Renstra

RENCANA STRATEGIS RUMAH SAKIT UMUM AN-NISAA’ BLITAR TAHUN 2019 – 2023

PT. AN-NISAA’ HUSADA RUMAH SAKIT UMUM AN-NISAA’ Jl. Suparyono Timur Nomor 1, Bajang Kec. Talun – Kab. Blitar

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas rahmat dan karunianya sehingga penyusunan rencana strategis Rumah Sakit Umum An-Nisaa’ Talun Kabupaten Blitar dapat diselesaikan dengan baik.Semuanya ini berkat dukungan dan kerja sama seluruh komponen Rumah Sakit Umum An-Nisaa’. Paradigma lama bahwa rumah sakit merupakan badan sosial telah mulai ditinggalkan dan digantikan dengan paradigma baru yang timbul akibat terjadinya banyak perubahan baik dalam skala nasional, regional maupun internasional Untuk mengantisipasi hal ini Rumah Sakit Umum An-Nisaa’ harus menentukan arah pengembangan khususnya yang menyangkut persaingan yang sehat dan konstruktif sehingga pelayanan yang diberikan lebih efektif, efisien, merata dan kompetitif semua pihak, sehingga RSU An-Nisaa’ mampu bersaing di era global. Perencanaan strategis sangat diperlukan bagi pengelola rumah sakit. Perencanaan strategis merupakan suatu analisa rasional tentang kesempatan yang ditawarkan oleh lingkungan dan kekuatan atau kelemahan organisasi, dilanjutkan dengan penulisan strategi yang sesuai dengan kesempatan dan kekuatan atau kelemahan tersebut. Rencana strategis ini merupakan hasil rapat yang membahas dan menyimpulkan berbagai pemikiran dan permasalahan yang timbul dan berkembang dari bawah maupun dari atas. Rencana strategis ini masih harus dijabarkan dalam bentuk program kerja tahunan (Renja). Kecermatan dalam pengambilan keputusan dan tindakan yang menghasilkan program-program yang dirancang untuk mencapai sasaran sangat membantu keberhasilan rumah sakit. Harapan kami rencana strategis ini dapat dijadikan salah satu acuan dalam membuat program kerja tahunan di rumah sakit dan rencana strategis dari masing-masing unit yang ada di Rumah Sakit Umum An-Nisaa’

Blitar, 1 Januari 2019 Direktur RSU An-Nisaa’

dr. Devvy Megawati

RINGKASAN EKSEKUTIF Mengacu pada peraturan Direktur Utama PT An-Nisaa’ Husada Nomor: KEP.071218 Tahun 2019 tentang Pola Tata Kelola Rumah Sakit maka Direktur Rumah Sakit wajib menjabarkan pola tata kelola tersebut dalam program dan kegiatan nyata pada pengelolaan rumah sakit. Sesuai dengan fungsi rumah sakit sebagai instansi yang memiliki tugas sosioekonomi maka satu sisi dituntut menjalankan fungsi sosial namun di sisi lain dituntut target pendapatan, hal ini mendorong Rumah Sakit Umum An-Nisaa’ untuk melakukan terobosan strategis berdasarkan analisis eksternal dan internal serta analisis pesaing dan pangsa pasar. Sehingga mampu menangkap peluang pelayanan kesehatan di wilayah Blitar bagian Timur. RSU An-Nisaa’ adalah rumah sakit umum swasta kelas D/Pratama yang dalam proses peningkatan menjadi kelas C/Madya. Kinerja pelayanan menunjukkan angka pertumbuhan yang cenderung positif seiring dengan kinerja keuangan dengan CRR (>100%) selama tiga tahun terakhir. Hal ini disebabkan karena RSU An-Nisaa’ mempunyai sumber daya yang handal dan kompeten, didukung oleh kerja sama pihak ketiga sehingga mampu meningkatkan mutu pelayanan. Mengacu pada isu-isu strategis yaitu penerapan SJSN yang dikelola oleh BPJS, angka kemiskinan, meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang berkualitas, tingginya persaingan pelayanan kesehatan di Blitar, maka posisi RSu An-Nisaa’ berdasarkan analisa SWOT adalah Offensive/Aggressive (kuadran I) untuk menekan kelemahan dan ancaman dengan kekuatan dan peluang yang sangat kuat maka disusun strategi operasional sebagai berikut: pengembangan pelayanan unggulan dengan pemanfaatan teknologi kedokteran, pengembangan manajemen mutu rumah sakit, pengembangan promosi dan kerja sama dengan pihak ketiga meliputi pelayanan dan pendidikan, pengembangan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia sesuai dengan standar profesi, pengembangan sarana dan prasarana rumah sakit sesuai standar rumah sakit kelas C/Madya, pengembangan manajemen organisasi meliputi manajemen keuangan dan manajemen perencanaan berbasis SIMRS, peningkatan kesejahteraan pegawai dengan penerapan remunerasi yang adil dan proporsional. Strategi tersebut dijabarkan melalui program pelayanan kesehatan, program administrasi perkantoran, program promosi dan pemberdayaan, program pendidikan formal dan non formal, program peningkatan kapasitas sumber daya aparatur, program sumber daya kesehatan, program peningkatan sarana dan prasarana aparatur, program peningkatan mutu rumah sakit dengan menerapkan bisnis yang sehat. Rencana strategis RSU An-Nisaa’ tahun 2019-2023 disusun sebagai arah dan pedoman dalam penyusunan rencana kerja tahunan RSU An-Nisaa’.

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................. DAFTAR ISI .......................................................................................................................... BAB I

PENDAHULUAN A. Latar Belakang ......................................................................................... B. Landasan Hukum ...................................................................................... C. Maksud dan Tujuan .................................................................................. D. Sistematika Penulisan ............................................................................... E. Hubungan Renstra RSU An-Nisaa’ dengan Dokumen Perencanaan Lainnya ......................................................................................................

BAB II

GAMBARAN UMUM A. Struktur Organisasi .................................................................................. B. Tugas Pokok dan Fungsi .......................................................................... C. Gambaran Sumber Daya Organisasi ........................................................ 1. Sumber Daya Manusia ........................................................................ 2. Sumber Sarana dan Prasarana ............................................................. 3. Kinerja Pelayanan Sasaran / Target ....................................................

BAB III

ISU-ISU STRATEGIS A. Dinamika Perkembangan Lingkungan ..................................................... B. Analisa Isu-isu Strategis .......................................................................... C. Isu-isu Strategis ........................................................................................ D. Asumsi ..................................................................................................... E. Isu Pengembangan ...................................................................................

BAB IV

RENCANA STRATEGIS A. Visi ........................................................................................................... B. Misi .......................................................................................................... C. Tujuan ...................................................................................................... D. Sasaran ..................................................................................................... E. Strategi ..................................................................................................... F. Kebijakan .................................................................................................

BAB V

RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN A. Rencana Program ..................................................................................... B. Kegiatan ................................................................................................... C. Indikator Kinerja ...................................................................................... D. Kelompok Sasaran ................................................................................... E. Pendanaan Indikatif .................................................................................

BAB VI

INDIKATOR KINERJA RSU AN-NISAA’ BERDASARKAN PROGRAM KERJA PT AN-NISAA’ HUSADA ...............................................................

BAB VII

PENUTUP .......................................................................................................

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Dalam Undang-Undang nomor 36 tahun 2009 tentang kesehatan dinyatakan bahwa pembangunan kesehatan diselenggarakan berdasarkan perikemanusiaan, kesinambungan, manfaat, perlindungan, penghormatan terhadap hak dan kewajiban, keadilan, gender dan nondiskriminatif, dan norma agama. Pembangunan kesehatan di Indonesia diarahkan untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat serta meningkatkan mutu dan kemudahan pelayanan kesehatan yang diharapkan semakin kompetitif oleh masyarakat.Selain itu, pelayanan kesehatan harus diupayakan tersedia dan merata seluruh wilayah sehingga mampu mendukung terciptanya masyarakat yang sehat, maju dan mandiri. Guna memberikan pelayanan kesehatan tersebut perlu suatu tatanan yang terdiri atas kesatuan fasilitas pelayanan kesehatan, tenaga kesehatan dan upaya kesehatan yang mampu mengatasi masalah-masalah kesehatan. Sementara dalam Undang-Undang nomor 32 tahun 2004 tentang pemerintah daerah salah satu urusan yang menjadi urusan wajib dan diamanatkan kepada pemerintah daerah adalah urusan kesehatan. Rumah Sakit Umum An-Nisaa’ adalah rumah sakit swasta yang berada di wilayah kabupaten Blitar, dan sangat mendukung program pemerintah kabupaten Blitar untuk melaksanakan misi nomor 2 dalam RPJMD Kabupaten Blitar tahun 2016-2021 yaitu mewujudkan peningkatan kualitas pelayanan pendidikan dan akses masyarakat terhadap sumber daya ekonomi, pelayanan kesehatan dan pendidikan. RSU An-Nisaa’ merupakan rumah sakit yang dalam proses pengembangan dari kelas D/pratama menjadi kelas C/madya, untuk itu perlu dibuat rencana strategis jangka menengah untuk menyadarkan organisasi agar memahami dan meyadari tentang masa depan, mendisiplinkan organisasi, merekomendasikan pilihan-pilihan keputusan, menyadarkan para pemimpin bahwa mereka harus mengelola rumah sakit dan membuat pejabat struktural berfikir. Dokumen perencanaan ini akan berfungsi sebagai peta untuk mencapai suatu tujuan dengan indikator pencapaian yang disepakati bersama seluruh pihak terkait di rumah sakit.

B. Landasan Hukum RSU An-Nisaa’ adalah rumah sakit umum swasta kelas C/madya milik PT AnNisaa’ Husada sesuai kedudukannya mempunyai landasan hukum sebagai berikut: 1. Landasan idiil Pancasila 2. Landasan konstitusional UUD 1945 khususnya: a. Pasal 28A : setiap orang berhak untuk hidup serta berhak mempertahankan hidup dan kehidupannya. b. Pasal 28B ayat 2 : setiap anak berhak atas kelangsungan hidup, tumbuh dan berkembang.

c. Pasal 28C ayat 1 : setiap orang berhak mengembangkan diri melalui pemenuhan kebutuhan dasarnya, berhak mendapatkan pendidikan dan memperoleh manfaat dari ilmu pengetahuan dan teknologi, seni dan budaya demi meningkatkan kualitas hidupnya dan dari kesejahteraan umat manusia d. Pasal 28H ayat 1: setiap orang berhak hidup sejahtera lahir dan batin bertempat tinggal dan mendapatkan lingkungan hidup yang baik dan sehat, serta berhak memperoleh pelayanan kesehatan dan ayat 3 : setiap orang berhak atas jaminan sosial yang memungkinkan pengembangan dirinya secara utuh sebagai manusia yang bermartabat e. Pasal 34 ayat 2 : Negara mengembangkan sistem jaminan sosial bagi seluruh rakyat dan memberdayakan masyarakat yang lemah dan tidak mampu sesuai dengan martabat kemanusiaan dan ayat 3 : Negara bertanggung jawab atas penyediaan fasilitas pelayanan kesehatan dan fasilitas pelayanan umum yang layak. 3. Landasan Operasional a. UU No 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit b. Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI nomor 228/Menkes/SK/III/2002 tentang Pedoman Penyususnan Standar Pelayanan Minimal rumah sakit yang wajib dilaksanakan oleh Daerah c. Keputusan Menteri Kesehatan nomor 496/Menkes/SK/IV/2005 tentang Pedoman Audit Medis di rumah sakit d. Peraturan Pemerintah nomor 23 tahun 2005 menetapkan bahwa SPM adalah spesifikasi tentang tolok ukur layanan minimum yang diberikan kepada masyarakat. e. Peraturan Pemerintah nomor 65 tanggal 28 Desember 2005 tentang Pedoman Penyusunan dan Penerapan Standar Pelayanan Minimal. f. Kepmenkes 129/Menkes/SK/II/2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit g. Peraturan PT AN-Nisaa’ Husada Nomor KEP.0601219 Tahun 2019 tentang Tata Kelola RSU An-Nisaa’

C. Maksud dan Tujuan Maksud Rencana Strategis (RENSTRA) RSU An-Nisaa’ tahun 2019-2023 disusun adalah sebagai acuan dan pedoman seluruh jajaran Rumah Sakit Umum An-Nisaa’ dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi rumah sakit serta pencapaian visi, misi secara berkesinambungan. Tujuan RENSTRA RSU An-Nisaa’ adalah sebagai berikut: a. Menjabarkan visi, misi, serta tujuan RSU An-Nisaa’ ke dalam program dan kegiatan untuk jangka waktu 5 tahun (2019-2023).

b. Menjadi pedoman program Rencana Kerja Tahunan (RENJA) dan Rencana Bisnis Anggaran (RBA) c. Memberikan pedoman dalam penyusunan evaluasi kinerja RSU An-Nisaa’.

D. Sistematika Penulisan Rencana Strategis RSU An-Nisaa’ disusun sistematikanya sebagai berikut: BAB I

PENDAHULUAN A. Latar Belakang B. Maksud dan Tujuan C. Landasan Hukum D. Sistematika Penulisan E. Hubungan Renstra RSU An-Nisaa’ dengan Dokumen Perencanaan Lainnya

BAB II

GAMBARAN UMUM A. Struktur Organisasi B. Tugas Pokok dan Fungsi C. Gambaran Sumber Daya Organisasi 1. Sumber Daya Manusia 2. Sumber Sarana dan Prasarana 3. Kinerja Pelayanan Sasaran / Target

BAB III

ISU-ISU STRATEGIS A. Dinamika Perkembangan Lingkungan B. Analisa Isu-isu Strategis C. Isu-isu Strategis D. Asumsi E. Isu Pengembangan

BAB IV

RENCANA STRATEGIS A. Visi B. Misi C. Tujuan D. Sasaran E. Strategi F. Kebijakan

BAB V

RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN A. Rencana Program B. Kegiatan C. Indikator Kinerja D. Kelompok Sasaran E. Pendanaan Indikatif

BAB VI

INDIKATOR KINERJA RSU AN-NISAA’ BERDASARKAN PROGRAM KERJA PT AN-NISAA’ HUSADA

BAB VII A. B.

PENUTUP

C. D. E. Hubungan Renstra RSU An-Nisaa’ dengan Dokumen Perencanaan Lainnya Rencana strategis RSU An-Nisaa’ Talun Blitar ini berhubungan erat dengan dokumen perencanaan lainnya seperti Rencana Kerja Tahunan (RENJA), Rencana Bisnis Anggaran (RBA) dan Laporan Tahunan.

BAB II GAMBARAN UMUM

A. Struktur Organisasi Berdasarkan peraturan PT An-Nisaa’ Husada, Struktur Organisasi RSU An-Nisaa’ terdiri atas: 1. Direktur, membawahi: 2. Kepala Bidang Administrasi Umum dan Keuangan, membawahi: a. Sub Bagian Umum dan Kepegawaian b. Sub Bagian Keuangan c. Sub Bagian Perencanaan, Pelaporan dan Evaluasi 3. Kepala Bidang Pelayanan Medis dan Penunjang Medis, membawahi: a. Kepala Seksi Pelayanan Medis b. Kepala Seksi Penunjang Medis 4. Kepala Bidang Keperawatan, membawahi ; a. Kepala Seksi Rawat jalan dan Khusus b. Kepala Seksi Rawat Inap 5. Kelompok Jabatan Fungsional, terdiri dari: a. Komite Medis b. Komite Keperawatan c. Satuan Pengendali Mutu d. Satuan Pengendali Internal e. Instalasi-instalasi: Instalasi di Lingkungan Pelayanan Medik dan Penunjang Medik, Keperawatan 1) Instalasi rawat jalan 2) Instalasi rawat inap 3) Instalasi gawat darurat 4) Instalasi bedah sentral 5) Instalasi rehab medis 6) Instalasi perawatan intensif 7) Instalasi radiologi 8) Instalasi laboratorium 9) Instalasi farmasi Instalasi di Lingkungan Administrasi Umum dan Keuangan 1) Instalasi pemulasaraan jenazah/forensik 2) Instalasi pemeliharaan sarana 3) Instalasi SIMRS 4) Instalasi penyehatan lingkungan dan K3 5) Instalasi Laundry/CSSD

6) Instalasi gizi 7) Instalasi rekam medik

B. Tugas Pokok dan Fungsi Sesuai Peraturan Direktur Utama PT An-Nisaa’ Husada nomor KEP.060119 Tahun 2019 tentang Tata Kelola RSU AN-Nisaa’ maka RSU An-Nisaa’ memiliki tugas dan fungsi sebagai berikut: Tugas : Menyelenggarakan pelayanan kesehatan dengan upaya promotif, preventif, kuratif, rehabilitatif (pelayanan prima) pelayanan rujukan, dan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan serta pengabdian masyarakat. Fungsi : 1. perumusan kebijakan teknis bidang pelayanan kesehatan; 2. pelayanan penunjang dalam penyelenggaraan usaha PT An-Nisaa’ Husada di bidang pelayanan kesehatan 3. penyusunan rencana program, monitoring, evaluasi dan pelaporan dibidang pelayanan kesehatan; 4. pelayanan medis; 5. pelayanan penunjang medis dan non medis 6. pelayanan keperawatan; 7. pelayanan rujukan; 8. pelaksanaan pendidikan dan pelatihan; 9. pengelolaan keuangan dan akuntansi 10. Pengelolaan urusan kepegawaian, ketatausahaan, hubungan masyarakat, hukum, organisasi dan tatalaksana, serta rumah tangga dan perlengkapan.

C. Gambaran Sumber Daya Organisasi 1. Sumber Daya Manusia Dalam rangka meningkatkan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat, RSU AnNisaa’ setiap tahun selalu berusaha meningkatkan SDM baik secara kuantitas maupun kualitas. Secara kuantitas selama tahun 2018 ada penambahan tenaga kesehatan terdiri dari dokter, perawat, bidan, gizi, tenaga non kesehatan. Sedangkan untuk peningkatan kualitas rumah sakit mengadakan program diklat berupa magang atau pelatihan, in house training, workshop, dan sharing informasi dengan rumah sakit lain. Tabel 1.Data Status Kepegawaian No I 2 3 4 5 6

Jenis SDM Struktural Apoteker D3/D4/S1 Gizi D3 Rekam Medis D1 Rekam Medis D3 Radiologi

Pegawai Tetap 3 1 0 0 0 0

Pegawai Kontrak 1 1 4 2 1 2

Jumlah 4 2 4 2 1 2

7 D3 Anastesi 8 D3 Fisioterapi 9 D3 Farmasi 10 D3/D4 ATEM 11 D3 Perawat Gigi 12 S1 Fungsional Administrasi 13 Fungsional Umum D3 14 Fungsional Umum (SLTP/SLTA) Sumber: Bidang Umum & Keuangan RSU An-Nisaa’

0 0 1 0 0 0 0 0

0 1 3 0 0 3 1 13

0 1 4 0 0 3 1 13

Pegawai Tetap

Pegawai Kontrak

Jumlah

0 0 0 0

1 2 1 1

1 2 1 1

0 0

1 0

1 0

0 0 0

1 1 1

1 1 1

1 0 1

5 0 14

6 0 15

Pegawai Tetap 1 1 0 2

Pegawai Kontrak 5 9 1 10

Tabel 2. Jumlah Tenaga Medis No

Jenis SDM

I 1 2 3 4 II 1. 2. III 1 2 3 IV 1 2

Spesialis Dasar Dokter Spesialis Penyakit Dalam Dokter Spesialis Kesehatan Anak Dokter Spesialis Penyakit Bedah Dokter Spesialis Kebidanan dan penyakit Kandungan Spesialis Penunjang Dokter Spesialis Anastesi Dokter Spesialis Rehab Medik Spesialis Lain Dokter Spesialis Mata Dokter Spesialis Bedah Orthopedi Dokter Spesialis Paru Dokter Umum Dokter Umum Dasar Dokter Umum Gigi Jumlah Sumber: Bidang Umum & Keuangan RSU An-Nisaa’ Tabel 3. Data Tenaga Keperawatan No

Jenis SDM

I Perawat S1/S.Kep.Ners 2 Perawat D3 3 Bidan S1 4 Bidan D3/D4 Sumber: Bidang Umum & Keuangan RSU An-Nisaa’

Jumlah 6 10 1 12

2. Sumber Daya Sarana dan Prasarana Sesuai dengan isu strategis dan sasaran jangka menengah RSU An-Nisaa’, sarana dan prasarana merupakan hal yang menjadi penentu utama tercapainya pelayanan kesehatan yang berkualitas dan paripurna, sehingga dari tahun ketahun rumah sakit selalu berupaya untuk menambah sarana dan prasarana rumah sakit sehingga tercapai standar sarana prasarana rumah sakit kelas C. Sebagai gambaran sarana dan prasarana yang dimiliki RSU An-Nisaa’ tahun 2018 dapat dilihat pada Tabel 4. a. Tempat Tidur Tabel 4. Tempat Tidur No Ruangan 1. Arofah 1 2 Arofah 2 3 Azziziyah 1 4 Azziziyah 2 5 Azziziyah 3 6 Azziziyah 4 7 Azziziyah 5 8 Azziziyah 6 9 Azziziyah 7 10 Azziziyah 8 11 Madinah 1

Pav

HCU

Iso

K.I

K.II

K.III x

x x x x x x x x x x

Jumlah 3 3 4 3 2 2 2 2 2 4 2

12 Madinah 2 13 Madinah 3 14 Mina 1 x 15 Mina 2 x 16 Mina 3 x 17 Mina 4 x 18 Mina 5 x 19 Nifas 20 HCU x 21 A1 x 22 A2 x 23 Perinalotogi Jumlah 12 2 Sumber: Bidang Umum & Keuangan RSU An-Nisaa’

x x

x

2

10

10

13

2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 50

b. Gedung Luas gedung dan bangunan RSU An-Nisaa’ 13.503 m2 dengan luas halaman serta lahan kosong 9.830m2 sedangkan besar gedung dan bangunan serta tata ruangnya telah di renovasi secara bertahap dan akan dikembangkan untuk memenuhi tuntutan perkembangan pelayanan. Gedung poliklinik di lantai 2, gedung instalasi gawat darurat, gedung laboratorium, gedung administrasi perkantoran, gedung instalasi radiologi, gedung rekam medik dan tempat pendaftaran pasien, gedung IPS RS, gedung kamar operasi, gedung ruang kebidanan dan gynekologi, gedung instalasi gizi, gedung instalasi farmasi, gedung rehab medik, gedung incinerator, kamar mayat, generator, ruang pertemuan, ruang direksi, gardu listrik, pos satpam, recepsionis.

c. sarana prasarana lainnya 1) tempat jemuran kain 2) bak pengelola air limbah 3) gedung mushola 4) selasar 5) area parkir 6) kantin 7) sarana kebersihan dan pengendalian lingkungan a) sampah medis b) sampah non medis 8) pengelolaan sampah 9) pengelolaan limbah 10) limbah padat pemakaian insenerator 11) limbah cair pemakaian IPAL 12) Sarana air bersih a) Sumur BOR 13) Penerangan (Listrik) a) PLN 28.000 watt b) Genset 30.000-50.000 watt

14) Perpustakaan d. Alat Kesehatan Sehubungan dengan upaya pemenuhan standar alat kesehatan rumah sakit kelas C/Madya, rumah sakit selalu berupaya untuk mencukupi kebutuhan alat-alat medis maupun non medis secara bertahap seiring dengan pengembangan pelayanan rumah sakit. Alat kesehatan yang dimiliki RSU An-Nisaa’ sebagai berikut: 1) USG 2 dimensi yang digunakan oleh dokter spesialis obgyn 2) Infant Warmer untuk mendukung pelayanan unggulan (perinatologi & maternitas) 3) Inkubator 4) Syringe Pump 5) Fotometer Lab 6) Monitor ICU 7) ECG 8) Alat Rontgen Radiologi 9) Semi Automated Analyzer Stardust 10) Satu set alat OK 11) Satu set alat mata 12) Satu set alat gigi 13) CPAP 14) DC Shock

e. Kendaraan Dinas 1) Ambulance 1 unit 2) Sepeda Motor 1 unit

3. Kinerja Pelayanan Rumah Sakit a. Kondisi Saat Ini 1) Kondisi Eksternal a) Profil Pasar RSU An-Nisaa’ RSU An-Nisaa’ merupakan rumah sakit swasta milik PT An-Nisaa’ Husada kelas D/Pratama yang sedang berupaya untuk meningkatkan kelas rumah sakit menjadi kelas C/Madya yang berada di wilayah Kecamatan Talun Kabupaten Blitar. Wilayah Timur meliputi Kecamatan Talun, Kec. Wlingi, Kec. Selopuro, Kec. Kesamben, Kec. Gandusari, Kec. Garum, dan wilayah lainnya. Mengacu data kependudukan wilayah tersebut dan data cakupan pelayanan maka RSU An-Nisaa’ masih menjadi salah satu rumah sakit swasta pilihan masyarakat Kab. Blitar wilayah Timur. Tabel 5 Captive Maket RSU An-Nisaa’ No Kecamatan 1 Talun 2 Gandusari

Jumlah Penduduk 60.668 67.596

Jumlah Pasien 1.892 932

3 Wlingi 50.957 4 Selopuro 40.037 5 Garum 65.336 6 Kesamben 49.302 8 Doko 38.282 7 Sutojayan 47.740 9 Binangun 42.685 Sumber: Badan Pusat Statistik dan Rekam Medis RSU An-Nisaa’

1.356 620 328 588 456 56 48

Tabel 6 Jumlah Kunjungan Berdasarkan Kelompok Umur Kelompok Umur No Kecamatan 0-14 15-64 1 Talun 348 616 2 Gandusari 176 416 3 Wlingi 168 508 4 Selopuro 88 248 5 Garum 40 184 6 Kesamben 68 366 7 Doko 88 248 8 Sutojayan 32 132 9 Binangun 16 25 Sumber: Rekam Medis RSU An-Nisaa’ Tabel 7 Jumlah Kunjungan Berdasarkan Jenis Kelamin No Kecamatan Laki-Laki 1 Talun 444 2 Gandusari 256 3 Wlingi 312 4 Selopuro 108 5 Garum 96 6 Kesamben 244 7 Doko 256 8 Sutojayan 15 9 Binangun 70 Sumber: Rekam Medis RSU An-Nisaa’

>64 180 80 92 32 44 62 104 41 4

Perempuan 700 416 456 260 172 252 180 30 135

Jumlah 1144 672 768 368 268 496 440 205 45

Jumlah 1144 672 768 368 268 496 436 45 205

b) Peta persaingan Lokasi RSU An-Nisaa’ Talun Blitar yang sangat strategis terletak di jalur jalan provinsi antara Kota/Kab Blitar dengan Kabupaten Malang memiliki potensi cakupan pelayanan yang sangat luas. Dengan dukungan sumber daya manusia khususnya tenaga medis maupun tenaga professional lainnya dan alat kedokteran yang sesuai dengan standar rumah sakit kelas D/Pratama. Tabel 8 Jumlah Rumah Sakit Pemerintah dan Swasta di Kab dan Kota Blitar No Nama RS Pemerintah Swasta RSUD Ngudi Waluyo Kab. 1 V Blitar RSUD Mardi Waluyo Kota 2 V blitar 3 RSK Budi Rahayu V 4 RSU Aminah Kota Blitar V 5 RSU Syuhada Haji Kota Blitar V 6 RSI Aminah Kota Blitar V 7 RSU Aulia Kab. Blitar V 8 RSU Ananda Kab. Blitar V 9 RSU Medika Utama Kab. Blitar V 10 RSU Al-Ittihad Kab. Blitar V 11 RSU Budi Mulyo kab. Blitar V Dan beberapa rumah sakit 12 khusus ibu dan anak. Sumber: (sirs.yankes.kemkes.go.id)

Kelas B Pendidikan B C C C D C D D D D

(1) Analisis Pasar Analisis konsumen rumah sakit didasarkan pada segmen pasien yang dijadikan sasaran pada pelayanan rumah sakit di masa lalu dan sekarang serta segmen pasien yang akan dijadikan sasaran pelayanan rumah sakit di masa depan. (a) Analisis Segmen Pasar Tabel 9 Analisis Segmen Pasar Tuliskan trend yang diminati pasien saat ini yang berkaitan dengan rumah sakit Pelayanan pasien VIP di Paviliun A, B (Mina 1, 2, dan 3), dan C (Mina 4 dan 5) akan terus diminati pasien, oleh karena keunggulan fasilitas yang nyaman dan tarif kompetitif. Pelayanan pasien asuransi kesehatan terus diminati pasien, karena ketersediaan jenis dan fasilitasnya Pelayanan kelas 3 terus diminati pasien, karena lokasi yang strategis dan fasilitas yang nyaman

Pelayanan gawat darurat belum dimanfaatkan secara maksimal oleh pasien walaupun lokasi yang strategis. Hal ini disebabkan RSU AnNisaa’ berdekatan dengan RSUD Ngudi Waluyo yang notabenenya merupakan RS kelas B Pendidikan. Pelayanan rawat intensif sangat dibutuhkan pasien karena memiliki sarana dan prasarana yang lengkap dan fasilitas yang nyaman Pelayanan maternal perinatal khususnya persalinan resiko tinggi terus diminati pasien, untuk mendukung program MDG’s Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra

Strategi apa yang perlu dirancang rumah sakit untuk mengambil keuntungan dari trend tersebut.  Perbaikan sistem pelayanan paviliun yang mengutamakan kepastian pelayanan dan kenyamanan fasilitas untuk menarik segmen pasar menengah ke atas  Peningkatan sistem pelayanan administrasi peserta asuransi khususnya non BPJS  Perbaikan MOU tentang tarif pelayanan pasien asuransi.  Peningkatan sistem pelayanan kelas 3 meliputi kebijakan dan prosedur untuk kemudahan akses pelayanan kesehatan.  Perbaikan standar pelayanan dan penyusunan minimal 5 CP untuk pengendalian biaya pelayanan.  Meningkatkan kualitas SDM gawat darurat untuk meningkatkan mutu pelayanan kegawat daruratan  Memenuhi target respon time dan waktu tunggu konsultasi di IGD  Menjalin kerjasama dengan rumah sakit yang lebih tinggi untuk memantabkan sistem rujukan.  Meningkatkan jumlah SDM khususnya intensifies untuk meningkatkan mutu pelayanan yaitu HCU.  Mengembangkan HCU  Peningkatan sistem pelayanan maternal perinatal (kebijakan dan prosedur) dengan kepastian penanganan oleh SDM yang handal dan kompeten

Dari Tabel 9 di atas dapat disimpulkan bahwa peluang untuk mengembangkan pelayanan menuju ke rumah sakit kelas C, baik pelayanan medis maupun penunjang medis masih banyak kesempatan khususnya untuk segmen menengah ke atas. Khusus pasien dengan penjamin asuransi non PBI dan pasien umum sekitar ±65% sedangkan pasien asuransi BPJS merupakan potensi yang tidak dapat diabaikan karena ±35% pasien di RSU An-Nisaa’ adalah pasien asuransi kelas 3. Demikian juga produk layanan baru yang potensial untuk dikembangkan misalnya pengembangan paviliun, pelayanan maternal perinatal, dan general check up untuk mendukung biaya operasional rumah sakit.

(b) Analisis Manfaat Tabel 10 Analisis Manfaat Segmen Pasien Kelebihan yang Ditawarkan kepada Segmen Pasien Individu/Umum Ketersediaan sarana prasarana yang lengkap, SDM yang kompeten, jaminan kemudahan prosedur dan adanya standar pelayanan, fasilitas nyaman. Asuransi Non BPJS Adanya kerjasama dengan perusahaan, ketersediaan jenis dan fasilitas pelayanan, tarif kompetitif dan rumah sakit telah terakreditasi Asuransi BPJS Lokasi strategis, kemudahan akses pelayanan, kemudahan prosedur pelayanan, sarana dan prasarana lengkap, fasilitas nyaman. Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra

Dari Tabel 10 di atas menunjukkan bahwa banyak kelebihan rumah sakit yang didapat oleh pelanggan, baik secara individu maupun kelembagaan. Pelayanan kesehatan spesialis yang paripurna ditangani secara professional, serta adanya jaminan mutu pelayanan yang dapat dipertanggung jawabkan, biaya yang kompetitif merupakan daya tarik tersendiri bagi pasien maupun lembaga asuransi/perusahaan untuk memilih RSU An-Nisaa’ sebagai tempat pelayanan kesehatan. (c) Analisis Detail Tabel 11 Analisis Detail Pertanyaan Kunci Pelayanan seperti apa yang mereka inginkan untuk diakses? Apakah sebetulnya kebutuhan pasien? Bagaimana produk pelayanan RSU AN-Nisaa’ bisa memuaskan kebutuhan mereka? Siapakah yang mempengaruhi di dalam proses pembelian pelayanan? Siapakah yang mengambil keputusan didalam proses pelayanan? Bagaimanakah kedudukan PT An-Nisaa’ Husada terhadap pelayanan kesehatan ditempat anda? Bagaimana dukungan direksi terhadap pelayanan kesehatan di tempat anda? Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

Pasar Sasaran Pertama (Pasien RS) Pelayanan yang berkualitas, kompetitif, dan memuaskan pasien Pasien dilayani dengan pendekatan sebagai subyek bukan penderita/obyek Produk pelayanan yang diberikan dengan jaminan kepastian pelayanan dan kenyamanan Petugas kesehatan, stakeholders, dan sesama pasien. Pasien dan keluarga pasien PT An-Nisaa’ Husada sebagai pemilik rumah sakit sangat mendukung Direksi sangat mendukung dan memiliki komitmen yang sangat tinggi.

Dari kajian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa masyarakat sebagai pengguna jasa layanan rumah sakit akan sangat tertarik pada RSU An-Nisaa’, apabila pada saat mereka sakit dan mendapat pelayanan yang memuaskan, yaitu pelayanan yang dapat mencukupi segala keinginannya yaitu cepat, tepat dan cermat dalam pelayanan serta mereka dilayani sebagai sesama manusia yang perlu segera ditolong dengan ramah, luwes, informatif dan kompetitif. PT An-Nisaa’ Husada sebagai pemilik, sangat mendukung upaya-upaya peningkatan mutu pelayanan kepada pasien karena pelayanan publik pada dasarnya merupakan bagian dari jenis usaha PT An-Nisaa’ Husada. Sasaran pertama yang perlu diprioritaskan dalam pelayanan adalah pelayanan gawat darurat, pelayanan rawat jalan yang merupakan entry poin pertama kali bagi pasien.

(2) Analisis Daya Saing (a) Analisis Pesaing RSU An-Nisaa’ dalam pengelolaannya perlu melakukan kajian pesaing dalam rangka menerapkan manajemen bisnis sejalan dengan status kelembagaan sebagai rumah sakit umum swasta. Beberapa rumah sakit yang tersebar di wilayah kabupaten maupun Kota Blitar yang menjadi pilihan utama masyarakat yang dapat diperhitungkan sebagai pesaing antara lain RSU Medika Utama, RSU Aulia, dan RSI Aminah, dan RSU Budi Mulya karena spirit dan budaya kerja yang unggul tercermin dalam proses pelayanan kepada pelanggan.

Tabel 12 Kekuatan Pesaing Pesaing

Porsi Pasien

Trend Ke Depan

Segmen Menengah Ke Atas

Semakin kuat

Segmen Menengah Ke Atas

Semakin kuat

RSI Aminah

Segmen Menengah Ke Atas

Semakin kuat

RSU Budi Mulyo

Segmen Menengah Ke Atas

Semakin kuat

RSU Medika Utama RSU Ananda Srengat

          

Alasan Utama Pasien Membeli dari Pesaing Anda Pelayanan lebih ramah dan informatif Ada dukungan dari pemilik Pelayanan lebih nyaman Sarana prasarana baru Prosedur lebih sederhana Pelayanan bernuansa Islami Sarana prasarana baru Prosedur lebih sederhana Pelayanan lebih ramah Prosedur sederhana Sarana dan prasarana nyaman

Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra

RSU An-Nisaa’ merupakan rumah sakit swasta kelas D yang sedang berproses untuk meningkatkan kelas menjadi kelas C sehingga sangat kompetitif bahkan lebih unggul dengan rumah sakit kelas D seperti RSU Medika Utama, RSU Ananda, dan RSI Aminah, dan RSU Budi Mulya yang belum memiliki pelayanan unggulan. (b) Kekuatan dan Kelemahan dalam Berkompetisi. Dalam kajian kompetisi banyak variabel yang perlu diperhatikan seperti yang tertera dalam tabel berikut: Tabel 13 Kekuatan, Kelemahan, Kompetisi Variabel RSU An-Nisaa’ Ukuran Ruang/sarpras 1 2 3 4 5 Reputasi 1 2 3 4 5 Lokasi 1 2 3 4 5 Orientasi konsumen 1 2 3 4 5 Keahlian manajemen 1 2 3 4 5 Fleksibilitas 1 2 3 4 5 Tarif 1 2 3 4 5 Jaminan kepastian 1 2 3 4 5 Kualitas produk 1 2 3 4 5 Reliabilitas pelayanan 1 2 3 4 5 Variabilitas produk 1 2 3 4 5 Pelayanan paripurna 1 2 3 4 5 Promosi 1 2 3 4 5 Customer service 1 2 3 4 5 Penampilan SDM 1 2 3 4 5 Kelengkapan alat 1 2 3 4 5 Total 67 Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

RSU Ananda 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 63

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

RSI Aminah 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 61

Dari tabel 13 kekuatan dan kelemahan berkompetisi maka daya saing RSU AnNisaa’ diantara pesaingnya memperoleh tingkat kompetitiveness = 191 / 3 x 100% = 63,6 %. RSU An-Nisaa’ Talun Blitar memiliki kelemahan pada keahlian manajemen, variabilitas layanan, dan promosi, maka perlu program dan strategi yang tepat untuk menguatkan hal-hal tersebut sehingga mampu menjadi rumah sakit kelas C yang mampu bersaing di era global.

Grafik Siklus Kehidupan Bisnis RSU An-Nisaa’ Maturity 100 %

Decline

75%

50% Growth 25%

Menemukan formula keberhasilan

Keputusan pengembangan

Membangun posisi keunggulan kompetitif

Memanen keuntungan

Pembaruan formula keberhasilan

Keputusan investasi tambah atau tidak

Gambar 1 Grafik Siklus Kehidupan Bisnis RSU An-Nisaa’ Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra

RSU An-Nisaa’ di anatara pesaingnya cukup kuat tetapi masih perlu upaya peningkatan strategi bisnis yang tepat dalam membangun posisi keunggulan kompetitif yang dimiliki dalam rangka merebut pangsa pasar yang ada diantaranya adalah: peningkatan cara pelayanan pasien yang lebih ramah dan inovatif, peningkatan mutu, dan kepastian pelayanan, pengembangan fasilitas pelayanan unggulan yang banyak diminati masyarakat, pelayanan proaktif dengan mendekatkan diri kepada masyarakat dan peningkatan loyalitas serta dedikasi pegawai rumah sakit. Apabila memperhatikan posisi bisnis RSU An-Nisaa’ Talun Blitar maka RSU An-Nisaa’ saat ini terletak pada posisi Good, dengan tingkat maturitas 67% dan competitiveness 63,6%. Oleh sebab itu perlu strategi untuk meningkatkan kualitas SDM dan kemampuan manajerial untuk mendapatkan tingkat maturitas organisasi yang lebih tinggi. Prioritasnya pada manajemen pelayanan unggulan, sehingga dapat menembus pangsa pasar yang daya saingnya relatif masih rendah atau menurunkan tingkat competitiveness dari pesaing dengan upaya mengajak kerjasama pesaing dalam bisnis pelayanan dengan asas kemitraan, sehingga pesaing yang sebelumnya merupakan ancaman justru akan menjadi peluang bagi RSU An-Nisaa’ untuk berkembang.

Posisi Bisnis 100

75

Good

competitiveness 50

Warning

Danger

25

100

75

50

25 Maturity

Gambar 2 Posisi Bisnis RSU An-Nisaa’ Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra

(3) Anggaran Pengelolaan RSU An-Nisaa’ Anggaran pengelolaan RSU An-Nisaa’ bersumber dari pendapatan fungsional rumah sakit dan dari sumber-sumber lain yang dapat dipertanggung jawabkan serta dukungan dari PT An-Nisaa’ Husada. Oleh karena itu perlu pengelolaan yang efektif dan efisien agar dengan alokasi dana tersebut dapat meningkatkan mutu dan cakupan pelayanan kesehatan terhadap masyarakat.

2) Kondisi Internal a) Kinerja Pelayanan (1) Pelayanan Poliklinik /Rawat Jalan (a) Poliklinik Bedah Umum (b) Poliklinik Bedah Orthopedi (c) Poliklinik Anak (d) Poliklinik Obstetri/Gynekologi (e) Poliklinik Penyakit Dalam (f) Poliklinik Paru (g) Poliklinik Mata (h) Poliklinik Umum (2) Pelayanan Rawat Inap (a) Ruangan Azziziyah

(b) Ruangan Arofah (c) Ruangan HCU (d) Ruangan Isolasi (e) Ruangan Madinah (f) Ruangan Mina (g) Ruangan Nifas (h) Ruang Perinatologi

(3) Pelayanan Penunjang (a) Instalasi Radiologi (b) Instalasi Laboratorium (c) Instalasi Gizi (d) Instalasi Rekam Medis dan TPP (e) Instalasi Rehab Medik (f) Instalasi Pemeliharaan Sarana RS (g) Instalasi Farmasi (h) Instalasi Forensik dan Medicolegal (i) Laundry CSSD (j) Pelayanan Komplain

b) Analisis Ketersediaan Tenaga Medis Tabel 14 Jumlah Tenaga Medis di Kab. Blitar No

Unit kerja

Spesialis 19 19 3,61 6

1 2 3

Puskesmas Rumah Sakit Sarana Kesehatan Lain Total Rasio terhadap 100.000 penduduk Rasio Ideal Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra

Jumlah Tenaga Dokter Umum Gigi 52 4 65 3 8 2 125 9 35,79 9,37 40 11

Jumlah 56 87 10 153

Tabel 15 Cakupan Pelayanan Berdasarkan Cara Pembayaran CARA BAYAR UMUM BPJS ASURANSI LAIN Sumber: Rekam Medis RSU An-Nisaa’

2015 3525 1741 7

2016 4008 2122 24

CAKUPAN 2017 2865 2061 15

Rata-rata 3466 1975 15

Trend

Tabel 16 Statistik Rumah Sakit PARAMETER

SATUAN

TAHUN KEGIATAN 2015 2016 2017 48 59,03 50,23 5 4 4 37 53 43 5,06 2,8 4,1 0,693 0,299 0,506 1,22 0,599 0,599

STD

BOR % 60-85 ALOS Hari 6-9 BTO Kali 40-50 TOI Hari 1-3 NDR ‰ <25 GDR ‰ ≤45 Sumber: Rekam Medis RSU An-Nisaa’

RATA2

TREND

52,42 4,3 44,3 3,9 0,499 0,806

Tabel 17 BOR Berdasarkan Kelas NO

KELAS

TT

1 2

VVIP VIP

8 4

2015 49,4 19,7

BOR % 2016 50,2 21,6

2017 48,4 20,4

RATA2 49,33 20,56

TREND

3 KELAS I 10 4 KELAS II 14 5 KELAS III 14 6 PERIN 3 Sumber: Rekam Medis RSU An-Nisaa’

35,17 60,7 77,8 16,07

38,6 65,5 80,2 40,2

36,15 62,4 88,4 42,4

36,64 62,86 82,13 32,89

Tabel 18 Jumlah Kunjungan Pasien Rawat Jalan Berdasarkan Asal Wilayah TAHUN KECAMATAN 2015 2016 2017 Talun 723 756 656 Gandusari 298 326 308 Wlingi 410 471 416 Selopuro 196 204 184 Garum 170 187 168 Kesamben 305 309 304 Doko 236 250 244 Sutojayan 6 11 8 Binangun 89 102 92 Sumber: Rekam Medis RSU An-Nisaa’ Tabel 19 Cakupan IGD Berdasarkan Asal Wilayah/Kecamatan TAHUN KECAMATAN 2015 2016 Talun 8 12 Gandusari 12 18 Wlingi 24 28 Selopuro 9 11 Garum 3 1 Kesamben 12 25 Doko 4 6 Sutojayan 12 36 Binangun 15 18 Sumber: Rekam Medis RSU An-Nisaa’

2017 16 24 32 16 4 37 8 48 21

Tabel 20 Cakupan Pelayanan Rawat Inap Berdasarkan Asal Wilayah/Kecamatan TAHUN KECAMATAN 2015 2016 2017 Talun 483 497 472 Gandusari 314 346 340 Wlingi 310 341 320 Selopuro 170 176 168 Garum 97 102 100 Kesamben 180 185 184 Doko 178 189 184 Sutojayan 0 2 0 Binangun 90 99 92 Sumber: Rekam Medis RSU An-Nisaa’

c) Kinerja Keuangan Tabel 21 Pendapatan dan Target TAHUN PENDAPATAN

TARGET

%

2015

Rp 11.198.545.199

Rp 8.000.000.000

139,98

2016

Rp 12.281.198.005

Rp 9.000.000.000

136,45

2017

Rp 10.405.647.027

Rp 10.000.000.000

104,05

PENGELUARAN

CRR

Sumber: Unit Keuangan RSU An-Nisaa’ Tabel 22 Pendapatan dan Pembiayaan TAHUN PENDAPATAN 2015

Rp 11.198.545.199

Rp 8.745.949.441

128,04%

2016

Rp 12.281.198.005

Rp 9.794.525.872

125,39%

2017

Rp 10.405.647.027

Rp 7.639.545.150

136,21%

Sumber: Unit Keuangan RSU An-Nisaa’

Tabel 23 Pencapaian Standar Pelayanan Minimal NO 1 1

Jenis Pelayanan 2 Pelayanan Gawat Darurat

Indikator 3 Kemampuan menangani life saving anak dan dewasa Jam buka pelayanan gawat darurat 24 jam Pemberi pelayanan gawat darurat yang bersertifikat masih berlaku - Dokter - Perawat

2

Pelayanan Rawat Jalan

Ketersediaan tim penanggulangan bencana Waktu tanggap pelayanan dokter di gawat darurat <5 menit terlayani setelah pasien datang Kepuasan pelanggan Kematian pasien <24jam Pasien bayar uang muka Tidak adanya pasien yang diharuskan membayar uang muka Dokter pemberi pelayanan di poliklinik adalah dokter spesialis

Ketersediaan pelayanan

3

Pelayanan rawat

Standar 4 100% 100%

Capaian Saat Ini 2018 5 100% 100%

100% 100% 1 tim

Indikator dan Target Mutu Pelayanan

Batas Waktu Pencapaian 2019 6 100% 100%

2020 7 100% 100%

2021 8 100% 100%

2022 9 100% 100%

2023 10 100% 100%

100% 100% Tidak ada

100% 100%

100% 100%

100% 100%

100% 100%

100% 100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

≥70% ≤2‰ 0

70% 1‰ 0

75% 1‰ 0

80% 1‰ 0

85% 0,5‰ 0

90% 0,5‰ 0

95% 0,3‰ 0

100%

80%

80%

85%

Klinik anak, kebidanan, penyakit dalam, bedah, mata, paru, orthopedic

Klinik anak, kebidanan , penyakit dalam, bedah, mata, paru, orthopedic

90% Klinik anak, kebidana n, penyakit dalam, bedah, mata, paru, orthopedi c 100% 70 menit 85% 90% 50%

95% Klinik anak, kebidana n, penyakit dalam, bedah, mata, paru, orthopedi c 100% 60 menit 90% 100% 56%

100% Klinik anak, kebidana n, penyakit dalam, bedah, mata, paru, orthopedi c 100% 60 menit 90% 100% 60%

Klinik anak, Klinik anak, kebidanan, kebidanan, penyakit penyakit dalam, dalam, bedah, mata, bedah, mata, paru, orthopedic paru, orthopedic

Jam buka pelayanan Waktu tunggu di rawat jalan Kepuasan pelanggan (iki2) Pasien TB yang ditangani dengan strategi DOTS Penegakan diagnose TB melalui pemeriksaan mikroskop TB

100% <60 menit >90% 100% 60%

100% 120 menit 70% 80% 40%

100% 100 menit 75% 85% 42%

100% 90 menit 80% 85% 45%

Terlaksananya kegiatan pencatatan dan pelaporan TB di RS

60%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Pemberi pelayanan rawat inap

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Inap

- Dokter - Perawat, dll - Terlatih Dokter penanggungjawab rawat inap

Ketersediaan pelayanan rawat inap

100% ≥70%

100% 60%

100% 62%

100% 65%

100% 69%

100% 71%

100% 100%

100%

100%

100%

100%

Pel. Spesialis anak, kebidanan, penyakit dalam, bedah, mata, paru, orthopedic

Pel. Spesialis anak, kebidanan , penyakit dalam, bedah, mata, paru, orthopedic

100% Pel. Spesialis anak, kebidana n, penyakit dalam, bedah, mata, paru, orthopedi c

100% Pel. Spesialis anak, kebidana n, penyakit dalam, bedah, mata, paru, orthopedi c

100% Pel. Spesialis anak, kebidana n, penyakit dalam, bedah, mata, paru, orthopedi c

Pel. Spesialis Pel. Spesialis anak, anak, kebidanan, kebidanan, penyakit penyakit dalam, dalam, bedah, mata, bedah, mata, paru, orthopedic paru, orthopedic Setelah kedatangan DPJP

Jam visite dokter spesialis Kejadian infeksi nusokomial - Angka ILO - Angka Decubitus - Angka ILI - Angka Sepsis Kejadian infeksi pasca operasi Tidak ada kejadian pasien jatuh yang berakibat kecacatan/ kematian Kematian pasien >48jam Kejadian pulang paksa Kepuasan pelanggan Pasien TB yang ditangani dengan strategi DOTS Terlaksananya kegiatan pencatatan dan pelaporan TB di RS Penegakan diagnosis TB melalui pemeriksaan mikroskopis TB 4

Pelayanan Bedah Sentral

Waktu tunggu operasi elektif - Bedah umum - Obgyn - Mata - Orthopedi

≤1,5%

1%

1%

1,1%

1,2%

1,4%

1,5%

≤ 1,5% 100% ≤0,25‰ ≤5% ≥90% 100% ≥ 60% ≥ 60%

1% 100% 0,35‰ 15% 70% 100% 50% 60%

1% 100% 0,32‰ 12% 75% 100%

1,1% 100% 0,30‰ 10% 80% 100%

1,2% 100% 0,28‰ 9% 85% 100%

1,4% 100% 0,26‰ 7% 90% 100%

1,5% 100% 0,25‰ 5% 90% 100%

70%

75%

80%

82%

85%

≤ 2 hari

5 hari

4 hari

4 hari

3 hari

3 hari

2 hari

5

Pelayanan Maternal Perinatal dan KB

Angka kematian di meja operasi (DOT) Tidak adanya kejadian operasi salah sisi

≤1‰ 100%

0‰ 100%

0‰ 100%

0‰ 100%

0‰ 100%

0‰ 100%

0‰ 100%

Tidak adanya kejadian operasi salah orang

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Komplikasi anastesi karena over dosis reaksi anastesi, salah penempatan anastesi induk trakeal cube tidak adanya kejadian tertinggalnya benda asing pada tubuh pasien Tidak adanya kejadian salah tindakan pada operasi Waktu tunggu operasi sito Kejadian kematian ibu karea persalinan - Perdarahan - Pre Eklamsial - Sepsis - Partus lama

≤6%

6%

5%

4%

3%

3%

2%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

>70%

70%

75%

75%

80%

80%

85%

≤1% ≤30% 0,2% ≤20% Dokter spesialis obg Dokter umum terlatih, Bidan Tim PONEK terlatih

0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0%

0% 0% 0% 0%

100%

100%

100%

Dokter obg Dokter anak Dokter anastesi 30% 100%

Dokter obg Dokter anak Dokter anastesi 20% 100%

Pemberi pelayanan persalinan normal

Pemberi pelayanan persalinan dengan penyulit

Pemberi pelayanan persalinan dengan tindakan operasi

6

Intensif

Pertolongan persalinan melalui section caesaria Kemampuan menangani BBLR 1500g – 2500g Keluarga berencana - Persentase KB (Fasektomi dan Tubektomi) yang dilakukan oleh tenaga kompeten yang dilakukan oleh dokter Obg, dokter bedah, dokter urologi, dokter umum terlatih - Persentase peserta KB mantab yang mendapat konseling mantab oleh bidan terlatih Kepuasan pelanggan Rata-rata pasien yang kembali ke perawatan intensif dengan kasus

0% 0% 0% 0%

100%

100%

100%

Dokter obg Dokter anak Dokter anastesi

Dokter obg Dokter anak Dokter anastesi

Dokter obg Dokter anak Dokter anastesi

Dokter obg Dokter anak Dokter anastesi

≤20% 100%

40% 100%

38% 100%

37% 100%

Dokter obg Dokter anak Dokter anastesi 35% 100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

≥80% ≤3%

70% 5%

72% 4,5%

76% 4%

79% 3,5%

81% 3%

84% 2,5%

yang sama <70jam

Pemberi pelayanan unit intensif

7

Radiologi

Waktu tunggu hasil pelayanan foto thorax Pelayanan ekspertisi Kejadian kegagalan rontgen

8

9

10

Laboratorium Patologi Klinik

Farmasi

Gizi

Pelayanan pemeriksaan USG Kepuasan pelanggan - Waktu tunggu hasil pelayanan laboratorium - Pelaksana Ekspertisi

Sp.A dan Spesialis sesuai kasus yang ditangani

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100% perawat D3 dengan sertifikat perawat mahir ICU/setara D4 ≤3jam

100%

100%

100%

100%

100%

100%

3 jam

2,5 jam

2,5%

dr. Sp.Rad

dr. Sp.Rad

dr. Sp.Rad

dr. Sp.Rad

2 jam dr. Sp.Rad

2 jam dr. Sp.Rad

1 jam dr. Sp.Rad

2%

2%

2%

1%

1%

1%

2 jam 70% 100 menit

1,8 jam 75% 100 menit

1,5 jam 78% 100 menit

1,2 jam 80% 100 menit

1 jam 85% 100 menit

1 jam 85% 100 menit

Kerusakan foto ≤2% ≤ 2 jam ≥80% ≤140 menit Kimia darah dan darah rutin dr. Sp.PK

- Tidak adanya kesalahan pemberian hasil pemeriksaan laboratorium

100%

Kepuasan pelanggan Waktu tunggu Pelayanan - Obat jadi - Obat racikan Tidak adanya kejadian kesalahan pemberian obat

≥80%

100% 75%

100% 78%

100% 80%

100% 83%

100% 85%

100% 90%

<30menit <60menit 100%

30 menit 60 menit 90%

25 menit 55 menit 90%

23 menit 53 menit 95%

20 menit 50 menit 95%

20 menit 50 menit 100%

20 menit 50 menit 100%

≥80% 100% ≥90% ≤20% 100%

60% 100% 80% 30% 85%

65% 100% 83% 28% 88%

70% 100% 85% 25% 90%

75% 100% 87% 23% 93%

80% 100% 90% 20% 95%

85% 100% 90% 20% 100%

Kepuasan pelanggan Penulisan resep sesuai formularium Ketepatan waktu pemberian makanan kepada pasien Sisa makanan yang tidak termakan oleh pasien Tidak adanya kejadian kesalahan pemberian diet

11

12

Transfusi Darah Pelayanan BPJS Rekam Medik

13

14

15

Rehab Medik

Jumlah konsultasi gizi: - Sesuai permintaan - Kasus beresiko malnutrisi Jumlah konsultasi gizi rawat jalan yang terlayani Kebutuhan darah bagi setiap pelayanan tansfusi Kejadian reaksi transfuse Pelayanan terhadap pasien BPJS yang datang ke RS pada setiap unit pelayanan Kelengkapan pengisian rekam medik 24 jam setelah selesai pelayanan - Pengembalian dokumen 2x24 jam - Kelengkapan pengisian dokumen rekam medik Kelengkapan informed concent setelah mendapatkan informasi yang jelas Waktu penyediaan dokumen rekam medik pelayanan rawat jalan - Pasien lama - Pasien baru Waktu penyediaan dokumen rekam medik pelayanan rawat inap Kejadian drop out pasien terhadap pelayanan rehabilitasi medik yang direncanakan Tidak adanya kejadian kesalahan tindakan rehabilitasi medik Kepuasan pelanggan

Pengelolaan limbah Baku mutu limbah cair

16

Administrasi dan manajemen

Pengelolaan limbah padat infeksius sesuai dengan aturan Tindak lanjut penyelesaian hasil pertemuan direksi Kelengkapan laporan akuntabilitas kinerja Ketepatan waktu pengusulan kenaikan pangkat Ketepatan waktu pengurusan gaji berkala Karyawan yang mendapat pelatihan minimal 20jam dalam setahun Cost recovery Ketepatan waktu penyusunan laporan keuangan Kecepatan waktu pemberian informasi tentang tagihan pasien rawat inap

100% 50% ≥90% 100% <0,01%

100% 50% 80% 100% 0,05%

100% 50% 85% 100% 0,04%

100% 40% 85% 100% 0,03%

100% 35% 90% 100% 0,03%

100% 30% 90 100% 0,02%

100% 30% 100% 100% 0,01%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100% 100%

80% 80%

83% 83%

85% 85%

90% 90%

95% 95%

95% 95%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

<10menit

15 menit

13 menit

10 menit

9 menit

7 menit

5 menit

<15menit

20 menit

20 menit

18 menit

15 menit

15 menit

10 menit

≤50%

50%

50%

50%

40%

40%

35%

100% ≥80% BOD<30mg/l COD<80mg/l TSS<30mg/l PH 6-9 100% 100% 100% 100% 100% >60% >40% 100%

100% 80%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

80% 80% 80% 80% 80% 50% 40% 80%

85% 80% 80% 80% 80% 55% 50% 80%

85% 85% 85% 85% 85% 60% 60% 85%

90% 85% 85% 85% 85% 65% 65% 90%

92% 90% 90% 90% 90% 68% 70% 95%

95% 90% 90% 90% 90% 70% 80% 100%

<2 jam

2 jam

2 jam

2 jam

1 jam

30 menit

30 menit

17

18

19

20

21

22

Ketepatan waktu pemberian imbalan (insentif) sesuai kesepakatan waktu Ambulance / kereta Waktu pelayanan ambulance jenazah Kecepatan memberikan pelayanan ambulance di rumah sakit Kecepatan penyelesaian VeR Response time pelayanan ambulance oleh masyarakat yang membutuhkan Pemulasaran jenazah Waktu tanggap pelayanan pemulasaran jenazah Pelayanan Kecepatan waktu menanggapi kerusakan alat pemeliharaan sarana Ketepatan waktu pemeliharaan alat rumah sakit Peralatan Lab dan alat ukur yang digunakan dalam pelayanan terkalibrasi tepat waktu sesuai dengan ketentuan kalibrasi - Alat laboratorium - Alat ukur/timbangan Pelayanan Laundry Tidak adanya kejadian linen yang hilang Sterilisasi alat dan bahan Ketepatan waktu penyediaan linen untuk ruang rawat inap Pencegahan dan Ada anggota tim PPI yang terlatih pengendalian Infeksi Tersedia APD di setiap instalasi (PPI) Kegiatan pencatatan dan pelaporan infeksi nosokomial di rumah sakit (minimum 1 parameter) Pelayanan VCT Ketersediaan pelayanan VCT

Tidak ada diskriminasi pelayanan pada pasien HIV/AIDS Pelayanan pengaduan Jawaban pengaduan 23 Evaluasi kotak saran Laporan ke Pemerintah Kota per tahun Sumber: Kepmenkes No 129 Tahum 2008

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

24 jam <30menit ≥ 90%

24jam 30 menit 80%

24jam 30 menit 80%

24jam 25 menit 80%

24jam 25 menit 85%

24jam 20 menit 85%

24jam 15 menit 90%

≤2jam

2 jam

2 jam

1,5 jam

1 jam

30 menit

30 menit

≤2jam ≥80% 100%

1 jam 80% 80%

1 jam 80% 80%

1 jam 80% 80%

1 jam 85% 85%

45 menit 90% 90%

45 menit 90% 90%

100%

80%

85%

85%

90%

90%

100%

100% 100% 100% ≥75% ≥60%

90% 100% 100% 70% 50%

90% 100% 100% 75% 55%

90% 100% 100% 75% 60%

90% 100% 100% 80% 60%

95% 100% 100% 80% 65%

100% 100% 100% 95% 70%

≥75%

70%

75%

80%

80%

85%

90%

≥90% 100% 100% 100% 100%

80% 90% 90% 90% 100%

80% 90% 90% 90% 100%

85% 90% 90% 90% 100%

85% 90% 90% 90% 100%

90% 95% 95% 95% 100%

90% 100% 100% 100% 100%

TANTANGAN DAN PELUANG PENGEMBANGAN PROYEKSI KINERJA PELAYANAN Sesuai visi RSU An-Nisaa’ Blitar tahun 2019-2023 yaitu “Menjadi rumah sakit klas C/Madya tahun 2022, yang terbaik dalam pelayanan di Blitar Raya” maka dilakukan upayaupaya untuk meningkatkan kinerja pelayanan diharapkan berdampak pada kinerja keuangan. Dengan status sebagai rumah sakit swasta milik PT An-Nisaa’ Husada dengan diterapkannya fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan dalam rangka mendukung pelayanan kesehatan kepada masyarakat, maka perlu dilakukan perhitungan proyeksi untuk mengetahui potensi pasar yang akan dilayani oleh rumah sakit, melalui forcasting dengan metode time series, berdasarkan ekstrapolasi trend linier terhadap data permintaan selama 3 tahun terakhir, yang dapat memperkirakan permintaan pada tahun-tahun berikutnya selama 5 tahun ke depan, rumus yang dapat digunakan adalah

Y

= a + bx

Keterangan: a

: permintaan masa lalu;

b

: koefisien yang menunjukkan perubahan setiap tahun;

Y

: nilai data hasil ramalan permintaan;

N

: jumlah data runtut waktu (3 tahun)

x

: waktu tertentu yang telah dirubah menjadi bentuk kode;

Tabel 24 Perhitungan Estimasi Kunjungan TAHUN X 2015 -1 2016 0 2017 +1 N=3

Y 6228 6611 6994 19833

Perhitungan: 𝑌

a

=

b

=

Y

= 6.611 + 383x

𝑛 𝑋𝑌 𝑋2

= =

19.833 3 766 2

=

6.611

=

383

X2 1 0 1 2

XY -6228 0 +6994 766

Tabel 25 Estimasi Permintaan ESTIMASI PERMINTAAN N UNIT PELAYANAN o 2019 2020 2021 2022 1 Rawat Jalan 2760 3126 3492 3858 2 Rawat Inap 2298 2313 2328 2343 3 Gawat Darurat 2379 2411 2443 2475 4 Bedah Sentral 448 476 504 532 5 Patologi Klinik 17456 17936 18416 18896 6 Radiologi 762 798 834 870 Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

2023 4224 2358 2507 560 19376 906

Tabel 26 Proyeksi Penduduk 9 Kecamatan TAHUN

KECAMATAN

2019 2020 Talun 60.654 60.656 Gandusari 68.238 68.798 Wlingi 51.449 51.842 Selopuro 40.164 40.274 Garum 65.534 65.784 Kesamben 49.887 50.344 Doko 38.638 38.917 Sutojayan 47.819 47.858 Binangun 43.919 44.295 Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

2021 60.658 69.358 52.235 40.384 66.034 50.801 39.196 47.897 44.671

2022 60.660 69.918 52.628 40.494 66.284 51.258 39475 47.936 45.047

2023 60.662 70.478 53.021 40.604 66.534 51.715 39.754 47.975 45.423

TAHUN 2021

2022

2023

909 1040 783 605 990 762 587 718 670

910 1048 789 607 994 768 592 719 675

910 1057 795 609 998 775 596 719 681

Tabel 27 Target Jumlah Kunjungan KECAMATAN

2019

2020

Talun 909 909 Gandusari 1023 1031 Wlingi 771 777 Selopuro 602 604 Garum 903 906 Kesamben 748 755 Doko 579 583 Sutojayan 717 717 Binangun 658 664 Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

Dari angka kunjungan total per tahun sesuai tabel di atas dapat diuraikan berdasarkan tempat pelayanan sesuai cara bayar sebagai berikut: Tabel 28 Target Kinerja Pasien Umum No

UNIT PELAYANAN

2019 674 359 404 90 2964

ESTIMASI PERMINTAAN 2020 2021 2022 772 664 692 412 354 369 463 398 415 103 89 38 3399 2921 3047

1 Rawat Jalan 2 Rawat Inap 3 Gawat Darurat 4 Bedah Sentral 5 Patologi Klinik 6 Radiologi Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

2023 696 371 415 38 3063

Tabel 29 Target Kinerja Pasien BPJS No

UNIT PELAYANAN

2019 327 174 196 44 1437

ESTIMASI PERMINTAAN 2020 2021 2022 307 322 336 164 172 179 184 193 201 41 43 45 1351 1416 1476

1 Rawat Jalan 2 Rawat Inap 3 Gawat Darurat 4 Bedah Sentral 5 Patologi Klinik 6 Radiologi Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

2023 337 180 202 45 1484

Tabel 30 Target Kinerja Pasien Asuransi Lain No

UNIT PELAYANAN

2019 36 19 22 5 160

ESTIMASI PERMINTAAN 2020 2021 2022 37 36 37 20 19 20 22 22 22 5 5 5 164 158 164

1 Rawat Jalan 2 Rawat Inap 3 Gawat Darurat 4 Bedah Sentral 5 Patologi Klinik 6 Radiologi Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

2023 38 20 22 5 165

Tabel 31 Proyeksi Kinerja Keuangan NO KOMPONEN A Pasien Umum 1 Ins. Rawat Jalan 2 Ins. Rawat Inap 3 Ins. Gawat Darurat 4 Ins. Bedah Sentral 5 Ins. Lab. Klinik 6 Ins. Radiologi 7 Ins. Rehab Medik 8 Ins. Farmasi 9 Ins. Gizi 10 Laundry 11 IPS RS 12 Pemulasaraan Jenazah 13 Ambulance Jumlah B Pasien Asuransi* 1 BPJS Kesehatan 2 BPJS Ketenagakerjaan 3 Inhealth 4 PJB PLN 5 Perkebunan 6 Taspen 7 Jasa Raharja Jumlah Pendapatan Operasional C Lainnya Jumlah Pendapatan Hasil Kerja Sama 1 Pendapatan KSO Pendapatan dari Sewa 2 menyewa 3

Pendapatan dari Usaha Lain

2018

2019

2020

2021

2022

2023

Rp Rp Rp Rp Rp Rp

480,306,330 6,149,576,407 520,054,800 2,581,239,120 482,054,070 120,539,250

Rp Rp Rp Rp Rp Rp

504,321,646 6,457,055,227 546,057,540 2,710,301,076 506,156,773 126,566,212

Rp Rp Rp Rp Rp Rp

528,336,963 6,764,534,047 572,060,280 2,839,363,032 530,259,477 132,593,175

Rp Rp Rp Rp Rp Rp

557,155,342 7,133,508,632 603,263,568 2,994,237,379 559,182,721 139,825,530

Rp Rp Rp Rp Rp Rp

585,973,722 7,502,483,216 634,466,856 3,149,111,726 588,105,965 147,057,885

Rp Rp Rp Rp Rp Rp

624,398,229 7,994,449,329 676,071,240 3,355,610,856 626,670,291 156,701,025

Rp

2,263,785,915

Rp

2,376,975,211

Rp

2,490,164,507

Rp

2,625,991,662

Rp

2,761,818,817

Rp

2,942,921,690

Rp

46,740,720

Rp

49,077,756

Rp

51,414,792

Rp

54,219,235

Rp

57,023,678

Rp

60,762,936

Rp Rp Rp Rp

5,562,246,870 16,466,160 23,833,350 11,013,240

Rp Rp Rp Rp

5,840,359,213 17,289,468 25,025,017 11,563,902

Rp Rp Rp Rp

6,118,471,557 18,112,776 26,216,685 12,114,564

Rp Rp Rp Rp

6,452,206,369 19,100,745 27,646,686 12,775,358

Rp Rp Rp Rp

6,785,941,181 20,088,715 29,076,687 13,436,152

Rp Rp Rp Rp

7,230,920,931 21,406,008 30,983,355 14,317,212

Rp

75,917,757

Rp

79,713,645

Rp

83,509,533

Rp

88,064,598

Rp

92,619,664

Rp

98,693,084

Rp

95,770,744

Rp

100,559,282

Rp

105,347,819

Rp

111,094,063

Rp

116,840,308

Rp

124,501,968

Rp

33,346,200

Rp

35,013,510

Rp

36,680,820

Rp

38,681,592

Rp

40,682,364

Rp

43,350,060

Rp

13,412,084,235

Rp

14,050,754,913

Rp

14,817,159,726

Rp

Jumlah Jumlah Pendapatan Operasional

Rp 12,773,413,557

Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’ *Sudah termasuk pendapatan pasien umum (keseluruhan)

15,583,564,540

Rp

16,605,437,624

BAB III ISU-ISU STRATEGIS

A. Identifikasi Permasalahan Berdasarkan Tugas Pokok dan Fungsi Pelayanan Merujuk pada tugas pokok dan fungsi rumah sakit adalah menyelenggarakan pelayanan kesehatan dengan upaya promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif, pelayanan rujukan dan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan serta pengabdian masyarakat maka dalam pelaksanaannya terdapat permasalahan yang dihadapi. Beberapa permasalahan berdasarkan capaian kinerja dan standar pelayanan minimal maka dapat diuraikan sebagai berikut: 1.

Masih adanya piutang yang belum terbayar. Piutang Rumah Sakit kebanyakan berasal dari klaim BPJS. Hal ini terjadi karena masih banyaknya berkas rekam medik yang belum diisi secara lengkap sesuai dengan persyaratan yang telah tertuang dalam BPJS oleh tenaga medis yang memberikan pelayanan baik di rawat jalan maupun rawat inap. Dengan masih banyaknya piutang akan mempengaruhi pendapatan dan belanja kebutuhan rumah sakit yang pada akhirnya dapat mempengaruhi kualitas pelayanan rumah sakit.

2. Masih kurangnya kualitas dan kuantitas SDM Kurangnya tenaga medis non medis akan berdampak terhadap kualitas pelayanan, hal ini dikarenakan adanya pembatasan penggunaan STR tenaga medis RSU AnNisaa’ dalam proses peningkatan kelas Rumah Sakit. 3. Kurangnya gedung tempat pelayanan Dengan semakin meningkatnya jumlah kunjungan dan tingkat hunian Rumah Sakit maka gedung pelayanan yang tersedia kurang memadai dan perlu dilakukan pengembangan dan penataan ulang sesuai dengan standart bangunan sarana prasarana Rumah Sakit kelas C/ madya 4. Belum selesainya proses tukar guling dan dokumen masterplan belum tersedia Dengan semakin meningkatnya kebutuhan masyarakat akan pelayanan di RSU AnNisaa’ dan terbatasnya sarana pelayanan maka perlu diadakan pengembangan pelayanan dengan membangun sarana dan gedung menggunakan lahan yang tersedia sesuai dengan dokumen masterplain. 5. Masih kurangnya peralatan medis yang sesuai dengan persyaratan standar peralatan medis kelas C. Dengan semakin meningkatnya mutu pelayanan serta meningkatnya tuntutan dan kebutuhan masyarakat akan pelayanan yang berkualitas di RSU An-Nisaa’ diperlukan jumlah dan kualitas peralatan kedokteran yang memadai. 6. RSU An-Nisaa’ dalam proses persiapan peningkatan kelas Rumah Sakit Kelas D

menjadi kelas C/madya

B. Telaahan Visi, Misi, dan Program RSU An-Nisaa’ Tabel 32 Telaahan Visi, Misi, dan Program RSU An-Nisaa’ Visi : RSU An-Nisaa’ “Menjadi rumah sakit klas C/Madya tahun 2022, yang terbaik dalam pelayanan di Blitar Raya.” Misi Permasalahan Faktor Pendukung Faktor Penghambat Mengembangkan sarana Sarana dan prasarana  Tersedianya lahan Dokumen rencana induk dan prasarana yang yang ada perlu untuk pengembangan pengembangan rumah memadai. dikembangkan untuk  Tersedianya dana dari sakit masih dalam proses menyesuaikan standar RS PT An-Nisaa’ Husada kelas C Mengembangkan Sulitnya memenuhi Adanya komitmen PT Adanya regulasi pelayanan kesehatan jumlah dokter spesialis, An-Nisaa’ Husada dan pemanfaatan STR dokter paripurna dokter umum, dan dokter direktur untuk spesialis untuk 3 tempat gigi sesuai dengan mengembangkan praktik. standar pelayanan kesehatan paripurna Mengembangkan Belum terprogramnya Adanya komitmen Belum ada lembaga kuantitas dan kualitas peningkatan SDM pengelola rumah sakit resmi yang mengadakan Sumber Daya Manusia untuk mengembangkan pelatihan sesuai dengan (SDM) melalui pelayanan kebutuhan rumah sakit peningkatan secara berkala profesionalisme Mengembangkan sistem Belum mantabnya Adanya komitmen Belum mantabnya manajemen yang handal, pelaksanaan sistem pengelola rumah sakit pelaksanaaan monitoring efektif dan efisien. manajemen rumah sakit untuk berubah menjadi dan evaluasi terhadap lebih baik pengelolaan rumah sakit. Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

C. Isu-isu Strategis Masalah dan tantangan di bidang kesehatan menjadi sangat penting untuk menghadapi penerapan kebijakan pelayanan kesehatan yang berbasis asuransi maka isu-isu strategis dapat diuraikan sebagai berikut. 1. Penerapan sistem jaminan sosial nasional melalui jaminan kesehatan nasional yang dikelola oleh BPJS 2. Belum mantabnya sistem rujukan pelayanan kesehatan 3. Belum mantabnya pengelolaan BPJS bagi rumah sakit terutama rumah sakit kelas D 4. Belum cukupnya rasio tenaga medis dibanding dengan jumlah kunjungan dan tingkat hunian rumah sakit 5. Meningkatnya status sosial ekonomi masyarakat mendorong perubahan perilaku yang mengakibatkan perubahan pola penyakit 6. Meningkatnya kesadaran masyarakat tentang pelayanan kesehatan yang berkualitas yang berbasis teknologi kedokteran. 7. Tingginya kesadaran masyarakat tentang akses dan sistem pelayanan kesehatan yang cepat, mudah, kompetitif, dan transparan. 8. Kemajuan teknologi informasi yang sangat cepat dan canggih mendorong masyarakat menuntut ketersediaan akses informasi pelayanan kesehatan melalui sistem informasi manajemen yang cepat dan akurat. 9. Kurangnya minat tenaga kesehatan melakukan penelitian klinis sebagai upaya peningkatan mutu pelayanan

D. Asumsi Indonesia sebagai negara berkembang yang masih bergantung pada negara maju seperti Amerika Serikat secara ekonomi dan politik sangat dipengaruhi oleh negara tersebut. Perdagangan bebas yang menjadi jargon negara-negara di dunia sebagai upaya penguasaan negara maju terhadap negara berkembang dan negara miskin menyebabkan adanya lalu lintas perdagangan yang tanpa batas. Hal ini berpengaruh terhadap pola pikir, perilaku, dan budaya masyarakat yang berakibat pada perubahan pola penyakit secara menyeluruh. Meningkatnya penyakit menular seperti HIV/AIDS dan penyakit seksual lainnya merupakan salah satu akses dari kebijakan negara tanpa batas menuju perdagangan bebas. Hal yang sangat berpengaruh adalah industrialisasi negara-negara maju dan berkembang yang memanfaatkan teknologi tidak ramah lingkungan sehingga menyebabkan kerusakan lingkungan terutama menyebabkan polusi tanah air dan udara. Lingkungan yang kurang menguntungkan ditunjang dengan perilaku hidup dan pola makan yang tidak sehat juga memicu menyebabkan pola penyakit mengalami pergeseran.Penyakit keganasan dan degeneratif masih menjadi masalah dan cenderung meningkat seperti penyakit jantung, ginjal, dan saluran kemih sedangkan keganasan seperti kanker payudara, kanker serviks, dan kanker prostat. Meningkatnya taraf hidup masyarakat berpengaruh pula terhadap tuntutan pelayanan kesehatan yang prima dan bermutu. Biaya bukan satu-satunya pertimbangan pelayanan kesehatan namun yang diutamakan adalah kepuasan atas pelayanan provider dan fasilitas pelayanan yang nyaman dan memadai. Dengan fenomena tersebut maka pengembangan layanan privat menjadi peluang yang sangat menjanjikan bagi RSU AnNisaa’. Asumsi lain yang perlu dipertimbangkan adalah sebagai berikut: 1. Prioritas dan konsistensi kebijakan pemerintah 2. Tingkat kemiskinan 9,5% 3. Tahun 2019 adanya pilihan presiden dan pilihan legislatif Tim ekonomi inti akan terus fokus pada penguatan pondasi dan memagari berbagai resiko politik dengan memperbarui regulasi 4. Asumsi makro. Tingkat inflasi, pertumbuhan ekonomi, kurs dollar, dan harga minyak 5. Asumsi mikro a. Kebijakan akuntansi sesuai SAK yang berlaku b. Perubahan tarif berdasarkan Unit Cost 6. Pelaksanaan BPJS yang sering berubah sangat menyulitkan dan memberatkan rumah sakit terutama rumah sakit kelas D.

E. Isu Pengembangan Mengacu pada asumsi-asumsi global maupun mikro ekonomi, makro ekonomi sesuai uraian di atas maka isu pengembangan yang akan diterapkan di RSU An-Nisaa’ untuk menjawab tantangan mengembangkan pelayanan unggulan: 1. Pelayanan maternal perinatal; 2. Pelayanan poli eksekutif – one stop service; 3. Pengembangan pelayanan general check up; 4. Hemodialisa; 5. Rumah sakit ramah lansia – Pengembangan rehab medik; 6. Laundry/CSSD.

BAB IV RENCANA STRATEGIS A. Visi Menjadi rumah sakit klas C/Madya tahun 2022, yang terbaik dalam pelayanan di Blitar Raya.

B. Misi a. Mengembangkan sarana dan prasarana yang memadai. b. Mengembangkan pelayanan kesehatan paripurna. c. Mengembangkan kuantitas dan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) melalui peningkatan profesionalisme dan kesejahteraan d. Mengembangkan sistem manajemen yang handal, efektif dan efisien.

C. Tujuan a. Mengembangkan sarana dan prasarana sesuai dengan standar rumah sakit kelas C/Madya. b. Mengembangkan pelayanan kesehatan paripurna yang berorientasi pada standar pelayanan dan kepuasan pelanggan. c. Mengembangkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia seiring dengan perkembangan teknologi kedokteran d. Mengembangkan

sistem

manajemen

berbasis

SIMRS

yang

handal

untuk

mengembangkan organisasi.

D. Sasaran a. Meningkatnya sarana dan prasarana. b. Meningkatnya mutu pelayanan kesehatan c. Meningkatnya kompetensi sumber daya manusia sesuai standar profesi d. Meningkatnya kemampuan manajerial yang efektif dan efisien.

E. Strategi Dari uraian tersebut di atas mengacu pada misi dan nilai-nilai dalam pencapaian visi maka dipilih strategi sebagai faktor kunci keberhasilan sebagai berikut: 1. Pengembangan pelayanan unggulan dengan pemanfaatan teknologi kedokteran; 2. Pengembangan promosi dan kerja sama dengan pihak ketiga meliputi pelayanan dan pendidikan; 3. Pengembangan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia sesuai standar profesi; 4. Pengembangan sarana dan prasarana rumah sakit sesuai standar rumah sakit kelas C/Madya;

5. Pengembangan manajemen organisasi meliputi manajemen keuangan dan manajemen perencanaan berbasis SIMRS; 6. Peningkatan kesejahteraan pegawai dengan penerapan sistem remunerasi yang adil dan proporsional.

Selain strategi operasional tersebut di atas maka perlu didukung dengan strategi bersaing yaitu sistem pentarifan yang atraktif mengacu pada unit cost, dengan komitmen pada proses pelayanan tetap melakukan efisiensi agar biaya pasien dapat terkendali. Dari strategi yang disusun tersebut terdapat indikator dan tahapan target sebagai ukuran pencapaiannya.

F. Analisis SWOT Tabel 33 Analisis Faktor Internal FAKTOR

SDM/ ORGANISASI

PROSES BISNIS

KEPUASAN PELANGGAN INTERNAL

KEKUATAN  Memiliki tenaga dokter spesialis yang handal dan tenaga professional lainnya yang berpengalaman.  Telah terakreditasinya rumah sakit  Telah diterapkannya K3 di rumah sakit secara komprehensif  Zero Accident

 Adanya upaya peningkatan kelas rumah sakit  Adanya pengembangan program pelayanan spesialis  Adanya pelayanan paviliun yang nyaman  Lokasi rumah sakit yang strategis  Memiliki sarana dan prasarana yang dapat dikembangkan secara maksimal  Memiliki gedung pertemuan yang sangat representative  Tersedianya SOP di seluruh unit kerja rumah sakit  Adanya insentif yang cukup memadai  Sedang berkembangnya learning organisasi di lingkungan rumah sakit  Adanya kemauan untuk berubah  Adanya kepedulian terhadap pelanggan  Tersedianya anggaran yang cukup dari PT An-Nisaa’ Husada

KEUANGAN

KELEMAHAN  Kurangnya komitmen dan loyalitas pegawai terhadap rumah sakit  Terbatasnya jumlah dan jenis tenaga kesehatan  Belum optimalnya pendayagunaan SDM  Belum optimalnya kemampuan manajerial kepala instalasi.  Masih lemahnya sistem reward dan punishment  Belum optimalnya SIMRS.  Kurang optimalnya utilisasi alat medis dan penunjang medis  Kurang konsistennya kepastian waktu pelayanan  Kurang optimalnya manajemen pemeliharaan sarana dan prasarana peralatan medis  Kurang optimalnya manajemen operasional pelayanan dan pendukung  Kurang optimalnya pelaksanaan SOP secara konsisten  Tersedianya pelayanan penunjang medis yang belum sesuai standar untuk mendukung pelayanan spesialis.  Belum adanya sistem remunerasi yang adil dan proporsional  Masih adanya sikap reaktif yang tidak proporsional

 Tarif belum didasarkan pada Unit Cost  Belum adanya konsistensi biaya pelayanan  Kurang optimalnya sistem informasi manajemen keuangan  Belum sesuainya penerapam sistem remunerasi

Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’ Tabel 34 Analisis Faktor Eksternal FAKTOR

PELUANG

 Adanya dukungan dari PT An-Nisaa’ Husada terhadap pengembangan rumah SDM/ORGANISASI sakit  Lingkungan geografi dan demografi

ANCAMAN  Rumah sakit tidak memiliki kewenangan territorial  Munculnya rumah sakit – rumah sakit setara sebagai competitor

yang strategis  Adanya pengembangan kerja sama di bidang pendidikan dan pelayanan di rumah sakit

PROSES BISNIS

KEPUASAN PELANGGAN EKSTERNAL

KEUANGAN

 RSU An-Nisaa’ terletak di wilayah timur Kab. Blitar jauh dari pesaing setara tetapi dekat dengan rumah sakit kelas B pendidikan yang dapat dimanfaatkan sebagai tempat rujukan.  Tersedianya jaminan asuransi bagi masyarakat miskin  Semakin bertambahnya pihak ketiga yang menjalin kerja sama untuk penjaminan pelayanan.  Citra positif rumah sakit umum AnNisaa’ sebagai rumah sakit swasta di kawasan timur Kab. Blitar  Tingginya kesadaran masyarakat terhadap kesehatan  Minat masyarakat terhadap pelayanan paviliun tinggi  Animo masyarakat terhadap pelayanan kesehatan oleh dokter spesialis meningkat.  Tingginya tingkat kepuasan pelanggan  Telah diterapkannya sistem akuntansi keuangan di RSU An-Nisaa’ dengan mantab

 Banyaknya pihak ketiga yang mengontrol pelayanan / manajemen secara tidak proporsional  Meningkatnya kesadaran hukum masyarakat terhadap pelayanan kesehatan.  Pelaksanaan peraturan perundangundangan yang kurang fleksibel pada pelayanan rumah sakit  Banyaknya rumah sakit pesaing yang memiliki keunggulan pelayanan.  Adanya ancaman tuntutan oleh konsumen terhadap pelayanan kesehatan  Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang prima  Adanya praktik-praktik bisnis yang kurang sehat terutama masalah tarif layanan  Tingginya jumlah pasien dengan jaminan asuransi kesehatan dan rendahnya nilai klaim dari tarif umum

 Kurang memadainya nilai klaim asuransi kesehatan  Tidak adanya kepastian biaya pelayanan.

Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’ Tabel 35 Scoring Analisis Faktor Internal & Eksternal NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

OBYEK YANG DIANALISA

KEKUATAN 1 2 3

Memiliki tenaga dokter spesialis yang handal dan tenaga professional lainnya yang berpengalaman. Telah terakreditasinya rumah sakit Telah diterapkannya K3 di rumah sakit secara komprehensif Kurangnya komitmen dan loyalitas pegawai terhadap rumah sakit Terbatasnya jumlah dan jenis tenaga kesehatan Belum optimalnya pendayagunaan SDM Belum optimalnya kemampuan manajerial kepala instalasi. Masih lemahnya sistem reward dan punishment Belum optimalnya SIMRS Adanya upaya peningkatan kelas rumah sakit Adanya pengembangan program pelayanan spesialis Adanya pelayanan paviliun yang nyaman Lokasi rumah sakit yang strategis Memiliki sarana dan prasarana yang dapat dikembangkan secara maksimal Memiliki gedung pertemuan yang sangat representative Tersedianya SOP di seluruh unit kerja rumah sakit Kurang optimalnya utilisasi alat medis dan penunjang medis Kurang konsistennya kepastian waktu pelayanan Kurang optimalnya manajemen pemeliharaan sarana dan prasarana peralatan medis Kurang optimalnya manajemen operasional pelayanan dan pendukung Kurang optimalnya pelaksanaan SOP secara konsisten

22

Tersedianya pelayanan penunjang medis yang belum sesuai standar untuk mendukung pelayanan spesialis.

23 24

Adanya insentive yang cukup memadai Sedang berkembangnya learning organisasi di lingkungan rumah

KELEMAHAN -1 -2 -3

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

25 26 27 28 29 30 31 32

NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

sakit Adanya kemauan untuk berubah Adanya kepedulian terhadap pelanggan Belum sesuainya penerapam sistem remunerasi Masih adanya sikap reaktif yang tidak proporsional Tersedianya anggaran yang cukup dari PT An-Nisaa’ Husada Tariff belum didasarkan pada Unit Cost Belum adanya konsistensi biaya pelayanan Kurang optimalnya sistem informasi manajemen keuangan TOTAL SCORE OBYEK YANG DIANALISA Adanya dukungan dari PT An-Nisaa’ Husada terhadap pengembangan rumah sakit Lingkungan geografi dan demografi yang strategis Adanya pengembangan kerja sama di bidang pendidikan dan pelayanan di rumah sakit Rumah sakit tidak memiliki kewenangan territorial Munculnya rumah sakit – rumah sakit setara sebagai competitor Banyaknya pihak ketiga yang mengontrol pelayanan / manajemen secara tidak proporsional Meningkatnya kesadaran hukum masyarakat terhadap pelayanan kesehatan. RSU An-Nisaa’ terletak di wilayah timur Kab. Blitar jauh dari pesaing setara tetapi dekat dengan rumah sakit kelas B pendidikan yang dapat dimanfaatkan sebagai tempat rujukan. Tersedianya jaminan asuransi bagi masyarakat miskin Semakin bertambahnya pihak ketiga yang menjalin kerja sama untuk penjaminan pelayanan. Pelaksanaan peraturan perundang-undangan yang kurang fleksibel pada pelayanan rumah sakit Banyaknya rumah sakit pesaing yang memiliki keunggulan pelayanan. Adanya ancaman tuntutan oleh konsumen terhadap pelayanan kesehatan Tingginya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang prima Citra positif rumah sakit umum An-Nisaa’ sebagai rumah sakit swasta di kawasan timur Kab. Blitar Tingginya kesadaran masyarakat terhadap kesehatan Minat masyarakat terhadap pelayanan paviliun tinggi Animo masyarakat terhadap pelayanan kesehatan oleh dokter spesialis meningkat. Tingginya tingkat kepuasan pelanggan Adanya praktik-praktik bisnis yang kurang sehat terutama masalah tarif layanan Tingginya jumlah pasien dengan jaminan asuransi kesehatan dan rendahnya nilai klaim dari tarif umum Telah diterapkannya sistem akuntansi keuangan di RSU An-Nisaa’ dengan mantab Kurang memadainya nilai klaim asuransi kesehatan Tidak adanya kepastian biaya pelayanan. TOTAL SCORE

X X X X X

41 PELUANG 1 2 3

X X X -33 ANCAMAN -1 -2 -3

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 33

-27

GRAFIK SWOT Strength

Deffensive

Offensive/Agressive IV

I

Treaths

Opportunities III

II

Liquidation

Reconsiliation

Weakness Gambar 3 Grafik SWOT Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

Posisi organisasi terletak pada kuadran I (Offensive/Aggressive) Berdasarkan analisa SWOT terhadap kondisi internal dan kondisi eksternal rumah sakit umum An-Nisaa’ yang dilihat dari 4 aspek, maka diperoleh posisi rumah sakit pada kuadran I pada grafik SWOT, hal ini menunjukkan bahwa RSU An-Nisaa Blitar berada pada posisi Offensive/Aggressive yang artinya memiliki kekuatan dan peluang yang sangat besar untuk menekan kelemahan dan ancaman untuk itu RSU An-Nisaa’ perlu terus melakukan terobosan-terobosan yang lebih strategis sehingga dapat tetap mempertahankan pada posisi di kuadran I.

G. Strategi 1. Analisis Asumsi Strategi Mengacu pada analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) maka perlu di analisis dengan pola dasar asumsi strategis, dengan berpedoman pada visi yaitu “Menjadi rumah sakit klas C/Madya tahun 2022, yang terbaik dalam pelayanan di Blitar Raya” maka di bawah ini disusun strategi-strategi yang dapat diterapkan sebagai berikut: Tabel 36 Analisis Asumsi Strategi KEKUATAN PELUANG

KELEMAHAN

Asumsi SO Asumsi WO  Optimalkan tenaga medis yang handal  Tingkatkan komitmen SDM dalam dan professional untuk pengelolaan rumah sakit sehingga dapat mengembangkan pelayanan kesehatan menerapkan sistem pentarifan dan spesialis. remunerasi yang adil dan proporsional  Optimalkan pemanfaatan sarana dan  Diterapkannya sistem remunerasi prasarana serta lokasi strategis sebagai disesuaikan dengan kemampuan rumah

pendukung pengembangan pelayanan. sakit untuk menerapkan budaya reward  Optimalkan dukungan dana dari PT dan punishment An-Nisaa’ Husada dalam  Atasi kualitas dan kuantitas SDM dengan pengembangan pelayanan. diklat atas dukungan dana dari PT An Akulturasi budaya learning organisasi Nisaa’ Husada untuk memantabkan kepedulian  Atasi budaya reaktik yang tidak terhadap pelanggan. proporsional dan ketidak konsistenan  Optimalkan manajemen mutu untuk menjalankan SOP dengan pemantapan mempertahankan citra positif rumah budaya learning organisasi sakit sehingga minat masyarakat  Atasi kurang optimalnya manajemen terhadap pelayanan semakin pemeliharaan dan utilisasi alat dengan meningkat. modal kemauan untuk melakukan perubahan. ANCAMAN Asumsi Strategis ST Asumsi Strategis WT  Pertahankan predikat terakreditasi  Tingkatkan komitmen dan kualitas SDM untuk menghadapi kontrol pelayanan dengan tingginya ancaman tuntutan kesehatan yang tidak proporsional dan pelayanan kesehatan oleh pelanggan ancaman tuntutan pelanggan terhadap  Tingkatkan efisiensi pelayanan untuk pelayanan rumah sakit serta pasien dengan jaminan asuransi meningkatkan kepuasan pelanggan. kesehatan  Optimalkan pengembangan program  Atasi peraturan yang tidak fleksibel pelayanan spesialis untuk menekan menggunakan penerapan pengelolaan eksternal kompetitor di RSU Anrumah sakit dengan prinsip bisnis yang Nisaa’. sehat  Pertahankan citra rumah sakit yang  Perbaiki sistem pentarifan untuk pasien positif dengan pemantaban learning BPJS organisasi  Optimalkan pelaksanaan SOP untuk kepastian biaya pasien Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

2. Asumsi Strategi Tabel 37 Asumsi Strategi ASUMSI NO URAIAN STRATEGIS Kekuatan dan  Optimalkan tenaga medis yang handal dan 1 Peluang (SO) professional untuk mengembangkan pelayanan spesialis  Optimalkan pemanfaatan sarana dan prasarana serta lokasi yang strategis sebagai pendukung pelayanan  Optimalkan manajemen mutu untuk mempertahankan citra positif rumah sakit sehingga minat masyarakat terhadap pelayanan semakin meningkat  Optimalkan ketersediaan dana dari PT AnNisaa’ Husada dalam pengelolaan pelayanan kesehatan  Akulturasi budaya learning organisasi untuk memantabkan kepedulian terhadap pelanggan 2

Kekuatan dan Ancaman (ST)

3

Kelemahan dan Peluang (WO)

STRATEGI

 Pengembangan kualitas dan kuantitas SDM untuk meningkatkan kapasitas  Pengembangan pelayanan spesialis dengan pemanfaatan teknologi kedokteran  Peningkatan mutu manajemen sarana dan prasarana rumah sakit  Pengembangan manajemen mutu  Pengembangan promosi dan kerja sama dengan pihak ketiga  pengembangan sistem perencanaan dan anggaran rumah sakit  pengembangan budaya organisasi pembelajaran  pertahankan predikat terakreditasi untuk  pengembangan manajemen mutu menghadapi kontrol pelayanan kesehatan rumah sakit yang tidak proporsional dan ancaman tuntutan  pengembangan pelayanan pelanggan terhadap pelayanan rumah sakit spesialis serta meningkatkan kepuasan pelanggan  pengembangan promosi rumah  optimalkan pengembangan program sakit pelayanan spesialis untuk menekan  pengembangan sistem kompetitor eksternal di rumah sakit remunerasi  pertahankan citra rumah sakit yang positif  pengembangan manajemen dengan pemantaban learning organisasi keuangan  Optimalkan pelaksanaan SOP untuk kepastian  pengembangan sistem informasi biaya manajemen rumah sakit  tingkatkan komitmen SDM dalam  pemantaban pelaksanaan melaksanakan pengelolaan rumah sakit pengelolaan rumah sakit dengan dengan bisnis yang sehat dan menerapkan bisnis yang sehat dan penerapan sistem pentarifan dan remunerasi yang adil sistem pentarifan dan remunerasi dan proporsional yang adil dan proporsional  dibangunnya sistem remunerasi dengan  peningkatan kesejahteraan mengoptimalkan SIMRS untuk menerapkan karyawan

reward dan punishment  atasi kualitas SDM yang belum memadai dengan diklat atas dukungan dana dari PT AnNisaa’ Husada  atasi budaya reaktif yang tidak proporsional dan ketidak konsistenan menjalankan SOP dengan pemantaban budaya learning organisasi  atasi kurang optimalnya manajemen pemeliharaan dan utilisasi alat dengan modal kemauan untuk melakukan perubahan 4 Kelemahan dan  tingkatkan komitmen dan kualitas SDM Ancaman (WT) dengan tingginya ancaman, tuntutan pelayanan kesehatan oleh pelanggan  tingkatkan efisiensi pelayanan untuk pasien dengan jaminan asuransi BPJS  atasi peraturan yang tidak fleksibel dengan penerapan bisnis yang sehat  perbaiki sistem pentarifan untuk pasien BPJS Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

 pengembangan manajemen organisasi  peningkatan manajemen logistic  peningkatan manajemen operasional  pengembangan karir  peningkatan kompetensi SDM

 pengembangan budaya organisasi pembelajar  pengembangan pelayanan pasien BPJS  pemantapan manajemen operasional RSU An-Nisaa’.

3. Strategi Dari uraian tersebut di atas mengacu pada misi dan nilai-nilai dalam pencapaian visi maka dipilih strategi sebagai faktor kunci keberhasilan sebagai berikut: 1. Pengembangan pelayanan kesehatan paripurna dengan pemanfaatan teknologi kedokteran 2. Pengembangan promosi dan kerjasama dengan phak ketiga meliputi pelayanan dan pendidikan 3. Pengembangan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia sesuai standar profesi 4. Pengembangan sarana dan prasarana rumah sakit sesuai standar rumah sakit kelas C/Madya 5. Pengembangan manajemen organisasi meliputi manajemen keuangan manajemen perencanaan berbasis SIMRS 6. Peningkatan kesejahteraan pegawai dengan penerapan sistem remunerasi yang adil dan proporsional. Selain strategi operasional tersebut di atas maka perlu didukung dengan strategi daya saing yaitu sistem pentarifan yang atraktif dengan mengacu pada unit cost, dengan komitmen pada proses pelayanan tetap melakukan efisiensi agar biaya pasien dapat terkendali. Sementara untuk tarif asuransi kesehatan (BPJS) dan asuransi lain dihitung berdasarkan unit cost serta mengacu pada Permenkes 64 tahun 2016 tentang tarif pelayanan kesehatan dalam penyelengaraan JKN. Dari strategi yang disusun tersebut terdapat indikator dan tahapan target sebagai ukuran pencapaiannya

4. Kebijakan Mengacu pada analisis asumsi

tujuan utama didirikannya PT.An-Nisaa Husada

adalah untuk menyediakan sarana pelayanan kesehatan yang bermutu dan kompetitif untuk

masyarakat Kabupaten Blitar dan sekitarnya, sedangkan RSU An-Nisaa’ ditetapkan sebagai tempat rujukan tingkat dasar bagi dokter keluarga, balai pengobatan dan puskesmas. Maka disusun kebijakan RSU An-Nisaa’ sebagai berikut: 1. Pemanfaatan teknologi kedokteran untuk ketepatan diagnosa dan terapi 2. Penerapan manajemen mutu pelayanan sesuai standar 3. Peningkatan kerja sama dengan pihak ketiga tentang pelayanan kesehatan yang berbasis asuransi 4. Pemanfaatan media dan institusi sebagai sarana promosi 5. Penyediaan sarana dan prasarana rumah sakit yang unggul, aman, efisien sesuai standar rumah sakit kelas C/Madya 6. Penerapan manajemen operasional berbasis kepuasan pelanggan

Tabel 38 Tujuan dan Sasaran Jangka Menengah RSU An-Nisaa’ Blitar NO

TUJUAN

SASARAN (SPM)

INDIKATOR SASARAN

Kondisi Awal (%) 2018

2019

2020

2021

2022

2023

Target Capaian Sasaran Tahun (%)

1

Mengembangkan sarana dan prasarana sesuai dengan standar rumah sakit kelas C/Madya.

Meningkatnya sarana dan prasarana.

Terbangunnya gedung baru dan tersedia prasarananya.

60

40

50

60

70

80

2

Mengembangkan pelayanan kesehatan paripurna yang berorientasi pada standar pelayanan dan kepuasan pelanggan

Meningkatnya mutu pelayanan kesehatan.

Persentase capaian mutu pelayanan sesuai dengan standar rumah sakit kelas C/Madya dan SPM/IKM dan persentase capaian akreditasi rumah sakit

30

31

28

27

26

25

3

Mengembangkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia seiring dengan perkembangan teknologi kedokteran

Meningkatnya kompetensi sumber daya manusia

Persentase jumlah SDM yang memenuhi standar profesi/yang mengikuti pelatihan

60

45

50

35

60

65

4

Mengembangkan sistem manajemen berbasis SIMRS yang handal untuk mengembangkan organisasi.

Meningkatnya kemampuan manajerial yang efektif dan efisien.

Persentase capaian kinerja pegawai, TKK/CRR.

40

40

50

50

70

80

Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

BAB V RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN

A. Rencana Program, Kegiatan, Indikator Kinerja, Kelompok Sasaran, dan Pendanaan Indikatif Dalam rangka mendukung visi, misi PT An-Nisaa’ Husada, maka perlu penjabaran program dan kegiatan serta indikator kinerja sebagai dasar pengukuran pencapaian kinerja rumah sakit. Dalam penjabaran program dan kegiatan maka RSU AnNisaa’ sebagai unit pelaksana fungsional PT An-Nisaa’ Husada yang bergerak di bidang jasa pelayanan kesehatan mendasarkan pada terminology program dan kegiatan yang telah ditetapkan sebagai acuan pelaksanaan program dan kegiatan RSU An-Nisaa’ dalam kurun waktu 5 tahun yang akan dijabarkan dalam kegiatan tahunan. Program dan kegiatan RSU An-Nisaa’ : 1. Program pelayanan administrasi perkantoran Dengan kegiatan: a. Pelaksanaan administrasi perkantoran 2. Program peningkatan sarana dan prasarana aparatur a. Penyediaan peralatan dan kelengkapan sarana dan prasarana aparatur b. Penyediaan baju seragam pegawai masing-masing 2stel 3. Program penyusunan, penyediaan, dan evaluasi dokumen penyelenggaraan rumah sakit a. Penyusunan dokumen perencanaan b. Penyusunan laporan hasil pelaksanaan rencana program dan anggaran c. Penyusunan pengembangan penilaian dan pelaksanaan SIMRS 4. Peningkatan sarana dan prasarana pelayanan rumah sakit a. Pengadaan kendaraan dinas b. Pembangunan gedung rawat inap, perkantoran, dan penunjang medis c. Gedung dan peralatan di dalam rumah sakit baik sarana dan prasarana penunjang d. Pengadaan alat kesehatan canggih 5. Pengadaan obat-obatan dan perbekalan farmasi a. Pengadaan obat-obatan b. Pengadaan alat kesehatan c. Pengadaan bahan-bahan/reagen penunjang medis dan oksigen 6. Pelayanan kesehatan a. Peningkatan mutu pelayanan 7. Peningkatan kapasitas sumber daya kesehatan a. Pelatihan SDM b. Penambahan tenaga dokter, dokter spesialis, perawat, dan tenaga administrasi

Tabel 39 Rencana Program Dan Kegiatan, Indikator Kinerja, Kelompok Sasaran, Dan Pendanaan Indikatif Indikator Indikator Program dan Kinerja Kegiatan Pada Tujuan Sasaran Sasaran Kegiatan Program & Awal 2018 T Kegiatan Mengemban Meningkatn Terbangunny Program peningkatan gkan sarana ya sarana a gedung baru sarana dan prasarana dan dan dan tersedia aparatur prasarana prasarana. prasarananya. sesuai dengan Kegiatan: standar 1. Penyediaan Cakupan rumah sakit peralatan dan pemenuhan kelas kelengkapan sarana sarpras C/Madya. 35,073,450 dan prasarana aparatur untuk aparatur menunjang pelayanan. 2. Penyediaan baju 180 stel baju 24,236,960 seragam pegawai seragam Program peningkatan sarana dan prasarana pelayanan rumah sakit Kegiatan: 1. Pengadaan / 1 unit mobil perbaikan kendaraan dan 1 unit 88,638,281 dinas motor 2. Pembangunan / Cakupan perbaikan dan pemenuhan perawatan gedung pemeliharaan 238,431,784 rawat inap, sarana gedung perkantoran, dan dan sarana penunjang medis penunjang RS 3. Gedung dan Terpenuhinya peralatan di dalam kebutuhan rumah sakit baik peralatan & 344,660,116 sarana maupun kelengkapan prasarana rumah tangga penunjang RS Mengemban Meningkatn Persentase Program pengadaan gkan ya mutu capaian mutu obat-obatan dan pelayanan pelayanan pelayanan perbekalan farmasi kesehatan kesehatan. sesuai dengan Kegiatan:

2019

Target Kinerja Program dan Kerangka pendanaan 2020 2021 2022

Rp

51,073,450

28,771,000

94,104,314

238,931,784

800,780,049

T

Rp

T

Rp

T

Rp

2023 T

Rp

Penanggung Jawab

paripurna yang berorientasi pada standar pelayanan dan kepuasan pelanggan.

standar rumah sakit kelas C/Madya dan SPM /IKM dan persentase capaian akreditasi rumah sakit

1. Pengadaan obatobatan

2. Pengadaan alat kesehatan

3. Pengadaan bahan/reagen penunjang medis dan oksigen Program pelayanan kesehatan Kegiatan: 1. Peningkatan mutu pelayanan

Mengemban gkan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia seiring dengan perkembang an teknologi kedokteran

Meningkatka n sistem manajemen berbasis SIMRS yang

Meningkatn ya kompetensi sumber daya manusia

Meningkatn ya kemampuan manajerial yang efektif

Persentase jumlah SDM yang memenuhi standar profesi/yang mengikuti pelatihan

Persentase capaian kinerja pegawai, TKK/CRR.

Program peningkatan kapasitas sumber daya kesehatan Kegiatan: 1. Pelatihan SDM

2. Penambahan tenaga dokter, dokter spesialis, perawat, dan tenaga administrasi Program pelayanan administrasi perkantoran Kegiatan: 1. Pelaksanaan

Tercukupinya kebutuhan obatobatan dan 2,335,838,003 perbekalan farmasi Tercukupinya kebutuhan peralatan 378,631,750 medis canggih dan sederhana Tercukupinya bahan/ reagen penunjang 60,315,050 medis dan film

Cakupan pemenuhan kebutuhan peningkatan mutu

Cakupan karyawan yg mengikuti pelatihan minimal 20jam/tahun 4 tenaga medis dan 5 tenaga non medis

Tercukupinya

2,521,300,000

301,190,000

94,432,212

1,067,551,797

1,171,800,000

89,162,791

182,459,041

4,346,870,009

4,873,521,141

1,267,292,210

783,898,958

handal untuk mengemban gkan organisasi.

dan efisien.

administrasi perkantoran

Program penyusunan, penyediaan, dan evaluasi dokumen penyelenggaraan rumah sakit Kegiatan: 1. Penyusunan dokumen perencanaan 2. Penyusunan laporan hasil pelaksanaan rencana program dan anggaran 3. Penyusunan pengembangan penilaian dan pelaksanaan SIMRS Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

kebutuhan beban administrasi kantor

Tersusunnya dokumen perencanaan

750,000,000

BAB VI INDIKATOR KINERJA RSU AN-NISAA’ BERDASARKAN PROGRAM KERJA PT AN-NISAA’ HUSADA

Perlu penetapan indikator sasaran kinerja dari rencana strategis Rumah Sakit Umum An-Nisaa’ sebagai dasar penyusunan laporan pertanggungjawaban kinerja rumah sakit kepada Direktur Utama PT An-Nisaa’ Husada. Indikator sasaran kinerja disusun mulai tahun 2019 sampai dengan tahun 2023 dengan penekanan bahwa indikator sasaran kinerja dapat dicapai pada tahun keempat sehingga pada tahun kelima lebih dititik beratkan pada pemantapan kinerja rumah sakit.

Tabel 40 Indikator Sasaran Kinerja RSU An-Nisaa’ Kab. Blitar NO 1

2

3

4

INDIKATOR KINERJA Terbangunnya gedung baru dan tersedia prasarananya. Persentase capaian mutu pelayanan sesuai dengan standar rumah sakit kelas C/Madya dan SPM /IKM dan persentase capaian akreditasi rumah sakit Persentase jumlah SDM yang memenuhi standar profesi/yang mengikuti pelatihan Persentase capaian kinerja pegawai, TKK.

TARGET CAPAIAN SASARAN

KONDISI AWAL

K

2020

K

2021

K

2022

K

2023

AKHIR

80

90

90

100

100

SPM

50

70

80

90

100

100

IKM

40

50

70

80

80

80

Akreditasi

50

60

70

90

100

100

70

80

80

90

100

100

SDM

65

70

70

80

90

90

TKK/CRR

40

50

65

70

80

80

60

40

K

70

60

30

2019

KONDISI

Sumber: Data diolah Tim Penyusun Renstra RSU An-Nisaa’

BAB VII PENUTUP RSU An-Nisaa’ Blitar sebagai rumah sakit umum swasta telah menyusun rencana strategis tahun 2019 sampai dengan 2023 sebagai pedoman dalam penyusunan rencana kerja tahunan Rumah Sakit Umum An-Nisaa’. Rencana strategis (RENSTRA) RSU An-Nisaa’ Blitar tahun 2019 sampai dengan tahun 2023 memuat visi, misi, tujuan, sasaran, kajian strategis dan penetapan kebijakan strategis untuk lima tahun ke depan dengan tetap memperhatikan asumsi makro dan mikro. Indikator kinerja telah disusun dan telah ditetapkan sebagai target yang harus dicapai secara bertahap dan berkesinambungan. Dibutuhkan komitmen yang tinggi, kerja keras, dedikasi, loyalitas, dari seluruh jajaran rumah sakit untuk mengimplementasikan rencana strategis tersebut. Semoga rencana strategis Rumah Sakit Umum An-Nisaa’ tahun 2019-2023 ini dapat mengantarkan rumah sakit menjadi lebih baik dalam pelayanan kesehatan paripurna kepada masyarakat Blitar Raya serta dukungan semua pihak terutama jajaran Komisaris, Direktur Utama, Dewan Pengawas, seluruh jajaran pejabat pengelola dan karyawan rumah sakit, sehingga dapat mewujudkan visi RSU An-Nisaa’ yaitu “Menjadi rumah sakit kelas C/Madya tahun 2022, memberikan pelayanan terbaik di Blitar Raya”. Aamiin – Aamiin – Aamiin.

Blitar, 1 Januari 2019 Mengetahui/Menetapkan

Direktur Utama

Direktur

PT An-Nisaa’ Husada

RSU An-Nisaa’

Hj. Sri Muntamah

dr. Devvy Megawati