Simulacion De Negocios Refrescos

SIMULACIÓN EMPRESARIAL, PERSPECTIVA DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN. CASO MOUNTWATER

TESIS

Presentada en cumplimiento parcial de los requerimientos para optar al grado de Magíster en Administración de Compañías

Autor: Ing. Augusto Rubén Colque Antonio

La Paz, Febrero de 2017

DEDICATORIA

A mis padres, Manuel Colque Callisaya y Tiburcia Antonio Escobar

A mis hermanos Virginia, Angélica, Miriam, Blanca, Mariluz y Osvaldo

A mis Primo-hermanos Galo (Q.E.P.D.), Eugenia, Javier, Wilma y David

2

AGRADECIMIENTOS

◊

A dios por permitirme realizar mis sueños de culminar esta Maestría en Administración de Empresas (MBA Full Time).

◊

A la Universidad Privada Boliviana y docentes por contribuir en mi formación profesional.

◊

A mi familia; padre, madre, hermanos y sobrinos.

◊

A mis compañeros de grupo: Vladimir Eduardo Luna Luna, Paola Elena Gomez Maceda, Jorge Eduardo Bolaños Gamarra, Felix Fidel Mangudo Alvarez, y Neyza Fabiola Cayoja Villca.

◊

A mis compañeros del Proyecto Final de Grado: Vladimir Eduardo Luna Luna, y Albania Uriarte Apaza.

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DECLARACIÓN ÉTICA DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN UTILIZADAS Yo, Augusto Rubén Colque Antonio, con CI: 3457444 LP, declaro que mi trabajo final de grado ha sido elaborado en forma inédita, indicando en cada caso y cuando corresponde las fuentes de información utilizadas. Para identificarlas he utilizado las referencias bibliográficas de aplicación universal, garantizando con ello el respeto a la autoría de las ideas ajenas. Esta declaración se aplica para todo tipo de referencias bibliográficas o centros de consultas de información, sin importar el medio de circulación de las mismas, como por ejemplo libros, revistas, tesis de grado, páginas web de internet, y otros.

Augusto Ruben Colque Antonio

La Paz, Abril de 2017

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ÍNDICE DE CONTENIDO TESIS.................................................................................................................................... 1 AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... 3 DECLARACIÓN ÉTICA DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN UTILIZADAS ..................... 4 RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................15 CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN ...........................................................................................16 1.1.

ANTECEDENTES ..................................................................................................16

1.2.

HISTORIA ..............................................................................................................17

1.3.

DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA .......................................................................18

1.4.

OBJETIVOS ...........................................................................................................19

1.4.1.

Objetivo general ..............................................................................................19

1.4.2.

Objetivos específicos ......................................................................................19

CAPITULO 2: MARCO METODOLÓGICO ...........................................................................20 2.1.

DISEÑO METODOLÓGICO ...................................................................................20

2.2.

SIMULACIÓN DE NEGOCIOS Y SU IMPORTANCIA ............................................20

2.3.

DESCRIPCIÓN DEL SIMULADOR ........................................................................22

2.4.

RESULTADOS DEL SIMULADOR .........................................................................23

2.4.1.

Valor de la compañía ......................................................................................23

2.4.2.

Indicadores clave de la compañía ...................................................................24

2.4.3.

Informe del área de Marketing .........................................................................24

2.4.4.

Informe del área de Producción ......................................................................25

2.4.5.

Informe de mercado ........................................................................................26

2.4.6.

Informe financiero ...........................................................................................26

2.5.

TOMA DE DECISIONES ........................................................................................27

2.5.1.

Decisiones estratégicas ..................................................................................27

2.5.2.

Decisiones sobre precios y ventas ..................................................................28

2.5.3.

Decisiones sobre promoción ...........................................................................28 5

2.5.4.

Decisiones sobre producto ..............................................................................29

2.5.5.

Decisiones sobre producción ..........................................................................29

2.5.6.

Decisiones sobre capacitación ........................................................................29

2.5.7.

Decisiones sobre financiación .........................................................................29

2.6.

CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO .......................................................................30

2.7.

ALCANCE Y LIMITACIONES .................................................................................30

2.8.

CARACTERÍSTICAS DEL SIMULADOR EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN ...........31

CAPITULO 3. MARCO TEÓRICO ........................................................................................32 3.1.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................32

3.2.

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.........................................................34

3.2.1.

Misión, Visión y Valores ......................................................................................35

3.2.2.

Análisis Externo ..................................................................................................35

3.2.3.

Análisis Interno ...................................................................................................36

3.2.4.

Objetivos y formulación de estrategias ...............................................................36

3.2.5.

Ejecución de la estrategia ...................................................................................36

3.2.6.

Control de gestión...............................................................................................37

3.3.

GESTIÓN EMPRESARIAL .....................................................................................38

3.4.

MODELO DE NEGOCIO ........................................................................................38

3.5.

GERENCIA DE PRODUCCIÓN .............................................................................38

3.6.

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN ...............38

3.7.

PLANEACIÓN DEL CRECIMIENTO DE LA CAPACIDAD ......................................39

CAPITULO 4. MARCO REFERENCIAL ...............................................................................40 4.1.

ORIGEN DE LA INDUSTRIA DE BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS ...........................40

4.2.

PRODUCCIÓN.......................................................................................................42

4.2.1.

Materiales ...........................................................................................................42

4.2.2.

Proceso productivo .............................................................................................42

4.3.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EN COMPETENCIA ...............................................43

4.4.

COMPAÑÍA MOUNTWATER .................................................................................51

4.4.1.

Localización ....................................................................................................51

4.4.2.

Logo de la compañía MountWater...................................................................52

4.5.

ANÁLISIS EXTERNO .............................................................................................54

4.5.1.

Rivalidad entre competidores ..........................................................................55

4.5.2.

Entrada potencial de nuevos competidores .....................................................56

6

4.5.3.

Desarrollo potencial de productos sustitutos ...................................................56

4.5.4.

Poder de negociación de los proveedores.......................................................57

4.5.5.

Poder de negociación de los consumidores ....................................................57

4.6.

ANÁLISIS INTERNO ..............................................................................................57

4.6.1.

Análisis FODA .................................................................................................58

4.6.2.

Cadena de Valor .............................................................................................58

4.7.

MODELO DE NEGOCIO ........................................................................................60

4.7.1.

Segmento de clientes ......................................................................................61

4.7.2.

Propuesta de valor ..........................................................................................61

4.7.3.

Canales de distribución ...................................................................................62

4.7.4.

Relaciones con los clientes .............................................................................62

4.7.5.

Fuente de ingresos .........................................................................................63

4.7.6.

Recursos clave................................................................................................63

4.7.7.

Actividades clave ............................................................................................64

4.7.8.

Alianzas clave .................................................................................................64

4.7.9.

Estructura de costos........................................................................................65

4.8.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..........................................................................65

4.8.1.

Misión .............................................................................................................65

4.8.2.

Visión ..............................................................................................................65

4.8.3.

Valores ............................................................................................................66

4.8.4.

Objetivos estratégicos .....................................................................................66

4.9.

MAPA ESTRATÉGICO ..........................................................................................67

4.10.

DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA.................................69

4.10.1. Estrategia genérica .........................................................................................69 4.10.2. Estrategias de integración ...............................................................................70 4.10.3. Estrategias intensivas .....................................................................................70 4.11.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...................................................................71

4.12.

ANÁLISIS DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN ..............................................72

CAPITULO 5. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ....................................73 5.1.

DECISIONES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN........................................................73

5.2.

ANÁLISIS DE RESULTADOS DE DECISIONES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN ..77

5.2.1.

Eficiencia de la capacidad de producción ........................................................77

5.2.2.

Ampliación de la capacidad instalada ..............................................................79

7

5.2.3.

Análisis de la producción .................................................................................80

5.2.4.

Análisis del inventario......................................................................................81

5.2.5.

Análisis del costo unitario de producción .........................................................83

5.2.6.

Análisis de la logística de distribución .............................................................85

CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................87 6.1.

CONCLUSIONES RESPECTO DE LA SIMULACIÓN ............................................87

6.2.

RECOMENDACIONES ..........................................................................................88

Bibliografía ...........................................................................................................................89 REFERENCIAS DE PAGINAS WEB EMPLEADAS ..............................................................90 ANEXO 1. VALOR DE LA COMPAÑÍA .................................................................................91 ANEXO 2. INDICADORES ...................................................................................................93 ANEXO 3. MARKETING .....................................................................................................105 ANEXO 4. PRODUCCIÓN .................................................................................................119 ANEXO 5. MERCADO........................................................................................................126 ANEXO 6. VENTAS ...........................................................................................................139 ANEXO 7. INGRESOS .......................................................................................................143 ANEXO 8. ESTADO DE RESULTADOS ............................................................................146 ANEXO 9. BALANCE .........................................................................................................148 ANEXO 10. CAPACIDAD ...................................................................................................151

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Parámetros para la medición del valor de la compañía ...........................................23 Tabla 2. Preferencia de factores por segmento de clientes. Escala 1-5 ................................44 Tabla 3. Relación entre la línea de producto y el canal de distribución. Escala 1-5 ..............44 Tabla 4. Capacidad Instalada de la compañía MountWater, 2016 (Unid.) ............................47 Tabla 5. Análisis del área de producción de la compañía MountWater, gestión 2016 ...........48 Tabla 6. Cálculo del índice IHH para el Mercado de bebidas no alcohólicas ........................55 Tabla 7. Análisis FODA de la empresa MountWater .............................................................58 Tabla 8. Cuadro de Mando Integral del área de producción, Compañía MountWater ...........68 Tabla 9. Mercados en lo que ingresa MountWater ...............................................................73 Tabla 10. Presupuesto para innovación en Producto (€) ......................................................73 Tabla 11. Nro de gamas de para la línea de refrescos, Empresa MountWater .....................74 Tabla 12. Nro de gamas de para la línea de Isotónicos, Empresa MountWater ....................74 Tabla 13. Nro de gamas de para la línea de Zumos, Empresa MountWater .........................75 Tabla 14. Programación de la producción. MountWater (€) ..................................................76 Tabla 15. Presupuesto en Mantenimiento de la empresa MountWater (%) ..........................76 Tabla 16. Presupuesto en Tecnología Industrial (€) .............................................................76 Tabla 17. Modalidad de distribución planificada (escala 1-5) ................................................77 Tabla 18. Eficiencia de producción respecto de la capacidad instalada (%) .........................77 Tabla 19. Incremento de la capacidad instalada (Unid.) .......................................................80 Tabla 20. Producción anual por línea de productos (miles de Unid.) ....................................81 Tabla 21. Inventario anual por línea de producto (miles de Unid.) ........................................81 Tabla 22. Costo unitario de producción anual (€) .................................................................83 Tabla 23. Evolución del costo de Producción, empresa MountWater (€) ..............................84 Tabla 24. Porcentaje del costo de producción respecto de los ingresos ...............................84 Tabla 25. Evolución de los costos de logística de distribución (€) ........................................85 Tabla 26. Costo de logística cobertura (%) ..........................................................................86 Tabla 27. Desempeño del Valor de la compañía por gestión para las ocho compañías .......92 Tabla 28. Indicadores clave de las compañías, gestión 2016 (año 0) ...................................94 Tabla 29. Indicadores clave de las compañías, gestión 2021 (año 5) ...................................95 Tabla 30. Indicadores Clave por gestión de la Compañía MountWater ................................99 Tabla 31. Precios por compañía en el mercado de España (€) ..........................................106 Tabla 32. Precios por compañía en el mercado de Portugal (€) .........................................107 Tabla 33. Precios por compañía en el mercado de Francia (€)..........................................108 Tabla 34. Precios por compañía en el mercado de Italia (€) ...............................................108 Tabla 35. Precios por compañía en el mercado de Centro de Europa (€)..........................108 9

Tabla 36. Precios por compañía en el mercado de Polonia (€)..........................................109 Tabla 37. Precios por compañía en el mercado de México (€) ..........................................109 Tabla 38. Precios por mercado de la empresa MountWater. Refrescos (€) ........................109 Tabla 39. Evolución de precios de la compañía MountWater. Isotónicos (€) ......................110 Tabla 40. Evolución de precios de la compañía MountWater. Zumos (€) ...........................111 Tabla 41. Valor de producto - Escala 1 a 10. MountWater ..................................................111 Tabla 42. Valor de marca. Escala 10 a 100. MountWater ...................................................112 Tabla 43. Nro. de gama de productos promedio por línea de productos, MountWater .......112 Tabla 44. Priorización segmentos de demanda. MountWater (escala 1 a 10) ....................113 Tabla 45. Descuento Canal por mercado. MountWater. Tienda Tradicional (%) .................114 Tabla 46. Descuento Canal por mercado. MountWater. Gran superficie (%) .....................114 Tabla 47. Descuento Canal por mercado, MountWater. Hostelería (%) .............................115 Tabla 48. Gasto en marca por producto. MountWater (€) ...................................................116 Tabla 49. Índice de gasto en marca por producto (€ /Unid) ................................................116 Tabla 50. Gasto Promoción punto de venta por canal. MountWater (€) ..............................117 Tabla 51. Incentivo de ventas por producto. MountWater (€)..............................................117 Tabla 52. Incentivo de ventas por producto, MountWater (€ / Unidad) ...............................118 Tabla 53. Incentivo de ventas por producto. MountWater (%) ............................................118 Tabla 54. Número de fábricas por compañía ......................................................................120 Tabla 55. Eficiencia de producción respecto de la capacidad instalada (%) .......................120 Tabla 56. Incremento de la capacidad instalada (Unid.) .....................................................121 Tabla 57. Producción anual por línea de productos (miles de unidades) ............................122 Tabla 58. Inventario anual por línea de producto (miles de unidades) ................................122 Tabla 59. Costo unitario de producción anual (€) ...............................................................123 Tabla 60. Índice de coste de elaboración según ocupación fábrica (%) ..............................124 Tabla 61. Índice coste de elaboración por amplitud de gama (%) .......................................124 Tabla 62. Número de fábricas en España...........................................................................124 Tabla 63. Número de fábricas En Marruecos y México .......................................................125 Tabla 64. Gasto en Tecnología requerido según nivel alcanzado (€) .................................125 Tabla 65. Relaciones Mercados Venta - Países Fabricación. Categorías 1 a 5) .................125 Tabla 66. Coste logística externa por 100 unidades (€) ......................................................125 Tabla 67. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Refrescos (€) .........127 Tabla 68. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Isotónicos (€) .........127 Tabla 69. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Zumos (€) ..............128 Tabla 70. Ingresos por producto. Total compañías (€)........................................................129 Tabla 71. Unidades vendidas por segmentos de demanda. Total compañías (€) ...............129 Tabla 72. Unidades vendidas por canal de distribución. Total compañías ..........................130 Tabla 73. Unidades vendidas por canal de distribución. Total compañías. .........................130 Tabla 74. Total ventas por mercado (Unid.)........................................................................131 Tabla 75. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: España (Unid.) .........................................132 10

Tabla 76. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Portugal (Unid.) ........................................133 Tabla 77. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Francia (Unid.)..........................................134 Tabla 78. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Italia (Unid.) ..............................................135 Tabla 79. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Centro Europa (Unid.) ..............................136 Tabla 80. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Polonia (Unid.)..........................................137 Tabla 81. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: México (Unid.) ..........................................138 Tabla 82. Ventas por mercado y producto. MountWater (€) ...............................................140 Tabla 83. Ventas por mercado y producto. MountWater (%) ..............................................140 Tabla 84. Ventas por mercado. MountWater (Unidades) ...................................................140 Tabla 85. Unidades vendidas por canal. MountWater.........................................................141 Tabla 86. Unidades vendidas por canal. MountWater (%) ..................................................141 Tabla 87. Unidades vendidas por segmento. MountWater .................................................142 Tabla 88. Unidades vendidas por segmento. MountWater .................................................142 Tabla 89. Ingresos por mercado. MountWater (€) ..............................................................144 Tabla 90. Ingresos por canal. MountWater (€) ....................................................................144 Tabla 91. Ingresos por canal. MountWater (%) ..................................................................144 Tabla 92. Ingresos por línea de productos. MountWater (€) ...............................................145 Tabla 93. Ingresos por línea de productos. MountWater (%) ..............................................145 Tabla 94. Cuenta de Resultados de la Compañía MountWater (€) .....................................147 Tabla 95. Balance de Situación de la Compañía MountWater (€) .......................................149 Tabla 96. Ratio de Financieros. Resumen. Compañía MountWater ...................................149 Tabla 97. Condiciones financieras previstas.......................................................................149 Tabla 98. Análisis del inmovilizado por compañía. MountWater, € .....................................150 Tabla 99. Capacidades de la organización. MountWater (%) .............................................152

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Estructura de un periodo de simulación de negocios .............................................21 Figura 2. Tipos de estrategias competitivas ..........................................................................33 Figura 3. Proceso de administración Estratégica ..................................................................34 Figura 4. Esquema simplificado de producción de refrescos e isotónicos.............................42 Figura 5. Esquema simplificado de producción de zumos ....................................................43 Figura 6. Nivel de precios por producto y Mercado, 2016 (€)................................................45 Figura 7. Composición del mercado de refrescos, 2016 (%).................................................45 Figura 8. Composición del mercado de Bebidas Isotónicas, 2016 (%) .................................46 Figura 9. Composición del mercado de Zumos / jugos, 2016 (%) .........................................46 Figura 10. Capacidad instalada por línea de producto (%) ...................................................47 Figura 11. Capacidad instalada Vs Producción para la gestión 2016 (Unid.) ........................48 Figura 12. Composición del Estado de Resultados de la industria, 2016 (%) .......................49 Figura 13. Comparación de tasas de interés por tipo de deuda (%) .....................................50 Figura 14. Costo de financiamiento de deuda a largo plazo (€) ............................................50 Figura 15. Ubicación de las dos fábricas en España, Valencia .............................................51 Figura 16. Ubicación de la fábrica en Marruecos, Nador ......................................................51 Figura 17. Logo de la empresa MountWater .........................................................................52 Figura 18. Características del envase de refrescos, empresa MountWater ..........................52 Figura 19. Logo del producto, bebida Isotónica ....................................................................53 Figura 20. Características del envase de las bebidas Isotónicas, empresa MountWater ......53 Figura 21. Logo del producto zumo / jugo, empresa MountWater .........................................53 Figura 22. Características del envase de zumos / jugos, empresa MountWater ...................54 Figura 23. Esquema de las 5 fuerzas de Porter ....................................................................54 Figura 24. Numero de Gamas por línea de productos, 2016. MountWater ...........................57 Figura 25. Cadena de valor de la empresa MountWater.......................................................59 Figura 26. Mapa Estratégico MountWater ............................................................................68 Figura 27. Estructura Organizacional, compañía MountWater ..............................................71 Figura 28. Nro de gamas para línea Refrescos, empresa MountWater ................................74 Figura 29. Eficiencia de producción respecto de la capacidad Instalada (%) ........................78 Figura 30. Incremento de la capacidad instalada (Unid.) ......................................................79 Figura 31. Producción anual por línea de producto (miles de Unid.) .....................................80 Figura 32. Inventario anual por línea de productos (miles de Unid.) .....................................82 Figura 33. Costo unitario de producción anual (€) ................................................................83 Figura 34. Porcentaje del costo de producción respecto de los ingresos ..............................84 Figura 35. Costo de logística y cobertura (%) .......................................................................85 12

Figura 36. Desempeño del Valor de la compañía por gestión para las ocho compañías ......92 Figura 37. Unidades vendidas según la empresa competidora, gestión 2016 ......................94 Figura 38. Unidades vendidas por compañía, gestión 2021 .................................................96 Figura 39. Cuota de Mercado por compañía, gestión 2021 (%) ............................................96 Figura 40. Ingresos por compañía, gestión 2021 (€) ............................................................96 Figura 41. Beneficio Bruto por compañía, gestión 2021 (€) ..................................................97 Figura 42. Ratio de Beneficio Bruto sobre ingresos por compañía, gestión 2021 (%) ...........97 Figura 43. Beneficio Neto por compañía, gestión 2021 (€) ...................................................97 Figura 44. Rentabilidad sobre el Patrimonio Neto por Compañía, gestión 2021 (%) .............98 Figura 45. Rendimiento del activo por compañía, gestión 2021 (%) .....................................98 Figura 46. Unidades vendidas de compañía MountWater por gestión ..................................99 Figura 47.Participacion de Mercado. Compañía MountWater por gestión (%) ....................100 Figura 48. Ingresos de la compañía MountWater por gestión (€) .......................................100 Figura 49. Beneficio Bruto. Compañía MountWater por gestión (€) ....................................100 Figura 50. Ratio de beneficio Bruto sobre ingresos. Compañía MountWater (%) ...............101 Figura 51. Beneficio Neto de la Compañía MountWater por gestión (€) .............................101 Figura 52. Rentabilidad sobre el patrimonio por gestión. Empresa MountWater (%) ..........101 Figura 53. Rendimiento del active por gestión. Compañía MountWater (%) .......................102 Figura 54. Capacidad de fabricación total por gestión. Compañía MountWater (Unid) .......102 Figura 55. Tasa de ocupación de la fábrica por gestión. Compañía MountWater (%) .........102 Figura 56. Unidades de inventario sobre ventas por gestión. Compañía MountWater ........103 Figura 57.Tecnología industrial por gestión. Compañía MountWater (escala 1 a 10) .........103 Figura 58. Valor de Marca por gestión. Compañía MountWater (%) ...................................103 Figura 59. Valor del producto por gestión. Compañía MountWater (%) ..............................104 Figura 60. Cobertura de distribución por gestión. Compañía MountWater (%) ...................104 Figura 61. Precios por compañía en el mercado de España. Refrescos (€) .......................106 Figura 62. Precios por compañía en el mercado de España. Isotónicos (€) .......................106 Figura 63. Precios por compañía en el mercado de España. Zumos (€) ............................107 Figura 64. Precios por mercado de la empresa MountWater. Refrescos (€) .......................110 Figura 65. Precios por mercado de la empresa MountWater. Isotónicos (€) .......................110 Figura 66. Precios por mercado de la empresa MountWater. Zumos (€) ............................111 Figura 67. Valor de producto - Escala 1 a 10. MountWater ................................................112 Figura 68. Valor de marca. Escala 10 a 100. MountWater ..................................................112 Figura 69. Nro. de gama de productos promedio por línea de productos, MountWater ......113 Figura 70. Priorización segmentos de demanda. MountWater (escala 1 a 10) ...................113 Figura 71. Descuento Canal por mercado. MountWater. Tienda Tradicional (%) ................114 Figura 72. Descuento Canal por mercado. MountWater. Gran superficie (%) ....................115 Figura 73. Descuento Canal por mercado, MountWater. Hostelería (%)............................115 Figura 74. Gasto en marca por producto. MountWater (€)..................................................116 Figura 75. Índice de gasto en marca por producto (€ /Unid) ...............................................116 13

Figura 76. Gasto Promoción punto de venta por canal. MountWater (€) ............................117 Figura 77. Incentivo de ventas por producto. MountWater (€) ............................................117 Figura 78. Incentivo de ventas por producto, MountWater (€ / Unidad) ..............................118 Figura 79. Incentivo de ventas por producto. MountWater (%) ...........................................118 Figura 80. Número de fábricas por compañía .....................................................................120 Figura 81. Eficiencia de producción respecto de la capacidad instalada (%) ......................121 Figura 82. Incremento de la capacidad instalada (Unid.) ....................................................121 Figura 83. Producción anual por línea de productos (miles de unidades) ...........................122 Figura 84. Inventario anual por línea de producto (miles de unidades) ...............................123 Figura 85. Costo unitario de producción anual (€) ..............................................................123 Figura 86. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Refrescos (€) ........127 Figura 87. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Isotónicos (€) ........128 Figura 88. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Zumos (€) .............128 Figura 89. Ingresos por producto. Total compañías (€) ......................................................129 Figura 90. Unidades vendidas por segmentos de demanda. Total compañías (€) ..............129 Figura 91. Unidades vendidas por canal de distribución. Total compañías .........................130 Figura 92. Total ventas por mercado (Unid.) ......................................................................131 Figura 93. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: España (Unid.) ........................................132 Figura 94. Análisis de ventas en el Mercado de España por segmentos (Unid.).................132 Figura 95. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Portugal (Unid.) .......................................133 Figura 96. Análisis de ventas en el Mercado de Portugal por segmentos (Unid.) ...............133 Figura 97. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Francia (Unid.) ........................................134 Figura 98. Análisis de ventas en el Mercado de Francia por segmentos (Unid.) .................134 Figura 99. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Italia (Unid.) .............................................135 Figura 100. Análisis de ventas en el Mercado de Italia por segmentos (Unid.) ...................135 Figura 101. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Centro Europa (Unid.) ...........................136 Figura 102. Análisis de ventas en el Mercado de Italia por segmentos (Unid.) ...................136 Figura 103. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Polonia (Unid.) ......................................137 Figura 104. Análisis de ventas en el Mercado de Polonia por segmentos (Unid.) ...............137 Figura 105. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: México (Unid.) .......................................138 Figura 106. Análisis de ventas en el Mercado de México por segmentos (Unid.) ...............138 Figura 107. Ventas por mercado y producto. MountWater (€) ............................................140 Figura 108. Ventas por mercado. MountWater (Unidades) ................................................141 Figura 109. Unidades vendidas por canal. MountWater .....................................................141 Figura 110. Unidades vendidas por segmento. MountWater ..............................................142 Figura 111. Ingresos por mercado. MountWater (€) ...........................................................144 Figura 112. Ingresos por canal. MountWater (€).................................................................145 Figura 113. Ingresos por línea de productos. MountWater (€) ............................................145 Figura 114. Capacidades de la organización. MountWater .................................................152

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RESUMEN EJECUTIVO El Presente trabajo fue desarrollado bajo la modalidad de Simulación de Negocios. El trabajo detalla la gestión desde el punto de

vista de la Gerencia de Producción de la

empresa “MountWater”, desarrolla principalmente una evaluación de la situación del mercado de bebidas no alcohólicas en Europa, España, Portugal y Francia, y los nuevos mercados potenciales como Italia, Centro de Europa, Polonia y México; seguidamente se realiza una evaluación de los competidores, ocho compañías en total (análisis externo), y finalmente la situación de la empresa “MountWater”. Las compañías participantes en el mercado ofrecen básicamente tres líneas de productos refrescos, bebidas isotónicas, y zumos, que se comercializan mediante tres canales de distribución: Gran superficie, tienda tradicional y hostelería. Realizado una evaluación y diagnóstico para la compañía “MountWater”, su entorno y el rubro industrial, se planteó una estrategia competitiva basada específicamente en la diferenciación. Se establecieron los objetivos específicos en función a la estrategia elegida. Se establecieron los indicadores para las gerencias de Finanzas, Marketing y Producción. Se realizó un análisis del comportamiento de la demanda del mercado en el rubro de bebidas no alcohólicas, los precios, cantidad de producción por línea de productos, gamas por línea de productos, nivel y tipo de logística de distribución y otras variables que afectan los resultados de gestión de la compañía en el mercado.

La gestión efectuada fue por un lapso de cinco (5), gestiones desde el año 2017 al 2021. Se hace énfasis a que existió una interrelación total en la toma de decisiones de las gerencias de Finanzas, Marketing y Producción y que afectaron de manera positiva y/o negativa la gestión de la compañía en general. En líneas generales los resultados alcanzados han sido satisfactorios; entre los más relevantes se tiene que se alcanzó una eficiencia productiva del 99% respecto de la capacidad instalada, se logró incrementar la capacidad productiva en un 43.3% mediante la instalación de una nueva planta industrial en Marruecos y mejoras y actualización de tecnología en las fábricas existentes, se logró disminuir los inventarios de productos al 2.3% respecto de la capacidad instalada, se logró mantener los costos unitarios de producción en un valor del 27.7% respecto de los ingresos, se incrementó el valor del producto a 7.7 (en una escala 1-10), y también se incrementaron las gamas (sabores) por línea de producto, lo que le da a la empresa MountWater un futuro promisorio en cuanto a su rentabilidad y crecimiento. 15

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN 1.1.

ANTECEDENTES

El presente documento es una aplicación de la gestión llevada a cabo por el equipo gerencial en una compañía virtual, que se desarrolla en el rubro industrial de bebidas no alcohólicas mediante la utilización del simulador “GlobalMarket” como herramienta de aprendizaje. La compañía a gerentar se denomina “MountWater”, cuyo mercado se encuentra concentrado al inicio de su la administración (2016) en el continente europeo. El Capítulo 1, presenta los antecedentes del trabajo de la simulación, la historia de la compañía y las características en las que se desenvuelven las gerencias de cada área. En este capítulo, se enuncian también los objetivos generales y específicos que enmarcan de manera global la línea de acción que guiará el resto de las decisiones posteriormente tomadas. El Capítulo 2, muestra un análisis de las características del simulador aplicado para el proceso de toma de decisiones, sus alcances y limitaciones, así como también la metodología de análisis aplicada en el proceso de simulación. El Capítulo 3, desarrolla los conceptos, teorías y herramientas que se aplicaron en el proceso de gestión de la compañía virtual dentro de la simulación de negocios; al mismo tiempo se detalla un bosquejo inductivo de las bases conceptuales requeridas para el buen entendimiento del presente trabajo. El Capítulo 4, realiza un análisis de la industria de bebidas no alcohólicas en el entorno de los mercados que forman parte del simulador; por otro lado, se desarrolla un análisis específico de la compañía MountWater que desemboca en la planificación estratégica, que comprende la apropiación y declaración de la misión, visión, valores, objetivos organizacionales, estrategias corporativas, metas funcionales por área, dirección, modelo de negocios, y la estructura organizacional de la compañía. El Capítulo 5, muestra los resultados del empleo de la estrategia establecida y los resultados obtenidos, a partir de las decisiones tomadas en la gestión de las Gerencias de Producción, Marketing y Finanzas, de igual manera, se presenta un análisis de los datos obtenidos del simulador que servirán de parámetros para la calificación y cualificación de la gestión.

16

Por último, en el Capítulo 6, se resumen las principales conclusiones obtenidas a partir del análisis de los resultados generados del proceso de simulación, de acuerdo a la metodología aplicada para el presente trabajo; asimismo, se detallan las recomendaciones, que el equipo gerencial provee para la continuidad de la compañía en el mercado y de ésta forma lograr un crecimiento constante y sostenible. 1.2.

HISTORIA

MountWater, es una compañía creada con capital extranjero fundada en el año 2000 en España, aprovechando la oportunidad existente en el mercado de bebidas no alcohólicas, con la inquietud de mejorar la producción nacional de España, satisfacer la demanda del mercado y aportar a la economía de la región. La empresa produce, comercializa y distribuye bebidas no alcohólicas con características de calidad y variedad en sus productos, objetivos prioritarios de los fundadores y gerentes de la compañía, a lo largo de su historia, gracias a un denodado trabajo y capacidad de su equipo gerencial ha logrado un posicionamiento en el mercado y en la mente de los consumidores, y un crecimiento constante en el mercado donde opera. En la actualidad, la compañía contribuye con más de 2000 empleos directos y cerca de 5000 empleos indirectos que se establecen a través de las relaciones con sus clientes y proveedores. Los cambios en los gustos y preferencias de consumo en los mercados europeos, han hecho que MountWater mantenga, a lo largo del tiempo, una posición flexible, en cuanto se relaciona a la innovación en nuevos productos más saludables, nuevas gamas de productos y nuevas variedades, así como la producción de bebidas isotónicas para el segmento de los deportistas. Para la gestión 2016, el nivel de competitividad de la compañías es uniforme en torno al mercado, asimismo, las estrategias de precios entre la compañía y sus competidores tuvieron el mismo comportamiento, por lo que la distribución del mercado se mantuvo equitativa para todos participantes. MountWater, entre sus políticas estudia constantemente las condiciones de mercado, con el fin de identificar claramente las tendencias de gustos y hábitos de los consumidores. Su estrategia principal se basa en ofrecer refrescos de cola tradicional, refrescos de cola con bajo nivel de calorías, bebidas isotónicas, y zumos.

17

1.3.

DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA

MountWater es una compañía dedicada a la producción y comercialización de bebidas refrescantes no alcohólicas. Hasta el año 2016, la compañía contaba con tres líneas de productos: refrescos, bebidas isotónicas y zumos naturales. Los segmentos que atiende la compañía se clasifican en tres categorías: adultos, jóvenes y deportistas. A fines de la gestión 2016, se trasfiere la administración al siguiente equipo gerencial: 

Gerente de Finanzas.- Lic. Vladimir Eduardo Luna Luna



Gerente de Marketing.- Ing. Albania Anahí Uriarte Apaza



Gerente de Producción.- Ing. Augusto Rubén Colque Antonio

Al momento de posesión de los cargos anteriormente mencionados, la compañía se encontraba con una participación del 12.5% en el mercado conformado por España, Portugal y Francia, que eran cubiertos con la producción de tres plantas industriales, dos ubicados en España y uno en Marruecos. Para la gestión 2016, arroja beneficios netos de € 616.140, un 20% menor a los resultados del año precedente. Los rendimientos obtenidos sobre el capital social fueron del 4.02% y respecto al activo total fueron del 3.20%. Los mercados en los que participa MountWater se encontraban en una etapa de madurez, por lo que se preveía una contracción de las ventas en los siguientes años. Asimismo, en el área de Producción se observa una eficiencia de funcionamiento del 89.4% respecto de la capacidad instalada. Por lo analizado, se apertura la posibilidad de expandirse geográficamente a nuevos mercados identificados que son: Italia, Polonia, Centro de Europa y México. Desde un punto de vista financiero, para la gestión 2016, la compañía se encontraba frente a un grave problema de liquidez, lo que limitó las oportunidades de crecimiento durante las siguientes gestiones, aun cuando el nivel de inventarios del 3.2% es bajo, induce a concluir que se debe revisar otros parámetros de gestión como el marketing, gamas por línea de productos, eficiencia en costes de producción, otros gastos y como se mencionó anteriormente la posibilidad de ingresar en nuevos mercados.

18

1.4.

OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo general El objetivo general es: Incrementar el valor de la compañía para los accionistas de MountWater, a lo largo de los siguientes cinco años, como resultado de una acertada gestión de la compañía en la producción y comercialización de bebidas no alcohólicas. 1.4.2. Objetivos específicos -

Planificar, formular, implementar y gestionar estratégicamente la dirección de la empresa productora y comercializadora MountWater del incremento en busca de mejorar de valor de la empresa, en el mercado de bebidas no alcohólicas.

-

Evaluar las decisiones de incremento de gama de productos, innovación, promoción, marketing y estructura de financiamiento acorde a las necesidades de la compañía y los cambios actuales y futuros hasta el año 2021.

-

Gestionar los recursos económicos de la compañía de una manera eficiente, con el fin de minimizar los costos financieros.

-

Generar productos de acuerdo a los requerimientos del mercado, cuyo resultado será función de estrategia competitiva establecida previamente.

-

Lograr que las plantas industriales con que cuenta la compañía trabajen a una alta tasa de su capacidad instalada.

-

Lograr que la logística externa de distribución de refrescos tenga la más amplia cobertura posible, empleando al mismo tiempo el coste más bajo posible.

19

CAPITULO 2: MARCO METODOLÓGICO 2.1.

DISEÑO METODOLÓGICO

Para llevar a cabo el presente trabajo aplicado, se utilizaron las directrices y resultados obtenidos del curso de simulación de negocios, de la empresa española “COMPANYGAME”, y el simulador de negocios “GlobalMarket”. La simulación se desarrolló con la participación de ocho grupos de tres personas, conformando cada grupo, una de las compañías participantes. La gestión de la compañía se conformó por las gerencias funcionales de Producción, Marketing y Finanzas, cada una a cargo de un integrante del equipo. Por otro lado, también se adicionó la función de Gerente General a uno de los tres miembros. Como parte de la metodología apropiada por el equipo de trabajo “MountWater”, se determinó ciertos parámetros y restricciones para la realización del trabajo, tales como: la asignación de horarios de trabajo, normas internas del grupo, planificación de las actividades y el trabajo en sí mismo. Al grupo se le asignó la empresa denominada “MountWater”, nombre ficticio otorgado por el simulador, que fue utilizado como marca madre de la compañía y que sirvió de base para las estrategias de marketing relacionadas con la compañía y sus productos. La compañía “COMPANYGAME” otorgo un nombre de usuario y contraseña para el ingreso al sistema a cada uno de los integrantes del grupo. La plataforma virtual permite recrear la gestión de la compañía y de esta manera gestionarla a través de la toma de decisiones periódicas cada dos días, cada una de las cuales representa una gestión, conformando así cinco años consecutivos desde la gestión 2017 hasta la gestión 2021. 2.2.

SIMULACIÓN DE NEGOCIOS Y SU IMPORTANCIA

La simulación de negocios, es una metodología muy apropiada para estudiantes de cursos de postgrado en escuelas especializadas en administración de empresas o similares; ésta herramienta permite a los participantes adquirir experiencia respecto a la toma de decisiones, sus causas y sus implicaciones en el desempeño de una compañía real. Al mismo tiempo, exige al estudiante utilizar todas las herramientas adquiridas durante el tiempo de estudio en un ambiente calculado y experimental sin consecuencias reales, potenciando así sus habilidades de gestión. 20

El simulador de negocios es un programa de computadora basada en una serie de modelos y algoritmos matemáticos, simulando el comportamiento de variables reales. El programa genera un ambiente que simula una situación de negocios competitiva, que trata de ser lo más cercano a la realidad (Lamont, Volkov, & Shoptenko, 2005). Figura 1: Estructura de un periodo de simulación de negocios

Fuente: (Lamont, Volkov, & Shoptenko, 2005)

Entre los beneficios de la simulación de negocios, se encuentran: -

Perfeccionamiento de habilidades gerenciales,

-

Desarrollo e implementación conceptos estratégicos y obtención de retroalimentación,

-

Resolución de problemas dinámicos complejos en un ambiente no preciso,

-

Aplicación de lo asimilado en clases,

-

Desarrollo de capacidades de trabajo en equipo,

-

Habilidades de persuasión en comunicación,

-

Perspectiva general de la Administración,

-

Capacidad de lidiar con retos y riesgos,

-

Anticipo y reacción ante acciones de la competencia y el consumidor,

-

Mejora del resultado de las decisiones tomadas,

-

Reducción del tiempo en la curva de aprendizaje, etc.

El simulador de negocio “GlobalMarket”, permitió poner en práctica y consolidar conocimientos en diferentes áreas, además de desarrollar y potenciar habilidades de gestión 21

empresarial, en un entorno que simula la realidad, ha logrado motivar e implicar al equipo en una actividad dinámica e innovadora en la que se pudo aplicar y consolidar los conocimientos aprendidos, promoviendo así el aprendizaje por descubrimiento. La simulación de negocios bajo la plataforma de CompanyGame, desarrolladora del simulador GlobalMarket, permitió un aprendizaje progresivo y basado en la práctica, no sólo se pudo aplicar e integrar los conocimientos adquiridos de forma transversal, sino que se profundizó las capacidades requeridas en el entorno laboral actual. 2.3.

DESCRIPCIÓN DEL SIMULADOR

La plataforma de simulación de negocios es un programa online provisto por la compañía Española

desarrolladora

de

software

“CompanyGame”,

simulador

denominado

“GlobalMarket” para un mercado de bebidas no alcohólicas, donde participan 8 grupos que gerentan a 8 compañías participantes. El simulador GlobalMarket reproduce el escenario competitivo de diversas compañías de bebidas no alcohólicas (refrescos, isotónicos y zumos/jugos), opera en una plataforma virtual directamente enlazado al internet para el ingreso de las decisiones y la obtención de resultados de cada gestión por el lapso de cinco años. El software simula en tiempo real un escenario competitivo de las ocho compañías que participan en la simulación cada una con condiciones similares al inicio de la simulación. El equipo de gerencia, en el proceso de simulación, puede tomar decisiones en las siguientes áreas: -

Productos: amplitud de gama, y mejora de la calidad del producto

-

Marca: priorización de segmentos de demanda y gato en promoción de marca.

-

Precios: asignación de precios por productos y por mercados.

-

Comercialización: promoción del producto en puntos de venta, descuento por producto y punto de venta, y modalidad de logística.

-

Fuerza de ventas: incentivos y comisiones.

-

Producción: ampliación de la capacidad de producción, unidades a producir por producto y porcentaje de gasto en mantenimiento de la planta.

-

Financiación: préstamo a largo y corto plazo, y plazo de cobro-pago a clientes y proveedores, dividendos.

-

Capacitación: Gastos de formación por departamento. 22

El análisis se basa en una comprensión del mercado, estrategia de competencia en el mercado, eficiencia de producción, la rentabilidad y solvencia de la compañía. La eficiencia se basa principalmente en una gestión óptima de los recursos generales de la compañía, control de costes de producción, mantenimiento e inversión de tecnologías nuevas de producción. La competitividad del mercado en este rubro industrial se mide mediante la percepción de la marca, del producto, cuota de mercado y el valor de la compañía. Estas decisiones son llevadas a cabo por el equipo gerencial periódicamente cada dos días que equivalen a un año en la simulación, al cabo del cual se ingresan los datos decisión determinados por las tres gerencias. El simulador ejecuta las decisiones de manera simultánea para todas las compañías asegurando un juego justo y equitativo. 2.4.

RESULTADOS DEL SIMULADOR

El simulador provee información relevante para la toma de decisiones en un informe de gestión para cada año, este informe incluye los siguientes resultados: 2.4.1. Valor de la compañía El simulador otorga una puntuación numérica que refleja el valor de la compañía bajo los siguientes parámetros: Tabla 1: Parámetros para la medición del valor de la compañía Parámetros

Descripción

Ponderación

Resultados Económicos

Mide el valor de los beneficios obtenidos por la compañía en cada periodo y su evolución durante las últimas gestiones

40%

Cuota de Mercado

Mide la participación de la compañía respecto a su competencia en los mercados en los cuales compite.

16%

Valor del Producto

Valoración numérica de 1 a 10 de acuerdo con la percepción del mercado en relación al producto.

10%

Valor de Marca

Calificación de 1 a 100, valoración de los segmentos de clientes por la marca de la compañía.

10%

Cobertura de Distribución

Mide el nivel de cobertura de los distintos puntos de venta en los cuales tiene presencia la compañía.

Tecnología y Capacitación

Mide el grado de tecnología industrial implementada en la planta junto con el nivel de capacitación determinado por el equipo de trabajo.

8%

8%

23

Parámetros Rentabilidad y Solvencia

Descripción

Ponderación

Valora los resultados alcanzados en los principales ratios financieros de rentabilidad y solvencia de la compañía.

8%

TOTAL

100%

Fuente: Elaboración propia con datos de GlobalMarket 2.4.2. Indicadores clave de la compañía Muestra un informe de los indicadores evaluados, a priori, más importantes para un análisis de la situación de la compañía en términos financieros, de marketing y productivos; tales indicadores se detallan para todas las compañías en competencia y son: -

Financieros. Unidades vendidas, nivel de ingresos por gestión, beneficios brutos y netos,

rentabilidad

sobre

patrimonio,

rendimiento

del

activo

y

razón

de

endeudamiento. -

Marketing. Cuota de mercados, valor de marca, valor de producto y grado de cobertura de distribución.

-

Productivos. Capacidad de fabricación, tasa de ocupación de fábricas y ratio de mantenimiento de inventarios.

2.4.3. Informe del área de Marketing En el área de Marketing, el simulador provee información en los siguientes puntos: -

Nivel de precios. Precios por cada línea de producto de cada mercado.

-

Valor del producto. Calificación en la escala de 1 a 10, valor que tiene el producto en cada uno de los mercados en las tres líneas de productos.

-

Gama de productos. Gama de productos que la compañía tiene en los distintos mercados por línea de producto.

-

Priorización de segmentos. Nivel de priorización que la compañía decide otorgar a cada uno de los segmentos de clientes en una escala del 1 al 10.

-

Gasto en Promoción de Marca. Gastos totales relacionados directamente con la promoción de marca por cada línea de producto en todos los mercados.

-

Evolución del Valor de la Marca. Calificación de 10 a 100 del valor de la marca por cada línea de producto.

-

Descuento por Canal. Porcentaje de descuento respecto del precio de venta que se realiza a cada canal de distribución en cada uno de los mercados en los que la compañía participa. 24

-

Promoción en punto de venta. Gastos totales realizados por concepto de promoción en punto de venta por tipo de canal y mercado.

-

Incentivo de ventas por producto. Porcentaje de incentivo que la compañía otorga a la fuerza de ventas por producto y el gasto resultado de la aplicación de ésta política en la gestión correspondiente.

2.4.4. Informe del área de Producción Para el área de Producción, el simulador provee los siguientes datos: -

Número de Fábricas. Número de fábricas en funcionamiento de cada una de las compañías competidoras.

-

Capacidad de producción. Capacidad instalada, expresada en unidades, de las plantas de fabricación ubicadas por país y por línea de producto.

-

Análisis de área de producción. Muestra el estado comparativo de las dos últimas gestiones en las siguientes variables. 

Capacidad de producción. Capacidad productiva por cada línea de producto comparativamente en las dos últimas gestiones.



Unidades producidas. Cantidad de unidades producidas por línea de producto en las dos últimas gestiones.



Porcentaje de Ocupación de Fábricas. Eficiencia de ocupación de fábrica por gestión.



Unidades en Inventario. Inventario por línea de productos en unidades, sin discriminación de la gestión en las cuales fueron fabricadas.



Porcentaje de Inventario sobre Ventas. Índice de mantenimiento de inventarios en relación a las unidades vendidas.



Costo Unitario de Materia Prima. Costo de la materia prima expresada unitariamente en términos monetarios.



Costo Unitario de Fabricación por Producto. Costo de fabricación por unidad de producto terminado por línea de producto, varía dependiendo de las políticas de inversión, gamas, eficiencia, mantenimiento y gasto en tecnologías de producción que la compañía aplique.



Costo Total de Fabricación. Muestra el monto total, expresado en unidades monetarias, del costo de fabricar todas las unidades producidas en

un

determinado periodo sin importar si fueron o no vendidas.

25

-

Índice del costo de elaboración por amplitud de gama. Costo unitario asociado debido a un incremento de la amplitud de gama por línea de productos.

-

Costos de logística externa. Costos unitarios por transportar el producto desde las plantas industriales a cada uno de los mercados en los que la compañía participa.

2.4.5. Informe de mercado Muestra el análisis de la demanda en cada uno de los mercados, clasificándolos en Demanda Potencial, Demanda Efectiva y demanda satisfecha (ventas totales en el mercado). Adicionalmente se provee resultados del índice de cobertura de la demanda efectiva, ventas por canal de distribución, por línea de producto y por segmento. 2.4.6. Informe financiero Desde un punto de vista financiero, el simulador genera los siguientes resultados directamente relacionados con esta área. -

Cuenta de Resultados. Muestra la composición del Estado de Resultados en los siguientes rubros de operación. o

Gastos de Marketing. Engloba los gastos por concepto de Promoción en Punto de Venta y Promoción de Marca.

o

Gastos de Personal. Incluyen Gastos por Incentivo al Equipo de Ventas, Capacitación y otros por conceptos directamente relacionados con la Gestión de Talento Humano.

o

Gastos de Innovación. Incluye Gastos de Innovación, Tecnología y Mantenimiento.

o

Gastos Generales. Esta cuenta engloba los gastos de implementación al adquirir una nueva planta productiva y otros directamente relacionados con la magnitud de la compañía.

-

Balance. Muestra la composición del Balance General de forma comparativa entre las dos últimas gestiones, la composición del estado de situación es la siguiente. o

Tesorería. Es la cuenta más líquida del activo, representa el efectivo disponible en la compañía para las transacciones a corto y largo plazo.

o

Clientes. Es una cuenta exigible del activo, representa los créditos sobre los cuales tiene derecho la compañía frente a sus clientes, distribuidores y canales de distribución.

26

o

Inventarios. Es el monto monetario que representa a los bienes mantenidos por la compañía en sus almacenes.

o

Activo Fijo Neto. Es la deducción del valor en libros de los activos fijos como muebles, edificaciones, vehículos y maquinaria menos la depreciación de dichos activos.

o

Proveedores. Es una cuenta del pasivo que representa la deuda que tiene la compañía para con sus proveedores de materia prima o insumos.

o

Crédito Extraordinario. Es el monto de deuda a corto plazo que la compañía tiene con una institución financiera, por un concepto de emergencia, su costo financiero es mucho mayor al de otro tipo de financiamiento.

o

Préstamo a Corto Plazo. Es el monto de deuda que la compañía tiene con una institución financiera cuyo vencimiento es igual o menor a un año.

o

Préstamo a Largo Plazo. Es el monto de deuda que la compañía mantiene con una institución financiera cuyo vencimiento es de ocho años plazo.

o

Beneficio Neto. Es el monto que representa el resultado neto de la gestión, el simulador no contempla que éste monto debe ser acumulado de un periodo a otro.

o

Capital. Es el monto de la cuenta patrimonial que representa la cantidad de deuda que la compañía mantiene para con los accionistas.

-

Condiciones financieras. Muestra un detalle de las tasas de interés y plazos para cada una de las fuentes de financiamiento con deuda. Estas condiciones pueden variar de gestión a gestión como consecuencia de la evolución del entorno.

2.5.

TOMA DE DECISIONES

El simulador permite tomar las decisiones de manera periódica en diferentes áreas de la empresa, cada una de las cuales implicará un efecto en los resultados esperados a lo largo de las cinco gestiones posteriores al 2016. Estas decisiones son: 2.5.1. Decisiones estratégicas Son decisiones estratégicas, que definen dos variables clave como ser: capacidad productiva, instalación de una nueva industrial y su ubicación y el ingreso en nuevos mercados. Son muy relevantes debido al riesgo y a la inversión requerida, por lo que deben tomadas con mucho cuidado y análisis del mercado y de la competencia.

27

-

Instalación

de

nuevas

fábricas.

Consiste

en

definir

la

construcción

e

implementación de una nueva fábrica que puede ser ubicado en. España, Marruecos, México o China, cada una de las cuales tiene diferentes costos de construcción e implementación. Asimismo, se debe tomar en cuenta un análisis de costos de logística por concepto de transporte de los productos a los mercados en los que participa MountWater. -

Introducción en nuevos mercados. El equipo gerencial determina la posibilidad de ingresar a un nuevo mercado dependiendo de la demanda potencial, la demanda efectiva, la capacidad instalada de la empresa, el valor de la marca, los competidores, costos de logística, precios de venta, descuentos por canal de distribución, marketing, etc. en cada uno de los mercados nuevos en los que se desea ingresar.

2.5.2. Decisiones sobre precios y ventas En ésta área, el grupo de gerentes debe tomar decisiones en los siguientes aspectos. -

Precios. De acuerdo a la estrategia propuesta por cada empresa se debe tomar la decisión de subir, mantener o bajar el precio con el que la empresa compite en el mercado. Para ello, se considera el nivel de precios de los competidores, el sugerido por el mercado, el costo unitario mínimo aceptable y otras variables que el equipo de trabajo considere necesario.

-

Promoción en punto de venta. Ésta decisión está relacionada directamente con la estrategia determinada por la empresa. Se define el nivel de gasto por concepto de promoción en punto de venta en cada uno de los mercados en los que la empresa participa y para cada uno de los canales de distribución utilizados.

-

Descuento por canal. Se define el porcentaje sobre el precio de venta que será destinado como descuento a cada canal y en cada mercado en el que la empresa participa, éste descuento oscila en un rango entre el 10% a 35%.

-

Incentivo al equipo de ventas. Se define el porcentaje sobre el precio de ventas que la empresa destina como incentivo al equipo de vendedores de manera discriminada para cada uno de las líneas de productos.

2.5.3. Decisiones sobre promoción Engloba las decisiones relacionadas al grado de priorización de los segmentos Jóvenes, Adultos y Deportistas dentro de un rango de 1 a 10 y el gasto en Promoción de Marca que la 28

empresa presupuesta para la siguiente gestión por línea de producto y por mercado. Ambas decisiones tienen un impacto directo en el valor de la marca de la compañía. 2.5.4. Decisiones sobre producto Corresponde a la toma la decisión respecto a la asignación de presupuesto en gasto de innovación para el desarrollo de nuevos productos o mejorar los actuales, y también, se define la amplitud de gama de productos por línea de producto, ésta decisión implica variaciones en los costos de producción. 2.5.5. Decisiones sobre producción Corresponde a la toma de decisiones sobre los siguientes aspectos. -

Fabricación de unidades. Se define la cantidad de producción por cada línea de producto en cada uno de los países en los que la empresa tiene una planta industrial, esta decisión está relacionada con la capacidad instalada de las plantas por país y la demanda estimada que atenderá la empresa.

-

Mantenimiento. Se asigna un porcentaje respecto de las inversiones realizadas en activo fijo para destinarlo a mantenimiento de fábrica, éste porcentaje afecta directamente al rubro Innovación en el Estado de Resultados.

-

Modalidad de distribución. Se determina un valor en el rango de 1 a 5 para identificar el grado de incidencia que la empresa tendrá en la distribución de sus productos. Una mejor modalidad de distribución significa un incremento en los costos de logística, pero una mejor cobertura a los canales de distribución.

-

Presupuesto de Tecnología Industrial. Se define un monto fijo destinado al desarrollo de tecnología industrial a fin de mejorar la eficiencia y la automatización de los procesos de las plantas industriales.

2.5.6. Decisiones sobre capacitación Se define el gasto destinado al desarrollo de capacidades en las áreas de Dirección, Marketing, Innovación y Producción. Este gasto en capacitación condiciona el rendimiento de ésa área en la gestión de la empresa. 2.5.7. Decisiones sobre financiación Corresponde a la toma de decisiones en el monto que la empresa solicitará como préstamo a corto y largo plazo, así como también el porcentaje de dividendos respecto a las utilidades 29

que la empresa destinará por año.

Las decisiones de financiación están sujetas a un

presupuesto de caja y un flujo de efectivo estimado, un exceso de préstamos significa un incremento en los Costos Financieros y, un déficit ocasionará que la empresa solicite préstamos extraordinarios que tienen un costo financiero aún mayor. Por lo señalado se debe tener mucho cuidado en el monto y condiciones de préstamo. 2.6.

CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO

La valoración de la gestión se realizará a partir de la calificación obtenida en el índice de valor de compañía, por lo tanto uno de los objetivos de la empresa es, que este índice se incremente, vinculándolo con los objetivos estratégicos planteados por la compañía. Con cada una de las decisiones que se tomen en cada uno de los periodos, el valor de la compañía ira evolucionando positiva o negativamente, reflejando así el desempeño de la empresa y generando a su vez, expectativas de rentabilidad en el tiempo. 2.7.

ALCANCE Y LIMITACIONES

El software, al ser una plataforma que simula el comportamiento del mercado en la vida real, cuenta con ciertas limitaciones al momento de ofrecer al jugador un sinfín de alternativas en la gestión de la empresa y de ciertas asimetrías de información. -

El software está más direccionado en los ámbitos de Finanzas y de Marketing, y es más bien limitado en el ámbito de Producción, como por ejemplo, no son considerados aspectos como la calidad, eficiencia operativa, logística interna, programación de la producción, etc.

-

La información suministrada para el entendimiento del simulador es limitada en cuanto se refiera a la composición de los rubros de los Gastos de Explotación.

-

No se cuenta con suficiente claridad sobre la incidencia de las decisiones operativas en los costos de elaboración.

-

No es posible determinar la cantidad de producción que se destinará a un determinado mercado, a fin de poder pronosticar los gastos de logística relacionados a éste.

-

No se tiene control directo sobre la política crediticia de la empresa para clientes tanto como para proveedores; sin embargo, esta variable responde a otros factores como ser el descuento a canal.

-

No existe la posibilidad de pagar las deudas a largo plazo en un plazo menor a ocho años. 30

-

La capacidad de planta utilizada influye en los costos de producción, sin embargo, ésta capacidad debería poderse medir por cada planta de producción.

-

Cuando no se toma algunas de las decisiones previstas en el simulador, no existe ninguna señalización de lo acontecido, por lo que no se puede saber de manera determinística, si el grupo gerencial ha realizado o no alguna decisión prevista. Pero en caso de que no lo haya hecho es penalizado con un incremento de los costos de producción unitarios.

2.8.

CARACTERÍSTICAS DEL SIMULADOR EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Respecto al área de producción, los parámetros de información con los que se cuenta son los siguientes: -

Tres líneas de productos. refrescos, isotónicos, y zumos.

-

Ubicación y capacidad de las plantas industriales por producto por gestión.

-

Unidades producidas por línea de productos de la gestión.

-

Unidades vendidas por línea de producto de la gestión respecto de las ventas realizadas.

-

Inventario de productos en almacén por año.

-

Eficiencia de la planta industrial.

-

Costos unitarios de materia prima y fabricación.

-

Costo asociado por la cantidad de gamas fabricadas en cada línea de producto.

-

Costo asociado por parámetro de eficiencia, empleado en la gestión.

-

Costo asociado por categoría de logística empleado, por distancia desde la planta industrial a los mercados de consumo.

-

Volumen de producción trimestral por gestión.

-

Desarrollo de las capacidades productivas de las ocho empresas en competencia.

31

CAPITULO 3. MARCO TEÓRICO 3.1.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer al negocio (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland III, 18va edicion, 2012). La estrategia, es la creación de una posición única y valiosa, que incluye un conjunto único de actividades para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Una compañía obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando satisface las necesidades de los consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus rivales, y cuando la base para ello es duradero a pesar de los esfuerzos de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja. La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente, hacer lo que los competidores no hacen o no lo pueden hacer, hacerlo mejor, etc. Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva. El modelo de negocio establece la lógica económica para ganar dinero en una compañía según su estrategia, describe dos elementos cruciales (1) la propuesta de valor para el consumidor y (2) la fórmula de las utilidades. Existen cuatro planteamientos estratégicos empleados y confiables para distinguir a una compañía de sus competidores, forjar una lealtad sólida en el cliente y ganar una ventaja competitiva

sustentable,

que

son

los

siguientes.

Costo-amplio,

Costo

enfoque,

Diferenciación-amplio y Diferenciación-Enfoque A) Costo-Amplio. Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio. Este tipo de estrategia lo emplean por ejemplo compañías como Walmart y Kmart. B) Costo-Enfoque. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obtener una ventaja competitiva de costos sobre los competidores, en base a la producción, diseño, distribución, etc. Las características de este tipo de estrategia se establecen en alta capacidad de infraestructura, alto 32

nivel de experiencia, un control minucioso de costos, etc. Algunos ejemplos de industrias especializadas en costos es Southwest airlines. C) Diferenciación-Amplio. Superar a la competencia con la característica distintiva como mayor calidad, selección más amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos y superioridad tecnológica. Entre los estrategas exitosos en diferenciación están Apple (con productos innovadores), Johnson & Johnson en productos para bebe (confiabilidad del producto), Rolex (gran prestigio) y Mercedes Benz (diseño de ingeniería). Figura 2. Tipos de estrategias competitivas Amplio

COSTO AMPLIO

DIFERENCIACIÓN AMPLIO

COSTO ENFOQUE

DIFERENCIACIÓN ENFOQUE

Enfocado Bajo Costo

Diferenciada

Fuente: Administración estratégica, Thomson P., Gamble Strickland

D) Diferenciación-Enfoque. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva de anticiparnos y satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores de mejor manera que los competidores, las compañías con una gran capacidad enfocada obtienen una ventaja mediante una mayor eficiencia al servir el nicho, ejemplos eBay especializado en subastas por internet, Jiffy Lube International en cambios rápidos de aceite, McAfee en software de protección de virus y de Weater Channel, en televisión por cable.

33

3.2.

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de dirección estratégica, se basa fundamentalmente en los siguientes pasos: A. Misión y Visión. Definición de la Visión, Misión, Valores y principales metas corporativas. B. Análisis Externo. Analizar el ambiente competitiva externo para identificar oportunidades y amenazas. C. Análisis Interno. Analizar el ambiente operativo para identificar fortalezas y debilidades. D. Objetivo y formulación de estrategias. Seleccionar estrategias que sustenten en sus fortalezas y corregir las debilidades para aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas externas. E. Ejecución de la estrategia. Poner en práctica la estrategia para asegurar el éxito. F. Control de Gestión. Control de Gestión y de resultados (Cuadro de Mando Integral, CMI). Figura 3. Proceso de administración Estratégica EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Retroalimentación Realizar Análisis Entorno

Identificar Misión actual, Objetivos y estrategias

Identificar Amenazas Identificar Oportunidades

Fijar Objetivos

Fijar Metas Gerencia Comercialización Finanzas Operaciones

Fijar misión de la empresa

Realizar Análisis Entorno

Asignar Recursos

Identificar Fortalezas

Fijar estrategias

Medir y evaluar resultados

Fijar Metas Gerencia Comercialización Finanzas Operaciones

Identificar Debilidades

Retroalimentación

Fuente. Administración Estratégica, Thomson P., Gamble Strickland

34

3.2.1. Misión, Visión y Valores La Misión define la razón de ser de la compañía, su negocio y sus límites, comunica “quienes somos, que hacemos y porque estamos aquí”, debe estar orientada hacia el cliente. La misión debe definir de manera clara la necesidad que satisface para con los clientes y su evolución en el tiempo (Hill & Jones, 8va Edición, 2009). La Visión de una compañía expone cierto estado del futuro deseado; expresa, con frecuencia a grandes rasgos, lo que la compañía trata de alcanzar, bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía. La comunicación de la Visión es una herramienta para comprometer al personal de la compañía con las acciones que la llevan en la dirección deseada (Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland III, 18va edicion, 2012). Los valores de una compañía establecen la forma en que los administradores y empleados deben conducirse, como deben hacer negocios y el tipo de organización que deben construir a fin de ayudar a que la compañía logre su misión. 3.2.2. Análisis Externo El propósito de este análisis es identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ambiente operativo de la organización que pueden influir en la forma en que se intente alcanzar la misión. Se examinan tres ambientes interrelacionados: el ambiente industrial en el que opera la compañía, el ambiente nacional o del país y el macroambiente o el ambiente socioeconómico más amplio. Analizar el ambiente industrial impone llevar a cabo una valoración de la estructura competitiva de la industria en el que opera la compañía, incluyendo su posición competitiva y sus principales rivales. También se debe analizar, la naturaleza, la etapa, dinámica e historia de la industria y la globalización de la competencia que se desarrolla en el sector (Hill & Jones, 8va Edición, 2009). Para realizar un análisis externo, generalmente se emplea las cinco fuerzas de Porter (Porter, 5ta edición, 2009). Este modelo señala que “existen dos dimensiones del entorno empresarial. el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la compañía en particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de compañías que producen los mismos tipos de bienes o 35

servicios), cuyo análisis se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector” (Baena, Sanchez, & Montoya Suarez, 2003). 3.2.3. Análisis Interno El análisis interno se concentra en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una compañía. El propósito es detectar las fortalezas y debilidades de la organización, con el fin de establecer una estrategia dominante que nos permita alcanzar de manera perdurable la misión de la compañía. 3.2.4. Objetivos y formulación de estrategias El proceso gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución. Como lo manifiesta

Bill

Hewlett, cofundador de Hewlett-Packard. “no se puede controlar lo que no se puede medir” Se genera un conjunto de alternativas estratégicas u opciones de estrategias futuras por seguir, dadas las fortalezas y las debilidades internas de las compañías y sus oportunidades y amenazas externas con el fin de alcanzar la misión, la visión, y los objetivos determinados. El trabajo de idear una estrategia implica resolver una serie de “cómos” para el logro de los objetivos determinados. En la mayoría de las compañías, la formulación de la estrategia es un esfuerzo de colaboración que incluye a administradores en diversas posiciones y niveles organizacionales, y rara vez es exclusiva de los ejecutivos de alto nivel. La misión, la visión, objetivos, estrategia y planteamiento de ejecución de la estrategia, deben ser objeto de evaluación constante conforme la evolución y dinámica del entorno en que se desenvuelve la compañía, con el fin de que estos sean vigentes y valederos y no caigan en la obsolescencia, este rasgo permite definir el éxito perdurable de la compañía o su fracaso; administrar la estrategia es un proceso continuo. 3.2.5. Ejecución de la estrategia Es la parte más exigente y consumidora de tiempo del proceso de administración de una estrategia. Controlar el proceso de ejecución de la estrategia abarca los siguientes aspectos principales:

36

-

Contratar personal con las habilidades y experiencias necesarias.

-

Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la estrategia.

-

Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.

-

Asignar los recursos necesarios a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.

-

Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar de impedirla.

-

Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectué sus funciones de manera eficiente y eficaz.

-

Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de los objetivos de desempeño.

-

Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducente a la buena ejecución de la estrategia.

-

Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e impulsar la mejora continua en los procesos de ejecución de la estrategia.

3.2.6. Control de gestión El circuito de retroalimentación mostrado en la figura 3, indica que la planeación estratégica es constante, nunca termina. Una vez implantada la estrategia, se debe supervisar su ejecución para determinar el grado en el que se alcanzan las metas y objetivos estratégicos y en qué grado se crea y sostiene la ventaja competitiva. Esta información y conocimientos respaldan al nivel corporativo a través de la línea de retroalimentación y son los insumos para la siguiente ronda de formulación e implantación estratégica. Después, los directores pueden elegir si confirman los modelos de negocios y las estrategias y metas existentes o sugieren cambios para el futuro. Las medidas de control de desempeño se realizan mediante indicadores adelantados del futuro, que se si logran cumplir, indican fortaleza competitiva y posición en el mercado que va en alza. El marco conceptual más común para balancear los objetivos financieros con los objetivos estratégicos se conoce como cuadro de mando integral (Kaplan & Norton, 2da edición, 2000). No hay mejor forma de evitar resultados anodinos que fijar objetivos de esfuerzo y, con incentivos de compensación, motivar a los miembros de la organización a estirarse y alcanzar las metas de desempeño.

37

3.3.

GESTIÓN EMPRESARIAL

Es la actividad empresarial que a través de diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores, productores, gerentes, entre otros, y de acciones, que buscan mejorar la productividad y la competitividad de una compañía (David, 9na Edición, 2003). 3.4.

MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocio describe las bases sobre las que una compañía busca crea, proporciona y capta valor. El diseño del modelo de negocio es una herramienta para planificar cómo la compañía pretende servir a los clientes y cómo generar ingresos. Incluye además, los aspectos principales del negocio y los ordena para que posteriormente podamos planificar la estrategia y su implementación (Alex, 2010). 3.5.

GERENCIA DE PRODUCCIÓN

La Gerencia de Producción y Operaciones trata con las entradas, transformaciones y salidas que varían a través de las industrias y mercados. Una operación de manufactura transforma o convierte las entradas como materias primas, mano de obra, capital, máquinas e instalaciones en productos y servicios terminados. Roger Schroeder sugirió que la gerencia de producción y operaciones comprende cinco funciones o áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral y calidad (David, 9na Edición, 2003). 3.6.

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN

La estrategia establecida por la empresa como se definió en el punto 3.1 del presente documento, puede lograrse cuando respecto del área de producción, se toman decisiones eficaces en diez áreas específicas, que se conocen como decisiones de operaciones (Heizer & Render, 8va Edición, 2007), estas son las siguientes: -

Diseño de bienes y servicios. Determina el proceso de transformación, costes, calidad, recursos humanos, etc. Los diseños normalmente determinan los límites de coste más bajo, y los límites más altos de calidad.

-

Calidad. Deben determinarse las expectativas de calidad del cliente, y establecerse las políticas y procedimientos para identificar y lograr esa calidad.

-

Diseño del proceso y de la capacidad. las decisiones de sobre el proceso definen tecnología, calidad, recursos humanos y mantenimiento, asociados con los 38

compromisos de gasto y capital que determinan en gran medida la estructura básica de costes de la empresa. -

Elección de localización. Es determinante para el éxito de la empresa. Determina la eficiencia de costes e influye en los costes de las otras áreas de la empresa.

-

Diseño del Layout. Los flujos de materiales, necesidad de capacidad, niveles de personal, decisiones de tecnología y necesidades de inventario influyen sobre disposiciones de la planta (layout).

-

Recursos Humanos y diseño de trabajo. Deben decidirse la calidad de vida laboral proporcionada, las capacidades y habilidades requeridas, y su coste.

-

Gestión de la cadena de suministros. determinan que se debe fabricar y que se debe comprar, toma en cuenta la calidad, la rapidez de entrega, y la innovación, todo a un precio satisfactorio. Se necesita una buena confianza y relación con los proveedores.

-

Inventario. deben optimizarse solo cuando se tiene en cuenta la satisfacción de los clientes, los proveedores, los programas de producción, y la planificación de los Recursos Humanos.

-

Programación. Deben elaborarse programas de producción viables y eficientes, es necesario determinar y controlar las demandas en recursos humanos e instalaciones.

-

Manteamiento. deben tomarse decisiones sobre los niveles deseados de fiabilidad y estabilidad, y deben establecerse sistemas que mantengan esa fiabilidad y estabilidad.

3.7.

PLANEACIÓN DEL CRECIMIENTO DE LA CAPACIDAD

La capacidad de la planta es el número de unidades que la planta puede producir durante un cierto tiempo. La política de capacidad juega un papel importante clave para determinar la posición competitiva de la compañía en el mercado. Una estrategia de capacidad debe tomar en cuenta una variedad de factores, incluyendo: patrones previstos de demanda, costos de construir y operar nuevas instalaciones, nuevas tecnologías de proceso, y estrategias de los competidores (Nahmias, 5ta Ed. 2007).

39

CAPITULO 4. MARCO REFERENCIAL 4.1.

ORIGEN DE LA INDUSTRIA DE BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS

La industria de bebidas no alcohólicas, es una industria madura, nace debido fundamentalmente a la concentración de los seres humanos en grandes urbes, sin acceso directo a determinados productos y a la especialización del trabajo. La industria de refrescos, inicia ya 1832, cuando John Matthews en EEUU, inventa un aparato para mezclar agua, azúcar y otros saborizantes con dióxido de carbono. En 1885 W.B Morrison, de formación farmacéutico desarrolla el producto Dr. Pepper, un año más tarde (1886) otro farmacéutico John Pemberton desarrolla la Cocacola. Posteriormente alrededor de 1900, en todos los países se desarrollan productos gaseosos los cuales tienen denominaciones según la región (Kirk, 1962). La producción de zumos, inicia a partir del siglo XX (1900), debido a requisitos tecnológicos avanzados,

capacidad

de

almacenamiento

amplia,

unos

medios

de

transporte

suficientemente desarrollados, un mercado amplio con capacidad económica,

la

pasteurización, etc. El factor crítico es la pasteurización, que es la eliminación de microorganismos para una conservación más perecedera. Actualmente el producto principal de la industria de zumos son los cítricos, seguido de la manzana y la uva (Johnson, 2001). Las bebidas isotónicas, rehidratantes o deportivas, nacen debido a un problema de deshidratación, perdida de sales, carbohidratos y otros componentes químicos vitales para el organismo por parte de los deportistas profesionales después de haber realizado una actividad física intensa. En 1965, James Robert Cade desarrolla una bebida que aporte todos los componentes necesarios para la recuperación inmediata de los deportistas luego de cualquier actividad física. Fue empleada inicialmente en un equipo de futbol americano llamado “Florida Gators” con óptimos resultados, pero tenía una limitación, tenía un sabor desagradable, solucionado con la adición de limón. La compañía Stokely Van Camp Inc., de Indianápolis se interesa por el producto, compra los derechos y empieza a producir la primera bebida isotónica, denominada CATORADE. En la actualidad la industria de bebidas isotónicas es una línea de producto en la industria de bebidas no alcohólicas. Technavio´s Research, un analista de investigación del mercado mundial de refrescos para el 2015 al 2019, predice un crecimiento constante del 7% en este periodo. Algunos nuevos productos como como el té y el café de IDT y las bebidas funcionales son los principales 40

impulsores. Las innovadoras estrategias de marketing, introducidas por los vendedores también están impulsando el crecimiento del mercado. Se espera que las estrictas regulaciones gubernamentales relativas a la producción y venta de refrescos planteen desafíos al crecimiento del mercado durante este período. Para la segmentación por canal de distribución, se emplean Hipermercados y supermercados, Tiendas de conveniencia y otros; el hipermercado y supermercados dominaron el mercado de refrescos durante 2014 con una cuota del 45%. La aparición de fuertes redes minoristas a nivel mundial ha contribuido al crecimiento de este canal de distribución. Las categorías y análisis del mercado global de refrescos son: Bebidas gaseosas, Agua embotellada, Jugos, Té y café de IDT y Bebidas funcionales. Los refrescos carbonatados dominaron el mercado con una cuota del 40% durante 2014. La investigación predice que la participación de este segmento sufrirá una disminución durante el período de estudio. La toma de conciencia sobre los efectos nocivos de los edulcorantes artificiales y otros aspectos de salud está alejando a los consumidores de este segmento. La segmentación geográfica y análisis del mercado global de refrescos son. América, Asia, Europa y África. América represento el 39% de la cuota de mercado durante 2014 y se espera que crezca en un 6% durante el período de estudio. Este sector industrial es objeto de impuestos adicionales como en México y otros países de América Latina. El mercado mundial de refrescos es altamente competitivo debido a la presencia de numerosos proveedores. Los proveedores de este mercado compiten por la innovación en la estrategia de precios, la oferta de productos y la estrategia de distribución. Se espera que la competencia se intensifique durante el período de estudio como resultado del aumento en el lanzamiento de nuevas líneas de productos, especialmente refrescos basados en ingredientes naturales y otras bebidas más sanas. De un estudio de rentabilidad efectuada en el periodo 1992-2006 por sectores en EEUU la industria de refrescos arroja un rentabilidad del 37,6%; mientras que la rentabilidad promedio en EEUU es del 14.9% (Porter, 5ta edición, 2009), aunque debe tomarse en cuenta la dinámica y evolución de este rubro. El índice de consumo per cápita en EEUU es de 140 L/persona-año. Con tendencia a la baja. 41

4.2.

PRODUCCIÓN

4.2.1. Materiales La materia prima que se emplea en la producción de refrescos, isotónicos y zumos son los siguientes.  Agua, extraída de pozos naturales. Es tratada, filtrada, y esterilizada hasta obtener agua apta para elaborar las bebidas refrescantes.  Azúcar, utilizada para preparar el jarabe simple, el cual pasa por un proceso de filtración y pasteurización para obtener así un producto de alta calidad.  Concentrado, Fórmula secreta de la compañía, es la que da el aroma, color, y sabor a un tipo de gaseosa específica.  Gas carbónico, es aquel que preserva el producto, y le da esa característica burbujeante y refrescante a la bebida.  Ácido cítrico, cloruro de sodio, citrato de sodio, fosfato mono potásico, conservantes permitidos, etc.  Frutas de buena calidad y en completa madurez. 4.2.2. Proceso productivo El proceso productivo básico de refrescos e isotónicos se detalla en diagrama de flujo de la figura 3. Figura 4. Esquema simplificado de producción de refrescos e isotónicos AGUA

AZÚCAR

JARABE SIMPLE

CONCENTRADO

JARABE TERMINADO

GAS CO2

BEBIDA GASEOSA

Fuente. Enciclopedia de química, Kirk, tomo III

42

El proceso productivo de Zumos se detalla en el diagrama de flujo de la figura 4. Figura 5. Esquema simplificado de producción de zumos FRUTA

SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN AGUA LAVADO Y DESINFECTADO

IMPUREZAS

DESINFECTANTE

EXTRACCIÓN DEL JUGO

PRE-COCCIÓN

FILTRADO

PULPEADO REFINADO

CÁSCARA Y SEMILLA

AGUA AZÚCAR REGULADOR DE BRIX REGULADOR DE PH

ESTANDARIZACION HOMOGENIZADO

ÁCIDO CÍTRICO CONSERVANTE ESTABILIZANTE

TRATAMIENTO TERMICO ENVASADO Y ENFRIADO

Fuente. Elaboración de pulpas y zumos, Américo Guevara

4.3.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EN COMPETENCIA

De acuerdo con la información proporcionada por el simulador “GlobalMarket” la oferta total de bebidas no alcohólicos está compuesta por ocho compañías. GlobalBiz, FreshMarket, SpaklingCo, QualityMax, Drink2Go, EasyTime, NewJuice y MountWater; todas las anteriores, al momento de iniciar el juego simulado de negocios, cuentan con las mismas características de mercado, producción, capacidad, inversión, infraestructura, precio, acceso a recursos financieros, resultados y otras variables de inicio (ver anexo 2). El mercado en el que inician las compañías se encuentra distribuido geográficamente en España, Francia y Portugal; asimismo, el sistema da la posibilidad de ingresar a otros mercados como Polonia, Centro de Europa, Italia y México; que cuentan con información sobre demanda, precios, costos de logística y gastos de marketing.

43

La competitividad del mercado se basa en el nivel de precios (principal), marca, producto, gestión comercial, logística de distribución, tecnología y capacidad productiva. Todas las anteriores forman parte de los factores analizados por el simulador para generar resultados que midan el desempeño de las compañías en el mercado (CompanyGame, 2016) Toda la demanda se encuentra distribuida en tres líneas de productos que son. Refrescos, Bebidas Isotónicas y Zumos/Jugos, que son comercializados en tres segmentos. Jóvenes, Adultos y Deportistas. En cuanto a los canales de distribución se emplean. Gran superficie, Tienda tradicional, y Hostelería. En la tabla 2 se muestra el detalle del nivel de preferencia de los segmentos de consumidores para los principales parámetros de competitividad, y en la tabla 3 se observa el nivel de prioridad por determinados productos de acuerdo al canal de distribución, ambos se califican con un valor de 1 al 5. Tabla 2. Preferencia de factores por segmento de clientes. Escala 1-5 SEGMENTO

PRECIO

MARCA

PRODUCTO

COBERTURA

Jóvenes

5

3

2

5

Adultos

3

5

4

4

Deportistas

2 4 5 3 Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

En la tabla 2, claramente se observa que para los jóvenes, los factores precio y cobertura son relevantes, mientras que la calidad y la marca no son tan relevantes; a los adultos les interesa más la marca, calidad y cobertura y el precio tiene poco peso, y; a los deportistas les interesa la calidad, marca, y en menor grado la cobertura y el precio. Tabla 3. Relación entre la línea de producto y el canal de distribución. Escala 1-5 PRODUCTO

HOSTELERÍA

TIENDAS

GRANDES SUPERFICIES

Refrescos

3

2

5

Isotónicas

3

4

2

Zumos 5 2 3 Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

De la tabla 3, se concluye que los refrescos se venden mejor en grandes superficies, las bebidas isotónicas se venden más en tiendas tradicionales, y los zumos se venden más en Hostelería. 44

Figura 6. Nivel de precios por producto y Mercado, 2016 (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

La figura 6 muestra el nivel de precios que existe en el mercado para la gestión 2016, donde todas las compañías contaban con el mismo nivel precios para los diferentes productos en los mercados existentes; España, Portugal y Francia. Figura 7. Composición del mercado de refrescos, 2016 (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

45

La figura 7 muestra la demanda efectiva para el año 2016, en los mercados en los que participa MountWater y así mismo los mercados potenciales donde se puedan ingresar con el producto de refrescos, se denota claramente la el alto potencial de los mercados potenciales de Italia, Polonia, México y Centro de Europa, esta potencialidad es semejante para la líneas de productos de bebidas isotónicas y zumos. La figura 8, muestra la demanda efectiva que se tiene para el producto, Bebidas isotónicas, para los distintos mercados actuales y potenciales Figura 8. Composición del mercado de Bebidas Isotónicas, 2016 (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

La figura 9 muestra la demanda efectiva para el producto de zumos, en los mercados actuales y potenciales en los que se encuentra MountWater. Figura 9. Composición del mercado de Zumos / jugos, 2016 (%)

ZUMOS MEXICO 25% EUROPA 8%

ESPAÑA 9% PORTUGAL 2% FRANCIA 4% POLONIA 14%

ITALIA 38%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

46

La planta es de tipo “All in One”, lo que significa que las tres líneas de productos se producen en una sola planta industrial. En la tabla 4 se detalla el número de plantas, dos en España y una en Marruecos. En conjunto la capacidad productiva de la compañía es de 4,494,000 unidades en refrescos, 1,669,650 unidades en bebidas isotónicas y 1,171,650 unidades en zumos. Tabla 4. Capacidad Instalada de la compañía MountWater, 2016 (Unid.) País

No de Plantas

Allin One Refrescos

Isotónicas

Zumos

España

2

2,996,000

1,112,800

781,100

Marruecos

1

1,498,000

556,400

390,550

TOTAL

4,494,000 1,669,200 1,171,650 Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

En la figura 10, se determina que la planta industrial está diseñada en cuanto al volumen de producción en un 61% en refrescos, 23% en bebidas isotónicas, y 16% en zumos. Estos porcentajes están asociados con la demanda del mercado, y es posible que pueda cambiar con una evolución o cambios de los hábitos de consumo. Figura 10. Capacidad instalada por línea de producto (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

En la tabla 5, se detalla ciertos parámetros de análisis iniciales determinantes a la hora de toma de decisiones en las siguientes gestiones pro línea de producto. 6,558,389 unidades 47

en total producidas el 2016, que representan un 89.4% de eficiencia de la planta industrial en promedio de la capacidad instalada, 6,463,369 unidades vendidas, lo que significa que el 98.6% de lo producido que fue comercializado; 207,406 unidades en inventario, que representan el 3,2% respecto de las unidades totales producidas en la gestión. Tabla 5. Análisis del área de producción de la compañía MountWater, gestión 2016 Refrescos

Isotónicas

Zumos

Capacidad instalada, Unid.

4,494,000

1,669,200

1,171,650

Producción anual, Unid.

4,167,131

1,363,424

1,027,834

Ocupación fábrica, %

92.7%

81.7%

87.7%

Ventas totales, Unid.

4,111,589

1,348,286

1,003,494

153,053

30,013

24,340

Inventario sobre producción anual, %

3.7%

2.2%

2.4%

Costo unitario materia prima, €

0.08

0.14

0.28

Costo unitario de fabricación, €

0.17

0.36

0.59

Inventario, Unid

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Asimismo, los costos de materia prima para los refrescos, bebidas isotónicas y zumos son de 0.08, 0.14 y 0.28 € respectivamente y los costos de producción son de 0.17, 0.36 y 0.59 € respectivamente para las tres líneas de productos. Figura 11. Capacidad instalada Vs Producción para la gestión 2016 (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Como puede apreciarse en la figura 11, las tres fábricas en promedio han tenido una alta eficiencia productiva del 89.4%, respecto de la capacidad instalada. El valor mostrado 48

induce a recomendar a la gerencia general la posibilidad de incrementar la eficiencia productiva siempre y cuando se mejore las ventas en las siguientes gestiones. Figura 12. Composición del Estado de Resultados de la industria, 2016 (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

La figura 12, muestra la composición de las cuentas de resultados para todo el mercado al momento de iniciar la simulación, se puede observar que la mayor parte de distribución de los ingresos se encuentra en los Gastos de Explotación, un rubro que se

encuentra

conformado por los Gastos de Marketing 16%, Gastos de Innovación 18%, Gastos de Personal 13% y Gastos Generales 10%. El beneficio neto es del 8% sobre los ingresos, el sistema no considera gastos fiscales o impositivos aplicables a este último con tal de generar un beneficio líquido, por lo tanto la rentabilidad disponible para la reinversión o distribución de dividendos se basa en ésta utilidad neta. Por otro lado, la gestión de la compañía, durante los siguientes años, debe necesariamente basarse en un adecuado uso de las fuentes de financiamiento disponibles. A continuación se presenta una figura comparativa de las tasas de interés por cada una de éstas fuentes a largo y a corto plazo.

49

Figura 13. Comparación de tasas de interés por tipo de deuda (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

El financiamiento por aporte de capital no se encuentra disponible directamente en el simulador como parte de la toma de decisiones, sin embargo, de un análisis previo se ha determinado que el nivel de capital varía en relación con los resultados contables obtenidos en la última gestión como también de la política de dividendos aplicada por la compañía. Figura 14. Costo de financiamiento de deuda a largo plazo (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

50

Si bien el financiamiento disponible, se clasifica en aquellos de corto plazo en los que se cancela los intereses y la amortización total de la deuda en un año y, por otro lado, el de largo plazo cuya amortización se alarga a ocho años; en la figura anterior muestra el comportamiento de los gastos financieros y también el flujo de efectivo que cada unidad monetaria de deuda a largo plazo representa para un periodo equivalente a un año. 4.4.

COMPAÑÍA MOUNTWATER

4.4.1. Localización MountWater tiene tres plantas industriales, dos ubicadas en Valencia España, y una en Nador Marruecos, mismos que se pueden observar en las figuras 15 y 16. Figura 15. Ubicación de las dos fábricas en España, Valencia

Fuente. GoogleMap

Figura 16. Ubicación de la fábrica en Marruecos, Nador

Fuente. GoogleMap

51

4.4.2. Logo de la compañía MountWater El logo de la compañía se detalla en la figura 17. El símbolo formado por las letras M y W que son fáciles de recordar y quedar en el cerebro de los consumidores, el color del logo es de color celeste, que significa creatividad, pasión, y confianza. Figura 17. Logo de la empresa MountWater

Fuente. Elaboración Ing. Albania Iriarte

Las botellas de la bebida ofertada tienen las siguientes características. Figura 18. Características del envase de refrescos, empresa MountWater

Fuente. Elaboración Ing. Albania Iriarte

El diseño de Marketing busca atraer a los consumidores entre 15 y 55 años dándole un aire juvenil y vivido de naturaleza y color. Para las bebidas isotónicas se emplea el siguiente logo:

52

Figura 19. Logo del producto, bebida Isotónica

Fuente. Elaboración Ing. Albania Iriarte

Este símbolo representa energía, poder y determinación. Los envases de este producto tienen el siguiente aspecto: Figura 20. Características del envase de las bebidas Isotónicas, empresa MountWater

Fuente. Elaboración Ing. Albania Iriarte

Para la línea de productos de zumos/jugos tiene el siguiente logo: Figura 21. Logo del producto zumo / jugo, empresa MountWater

Fuente. Elaboración Ing. Albania Iriarte

53

Este logo representa naturaleza, salud y frescura de nuestro producto zumo / jugo. Las características de la botella se detallan a continuación: Figura 22. Características del envase de zumos / jugos, empresa MountWater

Fuente. Elaboración Ing. Albania Iriarte

4.5.

ANÁLISIS EXTERNO

Para realizar un análisis del sector en el cual la compañía participa, es necesario que se considere a la competencia en la industria, la intensidad de esa competencia y la capacidad de la compañía para enfrentarla en los siguientes años. A continuación se presenta dicho análisis bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Michael Porter. Figura 23. Esquema de las 5 fuerzas de Porter ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS CLIENTES

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Fuente. Ser Competitivo, Michael Porter

54

4.5.1. Rivalidad entre competidores En el mercado en competencia participan ocho compañías, todas ellas con las mismas características, de tamaño, producto, ventas, costo productivo, valor de marca, entre las principales. Asimismo, la rivalidad depende en gran manera del nivel de información con el que cuentan las compañías que son de dos tipos, los de la compañía a los que solo tiene acceso la compañía específica y la información del mercado, a los que tienen acceso las ocho compañías. Por otro lado las ocho compañías han sido sujetas de un cambio en su dirección gerencial, que introducen una redefinición de estrategias o su permanencia, que definen el grado de competitividad hacia adelante, estrategias agresivas en costos y precios ocasionan que sea menos atractivo los rendimientos esperados del mercado, en consecuencia el número de competidores baja y el mercado se estabiliza, por el contrario una estrategia que busque la colusión entre los competidores asegura buenos rendimientos en la industria pero también incentiva a otros competidores a ingresar, lo que genera nuevamente un escenario equilibrado. Para identificar el grado de competitividad, se emplea el Índice de Herfindahl Hirschmann – IHH, que clasifica los mercados en tres tipos, los poco concentrados con un IHH inferior a 1500, medianamente concentrados si se encuentra en el rango de 1500 a 2500 y altamente concentrados si superan este último. Tabla 6. Cálculo del índice IHH para el Mercado de bebidas no alcohólicas Compañía

Participación mercado

de

GlobalBiz

12.50%

156.25

FreshMarket

12.50%

156.25

SparklingCo

12.50%

156.25

QualityMax

12.50%

156.25

Drink2Go

12.50%

156.25

EasyTime

12.50%

156.25

NewJuice

12.50%

156.25

MountWater

12.50%

156.25

(Participación)

Índice de concentración Fuente. Elaboración propia

2

1,250.00

55

Según la tabla anterior, se tiene un IHH de 1250, que señala que la simulación se desenvuelve en un mercado poco concentrado, más aun considerando que la igualdad de participantes al iniciar la simulación supone que no existe ningún líder en la industria. Por otro lado también se debe considerar que la no identificación de las estrategias de las compañías al momento de iniciar la simulación hace que sea difícil identificar

los

competidores directamente relacionados con el segmento, producto y estrategia de la compañía MountWater.

4.5.2. Entrada potencial de nuevos competidores El simulador no posibilita el ingreso de nuevos competidores a lo largo de la simulación, sin embargo en cada uno de los nuevos mercados, en los que la compañía desea desarrollar mercado para sus productos, debe considerar en cada una de las gestiones, que es posible que alguna o varias de las otras compañías ingresen con similar o distinta estrategia para competir en estos nuevos mercados. En este sentido la amenaza de ingreso de nuevos competidores es constante a lo largo de la simulación y la compañía deberá ser consciente de que ser el primer participante en cualquier mercado le da una ventaja competitiva en el mercado señalado.

4.5.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos Las ocho compañías existentes en la industria producen tres líneas de productos. Refrescos, Bebidas Isotónicas y Zumos/Jugos, cada una con una determinada amplitud de gama (sabores). En este caso, el desarrollo de productos sustitutos únicamente se relaciona con el nivel de innovación en nuevos productos que vaya a generar la competencia, adicionalmente la profundidad de la línea determina la importancia de ciertas características que el segmento de mercado objetivo exige. A continuación se presenta una figura que muestra el nivel de amplitud de las gamas de la empresa MountWater y la amplitud máxima posible para cada una de las líneas de productos.

56

Figura 24. Numero de Gamas por línea de productos, 2016. MountWater

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

4.5.4. Poder de negociación de los proveedores Los proveedores de materias primas, insumos, repuestos y otros, se encargan de mantener suministrada continuamente a la compañía, existe un alto nivel de dependencia en relación a la materia prima, sin embargo, la compañía cuenta con un sistema de aprovisionamiento seguro y confiable, por lo que no existe poder de negociación de los proveedores para con la compañía que genere algún tipo de desfase en el futuro. También existe seguridad de mercado en el nivel de costo de las materias primas en los siguientes cinco años no tenga variaciones drásticas.

4.5.5. Poder de negociación de los consumidores En el mercado de productos bebibles, el consumidor tiene un fuerte impacto sobre los resultados que obtenga la compañía en el rubro industrial en competencia. El simulador prevé que los resultados comerciales que la compañía obtenga sean producto de la combinación de todos los factores que el consumidor valora en mayor o menor medida. Estos factores son: precio, producto, logística de distribución, y marca. 4.6.

ANÁLISIS INTERNO

Se busca identificar todas las potencialidades y limitaciones que tienen la empresa con el fin de instrumentar la administración estratégica a planificarse e implementarse para los cinco años subsiguientes. Para ello se hace uso de un Análisis FODA, y una revisión de la cadena

57

de valor de la empresa siempre tomando muy en cuenta el sector industrial en que participa la empresa MountWater.

4.6.1. Análisis FODA Se revisa el análisis interno mediante un análisis FODA, que se detalla en la tabla 7. Tabla 7. Análisis FODA de la empresa MountWater FORTALEZAS - Experiencia de 15 años en el Mercado. - Cuota de mercado expectable del 12.5%. - Tres Plantas Industriales con una capacidad total de 7.3 millones de unidades anuales. - Valor de producto interesante 7.4 (sobre 10). - Cobertura de distribución expectable del 44%. - Tecnología Industrial expectable de 4 (sobre 10).

OPORTUNIDADES - Posibilidad de expansión a nuevos mercados como Italia, Polonia, Centro de Europa, y México. - Posibilidad de incremento de capacidad productiva mediante adquisición de planta nueva o mejora de la tecnología actual. - Posibilidad de incremento de la amplitud de gamas por línea de productos. - Posibilidad de mejora de cobertura de distribución. - No existe un líder consolidado en el mercado. - Posibilidad de gasto en Marketing para incrementar las ventas.

DEBILIDADES - Capacidad ociosa del 10.6% - Iliquidez de la empresa - No denota estrategia competitiva ya sea en precio o en calidad. - Costo de almacenaje significativo.

AMENAZAS - Alta rivalidad competitiva en el mercado (8 empresas participantes). - Contracción de los mercados actuales en los que opera la empresa. - Tasas impositivas adicionales sobre las bebidas no alcohólicas. - Tasas arancelarias en el caso de comercialización en mercados fuera de España. - Alto poder de negociación de los clientes. - Alta dinámica del mercado en cuanto a precio, calidad y marketing que genera un grado de incertidumbre y riesgo en el mercado.

Fuente. Elaboración propia según cadena de valor de M. Port

4.6.2. Cadena de Valor Para hacer el análisis interno de la empresa MountWater, se hace uso de la metodología de la cadena de valor de Michael Porter; la empresa tiene la cadena de valor que se muestra en la figura 25.

58

Figura 25. Cadena de valor de la empresa MountWater Gestión Gerencial Gestión de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Control de Calidad Gestión Financiera Margen

Logística Interna

Operaciones

Logística externa

Marketing y Ventas

Fuente. Elaboración propia según cadena de valor de M. Porter

-

Actividades Primarias. Las actividades primarias deben realizarse de manera eficiente y optima, para lo cual cada departamento tiene índices o normas de trabajo en constante evaluación, control y mejora. Las actividades primarias comprenden: o

Logística interna. Adquisición de insumos, control de calidad de insumos, almacenamiento, y entrega según pedido a producción.

o

Operaciones. Producción de las tres líneas de productos, en la amplitud de gamas, como se ve en el punto 4.5.3, almacenamiento de productos en la planta, mantenimiento, adquisición de nuevos equipos, coordinación con investigación y desarrollo para la producción de nuevos productos; coordinación constante con control de la calidad; programación de la producción, y; costeo de la producción.

o

Logística externa. Comprende la logística del transporte del producto desde la planta a los mercados de comercialización, y a los canales de distribución; así también, la ampliación de la cobertura de los mercados en que participa la empresa.

o

Marketing y ventas. Comprende: el desarrollo de la marca, como ser desarrollo del logo, imagen y mensajes para el posicionamiento del producto; desarrollo de la inteligencia competitiva, realizando gran número de investigaciones destinados a garantizar un punto de apoyo a la empresa; actividades de publicidad, eligiendo 59

los medios de comunicación para la promoción de los productos de la empresa, y relaciones públicas, promoviendo nuevos productos, aclaraciones del consumo de los productos de la empresa,

etc. Todas las tareas asignadas deben

efectuarse al menor costo posible. -

Actividades de Apoyo. Las actividades de apoyo de la empresa MountWater comprenden: o

Gestión Gerencial. Comprende la administración general de la empresa, y la planificación estratégica.

o

Gestión de Recursos Humanos. Comprende la selección, evaluación, motivación, retención, y capacitación del personal de la empresa, así como la respectiva coordinación con las diferentes áreas de la empresa.

o

Investigación y desarrollo. Comprende la investigación y desarrollo de nuevas variedades de gama de productos, mejora de los productos existentes, desarrollo de productos cumpliendo las regulaciones gubernamentales y el desarrollo de conocimiento científico según los intereses de la compañía.

o

Control de Calidad. Comprende el establecimiento de estándares, control de calidad de materia prima e insumos, productos intermedios, y productos acabados en sus tres líneas. Esta área también se hace cargo del control de que las características y tasas de emisiones residuales estén dentro de los rangos permitidos por la legislación de España y Marruecos.

o

Gestión Financiera. Formula y propone a la Gerencia General normas, políticas y procedimientos para el mejor funcionamiento de las actividades relacionadas con la administración y contabilidad de la organización; supervisa la formulación, ejecución y evaluación del presupuesto anual; elaboración y control de presupuestos; análisis y gestión de los estados financieros para la toma de decisiones. Etc.

4.7.

MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocios nos permite desarrollar un plan del negocio que se quiere desarrollar; a partir de éste punto será posible enlazar la misión, visión y los objetivos estratégicos que catapultarán a la compañía al éxito a través de su participación en el mercado de bebidas no alcohólicas. Para tal efecto, se presenta a continuación el modelo de negocio bajo el esquema “CANVAS” (Alex, 2010) que describe la lógica mediante la cual, una organización crea, entrega y captura valor.

60

4.7.1. Segmento de clientes MountWater se enfoca a comercializar sus productos a tres diferentes segmentos de clientes que son: -

Jóvenes. Estudiantes con capacidad adquisitiva suficiente para comprar los productos, en un rango de edad de los 15 a los 30 años, cuyos hábitos de consumo se relacionen con actividades de índole social y familiar. A los jóvenes les interesa mucho la cobertura y el precio, mientras que, la calidad y la marca tiene menor relevancia.

-

Adultos. Personas adultas con perfil profesional, de familia y que tenga una capacidad de gasto; la edad promedio de este segmento se encuentra en un rango desde los 31 en adelante. Es una persona que se preocupa mucho por su salud y busca productos de alta calidad y de buena marca sin importar mucho el valor monetario que tenga que pagar por ello.

-

Deportistas. Persona se dediquen a la actividad física de alto impacto cuyas necesidades son rehidratación, reposición de sales y energéticos, por lo que exigen productos con alta calidad y de marca, también les interesa la cobertura y el precio no tiene tanta relevancia.

4.7.2. Propuesta de valor MountWater es una compañía, dedicada a la elaboración y comercialización de bebidas refrescantes no alcohólicas. Basa su relación con el cliente en los siguientes parámetros: -

Calidad. Ofrecemos productos de calidad indiscutible, con los más altos niveles de innovación.

-

Salud. Ofrecer bebidas que contribuyan a la hidratación, nutrición y complemento alimenticio saludables.

-

Frescura. Ofrece satisfacción y sensación de frescura al momento de satisfacer necesidades de consumo de bebidas no alcohólicas. Es por eso que evoca en sus consumidores el interés por disfrutar de nuestros sabores y sensaciones.

-

Imagen. Ofrecemos un aspecto juvenil, colorido, de nevados, del agua clara y la naturaleza, dando a los clientes una sensación de juventud, frescura, salud y alegría, lo que hace que nuestros clientes la prefieran, no sólo por los atributos tangibles de sus productos. Asimismo la compañía tiene políticas establecidas en su relación con el

61

medio ambiente y con la sociedad en su conjunto, desarrollando así programas de Responsabilidad Social empresarial que den prestigio y solidez al nombre “MountWater”.

4.7.3. Canales de distribución Los productos son comercializados mediante los siguientes canales de distribución: -

Gran Superficie. A este canal pertenecen los supermercados, e hipermercados. Mediante este canal se distribuyen un buen porcentaje de los productos, principalmente el producto “refresco”, y en menor grado los zumos e isotónicos.

-

Hostelería. A este canal pertenecen los restaurantes, bares, hoteles, colegios y hospitales. Se destina principalmente al segmento de clientes categorizados como “Adultos”. Los productos más consumidos mediante este canal son los zumos y en menor grado los refrescos e isotónicos.

-

Tiendas Tradicionales. Constituidos por pequeños establecimientos comerciales en un amplio nivel de cobertura geográfica, cuya atención es más personalizada aunque tienen un menor amplitud de oferta de productos. Los productos más consumidos mediante este canal son las bebidas isotónicas y en menor grado refrescos y zumos.

4.7.4. Relaciones con los clientes MountWater evalúa constantemente el grado de satisfacción del cliente por los productos ofrecidos en el mercado, también se preocupa de saber la evolución de sus gustos, deseos y necesidades, así entonces deseamos cultivar en los clientes: -

Satisfacción. El consumidor se sienta satisfecho con el sabor, variedades, cobertura y rápida disponibilidad de nuestros productos. Esto significa inversión en Investigación y desarrollo, logísticas de distribución y alta nivel de cobertura de manera eficiente.

-

Posicionamiento. Deseamos ser la primera marca en la mente del consumidor, que relacione instantáneamente con productos bebibles y refrescantes.

-

Fidelidad. Con los consumidores, mediante la oferta de productos de alta calidad en el producto, cobertura y oportunidad. Deseamos que el cliente se sienta identificado con la marca hasta el punto de formar parte de nuestro equipo de embajadores.

62

4.7.5. Fuente de ingresos La compañía obtiene sus ingresos únicamente por la venta de sus productos en sus tres líneas de productos: refrescos, bebidas isotónicas y zumos/jugos, a los segmentos señalados, y mediante los canales de distribución establecidos. Las políticas de ventas se relacionan con descuentos a los canales, promociones en puntos de venta, incentivos a los vendedores y otro tipo de estrategias utilizadas para el incremento de ventas y comercialización.

4.7.6. Recursos clave La compañía considera que los recursos clave para la propuesta de valor, son los siguientes: -

Talento Humano. Personal cualificado, motivado, capacitado y bien remunerado para integrar a la cadena de valor las mejores habilidades, conocimientos y prácticas a su disposición.

-

Maquinaria y Tecnología. Equipo físico industrial de última generación, con la capacidad de producir Refrescos, Bebidas Isotónicas y Zumos con los más altos niveles de calidad y eficacia.

-

Recursos Financieros. Acceso a fuentes de financiamiento, gestión adecuada del efectivo y políticas de crédito adaptadas a las necesidades de liquidez de la compañía.

-

Investigación y Desarrollo. Ofrecer productos emergentes de las necesidades y los cambios en los hábitos de consumo de los clientes, en aspecto de calidad, gama, sabor, salud y otros para anticiparlos y satisfacerlos de la mejor forma posible. Asimismo generar nuevas tendencias, y de esta manera, estar un paso adelante que la competencia.

-

Know How, experiencia y posicionamiento de marca. MountWater cuenta con patentes, recetas únicas fruto de adquisición de patentes y desarrollo de otros propios, que tienen una amplia receptividad dentro del gusto de los consumidores. Por otro lado, la empresa está establecida en el mercado desde hace 15 años, por lo que tiene una curva de experiencia establecida que le genera conocimiento y eficiencia en las actividades primarias y secundarias. Por lo añadido, también se tiene ya establecido un

posicionamiento

de

la

marca

MountWater

y sus líneas

de

productos

comercializados. 63

4.7.7. Actividades clave Para cumplir con el fin propuesto por la compañía, las actividades clave son las siguientes: -

Producción. Elaborar productos de alta calidad al costo más eficiente posible.

-

Marketing. Generar relaciones con los clientes a largo plazo en torno a una estrategia de posicionamiento continuo.

-

Finanzas. Asegurar la sostenibilidad del negocio, la rentabilidad de la compañía para la entrega de valor al cliente.

-

Gestión del Talento Humano. Seleccionar, adiestrar y motivar las habilidades y talentos del cliente interno.

-

Tecnologías

de Información y Comunicación. Desarrollo plataformas útiles de

servicio al cliente, conocimiento de los comportamientos de la demanda y los mercados potenciales para identificar nuevas oportunidades de negocio.

4.7.8. Alianzas clave Para asegurar la consecución de la cadena de valor de manera sostenida es necesario contar con el apoyo y compromiso de: -

Distribuidores. Verificando constantemente su trabajo, su calidad de servicio, su inventario, y sus mostradores respeto de nuestros productos. Por su parte, MountWater le ofrece descuentos expectables a su interés.

-

Accionistas. Que se comprometan con los objetivos de la compañía, sus políticas, la legitimidad de su administración y con el aporte de recursos económicos para lograr tales fines. Al mismo tiempo se le ofrece al accionista una rentabilidad expectable.

-

Proveedores. Se desea provisión continua de insumos de calidad establecida y la oportunidad requerida, a un coste razonable. MountWater por su parte le ofrece regularidad, constancia de negocios e información oportuna, con el fin de beneficiarse mutuamente.

-

Desarrolladores de tecnología. Relaciones con proveedores de tecnología, para el tema de nuevas tecnologías productivas, repuestos, capacitación, software y otros, para mantener altos niveles de innovación, eficiencia de la planta, seguridad operativa, servicios de mantenimiento, repuestos, y otros servicios de post-venta.

64

4.7.9. Estructura de costos Para operar el modelo de negocios es necesario desarrollar una estructura de costos eficiente para cumplir con los objetivos financieros de gestión de la compañía, los costos más importantes son: Costos de Producción, Costos Logísticos, Gastos de Marketing, Gastos de Innovación, Gastos en Personal y Costos Financieros 4.8.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Definido el entorno del mercado de bebidas no alcohólicas e identificados los parámetros clave de competitividad, asimismo, realizado el análisis interno de la compañía, que permitieron identificar sus fortalezas y potencialidades, queda declarar la misión, visión, valores y principales metas corporativas, que forman parte de la planificación estratégica, que en el caso de la compañía MountWater tendrá un alcance temporal de cinco gestiones hasta el año 2021. Seguidamente se desarrollan los objetivos financieros, de marketing y de producción. Otra tarea involucrada en este acápite define: la estrategia corporativa, estrategia genérica, estrategias de integración, y las estrategias intensivas de la empresa. Finalmente, con todos estos insumos, se establece el sistema de control de gestión mediante el uso de indicadores que guíen el accionar de la empresa durante la permanencia del equipo gerencial en la administración de la empresa.

4.8.1. Misión Somos una compañía dedicada a la elaboración y comercialización de bebidas refrescantes no alcohólicas para adultos, jóvenes y deportistas, ofreciendo calidad, sabor, salud, frescura, e imagen; preocupándonos por la rentabilidad de nuestros accionistas, la estabilidad de nuestros empleados y en armonía con el medio ambiente.

4.8.2. Visión Para el 2021, somos una compañía líder en el mercado Europeo de bebidas no alcohólicas elegida por nuestros clientes en virtud a los parámetros de calidad, prestigio e innovación que superan siempre las expectativas, deseos y necesidades de la sociedad.

65

4.8.3. Valores Los valores bajo los cuales la compañía rige su comportamiento ético son los siguientes: -

Responsabilidad. Nos comprometemos con las acciones éticas acorde a la legislación aplicable en cada uno de los mercados en el que participamos, respetamos la dignidad de las personas y cumplimos los compromisos adquiridos en busca de mantener una relación justa con todos los grupos de interés.

-

Excelencia.

Estamos

dispuestos

a

cumplir

los

objetivos

más

desafiantes,

desarrollando nuestras habilidades personales y organizacionales de manera constante y aprovechamos nuestras capacidades y habilidades al máximo. -

Innovación. Generamos nuevas ideas y formas de crear valor sostenible, marcamos tendencias y cuestionamos constantemente el Statu quo.

-

Adaptabilidad. Nos adaptamos a los cambios en el mercado, deseos, tecnologías, sociales y otros para asegurar nuestra sostenibilidad en el futuro.

4.8.4. Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos que guiarán a la compañía MountWater por los siguientes cinco años son: -

Incrementar el valor de la compañía en un 5% promedio durante los siguientes cinco años respecto al año 2016.

Para la Gerencia de Finanzas: -

Incrementar los ingresos netos durante los próximos cinco años para asegurar la sostenibilidad del negocio en un 10% por año.

-

Lograr una rentabilidad sobre el patrimonio encima de 7% sobre los beneficios netos y superior a 10% sobre los beneficios brutos durante los siguientes cinco años.

-

Definir una estructura de capital saludable que no supere el 50% de endeudamiento, con tal de garantizar el acceso a recursos monetarios para la operatividad de la compañía durante todas las gestiones.

-

Mantener un costo fijo unitario (Gastos de Explotación) por un nivel debajo de € 0.85 por cada unidad vendida a lo largo de las siguientes cinco gestiones.

66

Para la Gerencia de Marketing: -

Incrementar el nivel de unidades vendidas en un 15% con participación en los mercados actuales y los de potencial de ingreso a lo largo de los siguientes cinco años.

-

Incrementar el valor de la marca percibida por el consumidor en un 10% a lo largo de los siguientes cinco años.

-

Incrementar el nivel de cobertura de distribución hasta por lo menos un 46%.

-

Incrementar el valor de la marca en al menos un 4% hasta el 2021 respecto del año base (2016).

Para la Gerencia de Producción: -

Mantener la eficiencia productiva de la compañía en torno del 95% respecto de la capacidad instalada durante los siguientes cinco años.

-

Mantener el inventario de productos hasta un 3% como máximo respecto a la cantidad producida por gestión a lo largo de los siguientes cinco años.

-

Durante los siguientes cinco años incrementar la capacidad instalada de la planta en un 35% mediante la adquisición de nuevas plantas e innovación en las actuales.

-

Mantener los costos de producción en un margen que no supere el 28% respecto de los ingresos por unidades vendidas.

4.9.

MAPA ESTRATÉGICO

La figura 26, muestra la relación que existe entre los objetivos estratégicos definidos por el equipo gerencial para las siguientes cinco gestiones, adicionalmente se muestra también el modelo a través del cual la empresa crea valor para el cliente, del que se espera obtener un nivel de rentabilidad y beneficios. En función de los objetivos y mapa estratégico, se desarrollan los indicadores de gestión del área de Producción de la compañía MountWater, estos indicadores se basan en los objetivos específicos del área de producción para los cinco años de gestión, estos se muestran en la tabla 8.

67

Figura 26. Mapa Estratégico MountWater PERSPECTIVA FINANCIERA incrementar Rentabilidad de la Empresa Mejorar el valor de la Fuerza Laboral

Ampliar oportunidades de crecimiento

Mejorar la estructura de Costos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Incrementar las ventas Incrementar el valor de la marca

Incrementar la cuota de mercado

Incrementar el valor del producto

Incrementar la cobertura de distribución

PROCESOS INTERNOS Mantener eficiencia productiva

Incrementar Capacidad

Reducción de Costos de Procesos

Productos con mayor calidad

Innovación de Nuevos Productos

Reducir Inventarios

Calidad de Procesos

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Desarrollar Potencial Humano Conocimiento Capacitación

Trabajo en Equipo Motivación

Selección de RRHH

Fuente. Elaboración propia

Tabla 8. Cuadro de Mando Integral del área de producción, Compañía MountWater MEDICIONES/ INDICADORES

OBJETIVO

LÍNEA BASE

LÍNEA META

Eficiencia productiva mayor al 95% de la capacidad instalada

89.1%

95%

Mantener el inventario a menos del 3% respecto de la producción

3.2%

3%

Incrementar capacidad instalada en 35%

100%

135%

Mantener costos de producción inferior 28% respecto de los ingresos

22.8%

28%

Fuente. Elaboración propia

68

4.10.

DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Al tratar del tema de estrategia, no es suficiente establecer una posición genérica (Porter, 5ta edición, 2009), sino más bien, diseñar el conjunto de directrices que modelarán las decisiones a través de las funciones que permitan a MountWater, lograr sus objetivos. Partiendo de este punto de vista, a continuación, se presentan tales directrices estratégicas:

4.10.1. Estrategia genérica El equipo gerencial de la compañía MountWater, durante los siguientes años, ha definido seguir una estrategia genérica de diferenciación, bajo los siguientes criterios: -

La compañía ha seleccionado como su segmento objetivo con mayor prioridad al segmento de Adultos, que muestran un gran interés por factores como la marca y la calidad del producto.

-

La empresa se diferenciará de la competencia al implementar políticas de innovación y desarrollo de productos, incremento de la amplitud de gama y promoción relacionada a las bebidas de alta calidad.

-

Oferta para la línea de productos de bebidas isotónicas, con atributos de calidad del producto y marca en correspondencia con las necesidades del segmento “deportistas” con el fin tener más preferencia del consumidor hacia los productos de MountWater.

-

Consistencia, con los segmentos de adultos, y deportistas que le dan poco peso a la variable precio para tomar la decisión de compra; ello se adecua a la estrategia de la organización de mantener un nivel de precios por encima del promedio existente en el mercado, con el fin de sostener los costos de innovación e incremento de la gama de productos a lo largo de los siguientes cinco años.

-

Estabilidad relativa de la estrategia competitiva. Al tener un nivel de concentración relativamente bajo en la industria de bebidas, se espera que durante los siguientes cinco años, la competencia base su estrategia en guerras de precios para obtener la mayor cuota de mercado, sin embargo, al ofrecer una propuesta de valor basada en la calidad, salud y otros atributos relacionados directamente con la diferenciación, le permite disminuir riesgos y otras incertidumbres de la competencia en precios.

-

Coordinación y comunicación. MountWater para el cumplimiento de sus objetivos establece políticas y mecanismos que garanticen la coordinación y comunicación

69

continua entre las actividades de su cadena de valor. Para ello se vale de un sistema de intranet con una base de datos actualizado y en tiempo real, y un sistema de gestión con información disponible según el área y sus necesidades.

4.10.2. Estrategias de integración La gerencia ha decidido optar por una estrategia de integración vertical hacia adelante, que es posible al determinar la modalidad de distribución y el grado de cobertura que la compañía elegirá durante los siguientes cinco años, en tanto y cuanto los costos permitan incrementar este nivel. El grado de distribución varía de 1 a 5 (escala relativa), cada uno de los cuales representa un incremento en los costos en los que la compañía incurrirá para obtener mayor fiabilidad, eficiencia, cobertura y un mejor servicio ofrecido en el punto de venta. La mejora de la modalidad de distribución genera una mayor presencia del producto en el punto de venta. Esta decisión ha sido considerada por la gerencia como una respuesta a la oportunidad latente de obtener el mejor posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores adultos y deportistas que valoran la distribución. Esta decisión estará asociada con el porcentaje de descuento que se otorgará a los canales de distribución para un mayor alcance geográfico a lo largo de los territorios abarcados como mercados activos.

4.10.3. Estrategias intensivas Las estrategias intensivas, se caracterizan por requerir grandes esfuerzos organizacionales y financieros para obtener resultados en el corto y mediano plazo. En tal sentido, el equipo gerencial ha decidido optar por las siguientes: -

Incremento de capacidad productiva. Incrementar el volumen

de ventas de la

empresa, mediante la adquisición de una fábrica o inversión en nueva tecnologías de producción. -

Desarrollo de mercados. La compañía ingresará a nuevos países para incrementar su volumen de ventas, con grandes gastos de marketing y logística en relación con la capacidad de producción anual disponible.

-

Penetración de mercado. La gerencia ha decidido no descuidar los mercados actuales, esto significa que los esfuerzos en marketing e incentivos al personal de 70

ventas tendrán un fuerte impacto al momento de mantener una buena participación en los mercados. 4.11.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MountWater mantiene una estructura funcional – lineal que es propuesta por la plataforma de simulación,

las funciones corresponden con todo el proceso administrativo en la

búsqueda de crear, mantener y transferir valor al cliente. La estructura organizacional de la empresa MountWater se detalla en la figura 27. Figura 27. Estructura Organizacional, compañía MountWater

Fuente. Elaboración propia

71

Para fines de la simulación, se tiene definido que los integrantes del equipo deben tomar posesión de los cargos de Gerente de Producción, Gerente de Marketing y Gerente de Finanzas. Adicionalmente, uno de los integrantes desempeñará la función de Gerente General. 4.12.

ANÁLISIS DE LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN

Las ocho empresas en competencia, parten en las mismas condiciones por lo que la información dada a continuación se replica para las demás empresas. La información más relevante en el área de producción es la siguiente: -

Plantas industriales: Se tiene tres plantas, dos instalados en España y uno en Marruecos.

-

Capacidad total instalada: 7.33 millones de unidades anuales con 4.49 millones de unidades de refrescos (61.3%), 1.67 millones de unidades de bebidas isotónicas (22.8%), 1.17 millones de unidades de zumos (16.0%). Las plantas son tipo “All in one”, lo que significa que produce los tres productos en la misma fábrica.

-

Porcentaje de ocupación de la planta: Los mercados en que se participa en España, Portugal y Francia se está contrayendo, por causas no conocidas lo que generan una producción del 89.4% de su capacidad instalada. Este valor debe ser elevados en las siguientes gestiones.

-

Inventario: 207 mil unidades en inventario (3.2 % de producto respecto de las ventas), con un 73.4% de refrescos, 14.5% de Bebidas isotónicas, 11.7% de zumos. El valor porcentual de inventario es bastante aceptable en este sector industrial.

-

Costo de producción: los costos de producción representan el 22.8% respecto de la cuenta de resultados de la empresa.

72

CAPITULO 5. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 5.1.

DECISIONES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

La toma de decisiones es integral y coordinada, por la interrelación íntima entre las diferentes actividades de la cadena de valor, y tiene efecto en la gestión general. A continuación se describe las decisiones tomadas por la Empresa MountWater: 5.1.1. Decisiones estratégicas Instalación de nueva Planta Industrial. El rubro industrial de bebidas no alcohólicas, está basado básicamente en los volúmenes de producción, por ello, la dirección gerencial decide la instalación de una nueva planta industrial en Marruecos, considerando un menor costo de inversión y menores costes operativos. En contrapartida los costes de logística se incrementan, pero son absorbidos por el precio de venta. Introducción en nuevos mercados. Luego de un análisis del comportamiento de los mercados en los que MountWater participa, España, Portugal y Francia, se observa una contracción de estos por lo que se decide ingresar en los mercados de Polonia, Italia, México y Centro de Europa. Según el siguiente detalle: Tabla 9. Mercados en lo que ingresa MountWater Mercado Polonia Italia México Centro de Europa

Año de ingreso 2017 2019 2020 2021

Fuente. Elaboración propia

5.1.2. Decisiones en innovación y producto La empresa ha realizado el siguiente presupuesto por gestión, para innovación del producto: Tabla 10. Presupuesto para innovación en Producto (€) Refrescos

2016 48,000

2017 70,000

2018 40,000

2019 60,000

2020 65,000

2021 100,000

Isotonicos

32,000

60,000

80,000

120,000

150,000

180,000

Zumos

64,000

70,000

75,000

85,000

110,000

140,000

144,000

200,000

195,000

265,000

325,000

420,000

Total

Fuente. Elaboración propia

73

En cuanto a las gamas de productos se ha establecido el siguiente número de gamas por gestión para las diferentes líneas de productos: Tabla 11. Nro de gamas de para la línea de refrescos, Empresa MountWater 2016

2017

2018

2019

2020

2021

España

6

7

7

8

8

8

Portugal

6

6

7

8

8

8

Francia

6

7

7

8

8

8

Italia

-

-

-

8

8

8

Centro Europa

-

-

-

-

-

8

Polonia

-

6

7

8

8

8

México

-

-

-

-

8

8

PROMEDIO

6

6.5

7

8

8

8

Fuente. Elaboración propia

Figura 28. Nro de gamas para línea Refrescos, empresa MountWater

Fuente. Elaboración propia

Tabla 12. Nro de gamas de para la línea de Isotónicos, Empresa MountWater 2016

2017

2018

2019

2020

2021

España

2

3

3

4

4

4

Portugal

2

3

3

4

4

4

Francia

2

3

3

4

4

4

Italia

-

-

-

4

4

4

Centro Europa

-

-

-

-

-

4

Polonia

-

3

3

4

4

4

México

-

-

-

-

4

4

PROMEDIO

2

3

3

4

4

4

Fuente. Elaboración propia

74

Tabla 13. Nro de gamas de para la línea de Zumos, Empresa MountWater 2016

2017

2018

2019

2020

2021

España

4

4

4

6

6

6

Portugal

4

4

4

6

6

6

Francia

4

4

4

6

6

6

Italia

-

-

-

6

6

6

Centro Europa Polonia

-

-

-

-

-

6

-

4

4

6

6

6

México

-

-

-

-

6

6

PROMEDIO

4

4

4

6

6

6

Fuente. Elaboración propia

En las tablas 11, 12 y 13, se detallan el número de gamas que estableció la empresa MountWater por gestión y por mercado, para cubrir las necesidades de sus clientes. Como se observa se ve que la inversión de la empresa maximizado la variedad en sus diferentes líneas: en refrescos, ocho gamas de doce posibles como máximo; en Isotónicos, cuatro de 6 posibles como máximo, y; en Zumos seis gamas de ocho posibles como máximo. Asimismo en el figura 28, se muestra la evolución de gamas por mercado y por gestión para su línea de Refrescos, que muestra consistencia con su estrategia de diferenciación. 5.1.3. Decisiones de producción y logística En cuanto a la planificación de producción se ha tomado muy en cuenta las estimaciones de venta de la gestión anterior, la entrada a nuevos mercados, la demanda potencial, la demanda efectiva, las ventas en el mercado total, la estrategia competitiva, los precios de mercado y la competencia. Los valores de producción planificados por gestión, fábricas, y líneas de productos se detallan en la tabla 14. En cuanto al presupuesto de mantenimiento, el objetivo es el de garantizar la operatividad de la empresa y que el gasto sea mayor en mantenimiento preventivo y no así mantenimiento correctivo. El porcentaje de gasto en mantenimiento está muy asociado el rubro industrial y al grado de tecnología. En este caso no se tiene muy bien determinado el efecto del valor invertido. Los montos presupuestados por gestión en mantenimiento se detallan en la tabla 15 y el presupuesto en tecnología industrial se detalla en las tabla 16.

75

Tabla 14. Programación de la producción. MountWater (€) Gestión 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Lugar de Fab.

Refrescos

Isotónicos

Zumos

España

2,500,000

920,000

680,000

Marruecos

1,350,000

450,000

340,000

Total

3,850,000

1,370,000

1,020,000

España

2,900,000

1,050,000

745,000

Marruecos

2,900,000

1,050,000

745,000

Total

5,800,000

2,100,000

1,490,000

España

2,097,500

780,000

550,000

Marruecos

2,097,500

780,000

550,000

Total

4,195,000

1,560,000

1,100,000

España

2,800,000

1,133,600

795,700

Marruecos

2,800,000

566,800

80,000

Total

5,600,000

1,700,400

875,700

España

3,300,000

1,250,000

900,000

Marruecos

3,300,000

1,250,000

900,000

Total

6,600,000

2,500,000

1,800,000

España

3,796,800

1,410,240

990,000

Marruecos

3,796,800

1,410,240

990,000

Total

7,593,600

2,820,480

1,980,000

Fuente. Elaboración propia

Tabla 15. Presupuesto en Mantenimiento de la empresa MountWater (%)

2016

%, respecto de los activos fijos 6%

17,264,300

1,035,858

2017

4%

24,380,800

975,232

2018

2%

23,858,300

477,166

2019

2%

23,335,800

466,716

2020

3%

22,813,300

684,399

2021

5%

22,290,800

1,114,540

Gestión

Activo Fijo, €

Presupuesto, €

Fuente. Elaboración propia

Tabla 16. Presupuesto en Tecnología Industrial (€) Gestión

Presupuesto, €

2016

12,000

2017

100,000

2018

20,000

2019

225,000

2020

225,000

2021

350,000

Fuente. Elaboración propia

76

5.1.4. Decisiones de logística En cuanto al grado de logística, conforme se recomienda en el rubro industrial se busca tener un sistema de distribución que tenga la mayor cobertura posible. El grado de cobertura planificado se detalla en la tabla 17. Tabla 17. Modalidad de distribución planificada (escala 1-5) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

España

1

2

2

2

4

4

Portugal

1

1

2

2

4

4

Francia

1

2

1

2

4

4

Polonia

-

2

3

3

4

5

Italia

-

-

-

3

5

5

México

-

-

-

-

5

5

Centro de Europa

-

-

-

-

-

5

Fuente. Elaboración propia

5.2.

ANÁLISIS DE RESULTADOS DE DECISIONES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Los resultados son desarrollados de acuerdo a los objetivos específicos de la Gerencia de Producción señalada en el punto 4.8.4. 5.2.1. Eficiencia de la capacidad de producción El resultado de este objetivo es lograr que la empresa trabaje lo más cercano posible al valor de la capacidad instalada con el fin de aprovechar las economías de escala. Con este objeto y al mismo tiempo la capacidad instalada debe coincidir con la demanda estimada en los mercados en que se participa, España, Portugal y Francia, y también el ingreso en nuevos mercados como Italia, Centro de Europa, Polonia y México. Los resultados del uso de las fábricas se detallan en la tabla 18 y en la figura 29. Tabla 18. Eficiencia de producción respecto de la capacidad instalada (%) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

92.7%

93.7%

67.0%

94.0%

99.0%

99.0%

Isotónicas

81.7%

92.4%

65.5%

72.4%

99.0%

99.0%

Zumos

87.7%

91.7%

65.8%

54.7%

99.0%

99.0%

Promedio

89.4%

93.1%

66.5%

82.8%

99.0%

99.0%

0.0% 4.1% -28.6% 24.5% 19.6% Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

0.0%

% Variación

77

Figura 29. Eficiencia de producción respecto de la capacidad Instalada (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

En la gestión 2016, la compañía tiene una eficiencia del 89.4% en promedio, que genera un costo asociado del 13% de incremento sobre el costo base de producción. Se planifica un incremento de producción del 33% considerando la adquisición de una planta industrial y el ingreso en el mercado de Polonia. En la gestión 2017, se tiene una eficiencia del 93.1% en promedio, que genera un costo asociado del 4% de incremento sobre el costo base de producción, lográndose una reducción del 9% en el costo de producción. Pese a la reducción de costos de producción se tuvo en esta gestión un alto nivel de

inventarios, muy riesgoso considerando que los

productos de la compañía son perecederos. Por este motivo se realiza la estimación de la demanda para la siguiente gestión considerando el inventario existente se reduce la producción para la siguiente gestión con el fin de liquidar los inventarios y al mismo tiempo se decide no ingresar en ningún mercado en la gestión 2018. En la gestión 2018, se tiene una eficiencia del 66.5% en promedio, que genera un costo asociado del 22% de incremento sobre el costo base de producción. Pese a este sobrecosto, se logra disminuir los inventarios de manera drástica en refrescos y no así en bebidas isotónicas y zumos naturales que todavía son elevados. Para la siguiente gestión se realiza una nueva estimación de ventas considerando además el ingreso en el mercado de Italia.

78

En la gestión 2019, se tiene una eficiencia del 82.8% en promedio, que genera un costo asociado del 13% de incremento sobre el costo base de producción. En vista de la situación en la gestión, se busca una mejora de la eficiencia para la siguiente gestión. Se planifica una producción al 99% de eficiencia. Asimismo se ingresa en el mercado de México. En la gestión 2020, se tiene una eficiencia del 99% en las tres líneas de productos y el promedio ponderado, lo que genera un costo asociado del 4% de incremento en el costo base de producción. Asimismo se tiene un inventario del 3%. Se considera que la planificación y la toma de decisiones han sido acertadas a nivel de todas las gerencias. Para la siguiente gestión se planifica la producción al 100% y el ingreso en el mercado de Centro de Europa. En la gestión 2021, se tiene una eficiencia del 99% en promedio, valor objetivo alcanzado. En líneas generales se concluye que a pesar de la variación de este indicador en los entre los años 2017-2019, este se estabiliza y llega al valor deseado en las gestiones 2020-2021. 5.2.2. Ampliación de la capacidad instalada En este tipo de rubro industrial, el negocio consiste en tener una mayor cuota de mercado, ya que se busca el consumo en cantidad y en frecuencia por parte de los consumidores. En este entendido, el objetivo es incrementar de manera continua la capacidad productiva instalada de la planta industrial y al mismo tiempo incrementar el volumen de ventas. Figura 30. Incremento de la capacidad instalada (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

79

Tabla 19. Incremento de la capacidad instalada (Unid.) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

4,494,000

5,992,000

6,104,000

6,216,000

6,328,000

6,440,000

Isotónicas

1,669,200

2,225,600

2,267,200

2,308,800

2,350,400

2,392,000

Zumos

1,171,650

1,562,200

1,591,400

1,620,600

1,649,800

1,679,000

Total

7,334,850

9,779,800

9,962,600

10,145,400

10,328,200

10,511,000

0.0% 33.3% 1.9% 1.8% 1.8% Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

1.8%

% Variación

En la figura 30 y en la tabla 19 se muestra el incremento de capacidad instalada, inicialmente mediante la adquisición de una planta industrial en Marruecos incrementando la capacidad en un 33%, y mediante gasto en innovación tecnológica entre los años 2018 y 2021. El resultado global, es un incremento de la capacidad productiva de las plantas industriales desde el 2017 al 2021 en un 43.3%. 5.2.3. Análisis de la producción Este indicador está asociado con la eficiencia de la planta industrial y con la capacidad instalada. El objetivo es que siempre se llegue a usar la planta en toda su capacidad. Figura 31. Producción anual por línea de producto (miles de Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

80

Tabla 20. Producción anual por línea de productos (miles de Unid.) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

4,167

5,613

4,092

5,841

6,265

6,376

Isotónicas

1,363

2,057

1,485

1,672

2,327

2,368

Zumos

1,028

1,433

1,047

887

1,633

1,662

Total

6,558

9,103

6,624

8,400

10,225

10,406

22%

2%

Variación

39% -27% 27% Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

La figura 31 y la tabla 20, complementan la información de la eficiencia y la capacidad instalada de la planta industrial. En esta, puede observarse, el año 2018 y 2019 se presenta una disminución de la producción fruto de la reorganización de la empresa en su participación en el mercado de bebidas no alcohólicas. En los años 2020 y 2021 se logra estabilizar la producción y consecuentemente los costos unitarios de producción son más eficientes respecto del uso de la maquinaria, personal, energía, mantenimiento, y gastos en tecnología. 5.2.4. Análisis del inventario La mantención de inventarios para el tipo de productos que maneja el rubro de bebidas no alcohólicas es crítica, por el tema de descarbonatación de las bebidas gaseosas, y más aún en el tema de zumos naturales; el máximo tiempo en inventario o estantes es de 9 para Refrescos e Isotónicos y 2 meses para Zumos. Pasada esta fecha los azucares se descomponen y le dan otro sabor y color a los productos bebibles, no hace daño a la salud pero pierden calidad y gusto (Kirk, 1962). Otro problema es el costo de inventarios que incrementan en un 8% el costo de producción unitario. En la tabla 21 y figura 32 se muestran los resultados de inventarios por gestión. Tabla 21. Inventario anual por línea de producto (miles de Unid.) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

153

806

51

137

145

148

Isotónicas

30

738

688

40

54

55

Zumos

24

437

425

21

38

38

207

1982

1164

198

237

241

855.4%

-41.3%

-83.0%

19.8%

1.8%

3.2% 27.0% 15.1% 2.1% 2.3% Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

2.3%

Total Variación % Inventarios

81

Figura 32. Inventario anual por línea de productos (miles de Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

En la gestión 2016 se tienen 207.000 unidades en inventario, 3.2% respecto de las ventas. En la gestión 2017, se llega a tener un inventario de 1.982.000 de unidades que representa 27.0% respecto de las ventas. Este valor elevado se debe a que se tenía estimado comercializar este volumen de producción en Polonia, nuevo mercado al que se ingresó en esa gestión. Sin embargo, solo se acomodó 238.000 unidades. En la gestión 2018, se tiene un volumen de inventarios de 1.164.000 unidades, que representa el 15.1% de las ventas, muy por encima de lo planificado. Se redujo la producción, debido a una contracción de los mercados de España, Portugal y Francia, y que adicionalmente en esa gestión, no se ingresó en ningún mercado nuevo. Las ventas estuvieron por debajo de lo estimado. En la gestión 2019, se logra reducir drásticamente el inventario a solo 198.000 unidades, que representan el 2.1%, gracias principalmente al ingreso en el mercado de Italia. En la gestión 2020 y 2021, se tiene inventarios de 237.000 y 241.000 unidades respectivamente, que representan ambos el 2.3% respecto de las ventas. Se concluye que las estimaciones de ventas han sido más acertadas, así como el trabajo de marketing ha dado mejores resultados.

82

5.2.5. Análisis del costo unitario de producción En base al costo unitario de materia prima y costo unitario de producción, se estiman y planifican los otros gastos como son de logística, marketing, personal, para finalmente tener un estimado del precio de venta. Figura 33. Costo unitario de producción anual (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 22. Costo unitario de producción anual (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refresco

0.17

0.20

0.24

0.23

0.23

0.24

Isotónicos

0.36

0.40

0.49

0.46

0.47

0.48

Zumos

0.59 0.66 0.80 0.77 0.78 Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

0.80

Como se detallan en la figura 33 y en la tabla 22, los costos unitarios de producción son diferenciados para las tres líneas de productos. El costo unitario de producción del refresco evoluciona desde 0.17 € en la gestión 2016 a 0.24€ en la gestión 2021 (un incremento del 41.25%). El incremento es causado por incremento de la gama de refrescos de seis a ocho y; la eficiencia de producción, con un pico en la gestión 2018 y la evolución a la alza hasta la gestión 2021. El costo unitario de la bebida isotónica evoluciona desde 0.36 € el 2016 a 0.48 € en el 2021 (un incremento del 33.3%) tiene el mismo comportamiento que el caso del refresco con un pico en la gestión 2018.

83

El costo unitario de los zumos naturales se incrementa desde 0.66 € el 2016 a 0.80 € el 2021 (un incremento del 21%), con un pico en la gestión 2018. De la información obtenida, se concluye que los gastos asociados por una baja eficiencia, una baja inversión en mantenimiento y un alto porcentaje de inventarios han sido los factores más importantes para un incremento de los costos unitarios de las diferentes líneas de productos. En cuanto al incremento en las gestiones 2020 y 2021 se deben principalmente al gasto asociado a la gama de productos, incremento en gastos de mantenimiento e innovación tecnológica. Asimismo en las tabla 23 se detalla costos de producción se determina un incremento total del 125% desde el 2016 al 2021, sin embargo en la tabla 24 y figura 34 la relación costo de producción vs ingresos por gestión; se observa que este valor varía desde 28.2% a 27.7%, lo que nos indica una perdida relativa de un 0.5%, por un incremento de gastos en marketing principalmente. Tabla 23. Evolución del costo de Producción, empresa MountWater (€) Costes de Producción

% Variación

2016 1,776,415

2017 2,204,702

2018 2,763,090

2019 3,365,411

2020 3,786,790

24.1% 25.3% 21.8% Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

2021 3,994,931

12.5%

5.5%

Figura 34. Porcentaje del costo de producción respecto de los ingresos

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 24. Porcentaje del costo de producción respecto de los ingresos 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Costos de producción, % 28.2% 26.6% 28.7% 28.2% 27.9% Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

27.7%

84

5.2.6. Análisis de la logística de distribución La logística de distribución permite hacer llegar el producto de MountWater a los canales de distribución. El objetivo perseguido es tener una buena cobertura, con el costo más bajo posible. El costo incurrido en logística de distribución se detalla en la tabla 25 y se observa que entre el año 2016 y 2021 se ha tenido un incremento del 229 %, las causas de este incremento se deben fundamentalmente a la inversión en cada gestión. De un análisis integrado de las diferentes variables este valor debería estar alrededor de 260.000 €, el gasto incurrido en la gestión 2019 y el que nos dio los mejores resultados. Tabla 25. Evolución de los costos de logística de distribución (€) 2016 Costes Logísticos % Variación

2019

2020

562,420

974,015

1,068,419

202.2% 35.4% -57.7% 73.2% Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

9.7%

325,154

2017 982,662

2018 1,330,362

2021

Asimismo en la figura 35 se muestra la curva de la relación de gastos en logística de distribución respecto de los ingresos, y también la cobertura promedio de la empresa. En la gestión 2019 año donde se consiguió los mejores resultados se tiene un 4.7% respecto de los ingresos y obteniéndose una cobertura del 37%. Figura 35. Costo de logística y cobertura (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

85

Tabla 26. Costo de logística cobertura (%) 2016 Costos de logística, % Cobertura, %

4.7%

2017 11.8%

2018 13.8%

2019

2020

4.7%

43.8% 48.6% 46.4% 37.1% Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

2021

7.2%

7.4%

40.3%

46.8%

En la gestión 2016 se tiene un gasto de 4.7% en logística respecto de los ingresos y se tiene una cobertura del 43.8%, un inventario del 3.2% y 2 en el nivel de logística. En la gestión 2017 se tiene un gasto de 11.8% en logística de distribución y una cobertura del 48.6%. El incremento se debe básicamente al ingreso en el mercado de Polonia. En la gestión 2018 se tiene un gasto de 13.8% en logística de distribución y una cobertura del 46.8%, el incremento se debe principalmente al tema de inventarios, aunque no se ingresó en ningún mercado nuevo. En la gestión 2019 se tiene un gasto de 4.7% en logística de distribución y una cobertura de 37.1 %. Esta es la gestión en la que se tiene mejores resultados, principalmente debido al ingreso en el mercado de Italia. El 2020 y 2021 se tiene un gasto de 7.2% y 7.4% respectivamente, obteniéndose una cobertura del 40.3% y 46.8% respectivamente. En estas gestiones se ingresa en los mercados de México y Centro de Europa. Para próximas gestiones se recomienda mantener este gasto lo más bajo posible, tomando como referencia los ingresos en un rango del 5 a 7%.

86

CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1.

CONCLUSIONES RESPECTO DE LA SIMULACIÓN

Tomando en cuenta gestión efectuada por el equipo gerencial de la empresa MountWater y el proceso de simulación realizado se tiene las siguientes conclusiones: 6.1.1. Conclusiones de simulación -

Se ha logrado tener una experiencia en toma de decisiones en un ambiente competitivo, con riesgo e incertidumbre y se ha respondido con una mejora paulatina en la toma de decisiones a lo largo de las cinco gestiones.

-

Se ha logrado calibrar las decisiones para entender los efectos en el corto, mediano y largo plazo.

-

La toma de decisiones y el aprendizaje del equipo gerencial se ha ido incrementando con una capacidad del 38% el 2017 al 89% el 2021.

6.1.2. Conclusiones respecto de la empresa -

El mercado global de bebidas no alcohólicas de España, Portugal y Francia se han ido contrayendo en un 55.6%, desde 51.7 millones a 23 millones de unidades en ventas anuales. En contrapartida el mercado en general creció en un 64% de 51.7 millones a 84.9 millones de unidades en ventas anuales.

-

Entre las gestiones 2019-2021, los ingresos generados en el mercado de Italia para la empresa MountWater, se ha ido reduciendo a pesar de la inversión en distribución y Marketing, debido principalmente a que la producción de la empresa se dirigió a Polonia, mercado en el que se tenía mejores márgenes de contribución.

-

Respecto de los costos de inversión en marketing se determina que el índice que da mejores resultados de retorno son: 0.113 €/Unidad en gastos de promoción en punto de venta y 0.12 €/Unidad en gastos por promoción de marca, mismos que fueron los establecidos en la gestión 2019.

6.1.3. Conclusiones de la Gerencia de Producción -

La eficiencia productiva de la planta industrial se ha incrementado desde el 66.5% al 99%. El valor más bajo en la gestión 2017, se debe a un déficit de ventas, fruto de una mala receptividad en el ingreso al mercado de Polonia. En las últimas tres gestiones el incremento de la eficiencia llego a valores del 99% permitiendo cumplir el objetivo de trabajar con una eficiencia no menor al 95%.

-

Fruto del ingreso a nuevos mercado se ha logrado incrementar la capacidad productiva de la compañía MountWater en un 43.3% desde el 2016 hasta el 2021, 87

desde 7.33 millones a 10 51 millones de unidades anuales, pese a la contracción de los mercados de España, Portugal y Francia, se logró mantener una relativa tasa productiva gracias al ingreso de nuevos mercados como Polonia, Italia, México y Centro de Europa. -

El inventario se ha logrado mantener por debajo del 3% excepto las gestiones 2017 y 2018, teniendo en la última gestión un inventario del 2.3%.

-

La estimación del costo unitario de producción por línea de producto, llegó a 0.24 € para refrescos, 0.48 € para bebidas isotónicas, y 0.8 € para zumos naturales. En las siguientes gestiones se debe tratar de bajar este costo o mantenerlos.

-

La logística de distribución se mantuvo en un 7.4% respecto a los beneficios, cumpliéndose el objetivo de realizar una alta cobertura al mínimo coste.

-

El no ingreso en algún mercado nuevo en la gestión 2018, fue la causa de que la empresa no sea líder en el mercado, sin embargo, pese a la toma de algunas decisiones

no acertadas, la empresa acabo en cuarto lugar en el valor de la

compañía y en tercer lugar en la mayoría de los índices representativos como puede verse en el anexo 1 y 2 del presente documento. 6.2.

RECOMENDACIONES

Se recomienda. -

Mantener la eficiencia productiva en un valor alto que ronde entre el 90-100% con el fin de reducir los costos unitarios de producción de la compañía MountWater.

-

Disminuir más el inventario de productos con el fin de reducir los costos de almacenamiento o pérdidas tomando en cuenta que el producto es perecedero, a un valor menor al 2%.

-

Se recomienda incrementar la cobertura y al mismo tiempo disminuir el gasto en logística de distribución a un valor de 6% respecto de los ingresos.

-

Se recomienda reducir el costo unitario de producción por línea de producto a 0.20 € para refrescos, 0.45 € para bebidas isotónicas, y 0.70 € zumos manteniendo la calidad y aprovechando las economías de escala.

-

Se recomienda valorar continuamente la demanda de bebidas no alcohólicas con el fin de tener buenas estimaciones de las ventas anuales.

88

Bibliografía Alex, O. (2010). Business Model Canvas. Lausanne: Tesis PhD. Baena, E., Sanchez, J. J., & Montoya Suarez, O. (2003). El entorno empresarial y la teoria de las cinco fuerzas competitivas. España: Revista, Sciencia et Tecnica. CompanyGame. (2016). Simulador de Gestión de una empresa productora de bebidas no alcohólicas, Manual del participante. España: -. David, F. R. (9na Edición, 2003). Conceptos de Administracion Estratégica. Mexico: Pearson educación. Heizer, J., & Render, B. (8va Edición, 2007). Dirección de la Producción y de Operaciones. Madrid, España: Pearson Educación S.A. Hill, C. W., & Jones, G. R. (8va Edición, 2009). Administración Estratégica. Mexico DF: Mc Graw Hill. Johnson, T. M. (2001). Produccion de zumo de cítricos. Florida, USA: FAO, simposio sobre cítricos. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2da edición, 2000). Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Barcelona, España: Gestion 2000. Kirk, R. (1962). Enciclopedia de química, tomo III. Mexico, distrito federal: Hispanoamericana. Lamont, D. L., Volkov, A. E., & Shoptenko, V. V. (2005). Develpment in Business Simulation and Experiential Learning. Pittsburgh, Pensilvania EEUU: INTERNATIONAL MANAGEMENT GAME. Nahmias, S. (5ta Ed. 2007). Análisis de la producción y las operaciones. Mexico: Mc Graw Hill. Porter, M. E. (5ta edición, 2009). Ser competitivo. España: Deusto. Thompson, A. A., Gamble, J. E., Peteraf, M. A., & Strickland III, A. J. (18va edicion, 2012). Administracion estrátegica, teoria y casos. Mexico DF: Mc Graw Hill.

89

REFERENCIAS DE PAGINAS WEB EMPLEADAS        

http.//www.asozumos.org/zumo/notas-de-prensa-2015/el-zumo-a-traves-de-lahistoria_6176_177_11232_0_1_in.html http.//www.technavio.com/report/soft-drinks-market http://bfmbusiness.bfmtv.com/entreprise/cette-etonnante-animation-en-temps-reelsur-la-consommation-de-boisson-en-europe-904664.html http://www.cnnexpansion.com/ http://www.labsagunam.com/ http://www.bsg-online.com/ http://www.cem.itesm.mx/centro/ http://sp.marketplace-simulation.com/

90

ANEXO 1. VALOR DE LA COMPAÑÍA

91

Tabla 27. Desempeño del Valor de la compañía por gestión para las ocho compañías 2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

GlobalBiz

2600

2614

2632

2666

2568

2592

2585

FreshMarket

2600

2614

2713

2667

2511

2509

2532

SparkMarket

2600

2614

2611

2476

2389

2407

2405

QualityMax

2600

2614

2661

2667

2634

2596

2680

Drink2Go

2600

2614

2805

2817

2931

3043

3272

EasyTime

2600

2614

2623

2601

2573

2487

2476

NewJuice

2600

2614

2730

2960

3008

3274

3324

MountWater

2600

2614

2648

2605

2572

2662

2572

Promedio

2600

2614

2678

2682

2648

2696

2731

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 36. Desempeño del Valor de la compañía por gestión para las ocho compañías

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

92

ANEXO 2. INDICADORES

93

Tabla 28. Indicadores clave de las compañías, gestión 2016 (año 0) 2016 Unidades Vendidas Cuota de mercado Ingresos Beneficio Bruto Ratio Beneficio Bruto sobre ingresos, % Beneficio Neto Rentabilidad sobre el patrimonio neto, % Rendimiento del activo Total pasivo sobre patrimonio Capacidad Fabricación total Tasa Ocupación Fabricas - % Unidades Inventario sobre Ventas - % Valor de Marca escala 1 - 100 Valor de producto escala 1-10 Cobertura Distribución escala 1 - 100

Global Biz 6,463,369 12.5% 7,798,480 1,297,914

Fresh Market 6,463,369 12.5% 7,798,480 1,297,914

Spark Market 6,463,369 12.5% 7,798,480 1,297,914

Quality Max 6,463,369 12.5% 7,798,480 1,297,914

Drink2 Go 6,463,369 12.5% 7,798,480 1,297,914

Easy Time 6,463,369 12.5% 7,798,480 1,297,914

New Juice 6,463,369 12.5% 7,798,480 1,297,914

Mount Water 6,463,369 12.5% 7,798,480 1,297,914

16.6%

16.6%

16.6%

16.6%

16.6%

16.6%

16.6%

16.6%

616,140

616,140

616,140

616,140

616,140

616,140

616,140

616,140

3.0%

3.0%

3.0%

3.0%

3.0%

3.0%

3.0%

3.0%

6.7%

6.7%

6.7%

6.7%

6.7%

6.7%

6.7%

6.7%

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

0.3

7,334,850

7,334,850

7,334,850

7,334,850

7,334,850

7,334,850

7,334,850

7,334,850

89.4%

89.4%

89.4%

89.4%

89.4%

89.4%

89.4%

89.4%

3.2%

3.2%

3.2%

3.2%

3.2%

3.2%

3.2%

3.2%

36

36

36

36

36

36

36

36

7.4

7.4

7.4

7.4

7.4

7.4

7.4

7.4

43.8%

43.8%

43.8%

43.8%

43.8%

43.8%

43.8%

43.8%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 37. Unidades vendidas según la empresa competidora, gestión 2016

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

94

Tabla 29. Indicadores clave de las compañías, gestión 2021 (año 5) 2021

GlobalBiz

Fresh Market

Spark lingCo

QualityMax

Drink 2Go

EasyTime

NewJuice

Mount Water

Total

Unidades Vendidas Cuota de mercado, % Ingresos, € Beneficio Bruto, € Ratio Beneficio Bruto sobre ingresos, % Beneficio Neto, € Rentabilidad sobre el patrimonio neto, % Rendimiento del activo Total pasivo sobre patrimonio Capacidad Fabricación total, Unid/año Tasa Ocupación Fabricas % Unidades Inventario sobre Ventas - % Tecnología industrial Valor de Marca escala 1 100 Valor de producto escala 110 Cobertura Distribución escala 1 - 100

10,040,581 11.8% 12,613,814 587,108

9,862,836 11.6% 12,162,666 1,855,912

8,870,330 10.5% 12,102,017 1,818,694

10,044,161 11.8% 13,282,560 1,752,620

12,669,691 14.9% 16,887,224 3,964,545

10,193,859 12.0% 11,748,232 1,692,059

12,779,166 15.1% 15,504,942 2,774,484

10,401,548 12.3% 14,435,927 2,594,380

84,862,172 100.0% 108,737,382 17,039,802

4.7%

15.3%

15.0%

13.2%

23.5%

14.4%

17.9%

18.0%

15.7%

(799,496)

488,783

392,609

557,198

2,513,677

(169,026)

1,196,910

1,338,880

5,519,535

-8.3%

3.0%

2.3%

2.8%

9.7%

-1.4%

4.9%

-1.6%

1.4%

2.3%

7.0%

6.3%

6.4%

11.4%

6.6%

8.3%

3.4%

6.5%

1.6

1.2

1.3

0.8

0.8

1.1

0.8

0.8

1.1

10,145,400

9,962,600

10,145,400

10,145,400

12,910,250

10,328,200

12,910,250

10,511,000

87,058,500

99.0%

99.0%

87.2%

99.0%

98.6%

98.7%

99.0%

99.0%

97.4%

2.3%

2.3%

2.3%

2.3%

2.3%

2.3%

2.3%

2.3%

2.3%

6

5

6

6

7

7

7

8

6.5

41

40

40

39

40

37

43

35

39.4

7.9

7.3

7.3

7.4

7.9

7.5

7.4

7.7

7.6

74.8%

51.9%

29.0%

51.3%

44.4%

33.8%

58.3%

46.8%

48.8%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

95

Figura 38. Unidades vendidas por compañía, gestión 2021

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 39. Cuota de Mercado por compañía, gestión 2021 (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 40. Ingresos por compañía, gestión 2021 (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

96

Figura 41. Beneficio Bruto por compañía, gestión 2021 (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 42. Ratio de Beneficio Bruto sobre ingresos por compañía, gestión 2021 (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 43. Beneficio Neto por compañía, gestión 2021 (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

97

Figura 44. Rentabilidad sobre el Patrimonio Neto por Compañía, gestión 2021 (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 45. Rendimiento del activo por compañía, gestión 2021 (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

98

Tabla 30. Indicadores Clave por gestión de la Compañía MountWater 2016

2017

2018

2019

6,463,369

7,328,934

7,441,832

9,323,194

10,185,895

10,401,548

12.50%

12.10%

10.60%

11.80%

12.30%

12.30%

Ingresos, €

7,798,480

8,297,537

9,630,408

11,920,998

13,551,292

14,435,927

Beneficio Bruto, €

1,297,914

157,865

1,345,140

2,594,380

1,906,591

908,549

16.60%

1.90%

14.00%

21.80%

14.10%

6.30%

Beneficio Neto, €

61,614

(1,126,475)

(58,248)

1,338,880

766,049

(23,722)

Rentabilidad sobre Patrimonio Neto - %

3.00%

-8.20%

-0.40%

6.70%

3.70%

-1.60%

Rendimiento del Activo, %

6.70%

0.60%

5.00%

9.20%

7.10%

3.40%

0.3

1.0

1.0

0.9

0.7

0.8

7,334,850

9,779,800

9,962,600

10,145,400

10,328,200

10,511,000

89.40%

93.10%

66.50%

82.80%

99.00%

99.00%

3.20%

27.00%

15.10%

2.10%

2.30%

2.30%

4

4

5

6

7

8

Valor de Marca escala 1 a 100

36

36

40

31

32

35

Valor de Producto escala 1 a 10

7.4

7.4

7.4

7.7

7.7

7.7

43.80%

48.60%

46.40%

37.10%

40.30%

46.80%

Unidades Vendidas Participación de Mercado, %

Ratio Beneficio Bruto sobre Ingresos- %

Total Pasivo sobre Patrimonio , Adim. Capacidad Fabricación Total, Unid. Tasa Ocupación Fábricas - % Unidades Inventario sobre Ventas - % Tecnología Industrial, Escala 1 a 10

Cobertura Distribución - escala 1 a 100

2020

2021

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 46. Unidades vendidas de compañía MountWater por gestión

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

99

Figura 47.Participacion de Mercado. Compañía MountWater por gestión (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 48. Ingresos de la compañía MountWater por gestión (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 49. Beneficio Bruto. Compañía MountWater por gestión (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

100

Figura 50. Ratio de beneficio Bruto sobre ingresos. Compañía MountWater (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 51. Beneficio Neto de la Compañía MountWater por gestión (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 52. Rentabilidad sobre el patrimonio por gestión. Empresa MountWater (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

101

Figura 53. Rendimiento del active por gestión. Compañía MountWater (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 54. Capacidad de fabricación total por gestión. Compañía MountWater (Unid)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 55. Tasa de ocupación de la fábrica por gestión. Compañía MountWater (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

102

Figura 56. Unidades de inventario sobre ventas por gestión. Compañía MountWater

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 57.Tecnología industrial por gestión. Compañía MountWater (escala 1 a 10)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 58. Valor de Marca por gestión. Compañía MountWater (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

103

Figura 59. Valor del producto por gestión. Compañía MountWater (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 60. Cobertura de distribución por gestión. Compañía MountWater (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

104

ANEXO 3. MARKETING

105

Tabla 31. Precios por compañía en el mercado de España (€) Año

Refrescos

Isotónicas

Zumos

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Global Biz 1.2 1.1 1.0 1.0 1.1 1.1 1.8 1.9 1.7 1.7 1.8 1.9 2.2 2.3 2.2 2.2 2.2 2.3

Fresh Market 1.2 1.0 0.9 1.1 1.1 1.2 1.8 1.6 1.6 1.7 1.7 1.9 2.2 2.0 2.0 2.1 2.2 2.3

Spark lingCo 1.2 1.2 1.2 1.0 1.0 1.0 1.8 1.8 1.8 1.6 1.7 1.7 2.2 2.2 2.1 2.0 2.1 2.2

Quality Max 1.2 1.3 1.3 1.2 1.2 1.3 1.8 1.9 1.9 1.9 1.9 1.9 2.2 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3

Drink 2Go 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2

Easy Time 1.2 1.1 1.1 1.1 1.2 1.1 1.8 1.7 1.7 1.7 1.8 1.7 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2

New Juice 1.2 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.8 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.2 2.4 2.4 2.3 2.3 2.3

Mount Water 1.2 1.0 1.2 1.2 1.2 1.3 1.8 1.9 1.9 1.9 1.9 2.0 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.3

Figura 61. Precios por compañía en el mercado de España. Refrescos (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 62. Precios por compañía en el mercado de España. Isotónicos (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

106

Figura 63. Precios por compañía en el mercado de España. Zumos (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 32. Precios por compañía en el mercado de Portugal (€) Año

Refrescos

Isotónicas

Zumos

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Global Biz 1.1 1.2 1.0 1.0 1.1 1.1 1.7 1.7 1.6 1.6 1.7 1.8 2.3 2.3 2.2 2.2 2.2 2.3

Fresh Market 1.1 1.0 1.0 1.1 1.1 1.2 1.7 1.5 1.5 1.6 1.6 1.8 2.3 2.0 2.0 2.1 2.2 2.3

Spark lingCo 1.1 1.2 1.1 1.0 1.1 1.1 1.7 1.7 1.7 1.6 1.7 1.7 2.3 2.3 2.2 2.0 2.2 2.2

Quality Max 1.1 1.3 1.3 1.2 1.2 1.2 1.7 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3

Drink 2Go 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 2.3 2.3 2.3 2.2 2.3 2.3

Easy Time 1.1 1.2 1.2 1.2 1.1 1.1 1.7 1.6 1.6 1.6 1.7 1.6 2.3 2.2 2.2 2.2 2.3 2.2

New Juice 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.7 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.3 2.4 2.4 2.3 2.3 2.3

Mount Water 1.1 1.0 1.1 1.1 1.1 1.3 1.7 1.7 1.8 1.8 1.8 1.9 2.3 2.3 2.3 2.2 2.3 2.4

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

107

Tabla 33. Precios por compañía en el mercado de Francia (€) Año

Refrescos

Isotónicas

Zumos

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Global Biz 1.3 1.2 1.1 1.1 1.2 1.2 1.9 2.0 1.9 1.9 1.9 2.0 2.5 2.6 2.3 2.3 2.4 2.5

Fresh Market 1.3 1.0 1.0 1.2 1.2 1.3 1.9 1.7 1.7 1.8 1.9 2.0 2.5 2.2 2.2 2.2 2.3 2.5

Spark lingCo 1.3 1.5 1.3 1.1 1.1 1.1 1.9 2.1 1.9 1.7 1.8 1.9 2.5 2.7 2.3 2.1 2.2 2.3

Quality Max 1.3 1.4 1.4 1.3 1.3 1.3 1.9 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5

Drink 2Go 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.9 1.9 1.9 1.9 1.9 1.9 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5 2.5

Easy Time 1.3 1.3 1.3 1.3 1.2 1.2 1.9 1.8 1.8 1.8 1.9 1.8 2.5 2.5 2.5 2.5 2.4 2.4

New Juice 1.3 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.9 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.5 2.4 2.4 2.3 2.3 2.3

Mount Water 1.3 1.1 1.2 1.2 1.1 1.2 1.9 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.5 2.6 2.6 2.5 2.5 2.5

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 34. Precios por compañía en el mercado de Italia (€) Año

Refrescos

Isotónicas

Zumos

2017 2018 2019 2020 2021 2017 2018 2019 2020 2021 2017 2018 2019 2020 2021

Global Biz 1.1 1.1 1.1 1.2 1.3 2.0 2.0 1.9 1.9 2.0 2.5 2.4 2.3 2.3 2.4

Fresh Market 1.0 1.0 1.1 1.1 1.2 1.6 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.0 2.3 2.3 2.4

Spark lingCo 1.2 1.2 1.1 1.1 1.2 2.1 1.8 1.7 1.8 2.0 2.7 2.3 2.1 2.2 2.4

Quality Max 1.2 1.2 1.2 1.3 2.0 2.0 2.0 2.0 2.5 2.5 2.5 2.5

Drink 2Go 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.9 1.9 1.9 1.9 1.9 2.6 2.4 2.4 2.4 2.4

Easy Time 1.2 1.2 1.2 1.1 1.1 1.7 1.7 1.7 1.8 1.7 2.3 2.3 2.3 2.4 2.3

New Juice 1.1 1.1 1.3 1.1 1.1 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.4 2.4 2.3 2.3 2.3

Mount Water

1.2 1.2 1.3

2.0 2.0 2.0

2.4 2.4 2.4

Tabla 35. Precios por compañía en el mercado de Centro de Europa (€) Global Biz

Año

Refrescos

Isotónicas

Zumos

2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021

Fresh Market

Spark lingCo

Quality Max

Drink 2Go

1.0 1.0 1.1

1.0 1.1 1.4

1.4 1.4

1.6 1.6 1.7

1.6 1.6 2.0

2.0 2.0

2.0 2.0 2.1

2.0 2.0 2.4

2.4 2.4

Easy Time 1.1 1.1 1.2 1.1 1.7 1.7 1.8 1.7 2.1 2.1 2.2 2.1

New Juice

Mount Water

1.1 1.1 1.1

1.2

2.0 2.0 2.0

1.9

2.3 2.3 2.3

2.3

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

108

Tabla 36. Precios por compañía en el mercado de Polonia (€) Año

Refrescos

Isotónicas

Zumos

2017 2018 2019 2020 2021 2017 2018 2019 2020 2021 2017 2018 2019 2020 2021

Global Biz

Fresh Market

Spark lingCo

1.9 1.7 1.6 1.9

1.1 1.3 1.6

1.1 1.2 1.2 1.2

1.9 1.9 2.0 2.2

1.9 2.0 2.1

1.7 1.7 1.8 1.9

2.4 2.3 2.3 2.4

2.3 2.3 2.3

2.3 2.0 2.2 2.3

Quality Max 2.2 2.1 2.1 2.1 2.1 2.1 2.1 2.1 2.1 2.1 2.6 2.6 2.6 2.5 2.5

Drink 2Go 2.0 2.0 2.0 2.0 2.1 2.1 2.1 2.1 2.4 2.4 2.4 2.4

Easy Time

New Juice

1.2 1.2

1.1 1.1 1.1 1.1

1.8 1.8

2.0 2.0 2.0 2.0

2.3 2.3

2.4 2.3 2.3 2.3

Mount Water 1.8 2.0 2.0 1.9 2.0 2.0 2.1 2.1 2.2 2.2 2.3 2.5 2.3 2.4 2.4

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 37. Precios por compañía en el mercado de México (€) Año Refrescos

Isotónicas

Zumos

Global Biz

2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021

1.1 1.2 1.2 1.7 1.8 1.9 2.4 2.4 2.5

Fresh Market 1.1 1.2 1.2 1.3 1.6 1.7 1.7 1.9 2.0 2.2 2.3 2.5

Spark lingCo

Quality Max

Drink 2Go

Easy Time

New Juice

Mount Water

1.4 1.4 1.4

1.2 1.2

1.3 1.3

2.1 2.1 2.1

2.1 2.1

2.4 2.0

2.6 2.6 2.6

2.4 2.4

2.0 2.6

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 38. Precios por mercado de la empresa MountWater. Refrescos (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

PROM

España

1.2

1.0

1.2

1.2

1.2

1.3

1.2

Portugal

1.1

1.0

1.1

1.1

1.1

1.3

1.1

Francia

1.3

1.1

1.2

1.2

1.1

1.2

1.2

Italia

0.0

0.0

0.0

1.2

1.2

1.3

1.2

Centro Europa

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

1.2

1.2

Polonia

0.0

1.8

2.0

2.0

1.9

2.0

1.9

0.0

0.0

0.0

0.0

1.3

1.3

1.3

México

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

109

Figura 64. Precios por mercado de la empresa MountWater. Refrescos (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 39. Evolución de precios de la compañía MountWater. Isotónicos (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

PROM

España

1.8

1.9

1.9

1.9

1.9

2.0

1.9

Portugal

1.7

1.7

1.8

1.8

1.8

1.9

1.8

Francia

1.9

2.0

2.0

2.0

2.0

2.0

2.0

Italia

0.0

0.0

0.0

2.0

2.0

2.0

2.0

Centro de Europa

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

1.9

1.9

Polonia

0.0

2.0

2.1

2.1

2.2

2.2

2.1

México

0.0

0.0

0.0

0.0

2.0

2.0

2.0

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 65. Precios por mercado de la empresa MountWater. Isotónicos (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

110

Tabla 40. Evolución de precios de la compañía MountWater. Zumos (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

PROM

España

2.2

2.2

2.2

2.2

2.2

2.3

2.2

Portugal

2.3

2.3

2.3

2.3

2.3

2.4

2.3

Francia

2.5

2.6

2.6

2.5

2.5

2.5

2.5

Italia

0.0

0.0

0.0

2.4

2.4

2.4

2.4

Centro de Europa

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

2.3

2.3

Polonia

0.0

2.3

2.5

2.5

2.4

2.4

2.4

México

0.0

0.0

0.0

0.0

2.6

2.6

2.6

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 66. Precios por mercado de la empresa MountWater. Zumos (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 41. Valor de producto - Escala 1 a 10. MountWater 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

8.3

8.3

8.3

8.3

8.3

8.3

Isotónicas

6.5

6.7

6.7

6.9

6.9

6.9

Zumos

7.4

7.4

7.4

8.0

8.0

8.0

7.4

7.5

7.5

7.7

7.7

7.7

Promedio

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

111

Figura 67. Valor de producto - Escala 1 a 10. MountWater

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 42. Valor de marca. Escala 10 a 100. MountWater 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

43

41

52

50

52

49

Isotónicas

36

38

40

41

44

42

Zumos

32

33

37

40

43

44

37.0

37.3

43.0

43.7

46.3

45.0

Promedio

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 68. Valor de marca. Escala 10 a 100. MountWater

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 43. Nro. de gama de productos promedio por línea de productos, MountWater 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

6

6.5

7

8

8

8

Isotónicos

2

3

3

4

4

4

Zumos

4

4

4

6

6

6

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

112

Figura 69. Nro. de gama de productos promedio por línea de productos, MountWater

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 44. Priorización segmentos de demanda. MountWater (escala 1 a 10) 2021

2020

2019

2018

2017

2016

Jóvenes

6

6

6

5

6

7

Adultos

8

8

8

8

8

7

Deportistas

7

7

7

7

6

7

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 70. Priorización segmentos de demanda. MountWater (escala 1 a 10)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

113

Tabla 45. Descuento Canal por mercado. MountWater. Tienda Tradicional (%) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

PROM

España

13

13

15

15

15

15

14.3

Portugal

12

12

10

12

12

12

11.7

Francia

15

15

15

15

15

15

15.0

Italia

0

0

0

16

17

17

16.7

Centro Europa

0

0

0

0

0

17

17.0

Polonia

0

15

16

16

17

17

16.2

México

0

0

0

0

17

17

17.0

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 71. Descuento Canal por mercado. MountWater. Tienda Tradicional (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 46. Descuento Canal por mercado. MountWater. Gran superficie (%) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

PROM

España

25

22

20

22

22

22

22.2

Portugal

22

22

18

20

20

20

20.3

Francia

27

25

20

22

22

22

23.0

Italia

0

0

0

25

25

25

25.0

Centro Europa

0

0

0

0

0

25

25.0

Polonia

0

25

20

22

24

24

23.0

México

0

0

0

0

25

25

25.0

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

114

Figura 72. Descuento Canal por mercado. MountWater. Gran superficie (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 47. Descuento Canal por mercado, MountWater. Hostelería (%) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

PROM

España

18

20

18

18

18

18

18.3

Portugal

21

19

19

19

19

19

19.3

Francia

13

13

17

17

17

17

15.7

Italia

0

0

0

17

17

17

17.0

Centro Europa

0

0

0

0

0

17

17.0

Polonia

0

10

17

17

17

17

15.6

México

0

0

0

0

17

17

17.0

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 73. Descuento Canal por mercado, MountWater. Hostelería (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

115

Tabla 48. Gasto en marca por producto. MountWater (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

332,640

272,130

185,200

322,000

422,000

487,000

Isotónicas

175,560

220,560

288,000

383,000

499,000

584,000

Zumos

145,530

195,530

304,000

423,000

553,000

648,000

Total

653,730

688,220

777,200

1,128,000

1,474,000

1,719,000

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 74. Gasto en marca por producto. MountWater (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 49. Índice de gasto en marca por producto (€ /Unid) 2016

2017

2019

2020

2021

Refrescos

0.08

0.05

0.06

0.07

0.08

Isotónicas

0.13

0.16

0.17

0.22

0.25

Zumos

0.15

0.19

0.33

0.34

0.39

0.36

0.41

0.55

0.63

0.71

Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 75. Índice de gasto en marca por producto (€ /Unid)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

116

Tabla 50. Gasto Promoción punto de venta por canal. MountWater (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Tienda Tradicional

149,100

169,100

208,500

310,200

441,000

545,000

Gran Superficie

332,500

397,500

409,100

597,000

867,000

1,105,000

88,200

108,200

100,600

150,000

268,000

382,000

569,800

674,800

718,200

1,057,200

1,576,000

2,032,000

Hostelería

Total gastos

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 76. Gasto Promoción punto de venta por canal. MountWater (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 51. Incentivo de ventas por producto. MountWater (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

72,071

85,872

102,993

117,902

203,736

223,629

Isotónicas

49,394

63,002

86,483

144,323

149,320

153,862

Zumos Total

38,194

57,115

70,344

96,713

121,083

125,402

159,659

205,990

259,819

358,938

474,140

502,894

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 77. Incentivo de ventas por producto. MountWater (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

117

Tabla 52. Incentivo de ventas por producto, MountWater (€ / Unidad) 2016

2017

2019

2020

2021

Refrescos

0.018

0.017

0.020

0.033

0.035

Isotónicas

0.037

0.047

0.063

0.065

0.065

Zumos

0.038

0.056

0.075

0.075

0.075

0.025

0.028

0.038

0.047

0.048

Promedio

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 78. Incentivo de ventas por producto, MountWater (€ / Unidad)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 53. Incentivo de ventas por producto. MountWater (%) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

1.8%

2.0%

2.0%

2.0%

3.0%

3.0%

Isotónicas

2.5%

3.0%

3.5%

4.0%

4.0%

4.0%

Zumos

2.1%

3.0%

3.5%

4.0%

4.0%

4.0%

Promedio

2.1%

2.7%

3.0%

3.3%

3.7%

3.7%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 79. Incentivo de ventas por producto. MountWater (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

118

ANEXO 4. PRODUCCIÓN

119

Tabla 54. Número de fábricas por compañía 2016

2017

2018

2019

2020

2021

GlobalBiz

3

4

4

4

4

4

FreshMarket

3

4

4

4

4

4

SparklingCo

3

4

4

4

4

4

QualityMax

3

3

4

4

4

4

Drink2Go

3

4

4

4

4

5

EasyTime

3

4

4

4

4

4

NewJuice

3

3

4

4

5

5

MountWater

3

4

4

4

4

4

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 80. Número de fábricas por compañía

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 55. Eficiencia de producción respecto de la capacidad instalada (%) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

92.7%

93.7%

67.0%

94.0%

99.0%

99.0%

Isotónicas

81.7%

92.4%

65.5%

72.4%

99.0%

99.0%

Zumos

87.7%

91.7%

65.8%

54.7%

99.0%

99.0%

Promedio

89.4%

93.1%

66.5%

82.8%

99.0%

99.0%

0.0%

4.1%

-28.6%

24.5%

19.6%

0.0%

% Variación

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

120

Figura 81. Eficiencia de producción respecto de la capacidad instalada (%)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 56. Incremento de la capacidad instalada (Unid.) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

4,494,000

5,992,000

6,104,000

6,216,000

6,328,000

6,440,000

Isotónicas

1,669,200

2,225,600

2,267,200

2,308,800

2,350,400

2,392,000

Zumos

1,171,650

1,562,200

1,591,400

1,620,600

1,649,800

1,679,000

Total

7,334,850

9,779,800

9,962,600

10,145,400

10,328,200

10,511,000

0.0%

33.3%

1.9%

1.8%

1.8%

1.8%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 82. Incremento de la capacidad instalada (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

121

Tabla 57. Producción anual por línea de productos (miles de unidades) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

4,167

5,613

4,092

5,841

6,265

6,376

Isotónicas

1,363

2,057

1,485

1,672

2,327

2,368

Zumos

1,028

1,433

1,047

887

1,633

1,662

Total

6,558

9,103

6,624

8,400

10,225

10,406

39%

-27%

27%

22%

2%

Variación

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 83. Producción anual por línea de productos (miles de unidades)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 58. Inventario anual por línea de producto (miles de unidades) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

153

806

51

137

145

148

Isotónicas

30

738

688

40

54

55

Zumos

24

437

425

21

38

38

207

1982

1164

198

237

241

855.4%

-41.3%

-83.0%

19.8%

1.8%

27.0%

15.1%

2.1%

2.3%

2.3%

Total Variación % Inventarios

3.2%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

122

Figura 84. Inventario anual por línea de producto (miles de unidades)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 59. Costo unitario de producción anual (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refresco

0.17

0.20

0.24

0.23

0.23

0.24

Isotónicos

0.36

0.40

0.49

0.46

0.47

0.48

Zumos

0.59

0.66

0.80

0.77

0.78

0.80

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 85. Costo unitario de producción anual (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

123

Tabla 60. Índice de coste de elaboración según ocupación fábrica (%) Refrescos Tasa Ocupación: 10% Tasa Ocupación: 30% Tasa Ocupación: 50% Tasa Ocupación: 70% Tasa Ocupación: 90% Tasa Ocupación: 100%

Isotónicas

43.00% 34.00% 22.00% 13.00% 4.00% 2.50%

Zumos

43.00% 34.00% 22.00% 13.00% 4.00% 2.50%

43.00% 34.00% 22.00% 13.00% 4.00% 2.50%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 61. Índice coste de elaboración por amplitud de gama (%) Refrescos

Isotónicas

Zumos

Amplitud Gama: 1

1.00%

1.00%

1.00%

Amplitud Gama: 3

1.01%

1.05%

1.05%

Amplitud Gama: 5

1.02%

1.07%

1.08%

Amplitud Gama: 7

1.04%

1.10%

1.12%

Amplitud Gama: 9

1.06%

1.13%

1.15%

Amplitud Gama: 11

1.09%

1.15%

1.16%

Amplitud Gama: 13

1.12%

1.19%

1.16%

Amplitud Gama: 16

1.15%

1.22%

1.16%

Amplitud Gama: 19

1.18%

1.22%

1.16%

Amplitud Gama: 25

1.23%

1.22%

1.16%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 62. Número de fábricas en España 2016 GlobalBiz FreshMarket SparklingCo QualityMax Drink2Go EasyTime NewJuice MountWater

2017 2 2 2 2 2 2 2 2

2018 2 3 2 2 2 3 2 2

2019 2 3 2 2 2 3 2 2

2020 2 3 2 2 2 3 2 2

2021 2 3 2 2 2 3 2 2

2 3 2 2 2 3 2 2

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

124

Tabla 63. Número de fábricas En Marruecos y México 2016 GlobalBiz FreshMarket SparklingCo QualityMax Drink2Go EasyTime NewJuice MountWater

Marruecos 2018 2019

2017 1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 2 1 2 1 1 2

2 1 2 2 2 1 2 2

2020 2 1 2 2 2 1 2 2

México 2021

2021 2 1 2 2 2 1 3 2

2 1 2 2 2 1 3 2

0 0 0 0 1 0 0 0

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 64. Gasto en Tecnología requerido según nivel alcanzado (€) Presupuesto Nivel 3

350,000

Nivel 4

535,000

Nivel 5

650,000

Nivel 6

780,000

Nivel 7

910,000

Nivel 8

1,230,000

Nivel 9

1,450,000

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 65. Relaciones Mercados Venta - Países Fabricación. Categorías 1 a 5)

España Marruecos México China

España

Portugal

Francia

Italia

Centro Europa

Polonia

México

1 2 4 5

1 2 4 5

2 2 3 5

2 2 3 5

3 3 4 5

3 3 4 5

3 4 2 4

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 66. Coste logística externa por 100 unidades (€) MountWater Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 Categoría 5

0.15 0.3 0.5 1 1.5

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

125

ANEXO 5. MERCADO

126

Tabla 67. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Refrescos (€) 2016 España

2017

15,434,810

14,081,253

2018

2019

2020

2021

13,804,010

8,948,947

6,814,812

7,099,652

Portugal

3,695,296

3,456,367

3,325,242

2,192,412

1,695,728

1,865,520

Francia

12,901,541

12,006,214

11,296,880

7,424,008

5,600,007

5,932,526

5,638,048

8,511,573

21,285,445

20,073,115

20,100,393

105,175

692,901

1,154,434

2,070,047

4,081,991

4,538,245

11,816,430

12,973,247

105,870

637,683

2,100,018

3,332,727

41,230,741

45,719,641

49,254,544

53,374,112

Italia Centro Europa Polonia

532,774

México Total

32,031,647

35,714,656

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 86. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Refrescos (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 68. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Isotónicos (€) 2016 España Portugal Francia

2017

2019

2020

2021

7,214,020

7,498,913

7,169,394

3,894,786

2,703,396

3,140,759

930,724

892,029

859,304

466,360

303,749

332,065

7,661,244

7,599,014

7,062,936

3,687,924

2,437,035

2,534,142

3,736,473

6,580,460

15,513,281

15,936,378

15,818,908

39,675

273,819

404,010

1,009,777

1,764,503

2,230,556

5,250,590

5,861,175

54,281

312,422

877,329

1,630,668

23,530,553

26,379,148

27,912,487

30,327,494

Italia Centro Europa Polonia

213,389

México Total

2018

15,805,988

19,939,818

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

127

Figura 87. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Isotónicos (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 69. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Zumos (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

España

8,552,173

9,041,320

9,468,195

7,559,938

4,355,228

3,743,034

Portugal

1,875,894

1,847,204

1,935,078

1,556,409

890,270

770,490

Francia

4,122,135

4,330,717

4,320,560

3,332,269

1,843,422

1,471,890

Italia

-

597,661

2,245,285

8,398,940

13,041,381

13,445,873

Centro Europa

-

-

8,441

145,372

220,541

513,761

Polonia

-

29,369

455,452

1,174,298

2,689,007

3,861,211

México

-

-

12,973

202,917

724,388

1,229,516

14,550,202

15,846,271

18,445,984

22,370,143

23,764,237

25,035,775

Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 88. Ingresos totales por mercado y producto. Total compañías. Zumos (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

128

Tabla 70. Ingresos por producto. Total compañías (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

32,031,648

35,714,656

41,230,740

45,719,641

49,254,543

53,374,113

Isotónicas

15,805,988

19,939,819

23,530,554

26,379,147

27,912,486

30,327,494

Zumos

14,550,203

15,846,271

18,445,983

22,370,144

23,764,236

25,035,774

Total

62,387,838

71,500,747

83,207,276

94,468,932

100,931,265

108,737,381

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 89. Ingresos por producto. Total compañías (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 71. Unidades vendidas por segmentos de demanda. Total compañías (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Jovenes

26,424,736

28,007,826

29,284,824

25,918,043

23,480,839

23,767,596

Adultos

15,106,152

20,667,906

27,339,029

38,779,139

45,211,021

46,467,055

Deportistas

10,176,064

11,905,571

13,459,180

14,297,054

14,251,124

14,627,521

Total

51,706,952

60,581,303

70,083,033

78,994,236

82,942,984

84,862,172

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 90. Unidades vendidas por segmentos de demanda. Total compañías (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

129

Tabla 72. Unidades vendidas por canal de distribución. Total compañías 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Tienda Tradicional

18,103,144

20,760,419

22,978,213

24,508,564

23,988,247

24,402,822

Gran Superficie

25,669,040

30,479,426

36,231,739

42,446,126

46,295,091

47,300,573

7,934,768

9,341,458

10,873,081

12,039,546

12,659,646

13,158,777

51,706,952

60,581,303

70,083,033

78,994,236

82,942,984

84,862,172

Hostelería Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 91. Unidades vendidas por canal de distribución. Total compañías

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 73. Unidades vendidas por canal de distribución. Total compañías. Unidades vendidas. Análisis por canal de distribución. Total compañías. 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Tienda Tradicional

35.0%

34.3%

32.8%

31.0%

28.9%

28.8%

Gran Superficie

49.6%

50.3%

51.7%

53.7%

55.8%

55.7%

Hostelería Total

15.3%

15.4%

15.5%

15.2%

15.3%

15.5%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

130

Tabla 74. Total ventas por mercado (Unid.) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

España

25,903,104

25,965,032

25,995,020

17,196,514

12,040,041

11,880,847

Portugal

5,597,000

5,414,876

5,365,888

3,647,045

2,596,235

2,588,805

Francia

20,206,848

19,691,020

18,863,904

11,997,776

8,604,644

8,466,642

Italia

0

8,994,719

15,220,137

38,463,043

40,583,235

38,289,518

Centro Europa

0

0

156,105

1,107,960

1,671,647

3,166,025

Polonia

0

515,656

4,304,133

5,589,294

14,337,528

15,499,600

México

0

0

177,846

992,604

3,109,654

4,970,735

51,706,952

60,581,303

70,083,033

78,994,236

82,942,984

84,862,172

Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 92. Total ventas por mercado (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

131

Tabla 75. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: España (Unid.) 2016

Demanda Potencial

Ventas Total Compañías

2018

2019

2020

2021

Jóvenes

44,538,892

44,538,892

44,538,892

44,538,892

44,538,892

44,538,892

Adultos

130,000,459

130,000,459

130,000,459

130,000,459

130,000,459

130,000,459

Deportistas

39,426,308

39,426,308

39,426,308

39,426,308

39,426,308

39,426,308

213,965,659

213,965,659

213,965,659

213,965,659

213,965,659

213,965,659

Jóvenes

12,942,980

13,687,062

14,503,693

15,402,048

16,554,564

17,824,735

Adultos

8,192,867

8,708,636

9,363,883

5,547,010

10,862,184

11,804,851

Deportistas

4,672,080

5,080,926

5,523,770

6,062,581

6,732,156

7,600,187

Dem. Efectiva

25,807,927

27,476,624

29,391,346

27,011,639

34,148,904

37,229,773

Jóvenes

13,023,096

13,009,544

12,919,185

8,589,375

6,123,654

6,089,522

Adultos

8,178,736

8,207,405

8,364,427

5,767,906

3,919,334

3,705,122

Deportistas

4,701,272

4,748,083

4,711,408

2,839,233

1,997,053

2,086,203

Ventas Total

25,903,104

25,965,032

25,995,020

17,196,514

12,040,041

11,880,847

Dem. Potencial

Demanda Efectiva

2017

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 93. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: España (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 94. Análisis de ventas en el Mercado de España por segmentos (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

132

Tabla 76. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Portugal (Unid.) 2016

Demanda Potencial

2017

2018

2019

Jóvenes

4,687,575

4,687,575

14,062,725

14,062,725

14,062,725

14,062,725

Adultos

17,765,839

17,765,839

53,297,516

53,297,516

53,297,516

53,297,516

4,141,284

4,141,284

12,423,853

12,423,853

12,423,853

12,423,853

26,594,698

26,594,698

79,784,094

79,784,094

79,784,094

79,784,094

Jóvenes

2,954,040

3,013,574

3,121,473

3,348,138

3,593,441

3,865,231

Adultos

1,747,920

1,787,969

1,880,042

2,027,348

2,170,633

2,343,185

871,120

894,356

952,999

1,046,315

1,133,789

1,245,014

Dem. Efectiva

5,573,080

5,695,899

5,954,514

6,421,801

6,897,863

7,453,430

Jóvenes

2,977,312

2,875,155

2,817,415

1,907,204

1,415,722

1,411,839

Adultos

1,747,448

1,696,866

1,712,001

1,197,230

819,597

735,970

Deportistas Dem. Potencial

Demanda Efectiva

Ventas Total Compañías

Deportistas

Deportistas Ventas Total

2020

2021

872,240

842,855

836,472

542,611

360,916

107,690

5,597,000

5,414,876

5,365,88º8

3,647,045

2,596,235

2,255,499

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 95. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Portugal (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 96. Análisis de ventas en el Mercado de Portugal por segmentos (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

133

Tabla 77. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Francia (Unid.) Análisis Demanda-Ventas.Unidades. Mercado: Francia 2016

Demanda Potencial

Ventas Total Compañías

2018

2019

2020

2021

Jóvenes

60,387,937

60,387,937

60,387,937

60,387,937

60,387,937

60,387,937

Adultos

174,599,902

174,599,902

174,599,902

174,599,902

174,599,902

174,599,902

Deportistas

53,206,251

53,206,251

53,206,251

53,206,251

53,206,251

53,206,251

288,194,090

288,194,090

288,194,090

288,194,090

288,194,090

288,194,090

Jóvenes

10,332,960

10,694,366

10,983,002

11,678,226

12,528,050

13,358,509

Adultos

5,160,000

5,350,160

5,567,254

5,894,921

6,305,567

6,677,981

Deportistas

4,581,360

4,817,215

5,085,288

5,489,380

5,913,595

6,444,458

Dem. Efectiva

20,074,320

20,861,741

21,635,544

23,062,527

24,747,212

26,480,948

Jóvenes

10,424,328

10,165,589

9,644,140

6,230,725

4,627,486

4,651,681

Adultos

5,179,968

4,999,216

4,865,403

3,202,121

2,255,966

2,141,600

Deportistas

4,602,552

4,526,215

4,354,361

2,564,930

1,721,192

1,196,235

20,206,848

19,691,020

18,863,904

11,997,776

8,604,644

7,989,516

Dem. Potencial

Demanda Efectiva

2017

Ventas Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 97. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Francia (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 98. Análisis de ventas en el Mercado de Francia por segmentos (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

134

Tabla 78. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Italia (Unid.) 2016

Demanda Potencial

Ventas Total Compañías

2018

2019

2020

2021

48,248,820

48,248,820

48,248,820

48,248,820

48,248,820

48,248,820

Adultos

140,829,025

140,829,025

140,829,025

140,829,025

140,829,025

140,829,025

42,710,377

42,710,377

42,710,377

42,710,377

42,710,377

42,710,377

231,788,222

231,788,222

231,788,222

231,788,222

231,788,222

231,788,222

Jóvenes

20,678,376

24,331,301

24,895,826

26,053,688

27,085,033

28,428,556

Adultos

56,404,340

71,018,388

72,728,712

75,893,346

78,626,291

81,757,863

Deportistas

18,491,397

21,538,331

22,169,254

23,192,346

23,973,772

25,212,582

Dem. Efectiva

95,574,113

116,888,020

119,793,792

125,139,380

129,685,096

135,399,001

Jóvenes

-

1,879,189

3,178,511

7,990,531

8,347,812

7,911,597

Adultos

-

5,396,771

9,143,208

23,183,641

24,680,620

23,092,178

Deportistas

-

1,718,759

2,898,418

7,288,871

7,554,803

7,285,743

Ventas Total

-

8,994,719

15,220,137

38,463,043

40,583,235

38,289,518

Deportistas Dem. Potencial

Demanda Efectiva

2017

Jóvenes

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 99. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Italia (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 100. Análisis de ventas en el Mercado de Italia por segmentos (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

135

Tabla 79. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Centro Europa (Unid.) Análisis Demanda-Ventas.Unidades. Mercado: Centro Europa 2016

Demanda Potencial

2019

2020

2021

8,091,010

8,091,010

8,091,010

8,091,010

8,091,010

8,091,010

Adultos

30,573,550

30,573,550

30,573,550

30,573,550

30,573,550

30,573,550

Deportistas

7,146,933

7,146,933

7,146,933

7,146,933

7,146,933

7,146,933

45,811,493

45,811,493

45,811,493

45,811,493

45,811,493

45,811,493

Jóvenes

4,000,195

4,092,456

4,193,426

4,387,932

4,599,588

4,853,541

Adultos

15,115,563

15,477,524

15,880,128

16,645,610

17,438,544

18,241,966

Deportistas

3,533,444

3,615,553

3,705,709

3,915,980

4,106,660

3,511,746

22,649,202

23,185,533

23,779,263

24,949,522

26,144,792

26,607,253

Jóvenes

-

-

28,137

199,038

303,939

569,016

Adultos

-

-

103,063

730,639

1,096,191

2,088,820

Deportistas

-

-

24,905

178,283

271,517

508,189

Ventas Total

-

-

156,105

1,107,960

1,671,647

3,166,025

Dem. Efectiva

Ventas Total Compañías

2018

Jóvenes

Dem. Potencial

Demanda Efectiva

2017

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 101. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Centro Europa (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 102. Análisis de ventas en el Mercado de Italia por segmentos (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

136

Tabla 80. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Polonia (Unid.) 2016

Demanda Potencial

Demanda Efectiva

2018

2019

2020

2021

11,397,853

11,397,853

11,397,853

11,397,853

11,397,853

11,397,853

Adultos

53,712,905

53,712,905

53,712,905

53,712,905

53,712,905

53,712,905

Deportistas

10,431,303

10,431,303

10,431,303

10,431,303

10,431,303

10,431,303

Dem. Potencial

75,542,061

75,542,061

75,542,061

75,542,061

75,542,061

75,542,061

Jovenes

5,635,098

5,916,853

6,271,864

6,773,614

7,315,502

7,923,648

Adultos

26,555,661

27,883,443

29,556,449

31,920,966

34,373,901

37,123,812

5,157,236

5,415,098

5,794,154

6,257,687

6,758,302

7,322,088

37,347,995

39,215,394

41,622,467

44,952,267

48,447,705

52,369,548

Deportistas Dem. Efectiva

Ventas Total Compañías

2017

Jovenes

Jovenes

-

78,349

673,432

865,627

2,244,169

2,425,537

Adultos

-

367,648

3,016,612

3,952,580

10,096,796

10,909,787

Deportistas

-

69,659

614,089

771,087

1,996,563

2,164,276

Ventas Total

-

515,656

4,304,133

5,589,294

14,337,528

15,499,600

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 103. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: Polonia (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 104. Análisis de ventas en el Mercado de Polonia por segmentos (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

137

Tabla 81. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: México (Unid.) 2016

Demanda Potencial

2019

2020

2021

18,239,612

18,239,612

18,239,612

18,239,612

18,239,612

18,239,612

Adultos

107,162,068

107,162,068

107,162,068

107,162,068

107,162,068

107,162,068

Deportistas

15,976,384

15,976,384

15,976,384

15,976,384

15,976,384

15,976,384

141,378,064

141,378,064

141,378,064

141,378,064

141,378,064

141,378,064

Jóvenes

9,017,664

9,369,792

9,709,682

10,228,849

10,748,574

11,323,143

Adultos

52,980,926

54,993,305

56,926,018

60,027,236

62,993,087

65,797,794

7,898,724

8,194,905

8,487,800

9,030,751

9,593,883

10,094,354

Deportistas Dem. Efectiva

Ventas Total Compañías

2018

Jóvenes

Dem. Potencial

Demanda Efectiva

2017

69,897,314

72,558,002

75,123,500

79,286,836

83,335,544

87,215,291

Jóvenes

-

-

24,004

135,542

418,057

673,232

Adultos

-

-

134,315

745,022

2,342,517

3,740,730

Deportistas

-

-

19,527

112,039

349,080

556,773

Ventas Total

-

-

177,846

992,603

3,109,654

4,970,735

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 105. Análisis Demanda-Ventas. Mercado: México (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 106. Análisis de ventas en el Mercado de México por segmentos (Unid.)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

138

ANEXO 6. VENTAS

139

Tabla 82. Ventas por mercado y producto. MountWater (€) 2016

2017

2019

2020

2021

Refrescos

4,111,589

4,960,025

5,755,026

6,256,447

6,373,048

Isotónicas

1,348,286

1,349,165

2,276,564

2,313,427

2,366,878

Zumos

1,003,494

1,019,744

1,291,604

1,616,021

1,661,622

Total

6,463,369

7,328,934

9,323,194

10,185,895

10,401,548

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 83. Ventas por mercado y producto. MountWater (%) 2016

2017

2019

2020

2021

Refrescos

63.6%

67.7%

61.7%

61.4%

61.3%

Isotónicas

20.9%

18.4%

24.4%

22.7%

22.8%

Zumos

15.5%

13.9%

13.9%

15.9%

16.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 107. Ventas por mercado y producto. MountWater (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 84. Ventas por mercado. MountWater (Unidades) 2016 España Portugal

2017

3,237,888

3,507,258

2018

2019

2020

2021

3,201,210

1,530,194

1,255,343

1,016,519

699,625

824,910

769,504

409,621

333,665

276,688

2,525,856

2,759,183

2,592,069

1,319,357

1,068,882

962,701

Italia

-

-

-

5,110,891

4,455,513

3,894,122

Centro Europa

-

-

-

-

-

479,260

Polonia

-

237,583

879,049

953,131

2,439,095

2,928,227

México

-

-

-

-

633,397

844,031

6,463,369

7,328,934

7,441,832

9,323,194

10,185,895

10,401,548

Francia

Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

140

Figura 108. Ventas por mercado. MountWater (Unidades)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 85. Unidades vendidas por canal. MountWater 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Tienda Tradicional

2,262,893

2,517,058

2,475,552

2,807,318

2,939,349

2,914,553

Gran Superficie

3,208,630

3,727,757

3,898,775

5,344,533

6,069,317

6,337,325

991,846

1,084,119

1,067,505

1,171,343

1,177,229

1,149,670

6,463,369

7,328,934

7,441,832

9,323,194

10,185,895

10,401,548

Hostelería Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 86. Unidades vendidas por canal. MountWater (%) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Tienda Tradicional

35.0%

34.3%

33.3%

30.1%

28.9%

28.0%

Gran Superficie

49.6%

50.9%

52.4%

57.3%

59.6%

60.9%

Hostelería

15.3%

14.8%

14.3%

12.6%

11.6%

11.1%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 109. Unidades vendidas por canal. MountWater

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

141

Tabla 87. Unidades vendidas por segmento. MountWater 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Jóvenes

3,303,092

3,746,614

3,448,428

2,918,116

2,686,757

2,482,132

Adultos

1,888,269

2,266,758

2,532,763

4,739,184

5,843,470

6,259,040

Deportistas

1,272,008

1,315,562

1,460,641

1,665,894

1,655,668

1,660,376

Total

6,463,369

7,328,934

7,441,832

9,323,194

10,185,895

10,401,548

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 88. Unidades vendidas por segmento. MountWater 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Jóvenes

51.1%

51.1%

46.3%

31.3%

26.4%

23.9%

Adultos

29.2%

30.9%

34.0%

50.8%

57.4%

60.2%

Deportistas Total

19.7%

18.0%

19.6%

17.9%

16.3%

16.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 110. Unidades vendidas por segmento. MountWater

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

142

ANEXO 7. INGRESOS

143

Tabla 89. Ingresos por mercado. MountWater (€) 2016

España Portugal Francia

2017

2018

2019

2020

2021

3,900,125

3,914,531

4,026,416

1,851,017

1,538,686

1,327,827

812,739

858,661

890,609

437,111

352,696

329,244

3,085,615

3,173,980

3,255,463

1,552,549

1,179,586

1,114,586

Italia

0

0

0

6,514,511

5,831,543

5,207,144

Centro Europa

0

0

0

0

0

559,638

Polonia

0

350,365

1,457,921

1,565,811

3,844,298

4,823,021

México

0

0

0

0

804,482

1,074,467

7,798,479

8,297,537

9,630,409

11,920,999

13,551,291

14,435,927

Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 111. Ingresos por mercado. MountWater (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 90. Ingresos por canal. MountWater (€) Tienda Tradicional Gran Superficie Hostelería Total

2016 2,836,286 3,671,250 1,290,944 7,798,480

2017 2,895,379 4,087,336 1,314,822 8,297,537

2019 3,742,459 6,629,778 1,548,760 11,920,997

2020 4,074,242 7,855,171 1,621,879 13,551,292

2021 4,248,855 8,534,876 1,652,198 14,435,929

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 91. Ingresos por canal. MountWater (%) Tienda Tradicional Gran Superficie Hostelería Total

2016

2017

2019

2020

2021

36.4% 47.1% 16.6% 100.0%

34.9% 49.3% 15.8% 100.0%

31.4% 55.6% 13.0% 100.0%

30.1% 58.0% 12.0% 100.0%

29.4% 59.1% 11.4% 100.0%

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

144

Figura 112. Ingresos por canal. MountWater (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 92. Ingresos por línea de productos. MountWater (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

4,003,956

4,293,624

5,149,661

5,895,105

6,791,200

7,454,315

Isotónicas

1,975,748

2,100,066

2,470,929

3,608,079

3,733,009

3,846,551

Zumos

1,818,775

1,903,847

2,009,818

2,417,814

3,027,084

3,135,061

Total

7,798,479

8,297,537

9,630,408

11,920,998

13,551,293

14,435,927

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 93. Ingresos por línea de productos. MountWater (%) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Refrescos

51.3%

51.7%

53.5%

49.5%

50.1%

51.6%

Isotónicas

25.3%

25.3%

25.7%

30.3%

27.5%

26.6%

Zumos

23.3%

22.9%

20.9%

20.3%

22.3%

21.7%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Total

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 113. Ingresos por línea de productos. MountWater (€)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

145

ANEXO 8. ESTADO DE RESULTADOS

146

Tabla 94. Cuenta de Resultados de la Compañía MountWater (€) 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Ingresos Totales

7,798,480

8,297,537

9,630,408

11,920,998

13,551,292

14,435,927

Costes de Producción

1,776,415

2,204,702

2,763,090

3,365,411

3,786,790

3,994,931

325,154

982,662

1,330,362

562,420

974,015

1,068,419

Margen de Contribución

5,696,911

5,110,173

5,536,956

7,993,167

8,790,487

9,372,577

Gastos de Marketing

1,223,530

1,363,020

1,494,500

2,185,200

3,050,000

3,751,000

Gastos de Personal

1,038,659

1,092,990

1,155,819

1,260,938

1,407,140

1,426,894

Gastos Innovación

1,392,445

1,409,520

674,760

879,760

1,207,140

1,986,900

Costes Logísticos

Gastos Generales

744,363

1,086,778

866,737

1,072,890

1,219,616

1,299,233

Total Gastos Explotación

4,398,997

4,952,308

4,191,816

5,398,788

6,883,896

8,464,027

Beneficio Bruto

1,297,914

157,865

1,345,140

2,594,379

1,906,591

908,549

Gastos de Depreciación

427,500

522,500

522,500

522,500

522,500

522,500

Gastos Financieros

254,274

761,840

880,888

733,000

618,043

623,270

Beneficio Neto

616,140

(1,126,475)

(58,248)

1,338,879

766,049

(237,220)

Impuestos

154,035

-

-

334,720

191,512

-

Beneficio Desp. Impuestos

462,105

(1,126,475)

(58,248)

1,004,159

574,537

(237,220)

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

147

ANEXO 9. BALANCE

148

Tabla 95. Balance de Situación de la Compañía MountWater (€) 2016 Activo Fijo Bruto Amortización Acumulada Activo Fijo Neto Inventario Clientes

2018

2019

2020

2021

25,999,000

33,638,000

33,638,000

33,638,000

33,638,000

33,638,000

8,734,700

9,257,200

9,779,700

10,302,200

10,824,700

11,347,200

17,264,300

24,380,800

23,858,300

23,335,800

22,813,300

22,290,800

675,408

1,850,462

1,446,679

964,073

1,307,650

1,333,641

1,314,544

1,374,651

1,605,941

1,304,082

1,699,402

1,803,256

-

-

-

2,459,221

944,320

1,127,670

Exceso de Tesorería Total Corriente

2017

1,989,952

3,225,113

3,052,620

4,727,376

3,951,373

4,264,567

Activo Total

19,254,252

27,605,913

26,910,920

28,063,176

26,764,673

26,555,367

Capital

14,707,826

14,938,878

13,812,403

13,754,155

14,708,107

15,236,681

616,140

(1,126,475)

(58,248)

1,338,880

766,049

(237,220)

Préstamo a largo plazo

3,003,461

11,961,898

11,975,330

12,216,658

10,287,506

10,387,830

Préstamo a corto plazo

-

500,000

-

-

-

-

Crédito Extraordinario

260,991

579,456

405,548

-

-

-

Proveedores

665,834

765,542

775,887

753,482

1,003,011

1,168,076

19,254,252

27,619,300

26,910,920

28,063,176

26,764,673

26,555,367

Beneficio Neto

Patrimonio Neto + Pasivo

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 96. Ratio de Financieros. Resumen. Compañía MountWater 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Rentabilidad sobre Patrimonio, %

3.0%

-8.2%

-0.4%

6.7%

3,7%

-1,6%

Rendimiento del Activo, %

6.7%

0.6%

5.0%

9.2%

7,1%

3,4%

53.4%

42.8%

61.3%

84.1%

74,6%

72,6%

0.3

1.0

1.0

0.9

0,7

0,8

23.6%

13.4%

9.0%

5.8%

8,9%

10,1%

Cobertura Fondo de Maniobra, % Endeudamiento: Total Pasivo sobre Patrimonio, €/€ Pasivo Corriente sobre Pasivo Total, %

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Tabla 97. Condiciones financieras previstas Créditos Préstamo Largo Plazo

Tasa de Interés, %

Crédito Corto Plazo

Tasa de Interés, %

Crédito Extraordinario

Tasa de Interés de Referencia, %

Valores 6,0%

Plazo de Vencimiento - Años

8 7,1%

Plazo de Vencimiento - Años

1 12,0%

Plazo de Vencimiento - Años

1

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

149

Tabla 98. Análisis del inmovilizado por compañía. MountWater, € 2016

2017

2018

2019

2020

2021

Activo Fijo Inmaterial - Bruto

350,000

350,000

350,000

350,000

350,000

350,000

Activo Fijo Inmaterial - Amort Acum

185,500

199,500

213,500

227,500

241,500

255,500

Activo Fijo Inmaterial - Neto

164,500

150,500

136,500

122,500

108,500

94,500

Activo Fijo Central Bruto

550,000

550,000

550,000

550,000

550,000

550,000

Activo Fijo Central Amort Acum

269,500

308,000

346,500

385,000

423,500

462,000

Activo Fijo Central Neto

280,500

242,000

203,500

165,000

126,500

88,000

Activo Fijo FábricasBruto

25,099,000

32,738,000

32,738,000

32,738,000

32,738,000

32,738,000

Activo Fijo Fábrica Amort Acum

8,279,700

8,749,700

9,219,700

9,689,700

10,159,700

10,629,700

Activo Fijo FábricasNeto

16,819,300

23,988,300

23,518,300

23,048,300

22,578,300

22,108,300

Activo Fijo Material Bruto

33,288,000

33,288,000

33,288,000

33,288,000

33,288,000

33,288,000

Activo Fijo Material Amort Acum

8,549,200

9,057,700

9,566,200

10,074,700

10,583,200

11,091,700

Activo Fijo Material Neto

17,099,800

24,230,300

23,721,800

23,213,300

22,704,800

22,196,300

Activo Fijo Total Bruto

33,638,000

33,638,000

3,638,000

33,638,000

33,638,000

33,638,000

Activo Fijo Total Amort Acum

8,734,700

9,257,200

9,779,700

10,302,200

10,824,700

11,347,200

Activo Fijo Total Neto

17,264,300

24,380,800

23,858,300

23,335,800

22,813,300

22,290,800

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

150

ANEXO 10. CAPACIDAD

151

Tabla 99. Capacidades de la organización. MountWater (%) 2016

2017

2018

Dirección

38.2

34.9

Markt-Cial

39.1

Innovación

29.9

Produc-Logís

37.0

2019

2020

2021

45.2

60.3

61.2

81.7

34.9

44

55.4

69.8

92.3

37.7

47.5

59.9

75.4

89.6

46.6

58.8

74.0

90.8

89.6

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

Figura 114. Capacidades de la organización. MountWater

Fuente. Elaboración propia con datos del GlobalMarket

152