Grille D'évaluation

Amélioration Continue 1

Avantages 



  



En apprenant les techniques d’AC et en partageant les meilleures pratiques, vous améliorerez vos propres compétences. Vous pouvez proposer des projets qui permettront d’améliorer votre propre environnement ou processus de travail. Nous nous inspirons de nos pratiques d’excellence actuelles. Nous ne réinventons pas la roue. Un langage d’AC commun facilitera le transfert des connaissances à l’intérieur de l’entreprise. L’AC nous permettra également de mieux répondre aux besoins de nos clients internes et externes.

Apérçu Lean Six Sigma

Difficultés Encourager tous les employés à accepter le changement.  Stimuler les employés à demander de la formation pour les tâches ou techniques nouvelles .  Donner la possibilité aux employés de tirer avantage de l’AC pour améliorer leur environnement de travail.  Permettre à tous les employés de participer activement aux projets locaux d’AC. 

Quatre Obsessions de l’Approche Lean Six Sigma 2

1

• Focalisation sur la performance

2

• Attention aux problèmes

3

• Structuration de la résolution

4

• Développement des employés

Apérçu Lean Six Sigma

Lean Six Sigma 3 1. DÉFINIR

2. MESURER

3. ANALYSER

4. AMÉLIORER

5. CONTRÔLER

DMAAC

Production épurée («Lean») Vitesse + coût réduit > Objectif – Réduire le gaspillage et accélérer les processus > Cible – Déceler les étapes n'apportant pas de valeur et les causes de retard > Moyens – Victoires rapides et événements Kaizen Apérçu Lean Six Sigma

Six Sigma Client + qualité

> Objectif – Améliorer le rendement des critères cruciaux pour le client > Cible – Utiliser le modèle DMAAC et d'autres outils pour réduire les variations et éliminer les défauts > Approche – Engagement plus large de la direction (1 % agissant à titre de champions et de ceintures noires)

Les enjeux d’aujourd’hui et Lean Six Sigma 4

 La qualité est maintenant une caractéristique « standard » sur le 

  

marché. Les clients exigent des délais plus courts. La fidélité et la conservation des clients sont critiques. Pression à la baisse sur le prix de vente = coûts réduits. Moins de capitaux à investir = produire plus, avec moins de charge.

Lean Six Sigma optimise la capacité, réduit le délai d’exécution des processus et élimine la variabilité de tous les processus Apérçu Lean Six Sigma

Intégrer Lean et Six Sigma 5

 La production allégée et Six Sigma peuvent co-exister

indépendamment mais les bénéfices de leur intégration sont phénoménaux ...    

Un seul canal pour utiliser des ressources en nombre limité. Une seule stratégie d’amélioration pour l’organisation. Une synergie hautement productive et profitable. Les outils de production allégée ne sont pas à réinventer.

 … alors que les pièges de ne pas intégrer sont énormes ; 

  

L’organisation alignée sur deux cibles distinctes. Des messages d’amélioration inégaux et distincts. Une compétition destructrice pour les ressources et les projets « Réinventer la roue ».

Apérçu Lean Six Sigma

Intégrer Lean et Six Sigma 6

Fusionner la stratégie axée sur la réduction des délais et l’élimination des gaspillages inhérente à la production allégée avec l’approche culturelle, les processus organisationnels et les outils analytiques de Six Sigma Ceci nous permet de … Mieux répondre aux clients, plus rapidement et sans rebuts

Six Sigma production allégée Apérçu Lean Six Sigma

Lois du Lean Six Sigma 7



La loi 0 de Lean Six Sigma : la loi du marché 



La première loi de Lean Six Sigma : la loi de la flexibilité 



La vélocité du processus est directement proportionnelle à sa flexibilité

La seconde loi de Lean Six Sigma : la loi du ciblage 



Les défauts critiques à la qualité (CAQ) sont toujours la première priorité

20 % des activités d’un processus engendrent 80 % de ses délais

La troisième loi de Lean Six Sigma : la loi de la vélocité 

La vélocité de tout processus est inversement proportionnelle à la variation des approvisionnements et de la demande ainsi qu’au nombre d’« éléments » dans le processus

Apérçu Lean Six Sigma

Perspective d’implantation 8

Les trois éléments les plus importants dans la mise en œuvre du Lean Six Sigma sont …

Cibler …

Cibler …

Cibler … « Il est difficile d’être agressif quand on ne sait pas qui frapper.” » – Vince Lombardi

Apérçu Lean Six Sigma

À propos de DMAAC 9  DMAAC est l’acronyme de : 1. DÉFINIR

5. CONTRÔLER

4. AMÉLIORER

Apérçu Lean Six Sigma

2. MESURER

3. ANALYSER

Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler  Il s’agit d’une approche en 5 étapes structurée, rigoureuse et fondée sur les faits, servant à l’amélioration  Chaque étape est logiquement reliée à la précédente ainsi qu’à la suivante  Suivre le processus DMAAC permet d’atteindre l’objectif Six Sigma (6) : seulement 3,4 défauts par million d’occasions

Six Sigma Démarche du processus d’Amélioration Continue

Activités • Faire la

revue du mandat de projet • Valider la formulation du problème et de ses buts • Valider la Voix du Client (VDC) et la Voix de l’Entreprise (VDE) • Valider les bénéfices financiers • Valider la cartographie macroscopique de la chaîne de valeur et le champ d’application du processus • Élaborer le plan de communication • Sélectionner et lancer le groupe de travail • Développer le calendrier du projet • Franchir le jalon de la phase Définir

Outils

• Mandat de projet • Voix du

Kano

Client (VDC) et analyse

• FIPEC • Évaluation de

l’impact du projet / Outil d’analyse du rendement du capital investi • RACI et diagramme en quadrant • Analyse des parties concernées • Plan de communication • Outils de gestion efficace de réunion • Aptitudes à l’investigation et à argumenter • Calendriers, étapes, diagramme de Gantt Apérçu Lean Six Sigma • Analyse de Pareto • Analyse de Belbiin

• Tracer la

cartographie de la chaîne de valeur afin de comprendre le processus en profondeur • Identifier les indicateurs de performance • Développer les définitions opérationnelles et le plan de collecte de données • Valider le système de mesure • Collecter les données de référence • Déterminer la capabilité du procédé • Franchir le jalon de la phase Mesurer

• Identifier

les causes fondamentales potentielles • Réduire la liste des causes fondamentales potentielles • Confirmer les lien entre causes fondamentales et les données de sortie • Estimer l’effet des causes fondamentales sur les données clés de sortie • Classer les causes fondamentales par priorité • Franchir le jalon de la phase Analyser

• Développer

des solutions potentielles • Évaluer, sélectionner et optimiser les meilleures solutions • Développer la cartographie cible(s) de la (des) chaîne(s) de valeur • Développer mettre en oeuvre une solution pilote • Confirmer l’atteinte des objectifs du projet • Développer un programme complet de mise en oeuvre du projet • Franchir le jalon de la phase Améliorer

• Mettre en

oeuvre un système anti-erreur • Développer les procédures opératoires standards (POS), le plan de formation et les processus de contrôle • Mettre en oeuvre la solution et le système de mesure • Identifier les opportunités de duplication le projet • Franchir le jalon de la phase Contrôler • Transmettre le projet au propriétaire du processus

Identifier et mettre en oeuvre des améliorations rapides • Cartographie de la

chaîne de valeur • Valeur de la vitesse • Définitions opérationnelles • Plan de collecte de données • Échantillonnage statistique • Analyse du système de mesure • Étude R&R • Cartes de contrôle • Histogrammes • Test de normalité • Analyse de la capabilité du procédé

• Identification

des contraintes du processus et analyse de temps de Takt • Analyse causes - effet • AMDEC • Tests d’hypothèse/intervalles de confiance • Régressions simple et multiple • ANOVA • Composantes de la variation • Maîtrise de la complexité du produit et du processus • Théorie des files d’attente

Kaizen, 5S, analyse NVA, systèmes génériques en flux tiré, Réduction du temps de changement

• Système anti-erreur / zéro

défaut

• Procédures opératoires • Réapprovisionnement

tiré / Kanban

en flux

• Stratégie d’optimisation des

stocks

• Amélioration

du flux du processus • Équilibrage du processus • Analyse de taille de lots • Excellence en maintenance • Plan d’expériences • Matrice de sélection des solutions • Projet pilote et simulation

standards (POS) de contrôle du processus • Outils visuels de contrôle du processus • Maîtrise Statistique des Procédés (MSP) • Duplication de la solution • Modèle de transmission du projet • Retour d’information de l’équipe sur la session • Plans

Diapositive 10

Qu’est-ce que le concept Six Sigma? 11

 Une mesure statistique pour déterminer la capabilité d’un

procédé (Six Sigma représente 3.4 défauts par million d’opportunités).  Un ensemble d'outils et de techniques prouvés pour réduire la variation.  Une stratégie commerciale réussie (utilisé par GE, Motorola,Texas Instruments et Allied Signal).  Une méthodologie (DMAAC) complémentaire aux outils

existants. Met l’accent sur la satisfaction du client, l’amélioration de la capabilité des processus et l’implication de toute l’organisation Apérçu Lean Six Sigma

Pourquoi nous avons besoin du concept Six Sigma 12

Défauts par Million 1,000,000

25 % à 40 % du chiffre d’affaires

100,000 10,000

Moyenne des Compagnies

1,000 100 10

Classe mondiale 1

2

3

4

5

6

Échelle de mesure des Sigma L’objectif principal Apérçu Lean Six Sigma

7

Capabilité du procédé et défauts

 2

Rendement

69,2 %

308 537

3

93,3 %

66 807

4

99,4 %

6 210

5

99,97 %

233

6

99,9997 %

3,4

Apérçu Lean Six Sigma

DPMO Defauts Par Million d’Opportunités

Capabilité du procédé

13

Pourquoi 99 % n’est pas suffisant 14

 Le « niveau de qualité » de 99 % équivaut à: 

20 000 articles de poste perdus à l’heure.



Eau impropre à la consommation de l’ordre de 15 minutes par jour.



5 000 opérations chirurgicales incorrectes par semaine.



2 atterrissages trop courts ou trop longs par jour sur l’ensemble des aéroports principaux.



200 000 mauvaises prescriptions de médicaments chaque année.



Pas d’électricité pendant 7 heures par mois.

Apérçu Lean Six Sigma

Perspective Historique Lean 15

C. R. Allen, 1919 TWI, 1940

TPS House, Cho, 70’s

Méthodes japonaises

T. Ohno S. Shingo

J. Womack & D. Jone K. Ishikawa, 60’s S. Toyoda, 1890’s E. Deming

J. Juran Apérçu Lean Six Sigma

« Lean »

Définition du Lean Se focaliser sur la VA Client 16 L’approche traditionnelle

Les automatismes

Ajout des équipements

L’approche d’amélioration du Lean

l’élimination du gaspillage

Le système Lean c’est donc : La transformation des chaînes de valeur de fabrication de produits par amélioration continue (résolution de problèmes) pour optimiser le ratio : valeur ajoutée aux clients / ressources consommées

Amélioration des procédés de fabrication

TRANSFORMER LES GASPILLAGES EN GAINS POTENTIELS DE PRODUCTIVITE Apérçu Lean Six Sigma

Les sept sortes de gaspillage 17

 Taïchi Ohno, père fondateur du Système de

Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :   

Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée). Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible). Mura (irrégularités, fluctuations).

« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou service ». Apérçu Lean Six Sigma

Les sept sortes de gaspillage 18

1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8.

Surproduction. Surstockage ou Stocks Inutiles. Transports et Déplacements Inutiles. Traitements Inutiles ou Surprocessing. Mouvements Inutiles. Erreurs, Défauts et Rebuts. Temps d’Attente. Matière grise non exploitée.

Apérçu Lean Six Sigma

Formulaire de chasse aux gaspillages 19

Apérçu Lean Six Sigma

Déploiement du Lean Temple du Lean 20

Meilleur qualitée Plus bas prix

Amélioration continue Les gens au centre de l’entreprise Juste à temps

La qualité, une priorité

Résolution de problème

5S

Apérçu Lean Six Sigma

Standardisation

Gestion visuelle

Déploiement du Lean 2 Manières 21

 Appliquer les outils du lean à

tous les processus ?  SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen, TPM, SPC, etc.  Et, pour ce faire, créer une « bureaucratie lean »

Amélioration continue

Développement des Hommes

 …Ou créer « un

environnement dans lequel les gens doivent réfléchir. ».  Changer les processus de réflexion de chaque employé(e)  Et, pour ce faire, en faire un système de management

Apérçu Lean Six Sigma

Processus Lean

Culture et philosophie Lean

Déploiement du Lean 5 étapes clés successives 22

1. 2. 3. 4. 5.

Définir la valeur pour le client. Identifier le flux de la valeur. Rendre le flux identifié et fluide. Tirer le flux par le client. Viser l’excellence opérationnelle

J. Womack & D. Jones

Taichi Ohno en une phrase : « Réduire le temps entre le moment ou le client passe la commande et celui où l’entreprise encaisse de l’argent.» Apérçu Lean Six Sigma

Déploiement du Lean Les 3 dimensions 23

Les comportements et états d’esprits

Transformation Lean Le système organisationnel

Apérçu Lean Six Sigma

Le système opérationnel

Les 3 systèmes du Lean 24

Apérçu Lean Six Sigma

Les 3 systèmes du Lean Système Opérationnel Lean 25

Système opérationnel Lean

Apérçu Lean Six Sigma

Les 3 systèmes du Lean Système Opérationnel Lean 26 Piliers

Jidoka

Juste à temps

1 2

Principes conceptuels

Principes techniques, méthodologiques et organisationnels

Arrêt automatique des machines

Autonomation

Séparation homme machine

Chaku Chaku

Contrôle à la source et contrôle informatif

Poka yoke(1), Bac rouge(1), Andon(1)

Résolution des causes de problèmes sur le terrain

Test d’hypothèse, formatelier, A3 report, PDCA, QRQC, outils d’analyse : 5P, Ichikawa, Pareto

Flux équilibré selon la demande des clients

Takt time

Flux continu

Mise en ligne & Cellule en U

Flux tiré

Kanban à lot fixe(2), séquenceur : Heijunka(2)

Changement de séries rapide

SMED

Prélèvement cadencé

Petits trains, Petits contenants, Pitch

Ces principes sont des systèmes d’information permettant d’identifier les problèmes de qualité Ces principes sont des systèmes de pilotage et d’information de la production permettant d’identifier les problèmes de délai (retard de production).

Apérçu Lean Six Sigma

Les 3 systèmes du Lean Système Management Lean 27

Système de management Lean

Apérçu Lean Six Sigma

Les 3 systèmes du Lean Système Management Lean 28

Système de développement des Hommes Organisation des équipes terrain

HOMME & FEMME AU CŒUR DU SYSTEME Organisation de l’amélioration continue

Apérçu Lean Six Sigma

Gestion des services support

Gestion et suivi de la performance

Les 3 systèmes du Lean Culture Lean 29

Culture Lean

Apérçu Lean Six Sigma

Les 3 systèmes du Lean 30

Apérçu Lean Six Sigma

Les 3 systèmes du Lean 31 Vision systémique Système de finalisation

Vision Lean Système de valeur axé sur la culture de l’amélioration continue de la performance

Fonctions Satisfaire les clients et les employés Observer et analyser les problèmes par management visuel et standardisation du travail

Système de pilotage - Intelligence/conception - Décision/sélection

Système de management

Résoudre les problèmes sur le terrain par organisation des équipes terrain, développement des compétences en résolution de problèmes et cohésion des services support avec la production

Système d’information

Système opérationnel Management visuel Heijunka Jidoka Juste à temps

Suivre la performance Piloter le système physique Identifier les problèmes

Système opérant

Système opérationnel

Apporter la valeur ajoutée

Apérçu Lean Six Sigma

Concept de ciblage DMAAC 32 « Plusieurs projets potentiels »

Définir

Un projet choisi

« Où en sommes-nous ? » Mesure de la situation de référence

Mesurer

Analyser

« Plusieurs causes fondamentales possibles » Cause fondamentale identifiée et vérifiée

« Quelle est la solution? »

Améliorer

Contrôler Apérçu Lean Six Sigma

Améliorations testées et mesurées

« Comment maintenir les gains ? » Processus déployé et se maintenant de lui-même

Six Sigma doit être appliqué à tous les processus et non pas seulement à l’exploitation 33

 Processus en contact direct avec le client    

Gestion des prix/soumission. Gestion des commandes. Service à la clientèle. Gestion des comptes clients.

 Processus interne de l’entreprise  

Cycle des avis de modification des études. Cycle de planification de la production.

 Tous les processus peuvent et doivent être améliorés par l’emploi

des outils qualité et de réduction de temps Six Sigma.

Apérçu Lean Six Sigma

Processus transactionnels 34  Toute entreprise s’appuie sur une

multitude de processus d’ordre transactionnel.

 Les gains financiers potentiels les plus

élevés pour les entreprises reposent souvent sur l’amélioration de leurs processus transactionnels.  Même les entreprises « traditionnelles » de fabrication dépendent grandement de processus transactionnels critiques.

Bénéfice d’exploitation 8% Dépenses d’exploitation 21 %

Matériel 37 %

 De plus, plusieurs inefficacités au sein

des processus transactionnels (les « bureaux fantômes ») engendrent des inefficacités dans les processus d’exploitation (l’« usine fantôme »).

Apérçu Lean Six Sigma

Frais généraux et qualité de fabrication 26 %

travail 8%