Planeación De Recursos Humanos

Elaboró: Mtro. Joaquín Rodríguez Valencia

5.1 INTRODUCCIÓN La “planeación de recursos humanos” es una función vital de la administración de personal y está enfocada a determinar de manera sistemática la provisión y demanda de personal que tendrá un organismo social. Al determinar el número y calidad del tipo de personal que será necesario, el “Departamento de Personal” puede planear sus funciones de reclutamiento, selección, contratación, remuneración, capacitación, entre otras. De esta manera la planeación de recursos humanos permite al departamento de personal suministrar a una empresa el personal adecuado en el momento adecuado. Tradicionalmente en las empresas se llevan a cabo labores de planeación, de comercialización, de producción, de finanzas. Los directores generales están comprendiendo, que todas las actividades las realiza personal específico; sin este recurso, todas las demás labores no pueden llevarse a cabo; ello convierte a la planeación de recursos humanos en una función altamente prioritaria. Teóricamente, todo tipo y tamaño de organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto, mediano y largo plazo. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a un año; a mediano plazo se estiman condiciones de personal en lapsos de 2, 3 y 4 años; a largo plazo la estimación de condiciones de personal se da en lapsos de 5 ó más años.

En la práctica, el uso de la “planeación de personal” se ha difundido y aplicado más en las grandes y muy grandes empresas, debido principalmente a su costo. Sin embargo, es evidente que en la medida que las organizaciones pequeñas y medianas modernas tienen “equipos de cómputo” más eficientes y más baratos: la situación tenderá a modificarse. El equipo de administración se da cuenta que ocurren cambios en las organizaciones, y que la adaptación a tales cambios requiere que todos los administradores comprendan los aspectos siguientes:  ¿Dónde estamos? (Posición actual)  ¿A dónde vamos? (escudriñar el futuro) 

¿A dónde debemos ir? (Proyectar a la organización en donde debe posicionarse).

Cuando una empresa está en este paso de determinación de sus necesidades de recursos humanos, se encuentra comprometida en un proceso que se denomina “Planeación de Recursos Humanos”. Esta función es muy importante, para que tenga éxito la Administración de Recursos Humanos, dado que es un proceso por medio del cual una organización se asegura de tener la cantidad y calidad adecuadas de personas, en el lugar y momento correctos, para que sean capaces de realizar con eficacia y eficiencia aquellas tareas que ayudarán a una empresa a lograr sus objetivos organizacionales.

5.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS De lo expuesto anteriormente deducimos que la planeación de recursos humanos, en última instancia, traduce el conjunto de objetivos organizacionales en el número y tipo de trabajadores que se necesitan para alcanzar tales objetivos. Sin una planeación bien definida y una vinculación directa con la administración estratégica de la organización, el cálculo de las necesidades de personal de una empresa se reduce a un mero ejercicio de adivinación.

DEFINICIONES SOBRE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS A continuación se presentan diversas definiciones sobre planeación de personal. - Coleman J., la define como: “El proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la empresa”. - Werther D., la define así: “Es una función para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de recursos humanos de una organización”. - Nuestra definición dice así: “Proceso mediante el cual una empresa incide en la cantidad y calidad de personal que se integrará a la misma”.

 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La planeación de recursos humanos desempeña un papel importante en el éxito de una organización. La trascendencia de la planeación de personal estriba en que permite estimar lo que va a suceder en el futuro, es decir, le permite a la dirección superior anticiparse a los acontecimientos y, con base en esta predicción, programar y estimar el número y tipo de recursos humanos de manera correcta. Sería ideal que en todo tipo y tamaño de organismo social identificarán sus planeas a corto, mediano y largo plazos en lo referente a recursos humanos. Podemos concluir que la importancia de la planeación de personal estriba en:  Adecuar eficientemente las funciones de personal con los objetivos organizacionales futuros.  Lograr economías en la contratación de nuevos empleados.  Mejorar la utilización de los recursos humanos.  Ampliar la información sobre administración de personal para ayudar a otros departamentos de la empresa y en otras actividades de personal.  Coordinar diferentes planeas y programas de personal tales como planeación de carreras y planes de capacitación y desarrollo.  Obtener niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.

• PLANEACIÓN DE PERSONAL INTEGRADA INTERNA Y EXTERNAMENTE Es conveniente recordar que, para que tenga valor, la planeación de personal tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Como se muestra en la figura 5.1 PLANES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN ANÁLISIS DE PUESTOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ¿QUÉ PERSONAL SE NECESITA PARA HACER EL TRABAJO?

¿QUÉ PERSONAL ESTÁ DISPONIBLE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?

¿EXISTE ALGUNA RELACIÓN?

¿QUÉ PERSONAL SE NECESITA PARA HACER EL TRABAJO?

SI NO EXISTE ¿QUÉ TIPO DE PERSONAL ES NECESARIO Y CÓMO RECLUTARLO?

• CAPACITACIÓN • DESARROLLO • SISTEMA DE INFORMACIÓN DE PERSONAL

 INTERNAMENTE. Los planes para el reclutamiento y selección, inducción, análisis de puestos, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño entre otros, deben ser realizados de manera tal que, por ejemplo, los planes de capacitación reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados.  EXTERNAMENTE. Los planes de personal deben estar integrados con los planes generales de la organización, ya que los planes para incursionar (o no) en nuevos negocios de empresa, para constituir (o no) nuevas instalaciones o para reducir el nivel de actividades que tienen implicaciones importantes en la fuerza de trabajo, por ejemplo: en términos de reclutamiento y selección, en capacitación. Los “planes de personal” (como cualquier otro plan) se elaboran sobre premisas (suposiciones básicas acerca del futuro). El propósito para “predecir” es desarrollar estos principios básicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal, generalmente se necesitan tres series de pronósticos: 1) para los requerimientos de personal; 2) para el suministro de candidatos externos; 3) para los candidatos internos disponibles.

5.3 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La planeación de personal no puede existir de manera aislada. Debe interrelacionarse con la estrategia organizacional. Los cambios en el entorno, la competencia agresiva, la globalización, los entornos turbulentos, por ejemplo, han hecho que la planeación estratégica sea una necesidad y obligación aplicarla. El proceso de planeación estratégica en una organización es a largo plazo y de manera continua. A continuación en la figura 5.2 se hace una representación gráfica del vínculo entre planeación estratégica y recursos humanos.

MISIÓN Y VISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RECURSOS HUMANOS

La vinculación entre planeación estratégica y recursos humanos, inicia con el énfasis en la necesidad de que la dirección general de una empresa determine para qué existe ésta. Comúnmente, esto se refiere a la formulación de la “MISIÓN” (la razón de ser) y la “VISIÓN” (el rumbo organizacional). Después deben fijarse los “OBJETIVOS ESTRATÉGICOS” (de posicionamiento, de ventas, de rentabilidad) éstas áreas de objetivos son clave y determinantes para una empresa. El siguiente paso implica la evaluación organizacional mediante el “ANÁLISIS ESTRATÉGICO”. Consiste en analizar dos variables internas (fortalezas y debilidades) y dos variables externas (oportunidades y amenazas). Por medio de este análisis, la dirección general de la empresa conocerá qué habilidades, conocimientos y aptitudes están disponibles internamente, y cuáles son las carencias que podrían existir en términos de habilidades humanas, de maquinaria y equipo, de tecnología. Otro paso es la necesidad de determinar la “ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL”, es decir, qué tipo de puestos de trabajo deberán establecerse, y cuántos tipos de empleados se necesitarán. Así el establecimiento de la estructura organizacional ayudará en la determinación de las habilidades, conocimientos, aptitudes, deberes, responsabilidades, funciones y relaciones que necesitan cubrir los empleados. Y por último, se podrá comenzar a buscar, seleccionar y contratar a las personas que reúnan los requisitos necesarios; y es el momento en el cual la “administración de personal” viene a jugar un papel integral. El mensaje clave consiste en que todos los puestos de la empresa deberán vincularse con la “misión y visión de la empresa”.

INTERRELACIONES BÁSICAS ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Cuando las organizaciones proyectan su futuro, los administradores de recursos humanos deben interesarse en interrelacionar la “administración de personal” con la “planeación estratégica”. Generalmente se habla de tres tipos básicos de interrelaciones que son las siguientes.

1. Vincular los Procesos de Planeación Esta vinculación en función de cómo estructurar ambos planeas. Este nexo positivo se consolida cuando el director de personal es miembro del grupo administrativo encargado de la planeación estratégica de una empresa. En la figura 5.3 se ilustran estas relaciones. ANÁLISIS ESTRATÉGICO  ESTUDIAR EL ENTORNO

· INTERNO: FORTALEZAS DEBILIDADES · EXTERNO: OPORTUNIDADES AMENAZAS · VENTAJA COMPETITIVA

IDENTIFICAR PERSONAL RELACIONADO CON ASPECTOS DE LA EMPRESA

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ACLARAR EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO · MISIÓN · VISIÓN · POSICIÓN · RECURSOS · OBJETIVOS · ESTRATEGIAS · PLANES DE ACCIÓN

IMPLANTAR ESTRATEGIAS



FIJAR OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN

 EJECUTAR PROCESOS PARA ALCANZAR

RESULTADOS DESEADOS · CAMBIO ORGANIZACIONAL · CUBRIR PUESTOS DE TRABAJO · CAPACITACIÓN Y DESARROLLO · RELACIONES LABORALES

DISEÑAR PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2. Diseñar el desarrollo de las habilidades centrales que requiere la organización Se refiere a los distintos grupos de habilidades en una organización y que se pueden clasificar de acuerdo con la medida en la que éstas generan valor estratégico y que sean exclusivas de la empresa. Las relaciones laborales y las prácticas para los distintos tipos de empleados (directivos, administrativos y operativos) varían, como se indica a continuación.  Empleos tradicionales basados en puestos de trabajo (contador, supervisor de oficina).  Empleados con conocimientos especializados (supervisor de control de calidad, analista de personal)  Trabajadores por contrato.  Empleados Directivos (director general, subgerente de área).

3. Cómo garantizar la coincidencia y la flexibilidad Esta relación se da en la articulación de planeas, programas, políticas y las prácticas de recursos humanos con los requisitos de la estrategia organizacional. En este sentido, las políticas y prácticas de recursos humanos deben coincidir de dos maneras: a) Coincidencia Externa. Se refiere a la elación entre los objetivos organizacionales y las iniciativas principales de recursos humanos, por ejemplo: si la estrategia organizacional se basa en “costos”, las políticas y prácticas de personal deben apoyar esta variable y reforzar una conducta hacia la eficiencia. b) Coincidencia Interna. Significa que todas las prácticas de recursos humanos son articuladas a efecto de establecer una configuración donde unas refuerzan a otras, por ejemplo: el diseño de puestos, la asignación de personal, la capacitación, la evaluación del desempeño, la remuneración debe concentrarse en la flexibilidad y creatividad.

5.4 RELACIONES Y Aspectos PUESTOS DE TRABAJO

DEL

ANÁLISIS

DE

Antes de la creación de un “departamento de personal” en una organización, los administradores de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relacionados con el personal. Después surge la necesidad de tener un departamento de personal el cual se encargará de todos los procesos de la administración de recursos humanos, por tanto, se requerirá de un sistema de información del personal. A medida que aumenta el grado de complejidad de una empresa, se aumentan más funciones en el departamento de personal, el cual, a su vez debe poseer información detallada sobre los puestos de trabajo de toda la empresa, esa información se debe obtener por medio del “Análisis de puestos”. Este consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puestos es quien lleva a cabo esta labor. Hay que destacar que esta labor tiene como propósito el realizar un análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

PRINCIPALES ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS VINCULADAS CON LA INFORMACIÓN SOBRE ANÁLISIS DE PUESTOS La información obtenida sobre cada puesto de trabajo tiene vital importancia para el departamento de personal y la empresa en general. En el cuadro 6.1 indican las principales actividades administrativas vinculadas directamente con la información sobre análisis de puestos.  CONOCER LAS NECESIDADES REALES DE PERSONAL EN UNA EMPRESA  IDENTIFICAR CANDIDATOS ADECUADOS A LAS VACANTES  UBICAR A LOS EMPLEADOS EN LOS PUESTOS ADECUADOS  ELIMINAR REQUISITOS Y DEMANDAS NO INDISPENSABLES  REMUNERAR DE MANERA EQUITATIVA Y JUSTA A LOS EMPLEADOS  PLANEAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL  CREAR PLANEAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO  DETECTAR NIVELES REALISTAS DE DESEMPEÑO.  PROPICIAR CONDICIONES QUE MEJOREN EN EL ENTORNO LABORAL  EVALUAR LA MANERA EN QUE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO AFECTAN EL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de tomar decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni proceder a indicar niveles salariales de acuerdo con el mercado laboral.

TIPOS DE INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS Se requiere bastante información para tener éxito en el análisis de puestos de trabajo. El analista de puestos identifica deberes y responsabilidades reales del puesto y reúne los otros tipos de datos que se muestran en la figura 5.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO • FINES • DEBERES

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

• NORMAS

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

ENTORNO EXTERNO • LEYES LABORALES • MERCADO DE TRABAJO

OTRAS FUNCIONES DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL • PLANEACIÓN DE REC. HUMANOS • DOTACIÓN DE PERSONAL • REMUNERACIÓN • CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

• ADAPTABILIDAD

• HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL

• RENTABILIDAD

• ACTITUDES

TRABAJO • EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • RELACIONES LABORALES • CONTROL ADMINISTRATIVO DE PERSONAL

CONSIDERACIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PUESTO

CONSIDERACIONES SOBRE EL CONTEXTO DEL PUESTO

• CONOCIMIENTOS • HABILIDADES

CUESTIONES DE FONDO

• COMPETITIVIDAD • SUPERVIVENCIA

El análisis de puestos de trabajo es importante porque proporciona la base para el establecimiento o la reevaluación de aspectos generales que conciernen a la organización y que son los siguientes:  ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Esta ayuda a decidir de qué manera deberá dividirse el trabajo respecto al conjunto total de tareas de la empresa, es decir, áreas funcionales, divisiones, departamentos, secciones, etc.  ESTRUCTURA DE PUESTOS DE TRABAJO. Ayuda a decidir de qué manera deberán agruparse los trabajos en puestos y grupos de puestos.  GRADO DE AUTORIDAD. Ayuda a comprender la manera en que se distribuye la autoridad respecto a la toma de decisiones.  ALCANCE DE CONTROL. Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica en una organización, así como la cantidad y tipo de puestos (personas) que están bajo las órdenes de uno de nivel superior (jefe).  CRITERIOS DE DESEMPEÑO. Debido a que los criterios de desempeño se establecen en relación al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual y de grupo.  REDUNDANCIA DE EMPLEADOS. El análisis de puestos ayuda a determinar las duplicidades de trabajo del personal que se producen por fusiones, reducciones del tamaño de la plantilla.  CONSEJO. Ayuda a los jefes de área y a las personas interesadas para proporcionarles referencias y elaborar constancias personales para empleados que dejan la empresa.

5.5 RELACIONES Y ASPECTOS DE LA ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El desempeño de los empleados en el trabajo es un tema importante para todos los tipos y tamaños de organizaciones. Sin embargo, el desempeño satisfactorio no se logra en la práctica de manera automática. La administración de la función de evaluación del desempeño como “relación” entre la estrategia organizacional y los resultados. En la figura 5.5 se muestra esta relación. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL PRÁCTICAS DEL DESEMPEÑO • IDENTIFICAR NIVELES DE DESEMPEÑO ESPERADO. • MEDIR EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y LUEGO EVALUARLO • DAR RETROALIMENTACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL • PROPORCIONAR AYUDA NECESARIA • RECOMPENSAR O DISCIPLINAR CON BASE EN EL DESEMPLEO

DESEMPEÑO DEL EMPLEADO RESULTADOS DE ADMINISTRAR EL DESEMPEÑO • DESARROLLO

• DISCIPLINA

• PRODUCTIVIDAD

• DESPIDO

• AVANCE

• OTROS

• AUMENTOS DE SUELDOS Y

SALARIOS RESULTADOS • OBJETIVOS CUMPLIDOS O SIN CUMPLIR

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? El fundamente de la evaluación del desempeño es el análisis de puestos. Así, los resultados de la evaluación mejoran el conocimiento del puesto de trabajo por parte del jefe, lo que puede llevar a modificaciones del mismo como consecuencia de cambios en los factores de especificación. Estas modificaciones se tendrán en cuenta para próximas evaluaciones y también para lograr un mejor acoplamiento “PERSONAPUESTO”. Un real desempeño en el puesto puede poner de manifiesto que el ocupante no es la persona adecuada y también puede ser consecuencia de un mal “Diseño del puesto”. La figura 5.6 muestra las principales aplicaciones de la evaluación del desempeño. ANÁLISIS DE PUESTOS

DISEÑO DE PUESTOS

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • ADECUACIÓN PERSONA-PUESTO • COMUNICACIÓN JEFE-COLABORADOR • PLANES DE CARRERA • MOTIVACIÓN • SUELDOS Y SALARIOS • PROCEDIMIENTOS DISCIPLINARIOS

DOTACIÓN DE PERSONAL

TIPOS DE INFORMACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En la práctica, los departamentos de personal suelen realizar un programa de evaluación del desempeño con propósitos administrativos y/o de perfeccionamiento del empleado. A) Con fines administrativos. Se aplica la evaluación del desempeño como base para una decisión sobre condiciones de trabajo del empleado, incluyendo ascensos, despidos y las recompensas. B) Con fines de perfeccionamiento. Esta se da en relación a la mejora del rendimiento de los empleados y al esfuerzo de sus técnicas de trabajo, lo que incluye el asesoramiento sobre conductas eficaces, así como sobre su formación. De lo anteriormente expuesto deducimos que se requiere de información diversa para realizar de manera correcta la evaluación del desempeño. El analista además de los juicios absolutos y relativos, los métodos de medida del rendimiento se pueden clasificar según el tipo de información relativa al rendimiento en que se centren: información sobre rasgos, información sobre conductas o información sobre resultados. Un método que se diseñe y comunique correctamente puede ayudar a lograr los objetivos organizacionales y mejorar el desempeño del personal.

ROLES EN CONFLICTO PARA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Hay que hacer hincapié en la identificación del potencial y en la planeación de las oportunidades y la conducción del crecimiento de los empleados. En la figura 5.7 se muestran los dos roles, potencialmente conflictivos, de la evaluación del desempeño, de acuerdo con Mathis R.

USOS ADMINISTRATIVOS

 IDENTIFICACIÓN DE

 COMPENSACIONES  ASCENSO  DESPIDO  REDUCCIÓN DE PERSONAL  SUSPENSIÓN

USOS PARA EL DESARROLLO FORTALEZAS Y DEBILIDADES.  IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE CRECIMIENTO  PLANEACIÓN DEL DESARROLLO DE PERSONAL  CAPACITACIÓN  PLANEACIÓN DE LA CARRERA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO