Manual De Vendas(2)

PRÁTICAS DE VENDEDORE S

NORBERTO GUILHERME

COMUNICAÇÃO NOS ESPAÇOS COMERCIAIS Conceito de comunicação Ao iniciar este módulo, será importante salientar algumas definições de comunicação na perspectiva de alguns autores face à importância que esta reflecte na eficácia da organização. “A comunicação pode ser entendida como: “Processo Psicológico pelo qual se realiza a transmissão interpessoal de ideias, sentimentos e atitudes que possibilitam e garantem a dinâmica grupal e a dinâmica social (...)” “A comunicação envolve troca de factos, ideias, opiniões ou emoções entre duas ou mais pessoas. Podemos dizer que é um conjunto de processos através dos quais se realiza uma operação complexa de pôr em relação uma ou várias fontes de informação por meios de palavras, letras, símbolos ou mensagens.”

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“Comunicar é o meio pelo qual dois ou mais intervenientes produzem e interpretam significados e, de certa forma, constróem e põem em comum um entendimento recíproco”. “Dependendo da prespectiva que é assumida, a comunicação pode ser considerada como transmissão e recepção de informação (prespectiva mecanicista) ou pode ser vista pelo modo pelo qual se descodificam

significados

a

partir

da

informação

recebida

(prespectiva psicológica). A comunicação pode igualmente ser vista como um comportamento instrumental ou como algo que emerge da interacção

social

(prespectiva

interaccionista).

A

comunicação

humana pode ainda ser considerada como algo único, pelo facto de utilizar símbolos (prespectiva simbólica), ou ser vista como um aspecto particular da comunicação animal, em que o aparecimento do símbolo é um produto natural da evolução do cérebro humano.” O processo de comunicação é um instrumento social que permite a interacção humana. Dizemos que existe interacção entre duas ou mais pessoas quando o comportamento de uma afecta e é afectado pelo comportamento da(s) outra(s). Portanto, numa situação de interacção, por exemplo nas situações de atendimento, - as mensagens verbais e os silêncios, os comportamentos ou a inacção de um dos participantes – cliente ou atendedor – não podem deixar de influenciar o outro e este não pode deixar de responder a essa influência. Numa situação de interacção, o comportamento gera comportamento. Apresentadas que foram algumas definições, importa agora realçar a importância vital da comunicação quer na vida das pessoas quer na vida das organizações. Depois da sobrevivência física, a comunicação é a mais vital de todas as necessidades e cada vez mais imposta no nosso tempo. Mas é preciso aprender a comunicar bem e com eficácia. Toda a comunicação tem um efeito sobre nós e sobre os que 3

nos rodeiam. Quem sabe utilizar bem a comunicação afecta a forma de pensar, sentir e agir dos outros. A maneira como nos sentimos não é o resultado do que está a acontecer na nossa vida, mas a nossa interpretação do que está a acontecer. O que a pessoa sabe e pensa, a sua conversa, por si só, não são factores suficientes para se efectuar uma boa comunicação. É preciso que a pessoa saiba transmitir as suas mensagens e interpretar as mensagens dos outros, compreendendo o que se passa em termos de pensamentos e de sentimentos. No processo de comunicação é fundamental observar a reacção daqueles a quem nos dirigimos. É através da retroacção (feedback) que orientamos as nossas comunicações futuras, não só o que dizemos ou o que queremos exprimir, mas também o modo como o fazemos. Deste modo, o “feddback” permite-nos decidir quais os processos de comunicação que, posteriormente, deveremos utilizar e adoptar, para obter o efeito esperado. A telefonista, como vimos, funciona como “filtro”, cabendo-lhe grande responsabilidade em relação à imagem da organização, para a qual a sua actuação é determinante. Ora, ela actua como emissor e como receptor, tentando responder às expectativas do seu interlocutor (cliente) e é na reacção deste que se revela se o resultado era o esperado, se a resposta era a pretendida, se houve compreensão, ou seja, se a comunicação efectivamente se estabeleceu.

A importância da comunicação para a eficácia organizacional Já foi salientado que a comunicação é vital em todas as áreas da vida organizacional, dado que, ela representa o meio pelo qual as pessoas 4

se relacionam entre si e se envolvem em interacções sociais. A comunicação, na prespectiva da gestão, é o meio pelo qual os membros da organização recolhem e divulgam a informação de que necessitam e é também o procedimento que permite conseguir a cooperação e a coordenação. “As empresas, como outras organizações, são compostas por indivíduos que partilham o mesmo projecto. O que por vezes acontece é que a tomada de consciência dessa partilha, desse conjunto de relações que permitem, não só a existência da própria empresa,

mas

também

a

indispensabilidade

da

mesma,

não

acompanha factores como a evolução da sociedade, as mudanças operadas no espaço económico, o domínio das técnicas e a importância do factor humano na visa das empresas. Foram as próprias exigências de mercado que obrigaram as empresas a encontrar as vias internas que lhes permitissem sobreviver e é nesta mudança que se vão associar pela primeira vez comunicação e gestão. Os gestores aperceberam-se que as pessoas precisam de conhecer quais as metas a atingir e de que forma se podem alcançar os objectivos definidos”. Actualmente, para se adaptar a um ambiente cada vez mais complexo é preciso para a empresa, pôr em funcionamento uma comunicação global. “(...) uma coisa é certa: a comunicação é uma das condições de sobrevivência das empresas. Um contexto incerto e em perpétua mutação, as rupturas técnicas e tecnológicas, a globalização dos mercados, as aspirações profundas e irresistíveis do corpo social em direcção à participação, transformaram a empresa num verdadeiro sistema de comunicação”.

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Uma grande percentagem de tempo numa organização é absorvida na transmissão de informações, o que inclui as comunicações face-aface, telefonemas e outros meios de transmissão de mensagens, quer para o interior quer para o exterior da empresa. Numa

organização,

interdependência

entre

a

comunicação os

diversos

permite

elementos

manter –

a

indivíduos,

departamentos ou divisões. Contudo, e para que a organização funcione com eficácia, as informações devem circular de forma equilibrada entre indivíduos e grupos, visto que, quer a retenção quer o

excesso

de

mensagens

são

obstáculos

para

a

eficácia

organizacional:  A retenção de mensagens - impede ou dificulta a acção de indivíduos ou grupos, pela falta de informações pertinentes, por exemplo, sobre produtos e serviços, procedimentos e circuitos ou atribuição de funções dentro da instituição;  O excesso de mensagens – sobretudo quando elas são contraditórias, dificulta a selecção de informações adequadas e, consequentemente, contribui para atrasos ou escassa eficiência dos processos de tomada de decisão. Em todas as organizações, existem exemplos de estudos ou projectos cujas conclusões se revelaram obsoletas quando divulgadas. Assim, quer a retenção, quer o excesso de informações apresentam o mesmo inconveniente para a eficácia organizacional, uma vez que impedem ou dificultam as acções de indivíduos ou grupos. Tendo em conta o que foi referido, é pois, importante que informações operacionais circulem entre colegas ou entre departamentos. Não quer dizer que estes conteúdos digam só respeito ao trabalho em si, mas também, a métodos e procedimentos ou a circuitos de comunicação que devem ser utilizados na empresa. 6

Para além da circulação de informações operacionais sobre as tarefas e actividades produtivas da empresa, é importante que entre os colegas circulem mensagens recíprocas, de âmbito sócio-afectivo divulgando opiniões, interesses e motivações individuais.

Níveis de comunicação na organização Numa

organização,

qualquer

colaborador

está

constantemente

envolvido num processo de assimilação, avaliação e distribuição de mensagens. Na própria organização podemos distinguir vários níveis de comunicação:

 Nível interpessoal;  Nível intra-organizacional;  Nível de comunicação com o exterior. A comunicação interpessoal ocorre entre indivíduos, ou seja, diz respeito ao modo como a comunicação se desenrola entre as pessoas e dentro de pequenos grupos. A qualidade e quantidade de informações que circulam entre colaboradores numa organização é bastante influenciada pelas formas de organização do trabalho e pelos estilos de supervisão existentes. A

comunicação

intra-organizacional

engloba

os

fluxos

de

comunicação existentes na organização, que podem ser verticais (ascendentes ou descendentes), horizontais e laterais. Este tipo de comunicação

é

nomeadamente

utilizada

para

os

gestores

disseminarem a informação respeitante às políticas da organização, procedimentos, etc. O organograma da empresa traduz, de modo estático,

estes

fluxos

de

comunicação,

representando-os

formalmente. No que respeita às comunicações verticais, interessa 7

considerar

os

fluxos

descendentes

(dos

níveis

superiores

da

hierarquia organizacional para os níveis inferiores) e os fluxos ascendentes (dos níveis inferiores para os níveis superiores da hierarquia), por seu lado, as comunicações horizontais verificam-se entre

pessoas

pertencentes

ao

mesmo

nível

hierárquico.

A

comunicação lateral é a que é feita entre pares na organização, ou seja, entre pessoas de igual status que trabalham em diferentes departamentos. Nas estruturas organizacionais com muitos níveis hierárquicos, a comunicação ascendente tende a reduzir-se. Contudo, actualmente é importante

que

as

informações

e

sugestões

de

todos

os

colaboradores da organização, sobretudo daqueles que estabelecem contactos com o exterior, sejam conhecidas pelos órgãos decisores. Estas

informações

representam

um

potencial

de

inovação

e

aperfeiçoamento que as organizações não podem desperdiçar. Além disso contribuem para o desenvolvimento dos indivíduos e facilitam a identificação e a adesão às metas organizacionais. Hoje em dia e com relativa frequência, empresas de grande dimensão e responsabilidade gastam enormes quantias no desenvolvimento de acções orientadas para os públicos externos e esquecem ou investem valores muito reduzidos em acções de relações públicas para os públicos internos, isto pode ser considerado uma falha grave na medida em que:  Os públicos internos são um veículo de divulgação externa da imagem da empresa e, caso não sejam envolvidos, podem assumir essa função pela negativa;  Tem de haver coerência entre a comunicação externa e interna, pois, caso esta condição não se verifique, a eficácia da própria comunicação no seu todo ver-se-á reduzida; 8

 A empresa que não consegue motivar/envolver a nível interno certamente não o conseguirá fazer de forma eficiente ao nível externo. É importante que as organizações tenham isto em consideração, já que uma postura deste tipo assegura não só uma forte coerência de todas as actividades, como dá garantias de grande eficácia na sua implementação. Existem diversos procedimentos organizacionais que estimulam o fluxo

de

informações

ascendentes

como

por

exemplo,

os

questionários, os diversos sistemas de recolha de sugestões e as reuniões periódicas com os colaboradores. Os fluxos de comunicação horizontais estão frequentemente relacionados com a circulação de mensagens técnicas ou operacionais no interior da empresa, daí a sua importância para a qualidade e eficácia organizacional. Numa

organização,

os

grupos

e

indivíduos

funcionalmente

interdependentes devem, pois poder comunicar directamente. O nível de comunicação com o exterior engloba os fluxos de comunicação da organização com o meio, que imagens de si própria ela transmite para este e o quanto é permeável e receptiva às solicitações do meio. Como já foi referido, os profissionais de atendimento no desempenho da sua função são sempre agentes de comunicação. Portanto, é através deles, enquanto canais de comunicação que a empresa comunica aos clientes os seus serviços e se pode informar sobre a aceitação dos mesmos.

Comunicação verbal e não verbal

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À que referir que no acto de comunicar é estabelecida uma relação em que as acções, pensamentos, sentimentos e interacções de uma pessoa desencadeiam respostas de outra ou outras pessoas. Não importa só comunicar, importa comunicar bem, com eficiência. A comunicação eficiente verifica-se num contexto onde a palavra, o tom de voz, os gestos, os próprios sentimentos, estejam em sintonia no emissor e no receptor, estando ambos integrados na mensagem que é transmitida. Para uma pessoa estabelecer uma relação positiva com outros

é

necessário

sincronizar

com

eles,

modelando

comportamentos verbais e não verbais usando uma comunicação analógica. Ora a comunicação sincronizada estabelece uma confiança mútua, em virtude de “mexer” com os processos mentais que utilizamos nas nossas relações com os outros. A sincronização é feita através de diferentes tipos de linguagem:  Linguagem verbal escrita – livros, cartazes, jornais, cartas, telegramas, etc;  Linguagem verbal oral – diálogo entre duas pessoas, rádio, televisão, telefone, etc.  Linguagem não verbal – com relativa frequência recebemos e emitimos mensagens sem ser através de linguagem verbal, mas sim através de postura, movimento, gestos, expressões faciais, silêncios, roupas e adornos, respiração, ritmo, timbre, tom de voz, etc. A linguagem é o centro de toda a comunicação eficaz, sobretudo a oral, em que o desenvolvimento da mensagem é muitas vezes deixado ao sabor da imprevisão, o que pode levar a que, por vezes, não se empreguem os termos mais adequados. Os colaboradores com funções de atendimento devem ter isto em conta, pois a sua postura perante o cliente condiciona muitas vezes a imagem da organização. O saber ouvir é uma qualidade de extrema importância para facilitar o processo de comunicação. 10

Quando estamos a comunicar face-a-face há oportunidades para perceber além da mensagem, e o relacionamento torna-se mais fácil, completo e envolvente. A voz, as atitudes e as expressões facilitam o feedback. Também é de salientar que a palavra escrita por vezes é mais difícil de aceitar que uma comunicação a dois, face-a-face. Uma pessoa pode rejeitar uma mensagem crítica por escrito e aceitá-la oralmente. Para que uma comunicação verbal seja eficaz é necessário:  Um pensamento preciso e em ordem;  Uma firme vontade de se exprimir com clareza;  A escolha de um vocabulário adequado;  Um método de controlo sobre as formas de construção e transmissão da mensagem. Não há dúvida que as palavras são importantes e têm um papel importante no processo de comunicação. Contudo não é só por este meio que nós comunicamos. Os gestos que fazemos, os que os outros fazem, a maneira de estar, o que se sente, o que se faz, o nosso tom de voz , é algo que vai além das palavras e traz revelações importantes à comunicação. A importância da comunicação não verbal tem vindo a crescer, nos últimos anos, em termos de formas consideradas como realmente importantes no processo de comunicação: 

Atitudes;



Movimento do corpo;



Postura corporal;



Gestos;



Olhar;



Expressão do rosto; 11



Tom de voz;



Sensações do olfacto, tacto ou ouvido.

Na realidade, a atitude, o movimento e postura do corpo, os gestos, o olhar a expressão do rosto, o tom de voz e todas as sensações do olfacto, do tacto e do ouvido são veículos de transmissão de informação que muitas vezes enviamos de uma forma quase não consciente, que por via não verbal, e que podem ser descodificados, melhor ou pior, conforme a habilidade do receptor. Por exemplo , às vezes dizemos que uma pessoa nos parece simpática ou antipática, sem sequer termos falado com ela. Isto resulta do facto de termos descodificado a informação que recebemos. No caso do contacto telefónico, é frequente sentir este tipo de influência de comunicação não verbal e detectar: 

Se o interlocutor é simpático;



Se é uma pessoa calma;



Se é muito activo;



Se não é paciente.

Chagamos, mesmo a criar uma imagem mental da pessoa, de acordo com a descodificação que fazemos dos sinais não verbais que recebemos. Isto é, a comunicação não verbal é muito mais do que um sistema de sinais emocionais, e é impossível de separar da comunicação verbal, no momento da interpretação. É através da comunicação não verbal que transmitimos muitas das nossas

emoções

e

dos

nossos

sentimentos.

Muitas

vezes,

a

linguagem não verbal, que acompanha a linguagem verbal, oferece um significado mais profundo e verdadeiro que esta última.

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Na linguagem não verbal, a pessoa emite informação em todos os momentos, sendo portanto esta forma de comunicação um elemento chave em certas profissões. A necessidade de concordância dos dois tipos de comunicação é essencial. O tom de voz por exemplo, revela o modo como nos sentimos acerca da conversa, acerca do interlocutor ou da nossa disposição, aborrecimento, cansaço ou dinamismo, confiança ou insegurança, etc. Só pela observação da postura fisiológica de duas pessoas, podemos identificar como está a comunicação entre ambas. A linguagem corporal “fala” e “diz” muito, na medida em que defina a maneira de sentir da pessoa e interfere na sua expressão, no seu pensamento. Se o nosso estado de espírito é de desânimo e nos sentimos “em baixo” por causa de problemas da vida, a nossa fisiologia ou postura física, tende a ser de ombros caídos, curvados para a frente, revelando uma verdadeira expressão de derrota. Se mudarmos de postura o nosso estado mental também mudará, o mesmo sucedendo com a voz. Se a postura for de desânimo, derrota, o tom de voz não consegue ser bom. Em suma, quando duas pessoas se encontram, mesmo que não falem, não podem deixar de comunicar, porque todo o seu comportamento

tem

uma

dimensão

comunicativa.

Por

isso

a

capacidade para utilizar comportamentos verbais e não verbais flexíveis – à medida de cada cliente – deve ser um requisito do perfil de todas as pessoas que, na organização, contactam com o público.

OS CLIENTES E A SUA IMPORTÂNCIA PARA A ORGANIZAÇÃO Hoje em dia, os clientes estão a tornar-se cada vez mais importantes na vida das organizações à medida que a concorrência aumenta. Em 13

mercados abertos e competitivos, em que a oferta excede a procura, os clientes têm diversas opções ao seu dispor, mais possibilidade de escolha que antes. Há quem diga que não basta satisfazer o cliente, mas sim surpreende-lo Podemos definir o cliente como toda a pessoa, individual e/ou colectiva que se dirige à organização pessoalmente, ou que a ela recorre através de um documento (uma carta, fax, etc.), com o objectivo de encontrar solução para uma pretensão. O cliente não deve ser considerado como um número estatístico, mas sim como uma pessoa ou conjunto de pessoas com estratégias, interesses, valores e atitudes que interessa observar e conhecer. Esta definição é na perspectiva do cliente externo. No entanto e faca à sua importância para a imagem da organização convém referir a noção de cliente interno da organização que diz respeito a todos os seus colaboradores. É importante o envolvimento de todos os colaboradores nos objectivos organizacionais devendo estes ser conhecidos em toda a organização. Para tal, devem ser claros, precisos, concisos e facilmente atingíveis. De facto, os clientes internos são um veículo de divulgação externa da imagem da empresa, e caso não estejam envolvidos, podem assumir essa função pela negativa. Os clientes podem nem sempre ter razão. Mas as suas opiniões devem sempre ser auscultadas e as suas sugestões, sempre que possível experimentadas. Reclamações e exigências dos clientes devem ser sempre analisadas, já que, por vezes elas poderão estimular a inovação e o aperfeiçoamento dos produtos e ou serviços.

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Uma reclamação não pode ser vista como uma ameaça, mas sim como uma oportunidade, pelo que é de tirar partido da própria reclamação. Com efeito, as organizações voltadas para o êxito, necessitam de clientes exigentes que as obriguem a aperfeiçoar-se e a ir mais longe. Não é, portanto possível, estabelecer relações de qualidade com clientes externos quando os atendedores não estão envolvidos e empenhados no seu trabalho e quando são incapazes de estabelecer relações profissionais com colegas e chefias – clientes internos.

O atendimento e a venda Vender, conseguir efectuar uma venda num estabelecimento aberto ao público, é uma maneira de estar na vida. Tal atitude provém da disposição, da permanente vontade de vender. O Dr. Knock vê, em cada pessoa com saúde, um doente potencial. Ver também com optimismo, em cada pessoa que passa, um cliente que ignora sê-lo, é um hábito adquirido. A qualidade do atendimento não tem como objectivo anular tal atitude vendedora, mas, pelo contrário, ajudá-la a conseguir o acto de venda.

Objectivo: Vender Se alguém o vem visitar num estabelecimento normalmente aberto ao público, lhe telefona ou escreve, não é para ter notícias suas, nem para falar da chuva e do bom tempo... É para lhe comprar qualquer coisa. Não o decepcione. Proponha-lhe vender qualquer coisa. Tenha um comportamento de vendedor.

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Ter uma atitude vendedora provém de ter sempre presente no espírito este único objectivo: «Vou vender-lhe alguma coisa... Que poderei vender-lhe?... Isto ou algo de melhor? Que poderei vender-lhe ainda mais caro?» Vender é ter vontade de vender. Não se envergonhe desta atitude. Vender é viver. Todos comemos daquilo que vendemos. E quem compra uma refeição é, noutro momento do dia, um vendedor de automóveis, de formação, de educação, de taxas de juros... Comprar e vender é a primeira relação que une os homens. Torna-se até, muitas vezes, fonte de amizade, confiança

e

convivência.

Seja

como

for,

é

indispensável

à

sobrevivência da empresa, portanto à nossa.

Em primeiro lugar, ouvir Vender é, primeiro de tudo, ouvir o outro, captar que necessidades tem, saber o que deseja. Sem o deixar, porém, contar a vida toda. Rapidamente, perante aquela necessidade, aquele desejo, é preciso armar-se em especialista, dar indicações, fornecer informações, provisoriamente gratuitas. Seguidamente, ouvir é dar provas de ter entendido bem. Não hesite em repetir o pedido do seu interlocutor, a fim de evitar qualquer malentendido. «Portanto, senhor Martinho, deseja fazer desporto aquático?» Ouvir é pôr o outro à vontade. Muitas vezes, o visitante vem a pensar com os seus botões: «Não vou deixar-me levar por qualquer vendedor fala barato...» Começar por ouvi-lo é tirar-lhe essa ideia da cabeça, é mostrar-se ouvinte simpático, não ter «ar» de vendedor.

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Ouvir é definir o que tem importância para o cliente, obter informações a seu respeito: prefere conforto ou segurança? Procura a aparência ou a qualidade? Ouvir, e depois repetir o desejo expresso pelo cliente, para se assegurar de o ter compreendido, é tranquilizá-lo com a certeza de ter sido bem entendido.

E, depois, convencer Há duas maneiras de vender: seduzindo ou convencendo. A sedução é o papel do produto em si, da publicidade, da comunicação veiculada pela documentação, instalações, etc.. Convencer é o papel do vendedor (que também pode, bem entendido, servir-se da sedução, desde que não seja para disfarçar falta de argumentos). Para convencer, é preciso, primeiramente, adoptar uma atitude de conselheiro, afirmar o seu perfil de especialista, fazer perguntas precisas ao cliente e fornecer-lhe depois informações concretas. Convencer não é dizer mal da concorrência, pelo contrário, é mostrar que se lhe conhecem as propostas e evidenciar as propostas, comparando umas com as outras; é justificar a escolha, evidenciar certas particularidades e certos pontos fortes do próprio produto; é explicar a causa de ser menos/mais caro. Convencer é incitar a escolher a solução que corresponde às necessidades do cliente.

Mas não deixar abusar Um cliente que vem um dia pedir informações, volta algum tempo depois para provar, acaba por decidir num terceiro dia e pede modificações quando de uma quarta passagem, toma tanto tempo como quatro clientes. Por isso, é preciso tentar limitar as vindas e, se

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possível, fazer uma única transacção. E não se sujeitar aos abusos do cliente. Isso consegue-se facultando um máximo de informações dentro do estabelecimento, mas não durante a conversa. Recusando o que pode ser uma insistência abusiva por parte do cliente, este é levado, também, a dar o salto, a decidir. Quem procura eternamente argumentos, razões suplementares para hesitar, muitas vezes acaba por não comprar nada... E quando se sente que é um cliente abusador, um possível contestatário, é preferível afastá-lo imediatamente e deixá-lo ir ter com alguma firma congénere!

Que fazer em casos de sobrecarga? Se chegarem ao mesmo tempo mais clientes do que se podem atender, é preciso absolutamente tentar gerir o melhor possível o tempo de espera de cada um, dando mostras de se ter visto o visitante entrar e possibilitando-lhe aproveitar essa espera para se informar. Portanto, é necessário aprender a fazer duas coisas ao mesmo tempo. Enquanto a pessoa que tem na frente preenche o cheque, veja se pode ajudar a seguinte a organizar o tempo de espera. Finalmente, dê prioridade absoluta ao visitante e não à chamada telefónica: primeiro, por delicadeza para com aquele que se deslocou, e depois por ser uma maneira de ganhar tempo.

Riscos a evitar Uma infinidade de pequenas dificuldades podem impedir uma atitude eficazmente vendedora. Eis alguns riscos a evitar:  Dar demasiadas informações. Um estabelecimento não é uma agência informativa pública;  Deixar eternizar uma conversa;  Deixar-se sobrecarregar; 18

 Copiar tabelas à mão, o que faz perder muito tempo. Também não as comunicar pelo telefone. Propor enviar posteriormente uma brochura publicitária, se estiverem esgotadas de momento.

Em resumo

 Vender é convencer;  Convencer é ouvir, repetir, responder;  Responder é conhecer o mercado e os seus produtos. E não se esqueça de que... ... é preciso utilizar frases positivas; ... os clientes vão verificar, junto das firmas congéneres, o que lhes disser.

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QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE Imagem na Qualidade do Serviço a Clientes O sucesso de uma organização está intimamente relacionada com a sua imagem externa. Deste modo, a organização deve organizar o seu sistema de comunicação, de forma a que as características que pretende valorizar sejam, de imediato, associadas pelo público ao seu nome. Para clarificar melhor o conceito de imagem organizacional, é importante apresentar algumas definições. A imagem do serviço é a visão global que o público tem de um determinado serviço ou instituição. É a reprodução mental que temos de uma realidade. É a ideia que um grupo ou um indivíduo tem de si mesmo ou de outros indivíduos ou grupos. Face à importância da qualidade da relação de atendimento para a imagem e, consequentemente, para o sucesso das organizações, também será relevante apresentar aqui algumas definições de atendimento.

A

palavra

atender,

no

contexto

da

função

de

atendimento, significa: “receber, dar audiência a; acolher com atenção atentamente. Esperar, dar espera ao devedor. Observar atento, notar. Receber as requisições para a execução de qualquer trabalho”. Nesta perspectiva, o atendimento pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas, neste caso, a relação com os clientes é hoje em dia cada vez mais importante e contribui para marcar a diferença entre as organizações.

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A preocupação de projectar uma imagem prestigiada, quer da sua organização quer de si mesmo tornou-se uma constante no dia a dia dos gestores modernos. Os responsáveis das empresas públicas e privadas e os próprios governantes despertam finalmente para uma realidade que, não sendo nova não tinha no entanto, merecido até à algum tempo atrás a devida importância. As mudanças sociais e os acontecimentos políticos nestes últimos anos vieram reforçar esta tendência para a importância da imagem, seja ela individual, organizacional, nacional ou transaccional. Para uma organização, para além do valor que possa ter a sua dimensão, as pessoas que lá trabalham, os produtos que fabrica ou os serviços que presta é importante, de facto, a projecção da sua imagem junto do público, pois esta influência a sua existência. A imagem que temos de uma determinada realidade pode ser positiva ou negativa. Porém, todas as organizações desejam que a sua imagem, o modo como são vistas pelo público seja positiva. Mas, mais que um desejo, é um dever das organizações projectar esse tipo de

imagem,

adoptando

s

medidas

necessárias

para

a

sua

continuidade, de modo a que os resultados sejam efectivos e satisfatórios. A construção de uma imagem positiva proporciona à organização uma maior receptividade por parte do público. Contrariamente, uma imagem negativa cria um clima de desconfiança, que dificulta a adesão do público às iniciativas organizacionais. Mas não basta que a imagem da organização seja positiva, é necessário, também que ela seja verdadeira. Muitas vezes acontece que uma imagem muito favorável é por vezes desvirtualizada e invertida perante um serviço menos eficiente. 21

A construção da imagem organizacional é pois influenciada pela informação sistemática que as instituições transmitem para o exterior, através dos meios de comunicação e, sobretudo, pelo comportamento

dos

seus

colaboradores

nos

contactos

que

estabelecem com o público. Deste modo, um sistema de gestão eficaz dos clientes exige práticas organizadas de informação e formação dos colaboradores sobre produtos, projectos e estratégias da organização e sobre técnicas de comunicação e trabalho em equipa.

Factores que convergem para a criação da imagem de um serviço Antes de identificar alguns factores que convergem para a imagem de um serviço, importa referir que o comportamento que nós manifestamos no nosso dia a dia é em grande parte determinado pelo modo como percebemos e interpretamos as situações, o que nos remete para o conceito de percepção. A percepção é um dos aspectos do funcionamento do sistema cognitivo que consiste no tratamento das informações que chegam por via dos sistemas sensoriais. A percepção pode ser definida como um processo pelo qual cada indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais no sentido de atribuir significado ao seu meio. Como processo a percepção engloba as condições, as modalidades e os resultados do tratamento da informação que os organismos captam do meio ambiente. Deste modo, o estudo da percepção é importante porque o comportamento das pessoas é baseado na sua interpretação da realidade e não sobre a própria realidade. As organizações podem

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também ser importante vector de comunicação, por um lado pela sua aparência externa, por outro através do seu pessoal e dirigentes. Para melhor compreendermos como se forma a imagem que se pode ter de uma organização ou serviço, importa registar um conjunto de factores fundamentais que contribuem para essa mesma imagem.



Aspectos visíveis: A primeira impressão que temos do

local de trabalho organização; como é o edifício, como é a decoração; o modo como as pessoas se vestem; como são as salas; o modo como as pessoas falam entre si; se existem divisórias, portas fechadas; a tecnologia que usa.



Pressupostos explícitos: As mensagens que produz –

todos os suportes de informação sobre o serviço (siglas, filmes, divulgação institucional); os serviços e produtos que oferece ao público (o que está nos manuais da organização, livros, folhetos); as regras do jogo (coordenação orientação, como funciona); o tipo de actuação que se destina ao público (iniciativas sociais e culturais, forma de tratar e atender o público, relacionamento com outras entidades).



Pressupostos implícitos: São os responsáveis pela

progressão das pessoas na organização, só se aprende por tentativa e erro. Para além dos factores mencionados há que ter em atenção que não basta ter um edifício muito bonito e bem arranjado, se o tipo de actuação, por exemplo, de atendimento ao público, for medíocre ou se não se oferecer ao público um serviço válido coerente e útil. Isto é, uma instituição tem que conjugar todos os factores, a fim de projectar uma imagem consistente, duradoura e influenciadora do seu cliente, promovendo a sua própria aceitação e tornando o cliente num aliado. 23

Nos organismos do sector público, a imagem que estes projectam decorre das expectativas, das necessidades e dos problemas que o público tem. O cliente é o destinatário principal dos serviços públicos. Ele é o elemento mais importante da sua actividade, por esta razão, ao cliente é devida uma prestação de serviços de qualidade, desde o atendimento amável e personalizado até à situação célebre das solicitações legítimas ou decorrentes do cumprimento de obrigações. Nesta perspectiva, cada serviço público, gestor, técnico ou outro profissional da administração pública deverá sempre encarar a sua actividade

numa

óptica

de

prestar

serviços

à

comunidade,

contribuindo para a criação de uma cultura de prestação de serviços em que o utente tenha um tratamento privilegiado.

Factores que compõem a imagem da organização e que a podem tornar positiva, negativa ou neutra junto do público Os factores que compõem a imagem da organização junto do público podem desde logo ser divididos em duas categorias, considerando, por um lado, os factores de posse e, por outro, os factores dinâmicos. Os factores de posse abrangem todos os elementos que qualquer organização, quer queira quer não, possui à partida e eu lhe serão favoráveis ou desfavoráveis em termos de notoriedade, conforme os casos. Consideram-se como factores de posse: o elemento humano, o elemento físico, o elemento organizacional e o elemento fim. Estes factores, constituem de certo modo o património - imagem da empresa.

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Para além do que a organização tem, haverá a considerar o que ela faz (ou pode fazer) e que são os factores de acção, também chamados dinâmicos, não no sentido de produzir um bem ou um serviço (aspecto englobado no elemento fim), mas sim no que diz respeito às actividades ligadas à política organizacional, á sua filosofia e à sua própria cultura. Estão englobados neste grupo, principalmente: 

A sua identidade visual (nome, logotipo, slogan);



As campanhas de comunicação (relações públicas,

publicidade); Actividades institucionais (protecção do ambiente, do



património); A



sua

inovação

tecnológica

(pesquisa

e

desenvolvimento). Estes factores não têm obrigatoriamente de estar associados aos anteriores, podendo fazer-se sentir de forma autónoma.

Factores de Posse Deste conjunto de factores como se referiu atrás, fazem parte os seguintes : 

O elemento humano – este é composto pelas pessoas

que trabalham na organização, desde o nível hierárquico mais baixo aos dirigentes, com importância crescente na escala hierárquica até chegar ao dirigente máximo, a quem, de certo modo, em termos de imagem, caberá a maior quota parte de responsabilidade; 

O elemento físico e material – engloba as instalações ,

a maquinaria, os móveis, enfim todos os aspectos materiais da organização. Certas áreas de actividade, como as celuloses ou as cimenteiras e, de uma forma geral, toda a indústria

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poluente, têm logo à partida uma certa desvantagem quanto ao elemento físico, não devendo, em princípio, tentar servir-se dele para a produção de imagem, o que não invalida que se tente melhorar este mesmo elemento no que diz respeito, por exemplo, ao conforto das instalações. 

O

elemento

organizacional

–

este

decorre

da

articulação entre o elemento humano e o elemento físico. Quantas vezes as organizações geograficamente bem situadas, com boas instalações, equipadas com a mais moderna maquinaria

e

possuindo

funcionários

“à

altura”

apenas

conseguem projectar uma péssima imagem devido à falta de organização. Mas a organização tem obrigatoriamente a ver, com uma estrutura, embora esta seja de âmbito difícil de delimitar, pode ainda de forma sintética ser definida como “o padrão estabelecido de relações entre as componentes ou partes de uma organização”; 

O elemento fim – refere-se aos bens ou serviços

produzidos/prestados pela organização, dotados de certas características de qualidade/preço. Os elementos acabados de referir são básicos e servirão para alicerçar a “boa imagem” de uma organização e que serão utilizados nas campanhas de comunicação. Se todos estes elementos são importantes para a composição da imagem que se quer dar de uma organização, pois deles são todavia, fundamentais: o elemento humano e o elemento fim. Qualquer acto por parte do pessoal, seja ele no atendimento de chamadas telefónicas, correspondência que se envia, visita comercial, cobrança, pesquisa ou venda, causa no público impressões pessoais que ajudarão ou prejudicarão a imagem da organização. Quanto à importância do elemento fim, esta é óbvia. Bastará dizer que uma organização que produza bens ou serviços de má qualidade nunca conseguirá manter uma boa imagem de si junto do público por muito 26

tempo. Poderá, eventualmente e devido a certos artifícios, conseguir criar essa boa imagem, nomeadamente através das campanhas de comunicação. Mas por melhor que sejam as suas instalações e equipamentos, a sua organização e o seu pessoal, se os seus produtos não correspondem ao que preconiza, mais cedo ou mais tarde acabará por perder a confiança do público com todas as consequências daí decorrentes.

Factores Dinâmicos Para

construção, projecção e manutenção de uma boa imagem

organizacional, outros factores devem ser considerados para além dos factores de posse. Com efeito, quantas vezes não formamos inconscientemente uma boa imagem de uma organização sem nunca a termos visto ou experimentado os seus produtos, nem nunca termos falado ou conhecido alguém ligado a ela, apenas e somente porque vimos uma aliciante campanha de publicidade na televisão, ou até um simples cartaz, ou um anúncio de prestígio numa revista. Num caso destes, não interferiu nenhum dos quatro elementos básicos atrás citados, mas unicamente a sua identidade visual e a própria

campanha

promocional.

Registemos

então

os

factores

dinâmicos: 

A

identidade

visual:

a

identidade

de

qualquer

organização começa, em termos de comunicação, pelo seu nome, pelo seu logotipo e também pelo seu slogan, que são os elementos primários para a identificação e reconhecimento da própria organização junto do público. Para alguns peritos, a identidade visual deverá fazer parte do elemento organizacional por estar relacionada de perto com a estrutura da organização; outros consideram-na um factor dinâmico, dado eu o slogan, o logotipo e até o nome podem ser alterados em qualquer altura. A personalidade de uma organização é edificada, em termos de comunicação, por um conjunto de sinais, dos quais o logotipo é 27

uma pedra fundamental. Daí a sua importância, pois se for banal desaparecerá e se for excessivamente complexo não conseguirá ser memorizado. Ele deve ‘falar por si’ e ter um efeito evocador da organização, sem que seja necessário evocá-la de outra forma ou através de outros meios complementares.



As campanhas de comunicação: estas têm um papel

fundamental na projecção da imagem da organização junto do público. Elas são o factor dinâmico por excelência, que conseguirá uns casos posicionar a organização em termos de imagem, noutros casos permitirá aumentar a sua notoriedade e noutros, ainda, alterar totalmente a imagem anteriormente instituída. Quando mal concebidas ou executadas, são elas também que podem inviabilizar por completo toda a estratégia que a organização pretendia implementar, com prejuízos incalculáveis daí decorrentes. 

As actividades institucionais: estas podem funcionar

isoladas ou integradas em campanhas de comunicação, sendo actualmente

cada

vez

mais

utilizadas

pelas

grandes

organizações para melhoria d sua imagem. É hoje muito raro encontrar uma grande organização que não tenha estado envolvida numa acção de mecenato cultural, de protecção do ambiente ou de simples patrocínio, quer pontual, quer de forma permanente. De facto, independentemente da sua dimensão ou do sector de actividade em que se insere, a imagem de uma organização é o resultado de múltiplas acções de comunicação, e desempenha um papel fundamental na prossecução dos seus objectivos comerciais. Em suma qualquer organização surge os olhos dos consumidores, fornecedores, entidades públicas com que se relaciona, comunidade 28

financeira, colectividades. Com uma determinada imagem favorável ou desfavorável. Essa imagem decorre como se referiu atrás de múltiplos factores, que não apenas os seus produtos ou serviços, tais como os suportes físicos, o pessoal em contacto, a organização, os elementos da imagem visual e as acções de comunicação e os meios de comunicação. Estes factores, associados aos produtos e ou serviços

da

empresa

contribuem

para

a

imagem

global

da

organização junto dos seus públicos, sendo vital para assegurar a longevidade e sucesso da própria organização.

O perfil do funcionário nas funções de atendimento Em qualquer organização, independentemente do tipo de actividade ou serviço que desenvolva, existe uma área que é fundamental, tanto no seu relacionamento com o exterior, como no relacionamento interno – a área administrativa. As

tarefas

que

são

normalmente

exigidas

ao

funcionário

administrativo são tão variadas, que mesmo a própria definição na lei sobre a natureza do conteúdo funcional do pessoal administrativo, não só não distingue as várias categorias como descreve uma gama de funções que vão desde o tratamento do expediente à dactilografia, ao arquivo, ao atendimento, à ida ao correio. Contrariamente

à

ideia

que

muitos

possam

ter,

o

pessoal

administrativo existe e é indispensável em todos os sectores, sejam eles de carácter financeiro, pessoal, economato, apoio às direcções de serviço. Por outro lado, a diversidade de tarefas que lhes são atribuídas permite, umas vezes com vantagens, outras com inconvenientes,

29

uma certa rotatividade, tendo sempre em mente o assegurar o funcionamento dos serviços. O trabalho administrativo é, pois tão importante para o funcionamento dos serviços que, cada vez mais, se assiste a técnicos e mesmo dirigentes a fazerem trabalho nesse campo. Grande parte dos directores já têm o seu computador e fazem os seus documentos Essa importância advém também do facto de que o trabalho administrativo tem grandes repercussões no exterior, quer seja em organizações privadas, quer seja, especialmente, em organizações públicas, em que é relevante uma resposta atempada. Quer pessoalmente, em contacto directo, quer por telefone, a pessoa que exerça alguma função administrativa tem forçosamente presente e indissociável a função atendimento, quer para o cliente interno quer para o externo. Isso leva a que o seu perfil tenha que ser, por um lado, diversificado, tal como as variadas funções que desempenha e, por outro, coerente com a necessidade e a responsabilidade de criar, manter e reforçar a boa imagem da instituição para a qual trabalha. As expectativas dos clientes e o alcance e cumprimento dos objectivos do serviço, dentro de critérios de eficiência, eficácia, racionalização e modernização, sem nunca perder de vista os objectivos, são os vectores que devem nortear e contribuir para um perfil adequado e coerente com as exigências do atendimento. Então vejamos, algumas qualidades que definem o perfil dos funcionários com funções de atendimento:  Característica pessoais: ser simpática, saber ouvir, interessarse pelo problema, ser cordial, saber comunicar, respeitar o cliente;  Características profissionais: conhecer bem a instituição, seus serviços objectivos

e produtos, conhecer bem a sua função,

salvaguardar os interesses da organização, sentir que pertence à

30

organização, ser eficiente e eficaz, ter noção da sua responsabilidade na construção da imagem da organização. Deste modo, torna-se necessário que os colaboradores, enquanto atendedores, pautem o seu comportamento pelo profissionalismo, que

implica

a

capacidade

de

aplicar

os

conhecimentos,

as

informações e as técnicas específicas da actividade que se exerce. Ser profissional de atendimento é, também, dominar as técnicas ligadas às relações interpessoais e à comunicação, de forma a apresentar os produtos e serviços da organização, de acordo com as características de cada cliente. O profissional eficaz é aquele que consegue alcançar os resultados que foram estabelecidos para o seu trabalho, ou seja, aquele que consegue que a organização e o cliente concretizem os seus objectivos, quer no que diz respeito à prestação de serviços, quer no que diz respeito à satisfação com a relação de atendimento. Para além das qualidades que definem o perfil dos funcionários com funções de atendimento apresentadas, estas necessitam também de:  Conhecer a empresa que representam – história e cultura, estrutura e funcionamento, objectivos e estratégias, produtos e serviços;  Conhecer

a

sua

função

–

objectivos,

actividades,

procedimentos e técnicas, situações de interface com outras funções;  Conhecer as suas características pessoais;  Conhecer os clientes e saber respeitá-los. De facto não basta ter um perfil adequado à função atendimento, é necessário também que o funcionário tenha um conhecimento adequado da própria organização, incluindo os conhecimentos atrás referidos para desempenhar eficazmente a sua função.

31

O impacto do telefone na imagem da organização Actualmente, o telefone é um dos instrumentos mais importantes da organização, través dele, mantém-se o contacto com o mundo e, sobretudo com os clientes, sendo usado internamente para emitir e receber informação, é assim, um precioso meio de comunicação, pelo que é indispensável tirar dele o melhor partido possível. Quando um colaborador atende o telefone, ele e o representante da organização e o seu comportamento e atitudes influenciam a imagem que público constrói sobre a organização. A receptividade e o nível de tolerância à frustração de um cliente é menor ao telefone do que numa situação face-a-face. Ao telefone não existem informações visuais

sobre

o

comportamento

e

as

expressões

faciais

dos

interlocutores, pelo que, quem atende o cliente deverá aplicar-se em fornecer –lhe um feedback adequado, fazendo sentir-se bem vindo, escutado, servido e esperado. Quando as matérias expostas telefonicamente não suscitam dúvidas e

as

respostas

não

carecem

de

formalismo

pré-defenido,

é

conveniente que as mesmas sejam também dadas pelo telefone. Quando os normativos legais estabelecem procedimentos bem definidos e a complexidade as matérias o aconselhe, podem as questões apresentadas por telefona ser transcritas para o formulário habitual de informação e apreciadas segundo o processo de tomada e decisão instituído em cada organização. Muitas empresas gastam verbas significativas na dinamização, projecção e refinamento da sua imagem através de conferências, publicidade, salões, feiras, exposições, brochuras informativas, etc. Contudo, todo este esforço é por vezes destruído, devido ao tipo de

32

atendimento telefónico. A forma como as chamadas telefónicas são conduzidas

suporta,

promove

ou

arruína

a

imagem

de

uma

organização e determina o sucesso ou o fracasso dos indivíduos. Hoje um dia, a aposta das organizações vira-se para o atendimento mais personalizado, por forma a humanizar e simplificar cada vez mais os serviços que prestam. Assim sendo o telefone e o balcão de atendimento são os meios actualmente mais utilizados para colocar questões,

solicitações,

problemas,

tornando

a

telefonista

e

a

recepcionista o primeiro contacto da organização com o interlocutor. Mas para além da telefonista e da recepcionista, há outras “portas” da imagem da organização. O processo não cessa aqui, continua em cada uma das outras pessoas da organização sempre que atende o cliente. Da mesma forma, nunca nos esquecemos do modo como somos

atendidos

no

primeiro

contacto

que

temos

com

uma

organização, o qual produz em nós uma impressão e uma imagem muito forte sobre a mesma. Quando alguém, e neste caso o cliente, coloca um problema, um pedido, é evidente que este espera ou deseja ser atendido com rapidez, simpatia, amabilidade, interesse pelo seu problema, eficácia do serviço, respostas rápidas claras e precisas e resolução rápida do problema. A capacidade em ir de encontro a estas exigências condiciona a imagem da organização. Por isso, as telefonistas e as recepcionistas devem ser diligentes no atendimento, pondo em prática as seguintes regras: atender com rapidez, saber encaminhar, usar o máximo de diplomacia no atendimento de clientes difíceis. O comportamento dos colaboradores da organização tem, pois uma importância vital no atendimento telefónico. Por isso, quem na organização desempenha primordialmente esta actividade, deve ter uma formação adequada, quer no que respeita ao funcionamento 33

material do sistema, quer no que respeita aos comportamentos e atitudes adequadas. Em suma, considerando que a primeira imagem da organização depende muito do funcionário que se apresenta primeiramente ao cliente, podemos dizer que estas são o filtro sensível, um espelho da organização, são cara de todas as organizações.

A escolha é sua Na Qualidade do Serviço a Clientes Profissionais Competentes •

Pessoas com uma atitude positiva e um ar jovial;

•

Pessoas que de facto gostam de trabalhar com outras pessoas e para outras pessoas;

•

Pessoas com capacidade de colocar o cliente em « primeiro lugar» em vez de si próprio;

•

Pessoas que são um poço de energia e têm um andar acelerado;

•

Pessoas que em primeiro lugar encaram o seu serviço como uma profissão de relações humanas;

•

Pessoas

flexíveis

que

apreciam

novas

situações

e

experiências; •

Pessoas que admitem que os clientes têm razão (mesmo em ocasião em que não têm).

Profissionais Incompetentes •

Pessoas que parecem deprimidas ou mal dispostas;

•

Pessoas que são isolacionistas e gostam de trabalhar com «coisas»; 34

•

Pessoas que têm necessidade de ser o centro de atenção;

•

Pessoas que trabalham com o mesmo andamento do seu passo lento;

•

Pessoas

que

consideram

os

aspectos

técnicos

mais

importantes do que a satisfação dos clientes; •

Pessoas que procuram que as coisas aconteçam de forma rígida e conforme a previsão;

•

Pessoas que têm necessidade de impor a sua razão.

A diferença entre o serviço eficaz e o ineficaz é uma questão de sensibilidade, sinceridade, atitude e aptidão para relações humanas – e, tudo isto se pode aprender. Não basta cumprir apenas as obrigações do seu posto de trabalho. É NECESSÁRIO TAMBÉM EXECUTÁ-LAS DE FORMA ADEQUADA. Os clientes querem mais do que o produto ou serviço que lhe oferecem. Querem também, ser bem servidos!

O Que é o Serviço ao Cliente? Duas componentes essenciais, constituem o serviço ao cliente: a componente processual e, a componente pessoal. Ambas são fundamentas para a QUALIDADE do serviço. •

ASPECTO PROCESSUAL do serviço consiste nos sistemas e métodos

implementados

para

fornecer

produtos

e/ou

serviços. •

ASPECTO PESSOAL do serviço é a forma de atendimento dos clientes (atitudes, comportamento e expressão verbal).

Quatro tipos de serviço 35

Diagrama A: Reflecte uma actuação fraca tanto no plano pessoal como no processual. Esta forma gélida de prestar serviços, transmite ao cliente a ideia de “Estamos nas tintas” – FRIGORÍFICO Diagrama B: Representa uma metodologia de serviço eficiente mas débil na dimensão

humana.

Esta

forma

mecânica

de

prestar

serviços

transmite ao cliente a ideia de “O senhor é um número. Estamos aqui para o processar.” – MÁQUINA Diagrama C: Esta forma amistosa de prestar serviços caracteriza-se por ter um atendimento esforçado mas falha em termos de metodologia. Transmite ao cliente a ideia de “ Fazemos todo o possível mas não sabemos rigorosamente o quê.” – CLUBE DA SIMPATIA Diagrama D: Representa o SERVIÇO AO CLIENTE, caracteriza-se pelo facto de ter bom método e bom atendimento. Transmite ao cliente a ideia “Empenhamo-nos no que fazemos e fazemos bem.” – QSC

Razões da Importância da Qualidade do Serviço 1. Desenvolvimento da indústria de serviços Nunca houve tantas empresas de serviços como hoje. Quase metade das empresas americanas são relacionadas com serviços e empregam aproximadamente um terço do total de trabalhadores. O número de empresas relacionadas com o serviço continua a crescer.

36

2. Aumento da concorrência A competitividade é rainha; quer se trate da bomba de gasolina da esquina, do canalizador, do hipermercado ou de um banco internacional. A sobrevivência das empresas depende da sua competitividade

o

serviço

ao

cliente

confere

capacidade

competitiva a milhares de empresas. 3. Mais esclarecimento dos consumidores Hoje, são melhor conhecidas as razões porque os consumidores preferem certos serviços e evitam outros. Produtos de qualidade associados a preços realistas são a base mas, não são tudo. os consumidores querem além disso ser bem atendidos e, só voltam a comprar onde gostaram. 4. O serviço ao cliente tem sentido económico A força de qualquer empresa é o negócio continuo. É vital aumentar o número de clientes. Quer isto dizer que as empresas para além de cativarem novos clientes devem também manter os que têm. O serviço ao cliente ajuda a que isso aconteça.

Pontos essenciais para a qualidade no serviço ao cliente As atitudes no atendimento Uma atitude é um estado de espírito influenciado por sentimentos, pensamentos e propensões. A atitude que transmitir aos outros serlhe-á retribuída. Há muita gente que falha no serviço ao cliente por uma questão de atitude. Se no relacionamento com o cliente não for atingido o primeiro objectivo (atitude positiva) o jogo acaba, antes de começar. 37

No serviço ao cliente não há nada melhor do que transmitir uma atitude positiva. A atitude depende da forma como encaramos o serviço.

A sua aparência Nunca voltará a ter uma segunda oportunidade de criar uma primeira impressão positiva. A primeira é fundamental porque poderá não haver oportunidade para uma segunda impressão. Exactamente como um actor ou uma actriz, a interacção com outras pessoas exige de si que esteja sempre em cena. Criar uma primeira impressão boa é essencial. É igualmente importante entender que existe uma conecção directa entre aquilo que você pensa que é e a sua atitude. Quanto melhor for a imagem que tem de si próprio ao confrontar-se com os clientes, mais positivo será.

SENDO ACTIVO Três MITOS no serviço ao cliente: 1. O serviço ao cliente é menos cansativo do que outros que exigem esforço físico intenso. 2. É fácil prestar serviço ao cliente de QUALIDADE durante todo o dia, todos os dias. 3. Se não lhe custar ser prestável e amistoso para um cliente, considerará que é fácil atender centenas deles por dia. REALIDADES no serviço ao cliente: 1. O serviço ao cliente exige o esforço da tensão emocional. Tal como o esforço físico, a tensão emocional consome energia e, por isso, provoca cansaço.

38

2. As ideias e conceitos desenvolvidos, são de fácil percepção. Mas isso não quer dizer que sejam necessariamente fáceis de cumprir no dia a dia. Prestar serviço ao cliente em qualidade e regularmente pode ser um enorme desafio. 3. Atender muitos clientes durante muito tempo pode ser muito cansativo. Quando as reservas de energia emocional estão consumidas, atinge-se o SINDROMA SE SOBRECARGA DE CONTACTO. E quando o síndroma se instalar ficará: Cansado; Esgotado; Deprimido; Impaciente e Sem Graça. Todas

estas

condições

REDUZEM

a

capacidade

de

oferecer

QUALIDADE NO SERVIÇO AO CLIENTE.

Transmitir uma atitude positiva, porquê? 1. O relacionamento com o cliente é parte integrante do seu trabalho – não é uma extensão dele. Para a sua empresa nada é mais importante que os clientes, sem eles, a empresa não existia. 2. Satisfazer os clientes é fundamental para o sucesso da empresa. O

negócio

desenvolve-se

satisfazendo

os

clientes.

Clientes

satisfeitos, além de voltarem, trazem amigos. 3. Aprende-se a ser atencioso no serviço ao cliente, não se nasce ensinado. Como na aprendizagem de qualquer competência, o atingir a excelência no serviço ao cliente exige prática e experiência. Quanto mais se empenhar nisso. Melhor partido irá tirar.

Identificação das necessidades dos clientes 39

Cadeia de comando: O CLIENTE É QUEM MANDA

OCLIENTE

TODOS

OS TRABALHADORES

DA

SUA

EMPRESA

É importante para si conhecer ou saber: 

Os anseios dos seus clientes;



As necessidades dos seus clientes;



As opiniões dos seus clientes;



Os sentimentos dos seus clientes;



Se os seus clientes estão satisfeitos;



Se os seus clientes se mantêm fiéis.

Estar atento é a capacidade de perceber aquilo que os clientes podem querer ou de que podem necessitar. Está para além da oportunidade e da antecipação porque exige de si que esteja SINTONIZADO com as NECESSDADES HUMANAS dos seus clientes.

Quatro necessidades básicas 1. A necessidade de ser compreendido Quem escolhe o seu serviço tem a necessidade de sentir que está a comunicar bem. Isto é, as mensagens que transmite deverão ser correctamente interpretadas. Emoção ou barreiras linguísticas ficam ultrapassadas pelo entendimento. 2. A necessidade de ser bem recebido Qualquer pessoa que ao negociar consigo se sinta deslocada, não voltará a fazê-lo. As pessoas têm necessidade de sentir que você 40

tem prazer em vê-las e que os negócios que consigo fazem têm importância para si. 3. A necessidade de se sentir importante O ego e a auto-estima são poderosas necessidades humanas. Todos gostamos de nos sentir importantes. Tudo o que possa fazer para que um cliente sinta ser especial é meio caminho andado. 4. A necessidade de conforto Os clientes precisam de conforto físico: um lugar para esperar, descansar, falar ou negociar. Também precisam de conforto psicológico: a garantia de que serão bem tratados e a confiança de que satisfará as suas necessidades.

Dez características de serviços

M A TER IA L 1ºO R IEN TA Ç Ã O PESSO A L

FÍSIC A 3ºIN TER A C Ç Ã O PESSO A L

2ºTEC N O LO G IA M EN O SA VA N Ç A D A

4ºLO N G EVID A D E 5ºLO C A LIZ A Ç Ã O

A PA REN TE

M EN TA L EM O C IO N A L

A VA N Ç A D A

R EA L 6ºC O M PEX ID A D E

7ºA D A PTA Ç Ã O 8ºC O BER TU R A 9ºFO R M A Ç Ã O 10ºSU PERVISÃ O

AS VENDAS Como organizar a sua força de vendas O volume de facturação da sua empresa depende, antes de mais, da equipa de vendas. Mas os vendedores eram considerados até há pouco tempo, os "parentes pobres" do marketing. Na sua organização 41

isso deve ser diferente. Eis como organizar a sua força de vendas de forma e estruturar um departamento imparável. Antes o pessoal comercial vendia sem considerar de forma séria as necessidades dos clientes: usavam-se apresentações decoradas e técnicas desgastadas que já não funcionam. O mercado exige uma equipa de vendas concentrada no atendimento das necessidades específicas de cada cliente. Tradicionalmente, os métodos de venda eram baseados unicamente na reputação do produto. Mas hoje as vendas não são nem devem ser assim. Se um vendedor traz constantemente dinheiro para a empresa, ele é necessário.

Se

ele

traz

mais

dinheiro

do

que

os

outros,

é

indispensável. O que se espera do novo vendedor é que saiba negociar parcerias e que seja capaz de, com o cliente, fazer as contas de quanto é que ele vai lucrar ao comprar o seu produto, ideia ou serviço.

De que depende a organização da força de vendas A estrutura do departamento de vendas duma PME depende dos seguintes factores: Dimensão da empresa: Produto ou serviço a comercializar Especificidade Grau tecnológico Clientes: Dispersão geográfica dos actuais clientes 42

Clientes - alvo

Modelos de organização da equipa de vendas É com base nas características da PME acima descritas que se opta por uma das seguintes formas básicas de organização, planeamento e projecção da equipa de vendas:

Especialização geográfica Distribua os elementos da sua equipa pelas zonas geográficas que considera mais relevantes. Cada vendedor tem uma área de trabalho e vende todos os produtos da empresa. •

Vantagem: Com o tempo os vendedores passam a conhecer

melhor os clientes, criam uma relação mais próxima e conseguem gerir melhor as deslocações. •

Desvantagem: Ao fim de alguns anos, trabalhar sempre na

mesma zona pode causar saturação; se a empresa tiver muitos produtos ou se estes exigirem conhecimentos técnicos, o vendedor pode sair a perder por não ter um conhecimento aprofundado de cada um deles. Especialização por produtos Cada vendedor é responsável por um produto ou por uma gama de produtos da empresa. •

Vantagem: No caso de comercializar produtos que exigem

conhecimentos técnicos muito específicos, só tem a ganhar com esta organização da equipa de vendas. Os clientes têm que ser bem informados e o vendedor não pode demonstrar ignorância sobre o que está a vender.

43

•

Desvantagem: Obriga a que o vendedor percorra o país todo,

ou toda a área coberta pela empresa; pode causar saturação nos clientes que recebem a visita de vários vendedores da mesma firma, por isso é recomendável que haja rotação entre os vendedores e uma boa coordenação no escalonamento das visitas. Especialização por tipo de cliente No caso da empresa ter clientes com uma diferenciação que obrigue a abordagens diferentes por parte do departamento, é benéfico que os vendedores se especializem nos ramos de cada um deles. Por exemplo, pode ter pessoas que se dediquem apenas às grandes superfícies e outras só ao retalho. •

Vantagem: Se é necessário prestar uma maior atenção às

necessidades de cada tipo de cliente, esta é uma boa opção. •

Desvantagem: Se os clientes com características semelhantes

estiverem muito dispersos no país, o trabalho pode tornar-se mais complicado. Sistema mistos Se a sua empresa já atingiu uma dimensão considerável, pode optar pela

distribuição

complexa

por

zona/produto,

zona/cliente

ou

zona/produto/cliente.

A organização não é tudo Uma boa organização só existe com rigor, mas para ter os empregados motivados deve haver alguma flexibilidade. Assim, deve haver rigor no circuito a visitar pelos vendedores e deve fazer-se uma análise cuidada a cada cliente, verificando as compras médias e a última compra de cada um deles. Para além de uma equipa de vendas organizada, ela deve estar motivada.

44

TÉCNICAS PARA VENDER MAIS E MELHOR Cerca de 80 % do sucesso de um vendedor são devidos à sua atitude e só os restantes 20% são relativos à sua aptidão técnica. Os vendedores de sucesso são pessoas confiantes. Sabem como provocar uma compra de modo firme, mas amigável. Têm uma atitude positiva perante a vida. É essa mentalidade vencedora que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma venda. Em cada passo do processo de venda é necessário aprender conselhos e técnicas que mantenham essa atitude vencedora. Na fase de prospecção deve preparar as perguntas dos clientes antes de pegar no telefone ou bater à sua porta. Ao apresentar um produto deve

concentrar-se

em

vender

soluções

que

respondem

aos

problemas concretos do cliente. Ao fechar uma venda deve antecipar as eventuais objecções, incluindo as relativas ao preço. Antes de conhecer melhor cada uma destas fases nunca se esqueça que a diferença entre boas e más vendas não está no produto, nos clientes ou na área geográfica onde actua, mas apenas em si.

Adquira autoconfiança Como já foi referido os vendedores que vendem mais 100% do que os outros não são 100% melhores, acima de tudo eles têm uma melhor atitude. Mas como adquirir essa mentalidade vencedora? A primeira barreira a vencer é a psicológica. Um bom vendedor tem de começar a mudar a forma como se vê a si próprio. Essa auto- avaliação deve ser baseada no conjunto de ideias, medos, opiniões, dúvidas e valores adquiridos ao longo da vida e que afectam tudo o que nós fazemos e sentimos. Pode ser dividida em três partes: 45

•

a auto- imagem (como nos vemos);

•

auto- ideal (como gostaríamos de ser);

•

e a auto-estima (quanto gostamos de nós mesmos). Represente vários papéis em simultâneo

Se quer ser um vendedor de sucesso veja-se a si próprio como alguém que desempenha os seguintes papéis: •

Empresário - Você é o seu patrão. Se algo lhe corre mal cabe-

lhe a si resolver o problema; •

Consultor - O seu papel não é vender, mas, sim, detectar e

solucionar os problemas dos seus clientes; •

Médico - Você actua nos melhores interesses do paciente.

Examina o problema, faz um diagnóstico e apresenta a prescrição que é o seu produto ou serviço; •

Estratego - Você tem objectivos semanais, mensais ou anuais

para cumprir e procura fazer tudo para os atingir; •

Gestor - Você é alguém orientado para os resultados.

Raramente perde tempo. Escolhe as acções adequadas que conduzem ao cumprimento de objectivos. •

Atleta olímpico - Você sabe que é o melhor porque faz tudo

para o ser. Só o primeiro lugar lhe serve. •

Sacerdote - Você vende aos outros da mesma forma que

gostava que lhe vendessem a si. Ou seja, de forma honesta, ética, compreensiva e ponderada. •

Operário - Você tem de trabalhar mais do que os outros. O

esforço diário e a tenacidade são a melhor forma de obter resultados. Não receie a rejeição A maior causa do falhanço nas vendas é o medo da rejeição que, muitas vezes, representa um sinal da falta de confiança nas suas capacidades. Quem não tem uma atitude de vitória tende a encarar a 46

rejeição do lado pessoal. Elimine este sentimento. O cliente que declina uma proposta está a rejeitar a transacção e não a pessoa. Estar consciente desse facto ajuda o vendedor a manter-se calmo, paciente e persistente: três dos principais requisitos para uma boa venda. Por outro lado os clientes com uma atitude negativa, cuja negociação causa frustração pessoal, devem ser evitados. Quem compra um produto ou serviço deseja melhorar a sua situação, resolver um problema, ou poupar dinheiro. Os pessimistas não crêem que algo possa ser melhorado, logo raramente compram. Não perca o seu precioso tempo com este tipo de clientes.

Faça uma prospecção de vendas Agora que conhece os segredos da autoconfiança resta-lhe partir à conquista dos clientes. A prospecção da venda é uma das partes mais importantes do processo. Antes de marcar a primeira entrevista com um potencial cliente é necessário estar devidamente preparado para esse objectivo e antecipar a melhor forma de responder às suas perguntas. Antecipe as perguntas dos clientes Tente responder às seguintes questões típicas que antecedem uma venda: •

O que estou a vender? Os clientes não procuram produtos e

serviços, mas sim, melhoramentos ou soluções para os seus problemas específicos; •

Quem é o seu cliente ideal? Compare-o com os seus clientes

habituais através de critérios como sexo, habilitações literárias, profissão e idade;

47

•

Por que compram? Saiba quais são as vantagens tangíveis e

intangíveis que os consumidores procuram; •

Onde estão os clientes potenciais? Veja se poderão pertencer,

por exemplo, a uma dada área geográfica ou a um grupo específico de consumidores; •

Quando é que eles compram? Conheça a frequência e os

hábitos de compra (por exemplo, no início do mês quando recebem o salário); •

Quem são os rivais? Veja quais os seus pontos fortes e fracos, e

que necessidades satisfazem; •

Quem ainda não é seu cliente? Saiba quem poderá beneficiar

do seu produto e que neste momento ainda não o conheça ou não o esteja a comprar. Antecipe as potenciais rejeições Se existe uma situação para a qual o vendedor tem de estar sempre bem preparado nesta fase de prospecção é a da argumentação junto do cliente. Para o fazer responda às seguintes questões: •

Liste três razões por que um cliente compra um determinado

produto, ou serviço quer seja comercializado por si, quer pela concorrência; •

Apresente três razões para que uma pessoa, que já decidiu

comprar o produto ou serviço, prefere a sua oferta à da concorrência; •

Descreva três razões porque lhe compram o produto ou serviço

a si e não a outro vendedor da sua empresa.

Como marcar a reunião Quando tenta marcar uma reunião é provável que o seu cliente a tente evitar. Nesse caso será mais importante do que nunca preparar48

se para responder às suas objecções típicas. Vejamos alguns exemplos: •

Se está ao telefone e o cliente pergunta por que deve recebê-lo,

apresente de forma clara e rápida as vantagens do que quer vender. Diga, por exemplo, que se trata de uma ideia que o vai fazer poupar muito dinheiro. •

Se o cliente lhe perguntar directamente quanto custa o produto

antes de o conhecer ou se demonstrar um manifesto desinteresse pelo assunto, talvez seja altura de desistir. Mas se o cliente lhe pedir mais informações sobre o produto diga que precisa de apenas dez minutos para a apresentar pessoalmente e ele julgará se é ou não interessante. Desta forma estará a transmitir que a reunião será rápida e que não existe um compromisso de compra. •

Caso o cliente insista em conhecer o produto pelo telefone ou

lhe peça para lhe enviar informações pelo correio ou fax, mostre relutância. É sempre mais fácil vender cara a cara do que indirectamente.

Em qualquer dos casos procure ser cortês, delicado, mas decidido. Mas há uma regra de ouro neste processo: não confunda persistência com insistência.

COMO NEGOCIAR COM O CLIENTE O medo é uma presença constante do acto da venda. Já vimos que os vendedores têm de ultrapassar o medo da rejeição. Mas não nos devemos esquecer de que os clientes também receiam falhar. Eles têm medo de se enganar, de comprar em demasia, de estarem a pagar mais do que a concorrência ou de apostar num produto sem terem provas do seu sucesso. A compra é, em suma, um acto de risco. Para vender terá de convencer o cliente de que esse risco é 49

mínimo. Logo, quando estiver frente -a- frente com o cliente não procure apenas vender imediatamente, mas sim criar uma relação duradoura de confiança.

Reforce a sua credibilidade Para estabelecer essa relação de confiança com os clientes é necessário inspirar credibilidade. Eis algumas técnicas para a conquistar: •

Primeiras impressões. Preste especial atenção à sua aparência,

atitude e traços de personalidade, três indícios de credibilidade no primeiro contacto; •

Reforce a credibilidade da empresa. Leve sempre consigo uma

brochura promocional e alguns dados históricos sobre a sua empresa para o caso do cliente não a conhecer devidamente; •

Referências passadas. Não hesite em recorrer aos testemunhos

e referências dos consumidores mais satisfeitos com o seu produto ou serviço; •

Testemunhos de líderes de opinião e peritos. Não se esqueça de

clientes valorizam mais os elogios de uma entidade exterior (como os artigos de uma revista da especialidade ou um estudo de mercado), do que os esforços promocionais da sua empresa; •

Garantias. São a melhor forma de demonstrar que você acredita

no produto que está a vender; •

O produto. Mostre-o, dê-o a experimentar, ofereça manuais de

instruções e características de funcionalidade. Prove porque o produto responde às necessidades e aos anseios do seu cliente; Um último conselho: saiba ouvir. Falar muito e ouvir pouco, irrita o cliente e mina a sua credibilidade. Os bons ouvintes demonstram

50

estar genuinamente interessados nas necessidades e aspirações dos clientes. Identifique problemas Se já estabeleceu uma relação de confiança com os clientes é tempo de detectar e resolver os seus problemas. Lembre-se de que os clientes não gostam de tornar os seus problemas públicos pois isso fragiliza -os. Por outro lado, eles não têm consciência de como os seus produtos ou serviços os irão ajudar na solução dos seus problemas. Logo, a sua tarefa é questioná-los. Para isso deverá usar dois tipos de perguntas: •

Questões de significado. Visam detectar qual a atitude actual

do cliente face ao seu tipo de produto ou serviço. Pergunte, por exemplo: Que tipo de produtos usa actualmente? Está satisfeito com eles? •

Questões de substância. Visam detectar a forma como esses

problemas afectam os clientes. Pergunte, por exemplo: O produto que usa é ineficaz? Está disposto a experimentar um novo produto? Apresente soluções Se já tem um bom conhecimento das carências, necessidades e problemas do seu cliente está na altura de lhe propor uma solução. A apresentação deve ser totalmente direccionada para a resolução dos seus problemas. A melhor forma de o fazer resume-se a três palavras: •

Demonstre as características do produto (mostre);

•

Refira de que forma é que elas lhe trazem benefícios (explique);

•

Pergunte se esses benefícios são interessantes e porquê

(questione). Uma outra técnica a utilizar nesta fase de apresentação é a de mencionar a excelência dos seus serviços pós venda. Último conselho

51

nesta fase: não se esqueça que a compra é, em grande medida, uma decisão emocional. Logo, ao apresentar soluções, esteja atento aos sinais emocionais do cliente como o grau de atenção, os gestos; a expressão facial ou o tom de voz.

COMO LIDAR COM AS OBJECÇÕES Qualidade,

valor,

serviço

e

preço

são

os

quatro

elementos

necessários à venda. Só que são insuficientes. Por melhor que seja a sua proposta há sempre o risco de o cliente levantar objecções. Mas ao contrário do que se pensa, as objecções até podem ser positivas já que demonstram interesse na compra. O pior cliente é o que assiste silencioso e quieto à apresentação de um produto. Por outro lado, as objecções podem ser úteis pois revelam as áreas em que os clientes são mais sensíveis. Logo, em vez de reagir emocionalmente a uma eventual objecção procure antecipar quais são e qual será a sua estratégia de resposta. Eis algumas dicas:

Antecipe as razões da recusa Em regra, as objecções podem ser agrupadas em cerca de seis categorias: qualidade, preço, competidores, eficiência e durabilidade, serviços pós-venda e garantias. Determine quais são estes seis critérios para o seu produto ou serviço. Prepare antecipadamente argumentos sólidos para cada uma delas. Em suma, trate sempre as objecções como pedidos para mais informações. Ouça com atenção e procure contrariá-las. Aceite as recusas com gratidão e siga em frente. Não se esqueça de que muitos problemas, não têm, de facto, solução.

52

Antecipe a questão do preço Esta questão é a mais importante pois pode ser levantada desde cedo nas questões de vendas. É habitual o cliente perguntar o preço mesmo antes de ouvir a proposta comercial. Mais habitual ainda é afirmar que é caro, qualquer que seja o preço a que nos referimos. Eis algumas dicas úteis: •

A primeira atitude a tomar é a de diferir a questão do preço

para o momento mais oportuno. Se a dúvida for esclarecida muito cedo a discussão será centrada a partir daí no factor preço, em vez de na descrição das características e benefícios do produto. •

Quando chegar a altura de se defrontar com esta questão,

tente perceber se o preço é ou não uma objecção real. O cliente pode ter razões legítimas para a recusa como a mera falta de dinheiro ou o conhecimento de um preço mais baixo. Neste último caso tem se ser capaz de demonstrar que o seu produto, apesar de implicar um investimento maior, gerará maior valor para o cliente. O objectivo nesta fase é o de centrar a discussão no valor global da sua proposta e não apenas no preço. Não espere que seja o cliente a dizer-lhe que os rivais têm preços melhores. Isso é um sinal de que o vendedor não fez o seu trabalho de casa.

COMO FECHAR O NEGÓCIO A fase da conclusão de uma venda é geralmente acompanhada de uma reunião final com o cliente. Este é um momento difícil e decisivo. Redobre, por isso, as cautelas. Não seja manipulador. Procure reduzir a pressão associada à venda e evite usar técnicas que possam destruir um relacionamento futuro. Mas se está confiante do sucesso da venda siga um dos procedimentos seguintes:

53

•

Fecho por convite. Convide o cliente a experimentar o produto à

sua frente; •

Fecho directo. Assuma que a resposta será afirmativa e passe à

fase seguinte: quando deverá entregar o produto: •

Fecho alternativo. Assume que o cliente vai comprar e passe a

propor-lhe várias alternativas de pagamento, de entregas ou qualquer outro aspecto processual que considere relevante; •

Fecho secundário. Permita quer o cliente tome pequenas

decisões em primeiro lugar como, por exemplo, qual é a sua embalagem preferida. A resposta afirmativa a esta questão significa uma confirmação tácita da compra; •

Fecho em ultimato. Pegue no contrato, mostre a página onde

deve assinar e desafie o cliente a fazê-lo. Aguarde com um sorriso a resposta: •

Fecho da nota de encomenda. Inicie o preenchimento da nota

de encomenda. Se o cliente não o impedir é porque a sua decisão está tomada.

Use a derradeira táctica Se no final da reunião, o cliente lhe disser que quer pensar no assunto, estas palavras significam que a recusa é provável. Nesse caso arrume as coisas, dirija-se para a porta e ao despedir-se pergunte-lhe qual é a razão que o leva a querer pensar no assunto. Pergunte, por exemplo, se é o preço de venda. Se o cliente responder afirmativamente ou se lhe indicar uma outra objecção, considere essa informação preciosa. Ela pode ser útil nessa e noutras vendas futuras.

Como negociar eficazmente Toda a gente negoceia alguma coisa todos os dias, mesmo quando não se apercebe que o está a fazer. As negociações não devem ser 54

feitas pelos lucros, pelos ganhos pessoais ou pelo poder de mandar, mas antes pela produção e pela cooperação. A negociação depende da comunicação. Ocorre entre indivíduos que agem, por si próprios ou como representantes de grupos organizados e, por isso, pode ser considerada um elemento do comportamento humano.

Relembrar os conceitos básicos de negociação A negociação é um processo que pode ser aprendido e aprofundado, obedecendo a diferentes teorias e estratégias, mas os elementos básicos não mudam: •

Nenhum dos negociadores deve tentar "ganhar" os despojos do

passado; •

Ambos enfrentam um problema actual que pode prejudicar o

seu relacionamento futuro; •

Nenhum deve tentar impor um convénio;

•

Para alcançar o acordo é necessário procurar níveis de

interesse comuns; •

Ambos estão desejosos de encontrar uma solução em que todos

fiquem a ganhar. O objectivo é chegar a acordo, não é obter uma vitória total.

Preparar a negociação Com muita frequência, é necessário aprender através da experiência e do erro. Mas um dos conselhos básicos na negociação é ter um conhecimento aprofundado das circunstâncias que a rodeiam. Preparar uma negociação é algo que pode durar um ano inteiro, sobretudo porque o trabalho não acaba ou começa quando um 55

contrato expira. Além de fazer os "trabalhos de casa", o negociador deve tentar analisar os elementos do ponto de vista do opositor. As etapas a seguir são as seguintes: •

Estabelecer objectivos: estes podem ser definidos como o

encontro

de

uma

ou

mais

necessidades

dos

participantes

envolvidos e não devem ser rígidos. •

Optar por um indivíduo ou uma equipa negocial: o grau

de preparação, o número e tipo de pessoas que podem compor uma equipa de negociação dependem da importância do negócio, da sua dificuldade e do tempo disponível. •

Escolher o local de encontro: conduzir a negociação em

"território" do negociador tem vantagens práticas e psicológicas porque obriga o outro lado a deslocar-se. Em contrapartida, o negociador

deslocar-se

a

território

"inimigo"

também

tem

benefícios porque o negociador pode devotar todo o seu tempo à negociação sem distracções ou interrupções inerentes a estar no seu próprio escritório. •

Preparar o encontro: caso seja o interlocutor que se desloca

até ao negociador, este deve ter o cuidado de lhe prestar assistência aos planos de viagem. São pormenores que ajudam a definir o clima do encontro. Os arranjos físicos do espaço da negociação também podem ter um efeito potencial. •

Definir a agenda: uma agenda geral, que consiste no

documento que será apresentado ao interlocutor, e uma agenda pormenorizada, para uso próprio. •

Escolher a abertura do encontro: há negociadores que

preferem começar com um tema irrelevante, outros optam por contar uma história humorística para aliviar a tensão e outros ainda começam com alguns dos princípios gerais da negociação.

56

Cuidar a apresentação Para além de ter em atenção os aspectos físicos do espaço onde vai decorrer a negociação, tal como a iluminação, cor, assentos confortáveis, ar condicionado, telefones para comunicações com o exterior, há que ter em conta a apresentação dos negociadores propriamente ditos. O negociador deve tentar adequar o seu estilo - clássico, casual, arrojado, inovador - ao interlocutor. Negociar um contrato com uma banda de hard rock é certamente diferente de negociar com uma instituição bancária. Mas o estilo não se refere exclusivamente à roupa ou penteados, é uma preocupação que se deve estender também à apresentação das ideias. Recorrer a projecções em Power Point ou qualquer outro sistema informático e entregar dossiers personalizados a cada um dos intervenientes são pormenores que ajudam a conquistar pontos. A linguagem empregue ao longo da negociação deve também ser adequada às circunstâncias. O negociador deve dominar todos os termos técnicos referentes ao assunto que se encontra sobre a mesa, mostrar clareza na apresentação dos argumentos e organização na exposição das ideias. Será escusado dizer que em momento algum o negociador deve perder a calma ou recorrer a palavras menos correctas.

Escolher o método de negociação Uma negociação decorre a dois níveis, o do conteúdo e o das regras utilizadas para negociar esse conteúdo. Cabe ao negociador escolher a estratégia mais adequada. Existem três: negociação branda, agressiva ou com princípios.

57

Negociação

Negociação

Negociação

com

branda

agressiva

princípios

Participantes são

Participantes são

Participantes são solucionadores

amigos

adversários

de problemas Objectivo é um resultado sábio

Objectivo é o acordo

Objectivo é a vitória

alcançado eficiente e amigavelmente

Fazer concessões para cultivar a relação Ser brando com as

Pedir concessões como condição de

Separar a pessoa do problema

relacionamento Ser agressivo com as

Ser brando com as pessoas e

pessoas e os problemas pessoas e os problemas agressivo com os problemas Agir de forma independente em Confiar nos outros Desconfiar dos outros relação à vontade Mudar de posição Aprofundar a própria Focalizar-se nos interesses, não facilmente Fazer ofertas Revelar o objectivo final

posição Fazer ameaças Evasivo quanto ao

nas posições Explorar interesses Evitar ter um objectivo final

Aceitar a perda de um

objectivo final Exigir a vitória de um

lado para alcançar o

lado como preço do

acordo Procurar a resposta

acordo Procurar a resposta

única: a que eles vão

única: a que eu vou

para poder escolher, decidir mais

aceitar

aceitar Insistir na própria

tarde

Insistir no acordo

posição

Tentar evitar um conflitoTentar ganhar um de vontades

conflito de vontades

Ceder à pressão

Fazer pressão

Inventar opções para ganho mútuo Desenvolver opções múltiplas

Insistir em usar critérios objectivos Tentar obter um resultado com base em padrões independentes da vontade Racional, ceder aos princípios, não há pressão

Qualquer método de negociação pode ser avaliado tendo em conta três critérios: •

Produzir um acordo sensato, caso o acordo seja possível;

•

Ser eficiente;

•

Melhorar, ou pelo menos não prejudicar, a relação entre as duas

partes.

58

Relembrar as regras da argumentação verbal Para tomar as rédeas de uma conversa é necessário fazer perguntas diferenciadas e estruturá-las de forma a conduzir o diálogo para os objectivos a alcançar. Uma das estratégias é utilizar uma pergunta matriz através da qual é possível dirigir uma negociação, tendo em atenção os gestos e movimentos do interlocutor. Assim, para construir uma argumentação verbal é necessário: •

Ter capacidade para fazer perguntas adequadas;

•

Dominar as técnicas para "evitar o não";

•

Definir estratégias mais eficazes para enfrentar situações em

que o interlocutor decide recusar; •

Orientar o diálogo para uma meta concreta;

•

Erradicar o hábito de se exprimir por afirmações.

Aplicar as técnicas de negociação O negociador deve melhorar o entendimento das situações de negociação, salientando o papel dos negociadores, criar aptidões para a negociação mediante a aprendizagem/reciclagem de conceitos das várias fases da negociação, deve estruturar a argumentação e ter a capacidade para propor soluções de modo a celebrar um acordo eficaz para as partes envolvidas. Para o fazer tem diferentes estratégias ao seu dispor. •

Estratégia do "Quando": Envolve um sentido próprio de

ritmo. É mais fácil de usar numa negociação quando um elemento novo entra na jogada, do que quando todos os elementos são estáticos.

Mas,

quando

bem

aplicada

esta

estratégia

pode

59

transformar uma situação estática numa dinâmica. Esta estratégia pode ser dividida em vários tipos: o

Indulgência: quando o negociador se afasta, adia uma

resposta, não responde a uma pergunta, reúne-se em segredo ou pede tempo para pensar está a usar a estratégia da indulgência. Pode ser resumida na frase: "manter a cabeça fria". o

Surpresa: envolve uma alteração súbita no método, na

argumentação ou na abordagem. Normalmente a alteração é drástica, mas nem sempre precisa de sê-lo. o

"Fait accompli": ("Agora já não há nada a fazer") Esta é

uma estratégia arriscada, mas há muita tentação para utilizá-la. Neste caso o negociador alcança o seu objectivo contra a oposição e depois espera para ver o que o outro lado fará. o

Retirada discreta: ("Quem, eu?").

o

Retirada aparente: esta estratégia é constituída por

uma mistura de indulgência, autodisciplina e uma pequena decepção. O objectivo é convencer o outro de que se retirou, mas, sem ele saber disso, o negociador ainda continua a controlar a situação. o

Inversão: o negociador actua em oposição ao que pode

ser considerado o objectivo ou a orientação popular. o

Limites: os limites podem ser de muitos tipos como de

comunicação, fixados pelos membros da equipa de negociação, de tempo, geográficos. Quando uma parte define um limite não é obrigatório que a outra fique restringida por ele a não ser que sirva os seus propósitos. o

Dissimulação: envolve um movimento aparente numa

direcção para desviar a atenção do objectivo real. Também pode envolver uma situação em que o negociador dá à outra parte uma

falsa

impressão

de

que

tem

mais

informações

ou

conhecimentos do que realmente possui. Esta estratégia tem sido usada com êxito em julgamentos de crimes.

60

Estratégia "Como e Onde": Envolve o método de aplicação e

•

a área de aplicação. Muitas vezes é vantajoso usar duas ou mais análises estratégicas na mesma negociação. A este nível existem outras estratégias: o

Participação: o negociador procura captar a ajuda das

outras partes a seu favor, quer actuem directa ou indirectamente. Perante um impasse à mesa das negociações é muitas vezes útil sugerir que ambos os lados designem dois membros da equipa para participarem separadamente na tentativa de resolver o diferendo e depois regressarem à negociação. o

Associação: esta estratégia é muito utilizada no domínio

da publicidade, onde se associa um produto a uma determinada pessoa famosa, por exemplo. o

Dissociação: esta estratégia é o inverso da anterior, ou

seja, um produto ou uma causa são desacreditados pela exibição dos aspectos desagradáveis que lhe estão associados. o

Encruzilhadas: o negociador pode introduzir vários

temas na discussão, o que lhe permite fazer concessões por um lado e ganhar por outro. o

Encobrimento: esta estratégia tenta cobrir uma área tão

vasta quanto possível para alcançar uma abertura num ou mais lugares. Na ordem inversa, para impedir uma abertura por parte do opositor, o negociador pode cobrir um largo segmento com mais força e mais pressão do que seria necessário. Outro dos aspectos desta estratégia acontece quando o negociador tenta evitar que a outra parte saiba onde residem as suas fraquezas, inundando-a de informações, numa tentativa de ocultar a área em que considera situar-se o seu ponto fraco. o

Jogar com o acaso: o negociador pode usar a lei do

acaso para derrotar a "vantagem do bluff". o

Amostra ao acaso: consiste em pegar num exemplo e

presumir que o exemplo escolhido representará o todo.

61

o

Salami: ("Uma fatia de cada vez") implica apanhar algo a

pouco e pouco, de forma a ficar-se eventualmente na posse de tudo. O negociador deve ter a habilidade de nunca fazer parecer que está a tirar alguma coisa à outra parte. o

Agência: a técnica de dar ao agente da negociação

apenas autoridade limitada ou de ligá-lo a instruções específicas além das quais não pode assumir compromissos provou ser vantajosa. A outra parte compreendendo que o agente se acha preso às instruções restringe mais as suas exigências. o

Níveis de expediente: o negociador altera o seu

envolvimento no problema para um nível mais alto ou mais baixo. Também pode consistir em dividir o problema em diferentes partes, redefinindo a situação ou reapreciando-a. o

Outras

estratégias:

optar por dar ao agente da

negociação autoridade limitada, dar ajuda, ou tentar captar a ajuda da outra parte, nomeadamente através da escolha de dois membros

de

cada

equipa

negocial

para

se

reunirem

separadamente, para tentarem resolver o diferendo e depois regressar à mesa das negociações. Estas estratégias são sugestões do que fazer ou não fazer. Um bom negociador deve saber o "que, como, quando" e seleccionar as estratégias baseadas na totalidade dos resultados desejados. Quando sentir que a negociação está quase terminada e que poderá haver acordo, deve ser dada à outra parte algo que para ela tem valor, mas que seja coerente com a base lógica da proposta apresentada. Deve ficar bem claro que se trata de um gesto final, para não criar expectativas de eventuais concessões adicionais. Uma oferta deste tipo pode ajudar a dissipar dúvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo.

62

Desta forma a outra parte abandona a negociação satisfeita e com a sensação de ter sido tratada com justiça. Sentimentos como este podem representar uma mais valia no momento da aplicação do acordo assim como em futuras negociações.

A NEGOCIAÇÃO

Criaram-se demasiadas conotações negativas à volta das VENDAS e da acção comercial de elementos a que apelidámos no nosso quotidiano de “VENDEDOR”, como um apontador de encomendas ou alguém que nos força a adquirir o que não necessitamos. O conceito esteve sempre limitado à pura transacção de um bem. A VENDA foi, primeiro, a necessidade de escoar um produto, depois a satisfação da necessidade imediata do CLIENTE. Hoje, este conceito já se não aplica à maioria das actividades comerciais, mais preocupadas com a manutenção de relações duráveis com os seus clientes, numa lógica de fidelização. Conjunturalmente, as organizações deparam-se com uma nova filosofia de mercado. É condição necessária de sucesso perceber que a espécie “CLIENTE” se assumiu numa entidade que questiona, sensível à notoriedade de um marca, negociadora eficaz que exige o reconhecimento da sua importância. A NEGOCIAÇÃO COMERCIAL ultrapassa a antiga visão unilateral, de nós versus eles, os “CLIENTES”. O novo objectivo é satisfazer as necessidades dos diversos intervenientes: Empresas e Pessoas, do lado do Cliente e do lado do Fornecedor. Mesmos estes conceitos – CLIENTE e FORNECEDOR – tendem a tornar-se sinónimos em alternância, conforme as relações de parceria e mútua dependência os tornam parte de um sistema de trocas, denominado MERCADO.

63

Em rigor, temos agora um negociador activo, que procura os seus interlocutores, realiza esforços para os contactar, enfrenta a sua indiferença ou rejeição, expõe os seus argumentos, pressiona decisões, faz novas propostas, propõe compromissos. Por outro lado, temos o negociador passivo, que observa, analisa, compara, resiste, objecta, rejeita ou aceita e, em última análise, decide. Qualquer um destes dois tipos pode estar do lado cliente, além de que

os

papéis

podem

alternar-se

durante

as fases

de

uma

negociação.Reconhecer este facto é compreender a subtileza e complexidade da nova perspectiva de NEGOCIAÇÃO COMERCIAL. Esta, envolve múltiplas vertentes de competência, necessárias ao seu exercício eficaz: Dar à argumentação verbal uma forma eficaz; Estabelecer

uma

estratégia

ou

processo

de

negociação; Conhecer as características e vantagens da sua oferta; Conhecer os potenciais clientes, os seus problemas e necessidades, Assumir uma atitude adequada. Assim, com a nova abordagem, querem-se criar novas competências ao nível da negociação comercial. Para tal passo a falar no novo modelo comercial.

64

MODELO RCV

x

x

y

Negociador

Negociador

Entidade

Problemas Necessidades

y Entidade

Problemas Necessidades

Objecto de Troca

VANTAGENS CARACTERÍSTICAS

Objecto deTroca

A observação cuidada do modelo que apresentamos revela de imediato uma vertente simétrica: as partes unidas na negociação (x) e (y) reportam-se em equivalência, o que manifesta o poder equalizador das duas partes que negoceiam. À partida, terão o mesmo poder negocial e une-os a situação de possuírem problemas, necessidades e um objecto de troca. A

situação

de

negociação

assim

representada

demonstra

a

importância de cada uma das partes em atingir um acordo, motivadas pela

procura

da

solução

de

problemas

e

necessidades,

que

apresentam ser divergentes mas, pela negociação, convergirão com vista à melhor solução possível, ou seja, aquela em que ambas as partes ganham o máximo possível. Em conclusão, a NEGOCIAÇÃO É, SOBRETUDO, M IMPORTANTE ACTO DE COMUNICAÇÃO E DE RELAÇÃO COM O OUTRO – O CLIENTE. No entanto, os objectos serão trocados apenas na condição de serem cumpridos três requisitos:

65

1. É

necessário

estabelecer-se

um

processo

de

comunicação que crie uma relação entre as partes, não só entre as

Organização

mas

também

entre

os

representantes

responsáveis pela Negociação; 2. As

partes

deverão

considerar-se

mutuamente

credíveis como parceiros da negociação em causa; 3. O valor dos objectos de troca deve ser estabelecido em equilíbrio pelas partes, em perspectiva cruzada, isto é, ambos considerarem que entregam menor valor do que o que recebem, traduzindo-se na percepção de ganho para ambas as partes. Uma vez satisfeitas estas condições determinantes do modelo: Relação, Credibilidade e Valor, poderemos falar num acordo, solução entendida como vantajosa por ambas as partes envolvidas na negociação. Existem outros elementos de linguagem que definem a especificidade do objecto de troca: resolvem problemas, satisfazem necessidades, possuem características, têm vantagens e proporcionam benefícios.

PROBLEMA E NECESSIDADE Estes conceitos estão na base de muitas explicações de processos de compra por parte de clientes, quando se pretende averiguar o porquê de uma pessoa adquirir algo. Problema é um estado de insatisfação, desconforto, limitação ou ameaça, relacionada com a situação presente ou próxima futura, da qual se poderá ter ou não consciência.

66

Muitos problemas têm implicações directa na nossa vivência, no nosso bem estar quotidiano e pode tornar-se premente a sua resolução. Estamos, assim, na perspectiva activa de necessidade. No estado de problema, o cliente acha que não precisa de nada e tenta suportar o problema. No estado de necessidade, o cliente procura activamente uma solução para o seu problema, com o qual já não consegue conviver.

O estado de problema é passivo, enquanto o estado de necessidade é activo. Pode, portanto, definir-se Necessidade como a expressão de uma solução que o cliente acredita poder resolver o seu problema. Sucede, por vezes, que não temos consciência directa dos problemas, até que alguém nos questiona acerca de uma dada situação. Ou então, uma das partes pretende dissimular as suas necessidades por detrás de uma máscara de “não quero e nem preciso de nada...” ou “a situação é suportável...”, pelo receio de perder poder negocial para a outra parte. É o bluff que muitos NEGOCIADORES usam como modo de se defenderem da pressão contrária. Passar o cliente do estado de problema para o de necessidade é um passo essencial para viabilizar um processo de negociação comercial, porque só o cliente em estado de necessidade está determinado a realizar um negócio.

CARACTERÍSTICA O que define um produto são as suas características. Percebemos que um produto ou serviço é definido pelas suas qualidades visíveis e/ou 67

verificáveis, que são evidentes: físicas, de materiais, de cor, até o próprio preço. No entanto, parece-nos evidente que as características não dependem da opinião ou juízo. Qualquer pessoa observa estes elementos sem propriamente ter uma atitude de avaliação. Ou são observáveis e perfeitamente objectivas ou não devem ser consideradas características. E

não

são

as

características

que

vendem

um

produto.

As

características, quando são muito técnicas e específicas da tecnologia de determinado produto ou serviço, podem até confundir um cliente afugentá-lo. O problema nasce quando alguns profissionais da acção comercial consideram que a melhor forma de conseguirem gerar o interesse no seu produto é pela descrição das características do produto ou serviço que vendem. E nada existe de mais errado, porque o cliente, ou não entende as características ou, pior ainda, não vislumbra o que pode ganhar com um produto com essas características. Essa postura poderá condenar uma situação de venda ao fracasso, sem que o profissional compreenda porquê. O cliente compra, sim, e aprova, as condições de negociação que lhe são colocadas quando compreender, a partir das características, que vantagens poderá usufruir e que benefícios esse poderá trazer para ele. O primeiro passo para o sucesso da negociação é compreender que as características não são argumentos de venda, mas sim as vantagens e benefícios que daí resultam para o cliente.

VANTAGEM 68

Claramente,

não

são

as

características

que

vendem

mas

as

vantagens que emanam destas. A vantagem retira-se de uma simples pergunta, que podemos enunciar,

quando

expressamos

um

determinado

tipo

de

características: “E daí?”, “O que ganhamos com isso?”, “Que utilidade terá para nós?”, “Como vai ajudar-nos a realizar os nossos objectivos?”. Muitas vezes será exigido que o profissional de negociação faça ele próprio esse processo mental de passagem de características a vantagens, auxiliando o cliente a pensar na utilidade concreta do produto. No entanto, o cliente poderá não estar ainda completamente convencido,

porque

as

vantagens

são

enunciadas

para

a

generalidade das pessoas e não contemplam ainda a situação particular dele. O próximo passo: fornecer benefícios.

BENEFÍCIO Como é óbvio, nem todas as vantagens são fundamentais para todos os

potenciais

clientes.

Conforme

as

necessidades,

assim

as

consideram mais ou menos importantes. A questão fulcral é perceber no cliente a que argumentos ele é sensível. Se uma Vantagem corresponde às necessidades particulares de um dado cliente, então a essa Vantagem especial chama-se Benefício. Uma das questões fundamentais deste processo: levar o cliente a perceber que a maioria das pessoas poderá gostar de determinado produto ma que este é especialmente adequado a ELE – cliente, e ás suas

necessidades

particulares.

Uma

vez

compreendidos

os 69

benefícios para determinado indivíduo, a sua predisposição a aceitar a sua proposta será maior.

A RELAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO Se observarmos cautelosamente o modelo, percebemos que o elo de união entre ambas as partes em negociação é a relação. Estabelecer uma relação com o cliente significa, resumidamente, identificar a pessoa ou pessoas que serão os seus interlocutores, conhecê-los enquanto

pessoas

e

não

apenas

enquanto

compradores

ou

representantes da entidade cliente, interagir com eles no plano pessoal, desenvolver interesses comuns, prestar serviços adicionais, criar elos de ligação, compartilhar sentimentos. O sucesso continuado de uma relação de negócios passa pela sua capacidade em transformar-se no aliado do cliente a longo prazo, gerindo os aspectos comunicacionais de modo a ser visto como alguém que está disponível para ajudar o cliente e não apenas para se servir dele, ou para ganhar com ele. É fundamental que o cliente perceba, na ligação com o negociador, uma situação em que ambos ganham, e que ele pode usufruir de uma situação de responsabilização do outro em cumprir a sua parte, em desenvolver esforços para cimentar a relação, que implica confiança e dedicação. No entanto, a Relação deverá manter-se no âmbito da amizade profissional. Se o interlocutor desejar expandi-la para o plano da amizade pessoal, e se também for o seu desejo, essa passagem deverá ser realizada com cautela, mantendo o plano profissional estritamente separado.

70

O negociador deverá precaver a sua postura profissional, porque uma relação será mais responsabilizadora do que uma simples situação de negócio e de troca de interesses. Consciencialize-se de que a partir do momento em que cria uma relação com o seu cliente, ele será mais exigente consigo. No entanto, você conquistou a confiança deste, até para questões do negócio dele ou pessoais, o que requer alguma diplomacia e sigilo. Convença-se, no entanto, que criará com o cliente uma relação em que este o verá a si como a sua entidade – empresa que representa; é a si que contactará para a resolução de problemas e é consigo que pretenderá falar. À medida que a sua relação se consolida, o cliente conceder-lhe-á o que denominamos créditos de satisfação, que compensam eventuais problemas ou reclamações. O cliente estará preparado para “lhe” perdoar quase tudo, porque é fiel a si.

CREDIBILIDADE No entanto, por muito boa que seja a sua relação com o interlocutor, dificilmente

ela

se

transformará

em

negócios,

rentáveis

e

continuados, se a sua oferta não merecer credibilidade. Se a relação é fundamental para as transacções comerciais com o cliente, de nada servirá se este entender que a situação de benefício não é manifesta. A credibilidade da sua organização e do seu produto é tão importante como a Relação, e uma não pode prejudicar a outra. Pelo contrário, a relação deverá estar ao serviço da credibilidade. Servirá de cartão de visita para o que a sua empresa é. Em muitos 71

casos, o cliente vê a sua organização através dos seus olhos. Acreditará se você acreditar, se o seu comportamento demonstrar satisfação com a sua empresa. Se, pelo contrário, lhe deixarmos transparecer aspectos de crítica e falhas da nossa Empresa, é muito provável e natural que o cliente comece a não nos dar encomendas, por falta de confiança na nossa organização.

A

relação

e

a

credibilidade

da

empresa

complementam-se e ditam o sucesso comercial das negociações.

O VALOR No entanto, o ciclo não está concluído. Há que olhar para a restante vertente que condiciona a escolha dos clientes e que recai sobre o próprio produto e serviço, na selecção daquele e não de um outro qualquer. Obviamente que a sensibilidade à dicotomia qualidade - preço é uma das perspectivas mais evidentes. Qualquer cliente quer qualidade ao mais baixo preço. Verdadeiramente, as pessoas tentam comprar o mais alto valor possível com a quantidade de dinheiro de que decidiram dispor para determinada aquisição. No actual mundo empresarial, há duas tendências indiscutíveis em todos os ramos de negócios, que são um padrão de qualidade de produtos e serviços cada vez maior e um preço cada vez menor. À medida que o MERCADO fica cada vez mais competitivo, e o cliente cada vez mais consciente, maior será a pressão por um produto (qualidade) a um menor preço. A noção de valor que cada pessoa define para um determinado produto condiciona-se por variados factores. Se o preço é aquilo que estamos predispostos a pagar, esta é uma noção diferente do que é o valor. O VALOR refere-se àquilo que o cliente recebe por adquirir 72

determinado produto. É a consequência final do conjunto de benefícios que o produto ou serviço proporciona a esse cliente. Essas consequências são, geralmente, expressas em termos de economia de custos, redução de intervalo de tempo, acréscimo de comodidade, melhoria de imagem, satisfação de posse, realização de um objectivo pessoal, e outras razões que estarão na origem de uma aquisição. Chegamos então à conclusão que os clientes não querem comprar preço, mas valor, isto é, estão dispostos a pagar o preço solicitado se aperceberem e valorizarem os benefícios que o produto lhes trará.

COMO NEGOCIAR? Para melhor negociarmos iremos desenvolver 7 ferramentas, que permitiram concluir uma negociar com eficácia e sucesso. Neste sentido passaremos a apresentar cada uma das ferramentas da forma mais sucinta e fácil de compreensão.

1. PESQUISA Pesquisar é a técnica de fazer perguntas, com o objectivo de melhorar o processo negocial. Não visa satisfazer a mera curiosidade de quem pergunta ou simplesmente passar o tempo. Efectivamente,

fazer

perguntas

consiste

numa

ferramenta

profissional para possibilitar melhores negócios, em menos tempo, criando melhores relações com clientes mais satisfeitos. A satisfação do cliente está estreitamente associada à nossa capacidade de entender os seus requisitos actuais e de médio prazo. A melhor forma de ir ao encontro do que o nosso interlocutor 73

pretende é pura e simplesmente fazendo-lhe perguntas, dirigidas e específicas `procura, em suma, pesquisar de modo a obter essa informação. As pessoas gostam de emitir opiniões, revelando dessa forma as suas atitudes em relação ao tema em negociação. Pelo contrário, gostam pouco de proporcionar dados concretos ou de escolher claramente entre dois caminhos possíveis. A escola é sempre um momento de angústia e o decidir é um dos momentos mais penosos para o cliente. Habitualmente, este não pronuncia livremente as suas necessidades e prefere evadir-se com expressões como “Pois, mas eu não preciso de nada...”. É a comum reacção perante a ameaça de um aborrecido negociador, que eventualmente o fará comprar algo de que não necessita, se não tiver cuidado. Assim,

pesquisando,

proporcionando

muita

é

mais

provável

informação,

se

que lhes

falem forem

livremente, colocadas

perguntas, de tal modo que a resposta possa ser ampla. Acima de tudo, a pesquisa como técnica de conversação com o cliente, tem um mesmo propósito – obter informações do cliente e maneira a fazer a sua abordagem mais efectiva. Esta ideia reflecte a nova noção do indivíduo que já não se limita a desembrulhar um rolo de argumentos que, mesmo muito válidos, são arremessados o cliente, sem que este seja questionado sobre os seus interesses. É tão simples como questionar-se, depois de cada observação do cliente: . Tenho todas as informações que preciso? . Que mais preciso de saber antes de prosseguir?

74

Resumindo, pretende-se obter do interlocutor informações sobre qualquer aspecto relevante para o negócio, como dados sobre a actual situação, problemas e necessidades, atitudes e opiniões. CARACTERIZAÇÃO de PESQUISAS PESQUISA ABERTA: é a que dá liberdade de resposta. É apropriada para conhecer atitudes e opiniões. PESQUISA FECHADA: é a que limita a resposta do seu interlocutor ao fornecimento de um dado concreto ou a uma resposta do tipo SIM/NÃO. PESQUISA DIRECTA: é a que refere claramente o tipo de informação pretendida, pedindo-a sem rodeios. PESQUISA INDIRECTA: é a que confere ao interlocutor a possibilidade de não responder ou de escolher o tipo de resposta que pretende dar. Realiza-se usando o verbo no condicional, ou incluindo na pergunta o inverso do que se pretende saber. NOTA: As pesquisas Abertas e Fechadas podem ser Directas ou Indirectas. MOVIMENTOS 1. Observe, em cada momento, a disponibilidade do seu cliente para prestar informações e a sua necessidade delas. 2. Se encontrar boa receptividade, ou não souber qual a atitude do cliente, pesquise de forma aberta e directa, Ex.: Que tipo de contrato deseja?

75

3. Se o cliente desejar falar, mas é cauteloso e reticente, use pesquisa aberta mas indirecta, Ex.: Qual seria o tipo de contrato que poderia eventualmente aceitar? 4. Quando quiser um dado concreto use pesquisa fechada directa

se

interlocutor,

pretender Ex.:

informações

Quantos

exteriores

empregados?,

ao

seu

Quantos

metros quadrados? e pesquisa fechada indirecta, se as informações se referirem ao seu interlocutor, Ex.: O Sr. Poderia na próxima quinta-feira?, Ainda não teve possibilidade de....?. 5. Se

pretender

orientar

a

conversa

numa

determinada

direcção ou levar o cliente a escolher entre dois possíveis rumos de negociação, faça pesquisa fechada directa se se sentir seguro do terreno que pisa, Ex.: Parece-me que esta questão está arrumada, vamos passar à marcação de datas?, e indirecta se quiser conservar a hipótese de recuo, Ex.: Talvez não haja muito mais a dizer sobre isto, poderíamos, por exemplo, abordar a questão das datas? RESUMO O vendedor só vende se apresentar benefícios. Contudo, recordando a denominação de benefício como a satisfação das necessidades específicas

do

cliente,

só

as

conhecerá

se

lhe

perguntar.

Habitualmente este ou não tem consciência destas ou não gosta de as emitir espontaneamente. Deve-se, pelo contrário, informar sobre as características e sobre as vantagens de determinado produto, pedindo a opinião do cliente. Na sua resposta., o cliente não deixará de dar também factos, em conjunto com as suas próprias opiniões; teremos assim, sem fazer pesquisa fechada, o material necessário para trabalhar. 76

Ou seja, como já foi referenciado: •

Se o prospecto tem uma atitude disponível e cooperante, use pesquisa aberta;

•

Se, pelo contrário, se mostra relutante em dar informação útil, deve usar pesquisa fechada;

•

Se a pesquisa aberta falhou e não obteve informação útil, deve fazer pesquisa fechada. Neste caso a pesquisa será para clarificar o comentário do prospecto e assim conduzi-lo numa certa direcção, ou para forçar o SIM/NÃO;

•

Pode voltar a usar a pesquisa aberta logo que o prospecto pareça estar disposto a dar-lhe informações.

No entanto, poderá aperceber-se de que existem outras formas em que a pesquisa poderá ser extremamente útil, consoante o seu objectivo. EXEMPLOS Pesquisas para determinar a situação actual: •

Quantos empregados?

•

Quantas Cópias?

•

Qual será a vossa política de 2002 para 2004?

•

O que pensa sobre o vosso actual ....?

•

Como vê a evolução deste negócio face à crise de ....?

•

Acha mais importante: a poupança ou o investimento?

Pesquisas para levantar problemas: •

Quando .... sente dificuldades em ....?

•

Que aspectos gostaria de ver melhorados no se actual .... ?

77

•

Pode dizer-me algo sobre os problemas provocados por não ter .... ?

•

Disse-me que os seus colaboradores não gostam de .... isto traz-lhe problemas?

•

Como vai então resolver quando .... ?

•

A situação que me descreveu, costuma arrastar problemas de ... É assim no seu caso?

Pesquisas para criar consciência das implicações de um problema: •

A resolução desse problema traria economia de .... ?

•

Esse problema implica todos os dias maçada de .... ?

•

Não resolver o problema de ... arrasta grandes perdas de tempo, não acha?

•

Quanto custará manter esta situação?

•

Que consequências tem isso na satisfação dos utentes?

Pesquisas para confirmar a necessidade : •

Portanto solução deverá ser um novo ... ?

•

Pelo que me diz, teremos de pensar também em acrescentar .... ?

•

Se bem entendo, pensa que a solução será contratar ... ?

•

Será melhor então optar já por uma .... ?

•

O que acha ?

•

Concorda que esta característica/vantagem seria o ideal para o seu caso?

2. ESCUTAR

78

A arte de comunicar está relacionada não só com a capacidade de exprimir os nossos próprios pensamentos, mas igualmente na aptidão de escutar os outros. A preocupação do negociador não deve centrar-se, exclusivamente, no facto dos seus argumentos serem convincentes ou não. O sucesso não dependerá apenas da sua capacidade de argumentação mas, muito também, da forma como escuta o que se diz. Afirmar que possuímos “dois ouvidos e uma boca, e que estes deverão ser usados na mesma proporção” é, provavelmente, aceite como a atitude mais sábia. Está em causa, numa relação de comunicação, a capacidade de emitir palavras mas também a aptidão para ouvir o interlocutor e compreender o que ele disse ou quis dizer. Desenvolver uma escuta real, activa, é uma das condições para a comunicação, e é mais do que

simplesmente

ouvir:

requer

atenção,

prática

e

é

uma

participação na comunicação, porque quem escuta demonstra atenção, paciência e interesse e um espírito aberto e tudo isso é comunicado na forma como escutamos os outros. Provar que estamos atentos ao que o cliente nos diz gera empatia e cria uma relação mais favorável à negociação. Se falamos, depois de ouvir, as palavras devem aludir ao que escutámos, resumindo o que ouvimos, ou demonstrando compreensão. O feedback é a única forma de ficar seguro que se compreendeu perfeitamente. Emitir feedback é restituir ao outro o significado da suas palavras, tal como o apreendemos, solicitando-lhe confirmação ou correcção. A ferramenta de ESCUTA é uma poderosa forma de estruturar e pontuar a argumentação verbal. Surge, assim, sob duas formas, ma outra e outra mais abrangente.

79

CARACTERIZAÇÃO de ESCUTAS FORMA CURTA: utiliza-se

designa-se COMPROVAR COMPREENSÃO e

para sintetizar um conjunto de afirmações anteriores

produzidas pelo cliente, nos minutos anteriores. Termina com um pergunta de confirmação. FORMA LONGA: chama-se RESUMO e utiliza-se para sintetizar o conteúdo de uma conversa, numa ou em várias sessões, produzida por uma ou várias pessoas, ao longo de um período significativo de tempo. No final inicia-se outra afirmação, sem realizar qualquer pergunta relacionada com o resumo. MOVIMENTOS 1. Quando lhe parecer que o cliente fez uma afirmação favorável mas que a “embrulhou” noutras, faça COMPROVAR COMPREENSÃO.

Para

isso,

basta

repetir

a

afirmação

favorável e pedir confirmação. Ignore o resto da observação do cliente. 2. Após algum tempo, é natural que hajam muitas afirmações já produzidas pelos vários intervenientes na negociação. Faça

um

resumo,

curto,

dividido

em

partes,

usando

pequenas frases de conteúdo muito claro. Ganhará assim ascendentes sobre o seu interlocutor pela capacidade de condução da negociação. 3. Se notar que a negociação se encaminha para um certo desacordo, faça um resumo dos pontos em que estão de acordo, antes de abordar a divergência. 4. Inicie e termine as sucessivas reuniões de um processo negocial com um resumo do que já concordaram e dos pontos em aberto.

80

5. Antes

de

discordar

de

algum

ponto

importante

faça

Comprovar Compreensão. Dá-lhe tempo para preparar a resposta e faz o cliente pensar se mantém a sua posição nos mesmos termos. RESUMO A comunicação só existe quando a informação é partilhada pelas partes, quanto ao conteúdo e, mais ainda, quanto

ao significado

implicado no conteúdo. As palavras contêm vários significados. A imprecisão do que se diz cresce com o número de palavras de uma dada mensagem. É normal que o emissor pretenda dizer algo e que o receptor compreenda uma mensagem de significado um pouco diferente. Como é óbvio, ao longo de uma conversa, este fenómeno vai-se repetindo, criando muitas nuvens de imperfeita compreensão. Nas interacções verbais fora do contexto de negociação, todo um outro

conjunto

de

sinais

portadores

de

informação

vêm

complementar e esclarecer o significado do que se disse. Desse conjunto de sinais fazem parte os sinais gestuais, as expressões faciais, os códigos privados e o calão. Muito destes sinais complementares podem não ser possíveis no contexto negocial, por constrangimento, por não serem comuns, logo, não poderem ser compreendidos, ou mesmo porque os negociadores pura

e

simplesmente

não

os

emitem.

Na

realidade,

muitos

negociadores estão convencidos que se devem reduzir a uma linguagem, não só puramente verbal como, o que é pior, puramente lógico e racional.

81

A negociação é uma situação comunicacional complexa, em que os negociadores se envolvem na sua plenitude como seres humanos, não só com a razão mas também com as emoções. Para que a compreensão mútua seja máxima, é muito importante pontuar

o

decurso

da

conversa

com

instrumentos

verbais

clarificadores, que permitam aos intervenientes verificar se o significado do que foi dito é claramente o mesmo para ambos os negociadores e se o rumo de interacção negocial que pretendem seguir é aceite e assumido por ambas as partes. Daí a força estruturante desta ferramenta que, quando bem utilizada, permitirá a fluidez negocial e a chegada mais fácil a uma conclusão, não importa se positiva ou negativa. Na verdade, muitas vezes é mais importante que o clima da negociação seja agradável e que os negociadores retenham boa impressão u do outro do que fechar um negócio, deixando atrás um cliente irritado e ansioso por vingança.

3. TENDÊNCIA GERAL - BENEFÍCIO É muito natural que o cliente esteja pouco interessado, ou mesmo indiferente às características favoráveis do seu produto, uma vez que não tem, por vezes de imediato, consciência clara das vantagens que elas proporcionam. Não adianta portanto fazer uma apresentação detalhada e extremamente técnica do seu produto se o cliente ou não percebe um terço, ou não está interessado. O cliente deverá tomar conhecimento que, tal como ele, outros em situações iguais têm problemas semelhantes e que, provavelmente, alguns já os resolveram com o seu produto ou com um produto similar.

82

Assim, mais facilmente aceitará que lhe seja referida uma situação geral, integrando-o nela, e mostrando que no dele o produto apresentado responde a essa necessidade. Esta técnica respeita a lei de passagem do geral ao particular. Falar-lhe simplesmente do produto não despertará o interesse do cliente. Não são as características que o convencerão à compra, porque aquilo que realmente em que o cliente se concentra é nos seus problemas e na necessidade que tem de os resolver. Só essa linguagem lhe interessará. A escolha de determinado produto deve ser vista como uma reacção a uma situação que angustia ou causa desconforto ao cliente e não porque este procedeu à descoberta de algo maravilhoso que pode mudar a sua vida, embora muitos negociadores procurem exercitar esta filosofia, ludibriados pela ideia que só deles depende o facto de vender ou não. O cliente deverá ser comprador, e não será induzido a isso pela argumentação convincente do negociador. Convença-se que o cliente raramente se deixa enganar porque desenvolveu defesas e um espírito crítico que rastreia muitas dessas situações. Assim, o argumento do negociador terá de seguir a ordem normal de nascimento e desenvolvimento de qualquer produto: deverá falar das necessidades gerais no mercado que obrigaram à criação de soluções, mostrando em seguida que o seu produto é uma dessas soluções. Referir uma necessidade existente no mercado, relacionada com uma característica do seu produto, e como outros se satisfizeram com ela. Detalhar a vantagem associada, explicando como o seu produto satisfaz essa necessidade no caso específico do cliente. MOVIMENTOS 83

1. Estude e observe o cliente, de modo a detectar problemas que os eu produto possa resolver bem. 2. Se não conseguir detectar um problema desse tipo, baseiese num cliente semelhante que conheça. Sugira que “hoje, muitos clientes como o Sr. Têm o problema de ...”. 3. Refira-se ao seu produto como sendo o resultado da procura, isto é, existe porque há problemas a resolver, necessidades a suprir. 4. Faça o cliente sentir que está integrado num segmento de pessoas

como

ele,

preocupadas

com

problemas

semelhantes. 5. Se o cliente gostar de ser diferente, sublinhe o que diferencia o seu produto. 6. Se o cliente for conservador e gostar de integrar a corrente principal, sublinhe que muitas outras pessoas já fizeram a opção que lhe propõe. RESUMO O erro mais corrente de um negociador pouco experimentado é espraiar-se sobre as maravilhas do seu produto, quando ainda pouco sabe sobre o cliente. Claro que é indispensável alguma introdução de modo a que o cliente possa avaliar se lhe interessa prosseguir com a conversa e conceder a sua atenção, mas há que ter a firmeza de limitar essa introdução ao estritamente necessário. Não obedecer a esta regra é ceder o papel de negociador activo, que passará para o lado do cliente. Este assume o papel de negociador activo porque é ele que está a receber informações e a colocar perguntas, decidindo o rumo da entrevista e os aspectos que aprofunda ou rejeita. O negociador fico com o papel de fornecedor de

84

informações, sem conhecer o que vai no espírito do seu interlocutor, condenado assim ao exercício de adivinhação. O fornecedor do produto tem que decidir se essa estratégica lhe interessa. Como a liderança da negociação é sempre do negociador activo (pela própria definição de liderança), ceder o papel e esperar pela atitude do outro é ceder a liderança. Poderá ser uma estratégia aceitável se claramente o cliente está muito interessado ou se a sua personalidade for de molde e não aceitar outra alternativa. Propor o produto não é mais que a natural consequência da necessidade do cliente, e surgirá aos olhos do cliente como a solução para o seu problema. Essa necessidade poderá estar incluída em alguma das seguintes categorias: •

Melhor imagem – apresentação;

•

Economia de tempo;

•

Maior comodidade;

•

Mais segurança;

•

Redução de custos de exploração;

•

Gozar a vida, prazer, alegria....

Qualquer

que

seja

a

necessidade

do

cliente,

que

estará

provavelmente incluída numa destas categorias, para a relacionar com a sua oferta, terá de conhecer o seu produto muito bem e estar em condições de adoptar uma estratégia de pesquisas abertas . Aquilo que pretende é conhecer o que o cliente precisa e as pesquisas abertas

terão

como

objectivo

encontrar

essas

áreas

de

descontentamento. Este será o ponto de partida para a sua apresentação e para o sucesso da negociação. É uma fase que o

85

negociador não poderá descurar, sob pena de estar a propor um produto de forma pouco apelativa porque não vai de encontro àquilo que o cliente quer, ainda que este lhe admita valor.

4. APOIO É difícil imaginar como se pode chegar a acordo através de uma guerra de opiniões, em que cada um procura obrigar o outro a ceder aos seus pontos de vista. Isto, se mantivermos a perspectiva de negociação como alguém que (con)vence alguém a algo. Essa é a estratégia de negociação mais geralmente adoptada, pelo menos por negociadores não treinados. Normalmente, termina por um armistício ou desistência e raramente por um gratificante acordo entre as partes. A negociação será bem sucedida se no final houver acordo suficiente para que se concretize a troca. O melhor caminho para o acordo final é através de concordâncias parcelares, construindo assim uma espécie de escada de acordos que conduz ao fecho. É natural pensar que a venda nascerá sem estranheza se foram sendo conquistadas bases de concordância entre os negociadores, se for conquistando algumas aprovações da parte do cliente de que realmente o seu produto resolve os problemas dele. Assim, nesta ferramenta, sistematiza-se a forma de construir acordos intercalares, procurando activamente oportunidades para concordar e criar um clima de empatia que só favorecerá a relação de negociação. Pretende-se a criação de uma ambiente: o chamado clima de apoio em que se consegue levar o cliente a admitir e reconhecer no produto

86

benefícios directos para ele. Com esta ferramenta, seguindo os passos apresentados como movimentos, o pretendido é: •

Procurar oportunidades para manifestar acordo com o cliente;

•

Manifestar acordo de forma clara e explícita;

•

Referir vantagens do produto associadas ao acordo em causa. MOVIMENTOS

1. Deverá usar a Pesquisa para levar o cliente a fazer comentários com que possa concordar. 2. Observar intervenções do cliente, de modo a exprimir acordo com o que ele disse. 3. O acordo deve ser manifestado de forma explícita, mas sem as vontades de terceiros, nem repetição frequente. 4. Realce o facto de o acordo estar directamente relacionado com as vantagens do produto. 5. Perante comentários com que não possa concordar, use a Pesquisa em vez de discordar abertamente com o cliente. RESUMO Ouvir alguém concordar connosco dá-nos prazer. Tranquiliza-nos, pois traduz da parte do nosso interlocutor a intenção de se colocar do nosso lado, de nos apoiar. Se, pelo contrário, outro não manifesta concordância com algo que dissemos, e sabemos claramente que o poderia fazer, então essa atitude é interpretada como de agressividade latente ou ataque iminente, gerando uma atitude de defesa e preparação de contraataque.

87

Um simples aceno de cabeça será compreendido como um sinal amistoso. Um simples “tem razão” é o suficiente para descongelar uma atitude desconfiada da parte do cliente. As afirmações que o cliente produza contêm seguramente muita matéria com a qual estamos de acordo. Devemos, antes de mais, concordar com essa parte. Em seguida, exprimir a nossa opinião, ainda que diferente, sobre o resto. Será entendido como alguém eu está do lado dele, cliente, e que, lealmente, lhe exprime as suas divergências. É um grave erro fazer o inverso, isto é, manifestar opinião contrária e depois condescender na concordância parcial. Soará não a uma conquista por parte do cliente mas como um brinde ou uma anuência por parte do negociador. Esta concordância já não será ouvida pelo cliente da mesma forma. Surgirá como a cedência de um adversário e não como o apoio de um amigo. Mas esta atitude não é extensível a todas as declarações do cliente. Serão de concordar todas as afirmações deste, que pode reforçar, levando o cliente à aceitação do seu produto, mas é óbvio que não concordará com o cliente se este fizer alusões à sua empresa ou ao seu produto, pois esta atitude será “ um tiro no pé”. E abstenha-se de concordar com afirmações desfavoráveis à concorrência: poderá tratar-se de um teste do cliente, mas seguramente não será por denegrir a imagem da concorrência que o seu produto brilhará. Apoiar não se reserva apenas a enunciados verbais. Pode também usar concordâncias não verbais, gestuais e faciais, de modo a transmitir sintonia e apoio sem usar palavras. Neste domínio é particularmente importante o contacto visual, que se deve manter directo, olhos nos olhos. O ditado popular olhos não mentem é uma profunda convicção da maioria das pessoas. Quem foge com os olhos 88

é, pois, visto como estando a mentir, a ocultar algo ou a preparar-se para o fazer. Deixe o seu corpo demonstrar a sua sinceridade e convicção naquilo que diz, pois o cliente valorizará a sua honestidade, embora a ponha à prova sempre que lhe aprouver. Cabe-lhe a si, negociador assertivo e de espírito aberto, estar atento ao que ouve do cliente, descobrir pontos que podem favorecer a sua argumentação, concordando com estes, gerando um clima de apoio progressivo e o fecho da negociação surgirá como o único passo natural.

5. SUPORTE A crença em algo que afirma poderá formar-se por si, ou necessitará de algum auxílio, por forma a levar o cliente a acreditar naquilo que diz. Claramente, as opiniões por si só não convencem e no mundo de hoje o comprovativo, a prova segura de uma afirmação, é uma condição necessária. Por isso, o que fazer se o cliente reage com dúvida ao que lhe diz? Como provar-lhe a veracidade de algo? Assentar a sua argumentação em declarações poderá não ser suficiente para um cliente mais desconfiado ou amedrontado em tomar uma decisão que, por hipótese, terá até de justificar a outros. E outra limitação reside ainda no facto de após ter referido os benefícios da sua oferta, ainda assim o cliente parece resistente ou ao benefício ou às capacidades efectivas da sua oferta realmente satisfazer as necessidades dele. Não acreditar, será tão prejudicial a uma negociação como desconfiar da veracidade do benefício do produto, se pensarmos que a

89

negociação assenta, sobretudo, na credibilidade e no valor da sua oferta. Esta ferramenta pretende superar essa barreira, a técnica reside em superar

os

seus

argumentos

com

factos

ou

referências

que

demonstrem a veracidade das suas afirmações. A única forma de criar um benefício num facto assumido por todos, de incontestável importância, exige uma situação de prova, que serve de suporte à legitimidade da sua negociação. MOVIMENTOS 1. Com

base

na

sua

experiência,

ou

outras

fontes

de

informação, reuna e mantenha disponível um conjunto de factos concretos que comprovem as vantagens associadas às dúvidas que os clientes apresentam. 2. Observe a atitude do cliente: se está realmente interessado, sente-se inseguro. Por isso, duvida. Considere isso um sinal positivo. Reafirme a sua vantagem e demonstre-a. 3. Utilize apenas factos que o cliente possa verificar por si próprio. 4. Nunca coloque a sua palavra contra a palavra do cliente. Em caso

de

persistência

de

dúvida,

utilize

outro

facto.

Previamente, investigue que tipo de referência o cliente melhor aceitaria. Se puder dê-lhe essa e não outra. 5. Prepare cuidadosamente as demonstrações do produto. Tal como uma boa demonstração convence à compra, uma demonstração desastrada causa má impressão e pode arruinar o negócio. RESUMO

90

Estudos sobre a crença e os fenómenos de fé serviram para demonstrar a enorme importância da subjectividade na decisão, pelo que se lhe deve dar atenção quanto aos aspectos materiais. Qualquer negócio tem um certo grau de subjectividade, associado às impressões que se formam no espírito do cliente, quer sobre o produto em si, quer sobre o outro negociador e a entidade que representa. Não há como eliminar este desconforto, em confiar, justificado pelo medo psicológico do desconhecido, mas é uma situação que poderá ser atenuada pela atitude do negociador e a sua aptidão em transmitir confiança e credibilidade. Esta projecção psicológica

exige

um

trabalho

real

do

negociador

e

alguma

insistência, pois não acreditar poderá tornar-se sinónimo de não vender: a ideia e depois o produto. Seguramente, o que fará a mudança de atitude do cliente para um terreno de alguma confiança reside muito na percepção que este faz da própria crença do negociador. O cliente não hesitará em avaliar a atitude do negociador, o grau de entusiasmo que este projecta, o tom de envolvimento e o seu fervor quando se refere ao produto e aos benefícios deste. Parece-nos evidente que se o negociador não acreditar, o cliente não acreditará. Quando o cliente manifesta uma duvida, explícita ou implícita nos seus silêncios ou omissões, estamos perante um momento de especial importância para a formação de uma boa impressão. Na realidade, a segurança, a prontidão, a delicadeza e compreensão que o negociador puser na demonstração do seu argumento, poderão ser um contributo para captar a confiança do cliente e facilitar a sua decisão, talvez mais significativo do que este ou aquele factor material ou de preço.

91

Quanto mais importante e irreversível for o negócio, mais provável será a dúvida. A compra de alto envolvimento, como é designada pelos marketeers, requer do cliente uma reflexão mais ponderada. E seremos igualmente retratados nesta conclusão se pensarmos que o nosso processo de decisão entre dois detergentes de roupa não ocorre da mesma forma que a aquisição de uma casa. O que está em jogo, os prós e contras de determinada decisão, são bem mais reflectidos e não há, propriamente, lugar para uma compra por impulso, nesta situação. Por forma a segurar determinada posição perante o cliente, duas estratégias se assumem como eficazes: a DEMONSTRAÇÃO ou a REFERÊNCIA. A DEMONSTRAÇÃO consiste na prova pelo produto e sucede sempre que é dada ao cliente a oportunidade de verificar por si próprio o que o produto é ou parece ser. A

demonstração pode implicar um

funcionamento, como é o caso de uma peça de software, invisível em si mesma mas cujo funcionamento in loco poderá facultar maior segurança aos benefícios apresentados, ou uma exibição, como no caso de um terreno, um imóvel ou uma jóia. A demonstração é um encontro entre o produto e o seu possível futuro possuidor, e é nessa intimidade que o cliente poderá sentir-se seguro. Não adquirirá nada que já não viu, empiricamente, que já experimentou e da qual poderá falar a outros com convicção. Um

outro

testemunho

método, de

uma

a

REFERÊNCIA, fonte

credível,

consiste que

na

prova

confirma

os

pelo nosso

argumentos, com a autoridade de, por exemplo, já ser utilizador ou haver testado o produto. A fonte pode ser uma pessoa, uma organização ou publicação respeitada na matéria em causa.

92

A referência é a citação de um facto concreto, verificável pelo cliente, num folheto do produto, publicação, entidade oficial, entre outras.... Apresentar uma referência implica descobrir que citações, nomes ou empresas terão valor ou credibilidade para o cliente, pois poderá suceder que determinada referência citada em nada lhe pareça favorecer o seu produto. Fornecer uma referência implica uma acção anterior de descobrir algo sobre a área de negócio do cliente que funcione como passaporte de credibilidade.

6.COMPROMISSO Inevitavelmente, o propósito da negociação é atingir um acordo. De outra forma, a negociação não terá conclusão ou esta não é reconhecida por nenhuma das partes. Pretende-se que o fim da negociação seja tomado como definição de um acordo, satisfatório para ambas, que seja tomado por estes como um compromisso de honra, a ser cumprido. Quando há acordo, global ou sobre uma parte da negociação, é do maior

interesse

consolidar

esse

acordo,

estabelecendo

um

compromisso de acção subsequente. De nada serve assumir um acordo se o que é concertado não é posto em prática, se não existir uma acção decorrente e se não se seguir uma atitude de informar as outras entidades interessadas do resultado da sua negociação. Entende-se o acordo global como o fecho do negócio, o que vulgarmente o negociador assume como o pedido e a celebração da encomenda. A questão é que existem outras formas de assumir um

93

acordo.

Poderão

celebrar-se

acordos

parciais,

quanto

a

ficar

combinado uma nova reunião, uma demonstração de produto, etc. Não

devemos

assumir

que

uma

negociação

apenas

termina

positivamente se o cliente compra, mas que estes compromissos parcelares

podem

ser

momentos

anteriores

a

uma

situação

contratual. Por isso, estes não devem ser menosprezados porque permitem estruturar sequência da negociação. Outra questão a realçar nesta ferramenta é que esta deve ser assumida como um momento seguinte e decorrente da conversa, não um fosso demarcado do percurso da conversação. Um dos erros mais comuns consiste em assumir que o pedido de um compromisso é um dos momentos mais tenebrosos da negociação, que o cliente irá irritar-se se lhe pedirmos a sua decisão.... Esta situação cria quase um bloqueio psicológico que transparece na atitude do negociador.... começam os suores frios, a expressão tornase tensa e o tom de voz demonstração desconforto. O momento do compromisso é o culminar natural de uma negociação, apenas mais um momento, justificado pelo crescente ambiente de concordância que o cliente manifestou em relação aos benefícios do produto. MOVIMENTOS 1. Observe a evolução da conversa, de modo a detectar sintomas

de

aceitação.

Poderão

assumir

a

forma

de

comentários positivos, silêncio, acções de posse do produto, entre outras.

94

2. Se considerar que o cliente já possui razões suficientes para adoptar

a

sua

oferta

resuma

os

aspectos

positivos

concordados, e apenas esses, sem fazer qualquer referência a outros aspectos, quer positivos mas não concordados, quer objecções não resolvidas. 3. Não refira nada de novo. Qualquer palavra a mais, nesta fase, pode significar o recuo do negócio à discussão. 4. Proponha uma acção que seja a continuação lógica do acordo obtido, mas cuja realização implique a aceitação tácita desse acordo. É a esta acção, e não ao acordo, que o cliente vai dar o seu assentimento. 5. Aguarde em silêncio a resposta do cliente, demore o tempo que demorar. Com o seu silêncio, obrigará o cliente a manifestar explicitamente a sua decisão. RESUMO O compromisso é a conclusão natural de qualquer negociação. Sem compromisso não há negócio mas apenas atendimento. Nesta etapa, o

negociador

coloca-se

perante

o

momento

da

verdade:

ou

convenceu, ou não convenceu, e é provavelmente esta constatação que faz com que alguns dos negociadores mais perspicazes temam este momento. Não há a recear. O negociador deve ter presente, na sua convicção que nem todas as entrevistas terminam com uma encomenda, mas que todas terminam com um compromisso. O objectivo da entrevista deve ser decidido antes dela começar. Devem também preparar-se objectivos de cedência e alternativas, caso o objectivo primário falhe. No entanto, a negociação não deve 95

dar a perceber que está muito preparado para a negociação ou que já traz a sua argumentação previamente estudada. A sua preparação deve

ser

subtil

e

este

deve

actuar

com

astúcia,

mas

não

ostensivamente. Acima de tudo, tem de transmitir confiança. Se a outra parte não confiar no negociador, sentir-se-á insegura e nervosa. O bom negociador lutará com persistência pelo seu objectivo primário, mas saberá retirar para o objectivo alternativo e conseguir assim algum acordo. Mais do que pretender ganhar a discussão, cabe ao negociador a missão de procurar pontos de acordo com o cliente, protagonizar o papel de aliado que lhe pertence perante os seus clientes, ou potenciais clientes e, se possível, conseguir uma posição em que ambas as partes não se sintam lesadas ou humilhadas mas, pelo contrário, que ambas abandonem a negociação com a sensação de que conseguiram algo mais do que aquilo que á partida esperariam. Decepcionar o cliente, deixá-lo com a sensação de conquistado, fará com que este provavelmente adopte uma posição futura que não seja de compreensão ou cooperante, mas de luta e de discussão de trivialidades, fazendo cavalos de batalha com alguns tostões... O negociador deverá manter uma atenção constante ao longo da negociação, lendo nos sinais não verbais de que este está apto ou não a ser comprador. O negociador tem de decidir se o prospecto já “comprou” os benefícios do produto e, portanto, se já deseja possuílo. Esse momento dependerá, também, da forma como o negociador dá a mão para salto angustiante da decisão: a sua linguagem deverá positiva, sem hesitações ou expressões condicionais, reforçando a confiança que foi conquistando ao longo da negociação. Também a 96

atitude física, a expressão facial e corporal, têm de exprimir a mesma convicção e segurança. Não existindo propriamente um receituário infalível e completo que ensine alguém a solicitar, com êxito, um compromisso negocial, existem porém abordagens possíveis, que emanam da percepção da natureza humana e de forma como, psicologicamente, as pessoas lidarão com o momento da colha e, decorrente disso, a forma que podemos induzi-las ou conduzi-las a este. Apelar

a

essa

vertente

inconsciente

poderá

demonstrar-se

compensatória, mas ter sucesso com uma das técnicas não dita, por si só, a sua infalibilidade, se pensarmos que as circunstâncias envolventes igualmente determinarão o acordo. Apresento, de seguida, algumas dessas estratégias de acção. Cumpre registar que algumas dessas linhas de acção farão muito sentido, se estiverem em harmonia com os negociadores em questão: a sua personalidade e a situação em causa. TÉCNICA RESUMO Ao apresentar o compromisso, poderá começar por resumir os benefícios discutidos e aceites. As suas palavras e atitudes devem ter a convicção de demonstrar ao outro negociador, que no seu entender, ele já comprou esses benefícios. Mantenha em mente que o resumo dos benefícios, imediatamente antes do pedido de encomenda, permitem ao cliente recordar-se deles, lembrar-se que concordou com estes e prepara-se para receber o pedido de compromisso. Durante a discussão do compromisso, fale apenas de assuntos já discutidos e aceites. Evite qualquer expressão que

dê

ao seu interlocutor

uma

hipótese de

fuga

ou uma

reformulação daquilo que disse. 97

Segundo esta técnica de resumo dos benefícios, imediatamente antes do pedido de encomenda, esta permite ao seu interlocutor recordarse deles. Por outro lado, aumenta a sua própria convicção, o que é muito importante, pois o prospecto decide na medida em que o veja a si convencido e seguro do negócio que propõe. TÉCNICA ALTERNATIVA Uma segunda forma do argumento de compromisso é a escolha alternativa. O pedido de encomenda pode colocar-se de modo a que decisão não seja sobre comprar, mas sobre alternativas quanto a: ¥ Prazo de Entrega; ¥ Formas de Pagamento; ¥ Quantidade; ¥ Local de Instalação; ¥ Outro Produto; ¥ Assistência Técnica; ¥ Etc. Isso desviará o bloqueio que o decidir pode acarretar, levando a que o cliente decida sobre coisas mais fáceis, como condições específicas, que lhe sejam mais favoráveis, assumindo claramente que a compra é uma realidade assente. TÉCNICA ASSUMIR O NEGÓCIO Nesta

forma

não

faz

qualquer

pedido

de

compromisso.

A

argumentação prossegue naturalmente para uma pergunta sobre quantidade, entrega, banco, n.º de contribuinte ou similar. Decidirá por esta forma quando se sentir seguro de que o cliente tem razões para adquirir o seu produto e o deseja. A barreira psicológica, relativamente ao compromisso, estará superada porque o que está

98

em causa são as especificidades do negócio, porque este é dado como assumido. TÉCNICA VANTAGEM IMEDIATA Pode fechar o negócio usando uma concessão temporária ou uma ameaça. Este tipo de argumentação admite tantas variantes quantos os casos concretos: •

“Reserve de imediato para garantir a entrega...”

•

“Como preciso deste negócio para o meu objectivo deste mês, vou fazer a loucura de lhe dar...”

•

“Lembre-se do que perde adiando a sua decisão...”

•

“Negociei este preço para fechar hoje! Amanhã será outro!”

•

“Se

deseja

aproveitar

esta

oportunidade

terá

de

me

confirmar de imediato...” A eficácia deste tipo de argumento encontra ainda uma justificação quando fornece ao cliente uma sensação de conquista ou, pelo menos, e obter do negociador algo mais do que aparentemente este estaria disposto a dar-lhe, o que aumentará a satisfação do cliente. TÉCNICA CONCESSÃO FINAL Quando o cliente pede alguma concessão na fase final da negociação, ou atribui o não se decidir a um obstáculo que pode ser removido, esta técnica é eficaz. Poderemos chamar-lhe, em gíria, a técnica do enforcado, já que encurrala o cliente perante uma determinada questão que este afirmou e da qual já não pode fugir. Esta

técnica

deverá

ser

reservada

para

situações

ditas

de

recuperação difícil, já que, ao mesmo tempo que encurralam o cliente, esgotam igualmente a sua possibilidade de reforçar outros aspectos da sua argumentação.

99

A técnica da Concessão Final parte da premissa que o que cliente contesta não é verdade: alguma lacuna que o cliente aponta e que é uma objecção ao acordo não corresponde à verdade; resulta de incompreensão ou de algum aspecto que não foi claramente explicado ao cliente. TÉCNICA ACÇÃO FÍSICA Consiste em propor ao cliente algum tipo de movimento físico que implique aceitação do negócio. Pode ser do tipo: •

“Haverá espaço nas prateleiras? Vamos ver!”

•

“Pode ver no seu computador qual a existência actual de modo a calcularmos a quantidade desta encomenda?”

•

“Vamos precisar do carimbo da firma. Pode pedi-lo, por favor, para adiantarmos tempo?”

•

“Vamos verificar os terminais e

impressoras para ver se

falta alguma coisa.” TÉCNICA LISTA PRÓS-CONTRAS Esta forma de concluir traduz-se na elaboração, em conjunto com o cliente, de uma lista comparativa dos Prós e Contras da decisão que lhe propomos, evidenciando, com argumentos lógicos, que a decisão mais sensata nos favorece. Sabemos

que

o

cliente

fará

este

balanço

das

vantagens

e

desvantagens de qualquer forma, por isso será preferível que controlemos essa etapa. Estrategicamente, este técnica dita que deve começar-se por dividir ao meio verticalmente, uma folha de papel, iniciando a apreciação pelos aspectos negativos, como uma balança. Depois listaremos os aspectos positivos, relembrando o quanto estes são importantes para ele. A terminar pedir-lhe-emos uma opinião franca e sincera sobre o balanço que foi feito. 100

Não deve ser o negociador a extrair a conclusão, portanto confie na sua capacidade de raciocínio lógico e não se precipite em argumentos que farão o cliente sentir que está a ser induzido à conclusão que lhe convém a si! TÉCNICA SE QUANDO Trata-se de uma forma de recuperação de um compromisso falhado. Isto é, tentou atingir um compromisso e, por qualquer razão que até desconhece, o cliente recua e recusa-se a assumir consigo um compromisso. A questão surge: o que fazer? Acima de tudo o que não deve é assumir-se como derrotado ou que realmente “se o cliente não quer, não nada a fazer!”. Certifique-se primeiro que o cliente não está disposto a negociar consigo um compromisso antes de desistir de negociar e tentar atingir um acordo. Segundo esta técnica, deverá perguntar ao cliente: “Neste momento, a sua dúvida é sobre Se nos compra ou Quando nos Compra?” Se a resposta que obtiver for SE, pergunte novamente “E o que o levará a decidir-se?”. Mas se a resposta for QUANDO, pergunte “E porque não agora?”

TÉCNICA DESPREZO Em situações é bem sucedida esta forma de concluir, que se processa através da manifestação de pouco interesse por parte do negociador, 101

ou pelo menos alguma demonstração de pouco interesse por parte do negociador,

ou

pelo

menos

alguma

demonstração

de

que

o

negociador não está propriamente preocupado em fazer pressão por um acordo, sobre o cliente. Este fingirá não estar nada preocupado com o negócio nem interessado particularmente em concluí-lo, por ter muitos outros e pouco tempo para cuidar desse cliente em particular. O negociador telefonará para saber notícias mas abster-se-á de falar de imediato no negócio. E se o cliente telefonar, responder-lhe-á só no dia seguinte, manifestando-se penalizado por não ter tido tempo antes e falando dos negócios que fez entretanto. Esta estratégia poderá ter o efeito de criação de interesse por despeito, no cliente. Acima de tudo, o que é necessário é dar uma imagem do negociador como um vencedor, alguém cujo o sucesso é evidente, graças ao produto que representa e à sua eficácia como negociador.

7. OBJECÇÃO Todos

os

produtos

são

compostos

por

uma

variedade

de

características, tal que inevitavelmente contêm aspectos e que o cliente não gosta, mesmo quando adere à maioria dos seus atributos, numa prova máxima que não se pode agradar a todos. Esses aspectos negativos, materiais ou não, como a cor, preço, prazo de entrega, condições de pagamento, podem tornar-se obstáculos sérios à concretização do negócio sem impeditivo reais à negociação. Se, do ponto de vista do ciente, algum desses aspectos é fundamento suficiente para não realizar o negócio, então esse aspecto toma o nome de OBJECÇÃO VERDADEIRA, e verdadeira porque resulta de uma situação de lacuna o produto, justificando o cliente que não compra porque o produto não cumpre determinado requisito. 102

No entanto, por vezes, as objecções poderão formar-se no espírito do cliente sem que correspondam a um real aspecto negativo. O cliente pode referir não aceitar o acordo que lhe propomos sem apresentar uma razão válida ou real. Isso pode resultar de vários factores, como má informação, compreensão incompleta, errada percepção de necessidades, preconceitos, ou ainda experiências passadas que deixaram má memória. Nestes casos, a objecção, sendo FALSA, assume no entanto a mesma importância para o cliente que uma concreta limitação do produto em causa. Isto é, para ele, é condição suficiente haver uma limitação que este percebe na nossa argumentação, quer corresponda à realidade ou não. Nesta situação, tratar esta atitude de resistência à aceitação do acordo

na

negociação

é

tão

importante

como

conhecer

as

necessidades do cliente e dar resposta a elas através do nosso produto. Se o cliente objecta e resiste ao compromisso é porque não comprou a ideia, os benefícios não são suficientes para que este decida a compra e a negociação estará, assim, condenada a adiamentos ou votada ao fracasso. Mais do que responder às objecções como contestação à qualidade do produto, há que descobrir a razão dessa resistência ao acordo, e isso poderá provar-se tão difícil quanto convencer o cliente da importância do acordo para ele. MOVIMENTOS 1. Avaliar se o aspecto negativo é realmente um OBJECÇÃO, ou seja, se constitui mesmo um sério obstáculo ao negócio.

103

Se esse for o caso, decidir se é uma OBJECÇÃO FALSA ou VERDADEIRA. 2. Quando

o

aspecto

negativo

referido

pelo

cliente

é

apresentado como não sendo uma relevante limitação ao negócio, evitar cuidadosamente discutir com o cliente e, pelo contrário, permitir-lhe que ganhe esse ponto. 3. Se a OBJECÇÃO for VERDADEIRA, ou seja, corresponder a um aspecto negativo no caso do cliente, não segue esse facto nem se mostre intimidado. Toda a decisão é um balanço. Compare os aspectos positivos da sua oferta com essa objecção, levando o cliente a reduzir a importância da objecção e a descobrir consigo formas de a minimizar na prática. 4. Se a OBJECÇÃO é FALSA, ou seja, não corresponde a real limitação mas a errada percepção, deverá ter o maior cuidado para não implicar na sua resposta a ideia que o cliente é pouco inteligente. Nesse caso, vencerá a objecção mas perderá o cliente. A

OBJECÇÃO FALSA deve ser

tratada com o fornecimento de informação e com o uso da Pesquisa e Comprovar Compreensão, de modo a levar o cliente a aperceber-se, por si próprio, que a objecção não é válida. Se isso não chegar a suceder tratará a objecção falsa como se de uma verdadeira se tratasse. RESUMO Entenda-se uma objecção como uma razão apontada pelo cliente para não comprar. Se, aparentemente, a negociação decorreu num clima de acordo, o que leva um cliente a negar o acordo no seu final e a apresentar novas razões impeditivas? 104

Preveja ainda que, quando um cliente coloca uma surpreendente barreira à decisão final, poderá estar a testar o negociador, a fazer-se caro ou, simplesmente, a tentar ganhar mais do cliente do que o cliente dele. Mantenha-se atento e não subestime as estratégias, por vezes ardilosas do cliente. Não se esqueça que este é também um negociador experimentado. Pode suceder que a objecção não corresponde a uma limitação real do seu produto, resultando de desconhecimento ou mal entendido. Eventualmente, era importante para o cliente, que determinado produto prestasse determinada função, e por isso afirme “A negociação não é aceitável”. Aparentemente, esta é das objecções mais fáceis de rebater, uma vez que, numa visão simplista, basta desfazer o mal entendido. O problema é que esta atitude parecerá ao cliente forçada; este poderá não

admitir

incompetência

que

percebeu

ao

mal,

negociador

passando que

não

um

atestado

soube

de

elucidá-lo

convenientemente, ou, pior, duvidar da credibilidade do negociador, por este tomar uma atitude pós – critica, que lhe soa a desculpa ou o faz desconfiar dessa nova verdade. A forma de tratar este tipo de objecção falsa exige que esta seja rebatida directamente, sucedendo-se, se necessário, a apresentação de uma referência, que constitui prova objectiva do que afirmamos como nos refere a ferramenta n.º 5 Suporte, desfazendo a ideia de desculpa à última hora. A objecção verdadeira é a mais temida. Quando a objecção resulta de uma real limitação que o seu produto tem para o cliente, então tem de ser tratada de forma diferente.

105

A primeira fase do tratamento de uma OBJECÇÃO VERDADEIRA consiste e avaliar se essa limitação é mesmo importante para o cliente ou se é uma manobra do prospecto para o intimidar e o levar a fazer concessões adicionais. O cliente não é um inocentezinho, em muitos casos é um negociador experimentado, que usa truques e faz bluff. Ele poderá estar a sobrevalorizar a lacuna que descobriu na sua oferta, quando esta afinal nem constitui real importância, mas funcionará como elemento de pressão, intimidador, para levar a que procure compensá-lo, favorecendo-o no acordo. Na realidade, essa objecção pode ser mais que uma forma de disfarçar um interesse real pelo produto, cm a intenção de levar o negociador a ceder mais na sua posição, oferecendo mais descontos ou outro tipo de vantagens para o cliente. Ou pode ainda ser uma forma de o cliente ocultar a sua dificuldade de comprar, preservando seu orgulho. É o caso da raposa da fábula que dizia “estão verdes, nem cães as podem tragar”, referindo-se a uvas que não poderia alcançar. Este tipo de objecções designam-se CORTINA DE FUMO. Atribuímos esta designação a todas as objecções que o cliente se arma, ardilosamente, por forma a conquistar mais na negociação... não são reais objecções mas manobras de diversão, perante uma verdadeira questão que este não verbaliza. Estas objecções por norma são desconexas com o curso da negociação, quer por surgirem fora do tempo, quer por serem colocadas pelo cliente desligadas do assunto que se discute. Não deve perder tempo a responder a objecções deste tipo, até porque isso enfraquecerá a sua posição negocial. Contorne-as, remetendo-as para o momento próprio em que a resposta será dada. Prossiga firmemente a negociação como se o cliente não tivesse colocado a objecção. Mais tarde, ou a objecção desaparece por si própria ou se 106

converte numa objecção real, verdadeira ou falsa, aplicando então o tratamento discutido. Quando a objecção é verdadeira, o seu tratamento correcto implica duas fases: •

Quantificar a sua importância, no caso concreto do cliente, isto é, perspectivá-la na sua real dimensão, nem maior nem menor.

•

Compensar a limitação real com os benefícios do produto, balanceando de um lado a objecção, do outro todos os aspectos positivos com que o cliente concordou.

Com o uso apropriado das técnicas e ferramentas expostas não vencerá todas as situações mas aumentará muito probabilidade de ser

bem

sucedido

como

negociador,

quer

seja

em

contexto

profissional quer em diversas situações da vida, em que a negociação é a melhor forma de proporcionar e obter satisfação e tranquilidade.

COMERCIAL E MARKETING Cada vez mais, fruto da crescente concorrência que enfrentam, as empresas têm que centrar a sua atenção no cliente. Torna-se, pois, imperativo colocar no mercado produtos que os satisfaçam. Para que tal suceda, a orientação ao cliente tem que estar presente desde a concepção do produto ao pós-venda. Todas as empresas devem procurar conhecer o perfil dos seus clientes, o modo como com eles se relacionam, em que medida os satisfazem e o que deverão fazer no futuro para os satisfazer mais e melhor. O objectivo deste capítulo é precisamente fornecer um conjunto de ideias- chave para que qualquer empresa consiga internamente realizar um diagnóstico sobre a sua situação comercial e de marketing.

107

Deixamos ainda alguns conselhos sobre como trabalhar para e com os clientes, como planear e controlar a actividade de vendas, assim como organizar, avaliar e remunerar a força de vendas.A actividade de vendas constitui um dos principais motores da empresa, num mercado em que a oferta é superior à procura. Logo, sem a venda a empresa não terá actividade, nem sobreviverá. A forma clássica de abordar o mercado é realizada através de uma equipa de vendas: é necessário saber motivá-la, desenvolver as suas competências técnicas, implementar um novo modelo de vendas orientado para o cliente. A conquista da confiança do cliente, o diagnóstico das suas necessidades e motivações e a oferta de soluções em vez da mera venda de produtos e serviços é a chave.

1. Actividade e Principais Produtos Comercializados A actividade desenvolvida pela empresa, bem como os produtos que comercializa vão definir o mercado em que a empresa actua ou pretende actuar, e condicionar a política de produto,

preço,

distribuição e comunicação da empresa. Está análise deve ser feita em termos dinâmicos, ou seja procurando traçar uma evolução ao longo do tempo. Não basta, no entanto, apresentar essa evolução. É também necessário encontrar as razões que a ela conduziram. Os seguintes pontos devem ser focados: 1. A evolução foi provocada por aspectos internos ou externos à empresa? 2. Se a evolução foi positiva, como prolongá-la no futuro?

108

3. Se a evolução foi negativa, o que a empresa pode fazer para a contrariar no futuro?

Aspectos a Analisar Actividade da empresa Produtos

Vendas

Questões a colocar  Qual a actividade principal? Existe mais alguma? Qual a importância para o volume de negócios?  Quantos produtos comercializa a empresa? Estão integrados em linhas? São todos produzidos pela empresa? Quais os mais rentáveis? Devido ao volume de vendas ou a margens elevadas?  Quais as vendas totais nos últimos anos? Qual a evolução do peso de cada produto no total?

2. Mercado Alvo O mercado alvo de uma empresa pode ser definido, de um modo muito simples, como sendo o conjunto de clientes a que empresa vende e/ou pretende vender o seu produto. Tal significa que o mercado de uma empresa é constituído pelo conjunto de clientes reais e potenciais que não só desejam o produto, mas também têm capacidade para o adquirir. No sentido de organizar de forma mais eficaz e eficiente a sua oferta, a empresa pode identificar segmentos de mercado. A segmentação caracteriza-se pela agregação de clientes em grupos homogéneos. A empresa deve elaborar para cada um uma oferta comercial diferenciada.

109

Quando uma empresa estuda os seus clientes não deve proceder a uma análise conjunta de diferentes segmentos de clientes (exemplo: particulares e revendedores). Deve sim fazer uma abordagem separada para cada um deles, devido à diferença de potencial de Aspectos a Analisar Clientes Clientes activos Durabilidade dos clientes Número e características dos clientes perdidos Distribuição geográfica dos clientes Distribuição geográfica das vendas Identificação dos clientes mais rentáveis Valor médio de compras/ano dos clientes Valor médio de cada encomenda Frequência da compra Reacção dos distribuidores à introdução de novos produtos Processos de fidelização de clientes

Questões a colocar  Qual o número total de clientes da empresa?  Quantos clientes activos possuí a empresa?  As relações com os clientes são duradouras? Qual o número e a importância de clientes que se mantém na empresa há x/y anos?  A empresa tem perdido clientes? Porquê? Existe alguma hipótese e interesse em os recuperar?  Onde estão localizados os clientes? Estão dispersos ou existe concentração territorial?  As vendas da empresa estão distribuídas de um modo uniforme pelos diferentes mercados geográficos? Existem zonas onde o escoamento dos produtos é maior e outras onde é menor?  Quais os clientes mais rentáveis para a empresa? Em que se baseia a relação com estes? São clientes estáveis?  Qual o valor médio das compras por ano dos diferentes clientes?  Qual o valor médio de cada encomenda?  Com que periodicidade são efectuadas compras pelos clientes da empresa? As compras dos clientes mais importantes são regulares?  O distribuidor mostra-se interessado quando a empresa inova os produtos? Ajuda a promover a inovação junto dos clientes? Solicita ele próprio o desenvolvimento dos novos produtos, de acordo com a auscultação aos clientes?  Os clientes da empresa são-lhe fiéis? Que medidas têm sido adoptadas para os manter? Têm sido alcançados os resultados desejados?

negócio que existe entre eles. Para completar o estudo do mercado alvo, deve ser ainda realizada uma análise ABC dos clientes. Esta análise, de fácil construção, permite conhecer o modo como as vendas estão distribuídas pelos clientes, e qual o peso de um certo numero de clientes sobre o total das vendas da empresa.

110

Para ilustrar a forma como esta análise se processa e as conclusões que permite retirar, apresenta-se de seguida um pequeno exemplo. Exemplo da Análise ABC dos Clientes Suponha que as vendas da empresa LKJ num dado ano são: Cliente A: 3.780 Cliente B: 20.820 Cliente C: 2.500 Cliente D: 17.158 Valor total das vendas: 50.000 Para efectuar a análise ABC, basta preencher o seguinte quadro: CLIENTES CLIENTE B CLIENTE D CLIENTE A CLIENTE C CLIENTE E* TOTAL

VOLUME VENDAS 20.820 17.158 3.780 2.500 5.742 50.000

% VENDAS 41,6% 34,3% 7,6% 5,0% 11,5%

(a)

% ACUMULADA VENDAS 41,6% 75,9% 83,5% 88,5% 100,0%

(b)

(a) A percentagem de vendas (% vendas) calcula-se dividindo o valor das vendas do cliente em causa pelo valor das vendas totais da empresa. (b) A percentagem acumulada das vendas (% acumulada vendas) determina-se através da soma da percentagem das vendas de todos os clientes até ao cliente em causa, e incluindo a percentagem deste último. * O cliente E designa (soma) todos os clientes que efectuaram compras à empresa de valor inferior a 2.500 contos. Pode facilmente verificar-se que cerca 76% das vendas da empresa são efectuadas para dois clientes, o que evidencia que a empresa está fortemente dependente de um número muito reduzido de clientes. Tal facto pode ser prejudicial para a empresa, sobretudo: 

Se um destes clientes deixar de comprar à empresa, as suas vendas diminuirão de forma muito significativa;

111



Se a empresa tiver pouco poder negocial face a esses clientes, tendo de se submeter às condições definidas por estes. Isto será tanto mais grave, quanto maior a dimensão desses clientes e quanto maior a consciência que tiverem da sua importância nas vendas da empresa.

3. Eficiência do Marketing-Mix Entende-se por Marketing-Mix o conjunto formado pela política de produto, de preço, de distribuição e de comunicação. O Marketing-Mix adoptado pela empresa vai definir a sua oferta global e o seu posicionamento no mercado. Se a empresa servir vários segmentos de mercado, deve aplicar a cada um deles um Marketing-Mix diferenciado. Se não existir esta necessidade é porque os segmentos traçados não são pertinentes, e logo se devem abolir. Җ

Política de Produto

Җ

Política de Preço

Җ

Política de Distribuição

Җ

Política de Comunicação

 Política de Produto O produto é aquilo que a empresa vende aos seus clientes. Pode ser um bem físico, um serviço, ou uma combinação dos dois. Qualquer produto é composto por um conjunto de características que lhe são intrínsecas. Estas incluem a definição técnica do produto, a sua performance e o seu aspecto exterior, isto é o seu design. As características intrínsecas do produto são objectivas e observáveis.

112

Um elemento que está muito ligado ao produto é a embalagem. Esta refere-se ao que é vendido juntamente com o produto com o intuito de o proteger, transportar, armazenar, utilizar,... Naturalmente, a importância da embalagem depende do tipo de produto em questão. Todo o produto tem um ciclo de vida composto basicamente por quatro fases: lançamento, desenvolvimento, maturidade e declínio. Apesar de poder não ser fácil identificar a fase em que o produto se encontra e prever a sua passagem para a fase seguinte, a empresa deve tentar, quanto mais não seja de forma aproximada, conhecer o ciclo de vida do seu produto. Os produtos que vão morrendo têm que ser substituídos por novos produtos.

Aspectos a Analisar

Questões a colocar

Características gerais



Características que o diferenciam dos concorrentes do ponto de vista do cliente Linhas de produtos



Embalagem



Adaptação dos produtos às exigências dos clientes Ciclo de vida



Ritmo de inovação



Marca utilizada



Produtos com design próprio



Serviços acrescentados



Rotação de produtos







Quais as características técnicas do produto? Desempenha as funções para que foi concebido? Como pode ser definido o design? Como é que o cliente percepciona os produtos da empresa face aos da concorrência (como superiores ou inferiores)? Quais as razões? Quantas linhas de produto a empresa produz e comercializa? São completas? Têm a mesma dimensão? Quais os nomes? A embalagem do produto permite a sua correcta protecção? É prática e funcional? Apresenta uma imagem coerente com a estratégia da empresa? O produto satisfaz as necessidades do cliente? É funcional? Como é avaliada a adaptação do produto ao cliente? Em que fase do ciclo de vida cada um dos produtos da empresa se encontra? A empresa desenvolve e lança produtos inovadores no mercado? Fá-lo de modo regular ou esporádico? O desenvolvimento dos novos produtos é realizado por técnicos especializados? As inovações são incrementadas no interior da empresa? Com que marca são comercializados os produtos? Têm a mesma marca da empresa ou cada um tem a sua própria marca? Existem marcas diferentes por grupos de produto? Os produtos são desenhados pela empresa? Esta tem um designer exclusivo? São criados design novos, únicos e inovadores para os produtos? Ou são o resultado da adaptação daquilo que é visto (em feiras ou exposições dos concorrentes)? Os produtos têm garantia? A empresa presta um serviço de aconselhamento técnico? A empresa efectua entregas ao domicílio? São realizadas encomendas por medida? Que outros serviços acrescentados oferece a empresa? O produto é vendido rapidamente após ser produzido, ou permanece algum tempo em stock? A rotação média dos produtos está de acordo com o planeado?

113

 Política de Preço A fixação do preço é uma decisão estratégica, uma vez que daí vai depender em grande parte o posicionamento e a imagem da empresa. Por outro lado, e regra geral, grandes alterações no preço quer no sentido do aumento ou da diminuição não são bem percebidos pelo cliente, que pode penalizar a empresa por tal facto. Para definir o preço, a empresa tem de ponderar uma série de aspectos: Җ

Factores internos à empresa, que dependem essencialmente das condições de produção existentes;

Җ

Factores

externos

à

empresa,

que

se

prendem

com

o

relacionamento com fornecedores, distribuidores e com as próprias condições sociais, económicas e legais do mercado em que a empresa actua; Җ

Segmento e imagem que a empresa pretende atingir;

Җ

Sensibilidade do mercado - alvo ao preço;

Җ

Importância do preço como elemento de concorrência entre as empresas que operam no mesmo mercado.

A empresa tem também que atender ao facto de que o cliente cria expectativas quanto ao preço que o produto terá. Assim, um preço que se afasta muito do valor esperado pelo cliente pode ser prejudicial. Se o preço for demasiado baixo, o cliente pode associar o produto a má qualidade e/ou a segmentos mais baixos. Se o preço for demasiado alto, o cliente pode considerá-lo excessivo face às necessidades que satisfaz.

114

Por exemplo, no sector de mobiliário, a política de preços é normalmente diferente consoante seja aplicada a clientes particulares ou a clientes revendedores. A empresa, ao analisar esta política, e no caso de vender os seus produtos tanto a particulares como a Aspectos a Analisar

Questões a colocar

Construção do preço



Margens de comercialização



Condições de venda



Sistema de crédito ao consumo disponíveis



Relação qualidade/preço  percepcionada pelo cliente

Que elementos considera a empresa para construir o preço? Custo das matérias primas, da mão de obra, desgaste das máquinas, margem? Que outros aspectos considera? Tem em conta o preço praticado pela concorrência? Ou o valor que o cliente atribui ao seu produto? Qual a margem de comercialização que a empresa aplica? Como é definida? É alterada frequentemente ou é relativamente estável? Qual o prazo de pagamento? A empresa pratica descontos ou oferece facilidades de pagamento? A empresa vende a crédito? Desenvolveu internamente algum sistema de crédito? Está associada a alguma empresa especializada em concessão de crédito ao consumo? O cliente considera que o preço praticado está adequado ou desadequado à qualidade do produto?

revendedores, deve colocar as questões apresentadas no quadro abaixo relativamente a cada um deles.

 Política de Distribuição Toda a empresa deve procurar fazer chegar o seu produto em quantidades suficientes e em tempo útil ao cliente. Os produtos podem ser distribuídos pela própria empresa, ou com recurso a intermediários.

115

A escolha dos intermediários certos é da maior importância. Estes devem conhecer profundamente o mercado em que actuam, estar verdadeiramente envolvidos com o produto da empresa, e “gozar” junto dos clientes da empresa de uma boa imagem. Isto porque se a Aspectos a Analisar

Questões a colocar

Canais de distribuição



Quais os canais de distribuição existentes? Quais os utilizados? Porquê? Qual o mais importante?

Vendedores próprios



Frota própria



Distribuição geográfica dos distribuidores



Distribuição geográfica das vendas



Pontos de venda próprios



Pontos de venda dos distribuidores



A empresa tem vendedores? São exclusivos ou comissionistas? Como estão distribuídos? As vendas são satisfatórias quando comparadas? A empresa possui frota própria ou recorre a uma transportadora? Quem suporta o custo? Para fazer o transporte, a empresa impõe condições? Como é que os distribuidores da empresa estão colocados geograficamente? Os locais com maior potencial são os que têm presença mais forte? Como estão distribuídas geograficamente as vendas? As zonas com vendas superiores são aquelas com presença mais forte? A empresa tem pontos de venda próprios? Quem está responsável por estes? Nestes só se encontram produtos da empresa? Qual o destaque que é dado aos produtos da empresa no ponto de venda do distribuidor? O responsável por este interessa-se pelas vendas desse produto? Existem contrapartidas para obter posições favoráveis? Os distribuidores dos produtos da empresa têm uma imagem favorável/desfavorável nos mercados em que operam? Essa imagem influencia positivamente/negativamente os produtos da empresa? Os distribuidores dos produtos da empresa têm uma imagem favorável/desfavorável nos mercados em que operam? Essa imagem influencia os produtos da empresa? A empresa vende os seus produtos via algum sistema de franchising? A empresa já vende via Internet? Considera vir a fazê-lo no futuro? Porquê? Os canais de distribuição usados no exterior são os mesmo que usados internamente? Qual o canal mais importante no exterior?

Imagem dos distribuidores  nos seus mercados Imagem dos distribuidores  nos seus mercados Sistema de franchising



Comércio electrónico



Caracterização dos canais de distribuição em mercados externos



imagem dos intermediários for negativa, ela poderá ser transferida para os produtos.

 Política de Comunicação É através da comunicação que a empresa se dá a conhecer a si e aos seus produtos. A comunicação processa-se através da transmissão de um conjunto de sinais.

116

Pode suceder que aquilo que a empresa procurou comunicar, não tenha sido entendido pelo mercado da forma desejada. Por tal motivo, torna-se necessário ter em atenção as características do mercado alvo, de modo a formular uma mensagem e seleccionar os meios de comunicação mais adequados para que a recepção da mensagem esteja, o mais possível, de acordo com o que se procurou emitir. Aspectos a Analisar

Questões a colocar

Linhas orientadoras da comunicação da empresa



Linha gráfica e identidade visual



Marca e sua utilização



Notoriedade da empresa e/ou da marca



Decoração dos pontos de venda e de showrooms



Presença em feiras e exposições



Técnicas de comunicação e meios utilizados Argumentos da força de venda



Presença na Internet



Comunicação interna



Comunicação e envolvimento com a comunidade local





O que é que a empresa tem em mente ao comunicar? Comunica-se a si enquanto empresa, aos seus produtos, ou ambos? Neste caso existe coerência na comunicação? Existe homogeneização da imagem usada em todo o material comunicacional da empresa? Está esse de acordo com os princípios e ideologias da empresa? A empresa promove a sua marca? É essa marca utilizada na comunicação interior e exterior da empresa? Está essa marca registada? A empresa é conhecida? Consegue-se associar a empresa ao seu ramo de actividade? A marca dos produtos, se diferente da empresa, é conhecida? É facilmente associada à empresa? A decoração dos pontos de venda e dos showrooms está em concordância com o material comunicacional da empresa? Existe um protótipo de decoração que se procura sempre respeitar? A empresa participa em feiras nacionais e internacionais? Nessas feiras expõe os seus produtos? Para além das feiras, participa em outras exposição? Como comunica a empresa? Através de que meios se dá a conhecer? De que modo é que a força de vendas dá a conhecer o produto da empresa? Que argumentos utiliza a seu favor? No caso de também integrar produtos da concorrência, como é que posiciona os produtos da empresa face a estes últimos aos olhos do cliente? A empresa dispõe de uma página na Internet? Tenciona vir a criá-la? Porquê? A empresa está consciente da importância da forma como comunica internamente? Que meios usa para o fazer? Como se relaciona a empresa com a comunidade local? Como comunica com ela? Tem alguma ligação específica a esta, através de associações, por exemplo? A empresa tem um papel social activo com a comunidade local?

A empresa tem que ter em mente que, em última instância, o significado da comunicação depende da interpretação que lhe é dada pelo seu receptor. O comportamento da empresa com os seus trabalhadores, com a sociedade com o meio ambiente,... também são

117

formas da empresa comunicar, ainda que nem sempre de uma forma premeditada.

5. Trabalhar Para e Com Os Clientes  Compreender o cliente Compreender o cliente é condição essencial para vender e construir relações duradouras. As decisões de compra são influenciadas por muitos aspectos (que não só o preço). Clientes diferentes possuem necessidades diferentes, por isso é importante procurar saber quais as características que mais os atraem. 

Ofereça uma solução aos problemas dos seus clientes



Ajude a melhorar o seu negócio



Satisfaça sempre as suas necessidades básicas

Com estas acções obterá uma atitude receptiva por parte dos seus clientes, uma vez que estes têm necessidades de segurança e garantia de confiança.

 Angariar clientes Pesquisar sobre

os

clientes

e potenciais

clientes

aumenta a

probabilidade da venda, já que fazer a proposta ao cliente certo na altura certa pode ser decisivo. Não esquecer que, muitas vezes, são os clientes já existentes que oferecem as melhores oportunidades de venda. Para evitar perdas de tempo é também importante identificar e estabelecer contacto com quem toma as decisões, para não correr o risco de negociar com quem não tem poder ou autoridade para realizar a compra. 1. Elabore lista de potenciais 118

clientes 2. Confirme nome e cargo de com quem quer fazer negócio 3. Inicie o contacto: telefone, carta ou ambos 4. Confirme propostas por escrito e hora das reuniões

 Conhecer os clientes Conhecer os clientes e potenciais clientes alarga, igualmente, as probabilidades de aumentar as vendas, daí a importância de descobrir

o

que

se

conseguir

sobre

estes

(necessidades,

aspirações, ...). Isso pode ser feito através de ficheiros próprios, páginas da Internet, contactos pessoais, etc. Torna-se também essencial fazer um resumo da empresa, oferta e concorrência (sua e dos seus clientes).

Questões a colocar

O

Җ

Por que razão o cliente compra o produto da minha empresa?

Җ

Qual o valor ao qual ele atribui importância?

Җ

Por que razão o meu produto/empresa é a melhor escolha?

conhecimento

do

negócio

e

das

exigências

do

cliente

é

fundamental para detectar os factores que mais poderão ajudar a fechar a venda. É relevante oferecer: Җ

Melhor desempenho e resultados 119

Җ

Maior valor por menos dinheiro

Җ

Produto novo com benefícios consideráveis

Җ

Soluções a problemas ou dificuldades

Җ

O mesmo ou mais do que a concorrência

Җ

Oportunidade de fortalecer posição do cliente

Uma forma de tentar expandir as vendas implica ter conhecimento: Җ

Sobre o cliente e produto a vender

Җ

O que cliente quer e o que se pretende vender

Җ

O valor actual e potencial do negócio do cliente

 Proporcionar Serviços a Clientes É preferível tratar as vendas e serviço a clientes como um só. O serviço de cliente não termina com a venda. Җ

Responda sempre e rapidamente às questões dos clientes

Җ

Não evite o contacto com estes (não atender o telefone,..)

Җ

Trate rápida e eficazmente as reclamações

Җ

Averigúe se está satisfeito e se repetirá a compra. Se não, descobrir porquê e que medidas tomar

Җ

As

Telefone regularmente aos clientes

reclamações assumem vital importância,

porque

só assim

poderemos averiguar da qualidade dos nossos produtos ou serviços e aferir o grau de satisfação dos nossos clientes. O grau de satisfação aumentará se soubermos lidar com as reclamações:

120

Җ

Reformule

a

reclamação

para

mostrar

que

ouviu

e

compreendeu. Җ

Transmita ao cliente que compreende como este se sente e que a sua reacção é valiosa.

Җ

Peça desculpa pelos inconvenientes causados e compense-o.

O facto de detectar uma necessidade e a satisfazer contribui para o aumento do grau de fidelização do cliente.

 Satisfazer os Clientes É necessário procurar saber quais as necessidades dos clientes e se estas foram satisfeitas. Avalie as prioridades do cliente (nem sempre é o preço, pode ser o prazo de entrega ou a assistência); Peça a opinião dos seus clientes, pergunte se estão satisfeitos e deixe claro que os seus comentários são preciosos. O que tornaria para os clientes o seu produto/serviço mais atractivo?

121

A

satisfação

do

cliente

deve

ser

medida

quantitativa

e

qualitativamente (questionários – estatísticas - perguntas fechadas). Aspectos a Analisar

Questões a colocar

Marca e Imagem

 Qual a cotação da empresa/ produtos no mercado? Técnicas de Vendas  O processo é agradável para o cliente? Manter  A empresa faz o que promete dentro do Compromissos prazo? Administração  A venda é tratada com eficiência e sem burocracia? Reacções  O cliente é atendido com rapidez e eficiência? Informações  O cliente sabe o que precisa sobre o produto e/ou serviço que está a comprar? Produto ou Serviço  A aquisição corresponde ou ultrapassa as expectativas? Serviço pós-venda  A relação com o cliente mantém-se após a venda bem sucedida? As entrevistas complementam com a componente qualitativa.

Pergunte se os clientes: 1. Voltariam a comprar-lhe 2. Recomendariam-no a outros 3. Classificariam seu produto ou serviço como excelente

Por fim avalie as reacções e proceda às alterações. Apesar do objectivo de agradar ao cliente, cada acto de comunicação deve ter uma razão clara, para não correr o risco de aborrecê-lo com demasiados telefonemas. Contudo, não se deve deixar de aceitar ou responder um telefonema de um cliente, ou responder a qualquer tipo de correspondência.

122

Tome nota! Compreender o cliente é condição essencial para vender e construir relações duradouras, uma vez que as decisões de compra

são

influenciadas

por

aspectos

e

necessidades

diferentes. Pesquisar

sobre

os

clientes

e

potenciais

clientes

(identificando também quem toma as decisões) aumenta a probabilidade da venda, já que fazer a proposta ao cliente certo na altura certa pode ser decisivo. Conhecer os clientes e potenciais clientes, empresa, oferta e concorrência

alarga,

igualmente,

as

probabilidades

de

aumentar as vendas, daí a importância de descobrir o que se conseguir sobre estes. O serviço de cliente não termina com a venda. As reclamações assumem

vital

importância,

porque

através

destas

poderemos averiguar a qualidade do nosso produto ou serviço e aferir o grau de satisfação dos nossos clientes, que aumenta se se lidar correctamente com o tratamento de reclamações. É necessário procurar saber quais as necessidades dos clientes e se estas foram satisfeitas. A satisfação do cliente deve ser medida quantitativa e qualitativamente.

6. Planeamento das Actividades de Venda É uma das atribuições críticas do gestor de vendas, pelo impacto que tem nos resultados. Quando a equipa já tem experiência, o plano das actividades de venda deve ser concebido e estruturado no momento em que se prepara o plano de acção e orçamento para o ano seguinte.

123

Há que equacionar: Җ

Definição de Objectivos

Җ

Planeamento da Actividade

Җ

O desenrolar periódico da desempenho dos vendedores

 A Definição de Objectivos A formulação de metas individuais e colectivas é um aspecto crítico, já que constitui o referencial do desempenho na actividade de vendas. A formulação de metas deve resultar de um processo de reflexão que envolva toda a organização. Facilita a detecção de desvios e a análise por sector, tipo de clientes, vendedor, etc. Muitas vezes ligada à remuneração variável dos vendedores, tem implicações na motivação da equipa. Uma metodologia possível para determinação de objectivos: 1. A direcção-geral indica o valor global das vendas a atingir num certo período, por área de negócio ou linha de produtos, com base na orientação estratégica da empresa. As grandes linhas do plano, como timing de lançamento de novos produtos ou orçamento global de marketing podem ser indicados; 2. A direcção de vendas discute esse valor com a direcção-geral, reparte

pelas

chefias

e

essas

pelas

suas

equipas

de

vendedores; 3. As chefias de vendas repartem os objectivos por vendedor de acordo com: vendas do sector, grupo de clientes ou tipo de produtos da sua área de intervenção. Isto implica conhecer as vendas da concorrência e as especificidades das zonas de actuação de cada vendedor. 124

 O Planeamento da Actividade Planear, fazer um esforço ao nível das actividades a montante da venda é determinante para alcançar resultados. Existem características da actividade de vendas comuns a qualquer sector como: •

Número de visitas a realizar

•

Preparação dos contactos

•

Elaboração de propostas

•

Calendarização dos acompanhamentos a vendedores

No entanto, existem actividades específicas de cada sector como, por exemplo: Җ

Número de demonstrações nos bens de equipamento

Җ

Número e valor das retomas no sector automóvel

Deve-se estabelecer padrões de performance, para que cada vendedor saiba o que a empresa espera dele.

 As Actividade de vendas Devem ser apoiadas por um sistema de informação que permita ao vendedor auto- avaliar a sua actividade e permita ao responsável de vendas acompanhar a evolução da actividade diária, além de possibilitar uma análise do desempenho da equipa e tomar medidas para incrementar resultados. Deve integrar: •

Roteiro diário

•

Ficha de cliente

125

•

Check- list de preparação de entrevista

•

Folha de levantamento de informações sobre a concorrência

•

Relatório diário da actividade

•

Folha de planeamento semanal da actividade

O gestor de vendas deverá avaliar continuamente as actividades dos vendedores e verificar regularmente o cumprimento dos padrões de desempenho.

 As Campanhas de Incentivos Geralmente são concursos que dão acesso a diferentes prémios (pecuniários, carros, viagens, dias de férias, lugar de estacionamento, acções da empresa, medalhas, reconhecimento). Quaisquer que sejam os objectivos ou prémios, os concursos nunca deverão incutir os vendedores a competir isoladamente contra os outros. A competição deverá ser no sentido de cada um se superar a si próprio ou alcançar um objectivo ambicioso. Regras 1. Os objectivos devem ser claros e precisos 2. Os

prémios

devem

corresponder

às

expectativas

dos

vendedores (para isso interpretar os factores de motivação) 3. As regras devem ser claras (orientar actividade para meta e dissuadir práticas que visem atingir o fim via qualquer meio) 4. Todos os vendedores devem ter oportunidade de ganhar, não só os melhores (senão desmotiva a equipa) 5. Divulgação com suficiente intensidade e criatividade na fase de arranque como no seu decurso 6. O acesso à evolução dos resultados deve ser facultado com regularidade a todos os participantes

126

7. Entrega de prémios efectuada logo após conclusão da campanha e apoiada com forte divulgação 8. A organização logística (datas, divulgação, controlo de resultados, compra de prémios, etc.) deve obedecer a critérios de rigor 9. Concluída a campanha deve-se fazer um balanço dos resultados globais de forma a extrair ilações para futuras iniciativas similares

 As reuniões de Vendas Podem ser convenções nacionais reunindo centenas de vendedores ou simplesmente sessões semanais de reflexão e balanço de núcleos mais restritos. Estas reuniões têm quatro grandes objectivos: 

Incentivar troca de ideias (para reforçar laços e abordar assuntos técnicos)



Partilhar experiências bem sucedidas



Fomentar o sentimento de pertença ao grupo



Comunicar informações relevantes para a actividade de vendas (planos de acção, evolução dos resultados, formação)

De forma a maximizar tempo e eficácia das reuniões é essencial planificar matérias a tratar e estabelecer objectivos claros quanto aos resultados a obter.

Tome nota! Planear as actividades de venda é uma das funções críticas do gestor de vendas e para tal deve equacionar a definição de objectivos, o planeamento da actividade e o desenrolar do desempenho. 127

A formulação de metas facilita a detecção de desvios e a análise , tem implicações na motivação da equipa e deve envolver toda a organização. Planear,

fazer

um

esforço

a

montante

da

venda

é

determinante para alcançar resultados. Deve existir um sistema de informação que permita ao vendedor auto-avaliar a sua actividade e ao responsável de vendas acompanhar a evolução desta, do desempenho da equipa e tomar medidas para incrementar resultados. As campanhas de incentivos assumem geralmente a forma concursos que dão acesso a diferentes prémios. Nunca deverão incutir os vendedores a competir uns contra os outros, mas a superarem-se a si próprios ou alcançar um objectivo ambicioso. As reuniões de vendas podem ser convenções ou sessões semanais de reflexão e balanço. Têm o objectivo de incentivar a troca de ideias, e partilha de experiências, o sentimento de pertença

e

comunicar

informações

relevantes

para

a

actividade.

O que vai ser controlado?

As tarefas (carácter qualitativo): 

Conhecimento técnico dos produtos/serviços



Aptidões técnicas para as vendas



Atitude e qualidades pessoais para a função



Relações com os clientes



Organização pessoal e administrativa 128



Qualidades na prospecção de novos clientes



Recolha de informações no mercado



Aplicação da formação ministrada

Os resultados (carácter quantitativo), obtidos através da verificação de: 

Cumprimento de objectivos (vendas e/ou margem)



N.º de visitas: o Realizadas o Para concretizar um negócio



N.º e valor médio de encomendas/negócios efectuados



N.º de clientes perdidos e efectivos



Tempo consagrado a cada cliente e este vs. o tempo passado em deslocações



N.º de quilómetros percorridos

Como?

As normas de conduta devem estar de acordo com os objectivos de marketing e do plano de vendas, devendo ser fixadas de forma precisa, fundamentada e prática.

Para que fim?

A informação serve para melhorar a eficácia dos vendedores e a estrutura de rede de vendas. Da análise das informações são tomadas decisões que pretendem contribuir para alcançar os objectivos, aumentar a eficácia e produtividade dos vendedores. 129

Só assim estes sentirão que estão a ser observados com sentido construtivo.

 Os Métodos de Controlo Utilizados 

Autocontrolo: efectuado pelo próprio vendedor o Vantagens: 

Aumentar sentido de responsabilidade



Introduzir

maior

eficácia

de

controlo

sobre

actividade/tempo de cada vendedor 

Elevar motivação dos vendedores

o Pressupostos: 

Reduzir-se à análise das tarefas e resultados simples para não sobrecarregar o vendedor com tarefas administrativas



Apenas delegado a vendedores com sentido de responsabilidade e maturidade.



Controlo

pelo

responsável

directo:

através

do

acompanhamento regular dos vendedores de forma a aferir no terreno da qualidade do seu trabalho. É uma apreciação sobre a forma de fazer e não sobre resultados.



Controlo por informações: efectua a posteriori a análise da informação qualitativa e quantitativa (relatórios de visitas dos vendedores) de forma sistemática e objectiva, de forma a servir de base para a tomada de decisões correctivas. Os resultados só têm valor quando comparados com os objectivos previstos e transmitidos, à partida, aos vendedores.



Controlo por parte do responsável directo através da amostragem: aplicado em situações específicas. Permite ao

130

responsável directo avaliar a concretização ou não das suas directrizes (pode ser efectuado pedindo aos vendedores que enviem dos locais onde se encontram relatórios por fax, efectuem telefonemas periódicos, etc.). O sistema de controlo global permite a elaboração de inúmeras grelhas, por vendedor, por região de vendas, por produto e finalmente por equipa de vendas, conforme a organização da força de vendas de cada empresa, reunindo as informações pelos processos descritos.

131