10 Riesgos De Los Negocios

Los primeros 10 riesgos para los negocios

Una perspectiva amplia de los riesgos que enfrentan los negocios en todo el planeta.

Contenidos Introducción

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El radar de riesgos de negocio de Ernst & Young

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Resumen ejecutivo: El top 10 global

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Estudio de los sectores

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Identificando el top 10 global

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Metodología

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Matriz de impacto de riesgo

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Los radares de riesgos de sector de Ernst & Young Los 10 principales riesgos de negocios

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1. Regulación y cumplimiento

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2. Acceso al crédito

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3. Recuperación lenta/Doble recesión

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4. Gestión del talento

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5. Mercados emergentes

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6. Reducción de costos

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7. Participantes no tradicionales

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8. Ambientalismo radical

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9. Riesgo de aceptación social / RSE

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10. Ejecución de alianzas y transacciones

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Por debajo del radar – Los cinco siguientes

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Contactos

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Introducción

En el ambiente empresarial de hoy en día, las condiciones siguen siendo retadoras para muchos, y el riesgo continúa ocupando un lugar muy alto en la agenda de toda compañía. Los negocios mismos están cambiando lo que conlleva a nuevos horizontes de riesgo y a respuestas a los cambios generados por una economía después de la crisis. Hoy más que en el pasado, la capacidad para anticipar amenazas, responder y continuamente adaptarse, es una parte crítica del proceso de gestión de riesgo. En nuestro Informe de Riesgo de Negocios 2010 exploramos los 10 primeros riesgos que enfrentan los negocios, y compartimos el pensamiento de algunos líderes en las industrias y academia con los que hemos conversado. Hemos obtenido opiniones entre cada uno de nuestros grupos de 14 sectores globales, ejecutivos de la industria y de analistas de Oxford Analytica, para ofrecer una perspectiva de los riesgos más importantes que cada sector enfrenta. Estas perspectivas de sector proveen el fundamento para los primeros 10 riesgos que resaltamos. Los que caen justo por debajo del radar fueron seleccionados con base en que tan frecuentemente nuestros analistas de grupos de sectores los identificaron. Nuestra investigación sugiere que los riesgos más importantes de los negocios están concentrados en las áreas de regulación y cumplimiento. Muchas de estas amenazas se relacionan con las secuelas de la crisis financiera global. La gestión de activos, banca y en menor grado, los seguros, están enfrentando un latigazo político y un cambio regulatorio después de la crisis financiera global. Las industrias de petróleo, gas, bienes raíces, minas y metales se están conteniendo y las organizaciones del sector público deben enfrentar decisiones tomadas por líderes políticos que se encuentran bajo presión. La lista es el resultado de un proceso cualitativo para obtener opiniones diseñadas para identificar los riesgos clave para los negocios. Sin embargo, también reconocemos que la definición de riesgo varía de un sector a otro, y de una firma a otra, dependiendo de los objetivos de las compañías entre muchos otros factores. Es importante que usted se pregunte si los riesgos en la lista global son similares a los que usted monitorea ¿Son sus riesgos superiores? ¿A nuestros panelistas se les ha pasado por alto alguna cosa crítica?

2

Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

El radar de riesgos de negocio de Ernst & Young Nuestro radar de riesgo es un dispositivo sencillo que nos permite presentar un vistazo de los 10 primeros riesgos de negocios en 14 sectores de la industria que cubrimos. Los que están ubicados en el centro del radar son los que los ejecutivos que entrevistamos consideran como los riesgos más grandes de los negocios globales líderes en la industria en los próximos años. El radar se divide en 4 secciones que corresponden al modelo de Universos de Riesgos de Ernst & Young. Las amenazas de cumplimiento se originan en la política, leyes, regulación o gobernabilidad corporativa. Las amenazas financieras surgen de la volatilidad en los mercados y la economía real. Las amenazas estratégicas se relacionan con clientes, competidores e inversionistas. Finalmente, las amenazas operativas afectan procesos, sistemas, personas y la cadena de valor general de los negocios.

Ponderación y priorización del riesgo •

Entrevistamos a un panel de más de 70 ejecutivos y analistas de la industria que representan 14 sectores de la industria. A cada entrevistado le solicitamos identificar y calificar los riesgos de negocios más importantes para el 2010, así como los riesgos bajo el radar que pudieran ser más importantes y caer dentro de los primeros 10 en los próximos años. Al menos 5 ejecutivos o analistas fueron entrevistados en cada uno de los 14 sectores. Los panelistas incluyeron gerentes generales, ejecutivos de planeamiento estratégico, jefes de auditoría interna, directores de unidad de negocios, académicos, periodistas especializados, asesores y nuestros propios profesionales de Ernst & Young.

•

Les solicitamos a los panelistas que se enfocaran en los riesgos de las firmas globales líderes en su sector. También les solicitamos argumentar por qué cada riesgo era importante, como había cambiado desde el año pasado y como podrían las firmas responder a cada amenaza. La calificación de los panelistas se agrupó por sector y se totalizó para seleccionar los primeros 10 definitivos y los riesgos debajo del radar para cada sector.

•

Los riesgos calificados de mayor impacto en el número más amplio de sectores se identificaron como los 10 primeros riesgos de los negocios globales en el 2010.

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Acceso al crédito

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Los Primeros 10

Regulación y cumplimiento

Lenta recuperación o doble recesión Gestión de talento

Mercados emergentes

Ejecución de alianzas y las transacciones

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Reducción de costos

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Participantes no tradicionales

Ambientalismo radical

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Explicación de los signos Por arriba 2009 Por abajo 2009 Sin cambios Entrada nueva

Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

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Resumen ejecutivo: El top 10 global Los 10 principales Clasificación a partir de 2009 entre paréntesis 1

Regulación y cumplimiento (2)

2

Acceso al crédito (1)

3

Lenta recuperación o doble recesión (sin cambio)

4

Gestión de talento (7)

5

Mercados emergentes (12)

6

Reducción de costos (sin cambio)

7

Participantes no tradicionales (5)

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Ambientalismo radical (4)

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Riesgo de aceptación social y responsabilidad social empresarial (nuevo)

Al totalizar nuestros resultados de la entrevista alrededor del mundo y entre sectores, los primeros 10 riesgos de negocios para las firmas multinacionales que son líderes en sus industrias son:

1

Regulación y cumplimiento:

La regulación y cumplimiento ha vuelto a ocupar el lugar número 1 que tuvo en el 2008. Hay preocupaciones acerca de los riesgos en la mayoría de los sectores. Una de las preocupaciones más importantes entre las empresas es que la incertidumbre alrededor de la regulación está deteniendo la toma de decisiones de los negocios y el planeamiento.

2

Acceso al crédito:

Aunque este riesgo sigue siendo alto, los puntos de vista en relación con la disponibilidad de crédito variaron entre sectores, y algunos encuestados indicaron que la amenaza retrocedió. Sin embargo, los niveles en aumento de la deuda gubernamental podrían tener un fuerte impacto en el costo del crédito en el futuro.

10 Ejecución de alianzas y transacciones (8)

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Lenta recuperación o doble recesión:

Aunque la crisis financiera ha golpeado, una crisis fiscal ha emergido en su lugar. No existe garantía de que el crecimiento global se va a sostener, si se retiran los paquetes de estímulo.

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Gestión de talento:

Las compañías enfrentan una serie de amenazas vinculadas con la gestión del capital humano. La guerra global por talento continúa planteando un reto en algunos sectores. El retiro cada vez más cercano de los Baby boomers se acerca, y el debate sobre las estructuras de compensación continúa, en particular en el sector financiero.

4

Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

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Mercados emergentes:

A medida que las economías emergentes crecen es más probable que dominen el crecimiento global, tener éxito en estos mercados se ha convertido en un imperativo estratégico.

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Reducción de costos:

Aunque este riesgo sigue en el lugar 6, las preocupaciones específicas entre los sectores han cambiado desde el año pasado. La inflación de los precios de mercancías, y la presión de competidores de bajo costo, son riesgos en aumento. Sin embargo, la presión para controlar el costo para preservar la viabilidad financiera ha retrocedido.

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Participantes no tradicionales:

Este riesgo cae dos lugares desde el 2009, debido a que los mayores costos de capital y la baja en la demanda restaron fortaleza a algunos competidores emergentes. Además las firmas relacionadas en sectores en transición, habiendo tenido algunos años para ajustarse a los nuevos entrantes, han podido acomodar sus posiciones.

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Ambientalismo radical

En el clima económico actual los temas de ambiente no están entre los primeros en la agenda, y este reto ha bajado con relación a otros años. Sin embargo, las compañías continúan luchando por permanecer a la vanguardia de los cambios en las preferencias del consumidor y la regulación gubernamental.

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Riesgo de aceptación social y responsabilidad social empresarial

La aceptación social y la responsabilidad social corporativa son cada vez más importantes en la última década, y no es sorpresa encontrar que se encuentre entre los primeros 10 riesgos en esta edición. En el clima de negocios actual, en donde existen amenazas continuas a la reputación, y un aumento en los remezones políticos, las firmas necesitan luchar cuidadosamente para mantener o reconstruir la confianza al público.

10 Ejecutar alianzas y transacciones: En el último año ha habido una baja notable en la actividad de fusiones y adquisiciones a medida que el costo del financiamiento va en aumento. Sin embargo, las fusiones de rescate al inicio de la crisis financiera, y los cambios regulatorios que podrían forzar nuevas transacciones, siguen siendo importantes.

Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

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Estudio de los sectores

Presentamos en las siguientes páginas, los resultados de nuestro estudio de riesgos de negocios para cada uno de los 14 sectores clave. Para hacer los resultados más comparables, les solicitamos a los comentaristas enfocarse en los riesgos que las multinacionales globales líderes enfrentaron en sus sectores respectivos. Aún con este enfoque en las compañías más grandes, encontramos –como esperábamos- una variación dramática en los riesgos de negocios más importantes de un sector a otro, de una región a otra, y por supuesto de una firma a otra. La variación se hace evidente en los radares de riesgo para el 2010. Los impactos sector por sector de una falta de acceso al crédito (Número 2), variaron de temas de calidad crediticia residual en banca, a remezones financieros generales en seguros, a acceso de capital en electricidad y servicios públicos y minería y minerales, a la pregunta más amplia de acceso de asignación de capital en ciencias de la vida, y la amenaza creciente del fracaso para administrar la deuda y la política fiscal en el sector público. De la misma forma, la aceptación social y la responsabilidad social empresarial, constituyen un nuevo riesgo para el 2010, que se manifiesta como un latigazo político creciente y una amenaza a la reputación de la industria en la gestión de activos y banca, la administración del planeamiento y el riesgo de la aceptación pública en electricidad y servicios públicos, el mantenimiento de la licencia social para operar en minería y metales, y muchas amenazas bajo el radar en tecnología, telecomunicaciones y el sector publico.

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Es notorio que en casi todos los sectores, al menos uno de 10 riesgos cae en cada uno de los cuatro cuadrantes. Esto resalta la importancia de tomar una perspectiva amplia de los temas de riesgo, que podrían emerger de cualquier parte de la empresa o sus actividades. Las organizaciones líderes monitorean el ambiente para identificar temas de riesgo emergentes. Surgen muchas incertidumbres estratégicas de dichos riesgos, que pueden ser motivadas por cambios más amplios a nivel ambiental e industrial y tienen el poder de amenazar o invalidar el modelo de valor actual de un negocio. Es importante que las organizaciones expandan el alcance de consideración a lo largo de la cadena de valor a los proveedores, clientes, socios de negocios y partes interesadas clave, para identificar y definir los riesgos emergentes. Las incertidumbres estratégicas están en un estado de flujo constante y no se pueden monitorear con una administración por excepción. De hecho algunos sistemas de control administrativo actúan como filtros, y por lo tanto remueven señales de cambios que las afectan. La gerencia ejecutiva necesita tomar responsabilidad de los desarrollos externos que ellos previamente pudieron haber visto fuera de su control. El monitoreo ambiental, y el análisis de escenario, ofrece un enfoque estructurado para tomar en cuenta los riesgos emergentes y su potencial lado positivo.

Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

Identificando los 10 mundiales Metodología Al totalizar los hallazgos de nuestra investigación en 14 sectores, generamos una lista de los 10 riesgos de negocios más importantes en cada sector, preocupaciones que serán comunes a las firmas líderes en muchas industrias. Estos primeros 10 riesgos son el enfoque de este informe. La siguiente tabla muestra la importancia relativa de los 10 primeros riesgos de negocio en los 14 sectores que estudiamos. Los riesgos en la parte superior del cuadro, son los que se esperan que tuvieran el mayor impacto en los números más grandes de sectores. De acuerdo con los ejecutivos que entrevistamos, estos riesgos influirán más los mercados y cambiarán el rendimiento corporativo en el 2010 y más allá.

Matriz de Impacto de Riesgo

Industria Telecomunicación

Tecnología

Bienes Raíces

Energía y Servicios públicos

Petróleo y gas

Gobierno y sector público

Minería

Medios y entretenimiento

Servicios de Vida

Seguros

Productos de consumo

Banca

Automotriz

Gestión de activos

Escala de impacto Crítico Alta Mediana Moderada

1 Regulación y cumplimiento 2 Acceso al crédito

Riesgos

3 Recuperación lenta/Doble recesión 4 Gestión del talento 5 Mercados emergentes 6 Reducción de costos 7 Participantes no tradicionales 8 Ambientalismo radical 9 Riesgo de aceptación social/RSE 10 Ejecución de alianzas y transacciones

Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

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Los radares de riesgos de sector de Ernst & Young Automotriz Impacto en la volatilidad de la moneda

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Talento y capital humano

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Mantenimiento de la licencia social para operar

Asignación del capital

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Acceso a la infraestructura

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Preocupaciones relacionadas al cambio climático

Gestión de costos Carencia de habilidades

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Acceso al capital

Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

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Nacionalismo de los recursos

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El precio y la volatilidad de la moneda actual

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Cambio organizacional

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Riesgos de cumplimiento y reglamentación

Riesgo reputacional

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Gestión corporativa y fallas de control interno

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Crisis macroeconómicas Riesgos de capital o geopolíticas humano, incluyendo estructuras de compensación desalineadas Riesgos en Tecnologías de Recuperación débil Información recesión secundaria

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Nuevos participantes en el mercado y el impacto en la cadena de valor

Minería y Metales

Reducción de las ganancias y valoraciones

Problemas en la calidad y el valor residual del crédito

Incapacidad para mantener la reducción de costos alcanzados durante la recesión

Mercados emergentes

M&A y la integración

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Puesta en funcionamiento de (hacia lo digital) nuevos modelos

Acceso a una energía segura

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Integración de fusiones y adquisiciones

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Gestionar el "extraprise"

Riesgos legales

Cambio de dólares en publicidad (Tanto coyunturales como estructurales)

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Mantener una cultura de innovación Seguridad del producto

Cambios en la demanda de los consumidores (hacia lo digital)

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Productividad en Investigación y Desarrollo

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to Demostrar el valor mientras existan presiones sobre los precios

Asignación de las inversiones entre los medios nuevos y los tradicionales y medios nuevos

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Cumplimiento de las normativas

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Salvaguardando Cumplimiento la propiedad intelectual

Surgimiento de mercado emergentes

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MMedios de Comunicación y Entretenimiento

Ciencias de la Vida

Asignación y acceso al capital

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Riesgos para realizar negocios en mercados emergentes

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Optimización de los costos base y control de costos Gestión de riesgos en toda la cadena de valor y abastecimiento

Incapacidad para atraer y retener Seleccionando sistemas alternativos de propulsión conocimientos y competencias durante la transición de la industria

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Mercados emergentes

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Cambios en las preferencias del consumidor

Riesgo del modelo

Perdiendo oportunidades de crecimiento

Reestruturación industrial y capacidad global de reajuste

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Ejecución deficiente sobre las fusiones y adquisiciones

Crisis macroeconómicas o geopolíticas

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Crisis en la liquidez y acceso al crédito

Amenazas a la reputación de la industria Reducción prolongada en los deseos de arriesgarse en las inversiones

Riesgo en el cumplimiento

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Reacción violenta en el área regulatoria

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Gestionando las consecuencias sobre las finanzas debido a la crisis

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Riegos legales y cumplimiento

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Aministración de activos

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Productos de Consumo

Riesgo reputacional

Nivel y cobertura ineficiente de la educación

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Energía

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Aumento de las presiones reguladoras Incapacidad para gestionar las expectativas de los inversores Perder la cuenta del cliente

Incapacidad para contener y reducir los costos

Fallar al maximizar el valor para el cliente

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Deficiente gestión de fusiones, adquisiciones y sociedades

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Cerecer de talento e innovación

Sistemas y procesos inapropiados para apoyar el negocio

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Atrayendo y gestionando el talento

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riesgos sobre la privacidad Inversión ineficiente en infraestructura

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Fortaleciendo la información de seguridad

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to La gestión y defensa de la propiedad, incluyendo la optimización de la Investigación y Desarrollo

Crecimiento en un escenario posterior al estimulo fiscal y a la continua expansión en los mercados emergentes Respuesta a la convergencia tecnológica Operaciones eficientes y efectivas a través de centros Reorganización de la empresa de servicios compartidos a través de la evaluación del modelo de negocio o Mejorando las habilidades de la reestructuración del desarrollo del producto Adquisición selectiva y la integración efectiva

Acceso a los suministros de combustible a precios competitivos a largo

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Proteger el valor de los activos líquidos, incluyendo el manejo de la volatilidad cambiaria

Implementación de tecnologías de baja emisión de carbono

Telecomunicaciones

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Incapacidad de lograr una escala suficiente Ampliación, renovación y mantenimiento de la infraestructura de redes

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Política de intervención en los mercados de energía y servicios públicos Riesgos regulatorios y cumplimiento

Presión sobre los equipos de generación de energía de la cadena de su

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Nuevos retos operativos, incluyendo entornos desconocidos

Respuesta a la liberalización del mercado y la protección de los campeones nacionales

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Crisis de la demanda

Gestión de riesgos y planificación de la aceptación pública Alteraciones significativas en el costo y accesibilidad de capital

Politica energética incierta Preocupaciones sobre medio ambiente y Acceso a las reservas: cambio climático restricciones políticas y la competencia por Faltante de capital reservas probada humano Contención de costos Superposición de ofertas de servicios para las petroleras internacionales y compañías de servicios petroleros

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Empeoramiento de la relación fiscal

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Volatilidad del precio

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Manejo ineficiente del agua y la energía suministro y distribución)

Petroleo y Gas ro

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Fallas en las fusiones y adquisiciones

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Poder del minorista y crecimiento de una marca privada

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Marca y efectividad del mercadeo

Corrupción y fraude

Gestión ineficaz de la organización y las Fallas en la prestación relaciones con los de servicios de salud ciudadanos sistema y la organización

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Retraso del cambio climático e iniciativas de sostenibilidad

la cadena de suministro

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Políticas públicas imposibles de asumir

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Regulación inapropiada

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Intensidad de la competitividad

Presiones en la estrategia y la fijación de precios

Fallas en la gestión de la deuda y la política fiscal

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La dinámica de los consumidores y Velocidad y éxito los cambios en innovación Estrategia de mercado emergente y su ejecución Resistencia y agilidad de

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Ambientalización radical, sostenibilidad y cambio climático

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Gobierno y Sector Público

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Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

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Competencia por el capital Crisis financieras

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Seguros

Intervención reguladora Mercado emergentes

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Canal de gestión

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Cambio demográfico en los principales mercados

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Modelo de riesgo Gestión del ciclo de suscripción a un seguro que es diferente al de vida

Incertidumbre en relación a nuevos impuestos

Cambio climático y eventos catastróficos

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Fijación de precios incierta Fraude, corrupción y disputas

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Incapacidad para encontrar y explotar tanto las oportunidades globales como las no tradicionales

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Reglamentación y riesgos fiscales Guerra global por el talento Impacto debido al envejecimiento o a la infraestructura inadecuada

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Crisis creditícia, desapalancamiento y la incertidumbre en la refinanciación

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Aumento de las tasas de interés

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Nueva disminución en los fundamentos económicos y del mercado de bienes raíces

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Revolución verde, sostenibilidad y cambio climatico

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Bienes Raíces

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Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

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Los 10 principales riesgos de negocios 1

Regulación y cumplimiento

La regulación y el cumplimiento siguen siendo uno de los riesgos más prominentes desde 2008, cuando iniciamos esta serie de estos informes. En el 2008, el riesgo de regulación y cumplimiento estaba a la cabeza de la lista mundial. En el 2009, este riesgo solo fue sobrepasado por las preocupaciones acerca de la restricción del crédito. Para el 2010, la regulación y el cumplimiento han vuelto a tomar su lugar como la amenaza número 1, no solo para los servicios financieros, sino también en un espectro de sectores que van desde petróleo y gas hasta los bienes raíces, y desde las ciencias biológicas y la tecnología hasta las telecomunicaciones. Los riesgos de cumplimiento también son notables en el sector automotriz, el sector de energía y las empresas de servicios públicos. Para el sector de servicios financieros, el riesgo de la regulación sigue aumentando con las serias preocupaciones concernientes a una respuesta mal diseñada de reglamentación ante la crisis crediticia. La coordinación entre los gobiernos de todo el mundo tiene posibilidad de salir mal, lo que aumenta el riesgo de que venga una nueva regulación poco coordinada y en conflicto. Los ejecutivos de banca y los analistas académicos expresaron su inquietud de que esto conduzca a un sector excesivamente regulado y a un mayor proteccionismo, lo que impediría que las empresas mundiales operen con eficacia más allá de las fronteras. Nuestros entrevistados están preocupados de que en el sector financiero más amplio las propuestas de reforma normativa impliquen destrucción de valor para los clientes y los accionistas. “Los impuestos nuevos y los mayores requisitos de capital deteriorarán la capacidad de la industria para absorber el riesgo, impondrán una desventaja competitiva cuando se trate de atraer capital, en relación con otros participantes del mercado

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financiero, y restringirán más ampliamente la capacidad de la industria para desempeñar su función social y económica como portadora definitiva del riesgo”, escribió Daniel Hofmann, economista jefe del grupo de Zurich Financial Services. Las empresas necesitan volver a construir confianza y actuar en acuerdo para convencer a los gobiernos, los reguladores y el público en general de que sus actividades no crean riesgos sistémicos La incertidumbre sobre la regulación fue otro problema planteado este año por muchos panelistas. La incertidumbre perjudica la inversión y la habilidad de las compañías para actuar. “Los gobiernos deben moverse rápido para eliminar la incertidumbre, sobre todo con respecto a la regulación del sector financiero”, escribió un panelista. Se plantearon inquietudes parecidas más allá del sector de servicios financieros en telecomunicaciones, energía, servicios públicos, petróleo y gas. Las compañías pueden dar varios pasos para responder a este riesgo. Entre ellos, el primero consiste en planificar con antelación y prepararse para los cambios previstos hoy en la regulación, en vez de esperar que se impongan las regulaciones. Puede ser difícil tratar de responder a las nuevas normas de regulación en un período corto, sobre todo en un clima donde el dominio de sí mismo puede ser escaso. Avinash Persaud, un consultor independiente sobre finanzas y políticas, comentó que las regulaciones venideras probablemente favorezcan a los bancos que mantengan depósitos más grandes. Para responder proactivamente a tales cambios fundamentales quizá las compañías debieran examinar cuidadosamente las regulaciones posibles y considerar escenarios alternos.

Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

El costo del cambio: el impacto comercial de la agenda mundial de reformas financieras sobre la banca

David Scott, gerente senior, Gestión de David Scott, Riesgos de Servicios Financieros, Ernst & Young David tiene más de 12 años de experiencia en la industria de servicios financieros, se ha enfocado en los últimos 9 años en gestión de riesgos y regulación del sector de banca y mercados de capital. En los próximos 12 meses, la serie más arrolladora de reformas reguladoras financieras tomará un impulso considerable. En tanto que los asuntos normativos sigan abiertos, se ve claro que cuando lo reguladores nacionales pongan en práctica la ambiciosa y trascendental agenda establecida por el G20 y el Comité de Basilea, cambiará de manera permanente la forma en que los bancos del mundo hacen negocios. Las consecuencias de estas reformas plantean riesgos empresariales clave para el sector de la banca: Asuntos de negocios Parece inevitable que las diferentes prioridades nacionales políticas y de regulación creen un campo disparejo de juego, generan lo que dará origen al arbitraje de regulación y a los incentivos para migrar ciertas actividades de negocios a jurisdicciones más complacientes. Las actividades de los derivados y los fondos de cobertura quedarán especialmente expuestas. Los bancos enfrentarán limitaciones a ciertas actividades, entre ellas restricciones a las operaciones bursátiles por cuenta propia y ciertas actividades de derivados, así como a la propiedad de fondos de cobertura y de capital privado. Aun cuando no estén restringidos directamente, los bancos pueden esperar que caigan los márgenes sobre los derivados, los productos titularizados y en muchos aspectos de la banca personal.

Los impactos operacionales de índole muy variada que surjan de la necesidad de elaborar y mantener planes de resolución pueden afectar significativamente las estructuras operacionales, el financiamiento y las estructuras de las entidades jurídicas de los conglomerados financieros. Tecnología y operaciones Las exigencias que se impongan a la infraestructura de informática y los datos van a aumentar de forma exponencial. La barra se elevará para los informes sobre posiciones consolidadas de riesgo, concentraciones y exposiciones de crédito de contrapartida, tanto para la gerencia como para los reguladores. También se exigirán informes y divulgaciones específicas para muchos aspectos de los derivados, las titularizaciones y operaciones con los consumidores. Muchos bancos tendrán que esforzarse en desarrollar y mantener la calidad de los datos necesaria para apoyar este régimen. Los reguladores han indicado que las soluciones “para salir del paso” no darán en el clavo: los bancos deben efectuar mejoras e inversiones fundamentales en esta área. Las áreas operacionales tendrán que ajustarse a las nuevas normas para compensar e informar los derivados, en tanto que la gestión de riesgos debe adaptarse a las normas más elevadas para suscripciones y análisis y, además, establecer procesos cotidianos para apoyar prácticas de pruebas de solvencia, informes y gobernabilidad. Balance general y financiamiento Además del impacto de las propuestas del ‘Basilea III’, que seguirán sujetas a calibración durante lo que resta del 2010 y más allá, también es posible que la mayor atención de los supervisores de banca a las pruebas de solvencia, el análisis de escenarios y las inquietudes macro-prudenciales incremente aún más las demandas de capital para las empresas más grandes y más interconectadas. Los requisitos adicionales de capital para las actividades de canje también incrementarán estas

necesidades, y el posible empuje de las llamadas propuestas de “voluntades anticipadas” hacia la autosuficiencia financiera y operacional de las entidades fundamentales probablemente atrape el capital y la liquidez dentro de esas organizaciones. El resultado podría ser presión para reevaluar las estructuras de las instituciones jurídicas y las actividades dentro de esas entidades. Las propuestas de liquidez de Basilea obligarán a los bancos a mantener reservas de los activos líquidos prescritos y a reducir su dependencia del financiamiento a corto plazo, lo que implicará cambios significativos en las estructuras de financiamiento. El costo de recaudar capital y liquidez parece que aumentará con seguridad, determinado por el grado hasta el cual los mercados y las entidades de calificación crean que las reformas hayan puesto fin a la era de las instituciones financieras que son “demasiado grandes para fracasar”. Las principales entidades de calificación le están dando un alto al fuego, hasta finales de 2010 y principios de 2011, antes de emitir su opinión sobre esto, con posibles reducciones de calificación. El costo completo del nuevo régimen para los bancos queda por verse; pero en vista de que algunos analistas estiman que cerca de una quinta parte de las utilidades anuales pueden estar en riesgo, es claro que cualquier cosa que puedan hacer los bancos para mitigar los costos de administrar estos cambios será un componente esencial de la planificación estratégica y de plazo inmediato. Los bancos deben empezar sin demora a evaluar el impacto económico de las reformas sobre sus modelos de negocios específicos y elaborar una hoja de ruta de proyectos, priorizada e integrada, para ocuparse de ellas.

Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales

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Acceso al crédito

El riesgo más alto del año pasado ha caído un lugar, la restricción del crédito se ha replegado debido a los paquetes sin precedentes de rescates y estímulos del gobierno. En 2009, el pánico difundido entre los inversionistas fue reemplazado por un mercado alcista en acciones de capital. Las economías de mercados emergentes se recuperaron con rapidez, tal como lo predijeron el año pasado los comentaristas que entrevistamos (“Los mercados emergentes brindarán apoyo, sobre todo en la segunda mitad de 2009”, fue un comentario que apareció en el informe del año pasado.)

crédito interrumpieron las cadenas de suministro de automóviles “hasta llegar a las compañías de herramentales”, como decía otro ejecutivo, cuando el retiro de cobertura por parte de las aseguradoras de crédito llegó a ocupar los titulares.

La principal razón por la cual este riesgo permanece cerca del primer lugar de nuestra lista para 2010 es la inquietud por el sector público. El respaldo del gobierno es crucial para que muchas compañías conserven su acceso al crédito. El oficial jefe de riesgos de un banco global opinó que se presentaría un reto si se retirara este apoyo. Como lo expresó un panelista: “El paciente Este año, varios expertos que entrevistamos en el sector de sigue en cuidados intensivos y la pregunta es qué ocurrirá una vez gestión de activos expresaron su confianza de que la recuperación que se le retire el apoyo vital”. en los mercados mundiales de crédito sería duradera. “El riesgo “[de restricción del crédito] está retrocediendo o es cosa del Aun más preocupante es el impacto de la deuda gubernamental pasado”, afirmaba un profesor de finanzas, “el apetito por el que se fue por las nubes. A la fecha de este informe, a pesar riesgo ha vuelto muy rápidamente”. del anuncio de un paquete de rescates, la crisis de deuda griega sigue perturbando los mercados, disparando temores por la salud Sin embargo, otros ejecutivos del sector financiero estaban de las economías endeudadas de la zona del euro, así como las más preocupados por las réplicas de la restricción del crédito economías de otros países endeudados alrededor del mundo. y las pérdidas no realizadas o no reveladas. Los banqueros, en El jefe de auditoría interna de una compañía mundial de piezas particular, se preocupaban por las compañías que mantenían de automóviles se preocupaba de que esta crisis disparara una valores respaldados por activos y préstamos que buscaban segunda restricción del crédito, lo que una vez más perturbaría refinanciamiento en los sectores de bienes raíces, energía y el sector automovilístico. Un exministro de hacienda de Europa empresas de servicios públicos. Un entrevistado observó que del Norte alegaba que, para el 2010, el mayor riesgo era la se tendrá que refinanciar una deuda inmobiliaria comercial de asequibilidad de las finanzas públicas. US$1.4 billones entre ahora y el 2013. El riesgo puede quedarse entre nosotros por un largo plazo y Los comentarios de ejecutivos del sector automovilístico tener un fuerte efecto en el costo del crédito. “Es casi seguro que fueron un recordatorio de por qué este riesgo ha subido hasta los grandes déficit presupuestarios conducirán a mayores tasas de los primeros lugares y de los muchos canales mediante los interés con el transcurso del tiempo, lo que podría hacer que los cuales la crisis bancaria se difundió hacia la economía real. “En rendimientos [en EE.UU.] se disparen entre 250 y 400 centésimas 2009 no había ninguna liquidez”, comentaba Al Koch, director de punto porcentual o más”, advirtió Robert Wescott, presidente ejecutivo de Motors Liquidation Company. Las inquietudes de de Keybridge Research.

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El costo del cambio: el impacto comercial de la agenda mundial de reformas financieras sobre la banca

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Planes empresariales orientados al capital. Las organizaciones que tienen planes de negocios centrados en obtener y conservar el efectivo mejorarán sus oportunidades de conseguir crédito. Entre otras características, tales planes incluyen escenarios de imprevistos en la modelación de flujos de caja y una fuerte rendición inicial de cuentas, en cuanto a medidas de efectivo y gestión activa del efectivo1.

Chris Seyfarth, Grupo de Servicios de Embargo Inmobiliario, Ernst & Young

A pesar de existir un mercado escaso, algunas compañías de bienes raíces se las han arreglado para obtener crédito. Otras han quedado excluidas de los mercados de crédito. Entre los indicadores clave que distinguen a las empresas exitosas se encuentran:

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Calidad de los activos. La mayor parte de las instituciones de crédito están más que dispuestas a ofrecer financiamiento a organizaciones que tengan préstamos garantizados o propiedades de mayor calidad, tales como bienes raíces clase A que producen renta en ubicaciones de primera calidad, bajo el supuesto de que estas propiedades se recuperarán con más rapidez a medida que se recupere la economía.

Mark Grinis, jefe del Grupo de Servicios de Embargo Inmobiliario, Ernst & Young

De los muchos riesgos que enfrentan hoy las organizaciones de bienes raíces, el riesgo crediticio es una inquietud particular. La mayoría de las organizaciones, desde pequeñas asociaciones hasta las compañías más grandes, necesitan capital de deuda para financiar sus nuevas inversiones en propiedades o refinanciar su deuda existente; pero las instituciones de crédito se han vuelto sumamente cautelosas para ofrecer crédito. El valor de las propiedades comerciales ha caído enormemente desde sus niveles máximos antes de la recesión y, en el primer trimestre de 2010, la cantidad de préstamos y arrendamientos no corrientes aumentó por el decimosexto trimestre consecutivo, según la FDIC.

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Acceso al capital en acciones. Las organizaciones inmobiliarias que tienen capital en acciones o que pueden recaudar capital en los mercados públicos o privados de capital pueden utilizarlo para cancelar la deuda existente o como apalancamiento para obtener nuevo financiamiento de deuda. Fortaleza del balance general. Las organizaciones que tienen balances generales relativamente fuertes, con menores razones de deuda a capital, se encuentran en mejor posición para conseguir crédito.

Para las organizaciones que están encontrando problemas en conseguir crédito, la pregunta inmediata es cómo mantener o reestructurar los arreglos existentes de financiamiento de propiedades y líneas de crédito. Muchas de estas compañías –y en general las organizaciones de bienes raíces– tienen miles de millones de dólares en préstamos comerciales hipotecarios que están alcanzando su vencimiento. Además, muchas no tienen suficiente capital para amortizar estos préstamos. Una opción consiste en vender los activos que sirven de garantía a los préstamos problemáticos; pero como han caído los valores de las propiedades, las organizaciones quizás no reciban suficiente efectivo de tales ventas para pagar los préstamos y puede que tengan que devolver la propiedad a la institución de crédito.

cada vez más anuentes a una de estas alternativas, en vez de tener que embargar la propiedad y aumentar su inventario de activos embargados. Sin embargo, para conseguir una extensión o reestructuración, las organizaciones inmobiliarias y las empresas, en general, deben brindar más detalles acerca de sus negocios, activos, costos de operación, corrientes de ingreso y otra información2. Es más, las instituciones de crédito suelen exigir a los prestatarios inmobiliarios que inviertan más capital en las propiedades que sirven de garantía a sus préstamos. Esto exigirá a las organizaciones recaudar nuevo capital en acciones. Por ejemplo, el socio gerente de una pequeña asociación de inversión inmobiliaria podría tener que buscar fondos entre asociados de negocios, amigos, parientes u otras fuentes. Aunque una extensión o reestructuración podría solucionar el problema inmediato de mantener el acceso al crédito, las organizaciones también deben preocuparse de cuestiones estratégicas más amplias: cómo aumentar y conservar el capital, controlar costos y lograr un crecimiento a largo plazo. A su vez, esto les exigirá reevaluar su gestión de riesgos, enfocarse en mantener inquilinos de calidad y determinar si sus activos pueden llenar las expectativas de flujos de caja. En resumen, la inquietud inmediata para muchas organizaciones de inversión inmobiliaria es cómo conservar el capital para aguantar la actual recesión en los bienes raíces. Los retos de más largo plazo son cómo recaudar y optimizar el capital, aprovechar las futuras oportunidades de crecimiento y construir una organización sostenible. 1 Lessons from change: survival and growth in the real estate industry, Ernst & Young, 2009. 2 Emily Maltby, “Tightening the Credit Screws”, The Wall Street Journal, 17 de mayo de 2010.

Otra opción es tratar de negociar ya sea una extensión o una reestructuración del préstamo. En el ambiente de hoy, las instituciones de crédito han sido

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Recuperación lenta o doble recesión

Los panelistas que entrevistamos en 2008 colocaron acertadamente el riesgo de una “recesión global” cerca del primer lugar de la lista de riesgos para 2009. Este año, existe una inquietud considerable acerca de la probabilidad de que haya una recuperación total y de que enfrentemos o no un “falso amanecer”, en el que la economía caiga nuevamente en un crecimiento lento o en una recesión después que se retiren los paquetes de estímulo. La economía es una inquietud para la mayoría de los sectores, pero sobre todo para las industrias cíclicas, tales como la de productos de consumo y los medios de difusión, así como las que estén expuestas directamente a la crisis financiera, a saber, los bienes raíces, la banca y la gestión de activos. Las consecuencias de la crisis de Grecia, los problemas en la zona del euro y las inquietudes por la deuda soberana le abren posibilidades reales a una segunda ronda de recesiones. Un panelista describía la situación afirmando: “La parte financiera de la crisis ahora está mayormente cediendo, abriéndole el camino a la parte fiscal de la crisis. Los gobiernos han tenido que socializar la crisis financiera, creando grandes déficits fiscales. Ahora, los posibles incumplimientos soberanos tienen

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enormes repercusiones para la economía y existe una verdadera preocupación de que los paquetes de rescate simplemente pospongan los problemas de largo plazo”. Si la recesión vuelve, quizá los gobiernos tengan que luchar para encontrar los recursos que reinstauren los paquetes de estímulo. Aunque no haya más recortes de gasto público o reducciones de impuestos, siempre existe el riesgo de que el desempleo y los fracasos de las compañías continúen aumentando durante el año. Si bien éste es un riesgo macro, las compañías aún pueden tratar de mitigarlo asegurándose de tener un fuerte control de gestión de riesgos y un enfoque proactivo. La gestión flexible de caja y la necesidad de preservar el valor de los activos líquidos durante períodos de estrés económico sin precedentes fueron los retos mencionados por varios ejecutivos entrevistados. También será clave sostener las medidas de reducción de costos (véase el número 6). Por último, la inversión en la planificación de escenarios para visualizar varias rutas diferentes de negocios puede ayudar a mantener la visión y dirección futura de las compañías flexibles y capaces de responder a las cambiantes condiciones económicas.

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La crisis de la deuda soberana

Desmond Lachman, Fellow, American DesmondInstitute Lachman,for Public Policy Enterprise Research Desde el inicio de 2010, la economía europea ha estado enredada en una crisis de deuda soberana que tiene sus raíces en las finanzas públicas muy comprometidas de Grecia, España, Portugal e Irlanda, por lo que no se debería subestimar la seriedad de esta crisis. Por ejemplo, es muy posible que dentro de los próximos 12 a 18 meses Grecia incumpla en el pago de su deuda soberana de US$420 millardos. Esto constituiría el mayor incumplimiento de deuda soberana registrado. Un incumplimiento griego casi ciertamente resultaría en el contagio a España, Portugal e Irlanda, que también sufren de serios problemas de competitividad y finanzas públicas. Esto aumentaría el potencial de una conmoción importante sobre un sistema bancario europeo que ya se encuentra debilitado. Una gran recesión económica y crisis bancaria en Europa intensificaría considerablemente la probabilidad de una recesión económica de doble fondo en los EE.UU. en 2011.

Camino de Grecia hacia el incumplimiento La causa subyacente de la actual crisis económica de Grecia son los años de despilfarro del sector público que comprometieron muchísimo las finanzas públicas del país, al mismo tiempo que erosionaba seriamente su posición de competitividad internacional. La esencia del actual apuro económico de Grecia es que, al estar atrapada dentro de la zona del euro, Grecia no puede recurrir a la devaluación de moneda para restaurar la competitividad internacional o reforzar sus exportaciones, como un colchón que compense el impacto muy negativo que sufriría su economía con la gran reducción fiscal que ahora necesita.

El programa recién acordado entre el FMI y la UE por US$140 millardos para Grecia exige que Grecia procure reducir su déficit presupuestario del 14% del PIB que tiene por el momento a menos del 3% del PIB para 2012. Si sirve de guía la reciente experiencia brutal de reducción presupuestaria de Lituania e Irlanda, Grecia bien podría reducir su PIB en un 15%-20% en los próximos tres años. Dicha caída podría hacer que la razón de deuda pública a PIB de Grecia subiera hasta el 175%. No es de sorprender entonces que los mercados estén actualmente asignándole a Grecia una probabilidad del 75% de que incumpla en los próximos años.

Principales riesgos para el sistema bancario europeo Un incumplimiento en el pago de la deuda por parte de Grecia casi ciertamente resultaría en un intenso contagio a España, Portugal e Irlanda. Igual que Grecia, todos estos países tienen finanzas públicas muy comprometidas y posiciones de competitividad internacional seriamente erosionadas. Además, igual que Grecia, formar parte de la zona del euro les impide utilizar la devaluación del tipo de cambio como medio para ocuparse de estos dos problemas. La deuda soberana total de Grecia, España, Portugal e Irlanda sobrepasa los US$2 billones, cuya mayor parte está en poder de los bancos europeos. La definitiva reducción del 20%-30% de la deuda de estos países en los libros constituiría una conmoción tan grande para el sistema bancario europeo como la que experimentó en 2008. Esto corre el riesgo de provocar una renovada restricción de crédito y recesión económica en Europa.

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El dólar seguiría revalorizándose en comparación con el euro, lo cual disminuiría las perspectivas de las exportaciones estadounidenses, a medida que los mercados se preocupen cada vez más por el panorama de crecimiento económico de Europa.

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Es muy probable que una mayor profundización de la crisis europea aumente la aversión al riesgo en los mercados financieros mundiales, lo que podría incrementar los costos de endeudamiento para las compañías y los hogares de EE.UU.

Implicaciones mundiales de la crisis de Europa para un plazo más largo La profundización muy probable de la crisis europea en los próximos 12 meses puede que venga asociada con un debilitamiento marcado continuado del euro. También es probable que se asocie con una mayor aversión al riesgo en los mercados financieros mundiales y con los costos crecientes de endeudamiento para empresas y hogares. Esto aumenta la probabilidad de que la crisis de la deuda de la zona del euro pudiera hacer que la economía mundial recaiga en la recesión. Un aspecto perturbador de la crisis de la zona del euro es que está ocurriendo contra el telón de fondo de finanzas públicas muy débiles en los principales países industrializados, en general, y en el Japón, los Estados Unidos y el Reino Unido, en particular. Esto restringe el espacio para las maniobras de política fiscal, en caso de una recesión económica mundial renovada, lo que aumenta el riesgo real de un período de deflación mundial.

Riesgos para la recuperación de la economía estadounidense Cualquier profundización adicional de la crisis de la zona del euro aumentaría los riesgos de una recesión de doble fondo en EE.UU. durante 2011, por las dos razones siguientes:

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Gestión del talento

La administración del talento sigue estando a la vanguardia de las inquietudes de las empresas, pues subió al cuarto lugar cuando fue número 7 en el 2009. Este riesgo se presenta en la mayoría de nuestros radares de sectores.

escribía, “La industria de automóviles debe mejorar su imagen y ayudar a la gente de todos los niveles a comprender la importancia de la industria, las destrezas requeridas y que ya no es una industria de baja tecnología”.

A las compañías no solo les preocupa buscar a personas talentosas en el mundo o “pelear” por ellas, sino también conservar el muy necesitado talento. La reestructuración durante la recesión ha sido difícil para el capital humano. Además, los asuntos de remuneración en el sector financiero siguen sin resolverse y continúan siendo blanco de las críticas del público.

En el sector bancario, los gerentes se ven frustrados en su búsqueda de talento por la ahora limitada habilidad de atraer a los mejores con una remuneración competitiva. Un panelista observó cómo había visto que muchos banqueros se iban para establecer bancos boutique que pueden estar menos regulados. Predijo un regreso a la banca de inversiones al estilo de los años setentas, en donde los bancos convencionales de inversiones que sean menos rentables se verán complementados por una gama de bancos boutique.

La jubilación de los pertenecientes a la generación posterior a la Segunda Guerra Mundial ahora plantea la amenaza más preocupante a los conjuntos de destrezas de la fuerza laboral. Esta bomba de tiempo demográfica está constantemente contando los segundos y plantea la mayor amenaza a los sectores de ingeniería, tales como petróleo y gas, minería y metales, energía y empresas de servicios públicos y automóviles, porque esas destrezas no están siendo reemplazadas en la fuerza laboral por los nuevos graduados. Un panelista observaba: “Hay menos estudiantes de los países adelantados que ahora están siguiendo la carrera de ingeniería y muchos de los mejores entre ellos son luego seducidos por las ventajas financieras de los puestos en la Ciudad [de Londres]. Habrá una grave escasez de ingenieros capacitados que produzcan los cambios que se necesitan en los activos reales”. Este problema se verá exacerbado a medida que se creen nuevas tecnologías con bajas emisiones de carbono. La mala imagen pública fue una inquietud expresada por muchos entrevistados. Un panelista comentaba, “La omnipresente imagen negativa que se describe, debido tanto al impacto ambiental como al futuro a largo plazo del petróleo como fuente energética, está desalentando a los posibles empleados futuros, sobre todo en las áreas de alta tecnología del negocio. La industria de petróleo y gas debe seguir auspiciando programas de educación para conseguir las destrezas que la industria necesita”. De manera semejante, un panelista para el sector de automóviles, David Cole, presidente de la junta del Centro de Investigación Automovilística,

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Las compañías pueden mitigar tales riesgos gracias a medidas tales como asociarse con universidades para financiar estudiantes y puestos, ofrecer colocación de empleo y apoyar el trabajo en proyectos conjuntos. Medidas como éstas pueden ayudar en algunos casos a mejorar la imagen del sector entre los jóvenes graduados y en última instancia atraerlos a ese sector. Las organizaciones también pueden revisar sus políticas de jubilación. Los gobiernos han estado reconsiderando la edad de jubilación y las compañías pueden hacer lo mismo, alentando a los trabajadores de más edad a que se queden, mediante varias medidas que van desde remuneración, horarios flexibles y otras prestaciones, hasta simplemente fomentar una cultura que adopte a los trabajadores más viejos. Por último, con las medidas de reducción de costos y reestructuración, algunos empleados que se queden se encontrarán asumiendo nuevas responsabilidades para las cuales tienen poca capacitación o experiencia directa. Crear capacitación y desarrollo de alta calidad para el personal existente y los nuevos empleados ayudará a reforzar los conjuntos de destrezas que las compañías no tienen.

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Administración del talento de ciencia y tecnología

Nigel Lucas, consultor de la industria Lucas, de Nigel energía y servicios públicos y exprofesor de politica de energía en el Imperial College of Science, Technology and Medicine, Reino Unido El mundo desarrollado enfrenta enormes retos internos y externos: una población en vías de envejecimiento, una sociedad más diversa y menos instintivamente cohesiva, disponibilidad decreciente de recursos, cambio climático, una presencia industrial en mengua, el reto de los países BRIC y el legado de la crisis financiera mundial. Sus mejores activos para confrontarlos son el capital físico de la región, que sigue siendo inmenso, sus sociedades pluralistas y democráticas y sus conocimientos: su capital intangible; pero ahora estos activos están bajo estrés y deben cambiar y adaptarse. El cambio implica innovación, la cual es resultado de cuatro factores: finanzas, infraestructura de investigación, conocimientos y, sobre todo, personas. Sin embargo, la estructura demográfica del mundo desarrollado no es favorable a la innovación. Existe una demanda cada vez mayor de innovación en áreas tales como salud y servicios sociales; pero su oferta está restringida por una fuerza laboral que envejece, cuyas destrezas no corresponden a estas necesidades en vías de desarrollo. Las opciones son claras. Debemos: •

Capacitar a nuevos graduados que satisfagan las demandas de la industria hoy y que puedan adaptarse a los retos del futuro

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Conservar a los mejores científicos y tecnólogos creando ambientes y condiciones de trabajo atractivos

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Aumentar los beneficios de la movilidad fomentando los traslados entre países y compañías

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Atraer y conservar buenos empleados provenientes del extranjero; debemos subcontratar la innovación cuando tenga sentido hacerlo

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Brindar buenas oportunidades para re-adiestrar a la fuerza laboral existente y animar a las compañías a que mejoren su capacitación dentro de la empresa

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Aumentar el gasto en investigación y desarrollo, particularmente en el sector privado

Es bastante fácil enumerar el menú; pero desde luego es más difícil cocinar los platillos. El cambio trae no solo amenazas, sino también oportunidades. Si las empresas pueden ajustarse y adaptarse, entonces pueden crear negocios rentables que hagan uso intensivo de conocimientos en salud, agricultura, infraestructura, energía renovable, eficiencia de energía y mitigación del cambio climático, todos los cuales tienen fuertes perspectivas de exportación. La energía renovable es un buen ejemplo. La red inteligente y la superred facilitarán una gran utilización de la energía renovable, de manera que ya tenemos dos áreas significativas en donde se debe efectuar un gran despliegue de talento. Sin embargo, hay que abordar obstáculos estructurales. Desde la privatización, las empresas eléctricas de servicios públicos se han mayormente retirado de la investigación y desarrollo y la capacitación, a consecuencia de su obsesión con el rendimiento para los accionistas. Incluso los contratistas quizá no tengan contratos por más de cinco años, lo que tiene un efecto depresor sobre la inversión que estén dispuestos a efectuar en sus destrezas. Por supuesto que cualquier empresa sensata adoptará una visión de largo plazo; pero el ambiente de regulación en el que operan también debería ser propicio a los niveles elevados de destrezas.

En la ingeniería de diseño, construcción, gestión de proyectos, medición inteligente, software y electricidad de alto voltaje existen vacíos, en cuanto a las destrezas disponibles. Los graduados más capaces suelen encontrar en la ingeniería una opción poco atractiva. La necesidad de dominar las matemáticas la vuelve difícil, los sueldos son menores y el estatus es inferior al de otras profesiones. Hasta los que logran pasar los cursos de ingeniería suelen encontrar que sus destrezas matemáticas les rinden más en instituciones financieras que si trabajan en una red inteligente. No hay ninguna solución fácil; pero para comenzar, necesitamos mejor coordinación entre escuelas, universidades, empresas y gobierno. Debemos estimular a los jóvenes para que consideren la ingeniería y la innovación técnica como algo crítico y debemos recompensarlos como corresponde. La industria debe estar motivada a crear mejores oportunidades para que sus empleados potencien sus destrezas. Las empresas y las universidades deben colaborar para que los graduados sean más pertinentes a las industrias, sin destruir los fundamentos teóricos que les permitan movilizarse y adaptarse. Los gobiernos y las instituciones deben crear el ambiente facilitador para las actividades y la innovación que hagan uso intensivo del conocimiento. La inversión anticíclica en estas áreas críticas permitirá salir de la actual crisis económica con la fortaleza que viene del mayor crecimiento sostenible y una mayor cantidad de puestos más pertinentes.

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Mercados

Como los mercados emergentes están impulsando la economía global, las inquietudes tradicionales sobre su volatilidad económica y riesgo político quedaron este año suspendidas. En el nuevo milenio, los principales riesgos para la economía mundial tienden a originarse en los países desarrollados: la crisis financiera mundial se originó en los EE.UU. y la crisis soberana se originó en Europa. “[El riesgo de los mercados emergentes] ocupa un lugar bastante bajo en la lista porque las actuales áreas de mercado de alto volumen han estado con muchos alborotos”, observó un panelista del sector de automóviles. En este caso, ¿por qué los riesgos relacionados con los mercados emergentes subieron por la lista de riesgos este año, desde una inquietud indetectable para el radar, en 2009, hasta el quinto lugar para 2010? Los retos estratégicos planteados por estos mercados parecen ser la principal fuente de inquietud. Como las economías emergentes están dominando el crecimiento mundial y se espera que las economías endeudadas de la OCDE crezcan lentamente durante años por venir, triunfar en los mercados emergentes se ha vuelto un imperativo estratégico. “Hay que estar en capacidad de hacerlo para obtener escala”, comentaba un ejecutivo de Ernst & Young del sector de tecnología. (En el lado positivo, para las compañías que han establecido con éxito una gran presencia comercial en los mercados emergentes, la recuperación económica mundial ya está bien encaminada.) Desde luego, adquirir participación de mercado debería ser más fácil cuando un mercado está emergiendo que cuando está maduro. Además, existen numerosas oportunidades de adquirir 20

empresas afectadas por la crisis financiera u operaciones locales vendidas durante la crisis; pero los riesgos estratégicos asociados con estos mercados siguen siendo muy elevados. Aunque los mercados emergentes de hoy parecen ser más estables que los mercados desarrollados en muchos respectos, las inquietudes de riesgo político no estuvieron totalmente ausentes de las entrevistas de este año. Algunos ejecutivos se preocupaban de que una reacción contra la globalización podría terminar siendo un fenómeno de lenta combustión y que podrían levantarse barreras comerciales que pongan en peligro las estrategias de globalización. Un comentarista de petróleo y gas, al observar que la demanda futura de energía se concentraría fuera de la OCDE, expresó su inquietud de que las compañías petroleras internacionales no pudieran acceder a los consumidores de los mercados emergentes, debido a barreras políticas, y que por lo tanto quedaran confinadas a las operaciones de exploración, producción y transporte sin refinación. Sin embargo, en general, las inquietudes que hicieron subir este riesgo del puesto número 12 en el 2009 al 5º. lugar en el 2010 eran estratégicas. Entre estas inquietudes estratégicas se encuentran el impacto del surgimiento de los mercados emergentes sobre los mercados desarrollados. “Las compañías chinas quizá procuren cada vez más abandonar el modelo basado en las exportaciones y pasarse a las operaciones offshore”, afirmó un panelista de bienes de consumo.

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Los seguros en los mercados emergentes

Paul Clark, jefe del sector de seguros Paul Clark, para Asia Pacífico, Ernst & Young Los mercados emergentes han “surgido”, pues representan aproximadamente la mitad de la producción mundial y casi todo el crecimiento global. Para las compañías que tienen una gran presencia en los mercados emergentes, el mundo se ve diferente. Aunque muchos países ricos siguen cautelosos de la recesión, en muchos mercados emergentes la recuperación no es ni tentativa ni distante, es fuerte y se inició hace meses. A pesar de estos atractivos, las compañías aún pueden encontrar dificultades para alcanzar buenos resultados con sus actividades de negocios en mercados emergentes. Esto se aplica especialmente al sector de seguros, en donde las empresas enfrentan varios riesgos, aunque estos no se confinan de ninguna manera solo a este sector: Riesgo 1: desempeño de las empresas conjuntas. En el sector de los seguros, debido a restricciones de regulación, la entrada a los mercados emergentes tiende a ejecutarse mediante un Joint Venture (JV) con un socio local. Por consiguiente, las aseguradoras internacionales se enfrentan con todos los riesgos normalmente asociados con una JV: tener que asegurarse de que las metas y los determinantes del negocio están alineados, crear buenas estructuras de comunicación y garantizar que las contribuciones queden mutuamente entendidas. Las restricciones impuestas pueden crear una capa más de complejidad cuando se considera un alineamiento que debe ser cuidadosamente entendido y abordado. Riesgo 2: resultados de capital. Las compañías de los mercados desarrollados están familiarizadas con las asociaciones; pero este conocimiento de las asociaciones no necesariamente se transfiere a las economías emergentes. Las compañías están

acostumbradas a trabajar con relaciones fabricante-distribuidor y suelen creer que las JV de los mercados emergentes se fundamentan en una dinámica parecida. Sin embargo, una JV formal es diferente, porque existe un resultado basado en la propiedad de las acciones de capital (es decir, el desempeño de la entidad, en su conjunto), no solo los papeles respectivos que juegan en la cadena de valor. Esto se aplica doblemente porque la JV de un mercado emergente típicamente no es una relación 50:50, sino más bien una participación minoritaria para la empresa internacional. Reconocer esto desde el principio puede ser una verdadera causa de diferenciación, en lo que respecta a que el JV triunfe o no. Riesgo 3: expectativas poco realistas. Cuando ingresan en los mercados emergentes, las compañías suelen verse obligadas a adoptar una posición de mercado poco conocida y entran con expectativas poco realistas. Generalmente, son participantes grandes en su mercado de origen, de manera que están acostumbradas a tener grandes porciones del mercado. Han pagado mucho por su adquisición local, de manera que (con todo derecho) esperan muchísimo. En realidad, con frecuencia lo que han pagado es el mercado y el perfil de crecimiento de la entidad específica. Es común ver que los nuevos participantes ocupen un quinto o sexto lugar en el mercado, el cual será su posición por un rato, aunque con buen crecimiento. Entonces, las compañías deben pensar cuidadosamente, y para el largo plazo, en cómo garantizar el crecimiento. En los mercados emergentes, acordarse de los elementos básicos y tener paciencia regularmente rinde dividendos. Riesgo 4: poca familiaridad. Todos los asuntos anteriores se agravan con los problemas de trabajar en países extranjeros, entre ellos, costumbres, cultura, idioma y diferentes sistemas de regulación y prácticas laborales. Un mercado emergente no es igual a otro. Las compañías exitosas adaptan su enfoque al mercado.

Para manejar estos riesgos y mejorar las oportunidades de triunfar, debe considerarse: •

Forjar relaciones de antemano. Las compañías que a principios del proceso dedican una cantidad significativa de tiempo a planificar y forjar relaciones con reguladores, posibles socios y otros participantes del mercado suelen adoptar mejores decisiones de inversión y desempeñarse mejor, en consecuencia.

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Buscar el equilibrio. Las compañías necesitan alcanzar el equilibrio correcto entre la pericia de los expatriados y el conocimiento local. Esto debe examinarse caso por caso. Mi experiencia sugiere que, por lo general, las compañías han tenido más éxito cuando apoyan a la gerencia local, en vez de traer a expatriados.

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Quedarse quietas en épocas difíciles. Nada crea credibilidad ante los clientes, reguladores y socios como permanecer cuando las cosas se ponen difíciles. Con demasiada frecuencia vemos compañías que cambian de táctica y se salen del mercado. En un negocio como el de los seguros, la reputación es crucial y suele ser un activo subutilizado.

Las compañías exitosas son aquéllas que han logrado superar los riesgos, mantener expectativas realistas, construir relaciones fuertes y ser flexibles a las condiciones locales. Han estado en los mercados emergentes por largo tiempo y se han quedado en las buenas y en las malas, aun cuando otras se hayan salido. En consecuencia, las compañías pueden forjarse excelentes reputaciones entre los reguladores, socios existentes y, de hecho, posibles socios de JV. Están bien posicionadas para cosechar las recompensas que pueden ofrecer los mercados emergentes.

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Reducción de costos

El reto de controlar los costos sigue ocupando el sexto lugar en la lista de riesgos, inalterado desde el año pasado. Sin embargo, las inquietudes responsables del lugar elevado de este riesgo cambiaron en 2010. Este año, los ejecutivos que entrevistamos estaban menos preocupados por el control de los costos para mantener la salud financiera durante la recesión y más preocupados por la inflación de precios de los productos básicos y la presión ejercida por los competidores de bajo costo. Predominaron las inquietudes por el precio de los productos básicos. El año pasado, los ejecutivos que entrevistamos esperaban que la caída de precios de los productos básicos en el 2008 fuera un “respiro temporal”, como escribimos en nuestro informe de 2009. Con todo, fue sorprendente el ritmo de la inflación de precios en los productos básicos, pues el precio de los contratos de mena de hierro se duplicó a principios de 2010, antes de volver a caer. “Algunos productos básicos pueden ser objeto de cobertura; pero el acero es un área de inquietud”, escribió un jefe de auditoría interna de una compañía de automóviles. El jefe de estrategia en una compañía de productos de consumo aconsejó que se necesitaban soluciones de largo plazo: “Las empresas podrían reducir este riesgo mediante cobertura; pero también deberían tratar de reducir su exposición a las materias primas, por ejemplo, economizando en el uso de energía”. Los ejecutivos del sector de petróleo y gas también se preocupaban por los crecientes precios de productos básicos a pesar de que las restricciones laborales se relajaron un poco. Otra razón de la importancia de reducir costos es la amenaza de guerras de precios. Los productores de mercados emergentes ahora son líderes en varios sectores, ya que su rápido crecimiento ha sido disparado por las florecientes economías de sus mercados internos. “La presión sobre los márgenes es intensa. Controlar los costos es esencial”, observaba un director ejecutivo. Los ejecutivos de tecnología observaron que algunas de las estrellas nacientes del sector son competidores emergentes con bases 22

de muy bajo costo. El economista jefe de una compañía de dispositivos médicos habló de una carrera hacia el punto medio, en la cual “las compañías innovadoras de productos caros de los mercados desarrollados están tratando de hacer que sus productos sean más asequibles, mientras que las compañías de productos baratos en los mercados emergentes están tratando de innovar para subir por la curva de precios”. Por supuesto, las compañías de los mercados desarrollados no son las únicas que deben preocuparse por el control de costos. Los grandes aumentos porcentuales en los salarios de los principales proveedores chinos de productos electrónicos llegaron a los titulares del mundo a principios de 2010. “La inflación y los costos laborales crecientes de los mercados asiáticos, en particular, afectarán enormemente la viabilidad de mercados particulares”, observó el Dr. Jonathan Reynolds, director académico del Oxford Institute of Retail Management, en la Universidad de Oxford. Otros ejecutivos sonaron voces de alarma sobre el control excesivamente fervoroso de los costos, un tema que también ha surgido en años anteriores. En particular, los ejecutivos de los medios de difusión se preocupaban de que los esfuerzos por reducir los costos del contenido pudieran resultar en una menor calidad del contenido y pérdida de clientes. El control de los costos también fue un tema en el sector público. El nuevo gobierno del UK, “se encontrará entre la espada y la pared al hacer lo suficiente para convencer a los que han invertido en bonos del gobierno británico y en valores denominados en libras esterlinas de que tiene un plan para reducir el déficit del sector público, mientras que al mismo tiempo apoya la recuperación de la economía”, observó Geoffrey Fitchew, presidente de la junta del Consejo de Prácticas de Insolvencia.

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Hacer más con menos: utilización eficiente del capital en empresas de energía y de servicios públicos

Ben van Gils, jefe de Energía y Servicios Públicos Mundiales, Ernst & Young Ben tiene vasta experiencia en asesorar a clientes sobre la estructuración de actividades internacionales de generación y distribución de energía y es responsable de coordinar los servicios de Ernst & Young para la industria de energía y servicios públicos en el mundo. Aunque muchas industrias están posponiendo los proyectos grandes de capital en el actual clima económico, el sector de energía y empresas de servicios públicos no puede darse este lujo. Se encuentra al borde de un masivo despliegue de capital que no puede esperar. Los países desarrollados necesitan con urgencia mejorar su infraestructura envejecida, mientras que los países en vías de desarrollo necesitan mejor acceso a la energía, el gas y el agua para sustentar su crecimiento económico. La Agencia Internacional de Energía (IEA) proyecta que se deberán invertir al menos US$13.7 billones1 entre ahora y el 2030 para cubrir la demanda básica de energía, mientras que se necesitarán billones para apoyar la transformación de la industria hacia bajas emisiones de carbono. Por consiguiente, el éxito se reducirá a utilizar eficientemente el capital, manteniendo su costo lo más bajo posible y controlando los costos y programas de construcción. Esto no es poca cosa: un estudio de 2002 reveló que 9 de cada 10 proyectos de infraestructura de transporte en todo el mundo sobrepasaron sus expectativas iniciales de costo2. Medidores inteligentes, grandes parques eólicos en el mar y plantas de energía nuclear de la siguiente generación son solo unos cuantos ejemplos de los nuevos tipos de proyectos que están

emprendiendo las empresas eléctricas y de servicios públicos. Muchos de estos proyectos nunca se habían hecho antes y por lo tanto contienen el riesgo de los costos y demoras por ser “los primeros de su tipo”. Entonces, ¿qué se puede hacer? Para mejorar su capacidad de terminar proyectos a tiempo y según el presupuesto, las empresas de energía y las de servicios públicos deben ocuparse de tres áreas clave: • • •

Financiamiento Riesgo de contratos Riesgo de construcción

Financiamiento

Los mercados de capital han mejorado desde que pasó la peor parte de la restricción del crédito; pero conseguir financiamiento a un costo razonable para la escala de inversión requerida siempre puede ser un problema. Para ocuparse de esto, se deben adoptar criterios rigurosos de valor a cambio del dinero, a fin de elaborar planes robustos empresariales que reflejen los riesgos de los escenarios, tales como ambientes cambiantes de regulación, precios volátiles de productos básicos y un costo incierto del carbono. También se deben reevaluar los fondos para imprevistos. Si la previsión es demasiado elevada, el proyecto quizás no pueda alcanzar el umbral de valor por el dinero requerido por los inversionistas, reguladores y consumidores; pero si es demasiado baja, se corre el riesgo de incurrir en costos desenfrenados. Asociarse puede ser una forma eficaz de compartir el riesgo y reducir el costo del capital, sobre todo en la industria de energía y servicios públicos, donde existen mecanismos de apoyo del gobierno para respaldar la transición hacia una economía verde.

Riesgo de contratos

No se puede exagerar la importancia de estructurar los contratos de manera que el riesgo se asigne a la parte que mejor pueda manejarlo. Las compañías

de energía y de servicios públicos suelen utilizar una red compleja de contratistas en los proyectos grandes y existe un considerable potencial de liberar el valor encerrado en los contratos que no cumplen lo prometido. Los incentivos de los contratistas se deben alinear con los objetivos de los propietarios del proyecto y se pueden utilizar parámetros de referencia para identificar los contratos que no se están desempeñando como deben, así como negociar liquidaciones reglamentarias.

Riesgo de construcción

Algunos de los riesgos más comunes durante la construcción resultan de la falta de flexibilidad. Las demoras ocurrirán; pero importan menos cuando se han previsto y planificado. Los gerentes experimentados de proyectos conocen a sus contratistas y prevén cuándo los cuellos de botella tienen posibilidad de ocurrir. Los riesgos relacionados con el personal también constituyen un problema. Como hay muchos proyectos grandes en el sector de energía y servicios públicos, existe un verdadero riesgo de que las empresas de servicios públicos compitan por una oferta limitada de ingenieros calificados.

Conclusión

Controlar los costos en los grandes proyectos de infraestructura será crítico para el éxito de las compañías de energía y servicios públicos. La inmensa escala de los desembolsos de capital que deben emprender implica que las eficiencias de capital adoptarán una nueva importancia. Las que adopten prácticas prominentes para ocuparse del riesgo de financiamiento, contratos y construcción estarán en mejor capacidad de entregar con éxito los proyectos. 1 World Energy Outlook, International Energy Agency, noviembre de 2009. 2 Flyvbjerg et al., “Underestimating Costs in Public Works Projects”, Journal of the American Planning Association,Vol. 68, Nº 3, verano de 2002 (disponible en http:// flyvbjerg.plan.aau.dk/JAPAASPUBLISHED. pdf).

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Participantes no tradicionales

El riesgo planteado por los participantes no tradicionales cayó dos lugares, del quinto en 2009 al séptimo este año. Esta caída fue ocasionada por dos tendencias, una cíclica y una estructural. La tendencia cíclica es que la crisis financiera ha aumentado la aversión al riesgo y ha hecho que sea más difícil recaudar capital. Esto ha debilitado a las empresas emergentes que procuraban expandirse aprovechando un elevado apalancamiento. En consecuencia, algunos sectores que el año pasado se preocupaban por los participantes no tradicionales se encuentran este año más tranquilos. “No estamos viendo mucha evidencia de que haya otros participantes [de servicios financieros] que traten de entrar en el espacio [de gestión de inversiones],” observaba Anthony Kirby, director de gestión de regulaciones y riesgos de Ernst & Young. La otra tendencia es estructural: con el paso del tiempo, muchos “participantes no tradicionales” se han convertido en competidores prominentes de sus sectores. Nuestras entrevistas se concentran en las empresas mundiales más grandes de cada sector, aunque en algunos sectores los “participantes no tradicionales” (tales como las multinacionales de mercados emergentes) han alcanzado una presencia fuerte. En muchos casos, los ejecutivos de estas empresas, domiciliadas como lo están en mercados de mucho crecimiento, se preocupan menos por la amenaza competitiva proveniente de otras empresas que surgen. (Esto no siempre es así, pues, por ejemplo, un ejecutivo de una compañía de petróleo y gas que está en un mercado emergente hizo precisamente eco de las principales inquietudes de sus colegas de compañías petroleras internacionales, al observar que el surgimiento de compañías en los mercados emergentes estaba obligando a desplazarse hacia estrategias de asociaciones motivadas políticamente.) En varios sectores, la recesión mundial aumentó la amenaza planteada por los participantes no tradicionales. “[Los bienes

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de marcas privadas producidos por detallistas] aumentaron su participación en el mercado en 2009, debido a la crisis económica, cuando los consumidores buscaron proposiciones de valor”, mencionaba el jefe de estrategia de una compañía mundial de productos de consumo. El poder ascendente de los detallistas del sector y el crecimiento de bienes con marcas de las tiendas han hecho que muchas categorías de productos de consumo avancen “en la dirección de los productos básicos”, observó otro ejecutivo del sector. En otros sectores, la recesión parece haber tenido poco impacto sobre el ritmo de la transición. En los medios de difusión y entretenimiento, el poder de mercado de los nuevos participantes que traen nueva tecnología sigue aumentando. En las telecomunicaciones, el riesgo de “perder la propiedad del cliente” a manos de los participantes no tradicionales continuó firmemente en el primer lugar de la lista de riesgos del sector para 2010. Otros sectores también se preocupaban por los participantes de nueva tecnología. “La entrada de participantes no tradicionales provenientes de industrias que incluyen ventas al detalle, tecnología y servicios financieros presentará nuevos desafíos competitivos en las ciencias biológicas”, observaba un ejecutivo del sector de ciencias biológicas de Ernst & Young. Este año, un fenómeno nuevo fue la sensación entre algunos ejecutivos de que las empresas establecidas, al haber tenido algunos años para ajustarse al surgimiento de las multinacionales en los mercados emergentes, han podido apuntalar sus posiciones. En el sector de automóviles, “los fabricantes y proveedores tradicionales han mejorado tanto que la barra se ha elevado para todos los productores en los mercados emergentes”, escribía un comentarista del sector de automóviles. Queda por verse si esta confianza se mantendrá más allá de 2010.

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Farma 3.0: replanteamiento del reto de la innovación una mayor capacidad para satisfacer necesidades insatisfechas– atribuibles a las intervenciones humanas. Carolyn Buck Luce, jefe del Sector Carolyn Buck Luce, Ernst & Young Farmacéutico Mundial, Carolyn Buck es responsable de fungir como asesora de negocios y coordinar la relación de Ernst & Young con las empresas farmacéuticas globales en todo el mundo. Como hay varios riesgos empresariales críticos que han afectado a las compañías farmacéuticas en los últimos años –el “despeñadero de las patentes” que se aproxima rápidamente (cuando muchas de las patentes más lucrativas de fármacos expiren), la decreciente productividad en investigación y desarrollo, las presiones sobre los precios, la globalización y los aspectos demográficos cambiantes–, la industria ha estado activamente explorando nuevos modelos de negocios. El resultado ha sido una transformación para pasar del modelo espectacular integrado verticalmente que existe desde hace tiempo –uno que llamamos Farma 1.0– a la diversificación actual de productos y mercados y la reestructuración del modelo de operaciones, a fin de abandonar la administración que procura el crecimiento de las ventas y más bien operar en busca de utilidades: un mundo de Farma 2.0. Ahora la industria farmacéutica se encuentra al borde de su siguiente transformación aún más grande, hacia Farma 3.0. Las nuevas tendencias, tales como la reforma de la atención de salud, la informática de salud, la medicina personalizada y el surgimiento de “super-consumidores informados”, están creando cambios radicales a medida que la proposición del valor se pasa del desarrollo de fármacos a la entrega de “resultados saludables”. Los resultados saludables conllevan mejoras en la condición de salud de individuos, grupos o poblaciones –impulsados por mejores resultados de los pacientes, acceso más amplio a la atención y

En Farma 3.0, muchos participantes no tradicionales –compañías que históricamente no han funcionado en el espacio de atención de salud– están siendo atraídos por el potencial financiero del sector. La atención de salud es un sector grande (y mayormente resistente a las recesiones) que está posicionado para un crecimiento rápido debido a las poblaciones que envejecen, los ingresos crecientes (y las cinturas crecientes) en los países en vías de desarrollo, el mayor énfasis en el bienestar y la prevención de por vida y el mejor acceso a tratamientos médicos para los pacientes atendidos deficientemente. En consecuencia, estamos viendo que las empresas de productos electrónicos y de salud móvil, los detallistas, las instituciones de servicios financieros, las compañías de productos de consumo, las empresas de gestión de datos, informática y telecomunicaciones y las organizaciones sin fines de lucro están todas compitiendo por encontrar una posición de diversas formas. Por ejemplo, las compañías de cosméticos están poniendo sus miras en la intersección entre sus ofertas tradicionales y la salud y el bienestar. Los detallistas grandes están contemplando clínicas médicas en sus locales, programas de recetas de bajo precio y el mercado de registros electrónicos de salud. Los fabricantes y operadores de teléfonos móviles están desarrollando formas de acceder a los complejos mercados emergentes utilizando dispositivos móviles para educación de salud, recopilación de datos y seguimiento y rastreo de brotes de enfermedades. Además, las compañías de alimentos están explorando las formas de apalancar sus canales de distribución y su infraestructura, por ejemplo camiones con temperatura controlada e instalaciones de almacenamiento de alimentos que cumplen con la FDA. La búsqueda de innovación ya no se trata únicamente de productos en

desarrollo, sino de cómo hacer negocios. El crecimiento vendrá no solo del desarrollo de negocios, sino también del desarrollo de modelos empresariales. Los triunfadores mirarán más allá de “lo que se inventó aquí” para ver lo que se hace en otras industrias. Las compañías farmacéuticas tendrán que aprender a convertirse en un componente crítico del modelo empresarial de alguien más para apalancar los activos y atributos de cada uno. Habrá nuevos riesgos que manejar –no solo los riesgos de desarrollo y regulación del pasado, sino también los riesgos comerciales de operar diferentemente a medida que el modelo pasa de la focalización en los productos a la focalización en clientes, pacientes y entidades responsables de los pagos. Las compañías farmacéuticas y los nuevos participantes, por igual, tendrán que salirse de sus zonas de confort. Farma 3.0 tratará de crear conjuntamente el valor para clientes –pacientes, entidades responsables de los pagos y gobiernos–, así como para socios comerciales no tradicionales. Esta nueva forma de innovar producirá retos nuevos, de los cuales uno de los más importantes será extender muchos de los procesos comerciales de las empresas que ayudan a valorar y mitigar los riesgos para incluir a la nueva “extraempresa” de los socios. De hecho, Farma 3.0 vierte una luz diferente en muchos desafíos y competencias tradicionales relacionadas con transacciones. Crear colaboraciones complejas con socios no tradicionales para desarrollar productos y mercados nuevos ya es lo suficientemente difícil en sí; pero Farma 3.0 exige que las compañías fusionen el cacumen de desarrollo empresarial con la estrategia y la innovación en un proceso de desarrollo comercial que implica la creación rápida de prototipos de manera abierta. Los retos y riesgos empresariales son considerables; pero también lo es la posible recompensa: atender poblaciones más grandes de pacientes en formas más eficientes y eficaces al entregarles verdaderas mejoras en sus resultados de salud.

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Ambientalismo radical

El ambientalismo radical –regulación ambiental, exigencias de los consumidores y respuestas estratégicas– sigue siendo un asunto apremiante de largo plazo en la mayoría de los sectores; pero en el actual clima económico, los temas ambientales han descendido hasta el octavo lugar desde el cuarto lugar que ocupaban el año pasado. Con la creciente sensibilización del público acerca del cambio climático, las compañías deben invertir recursos para desarrollar planes empresariales eficaces que mantengan su imagen corporativa y aminoren sus impactos ambientales, volviéndose más sostenibles. Es más, en un mundo donde aún no existe una acción política mundial coordinada y queda poca esperanza de que la haya en el futuro cercano, le tocará al sector privado innovar y encontrar la forma de trabajar con el público para reducir los impactos ambientales. Aunque algunas compañías están ayudando a moldear la política gubernamental sobre el tema y por eso se encuentran adelante de la curva, otras compañías están encontrando que otras presiones tienen precedencia. Los entrevistados de muchos sectores adujeron que este riesgo volverá a surgir en el futuro y que las compañías exitosas serán las que pongan la política ambiental en el primer lugar de su agenda y adapten sus negocios a esa meta. Un comentarista de productos de consumo alegaba: “A medida que el crecimiento se reanude y que la degradación ambiental continúe, esto volverá a surgir como una fuerza muy poderosa para moldear los negocios”. Sin embargo, otro panelista recalcó que el ambientalismo radical es “tanto una oportunidad como un riesgo”. Lo mismo se puede decir de muchos de los riesgos; pero aquí existe la clara oportunidad de que las compañías influyan en las emisiones de sus clientes y las reduzcan, facilitando y fomentando formas nuevas de vivir y trabajar que sean más eficientes, en cuanto a la

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energía. Por ejemplo, el sector de bienes raíces exige una nueva generación de edificios con huellas significativamente menores de carbono y energía que pudieran implicar la obsolescencia funcional de todos los edificios comerciales, excepto los más recientes o recientemente mejorados. De igual forma, en el sector de telecomunicaciones, la participación en redes inteligentes, los auriculares de menor consumo y una mayor tercerización eficiente, en cuanto a la energía, podrían crear oportunidades para que las compañías adquieran participación de mercado. En otros sectores, las compañías deben prepararse para los cambios en la regulación. Por ejemplo, los reguladores del sector de seguros pueden, en el futuro, interferir con los precios conmensurados con los riesgos o prohibirlos, lo que a fin de cuentas obligaría a las aseguradoras a retirarse de los mercados de riesgo relacionados con el clima. Las compañías también deben prepararse para la posibilidad de esquemas de comercio de carbono. La mayoría de los países industriales ya han puesto en práctica esquemas de comercio de carbono o pronto lo harán. Dependiendo del sector empresarial particular, los efectos de tales medidas o impuestos de carbono sobre los costos podrían ser muy sustanciales: hasta el 10% de aumento para sectores relacionados con el transporte, hasta el 30% de aumentos en el sector de electricidad y hasta 50% o más en ciertos sectores industriales que hacen uso intensivo del carbono, fueron las cifras citadas por un entrevistado. Estos tipos de retos exigirán que las compañías tomen decisiones más complejas concernientes a sus gastos de capital, procedimientos de producción y tecnología instalada; pero también podrían exigirle a algunas compañías desarrollar competencias gerenciales en nuevas áreas de pericia.

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Comportamiento “ambientalista”

las principales doctrinas de la economía del comportamiento: Liz Baker, consultora senior, Oxford Liz Barker, Senior Consultant, Analytica Todos estamos al tanto de la amenaza del cambio climático y la necesidad de reducir los impactos sobre el ambiente. No obstante, entre compañías, políticos y hogares aún queda una cantidad considerable de inercia cuando se trata de tomar pasos activos que puedan marcar una diferencia. Sin embargo, una nueva sub-disciplina en el campo de la economía puede tener algo que ofrecer a las compañías que deseen tomar una iniciativa para que sus estrategias ambientales sean eficaces. Recurriendo a las ideas de la psicología, la sociología y la neurología, la economía del comportamiento alega que las personas raras veces se comportan de manera “racional”; por el contario, sus acciones se ven afectadas por los hábitos, las normas sociales, las aversiones a la pérdida, la inercia, el altruismo y un autocontrol deficiente. La economía del comportamiento puede explicar mucho acerca del fracaso que hasta ahora hemos tenido en “reverdecer” nuestras vidas y nuestras actividades comerciales. Sugiere que es más probable que la gente responda a los llamados hacia el cambio en nombre del ambiente si creen y ven que los cambios de su conducta marcan una diferencia tangible y si el esfuerzo que han hecho es reconocido. Dado que el cambio climático es un problema mundial con un considerable alcance para aprovecharse de los esfuerzos de los demás en la reducción de las emisiones de carbono, esto es difícil. Es más, muchos de nosotros estamos confundidos o cansados por la aparentemente interminable y contradictoria información sobre el tema y poco motivados por un problema que parece ser distante, tanto geográficamente como en términos de tiempo. Este último punto es un gran desafío, pues la gente suele atribuirle más valor al presente que al futuro. Si queremos triunfar, las medidas para reducir nuestro impacto en el ambiente tendrán que tomar en cuenta algunas de

Aversión a las pérdidas. Es más probable que la gente responda a la amenaza de perder algo que a la perspectiva de ganar algo, ya sea financiero o no financiero. Los medidores prepago en Alaska, por lo general, reducen el consumo de electricidad en un 15%, lo que sugiere que ahorrar dinero que ya está comprometido es un mayor incentivo que reducir una factura que todavía no ha llegado. Inercia y hábitos. La gente se rige por sus hábitos y no por la adopción consciente de decisiones. El uso del cinturón de seguridad ahora es un hábito para la mayoría de nosotros; pero nos ha tomado varias décadas llegar ahí. Gran parte del comportamiento que afecta el ambiente es habitual, de manera que el efectuar cambios dependerá de crear estructuras que hagan a la gente reconsiderar sus comportamientos. Los “empujoncitos” –destacados en la investigación de Richard Thaler y Cass Sunstein– enmarcan las opciones para empujar suavemente a la gente a que tome mejores decisiones. Por ejemplo, la adopción de decisiones podría ser más fácil para los consumidores si usaran sistemas de “exclusión voluntaria”, en contraposición a los de “inclusión voluntaria”. Los sumideros de carbono actualmente son algo que se agrega al precio de un vuelo; pero podrían, por el contrario, incluirse como una opción de exclusión voluntaria. Otras herramientas para reducir la inercia son la educación, el acceso a la información y la habilidad de medir nuestra actividad. Con solo poder medir el grado de nuestras acciones, en este caso el impacto de las emisiones, se ha demostrado que se puede alterar el comportamiento. Los medidores inteligentes, que convierten directamente la energía utilizada en costos monetarios, brindan un acceso fácil a la información en una forma que la gente puede comprender. De manera semejante, muchos usuarios de vehículos han encontrado que la información sobre su consumo de combustible minuto a minuto es un motivador poderoso para conducir en forma más económica. Los seguros de “pague según lo que conduce” hacen corresponder la prima

de un conductor con el kilometraje, monitoreado por inspecciones en estaciones de servicio o por un GPS. Conocimiento de los pares. La habilidad de evaluar nuestras acciones, en comparación con las de otros, también puede ayudar a cambiar el comportamiento. Se ha demostrado en estudios que es más probable que la gente trate de reducir sus costos de energía cuando están al tanto de cómo se compara su consumo de energía con el de otros. Un estudio de una compañía de energía de California, cuyas facturas mostraban el monto promedio pagado en el vecindario, descubrió que los clientes que estaban por encima del promedio tenían más probabilidad de reducir su consumo. Sin embargo, los que utilizaban montos por debajo del promedio se volvieron más flojos en el uso de su energía, a menos que fueran motivados por una pequeña recompensa, tal como una carita feliz en su factura. Otros estudios han descubierto que se puede convencer a los hogares de que reduzcan su consumo de agua con solo decirles que sus vecinos aprueban dicho comportamiento y se preocupan por eso. En algunas ciudades alemanas se han puesto en práctica algunos dispositivos para avergonzar: los conductores que entran en “zonas ambientales” tienen que mostrar una calcomanía cuyo color indica lo contaminante que es su vehículo; los mayores contaminadores tienen prohibida la entrada, si ese día la contaminación atmosférica ya es mala. Las compañías se están gradualmente dando cuenta de la importancia de entender la psicología del comportamiento humano al diseñar los esfuerzos por mejorar nuestro ambiente; pero se puede hacer mucho más para integrar las lecciones de la economía del comportamiento. En el futuro, las estrategias ambientales exitosas serán las que trabajen con las características de la conducta individual para diseñar productos y servicios que ayuden a la gente a adoptar decisiones ambientales.

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Riesgo de aceptación social y responsabilidad social empresarial

A raíz de la crisis financiera, surgió un nuevo riesgo en el 2010. La aceptación social y la responsabilidad social empresarial (RSE) ahora se encuentran firmemente en las agendas de compañías y gobiernos. Este riesgo abarca una amplia gama de temas bajo el ojo público, que van desde la reputación de los bancos y las operadoras de activos hasta la transparencia y la rendición de cuentas del gobierno, la licencia social para funcionar en sectores, tales como minería y metales, petróleo y gas, y la aceptación pública de las tecnologías, tales como la generación nuclear en las empresas de energía y de servicios públicos. En el lapso de unos cuantos años, los bancos han llegado a ser descritos como “maleantes”, porque los medios de difusión afirman que sus remuneraciones son excesivas y que buscan las utilidades a expensas del contribuyente y el consumidor. Algunos entrevistados adujeron que ahora existe una norma ética creada por la presión pública que no puede ser ignorada, independientemente de los resultados legales. Ya sea que se deba a la ética o a la política o a una combinación de ambas, el riesgo de precipitar inadvertidamente una reacción negativa ha surgido en los últimos años. Otra área prominente en que las empresas deben esforzarse por ganarse la confianza del público es su impacto ambiental. Por ejemplo, el sector de energía y servicios públicos en muchas 28

geografías se encuentra con serios problemas para que se acepten formalmente sus planes de desarrollo de energía. Políticos y reguladores responden ante la presión del público y la opinión pública. Las políticas sobre energía y las aprobaciones de desarrollos pueden ser impulsadas por los riesgos percibidos y no necesariamente por los riesgos reales. Según un ejecutivo del sector de energía y servicios públicos, el público considera que el carbón es un combustible “sucio”, aunque la tecnología ahora puede eliminar los contaminantes perjudiciales, en tanto que para la energía nuclear, a medida que aumenta el tiempo transcurrido desde el último accidente, está disminuyendo el riesgo percibido. De hecho, la energía nuclear tiene un fuerte apoyo del público en la mayoría de las áreas donde actualmente ofrece un empleo considerable. Las compañías deben tomar en cuenta los puntos de vista del público y, en vez de descartarlos, deben esforzarse por informar mejor al público mediante actividades transparentes y una gestión cuidadosa de Relaciones Públicas. Un entrevistado mencionó un enfoque novedoso empleado por una empresa de servicios públicos con un desarrollo de energía eólica en la costa que planeaba brindar a la comunidad local una turbina adicional propia, la cual se usaría para ofrecer energía gratis e ingresos que se gastarían dentro de la comunidad. En el futuro, un mayor número de compañías necesita adoptar tales medidas como algo rutinario.

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RSE: Las implicaciones del derrame en el golfo de México para la perforación en el mar la industria necesita ocuparse de estas áreas: David Harrison, director de Mercados delDavid Mentro Global de Petróleo y Gas, Harrison, Ernst & Young David tiene más de 20 años de experiencia trabajando en prominentes organizaciones de la industria de petróleo y gas y asesorándolas. Para la industria de exploración y producción petrolera en el mar, el reciente derrame en el golfo de México tiene repercusiones que van mucho más allá de la región y del saneamiento y los debates sobre la responsabilidad que probablemente continúen por algún tiempo. En donde sea que la industria opere, todas las partes interesadas quieren sentirse tranquilas de que la posibilidad de recurrencia se haya minimizado de manera absoluta y que, si llegase a ocurrir un derrame, se podría detener y limpiar en un corto período. Los recursos marinos de petróleo y gas son parte importante de la mezcla de energías y parece poco probable que se ignoren o se proscriban en el plazo más largo. Además de los yacimientos marinos existentes, hay considerables reservas nuevas que se encuentran en las aguas profundas y/o fronterizas de Brasil, África Occidental, el sudeste de Asia y Oceanía, así como en el Ártico y en la Antártida. Sin embargo, la licencia de la industria para operar en varias zonas nuevas y existentes probablemente se verá amenazada hasta que se restituya totalmente la confianza. Las causas del incidente de la Deepwater Horizon deben ser comprendidas en su totalidad y se deben instaurar medidas para reducir las probabilidades de recurrencia. La industria debe convencer a los reguladores y a las partes interesadas de que se han aprendido las lecciones sobre respuesta a incidentes y que cualquier incidente futuro se podría solucionar rápida y seguramente y con fugas mínimas. Para que esto ocurra,

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Se escrutará la fortaleza financiera de socios y contratistas y su capacidad de financiar los costos del saneamiento y de la responsabilidad, en el peor de los casos.

Todos los operadores marinos deberían hacer una evaluación técnica completa de sus actuales instalaciones en el mar. Las causas radicales del incidente de la Deepwater Horizon se tendrán que examinar minuciosamente y los procedimientos de la compañía se deberán evaluar a la luz de las lecciones aprendidas. Esto incluirá examinar todo el equipo crítico, en lo relacionado con su tipo, antigüedad, historial de servicio, etc. Además, se deberá emprender una evaluación de los procedimientos operacionales continuos con respecto a las pruebas y el mantenimiento regulares de este equipo crítico. Esta evaluación también debería incluir la consideración de posibles mejoras o de equipo adicional que se pudiera utilizar para reducir los riesgos en esta área, incluso si tales mejoras o equipo no son necesariamente exigidos por el regulador. Finalmente, se deberá emprender una revisión de las relaciones contractuales que existen entre socios y contratistas para asegurarse de que apoyan los máximos niveles de operación segura.

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La zona que se esté explorando tendrá que tomar en cuenta los aspectos relacionados con su proximidad a importantes centros de población o a zonas de importancia comercial o natural.

2. Evaluación de riesgos en futuros desarrollos marinos.

Una solución puede ser integrar un equipo de respuesta a incidentes en aguas profundas que sea financiado por la industria y que se pudiera movilizar por todo el mundo para encargarse de un incidente en aguas profundas, en cualquier parte del planeta que llegase a ocurrir. Otra podría implicar que la industria (p.ej., con organizaciones gubernamentales y/o instituciones académicas) brinde financiamiento adicional para la investigación y el desarrollo vinculados a las técnicas y tecnologías de respuesta y recuperación. Juntas, estas iniciativas ayudarían a tranquilizar a los reguladores y las partes interesadas de que la exploración y producción en aguas profundas es sostenible y, aunque se admite que conlleva riesgos inherentes, que estos riesgos son manejables.

1. Evaluación de riesgos de las actuales operaciones en el mar.

Cuando las organizaciones estén considerando entrar en nuevas empresas en el mar, hay varias áreas del proceso de inversión que probablemente se verán sometidas a un mayor escrutinio: •

Los proyectos verdaderamente innovadores deben considerar cómo lidiar con una falla catastrófica y determinar si hay claros planes de acción y las capacidades tecnológicas para manejarla.

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Se prestará más atención a la pericia de socios y contratistas en los tipos de proyectos que se emprendan.

3. Respuesta a incidentes Los incidentes de este tipo tienden a resultar en adelantos tecnológicos. Es claro que de este incidente surgirán lecciones importantes que impulsarán los conocimientos sobre cómo se puede detener una fuga en aguas profundas y manejar la limpieza; pero también se ve claro que las técnicas y tecnologías de respuesta a incidentes no han avanzado con la misma rapidez que las relacionadas con exploración, perforación y producción en aguas profundas. Esas lecciones se deben compartir en la industria, la cual ya apoya a sus miembros cuando ocurre un desastre. Esta colaboración debe ser aplaudida y fomentada, aunque quizá tenga que dar un paso más hacia delante.

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Mantenimiento de una licencia social para operar en el sector de minería y metales

Mike Elliot, jefe del Sector Global de Mike Elliott, Minería y Metales, Ernst & Young Mike tiene más de 30 años de atender a clientes del sector y ha participado en muchas de las transacciones grandes, IPOs y privatizaciones que han transformado la industria. Mike también posee una extensa experiencia en asesorar clientes mineros en Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica, China, EE.UU., Papúa Nueva Guinea, Zimbabue y Colombia. El desarrollo sostenible conlleva tres componentes fundamentales: protección ambiental, crecimiento económico y equidad social. Para las compañías mineras y de metales, operar de manera aceptable como parte de una sociedad y de una comunidad anfitriona y contribuir al desarrollo sostenible son elementos importantes para mantener la licencia social de operar. La pérdida de esa licencia resultará en una pérdida de acceso a los recursos, de manera que las compañías mineras y de metales deben manejar activamente una gama de temas, entre ellos, salud y seguridad de los empleados, de la comunidad y el ambiente así como el desarrollo comunitario. Recientemente, varios accidentes mineros en los Estados Unidos, Rusia, Sudáfrica y China han resaltado la importancia de la seguridad en las minas y con ella los riesgos a la vida, las utilidades y la reputación que pueden ocurrir cuando no se maneja la seguridad de los trabajadores en las minas. No poder prevenir tales accidentes puede tener un impacto negativo en la reputación de la compañía y ser muy costoso en términos de las indemnizaciones a las familias de los mineros muertos o lesionados en accidentes o explosiones.

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A pesar de los recientes accidentes, sí parece que las compañías mineras y de metales están dando grandes pasos para reducir la cantidad de fatalidades en sus minas o en sus plantas. En 2009, los Estados Unidos registraron 34 fatalidades en sus minas, un descenso con respecto a las 52 que ocurrieron en 20081. En Sudáfrica, las fatalidades en las minas han disminuido de 221 en 2007 a 165 en 20092. En China, el número de mineros de carbón que han muerto en el curso de su trabajo era todavía elevado en 2009, pues fue de 2.631, pero fue inferior al máximo de 6.995 muertes en 20023. La eliminación de lesiones y muertes en el sitio de trabajo sigue siendo un objetivo fundamental para las compañías mineras y de metales, gobiernos y comunidades locales. La prevención de lesiones y muerte, gracias a la implementación de sistemas y procesos sólidos de gestión, el cumplimiento con los reglamentos de salud y seguridad laboral y la creación de una fuerte cultura de seguridad dentro de las organizaciones, puede resultar en los beneficios comerciales asociados con un mejor desempeño en seguridad. Entre ellos se encuentran un menor tiempo muerto, una fuerza laboral motivada, un complemento pleno del personal y relaciones mejoradas con reguladores gubernamentales y comunidades locales. Un área permanente de dificultades, en conexión con la obtención y mantenimiento de una licencia social para operar, se puede relacionar con el acceso a la tierra y las controversias sobre tierras entre las compañías mineras y de metales y las comunidades locales. Tales controversias pueden demorar o incluso impedir que los proyectos avancen. De manera semejante, pueden surgir dificultades por los efectos ambientales de operaciones mineras y de metales nuevas y existentes. Asuntos tales como el impacto en la biodiversidad, la extracción del agua, la contaminación del agua, las emisiones atmosféricas (entre ellas, las emisiones de gases de

efecto invernadero), la contaminación del suelo, la gestión de desechos y la rehabilitación de las tierras después de las operaciones mineras y de metales suelen ser puntos de inquietud para las comunidades locales, reguladores y organizaciones internacionales no gubernamentales. Se ha prestado más atención a la inversión comunitaria que crea beneficios sostenibles para la comunidad anfitriona. Los fondos y fundaciones de inversión comunitaria han adquirido más prominencia en muchos sitios mineros de los países en vías de desarrollo. Estos suelen ser financiados con un porcentaje de las utilidades en los años buenos, lo que ofrece una sólida base de inversión y una fuente de ingresos para las iniciativas de desarrollo comunitario en los años de los precios más bajos. La responsabilidad de las compañías mineras y de metales ante las comunidades anfitrionas fue muy evidente a raíz del terremoto chileno. Además de las donaciones en efectivo, las compañías mineras aceptaron voluntariamente aumentar las tasas de regalías en los próximos años para ayudar con la construcción posterior al terremoto. Aunque se debe mantener el ojo en los costos corporativos, creemos que los crecientes montos dedicados a las áreas de desarrollo sostenible relacionadas con la producción minera y de metales es dinero bien gastado, que ayuda a desarrollar y mantener relaciones con las partes interesadas clave y a conservar la licencia social para operar. 1 “Mining fatalities fall to all time low”, Mine Safety & Health Administration, 1 de abril de 2010. 2 “South African mining deaths on decline, says trade union”, www.miningweekly.com, 28 de abril de 2010. 3 “Chinese coal miners rescued in rare happy ending”, IHS Global Insight, 6 de abril de 2010.

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10 Ejecución de alianzas y transacciones

No es de sorprender que los riesgos relacionados con las alianzas y las transacciones, después que descendieron un lugar de 2008 a 2009, cayeran dos lugares más en 2010. Esta caída está vinculada con la disminución espectacular en las actividades de fusiones y adquisiciones, a medida que las finanzas se han vuelto costosas. Este año, las fusiones de rescate siguieron siendo un tema candente, pues las empresas de sectores muy afectados por la restricción del crédito a menudo se vieron obligadas a conducir el due diligence a posteriori después de las fusiones rápidas. Un nuevo tema para 2010 es la posible dificultad de manejar transacciones que pudieran ser disparadas por las respuestas de regulación ante la crisis financiera. Como lo comentaba David Scott, líder del sector bancario para Ernst & Young, “Mirando hacia el futuro, las agendas de regulación pueden obligar a las empresas a desprenderse de las operaciones de derivados para dárselas a las filiales. Esto exigirá una sólida gestión de cambio”. Otros ejecutivos del sector bancario observaron el desafío que la regulación le presenta a la banca integrada de inversiones y las reducciones posiblemente obligadas en el tamaño de los bancos o “en las líneas divisorias entre los diferentes tipos de actividad bancaria”.

A pesar de la recesión, varias tendencias de la industria continuaron y estas tendencias ayudaron a que los riesgos relacionados con las transacciones se mantuvieran dentro de los diez principales en el mundo. Por ejemplo, para las empresas siguió siendo crucial triunfar en los mercados emergentes (número 5) y, por ende, las transacciones en los mercados emergentes continuaron a pesar de la recesión. “En el extranjero está teniendo lugar una gran actividad de fusiones y adquisiciones, en donde algunas compañías estadounidenses de medios de difusión están haciendo grandes inversiones en el Oriente y en Europa Occidental”, comentaba Alvin Lieberman, director ejecutivo del Programa de Entretenimiento, Medios y Tecnología de la Escuela de Administración Stern de la Universidad de Nueva York. De manera semejante, en el sector de tecnología, la necesidad de responder a la convergencia de tecnologías no se redujo. “La convergencia de tecnologías significa que se necesitan nuevas competencias. Si no las tienes, probablemente vas a tener que comprarlas, dada la velocidad del cambio”, alegaba el jefe de asuntos externos de una empresa europea de tecnología. Los riesgos relacionados con tales adquisiciones también son elevados, como nos lo recordaba un ejecutivo del sector de tecnología de Ernst & Young: “El reto es que las fusiones y adquisiciones pueden meterlo a uno en áreas en donde uno nunca antes había jugado”.

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A pesar de los riesgos inherentes, las transacciones de tecnología están en aumento • •

A. Erika Schraner, Líder de los Servicios de Integración de Transacciones para la Industria Tecnológica, Ernst & Young Erika posee vasta experiencia en la gestión compra sobre la evaluaciones operacionales del estado general del cliente , integración de Fusiones y Adquisiciones y la gestión de venta sobre escisiones parciales operacionales. Tiene más de 17 años de experiencia, entre ellos tres años en Suiza, relacionada con transacciones transfronterizas y la transformación de negocios globales. B. Joe Steger, Líder de los Servicios de Consultoría sobre Transacciones para la Industria Tecnológica Mundial, Ernst & Young. Joe tiene experiencia en el asesoramiento sobre la gestión compraventa y evaluaciones a nivel financiero. Posee 28 años de experiencia, los cuales abarcan 14 años con un enfoque sobre asesoría de transacciones, incluyendo tres años en Japón, y un registro de guiar a las empresas de tecnología a través de acuerdos transfronterizos y multinacionales. Tanto las Fusiones y Adquisiciones(F & A), como las empresas conjuntas y las alianzas, se encuentran vinculadas a la dinámica global de la industria. La reciente actividad de las transaccionesalimentada por querer obtener una ventaja competitiva y tener disponibilidad de dinero en forma abundante - muestra el aumento de tres grandes tendencias que se encuentran interrelacionadas: •

•

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El “Todo debe ser móvil”, guió a la mayoría de las negociaciones en tecnología durante el último año, permitiendo llevar a la informática y la administración de la información a cualquier dispositivo, en cualquier lugar y en cualquier momento. La “confusión de todo” se refiere a la globalización y la convergencia de sectores de tecnología de la industria, y tecnología que permite la existencia de otras industrias y las plataformas tecnológicas. A pesar de los riesgos inherentes, las transacciones de tecnología están en aumento(Teléfonos inteligentes, netbooks, computadora tipo tablet y servicios informáticos “Pago Por Uso” basados en la red de Internet.

“Todo inteligente” se refiere a la información que se obtiene de los dispositivos inteligentes autónomos e integrados y a la información generada a través de las redes sociales.

Efectividad de la Integración Estas mega tendencias obligan a las compañías de tecnología a pensar estratégicamente sobre la Fusiones y Adquisiciones, la asociación de empresas y las alianzas, todo esto traduciéndose en un enfoque holístico sobre la operación de la integración. Las compañías líderes en tecnología, abordan las integraciones de forma más temprana que la norma histórica – durante la selección de objetivos y durante todo el proceso de adquisición - y están pensando profundamente acerca de cómo la cultura, los productos y servicios, las ventas y las cadenas de suministro (virtuales o físicas) pueden encajar permitiendo una correcta integración. Esto requiere una estrategia de integración que alcance el equilibrio óptimo entre el ámbito de aplicación (independiente o integrada), la velocidad y el modelo operativo. Como las compañías tecnológicas buscan transformarse a sí mismas y así lograr un crecimiento a través de las transacciones estratégicas, se están desarrollando previamente estrategias de integración “todo o nada”, la cuales se encuentran evolucionando hacia modelos híbridos mucho más complejos

Nuevo mercados, reglas desconocidas La tecnología entendida como un habilitador de la innovación a través de las compañías, ha comenzado a “borrar los límites “ entre esas mismas empresas, a menudo, por medio de las mismas transacciones. Como consecuencia a esta realidad, el desafío principal sobre la evaluación de los riesgos y beneficios potenciales de un objetivo , se considera complicado debido a los escenarios desconocidos de los nuevos mercados.

Volatilidad de la valoración La reciente volatilidad en los mercados de valores se refleja en valoraciones de transacciones fluctuantes. El valor total de todas las negociaciones de los valores declarados para el primer trimestre de 2010 cayó un 66% en relación al cuarto trimestre de 2009. El valor promedio por operación se redujo un

56%1. Sin embargo, ambos valores se encontraban significativamente más altos en comparación con el mismo periodo del año anterior. Esta volatilidad hace que la valoración de las transacciones sea muy difícil. Las relaciones comerciales transformadoras, prometen nuevas fuentes de ingresos tomando en consideración combinaciones sin precedentes en los planes tecnológicos, el acceso a nuevos mercados y las sinergias de costos establecidas de forma acelerada. Estas dinámicas representan nuevos retos para establecer la valoración de la transacción.

Incertidumbre reglamentaria Los Estados Unidos, el Reino Unido y China han dado a conocer todas las revisiones de sus directrices sobre Fusiones y Adquisiciones (F & A) en el último año. Teniendo en cuenta todos los controles para las transacciones comerciales estratégicas de gran tamaño que se encuentran sometidas a análisis, cada vez existe un mayor riesgo para poder alcanzar los objetivos establecidos. Incluso cuando un acuerdo se aprueba, existe el riesgo de obtener una negociación con un valor reducido, si el proceso de aprobación se prolonga por mucho tiempo.

Transacciones a la alza A pesar de estos riesgos, esperamos que se incremente la actividad mundial de las transacciones de tecnología. Las principales 25 empresas de tecnología clasificadas por capitalización de mercado, han aumentado su dinero en efectivo, inversiones a corto y largo plazo en un asombroso 33% en el último año, unos US$ 350 mil millones 2. La necesidad de poner ese dinero a trabajar a favor de los accionistas, junto con el aumento de las tres grandes tendencias, apuntan a incrementar la actividad de las transacciones con el fin de aumentar los ingresos y alcanzar nuevos niveles de innovación. 1 Tecnología mundial sobre Fusiones & Adquisiciones (F&A) Actualización: Enero – Marzo 2010,” Sito web Ernst & Young, http://www.ey.com/ GL/en/Industries/Technology 2 Análisis de Ernst & Young sobre datos de capital IQ, visitado el 23 de abril del 2010, capitalización de mercados basado en los informes financieros trimestrales de los 25 compañías líderes.

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Debajo del radar: los cinco siguientes En cada sector, también le pedimos a los entrevistados que identificaran no solo los 10 primeros riesgos, sino también los riesgos que están justo por debajo del radar que pueden emerger como los primeros riesgos en los próximos años.

1

Regulación y Cumplimiento

2

Acceso al Crédito

3

Recuperación o recesión doble

4

Gestión del talento

5

Mercados emergentes

6

Reducción de costos

7

Entrantes no tradicionales

8

Ambientalismo radical

9

Riesgo de aceptación social y Responsabilidad social corporativa

10

Ejecutar alianzas y transacciones

11

Incapacidad para innovar

16

Escases de recursos

12

Mantener una infraestructura

17

Cambios en demandas del consumidor

13

Tecnologías emergentes

18

Realineamiento global

14

Riesgo de impuestos

19

Riesgos a la reputación

15

Presiones sobre los precios

20

Remezones energéticos

21

Cadena de suministro y “extrampresas”

22

Gestión de nuevos modelos de negocios

23

Asignación de capital

24

Poder de los intermediarios

25

Cambios en aspectos demográficos

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11 Incapacidad para innovar

La incapacidad para innovar subió de ser el riesgo número 18 en nuestra lista del 2009, al número 11 en el 2010 (la primera amenaza debajo del radar). Este tema es relativamente constante en algunos sectores (en el sector tecnología “sin innovación usted no tiene nada”, como nos recuerda un ejecutivo de una compañía telefónica móvil en Europa). En otros sectores, el tema ha surgido a medida que la tecnología cobra más importancia en los productos y modelos de negocios. Un ex-economista en jefe de una compañía de bienes de consumo global opina que “el rápido desarrollo de las áreas científicas relacionadas con los productos de consumo, es decir la biotecnología, genomas, neurociencias, nanotecnología y la tecnología de la información, ha abierto grandes oportunidades para el nuevo desarrollo de productos”. En las ciencias de la vida, el final del modelo del medicamento exitoso ha creado una gran incertidumbre acerca de las mejores estrategias de innovación. La recompensa esperada de los métodos de investigación y desarrollo mejorados pueden tomar años en surgir, lo que significa que puede desconocerse durante algunos años, si las nuevas estrategias de innovación

han sido exitosas. Además, se están implementando modelos de innovación sin probar: “existe una tendencia en aumento hacia una innovación abierta e investigación y desarrollo en una forma no competitiva o colaboradora, utilizando alianzas no tradicionales”, indica el ejecutivo del sector de ciencias de la vida de Ernst & Young. Otros ejecutivos de ciencias de la vida se preocuparon de cada vez apoyarse más en investigación subcontratada, lo que puede dejar a las compañías de ciencias de la vida mal equipadas para evaluar los temas de riesgo y beneficio en los nuevos productos. En otros sectores, han surgido una serie de temas relacionados con la innovación. Uno de los temas más populares fue la internacionalización de la actividad de investigación y desarrollo, en particular en los mercados emergentes. A medida que las compañías globales buscan capitalizar el crecimiento de estos mercados y obtener un grupo de ideas y talento verdaderamente internacional, la capacidad de alimentar una cultura de innovación en diversas geografías puede ser cada vez más importante.

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Innovación en Telecomunicaciones es el siguiente gran reto

Vincent de La Bachelerie, líder en el Vincent de La Bachelerie, global de sector de telecomunicación Ernst & Young. Vincent ha estado involucrado en el sector de telecomunicaciones durante 18 años. Tiene experiencia amplia con grandes grupos de telecomunicaciones. También ha participado en otros proyectos para operadores en telecomunicaciones, incluyendo consultoría y trabajo como asesor, proyectos de fusiones y adquisiciones y valoraciones. Las telecomunicaciones son un sector que está atravesando cambios rápidos, y aún así para muchos jugadores establecidos de la industria, el cambio es una fuerza que es tan destructiva como liberadora. Estamos viendo ahora cambios estructurales en la forma en que se generan expectativas del cliente, y como se satisfacen estas necesidades, ya sean a través de la nube de la computadora, o la convergencia de dispositivos móviles y funcionalidad en la web. Para los operadores esto significa la ruta a un crecimiento de ingreso incremental, que ahora yace en su capacidad para explotar estos nuevos modelos de negocios, y adaptarse al panorama cambiante de la industria. Esto también puede pavimentar el camino para un grupo de servicios más amplio, mientras que provee nuevas formas de interactuar con los clientes.

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Hasta el momento los jugadores externos al sector, han sido catalizadores reales de nuevas experiencias con clientes, tal como la industria, la proliferación de servicios basados en internet y tiendas con aplicaciones móviles. A la vez, las telecomunicaciones se ven ante una paradoja de clientes que esperan más y más ancho de banda a una tarifa plana. Un ecosistema más amplio, en que los sectores son más interdependientes que antes, significa que los operadores deben reposicionarse para involucrarse con nuevos clientes, proveedores y partes interesadas. La capacidad de liderar a las comunidades de innovación nunca ha sido más crítica. El desarrollo de aplicaciones es un área adonde los propietarios de redes pueden perder terreno al inflar sus credenciales como interfaz de programación de aplicaciones potenciales en sus socios. El mismo rasgo aplica para diferentes iniciativas inteligentes, adonde los operadores necesitan involucrarse con un rango amplio de socios hacia arriba, desde compañías de servicios públicos hasta publicitarias. Aún con mercados de acceso de legado los modelos para compartir redes innovadoras requieren un nuevo tipo de diálogo entre los operadores rivales. Un comportamiento externo mejorado va de la mano con capacidades internas más profundas. Los contratos estratégicos de afuera del sector de telecomunicaciones son importantes a medida que los operadores buscan aumentar sus competencias en áreas tales como los medios digitales, los pagos móviles y los servicios en TI.

Aún así tomar la mayor ventaja de nuevas oportunidades no está exento de errores. Aunque los operadores pueden tomar ventaja de su relación de facturación con el usuario final, y hacer uso de la información del cliente que tienen, no todas las avenidas serán sencillas de negociar. Los servicios de publicidad enfocados plantearán preocupaciones acerca de la privacidad digital, mientras que basarse en alianzas complica la proposición de valor en nuevas áreas de productos. Además, la toma de decisiones y la ejecución tiene que evolucionar si los operadores quieren seguir una agenda estratégica más innovadora. Por ejemplo, ingresar a los mercados adyacentes significa distinguir efectivamente entre diferentes opciones como identificar una adquisición de tornillo, lograr una alianza o dar una licencia a tecnología de terceros. A la vez, los operadores deben balancear la necesidad de innovar con presiones sin evolución sobre su negocio de legado. Satisfacer la demanda para dar datos de alta velocidad en las aplicaciones fijas y móviles requerirá altos niveles de inversión en un ambiente limitado en costos, y las unidades de negocios podrán necesitar reestructurarse para satisfacer las demandas de la competencia, la regulación y la convergencia. A la luz de estos retos, la innovación ocurrirá por medio de una combinación sutil de racionalización en el negocio existente y explotación de nuevos ciclos de tecnología con un rango expandido de productos y servicios.

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Transformación digital por medio de la Innovación Mark Borao, Medios y Entretenimientos, Líder consultor Mark Borao, Ernst & Young.

distribución digital. De otra forma, no podrán satisfacer la demanda del consumidor que en último caso pone su mera supervivencia en peligro. Sin Mark se enfoca en estrategias embargo, muchas compañías se dan digitales, nuevos medios y al cliente. cuenta que su oferta digital, estrategias Sus más de 20 años de experiencia incluyen la gestión de activos digitales, de monetización, organización, procesos contratos, derechos, y gestión de uso, y herramientas, no dan el nivel para la tarea de darles soporte a nuevos modelos ventas y distribución, licenciamiento, de negocios digitales. optimización de ventas en publicidad y procesamiento de regalías en la La transformación digital industria de películas y música. La evolución digital El paso explosivo del cambio que trajo la evolución digital está teniendo un efecto profundo en los medios y entretenimiento. El cambio en las demandas del consumidor, junto con tecnología que cambia rápidamente, está haciendo que estas compañías evalúen sus estrategias. En el estudio del 2010 de Ernst & Young, “Poised for digital growth: preserving profitability in today´s digital world”, las entrevistas con gerentes financieros de 75 compañías líderes en esta industria, indicaron que el cambio tecnológico podría tener el mayor impacto en la industria en los próximos años. A medida que las escogencias de los consumidores se expanden, el concepto de propiedad también sufre una transformación. En un futuro no muy distante, el contenido “en cualquier momento y en cualquier lugar” se acomodará en un nuevo mundo adonde los clientes ya no solo utilizan un solo dispositivo más bien comprarán derechos de por vida para una parte del contenido, una canción, películas, shows de televisión o juegos, que puedan usar en cualquier momento, en cualquier lugar, y en cualquier dispositivo. Migración a las estrategias digitales Aunque las compañías todavía están dispuestas a proteger sus ingresos tradicionales, saben que deben innovar para sobrevivir a largo plazo. Las compañías en medios y entretenimiento deben asegurarse que sus activos en los medios están disponibles para una

La transformación digital de las compañías en medios y entretenimientos se enfocará en tres áreas: gestión de propiedad intelectual, gestión de cadena de suministros digital y estrategias de monetización y distribución con clientes. •

La gestión de la propiedad intelectual

Es crucial para las compañías de medios y entretenimiento ya que sus ingresos se basan en el aumento del valor de sus activos de propiedad intelectual. Los derechos físicos y digitales no son lo mismo, y las compañías en los medios están trabajando para asegurarse que un contrato puede explotarse independientemente de su formato. Las compañías en medios están diseñando sistemas y procesos que puedan diseminarse en todo el ciclo de vida de la TI. Una parte crítica de esto es desarrollar y lanzar sistemas que funcionen en la parte trasera (back end) que puedan mejorar la precisión y transparencia de los datos. •

Gestión de la cadena de suministro digital

Las compañías en los medios también están enfocadas en construir una cadena de suministro digital efectiva que maneje los activos de los medios a lo largo de la empresa. Estos procesos proveen un marco para almacenar, catalogar e integrar activos digitales para que se puedan encontrar y distribuir con facilidad en un número grande de plataformas de medios.

Un componente importante de la cadena de suministros digital es (DAM) la gestión de activos digitales. Aunque las compañías están implementando sus sistemas DAM, muchas de ellas no están concientes de los derechos (es decir quién puede venderle que a quien). DAM debe integrarse con los sistemas de IP para que las compañías sepan adonde y cuando se pueden vender activos específicos. Esto reduce el riesgo de que una compañía venda algo que no debe hacerlo. La mayor visibilidad de activos y derechos en IP también ayuda a una compañía a explotar los activos de los que es propietario. •

Conexión con el cliente digital

Las compañías en medios también están explorando como pueden ir al mercado. A medida que los comportamientos del consumidor cambien, van a buscar una relación más directa con sus clientes. El modelo negocio – cliente requiere un nuevo entendimiento del consumidor. Mercadear audiencias basados en aspectos demográficos, como por ejemplo edad e ingreso, seguirá existiendo. Pero debido a que la vida física y digital de los consumidores es con frecuencia muy distinta, las compañías deben usar un nuevo grupo de métricas psicográficas para encontrar, enfocar y mercadear a los consumidores. Sin embargo, las compañías deben ejercer mayor cuidado. Esos datos son necesarios para un mercadeo enfocado relevante, pero las compañías deben evitar una invasión real o percibida a su privacidad o cualquier otro mal uso de los datos, que pudiera dañar su marca y reputación.

Posicionado para una transformación exitosa Crear el modelo de negocios digital correcto no va a pasar con la varita mágica. Algunos éxitos y fracasos serán inmediatamente evidentes, otros no. Pero las compañías innovadoras continuarán presionando los límites, tomando riesgos y transformando el mundo digital. El éxito lo demanda.

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12 Mantenimiento de la infraestructura

El segundo riesgo bajo el radar también ha subido significativamente desde el 2009, del puesto 20 al 12. Esto es un poco sorprendente, tal como indicó un gerente general del sector automotriz que entrevistamos, los cambios en la infraestructura suceden lentamente, lo que debería darle a las compañías tiempo para reaccionar.

sector público. En muchos de estos sectores, es necesario tener muchas actualizaciones de infraestructuras para satisfacer los retos ambientales y tecnológicos y una mala infraestructura puede resultar en una caída drástica del valor de las inversiones actuales y futuras. Aun no está claro donde se necesita el capital para que ocurran las actualizaciones en infraestructura.

Sin embargo, el número de sectores que dependen de la infraestructura que participan en nuestra encuesta global es significativo, y en estos sectores los costos más altos de capital y el estado tan bajo de las finanzas públicas, son fuentes de preocupación. Esto es cierto para electricidad y servicios diarios, actualizaciones de infraestructura, así como por supuesto el

Muchos analistas, incluyendo a Daniel Malachuk, un consultor independiente y ex ejecutivo de CB Richard Ellis, nos recordó que numerosos sectores ahora dependen de optimizadas cadenas de suministros globales. Los fallos en la infraestructura pueden amenazar el abastecimiento de las redes, en el que muchas compañías han invertido fuertemente.

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Retos a largo plazo para las finanzas en infraestructura durante la reestructuración de estos negocios tiene beneficios y valor a largo plazo, que deberían ser una fuente de confianza para el sector. Martin Blaiklock, consultor energía e infraestructura. Martin Blaiklock, Infrastructure

Debido a que la crisis financiera comenzó con el sector hipotecario, un negocio de largo plazo que se financiaba de capital a corto plazo, mucho de la respuesta política se enfocó en el mercado de vivienda. Sin embargo al igual que la vivienda, los activos en la infraestructura son inversiones cuya recuperación del costo viene a lo largo de un periodo, y ellos también necesitan financiarse con capital a largo plazo. Cuando golpee todo el impacto de la crisis, la disponibilidad de capital a largo plazo del sector privado se habrá evaporado en igual medida. Los inversionistas ahora tienen horizontes limitados, de 5 a 7 años, que son simplemente demasiado cortos para muchos proyectos en infraestructura. Además, los bancos comerciales redujeron los vencimientos en préstamos a la mitad, más de 10 años es la excepción en vez de la regla, mientras que duplicaron los márgenes y redujeron a la mitad los montos que están preparados a prestar. Muchos bancos se han retirado de este sector, o han escogido limitar nuevos negocios a los clientes existentes. Pero hay esperanza. Para las personas con más años, las condiciones del mercado hoy para las finanzas de proyectos recuerdan a las que prevalecieron a finales de los 80, y logramos salir adelante. También vale la pena notar que ningún negocio de infraestructura financiada, en el que los inversionistas y acreedores se basan en flujos de caja del proyecto, para retornos en su capital, ha entrado en bancarrota como resultado de la crisis financiera. Esto demuestra que el rigor aplicado

El futuro de la infraestructura puede ser menos oscuro de lo que parece. En los mercados emergentes donde el desarrollo de infraestructura se acepta generalmente como un motor esencial para el crecimiento económico, los bancos de desarrollo apoyados por fondos binacionales y agencias de crédito de exportación están intentando satisfacer la brecha que dejaron los inversionistas privados dudosos. Aunque estas instituciones a veces pueden ser burocráticas y complejas, no existen alternativas para los gobiernos que patrocinan. En los mercados desarrollados el panorama es distinto. Muchos gobiernos están sufriendo con su gasto público en años recientes, con frecuencia dirigido a programas sociales a corto plazo, en vez de inversiones en infraestructura a largo plazo. Además el valor de las sociedades público privadas se ha empezado a cuestionar. De manera justa o no, los mecanismos fuera del estado de resultados están en disputa. Esto ha creado un “impasse” a medida que los gobiernos no tienen efectivo disponible para infraestructura, y el sector privado se ha retirado del financiamiento. La forma hacia al futuro es restaurar la disponibilidad de financiamiento privado para la inversión en infraestructura. Esto es más deseable que el financiamiento directo del gobierno, debido a que estos negocios vinculan el mantenimiento del activo con el ciclo de vida de todo el proyecto, mientras que los proyectos financiados de manera pública tienden a sufrir desgaste de costos y recortes de mantenimiento. Para que funcione el modelo privado, los gobiernos necesitan proveer soporte visible al sector. Aunque no una opción para la mayoría, el efectivo de frente,

garantizar vencimientos a largo plazo de deudas es una opción, siempre que los pasivos contingentes que esto crea se identifiquen con claridad y se administren. Los recortes tributarios o créditos tributarios para inversionistas a largo plazo y acreedores proveen otros. Estados Unidos ya tienen un programa de este tipo para la energía nuclear y para la renovable, que está comenzando a demostrar los resultados deseados. Otros gobiernos deben seguir esta ruta antes de que pase mucho tiempo. También se necesitan abordar otros riesgos clave. La mayoría de los proyectos en infraestructura tienen sus costos e ingresos o pagos, si están estructurados en mecanismos de “disponibilidad” en moneda local. Si la moneda de las finanzas desde el patrimonio es una moneda más dura, puede crear riesgos significativos al gobierno. Los mercados de capital local a largo plazo necesitan ser desarrollados para mitigar este riesgo. Además los desenfrenos financieros de los últimos diez a quince años ha llevado a muchos gobiernos a asumir gastos en infraestructura por medio de las agencias fuera de las hojas de balance, tales como municipalidades o entidades estatales mercantilizadas, que en realidad están controladas y son propiedad del gobierno. Al igual que los bancos tienen que limpiar sus estados de resultados después de la crisis financiera, los gobiernos necesitan hacer lo mismo para volver a obtener confianza del mercado. Esto podría tener repercusiones por actitudes hacia la inversión en infraestructura. Un riesgo a largo plazo para todos estos desarrollos que con frecuencia se subestiman, es la falta de ingenieros calificados para diseñar, construir y operar proyectos de infraestructura en el futuro, y sin embargo tienen que financiarse. Los gobiernos tienen que abordar este tema urgentemente.

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13 Tecnologías emergentes

De cuarto en el radar en el 2009, el riesgo de tecnología emergente es ahora el número 3. Muchos panelistas lo citaron como un riesgo notable y ciertamente fue un tema común en muchos sectores. Las variaciones en este tema pasaron de riesgos planteados por comercio de alta frecuencia en el sector financiero, a la gestión de los medios sociales efectivamente producto del consumidor, y del desarrollo de tecnologías bajas en carbono y sistemas de propulsión alternativas en el sector automotriz, a la biotecnología y el cuidado de la salud electrónico en ciencias de la vida. Las nuevas tecnologías como la digitalización y los medios sociales, van a afectar cada vez más los sectores como ciencias de la vida, productos de consumo y gobierno. Estos adelantos crean nuevos riesgos estratégicos. Por ejemplo, debido a que los datos son propiedad de diferentes participantes del mercado, el monitoreo de los datos y la seguridad son cada vez más importantes. De hecho, la privacidad de datos está en la lista de

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riesgos por primera vez este año, aunque justo debajo de los primeros 25. Para otros sectores como los medios y el entretenimiento y tecnología, los medios digitales son ahora una parte establecida del panorama estratégico. Aunque la viabilidad de los flujos de ingreso del contenido digital sigue no estando clara, y las compañías deben obtener un balance entre los medios tradicionales y digitales. Es inusual que una innovación disruptiva no impacte los comentarios de riesgo del sector, en electricidad y servicios públicos. Por ejemplo, están floreciendo las tecnologías bajas en carbono, las parrillas inteligentes son muy anticipadas y el impacto de la adopción de carros eléctricos se estudia mucho. Sin embargo cada una de estas nuevas tecnologías crea incertidumbre, y podría requerir mayor inversión para hacerlas más efectivas y económicamente factibles.

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¿La innovación en las tecnologías facilitará que los gerentes en activos se beneficien de una mejor transparencia en el comercio, o hará redundante los conceptos regulatorios?

Dr. Anthony Kirby, , Director de Dr. Anthony Kirby, Administración Regulatoria y del Riesgo, Ernst & Young. Anthony es el líder del sector de administración del sector para los Servicios Financieros EMEIA, Riesgo y Regulatorio, Capacidad de Asesoría y está a cargo de la Campaña de Gestión de Riesgos para los Gerentes de Activos. El comercio de alta frecuencia (HFT) ha sido una innovación clave para los mercados comerciales durante la última década. Se refiere a la estrategia de comercio que utilice computadoras rápidas, algoritmos sofisticados y conexiones de baja latencia, para ejecutar órdenes de compra y venta en periodos cortos. Al recibir los datos de manera electrónica, las computadoras determinan el tiempo, precio y cantidad de una orden, y luego hacen un “ping” al lugar de transacción en milisegundos, para evaluar la disponibilidad de liquidez y/o determinar la dirección de la operación, todo antes que un corredor humano incluso sepa de la oportunidad. El costo de ingreso significativo involucrado desanima a muchos con excepción de un puñado de hacedores de mercado, que ofrece la liquidez al mercado, al generar y ejecutar órdenes automáticamente. La docena de jugadores que dominan HFT ya representan de un 60% a un 65% del flujo en los Estados Unidos, y un estimado del 25% al 30% de las operaciones diarias en bolsa en Londres, de acuerdo con un estudio realizado por Ernst & Young en el 2009. Estos pioneros han invertido millones de libras en computadoras súper rápidas, procesamiento de eventos complejos, algoritmos de última tecnología y redes de latencia ultra bajas. Un facilitador del sistema recientemente habló del “tiempo

de viaje de ida y vuelta”, es decir, el tiempo que toma enviar una orden a su destino y confirmarlo, de únicamente 16 milisegundos. Estos corredores de alta frecuencia fomentan una competencia intensa para su flujo de órdenes en las diferentes bolsas, lo que resulta en mayor liquidez, mayor escogencia y comisiones más bajas. Sin embargo, algunos administradores de activos están comenzando a dudar si la escogencia adicional y la liquidez se traducen en mayor costo efectividad para el cliente final. El año pasado el SEC tomo pasos para acabar las operaciones flash, una práctica en la cual los corredores utilizan HFT para permitir seleccionar jugadores para ver sus órdenes 30 milisegundos antes que el resto del mercado. Más recientemente indicó la necesidad de cambios más fundamentales en las reglas de operaciones en bolsa en los Estados Unidos, al inicio del “flash crash” el 6 de mayo del 2010, en el que el promedio industrial del Dow Jones perdió 9.2% de su valor en 5 minutos a medida que algunas acciones del índice S&P 500 cayeron un 10% o más. Aunque muchas de las pérdidas se recuperaron al cierre del día, el rápido movimiento fue acompañado por un drenaje de liquidez que alarmó al mercado. En respuesta, el SEC planea introducir reglas que van a detener las operaciones en acciones individuales, si su precio se mueve más de un 10% en un periodo de 5 minutos. La regla del interruptor acción por acción entrará en producción en diciembre del 2010. Junto con otros reguladores el SEC está considerando también si un interruptor en el mercado en general se podría utilizar para cancelar operaciones en caso de significativa inestabilidad en el mercado. Europa puede tomar una comodidad temporal del hecho de que las

operaciones rápidas no son una característica en sus bolsas. Sin embargo, la aparente falta de conocimiento acerca de que tan lejos están innovaciones podrían influir las transacciones en la región, han ampliado las quejas de los inversionistas Europeos en el sentido de que estas nuevas prácticas socavarán la noción del mercado justo para todos. Ya es claro que HFT ha introducido el impacto de tecnología de avanzada en los mercados, cuyas convenciones aún están gobernadas por prácticas establecidas, y a un costo que limita el beneficio a un pequeño número de jugadores muy grandes. No es sorprendente que los reguladores y otros participantes del mercado estén cuestionando el valor más amplio de las técnicas de operación cuya alta velocidad puede hacerlos opacos y potencialmente destructivos. Sin embargo, existe un peligro real de una regulación contraproducente, inapropiada y demasiado amplia si la utilidad actual de HFT no se comprende en su totalidad. Aún hay mucha confusión acerca de las ventajas y peligros involucrados. Los términos como “flash trading” y “acceso patrocinado”, han sido yuxtapuestos con frases como “manipulación del mercado”, en la cobertura de los medios, desencadenando un grado muy amplio de preocupación que aún no llega al congreso. Una revisión a profundidad de cómo opera HFT dentro de los mercados tomará tiempo, pero es un curso de acción más amplio, más inteligente, que promulgar legislación rápidamente bajo alguna presión política que pudiera tener consecuencias no imaginadas a largo plazo. Debe haber una consulta entre los hacedores de política, reguladores e industria para garantizar que las nuevas reglas no solo protejan al inversionista, sino que también sean proporcionales para servir el propósito del mercado más amplio.

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14 Riesgo de impuestos

La amenaza de un aumento sustancial en los impuestos en los próximos años, plantea un nuevo riesgo para el 2010. Muchos sectores la mencionaron como causa de preocupación, incluyendo el sector gubernamental pero también los sectores financieros y de petróleo y gas. Es poco probable que el recorte en el sector público requerido se logre sin cortes en servicios importantes de primera línea. Más de un entrevistado del sector gubernamental afirmó que los gobiernos necesitan limpiarse al respecto tan pronto sea posible para retener la confianza del público. A medida que los países tratan de reducir sus déficits y deudas de presupuesto, pocos sectores serán inmunes a la posibilidad de un mayor nivel de 42

impuestos en los próximos 5 a 10 años. Las empresas enfrentarán una variedad de retos como resultado. Si las ganancias del sector son buenas, el sector podría convertirse en una meta tentadora para mayores impuestos. Una mayor tasa para las compañías tiene una serie de implicaciones claras para las firmas, no solo al reducir las ganancias, sino al dañar a la capacidad de las compañías para invertir en el largo plazo. Además, menos servicios públicos por medio de una inversión en infraestructura disminuida (ver Riesgo Número 2) y menos graduados universitarios (ver Número 4) también podría tener implicaciones indirectas para las compañías.

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Impuestos: Manejar con cuidado

Alessandro Cenderello, Líder del Alessandro Cenderello, Mercado del Sector Gobierno y Público, Ernst & Young. Cuando la crisis financiera global congeló los mercados de crédito a finales del 2008, y hasta el 2009, los gobiernos de la mayoría de las economías construyeron programas de estímulos comprehensivos para restaurar la confianza de los inversionistas. Los grandes gastos y considerables cortes tributarios siguieron, pero a costa de déficits masivos en el presupuesto que se hicieron insostenibles. Al tener déficit públicos tan altos como un 12% del PIB, muchos gobiernos ahora están tratando de revertir el curso. Aunque los gobiernos bajaron impuestos y gastaron más dinero el año pasado, deben subir impuestos y gastar menos dinero este año, una tarea igualmente necesaria pero más dolorosa a nivel político. Para restaurar la confianza del mercado en la sostenibilidad de las deudas soberanas, la mayoría de los países del G20 se han comprometido a planes para acelerar la velocidad de la consolidación de su déficit fiscal. Mientras que la mayoría de la consolidación significará costos severos en gastos públicos y programas, aún existe controversia en cuanto al alcance en que este

objetivo se pueda lograr por medio de aumentos tributarios. Algunos países ya han declarado su intensión de subir el impuesto al valor agregado, mientras que otros están considerando la introducción de gravámenes para el sector banca o sobre las transacciones financieras internacionales. Aparte de la complejidad de la coordinación global en estos temas, los impuestos con frecuencia no se pueden subir sin dañar la economía, y los programas no se pueden recortar sin afectar a los ciudadanos o dañar parte de la economía. Por lo tanto cualquier consolidación fiscal a corto plazo tendrá que ir de la mano con reformas estructurales valientes que son necesarias para restaurar el crecimiento económico sostenible a largo plazo. Por lo tanto, con el fin de mantener en el mínimo la necesidad de aumentos en los impuestos y recortes de gastos, las autoridades fiscales están bajo una tremenda presión para mejorar sus sistemas de impuestos para hacer que el proceso de recolección sea más eficiente y mantener al margen los impuestos adicionales que pueden ser perjudiciales para la recuperación.

cómo interactuar. En la actual emergencia sería fácil entrar en pánico y tirar años de la formulación de políticas de cuidado integrado en los sistemas, que le han ayudado a las familias a ahorrar y trabajar y las empresas a invertir e innovar. La cuestión política es particularmente difícil para las autoridades fiscales, ya que ahora deben pensar globalmente y localmente. En el pasado, los gobiernos tendían a ser capaces de fijar sus impuestos en cualquier nivel que quería hasta que el público protestó o las tasas llegaron a ser tan altas que desalentaron la producción. Sin embargo, empresas de diseño inteligente de hoy operan con un ojo en la eficiencia de los impuestos globales, así como cualquier cambio en el punto de vista fiscal puede tener un impacto drástico en la ubicación de las instalaciones futuras y otras inversiones. No es sorprendente que las políticas fiscales se han convertido en una fuente importante de ventaja competitiva nacional y, por tanto es más difícil de cambiar.

Entonces, ¿hay que escoger entre mantener los impuestos bajos y enfrentar una pérdida potencial de confianza del inversionista en la solidez financiera del país, o subir los impuestos lo suficiente como para reducir la deuda y arriesgarse Mejorar la recolección es bastante a que los contribuyentes se dirijan a sencillo, y hay muchos buenos ejemplos países más amigables en impuestos? No, de las autoridades para utilizar como la escogencia real es si sucumbir a las puntos de referencia. El tema en presiones de tomar decisiones rápidas, cuestión más complejo es como se potencialmente equivocadas o diseñar modifica el régimen fiscal. Las enormes políticas tributarias con suficiente cuidado repercusiones en los ingresos no dan para que el contrapeso entre el aumento lugar a un nivel absoluto de los impuestos de ingresos y la motivación de negocios en la economía y la sociedad, pero se basen en un análisis profundo y muestran la forma en que diferentes planeamiento de escenario y se entienda instrumentos están estructurados y con claridad.

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15 Presiones en los precios

En la posición 15 se encuentra un nuevo riesgo para el 2010: presión de los precios. Es en gran parte consecuencia de muchos riesgos que están más arriba en esta lista: el riesgo de los competidores en mercados emergentes a bajo costo, la creciente importancia de consumidores en mercados emergentes sensibles a precios, y el comportamiento mezquino que ha acompañado a una recesión global. Estas tendencias, junto con los precios en aumento en mercancías básicas ponen presión a muchas firmas a reducir costos (Número 6) y a optimizar sus estrategias de precios para ganar incluso la última migaja de valor. Por ejemplo, la competencia por la participación del mercado en un ambiente de baja inflación, hacen que los precios en aumento sean difíciles de lograr, aún cuando

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el precio del insumo suba, tal como afirma un ejecutivo en productos de consumo. Otras presiones en los precios vienen de gobiernos con limitaciones de efectivo y cada vez más impopulares que enfrentan protestas públicas. Estos gobiernos han intentado recortar o regular los precios pagados por productos de ciencias de la vida, o amenazado la intervención en tarifas de electricidad y servicios públicos o en los mercados energéticos. Al tener muchos gobiernos de países desarrollados grandes déficits, y una repercusión negativa pública en aumento, dichas presiones políticas sobre el precio pueden subir más arriba en la lista de riesgos en los próximos años.

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Poner el precio correcto

Thomas Bishop, , Director Ejecutivo del Thomas Grupo Estratégico, Ernst & Young Bishop, Thomas tiene 12 años de experiencia en consultoría, en productos de consumo e industrias minoristas. Lidera proyectos estratégicos que abordan temas centrales, desde la fijación de precios y optimización del gasto comercial, el desarrollo de estrategias minoristas y de ventas, a estrategias de canales, productos y consumidor. La recesión global, los consumidores más inteligentes, y un cambio en la relación minorista – fabricante, han hecho que las estrategias efectivas de precios y ejecución sean más importantes que antes. Decir que los consumidores volverán a las normas históricas es ingenuo, tal como dice William Johnson, Presidente, Secretario y CEO de Heinz, y una perspectiva que se comparte casi unánimemente entre el sector de productos de consumo. Los consumidores indudablemente han restablecido sus percepciones del valor y el precio como resultado de la recesión global. No solo están más sensibles al precio, sino que han adoptado una mentalidad en búsqueda del mejor precio . En otras palabras realizan compras más astutas. Están cómodos con mezclar el valor y los precios Premium, sabiendo cuando comprar marcas privadas, cuando ajustarse a las marcas confiables de la mayoría, o cuando chinearse un poco. En resumen, los fabricantes están teniendo que trabajar más para convencer a los consumidores de comprar sus productos. Aún así, un entendimiento claro del valor justo de la marca en el mercado representa una oportunidad clave de potenciación para los fabricantes.

En conjunto con este cambio en el comportamiento del consumidor, los minoristas también han pasado a ejercer mayor influencia en los fabricantes con marcas. En Europa, algunos fabricantes están negociando más duro, y con frecuencia en forma internacional. Por ejemplo, una cadena de supermercados grande demanda un precio por marcas en muchos países. Los minoristas también están racionalizando los rangos de productos para reducir la complejidad, simplificar la experiencia de compra y liberar espacio en los anaqueles para sus propias marcas privadas. Y la competencia de marcas privadas muy creíbles, se ha intensificado significativamente a lo largo de la recesión. En mercados de marca privada muy desarrollados, la penetración ya es alta (Inglaterra 39%, Alemania 34%) y mucho más alta en categorías de mercancías. En los Estados Unidos la penetración de las marcas privadas ha llegado a un 20%, muchísimo más alto que antes de la recesión. Entonces, cómo pueden los fabricantes responder a estas presiones por medio de sus estrategias de precios, en un momento cuando el aumento de precio incremental ya no es la ruta viable para llevar el crecimiento hacia arriba: •

Abordar el tema de que el precio es igual al valor es crítico. Tener un entendimiento íntimo de la propuesta de valor de una marca desde la perspectiva cualitativa y cuantitativa, es clave para establecer el punto de precio apropiado. A pesar del clima actual, obtener esta claridad de marca podría resultar en puntos de precio hacia arriba y hacia abajo.

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Desarrollar un entendimiento analítico riguroso de cómo los precios del consumidor controlan el volumen, ya sea el precio

absoluto, el precio relativo versus la competencia, o la identificación del umbral del precio de la marca. •

Entender la cascada de precios para identificar áreas de gasto excesivo, que luego se pueden reinvertir en el negocio o restar de las ganancias. Estos montos típicamente pueden ser entre 1% y 5% de las ganancias netas.

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Ser más inteligente con el mercadeo comercial, al enfocarse sin descanso en el retorno sobre la inversión relacionado con este gasto. Los fabricantes necesitan un entendimiento claro de los eventos promocionales por marca, tamaño, tipo de evento, cuenta y temporada. Esto significa tener los sistemas, procesos y técnicas de evaluación correctas, a escala y con el tamaño apropiado a los recursos y capacidades de la organización.

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Construir una función de gestión de ingresos en la organización. Este grupo típicamente tendrá un elemento estratégico central junto con un componente en el mercado. La función central llevaría a un enfoque en los procesos comunes en las unidades de negocios, un desarrollo de herramientas analíticas para facilitar la toma de decisiones basada en hechos e implementar criterios de medición (Indicadores claves de desempeño), para evaluar el progreso y el impacto en el negocio, mientras que el grupo en el mercado podría enfocarse en el precio y la ejecución comercial.

Finalmente, y de manera crítica, los fabricantes necesitan crear una relación estratégica altamente colaboradora con los minoristas con el propósito común de optimizar el crecimiento de la categoría.

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