Taller De Innovacion Para Generacion De Ideas

Metodologías de ideación A continuación encontrará algunas metodologías de ideación y la forma de facilitarlas para hacer que los participantes de un grupo generen las ideas más novedosas y contundentes

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Trabajar con problemas

Cuando se habla de un “problema” desde el punto de vista de creatividad no se hace referencia a algo que nos agobie, sino a un foco creativo que recomendamos definir de la siguiente forma:

cómo + verbo en infinitivo + complemento Por ejemplo (los sigiuentes problemas fueron formulados por los asistentes a la convención de la compañía el 25 de junio): Cómo Cómo Cómo Cómo Cómo Cómo Cómo

hacer para que el que ya compra Internet compre el doble empaquetar productos para que sean más atractivos hacer para que los clientes compren por Internet hacer para que el cliente valore el crecimiento mundial de Internet lograr un mejor mercado para los nuevos productos lograr que los clientes vean que el Internet les agrega valor a sus productos lograr que cada cliente vea la necesidad de nuestros productos

Una vez definido el problema, acompañémoslo de un indicador que nos permita medir el impacto de las acciones que se derivarán de él. Con esa claridad, planeemos una sesión de generación de ideas en la que aprovechemos al máximo los conocimientos y la experiencia de los asistentes.

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Secuencia de una sesión de ideación

1.

Presentación del problema e indicador. En esta parte de la secuencia el dueño del problema hace una exposición concisa y clara del contexto del problema. Es importante abrir un espacio para que los participantes hagan preguntas en torno al problema planteado. Sugerimos una lluvia de 20 preguntas.

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Secuencia de una sesión de ideación

2.

Bloqueo: Es necesario preparar las mentes de los participantes, porque de lo contrario las ideas se generarán desde la perspectiva tradicional. Tengamos en cuenta que hay diferentes tipos de bloqueos: 1. Cortos: varios ejercicios rápidos y sencillos que permiten que los participantes despierten muchas partes de su cerebro. 2. Graduales: el grado de dificultad de los ejercicios va aumentando con el tiempo. 3. Largos: Cuando un solo ejercicio requiere de mucho tiempo para ser solucionado. Este tipo de bloqueo produce obsesión en los parcicipantes y representa un reto importante en el taller. Para diseñar un bloqueo tengamos en cuenta que no se trata de ejercicios para divertirse simplemente, sino para romper esquemas mentales.

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Barreras a la creatividad creatividad creatividad creatividad

creatividad creatividad

¿Qué nos impide ser más creativos? Hay varias razones que podríamos encontrar si pensamos en ello: miedo a fracasar, comodidad, sentirnos expertos en algo… Pero vamos a ver tres barreras:

Discontinuidad o Piloto Automático(R. Von Oeck) Cuando estamos demasiado acostumbrados a algo nos queda imposible verlo distinto. Insanidad (A. Eistein) Esperar resultados distintos haciendo siempre lo mismo. Complejidad (E. De Bono) Si usted no tiene nada qué decir, dígalo de manera complicada.

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El Proceso Creativo creatividad creatividad creatividad

creatividad creatividad

Pensemos en algún problema que nos haya costado mucho trabajo solucionar. Si

proceso creativo

conocemos el y lo vivimos conscientemente, seguro que se nos hará más fácil encontrar soluciones novedosas. Veamos cuáles son sus etapas: Exploración Es la etapa que experimentamos cuando empezamos a explorar un problema. Sabemos que estamos explorando, porque nos sentimos muy concentrados. Sobreexploración En esta etapa las posibilidades aumentan y tenemos varias hipótesis de lo que pueden ser las posibles soluciones. Bloqueo Es el momento en el que nos sentimos confundidos, enojados por no hallar la solución, angustiados, y que nuestro cerebro no funciona como debería funcionar. Incubación Cuando sintamos los síntomas del bloqueo, cambiemos de actividad y dejemos que nuestros cerebros descansen Iluminación Las ideas novedosas aparecerán en el momento 6 que menos lo pensamos. Recordemos a Newton, que descubrió la ley de la gravedad cuando descansaba debajo de un árbol de

Secuencia de una sesión de ideación

3.

Aplicación de la metodología de ideación apropiada: Dependiendo del problema se selecciona la metodología. Es necesario planear antes de la sesión la forma en que se van a capturar las ideas, ya que parte importante de una sesión de ideación es la efectividad en la captura de ideas y el manejo de éstas en tiempo real en las metodologías en las que se necesita, como es el caso de la redefinición. Para ello definamos muy bien antes de comenzar la sesión quién va a facilitar y quiénes van a recoger las ideas.

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Roles de una sesión de ideación

1.

Dueño del problema. Es a quien le interesa obtener ideas novedosas para darle solución a un problema estratégico. Por supuesto, es una persona a quien le intersa impactar de una forma verificable el problema en cuestión, para lo que es imprescindible la delimitación de un indicador que permita medir el impacto de las acciones que se derivarán de las ideas solución que se produzcan durante la sesión.

2.

Facilitador: Su papel es fundamental en una sesión de ideación, porque es quien modera cada parte de la secuencia y dirige al grupo en la generación de ideas. Debe tomar un sinnúmero de decisiones en función de cumplir el objetivo de la sesión. En pocas palabras, es la persona que está frente al grupo y éste lo percibe como el director de la sesión. En algunas ocasiones se utiliza una figura de cofacilitación, en la que hay dos o más personas que intervienen ante el grupo en momentos planeados.

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Roles de una sesión de ideación

3.

Anotadores: Son las dos personas que se encargan de anotar las ideas generadas. Es una tarea que exige de mucha concentración, porque el objetivo es recoger el 100% de éstas. Para ello, deben conocer muy bien las metodologías que se aplican durante la sesión. Otra función de este rol es estar pendiente de todo lo que se pueda necesitar para que la sesión funcione perfectamente: marcadores, papel en el palelógrafo, que los asistentes tengan los implementos que necesiten (esferos, hojas), que las ayudas audiovisuales funcionen perfectamente, etc.

4.

Asistentes: Es un rol importantísimo, porque son quienes producen las ideas. Deben estar cómodos, deben entender cada paso de la sesión y deben poder dejar volar su imaginación. Recomendamos una conformación de 60-40. Es decir, 60% de expertos en el problema y 40% de miradas diferentes.

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VIDA a las ideas

Antes de comenzar con las metodologías tengamos en cuenta la importancia de hacer posible que las ideas que se deriven de ellas sean realmente novedosas y se puedan implementar. Para ello Katharsis propone cuatro criterios para darle VIDA a las ideas: Visibles: Se trata de generar ideas construidas a partir de acciones claras, con responsables y tiempos. Para hacerlas muy visibles, tratemos de que siempre respondan a las siguientes preguntas: ¿Qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿quién?, ¿por qué? y ¿cuánto?. Implementables: Ideas realistas y viables según el contexto de la compañía o de la unidad de negocio. Diferentes: De manera que no se disfrace lo viejo de nuevo, sino que sean ideas que no se hayan propuesto ni implementado anteriormente. Ambiciosas: Que solucionen el problema en cuestión y vayan más allá de las acciones normales.

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1. Lluvia de ideas

Por lo general, cuando pensamos en metodologías de creatividad e innovación, la primera que se nos viene a la cabeza es la lluvia de ideas. Sin embargo, a veces es poco lo que sabemos de ella. ¿Sabía que fue desarrollada en la década de los 40 por el publicista Alex Osborn? ¿Sabía que es una herramienta muy buena para fortalecer una de las características de las personas creativas (la fluidez) que consiste en generar muchas ideas por unidad de tiempo? ¿Y sabía usted que tiene unas reglas que nos permite sacarle el mayor provecho?

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1. Lluvia de ideas Las reglas durante el ejercicio 1. 2. 3. 4. 5.

Defina una cuota y un período de tiempo (por ejemplo, diez minutos o una meta de generar sesenta ideas). Es recomendable que la cuota sea alta y que el facilitador lleve el conteo de las ideas propuestas por los asistentes. Nombre un estimulador de ideas que se encarga de decir “muy bien, qué más” cada vez que alguien del grupo propone una idea. Una idea es una frase, de manera que debe ser expresada claramente, sin explicaciones ni rodeos. Censura a la censura: Todo vale, así que evitemos emitir juicios o evaluar las ideas que se producen. Montarse en las ideas de los demás. Es válido cuando surgen ideas a partir de una propuesta por alguno de los participantes.

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1. Lluvia de ideas Tips para la metodología •

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Convoquemos a un grupo no menor de 8 personas y no mayor de 20. Un grupo muy pequeño no genera la fluidez necesaria para esta metodología, y uno muy grande puede resultar algo complicado de manejar. Una persona se encargará de facilitar la metodología y se convierte en el “estimulador de ideas”. Cada vez que salga una idea la contará para que todos los participantes la vean y dirá “muy bien, qué más…” Empecemos calentando al grupo con ejercicios sencillos para generar fluidez. Para ello se asignan cuotas y se deja volar la imaginación de los participantes. Por ejemplo: Cuota 15: parecidos entre una iglesia y unos calzoncillos, Cuota 25: qué pasaría si pudiéramos volar, Cuota 40: groserías con la letra “CH”… Cuando veamos que el grupo esté fluido, empecemos la lluvia de ideas. Asignemos dos personas para que consignen las ideas: la primera persona recoge la primera idea y la segunda persona, la segunda. Después la primera persona se encarga de la tercera y la segunda, de la cuarta… y así sucesivamente, intercalándose siempre las ideas.

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2. Redefinición

Redefinir es el arte de inventar nuevos problemas a partir de uno específico. Esta metodología también responde a una de las características de las personas creativas, así que al utilizarla la estamos fortaleciendo.

Por medio de esta metodología podemos explorar el problema inicial desde diferentes perspectivas y encontrarnos con que la mayoría de las veces aquél no sólo es muy complejo, sino que posiblemente no es el más relevante para solucionar.

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2. Redefinición Pasos para la metodología 1. Formular el problema estratégico. Ejemplo:

cómo posicionar de formas novedosas la marca Terinsa 2. Traducir el problema en nuevos problemas. Para traducirlo no olvidemos utilizar la misma fórmula y recordemos la importancia de llegar a una cuota alta (mínimo 30 redefiniciones) con el fin de garantizar una buena exploración del problema inicial. 3. Escoger nuevos cómos y generar ideas solución. En la lista de nuevos problemas seguramente habrá varios mucho más interesantes que el problema original, así que dediquémosles tiempo proponiendo acciones con VIDA.

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2. Redefinición Tips para la metodología 1.

2.

3.

4.

5.

Funciona igual a una lluvia de ideas, así que no olvidemos dejar bien claro quién es el facilitador que se encargará de estimular y contar las ideas, y nombrar a dos personas para que consignen las redefiniciones y las ideas-solución. Antes de comenzar a redefinir, tengamos en cuenta que los participantes necesitan conocer el problema, así que no olvidemos pedirle al dueño que haga una breve explicación -no más de 5 minutosAbramos un espacio para que los asistentes hagan una lluvia de 20 preguntas para aclarar el problema y para que el dueño responda. Expliquemos de una forma sencilla la metodología, recalcando que las redefiniciones son traducciones del problema original, así que se debe mantener la misma fórmula para definir los problemas: cómo + verbo en infinitivo + complemento. Una vez generadas las redefiniciones recordemos, mínimo 30- validémoslas con el dueño del problema y detengámonos en las que él considere reveladoras. Para cada una de ellas hagamos pequeñas lluvias de ideassolución con VIDA

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3. Pensamiento lateral

El pensamiento lateral, propuesto por el psicólogo Edward de Bono, consiste en concebir sistemáticamente perspectivas que nunca consideramos para solucionar problemas o aprovechar mejor las oportunidades que se nos presentan.

Para ello es necesario tener en cuenta las variables con las que siempre solucionamos los problemas que se nos presentan, para después buscar variables completamente novedosas, inusuales y provocadoras. Si encontramos variables de ese tipo, seguramente aparecerán soluciones muy interesantes a las que podemos llenarlas de VIDA.

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3. Pensamiento lateral Pasos para la metodología 1. 2.

3.

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6.

7.

Es necesario que haya un facilitador y una persona que consigne claramente los aportes de los participantes. Empecemos calentando al grupo con ejercicios de pensamiento lateral. Los misterios de un minuto son muy útiles y encontrará algunos en la siguiente página. Definamos claramente un problema u oportunidad que quiera atacar. Recuerde usar la fórmula Cómo + verbo en infinitivo + complemento. Dejemos un espacio para que el dueño del problema lo explique y no olvidemos generar un espacio para 20 preguntas. A continuación hagamos una lista con los participantes de todas aquellas variables con base en las cuales siempre se le ha dado solución al problema presentado. Una vez hecha la lista anterior, preguntémosle al grupo qué variables nunca se han tenido en cuenta al abordar el problema u oportunidad. El siguiente paso consiste en revisar la lista de variables nuevas y evaluar cuáles de ellas vale la pena abordar. A partir de ellas pidámosle a los participantes que propongan acciones puntuales (con VIDA).

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3. Pensamiento lateral Misterios de un minuto 1.

2.

3.

4.

5. 6.

Un lunes a las seis de la tarde va un camionero en contravía. Un policía de tránsito lo ve, pero no le dice nada. ¿Por qué? Jerónimo Fuentes, fontanero de profesión, salta del balcón de un apartamento ubicado en un décimo piso y queda vivo. ¿cómo es posible? Un señor llega a su casa de noche y apaga la luz. A la mañana siguiente se entera que ha matado a 150 personas. ¿Por qué? Hay tres jovencitas en traje de baño. Dos de ellas están tristes pero sonríen, y la otra está muy contenta pero sin embargo llora. ¿Por qué? Un hombre va empujando un carrito. Llega a un hotel y dice: “estoy en bancarrota”… ¿Por qué? Hay un hombre rana muerto en la mitad de un bosque. ¿Qué pasó?

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3. Pensamiento lateral Un ejercicio de pensamiento lateral Imagine que se encuentra en una casa donde hay dos habitaciones separadas. En una habitación hay tres interruptores, y en la otra, una bombilla. La bombilla puede ser encendida sólo por uno de los tres interruptores. Las habitaciones están separadas y desde una de ellas es imposible ver lo que sucede en la otra. Usted puede prender y apagar los interruptores cuantas veces quiera. Sabiendo que sólo puede chequear una vez lo que sucede en la habitación con la bombilla, ¿cómo puede hacer para saber cuál de los tres interruptores es el que enciende la bombilla?

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4. Analogías

A partir de la observación minuciosa de la naturaleza al ser humano se le han ocurrido innumerables soluciones impactantes. El velcro es una de ellas: ¡¡funciona igual a como los cardos se le pegan a las ovejas!!: una serie de ganchitos que se agarran fácilmente a una superficie de fibras enmarañadas… Resulta que el proceso mediante el cual a George de Mestral se le ocurrió inventarse el velcro y patentarlo, es al que responde esta metodología, que está basada en uno de los tipos de pensamiento creativo: el analógico. ¿Quiere una solución impactante? Escoja un mundo remoto, vea qué lo caracteriza y trate de ver cómo esas características se pueden aplicar a su problema u oportunidad de negocio.

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4. Analogías Pasos para la metodología • • • •

Asegúrese de que haya un dueño del problema, un facilitador y un par de anotadores de las ideas. Defina un problema con la fórmula cómo + verbo en infinitivo + complemento. Abra un espacio para que el dueño del problema haga una contextualización clara y los participantes hagan las preguntas necesarias para aclarar todas sus dudas. Seleccione un mundo remoto que cumpla las siguientes condiciones:

1.

Que sea suficientemente remoto. En otras palabras, si su negocio fuera una cafetería le aconsejaríamos que no eligiera el mundo de los restaurantes, porque no va a ver características impactantes que se diferencien de aquellas con las que usted vive a diario.

2.

Que genere muchas relaciones y tenga muchas características para explotar. ¿cuántas características podríamos sacarle al mundo de los borradores de nata?… ¡¡hay mundos muy ricos a los que podemos echarle mano!!

3.

Que sea conocido por los asistentes a la sesión de ideación. Siguiendo con el ejemplo anterior, imagínese que le proponemos a los empleados del café el mundo de las monocotiledoneas del bosque húmedo tropical suramericano… es posible que no se saquen muchas características, aunque el mundo de por sí sea muy rico.

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4. Analogías Pasos para la metodología •

• •

Haga un listado de las características diferenciales del mundo remoto basándose en el siguiente esquema de frase: Qué hace que (el mundo remoto elegido) sea (el mundo remoto elegido) y no (una categoría similar). Por ejemplo, si su mundo remoto son los tiburones, haríamos la pregunta de la siguiente forma: Qué hace que un tiburón sea un tiburón y no cualquier otro pez. Aplique esas características a la solución de su problema. En la siguiente página encontrará un listado con características diferenciales del tiburón para que las utilice en sesiones de generación de ideas.

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4. Analogías Características diferenciales del tiburón • • • • • • • • • • • • •

El tiburón toro puede desplazarse a agua dulce. Son capaces de mantener parcialmente su temperatura corporal por encima de la que se encuentra en el medio acuático en el que viven. Se han adaptado para ocupar cualquier tipo de ecosistema marino en cada continente. El tiburón martillo es capaz de detectar una señal eléctrica de media millonésima de voltio Tienen esqueleto de cartílago en vez de hueso. Atacan de abajo hacia arriba. Algunas especies tienen que nadar constantemente para poder respirar. Persiguen a los delfines para saber dónde están las sardinas. Su mandíbula está separada del cuerpo para no hacerse daño cuando muerde. Almacena el alimento en el estómago por un período variable: normalmente tres días. Producen dientes regularmente y mudan de ellos a cada rato. Algunos producen miles de dientes al año. La parte frontal de la cabeza del tiburón martillo está cubierta por órganos sensitivos que detectan los cambios en la presión.

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5. SCAMPER

Si de lo que se trata es de reinventar procesos, servicios o productos, este método ofrece soluciones interesantes y novedosas. Fue desarrollado a mediados del siglo XX y perfeccionado por el consultor Michael Michalko. Recibe su nombre debido a que cada una de las letras que conforman esta palabra es la inicial de siete acciones que nos permiten ver el problema o la oportunidad que queramos abordar desde perspectivas nuevas y diferentes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Sustituir Combinar Adaptar Modificar Poner otros usos Eliminar Reducir o aumentar

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5. SCAMPER Pasos para la metodología •

Defina el problema u oportunidad a solucionar.

•

Una vez elegido el problema objetivo lo dividimos en sus diferentes componentes. A esta división se le conoce como análisis morfológico y para obtenerlo podemos hacer una sesión de lluvia de ideas o elaborar un diagrama de flujo. Es recomendable dedicarle el tiempo suficiente a este paso, ya que de un análisis minucioso depende la calidad de las ideas que se produzcan. En el momento en el que contemos con un buen análisis morfológico del problema, empezaremos a aplicar los verbos en aquellos aspectos que consideremos pertinentes.

•

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5. SCAMPER Pasos para la metodología

Sustituir Una sustitución es un reemplazo, es decir, quitar una cosa para poner otra. Para aplicar correctamente este verbo no podemos olvidar decir qué vamos a quitar y qué pondremos en su lugar con el fin de darle solución al problema u oportunidad detectados.

Combinar Al aplicar esta acción ponemos juntas dos o más cosas que antes estaban separadas de nuestro foco creativo

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5. SCAMPER Pasos para la metodología

Adaptar Cuando adaptamos hacemos un viaje a un mundo remoto y traemos elementos que nos sirvan de inspiración. La mecánica de este verbo es muy parecida a la utilizada en la metodología Analogías que aparece en este manual. Podemos ir a mundos remotos como la selva, el circo, el mar para aplicar sus características diferenciales a nuestro foco creativo.

Modificar Consiste en hacerle cambios sutiles a una sola parte de los elementos del problema u oportunidad que estemos abordando.

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5. SCAMPER Pasos para la metodología

Poner otros usos Consiste en usar algún elemento para otro fin diferente del que tenía originalmente.

Eliminar La misma palabra lo dice: quitar completamente un elemento del problema u oportunidad.

Reducir o aumentar Aplicando este verbo podemos ir al extremo en muchas características: peso, tamaño, densidad, frecuencia, velocidad, fuerza, número, recursos, etc.

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5. SCAMPER Recomendaciones para la metodología Dedíquele el tiempo necesario al análisis morfológico y tenga en cuenta que de acuerdo a la naturaleza del problema u oportunidad hay formas más efectivas de hacerlo. Si se trata de un producto, es posible que con una lluvia de ideas baste. También puede ser muy útil un mapa mental. Pero si se trata de un proceso, elabore un mapa del mismo, o un diagrama de flujo muy completo que permita trabajar con él de una forma profunda. Por otra parte, es posible que algunos verbos no se puedan aplicar fácilmente al problema o necesidad detectados. Para ello recomendamos que cuando decida utilizar esta metodología tenga en cuenta cuáles son aquellos con base en los cuales trabajará.

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6. Revisión a la inversa

Esta metodología consiste en plantear un viaje al futuro para proponer el estado ideal que se quiere lograr una vez identificado un problema estratégico o una oportunidad. Una vez planteado el futuro deseado proponemos las acciones que deberíamos implementar para lograrlo. Es una metodología muy útil para planeación estratégica, ya que permite ver con claridad la idea implementada, el impacto que se generaría con ella, así como proponer acciones que de otra forma no se nos habrían ocurrido.

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6. Revisión a la inversa Pasos para la metodología 1.

Escriba el futuro deseado teniendo en cuenta los siguientes aspectos: 1. Fecha. Un año. 2. Logro. Este es un espacio propicio para soñar… plantee un logro que nunca antes habría considerado y que nunca antes se ha alcanzado, pero que sea realista. Teniendo en cuenta los ingredientes anteriores, redacte el futuro al mejor estilo periodístico como se muestra en el siguiente ejemplo: "El 1 de octubre de 2008 el presidente de la compañía felicitó a la planta por la fabricación anual de 220 millones de piezas con las siguientes productividades: a) Viales: 900 piezas h/h; b) Ampollas: 2250 piezas h/h.”

2.

Una vez escrito el futuro deseado diga qué acciones fueron implementadas.

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7. Océanos azules

Hoy en día muchos gerentes dedican grandes esfuerzos para ganar algunos puntos de market share. Esto significa, básicamente, quitárselos a la competencia. Si Coca Cola logra ganar siete puntos el segundo trimestre del año, es porque hay compañías de gaseosas y de jugos y de aguas que han perdido esos siete puntos. La lógica es igual a cuando repartimos una torta de cumpleaños, y los economistas le llaman “juego de suma cero”: lo que yo gano el otro lo pierde… en términos de la torta,

lo que yo me como no se lo comen los demás. W. Chan Kim cree que hay que pensar los negocios de una forma diferente y en su libro “La estrategia del océano azul” escribió lo siguiente:

La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla

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7. Océanos azules Pasos para la metodología Lo que hay que buscar, según la propuesta de Chan Kim, es la diferenciación real, y hay muchas compañías que lo han hecho memorablemente. El Circo del Sol es un gran ejemplo. En un momento en el que la industria del circo a nivel mundial invertía muchísimo dinero en el cuidado de los animales y en trámites legales por su manejo, en grandes estrellas, en varias pistas, etc., al señor Guy Lalibertè se le ocurrió jugar (en el sentido estricto de la palabra) con esas variables competitivas. Primero que todo, se preguntó por qué no dirigirse al tipo de personas que consumía teatro y danza artística, así que surgió en su mente la idea de un escenario refinado, rompiendo con el típico circense. Decidió eliminar a los animales e idear espectáculos sólo con hombres. Decidió también utilizar una sola pista, a diferencia de lo que indicaba la tradición: “si su circo tiene tres pistas es excelente; si tiene dos es bueno y si tiene uno, ni le digo…”

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7. Océanos azules Pasos para la metodología

Inversión en recursos

Defina las variables competitivas según las cuales se rige su industria. Califique cada una de acuerdo a si la inversión en recursos que se destina es alta, media o baja y trace su curva de valor. Si la industria fuera el circo, la curva sería la siguiente propuesta por Chan Kim:

Alto

Medio

Medio

Variables competitivas 35

7. Océanos azules Pasos para la metodología

Inversión en recursos

A continuación trace la curva de valor de la empresa más importante del mercado. En el caso del ejemplo propuesto por Chan Kim lo que hace el líder del mercado es seguir el mismo comportamiento de la industria, pero un poco mejor. Así que no hay una verdadera diferenciación.

Alto

Medio

Medio

Variables competitivas 36

7. Océanos azules Pasos para la metodología En el momento en el que tiene el panorama de su industria representado en la curva de valor trace la de su empresa, y es posible que sus variables competitivas se comporten muy similar a las de la industria y el líder del mercado. Ahora piense qué puede hacer usted para jugar con reglas completamente nuevas de la forma como lo hizo el Circo del Sol. En otras palabras, piense cómo se puede diferenciar verdaderamente a través de una propuesta de valor única. Para ello hágase las siguientes preguntas y respóndalas a partir de la curva de valor de su compañía: 1.¿Qué 2.¿Qué 3.¿Qué 4.¿Qué

puedo puedo puedo puedo

eliminar? incrementar? reducir? crear?

Vea cuáles fueron las respuestas del Circo del Sol a esas preguntas (según Chan Kim):

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7. Océanos azules Pasos para la metodología

ELIMINAR Las estrellas Los espectáculos con animales Las concesiones en los pasillos Las pistas múltiples

REDUCIR

La diversión y el humor El suspenso y el peligro

INCREMENTAR

Un solo escenario

CREAR Un tema Un ambiente refinado Múltiples producciones Música y danza artísticas

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7. Océanos azules Pasos para la metodología Vemos que Guy Lalibertè creó cuatro variables competitivas que antes no existían en la industria del circo y valoró de una manera nueva a las tradicionales. Acá radica su clave del éxito y su verdadera diferenciación.

Inversión en recursos

Alto

Medio

Medio

Variables competitivas 39

7. Océanos azules Pasos para la metodología

En este momento el Circo del Sol contrata medallistas olímpicos de todo el mundo para que actúen en sus espectáculos. Cobra en promedio 120 dólares por cada entrada -mientras que Ringling Bros, el circo más importante de Estados Unidos, cobra unos 40 dólares en promedio-. Sus ingresos anuales alcanzan los 60 millones de dólares y su capital asciende a los 500 millones de dólares. Además tiene espectáculos en más de 16 países y tiene un portal de e-commerce que ofrece productos a más de 60 países Nadie puede negar actualmente el éxito del Circo del Sol y lo que hizo fue, en pocas palabras, inventarse unas reglas de juego completamente distintas a aquellas a las que por más de cien años le apostó la industria circense en el mundo.

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8. Seis sombreros Pasos para la metodología Se trata de una metodología propuesta por Edward De Bono, psicólogo de Malta dedicado a estudiar el pensamiento y a proponer formas bastante eficientes de usar nuestro cerebro. En su libro “pensamiento paralelo” sostiene -entre otras cosas- que dedicamos mucho tiempo a controvertir los puntos de vista de las personas que nos rodean y que casi siempre asumimos un solo punto de vista en las discusiones. “Pensamiento paralelo -dice De Bono- significa sencillamente poner unas ideas al lado de otras. No hay choque, ni disputa, ni juicio inicial verdadero/falso. Hay, en cambio, una exploración genuina del tema de la que después se pueden derivar conclusiones y decisiones por medio de un proceso de diseño.” Del principio anterior surge la metodología que presentamos en este momento, bastante útil en ocasiones en las que abunda la información y los puntos de vista, y en las que se tienen que tomar decisiones eficientemente.

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8. Seis sombreros Pasos para la metodología Cada sombrero representa una actitud específica desde la que nos expresamos. Pero muchas veces no lo hacemos de una forma ordenada, porque involucramos emociones con juicios y con información al mismo tiempo. La propuesta de De Bono es hablar siempre desde una sola actitud diciendo antes cuál es. Para usar esta metodología es necesario conocer muy bien qué actitud representa cada sombrero, así como tener en cuenta que cada intervención deberá hacerse desde un solo sombrero. Así que tenga cuidado cuando alguien le diga “voy a hablar primero desde el sombrero blanco, después desde el rojo y después desde el verde… aunque pensándolo bien… voy a hablar desde un sombrero rojo oscuro, porque lo que estoy pensando es como negro y rojo”… Veamos sombrero por sombrero. Para ello vamos a citar dejar que sea el mismo De Bono quien los explique: El sombrero blanco indica información. Puedes pensar en papel blanco. El blanco es neutro. Cuando el sombrero blanco está en uso, todos los asistentes a la reunión se centran, paralelamente, en exponer la información. Cuando hay desacuerdos, sencillamente se exponen las distintas versiones unas junto a las otras.

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8. Seis sombreros Pasos para la metodología

El sombrero rojo indica sentimientos, emociones, intuiciones y corazonadas. Puedes pensar en el rojo como fuego, calidez y sentimientos. El sombrero rojo legitima la expresión de sentimientos e intuiciones. En una discusión normal no se espera que uno introduzca sentimientos a menos que los puedan justificar. Bajo el sombrero rojo no se permite la justificación o explicación de sentimientos o intuiciones. Los sentimientos o intuiciones se expresan tal como existen. El sombrero rojo indica sentimientos del momento. Los sentimientos pueden cambiar desde el comienzo hasta el final de una reunión

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8. Seis sombreros Pasos para la metodología El sombrero negro es el más ampliamente utilizado, y posiblemente el más valioso. Escribo esto porque mucha gente supone que erróneamente que el sombrero negro es un mal sombrero. Desde luego no hay nada de eso. Para el negro, piensa en la toga de un juez, que normalmente es de este color. El sombrero negro es para la cautela, para la evaluación de riesgos y para la crítica. Ésta es una parte esencial del pensamiento, si no queremos cometer errores y hacer cosas que sean peligrosas para nosotros mismos o perjudiciales para otros. Utilizamos el sombrero negro para ver si una cosa encaja con nuestra información, nuestra experiencia, nuestros objetivos, nuestra política, nuestros valores, nuestra ética, etc

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8. Seis sombreros Pasos para la metodología

El sombrero amarillo indica lo positivo lógico. El amarillo puede sugerir sol y optimismo. Con el sombrero amarillo todo el mundo busca, paralelamente, beneficios y valores. Bajo el sombrero amarillo hay un esfuerzo por ver cómo se puede hacer algo. Tanto el sombrero amarillo como el negro requieren apoyo lógico. Uno tiene que explicar con detalle las razones que sostienen sus afirmaciones. El sombrero amarillo es mucho más difícil que el negro, porque es natural señalar dificultades y peligros, pero mucho menos natural buscar valores.

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8. Seis sombreros Pasos para la metodología

El sombrero verde es para el esfuerzo creativo. Piensa en césped, vegetación y crecimiento: ramas, brotes, etc. El sombrero verde da tiempo y espacio para el esfuerzo creativo deliberado. Bajo el sombrero verde hay una búsqueda de alternativas y de ideas nuevas. Bajo el sombrero verde van la provocación el movimiento y los procesos específicos de pensamiento lateral. El sombrero verde se interesa, sobre todo, por la posibilidad.

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8. Seis sombreros Pasos para la metodología

Finalmente, está el sombrero azul. Piensa en cielo azul y visión de conjunto. El azul es el sombrero para pensar acerca del pensamiento y dirigir el proceso de pensar. Así como el director trata de conseguir lo mejor de la orquesta, del mismo modo el sombrero azul trata de orquestar el proceso de pensar. El sombrero azul lo empleará típicamente la persona que preside o modera una reunión pero cualquiera puede hacer sugerencias sobre procedimiento bajo el sombrero azul.

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9. Eliminación de supuestos

Esta metodología responde a una de las características de las personas creativas: la flexibilidad, que consiste en la capacidad de eliminar supuestos, diferenciándolos de las limitaciones reales.

Al considerar esta característica y aplicar la metodología, tengamos en cuenta que una regla es una limitación real, mientras que un supuesto es una limitación que percibimos como real, pero que si la miramos bien, no es más que una invención o una suposición.

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9. Eliminación de supuestos Pasos para la metodología • • •

•

Primero, defina claramente un problema con la fórmula cómo + verbo en infinitivo + complemento. Démosle un espacio al dueño del problema para que lo explique y aclare las preguntas que tengan los integrantes del grupo. Para sacarle el mayor provecho a esta metodología conformemos grupos de 6 a 8 personas y entreguémosle hojas blancas o, en el mejor de los casos, formatos para que consignen todos los aportes. Hagamos una lista de provocaciones relacionadas con el problema completando la siguiente frase:

Quién dijo que… •

•

Cuando tengamos una buena lista, se catalogará cada frase como supuesto o limitación. Para ello debemos explicarle al grupo la diferencia entre ambos conceptos. Una limitación es un obstáculo real y un supuesto es un obstáculo que nos imaginamos que existe, pero no es real. Ahora el grupo estará listo para proponer soluciones novedosas. Así que le pediremos que trabaje sólo en los tres supuestos más reveladores, proponiendo soluciones con VIDA a partir de ellos.

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10. Mapas mentales

A mediados de los sesenta el psicólogo Tony Buzan se dio cuenta de que nuestra escritura refleja la forma lineal, secuencial y lógica del hemisferio izquierdo, que es el que usamos más frecuentemente. Así que empezó a desarrollar una forma de seguir utilizando esas capacidades, pero potenciándolas con las del hemisferio derecho, que es imaginativo, simultáneo y gráfico. Después de años de investigación sacó a la luz su metodología “Mapas Mentales”, que se basa en un mejor aprovechamiento de nuestras capacidades cerebrales. Para utilizar esta metodología escriba en el centro de una hoja blanca la idea que quiera desarrollar. Ubique todas las ideas asociadas de la misma forma como a un árbol le salen ramas y sorpréndase de los resultados. No sólo permite ordenar ideas de una forma muy natural (de hecho un mapa mental funciona estructuralmente igual a como se conectan entre sí las células de nuestro cerebro), sino que también potencia la memoria y expresa funciones de los dos hemisferios.

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11. Momentos de verdad

Una forma de utilizar la herramienta Mapas Mentales es a través de la metodología Mapa de momentos de verdad. Veamos qué es un momento de verdad:

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11. Momentos de verdad Mapa de momentos de verdad (1) Haga un mapa mental en el que identifique todos los momentos de verdad que usted suscita con su marca y diga si son positivos o negativos. En ese momento genere ideas para potenciar cada momento de verdad teniendo en cuenta la siguiente tabla:

Diga cuál es el momento de verdad

Describa la situación actual

Describa la situación deseada

Proponga acciones para lograr la situación deseada

En esta columna escriba los momentos de verdad a los que considera que si ataca generaría un impacto relevante en su negocio. Pueden ser tantos como considere.

En este espacio describa la experiencia de sus clientes (internos o externos) en cada momento de verdad indicado. Diga claramente si es una experiencia positiva o negativa.

Imagine que cada momento de verdad negativo ahora es una experiencia agradable para sus clientes o consumidores. Diga cómo es esa experiencia y qué impresión deja sus clientes.

Este es el momento para proponer ideas con VIDA para hacer realidad la situación deseada descrita en el espacio anterior.

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11. Momentos de verdad Mapa de momentos de verdad (2) Otra forma de trabajar con esta metodología es por medio del método innovación por escenarios. Para ello elabore tres mapas mentales en torno a los siguientes temas:

1. Experiencia ideal: Este es el

3. Best in class: Este es un espacio

escenario propicio para imaginarse todos aquellos momentos que configurarían una experiencia única para nuestro cliente y que harían posible que tomara siempre decisiones a nuestro favor. Este es un escenario utópico, así que proponga ideas aunque no se puedan llevar a cabo. ¡Y sueñe!

para pensar en las buenas prácticas de las compañías que compiten con usted en su categoría, así como de aquellas que no son competencia directa suya. Piense qué experiencias genera la mejor marca de automóviles, la mejor marca de snacks, la mejor aerolínea… y tenga en cuenta que el producto de este mapa es valiosísimo, a pesar de ser altamente subjetivo.

2. Peor momento: Pensar en negativo también puede abrirnos muchas posibilidades a la hora de planear. En este escenario piense cuáles pueden ser los momentos más desagradables en el contacto de su cliente con su marca y téngalos muy en cuenta para nunca generarlos.

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12. Observación Pasos para la metodología Esta metodología se puede aplicar tanto para detectar oportunidades como para proponer ideassolución. Es tan sencilla como aprender a observar haciéndose la siguiente pregunta:

Sí se ha fijado que… •Para utilizar esta metodología defina un problema claramente con la fórmula que hemos propuesto en este manual, llegue a una cuota de 30 observaciones y después seleccione aquellas que resulten más reveladoras para proponer proyectos futuros. •Ahora pregúntese qué oportunidades surgen de cada observación y la forma en que las aprovechará. Para ello tenga en cuenta la escalera que aparece en la siguiente página

Cada una de estas observaciones es un insight, que es una motivación escondida que nos hace comportar como personas, consumidores y clientes 54

12. Observación Pasos para la metodología

3

¿Cómo puedo aprovechar esa oportunidad? • • • •

2

Decisión de compra Experiencia de compra Branding Comportamiento dirigido

Oportunidad

1

Observación

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Cuándo utilizar las metodologías

El primer paso para usar una metodología de creatividad es definir claramente un problema u oportunidad. Para ello, recomendamos utilizar la fórmula propuesta para su definición: cómo + verbo en infinitivo + complemento A continuación, tenga en cuenta que cada problema tiene una naturaleza muy propia, que hace que no pueda ser abordado con cualquier metodología. Le recomendamos que tenga en cuenta este manual, pero, sobre todo, que practique y aproveche de la mejor forma posible los aciertos y lo errores.

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Cuándo utilizar las metodologías Situación

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Bibliografía recomendada

Aldana de Conde, Graciela. “La Travesía Creativa”. Creatividad e Innovación Ediciones. Bogotá. 1.998. Amabile, Teresa. (1979). Los Efectos de la Evaluación Externa en la Creatividad Artística. En el “Jornal sobre Personalidad y Psicología Social “, # 37, pp. 221-233. Briggs, John y Peat, David. “ Las Siete Leyes del Caos”. Editorial Grijalbo. Barcelona. 1.999 Buzan, Tony. “El Libro de los Mapas Mentales”. Ediciones Urano. Madrid. 1.998. Carter, Rita. “ El Nuevo Mapa del Cerebro”. Ediciones Integral. Barcelona. 1.998. Chan Kim, W. Mauborgne, Renée. “La Estrategia del Océano Azul”. Editorial Norma. Bogotá. 2005. Clark, Kenneth. “Leonardo Da Vinci”. Penguin Books. Londres. 1.993. Csikszentmihalyi, Mihaly. La creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención. Ed. Paidós. Barcelona, 1996. Csikszentmihalyi, Mihaly. “ Fluír: Una Psicología de la Felicidad “. Editorial Kairós. Barcelona. 1.990 De Bono, Edward. El Pensamiento Lateral. Editorial Paidós. Barcelona. 1.970. De Bono, Edward. “Aprender a Pensar”. Editorial Plaza y Janés. Barcelona. 1.987. De Bono, Edward. “Seis Sombreros para Pensar”. Editorial Granica. Buenos Aires. 1.988 De Bono, Edward. “El Pensamiento Creativo”. Editorial Paidós. Barcelona. 1.994. De Bono, Edward. “Ideas para Profesionales que Piensan”. Paidós Empresa. Barcelona. 1.982. De Bono, Edward. “El Pensamiento Paralelo”. Editorial Paidós. Barcelona. 1.995. De Bono, Edward. “Eureka ! An Illustrated History fo Inventions from the Wheel to the Computer”. Thames and Hudson. London. 1.974. Drucker, Peter. La Innovación y el Empresariado Innovador. Editorial Suramericana. Buenos Aires. 1.987. Escorsa, Pere. Valls, Jaume. “Tecnología e Innovación en la Empresa”. Ediciones Universidad Politécnica de Cataluña. Barcelona. 2001. Gardner, Howard. “Mentes Creativas” . Editorial Paidós. Barcelona. 1.995.

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Bibliografía recomendada

Gelb, Michael. “ Inteligencia Genial”. Editorial Norma. Bogotá. 1.999. Jensen, Rolf. “The Dream Society: How the Comino Shift from Information to Imagination Will Transform your Business”. Mc Graw Hill. Nueva York. 1.999 Hammel, Gary. “Liderando la Revolución”. Editorial Norma. Bogotá. 2.000. Harvard Business Review. Varios Autores. “Gestión del Cambio”. Ediciones Deusto. Bilbao. 2000. Heath, Joseph. Potter, Andrew. “Rebelarse Vende: el Negocio de la Contracultura”. Editorial Santillana. Bogotá. 2005. Jung, Carl Gustav. “Arquetipos e Inconsciente Colectivo”. Editorial Paidós. Barcelona. 1.994. Luecke, Richard. “Managing Creativity and Innovation”. Harvard Business School Publishing Corporation. Boston. 2003. Michalko, Michael. “Thinkertoys”. Ediciones Gestión 2000. Barcelona. 1.999. Osborn, Alex.. “Applied Imagination”. Scribner & Sons. New York. 1.941 Parra Duque, Diego. “Creativamente”. Editorial Norma. Bogotá. 2004. Parra Duque, Diego. “El hábito de Innovar”. Editorial Anagrama. Bogotá, 2007. Ponti, Frank. “La Empresa Creativa”. Ediciones Granica. Barcelona. 2001. Ratey, John J. “ El Cerebro: Manual de Instrucciones.”. Ediciones Mondadori. Barcelona. 2001. Rodríguez, Mauro. “Mil Ejercicios de Creatividad Clasificados”. Mc Graw Hill. México. 1.995. Romo, Manuela. “Psicología de la creatividad”. Ed. Paidós. Barcelona, 1997. Ridderstrale, Jonas; Nordstrom, Kjell. “Funky Business”. Pearson Educación S.A. Madrid. 2000. Sternberg, Robert. “ The Nature of Creativity”. Cambridge University Press. New York. 1.988. Thorpe, Scott. “Cómo Pensar como Einstein: Maneras Simples de Resolver un Problema”. Editorial Norma. Bogotá. 2001. Von Oech, Roger. “El Despertar de la Creatividad”. Ediciones Díaz de Santos. Madrid. 1.987. Von Oech, Roger. “Espera lo Inesperado”. Editorial Mondadori. Barcelona. 2002. Wallas, J. El Arte del Pensamiento. Ediciones Hartcourt. New York. 1.926.

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Bibliografía Recomendada

Aldana de Conde, Graciela. “La Travesía Creativa”. Creatividad e Innovación Ediciones. Bogotá. 1.998. Amabile, Teresa. (1979). Los Efectos de la Evaluación Externa en la Creatividad Artística. En el “Jornal sobre Personalidad y Psicología Social “, # 37, pp. 221-233. Briggs, John y Peat, David. “ Las Siete Leyes del Caos”. Editorial Grijalbo. Barcelona. 1.999 Buzan, Tony. “El Libro de los Mapas Mentales”. Ediciones Urano. Madrid. 1.998. Carter, Rita. “ El Nuevo Mapa del Cerebro”. Ediciones Integral. Barcelona. 1.998. Chan Kim, W. Mauborgne, Renée. “La Estrategia del Océano Azul”. Editorial Norma. Bogotá. 2005. Clark, Kenneth. “Leonardo Da Vinci”. Penguin Books. Londres. 1.993. Csikszentmihalyi, Mihaly. La creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención. Ed. Paidós. Barcelona, 1996. Csikszentmihalyi, Mihaly. “ Fluír: Una Psicología de la Felicidad “. Editorial Kairós. Barcelona. 1.990 60 De Bono, Edward. El Pensamiento Lateral. Editorial Paidós. Barcelona. 1.970.

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Bibliografía Recomendada

Heath, Joseph. Potter, Andrew. “Rebelarse Vende: el Negocio de la Contracultura”. Editorial Santillana. Bogotá. 2005. Jung, Carl Gustav. “Arquetipos e Inconsciente Colectivo”. Editorial Paidós. Barcelona. 1.994. Luecke, Richard. “Managing Creativity and Innovation”. Harvard Business School Publishing Corporation. Boston. 2003. Michalko, Michael. “Thinkertoys”. Ediciones Gestión 2000. Barcelona. 1.999. Osborn, Alex, “Applied Imagination”. Scribner & Sons. New York. 1.941 Parra Duque, Diego. “Creativamente”. Editorial Norma. Bogotá. 2004. Parra Duque, Diego. “El hábito de Innovar”. Editorial Anagrama. Bogotá, 2007. Ponti, Frank. “La Empresa Creativa”. Ediciones Granica. Barcelona. 2001. Ratey, John J. “ El Cerebro: Manual de Instrucciones.”. Ediciones Mondadori. Barcelona. 2001. Rodríguez, Mauro. “Mil Ejercicios de Creatividad Clasificados”. Mc Graw Hill. México. 1.995. Romo, Manuela. “Psicología de la creatividad”. Ed. Paidós. Barcelona, 1997. 61

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Bibliografía Recomendada

Ridderstrale, Jonas; Nordstrom, Kjell. “Funky Business”. Pearson Educación S.A. Madrid. 2000. Sternberg, Robert. “ The Nature of Creativity”. Cambridge University Press. New York. 1.988. Thorpe, Scott. “Cómo Pensar como Einstein: Maneras Simples de Resolver un Problema”. Editorial Norma. Bogotá. 2001. Von Oech, Roger. “El Despertar de la Creatividad”. Ediciones Díaz de Santos. Madrid. 1.987. Von Oech, Roger. “Espera lo Inesperado”. Editorial Mondadori. Barcelona. 2002. Wallas, J. El Arte del Pensamiento. Ediciones Hartcourt. New York. 1.926.

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