Optimizarea Deciziilor Economice In Managementul Aprovizionarii

Cuprins

Cap I: Managementul Cap II: Sisteme întreprinderii

decizionale;Procesul

Cap III: Politici de management Cap. IV: Studiu de caz Bibliografie

decizional

al

Cap I: Managementul

Managementul reprezintă ştiinţa de a conduce munca altora. Ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. În lucrările americanilor, managementul se defineşte de pe poziţia managerului şi înseamnă procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare pentru realizarea scopului organizaţiei. Francezii îl definesc ca ştiinţă a tehnicilor de conducere a întreprinderii. Managementul întreprinderilor studiază procesele şi relaţiile de management în vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii. În esenţă, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă, cât mai mare.

Cap II: Sisteme decizionale; Procesul decizional al întreprinderii Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de producţie, dependenţa rezultatelor economice tot mai puternică de influenţa factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigenţele de ordin calitativ a întregului proces decizional. În acelaşi timp, perfecţionarea sistemului informaţional cu componenta sa "sistem informatic", măreşte posibilitatea de cunoaştere şi de apreciere a tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor asupra activităţii economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice.Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de activitate

care se desfăşoară într-o unitate economică1. Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces decizional. Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale. Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaţii asupra rezultatelor economice şi sociale ale unităţilor economice presupun eforturi umane şi materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizează în efectele pozitive care se înregistrează în economia unităţii. Pentru acest motiv apreciem că, ordonarea activităţilor într-o succesiune logică pe etape este de mare importanţă pentru obţinerea unor performanţe economice estimate de managerul unităţii economice. Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale. Etapele şi fazele procesului decizional Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute. 1. Etapa pregătitoare 2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. 3. Etapa aplicării deciziei, 4. Etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului. La elaborarea deciziilor strategice şi tactica procesului decizional trebuie să i se acorde un plus de atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de producţie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus. Managementul aprovizionării reprezintă acea componentă a managementului de ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de management), care asigură previziunea, organizarea, conducereacoordonarea, antrenarea, controlulevaluarea procesului de aprovizionare, astfel încât să se atingă obiectivele generale ale firmei în condiţii de eficienţă. 1

Sistemele informatice care au menirea sa ajute la elaborarea deciziilor in situatii nestructurate si semistructurate (Gorry si Scott Morton, 1971) Sistemele informatice aflate la confluenta tendintelor de evolutie in prelucrarea datelor si in stiinta conducerii (Sprague, 1987) O clasa de sisteme informatice care se bazeaza pe sistemele de prelucrare a tranzactiilor si interactioneaza cu alte componente ale sistemului informatic al intreprinderii pentru a asista activitatile managerilor si ale altor lucratori bazati pe cunoastere in interiorul organizatiilor (Sprague si Watson, 1982) Sisteme informatice folosite in asistarea activitatilor decizionale in situatii in care nu este nici posibil, nici de dorit un sistem complet automat care sa realizeze intreg procesul decizional (Ginzberg si Stohr, 1982) Sisteme informatice interactive menite sa ajute decidentul in a utiliza date, documente si modele pentru a identifica si rezolva probleme si a lua decizii (Power, 2002) Conceptul de decizie Eforturile depuse de membrii sistemului de management în direcţia realizării unor performanţe economice superioare pot fi materializate numai în măsura în care reuşesc să elaboreze şi să implementeze decizii fundamentate ştiinţific. 1. Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional; 2. Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile. 3. Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient, deliberat. 4. Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis determinat 5. Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gândirea creatoare la acţiune.

Capitolul III: Politici de management

Deciziile sunt orientate spre viitor. Aceasta înseamnă că efectul unei decizii se situează în timp după momentul în care ea a fost luată. 1. Decizia trebuie să fie fundamentată ştiințific 2. Decizia trebuie să fie “împuternicită”. 3. Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate ținând cont de strategia şi politicile firmei.. 4. Decizia trebuie să se incadreze în perioada optima de elaborare şi de aplicare. 5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezintă o condiție esențiala pentru aplicarea eficace.

Etape de parcurs A. Identificarea corectă a problemei B. Culegerea şi prelucrarea primară a datelor C. Construirea alternativelor de decizie D. Decizia propriuE. Executarea deciziei Politica firmei cuprinde obiective pe termen mediu referitoare la ansamblul activităţilor sau la componentele majore ale acestora, volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile de întreprins, responsabilii şi executanţii, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare şi indicatorii de eficienţă. Modelarea matematica: Metoda modelarii matematice a fenomenelor a luat naştere şi s-a dezvoltat în fizică. De exemplu,cunoscuta formula S=vt reprezintă modelul matematic al mişcarii rectilinii uniforme, unde S -distanta parcursa de mobil,v-viteza lui,iar t-durata miscarii. Legea atractiei universala este un model excelent al interactiunii Soarelui cu planetele2. Modelarea matematice este o activitate creativă, din care motiv este foarte complicat de a o descrie într-un cadru formalizat. Forma generală : -Formularea problemei -Elaborarea modelului -Experimentul computerizat -Analiza rezultatelor modelarii:- rezultate satisfacatoare -rezultate nesatisfacatoare La rezolvarea problemelor concrete, etapele modelarii se subdivizează în blocuri mai mici în funcţie de formularea problemei şi scopurile 2

modelării. Evaluarea şi alegerea furnizorilor Fişa de evaluare a furnizorului Lista furnizorilor . Fişa de neconformitate

Selectarea furnizorilor noi Aprovizionarea Stabilirea necesarului de aprovizionat Studiu de caz: necesar de materii prime si materiile pe luna februarie 2016 În luna ianuarie 2016 se primesc următoarele comenzi pentru produsele : - inel beton armat DN 800 L 1000 – 400 buc cu livrare eşalonata din 05.02.2010 - inel beton armat DN 800 L 600 – 260 buc cu livrare eşalonata din 16.02.2010 - baza cămin DN 800 L 900 – 138 buc cu livrare eşalonata din 05.02.2010 - inel beton DN 1000 L 1000 – 140 buc cu livrare din 01.02.2010 - inel beton DN 1000 L 600 – 115 buc cu livrare din 01.02.2010 - placa cămin carosabila 1120x1120x200 – 84 buc cu livrare din 23.02.2010 Calculul necesarului de materiale : Vom aplica metoda de calcul direct pe produs adică ştiind volumul fiecărui tip de produs se trece la calcularea volumului total de beton astfel : -

inel beton armat DN 800 L 1000 – 400 buc x 0,28mc/buc = 112 mc inel beton armat DN 800 L 600 – 260 buc x 0,15mc/buc = 39 mc baza cămin DN 800 L 900 – 138 buc x 0,278mc/buc =38,36 mc inel beton DN 1000 L 1000 – 140 buc x 0,35mc/buc = 49 mc inel beton DN 1000 L 600 – 115 buc x 0,21mc/buc = 24,15 mc placa cămin carosabila 1120x1120x200 – 84 buc x 0,20mc = 16,80

Pentru calcularea volumului total de beton trebuie luat in calcul coeficientul de afânare al betonului proaspăt care este de 1,17 . In produsele realizate se foloseşte beton vibro-presat cu o densitate mai mare decât a betonului proaspăt deci vom înmulţi numărul total de metri cubi cu coeficientul de afânare , astfel avem :

Volum beton prefabricate 279,31 mc x 1,17 = 329,79 mc beton proaspăt . Consumul specific de materii prime / mc de beton C 20/25 este următoarea : - ciment = 0,41 kg - agregat sortat 0-4 = 975 kg - agregat sortat 4-7 = 707 kg - aditiv biber V7 = 3,1 kg - motorina = 0,24 l - pastă sapun = 0,1 kg - apa = 140 l Necesarul de materii prime pe luna februarie 2010 va fi următorul : - ciment = 0,41 to x 329,79mc = 135,21 to - agregat sortat 0-4 = 975 kg x 329,79 mc = 215 mc - agregat sortat 4-7 = 707 kg x 329,79mc = 180 mc - aditiv biber V7 = 3,10 kg x 329,79mc = 1022 kg - motorina = 0,34 l x 329,79mc = 112 l - pastă sapun = 0,1 kg x 329,79mc = 30 kg - apa = 140 l x 329,79mc = 46,20 mc - plasa sudata ø5 mm = 2000 mp - oţel beton ø 6 mm = 1200 kg - oţel beton ø 8 mm = 800 kg - oţel beton ø 10 mm = 1400 kg - dibluri plastic = 3000 buc Capacitatea de producţie este de cca 7-8 mc beton /zi ,stocul de siguranţa trebuie sa asigure funcţionarea unităţii cel puţin 5 zile . Necesarul zilnic de materii prime va fi dat de produsul dintre consumul specific al fiecărui material si cantitatea de prefabricate produsa zilnic. Pentru ca activitatea generală a unităţilor economice să se desfăşoare în bune condiţii este necesară asigurarea unui "echilibru perfect şi stabil" între necesităţi şi resurse pe întreaga perioadă de gestiune, situaţie care se exprimă prin următoarele relaţii: Npf + Ssf = Spf + Ari +Na Sau Ntpl = Spf + Ari + Na In care : Ntpl = Npf + Ssf

- Npf – necesar pentru realizarea planului si programelor de producţie - Ssf - stocul de resurse materiale la începutul perioadei de gestiune - Spf - stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune - Ari – alte resurse interne - Na – necesarul de aprovizionat - Ntpl – total necesar de materii prime si materiale Orice abatere de la această "egalitate" determină fie imobilizări nejustificate de resurse materiale sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariţia la un moment dat a lipsei de materiale - situaţie care perturbă desfăşurarea normală a activităţii generale a unităţilor economice, realizarea obiectivelor economico-financiare la dimensiunile proiectate. Ambele "stări de fapt" generează consecinţe economice nefavorabile importante, de regulă, mai accentuate pentru al doilea fenomen.

BIBLIOGRAFIE: 1. A. Kaufmann, Metode şi modele ale cercetării operaţionale (Matematica întreprinderilor), Vol. I şi II, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1967

2. Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 3. Gheorghe Băşanu, Dumitru Fundătură Management - marketing, Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1992. 4. Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997. 5. Ion Stăncioiu, Cercetări operaţionale pentru optimizarea deciziilor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2004. 6. Peter Drucker, Despre decizie şi eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007. 7. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999 8.Silvia Olaru , Managementul întreprinderii , Editura Tribuna Economică , Bucureşti , 2000 9.Băleanu, V. – Metode şi tehnici în managementul aprovizionării, Ed. Universitas, Petroşani, 1999