Implantando El Enfoque Basado En Procesos: Herramientas Y Metodología

Implantando el enfoque basado en procesos: herramientas y metodología. ¿Cómo puedes poner en práctica la gestión por procesos en tu empresa? Te damos las claves aquí.

Implantando el enfoque basado en procesos: Herramientas y metodología

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Tabla de contenidos 1. La necesidad de la gestión por procesos 2. Aspectos organizativos en la mejora de procesos 3. Mejora continua y reingeniería de procesos 4. La selección de proyectos de mejora: criterios estratégicos y económico-financieros 5. La importancia de la gestión de proyectos 6. La metodología Sig Sixma y sus variantes 7. El uso de herramientas de mejora 8. El papel de la estadística y el análisis de datos 9. Benchmarking e innovación 10. Workflow: el uso de la tecnología y automatización de procesos 11. La calidad de la información en la mejora de procesos 12. Conclusiones: actividades tradicionales, tendencias actuales y perspectivas de futuro Agradecimientos

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1. La necesidad de la gestión por procesos

La gestión de procesos se confirma como uno de los mejores sistemas de organización

empresarial

para

conseguir

magníficos

índices

de

calidad,

productividad y excelencia. Sus excelentes resultados han ido extendiendo la aplicación de este enfoque de gestión en empresas y organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño o sector de actividad. En un contexto empresarial y económico tan complejo, globalizado y competitivo como el actual, la gestión de procesos se ha convertido en una necesidad de las empresas, no ya para tener éxito, sino incluso para subsistir. Pese a su incuestionable éxito y la experiencia positiva de la innumerables compañías y empresas que lo están adoptando, la implantación de una gestión de procesos puede resultar complicada fundamentalmente por dos motivos: ● Las reticencias de directivos y empleados acostumbrados a un visión más tradicional de la empresa, es decir, vertical y funcional en vez de horizontal o por procesos. A este fenómeno se le conoce como “efecto silo”. ● La complejidad organizativa de la gestión de procesos y sus distintos elementos, sobre todo cuando se utiliza como marco de mejora contínua, siendo necesario el correcto uso de metodologías concretas y herramientas específicas.

El «efecto silo» Se conoce como «efecto silo» a una serie de problemas de comunicación y establecimiento de prioridades que se suelen dar en las empresas al pasar de una organización tradicional o funcional a una gestión por procesos. Dicha situación o «efecto» se opone o dificulta a un enfoque más integral y general de la estructura departamental, donde lo importante debe ser el proceso en conjunto y no los intereses de cada departamento por separado. Muchas veces lo que es positivo para un departamento concreto, por ejemplo el de marketing, no es la mejor decisión para la empresa

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u organización en general.

La cadena de valor

La organización clásica o por departamentos podría representarse gráficamente como una estructura vertical y segmentada. Mientras que la gestión por procesos sería una línea horizontal y continua

La cadena de valor es un concepto teórico, definido y popularizado por el profesor Michael Porter en su obra Competitive Advantage, que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades en una empresa. Dicho concepto tiene una gran relevancia para la gestión por procesos, puesto que distingue distintos eslabones interrelacionados entre sí en todo circuito productivo. De esta forma, existirían

las

actividades

primarias,

enfocadas a la elaboración física de los productos y las acciones de apoyo, que no proporcionan valor en sí mismas, pero no por ello carecen de importancia. Según esta teoría, la elaboración de la materia prima sería un valor primario y el marketing secundario, pero todo tiene importancia en el proceso económico porque cada eslabón de la cadena añade algún tipo de valor añadido. La gestión por procesos tiene en cuenta toda la cadena de valor en su conjunto y de manera horizontal.

Elementos de la gestión por procesos Una óptima gestión por procesos implica poder representar, a través de un mapa de procesos, cuál es la cadena de valor de una empresa u organización, definiendo sus distintos elementos y las personas implicadas. Cada eslabón de la cadena tienen una serie de subprocesos y en el correcto análisis de sus relaciones y vinculaciones, a través de los indicadores adecuados se encuentra la clave del éxito de una gestión por procesos. Por otra parte, es fundamental delimitar y asumir cuál es la responsabilidad de cada

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profesional en el proceso productivo lineal y continuo, lo que se conoce como process owner.

La gestión de procesos como marco de mejora continua El modelo de gestión de procesos constituye el entorno o marco organizativo ideal para llevar a cabo planes de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de recursos. Para ello, es fundamental planificar y tomar siempre todas y cada una de las decisiones empresariales en función del proceso en su conjunto, pensando en el bien general de la empresa. Aunque los departamentos se mantengan en funcionamiento, la visión y el interés debe ser, en todo momento, lineal y general. Para lograr un flujo eficaz y constante de mejora continua es necesario seleccionar adecuadamente los proyectos de mejora y gestionarlos de manera óptima con la metodología adecuada y las herramientas más idóneas. Sin olvidar hacer un correcto análisis y uso de la información de la empresa (datos, estadísticas, comparativas, etc.) con el objeto de tomar de las mejores decisiones. Con la metodología y organización adecuada, sumado a una implicación decisiva de la dirección y los empleados, es factible solucionar la mayor parte de conflictos y obstáculos, logrando así unos proyectos de mejora exitosos y alineados con los objetivos y el interés general de la organización.

2. Aspectos organizativos de la mejora de procesos

El método conocido conocido como gestión de procesos, caracterizado por una visión lineal y en conjunto de la organización de la empresa, constituye el marco ideal para llevar a cabo políticas de mejora continua, alcanzado así los máximos niveles de productividad, calidad y excelencia. Que la gestión de procesos sea el mejor sistema para definir, desarrollar e implantar estrategias de mejora continua no significa que para lograr los objetivos planteados no sea necesario superar obstáculos y solucionar problemas. En este punto, la dirección de la

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empresa juega un papel capital en la puesta en marcha de proyectos de mejora sistemática que funcionen adecuadamente mediante la formación de equipos de mejora eficaces y bien gestionados.

Conflictos entre la estructura organizativa y la visión horizontal En ocasiones, durante la mejora de procesos se producen conflictos entre los profesionales que prefieren, muchas veces por tradición y costumbre, una organización más rígida y funcional frente a la gestión de procesos, caracterizada por su visión general, lineal y horizontal. Este tipo de problemas tienden a intensificarse cuando se dan situaciones de dispersión geográfica. Es decir, cuando una empresa tiene centros de producción o sucursales repartidas por distintos puntos geográficos, ya sea en el mismo país o traspasando fronteras. Las organizaciones matriciales, donde conviven dos o más líneas de mando (por ejemplo, el responsable de producto y el de marketing) también pueden ser una fuente de conflictos. De cualquier modo, la gestión horizontal o por procesos está ampliamente aceptada y considerada como positiva para la mayoría de empresas, puesto que es evidente que en la mayoría de procesos (producción, gestión de gastos, etc.) intervienen diversos departamentos, siendo necesaria una organización conjunta y sistemas de sincronización.

El rol de la dirección A la hora de poner en marcha estrategias de mejora continua y solucionar conflictos, la dirección de la empresa, compañía u organización juega un papel absolutamente fundamental. El éxito o fracaso de lo planes de mejora de los índices de calidad de la empresa dependerá, en gran medida, de la capacidad y estreza de la cúpula de la empresa en la gestión y manejo de las siguiente cuestiones: ● Resolución de conflictos humanos y organizativos teniendo siempre en mente el interés general de la organización. ● Implicación y motivación de los profesionales. ● Puesta en marcha de proyectos de mejora de manera continua y sistemática, basándose en criterios razonables, actuando con coherencia y con la priorización adecuada. Síguenos en: Twitter • Facebook • Linkedin

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● Capacidad para detectar oportunidades y áreas de mejora. ● Seleccionar adecuadamente los equipos de trabajo.

Proyectos de mejora de procesos La mejor manera de entrar en una dinámica positiva de mejora continua es, una vez detectadas las oportunidades y áreas de mejora, crear sistemáticamente proyectos concretos de mejora de procesos. Ejemplos de mejora de procesos pueden ser: cambios

en

los

circuitos

de

logística,

optimización de la producción o gestión mucho más eficaz de las dietas o de los gastos de viaje. Para conseguir buenos resultados es necesario dotar a estos proyectos de los recursos humanos, técnicos y económicos suficientes. De lo contrario, todo quedará en buenas ideas o posibles soluciones que jamás llegarán a concretarse. En este aspecto, la implicación de la dirección vuelve a jugar un papel crucial.

Los equipos de mejora y su gestión Para que un equipo de mejora consiga los objetivos para los que ha sido creado, que normalmente son la solución de algún problema detectado o la mejora de la calidad de un producto o servicio, debe cumplir las siguientes características: ● Contar con profesionales que sean expertos conocedores del tema a tratar y estén suficientemente motivados. ● El equipo ha de estar formado por miembros de los distintos departamentos implicados. ● Las reuniones y las horas de trabajo de estos empleados deben estar incluidas en la planificación global de la organización, remunerándose aparte en caso necesario. Aunque hoy en día ya no se considera aceptable, no hace mucho tiempo los equipos de mejora se planteaban como un trabajo realizado por los trabajadores fuera de su horario laboral, de forma voluntaria y sin ningún tipo de remuneración extraordinaria.

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3. Mejora continua y reingeniería de procesos Para mejorar la eficiencia de una empresa, aumentar su productividad o conseguir mayor calidad en sus productos y servicios existen dos grandes métodos: la mejora continua y la reingeniería de procesos. La primera opción se basa en la aplicación de cambios de una forma suave y gradual, mientras que la reingeniería de procesos supone una transformación radical en la forma de hacer las cosas y las dinámicas de trabajo.

La mejora continua La

mejora continua consiste

en

la

implantación de pequeños cambios en los sistemas de producción o en los circuitos organizativos, con el fin de conseguir

un

aumento

suave

pero

constante de lo niveles de calidad de una empresa. Las organizaciones que optan por este sistema configuran periódicamente equipos de trabajo multidepartamentales que se encargan de detectar problemas o áreas de mejora, aportar soluciones e implantarlas siguiendo una hoja de ruta establecida. Ventajas ● Los cambios no se producen de manera traumática y, por lo tanto, son asumidos positivamente y de forma natural por los profesionales. ● Su implantación no requiere de grandes inversiones ni de un gran sobreesfuerzo de los empleados. ● Se consigue un aumento gradual, progresivo y continuo de la calidad, eficacia y rentabilidad de los procesos.

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Inconvenientes ● Por lo general, no se logran beneficios espectaculares a corto plazo. ● En ocasiones, podemos ser superados o sorprendidos por determinadas acciones, más arriesgadas y agresivas, de la competencia.

Reingeniería de procesos Cuando una empresa opta por hacer un rediseño radical y una reconceptualización de su organización, sistemas de producción y/o dinámicas de trabajo hablamos de reingeniería de procesos. En este caso, los cambios son bruscos y de gran calado y tienen como objetivo lograr un rápido y significativo aumento del nivel de producción o de la calidad de los productos y servicios. Normalmente, implica la eliminación completa del proceso anterior, por considerarse ineficaz u obsoleto. Ventajas ● Si se toman las decisiones correctas y se implementan de forma adecuada pueden lograrse notables mejoras en eficacia, eficiencia, productividad y efectividad, alcanzado un balance global muy positivo. ● Los resultados son palpables a corto plazo. Inconvenientes ● Los cambios son traumáticos y radicales, lo que en algunos empleados conlleva malestar y dificultades de adaptación. ● Es la solución que implica mayor riesgo por la posible inadaptación de los empleados y las importantes inversiones que precisa.

Mejora continua versus reingeniería de procesos En relación a la mejora continua y la reingeniería de procesos la pregunta inevitable es: ¿cuál de los dos sistemas es mejor y más aconsejable? En principio, la mejora continua es el método natural y mucho menos traumático de

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buscar la calidad y la excelencia en un contexto de gestión de procesos. Su facilidad de implantación, la buena acogida general de los profesionales y las positivas experiencias de las empresas que lo aplican, hacen de la mejora continua el sistema más práctico, eficaz y recomendable para la mayoría de empresas y escenarios. No obstante, en determinadas situaciones a la empresa no le queda otra opción que asumir riesgos e introducir cambios radicales a través la reingeniería de procesos. Por ejemplo, cuando los costes son demasiado elevados, el sistema de producción inservible, anticuado e ineficaz, los productos o servicios no tienen una buena respuesta en el mercado o la compañía se encuentra en una posición claramente inferior a la competencia.

4. La selección de proyectos de mejora: criterios estratégicos y económico-financieros

La selección de los proyectos de mejora y su priorización es una cuestión muy importante en la gestión de la mejora continua. Siempre se han de llevar a cabo siguiendo criterios que tengan en cuenta el beneficio general de la organización y no los intereses particulares de una parte de la empresa o compañía: un departamento concreto, una sucursal, etc.

Criterios en la selección de proyectos Una buena selección y priorización de proyectos es decir, la decisión de qué proyectos de mejora concretos se van a considerar y el orden en que van a ser tratados, se debe tomar en función de dos tipos de criterios: de negocio y económico-financieros.

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Criterios de negocio Los criterios de negocio en la selección de proyectos deben estar alineados con los intereses generales de la empresa o compañía, así como en su estrategia global. Por otra parte, también hay que tener en cuenta el entorno competitivo de cada momento. Es decir, la situación de la empresa frente a la competencia y sus necesidades, como por ejemplo: aumentar posiciones o mantenerse como líder. Criterios económico-financieros Todo proyecto de mejora que se decida implementar debe adaptarse a los planes y situación financiera de la empresa. Ciertos proyectos precisan de una inversión que puede llegar a ser muy elevada y una mala planificación puede llegar a romper el equilibrio económico o presupuestario de una empresa.

Siguiendo estos criterios, un posible proyecto podría ser la mejora de la gestión de los gastos de viaje con la implantación de algún software que permita digitalizar, clasificar y ordenar automáticamente los tickets y justificantes y establecer medidas de ahorro

Definición del proyecto y planificación Antes de iniciarse un proyecto de mejora debe calcularse, de la manera más precisa y detallada posible, aspectos tales como: ● Costes económicos. ● Profesionales implicados y tiempo de dedicación estimado. ● Medios técnicos necesarios. ● Costes operativos. ● Beneficios económicos directos a corto, medio y largo plazo. ● Beneficios indirectos: mejora del ambiente laboral o de la imagen de marca, aumento de la eficacia, etc.

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Errores habituales en la selección de proyectos ● Utilizar criterios «políticos» o que benefician a un departamento concreto, por ejemplo el de producción, pero van en detrimento del interés general de la organización. ● Proyectos que se sitúan fuera de las líneas estratégicas básicas, ya sean operativas, económicas, de imagen u organizativas, de la empresa o compañía. ● Cálculos erróneos en los costes o necesidades operativas u organizativas. ● Expectativas poco realistas de los beneficios que se van a conseguir con el proyecto. Los proyectos de mejora únicamente se muestran eficaces y positivos para la empresa o organización si para su selección se utilizan criterios de: interés general de la organización y en consonancia con las líneas estratégicas de la compañía, sus posibilidades económicas, financieras y de inversión, la influencia de la competencia y los objetivos a conseguir una vez implementadas las mejoras.

5. La importancia de la gestión de proyectos

El éxito final de un proyecto de mejora depende de la correcta gestión en tres ámbitos distintos: definición del mismo, control de sus distintas variables y, finalmente, mantenimiento y utilización adecuada del conocimiento generado. A continuación, señalamos los aspectos más relevantes de cada una de las tres fases.

Definición del proyecto: aspectos a considerar Una buena definición de un proyecto de mejora debe incluir las siguientes variables: ● Análisis de la situación actual. Es necesario conocer exactamente el estado en que se encuentran las áreas de gestión, departamentos o circuitos que se quieren mejorar. ● Detección de las acciones a realizar. Una vez valorada la situación actual, se deben identificar las actividades y procesos sobre los que actuar, atendiendo a cuestiones como: situación económico-financiera de la empresa, posibilidades de Síguenos en: Twitter • Facebook • Linkedin

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inversión, líneas estratégicas de la organización, cuestiones legales y de normativa, etc. ● Definición del sistema. Elección de la metodología y herramientas a utilizar en las acciones de mejora, así como el modo de integración de dichas mejoras en el conjunto organizativo de la empresa. ● Establecimiento de un programa de trabajo. De forma detallada, precisa y clara se deben definir todas las acciones a realizar, así como los recursos necesarios y los plazos de ejecución. ● Implicación del personal. Desarrollar acciones de comunicación y otros métodos para incentivar a todos los empleados implicados en las acciones de mejora que se van a implantar. ● Formación. La formación es clave en todos los aspectos que se tratan en las organizaciones. Los empleados deben tener las competencias necesarias para asumir los cambios en las dinámicas de trabajo que se decida implantar.

El control del proyecto Una vez definidas las mejoras necesarias, se deben controlar los distintos aspectos de su implantación, con el fin de asegurar que todas las medidas se están ejecutando según los parámetros previstos en cuanto a plazos, presupuestos y otras cuestiones. Además, se debe comprobar que dichas acciones estén produciendo los efectos deseados. De ahí que siempre haya que poner en marcha sistemas de medición de resultados objetivos y los más cuantitativos posibles. Las principales variables a controlar son: ● Los plazos de ejecución. Es muy importante que las acciones se implementen dentro de los límites temporales previstos. ● Adecuación de los costes. Hay que tener en cuenta todos los gastos imputables al proyecto: inversiones en infraestructura, de personal, gastos logísticos, imprevistos, etc. De lo contrario, el coste total puede dispararse haciendo inviable el proyecto. ● Cumplimiento de los objetivos. Otra cuestión básica es comprobar que los objetivos que justifican la puesta en marcha las mejoras se están cumpliendo. Dichos objetivos, deben ser muy concretos y medibles, por ejemplo: aumentar las ventas de un Síguenos en: Twitter • Facebook • Linkedin

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determinado producto en un 10% o reducir su tiempo de producción en 2 semanas.

Gestión del conocimiento generado Durante un proyecto de mejora se recopila y genera mucha información, la cual supone un conocimiento de gran valor para el presente y futuro de la organización. Por este motivo, es muy importante que ese conocimiento no se pierda una vez acabado el proyecto y disuelto el equipo. La forma de aprovechar al máximo los contenidos de un equipo de trabajo y posibilitar su uso posterior por los mismos y otros profesionales es documentar todo el proceso, clasificarlo y archivarlo con las herramientas de gestión adecuadas. Por ejemplo, si se ejecuta un proyecto de mejora de los gastos de viaje, tanto o más importante que las acciones que se decidan implantar es gestionar adecuadamente, para que puedan ser consultados en el futuro por los mismos u otros profesionales, los datos y conclusiones generadas durante la investigación, las diversas soluciones encontradas y analizadas y los motivos por lo que se ha elegido una en concreta, que podría ser el uso de un software específico.

6. La metodología Six Sigma y sus variantes

La metodología conocida como Six Sigma es un sistema de referencia en la mejora continua de la calidad. Introduce algunos aspectos innovadores como: la organización adecuada de los equipos de trabajo, el control exhaustivo y sistemático de las diferentes variables de cada proceso o la introducción de criterios de negocio en la selección de los proyectos.

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¿Qué es Six Sigma?

Es un famoso modelo de gestión de la calidad, conocido también como DMAMC, que consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en 5 fases: 1. Definición. Se definen los proyectos, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado cada proyecto, se le asignan unos objetivos concretos, el equipo más adecuado y una prioridad. 2. Medición. Se clasifican y evalúan todas las partes el proceso, identificando entre otras variables: los requisitos clave para los clientes, las características básicas de los productos, servicios y los parámetros que afectan al funcionamiento del circuito. 3. Análisis. El equipo de trabajo analiza e interpreta los resultados actuales e históricos, desarrollándose y comprobándose hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto, utilizando herramientas específicas. 4. Mejora. Se determinan las acciones pertinentes necesarias para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento de los procesos. 5. Control. Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar la eficacia y adecuación a los objetivos de las soluciones llevadas a cabo y su mantenimiento una vez disuelto el equipo.

Elementos distintivos de la metodología Six Sigma Las principales innovaciones introducidas por este método son: ● Asignación de roles en los equipos de trabajo, estableciendo distintos grados con formación específica. ● Utilización de sistemas de control cuantitativos y sistemáticos sobre multitud de

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variables: recursos necesarios, adecuación a los objetivos, control de gastos, cumplimiento de plazos, etc. ● Introducción del criterio de negocio (estrategia general de la organización, situación frente a la competencia, política general de la empresa, etc.) para diseñar, seleccionar y priorizar cada proyecto de mejora.

Desde su implantación, a partir del año 2000, el método Sixma ha ido ganando prestigio y hoy en día es utilizado por muchísimas organizaciones por considerarse altamente positivo y eficaz para: incrementar los niveles de calidad, cuantificar los resultados y establece eficaces medidas de control de los procesos

Los equipos de trabajo de Six Sigma

Uno de los aspectos más novedosos de la metodología Six Sigma reside en la sistematización y asignación de roles a los distintos miembros de los equipos de trabajo, dando una gran importancia a la formación específica, que varía en cada caso. Six Sigma distingue entre tres grandes grupos de integrantes en un equipo de mejora: 1. Master Black Selts. Son consultores internos de las empresas en gestión y política de calidad, con dedicación total y con una amplia formación que les capacita para esta función. 2. Black Belts. Serían los responsables o líderes de cada proyecto concreto y se le tiene que proporcionar una cierta formación, en determinados aspectos de gestión de calidad. Su dedicación al proyecto debe ser importante tanto en implicación profesional como en horas de trabajo. 3. Green Belts. El tercer grupo lo conforman los trabajadores seleccionados para un determinado proyecto, de forma temporal y básicamente por su conocimiento del departamento o circuito que se pretende mejorar. No precisan de formación concreta en calidad y su dedicación no suele superar el 10% de su jornada laboral.

Las variantes de Sigma: El Lean Sigma Con el paso del tiempo, han ido surgiendo variantes de la metodología Sigma. Una de las más populares el Lean Sigma, programa que pone el enfoque en la reducción del tiempo

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necesario para la producción de productos y servicios, evitando los sobrecostes y la utilización inadecuada de recursos técnicos y operativos.

7. El uso de herramientas de mejora

En la actualidad existen infinidad de instrumentos y herramientas de apoyo para la gestión de proceso de mejora en sus distintos ámbitos: análisis de problemas, generación y organización de ideas o representación de procesos o flujos de trabajo. Cada herramienta tiene una especialización y forma de utilización diferentes, así como diversas ventajas y puntos débiles.

Criterios generales para seleccionar y usar herramientas de mejora El principal problema a la hora de elegir qué herramienta o herramientas utilizar durante el desarrollo de un proyecto de mejora es decidirse entre la amplísima oferta existente. Además, cada profesional tiene sus preferencias y gustos personales, por lo que en ocasiones es complicado llegar a un acuerdo. Algunas recomendaciones en la selección y uso de este tipo de herramientas serían: ● Realizar una preselección de las que pensemos que mejor se adaptan a nuestros objetivos y necesidades. ● No es necesario seguir a rajatabla las instrucciones o metodología de las herramientas seleccionadas. ● Aprender a utilizar unos pocas herramientas y adaptarlas a las necesidades de nuestra organización

Herramientas de análisis de problemas Dos de las más utilizada son: el diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto. A continuación, veremos sus características principales y funcionamiento.

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Diagrama causa-efecto Es una herramienta de análisis que permite obtener un cuadro detallado y de fácil visualización de las diversos motivos que pueden originar un determinado efecto o problema. Se utiliza. por lo tanto, cuando se quiere detectar un efecto indeseable y descubrir sus causas . Suele aplicarse en la investigación de las causas de un problema, mediante la incorporación de opiniones de un grupo de personas directa o indirectamente relacionadas con el mismo.

Al diagrama causa-efecto se le conoce también como diagrama de Ishikawa, haciendo referencia a su creador, el profesor japonés Kaoru Ishikawa, Actualmente está considerada como una de las principales herramientas de mejora por su gran sencillez y eficacia Diagrama de Pareto El

diagrama

de

Pareto

es

una

herramienta de análisis de gran ayuda para tomar decisiones en función de prioridades. Se basa en el principio «el 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan» enunciado por Vilfredo Pareto. Esto significa que con unas pocas acciones correctivas se pueden solucionar un gran número de deficiencias. Se basa en un gráfico de barras, la cuales representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera y están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.

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Este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para: ● Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema. ● Determinar la causa raíz del problema. ● Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar. ● Comprobar si se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos iniciales).

Herramientas para generar ideas La más conocida es la técnica conocida como Brainstorming, también conocida como tormenta o lluvia de ideas. Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osbon y busca sacar el máximo provecho de la interacción entre varios individuos mediante reuniones de carácter relajado e informal donde se trata de acumular ideas,a ser posible innovadoras y creativas, sobre un determinado asunto para su valoración posterior.

Técnicas de representación de procesos y flujos de trabajo Diagrama SIPOC El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier, Inputs, Process, Outputs, Customers, es la representación gráfica en cinco fases de un proceso de gestión. Es un sistema muy interesante porque permite visualizar el proceso de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo: ● Proveedor (Supplier). Persona que aporta recursos al proceso ● Entradas (Inputs). Todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso; información, materias primas, profesionales, infraestructuras, etc. ● Proceso (Process). Conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas, dándoles un valor añadido. ● Salidas (Outputs). Resultados que se generan (productos, servicios, etc.) ● Cliente (Customer): La persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.

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Diagrama de flujo El diagrama de flujo o diagrama de actividades es una técnica muy conocida que consiste en la representación gráfica del proceso de cualquier actividad. Se utiliza con asiduidad para la mejora de procesos organizativos o industriales Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso. Todas estas herramientas se caracterizan por ofrecer una imagen muy esquemática y clara de los procesos, acciones o algoritmos de cualquier actividad relacionada con los circuitos de trabajo, lo que es de gran ayuda para una rápida detección de problemas específicos que estaban pasando desapercibidos.

8. El papel de la estadística y el análisis de datos

La estadística es una disciplina de gran valor para el análisis de la empresa en general y, en particular, también para los procesos de mejora, siempre que se utilice de forma rigurosa y con una metodología precisa y clara. De lo contrario, una mal uso de los datos puede acarrear efectos peligrosos.

Los procesos estadísticos: pros y contras El uso de la estadística y, en general, del análisis de datos en los proyectos de mejora tienen tres grandes ventajas: 1. Evita dar por válidas afirmaciones e ideas infundadas. 2. Permite argumentar decisiones encaminadas a conseguir mejoras basadas en evidencias y datos objetivos. 3. Favorece una método de trabajo sistemático. Por el contrario, una mala utilización de la estadística también entraña ciertos peligros, debido a que algunos profesionales se basan en los número sin contrastarlos ni analizarlos adecuadamente. Y esta actitud puede llevar a decisiones erróneas en el ámbito de la mejora Síguenos en: Twitter • Facebook • Linkedin

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continua de procesos.

Lo que de verdad es importante no son los datos en sí mismos, sino el proceso de transformación de estos datos en decisiones adecuadas. Es preciso actuar con rigor y cautela, contrastando fuentes y analizando las cifras concienzudamente. Lo contrario sería utilizar la estadística de una forma ingenua e, incluso, irresponsable Aplicaciones de la estadística La estadística aplicada a la mejora de procesos puede ser de gran utilidad para acciones tan diversas como: ● Descripción de la situación de partida. ● Establecimiento de modelos y patrones de actuación. ● Detección

de

problemas, diferencias, áreas de

mejora

y asociaciones

causa-efecto. ● Clasificación de datos, lo que resulta indispensable cuando se maneja gran cantidad de información. Lo que realmente le interesa a una organización es encontrar una utilidad práctica a las estadísticas. Por ejemplo, un buen análisis de las cifras y datos de los gastos en viajes de una empresa puede indicarnos desvíos presupuestarios que podría evitarse con un control más exhaustivo y adecuado a las política general de gastos de la empresa mediante una aplicación o software adecuado. Los conceptos de Big Data y Analytics Últimamente se han puesto de moda los conceptos Big Data y Analytics. En realidad no aportan un valor revolucionario. Se trata de la analítica

y

estadística

de siempre pero

aplicada a un ámbito más tecnológico, donde prima la automatización de procesos y, sobre todo, la gestión de grandes bases de datos. La ingente cantidad de información requiere de herramientas adecuadas y métodos concretos

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para su clasificación, análisis y generación de información de interés para las toma de decisiones de la empresa u organización.

9. Benchmarking e innovación

El Benchmarking está constituido por aquellos puntos de referencia sobre los cuales las empresas comparan algunas de sus áreas. A través del Benchmarking se puede llegar a procesos de innovación, que pueden ser muy positivos, pero también entrar en conflicto con la mejora de procesos continua, caracterizada por una mayor lentitud y actitud conservadora.

Definición y tipos de Benchmarking El Benchmarking es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas a través de la comparación de aspectos de una empresa con otras similares del mismo u otros sectores. A través del Benchmarking es posible establecer metodologías concretas y puntos de referencias sobre los cuales las empresas y organizaciones pueden comparar algunas de sus áreas. Con esta técnica basada en la comparación, es posible analizar la distintas formas que tienen empresas similares de ejecutar procesos comunes. De esta forma, es posible intercambiar información y experiencias que pueden resultar de gran valor para mejorar determinados circuitos organizativos, de gestión de calidad, operativos u operacionales. Por ejemplo, comparando la gestión de gastos de viaje de varias empresas, podemos comprobar que las que utilizan algún software de automatización de tareas logran mejores resultados en agilización del proceso, ahorro de costes y supervisión. Mediante el Benchmarking se puede ejecutar una ingeniería inversa, que consiste en diseccionar pasos por paso el circuito de funcionamiento de un determinado proceso y, a partir de ese punto, aplicar las mejoras pertinentes.

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Tipos de Benchmarking Existen básicamente tres grandes tipos: Interno. Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común comparar los niveles alcanzados dentro de la misma organización. Competitivo. Se utiliza en situaciones de competencia agresiva entre dos o más empresas. Se trata de comparar ciertos aspectos de los competidores más directos o con los líderes del mercado de algún producto concreto. Normalmente, este tipo de benchmarking es más complicado de ejecutarse por la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos en situaciones de competencia. Funcional. Consiste en comparar información con empresas que no pertenecen a la misma industria, pero que utilizan procesos similares o válidos para todas.

Indicaciones para llevar a cabo un proyecto de Benchmarking Para que un proyecto de este tipo resulte productivo y evitar problemas conviene seguir los siguientes consejos: ● Recabar información previa e indicaciones sobre los procesos de trabajo de la empresa con la que se quiere establecer comparaciones. ● Establecer contactos fiables con profesionales de referencia de las empresas implicadas. ● Planificar adecuadamente el proyecto: definición de objetivos, acotación de plazos, cálculo

de

costes.

En

ocasiones,

un

proyecto

de

benchmarking

incluye

desplazamientos largos, incluso internacionales, para visitar in situ otra empresa, lo que pueden acarrear una inversión considerable.

Aunque si no se trata de empresas en directa competencia las organizaciones no suelen poner impedimentos, a la hora de intercambiar información conviene que esta sea proporcional, equitativa y justa y, si es necesario, formalizada de manera contractual

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Del Benchmarking a la innovación En ocasiones, la principal conclusión

de un Benchmarking puede ser la necesidad

de

innovaciones

poner

en

marcha

importantes,

al

comprobar que ciertos procesos están funcionando

mucho

mejor

en

otra

empresas. El problema es que las innovaciones de alto perfil pueden entrar en conflicto con una cultura de mejora continua procesos, basada en la aplicación de pequeños cambios de forma gradual. También se puede dar el caso de que una excesiva innovación implique una merma de la calidad en ciertos aspectos y asumir más riesgos. Por ejemplo, la implantación de avances tecnológicos que aún no son no son del todo fiables o la puesta en marcha de nuevos circuitos de trabajo que distorsionan los hábitos de la organización.

10. Workflow: el uso de la tecnología en la automatización de procesos

En los últimos años, los avances tecnológicos enfocados a la automatización de procesos operacionales, de apoyo y administrativos han permitido una revolución realmente espectacular de las dinámicas de trabajo, ganándose en eficiencia y rapidez. Para el estudio de este tipo de procesos, relacionándolos directamente con su optimización mediante el apoyo de recursos tecnológico, se utilizan métodos de análisis y representación conocidos como Workflows.

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Workflow: definición y ventajas El Workflow o flujo de trabajo es el estudio de las actividades de trabajo operacionales y administrativas, enfocadas principalmente en el uso de las tecnologías (softwares específicos, aplicaciones, equipos informáticos, dispositivos móviles) para su ejecución. A través de esta metodología se trata de representar cómo se estructuran las diversas tareas, formas de realización, orden correlativo, cómo se sincronizan etc. Los principales beneficios del Workflow son: ● Ahorro de tiempo y mejora de la productividad y eficiencia de la empresa, debido a la automatización de muchos procesos. ● Mejora del control de procesos a través de la normalización de los métodos de trabajo y una mayor flexibilización. ● Aumento de la calidad en la atención y servicio al cliente. ● Optimización de la circulación de información interna con clientes y proveedores. ● Integración de procesos empresariales.

Sistemas de gestión Workflow Los sistemas de gestión Workflow permiten la gestión eficaz de la documentación, mediante servicios en la nube y la sustitución del papel de facturas, tiques y otros documentos por formatos digitalizados. Para gestionar estos procesos se utilizan softwares específicos, como SAP o Captio e incluso algunos de código libre. Con Captio, por ejemplo, es posible escanear, ordenar y clasificar todo tipo de información y soporte documental con una simple fotografía desde cualquier smartphone, e integrar estos datos con los distintos departamentos de la empresa, como recursos humanos o contabilidad. Mediante el software de Captio, además de agilizar e integrar procesos, se consigue un control y gestión muy eficaz de los gastos de dietas y viajes facilitando enormemente las tareas de supervisión y detección de irregularidades o fraudes, como puede ser la contabilización de algún tipo de gasto no permitido por la empresa o sobrepasar los límites establecidos por las políticas de gastos o viajes de la empresa.

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Tecnología y cambio organizativo La tecnología ha supuesto una auténtica revolución en las dinámicas de trabajo de carácter administrativo y de apoyo, ganándose en fluidez y rapidez y posibilitando la gestión e interrelación de una cantidad inmensa de datos. Todo esto ha permitido la creación de unos flujos y formas de trabajo totalmente impensables hace unos

pocos

años.

En

este

aspecto

las

posibilidades de mejora de la gestión, con una integración aún más eficaz entre las distintas tareas y departamentos de cualquier organización, son enormes y en constante evolución y desarrollo.

11. La calidad de la información en la mejora de procesos

La automatización de procesos genera una ingente cantidad de datos y cifras de infinidad de parámetros y variables. Esta circunstancia, que en principio debería significar una ventaja, muchas veces se convierte en un problema a la hora de gestionarla y separar las información útil para mejorar procesos y la que no lo es. Hay que tener muy claro que la cantidad de datos no

es

siempre

sinónimo

de

calidad

de

información, es más, no es infrecuente que ocurra justo lo contrario. En ocasiones, la información clave queda escondida entre enormes bases de datos de escasa utilidad para llegar a conclusiones interesantes y, aún menos, para tomar las decisiones

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adecuadas.

Ejemplos de dimensiones de la calidad de los datos Esta son las principales características que deben tener los datos para poder cumplir su función de generadores de información útil y de calidad: ● Exactitud. ● Fiabilidad. ● Relevancia. ● Actualidad. ● Consistencia. ● Claridad. ● Precisión.

Cómo gestionar la calidad de la información para la toma de la decisiones Algunas claves para gestionar la calidad de la información para que sirva como instrumento de apoyo en la toma de decisiones de procesos de mejora y otras cuestiones de la empresa serían: ● Antes de empezar a recoger datos tener muy claro la finalidad o tipo de decisiones que se quieren tomar. ● Clasificar y ordenar adecuadamente las bases de datos. ● Desechar los datos desactualizados. ● Utilizar siempre el formato adecuado. Además de todos estos consejos jamás debe olvidarse que los datos siempre deben estar al servicios de la compresión de los procesos y no al revés.

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12. Gestión y mejora de procesos: recomendaciones, tendencias y perspectivas de futuro

Más allá de las modas de gestión de cada momento, la mejora de procesos es una actividad que, desde siempre, han sido utilizada por muchas empresas para incrementar sus resultados y poder adaptarse al entorno competitivo. Esta tendencia seguirá en un futuro, probablemente con un uso mucho más intenso de los softwares de automatización de procesos.

Recomendaciones La primera recomendación para todas las empresas y organizaciones es la implantación de procesos de mejor continua, pues la experiencia viene demostrando, desde hace mucho años, que es el mejor modo de conseguir un aumento gradual y constante de la calidad, productividad y eficacia. Por otra parte, las actividades destinadas al aumento de la calidad que desde siempre han utilizado en las empresas deben primar sobre determinadas modas de gestión, que en realidad no dejan de ser marcas, en ocasiones pasajeras. Siempre se ha de anteponer lo que se ha mostrado positivo para la empresa a lo largo de los años y en ocasiones las modas de gestión imponen cambios en las formas de trabajo que, con los años, a veces se demuestran ineficaces. Un buen consejo para cualquier empresa sería poner en marcha las acciones de mejora que históricamente le han dado resultado, adaptándolas a los nuevos tiempos y a las características concretas de cada metodología de gestión.

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Tendencias actuales y perspectivas de futuro La tendencia actual en la gestión de procesos de calidad es la utilización de la informática como forma de automatización de procesos, detección de errores y propuestas de mejora. Los buenos resultados obtenidos auguran un mayor uso y desarrollo en este sentido. Cada vez son más las empresas y compañías que, para gestionar y justificar sus gastos de dietas, kilometraje y viajes ya no utilizan el soporte papel, sino que con una aplicación específica, una de las más conocidas es Captio, el propio empleado puede, con un solo click, hacer una fotografía con su smartphone del tique o factura. Seguidamente, el software identifica automáticamente los datos importantes: factura, proveedor o concepto, para luego clasificarlos, ordenarlos adecuadamente e, incluso, subirlos a la nube para ser descargados al instante en el sistema centralizado de contabilidad de la empresa. El ahorro de tiempo, agilidad, optimización de recursos e interrelación efectiva entre departamentos es espectacular. Por otra parte, la economía globalizada está aumentando la competitividad. Por lo tanto, las empresas que no quieran quedarse descolgadas van a tener que poner el acento en la gestión de la calidad y la mejora de procesos para encontrar su lugar en un mercado cada vez más complicado y exigente.

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Agradecimientos

Para la realización de los ebooks de Captio, contamos con la opinión y la ayuda de expertos de primer orden. Este eBook ha sido posible gracias a la colaboración de Oriol Camps, consultor en estadística y mejora de procesos. Es doctor en estadística por la UPC, con formación en mejora de procesos y organización de empresas. Su trayectoria profesional incluye la estadística aplicada, así como cargos de responsabilidad en proyectos de mejora integral de procesos, consultoría, docencia e investigación.

Oriol Camps Consultor en estadística y mejora de procesos [email protected]

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