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Descubra su próximo core business por Chris Zook

Abril 2007 Reimpresión r0704d-e

¿Y si su negocio central ya dio todo lo que podía dar?

Descubra su próximo core business por Chris Zook

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s sorprendente la cantidad de equipos de gestión que fracasan en explotar, o incluso en percibir, el pleno potencial de su negocio básico. Una tras otra, sus empresas abandonan prematuramente su core business o negocio central en busca de un mercado de moda o de una idea atractiva, sólo para darse cuenta de lo erróneo de la decisión, generalmente cuando ya es muy tarde para revertir el curso. Bausch & Lomb es un ejemplo clásico. Su entusiasmo por moverse más allá de los lentes de contacto la llevó a productos dentales, de cuidado de la piel y a dispositivos para la audición en la década de los 90. Hoy, B&L se ha desprendido de todos esos negocios –perdiendo dinero– y está luchando en la categoría que alguna vez dominó (hoy liderada por Johnson & Johnson). Sin embargo, es verdad que ningún core dura eternamente. Mantener en pie durante demasiado tiempo un core en decadencia, como lo hizo Polaroid, puede ser devastador. Ambas empresas fueron alguna vez las favoritas de Wall

Street, con equipos ejecutivos inteligentes y un core business que había sido dominante. Y en algún sentido, las dos cometieron el mismo error: evaluaron erróneamente el punto al que había llegado su core en su ciclo de vida y si era el momento de mantener el foco, expandirse o cambiar de rumbo. ¿Cómo saber cuándo su core requiere algún cambio fundamental? ¿Y cómo podría definir cuál debería ser el core? Éstas son las preguntas que han orientado mis conversaciones con altos ejecutivos y los esfuerzos de mi equipo de investigación durante los últimos tres años. Lo que descubrimos es que es posible medir lo que queda de vitalidad en el core, y detectar así hasta qué punto está realmente agotado o si todavía hay algo por hacer. A partir de un estudio en profundidad de empresas que redefinieron su negocio central (incluyendo a Apple, IBM, De Beers, PerkinElmer y otras 21 firmas), también llegamos a la conclusión de que existe una forma adecuada para la reinvención. La ruta más

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segura no consiste en aventurarse muy lejos sino en buscar nuevo valor cerca de casa; los activos a la mano, aunque periféricos al core, ofrecen los nuevos negocios centrales más promisorios. Este artículo analiza ambos hallazgos. Identifica las señales de alerta que indican que un negocio está perdiendo potencia y ofrece una forma de diagnosticar la fuerza que aún queda en el core. Hace un recuento de los esfuerzos de ejecutivos de distintos sectores que se dieron cuenta a tiempo y lograron transformar exitosamente sus empresas. Y, basándose en éstos y otros casos, dibuja un mapa de los lugares más probables donde encontrar las bases para un nuevo core.

Cuándo es tiempo de un cambio estratégico profundo No todas las empresas que pasan por momentos difíciles necesitan repensar su estrategia central. Por el contrario, la caída en el desempeño de un negocio que fue próspero puede atribuirse usualmente a una ejecución deficiente. Pero cuando una estrategia sí se agotó, se debe por lo general a alguna de las siguientes tres razones. La primera tiene que ver con los centros de utilidades (profit pools), aquellos lugares a lo largo de la cadena de valor de un sector donde se consiguen utilidades atractivas. Si su empresa está orientada hacia un centro de utilidades menguante o cambiante, mejorar su habilidad de ejecución puede ayudarle poco. Considere la posición de Apple, cuya participación en el mercado de computadoras personales cayó desde 9% en 1995 a menos de 3% en 2005. Pero más al punto, todo el centro de utilidades de las PC se contrajo sistemáticamente durante esos años. Si Apple no hubiera trasladado su negocio hacia la música digital, sus perspectivas no serían muy prometedoras. General Dynamics estaba en una situación similar en los años 90, cuando el gasto en defensa disminuyó notoriamente. Para no verse atrapada por el descenso del centro de utilidades, vendió muchas de sus unidades y redefinió la empresa en torno a tres negocios centrales donde detentaba ventajas considerables: submarinos, electrónica y sistemas de información. La segunda razón es una posición de negocios intrínsecamente inferior. Asoma a menudo cuando un nuevo competidor entra al campo sin el peso de las estructuras y los costos que una empresa establecida no puede eliminar fácilmente. General Motors se dio cuenta de esto al competir con Toyota, como también le ocurrió a Compaq con Dell. Otros ejemplos bien conocidos incluyen a Kmart (en comparación con Wal-Mart) y Xerox (respecto de Canon). Chris Zook es autor de Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth (que será publicado en mayo de 2007 por Harvard Business School Press), de donde se adaptó este artículo. Residente en Amsterdam, dirige la Práctica de Estrategia Global de Bain & Company.

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De vez en cuando, una empresa ve cómo las nubes comienzan a juntarse y se hace fuerte para responder eficazmente. Por ejemplo, Port of Singapore Authority (actualmente PSA International), la autoridad portuaria de Singapur, se defendió de las amenazas de Malasia y de otros competidores incipientes disminuyendo drásticamenste sus costos e identificando nuevas formas de agregar valor para los clientes. Sin embargo, a veces una posición de negocios está regulada por leyes o por acuerdos muy afianzados que una empresa no puede modificar. La tercera razón para repensar la estrategia central es una fórmula de crecimiento no sustentable. El fabricante de un producto de consumo especializado –teléfonos celulares, por ejemplo– podría percibir que su mercado se estanca a medida que se satura o que la competencia imita la que alguna vez fue su fuente propia de diferenciación. O un minorista como Home Depot podría percibir que su crecimiento se hace más lento a medida que competidores como Lowe’s le van dando caza. Una empresa que ha prosperado por la vía de simplemente iterar su modelo de negocios puede quedar sin nuevos territorios por conquistar: piense en las dificultades de Wal-Mart cuando la relación costo-beneficio de la expansión se tornó desfavorable. El core de una empresa minera puede desaparecer al agotarse sus minas. En todas esas circunstancias, encontrar una nueva fórmula para el crecimiento depende de encontrar un nuevo core. La mayoría de las empresas que mi equipo y yo estudiamos tardó mucho en reconocer que el core tambaleaba. El fabricante de instrumentos ópticos PerkinElmer, De Beers (de diamantes), el fabricante de equipos de audio Harman International, todas ellas eran empresas en crisis profundas cuando iniciaron su redefinición. ¿Es inevitable que las empresas sean tomadas así por sorpresa? ¿O puede un equipo de dirección aprender a detectar signos tempranos de que su estrategia central está perdiendo relevancia? Con esa posibilidad en mente, parecería razonable evaluar periódicamente la vitalidad fundamental de su negocio. La tabla “Evalúe su core business” ofrece una herramienta para hacerlo. Su primera pregunta apunta al core en términos de los clientes que atiende. ¿Cuán rentables y cuán leales son? Encontrar las respuestas puede ser difícil, pero no hay esfuerzo que valga más la pena; la estrategia no va a ninguna parte a menos que comience con el cliente. La segunda pregunta examina las fuentes clave de diferenciación de su empresa y evalúa si se están fortaleciendo o debilitando. La tercera se enfoca en los centros de utilidades de su sector, una perspectiva que a menudo es descuidada en la búsqueda del crecimiento de los ingresos y de la participación de mercado. ¿Dónde están las mejores utilidades por descubrir? ¿Quién las logra actualmente? ¿Cómo podría cambiar eso? La cuarta examina las capacidades de su empresa –un tema sobre el que volveremos pronto– y la quinta evalúa la cultura de su organización y su capacidad de cambio. harvard business review

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Los ejecutivos que desarrollan este ejercicio, como mínimo, tienden a identificar áreas de debilidad que deben fortalecerse. En casos más dramáticos, pueden evitar el naufragio de un negocio. Note, sin embargo, que no hay un sistema de puntajes que forme parte de esta herramienta de diagnóstico: no existe un punto claramente definido a partir del cual emerja una recomendación de redefinición estratégica. Eso le otorgaría una precisión falsa a lo que debe ser una decisión subjetiva de un equipo ejecutivo experimentado. El valor del ejercicio consiste en asegurar que se tomen en cuenta las preguntas correctas y, al plantearlas sistemáticamente a lo largo del tiempo, señalar los cambios que pueden constituir amenazas crecientes para el negocio central de la empresa.

Reconocer los fundamentos de un nuevo core

Evalúe su core business Cinco preguntas amplias pueden ayudarle a determinar cuándo es el momento de redefinir el core business o negocio central de su empresa. En la mayoría de los casos, es posible encontrar las respuestas a cada una de estas preguntas examinando la lista de categorías presentada frente a cada una de ellas en la tabla de abajo. Si las respuestas revelan que se van a producir grandes cambios en dos o más de estas cinco áreas, su empresa se encontrará con turbulencias; usted necesita reexaminar los fundamentos de su estrategia central e incluso el propio core. Pregunta

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¿Cuál es el estado de nuestros clientes centrales?

Examine atentamente

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¿Cuál es el estado de nuestra diferenciación central?

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¿Cuál es el estado de los

> rentabilidad > participación de mercado > tasa de retención > indicadores de lealtad y preferencia expresada del cliente > parte del gasto que el cliente realiza en su empresa (share of wallet) > definición e indicadores de diferenciación > posición relativa en costos > modelos de negocios de competidores emergentes > diferenciación creciente o decreciente > tamaño, crecimiento y estabilidad

centros de utilidades de > parte capturada de los centros de utilidades Los equipos ejecutivos reaccionan nuestro sector? > límites de diferentes formas cuando lle> cambios y proyecciones gan a la conclusión de que su core > costos y precios altos está bajo una amenaza severa. Algunos deciden defender el statu ¿Cuál es el estado de > inventario de capacidades clave quo. Otros quieren transformar nuestras capacidades > importancia relativa sus empresas de golpe mediante centrales? > brecha respecto a competidores una gran fusión. Algunos corren a y necesidades centrales un nuevo mercado caliente. Tales estrategias son excesivamente ¿Cuál es el estado > lealtad y pérdida no deseada de personal riesgosas. (Nuestro análisis sude nuestra cultura y > capacidad y puntos de tensión giere que la probabilidad de éxito organización? > alineamiento y acuerdo con los objetivos es menos de uno en diez para las > energía y motivación primeras dos estrategias, y sólo de > cuellos de botella del crecimiento uno en siete, aproximadamente, para la tercera). Las empresas más exitosas en reinventarse a sí mismas que encontramos actuaban de una manera que dejaba menos al azar. Considere, por dad; sólo requería una fuente de calor tan simple como un ejemplo, la transformación de la empresa sueca Dometic. tanque de propano. Por ello, el refrigerador por absorción Los orígenes de Dometic se remontan a 1922, cuando es particularmente útil en lugares como los barcos y las dos estudiantes de ingeniería, Carl Munters y Baltzar von autocaravanas (vehículos recreacionales), en los que es Platen, aplicaron a la refrigeración lo que se conocía como difícil obtener corriente eléctrica. En 1925 AB Electrolux tecnología de absorción. Mientras la mayoría de los refricompró los derechos de patente. La división responsable geradores de hogar utilizan compresores impulsados por de los refrigeradores de absorción se convirtió más tarde motores eléctricos para generar frío, el refrigerador creado en la empresa independiente Dometic Group. por ellos no tenía partes móviles y no necesitaba electriciEn 1973 Dometic todavía era una empresa pequeña, con

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ingresos de sólo 80 millones de coronas (cerca de US$ 16,9 millones). Peor aún, estaba perdiendo dinero. Fue entonces cuando Sven Stork, un ejecutivo encargado de mejorar la deficiente línea de productos de Electrolux, comenzó a insuflar nueva vitalidad al negocio. Stork, que iba a convertirse en presidente y CEO de la empresa, se movió agresivamente hacia el mercado de los minibares de hoteles, donde la silenciosa operación del refrigerador de absorción tenía una ventaja real sobre la tecnología convencional. Impulsada por esas ventas, Dometic creció y pudo adquirir a algunos de sus competidores. El verdadero salto se produjo cuando el equipo de Stork se focalizó más estrechamente sobre el mercado de las autocaravanas, que por entonces recién comenzaba a explotar. El punto no era vender más refrigeradores a ese segmento, donde la participación de mercado era cercana a 100%. Más bien, era agregar otros productos a la línea Dometic, tales como acondicionadores de aire, toldos automáticos, generadores, y sistemas para cocinar, de iluminación, de servicios sanitarios y de purificación de agua. Como lo explica Stork: “Decidimos transformar las autocaravanas en algo en lo que usted pudiera vivir. La idea era obvia para la gente que conocía a los clientes, aunque tomó un tiempo convencer a los fabricantes y especialmente al resto de nuestra propia organización”. Estas iniciativas cambiaron sustancialmente el core de la empresa. Dometic dejó de ser una empresa de refrigeración por absorción: se convirtió en una de sistemas interiores para vehículos de recreación con una formidable potencia de distribución, conseguida por la vía de vender todos sus productos a través de los mismos distribuidores e instaladores. Ese poder de canal permitió a Dometic realizar una movida que mejoró su estructura de costos de manera espectacular. La empresa racionalizó su enfoque de mercado en EE.UU. saltándose una capa de distribución que siempre había existido y dirigiéndose directamente a los distribuidores de autocaravanas. “Nos preparamos para los riesgos como en una operación militar”, recuerda Stork, “y fue un éxito fantástico. Éramos la única empresa con el tamaño suficiente como para lograrlo. Nos permitió liquidar a los competidores antes de que pudieran salir de los arbustos”. En 2005 Dometic había crecido a 7.300 millones de coronas, algo así como US$ 1.200 millones. No siendo ya parte de Electrolux (la firma de inversión EQT la compró en 2001, y la vendió a la empresa de inversiones BC Partners unos años después), la empresa era altamente rentable y manejaba un 75% de participación del mercado mundial de sistemas interiores para autocaravanas. La historia de crecimiento y redefinición de Dometic es especialmente instructiva porque contiene todos los elementos que hemos observado repetidamente en todas las empresas que han redefinido con éxito su core. Éstos son: (1) gradualismo durante la transformación, (2) descubrimiento y utilización de activos ocultos, (3) un modelo 6

de negocios en el que alcanzar el liderazgo en el sector es central en la estrategia, y (4) traslado desde una fórmula repetible, exclusiva de la empresa, a otra. “Gradualismo” se refiere al hecho de que Dometic nunca hizo nada parecido a “apostar la empresa”, lo que frecuentemente resulta tentador cuando una empresa está en las cuerdas, pero casi siempre es una jugada perdedora. Tal como en los otros casos de renovación estratégica que hemos estudiado, redefinió su core mediante el desplazamiento de su centro de gravedad a lo largo de un vector de crecimiento existente. Para hacerlo, se apoyó en activos ocultos, esto es, en recursos o capacidades que aún no había capitalizado. En el caso de Dometic, el tesoro fue su comprensión del mercado de autocaravanas y su acceso a esos clientes. El modelo de negocios de liderazgo en el sector es un sello distintivo de casi todas las estrategias exitosas; cuando vemos una situación en la que los ricos se vuelven más ricos, éste es el fenómeno en acción. Tome en cuenta que la mayoría de los sectores tienen más de seis competidores, pero por lo general más de 75% del centro de utilidades es capturado por los dos más importantes. De esos dos, el que tiene el mayor poder de mercado generalmente captura 70% de las utilidades totales y 75% de las utilidades que superan el costo de capital. Cuando Dometic se enfocó en un mercado definido donde podía lograr una posición de liderazgo, tuvo enormes beneficios financieros. Su nueva fórmula de crecimiento ofrece el mismo tipo de repetición de la anterior. Recuerde que el primer foco de Dometic estuvo en las aplicaciones de la refrigeración por absorción, las que persiguió producto tras producto, uno de los cuales resultaba útil para las autocaravanas. La nueva fórmula derivó en una secuencia de componentes interiores para la base de clientes de autocaravanas. Recientemente, cuando las ventas de estos vehículos disminuyeron, Dometic se movió hacia sistemas de interior para vehículos “habitables” en general, incluyendo embarcaciones y camiones de carga.

Dónde se ocultan los activos No puede subestimarse la importancia de los activos pasados por alto, subvalorados o subutilizados de una empresa para su regeneración estratégica. En 21 de 25 empresas que analizamos, un activo oculto fue la pieza central de la nueva estrategia. Hay casos bien conocidos. Hace pocos años, una Apple desfalleciente se percató de que su talento para el software, el diseño de productos amistosos para el usuario y el marketing imaginativo podía aplicarse no sólo a las computadoras sino, en particular, a un pequeño aparato para escuchar música. Hoy, los negocios de música basados en el iPod de Apple dan cuenta de casi 50% de los ingresos de la empresa y 40% de las utilidades: es un nuevo core. El Global Services Group de IBM era una pequeña unidad de servicios y operación de redes, ni siquiera un negocio inharvard business review

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dependiente. Hacia 2001 era más grande que todos los negocios de hardware de IBM y explicaba aproximadamente dos tercios del valor de mercado de la empresa. ¿Por qué empresas bien establecidas poseen activos ocultos? ¿Esos activos no deberían haber sido puestos a trabajar o descartados hace mucho tiempo? En realidad, las organizaciones grandes y complejas siempre tendrán más habilidades, destrezas y plataformas de negocios que las que pueden explotar en un momento dado. Algunas son desatendidas por necesidad y, una vez que esa situación se prolonga, los líderes de la empresa a menudo las siguen ignorando o descuentan su valor. Pero un día algo ocurre: las condiciones del mercado cambian, o tal vez la empresa adquiere nuevas capacidades que se complementan con las que estaban olvidadas. De pronto, los patitos feos comienzan a parecer cisnes potenciales. La pregunta de fondo, entonces, es cómo abrir los ojos de los ejecutivos a los activos ocultos en la empresa. Una forma es identificando los cotos de caza más valiosos. Nuestra investigación sugiere que los activos ocultos se dividen en tres categorías: plataformas de negocios subvaloradas, insights desaprovechados sobre los clientes y capacidades subexplotadas. El recuadro “¿Dónde está el futuro de su empresa?” detalla los tipos de activos que hemos visto utilizar en cada categoría. Para una mejor comprensión de cómo esos activos salen a la luz, veamos algunos ejemplos. Plataformas de negocios subvaloradas. PerkinElmer fue alguna vez el líder en el mercado de electrónica óptica para instrumentos analíticos, tales como espectrofotómetros y cromatógrafos de gas. Sus capacidades ópticas eran tan fuertes que la empresa fue seleccionada por la NASA para fabricar los espejos y el equipo de visualización del telescopio espacial Hubble. Sin embargo, en 1993 PerkinElmer, con su core business sometido al ataque de competidores de menores costos y más innovadores, había encallado. Los ingresos se habían estancado en US$ 1.200 millones, exactamente en donde estaban diez años antes, y el valor de mercado de la empresa se había erosionado junto con sus ganancias; los resultados mostraban una pérdida de US$ 83 millones en 1993. En 1995, el consejo de administración contrató a un nuevo CEO, Tony White, para renovar la estrategia y el desempeño de la empresa y, si era necesario, para redefinir completamente su core business. Al examinar el rango de líneas de producto y los segmentos de clientes atendidos, White se dio cuenta de un activo oculto que podría salvar a la empresa. A comienzos de los años 90, PerkinElmer se había diversificado en otra dirección –el desarrollo de productos para amplificación del ADN– a través de una alianza estratégica con Cetus Corporation. En el proceso, la empresa obtuvo derechos para procedimientos de vanguardia conocidos como tecnología de reacción en cadena de polimerasa, una plataforma clave para las ciencias de la vida. En 1993, la empresa abril 2007

también adquirió una pequeña empresa de Silicon Valley dedicada al equipamiento para ciencias de la vida, Applied Biosystems (AB), para integrarla con la línea de instrumentos de PerkinElmer. White empezó a vislumbrar un nuevo core en torno a instrumentos analíticos para el segmento de laboratorios de ciencias de la vida, de rápido crecimiento. Si se reorganizaban y eran provistos de los recursos y la dirección apropiados, los instrumentos AB dentro del catálogo de la empresa podrían tener mucho más potencial que, incluso, el core original. Dice White: “Yo estaba impresionado de cuán equivocado fue despedazar AB y distribuir sus partes entre distintas funciones de la organización. Pensé, ‘He aquí una empresa cuyos ejecutivos no ven lo que tienen’. Así es que uno de los primeros pasos que di fue comenzar a reensamblar las partes de AB. Nombré un nuevo presidente de la división y anuncié que iba a re-formar el core de la empresa en un periodo de tres años alrededor de esta exclusiva plataforma con liderazgo en tecnologías clave de detección para las ciencias de la vida”. Durante los siguientes tres años, White y su equipo crearon dos organizaciones: una para el core business de PerkinElmer, y otra para todos los servicios y productos para las ciencias de la vida. A los empleados de la división de instrumentos analíticos se les definieron incentivos para el logro de una agresiva reducción de costos y una meta de flujo de caja, y se les comunicó que la división sería escindida como un negocio separado, o vendida a un socio fuerte. En el intertanto, White organizó una nueva subsidiaria de diagnóstico y datos, Celera Genomics, la que, impulsada por la pasión del científico Craig Venter, llevó a cabo la publicitada secuenciación completa del genoma humano. Celera y AB se combinaron en una organización para el nuevo core business, un holding bautizado como Applera. Aunque Celera cosechó los titulares, AB se convirtió en el estándar dorado en el negocio de los instrumentos de secuenciación, liderando en participación de mercado. Hoy tiene ingresos por US$ 1.900 millones y saludables utilidades por US$ 275 millones. Mientras tanto, la compañía original de instrumentos fue vendida a EG&G, con sede en Massachusetts. (Poco después, EG&G cambió su nombre a PerkinElmer y desde entonces ha prosperado a partir de una combinación que redefinió su propio core). La transformación de PerkinElmer en Applera deja varias lecciones. La primera es que un activo oculto puede ser una colección de productos y relaciones con clientes en diferentes áreas de una empresa que pueden agruparse para formar un nuevo core. La segunda lección es el poder del liderazgo de mercado: al descubrir un subcore de liderazgo sepultado en la empresa y levantarlo de manera enfocada crearon algo que comenzó siendo más pequeño que la combinación original, pero que luego se convirtió en algo mucho más grande y fuerte. La tercera lección se refiere al concepto de reducir para crecer. Aunque suene 7

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¿Dónde está el futuro de su empresa?

¿En una plataforma de negocios subvalorada?

¿En un insight desaprovechado sobre los clientes?

¿En una capacidad subexplotada?

adyacencias no desarrolladas

segmentos no reconocidos

capacidades corporativas ocultas

organizaciones que apoyan el core business

acceso o confianza privilegiados

capacidades periféricas en diferentes divisiones

negocios periféricos

datos e información subutilizados

capacidades centrales subapalancadas en diferentes divisiones

productos huérfanos

Si su negocio central o core business está por agotarse, apartarse drásticamente de él puede ser una tentación grande, como sería, por ejemplo, apostara una gran adquisición y así poner pie en un sector nuevo y dinámico. Sin embargo, la historia de las transformaciones corporativas muestra que es mucho más probable que usted tenga éxito si busca el cambio en su propio patio.

paradójico, y para las empresas sea organizacionalmente difícil llevarla a cabo, ésta es una de las estrategias de crecimiento más subutilizadas y subvaloradas. (Vea el recuadro “Reducirse para crecer”). Crear un nuevo core sobre la base de una plataforma de negocios hasta entonces no tomada en cuenta, es más común de lo que se piensa. General Electric, por ejemplo, tal como IBM, identificó una unidad de negocios interna, GE Capital, que estaba subvalorada y subutilizada. Con nueva atención e inversiones, la que fuera una soñolienta división llevó a cabo más de 170 adquisiciones en diez años, potenciando el crecimiento de GE. En 2005, GE Capital daba cuenta de 35% de las utilidades de la empresa matriz. Nestlé descubrió que tenía varios productos alimenticios y refrescos diseñados para ser consumidos fuera del hogar. Al igual que la original PerkinElmer, ensambló estos productos en una nueva unidad, Nestlé Food Services; desarrolló una estrategia unificada; y creó eficazmente un nuevo core de miles de millones de dólares. Insights desaprovechados sobre los clientes. La mayoría de las grandes empresas reúnen cantidades considerables de información sobre las personas y empresas que compran sus productos. Pero no siempre es claro cuánto saben realmente sobre esos clientes. En una reciente serie de seminarios de negocios que dicté para equipos de ges8

tión, los participantes contestaron una encuesta online. Aunque casi todos venían de empresas bien consideradas, menos de 25% estuvo de acuerdo con la simple afirmación “Entendemos a nuestros clientes”. En una encuesta de Bain en 2004, solicitamos a los encuestados que identificaran las destrezas más importantes que podrían adquirir sus empresas para gatillar una nueva ola de crecimiento. “Capacidad para entender más profundamente a nuestros clientes principales” encabezó la lista. Por esta razón, frecuentemente los insights y las relaciones con clientes son activos ocultos. Una empresa puede descubrir que un segmento de clientes descuidado es clave para lograr un crecimiento sin precedentes. Podría descubrir que está en una posición de influencia sobre sus clientes, quizás por la confianza y reputación de que disfruta, y que no ha desarrollado totalmente esta posición. O podría descubrir que tiene información propietaria que puede ser utilizada para alterar, profundizar o ampliar las relaciones con clientes. Todo esto puede estimular el crecimiento en torno a un nuevo core. Harman International, un fabricante de equipos sofisticados de audio, redefinió su core en torno a un segmento de clientes no explotado. A comienzos de los años 90 su foco primario eran los mercados de audio profesional y hogareño, con menos de 10% de sus ingresos aquellos proharvard business review

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venientes del mercado de equipamiento para automóviles. Pero su crecimiento se estancó y sus utilidades fueron casi cero. En 1993, Sidney Harman, un cofundador que se había ido de la empresa para trabajar como subsecretario de comercio de EE.UU., regresó como CEO en un intento por rejuvenecer la empresa. Harman observó con curiosidad el segmento automotor. Se dio cuenta de que la gente pasaba más tiempo en sus automóviles, y que muchos conductores eran amantes de la música acostumbrados a los equipos de audio de alta calidad de sus hogares. Con la esperanza de fortalecer las ventas en este sector, adquirió la empresa alemana Becker, que proveía radios a Mercedes-Benz. En una cierta visita a la planta, algunos ingenieros de Becker hicieron a Harman una demostración de cómo el nuevo hardware digital permitía a la empresa crear equipos de audio de alto desempeño mucho más compactos que antes. Eso, dice Harman, fue el punto de quiebre. Invirtió fuertemente en tecnología digital para crear, sobre la base de marcas, sistemas de “info-entretenimiento” de alto nivel para automóviles, que resultaron enormemente atractivos tanto para los compradores como para los fabricantes de automóviles, que disfrutaban de saludables márgenes con el equipo. Basado principalmente en su éxito en el mercado automotor, el valor de mercado de Harman aumentó en cuarenta veces desde 1993 hasta 2005. Por supuesto que es poco usual encontrar un segmento de clientes desaprovechado que esté preparado para tan rápido crecimiento. Pero es más común que una empresa descubra que sus relaciones con clientes son más profundas de lo que imaginaba, o que posee más conocimiento de sus clientes que lo que ha podido aprovechar. Hyperion Solutions, un productor de software financiero, fue capaz de reinventarse a sí mismo en torno a nuevos productos y a una nueva plataforma de ventas y servicios, precisamente porque los departamentos de finanzas corporativas han llegado a depender de su software para la consolidación financiera y los informes a la SEC ( la comisión de valores de EE.UU.). “Subestimamos totalmente el grado en que descansaban en nosotros para esta parte tan técnica y sensible de su trabajo”, dice Jeff Rodek, ex CEO de Hyperion y ahora presidente ejecutivo de su consejo. American Express transformó su negocio de tarjetas de crédito a partir de un conocimiento anteriormente no utilizado sobre cómo los diferentes segmentos de clientes usaban las tarjetas y qué otros productos podrían atraerlos. Incluso De Beers, conocida desde hace mucho por sus prácticas monopólicas en la industria de los diamantes, recientemente redefinió su core en torno a los consumidores y a las relaciones con clientes. De Beers, por supuesto, tiene relaciones de larga data con toda la industria. Cuando su paisaje competitivo cambió, al aparecer nuevos rivales, los líderes de De Beers, Nicky Oppenheimer y Gary Ralfe, decidieron convertir la sólida marca de la empresa, su exclusiva imagen y sus relaciones, en la abril 2007

Reducirse para crecer Cuando una empresa descubre un medio subutilizado para conquistar una posición de liderazgo en el mercado, la mejor respuesta algunas veces es “duplicar” la inversión en esa área. Una versión más audaz de esto es reducir para crecer. Considere el ejemplo de Royal Vopak. Si usted no está en el negocio de los productos químicos o del petróleo, quizás Vopak no le resulte conocido, pero es el líder mundial en almacenamiento independiente en tanques de petróleo crudo y productos químicos, con operaciones en 75 puertos, desde Rotterdam a Houston y Singapur. Sus raíces se remontan al tiempo en que Holanda era el país más poderoso y rico del mundo, debido a su rol como centro de navegación y comercio con el Lejano Oriente. Los orígenes de Vopak están en una empresa fundada en 1616 por un grupo de estibadores en los muelles de Amsterdam, con el propósito de cargar y descargar los barcos. En 2000 Vopak disfrutaba de ventas por € 5.600 millones, con actividades de embarque, distribución de productos químicos y almacenamiento en puertos. Este último negocio era el más rentable. Cuando las utilidades de Vopak se contrajeron y el precio de su acción quedó bajo severa presión, desplomándose desde € 25 por acción en junio de 1999 a € 12 en julio de 2002, la empresa tomó medidas decisivas. Se desprendió de todo, menos del negocio de almacenamiento, reduciéndose el volumen de ventas de la empresa a € 750 millones. Sin embargo, Vopak no se detuvo ahí: incluso vendió parte de su portafolio de almacenamiento, reduciendo aún más su tamaño. ¿Cuál fue el resultado? Sorprendentemente, el valor de mercado de la empresa aumentó más allá de su nivel original, mientras que el precio de su acción llegó a € 30 en mayo de 2006. Más aún, el negocio sólido y bien financiado comenzó a crecer otra vez, tanto orgánicamente como mediante adquisiciones y nuevas localizaciones portuarias. Durante la primera mitad de 2006, los ingresos de Vopak crecieron 17% y sus ganancias en 28%, en un sector de crecimiento intrínsecamente bajo. John Paul Broeders, presidente del consejo de administración, dice, “Sin reducir primero, jamás habríamos podido crear los recursos, el foco de gestión y una plataforma estable para comenzar a crecer nuevamente como lo hicimos”. La estrategia de “reducir para crecer” no es un fin en sí misma, pero puede pavimentar el camino para una redefinición. Éstas tienen una alta tasa de éxito cuando la idea es aumentar el valor de la empresa y liberar uno de los cores principales para fortalecerse y crecer, siempre que le sean asignados nuevos recursos. De hecho, otros tres de nuestros 25 estudios de casos de redefinición del core se basaron en esta táctica: PerkinElmer, Samsung y GUS.

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base de una redefinición estratégica de fondo. La empresa liquidó 80% de su inventario –la reserva que le había permitido durante tanto tiempo estabilizar el precio de los diamantes–, y creó un nuevo modelo de negocios. Fortaleció su marca mediante la publicidad. Desarrolló nuevas ideas de productos para sus distribuidores y joyeros, y auspició campañas publicitarias para posicionarlas entre los consumidores. Como resultado, el valor estimado del negocio de diamantes de De Beers aumentó en casi diez veces. La empresa aún vende diamantes en bruto, pero su core ya no es controlar la oferta. Ahora consiste en atender a consumidores y clientes. Capacidades subexplotadas. Las plataformas de negocios y los insights sobre los clientes que permanecen ocultos son activos que las empresas ya poseen; en teoría, la dirección ejecutiva sólo tiene que descubrirlos y ponerlos a trabajar. Las capacidades, es decir, la habilidad para llevar a cabo tareas específicas una y otra vez, son un asunto diferente. Cualquier capacidad está potencialmente disponible para cualquier empresa. Lo que importa es cómo las empresas individuales combinan las múltiples capacidades en “sistemas de actividad”, como los llama Michael Porter, es decir, combinaciones de procesos de negocios que crean ventajas competitivas difíciles de replicar. La exitosa fórmula de negocios de IKEA, arguye Porter en su artículo “What is Strategy?”, publicado en HBR en 1996, tendría su origen en un sólido y único conjunto de capacidades relacionadas, que incluye proveedores globales, diseño para ensamblaje por el consumidor, logística y gestión de costos. Una capacidad subexplotada, por lo tanto, puede ser un motor de crecimiento si, y sólo si, puede combinarse con otras capacidades de la empresa para producir algo distintivamente nuevo y mejor. Considere la empresa danesa Novozymes, hoy líder mundial en desarrollo y producción de enzimas de alta calidad. Cuando se escindió de su empresa matriz en 2000, Novozymes era todavía muy dependiente de enzimas genéricas de tecnología relativamente baja, como las que se utilizan en los detergentes. Steen Riisgaard, presidente de la empresa, resolvió cambiar esta situación y la clave fue la capacidad científica subutilizada de Novozymes. Riisgaard enfocó la I&D de la empresa en la creación de enzimas especializadas mediante la bioingeniería. Sus científicos trabajaron junto a los clientes para diseñar con precisión las enzimas de acuerdo con sus especificaciones. Si un cliente quería remover manchas de grasa en la ropa bajo temperaturas inusualmente bajas, por ejemplo, Novozymes reuniría posibles microorganismos productores de enzimas provenientes de todo el mundo, determinaría cuál producía la enzima más parecida a la que se necesitaba, removería el gen relevante y lo insertaría en un organismo que pudiera ser producido en grandes cantidades en forma segura. Riisgaard compara el proceso con buscar una aguja en un pajar, excepto que Novozymes utiliza tecnología de 11

Siete pasos para un nuevo core business

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Defina su core o negocio central. Llegue a un consenso sobre el verdadero estado del core.

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Evalúe el potencial pleno del core y la durabilidad de su diferenciación clave.

3

Desarrolle un punto de vista sobre el futuro y defina el statu quo.

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Identifique el rango completo de opciones para redefinir el core desde dentro y desde fuera.

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Identifique sus activos ocultos, y pregúntese si ellos crean nuevas opciones o viabilizan otras.

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Utilice criterios clave (liderazgo, centro de utilidades, repetibilidad, probabilidad de implementación) para decidir qué activos usar en la redefinición de su core.

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Establezca un equipo que ayude a iniciar, hacer seguimiento y gestionar las correcciones de rumbo.

punta para identificar los pajares y acelerar la búsqueda. Tales capacidades acortaron el desarrollo de productos de cinco a dos años y diferenciaron a Novozymes de sus competidores. Por supuesto, una empresa puede descubrir que necesita obtener nuevas capacidades para complementar las actuales de modo de crear un sistema de actividad potente. Apple capitalizó indiscutiblemente sus fortalezas en diseño, gestión de marca, interfaz de usuario y software elegante y fácil de usar, para la creación del iPod. Pero también necesitó experticia en el negocio de la música y en la gestión de derechos digitales. Una vez que la consiguió, Apple accedió a los contenidos firmando acuerdos con las cuatro empresas discográficas más importantes, antes que lo hiciera su competencia, y desarrolló el iTunes Music Store. También creó un enfoque brillantemente funcional de la gestión de derechos digitales con su software Fairplay, el que asegura a las empresas musicales un flujo de ingresos altamente controlable. Esta combinación de capacidades existentes y nuevas resultó ser una fuerza transformadora para Apple. La forma superior de desarrollo de capacidades es la creación de un conjunto único de capacidades, ya no ocultas, que puedan construir una plataforma de crecimiento tras otra, dándole repetidamente a la empresa una ventaja harvard business review

Descubra su próximo core business

competitiva en múltiples mercados. Difícil y todo, es una fuerte tentación; de hecho, para muchos ha demostrado ser un canto de sirena. Pero unas pocas empresas, tales como Emerson Electric, Valspar, Medtronic, y Johnson & Johnson, han logrado evitar el naufragio. Un ejemplo menos conocido es Danaher, que hace apenas 20 años era una empresa de tamaño mediano, con US$ 617 millones de ingresos y concentrada básicamente en el mercado de herramientas industriales. Danaher desarrolló un conjunto de procedimientos con los que puede identificar adquisiciones y luego agregarles valor a las empresas adquiridas mediante el llamado Danaher Business System. El sistema tiene varias etapas y dimensiones, incluyendo valores culturales, mejoramiento de la productividad, técnicas de aprovisionamiento y un enfoque distintivo de medición y control. Éste le ha permitido a Danaher expandirse a seis plataformas estratégicas y 102 subunidades que abarcan un amplio rango de aplicaciones industriales, desde aparatos electrónicos para pruebas y mediciones hasta servicios medioambientales. El precio de la acción de la empresa ha crecido más de 5.000% desde 1987, superando el retorno general del mercado accionario por un factor superior a cinco. Es un tanto exasperante constatar cómo los activos analizados aquí –la plataforma de negocios subvalorada de PerkinElmer, los insights sobre los clientes desaprovechados de Harman, las capacidades subexplotadas de Novozymes– pueden ser tan obvios en retrospectiva y, aún así, fueron tan difíciles de distinguir en su momento. ¿Usted verá mejor lo que está bajo sus narices? Una cosa parece clara: su próximo core business no se anunciará a sí mismo con fanfarrias. Es más probable que usted lo encuentre después de un minucioso examen de las áreas esbozadas en este artículo. El primer paso consiste simplemente en iluminar los rincones oscuros de su empresa e identificar activos que son candidatos para un nuevo core. Una vez identificados, estos activos deben se evaluados. ¿Ofrecen un potencial de diferenciación claro y mensurable sobre su competencia? ¿Pueden ofrecer un valor agregado tangible para sus clientes? ¿Hay una centro de utilidades robusto que éstos le permitan apuntar? ¿Puede usted conseguir las capacidades adicionales que podría necesitar para implementar la redefinición? Tal como los cuatro elementos básicos de un buen swing de golf, cada uno de estos requerimientos suena fácil de satisfacer; la dificultad radica en tener los cuatro al mismo tiempo. La redefinición de Apple basada en el iPod tuvo éxito precisamente porque la empresa pudo responder con un sí a las cuatro preguntas. Una respuesta negativa a cualquiera de ellas habría torpedeado toda la iniciativa.

Un imperativo creciente para la dirección

vez más importante en la gestión corporativa. Vea, por ejemplo, la suerte corrida por empresas que estaban en la lista Fortune 500 en 1994. Un equipo de investigación de Bain descubrió que una década después, 153 de esas empresas habían quebrado o habían sido adquiridas, y otras 130 habían implementado un cambio fundamental en la estrategia de su core business. En otras palabras, casi seis de cada diez enfrentaron serias amenazas para su supervivencia o independencia durante el periodo de diez años, y sólo la mitad de este grupo, aproximadamente, fue capaz de superar la amenaza con éxito mediante la redefinición de su core business. ¿Por qué tantas empresas enfrentan la necesidad de transformarse a sí mismas? Piense en el ciclo que recorren empresas de larga vida: primero prosperan enfocándose implacablemente en lo que hacen bien, expandiéndose después en ese core para crecer, y posteriormente, cuando el core ha perdido su relevancia, redefiniéndose a sí mismas y enfocándose nuevamente en la fuerza de un core business diferente. Todo indica que este ciclo de focalización-expansión-redefinición se ha acelerado con el tiempo: las empresas se mueven, cada vez más rápido, de una etapa a otra. Las fuerzas detrás de esta aceleración son en su mayoría bien conocidas. Las nuevas tecnologías disminuyen los costos y acortan los ciclos de vida de los productos. Nuevos competidores –actualmente de China e India– sacuden sectores completos. El capital, la innovación y el talento ejecutivo f luyen por el mundo más libre y velozmente que antes. Nada escapa a la agitación causada por todo esto. El período promedio de tenencia de acciones comunes ha disminuido de tres años en los años 80 a nueve meses en la actualidad. El período de vida promedio de una empresa cayó de 14 años a sólo diez, y la duración promedio del ejercicio de un CEO se redujo de ocho años, una década atrás, a menos de cinco. Los líderes de negocios están plenamente conscientes de estas olas de cambio y sus ramificaciones. En 2004 mis colegas y yo encuestamos a 259 altos ejecutivos en todo el mundo sobre los cambios que enfrentaban. Más de 80% de ellos indicó que la vida productiva de sus estrategias se estaba acortando; 72% creía que su competidor líder sería una empresa diferente dentro de cinco años, y 65% creía que necesitaría reestructurar el modelo de negocios diseñado para sus clientes primarios. En la medida que el ciclo enfoque-expansión-redefinición continúa aumentando su velocidad, cada año habrá más empresas en esa fatídica tercera etapa, en la que la redefinición es esencial. Para la mayoría, el camino correcto hacia adelante estará ligado a activos que permanecen ocultos: en negocios descuidados, insights aún no aprovechados sobre los clientes y capacidades latentes que, una vez explotados, podrán impulsar un nuevo crecimiento.

Aprender a conducir tales evaluaciones y a dar pasos graduales y seguros en pos de un nuevo core business es cada

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abril 2007

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