Recursos Humanos Y Responsabilidad Social Corporativa Libro.pdf

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares de «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, http://www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

INICIATIVA Y COORDINACIÓN IFP Innovación en Formación Profesional Supervisión editorial y metodológica: Departamento de Producto de Planeta Formación Supervisión técnica y pedagógica: Departamento de Enseñanza de IFP Innovación en Formación Profesional Módulo: Recursos humanos y responsabilidad social corporativa / Administración y finanzas © Planeta DeAgostini Formación, S.L.U. Barcelona (España), 2017

Introducción Una empresa es una organización que se mueve por motivos económicos y busca necesariamente la rentabilidad y el beneficio, por lo que debe satisfacer las necesidades de los clientes a los que suministra bienes y servicios. Y un elemento esencial es el valor añadido que las personas incorporan al producto de la empresa, por lo que es de suma importancia llevar a cabo una adecuada gestión de los recursos humanos, tanto en lo que se refiere a la organización de esta área de la empresa, como a la selección, formación, motivación y valoración del personal. Este módulo está formado por cinco unidades didácticas cuyo contenido comentamos a continuación. La primera unidad analiza la ética empresarial como el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación a todos los entornos respetando los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que ésta comparte. En la segunda unidad se hace una amplia exposición de un concepto cada vez más conocido como es la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), que no es sino la forma de conducir los negocios de las empresas teniendo en cuenta los impactos que todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y la sociedad en general. La tercera unidad procede al estudio de la organización de los recursos humanos en la empresa y los distintos modelos de gestión, así como a exponer los beneficios del trabajo en equipo y la motivación de quienes forman parte de la empresa. En la cuarta unidad se expone ampliamente todo el proceso de selección de personal, desde la planificación de las necesidades de recursos humanos hasta la incorporación de nuevos trabajadores, pasando por el análisis de los perfiles profesionales adecuados, de los criterios de reclutamiento y el desarrollo de las pruebas de selección. Por último, la quinta unidad se dedica a un completo análisis de la formación del personal, aspecto fundamental para la competitividad de la empresa, y a los criterios y técnicas de valoración de los puestos de trabajo y del personal. Se completa la unidad con una exposición de los sistemas de promoción e incentivos.

uNIDAD FORMATIVA 1 • La empresa como comunidad de personas • La responsabilidad social corporativa • Los recursos humanos en la empresa

La empresa como comunidad de personas

1. La empresa como comunidad de personas tema 01 Ética y empresa 1.1 Enfoque ético de la empresa Considerando que una empresa es una organización formada por personas, podemos definirla de la siguiente forma: La empresa es una organización creada por personas, que dispone de una serie de recursos (humanos, económicos y materiales) para obtener una producción (bienes y servicios), destinada a cubrir las necesidades de dichas personas. Hecha esta definición, podemos decir que los miembros de esa organización:

 Tienen algo en común y se sienten vinculados y comprometidos entre sí, con un espíritu positivo de desarrollo.  Se comunican y comparten ideales, cultura, comportamientos, calidad, compromiso y confianza.  Trabajan de tal manera que consiguen aprovechar el talento individual de forma conjunta, produciendo un plus o un valor añadido más que si actuaran solos. En esto consiste precisamente el principio de sinergia: “el todo es más que la suma de las partes”. En la empresa, cada subsistema (el departamento de marketing, el de producción, el de recursos humanos, la dirección, etc.) contribuye al mejor desarrollo del resto de los subsistemas.  Están dirigidos y motivados por una autoridad líder que permite a cada miembro de la comunidad trabajar, siendo responsable y dando lo mejor de sí mismo, lo cual origina una máxima contribución y aportación social. Aunque el principal objetivo de la empresa sea la obtención de beneficios, en sus planteamientos debe tener en cuenta aspectos como la dignidad de las personas, el deber de asegurar las necesidades de innovación y cambios o asegurar la estabilidad y el orden necesarios para que los empleados puedan tener un sentimiento de pertenencia a la empresa. Otra consideración a tener en cuenta es que la empresa, al igual que cada una de las personas que la integran, debe tener un comportamiento ético basado en los siguientes criterios:

 Establecer una cultura empresarial con valores comunes para sus miembros.



Luchar por alcanzar la satisfacción de todos los agentes involucrados en la empresa: accionistas, directivos empleados, proveedores y clientes.

 Asumir la responsabilidad social de sus actuaciones.  Conseguir que el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados tenga mayor peso que el mero contrato legal.

7

8

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

Cuando se logra incorporar unos valores éticos se puede generar mayor valor económico, ya que las relaciones, no solo laborales, sino entre proveedor y empresa, cliente y empresa, etc., mejorarán:

 Se reducen los conflictos de los miembros que la forman.  Mejora la imagen exterior de la empresa.  Es un componente esencial del concepto de calidad total.

tema 02 El buen gobierno Vamos a referirnos al buen gobierno de una empresa como gobierno corporativo basado en un código de comportamiento. En primer lugar, este código define gobierno corporativo como el sistema bajo el cual las sociedades son dirigidas y controladas. Esta definición involucra al conjunto de principios y mecanismos que diseñan e integran los órganos de gobierno de la empresa. Puntualmente, el gobierno corporativo se refiere a:

 El conjunto de reglas y procesos establecidos en una empresa para definir su rumbo.  El código de conducta que debe regir a la organización.  La vigilancia en la gestión y operatividad de la empresa.  La generación y presentación de sus reportes financieros.  La definición clara de los responsables para realizar cada una de las actividades mencionadas. Gobierno corporativo es un concepto que se aplica a todas las empresas. No importa el volumen de ventas, el número de empleados, el origen del capital o cualquier otra característica que clasifique a las organizaciones. Las prácticas de buen gobierno corporativo dotan a la empresa de mayor profesionalismo para la toma de decisiones y la gestión diaria, generando beneficios como los siguientes:

 La empresa puede tomar las mejores decisiones de negocios gracias a la existencia de información oportuna, verídica y relevante proveniente de los reportes financieros que genera.

 La empresa puede tener acceso a financiamiento público o privado en mejores términos y condiciones.

 Existe una perfecta identificación de los niveles de autoridad y responsabilidad.  La empresa se vuelve transparente ante terceros y ante personal interno.  Ayuda a mejorar los procesos de sucesión por cambio generacional.  Mide mejor la operación y desempeño del negocio.  Favorece la administración de riesgos de la empresa.

La empresa como comunidad de personas

 El éxito en la implementación de las buenas prácticas de gobierno depende de la convicción que el dueño o empresario tenga sobre sus ventajas. Con la finalidad de que la empresa pueda ser dirigida y controlada de manera eficiente, el código identifica tres funciones básicas relacionadas con el gobierno corporativo:

 Función de auditoría.  Función de evaluación y retribución de la dirección.  Función de finanzas y planificación. Estas funciones se llevarán a cabo a través de dos órganos de control, que son:

 La Asamblea de Socios o Accionistas, órgano supremo de la sociedad, que podrá acordar y ratificar todos los actos de ésta y sus resoluciones serán cumplidas por las personas que devengue, o a falta de designación, por el administrador o Consejo de Administración.

 El Consejo de Administración, cuerpo colegiado que define la visión estratégica, vigila la operación y aprueba la gestión del director de la empresa y su administración.

tema 03 La personificación de las tareas La personificación de las tareas consiste en identificar y definir las que se asignan a cada empleado (directivos, mandos intermedios, operarios, administrativos, etc.), así como sus responsabilidades y condiciones de trabajo. El buen funcionamiento de la organización precisa que los trabajadores conozcan sus funciones y las del resto de sus compañeros, evitando la duplicidad de tareas y permitiendo que comprendan el sentido de su trabajo dentro del conjunto de la empresa. Podemos personificar las actividades que se realizan en la empresa y en su entorno, fijándonos en las tareas de los trabajadores (directivos, mandos intermedios, operarios, etc.) y en el papel de las personas afectadas por la actividad de la empresa, como clientes, proveedores o inversores. De este modo, podemos identificar los siguientes niveles de personificación:

 La personificación del trabajo directivo, por la estrecha relación con el sujeto que lleva a cabo ese trabajo.

 La personificación del trabajo operativo, igualmente por la estrecha relación que este trabajo guarda con el operario, aunque no es una relación total, ya que el trabajo operativo se encuentra estrechamente vinculado con el objeto sobre el que se trabaja.

9

10

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

 La personificación del inversionista o el capitalista, por la vinculación de las inversiones con la persona que invierte.

 La personificación del acto de vender en relación con el cliente.

tema 04 La dirección por valores La dirección por valores es forma de dirección de empresas de carácter humanista e integrador que va más allá de una dirección por objetivos o de una dirección por instrucciones y permite dar respuesta al actual reto de competitividad de las empresas en el que son necesarios altos niveles de rendimiento, confianza, compromiso y creatividad por parte de todas las personas que componen una empresa. Este concepto de dirección debe ser un compromiso múltiple:

 Por una parte, debe dar respuesta a todos los grupos de interés de la empresa (propietarios, trabajadores, clientes, proveedores y sociedad en general) mediante el cumplimiento de su misión.

 Por otra, formular lo que se quiere ser en el futuro.  Y sobre todo hacer de los valores el marco de actuación que dirige las formas y maneras de hacer de la empresa en la relación con sus stakeholders. Se trata de que la actividad de la empresa se lleve a cabo a través de un proceso participativo de todas las personas que la integran, es decir, tratando de que los valores sean compartidos por todos y estableciendo objetivos que desarrollen los valores elegidos, así como las conductas que estos valores exigen a los miembros de la empresa. Para llevar a cabo este planteamiento es necesario un compromiso de la propiedad y del equipo directivo, que lo han de acoger como un proyecto de primera magnitud y trascendencia estratégica, facilitando un cambio de cultura organizacional basada en valores. Por otra parte, la implantación de una dirección por valores supone un proceso de paciencia para que la nueva manera de entender la gestión vaya asentándose y calando en todas las áreas y niveles jerárquicos de la organización. Solo la satisfacción de las personas, mediante la integración y el compromiso, sería razón suficiente para poner en marcha una dirección por valores, pero otros ratios de gestión, como la productividad, el bajo absentismo o el clima laboral ayudarán de forma positiva.

La empresa como comunidad de personas

tema 05 La comunidad de implicados Podríamos decir que la empresa tiene un impacto sobre la sociedad en general, si bien no todas las áreas afectan por igual a todos los grupos de interés, sino que algunas pueden tener mayor incidencia para un grupo determinado. Se considera grupo de interés o stakeholders a cualquier grupo o individuo que puede afectar o verse afectado por las actividades de la empresa. En realidad se trata de una lista abierta, ya que las actividades empresariales afectan a accionistas, inversores, directivos, empleados, clientes y proveedores, pero también a las administraciones públicas, los competidores, la comunidad local, nacional e internacional con sus distintos colectivos y grupos de interés (gobiernos, sindicatos, movimientos sociales, medios de comunicación, etc.). (Ver figura 1.1). La empresa tiene que contar con los intereses, demandas y expectativas de sus stakeholders y con el poder real que tiene cada uno en esa red de relaciones. La empresa tiene contraída una deuda de responsabilidad social con:

 Los empleados que trabajan en ella. Normalmente, cuando una empresa se considera una comunidad de personas, suele adoptar un código de gobierno o unas buenas prácticas corporativas que debe poner en práctica con sinceridad y sobre la base de una política de estabilidad de los puestos de trabajo (como vehículo de inserción social, seguridad física y psicológica para los trabajadores), planes de formación y desarrollo, políticas de sueldos equitativos, planes de promoción, ayudas sociales, etc.

Partes interesadas internas

Partes interesadas externas Proveedores

Empleados

Sociedad

EMPRESA Gerentes

Gobierno

Propietarios

Acreedores Clientes

Figura 1.1. Comunidad de implicados.

11

12

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

Por su parte, los trabajadores tienen el deber de trabajar con diligencia y buena fe, ejerciendo los derechos y deberes que establece el Estatuto de los Trabajadores.

Y los directivos tienen la responsabilidad de actuar y dirigir la empresa con competencia y honestidad, haciendo buen uso de sus recursos y realizando los gastos adecuados, sin grandes privilegios o niveles de retribución desorbitados.

 L os accionistas, inversores y profesionales del mercado de capitales, quienes ceden su dinero a la empresa para que ésta lo emplee de la mejor forma posible en la generación de riqueza. Por otra parte, los inversores no deben exigir pagos abusivos de dividendos que comprometan la capacidad financiera de la empresa para competir adecuadamente.

 La responsabilidad de la empresa con los clientes se traduce en la oferta de un producto con unos estándares adecuados de calidad y un precio razonable, una publicidad veraz, una ética de ventas y un servicio posventa que incluya un período de garantía, condiciones de entrega, recepción de quejas y reclamaciones, etc.

 Los proveedores, con los que se debe mantener una relación cordial y de exigencia mutua de responsabilidades y calidad. Hay que evitar las comisiones ilegales, los regalos injustificados y cualquier tipo de corrupción, en general.

 El medioambiente. Ya hemos visto cómo la actividad empresarial puede tener un impacto nocivo sobre el medio ambiente. Por ejemplo, repercusiones sobre los vecinos en ruidos, malos olores, vertidos contaminantes o peligrosos, residuos tóxicos, etc. Es necesaria una dirección empresarial concienciada con esta causa, que tome decisiones para proteger el medio ambiente, antes de que se produzcan los daños, ya que las reparaciones a posteriori son más caras y no resultan satisfactorias.

 Incluso con los competidores se debe actuar correctamente sin incurrir en competencia desleal.  Los organismos públicos, con los que es necesario mantener una relación honesta. Como vemos, el comportamiento de la empresa afecta o tiene un impacto sobre la sociedad en general, lo que implica una responsabilidad social que analizaremos más adelante.

tema 06 Valores empresariales y sociales Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la paciencia, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Podemos definir los valores como aprendizajes estratégicos, relativamente estables en el tiempo, de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para obtener nuestros fines, o sea, para que las cosas nos salgan bien.

La empresa como comunidad de personas

Son ejemplos de valores, entre otros muchos, la ideología, la confianza, la participación, el compromiso, la fidelidad, la lealtad, la responsabilidad, la honestidad, el prestigio, la educación, la solidaridad, la iniciativa, la inteligencia, la amabilidad, la cultura, la puntualidad, la rapidez, la energía, etc. Pero los valores de una persona no son los mismos en diferentes sistemas sociales, o pudieran darse unos en individualidades y otros en colectividades, en dependencia del aparato ideológico constituido en el “ser” de cada individualidad, de ahí que, por ejemplo, los valores lealtad, compromiso o solidaridad sean diferentes en dos sistemas sociales excluyentes, así como también lo son la controversia entre el valor solidaridad y el valor dinero, o el de la eficiencia y el costo-beneficio, etc. Si nos ceñimos al ámbito empresarial, podemos clasificar los valores de la siguiente manera:

 Valores finales: hacia dónde va la empresa a largo plazo. Su razón de ser: ¿hacia la formación de capitales o hacia la satisfacción de toda su población?

 Valores operativos: referidos a la conducta cotidiana como la confianza mutua, la satisfacción, el trabajo en equipo, la honestidad, el coraje y la adaptabilidad a cambios.

 Valores económicos: rentabilidad, eficiencia, efectividad.  Valores sociales: principios éticos, morales, ecológicos, justicia social, solidaridad, paz.

tema 07 La cultura corporativa 7.1 Concepto El término cultura ha de entenderse como la totalidad de las creencias, costumbres, conocimientos y saberes que comparten los miembros de una sociedad y que se transmiten de generación en generación a través de la enseñanza y el aprendizaje, resultando un hecho distintivo de un grupo étnico, pueblo, comunidad con lengua propia, etc. En el ámbito específico de la empresa, Edgar Schein la define de la siguiente manera: “Un conjunto de creencias –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna– que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a las nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. Numerosos estudios coinciden en que la cultura de empresa debidamente orientada ayuda en gran manera a conseguir de los recursos humanos una mejora en la competitividad de la organización. Puede afirmarse que la cultura de empresa está integrada por los valores que tiene asumidos la organización (lo que sus miembros traducirán como “lo que debe hacerse” o “lo que aquí interesa”) y

13

14

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

que la distinguen de otras mediante unos signos, unas formas de actuar, unas creencias que hacen que quienes se hallan vinculados a ella adquieran mayor cohesión y se identifiquen con la organización. En cuanto a qué son los valores en el ámbito de la cultura de empresa, valor es una convicción o creencia relativamente permanente en el tiempo de que determinada forma de actuar o comportarse es socialmente preferible a otra. Por ejemplo, son valores trabajar en equipo, la ética, la calidad de servicio, la tendencia a la innovación, etc., y estos nos sirven para medir el grado de lo que está bien o está mal. Pero si la cultura puede ser una herramienta para solucionar problemas, conseguir mejor calidad y un mayor desarrollo, hay que advertir que también puede desarrollarse en sentido negativo y ser una mala cultura. Estamos en un mundo cambiante y globalizado en el que hay que estar receptivo a nuevas corrientes, nuevos criterios, nuevas ideas, nuevas formas de ver y hacer las cosas. Si la empresa se desconecta del entorno y se encierra en sí misma, puede caer en una especie de “bunquerización” o en el egocentrismo, situaciones que se han de evitar a toda costa.

7.2 Fuentes de la cultura corporativa La constitución de la cultura es sumamente compleja y nunca igual en dos organizaciones. Tiene como cuna, por una parte, a sus líderes, especialmente los que han tenido éxito, que inciden decisivamente en la creación de la misma. Por último, también hay que contar con un elemento tan decisivo como es el entorno en el que ha de desarrollarse, moverse e interrelacionarse la propia organización. Veamos, pues, las causas que son fuentes de cultura con más detalle. a) El liderazgo. Tendrá una influencia decisiva en la creación de la cultura si el líder es además fundador de la empresa. El fundador suele ser una persona emprendedora que tiene un puesto privilegiado y clave en la organización, tiene poder y se rodea de las personas que creen en él, al menos en sus inicios, influyendo en su forma de pensar, actuar, en sus opiniones, etc. Influye en la organización desde la constitución de la misma y su filosofía permanecerá en el tiempo, incluso después de su desaparición. Más tarde, otros líderes irán adaptando la cultura a las circunstancias del momento, especialmente en épocas difíciles y servirá de guía para el resto de personas de la organización. b) Los grupos. Generan una dinámica que exige que el ocupante de un puesto de trabajo tenga que relacionarse con otros compañeros. Esta interrelación genera unos sentimientos que tienen como consecuencia el intercambio de ideas y opiniones, la ayuda mutua, etc., y con el tiempo se acaba compartiendo unas creencias que se generalizan. Aquí hay que introducir el término subcultura, que no ha sido programada por la dirección de la empresa, ni es consecuencia de un proyecto de la misma. En las grandes empresas existen ciertas subculturas que están inmersas dentro de lo que podemos llamar “cultura dominante”, y es que en determinadas áreas, equipos, departamentos e incluso en unidades dispersas en otras zonas geográficas, hay singulares formas de ver o hacer las cosas, aunque sea dentro de la cultura general institucionalizada.

La empresa como comunidad de personas

c) El entorno. Una organización no puede permanecer aislada, sino que existen una serie de factores externos que también ayudan a configurar la cultura propia o, cuando menos, la condicionan en algún sentido. Así, podemos citar a la clientela, el producto que se ha de introducir en el mercado, el propio sector en el que se halla encuadrada la empresa, la competencia, la sociedad, lo político, lo humanitario, lo creativo, etc., que tiene unos valores que diferencian a una empresa de otra, a un país de otro, a un sector de otro, etc. Esto ocurre porque las personas actuarán de acuerdo con las creencias del lugar donde se desarrolle la vida familiar, del mismo modo que las organizaciones actuarán de acuerdo con las normas y prácticas legales y morales a las que se hallen sometidas y a las que el mercado imponga.

7.3 Funciones de la cultura corporativa La cultura tiene unas funciones importantísimas y puede afirmarse que es el engranaje que mueve la maquinaria psicológica del negocio, consiguiendo que las situaciones de incertidumbre resulten excepcionales. Veamos cuáles son esas funciones: a) Es una guía para quienes guardan relación con la empresa. Los criterios, formas de actuar y creencias permiten a todos sus miembros saber cómo solucionar los problemas que se plantean o el camino a seguir ante nuevos desafíos. b) Es un elemento poderoso de cohesión entre quienes forman parte de la empresa. Un empleado se siente implicado en la medida en que su éxito personal coincide con el de la empresa. Esto se traduce en la voluntad de actuar en la dirección de los objetivos de la empresa, generando un notable deseo de participar en la vida de la organización. c) Constituye la identidad de la empresa y la diferencia respecto de las demás. La empresa actual no debe solamente vender sus productos, sino también “venderse” a sí misma, generar confianza, adquirir prestigio, tener imagen positiva, etc. Está demostrado que la buena opinión que se tenga de una empresa ante situaciones difíciles o problemas importantes es de gran ayuda. En caso de reclamaciones de los consumidores, la empresa se defiende con más facilidad, es más creíble ante la opinión pública y las autoridades. La cultura guiada por principios gerenciales ha de comportar beneficios para la empresa, manifestándose en dos direcciones: a) La maximización de los beneficios. Debe representar mayor capacidad de rendimiento, reducción de costes, optimización de los recursos materiales y humanos, etc. b) El fomento del crecimiento corporativo. Ha de procurarse el engrandecimiento, desarrollo y adaptación de la cultura, de lo contrario se anquilosa y se desvía. La cultura de empresa aumenta el compromiso entre todas las personas de la organización, independientemente del estatus que ocupen en la misma. Aunque se mantengan inquietudes y aspiraciones propias de cada grupo profesional, generará un grado de satisfacción que redundará, a

15

16

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

su vez, en el fortalecimiento o apoyo a la propia cultura. Puede decirse que para los colaboradores la cultura de empresa tiene el siguiente ciclo (ver figura 1.2).

7.4 Tipos de culturas Aunque las culturas pueden ser muy diversas en función de los valores que tengan asumidos los miembros de la organización, podemos afirmar que hay culturas muy dispares con excelente éxito. Por una parte tenemos como ejemplo las empresas japonesas, cuyos recursos humanos se caracterizan por la fidelidad y la perseverancia como valores prioritarios que implican una constante superación profesional, voluntad innovadora, disciplina y sentido del honor; en el otro extremo, las norteamericanas, en las que prevalece la movilidad laboral, el rendimiento inmediato, la ausencia de prejuicios, el oportunismo y la flexibilidad en el trabajo. No obstante la diversidad, hay una especie de consenso entre autores y expertos en la materia para describir una serie de tipologías de cultura que resultan muy útiles para identificar la que impera en una empresa. Estas tipologías pueden agruparse de la siguiente manera: a) Orientación hacia el trabajo. Lo que más se valora en estas organizaciones es el logro de unos objetivos. La estructura organizativa se adapta a las exigencias para alcanzarlos, priman como valores muy importantes el trabajo en equipo y la colaboración, y se aprecian mucho los procedimientos flexibles para ello. Están muy bien vistas la innovación, la creatividad y las ideas. Es secundario cómo se hacen las cosas, ya que la meta que se persigue es la contribución de cada uno a los objetivos comunes.

CULTURA DE EMPRESA • Elemento aglutinador de valores compartidos, independientemente del estatus que ocupe cada empleado en la organización COMPROMISO • Crea cohesión e integración de los colaboradores en la organización

SATISFACCIÓN • Provoca estímulos al alcanzar las aspiraciones.

ASPIRACIONES • Genera esperanza de poder alcanzar determinados objetivos personales

Figura 1.2. Comunidad de implicados.

COLABORACIÓN • Genera participación en los objetivos de la organización • Genera creatividad y actitud positiva.

La empresa como comunidad de personas



Las organizaciones de este tipo son bastante flexibles y pertenecen a sectores donde el cambio es rápido y la competencia muy fuerte. Incluso es preferible una acción caótica a la inactividad, la comunicación informal a los informes jerarquizados y reglamentistas, y la estrategia a la estructura. Acostumbra a ser una cultura fuertemente arraigada en la que prevalece el espíritu de compromiso para alcanzar metas.

b) Orientación hacia las normas. Hay una gran preocupación por las normas que regulan la forma de funcionar en toda la organización. Se pone énfasis sobre el procedimiento, la jerarquía y el estatus. Suelen ser organizaciones muy anquilosadas y burocratizadas, con la creencia de que la eficacia se logra a través del respeto escrupuloso de las normas. Suele encontrarse en empresas que tradicionalmente han controlado el mercado o que actúan en sectores muy regulados por la administración pública. El entorno no les obliga a luchar demasiado por la clientela. Como ejemplos se pueden citar las empresas concesionarias de servicios, banca, compañías de seguros y entidades en situación de monopolio. No obstante, esta tipología habría que revisarla, ya que hoy en día cualquier empresa, en cualquier actividad, tiene que luchar “a brazo partido” por la clientela. c) Orientación hacia las personas. En esta tipología prima la ejemplaridad y el espíritu de servicio hacia los demás empleados. Se caracteriza esencialmente por su tendencia a servir las necesidades de los miembros de la organización. Se manifiesta en organizaciones con pocos miembros, básicamente despachos profesionales (abogados, arquitectos, economistas, etc.). La confianza en sus miembros es decisiva. El estilo de liderazgo es de los denominados participativos y, en ocasiones, paternalista. La concepción que tienen sus miembros es de empleo duradero y sentimiento de familia. d) Orientación hacia los clientes. El servicio hacia la clientela es primordial para los miembros de la organización, los contactos con el cliente son frecuentes, los plazos de entrega es lo que más importa, la rapidez de servicio es lo esencial, etc. Prima la creencia de que “el cliente siempre tiene razón” y el objetivo es mantenerle satisfecho adaptándose constantemente a sus exigencias. La calidad y el espíritu de servicio son valores que preocupan más que los costes, la planificación y las normas internas. Los canales de sugerencias y quejas de la clientela están muy desarrollados (ver figura 1.3). e) Orientación hacia el poder. Las personas que detentan el poder procuran mantener el control absoluto sobre los demás miembros. Hacen valer su opinión constantemente y tienen un estilo de liderazgo autoritario, así como una tendencia a la opacidad. Esta orientación es representativa de empresas con carácter familiar con años de existencia y con dominio del mercado de determinado sector. En el aspecto externo intentan expandirse, adquiriendo compañías, absorciones, etc., con el objetivo de dominar el mercado.

7.5 Creación, modificación y mantenimiento de una cultura de empresa 7.5.1 Creación La creación de una cultura empresarial necesita tiempo, paciencia y perseverancia. Debe crearse con el objetivo de aportar soluciones nuevas a los problemas con los que se enfrenta la organización a diario (por ejemplo: por falta de competitividad, falta de cohesión a causa de una fusión con otra empresa, etc.) y no para que simplemente existan unas peculiaridades que la diferencien

17

18

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

Orientación a la innovación

Calidad total y rapidez

Trabajo en equipo

Espíritu de servicio al cliente

Ética profesional y corporativa Formación permanente

El gráfico puede considerarse propio de una organización orientada hacia el cliente. El espíritu está situado en el centro de los valores corporativos rodeado de otros secundarios. Puede decirse en este caso que conformaría una fuerte tendencia a: • Satisfacer las demandas de los clientes. • Esforzarse en superar las expectativas de los clientes. • Anticiparse a los posibles problemas para evitar reclamaciones o quejas. • Buscar soluciones satisfactorias y eficientes a las reclamaciones y quejas de sus clientes.

Liderazgo participativo

Figura 1.3. Valores de cultura corporativa orientada al cliente.

de las demás. Estas soluciones han de referirse, por una parte, al ámbito organizativo (estructura, relaciones humanas, etc.) y, por otra, al entorno (internacionalización, aceleración del ritmo de lanzamiento de productos, aumento de calidad, reducción de costes y rápida integración de nuevas tecnologías). Para llevar a cabo el impulso de la cultura corporativa hay unos caminos y todos ellos se complementan:

a)   La aplicación sistemática de unas normas para eliminar comportamientos no deseados por los miembros de la empresa.



b) La jerarquía de la empresa ha de ser un ejemplo en la forma de comportarse. La opinión y la forma de actuar de los directivos han de crear un estilo fácil de detectar por el resto de los componentes de la organización.



c) La realización de actos simbólicos de la dirección en los que se exaltan unos valores deseados por



la misma: premios a la productividad, a la colaboración, a la dedicación, a la fidelidad, etc. d)  La comunicación será decisiva para hacer llegar a cada miembro de la empresa esos símbolos que han de impregnar la cultura propia. Se pueden utilizar diversos canales: correo electrónico, circulares, revistas corporativas, etc.

7.5.2 Modificación Puede ocurrir que la cultura que impera en la empresa y que costó mucho tiempo implantar no sea ya la más adecuada por diversos motivos, tales como la adquisición de otras empresas, fusiones, cambio de la estrategia del negocio, reestructuración de la empresa, incremento de la productividad, etc. Para cambiar la cultura hay que tener en cuenta que en determinadas etapas de la vida de la empresa supone una dificultad importante y en otras resulta más fácil. Normalmente es

La empresa como comunidad de personas

más fácil efectuar cambios en las etapas de fundación y crecimiento, ya que la cultura corporativa no estará tan consolidada como en las etapas de madurez o declive.

7.5.3 Mantenimiento Sabiendo que una buena cultura corporativa es importante y que instaurarla es un proceso lento, una vez conseguida hay que procurar su mantenimiento, porque si no es así el entorno tendrá más influencia que la propia organización y, además, los grupos no forzosamente involucrados con los objetivos de la empresa expandirán sus propias subculturas en perjuicio de la cultura institucional que se haya vuelto débil. Según el sector al que pertenezca la empresa se pueden llevar a cabo distintas actuaciones para el mantenimiento de la cultura deseada, aunque básicamente son estas tres:

 Selección de personal adecuado. Hay que ser cuidadoso en la contratación del personal a fin de que las personas que se incorporan acepten fácilmente la cultura de la empresa y tengan una predisposición a asumirla en poco tiempo.

 Acción de la alta dirección. El comportamiento de la alta dirección de la empresa tiene un gran impacto en las personas que colaboran con ella. Este comportamiento o forma de actuar penetra en los grupos de empleados de la empresa. La actuación de un directivo que está cercano a la alta dirección tiene una gran influencia en los empleados que están bajo su mando, tanto para lo bueno como para lo malo.

 Socialización de las nuevas incorporaciones. Los empleados de reciente incorporación aprenden la cultura corporativa fundamentalmente por medio de la socialización, que es el proceso que conduce a entender los valores, normas y costumbres para adaptarse a la empresa. Es un método mediante el cual se adoctrina a los empleados para que perpetúen la cultura y ello tiene lugar mediante la observación, escucha e imitación de cómo actúan los líderes o las personas carismáticas de la organización. Aquí juega un papel muy importante el departamento de recursos humanos, puesto que aplicará planes de acogida y realizará acciones de adoctrinamiento para conseguir una socialización más rápida (ver figura 1.4).

01 02 03 04 05 06

Establecer un buen sistema de información y gestión del conocimiento Aplicar incentivos orientados a premiar enliderazgo equipo en vez del individual Fomentareleltrabajo estilo de participativo

Desarrollar la idea de la flexibilidad entre los empleados Fomentar el estilo de liderazgo participativo Organizar el trabajo por procesos Descentralizar la toma de decisiones

Figura 1.4. Actuaciones para una cultura de trabajo en equipo.

19

Resumen de conceptos ❚ Considerando a la empresa como una organización formada por personas que comparten objetivos comunes, tener presente que sus miembros se sienten vinculados y comprometidos entre sí y necesitan comunicarse y aprovechar el talento individual para beneficio del conjunto. ❚ Las prácticas de buen gobierno corporativo dotan a la empresa de mayor profesionalismo para la toma de decisiones y la gestión diaria. El buen gobierno se puede definir como gobierno corporativo basado en un código de comportamiento. ❚ La dirección por valores es una forma de dirección de empresas de carácter humanista e integrador para la mejora de la competitividad. ❚ Se considera grupo de interés o stakeholders a cualquier grupo o individuo que puede afectar o verse afectado por las actividades de la empresa y, por lo tanto, la empresa debe contar con los intereses, demandas y expectativas de ellos (empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc.). ❚ Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social. ❚ La cultura empresarial se basa en una serie de valores asumidos por la organización a partir de la actuación de los líderes, el comportamiento de los grupos de trabajo y el entorno. Actúa como guía y elemento identitario y de cohesión, diferenciando a cada empresa del resto para maximizar beneficios y fomentar el crecimiento corporativo. ❚ Los tipos de cultura empresarial se pueden agrupar de diferente forma según se orienten hacia el trabajo, las normas, las personas, los clientes o el poder. ❚ Para impulsar la cultura corporativa dentro de la empresa se necesitarán normas que eliminen comportamientos no deseados, una estructura de jerarquías, actos simbólicos y buenos canales de comunicación entre todos los miembros de la organización. ❚ Diferentes motivos pueden hacer necesario un cambio en la cultura corporativa de la empresa, que siempre resultará más sencillo en las etapas de fundación y crecimiento que en las de madurez o declive. ❚ Según el sector al que pertenezca la empresa se pueden llevar a cabo distintas actuaciones para el mantenimiento de la cultura deseada, aunque básicamente son estas tres: – Selección de personal adecuado. – Acción de la alta dirección. – Socialización de las nuevas incorporaciones.

Ejercicios de autocomprobación 1.  El gobierno corporativo es un concepto que sólo puede aplicarse a las grandes empresas.

V   F

2. La personificación de las tareas consiste en identificar y definir las que se asignan a cada empleado, así como sus responsabilidades y condiciones de trabajo.

V   F

3. Se denomina stakeholders a los grupos o individuos que pueden afectar a las actividades de la empresa, pero no a los que resultan afectados por dichas actividades.

V   F

4. La dirección por valores tiene como objetivo corregir unos resultados económicos para retribuir lo mejor posible a los accionistas.

V   F

5.  La responsabilidad social de la empresa incluye tomar decisiones para la protección del medio ambiente. 6.  Los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. 7.  El entorno influye en la actividad de la empresa, pero no forma parte de su cultura corporativa. 8.  La cultura de empresa aumenta el compromiso entre todas las personas de la organización, independientemente del estatus que ocupen. 9.  El tipo de cultura corporativa orientada hacia las personas requiere un liderazgo de los denominados participativos.

V   F

V   F

V   F

V   F

V   F

10.  Para impulsar la cultura corporativa hay que tener en cuenta diversas actuaciones, entre ellas la realización de actos simbólicos destinados a exaltar unos valores deseados por la organización.

V   F

Las soluciones a los ejercicios de autocomprobación se encuentran al final de esta Unidad Formativa. En caso de que no los haya contestado correctamente, repase la parte de la lección correspondiente.

La responsabilidad social corporativa

2. La responsabilidad social corporativa tema 01 Conceptos y definiciones La filosofía describe a la ética como aquella parte del deber que trata de la moral y de las obligaciones del hombre y sus costumbres. Existen muchas versiones de lo que significa la palabra ética, que podríamos resumirlas en aquella que la considera, en una primera aproximación, como “el conjunto de principios y normas morales que regulan las actividades humanas”. La ética se refiere a los actos de las personas y especialmente al comportamiento de los unos con los otros, tratando de regular este comportamiento. El establecimiento de normas o reglas de comportamiento también lo hacen las leyes, pero a diferencia de éstas, las normas éticas no están escritas en ninguna parte, sino que consisten en una especie de sentimiento o creencia colectiva según la cual se considera que ciertos comportamientos son admisibles y otros no lo son. Del mismo modo que existe una ética para los individuos, también existe una ética, relativamente nueva, para las empresas, la cual se está volviendo día a día más exigente en relación con los comportamientos y relaciones de las empresas tanto con su entorno como con sus aspectos internos. La ética es un producto social y cultural; de ahí que decir responsabilidad social venga a ser lo mismo que decir responsabilidad ética. Por tanto, la responsabilidad social de la empresa (llamada también responsabilidad social corporativa) es la medida en que las actividades de una organización protegen a la sociedad y la mejoran más allá de la requerida para servir los intereses legales, económicos o técnicos de la organización. Dicho de otra manera, la ética es el espíritu del comportamiento, y la responsabilidad social de la empresa es el resultado de la aplicación de este comportamiento ético con los demás. Son muchos los ámbitos que abarca la responsabilidad social de la empresa, tales como:

 El bienestar de los empleados.  La no contaminación del medio ambiente.  El conflicto de intereses.  La privacidad de las personas.  La consideración a los consumidores.  La propiedad intelectual.  La no discriminación.  El uso de energías alternativas.

23

24

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

 La conservación de la naturaleza.  Las relaciones con la comunidad.  La protección del patrimonio público.  Etc. Sea cual sea la definición que adoptemos, es oportuno hacer algunas matizaciones que contribuyan a precisar su sentido: 1. La responsabilidad social de la empresa no debe ser entendida como una dedicación de la misma a actividades filantrópicas, sino como la “conciencia” de que no puede permanecer indiferente a los valores, preocupaciones y deseos de su entorno social. Se trata, pues, de una actitud de la empresa que debe impregnar toda la cultura y la conducta empresarial (figura 2.1). 2. El ejercicio de la responsabilidad social de la empresa requiere una capacidad para:

a) Percibir y tomar en consideración los intereses de la sociedad.



b) Sopesar, en función de los referidos intereses, las diferentes alternativas de acción.



c) Rendir cuentas de las actuaciones realizadas.

3. La responsabilidad social es una obligación o deber de la empresa hacia la sociedad, pero dado que la sociedad es un ente abstracto, dicha obligación o deber se plasma y se concreta en una obligación hacia el conjunto de los estamentos y grupos que conforman tanto la empresa como su entorno. 4. Se constata que la responsabilidad social de la empresa se orienta principalmente hacia la protección y defensa de aspectos sociales de naturaleza inmaterial más cualitativos que cuantitativos tendentes a conseguir un mayor bienestar social y una mayor calidad de vida. De ahí que su identificación, y más aún su instrumentación práctica, sea por su propia naturaleza difícil y compleja, ya que muchas veces será harto complicada su cuantificación. 5. La responsabilidad social de la empresa debe presentar una actitud institucional de toda la organización en su conjunto. Por tanto, no puede fundamentarse en criterios y actuaciones individuales de tal o cual dirigente de la misma, sino que debe fundamentarse en una política impregnada de criterios de eficiencia social que fundamentan la cultura, el sistema de consecución de objetivos y las estrategias de la organización. Después de todo lo expuesto, parece claro que la primera cuestión a la que se enfrenta la empresa, con relación a su responsabilidad social, es la de decidir reconocerla y asumirla o bien ignorarla y rechazarla, haciendo caso omiso de las posibles presiones sociales y de sus consecuencias. Por lo tanto, a la empresa se le presentan las alternativas que vemos en la tabla 2.1: Analicemos las tres alternativas que se plantean:

La responsabilidad social corporativa

Tabla 2.1. Alternativas de la empresa frente a la RSC ALTERNATIVAS 1a

2a

3a

Postura

Liberalismo y capitalismo clásicos

Acción social básicamente

Intermedia a las anteriores

Finalidad

Persiguiendo excesivamente la rentabilidad económica

Primando la rentabilidad social

Combinando la rentabilidad económica con la social

Consecuencias para la empresa

Problemas de subsistencia a largo plazo

Problemas de subsistencia a corto y medio plazo

Sostenimiento en el entorno

 La primera alternativa consiste en aferrarse a las tesis del liberalismo y el capitalismo clásicos, según las cuales la causa, el motor y la finalidad de los negocios y de las empresas no son otros que el afán de lucro, siendo eso de la responsabilidad social una veleidad desfigurada de la naturaleza y fin de la empresa. Esta forma de entender los negocios y la existencia de la empresa encierra hoy en día peligros a largo plazo, como la repulsa pública o la mala imagen que comportará efectos negativos sobre la rentabilidad y la continuidad de la empresa.

 La segunda alternativa consiste en adoptar la postura extrema contraria, con lo cual se convertiría a la empresa en un centro de experimentación social, en detrimento de sus funciones y finalidades económicas. Es obvio que esta postura lleva también a desvirtuar la verdadera esencia y función de la empresa porque ignora su importantísimo componente económico, lo cual es muy peligroso para su continuidad.

RESPONSABILIDADES ECONÓMICAS

 La tercera alternativa, y la más razonable,

Creación de riqueza

consiste en adoptar una postura interme-

Productos y servicios

dia, reconociendo la finalidad económica de la empresa al mismo tiempo que se admite la existencia de intereses mutuos a satisfacer entre empresa y sociedad.

Beneficio legítimo RESPONSABILIDADES LEGALES Cumplimiento

Es la actitud más coherente con el enfo-

RESPONSABILIDADES ÉTICAS

que de “sistema abierto” y la más capaz de

Expectativas consumidores

garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo. Cuando una empresa se decide por la tercera opción, tiene lugar una internalización de su responsabilidad social que produce dos tipos de implicaciones: unas de índole política que afectan al sistema

Expectativas empleados Expectativas accionistas Expectativas comunidad RESPONSABILIDADES VOLUNTARIAS Apoyo objetivos sociales de la comunidad

interno de valores, fines y objetivos, ya que Figura 2.1. Responsabilidades de la empresa.

25

26

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

éstos deben ser reformados con arreglo a criterios de eficiencia no sólo económica, sino económicosocial, y otras de índole estructural, que afectan a dos subsistemas fundamentalmente, como son el organizativo y el informativo.

tema 02 Recomendaciones y normativa En las últimas décadas, diversos organismos internacionales, como Naciones Unidas, la Unión Europea, OCDE, etc. y diferentes Estados han ido tomando conciencia de lo que se ha venido a llamar responsabilidad social corporativa, estableciendo y aconsejando una serie de políticas recomendables pero voluntarias por parte de las empresas. En general, se trata de acciones normativas de impulso y favorecimiento, pero no de control o procedimiento burocrático.

2.1 N ormativa internacional En el ámbito internacional se pueden destacar las siguientes iniciativas:

 El Pacto Mundial de las Naciones Unidas: (julio del año 2000) constituye un instrumento voluntario al cual pueden suscribirse las distintas empresas, basado en diez principios, cuya observancia mostraría el compromiso ético que asume la organización empresarial firmante, pero sin restarles capacidad de iniciativa a la hora de desarrollar sus prácticas y políticas comerciales. Este pacto se realizó a instancias del entonces secretario general de la ONU Kofi Annan, con la participación y consenso de grandes empresas internaciones, ONG y organizaciones sindicales.

En el año 2003 la ONU elaboró una norma sobre las responsabilidades de las empresas en la esfera de los derechos humanos dirigida a impulsar el compromiso de tales entidades en materia laboral, igualdad de trato, seguridad personal, protección a los consumidores y protección del medio ambiente.

 La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) había elaborado una Declaración sobre inversiones internacionales y empresas multinacionales en el año 1976, la cual se hizo revisar y corregir mediante las denominadas Directrices para empresas multinacionales, aprobadas en el año 2000, cuyo objetivo pasa por fomentar actuaciones responsables de estas empresas en las comunidades en las que operan.

 El Banco Mundial elaboró en 1999 un programa sobre responsabilidad social empresarial, afrontando el desafío de fomentar un desarrollo más sostenible y equitativo, y fomentando la aceptación de la responsabilidad social empresarial como una parte integral de la estrategia de la empresa. En la Unión Europea destacan las siguientes iniciativas:

 Libro Verde de la Comunidad Europea para fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas (2001); ha marcado en buena medida la evolución posterior de la RSC dentro de las empresas europeas.

La responsabilidad social corporativa

 En 2002 la Comisión Europea efectuó una comunicación titulada Una contribución empresarial al desarrollo sostenible, en la cual se ponía el acento en la búsqueda de la transparencia empresarial, el establecimiento de buenas prácticas y el desarrollo de políticas públicas favorecedoras de las iniciativas empresariales.

 En 2006 la Comisión renueva el compromiso de la Unión Europea con la RSC con la siguiente declaración: Poner en práctica la asociación para el crecimiento y el empleo: hacer de Europa un polo de excelencia de la responsabilidad social de las empresas. En el ámbito estrictamente laboral, la Organización internacional del Trabajo (OIT) elaboró en el año 1998 una Declaración sobre los principios y derechos fundamentales en el trabajo y su seguimiento.

2.2 N ormativa nacional El escenario de la RSC en España puede calificarse como de desarrollo incipiente en relación con otros países del entorno europeo, debido, entre otros aspectos, a las características del tejido empresarial español, donde predominan las pymes, y la falta de cultura empresarial e innovación de la gestión productiva.

2.2.1 Libro Blanco de la RSC Aprobado en el año 2006, recomienda que la política pública de desarrollo de la responsabilidad social de las empresas se componga de normas que fomenten iniciativas voluntarias de prácticas empresariales responsables y acuerdos y medidas legislativas que contribuyan a favorecer las conductas responsables de los actos económicos.

2.2.2 Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas Creado mediante el Real Decreto 221/2008, el Consejo es un órgano adscrito al Ministerio de Empleo y Seguridad Social que tiene un carácter asesor y consultivo y está encargado del impulso y fomento de las políticas de RSC de las empresas y se constituye en el marco de referencia para el desarrollo de esta materia en España. Los objetivos del Consejo serán:

a)  Constituir un foro de debate sobre responsabilidad social de las empresas entre las organizaciones empresariales y sindicales más representativas, administraciones públicas y otras organizaciones e instituciones de reconocida representatividad en el ámbito de la responsabilidad social de las empresas, que sirva como marco de referencia para el desarrollo de la responsabilidad social de las empresas en España.



b)  Fomentar las iniciativas sobre responsabilidad social de las empresas, proponiendo al Gobierno, en el marco de sus funciones asesoras y consultivas, medidas que vayan en ese sentido, prestando una atención especial a la singularidad de las pymes.

27

28

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1



c)  Informar, en su caso, sobre las iniciativas y regulaciones públicas que afecten a las actuaciones de empresas, organizaciones e instituciones públicas y privadas, que constituyen un valor añadido al cumplimiento de sus obligaciones legales, contribuyendo a la vez al progreso social y económico en el marco de un desarrollo sostenible.



d)  Promocionar estándares y/o características de las memorias y/o informes de responsabilidad social de las empresas y de sostenibilidad, así como herramientas más adecuadas para su elaboración y seguimiento.



e)  Analizar el desarrollo de la responsabilidad social de las empresas en España, la Unión Europea y países terceros, e informar sobre actuaciones en materia de responsabilidad social de las empresas.

2.2.3 Ley de economía sostenible La Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible dedica el artículo 39 a la promoción y difusión de los principios de las RSC entre las empresas privadas. Además, dedica otro artículo, el 35, a la aplicación casi obligatoria en la gestión de las empresas públicas. La Ley establece que las sociedades anónimas de más de 1.000 trabajadores deberán remitir el informe de sostenibilidad anual al Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas, que hará un adecuado seguimiento del mismo.

CERTIFICADO DE EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE Cualquier empresa podrá solicitar al Consejo Estatal de forma voluntaria una certificación o reconocimiento de empresa socialmente responsable

Veamos ahora un extracto de lo que establece esta Ley:

a) Se incentivará la RSC mediante la difusión de su conocimiento y la implantación de las mejores prácticas que existan, fomentando el estudio y análisis sobre los posibles efectos en la competitividad empresarial.

b) Se establecerá un conjunto de características, indicadores y modelos de referencia, que en su globalidad deberán atender a los objetivos de: §§

Transparencia en la gestión.

§§

Compromiso con lo local y el medio ambiente.

§§

Respeto de los derechos humanos.

§§

Mejora del clima en las relaciones laborales.

§§

Promoción de la integración de la mujer.

§§

Igualdad efectiva entre hombres y mujeres.

§§

Igualdad de oportunidades y accesibilidad universal de las personas con discapacidad.

La responsabilidad social corporativa

§§

Consumo sostenible.

§§

Buen gobierno corporativo.

§§

Apertura, entendida como una forma de trabajar más abierta, con comunicación activa, en un lenguaje accesible y con medidas tendentes a obtener la confianza de todas las partes que conforman una empresa: trabajadores, accionistas, proveedores, clientes, consumidores, etc.

§§ Participación, calidad y eficacia de las políticas de las organizaciones, que exigen una gran implicación de todos los agentes. §§ Eficacia: medidas claras que obtengan los resultados buscados en base a objetivos definidos conforme a su impacto y la experiencia. §§ Coherencia: las acciones y los hechos han de ser comprensibles para todos. Para finalizar, decir que con la Ley de Economía Sostenible la RSC pasa a de ser una estrategia voluntaria a ser obligatoria y se incentiva su implantación.

tema 03 Políticas de recursos humanos y RSC 3.1 D imensión interna y externa de la RSC En el marco de la Unión Europea, se creó en el año 2001 el denominado “Libro verde de la Comisión Europea” para fomentar en su ámbito la responsabilidad social de las empresas y para preservar una serie de principios que establece en dos dimensiones: interna y externa (ver tabla 3.1). Tabla 3.1. Responsabilidad social de las empresas según el Libro Verde de la Comisión Europea Dimensión interna Social Gestión de RRHH:

Prácticas de contratación responsable. Aprendizaje permanente.

Salud y seguridad:

Promoción de salud y bienestar.

Atención a tareas subcontratadas.

Adaptación al cambio:

Reestructuraciones.

"Outplacement".

Medio ambiente Gestión de recursos naturales e impacto ambiental. Dimensión externa Comunidades locales:

Entornos.

Compromisos.

Socios comerciales:

Alianzas.

Riesgos compartidos.

Proveedores y consumidores:

Calidad y seguridad.

Fiabilidad y servicio.

Derechos humanos:

Lucha contra la corrupción.

Códigos de conducta.

29

30

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

3.1.1 Responsabilidad social de las empresas. Dimensión interna Desde un punto de vista interno, la empresa debe tener en cuenta algunos principios referidos a la gestión de recursos humanos, a la salud y seguridad en el trabajo, a la adaptación al cambio y a la gestión medioambiental. A continuación analizamos esos elementos.

 En cuanto a captar nuevos recursos humanos cualificados y retenerlos en la empresa: la mejora de la información, un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio, la no discriminación en la retribución, perspectivas profesionales, la participación en los beneficios o en el accionariado, la seguridad en el lugar de trabajo, etc.

 Para la utilización de prácticas responsables de contratación: la no discriminación procurando ser sensible con las minorías étnicas, trabajadores de mayor edad, mujeres, desempleados de larga duración y personas desfavorecidas.

 En el ámbito de la formación: aprendizaje permanente, colaboración con los agentes locales que diseñan los programas de educación y formación para fomentar y facilitar el paso de los jóvenes de la vida escolar a la laboral.

 Salud y seguridad en el lugar de trabajo: creación de un sistema de certificación y etiquetado que permita distinguir a las empresas que cuidan la seguridad de los empleados (por encima de lo que marque la ley).

 Adaptación al cambio: el cambio significa en muchas ocasiones la reestructuración de la empresa y la reducción de empleo. La empresa, desde un punto de vista social, ha de equilibrar y tener en cuenta los intereses y preocupaciones de todos los afectados por los cambios y decisiones que toma, siendo sensible con el desarrollo local, facilitando el reciclaje y procurando minimizar en todo lo posible la reducción de puestos de trabajo.

 Gestión del impacto medioambiental y de los recursos naturales: considerando que las empresas no deben circunscribirse únicamente al espacio que ocupan físicamente, éstas deben comprometerse con los consumidores locales, lo que comprende, además de los empleados y accionistas, un amplio abanico de interlocutores, tales como proveedores, consumidores, autoridades públicas y ONG defensoras de los intereses de quienes forman parte de la comunidad.

3.1.2 Responsabilidad social de las empresas. Dimensión externa Por lo que se refiere al ámbito externo, los principios que la empresa tiene que considerar afectan a las comunidades locales, a los socios, proveedores y consumidores en particular, y a los derechos humanos y los problemas ecológicos en general.

 Comunidades locales: la responsabilidad social de la empresa también abarca al entorno local, ya sea a nivel de pueblo, ciudad, Estado, etc., mediante creación de puestos de trabajo, salarios, prestaciones, y contribuyendo con los impuestos. Las empresas, con su actuación, pueden ser responsables de diversas actividades contaminantes (polución acústica, lumínica, de las aguas, del aire, del suelo y problemas ecológicos relacionados con el transporte y eliminación de resi-

La responsabilidad social corporativa

duos). Por ello, es aconsejable, como lo vienen haciendo ya importantes compañías, una mayor contribución de modo compensatorio para la sociedad, como, por ejemplo, ofreciendo plazas de formación o aprendizaje, colaborando con organizaciones de defensa de consumidores y del medio ambiente, servicios de guarderías, patrocinio de actividades deportivas y culturales a nivel local y la realización de donaciones para obras de beneficencia.

 Socios comerciales, proveedores y consumidores: en la elección de socios comerciales debe preferirse a los que respetan las normas legales nacionales y comunitarias. Han de ser conscientes de que las alianzas o asociaciones con proveedores y con socios comerciales pueden perjudicar la imagen si actúan en contra de los principios que aprecia la sociedad o no respetando las leyes. Los consumidores no pueden sentirse burlados, dado que esperan de quien les ofrece el producto o servicio que tengan sentido de la responsabilidad.

 Derechos humanos: una de las dimensiones de la responsabilidad social está estrechamente relacionada con los derechos humanos, sobre todo por lo que respecta a las actividades internacionales y las cadenas de suministros mundiales. Está claro que en los países más desarrollados la tendencia clara es a respetar los derechos humanos, pero cuando las empresas operan en países que no los tienen en cuenta, se hallan ante legislaciones permisivas y deben obviarlo cumpliendo con códigos éticos propios. Estos códigos deberían además perfeccionarse de forma continua e incluso formar a los directivos para su mejor aplicación.

 Problemas ecológicos mundiales: el debate sobre el papel de las empresas para conseguir un desarrollo sostenible tiene cada vez mayor importancia en la escena internacional.

3.2 C onsistencia de las políticas de recursos humanos Sin duda es importante diseñar políticas adecuadas. De nada sirve tener políticas cuidadosamente diseñadas si luego no se aplican en la realidad. Es necesario que la evaluación de estas políticas sea un proceso permanente, lo que supone un esfuerzo considerable en comunicación y capacitación a los directivos que tendrán que aplicarlas en el día a día. A este respecto, ningún esfuerzo es poco y ninguna inversión es exagerada. En definitiva, las políticas diseñadas deben tener una consistencia que dividimos en cinco niveles (Figura 2.2):

 Consistencia intrínseca. Es un reto puramente técnico. Las políticas tienen que estar diseñadas de forma correcta y ser capaces de conseguir los resultados que se les exige.

 Consistencia sistémica. Las políticas deben lograr sinergias unas con otras. Al existir varias políticas, se hace necesario alinearlas hacia el mismo objetivo, de modo que los comportamientos incentivados por una de ellas no choquen con los que incentivan otras. De esta forma, las políticas individuales se fusionan en verdaderos sistemas de dirección, que se retroalimentan y sostienen unos a otros.

31

32

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

Intrínseca

Sistémica

Estratégica

Cultural

Temporal

Que sirvan para lo que se las diseñó.

Que logren sinergias entre sí.

Que estén alineadas con la estrategia del negocio.

Que se integren en la cultura de la empresa.

Que se mantengan vigentes a medida que cambia la organización.

Intrínseca

Sistémica

Temporal

Cultural

Estratégica

Figura 2.1. Consistencia de las políticas de RR.HH.

 Consistencia estratégica. El sistema debe estar alineado con la estrategia del negocio. Este requisito, que fácilmente podría considerarse innecesario por lo obvio que resulta, suele ser una piedra en la que tropiezan muchas empresas.

Es imprescindible no aplicar políticas “de libro”, sino aquellas que den respuesta a la pregunta: ¿qué políticas necesita la empresa, su estrategia, su gente y su momento?.



Es una pregunta para cuya respuesta se requieren una serie de conocimientos que trascienden a los de un área determinada. Será necesario conocer al detalle las variables clave del negocio de la empresa y ser capaz de determinar y cuantificar el impacto en dichas variables de las distintas políticas de recursos humanos.

 Consistencia cultural. El reto de diseñar políticas funcionales, sistémicas y alineadas con la estrategia es sin duda importante, pero mucho más desafiante, sin embargo, es lograr que esas políticas logran transformarse en cultura dentro de la organización.

 Consistencia temporal. Las organizaciones humanas, y particularmente las empresas, se encuentran sometidas a permanentes procesos de cambio, debido a que cambian sus clientes, cambian los productos en el mercado, cambian las reglas del entorno, incluso cambian sus trabajadores. De esta forma, políticas que fueron funcionales y generaban sinergias dejan de serlo o pierden vigencia en la vida de la empresa.

Esta realidad inevitable lleva a que, con el tiempo, la empresa deba desprenderse de políticas muy bien diseñadas que dieron resultados positivos y dar el salto hacia nuevas políticas que suponen grandes incógnitas.

La responsabilidad social corporativa

tema 04 Códigos de conducta y buenas prácticas 4.1 E l código ético Existe una corriente de opinión que se aferra a los postulados del más clásico laisez-faire, según el cual la empresa debe perseguir el máximo beneficio (en versión actual, el máximo valor para sus propietarios) sin más limitaciones que el respeto a las reglas de la libre competencia o, dicho de otra manera, ganar dinero dentro de la legalidad. Y aunque no es poco, si se cumple escrupulosamente esta regla, en muchas ocasiones será insuficiente desde el punto de vista moral, pues actuaciones como depositar residuos peligrosos en lugares donde pueden perjudicar la salud de otras personas, abusar de los recursos naturales, efectuar publicidad subliminal, vender productos poco seguros o tratar con desconsideración a los trabajadores, no siempre son actividades prohibidas por la ley, ni incumplen contrato alguno, ni se trata de engaño y sin embargo a nadie se le escapa que todo ello es poco ético. Otra corriente de opinión es la contraria: se fomenta en el convencimiento de que la empresa, además de justificarse económicamente, siendo eficiente, precisa de un reconocimiento, justificación y legitimación de carácter social, que no conseguirá si no cumple determinados deberes éticos, cada día más numerosos, variados y exigentes. Ahora bien, no hay que engañarse, la mayoría de quienes comparten esta postura la adoptan no por razones exclusivamente idealistas o filantrópicas, sino por el convencimiento de que resulta conveniente y práctico para la empresa desarrollar un comportamiento ético y respetuoso con los intereses sociales o comunitarios y que sea reconocido públicamente como tal. Otra cuestión a tener en cuenta es que la insuficiencia de las leyes puede provocar la necesidad de que las empresas actúen éticamente por los siguientes motivos: a)  Las leyes no siempre protegen suficientemente todos los derechos humanos ni incluyen correcciones adecuadas. Dicho de otro modo, lo que es legal no siempre es ético. Ejemplo: determinados productos tienen prohibida su venta en países desarrollados por sus efectos tóxicos, pero esos mismos países autorizan su fabricación y exportación a otros en fase de desarrollo.

La ética como producto social, tanto individual como colectivo, está sujeta a evaluación y perfeccionamiento, y normalmente va por delante de las leyes.

b)  La elaboración de las leyes encaminadas a evitar o corregir injusticias requiere un tiempo más o menos largo, es decir, necesita un período de maduración. La dinámica económica, de la que a menudo surgen algunas injusticias, suele ir por delante de las leyes. Por este motivo, en muchas ocasiones las leyes están desfasadas con respecto a los acontecimientos que las originan. c) No es posible, ni deseable, regular legalmente todos los pormenores de la actividad profesional y empresarial. Esto llevaría a una burocracia y rigidez que dificultarían las acciones emprendedoras. d) Parece que es mejor “arreglar la propia casa” antes de que las autoridades tengan que intervenir, ya que, generalmente, actúan con mayor rigidez y sin atender a situaciones particulares. El arreglo se puede conseguir estableciendo códigos de conducta.

33

34

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

e) Una conducta ética no consiste sólo en no perjudicar a nadie, sino también, y sobre todo, en actuar al servicio de los demás. Por su parte, la ley no puede, ni debe, exigir acciones extraordinarias, ya que está hecha para todos y debe completar, por tanto, situaciones dispares. La ética como producto social, tanto individual como colectivo, está sujeta a evaluación y perfeccionamiento, y normalmente va por delante de las leyes, y llegado el momento, inspira e impulsa la creación, modificación y perfeccionamiento de las mismas.

4.2 Principios éticos en materia de recursos humanos Todos los criterios y valores que hemos ido citando y analizando deben preservarse y los podemos resumir en los siguientes principios: a) Principio de legalidad. La libertad es el contexto privilegiado en el que aflora y se desarrolla más eficientemente la vida económica y el mundo de los negocios. Ahora bien, dado que sería impensable conciliar el ejercicio de la libertad individual y la de la empresa con los requerimientos del bien común o incluso con la propia viabilidad de la vida social, tiene que existir una instancia que organice, favorezca y limite dicho ejercicio. Esto debe lograrse mediante la promulgación de unas leyes que marquen las normas del juego y garanticen el desarrollo económico de la sociedad. b) Principio de profesionalidad. Cuando se habla de profesionalidad y del ejercicio de los deberes profesionales, se está apelando, implícitamente, a la virtud de la prudencia, con todas sus exigencias. Más aún. Se está dando por hecho que no se va a actuar directamente buscando el más alto beneficio propio sin miramiento hacia otros intereses, pero tampoco olvidando los límites lógicos de la organización a quien se sirve. c) Principio de confidencialidad. Los que por razón de su cargo dentro de una empresa pueden acceder a información confidencial, tienen el deber de actuar con cautela y hacer uso de ella dentro de los límites razonables y para los fines que se supone deben buscarse. Así, por ejemplo, el sentido de la confidencialidad debe estar presente en el responsable de recursos humanos cuando algún empleado de la empresa le explica situaciones personales o familiares difíciles, delicadas o puramente reservadas, lo que se da con cierta frecuencia. d) Principio de buena fe. Se refiere a un hecho ineludible en todo proceso negociador y en cualquier empresa con vocación de continuidad a largo plazo. Se trata de elevar la franqueza y la honestidad al rango de principio ético. La persona ética no actúa con “maniobras”, ni miente ni tergiversa los mensajes. La franqueza y la honestidad han de ser la herramienta común en las transacciones comerciales y los pactos. e) Principio de evitar conflictos de interés. Existe una amplia gama de situaciones en las que pueden aparecer los conflictos de intereses. Se trata de evitar que se tomen decisiones por motivos estrictamente personales y en perjuicio de la empresa o sus clientes. Los puestos de “riesgo” en este sentido son múltiples y variados, las ocasiones, a su vez, también son abundantes. Desde el nepotismo descarado o una “amistad” mal entendida, a la utilización de la plataforma que la empresa representa para hacer negocios particulares, hay una amplia variedad de situaciones en las que

La responsabilidad social corporativa

los conflictos de intereses pueden aparecer. El directivo, si quiere protegerse de esas tentaciones, debe situarse claramente en una zona de imparcialidad, objetividad y sinceridad. f) Principio de respeto a la integridad de las personas. Respetar la integridad de las personas significa, en primer lugar, una apelación a los aspectos físicos y, al mismo tiempo, a las dimensiones espirituales (emocionales, morales, etc.) de aquéllas. Problemas tan frecuentes y graves como el acoso sexual, las discriminaciones por cuestión de raza, sexo o creencia, el mobbing, etc., deben ser tenidos en cuenta y escrupulosamente reprimidos si de verdad se pretende favorecer un clima donde las personas encuentren ocasión de desplegar su potencial de manera libre y responsable.

35

Resumen de conceptos ❚ La responsabilidad social corporativa es la medida en que las actividades de una organización protegen a la sociedad y la mejoran más allá de la requerida para servir los intereses legales, económicos o técnicos de la organización, basándose por tanto en la ética del comportamiento con los demás. ❚ El Libro Verde de la Comisión Europea se creó para fomentar la responsabilidad social de las empresas y preservar ciertos principios, tanto en sus ámbitos internos (contratación, formación, seguridad y salud, adaptación a los cambios, impacto medioambiental) como externos (entorno, socios, proveedores, consumidores, derechos humanos, ecología). ❚ Existen una serie de principios éticos que las empresas deberían observar y que van desde la legalidad, la profesionalidad, la confidencialidad, la buena fe, hasta mecanismos para evitar conflictos de intereses o el respeto a la integridad de las personas. ❚ La ONU, la OCDE y el Banco Mundial son organismos internacionales que han ido elaborado normativas sobre las responsabilidades sociales de las empresas, aunque las políticas aconsejadas desde estos organismos son de carácter voluntario. También la Unión Europea con su Libro Verde ha marcado en buena medida la evolución posterior de la RSC. ❚ El escenario de la RSC en España puede calificarse como de desarrollo incipiente en relación con otros países del entorno europeo, debido, entre otros factores, a las características del tejido empresarial español, donde predominan las pymes, y la falta de cultura empresarial e innovación de la gestión productiva. Destacan las siguientes iniciativas: – El Libro Blanco de la RSC – El Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas, creado en el año 2008. ❚ Finalmente, en nuestro país, la Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible, y la RSC convierte en obligatorias unas estrategias que hasta entonces eran voluntarias. Algunos de los objetivos más importantes que persigue esta Ley son: la transparencia en la gestión, el compromiso con lo local y el medio ambiente, el respecto de los derechos humanos, la mejora del clima en las relaciones laborales, la promoción de la integración de la mujer, la igualdad efectiva entre hombres y mujeres, la igualdad de oportunidades y accesibilidad universal de las personas con discapacidad, etc.

Ejercicios de autocomprobación 11.  La responsabilidad social de la empresa debe ser entendida como una dedicación de la misma a actividades filantrópicas.

V   F

12. La creación de riqueza y la obtención de un beneficio legítimo forman parte de las responsabilidades éticas de la empresa.

V   F

13. La Ley de Economía Sostenible obliga a las sociedades anónimas de más de 1.000 trabajadores a realizar un informe anual de sostenibilidad y remitirlo al Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas.

V   F

14. La gestión del impacto medioambiental y de los recursos naturales pertenece a la dimensión externa de la responsabilidad social de las empresas.

V   F

15.  La creación de un sistema de certificación y etiquetado que permita distinguir a las empresas que cuidan la salud y seguridad de los empleados en el lugar de trabajo forma parte de la dimensión interna de la responsabilidad social de las empresas.

V   F

16.  El respeto de los derechos humanos es muy loable en todos los aspectos, pero no puede relacionarse con la responsabilidad social empresarial, ya que es una función que corresponde a los poderes públicos.

V   F

17.  Cuando están diseñadas correctamente y tienen capacidad para conseguir los resultados exigidos, podemos afirmar que las políticas de recursos humanos tienen una consistencia intrínseca. 18.  Las políticas de recursos humanos deben lograr sinergias unas con otras.

V   F

V   F

19.  Cuando algún empleado explica situaciones personales o familiares difíciles o delicadas a un directivo o al responsable de recursos humanos, estos deben respetar el principio de profesionalidad. 20.  La única finalidad de una conducta ética es no perjudicar a nadie.

V   F

V   F

Las soluciones a los ejercicios de autocomprobación se encuentran al final de esta Unidad Formativa. En caso de que no los haya contestado correctamente, repase la parte de la lección correspondiente.

Los recursos humanos en la empresa

3. Los recursos humanos en la empresa tema 01 Las organizaciones y las personas 1.1 Definiciones, tipos de organizaciones y objetivos Toda agrupación o asociación de personas, para conseguir unos fines comunes, siente la necesidad de coordinar sus actividades con el objetivo de lograr la máxima eficiencia posible. Esa coordinación no se conseguirá sólo con el simple deseo de que eso sea así; será necesario vencer una serie de factores que influyen notoriamente en el desarrollo del comportamiento de las personas y que, consecuentemente, tienen repercusión en el grupo al que pertenecen. Un primer paso será el establecimiento de unos objetivos y aplicar un sistema de coordinación que hará que cada persona, desde la posición que ocupa, colabore para la obtención de ese fin pretendido y no actúe en interés propio, sino en busca de esos fines que persigue la comunidad de miembros que constituyen la organización. Para ello será necesario organizarse, aunque sea de forma muy elemental, pero tengamos en cuenta que la tónica dominante en nuestros días es la complejidad. El término «organización» cabe distinguirlo desde dos perspectivas: como una estructura organizativa (un organismo, una asociación, una entidad o compañía mercantil, un hospital público, etc.) o bien como una actividad (acto o proceso de organizar, de hacer algo coordinada y ordenadamente). La organización como estructura es definida como un conjunto de componentes debidamente establecidos para conseguir unos objetivos de acuerdo con un plan previsto, y si nos ceñimos al concepto de empresa en su acepción mercantil, podemos definirla como una comunidad de personas que mediante la utilización de recursos materiales, tecnológicos y financieros realizan tareas asignadas para el beneficio de un fin que es el negocio, de lo cual se desprende que para que una organización sea tal, requerirá cuatro componentes esenciales: 1. Existencia de unos objetivos. 2. Establecimiento de un plan para conseguir esos objetivos. 3. Necesidad de que existan una serie de entradas o «inputs» en la organización. Estos inputs podemos clasificarlos en: a) Información (sin información, una organización no puede comunicarse, no tiene orientación, no sabe lo que le interesa de su entorno y, por tanto, necesita recibir información para subsistir y desarrollarse).

39

40

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

b) Energía (necesita fuerza que mueva sus instalaciones y realice el proceso de transformación, aplique la tecnología, etc.) pudiendo ser desde la eléctrica hasta la humana. c)

Materiales (es imprescindible que tenga entradas de algún material, aunque sea intelectual, para transformar y después devolver al entorno).

4. Consecuencia de lo anterior es, en definitiva, el resultado esencialmente perseguido y objeto de su existencia, la generación de unas salidas «outputs» en forma de bienes o servicios que también podemos denominar información, energía y materiales para satisfacer a sus clientes, pero además saldrán rentas para los accionistas o propietarios, retribuciones para sus trabajadores, pagos para sus proveedores, todo ello debidamente transformado, modificado o alterado que lanza a su entorno, influyendo con ello en lo que le rodea (ambiente externo, sociedad, naturaleza) al mismo tiempo que de forma recíproca es influenciada la organización por ese entorno que interactúa con ella. (Figura 3.1). El término organización, en el sentido de «estructura organizativa», sirve para acoger a una enorme variedad de estructuras con los más variados y complejos objetivos. Sin duda, es un término más amplio que el de empresa, aunque se utilice frecuentemente como sinónimo. Sin embargo, estaremos de acuerdo en que un ayuntamiento, un sindicato, un hospital, una fundación, no son una empresa, pero sí una organización. Por otra parte, si nos referimos al otro aspecto de «organización», o sea, a un «conjunto de actuaciones prácticas», es decir, a la organización como actividad o proceso, si atendemos a la acción de «organizar» incluirá forzosamente una serie de conductas, actitudes o procesos sociales mediante los cuales se pretende llegar a unas metas. El hecho de organizar es un instrumento de manejo mediante el cual se efectúan combinaciones de factores (elementos causantes de la producción) y que para esas combina-

Entradas (INPUTS) • Materias primas • Recursos humanos • Recursos financieros • Energía • Bienes de equipo • Información • Etc.

ORGANIZACIÓN

Figura 3.1. Proceso de producción de una organización.

Salidas (OUTPUTS) • Productos/servicios • Beneficios • Impuestos • Salarios • Información • Etc.

Los recursos humanos en la empresa

ciones se diseñan estructuras que permiten la mayor eficiencia posible. Esta actividad está directamente ligada con la división del trabajo constituida por una serie de áreas de responsabilidad (o departamentos), como producción, administración, marketing, recursos humanos, compras, I+D, etc., según características y tamaño de la empresa, con sus subdivisiones respectivas (tradicionalmente denominadas secciones, negociados, etc.) y en cada una de ellas, tareas concretas o funciones diferenciadas.

1.2 Principios organizativos Entre los principios de organización, que por supuesto no tienen una exactitud tan rígida como la puedan tener los principios de la Física o la Química, cabe indicar los siguientes: a) Principio del objetivo. La organización no es un fin en sí misma, sino un medio para conseguir unos resultados; por tanto, deberán existir unos objetivos, concretos y precisos, de tal forma que se tenga claro hacia dónde se va. b) Principio de especialización. Es la manifestación más clara del también principio de la división del trabajo, con lo cual se logran mayores y mejores resultados en base a dedicarse repetidamente a una actividad concreta. c) Principio de coordinación. Es el que se basa en conseguir una unidad de esfuerzo mediante la consecución de la armonía necesaria sobre todos los componentes de la organización de forma que se establezcan relaciones adecuadas entres las diferentes unidades, grupos y nivel jerárquico. d) Principio de autoridad. Partiendo de la base de que se trata de aquel poder que tiene una persona sobre otras para hacerles cumplir ciertas actividades. Es también llamado «principio jerárquico», por el cual mediante la «cadena de mando» se transmiten instrucciones para la ejecución de los objetivos. e) Principio de responsabilidad. Quien tiene mando en la «cadena» tiene responsabilidad tanto sobre sus actos como sobre los actos de quienes deben obedecerle. La responsabilidad implica el cumplimiento de una obligación o deber, conforme a las instrucciones recibidas. Se puede delegar la ejecución de un objetivo, pero no puede delegarse la responsabilidad atribuida. f) Principio de definición. Es importante que quede clara la atribución de las responsabilidades y las obligaciones de cada uno de los miembros de la organización, evitando así la inseguridad e incertidumbre de los mismos. g) Principio de ámbito de control. Todo ser humano tiene unas limitaciones en sus capacidades de control y, por tanto, no puede tener bajo su responsabilidad y mando un número ilimitado de personas. En función de la actividad se determinará el número máximo de colaboradores controlables adecuadamente.

41

42

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

1.3 La organización y su entorno Una empresa es una organización abierta y, como tal, es asimilable a un organismo vivo, que evoluciona como los ciclos naturales de los seres humanos, es decir, es perfectamente ejemplificativo decir que nace, se desarrolla, se multiplica y muere. La travesía de esas etapas no las hace sola o aislada del exterior, sino con influencias externas que recibe y, a su vez, en sentido inverso, influye también en su entorno o ambiente. En ocasiones esa influencia que recibe la someten a una carrera de obstáculos de todo tipo para sobrevivir (rápido desarrollo de la tecnología, cambios sociales y políticos, condicionantes legales, la globalización, la competencia, etc.), obligándola a adaptarse en el medio en que se desarrolla, y si no lo consigue adecuadamente, se limitan sus capacidades, merman sus posibilidades de subsistir y acaba desapareciendo. Aunque una organización puede estructurarse como crea conveniente, sus

La organización como empresa, a pesar de que teóricamente puede estructurarse y disponerse como quiera, para lo que quiera y cuando quiera, en la práctica, las circunstancias influirán decisivamente en su adaptación al medio ambiente.

directivos deben tener en cuenta que siempre hay circunstancias externas que influyen en su adaptación a las exigencias medioambientales y pueden repercutir en la empresa y en quienes colaboran con ella. Estas influencias que recibe del exterior (entorno) las ha de tener muy en cuenta cualquier directivo porque son esenciales para la repercusión que tendrán en el negocio y en las personas que colaboran con él. Veamos los principales factores condicionantes: a) La legislación. Los órganos legislativos, ejecutivos y judiciales del Estado tienen un papel crucial en el acondicionamiento de las actividades de las empresas. Mediante las normas legales hacen cumplir unas obligaciones de carácter social, político, económico, tributario, etc., determinadas por la normativa estatal, comunitaria, autonómica, local, corporativa, etc. b) La presión de grupos sociales. Los sindicatos, mediante la negociación colectiva y acción sindical, actúan en defensa de los intereses de los trabajadores, asociaciones de consumidores, movimientos ecologistas, asociaciones de vecinos, colegios profesionales, accionistas, grupos de comerciantes, asociaciones patronales, etc. c) Las nuevas tecnologías. Influirán decisivamente en el producto y, como consecuencia, el mercado acabará rechazándolo o aceptándolo. La competencia obligará a innovar o se iniciará su decadencia como empresa. d) Los mercados. Los mercados por sí solos ya han sido siempre fluctuantes, dinámicos y, por tanto, cambiantes, pero actualmente lo son más con el proceso de globalización de la economía. e) Los valores sociales. Esos valores también son cambiantes (modas, tendencias, estados de opinión, nuevos criterios sociales, etc.) e influirán los medios de comunicación de masas en la opinión de los clientes. Los más influyentes son los partidos políticos, religión, grupos de creación de opinión, lobbys, etc.

Los recursos humanos en la empresa

f) Los trabajadores. A medida que una sociedad se va desarrollando, las necesidades de sus gentes también van cambiando. Hoy los obreros y empleados no trabajan sólo para cubrir sus necesidades fisiológicas y de sus familiares, también desean tener un reconocimiento de su aportación al trabajo, quieren una formación, desean una seguridad, esperan sentirse realizados y considerados, etc., de modo que también influirán de alguna manera en la empresa.

tema 02 Las estructuras organizativas 2.1 Definición de estructura organizativa Podemos definir la estructura como aquella composición de las partes que constituyen toda la organización. En todo proceso organizado, la primera pauta a seguir es la de enumerar y definir todas aquellas actividades necesarias para la consecución del fin propuesto. Tratándose de una empresa, será la obtención de un producto o servicio. La ordenación de dichas actividades, juntamente con la distribución de los recursos necesarios (personas y medios materiales) configura lo que se denomina «estructura de la empresa». Con ello se deben resolver tres cuestiones básicas, como son: definición de las funciones, reparto de las responsabilidades y atribución de la autoridad. Cada área o departamento de la organización, para la consecución de los objetivos previstos, precisa de una estructura adaptada a sus necesidades y de acuerdo con los criterios y objetivos de la empresa, pero ello vendrá determinado por unas características que condicionarán su forma. Los diferentes elementos que componen la organización son: a) Funciones, decisiones y tareas específicas. b) Unidades o centros que realizan lo anterior pero de forma diferenciada (identificándose como secciones, servicios, departamentos, etc.). c) Relaciones formales e informales que conectan y comunican en función del rol que a cada uno de los miembros (personas o grupos) le corresponde. Según la teoría de Mintzberg, la organización tiene cinco partes fundamentales, que explicamos seguidamente (figura 3.2): a) Núcleo de operaciones. Comprende lo que normalmente se denomina mano de obra directa (es decir, que realizan el producto o servicio directamente objeto del negocio con su esfuerzo físico o mediante herramientas o maquinaria). Cabe incluir a los empleados calificables como mano de obra indirecta, constituida por aquellos técnicos que realizan labores de mantenimiento de maquinaria e instalaciones de los anteriores y a los especialistas o profesionales que se encargan del suministro de las materias primas y de la venta de los productos o servicios. b) Directivos intermedios. También denominados directivos de la línea media provistos de autoridad formal. Aquí podríamos incluir capataces, jefes de departamento, contramaestres y los que en otras latitudes se denominan «supervisores». Son las personas que tienen responsabilidad inmediata

43

44

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

Ápice estratétigo

ALTA DIRECCIÓN

Directivos de área

Tecnoestructura Técnicos especializados en:

• Planificación estratégica • Controller • Formación • Métodos y tiempos • Etc.

Mandos intermedios

Ejecutivos de línea Núcleo de operaciones:

• Operaciones de máquina • Montadores • Personal de logística • Etc.

Estructura de apoyo Asesores en:

• Asesoría jurídica • Relaciones públicas • Protocolo • Recepción

Figura 3.2. Partes de la organización según Mintzberg.

sobre el personal encuadrado en el denominado núcleo de operaciones, realizando funciones de coordinación y supervisión directa dentro de su ámbito. Debido a la complejidad que han desarrollado las organizaciones en algunos casos, puede que estén incluidos los miembros del comité de dirección, si no lo están en el grupo de alta dirección. c) Alta dirección. Mintzberg llamó a esa función «ápice estratégico», integrando a todas las personas con responsabilidad general en la organización: director general y su equipo de apoyo (adjuntos, secretarias, etc.) y también incluyó al consejo de administración y su presidente. Se ocupan de que la organización cumpla con su misión y se satisfagan los intereses de los propietarios de la misma, se acaten las normas legales y representan externamente a la empresa. Desde una perspectiva general les corresponden las funciones de planificación global y control de toda la organización. d) La tecnoestructura. Es el papel que representan los analistas, especialistas o expertos en las distintas actividades funcionales. Lo que hacen ingenieros, analistas de sistemas, contables, etc. (incluido el personal administrativo que los atiende) es, de acuerdo con las instrucciones generales del ápice estratégico, diseñar el funcionamiento, planificar técnicamente la actividad de la organización, formar a las personas de la misma, controlar al detalle, prever resultados en base a conocimientos y datos técnicos, la normalización de las pautas de actividad y la calidad, pero no participan directamente de la realización del producto o servicio. Mintzberg los definió como «analistas de control» cuya misión es básicamente normalizar el trabajo ajeno (el del resto de la organización). e) La estructura de apoyo. Su función es básicamente la de apoyar a los responsables jerárquicos de la organización mediante consejos, informes, opiniones, etc., para que aquellos puedan decidir con más conocimientos sobre determinados supuestos. No tienen responsabilidad de línea, por lo que son staff (pueden estar insertos en la organización o ser externos). Aquí podemos incluir: relaciones públicas, protocolo, recepción, asesoramiento jurídico y de imagen, seguridad y vigilancia,

Los recursos humanos en la empresa

administración de personal, etc. En muchas organizaciones que tienen interiorizados los servicios especialmente cualificados pero no propios del negocio, los responsables tienen funciones mixtas de staff y ejecutivas. En la práctica, salvo estructuras que por su actividad y organización pueden definir el organigrama muy bien, es frecuente que la tecnoestructura y la estructura de apoyo estén mezcladas y simplemente consideradas como la parte staff de la organización y no se haga distinción entre ellas. También es frecuente que personas situadas en la alta dirección e incluso en la dirección media, y por tanto, en la línea de mando, realicen puntualmente ciertas funciones de staff.

2.2 Tipología de las estructuras organizativas La tipología determina la comunicación con los distintos puestos de trabajo, establece las relaciones de poder y liderazgo, los niveles jerárquicos y retributivos, y según la complejidad de las mismas, mayor o menor grado de conflictividad. No hay un modelo de organización aplicable a todas las empresas, sino que la estructura es una consecuencia de la historia de la misma, de su estrategia y de las circunstancias externas. Por tanto, cada organización establecerá su estructura según las circunstancias y, al mismo tiempo, no significa que deba decidirse por adoptar un modelo concreto; pueden buscarse fórmulas intermedias o combinadas y hacer las adaptaciones más adecuadas. La estructura formal de la empresa se representa generalmente mediante una descripción gráfica denominada organigrama, que presenta plásticamente las funciones de autoridad, así como su delegación y funcionalidad. El organigrama debe ser claro y comunicativo, a la vez que conocido por los trabajadores, ya que éstos son requisitos básicos de su principio de actuación. Es importante que sea una proyección ideal de lo que nos gustaría a nosotros que fuera instrumento útil y real, ya seamos directivos, trabajadores o propietarios de la empresa. La confección de un organigrama correcto nos ayudará a establecer las relaciones jerárquicas entre las personas y, a la vez, a ordenar convenientemente nuestra empresa por funciones y tareas. Es decir, el organigrama clarifica muchos aspectos. Para diseñarlo es importante pensar primero cuáles son los objetivos, los recursos y las necesidades, y no realizar el proceso inverso. Veamos ahora cómo debemos confeccionar un organigrama. En el organigrama se colocan dentro de rectángulos los nombres de cada uno de los puestos de la empresa (cada función), y los nombres de las personas que los desempeñan. Mediante líneas, se representan las relaciones que existen entre ellas. El nivel jerárquico se identifica por la situación del rectángulo. Así, el rectángulo correspondiente a un nivel jerárquico inmediatamente superior debe estar situado sobre los rectángulos que representan las funciones o personas que le están subordinadas. Mediante una línea se reflejan en el organigrama las relaciones verticales, ascendentes y descendentes que existen entre el jefe y los subordinados. Las líneas discontinuas expresan las relaciones de soporte o de colaboración funcional. Éste es el caso típico de la línea staff (término inglés que significa personal, aunque en este contexto se utiliza con el sentido de equipo directivo).

45

46

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

La línea staff es aquella que se sitúa normalmente en relación directa con la dirección y que incluye a quienes dan asesoramiento a la empresa sobre alguna función, sin intervenir directamente en la ejecución de la misma. En este caso se especifica una función de autoridad que no se acompaña de una funcionalidad ejecutiva. Pueden existir, fundamentalmente, cuatro grandes tipos de organigrama: los verticales, los horizontales, los circulares y los departamentales. Se describen a continuación.

2.2.1 Organigrama vertical Los organigramas verticales muestran los distintos niveles de organización en forma de pirámide: el presidente o director general en la parte superior del mismo, con los distintos niveles debajo de su posición en función vertical. Estos organigramas muestran las líneas de mando, relaciones funcionales e interconexiones, y los diferentes cargos y funciones suficientes para conocer y definir la estructura (figura 3.3). En este tipo de organigrama prima la relación jerárquica y la descripción de la autoridad. Es el más común para empresas pequeñas y medianas, pero también se puede utilizar para organizaciones relativamente grandes, representando entonces sus respectivas ramificaciones.

Director general

Director Producción

Director de Fábrica A

Director de Fábrica B

Director Financiero

Controlador

Director de Presupuesto

Director Comercial

Director de Ventas 1

Director de Ventas 2

Figura 3.3. Organigrama vertical.

2.2.2 Organigrama horizontal Los organigramas horizontales son menos conocidos, pero para determinado tipo de empresa son de gran utilidad. Muchas veces se reproducen de forma espontánea ya que son propios de empresas de cultura individualista, en las que la cooperación de profesionales de un mismo sector genera una nueva empresa. Se leen de izquierda a derecha. La principal ventaja es que reducen la importancia de los niveles jerárquicos, destacando en su lugar las relaciones funcionales (figura 3.4).

Los recursos humanos en la empresa

Director de Ventas 1

Director Comercial

Director general

Director Financiero

Director de Ventas 2 Director de Presupuesto

Controlador Director de Fábrica A

Producción Director de Fábrica B

Figura 3.4. Organigrama horizontal.

2.2.3 Organigrama circular En los organigramas de diseño circular, la posición del jefe superior está en el centro de una serie de círculos concéntricos. Las posiciones de la misma importancia se encuentran dentro del mismo círculo y se eliminan las posiciones intermedias propias del organigrama vertical. El flujo de la autoridad formal se expande en varias direcciones. El uso del organigrama circular es propio de multinacionales y de empresas que tienen filiales en diferentes territorios o áreas geográficas. El centro de dirección de la multinacional se sitúa en el centro del organigrama. Cada delegación territorial puede luego reproducir internamente otro organigrama, que puede ser vertical o de otro tipo (figura 3.5).

Director de Presupuesto

Controlador

Las últimas tendencias en organización Director Financiero

de empresas tienden a la fragmentación, sea cual sea su naturaleza, en organigra-

una función fundamentalmente de coordinación, y unas Unidades Estratégicas de

Director de Fábrica A

Director General de tor n ec ció Dir oduc Pr

vértebra así en una dirección central con

D Co irect me or rci al

mas circulares. La nueva estructura se

Director de Ventas 2

Negocio (UEN), autosuficientes en lo que se refiere a sus necesidades de personal y

Director de Fábrica B

de secciones, que desarrollan una línea de producto o servicio de forma autónoma con relación al resto de la organización. Figura 3.5. Organigrama circular.

Director de Ventas 1

47

48

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

2.2.4 Organigrama departamental Aunque la tendencia de los organizaciones es reducir la departamentalización, cuesta pensar que puedan llegar a desaparecer los departamentos, ya que siempre existirán organizaciones a las que por su negocio les será más necesario que a otras estructurarse por departamentos, puesto que de alguna forma habrá que agrupar tareas y funciones de acuerdo con la jerarquía de responsabilidades, definiéndose y agrupándose actividades, relaciones entre las mismas y delegaciones de autoridad (figura 3.6).

Director general

Dpto. de Compras

Dpto. de Informática

Dpto. de Administr.

Dpto. de Producción

Dpto. de Marketing

Dpto. de Producción

Dpto. de Producción

Dpto. de Marketing

Dpto. de RR. HH.

Dpto. de RR. HH.

Dpto. de Marketing

Figura 3.6. Organigrama departamental.

tema 03 El departamento de recursos humanos 3.1 Introducción La dirección del personal es el sector de la dirección que se ocupa de la programación, organización, dirección y control de las diversas funciones operativas encaminadas a conseguir desarrollar, mantener y utilizar el equipo humano de trabajo, siempre respetando los objetivos y finalidad propios de la empresa, de los trabajadores y de la comunidad a la que pertenece. Estas actividades difícilmente pueden desarrollarse sin una organización, que corresponde al Departamento de Recursos Humanos. Con independencia del tamaño de la empresa y de su actividad, incluso indiferentemente de la misma existencia o no de un Departamento de Personal o de Recursos Humanos (RR.HH.), en todas las organizaciones se realizan una serie de funciones especializadas en relación con las personas que trabajan en ellas. A veces, todas estas funciones que seguidamente comentaremos son desarrolladas por una sola persona; en otras ocasiones, en las empresas grandes existen una serie de departamentos y subdepartamentos o secciones para desarrollar una sola de tales funciones dada la envergadura de las tareas. En otras ocasiones, parte de las funciones se realizan por personal de la empresa, mientras que en otras, por ejemplo la selección de personal, la elaboración de las nóminas, la asistencia a juicios sociales, etc.,

Los recursos humanos en la empresa

se confían a consultores o asesores externos. Todo ello, naturalmente, condicionado por el tamaño de la organización, la dispersión de centros de trabajo, el volumen de la plantilla de personal y los costes.

3.2 Estructuración y funciones Seguidamente citaremos de forma simplificada y comentaremos de manera sintética las principales funciones que caracterizan

Objetivos de una buena planificación de plantillas:

la actividad del departamento de recursos

1. Optimizar el capital humano en la empresa.

humanos, advirtiendo que posiblemente

2. Conseguir una plantilla con unas dimensiones adecuadas, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.

debido a situaciones coyunturales de cada organización y a la dinámica que genera esta materia se produzcan cambios que hacen que emerjan nuevas funciones y disminuya la intensidad de otras dentro de los cinco bloques de funciones que segui-

3. Formar y promocionar al personal actual de acuerdo con las necesidades. 4. Motivar al personal con expectativas de mejora personal y profesional y planes de carrera personalizados. 5. Mejorar el clima laboral de la empresa.

damente describimos.

3.2.1 La función del empleo Tiene como objetivo el proporcionar a la organización en todo momento el personal necesario, tanto en sentido cualitativo como cuantitativo. Podemos distinguir entre procesos “aditivos”, con los que se añade gente a la organización, y procesos “sustractivos”, con el que se reducen efectivos humanos de la misma, por lo que ambos procesos significan:

 Planificación de plantillas. Como conveniencia ineludible de prever las necesidades cuantitativas y cualitativas futuras de personal.

 Descripción de los puestos de trabajo. Técnica utilizada no solamente para determinar las políticas retributivas, sino también para precisar las diferentes posiciones en la estructura organizativa y los perfiles más adecuados.

 Búsqueda de fuentes de reclutamiento.

Ventajas de una buena descripción del puesto de trabajo:

Mantenimiento de contactos con órganos e instituciones adecuadas que den un fluido

1. Optimiza la estructura organizativa de la empresa.

constante de candidatos potenciales para

2. Asigna de forma racional las personas a los puestos de trabajo.

cuando sea necesario el inicio de un proceso de selección.

 Procesos de selección. Un conocimiento del coste, tiempo de ejecución, procedimientos y métodos de agencias de colocación,

3. Mejora la formación del personal. 4. Permite evaluar mejor el desempeño del puesto de trabajo. 5. Sirve de ayuda en materia de seguridad y salud laboral. 6. Permite el diseño de un plan de desarrollo profesional.

49

50

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

gabinetes de psicología, oficinas de empleo, procedimientos por Internet, etc., para tomar las opciones convenientes con relación a la calidad-rapidez-precio.

 Acogida. Forma de integrar lo antes posible a los nuevos empleados en el puesto de trabajo y en la organización en general con las máximas garantías de éxito.

 Estudios de reducción de la plantilla. Derivado de la necesidad de determinar la opción más adecuada (jubilaciones anticipadas, expedientes de regulación de empleo, bajas incentivadas, etc.) desde el punto de vista económico y estratégico para adaptar la plantilla a las necesidades próximas de producción o del servicio.

3.2.2 La función de administración del personal Se refiere a la actividad puramente administrativa (papeleo) que comporta durante la existencia normal del contrato de trabajo de los RR.HH.:

 Gestión de los contratos de trabajo. Referido exclusivamente a aquellos trámites de carácter administrativo y legal dando cumplimiento a exigencias burocráticas que respalden una seguridad jurídica.

 Elaboración de las nóminas. Aspecto vital de la relación laboral con los trabajadores que cumple exigencias documentales de la retribución hoy desarrollada por soportes informáticos y que se relacionan con el sistema financiero y contable de la organización.

 Elaboración de documentos de la Seguridad Social. Actividad administrativa documentada derivada de la permanencia del personal al servicio de la organización que responde a la obligación de contribuir al sistema público de Seguridad Social, así como la necesaria para comunicar el ingreso y las bajas de empleados y la relación de jubilaciones, asistencia sanitaria, prestaciones diversas, etc.

 Liquidaciones de impuestos sobre el trabajo. Obligación de la organización de colaborar con la Hacienda Pública actuando como agente recaudador o sujeto retenedor de impuestos directos, como son la retención en nómina a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.

 Calendarios laborales. Obligación legal de establecer los días laborables, períodos vacacionales y sus respectivos horarios de trabajo con difusión interna para el conocimiento de todos los trabajadores, así como los turnos de trabajo, jornadas partidas, especiales, etc.

 Control de presencia. Necesidad establecida para la comprobación individual del cumplimiento del calendario laboral y control de permisos. La variedad de ausencias que genera la plantilla (en sentido amplio) conduce a su control para la respectiva retribución.

 Bajas de enfermedad común, accidente laboral o enfermedad profesional. Las incidencias de este tipo, así como las ausencias en general del personal, generan por tanto, unas consecuencias económicas que llevan a modificar temporalmente las retribuciones y costes de la empresa, así como las previsiones de producción o servicio.

Los recursos humanos en la empresa



Otras funciones de gestión y cálculo también las podemos incluir aquí:

 Estudios salariales y costos. Elemento básico para la determinación de los márgenes o beneficios industriales, las posibilidades de establecer criterios de costes en las negociaciones colectivas y orientaciones para una política salarial acorde con las capacidades económicas de la organización.

 Sistemas de retribución. Adecuación de l os principios que conduzcan a la organización a atraer y retener al personal.

 Incentivos y primas. Por la necesidad de motivar y estimular a los trabajadores a producir más y mejor.

 Tiempos y métodos. El permanente estudio de mejora de los tiempos invertidos en las operaciones productivas y de servicio implica también un previo estudio de las secuencias de los movimientos y la utilización de medios, constituyéndose para ello unos métodos que hagan mejorar constantemente los procesos.

3.2.3 La función de dirección y desarrollo de los RR.HH. Es la función más delicada y compleja y, por supuesto, la más importante. Se refiere a la necesidad que tiene la organización de que los individuos “crezcan” dentro de la misma y se estimulen a trabajar cada vez más y mejor, así como a desempeñar puestos de mayor responsabilidad. Estas pueden ser las siguientes:

 Comunicación y participación. Elemento esencial e integrador de los trabajadores con los objetivos tanto generales como específicos de la unidad en que se hallan encuadrados. La información clara, precisa y puntual emanada de la cúspide de la organización desvirtúa los frecuentes elementos distorsionadotes del clima laboral y estimula la colaboración.

 Formación. Esencial para conseguir una plantilla de calidad y adaptada a las necesidades tecnológicas y estratégicas de la organización, debiendo ser desarrollada y estimulada por la empresa mediante los respectivos planes.

 Promoción y desarrollo. Programación de desplazamientos hacia niveles superiores del personal, procurando favorecer esta política mediante las técnicas de adiestramiento y motivación.

 Evaluación del desempeño. Valorando la actividad por la capacidad y méritos de cada uno de los empleados al objeto de posibles promociones y consecuentes retribuciones o premios.

 Evaluación del potencial. Detectando las capacidades formativas, experiencia, habilidades, aspiraciones profesionales e intereses personales de los trabajadores que permitan pensar que en el futuro podrán ser situados en puestos de superior responsabilidad.

 Establecimiento de planes de carreras. La necesidad de cubrir puestos clave o de relevante importancia en la organización impone la conveniencia de prever candidatos internos con conocimientos profundos de la propia organización estableciendo itinerarios o estancias en

51

52

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

diversas áreas de la organización y aplicación de programas formativos a medio y largo plazo para cubrir aquellas vacantes que previsiblemente se producirán.

 Motivación laboral. La motivación del personal es una función básica de la organización, en especial corresponde a cada uno de los mandos de línea, pero siendo un instigador el responsable de los recursos humanos, orientando, aconsejando, canalizando, informando, etc.

 Diagnóstico y tratamiento del clima laboral. Por la visión global que tiene el responsable de esta área, ha de analizar, investigar y proponer criterios para que constantemente sea mejorado el clima.

 Sistemas y desarrollo del liderazgo. Los empleados con responsabilidad de mando necesitan constantemente ayudas que le permitan siempre mejorar las relaciones interpersonales con sus colaboradores, así como aumentar su capacidad de organización, coordinación y control, estimulando la orientación hacia el logro, la dirección de equipos, la capacidad de influir a los demás y el autocontrol.

 Calidad. Como filosofía de gestión basada en la utilización de sistemas de aseguramiento de la calidad modificando, si cabe, las estructuras organizativas de forma que las responsabilidades sean asumidas por todos, destacando especialmente la importancia del logro de la calidad, utilizando la flexibilidad, la innovación y la capacidad de adaptación de los recursos humanos para la consecución de la satisfacción del cliente como forma de competitividad.

3.2.4 La función de las relaciones laborales Es la vertiente más jurídica del departamento y quizá la más dura de las tareas del mismo. Tiene que ver con el tratamiento del conflicto individual y el colectivo (parcial o total). Basado en las situaciones contenciosas y asesoramiento (función claramente staff ) al resto de la organización, así como la representación ante los juzgados de lo social y órganos de conciliación y mediación, ante la autoridad laboral y la inspección de trabajo. Por tanto, siempre quedaría una estrecha relación con lo jurídico sobre las relaciones con los representantes legales de los trabajadores, las cuales podemos resumir:

 Comités de empresa y delegados de personal. La relación con los representantes legales de los trabajadores en las organizaciones con determinado volumen de empleados, consistentes en el diálogo, información, atención a peticiones y clarificación de políticas de la dirección, además de los compromisos establecidos por la normativa legal.

 Delegados sindicales y secciones sindicales. Relación con los representantes de las organizaciones sindicales en el seno de la empresa, facilitando también la comunicación y actuando de acuerdo con la normativa legal.

 Comisiones paritarias y mixtas. Resolver, proponer acuerdos y soluciones en materia de discrepancias que puedan surgir en los convenios colectivos en vigor.

Los recursos humanos en la empresa

 Comités de seguridad y salud. Estudio, colaboración con los delegados de prevención y asistencia a las reuniones que se deriven en esta materia para evaluar riesgos, determinar la formación en prevención de riesgos, proporcionar documentación y estudios. Por lo que respecta a la intervención en la negociación y resolución de conflictos, veamos los supuestos más habituales.

 Convenios colectivos. Asesoramiento y propuestas tanto económicas como sociales para el establecimiento de estos pactos jurídicos que permitan una paz social para la organización lo más duradera posible, al coste también más adecuado, de acuerdo con la aportación de los trabajadores, las características del sector y la situación del mercado.

 Conflictos colectivos e individuales. El volumen de personal genera situaciones conflictivas que han de ser resueltas principalmente en el seno de la empresa, pero que, no siendo posible ello, requiere de conocimientos jurídicos suficientes que sólo dominan especialistas en esta materia, debiendo intervenir en organismos oficiales (Juzgado de lo Social, autoridad laboral, Inspección de Trabajo, etc.).

 Tratamiento de paros y huelgas. El derecho al ejercicio de la huelga y a situaciones similares comporta para quien tenga bajo su responsabilidad directa la política de relaciones laborales un conocimiento profundo de estos temas que le hacen intervenir para encontrar la solución a situaciones que provocan una inquietud al sistema productivo de la organización. Y en cuanto a la representación y defensa de los intereses de la empresa, las actuaciones se llevarán a cabo ante los organismos que se citan a continuación.

 Juzgados de lo Social, Inspección de Trabajo, Tribunales paritarios de conciliación, mediación y arbitraje y Servicio público de mediación y conciliación. Como medio de solución de situaciones conflictivas y como último recurso cuando las partes no han sido capaces de llegar a un acuerdo, requiere la intervención de órganos establecidos para ello, a los que hay que acudir con la necesaria especialización en representación y defensa de los intereses de la organización.

3.2.5 La función de servicios sociales Viene determinada por el establecimiento y gestión de las medidas voluntarias o pactadas que establecen las organizaciones para mejorar el clima laboral, las cuales podemos resumir:

 Actividades sociales y recreativas. El establecimiento de actividades de este tipo contribuye a la creación de un buen clima laboral, y por tanto es responsabilidad del área de recursos humanos su promoción, control y mantenimiento (becas, fondos de pensiones, seguros voluntarios, etc.).

53

54

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

 Servicios de comedores y cafeterías. Las necesidades productivas también requieren un cierto confort de quienes contribuyen a ellas y, en ocasiones, se hace necesaria la creación de estos servicios dado el distanciamiento del puesto de trabajo con el exterior, además de evitar ausencias excesivamente prolongadas.

 Asesoramiento jurídico familiar. Es un servicio más, normalmente no obligatorio, que contribuye a la adhesión en la organización y al sentimiento de protección de una empresa, mejorando el clima laboral.

 Servicios médicos de empresa. Con determinado volumen de empleados, es aconsejable, cuando no lo sea por disposición legal, poder atender, cuanto menos, a primeros auxilios y consultas derivadas de la falta repentina de salud y accidentes laborales.

 Ayudas económicas y sociales. Otra contribución al sentimiento por parte de los trabajadores de que la organización les ampara es el establecimiento de determinadas ayudas económicas para situaciones extremas de necesidad o la atención social (proporcionar una asistenta social, enfermeras, etc.) en situaciones difíciles de la familia. La figura 3.7 muestra un esquema de las diferentes funciones del departamento de recursos humanos.

Función de empleo

Función de Administración de Personal

Función de Dirección y Desarrollo de los RR.HH.

Función de Relaciones Laborales

Función de Servicios Sociales

Esta distribución simplemente es orientadora de cómo pueden distribuirse de manera funcional las actividades más características del departamento de RR.HH.; no pretende ser la única ni la más adecuada para todas las organizaciones. Figura 3.7. Funciones del departamento de recursos humanos.

tema 04 Modelos de gestión de recursos humanos La dirección de una organización estará estructurada por unos niveles que corresponden a cada uno de los escalones que intervienen en la cadena de mando. FAYOL lo definió como “la cadena de superiores o jefes, que van desde la primera autoridad hasta los últimos escalones”. Por tanto, la línea de autoridad será la ruta seguida, de escalón en escalón, para todas las comunicaciones que parten de la primera autoridad y llegan hasta el último de los escalones. Pero esto es en un plano teórico, fácil de establecer en un organigrama o en un manual, aunque en la práctica es más complejo y decisiva la forma de actuar de quienes ostenten la responsabilidad de dirigir a sus colaboradores. Su estilo influirá decisivamente en el desarrollo de la organización y puede decirse que existe una enorme variedad de estilos, pero

Los recursos humanos en la empresa

pueden resumirse, siguiendo a la mayoría de expertos. Seguidamente exponemos algunos de estos estilos, los más aplicados.

a) Dirección autocrática o autoritaria. Se caracteriza este estilo por radicar la autoridad única y exclusiva en el jefe, quien toma las decisiones excluyendo los criterios y opiniones de sus colaboradores. No admite feedback, emite las instrucciones y no espera respuesta. Es el menos aceptado por quienes están bajo sus órdenes al no hacerles partícipes de las decisiones ni de los objetivos y, por lo tanto, los subordinados no se sienten involucrados en los intereses del departamento ni de la organización. Las tomas de decisión son rápidas al no existir interferencias derivadas de la opinión de sus colaboradores.



b) Dirección participativa. También denominada “democrática”, a diferencia de la anterior, toma en consideración la opinión de sus colaboradores. Hace que se sientan partícipes de las decisiones. Busca consenso dependiendo de la destreza del directivo en conseguir guiar a los colaboradores en el camino adecuado para este consenso, organiza reuniones y pide a sus colaboradores que se pronuncien. Pero la toma de decisiones no es tan ágil como en el sistema autocrático.



c) Dirección permisiva o de laissez faire. No impone ningún control sobre el grupo ni da orientaciones. Cada miembro se ve obligado a tomar sus propias decisiones. Solo interviene cuando el conflicto es patente, imperando el caos, la confusión, la inseguridad y la frustración de sus componentes.



d) Dirección paternalista. Este estilo es intermedio entre el autocrático y el permisivo. La autoridad sigue residiendo en el superior, pero los individuos influyen sobre el jefe. Este interviene siempre en defensa de quienes considera que son sus protegidos. Se asemeja a las relaciones entre padre e hijo. En ocasiones protege a sus colaboradores de la organización u otros directivos.

Diversas investigaciones sobre la eficacia de los estilos de mando han demostrado que el estilo participativo hace que los colaboradores del directivo se encuentren más satisfechos, tengan una moral más elevada y actúen de forma más creativa y que se relacionen mejor con los superiores. En cambio, bajo el estilo autoritario, la producción total resulta algo más elevada que en el estilo participativo, pero sin que destaque por su calidad. El rendimiento y el resultado más bajo lo representa el estilo laissez faire. Y el paternalista, lejos de ser el más eficaz, es bastante imprevisible.

tema 05 La comunicación en el departamento de recursos humanos 5.1 La importancia de la comunicación en el ámbito de la empresa La comunicación es una de las principales herramientas para la dirección y gestión de la empresa, sobre todo en una época como la actual que plantea un entorno tan complejo como variable. Y por lo que atañe a la comunicación interna, podemos afirmar que cumple una doble finalidad:

 Cohesiona a la organización alrededor del proyecto de empresa.  Moviliza, motiva y compromete al capital humano en el proceso de producción de bienes y servicios.

55

56

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

Una estrategia de comunicación eficaz no se agota en la simple oferta de información descendente (dirección/trabajadores), y requiere una cuidadosa planificación que se inserte en la cultura de la empresa y atienda a todos y cada uno de los elementos que integran aquella estrategia. Sabido es que desde siempre los seres vivos, sin distinción, se han comunicado. Ahora bien, como el proceso de comunicación es intangible, cabe reflexionar acerca de su realidad. Para ello es bueno recordar que la comunicación es el intercambio que se da entre dos o más interlocutores, uno envía un mensaje (emisor) y el otro lo recibe (receptor). La respuesta o feedback es la vuelta de la comunicación decodificada. En el caso de que ésta no esté bien organizada podemos decir que sólo se ha producido información. Podemos ampliar la anterior definición diciendo que la “comunicación es el proceso de poner en común o intercambiar estados subjetivos, tales como ideas, sentimientos, creencias…”. Teniendo en cuenta estas definiciones, se podría afirmar que la comunicación interna es la interrelación permanente y sistemática entre todos y cada uno de los cuadros de la empresa y que constituye una herramienta fundamental en la moderna gestión empresarial, ya que el éxito de un proyecto de empresa pasa en la actualidad por la comunicación efectiva de todos aquellos que de una forma u otra están implicados en él. Para que la comunicación interna funcione adecuadamente debe ser coherente e igual para todos los estamentos. Igual que todas las empresas tienen sus políticas y estrategias, es preciso que cuenten con una política de comunicación que demuestre a sus trabajadores, sin distinción de rangos, el decidido propósito de comunicar. Una política de comunicación bien implementada sirve de guía, proporciona pautas e indica cuánto se habrá de comunicar y quién será el encargado de hacerlo. Como conclusión de todo lo expuesto, diremos que esa política de comunicación interna debe incluir aspectos como los siguientes:

 Metas, planes y orientaciones que persigue la empresa.  Actividades que lleva a cabo.  Situación de temas controvertidos, delicados o de contenido negativo (como despidos, ceses, traslados, etc.) buscando siempre el canal adecuado.

 Estímulo de flujo regular de comunicación descendente, ascendente y horizontal.  Garantía de que todos los integrantes de la empresa tengan la oportunidad de debatir periódicamente con sus superiores en lo referente a su trabajo.

 Convocatoria a reuniones informativas, formativas o de otro tipo, estimulando la participación activa en las mismas.

Los recursos humanos en la empresa

 Información periódica a todos los agentes acerca de la evolución del logro de los objetivos. Todo lo aquí explicado es válido tanto para la actuación del departamento de recursos humanos en cuanto a su misión de diseñar la comunicación interna de toda la organización como para las relaciones del personal del propio departamento.

tema 06 Los grupos y los equipos de trabajo en la empresa 6.1 Concepto de grupo Se dice que grupo es aquel conjunto de personas relacionadas entre sí que interactúan para conseguir unos objetivos o metas comunes. Pero no todo cúmulo de personas, aunque se hallen muy próximas entre ellas, forman un grupo; para que sea considerado así han de tener un comportamiento que les identifique o transforme en grupo. Así, podemos citar al grupo más primario como es la familia, también las personas que se conciertan para disfrutar del tiempo de ocio, y como no, entre otros supuestos, las personas que desarrollan una actividad en una organización. Cabe añadir que, en la práctica, la abundancia de sus componentes diluye al grupo, mientras que la escasez la fortalece y la identifica sin necesidad de ser portadores de signos, logotipos, siglas, etc. Otra definición es la que considera al grupo como un conjunto de individuos que comparten unos fines comunes, que generalmente representan diferentes roles entre ellos y que interaccionan unos con otros con el objeto de conseguir unos propósitos. De lo que se desprende una necesaria comunicación entre los miembros del grupo, la búsqueda de intereses u objetivos comunes, tener un cierto sentimiento de identidad compartida y la adaptación a unas normas (expresas o tácitas) de conducta, aunque estas sean mínimas. En la actualidad, es difícil imaginar una empresa en la que las actividades productivas no se realicen en colaboración, de tal manera que las personas que en ella trabajan formen equipos para conseguir los fines propuestos. No obstante, como actividad humana que es, la actividad de las empresas está afectada por las relaciones que se establecen entre los individuos de cualquier organización. Estas relaciones pueden ser agradables, positivas y enriquecedoras, pero también pueden ser conflictivas y con cierta carga negativa tanto para las personas como para la tarea. Fruto de estas relaciones se contemplan en las empresas dos clases de grupos de personas: grupos formales y grupos informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persiguen.

 Grupos formales. Se constituyen para atender las necesidades de la empresa, tienen tareas bien definidas y en ellos se integran los trabajadores para lograr un propósito determinado. Encuadrados en los respectivos departamentos, secciones, unidades, etc. de la estructura organizativa de la empresa, se identifican por el nombre de la actividad que desarrollan (marketing, compras, producción, administración, etc.). También son grupos formales, entre otros, los accionistas o socios de la empresa; el grupo directivo que tiene el poder de decidir sobre el resto de la organización;

57

58

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

los representantes de los trabajadores, constituidos en comité de empresa, delegados de personal, comités de salud laboral, etc.

 Grupos informales. Se crean espontáneamente para satisfacer las necesidades de sus miembros. Surgen de la interacción voluntaria de los individuos. No puede precisarse un motivo concreto que explique por qué las personas constituyen o pasan a formar parte de un grupo informal. Unos motivos son personales (como el carácter, la ideología, religión, la forma de ver las cosas, simpatías, etc.); otros pueden ser los de amistad o afinidad (paisanos, familiares, amigos, vecinos, etc.); otros relacionados con los objetivos (defensa de los intereses, búsqueda de beneficios individuales, etc.) y otros profesionales (por formación profesional, nivel intelectual, categorías, niveles retributivos, etc.).

6.2 Equipos de trabajo Podemos definir el equipo de trabajo como un sistema organizado compuesto por individuos que comparten normas, necesidades y metas y que interactúan de forma que se influencian mutuamente tanto en sus actividades como en sus comportamientos, estableciéndose relaciones de interdependencia entre sus integrantes. Un equipo de trabajo es sin duda un grupo, pero no todo grupo de trabajo forma un equipo. Para serlo ha de actuar de una forma concreta que lo convierta en tal. El trabajo en equipo es la consecuencia de la capacidad organizativa que tiene un grupo. El equipo de trabajo es aquél en el que sus miembros generan una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado y el compromiso del trabajo colectivo. Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la suma de las aportaciones individuales de cada una de ellas. Para poder hablar de quipo, hay que encontrar las siguientes características:

 Cohesión: los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sientan atraídos por el equipo. Se puede plantear desde dos perspectivas: §§ Cohesión social, que se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros. §§ Cohesión para la tarea, que se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades de los integrantes del equipo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. En la cohesión, desempeña un papel crucial el estilo de dirección. El coordinador, responsable del equipo, ha de tener iniciativa, capacidad para marcar el ritmo de trabajo, disolver tensiones, pero, sobre todo, implicar a los miembros en la toma de decisiones y asunción de responsabilidades. De ello se deriva que el rol de líder en el equipo es fundamental para su eficacia.

 Asignación de roles y establecimiento de normas: con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite realizar las tareas de modo eficiente.

La empresa como comunidad de personas

6.2.1 Comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación.

6.2.2 Definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello, se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto de equipo.

6.2.3 Interdependencia positiva Los miembros se necesitan unos a otros y cada integrante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Sus comportamientos se influyen recíprocamente. En la empresa, los equipos realizan unas funciones con las que cumplen unos fines y satisfacen unas necesidades. Habitualmente, consideramos que la finalidad está relacionada con la tarea a desempeñar y los objetivos marcados; es decir, realizar una serie de procesos productivos, con los que se obtiene el resultado esperado. Sin embargo, no es solo esa su finalidad. Los equipos cumplen también funciones de carácter personal y social en las personas que los integran, derivadas, además, de su pertenencia al grupo (tabla 3.1).

6.3 Contexto organizativo de los equipos de trabajo Hemos dicho que el equipo de trabajo reporta beneficios si actúa como tal, pero hay que hacer énfasis en ello porque no es lo mismo el equipo de trabajo que trabajar en equipo, pues se han de observar una serie de características constitutivas y unos comportamientos que seguidamente se exponen:

Tabla 3.1. El equipo de trabajo: necesidades, funciones y fines Necesidades/ fines

Técnico-profesionales Personales y sociales

Función • • • • • • • • •

Dirigir y organizar el trabajo. Solucionar problemas y tomar decisiones. Buscar, procesar y difundir información a quienes deban conocerla. Crear y experimentar ideas o sugerencias. Coordinar los distintos elementos de la empresa. Incrementar el grado de compromiso de los empleados. Estudiar y resolver conflictos en la organización. Satisfacer las necesidades de afiliación. Ayudar a conseguir objetivos personales (que pueden coincidir o no con los de la empresa). • Reducir sentimientos de inseguridad y proporcionar apoyo social. • Facilitar el entretenimiento, la distensión y la satisfacción personal.

59

60

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

6.3.1 Características  La dimensión aconsejable se considera que está entre 5 y 9 miembros, preferiblemente en número impar. Es el número de miembros que permite establecer más relaciones equilibradas, desarrollar los procesos de dinámica de grupos en su plena capacidad.

 Capacidad suficiente: características homogéneas o heterogéneas. §§ Los grupos homogéneos pueden trabajar mejor y con menos conflictos. §§ Los grupos heterogéneos se complementan para mejorar las tareas complejas y eventuales. §§ La polivalencia de sus miembros es esencial para el éxito. Si los miembros del equipo son intercambiables en los puestos de trabajo, aumenta la productividad. Poder ayudarse en un momento determinado es muy importante para la cohesión del grupo. c) La personalidad de sus miembros ha de ser compatible. No son convenientes los individualistas y los introvertidos (estos son poco comunicativos y la comunicación es esencial para el funcionamiento del grupo).

6.3.2 Las tareas La variedad de las tareas hace que se aleje la monotonía y el hastío (enemigos de la motivación) y favorece muy directamente la polivalencia. Los miembros han de desarrollar su actividad realizando procesos completos (redunda en la motivación).

6.3.3 La toma de decisiones Para la toma de decisiones hay que tener en cuenta lo siguiente:

 Todos los miembros participan de las decisiones.  Las decisiones son tomadas por consenso. Todos deben aceptar las decisiones tomadas en grupo.  Si no hay acuerdo, se produce una votación (de ahí que mejor será el número impar).  El brainstorming acostumbra a ser lo más frecuente, investigación de las causas del problema, acopio de información, etc.

6.3.4 La formación En materia de formación hay que considerar dos aspectos:

 La empresa ha de facilitar el entrenamiento constante y el reciclaje.  Los miembros del grupo han de tener interés en la formación.

Los recursos humanos en la empresa

6.3.5 Acción de la dirección La dirección de la empresa debe:

 Elegir personas con un perfil adecuado, asignar los puestos de acuerdo con el perfil y el grupo.  Aplicar unas recompensas basadas en la fijación de objetivos grupales compaginándolos con los individuales.

 Tener una actitud facilitadora y de apoyo al equipo.  Eliminar barreras organizativas entre departamentos.

6.4 Formación y evolución de los equipos Según algunos expertos, los motivos para la formación de grupos en la empresa son:

 Deliberado. Cuando algún miembro de la empresa, habitualmente de la dirección, considera que reuniendo a un determinado número de individuos se puede conseguir más fácilmente algún objetivo o realizar mejor una tarea.

 Espontáneo. Cuando se asocian entre sí distintos miembros de la organización para satisfacer necesidades no previstas por ésta (son elecciones voluntarias).

 Asignado. Cuando determinadas personas son consideradas por otras como equipo. La observación de grupos llevada a cabo por diferentes expertos en la materia (como Kenneth Blanchard) permite distinguir cinco etapas claramente definidas por las que pasa un equipo de trabajo. Estas etapas no se presentan siempre en estado puro ni tienen una duración temporal idéntica. Son absolutamente sensibles a multitud de factores externos y, aunque presentan una secuencia lineal, ésta puede tener lugar en dos sentidos, es decir, como un progreso y un retroceso del grupo. Veamos estas etapas. 1ª Orientación. A lo largo de esta fase, la productividad es baja y las metas no están claras. Las habilidades y conocimientos del equipo no están desarrollados. La motivación es alta, ya que los integrantes tienen una expectativa acerca del equipo. Los miembros dependen del líder y tienen cierta ansiedad sobre sus funciones individuales, qué papel (rol) cumplen en el proceso y la conexión del grupo. 2ª Insatisfacción. En esta fase se observa un aumento paulatino de la productividad, a medida que los conocimientos y habilidades del grupo empiezan a desarrollarse. Pese a ello, el nivel de motivación desciende al no conseguir con facilidad las expectativas que los diferentes integrantes del grupo habían generado. Los sentimientos de frustración, competitividad interna y conflictos interpersonales empiezan a surgir. Pueden llegar a sentirse insatisfechos con su dependencia de la autoridad e incluso pueden tener reacciones negativas frente al líder formal o los demás miembros.

61

62

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

3ª Resolución. La productividad sigue aumentando a medida que las habilidades, los conocimientos y la coordinación del grupo continúan su desarrollo. Las metas se ven con más claridad. El nivel de motivación empieza a mejorar a medida que el grupo empieza a desarrollar métodos que les permiten trabajar juntos, mejor. Los sentimientos negativos se van resolviendo. Aumenta la cohesión y la confianza del grupo. Los integrantes van resolviendo las discrepancias entre sus expectativas iniciales y la realidad, con lo que aumenta el respeto mutuo entre los miembros. 4ª Producción. En esta fase, el equipo ha desarrollado las habilidades y los conocimientos, así como un elevado grado de coordinación necesarios para trabajar juntos y producir los resultados deseados. Los miembros se sienten orgullosos de pertenecer a dicho colectivo. 5ª Finalización. Con grupos de trabajo que permanecen, esta fase no se alcanza. En grupos formados para una determinada tarea, sí. Los miembros empiezan a sentirse preocupados acerca de una posible disolución y, con frecuencia, experimentan una sensación de pérdida a causa de la finalización de la tarea. Por lo general, el nivel de rendimiento del grupo disminuye.

6.5 Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo Aunque son muchas las ventajas de trabajar en equipo, también tiene sus dificultades, que se pueden solucionar con una buena organización y con la predisposición y trabajo de todos los miembros. Veamos las ventajas e inconvenientes (ver figura 3.8). Para finalizar este tema, veamos las estrategias que fomentan el trabajo en equipo:

 Entregar toda la información: debe facilitarse al equipo toda la información necesaria para que funcione, así como indicar dónde o a quién recurrir para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.

 Generar un clima de trabajo agradable: incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. En lo físico, es importante que el lugar de trabajo sea relativamente cómodo, sin interferencias y que cuente con los medios y elementos necesarios. En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal, es decir, atención, respeto y comprensión del otro, así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances tanto individuales como grupales, expresando verbal y gestualmente la satisfacción.

 Definir claramente los tiempos: aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable avisar a tiempo de las reuniones y recordar las fechas del término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.

Los recursos humanos en la empresa

VENTAJAS • Es una forma de que participen todos los miembros del grupo. • Produce sinergias, por lo que el resultado es mayor que la suma individual.

• Favorece la distribución de funciones y tareas, por lo que no se depende tanto de los ritmos individuales. • Resulta más agradable y rico que el trabajo individual. • Potencia una mayor reflexión y elaboración de lo que queremos hacer. • Se aprende del resto de personas del grupo y de la propia vivencia.

VENTAJAS

• Aumenta la capacidad de acción del grupo. Se pueden realizar tareas más complejas y de mayor alcance.

• Es más creativo que el trabajo aislado. • Se conoce más y mejor a la gente. • Las personas implicadas se sienten más motivadas. • El equipo potencia las características particulares de los miembros. • Mayor eficacia y eficiencia.

• Es más lento, al requerir tiempo de reunión y decisión. • Es más difícil que trabajar individualmente. • Necesita un buen nivel de comunicación y coordinación. • Puede llevar a que una parte del equipo se inhiba y no participe. • Se pueden diluir responsabilidades o sobrecargar a algunas personas. • Se depende de los otros para lograr algunas tareas. • Puede llegar a ser poco operativo y poco eficaz si no quedan claros muchos aspectos.

INCONVENIENTES

DESVENTAJAS

• Puede generar desconfianzas mutuas.

Figura 3.8. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo.

tema 07 La motivación 7.1 Concepto y proceso de motivación La motivación puede definirse como lo que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En el ámbito laboral se alude al deseo del individuo de realizar un trabajo lo mejor posible. Este impulso origina que se desencadene el proceso de motivación, debido a un estímulo externo o bien a una reflexión. Ante un estímulo proporcionado a una persona, ésta reaccionará de una manera u otra dependiendo todo de lo que podemos llamar "su patrón de comportamiento" (figura 3.9). El proceso genérico de motivación comienza con una necesidad insatisfecha, la cual crea tensión (deseo de conseguir una cosa, una meta, un reconocimiento, un premio, etc.) que, a su vez, estimula impulsos en el interior del individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda tendente a en-

63

64

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

NECESIDAD (deseo)

ESTÍMULO (causa)

COMPORTAMIENTO (motivación)

Figura 3.9. Modelo básico de patrón de comportamiento.

contrar aquello que desea que, si se alcanza, dé satisfacción a la necesidad, lo que atenuará la tensión. Veamos este proceso en la figura 3.10. Estar motivado supone sencillamente que un individuo opta por emplear su energía física o mental en un trabajo, o en alcanzar una meta como consecuencia de que una serie de factores le inducen a comportarse de una forma concreta. Lo que significa que en caso de no existir unos estímulos, tal comportamiento no tendría lugar.

Necesidad insatisfecha

Tensión

Deseo de conseguir

Estímulos para crear unas necesidades: La dirección de la empresa, la familia, los miembros del grupo, la sociedad, la personalidad, etc.

Necesidad satisfecha

Objetivos Conseguidos

Comportamiento Está motivado para conseguir

Metas Objetivos

Reducción de la tensión

Frustración

Necesidad insatisfecha

Objetivos Personales Compensación

Figura 3.10. Proceso de motivación.

7.2 Factores de influencia en la motivación laboral El comportamiento humano es muy complejo y para explicarlo sucintamente dentro del ámbito de los recursos humanos conviene tener en cuenta ciertos aspectos más relevantes. El comportamiento humano se ve afectado por varios factores diferentes, que podemos dividir en externos e internos.

7.2.1 Los factores externos Son los procedentes de su entorno (compañeros, mandos, la organización, etc.) que le influyen continuamente tanto directa como indirectamente, consciente como inconscientemente. Los más importantes son:

Los recursos humanos en la empresa

 La autonomía. En general, el empleado busca ocupaciones laborales que le permitan expresar su creatividad, iniciativa e ideas.

 La retribución económica. No lo es todo, pero es la parte más importante, ya que la subsistencia, la obligaciones familiares, etc. requieren una retribución lo más importante posible.

 Las ventajas sociales. Contribuyen a crear un clima de bienestar y a sentirse satisfecho de pertenecer a una organización que contempla esta faceta social. Complementan de forma muy valiosa la retribución.

 La seguridad en el entorno laboral. El riesgo de que se vea mermada la salud e integridad física y psíquica de quienes participan en una organización hace que no sea atractivo permanecer en ella.

 El desarrollo profesional y la promoción. Es una aspiración de cualquier empleado tener expectativas de crecer profesionalmente, mejorar en la formación, la experiencia, conocimientos y la consiguiente compensación económica, escalando puestos de más responsabilidad.

 La estabilidad en el empleo. La inseguridad que crea la inestabilidad en el empleo por causas no imputables al empleado hace que se reduzca el interés por el trabajo, especialmente para aquellos proyectos que fructifican a largo plazo.

 El prestigio profesional. La consecución de determinadas cotas de éxito comporta un prestigio, tanto dentro como fuera de la organización. El éxito y el prestigio son factores estimulantes muy poderosos para el ser humano.

 La comunicación. La información facilitada por la empresa y la existencia de feedbaak (recepción de la información emitida procedente de los empleados) ayuda a cohesionar al personal y a sentirse partícipes de los proyectos empresariales.

 El estilo de liderazgo. La forma de relacionarse los directivos con los colaboradores, o éstos con sus superiores, es esencial para el establecimiento de un buen clima laboral. Conseguir la participación y el interés por los asuntos de la empresa es siempre un buen síntoma.

7.2.2 Los factores internos Son los derivados de la propia personalidad del trabajador, que actúa o reacciona ante la información que recibe del exterior según su forma de ser. Los factores más comunes son:

 Los estados de ánimo interno. Todas las personas, unas más que otras, pasan por épocas o períodos cuyo estado de ánimo es más o menos positivo. En muchos casos también se producen situaciones depresivas por una serie de acontecimientos que pueden provenir de la vida familiar, privada o laboral. Pero también pueden ser consecuencia de su forma de ver y entender el mundo del trabajo, pues en términos generales suele ser una cuestión cultural ya procedente de la niñez, que influye decisivamente en la actitud positiva o negativa frente a la actividad laboral.

65

66

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

 Tendencia a la creatividad. La empresa ha de saber detectar a las personas que tienen esta tendencia y estimularlas proporcionándoles los medios técnicos e intelectuales que necesiten, puesto que serán en el futuro un capital importante para la organización.

 Situaciones de estrés. Hay personas que están sometidas a una tensión enorme y su equilibrio, tanto físico como mental, lo puede soportar sin que tenga consecuencias en el rendimiento y en el comportamiento. Pero hay otras que no soportan el exceso de responsabilidad (no sólo laboral), el agotamiento físico, las situaciones de peligro físico, etc. La organización ha de tener los medios necesarios para ayudar al empleado que se encuentre en esta situación. Al ser tan variados los factores de influencia, es difícil que todas las personas de una empresa reaccionen de igual forma ante una serie de estímulos que se aplican por igual a todos sus miembros. Dependerá de los intereses que cada empleado tenga, aunque puede reducirse la diferencia por la influencia del grupo en el que se encuentre relacionado. Conocer a una persona es saber cómo puede ser clasificada psíquicamente. Saber qué cualidades posee nos permitirá prever las reacciones que tendrá ante una información facilitada por nosotros. Se llega al conocimiento de una persona cuando por un gesto, una expresión, sus movimientos, sus palabras o su forma de explicarse nos da señales de que se puede deducir lo que hará. Seguidamente analizaremos brevemente algunas teorías que los estudiosos del comportamiento humano han divulgado a lo largo de los últimos años.

7.3 Teorías sobre la jerarquización de las necesidades 7.3.1 Teorías de Maslow Se basan en que en la medida en que el individuo satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento; establece la siguiente escala de necesidades:

1ª Necesidades fisiológicas (respirar, comer, descansar, protección del clima, etc.).

2ª Necesidades de seguridad (protegerse contra agresiones y peligros, evitar la privación de movimientos y mantener la libertad...).

3ª Necesidades sociales (relacionarse con otras personas, formar parte de grupos, etc.).

4ª Necesidades de estimación (reputación, prestigio, admiración, respeto, afecto, etc.).

5ª Necesidades de autorrealización (desarrollo del potencial profesional, utilización del talento propio, etc.). En el ámbito laboral, estas etapas se pueden traducir de la siguiente manera:



1º Encontrar trabajo, sin mucha preocupación por la calidad y la duración del contrato (necesidades fisiológicas).

Los recursos humanos en la empresa



2º Conseguir un contrato estable y una retribución adecuada (necesidades de seguridad).



3º Una vez conseguirdo lo anterior, obtener la aceptación de los compañeros de trabajo, relacionándose con ellos, tanto en el trabajo como fuera de él (necesidades sociales).



4º Alcanzado todo lo anterior, surge el deseo de lograr el prestigio, la consideración profesional y, si es necesario, la admiración de los compañeros (necesidades de estimación). 5º Por último, aunque no siempre con la misma fuerza que lo anterior, ocupar puestos de responsabilidad y liderazgo (necesidades de autorrealización). Esto significa que las técnicas de motivación deben aplicarse de forma individual. Así, si un empleado se encuentra en un nivel de "necesidad de seguridad" no dará resultado ofrecerle un salario relativamente elevado si al mismo tiempo también se le ofrece un contrato precario. Lo mismo podemos decir de un empleado que tiene "necesidad de estimación" y siente el deseo de ser reconocido y bien valorado por la dirección, pero al que en vez de satisfacerle con reconocimientos y consideraciones profesionales, se decide concederle un premio económico. Sin duda lo aceptará, pero no se habrá satisfecho su necesidad. Caso práctico. En el caso de una trabajadora de una cadena de montaje con un contrato temporal y su marido en paro, ¿qué necesidades se deberán cubrir para motivarla en el trabajo? Y, ¿en el caso de un trabajador que posee buenas rentas personales, que es un profesional reconocido, pero que se halla poco integrado en la empresa? Y, ¿en el caso de una buena profesional, con muchas dotes de creatividad, que realiza una tarea de carácter monótono, aunque bien remunerada? Solución propuesta: en el primer caso, se trata de cubrir sus necesidades de seguridad en la empresa. Respecto al segundo, habría que hacer hincapié en satisfacer su necesidad de afiliación, de relación con los compañeros. Y en el tercero proporcionarle tareas que respondan a sus necesidades de autorrealización.

7.3.2 Teorías de Herzberg Herzberg se basa en los estudios de Maslow, pero estableció una sutil diferencia. El pensamiento de Maslow plantea que el ser humano tiene unas necesidades y que éstas aparecen en un orden de predominio relativo; cuando estas necesidades están suficientemente colmadas, la persona se siente satisfecha, y cuando no están suficientemente atendidas, el ser humano se siente insatisfecho. Con Herzberg se parte de la base de que los factores que crean insatisfacción en el trabajo son distintos de los que originan satisfacción, o sea, que hay necesidades que cuando no están colmadas, hacen que se sienta tremendamente insatisfecho, pero que al conseguirlo suficientemente no producen una especial satisfacción, y

Factores higiénicos Cuando te faltan, te quejas. Si los tienes, no los valoras. Factores motivadores Si no los tienes, no los echas de menos. Si los tienes, te sientes motivado.

67

68

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

hay otras necesidades que si no están suficientemente atendidas hacen que el ser humano no se sienta especialmente desgraciado, pero que cuando se colman, producen en éste una gran satisfacción. A las primeras necesidades las llamó higiénicas y a las segundas motivadoras (tabla 3.2). Tabla 3.2. Factores de la teoría de Herberg FACTORES MOTIVADORES

FACTORES HIGIÉNICOS

Reconocimiento Estatus Responsabilidad Posibilidad de progreso o logro Trabajo estimulante en sí mismo Realización

Relaciones con los compañeros Relaciones con los superiores Relaciones con los subordinados Condiciones de trabajo Salario y seguridad Normas y procedimientos

Seguidamente se expone la famosa pirámide de las necesidades que describió Maslow, en la que hacemos distinción entre las necesidades primarias y secundarias de Maslow y las que Herzberg calificó de higiénicas y motivadora (figura 3.11).

Para Herzberg Motivadoras: El trabajo en sí. Responsabilidad. Progreso. Desarrollo. Realización. Reconocimiento. Estatus.

----------------------------------------------

Higiénicas: Relaciones interpersonales. Supervisión. Salario.

Para Maslow

Autorrealización Autoestima

Secundarias

Sociales Seguridad

Primarias Fisiológicas

Figura 3.11. Pirámide de necesidades de Maslow.

7.3.3 Teorías de McClelland Según McClelland, las necesidades son una cuestión de impulsos. El ser humano aprendió estas necesidades en la niñez por influencia del ambiente en que se crió (ambiente familiar, social, cultural, ético, etc.), lo que influirá mucho en su edad adulta. Este autor señala cuatro tendencias básicas que surgen del aprendizaje de la infancia:

Los recursos humanos en la empresa



1. Motivación de logro. Se trata de un impulso que se manifiesta en muchas personas para conseguir metas, especialmente si tiene la percepción de que será reconocido su esfuerzo. La actividad es una forma de satisfacción de esas personas, que procuran rodearse de otras técnicamente competentes sin importarles demasiado los aspectos sociales en que deben relacionarse.



2. Motivación de afiliación. Hay personas a las que les motivan las relaciones sociales, el trato con las personas, y les incentiva el reconocimiento de los demás por la actitud positiva de colaboración que desarrollan. Acostumbran a querer trabajar con personas que consideran amigos, conocidos, parientes, paisanos, etc.



3. Motivación por la satisfacción interna. La actividad de estos individuos se basa en conseguir la máxima calidad o la máxima excelencia en su trabajo. Son hábiles en solucionar problemas y son creativos. La actividad que desarrollan persigue su satisfacción interna más que la externa, aunque no desprecian esta última.



4. Motivación por el poder. Se trata de la satisfacción que tienen muchas personas de poder influir en los demás, modificando situaciones gracias a su intervención. Son personas dispuestas a correr riesgos con tal de ostentar poder y dejar huella en la organización.

tema 08 Registro de la información laboral Si tuviéramos que reunir en una sola función o tarea todas aquellas que se llevan a cabo en un departamento de recursos humanos, ésta sería la de controlar y gestionar a los trabajadores de la empresa. Tanto para poder tomar decisiones con respecto a ellos, como para efectuar un control de los mismos, se necesita un sistema de análisis y registro de información de todo cuanto acontece y que afecte a cada trabajador. Esta información no es necesaria solo a nivel administrativo, sino para tomar decisiones adecuadas para la actividad de la empresa. Mantener controlada y archivada toda la documentación que se genera en el día a día del trabajo del área de recursos humanos es una actividad de vital importancia para la empresa.

8.1 El expediente personal Uno de los principales instrumentos para el control de trabajadores es el expediente personal, formado por el conjunto de documentos que refleja el historial laboral de cada trabajador de la empresa, su formación, trabajos desempeñados, funciones, altas y bajas, tipos de contratos laborales que ha tenido, etc. (figura 3.12). Además de una ficha-resumen, que puede llevarse de forma manual o informática, cada expediente debe contener documentación como la siguiente:

 Fotocopia del NIF.  Fotocopia de títulos académicos o certificados profesionales.

69

70

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 1

EJEMPLO DE FICHA PERSONAL Nombre: Apellidos: Fecha de nacimiento: Dirección: Teléfono: e-mail: Estado civil: Fecha de ingreso: Puesto de trabajo actual: Departamento: Otros puestos de trabajo desempeñados en la empresa: Puesto: Departamento: Puesto: Departamento: Puesto: Departamento: Puestos de trabajo desempeñados en otras empresas: Puesto: Departamento: Puesto: Departamento: Puesto: Departamento: Titulación: Retribución anual: Formación previa a la entrada en la empresa: Formación recibida en la empresa: Características personales a destacar: Potencial (puestos y funciones que podría desempeñar en un futuro): Evaluación del desempeño: Año Puesto Observaciones:

Empresa: Empresa: Empresa:

Evaluación

Figura 3.12. Ficha de personal.

 Justificantes de ausencias al puesto de trabajo.  Cartas o informes de otras empresas donde haya estado el trabajador.  Copia o fotocopia del contrato o contratos de trabajo.  Partes de altas y bajas en la Seguridad Social.  Etc.

8.2 La protección de datos personales La Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD) tiene como objetivo garantizar de manera fehaciente la seguridad de los datos personales y confidenciales de las personas. Hoy en día, estamos tan acostumbrados a facilitar nuestros datos personales a través de internet (blogs, foros, chats, etc.) que no nos paramos a pensar lo vulnerables que nos volvemos con ello y la importancia que tiene garantizar la protección de los mismos. Cada uno de nosotros es dueño de sus datos personales y no está obligado a facilitarlos. Quien desee utilizarlos debe pedirnos permiso, ha de dejar constancia de ello y nosotros debemos darle nuestro

Los recursos humanos en la empresa

consentimiento. No obstante, estamos obligados a proporcionar nuestros datos personales cuando una ley nos obligue a ello de manera clara y con una finalidad concreta. Pero, ¿qué debemos considerar como datos personales? Según la ley, se consideran datos personales aquellos que nos identifican como individuos únicos y diferenciados de los demás. Cuando alguien tenga nuestros datos sin que lo sepamos y, además, pretenda utilizarlos, deberá informarnos sobre la existencia de ese archivo, su contenido, el origen de los datos, el responsable del mismo y cómo los consiguió. Podremos oponernos a su uso, rectificarlos o cancelarlos. En el ámbito laboral, el trabajador tiene todos los derechos que le concede la LOPD, por lo que en ningún caso puede ser obligado a facilitar datos relativos a su ideología política, religión, creencias personales, afiliación sindical, origen racial, orientación sexual o datos relativos a la salud. Por su parte, la empresa tiene una serie de obligaciones con relación al tratamiento de datos personales de sus trabajadores. Son los siguientes:

 Garantizar la seguridad de los datos, evitando que se pierdan, se manipulen o alguien acceda a ellos sin autorización.

 Pedir su consentimiento para el tratamiento de sus datos.  Contestar a las preguntas que plantee el trabajador sobre la utilización de sus datos.  Mantener el secreto profesional respecto de sus datos, incluso cuando las relaciones con ellos se hayan terminado.

 Cancelar o rectificar sus datos en un plazo de diez días en caso de que así lo solicite el trabajador.  No utilizar sus datos con otra finalidad distinta a la que le ofrecieron en su captación.  No proporcionar o vender sus datos a terceros sin su consentimiento.  Crear un fichero y notificarlo a la Agencia Española de Protección de Datos o a la autoridad económica competente en protección de datos. Cuando la empresa utilice un cuestionario para recoger por escrito los datos de trabajadores o candidatos a puestos de trabajo, deberá indicar en el documento los derechos mencionados de manera sucinta o hacer una referencia legal a los mismos.

71

Resumen de conceptos ❚ La organización, desde el punto de vista mercantil, podemos definirla como una comunidad de personas que mediante la utilización de recursos materiales, tecnológicos y financieros realizan tareas asignadas para el beneficio de un fin que es el negocio. ❚ La estructura formal de la empresa se representa generalmente mediante una descripción gráfica denominada organigrama, que presenta plásticamente las funciones de autoridad, así como su delegación y funcionalidad. ❚ Las principales funciones del Departamento de Recursos Humanos se pueden resumir en cinco grandes bloques: 1. La función del empleo. 2. La función de administración del personal. 3. La función de dirección y desarrollo de los RR.HH. 4. La función de las relaciones laborales. 5. La función de servicios sociales. ❚ Las relaciones en las empresas generan entre sus miembros dos clases de grupos: los formales, que atienden a tareas concretas, y los informales, que son fruto de la interacción voluntaria de los trabajadores. ❚ El equipo de trabajo es aquél en el que sus miembros generan una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado y el compromiso del trabajo colectivo. Debe existir cohesión, roles diferenciados, buena comunicación, objetivos claros y una interdependencia positiva que les permita aprender unos de otros. ❚ Se distinguen cinco etapas por las que pasa un equipo de trabajo: orientación, insatisfacción, resolución, producción y finalización. Los miembros del equipo pasan por estas etapas de forma progresiva aprendiendo, definiendo mejor las metas y consiguiendo poco a poco aumentar la productividad. ❚ Hay que tener presente que el trabajo en equipo, aunque reporta grandes ventajas, también trae consigo ciertos inconvenientes, como por ejemplo, la lentitud, problemas de comunicación, la falta de asunción de responsabilidad por parte de algunos miembros, etc. ❚ En el ámbito laboral podemos considerar la motivación como el deseo del individuo de realizar un trabajo lo mejor posible, un proceso que comienza con una necesidad insatisfecha y el deseo de alcanzar su cumplimiento, superando así la tensión que produce en el individuo esa insatisfacción. ❚ Hay una serie de factores que estimulan o frenan al individuo en su comportamiento. Pueden ser

internos (autonomía, retribución, ventajas sociales, seguridad, desarrollo profesional, estabilidad, prestigio...etc.) o internos (estados de ánimo, creatividad, estrés...). ❚ La Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD) tiene como objetivo garantizar de manera fehaciente la seguridad de los datos personales y confidenciales de las personas. ❚ En el ámbito laboral, el trabajador tiene todos los derechos que le concede la LOPD, por lo que en ningún caso puede ser obligado a facilitar datos relativos a su ideología política, religión, creencias personales, afiliación sindical, origen racial, orientación sexual o datos relativos a la salud. Por su parte, la empresa tiene una serie de obligaciones con relación al tratamiento de datos personales de sus trabajadores.

Ejercicios de autocomprobación 21.  Los productos y servicios, los beneficios, los salarios y los impuestos son outputs del proceso de producción de una empresa.

V   F

22. El principio de especialización es la manifestación más clara del también principio de la división del trabajo, con lo cual se logran mayores y mejores resultados en base a dedicarse repetidamente a una actividad concreta. 23. Según la teoría de Mintzberg, la organización tiene cinco partes fundamentales.

V   F

V   F

24. La principal característica de un organigrama horizontal es que prima la relación jerárquica y la descripción de la autoridad. 25. Un proceso sustractivo de plantillas quiere decir que se reducen efectivos humanos en la empresa.

V   F

V   F

26.  El estilo de dirección conocido como laissez faire se caracteriza por no imponer controles sobre el grupo ni dar orientaciones, dejando que cada persona se vea en la obligación de tomar sus propias decisiones. 27.  La comunicación interna es la interrelación permanente y sistemática entre todos y cada uno de los cuadros de la empresa.

V   F

V   F

28. Un motivo para la formación de grupos en la empresa se considera espontáneo cuando se asocian entre sí distintos miembros de la organización para satisfacer necesidades no previstas. 29. Un factor interno en la motivación laboral es el prestigio profesional. 30. Según la teoría de Maslow, las necesidades de autorrealización se anteponen a las necesidades sociales.

V   F V   F

V   F

Las soluciones a los ejercicios de autocomprobación se encuentran al final de esta Unidad Formativa. En caso de que no los haya contestado correctamente, repase la parte de la lección correspondiente.

Soluciones a los ejercicios de autocomprobación 1.  F

21.  F

2. V

22. V

3. F

23. F

4. F 

24. F 

5. V

25. V

6. V

26. V

7.  F

27.  V

8. V

28. V

9. V

29. F

10.  V

30.  F

11.  F 12. F 13. V 14. F 15.  V 16.  F 17.  V 18.  V 19. F 20.  F

76

Índice

Índice MÓDULO: Recursos humanos y responsabilidad social corporativa UNIDAD FORMATIVA 1 La empresa como comunidad de personas 1. Ética y empresa............................................................................................................................................................................................... 7 2. El buen gobierno........................................................................................................................................................................................... 8 3. La personificación de las tareas............................................................................................................................................................ 9 4. La dirección por valores......................................................................................................................................................................... 10 5. La comunidad de implicados............................................................................................................................................................. 11 6. Valores empresariales y sociales........................................................................................................................................................ 12 7. La cultura corporativa.............................................................................................................................................................................. 13 7.1 Concepto...................................................................................................................................................................................... 13 7.2 Fuentes de la cultura corporativa.................................................................................................................................. 14 7.3 Funciones de la cultura corporativa............................................................................................................................. 15 7.4 Tipos de culturas....................................................................................................................................................................... 16 7.5 Creación, modificación y mantenimiento de una cultura de empresa................................................. 17 Resumen de conceptos.............................................................................................................................................................................. 20 Ejercicios de autocomprobación........................................................................................................................................................... 21 La responsabilidad social corporativa 1. Concepto y definiciones........................................................................................................................................................................ 23 2. Recomendaciones y normativa......................................................................................................................................................... 26 2.1 Normativa internacional...................................................................................................................................................... 26 2.2 Normativa nacional................................................................................................................................................................. 27 3. Políticas de recursos humanos y RSC............................................................................................................................................. 29 3.1 Dimensión interna y externa de la RSC ..................................................................................................................... 29 3.2 Consistencia de las políticas de recursos humanos........................................................................................... 31 4. Códigos de conducta y buenas prácticas................................................................................................................................... 33 4.1 El código ético........................................................................................................................................................................... 33 4.2 Principios en materia de recursos humanos........................................................................................................... 34 Resumen de conceptos.............................................................................................................................................................................. 36 Ejercicios de autocomprobación........................................................................................................................................................... 37 Los recursos humanos en la empresa 1. Las organizaciones y las personas................................................................................................................................................... 39 1.1 Definiciones, tipos de organizaciones y objetivos.............................................................................................. 39 1.2 Principios organizativos....................................................................................................................................................... 41 1.3 La organización y su entorno........................................................................................................................................... 42 2. Las estructuras organizativas.............................................................................................................................................................. 43 2.1 Estructuras organizativas..................................................................................................................................................... 43 2.2 Tipología de las estructruras organizativas.............................................................................................................. 45 3. El departamento de recursos humanos...................................................................................................................................... 48 3.1 Introducción................................................................................................................................................................................ 48 3.2 Estructuración y funciones................................................................................................................................................. 49

Índice

4. Modelos de gestión de recursos humanos............................................................................................................................... 54 5. La comunicación en el departamento de recursos humanos....................................................................................... 55 6. Los grupos y los equipos de trabajo en la empresa............................................................................................................. 57 6.1 Concepto de grupo................................................................................................................................................................ 57 6.2 Equipos de trabajo................................................................................................................................................................. 58 6.3 Contexto organizativo de los equipos de trabajo............................................................................................... 59 6.4 Formación y evolución de los equipos...................................................................................................................... 61 6.5 Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo............................................................................................... 62 7. La motivación ............................................................................................................................................................................................... 63 7.1 Concepto y proceso de motivación............................................................................................................................. 63 7.2 Factores de influencia en la motivación laboral................................................................................................... 64 7.3 Teorías sobre la jerarquización de las necesidades............................................................................................. 66 8. Registro de la información laboral................................................................................................................................................... 69 8.1 El expediente personal......................................................................................................................................................... 69 8.2 La protección de datos personales............................................................................................................................... 70 Resumen de conceptos.............................................................................................................................................................................. 72 Ejercicios de autocomprobación........................................................................................................................................................... 74 Soluciones a los ejercicios de autocomprobación..................................................................................................................... 75

77

uNIDAD FORMATIVA 2 • Selección de recursos humanos • Formación y promoción del personal

Selección de recursos humanos

4. Selección de recursos humanos

tema 01 Organismos y empresas de selección En un próximo epígrafe nos ocuparemos de las distintas posibilidades que tiene una empresa para el reclutamiento de trabajadores, así como de las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Aquí nos vamos a referir a los organismos a que puede recurrir la empresa para cubrir un puesto de trabajo cuando no tenga en su plantilla personas adecuadas o disponibles para ello ni cuente con una base de datos suficiente. Para cursar una oferta de empleo, las empresas pueden acudir a:

 Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE).  Agencias de colocación.  Empresas de Trabajo Temporal (ETT).  Empresas de selección de personal. Veamos a continuación las características de cada una de estas posibilidades.

1.1 Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE) El Servicio Público de Empleo Estatal es un organismo autónomo adscrito al Ministerio de Empleo y Seguridad Social, que junto con los Servicios Públicos de Empleo de las Comunidades Autónomas, forman el Sistema Nacional de Empleo. Este sistema asume las funciones del extinto Instituto Nacional de Empleo (INEM) desde 2003. Desde esta estructura se promueven, diseñan y desarrollan medidas y acciones para el empleo ajustadas a las diferentes realidades territoriales. Dirige sus servicios a:

 Personas trabajadoras, tanto desempleadas como en activo.  Personas emprendedoras que tengan una idea de negocio.  Empresas. Su misión es contribuir al desarrollo de la política de empleo, gestionar el sistema de protección por desempleo y garantizar la información sobre el mercado de trabajo para conseguir la inserción y permanencia en el mercado laboral de la ciudadanía y la mejora del capital humano de las empresas, con la colaboración de los Servicios Públicos de Empleo Autonómicos y demás agentes del ámbito laboral.

1.2 Agencias de colocación Son entidades públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, que en coordinación y, en su caso, colaboración con el servicio público de empleo correspondiente, realizan actividades de intermediación laboral que tengan como finalidad proporcionar a las personas trabajadoras un empleo adecuado a sus características y facilitar a los empleadores las personas trabajadoras más apropiadas a sus requerimientos y necesidades.

81

82

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

También existen empresas de recolocación especializadas en la actividad destinada a recolocación de las personas trabajadoras que resultan excedentes en procesos de reestructuración empresarial, cuando aquélla hubiera sido establecida o acordada con los trabajadores o sus representantes en los correspondientes planes sociales o programas de recolocación.

1.3 Empresas de Trabajo Temporal (ETT) Empresas de Trabajo Temporal son aquéllas cuya actividad consiste en poner a disposición de otras (empresas usuarias), con carácter temporal, trabajadores por ella contratados. A la empresa de trabajo temporal le corresponde el cumplimiento de las obligaciones salariales y de Seguridad Social en relación con los trabajadores puestos a disposición de la empresa usuaria, así como proporcionarles la formación teórica y práctica en materia de prevención de riesgos laborales. Por lo que respecta al poder de dirección, le corresponde a la empresa usuaria, que será responsable de su protección en materia de seguridad en el trabajo, así como responsable subsidiaria de las obligaciones salariales y de seguridad social contraidas con el trabajador durante la vigencia del contrato de puesta a disposición. La relación entre la empresa usuaria y la ETT se concreta en un contrato mercantil, mientras que la relación entre la ETT y el trabajador se concreta en un contrato de trabajo. Los trabajadores tendrán derecho a las mismas condiciones de trabajo que les corresponderían de haber sido contratados directamente por la empresa usuaria para ocupar el mismo puesto.

tema 02 Planificación de los recursos humanos 2.1 Evaluación de las necesidades de recursos humanos El responsable de RR.HH. debe tener permanentemente una previsión, aunque sea a corto plazo, de las necesidades de la organización, si bien pueden presentarse casos puntuales imprevistos. Para ello, recopilará los datos que le proporcionen los responsables de otros departamentos, pero no debe convertirse en un mero depositario de solicitudes de personal, sino que deberá analizar la conveniencia de la incorporación de nuevos recursos humanos, efectuando las operaciones de movilidad interna, promocionando a personal propio o utilizando los servicios de una empresa de trabajo temporal, según lo aconsejen las circunstancias. En la práctica deberá asesorar a los “demandantes”, es decir, a los responsables de otros departamentos, sobre la conveniencia de la persona más adecuada y de las limitaciones que pueden existir en los planes estratégicos de la misma, los condicionantes legales y, por supuesto, no perder de vista el riego de sobrecarga de la plantilla en el departamento solicitante. El elemento determinante de una incorporación de personal deberá ser la estricta necesidad del negocio y debe comportar una decisión meditada que justifique la rentabilidad, directa o indirecta, evitando que el incremento de costes del personal sin contrapartida lleve implícito un problema para la empresa. Para

Selección de recursos humanos

que esto último no suceda, deberán realizarse estudios, observar si estaban previstas en los presupuestos las nuevas incorporaciones, desarrollar ratios de rentabilidad, etc. Seguidamente analizamos el proceso a seguir para la cobertura de puestos de trabajo.

2.1.1 Causas por las que se origina la petición de nuevas incorporaciones Las causas básicas por las que la organización deberá incorporar nuevo personal pueden agruparse en dos bloques en función del hecho que las origina: 1) Por causas productivas. Son las propias que origina la necesidad productiva del negocio, entre otras las siguientes:

a) L as propias de un incremento de pedidos que comporte una mayor cantidad de mano de obra.



b) Un trabajo extraordinario que requiera temporalmente el servicio de personal cualificado.



c) Un ciclo estacional de la propia actividad.



d) Creación de nuevos centros de trabajo.



e) Lanzamiento de nuevos productos o nueva actividad.



f) Creación de nuevos departamentos.



g) Implantación de nuevas tecnologías. 2) Por causas vegetativas. La necesidad de cubrir una plaza vacante no siempre será consecuencia de una situación productiva y, por tanto, en buena parte de los casos, poco previsibles por los responsables. A pesar de ello, la dirección de RR.HH. deberá prever con cierta aproximación futuras incorporaciones, aun cuando no haya la necesidad teórica inmediata de incrementar el volumen de la plantilla. En empresas grandes se pueden observar los antecedentes, como, por ejemplo, la rotación de personal por diversas causas, entre otras las siguientes:



a) Bajas definitivas de carácter voluntario, dimisiones, jubilaciones, etc.



b) Incapacidades temporales y maternidades.



c) Excedencias y permisos.



d) Despidos y suspensiones de empleo disciplinarios.



e) Fallecimientos. Algunos de esos supuestos pueden ser previsibles con antelación, teniendo en cuenta la edad y las circunstancias personales y familiares del empleado. Otras técnicas para efectuar previsiones se basan en estudios estadísticos de absentismo, siniestralidad, etc. También se deben tener en cuenta los planes de promoción, de carrera o de formación.

83

84

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

2.2 Análisis de los puestos de trabajo Cada organización tiene sus propias necesidades y sus métodos para la formulación del perfil profesional de los candidatos, pero no se podrán eludir unos requisitos mínimos que deberán partir del solicitante:

a) Número de personas que deben incorporarse, detallando edad, sexo, etc.



b) Fecha de incorporación, especificándose si previamente deberá seguir un período de formación y adiestramiento, etc.



c) Duración de la necesidad, es decir, tiempo que será necesario.



d) Jornada a realizar (jornada completa, jornada partida, horario, turno, etc.).



e) Puesto de trabajo (lugar donde se desarrollará la actividad, centro de trabajo, división, departamento, sección, etc.).



f) Especialidad y trabajo a realizar. En caso de tratarse de un puesto cualificado, la formación profesional y académica necesaria y una breve descripción de los trabajos a realizar.



g) Competencias, tales como experiencia, capacidades, destrezas, etc.

Estos requisitos deben ser detallados por el órgano solicitante (área, departamento, sección, delegación, etc.), pero el responsable de RR.HH. debe analizarlos al tener una visión más amplia de la organización.

tema 03 Determinación del perfil profesional 3.1 Estudio de las aptitudes y necesidades de la nueva incorporación Una vez determinada claramente la necesidad de incorporar una persona ajena o de la propia organización a un departamento o sección, se elaborará un estudio, no sólo de las cualidades técnicas del candidato, sino también de las condiciones ambientales, sociales y de equipo en que deberá realizar su trabajo, factores intelectuales, personalidad, comportamiento social, etc., no perdiendo de vista si el mercado de trabajo dispone de personas que reúnan las características que se requieren y teniendo en cuenta los niveles retributivos que comporta esa nueva incorporación. Realizado ese estudio, se deberá establecer el perfil definitivo del candidato. En todo caso, serán imprescindibles los siguientes requerimientos: a) Tareas principales y específicas. b) Posición en el organigrama y nivel de autoridad. c) Requisitos de formación. d) Experiencia profesional. e) Actitudes aconsejables.

Selección de recursos humanos

f) Nivel de responsabilidad. g) Personas que dependerán de él y nivel de los mismos. h) Si ha de tener mando, estilo de liderazgo que se requiere. i)

Si deberá trabajar en equipo.

j)

Aspectos de inteligencia más destacables.

k) Recursos técnicos disponibles. l)

Confidencialidad y reserva.

m) Oportunidades de promoción y desarrollo.

3.2 Determinación de la necesidad real de la nueva incorporación El solicitante de personal, además de describir el perfil idóneo de los candidatos, es conveniente que justifique los motivos por los que se hace necesaria la cobertura de la plaza. Es conveniente que dicha solicitud la formule por escrito, ya que se trata de una incorporación que requerirá una autorización superior, y cuanto más elevado dentro del organigrama sea el puesto a cubrir, más alta deberá ser la autorización. Así, si se pretende cubrir una plaza de mozo de almacén, posiblemente será suficiente la autorización del responsable del área, mientras que para la contratación de un director de producción o de marketing, por ejemplo, será lógico que se requiera la de la dirección general y, en muchas ocasiones, la del consejo de administración o presidente del mismo. Hay que advertir que la solución no siempre es una nueva incorporación en la organización. Se puede suplir la ausencia temporal de un empleado con un reparto diferente de la carga de trabajo, desviando ciertas operaciones que se desarrollarán en otro departamento, realizando horas extraordinarias, compartiendo un empleado a media jornada con otra sección, etc. También hay que pensar que a veces resulta peor incorporar un nuevo trabajador que esperar a que regrese el que temporalmente se halla ausente, pues al sustituto le faltará entrenamiento, siempre hay riesgo de rechazo de los compañeros, inadaptación, etc. Todo esto deberá analizarlo con atención la dirección de RR.HH., con el objetivo de que el incremento de plantilla no suponga que la ocupación del personal no sea al 100% de sus posibilidades de rendimiento (figura 4.1).

tema 04 Sistemas de selección de personal 4.1 Criterios de reclutamiento Como paso previo a la selección del candidato o candidatos idóneos para cubrir los puestos de trabajo necesarios, hay que llevar a cabo un proceso de reclutamiento, es decir, atraer a candidatos potencialmente cualificados que puedan formar parte de la organización previo sometimiento a unas pruebas selectivas. Es conveniente que el número de posibles candidatos supere el número de plazas a cubrir, de lo contrario la posibilidad de elección se desvanecerá o se reducirá al mero y simple proceso de contratación.

85

86

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

Causas por las que se origina la petición de una nueva incorporación

Necesidad de cubrir puesto de trabajo

Órgano Solicitante

Determinación del perfil idóneo del puesto a cubrir

Responsable de RR. HH.

Requerimientos que deberá cubrir el departamento de RR.HH.

Determinación de la necesidad real de la nueva incorporación

Reclutamiento interno o externo

Figura 4.1. Proceso para la cobertura de puestos de trabajo.

Para las empresas pequeñas y medianas, e incluso las grandes, en ocasiones es aconsejable encargar la selección del personal administrativo, comercial, técnico y directivo (no mano de obra directa) a agencias, gabinetes especializados o expertos en selección, puesto que de lo contrario, salvo escasas excepciones, no podrán aplicar las técnicas y medios que requiere una buena selección. Para las organizaciones modestas, lo normal es que acaben realizando la parte final del proceso como son la entrevista de decisión y la de contratación del candidato que le hayan presentado generalmente a modo de “terna”, o si no han utilizado servicios externos y lo efectúan con sus propios medios, únicamente, salvo alguna prueba práctica, concluirán con la entrevista de contratación. Por ello, en las pequeñas empresas suele ser muy sencillo el proceso de reclutamiento y selección, implicando únicamente la aprobación del ingreso del candidato por propuesta del encargado del taller, jefe de la oficina, conocido del dueño, etc., o por el contrario, si se ha decidido invertir en una selección adecuada, deberán soportar los costes de una compañía especializada en la materia. En cualquiera de estos casos a que nos estamos refiriendo, es seguro que no existirá un departamento de recursos humanos, y menos un servicio destinado a la selección de personal. Por tanto, nos referiremos a las organizaciones que pueden invertir recursos económicos en servicios externos o en personal especializado en procesos de reclutamiento y selección internos.

4.2 Fuentes de reclutamiento Una vez que la empresa ha concretado sus necesidades y tiene determinado el perfil de los candidatos a cubrir un puesto de trabajo, puede utilizar dos fuentes de reclutamiento: internas y externas.

A la hora de realizar el reclutamiento de personal la empresa debe tener claro: • Número de personas que podrían admitirse para formar parte del proceso de selección. • Fecha probable de incorporación al puesto de trabajo. • Responsables del proceso de selección. • Tiempo que durará el proceso de selección.

Selección de recursos humanos

4.2.1 Fuentes internas Cuando se habla de reclutamiento se tiene por costumbre, por lo general, referirse solamente a las candidaturas provenientes del exterior, pero en realidad el proceso debe abarcar incluso a quienes se hallan ya incorporados en la organización. Tiene indudables ventajas incluir en el proceso a las personas ya incorporadas en vez de acudir al mercado de la oferta y la demanda. Dichas ventajas las podemos resumir de la siguiente manera:

 Se acorta el proceso de selección al conocer los candidatos.  Ahorro de los gastos de una selección (encargo a una empresa especializada, anuncios en prensa, etc.).  Ahorro del tiempo de formación y rentabilizar al máximo las inversiones por formación.  Disminución del riesgo de rechazo, fracaso o inadaptación.  Posible mantenimiento de la masa salarial, puesto que si se tiene que acudir al mercado de la oferta y la demanda, la empresa tendrá que adaptarse a la situación imperante en materia de salarios.

 Creación de buen clima laboral, al dar posibilidades de promoción al personal de plantilla. Las posibles desventajas también son dignas de mención. En primer lugar, una política de “puertas hacia dentro” supone muchas veces colocar a amigos y parientes, pudiendo crear un ambiente de favoritismos y “camarillas” o grupos de intereses que en buena parte de las ocasiones resulta difícil de gobernar, con la consiguiente repercusión en el rendimiento. Por otro lado, la falta de “savia nueva” con experiencia en otras culturas de empresa hace que la organización se vaya encerrando cada vez más en sí misma y tienda a un menor dinamismo.

4.2.2 Fuentes externas Las fuentes externas también conllevan ventajas y desventajas que deben sopesarse antes de tomar la decisión. Las ventajas que comportarán son:

 Savia nueva que no esté familiarizada con la cultura de la empresa, que en muchos casos no es la más adecuada para la organización.

 El personal de nueva incorporación siempre es más moldeable y flexible que el que ya está plenamente adaptado a la organización.

 Conocer nuevas metodologías, diferentes maneras de organizarse, introducción de nuevas ideas y de otras formas de ver las cosas. Como desventajas cabe señalar las siguientes:

 Riesgo de fracasos.

87

88

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

 Posibles aumentos de costes y posibles desequilibrios salariales por el dictado de la oferta y la demanda que impone el mercado de trabajo para determinados colectivos. Una vez determinado que lo conveniente es efectuar una incorporación de personal nuevo en la organización, deberá decidirse por la fuente de suministro de candidatos más adecuada, atendiendo a razones económicas, de tiempo, discreción, calidad, etc. Veamos a continuación las distintas fuentes a las que se pueden acudir:

 Anuncios en prensa, incluidas revistas y publicaciones, tanto de carácter general como especializado, corporativas, etc. Para no perder el tiempo y malgastar su coste económico hay que cuidar ciertos requisitos, tales como un texto claro y preciso, una presentación atractiva que llame la atención, breve descripción del puesto de trabajo, perfil de los candidatos, etc. En cuestión de edad, la Constitución y el Estatuto de los Trabajadores no permiten la discriminación por edad, siendo una infracción muy grave y sancionable citar, por ejemplo “edad mínima 30 años y máxima 40”. Para evitarlo, sí se puede indicar “preferiblemente entre 30 y 40 años”. Otro aspecto a considerar es la conveniencia o no de indicar el nombre, dirección y teléfono de la empresa. Las razones para no hacerlo pueden ser: evitar recomendaciones de empleados y conocidos, evitar dar información a la competencia, evitar que se entere un empleado a sustituir, evitar que se presenten muchas personas sin cita previa, etc., es decir, no facilitar la identificación. La solución para mantener el anonimato es un apartado de correos (tabla 4.1).

 Colegios profesionales y asociaciones. Estas organizaciones acostumbran a tener una bolsa de trabajo para sus miembros, generalmente gente joven con nivel académico superior y con cierta experiencia.

 Centros de formación profesional o institutos de enseñanza. Es un buen lugar para reclutar personal joven, sin experiencia, para formarlo en el mundo laboral.

 Universidades, escuelas técnicas y de negocios. Se puede lograr un número amplio de candidatos de nivel alto, pero sin experiencia. Recién licenciados o diplomados, o próximos a conseguirlo, que habrá que formar en la propia empresa.

 Empresas de trabajo temporal (ETT). Es una buena fuente para cubrir necesidades temporales de personal, que será cedido por un tiempo determinado, sin formar parte de la plantilla fija de la empresa.

 Oficinas públicas o estatales de empleo. Generalmente para personal poco cualificado. Es un sistema muy burocratizado y lento.

 Internet. Cada vez más se utiliza el ofrecimiento de puestos de trabajo por Internet, especialmente por los denominados “portales de empleo” que tienen una web donde se puede remitir el currículo.

Selección de recursos humanos

Tabla 4.1. Requisitos para la inserción de un anuncio en prensa • Adecuada elección de periódico, día, lugar y forma.

Generales

• Tamaño del anuncio. • Destacar lo que se solicita. • Redactado claro y sencillo. • Indicando zona o comarca geográfica del puesto de trabajo. • Orientación sobre la retribución (fijo + variable aprox.).

Referentes al puesto

• Precisar claramente la forma de contacto (teléfono, correo ordinario, correo electrónico...).

Destacar lo positivo

• Si se trabaja en equipo, ambiente laboral agradable, etc. • Horario de trabajo (turnos, jornada partida, horario flexible...). • Otras circunstancias especiales. • Edad, debiendo respetarse el principio de no discriminación.

Destacar requisitos

• Formación académica requerida. • Idiomas. • Experiencia profesional. • Otras circunstancias especiales. Breve descripción funcional (ej. dependerá directamente del director general.)

Otras posibles fuentes son las personas que hayan realizado prácticas en la empresa, ex-empleados eventuales o interinos, finalistas en otros procesos de selección, bancos de datos, archivos de solicitudes, etc. Todo esto requiere que la empresa guarde la documentación personal de todas aquellas personas con las que ha tenido una relación laboral o un simple contacto, de forma que ya se tienen algunos datos que pueden facilitar el proceso de selección y reducir su coste. Por último, existe la posibilidad de atender solicitudes de familiares de trabajadores, conocidos, amigos, etc., así como las recomendaciones. No obstante, en estos casos la información acostumbre a llegar muy distorsionada y llegan solicitudes de empleo no apropiadas, que en algunos casos resulta difícil rechazar. En todo caso, se pueden atender hasta que empiece la etapa de selección y después gestionarlo como si se tratase de una candidatura desconocida.

tema 05 El proceso de selección 5.1 Introducción En primer lugar podemos definir la selección como aquella actividad organizada que, una vez especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos para determinadas labores, identifica y mide las cualidades actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos participantes en el proceso para elegir al que se aproxima más a lo que necesita la empresa.

89

90

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

Si el proceso de reclutamiento es una labor de acopio de la mayor cantidad posible de candidatos, la selección lo es en sentido contrario: se realiza una actividad básicamente de eliminación de los mismos, salvo el mejor de todos ellos que tenga el perfil requerido. La selección de personal no es nunca un fin sino un medio y, por tanto, está encaminado a proporcionar una información relativa a las aptitudes de las personas candidatas a ocupar un puesto de trabajo:

 Aptitudes psicológicas. Inteligencia, memoria, comprensión, razonamiento, temperamento, etc.  Aptitudes físicas. Salud, fuerza, resistencia a la fatiga, complexión física, etc.  Aptitudes profesionales. Conocimientos, experiencia, vocación, etc. Cada una de estas aptitudes o cualidades se juzgan a través de las diferentes pruebas o exámenes más adecuados (reconocimientos médicos, pruebas psicotécnicas, pruebas prácticas y teóricas, etc.) al objeto de poder tener más garantías de acierto en la elección. Como resumen, podemos decir que seleccionar consiste, básicamente, en lo siguiente: 1. Especificar las cualidades y requisitos necesarios para desempeñar determinadas labores. 2. Identificar y medir las cualidades actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos individuos admitidos a examen. 3. Elegir los individuos que poseen cualidades, características, etc., a un nivel suficiente para desempeñar las labores asignadas a la satisfacción propia y de la empresa que los admita.

5.2 Desarrollo de las pruebas de selección En un proceso de selección pueden existir tests, entrevistas y pruebas, si bien es necesaria una preselección de candidatos que deberá limitarse, en principio, a comprobar si se hallan dentro de los cinco o seis parámetros básicos del perfil buscado: edad, profesión, experiencia, formación, pretensiones económicas, etc. Efectuado este proceso, se excluirán los que no ofrezcan claramente los parámetros básicos imprescindibles y se citará para una entrevista previa a los demás. De esta forma se puede ahorrar tiempo en el proceso de selección si se advierte que alguno o algunos de los candidatos son poco idóneos o ya no continúan interesados en el puesto de trabajo a cubrir. En las figuras 4.2 y 4.3 vemos algunos ejemplos de test.

5.2.1 Tests psicotécnicos Los tests persiguen descubrir, clasificar, explicar y predecir el comportamiento, habilidades y capacidades de un candidato que aspira a ser contratado. Los rasgos característicos de un test son una prueba que está estandarizada cuyo objetivo es pronosticar el grado de aproximación del candidato al puesto a cubrir. Son válidos si se utilizan correctamente y por personas especia-

Selección de recursos humanos

lizadas que actúen con seriedad, pero hay que tomarlos como un elemento más del proceso de selección, nunca el único, y ayudan, cuanto menos, para eliminar candidatos si se combinan con los demás instrumentos de selección (currículum vitae, entrevista, pruebas profesionales, etc.). Los tests psicotécnicos tienen el inconveniente de que la divulgación de libros y prácticas para superarlos permite al candidato, sobre todo cuando ya tienen “experiencia” en ellos, contestar lo que cree que esperan que conteste y no lo que realmente piensa. Las condiciones exigibles para la aplicación de los tests son:

1. Que sean discriminativos. Que los resultados separen claramente a los individuos que han acertado las respuestas de los que no.

2. Que estén normalizados. Que el patrón de comparación corresponda a individuos normales, es decir, ni superdotados, ni todo lo contrario. 3. Que sean fiables. Ello vendrá determinado por el volumen de veces utilizado y el número de aciertos que hayan tenido en las conclusiones los que analicen el resultado. Los diversos tipos de pruebas psicológicas se pueden agrupar como sigue:

I.

49 + 84 + 93 = 326

II.

642 + 984 + 5.040 = 6.666

III.

898 + 700 + 652 = 2.251

IV.

4.353 + 8.876 + 9.078 = 22.307

V.

1.120 + 3.445 + 7.983 = 12.548

Efectuar las siguientes operaciones: 34 + 33 + 19

II.

12 + 54 + 32 =

III.

45 + 34 + 72

IV.

16 + 25 + 88 =

V.

57 + 68 + 11 =

VI.

965 – 462

=

VII.

579 – 350

=

deducir la capacidad (destrezas, experiencia, etc.)

VIII. 467 – 289

=

para la realización de determinados trabajos.

IX.

960 – 268

=

X.

877 – 354

=

a) Tests de inteligencia general. Son los los candidatos y permite su clasificación general en base a una media establecida en 100.



Indicar si las siguientes sumas son correctas:

I.

destinados a medir el coeficiente intelectual de



Ejemplo de test de cálculo numérico

b) Tests de aptitud y conocimientos. Buscan

c) Tests de personalidad e intereses.

= =

XI.

8.954 x 6

=

Persiguen detectar las posibles reacciones y

XII.

1.834 x 9

=

comportamientos que indicarán el perfil de la

XIII. 6.358 x 7

=

personalidad.

XIV. 2.896 x 4

=

También podemos dividirlos en los que se realizan en grupo y los que se efectúan de forma individual. Los que requieren el uso de papel y lápiz (o similar) y los instrumentales. Los orales y los escritos. Los de velocidad y eficacia. Los analíticos y analógicos, etc.

324 x 6

=

XVI. 225 : 5

=

XVII. 175 : 7

=

XVIII. 1.296 : 3

=

XV.

XIX. 350 : 7 XX.

3.840 : 2

= =

Figura 4.2. Ejemplo de test (1).

91

92

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

5.2.2 Pruebas de práctica, conocimientos y madurez profesional Las pruebas prácticas son ineludibles para determinar las personas adecuadas y cubrir puestos de trabajo que requieran experiencia, cuestión que, salvo supuesto de muy baja cualificación y ofertas para empleados que se inician en el mundo laboral, será imprescindible llevar a cabo de la forma más similar a la situación y trabajo que deberá realizar el candidato. Es aconsejable que el mismo futuro responsable del candidato tenga además una breve entrevista sobre la experiencia técnica que pueda tener el aspirante. Los requisitos para una prueba práctica fidedigna se pueden resumir en los siguientes:

a) La realización de un trabajo en el futuro puesto de trabajo.



b) La realización de un ejemplo con medios técnicos idénticos a los que en realidad tendrá

Ejemplo de test de resistencia a la fatiga: Señala todos los números 2 y 5 que aparezcan en el siguiente bloque:

que utilizar.

5.3 Entrevista de elección del candidato Una vez finalizadas las pruebas oportunas se cele-



3 4 5 6 4 7 8 9



4 2 3 5 8 5 7 3



5 3 6 8 9 2 5 1



6 3 5 1 3 7 8 5



7 4 3 2 7 5 1 6



8 5 3 1 7 9 5 2

brará, con los aspirantes que las hayan superado, una entrevista en profundidad. Será la mejor ocasión para

Ejemplo test de memoria y retención visual:

acabar de puntualizar ciertos aspectos no suficiente-

En dos minutos intentar memorizar el mayor número posible de las siguientes palabras:

mente analizados en la entrevista previa, comentar el currículum, ciertos aspectos de las pruebas realizadas y,

Málaga

Oviedo

Orense

Jaén

Santander

Lugo

Sevilla

Tarragona

Granada

laborales y sociales, es decir, condiciones económicas

Huelva

Gerona

Salamanca

concretas, duración del contrato y su naturaleza, hora-

Burgos

Soria

Segovia

muy especialmente, profundizar más en su experiencia profesional, trayectoria laboral y su formación. En esta ocasión se les expondrá a los candidatos las condiciones

rios, vacaciones, etc. Por tanto, la entrevista tendrá los siguientes objetivos: a) Presentar el puesto de trabajo y la empresa. b) Evaluar las posibilidades del candidato para desarrollar bien el trabajo que se le ofrece. c) Evaluar las posibilidades de desarrollo futuro del candidato en la empresa.

Ejemplo test de atención y percepción: Tachar con una raya vertical la columna que tenga alguna letra repetida y con una raya horizontal la línea que tenga alguna letra repetida:

A b c a



A d f g



H i j k



L m n ñ

Figura 4.3. Ejemplo de test (2).

Hoy día no se concibe una selección, y menos una contratación, sin haber tenido una entrevista con el candidato. Es una prueba más pero la más importante, por lo que no es aconsejable dejar el desarrollo de la misma a la improvisación y será conveniente tener, por lo menos, unas pautas a seguir antes de

Selección de recursos humanos

comenzar el desarrollo de la misma. Las pautas para el proceso global de la entrevista podemos distribuirlas en tres fases (ver figura 4.4):

1

FASE PREPARATORIA

• Preparación de la entrevista • Características del entrevistador • Información para el entrevistador

2

FASE DE DESARROLLO

• Ambiente previo a la entrevista • Ambiente de la sala de la entrevista • Desarrollo de la entrevista

3

FASE DE CONCLUSIÓN

• Evaluación de la entrevista • Posibles errores del entrevistador • Emisión del informe

Figura 4.4. Fases del proceso de selección.

5.3.1 Fase preparatoria  Preparación. Es muy importante preparar las preguntas a formular, ya que no todas las personas son iguales. Si la entrevista no se estructura y prepara debidamente, se corre el riesgo de no obtener la información necesaria.

 Características del entrevistador. Es decisivo haber elegido a los entrevistadores adecuados, con experiencia en entrevistas de selección, soltura para tratar con los candidatos, facilidad de palabra, control de la situación, dotes de observación, etc.

 Información para el entrevistador. Además de un completo conocimiento del puesto de trabajo a cubrir, el entrevistador debe conocer la empresa, su estructura, su situación, etc.; también deberá tener con suficiente antelación las solicitudes, currículums y cartas que hayan presentado los futuros entrevistados, así como los resultados de las pruebas que hayan podido realizar.

5.3.2 Fase de desarrollo  Ambiente previo a la entrevista. Se trata no sólo de la imagen del lugar de la entrevista, sino de que el entrevistado se sienta confortado, es decir, evitar lugares de paso, que no haya interrupciones, que sea un recinto ordenado, etc.

 Desarrollo de la entrevista. Sin duda alguna es la etapa más decisiva y fundamental, que tiene por objeto hacer hablar al candidato de lo que nos interesa. Además de las palabras de salutación de rigor, el entrevistador debe identificarse con nombre y apellidos y cargo en la organización, dando posteriormente información oral, objetiva y breve sobre la empresa, el puesto a cubrir y, a grandes rasgos, los conocimientos requeridos, así como cierta información sobre el proceso a seguir y, a ser posible, la duración aproximada del mismo.

93

94

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2



Seguidamente habrá que formular las preguntas de forma pausada, dejando que el candidato se explique, pero el entrevistador debe controlar el tiempo, marcar las pautas y el final del encuentro. En la entrevista deberá mostrarse interés por lo que dice el candidato, sin mostrar aprobación o desaprobación por lo que dice, sin interrupciones innecesarias y sin excesos de confianza.



La despedida también es una parte importante que se debe cuidar bien, pues es la última oportunidad para preguntar sobre algún “cabo suelto”, ofrecerle al entrevistado la oportunidad de que formule alguna pregunta sobre posibles dudas, etc.

5.3.3 Fase de conclusión Inmediatamente de finalizada la entrevista, el entrevistador con capacidad de síntesis deberá anotar las observaciones y detalles que considere de interés. Es habitual tener preparado un formulario de evaluación para anotar las conclusiones. No hay que olvidar que al entrevistado le distrae mucho que constantemente se estén tomando notas de lo que dice, le causa un enorme respeto e incluso fácilmente puede parecer una falta de consideración o de habilidad. Especialmente para el supuesto de que el entrevistador no sea quien va a decidir la elección del candidato, es menester, y aún para sí mismo, la emisión de un informe que recoja, por lo menos, las conclusiones a que ha llegado. Si no se hace así y se limita a guardar simples notas, con el transcurso del tiempo se perderá realmente una opinión muy valiosa de aquella entrevista. En definitiva, una vez acabada la entrevista y efectuadas las pruebas de idoneidad, se comprobarán los informes, se estudiarán los documentos aportados, se analizarán y valorarán las pruebas y se determinarán los candidatos más apropiados para el puesto a cubrir emitiéndose el correspondiente informe. Ello deberá concluir con la elección de un número reducido de candidatos y dando traslado de dichos informes a la empresa interesada, si se trata de un servicio externo, o al director de RR.HH. de la empresa si es propio, quien a su vez comentará el resultado del proceso a los responsables que hayan solicitado la cobertura de la plaza para que puedan entrevistar a los "finalistas" de la selección y poder determinar el candidato elegido para el puesto, ya con el máximo de elementos de juicio.

5.3.4 Entrevista final y decisión Una vez elegido el candidato idóneo, se le citará para establecer la fecha de incorporación al trabajo; una vez acordado, deberá tramitarse toda la documentación necesaria, como el contrato de trabajo y el alta en la Seguridad Social, así como, en su caso, entregarle las normas, documentos, memorias, etc. que sean convenientes para su trabajo. En la tabla 4.2 se enuncian algunos consejos para la superación de las pruebas de selección, así como algunos de los motivos de descalificación de los candidatos. En la figura 4.5 se puede ver todo el proceso de selección.

Selección de recursos humanos

tema 06 Acogida y seguimiento Cualquier nuevo trabajador, al entrar en un nuevo ambiente laboral, siente ansiedad e inseguridad a lo desconocido, derivado de las normas de conducta de los nuevos compañeros y de las propias de la organización del trabajo, lo que lógicamente dificulta una rápida adaptación al nuevo puesto, cuya duración no depende exclusivamente de su valía y experiencia. El responsable de RR.HH. debe tratar de acortar en lo posible ese período de adaptación mediante un programa de acogida que tiene como objetivo:

a) Conocer la empresa: su historia, su actividad, su organización, sus servicios, etc.



b) Conocer a las personas: superiores, compañeros, colaboradores inmediatos, representantes de los trabajadores, etc. c) Conocer los aspectos productivos: actividad o rendimiento, sistemas de incentivos, métodos



de organización, normas de uso de instalaciones, etc. d) Conocer los aspectos sociales: derechos y deberes, tales como convenio colectivo, normas internas, reglamentos, horarios, condiciones de promoción, régimen disciplinario, etc.

Tabla 4.2. Consejos para las pruebas de selección y motivos de descalificación

Consejos de carácter general para superar las pruebas de selección •

Acudir con una idea clara del puesto de trabajo para el que se realiza la selección y características de la empresa que realiza la selección.

•

Acudir bien descansados y relajados.

•

No asustarse y pensar que las pruebas son más sencillas de lo que a priori parecen.

•

Leer detenidamente las instrucciones antes de comenzar a realizarlas.

•

No comenzar a escribir hasta no saber exactamente qué se nos está pidiendo.

•

Controlar el tiempo y distribuir correctamente el tiempo limitado.

•

En caso de atrancarse en alguna cuestión, es aconsejable continuar con el resto de la prueba.

•

No responder de forma rápida ni precipitada.

•

Mostrarnos naturales sin falsear nuestra forma de ser.

•

Mantener una actitud positiva.

•

No subestimar al resto de participantes.

•

Demostrar seguridad en uno mismo.

Motivos de descalificación de un candidato en una entrevista personal •

Falta de atención hacia su aspecto personal.

•

Falta de puntualidad.

•

Ausencia de preparación de la entrevista por parte del candidato.

•

Negativa a responder a determinadas preguntas.

•

Nerviosismo, tensión, falta de control de las emociones.

•

Falta de seguridad.

•

Inmadurez.

•

Descortesía.

•

Falta de saber estar.

•

Defensa irracional de los aspectos negativos del currículum.

•

Falta de iniciativa y metas profesionales.

•

No disponibilidad para viajar.

•

Intolerancia.

•

Agresividad.

•

Egoísmo.

•

Individualismo y falta de espíritu de equipo.

•

Soberbia y prepotencia.

95

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

Suministro de candidatos idóneos

Estudio del perfil adecuado al puesto de trabajo a cubrir en la organización

Comprobación de que reúnen los requisitos mínimos exigidos

Presentación de candidaturas

Breve toma de contacto para comrpobar datos, opiniones e informar

Entrevista previa

Realización de tests y pruebas

Pruebas psicotécnicas y de evaluación

Determinación del grado de experiencia y práctica reales

Pruebas de práctica, conocimientos y madurez

Comprobación de la totalidad de factores y perfil de los candidatos

Entrevista de selección o en profundidad

Informe técnico recomendando su validez como aspirantes

Elaboración del informe definitivo y propuesta de candidatos idóneos

Comprobación de la inexistencia de problemas físicos y de salud

Reconocimiento médico

Entrevista previa a la contratación inmediata precisando condiciones

Entrevista Final y elección

Comunicación a los candidatosdescartados que su solicitud no ha prosperado

Desestimación de candidatos que no reúnen el perfil adecuado al puesto de trabajo ofrecido

96

Contratación Figura 4.5. Etapas del proceso de selección.

Tras la contratación e incorporación del candidato seleccionado es preciso realizar un seguimiento con el fin de verificar las expectativas creadas sobre el potencial del mismo. Para ello, es menester comprobar las siguientes circunstancias:

 La adaptación del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de la organización.  Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes intelectuales, aptitudinales, de formación, experiencia, actuaciones y disposición hacia el trabajo. Después de un tiempo lo suficientemente prudencial, pero antes de finalizar el período de prueba legal, el responsable de línea, área o departamento debería emitir un informe sobre la adaptación al puesto concreto y comportamiento general.

Selección de recursos humanos

tema 07 Registro y archivo de la información y la documentación En una unidad anterior ya nos referimos a la importancia que tiene para el departamento de recursos humanos disponer de un sistema de información adecuado y siempre actualizado que permita a los directivos y a las personas involucradas tomar decisiones en materia de personal. Pero para que un sistema de información sea eficiente debe ser gestionado adecuadamente y debidamente actualizado. De no ser así, será inútil y carecerá de sentido. Hace algún tiempo, los sistemas tradicionales de información administrativa constituían verdaderos sistemas cerrados y sólo tenían en cuenta los flujos de información más destacada, de tipo formal, pero actualmente las aplicaciones informáticas son muy útiles para llevar a cabo esa labor y agilizar el procesamiento de información, lo que permite tener bases de datos en las que cabe todo tipo de información considerada relevante. Por lo que respecta a la información y documentación sobre procesos de selección de recursos humanos, la empresa puede tener toda la información que estime de interés, que lógicamente estará en función de su actividad y sobre todo de su tamaño. En todo caso, hay tres tipos de documentos que pueden ser de gran utilidad para tomar decisiones en un futuro más o menos próximo. Son los siguientes:

 Fichas de puesto de trabajo: utilizando aplicaciones informáticas como un procesador de textos Word o una hoja de cálculo Excel, se puede crear un formato de ficha para documentar las funciones, responsabilidades y competencias necesarias de un puesto de trabajo en la empresa. Esta información puede ser muy valiosa para ser utilizada con varios propósitos, como: §§ Analizar y diseñar la estructura de personal de una organización. §§ Durante un proceso de selección de personal. §§ Para comunicar formalmente al personal cuáles son sus funciones y responsabilidades.

 Fichas profesiográficas: la ficha profesiográfica es un documento que contienen las características que debe tener el ocupante de un puesto de trabajo a cubrir, tanto psicológicas como físicas o formativas. Mediante alguna aplicación informática se puede diseñar un formato útil para recoger información durante un proceso de selección de personal, siendo una herramienta muy valiosa y práctica a la hora de evaluar candidatos. En estas fichas suele haber dos partes bien diferenciadas:

a) Los puntos de referencia a estudiar en cada candidato, que se establecerán en base a los requerimientos del puesto de trabajo a cubrir.



b) Las notas que el entrevistador irá tomando de cada uno de los entrevistados para cada puesto referenciado.

97

98

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

 Currículums vitae: como ya sabemos, el currículum es un documento que recoge los datos personales, la formación, la experiencia y cuantos conocimientos o aptitudes puedan interesar de la persona que opta a un puesto de trabajo. Para la empresa supone la primera imagen que recibe de cada candidato y un primer elemento de selección. El currículum, junto a la carta de presentación que suele acompañarlo, es un elemento muy útil para llevar a cabo la selección de la persona o personas más adecuadas. Conservar esta documentación puede agilizar y facilitar un proceso de selección que la empresa deba afrontar. Las bases de datos permiten almacenar información codificada y lista para ser procesada y obtener nuevos datos e información con la que tomar decisiones. Ahora bien, como ya hemos dicho, para que resulten útiles deben estar actualizadas y gestionadas correctamente.

Resumen de conceptos ❚ Las causas que originan la necesidad de nuevas incorporaciones de personal pueden ser productivas o vegetativas. ❚ Ante la necesidad de incorporar una persona a un puesto de trabajo habrá que analizar no sólo las cualidades técnicas del candidato, sino también las condiciones ambientales, sociales y de equipo en que deberá realizar su trabajo, así como factores intelectuales, de personalidad, comportamiento social, etc. ❚ Una vez que la empresa ha concretado sus necesidades y tiene determinado el perfil de los candidatos a cubrir un puesto de trabajo, puede utilizar dos fuentes de reclutamiento: internas y externas, para lo que debe atender a las ventajas y desventajas de cada una de ellas. ❚ La selección de personal no es nunca un fin sino un medio y, por tanto, está encaminada a proporcionar una información relativa a la aptitudes de las personas candidatas a ocupar un puesto de trabajo, que pueden ser: – Aptitudes psicológicas. – Aptitudes físicas. – Aptitudes profesionales. ❚ En un proceso de selección pueden existir tests, entrevistas y pruebas, si bien es necesaria una preselección de candidatos que deberá limitarse, en principio, a comprobar si se hallan dentro de los parámetros básicos del perfil buscado. ❚ El proceso global de una entrevista de selección de personal pasa por tres fases: preparatoria, de desarrollo y de conclusión. ❚ El responsable de recursos humanos debe tratar de acortar en lo posible el período de adaptación al trabajo y a la empresa de los nuevos empleados. 

Ejercicios de autocomprobación 31.  Las Empresas de Trabajo Temporal (ETT) son responsables de la formación de los trabajadores que ponen a disposición de empresas usuarias en materia de prevención de riesgos laborales.

V   F

32. E ntre las causas negativas por las que la empresa tiene necesidad de incorporar nuevo personal se encuentra el lanzamiento de nuevos productos y la implantación de nuevas tecnologías.

V   F

33. Una de las desventajas de cubrir un puesto de trabajo con personas que ya pertenecen a la organización es que aumenta el riesgo de rechazo, fracaso o inadaptación.

V   F

34. Los empleados cedidos por una ETT se consideran como miembros de la plantilla de la empresa usuaria. 35.  La selección de personal es una labor de acopio de la mayor cantidad posible de candidatos. 36.  Entre las aptitudes profesionales de los candidatos a un puesto de trabajo están la inteligencia y el razonamiento.

V   F

V   F

V   F

37.  Los tests psicotécnicos tienen como objetivo descubrir, clasificar, explicar y predecir el comportamiento, habilidades y capacidades de un candidato que aspira a ser contratado. 38.  Los tests de aptitud y conocimientos buscan deducir la capacidad para la realización de determinados trabajos. 39.  Las pautas para el proceso global de una entrevista de elección de candidatos constan de cuatro fases. 40.  El responsable de recursos humanos debe conseguir que la adaptación de un nuevo trabajador sea lo más rápida posible.

V   F

V   F

V   F

V   F

Las soluciones a los ejercicios de autocomprobación se encuentran al final de esta Unidad Formativa. En caso de que no los haya contestado correctamente, repase la parte de la lección correspondiente.

Formación y promoción del personal

5. Formación y promoción del personal tema 01 La formación en la empresa 1.1 Objetivos de la formación Aunque existen muchas definiciones de lo que es la formación y la formación profesional, en el ámbito laboral podemos decir que se trata de dotar de conocimientos técnicos y psicológicos a los empleados para que puedan desarrollar mejor su actividad y mejorar su profesionalidad haciéndoles posible optar a puestos de mayor responsabilidad. Esto con respecto a los empleados, pero con respecto a los intereses exclusivos de la organización se puede definir como el proceso destinado a mejorar los recursos humanos para conseguir mayores niveles de producción y un valor añadido superior. La figura 5.1 ilustra el esquema de la formación de la empresa. La formación profesional adaptada a los requerimientos precisos que necesite la organización comportará básicamente los extremos siguientes:

 Mejorar aptitudes. Preparar a los empleados para la ejecución inmediata de las diversas tareas específicas de la organización.

 Facilitar oportunidades. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo de las personas, tanto en sus puestos de trabajo actuales como para otros de superior nivel.

 Cambiar de actitudes. Modificar la actitud y comportamiento de las personas, que incidirá en el clima laboral, incentivará la motivación y formará unas mentalidades más receptivas hacia los nuevos métodos, tecnologías y cambios organizativos.

 Incrementar la polivalencia. Aumentar la polivalencia de las personas y facilitar la movilidad, tanto la horizontal como la vertical.

A nivel de la organización Necesidades formativas de la empresa

A nivel de los puestos trabajo A nivel del individuo

Figura 5.1. La formación de la empresa.

FORMACIÓN PARA EMPRESA Formación de actualización • Orientada al presente. • Respuesta a objetivos concretos.

Formación de desarrollo • Orientada al futuro. • Basada en el plan estratégico de la empresa.

101

102

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

1.2 Tipos de formación La formación en la empresa implica normalmente la adquisición de conocimientos, ideas, actitudes, etc., que se definen en un contexto de trabajo específico y que está más orientada al trabajo que a la persona, por lo que podemos referirnos básicamente a dos tipos de formación: a) De entrenamiento. Es el proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado por el cual el personal adquiere conocimientos y habilidades técnicas para un propósito definido. b) De desarrollo. Es el proceso educativo a largo plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado que facilita al personal el aprendizaje de conocimientos conceptuales y teóricos con fines genéricos. En cuanto a terminologías utilizadas, podemos citar el adiestramiento como sinónimo de cualificación, especialización, instrucción y perfeccionamiento; la capacitación como adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo; y el aprendizaje como proceso por el que las personas adquieren conocimientos, técnicas y actitudes a través de la experiencia, la reflexión, el estudio o la instrucción.

1.3 Causas que originan la necesidad de formación Son muchas las causas que dan lugar a la necesidad de formación del personal, sea cual sea su responsabilidad o cualificación. Entre otras, las siguientes:

 Creación de nuevos productos.  Apertura de nuevos mercados.  Cambios en la organización.  Apertura de nuevos centros de trabajo.  Incorporación de nuevas tecnologías.  Necesidad de racionalizar los procesos productivos.  Mejorar la productividad.  Detección de calidad insuficiente.

1.4 La política de formación La política de formación puede decirse que está formada por un conjunto de acciones, medios y procedimientos en los que se fundamenta la orientación de la formación. Toda política de formación y, en general, de recursos humanos tiene que ir respaldada por una política financiera que permita alcanzar unos horizontes establecidos, pero no se puede hablar de normas

Formación y promoción del personal

concretas. En todo caso, cuanta más carencia de formación, mayor deberá ser, tarde o temprano, la inversión que se deba realizar.

1.5 Detección de las necesidades formativas Para tomar las decisiones adecuadas en materia de formación es necesario detectar con claridad las carencias formativas de los empleados y los posibles inconvenientes técnicos u organizativos que existen y forman parte de los puestos de trabajo. Para averiguar las necesidades se pueden utilizar diversas técnicas en función de las características de cada empresa, entre otras las siguientes:

 La observación. Se trata de observar la actividad a realizar teniendo además contactos muy frecuentes con los principales responsables de la empresa.

 Las solicitudes de los responsables. En ocasiones, las demandas provienen de los responsables de área, línea, departamento, etc., que conociendo las lagunas formativas de sus subordinados o colaboradores, requieren un plan de formación.

 Análisis de los trabajos desarrollados. Analizando el contenido de los trabajos desarrollados en la empresa y descomponiéndolo en sus elementos esenciales es posible ver una mejora en el proceso de producción.

 Valoración de méritos y programación de carreras. Cuando existe un sistema periódico de valoración de méritos o plan de carreras, los informes relativos al personal evaluado pueden proporcionar datos útiles de las necesidades formativas de las personas.

 Análisis de situaciones anómalas. Los problemas localizados en determinadas secciones o departamentos, las quejas de los clientes, las devoluciones de materiales por defectos, etc. exigen un análisis y, en su caso, acciones de formación.

 Mediante entrevistas personales, reuniones de grupos, cuestionarios, etc. se puede conseguir mucha información que permita detectar las necesidades de formación. Una vez detectadas y determinadas las necesidades de formación se plantea el problema de traducirlas a objetivos y proceder a los sistemas de formación más idóneos para resolver las exigencias de la empresa. En todo caso debe facilitarse la formación que realmente sea necesaria, ya que se trata de una inversión que debe ser medida en forma de rentabilidad, por lo que si es escasa o excesiva puede suponer un derroche de medios económicos y de tiempo. Para determinar con la máxima precisión posible cuáles son la necesidades es conveniente tener antes algunas respuestas. Cada empresa tiene sus particularidades derivadas de su cultura y de su entorno, pero básicamente las preguntas a formular son las que vemos en la tabla 5.1.

103

104

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

Tabla 5.1. Preguntas para detectar necesidades de formación Preguntas a formular

Situaciones

1ª ¿Qué es lo que tendrá que hacer el trabajador?

Requiere un análisis y una información lo más detallada posible para saber en concreto las operaciones a realizar.

2ª ¿Cómo tendrá que hacerlo?

Ayudado de herramientas, máquinas y demás elementos técnicos y organizativos.

3ª ¿Dónde tendrá que hacerlo?

Dentro de la empresa (sección, departamento, fábrica, etc.) o fuera de ella (país, ciudad, domicilio del cliente, etc.)

4ª ¿Por qué tendrá que hacerlo?

Porque forma parte de un equipo, de una cadena de producción, porque tiene funciones de supervisión sobre otros trabajadores, etc.

5ª ¿Qué es lo que hace actualmente el trabajador?

Requiere la especificación de las actividades que realiza en la actualidad. Detalle de las operaciones, etc.

El objetivo básico es poner de manifiesto la diferencia o carencia formativa que existe entre lo que ha de hacerse en el futuro y lo que se sabe hacer actualmente, es decir, la separación que hay entre la respuesta a la primera pregunta y la quinta.

tema 02 Diseño, metodología y ejecución de planes de formación Un plan de formación puede definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la organización. Está formado por varios elementos, siendo el más importante el que describe la formación a impartir. Los otros son el coste, los plazos, el objetivo que se persigue, etc. Todo ello deberá pasar por sucesivas etapas, primero para la elaboración del plan y después para su aplicación.

2.1 Fases del plan de formación Como cualquier plan, deberá ineludiblemente observar las políticas de la empresa y aplicar una metodología a seguir, así como las etapas que deban cubrirse y el plazo de culminación de los objetivos. (Ver figura 5.2). Las etapas que deberá desarrollar el plan serán: a) Preparación. Es el resultado de reunir toda la información, decidiendo criterios y políticas a aplicar. Es la recopilación y ordenación de los datos necesarios para el establecimiento de lo que será un plan reflejado por escrito. b) Elaboración. El tiempo, esfuerzo y coste hace que primero deba existir una fase preparatoria que conduzca a un conocimiento claro y preciso de cuál es la situación de la organización y sus necesidades. c) Aprobación. La aprobación del plan deberá ser clara, pública y manifiesta por parte de la dirección de la empresa; de no ser así, por muy buena voluntad e interés que se ponga por parte del responsable de recursos humanos o de formación, difícilmente tendrá el éxito esperado.

Formación y promoción del personal

2.2 Contenidos del plan de formación El documento donde se refleja el plan de formación debe contener los siguientes elementos: 1. Objetivos. Por ejemplo: preparar a los empleados para un cambio organizativo, nuevas tecnologías, diferentes procedimientos, etc. 2. Análisis de las características de la organización. En el ámbito interno: necesidades presentes y futuras, clima laboral, tipo de organización, niveles específicos de motivación, conocimientos, etc. En el ámbito externo: situación ante la competencia, mercado, coyuntura social, legal o económica, perspectivas, evolución tecnológica, etc. 3. Formación a impartir. Toda formación a medida requiere la elaboración de un “pliego de condiciones” específico para los que van a programarla y a conducirla, debiendo respetar las especificaciones en él contenidas (objetivos, organización del curso, progresión, evaluación, etc.). Habrá que determinar los métodos y técnicas de formación más adecuados en función del nivel y capacidades de los participantes. 4.

A quiénes va dirigida la formación. El personal afectado se tendrá que concretar con una relación nominal detallada y niveles de formación que ya tienen. También hay que tener en cuenta otros factores técnicos y humanos de los destinatarios, tales como edad, experiencia, disponibilidad de tiempo, actitud, capacidad para asumir los nuevos conocimientos, etc.

5. Persona que dirigirá y coordinará el programa. Acostumbra a ser el responsable de formación o director de RR.HH. de la empresa. Es una misión de dirección que implica coordinación y control del plan. 6. Equipo formativo. Determinar si se impartirá la formación con servicios o personas de la propia organización o habrá que acudir a servicios externos. 7. Técnicas, instrumentos y métodos. Es esencial estar bien dotado de recursos humanos y que exista disposición a aplicar los métodos más adecuados. 8. Lugar de impartición. En muchos casos puede hacerse “in situ”, pero es posible que comporte dificultades e inconvenientes en el proceso productivo de la empresa, por lo que será mejor recurrir a centros externos apropiados. En empresas grandes, es posible que tengan aulas propias. 9. Calendario. Establecimiento de plazos para la ejecución y sus prioridades. 10. Costes. Deberá contarse con el coste del plan en la contratación de servicios externos, materiales, gastos de desplazamiento, estancia y viajes, sueldos del formador o formadores, facturas de servicios externos (empresas consultoras), etc. También debe tenerse en cuenta el coste de sueldos y salarios si la formación se realiza dentro de la jornada de trabajo. En su caso, habrá que especificar si existe la posibilidad de solicitar ayudas económicas al Estado, a la Comunidad Autónoma o bien a otros organismos o instituciones.

105

106

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA PLAN DE RECURSOS HUMANOS PLAN DE FORMACIÓN

Fases del Plan de Formación • Determinación de las necesidades. • Inventario de personal. • Determinación de la formación adecuada. • Confección del plan. • Presentación a la dirección. • Aplicación y desarrollo. • Evaluación del resultado.

Contenido del Plan de Formación

• Objetivos concretos y específicos. • Formación a impartir y sus especificaciones. • Fases y plazos. • Personal que comprende. • Responsables de la coordinación. • Equipo formativo. • Técnicas, instrumentos y métodos • Lugar, calendario y horarios • Costes. • Logística. • Control durante y después de la formación.

Figura 5.2. Esquema de un plan de formación.

tema 03 Control y evaluación de los resultados Cuando se elabore el plan de formación habrán de estar previstos algunos medios de control del cumplimiento del plan. Las principales técnicas son las siguientes: a) Cuestionarios. Son importantes para poder analizar la opinión de los participantes, pero para que sean útiles se aconseja que sean anónimos, breves, simples y que no se formulen preguntas de doble sentido, en sentido negativo o con respuesta sugerida.

Teniendo en cuenta que existe una resistencia natural a contestar las encuestas, es importante informar de las ventajas de hacerlo para poder tener presente las opiniones de los participantes.

b) Pruebas. Pueden realizarse pruebas teóricas o prácticas según lo requiera cada caso, pero también puede efectuarse un control mediante la evaluación continuada de las intervenciones, trabajos en grupo, etc. c)

Coordinador. Debe ser alguien que conozca bien la empresa y tenga un nivel de preparación tanto intelectual como profesional adecuado que le permita comprender en cada momento la situación del proceso.

Las funciones básicas del coordinador consistirán en la correcta aplicación del plan diseñado, en comprobar la asistencia, la puntualidad y el grado de interés de los formadores y la satisfacción de los

Formación y promoción del personal

participantes.En cuanto a la evaluación, consiste en medir la utilidad de la acción formativa y, en consecuencia, si se ha modificado el comportamiento de los empleados. Por tanto, una vez finalizado el proceso formativo se deberá comprobar si se han transferido los conocimientos necesarios y se han modificado comportamientos o no, en qué grado se aplican y si se mantienen en el tiempo o se olvidan. Comprobar si se cumplen los objetivos previstos se consigue comparando la cantidad y calidad de la formación adquirida, absentismos, quejas de los clientes, de los superiores, etc., con respecto a la situación anterior. Si los últimos resultados son positivos, servirán para convencer a la dirección de la empresa de lo rentable que resulta invertir en formación y también, si no resulta plenamente satisfactorio, para poder modificar el planteamiento en futuros planes y cursos. La figura 5.3 decribe el proceso del ciclo formativo. En todo caso, habrá que dejar pasar un tiempo prudencial en función de las características de los objetivos de formación, ya que no es lo mismo la formación realizada para la aplicación de un programa informático que para una campaña de ventas de un producto; en la primera pueden medirse los resultados a corto plazo, mientras que en el segundo supuesto el plazo será más largo. Por último, decir que es conveniente reflejar los resultados en un informe escrito que se entregará a la dirección general, al equipo directivo y a los representantes legales de los trabajadores.

Comprobación de haber alcanzado los objetivos

Diagnóstico de las necesidades formativas

Seguimiento de la formación

Diseño del plan formativo PLAN DE FORMACIÓN

Fase de control

Evaluación de la formación impartida Figura 5.3. Esquema del ciclo formativo.

Estudio de la situación actual Objetivos deseados

Aplicación y desarrollo

Preparación Elaboración Información Publicidad

Ejecución del plan formativo

107

108

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

tema 04 Métodos de desarrollo profesional 4.1 La formación profesional para el empleo La formación profesional para el empleo es aquella que tiene como misión impulsar y extender entre las empresas y los trabajadores una formación que responda a sus necesidades y contribuya a su desarrollo, tanto a título personal como del conjunto de la sociedad. Por lo tanto, podemos afirmar que es el tipo de formación que más interesa a la empresa desde el punto de vista de la planificación del desarrollo del personal, si bien se deben distinguir dos tipos de acciones formativas:

 Desarrollo profesional. Es la formación que perfecciona a la persona para especializarla dentro de una profesión. Sus objetivos suelen ser a medio o largo plazo.

 Capacitación. Es la formación destinada a la adaptación de la persona a un puesto o función. Sus objetivos son a corto plazo, buscando proporcionar herramientas para el ejercicio más adecuado del puesto de trabajo. Si bien en cualquier proceso de trabajo se produce constantemente un aprendizaje, generalmente no se produce de manera explícita, por lo que su aprovechamiento es bastante menor que cuando se establecen métodos y procedimientos que permitan sistematizar todo el proceso formativo; desde la identificación de las necesidades de aprendizaje individual u organizacional hasta la evaluación del desarrollo y resultado de la actividad o programa de actividades formativas. La optimización de una formación de calidad encuentra su justificación en unos principios metodológicos que habrán de guiar todo el proceso formativo, principios que se centran fundamentalmente en la adaptación al nivel y expectativas del alumnado y en la creación de un ambiente positivo que favorezca el aprendizaje útil para la práctica profesional, todo ello soportado por el eje nuclear de la formación: la pertinencia de la acción formativa.

 Adaptación al nivel del alumnado. Para que exista aprendizaje es preciso conocer el nivel de competencia del alumnado, sus conocimientos previos y sus expectativas. Se trata de avanzar partiendo de lo que dominan y ayudarles a llegar al objetivo de aprendizaje fijado. En definitiva, de adaptar el proceso formativo a los destinatarios reales de la formación para facilitar el desarrollo o adquisición de competencias necesarias para optimizar su trabajo. No se trata, por tanto, de hacer para el alumnado lo que éste puede fácilmente hacer por sí mismo, sino de facilitar la reflexión sobre lo que hacen, el cómo lo hacen y aportar las herramientas para que perfeccionen su práctica profesional, a la vez que potencian su desarrollo profesional.

 Crear un clima de aprendizaje positivo. Potenciar un clima de interacción positivo alumnoprofesor/a y alumno/a-alumno/a que favorezca relaciones empáticas, de cooperación, etc., contribuirá al mantenimiento de relaciones fluidas y gratificantes en el contexto del aprendizaje, facilitando el flujo en la comunicación. Todo ello nos lleva a la realización de una formación flexible en los procedimientos y métodos didácticos, que pasa por la variedad de materiales empleados, la presentación clara de los objetivos,

Formación y promoción del personal

la estructuración coherente de los contenidos y una metodología que potencie el rol del docente como dinamizador y facilitador de aprendizaje. A continuación trataremos de resumir los principales métodos para el aprendizaje.

4.2 Métodos para el aprendizaje Toda acción formativa persigue el aprendizaje de determinados contenidos y la consecución de unos objetivos. Sin embargo, no todas las acciones consiguen la misma eficacia. Esto es porque cada acción formativa persigue unos objetivos distintos y requiere la puesta en práctica de una metodología diferente. La eficacia de muchos planes formativos reside en que se desarrollan mediante dos o tres métodos diferentes. Este enfoque integrador es fundamental si se desea conseguir una propuesta formativa útil. En todo caso, prescindiendo del contenido de la actividad, un método siempre existe. Se trata de que sea el mejor posible, porque sólo así los contenidos, sean cuales sean, serán transmitidos en un nivel de eficacia y, desde el punto de vista económico, de rentabilidad de la inversión formativa. No es fácil definir la superioridad de unos métodos sobre otros, pues todos ellos presentan aspectos positivos. La decisión dependerá del objetivo de la actividad o programa. a) Los métodos expositivos

Se caracterizan por la claridad en la presentación de la información al alumnado y se apoyan en la exposición oral de una o varias personas expertas en el contenido de la unidad didáctica o tema que se expone (conferencia, simposio, mesa redonda, etc.).



Estos métodos, si no se alternan con otros menos dirigidos, tienden a potenciar un aprendizaje superficial que no favorece la adquisición de competencias técnicas o prácticas.

b) Los métodos basados en la demostración práctica

En las profesiones en que es necesaria la adquisición de destrezas y habilidades prácticas para el desempeño del puesto de trabajo, son éstos los métodos que más aplicabilidad van a encontrar. Se trata de que el alumnado aprenda mediante procesos de demostración práctica y coordinada de tareas (talleres con demostración, investigación en laboratorio, investigación social, etc.).

c) Métodos en los que el/la docente y el alumnado intervienen activamente en la construcción del aprendizaje

Son, en su mayoría, métodos interrogativos en los que la comunicación entre docente/discente se basa en la formulación de preguntas por parte del profesorado. Se emplea en aquellas acciones formativas donde los participantes se convierten en agentes de su propia formación a través de la investigación personal, el contacto con la realidad objeto de estudio y las experiencias del grupo de trabajo.

d) Métodos basados en el trabajo de grupo La particularidad de estos métodos es la participación activa del grupo de alumnos, armonizada con una planificación previa y llevada a cabo bajo la dirección de una persona con las competencias necesarias para tal fin.

109

110

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

 Criterios para la elección del método : como ya hemos dicho, en las diferentes acciones formativas se podrá hacer uso de la combinación de distintos métodos, adaptando siempre el método al contexto del aprendizaje. Para ello, podemos tener en cuenta algunos criterios que pueden facilitar la elección del método: §§ La adecuación del método a los objetivos que se pretenden conseguir. §§ La población a la que se dirige la acción formativa. §§ La compatibilidad del método con los recursos materiales y humanos de los que se dispone. §§ El valor del método como facilitador del aprendizaje.

4.3 La teleformación o formación on-line Las nuevas tecnologías están cambiando las técnicas de formación. El uso del ordenador y de Internet se ha convertido en una herramienta más de formación, cualquiera que sea su contenido. Durante el proceso de aprendizaje no se produce ninguna interacción presencial con los formadores, de manera que el participante puede desarrollar la formación en cualquier lugar y momento. Ahora bien, esa ventaja se puede volver en contra del proceso formativo si los programas o cursos no están bien diseñados, si la plataforma de aprendizaje no es adecuada, si falta motivación en los participantes o si carecen de los recursos necesarios para la correcta realización de los estudios. Todo indica que la formación para el empleo presencial al 100% tiende a desaparecer y se combinará con la teleformación, formando la modalidad llamada Blended learning, que es un modelo mixto. En este sistema de formación se dispone de las siguientes herramientas de comunicación:

 Correo electrónico: es una herramienta que permite enviar mensajes a los participantes del curso. Suele ser el medio más generalizado para realizar tutorías a través de Internet.

 Foro: es una herramienta que permite que las consultas y correos enviados puedan ser resueltos y observados tanto por el alumnado como por el profesorado. A través de este medio, el tutor puede organizar debates, resolver dudas, convocar chats, etc.

 Chat: es una herramienta que permite que los participantes de una acción formativa puedan comunicarse en tiempo real. Todas las personas que estén en el chat pueden leer los mensajes de los demás en el momento.

tema 05 Gestión y organización de la formación Ya vimos en un epígrafe anterior las etapas que requiere desarrollar un plan de formación, así como un análisis de los contenidos que deben tenerse en cuenta, lo que viene a ser una explicación detallada de cómo debe gestionarse y organizarse la formación. Por lo tanto, aquí vamos a referirnos brevemente a algunas de las fases administrativas de las que consta un proceso de formación en una empresa.

Formación y promoción del personal

5.1 El pliego de condiciones Definido como “el documento que recoge las características de la acción de formación, que debe corresponderse con las expectativas de los prescriptores”, veamos diversos apartados que deben incluirse dentro del pliego de condiciones.

 Los objetivos generales de la acción formativa.  La definición de las personas a las que se dirige la formación.  Los objetivos operativos a alcanzar.  Las directrices para la organización y funcionamiento de la acción, con indicación de la entidad formadora o los formadores que la desarrollarán.

 Los contenidos de la acción formativa.  La forma de financiación.

5.2 El dossier pedagógico Es la programación pedagógica de la acción formativa. En él se especifican las técnicas adecuadas para alcanzar los objetivos, así como la secuenciación de conceptos y medios a seguir.

5.3 El seguimiento Es necesario llevar un estricto control de la acción formativa. Los responsables de la gestión de recursos humanos deben comprobar si los participantes acuden a las clases y aprovechan la formación que se les está proporcionando. Para ello hay que establecer un procedimiento de control (por ejemplo, un documento de firmas de asistentes) que garantice el buen desarrollo del plan formativo.

5.4 La evaluación Es evidente la necesidad de valorar los resultados obtenidos, tanto parciales como finales. La evaluación permitirá comparar los objetivos que se plantearon con los resultados reales conseguidos. En todo caso, los criterios de evaluación deberán guardar relación con los objetivos pedagógicos y operativos mínimos propuestos inicialmente, por debajo de los cuales se considerará que no se han alcanzado tales objetivos y la actividad formativa ha fracasado, o al menos no ha cubierto todas las expectativas.

5.5 El certificado Es habitual que una vez finalizada la formación de modo satisfactorio se entregue a los participantes en la acción formativa un certificado que acredite la asistencia y los conocimientos obtenidos. En este certificado pueden constar el título del curso o actividad, el número de horas totales dedicadas y también el programa formativo seguido.

111

112

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

tema 06 Programas de formación de las Administraciones Públicas 6.1 Formación profesional Por formación profesional se entiende todos aquellos estudios y aprendizajes encaminados a la inserción, reinserción y actualización laboral cuyo objetivo principal es aumentar y adecuar el conocimiento y habilidades de los actuales y futuros trabajadores a lo largo de toda la vida. Para ello suelen encontrarse tres subsistemas de formación profesional.

 Formación Profesional Específica, destinada, en principio, al colectivo de alumnos del sistema escolar que decide encaminar sus pasos hacia el mundo laboral y cuyo objetivo es la inserción laboral. Se divide en dos grados, que tienen unos requisitos de acceso distintos.

a) Ciclo Formativo de Grado Medio. Se puede acceder después de haber obtenido el título de ESO o bien haciendo una prueba específica de acceso a grado medio para la que es necesario tener 17 años. Al finalizar estos estudios se obtiene el título de técnico en la correspondiente titulación.



b) Ciclo Formativo de Grado Superior. Se puede acceder después de obtenido el título de Bachillerato. Otra opción es hacer una prueba específica de acceso a grado superior para la que es necesario tener 19 años, o bien tener 18 si se tiene un título de Grado Medio relacionado con aquel al que se desea acceder. La posesión de un título de Ciclo Formativo de Grado Medio no posibilita el acceso directo a uno de Grado Superior. Al finalizar estos estudios se obtiene el título de técnico superior en la correspondiente titulación. Teniendo este título es posible acceder a la universidad sin necesidad de hacer la prueba de acceso y convalidando créditos en las distintas carreras.

 Formación Profesional Ocupacional. Destinada al colectivo que en ese momento se encuentra desempleado y cuyo objetivo es la reinserción laboral de la persona. Va dirigida a cualquier persona mayor de 16 años, pero fundamentalmente a quienes tienen especiales dificultades de acceso al mercado laboral.

 Formación Profesional Continua. Es la formación destinada a las personas ocupadas para facilitar la adaptación permanente de sus competencias y cualificaciones a los requerimientos derivados del cambio tecnológico y de la competitividad. Sus finalidades son favorecer la formación a lo largo de la vida de los trabajadores, proporcionándoles los conocimientos y las prácticas adecuadas a las competencias profesionales requeridas, mejorar la estabilidad laboral y promover el desarrollo profesional de los trabajadores.

6.2 El Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional (SNCFP) El SNCFP es un conjunto de instrumentos y acciones necesarios para promover y desarrollar la integración de las ofertas de la formación profesional mediante el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales. Asimismo, busca promover y desarrollar la evaluación y acreditación de las correspondientes

Formación y promoción del personal

competencias profesionales, de forma que se favorezca el desarrollo profesional y social de las personas y se cubran las necesidades del sistema productivo. En el desarrollo del SNCFP se promueve la pertinente colaboración de los agentes sociales con las Administraciones públicas, las universidades, las cámaras de comercio y las entidades de formación. Sus finalidades son las siguientes:

 Capacitar a los trabajadores para el ejercicio profesional.  Promover una oferta formativa de calidad.  Proporcionar información y orientación sobre formación profesional y cualificaciones para el empleo.  Favorecer el espíritu emprendedor mediante la incorporación a la oferta formativa de acciones que capaciten para el desempleo de actividades empresariales y por cuenta propia.

 Evaluar y acreditar oficialmente la cualificación profesional, sea cual sea la forma de adquirirla.  Favorecer la inversión pública y privada en la cualificación de trabajadores y aprovechar del mejor modo todos los recursos dedicados a formación profesional.

6.3 La cualificación profesional La Ley Orgánica 5/2002, de las Cualificaciones y de la Formación Profesional nació con el propósito de ordenar un sistema integral de formación profesional, cualificaciones y acreditación que corresponda con eficacia y transparencia a las demandas socioeconómicas. Este sistema se denomina Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional (SNCFP). La Ley define la cualificación profesional como el conjunto de competencias profesionales con significación para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formación modular u otros tipos de formación, así como a través de la experiencia laboral. Es decir, la cualificación profesional se puede obtener mediante la adquisición de capacidades obtenidas mediante el ejercicio de una determinada actividad profesional, o bien mediante la obtención de esas capacidades a través de diferentes vías de formación. La citada Ley Orgánica responsabiliza al Instituto Nacional de las Cualificaciones (INCUAL) de definir, elaborar y mantener actualizado el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP). Este catálogo ordena las cualificaciones agrupándolas en 26 familias profesionales y cinco niveles de cualificación (ver tabla 5.2) en función de su ámbito económico de producción, así como del nivel de dificultad para ejecutar dichas aptitudes.

6.3.1 La cualificación profesional y sus partes Cuando hablamos de cualificación profesional no nos estamos refiriendo a un solo concepto, sino que se deben tener en cuenta un conjunto o una serie de criterios, que en su cómputo terminan formando la denominada cualificación. Una cualificación se estructura en varias áreas de competencia profesional. Se denomina así al conjunto de conocimientos y capacidades que permiten el ejercicio de la actividad profesional conforme a las exigencias de la producción y el empleo.

113

114

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

Tabla 5.2. INCUAL. Familias profesionales y niveles de cualificación Familias Profesionales • Agraria • Marítimo- Pesquera • Industrias Alimentarias • Químico • Imagen Personal • Sanidad • Seguridad y Medio Ambiente

Niveles de Cualificación • • • • •

• Fabricación Mecánica • Electricidad y Electrónica • Energía y Agua • Instalación y Mantenimiento • Industrias Extractivas

• • •

• Transporte y Mantenimiento de Vehículos • Edificación y Obra Civil • Vidrio y Cerámica • Madera, Mueble y Corcho • Textil, Confección y Piel • Artes Gráficas

• • • •

• Imagen y Sonido • Informática y Comunicaciones • Administración y Gestión • Comercio y Marketing

•

Comunidad

• • •

• Hostelería y Turismo

•

• Servicios Socioculturales y a la

• Actividades Físicas y Deportivas

Competencia en un conjunto reducido de actividades simples, dentro de procesos normalizados. Conocimientos y capacidades limitadas Competencia en actividades determinadas que pueden ejecutarse con autonomía. Capacidad de utilizar instrumentos y técnicas propias. Conocimientos de fundamentos técnicos y científicos de la actividad del proceso. Competencia de actividades que requieren dominio de técnicas y se ejecutan con autonomía. Responsabilidad de supervisión de trabajo técnico y especializado. Comprensión de los fundamentos técnicos y científicos de las actividades y el proceso Competencia de un amplio conjunto de actividades complejas. Diversidad de contextos con variables técnicas científicas, económicas u organizativas. Responsabilidad de supervisión de trabajo y asignación de recursos. Capacidad de innovación para planificar acciones, desarrollar, proyectos, procesos, productos o servicios. Competencia en un amplio conjunto de actividades muy complejas ejecutadas con gran autonómia. Diverdidad de contextos que resultan, a menudo, impredecibles. Planificación de acciones y diseño de productos, procesos o servicios. Responsabilidad en dirección y gestión.

• Artes y Artesanías

La competencia profesional comprende un conjunto de capacidades de diferente naturaleza que se movilizan y permiten conseguir un resultado: esta competencia es la que define el desempeño profesional competente. También existen las unidades de competencia, que son el agregado mínimo de competencias profesionales con significación para el empleo que pueden ser reconocidas y acreditadas. Cada cualificación profesional se organiza por varias unidades de competencia. En la figura 5.4 vemos esta estructura: en este diagrama podemos ver desglosada cada una de las partes que forman la cualificación profesional de manera descendente, ya que las más básicas son las que se van obteniendo para obtener la principal. Si observamos el diagrama de abajo hacia arriba podemos ver que cada cualificación profesional está formada por n competencias profesionales. Las competencias, a su vez, están formadas por n unidades de competencia. Cada unidad de competencia está formada por n realizaciones profesionales, y éstas a su vez por n criterios de realización. Las n de cada una de las partes se rigen por el Real Decreto que define la cualificación profesional.

Formación y promoción del personal

CUALIFICACIÓN PROFESIONAL COMPETENCIA PROFESIONAL 1

UNIDAD DE COMPETENCIA 1 UNIDAD DE COMPETENCIA 2

UNIDAD DE COMPETENCIA ... N

REALIZACIÓN PROFESIONAL 1 CRITERIO DE REALIZACIÓN 1 CRITERIO DE REALIZACIÓN 2 CRITERIO DE REALIZACIÓN ... N REALIZACIÓN PROFESIONAL 2 REALIZACIÓN PROFESIONAL ... N COMPETENCIA PROFESIONAL 2 COMPETENCIA PROFESIONAL ... N

Figura 5.4. Diagrama de la cualificación profesional.

tema 07 La evaluación del desempeño del puesto de trabajo 7.1 Finalidad de la valoración La valoración es una función que, formal o informalmente, siempre se ejercita en todos los niveles jerárquicos de la empresa al objeto de lograr una perfección y mejora de la actividad de cada individuo inserto en ella, mediante la observación de su conducta en su puesto de trabajo. A veces las valoraciones están basadas en elementos objetivos, como ausencias, continuidad de trabajo realizado, horas extraordinarias, errores cometidos, devoluciones, etc. (siempre relacionados con el rendimiento), es decir, prescinden de los aspectos personales del trabajador y no tienen en cuenta la contribución que puede dar en forma de colaboración, iniciativa, creatividad, sentido de la responsabilidad, etc., y eso es un mérito que debe tenerse en cuenta y valorar adecuadamente. Los sistemas de valoración pueden medir una gran variedad de factores, como rasgos de personalidad, resultados conseguidos o grado de cumplimiento de los objetivos, pero, como es lógico, ningún sistema puede tener en cuenta todos los factores, más bien debe centrarse en algunos de ellos. En este sentido se plantea la conveniencia de enfocar la valoración hacia los resultados o bien hacerlo sobre el comportamiento.

115

116

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

El propósito es disponer de un método que objetive el máximo posible el análisis de lo que la persona ha hecho en su trabajo y del resultado conseguido. Para ello habrá que actuar sobre lo siguiente (figura 5.5):

 Conocer los intereses profesionales del personal. Ayuda a mejorar las relaciones con los colaboradores, pues de las entrevistas de valoración siempre han de resultar una mejor y mayor comprensión por ambas partes. Esta técnica suministra al mando la posibilidad de establecer un diálogo entre él y sus colaboradores, que puede tener importantes consecuencias en relación a la colaboración y la formación. Por el contrario, si no se lleva con habilidad y seriedad, será un sistema que produce miedo y que crea estados de defensa en el jefe que no está en condiciones de cumplir sus funciones directivas y también del colaborador respecto a éste.

 Involucrar a las personas en los objetivos de la empresa. La labor de una organización es orientar al personal hacia unos objetivos establecidos estratégicamente; si no es así, difícilmente los colaboradores podrán aunar esfuerzos en la misma dirección para conseguirlos. Esta es una herramienta de gran potencialidad que encauzará las energías hacia unos fines basados en el comportamiento del logro por parte de los empleados al sentir que se cuenta con ellos.

 Evaluar los resultados y efectuar las correcciones oportunas. Ayuda a encontrar los individuos potencialmente más valiosos y a programar una mejor utilización de los mismos. Al tiempo, puede poner en evidencia la incapacidad de alguno para realizar cierto trabajo y la consiguiente oportunidad de recolocarlo en otro lugar en consideración a los resultados positivos surgidos a través de la valoración. Es una función de control que permite la asignación de los puestos de trabajo según el principio “el hombre apropiado en el puesto apropiado”.

 Proponer los premios, promociones y sanciones, tanto económicos como profesionales. Si bien la valoración de tareas es el instrumento genuino base para la implantación de los sistemas salariales, la “valoración de méritos” contribuye también a la implantación de un equitativo sistema de retribuciones y a la concesión de gratificaciones o adecuaciones salariales. En base a la misma, se podrán conceder diferencias salariales previstas en el ámbito de los niveles retributivos que serán asignados a los empleados en función del juicio conseguido.

 Descubrir las carencias de formación necesaria para el mejor desempeño del puesto actual y para la carrera futura. Pone de relieve los puestos débiles del colaborador, que podrán ser corregidos con una acción de adiestramiento estudiada y planificada adecuadamente. En los casos en que se compruebe una deficiencia común a varios colaboradores, la acción formativa, en lugar de ser individual, lógicamente será de grupo.

 Evaluar el desarrollo y la motivación del personal. Lo que nos permitirá establecer objetivos de trabajo relacionados con los del departamento donde se presten los servicios. Ello ha de conseguirse aconsejándoles, informándoles e intentando orientar su conducta mediante las correcciones precisas. El resultado de su aplicación, con el feedback que se genera, mejora el desempeño y permite que se puedan aplicar políticas de retribución más equitativas y justas.

Formación y promoción del personal

Conocer los intereses profesionales del personal

Involucrar a las personas con los objetivos

Evaluar los resultados y efectuar las correcciones

Mejorando la actuación de las personas

Descubrir carencias de formación

Evaluar el desarrollo profesional y la motivación

Proponer recompensas y sanciones

Mejora de los resultados de la empresa

Figura 5.5. Principales objetivos de la valoración del personal.

7.2 Elección de criterios para determinar el método de valoración La elección de los criterios dependerá del tipo de actividad de la empresa, del puesto de trabajo, del entorno, de la cultura de la empresa, del clima laboral, de la normativa social, etc. No son lo mismo los condicionantes laborales de una industria que los del sector servicios, ni atender clientes que hacer labores de investigación, o conducir vehículos que fabricar materiales con una máquina. Para la elección será necesario saber con claridad qué se quiere medir y qué factores se deben tener en cuenta. Se planteará el dilema entre medir los resultados sin tener en cuenta los factores personales o medir el comportamiento que da lugar a los resultados. Ambas posturas, resultados o comportamiento, tienen sus partidarios y detractores. Pero lo evidente es que existen numerosas ocasiones en las que el rendimiento de un individuo no está influido exclusivamente por su propio esfuerzo ni actitud, sino por otras variables que están fuera de su control pero que influyen en el resultado y en el comportamiento de éste. En general, los expertos proponen valorar por los resultados siempre que sea posible, reservando el comportamiento para cuando se den circunstancias que hagan difícil la medición de los anteriores. Así, para valorar los trabajos directamente vinculados con la producción, es posible basarse en resultados (número de piezas o artículos fabricados), igual que el trabajo de un vendedor puede valorarse por el número de pedidos o de ventas. En cambio, para valorar el trabajo de un profesor habrá que basarse en su experiencia docente, en su facilidad de transmitir conocimientos, en su dedicación, etc., es decir, en sus rasgos personales y en su comportamiento.

117

118

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

En todo caso, los factores a considerar deben cumplir unos requisitos: a) Observables, sin necesidad de utilizar mecanismos técnicos excesivamente sofisticados. b) Medibles, es decir, que tampoco se necesiten fórmulas complicadas. Lo importante es que de una manera u otra distingan unos individuos de otros. c) Comunes a todos los trabajos de las personas que se pretenda calificar. d) Independientes, de manera que el área que cada uno abarca no comprenda parte de otra. En la tabla 5.3 vemos un cuadro con los principales factores de valoración, siempre teniendo en cuenta el tipo de tarea o trabajo desempeñado por el empleado (obreros, administrativos, comerciales, técnicos, directivos, etc.). Una opinión mayoritaria de expertos es que no resulta idóneo incluir en la hoja de valoraciones un número excesivo de factores y subfactores, reduciéndose en la práctica a cuatro o cinco principales, tales como: 1) Capacidades y habilidades. 2) Conocimiento de las tareas. 3) Cantidad y calidad de trabajo. 4) Adaptabilidad al trabajo. 5) Actitud y comportamiento.

7.3 Valoración por los méritos La valoración del personal es el conjunto de procedimientos que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar información recabada de y sobre las personas en el trabajo, con ánimo de mejorar su actuación. Respecto a la valoración por los méritos, también denominada “evaluación del desempeño”, es principalmente un método de recogida de opiniones sobre el personal y no para medir los resultados que obtengan. Esta distinción entre “opiniones“ y “mediciones” es importante por dos razones:

 En primer lugar, para comprender lo que es la valoración de los méritos, qué fines se prefijan y cuáles son sus limitaciones.

 En segundo lugar, se debería distinguir también entre las opiniones sobre el trabajo desarrollado actualmente por los colaboradores y las relativas a las capacidades potenciales de los mismos para futuros trabajos de otro tipo. Al aplicar la valoración de los méritos puede resultar muy útil considerar tanto las capacidades actuales como las potenciales, pero, en tal caso, ambos aspectos deberán ser diferenciados, estudiados y medidos. Para ello, se puede fijar periódicamente, por escrito, el juicio profesional que a lo largo de determinados espacios de tiempo se ha venido formando la organización acerca de la prestación efectiva

Formación y promoción del personal

Tabla 5.3. Cuadro de factores más comunes 1. Sobre capacidad profesional: a) Capacidad de comprensión e interpretación de datos, de normas, de principios y de técnicas. b) Capacidad de asimilación de instrucciones. c) Capacidad de análisis y estudio de los problemas. d) Capacidad de razonamiento y de discusión. e) Capacidad de innovación y de creatividad. f) Capacidad crítica de autosupervisión y de valoración de sus tareas. g) Grado de habilidad y destreza para la ejecución de sus tareas. 2. Sobre competencia profesional: a) Grado y tipo de formación profesional. b) Nivel de conocimiento de las tareas. c) Grado de experiencia demostrada. d) Nivel de iniciativa y decisión. e) Nivel de esfuerzo físico y mental. 3. Sobre el nivel de prestación: a) Cantidad de trabajo efectuado. b) Calidad del trabajo. c) Rapidez y ritmo de actividad. 4. Sobre el nivel de comportamiento: a) Grado de adaptación al trabajo y de integración dentro de la empresa u organización. b) Grado de participación y de colaboración. c) Grado de responsabilidad ante las tareas, ante los compañeros y en relación con los demás componentes de la empresa. d) Grado de asistencia y puntualidad. e) Grado de disciplina y de obediencia. f) Sentido del orden, del cuidado y del aseo. g) Capacidad de liderazgo. h) Grado de intercomunicación y de interrelación dentro de la organización.

de trabajo y de capacidad demostrada por el empleado en su puesto de trabajo, así como del comportamiento laboral y grado de cumplimiento de las obligaciones. Todo esto es importante porque la personalidad del empleado puede influir sobre la producción de sus compañeros; su falta de cuidado puede dar lugar a accidentes; su falta de puntualidad puede retrasar el trabajo de un equipo de profesionales; su iniciativa puede dar por resultado el desarrollo de mejores métodos de producción, por lo que también son importantes factores no mensurables cuantitativamente. Pero ese método no se halla exento de dificultades para que se le pueda dar total validez, con lo que aun llevado con mucho rigor, solamente tendrá valor orientativo si está basado tan solo en criterios subjetivos, pues como elementos en contra tenemos:

119

120

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

a) La falta de realidad objetiva. Las cualidades y las características personales no se perciben con el mismo estado de opinión por todos los valoradores. b) Dificultades de interpretación y errores terminológicos sobre los factores. El valorador tiene dificultades para asimilar de forma homogénea los parámetros de valoración.

7.4 Valoración por los resultados Consiste en evaluar los resultados del empleado no recurriendo a criterios sobre su personalidad o profesionalidad. La valoración de los resultados es mucho menos subjetiva, ya que generalmente se centra en medir dos aspectos del resultado relacionados estrechamente: cuantitativos y cualitativos. Se trata de sistemas que miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud, como tiempo, unidades físicas, unidades monetarias, etc. Quede claro pues que los principales factores de medición son cantidad y calidad de producción, es decir, el producto del trabajo. La cantidad de producción se valora por el número de piezas producidas por unidad de tiempo, o por el tiempo empleado para producir una unidad de producto. Otras formas de medida pueden ser el número de pedidos conseguidos, expedientes resueltos, etc. Estos métodos han tenido su origen en el área de producción, aunque después se han extendido al resto de las funciones empresariales. La valoración de los resultados acostumbra a ir ligada a la intención de incentivar al trabajador, generalmente con el pago de más retribución que la que le corresponde con una actividad “normal”, de forma que, una vez medidos los resultados, pueden obtenerse ciertas ventajas, generalmente monetarias, y para ello ha de disponerse de un sistema de medición de resultados.

7.5 Técnicas de valoración Hay muchas técnicas de valoración, ya que cada organización puede construir el cuestionario que mejor se adapte a sus necesidades. No obstante, se pueden clasificar en cuatro grandes grupos: a) El sistema numérico. Consiste en atribuir cierto número de puntos a cada una de las características representativas del empleado (que llamaremos “factores”), en cuanto al éxito del trabajo, de modo que su suma refleja el valor relativo del empleado valorado.

En la figura 5.6 vemos un modelo en el que el valorador solo tiene que señalar el número más adecuado de cada pregunta. La lista de preguntas puede ser muy extensa, pero a efectos prácticos nos limitamos a un número reducido.

b) El sistema de escalas gráficas. Está constituido por una lista de factores dispuestos en forma de escala lineal. El evaluador tiene que indicar qué grado posee el evaluado en cada una de sus características.

El módelo de la figura 5.7 muy utilizado que consiste en marcar en un formulario los factores de evaluación del desempeño a través de unos grados de variación de éstos. Los factores son seleccionados por la empresa a fin de definir las cualidades que se pretenden evaluar para cada empleado.

Formación y promoción del personal

Empleado/a: D. ..........................................Sección: ....................... Fecha: .............................. a) ¿Es eficaz?

1



Nada

2

3

Poco

4

5

Medianamente

6

7

Bastante

Mucho

b) ¿Tiene preparación técnica?

1



Nada

2

3

Poco

4

5

Medianamente

6

7

Bastante

Mucho

c) ¿Tiene capacidad para dirigir?

1



Nada

2

3

Poco

4

5

Medianamente

6

7

Bastante

Mucho

6

7

Bastante

Mucho

d) ¿Es puntual al incorporarse al trabajo?

1



Nada

2

3

Poco

4

5

Medianamente

e) ¿Se relaciona bien con los compañeros?

1



Nada

2

3

Poco

4

5

Medianamente

6

7

Bastante

Mucho

6

7

Bastante

Mucho

f) ¿Tiene iniciativa?

1



Nada

2

3

Poco

4

5

Medianamente

Figura 5.6. Modelo de un sistema numérico.

Los grados de cada factor se definen con una explicación escueta y objetiva para evitar distorsiones; cuanto mayor sea la descripción colocada en cada una de las casillas, mayor será la precisión sobre el factor. c) La distribución forzada. Puede consistir simplemente en una distribución de todos los empleados de cada sección, departamento, área, etc. desde el menos eficiente al que más. Este sistema está orientado principalmente a evitar respuestas de los valoradores tendentes al llamado “efecto central” (se trata de cierto temor a utilizar grados o términos extremos como “muy positivo” y “excelente”, o por el contrario, “sumamente insuficiente” o “absolutamente negativo”) ya que, como sabemos, la valoración trata de conseguir la diferenciación de los empleados que son más válidos y los que no lo son tanto en su actividad. Este método, más que otros, está pensado para saber el comportamiento e interés de los empleados con respecto a la empresa y no tanto para establecer compensaciones retributivas. Tiene una misión claramente de vigilancia y control de los empleados.

121

122

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

Empleado/a: D. ..........................................Sección: ....................... Fecha: ............................. Factores

Grado 5

Grado 4

Grado 3

Grado 2

Grado 1

1

Formación técnica con relación al puesto

Muy superior al nivel preciso

Algo superior al necesario

Dispone de la formación adecuada

Algo inferior a lo conveniente

Totalmente insuficiente

2

Espíritu de colaboración

Dispuesto siempre a colaborar

Buena disposición a la colaboración

No rehúye la colaboración

Colabora con poco entusiasmo

Manifiesta oposición a colaborar

3

Iniciativa

Brillante. Sugiere a menudo buenas ideas

Tiene buenas ideas de vez en cuando

Sólo tiene iniciativas para el normal desenvolvimiento

Raramente demuestra iniciativa

Iniciativa nula

Capacidad práctica para realizar el trabajo

Máxima confianza. Conoce muy bien su trabajo y no requiere supervisión

Se puede confiar en su trabajo pero con una adecuada supervisión

Conoce bien su trabajo pero necesita alguna indicación y una adecuada supervisión

Debe ser guiado con frecuencia y continuamente supervisado

Incapaz de ejecutar las tareas asignadas

Comportamiento irreprochable

Disciplinado y correcto

Comportamiento de acuerdo con el reglamento

Va siempre a la suya y calla

Va siempre a la suya y protesta también siempre

Se relaciona excelentemente con sus compañeros

El trato con los compañeros es bueno

El trato con los compañeros es aceptable

Excepcionalmente exacto y hábil en la ejecución. No se equivoca

Generalmente no se equivoca. Exacto

Acostumbra a ser correcto y aceptable

4 5

Disciplina

6

Interrelación personal

7

Calidad

No se relaciona Presenta ciertas quejas casi con nadie. Por su y malos entendidos sus carácter, es rechazado compañeros por los demás Se equivoca en ocasiones y requiere una supervisión

Siempre se equivoca

Figura 5.7. Modelo de escalas fráficas de valoración.

d) La lista de comprobación checklist. Consiste simplemente en una serie de juicios, opiniones o adjetivos que describen las características propias del éxito en un trabajo determinado. El evaluador señala las calificaciones que considera representativas de la realización del trabajador. Para ello requiere que los indicadores de comportamiento incluidos en esa lista no sean genéricos y se refieran a trabajos concretos y que las listas sean verdaderamente representativas de los varios aspectos positivos o negativos del comportamiento y el desarrollo del trabajo del individuo. La lista pone cada pregunta que debe contestar el valorador y lo sitúa en el dilema de una elección categórica, no existiendo la posibilidad de expresar matices que suavicen o exalten el sí o el no. El sistema puede ser de dos clases: 1. Lista de comprobación ponderada. Consiste en estructurar una lista de diversas formas de comportarse, atribuyendo un valor a cada una de las mismas y la suma de ellas (puntos), lo que permite identificar la valía del empleado de acuerdo con una tabla predeterminada (figura 5.8).

Formación y promoción del personal

Lista de comprobación ponderada «checklist» Empleado/a: D. ...........................Sección: ............... Fecha: ..............................

1

2

3

Es activo y enérgico ......................................................................... Es activo pero no enérgico ............................................................... Descuida su aspecto personal ...................................................... Tiene cuidado de su aspecto personal .......................................... Sabe instruir bien a sus colaboradores ......................................... No sabe instruir bien a sus colaboradores .................................... Es demasiado indulgente .............................................................. Sabe mantener la disciplina .......................................................... Es indeciso.................................................................................... Es hábil en tratar situaciones difíciles ...........................................

Figura 5.8. Lista de comprobación ponderada.

2. Lista de comprobación por referencia. Se basa en una lista de descripciones de diversos aspectos del rendimiento y las cualidades personales o profesionales del colaborador, que el valorador deberá señalar o dejar en blanco si no se ajustan a la realidad el valorado (figura 5.9).

7.6 Valoración por objetivos alcanzados Este sistema puede definirse como un procedimiento por el cual los directivos y colaboradores de una organización identifican a un mismo tiempo sus metas comunes, definen las principales zonas de responsabilidad de cada individuo con arreglo a los resultados que se esperan de cada uno e ellos y utilizan estas medidas como pauta para gobernar la unidad, sección, departamento, equipo, etc. El término “objetivo” se puede definir como “todo resultado verificable delimitado en el tiempo previsto a cualquier nivel de la organización y establecido como consecuencia de un consenso entre dos o más

123

124

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

Lista de comprobación por referencia «checklist» Empleado/a: D. ....................................Sección: .............Fecha: .............................. Ponga una señal a continuación de aquellas frases que le parezcan describir mejor al empleado en su trabajo y deje en blanco la línea correspondiente a las frases que no reflejen fielmente el comportamiento y rendimiento del empleado.

SÍ

?

NO

SÍ

1. Llega con retraso.

12. Es descuidado.

2. Aprende rápidamente.

13. Crea problemas.

3. Acaba los trabajos correctamente.

14. Está dispuesto siempre para trabajar.

5. Tiene preferencia por los trabajos complejos.

15. No es sincero.

6. Su trato es desagradable.

16. Tiene capacidad para dirigir.

7. No se relaciona con los compañeros.

17. El aspecto personal es descuidado.

8. Tiene conocimientos técnicos.

18. Tiene formación teórica suficiente.

9. No se puede confiar en él.

19. Se relaciona adecuadamente.

11. Cumple puntualmente con los encargos.

20. Es persona organizada.

? NO

Figura 5.9. Lista de comprobación por referencia.

individuos”. Un objetivo no es meramente un ideal o una aspiración a conseguir, es además una orientación de acción que delimita el resultado que se espera obtener. Este sistema, propio de la “dirección por objetivos”, es una herramienta de gestión aplicable a todos los niveles de la organización, si bien en la práctica solo se hace a nivel de ejecutivos, puesto que para el personal de producción (operarios) se aplican otros sistemas. La consecución de los objetivos tiene que ir acompañada de incentivos económicos, de lo contrario no resultan atractivos para quien los tenga que cumplir y, por tanto, puede que no se alcancen las metas establecidas. Al ir relacionado con la medición de los resultados generales económicos de la organización, se acostumbra a establecer los objetivos para cumplirlos dentro de un año natural, si bien hay actividades que aconsejan otros períodos superiores o inferiores.

Formación y promoción del personal

El sistema persigue estimular el rendimiento, reconocer la eficacia, reformar o modificar valores de cultura organizativa, proporcionar flexibilidad al sistema retributivo y personalizar la remuneración. De hecho, se trata de una filosofía que periódicamente hace mejorar el rendimiento ya establecido, es decir, que se trata de conseguir algo además de las obligaciones que ya son habituales. Los objetivos han de ser alcanzables, aunque no fáciles, pues no es alentador para nadie pedirle que consiga algo fuera de sus capacidades o posibilidades. Por el contrario, si son fáciles no tiene sentido establecerlas y desarrollar la aplicación de técnicas invirtiendo tiempo para algo que por pura iniciativa y sentido del deber ya alcanzará el empleado. Las metas han de exigir un esfuerzo, pero al mismo tiempo han de ser realistas y provocar la sensación de que vale la pena realizar el esfuerzo. También es conveniente que queden escritos, pues ya se sabe que con el tiempo las conversaciones y promesas se diluyen y transforman, o directamente se olvidan. Puede ocurrir que las circunstancias de la organización cambien durante el año y sea necesario modificar los objetivos marcados; en otras ocasiones, los métodos que al inicio parecían los más adecuados, después se revelen inadecuados, por lo que será conveniente efectuar las correcciones oportunas en su momento. En definitiva, se persigue que el empleado que trabaja con objetivos establecidos sea quien tenga más interés que nadie en conseguirlos, poniendo voluntariamente esfuerzo y dedicación en ello, sin mucha necesidad de control por parte de los mandos inmediatos superiores, reduciéndose la función de éstos a apoyarle, aconsejarle y atenderle cuando tenga dificultades para conseguirlos. A continuación, en la figura 5.10 se expone un modelo de fijación de objetivos, donde queda claro que han de ser concretos, precisos y específicos, no siendo admisibles términos tan genéricos como “mejorar la producción”, “incrementar las ventas”, etc., sin cuantificar o precisar en cuánto hay que mejorar o incrementar. MODELO DE DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS Objetivo

Introducir sistema de control vía terminales para 400 referencias de stock en 2 almacenes reguladores y 18 regionales.

Medida

Tenerlo funcionando en un plazo de 3 meses después de la instalación del equipo informático.

Objetivo

Traslado de las estanterías con su material al nuevo almacén de la fábrica nº 2.

Medida

Etiquetado de los 1.700 productos situados en las estanterías del almacén. Ejecutarlo a razón de 425 etiquetas cada trimestre.

Objetivo

Envío de carta publicitaria a los 3.500 clientes ofreciendo la calidad de los productos en existencia en el almacén.

Medida

Introducción de direcciones en el ordenador y emisión de cartas a los clientes con un promedio diario de 20 envíos.

Figura 5.10. Modelo de descripción de objetivos.

125

126

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

tema 08 Sistemas de promoción e incentivos 8.1 Valoración de los puestos de trabajo Como hemos visto, la valoración del personal está basada esencialmente en los riesgos y comportamientos del ser humano en el trabajo, cuya valoración se hace después de transcurrido un período de tiempo determinado. En cambio, la valoración de tareas es la valoración del propio trabajo, que se deberá efectuar sin tener en cuenta qué empleado la realizará, sin que la personalidad del mismo condicione o influya en la valoración, cuyo estudio se efectuará previamente a la ejecución de un período de tiempo concreto. La valoración de las tareas permite comparar internamente diversos puestos y sirve de base para una política adecuada de salarios, de planificación de carreras profesionales, de selección de personal y de motivación. Los sistemas de valoración de puestos de trabajo empiezan por definirlos como el conjunto de cometidos, deberes y responsabilidades que el lugar exige de quien lo ocupe, establecen unos procedimientos ponderados de análisis y de síntesis determinando el valor relativo de las diferentes funciones desempeñadas y que servirá de base para establecer un sistema equitativo de retribuciones. Una definición bastante clara es la siguiente:

“Valoración de puestos de trabajo es la técnica que señala el valor de un puesto, dentro de una organización, en función de los demás puestos de la misma. Comienza con el estudio de las tareas para conocer el contenido de cada una y su descripción, ordenándolas por medio de algún sistema que permita determinar su valor relativo. Asimismo incluye los niveles salariales de cada uno de los valores obtenidos, estableciendo los máximos y mínimos para cada grupo de trabajos, en relación con dichos valores. La acción de valoración finaliza con la revisión final del sistema de retribuciones obtenido”.

8.1.1 Objetivos de la valoración Aunque son muchos los fines que persigue la valoración, en esencia se pueden resumir en los cuatro siguientes:

a) La obtención de datos concretos, precisos y situarlos de forma ordenada para determinar el valor de las tareas que generan el puesto de trabajo.



b) Elaborar una base de información equitativa y justa para la retribución del personal.



c) Tener una herramienta para la selección, promoción y movilidad del personal.



d) Mejorar el clima laboral. Es necesario que los objetivos estén claramente definidos, puesto que de lo contrario se corre el riesgo de fracasar y originar muchos perjuicios de todo tipo. No hay que olvidar que la valoración de

Formación y promoción del personal

puestos de trabajo es siempre compleja, laboriosa y requiere una importante inversión de tiempo, esfuerzos y dinero. Bien enfocado ha de fructificar en una mejora del clima laboral, colaborar en la motivación del personal, establecer una retribución más equitativa y mejorar los rendimientos por la vía de ajustar las cargas de trabajo para el personal que de acuerdo con sus capacidades no tenía la ocupación al completo.

8.1.2 Análisis, descripción y especificaciones El análisis, descripción y especificación de los puestos de trabajo es la técnica que permite averiguar y describir las actividades y deberes que se realizan en un puesto, así como las cualidades mínimas que deberá poseer cualquier persona que aspire a desempeñarlo. Veamos cada una de estas etapas:

 Análisis. Consiste en la obtención de información acerca del contenido de las tareas, los aspectos y condiciones que lo rodean. Recabar esa información suele ser una tarea ardua, y se hace mediante la observación, relleno de cuestionarios, entrevistas, informes, consultas, etc. En la página siguiente podemos ver un modelo de hoja de análisis, donde se incluyen datos de puntuación y grado que deberá asignar el experto encargado de la valoración, de acuerdo con una escala previamente establecida.

 Descripción. Se trata de recoger en un documento la descripción de los puestos de trabajo a partir de la información obtenida por medio de análisis, quedando reflejado de este modo el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo (figura 5.11).

 Especificaciones. De la descripción de las tareas se pasa, mediante una actividad de interpretación, de valoración y de síntesis, a las especificaciones. Harán referencia a los requisitos y cualidades personales exigidas de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas. Por ejemplo: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Las especificaciones son la vía de acceso desde la descripción a la valoración y, al margen de las particularidades de cada organización, hay unos factores de especificación que son universales. Son éstos: §§ Esfuerzo físico y mental (levantar, caminar, pensar, etc.). §§ Requisitos físicos (vista, oído, etc.). §§ Requisitos de aptitud (memoria, destreza, etc.). §§ Conocimiento y capacidad. §§  Nivel intelectual. §§ Autonomía operativa. §§ Condiciones ambientales y riesgos. §§ Comportamiento (relaciones con terceros, decoro, etc.).

127

128

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

La figura 5.11 nos muestra un modelo de hoja de análisis. Sección:

Fecha:

Departamento:

Centro de trabajo:

Puesto de trabajo: Trabajo concreto: Pieza fabricada:

Categoría que requiere el puesto:

Instrumentos que requiere el puesto: Elementos determinantes de la valoración:

Factores

Grado

Puntuación

Notas

1. Formación e instrucción 2. Experiencia 3. Iniciativa 4. Esfuerzo físico 5. Esfuerzo mental y visual 6. Responsabilidad 7. Condiciones del entorno 8. Riesgos laborales Puntuación

..............................

Figura 5.11. Hoja de análisis del puesto de trabajo.

8.1.3 Métodos de valoración Según expertos en la materia, actualmente se utilizan una docena de métodos de evaluación, pero en el fondo todos parten de cuatro modelos básicos que desde la segunda década del siglo XX se vienen aplicando. Por ser los de uso más común, analizamos esos cuatro modelos:

a) Método de ordenación o jerarquización. Es el más sencillo de todos y consiste en ordenar cada puesto en relación con los demás, generalmente en función de un solo factor, como puede ser la dificultad en el trabajo, pero también pueden ordenarse no en función de un factor, sino respecto al puesto como un todo. Este método solo indica si un trabajador es más o menos difícil o importante que otro. Se empieza con la identificación de los puestos clave, aquellos que son considerados retribuidos de forma justa por la mayoría de miembros de la organización. La ventaja es que es de fácil comprensión, su aplicación también es sencilla y tiene un coste relativamente bajo de aplicación. Veamos un ejemplo en la siguiente tabla 5.4. En él figuran cinco puestos de trabajo a), b), c) d) y e) y cinco personas como valoradores que puntúan los citados puestos del 1 al 5 según su dificultad o importancia. El promedio de puntación menor determina el número de orden de cada puesto de trabajo.

Formación y promoción del personal



Como vemos, el puesto de trabajo c es el que se considera como de mayor dificultad o importancia.

Tabla 5.4. Orden asignado por cada valorador Valoradores



Puesto

Sr. U

Sr. V

Sr. X

Sr. Y

a

2

1

5

4

Sr. Z

5

Suma

Promedio

Nº de orden

17

3,4

4

b

3

4

2

3

4

16

3,2

3

c

1

2

3

1

2

9

1,8

1

d

5

3

1

2

1

12

2,4

2

e

4

5

3

4

3

21

4,2

5

b) Método de clasificación o graduación. Es similar al anterior y se basa en una escala que sirve de medida para calcular las diferencias existentes entre los distintos puestos. El establecimiento de unos niveles es básico de acuerdo con las características de los puestos a valorar, siendo oportunamente descritos de forma que queden definidos con claridad, detallando las diferencias en lo que se refiere a cometidos, grado de responsabilidad exigida, formación requerida, requisitos para la clasificación de cada trabajo en el nivel respectivo, etc. A continuación se expone la tabla 5.5 en el que figuran cinco niveles distintos: Tabla 5.5. Establecimiento de niveles

Nivel 1

Realiza operaciones que se ejecutan según instrucciones concretas, con un alto grado de dependencia, que requieren preferentemente esfuerzo o atención y que no necesitan de formación específica. Comprende operaciones elementales de máquinas sencillas, entendiendo por tales aquellas que no necesitan adiestramiento ni conocimientos específicos.

Nivel 2

Funciones consistentes en la ejecución de operaciones que, aun cuando se realicen bajo instrucciones precisas, requieren adecuados conocimientos profesionales y aptitudes prácticas, y cuya responsabilidad está limitada por una supervisión directa y sistemática. Comprende funciones de operativa y vigilancia de producto, cuyo manejo sea complejo, precisando acciones manuales múltiples, dosificaciones varias u otras regulaciones análogas.

Nivel 3

Trabajos de ejecución autónoma que exijan, habitualmente, iniciativa y razonamiento por parte de los trabajadores encargados de su ejecución, comportando, bajo supervisión, la responsabilidad de las mismas, pudiendo ser ayudados por otros trabajadores. Actividades que utilizando medios informáticos consisten en realizar balances, presupuestos, facturación, nóminas, etc. Funciones que consisten en integrar, coordinar y supervisar la ejecución de tareas heterogéneas con la responsabilidad de ordenar el trabajo de una serie de colaboradores.

Nivel 4

Realización de funciones técnicas a nivel académico medio, que consisten en colaborar en trabajos de investigación, control de calidad, estudios, vigilancia o control de procesos industriales o servicios profesionales o científicos de asesoramiento. Empleados dedicados a planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades propias del desenvolvimiento de la empresa.

Nivel 5

Sus funciones están dirigidas al establecimiento de las políticas orientadas para la eficaz utilización de los recursos humanos y materiales, asumiendo la responsabilidad de alcanzar los objetivos planificados, tomando decisiones que afectan a aspectos fundamentales de la actividad de la empresa y desempeñan puestos directivos en las distintas secciones, departamentos, divisiones, fábricas, etc.

Tabla 5.5. Niveles del método de clasificación.

129

130

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

c) Método de comparación de factores. Se basa en los puestos clave o puestos más representativos de la organización en los que se concentran todos los factores, se les asigna una retribución apropiada y a partir de ello se descomponen los demás puestos. En este sistema se utilizan de forma relevante tres factores (ver tabla 5.6)

 Competencia. Entendiéndose por tal el conjunto de conocimientos, experiencia y habilidades que son necesarios para poder desarrollar la actividad adecuadamente.

 Solución de problemas. Comprende la capacidad de utilizar la referida competencia para resolver situaciones fuera de lo normal o nuevas.

 Responsabilidad. Es la medida en que el empleado se compromete en su actuación para contribuir a alcanzar unos resultados. En ocasiones se incluye un cuarto factor: Condiciones de trabajo, si el puesto implica una actividad incómoda, insalubre, peligrosa, etc. Todos los factores se descomponen en subfactores y la aplicación del sistema da como resultado un número total de puntos a cada puesto de trabajo y ello sirve para determinar el nivel retributivo del empleado.

Tabla 5.6. Método de comparación de factores Puesto

Puntos

Subfactores

Grupos I

II

III

IV

V

Habilidad profesional

250

• Formación • Experiencia • Iniciativa

14 22 14

28 44 28

42 66 42

56 88 56

70 110 70

Esfuerzo

75

• Físico • Mental

10 5

20 10

30 15

40 20

50 25

Responsabilidad

100

• • • •

Equipo o proceso Material o productos Seguridad de otros Trabajo de otros

5 5 5 5

10 10 10 10

15 15 15 15

20 20 20 20

25 25 25 25

Condiciones del puesto

75

• Condiciones de trabajo • Riesgo

10 5

20 10

30 15

40 20

50 25

Total

500

• Puntos totales

100

200

300

400

500

d Método de puntuación de factores. Llamado también “de evaluación” o “clasificación por puntos”, en este método se parte de una escala que detalle factores y subfactores y establezca los grados de los mismos (generalmente entre 5 y 7). Veamos en la tabla 5.7 un modelo de este método.

Formación y promoción del personal

Tabla 5.7. Escala de valoración de puntos Suma de puntos

Grupo o categoría

Valor euros/hora

Hasta 99

1

5,40

De 100 a 129

2

5,76

De 130 a 159

3

6,30

De 160 a 189

4

6,66

De 190 a 219

5

7,02

De 220 a 249

6

7,38

De 250 a 299

7

7,74

De 300 a 349

8

8,10

De 350 a 399

9

8,46

De 400 en adelante

10

8,64

Establecido el cuadro anterior, se establece una escala de salarios según características de la organización y estructura salarial existente, dando valor económico a la puntuación reflejada por grupos. La tabla 5.8 nos muestra una comparación entre distintos métodos

8.2 La promoción profesional La promoción profesional es una oportunidad de mejorar la situación laboral y económica muy valorada en cualquier empleo. El desarrollo de las capacidades y aptitudes profesionales conlleva una mayor confianza en el empleado dotándole de un puesto de trabajo de mayor responsabilidad con nuevos retos y expectativas. La posibilidad de no quedarse estancado en un mismo puesto desempeñando las mismas funciones supone una motivación para el trabajador. Para promocionar profesionalmente, los criterios a tener en cuenta por la empresa se deben basar fundamentalmente en el procedimiento de evaluación del desempeño que se ocupa de medir y valorar la conducta profesional y el rendimiento o el logro de los resultados y se basa en los principios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación. Realizar cursos de formación o apuntarse a programas de movilidad laboral facilitan la promoción a puestos de mayor responsabilidad y mejor remunerados. De igual forma, la antigüedad es un factor importante que computa a la hora de establecer la retribución económica. En el caso del empleo público, la promoción es uno de los derechos recogidos en el Estatuto Básico de la Función Pública, en el que se asegura que las oportunidades de ascenso se rigen según los principios de igualdad, mérito y capacidad y existen varias modalidades de subir puestos en el escalafón laboral. Dependiendo de si se es funcionario o persona laboral las posibilidades y características para ascender son diferentes. Por lo que respecta a la normativa laboral, el artículo 4.2 b) del Estatuto de los Trabajadores reconoce el derecho “a la promoción y formación profesional en el trabajo”, precepto que se desarrolla en el artículo 23 del mismo texto legal, según el cual el trabajador tendrá derecho a:

131

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

Métodos no cuantitativos

Tabla 5.8. Cuadro comparativo de los métodos

De ordenación o jerarquización

De clasificación o graduación

• Consiste en comparar globalmente un puesto de trabajo con otro y determinar cuál es de mayor valor. • No es un método analítico, sino que compara la totalidad o globalidad del puesto de trabajo con otros puestos. • Se suele practicar identificando puesto-clave, que sirve de referencia para comparar el resto de puestos de la empresa con ellos, o comparar por pares de puestos. • También se compara globalmente unos puestos con otros, pero después de haber identificado una serie de parámetros (nivel de responsabilidad o nivel de capacidad necesaria, por ejemplo). • Se ordenan jerárquicamente los puestos, estableciendo unos niveles, con una definición genérica para los puestos de cada nivel. • Es un sistema de valoración frecuentemente utilizado en escalas de funcionarios públicos o por convenios colectivos de carácter sectorial.

Métodos cuantitativos

Comparación de factores

• Se identifican factores de valoración y se elige un determinado número de trabajos-clave. • Se comparan los puestos uno a uno, factor por factor y se clasifican por orden de importancia. Se determina el valor de cada factor y, así, se determina el valor total de cada uno de los puestos de trabajo. • El resto de los puestos de trabajo se comparan con los puestos clave. • Son los métodos más utilizados y más científicos.

Valoración por puntos o puntuación de factores

• Se identifican factores (aquellos existentes en mayor o menor grado en todos los puestos de la organización) y se analiza el mayor o menor grado de intensidad de la presencia de estos factores en cada puesto. • Se asignan puntos a los factores considerados según sea mayor o menor intensidad. Para ello, se confecciona y se utiliza un “manual de valoración” que recoge la identificación de factores, la especificación de sus diversos grados y su importancia relativa. • La suma total de los puntos asignados a cada factor equivale a la “valoración del puesto de trabajo” en el conjunto de la organización.

Métodos no cuantitativos (*)

• Sencillez. • Fácil aplicación. Ventajas

Inconvenientes

• Poco coste en su desarrollo. • Apropiados para empresas de dimensiones reducidas de plantilla (para 30-50 puestos para el método de ordenación y de 150-200 puestos en el de graduación). • Influencia de factores subjetivos. • Dificultad para conseguir unanimidad de criterios del comité de valoración. • Del estudio se derivan puntuaciones o valoraciones concretas para cada uno de los puestos.

Métodos cuantitativos (**)

132

Ventajas

• Las diferencias de valor entre distintos puestos son fáciles de establecer, expresar y concretar unánimemente. • El método y los procedimientos son fáciles de hacer comprender a los empleados. • Son apropiados para grandes organizaciones con gran número de puestos de trabajo (de 200 en adelante). • Aplicación muy costosa en tiempo.

Inconvenientes

• Aplicación muy costosa económicamente. • La aplicación de un método de tal envergadura, si no llega a implantarse finalmente por cuestiones ajenas al método, significan un importante fracaso para la organización y quienes lo han avalado.

(*) La doctrina también denomina a estos métodos “métodos globales” y “no analíticos”. (**) A los métodos “cuantitativos” con cierta frecuencia se les llama “analíticos”.

Formación y promoción del personal



a) Al disfrute de los permisos necesarios para concurrir a exámenes, así como a una preferencia a elegir el turno de trabajo, si tal es el régimen instaurado en la empresa, cuando curse con regularidad estudios para la obtención de un título académico o profesional.



b) A la adaptación a la jornada ordinaria de trabajo para la asistencia a cursos de formación profesional.



c) A la concesión de los permisos oportunos de formación o perfeccionamiento profesional con reserva del puesto de trabajo.



d) A la formación necesaria para su adaptación a las modificaciones operadas en su puesto de trabajo. La formación correrá a cargo de la empresa, sin perjuicio de la posibilidad de obtener a tal efecto los créditos destinados a la formación. El tiempo destinado a la formación se considerará de trabajo efectivo.

En la negación colectiva se pactarán los términos del ejercicio de estos derechos, que se acomodarán a sistemas y criterios que garanticen la ausencia de discriminación directa o indirecta entre trabajadores de ambos sexos. Los trabajadores con al menos un año de antigüedad en la empresa tiene derecho a un permiso retribuido de 20 horas anuales de formación para el empleo, vinculada a la actividad de la empresa, acumulables por un período de hasta 5 años. En cuanto a los ascensos, el artículo 24 del Estatuto de los Trabajadores establece que dentro de la clasificación profesional se producirán conforme a lo establecido en el convenio colectivo o en acuerdo entre los representantes de los trabajadores y la empresa. En todo caso, los ascensos se producirán teniendo en cuenta la formación, méritos o antigüedad del trabajador, así como las facultades organizativas del empresario. El sistema de ascensos y la promoción profesional deberá ajustarse a criterios y sistemas que tengan por objeto garantizar la ausencia de discriminación entre hombres y mujeres, pudiendo establecerse medidas de acción positiva dirigidas a eliminar o compensar situaciones de discriminación. Por tanto, es un factor determinante para que el trabajador pueda tener un ascenso las facultades organizativas del empresario, o lo que es lo mismo, que la empresa pueda otorgar en ese momento un ascenso. Por su parte, el artículo 25 del Estatuto establece que el trabajador, en función del trabajo desarrollado, podrá tener derecho a una promoción económica en los términos fijados en convenio colectivo o contrato individual, sin perjuicio de los derechos adquiridos.

8.3 Incentivos y productividad El término incentivo es originalmente de orden económico; es el estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de aumentar la producción y mejorar el rendimiento. En tal sentido, el incentivo laboral será aquel estímulo que establezca u otorgue el empleador con la finalidad de que sus trabajadores eleven sus niveles de producción en la empresa o mejoren los están-

133

134

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

dares de desempeño laboral. En este punto es necesario hacer una diferencia con el término motivación; las personas y en particular los trabajadores suelen estar motivados por intereses muy similares entre sí, que los llevan a desarrollar una actividad subordinada específica (en el caso de los trabajadores, la motivación para que participen en la relación laboral será, generalmente, la necesidad de cubrir sus gastos y alimentar a sus familias), mientras que los incentivos están orientados al desarrollo de diversos aspectos personales y profesionales del trabajador una vez que éste haya visto cubiertos los motivos que los llevan a mantener la relación laboral. Dependiendo de la actividad que desarrolla cada trabajador en la empresa y del conocimiento que de ella tengan sus directivos, una buena política de incentivos se convertirá en una de las mejores herramientas para conseguir importantes objetivos en la empresa. De esta manera, con los incentivos se podrá conseguir, entre otras cosas, lo siguiente:

 Incrementar en forma sostenida los niveles de producción.  Disminuir los índices de retraso, pérdida o uso indebido de recursos.  Que los productos o servicios lleguen a mayores mercados.  Recuperar aquellos clientes que no consumieron en épocas recientes.  Mejorar la introducción de nuevos productos y servicios.  Extender las redes de distribución.  Conseguir la comercialización de nuevos productos por parte de los clientes.  Visitar más clientes y venderles más productos o servicios. A diferencia de las comisiones, que pueden formar parte de la remuneración de los trabajadores y que se otorgan con ocasión de lograr un volumen determinado y periódico de ventas, los incentivos se otorgan en función de objetivos principalmente cualitativos. Pueden ser de orden económico (bonos, primas, asignaciones en efectivo), moral (reconocimientos públicos, diplomas, agradecimientos) o entregarse en forma indirecta (vehículo, vivienda, viajes, seguros, formación, etc.), de acuerdo con lo que priorice cada empresa. En cuanto a la productividad, es la relación entre el resultado de una actividad productiva y los medios que han sido necesarios para obtener dicha producción. En el campo empresarial podríamos definir la productividad como el resultado de las acciones que se deben llevar a término para conseguir los objetivos de la empresa y un buen ambiente laboral, teniendo en cuenta la relación entre los recursos que se invierten para alcanzar los objetivos y los resultados de los mismos. La productividad es la solución empresarial con más relevancia para obtener ganancias y crecimiento. Para lograr una buena productividad es imprescindible una buena gestión empresarial, la cual engloba un conjunto de técnicas que se aplican al conjunto de una empresa. El objetivo de dicha gestión es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, garantizando la viabilidad de la empresa. Para poder lograrlo se debe

Formación y promoción del personal

conocer primero cuál es el proceso más crítico y así poder ponerle remedio. Seguidamente se exponen diferentes aspectos a tener en cuenta para obtener mejores resultados en la productividad empresarial: 1. Metas y objetivos. Establecer unos objetivos y unas metas es esencial para el éxito de una empresa. Y se debe establecer un camino a seguir que debe servir como fuente de motivación. Pero orientarse a los objetivos empresariales no siempre es fácil, la falta de motivación, la existencia de elementos de distracción o bien la poca competencia puede ir en contra de los objetivos trazados por la empresa. La mayoría de los trabajadores trabajan muchas horas pero no siempre logran las metas esperadas. 2. Fomentar las sinergias. Para ello se deben tener claros los valores dentro de la organización empresarial, lo cual permitirá que los equipos puedan comunicarse y trabajar mejor, generando motivación interna y con ello el aumento de la productividad correspondiente. Si te rodean buenos colaboradores y trabajas cordialmente con ellos los resultados que lograrás serán siempre mejores. Además, si se trabaja en equipo se mejora el esfuerzo individual. 3. Incentivación de la creatividad. La incentivación no es solo cuestión de dinero. Para una empresa es muy importante incentivar la creatividad para lograr unos objetivos de innovación y producir cambios que hagan aumentar la productividad. Hemos de pensar que hoy en día la creatividad es un requisito indispensable para la posición competitiva en el mercado y hacer frente a los constantes cambios del mismo. 4.

Innovación tecnológica. Incorporando mejoras tecnológicas mejoran los resultados y con ello se aumenta la productividad. Las empresas deben ser cada vez más competitivas y para ello necesitan innovar utilizando nuevas tecnologías, invirtiendo en procesos de producción que ayudarán a aumentar la productividad. Además, estas herramientas son claves para ayudarnos a deshacernos de los procesos que no aportan valor. Tenemos que crear herramientas de trabajo para que cualquier persona sepa las tareas que debe realzar, cuándo y cómo.

5. Saber delegar responsabilidades. Lo peor para la productividad empresarial es un jefe que asume todas las funciones. No hay mejor jefe que aquel que sabe delegar el uso de tu tiempo. Delegar es esencial. 6. Planificar el día con antelación. Administrar el tiempo correctamente es importantísimo a la hora de aumentar nuestra productividad, ya que todo el tiempo que perdemos dejamos de ser productivos. Es esencial planificarse el día y establecer prioridades para poder alcanzar los objetivos y metas establecidas. 7. Potenciar medidas de conciliación y flexibilidad laboral. Importantísimo para incrementar la motivación de los empleados. Un empleado descontento es un empleado poco productivo. La conciliación de la vida laboral y familiar afecta tanto a hombres como a mujeres, pero aun hay grandes diferencias entre ambos. Buscar el equilibrio sería lo perfecto. Además las personas que concilian ven reducido su absentismo laboral.

135

136

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa – Unidad Formativa 2

9. Registro y archivo de información y documentación Aunque se suele decir que la evaluación de resultados es la etapa final de un proceso formativo en la empresa, en realidad dicho proceso nunca llega a concluir del todo, ya que se irán presentando nuevas necesidades formativas. Y también puede ocurrir que una vez finalizada una acción formativa persistan algunas de las necesidades anteriores. Hoy en día es necesario que la formación de los recursos humanos sea continua. La competitividad de las empresas, la evolución de las tecnologías, los mercados globales y, en definitiva, un entorno cada vez más exigente, así lo demandan. Por lo tanto, es una buena decisión empresarial tener toda la información necesaria para detectar necesidades formativas del personal y gestionar adecuadamente los procedimientos administrativos relativos a la formación. Entre la documentación que puede ser importante para la empresa en cuanto a la formación de sus empleados podemos destacar la siguiente:

 Valoración de los cursos impartidos por la empresa. Pueden resultar de interés tanto la valoración de los alumnos como la del responsable de dicha formación. Mediante una sencilla aplicación informática se pueden diseñar fichas de los cursos en las que queden reflejados aspectos como la calidad de la formación, su utilidad para el trabajo, el contenido del curso o la documentación facilitada a los participantes.

 Encuestas que recojan las opiniones y valoraciones de los asistentes a un curso de formación en la empresa. Utilizando un procesador de textos se puede diseñar un formulario en el que se califiquen aspectos como el interés de cada persona por la formación impartida, el nivel de conocimientos adquiridos, la capacidad para el trabajo, el equilibrio entre teoría y práctica, la utilidad para el trabajo o la calidad del material entregado, entre otros. Estos documentos también formarán parte de los procedimientos que, en materia de recursos humanos, conforman el manual de calidad en la empresa. En la anterior unidad didáctica hemos tratado de los procesos de selección de personal y hemos visto que una de las fuentes de reclutamiento es incluir en esos procesos a personas que ya están en la empresa, analizando las ventajas y desventajas que esto supone. Así, cuando en una empresa existe la necesidad de cubrir una determinada vacante, puede tratar de ocuparla mediante una reubicación interna de trabajadores, si bien hay que distinguir entre lo que es una promoción a un puesto de mayor categoría o responsabilidad y lo que es una simple transferencia de puesto o lugar de trabajo, ya sea ésta de común acuerdo o como consecuencia de la movilidad funcional contemplada en el Estatuto de los Trabajadores y en la normativa laboral, sobre todo a partir de la reforma laboral de 2012.

Formación y promoción del personal

Sea cual sea el motivo, el reclutamiento interno de trabajadores precisa que la empresa disponga de un sistema de información apropiado, una base de datos actualizada y precisa que debería contener, al menos, datos relativos a:

 Formación obtenida por el candidato en exámenes y pruebas.  Resultados de evaluaciones de desempeño.  Resultados obtenidos en programas y cursos de capacitación.  Análisis del puesto de trabajo actual del trabajador y del puesto a cubrir. Lógicamente, la complejidad de los sistemas de registro y conservación de información y documentación, de las bases de datos y de las aplicaciones informáticas necesarias, dependerá del tamaño de la empresa y, en muchos casos, de la existencia de diversos centros de trabajo. No serán iguales las necesidades de una gran empresa con centros comerciales o plantas en múltiples ubicaciones geográficas que una empresa con un único centro de trabajo.

137

Resumen de conceptos ❚ La formación profesional adaptada a los requerimientos precisos que necesita la organización comportará básicamente lo siguiente: – Mejorar aptitudes. – Facilitar oportunidades. – Cambiar de actitudes. – Incrementar la polivalencia. ❚ Un plan de formación es el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la organización. ❚ Una vez finalizado un proceso formativo se deberá comprobar si se han transferido los conocimientos necesarios y si se han modificado comportamientos o no, en qué grado se aplican y si se mantienen en el tiempo o se olvidan. ❚ Podemos distinguir dos tipos de acciones formativas: – Desarrollo profesional. Es la formación que perfecciona a la persona para especializarla dentro de una profesión. Sus objetivos suelen ser a medio o largo plazo. – Capacitación. Es la formación destinada a la adaptación de la persona a un puesto o función. Sus objetivos son a corto plazo, buscando proporcionar herramientas para el ejercicio más adecuado del puesto de trabajo. ❚ El propósito para poder llevar a cabo una buena valoración del personal es disponer de un método que objetive al máximo posible el análisis de lo que la persona ha hecho en su trabajo y del resultado conseguido a fin de mejorar los resultados de la empresa. ❚ Los factores de valoración más comunes son: la capacidad profesional, la competencia, el nivel de prestación y el nivel de comportamiento. ❚ La valoración de puestos de trabajo se refiere al valor de una actividad respecto del resto de actividades de la organización. ❚ El análisis, descripción y especificación de los puestos de trabajo es la técnica que permite averiguar y describir las actividades y deberes que se realizan en un puesto, así como las cualidades mínimas que deberá poseer cualquier persona que aspire a desempeñarlo. ❚ La promoción profesional es una oportunidad de mejorar la situación laboral y económica muy valorada en cualquier empleo. ❚ Un incentivo es el estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de aumentar la producción y mejorar el rendimiento. ❚ La productividad es la relación entre el resultado de una actividad productiva y los medios que han sido necesarios para obtener dicha producción.

Ejercicios de autocomprobación 41.  Uno de los objetivos de la formación en la empresa es incrementar la polivalencia de las personas y facilitar la movilidad, tanto la horizontal como

V   F

la vertical. 42. Un plan de formación es un conjunto coherente y ordenado de acciones

V   F

formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la organización. V   F 43. Capacitación es la formación que perfecciona a la persona para especializarla dentro de una profesión, siendo los objetivos, normalmente, a medio o largo plazo.

V   F

44. El documento que recoge las características de un plan de formación de acuerdo con las expectativas de los prescriptores es el dossier pedagógico. 45.  La formación dirigida al colectivo de trabajadores desempleados es la

V   F

Formación Profesional Ocupacional. 46.  Los factores de valoración más comunes son la capacidad profesional, la competencia, el nivel de prestación y el nivel de comportamiento.

V   F

47.  La evaluación del desempeño es un método de recogida de opiniones sobre el personal y no un método para medir resultado. V   F 48.  Entre los métodos de evaluación de puestos de trabajo se encuentra el e ordenación o jerarquización, que se basa en una escala que sirve de medida para calcular las diferencias existentes entre los distintos puestos.

V   F

49.  El incentivo laboral es el estímulo cuya finalidad es que los trabajadores eleven sus niveles de producción o mejoren los estándares de desempeño laboral. 50.  Los criterios de la empresa para la promoción del personal deben basarse en los principios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación.

V   F

V   F

Las soluciones a los ejercicios de autocomprobación se encuentran al final de esta Unidad Formativa. En caso de que no los haya contestado correctamente, repase la parte de la lección correspondiente.

Soluciones a los ejercicios de autocomprobación 31.  V 32. F 33. F 34. F 35.  F 36.  F 37.  V 38.  V 39. F 40.  V 41. V 42. V 43. F 44. F 45.  V 46.  V 47.  V 48.  F 49. V 50.  V

Índice

Índice MÓDULO: Recursos humanos y responsabilidad social corporativa UNIDAD FORMATIVA 2 Selección de recursos humanos 1. Organismos y empresas de selección........................................................................................................................................... 81 1.1 Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE)................................................................................................................ 81 1.2 Agencias de colocación....................................................................................................................................................... 81 1.3 Empresas de Trabajo Temporal (ETT)........................................................................................................................... 82 2. Planificación de los recursos humanos........................................................................................................................................ 82 2.1 Evaluación de las necesidades de recursos humanos...................................................................................... 82 2.2 Análisis de los puestos de trabajo................................................................................................................................ 84 3. Determinación del perfil profesional............................................................................................................................................. 84 3.1 Determinación de la necesidad real de la nueva incorporación............................................................... 85 4. Sistemas de selección de personal................................................................................................................................................. 85 4.1 Criterios de reclutamiento.................................................................................................................................................. 85 4.2 Fuentes de reclutamiento.................................................................................................................................................. 86 5. El proceso de selección.......................................................................................................................................................................... 89 5.1 Introducción................................................................................................................................................................................ 89 5.2 Desarrollo de las pruebas de selección...................................................................................................................... 90 5.3 Entrevista de elección del candidato.......................................................................................................................... 92 6. Acogida y seguimiento........................................................................................................................................................................... 95 7. Registro y archivo de la información y documentación.................................................................................................... 97 Resumen de conceptos.............................................................................................................................................................................. 99 Ejercicios de autocomprobación.........................................................................................................................................................100 Formación y promoción del personal 1. La formación en la empresa..............................................................................................................................................................101 1.1 Objetivos de la formación................................................................................................................................................101 1.2 Tipos de formación...............................................................................................................................................................102 1.3 Causas que originan la necesidad de formación...............................................................................................102 1.4 La política de formación....................................................................................................................................................102 1.5 Detección de las necesidades formativas..............................................................................................................103 2. Diseño, metodología y ejecución de planes de formación...........................................................................................104 2.1 Fases del plan de formación...........................................................................................................................................104 2.2 Contenidos del plan de formación.............................................................................................................................105 3. Control y evaluación de los resultados.......................................................................................................................................106 4. Métodos de desarrollo profesional...............................................................................................................................................108 4.1 La formación profesional para el empleo...............................................................................................................108 4.2 Métodos para el aprendizaje..........................................................................................................................................109 4.3 La teleformación o formación on-line......................................................................................................................110 5. Gestión y organización de la formación....................................................................................................................................110 5.1 El pliego de condiciones...................................................................................................................................................111 5.2 El dossier pedagógico.........................................................................................................................................................111 5.3 El seguimiento.........................................................................................................................................................................111

141

142

Índice

5.4 La evaluación............................................................................................................................................................................111 5.5 El certificado..............................................................................................................................................................................111 6. Programas de formación de las Administraciones Públicas..........................................................................................112 6.1 Formación profesional........................................................................................................................................................112 6.2 El Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional (SNCFP).........................................112 6.3 La cualificación profesional..............................................................................................................................................113 7. La evaluación del desempeño del puesto de trabajo.......................................................................................................115 7.1 Finalidad de la valoración.................................................................................................................................................115 7.2 Elección de criterios para determinar el método de valoración..............................................................117 7.3 Valoración por los méritos................................................................................................................................................118 7.4 Valoración por los resultados..........................................................................................................................................120 7.5 Técnicas de valoración........................................................................................................................................................120 7.6 Valoración por objetivos alcanzados.........................................................................................................................123 8. Sistemas de promoción e incentivos...........................................................................................................................................126 8.1 Valoración de los puestos de trabajo.........................................................................................................................126 8.2 La promoción profesional.................................................................................................................................................131 8.3 Incentivos y productividad..............................................................................................................................................133 9. Registro y archivo de información y documentación.......................................................................................................136 Resumen de conceptos............................................................................................................................................................................138 Ejercicios de autocomprobación.........................................................................................................................................................139 Soluciones a los ejercicios de autocomprobación...................................................................................................................140