Proces Zaposljavanja_seminarski

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka

SEMINARSKI RAD MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Proces zapošljavanja

1 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka Student : Admir Ćosić

Mentor : Dr. Budislav Suša

Sadržaj

Uvod .............................................................................................................................3 Analiza ljudskih resursa.................................................................................................4 Sistematizacija za upražnjenor adno mjesto..................................................................6 Konkurs za radno mjesto...............................................................................................8 CV – kratka biografija...................................................................................................10 Deset pitanja za intervju................................................................................................12 Plan uvođenja novog zaposlenika u posao....................................................................14 Kriteriji za ocjenu performansi zaposlenika..................................................................15 Nagrade i benificije za zaposlene..................................................................................18 Zaključak ......................................................................................................................19

2 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka

Uvod

Problem menadžmenta u proizvođačkim poduzecima ili u zastupstvima proizvođača jest kako ostvariti plan prodaje, odnosno kako ostvariti tržišnu poziciju poduzeća i robne marke utvrđene korporativnom strategijom. Poslovnbi kontakt između proizvođačkog poduzeća i poduzeća koje prodaje robu krajnjim potrošačima ostvaruje komercijalni zastupnik kao i dio komercijalnog zastupstva. U komercijalnom zastupanju, kao uslužnoj djelatnosti, bitan je odnos komercijalnog zastupnika prema poslovnim partnerima – kupcima. U okviru prodajne strategije poduzeća u djelatnosti komercijalnog zastupanja određena je strategija upravljanja ljudskim potencijalima, odnosno komercijalnim zastupnicima koji rade na prodaji robe.

3 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka

Analiza ljudskih resursa

U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća. Najproduktivnija poduzeća nastala su postizavanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u njegov život jer im rad u tom poduzeću pričinja radost. Poslovna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno kongruentne: 1. Eksterna - način natjecanja na tržištu (konkuriranja), i 2. Interna - način razvijanja, angažiranja, usmjeravanja, motiviranja i kontroliranja unutarnjih resursa. Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na način na omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala. Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor aplikanata, razmještaj na poslove i čuvanje personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih. Posljednjeg desetljeća razvija se potpuno nova filozofija managementa koju označava povratak čovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne isključivo racioanalnom biću. Filozofija ovlašćivanja i njezina uspješna primjena zahtjeva od managera poštivanje bitnih karakteristika: povjerenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obučavanje vještina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motiviranje i potkrepljenje i resurse potrebne za djelovanje. Okvir djelovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. Manageri moraju predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća. 4 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka

Djelovanje managementa ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspješnog i zdravog poduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposlenik.

5 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka

Sistematizacija za upražnjeno radno mjesto

Potrebe ljudskih potencijala ovisne su od vrste organizacije i djelatnosti kojom se one bave i tek na osnovi rezultata istraživanja potreba prognoziraju se bruto-potrebe. Temeljni procesi koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu: 1. analiza radnih mjesta, 2. planiranje ljudskog potencijala, 3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje, 4. odabir (selekcija) ljudi, i 5. uvođenje u posao i zapošljavanje. Stvarna, operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinje tek analizom radnih mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plaća, obrazovanje uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta te procjena ličnosti zaposlenika koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih potencijala. Procjena radnih mjesta i ocjena ličnosti jedan su od važnih elemenata pri planiranju na području ljudskih potencijala. Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu: 1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba, 2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću, granama, regiji, 3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih potencijala, 4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala,te 5. izrada"model-sustava", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala. Plan ljudskih potencijala obuhvaća:

6 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka 1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje, 2. kako pribaviti zaposlenike, 3. na koji se način osposobljavaju djelatnici, 4. koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih. Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao. Sam proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. Osobito je također važno i da odjel ljudskih potencijala prati i provjerava kvalitetu kandidatova posla i stupanja njegove integracije u skupinu i u poduzeće.

7 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka

Konkurs za radno mjesto KROMOS BH d.o.o. Tvornička 33, Sarajevo

Zbog povećanog obima posla i uvoza novih brandova raspisuje natječaj za slobodno radno mjesto : Manager prodaje (m/ž) .............................................................................. 1 izvršilac sa radnim iskustvom

Očekujemo : 2-3 godine iskustva u prodaji (na poziciji KAM ili managera prodaje) Minimalno IV stupanj obrazovanja, ekonomskog ili drugog smjera Nužno osnovno poznavanje marketinških alata Korištenje MS Office paketa Analitičnost i odgovornost Predanost i samoinicijativu Komunikacijske i pregovaračke vještine.

Nudimo : 8 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka

Redovna i stimulativna primanja Stalni radni odnos Mogućnost napredovanja Priliku za osobni i profesionalni razvoj kroz suradnju sa stručnim prodajnim timom Kontinuiranu edukaciju uz rad.

Posao uključuje:

Briga o zastupljenosti, izloženosti, vidljivosti i prodaji cijelog Kreis BH asortimana kod velikih srednjih i malih kupaca Sudjelovanje u pregovorima sa velikim kupcima Kontroliranje, edukacija i unapređenje rada komercijalista i unapređivača prodaje Delegiranje konkretnih zaduženja do prodajnog osoblja na terenu Ugovaranje uvjeta i praćenje naplate kod srednjih i malih kupaca Redoviti obilasci terena i izvještavanje Uprave o problemima na terenu, prijedlozima i postignutim rješenjima, radu konkurencije i prostoru za unapređenje prodaje Analiza prodaje, sugeriranje marketing aktivnosti i aktivacija.

Vaše biografije sa opisom prethodnog radnog iskustva možete slati na ispod navedene adrese.

Kromos BH d.o.o. Tvornička 33, Sarajevo Ili mailom na kromosbh@com

9 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka Natječaj ostaje otvoren do 30.07.2010. ! Za više informacija o radnom mjestu budite slobodni kontaktirajte nas na broj 033-123-456 !

CV – Kratka biografija

Licni podaci Moje ime je Ćosić Admir,rodjen sam 19.02.1976 god u Tuzli,Državljanin sam Bosne i Hercegovine. e-mail [email protected]; tel-0038761151610

10 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka Obazovanje Posjedujem zavrsenu srednju ekonomsku skolu u skolskoj 1990-1994god u Srebreniku.

Trenutno pohadjam fakultet za poslovne studije Banja luka,smijer ekonomija-mareting treca godina. Radno iskustvo 1994-2010 „VODOLIJA“ d.o.o Srebrenik. Radio sam na prodaji i nabavci građevinskog materijala Po dolasku u ovu firmu moji zadaci su bili prodaja i nabavka građevinskog materijala,da cu za kratko vrijeme postati šef prodaje.

Strani jezici Sluzim se Bosanskim jezikom I Engleskim jezikom poznajem malo. Poznavanje rada na racunaru. Poznajem rad u programima Word,Excel,Internet… Trenutno posjedujem ipaq preko kojeg saljem sve informacije u sarajevu,mail,narudzbe,fizicke zamjene,ko…..itd Licne osobine Vrijedan,posten,spreman na timski rad,konkurentan,komunikativan,poslovno explozivan…

Ostalo Posjedujem vozacku dozvolu B I C kategorije I drzavni ispit,nisam kaznjavan,osluzio sam vojsku. 11 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka

Nadam se da ce te moju biografiju uzeti u obzir na obostranu korist. Unaprijed HVALA Preporuke; Za preporuke mozete kontaktirati firme u kojoj sam radio (035-645-589)

Deset pitanja za intervju Recite mi nešto o sebi S obzirom da ovo pitanje često dolazi kao pitanje koje otvara intervju, odgovor ne bi trebao biti preopsežan - minuta do dvije bit će sasvim dovoljno. Idealno je spomenuti rane godine, edukaciju, prijašnja radna mjesta i nedavno iskustvo u karijeri. Kako je ovo pitanje za "zagrijavanje" u njemu ne treba isticati ono najbolje. 2. Što znate o našoj organizaciji?

12 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka Mnogi poslodavci žale se kako zaposlenici koji se javljaju na posao nisu niti pogledali web stranicu tvrtke u kojoj traže posao. Idealan zaposlenik trebao bi uz osnovne podatke znati raspraviti i o proizvodu odnosno uslugama koje tvrtka nudi, prihodima, reputaciji, imidžu, ciljevima, problemima, stilu rukovođenja, ljudima, povijesti i filozofiji. Odgovor bi trebao pokazati da je zaposlenik posvetio neko vrijeme proučavanju tvrtke, ali isto tako da je spreman saznati više. 3. Zašto želite raditi za nas? Idealan zaposlenik odgovorit će na ovo pitanje povezujući s njime potrebe tvrtke u kojoj se prijavio za posao, tj. da je njegovo proučavanje pokazalo kako tvrtka radi stvari u kojima bi volio sudjelovati ili ga zanimaju. Npr. ukoliko tvrtka ima izvrstan menadžment, da bi htio biti dio tog tima. Ukoliko puno ulaže u razvoj i istraživanja, da bi htio stvarati nove stvari i da cijeni što se to u tvrtki potiče. Ukoliko tvrtka naglašava financijsku kontrolu, odgovor bi trebao biti kako ima sklonost prema brojevima. Ukoliko odgovor na ovakva pitanja nije nimalo iskren, zaposlenik bi se i više od poslodavca trebao zapitati je li to doista posao za njega, jer bi u protivnom i poslodavac i on mogli postati nezadovoljni s vremenom. 4. Što Vi možete a drugi kandidati ne mogu? Dosta često pitanje koje u praksi rijetko kad pruži zadovoljavajuće odgovore. Zbog načina na koje je postavljeno zaposlenik smije pokazati i manjak skromnosti. Najbolje je pričati o svojim konkretnim ranijim uspjesima i nabrojiti neka postignuća te navesti vještina i interesa uz postignute rezultate iz kojih proizlazi vrijednost zaposlenika. Također je dobro moći sortirati prioritete, identificirati probleme i iskoristiti iskustvo i energiju za njihovo rješavanje. 5. Što Vam je najatraktivnije u ovoj poziciji, a što nije? Dobro je nabrojati tri do četiri atraktivna faktora i spomenuti jedan manji, koji to nije. 6. Zašto bismo trebali zaposliti Vas? Odgovor bi trebalo dati razmišljajući o sposobnostima, iskustvu i energiji, slično kao i u četvrtom pitanju.

13 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka 7. Što tražite kod posla koji želite? Odgovor bi trebalo usmjeriti prema mogućnostima organizacije. Želja za dokazivanjem i prepoznavanje rezultata od strane tvrtke su dobar odgovor koji bi trebao biti usmjeren prema mogućnostim radije nego prema osobnoj sigurnosti. 8. Dajte mi svoju definiciju pozicije za koju tražimo djelatnika Odgovor bi trebao biti kratak i usmjeren na zadatak. Prije odgovora potrebno je znati što sve radno mjesto uključuje i u protivnom pitati to osobu koja intervjuira prije davanja odgovora. 9. Koliko vremena bi Vam trebalo da date značajan doprinos našoj tvrtki? Budite realni. Recite da ste spremni truditi se od prvog dana, ali da je potrebno pola godine do godinu da upoznate organizaciju i njene potrebe dovoljno da bi dali značajniji doprinos. 10. Koliko dugo ćete ostati kod nas? Recite da ste zainteresirani za karijeru u organizaciji, ali priznajte da želite osjećati izazove kako bi u njoj ostali. Navedena pitanja i odgovori preuzeti su i prilagođeni iz "Napuštajući tvrtku: Kako preživjeti gubitak posla i uspješno pronaći drugi" autora Williama J. Morina i Jamesa C. Cabrere.

Plan uvođenja u posao novog zaposlenika

Dobro osmišljen i sustavno primjenjivan program uvođenja novih zaposlenika ima višestruke prednosti:

14 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka • efikasnije korištenje vremena funkcije i drugih uključenih u proces uvođenja • brže i efikasnije odrađivanje administrativnih poslova vezanih uz zapošljavanje i prve dana rada • konzistentan pristup svim zaposlenicima • poboljšanje komunikacije između zaposlenika i menadžera/mentora • stvaranje atmosfere dobrodošlice i suradnje • kraće vrijeme za postizanje pune efikasnosti novih zaposlenika te unapređenje učinka novih zaposlenih u kraćem razdoblju • snažnije veze među zaposlenima i brže razvijanje osjećaja pripadnosti novoj sredini • veće zadovoljstvo poslom novih zaposlenika • unapređenje reputacije dobrog poslodavca. Programi uvođenja u Kreis BH firmi obuhvaćaju sljedeće teme: ORIJENTACIJA – koja obuhvaća općenite teme koje treba proći pripravnik/novi zaposlenik. Svi novozaposleni prolaze uvodno sastanak sa HR-om pri čemu im se pružaju sve nužne informacije i praktični savjeti koji im olakšavaju prve dane u novoj radnoj sredini. Na tom sastanku svima se uručuje i tzv. Orijentacijski paket (CD) koji sadrži: opći dio: informacije o razvoju firme, misiji i viziji, ključnim vrijednostima i strateškim odrednicama, organizacijsku shemu te informacije o proizvodima i rezultatima kompanije; kadrovski dio: Kolektivni ugovor, godišnji kalendar rada, informacije o plaći i pravima zaposlenika, pravila zaštite na radu, poslovni bonton, kodeks odijevanja i etički kodeks; dio o internim komunikacijama: popis osoba za kontakt, popis svih važnih adresa, brojeva telefona i adrese e-pošte, popis kontakata za nabavu opreme za rad. OBILAZAK POGONA – pri čemu se novi zaposlenici upoznaju s procesom i tehnologijom proizvodnje . UVODNO OBRAZOVANJE ZA NOVE ZAPOSLENIKE - obuhvaća edukacije koje se planiraju individualno za svakog zaposlenika, a ovisno o području stručnosti i prethodnom iskustvu podrazumijevaju različite teme. Po završetku programa uvođenja u posao mentori procjenjuju novog zaposlenika, pripravnici polažu stručni ispit, a svi novozaposleni daju povratnu informaciju o zadovoljstvu programom uvođenja u posao.

Kriterij za ocjenu performansi zaposlenika

O POSTUPKU I KRITERIJIMA OCJENJIVANJA RADA I UNAPRJEĐENJA RADNIKA 15 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka To јe proces organizovanog i kontinuiranog pracenja, vrednovanja, usmjeravanja i prilagođavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponašanja radi ostvarivanja ciljeva organizacije. Ocenjivanjem performansi postižu se 2 veoma značajna cilja : - povećanje motivacije za rad - utvđuje se plan budućeg razvoja

1. stručnosti, kreativnosti i samoinicijativnosti u obavljanju poslova, 2. kvalitete i opsega obavljenih poslova i pridržavanja zadanih rokova u obavljanju poslova, 3. sturčno usavršavanje, sudjelovanje na stručnim savjetovanjima uz pisani stručni rad i objavljivanje stručnih radova, 4. poštivanje radnog vremena. 1.1. kriterij stručnosti a) NAROČITA STRUČNOST – naročito dobro poznaje pravila struke, redovito prati i primjenjuje najsuvremenije metode rada, poštuje profesionalnu etiku i odgovorno izvršava sve poslove iz djelokruga njegova rada, b) STRUČNOST – dobro poznaje pravila struke, prati i primjenjuje najsuvremenije metode rada, poštuje profesionalnu etiku i odgovorno izvršava poslove iz djelokruga njegova rada, c) ZADOVOLJAVAJUĆA STRUČNOST – zadovoljavajuće poznaje pravila struke, uglavnom prati i primjenjuje najsuvremenije metode rada, poštuje profesionalnu etiku i uglavnom odgovorno izvršava poslove iz djelokruga njegova rada, d) NEDOVOLJNA STRUČNOST – nedovoljno poznaje pravila struke, ne prati i ne primjenjuje suvremene metode rada, često ne poštuje profesionalnu etiku i najčešće ne izvršava veliki dio poslova iz djelokruga njegova rada. 1.2. kriterij kreativnosti a) NAROČITA KREATIVNOST – gotovo uvijek samostalno pronalazi najbolja rješenja sukladno pravilima struke, predlaže rješenja za poboljšanje rada iz djelokruga svojih poslova u ustrojbenoj jedinici i u ustanovi kao cjelini,

b) KREATIVNOST – često samostalno pronalazi najbolja rješenja u skladu s pravilima struke, predlaže rješenja za poboljšanje rada iz djelokruga svojih poslova u ustrojbenoj jedinici i u ustanovi kao cjelini, 16 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka c) ZADOVOLJAVAJUĆA KREATIVNOST – u zadovoljavajućoj mjeri samostalno pronalazi najbolja rješenja u skladu s pravilima struke, predlaže rješenja za poboljšanje rada iz djelokruga svojih poslova u ustrojbenoj jedinici u kojoj radi, d) NEDOVOLJNA KREATIVNOST – u obavljanju poslova nije samostalan i rijetko samostalno pronalazi rješenja iz djelokruga svojih poslova, u skladu s pravilima struke. 1.3. kriterij samoinicijativnosti a) NAROČITA SAMOINICIJATIVNOST – u obavljanju poslova potpuno je samostalan i samoinicijativan, nije ga potrebno upućivati u rad, pomoć i savjet traži samo u slučaju osobito složenog problema, i to kada je potrebno zajedno s drugim stručnim radnicima pronaći najbolje rješenje, b) SAMOINICIJATIVNOST – u obavljanju poslova uglavnom je samostalan i samoinicijativan, nije ga potrebno upućivati u rad, pomoć i savjet traži uglavnom u slučaju osobito složenog problema, i to kada je potrebno zajedno s drugim stručnim radnicima pronaći najbolje rješenje, c) ZADOVOLJAVAJUĆA SAMOINICIJATIVNOST – u obavljanju poslova zadovoljavajuće je samostalan i samoinicijativan, ponekad ga je potrebno upućivati u rad, a pomoć i savjet traži i u slučaju manje složenog problema. d) NEDOVOLJNA SAMOINICIJATIVNOST – u obavljanju poslova rijetko je samostalan i samoinicijativan, često ga treba upućivati u rad, objašnjavati mu njegove obveze i pomagati mu u radu, pomoć i savjet traži često. Stručni je radnik zadovoljio kriterije kvalitete i opsega obavljanja poslova svoga radnog mjesta, pri čemu se pridržavao zadanih rokova, i to kako slijedi: 2.1. kriterij kvalitete a) NAROČITO KVALITETNO – u poslovima koje je obavljao nije bilo potrebno ništa mijenjati, kvaliteta njegova rada s osnove pravila struke i profesionalne etike na vrlo je visokoj razini, te na njegov stručni rad nije bilo nikakvih prigovora, b) KVALITETNO – u poslovima koje je obavljao uglavnom nije bilo potrebno ništa mijenjati, kvaliteta njegova rada s osnove pravila struke i profesionalne etike na visokoj je razini, te na njegov stručni rad uglavnom nije bilo prigovora,

17 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka c) ZADOVOLJAVAJUĆE KVALITETNO – u poslovima koje je obavljao rijetko je bilo potrebno nešto mijenjati, kvaliteta njegova rada s osnove pravila struke i profesionalne etike na zadovoljavajućoj je razini, te je na njegov stručni rad rijetko bilo prigovora, d) NEDOVOLJNO KVALITETNO – u poslovima koje je obavljao često je bilo potrebno vršiti promjene, kvaliteta njegova rada s osnove pravila struke i profesionalne etike nije na zadovoljavajućoj razini, te je na njegov stručni rad često bilo prigovora. 2.2. kriterij opsega a) – U CIJELOSTI je obavio poslove iz svog djelokruga rada, b) – UGLAVNOM je obavio poslove iz svog djelokruga rada, c) – U ZADOVOLJAVAJUĆEM DIJELU je obavio poslove iz svog djelokruga rada, d) – U MANJEM DIJELU je obavio poslove iz svog djelokruga rada. 2.3. kriterij zadanih rokova a) – U ZADANIM ROKOVIMA je obavio poslove iz svog djelokruga rada, b) – UGLAVNOM JE U ZADANIM ROKOVIMA obavio poslove iz svog djelokrugarada, c) – U ZADOVOLJAVAJUĆEM DIJELU JE U ZADANIM ROKOVIMA obavio poslove iz svog djelokruga rada, d) – U MANJEM DIJELU JE U ZADANIM ROKOVIMA obavio poslove iz svog djelokruga rada.

18 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka

Nagrade I beneficije za zaposlene

Beneficije su odraz društvene odgovornosti prema zaposlenicima, a ulogu imaju i u zadovoljavanju zakonskih obveza i zadovoljavanja odredbi kolektivnih ugovora. Otprilike se procjenjuje da vrijednost beneficija iznosi od 30-40% iznosa novčanih kompenzacija koje zaposlenici primaju. Beneficije su definirane kao neizravne materijalne kompenzacije koje zaposlenici primaju na temelju pripadnosti određenoj organizaciji, a koje se u pravilu ne percipiraju kao financijske stimulacije za rad. Razlozi za pružanje beneficija umjesto isključivo novčanih nagrada su težnja da se zaposlenicima pruži sigurnost, percepcija poslodavca da na taj način mogu motivirati zaposlenike, odgovor na konkurenciju na tržištu rada, odnosno sredstvo za privlačenje i zadržavanje zaposlenika, te mogućnost poslodavca da umanji porezna opterećenja. Poslodavci koji žele biti „poslodavac prvog izbora“ i koji žele privući veliki broj kandidata te ujedno biti i društveno odgovorni bi trebali uvesti program beneficija. Statusne beneficije daju zaposlenicima osjećaj da su „posebni“ u odnosu na ostale zaposlenike, sredstvo su motiviranja, a najbolji primjer su službeni automobil ili korporativna kreditna kartica.

19 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka

Zaključak

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središtem pažnje managementa ljudskih potencijala, budući se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu.Potrebe individua i čimbenici za koje se drži da ih motiviraju, objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske teorije. Složenost individue isključuje prihvaćanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne, putem koje bi se na jedinstven način motivirali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. Čovjek je složen psihološki sustav koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije. Nužno je poznavati, uz motivacijske teorije, i složenost zaposlenika kao individua te i okolnosti koje ih okružuju. Menedžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura ovisi o tome koliko se kompleksan ili jednostavan sustav motivacije želi razviti i preferira li se osnovni sustav temeljen na kolektivnim ili individualnim čimbenicima. Brojne su motivacijske tehnike koje stoje na raspolaganju managerima, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne. Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, no i ne i dovoljnu, budući da za većinu ljudi postaju sve važnije, tzv. potrebe višeg reda, kao što su razvoj i potvrđivanje vlastitih sposobnosti i mogućnosti autonomije, uvažavanja, status i dr. Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne strategije, poput oblikovanja posla, participacije, upravljanja pomoću ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, razvoja karijere, itd. Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih čimbenika uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja u poduzeću te pravedan platni sustav zadaci su koje uspješno provode kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog. Također, osobita se pažnja posvećuje pravodobnom informiranju djelatnika te nastojanju njihovog uključenja u donošenje odluka. Brojni se teški i složeni zadaci stavljaju pred management ljudskih potencijala u budućnosti. Moraju imati, osim teoretskog znanja iz managementa i motivacijskih teorija, i znanja i iz područja organizacije i psihologije. Osim toga, vrlo je važna točna i precizna procjena uspješnosti zaposlenika, nepristrano ocjenjivanje, te omogućavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja. Od neizrecive je važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje radnika u proces odlučivanja, davanje veće odgovornosti, no i potpuno točno prosuđivanje njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sustav. Upravo sve te činjenice predstavljaju osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog 20 Banja Luka 2009/2010

Univerzitet za poslovne i finansijske studije Banja Luka sustava u kojem će i zaposlenici i poduzeće ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi prožimaju i čije ostvarenje nije pojedinačno moguće: tek zajedno čine cjelinu.

Literatura : http://www.poslovniforum.hr/management/literatura.asp

21 Banja Luka 2009/2010