa oricmada al cliente tiene atenciones extr.1 con el
diente: • Manda canas de agradecimiento a los chentcs que rcalit.an compras. • Encargan ropa y zapatos de tallas especiales. • Proveen para los mayores. • Aceptan la devolución de la mercancia que no satisfaga y la reemplazan por otra 2. REALIZAR UN ESTUDIO DEL TRABAJADOR
La empresa debe realizar un estudio de los traba.)adores para determinar dónde está todo el mundo en cuesucncs de calidad. Muchos trabajadores no habrán oído la palabra calidad. menos aún conocerán el verdadero significado de la palabra y muchos creerán que ya hacen un trabajo de calidad. Esto requiere , a nas reuniones con el fin de explicar el significado de· • • • • • •
Prevención de errores Reducción de uempos de espera. Reducoón de demoras. Reducción de tiempo ocioso. Ccrtesta. amabilidad. Tratamiento educado de las quejas.
Todo esto reduce los costes.
1. lOué significa calidad para Vd? 2. Dar ejemplos de calidad. 3. iOué planes tienes para avanzar en la rahdad?
Pocos entenderán lo que significa «calidad». El pnmcr grupo al que hay que convencer es la alta dirección. seguido de los directivos de nivel mícnor. supervisores y trabajadores. Se requiere una comple1a cooperacren para que un programa de cahdad tenga éxito. El trabajo en equipo es esencial. El equipo directivo y 105 1rabajadores tienen que estar convencidos de la rmportancia del programa de meJora de la cahdad. Muchas sugerencias para la mejora procederán de los trabajadores. Es por ello por lo que las propuestas para la mejora son solicitadas conhnuamcnte a todas las personas de la empres.a A menos que los drrecnvos clave acepten que la cahdad es un proceso vital y conunuo. no tcndr.l éxito. ¿Qut clase de planes pueden resultar del estudio? 1. Formar un conSCJO de calidad.
2. Formar grupos de cahdad encabezados por un �upervisor o un trabajador. ). [)e1,3.rrollar el trabajo de equipos de calidad 4 Comcnur clases de entrenamiento pomendo �nfas,s en el orgullo. auto-respeto y confianza. 5 Estimular la cooperación de los trabajadores y el trabajo en equipo: los lr,ib
51!
LOS CI.TOllCf PUNTOS DE DE"41NO APUCA.005 A LOS SERVICIOS
junto a un diagrama causa-efecto que no es estad!stioo. Las técnicas estaorsucas son las siguientes: l. Un histogr�ma es una distribución de frecuencias. 2 Una hoja de verificación es una hoja de apuntes. 3. Un amllisis de pareto es colocar factores por orden de importancta. 4. Un diagrama de dispersión es una reprcscntac,ón gráfica. 5. Estratiflcucién en «subgrupos racionales» de Shewart. 6. Gr:líicos de control.
Los miembros de estos grupos probablemente no entender.In las estadísticas sencsuas. por tanto es necesario un entrenamiento continuo Hay que seleccionar un grupo prometedor para hacer un estudio piloto que pruebe el método: l. 2. 3. 4.
S. 6. 7. 8. 9.
Elegir un grupo de lO penonas como mb,mo Cnseñarlei; estadrstica. Examinar varios problemas Seleccionar un problema. Trabajar Juntos sobre el problema. Fijar estándares.. Medir los resultados. Tomar las decisiones basándolas en el ahorro. Sclcccmnar otro problema.
Hay que poner énfasis en el trab.\jo en grupo y en la par1,cipacrón al cien por cien.
Comportamiento y actitudes En casi todos los servicios. calidad es componamiento. y cst:I determinada por la persona que esta detr:ls de la mesa del eseniorio. Para un tratamiento de calidad el cliente puede esperar: • • • • • •
Atencíón lo m:ls pronto pos,ble Trato cenes y educado. Mbima atención. Consideración cuidadosa de las necesidades del cliente Atención a las quejas. Resolución de las quejas a satisfacción del cliente.
• • • • •
Agradecimiento {tanto si el chcntc compra como s1 no). Factura de venia correcta. Reacción ante las preguntas. Explicación de un procedimiento. Aceptación de responsabilidad completa en caso de error de la empresa.
Evitar excusas Esta actitud es practicada por Nordstrom en sus tiendas con dtstimas secciones. Aceptan la devolución de cualquier artículo. rnnto s1 lo tienen en existencias corno si no. Nordstrom antepone al cliente ¿Cómo se manej.1 el miedo. las barreras y el orgullo? Hemos mencionado ya que se deben emplear métodos especiales de enseMnu, no los de un curso convencional inculcando conocimientos. El empicado rn:ls receptivo ser:I diferente al personal común. Esta persona debe combinar cenas actitudes, comprensión del trabajo y un deseo de crecer en la mejora de la cahdad Esta persona no debe tener mnguno de los siguientes rasgos
• •
• •
• •
• • • • •
Grosería Agrcswidad . Descortesla . Negativismo . Inexactitud . Indigno de confianza . No fiable . Actitudes anti-cliente. Falta de colaboración . Cinismo . Descuidado.
E! siguiente comcntano causó la pérdida de un cliente: «¿por quf se: estd calentando la cabeza?!. en contestación a una pregunta sobre el coste del servicio en una estación de servicio En cuanto se contrata a un trabajador es neccsano entrenarle para evnar acthudes anti-calidad: no hay que contratar a trabajadores con estas actnudes. La peor actllud anti-calidad de todas es no hacer case al cliente.
' Barreras La cooperación entre y dentro de los departamentos es necesaria. Existe una necesidad dentro de \os departamentos de bajar las barreras entre los trabajadores. profesionales.. técnicos, supervisores y gerentes. Existe también una necesidad de romper barreras entre departamentos, mvestigaclón de mercados, formación. dlscl\o de componentes del servicio. producción, estudios. servicio al cliente, inforrnanca Elimlnando conflictos
'l
Miedo, barreras y orgullo en el trabajo no se pueden eliminar en cualquier semmano. Son factores emocionales. no sólo intelectuales. Las emociones no se pueden cambiar de la misma manera que el conocimiento. Los posibles métodos para realizar cambios son: l. Conseguir que una persona de confianza hable del cambio 2. Uullzar un grupo de personas que estén de acuerdo cqn el cambio. J Discutir las ventajas del cambio. 4 Cuando algunas personas del grupo aceptan el cambio. otros comenzarán a aceptarlo; hay que aprovechar esta situación. 5. La aceptación puede surgir porque la alta dirección imció el cambio. 6. Cambiar a los supervisores o a los gerentes.
"
• Trabajar sobre un problema donde el muestreo de prnbabihdad pueda reducir costes. • Trabajar sobre la mejora del servrcío al cliente. • Hacer un estudio sobre los clientes pero-dos para averiguar por qué se fueron y cómo recuperarlos. • Estudiar cómo mcJorar la curva de aprendi;,.aje en el entrenamiento y en el trabejo. • Exammar tos formularios para buscar mejoras. • Mejorar el sistema de expediciones de la empresa. • lnspccdonar la Ilota de vehículos: exigir que se hagan mejoras de cahdad en la fábrica • Mejorar los cu™>S de entrenamiento. • Hacer un estudie de tos programas de ordenador para descubnr donde se pueden mejorar. Existe una lista más !Mga. ¿Cómo se hace el estudio? • • • • • • • •
Hablando con la dirt:cción. Estudiando las sugerencias del bulón de sugerencias Repart,cndo un cuestionario breve. Desarrollando una serie de conferencias. Hahlando con los traba¡adores. Utilizando muestras sucesivas si la organización es grande. Estudiando publicaciones Discutiendo expenencías.
3. REALIZAR UN ESTUDIO DE LOS PROBLEMAS
Prob/em(JS aescubwnos con el e1111d111
El estudio de los problemas es el corazón del control de cahdad. Hay que encontrar prohlemas para resolver como por ejemplo:
Seguidamenle se dan algunos de los ejemplos de los tipos de problemas descubiertos en los estudios: los autores se titan entre paréntesis.
• Buscar errores para prevenirlos. • Buscar a los trabajadores que no se merecen incent,vos y a los que mercciendolos no se les pagan. • Buscar errores en el almacenamiento • Ahorrar papel y personal en el muestreo. • Trabajar sobre un problema que puede ahorrar tiempo. • Trabajar sobre un problema en el que la seguridad se pasa por alto.
l. Falta de entrenamiento. falla de mstrucciones, desviaciones de los procedimientos • No sabia cómo operar con un equipo de prueba (Grant) • Errores de los inspectores (Grant). • Inspector nuevo no familiarizado con el trabajo (Grant). • Errores de medidas en el laboratorio (Grant). • Desviación del procedimiento (Grant).
lOS C.,,lORCI PUtHOS DE DEMINO f.PUCI\OOS � LOS SERVICIO$
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• Resultados muy diferentes del mismo análisis químico (Brumbaugh) • Diforenc,a debida a los trabajadores. no a la maquina (Grant). • Alta orororcon de erroresde codiñcacrén entre trabajadon:s que codifican datos {Grant). • Alta proporción de errores entre trabajadores que procesan datos (Rosandcr). • Alla orororoon de errores en documentos originales (Rosander). • El programador del ordenador utiliió una ecuación esumada equivocada (Rosander). • El programador del ordenador utilizó una fórmula para el error estandar equivocada (Rosander) . • El programador del ordenador incluyó clases de personas que debían recibir beneficios federales y que debian ser excluidos (Rosander). • El operador del ordenador omitió la inclusión de cuatro cintas en una tabulación (Rosander). • Las euquetas de dos frascos de medicamentos fueron invertidas (FDA) "· • Etiquetas equivocadas, mal marcadas (FDA). • Número equivocado de píldoras en un frasco {FDA). • Error en la etiqueta: 8.3 miligramos en vez de J.8 miligramos (FDA). • Falsificación deliberada de datos en dos casos (Rosander: Información federal: prensa) 2. Pruebas inseguras. inadecuadas o cuesuonables • Error en al plan para probar dos contenedores de embarque (Purcell). • L:Jboratonos con desacuerdo significativo en las pruebas de la misma muestra (Youden) • Diferencia entre las pruebas reahzadas sobre un producto por el comprador y el vendedor (Grant) • faperimento inseguro para probar el plutonio en dos lugares distintos (RosandcrJ.
'º l"00lr>tl0ll
• Prueba de dosis masiva de adiuvos químicos como ciclamato: controversia sobre si es una técnica segura (cientíneos escribiendo en la revista Ciemiu). • Pruebas simuladas de automóviles por millas/galón de gasolina (vanas fuentes. incluyendo EPA)"· • El gerente de una pi ama textil uliliza datos de prucb.is de un solo trabajador: muestra de una unidad (Rosandcr).
J. Procedimientos de muestreo erróneos o ineficaces • Uuhwclón de la norma Military Standard !OS para variables en la recepción (Rosander). • Fracción defectiva demasiado pequeña para que el muestreo sea eficaz (Ros.andcr). • Muestra inadecuada para estimar en una cadena de tiendas minoristas los pcquel'os robos. • Plan de muestreo de aceptación ineficaz lRosander). • Muestra de Juicio ullhl.ada en lugar de una muestra aleatoria en el muestreo de aceptación (Rosander). • Muestreo de rutas en ver de muestreo aleatorio de uempos (Rosander). • Muestra de juicio utilizada en lugar de la muestra alca tona en los contrastes y estimaciones de losdocumentrn; de embarque (Rosander). • Usar una muestra l00 % en lugar de una muestra dlse�ada (Rosander) • Número excesivo de medidas automauzadas !Xlra las características de C-Jhdad del aire· 300 medidas entrelazadas sobre 500 centímetrrn; cúbicos de aire (Rosander). • Uso de juicios en lugar de muestras aleatorias en encuestas de mercado (Rosandcr). • Uso del muestreo aleatorio en lugar de muestras ordenadas en el tiempo en los procesos de control (Q11afity l'rogri'sS)
• Necesidad de rediseñar la muestra para el control de la producción de alta velocidad (/11d1wriaf Q1iafi1y Con· /rol).
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LOS CAlOACE PUNTOS 0E OEMING Al'UCAOOS A LOS SEFMCIOS
4 Cambios deliberados o por descuidos introducidos en los
procedimientos • Cambio en el procedimiento de tratam,cnto de calor {Grant). Cambio en el nivel del PJI {Grant). El operador ajusto l.1. máquina (Grant). Cambio de vendedor o vendedores (varios}. • Cambio en los 1urnos (FDA). •
• •
!
,.
Problemas de máquinas (varias fuentes) Tolerancias demasiado estrechas . Tolerancias demasiado anchas . • Estudios de capacidad de máquina requeridos . • Desgaste de herramiemas . Ajustes necesarios en las máquinas . • Reparaciones necesarias en las máquinas 6. Ploblemas de materiales y productos Material poeo res1Mct11e {Rosander) . • Material que no cumple las especificaciones (varios) . • Fallos en el dtscño (varios) . Montaje defectuoso (varios) Ensambla¡e de botes defectuosos (FOA) . Mareapasos defectuosos debido al diseñe y al montaJe {FDA). • Pr.lcticas de fabricación inaceptables (FUA) • Demasiados rechazos (vanos). 7. Problema de ínspeccon (punto 3 de Deming) • Error de medidas en el grosor (Grant). • Error en !a mspccciOn (Grant) • Práctica de pararse en los limlles de especificación (Ju· ran). • Fahga del inspector (Grant). • Variación entre inspectores (Grant). • rnsreccíones de seguridad omnidas (FDA) • El proceso de mspeccsén para ciertos defectos ai'lade más defectos (lnduMrial Qua/uy Contra/). • Fallc,,, en los planes de muestreo y en la sclecciOn de muestras (varios).
• • • •
• • •
8 Problemas de control • Control erróneo de características (Grant). • Necesidad de gr.lficos de control separados (Grant). • Peso excesivo o llenar por encima o por debajo de las esr,ec,fieac,ones (ASQC) . • Proporción defectuosa de un ,endcdor demasiado aha (ASQC, Middlc Atlantic Confcrence) . • Situación descontrolada parece estar controlada debido a l,1 parctahdad del muestreo (/ndusmal Q1ia!!IJ' Control). • Falta de control sobre la calidad de los datos (Rosander). • Falla de control sobre las opcr,1ciones del ordenador (Rosander). • Mues1ras de tamai\o 4 6 S para gráílim X. R seleccionadas de distintas poblaciones utilizando una de cada linea de producción (Grant. lnd11strial Quality COl!tro/). • Ignorar el orden Temporal en los valores de la muestra (Qualuy Comro!, octubre). 9. Problemas de segundad • Filos o cantos afilados no alisados. • Materiales poco resistentes. • Alumbrado eléctrico sujeto a roce contra metal. • Falta de protccccn 50bre partes en mo\imiento. • Protección madecuada oontra peligro, mcendro. explosiones, ácidos, gas .. • Falla de matenal de seguridad para los trabajadores: gafas. cinturones de seguridad. guantes, máscaras, apuntalamicmo. andamiada ... • Rueda colocada al eje con una sola tuerca: la rotación hace caer la rueda
10. Problemas de muestreo aleatorio de tiempos • Mucsirn aleatoria de tiempo (muestreo de trabajo) apli· cado a la mspccciOn. • Muestreo aleatorio de tiempo {muestreo de trabajo) apllcado a la utihzaciOn de maquinaria para medir. estimar costes y reducir el tiempo parado. • Muestreo aleatorio de tiempo (muestreo de trabajo) apllcado a la utihzaoon de equipo.
" • No utilizar el anáhsis de la vananza para contrastar la vanación debida a subgrupos racionales para determinar � hace falla mili de un gráfico de control (Rosandcr). • Encontrar negligentemente situaciones fuera de control con limites de control debidas a rachas. tendencias o sesgos muestrales (lndustriaf Q1111hly Contra/).
• Muestreo aleatorio de tiempo (muestreo de trabajo) ne· ceshadn para esumar costes de lLcmpo invertido en dese· chos y reprocesos.
1
I L Problemas de ordenador • No rcahwr un estudio prcvio para comprar un ordenador eficaz en costo. y diseñar e implantar un sistema informatice eficaz • Introducir gran volumen de dJtOS de poco uso o sm uso en !a memoria del ordenador (McClun: ... vacía et ordenader> Q1wlity Progrt'$S, sep1,embrc 1975). • Programa de ordenador para un análisis estadtsuco de gráficos X de datos innecesarios {QualitJ• Press; sepucmbrc 1917). • Utilizar el ordenador de tal fonna que se elimine el control de calidad de la fábnca o de !a l{nca de producción. introduciendo demoras en la acción correctwa {Rosan-
I J. Producción de alta velocidad incluyendo la automatizada
• No adaptar las técnicas de control de calidad a la producción de alta velocidad. • No d1sel'oar un sistema adecuado de control de calidad para la producción de alta velocidad. • No adaptar el ordenador al control de calidad en alta velocidad. • No entender cómo debe ser disel'oado e implantado un sistema de control de calidad en la producción de alta velocidad. • N9 diseñar un sistema de control de producción para producción de alta velocidad para que el producto cumpla las esrecñcaccnes.
der).
• Procesamiento y anáhsis de datos que puede ocupar mucho tiempo, demorando las acciones correctivas sobre los gráficos X. mostrando costes de cahdad fuera de control e incrementados • No aphcar el control de cahdad a las operaciones del ordenador: mtrcduccién de datos, preparación de los disquetes. impresión (Rosander). • Confundir la auditoria de la muestra y el cálculo del ordenador del nivel de calidad medio con el comrol de calidad {Q¡wlilJ• l'rogress. Rosander). l2 Análisis de datos de control de calidad • No utiliar el anáhs,s de la varianza para contrastar la media (Ros.andcr). • No utilizar el análisis de la varianza para ccmrastar la variación debida a los inspectores '/ a otras causas para determinar la variación y eliminarla. • No utiliur el anáhs,s de la varianza para contrastar la variación dentro y entre laboratorios (Youden). • No utihzar el análisis de la varianza para determinar si una aparente situación bajo control está realmente fuera de control debido al sesgo o error (Rosandcr)
4. INICIAR UN PROGRAMA Una manera de imciar un programa es seleccionando un prob!tmij o un proyecto donde el éxito pueda estar garantiado Ele-
•c
! Un sencillo problema que necesita solución. 2. Una unidad o departamento que acepte la mejora de la calidad. J. Una umdad o departamento que esté dispuesto a dommar las récmcas estadísticas 4. Un proyecto donde el ahorro pueda ser sustancial.
Esto podrfa realizarse en cualquier unidad o depanamento de una organización -un grupo bajo un supervisor- La! cualidades más ,mportantcs de de grupo han de ser: cooperación y capacidad de trabajar juntos en la mejora de la calidad.
Los posrblea proyectos incluyen:
,-l •• -
'
• • • • • •
Número de errores. Proporción de errores. Defectos en los artículos comprados. Demoras. Otros tiempos perdidos o exceso de tiempos. Fallos. Quejas del cliente· necesidad de reponer la mercancía.
E!; posible ser que no haya necesidad de cambiar la estructura de la organiiacíón, ya que los empleados son un factor crltlCQ. Sus actitudes, entrenamiento. experiencia, mot,vación y cooperación son los elementos clave Una segunda manera de imciar un programa de calidad es organizando clrculos de calidad. Al principio puede que hayan pocos El encargado puede ser el lider. Los miembros deben aprender a aplicar siete recnícas.
l Recuento. 2 Histogramas J. Análisis de Parero. 4. Eslratificación. 5. Gráficos de control. 6. Diagrama o ¡¡r:ifico de díspersen 7. Diagrama causa-efecto.
Unirnc a un círculo de cahdad es voluntario al pnncipio. aunque la meta es que se integren obligatoriamente. Los clrculos de calidad requieren plamficación y una preparación cuidadosa. El fallo es que quedan restringidos a problemas locales y esoectñcos. Si se encuentran con un problema crónico sólo la alta dirección podrá solucionarlo. El mttodo a veces exige un facihtador que traba,te CQn los círculos y que acule como instructor. Los clrculos de cahdad no tendrán hito sin el apoyo de la dirección. el trabajo en grupo y la capacidad estadística. Un tercer mttodo de micíar un programa de calidad es formando un consejo de calidad entre la alta dirección. E!óte puede cubnr \a orgamzación entera o bien una parte de la misma. El consejo de
calidad asume la responsabilidad completa para la mejora de la calidad. Los pasos son: l. Planilicación de la calidad. 2. Control de la cahdad. J. Mejora de la calidad. Todas estas actitudes tienen como base los resultados de: l. Estudio de los chcntcs. 2 Estudio de los rrabejadores. 3 Estuoso de los problemas. La planificación de la cahdad requiere fvar metas de calidad, sclccrlonar los problemas, medir el Pl"08fC$0 y tomar acciones para mejorar la calidad. El control esradtsuco requiere utihzar los ¡¡rttficos de control y com:gir los defectos. Gnlficos np. p. c. u. lit. R y el gráfico de líneas o barras. . MeJorar la calidad requiere la eñmmación de las causas especia-
les. que son responsabilidad del trabajador, y la eliminación de las causas comunes. que Unicamcntc puede reahzar la Dirección. Hay que hacer una modificación en la trilogla del Dr. Juran. El control de calidad. en vez de manlener el statu quo. puede desembocar en la mejora de la calidad. l. Wadc Weardcr, de Rcpubhc Stccl, sel\ala cómo el uso en la empresa de los gráficos de control de cahdad y las acciones correctoras que se tomaron produjeron un ahorro de m:ls de !l5.000 dólares en un al\o Este ejemplo se produjo en la fabricación de lingotes de acero que dcbian tener un peso de 5.300 libras cada uno, aunque la vanación según lotes estaba entre 5.500 y 5.800 libras Después de utilizar los gráficos de control estadístico durante un año. el proceso se puso bajo control y los lingotes llegaron a pesar un promedio de 5 296 libras, con una variación entre lingotes de 82 libras. Esta reducción en la vanabrlidad significaba un ahorro sustancial para el proveedor y un producto m:is uniforme para el cliente. 2. En una conferencia de calidad en la Umversidad de Maryland, el rcprcscnLante de una empresa de envasado de vegc-
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l0$ CATORCE P\JtHOS DE OEMING .o.PUC.O.OOS '- LOS SEAVICIOS
tales explicó cómo hactan el envasado de coles en salsa. Finalmcnte introdujeron un control esraorsuco de cahdad y se dieron cuenta de que estaban llenando un promedio de 1416 onzas por bote E! bote marcaba en la etiqueta 12 onzas, con lo cual. estaban regalando un promedio de 2 onsas por bote La ptrdida no fue calculada nunca. aunque fue sustont•1al. El método de llenado fue cambiado y el promedio se redujo a 12,S onzas, con ningUn bote JX'Sando menos de 12 onzas. 3. Hay muchos ejemplos donde la proporción de errores y defectos ha bajado a cero Wiman d1ó ejemplos anteriormente (2). Ver ejemplos adicionales en La tasouoda de fa calidad en los SCTHCWJ (9). 5. PROPORCIONAR ENTRENAMIENTO COMPLETO
Entn:namicnto completo incluye a todos. desde el Director General a los trabajadores. Este entrenamiento debe ser clasificado. • Alta Dirección: - Cómo dirigir para mciorar ta calidad. - Cómo planificar para mejorar la cahdad. - Cómo implantar la mejora continua de la calidad. - Cómo establecer pouncas onentadas a! cliente.
•
• Directivos: - Cómo dmg,r para mejorar la calidad. - Nuevos métodos recmcos. - Cambios en los meioocs de supervisión - El trabajo en grupo y la cooperación. - El trabajo con el personal de linea. - Implantar las porruces basadas cn el cheme. • Mandos intenned1os: - Nuevos métodos técnicos. - Nuevas actitudes hacia el personal - Métodos para obtener informes sobre la calidad. - Premiar a los trab11Jadol'C$ - Cero defectos. - Actitudes y comportamientos hacia el cliente.
" • Trabajadores: - Nuevos métodos técnicos. - Curso de métodos. - Cómo trabajar para conseguir cero defectos. - Trabajo en equipo y cooperación. - Actitudes y componamicntos hacia el cliente. - Mejorar la recogida y procesamiento de datos Política para contratar
La pohuca que debc,ser seguida continuamemc es la de contratar a los mejores trabajadores. es decir, trabajadores que: • Puedan leer. escribir y entender instrucciones tanto escritas como orales. • Puedan entender conceptos aritméticos elementales, tales como promedm, rango, porcentaje. fracciones y decimales. • Sean idoncos para ascender • Mues,tren cualidades gerenciales. • Dominen las técnicas estadísticas de control de calidad. • Sepan hablar bien por teléfono y no tomen dec,siom:s que no deben tomar. Ideas de los trabajadores
Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos. errores y fallos, tiempos perdidos y otras características que necesitan ser cambiadas, aunque suelen callarse. Los trabajadores pueden ser la fuente de muchas mejoras si se les anima a presentar sus ideas. Algunas empresas que estimulan las ideas de !os trabajadores han encontrado que se han reducido sus costes y que la cahdad ha mejor.ido. La alta cuecccn necesna animar a los 1rabajadores para que hagan sugerencias que logren mejorar continuamemc la calidad. Educación pública & estima que las empresas gastan unos veinticinco mil millones de dólares al año en la formación de sus trabajadon:s en matenas que debcrfan habeT aprendido en la educación primana. Ex,stc una crisis en la educación debido a que los colegios y escuelas no
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LOS CATORC€ PUNTOS OE OEMING
.lf'\.lCAooS
A LOS SE.AVICIOS
están preparando a los estudian Les para: 1) ser ciudadanos mf�rm,1. dos. 2) tener una carrera y 3) acceder a una educación supenor El proceso educacional consiste en un profesor que en sella a una clase de estudiantes. el resto es todo apoyo. Un plan de estudios puede inch.ur los conceptos :1"tmét1cos elementales divisiones, fracciones, decimales. porcentajes. promedios extensión, áreas y volumen. Estos conceptos Y otros no son difl/i!es de ensei'.ar si el profesor entiende su significado. Esta clase de capacidad aritmética se necesita para sa1\sfacer los requisitos de control de calidad de una fábnca y �ra equipararse a la competencia utranjera. Es un aspecto necesario. aunque no suficiente. de la ensei'.anza elemental. 6. ENTRENAR A VENDEDORES, EMPLEADOS DE OFICINA Y DEPENDIENTES Para un rendimiento de calidad, vendedores, empleados de oficina y uepcndrernes deben tener las siguientes cualidades: • • • •
Conesia Exactitud. Confianza. Capacidad para escuchar al diente.
El comportamiento conts está basado en acciones bien educadas serviciales o consideradas. Los traba1adores son educados Y sc�iciales con los clientes. Encuentran lo que el cliente necesua. Conocen los productos. los archivos, los registros y los documentos Contestan a las preguntas de los clientes de manera eficaz y detallada Escuchan las quejas de los chentes y las solucionan o buscan a alguien que pueda solucionarlas. Son amistosos El cliente es recibido con un «¿cómo está hoy?» o algo similar. Cuando 5C va el cliente, ese oye «que tenga un buen dfa,. o similar. El ambiente general reconoce al chente como persona importan1e La exactitud es neccsana en las matemáticas. ortografía y gramática del trabajador. Toda operación aritmética debe ser correcta porque los métodos de verificación son füciles de aplicar. Se. puede revísar !a onografla con un diccionario. Se necesita también un
" libro de gramática Se espera que todo trahaJador observe estas reglas para mantener la exactitud. Confianza. Personas fiables son aquellas en las que se puede depositar !a confianza. Mantienen su palabra, cumplen sus promesas y dicen la ,erdad. Se hace la entrega el dia prometido. Se hace una llamada el dfa que el chente esta en casa Si el cliente se queja a una persona que msptra ccnflanra. debe seguir el problema hasta que este haya quedado solucionado. Una persona fiable no dilata las cosas. En contraste con esto, los trabajadores de ofidna no fiables toman el número de teléfono del cliente pero no llaman nunca Recogen las quejas de los clientes para darles solución mañana o la semana siguiente. S1 se tienen trabajadores fiables se puede estar seguro que vendr.ln al trahaJo todos los dtas. Se puede confiar en que harán un trabajo excelente. La dsrecctón puede depender de ellos para una asistencia profesional o técnica y para que les ayuden en una situación dificil Ejemplo: la confianza en el servicio eléctnco depende de la confiant.a en los trabajadores y en el equipo. Lo siguiente da una medida de la confianza del servicio eléctrico en 4 ciudades ( 12)· l. Loveland (incluye apagones planeados) 99,977 %: tiempo del apagón 2 horas/chcn1c/allo obJetivo: 99,99 %; n minutos/chentc/ailo. 2. Fon Collms (excluye apagones planeados) 99.986 %: 73 minutos/apagón 3. Grceley 99,997 %: 15 minutos/apagón 4. Bouldcr {Servicio Público: incluye apagones planeados) 99.99 %; n minutos/apagón En Loveland los cortes causados por animales fueron reducidos de SO en 1987 a 18 en 1988 utrbzandc fibra de vidrio como protecc1ón de los componentes clave. Las ardillas eran el principal problema. Esto fue una mejora de calidad. Escuchar al cliente es un hdbito que tiene que cultivar el Ira bajador. Es importante entender lo que intenta decir el cliente. Existe una necesidad de ensell.ar al trabaJador cómo comportarse con Io!i clientes. bien sea en pcr,ona. por carta o por telffono.
"
LOS C.O.TOl1CE PUNTOS 0E OEMINO APL1CA006 A LOS SER\IICIOS
U
Curso continuado
-
,...,.
Ensci\ar cómo tratar al diente es una formación especial que se üebe dar a cada trabajador, y a veces hay que repetirlo. Esta formación r,onc el énfasis en la cortesia. consideración. educación y exacUtud. Se pone énfasis en el hecho de que un cliente SJtisfecho vuelve siempre. Quiere decir que el cliente sea atendido de inmediato. que haya poca pérdida de tiempo y que el diente esté sausfcene
"'
""
7. INTRODUCIR LAS T�CNICAS ESTAOiSTlCAS
13 obftl
Las récncsas estactsricas más Utilcs para el control de calidad son:
!.
cernees c.
6. Gráficos J?. R de Shcwhart. 7. Muestreo alcatcrin de tiempos
•
l. Gr4fici¡ de fr;-clll.'nclas. La figura 3. 1 muestra la tendencia de lJ tensión arterial medida 20 veces en el brazo derecho durante 7 meses Muestra 12 puntos recientes descendiendo entre 120 y l 29. y una tendencia hacia la estabilización a un nivel muy aceptable Este 8filfico de frecuencias ofrece una idea más clara de la rendenera a largo plazo. Este paciente estaba en tratamienrn que puso la 1ensión bajo con1rol. 2. Dislri/Juaón defrccnoncías. La figura 3.2 corresponde a una drstribucrón de frecuencias (llamada remtnen histograma) que muestra el consumo mensual de electricidad. Las figuras más bajas corresponden a los meses que tienen el d(a más corto. Las figuras más altas corresponden a los meses donde el día es más largo. J. Grdficv np. El gráfico 3.3 muestra la distribución binomial, un modelo ..cara o cruz»:
l
L La media es n¡j 2. La varianza es J"ñÑ o q-l-p(q-1).
jñp como
12 oc.UO<.
"
1. Gráfico de frecuencias. 2. Dtstnbucién de frecuencias. 3. Gráficos 11p. 4. Gráficos p
5.
loct""""
Figura 3 1 . T ens.iOn aru,,..i. 8b
una aproximación donde
1 1
"
j.
u:>s CAT�CE PUNTOS DE OEM1NG A.PUCAOOS A LOS SERVICIOS
76
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Ejemplo: cada lote contiene 300 documentos. El número de errores encontrados en 20 lotes es:
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6 3
;
-
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• ' ' o '
4
4
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1
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4
n¡J • 89/20- 4,45 Límites de control. 4,45 ± 33 J4,45 4,45 ± 6,3 • O y 10,78 Limite de control superior (LCS) • 10.78 Um,te de control inferior (LCI) • O Una medida de l l está fuera de control
•
-
§ se �-1•8-
"
3
4, Grtifit.o ¡,. Figura 3.4: los cálculos dados en el ejemplo de arriba se pueden convertir en la proporción v Ejemplo p: 0,0367 0.0267 0,0200 0.0133 0,0200 0,0267 0,0100 0,0133 0,0200 0.0067 0,0167 0.0167 0,0033 0.0067 0.0133 0.0000 0,0067 0,0167 0,0133 0.0100 Suma
p•
89
·0,0148
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¡, •
0.2968
20
Lrmnes de control
P±
3J¡J(ln-¡l)
• O .014 i 0.0148x9852
0.0148
± 3J
0.0148
± 0,0209 ·O y 0.0357
300
0.2968
5. Grtifit.o c. figura 3.5; para la distribución de Poisson .i•5'•r.
Límites de control: t
l
±3
/7
Un cliente de la compaftia telefónica recibió una factura con una cantidad de llamadas falsas en un periodo de lO meses
1e
'
LOS e.o.TORCE PUNTOS OE DEMING .O.P'LIC.O.OOS A LOS SEAV,CIOS
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flgu<11 3.15 Núm&ro
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Número de llamadas falsas: I
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---
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J1 ,6• LCS • 5.4. LSI" O
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lCS•129
C· 16/10• 1.6 Umues de control· !,6 ± 3 jí] • l,6 ± 3.8 ·Oyj,4
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' ' • • •
Flf¡ura 3.6. GrM,co X para un meólóor
' • • " ,...,,pode 3 rninutoo (conttdo en
0.1 aagundotl.
•
16
•
Los vatores están bajo control y son predecibles a menos que se cambie et sistema. 6. Griifiws X y R. Las figuras 3.6 y 3.7 muestran las medidas de tiempo tomadas oon un cronómetro de movimiento en forma de ocho; Jo,; ncmr,os se midieron con un cronómetro. Las desviaciones est:ln expresada, en segundos respecto a los
tres mm u Los (ver tabla J.!) 7. Muestreo alca tono de uempos (MA T). El muestreo aleatorio de tiempos es un muestreo de probabihdad aplicado al nempc de trabajo Las
c a r a c t e
rísticas del MA T son las siguientes:
,., '+-"������������� 1. Población: 8 horas 6 480 mmutos dianos 5 dias a ta semana. 2 Unidad de muestra: l minuto alcatono.
lCl•O
2J•se1e�10
F,gura 3. 7. Gr61ico A p!lr8 un meólóor de tiempo
O. 1 •ogundo•I·
;
" 7. Las respuestas pueden ser anónimas o tomadas por un observador. 8. Hacer una muestra de todos los trabajadores
Tabl• 3.1 Dtll fOP,0<1u<:CIOMI
Mu.-tro
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,o1 ns ,.,o1 1
1.1
J
s
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" ,., ,.. º"
!•
l. Para esnmer porcentualmente lo que hace cada trabajador: ejemplo. s1 la persona está trabajando. hablando. haciendo
o·'
16
1
El MA T puede ser utilizado con varios propósitos
l
O.l
16 O 7 0.9
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R
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o.s
0.85
O.l 01
0,6 "o 0.9 0,9 0,9 06
llamadas telefónicas o esi:i ocioso. 2. Para deterrnmar oce trabajo está n:ali,.ando la persona.
,.,
J. Pam estimar el coste de producción.
º"
-o.. 1.,
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ou·', o.a
l.l 2.2
0,7 0,9 O.SS
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º·1
l.9 31,o;.o
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º·' 1.1
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31 . 9 Ll' .f-- --0.798- --0.805-0.80
10
0
ses de acuvidades 6. Para estimar el coste del uempo ocioso o perdido.
,o
Abajo mostramos cómo estimar 1) un porcentaJe y 2)cl coste de la actividad. Mostramos cómo han de ser recogidos los datos. El MA l1 se obuene mejor utilizando la tabla de Ros;mder de
o.seo
R- 6,60 ro Um1tc, dt' corurct ,\' 0,805 ± 0,729 >< 0,660 - LC'S 1.286 Las muestras I y 6 quedan fuera LCl 0,324 de control R R-6,WJ
LCS 2,:l82 x 0,660 • I .SI
rcr Ú X Q,660 • Ú
4 Para descomponer el coste de varias actividades que se desarrollan juntas. 5. Para estimar cuánto cuesta hacer cada una de las varias cla-
La muew,i S qucdJ fuera de
control
J Muestra: una o más observaciones de cada persona u objeto. utiüzando la tabla de minutos aleatorios 4, Datos de la muestra: observar lo que está haciendo cada
4.000 minutos alca tonos (8. 1 J). Diseño muestra!
v cálculos
Las tablas 3.2 y 3.5 indican 4 diseños muesuates con cálculos. EJemplo: en una gran divistón de procesamiento de datos, los empicados del gobierno se compararon con trabajadores del sector privado en relación a la proporción de t1empp tr.1.bajado. En una oficma de Hacienda. 350 1rabajadon:s resultaron ser eficaces en un 75 %. Significa que durante un 75 % del tiempo. los trabajador en cualquier minuto aleatorio: obtener el coste
del indrviduc por mmuto. adcm:ls de porcentajes 5 Para el modelo minuto suponer que la actividad dura por lo menos 1 minuto: aplicar centavos por trabajador por minuto para obtener los costes: el método de eshmación es ti utiliza-
do en el diseño de la mue:,Lra.
6. Las muestras pueden ser entre ¡ y 16 para cada persona y dia.
trabajadores estaban trabajando. El restante 25 % no trabajado fue debido a 1 ) vacaciones anuales 2) bajas 3) no tener trabajo asignado 4) no trabaJar 5) otros. Estos dalos fueron los resultados de un MA T tomado durante un periodo de 26 meses. Sets estudios realizados en la empresa privada mostraron que una eficacia superior al 75 % se dio en 4 casos. e mferior al 75 % en 2 casos ( 14)· Manejo de materiales 82% Enfermeria Jngemeria de diseño
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UN PflO
Tebl9 3.3
T•bl• 3.2
Coste del 1� .wendo'""
Porcltf>t•je de tiempo uul<111óo en la act"'+oad A 11 a,gn�w:• act"'!da
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Coste de A 1 339 ± 209 dólares
Estas cifras no incluyen el dinero pagado duran1e las bajM u otras ausencias. lncluycnoc C!i\O bajarla el procentaje de rendimiento de IM empresas pnvadas y se inercmcnrnna el porcentaje del 75 % en ta oficina de Hacienda. La estadística y los catorce puntos de Oeming
Se han mencionado tres objeocnes relauvas al papel de la estadtsuca en los catorce puntos ( 15)·
Se requiere un experto estadlsticc con unJ mentalidad difc-
reme. 2. Los catorce puntos tienen poco que ver con la estadística. 3. tos esraursucos no pueden transformar el estilo de dirección de los p.tÍSC!i indusmalilados. 1. Se requiere una nueva clase de experto euectsucc. Existen esccrsucos muy fam,lianµdos con las reglas marcadas por De-
' T•bl• 3 4
Tabla 3.6
C:O.te Oll 111 ucuv>d&d A<>,•
Mli OII replocaci6n por
2.
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2 J
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,. 96 Coste de A - $2 400 ::!: 96
ming. Están familian1ados con la aplicación de las siete técnicas a toda clase de problemas de calidad. Se necesita un estadístico con un Master en estadística y con capacidad para resolver tos problemas del mundo real. Este experto estadlshco !) ayuda a la dírecc16n a solucionar problemas estadtsticos en cualquier lugar de la empresa y 2) pone énfasis en lo:s problemas de la dirección, no en
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Pot>lae,ón - S x 480- 2.400. ;E .1, - 500 cents • 5500: .fX
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Lav entradas san centa><>J por monulo akatono.
5
l. 124
" J Gráficosc·X-s'·c·L�
Gráfico nfi
"
Lrmues de control:
11•4 11¡?•6•2,22 Limites: 2,22 ± 3
.f[n • LCS- 6,6S LCl - O
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" ' - 3.25 ± 3 )3,2S - 8,7 Limites ,0
--3,2S
R LCS·Dl: LCI • D,R
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5
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7. Gnlfico de lineas
Um1tes 3,25 ± 2,19-5,44 y \,06
8. Regresión lineal
Todos !os pumos estdn d�ntro de lo,; lfmites del control. salvo el l,06. El coste de la actividad A es de 234.000 dólares por dla.
los problemas estadísticos del experto estadfsnco. E! trabajo del estadístico es solucionar los problemas que tienen base esradtsnce, Sólo el estadtsticc puede encontrar estos problemas Y ofrecer una solución. Esto requiere un estadístico abierto Y acostumbrado a rcsoher problemas. l. Los catorce puntos tienen poco que ver con la esta�ísuca. �n su libro Calidad. Prodllclivlllad y Compl.'timidud Demmg ut1hu unos 45 problemas estadrsucos y gráficos para des.arrollar el texto. Hay que aplicar lo siguiente·
± 3 Jñpq
UmilL'S de control: p + J
-
5
o,· O, o, - 2,282 para
11 - 4
11•4:d,•2,059 '1•5:á,-2.326
,, • --:Í( •, - 3,25f 4 >< 3 1
2. Gráficos p. X• p
A,•0.72911·4 • 0.577 para 11
6. Esumación de �
Vananza
1. Gráficos 11p: .i • np Límites de control 11p
± 3 .je
4. Raíz cuadrada aproximada de e (./x, + F,_ + ... Jijlll • JI:,± 1.5
5. Gráficos x y R .t:.i±A,R
Gnlifioo e
t
Jey.
Este análisis demuestra que la estadrsuca si tiene mucho que ver con los catorce puntes. Pero aunque es necesaria, no es suficiente. 3 Los estadrsticos sólos no pueden 1ransformar el esulo de dirección de los países industnalizados. aunque pueden a)udar No ton gerentes de aho nrvet, pero put'den comunicar su m,sión a la alla d1recc,ón.
l. RECOGIDA DE DATOS
Las decisiones están basadas en los datos que se recogen; por .. nto. hay que poner �níasis en la cahdad en la recogida de los datos. La pregunta es: ¿cómo se utihzan los datos de la muestra'! Los datos se pueden recoger de muy diversas maneras. • 100% (en un censo). • Muestreo. Aleatorio Con repucac-on.
• • • • • •
Estranflcado. Tiempo alcatono De descubnmiento. S1Slcmáttco. Cuestionario. Entrevista. 0bservación. Hoja de datos. Muestreo por orden de fabncac,ón. Disci\o de experimentos.
El procedimiento básico que debe segun·i.e es: 1. Enviar los documentos a todos los que quedan incluidos en el muestreo 2. Env,ar recordaroríos a los que no han comesraco. ). Entrevistarse con los que no han contestado
Cut')/wntmo l D1"1Ci\o que cons,ga el propósito establecido 2 Evitar palabras que hagan pesado el cuestionario o preguntas que puedan hcnr la sensibihdad de los encuestados. 3. Utilizar palabras neutrales que eviten ejercer influencia sobre las respuestas. 4. Probar el cuestionario sobre IO!i que tienen que contestar. 5. Sclcccmnar entrevistadores imparciales 6 Incluir preguntas de identificación si es necesario. ObsN,•amfo
1. Seleccionar observadores objeti ves.
2. Instruir a los observadores paro que anoten todo lo que vean u oigan.
3 Anotar todo lo que tenga que ver con el propósito perseguido
Const'jo) p(lra recoger dmos "'1 el (.l'IISO 1. Un censo requiere una planificación cuidadosa
2. tlay que asegurarse de conseguir el l00 % de los datos. 3. Probar el cuestionario u hoja de datos para delectar los erro-
res o fallos. 4. Entrenar a los cnm:vmadorcs. M11e11ra
1. Diseñar la muestra para conseguir el propósito establecido
Hoja de daros 1. Disenarla paro cumplir el propósito.
2. Incluir instrucciones. 3. Incluir idcnuñcación. 4. Probar la hoja de recogida de datos Un sendllo gráfico de tendencias es muy Util. Se marca en un PJ.pel cuadriculado el tiempo medido por el eje honzontal.
2. Enviar la muestra por correo: seguir entrevistando a los que no responden
J. Estratificar si la población consta de grupos diferentes; no 4.
5 6. 7
estratificar para porcemejes. Conseguir todos los elementos de la muestra: no conformarse con un 90 ó 95 %. Dividir !a muestra para que el 100 % de los ehentes sean mcluidos cada 6 meses. Analitar las diferencias de !a muestra para buscar las diferencias reales. Muestreo por orden de producción pura los gráficos de control de calidad
Emrl'IÚ/Gdort'S
A los entrevistadores bay que entrenarlos en el contemdo y contestaciones de las preguntas. La forma de hacer las preguntas tiene que ser discutida. Si se cambia una palabra puede variar el significado. Hay que probar las preguntas para darles claridad y eliminar las ambigüedades. No es sufic,cnte cualquier pregunta. Ver El ane de hacrr pregunras de Stanley Payne ( !6) Las posibles contestaciones a las preguntas también deben ser estudiadas para ver su pertinencia con lo preguntado.
90
lOS C,l,TQ!'ICE -TOS DE DEMINO APUCA.005 11 lOS SERVICIOS
" Expenmen/05 Hay que diseñar cuidadosamente los experimentos uhh7ando el método del azar, de replicación. de b.alanceo. Seguidamente se dan varias maneras de expenmentar: • Un experimento sencillo: cómo cambia y con cambios en
• t
X
• Comparaciones de pares. • Pareja x e y comparando dos muestras • Bloques aleatonos. Ejemplo: la prensa informó sobre los resultados de las pruebas realizadas por la Agencia de Protección Ambiental para de1erminar las diferencias en plutomo existentes entre Rocky Flats, cerca de Den ver. y un lugar de pruebas en Nevada ( 17) El nivel de pi u tomo en el tejido pulmonar en una mandda de 10 vacas en Rocky Flats fue de 5, I pc/Kg (picokunos por kilogramo) En una manada de 10 vacas en el !ug.¡r de pruebas de Nevada el mvel fue de J ,34 pc/Kg. El nivel de plutomo en Rocky Flats fue cuatro veces mayor que en Nevada. La variación del nivel de plutonio entre los animales den· tro de la misma manada en cada uno de los lugares fue muy alta, mostrando que IO!i promedios eran mestables y que se podrian invenir fácilmente Es10 es lo que ocurrió; una segunda prueba en una manada de ocho animales en Nevada dio un valor de 12 pc:/ Kg .. más de dos veces el valor que d,o en Rock y Flats. La canudad probada fue la dtferencra entre 5.1 y l,34 ó 3.76. no la proporción de los dos valores. La diferencia no tuvo significado debido� la alta variación dentro de la m,mada. La cantidad de plutonio en los ganglios hnfáticos del ganado fue un poco más alta en Rock y Flats (5 pc/Kg.) que en Nevada {4.5 pc/Kg.): una d,ferenc,a de 0,5 pc/Kg. Nuevamente esta diferencia no tuvo significado debido a la amplia vanacrón entre los animak� de la misma manada: una diferencia de 0,7 a 60 pc/Kg. Cienas técnicas expcnmentales están estandari1.adas para este tipo de pruebas. Los animales analizados deben ser designados a)eatonamen!e en los dos mios para evitar cualquier diferenc,a en las reacciones de los animales al plutonio; !os animales para ser comparados. deben haber sido expuestos al plutonio durante el mismo tiempo. Las pruebas deben repeurse para obtener los ltrm-
tes de los rangos de las medias y las vanacrones. Se debe tomar el mismo número de animales en los dos sruos: deben tomarse los datos en parejas SJ es posible Esta prueba fue difundida por la prensa diciendo que el nivel de plutonio en Rocky Flats era cuatro veces mayor que en Nevada: t I comparado con 1.34. Este es un ejemplo de la «aritméuca de la manzana»: 6 manzanas dividido por 3 manzanas es igual a dos
manzanas. Mejora en la recogida de datos La recogida de datos requiere una escritura legible para evitar errores. Estos errores mclurc:n los siguientes:
• • • • •
Puntos decimales en srtlos equivocados. El I y el 7 se confunden. El 4 y el 9 se confunden. Escritura ilegible. No se: ponen los números en las columnas correspondientes. • A y O se confunden. • Y y E se confunden. • El 8. el 3 y el 5 se confunden. La recogida de datos requiere. l. Un problema bien definido y una exploración de la situación. 2 Datos claros y legihles. J. Un análisis correcto dirigido a la soluc,ón o descubrimiento de un problema. 4. Tomar acciones como consecuencia del análisis. 5. Hacer un seguimiento de la acción tomada para ver s, es apropiada. 6. Hacer cambios para mejorar la recogida de datos y su andlisis.
Medida da la aatisfacción del cliente Si un cliente está contento. satisfecho, insatisfecho. o si se ha perdido puede determinarse a traces de los estudios continuos de los clientes. Una empresa no puede saber cómo valora el cliente los servicios s, no hace ninglln intento por a veriguar!o. Los datos bás,-
cos vienen de los estudios continuos de los chcntes como el descrito anterionnente Las quejas sinceras del chente son fáciles de obtener, pero son sólo la punta del icebefll. Representan una muestra imparcial e incompleta.
Cautela en el uso del grlifioo de pareto en los servicios El gráfico de pareto es un análisis de datos de las causas que son las «muchas mviales y las pocas vitales» Existen varias objeciones a esta idea. aphcada tanto a los productos como a los servic,os. l. El porcentaje de ocurrencia no mide la importancia o significado del error o defecto. 2. Existe necesidad de n:ducir todo error a cero sin mirar la frecuencia de ocurrencia. J El error «trivral» pul'de ocumr una vez, pero puede ser peligroso o fatal. 4. S1 nuestra meta es mejor.ir la calidad, tenemos que insistir en eliminar los defectos y errores sin hacer cese a la frecuencia con que ocurren. 5. Podría ser dificil determmar qué errores o defectos son más ,mpoprtantes que otros. 6. La •cimportancia» de errores y defectos puede que no sea un factor importante.
Muestreo imperfecto en un sondeo sobre la intención de voto Los dalos que se dan se11u1damente muestran como el sondeo sobre la intención de voto puede ser crroneo y puede ganar otro cand,dJto{l8)
El margen de error publicado fue de un 5 y de un 4.4 por cien-
to. C.11.ku!o de lo:i errores pubhcados:
Paran-450s-J Paran•500s-J
112 112 )( 2s•0,0472o5'!b
"º )( "'º
112
112
2s - 0,0448 o 4,4 %
Los requisitos del muestreo no se cumplen; por tanto. indicar un «margen de error» carece de scmido. Los requisitos que debe cumplir el sondeo son: Una muestra aleatoria de votantes que vayan a votar.
2. No realizar un estudio tclefómco que pueda invalidar la muestra: no aceptar los s1guientt'S'
• Los que no estén en casa o estan comunicando • Lqs que escuchan pero no responden • Los que no quieren contestar. • los que 1ienen dudas. El «margen de error» es una dfr., equivocada e inútil. los dos sondeos dieron a Mondale como ganador, aunque quien ganó fue Hart. con un 15-18 '!b más de votos que lo estimado en los sondeos. El 40 '!b de Hart y el 29 % de Mondale mosrrc la 1rcmenda parciahdad en los dos sondeos. Los má¡¡enes de error se calcularon erroneamcnte en muestras «pardales» de 450 y 500. Ya no fueron muestras alcJtorias seleccionadas entre votantes: el ma¡¡en de error no es penmente. Los sondeos son nulos y sin sentido. Estos encuestadores aplicaron el muestreo de probabilidad sm 'laber cuales eran las condiciones que debían cumplir.
Primarias de Nl:'W flampshire, febrero de 1984
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EN LA RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS
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LOS DEPARTAMENTOS Y LA RESPONSABILIDAD
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"'' H Tamal'MI m..n!fl M"'l<'n d< error publkado
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9. ACENTUAR LA COOPERACIÓN ENTRE
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Las ideas onginale5 vienen de los individuos. no de los grupos o
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de !.is masas. Hay que buscar a la persona que piensa indepcndien29 'Wo
rementc, que es mnovadora y que sugiere mejoras y nuevos productos o servicios. tlay que buscar al que genera mejoras con su iniciativa. No podemos depender del consenso para inlroduclr me¡or.i.s de calidad. Estas vienen la mayoría de las veces de mdividuos inteligentes y despienos. El obJctlvo es estimular esta actitud en In mayoria de los trabajadores. Sugerir ideas está muy bien cuando la empresa lo que quiere son consignas atractivas o algo que no requiere conocimienlO tecnico. Pero puede ser una pérdida de tiempo a menos que los integr.mtes del grupo lengan un conocimiento relevJnlc sobre el problema. Esto quiere decir que cada individuo del grupo debe saber algo sobre el problema. Cuando se trata de asuntos técnicos. hay que tener cuidado para que la sugerencia de ideas no se conviene en una sesión donde todos los miembros companen la ignorancia. El autor fue miembro de un grupo así. Trabajar en equipo no requiere \a sugerencia de ideas. Cad:l miembro del grupo contribuye a la solución del problema aplicando su conocimiento especial -contables. abogados, csmd!slloos. e<:onomistas, personal de markctm¡, especialistas en transpone, etc.-. Traba_¡ar en equipo requiere la cooperación de varios miembros de un grupo especial. Por ejemplo un grupo ei.pecial para resolver un problema sobre transpone estaba integrada por. - Dos abogados. - Dos contables. - Dos estadísticos. - Un ccononnsta. - Dos especialistM en marketing. - Un experto en transpone por ferrocaml. E! objetivo del estudio acomelldo por este grupo especial era anahl.ar la falta de vagones de carga en los Estad()!, Unidos utilizando un muestree a nhe\ nadonal. Esta fue la pnmera vct que ha· blan hecho un estudio. Los miembros del grupo rentan las siguientes responsabihdades: • Abogado: dirigir e! estudio. • Estadisuco: thsci'lo. control e interpretación de los dalos de la muestra.
• Contable: recibir e introducir los datos de las ho,as de . de la muestra los • Espec)al!sta en markcnng: tabular los datos de la muestra • Especialista en tráfico por ferrocaml: solucionar los problemas del tráfico por fcrrocaml. • Ecooomista: observador. Corregir loa fallos desde la alta dirección
En teoria. la alta dl'.ccciOn e� responsable de !J cahdad de todos I os productos Y servicios que puede ofrecer una cm resa E 1 prácti�a esto es imposible. En los serv.cíos. es la pcn::na �ue :st! �:���iendo detrás del escríiorío quien detennina la calidad del serLa al!a dirección es responsable de las actividades de la empresa a l es como· ·�'
• Finanzas. s..danos y beneñcos. • • • • • • • • • • • • • •
Pohncas Comrarnción de los trabajadores de alto nivel Presupuesto · Entrenamicmo. Viajes. Ventas. Impuestos Compra � reparación de equipos Compra Y rcp..l':,lcl6n de maquinana. Comi:r.l Y rnodiflcacrén del sistema informático Estudio de muestreo a nivel de toda la empresa Prep.araci�n de la meTC'3nda en una tienda minorista, Entrenamiento sobre segundad. Prácticas sobre segundad.
Corragir fallos del sistema por los trabajadores de nivel Inferior
Un suii:ervisor, un oficial admimstrativo o una secretaria puecom:rr fallos de calidad del sistema. Estos defectos incluyen a l os en a calcfacdOn. en e aire acondicionado en la .l .
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c,On. en el teléfono . en el equipo (máquinas de esc"ribir. c�l�:i'���
UN PIIOGIV,W.
ras, ordenadores. etc.j En estas y otras snuacrones se llamaron a las personas apropiadas de inmediato. No se infonna del problema a la alta dirección a menos que el prohlema persista o sea dificil conseguir la solución. Muchos fallos pueden ser corregidos por un supervisor. Ciertos tipos de problemas, correcciones o cambios se comunican a un nivel m:15 alto, como tos que suponen grandes gastos. artleulos no incluidos en el presupuesto. cambios bruscos en los proceses o procedimientos y cambios drásticos de personal. equipos.. maquinaria, v,a_¡es y entrenamiento. Es necesano un manual de procedimientos para definir quifn nene la responsabilidad en la toma de la acción correctiva en suuacmnes diversas. Es necesario desarrollar; el manual y unlizarlc en los programas de corrección de fallos del sistema y en el entrenamiento
t
Corrección de fallos especiales Los fallos cspeeiales incluyen errores cometidos por los trabajadorcs y productos defectuosos que el trabajador puede corregir, tales como el intercambio de los produt1os. no hacer caso al cliente, o mostrar actitudes y comportarrucntos hacia el chentc que deben ser mrregidcs.
Cero errores Los defectos y errores más importantes donde centn1r la atención para reducirlos a cero son: • • • • • • • • • •
El despegue de un avión con hielo en las alas. Sustitución de anhrdnrío carbónico o argón por o�ígcno. Sustitución de un medicamento por otro. Errores en la facturación. Retribución de pnmas a quien no se las merece y no pagarlas a quien se las merece Errorrs en !a nómina. Errores mccanogn!ficos. Errores en las reclamaciones de seguros. Errores del cajero. Errores de 105 dependientes en las tiendas minonstas.
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CAUOAO P.t.flA SERVKXl6
• Utilización de tiempo excesivo en la realuación de una rarea • Apuntalamiento en las construcciones. • Errores en las plantas nucleares Esto requiere una división de responsabilidades entre la dirección y los trabajadores de. por lo menos. 50/50 en los servicios de transporte, samdad, ccnstruccién y plantas nucleare,. Puede significar una responsabilidad del 100% de los trabajadores para algunos errores. 11cmpOS muertos � muchas otras formas de tiempo perdido.
Corregir un fallo crónico Un gráfico de ccmrol de calidad s,rve para corregir dificultades crónicas. Se citaran dos cases actuales. L05 gráficos en estos casos sirven para C<1rregir sólo causas especiales: sin embargo. comgen causas crónicas.
Cuo 1. "Una fábrica de conservas vcndla latas de coles en salsa de 12 onzas. aunque los gráficos de control de calidad mostraron que el promedio del peso era de 14-15 onzas. El sistema de enlatado se mod,ficó para obtener un peso más próximo a las 12 onzas. Al fina\ se obtuvo un promed,o de 12-12,5 onuas Esto fue una causa crónica, no una causa especial. y fue corregida al utilizar un gráfico de control de calidad Significó un avance. c,w 2. El graflco de control de calidad fue utilizado para corregrr un problema en una planta de acero. Los lingotes de acero tenían que pesar 5.200 libras y pesaban un promedm de 5 400. Un gráfico de control estadístico de calidad reveló el exceso de peso. Un camhio en el proceso redujo el promedio a unas 5.250 libras. lo que originó un ahorro anual de 175.000 dólares. Un gráfico de control de cahdad mostró el exceso de peso y lo corrigió. Esto también fue un avance. Cao.a• e,pecialel Las causas comunes excluyen a las causas especiales Causas especiales son las que un trabajador puede evitar y corregir: • Errores, cquivocac,ones y disparates.
• • • • •
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LOS C,,lO!'ICE PUNTOS DE DEMlN(l APlJCADOS I< LOS SERVICIOS
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Demoras Tiempo perdido. Tiempo malgastado. Infracciones de las normas de seguridad. Comportamiento rudo.
4 Mejora de la calidad
El individuo es responsable de estas acciones de no calidad. La meta es evitarlas y aumentar la productividad. Es nccesano un curso continuo de cómo prevenir las acciones de no calidad.
En este capítulo se sigue desarrollando el programa de calidad esbondo en el capitulo 3. poniendo el tnfasis en la prevención, idenuficactón y resolución de los problemas. 1. DESCl!BRIR Y PREVENIR LOS ERRORES
En el país existe una plaga de erron:s. equivocaciones y disparates. Ejemplos hay muchos: • • • • • • • • • • • •
Error del piloto del avión. Error del conductor del camión. Error del conductor del autobus escolar. Error del conductor del autobus del servido público Errores en IO!i hospualcs cometidos por IO!i médicos y las enfermeras: medicamentos y gases confundidos Errores en los sanatorios novados. Errores en las nendas al detall. Errores del capitán del barco. Errores en la factura del teléfono. Fallos en la construcción. Errores en el ordenador. Errores del empicado arrogante.
Estos son ejemplos de errores cometidos Seguidamente se descnbirán casos escecrñcos y los fatales resultados que han producido.
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lOS CATOOCE "'-INTOS DE DEMWO APUCADOS /\ LOS SERVICIOS
Errores
l. A un buen cliente se le cobró l66 dólares en un recibo mensual por la compra de ropa. El recibo vino de la oficina central de una tienda con distintas secciones. El clieme mantenfa un registro de sus compras uti!il..ando su tarjeta de crédito: es a�f como descubrió el error. El depanamcnto de facturación alegó que habrfa prestado su tarjeta de crtdito a algún amigo o pariente. o que tal vez se olvidó de la compra que habia realizado. El departamento de facturación insistió hasta el final que la culpa la tcndrfa el cliente. Un estudio de la füctura de compra demostró que ésta se re,ditó en sábado en la tienda nllmero 6 El cliente nunca habla comprado en la tienda nllmero 6. La finna de la factura no era la del cliente. Esto debla habcr arreglado el asunto, pero no fue así. Uml declaraoón jurada mostrando que la larJeta había sido utilizada ilegalmente fue enviada al diente. pero no se le ofreció mnguna disculpa: la empresa guardó silencio. El error pudo habcr sido causado por alguna de las siguientes crrcu nstancias: • El vendedor pudo haber copiado el nllmero de la tarjeta de crédito y haber realizado la compra. • El número de la tarjeta se podrta haber fac,htado a un amigo de alglln vendedor. • La oficina central puede que no queriendo aceptar una pérdrda, imputara la compra a cualquier cliente. La tienda nunca pidió disculpas ni infonnó de lo sucedido. Tenían miedo a los errores (no se componan como en Nordstrom). Siguieron la politica de que cuanto menos información se facilite a los clientes sobre los errores es mejor. 2. Un hombre que padecía un enfisema tuvo una Fractura. siendo trasladado del sanatorio pnvado al hospital. Se le summistró o:dgeno munendo a !os l5 minutos. ¿Por qué? La botella tralda de un cuarte poco ilummado contenfa anhídrido carbónico. ¿Quién tuvo la culpa? ¿El individuo, la dirección o el sistema?
• ¿Tuvo la culpa la dlrccclón por contratar a la persona o por no haberla entrenado?
• · Debían ser almacenadas juntas dos botellas parecidas? • �Dcblan never las botellas etiquetas chtrm?. .
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: f������::;a:l�:�:;ae�:ee�:�n�::p:i:��e el gas era oxigeno? . . Tienen los individuos alguna obligación relauva al almace�a.,e, etiquetado. idenuñcación o suministro de los gases? • ¿Es culpable tanto el mdividuc como el Sistema o la dirección?
•
Epilogo· el médico forense estimó que el hombre. que lem� más de 90 at'Jos munó por causas nalurdles. Como consecuencia de este error� mició un programa de entrenamiento. J. Casos similares incluyen: • Argón conectado a la tubería del odgeno: dos muenos. • Nitrógeno mezclado con oxigeno: un mueno. • Frascos de medicamentos meiclados: cocaína por fencbarbrtal: un muerto. También se dio un caso donde las válvulas del oxígeno en dos máqumas de anestesia similares se atascaron originando dos muenos. · d ¡ Este último ejemplo plantea la cuestión de la obligec¡6 n e personal médico de comprobar el funcionamiento adecuado. de la mliquina. En este caso. tas dos maquinas habían sido revisadas unos meses antes. . 4. Accidentes aéreos. Un avión aterrixó en el aeropue�o nacional de Washington D C. durante una tormenta de nieve. Estuvo en llerra 45 minutos m,entras se le quitaba el hielo, sm embargo. un piloto de otro avión informó que habla visto hielo en las alas del avión. El av,ón despegó y se estrelló en el puente de la_callc l4. Además de 70 pasa_¡eros. murieron varias personas que circulaban por el puente. ¿Quién tuvo la culpa? ¿El sistema? ¿La dirección o los mdividuos? Un avión despegó desde el acropueno de New Orleans a pesar de las advertencias de fuene v,ento racheado, estrellándose en una zona residencial. iQmtn tuvo \a culpa? ¿El sistema? ¿La dirección? ¿Los indwiduos?
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LOS CATORCE l'IJNTOS DE DEMINCI APLICADOS A LOS SERVICIOS
Los errores humanos de los trabajadores fueron los responsablcs de todas estas tragedias. ¿Qué se puede hacer para prevenirlas? Se debe mfonnar a loo trab:\jadores que es necesario «cero errores». ¿Se les dice cuando empiezan a trabajar? ¿Se les ensci\.t periódicamente programas de prevención de los erroresi La respuesta debe ser «si» porque cuando las vidas humanas están en Juego. las mechdas deben ser drástu:as. Esto no es una típica situación de una f�brica. S. En otros medios de transporte también ocurren accidentes graves debidos a los errores de !os trabajadores. Por ejemplo, un maquinista de ferrocaml tenía que revisar. en cierto punto de la vfa. si venía otro tren por la misma vta. De ser asr. tenla que pasar a otra vra. La persona leyó la infonnadón erróneamente. confundiendo ayer por hoy Como resultado su tren de carga colisionó con otro tren El choque ocurrió en una carretera deba,Jo de un puente al norte de Dcnver. y como resultado: l. Muneron S personas. 2. Se produieron daños en las vlas y en la carretera valorados en millones de dólares. J. Se destruyó e! puente 4 El tráfico de automóviles se detuvo. Fue neccsano reparar la carretera. la vía. los vagones. la lo c omotora y el puente. Esto demuestra la reacción en cadena que produce un error. Tampoco se tomaron las medidas necesarias para prevenir el error. 6. Planta nuclear. La prensa informó que euenrras un trab:IJ.t· dor realizaba tareas de limpiez.a en una planta nuclear enredó su ropa en un mterruptor de control, apagando oor completo la planta al intentar sacarla. No se e�phcó como pudo pai,ar � tampoeo sabía como se podia haber prevenido. Las plantas nucleares de Thrcc Mil ls!and y Chernobyl tuvieron accidentes mucho más graves. Aunque Chemobyl fue mucho mlis peligroso. ambos accidentes fueron causados oor los trabajadores y por la dirección. La falta de entrenamiento y la ignorancia sobre el funcionamiento de una planta nuclear y sobre el sistema de seguridad originaron las tragedias.
Demoras Otra ctase de error es on¡µnar o no prevenir las demoras. Exlstcn muchas Iormas de demora En el consultorio del oftalmólogo las demoras puL'ílcn ser \as que se describen seguidamente: 'w,r,iclo
l'Apo-rsf>do
Esperando en la ,a.la de cspcrJ Prueba de vistll Esperando Prueba de glau.Omd Esperando mMtC<J Consulta del Totales
15 minutos
s
minutos
IS mm u los
i,
5 minuto,
minutos
45 minutos
5 nunuios IS minutos
En una unidad de tratamlenro de textos. se rcahzó un muestreo alcatono durante cmco dias consecutivos. Cuatro unidades dieron una demora en recibir trabaJO de 40 horas. Unidad Umdad Umdad Unidad
1: 9.0 'lb 2: 5.9 'lb J: 4.2 % 4: 7,2%
Todos estos trabajadores estaban cerosos mientras esperaban trabaJo. Se tomaron inmediatamente las medidas oportunas para corregir la situación, aunque se desconoce su resultado. En una gran tienda de venta mmonsta un cliente cnca¡¡ó unas cortinas. Después de la focha líJada para la entrega. el cliente llamó vanas veces Aún no habla recibido la mereancfa. Finalmente. el diente conduJO 15 kilómetros hasta la tienda y averiguó lo quepasaba l. El vendedor no pudo encontrar la factura. tuvo que uulizar la del cliente. 2. Despees de buscar a fondo, el vendedor encontró !as ccrnnas escondidas en un annano. J. Las cortinas llevaban alU aproximadamente 10 dfas.
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LOS c.lTOIICE "'-""TOS DE DEMll'IO APLICADOS A LOS SE.Aviaos
Tiempo perdido El roste del tiempo perdido en las empresas de servicios puede ser enorme. Se manifiesta de las siguientes maneras.
La compra de productos defectuosos Toda organi,;ición de servicios tiene que comprar produerns. Algunos de estos son defectuosos, como por ejemplo; • En los servrcros médicos· un aparato de anestesia defectuoso, anhldrido carbónico confundido con oxígeno, argón confundido con oxígeno. • En los servicios de transporte: de 30 autobuses nuevos. l S son defectuosos, no devolviéndose u la fábnca y siendo reparados en la propia empresa de transporte. • üancos: talonarios impresos con !os números equivocados. • Gobierno: un sistema informático que no funciona. un contador de agua que no funciona. • T,enda minonsrn: una agencia de vlales vende un b,llete para un vuelo que requiere que el cliente coja el autobús sm dar instrucciones sobre dónde se le puede coger: el avión esta en Dcnver y el autobús en Seaule. El caso de las cortinas antes mcnqonado· una demora de lO dlas en la tienda. • Una habllaclón de un hotel donde no funciona la calefacción en invierno m el aire acondicionado en verano.
• • • • • • •
Tiempo ocioso. Haciendo llamadas personales Tomándose t.'lces,vo tiempo para comer. No haciendo caso a los dientes. No acudir al trabajo (sin dar exphcacicnes). Demoras en n:clblr pedidos imporlanles No poder ordenar alfabcucamente los nombres de los clientes. • Hablando con otros trabaJadores. • Haciendo esperar el cliente.
Comportamiento y actitudes anticalidad El comport.am,enlo y actitudes antlcalidad incluyen descuidos, indiferencia, no hacer CIISO al cliente. termmar el trabajo antes de atender al cliente. contestar al tcltfono mientras se atiende al cliente, prometer más de lo que realmente puede ofrecer un produt"to o servicio. cobrar unJ. prima de seguro por una condición inexistente (por c¡emplo. por la pérdida l0lal de ingresos). La actitud anticalidad entre gerentes y trabajadores se manifiesta por: • • • • • • •
Mala educación. Descuidos. Indiferencia Atención a los clientes �n rcspeui.r el orden. Mostrando desagrado hacia algün cliente en parncular. No cumphr las promesas. No hacer caso al chente.
Un ejemplo de descuido: un operador registró dos números 6 en vez de uno. haciendo una entrada de !66.000.000 dólares en vez de l6.000.000: un error de l50.000.000 dólares. Esto ocurrió en la valoración de una propiedad en Dcnver.
Hay mucho Lraba,¡o que hacer para eliminar todos los errores y disparates.
M6todos y acciones Inseguras Ya hemos mencionado algunos métodos y acciones inseguras: • Hielo en las alas del avión. • Frenos del autobus escolar en malas condiciones • Confusión de medicamentos. • Confusión de gases en un hospital. • Falta de apuntalamiento en un proyecto de construcción. • Camión que c,rcula demasiado rápido en una carretera sinuosa. • Máquina de anestesiar defectuosa • Varios trenes circulando por la misma vía en sentido conthlrio. Estos errores son más comunes en las empre'!Ds de transportes. sanidad, construcción, productos farmaccuticos y plantas nudea-
res.
"' Tiendas minoristas Un estudie realizado por Arthur Young Co. sobre las tiendas minoristas dcsvcló que esus pcrdicron. por pequeños robos en las hendas, robos de los trabaJadores y errores en el papeleo, l .8 billones de dólares en 1987 (l9}. Esta c1fra fue compamda con los l.5 billones perdidos en ! 986. El estudió se reali..r.6 sobre 119 empresas minoristas con 47.000 cstablecimicnlO!, y un volumen de ventas de 127.5 miles de millones de dólares. Las pérdidas fueron clasificadas del siguiente modo: Tiendas de descuento Tiendas por departamentos Tiendas por especialidades
1,2 mrles de millones de d6lares 0.364 mik� de millones de dólares 0,233 miles de millones de dólares
Desde lt/82 hasta 1987. los pcquei'oos robos en las tiendas se incrementaron del siguiente modo: Tiendas de descuento Tiend.ts con varias secciones Tiendas especializadas
l,5a2.1% 2.0a2.1% l,7 a 2,2 'lli
A la cabeza de la lista de artículos robados estaba la ropa de di!>ei'oo de mujer (modelos exclusivos). Al final de la lista aparecen productos de JOycria, zapatos y ropa de caballero. El numero de proveedores plantea la cuestión de la calidad y el precio (punto numero 4 de Dcming): • Un solo proveedor puede que no tenga todos los productos que demandan los clientes. • Se requieren vanos proveedores para obtener la variedad de productos que los clientes demandan. • Un solo provecdor no es suficiente, ex cepto en algunas cm· presas
• La distancia entre el proveedor y el cliente marca una di· Ierencra: pero la distancia no debe predominar sobre la calidad.
• Los proveedores tienen programas estadlsncos de control de cahdad que muestran al comprador que la cahdad esta incorporada en cada pedido. Los proveedores tienen que mostrar evidencias de ello. • La c.ompra está basada en la calidad del producto, no en el precio mas bajo. Hospitales y sanatorios privados J. Calidad institucional Camas desocupadas
Admisiones. Salid,1s. Nümero de pacientes que sobreviven despues de las operaciones quirúrgicas. Proporción de cnfermer.IS y médicos. Porcentaje de camas ocupadas 2 Rendumenro de calidad de los profesion.t!es � otros tr.11):ijado= Médicos
Enfermeras. Oflcimstas
Aux1hares. Asistentes. Voluntarios.
J. Calidad de servicio a! paciente El servicio médico está para dar un servicio de calidad al paciente. El resto t'll apoyo. La calidad del servicio médico otrecde al paciente es vital y debe tener máxima pnoridad. La segundad es la pnmera caracteristica de calidad en los servicios sanitarios. de lmnsporte. plantas de energía (mcluycndo !as nucleares), construcctón y ciertas plantas químicas. La certeza de esta a�rmae16n se ilustm más adelante con numerosos eJemp!os Existe la necesidad de eliminar el miedo de los trabajadores clientes y pacientes (punto 8 de Dem,ng). . En un sanatono pnvado e! problema no está en eliminar el miedo del trabajador. sino del paciente Este miedo cst:i asocrndo
; 1011
LOS CATC>RCE FUNTOS DE DEM1NG N'l,JCAOOS A LOS SER\11C1OS
con los adminrstradores. 1rabajador<'S. enfermeras. encargados. ladrones. violadores. pacientes locos, incendios y con no tener dinero para pagar la factura. Ejemplos: l. En un sanatorio pnvadc un ganadero vendió su granja y ganado por 100.000 dólares. Se le estaba acabando el dinero y se preguntó: ¿qué voy ha hacer cuando se me haya acabado iodo? En el sanatono perdió su cartera. su afeitadora y algo de ropa Vio a otros pacientes ccn su ropa puesta Pidió una cerradura para su puena y se la negaron. 2. Una mujer en un sanatorio perdió los siguientes aniculos de uso personal: tres camisones. una peluca nueva, joyas, un jersey y algo de comida. Cuando su hija informó a la:o¡ enfermeras y al gerente que la peluca estaba nueva, apdTCCtó de repente. Esto es un ejemplo de robo por los trabajadores. J Dos propietarios de un sanatorio privado fueron encontrados culpables del robo de 14.000 dólares del fondo de ahorro de !os pacientes. Este fondo contenía dinero perteneciente a los pacientes y que era entregado a la gerencia supuestamente para que quedara bien protegido -alegando que algunos pacientes no están capacltadcs para guardar dinero-. 4. Una mujer mentalmente normal, aunque fisicamcnte débil. fue puesta en una habitación con otra paciente. Su compa�era resultó ser una demente Esto puede ocumr cuando se permrte entrar a personas mentalmcnlc enfermas en los sanatonos. La mujer nonnal se asustó mucho. contándoselo a su hija, Cambiaron a la mujer enferma mental de habitación. Obscr.aciones en varios sanatonos han podido revelar que los pacentes se quejan a !as personas de fuera pero no a las enfermeras. a la dirección o a otros trab'(ladon:s 5. Los hosp11ales come1en errores. Seguidamente se ofrecen ejemplos que han quedado registrados. • Una botella de anhidrido carbónico fue confundida con una de oxígeno, provocando una muerte. • Un proveedor equwocó las botellas de oxigeno por argón, provocando dos muertes
• Una enfermera en el servicio de urgencias se equivocó y administró cocaína en ve¿ de fenobarbual. provocando una muerte. • Dos equipos de anestesia del mismo modelo fueron utilizadas durante dos meses seguidos. Tenlan una válvula de oxigeno defectuosa. provocando dos muertes. • Dos mujeres. esperando ser inter.enidas quirurgicamente. no fueron identificadas claramente. Nmguna murió porque sus operaciones no afectaban a órganos vitales. ¿Quién es responsable de estos errores? ¿La dirección por ernplear a los mdividuos? ¿Deben estar almacenadas juntas dos botellas que se parecen? ¿Deben nevar etiquetas de identificación claras? ¿Debieron controlar la administración del gas? ¿ Tienen los individuos alguna obhgación relativa al almacenaje, etiquetado, identificación y administración? ¿Quién tiene la culpa? ¿El trabajador. la dirección o el sistema? 6. Transpone con errores y fallos Los ¡r.i.sajeros quieren conocer: • • • • •
Los registros de segundad. El mantenimiento que se realiza. La experiencia del conductor, pilote o maquinista. Las condiciones de! avión, tren, autnbús o barco. Las condiciones de las operaciones: peligro de hielo en l.i.s alas. capacidad del conductor. condiciones climatológicas ...
Ejemplos adicionales de errores 1. El Departamento de Informática cuesuonó la validez de un estudio de probabilidad a nivel nacional diseñado por el Dcpanamento de EstadfSIIC'a, Este depanamento habíQ reah7.ado unas especificacrones bien detalladas. Se convocó una reunión con el NBS' (ahora NIST) con el fin de revisar el plan. Nadie en el Departamento de Estadistica sabia nada hasta el momento de la reunión El plan fue dtstnbuido y discutido, llegando el representante del NBS a la conclus.ión de que las especñcacícnes eran de las mejores que él habta visto. solucionándose el problema aunque no
." el confücto. El intento oculto no !legó a desacreditar a los estadísticos.
2 En otro caso se hizo un completo ataque a un trabajo de muestreo de probabihdad del Departamento de Estadistica Los representantes de una agencia convocaron una n:unión en \a que participaban 10 personas de la agencia y donde sólo se invitó al Jefe del Departamento de Estadistica; nuevamente se ocultó la información a tste departamento. En esta ocasión el foco de atención fue un experto en muestreo de la Oficina del Censo. Después de una larga discusión entre el experto del Censo y las 1O personas de la agencia surgió la cuestión de si expertos del Censo debian supervisar el trabajo del Departamento de Estadística; el experto se opuso. alegando que el jefe del Departamento de Estadistica era muy capaz para ello: no obstante. la reunión concluyó con la decisión de que el Departamento de Es1ad(s\lca elaborara un informe semanal para la Oficina del Censo. Al experto no le agradó la idea. y despue5 de tres mformes se olvidó el asunto El ataque al Depanamento de Estadmica fue fallido. porque tenía prueba. de la eficacia de SU trabajo. Un programa de prevención de errores El objetivo de un programa de prevención de errores es la eliminación de toda clase de errores La meta es cero errores. Algunos de los errores que hay que eliminar son: • Errores en la facturación. • Errores en las reclamaciones • Errores en las plantas nuckan:s. • • • • •• • • • •
Errores médicos. Errores en los transportes (avión. autobus, tren). Construcción Pólizas de seguros. Hospitales. Tiendas minonstas. Sanatorios. Recibos de compra En las transacciones bancanas En las transacciones de bienes inmuebles.
Un curso sobre prevención de errores debe incluir el estudio del origen de los problemas y su prevención. De la hsta antenor es fdci! encontrar materia para mi curso. En la sanidad, l.ts instrucciones para pre,enir los errores debe inclu,r: • lden111icaciones fáciles de leer. • Guardar las medicinas peligrosas en cuartos o arman os separados. • Verificar que el gas o el medicamento que se administra es el correcto • ldcnuflcación permanente de los pacientes • Ut1hzar los medicamentos siguiendo las instrucciones precisas del médico· clase de medicamento, dosis y frecuencia de administración. l:.Jnn[)/oS dt- cómu f)rt'l"l.'nir /o) erroreS
J. Un contador de agua de una vivienda dio una lectura de 4.900 galones. Una posterior lectura dio 300 galones. La empresa supuso que el contador habla llegado a su límite. 1 millón de galones � no habla vuelto a cero. El contador no funcionó durante mucho tiempo. Nadie informó a la oficina de que el contador habla fallado a los 4 900 galones y que había sido puesto de nuevo a cero. 1.-0s trabajadores que hicieron la lectura del comador no mantuvieron comunicación con e) departamento de facturación La lectura se: hizo como se detalla:
.....,,
...
OOltrior
•.900
JO()
995.400
Los cálculos se hicieron del siguiente modo: 1.000.000 - 4.900 - 99S. IOO 995.100 + 300 • 99S.400
$1 346"19
MEJORA DE LA CA.UD.O.O
La cuenta habitual era de 18 dólares por 12.000 galones: esta cuenta fue hasta mayo e incluyó el agua extra por regar el ctsped. El error vino por la falta de comunicación entre el dcpanamento de facturación y el ríepartamentc de mantenimiento 2 Un ejemplo de una factura de electricidad excesiva para el mes de juho viene de Tampa. Florida La facturn era de 5.061.599,51 dólares. La empresa dcscubnó que \a familia debía 146. 76 dólares. El error se produjo cuando el operador del ordena, dor introdujo el número de transacción -largo- en el lugar del importe de la factura. ¿Dónde está la verificación del trabajo de los operadores del ordenador? 3. No todo el mundo sabe contar. Un vendedor en una tienda contó 9 aniculos e introduje en su lugar el número�- Un oficinista no pudo llegar a la suma de 350 carpetas en un archivo. Otro tuvo dificultad para contar 300 documentos Una solución C5 contar en grupos de !O y luego sumar tos grupos 4. Una fórmula equivocada fue introducida en el ordenador. aun cuando la fónnula correcta estaba disponible para el programador. fato originó la lectura y publicación de unos 16.000 errores. El programador necesita ayuda con fórmulas estadísticas avanzadas. 5. Un bibliotecario puede equivocarse. Un muestree nacional dio 230.000 documentos basados en el control manual. Al final del ai\o. et ordenador dio 212000 documentos Una invesngación a fondo descubnó que cuatro cintas no hablan sido introducidas en el ordenador, lo que sumaba 17.000 documentos De este modo, si que cuadraba con el sistema manual. Obviamente. el bibhotecario necesitaba mejorar el control de las cintas del ordenador. 6. Se utilizó una fórmula estadlshca erronea: s - pq/11. Esta rormula sólo se utiliza cuando p - x/11 y no cuando p - .r/y. 7 Se cometen errores por los cntenos de planificación. Se drsei\ó un muestreo nacional con e\ objetivo de obtener datos anuales de acuerdo con los planes del comité ejecutivo. Cuando fina!il.6 el estudio. hubo una critica de los directivos de alto m,el por no haberlo realizado mensualmente No se hizo mensualmente porque hubiera resultado muy costoso. Los dlrecnvos de alto nivel no estuvieron de acuerdo. Un plan que fue sahsfüctorio un ai\o. dejó de serlo al siguiente. Falló la plamñcacsén de la alta dirección. 8. Una reveta nacional informó que la psicologia moderna ha-
"'
bla ayudado a un fabncante de medías a resolver un problema seno (20). SegLln el informe. el gerente tenía motivos para sosoechar que los trabajadores hablan robado medias por valor de J millón de dólares. El gerente puso detectives, aunque no lograron descubrir nada. El gerente llamó a una empresa de psicólogos. Trajeron cámaras y espejos oscuros de vigilancia, pero no descubrieron nada Estaban a punto de abandonar cuando uno de los psicólogos pre: guntó al gerente cómo habla llegado a valorar en 1 millón los robos El gerente había hecho una prueba a uno de IO!ó mejores trabajadcres con el fin de determinar la producción de medias por unid.ad de emrada de hilo. Se pensó que la prueba sobre un solo trabajador seria suficiente, ya que todos los trabajadores uuli7.aban máquina� semiautomáticas. De la prucbd se pudo calcular la canti· dad ?e hilo u_hh�ado por cada media y esta cifra, dividida por la totalidad de hilo gastado a lo J.,rgo del año, darla una estimación de la producción anual. El resultado dio un millón de dólares más en la producción para ese uño: de ahí la sospecha de robo. La explicación de lo ocumdo fue senciüa. La cantidad de hilo que !iC neceara para hacer una media fue menor para el trab.\jador de prueba que para el resto de Lmbajadorcs. [No se robó un millón de dólares en medias porque no se habían producido! E! millón de dólares fu_e una cifra errónea en la estimación de la producción. Fue también el costo extra que tuvo que pagar el gerente. porque no lodos IO!ó trabajadores tenian ta misma productividad que el trabajador de prueba Se pueden llegar a tres conclusiones del informe. l. Esto no fue un problema legal. l. No fue un problema psicológico.
3. Fue un problema estadístico en el que se hizo una estimación sobre una muestra de una unidad. Este problema no se solucionó con la psicología moderna, sino con el uso de estadtsncas modernas. La aplicación de una o varias de las tres técnicas cstadistic.u siguientes hubiera sido suficiente para conocer la situación verdadera: l. Una prueba basada en el muestreo aleatono seleccionando una muestra em1t todos IO! trabajadores: �I tamJilo de 1,1
'' muestra vendrla determinado por la teoria del muestreo aleatorio. 2. El uso de gráficos de control de calidad en cada máquina mostrando la propore1ón entre las inversiones y el rendi· ,mento. 3. La representación gráfica de la mvemón total anual (eje x) y de la producción total anual (eje y) de los llltimos cuatro o cinco años: el punto para el año en cuestión habría caído cerca de los puntos para los años antencres. sin mostrar cambios significativos en la producuvidad. Este ejemplo muestra cómo un gerente puede llegar a una falsa conclusión basándose en un muestreo parcial. El problema se dio por la falta de un sistema adecuado de control para mostrar la relación entre la producción total y la inversión total. Necesitaba la ayuda de un estadístico profesional, no de un detective o un psicólogo. El psicólogo que resolvió el caso no u11lizó la psicologla. sino la estadística, a travts de ello descubrieron la diferente proporción enlre la producción y la inversión segün los trdbajadores. Los trabajadores introducían vartabtlidad por lo menos de 20 formas diferentes. l..11 hipótesi� de que la maquinaria semiautomática mantendrla una proporción constante entre las inversiones y el rendimiento fue falsa Demuestra que lo que ta dirección puede considerar como un problema puede que no lo sea. Demuestra que se deben tomar acciones basadas en la recogida de información perióchca y uulimndo las técnicas esladisncas. Si alguien tuvo la culpa fue el gerente por no saber dirigir. 9. Los errores humanos provocan muchos accidentes aéreos. Hay que poner énfasis. sobre iodo. en la prevención de los errores. como dcmue,1trnn los s,guientcs ejemplos: • Un avión despegó del acropueno nacional Washington D.C. con hielo en las alas. El avión llegó a unos 300 pies de altura y se estrelló en el puente de la calle 14. Murieron 70 personas. Causa: hielo en las alas. • El vuelo 1713 despegó del aeropuerto de Staplcton. Denvcr. Apenas habrn dc�pcgado dio la vuelta de campana. Murieron 28 personas. Causas. hielo en I� eus. piloto inexperto y ángulo de despegue demasiado grande. • Los pilotos del vuelo 2268 despegaron de Detroi1 y se olvida-
ron de colocar los alerones. Como resultado murieron l 55 personas; tan sólo sobrevivió un pasajero. Causa: descuido en la rcverón de todos los instrumentos y controles. 10. El Departamento de Comercio de Estados Unidos tenla un problema de muestreo Habla contratado un muestreo a nivel nacional a una conocida empresa. Después de varios meses se pidió un informe. El Secreta no querta otras op,moncs y pidió ,1 varios expertos en muestreo de la NBD y de la Comisión de Comercio Interestatal que asistieran a la reunión donde se leerla el informe. La empresa contratada dcscnbo una forma cxtrat'!a de muestreo: seleccionar todos los documentos el dla 17 de cada mes. Se pudo aclarar que esto no fue una muestra de probabilidad. Se anuló el contrato de muestreo de los documentos de embarque 11. Los errores en IQ!j servicios meneos son frecuentes. Los ejemplos siguientes demuestran lo que puede hacerse para prevenirlos. Los líos y las confusiones son peligrosas.
• Se administra anhídrido carbónico a un paciente en lugar de cogeno. Hay que identificar claramente las cosas; hay que colocar et cxjgenc en otra habitación.
• Se administra cocafna en lugar de fenobarbital a un pacrente. • • •
•
Hay que guardar los medicamentos en smos separados y hacer una identificación muy clara. Dos equipos de anestesia tienen las vaívulas de oxígeno defe<:tuosas. llay que probar las cosas antes de usarlas. Una botella de oxigeno esre llena de argón. Hay que hacer idcn11fic.ic1ones claras Hay que revisar las entregas El Centro de Control de Enfermedades hilo pruebas con 3.000 laboraronos y comprobó que el 14 % de las pruebas contenía errores. Rcquatcs: control de calidad en el trabajo del laboratorio, especialmente sobre los errores Hay que mamener un gráfico sobre el nllmcro de errores cometidos scgün el tipo de prueba. La admmistractón financiera de la sanidad estima que un .'i % de errores C.\ ecepubíc. La me1a es cero errores. ¿Cuántos han muerto debido a ese 5 % de errores? Un es1ud10 en Arirona puso de manifiesto que.
111
l06 CATORCE PONTOS DE DEMING APUCAOOS A lOS SEflVICIOS
-Algunos sanatorios pnvados en Arizona cometen errores en la adminrstracién de medicamentos un 50 % de las
veces - Miles de personas han muerto como consecuencia de las dosis equivocadas. Una dosis en siete es un error. Hay que implantar et con· trol de calidad en la administrnción de los medicamentos a los pacientes. Una linea de tiempo idenuflcarta cada medicamento y las dosis admimstradas. • Un sanatorio en New York confundió a dos personas. según informó la prensa. La persona que estaba v,va se envió al depósito de cadáveres llay que introducir etiquetas idcntifi-
canvas.
• Dos alumnos enfermaron en un colegio de Denver y fueron trasladados al hrn.pital. La causa de su enfermedad fue la preparación de la piu.a El aceite y el limpiahornos estaban guardados en hotel!as similares con etiquetas semejantes. Adem,b, se guardaban en el mismo sitio. Se hablan prepara· do las pizzas con el !impiahomos. Muchos otros alumnos se quejaron de ardor de garganta y dolor de estómago. Este � otro caso de error debtdo al intercambio y confusión de recipientes. • Las intervenciones quinlrgicas mncccsarias se producen frecuentemente (21 ). La Corpor.i.ción Rand estudió 5.000 1)3· cientes sometidos a 4 tipos distintos de mtervenctones qui· nlrgicas. Los resultados fueron:
Intervención nables. Intervención [nter.cnción Intervención secuencia de
1: el 65 % fue realizada por razones cuestio2: el 17"" fue claramente innecesaria. J el l 7"" fue claramente innecesaria. 4: el 5"" de los pacientes munó como con· la intervención.
0<Exisle evidencia de que hay un niimero considerable de mtdicos que están haciendo. a pacientes con seguros médicos.. intervenciones qu1nlrgicas inapropiadas o innca:·
'' sarias. Algunos cobran demasiado por las intervenciones y algunos son culpables de las dos cosaa » Como resultado del estudio, la Oficina de Dirección y Prcspuestos ha sugendo una reducción de !os honorarios médicos en ocho clases de intervenciones quinlrgicas. 12. Un trabajador de correos dice que una proporción de errores del 2 % es aceptable. 0,02 x 100 m,les de millones de piezas de correos - 2 mil millones de piezas con errores. No es exactamente un record del que se deba estar orgulloso. Un director de la sanidad púhlica dice que una proporción de error del 0,5 es excelente. La sanidad pública emite J7 millones de talonarios mensuales; la mitad del l % son !85.000 errores cada mes. No es un record muy bueno. Esto muestra el peligro de los l)Ol\.""Cnl3Jl:!i pequeños sobn:: un,1 base muy grande. 13. La construcción no esta exenta de accidentes. Hay muencs causadas por cavar zanjas profundas que luego se derrumban enterrando a loS trabajadores. Apuntalar las paredes puede evitar esto. Un paso elevado de Dcnver estaba casi terminado. Cuando un bloque de 60 ronctadas fue colocado en su sitio. el lado oeste se derrumbó. Un fallo de construcción en el lado oeste fue la causa. Un hombre munó y otro resultó herido. Los ingenieros, constructores y el Depanamento de Carreteras de Colorado estuvieron in. volucrados. La conseruccrén del lado oeste no se termmó. 14. Colisiones entre ferrocamles· tres controlado= del tráfico por fcrrocaml enviaron trenes por la m,sma vía. l. En Dcnver, el maqurmste de un 1rc11 de mercancies leyó .. ayer» como «hoy¡,, en un aviso Consecuentemente, no sa· lió a una vla auxiliar como esperaba el tren del sur. La coüeón tuvo lugar en el paso elevado de la autopista )6 Hubiera habido una forma más segura de controlar la situación. Emisoras de radio, luz roja-verde en el sitio donde se leyó la fecha equivocadamente. 2. En lowa. dos trenes chocaron aunque no hay expbcacién del por qué. J. Un tren de mercanclas de Ccnrail abandonó su vía auxiliar colocándose enfrente"de un expreso de Amtrak Según las
'' informaciones, e! maquinista de Conrail. además de otras mfrarooncs. no hizo caso a la luz roja 15. La seguridad es la primera característica de calidad en los servicios como sanidad, transpone. construcción y energía nuclear Las causas de los desastres son.
• Hielo en las alas. • Tráfico de ferrocamles en dos direcciones por !a misma vía. • No apuntalar los trabajos de la construcción. • Confusión de gases y medicamentos en los hospitales. • Equipo de anestesia defectuoso en los hospitales La segundad fue un punto cntico en los desastres de Three Mtle lsland (TMI) y Chemobyl. En cada caso. ni la drreccrón m los trabajadores sabían cómo actuar en caso de emergencia. En TMI la explosión no denilió el nucleo de la centra! Sin embargo, los trabajadores no sabían cómo funcionaban !os sistemas de seguridad. No tenían conocimientos de físrca nuclear y. por tanto. no sabían qué medidas de seguridad adoptar. El accidente en TMI fue pequeño comparado con el de Chcrnobyl. El ntleleo de TMI fue protegido: no ocurrió as! en Chernohyl. El proceso en TMI fue estable. El de Chemobyl muy comphcado. En ambos casos
• Los tr.tb.ljadorcs no sabían. Trabajaban contra el sistema de seguridad. Tuvieron la culpa. • La dirección tuvo la culpa. • Los trabajadores no estaban entrenados en medidas de segunad. • Los trabajadores no tenían conocimientos de fisica nuclear 16 En ocasiones se ut1h1a un método equivocado (22). Hace unos aflos visité el departamento de facturación de una gran empresa donde observé a un inspector unhzar un micrómetro sobre un.1 muestra para probar la conformidad del diámetro de un componente crltndnco. El plan de muestreo, me exphcó, se establecté segün la nonna Milhary Standard l05, la cual tiene gran variedad de planes de muestreo para atnbutos. Se pudo haber reducido el
tamaño de la muestra en un 50 '!li y aun obtener el mismo resultado utilizando la desv,ac,ón estándar esumada de una muestra. Además.. si el fabncantc ponla el diámetro bajo control estadlsuoo, para obtener una estimación de la desviación estándar. la muestra se podia haber reducido otro SO%. La muestra fue de dos a cuatro veces más grande de lo necesario. Se Je ccmunicé al inspector y se le suginó que comprara el hbro de Bowker y Goode (Samp/mg fllsp«1io11 by Vurwbles). Esto demuestra la necesidad de utilizar las técnicas de muestreo más eücaces en cada caso y el riesgo de uhliutr. sin el conocimiento técnico adecuado, recopilaciones de plan�'S de muestreo y fórmulas estadísticas. 17. Métodos infenorcs pueden seguir uuhzandcse. El método itinerante es uulizado en el muestreo de trabajo de los operarios de fábrica. de una oficina o de cualquier lugar de trabajo. Un observador camina por una fabrica o dc�pa!.'ho -a veces comienza de forma aleatona- y anota si cada trabajador está o no ocioso. y qué es lo que está haciendo en ese momento. Puede anotar si una máquina esHI parada o no y la ratón de ello. Este procedimiento se llama muestreo de trabajo y se dan !as siguientes caractcrísueas: l) el ntlmcro de observaciones es considerado como el tamaño de la muestra alcatona: 2) las anotaciones siguen el modelo cara o cruz; 3) las observaciones son independientes; y 4) la presencia del observador no afecta necesariamente a la rutina del trabajo orendimiento de los trabajadores. Cada una de estas características está sujeta a crtticas senas. Las operaciones fisicas no pueden relacionarse con la teoría de la distribución binomial o ccn la teorta del muestreo aleatorio. En vez de eso, hay que hacer un muestreo aleatorio de tiempos. 18 Sur¡ió un problema en la medida del peso de los c,garrillos en una linea de producción de más de 2 000 por minuto. Se scleccionó y ana!iió una gran muestra. El resultado del análisis se conoció después de más de dos horas Cuando regresaron a la !Inca de producción. se hablan fabricado más de 240.000 cigarriüos Esto no fue control de calidad. Se podían haber tomado 20 muestras. Con un� calculadora de bolsillo se podian haber construido gr.lficos x y R en 10 minutos, con lo que hubieran pasado tan sólo 20 000 cigarrillos. La autcma, tizacrün requiere rapidez en el lugar de trabajo, no una demora de una o dos horas en una oficina de control de �·a!idad. Hasta 10
no
lOS CATOIICI:: PUNTOS OE C€MI� APUCAOOS ... LOS SEIWICIOS
minutos es demasiado tiempo. Tenemos que centrarnos en medidas eficaces de control de calidad aphcables a procesos de producción ráp,da. 19. La compensacrén bancaria de los cheques puede salvar a una persona de los errores de otra. Ejemplos:
• La pnma de la póh1a de un seguro se pagó. La compaMa de seguros amenazó con anular la póhza s, no se pagaba. Con el envio de una fotocopia del cheque por ambas caras se solucinó el problema. • Varios libros fueron comprados y pagados a un representante
'' con las cinco compai\las más grandes incluidas en un 100% Las compai\las del muestreo fueron seleccionadas alcatonamcmc de cada estrato utilizando una tabla de números aleatorios; el numero de estratos varia de dos a ocho por estrato. La estimación para el total fue de proporción:
X•
y
¿...J..x , Y, '
donde. • l, 2, .... 15 estratos
J
.
.
de hbros. Los libros llegaron en dos entregas con unas serna·
y - muestra agregada conocida del tnmestrc anterior.
nas de diferencia. Con cada entrega se adjuntaba una factura
YJ • población agregada conocida del 1nmestre antenor
por el pedido completo. Sólo un cheque compensado y una
x
lista de los hbros. con su título y precio, para comprobar que
1
se había pagado la totalidad de los libros y solucionar el problema • Un obsequio por la suscripción a una revista se entregó por correo. La investigación demostró que la perscna no habla recibido la revista. Mandando una fotocopia del cheque por ambos lados se solucionó el asunto y la persona recibió el primer ejemplar de la revista. • Un cheque anulado ahorró el pago de la seguridad social de un ai\o. La investigación demostró que la oficina de la seguridad social descubnó un crtdi10 del año l 972. El contribuyente, una empresa consultora, había pagado supuestamente !a totalidad de la deuda. Se estudiaron los siguientes documentos. el impone de la deuda. una copia del impreso de pago y el cheque anulado. O Hacienda o la Seguridad Social se hablan equivocado. El contribuyente, eventualmente recibió un justificante por e! pago de su deuda. Sólo el cheque anulado pudo hacer que se descubriera el error. 20. En este ejemplo se describe un mftodo eficaz, una agencia del gobierno federal necesitaba esumar los embarques en dólares y en toneladas de carbón y acero para el trimestre siguiente (23). Se conoclan los agregados y los valores de la muestra del trimestre anterior. La población, 381 empresas, representaban todas hu compai\ias conocidas del sector. El tamai\o de la muestra n fue de SO compaMas y lS estratos de la distribución anterior de embarques
•
•
•
•
muestra agregada para el t mcstre s gu enie n 1 1
tos dos valores de la muestra fueron denvados de la misma muestra de compailías. Este mttodo de esnmación. obtenido lógi-
camente y probado expcnmentalmente, al comparar !a proporción sencilla N{n0,requiere datos conocidos del pasado. Para e cuano estrato. por eJemplo. la estimadón fue: X•7.598x 1.235/965·9.712 En miles de dólares fue 9.712.000 mientras que el valor actual fue de 9.589.000 dando una diferencia de 123 000 dólares o el l,3 %. rara el agregado total de los 15 estratos. x » 161.105.000 y el resultado actual obtenido por una tabulación de un 100 % fue de !62.267 000, una diferencia de 1. 163.000 dólares o una desviación del 0,7 %. El mismo mttodo se aplicó a las toneladas de carbón y acero. con errores del l y del 4.3 %. fato demostró la mejora realizada al utilizar muchos estratos con muestras alcatonas relativamente pequcilas en cada uno, aunque con información de las empresas más grandes y con un método mejorado de estimación (l.! esnrnecon de proporción) aplicado a cada estrato Esto fue un avance debido a !a mejora en el muestreo de probabilidad. 21 Un ofida! de alto rango del Pentágono dijo· «Realizamos 16 millones de operaciones por ailo. S1 eres mejor que lvory Snowe, un 99,S "'- es un 0.5 por ciento de errores. F.sto es. 8.000 por ailO>t (24).
122
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMll«l ,l,PI.JCl,OOS � LOS SERVICIOS
Esta cifra de 8 000 es un error. La verdadera es 10 yor:
VCCl'S
'' ma-
1/2 >< l/100 >< 16.000.000- 80.000 [No es un record excelente! Otra empresa alega que el 99.44 % de lvory es un buen estándar para igualar. Un trabajador de la seguridad social dice que una propon;1ón de errores del 0.5 % es excelente. Sobre 37.000 000 talones emiudos mensualmente, s,gnificJ 185.000 talones equivocados cada mes. Este es el peligro de utilizar pon;cnlajes pequeños sobre una base grande. Hágalo bien la primera vN: puede que no haya una segunda oponunidad. Puede que no haya una segunda oportunidad para hacer bien el trabajo. En muchas situaciones, la pnmera vez es la llmca para evitar un error fatal Buen conocimiento y comportamiento es la clave para hacer bien el rrabejo la primera vel. Los ejemplos antes mencionados (número 15) muestran snuaclones criticas en las cuales conocimientos como los que se describen seguidamente pueden evitar suuaoones fatales· • Saber cuándo tiene hielo el avión. • Saber si e! proveedor cs1á entregando en el hospital el gas correcto. • ldcnnficar correctamente el contenido de recipientes. tales como botellas, botes y frascos. • Saber cómo funciona el sistema de seguridad de una planu nuclear • Saber cómo actúa la fuerza centrifuga en relación con la velocidad, la causa de muchos accidentes de circulación. Un error es todo lo que uno tiene que cometer. No se puede rcprocesar y no hay posibilidad de corregir los errores. El efecto en cadena de los errores Cometer un error puede ser el comienzo de una serie de censecuenc111s costosas:
Ejemplol. Un..i botella de anhfdndo carbómco se confunde con una botella de oxrgeno. 2. Mucre un hombre. 3 El médico forense declara que murió por causas naturales. 4. El hospital inicia unas clases de formación sobre el manejo de los gases 5. Un yerno amenaza con demand.tr por negligencia. f>. El hosp!lal estudia el almacenaje de gases.
Ejemplo: 1. Un error cometido por un agente de la propiedad hace pag.,r al comprador 3l4 dólares en exceso. 2. El comprador recibe una factura hecha por ordenador de 314 dólares 3. En una llamada telefónica explica a la compail.fa hipotecaria que se ha equivocado. 4. Recibe una segunda factura de 314 dólares 5. Hace otra llamada telefónica 6 Llama al Director de la compail.ia. quien promete corregir el error. el plan de amonización !e costana 5 dólares 7. No hay acción: recibe una tercera factura 8. Conduce .'i5 millas hasta !a oficina de ta compañta para corregir el error. 9. Pregunta por un cxpcno en míormáuca. 10 Ocasionalmemc. encuentra una señorita Que conoce el ordenador. l 1 Le explica el error de 314 dólares; pide un plan de amonizacién. 12 La señorita se dingc: a un terrmnal del ordenador y corrige el error mrnediatamerne; el plan de amortización nuevo le costará 2 dólares y lo tendrá en dos semanas El Director se habla equivocado. 13. · El plan le llega en dos semanas. 14. Se necesitaron meses para corregir el error. l .'i. El ordenador no estaba programado para que se efectuaran pagos por adelantado.
EJCmplo: l. A un cliente le cobran !66 dólares por ropa que nunca compró. 2. Llama a la tienda y les informa del error. J. Llama a la central y les explica el error. 4. La oficina central alega que se le olvidó la compra o que dejó su tarjeta a alguien.
5. Al cliente se le siguen cobrando 166 dólares. 6. La factura con fecha de sábado es de la tienda numero 6. 7. El cliente nunca compró en la tienda numero 6. 8. El chentc recibe una declaración que confirma que su tarjela de creduo Fue utibzada ilegalmente. 9. El gerente de la tienda informa del error a la oficina central. 10. La oficina central le asigna un nuevo nümero de chente. 11 El cliente nunca recibió una admisión del error o una disculpa: la erncresa mantiene el srlencc: estaba protegiendo a un mal trabajador de la nenda o Umero 6 o al depanameoto de facturación.
2. REDUCIR LAS DEMORAS Y LOS TIEMPOS PERDIDOS La pregunta más importante que se han de contestar algunas orgamzaciones de servicios es: ¿cuántos trabajadores deben estar disponibles para mantener los tiempos de espera en niveles aceptables? La cuestión es cómo planificar el servicio sin hacer esperar a las personas más aüa del tiempn «tolerable». Los médicos dan citas cada l 5 minutos. Esto significa una espera entre 15 y 60 minutos: y la gente lo acepta. Otros tiempos de espera son más conos. Esperando trabajo es una situación que se produce en algunos departamentos de las empresas de servicios. En una división de procesamiento de datos, el uempo de espera en una semana de 40 horas llegó a ser:
Ane gráfico M,:ranOjfllfia
RccOM,1da de dato,i Pcñor.ición de fichas
9.0% S.9 % 4,2 % 7.2 %
Estos datos fueron recogidos por un muestreo alcatono de tiempos cuidadosamente diseftado. Se tomaron las medidas para reducir al 1 % el 11empo esperando 1rabajo. El propósito del muestreo no era el control; sin embargo, la necesidad de control, una ve1. conocidos los datos, era obvia. Los demás dcpanamentos tenían una proporción de uempo de espera de! 1 % o menos. El tiempo perdido cubre un :irea muy extensa. Algunos ejcrnplos son: • • • • • •
Haciendo llamadas telefómcas per.;onak'S durante el trabajo. Llegan'do tarde al trabajo. Tomando demasiado tiempo para comer. Faltar al trabaje sin permiso. Hablando con los compafteros y olvidándose de los clientes. Tomándos-e demasiado tiempo para el almuerzo.
Es fácil utilizar un tiempO exccsrvc en trabajos tales como la reparación de automóviles, encargos por correo, tratamientos de nariz y garganta y hacer pedidos por correo El 1,cmpo ocioso significa hacer algo no requendo por e! trabaJO. Esto incluye:
• Haraganear • • • • • •
Hacer llamadas telefómcas personales. Relacionarse con otros trabajadores. Tomar excesivos periodos de descanso. Hacer actividades personales. rasar por alto a los chentes. E"sperar trabajo.
El \lempo del transporte puede estar fuera de control por muchas razones.
'' Comprador -
El pedido no está claro; se ha omitido alguna palabra. Demora en hacer el pedido. Demora en el envio. No estar preparado para el proceso justo a tiempo.
Vendedor: -
No tener existencias. Demora en el embarque. Dirección equivocada. No unhzar un medio de lransporte rápido. No utili�ar el proceso Justo a uempo.
Tiempo perdido Los nempos perdidos no son debidos a errores que se puedan corregir fácilmente. Se deben a confhctos sobre errorcs. como se reíleja seguidamente:
l. Un comerciante en Den,er depositó l.842 dólares en un gran banco de Dcnvcr El banco registró el depósito como l8,42 dólares. El cliente llamó la alención sobre el error y pldló al banco su corrección. El cliente recibió una cana del banco informándole de que su cuenta esta ha en descubierto Respondió que no era así y que se debía a un error del banco, volviéndoles a llarnar la atención Volvió a recibir noticias de que su cuerna estaba al descubierto. El aspecto nuevo de la historia viene ahora El cliente demandó al banco por el uempo que le hablan hecho perder en su negocio. La sentencia: el impone del depósito que el cliente hizo se corrigió y, además, recibió una mdemnización por el tiempo que le hablan h,;.-cho perder. 2. En otro caso, un JUCt puso una multa a un dentista por excesiva demora. El paciente lkgó cinco minutos antes de la hora a la que había sido citado. pero tuvo que esperar 77 minutos. El juez condenó al dentista a mdemnil.ar al paciente ron 85.03 dólares por la espera en el consultono y por el dcsplauimlento de 84 millas y, además, a pagar las costas del juicio que sumaban 30,30 dólares. -El juei declaró que cuando alguien queda citado. tiene derecho al tiempo- (25).
3 Cuando el comprador de una vivienda fijó el precio y formalizó un prtstamo con hipoteca, el pago por adelantado de 3 !4 dóla· res que hilo el chente fue incluido en el capital que debía amortizarse. El ordenador de la empresa no estaba programado para que se efectuaran pagos por adelantado. El cliente recibió las facturas corre.spondientcs, aun cuando habrn pagado los 3l4 dólares. El cbeme escribo vanas canas e htzo vanas llamadas telefómcas. incluyendo la que hiw al director de la compañra. quien le prometió subsanar el error. El comprador se desplazó hasta la empresa que estaba a 55 millas. preguntó por un experto informático y cuando le exphcó el problema el error se comg.ió en 30 segundos. Todo ello representó dos canas. dos llamadas lelefómcas, un v,aJC de l l0 millas, una entrevista con el oper�dor del ordenador y, aproxlmadamcnlc. tres meses de tiempo antes de corregir el error. La corrección le costó al cliente 200 dólares 4. En este caso se trata de actualil.ar el programa de amortización de un préstamo cuando ,e realiza un pago por adelantado. Con una hipoteca a 20 años. los pagos por adelantado son enumerados por 240 meses. Se permite a una persona hacer el pago por adelantado si no excede del 20 % del total de la deuda. El comprador de una vrvtenda quiso pagar 4.000 dólares. Para hacer eso. se comienza con !a última suma debida, como demueslra el programa de amoruznoón: Ultim.l. suma debida Pago
S24.60l S4 290
Pago sobre la nueva suma
$20.3ll
(pagando la ultima suma debida 20 3ll dolares. se pennite pasar al comprador al pago numero l2). El problema era rcahzar un pago que cuadrara con el plan de amortización. Eso se hizo. Una carta explicaba el calculo. Se llamó a una persona de la empresa para explicarle lo que se había hecho Cuando se llamó por segunda vez contestó otra persona que no cnlcndla de matemática.,. Tenia que ser el 20 por ciento menos de la suma debida. Finalmente, despucs de varias llamdas telcfómcas a lo largo de dos meses. el programa de amortización fue actuahzado
,n En !os últimos rasos, el cliente hizo llamadas telefónic>ll y escribió canas. y viaJó m:15 de cien millas para corregir un error que hah1a cometido la empresa. Signilicaba tiempo perdido y el cliente no recibió m siquiera las gracias. En este segundo caso. el coste por corregir el error fue de unos ISO dólares
K-Mart.
Demoras l\oy en día la persona que quiere un servicio llene que acostumbrarse a esperar. En el supermen:ado. en el banco. en correos, en seguros, en la farmacia, en la oficina de Hacienda. en la estación de servicio. en el hotel o restauran1e, esperar es aceptado como parte de la vida. La espera, sm embargo, tiene un limite. La calidad del servicio depende del trabajador que allende al cliente. Este servicio se trata luego. \..a mayorfa de las personas aceptan un tiempo de espera moderado. Un señor mayor dice que esperaría 20 minutos en la consulta del médico; sr no le atiende en t'5C plazo se va. Estos son ejemplos de tiempo de espcr.1 de un estudio realizado por el depanamento de Salud y Servicios Sociales: Esperando Esperando Esperando Esperando
espera en las cajru; normales � en las cajas rápidas de los establecími en tos (tablJ. 4 l) (26). Los periodistas estuvieron cerca de SO mmutos y 49 segundos en !os Dnvc-Throughs fren1e a los 41 minutos y 22 segundos en los Counter Serv,cc. Hicieron 22 paradas· 10 en establC<."1m1entos de comida nlpida. 4 en bancos y una parada cada uno en Targct y
cita con el médico: 7 dias en la sala de espera del médico. 29 minutos en la sala de urgencias: 38 minutos en la sala de espera del hospital: 45 minutos
Estos son tiempos promedios: algunos esperan menos tiempo y algunos esperan mib. Este tiempo de espera causa inconvenientes y pérdidas de tiempo de trabajo, y puede ser grave para los que necesitan atención inmediata.
Durante una prueba de seis horas. dos penodistas del periódico Rccky Mountain News compararon los tiempos de espera en los Counter Servicc y en los Dnve-Throughs " asr como el tiempo de
ª"'"º"mdo donde I< ''''' los el ol1 i,or peno11ol
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Evitar demoras al elegir una caja rápida En ocasiones. la caja normal llcl supermercado parece moverse más rápidamente que las cajas rápidas: pero, en ocho comparaciones. '\C pudo comprobar que esto sólo ocumó en una ocasión (26).
El estudio demostró que el na utilizando las cajas rápidas Los pcnod,stas estuvieron caJas normales frente a los 31 ni pidas.
problema de las demoras se solucio(tabla 4.2). 43 minutos y IJ segundos en las m,nutix y 16 segundos en las cajas
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Demora frente a conveniencia
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Segun eslc estudio, mvienes más tiempo utilitando el servido más cómodo. La tabla muestra que se ahorra !lempo en tres bancos y en ln:s restaurantes de comida rápida si eres atendido en el interior del establecimrento. Scgün esta prueba. si quieres ahorrar tiempo debes entrar en e! establecimiento
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eros deben ser revisados para evitar errores y demoras Hay que tener cmdado si se compra los rmercolcs o cualquier oLro día que se programen los nue,os precios. El error humano no es excusa para adm,llr este porcentaje de errores. Los precios deben cambiarse en el anlculo antes de ser PTOMrJmados para que el precio correcto
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Las demoras en las c11.1as normales son debidas a: • • • • •
Rellenar los cheques. Comprar lotería. Comprar bonos de alimentos. Sacar la cartera o el dmcro del bolsillo. Buscar a alguien que ayude a llevar la compra al coche.
Errores del UPC y demoras El UPC es el Código Universal de Productos que §C utiliza en los sistemas iníorm:lticos de !os supermercados para detallar y sumar el importe de \a compra en caja. El ordenador marca el precie por láser y IUl. pR'CÍO!> cst:in progrJmados En una cadena de ttendas los precios se programan cada m1trcoles. Si se cambian los precios. como por ejemplo en los periodos de
3. GARANTIZAR LA SEGURIDAD Existen muchas formas de que se produzcan situaciones inseguras • En los servicios samtanos' proteger al pacierue de los gases y los mcchcamentos. • En el transporte- proteger al usuario. al equipo y al conducter. maquirusta o piloto. rebajas. el prec!O que contiene el ordenador puede no coincidir con el que marca la etiqueta Esto pul:de conducir a equivocactoncs. Un estudio en New York demostré que un promedio del 5 % de los prccms estaban equivocados a favor del supermercado. Un estudio similar en Colorado écmostró lo mismo. Esw significa que los pre-
• En las f,lbncas: proteger al trabajador y a la maquinaria. • En construcción: proteger a los trabajadores. al equipo y al matcnal de construcción. • En plantas de energía: proteger a los trabajadores y al equipo. • En la ,iv,enda: protegerla de incendios. gases y de los riesgos ejectricos
Programa de seguridad Fabncar productos seguros es un programa Hacer operaciones seguras es otro. El primero garantiza un producto seguro. por ejcrn- plo, creando una resistencia de una tensión adecuada. Lo que re- quiere control de calidad. En la seguridad de las operacíores hay que tener en cuenta el error humano. Requiere entrenamiento, cxperienern y hábitos de conducta. Laí compaMas aéreas y la Asociación de Pilotos llevó a cabo una encuesta a ni,el nacional sobre mil personas adultas para conocer qué deberla hacerse para incrementar la seguridad en los , uelos
Ya hemos dado varios ejemplos de violación de las normas de segundad. Sólo en un caso se tomaron las medidas adecuadas para prevenir los errores
El resullado fue.
Mejorar el mantenimcnto del avión . . . . . . . . . Mejorar el sísrema de oomro! del tráfico aéreo McJorar la capacidad de los aeropuertos . . . . . Horano de los vuelos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aeropuertos m:ls grandes y limllar los vuelos privados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mejorar los sistemas de predicción metereológica 0tros . . . . . . . Total............ . . .. .. . . . . . .. . .. . . ..
44
20
7
Pilotos aNMI
3
La seguridad depende muchas veces de la salud del piloto; la fatiga el exceso de sujetos trabajo .i..son factores importantes Muchas ,c. ces losy pilotos están
6 l00
Transpones. Sanidad. Construcción. Plantas qurmícas. Plantas de energia nuclear.
Este programa debe incluir formación sobre !JS siguientes matenas: • • • •
Aquí se detallan vanas formas de mejorar la calidad.
9
Ejemplo: Fue posible que casi !a mitad de una entrega de autobuses fuera devuelta debido a un defcto en las tuercas del eje trasero (28) La empresa de transporte de Denvcr fue mformada de posibles problemas después de que una empresa de transportes de Los Ángeles se quejara de que las tuercas no estaban correctas. De unos 600 autobuses, 300 habían sido equipados con las tuercas sospechosas. Los autobuses fueron construidos por una empresa de Colorado. Nccesitahan control de cahdad {punto4 de Deming). Varios tipos de empresas de servicios necesitan cspe,:lJlmcnte programas de seguridad: • • • • •
Ejemplos de condiciones inseguras
1 !
Lugares donde el peligro puede existir. Acciones que deben tomarse para reducir el peligro. Qu� hacer si se presenta el pehgro Precauciones que hay que tomar para evitar el peligro.
Hay que vigilar las zonas peligrosas para evitar los accidentes. Hay que utilizar métodos seguros.
• • • •
Cruz.ar seis u ocho veces wnas horunas disumas. Volar de noche. Maniobras cruciales (colocar los alerones). Vuelos y horarios J.,l.rg05. • Distracciones en la cabina. La solución es trabajar menos horas y tomar periodos de descanso m4s largos. Se debe fiJar mucho la atención en las operaciones mis peligrosas. como son el despegue y cl aterrizaje. En los vuelos rcgulan:s los pasajeros son pocos, las lineas aéreas compensan esto haciendo trabajar a los pilotos m4s horas y reduciendo el mantenimiento, lo que incrementa el peligro de accidcn-
tes En vuelos largos se podria lle,ar una tnpulación de relevo Se necesita un sistema de control de calidad en el departamento de operaciones y en el departamento de mantenim,ento. ,\fani¡mladores de aliml'n/OS y ¡,m¡m·saJ de a/m1e111ac1611
Inspectores federales advinieron a los agentes de $3.mdad de\ estado de Colorado que debcrian mejorar su trabajo de mspccción de J 3.000 establecimientos. incluyendo restaurantes. cocinas de los hospitales. tiendas y comedores escolares. Tanto las empresas como el FDA coínccreron en que las inspecciones locales y las del estado carecían de homogeneidad. Se requerian mspcccmncs cada seis meses y se hacían cada 300 días. Los problemas surgen en áreas criticas:
1J.i
l0$ C.<.TORCE PUNTOS DE DEMI� Af'\.JCAD06 .<. LOS SERVICIOS
• Almacenaje de los ahmentos.
• Temperatura del agua. • Niveles de desinfección • Necesidad de realizar inspecciones en todas las estaciones del año. • Fuentes de agua contaminada • Almacenamiento de productos de limpieza en cn,a� de alimentos. • Roedores. • H1giene personal. • Falla de h.igicne. No existen registros adecuados de las inspecciones locales y del estado. Se neccsna: • Un sis1cma de control de calidad que cubra el celo de los alimentos en su totalidad. no ünicameme los que se consideran importantes para los inspectores del estado • Más inspectores para prevenir epidemias y desastres. • Ma; insp('(.-ciones Sanaumoi [lffradm
La calidad es algo raro en 105 sanatcnos. Las siguientes srtuacroncs se descubrieron en 184 mspccclcnes reahzadas en ,¡.¡na torios de
Colorado; • El 20 % no ,nvcs1,gó las snuacíoocs donde las vrdas humanas estaban en peligro, tales como sobredosis de medicamentos. hasta pasadas 24 horas • El J4 '11, no in, cstigó las quejas dentro de las 72 horn laborables s1gu1cntt'S (72 horas es et número prescrito] • El Defensor del Pueblo Federal recrbré unas 1.200 quejas en 1987 sobre precios y robos
• Cada sana tono violó por lo menos una de las normas presentas para la ach�1d11d hospnalaria en 1987. • El 78 % repitió lnfraccscnes menos graves en los ulumos cuatro eecs. ¡«Infracciones menos graves» mclu}Cn ncc,o"es como no mantener limpios a !os pacientes! Esto no es control de calidad.
Se puede aplicar el control de calidad a: • Situaciones que cntrai'lan riesgo para la vida. • Que¡as. • «Infracciones menos graves» Las quejas incluyen robos de artículos personales. administra· ción errónea de medicamentos. robo de dinero a los pacientes. mala com,da. mal tratamiento. descuido de la higiene personal, falta de inllmidad y no contestar a las llamadas.
I'dbrica:, L. D. Sumcly de la Lapp lnsu\ation Company describe cómo la cm presa utihzó los registros de la cnfermcrfa y las entrevistas personales para reducir las lesiones de los 1rabajadores (29)
«Lntn,vistar a las pcn.onas atti+ lo que reprcsenuiba 2/3 de las lesiones de espalda ... el grupo más jMen. entre los 18 ) 22 ai'los. fue el mil, �f�tado.•
Esto era conLrano a la suposición de que el grupo de mayor edad era el que sufría l:l!l lesiones de espalda Las causas fueron res siguicmes
Levantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desconocidas . . . . . . . . . . . . . . .. . No relacionado con el 1r4bajo . . . . . . Caldas . . . . . . . . . . . Torcer el cuerpo Mover d cuerpo Total
63.3 13.3 !O.O
3,3 3,3 3,3 99.8
La razón por la cual se tuzo el estudio fue la de facilitar a la dm..-cc,ón la infonnación que necesitaban para tomar las acciones correctoras. El.te objetivo.se cumplió satisfactonamente y fue ee-
'1 guido de actividades para mejorar la segundad. El informe sigue así: l. «Las lesiones por levanlar peso: se iMtnlaron gruas y montncarps donde fue eecesarío Las clasificaciones de l0$ trab;\Jos fueron revisadas por requisitos fhlCO!I excesvce o nlándarcs im:aln Se hicieron estudios de trarn\)o y los estándares para levantar pesos fueron revl-
sados.
2. Las lesroncs debidas al lrab
111'
L.cs,oncs de e¡,palda: la cnfcmicnt cnsc�o r,cliculas y rcparlló folletos a todos l09 lrab.ojadores sobrc las !�meas colTCClas de leventar ¡JQOij. El grupo de más ncs¡o r«ibló. adenuls, ,nmucooncs especiales Se ci.taban lesionando fundamentalmente porque pensaban que estaban demasiado sanos como para lesionarse y eslllban uuhz.rndo m�!Qdo,, incorrectos para levantar pesos. �- Trab.l.Jo de motivación: se maniu,o una rcunión ron todos l09 tralxl)adores para dlscuhr los re,,uhados del eMudl0. Se cstabl«leron programas de moti.ación y se desarrollaron cursos dc !ICjjuridad. 6. Problemas futuros. espcram09 mejor-Jr la scgundad dc nuestros equ,pos contratando un mgemero de llq¡undad y a una empresa externa,. 4.
Autobusrs escolares Un autobús escolar del distrito de Boulder, que transportaba 40 alumnos de sexto a sus casas desputs de un viaje a las montailas. se sahó de la carretera 7 de Colorado y se quedó a pocos metros del sur de St. Vram Creek. Murió un alumno y 2l resultaron heridos (30).
La profesora que conducía se habia quedado sm frenos cuando el autobús estaba a unos l.500-2.000 pies r,or encima del lugar del accidente. Habia as,sudo a clases para la conducción en montaJ\as. Pensaron por tanto que los írcnos habian fallado. El encargado del dislnl0 supnó la instalación de frenos auxiliares en todos los auto-
buses que se utilizaran para despreearse a las montaJ\ll5. Esta medida no necesariamente hubiera evitado el accidente. En algunas montailll5 de Rocky exísren señales fáciles de leer:
FUERTt: PENDIENTE REDUZCA A VELOCIDAD INFERIOR Nadie ha sugcndo todavía que la acción de frenar es más eficaz si se pasa a una velocidad inferior. Esto es lo que se podría haber hecho en el caso del autobús escolar. He lcnido dos expenencias donde los frenos han empezado a quemarse. Una fue conduciendo por Log:m Pass en la autopista Going l0 the Sun Highway en el National Park de Monlana La alntud de Logan Pass \.'S de 6 000 pies. Cuando llevábamos deseen· dido una cuarta parte. olimos los írenos quemados. Salimos a un lado de la cam:tcra para enfriar los frenos. Luego seguimos el viaje en una velocidad corta -a unas l0 millas por hora-. El coche era un Sedan Country con motor Thundcrbird de 225 caballos. La ,·elocidad bajando cuestas puede quemar los frcnos con facilidad. En otra ocasión nos encontramos con nubes en la cima de Trail Ridge Road en Colorado Con una altitud de l2.000 pies, es la carretera más alta del pais. Las nubes bajaron a una altitud de unos 8.000 pies. Cambiamos a una velocidad mfcrior. íbamos a unas l0-!5 millas por hora. La visibilidad no era mayor de l00 pies, apenas suficiente como para seguir la carretera llena de curvas En el accidente del autobús escolar de Colorado. tres de los cuatro frenos de aire estaban desajustados. E!lto significaba que toda la acción de frenado recala en la cuarta celoodad. lo que debió originar que el vchiculo se saliera de la carretera (3l ). E!lto plantea una cuestión sena sobre el mantenimiento de los autobuses. El control de calid.td incluye mantemrmento. El drsuuo escolar tenía la intención de msta\ar frenos auxiliares en !os autobuses que circularan por las montal'as ¿Los frenos auKi· liares no se qucmarian exactamente igual que los otros en tramos de mucha pendiente?
1311
LOS CAT'ORCE P\JNTOS DE DEMIN(l AP\JC.tJJOS A LOS SERVICIOS
4. EVITAR LA COMPRA DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS Tocia empresa de servicios compra prcxlucios defectuosos. La cuestión es cómo evuar!o I, Una empresa urb,.ma de transporte rápido puso un anuncio para adquirir más de l00 autobuses a quien se ]05 ofertara al precio mas bajo. De los primeros 30 autobuses entregados. \ 5 eran dcfcctuosos No fueron devueltos a la fábnca paro corregir los defectos. Fueron reparados en el taller de la empresa. El control de cahdad exige: la prevención de estos defectos en la fabrica. La empresa de transporte uceorc productos defoctuosos (punto 4 de Deming) 2. Hemos hablado de cómo un hospital ulihL6 anhídrido carbómco en ,ei. de oxigeno: otro utilizó argón en lugar de oxigeno. y otro dos equipos de anesrcsra estropeados 3 UI adminlstr.l.clón de los Eslados Umdos encontré que algunos marra pasos. fabricados tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. eran defectuosos debido a un mal diseno. El FOA ad· virtió a los usuanos, pero no pudo controlar la calidad en el origen. Únicamente pudo recrimin.l.r a los fabricantes por producir productos defectuosos
El FDA encontró un fabncantc que mezcló penicilina con esplrina. El fabncantc dejó de dmnbuir. No s.abemos qué medidas se tomaron para separar estas medicinas de otras sunñares. El FDA ha descubierto los siguientes dcfecl0s: • • • • •
Euquetas mcldadas en dos frasees de medicamentos. Bnqueta equívocade. Número equivocado de píldoras de un frasco Etiqueta equivocada: figuraha 8.3 mg en lugar de 3.8 mg Botes de conserva que no eslaban hicn cerrados
4. Hemos visto cómo un gobierne local puede recibir prcductos defectuosos cuando compra contadores de agua para las vrviendas. En una ocasión, un número considerable de contadores auxiliares defectuosos. instalados convenientemente, no daba lecturas exactas. La lluvia onginó un cortoctrcuito por lo menos en una vivlen-
da Además. el contador no funcionaba Fue sustituido por otro contador. Después de tres años, la empresa logró que funcionara. Los fabricantes no habi.l.n oído hablar de control de calidad. ni siquiera hacían un producto que funcionara Hay que verificar los prcxluctos comprados para determinar si son los productos adecuados. Los fabricantes están obligados a producir produ,tos de cahd.l.d alcplablc -pmduct05 que funcionen, 5 unos carendanos comprados en una tienda tenían unas tentcJuclas que se cosían a los mismos. Cada calendario lenia una gran canndad de !cmcjuclas de diferentes colores para ser cosidas en sus lugares corrcspondlcntcs. Las lentejuelas de diferentes colores no esteran en bolsas separadas. Peor todavía, unas lcmejuetas de eierl0 color no lenian el agujero en el medio. No se podían usar. Este es un ejemplo de falta de control de calidad 6. La mspcccron por la empresa compradora es una pérdida de ucmpo y de dinero. El fabncante debe someter l!Y.> productos a una prueba de control de rahdad; debe probar que el prcxlucto cstil libre de «erectos y satisface las especificaciones del comprador, La mspcccon presupone que existen errores y fallos. Presupone que la cahdad no está incorporada al producto o al servicio. La meta· eliminar en la medida de lo posible l.i. inspección 7 El Departamento de Aduanas de EMados Umdos adquinó 87 toneladas de tuercas defectuosas u ll fabricantes de lUl'rca� de Western (32). Los defoctos estab;.n en el l-Sfucr-w de tensión y desh-armentos. Un representante del gobierno sei'laló que las tuercas tenían demasiado boro e insuficiente carbón. Los fallos de puentes en la costa este y los fallos en los carros de combate de Fuerte Carson en Colorado� en otros medios de trans· porte tuvieron su origen en las tuercas defectuosas. «Casi todas l3!l empresas que utilizan tuercas en gran cantidad llenen probable· mente un mvcntano de tuercas defectuosas» diJO un n:prcscntan\e del gobierno. «Significa que el púbhco ha estado viajando en aviones y autobuses que están gastando tuerces defcctuos.as» Ai'ladló que las tuercas defectuosas son mis propensas a romperse y deshzarsc por \,1 fuena de torsión. l..a, tuercas estaban fabricadas en Oncntc, aunque se mdscaba que eran de Estados Umdos ¿Dónde esta la prueba de muestreo par� el esfuerzo de tensión y dcslllamlenl0? ¿Por qué no estaban probadas las tuercas para satis-
140
LOS CATOOC� PUNTOS DE OEl,IIHO
'
.t.PlJCADOS" LOS SERVICIOS
facer los estándares de los Estados Unidos? No existe ni una evsdenea de control de calidad para el consumidor en los Estados Unidos. Se conformaron con los defectos. S. Durante ! 980. el Depanamento de Viviendas y Desarrollo Urbano (IIUDJ carecía de un sistema eflcaz de contabilidad. lo que origmó unas pérdidas de cientos de millones de dólares (33) Denver esta mlcntando averiguar que ocurrió con 7,2 millones de dólares. Una mujer estafó 5.5 millones de dólares Dijo que habla dado parte a los pobres y que el restó se lo quedó ella. Un funcionario en Colorado estafó 1 millón de dólares. Un representante en Alabama se quedó con más de 2 millones de dólares Gastó casi I S0.000 dólares en cocnes. La norma que se sigue en HUD es la siguiente· tan pronto se venda una propiedad. el dinero se envía a HUD. en Washington. De esta forma se deberían haber manejado las transacciones antes mencionadas. Las pérdidas de HUD se estiman en unos 2,5 billones de dólares debido al fü,oritismo, amiguismo, desfalcos y falta de ccmabílidad. 9. La Oficina General de Contabilidad (GAO) repasó las prácticas contables de 11 agencias federales durnnte los Ult1mos tres anos y medio (1977-!980) (34). Unos 218 millones de dólares pendientes de cobro en el Depar1amcnto de Trabajo quedaron registrados como pendiente de cobro sm que se hiciera nada por m1entar cobrarlos.
5. TENER EN CUENTA LA CURVA DE APRENDIZAJE
l
,_ Flgu .. 4.1. C...-v•
,_ flgur• 4.2. C...-v•
,_ Figu .. 4.3. C...-v&
Existen tres clases de curvas de aprenduaje: la curva del error (gráfico 4.1), la curva de producción (gráfico 4.2) y la curva de coste por unidad (gráfico 4.3). Las tres contribuyen a la productividad. Las curvas de error tienen cienas caracrertsncas• Son irregulares en la forma. • Pueden tener zonas planas. • Si «tiempo» está cerca de cero. los errores son muchos y graves con poca producción.
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(le
COS1G par ll<"li
• A medida que vaya aumentando ..tiempo», los errores tienden a disminuir. la producción aumenta y el coste por un1ilad disminuye. • El límite de errores es cero. • No se ha hecho ningün estudio para probar si los errores se acercan o cero en la práctica.
LOS C,,TOOCE PUNTOS 0E OEMjNC] M'UCAOOS A LOS SE�VICQS
� OE LA C,,UD.0.0
Las curvas de error se1'aladas son im:gularcs en más de un intervalo. La curva parece horizontal. como si fuera «lo mejor que pudimos hacer». E.stali son sólo zonas planas con datos que. en ocasiones. se consideran baje control estadístico. cuando. en rcalidad no lo csuin. Una curva de erro= puede tener uno. dos.. tres o más zonas planas. En una curva de aprcndi'-l\.ie para el proceso de datos. se sc1'alaron tres zonas planas en una curva de producción. En una snuación de aprendizaje. es mejor marcar los puntos individualmente para obtener la situación actual. Los datos que se necesiw.n son:
sugerencias cada a1'Q y reducen los costes en cientos de mues de dólares. Los cambios citados deben ser política de la empresa La dirección debe anunciar, hdcrar y apoyar continuamente esta potrnca. A los uubajadcres se les debe invitar a participar en el sistema y a que presenten sus propuestas. Si la actitud es correcta. los trabajadores presentarán cientos. o miles. de ideas para mejorar la calidad
U2
• E! nilmcro de errores en una umdad de trabaJo por empleado y día. • El total de la producción de cahdad por empleado y día. • El CO'lte por umdad equivale al coste medio de salano por df,1 de trabajo Los datos son recogidos por el mftodo del muestree alcatono de tiempos dcscnto anterionncntc.
6. IMPLANTAR UN SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias llene unos antecedentes complejos. La mayoria de los sistemas fallan por vanas razones. la principal causa ha sido la ncghgcncia e indiferencia de la dirección. Se recomiendan los siguientes cambios: • La; sugerencias deben ser recogidas semanalmente. • La dirección debe dtscuurtas con tos trabajadores. • Deben cx,stir prcm,os individuales por las sugerencias aceptadas • Los premios deben basarse en el ahorro que le proporciona a la empresa. • Debe ser un programa continuo. • Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato. • La dirección debe reconocer cada contnbudón ante el resto de los trabajadores.
Las empresas se beneficran de I� sugerencias de mejora de la calidad
las empresas que utilizan este sistema reciben miles de
Ejemplo de un sistema de sugerencia, que felló
Un trabajador -un estadístico matemático- observó vanos sinos donde el muestreo de probabilid.id podrta ser utihwdo para obtener mejoras. Sugirió que cuando se hiciera un muestreo, este ÍU<.'l"J repasado por otros tres trabajadores expertos en muestreo para asegurar que 10$ datos eran recogidos convenientemente. La sugerencia. descrita con detalle. fue introducida en el buión de sugerencias. Al trabajador no se le contestó en persona, ni tuvo respuesta durante vanas semanas. Un d,rc,;:two de alto nivel con· testó por escrito que no exísna ninguna necesidad de cambiar. que no mejoraría la situación )" que empeorarla las operaciones. A este directivo le hubiera afectado el cambio y probablemente prefirió mantener la suuacicn. Un sistema que tuvo éxito Mtlhken y Cla ganó el premio nacional a la cahdad de Baldrige en 1989 por sus productos de alta calidad (3S y 36). Su programa cooseuo en lo siguiente:
• Pidió a todos los trabaJadores que hicieren sugerencias para mejorar la calidad. • En 1988 los trnb.\.)adores hicieron 1 1 S 000 sugerencias. de !.is cuales el SS% fueron implantadas. • Formaron 1.600 grupos para abordar los problemas de la fábrica y 500 para trabajar con los clientes • Dio a los 1rab,1jadores la autoridad para parar un proceso o una máquina defectuosa. • En 1988 invirtió unos l 300 dólares por trabajador en formación para mejorar la calidad
••• 7. COMPRENDER CÓMO LA CALIDAD MEJORA LA PRODUCTIVIDAD La calidad mejora la productividad en tas empresas de servicios del siguiente modo:
• Al eliminar los errores hay más horas que pueden ser utilizadas en otras actividades. • Al eliminar los defectos en tos productos comprados, hay más tiempo. • Al promover la segundad y reducir las condscicnes inseguras. se producen ahorros anuales. Estas meJoras permiten tener más trabajadores en la línea de producción. Ello disminuye uempos perdidos, reduce los costes y aumenta la productividad. La mejora de la produc1>v1dad significa que el mismo equipo de personas trabaja más porque \o hacen mib mtehgentemente utilimndo los métodos de control de calidad. Más producción con las mismas personas incrementa la product,vidad. Si se reduce una proporción de errores del 6 al 2 %. se aí'lade un 4 % a la productividad al trabajar más intehgentemente. Esto es debido a! conocimiento. no a la nueva maquinaria o equipo ni a charlas cst,mulantcs. Esto no es nada nuevo. La revista tnduuríat Qua/11y Comrol ha publicado artfeulos que demuestran que el control de calidad incrementó las ganancias al cambiar a !os inspectores y ponerlos en producción. Lo que h,w Dcmmg fue recoger todos estos elementos en un plan y demostrar cómo podrían funcionar juntos.
Cómo me}orar 111 productividad an las empresas Seguros: • Eliminando el manejo innecesario de papel. Bancos: • Eliminando los errores en las cuentas. Sanidad: • Evuando errores en los medicamentos y en los ga!ICS.
Tiendas minoristas: • Evitando errores en la facturación que creen problemas para la empresa y para el cliente. Transpone: • No perdiendo tiempo reparando aumbuses =•�n comprados y devolviéndolos a la fábrica de inmediato. Gobierno: • Utilizando el muestreo de probabilidad en lugar de la mspcc-
ccn 100%.
Empresas púbhcas: • E\1\ando comprar contadores de agua defectuosos. • Ayudando a los clientes a evitar llamadas anónimas o equivocadas. • Ahorrando hempo enseilando cómo utilizar el tetéfcno. • Eh_mmando la espera para que quien llame se sdenuflque. • Evnando errores en la facturación. Servicios personales de transporte: • Haciendo las reservas sin errores. • Maciendo la facturación correctamente.
Ejemplos de incremento de la productividad • Reduciendo la insr,ett,ón en la recepción de productos oompr.tdos: pasar los inspectores a fabricación. • Red�c!endo la mspccción de ,eguridad si esta no disminuye. • Pn:vmrnnd_o los errores utifüando la curva de aprendizaje. • Evitando t�empos oc'.osos mi.entras se espera trabajo • Evitando tiempos ociosos m,entras se esperan herramientas o repUC!!IOS. • Haciendo 1115 facturas correctamente. • �TT?llan�o un muestreo de probabilidad mejorado. • Sustituir la mspccción !OO'lii por un muestree de probabilidad. • Rcpar-ando más cosas en el mismo tiempo. • Pasando algunos inspectores a producción.
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LOS CA TOllCE PONTOS DE OEMIHQ APUCAOOS A LOS $ERVlCIOS
El camino de le productividad
El Gobierno Federal hace estudios sobrt' la productividad en las empresas de servicios· estos estudios: • Son globales • Constan de cstadís1,cu. • No explican cómo mejorar la producnvidad.
El comrot de calidad proporciona un mérodc seguro que ud.t empresa puede utilizar para mejorar la cahdad e incremcnrnr la productividad. El camino de la produe1widad es el del control de calidad Control de cahdad significa conocinucnro. TambiCn muestreo de probabilidad. No hay ntXeiiidad de invertir en maqumana costosa. equipos. aparatos de laboratorio u ordenadores. Sólo se necesita el uso correcto de cienos conocimientos rccncos. mcluyendo la Estadística y la curva de aprendizaje. El precio de vente no tiene relación con le calidad
Algunos anrcutos de calidad cuestan má�. otros menos. ¡,Cuáles son los lectores que influyen en la calidad? • Los botones de la ropa no están cosidos para que dun:n. fa un defecto antiguo. No ha habido ninguna mejora parJ ch· mmar este defecto. El precio no marca la diferencia • Un coche de calidad extranjero no cuesta más que un coche Mc,onal, a pesar de los impuestos de las aduanas • La «talla única» para la ropa de mujer y hombre no es reahs· ta. Se .i.kja de IJ. mejorJ de la c.i.!idad. • La mJ)Oría de p,- y chalets no están construidos al gusto del ccrnprador. • A una compailía aérea no le ,mpona 1) cómo llega el pa�ero al acropueno. ni 2) cómo llega el pasajero a su l."JS.1 después del vuelo. No hay or¡aninción para llevar al pasajero del origen al destino. Esto plantea la cuestión de qué gana el cliente con un programa de mejora de la calidad de una empresa. E! chenle recibe un producto mejor. pero no un precio reducido Con respecte a eso. sola· mente gana la empresa.
MEJOl1A DE LO. CAUDAO
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En el ejemplo citado por Deming. una reducoón de 0.1 hbra en la producción de papel sin carbón supone un ahorro de 100 000 dóla� Un programa de mejora de la cahd.1.d redujo de 3,6 a 1,3, ahorrando 2.300.000 dólares iCómo afecta al cliente este ahorro? ¿Pr�-cios más bajos? ¿Sin cambios? ¿Precios más ahos? ¿El cliente se da cuenta de la diferencia? Probablemente no. El ejemplo hace incapit en la ganncta final de la empresa. El cliente no compra el Director General La eficacia de la Dirección en mantener la cahdad depende de cómo transmiten su inquietud a todos los niveles de la empresa. Necesitan que la calidad sea aceptada por lodos los niveles de la empn."S3 Hastu que este no se produzca no ex,stin! un programa a nivel de ta empresa. Los Directores Generales de Ford Motor y Gcncrdl Motors se han comprometido con la calidad y lo han hecho en sus declaraciones en Qrwltry l'mf(l'i'IS, Sin embargo. se tarda mucho hasta que la pohtica de la dirección general sea .i.ceptada. «Cahdad es trabajo» es la creencia de Ford. Aparentemente, Ford esta haciendo verdaderos progresos de mejora de la calidad. Si estas mejoras JU�tií,can un mrrcmenrc de precios es otra cosa. La forgonetd Eoohne nene tendencia a incendiarse. Seis empresas de Denver han demandado en juicio por los daños ocas,onados cuando sus furgonetas se incendiaron. En l 989 Ford reclamó 1.950 000 vehículos modelos de los años 1984 a l 989 que esteben en el mercado por problemas relacmnados con la seguridad -,n. cluyendo incencidos en el motor)' pérdida de las ruedas-. Las quejas reocmcs se refieren a la pmlura. ¿Donde está la calidad? Las paldbr.u de la dirección general no son suficientes l lan de conseguir la aceptación y la puesta en práctica por toda la organización. General Motors no es mejer. Estll reclamando l. 700.000 coches que ne nen un defecto que podría causar que se atascara el acelerador. Esto costara mucho dinero Aparentemente, para ellos. calidad no sigmfica hacer las cosas bien a la pr,mcra. No quien, decir cero defectos. No significa conformidad con los requisitos. Ni �quiera significa apto para el uso Los planes, procedimientos y poUticas de la dirección general no CS)án pensados a nivel de trabajador.
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•••
U)S CATORCE PUNTOS DE OEM1NO APUCAOOS A LOS SERVICIOS
Los clientes no compran al director general. Compran o reciben los servicios de las persones que realban el trabaJO. Vendedores . • Trabajadores • Cajeros . de correos . • Agentes de seguros . • Azafatas. • Conscrgcs hoteles . • Camareros dey camareros .
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• • • • • • •
Inspectores de hacienda . Funcionarios pUbhcos . Oficinista de la compail.ia telefónica . Agentes de viajes . Mecánicos . Recepc,onlstas. Trabajadores de la fábnca. Trabajadores de la sanidad.
Estas pe�nas determinan la calidad del servicio realizado. Algunas siguen las orientaciones del director genera!. muchas no, aunque exrste la tendencia a tratar al chente de una forma cvrteada. Ejemplos de ello son: • Dependientes de las tiendas: son amistosos. conocen lamercancla. • Personal de correos: conocen los procedimientos nacionales e inlernacionales • Cajero: sabe manejar !os depósitos y las retiradas de dinero. Los clientes compran los servicios médicos del médico. aun
cuando los ayudantes sanitarios realizan muchas pruebas y medidas: • Medidas: temperatura. pulso. tensión arterial. electrocardiograma. rayos X. • Análisis de sangre. • Historial médico. • Revisión de la vista.
B. INTENTAR MEJORAR LA CALIDAD
El propósno de la planificación de la calidad y del control de ca!idad es la mejora de la cahdad. Siempre el objetivo es mejorar la calidad. Mejorar la calidad se centra en la solución de problemas Los problemas deben estar seleccionados para que su solución produzca un beneficio grande. un avance. Un problema común son las situaciones !lenas de errores y dcrecres que pueden ser reducidos a cero o. por lo menos, muy cerca. Allí donde un error puede ser fatal. es necesario un programa de cntrcnamienrn continuo sobre segundad. Se refiere a servicios como los siguientes: • Transpone aéreo: hielo en las alas, fallos en el motor. fallos en la construcción . • Servicios médicos: gases fatales. confusión de medicinas. medicamentos equivocados . • Otros transportes; fallos en los autobuses. camiones y trenes. • Construcción: apuntalamiento, discilo defectuoso, trabajo en la construcción. Otro problema es el \lempo perdido, incluyendo las demoras innecesarias. Los trabi\.)adores son responsables de parte del tiempo perdido. la forma de dirigir es responsable de algo más y el sistema es responsable de! resto. La introducción del justo a tiempo ahorra tiempo y costes de mventarios. tanto en las fábricas como en las empresas de servicios. Los trabaJadom amables ayudan a recuperar chcntes Para tener bito las empresas deben tener dientes que vuelvan Empleados educados y corteses ayudan al negocio. Un negocio no debe pasar por alto el comportamiento de sus empicados en un programa de mejora de La calidad. Se deben impartir CUl'SO$ sobre calidad a los nuevos chentcs. a los nuevos empleados y tambicn a los traba· jadores que ya están en la empresa pomcndo énfasis en la tmportancia que para la calidad ucne el comportamiento. 9. ENTENDER EL COSTE DE LA NO CALIDAD
El coste de la no caticad es enorme. aunque desconocido.
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LOS C..._TOACE PUNTOS DE DEMING N'UCM!OS ..._ LOS SEAVIQOS
Tiempo de espera
El médico da dcmitsiadas cuas > nace esperar a los pacientes de 30 minutos a una hora. Se mantienen los pacientes en el hospital di.l� despees de la fecha en que tenían que haber ndo dados de alta. Se realizan rruervencrones quirúrgicas inneccsanas. Algunos supermercados tienen cajas rápidas: otros no. Millones de dólares se: pierden debido el excesivo tiempo de espera. Tiempo perdido
El coste de esperar trabajo. tiempos perdidos. tlemJ)O'I ociosos. uernpos perdidos de los clientes debido a errores. puede ser enorme. Existen muchas formas de perder tiempo. Esto no induye el tiempo perdido por millones de trabJjadorcs desempleados. Errores Los erro= humanos causan desastres en los hospitales. en los sanatonos privados. en los VJajes por avión. por tren, por barco. en las plantas nucleares y en la construcción. El coste es incalculable. lo) errores humanos onginan gran multitud de inexactitudes de menor rmpcrtancia en todos los scrvrcroe. Los errores incluyen la Facturación, las operaciones del ordenador. muestreo meñcaz, trabajo defectuoso del laboratono y erro= de papeleo. El coste de estos errores es dificil de calcular, aunque es de miles de millones de dólares. Clientes
Los clientes son atendidos con demor.is, errores. productos defectuosos, tiempo perdido, tiempo ocupado con acciones mnecesarias. tiempo oooso y comportamiento y actitudes descorrees Todo cstu significa problemas y costes extra. Todos estos costes innecesarios se cargan al cliente. Tienen tres altemattvas: aceptarlas. quejarse o pasar a la competencia. En los transportes y servicios sanitanos, los errores pueden ser fatales para algunos ctíemes -pasaJeros y pacientes-. EstO!; costes no se pueden calcular.
Los cheores sansrcchcs son los émcos en quienes !as empresas pueden confiar. Los clientes msansfechos planlean nesgos. Las pérdidas debidas a clientes perdidos se incrementan ya que estos pasan la voz del servicio de mala calidad. Significa un nümero desconocido de clientes perdidos. Ratería en las tiendas y robo de los trabajadores
El cliente paga por los robos. lanl0 de los trabajadores de la empresa como por ratcnas. precsos más altos; o si estos productos se toman como deducciones de impuestos por las empresas. el que paga los impuestos carga con el peso Comportamiento de los trabajadores
El componamiento de mala calidad de los trabaJadores supone unos costes sustanciales aunque desconocidos debido a la pérdida de clientes. Este componamiento puede tomar las siguientes formas • Pasar por alto a los cl,entes • Hacer esperar a los cuemes hasta que se termina otro trabajo. • l lablando con otros trabajadores. • Atendiendo a un cliente fuera de su tumo. • Faltando al respeto al cuente (malos modales) • Hacer esperar al cuente por una llamada telefónica • obrando injustamente una factura al clicnle por un error de la empresa -los trabajadores tienen un papel más importante en los errores de la empresa-. La mayoría de las H"<"CS este comportamiento se debe a la indifercncM y a IJ mala dlrccclón de la drreccrón.
Referencias
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Índice
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debil,d.,dcs eornemal0>. 2 innutnela de Dem,ng. J E,nralifltoción (-er lamt.itn sut,sn.� rac,on•lt!:), 9
Em,d,o de probiern;i,· -n.thm de los datos del conlrol de eahdad, M
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Pl•mfK.actón I l•,¡o plnu. ! 1 l�•n,ficactón
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M•iont de
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Nocl. R.lt. 29 Oboervoc,ón.
100.
Or¡¡ullo en e\ tr>bajo, 4J
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14. l'\lolos atrws. rorid1dones '"""""'-' de trobio,o. 13)
la cur.1 de aprrnd,,..,.
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l'roblema, dc ronlrul. 6S Problema,;IOI. ""'"' la cumpra
Prof..,on.,Jc,. "'-'" k,o dé cal,da.
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A. C. ROSANDER
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING APLICADOS A LOS SERVICIOS
Versión española por: MIGUl:l ÁNGEL Vt.A ESl'ESO
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Contenido
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fonM .. por <�Uier -· Y• ... el«tró<úoo. """""""'· ¡w.,,- fotocopia, po, r<e¡i>tru u """" .-, "" el p<m>IIH> fn""' y por_,.;,.,
ISBN m .... ,.. ,,,,..,..., 0.12'7·11.SI 7. 7 ISBN'"' leftl"I ...,.,...i. M-:1
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lllll11encia de Dcm,ng en los Estados Unidos ,\lal!IC'e de I� calidad de �.-..cio ..........•..•. Dll\nk:ión de servic,o de cahdad M11ldphcidad de !as caracteristicas de calidad Productos nuevos y di.c<mtinuos U• muestra de una unidad .
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Diff,caón de servicie y el cliente . . . . . .
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C.,,.•lo 2. Los cato= puntos de Dcmin¡
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I Crcu constancia en el propósito de mejorar el producto y e! ,cr,icio . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •....... J Una nue>a era . J fvitar la inspccrión mas."11 ,1 C'omprar por calidad, no ¡,or pm:,o . S Busclr ront,nuamcnlc áreas para mejorar .
Duelloóolacubio-t& lloluort.S A,(Mlllrid)
6 l'ntrcnlt I los trabajJdorcs pani ronscgu,r la calidad en el dc1tmpc:fto del trabajo . 1 lmplan1ar mttodos modernos de supervi1<16n 1 (hmin1r el miedo .
Fotororn¡,<,úcióo• Ftt, S.A (Madrid)
1 8,,iar la, barrera! cn1rc dep;,.rtamentos ..
Dq,óo!IO lt¡al M U 70-1994
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Ehmm.ir lu melu numtncas. nlóganes y consignas . . . . . . . Eliminar es1,ndares de 1rabajo que fijen cuota.1 numtr>C;H... Eh minar las barreras a1 or¡uUo en el trabajo . • . • . • . . . . . lnsmuir un programa vigoroso de edccecén y entrenam,cnto Poner a traba1ar 11 \Qdos para reahzar esta transfonna.idn
C•pltulo J. lJn programa de calidad para scrvtcios. 2I J. 4 5 6 7 8. 9.
Estudiar la demanda ddtrabi\¡ador cliente . . . . . . . . . . . • • . . . . . .• . . . . . . . . . Rcahzar un ntudio del Reahzar un estudio de los problemas Iniciar un programa . . . . . . . . . . . . . . Proporctonu entrenamiento completo Entrenar a vcndro<>res. empleados de oficina y depend1entn... Introducir las ttcmcas estad1s11c-�s . . Reco¡,da de datos . . . . . . . A�ntuar la coop,:rru:,ón entre los dcp¡¡namentos y la responsa.· bihdad en la re110luc,ón de los problemas . .
39 41 43 44 46 49 49 56 60 67 70 72 74 87 93
C.pilulo 4. l>kjorar la calidad
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J. Descubrir y prevcmr los crrom .... 2. Re<Jucir las demoras y los tiempos mucnos 3 Garantlur la segundad ... 4. E•itar la compra de produC1os defectuosos . 5. Tener en cucnla la curva de aprend,za,e . 6 lmplanlar un sisicma de sugerencias 7 Comprender cómo la calidad meJora la producuvrdad 8 Intentar mejorar IJ calidad .. 9. Entender el roste de no calidad Rcí�rcnrl••
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Al doclor W Edv.ard Demmg quien ,·io la necesidad J,, lln 11111'\'0 esJi/o de dirt>ccióll ha· sudv en la euaatsuca. y qlll' fi¡¡· n-qr,i.ridv paru conseguir la lm,jora conünua de calidad, r a Ja,w Cnoate. mi hábil y fiable secraarta, por 5ll traba,o sin error/'). a qmn! nwy muy agrodoado.
Introducción a la serie
El origen de los meceos de calidad y í1.11bllidad ee cncucnlnl en un sc:nc1llo memorando fechado el 16 de mayo de 1924, en el que Walter A. Shcwhart propuso el gnilko de control para el anlllisisdc los ®tos pr()(.'l:dcntes de la inspección. Esto oondajo I una ampliación del concepto de insi,ección desde poner d tnfasis en !a detección y oonttción de lo5 materiales dcfectu0505 hasta ponerlo en el oontrol de Clllidad a travts del análisis y prevención de l0$ problemas de calidad. El subsiguiente intc� por d oomportamicnto del producto en manos del consumidor estimuló el desarrollo de los sistemllli y tecnica, de la fiabilidad. La importancia del consumidor como Ultimo juez de la calidad sirve como cataliiador para provocar la intqnición de la mctodologla de la calidad con la de !a fiabilidad. De este modo, Las innovaciones procedentes del gr.1.fico de control ¡eneraron una filosofla del control de calidad y de la fiabilidad que incluye solamen1e la mctodologfa de las ciencias cstadl51icas y de la in¡enieria. sino tambitn ti uso de métodos apropiados de aestión junio con ,-arios proctdimicntos motivacionalcs, en un esfuerzo concertado para conqu1r la mejora de la ca· !idad. Esta St"rie trata de proporcionar un vehículo para fomentar la imeraccién de los elementos del moderno enfoque de la calidad. incluyendo las aplicaciones estadística$. la ingcnieria de la cabdad y la fiabilidad, la gestión y los aspectos mmivacionalts. Es un foro en el que los temas de cada lirea St" juntan, penmuendo una integración eficaz dt las tecnícas adecuadu. &to promovml d verdadero beneficio de todas ellas, que Unicamcnte puede conseguirse por medio de su integración. En este senuoc, el tollll de la calidad y la
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•
fiabihdad es mayor que la suma de sus partes, ya que cada elemento potencia a los demás. Los colaboradores de esta serie han sido animados a discutir los conceptos fundamcntale5 asl como la metodologm. la tecnología y loo procedimientos m:is incisivos de la disciplina. De este modo, se han situado nuevos conceptos en una perspectiva apropiada dcn1ro de estas disciplinas en evolución. La sene esta pcn�da para los fabrica mes, ingenieros, personal directivo) de marketing. así como para el público consumidor. pues1O que todos todos ellos están interesados y obtienen beneficios con la mejora de los productos y servicios. e! alm.t del sistema econórrnco. El moderno enfoque de la calidad y la fiabilidad está rclac,onado con la excelencia: excelencia cuando el produclO es diseí'lado. excelencia cuando el producto es fabricado. excelencia cuando e! producto es uulizado y excelencia durante toda su vida. Sin embargo, la excelencia no se consigue sin esfuerzo. y los productos y servicios de cahdad y fiabilidad superior requieren una adecuada combinación de esfuen:o estadístico. de ingeniería. de gestión y monvaconales. E5'C esfuerzo sólo se puede dingir hacia el mbimo beneficio con los conocimientos opon unos de los planteamientos y métodos que han sido desarrollados y están disponibles en estas áreas de competencia. Dentro de los volúmenes que componen esta sene. el lector encontrara la manera de crear. controlar, corregir y mejorar la calidad y la fiabilidad de manern eficu en cuanto a OO!ilCS que incrementen la producnvtdad y que desarrollen un ambiente mottvac,oruil armómco y constructivo A conseguir este fin est.án dmgidos. asf como a logrM que el lector. a través del estudio de la cahdad y la fiabilidad, logn: una mayor comprensión de sus poductos. sus lugares de trabajo y de ellos mismos. EDWAII.D G. SCIIILUNO
Prólogo
W Edwards Dcming revolucionó la gcsuón en las empresas de fabncacron y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora conllnua de la cahdad. Yo Me puesto de manifiesto en mi libro Thc Questfor Qua/uy m Sen ices' que la calidad de los servicios es muy diferente de la cahdad de los productos manufacturados. La calidad de los servicios requiere una actitud diferente. Por ejemplo, segundad es la característica más impOnante de cahdad de los servicios En los servicios de transportes. servicios sanitarios. compaftias eléctncas, empresas de construcción y plantas químicas. donde un error humano puede resultar fatal. cero errores es una necesidad. El cliente no compra al director general de la empresa. El cliente es atendido por vendedores. empleados de la oficina y personal de bajo mvcl dentro de la organización. Son ellos quienes determinan la calidad de servicio que el cliente recibe. Los catorce puntos del doctor Demmg. el foco de este libro, se aplican a la cahdad de servicio. Esto requiere que algunos de los puntos ha�a que interpretarlos de acuerdo con las realidades de la cahdad de servicio. Las empresas de servicios compran productoo; defectuosos -r-equipos médicos. medicinas. autobuses, aviones-e-. Las empresas de servicios deben msrstir en las evidencias, tales como los gráficos de control de cahdad y deben exigir que cada entrega cumpla los reqursrtos especificados. La meta es cero defectos.
I Ve-rsa,oo
twz,
-�ola
por Joot L.,¡, Oaroia dtl l'u
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'" La prevención del error es crucial en el programa de calidad de servicio. O,ras caractcrisucas importantes de la no calidad son las demoras iOJUStilkadas. tiempos muertos, servicios mnecesanos, ptrdidas de tiempo, gerentes y empleados incompetentes. Seguridad, la mlis importante de todas ellas. sig11ilica cero errores. La actitud estadlstica del doctor Deming está basada en los principios enuncados por Shewhar1. quien d1fcrcnci6 la causa especial 1 de la cause crónica, un concepto fundamental en el control estadlstico. El papel de la estadística multa basicc. Ciertas técnicas aplicables a los servicios, aunque olvidados en las fabncas. incluyen el aprcndíuije. El doctor Demmg dedica un capítulo. en cada uno de sus libros, a la cahdad de servicio. centnindO5C en ejemplos de! proceso de fabricación, aunque empica más de JO problemas cstadisticos de la planta.
Este libro comienza con una síntesis del desarrollo del control de calidad y del papel del doctor Dcm,ng, Sus catorce puntos están enunciados y explicados en el capitulo segundo. Los dos Ult,mos capítulos contienen un programa para implantar !as técnicas de control de calidad, eesce la evaluación y entrenamiento de los empicados. hasta fiJar políticas de la empresa y metas a largo p!uo. Al igual que Dcming. he incluido una introducción a las recmcas estadísticas. A. C. ROSANOER
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1 Introducción
CONTENIDO Para poder entender la evolución del control de c.1.hdad desde 195O es necesario conocer la situación de la economía nacional, de la E!ótadís1ica y del control estadtsticc de la calidad. Después de la Segunda Guerra Mundial. Estndos Umdos fue un mercado para el vendedor debido a que cien millones de personas «man una demanda repnm,da de productos y servicios acumulada durante cinco años. La producción se oceleró en todos los snios. Se dio prioridad a la cantidad. pasándose IX)T alto la calidad. La estadística apenas habla surgido como ciencia. pocos hablun oído hablar del control de calidad de Shewhan y muchos menos lo emendran. Eugcne L. Grant publicó en 1946 un hbro titulado Control tstoátusco de lu Calidad. Durante la guerra unos cuantos milc:¡ de personas fueron entrenadas en los rudimentos de! control estadístico de la calidad. que fueron quienes crearon en l 946 la Sociedad Americana para el Control de Calidad. La respcnsabitidad del control de cahdad se asignó a personas que no sabfan que pasos dar para asegurarla. El mayor obstáculo fue conseguir el mreres de las personas IX)r la calidad y IX)r el control cstadísnco de la calidad, pues no existía ningUn mouvo para ello.
2,2. q11< o&>owl\ffl 111oh<ó ol
el m·undo real de la fabricación y de los servicies. tuvimos que
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Al intentnr demostrar si las tcorias de Shewhan funcionarian en
la m,1,. l'.d1C1Ona Dw; di: Sln1<><. S A .• 1989.
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aprender suficiente estadística y aplicar estas tcorias a problemas verdaderos. Un individuo puede innovar. pero es el grupo quien
tiene que implantar. Como la mayoria de nosotros est�bamos en
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LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING .o.P\.,CADOS ... LOS SERVICIOS
puestos medios de drreccron remamos que convencer a la alta dir«aón y entrenar a las personas de niveles inferiores Emre las dificuhadcs. convencer a la alta dirección fue el problema real. N0l dimos cuenta de que la alrn dirección era el pnndpal obetaculo. mucho más que cualquier otro. porque nosotros éramos trabajadores y no consultores. El heeho de que preparáramos datos esrndísticamente orientados no significaba que no nos viéramos enfrentados con problemas de personal -contratar, supervisar, entrenar. evaluar- y de control de cahdad. Esto explica por qué no se pudo hacer de la calidad una tarea de iodos hasta que se
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tarea de una sola persona Bu:.camos un
solo d,rcct,vo de ano nivel que entendiera y aceptara el muestreo de probabilidad y el control de calidad como lo más importante dentro de la organización y que nos diera luz verde para inlc,ar un proyecto, aunque algunos lo iniciamos sin la dprobación de la alta din.-cción. CONTROL DE CALIDAD EN JAP0N Desde l950 hasta l975 los altos directivos de Japón aceptaron el control de calidad gracias a los esfuerzos de W. Edwards Demmg. Nosotros empelamos con el control de cahdad. pero solamente fue un inicio. Su desarrollo llevó a muchas aplicaciones con éxito. El control de calidad nunca llegó a ser en Estados Umdos un movlmlento nacional a pesar de que naciera aquí. No nos dimos cuenta de que la prosperidad de la posguerra habla temnnado hasta que nos encontramos con la competencia extranlera en automóviles. productos textües. productos electrónicos. z.:ip.i.tos y acero. Hoy en día nos tenemos que enfrentar con los productos de la competenc,a que ya no son los productos infenores del pasado. smo productos de alta calidad. Japón es hoy un compcndor mayor. Pocos directivos americanos se dieron cuenta de los puntos dé· bih:s de las empresas amencanas. En cambio, los direchvosjaponcses vieron la necesidad de· l. Planificar a lar¡o plaw. 2. Dar importancia a la calidad de producción.
3. Mejorar la educación: tener empicados entrenados adecuadamente en matcmáncas. ciencias ffsícas y biológicas 4 A horrar más. 5. Producir más bien que consumir. 6 Mejorar la ética en e¡ trabajo 7. Favorecer las relaciones de cooperación frente a las rivalidades. INFLUENCIA DE DEMING EN LOS ESTADOS UNIDOS •
Las aportaciones de Deming a la calidad no recibieron mucha atención hasta la década de los ailos 70 y 80. Sus catorce puntos proponiendo un.i. revolución en el estilo de dirección americano fueron publicados en l982 en su libro Calidad, Produmndad y Compl.'litllidad. LJ1 Sahda di! la Crisis- fue una revisión que hizo de aquél en l986. La meta era la mejora contmua de la calidad basándose en técnicas estadísticas. El libro de l982 presupone Que el lector conoce ciertos principios estadísticos. tales como las cinco aphcacmnes del Clilculo binomial y la proporción binomial. las cinco aphcaemncs de la distnbución de Poisson y los gr:tfícos X y R. Todo esto 5C explica en la secclcn 7 del capítulo 3 «Introducción a las t(\cmcas esredrsncas» La participación de Denung en el programa televisivo Mi Japón puede, por qu� nosotros no» y sos seminarios atrajeron la erencíén nacional. Su relación con Japón fue bcntfício.a cuando Estados Unidos tuvo que enfrentarse a la competencia japonesa. Demmg conocía el secreto. La dirección americana no lo conocía. El ponto fundamental era cómo incorporar calidad a los productos y servicios. Nosotros nos centraremos en éstos últimos. ALCANCE DE LA CALIDAD DE SERVICIO Servicio es una situación cara a cara en la que el cliente trata di�mcnle con el vendedor. Calidad de servicio es lo que el > V""*' es¡,ollola do l
•
INTAOOOCCION
• cliente recibe de estas pcn;onas. La calidad de servicio no viene del Director General. A menos que la alta dirección enuenda que la mejora de la calidad es un programa continuo y convenza a todos los empleados para adoptar el mismo punto de vista. esos vendedores no darán calidad de servicio. Calidad de servicio se asocia igualmente con trabajadores profe· sionalcs. quienes detenninan la calidad de servicio que el cliente va a recibir. Esos trabajadores van desde m&licos a mctlinicos de au-
tomóviles. Un médico diagnostica una enfermedad. Calidad de servicio significa un diagnóstico oorrecto y un tratamiento eficaz para curar al paciente. Un mec:lnico de automóviles debe realizar t.ambitn un dsagnósuco correcto y eliminar la causa del problema. Esto es el cumplimiento de la calidad: eliminar problemas. E5 convemcnte recordar que el diente no realiza lai compras al Director General de la empres.a.
DEFINICIÓN DE SERVICIO DE CALIDAD Toda empresa, para tener éxito. depende de un gran mlmero de clientes. Esto s,gmfica que tiene que estar orientada al cliente. Calidad sigmflca sausfacer la demanda del cliente. Está basada en la prevención de las caracteristicas de no calidad. Errores. defectos en los productos adquiridos. tiempos muertos, demoras. fallos. condiciones de trebejo peligrosas para el trabajador, servicios mnecesarios y productos peligrosos. Todo servicio debe mtentar satisfacer la demanda del diente eliminando estas caracteristicas de no cahdad. Todos los empleados, desde el más alto directivo hasta el de nivel más bajo demrc de la organización, deben o,;:upant: en satisracer la demanda del cliente, así como estar atentos para descubrir nuevas características de no calidad. E)!'mplos de requerimientos de los clientes s.on: • Agua: 100 % de fiabilidad. • Gas: 100 % de fiabilidad. • Electricidad: 100%de fiabilidad
• Teléfono: 100111, de fiabilidad.
1
• Ropa y zapatos; deben sentar bien. • Medicinas: eficaces. sin efectos secundarios y precio razonable. • Servicio médico: diagnósuco correcto y tratamiento eficaz. • Banco. sin errores. • Correos: sin demoras. • Tienda: vendedores amables, serviciales y honestos.
MULTIPLICIDAD DE LAS CARACTERiSTICAS DE CALIDAD
Los clientes. debido a la grnn cantidad de productos que compran. adquieren productos y servicios oon una muluplicidad de características de cahdad Esto determina una calidad heterogénea, porque las características de calidad deseadas sen muy diferentes dependiendo de lo que se esté evaluando, por ejemplo, el servicio de un hospi1al, el transpone. !as Uncas aéreas. unos zapatos. las habitaciones de un hotel, una póliza de seguro. automóviles, ordenadon:s o servicios bancarios. Estos son unos ejemplos de la vanab1lidad de la calidad entre los productos. El cliente no tiene interés en la calidad de un solc producto o servicio. sino en miles de productos y servicios PRODUCTOS NUEVOS OESAPARECIDOS El cueme está rnformadc de !a existencia de nuevos productos de valor cucstiooable que aparecen casi semanalmente en el mercado. Sm embargo, vanos productos muy buscados por el cliente han desaparecido Ejemplos de productos de calidad aceptable que ya no están en el mercado s.on: • • • •· • • •
Ropa y zapatos importados. Ropa de talla pequeña para mujer. Antisépticos. Margarina. Unguento para quemaduras Tmtura de yodo. Ropa de verano para hombres.
•
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LOS CATOOCE J'VN'TOS OE DEWNG .oPUCADOS A LOS SERVICIOS
• Pyrcx '.
• Cazuela de hierro colado. UNA MUESTRA DE UNA UNIDAD El cliente compra un solo producto o servicio. No existe distnbucrón de frecuencias. no h.ay media ni varianza. Solamente después de repetidas compras del mismo producto o servicio durante mCSC!ó o ai\os el chcnte consigue una idea de la calidad. Estas compras repetidas incluyen zanahorias, manunas. pan, automóviles. seguros de hogar, egvrce médicos. seguros de automóviles, servicios médicos. odontólogos y abogados. por nombrar
unos cuantos. DIRECCION DE SERVICIO Y El CLIENTE El servicio L'S el interés más reciente de la dirección, especialmente en las empres.as de fabricación. Cahdad, como demanda del cliente, procede de las empresas de Iabncacsén, pero algunas empresas de servicios han descubenc el secreto del cliemc satisfecho. En las fllbncas la dirección ernpier.a a traer clientes de otras fábncas. a tener una relación más estrecha con sus proveedores. Esto es r,e,cuhar de las empresas de fabrrcacrén Las empresas de servidos recurren más a la publicidad que al contacto directo con el cliente; éste casi no es ut,hz.ido. En las empresas de servicios la dirección debe insistir en la promoc,ón e unotamacíon de la calidad por la demanda del chen· te. Bito qurere decir que debe darse la máxima pnoridad al ciclo chente-direccidn-servicio. PREVENCIÓN DE LA NO CALIOAD
La calidad consiste en satisfacer la demanda del cliente. Cuando no se satisface esta demanda existen earacterlsticas de no calidad 'Vidno r<Írxtano (N de! T �
Nuestra intención es descnbir estas caractcristicas de no calidad y los pasos que la dirección debe dar para evitarlas. Cuando la dirección las elimine. se satisfará la demandd del cliente, se reducrán los costes y aumentará la productividad. El PLAN DEMING
El plan Dcmmg consiste en enseñar a la alta direccrén cómo dirigir. EslO se n:fien: tanto la la alta dirección de las empresas de fabricación como de las empresas de servtcros. Dirigir implica dominio de la producción, supervisión y entrenamiento. Lodo ello con la finalidad de incorporar la calidad al producto o servicio que el diente vaya a adquirir. El plan requiere un programa continuo de mejora de !a calidad. Explicaremos cada uno de los catorce puntos de Dcmlng aplicados a las cmpn:sas de servicios. A ello seguirá una descripción detallada de cómo implantar un programa de calidad de servicio en la pracnca. sus caracterls,. neas. su desarrollo. su anilhs,s y la prevención de la no calidad.
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, -2 Los catorce puntos de Deming
l.o6 caton.'<' pun1os de Dcmina cst.1.n ba.5ados en las tecrres de Shcwhart. Aunque 11111 t&-nicu de Shcwhan son la clave de la cali· dad, Dcmin1 va mo lejos. Los catorce puntos no ofrecen una tcoria exótica de ccmportumknto. No se mcnciolllln las trorias X. Y ó Z. Los e.. torce puntos son pro¡m"icos: están basados en observaciones de lo que ocurre en hu cmprnas indu}triales y de servicios. Las teorfas de Dcmin¡ se ob1kncn de obsco·acioncs dirtttas. de ahf la certeza de su conocimiento. En cada uno de los ejemplos scl«ciom1dos Por et hay una lección que a¡mndt'T. El plan Deming-Shc-..·han tiene mocho! de los principios cnundad05 por Shewban, como por ejemplo: • La causa asignable (causa �al o peculiar) puede ser corregida por 105 empicados. • La causa dd sistema sólo pualc :ser solunonada por los 1rabajadomi de mayor ni,·cl dentro de la organización
• Cooll('ra<:ión erure marli:c1ing, diseno, ingcnicrfa, produce1ón
y otros departamentos. • División de datos scspecbosos en $111:,grupos para un mejor control: cuando tres grupos !C acumulan en uno, es nccc,ario 11n gnlfico de control en cada grupo para mt(!,r las diferencias en las , ariacionc:5. • Control de cafüiad para evitar retmbajos y reducir los rostes,
• Ttcnicas de calidad y go\ÍIC05 ideados por Shcwllan. • Condicione., controladas.
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LOS CATORCE PUNTOS OE OEMINll APLICADOS A LOS SERVICIOS
Demmg seilaló que la alta dirección tiene que aceptar el liderazgo para que el programa de calidad sea efectivo. 1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPOSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO Ccnstancra en el propósito significa una meta estable, permanente y sin fin La mejora consute en la ehmmación oontinua de las caracterts, tieas de no calidad: errores, demoras. uempos muenos, cornporlamienlos y actitudes inaceptables. defectos en los productos comprados. fallos. condiciones inseguras de trabajo y servicios inneccsanos Estas características se descubren a través del análisis de problemas. reclamaciones. quejas y sugcn:ncias del cliente y de los trabajadores. Para las empresas de servicios. la constancia en el propósito dirigida a la mejora supone lo siguiente: • Planes a largo plazo. • Expansión para atender m:ls chentes. • Reduroón progresiva del número de caractertsucas de no calidad. SJendo la meta cero. • Entrenamiento continuo. • Comurncacron de arriba a aba]o y viceversa.
Actividades especificas Una constancia en el propósito requiere act,vidades especificas en un programa de mejora continua de calidad: • Ideas nuevas • Nuevos productos competitivos. • Productos nuevos diseñados para que la empresa no se hunda. • M�todos nuevos y mejorados. por ejemplo muestreo de probabilidad. • Procesos nuevos y meJorados. • Mtjor equipo y maqumana • Trabajadores mejor entrenados.
• Gcn:ncia mejer entrenada. • Servicios nuevos para satisfacer las necesidades y demandas del cliente; mejorar los servicios existentes • Mamenirruentc mejorado de maquinaria y equipo. • Mantenimiento mejorado de la oficina. • Programa mejorado de segundad. • Programa continuo de prevención de errores. • Estudio continuo del cliente. • Reducir la proporción de errores. • Reducción de los uempos muenos. • Demoras reducidas. • MeJorar el componam,ento en cahdad y la acntud de! personal. • Atención inmediata a! cliente
Planificación de la calidad UI ccnsrencja en el propósuc requiere aplicar la mejora de la calidJd a situaciones y problemas actuales. Significa aplicar rnétodos de mejora de calidad mmedialamente -por ejemplo a errores en la facturación-. Se requiere planificación. para atacar situaciones que surgen durante el tiempo -como servicios nuevos. nuevos contratos-e- y cmrcnemíento continuo. Se rcquien: capacidad estadística para aplicar las senci!las ecmcas usadas por Deming. Esto supone: • • • • •
Definición de una política de calidad. Establecimiento de estándares de calidad. Definición de conceptos clave de calidad. Lider.ugo oonst.ante en todos ros aspectos de la calidad. Mantener a los trabajadores con experiencia. instaurar premios que esumuten la permanencia de los trabajadores en la empresa. • Insistir en que las necesidades y preferencias constituyen el corazón de cualquier programa de calidad. • Dotar de medios para alcanzar la, metas arriba indicadas.
Rotación del personal directivo Una empresa no puede tener una constancia en el propósito si la aha dirección cambia constantemente de una organización a
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LOS CATORCE PUNTOS OE OE�NG APOCADOS A LOS SERVICIOS
otra. Un estudio sobre los altos cargos del gobierno puso de manifiesto que ocupaban el puesto durante un período de dieciocho meses solameme -poco tiempo para desarrollar una constancia en el propósito-. El Registro Federal de Funcionarios del Estado, llevado en Washington actualmente. promueve la movilidad. Un ejemple excelente de la ptrdida que causa esta práctica Jo constituye el administrador de rmpuesros'. El Presidente lo eligió para dirigir otra agencia federal que tenia problemas. una agencia de la que no conocía nada La falacia fue creer que cualquier buen administrador hubiera salvado la agencia. ¿El resultado? Un buen admimstrador de impuestos fue mal utilizado. Debilidad de la dirección Debilidades típicas de la dirección son: • • • • • • • • • • • • •
Aversión al cambio. Movilidad: gerencia transitoria. Falta de conocimientos neccsanos. Actitud negativa. DeJar las decisiones técnicas a personas no competentes. Favont,smo. Dar importancia al arte del vendedor y no a la calidad. Pasar por encima de las decisiones de los ingenieros. Enfrentarse a la competencia con un comportamiento anticalidad: mal entrenamiento. mal servicio, equipo defectuoso o no fiable. Polihca financiera y metas a cono plazo. Indiferencia a la mejora de la calidad. Incapacidad de dirigir. Falta de C-Omunicacl6n con los directivos de nivel infcnor y con el resto del persona! de la organización.
Obatéeuloa Puede ocurrir que la gerencia quiera un resultado rápido: el departamento de cahdad. un experto estadístico o un consejo de calidad. En tal caso. aprueba la calidad sólo si la responsabilidad es
SEP ITSM BIBLIOTECA
30Errooo,r
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" asignada a otra persona; mientras tanto. gerencia se concentra en tas ganancias, balances y otros aspectos financieros. En lugar de eso. la gerencia debe aceptar la rcsponsabihdad continua para liderar un comportamiento de calidad.
laa finanzas como mayor interés Algunas empresas descuidan la producción para poder concentrar sus esfuerzos en los asuntos financieros:
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• • • • • • • • •
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Cuenta de pérdidas y ganancias Intereses y dividendos. Activo y paswo . Bonos Ul bolsa . Tasa de rentabihdad . CUota de mercado . Ventas . Ingresos brutos y netos . Balances . Préstamos .
• Presupuestos. • Compra de acciones. Cuando estos aspectos predominan, la gerencia tiene poco interés en la mejoee de la calidad de los productos o servicios. Baaa para cambiar No todas las operaciones contienen información que lleven a la mejora. Seguidamente se dan ejemplos donde el muestreo de probabilidad da una mejora continua o un avance. Ejemplos: !. La oficina del censo realizó el muestreo de probabilidad nacional de 60.000 viviendas, que dio una estimación actual de empleados y oesempteedos. 2 .• La Segunda Guerra Mundial requmó estimaciones trimestrales de materias primas. La manera ortodoxa para la mación del trimestre siguiente fue añadir un qumce por ciento a la estimación previa. El muestreo de probabilidad de las empresas cambió esta forma de operar. Una muestra
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LOS CA TORCE l'OtfTOS DE DE"'ING
L06 CATORCE PUN"TOS 0E DEMW3 ,'J'UCl,OOS A LOS SERVICIOS
seleremnada aleatoriamente y altamente estratificada con una proporción esumada. dio mejores y más rápidas estimaciones. El factor del !5 'lb no surgió del U!iO de una muestra aleatoria estratificada. Fue una simple conjetura. 3. Una muestra de control del Ministerio de Hacienda midió el grado de incumplimiento en !a cumplimentación del formulario 1040. Previamente a este estudio, la determinación del grado de mcumplimiento fue una mera conjetura. 4. El muestreo aleatorio de uernpos utiliz.ando el modelo minuto indica la frecuencia y el coste de varias actividades de trabajo. Descompone los costes. Muestra cómo los trabaja. dom uuliz.an el tiempo. Las actividades actuales no unlizan adecuadamente el muestreo aleatorio de tiempos como un método analítico y de meJora.
2. UNA NUEVA ERA La proclamación de una nueva era de productos y servidos de calidad aceptables está muy bien. aunque la pregunta verdadera es: ¿cómo se puede realizar esto? Esta pregunta no sólo se refiere al sistema económico que se uene que enfrentar a la competencia, extranjera o nacional, sino 1ambién al sistema educativo. desde los estudios básicos hasta los uruversnancs. Con unos vemticinco millones de analfabetos en este país', y un cociente intelectual bajo en los colegios. nos estamos enfrentando a una grave situación. Los colegios deben mstsnr en el dormmo de materias importantes y el conocimiento básico; cahdad en todo trabajo escolar, incluyendo las matcmáucas. la capacidad de pensar -que requiere la aplicación de la informática-, e! vocabul.trio, la habilidad escrita y hablada. sensibilidad a la precisión y a los problemas. Pensar crmcameme es una necesrdad. +él fundamento de la cahdad en el mundo del trabaJo se tendrá que establecer en el colegio y e�. Debemos dejar claro que estas medidas son necesarias si este pafs' quiere sobrevivir Esto no se esta haciendo ahora. Las empresas no debcrlan ser colegios y ' N<><1<•mffll,a. (N d,d T ) 1 Nor!oamtnca (N
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gastar veinticinco m,1 millones de dólares al ai\o en enseñar conocímíemos y habilidades básicas. Tenemos que hacer más. � empresas dcberfan desarrollar programas para la prevención de errores dentro de cada actividad y cada operación. Asimismo. necesuan desarrollar programas para prevenir el tiempo perdido en cada actividad y en cada operación. Necesitan desarrollar programas ccntraliz.ados en la demanda del cliente, preferencias. quejas e ideas para mejorar. Estos programas han de ser continuos y darles la má�ima pnondad. Sin estos pasos. la nueva era será tan sólo un sueilo Probablemente, los'mayores objetivos de los puntos 6 (entrenar a los trJb:JJadores para conseguir la calidad en el desempeño del trabajo). 7 [insnunr mttodos mtdernos de supervisión para los traba.jadores de producción). y I J (programa vigoroso de educación y entrenamiento) de Oeming están orienrndos a crear mejores productos y servicios a través de la prevención de errores y 11cmpo5 muertos; establecer servicios fiables y mejorar el comportamiento de los trabajadores. Todo esto se refleja continuamente en las actitudes de precisión, cuidado y preocupación. Una nueva era no está tan cerca. No podemos vivir más con los servicios siguientes: • • • • • • • •
Errores. Demoras de todo tipo. Tiempo perdido de toda clase. Productos defectuosos. Componamientos de no calidad. Actitudes de no calidad Métodos y acciones peligrosas. Fallos.
Ejemplos de reducción de defectos y de desecl\oa
Los siguientes ejemplos muestran !a reducción de cefecros y de desechos en un periodo de tres arios. Estas mejoras fueron realizadas en e! circuito mtegrado de prueba de una empresa entre 1986 y !988."Los defectos fueron reducidos de 1.000 hasta 270 por ailo; una reducción del 73 % significaba no tener que reprocesar 730 unidades. multando una enorme reducción de costes y un aumento de ta productividad (figura 2. l).
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Fl9ur• 2, 1. Núm&rO de dflfec:tM, 1986-1 988, en penea (de Re! 1 >·
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1988
Figura 2 2. Cos,e de 1o, deuchos. 1986·1988 (de Ref 11.
La reducción de errores descendió de forma fraccionada: desde 1/1000 hasta 27/!00.000-0,27/1.000 Estas cifras muestran la disminución del 73 % en el número de • dcfe<.:tos: 1 - 0,27 - 0,73. El descenso en tres al!os mostró que !a empresa tenia un programa de mejora continua de la calidad. La figura 2 2. muestra el ahorro correspondiente de dinero en el coste de los dC5CChOS. Durante tres aüos el coste de los dcscthos pasó de 600.000 dólares a 74.000 dólares, lo que supuso un descenso de 526.000 cotares, es decrr, un 88 % Este ahorro no necesité ninguna inversión de capital, ni nuevo equipo, m nueva maquinaria. m nuevos aparatos de laboratorio.
solamente conocimientos. Como sabemos, esta meJora requiere conocimientos, espec,almcnte conocimiento estadístico El coste de !a cahdad es el coste de !a disconformidad medida por el número de defectos. El coste de la no calidad en este caso habría sido de unos 526.000 dólares en un pcnodo de tres ai105,. Este ejemplo muestra la enorme ganancia que se puede obtener con un programa de control de calidad basado en un conocimiento adecuado. Esta empresa e�ist1ó en una época dominada por el esfuerzo continuo para mejorar la calidad del producto y del scrvicto
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LOS C.O.TORCE PUNTOS OE
0€-
......UC.O.OOS .O. LOS SERVICIOS
3. EVITAR LA INSPECCIÓN MASIVA
Se puede evitar la inspección masiva de varias formas:
1. centraros con pocos vendedores. 2. Comprando a pocos proveedores de alta calidad. 3 Cooperando estrechamente con los vendedores 4. Estableciendo un intercambio mutuo de problemas y estándares de calidad para satisfacer los requenmicntos de la operación. 3 Convenir acuerdos o centrares entre compradores y ,endedores para Iacihtar al comprador solamente lo que le resulta
satisfactono. 6. Estableciendo entregas justo a \lempo. La tabla 2.l ofrece ejemplos ad,c,onalcs.
T•bla 2.1
E)&mplo$
Coníusión dt medicamentos y gase:s en hos¡,italcs y sanalonos (frascos pam:idos)
Una cmpn:sa pide lOO autobuses y � mullan defectuosos.
Conlador.:s de agua dc v"ien� defectU0505, ClíCUl(O clt\ctrico dcfc<:111050 conectado al medidor de agua de la vimnda. Marcall'™)S con pane:s eléctl'lcn defectuosas fabncad.u p0r empresu nacionales y cxlra!IJC""·
h,nc,onamHmtO.
• Usar d1fucntcs lugan:• de almacenam,cnto • Usar frascos de formas y tamañcs dtfen:ntcs. • Monitor de empresas de gases. • Devolver los autobuse:s
• Redlseño o corn:g¡r fallos.
LOS C.O.TORCe PUNTOS OE OEMINO
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Reduciendo inspecciones y retrabajoa l. En la empresa Deere y Cia. dedicada a la fabncac1ón de maquinaria ¡¡grioo!a. se produjo un ahorro importante por la introducción de los métodos estadrsnccs de control de cahdad en las operaciones de m:lqmna. Charles Wiman. su presidente, escribió (2)• ..:En nuema planta de Wnterloo. por ejemplo, 1encmos grátiCO!i de contrul �n mil� del SS '11, de nuestras m�u1nas Antes de colocar gráficos ante cada operario, el porccntl!Jl: lk partes que hJb(a que d=har o rcprocei.ar debido a errores fue de un 5 '11,. En tres aflos esta cifra se reduJO al 1.1 %. y lcn&Q la confianu, de que K reducirá aün más. An1c, teníamos numerosos 1rab.ajador.:s en el
Esto no fue todo: fue posible reducir la inspección y al mismo tiempo mejorar la calidad del producto. El informe de Wiman continuó a�i: .. En un depanamcnlo de m;lqutna� antes de implantar el control de calidad. 1cnfamos catorce respectores Kl«c1onando los productos fabricados debido al 1lro pOrCentaje de éesechos y rcpnxtSO$. l)c,¡pues del control de calidad y dapue,¡ dc corregir algunos errores en la maquinaria y en el traba.Jo de hcrramknu,, de la fábrica y dd entrenamiento de los cnc:n¡ados e ins¡:,cctor.:s en este trabajo. redujimos el numcru de inspectores a 6. y el pOrttntaje de rechazos se redu¡o de un 12aun3%� El uso del control estadtsucc de la cahdad no sólo ayuda al fabnCanU\ -steo que presuma a los proveedores del fabricante a mejorar su calidad al tener que adoptar los mismos métodos. Wiman señero que ..En un futuro no muy lc¡ano. el fabncantc posiblemente tcndnl que especificar al ,cndcdor que con cada cnlrcga SCll remil!do un ¡,-ático de c,.mtrol ttrtificado. E! porcentaje de r«hazos de (cierto vendedor) tstat,;,. en un 16%. d0$11Ub de aplkar el control
Adv1n,ó también a los gerentes de planta que no hablo que archivar los informes de la inspección sin tomar acciones correcto-
LOS CATOOCE l'IJNTOS O!: O!:MINCl
ras. E! valor de la actividad del control esraotsnco de cahdad es que se hace uso directo e inmediato de informes de inspección y de los datos de la inspección para mejorar el proceso productivo. Wiman observó que las técnicas de comrot estadístico de calidad se pueden emplear no sólo en producción, smo también en otras lircas importantes, como nnentarios, cuenta de gastos, cuenta de cobros, ventas y quejas del cuente. 2. J. W. MeNairy. de la Compal'lla General de Electricidad, sel'aló un caso en e! que una muestra de un juego de cables eléctricos reveló que un porcentaje demasiado alto de productos defectuosos no estaba siendo advenido por una batería de mspectom que realizaba una inspección cien por cien al final de la lfnea. Despees de instalar un plan de muestreo continuo. el p0rccntaje de defectos descendió a menos del uno por ciento. No sólo se mejoró la calidad del producto. sino que se aumentó la producción en un 60 % . McNairy hize la siguiente obscrvac,ón que ha srdo comprobada en una gran vanedad de situaciones: *Uno de los dec!OS más insidiosos de la ini.pecc,ón l00"" de un producto scnollo y elemental es el efecto amortiguador $Obtt la penona que rnbza el trabajo. Trabajadores que realizan opelllCloncs repetitival dejan de notar a veces los defectos debido a !a fatiga, distracción o por la simple monotonía del tr-.obajo Nuestra expcnenda nos dice que una meJor Clllid.ad del producto acabado R oblm,c en muchlll casos oon una b;osc estad!JtlCII si W muestras tomadas R someten a una iM¡l«ción comp!tta, n:ahúndO!IC normalmente en meJOTCS condr<:tonesJ. Un ejemplo de cómo el comrol estadistico de !a calidad fue usado para mejorar operaciones de servicios fue relatado por D. W. Lobsin¡er de United Airlines. La empresa aphcó el control cstadfstioo de la calidad a sus operaciones del servicio de alimentación y eliminó un 87 '11, de desperdicios en l l meses. Aplicó una técnica similar a los errores relacionados con los mensajes de control de carga comercia! recibidos en la oficina central, y como resultado. bajó la incidencia de errores a l/S de lo que babia sido hacia S meses. Este tipo de control también se aplicó en errores cometidos en las reservas de pasajeros dando buenos resultados. Finalmente, como resultado de hacer un estudio de control de calidad de las quejas de cabina. la empresa pudo reducir el volumen de tales quejas en un 50 % .
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4. J. llalloY.c de Aldcn's una empresa de encargos por correo de cmcaao. describió uno de !os pnmeros mtcntos de utilizar el control estadístico de calidad en las operaciones de oficina (S). Se trataba de una cantidad de errores comeucos por los empleados de la oficina al cumplimentar los pedidos. tales como enviar la talla, el color o el articulo equivocado. Errores asl fueron costosos porque dieron ongcn a quejas de los clientes y a una posible pérdia de negocio. Los inspectores. a di ano. anotaron el mi mero de errores y dibujaron la proporción total de errores de todos los empleados de la olicma en un enonnc gráfico colocado en la pared, a la vista de todos los trabajadores. El hecho de que los daros fueran recopilad� y presentados en este gráfico redujo la proporción de errores de un 6 a un 1 %. Los !imites supcnores de control no deben aparecer en estix gráficos para evitar una mala interpretación de los trabajadores. sm embargo, la dirección utilizó estos limites en !a interpretación de los n:sulrndos. Como consecuencia de esta experiencia. el control estadístico de calidad fue extendido a otros departamentos. Suman o de resultados· los resultados de utihzar los métodos de control de calidad en Alden's fueron los siguientes. l Los desechos y reprocesos se redujeron disminuyendo los costes y mejorando la cahdad. 2. Muchos trabajadores del departamento de rcprocesos fueron asignados a produroón, mejorando de este modo la productividad. 3. La reducción en la proporción de rechazos pasó de un l2 a un 3 %, disminuyendo los costes y mejorando la calidad. 4. El número de inspectores se red uJo de l4 a 6, mejorando la productividad. 5. El rechazo por parte de los propios vendedores disminuyó del 16 al 2,5 'lb. 6. Utilizar los gráficos de control fue mlis fácil y mas efectivo que rellenar los informes de inspección 7. Mejoraren las funciones de apoyo R. Las inspecciones de muestreo fueron más fáciles que la inspecoón en masa. 9. Los desechos se redujeron en un 87 % en l l meses. l0. La proporción de errores se redujo del 6 a! l % .
r LOS CAT()ACE PUNTO$ DE DEMINO
4. COMPRAR POR CALIDAD, NO POR PRECIO El encargado de compras no solo compra por calidad: también compra para ahorrar tiempo. El ahorro de tiempo es resultado de entregas eficaces con e! objetivo de entregas justo a tiempo. Mejorar la cahdad se puede asocar con la reducción de tiempo para
Flgu,. 2.3. Rendimiento total 1986-1988 (de R-f. 1)
hacer el producto. Esto no es contradictorio con comprar por calidad: es comprar por calidad. La figura 2.3 muestra el mlmero de días necesarios para completar un proyecto Durante un periodo de tres a!los, el tiempo en dfas fue reducido de 35 el primer a!lo a 3 en el tercer a!lo, siendo una reducción asombrosa en tiempo de un 91 %. El resultado fue un aumento de la producuvidad con una mejora de la calidad {los cinco gráficos representan el componamiento del mismo departamcn1O de la empresa durante tres anos consecutivos). La figura 2.4 representa el volumen de inventario durante estos tres m,smos aÍ':105, Esto resulló por convenir la entrega de 111!, mercanctas jusm a tiempo. ahorrmdo el alto coste de llevar el inventario habitual.
Fl,gur- 2 4, lnv..,l«kl, 198&-1988, en mile1 de unklade1 lde Ael, 1).
• El inventurio fue reducido de 2.000 unidades el primer afio a 288 unidades e\ segundo afio y a 120 el tercer afio. Lo que supuso una reducción en inventario de un 94 % No existen detalles de cómo estas entregas justo a tiempo fueron planificadas e implantadas. Las características que mostraron las grandes reducciones duranre el pnmer uñe íueron. l. Defectos (numero). 2. Coste de [05 desechos {dólares). J Tiempo de fabricaoón (días). 4 Invemano (unidades).
La reducción entre el sc¡¡undo y el tercer afio fue mucho menor, como muestra el g.r.lfico. EstO!i g.r.lficos muestran una mejora continua en cahdad y producuvidad. una reducción importante en los costes de los desechos e mventarios y un aumento del 99 por ciento en el rend,m1ento programado (fisura 2.5). 198�
1986 1981 1988
85.
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Ejemplo de buena calidad
1987
1988
Fogu.. 2.6. Re-nu, ,>r<>g
defectos. Los autobuses defectuosos no fueron devuehos a la fabrica. sino que íueron reparados en el taller de la empresa de transpertes. aunque algunos trJbaJadorcs de la fábrica ayudaron. No se hizo
Tengo cuatro ordenadores Hewlctt-Packard un 98JOA con una memoria estadlsttca, un 25. un J2E y un 4 lC. El más antiguo tiene 12 eñes y no he tenido que reparar ninguno de ellos Esto es un cJcmplo de comprar por calidad y no por precio, aunque en la pnmera compra la marca HP no míluyó pues el autor no la conocía. Este es un caso donde la cahdad fue mcorporada. La evidencia estadística muestra que la cahdad es incorporada y" hay poca o ninguna necesidad para mspeccmnar.
mngún intento de mejor.ir estos autobuses en la fábnca o eliminar la causa de los defectos. Un autobús escolar en la ciudad de Dcn,er colapsó literalmenTe la calle. Esto es otro eJemplo de comprar por pl"CCIO y pasar por alto la cahdad. No se hizo ningún intento de incorporar calidad al autobús en la fábrica La empresa no tenía idea de que estos defectos se podían haber previsto en la íábnca.
Ejemplos de mala calidad
Subeontratar: ejemplos da comprar barato
Una empresa de transpones adquirió autobuses del precio más b.ljo de! mercado. De los primeros autobuses entregados, 12 tenían
Los trebejos del estado se dan a empresas privadas porque se alega que trabajan meJor;. un menor coste. Estas son las empresas
lOS CATOOCE PUNTOS llE llEMli'IO
llamadas de «bajo coste». Las empresas privadas alegan que subcontratar es mejor y más económico; los funcionarios niegan esto por rawnes legítimas. Aqui se describen tres cjemplos. !. El trabajo de limpiar un edifico de oficinas del Gobierno de unos 4.000 empicados habia sido realizado por el Servicio General de la Administración (GSA). Postcnormenlc el trabajo fue encomendado a una empresa privada. No sabemos el coste pero sí la calidad del trabajo Cada vez que la empresa hmp,aba. se encentrahan despues los muebles desordenados, las perchas, s.illas y paccleras dejados en despachos erróneos, «Encuentra tus muebles,, llegó a ser una rutina de los empleados de la oficma. Esta situación no se habla producido cuando el trabajo lo realizaba el GSA Los servicios del contratista hablan sido económicos pero carccian de calidad. Se produjeron tantas quejas que finalmcme el traba.jo se volvió a encargar al GSA. Como muestra este ejemplo, los contratistas privados no necesariamente hacen el trabajo mejor � puede multar más costoso. 2. Un estudio de muestreo a nivel nacional fue subcontratado a una pequei'la empresa de poca experiencia. El estudio requirió el procesamiento anual de más de l 50.000 documentO!l. El valor del contrato excedió los 400.000 dólares. El trabajo deJó de realizarle empleados con mucha experiencia. incluso en ttcnicas) problemas financieros. Esto fue como cambiar un pura sangre por un penco. Los empleados de la empresa contratista eran fisicos, mgenieros electrónicos y otros profesionales. quienes simplemente no entendían el proceso de datos de una muestra compleja. Esto no fue un trabajo sencillo de despacho. sino que requirió conocer muchos temas. algunos de carácter récmcc; las mstrucciones detalladas cubrieron unas lOO páginas. El programador cometió un error en !a programadón del error de muestreo. El mismo error se trasladó a la publicación, aunque el método correcto fue incluido en el mforme al Vicepresidente. El procedimiento pertinente se aplicó en el procese de entrenamiento por un profesional que tenia muchos años de experiencia en e! mismo proyecto Incluyó calidad en su trabaJo; los demás
'º· La pubhcactón fue impresa a pesar de los errores. Bajo coste e inexperiencia no benefician y tampoco mejorJn la calidad. 3. El Dcpanamento de Comercio sulx:onlrató un estudio de
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muestreo a una conocida empresa consultora. El drseño de la muestra no era el punto fuerte de la misma. Después de unos meses. el Secretario de Comercio convocó una reunión para discutir el progreso realizado. Llamó también a dos especialistas de muestreo de otras dos empresas consultoras. Las tres personas empleadas por el sulx:ontratista describieron su trabajo. Resulté que hablan sacado la muestra en un día seleccionado del mes. Los dos especialistas de muestreo seilalaron que eso no era un muestreo de probabihdad basado en la selección al azar. Como n::sultado. se'canccló el contrato y el trabajo fue encomendado a la Oficma del Censo. Una empresa prestigios.a no es necesariamente t-ompetente para solucionar problemas. La empresa consultora fue seleccionada erroneamente para este proyecto.
5. BUSCAR CONTINUAMENTE ÁREAS PARA .MEJORAR Las áreas que deben ser examinadas para encontrar problemas en el servicio incluyen: • • • • • • • • • • • •
Recogida de datos. muestreo. Compras. Personal. Entrenamiento Comportamiento y actitudes. Empleo de tiempo de todo tipo. Precisión. Segundad de las operaciones. Programación de toda clase. Estudios de clientes. Comportamiento de compra. Satisfacción del cliente.
Los problemas se manifiestan de muchas formas: abajo hay cuatro ejemplos. Son puntos que se deben describir en el informe del proyecto de calidad.
LOS CATORCE PUNTOS DE OEMIMl 2l
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMlNG Al'UCAOOS A lOS SERIIICIOS
Mantenimiento y reparación de autobuses • • • • • • • • • • •
T,empo necesario par.. realizar el trabajo. Asignación de traba.Jo. Calidad de la reparación Repuestos disponibles. programación. Autobuses para ser reparados. Mecánicos disponibles. Entrenamiento de mecánicos. Qué consthuye un trabajo de calidad. Inspector de calidad. Reparar o comprar un producto nuevo.
Estudios de clientes • Chentes satisfechos Qué fue \o que sausflzo al cliente Razones • Clientes no satisfechos ¿Quejas? De qué tipo. frecuencia ¿Qut! se puede hacer? • Clientes perdidos ¿Qut! fue lo que disgustó al cliente? Por qué cambió ¿Qué puede hacer que vuelva el cliente?
• No ctíemes Qué falla en la empresa Por qué compran en otros sitios $anatolios particulares • ¿Se da una ahrncntación adecuada a IO!i residentes? • ¿Se les facihta ayuda a la hora de comer? . • ¿Se administran los medicamentos correctos. con las dosis correctas y a la hora adecuada? • ¿Están las enfermeras alena?
• • • •
• • • • • • •
¿Reciben asistencia colTCCla los pacientes? ¿Ha habido casos de robo? ¿Qué medidas se han lomado? ¿Están seguras las habitaciones de los residentes'! ¿Reciben los pacientes asrstcncra personal: baños, cuidado del cabello, ropa hrnpia, camas hmpras, atención personall ¿Se han dado casos de abusos? ¿Qué medidas se han tornado? ¿Los residentes tienen intimidad? ¿Qué clase de ayuda tiene el centro? ¿Qué se hace con los talonarios de la Seguridad Social? ¿Qué facihdadcs y servicios adicionales tiene la clinica. reli· giosos. libros, revistas, radio, televisión, viajes, salidas. fiestas de curnpleallos, salón de belleza? ¿Ttene protección contra lncendios? �Se nace caso a l05 residentes?
Un laboratorio R. H. l'llocl y M. A. Brubaugh de Bnstol Laboratones han rentado el uso del análisis de la varianza para descubrir las fuentes de variación en un análisis químico, debida especialmente a analistas distintos (6) Cuatro analistas hicieron el am!hsis y los resutrados fueron los siguientes. �m e�pcrimcnto muestra que e! analista A comete al¡Un error ocasionalmente. LI)$ anahslas By C n<J tr.l.l. rel="nofollow">'IJan muy bien. Sus ,;aso, m¡uic· rtn invntigaclón. El analilUl D es capaz de hacer el trabajo aunque parttca llCr descuidado.•
De inmediato se tomaron las medidas necesarias. Los autores concluyeron que. •No hay Um,tc al alcance dc lo,, problemas a los que se pucóc: aplicar el mo!todo C!iladl,llro .. � ha h«ho una laboren el muestreo de mote· nalcs lngrcsadOL en el muestree para el departamento dc rontrol, en el dlllCllo de upcrimenlos para el dcparlamenl0 de ,n,e!ligación y desarrollo, e! uso de muestreo IICCUeocial en ,nvcsugae,oncs 50bre la pcn,tilina y en el CQntroJ ruunario de procesos y productos.»
30
LOS CATOACE PUNTOS DE DEMINO A.PUCAOOS A LOS SERVICIOS
6. ENTRENAR A LOS TRABAJADORES PARA CONSEGUIR LA CALIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO Existen muchas maneras de entrenar a un empicado. ya sea trabajador o directivo. �emplos: • • • • • • • • • • • • •
Fijar estándares para !os nuevos contratos. Programa de entrenamiento semestral o anual. Entrenar a los nuevos empicados. Entrenar en cualquier nueva tt<:nka. Ofrecer un entrcnamienLo especial para aquellos trabajadores con habilidades supervisoras. Entrenar a los trab.\jadorcs para utilizar métodos estadísticos elementales. Entrenar en medidas de segundad y en cómo evnar desastres. Ensenar al trabajador cómo tratar a los clientes. Entrenar en el comportamiento de calidad y sus acuvidadcs. Entrenar para prevenir errores. Entrcnar en la mejor recopilación de datos y su anáhs,s Enin:nar en el ahorro de tiempo perchdo de toda clase. Entrenar a cumplir promesas
En el transporte y la sanidad, la pnmera de las caractertstlcas de calidad es !a Sl.'!luridad. La meta es cero errores. En la administración local, pohcla, bomberos y personal de pnmeros auxilios se debe responder a las llamadas en cuestión de minutos. El interés por el ehcntc (paciente. victima del accidente. victima del incendio) debe ser primero que nada. Conducta y ectltudes El control de calidad en los servicios está basado en una relación cara a cara entre el cliente y el vendedor La conducta y la actitud del vendedor determinan la calidad del servicio; por ello. se requiere un entrcnam,ento especial para todos los trabaJadorcs. Ejemplos de problemas en esta área son: • Desconesfri: un vendedor vende un lote y hace entender al cliente que sólo puede vender el lote
" • lnd1fi_•rencia. el cliente tiene que esperar hasta que el vendedor ha terminado una l!amada telefónica personal. • l'avomismo el vendedor, lntcnclonadamente, atiende a una persona fuera de su turno. • l ncompetoncsa: el vendedor no sabe dónde están las distintas variedades de productos.
Para corregir estos defectos en los servicios hay que cnsci'aar a los empleados a: • • • • • • • •
Hacer bien el trabajo. Hacer el lrabajo sin perder tiempo. Mostrar mreres por el trabajo. Ser educado y cortes con el cliente. Ser precisos. Ser fiables. mantener las promesas. Tratar a los chentcs imparcial y justamente. sin favoritismos Conocer el trabaJO totalmente para poder hacer un trabajo de calidad. • llach un trabajo de calidad con menos coste. • Reconocer la diferencia entre buena y mala mano de obra.
De,crlpclón del trabajo y eprandiiaje Los manuales de descnpcrón de los trabajos -cuando exístcn- pueden ser. o muy conos o muy largos. La descripción de los trabares deben constar por escríro y se deben discutir periodicamente con cada empicado para clanficar puntos que puedan haber sido pasados por eho. mal entendidos o no muy claros. En un trabajo que requiera una o dos semanas de aprendizaje el muestreo aleatorio de tiempos puede medir el progreso hacia cero errores al utilizar métodos mejorados. Pero hay que ser cautelosos para no confundir una estabihzación temporal para concluir el proceso de aprendiL3Je con la escusa de que ya es un nivel aceptable (ver sección de la curva de aprendil.aje). 7. INSTITUIR MÉTODOS MODERNOS DE SUPERVISION El supervisor es responsable de mantener o aumentar la calidad. El nuevo supervisor debe asegurar las acciones de mejora de la
r 32
lOS CATORCE PUNTOS DE DEMINO
lOS CATORCE PUNTOS DE OEMINO APUCAD0S A LOS SERVICIOS
calidad que $C tienen que tomar alrededor de los siguientes aspeetos dd servíco: • • • • • • • • • • • •
Métodos seguros de trabajo. Sistemas infbrméticos. Métodos de procesarrucnto. Discl'lo de la muestra. Estudio de clientes. Mejor entrenamiento (por e,emplo hbros y cintas de Demi y Jur.m). Clanlicando términos en los manuales de instrucciones. Distinguir entre defectos de! sistema y causa cspee,al. Reconocer los fallos del sistema. Dar éníasis a las carectertsncas de calidad del servicio. Insistir en acciones a alio ruvel. Escuchar a los empleados.
Se debe actuar inmediatamente sobre los mformes del supe
ser en estas creas. El supervisor puede corregir muchos defectos sistema. El supervisor también puede actuar sobre problemas gra,es q afecten por ejemplo a la ,luminac,ón. la calefamón, el aire aco cionado. problemas del ordenador (incluyendo la colocación equipo), tratamiento de textos, coíccación de muebles, posición productos y d,sel'lo de hojas de datos. impresos y cuestionarios.
•
lcllr la dirección por el liderazgo
ieu la dtreccton por confianza. tnfüsis a la innovación. ttnamiento y reentrenamlenlO. nder a escuchar. tníasis a las sugerencias. har a los que hacen el trnbajo. máxima prioridad al cliente. """'modernos de dirección son contrarios a los métodos empleados todavía en algunas empresas hoy en día. modernos de supervlsíón están basados en la confianLls sospechas y en el miedo. que deshacer la organización inflexi�. Los altos direcnmezcreoe oon los empleados de mvel infenor oon et fin r los problemas y las dificultades. Deben cultivar el ncuchar. Esto slg.mfica que todo el mundo estará invclula mejora de la calidad. En una organización vande hay r el nllmcro de niveles jenlrquicos, que normalmente
oos.
ldad de comoonamemc debe ser recompensada. y los l\OS deben tomar parte activa en el reparto de estos prellca prioritana para el servicio se debe centrar en el llll demandas. necesidades y preferencias-.
Una visión més amplia de la lupervlli6n La supervisión incluye dirección. y hay que tener un propósi constante de mejorar la cahd.ad. Significa una nueva escuela dirección en los servicios, caractcnzada por lo siguiente: • Cooperación en todos los niveles. cntn: y centre de los de tamentos. • Compartir oonocimicnlos. • Compartir !a toma de decisiones. • Ammar el desarrollo ¡x,rsonal en el trabajo de cada picado. • Sohcitar sugerencias para la me,ora de cada empicado. • Premiar el comportamiento de calidad. • Practicar la dirección participativa.
orgamzac,ón de servicio exísre una gran necesidad de
el miedo. Miedo no es sólo un evento aislado que afecta a res de prcducctcn de una fábrica; e$lá presente en cllentes y tra�adores de una orgaurzacién de servicios llel"Vicios sanitarios (por ejemplo en hospitales. sanatc., t:I paciente leme:
LOS CAlORCI! PONTOS OE OEM1NO
• Pacientes insanos como compañeros de habrtaeón. • Trabajo dental.
• Cataratas.
• Adminmradon:s • Mtdicos.
• Incendios.
•
• Abusos. • Medicamentos erróneos. • Errores en la dcsist.
• Negligcnc,as
En los servicios de lrllnsportes y otros servicios el miedo incluye: • A11tob11.H.'S' averías y accidentes • A1•w11e$
hielo en las alas, error de\ piloto, fallo de navega-
ción.
• Tnmn- colisiones. en la misma vía o debido a un error en el cambio de agujas. descarrilamiento. • f:,'n la consm,cclón· ma! apuntalamiento, acc,dcntcs, desemplco. Los pasajeros. pacientes y trabajadores -clientes de estos tipos de servicios- están cnfn:ntad05 a estos y otros miedos. En algunas situaciones estas personas necesitan saber lo que esut pasando. El paciente quiere saber el efecto del medicamento, la dosrs correcta. los efectos secundanos -si existen-«. El mecánico del autobús necesita suficiente tiempo para hacer un trabajo de calidad. El cneme quien: saber tallas. colore<;, estilos y los servicios de la tienda. El servicio de asrstencta récmca necesrta saber s, existen repuestos y herrarmentas y dónde encontrarlos para cumphr con la de· manda del chentc. 9. ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS El trabajo colectivo es necesano en una organlzacón que quiera desarrollar con �xito un programa de calidad Esto no sucede • UR& llosa, en """"
"º" "'º"'"
•
srmplememe eliminando los conflictos. discusiones y drferencras de oo.ruón entre depanamcntos. Tiene que existir una aceptación de la necesidad de evitar conflictos, discusiones, peleas y celos entre los departamentos. Antes de que !os trabajadores. supervisores y directivos puedan trabajar como un equipo pueden transcurrir arios. El tiempo necesano depende de los pasos tomados para vencer la oposición. Existen vanas barreras: • Entn: departamentos: tanto entre directores como entre supervisores. • Dentro de los departamentos: Dm:ctorcs versus profesionales especialistas. Directores versus supervisores. Supervisores versus trabajadores. Trabajadores versus trabajadores. No se pueden bajar las barreras sólo con instrucción, JXITQue l
•
Celos . Envidia Ambición Miedo . Conflictos personales . Diferencia de actitudes Miedo al cambio . lmhferencia. • Creencia de que el cambío no modificara las cosas.
• • • • • ••
Uls barreras son causa de las diferentes especialidades de los directivos. Un paso imponente para eliminar estas barreas es l. Entrevistar a cada directivo para mvesugar con detalle como se diferencian los unos de los otros. 2. Anahur los datos para encontrar las diferencias vitales. Algunas de las diferencias pueden ser simplemente dsferenoas de redacción Seguidamente se descnbe cómo se pueden resolver las drferenclas relacionadas con factom emocionales:
¡, LOS CAT�CE PUNTOS DE OEMINII
- Celos>' ermdla. estas personas puedén cooperar aunque sus
''
actitudes no cambien porque el Jefe cree en el programa. Muchos celos o envidias se esconden; si no es así. una de las personas tendrll que ser trasladada. • Ambición la oposición puede venir de un falso concepto. Hay que scilalarque el control de cahdad ayuda a los trabajadores en su deseo de avan.rar. • Miedo: depende mucho de la naturaleza del miedo. Si el trabajador tiene miedo de perder el trabajo, hay que hacerle entender que el trabajo aumentartl y se hará m:is interesante. que aumcnlarán las posibilidades de mejora. - La cmmaa Je que tas cosas no cambwrán- al reducir los errores y el tiempo perdido se incrcmcntartl la productividad. se reducuan IO!i costes, se asegurará el trabajo y todo el mundo saIdrá ganando. Las barreras son emocionales y fucncs. Estas son actitudes creadas durante años. No se pueden cambiar estas actitudes eon una clase del mismo modo que se puede cambiar el conOClmicnl0. Sugerimos varios métodos:
• Manteniendo charlas que muestren cómo el saber reduce los costes sin mver.¡ión de CJpotal. • Celebrando conferencias en grupo. • Mantemendo charlas individuales. • ln,ciando proyectos. • UtiliLando los libros y videos de Dcming y Juran. • Haciendo hablar de control de calidad. • Estableciendo un sistema de sugerencias y rornandotc en seno. • Haciendo que una persona de confianza hable con el traba· jador. • Poniendo énfasis en las ventajas: reducción de costes, aumento de la productlvrdad. • Ofreciendo una demostración de una mejora de calidad • Dando ejemplos de mejora de calidad en el campo donde trabaJa el operario. • Haciendo una demostración que luego permita presionar continuamente para obtener calidad.
"
Una de las barreras es no diferenciar entre causa oomiin y causa especial. A veces se confunden. Causas especiales
Las causas especiales son fallos cometidos por los trabajadores que deben ser corregidos por ellos mismos Como ejemplos se pueden citar • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Errores mecanográficos. Errores aritméticos. Errores que puede corregir el trabajador. Fallos de clasificación. Conceptos falsos de reglas y procedimientos Errores de caja. Fallos al utiliiar la tarjeta de crédito. Confundir recipientes de medicamentos Alfabetilar mal. Dar Ja talla, color o anlcu!o equivocado. Errores en la facturación. Error en el recibo Error al dar el cambio Errores en la programación del ordenador. Errores en el ordenador de la brbtiureca. Errores del operador del ordenador Envio incorrecto de libros. Instrucciones de muestreo defectuosas.
Causas comunes
Las causas comunes 50n fallos cometidos 50lamcntc por la dirección, y por tanto sólo la dirección puede corregirlos Estos fallos se producen en áreas tales como:
• Inversiones de capital. • Presupuesto.
Trabajadores adicionales. Entrenamiento. Viajes. Libros y revistas técnicas.
•
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LOS C.O.TOACE P'Utm>S DI: D1:MI�
• • • • • • • • • •
Or¡anll.ación. Política. Reorgarnzarsón. Aumento de! número de ordenadores. Muebles de la olicma (esraetcnas. arcm-os. etc.) Equipo. Maquinana Procedimientos. procesos básicos. Estudios de muestreo. Estudios de chcnu:s (muestreo. no muestreo).
• Instalación del sistema mformáuco • Sistema de tarjetas de crédito. • • • •
Procedimiento de talonano. Comodidad del diente. Escala salanal. Servicios al cliente.
Las causes especiales también pueden ser corregidas por los supervisores. No todos los fa!los del sistema tienen que ser comumcados a la dirección; muchos pueden ser com:gidos por los supervisores. Estos incluyen fallos en: • Calefacción. • Aire acondicionado. • Iluminación.
• Ordenadores. • • • • • • •
• • • • • •
Tratamiento de textos. Mecanogrufia Tabulaciones. Hojas de datos. Mednlca del muestreo. Errores en la facwración. Errores en el procese de reclamac,ones. Sistema de Hrch.ivo. Promociones Propuestas del sistema de sugerencias. Errores de los mecanógrafos o de los lrabaJadorcs de la ofi· cma. Condiciones de trabajo. Negligencias.
Las mejoras en el sistema pueden proceder también de los trabajadores: una nueva hoja de tabulaciones. un nuevo formato de tas hojas de datos. una nueva planilla para cálculos, un mejor programa de ordenador o un mejor plan de muestreo. gxssien más pasibilidades de que las innovaciones y mejoras procedan de quienes realiain el trabajo que de la aha dirección. 10. ELIMINAR LAS METAS NUMtRICAS, ESLÓGANES Y CONSIGNAS Las consignas, metas y exhortaciones no tienen ningún efecto 50hre el comportamiento de los trab.\jadores, a menos que se den los pasos para mostrar cómo alcanzar la meta Dos consignas que no tienen este criterio son de IBM: Pensar
Y mro visto en la mesa de un oficial es: Acción Son exhortaciones que llamaron la atención de un directivo seno. Cero defectos y cero errores es otra cosa. En una or¡¡anitación de servicio. donde un solo error de un trabajador puede ser peligroso sino fatal, cero errores es imprescindible. Es el caso de la sanidad, transportes, fabncac,ón de productos qulmicos y construcción. Ya se han dado ejemplos, o se darán luego, para demostrar como un error de un trabajador de la samdad. del transporte. de una central nuclear o de la construcción puixlc resultar fatal. No se hizo nada. según la información. para prevemr la repetición de e<Jtos errores. No soio se requiere cero errores en situaciones potencialmente peligrosas. smo en muchas otras. Los errores deben tender a cero. no estandanzarsc en un 5 o en un 2 % m siquiera en un l %. AIII donde los errores de los trabajadores pueden tener un efec, to devastador. el 85-l5 de la dlvisidn de responsabilidades para la calidad requiere un cambio drdstico. La responsabilidad del trabajador varta de un 50 al l!)O'!li. según las circunstancias.
----· Fijar un cupo de producción
'•
'
Una empresa pmada consiguió un contrato federal para procesar una mucslrn de m:l.s de 200 000 documentos Los trabajadores eran amas de casa y estudiantes. Para la mayoría de ellos este fue su primer trabajo, y necesitaron un curso de entrenamiento usando un manual de más de l00 páginas No fue un trebeje scnc,llo de dl-spacho. EL vicepresidente de la empresa puso una meta diana de 2.000 documentos procesados Esto tomó la forma de consigna a la cual se aferró firmemente, aun cuando el gráfico moslró una producción de menos de 500 documentos por dia al m,cio del tmbajo. No se .l.lcanzó la meta de 2.000 documentos diarios hasta el dccímocctavo dia ) soro lo consiguieron catorce trabajadores. Esto fue una operación supervisada muy de cerca por un gerente excejcnte. Un tote de 300 documentos fue sometido a una mspección de muestreo de tamai'!o de muestra 50; el lote fue devuelto a la persona que lo realizó, inspeccionándose posteriormente al !00 'lb. Este método mantuvo la proporción de errores en un nivel bajo flJar una meta no aceleró la producción porque el trabajo era muy dificil. En realidad, la meta aspirada fue rechazada por ircahsta e inalcanable, causando simplemente confusión entre los trabajadores y el gerente. La consigna «servicio amistoso es nuestro estilo» aparece prominentemente en un supermercado. «Servicio amistoso» lo dan us personas que atienden al cliente: o lo tienen o no lo tienen Ningún cartel, no impona el tamaño, va a cambiar a la persona transíormándola en amistosa. El servicio amistoso se demuestra en las aulas. en el trabaJO o en una situación particular. No se puede enseñar a través de consignas, por muy inteligentes que sean éstas. Servicio amistoso en un supermercado podría adoptar la siguiente forma: l. Hola. ¿cómo est:ls'
2. ¿Deseas que te ponga esto en una bolsa de plasncc o de papel?
J Que tengas un buen ote. La frase «es nuestro estilo» parece querer decir
11. ELIMINAR ESTÁNDARES DE TRABAJO QUE FIJEN CUOTAS NUMÉRICAS � trabajadores están su;ctos a estándares de trabajo y tiempos medidos realuados por los ingenieros industriales. Estudios de tiempo y movimiento. más concesión por tiempo personal, más otras concesiones, dan el ..tiempo estándar». No hay necesidad de fijar un «tiempo est:lndan. '. El empleo de una muestra aleatoria de hcmpos (MAT) describe la actual situación: tanto tiempo trabajado. como tiempo ocioso. hcmpo esperando el rrabejo. máquina parada y otros tiempos perdidos. El muestreo aleatono de ucmpos dará lo siguiente: Tiempo trabajado Minulos OCIOSOS Tiempo de espera Tiempo muerto
-0•=
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Coste Coste CMIC CMtC Coste
De eetc modo. el coste de la no calidad se puede medir fácilmente y se put-dcn dar IM pasos necesanM para reducirle o para pre�emrlo. Las pérdidas se ehmmar.in. E.sto supone que la muestra aleatona de tiempos se emplea como se descnbe. mcluycndo el modelo minuto. Esto da además medidas de frecuencias. El mttodo itinerante de rodeo está obsoleto. Conduce a un muestreo crroneo y da sucesos cueshnablcs (7). La labia 2.2 resume un muestreo afeatonc de tiempos actual de !O días. La información se basa en un muestreo de probabilidad cubriendo 8 horas dianas dunmtc lO días La proporción de muestreo es de 4 muestras por dla. Las dos últimas columnas dan tos estimadores de población por horas y coste del traba.Jo. Sl «esperando el trabajo» cuesta 50 dólares cada JO dias o l .200 dólares anuales valdrfa la pena investigar si tas causas fueron o no alea tonas Los tiempos ociosos y toda clase de tiempo perdido tambitn puede ser medido. al igual que la desviación en lll5 regl� 'El•••<>< llcti\ • - pu•lo
,..u,''
l95l
42
LOS CATORCE PUNTOS OE DEMUl
LOS CATORCE !1UNTOS DE OEMING APUCl,OOS A LOS SERVICIOS
Resumen
(!el
• Coste de cada trabajador especrñcc y de las actividades de las maquinas
Tabl• 2 2 muestreo alflatono � t18mpo d• 10 d!es.
. ...,.,.
M""'"tn d• 1•,..ici6n d• rnbo)o
T,oboJ•d"""'
•
r..,11-... llon•d< ... bojo
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La mayor dificultad no es disellar el muestreo, sino obtener definiciones objetivas ) operativas de las actividades que se van a observar para que la identificación sea fiable. El método de esumación es el que se construye con el d,sei'lo del muestreo. No existe
•
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Tr4bajando
Chrn Espcrundo trub>\10
De permiso Total
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seguras de la operación. Estas y cualquier otra salida del componamiento de calidad se pueden detectar y prevenir. Se ha ut1liz.ido el muestreo aleatono de tiempos para resolver los siguientes problemas de rostes: • • • •
Cargar vagones de carga. Descargar vagones de carga. Asignar fondos a acuvidades diferentes. División de la tan:a de un operario trabajando simultáneamente en dos máquinas. • Costo de tiempo para realizar trabajos extras no asignados a la división. • División de tiempo para grupos diferentes con el fin de realizar vanas actividades
necesidad de un método arbitrano de estimación Este método se describe en el capítulo J. sección de muestree alca tono de tiempos El fundamento de la selección de muestreo y disposición en forma de tablas y el análisis de IO!ó datos se detallan en el capítulo 24 del libro Apliwdo,ws del Con/rol ae Calidad en tas empresas di' sovtdos (8) y en el capítulo 5 del libro la bú1¡¡11ed11 de la 111/trl11d ni los un íaos (9). Trabajo II destajo. Un ejemplo de cuote numérica En una fábric.t, parte del trabajo de punzonado se retribuyó por piezas Lo:r traba,iadorcs trab.tiando se este modo midieron su prodcccion mediante un contador. Cuando lleguron a cieno número de piezas apagaron las máqumas y se tomaron un descanso. sufriendo la productividad. Podfan haber ganado más dinero que el jefe. pero no se atrevieron. Si lo hubieran hecho el precio por p,eu hubiera disminuido Esto mut'Slra la inutilidad de las cuotas numéncas. 12. ELIMINAR LAS BARRERAS AL ORGULLO EN EL TRABAJO
El método de lectura rápida de Tippell. el mttodo de Morrow y el muestreo de trabajo de Waddcll ulih1.ando el método ,tincrante. han sido sushtuidos por el MA T den vado de la teona de probabilidad y del uso del modelo minuto Las ventajas del muestreo aleatorio de tiempos son muchas: • Est,mar e! porcentaje de uempc perthdo y tiempo ocioso. • Determinación del coste del uempo perdido y ocioso uhll· z.ando el método de muestreo de estimación. • Medición del tiempo descompuesto y el roste de actividades unidas
En una fübnca los trabajadores se sienten orgulloso, del producto o de la parte del producto que fabncan. No obstante. en una organización de servicio no hay un producto físico En las siguicnres empresas de servicios. el orgullo puede consistir en reahear algo que �grade al cliente • • • •
Bancos Tiendas. Compai'lias de seguros. Oficinas del gobierno.
..
LOS ClilORCE PUNTOS
ce �
• Scrv,ciO!i personales {lavandcrias. satenes de bcllcl.ll, peluquenas. nmorertas, hoteles y moteles). • Negocios.
• Transpone.
• Servicios púbhcos.
\
¡•
En la sanidad. el orgullo es ayudar al paciente a recuperarse .. En un sanatorio es tratar a los pacientes con cuidado y compasión, como seres humanO!i civlliuldos. En cualquier organización que da un servicio. el orgullo toma las siguientes formas: • • • • • • •
'
Agradar a\ chcnte. Cumphr los horarios de atención al pllblico. Mantener las promesas. Llamando por teléfono si as( se ha quedado. Haciendo un esfuerw por satisfacer al cliente Resolviendo !os problemas al cliente. Realizando un trabajo excelente para el chcnte.
Esto no se puede cnsei'lar en una clase. La conducta personal de uno es un factor. El contacto cara a cara con el cliente puede aumentar la simpatía del trabajador.
13. INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO El control de cahdad requiere un programa continuo de informacron estadfsrica y no estadlsuca. Muchos trabajadores de organizaciones de se"'!º.º no e�t,enden las matcmancas sc-ncillas, no pueden leer o seguir mstruccloncs y no mantienen sus empleos (dando lugar a reorgamuclOnes del personal). Plan de estudios Los eunos de entrenamiento existentes van desde ensel'lar decimales hasta c:ilculo. ¿En qué orden se presentarán los cu�s: ¿Quién tomanl tas dec,s,ones? ¿De dónde viene el cont�mdo. ·Cómo se relacionan los cursos con las tareas del trJbaJador?
'
LOS CATOflCI: "'-.Nl"OS OE OEMI�
APLICADOS l< LOS SEflVlCIOS
..
¿Cuándo se necesita reentrenar a un trabajador? ¿Cómo se define la educación emasivae? ¿Cómo se prueba el dominio del conocimiento? ¿Qu,én se encargará de que la cducac,ón «masiva» sea planificada. dingida y llevada a cabo con uo grado de efir.-Jcia? ¿Scnin difici!es los cursos? Poner en marcha una sene de cursos no será fácil. El profesor las organizaciones que prestan un servicro, o la, de fabricación . no contratan a profesores, y mucho menos a buenos profesores. ¿De donde obtener los profesores para los programas de empresas? Algunas maneras son: • • • •
Averiguar sl alg\ln trabajador es profesor. Contratar un consultor que pueda enseñar. Encrenar a un trabajador que pueda ensenar. Contratar a un estadístico que conozca la materia (un licenciado es suficiente) y que sepa cnscl'lar. • Dejar enseriar a cualquier perscna que tenga mrerés; esto puede sin embargo cuestionar el valor del curso
Los profesores no sólo tienen que cnsel'lar. también tienen que demostrar el éxito de sus enseilanta,. El proceso de enseñar no es tan fácil como puede parecer. Demmg d,ce que es dificil encentrar un buen csrndístico. Tamb,en resulta dificil encontrar un buen profesor. Todo esto pone de mamficsco por que la educación masiva es dificil. los obstáculos que hay que vencer. y por qué resulta fácil hablJr de esto y dificil su implantación. El trabajador La capacidad de aprender varía mucho entre los trabajadores. En las organiiac,oncs de servicio uno tiene que empezar con las enseñarwas de ta escuela pnmaria, incluyendo en los cursos:
l. 2. 3. 4.
Dec,males. quebrados, porcentajes. Medida de área y volumen. Álgebra. Estadl\tica elemental.
; LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
5 Gcometrta. 6. Geometría ana\íuca. No se espera que ningün lrabaJador complete los !oClS cursos. Dos cursos elementales.. junto con la estadmica elemental. poniendo �nfasis en el control de calidad. seria suficiente Comunicación Esto debe ser pallc del entrenamiento.
;
s'
Mensajes transmitidos por direcuvos de alto nrvel: • • • • • •
Declaración de políticas. Fechas de m:onocirnicnto de méritos de los trabaJadorcs. Mejora de la calidad para el año siguiente. Cambios de nrganización. Mensajes a todo el pel'SOnal de la empresa. Cursos de entrenamiento.
Mensajes de los trabajadores: • Sugerencias para rncJorar. • QucJas de las condiciones de trebejo. • Descripción del trabajo y de las tareas de los puestos de tra-
eao.
• Instrucciones claras • Cursos de entrenamiento
••
Presupuestos de calidad del dcpanamento. proyectos y ah ITO de COSICS. 02. Una lis�a de proyectos de mejora a largo plazo, 3. Reducción de_ las reogankactcnes de personal; premiar 3 los que generdn ideas y a los innovadores· · mejoran la calidad • premiar a l os que 4- Onentacrén de calidad para todo nuevo traba ad 5 Proyectos de calidad para el año siguiente J or. cali CreaJri·un·a estructura de dire.ccré n que prac · uc las mejoras de nq dad anamente. Esto requiere una capacidad cstadí t" d t,p,o especial, lo que describe Demin en . s ,ca . e un llustrao la estadística scncill.l reque�da �rs ios ulumosl libros. aprender ce l • ayor pro cma es . mo Uh rzar esta cstadistica eficazmcnt U n o t ,cn c que co cce có ¡, tan al t b · n r mo as operaciones dce.l negocio afee· ra eje. Y debe tener un conocrrruento general del . . ello puede contribuir a la mejora de la calidad. negocio sl El deber de un_estadistico es descubrir. estudiar y anahzar I ¡r:le¡�s estadf�tlcos �uc llevan a la mejora de la calid�d � a r e cstadlstlco es idcntiticar los problemas de dirección q tengan naturaleza estadística O que t ue so engan un aspecto estedrsnco y ayudar a resolverlos E, d · ayu ará a la transformación
. g. · La tabla 2 3 resume los catorce punto v d e ,,,._,mm T•bl• 2.3
14. PONER A TRABAJAR A TODOS PARA
REALIZAR ESTA TRANSFORMACIÓN Hacer del control de calidad tarea de todos La educación «masiva» ayudad a conseguirlo. Si¡;nifica que a cada nuevo trabajador se \e de una sesión de entrenamiento. Si¡;nifica entrenar y reentrenar a trabajadores regulares, con especial atención en la seguridad. Hay que recordar que el diente no compra al director general. No compran al gerente, compran a un vendedor. hacen los negocios con los trabajadores de la oficma Estas personas determinan la cahdad de servido que recibe cada cliente. Se tardarJ 5 años en madurar hasta el punto donde todos crean
y t r a b a j e n p a r
a mejorar \a calidad. Una solución es un presupuesto de calidad que mcluya:
Punto n�morn
fluume,, de lol ,;at<)rCe pur,tol de Dem>r>g
I y2
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6. 7 ) l J 8. 9 y l2 1O y 11
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Constancia en el propós¡to de crear una nueva ora ! n s p o c c u l n m a s , , l l . p r e c , o . l i n c o n t r J r
l o s p r
oblemas. Educación ) entrenamiento. Miedo. bam,ras. orgullo (aspe<.l0$ Stoo!Oiic09) Melas numéricas, r,tándarcs de trabaio · Continuidad en el pro¡¡rama todos traba"and O m•Jora d ela calidad. J p.¡ra la
3 Un programa de calidad . . para servicios En este capítulo se esboza un programa de calidad que cormen// con el chcme y los trabajadort'S, sigue con un estudio de problemas y con el entrenamiento necesario. incluyendo el dcsurrollo de los grupos de trabajo. Se ibarrolla 13. recogid.:i de datos, siendo la meta !a calidad. y dando a la estadlstic;i d lugar apropiado. LLitgo se disculcn las carac1cristkas de no calidad y su prevención. inclu)Cndo errores. dcmOt11s. tiempo perdido. �uridad y de-
fectos en Los produc1os romprados. UI importancia de un sistema de sugerencia� y 111 curva de aprendi1ajc se destacan como panes importall\C!i de un plan de calidad Finalmente hay urm sección sobre el coste de lu caractcrlstlcas de no calidad.
1. ESTUDIAR LA DEMANDA DEL CLIENTE Una cmpttSa uene t,110 al satisfacer las demandas de los clientes Se ut11iu un estudio para determinar estas demandas. Un estudio adoptd las siguientes formas: 1) 100 '16 de oobcnura y 2) varias muestras fraccionadas que inclu)en el 100� de cot,c,,nura cada año. Este tipo de estudio es para ta organii.ación orientada al
cliente. Estudios pequeños S, el número total de clientes es de .SOO o menos, es posible una robc:nura del 100 '!..:
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50
LOS CAlOACE PVNTOS DE DEMINO ¡>.P\)(;A[)()$ A LOS SERVICIOS
l. Incluir todos los chcntes. Usar el correo o entrevistas personales. 2. Dividir entre calcgorias. contentos. indiferentes. insatisfechos } perdidos. 3. Repetir el estudio cada tres meses 4. Avenguar qué es lo que agrada, por qué algunos son indiferentes (estos se put'Ucn perder). por qué estan insatisfechos (estos se pueden perder), por qué están contentos (no s.c debe perder esros) y por qué se han perdido. 5. Tomar la acción aprop,ada. Se requiere una mejora de Id calidad.
1• 1
•
1
Estudios grendes Si el nümcro de chcntes es grande, se requiere un muestreo alcatono: sl los datos están disponibles. es necesario un muestreo estratificado: Allcrnar e\ muestree para incluir a todos los clientes cada seis meses. 2. Dividir en caregonas. contentos. indiferentes. insatisfechos o perdidos. J. Determinar cuáles son los servicios que les agradan y les desagradan. • Qué agrada. • Por qué están contentos. • Por qué son indiferentes • Por qué estan insatisfechos. • Por qué se han perdido Dcsarro\lar acciones sobre los md,fcrentes. insatisfechos y clienles perdidos. Mejorar la cahdad de servicio El estudio de los clientes es un programa continuo que sunumstra a l.t empresa una información básica. Las queJas del cliente puedtn ser solamente la punta del iceberg. Los clientes son la clave de la calidad. Los estudios sobre los clientes permiten a la empresa mantenerse en contacto con las demandas y requcnmicntos. preferencias, actitudes e ideas de los clientes. Hay que desarrollar un programa de mejora de la calidad basado en estas características.
" Descubrir V eliminar les quejes de los clientes Las tiendas con distintas reacrones tratan de evitar el robo utihzando un aparato adherido a la ropa que hace sonar una campana ti el cliente se intenta rr con la ropa. A veces. cuando el cliente rcaliLa la compra. no se quita el aparato y no se hace caso a la campana. El cliente tiene que regresar con la prenda para quitar el aparato. ya que se requiere una herramienrn especial. Esto le PdSÓ II un cliente viviendo en wicnha cuando hizo una compra en Kansas Cit> Tuvo que devolver el artículo para poder qunar el aparato de seguridad. Habia guardado la factura. de lo contrario, le hubieran acusado de robo. Lo mismo le puede ocumr a cualquier chente. Otra queja es la inexactitud. Una tienda rebajo el precio de una prenda de vestir. El precio estaba ilegible, por lo que el vendedor le cobró más del precio origmal. El cliente se dio cuenta y mostró la prenda al vendedor quien descubnó que le habla cobrado 27 dólares más. Otra que;a es que el vendedor no hace caso al cliente, falta personar para facturar un artículo. y que el vendedor envia al chcnle al departamento de mención al cliente La meta es poner lin a estos errores e mconveruemes II través de estudios periódicos de los clientes; de otra manera. la empresa perder.! clientes. Ejemplo Hacienda hil,o un muestreo nacmnal basándose en la actividad de la inspección. Fue la primera vez que se habla realizado esto. La estimación fue de aproximadamente mil quurucntos millones de dólares de error en l60.000 declarac,ones. Las declaraciones de las empresas tcnlan el doble de errores que las declaraciones de las personas individuales. Esta información suministró una base para los siguientes años Mostró dónde estaba el error por locahdad. tipo de negocio y otros factores. Este estudio reveló por primera vez una medida cuamitanva del mcumplimlento. Mostró que contratar un extranjero como e�enciOn fiscal fue una práctica ilegal Muchos casos de este tipo fueron encontrados en ciudades grandes como Boston y New York.
; Este estudio se realiLó estrictamente con fines analíticos. Se su· ponla que el hábito del contnbuiente no cambia de un afto para otro. Como resultado del muestreo. un nuevo programa de exenciones personales fue aftadido al formulario 1040 (aun existente) y se detallaron más las instrucciones.
• No se conocen datos de calidad. • Las garantías no miden la calidad.
La calidad de un servicio pUblico es aceptada: uno espera que sea de confianza. La calidad de los productos y servicios. mcluyendo mantenimiento. reparaciones. eficiencia y plazo de vida tiene que ser evaluado por el cliente a través del tiempo.
Ejemplo
• '1•
,,
1
La Comisión de Comercio Interestatal (ICC) reahu estudios de muestras a nivel nacional para ana!i7.ar l0$ factores de rodeo y obtener información clave sobre las mudanns reatiuidas por las
UI percepción de la calidad por parte del cliente esté besada en información limitada
lfoeas de mudanzas interestatales. Los factores del rodeo se uulizan en estudios de costes. El factor
¿Qut quiere decir «per<:epción por parte del cliente»? ¿Qué quiere decir «información !imitada.o.?
de rodeo es mdlas reales dividido por millas secundarias. que es ta distancm que no requiere la transferencia de la carga. El factor de rodeo es la proporción que las millas reales exceden a tas secundarias. Estos factores cambian muy lentamente, pudiendo utilizarse los datos durante varios eaos. Se rcahzó un esurd¡o interestatal de articulos de hogar para revelar las causas de las quejas de 10$ chentes. F.l coste estimado. tiempo de entrega y reclamaciones de seguros fueron las pnndpa· les quejas El estudio dm a! ICC una base Iactica para mejorar la práctica de la� mudanzas. ,anadones de costes. demoras en las mudanzas. arreglar las reclamaciones de seguros y grado de los daftos.
El cliente compra una muestra de una unidad
Los etíemes compran una muestra de una unidad. bien sea en una pequeña tienda. en un supermercado, en un banco. una compaftia de seguros, compaftla telefónica, compaftia aérea, de gas, de clectncidad o un concesionano de automóviles. La calidad es desconocida; el cliente compra en la oscuridad. La percepción de 1,1 calidad de la compra está basada en la experiencía. la habilidad del vendedor, la publicidad o en otras personas No hay maha ru varianza. En tal caso: • No existen registros de control de calidad. • No existen registros escritos.
,Quién es d ulumo diente? ¿El ama de casa? ¿.. Información limitada» implica que exrste mformacton retenida? Subestimamos la capacidad del cliente de oomprar productos de calidad en una tienda minorista. De la misma manera dCSC!lt1· roamos lo capacidad de adquirir servicios de cahdad. La percepción de la calidad de un producto por panc del cliente es diferente de la que se tiene en la fabnca. Al cliente no le impone la calidad de miles de repuestos del automovil. El cliente quiere: • • • • • • • •
Seguridad. costes bajos de la operación. Costes bajos de la reparación. Costes bajos del mantenimiento Frabrhdad. Sausfaccton. Mínimos problemas Producto o servicio que satisfaga sus requerimientos.
El chente aprende de la experiencia. Ni la charla del vendedor. ni la devolucmn del dmero o cualquier otra artimaña va a vender el producto que el diente no quiere comprar. El cliente no esl.á interesado en la producción. Quiere saber como funciona el producto. Quiere un producto que funcione con un minimo coste de mantenimiento y de reparaciones.
• El cliente de una tienda de reparaciones o de venta quiere lo siguiente
• Cortesta.
• • • • •
Exacmud . Confianza . Eficacia . Precio razonable . Puntualidad .
Preguntas que deben realizarse
A los c/ienli's compladdos
"
1, (,Qué le agradó más? 2. ¿Qué productos le gustaron más? J. ¿Qué servicios le gustaron? 4 ¿Qué productos necesitan mejorar? 5. �Qué servicios necesitamos mejorar?
A los c/1e,11es descontemos o que se cuejan l 2. 3. 4.
¿Qué fue lo que no le gusló? (,Cuáles son los productos que no le han gusiado? ¿Qué servicios no le agradaron? ¿Dónde hacen falta cambios? 5. ¿Se han atendido sus quejas?
A /O1
rlwmes contentos
l. ¿Está Vd contento con nuestros productos? 2. ¿Está contento con nuestros servicios? 3. iDonde pueden mejorar nuestros productos? 4. ¿Donde pueden mejorar nuestros servrcros?
A los dit>ntl'S i111hfere,itrr J. ¿Eslá satisfecho con nuestros productos? 2. ¿Está satisfecho con nuestros sef\icios?
A los clientes perdidos l. ¿Qué fue lo que no le gustó de nuestros productos'! 2. ¿Qué fue lo que no le gustó de nuestros scniclos?
3. ¿Qué mejoras sugiere? 4. ¿Considera que nuestros precios son altos? 5. ¿Considera que nuestra calidad es inferior? 6. ¿Qué cambios le atrerfan de nuevo?
A /ru que 11O son dientes l. ¿Por qué compra en otro sitio?
2. ¿Qué cambios tcndnamos que realizar para que fuera cliente nuestro?
Se requiere alta cahdad y un programa de mejora de la calidad.
Empresas que no están orientadas al cliente Hay más empresas orientadas al beneficio que al diente. Lo srguiente ucscnbe empresas que no esi:in orientadas JI clientel. Vender solamente lo que es beneficioso. Esto significa dar más írnponanca a la demanda de los chentes de menos de 40 a!)oi, y pasar por ano a los mayores. Significa pasar por alto las tallas más pequeñas y m:is grandes de lo normal en ropa y zapatos. Significa una ofcna para Jóvenes que se ali· mentan de patatas fntas. hamburguesas y piuas 2 Dejan de ofrecer productos que gustan a algunos clientes como·
• Margarina reemplazada por la margarina que orrece la organiz.ación Weight Watchers • Antiséptico. • Ungüento para quemaduras • Desmfcctante-tintura de yodo. • Zapatos de cuero para señoras fabncados en el extranjero. • Ropa de mujer de talla pequcíla. • Ropa que no va con la estación (sin ropa de verano en enero y sin p,eles en agosto)
J. No ucnen productos o servicios necesnados • No llevan una marea preferida. • No llevan tallas correctas.
" • No llevan la composícíón preferida. • No tienen departamento de maternidad en tiendas con distintas secciones {en un caso. en una ciudad de 60.000 habitantes). • No tienen peluquería para personas mayores.
las preguntas hechas en un estudro de los traba.jadores pueden mclum
4. Venden automóviles atrayendo el interés por el precio y la velocidad. no por la calidad, ofreciendo por ejemplo:
4. ¿Conoce algunos ejemplos de mejora de la cahdad? 5. ¿Alguna ver ha hablado de calidad con sus compañeros de trabajo' 6. ¿Alguna vex su supervisor ha hablado con Ud. sobre calidad?
• Descuento de 2.000 dólares. • O% 6 2.9 % de interés en la financiación. • Bono de l.000 dólares.
• 1
La empresa oricmada al cliente tiene atenciones extr.1 con el
diente: • Manda canas de agradecimiento a los chentcs que rcalit.an compras. • Encargan ropa y zapatos de tallas especiales. • Proveen para los mayores. • Aceptan la devolución de la mercancia que no satisfaga y la reemplazan por otra 2. REALIZAR UN ESTUDIO DEL TRABAJADOR
La empresa debe realizar un estudio de los traba.)adores para determinar dónde está todo el mundo en cuesucncs de calidad. Muchos trabajadores no habrán oído la palabra calidad. menos aún conocerán el verdadero significado de la palabra y muchos creerán que ya hacen un trabajo de calidad. Esto requiere , a nas reuniones con el fin de explicar el significado de· • • • • • •
Prevención de errores Reducción de uempos de espera. Reducoón de demoras. Reducción de tiempo ocioso. Ccrtesta. amabilidad. Tratamiento educado de las quejas.
Todo esto reduce los costes.
1. lOué significa calidad para Vd? 2. Dar ejemplos de calidad. 3. iOué planes tienes para avanzar en la rahdad?
Pocos entenderán lo que significa «calidad». El pnmcr grupo al que hay que convencer es la alta dirección. seguido de los directivos de nivel mícnor. supervisores y trabajadores. Se requiere una comple1a cooperacren para que un programa de cahdad tenga éxito. El trabajo en equipo es esencial. El equipo directivo y 105 1rabajadores tienen que estar convencidos de la rmportancia del programa de meJora de la cahdad. Muchas sugerencias para la mejora procederán de los trabajadores. Es por ello por lo que las propuestas para la mejora son solicitadas conhnuamcnte a todas las personas de la empres.a A menos que los drrecnvos clave acepten que la cahdad es un proceso vital y conunuo. no tcndr.l éxito. ¿Qut clase de planes pueden resultar del estudio? 1. Formar un conSCJO de calidad.
2. Formar grupos de cahdad encabezados por un �upervisor o un trabajador. ). [)e1,3.rrollar el trabajo de equipos de calidad 4 Comcnur clases de entrenamiento pomendo �nfas,s en el orgullo. auto-respeto y confianza. 5 Estimular la cooperación de los trabajadores y el trabajo en equipo: los lr,ib
51!
LOS CI.TOllCf PUNTOS DE DE"41NO APUCA.005 A LOS SERVICIOS
junto a un diagrama causa-efecto que no es estad!stioo. Las técnicas estaorsucas son las siguientes: l. Un histogr�ma es una distribución de frecuencias. 2 Una hoja de verificación es una hoja de apuntes. 3. Un amllisis de pareto es colocar factores por orden de importancta. 4. Un diagrama de dispersión es una reprcscntac,ón gráfica. 5. Estratiflcucién en «subgrupos racionales» de Shewart. 6. Gr:líicos de control.
Los miembros de estos grupos probablemente no entender.In las estadísticas sencsuas. por tanto es necesario un entrenamiento continuo Hay que seleccionar un grupo prometedor para hacer un estudio piloto que pruebe el método: l. 2. 3. 4.
S. 6. 7. 8. 9.
Elegir un grupo de lO penonas como mb,mo Cnseñarlei; estadrstica. Examinar varios problemas Seleccionar un problema. Trabajar Juntos sobre el problema. Fijar estándares.. Medir los resultados. Tomar las decisiones basándolas en el ahorro. Sclcccmnar otro problema.
Hay que poner énfasis en el trab.\jo en grupo y en la par1,cipacrón al cien por cien.
Comportamiento y actitudes En casi todos los servicios. calidad es componamiento. y cst:I determinada por la persona que esta detr:ls de la mesa del eseniorio. Para un tratamiento de calidad el cliente puede esperar: • • • • • •
Atencíón lo m:ls pronto pos,ble Trato cenes y educado. Mbima atención. Consideración cuidadosa de las necesidades del cliente Atención a las quejas. Resolución de las quejas a satisfacción del cliente.
• • • • •
Agradecimiento {tanto si el chcntc compra como s1 no). Factura de venia correcta. Reacción ante las preguntas. Explicación de un procedimiento. Aceptación de responsabilidad completa en caso de error de la empresa.
Evitar excusas Esta actitud es practicada por Nordstrom en sus tiendas con dtstimas secciones. Aceptan la devolución de cualquier artículo. rnnto s1 lo tienen en existencias corno si no. Nordstrom antepone al cliente ¿Cómo se manej.1 el miedo. las barreras y el orgullo? Hemos mencionado ya que se deben emplear métodos especiales de enseMnu, no los de un curso convencional inculcando conocimientos. El empicado rn:ls receptivo ser:I diferente al personal común. Esta persona debe combinar cenas actitudes, comprensión del trabajo y un deseo de crecer en la mejora de la cahdad Esta persona no debe tener mnguno de los siguientes rasgos
• •
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• •
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Grosería Agrcswidad . Descortesla . Negativismo . Inexactitud . Indigno de confianza . No fiable . Actitudes anti-cliente. Falta de colaboración . Cinismo . Descuidado.
E! siguiente comcntano causó la pérdida de un cliente: «¿por quf se: estd calentando la cabeza?!. en contestación a una pregunta sobre el coste del servicio en una estación de servicio En cuanto se contrata a un trabajador es neccsano entrenarle para evnar acthudes anti-calidad: no hay que contratar a trabajadores con estas actnudes. La peor actllud anti-calidad de todas es no hacer case al cliente.
' Barreras La cooperación entre y dentro de los departamentos es necesaria. Existe una necesidad dentro de \os departamentos de bajar las barreras entre los trabajadores. profesionales.. técnicos, supervisores y gerentes. Existe también una necesidad de romper barreras entre departamentos, mvestigaclón de mercados, formación. dlscl\o de componentes del servicio. producción, estudios. servicio al cliente, inforrnanca Elimlnando conflictos
'l
Miedo, barreras y orgullo en el trabajo no se pueden eliminar en cualquier semmano. Son factores emocionales. no sólo intelectuales. Las emociones no se pueden cambiar de la misma manera que el conocimiento. Los posibles métodos para realizar cambios son: l. Conseguir que una persona de confianza hable del cambio 2. Uullzar un grupo de personas que estén de acuerdo cqn el cambio. J Discutir las ventajas del cambio. 4 Cuando algunas personas del grupo aceptan el cambio. otros comenzarán a aceptarlo; hay que aprovechar esta situación. 5. La aceptación puede surgir porque la alta dirección imció el cambio. 6. Cambiar a los supervisores o a los gerentes.
"
• Trabajar sobre un problema donde el muestreo de prnbabihdad pueda reducir costes. • Trabajar sobre la mejora del servrcío al cliente. • Hacer un estudio sobre los clientes pero-dos para averiguar por qué se fueron y cómo recuperarlos. • Estudiar cómo mcJorar la curva de aprendi;,.aje en el entrenamiento y en el trabejo. • Exammar tos formularios para buscar mejoras. • Mejorar el sistema de expediciones de la empresa. • lnspccdonar la Ilota de vehículos: exigir que se hagan mejoras de cahdad en la fábrica • Mejorar los cu™>S de entrenamiento. • Hacer un estudie de tos programas de ordenador para descubnr donde se pueden mejorar. Existe una lista más !Mga. ¿Cómo se hace el estudio? • • • • • • • •
Hablando con la dirt:cción. Estudiando las sugerencias del bulón de sugerencias Repart,cndo un cuestionario breve. Desarrollando una serie de conferencias. Hahlando con los traba¡adores. Utilizando muestras sucesivas si la organización es grande. Estudiando publicaciones Discutiendo expenencías.
3. REALIZAR UN ESTUDIO DE LOS PROBLEMAS
Prob/em(JS aescubwnos con el e1111d111
El estudio de los problemas es el corazón del control de cahdad. Hay que encontrar prohlemas para resolver como por ejemplo:
Seguidamenle se dan algunos de los ejemplos de los tipos de problemas descubiertos en los estudios: los autores se titan entre paréntesis.
• Buscar errores para prevenirlos. • Buscar a los trabajadores que no se merecen incent,vos y a los que mercciendolos no se les pagan. • Buscar errores en el almacenamiento • Ahorrar papel y personal en el muestreo. • Trabajar sobre un problema que puede ahorrar tiempo. • Trabajar sobre un problema en el que la seguridad se pasa por alto.
l. Falta de entrenamiento. falla de mstrucciones, desviaciones de los procedimientos • No sabia cómo operar con un equipo de prueba (Grant) • Errores de los inspectores (Grant). • Inspector nuevo no familiarizado con el trabajo (Grant). • Errores de medidas en el laboratorio (Grant). • Desviación del procedimiento (Grant).
lOS C.,,lORCI PUtHOS DE DEMINO f.PUCI\OOS � LOS SERVICIO$
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• Resultados muy diferentes del mismo análisis químico (Brumbaugh) • Diforenc,a debida a los trabajadores. no a la maquina (Grant). • Alta orororcon de erroresde codiñcacrén entre trabajadon:s que codifican datos {Grant). • Alta proporción de errores entre trabajadores que procesan datos (Rosandcr). • Alla orororoon de errores en documentos originales (Rosander). • El programador del ordenador utiliió una ecuación esumada equivocada (Rosander). • El programador del ordenador utilizó una fórmula para el error estandar equivocada (Rosander) . • El programador del ordenador incluyó clases de personas que debían recibir beneficios federales y que debian ser excluidos (Rosander). • El operador del ordenador omitió la inclusión de cuatro cintas en una tabulación (Rosander). • Las euquetas de dos frascos de medicamentos fueron invertidas (FDA) "· • Etiquetas equivocadas, mal marcadas (FDA). • Número equivocado de píldoras en un frasco {FDA). • Error en la etiqueta: 8.3 miligramos en vez de J.8 miligramos (FDA). • Falsificación deliberada de datos en dos casos (Rosander: Información federal: prensa) 2. Pruebas inseguras. inadecuadas o cuesuonables • Error en al plan para probar dos contenedores de embarque (Purcell). • L:Jboratonos con desacuerdo significativo en las pruebas de la misma muestra (Youden) • Diferencia entre las pruebas reahzadas sobre un producto por el comprador y el vendedor (Grant) • faperimento inseguro para probar el plutonio en dos lugares distintos (RosandcrJ.
'º l"00lr>tl0ll
• Prueba de dosis masiva de adiuvos químicos como ciclamato: controversia sobre si es una técnica segura (cientíneos escribiendo en la revista Ciemiu). • Pruebas simuladas de automóviles por millas/galón de gasolina (vanas fuentes. incluyendo EPA)"· • El gerente de una pi ama textil uliliza datos de prucb.is de un solo trabajador: muestra de una unidad (Rosandcr).
J. Procedimientos de muestreo erróneos o ineficaces • Uuhwclón de la norma Military Standard !OS para variables en la recepción (Rosander). • Fracción defectiva demasiado pequeña para que el muestreo sea eficaz (Ros.andcr). • Muestra inadecuada para estimar en una cadena de tiendas minoristas los pcquel'os robos. • Plan de muestreo de aceptación ineficaz lRosander). • Muestra de Juicio ullhl.ada en lugar de una muestra aleatoria en el muestreo de aceptación (Rosander). • Muestreo de rutas en ver de muestreo aleatorio de uempos (Rosander). • Muestra de juicio utilizada en lugar de la muestra alca tona en los contrastes y estimaciones de losdocumentrn; de embarque (Rosander). • Usar una muestra l00 % en lugar de una muestra dlse�ada (Rosander) • Número excesivo de medidas automauzadas !Xlra las características de C-Jhdad del aire· 300 medidas entrelazadas sobre 500 centímetrrn; cúbicos de aire (Rosander). • Uso de juicios en lugar de muestras aleatorias en encuestas de mercado (Rosandcr). • Uso del muestreo aleatorio en lugar de muestras ordenadas en el tiempo en los procesos de control (Q11afity l'rogri'sS)
• Necesidad de rediseñar la muestra para el control de la producción de alta velocidad (/11d1wriaf Q1iafi1y Con· /rol).
114
LOS CAlOACE PUNTOS 0E OEMING Al'UCAOOS A LOS SEFMCIOS
4 Cambios deliberados o por descuidos introducidos en los
procedimientos • Cambio en el procedimiento de tratam,cnto de calor {Grant). Cambio en el nivel del PJI {Grant). El operador ajusto l.1. máquina (Grant). Cambio de vendedor o vendedores (varios}. • Cambio en los 1urnos (FDA). •
• •
!
,.
Problemas de máquinas (varias fuentes) Tolerancias demasiado estrechas . Tolerancias demasiado anchas . • Estudios de capacidad de máquina requeridos . • Desgaste de herramiemas . Ajustes necesarios en las máquinas . • Reparaciones necesarias en las máquinas 6. Ploblemas de materiales y productos Material poeo res1Mct11e {Rosander) . • Material que no cumple las especificaciones (varios) . • Fallos en el dtscño (varios) . Montaje defectuoso (varios) Ensambla¡e de botes defectuosos (FOA) . Mareapasos defectuosos debido al diseñe y al montaJe {FDA). • Pr.lcticas de fabricación inaceptables (FUA) • Demasiados rechazos (vanos). 7. Problema de ínspeccon (punto 3 de Deming) • Error de medidas en el grosor (Grant). • Error en !a mspccciOn (Grant) • Práctica de pararse en los limlles de especificación (Ju· ran). • Fahga del inspector (Grant). • Variación entre inspectores (Grant). • rnsreccíones de seguridad omnidas (FDA) • El proceso de mspeccsén para ciertos defectos ai'lade más defectos (lnduMrial Qua/uy Contra/). • Fallc,,, en los planes de muestreo y en la sclecciOn de muestras (varios).
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• • •
8 Problemas de control • Control erróneo de características (Grant). • Necesidad de gr.lficos de control separados (Grant). • Peso excesivo o llenar por encima o por debajo de las esr,ec,fieac,ones (ASQC) . • Proporción defectuosa de un ,endcdor demasiado aha (ASQC, Middlc Atlantic Confcrence) . • Situación descontrolada parece estar controlada debido a l,1 parctahdad del muestreo (/ndusmal Q1ia!!IJ' Control). • Falta de control sobre la calidad de los datos (Rosander). • Falla de control sobre las opcr,1ciones del ordenador (Rosander). • Mues1ras de tamai\o 4 6 S para gráílim X. R seleccionadas de distintas poblaciones utilizando una de cada linea de producción (Grant. lnd11strial Quality COl!tro/). • Ignorar el orden Temporal en los valores de la muestra (Qualuy Comro!, octubre). 9. Problemas de segundad • Filos o cantos afilados no alisados. • Materiales poco resistentes. • Alumbrado eléctrico sujeto a roce contra metal. • Falta de protccccn 50bre partes en mo\imiento. • Protección madecuada oontra peligro, mcendro. explosiones, ácidos, gas .. • Falla de matenal de seguridad para los trabajadores: gafas. cinturones de seguridad. guantes, máscaras, apuntalamicmo. andamiada ... • Rueda colocada al eje con una sola tuerca: la rotación hace caer la rueda
10. Problemas de muestreo aleatorio de tiempos • Mucsirn aleatoria de tiempo (muestreo de trabajo) apli· cado a la mspccciOn. • Muestreo aleatorio de tiempo {muestreo de trabajo) apllcado a la utihzaciOn de maquinaria para medir. estimar costes y reducir el tiempo parado. • Muestreo aleatorio de tiempo (muestreo de trabajo) apllcado a la utihzaoon de equipo.
" • No utilizar el anáhsis de la vananza para contrastar la vanación debida a subgrupos racionales para determinar � hace falla mili de un gráfico de control (Rosandcr). • Encontrar negligentemente situaciones fuera de control con limites de control debidas a rachas. tendencias o sesgos muestrales (lndustriaf Q1111hly Contra/).
• Muestreo aleatorio de tiempo (muestreo de trabajo) ne· ceshadn para esumar costes de lLcmpo invertido en dese· chos y reprocesos.
1
I L Problemas de ordenador • No rcahwr un estudio prcvio para comprar un ordenador eficaz en costo. y diseñar e implantar un sistema informatice eficaz • Introducir gran volumen de dJtOS de poco uso o sm uso en !a memoria del ordenador (McClun: ... vacía et ordenader> Q1wlity Progrt'$S, sep1,embrc 1975). • Programa de ordenador para un análisis estadtsuco de gráficos X de datos innecesarios {QualitJ• Press; sepucmbrc 1917). • Utilizar el ordenador de tal fonna que se elimine el control de calidad de la fábnca o de !a l{nca de producción. introduciendo demoras en la acción correctwa {Rosan-
I J. Producción de alta velocidad incluyendo la automatizada
• No adaptar las técnicas de control de calidad a la producción de alta velocidad. • No d1sel'oar un sistema adecuado de control de calidad para la producción de alta velocidad. • No adaptar el ordenador al control de calidad en alta velocidad. • No entender cómo debe ser disel'oado e implantado un sistema de control de calidad en la producción de alta velocidad. • N9 diseñar un sistema de control de producción para producción de alta velocidad para que el producto cumpla las esrecñcaccnes.
der).
• Procesamiento y anáhsis de datos que puede ocupar mucho tiempo, demorando las acciones correctivas sobre los gráficos X. mostrando costes de cahdad fuera de control e incrementados • No aphcar el control de cahdad a las operaciones del ordenador: mtrcduccién de datos, preparación de los disquetes. impresión (Rosander). • Confundir la auditoria de la muestra y el cálculo del ordenador del nivel de calidad medio con el comrol de calidad {Q¡wlilJ• l'rogress. Rosander). l2 Análisis de datos de control de calidad • No utiliar el anáhs,s de la varianza para contrastar la media (Ros.andcr). • No utilizar el análisis de la varianza para ccmrastar la variación debida a los inspectores '/ a otras causas para determinar la variación y eliminarla. • No utiliur el anáhs,s de la varianza para contrastar la variación dentro y entre laboratorios (Youden). • No utihzar el análisis de la varianza para determinar si una aparente situación bajo control está realmente fuera de control debido al sesgo o error (Rosandcr)
4. INICIAR UN PROGRAMA Una manera de imciar un programa es seleccionando un prob!tmij o un proyecto donde el éxito pueda estar garantiado Ele-
•c
! Un sencillo problema que necesita solución. 2. Una unidad o departamento que acepte la mejora de la calidad. J. Una umdad o departamento que esté dispuesto a dommar las récmcas estadísticas 4. Un proyecto donde el ahorro pueda ser sustancial.
Esto podrfa realizarse en cualquier unidad o depanamento de una organización -un grupo bajo un supervisor- La! cualidades más ,mportantcs de de grupo han de ser: cooperación y capacidad de trabajar juntos en la mejora de la calidad.
Los posrblea proyectos incluyen:
,-l •• -
'
• • • • • •
Número de errores. Proporción de errores. Defectos en los artículos comprados. Demoras. Otros tiempos perdidos o exceso de tiempos. Fallos. Quejas del cliente· necesidad de reponer la mercancía.
E!; posible ser que no haya necesidad de cambiar la estructura de la organiiacíón, ya que los empleados son un factor crltlCQ. Sus actitudes, entrenamiento. experiencia, mot,vación y cooperación son los elementos clave Una segunda manera de imciar un programa de calidad es organizando clrculos de calidad. Al principio puede que hayan pocos El encargado puede ser el lider. Los miembros deben aprender a aplicar siete recnícas.
l Recuento. 2 Histogramas J. Análisis de Parero. 4. Eslratificación. 5. Gráficos de control. 6. Diagrama o ¡¡r:ifico de díspersen 7. Diagrama causa-efecto.
Unirnc a un círculo de cahdad es voluntario al pnncipio. aunque la meta es que se integren obligatoriamente. Los clrculos de calidad requieren plamficación y una preparación cuidadosa. El fallo es que quedan restringidos a problemas locales y esoectñcos. Si se encuentran con un problema crónico sólo la alta dirección podrá solucionarlo. El mttodo a veces exige un facihtador que traba,te CQn los círculos y que acule como instructor. Los clrculos de cahdad no tendrán hito sin el apoyo de la dirección. el trabajo en grupo y la capacidad estadística. Un tercer mttodo de micíar un programa de calidad es formando un consejo de calidad entre la alta dirección. E!óte puede cubnr \a orgamzación entera o bien una parte de la misma. El consejo de
calidad asume la responsabilidad completa para la mejora de la calidad. Los pasos son: l. Planilicación de la calidad. 2. Control de la cahdad. J. Mejora de la calidad. Todas estas actitudes tienen como base los resultados de: l. Estudio de los chcntcs. 2 Estudio de los rrabejadores. 3 Estuoso de los problemas. La planificación de la cahdad requiere fvar metas de calidad, sclccrlonar los problemas, medir el Pl"08fC$0 y tomar acciones para mejorar la calidad. El control esradtsuco requiere utihzar los ¡¡rttficos de control y com:gir los defectos. Gnlficos np. p. c. u. lit. R y el gráfico de líneas o barras. . MeJorar la calidad requiere la eñmmación de las causas especia-
les. que son responsabilidad del trabajador, y la eliminación de las causas comunes. que Unicamcntc puede reahzar la Dirección. Hay que hacer una modificación en la trilogla del Dr. Juran. El control de calidad. en vez de manlener el statu quo. puede desembocar en la mejora de la calidad. l. Wadc Weardcr, de Rcpubhc Stccl, sel\ala cómo el uso en la empresa de los gráficos de control de cahdad y las acciones correctoras que se tomaron produjeron un ahorro de m:ls de !l5.000 dólares en un al\o Este ejemplo se produjo en la fabricación de lingotes de acero que dcbian tener un peso de 5.300 libras cada uno, aunque la vanación según lotes estaba entre 5.500 y 5.800 libras Después de utilizar los gráficos de control estadístico durante un año. el proceso se puso bajo control y los lingotes llegaron a pesar un promedio de 5 296 libras, con una variación entre lingotes de 82 libras. Esta reducción en la vanabrlidad significaba un ahorro sustancial para el proveedor y un producto m:is uniforme para el cliente. 2. En una conferencia de calidad en la Umversidad de Maryland, el rcprcscnLante de una empresa de envasado de vegc-
10
l0$ CATORCE P\JtHOS DE OEMING .o.PUC.O.OOS '- LOS SEAVICIOS
tales explicó cómo hactan el envasado de coles en salsa. Finalmcnte introdujeron un control esraorsuco de cahdad y se dieron cuenta de que estaban llenando un promedio de 1416 onzas por bote E! bote marcaba en la etiqueta 12 onzas, con lo cual. estaban regalando un promedio de 2 onsas por bote La ptrdida no fue calculada nunca. aunque fue sustont•1al. El método de llenado fue cambiado y el promedio se redujo a 12,S onzas, con ningUn bote JX'Sando menos de 12 onzas. 3. Hay muchos ejemplos donde la proporción de errores y defectos ha bajado a cero Wiman d1ó ejemplos anteriormente (2). Ver ejemplos adicionales en La tasouoda de fa calidad en los SCTHCWJ (9). 5. PROPORCIONAR ENTRENAMIENTO COMPLETO
Entn:namicnto completo incluye a todos. desde el Director General a los trabajadores. Este entrenamiento debe ser clasificado. • Alta Dirección: - Cómo dirigir para mciorar ta calidad. - Cómo planificar para mejorar la cahdad. - Cómo implantar la mejora continua de la calidad. - Cómo establecer pouncas onentadas a! cliente.
•
• Directivos: - Cómo dmg,r para mejorar la calidad. - Nuevos métodos recmcos. - Cambios en los meioocs de supervisión - El trabajo en grupo y la cooperación. - El trabajo con el personal de linea. - Implantar las porruces basadas cn el cheme. • Mandos intenned1os: - Nuevos métodos técnicos. - Nuevas actitudes hacia el personal - Métodos para obtener informes sobre la calidad. - Premiar a los trab11Jadol'C$ - Cero defectos. - Actitudes y comportamientos hacia el cliente.
" • Trabajadores: - Nuevos métodos técnicos. - Curso de métodos. - Cómo trabajar para conseguir cero defectos. - Trabajo en equipo y cooperación. - Actitudes y componamicntos hacia el cliente. - Mejorar la recogida y procesamiento de datos Política para contratar
La pohuca que debc,ser seguida continuamemc es la de contratar a los mejores trabajadores. es decir, trabajadores que: • Puedan leer. escribir y entender instrucciones tanto escritas como orales. • Puedan entender conceptos aritméticos elementales, tales como promedm, rango, porcentaje. fracciones y decimales. • Sean idoncos para ascender • Mues,tren cualidades gerenciales. • Dominen las técnicas estadísticas de control de calidad. • Sepan hablar bien por teléfono y no tomen dec,siom:s que no deben tomar. Ideas de los trabajadores
Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos. errores y fallos, tiempos perdidos y otras características que necesitan ser cambiadas, aunque suelen callarse. Los trabajadores pueden ser la fuente de muchas mejoras si se les anima a presentar sus ideas. Algunas empresas que estimulan las ideas de !os trabajadores han encontrado que se han reducido sus costes y que la cahdad ha mejor.ido. La alta cuecccn necesna animar a los 1rabajadores para que hagan sugerencias que logren mejorar continuamemc la calidad. Educación pública & estima que las empresas gastan unos veinticinco mil millones de dólares al año en la formación de sus trabajadon:s en matenas que debcrfan habeT aprendido en la educación primana. Ex,stc una crisis en la educación debido a que los colegios y escuelas no
r 72
•
'
LOS CATORC€ PUNTOS OE OEMING
.lf'\.lCAooS
A LOS SE.AVICIOS
están preparando a los estudian Les para: 1) ser ciudadanos mf�rm,1. dos. 2) tener una carrera y 3) acceder a una educación supenor El proceso educacional consiste en un profesor que en sella a una clase de estudiantes. el resto es todo apoyo. Un plan de estudios puede inch.ur los conceptos :1"tmét1cos elementales divisiones, fracciones, decimales. porcentajes. promedios extensión, áreas y volumen. Estos conceptos Y otros no son difl/i!es de ensei'.ar si el profesor entiende su significado. Esta clase de capacidad aritmética se necesita para sa1\sfacer los requisitos de control de calidad de una fábnca y �ra equipararse a la competencia utranjera. Es un aspecto necesario. aunque no suficiente. de la ensei'.anza elemental. 6. ENTRENAR A VENDEDORES, EMPLEADOS DE OFICINA Y DEPENDIENTES Para un rendimiento de calidad, vendedores, empleados de oficina y uepcndrernes deben tener las siguientes cualidades: • • • •
Conesia Exactitud. Confianza. Capacidad para escuchar al diente.
El comportamiento conts está basado en acciones bien educadas serviciales o consideradas. Los traba1adores son educados Y sc�iciales con los clientes. Encuentran lo que el cliente necesua. Conocen los productos. los archivos, los registros y los documentos Contestan a las preguntas de los clientes de manera eficaz y detallada Escuchan las quejas de los chentes y las solucionan o buscan a alguien que pueda solucionarlas. Son amistosos El cliente es recibido con un «¿cómo está hoy?» o algo similar. Cuando 5C va el cliente, ese oye «que tenga un buen dfa,. o similar. El ambiente general reconoce al chente como persona importan1e La exactitud es neccsana en las matemáticas. ortografía y gramática del trabajador. Toda operación aritmética debe ser correcta porque los métodos de verificación son füciles de aplicar. Se. puede revísar !a onografla con un diccionario. Se necesita también un
" libro de gramática Se espera que todo trahaJador observe estas reglas para mantener la exactitud. Confianza. Personas fiables son aquellas en las que se puede depositar !a confianza. Mantienen su palabra, cumplen sus promesas y dicen la ,erdad. Se hace la entrega el dia prometido. Se hace una llamada el dfa que el chente esta en casa Si el cliente se queja a una persona que msptra ccnflanra. debe seguir el problema hasta que este haya quedado solucionado. Una persona fiable no dilata las cosas. En contraste con esto, los trabajadores de ofidna no fiables toman el número de teléfono del cliente pero no llaman nunca Recogen las quejas de los clientes para darles solución mañana o la semana siguiente. S1 se tienen trabajadores fiables se puede estar seguro que vendr.ln al trahaJo todos los dtas. Se puede confiar en que harán un trabajo excelente. La dsrecctón puede depender de ellos para una asistencia profesional o técnica y para que les ayuden en una situación dificil Ejemplo: la confianza en el servicio eléctnco depende de la confiant.a en los trabajadores y en el equipo. Lo siguiente da una medida de la confianza del servicio eléctrico en 4 ciudades ( 12)· l. Loveland (incluye apagones planeados) 99,977 %: tiempo del apagón 2 horas/chcn1c/allo obJetivo: 99,99 %; n minutos/chentc/ailo. 2. Fon Collms (excluye apagones planeados) 99.986 %: 73 minutos/apagón 3. Grceley 99,997 %: 15 minutos/apagón 4. Bouldcr {Servicio Público: incluye apagones planeados) 99.99 %; n minutos/apagón En Loveland los cortes causados por animales fueron reducidos de SO en 1987 a 18 en 1988 utrbzandc fibra de vidrio como protecc1ón de los componentes clave. Las ardillas eran el principal problema. Esto fue una mejora de calidad. Escuchar al cliente es un hdbito que tiene que cultivar el Ira bajador. Es importante entender lo que intenta decir el cliente. Existe una necesidad de ensell.ar al trabaJador cómo comportarse con Io!i clientes. bien sea en pcr,ona. por carta o por telffono.
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LOS C.O.TOl1CE PUNTOS 0E OEMINO APL1CA006 A LOS SER\IICIOS
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Curso continuado
-
,...,.
Ensci\ar cómo tratar al diente es una formación especial que se üebe dar a cada trabajador, y a veces hay que repetirlo. Esta formación r,onc el énfasis en la cortesia. consideración. educación y exacUtud. Se pone énfasis en el hecho de que un cliente SJtisfecho vuelve siempre. Quiere decir que el cliente sea atendido de inmediato. que haya poca pérdida de tiempo y que el diente esté sausfcene
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""
7. INTRODUCIR LAS T�CNICAS ESTAOiSTlCAS
13 obftl
Las récncsas estactsricas más Utilcs para el control de calidad son:
!.
cernees c.
6. Gráficos J?. R de Shcwhart. 7. Muestreo alcatcrin de tiempos
•
l. Gr4fici¡ de fr;-clll.'nclas. La figura 3. 1 muestra la tendencia de lJ tensión arterial medida 20 veces en el brazo derecho durante 7 meses Muestra 12 puntos recientes descendiendo entre 120 y l 29. y una tendencia hacia la estabilización a un nivel muy aceptable Este 8filfico de frecuencias ofrece una idea más clara de la rendenera a largo plazo. Este paciente estaba en tratamienrn que puso la 1ensión bajo con1rol. 2. Dislri/Juaón defrccnoncías. La figura 3.2 corresponde a una drstribucrón de frecuencias (llamada remtnen histograma) que muestra el consumo mensual de electricidad. Las figuras más bajas corresponden a los meses que tienen el d(a más corto. Las figuras más altas corresponden a los meses donde el día es más largo. J. Grdficv np. El gráfico 3.3 muestra la distribución binomial, un modelo ..cara o cruz»:
l
L La media es n¡j 2. La varianza es J"ñÑ o q-l-p(q-1).
jñp como
12 oc.UO<.
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1. Gráfico de frecuencias. 2. Dtstnbucién de frecuencias. 3. Gráficos 11p. 4. Gráficos p
5.
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Figura 3 1 . T ens.iOn aru,,..i. 8b
una aproximación donde
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j.
u:>s CAT�CE PUNTOS DE OEM1NG A.PUCAOOS A LOS SERVICIOS
76
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Ejemplo: cada lote contiene 300 documentos. El número de errores encontrados en 20 lotes es:
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n¡J • 89/20- 4,45 Límites de control. 4,45 ± 33 J4,45 4,45 ± 6,3 • O y 10,78 Limite de control superior (LCS) • 10.78 Um,te de control inferior (LCI) • O Una medida de l l está fuera de control
•
-
§ se �-1•8-
"
3
4, Grtifit.o ¡,. Figura 3.4: los cálculos dados en el ejemplo de arriba se pueden convertir en la proporción v Ejemplo p: 0,0367 0.0267 0,0200 0.0133 0,0200 0,0267 0,0100 0,0133 0,0200 0.0067 0,0167 0.0167 0,0033 0.0067 0.0133 0.0000 0,0067 0,0167 0,0133 0.0100 Suma
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89
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0.0148
± 3J
0.0148
± 0,0209 ·O y 0.0357
300
0.2968
5. Grtifit.o c. figura 3.5; para la distribución de Poisson .i•5'•r.
Límites de control: t
l
±3
/7
Un cliente de la compaftia telefónica recibió una factura con una cantidad de llamadas falsas en un periodo de lO meses
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LOS e.o.TORCE PUNTOS OE DEMING .O.P'LIC.O.OOS A LOS SEAV,CIOS
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C· 16/10• 1.6 Umues de control· !,6 ± 3 jí] • l,6 ± 3.8 ·Oyj,4
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Flf¡ura 3.6. GrM,co X para un meólóor
' • • " ,...,,pode 3 rninutoo (conttdo en
0.1 aagundotl.
•
16
•
Los vatores están bajo control y son predecibles a menos que se cambie et sistema. 6. Griifiws X y R. Las figuras 3.6 y 3.7 muestran las medidas de tiempo tomadas oon un cronómetro de movimiento en forma de ocho; Jo,; ncmr,os se midieron con un cronómetro. Las desviaciones est:ln expresada, en segundos respecto a los
tres mm u Los (ver tabla J.!) 7. Muestreo alca tono de uempos (MA T). El muestreo aleatorio de tiempos es un muestreo de probabihdad aplicado al nempc de trabajo Las
c a r a c t e
rísticas del MA T son las siguientes:
,., '+-"������������� 1. Población: 8 horas 6 480 mmutos dianos 5 dias a ta semana. 2 Unidad de muestra: l minuto alcatono.
lCl•O
2J•se1e�10
F,gura 3. 7. Gr61ico A p!lr8 un meólóor de tiempo
O. 1 •ogundo•I·
;
" 7. Las respuestas pueden ser anónimas o tomadas por un observador. 8. Hacer una muestra de todos los trabajadores
Tabl• 3.1 Dtll fOP,0<1u<:CIOMI
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,o1 ns ,.,o1 1
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J
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" ,., ,.. º"
!•
l. Para esnmer porcentualmente lo que hace cada trabajador: ejemplo. s1 la persona está trabajando. hablando. haciendo
o·'
16
1
El MA T puede ser utilizado con varios propósitos
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O.l
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R
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O.l 01
0,6 "o 0.9 0,9 0,9 06
llamadas telefónicas o esi:i ocioso. 2. Para deterrnmar oce trabajo está n:ali,.ando la persona.
,.,
J. Pam estimar el coste de producción.
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º·1
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10
0
ses de acuvidades 6. Para estimar el coste del uempo ocioso o perdido.
,o
Abajo mostramos cómo estimar 1) un porcentaJe y 2)cl coste de la actividad. Mostramos cómo han de ser recogidos los datos. El MA l1 se obuene mejor utilizando la tabla de Ros;mder de
o.seo
R- 6,60 ro Um1tc, dt' corurct ,\' 0,805 ± 0,729 >< 0,660 - LC'S 1.286 Las muestras I y 6 quedan fuera LCl 0,324 de control R R-6,WJ
LCS 2,:l82 x 0,660 • I .SI
rcr Ú X Q,660 • Ú
4 Para descomponer el coste de varias actividades que se desarrollan juntas. 5. Para estimar cuánto cuesta hacer cada una de las varias cla-
La muew,i S qucdJ fuera de
control
J Muestra: una o más observaciones de cada persona u objeto. utiüzando la tabla de minutos aleatorios 4, Datos de la muestra: observar lo que está haciendo cada
4.000 minutos alca tonos (8. 1 J). Diseño muestra!
v cálculos
Las tablas 3.2 y 3.5 indican 4 diseños muesuates con cálculos. EJemplo: en una gran divistón de procesamiento de datos, los empicados del gobierno se compararon con trabajadores del sector privado en relación a la proporción de t1empp tr.1.bajado. En una oficma de Hacienda. 350 1rabajadon:s resultaron ser eficaces en un 75 %. Significa que durante un 75 % del tiempo. los trabajador en cualquier minuto aleatorio: obtener el coste
del indrviduc por mmuto. adcm:ls de porcentajes 5 Para el modelo minuto suponer que la actividad dura por lo menos 1 minuto: aplicar centavos por trabajador por minuto para obtener los costes: el método de eshmación es ti utiliza-
do en el diseño de la mue:,Lra.
6. Las muestras pueden ser entre ¡ y 16 para cada persona y dia.
trabajadores estaban trabajando. El restante 25 % no trabajado fue debido a 1 ) vacaciones anuales 2) bajas 3) no tener trabajo asignado 4) no trabaJar 5) otros. Estos dalos fueron los resultados de un MA T tomado durante un periodo de 26 meses. Sets estudios realizados en la empresa privada mostraron que una eficacia superior al 75 % se dio en 4 casos. e mferior al 75 % en 2 casos ( 14)· Manejo de materiales 82% Enfermeria Jngemeria de diseño
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Coste del 1� .wendo'""
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Coste de A 1 339 ± 209 dólares
Estas cifras no incluyen el dinero pagado duran1e las bajM u otras ausencias. lncluycnoc C!i\O bajarla el procentaje de rendimiento de IM empresas pnvadas y se inercmcnrnna el porcentaje del 75 % en ta oficina de Hacienda. La estadística y los catorce puntos de Oeming
Se han mencionado tres objeocnes relauvas al papel de la estadtsuca en los catorce puntos ( 15)·
Se requiere un experto estadlsticc con unJ mentalidad difc-
reme. 2. Los catorce puntos tienen poco que ver con la estadística. 3. tos esraursucos no pueden transformar el estilo de dirección de los p.tÍSC!i indusmalilados. 1. Se requiere una nueva clase de experto euectsucc. Existen esccrsucos muy fam,lianµdos con las reglas marcadas por De-
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Tabla 3.6
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ming. Están familian1ados con la aplicación de las siete técnicas a toda clase de problemas de calidad. Se necesita un estadístico con un Master en estadística y con capacidad para resolver tos problemas del mundo real. Este experto estadlshco !) ayuda a la dírecc16n a solucionar problemas estadtsticos en cualquier lugar de la empresa y 2) pone énfasis en lo:s problemas de la dirección, no en
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Lav entradas san centa><>J por monulo akatono.
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Gráfico nfi
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Lrmues de control:
11•4 11¡?•6•2,22 Limites: 2,22 ± 3
.f[n • LCS- 6,6S LCl - O
'i
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•
" ' - 3.25 ± 3 )3,2S - 8,7 Limites ,0
--3,2S
R LCS·Dl: LCI • D,R
yO
.R
5
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7. Gnlfico de lineas
Um1tes 3,25 ± 2,19-5,44 y \,06
8. Regresión lineal
Todos !os pumos estdn d�ntro de lo,; lfmites del control. salvo el l,06. El coste de la actividad A es de 234.000 dólares por dla.
los problemas estadísticos del experto estadfsnco. E! trabajo del estadístico es solucionar los problemas que tienen base esradtsnce, Sólo el estadtsticc puede encontrar estos problemas Y ofrecer una solución. Esto requiere un estadístico abierto Y acostumbrado a rcsoher problemas. l. Los catorce puntos tienen poco que ver con la esta�ísuca. �n su libro Calidad. Prodllclivlllad y Compl.'timidud Demmg ut1hu unos 45 problemas estadrsucos y gráficos para des.arrollar el texto. Hay que aplicar lo siguiente·
± 3 Jñpq
UmilL'S de control: p + J
-
5
o,· O, o, - 2,282 para
11 - 4
11•4:d,•2,059 '1•5:á,-2.326
,, • --:Í( •, - 3,25f 4 >< 3 1
2. Gráficos p. X• p
A,•0.72911·4 • 0.577 para 11
6. Esumación de �
Vananza
1. Gráficos 11p: .i • np Límites de control 11p
± 3 .je
4. Raíz cuadrada aproximada de e (./x, + F,_ + ... Jijlll • JI:,± 1.5
5. Gráficos x y R .t:.i±A,R
Gnlifioo e
t
Jey.
Este análisis demuestra que la estadrsuca si tiene mucho que ver con los catorce puntes. Pero aunque es necesaria, no es suficiente. 3 Los estadrsticos sólos no pueden 1ransformar el esulo de dirección de los países industnalizados. aunque pueden a)udar No ton gerentes de aho nrvet, pero put'den comunicar su m,sión a la alla d1recc,ón.
l. RECOGIDA DE DATOS
Las decisiones están basadas en los datos que se recogen; por .. nto. hay que poner �níasis en la cahdad en la recogida de los datos. La pregunta es: ¿cómo se utihzan los datos de la muestra'! Los datos se pueden recoger de muy diversas maneras. • 100% (en un censo). • Muestreo. Aleatorio Con repucac-on.
• • • • • •
Estranflcado. Tiempo alcatono De descubnmiento. S1Slcmáttco. Cuestionario. Entrevista. 0bservación. Hoja de datos. Muestreo por orden de fabncac,ón. Disci\o de experimentos.
El procedimiento básico que debe segun·i.e es: 1. Enviar los documentos a todos los que quedan incluidos en el muestreo 2. Env,ar recordaroríos a los que no han comesraco. ). Entrevistarse con los que no han contestado
Cut')/wntmo l D1"1Ci\o que cons,ga el propósito establecido 2 Evitar palabras que hagan pesado el cuestionario o preguntas que puedan hcnr la sensibihdad de los encuestados. 3. Utilizar palabras neutrales que eviten ejercer influencia sobre las respuestas. 4. Probar el cuestionario sobre IO!i que tienen que contestar. 5. Sclcccmnar entrevistadores imparciales 6 Incluir preguntas de identificación si es necesario. ObsN,•amfo
1. Seleccionar observadores objeti ves.
2. Instruir a los observadores paro que anoten todo lo que vean u oigan.
3 Anotar todo lo que tenga que ver con el propósito perseguido
Const'jo) p(lra recoger dmos "'1 el (.l'IISO 1. Un censo requiere una planificación cuidadosa
2. tlay que asegurarse de conseguir el l00 % de los datos. 3. Probar el cuestionario u hoja de datos para delectar los erro-
res o fallos. 4. Entrenar a los cnm:vmadorcs. M11e11ra
1. Diseñar la muestra para conseguir el propósito establecido
Hoja de daros 1. Disenarla paro cumplir el propósito.
2. Incluir instrucciones. 3. Incluir idcnuñcación. 4. Probar la hoja de recogida de datos Un sendllo gráfico de tendencias es muy Util. Se marca en un PJ.pel cuadriculado el tiempo medido por el eje honzontal.
2. Enviar la muestra por correo: seguir entrevistando a los que no responden
J. Estratificar si la población consta de grupos diferentes; no 4.
5 6. 7
estratificar para porcemejes. Conseguir todos los elementos de la muestra: no conformarse con un 90 ó 95 %. Dividir !a muestra para que el 100 % de los ehentes sean mcluidos cada 6 meses. Analitar las diferencias de !a muestra para buscar las diferencias reales. Muestreo por orden de producción pura los gráficos de control de calidad
Emrl'IÚ/Gdort'S
A los entrevistadores bay que entrenarlos en el contemdo y contestaciones de las preguntas. La forma de hacer las preguntas tiene que ser discutida. Si se cambia una palabra puede variar el significado. Hay que probar las preguntas para darles claridad y eliminar las ambigüedades. No es sufic,cnte cualquier pregunta. Ver El ane de hacrr pregunras de Stanley Payne ( !6) Las posibles contestaciones a las preguntas también deben ser estudiadas para ver su pertinencia con lo preguntado.
90
lOS C,l,TQ!'ICE -TOS DE DEMINO APUCA.005 11 lOS SERVICIOS
" Expenmen/05 Hay que diseñar cuidadosamente los experimentos uhh7ando el método del azar, de replicación. de b.alanceo. Seguidamente se dan varias maneras de expenmentar: • Un experimento sencillo: cómo cambia y con cambios en
• t
X
• Comparaciones de pares. • Pareja x e y comparando dos muestras • Bloques aleatonos. Ejemplo: la prensa informó sobre los resultados de las pruebas realizadas por la Agencia de Protección Ambiental para de1erminar las diferencias en plutomo existentes entre Rocky Flats, cerca de Den ver. y un lugar de pruebas en Nevada ( 17) El nivel de pi u tomo en el tejido pulmonar en una mandda de 10 vacas en Rocky Flats fue de 5, I pc/Kg (picokunos por kilogramo) En una manada de 10 vacas en el !ug.¡r de pruebas de Nevada el mvel fue de J ,34 pc/Kg. El nivel de plutomo en Rocky Flats fue cuatro veces mayor que en Nevada. La variación del nivel de plutonio entre los animales den· tro de la misma manada en cada uno de los lugares fue muy alta, mostrando que IO!i promedios eran mestables y que se podrian invenir fácilmente Es10 es lo que ocurrió; una segunda prueba en una manada de ocho animales en Nevada dio un valor de 12 pc:/ Kg .. más de dos veces el valor que d,o en Rock y Flats. La canudad probada fue la dtferencra entre 5.1 y l,34 ó 3.76. no la proporción de los dos valores. La diferencia no tuvo significado debido� la alta variación dentro de la m,mada. La cantidad de plutonio en los ganglios hnfáticos del ganado fue un poco más alta en Rock y Flats (5 pc/Kg.) que en Nevada {4.5 pc/Kg.): una d,ferenc,a de 0,5 pc/Kg. Nuevamente esta diferencia no tuvo significado debido a la amplia vanacrón entre los animak� de la misma manada: una diferencia de 0,7 a 60 pc/Kg. Cienas técnicas expcnmentales están estandari1.adas para este tipo de pruebas. Los animales analizados deben ser designados a)eatonamen!e en los dos mios para evitar cualquier diferenc,a en las reacciones de los animales al plutonio; !os animales para ser comparados. deben haber sido expuestos al plutonio durante el mismo tiempo. Las pruebas deben repeurse para obtener los ltrm-
tes de los rangos de las medias y las vanacrones. Se debe tomar el mismo número de animales en los dos sruos: deben tomarse los datos en parejas SJ es posible Esta prueba fue difundida por la prensa diciendo que el nivel de plutonio en Rocky Flats era cuatro veces mayor que en Nevada: t I comparado con 1.34. Este es un ejemplo de la «aritméuca de la manzana»: 6 manzanas dividido por 3 manzanas es igual a dos
manzanas. Mejora en la recogida de datos La recogida de datos requiere una escritura legible para evitar errores. Estos errores mclurc:n los siguientes:
• • • • •
Puntos decimales en srtlos equivocados. El I y el 7 se confunden. El 4 y el 9 se confunden. Escritura ilegible. No se: ponen los números en las columnas correspondientes. • A y O se confunden. • Y y E se confunden. • El 8. el 3 y el 5 se confunden. La recogida de datos requiere. l. Un problema bien definido y una exploración de la situación. 2 Datos claros y legihles. J. Un análisis correcto dirigido a la soluc,ón o descubrimiento de un problema. 4. Tomar acciones como consecuencia del análisis. 5. Hacer un seguimiento de la acción tomada para ver s, es apropiada. 6. Hacer cambios para mejorar la recogida de datos y su andlisis.
Medida da la aatisfacción del cliente Si un cliente está contento. satisfecho, insatisfecho. o si se ha perdido puede determinarse a traces de los estudios continuos de los clientes. Una empresa no puede saber cómo valora el cliente los servicios s, no hace ninglln intento por a veriguar!o. Los datos bás,-
cos vienen de los estudios continuos de los chcntes como el descrito anterionnente Las quejas sinceras del chente son fáciles de obtener, pero son sólo la punta del icebefll. Representan una muestra imparcial e incompleta.
Cautela en el uso del grlifioo de pareto en los servicios El gráfico de pareto es un análisis de datos de las causas que son las «muchas mviales y las pocas vitales» Existen varias objeciones a esta idea. aphcada tanto a los productos como a los servic,os. l. El porcentaje de ocurrencia no mide la importancia o significado del error o defecto. 2. Existe necesidad de n:ducir todo error a cero sin mirar la frecuencia de ocurrencia. J El error «trivral» pul'de ocumr una vez, pero puede ser peligroso o fatal. 4. S1 nuestra meta es mejor.ir la calidad, tenemos que insistir en eliminar los defectos y errores sin hacer cese a la frecuencia con que ocurren. 5. Podría ser dificil determmar qué errores o defectos son más ,mpoprtantes que otros. 6. La •cimportancia» de errores y defectos puede que no sea un factor importante.
Muestreo imperfecto en un sondeo sobre la intención de voto Los dalos que se dan se11u1damente muestran como el sondeo sobre la intención de voto puede ser crroneo y puede ganar otro cand,dJto{l8)
El margen de error publicado fue de un 5 y de un 4.4 por cien-
to. C.11.ku!o de lo:i errores pubhcados:
Paran-450s-J Paran•500s-J
112 112 )( 2s•0,0472o5'!b
"º )( "'º
112
112
2s - 0,0448 o 4,4 %
Los requisitos del muestreo no se cumplen; por tanto. indicar un «margen de error» carece de scmido. Los requisitos que debe cumplir el sondeo son: Una muestra aleatoria de votantes que vayan a votar.
2. No realizar un estudio tclefómco que pueda invalidar la muestra: no aceptar los s1guientt'S'
• Los que no estén en casa o estan comunicando • Lqs que escuchan pero no responden • Los que no quieren contestar. • los que 1ienen dudas. El «margen de error» es una dfr., equivocada e inútil. los dos sondeos dieron a Mondale como ganador, aunque quien ganó fue Hart. con un 15-18 '!b más de votos que lo estimado en los sondeos. El 40 '!b de Hart y el 29 % de Mondale mosrrc la 1rcmenda parciahdad en los dos sondeos. Los má¡¡enes de error se calcularon erroneamcnte en muestras «pardales» de 450 y 500. Ya no fueron muestras alcJtorias seleccionadas entre votantes: el ma¡¡en de error no es penmente. Los sondeos son nulos y sin sentido. Estos encuestadores aplicaron el muestreo de probabilidad sm 'laber cuales eran las condiciones que debían cumplir.
Primarias de Nl:'W flampshire, febrero de 1984
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EN LA RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS
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LOS DEPARTAMENTOS Y LA RESPONSABILIDAD
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"'' H Tamal'MI m..n!fl M"'l<'n d< error publkado
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9. ACENTUAR LA COOPERACIÓN ENTRE
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Las ideas onginale5 vienen de los individuos. no de los grupos o
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de !.is masas. Hay que buscar a la persona que piensa indepcndien29 'Wo
rementc, que es mnovadora y que sugiere mejoras y nuevos productos o servicios. tlay que buscar al que genera mejoras con su iniciativa. No podemos depender del consenso para inlroduclr me¡or.i.s de calidad. Estas vienen la mayoría de las veces de mdividuos inteligentes y despienos. El obJctlvo es estimular esta actitud en In mayoria de los trabajadores. Sugerir ideas está muy bien cuando la empresa lo que quiere son consignas atractivas o algo que no requiere conocimienlO tecnico. Pero puede ser una pérdida de tiempo a menos que los integr.mtes del grupo lengan un conocimiento relevJnlc sobre el problema. Esto quiere decir que cada individuo del grupo debe saber algo sobre el problema. Cuando se trata de asuntos técnicos. hay que tener cuidado para que la sugerencia de ideas no se conviene en una sesión donde todos los miembros companen la ignorancia. El autor fue miembro de un grupo así. Trabajar en equipo no requiere \a sugerencia de ideas. Cad:l miembro del grupo contribuye a la solución del problema aplicando su conocimiento especial -contables. abogados, csmd!slloos. e<:onomistas, personal de markctm¡, especialistas en transpone, etc.-. Traba_¡ar en equipo requiere la cooperación de varios miembros de un grupo especial. Por ejemplo un grupo ei.pecial para resolver un problema sobre transpone estaba integrada por. - Dos abogados. - Dos contables. - Dos estadísticos. - Un ccononnsta. - Dos especialistM en marketing. - Un experto en transpone por ferrocaml. E! objetivo del estudio acomelldo por este grupo especial era anahl.ar la falta de vagones de carga en los Estad()!, Unidos utilizando un muestree a nhe\ nadonal. Esta fue la pnmera vct que ha· blan hecho un estudio. Los miembros del grupo rentan las siguientes responsabihdades: • Abogado: dirigir e! estudio. • Estadisuco: thsci'lo. control e interpretación de los dalos de la muestra.
• Contable: recibir e introducir los datos de las ho,as de . de la muestra los • Espec)al!sta en markcnng: tabular los datos de la muestra • Especialista en tráfico por ferrocaml: solucionar los problemas del tráfico por fcrrocaml. • Ecooomista: observador. Corregir loa fallos desde la alta dirección
En teoria. la alta dl'.ccciOn e� responsable de !J cahdad de todos I os productos Y servicios que puede ofrecer una cm resa E 1 prácti�a esto es imposible. En los serv.cíos. es la pcn::na �ue :st! �:���iendo detrás del escríiorío quien detennina la calidad del serLa al!a dirección es responsable de las actividades de la empresa a l es como· ·�'
• Finanzas. s..danos y beneñcos. • • • • • • • • • • • • • •
Pohncas Comrarnción de los trabajadores de alto nivel Presupuesto · Entrenamicmo. Viajes. Ventas. Impuestos Compra � reparación de equipos Compra Y rcp..l':,lcl6n de maquinana. Comi:r.l Y rnodiflcacrén del sistema informático Estudio de muestreo a nivel de toda la empresa Prep.araci�n de la meTC'3nda en una tienda minorista, Entrenamiento sobre segundad. Prácticas sobre segundad.
Corragir fallos del sistema por los trabajadores de nivel Inferior
Un suii:ervisor, un oficial admimstrativo o una secretaria puecom:rr fallos de calidad del sistema. Estos defectos incluyen a l os en a calcfacdOn. en e aire acondicionado en la .l .
1��
c,On. en el teléfono . en el equipo (máquinas de esc"ribir. c�l�:i'���
UN PIIOGIV,W.
ras, ordenadores. etc.j En estas y otras snuacrones se llamaron a las personas apropiadas de inmediato. No se infonna del problema a la alta dirección a menos que el prohlema persista o sea dificil conseguir la solución. Muchos fallos pueden ser corregidos por un supervisor. Ciertos tipos de problemas, correcciones o cambios se comunican a un nivel m:15 alto, como tos que suponen grandes gastos. artleulos no incluidos en el presupuesto. cambios bruscos en los proceses o procedimientos y cambios drásticos de personal. equipos.. maquinaria, v,a_¡es y entrenamiento. Es necesano un manual de procedimientos para definir quifn nene la responsabilidad en la toma de la acción correctiva en suuacmnes diversas. Es necesario desarrollar; el manual y unlizarlc en los programas de corrección de fallos del sistema y en el entrenamiento
t
Corrección de fallos especiales Los fallos cspeeiales incluyen errores cometidos por los trabajadorcs y productos defectuosos que el trabajador puede corregir, tales como el intercambio de los produt1os. no hacer caso al cliente, o mostrar actitudes y comportarrucntos hacia el chentc que deben ser mrregidcs.
Cero errores Los defectos y errores más importantes donde centn1r la atención para reducirlos a cero son: • • • • • • • • • •
El despegue de un avión con hielo en las alas. Sustitución de anhrdnrío carbónico o argón por o�ígcno. Sustitución de un medicamento por otro. Errores en la facturación. Retribución de pnmas a quien no se las merece y no pagarlas a quien se las merece Errorrs en !a nómina. Errores mccanogn!ficos. Errores en las reclamaciones de seguros. Errores del cajero. Errores de 105 dependientes en las tiendas minonstas.
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CAUOAO P.t.flA SERVKXl6
• Utilización de tiempo excesivo en la realuación de una rarea • Apuntalamiento en las construcciones. • Errores en las plantas nucleares Esto requiere una división de responsabilidades entre la dirección y los trabajadores de. por lo menos. 50/50 en los servicios de transporte, samdad, ccnstruccién y plantas nucleare,. Puede significar una responsabilidad del 100% de los trabajadores para algunos errores. 11cmpOS muertos � muchas otras formas de tiempo perdido.
Corregir un fallo crónico Un gráfico de ccmrol de calidad s,rve para corregir dificultades crónicas. Se citaran dos cases actuales. L05 gráficos en estos casos sirven para C<1rregir sólo causas especiales: sin embargo. comgen causas crónicas.
Cuo 1. "Una fábrica de conservas vcndla latas de coles en salsa de 12 onzas. aunque los gráficos de control de calidad mostraron que el promedio del peso era de 14-15 onzas. El sistema de enlatado se mod,ficó para obtener un peso más próximo a las 12 onzas. Al fina\ se obtuvo un promed,o de 12-12,5 onuas Esto fue una causa crónica, no una causa especial. y fue corregida al utilizar un gráfico de control de calidad Significó un avance. c,w 2. El graflco de control de calidad fue utilizado para corregrr un problema en una planta de acero. Los lingotes de acero tenían que pesar 5.200 libras y pesaban un promedm de 5 400. Un gráfico de control estadístico de calidad reveló el exceso de peso. Un camhio en el proceso redujo el promedio a unas 5.250 libras. lo que originó un ahorro anual de 175.000 dólares. Un gráfico de control de cahdad mostró el exceso de peso y lo corrigió. Esto también fue un avance. Cao.a• e,pecialel Las causas comunes excluyen a las causas especiales Causas especiales son las que un trabajador puede evitar y corregir: • Errores, cquivocac,ones y disparates.
• • • • •
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LOS C,,lO!'ICE PUNTOS DE DEMlN(l APlJCADOS I< LOS SERVICIOS
IN!
Demoras Tiempo perdido. Tiempo malgastado. Infracciones de las normas de seguridad. Comportamiento rudo.
4 Mejora de la calidad
El individuo es responsable de estas acciones de no calidad. La meta es evitarlas y aumentar la productividad. Es nccesano un curso continuo de cómo prevenir las acciones de no calidad.
En este capítulo se sigue desarrollando el programa de calidad esbondo en el capitulo 3. poniendo el tnfasis en la prevención, idenuficactón y resolución de los problemas. 1. DESCl!BRIR Y PREVENIR LOS ERRORES
En el país existe una plaga de erron:s. equivocaciones y disparates. Ejemplos hay muchos: • • • • • • • • • • • •
Error del piloto del avión. Error del conductor del camión. Error del conductor del autobus escolar. Error del conductor del autobus del servido público Errores en IO!i hospualcs cometidos por IO!i médicos y las enfermeras: medicamentos y gases confundidos Errores en los sanatorios novados. Errores en las nendas al detall. Errores del capitán del barco. Errores en la factura del teléfono. Fallos en la construcción. Errores en el ordenador. Errores del empicado arrogante.
Estos son ejemplos de errores cometidos Seguidamente se descnbirán casos escecrñcos y los fatales resultados que han producido.
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lOS CATOOCE "'-INTOS DE DEMWO APUCADOS /\ LOS SERVICIOS
Errores
l. A un buen cliente se le cobró l66 dólares en un recibo mensual por la compra de ropa. El recibo vino de la oficina central de una tienda con distintas secciones. El clieme mantenfa un registro de sus compras uti!il..ando su tarjeta de crédito: es a�f como descubrió el error. El depanamcnto de facturación alegó que habrfa prestado su tarjeta de crtdito a algún amigo o pariente. o que tal vez se olvidó de la compra que habia realizado. El departamento de facturación insistió hasta el final que la culpa la tcndrfa el cliente. Un estudio de la füctura de compra demostró que ésta se re,ditó en sábado en la tienda nllmero 6 El cliente nunca habla comprado en la tienda nllmero 6. La finna de la factura no era la del cliente. Esto debla habcr arreglado el asunto, pero no fue así. Uml declaraoón jurada mostrando que la larJeta había sido utilizada ilegalmente fue enviada al diente. pero no se le ofreció mnguna disculpa: la empresa guardó silencio. El error pudo habcr sido causado por alguna de las siguientes crrcu nstancias: • El vendedor pudo haber copiado el nllmero de la tarjeta de crédito y haber realizado la compra. • El número de la tarjeta se podrta haber fac,htado a un amigo de alglln vendedor. • La oficina central puede que no queriendo aceptar una pérdrda, imputara la compra a cualquier cliente. La tienda nunca pidió disculpas ni infonnó de lo sucedido. Tenían miedo a los errores (no se componan como en Nordstrom). Siguieron la politica de que cuanto menos información se facilite a los clientes sobre los errores es mejor. 2. Un hombre que padecía un enfisema tuvo una Fractura. siendo trasladado del sanatorio pnvado al hospital. Se le summistró o:dgeno munendo a !os l5 minutos. ¿Por qué? La botella tralda de un cuarte poco ilummado contenfa anhídrido carbónico. ¿Quién tuvo la culpa? ¿El individuo, la dirección o el sistema?
• ¿Tuvo la culpa la dlrccclón por contratar a la persona o por no haberla entrenado?
• · Debían ser almacenadas juntas dos botellas parecidas? • �Dcblan never las botellas etiquetas chtrm?. .
?
: f������::;a:l�:�:;ae�:ee�:�n�::p:i:��e el gas era oxigeno? . . Tienen los individuos alguna obligación relauva al almace�a.,e, etiquetado. idenuñcación o suministro de los gases? • ¿Es culpable tanto el mdividuc como el Sistema o la dirección?
•
Epilogo· el médico forense estimó que el hombre. que lem� más de 90 at'Jos munó por causas nalurdles. Como consecuencia de este error� mició un programa de entrenamiento. J. Casos similares incluyen: • Argón conectado a la tubería del odgeno: dos muenos. • Nitrógeno mezclado con oxigeno: un mueno. • Frascos de medicamentos meiclados: cocaína por fencbarbrtal: un muerto. También se dio un caso donde las válvulas del oxígeno en dos máqumas de anestesia similares se atascaron originando dos muenos. · d ¡ Este último ejemplo plantea la cuestión de la obligec¡6 n e personal médico de comprobar el funcionamiento adecuado. de la mliquina. En este caso. tas dos maquinas habían sido revisadas unos meses antes. . 4. Accidentes aéreos. Un avión aterrixó en el aeropue�o nacional de Washington D C. durante una tormenta de nieve. Estuvo en llerra 45 minutos m,entras se le quitaba el hielo, sm embargo. un piloto de otro avión informó que habla visto hielo en las alas del avión. El av,ón despegó y se estrelló en el puente de la_callc l4. Además de 70 pasa_¡eros. murieron varias personas que circulaban por el puente. ¿Quién tuvo la culpa? ¿El sistema? ¿La dirección o los mdividuos? Un avión despegó desde el acropueno de New Orleans a pesar de las advertencias de fuene v,ento racheado, estrellándose en una zona residencial. iQmtn tuvo \a culpa? ¿El sistema? ¿La dirección? ¿Los indwiduos?
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LOS CATORCE l'IJNTOS DE DEMINCI APLICADOS A LOS SERVICIOS
Los errores humanos de los trabajadores fueron los responsablcs de todas estas tragedias. ¿Qué se puede hacer para prevenirlas? Se debe mfonnar a loo trab:\jadores que es necesario «cero errores». ¿Se les dice cuando empiezan a trabajar? ¿Se les ensci\.t periódicamente programas de prevención de los erroresi La respuesta debe ser «si» porque cuando las vidas humanas están en Juego. las mechdas deben ser drástu:as. Esto no es una típica situación de una f�brica. S. En otros medios de transporte también ocurren accidentes graves debidos a los errores de !os trabajadores. Por ejemplo, un maquinista de ferrocaml tenía que revisar. en cierto punto de la vfa. si venía otro tren por la misma vta. De ser asr. tenla que pasar a otra vra. La persona leyó la infonnadón erróneamente. confundiendo ayer por hoy Como resultado su tren de carga colisionó con otro tren El choque ocurrió en una carretera deba,Jo de un puente al norte de Dcnver. y como resultado: l. Muneron S personas. 2. Se produieron daños en las vlas y en la carretera valorados en millones de dólares. J. Se destruyó e! puente 4 El tráfico de automóviles se detuvo. Fue neccsano reparar la carretera. la vía. los vagones. la lo c omotora y el puente. Esto demuestra la reacción en cadena que produce un error. Tampoco se tomaron las medidas necesarias para prevenir el error. 6. Planta nuclear. La prensa informó que euenrras un trab:IJ.t· dor realizaba tareas de limpiez.a en una planta nuclear enredó su ropa en un mterruptor de control, apagando oor completo la planta al intentar sacarla. No se e�phcó como pudo pai,ar � tampoeo sabía como se podia haber prevenido. Las plantas nucleares de Thrcc Mil ls!and y Chernobyl tuvieron accidentes mucho más graves. Aunque Chemobyl fue mucho mlis peligroso. ambos accidentes fueron causados oor los trabajadores y por la dirección. La falta de entrenamiento y la ignorancia sobre el funcionamiento de una planta nuclear y sobre el sistema de seguridad originaron las tragedias.
Demoras Otra ctase de error es on¡µnar o no prevenir las demoras. Exlstcn muchas Iormas de demora En el consultorio del oftalmólogo las demoras puL'ílcn ser \as que se describen seguidamente: 'w,r,iclo
l'Apo-rsf>do
Esperando en la ,a.la de cspcrJ Prueba de vistll Esperando Prueba de glau.Omd Esperando mMtC<J Consulta del Totales
15 minutos
s
minutos
IS mm u los
i,
5 minuto,
minutos
45 minutos
5 nunuios IS minutos
En una unidad de tratamlenro de textos. se rcahzó un muestreo alcatono durante cmco dias consecutivos. Cuatro unidades dieron una demora en recibir trabaJO de 40 horas. Unidad Umdad Umdad Unidad
1: 9.0 'lb 2: 5.9 'lb J: 4.2 % 4: 7,2%
Todos estos trabajadores estaban cerosos mientras esperaban trabaJo. Se tomaron inmediatamente las medidas oportunas para corregir la situación, aunque se desconoce su resultado. En una gran tienda de venta mmonsta un cliente cnca¡¡ó unas cortinas. Después de la focha líJada para la entrega. el cliente llamó vanas veces Aún no habla recibido la mereancfa. Finalmente. el diente conduJO 15 kilómetros hasta la tienda y averiguó lo quepasaba l. El vendedor no pudo encontrar la factura. tuvo que uulizar la del cliente. 2. Despees de buscar a fondo, el vendedor encontró !as ccrnnas escondidas en un annano. J. Las cortinas llevaban alU aproximadamente 10 dfas.
lCM
LOS c.lTOIICE "'-""TOS DE DEMll'IO APLICADOS A LOS SE.Aviaos
Tiempo perdido El roste del tiempo perdido en las empresas de servicios puede ser enorme. Se manifiesta de las siguientes maneras.
La compra de productos defectuosos Toda organi,;ición de servicios tiene que comprar produerns. Algunos de estos son defectuosos, como por ejemplo; • En los servrcros médicos· un aparato de anestesia defectuoso, anhldrido carbónico confundido con oxígeno, argón confundido con oxígeno. • En los servicios de transporte: de 30 autobuses nuevos. l S son defectuosos, no devolviéndose u la fábnca y siendo reparados en la propia empresa de transporte. • üancos: talonarios impresos con !os números equivocados. • Gobierno: un sistema informático que no funciona. un contador de agua que no funciona. • T,enda minonsrn: una agencia de vlales vende un b,llete para un vuelo que requiere que el cliente coja el autobús sm dar instrucciones sobre dónde se le puede coger: el avión esta en Dcnver y el autobús en Seaule. El caso de las cortinas antes mcnqonado· una demora de lO dlas en la tienda. • Una habllaclón de un hotel donde no funciona la calefacción en invierno m el aire acondicionado en verano.
• • • • • • •
Tiempo ocioso. Haciendo llamadas personales Tomándose t.'lces,vo tiempo para comer. No haciendo caso a los dientes. No acudir al trabajo (sin dar exphcacicnes). Demoras en n:clblr pedidos imporlanles No poder ordenar alfabcucamente los nombres de los clientes. • Hablando con otros trabaJadores. • Haciendo esperar el cliente.
Comportamiento y actitudes anticalidad El comport.am,enlo y actitudes antlcalidad incluyen descuidos, indiferencia, no hacer CIISO al cliente. termmar el trabajo antes de atender al cliente. contestar al tcltfono mientras se atiende al cliente, prometer más de lo que realmente puede ofrecer un produt"to o servicio. cobrar unJ. prima de seguro por una condición inexistente (por c¡emplo. por la pérdida l0lal de ingresos). La actitud anticalidad entre gerentes y trabajadores se manifiesta por: • • • • • • •
Mala educación. Descuidos. Indiferencia Atención a los clientes �n rcspeui.r el orden. Mostrando desagrado hacia algün cliente en parncular. No cumphr las promesas. No hacer caso al chente.
Un ejemplo de descuido: un operador registró dos números 6 en vez de uno. haciendo una entrada de !66.000.000 dólares en vez de l6.000.000: un error de l50.000.000 dólares. Esto ocurrió en la valoración de una propiedad en Dcnver.
Hay mucho Lraba,¡o que hacer para eliminar todos los errores y disparates.
M6todos y acciones Inseguras Ya hemos mencionado algunos métodos y acciones inseguras: • Hielo en las alas del avión. • Frenos del autobus escolar en malas condiciones • Confusión de medicamentos. • Confusión de gases en un hospital. • Falta de apuntalamiento en un proyecto de construcción. • Camión que c,rcula demasiado rápido en una carretera sinuosa. • Máquina de anestesiar defectuosa • Varios trenes circulando por la misma vía en sentido conthlrio. Estos errores son más comunes en las empre'!Ds de transportes. sanidad, construcción, productos farmaccuticos y plantas nudea-
res.
"' Tiendas minoristas Un estudie realizado por Arthur Young Co. sobre las tiendas minoristas dcsvcló que esus pcrdicron. por pequeños robos en las hendas, robos de los trabaJadores y errores en el papeleo, l .8 billones de dólares en 1987 (l9}. Esta c1fra fue compamda con los l.5 billones perdidos en ! 986. El estudió se reali..r.6 sobre 119 empresas minoristas con 47.000 cstablecimicnlO!, y un volumen de ventas de 127.5 miles de millones de dólares. Las pérdidas fueron clasificadas del siguiente modo: Tiendas de descuento Tiendas por departamentos Tiendas por especialidades
1,2 mrles de millones de d6lares 0.364 mik� de millones de dólares 0,233 miles de millones de dólares
Desde lt/82 hasta 1987. los pcquei'oos robos en las tiendas se incrementaron del siguiente modo: Tiendas de descuento Tiend.ts con varias secciones Tiendas especializadas
l,5a2.1% 2.0a2.1% l,7 a 2,2 'lli
A la cabeza de la lista de artículos robados estaba la ropa de di!>ei'oo de mujer (modelos exclusivos). Al final de la lista aparecen productos de JOycria, zapatos y ropa de caballero. El numero de proveedores plantea la cuestión de la calidad y el precio (punto numero 4 de Dcming): • Un solo proveedor puede que no tenga todos los productos que demandan los clientes. • Se requieren vanos proveedores para obtener la variedad de productos que los clientes demandan. • Un solo provecdor no es suficiente, ex cepto en algunas cm· presas
• La distancia entre el proveedor y el cliente marca una di· Ierencra: pero la distancia no debe predominar sobre la calidad.
• Los proveedores tienen programas estadlsncos de control de cahdad que muestran al comprador que la cahdad esta incorporada en cada pedido. Los proveedores tienen que mostrar evidencias de ello. • La c.ompra está basada en la calidad del producto, no en el precio mas bajo. Hospitales y sanatorios privados J. Calidad institucional Camas desocupadas
Admisiones. Salid,1s. Nümero de pacientes que sobreviven despues de las operaciones quirúrgicas. Proporción de cnfermer.IS y médicos. Porcentaje de camas ocupadas 2 Rendumenro de calidad de los profesion.t!es � otros tr.11):ijado= Médicos
Enfermeras. Oflcimstas
Aux1hares. Asistentes. Voluntarios.
J. Calidad de servicio a! paciente El servicio médico está para dar un servicio de calidad al paciente. El resto t'll apoyo. La calidad del servicio médico otrecde al paciente es vital y debe tener máxima pnoridad. La segundad es la pnmera caracteristica de calidad en los servicios sanitarios. de lmnsporte. plantas de energía (mcluycndo !as nucleares), construcctón y ciertas plantas químicas. La certeza de esta a�rmae16n se ilustm más adelante con numerosos eJemp!os Existe la necesidad de eliminar el miedo de los trabajadores clientes y pacientes (punto 8 de Dem,ng). . En un sanatono pnvado e! problema no está en eliminar el miedo del trabajador. sino del paciente Este miedo cst:i asocrndo
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LOS CATC>RCE FUNTOS DE DEM1NG N'l,JCAOOS A LOS SER\11C1OS
con los adminrstradores. 1rabajador<'S. enfermeras. encargados. ladrones. violadores. pacientes locos, incendios y con no tener dinero para pagar la factura. Ejemplos: l. En un sanatorio pnvadc un ganadero vendió su granja y ganado por 100.000 dólares. Se le estaba acabando el dinero y se preguntó: ¿qué voy ha hacer cuando se me haya acabado iodo? En el sanatono perdió su cartera. su afeitadora y algo de ropa Vio a otros pacientes ccn su ropa puesta Pidió una cerradura para su puena y se la negaron. 2. Una mujer en un sanatorio perdió los siguientes aniculos de uso personal: tres camisones. una peluca nueva, joyas, un jersey y algo de comida. Cuando su hija informó a la:o¡ enfermeras y al gerente que la peluca estaba nueva, apdTCCtó de repente. Esto es un ejemplo de robo por los trabajadores. J Dos propietarios de un sanatorio privado fueron encontrados culpables del robo de 14.000 dólares del fondo de ahorro de !os pacientes. Este fondo contenía dinero perteneciente a los pacientes y que era entregado a la gerencia supuestamente para que quedara bien protegido -alegando que algunos pacientes no están capacltadcs para guardar dinero-. 4. Una mujer mentalmente normal, aunque fisicamcnte débil. fue puesta en una habitación con otra paciente. Su compa�era resultó ser una demente Esto puede ocumr cuando se permrte entrar a personas mentalmcnlc enfermas en los sanatonos. La mujer nonnal se asustó mucho. contándoselo a su hija, Cambiaron a la mujer enferma mental de habitación. Obscr.aciones en varios sanatonos han podido revelar que los pacentes se quejan a !as personas de fuera pero no a las enfermeras. a la dirección o a otros trab'(ladon:s 5. Los hosp11ales come1en errores. Seguidamente se ofrecen ejemplos que han quedado registrados. • Una botella de anhidrido carbónico fue confundida con una de oxígeno, provocando una muerte. • Un proveedor equwocó las botellas de oxigeno por argón, provocando dos muertes
• Una enfermera en el servicio de urgencias se equivocó y administró cocaína en ve¿ de fenobarbual. provocando una muerte. • Dos equipos de anestesia del mismo modelo fueron utilizadas durante dos meses seguidos. Tenlan una válvula de oxigeno defectuosa. provocando dos muertes. • Dos mujeres. esperando ser inter.enidas quirurgicamente. no fueron identificadas claramente. Nmguna murió porque sus operaciones no afectaban a órganos vitales. ¿Quién es responsable de estos errores? ¿La dirección por ernplear a los mdividuos? ¿Deben estar almacenadas juntas dos botellas que se parecen? ¿Deben nevar etiquetas de identificación claras? ¿Debieron controlar la administración del gas? ¿ Tienen los individuos alguna obhgación relativa al almacenaje, etiquetado, identificación y administración? ¿Quién tiene la culpa? ¿El trabajador. la dirección o el sistema? 6. Transpone con errores y fallos Los ¡r.i.sajeros quieren conocer: • • • • •
Los registros de segundad. El mantenimiento que se realiza. La experiencia del conductor, pilote o maquinista. Las condiciones de! avión, tren, autnbús o barco. Las condiciones de las operaciones: peligro de hielo en l.i.s alas. capacidad del conductor. condiciones climatológicas ...
Ejemplos adicionales de errores 1. El Departamento de Informática cuesuonó la validez de un estudio de probabilidad a nivel nacional diseñado por el Dcpanamento de EstadfSIIC'a, Este depanamento habíQ reah7.ado unas especificacrones bien detalladas. Se convocó una reunión con el NBS' (ahora NIST) con el fin de revisar el plan. Nadie en el Departamento de Estadistica sabia nada hasta el momento de la reunión El plan fue dtstnbuido y discutido, llegando el representante del NBS a la conclus.ión de que las especñcacícnes eran de las mejores que él habta visto. solucionándose el problema aunque no
." el confücto. El intento oculto no !legó a desacreditar a los estadísticos.
2 En otro caso se hizo un completo ataque a un trabajo de muestreo de probabihdad del Departamento de Estadistica Los representantes de una agencia convocaron una n:unión en \a que participaban 10 personas de la agencia y donde sólo se invitó al Jefe del Departamento de Estadistica; nuevamente se ocultó la información a tste departamento. En esta ocasión el foco de atención fue un experto en muestreo de la Oficina del Censo. Después de una larga discusión entre el experto del Censo y las 1O personas de la agencia surgió la cuestión de si expertos del Censo debian supervisar el trabajo del Departamento de Estadística; el experto se opuso. alegando que el jefe del Departamento de Estadistica era muy capaz para ello: no obstante. la reunión concluyó con la decisión de que el Departamento de Es1ad(s\lca elaborara un informe semanal para la Oficina del Censo. Al experto no le agradó la idea. y despue5 de tres mformes se olvidó el asunto El ataque al Depanamento de Estadmica fue fallido. porque tenía prueba. de la eficacia de SU trabajo. Un programa de prevención de errores El objetivo de un programa de prevención de errores es la eliminación de toda clase de errores La meta es cero errores. Algunos de los errores que hay que eliminar son: • Errores en la facturación. • Errores en las reclamaciones • Errores en las plantas nuckan:s. • • • • •• • • • •
Errores médicos. Errores en los transportes (avión. autobus, tren). Construcción Pólizas de seguros. Hospitales. Tiendas minonstas. Sanatorios. Recibos de compra En las transacciones bancanas En las transacciones de bienes inmuebles.
Un curso sobre prevención de errores debe incluir el estudio del origen de los problemas y su prevención. De la hsta antenor es fdci! encontrar materia para mi curso. En la sanidad, l.ts instrucciones para pre,enir los errores debe inclu,r: • lden111icaciones fáciles de leer. • Guardar las medicinas peligrosas en cuartos o arman os separados. • Verificar que el gas o el medicamento que se administra es el correcto • ldcnuflcación permanente de los pacientes • Ut1hzar los medicamentos siguiendo las instrucciones precisas del médico· clase de medicamento, dosis y frecuencia de administración. l:.Jnn[)/oS dt- cómu f)rt'l"l.'nir /o) erroreS
J. Un contador de agua de una vivienda dio una lectura de 4.900 galones. Una posterior lectura dio 300 galones. La empresa supuso que el contador habla llegado a su límite. 1 millón de galones � no habla vuelto a cero. El contador no funcionó durante mucho tiempo. Nadie informó a la oficina de que el contador habla fallado a los 4 900 galones y que había sido puesto de nuevo a cero. 1.-0s trabajadores que hicieron la lectura del comador no mantuvieron comunicación con e) departamento de facturación La lectura se: hizo como se detalla:
.....,,
...
OOltrior
•.900
JO()
995.400
Los cálculos se hicieron del siguiente modo: 1.000.000 - 4.900 - 99S. IOO 995.100 + 300 • 99S.400
$1 346"19
MEJORA DE LA CA.UD.O.O
La cuenta habitual era de 18 dólares por 12.000 galones: esta cuenta fue hasta mayo e incluyó el agua extra por regar el ctsped. El error vino por la falta de comunicación entre el dcpanamento de facturación y el ríepartamentc de mantenimiento 2 Un ejemplo de una factura de electricidad excesiva para el mes de juho viene de Tampa. Florida La facturn era de 5.061.599,51 dólares. La empresa dcscubnó que \a familia debía 146. 76 dólares. El error se produjo cuando el operador del ordena, dor introdujo el número de transacción -largo- en el lugar del importe de la factura. ¿Dónde está la verificación del trabajo de los operadores del ordenador? 3. No todo el mundo sabe contar. Un vendedor en una tienda contó 9 aniculos e introduje en su lugar el número�- Un oficinista no pudo llegar a la suma de 350 carpetas en un archivo. Otro tuvo dificultad para contar 300 documentos Una solución C5 contar en grupos de !O y luego sumar tos grupos 4. Una fórmula equivocada fue introducida en el ordenador. aun cuando la fónnula correcta estaba disponible para el programador. fato originó la lectura y publicación de unos 16.000 errores. El programador necesita ayuda con fórmulas estadísticas avanzadas. 5. Un bibliotecario puede equivocarse. Un muestree nacional dio 230.000 documentos basados en el control manual. Al final del ai\o. et ordenador dio 212000 documentos Una invesngación a fondo descubnó que cuatro cintas no hablan sido introducidas en el ordenador, lo que sumaba 17.000 documentos De este modo, si que cuadraba con el sistema manual. Obviamente. el bibhotecario necesitaba mejorar el control de las cintas del ordenador. 6. Se utilizó una fórmula estadlshca erronea: s - pq/11. Esta rormula sólo se utiliza cuando p - x/11 y no cuando p - .r/y. 7 Se cometen errores por los cntenos de planificación. Se drsei\ó un muestreo nacional con e\ objetivo de obtener datos anuales de acuerdo con los planes del comité ejecutivo. Cuando fina!il.6 el estudio. hubo una critica de los directivos de alto m,el por no haberlo realizado mensualmente No se hizo mensualmente porque hubiera resultado muy costoso. Los dlrecnvos de alto nivel no estuvieron de acuerdo. Un plan que fue sahsfüctorio un ai\o. dejó de serlo al siguiente. Falló la plamñcacsén de la alta dirección. 8. Una reveta nacional informó que la psicologia moderna ha-
"'
bla ayudado a un fabncante de medías a resolver un problema seno (20). SegLln el informe. el gerente tenía motivos para sosoechar que los trabajadores hablan robado medias por valor de J millón de dólares. El gerente puso detectives, aunque no lograron descubrir nada. El gerente llamó a una empresa de psicólogos. Trajeron cámaras y espejos oscuros de vigilancia, pero no descubrieron nada Estaban a punto de abandonar cuando uno de los psicólogos pre: guntó al gerente cómo habla llegado a valorar en 1 millón los robos El gerente había hecho una prueba a uno de IO!ó mejores trabajadcres con el fin de determinar la producción de medias por unid.ad de emrada de hilo. Se pensó que la prueba sobre un solo trabajador seria suficiente, ya que todos los trabajadores uuli7.aban máquina� semiautomáticas. De la prucbd se pudo calcular la canti· dad ?e hilo u_hh�ado por cada media y esta cifra, dividida por la totalidad de hilo gastado a lo J.,rgo del año, darla una estimación de la producción anual. El resultado dio un millón de dólares más en la producción para ese uño: de ahí la sospecha de robo. La explicación de lo ocumdo fue senciüa. La cantidad de hilo que !iC neceara para hacer una media fue menor para el trab.\jador de prueba que para el resto de Lmbajadorcs. [No se robó un millón de dólares en medias porque no se habían producido! E! millón de dólares fu_e una cifra errónea en la estimación de la producción. Fue también el costo extra que tuvo que pagar el gerente. porque no lodos IO!ó trabajadores tenian ta misma productividad que el trabajador de prueba Se pueden llegar a tres conclusiones del informe. l. Esto no fue un problema legal. l. No fue un problema psicológico.
3. Fue un problema estadístico en el que se hizo una estimación sobre una muestra de una unidad. Este problema no se solucionó con la psicología moderna, sino con el uso de estadtsncas modernas. La aplicación de una o varias de las tres técnicas cstadistic.u siguientes hubiera sido suficiente para conocer la situación verdadera: l. Una prueba basada en el muestreo aleatono seleccionando una muestra em1t todos IO! trabajadores: �I tamJilo de 1,1
'' muestra vendrla determinado por la teoria del muestreo aleatorio. 2. El uso de gráficos de control de calidad en cada máquina mostrando la propore1ón entre las inversiones y el rendi· ,mento. 3. La representación gráfica de la mvemón total anual (eje x) y de la producción total anual (eje y) de los llltimos cuatro o cinco años: el punto para el año en cuestión habría caído cerca de los puntos para los años antencres. sin mostrar cambios significativos en la producuvidad. Este ejemplo muestra cómo un gerente puede llegar a una falsa conclusión basándose en un muestreo parcial. El problema se dio por la falta de un sistema adecuado de control para mostrar la relación entre la producción total y la inversión total. Necesitaba la ayuda de un estadístico profesional, no de un detective o un psicólogo. El psicólogo que resolvió el caso no u11lizó la psicologla. sino la estadística, a travts de ello descubrieron la diferente proporción enlre la producción y la inversión segün los trdbajadores. Los trabajadores introducían vartabtlidad por lo menos de 20 formas diferentes. l..11 hipótesi� de que la maquinaria semiautomática mantendrla una proporción constante entre las inversiones y el rendimiento fue falsa Demuestra que lo que ta dirección puede considerar como un problema puede que no lo sea. Demuestra que se deben tomar acciones basadas en la recogida de información perióchca y uulimndo las técnicas esladisncas. Si alguien tuvo la culpa fue el gerente por no saber dirigir. 9. Los errores humanos provocan muchos accidentes aéreos. Hay que poner énfasis. sobre iodo. en la prevención de los errores. como dcmue,1trnn los s,guientcs ejemplos: • Un avión despegó del acropueno nacional Washington D.C. con hielo en las alas. El avión llegó a unos 300 pies de altura y se estrelló en el puente de la calle 14. Murieron 70 personas. Causa: hielo en las alas. • El vuelo 1713 despegó del aeropuerto de Staplcton. Denvcr. Apenas habrn dc�pcgado dio la vuelta de campana. Murieron 28 personas. Causas. hielo en I� eus. piloto inexperto y ángulo de despegue demasiado grande. • Los pilotos del vuelo 2268 despegaron de Detroi1 y se olvida-
ron de colocar los alerones. Como resultado murieron l 55 personas; tan sólo sobrevivió un pasajero. Causa: descuido en la rcverón de todos los instrumentos y controles. 10. El Departamento de Comercio de Estados Unidos tenla un problema de muestreo Habla contratado un muestreo a nivel nacional a una conocida empresa. Después de varios meses se pidió un informe. El Secreta no querta otras op,moncs y pidió ,1 varios expertos en muestreo de la NBD y de la Comisión de Comercio Interestatal que asistieran a la reunión donde se leerla el informe. La empresa contratada dcscnbo una forma cxtrat'!a de muestreo: seleccionar todos los documentos el dla 17 de cada mes. Se pudo aclarar que esto no fue una muestra de probabilidad. Se anuló el contrato de muestreo de los documentos de embarque 11. Los errores en IQ!j servicios meneos son frecuentes. Los ejemplos siguientes demuestran lo que puede hacerse para prevenirlos. Los líos y las confusiones son peligrosas.
• Se administra anhídrido carbónico a un paciente en lugar de cogeno. Hay que identificar claramente las cosas; hay que colocar et cxjgenc en otra habitación.
• Se administra cocafna en lugar de fenobarbital a un pacrente. • • •
•
Hay que guardar los medicamentos en smos separados y hacer una identificación muy clara. Dos equipos de anestesia tienen las vaívulas de oxígeno defe<:tuosas. llay que probar las cosas antes de usarlas. Una botella de oxigeno esre llena de argón. Hay que hacer idcn11fic.ic1ones claras Hay que revisar las entregas El Centro de Control de Enfermedades hilo pruebas con 3.000 laboraronos y comprobó que el 14 % de las pruebas contenía errores. Rcquatcs: control de calidad en el trabajo del laboratorio, especialmente sobre los errores Hay que mamener un gráfico sobre el nllmcro de errores cometidos scgün el tipo de prueba. La admmistractón financiera de la sanidad estima que un .'i % de errores C.\ ecepubíc. La me1a es cero errores. ¿Cuántos han muerto debido a ese 5 % de errores? Un es1ud10 en Arirona puso de manifiesto que.
111
l06 CATORCE PONTOS DE DEMING APUCAOOS A lOS SEflVICIOS
-Algunos sanatorios pnvados en Arizona cometen errores en la adminrstracién de medicamentos un 50 % de las
veces - Miles de personas han muerto como consecuencia de las dosis equivocadas. Una dosis en siete es un error. Hay que implantar et con· trol de calidad en la administrnción de los medicamentos a los pacientes. Una linea de tiempo idenuflcarta cada medicamento y las dosis admimstradas. • Un sanatorio en New York confundió a dos personas. según informó la prensa. La persona que estaba v,va se envió al depósito de cadáveres llay que introducir etiquetas idcntifi-
canvas.
• Dos alumnos enfermaron en un colegio de Denver y fueron trasladados al hrn.pital. La causa de su enfermedad fue la preparación de la piu.a El aceite y el limpiahornos estaban guardados en hotel!as similares con etiquetas semejantes. Adem,b, se guardaban en el mismo sitio. Se hablan prepara· do las pizzas con el !impiahomos. Muchos otros alumnos se quejaron de ardor de garganta y dolor de estómago. Este � otro caso de error debtdo al intercambio y confusión de recipientes. • Las intervenciones quinlrgicas mncccsarias se producen frecuentemente (21 ). La Corpor.i.ción Rand estudió 5.000 1)3· cientes sometidos a 4 tipos distintos de mtervenctones qui· nlrgicas. Los resultados fueron:
Intervención nables. Intervención [nter.cnción Intervención secuencia de
1: el 65 % fue realizada por razones cuestio2: el 17"" fue claramente innecesaria. J el l 7"" fue claramente innecesaria. 4: el 5"" de los pacientes munó como con· la intervención.
0<Exisle evidencia de que hay un niimero considerable de mtdicos que están haciendo. a pacientes con seguros médicos.. intervenciones qu1nlrgicas inapropiadas o innca:·
'' sarias. Algunos cobran demasiado por las intervenciones y algunos son culpables de las dos cosaa » Como resultado del estudio, la Oficina de Dirección y Prcspuestos ha sugendo una reducción de !os honorarios médicos en ocho clases de intervenciones quinlrgicas. 12. Un trabajador de correos dice que una proporción de errores del 2 % es aceptable. 0,02 x 100 m,les de millones de piezas de correos - 2 mil millones de piezas con errores. No es exactamente un record del que se deba estar orgulloso. Un director de la sanidad púhlica dice que una proporción de error del 0,5 es excelente. La sanidad pública emite J7 millones de talonarios mensuales; la mitad del l % son !85.000 errores cada mes. No es un record muy bueno. Esto muestra el peligro de los l)Ol\.""Cnl3Jl:!i pequeños sobn:: un,1 base muy grande. 13. La construcción no esta exenta de accidentes. Hay muencs causadas por cavar zanjas profundas que luego se derrumban enterrando a loS trabajadores. Apuntalar las paredes puede evitar esto. Un paso elevado de Dcnver estaba casi terminado. Cuando un bloque de 60 ronctadas fue colocado en su sitio. el lado oeste se derrumbó. Un fallo de construcción en el lado oeste fue la causa. Un hombre munó y otro resultó herido. Los ingenieros, constructores y el Depanamento de Carreteras de Colorado estuvieron in. volucrados. La conseruccrén del lado oeste no se termmó. 14. Colisiones entre ferrocamles· tres controlado= del tráfico por fcrrocaml enviaron trenes por la m,sma vía. l. En Dcnver, el maqurmste de un 1rc11 de mercancies leyó .. ayer» como «hoy¡,, en un aviso Consecuentemente, no sa· lió a una vla auxiliar como esperaba el tren del sur. La coüeón tuvo lugar en el paso elevado de la autopista )6 Hubiera habido una forma más segura de controlar la situación. Emisoras de radio, luz roja-verde en el sitio donde se leyó la fecha equivocadamente. 2. En lowa. dos trenes chocaron aunque no hay expbcacién del por qué. J. Un tren de mercanclas de Ccnrail abandonó su vía auxiliar colocándose enfrente"de un expreso de Amtrak Según las
'' informaciones, e! maquinista de Conrail. además de otras mfrarooncs. no hizo caso a la luz roja 15. La seguridad es la primera característica de calidad en los servicios como sanidad, transpone. construcción y energía nuclear Las causas de los desastres son.
• Hielo en las alas. • Tráfico de ferrocamles en dos direcciones por !a misma vía. • No apuntalar los trabajos de la construcción. • Confusión de gases y medicamentos en los hospitales. • Equipo de anestesia defectuoso en los hospitales La segundad fue un punto cntico en los desastres de Three Mtle lsland (TMI) y Chemobyl. En cada caso. ni la drreccrón m los trabajadores sabían cómo actuar en caso de emergencia. En TMI la explosión no denilió el nucleo de la centra! Sin embargo, los trabajadores no sabían cómo funcionaban !os sistemas de seguridad. No tenían conocimientos de físrca nuclear y. por tanto. no sabían qué medidas de seguridad adoptar. El accidente en TMI fue pequeño comparado con el de Chcrnobyl. El ntleleo de TMI fue protegido: no ocurrió as! en Chernohyl. El proceso en TMI fue estable. El de Chemobyl muy comphcado. En ambos casos
• Los tr.tb.ljadorcs no sabían. Trabajaban contra el sistema de seguridad. Tuvieron la culpa. • La dirección tuvo la culpa. • Los trabajadores no estaban entrenados en medidas de segunad. • Los trabajadores no tenían conocimientos de fisica nuclear 16 En ocasiones se ut1h1a un método equivocado (22). Hace unos aflos visité el departamento de facturación de una gran empresa donde observé a un inspector unhzar un micrómetro sobre un.1 muestra para probar la conformidad del diámetro de un componente crltndnco. El plan de muestreo, me exphcó, se establecté segün la nonna Milhary Standard l05, la cual tiene gran variedad de planes de muestreo para atnbutos. Se pudo haber reducido el
tamaño de la muestra en un 50 '!li y aun obtener el mismo resultado utilizando la desv,ac,ón estándar esumada de una muestra. Además.. si el fabncantc ponla el diámetro bajo control estadlsuoo, para obtener una estimación de la desviación estándar. la muestra se podia haber reducido otro SO%. La muestra fue de dos a cuatro veces más grande de lo necesario. Se Je ccmunicé al inspector y se le suginó que comprara el hbro de Bowker y Goode (Samp/mg fllsp«1io11 by Vurwbles). Esto demuestra la necesidad de utilizar las técnicas de muestreo más eücaces en cada caso y el riesgo de uhliutr. sin el conocimiento técnico adecuado, recopilaciones de plan�'S de muestreo y fórmulas estadísticas. 17. Métodos infenorcs pueden seguir uuhzandcse. El método itinerante es uulizado en el muestreo de trabajo de los operarios de fábrica. de una oficina o de cualquier lugar de trabajo. Un observador camina por una fabrica o dc�pa!.'ho -a veces comienza de forma aleatona- y anota si cada trabajador está o no ocioso. y qué es lo que está haciendo en ese momento. Puede anotar si una máquina esHI parada o no y la ratón de ello. Este procedimiento se llama muestreo de trabajo y se dan !as siguientes caractcrísueas: l) el ntlmcro de observaciones es considerado como el tamaño de la muestra alcatona: 2) las anotaciones siguen el modelo cara o cruz; 3) las observaciones son independientes; y 4) la presencia del observador no afecta necesariamente a la rutina del trabajo orendimiento de los trabajadores. Cada una de estas características está sujeta a crtticas senas. Las operaciones fisicas no pueden relacionarse con la teoría de la distribución binomial o ccn la teorta del muestreo aleatorio. En vez de eso, hay que hacer un muestreo aleatorio de tiempos. 18 Sur¡ió un problema en la medida del peso de los c,garrillos en una linea de producción de más de 2 000 por minuto. Se scleccionó y ana!iió una gran muestra. El resultado del análisis se conoció después de más de dos horas Cuando regresaron a la !Inca de producción. se hablan fabricado más de 240.000 cigarriüos Esto no fue control de calidad. Se podían haber tomado 20 muestras. Con un� calculadora de bolsillo se podian haber construido gr.lficos x y R en 10 minutos, con lo que hubieran pasado tan sólo 20 000 cigarrillos. La autcma, tizacrün requiere rapidez en el lugar de trabajo, no una demora de una o dos horas en una oficina de control de �·a!idad. Hasta 10
no
lOS CATOIICI:: PUNTOS OE C€MI� APUCAOOS ... LOS SEIWICIOS
minutos es demasiado tiempo. Tenemos que centrarnos en medidas eficaces de control de calidad aphcables a procesos de producción ráp,da. 19. La compensacrén bancaria de los cheques puede salvar a una persona de los errores de otra. Ejemplos:
• La pnma de la póh1a de un seguro se pagó. La compaMa de seguros amenazó con anular la póhza s, no se pagaba. Con el envio de una fotocopia del cheque por ambas caras se solucinó el problema. • Varios libros fueron comprados y pagados a un representante
'' con las cinco compai\las más grandes incluidas en un 100% Las compai\las del muestreo fueron seleccionadas alcatonamcmc de cada estrato utilizando una tabla de números aleatorios; el numero de estratos varia de dos a ocho por estrato. La estimación para el total fue de proporción:
X•
y
¿...J..x , Y, '
donde. • l, 2, .... 15 estratos
J
.
.
de hbros. Los libros llegaron en dos entregas con unas serna·
y - muestra agregada conocida del tnmestrc anterior.
nas de diferencia. Con cada entrega se adjuntaba una factura
YJ • población agregada conocida del 1nmestre antenor
por el pedido completo. Sólo un cheque compensado y una
x
lista de los hbros. con su título y precio, para comprobar que
1
se había pagado la totalidad de los libros y solucionar el problema • Un obsequio por la suscripción a una revista se entregó por correo. La investigación demostró que la perscna no habla recibido la revista. Mandando una fotocopia del cheque por ambos lados se solucionó el asunto y la persona recibió el primer ejemplar de la revista. • Un cheque anulado ahorró el pago de la seguridad social de un ai\o. La investigación demostró que la oficina de la seguridad social descubnó un crtdi10 del año l 972. El contribuyente, una empresa consultora, había pagado supuestamente !a totalidad de la deuda. Se estudiaron los siguientes documentos. el impone de la deuda. una copia del impreso de pago y el cheque anulado. O Hacienda o la Seguridad Social se hablan equivocado. El contribuyente, eventualmente recibió un justificante por e! pago de su deuda. Sólo el cheque anulado pudo hacer que se descubriera el error. 20. En este ejemplo se describe un mftodo eficaz, una agencia del gobierno federal necesitaba esumar los embarques en dólares y en toneladas de carbón y acero para el trimestre siguiente (23). Se conoclan los agregados y los valores de la muestra del trimestre anterior. La población, 381 empresas, representaban todas hu compai\ias conocidas del sector. El tamai\o de la muestra n fue de SO compaMas y lS estratos de la distribución anterior de embarques
•
•
•
•
muestra agregada para el t mcstre s gu enie n 1 1
tos dos valores de la muestra fueron denvados de la misma muestra de compailías. Este mttodo de esnmación. obtenido lógi-
camente y probado expcnmentalmente, al comparar !a proporción sencilla N{n0,requiere datos conocidos del pasado. Para e cuano estrato. por eJemplo. la estimadón fue: X•7.598x 1.235/965·9.712 En miles de dólares fue 9.712.000 mientras que el valor actual fue de 9.589.000 dando una diferencia de 123 000 dólares o el l,3 %. rara el agregado total de los 15 estratos. x » 161.105.000 y el resultado actual obtenido por una tabulación de un 100 % fue de !62.267 000, una diferencia de 1. 163.000 dólares o una desviación del 0,7 %. El mismo mttodo se aplicó a las toneladas de carbón y acero. con errores del l y del 4.3 %. fato demostró la mejora realizada al utilizar muchos estratos con muestras alcatonas relativamente pequcilas en cada uno, aunque con información de las empresas más grandes y con un método mejorado de estimación (l.! esnrnecon de proporción) aplicado a cada estrato Esto fue un avance debido a !a mejora en el muestreo de probabilidad. 21 Un ofida! de alto rango del Pentágono dijo· «Realizamos 16 millones de operaciones por ailo. S1 eres mejor que lvory Snowe, un 99,S "'- es un 0.5 por ciento de errores. F.sto es. 8.000 por ailO>t (24).
122
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMll«l ,l,PI.JCl,OOS � LOS SERVICIOS
Esta cifra de 8 000 es un error. La verdadera es 10 yor:
VCCl'S
'' ma-
1/2 >< l/100 >< 16.000.000- 80.000 [No es un record excelente! Otra empresa alega que el 99.44 % de lvory es un buen estándar para igualar. Un trabajador de la seguridad social dice que una propon;1ón de errores del 0.5 % es excelente. Sobre 37.000 000 talones emiudos mensualmente, s,gnificJ 185.000 talones equivocados cada mes. Este es el peligro de utilizar pon;cnlajes pequeños sobre una base grande. Hágalo bien la primera vN: puede que no haya una segunda oponunidad. Puede que no haya una segunda oportunidad para hacer bien el trabajo. En muchas situaciones, la pnmera vez es la llmca para evitar un error fatal Buen conocimiento y comportamiento es la clave para hacer bien el rrabejo la primera vel. Los ejemplos antes mencionados (número 15) muestran snuaclones criticas en las cuales conocimientos como los que se describen seguidamente pueden evitar suuaoones fatales· • Saber cuándo tiene hielo el avión. • Saber si e! proveedor cs1á entregando en el hospital el gas correcto. • ldcnnficar correctamente el contenido de recipientes. tales como botellas, botes y frascos. • Saber cómo funciona el sistema de seguridad de una planu nuclear • Saber cómo actúa la fuerza centrifuga en relación con la velocidad, la causa de muchos accidentes de circulación. Un error es todo lo que uno tiene que cometer. No se puede rcprocesar y no hay posibilidad de corregir los errores. El efecto en cadena de los errores Cometer un error puede ser el comienzo de una serie de censecuenc111s costosas:
Ejemplol. Un..i botella de anhfdndo carbómco se confunde con una botella de oxrgeno. 2. Mucre un hombre. 3 El médico forense declara que murió por causas naturales. 4. El hospital inicia unas clases de formación sobre el manejo de los gases 5. Un yerno amenaza con demand.tr por negligencia. f>. El hosp!lal estudia el almacenaje de gases.
Ejemplo: 1. Un error cometido por un agente de la propiedad hace pag.,r al comprador 3l4 dólares en exceso. 2. El comprador recibe una factura hecha por ordenador de 314 dólares 3. En una llamada telefónica explica a la compail.fa hipotecaria que se ha equivocado. 4. Recibe una segunda factura de 314 dólares 5. Hace otra llamada telefónica 6 Llama al Director de la compail.ia. quien promete corregir el error. el plan de amonización !e costana 5 dólares 7. No hay acción: recibe una tercera factura 8. Conduce .'i5 millas hasta !a oficina de ta compañta para corregir el error. 9. Pregunta por un cxpcno en míormáuca. 10 Ocasionalmemc. encuentra una señorita Que conoce el ordenador. l 1 Le explica el error de 314 dólares; pide un plan de amonizacién. 12 La señorita se dingc: a un terrmnal del ordenador y corrige el error mrnediatamerne; el plan de amortización nuevo le costará 2 dólares y lo tendrá en dos semanas El Director se habla equivocado. 13. · El plan le llega en dos semanas. 14. Se necesitaron meses para corregir el error. l .'i. El ordenador no estaba programado para que se efectuaran pagos por adelantado.
EJCmplo: l. A un cliente le cobran !66 dólares por ropa que nunca compró. 2. Llama a la tienda y les informa del error. J. Llama a la central y les explica el error. 4. La oficina central alega que se le olvidó la compra o que dejó su tarjeta a alguien.
5. Al cliente se le siguen cobrando 166 dólares. 6. La factura con fecha de sábado es de la tienda numero 6. 7. El cliente nunca compró en la tienda numero 6. 8. El chentc recibe una declaración que confirma que su tarjela de creduo Fue utibzada ilegalmente. 9. El gerente de la tienda informa del error a la oficina central. 10. La oficina central le asigna un nuevo nümero de chente. 11 El cliente nunca recibió una admisión del error o una disculpa: la erncresa mantiene el srlencc: estaba protegiendo a un mal trabajador de la nenda o Umero 6 o al depanameoto de facturación.
2. REDUCIR LAS DEMORAS Y LOS TIEMPOS PERDIDOS La pregunta más importante que se han de contestar algunas orgamzaciones de servicios es: ¿cuántos trabajadores deben estar disponibles para mantener los tiempos de espera en niveles aceptables? La cuestión es cómo planificar el servicio sin hacer esperar a las personas más aüa del tiempn «tolerable». Los médicos dan citas cada l 5 minutos. Esto significa una espera entre 15 y 60 minutos: y la gente lo acepta. Otros tiempos de espera son más conos. Esperando trabajo es una situación que se produce en algunos departamentos de las empresas de servicios. En una división de procesamiento de datos, el uempo de espera en una semana de 40 horas llegó a ser:
Ane gráfico M,:ranOjfllfia
RccOM,1da de dato,i Pcñor.ición de fichas
9.0% S.9 % 4,2 % 7.2 %
Estos datos fueron recogidos por un muestreo alcatono de tiempos cuidadosamente diseftado. Se tomaron las medidas para reducir al 1 % el 11empo esperando 1rabajo. El propósito del muestreo no era el control; sin embargo, la necesidad de control, una ve1. conocidos los datos, era obvia. Los demás dcpanamentos tenían una proporción de uempo de espera de! 1 % o menos. El tiempo perdido cubre un :irea muy extensa. Algunos ejcrnplos son: • • • • • •
Haciendo llamadas telefómcas per.;onak'S durante el trabajo. Llegan'do tarde al trabajo. Tomando demasiado tiempo para comer. Faltar al trabaje sin permiso. Hablando con los compafteros y olvidándose de los clientes. Tomándos-e demasiado tiempo para el almuerzo.
Es fácil utilizar un tiempO exccsrvc en trabajos tales como la reparación de automóviles, encargos por correo, tratamientos de nariz y garganta y hacer pedidos por correo El 1,cmpo ocioso significa hacer algo no requendo por e! trabaJO. Esto incluye:
• Haraganear • • • • • •
Hacer llamadas telefómcas personales. Relacionarse con otros trabajadores. Tomar excesivos periodos de descanso. Hacer actividades personales. rasar por alto a los chentes. E"sperar trabajo.
El \lempo del transporte puede estar fuera de control por muchas razones.
'' Comprador -
El pedido no está claro; se ha omitido alguna palabra. Demora en hacer el pedido. Demora en el envio. No estar preparado para el proceso justo a tiempo.
Vendedor: -
No tener existencias. Demora en el embarque. Dirección equivocada. No unhzar un medio de lransporte rápido. No utili�ar el proceso Justo a uempo.
Tiempo perdido Los nempos perdidos no son debidos a errores que se puedan corregir fácilmente. Se deben a confhctos sobre errorcs. como se reíleja seguidamente:
l. Un comerciante en Den,er depositó l.842 dólares en un gran banco de Dcnvcr El banco registró el depósito como l8,42 dólares. El cliente llamó la alención sobre el error y pldló al banco su corrección. El cliente recibió una cana del banco informándole de que su cuenta esta ha en descubierto Respondió que no era así y que se debía a un error del banco, volviéndoles a llarnar la atención Volvió a recibir noticias de que su cuerna estaba al descubierto. El aspecto nuevo de la historia viene ahora El cliente demandó al banco por el uempo que le hablan hecho perder en su negocio. La sentencia: el impone del depósito que el cliente hizo se corrigió y, además, recibió una mdemnización por el tiempo que le hablan h,;.-cho perder. 2. En otro caso, un JUCt puso una multa a un dentista por excesiva demora. El paciente lkgó cinco minutos antes de la hora a la que había sido citado. pero tuvo que esperar 77 minutos. El juez condenó al dentista a mdemnil.ar al paciente ron 85.03 dólares por la espera en el consultono y por el dcsplauimlento de 84 millas y, además, a pagar las costas del juicio que sumaban 30,30 dólares. -El juei declaró que cuando alguien queda citado. tiene derecho al tiempo- (25).
3 Cuando el comprador de una vivienda fijó el precio y formalizó un prtstamo con hipoteca, el pago por adelantado de 3 !4 dóla· res que hilo el chente fue incluido en el capital que debía amortizarse. El ordenador de la empresa no estaba programado para que se efectuaran pagos por adelantado. El cliente recibió las facturas corre.spondientcs, aun cuando habrn pagado los 3l4 dólares. El cbeme escribo vanas canas e htzo vanas llamadas telefómcas. incluyendo la que hiw al director de la compañra. quien le prometió subsanar el error. El comprador se desplazó hasta la empresa que estaba a 55 millas. preguntó por un experto informático y cuando le exphcó el problema el error se comg.ió en 30 segundos. Todo ello representó dos canas. dos llamadas lelefómcas, un v,aJC de l l0 millas, una entrevista con el oper�dor del ordenador y, aproxlmadamcnlc. tres meses de tiempo antes de corregir el error. La corrección le costó al cliente 200 dólares 4. En este caso se trata de actualil.ar el programa de amortización de un préstamo cuando ,e realiza un pago por adelantado. Con una hipoteca a 20 años. los pagos por adelantado son enumerados por 240 meses. Se permite a una persona hacer el pago por adelantado si no excede del 20 % del total de la deuda. El comprador de una vrvtenda quiso pagar 4.000 dólares. Para hacer eso. se comienza con !a última suma debida, como demueslra el programa de amoruznoón: Ultim.l. suma debida Pago
S24.60l S4 290
Pago sobre la nueva suma
$20.3ll
(pagando la ultima suma debida 20 3ll dolares. se pennite pasar al comprador al pago numero l2). El problema era rcahzar un pago que cuadrara con el plan de amortización. Eso se hizo. Una carta explicaba el calculo. Se llamó a una persona de la empresa para explicarle lo que se había hecho Cuando se llamó por segunda vez contestó otra persona que no cnlcndla de matemática.,. Tenia que ser el 20 por ciento menos de la suma debida. Finalmente, despucs de varias llamdas telcfómcas a lo largo de dos meses. el programa de amortización fue actuahzado
,n En !os últimos rasos, el cliente hizo llamadas telefónic>ll y escribió canas. y viaJó m:15 de cien millas para corregir un error que hah1a cometido la empresa. Signilicaba tiempo perdido y el cliente no recibió m siquiera las gracias. En este segundo caso. el coste por corregir el error fue de unos ISO dólares
K-Mart.
Demoras l\oy en día la persona que quiere un servicio llene que acostumbrarse a esperar. En el supermen:ado. en el banco. en correos, en seguros, en la farmacia, en la oficina de Hacienda. en la estación de servicio. en el hotel o restauran1e, esperar es aceptado como parte de la vida. La espera, sm embargo, tiene un limite. La calidad del servicio depende del trabajador que allende al cliente. Este servicio se trata luego. \..a mayorfa de las personas aceptan un tiempo de espera moderado. Un señor mayor dice que esperaría 20 minutos en la consulta del médico; sr no le atiende en t'5C plazo se va. Estos son ejemplos de tiempo de espcr.1 de un estudio realizado por el depanamento de Salud y Servicios Sociales: Esperando Esperando Esperando Esperando
espera en las cajru; normales � en las cajas rápidas de los establecími en tos (tablJ. 4 l) (26). Los periodistas estuvieron cerca de SO mmutos y 49 segundos en !os Dnvc-Throughs fren1e a los 41 minutos y 22 segundos en los Counter Serv,cc. Hicieron 22 paradas· 10 en establC<."1m1entos de comida nlpida. 4 en bancos y una parada cada uno en Targct y
cita con el médico: 7 dias en la sala de espera del médico. 29 minutos en la sala de urgencias: 38 minutos en la sala de espera del hospital: 45 minutos
Estos son tiempos promedios: algunos esperan menos tiempo y algunos esperan mib. Este tiempo de espera causa inconvenientes y pérdidas de tiempo de trabajo, y puede ser grave para los que necesitan atención inmediata.
Durante una prueba de seis horas. dos penodistas del periódico Rccky Mountain News compararon los tiempos de espera en los Counter Servicc y en los Dnve-Throughs " asr como el tiempo de
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Evitar demoras al elegir una caja rápida En ocasiones. la caja normal llcl supermercado parece moverse más rápidamente que las cajas rápidas: pero, en ocho comparaciones. '\C pudo comprobar que esto sólo ocumó en una ocasión (26).
El estudio demostró que el na utilizando las cajas rápidas Los pcnod,stas estuvieron caJas normales frente a los 31 ni pidas.
problema de las demoras se solucio(tabla 4.2). 43 minutos y IJ segundos en las m,nutix y 16 segundos en las cajas
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Demora frente a conveniencia
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Segun eslc estudio, mvienes más tiempo utilitando el servido más cómodo. La tabla muestra que se ahorra !lempo en tres bancos y en ln:s restaurantes de comida rápida si eres atendido en el interior del establecimrento. Scgün esta prueba. si quieres ahorrar tiempo debes entrar en e! establecimiento
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eros deben ser revisados para evitar errores y demoras Hay que tener cmdado si se compra los rmercolcs o cualquier oLro día que se programen los nue,os precios. El error humano no es excusa para adm,llr este porcentaje de errores. Los precios deben cambiarse en el anlculo antes de ser PTOMrJmados para que el precio correcto
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Las demoras en las c11.1as normales son debidas a: • • • • •
Rellenar los cheques. Comprar lotería. Comprar bonos de alimentos. Sacar la cartera o el dmcro del bolsillo. Buscar a alguien que ayude a llevar la compra al coche.
Errores del UPC y demoras El UPC es el Código Universal de Productos que §C utiliza en los sistemas iníorm:lticos de !os supermercados para detallar y sumar el importe de \a compra en caja. El ordenador marca el precie por láser y IUl. pR'CÍO!> cst:in progrJmados En una cadena de ttendas los precios se programan cada m1trcoles. Si se cambian los precios. como por ejemplo en los periodos de
3. GARANTIZAR LA SEGURIDAD Existen muchas formas de que se produzcan situaciones inseguras • En los servicios samtanos' proteger al pacierue de los gases y los mcchcamentos. • En el transporte- proteger al usuario. al equipo y al conducter. maquirusta o piloto. rebajas. el prec!O que contiene el ordenador puede no coincidir con el que marca la etiqueta Esto pul:de conducir a equivocactoncs. Un estudio en New York demostré que un promedio del 5 % de los prccms estaban equivocados a favor del supermercado. Un estudio similar en Colorado écmostró lo mismo. Esw significa que los pre-
• En las f,lbncas: proteger al trabajador y a la maquinaria. • En construcción: proteger a los trabajadores. al equipo y al matcnal de construcción. • En plantas de energía: proteger a los trabajadores y al equipo. • En la ,iv,enda: protegerla de incendios. gases y de los riesgos ejectricos
Programa de seguridad Fabncar productos seguros es un programa Hacer operaciones seguras es otro. El primero garantiza un producto seguro. por ejcrn- plo, creando una resistencia de una tensión adecuada. Lo que re- quiere control de calidad. En la seguridad de las operacíores hay que tener en cuenta el error humano. Requiere entrenamiento, cxperienern y hábitos de conducta. Laí compaMas aéreas y la Asociación de Pilotos llevó a cabo una encuesta a ni,el nacional sobre mil personas adultas para conocer qué deberla hacerse para incrementar la seguridad en los , uelos
Ya hemos dado varios ejemplos de violación de las normas de segundad. Sólo en un caso se tomaron las medidas adecuadas para prevenir los errores
El resullado fue.
Mejorar el mantenimcnto del avión . . . . . . . . . Mejorar el sísrema de oomro! del tráfico aéreo McJorar la capacidad de los aeropuertos . . . . . Horano de los vuelos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aeropuertos m:ls grandes y limllar los vuelos privados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mejorar los sistemas de predicción metereológica 0tros . . . . . . . Total............ . . .. .. . . . . . .. . .. . . ..
44
20
7
Pilotos aNMI
3
La seguridad depende muchas veces de la salud del piloto; la fatiga el exceso de sujetos trabajo .i..son factores importantes Muchas ,c. ces losy pilotos están
6 l00
Transpones. Sanidad. Construcción. Plantas qurmícas. Plantas de energia nuclear.
Este programa debe incluir formación sobre !JS siguientes matenas: • • • •
Aquí se detallan vanas formas de mejorar la calidad.
9
Ejemplo: Fue posible que casi !a mitad de una entrega de autobuses fuera devuelta debido a un defcto en las tuercas del eje trasero (28) La empresa de transporte de Denvcr fue mformada de posibles problemas después de que una empresa de transportes de Los Ángeles se quejara de que las tuercas no estaban correctas. De unos 600 autobuses, 300 habían sido equipados con las tuercas sospechosas. Los autobuses fueron construidos por una empresa de Colorado. Nccesitahan control de cahdad {punto4 de Deming). Varios tipos de empresas de servicios necesitan cspe,:lJlmcnte programas de seguridad: • • • • •
Ejemplos de condiciones inseguras
1 !
Lugares donde el peligro puede existir. Acciones que deben tomarse para reducir el peligro. Qu� hacer si se presenta el pehgro Precauciones que hay que tomar para evitar el peligro.
Hay que vigilar las zonas peligrosas para evitar los accidentes. Hay que utilizar métodos seguros.
• • • •
Cruz.ar seis u ocho veces wnas horunas disumas. Volar de noche. Maniobras cruciales (colocar los alerones). Vuelos y horarios J.,l.rg05. • Distracciones en la cabina. La solución es trabajar menos horas y tomar periodos de descanso m4s largos. Se debe fiJar mucho la atención en las operaciones mis peligrosas. como son el despegue y cl aterrizaje. En los vuelos rcgulan:s los pasajeros son pocos, las lineas aéreas compensan esto haciendo trabajar a los pilotos m4s horas y reduciendo el mantenimiento, lo que incrementa el peligro de accidcn-
tes En vuelos largos se podria lle,ar una tnpulación de relevo Se necesita un sistema de control de calidad en el departamento de operaciones y en el departamento de mantenim,ento. ,\fani¡mladores de aliml'n/OS y ¡,m¡m·saJ de a/m1e111ac1611
Inspectores federales advinieron a los agentes de $3.mdad de\ estado de Colorado que debcrian mejorar su trabajo de mspccción de J 3.000 establecimientos. incluyendo restaurantes. cocinas de los hospitales. tiendas y comedores escolares. Tanto las empresas como el FDA coínccreron en que las inspecciones locales y las del estado carecían de homogeneidad. Se requerian mspcccmncs cada seis meses y se hacían cada 300 días. Los problemas surgen en áreas criticas:
1J.i
l0$ C.<.TORCE PUNTOS DE DEMI� Af'\.JCAD06 .<. LOS SERVICIOS
• Almacenaje de los ahmentos.
• Temperatura del agua. • Niveles de desinfección • Necesidad de realizar inspecciones en todas las estaciones del año. • Fuentes de agua contaminada • Almacenamiento de productos de limpieza en cn,a� de alimentos. • Roedores. • H1giene personal. • Falla de h.igicne. No existen registros adecuados de las inspecciones locales y del estado. Se neccsna: • Un sis1cma de control de calidad que cubra el celo de los alimentos en su totalidad. no ünicameme los que se consideran importantes para los inspectores del estado • Más inspectores para prevenir epidemias y desastres. • Ma; insp('(.-ciones Sanaumoi [lffradm
La calidad es algo raro en 105 sanatcnos. Las siguientes srtuacroncs se descubrieron en 184 mspccclcnes reahzadas en ,¡.¡na torios de
Colorado; • El 20 % no ,nvcs1,gó las snuacíoocs donde las vrdas humanas estaban en peligro, tales como sobredosis de medicamentos. hasta pasadas 24 horas • El J4 '11, no in, cstigó las quejas dentro de las 72 horn laborables s1gu1cntt'S (72 horas es et número prescrito] • El Defensor del Pueblo Federal recrbré unas 1.200 quejas en 1987 sobre precios y robos
• Cada sana tono violó por lo menos una de las normas presentas para la ach�1d11d hospnalaria en 1987. • El 78 % repitió lnfraccscnes menos graves en los ulumos cuatro eecs. ¡«Infracciones menos graves» mclu}Cn ncc,o"es como no mantener limpios a !os pacientes! Esto no es control de calidad.
Se puede aplicar el control de calidad a: • Situaciones que cntrai'lan riesgo para la vida. • Que¡as. • «Infracciones menos graves» Las quejas incluyen robos de artículos personales. administra· ción errónea de medicamentos. robo de dinero a los pacientes. mala com,da. mal tratamiento. descuido de la higiene personal, falta de inllmidad y no contestar a las llamadas.
I'dbrica:, L. D. Sumcly de la Lapp lnsu\ation Company describe cómo la cm presa utihzó los registros de la cnfermcrfa y las entrevistas personales para reducir las lesiones de los 1rabajadores (29)
«Lntn,vistar a las pcn.onas atti
Esto era conLrano a la suposición de que el grupo de mayor edad era el que sufría l:l!l lesiones de espalda Las causas fueron res siguicmes
Levantar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desconocidas . . . . . . . . . . . . . . .. . No relacionado con el 1r4bajo . . . . . . Caldas . . . . . . . . . . . Torcer el cuerpo Mover d cuerpo Total
63.3 13.3 !O.O
3,3 3,3 3,3 99.8
La razón por la cual se tuzo el estudio fue la de facilitar a la dm..-cc,ón la infonnación que necesitaban para tomar las acciones correctoras. El.te objetivo.se cumplió satisfactonamente y fue ee-
'1 guido de actividades para mejorar la segundad. El informe sigue así: l. «Las lesiones por levanlar peso: se iMtnlaron gruas y montncarps donde fue eecesarío Las clasificaciones de l0$ trab;\Jos fueron revisadas por requisitos fhlCO!I excesvce o nlándarcs im:aln Se hicieron estudios de trarn\)o y los estándares para levantar pesos fueron revl-
sados.
2. Las lesroncs debidas al lrab
111'
L.cs,oncs de e¡,palda: la cnfcmicnt cnsc�o r,cliculas y rcparlló folletos a todos l09 lrab.ojadores sobrc las !�meas colTCClas de leventar ¡JQOij. El grupo de más ncs¡o r«ibló. adenuls, ,nmucooncs especiales Se ci.taban lesionando fundamentalmente porque pensaban que estaban demasiado sanos como para lesionarse y eslllban uuhz.rndo m�!Qdo,, incorrectos para levantar pesos. �- Trab.l.Jo de motivación: se maniu,o una rcunión ron todos l09 tralxl)adores para dlscuhr los re,,uhados del eMudl0. Se cstabl«leron programas de moti.ación y se desarrollaron cursos dc !ICjjuridad. 6. Problemas futuros. espcram09 mejor-Jr la scgundad dc nuestros equ,pos contratando un mgemero de llq¡undad y a una empresa externa,. 4.
Autobusrs escolares Un autobús escolar del distrito de Boulder, que transportaba 40 alumnos de sexto a sus casas desputs de un viaje a las montailas. se sahó de la carretera 7 de Colorado y se quedó a pocos metros del sur de St. Vram Creek. Murió un alumno y 2l resultaron heridos (30).
La profesora que conducía se habia quedado sm frenos cuando el autobús estaba a unos l.500-2.000 pies r,or encima del lugar del accidente. Habia as,sudo a clases para la conducción en montaJ\as. Pensaron por tanto que los írcnos habian fallado. El encargado del dislnl0 supnó la instalación de frenos auxiliares en todos los auto-
buses que se utilizaran para despreearse a las montaJ\ll5. Esta medida no necesariamente hubiera evitado el accidente. En algunas montailll5 de Rocky exísren señales fáciles de leer:
FUERTt: PENDIENTE REDUZCA A VELOCIDAD INFERIOR Nadie ha sugcndo todavía que la acción de frenar es más eficaz si se pasa a una velocidad inferior. Esto es lo que se podría haber hecho en el caso del autobús escolar. He lcnido dos expenencias donde los frenos han empezado a quemarse. Una fue conduciendo por Log:m Pass en la autopista Going l0 the Sun Highway en el National Park de Monlana La alntud de Logan Pass \.'S de 6 000 pies. Cuando llevábamos deseen· dido una cuarta parte. olimos los írenos quemados. Salimos a un lado de la cam:tcra para enfriar los frenos. Luego seguimos el viaje en una velocidad corta -a unas l0 millas por hora-. El coche era un Sedan Country con motor Thundcrbird de 225 caballos. La ,·elocidad bajando cuestas puede quemar los frcnos con facilidad. En otra ocasión nos encontramos con nubes en la cima de Trail Ridge Road en Colorado Con una altitud de l2.000 pies, es la carretera más alta del pais. Las nubes bajaron a una altitud de unos 8.000 pies. Cambiamos a una velocidad mfcrior. íbamos a unas l0-!5 millas por hora. La visibilidad no era mayor de l00 pies, apenas suficiente como para seguir la carretera llena de curvas En el accidente del autobús escolar de Colorado. tres de los cuatro frenos de aire estaban desajustados. E!lto significaba que toda la acción de frenado recala en la cuarta celoodad. lo que debió originar que el vchiculo se saliera de la carretera (3l ). E!lto plantea una cuestión sena sobre el mantenimiento de los autobuses. El control de calid.td incluye mantemrmento. El drsuuo escolar tenía la intención de msta\ar frenos auxiliares en !os autobuses que circularan por las montal'as ¿Los frenos auKi· liares no se qucmarian exactamente igual que los otros en tramos de mucha pendiente?
1311
LOS CAT'ORCE P\JNTOS DE DEMIN(l AP\JC.tJJOS A LOS SERVICIOS
4. EVITAR LA COMPRA DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS Tocia empresa de servicios compra prcxlucios defectuosos. La cuestión es cómo evuar!o I, Una empresa urb,.ma de transporte rápido puso un anuncio para adquirir más de l00 autobuses a quien se ]05 ofertara al precio mas bajo. De los primeros 30 autobuses entregados. \ 5 eran dcfcctuosos No fueron devueltos a la fábnca paro corregir los defectos. Fueron reparados en el taller de la empresa. El control de cahdad exige: la prevención de estos defectos en la fabrica. La empresa de transporte uceorc productos defoctuosos (punto 4 de Deming) 2. Hemos hablado de cómo un hospital ulihL6 anhídrido carbómco en ,ei. de oxigeno: otro utilizó argón en lugar de oxigeno. y otro dos equipos de anesrcsra estropeados 3 UI adminlstr.l.clón de los Eslados Umdos encontré que algunos marra pasos. fabricados tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. eran defectuosos debido a un mal diseno. El FOA ad· virtió a los usuanos, pero no pudo controlar la calidad en el origen. Únicamente pudo recrimin.l.r a los fabricantes por producir productos defectuosos
El FDA encontró un fabncantc que mezcló penicilina con esplrina. El fabncantc dejó de dmnbuir. No s.abemos qué medidas se tomaron para separar estas medicinas de otras sunñares. El FDA ha descubierto los siguientes dcfecl0s: • • • • •
Euquetas mcldadas en dos frasees de medicamentos. Bnqueta equívocade. Número equivocado de píldoras de un frasco Etiqueta equivocada: figuraha 8.3 mg en lugar de 3.8 mg Botes de conserva que no eslaban hicn cerrados
4. Hemos visto cómo un gobierne local puede recibir prcductos defectuosos cuando compra contadores de agua para las vrviendas. En una ocasión, un número considerable de contadores auxiliares defectuosos. instalados convenientemente, no daba lecturas exactas. La lluvia onginó un cortoctrcuito por lo menos en una vivlen-
da Además. el contador no funcionaba Fue sustituido por otro contador. Después de tres años, la empresa logró que funcionara. Los fabricantes no habi.l.n oído hablar de control de calidad. ni siquiera hacían un producto que funcionara Hay que verificar los prcxluctos comprados para determinar si son los productos adecuados. Los fabricantes están obligados a producir produ,tos de cahd.l.d alcplablc -pmduct05 que funcionen, 5 unos carendanos comprados en una tienda tenían unas tentcJuclas que se cosían a los mismos. Cada calendario lenia una gran canndad de !cmcjuclas de diferentes colores para ser cosidas en sus lugares corrcspondlcntcs. Las lentejuelas de diferentes colores no esteran en bolsas separadas. Peor todavía, unas lcmejuetas de eierl0 color no lenian el agujero en el medio. No se podían usar. Este es un ejemplo de falta de control de calidad 6. La mspcccron por la empresa compradora es una pérdida de ucmpo y de dinero. El fabncante debe someter l!Y.> productos a una prueba de control de rahdad; debe probar que el prcxlucto cstil libre de «erectos y satisface las especificaciones del comprador, La mspcccon presupone que existen errores y fallos. Presupone que la cahdad no está incorporada al producto o al servicio. La meta· eliminar en la medida de lo posible l.i. inspección 7 El Departamento de Aduanas de EMados Umdos adquinó 87 toneladas de tuercas defectuosas u ll fabricantes de lUl'rca� de Western (32). Los defoctos estab;.n en el l-Sfucr-w de tensión y desh-armentos. Un representante del gobierno sei'laló que las tuercas tenían demasiado boro e insuficiente carbón. Los fallos de puentes en la costa este y los fallos en los carros de combate de Fuerte Carson en Colorado� en otros medios de trans· porte tuvieron su origen en las tuercas defectuosas. «Casi todas l3!l empresas que utilizan tuercas en gran cantidad llenen probable· mente un mvcntano de tuercas defectuosas» diJO un n:prcscntan\e del gobierno. «Significa que el púbhco ha estado viajando en aviones y autobuses que están gastando tuerces defcctuos.as» Ai'ladló que las tuercas defectuosas son mis propensas a romperse y deshzarsc por \,1 fuena de torsión. l..a, tuercas estaban fabricadas en Oncntc, aunque se mdscaba que eran de Estados Umdos ¿Dónde esta la prueba de muestreo par� el esfuerzo de tensión y dcslllamlenl0? ¿Por qué no estaban probadas las tuercas para satis-
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LOS CATOOC� PUNTOS DE OEl,IIHO
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.t.PlJCADOS" LOS SERVICIOS
facer los estándares de los Estados Unidos? No existe ni una evsdenea de control de calidad para el consumidor en los Estados Unidos. Se conformaron con los defectos. S. Durante ! 980. el Depanamento de Viviendas y Desarrollo Urbano (IIUDJ carecía de un sistema eflcaz de contabilidad. lo que origmó unas pérdidas de cientos de millones de dólares (33) Denver esta mlcntando averiguar que ocurrió con 7,2 millones de dólares. Una mujer estafó 5.5 millones de dólares Dijo que habla dado parte a los pobres y que el restó se lo quedó ella. Un funcionario en Colorado estafó 1 millón de dólares. Un representante en Alabama se quedó con más de 2 millones de dólares Gastó casi I S0.000 dólares en cocnes. La norma que se sigue en HUD es la siguiente· tan pronto se venda una propiedad. el dinero se envía a HUD. en Washington. De esta forma se deberían haber manejado las transacciones antes mencionadas. Las pérdidas de HUD se estiman en unos 2,5 billones de dólares debido al fü,oritismo, amiguismo, desfalcos y falta de ccmabílidad. 9. La Oficina General de Contabilidad (GAO) repasó las prácticas contables de 11 agencias federales durnnte los Ult1mos tres anos y medio (1977-!980) (34). Unos 218 millones de dólares pendientes de cobro en el Depar1amcnto de Trabajo quedaron registrados como pendiente de cobro sm que se hiciera nada por m1entar cobrarlos.
5. TENER EN CUENTA LA CURVA DE APRENDIZAJE
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,_ Flgu .. 4.1. C...-v•
,_ flgur• 4.2. C...-v•
,_ Figu .. 4.3. C...-v&
Existen tres clases de curvas de aprenduaje: la curva del error (gráfico 4.1), la curva de producción (gráfico 4.2) y la curva de coste por unidad (gráfico 4.3). Las tres contribuyen a la productividad. Las curvas de error tienen cienas caracrertsncas• Son irregulares en la forma. • Pueden tener zonas planas. • Si «tiempo» está cerca de cero. los errores son muchos y graves con poca producción.
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COS1G par ll<"li
• A medida que vaya aumentando ..tiempo», los errores tienden a disminuir. la producción aumenta y el coste por un1ilad disminuye. • El límite de errores es cero. • No se ha hecho ningün estudio para probar si los errores se acercan o cero en la práctica.
LOS C,,TOOCE PUNTOS 0E OEMjNC] M'UCAOOS A LOS SE�VICQS
� OE LA C,,UD.0.0
Las curvas de error se1'aladas son im:gularcs en más de un intervalo. La curva parece horizontal. como si fuera «lo mejor que pudimos hacer». E.stali son sólo zonas planas con datos que. en ocasiones. se consideran baje control estadístico. cuando. en rcalidad no lo csuin. Una curva de erro= puede tener uno. dos.. tres o más zonas planas. En una curva de aprcndi'-l\.ie para el proceso de datos. se sc1'alaron tres zonas planas en una curva de producción. En una snuación de aprendizaje. es mejor marcar los puntos individualmente para obtener la situación actual. Los datos que se necesiw.n son:
sugerencias cada a1'Q y reducen los costes en cientos de mues de dólares. Los cambios citados deben ser política de la empresa La dirección debe anunciar, hdcrar y apoyar continuamente esta potrnca. A los uubajadcres se les debe invitar a participar en el sistema y a que presenten sus propuestas. Si la actitud es correcta. los trabajadores presentarán cientos. o miles. de ideas para mejorar la calidad
U2
• E! nilmcro de errores en una umdad de trabaJo por empleado y día. • El total de la producción de cahdad por empleado y día. • El CO'lte por umdad equivale al coste medio de salano por df,1 de trabajo Los datos son recogidos por el mftodo del muestree alcatono de tiempos dcscnto anterionncntc.
6. IMPLANTAR UN SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias llene unos antecedentes complejos. La mayoria de los sistemas fallan por vanas razones. la principal causa ha sido la ncghgcncia e indiferencia de la dirección. Se recomiendan los siguientes cambios: • La; sugerencias deben ser recogidas semanalmente. • La dirección debe dtscuurtas con tos trabajadores. • Deben cx,stir prcm,os individuales por las sugerencias aceptadas • Los premios deben basarse en el ahorro que le proporciona a la empresa. • Debe ser un programa continuo. • Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato. • La dirección debe reconocer cada contnbudón ante el resto de los trabajadores.
Las empresas se beneficran de I� sugerencias de mejora de la calidad
las empresas que utilizan este sistema reciben miles de
Ejemplo de un sistema de sugerencia, que felló
Un trabajador -un estadístico matemático- observó vanos sinos donde el muestreo de probabilid.id podrta ser utihwdo para obtener mejoras. Sugirió que cuando se hiciera un muestreo, este ÍU<.'l"J repasado por otros tres trabajadores expertos en muestreo para asegurar que 10$ datos eran recogidos convenientemente. La sugerencia. descrita con detalle. fue introducida en el buión de sugerencias. Al trabajador no se le contestó en persona, ni tuvo respuesta durante vanas semanas. Un d,rc,;:two de alto nivel con· testó por escrito que no exísna ninguna necesidad de cambiar. que no mejoraría la situación )" que empeorarla las operaciones. A este directivo le hubiera afectado el cambio y probablemente prefirió mantener la suuacicn. Un sistema que tuvo éxito Mtlhken y Cla ganó el premio nacional a la cahdad de Baldrige en 1989 por sus productos de alta calidad (3S y 36). Su programa cooseuo en lo siguiente:
• Pidió a todos los trabaJadores que hicieren sugerencias para mejorar la calidad. • En 1988 los trnb.\.)adores hicieron 1 1 S 000 sugerencias. de !.is cuales el SS% fueron implantadas. • Formaron 1.600 grupos para abordar los problemas de la fábrica y 500 para trabajar con los clientes • Dio a los 1rab,1jadores la autoridad para parar un proceso o una máquina defectuosa. • En 1988 invirtió unos l 300 dólares por trabajador en formación para mejorar la calidad
••• 7. COMPRENDER CÓMO LA CALIDAD MEJORA LA PRODUCTIVIDAD La calidad mejora la productividad en tas empresas de servicios del siguiente modo:
• Al eliminar los errores hay más horas que pueden ser utilizadas en otras actividades. • Al eliminar los defectos en tos productos comprados, hay más tiempo. • Al promover la segundad y reducir las condscicnes inseguras. se producen ahorros anuales. Estas meJoras permiten tener más trabajadores en la línea de producción. Ello disminuye uempos perdidos, reduce los costes y aumenta la productividad. La mejora de la produc1>v1dad significa que el mismo equipo de personas trabaja más porque \o hacen mib mtehgentemente utilimndo los métodos de control de calidad. Más producción con las mismas personas incrementa la product,vidad. Si se reduce una proporción de errores del 6 al 2 %. se aí'lade un 4 % a la productividad al trabajar más intehgentemente. Esto es debido a! conocimiento. no a la nueva maquinaria o equipo ni a charlas cst,mulantcs. Esto no es nada nuevo. La revista tnduuríat Qua/11y Comrol ha publicado artfeulos que demuestran que el control de calidad incrementó las ganancias al cambiar a !os inspectores y ponerlos en producción. Lo que h,w Dcmmg fue recoger todos estos elementos en un plan y demostrar cómo podrían funcionar juntos.
Cómo me}orar 111 productividad an las empresas Seguros: • Eliminando el manejo innecesario de papel. Bancos: • Eliminando los errores en las cuentas. Sanidad: • Evuando errores en los medicamentos y en los ga!ICS.
Tiendas minoristas: • Evitando errores en la facturación que creen problemas para la empresa y para el cliente. Transpone: • No perdiendo tiempo reparando aumbuses =•�n comprados y devolviéndolos a la fábrica de inmediato. Gobierno: • Utilizando el muestreo de probabilidad en lugar de la mspcc-
ccn 100%.
Empresas púbhcas: • E\1\ando comprar contadores de agua defectuosos. • Ayudando a los clientes a evitar llamadas anónimas o equivocadas. • Ahorrando hempo enseilando cómo utilizar el tetéfcno. • Eh_mmando la espera para que quien llame se sdenuflque. • Evnando errores en la facturación. Servicios personales de transporte: • Haciendo las reservas sin errores. • Maciendo la facturación correctamente.
Ejemplos de incremento de la productividad • Reduciendo la insr,ett,ón en la recepción de productos oompr.tdos: pasar los inspectores a fabricación. • Red�c!endo la mspccción de ,eguridad si esta no disminuye. • Pn:vmrnnd_o los errores utifüando la curva de aprendizaje. • Evitando t�empos oc'.osos mi.entras se espera trabajo • Evitando tiempos ociosos m,entras se esperan herramientas o repUC!!IOS. • Haciendo 1115 facturas correctamente. • �TT?llan�o un muestreo de probabilidad mejorado. • Sustituir la mspccción !OO'lii por un muestree de probabilidad. • Rcpar-ando más cosas en el mismo tiempo. • Pasando algunos inspectores a producción.
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LOS CA TOllCE PONTOS DE OEMIHQ APUCAOOS A LOS $ERVlCIOS
El camino de le productividad
El Gobierno Federal hace estudios sobrt' la productividad en las empresas de servicios· estos estudios: • Son globales • Constan de cstadís1,cu. • No explican cómo mejorar la producnvidad.
El comrot de calidad proporciona un mérodc seguro que ud.t empresa puede utilizar para mejorar la cahdad e incremcnrnr la productividad. El camino de la produe1widad es el del control de calidad Control de cahdad significa conocinucnro. TambiCn muestreo de probabilidad. No hay ntXeiiidad de invertir en maqumana costosa. equipos. aparatos de laboratorio u ordenadores. Sólo se necesita el uso correcto de cienos conocimientos rccncos. mcluyendo la Estadística y la curva de aprendizaje. El precio de vente no tiene relación con le calidad
Algunos anrcutos de calidad cuestan má�. otros menos. ¡,Cuáles son los lectores que influyen en la calidad? • Los botones de la ropa no están cosidos para que dun:n. fa un defecto antiguo. No ha habido ninguna mejora parJ ch· mmar este defecto. El precio no marca la diferencia • Un coche de calidad extranjero no cuesta más que un coche Mc,onal, a pesar de los impuestos de las aduanas • La «talla única» para la ropa de mujer y hombre no es reahs· ta. Se .i.kja de IJ. mejorJ de la c.i.!idad. • La mJ)Oría de p,- y chalets no están construidos al gusto del ccrnprador. • A una compailía aérea no le ,mpona 1) cómo llega el pa�ero al acropueno. ni 2) cómo llega el pasajero a su l."JS.1 después del vuelo. No hay or¡aninción para llevar al pasajero del origen al destino. Esto plantea la cuestión de qué gana el cliente con un programa de mejora de la calidad de una empresa. E! chenle recibe un producto mejor. pero no un precio reducido Con respecte a eso. sola· mente gana la empresa.
MEJOl1A DE LO. CAUDAO
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En el ejemplo citado por Deming. una reducoón de 0.1 hbra en la producción de papel sin carbón supone un ahorro de 100 000 dóla� Un programa de mejora de la cahd.1.d redujo de 3,6 a 1,3, ahorrando 2.300.000 dólares iCómo afecta al cliente este ahorro? ¿Pr�-cios más bajos? ¿Sin cambios? ¿Precios más ahos? ¿El cliente se da cuenta de la diferencia? Probablemente no. El ejemplo hace incapit en la ganncta final de la empresa. El cliente no compra el Director General La eficacia de la Dirección en mantener la cahdad depende de cómo transmiten su inquietud a todos los niveles de la empresa. Necesitan que la calidad sea aceptada por lodos los niveles de la empn."S3 Hastu que este no se produzca no ex,stin! un programa a nivel de ta empresa. Los Directores Generales de Ford Motor y Gcncrdl Motors se han comprometido con la calidad y lo han hecho en sus declaraciones en Qrwltry l'mf(l'i'IS, Sin embargo. se tarda mucho hasta que la pohtica de la dirección general sea .i.ceptada. «Cahdad es trabajo» es la creencia de Ford. Aparentemente, Ford esta haciendo verdaderos progresos de mejora de la calidad. Si estas mejoras JU�tií,can un mrrcmenrc de precios es otra cosa. La forgonetd Eoohne nene tendencia a incendiarse. Seis empresas de Denver han demandado en juicio por los daños ocas,onados cuando sus furgonetas se incendiaron. En l 989 Ford reclamó 1.950 000 vehículos modelos de los años 1984 a l 989 que esteben en el mercado por problemas relacmnados con la seguridad -,n. cluyendo incencidos en el motor)' pérdida de las ruedas-. Las quejas reocmcs se refieren a la pmlura. ¿Donde está la calidad? Las paldbr.u de la dirección general no son suficientes l lan de conseguir la aceptación y la puesta en práctica por toda la organización. General Motors no es mejer. Estll reclamando l. 700.000 coches que ne nen un defecto que podría causar que se atascara el acelerador. Esto costara mucho dinero Aparentemente, para ellos. calidad no sigmfica hacer las cosas bien a la pr,mcra. No quien, decir cero defectos. No significa conformidad con los requisitos. Ni �quiera significa apto para el uso Los planes, procedimientos y poUticas de la dirección general no CS)án pensados a nivel de trabajador.
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U)S CATORCE PUNTOS DE OEM1NO APUCAOOS A LOS SERVICIOS
Los clientes no compran al director general. Compran o reciben los servicios de las persones que realban el trabaJO. Vendedores . • Trabajadores • Cajeros . de correos . • Agentes de seguros . • Azafatas. • Conscrgcs hoteles . • Camareros dey camareros .
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Inspectores de hacienda . Funcionarios pUbhcos . Oficinista de la compail.ia telefónica . Agentes de viajes . Mecánicos . Recepc,onlstas. Trabajadores de la fábnca. Trabajadores de la sanidad.
Estas pe�nas determinan la calidad del servicio realizado. Algunas siguen las orientaciones del director genera!. muchas no, aunque exrste la tendencia a tratar al chente de una forma cvrteada. Ejemplos de ello son: • Dependientes de las tiendas: son amistosos. conocen lamercancla. • Personal de correos: conocen los procedimientos nacionales e inlernacionales • Cajero: sabe manejar !os depósitos y las retiradas de dinero. Los clientes compran los servicios médicos del médico. aun
cuando los ayudantes sanitarios realizan muchas pruebas y medidas: • Medidas: temperatura. pulso. tensión arterial. electrocardiograma. rayos X. • Análisis de sangre. • Historial médico. • Revisión de la vista.
B. INTENTAR MEJORAR LA CALIDAD
El propósno de la planificación de la calidad y del control de ca!idad es la mejora de la cahdad. Siempre el objetivo es mejorar la calidad. Mejorar la calidad se centra en la solución de problemas Los problemas deben estar seleccionados para que su solución produzca un beneficio grande. un avance. Un problema común son las situaciones !lenas de errores y dcrecres que pueden ser reducidos a cero o. por lo menos, muy cerca. Allí donde un error puede ser fatal. es necesario un programa de cntrcnamienrn continuo sobre segundad. Se refiere a servicios como los siguientes: • Transpone aéreo: hielo en las alas, fallos en el motor. fallos en la construcción . • Servicios médicos: gases fatales. confusión de medicinas. medicamentos equivocados . • Otros transportes; fallos en los autobuses. camiones y trenes. • Construcción: apuntalamiento, discilo defectuoso, trabajo en la construcción. Otro problema es el \lempo perdido, incluyendo las demoras innecesarias. Los trabi\.)adores son responsables de parte del tiempo perdido. la forma de dirigir es responsable de algo más y el sistema es responsable de! resto. La introducción del justo a tiempo ahorra tiempo y costes de mventarios. tanto en las fábricas como en las empresas de servicios. Los trabaJadom amables ayudan a recuperar chcntes Para tener bito las empresas deben tener dientes que vuelvan Empleados educados y corteses ayudan al negocio. Un negocio no debe pasar por alto el comportamiento de sus empicados en un programa de mejora de La calidad. Se deben impartir CUl'SO$ sobre calidad a los nuevos chentcs. a los nuevos empleados y tambicn a los traba· jadores que ya están en la empresa pomcndo énfasis en la tmportancia que para la calidad ucne el comportamiento. 9. ENTENDER EL COSTE DE LA NO CALIDAD
El coste de la no caticad es enorme. aunque desconocido.
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LOS C..._TOACE PUNTOS DE DEMING N'UCM!OS ..._ LOS SEAVIQOS
Tiempo de espera
El médico da dcmitsiadas cuas > nace esperar a los pacientes de 30 minutos a una hora. Se mantienen los pacientes en el hospital di.l� despees de la fecha en que tenían que haber ndo dados de alta. Se realizan rruervencrones quirúrgicas inneccsanas. Algunos supermercados tienen cajas rápidas: otros no. Millones de dólares se: pierden debido el excesivo tiempo de espera. Tiempo perdido
El coste de esperar trabajo. tiempos perdidos. tlemJ)O'I ociosos. uernpos perdidos de los clientes debido a errores. puede ser enorme. Existen muchas formas de perder tiempo. Esto no induye el tiempo perdido por millones de trabJjadorcs desempleados. Errores Los erro= humanos causan desastres en los hospitales. en los sanatonos privados. en los VJajes por avión. por tren, por barco. en las plantas nucleares y en la construcción. El coste es incalculable. lo) errores humanos onginan gran multitud de inexactitudes de menor rmpcrtancia en todos los scrvrcroe. Los errores incluyen la Facturación, las operaciones del ordenador. muestreo meñcaz, trabajo defectuoso del laboratono y erro= de papeleo. El coste de estos errores es dificil de calcular, aunque es de miles de millones de dólares. Clientes
Los clientes son atendidos con demor.is, errores. productos defectuosos, tiempo perdido, tiempo ocupado con acciones mnecesarias. tiempo oooso y comportamiento y actitudes descorrees Todo cstu significa problemas y costes extra. Todos estos costes innecesarios se cargan al cliente. Tienen tres altemattvas: aceptarlas. quejarse o pasar a la competencia. En los transportes y servicios sanitanos, los errores pueden ser fatales para algunos ctíemes -pasaJeros y pacientes-. EstO!; costes no se pueden calcular.
Los cheores sansrcchcs son los émcos en quienes !as empresas pueden confiar. Los clientes msansfechos planlean nesgos. Las pérdidas debidas a clientes perdidos se incrementan ya que estos pasan la voz del servicio de mala calidad. Significa un nümero desconocido de clientes perdidos. Ratería en las tiendas y robo de los trabajadores
El cliente paga por los robos. lanl0 de los trabajadores de la empresa como por ratcnas. precsos más altos; o si estos productos se toman como deducciones de impuestos por las empresas. el que paga los impuestos carga con el peso Comportamiento de los trabajadores
El componamiento de mala calidad de los trabaJadores supone unos costes sustanciales aunque desconocidos debido a la pérdida de clientes. Este componamiento puede tomar las siguientes formas • Pasar por alto a los cl,entes • Hacer esperar a los cuemes hasta que se termina otro trabajo. • l lablando con otros trabajadores. • Atendiendo a un cliente fuera de su tumo. • Faltando al respeto al cuente (malos modales) • Hacer esperar al cuente por una llamada telefónica • obrando injustamente una factura al clicnle por un error de la empresa -los trabajadores tienen un papel más importante en los errores de la empresa-. La mayoría de las H"<"CS este comportamiento se debe a la indifercncM y a IJ mala dlrccclón de la drreccrón.
Referencias
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