2.- Manual 2019 06 Plan De Negocios (2227) (1)

Plan de Negocios

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Plan de Negocios (2227) Manual de curso Cibertec 2019 182 p. Flores Alberca, William Eduardo Ortiz Esteban, Daniel Humberto

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Índice Presentación Red de contenidos

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Unidad de Aprendizaje 1

MODELAMIENTO DE NEGOCIOS 1.1. Tema 1 : Empresario(a) y Empresa 1.1.1. : Emprendedor y empresario: Conceptos 1.1.2. : Emprendedor y empresario exitoso: Aptitudes 1.1.3. : La Empresa: Concepto, fines, tipos, proceso de formalización

9 11 11 11 13

1.2. Tema 2 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4.

: : : : :

Modelos de negocios Conceptos básicos Características del modelo de negocios Tipos de modelos de negocios Importancia de los modelos de negocios

19 19 21 25 39

1.3. Tema 3 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4.

: : : : :

El Modelo Canvas El modelo de negocios Canvas Elementos del modelo de negocios Interacción del modelo de negocios Diseño del modelo de negocios Canvas

41 41 41 46 47

Unidad de Aprendizaje 2

EL PLAN DE NEGOCIOS 2.1. Tema 4 : Design Thinking 2.1.1. : El Desing Thinking 2.1.2. : Primero el consumidor, aplicaciones del Design Thinking 2.2. Tema 5 : 2.2.1. : 2.2.2. :

Plan de Negocios Definición de Plan de Negocios y su importancia Contenido del Plan de Negocios

Unidad de Aprendizaje 3

ANÁLISIS DEL MERCADO COMPETITIVO 3.1. Tema 6 : Análisis de Diagnóstico Situacional 3.1.1. : Análisis de Entorno Externo: PESTEC 3.1.2. : Análisis de Entorno Interno: PP y TCR 3.1.3. : Análisis de la Matriz FODA 3.1.4. : Estrategias cruzadas aplicadas al Plan de Negocios Empresarial 3.2. Tema 7 : 3.2.1. : 3.2.2. :

El Estudio de Mercado Estimación del Mercado Potencial, Mercado Objetivo y Meta Encuesta de mercado y sondeo

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51 53 53 64 67 67 68 73 75 76 83 88 91 95 95 100

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Unidad de Aprendizaje 4

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LAS ESTRATEGIAS DEL PLAN DE NEGOCIOS 4.1. Tema 8 : Plan de Marketing 4.1.1. : Determinación de la estrategia de comercialización 4.1.2. : Elección de la estrategia de distribución 4.2. Tema 9 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3.

: : : :

111 111 114

Plan de operaciones Determinación del Proceso de Producción del Bien / Servicio Macrolocalización del negocio Microlocalización del negocio

Unidad de Aprendizaje 5

GESTIÓN FINANCIERA DEL PLAN DE NEGOCIOS 5.1. Tema 10 : Las Proyecciones y Presupuestos del Plan de Negocios 5.1.1. : Determinación de la inversión inicial del emprendimiento 5.1.2. : Presupuesto de Depreciación y Amortización del Plan de Negocio 5.1.3. : Presupuesto de Ventas y Costos Fijos y Variables Plan Financiero del emprendimiento empresarial: Crédito Bancario u 5.1.4. : otra alternativa 5.2. Tema 11 : 5.2.1. : 5.2.2. :

El Estado de Resultados y Flujo de Caja proyectado Determinación del Estado de Resultados Proyectado Determinación del Flujo de Caja del Plan de Negocios

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163 163 167 169 169

Costo de Oportunidad de un Plan de Negocios La tasa de descuento de un proyecto de inversión Determinación del costo del capital propio (COK) Determinación del costo de las fuentes de terceros Cálculo del costo promedio ponderado de capital (WACC)

Bibliografía

133 133 137 141

161

EVALUACIÓN Y FACTIBILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIOS 6.1. Tema 12 : Técnicas de Factibilidad de un Plan de Negocios 6.1.1. : El Valor Actual Neto (VAN) 6.1.2. : Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) 6.1.3. : Ratio Beneficio-Costo (B/C) 6.1.4. : Periodo de Recuperación de Capital (PRC) : : : : :

131

155 155 157

Unidad de Aprendizaje 6

6.2. Tema 13 6.2.1. 6.2.2. 6.2.3. 6.2.4.

119 119 124 128

173 173 175 177 178 181

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Presentación En el Perú la Micro y Pequeña empresa representan cerca del 90% del sector empresarial, pero al mismo tiempo cerca del 80% no sobreviven al primer año de existencia. Esta situación evidencia que no basta tener una idea de negocio extraordinaria en nuestra mente, sino que es necesario ponerla en blanco y negro, es decir redactar un documento en el que se precise y describa dicha idea, objetivos y acciones para lograrlos. La persona emprendedora que desea evitar el fracaso deberá desarrollar un Plan de Negocios que le permita evaluar la probabilidad de éxito de su idea de negocio. En ese sentido el desarrollo de modelos de negocios es uno de los pasos más importantes que convierte la noción de una necesidad en medio de un contexto beneficioso en una estructura de negocios, un vehículo de progreso, un mecanismo para el desarrollo de negocios que nos permite diseñar y analizar su funcionamiento de manera prospectiva a fin de que podamos llevar al empresario(a) soluciones ajustadas a cada escenario. En este curso se han considerado seis unidades que llevan paso a paso al alumno(a) por la ruta de elaborar un Plan de Negocios que le permita determinar y asegurar una probabilidad de éxito al ejecutar su propuesta de negocio. El contenido del curso permitirá al alumno(a) capacitarse en la forma adecuada de preparar su Plan de Negocio en base a la concepción de una idea de negocio en función de las oportunidades de mercado, determinar la demanda del emprendimiento, estableciendo de forma adecuada las estrategias comerciales y de gestión de su proyecto empresarial, asimismo podrá elaborar las proyecciones financieras en base a una inversión inicial, determinación de ingresos, costos y gastos financieros. Finalmente, bajo las técnicas de evaluación de proyectos del VAN y TIR podrá determinar la viabilidad de mercado, económica y financiera de su proyecto empresarial y determinar la factibilidad de llevarlo a cabo con éxito.

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Red de contenidos PLAN DE NEGOCIOS MODELAMIENTO DE NEGOCIOS •Empresario(a) y Empresa •Modelos de negocios •El Modelo Canvas

PLAN DE NEGOCIOS •Design Thinking •Plan de Negocios

ANÁLISIS DEL MERCADO COMPETITIVO •Análisis de Diagnóstico Situacional •El Estudio de Mercado

LAS ESTRATEGIAS DEL PLAN DE NEGOCIOS •Plan de Marketing •Plan de operaciones

GESTIÓN FINANCIERA DEL PLAN DE NEGOCIOS •Las Proyecciones y Presupuestos del Plan de Negocios •El Estado de Resultados y Flujo de Caja proyectado

EVALUACIÓN Y FACTIBILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIOS •Técnicas de Factibilidad de un Plan de Negocios •Costo de Oportunidad de un Plan de Negocios

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UNIDAD

1 MODELAMIENTO DE NEGOCIOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el(a) alumno(a) identificará los distintos modelos de negocios, así como las condiciones claves de la persona emprendedora para crear y poner en marcha una idea de negocio. TEMARIO 1.1. Tema 1 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3.

: : : :

Empresario(a) y Empresa Emprendedor y empresario: Conceptos Emprendedor y empresario exitoso: Aptitudes La Empresa: Concepto, fines, tipos, proceso de formalización

1.2. Tema 2 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4.

: : : : :

Modelos de negocios Conceptos básicos Características del modelo de negocios Tipos de modelos de negocios Importancia de los modelos de negocios

1.3. Tema 3 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4.

: : : : :

El Modelo Canvas El modelo de negocios Canvas Elementos del modelo de negocios Interacción del modelo de negocios Diseño del modelo de negocios Canvas

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ACTIVIDADES PROPUESTAS • • •

Los(as) alumnos(as) identifican las principales características de la persona emprendedora presentes en los(as) ejecutivos(as) de su centro de laboral. Los(as) alumnos(as) elaboran una lista con las principales empresas en el Perú según la clasificación estudiada en clase. Los(as) alumnos(as) identifican tendencias en los modelos de negocios en el Perú.

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1.1.

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EMPRESARIO(A) Y EMPRESA

1.1.1. Emprendedor y empresario: Conceptos Empresario(a): Definimos como empresario(a) a aquella persona que toma la decisión de asumir riesgos frente a una inversión de tiempo, esfuerzo y dinero. Emprendedor(a): Definimos a la persona emprendedora como aquella que posee un espíritu de superación constante y que la lleva a hacer realidad sus objetivos. Todos los(as) empresarios(as) pueden ser emprendedores(as). Sin embargo, existen cualidades que son desarrolladas mejor por unas personas que otras, que las convierten en empresarios(as) exitosos(as). Dentro de las cualidades que definen un buen emprendedor, está la responsabilidad, es decir, el hecho de no dejar a la deriva lo que se ha comenzado y propender porque siempre exista concordancia entre lo que se ha pensado y lo que realmente se ha hecho. Además, el afán de conseguir resultados positivos influye en a la motivación de la persona y hará que se piense y actúe con la menor cantidad de errores. Perseverar y nunca darse por vencido es otra cualidad que debe tener un(a) empresario(a). Luchar por sus ideales hasta verlos convertidos en una realidad es una característica, sumamente importante que permite ver los problemas como oportunidades y no como obstáculos para alcanzar las metas propuestas. En conclusión, podemos decir que todo empresario debe ser emprendedor, pero no todo emprendedor es empresario.

1.1.2. Emprendedor y empresario exitoso: Aptitudes: Estas son las características que diferencian a los empresarios exitosos del resto: Planificador compulsivo Se trata de determinar metas claras, alcanzables y compatibles con los intereses. Asimismo, reevaluar las mismas. El empresario de éxito siempre se plantea nuevos retos. Perseverante Es la firmeza de carácter que los obliga a seguir esforzándose constantemente para alcanzar la meta. No importa con qué barreras se encuentre. Conocedor del negocio Cuando se está en un negocio, se debe conocer de él todo lo posible, pero también debe saberse delegar. No se trata de acaparar todo, sino de comprender el funcionamiento de la compañía y los trabajos específicos de los colaboradores.

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Arriesgado El empresario no es un jugador. Él identifica los riesgos y mide las oportunidades. Luego, decide si la meta es real o no. Solo así se lanza a aventurar algo. Persistente Aquí juega mucho la imaginación del individuo, su creatividad e ingenio. Muchas veces llegan muchos problemas a la vez y él tiene que estar en capacidad y disposición de solucionarlos óptimamente. Iniciativa No espera que les den órdenes y confían plenamente en sí mismos; además, tienen la voluntad de cooperar y probar su carácter ante la situación que se lo exige. Retroalimentación Son asiduos al Feedback a todo nivel. Asimismo, la relacionan como una herramienta de perfeccionamiento continuo. Responsabilidad Ellos comprenden el poder. Saben que son responsables de los resultados y del proceso. Disfrutan del deber. Confianza Cuestión de fe en sí mismo. Ellos creen en sus capacidades reales y confrontan la adversidad con la fuerza y la habilidad que provienen de ellos mismos. Creativo Estos hombres tienen mentes inquietas; por ello, sienten ansiedad por ser innovadores. Cuando crean algo nuevo, se devanan los sesos buscando una idea que pueda culminar en un producto vendible que lleve su marca personal. Compromiso Se enfocan al objetivo final y no permiten que las interferencias externas los distraigan ni que los problemas los desanimen. Ellos seguirán firmes hasta lograr su meta. Innovador Ellos tienen gran capacidad para innovar en la conducción de la empresa para idear mejores procedimientos. Su ingenio está siempre activo y, en ocasiones, suele ser la herramienta más valiosa para ellos. Positivo El objetivismo del empresario debe estar matizado de esperanza. El positivismo es vital para poder soportar los fracasos y decepciones que puedan sucederle en el proceso de hacerse empresario. Relaciones humanas Siempre tiene presente que las empresas las conforman personas y no máquinas. Es capaz de congeniar con sus interlocutores. Por ello, su interacción con el mundo social es acertada. Acceso a recursos financieros No solo se trata de aptitudes y actitudes, sino debe considerar la relativa facilidad con que puede acceder al recurso financiero o su capacidad para obtener fondos.

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1.1.3. La Empresa: Concepto, fines, tipos, proceso de formalización 1.1.3.1. Concepto: Empresa de define como la organización que realiza una actividad económica-comercial y busca obtener ganancias al ofrecer un producto o servicio a la sociedad. En ese sentido, debemos diferenciar el concepto de empresa del de negocio, el cual consiste básicamente en un intercambio de bienes o servicios por dinero, aunque esta acción sea realizada por una sola persona de manera temporal o permanente. Por ejemplo, la actividad que realiza el vendedor ambulante en los omnibuses de transporte público, podemos considerarla como negocio mas no como empresa. En conclusión, toda empresa es un negocio, pero no todo negocio es una empresa. 1.1.3.2. Fines: Como dijimos anteriormente, la empresa es una organización, es decir es un conjunto de personas que realiza acciones coordinadas para realizar un objetivo. Pero lo importante es cuál es su objetivo. En general, una empresa tiene dos muy claros: internamente, busca una ganancia; externamente, debe satisfacer alguna necesidad del público. Nótese el doble fin de toda empresa: un fin económico, al buscar ganancias para sus accionistas y propietarios; y un fin social, donde se satisface una necesidad del público, incrementando así su calidad de vida. Si una organización no satisface una necesidad externa o no persigue una ganancia, no deja de ser organización, pero no es una empresa. Identificados los fines de la empresa, debemos precisar que el primero de ellos es el fin social, pues la venta y por lo tanto la ganancia (utilidad) se realizará de manera permanente si el producto o servicio ofrecido satisface la necesidad de los clientes y consumidores. 1.1.3.3. Tipos: Según sector de actividad: ▪ Empresas del sector primario o extractivo El elemento básico de la actividad se obtiene, directamente, de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc. ▪ Empresas del sector secundario o industrial Se refieren a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc. ▪ Empresas del sector terciario o de servicios y comercio Incluyen a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprenden, también, una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.

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Según tamaño: ▪ Microempresa Hasta 10 trabajadores, ventas máximas 150 UIT (Unidad Impositiva Tributaria). ▪ Pequeña Hasta 50 trabajadores, venta máxima 1700 UIT/año. ▪ Mediana Hasta 200 trabajadores, ventas máximas 2300 UIT/año ▪ Grande Más de 200 trabajadores, sin límite de ventas. Según propiedad del capital: ▪ Empresa Privada La propiedad del capital está en manos de particulares. ▪ Empresa Pública Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal. ▪ Empresa Mixta Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares. Según destino de sus ganancias: ▪ Con fines de lucro Las ganancias se reparten a accionistas. ▪ Sin fines de lucro Las ganancias, si existen, se reinvierten en la empresa, sin repartirse a personas individuales. 1.1.3.4. Proceso de formalización: Lo primero que debemos saber es que podemos elegir entre dos caminos para constituir un negocio o empresa. La modalidad de Persona Natural con Negocio y la modalidad bajo la forma de Persona Jurídica. En esta última tienes varias opciones, siendo las más utilizadas al iniciar un emprendimiento la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.), Sociedad Anónima (S.A.), Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) y Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).

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Persona Natural con Negocio: Bajo esta modalidad estamos facultados como persona natural individual a ejercer cualquier actividad económica, ser el conductor de nuestro negocio y asumir los deberes y obligaciones del mismo de manera ilimitada (con el respaldo de los bienes del negocio y personales). Persona Jurídica: Es una organización inscrita en los Registros Públicos con derechos y obligaciones creada por una o más personas para cumplir un objetivo social que en nuestro caso será con ánimo de lucro. La Persona Jurídica adquiere una identidad propia y distinta a las de sus dueños. A continuación, presentamos las principales características de las formas jurídicas indicadas líneas arriba.

Figura 1: Características de Personas Jurídicas

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Pasos para la constitución de una Persona Jurídica: A continuación, se describe el proceso para constituir una Persona Jurídica bajo cualquier modalidad consideradas en las leyes peruanas:

Figura 2: Pasos para constituir una Personas Jurídica.

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Adicionalmente al proceso detallado en el gráfico anterior, el proceso de formalización deberá completarse con los siguientes trámites: ▪

SUNAT: Trámite del RUC (Registro Único de Contribuyente) y acogerse a un régimen tributario para el pago de impuestos.

▪

MUNICIPALIDAD: Trámite para la obtención de la Licencia de Funcionamiento en la Municipalidad distrital a la que corresponde la dirección de la empresa indicada en la Minuta.

▪

MINTRA (Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo): Legalización de Libro Planillas.

▪

NOTARIA: Legalización de libros societarios (Libro de Actas y Padrón de Socios) y libros contables (de ser el caso).

▪

INDECOPI: Trámite opcional (no obligatorio) para el registro de la propiedad intelectual: Creación de productos/servicios, Logos, Marcas, entre otros.

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Resumen 1.

Emprendedora es aquella persona que posee un espíritu de superación constante y que la lleva a hacer realidad sus objetivos.

2.

Empresario(a) es aquella persona que toma la decisión de asumir riesgos frente a una inversión de tiempo, dinero y esfuerzo.

3.

La empresa se define la organización que realiza una actividad económica-comercial y busca obtener ganancias al ofrecer un producto o servicio a la sociedad.

Recursos Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o o

https://www.wipo.int/edocs/lexdocs/laws/es/pe/pe061es.pdf (Ley General de Sociedades). http://www.sunat.gob.pe (Superintendencia de Administración Tributaria).

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1.2.

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MODELOS DE NEGOCIOS

1.2.1. Conceptos básicos Como ya lo hemos tratado anteriormente, Negocio es cualquier ocupación o trabajo que se realiza para obtener un beneficio de efecto lucrativo, por medio de actividades de producción, comercialización o prestación de servicios. La palabra negocio es de origen latín “negotium”, formado por los vocablos “nec” y “otium” que significa “no sin recompensa”. No obstante, también como ya lo hemos indicado, un negocio puede crearse y constituirse como empresa con la finalidad de obtener dinero a cambio de realizar actividades de producción (por ejemplo, una fábrica de muebles), comercialización (por ejemplo, una tienda de repuestos de autos o una distribuidora) o prestación de servicios (por ejemplo, un restaurante o un taller de mecánica), que beneficien a otras personas. El primer fin de la empresa es el fin social, por lo tanto, el primer punto a considerar para el montaje de un negocio determinado es la observación de las necesidades y problemas que pueda ostentar la sociedad. Solo puede existir un negocio rentable y con proyección de futuro si este se basa en la solución de problemas a través de la venta de bienes o servicios. En este punto, es importante llevar a cabo un análisis de la demanda. Esto es evaluar si hay un grupo objetivo de individuos dispuestos a desembolsar dinero para aquella solución que se está ofreciendo. Obviamente, este proceso está supeditado a riesgo, en la medida en que existe la posibilidad de movilizar recursos económicos con la eventualidad de fracasar en las ponderaciones sobre el mercado. Son numerosos los casos en los que una empresa, aun existiendo demanda para los bienes y servicios que ofrecía, construye una estructura incapaz de sostenerse en función del beneficio obtenido. Así, el proyecto, que comenzó como una oportunidad, termina fracasando por revelarse inviable. Definición de Modelo de Negocio: ▪

Peter Drucker (1984), fue el primero en hablar del tema proponiendo que “un modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio”. Propone un modelo que responda a quién es el cliente, que valora, ¿cuál es la lógica subyacente que explica cómo podemos aplicar dicho valor al cliente a un costo apropiado?

▪

Amit y Zott (2001), sostienen que un modelo de negocio explica el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio.

▪

Chesbrough & Rosenbloom (2001), presentan una definición más detallada y operativa al indicar que las funciones de un modelo de negocio son articular la proposición de valor, identificar un segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios, describir la posición de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva.

▪

Joan E. Ricart (2009), menciona que un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas elecciones.

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En común con todas estas definiciones, se puede deducir que un importante componente de los modelos de negocio son las elecciones de la dirección sobre “cómo operar en dicha organización”. Hablar de un modelo de negocio o diseño de negocio es hacer referencia a una especie de esquema lógico bajo el cual una empresa pretende guiarse para alcanzar sus objetivos y poder acceder al cliente como consumidor final. Es una representación general que sirve para describir distintos aspectos inherentes al negocio.

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1.2.2. Características del Modelo de negocios Sabiendo qué es un modelo de negocio y analizado sus principales elementos, es interesante profundizar sobre qué consideran los principales autores, por un nuevo y exitoso modelo de negocio. En este caso, tras la revisión de la literatura solo se han encontrado dos autores (Casadesus-Massanell y Ricart, 2007; Teece, 2010) que entren a valorar qué características debe tener un buen modelo de negocio sobre el resto. Teece (2010), no entra a valorar directamente las características que deberían cumplir los buenos modelos de negocio, sino que propone una batería de preguntas para que se pueda aplicar a cada caso de forma personalizada: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

¿Cuál es la proposición de valor que se hace al cliente? ¿Cuál es el mecanismo de apropiación de valor para que la organización obtenga valor al generar valor para el cliente? ¿Cómo se puede evitar a los imitadores? ¿Cómo el producto o servicio le reporta utilidad al consumidor? ¿Cómo se suele utilizar? ¿Existen complementos al producto o servicio que le puedan servir de utilidad al cliente? ¿Cuál es la verdadera necesidad de los clientes? ¿Qué es lo que realmente valoran y cómo se lo podemos ofrecer? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente por ello? ¿Cómo de grande es el mercado? ¿Existen ofertas alternativas en el mercado? ¿En qué es esa oferta superior?”. ¿Por dónde está evolucionando la industria? ¿Tiene algún actor dominante? ¿Cómo se debe presentar al consumidor el producto o servicio como algo que soluciona sus necesidades? ¿Cuánto cuesta entregar ese valor a los clientes? ¿Es ese coste sensible al volumen?

Para este análisis, realizan una aportación muy interesante al proponer características concretas para la valoración de las posibilidades de éxito de un modelo de negocio. Para ello, se recomienda considerar el modelo de negocio, ignorando cómo les afectan otros jugadores. Una vez aislado del entorno, un buen modelo de negocio debe de presentar al menos las siguientes características: ▪ ▪ ▪ ▪

Alineamiento con los objetivos. Sinergias entre las actividades. Virtuosismo. Robustez.

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Es evidente que las organizaciones interactúan con otras organizaciones, pero por la complejidad que presentan los modelos de negocio, se justifica un análisis previo individualizado y aislado del entorno competitivo. Todos los modelos de negocio son provisionales. Tarde o temprano el modelo de negocio que es exitoso actualmente será reemplazado por otro más innovador que satisfaga nuevas necesidades de los clientes o las satisfaga de una forma más eficaz y eficiente. Esto provoca una renovación darwiniana necesaria y un cambio constante del “status quo”. Por ello, los modelos de negocio deben ser evaluados continuamente sobre el estado actual del ecosistema empresarial. A continuación, se desarrolla cada uno de los cuatro elementos: 1. Alineamiento con los objetivos El alineamiento con los objetivos se refiere a que las elecciones tomadas en el modelo de negocio tengan consecuencias que empujen a la organización hacia sus objetivos. Una organización puede tener un modelo de negocio que funcione perfectamente, pero que haga que la organización se aleje de sus objetivos. Si la alineación con los objetivos de la organización no existe, entonces el modelo de negocio no será apropiado para esa organización. Algunos objetivos de la organización pueden ser la maximización de beneficio, sostenibilidad del medioambiente, crear un buen entorno de trabajo, etc. Por ejemplo, una organización benéfica suele dar prioridad a temas como la conservación del medioambiente o la ayuda a grupos más desfavorecidos, antes que la maximización del beneficio. Para las líneas aéreas, debería ser más importante garantizar la seguridad en sus vuelos que la reducción de costes. 2. Sinergias entre las actividades Se debe esperar de los buenos modelos de negocio que las elecciones (actividades) sean coherentes en sí, para poder generar sinergias. Esta idea es muy parecida a la tan conocida idea, presentada por Porter (1996), de consistencia interna en la cadena de valor. Hay decisiones que no son coherentes entre sí y por tanto no generan círculos virtuosos. Por ejemplo, si Ryanair1 decidiera dar el mismo nivel de confort que una línea aérea de tarifa completa, como Iberia, esta decisión supondría reducir el número de asientos, ofrecer comida, volar a aeropuertos principales, etc. el resultado sería fatal para la estructura de bajo coste. Ello le impediría mantener unas tarifas bajas, el volumen caería y el negocio posiblemente no sería viable tal como lo conocemos ahora. Otro ejemplo se encontraría en las organizaciones que dan fuertes incentivos personales. Esos incentivos generarán una competencia interna que hará imposible modelos de negocio basados en la cooperación y el trabajo en equipo. En organizaciones como Irizar2 (Casadesus-Massanell y Ricart, 2007b), donde el trabajo se hace por medio de equipos autogestionados, los fuertes incentivos personales provocarán una insana competencia entre los empleados y los equipos. Porter (1996), expone cómo la elección de una posición competitiva implica realizar unas actividades y su relación entre sí. “La elección de la posición competitiva determina no solo que las actividades de una empresa van a realizar y cómo se van a configurar las actividades individuales, sino también cómo las actividades se relacionan entre sí”.

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Ryanair, Plc es una aerolínea irlandesa de bajo coste, con sede social en Irlanda. Irizar es una empresa carrocera de autobuses española.

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3. Generación de círculos virtuosos Uno de los componentes del éxito de la proposición de valor de un modelo de negocio se refiere a la presencia de círculos virtuosos que ayudan al modelo de negocio a ganar fortaleza con el tiempo. Los modelos de negocio que presentan círculos virtuosos que mejoran la consecución de objetivos presentan crecimiento. La propia existencia de círculos virtuosos puede generar diferentes valores para la organización como: el efecto de red, en el caso de Ebay; o la mejora del poder de negociación, en el caso de los grandes supermercados; o una importante cuota de mercado para los estándares de software como Oracle o Microsoft (Casadesus-Masanell y Ricart, 2007). Sin embargo, el objetivo no debe ser solo el crecimiento, sino un crecimiento apoyado en la solidez de un círculo virtuoso. Porter (1996), advierte sobre “la trampa del crecimiento”, la idea de fijarse exclusivamente en el crecimiento sin tener en consideración la consecución y defensa de la ventaja competitiva, puede hacer deteriorarse esta. El crecimiento como objetivo, por sí mismo, resulta muy pobre. La generación de círculos virtuosos, normalmente generará crecimiento capaz de aportar valor para la organización. Es este crecimiento el que deben buscar las organizaciones. La clave no está en crecer, sino en hacer sostenible la ventaja competitiva a través de círculos virtuosos. El crecimiento es solo una consecuencia de los buenos modelos de negocio. 4. Robustez ante amenazas del modelo de negocio La robustez se refiere a la habilidad del modelo de negocio de mantener su efectividad a lo largo del tiempo. Ghemawat (1991), ha identificado cuatro amenazas fundamentales para la sostenibilidad: imitación, robo, descuido y sustitución. Para analizar la robustez del modelo de negocio, se debe preguntar cómo afronta el modelo de negocio cada uno de estas amenazas. ▪

Imitación. - La imitación es la posibilidad que tienen los competidores de replicar nuestro modelo de negocio. Esta amenaza es fundamental para el mantenimiento de nuestra ventaja competitiva. Hay algunos motivos por los que los modelos de negocio pueden ser difíciles de copiar. La presencia de consecuencias rígidas es una de ellas. Las consecuencias rígidas como la experiencia, reputación, cultura o relaciones privilegiadas no cambian rápidamente con las decisiones que las generaron. Lleva mucho tiempo y esfuerzo generar esas consecuencias.

▪

Robo. - Se refiere a la capacidad de clientes, proveedores u otros participantes en la industria, de capturar valor mediante el ejercicio de poder de negociación. Esta amenaza es especialmente peligrosa cuando la organización ha invertido en activos específicos que hacen difícil cambiar a los stakeholders3 implicados. Para evitar esta situación, es recomendable la correcta gestión de los activos y las actividades. La integración vertical o contratar con múltiples partes puede suavizar esta situación. En cualquier caso, es difícil tener un modelo de negocio sin un cierto riesgo de este tipo por la propia interacción con los stakeholders.

3

Actores sociales de la empresa que pueden ser afectador positivamente o negativamente por decisiones de las compañías.

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▪

Descuido. - Otra amenaza para la robustez del modelo de negocio es la complacencia organizativa. Debe existir una mezcla correcta entre incentivos y controles para conseguir una cultura de sacrificio y trabajo. Los modelos de negocio funcionan gracias a las personas que trabajan en ellos. Cuidar, controlar y gestionar cada una de las partes son fundamentales para mantener la ventaja competitiva que nos pueda ofrecer el modelo de negocio.

▪

Sustitución. - La última amenaza que identifica Ghemawat (1991) es la de sustitución. Esta se refiere al descenso del valor percibido por los clientes por la presencia de otros productos. Por ejemplo, el volar en avión tiene un claro sustituto en viajar en tren.

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1.2.3. Tipos de Modelos de negocios Modelos de negocios por sector industrial 1. Modelo de negocio ladrillo o clicks El término "ladrillos y clics" se refiere a un negocio que tiene una ubicación física menor - los bloques de construcción -, así como una presencia en línea que genera importantes ventas clics. A ladrillos de negocio y clics, combina muchas de las ventajas de tener una tienda que los clientes pueden visitar con la venta de productos y servicios a través de la web. Sin embargo, por el contrario, también comparte muchas de las desventajas que vienen con cada estrategia de negocio.

Figura 3: Negocios en sus tres dimensiones Fuente.- Tomada de: http://es.slideshare.net/haceves/brick-get-click

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Branding: Es una de las ventajas del ladrillo-y-click es que las tiendas minoristas existentes son capaces de tomar ventaja desarrollado durante sus años pasados como una presencia física en absoluto. Muchas empresas son capaces de desarrollar marcas de confianza y una reputación que se traduce bien en Internet. Por el contrario, el puntocom tiene que construir su marca desde cero, sin el beneficio de un lugar físico donde se puede satisfacer a sus clientes.

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Redes y proveedores: Otra ventaja de los ladrillos de modelo de negocio y los clics son las redes de proveedores de mejora. La Internet ofrece tiendas minoristas una amplia gama de proveedores que permite potencialmente para la ordenación de nuevos productos y equipos, así como en la mayoría de los precios competitivos. Sin embargo, como los sitios Web y Gestión Basada en el Valor venden ahora enfatizar una línea de negocio establecido puede ser capaz de aprovechar las relaciones existentes con los proveedores que se han construido a través de años de confianza, lo que permite a la empresa para obtener los descuentos.

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Distribución: Al igual que un negocio que va en línea para mejorar su red de suministro, sino que también puede extender su distribución. Los productos que antes solo podían ser vendidos a la comunidad local ya pueden ser colocados en línea y se envían a personas de todo el mundo. Sin embargo, el mantenimiento de una tienda física, los clientes potenciales pueden todavía entrar y registrar la mercancía de la tienda. Esto es particularmente útil para las empresas, donde los clientes se les permiten la inspección física de las mercancías antes de comprarlos, como sastres.

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Costos: Uno de los inconvenientes de los ladrillos clic en el modelo de negocio es que la empresa tiene altos costos fijos, tanto del punto-com empresas de ladrillo y mortero puro y tradicional, ya que tiene que mantener tanto un espacio físico y una presencia en Internet. Una de las principales razones para convertirse en una de solo Internet de la empresa es no tener que pagar por una estructura física, una ventaja que es negado por el mantenimiento de una tienda y un sitio web.

Figura 4: Empresas Brick Vs Empresas Click Fuente.- Tomada de: http://es.slideshare.net/haceves/brick-get-click

2. Modelo de negocios colectivos Es un sistema de negocios compuesta por un número relativamente grande de negocios, comerciantes y profesionistas. De esta manera, comparten recursos e información que provee beneficios para los miembros. Por ejemplo, un parque de ciencias o un campus de alta tecnología proveen recursos compartidos a las empresas y busca crear una comunidad de innovación. El crowdfunding es un tipo de financiación colectiva. Esto supone que un grupo de gente financia iniciativas de otras personas u organizaciones. Las inyecciones de financiación suelen ser pequeñas aportaciones, pero muy numerosas al contar con distintos ‘mecenas’ o personas que realizan aportaciones monetarias. Este término viene del vocablo inglés ‘crowd‘, que se refiere a multitud, y ‘funding’, que significa financiación. El proceso por el cual el crowdfunding se pone en funcionamiento es la creación de una idea. Se plantea una iniciativa a un grupo de gente para obtener financiación. Las personas interesadas en la idea, ya sea por interés en el proyecto o por razones de complicidad realizan pequeñas aportaciones para ponerla en marcha. Así, en el futuro cuando el proyecto funcione, estos pequeños inversores podrán beneficiarse de él. De esta manera, el crowdfunding es un proceso circular.

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Figura 5: Crowdfunding Fuente.- Tomada de: https://debitoor.es/glosario/definicion-crowdfunding

Crowdfunding e Internet Aunque no necesariamente tiene que proceder de manera online, la mayoría de los casos actuales de crowdfunding se realizan por Internet. Esto se debe a que es una manera gratuita de presentar tu iniciativa o idea para conseguir el apoyo necesario. Asimismo, las tecnologías de pago online, las redes sociales y ciertas comunidades online permiten la difusión de la idea y su puesta en funcionamiento. El mundo de la cultura ha sido uno de los más beneficiados de este tipo de financiación. Se han publicado libros, cómics e incluso se han lanzado películas gracias a las pequeñas aportaciones por crowdfunding. 3. Modelo de negocio eliminando intermediarios Esta teoría argumenta que en la medida en que las empresas se aprovechen de la oportunidad que les brinda Internet de poder hacer enlaces directos con sus clientes, y los costos de obtener, procesar y recibir información a través de las redes electrónicas sean menores que hacerlo por los medios convencionales, los intermediarios serán eliminados del sistema de valor. Basándonos en este supuesto, al que se le agrega el hecho que los intermediarios le añaden costos significativos a la cadena de valor, lo que se traduce en un mayor precio para los bienes y servicios. Esto significa que el uso de la tecnología de la información (TI), les permitirá a las empresas asumir directamente actividades que habían sido desempeñadas tradicionalmente por los intermediarios. Las empresas "capturarán valor" y como resultado se producirá una redistribución de las utilidades a lo largo del sistema de valor. Los intermediarios tradicionales desaparecerán con beneficio para productores y consumidores: los productores recibirán una mayor porción de las utilidades que se generan a través del sistema de valor, mientras que los consumidores se beneficiarán al poder obtener menores precios y un mayor número de opciones de compra de donde elegir. Por lo tanto, se pronostica que los productores les venderán directamente a los consumidores y que estos preferirán comprarles directamente a los productores.

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Figura 6: Modelo de negocio sin intermediario físico

El antecedente teórico de estos argumentos se encuentra en la Teoría del costo de la transacción expuesta por R. Coase en 1937 y por O.E. Williamson en 1975, donde según ella, las empresas tienen dos opciones para desarrollar sus actividades económicas: la una es ejecutándolas directamente usando su estructura interna, y la otra, contratando empresas externas para que ejecuten algunas de ellas (outsourcing), decisión que dependerá del análisis comparativo de costos, calidad y otros atributos del servicio. Por ejemplo, para producir y vender una revista de noticias, se deben integrar las funciones de reportaje, redacción, edición, fotografía, litografía, diseño, producción del papel, impresión, servicio de suscripción, etiquetado para el correo, y distribución física. La empresa debe decidir si asume directamente la producción de todos estos bienes y servicios o hace outsourcing para algunos de ellos. En la práctica, nos encontramos con que muchas revistas de noticias no producen su papel o tienen equipos propios para la impresión pues este producto y servicio los obtienen de empresas externas. Sus fotógrafos pueden ser propios o el material lo adquieren de asociaciones de fotógrafos o de individuos. En cambio, sus editores forman parte de su nómina permanente. Sus reporteros pueden trabajar a sueldo fijo o a destajo. La explicación de si una empresa debe producir directamente sus bienes y servicios, o si más bien los adquiere en el libre mercado, ha sido una pregunta que siempre se han hecho tanto economistas como sociólogos empresariales. Decir que el uso de la Tecnología de la Información (TI), reducirá significativamente el costo de las transacciones y que esto justifica la eliminación de los intermediarios, es considerar el papel de la intermediación más bien de una manera abstracta y con tendencia a subestimarlo y a considerarlo como un simple y genérico servicio de coordinación entre el productor y el consumidor. La realidad es que los intermediarios, en muchas industrias, prestan una variedad de servicios a los clientes que el productor no puede asumir tan fácilmente.

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4. Modelo de negocio de ventas directas El modelo de negocio de venta directa puede subclasificarse en dos categorías, la del negocio de venta directa del productor o fabricante o la del negocio de la venta directa a través de una tienda online. El modelo directo está fundamentado en la capacidad de la web para permitir a un fabricante alcanzar a los compradores directamente. Le permite concentrar la cadena de valor en sus manos, salvo los casos de negocios multiniveles que pueden ser mediante canales físicos como virtuales. Se puede distinguir de la siguiente manera: ▪

Vendedor virtual: Los vendedores virtuales comprenden cada negocio que a través de una página web vende sus propios artículos diseñados, pero no necesariamente fabricados por él mismo. Un ejemplo es Amazon con Kindle.

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Vendedor de bits: El vendedor, a través de un portal web, comercializa directamente sus productos. Es el caso de Dell con sus ordenadores. Es el caso de Adobe con sus aplicaciones informáticas o el App Store de Apple.

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Click&Mortar: Responde a un mix de distribución en el que se mezcla el canal físico con el virtual. Es el caso de Lavinia que tiene tienda física y canal online o La Casa del Libro.

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Multinivel: Es un modelo de negocio que se encarga de distribuir productos y servicios directamente a los consumidores, además de brindar nuevas oportunidades de trabajo a distintos segmentos sociales, culturales y económicos.

Los negocios del tipo multinivel, network marketing o MLM (Multilevel Marketing) basan su sistema de comercialización en dos pilares fundamentales: venta directa y creación de redes. El funcionamiento básico de los negocios multinivel consiste en "vender" el producto o servicio a los consumidores finales, para luego proponerles que se incorporen como distribuidores independientes (también puede funcionar al revés). Los nuevos integrantes de la red cumplirán el mismo rol: venderán los productos o servicios directamente al consumidor, mientras intentan reclutar, auspiciar o afiliar nuevos miembros a la red de trabajo. Si decides ingresar en este tipo de negocio, se recomienda buscar la mejor empresa. Para eso, se presentará siete consejos que serán clave: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Busca una empresa que tenga un historial de honestidad y buen desempeño, que tenga un producto que te interese y conozcas. Elige una compañía que ofrezca un buen plan de compensación. Investiga quiénes son las personas que más dinero están ganando y comunícate con ellos para ver cuál se adapta mejor a tu estilo. Asegúrate de conocer a tu equipo de trabajo. En algunas empresas de marketing multinivel en Internet, podrás ver esto al observar la lista de líderes. Asegúrate que la persona con la que te vas a unir está dispuesta a ayudarte. Fíjate si te llamó cuando te pre enrolaste, si contestó tus e-mails o si se mostró interesado en tenerte en su equipo.

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Ten en cuenta que la inversión inicial en la empresa de marketing multinivel no será el único gasto que tendrás que hacer. También, tendrás que usar tiempo y dinero en la promoción de su negocio, así que mide esto antes de empezar. Verifica cómo te pagarán las comisiones, cada cuánto y si el método de pago está disponible en tu país.

Figura 7: Venta directa Fuente.- Tomada de: http://www.alfredo-ramirez.com/files/2015/05/negocio-multinivel.jpg?id=alfredoramirez

El modelo directo es idóneo para emprendedores que comercialicen servicios, porque la gestión de la logística se simplifica. El problema al que se enfrentan es el posicionamiento de su web. 5. Modelo de negocio de revender con valor agregado Valor agregado o valor añadido, en términos de marketing que se le da a un negocio de reventa, es una característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio con el fin de darle un mayor valor en la percepción del consumidor. Generalmente, se trata de una característica o servicio extra poco común o poco usado por los competidores y que le da a la empresa o negocio cierta diferenciación. Para entender mejor este concepto, se observa algunos ejemplos de productos o servicios que ofrecen un valor agregado: ▪

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▪ ▪ ▪

La tienda que, al comprar un producto, no solo nos lo llevan gratuitamente a nuestra casa, sino que también se encarga de instalarlo y darle un mantenimiento gratuito por tres meses. Las frutas o los vegetales que son limpiados, pelados, cortados y presentados en un empaque especial, que se ofrecen en los supermercados para ser consumidos inmediatamente. La estación de servicios para automóviles ofrece un menú con alimentos rápidos para las personas que tengan que esperar por el servicio. El restaurante que los fines de semana ofrece un show o espectáculo gratuito especialmente dedicado para la familia. La tienda que envuelve los regalos se encarga de enviárselos gratuitamente a la persona a la cual se los vamos a obsequiar.

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La agencia de autos que, al vendernos un auto, nos lo entrega con el tanque lleno de gasolina. El taller de mecánica que, al reparar nuestro auto, nos lo entrega totalmente limpio y con los servicios básicos de mantenimiento.

Figura 8: Revender con valor agregado Fuente.- Tomada de: http://www.1000ideasdenegocios.com/2007/11/valor-agregado-satsifaccion-de-tu.html

6. Modelo de negocio dando franquicia Franquiciar es la práctica de utilizar el modelo de negocio de algunas compañías. Para el que vende las franquicias, es una alternativa para distribuir sus productos y ampliar su marca sin tener que invertir. Una franquicia es una licencia, derecho o concesión que otorga una persona (o empresa) a otra, para que pueda explotar un producto, servicio o marca comercial que posee, a cambio del pago de una suma de dinero. La franquicia se otorga a través de un contrato, en donde quien concede la franquicia (franquiciante) generalmente se compromete de la siguiente manera: ▪ Ceder la licencia de la explotación de un producto, servicio o marca comercial. ▪ Brindar conocimiento productivo y comercial propio del negocio. ▪ Brindar capacitación y asistencia técnica. Y en donde quien adquiere la franquicia (franquiciado), generalmente se compromete a lo siguiente: ▪ Pagar un monto inicial. ▪ Pagar periódicamente un porcentaje de las ventas. ▪ Respetar los manuales (procedimientos y sistemas) establecidos por la empresa que otorga la franquicia. ▪ Respetar los diseños y logotipos. ▪ Comprar los equipos, maquinarias y suministros a la empresa concesionaria o a quien esta señale. ▪ Preservar la buena reputación o imagen de la marca. ▪ Someterse al control permanente de la empresa concesionaria. ▪ Ejercer la franquicia solo en una determina región. ▪ No ceder o vender la franquicia a un tercero.

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Un ejemplo clásico de franquicia es el de los restaurantes de comida rápida, de los cuales uno de los más conocidos es McDonal’s, en donde una persona adquiere los derechos (la licencia) para abrir un nuevo McDonal’s a cambio pagar un monto inicial y un pago periódico de un porcentaje de las ventas.

Figura 9: Negocio franquicia Fuente.- Tomada de: http://www.ibtimes.com/mcdonalds-mcd-Ngoing-mobile-expanding-china-three-other-takeaways-lastscheduled-1404298

La idea principal de este modelo de negocio es que el nuevo negocio sea lo más parecido a los demás negocios que estén bajo la misma franquicia y, de ese modo, lograr que un consumidor decida visitar, por ejemplo, un McDonald’s, porque sabe que encontrará lo mismo que encontró en el último McDonald’s que visitó. Por el lado del franquiciante, la idea de otorgarla una franquicia es la de abrir nuevas sucursales sin necesidad de tener que invertir grandes sumas de dinero y tiempo en administrarlas, y, de ese modo, poder rápidamente expandir y hacer crecer su negocio, no solo a nivel local, sino también internacional. 7. Modelo de negocio freemium Este modelo ofrece servicio web básico de manera gratuita y cobra un monto por funciones adicionales. El término freemium es la combinación de free –gratuito- y premium, vínculo acuñado por Jarid Lukin y difundido por Fred Wilson en su blog, quien se dedica a invertir en empresas de riesgo. El negocio consiste en brindar un servicio gratuito a una gran base de usuarios y un servicio Premium a unos pocos. Es decir, un pequeño porcentaje de los clientes (normalmente inferior al 10%) subvenciona la oferta gratuita de la que goza la amplia mayoría restante. La novedad está en las posibilidades que ofrece internet para crear nuevos negocios. Su viabilidad se basa en un modelo cuyo servicio gratuito tiene un muy bajo costo marginal, es decir, un costo muy bajo al que tengo que recurrir para obtener y hacer operar a un usuario más en mi plataforma o en mi modelo de negocios.

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Obviamente, la clave del modelo está en el valor que se brinde le sirva a un número suficientemente grande de clientes Premium para que los ingresos hagan funcionar al negocio. Cuando un modelo freemium funciona y se hace global, los números dan calosfríos: Skype, empresa creada en 2003, facturó 550 millones de dólares en 2008 (¡dato de hace 6 años!). En 2010, se realizó llamadas por 207.000 millones de minutos, fue comprada por Microsoft hace 3 años por $8.500 millones de dólares, cuenta con más de 660 millones de usuarios, etcétera, etcétera. Como complemento final del patrón freemium de modelo de negocios, se puede citar los últimos parámetros clave a tener en cuenta lo siguiente: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

La plataforma es el activo más importante, ya que ofrece servicios básicos gratuitos a un costo marginal muy bajo. La estructura de costos fijos es elevada. Alcanzar una gran cartera de usuarios registrados en el servicio implica altos costos de captación de cliente. Se determina el costo medio del servicio Premium para la empresa. Es muy importante medir la tasa de conversión de usuarios gratuitos en usuarios premium.

Figura 10: Negocio Freemium Fuente.- Tomada de: http://www.elandroidelibre.com/2014/06/monetizar-nuestra-aplicacion-android-clave-para-el-exito.html

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8. Modelo de negocio por subscripción Los modelos de negocio basados en subscripción no son en absoluto nuevos. De hecho, llevan mucho tiempo siendo usados en industrias tradicionales. Por ejemplo, se tiene lo siguiente: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Periódicos y revistas. Compañías telefónicas y proveedores de internet (línea telefónica, acceso a internet). Gimnasios y centros de estética (bonos de x sesiones, subscripción por un año). Clubs de lectores (recibe periódicamente libros en tu casa). Alojamiento (hosting/housing). Transporte (abonos mensuales). Productos financieros. Asociaciones (cuotas de pertenencia). Software (antivirus, por ejemplo). Acceso a sitios web de pago. Turismo (bonos de estancias).

Figura 11: Negocio por subscripción Fuente.- Tomada de: http://elcomercio.pe/suscribete?gclid=CKDr4vqZrNECFURZhgod_-AOiw

Existen varias formas de enfocar un modelo de negocio basado en la suscripción, y el uso de una u otra dependerá en gran medida del producto/servicio comercializado, como es fácil deducir de los ejemplos anteriores: ▪

Subscripción fija: Se paga por un número predeterminado de productos o servicios, conocidos de antemano. Es el que se utiliza en el mundo editorial que al subscribirnos a una revista se paga por recibir un ejemplar con la periodicidad acordada (mensual, semana, etc.)

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Subscripción ilimitada: Una vez pagado el acceso a los productos o servicios. Este se puede hacer sin restricciones. Es habitual en entornos online para el acceso a todo el contenido de un sitio web de pago.

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Subscripción base y pago por uso: Se trata del pago de una cuota base que simplemente permite el acceso al servicio, y luego se paga en base al uso que se haga del mismo. Es el modelo tradicional de los proveedores telefónicos, que cobran una cuota por el acceso a su red (tener teléfono) y, además, un cargo mensual variable en función del consumo del teléfono del mes.

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Subscripción acotada: Se trata de la compra de un número concreto de usos del servicio o producto con capacidad de renovación. Por ejemplo, se tiene la compra de bonos de hoteles o de sesiones de rayos UVA.

9. Modelo de negocio cebo y anzuelo Este modelo de negocio cebo y anzuelo (bait and hook) consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo), oferta inicial muy atractiva, y entonces con ello fomentar la compra repetida de productos o servicios en el futuro. En este modelo de negocio el producto o servicio, puede, incluso, regalarse o como se indica anteriormente está a precio muy bajo (el cebo) con el fin de captar y enganchar al cliente en la compra repetitiva de repuestos, consumibles o servicios donde el margen es bastante más alto (el anzuelo o gancho). El origen de este tipo de modelo de negocio se le atribuye a King C. Gillete, inventor de la cuchilla de afeitar desechable. La adquisición de una maquinilla de afeitar es extremadamente barata (cebo), pero los recambios de las cuchillas son mucho más caros, y resultan necesarios para poder seguir usando la maquinilla (el anzuelo).

Figura 12: Negocio por subscripción Fuente.- Tomada de: http://www.solostocks.com/venta-productos/afeitado-depilacion/cuchillas-afeitar/gillette-blue-ii-5-1-und6577725

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Algunos ejemplos de este modelo de negocio son los siguientes: ▪

Maquinillas: En el caso de las maquinillas de afeitar, el cebo es el “mango” de la maquinilla (que suele venir con una cuchilla para poder probarla) y el anzuelo los repuestos de cuchillas.

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Consolas de videojuegos: El mercado de las consolas ofrece un ejemplo interesante, ya que algunos fabricantes han decidido subvencionar agresivamente la propia consola (cebo) a cambio de diferir los ingresos con lo obtenido por licencias de juegos (anzuelo).

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Impresoras: Desde hace años, se observa un fuerte descenso en el precio de las impresoras, sobre todo en las de tinta (cebo) y, sin embargo, los cartuchos cada día parece que duren menos y son más caros (anzuelo).

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Fuentes dispensadoras de agua: Es uno de los productos de moda. Es habitual que la instalación del dispensador de agua sea gratuita (cebo), ya que la rentabilidad se recupera con el consumo de las botellas de agua (anzuelo).

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Cafeteras de cápsulas: En este caso, la cafetera está fuertemente subvencionadas (cebo) y ofrece de “partida” varias cápsulas para probarlas, pero los consumibles (anzuelo, las capsulas) son mucho más caros (como es el caso de Nespresso).

10. Modelo de negocio por afiliación Es un modelo de negocio que está de moda. Su bajo coste de lanzamiento y un buen potencial de rentabilidad lo hacen muy atractivo, aunque como todo, si no conoces sus claves y aspectos más importantes, puedes estar perdiendo el tiempo. Internet ha sido el mejor impulsor del modelo de negocio de afiliación, dada su simplicidad. Es tan fácil como incluir en nuestra web un anuncio de un producto o servicio de un tercero, y si el usuario hace click y acaba comprando, se cobrará una comisión por la venta. También, se puede usar nuestra lista de suscriptores que bien manejada nos llevará a una rentabilidad más alta. De la calidad, tamaño y segmentación de la base de datos, dependerá el éxito de cada campaña que se distingue entre los que hacen click y se informan, de los que hacen click para comprar el artículo y/o servicio. En definitiva, es actuar como prescriptor, es incitar a otros usuarios a que compren productos o servicios de un tercero para obtener una comisión por la venta

Lo aconsejable es usar parte de tu estructura online, como exposición de productos y/o servicios de terceros a clientes posiblemente interesados. Lo habitual o recomendado es que estos productos estén relacionados con la temática general de tu web. La empresa propietaria del artículo o servicio consigue ventas que no hubiera cerrado por depender estas de la visibilidad que ha proporcionado tu web. La clave para tener éxito en este modelo de negocio es tener mucho tráfico. Esto hará que tu web sea atractiva de cara al tercero para poner sus productos y/o servicios, y podrás negociar comisiones según las ventas que recibas.

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En este modelo es muy importante de boca a boca y, cómo no, las redes sociales juegan un papel destacado en este sentido. Para una venta, es mucho más interesante la recomendación de alguien cercano, que la misma recomendación de la propia marca (¡Claro! ¿Qué crees que va a decir de sus propios artículos, si lo que quiere es vender?). En el modelo de Negocio de afiliación, encontrarás puntos a favor y en contra que ahora te desglosamos para que lo veas más claro. A favor ▪ ▪ ▪

▪

La Afiliación es un modelo de negocio muy económico, solo necesitas tener una web, complementada si es posible con una lista de correos. Como la venta del producto la hace normalmente el fabricante, no necesitas hacer inversiones en stock. Por el mismo motivo, no te enfrentas a garantías o disposiciones legales generadas de la venta. Es el propio proveedor del servicio el que directamente las ofrece al cliente final. Se tiene la opción de cambiar de proveedor cuando queramos, aunque ellos también lo podrán hacer, ya que el tráfico lo aportamos nosotros.

En contra ▪ ▪

▪ ▪

Encontrarás mucha competencia lo que propiciará comisiones a la baja, al igual que ocurre con el modelo de publicidad. Tienes que estar continuamente buscando nuevos clientes, que lograrás con tu otra estructura de negocio como, por ejemplo, a través del marketing de contenidos. Además, sería muy positivo contar con una buena lista de correos debidamente segmentada. Tienes que pensar que el coste de adquisición de los nuevos usuarios/clientes debe ser menor que el margen que te deje la afiliación. Tu rentabilidad depende de cómo esté de orientado el sitio de tu proveedor hacia las conversiones: su diseño, su estrategia de ventas, su producto. Si un comprador vuelve a comprar a tu proveedor, no te llevarás nada por ello.

A modo de ejemplo, se cita diferentes plataformas de Afiliación, por si se interesan por alguna, aunque siempre es más rentable, sobre todo si tienes mucho tráfico, tratar directamente con los fabricantes: ▪ Amazon. ▪ Ebay. ▪ Affilinet. ▪ Zanox. ▪ Commission Junction. ▪ Webgains. ▪ Google Affiliate Network.

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En www.afiliado.com, tienes una plataforma donde encontrar muchas empresas de afiliación, tanto de pago por click CPC, Impresiones CPM, Venta CPV, formulario CPL, etc.

Figura 13: Negocio por afiliación Fuente.- Tomada de: http://computerhoy.com/paso-a-paso/internet/ebay--como-registrarte-hacer-tu-primera-compra-ebay28523

11. Otros modelos de negocio más innovadores Paga lo que quieras como leedona.com donde se paga lo que quieres por leer. Otro producto sería Bundle que oferta paquetes de juego donde el precio es marcado por el comprador. ▪

Gamification: Es un modelo de negocio que incrementa la conversión y fidelización como Autodesk que incrementó el 40% el uso y el 15% la fidelización. Según Gartner, en 2015, más del 50% de las organizaciones que administran procesos de innovación utilizarán gamificación.

▪

Ecommerce: Según Paid Content, el 39% de los lectores compran en las webs de las editoriales y el 25% en páginas de autores. Los fabricantes de cualquier sector deberán crear sus propias plataformas de comercio electrónico. En España, en 2013, se tiene un 70% de penetración de Internet, 35% de los internautas compran online y 85.000 tiendas online con un 20% de visitas a través del móvil; más del 50% del crecimiento.

▪

Autoedición: La autoedición creció un 79% en un año en Reino Unido. Book Country fue uno de los primeros casos de gran editorial que crea su propia plataforma de autoedición, así como Amazon Kindle Direct Publishing o Bubok, plataforma de autoedición online que permite editar, publicar y vender libros bajo demanda, tanto en formato papel como digital.

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Big Data: La publicidad online no genera suficientes ingresos como para sustentar el negocio de las publicaciones por lo que los modelos de big data pueden ser una buena fuente de ingresos para ellos.

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1.2.4. Importancia de los Modelos de negocios Hace algunos años, bastaba con fabricar un producto, el cliente iba al lugar correcto y se efectuaba la venta. Hoy en día, la globalización ha transformado los procesos organizacionales obligando a los emprendedores a innovar constantemente adaptándose a los cambios del mercado. A raíz de eso, son muchos los modelos de negocio que se encuentran actualmente y día a día las nuevas necesidades que surgen dan origen a variaciones de los modelos existentes y a nuevos modelos cuya importancia podría ser considerado de la siguiente manera: ▪ Describe el diseño o la arquitectura de la creación de valor para el cliente. ▪ Describe los mecanismos empleados para la entrega de valor para el cliente. ▪ Captura de valor para la empresa. ▪ Sintetiza las necesidades del cliente y su capacidad de pago. ▪ Responde a las preguntas: ¿Qué es lo que quieren los clientes?, ¿cómo los quiere?, ¿qué es lo que están dispuestos a pagar?

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Resumen Es evidente que las organizaciones interactúan con otras organizaciones, pero por la complejidad que presentan los modelos de negocio, se justifica un análisis previo individualizado y aislado del entorno competitivo. Todos los modelos de negocio son provisionales. Tarde o temprano el modelo de negocio que es exitoso actualmente será reemplazado por otro más innovador que satisfaga nuevas necesidades de los clientes o las satisfaga de una forma más eficaz y eficiente. Esto provoca una renovación darwiniana necesaria y un cambio constante del “status quo”. Por ello, los modelos de negocio deben ser evaluados continuamente sobre el estado actual del ecosistema empresarial. Un buen modelo de negocio debe de presentar al menos las siguientes características: alineamiento con los objetivos, sinergias entre las actividades, virtuosismo, robustez. La globalización y la digitalización plantean el desarrollo de nuevos modelos de negocios que permiten llegar de manera más directa a los consumidores maximizando los beneficios para el mercado y mejorando el rendimiento de la inversión de los interesados. Estos modelos deben tenerse en cuenta al desarrollar nuevos modelos de negocio de manera que podamos alinearnos correctamente a tendencias sostenibles en los próximos años.

Recursos Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Emprendedores (27 de marzo del 2017) ¿Qué significa modelo de negocio? Recuperado de http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/que-significa-modelo-de-negocio

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1.3.

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EL MODELO CANVAS

1.3.1. El Modelo de negocio Canvas En estos últimos años, hemos asistido a la llegada de nuevos modelos de negocios disruptivos que han cambiado el paisaje de los mercados. Todos tienen un denominador común: rompen con la tradición y con las características de los modelos de negocio tradicionales que hasta ahora habían dominado el mundo. La propuesta del modelo de negocio CANVAS es método innovador mediante el uso de un lienzo basada en nueve módulos definidos como herramienta para crear un modelo de negocio nuevo o existente. Beneficios de utilizar el Canvas de modelo de negocio ▪

▪ ▪ ▪

El método cavas es una herramienta (lienzo) muy práctica, ya que te permite modificar todo lo que quieras sobre la misma a medida que vas avanzando en su análisis y testando las hipótesis más arriesgadas que ponen en juego la viabilidad de tu negocio. El Canvas model es muy sencillo, un lienzo muy intuitivo y divertido. Te permite trabajar en equipo de una manera muy interactiva y dinámica. Es visual, ya que te permite ver de manera global todos los aspectos importantes que configuran tu Canvas de modelo de negocios.

1.3.2. Elementos del Modelo de negocios Los aspectos claves para un nuevo diseño de negocio del modelo CANVAS constan de 9 módulos o bloques que se deberán seguirse en este orden: ▪

Módulo 1: Segmentos de clientes

Deberemos identificar uno o varios segmentos de mercado a los que nos vamos a dirigir y aquellos de los que NO vamos a ocuparnos. ¿Cómo sabemos si nuestros clientes pertenecen a segmentos diferentes? Según el modelo CANVAS, los clientes pertenecen a distintos segmentos si: Sus necesidades requieren una oferta diferente. o o o

El producto se debe hacer llegar de distintas formas a cada uno. Las relaciones que requieren son distintas. La rentabilidad que se puede esperar de ellos es muy diferente.

¿Y cuáles son los diferentes segmentos de mercados? Estos son los 5 (pero hay más) que determinan el modelo CANVAS: o

Mercado de masas: Está enfocado al público en general; es decir, tus clientes tienen necesidades muy similares. Ejemplo: Coca Cola.

o

Nicho de mercado: Está orientado a un segmento específico o perteneciente a un sector especializado, por ejemplo, Rolex.

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o

Mercado segmentado: Con distintos tipos de clientes, puedes agrupar por precio, relaciones o características, por ejemplo, Movistar y sus distintos planes dependiendo del consumo del cliente.

o

Mercado diversificado: Se presenta clientes con necesidades y problemas muy diferentes que además no están relacionados. Un ejemplo de ello es Virgin quien tiene desde una oferta de viajes al espacio hasta una compañía telefónica.

o

Mercados multilaterales: Consiste en dos o más segmentos de mercado independientes, pero que son necesarios para su funcionamiento global. Ejemplo: Google entrega gratuitamente sus servicios de búsqueda para generar una masa de clientes, con lo que ofrece anuncios publicitarios a otras empresas.

En este apartado, deberemos identificar correctamente a nuestros clientes, paso clave en la creación de cualquier tipo de negocio. ▪

Módulo 2: Propuesta de valor

Según el modelo CANVAS el valor es “una mezcla específica de elementos adecuados a las necesidades de un segmento”, por lo que este bloque sirve para identificar el conjunto de productos y servicios que crean valor para cada segmento concreto que hayamos elegido, esto es lo que hará que el cliente se decante por una empresa u otra. El objetivo es solucionar problemas o satisfacer una necesidad. Es por ello que la propuesta de valor constituye una lista de ventajas que una empresa ofrece a sus clientes. Esta es la clasificación que se utiliza para su identificación: o Novedad significativa o mejorada. o Mejora del rendimiento. o Personalización. o Diseño. o Precio. o Marca o Status. o Ahorro en costes. o Reducción de riesgos. o Accesibilidad. o Comodidad, utilidad o experiencia de usuario.

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Módulo 3: Canales

Según el modelo CANVAS, los canales son los medios a través de los cuáles llegamos y nos relacionamos con el cliente: o Comunicación. o Distribución. o Venta. Así, podemos hablar de canales propios o de socios, directos o indirectos, etc. Los canales tienen 5 etapas distintas, aunque no se abarcan todas normalmente: o o o o o

▪

Información: Es la etapa en la que se da a conocer el producto o servicio. Evaluación: Se centra en los medios y formas con los que podemos conocer como evalúan nuestra oferta. Compra: Son los medios o manera por los cuales los clientes pueden adquirir nuestra oferta. Entrega: Es la forma en la que hacemos llegar los productos o servicios a nuestros clientes. Postventa: Esta etapa recoge las políticas de atención al cliente, asistencia técnica o de seguimiento al producto o servicio. Módulo 4: Relaciones con clientes

Aquí, deberemos establecer el tipo de relación que tendremos con cada segmento de mercado. La relación podrá ser personal o automatizada. Y pueden estar basadas en los siguientes fundamentos: o Captación de clientes. o Fidelización de clientes. o Estimulación de las ventas. Podemos identificar 6 tipos de relaciones con clientes: o Asistencia personal: Es la interacción entre el cliente y una persona, ya sea vía teléfono, email, etc. o Asistencia exclusiva: Es muy frecuente en servicios de lujo, cada cliente tiene asignada una persona que se dedica exclusivamente a su atención. o Autoservicio: La empresa no mantiene relación directa con los clientes, pero debe asegurarse que contar con todos los medios necesarios para que se atiendan sin problemas. o Servicios automáticos: Son similares al autoservicio, con la diferencia de que toda la resolución de requerimientos o inconvenientes está gestionada de antemano. o Comunidades: Es el sistema que algunas empresas ponen a disposición de sus clientes para fomentar el intercambio de conocimientos entre ellos mismos. o Creación colectiva: La empresa espera la colaboración de los clientes para el desarrollo de sus productos y servicios.

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Módulo 5: Ingresos

¿Por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Esta es la pregunta que deberemos hacernos llegados a este punto del modelo CANVAS. Debemos distinguir entre ingresos y ganancias, dado que los ingresos son lo que percibes de tus clientes, pero a lo que deberemos restarle los gastos:

GANANCIAS= INGRESOS-GASTOS Se distinguen 2 tipos de fuentes de ingresos: o La primera son los ingresos por transacciones derivadas de pagos puntuales de clientes, es decir, ingresos por compras puntuales, por ejemplo, publicidad. o La segunda son los ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o servicio de post venta de atención al cliente, es decir, ingresos constantes por ofrecer un servicio constante, por ejemplo, un contrato a largo plazo. ▪

Módulo 6: Recursos claves

Aquí, se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Estos permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor. Cada modelo de negocio requiere recursos claves diferentes, pudiendo ser: o Físicos (tiendas, vehículos, etc.). o Económicos (dinero). o Intelectuales (marca, derechos de autor, etc.). o Humanos (trabajadores). ▪

Módulo 7: Actividades clave

Se trata de las actividades más importantes que deber realizar una empresa para tener éxito y al igual que los recursos clave sirven para crear una buena propuesta de valor. Éstas también varían según el modelo de negocio. Se dividen en 3 categorías según el modelo CANVAS: o Producción: Son actividades orientadas a la creación de productos en grandes cantidades. o Resolución de problemas: Son aquellas encargadas de ofrecer soluciones. Muy propias de las empresas de servicios. o Plataforma/red: Son aquellas empresas que tienen como principal oferta servicios que ocupen estos recursos, como por ejemplo las empresas que se encargan del mantenimiento de datos.

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Módulo 8: Colaboradores clave

Los colaboradores nacen cuando las empresas tienen algo que ofrecer o necesitan algo que otras tienen. Hay 4 tipos de asociaciones según el modelo CANVAS: o Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. o Competición de asociaciones estratégicas entre empresas competidoras. o Joint ventures (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios. o Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros. ▪

Módulo 9: Costes

En este bloque, se describen los principales costos, que según el modelo CANVAS son los gastos en los que incurres en el proceso de generar valor. Además, el modelo refleja que siempre se deben minimizar los costes, aunque dependerá como ya hemos dicho en otra ocasión del modelo de negocio. Hay 4 tipos: o Costes fijos: son los que se mantienen estables independientemente del volumen de venta. o Costes variables: Son aquellos que sí varían en función del volumen de ventas. o Economías de escala: Son los costos que varían según el volumen de compra. o Economías de campo: Son los costos que varían según el campo de acción del negocio. Normalmente, para generar el modelo CANVAS, se utiliza un lienzo en tamaño A2 o superior, y un puñado de post-it.

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1.3.3. Interacción del Modelo de negocios Los aspectos que se debe tomar en cuenta para diseñar un nuevo negocio se puede construir a partir muchos modelos de negocios conocidos, pero un referente utilizado mundialmente es de Business Model Canvas y su metodología sobre la cual ese apoya. Beneficios de utilizar el Canvas de Modelo de Negocio ▪

El método Canvas es una herramienta (lienzo) muy práctica, ya que te permite modificar todo lo que quieras sobre la misma a medida que vas avanzando en su análisis y testando las hipótesis más arriesgadas que ponen en juego la viabilidad de tu negocio. (En este post veremos un ejemplo de modelo canvas).

▪

El Canvas Model es muy sencillo, un lienzo muy intuitivo y divertido. Imprímelo en tamaño XL y trabaja con post-its y rotuladores de colores.

▪

Te permite trabajar en equipo: Cuelga el lienzo en la pared y haz que el modelo de canvas esté visible para todos. Retira las mesas y trabaja en grupo de una manera muy interactiva y dinámica.

▪

Es visual, ya que te permite ver de manera global todos los aspectos importantes que configuran tu canvas de modelo de negocios. Te recomiendo que dejes expuesto el lienzo una vez terminado el análisis, para que todos los miembros tengan clara la visión global de la empresa de un simple vistazo.

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1.3.4. Diseño del Modelo de negocios Canvas Business Model Canvas

Figura 14: Negocio Canvas Fuente.- Tomada de: http://coguaype.blogspot.pe/2016/06/modelo-canvas-como-aplicar-el-modelo.html

Figura 15: Negocio Canvas Fuente.- Tomada de: https://es.pinterest.com/pin/432204895470258378/

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Paso 1: Trazar el lienzo del negocio, dividiendo en 9 módulos. Paso 2: Seleccione cinco bloques de la parte derecha del lienzo para definir y reflexionar sobre el entorno de la compañía y reflexiona sobre: ▪ ▪

▪ ▪ ▪

Propuesta de Valor: Para definir tu propuesta de valor, es crítico saber qué problema ayudas a solucionar a tus clientes. Segmento de clientes: Para determinar tu nicho de mercado, pregúntate a quién creas valor. Para analizar este bloque existen lienzos de trabajo específicos que explicaremos en otros posts como el lienzo de propuesta de valor, el lienzo de persona o los conocidos mapas de empatía. Canales: Identifica cuál va a ser el medio por el que vas a hacer llegar tu propuesta de valor a tu segmento de clientes objetivo Relación con clientes: Reflexiona sobre cuál va a ser tu relación con los clientes. Dónde empieza y dónde acaba esta relación. Fuentes de ingresos: Tienes que tener claro cómo vas a ganar dinero. Al principio pon todas las opciones que se te ocurran y posteriormente testa cómo y cuánto está dispuesto a pagar tu cliente objetivo (venta de activos, suscripción, publicidad, …).

Paso 3: Seleccione cuatro bloques de la parte izquierda del lienzo para poder para aportar la “propuesta de valor” detectada de la mejor manera posible; crea alianzas con los agentes necesarios, céntrate en las actividades nucleares de tu negocio y piensa qué necesitas y cuál es la estructura de costes. Es decir, analiza: ▪ ▪

▪ ▪

Recursos Clave: ¿Qué necesitas para llevar a cabo la actividad de tu empresa? Los recursos pueden ser físicos, económicos, humanos o intelectuales. Actividades Claves: ¿Cuáles son las actividades nucleares para tu empresa? Es importante tener claro este bloque porque es a lo que se dedicará tu empresa, el resto, lo que aporta menos valor, podrás subcontratarlo. Socios Claves: Enumera los agentes con los que necesitas trabajar para hacer posible el funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas, proveedores, etc.). Estructura de Costes: Después de analizar las actividades clave, los recursos clave y asociaciones clave, reflexiona sobre los costes que tiene tu empresa.

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Resumen 1.

La propuesta del modelo de negocio CANVAS es un método innovador mediante el uso de un lienzo basado en nueve módulos definidos como herramienta para crear un modelo de negocio nuevo o existente.

2.

Cada uno de los elementos del CANVAS debe estar interconectado entre sí y debe tener funcionalidad productiva y respuesta inmediata al valor exigido por el mercado.

3.

Los elementos a diseñar y analizar dentro del CANVAS son la propuesta de valor, el segmento de clientes, los canales de distribución, la relación con el cliente, los ingresos, las actividades clave, los recursos clave, los socios clave y los egresos como todo un mecanismo de negocios.

Recursos Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

EAE BusinessSchool (7 de noviembre del 2015). Aplicaciones para implementar el modelo de negocio Canvas. Recuperado de http://retos-directivos.eae.es/aplicaciones-paraimplementar-el-modelo-de-negocio-canvas/ [Consulta: 19 de marzo de 2018]

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UNIDAD

2 EL PLAN DE NEGOCIOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el(a) alumno(a) puede diseñar un producto y/o servicio innovador usando la metodología Design thinking, de la misma manera, podrá diseñar de forma estructurada un Plan de Negocios para su aprovechamiento comercial. TEMARIO 2.1. Tema 4 : 2.1.1. : 2.1.2. :

Design Thinking El Desing Thinking Primero el consumidor, aplicaciones del Design Thinking

2.2. Tema 5 : 2.2.1. : 2.2.2. :

Plan de Negocios Definición de Plan de Negocios y su importancia Contenido del Plan de Negocios

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ACTIVIDADES PROPUESTAS • •

Los(as) alumnos(as) trabajando en equipo diseña un producto y/o servicio usando la metodología Design Thinking. Los(as) alumnos(as) trabajando en equipo inician el desarrollo de Plan de Negocios de un modelo de negocio a partir de la idea de un producto o servicio responsivo al mercado.

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2.1.

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DESIGN THINKING

2.1.1. El Design Thinking Aunque el término “design” (diseño) sea habitualmente asociado a la calidad y/o apariencia estética de los productos, el diseño como disciplina tiene por objetivo máximo promover bienestar en la vida de las personas. Sin embargo, fue la manera como el diseñador percibe las cosas e interactúa con ellas, lo que llamó la atención de los gestores, inaugurando nuevas vías de innovación empresarial. El diseñador ve como un problema todo lo que afecta negativamente o impide la experiencia (emocional, cognitiva, estética) y el bienestar en la vida de las personas (considerando todos los aspectos de la vida, como trabajo, esparcimiento, relaciones, cultura, etc.). Eso conlleva a que su principal tarea sea identificar problemas y buscar soluciones. Capta los problemas que afectan el bienestar de las personas dentro de su diversidad y entiende la necesidad de recabar información sobre la cultura, los contextos, las experiencias personales y los procesos en la vida de los individuos para poder abarcar una visión más completa y de este modo, identificar mejor las barreras y generar alternativas para superarlas. Debido a su empeño, es posible identificar las causas y consecuencias de las dificultades y ser más asertivo a la hora de buscar soluciones. El diseñador sabe que para identificar los problemas reales y solucionarlos de manera más efectiva, es fundamental abordarlos bajo diversos prismas y ángulos. De modo que, al priorizar el trabajo colaborativo de equipos multidisciplinares, se abre el abanico de diversos puntos de vista y se consigue interpretaciones variadas sobre una misma cuestión, lo que conlleva a soluciones innovadoras Se trabaja en un proceso de múltiples fases y no lineal – llamado fuzzy front end – que permite interacciones y aprendizajes constantes. Eso permite que el diseñador esté siempre probando nuevos caminos y siga abierto a nuevas alternativas: el error genera aprendizajes que abren nuevas vías alternativas y que pueden identificar oportunidades para la innovación. Como el nombre indica, Design Thinking se refiere a la manera de pensar del diseñador, que utiliza un tipo de raciocinio poco convencional en el mundo empresarial, el pensamiento deductivo. De manera que se busca formular interrogantes a través de la aprehensión o comprensión de los fenómenos. Dicho de otro modo, son formuladas preguntas que deben ser contestadas a partir de las informaciones recolectadas durante la observación del universo que rodea el problema. Por eso, al pensar de manera deductiva, la solución no se deriva del problema: más bien, encaja en él. No se puede solucionar problemas con el mismo tipo de pensamiento que los crearon: deducir y desafiar las normas empresariales es la base del Design Thinking. El diseñador constantemente desafía sus estándares, haciendo y deshaciendo conjeturas al pensar de manera deductiva y, así, los transforma en oportunidades para la innovación. Por lo tanto, desligarse del pensamiento lógico cartesiano es la habilidad que sostiene el diseñador que está “fuera de la caja”.

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¿Solo los diseñadores piensan así? No, los diseñadores hacen uso de ese tipo de pensamiento activo por fuerza – lo que les confiere una cierta aura creativa –, pero los seres humanos son Design Thinkers por naturaleza. Gracias al pensamiento deductivo, se crearon herramientas en nuestra civilización, desde sociedades primitivas, pasando por el design vernáculo y la artesanía tradicional. Observar el mundo y generar nuevas soluciones de forma deductiva es una habilidad colectiva humana. La creencia que se necesita de algún talento excepcional para pensar de manera deductiva es reciente. ¿Por qué design thinking? La innovación liderada por el diseño constituye una visión complementar del mercado que une el desarrollo o integración de nuevas tecnologías con la abertura y/o atención a nuevos mercados. A parte de esos factores tecnológicos y mercadológicos, la consultoría en Design Thinking innova principalmente al introducir nuevos significados a los productos, servicios o relaciones. Partiendo de la base de que “las cosas deben tener forma para ser vistas, pero deben tener sentido para ser comprendidas y usadas” (Krippendorf, 1989), el diseño es por naturaleza una disciplina que maneja significados. Al desafiar los estándares de pensamiento, de comportamiento y de sentimiento; “Design Thinkers” producen soluciones que atribuyen nuevos significados y que estimulan diversos aspectos (cognitivo, emocional y sensorial) involucrados en la experiencia humana.

Figura 16 Desing thinking Fuente.-Tomada de: https://es.slideshare.net/Level3_latam/foro-per-2016-09-ezcurra-metodologas-giles-para-la-innovacin

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PASO 1. EMPATIZAR Empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los usuarios. Lo básico para ser empático es: ▪

Observar: Mira a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de sus vidas. Debemos siempre tratar de observar desde el exterior sin entrometerse, las mejores ideas vienen en estas situaciones así.

▪

Involúcrate: Generar una conversación, esta puede ser desde una pregunta de pasillo, breve o una conversación más estructurada. Prepara algunas preguntas para ir manejando la conversación siempre manteniendo levemente estructurada. Lo importante es siempre preguntar “¿Por qué?”, ya que eso descubre nuevos significados, preguntar una y dos veces si es necesario. ¿Por qué? ¿Por qué?

▪

Mira y Escucha: Lo mejor siempre es combinar estas dos, la conversación y el engagement. Pídele también que te explique cómo hace algunas cosas y que vaya vocalizando lo que pasa por su mente cuando esté en su trabajo. Ten una conversación mientras trabaja y esté en su contexto.

Como Diseñador, los problemas que tratas de resolver no son los tuyos, son problemas de otras personas. Para diseñar para estas personas debes adquirir la empatía por lo que ellos son como personas y lo que es importante para ellos. La empatía que es el elemento esencial del proceso de diseño. Entonces entras en un modo, en un estado de observación que es el modo empatía. Que es básicamente el trabajo que haces para entender a los usuarios dentro del contexto del cual estás diseñando. Es el esfuerzo por comprender las cosas que hacen y porqué, sus necesidades físicas y emocionales, como conciben el mundo y que es significativo para ellos. Son las personas en acción las que inspiran al diseñador y direccionan una idea una idea en particular. A esta etapa, se le llama “immerse”, ya que el diseñador debe hundirse en un mar de aprendizaje. PASO 2. DEFINIR Este modo “definición” es todo sobre traer claridad y enfoque al espacio de diseño en que se definen y redefinen los conceptos. Es preciso determinar bien el desafío del proyecto basado en lo aprendido del usuario y su contexto. Después de transformarse en un experto instantáneo del problema adquiriendo una empatía invaluable por la persona de la cual estás diseñando, esta etapa es sobre crear coherencia sobre la variada información que se ha reunido. El modo definición es crítico para el proceso de diseño, ya que la a meta de esta etapa es moquetear un “Point of View” (POV) que significa crear una declaración de problema viable y significativo y que será guía para enfocarse de mejor manera a un usuario en particular. Los insights no aparecen de la nada y repentinamente como por arte de magia. Estos insights nacen al procesar y sintetizar la información y enfrentando el problema para hacer conexiones y descubrir patrones racionales.

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Esta debe cumplir con ciertos criterios para que funcione bien: ▪

Enmarcar un problema con un enfoque directo.

▪

Que sea inspirador para el equipo.

▪

Que genere criterios para evaluar ideas y contrarrestarlas.

▪

Que capture las mentes y corazones de las personas que has estudiado.

▪

Que ayude a resolver el problema imposible de desarrollar conceptos que sirven para todo y para todos.

PASO 3. IDEAR Aquí empieza el proceso de diseño y la generación de múltiples ideas. Esta etapa se entrega los conceptos y los recursos para hacer prototipos y crear soluciones innovadoras. Todas las ideas son válidas y se combina todo desde el pensamiento inconsciente y consciente, pensamientos racionales y la imaginación. Es un espacio para desarrollar brainstorms y construir ideas sobre previas ideas. En esta etapa, se conciben una gran cantidad de ideas que dan muchas alternativas de donde elegir como posibles soluciones en vez de encontrar una sola mejor solución. También se puede trabajar con métodos como croquis, mindmaps, prototipos y stroryboards para explicar la idea de la mejor manera. Pero el utilizar todas no significa éxito e incluso puede ser peor. A su vez, es necesario también separar el área de generación de ideas con el área de evaluación de ideas. La creación de múltiples ideas permite atacar distintos focos: ▪

Pensar sobre soluciones que son obvias y por lo tanto aumenta el potencial de innovación del set de posibilidades

▪

Aprovechar de mejor manera las distintas visiones de cada equipo de trabajo y el trabajo colectivo

▪

Descubrir áreas inesperadas de exploración creando mayor volumen y mayores opciones para innovar

Brainstorming Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas, es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

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¿Cómo se utiliza? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Se define el tema o el problema. Se nombra a un conductor del ejercicio. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. Se listan las ideas. No se deben repetir. No se critican. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

Modo de uso La técnica, “Brainstorming”, puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras: a. No estructurado (flujo libre) ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas. Escribir en un portafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas. Establecer un tiempo límite (aproximadamente 25 minutos) Fomentar la creatividad Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las ideas. Revisar la lista para verificar su comprensión. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

b. Estructurado (en círculo) Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej.: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.

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c. Silenciosa (lluvia de ideas escritas) Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas, pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes. Brainswarming Es una técnica de creatividad para la generar ideas creada por Tony McCaffrey que consiste en un método basado en la vida de las hormigas, lo que él llama “Enjambre de Ideas”. Brainswarming es un método silencioso en el que los participantes contribuyen con sus ideas a través de notas cortas en un gráfico estructurado. ¿Cómo se utiliza? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Se permanece en silencio durante las sesiones. Mantiene al equipo centrado con una tarea que hacer. Se trabaja en paralelo y así va más rápido que por turnos. No hace falta que nadie tome notas de todo porque todo está ya escrito y colocado en el lugar adecuado del gráfico. El gráfico recoge frases cortas. Las ideas se quedan agrupadas mediante gráficos y flechas. Facilita el proceso mental porque el silencio ayuda a pensar tranquilamente. Es interactivo. Puedes moverte, pensar libremente, escribir ideas, anotar en el gráfico, mirar las ideas de otros, y construir sobre las ideas de los demás. Se puede hacer a distancia. El gráfico se mantiene en la pared para que el equipo pueda contribuir en diferentes momentos (la versión online de Brainswarming facilita a que equipos de todo el mundo puedan colaborar en cualquier momento)

¿Es un sistema más eficaz que el brainstorming? McCaffrey alega que, si bien con el brainstorming se llega a 100 ideas por hora, el brainswarming sirve hasta 115 ideas en 15 minutos. En definitiva, el brainswarming® plantea un método silencioso de ideación grupal en el que los participantes contribuyen con sus ideas a través de notas en un gráfico que sí está estructurado. Menos hablar y más escribir si lo que se quiere es aumentar la efectividad del trabajo en grupo. Por otro lado, el brainstorming se limita a generar ideas sin soluciones prácticas mientras que el enjambre de ideas parte de equipos más selectivos y parece garantizar las medidas para llevarlas a cabo.

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PASO 4. PROTOTIPAR El modo Prototipos es la generación de elementos informativos como dibujos, artefactos y objetos con la intención de responder preguntas que nos acerquen a la solución final. O sea, no necesariamente debe ser un objeto sino cualquier cosa con que se pueda interactuar. Puede ser un post-it, un cartón doblado o una actividad e incluso un storyboard. Idealmente debe ser algo con que el usuario pueda trabajar y experimentar. Es un proceso de mejora o sea en las fases iniciales de cada proyecto puede ser un poco amplio y el prototipado debe ser de manera rápida y barata de hacer, pero que puedan entregar tema para debatir y recibir feedback de usuarios y colegas. Este proceso se va refinando mientras el proyecto avanza y los prototipos van mostrando más características como funcionales, formales y de uso. ¿Por qué hacer prototipos? ▪

Para inventar y construir para pensar en resolver el problema.

▪

Para comunicar (Si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale mil imágenes).

▪

Para empezar conversaciones (Las conversaciones con los usuarios son más eficientes cuando están concentradas sobre algo con que conversar como un objeto).

▪

Para cometer errores antes y de manera barata.

▪

Para evaluar las alternativas (Ayuda a desarrollar bien distintas ideas sin tener que comprometerse con una demasiado temprano).

▪

Para controlar el proceso de la creación de soluciones (Ayuda a identificar distintas variables para poder descomponer grandes problemas que se puedan evaluar y arreglar de mejor forma).

¿Cómo hacer prototipos? ▪

Empieza construyendo: Aun cuando no sepas lo que estás haciendo, el solo acto de recoger un material será suficiente para empezar a andar.

▪

No le dediques demasiado tiempo a un prototipo: Déjalo ir antes de que te involucres demasiado emocionalmente.

▪

Identifica las variables: Cada prototipo debe ir respondiendo preguntas cuando se esté evaluando. Se debe estar atento a las respuestas de la interacción del objeto con el usuario.

▪

Trabaja los prototipos con un usuario en la mente: pregúntate ¿qué espera evaluar con el usuario? ¿Qué tipo de comportamientos esperas? El contestar estas preguntas ayuda a tener un prototipo fiel.

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PASO 5. EVALUAR E ITERAR Este paso consiste en solicitar feedback y opiniones sobre los prototipos que se han creado de los mismos usuarios y colegas además de ser otra oportunidad para ganar empatía por las personas de las cuales estas diseñando de otra manera. Una buena regla es siempre hacer un prototipo creyendo que estamos en lo correcto, pero debemos evaluar pensando que estamos equivocados. Esta es la oportunidad para refinar las soluciones y poder mejorarlas. Idealmente se debe evaluar y testear en el contexto mismo del usuario. ¿Por qué evaluar? ▪

Para refinar prototipos y soluciones: Informa los siguientes pasos y ayuda a iterar, lo que algunas veces significa volver a la mesa de dibujo.

▪

Para aprender más sobre el usuario: Es otra oportunidad para crear empatía a través de observaciones y engagement. Muchas veces, entrega inesperados insights.

▪

Para refinar el POV: Algunas veces la evaluación revela que no solo nos equivocamos en la solución, pero también en enmarcar bien el problema.

¿Cómo evaluar? ▪

No lo digas, muéstralo: Dale a los usuarios tus prototipos sin explicar nada. Deja que la persona interprete el objeto y observa tanto el uso como el mal uso de lo que le entregas y cómo interactúan con él, posteriormente escucha todo lo que tengan que decir al respecto y responde las preguntas que tengan.

▪

Crea Experiencias: No es suficiente solo entregarles el objeto, lo ideal es crear el ambiente y recrear la experiencia para tener una visión más acabada del contexto.

▪

Pídele al usuario que compare: Esto es entregarle distintos prototipos para probar dándole al usuario una base para poder comparar, esto revela necesidades potenciales.

En la fase de iteración el innovador prueba las hipótesis hechas en la fase de ideación, y el pensamiento convergente comienza a tomar control mientras surgen las mejores soluciones. Prototipos rápidos y de bajo costo son herramientas especialmente potentes en esta fase y permiten al innovador descubrir las limitaciones y fracasos rápidamente. Es muy importante permanecer flexible y con una mente abierta en esta fase debido a que la primera iteración rara vez tiene éxito. Idealmente los innovadores están probando soluciones múltiples de manera simultánea antes de elegir una. El objetivo de la fase de iteración es utilizar la experimentación para obtener información más precisa que informará la otra ronda de ideación e iteración. El ciclo de la innovación se completa cuando varias rondas de inspiración, ideación e iteración han dado lugar a una innovación de gran alcance que está lista para su implementación.

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2.1.2. Primero el consumidor, aplicaciones del Design Thinking Corría el año 2009. Se cuenta que Airbnb estaba al borde de la quiebra. Y como muchas de las startups que nacieron en esa época eran prácticamente desconocida y sus ingresos no alcanzaban los 200 dólares semanales. Un mundo de distancia de su situación actual. ¿Qué estaba pasando? Los fundadores comenzaron por estudiar el comportamiento de sus anuncios en Nueva York. Se dieron cuenta que había un patrón común en los 40 anuncios publicados: la similitud estaba en las fotografías. No eran buenas, porque los propietarios las hacían con teléfonos móviles, no aparecían todas las habitaciones de las casas y los interesados no se podían hacer una idea de dónde se iban a quedar. La gente no estaba reservando habitaciones porque ni siquiera se podía ver realmente por lo que se iba a pagar. Tras darse cuenta del problema, pensaron en una solución que no era escalable ni muy técnica: viajar a Nueva York, arrendar una cámara y pasar tiempo con los clientes en sus casas para realizar buenas fotografías de sus hogares. Lo hicieron sin ningún estudio previo guiados por la intuición. Una solución creativa que nació con el sello design thinking: uno de sus fundadores, Joe Gebbia, había dejado la informática para matricularse en la Escuela de Diseño de Rhode Island. Allí, conoció el design thinking y, por ello, pensó que había que ponerse en la piel de sus clientes para saber qué necesitaban. Siguiendo un camino fuera de lo normal y más creativo, el equipo intentó meterse en la cabeza de los que iban a utilizar Airbnb y ver qué era lo que realmente buscaban. Una semana después de visitar las casas y mejorar las imágenes, Airbnb comenzó a facturar el doble semanalmente. El equipo se dio cuenta que iba por buen camino. Aunque apostaron al inicio por una solución que no era escalable, la empresa pudo sortear la crisis que parecía que iba a acabar con ellos. Se saltaron los códigos que habían aprendido en la escuela para que un negocio funcionase y siguieron la normas del design thinking: empatizar, definir, idear, prototipar y testear. Ir al encuentro de los clientes en el mundo real y trabajar desde ellos fue la mejor manera de enfrentarse a los problemas y encontrar soluciones inteligentes que finalmente se convirtieron en un modelo de negocios escalable y repetible. Hoy son múltiples las empresas y en distintos ámbitos las que usan este método de innovación centrado en el usuario para resolver sus problemas. El design thinking como concepto nace al alero de la exitosa consultora global de diseño IDEO y el primer artículo académico del tema fue publicado por Tim Brown, CEO de IDEO en Harvard Business Review el año 2008. Este método de innovación busca respuestas que sean deseables desde el punto de vista de las personas (humano), factibles desde lo técnico (que se pueda hacer) y viable desde el negocio. Es una metodología y filosofía de trabajo que busca resolver problemas complejos. Definidos como aquellos problemas para los que no hay una sola solución posible, aquellos en los que no sabemos realmente cuál es el problema a resolver, esos que no sabemos dónde empiezan ni cómo siguen y problemas en los cuales los conocimientos pasados no nos ayudan a predecir los futuros caminos posibles. Esto a través de una aproximación grupal, interdisciplinaria y que utiliza técnicas desarrolladas por diversas áreas creativas. Pone foco y parte siempre desde la perspectiva del humano como centro buscando soluciones mediante la observación, la empatía y la creatividad.

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La relevancia del design thinking para resolver este tipo de problemas entonces se basa justamente en esta filosofía de incluir a las personas en las soluciones. De partir observando desde la mirada del usuario en su entorno para encontrar las necesidades, definir el problema y, luego, las múltiples posibles soluciones. Siempre en un proceso iterativo en que se busca avanzar a través de fallar barato, temprano y seguido. Por esta razón, es la importancia de los prototipos para llegar a soluciones finales de productos o servicios. Así como Airbnb, diversas empresas en el mundo han adoptado este método para encontrar y resolver problemas, entre ellas Apple, Tesla, Intuit, General Electric, IBM, Marriot y Lego. En Chile, son muchas las startups que han usado este método también. En efecto, en Jump, el mayor concurso universitario de emprendimiento a nivel nacional, se usa el design thinking para toda la etapa inicial de los primeros prototipos. Gradualmente, se ha ido también adoptando en empresas de consumo masivo, empresas financieras, programas con PYMES, organizaciones vinculadas a la educación y para la innovación social. También hay muchos ejemplos interesantes en el sector público, en que el método ha sido utilizado tanto para instalar capacidades de innovación como para levantar proyectos desde los funcionarios de las instituciones participantes y desde la sociedad civil, siendo este último el caso de Laboratorio de Gobierno. Esto sigue prosperando. Los métodos se validan en la medida que se usan y sirven. El pensamiento del diseño ha encontrado su lugar como una forma de crear y capturar valor en forma sistemática, contribuyendo en la resolución de problemas reales desde la detección de las necesidades de los usuarios en su entorno creando nuevas o mejores soluciones. En muchos casos, soluciones que impactan mejorando la calidad de vida de las personas beneficiadas y al mismo tiempo de quienes participan en el proceso para llegar a este nuevo resultado. Paula Broitman, diseñadora, profesora del Magíster en Innovación UC y MBA UC, escribió la columna titulada “Design Thinking: un método de innovación centrado en las personas”.

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Resumen 1.

El Design Thinking se refiere a la manera de pensar del diseñador, que utiliza un tipo de raciocinio poco convencional en el mundo empresarial, el pensamiento deductivo. De esta manera, se busca formular interrogantes a través de la aprehensión o comprensión de los fenómenos.

2.

La innovación liderada por el diseño constituye una visión complementar del mercado que une el desarrollo o integración de nuevas tecnologías con la abertura y/o atención a nuevos mercados. A parte de esos factores tecnológicos y mercadológicos, la consultoría en Design Thinking innova principalmente al introducir nuevos significados a los productos, servicios o relaciones. Esto parte de la base de que “las cosas deben tener forma para ser vistas, pero deben tener sentido para ser comprendidas y usadas”.

3.

Empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los usuarios. El modo definición es crítico para el proceso de diseño, ya que la meta de esta etapa es moquetear un “Point of View” (POV) que significa crear una declaración de problema viable y significativo y que será guía para enfocarse de mejor manera a un usuario en particular.

4.

Al idear, se entrega los conceptos y los recursos para hacer prototipos y crear soluciones innovadoras. Todas las ideas son válidas y se combina todo desde el pensamiento inconsciente y consciente, pensamientos racionales y la imaginación.

5.

El modo Prototipos es la generación de elementos informativos como dibujos, artefactos y objetos con la intención de responder preguntas que nos acerquen a la solución final. Es un proceso de mejora o sea en las fases iniciales de cada proyecto puede ser un poco amplio y el prototipado debe ser de manera rápida y barata de hacer, pero que puedan entregar tema para debatir y recibir feedback de usuarios y colegas.

6.

La evaluación consiste en solicitar feedback y opiniones sobre los prototipos que se han creado de los mismos usuarios y colegas además de ser otra oportunidad para ganar empatía por las personas de las cuales estas diseñando de otra manera.

Recursos Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Serrano, M. y Blazquez, P. (2015) Design thinking: Lidera el presente. Crea el futuro. Recuperado de https://books.google.com.pe/books?id=vhWnCwAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=isbn:8 416462704&hl=es419&sa=X&ved=0ahUKEwiBosKBhvHZAhUEuFMKHReYAlYQ6AEIJzAA#v=onepage&q&f=fals e

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2.2.

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2.2.1. Definición del Plan de Negocios y su importancia Definición Un Plan de Negocios se define como una herramienta de planificación que permite determinar la probabilidad de éxito de la idea de negocios de los(as) promotores(as) del emprendimiento empresarial. Consiste en diseñar una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa. En ese sentido, se convierte en una propuesta de inversión que muestra la calidad de la idea, la información financiera, el análisis y la oportunidad de mercado de una manera clara, precisa y secuencial. ¿Por qué es importante elaborar un Plan de Negocios? El Plan de Negocios nos ayuda a ordenar las ideas, detallar qué se desea hacer, y que se necesita para implantar la idea de negocio o hacer innovaciones en la organización o empresa actual. Asimismo, permite y facilita hacer correcciones y modificaciones a las actividades descritas para hacer viable el emprendimiento. Sirve para que el(a) promotor(a) ordene y planifique seriamente su futura actividad y prevea adecuadamente los problemas y/o aproveche eficientemente las oportunidades. Adicionalmente, elaborar un Plan de Negocios tiene los siguientes propósitos: ▪ Tomar decisiones con información oportuna, confiable y veraz, y no solo sobre la base de la intuición. ▪ Atraer a las personas que se requieran para el equipo empresarial y el equipo ejecutivo. ▪ La búsqueda y consecución de los recursos del proyecto, especialmente los financieros. ▪ Informar a posibles inversionistas, sean personas naturales o jurídicas, acerca de la rentabilidad esperada y el período de retorno de la inversión. ▪ Buscar proveedores y clientes, con quienes establecer relaciones confiables y de largo plazo, que generen compromiso entre los interesados.

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2.2.2. Contenido del Plan de Negocios La estructura típica de un Plan de Negocios, incluye los siguientes componentes: ▪ Portada e Índice. ▪ Resumen Ejecutivo. ▪ Descripción del Negocio. ▪ Análisis Situacional. ▪ Plan de Marketing. ▪ Plan de Operaciones. ▪ Estructura y plan de Recursos Humanos. ▪ Plan Financiero. ▪ Conclusiones y recomendaciones. Resumen ejecutivo: El resumen ejecutivo es la cara de presentación del Plan de Negocios. Explica brevemente el negocio, pero debe despertar el interés de los lectores (inversionistas, sobre todo), es decir “vender el negocio”. Su redacción de puede basar en la respuesta a las siguientes interrogantes: ▪ ¿Cuál es la Idea de Negocio? ▪ ¿Qué ventaja diferencial se tendrá? ▪ ¿Qué producto se ofrecerá? ▪ ¿Quiénes son los(as) promotores(a) del emprendimiento? ▪ ¿Cuál es la rentabilidad esperada? Descripción del negocio: En este apartado se debe indicar el Titulo del Negocio, por ejemplo: ▪ Comercialización de polos de algodón para damas a nivel nacional. ▪ Venta por Internet de comida saludable en Lima Norte utilizando las redes sociales. ▪ Producción y comercialización de colchones térmicos. Asimismo, se debe describir clara y brevemente las principales características del Modelo de Negocios, así como su principal (o principales) ventaja diferencial (competitiva) y las razones por las cuales se espera será exitoso el negocio. Se incluye una descripción más detallada del producto/servicio y el segmento del mercado al que estará dirigido (perfil del cliente); equipo de gestión; forma legal (persona natural, persona jurídica: tipo); ubicación del negocio. Finalmente, se debe incluir la Misión (necesidad del consumidor que se desea satisfacer) y Visión (situación futura) del negocio. Análisis Situacional: En este apartado se analizan los efectos del entorno, así como los recursos del negocio y competencias del equipo promotor y de gestión, es decir, se identifican las oportunidades y amenazas (entorno) y las fortalezas y debilidades (internas) del emprendimiento empresarial. Finalmente, en base al análisis anterior, se plantean las principales estrategias que adoptará el negocio para alcanzar sus objetivos.

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La información para realizar el análisis situacional es levantada a través de dos tipos de fuente: ▪ Fuente primaria: Aquella que es recopilada directamente por la persona promotora del emprendimiento empresarial, por ejemplo, a través de encuestas, entrevistas, etc. ▪

Fuente Secundaria: Aquella elaborada por terceros y disponible para su análisis, por ejemplo: Datos estadísticos del INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática), revistas especializadas, páginas web institucionales, entre otras.

Plan de Marketing: En base a la información presentada y obtenida en los capítulos anteriores, en este apartado se debe explicar cómo hará llegar el producto al mercado y cómo se motivará al cliente potencial para adquiera el producto o servicio. Esto incluye definir la estrategia de precio, posicionamiento (cómo nos identifica el cliente), comunicación, distribución. Asimismo, implica proyectar los ingresos del negocio a través de las ventas en unidades monetarias y físicas que se esperan alcanzar con el emprendimiento empresarial en un período de tiempo determinado. En este capítulo se describe el comportamiento del consumidor: Cuándo, cuanto, cómo y porqué compra el cliente. Asimismo, se describe la mezcla del marketing (Precio, Plaza, Producto, Promoción) que permitirá que finalmente el cliente potencial adquiera el producto y se fidelice. Plan de Operaciones: En este capítulo se describe el proceso técnico para la elaboración o creación del producto/servicio, así como el tipo y características de los insumos, máquinas, equipos, herramientas, y otros aspectos técnicos involucrados en la creación del producto o servicio. Asimismo, se establece el costo de producción del bien o servicio a ofrecer. Estructura y plan de Recursos Humanos: Definido el plan de Marketing y Plan Operativo, es importante que el(a) futuro empresario(a) preciso el tipo y cantidad de recursos humanos que requerirá el emprendimiento empresarial antes y durante el desarrollo del negocio. Se consideran en entre otros aspectos, los siguientes: ▪ Puestos requeridos. ▪ Principales funciones de cada cargo. ▪ Habilidades, experiencia y conocimientos requeridos por tipo de cargo. ▪ Política de remuneración y permanencia de personal. Plan Financiero: En este capítulo de especifica los requerimientos del capital tanto para el inicio y como para el posterior desarrollo del negocio. Asimismo, se presentan las proyecciones de ingresos y egresos (y estados financieros), la viabilidad financiera del proyecto empresarial a través de indicadores como el VAN (Valor Actual Neto) y la TIR (tasa interna de retorno), entre otros, y la rentabilidad del emprendimiento.

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Conclusiones y recomendaciones: En esta etapa se expresan las principales razones por las cuales se considera que la propuesta de negocio es viable comercial, técnica y financieramente. Asimismo, las recomendaciones plantean aquellas acciones claves (principales) que se deben ejecutar para la obtención de los recursos y adquisición del producto o servicios por parte del futuro cliente.

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Resumen 1.

Un Plan de Negocios se define como una herramienta de planificación que permite determinar la probabilidad de éxito de la idea de negocios de los(as) promotores(as) del emprendimiento empresarial.

2.

El Plan de Negocios nos ayuda a ordenar las ideas, detallar qué se desea hacer, y que se necesita para implantar la idea de negocio o hacer innovaciones en la organización o empresa actual.

3.

La estructura típica de un Plan de Negocios, incluye los siguientes componentes: Portada e índice, Resumen ejecutivo, Descripción del negocio, Análisis situacional, Plan de Marketing, Plan de operaciones, Estructura y plan de recursos humanos y el Análisis financiero.

Recursos Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Harvard Bussiness Press. (2007). Crear un Plan de Negocios. Santiago-Chile. Editado por Impact Media Comercial S.A. Centro de Información: Código 658.4012 HARV/C.

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UNIDAD

3 ANÁLISIS DEL MERCADO COMPETITIVO LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el(a) alumno(a) establece el análisis de diagnóstico situacional interno y externo para su emprendimiento y descubre estrategias de para su plan de negocios. TEMARIO 3.1. Tema 6 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4.

: : : : :

3.2. Tema 7 : 3.2.1. : 3.2.2. :

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Análisis de Diagnóstico Situacional Análisis de Entorno Externo: PESTEC Análisis de Entorno Interno: PP y TCR Análisis de la Matriz FODA Estrategias cruzadas aplicadas al Plan de Negocios Empresarial El Estudio de Mercado Estimación del Mercado Potencial, Mercado Objetivo y Meta Encuesta de mercado y sondeo

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ACTIVIDADES PROPUESTAS • • • •

Realiza el análisis de diagnóstico situacional interno y externo para su emprendimiento. Realiza el análisis de la matriz FODA. Calcula el tamaño de muestra para un estudio de mercado. Estima y Proyecta de demanda de mercado y de su emprendimiento.

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3.1.

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ANÁLISIS DE DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

El proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla el promotor(a) del emprendimiento con su equipo para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro. Para ello utiliza como insumos los análisis Haxy Majluf (1991), externo e interno (situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la formulación de las estrategias deseadas, que son los medios que encaminarán al emprendimiento en la dirección de largo plazo, determinada como objetivos estratégicos. La formulación estratégica, planeamiento estratégico, se debe iniciar con el establecimiento de la visión y misión de la organización; el enunciado de los intereses organizacionales, de sus valores, y del código de ética que normarán el accionar de la organización; la evaluación de los factores externos e internos que influirán en el desarrollo y éxito de la idea de negocio plantea; el análisis del sector industrial y de los competidores; la determinación de los objetivos estratégicos de largo plazo; y terminará con la identificación y selección de las estrategias específicas que permitirán, al implementarse, mejorar la competitividad de la organización en el ámbito local y/o global para poder alcanzar la visión trazada. El Análisis de Diagnóstico Situacional será exitoso en la medida en que el(a) promotor(a) del emprendimiento empresarial logre un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se presentan en el entorno, en la competencia y especialmente en la demanda (clientes y consumidores), y le imprima un carácter iterativo (repetitivo) e interactivo al proceso.

Figura 17: planeamiento estratégico

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3.1.1. Análisis de Entorno Externo: PESTEC Análisis Externo Es el denominado análisis del entorno, análisis externo o auditoría externa, y está definido por la influencia que el mundo (globo), la región, y el país ejercen sobre la organización. Este insumo será evaluado a través de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE), la cual es el resultado del análisis político, económico, social, tecnológico, y ecológico conocido como análisis PESTEC, que produce las oportunidades y amenazas del entorno. La influencia del entorno sobre la organización es única, y no existe diferenciación según el radio de acción que determina la distancia geográfica. En consecuencia, el entorno lejano está dado por el globo y por la región, y el entorno cercano, establecido por el país y el sector, para conocer el nivel de impacto sobre la organización. El segundo insumo es el denominado análisis de la competencia, que está conformado por el estudio de los competidores en el sector industrial. Es importante conocer a los competidores actuales y sustitutos y, si la amenaza es inminente, conocer a los entrantes. Este análisis será visualizado con la matriz de perfil competitivo (MPC), donde se presentan los factores clave de éxito para operar en el sector con mayores posibilidades. Se requiere de un conocimiento pleno del entorno para adaptarse a las oportunidades que brinda, y para hacer frente a las amenazas que presenta. El desafío es adaptarse a él inteligentemente, aprovecharlo, y no tratar de cambiarlo, no es posible. El entorno actual se caracteriza por presentar un escenario competitivo en el cual se desenvolverán las organizaciones en los próximos años. Este entorno está caracterizado por aspectos muy definidos, y de naturaleza diversa (económicos, políticos, sociales, etc.), que impactan sobre la organización. La Figura a continuación presenta la interrelación de estos conceptos y herramientas orientadas hacia el desarrollo de la evaluación externa y de los competidores.

Figura 18: La evaluación externa

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Algunas de las características del entorno actual son: ▪ Globalización de los mercados. ▪ Economía de libre mercado. ▪ Desaparición de barreras y proteccionismo de los gobiernos. ▪ Privatización de las empresas. ▪ Más mercados, menos gobierno. El tamaño del mercado aumenta; el de los gobiernos, disminuye. ▪ Gobiernos protegen al consumidor. ▪ Libre y leal competencia. ▪ Oferta y demanda regulan precios. ▪ Alta competitividad. Se busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de la firma. Como se observa en la Figura siguiente, la evaluación externa revela las oportunidades y amenazas clave, así como la situación de los competidores en el sector industrial. El propósito de esta auditoría es ofrecer información relevante a los promotores del emprendimiento empresarial para iniciar el proceso conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial y así vencer a la competencia. Para realizar la auditoría externa se recomienda: ▪ Involucrar al equipo promotor de la idea de negocio. ▪ Buscar información política, económica, social, tecnológica, y ecológica. ▪ Reunir la información relevante de los principales competidores. ▪ Hacer seguimiento de la información relevante en diversas fuentes: revistas, artículos, anuarios, informes, personas externas dispuestas a colaborar con el desarrollo de la idea de negocio, etcétera. ▪ Utilizar intensivamente Internet y tecnologías de comunicación e informática. ▪ Usar la experiencia de los promotores del Plan de Negocios. ▪ Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de información. ▪ Asimilar y evaluar la información. Se requiere una serie de reuniones para identificar colectivamente las oportunidades y amenazas más importantes que enfrentará la propuesta empresarial, así como las fortalezas y debilidades de los competidores. ▪ Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores críticos que pueden afectar significativamente la implementación y desarrollo del negocio, calificando los factores identificados, de 1 para la oportunidad/amenaza más importante a 20 para la oportunidad/ amenaza menos importante.

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Figura 19: La Evaluación Externa

La auditoría externa considera siete categorías de factores externos clave que afectan directamente a los productos, los mercados, y las organizaciones que compiten en el sector bajo análisis: ▪ Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P). ▪ Fuerzas económicas y financieras (E). ▪ Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S). ▪ Fuerzas tecnológicas y científicas (T). ▪ Fuerzas ecológicas y ambientales (E). ▪ Fuerzas competitivas (C). ▪ Factores clave de éxito para el sector industrial (FCE). Los factores externos clave se caracterizan por ser: ▪ Importantes para el logro de los objetivos a largo plazo. ▪ Medibles para evaluación y control. ▪ Aplicables a todos los competidores. ▪ Jerárquicos en el sentido que unos tendrán relación con toda la organización y otros estarán más estrechamente enfocados a las divisiones o áreas funcionales. ▪ Pueden variar de acuerdo al tiempo, o la industria que se tome como escenario de competencia. Análisis PESTEC Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistémico, realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas; sociales, tecnológicas; ecológicas, y competitivas, conocido como análisis PESTEC = PESTE + C. a. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las cuales debe operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores.

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Estas fuerzas están asociadas a los procesos de poder alrededor de la organización, a los acuerdos relacionados a los propósitos de la organización, así como a las pugnas de intereses de los agentes involucrados. Bajo este escenario se producen búsquedas de adhesiones e intentos de vencer resistencias por parte de los grupos de poder; lo que determina un conjunto de variables como las mencionadas en la tabla a continuación, que establecen los límites para el desempeño de las empresas. Estas variables deben ser evaluadas para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la organización. Variables Políticas, Gubernamentales y Legales

b. Fuerzas económicas y financieras (E) Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial importancia para las actividades relacionadas al comercio internacional (exportación/importación). En los últimos años, estas fuerzas han sido los factores de mayor relevancia para la gestión de la organización, debido a las fluctuaciones que sus variables han experimentado a nivel mundial; en unos casos de manera muy favorable (tigres asiáticos) y en otros críticamente adversa (países de África y Europa Oriental), configurando un cambio en el panorama geopolítico, trasladándose de un escenario de predominio de estados y naciones hacia uno formado por bloques económicos regionales (Apel , Mercosur , Nafta, UE ) , los cuales constituyen, en este momento, los actores principales de la economía globalizada. Por último, las decisiones de inversión de los agentes del mercado son cada vez más volátiles e impredecibles, lo que añade un factor más de incertidumbre para las organizaciones. En la Tabla a continuación se mencionan algunas de estas variables. Estas variables deben ser evaluadas para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.

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Variables Económicas y Financieras

c. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, y religiosas que existen en el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor, determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes. En un mundo globalizado, donde las fronteras económicas tienden a desaparecer, la influencia de estas fuerzas sigue siendo muy variable de país a país, debiendo ser evaluadas según las particularidades de cada realidad, respetando las diferencias y siendo tolerantes a los contrastes, bajo la premisa de pensar globalmente*, actuar localmente. Estas variables deben ser evaluadas, buscando si generan oportunidades y/o amenazas en la organización. Variables Sociales, Culturales y Demográficas

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d. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación científica permanente, la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión del conocimiento, que originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución. El impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio: modifican las reglas de la competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los diseños de la organización, generan nuevas oportunidades de negocio, influencian las decisiones de tercerización de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las organizaciones. Los adelantos tecnológicos dan como resultado la proliferación de productos nuevos y mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y hacen que productos, bienes, y servicios existentes resulten obsoletos. Los cambios tecnológicos reducen o eliminan las barreras de costos entre las organizaciones, crean procesos de producción más cortos, producen escasez de habilidades técnicas y modifican los valores y expectativas de los empleados y clientes; también generan nuevas ventajas competitivas, que son más eficaces que las existentes. Es de vital importancia realizar un estudio muy profundo de estas variables y su efecto en la industria que participa una organización. Variables Tecnológicas y Científicas

e. Fuerzas ecológicas y ambientales Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos tiempos, la conciencia ecológica y la conservación del medio ambiente como una preocupación de primer orden para la humanidad, así como una responsabilidad para con las futuras generaciones. Estas fuerzas son impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio del ecosistema del planeta, alertando de los efectos nocivos de la industrialización, como las lluvias ácidas y el efecto invernadero, y combatiendo la tala de bosques tropicales, la depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases tóxicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos. En ese sentido, afectan las decisiones de la organización en aspectos operacionales, legales, de imagen, e incluso comerciales, dependiendo del tipo de industria a la que pertenezca y de la comunidad vinculada. Estas variables deben ser evaluadas buscando si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.

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Variables Ecológicos y Ambientales

f.

Fuerzas competitivas (C)

La estructura del sector industrial, compuesta por las cinco fuerzas de Porter, debe ser cuidadosamente analizada en cuanto a: poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, intensidad de la rivalidad de los actuales competidores, amenaza de los sustitutos, y amenaza de los entrantes. Algunos de los criterios importantes para la evaluación de los competidores son los siguientes: ▪ Participación de mercado. ▪ Efectividad de sus canales de distribución. ▪ Competitividad de sus precios. ▪ Eficacia de sus comunicaciones. ▪ Capacidad y productividad. ▪ Facilidades de ubicación. ▪ Calidad de la gerencia. ▪ Experiencia gerencial. ▪ Costo de materias primas. ▪ Posición financiera. ▪ Calidad de sus productos. ▪ Calidad de sus procesos ▪ Actividades de l+D. ▪ Calidad de su personal. ▪ Imagen.

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3.1.2. Análisis de Entorno Interno: PP y TCR El análisis interno o auditoría interna será visualizado con la matriz de evaluación de factores internos (MEFI), la cual es el resultado del análisis de las fortalezas y debilidades del equipo promotor en aspectos como: Gerencia (administración), marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, informática, y tecnología, conocido como el análisis AMOFHIT, del cual se obtienen las fortalezas y debilidades del emprendimiento u organización. También llamado análisis de personas, procesos y tecnología, clientes y resultados (PPyTCR). El planeamiento del proceso debe ser manejado y adaptado para servir a los ejecutivos como un vehículo en la estrategia de la toma de decisiones. La Figura muestra la secuencia que sigue el modelo de gerencia estratégica, así como las relaciones que se establecen con la auditoría interna. La Evaluación Interna El planeamiento del proceso debe ser manejado y adaptado para servir a los ejecutivos como un vehículo en la estrategia de la toma de decisiones. La Figura muestra la secuencia que sigue el modelo de gerencia estratégica, así como las relaciones que se establecen con la auditoría interna.

Figura 20: El modelo secuencial del proceso estratégico: Auditoría interna

Las principales áreas funcionales auditadas en todo negocio que deben ser identificadas a través de la evaluación interna son: ▪ Administración/Gerencia. ▪ Marketing y ventas. ▪ Operaciones y logística. ▪ Finanzas y contabilidad. ▪ Recursos humanos. ▪ Sistemas de información y comunicaciones. ▪ Tecnología/Investigación y desarrollo.

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La evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo más importante para un emprendimiento empresarial es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de una compañía. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para diseñar estrategias que sirvan para mejorar las debilidades del emprendimiento empresarial y transformarlas en fortalezas. En la Figura siguiente se presenta el ciclo operativo que caracteriza a toda organización, las interrelaciones funcionales que se observan en él, así como las principales variables y los factores clave que deben ser analizados y monitoreados en un proceso de auditoría interna.

Figura 21: Ciclo Operativo de la Organización

Donde, ROS = Return on Sales, ROA= Retum on Assets, ROI = Return on Investment, ROE = Return on Equity. Retorno sobre las ventas, retorno sobre el uso de los activos, retorno sobre la inversión, y retorno sobre el uso del patrimonio, respectivamente. El procedimiento para realizar una auditoría interna es el siguiente: ▪ Involucrar a todo el equipo promotor del emprendimiento empresarial. ▪ Reunir y asimilar información sobre competencias, recursos y procesos de administración y gerencia (A), marketing y ventas (M), operaciones/producción y logística (O), finanzas/contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de información y comunicaciones (I), y tecnología e investigación y desarrollo (T). Esta información servirá para desarrollar el análisis interno, conocido como análisis AMOFHIT. ▪ Diagnosticar dichas áreas en sus aspectos relevantes. ▪ Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las fortalezas y debilidades más importantes de la propuesta empresarial. ▪ Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de éxito críticos, solicitando a los gerentes que los califiquen por importancia, del 1 para la fortaleza/debilidad más importante al 20 para la fortaleza/debilidad menos importante.

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A continuación, se hace una breve explicación, y un listado de las variables a tener en cuenta en la auditoría de cada área funcional. Estas mismas áreas deben ser analizadas, por analogía, si se está haciendo un planeamiento estratégico para una corporación, un sector, subsector industrial, o, inclusive, un país, que es igualmente una organización productiva. Se debe buscar la correspondencia o equivalencia, en los mismos, a las clásicas funciones de las empresas. a. ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A) La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como definir el rumbo y las estrategias de la organización. Debe manejar los cambios dentro de esta, superando las crisis y asegurando la viabilidad mediante la asignación inteligente de recursos hacia las demás áreas funcionales, dirigidos al cumplimiento de la misión de la organización. El permanente objetivo de la administración es aumentar la productividad como vehículo para incrementar las posibilidades de competir con éxito en el sector o subsector industrial y en los diferentes mercados globales. Las variables a considerar en la auditoría de la gerencia son: ▪ Reputación de la alta dirección y sus gerentes. ▪ Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control gerencial. ▪ Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social. ▪ Uso de técnicas sistémicas en los procesos de toma de decisiones. ▪ Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores. ▪ Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales. ▪ Sistema de planeamiento estratégico. ▪ Gestión de la red de contactos. ▪ Imagen y prestigio de la organización. b. MARKETING Y VENTAS (M) El marketing, entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización, es una función vital bajo las actuales condiciones de competencia y globalización. Este es responsable de las decisiones relacionadas al producto, comunicación, distribución, y precio, así como del uso de las herramientas de investigación de mercados, segmentación de mercados y posicionamiento de productos. Las variables a considerar en la auditoría de marketing son: ▪ Concentración de las ventas por productos o por consumidores. ▪ Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y servicios. ▪ Política de precios: flexibilidad de precios. ▪ Participación de mercado. ▪ Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del consumidor. f. Red de ventas y gestión de canales de distribución: cantidad, cobertura, y control. Transporte y distribución. ▪ Cantidad y calidad de líneas de productos: bienes y servicios. ▪ Calidad del servicio al cliente y servicio postventa. ▪ Lealtad a la marca. ▪ Investigación de mercados: desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados. ▪ Comunicaciones integradas. ▪ Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las promociones. ▪ Análisis del consumidor y sus preferencias.

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c. OPERACIONES Y LOGÍSTICA(O) El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la producción tanto de bienes como de servicios. Involucra las funciones de logística, producción, mantenimiento y calidad. Involucra el uso de los siguientes recursos: materiales, mano de obra, maquinarias, métodos, medio ambiente, mentalidad, y moneda; las 7 M (D'Alessio, 2004). Las variables a ser estudiadas en la auditoría de operaciones son: ▪ Costos de fabricación en relación a la industria y a los competidores: materiales directos, mano de obra directa, e indirectos de fabricación. ▪ Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos terminados. ▪ Sistemas de control de inventarios y rotación de estos inventarios. ▪ Facilidades de ubicación y diseño de planta. ▪ Economías de escala o economías de alcance. ▪ Eficiencia técnica y energética. ▪ Capacidad de producción y eficiencia de fabricación. ▪ Eficacia de las tercerizaciones. ▪ Grado de integración vertical. ▪ Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos): relación costo/beneficio. ▪ Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la calidad, del diseño, y de los costos. d. FINAN ZAS Y CONTABILIDAD (F) El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requeridos para que la organización pueda operar de manera sostenida. Se evalúa la habilidad del negocio para financiar sus estrategias a través de fuentes existentes (retención de utilidades, sobregiros y préstamos bancarios, créditos de proveedores, incrementos de capital de accionistas), generadas (aporte de capital proveniente de inversionistas, emisión de acciones), o terceros (deuda de corto y largo plazo). Las variables a ser estudiadas en la auditoría de finanzas son: ▪ Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, y crecimiento. ▪ Nivel de apalancamiento financiero y operativo. ▪ Costo de capital en relación a la industria y a los competidores. ▪ Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo. ▪ Estructura de costos. ▪ Situación tributaria. ▪ Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital ▪ Relaciones con accionistas e inversionistas.

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e. RECURSOS HUMANOS (H) El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos. Por otro lado, es el recurso menos predecible y de mayor volatilidad, impactando en la motivación y las relaciones de grupo al interior de la organización. La auditoría debe evaluar las competencias del personal, así como las que se necesitan para el logro de los objetivos de la organización. También debe analizar las relaciones que existen entre las personas y sus efectos en la organización. Las variables a ser estudiadas en la auditoría de recursos humanos son: ▪ Competencias y calificaciones profesionales. ▪ Selección, capacitación, y desarrollo del personal. ▪ Disponibilidad y calidad de la mano de obra. ▪ Costos laborales en relación a la industria y los competidores. ▪ Nivel de remuneraciones y beneficios. ▪ Efectividad de los incentivos al desempeño. ▪ Nivel de rotación y de ausentismo. ▪ Políticas de tercerización. ▪ Calidad del clima laboral. j- Estructura organizacional.

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3.1.3. Análisis de la Matriz FODA Para construir la matriz FODA (WOTS o SWOT, en inglés) se construye a partir del análisis PESTEC y análisis AMOFHIT realizado; con esto se crean las cuatro entradas para los cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y se generan las estrategias externas principalmente, y eventualmente internas; explotando, buscando, confrontando, y evitando la combinación de los factores críticos de éxito, respectivamente. Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. Este recurso produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. a. Fortalezas Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores: ▪ Locales amplios y cómodos. ▪ Variedad de productos. ▪ Atención personalizada con asesoramiento técnico. ▪ Horarios de atención (de lunes a domingo). ▪ Trato al cliente. b. Debilidades Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ▪ ¿Qué se puede evitar? ▪ ¿Que se debería mejorar? ▪ ¿Qué desventajas hay en la empresa? ▪ ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ▪ ¿Qué factores reducen las ventas? ▪ ¿Qué haces mal?

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La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. Así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. El análisis externo DAFO puede además complementarse con un Análisis PESTEC. c. Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ▪ ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa? ▪ ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos? ▪ ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ▪ ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ▪ ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ▪ ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? d. Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que, llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ▪ ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa? ▪ ¿Qué están haciendo los competidores? ▪ ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ▪ ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Matriz FODA Fortalezas Análisis Interno

Debilidades Recursos y capacidades escasas Capacidades distintas Ventajas Resistencia al cambio. naturales Recursos superiores. Problemas de motivación del personal. Oportunidades Amenazas

Análisis Externo

Nuevas tecnologías. Debilitamiento de competidores. Posicionamiento estratégico.

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Altos riesgos - Cambios en el entorno.

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De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización o empresa. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como sería el desarrollo de un nuevo producto.

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3.1.4. Estrategias cruzadas aplicadas al Plan Empresarial Las estrategias cruzadas en el proyecto empresarial implican desarrollar el emparejamiento para el caso FO; igualmente se desarrollan para FA, DO, y DA. A continuación, se muestra la figura 22 con la matriz FODA ampliada con las estrategias cruzadas de emparejamiento.

Figura 22: Estrategias cruzadas de emparejamiento

El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de emparejamiento (matching) para generar y registrar las estrategias en la matriz; para lo cual se requiere realizar los siguientes pasos: a. Estrategia FO - Explotar Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar ventaja de las oportunidades externas (Explotar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F1, F2 con 02, 03). b. Estrategia DO - Buscar Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D1, D3 con 01, 04). c. Estrategia FA - Confrontar Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F3, F4 con A1).

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d. Estrategia DA - Evitar Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3). Un ejemplo de cómo hacer el emparejamiento en la matriz FODA se presenta en la Tabla siguiente; si bien en este ejemplo se toman factores uno a uno, también puede haber casos en que se emparejan más factores internos con más factores externos. No hay una receta para el emparejamiento, pero se hará bien si se realizó inicialmente un buen análisis, con la mayor y mejor información posible del entorno, de la competencia, y de la organización. En el emparejamiento se debe procurar generar estrategias, principalmente externas, así como estrategias internas que apoyan la implementación exitosa de las primeras. Muchas veces acciones operativas, tácticas, se confunden con estrategias y se presentan como estrategias resultantes del proceso de emparejamiento. Ejemplos de Emparejamientos

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Ejemplo de Matriz FODA

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Resumen 1.

Aprendimos a realizar el diagnóstico de análisis situacional interno y externo para su emprendimiento a partir del análisis PESTEC y AMOFHIT.

2.

Aprendimos a realizar el análisis de la matriz FODA y establecer las estrategias cruzadas.

Recursos Pueden revisar la siguiente bibliografía para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Porter, M. (2009). Estrategia competitiva. Ed. Pirámide.

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3.2.

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EL ESTUDIO DE MERCADO

3.2.1. Estimación del Mercado potencial, Mercado objetivo y Mercado meta Estimación del Mercado Potencial Con la finalidad de identificar nuestro mercado objetivo, primero debemos responder la pregunta: ¿Quiénes desean el producto? Para poder responder esta pregunta que es consistente realizar el cuestionamiento siguiente: ¿Cuál es el tamaño de mi mercado? En otras palabras, la cantidad de productos que pueden ofrecer y vender. Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera: ▪ Determinando el número de personas que quieren comprar el producto y multiplicarlo por el número de unidades que comprarían. De esta manera identificarás a tu mercado potencial. ▪

Cuando no se cuenta con información de primera fuente, es decir, datos exactos, debes hacer un cálculo de manera indirecta. Debes hacer una investigación profunda, dirigiéndose a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial.

Por ejemplo: Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuántos alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de tu localidad. Determinando el mercado potencial: CONCEPTO

N°

Ámbito geográfico donde se busca colocar el producto Número de centros educativos de nivel secundario en el área Promedio de alumnos por centro educativo secundario Alumnos en edad escolar en el distrito de Jesús María

Jesús María 10 250 2,500

Determinación del Público Objetivo (clientes potenciales) Para que tu idea de negocio resulte un éxito, debes conocer lo mejor posible las características, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de cada uno de tus clientes potenciales o futuros. Así podrás ofrecerles realmente lo que desean y necesitan, averiguando también cuánto están dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y preferencias.

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¿A qué proporción del mercado puedo llegar?: Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que seleccionarla de acuerdo a algunos criterios básicos: ▪ Sexo. ▪ Edad. ▪ Poder adquisitivo (nivel de ingresos) ▪ Educación. ▪ Trabajo que realiza. ▪ Lugar en el que vive. ▪ Clima. Por ejemplo: Si el giro de tu negocio es la comercialización de ropa para bebés, tu segmento de mercado podría ser las mujeres de 25 a 35 años que tienen bebés y que viven ceca de tu negocio. Luego ¿Quiénes pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que tenga necesidades (éstas pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas u otras empresas). Es importante que sepas que el número de clientes dispuestos a comprar es siempre menor al que realmente compra, salvo que tu producto o servicio haya logrado superar las expectativas de tu cliente.

Para atenderlas adecuadamente debe contar con la siguiente información: ▪ ¿Quiénes son? ▪ ¿Cuáles son sus preferencias? ▪ ¿Cuándo compran? ▪ ¿Cuánto compran? ▪ ¿Para qué usan el producto o servicio? ▪ ¿Dónde viven o trabajan? Para identificar a tu público objetivo: a. Primero calculas el tamaño de tu mercado, según la información detallada anteriormente. b. Luego, vas acotando la información para determinar lo que mejor corresponda a tu idea de negocio, de la siguiente manera: Por ejemplo, deseas saber el número de alumnos, tanto de colegios estatales como particulares, que compran de 1 a 3 libros anualmente: Determinación del Mercado Objetivo Concepto

N°

Alumnos en edad escolar en el distrito de Jesús María

2,500

Alumnos que compran de 1 a 3 libros

1,000

Alumnos de colegios estatales que compran de 1 a 3 libros anuales

100

Alumnos de colegios privados que compran de 1 a 3 libros anuales

900

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Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes dirigir tu producto a los alumnos de colegios particulares que compran entre 1 a 3 libros anuales: 900 alumnos. Este es tu mercado objetivo. Por lo tanto, estos alumnos (900) pueden, potencialmente, comprar hasta 2,700 libros al año (900 x 3), lo que viene a ser la demanda potencial, es decir, la cantidad de libros que es posible que vendas.

Demanda Potencial: 900 estudiantes x 3 Libros = 2,700 Libros

Análisis de la Demanda: Una vez identificado el mercado potencial y el mercado objetivo, es posible obtener la demanda de nuestro proyecto o emprendimiento. Nuestra demanda será la participación de mercado de nuestra empresa sobre el mercado total. Las participaciones de mercado según especialista en preparación de proyectos van en relación al tamaño del mercado siendo los estándares los siguientes: Muchos competidores (20 a más) la participación del mercado estará entre 2% y 6% del mercado disponible. Pocos competidores (5 o menos) la participación del mercado estará entre 20% y 60% del mercado disponible. Es preciso señalar que para poder hallar mercados disponibles es necesario restar al mercado potencial (o demanda potencial total), la porción que está siendo atendida por la oferta disponible ya existente en la zona o lugar donde se realizará el emprendimiento.

Figura 23: Determinación de la Demanda Fuente.- Investigación de Mercados - Naresh K. Malhotra

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Caso de Aplicación: Cementerio Parque Una importante empresa del sector de la construcción ha decidido diversificar su cartera de productos y entregar al mercado, además de viviendas, un cementerio tipo parque. Para obtener la demanda por el cementerio se tomará como base el distrito de La Molina c que cuenta con una población de 271,116 habitantes según el último censo de población y vivienda del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Se sabe que la tasa de crecimiento poblacional anual neta es de 2,24%. Adicionalmente, dadas las características y el servicio del cementerio se han escogido como mercado objetivo el segmento A (Nivel Socioeconómico - NSE) que representa el 43,3% de la población de ese distrito. Según los resultados obtenidos en la encuesta el 62,73% de la población no está inscrita en un cementerio. Para determinar el mercado objetivo se estableció una participación de mercado del 5% considerando una posición conservadora. Con las cifras señaladas pronostique la demanda para los próximos 5 años. Solución: Mercado Potencial: Población Total x Participación del Segmento:

271,116 x 0.433 = 117,393 Mercado Disponible: Mercado Potencial x Participación de la Población con la necesidad:

117,393 x 0.6273 = 73,641 Mercado Objetivo: Mercado Potencial x Participación de mercado de nuestra empresa:

73,641 x 0.05 = 3,682

Mercado Potencial 271116*0,433=117393 habitantes

Mercado Disponible 117393*0,6273=73641hab. Mercado Objetivo 73641*0.05 =3682 habitantes

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Estimación de la Demanda del Proyecto: Tomando como referencia la estimación del mercado objetivo meta para nuestra empresa que es 3,682 personas, este sería el público potencial que se inscribiría en el cementerio parque en el primer año. Luego se estima la demanda del año 2 al año 5, considerando una tasa de crecimiento poblacional anual neta es de 2,24%. La estimación como sigue: Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Demanda del Proyecto (En Personas)

3,682

3,764

3,849

3,935

4,023

Formula:

3,682

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=3,682*(1+2.24%) =3,764*(1+2.24%) =3,849*(1+2.24%) =3,935*(1+2.24%)

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3.2.2. Encuesta de mercado y sondeo Estudio de Mercado: El mercado es el punto de encuentro de oferentes con demandantes de un bien o servicio para llegar a acuerdos en relación con la calidad, la cantidad y precio. En el estudio de mercado se tiene que: ▪ Es el punto de partida de la presentación detallada del proyecto. ▪ Sirve para los análisis técnicos, financieros y económicos. ▪ Abarca variables sociales y económicas. ▪ Recopila y analiza antecedentes para ver la conveniencia de producir y atender una necesidad. Con el estudio de mercado se busca estimar la cantidad de bienes y servicios que la comunidad adquiriría a determinado precio. En el estudio de mercado se deben considerar algunos aspectos de carácter general, tales como: a. Objetivos El estudio de mercado de un proyecto persigue los siguientes objetivos: ▪ Verificar que existe un mercado insatisfecho y que es viable, desde el punto de vista operativo, introducir en ese mercado el producto objeto de estudio. ▪ Demostrar que tecnológicamente es posible producirlo, una vez que se verificó que no existe impedimento alguno en el abastecimiento de todos los insumos necesarios para su producción. ▪ Demostrar que es económicamente rentable llevar a cabo su realización. b. Ventajas y desventajas Sus ventajas están en el siguiente orden: ▪ Permite descubrir oportunidades comerciales. ▪ Permite satisfacer en mayor medida las necesidades de los consumidores. ▪ Las empresas obtendrán mayores ingresos como consecuencia de un mayor volumen de ventas, o mayores beneficios. También tiene algunas desventajas como: ▪ Elevados costos como consecuencia de la amplitud de la gama de productos y la necesidad de aplicar diferentes programas comerciales. ▪ No siempre es posible aprovechar las economías de escala. c. La Demanda La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos a los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un momento determinado4.

4

Definición extraída de la página web: http://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa).

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Análisis de la demanda La determinación de la demanda es uno de los puntos críticos en el estudio de viabilidad económica–financiera de un proyecto. Esta relevancia se ha demostrado a través de los resultados obtenidos en el cálculo de la rentabilidad con una marcada incertidumbre; de ahí la importancia que tiene el análisis de sensibilidad de la rentabilidad ante variaciones en los nichos de demanda. La demanda es el elemento más importante y más complejo del mercado, integrado por necesidades sentidas, poder adquisitivo, posibilidad de compra, tiempo de consumo y condiciones ambientales de consumo, así:

Figura 24: Demanda de un producto

La cuantificación de la demanda, o sea, de la cantidad de bienes o servicios que el mercado requiere para satisfacer una necesidad o deseo específico a un precio determinado, no es fácil cuando no existe información estadística disponible para conocer los gustos y las preferencias del consumidor. En estos casos, la información obtenida en terreno pasa a ser una opción casi necesaria. Para efectos de la recolección de información para la evaluación de un proyecto, la demanda se puede clasificar desde sus distintos puntos de vista; así, en relación con su oportunidad, con su necesidad, con su temporalidad, con su destino y con su permanencia. ▪

En relación con su oportunidad, la demanda puede ser de tipo insatisfecha – cuando la producción y oferta no alcanzan a cubrir los requerimientos del mercado– o satisfecha. En esta última categoría se clasifican la demanda satisfecha saturada (cuando no es posible hacerla crecer bajo ninguna circunstancia) y la demanda satisfecha no saturada (cuando estando aparentemente satisfecha puede, mediante la publicidad u otros instrumentos de marketing, hacerse crecer).

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▪

De acuerdo con su necesidad, la demanda puede ser básica o suntuaria. La demanda necesaria básica se refiere a aquella que la comunidad requiere ineludiblemente para mantenerse y desarrollarse, por ejemplo, distintos tipos de vestuario, alimentación, vivienda, educación, transporte, salud, etcétera. La demanda necesaria suntuaria se relaciona con la intención de satisfacer un gusto, más que una necesidad, por ejemplo, un vehículo de lujo o un perfume.

▪

En relación con su temporalidad, existe la demanda continua y la demanda cíclica o estacional. En el primer caso se encuentra aquella de carácter permanente, como la alimentación o la vivienda, mientras que, en el segundo, se clasifica aquella de tipo no permanente, como la que se produce en las fiestas de Navidad o la vinculada con las vacaciones, entre otras. De acuerdo con su destino, la demanda puede clasificarse como de bienes finales (los que son adquiridos para ser consumidos directamente) o de bienes intermedios, (los que son requeridos para ser utilizados en la elaboración de otros bienes).

▪

En relación con la permanencia, la demanda puede clasificarse como de flujo o de stock. La demanda de flujo corresponde a aquella que se vincula con un carácter permanente, como por ejemplo la que se esperaría de las nuevas construcciones frente a la aparición de una innovación tecnológica como por ejemplo la producida, entre otros casos, respecto de las ventanas de aluminio. La de stock se asocia con aquella que se produce para satisfacer una demanda finita en el tiempo, como la de quienes desean cambiar sus antiguas ventanas de madera o fierro por la de aluminio. En general, cada vez que un proyecto incorpora una innovación tecnológica es posible identificar una demanda potencial en quienes ya están en el mercado (stock) y otra en quienes se incorporarán al mercado. Por ejemplo, cuando aparecen los televisores, videograbadoras, microondas, etcétera, inicialmente puede esperarse una demanda de quienes ya tienen un hogar constituido y desean incorporar esta nueva tecnología, pero a futuro sólo se considerará aquella proveniente de los nuevos hogares, o por la reposición natural de los bienes.

Encuesta de Mercado: Las encuestas corresponden a uno de los métodos más utilizados en la investigación de mercados debido, fundamentalmente, a que a través de las encuestas se puede recoger gran cantidad de datos tales como actitudes, intereses, opiniones, conocimiento, comportamiento (pasado, presente y pretendido), así como los datos de clasificación relativos a medidas de carácter demográfico y socio – económico. La captación de información a través de las encuestas se realiza con la colaboración expresa de los individuos encuestados y utilizando un cuestionario estructurado como instrumento para la recogida de la información. Por tanto, la encuesta es un procedimiento utilizado en la investigación de mercados para obtener información mediante preguntas dirigidas a una muestra de individuos representativa de la población o universo de forma que las conclusiones que se obtengan puedan generalizarse al conjunto de la población siguiendo los principios básicos de la inferencia estadística, ya que la encuesta se basa en el método inductivo, es decir, a partir de un número suficiente de datos podemos obtener conclusiones a nivel general.

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Tipos de en cuestas: Existen tres métodos básicos para llevar a cabo las encuestas ad – hoc: ▪ Personalmente, ▪ Por teléfono o ▪ Por correo. En la encuesta personal las preguntas se formulan en un encuentro directo entre encuestado y encuestador, en la encuesta telefónica la situación es similar salvo que la comunicación se realiza mediante el teléfono y en la encuesta postal se solicita a los encuestados que cumplimenten y devuelvan el cuestionario que se les envía por correo. En la siguiente tabla resumimos las principales ventajas y limitaciones de la encuesta personal, telefónica y postal y en los siguientes epígrafes desarrollamos de forma pormenorizada las características más relevantes de cada uno de estos métodos de encuesta. Ventajas y Limitaciones de los Distintos Métodos de Encuestas Método

Encuesta personal

Ventajas ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Encuesta telefónica

▪ ▪ ▪ ▪

▪ ▪ Encuesta postal

▪

▪

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Inconvenientes

Elevado índice de respuesta. Se conoce quién contesta. Evita influencias de otras personas. Se reducen las respuestas evasivas. Facilita la utilización de material auxiliar. Se pueden obtener datos secundarios por la observación.

▪ ▪

Rapidez en la obtención de datos. Coste más reducido. Permite entrevista a personas poco accesibles. Elevado índice de respuesta (más que en la postal pero menos que en la personal).

▪

Reducido coste. Facilidad de acceso a las personas a encuestar. Flexibilidad en el tiempo para el entrevistado (puede contestar en cualquier momento). Se evita la posible influencia del entrevistador.

▪

▪

▪

▪ ▪

▪

Coste elevado Sesgos por influencias del entrevistador Necesidad de controlar entrevistadores, para evitar errores o faltas por parte de los entrevistadores.

Falta de representatividad de la muestra (personas que no están, que no tienen teléfono, etc.). Brevedad del cuestionario No se puede utilizar material auxiliar.

Bajo índice de respuesta No hay seguridad de quién contesta el formulario. Necesidad de datos. El cuestionario ha de ser reducido. Falta de representatividad.

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El proceso de una encuesta: Una vez establecidos los objetivos de la investigación, las necesidades de información que se requieren y definido el tipo de encuesta, personal, telefónica o postal, que es más conveniente utilizar, la primera fase del proceso de realización de una encuesta la constituye el diseño muestral que, tal y como analizamos luego, implica decidir cuál va a ser el universo o población de la cual vamos a obtener la información, delimitar el tamaño muestral y seleccionar el método de muestreo más apropiado. En segundo lugar, se ha de proceder a la elaboración del cuestionario, cuyo diseño entraña ciertas dificultades y han de tenerse en cuenta una serie de criterios generales que hacen referencia al contenido, tipo y secuencia de preguntas. Confeccionado el cuestionario es necesario también pretextarlo a una pequeña submuestra para detectar posibles errores y corregirlos. Una vez redactado el cuestionario final se procede a la organización y realización de trabajo de campo, es decir, la recogida efectiva de los datos a través del procedimiento correspondiente al tipo de encuesta realizada, o sea mediante entrevista personal, por correo, o por teléfono. En la realización de las encuestas, a excepción de las postales, el encuestador debe estar familiarizado con el cuestionario, formular las preguntas exactamente como aparecen escritas en el cuestionario y en el mismo orden y es importante también utilizar algunas técnicas de indagación para lograr que el encuestado conteste a las preguntas. En este sentido, es de gran importancia una buena selección y formación de los entrevistadores y la supervisión del trabajo de campo, siendo necesario introducir los mecanismos de control pertinentes. La creación de la base de datos consiste, básicamente, en pasar a soporte magnético (disco o cinta) los códigos de las respuestas de los cuestionarios para que puedan ser transferidos a ficheros y leídos y tratados por el ordenador. El análisis de la información se realiza en función de los objetivos de la investigación, utilizándose el tratamiento estadístico que proceda en cada caso a través de los programas informáticos existentes. Finalmente, la última fase del proceso de investigación la constituye la interpretación de los resultados obtenidos, tanto a partir de las tabulaciones como de las técnicas de análisis multivariantes utilizadas. Estos resultados confirmarán o refutarán las hipótesis planteadas, permitirán llegar a unas conclusiones determinadas y podrán poner de manifiesto la necesidad de posteriores investigaciones.

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En la figura siguiente recoge esos estos elementos básicos que constituyen el proceso de realización de una encuesta y a continuación, en el siguiente epígrafe, desarrollamos los aspectos más relevantes relacionados con el diseño de cuestionario, dejando para el tema siguiente el análisis de las siguientes fases o etapas de este proceso. Etapas del Proceso de Realización de una Encuesta DISEÑO MUESTRAL ▪ ▪ ▪

Determinar Universo. Determinar Tamaño Muestra. Seleccionar Método de Muestreo.

DISEÑO DEL CUESTIONARIO ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Contenido de preguntas. Tipo de preguntas. Secuencias de preguntas. Pretest. Revisión y cuestionario final.

ORGANIZACIÓN Y REALIZACIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO CREACIÓN BASE DE DATOS YANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS: INFORME FINAL

El diseño del cuestionario: El cuestionario es el esquema formalizado para recopilar la información de los encuestados que contiene las preguntas a realizar y los espacios destinados a las respuestas; es decir, es la traducción de los objetivos informativos de la investigación en preguntas específicas. El diseño del cuestionario es un elemento clave en el proceso de realización de una encuesta en gran medida condicionada a lo acertado que sea el diseño de las preguntas. De ahí el conocido tópico que la realización del cuestionario es más un arte que una técnica, pues no existen principios que garantizan la elaboración de un cuestionario efectivo y eficiente. El diseño del cuestionario es más una técnica aprendida por el investigador a través de su experiencia y realmente de esta experiencia acumulada han surgido una serie de reglas o pautas que pueden ser de gran utilidad para diseñar un cuestionario y que hacen referencia al tipo o formato de preguntas a utilizar, a su redacción y al orden o secuencia de las mismas.

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Tipos de preguntas en los cuestionarios: El elemento básico del cuestionario, como se deduce claramente de su nombre, son las preguntas. Es por ello que la bondad de un cuestionario depende de la clase de preguntas empleadas en él y de su adecuada formulación. Desde el punto de vista de la investigación de mercados, las preguntas de un cuestionario son la expresión en forma interrogativa de las variables empíricas o indicadores respecto a los cuales interesa obtener información mediante la encuesta. Por tanto, las preguntas del cuestionario se subdividen en respuestas, que son los elementos de variación o categorías de la variable a que se refiere la pregunta. Existe una amplia tipología de preguntas y diversas formas de clasificación; por ello y sin ánimo de ser exhaustivo nos centraremos en los diferentes tipos de preguntas según el tipo de respuesta y según la función que pueden cumplir en el cuestionario. En primer lugar y en función del tipo de respuesta podemos distinguir los siguientes tipos de preguntas: ▪ Preguntas abiertas: Son aquellas en las que no se establece ningún tipo de respuesta, dejando ésta al libre arbitrio del encuestado. Es decir, la respuesta del encuestado no está previamente definida y el encuestador se limita a registrar al pie de la letra la contestación obtenida. ▪

Preguntas cerradas: Son las que el encuestado se limita a elegir una o varias de las respuestas definidas previamente en el cuestionario; las respuestas se conocen a priori y están totalmente precodificadas. Las preguntas cerradas, a su vez, podemos distinguir entre:

▪

Preguntas dicotómicas: Son las que tienen dos únicas respuestas.

▪

Preguntas de abanico de respuestas: Son aquellas en las que el encuestado debe elegir entre un determinado número de respuestas posibles. En este tipo de preguntas, cuando las posibles opciones de respuesta son numerosas es conveniente hacerlas con tarjeta en vez de leer las respuestas al objeto de impedir que unas respuestas tengan más probabilidad de ser elegidas que otras, ya que cuando el número de respuestas es relativamente grande, las últimas tienen más probabilidad de ser recordadas que las primeras. Este tipo de preguntas con tarjetas también es conveniente utilizarlo en preguntas con respuestas difíciles o que puedan producir cierto rechazo el contestarlas.

▪

Preguntas de escala subjetiva: Son aquellas preguntas en que las respuestas se gradúan en intensidad creciente o decreciente sobre el punto de información deseado. Es decir, el encuestado se posiciona subjetivamente respecto a las diferentes categorías de respuesta. (¿Qué le parece…? Bien Mal Peor).

Sondeo de Mercado: Un Sondeo es una herramienta de observación ejecutada por aquellos que deseen tener claro cuál es el panorama en una determinada cuestión, un sondeo es por definición un proceso destinado a la búsqueda de un resultado estadístico el cual da la idea de lo que se quiere aplicar en la zona en la que se realizó dicho procedimiento.

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La palabra proviene de un modismo, una sonda es un objeto, manipulado de manera remota el cual es colocado en un lugar y este se dispone a realizar una búsqueda minuciosa de algún elemento en específico al que este configurado para reconocer. Un sondeo es una búsqueda, más generalizada, sin necesidad de instrumentos tan específicos como una sonda, pero si cubre aspectos relevantes y una importante cantidad de respuestas obtenidas de diferente índole para ser realizados. Los sondeos son herramientas usadas en el tema económico y comercial, es por eso que las acciones a las que se recurre para realizarlos son procedimientos que los vemos comúnmente en la calle con la finalidad de captar la atención de los consumidores y así poder obtener una idea sistemática de lo que el cliente quiere. La forma más peculiar de realizar sondeos en un estrato determinado son las encuestas, por lo general, al realizar una serie de preguntas de manera rápida y concisa se obtiene una respuesta personalizada, que ira en una categoría específica y luego será absorbida por un conteo especifico. EL cuestionario, aunque no tiene tanta proyección como la encuesta, se realiza para saber en un cumulo más específico cual es el alcance de una decisión o acción.

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Resumen 1.

Definimos el mercado potencial, disponible y objetivo para nuestro emprendimiento.

2.

Aprendimos a diseñar el cuestionario de nuestro emprendimiento.

Recursos Pueden revisar la siguiente bibliografía para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Kottler, P. (1999). El marketing según Kotler como crear, ganar y dominar los mercados. Editorial Paidós.

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UNIDAD

4 LAS ESTRATEGIAS DEL PLAN DE NEGOCIOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el(a) alumno(a) desarrolla acertadamente el estudio técnico definiendo las estrategias de comercialización y distribución, así como la localización del negocio. TEMARIO 4.1. Tema 8 : 4.1.1. : 4.1.2. :

Plan de Marketing Determinación de la estrategia de comercialización Elección de la estrategia de distribución

4.2. Tema 9 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3.

Plan de operaciones Determinación del Proceso de Producción del Bien / Servicio Macrolocalización del negocio Microlocalización del negocio

: : : :

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ACTIVIDADES PROPUESTAS • •

Determina la estrategia de comercialización y distribución emprendimiento. Determina la macro y micro localización de su emprendimiento.

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de

su

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4.1.

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PLAN DE MARKETING

4.1.1. Determinación de la estrategia de comercialización Fijación de Objetivos Comerciales: En función del diagnóstico de la situación efectuado se fijarán los objetivos que se desean alcanzar durante el periodo de vigencia del plan de marketing. Aunque los objetivos comerciales pueden ser muy diversos, podemos enumerar los siguientes: a. Objetivos de venta, los cuales se pueden definir en términos de volumen de negocio (facturación o ingresos), unidades vendidas y/o cuota de mercado. b. Objetivos de rentabilidad comercial, medidos a través de algún ratio que relacione las ventas con los recursos invertidos. c. Objetivos comerciales cualitativos, tales como la notoriedad de marca, la satisfacción del cliente, la percepción de la calidad, la imagen, etc. En todo caso, al enumerar los objetivos se debe tener presente que se debe indicar qué se quiere, cuánto se quiere y cuando se quiere conseguir. Por ejemplo, una correcta definición de objetivo sería la siguiente: “deseamos incrementar las unidades vendidas del producto un 8% respecto de las de 2018 durante los próximos 3 años”. Determinación de las estrategias comerciales: Se trata de indicar la forma en que se espera alcanzar los objetivos establecidos en la fase anterior. Aunque existen múltiples tipos de estrategias, algunas de las que se deben indicar en el plan son las siguientes: a. Estrategia de segmentación, que nos indicará el público objetivo preferente al que nos dirigimos. b. Estrategia de posicionamiento, que nos informará de la imagen que deseamos tener entre nuestro público objetivo en comparación a los competidores. Se trata, en otras palabras, de determinar qué razón o razones vamos a alegar para que nuestros clientes potenciales nos prefieran frente a los competidores. c. Estrategias de producto y marca. d. Estrategias de precio. e. Estrategias de distribución. f. Estrategias de comunicación. Determinación del programa de acciones: Se trata de concretar los medios o acciones con las que se alcanzarán los objetivos establecidos siguiendo las estrategias determinadas en la fase anterior. Para definir correctamente una acción hay que dar respuesta a: qué se va a hacer, cuándo se va a hacer, quién lo va a hacer y cuánto dinero se va a destinar para hacerlo. Si se elabora un plan estratégico (plurianual), cada acción se define de forma general (por ejemplo, campaña promocional en televisión), pero si se trata de un plan anual de marketing la acción debe desagregarse al máximo (en el ejemplo anterior, selección de la agencia publicitaria, grabación del spot, negociación con las cadenas de televisión, emisión del spot, etc.).

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Estrategia de promoción de ventas: Las ventas no son el marketing. Las ventas tienen que ver con todo lo que la empresa hace para que los clientes den el último paso y compren su producto. El marketing genera interés, y las ventas convierten a ese interés en ingresos. Su plan de ventas se combina con su plan de marketing de maneras muy importantes, pero tiene sus propias interrogantes. ¿A quién le venderá su producto y cómo? ¿Cuánta cantidad venderá? ¿Creará su propio equipo de ventas o trabajará a través de intermediarios o distribuidores? Todas esas preguntas deben responderse en su plan de ventas detallado. Vender es tanto un talento como una habilidad, y los buenos vendedores son especialistas en el arte y la ciencia de cerrar una venta. Si usted no tiene experiencia en ventas, le resultará difícil desarrollar tal nivel de conocimiento, especialmente en medio de todas las otras demandas que genera la gestión de un emprendimiento en expansión. No obstante, será necesario que tenga un conocimiento básico acerca de las ventas y de su funcionamiento. Sus presentaciones de ventas deben concentrarse en responderles a los clientes la pregunta “¿y qué?” de la misma manera en que su presentación para los inversionistas se concentró en responder esa misma pregunta a los posibles inversionistas. Una presentación sencilla y clara, además de explicaciones centradas en el público que demuestren que usted conoce cuáles son sus necesidades, contribuirá mucho con el cierre de una venta. Al igual que con los inversionistas, querrá posicionar su producto de una manera positiva en relación con los productos de la competencia. Concéntrese en lo que hace su producto, no en lo que no hacen los productos de la competencia. Quizás también sea conveniente elaborar un discurso de persuasión centrados en las ventas, un resumen breve de su producto y sus beneficios. Sin embargo, debe recordar que sus clientes no son inversionistas. No desean escuchar el mismo mensaje. Mientras que sus presentaciones y el discurso de persuasión para los inversionistas deben enfocarse en el modelo comercial, sus presentaciones de venta deben decirles a los clientes cosas acerca de su producto o servicio. ¿De qué se trata y para qué les servirá? ¿Qué problema puede resolver su servicio? ¿Qué deseo satisfará su producto? Recuerde también que sus clientes no son usted y que no compartirán el mismo entusiasmo que usted tiene por la nueva tecnología que acaba de desarrollar. A casi nadie le interesan las características de un producto, como en qué procesador o hardware puede ejecutarse o cómo funciona el sistema de cifrado. Todos desean conocer los beneficios: ¿qué beneficios le traerá al flujo de trabajo ese procesador súper veloz? ¿El software mantendrá la seguridad de la información? Sus presentaciones de ventas, tanto informales como formales, deben concentrarse en los beneficios y las soluciones, es decir, lo que su producto hace, no lo que es. La clave para este tipo de presentación radica en comprender exactamente lo que quiere su cliente objetivo. Para saber qué problema de su cliente puede resolver su producto, primero debe conocer los problemas que tiene el cliente. Esto significa que debe vincularse repetidas veces con su cliente dentro de su contexto. La investigación de mercado proporciona un poco de esa información en un nivel más general, pero la venta es un proceso que requiere la recopilación de información acerca de contextos específicos de clientes específicos.

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También debe tener en cuenta que las ventas se basan en las relaciones. Las mejores técnicas de ventas lo conducen a vincularse con los clientes como personas, a entender sus necesidades y a ofrecerles información acerca de su producto. Los clientes habituales a largo plazo son, sin dudas, la base financiera de un emprendimiento exitoso. También son, con frecuencia, los seguidores más leales de la empresa y, a veces, también el equipo de ventas más efectivo. Este tipo de relación se construye manteniendo el foco en el cliente y en lo que quiere el cliente. Pasos para generar ventas: 1. Generar clientes potenciales. Para esto, primero hay que imaginar a su cliente ideal y luego identificar a las personas o las empresas que coinciden con ese perfil, al menos en parte. Hay muchas fuentes de clientes potenciales, entre ellas, recomendaciones hechas por clientes existentes, datos de asociaciones comerciales y otras fuentes publicadas, información reunida en ferias y eventos comerciales, contactos obtenidos a través de grupos cívicos y sociales, respuestas a publicidades por correspondencia y listas de contactos adquiridas, o generados a través de las redes sociales. 2. Hacer el contacto inicial. Generalmente, eso se hace por teléfono o personalmente, aunque los contactos por correo electrónico son cada vez más comunes. El objetivo de este primer contacto no es hacer una venta, sino acordar una cita para hacer una presentación de ventas. 3. Calificar al cliente potencial. Asegúrese de que la persona con la que se reunirá cuente con la autoridad y los fondos necesarios para comprar el producto y que esté al menos interesada en él. Eso puede hacerse durante la reunión, pero es más productivo asegurarse de que sea la persona adecuada antes de concurrir a la cita. 4. Presentar su producto. Aunque es preciso tener preparada una presentación breve pero cuidadosamente pensada, la presentación de ventas debe mantener una especie de intercambio. En especial si este es el primer contacto, debe hacer preguntas (y escuchar las respuestas) además de exponer sus ideas. Y, por supuesto, debe estar preparado para responder cualquier tipo de pregunta que el cliente potencial tenga acerca del producto. El núcleo de su presentación debe ser su propuesta de valor, una exposición que exprese claramente el valor excepcional que usted ofrece. 5. Superar las objeciones. Todos los clientes tendrán dudas acerca de su producto. Eso no debe ser un obstáculo, sino una oportunidad para generar más empatía con los clientes. Si presta atención a las objeciones de los clientes e inicia un análisis honesto de sus razones, podrá ocuparse de ellas de manera tal que se alivien las tensiones subyacentes y se refuerce la relación. 6. Cerrar la venta. Esta posiblemente sea la etapa a la que menos atención se le presta durante el proceso de ventas, pero es la más importante. Debe proponer la venta. Si el cliente todavía no está listo para comprar, proponga una próxima reunión. Antes de irse, logre que la otra parte se comprometa, ya sea a comprar el producto, a atender una llamada o a acordar una reunión con otros interesados. 7. Pedir referencias. Pida su próximo cliente potencial a fin de incorporar el proceso de ventas al ciclo de ventas.

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4.1.2. Elección de la estrategia de distribución Requerimientos de distribución: El requerimiento de distribución se refiere a las necesidades de contar con inventarios adecuados para realizar una distribución precisa y evitar que existan faltantes. Para lo anterior es importante tener en cuenta la Planeación de los Requerimientos de Distribución, o su sigla en inglés DRP, pues es dicho plan el que permite tomar decisiones cuando los inventarios están por debajo de lo estimado y pueden afectar a los clientes. En este aspecto también se contemplan respuestas frente a las siguientes preguntas: ¿Qué?, ¿Cuánto?, ¿Cuándo despachar? y ¿Cuándo pedir?, logrando así una adecuada comunicación con todos los integrantes de la cadena de suministro y el sistema de planeación y control de operaciones. Tipos de estrategia de distribución: Una de las decisiones más importantes que debe tomar una organización, es la que tiene que ver con el sistema de distribución en la definición de los siguientes aspectos: a. Utilización de canal de distribución propio o ajeno. b. Canal apropiado a utilizar. c. Conformación de la red de distribución. d. Cantidad y calidad de elementos en la red de distribución. ▪

Canal propio o ajeno – Venta directa del productor:

Es aquella que realiza el productor directamente hacia el consumidor final, en algunas situaciones no requiere locales pues se aprovecha de la tecnología, es decir, por medio de las páginas web promociona sus productos. La ventaja de este es que garantiza la comunicación fabricante – consumidor. ▪

Sistemas de distribución integrados:

Están conformados por los locales de los fabricantes, donde se lleva directamente el producto al consumidor. ▪

Canales de distribución internos:

Son los llamados intermediarios mayoristas y minoristas que algunos productores prefieren utilizar, para hacer llegar sus productos, con el fin de compartir los costos de distribución.

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▪

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Canales y redes de distribución:

Los fabricantes, como política de desarrollo de estrategias frente a las demandas del mercado y en aras de llevar su producto hasta el consumidor final, estructuran diferentes medios de distribución acordes con los avances de las TIC, la organización del mercado y los canales de distribución, siendo importante resaltar entre ellos el Internet, las tiendas propias, los mayoristas, los minoristas, hipermercados, etc., la selección del respectivo canal y red de distribución se realiza teniendo en cuenta: o

Imagen del producto vs. el lugar donde se vende: El posicionamiento de la marca del producto en el mercado está directamente asociado con los canales de distribución, los cuales, desde su estructura, que bien puede ser tiendas especializadas, locales, almacenes de grandes superficies, se encuentran ubicados estratégicamente en los nichos especializados de consumidores, generando así mayor impacto en el mercado, aumento en el consumo y mejoramiento de la demanda.

o

Distribución incompatible: Este tipo de distribución es analizado por el fabricante, para lograr un valor diferencial en el mercado en relación con la estructuración de los canales propuestos por la competencia. Frente a este análisis el fabricante toma la decisión de que su producto se distribuya con un enfoque diferenciador, bien sea para vender sus productos en tiendas propias o para disminuir el número de distribuidores, y así, establecer precios diferenciadores y bajos a los consumidores que frecuentan su canal de distribución.

o

Márgenes comerciales diferentes por canal: Los fabricantes estructuran sus canales de distribución buscando un margen de utilidad mayor mediante la implementación de canales directos, lo que evita la intermediación y por ende el aumento en el precio del producto y en el volumen de ventas. Estas variables inciden directamente en el margen de utilidad.

o

Barreras de entrada diferentes: Contrario a lo anterior, este aspecto se refiere a los costos que pueden ser mayores o menores dependiendo por ejemplo de la cantidad de mercaderías o vendedores que se requieren para posicionar, promocionar o dar a conocer el producto en el mercado.

o

Conformación de la red de distribución: En la conformación de la red de distribución se requiere que el productor tome decisiones en la forma como pretende llegar al consumidor, bien puede ser de manera directa o por el contrario utilizando diversos distribuidores. Así, el productor debe decidir entre los siguientes aspectos: • Vender directamente. • Tener un equipo de vendedores o tiendas propias con vendedores. • Utilizar mayoristas para que estos distribuyan a pequeñas tiendas. • Utilizar mayoristas que vendan a otros mayoristas y estos a su vez a las tiendas.

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Sistemas y control de distribución: Sistemas de distribución: Los sistemas de distribución, son aquellos que se encargan de administrar por medio de la planeación, organización y control de los recursos, tanto materiales como humanos; con el objetivo de cumplir con los requerimientos de los clientes, con el menor costo posible y en un tiempo menor al estimado, siempre con la calidad exigida; por lo cual es muy importante, integrar todas las áreas que aportan a este objetivo, como por ejemplo recepción de pedidos, almacén e inventarios, despachos y transporte, parámetros de calidad, información y comunicación, compras y distribución, planeación de recursos y servicio al cliente, entre otras.

Figura 25: Sistema de Distribución

Sistema de control de distribución: Es importante tener en cuenta que los sistemas de control de distribución están determinados por los tipos de canales de distribución utilizados, las características de los artículos a distribuir y la zona geográfica a la cual se debe llevar dicho producto, lo cual hace que cada empresa busque las herramientas adecuadas, siendo una de las más importantes la que tiene que ver con el uso de los GPS, porque facilita la ubicación del lugar de pedido en el desarrollo del proceso de distribución. El sistema de control que mejor se adapta, es aquel que permite dar respuesta inmediata a todos los actores comprometidos con el proceso.

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Sistemas de distribución física y transporte: Se puede afirmar que, para hablar de distribución física, hay que referirse a mercadeo, pues se entiende como el proceso de llevar el producto desde la fábrica hasta el consumidor final, a bajo costo y en el momento que se requiera. Algunos objetivos de este sistema de distribución son: reducir inventarios, minimizar costos, aumentar las ventas y mejorar la respuesta a los clientes, y estos se logran optimizando los recursos tecnológicos, pues se pueden realizar controles en las diferentes etapas de la distribución. Por supuesto, es indispensable el diseño de rutas adecuadas, seguras y rápidas que cubran todas las zonas geográficas a las cuales se desea llevar el producto.

Figura 26: Sistema de distribución física y transporte

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Resumen 1.

En función del diagnóstico de la situación efectuado se fijarán los objetivos que se desean alcanzar durante el periodo de vigencia del plan de marketing. Algunos de sus objetivos son: Ventas, rentabilidad, satisfacción del cliente, entre otros.

2.

El requerimiento de distribución se refiere a las necesidades de contar con inventarios adecuados para realizar una distribución precisa y evitar que existan faltantes.

Recursos Pueden revisar la siguiente bibliografía para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Kottler, P. (1999). El marketing según Kotler como crear, ganar y dominar los mercados. Editorial Paidos.

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4.2.

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PLAN DE OPERACIONES

4.2.1. Determinación del Proceso de producción del Bien / Servicio El Proceso de Producción: El proceso de producción se define como la fase en que una serie de materiales o insumos son transformados en productos manufacturados mediante la participación de la tecnología, los materiales y las fuerzas de trabajo (combinación de la mano de obra, maquinaria, materia prima, sistemas y procedimientos de operación). Un proceso de producción se puede clasificar en función de su flujo productivo o del tipo de producto a manufacturar y, en cada caso particular, se tendrán diferentes efectos sobre el flujo de fondos del plan de negocios.

Figura No. 27 Proceso global de transformación

Según el flujo productivo, el proceso puede ser en serie, por pedido o por un proyecto específico. El proceso de producción es en serie para ciertos productos cuyo diseño básico es relativamente estable en el tiempo y que están destinados a un gran mercado, permitiendo su producción para mantener existencias. Las economías de escala obtenidas por el alto grado de especialización que la producción en serie permite van normalmente asociadas a bajos costos unitarios. En un proceso por pedido, la producción sigue diferentes secuencias que hacen necesaria su flexibilización a través de la mano de obra y equipos suficientemente dúctiles para adaptarse a las características del pedido de una unidad de producto. Este proceso afectará los flujos económicos por la mayor especialidad del recurso humano y por las mayores existencias que será preciso mantener. Según el tipo de producto a manufacturar el proceso de producción se clasifica en función de los bienes que se van a producir; por ejemplo, se tiene el proceso extractivo, de transformación química, de montaje, de salud, de transporte, etc. Muchas veces un mismo producto puede obtenerse utilizando más de un proceso productivo. Si así fuera, deberá analizarse cada una de estas alternativas y determinarse la intensidad con que se utilizan los factores productivos; esto definirá, en gran medida, el grado de automatización del proceso. Aquellas formas de producción intensivas en capital requerirán una mayor inversión, pero menores costos de operación por concepto de mano de obra, además de otras repercusiones, positivas o negativas, sobre otros costos e ingresos. La alternativa tecnológica que se seleccione afectará en forma directa a la rentabilidad del plan de negocios; por ello, deberá elegirse aquella que optimice los resultados.

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Figura 28: Tipos de proceso de producción

El proceso de producción incluye: ▪ Evaluación técnica de las materias primas. ▪ Obtención de información técnica sobre productos, procesos y patentes. ▪ Selección del proceso productivo. Tecnología de producción: Entendemos por tecnología toda forma de "hacer las cosas". El concepto incluye tanto los elementos para hacer las cosas (la máquina), el operador y las relaciones entre ambos, así como otros componentes que, sin ser máquinas, permiten una transformación de un insumo en un producto y el ahorro de recursos. En ese sentido, los proyectos productivos son básicamente tecnológicos, esto es, implican un cambio de tecnología. En definitiva, es el procedimiento técnico utilizado en el proyecto para obtener los bienes y servicios. La función de producción se elige a través del análisis técnico – económico de la tecnología existente. Una vez que la planta esté en condiciones óptimas de operar, transcurridas las pruebas y las operaciones productivas, se prepara el programa de producción, el cual debe incrementarse paulatinamente en función de las expectativas del mercado y la experiencia y capacitación del personal encargado de las diversas operaciones para alcanzar el rendimiento máximo sostenible. Por otro lado, para hacer una apropiada selección de la tecnología se deben tomar decisiones técnicas y económicas.

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La tecnología es un factor crítico en los proyectos por varias razones: ▪ En primer lugar, porque en general constituye la esencia del proyecto a realizar: la introducción de una nueva tecnología más moderna es el medio para aumentar la producción y la productividad de algún factor. ▪ En segundo lugar, porque parte de la evaluación consiste justamente en establecer qué tipo de tecnología es la adecuada, no sólo en términos técnicos sino también económicos y sociales. ▪ En tercer lugar, porque los costos y beneficios sociales y privados de una determinada tecnología no necesariamente coinciden, por lo que la evaluación del proyecto debe hacerse no sólo desde la óptica de los beneficiarios sino de la sociedad en su conjunto (y viceversa). ▪ En cuarto lugar, porque la incorporación de nueva tecnología genera impactos redistributivos, ambientales y sociales que deben identificarse y evaluarse. ▪ Finalmente, porque al ser normalmente una tecnología “moderna” la que se introduce, la capacidad de absorción por parte de los beneficiarios no puede darse por supuesta, de modo que una falsa apreciación de la misma puede hacer fracasar al proyecto. El proceso de selección de la tecnología para un plan de inversión - y en general para cualquier proyecto - consta de dos pasos: la selección de la tecnología más eficiente desde el punto de vista físico (técnico) y la selección de la tecnología económicamente más eficiente: ▪ Selección de la tecnología más eficiente desde el punto de vista físico. En este paso se eligen, dentro del universo de tecnologías disponibles, aquellas que son eficientes desde el punto de vista físico o técnico (esto es, desde la disciplina específica a la cual se relaciona la tecnología), descartando las que no lo son. ▪ Selección de la alternativa más eficiente desde el punto de vista económico. La decisión técnica es sólo el primer paso. Entre las alternativas tecnológicas preseleccionadas como eficientes desde el punto de vista físico se elige la alternativa económicamente más eficiente para su aplicación en el proyecto. En consecuencia, el tipo de tecnología utilizada en un plan de inversión (más simple o más compleja) depende de las siguientes variables: ▪ El costo de los factores e insumos involucrados en cada alternativa tecnológica: salario, costo de capital, costo de los insumos. ▪ El precio del bien final. ▪ El rendimiento técnico de cada alternativa. Si el aumento en el rendimiento que genera una opción tecnológicamente más avanzada no compensa los mayores costos de su adquisición y operación, entonces será económicamente más conveniente optar por la alternativa técnicamente menos avanzada. El concepto de tecnología apropiada: El razonamiento anterior lleva al concepto de tecnología apropiada. Esta idea intenta llamar la atención sobre la valorización de los factores locales en el proceso de selección de la tecnología: no siempre la "mejor" tecnología es la más apropiada a las condiciones macroeconómicas del proyecto. Podemos definir a una tecnología como apropiada cuando es eficiente en términos económicos y adicionalmente se adapta perfectamente a las condiciones locales. La tecnología apropiada es aquella que genera la mayor eficiencia económica desde el punto de vista de la sociedad. La selección de esa tecnología depende de que los mercados entreguen los precios "correctos", es decir, aquellos que reflejen el valor social del recurso o bien de que se trate.

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Cuando se adopta un paquete tecnológico determinado con base en su desempeño en otros países o regiones se omite la consideración de las variables específicas del ambiente donde actuará el proyecto y de los efectos que produce la tecnología sobre el entorno local. Por el contrario, la adopción de una tecnología apropiada lleva implícito que la selección debe considerar no sólo los aspectos productivos sino también ambientales en el sentido amplio de la palabra. ¿Qué significa adaptar una tecnología a las condiciones locales? Si definimos a la tecnología como "la manera de hacer las cosas", entonces debemos hallar la manera que mejor se adapte a las condiciones locales. El factor ambiental y la tecnología del Plan de Negocios: La incorporación del análisis de los factores ambientales en la evaluación de los proyectos está directamente asociada con la idea de que los proyectos orientados al desarrollo - y en especial la tecnología empleada en los mismos - deben ser ambientalmente sostenibles. Existe un cambio en la apreciación del rol de los aspectos ambientales en el diseño y el análisis de los proyectos. En efecto, el aumento del interés por los aspectos ambientales ocurrido en los países desarrollados, la creación de un número importante de organizaciones ambientalistas y el desarrollo de un cuerpo teórico para el análisis de la problemática ambiental por parte de la academia han llevado a que las organizaciones financieras internacionales incorporen en los proyectos financiados o apoyados por ellas el análisis de impacto ambiental. El estudio tecnológico: Las variables a revelar En una primera aproximación el análisis de la tecnología a aplicar en el proyecto puede presentarse como una tarea de resolución compleja; sin embargo, es posible construir una serie lógica de pasos para enfrentar el problema. La base del mismo es la idea, ya mencionada, de que la selección de tecnología es un proceso en el cual primero se seleccionan aquellas tecnologías que son eficientes desde el punto de vista físico para luego elegir la más eficiente desde el punto de vista económico. El estudio de selección de tecnología se compone de tres etapas: ▪ Recopilación de información básica para definir el marco en el que se seleccionarán las opciones tecnológicas disponibles. ▪ Determinación de las características específicas de la tecnología. ▪ Valorización de los elementos de costos atribuibles a cada una de las alternativas seleccionadas.

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Figura 29: Esquema del estudio tecnológico

Alternativa de producción: En la producción se pueden presentar alternativas como: ▪

▪

▪

▪

Proceso de mano de obra intensiva. Caracterizado por mano de obra barata, cantidad pequeña de producción, poca disponibilidad de capital, producción sobre pedido, producción sin necesidad de tener inventario y necesidad de mano de obra calificada. Proceso mecanizado. Con costo relativamente alto de mano de obra, escasez de mano de obra calificada, requerimiento de series grandes de producción, necesidad de cumplir normas de calidad, necesidad de calidad uniforme de los productos, incremento rápido de la demanda, mayor requerimiento de capital para inversión y disponibilidad de servicios auxiliares. Proceso altamente mecanizado. Donde es frecuente el uso de tecnologías avanzadas, producción en series grandes, demanda muy amplia, necesidad de reducir elevados costos de mano de obra, necesidad de supervisores calificados, necesidad de departamento de ingeniería, necesidad de inversiones considerables, recuperación en corto plazo de la inversión, amortización, dependencia técnica externa y poca flexibilidad en selección de amplificaciones futuras. Proceso automatizado o robotizado. Utilizado en producción de alto riesgo para el ser humano que presente peligros de contaminación, intoxicación, temperaturas extremas o accidentes y donde el trabajo lo realizan robots para proteger la integridad de las personas, como es el caso de la industria automotriz, la minería, la química y las investigaciones espaciales, entre otras.

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4.2.2. Macrolocalización del negocio Localización del proyecto: Es el análisis de las variables (factores) que determinan el lugar donde el proyecto logra la máxima utilidad o el mínimo costo. En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. La decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están funcionando. Un mercado en expansión requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio. La introducción de nuevos productos o servicios conlleva una problemática análoga. Factores que influyen en la localización: Las alternativas de instalación de la planta deben compararse en función de las fuerzas ocasionales típicas de los proyectos. Una clasificación concentrada debe incluir por lo menos los siguientes factores globales: ▪ Medios y costos de transporte. ▪ Disponibilidad y costo de mano de obra. ▪ Cercanía de las fuentes de abastecimiento. ▪ Factores ambientales. ▪ Cercanía del mercado. ▪ Costo y disponibilidad de terrenos. ▪ Topografía de suelos. ▪ Estructura impositiva y legal. ▪ Disponibilidad de agua, energía y otros suministros. ▪ Comunicaciones. ▪ Posibilidad de desprenderse de desechos. Métodos de evaluación En la evaluación de la localización se utilizan los siguientes métodos: a. Métodos de evaluación por factores no cuantificables Las principales técnicas subjetivas utilizadas para emplazar sólo tienen en cuenta factores cualitativos y no cuantitativos, que tienen mayor validez en la selección de la macro-zona que en la ubicación específica. Los tres métodos que se destacan son: antecedentes industriales, factor preferencial y factor dominante. El método de los antecedentes industriales supone que, si en una zona se instala una planta de una industria similar, ésta será adecuada para el proyecto. Las limitaciones de este método son obvias en vista de que realiza un análisis estático cuando es requerido uno dinámico. No más objetivo es el criterio del factor preferencial, que basa la selección en la preferencia personal de quien debe decidir (ni siquiera del analista). Así, el deseo de vivir en un lugar determinado puede relegar en prioridad a los factores económicos al adoptar la decisión final.

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El criterio del factor dominante, más que una técnica, es un concepto, puesto que no otorga alternativas a la localización. Es el caso de la minería o el petróleo, donde la fuente de los minerales condiciona la ubicación. La única alternativa que queda es no instalarse. b. Método cualitativo por puntos Este método consiste en definir los principales factores determinantes de una localización para asignarles valores ponderados de peso relativo, de acuerdo con la importancia que se les atribuye. El peso relativo, sobre la base de una suma igual a uno, depende fuertemente del criterio y experiencia del evaluador. Al comparar dos o más localizaciones opcionales, se procede a asignar una calificación a cada factor en una localización de acuerdo con una escala predeterminada, como por ejemplo de cero a diez. La suma de las calificaciones ponderadas permitirá seleccionar la localización que acumule el mayor puntaje. Para una decisión entre tres lugares el modelo se aplica como indica el siguiente cuadro:

* Calificación ** Ponderación

c. Método de los factores ponderados Es el método más general ya que permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean éstas de carácter cuantitativo o cualitativo. Brevemente descrito consistirá en lo siguiente (véase ejemplo): ▪ Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión. ▪ Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa. ▪ Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala previamente determinada. ▪ Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, wj. De acuerdo con ello, Pi = S wj Pij.

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Ejemplo: La elección de la localización a través del método de los factores ponderados. El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en el siguiente cuadro. La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:

PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65 Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta última. Entre los dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva. Se ve que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto débil es el costo de instalación, que es bastante elevado. Ejercicio: localización económica En el estudio de localización de una planta, hay dos puntos por elegir: la localidad A y la B. Esas localidades están ligadas por una carretera y distan 150 Km la una de la otra. La materia prima de la industria existe solamente en la localización A. El flete de la materia prima desde A hasta B cuesta $ 1.00 por quintal por kilómetro recorrido. El mercado de los productos terminados existe solamente en B. Por motivo del volumen y fragilidad, el flete de los productos terminados entre A y B cuesta $1.20 por quintal. En el proceso con 10 quintales de materia prima se producen 6 quintales de producto terminado.

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¿Dónde se debería localizar la planta? Localización A:

$1.20 x 6.00 x 150 = $ 1,080.00 Localización B:

$1.0 x 10.00 x 150 = $ 1,500.00 Conclusión: conviene la localización “A”. Macrolocalización del negocio: La macro localización de los proyectos se refiere a la ubicación de la macro zona dentro de la cual se establecerá un determinado proyecto. Ésta tiene en cuenta aspectos sociales y nacionales de la planeación basándose en las condiciones regionales de la oferta y la demanda y en la infraestructura existente. Además, compara las alternativas propuestas para determinar las regiones o terrenos más apropiados para el proyecto. Las condiciones básicas de una región son: ▪ Distancia y acceso a la infraestructura. ▪ Mercados de venta amplios. ▪ Disponibilidad de insumos. ▪ Abastecimientos de energía. ▪ Industrias conexas y servicios auxiliares. ▪ Disponibilidad de mano de obra. Las consideraciones obedecen a políticas gubernamentales de desarrollo regional. Se debe considerar su rentabilidad y factibilidad (propuesta más favorable). Las preferencias personales están relacionadas con: ▪ Lazos familiares en lugar específico. ▪ Interés en la gente, paisaje y tradiciones de cierta región. ▪ Interés personal a favor de la región para la localización del proyecto. La macro localización debe indicarse con un mapa del país o región, dependiendo del área de influencia del proyecto. Ejemplo: Departamento de Tumbes.

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4.2.3. Microlocalización del negocio La micro localización indica cuál es la mejor alternativa de instalación de un proyecto dentro de la macro zona elegida. La micro localización abarca la investigación y la comparación de los componentes del costo y un estudio de costos para cada alternativa. Se debe indicar con la ubicación del proyecto en el plano del sitio donde operará. Esta localización integra los siguientes elementos: ▪ Suma de costos de fletes de insumos a la planta y el producto al mercado. ▪ La disponibilidad y los costos relativos de los insumos. ▪ Estímulos fiscales, leyes, reglamentos, condiciones generales de vida, clima, facilidades administrativas, factores externos, preferencias personales y ventajas sociales. El micro análisis estudia los detalles mediante un cálculo comparativo de los costos para definir la localización óptima. En éste se elaboran los datos finales de la selección y se aclaran las dudas que no se resolvieron con el macro análisis. Para la decisión final de la localización se recomienda el criterio del costo mínimo por unidad y el de la recuperación neta máxima, así como considerar todos los costos de fabricación en la ubicación. El aspecto de precios en la localización es más importante para el inversionista privado que para el público. El análisis está estrechamente relacionado con los estudios de costo y los análisis de rentabilidad. Ejemplo: Cruce de la avenida Universitaria con la avenida La Marina.

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129

Resumen 1.

El proceso de producción se define como la fase en que una serie de materiales o insumos son transformados en productos manufacturados mediante la participación de la tecnología, los materiales y las fuerzas de trabajo.

2.

La localización es el análisis de las variables (factores) que determinan el lugar donde el proyecto logra la máxima utilidad o el mínimo costo.

3.

La macro localización de los proyectos se refiere a la ubicación de la macro zona dentro de la cual se establecerá un determinado proyecto.

4.

La Micro localización estudia los detalles mediante un cálculo comparativo de los costos para definir la localización óptima. En éste se elaboran los datos finales de la selección y se aclaran las dudas que no se resolvieron con el macro análisis.

5.

Para la decisión final de la localización se recomienda el criterio del costo mínimo por unidad y el de la recuperación neta máxima, así como considerar todos los costos de fabricación en la ubicación.

Recursos Pueden revisar la siguiente bibliografía para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Baca, G. (2013). Evaluación de Proyectos. 7a ed. Editorial Mc Graw-Hill Interamericana.

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UNIDAD

5 GESTIÓN FINANCIERA DEL PLAN DE NEGOCIOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el(a) alumno(a) desarrolla de forma acertada en función de las técnicas aprendidas, las proyecciones económicas y financieras del plan de negocios, desde la definición de la inversión inicial hasta las proyecciones de estados financieros. TEMARIO 5.1. Tema 10 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3.

: : : :

5.1.4. : 5.2. Tema 11 : 5.2.1. : 5.2.2. :

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Las Proyecciones y Presupuestos del Plan de Negocios Determinación de la inversión inicial del emprendimiento Presupuesto de Depreciación y Amortización del Plan de Negocio Presupuesto de Ventas y Costos Fijos y Variables Plan Financiero del emprendimiento empresarial: Crédito Bancario u otra alternativa El Estado de Resultados y Flujo de Caja proyectado Determinación del Estado de Resultados Proyectado Determinación del Flujo de Caja del Plan de Negocios

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ACTIVIDADES PROPUESTAS • • •

Determina la inversión inicial y presupuesto de depreciaciones y amortizaciones de su proyecto empresarial. Calcula el presupuesto de ingresos, egresos operativos del proyecto. Realiza las proyecciones de los estados financieros.

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5.1.

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LAS PROYECCIONES Y PRESUPUESTOS DEL PLAN DE NEGOCIOS

5.1.1. Determinación de la inversión inicial del emprendimiento Para calcular correctamente estas inversiones se debe tener presente primero en cuenta los siguientes conceptos: a. Inversiones. - Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisición de máquinas, equipos, vehículos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al mejoramiento de las condiciones de producción y ventas en la empresa o a financiar las condiciones para mejorar la calidad de los servicios prestados. El conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha tu empresa conforman la inversión del proyecto empresarial b. Costos. - Están constituidos por todos los recursos necesarios para la elaboración de un producto o servicio determinado, son parte del capital de trabajo. En este caso son asociables física y directamente al producto o servicio que la empresa elabora o presta en el mercado. Para una mayor claridad de los términos presentamos unan lista de lo que implica cada uno:

INVERSIÓN -Compra del local de la empresa.

COSTOS -Alquiler de local de producción. -Servicios (luz, agua, teléfono, para uso del negocio).

-Maquinaria de producción.

-Transporte para compras, ventas, entrega de productos, trámites. -Sueldos de personal de planta (jefe de planta, capataz, operarios, etc.).

-Equipos y herramientas

-Combustible y lubricantes. -Vehículos (para transporte de materiales Productos, etc.).

-Repuestos, ropa de trabajo. -Beneficios sociales. -Insumos. -Pago de intereses por créditos para inversiones a capital de trabajo. -Sueldo de los empleados de oficina. -Tributos. -Gastos de viaje. -Impuestos. -Honorario de consultores(as).

Figura 30: Diferencia entre Inversión y Costo Operativo Fuente.- Contabilidad de Costos - Carlos Aliaga Valdés

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También se pueden diferenciar los siguientes tipos de COSTOS: ▪ Costos Fijos. - Son aquellos que intervienen en la elaboración y distribución del producto o servicio y que no varían si aumenta o disminuye el volumen de producción. Los costos fijos se tienen que asumir así no vendamos nuestros productos. La depreciación de máquinas y equipos, el sueldo del personal administrativo, los alquileres, los servicios de luz y agua, los intereses por préstamos son costos fijos. ▪

Costos Variables. - Son aquellos que aumentan o disminuyen, dependiendo de cuál es el volumen de producción, todos los elementos del costo variable se van con el cliente cuando este compra el producto o servicio. La materia prima, los insumos, el pago de mano de obra por jornales o al destajo, la comisión por ventas, el alquiler de máquinas con costos variables.

Estos requerimientos se agrupan en cuatro rubros: ▪ Activo fijo. ▪ Gastos pre-operativos. ▪ Capital de trabajo. ▪ Costos indirectos. a. Activo fijo. - Está constituido por aquellos recursos que la empresa requiere para producir, vender y realizar todas sus operaciones y que no se van con el producto final. Comprende: o Terreno. o Infraestructura (instalaciones eléctricas, sanitarias, construcciones). o Maquinaria. o Equipos. o Muebles y enseres. b. Gastos pre-operativos. - Está constituido por los recursos que la empresa necesita para entrar en operaciones. Comprende: o Licencia de funcionamiento. o Carné sanitario. o Licencia de avisos (paneles, letreros, etc.). Elaboración de manuales de operación y producción Estatutos. o Elaboración de planos. Gastos de constitución legal. o Capacitación del personal. o Capacitación del empresario. c. Capital de trabajo. -Es el capital que se destina al cumplimiento de las obligaciones de corto plazo para atender las operaciones de producción. Comprende: o Materia prima e insumos. o Mano de obra. d. Costos indirectos. - Está constituido por los recursos que la empresa necesita para atender operaciones de corto plazo distintas a las de producción, es decir, administración y ventas. o Gastos administrativos. o Gastos de ventas.

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Figura 31: Plan de Inversiones

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Ejemplo: Hospedaje Lindo Amanecer Con la finalidad de montar un proyecto empresarial en Lima, se determinó la inversión tangible, intangible o pre-operativa y capital de trabajo necesario para poner un negocio de hospedaje.

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5.1.2. Presupuesto de Depreciación y Amortización del Plan de Negocio Contablemente, se valoran los activos fijos de la empresa, descontando cada año de su valor original una cantidad llamada depreciación, con la idea de que ese descuento constituya un fondo que pueda capitalizarse (es decir, ponerlo en una cuenta bancaria donde gane intereses), para que eventualmente, la suma acumulada sirva para adquirir nuevos equipos que reemplacen a los ya deteriorados. Concepto de depreciación Desde el punto de vista de la ingeniería económica, depreciación es el desgaste que sufren los activos fijos debido a su uso. Son activos fijos: ▪ Edificios (obra civil), maquinaria y ▪ Equipo de la planta; muebles, mobiliario y ▪ Equipo de oficina y vehículos. La depreciación como gasto La depreciación es un gasto en que incurre la empresa o el proyecto y a pesar de que no ocasiona una salida de dinero, la empresa o el proyecto debe de hacer una reserva (similar a una cuenta de ahorro), con el fin de contar con dinero disponible para reponer los activos fijos, que hayan llegado al final de su vida útil o que sean obsoletos. Para proyección de costos totales de un proyecto, la depreciación se calcula anualmente. Para el cálculo del costo de producto, en una empresa ya en marcha, es usual calcular la depreciación en forma mensual. Valor en libros de un activo (VLt) Representa la inversión restante no depreciada en los libros contables, después de que el monto total de cargos de depreciación a la fecha ha sido restado del precio o costo inicial del activo. El valor en libros se determina al final de cada año. Periodo de Recuperación (N) Es la vida depreciable del activo en años. Para fines de depreciación, este valor puede ser diferente de la vida productiva o vida útil estimada por el activo. Lo anterior se debe a que las leyes gubernamentales normalmente regulan los períodos de recuperación de depreciación permisibles. Con frecuencia “n” se toma como el número de años de vida útil o productiva del activo. Valor de Mercado de Un Activo (VM) Es la cantidad estimada posible de un activo que será vendido en el mercado abierto, sujeto a los precios regidos por la oferta y la demanda. Debido a la estructura de las leyes de depreciación, el valor en libros y el valor de mercado de un activo, pueden ser sustancialmente diferentes.

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Tasa de depreciación o Tasa de Recuperación (d) Es la fracción del costo inicial de un activo, que se elimina por depreciación cada año. Normalmente se expresa en porcentaje. Esta tasa puede ser la misma cada año, denominándose entonces, tasa de línea recta (ejemplo método de depreciación en línea recta y método del porcentaje fijo), o puede ser diferente para cada año del período de recuperación. Método de la Línea Recta para Calcular la Depreciación Es el método que las leyes del Perú y las de varios países americanos usan, incluyendo Estados Unidos, para el cálculo de impuestos según SUNAT. Se calcula restándole al valor original del activo un valor de rescate en dinero (valor de salvamento, que se define como el valor monetario estimado que tendrá el activo al final de su vida útil). La resta anterior se divide entre el número de años de vida útil del activo:

DLR = (P - VR)/n Donde: ▪ DLR = Depreciación anual ▪ P = Valor original del activo ▪ VR = Valor de rescate ▪ n = número de años de vida útil del activo Si se aplican fracciones se obtendrá la depreciación fraccionaria, que puede expresarse en porcentaje. Por ejemplo: Valor original = 50,000 Valor de rescate = 20% del valor original = 10,000. Número de años de vida útil = 10

D = ((50,000 - 10,000)/10) = 4,000 / anual %D/año = (4,000/50,000) x 100 = 8.0% Este valor es el porcentaje de depreciación anual respecto al valor original del activo que deberá capitalizarse.

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Figura 32: Depreciación Línea Recta

Tabla de Depreciación de Activos Fijos - Según Sunat

Ejemplo: Hospedaje Lindo Amanecer Determinada la inversión inicial del proyecto empresarial, se proceda dada las tasas de depreciación en línea recta a calcular la valorización de la depreciación anual para nuestro proyecto, la misma deberá ser considerada en el estado de resultados del proyecto.

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Presupuesto de Depreciación Anual Rubros a Depreciar % DEPRE MONTO Camas Cómodas Roperos Mesitas de noche Accesorios para habitaciones Mostrador Sofás Computadora Muebles administración Gastos de constitución TOTAL DEPRECIACION

Año1

Año2

Año3

Año4

Año5 2,500.00 4,000.00

20% 20% 25% 25% 20%

12,500.00 20,000.00 30,000.00 4,250.00 3,200.00

2,500.00 4,000.00 7,500.00 1,062.50 640.00

2,500.00 4,000.00 7,500.00 1,062.50 640.00

2,500.00 4,000.00 7,500.00 1,062.50 640.00

2,500.00 4,000.00 7,500.00 1,062.50 640.00

25% 25% 25% 20%

3,100.00 3,300.00 1,500.00 5,900.00

775.00 825.00 375.00 1,180.00

775.00 825.00 375.00 1,180.00

775.00 825.00 375.00 1,180.00

775.00 825.00 375.00 1,180.00

25%

1,480.00

370.00

370.00

370.00

370.00

19,227.50 19,227.50 19,227.50 19,227.50

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640.00

1,180.00

8,320.00

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5.1.3. Presupuesto de Ventas y Costos Fijos y Variables Determinación del Precio de Venta: Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos elementos: ▪ Los costos de producción ▪ El precio de venta de la competencia, pero “sólo como referencia”. Para el caso de la mermelada de rocoto, tenemos que el precio de la competencia en productos similares (mermeladas de distintas frutas, pero no de rocoto) y en una presentación de 250 gas. es de 12.00 nuevos soles. Por lo tanto, si se desea diferenciarse en precio (o liderazgo en costos) el precio de venta máximo de la mermelada de rocoto será de 12.00 (igual que el precio de la competencia). Entonces:

PV = CTU + G Donde G: es la ganancia Si PV = 12.00 (precio de la competencia) Entonces 12.00 = 7.9946 + G Entonces:

G = 4.0054 Nuevos Soles (equivale al 50.1% del CTU)

Significa que, si se decide vender la mermelada de rocoto al mismo precio de la competencia, su ganancia máxima será de 4.0054 nuevos soles por producto de 250 grs. Si la decisión final es diferenciarse en precio entonces se deberá poner al producto un precio menor al de su competencia, entonces tendrá que decidir si le pone S/ 11.50, S/.11.00, S/. 10.00 pero nunca podrá ponerle un precio menor a S/. 7.99; ya que estaría yendo contra sus costos de producción, es decir, estaría perdiendo. Por otro lado, si la propietaria del negocio, decide diferenciarse en producto (en calidad), entonces tendrá que darle un mayor valor agregado a su producto, lo que significa ponerle un envase de mejor calidad, de repente que tenga la forma de un rocoto, que tenga todos los registros sanitarios, con código de barras, etiquetas de primera calidad, etc. Todos esos pequeños detalles hacen la diferencia, detalles por los cuales unos determinados consumidores están dispuestos a pagar un poco más, pues valoran esos agregados del producto.

Para aplicar una estrategia de diferenciación en producto (en calidad) es muy importante que tengas muy bien identificado a tu público objetivo y tengas identificado a partir de la investigación de mercados “el perfil de tu cliente”.

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Presupuesto de ventas: De la estimación de la demanda se valoriza el plan de ventas en nuevos soles. Determinando el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por el número de unidades que hemos calculado vender en el período (se obtiene el plan de ventas en unidades). Es importante su cálculo a lo largo de los períodos proyectados porque permite conocer los ingresos de la empresa correspondiente al giro del negocio. Para el caso de un negocio de elaboración de mermelada de rocoto tenemos:

Ejemplo: Hospedaje Lindo Amanecer Paso 01: Determinar la Demanda: Determinamos los servicios de hospedaje de forma diaria. Calendario Estacional de las Ventas Demanda Semanal Demanda Semanal Lunes

Martes Miércoles 15

20

Jueves

20

Viernes

20

25

Sábado

Domingo Semanal Mensual

25

25

150

600

Demanda De Servicios De Hospedaje (Primer Año) ene

feb

mar

abr

may

jun

jul

ago

sep

oct

nov

dic

600

634

600

567

667

667

700

700

667

600

534

534

90%

95%

90%

85%

100%

100%

105%

105%

100%

90%

80%

80%

Demanda Anualizada Año 1 7,470

Año 2 8,292

Año 3 9,204

Año 4 10,216

Año 5 11,340

Tasa Crec.: 11%

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Paso 02: Hallamos las ventas: Multiplicamos la demanda por el precio de venta. Para el primer año: Cantidad Cv * Unidad Total ene

feb

mar

abr

may

jun

jul

ago

sep

oct

nov

dic

600

634

600

567

667

667

700

700

667

600

534

534

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

36,000 38,040 36,000 34,020 40,020 40,020 42,000 42,000 40,020 36,000 32,040 32,040

Para todo el horizonte del proyecto: PRESUPUESTO DE VENTAS AÑO 1 CANTIDAD

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

7,470.00

8,292.00

9,204.00

10,216.00

11,340.00

60.00

63.00

66.00

69.00

73.00

448,200.00

522,396.00

607,464.00

704,904.00

827,820.00

PRECIO TOTAL INGRESOS

AÑO 2

Presupuesto de Costos Fijos y Variables: Cálculo del Costo Total Unitario: El costo unitario es el costo de cada unidad del producto elaborado o de cada servicio brindado. El procedimiento a seguir es sencillo porque utilizarás los datos del plan de inversión. Primer paso: Determina el número de unidades a producir en un período de tiempo, que puede estar determinado en días, semanas, meses, bimestres, trimestres, semestres, años, etc., es recomendable usar las mismas unidades de tiempo que has usado al momento de construir la proyección de ventas en unidades, a fin de evitar las conversiones de unidades temporales. Por ejemplo: ▪ 30 faldas semanales. ▪ 1000 docenas de libros mensuales. ▪ 100 casas anuales, etc. Segundo Paso: Determina el tiempo de vida del proyecto, esto puede depender de varios factores como por ejemplo el tiempo de vida útil de las máquinas y equipos (cuánto duran los equipos antes de tener que renovarlos o repararlos), a la duración de las licencias de funcionamiento, a la duración del alquiler, por ejemplo, si tu empresa es una cafetería dentro de un colegio, el tiempo de vida útil podría ser el tiempo del contrato de concesión. Por ejemplo: ▪ 1 año ▪ 2 años ▪ 10 años, etc.

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Tercer Paso: Determina el número de unidades a producir en el tiempo que has asignado de duración de tu proyecto. Usamos la fórmula: Unidades producidas en una semana x número de períodos al año x años de vida del proyecto. Por ejemplo: ▪ 30 faldas semanales x 52 semanas x 1 año = 1,560 faldas. ▪ 1,000 docenas de libros al mes x 12 meses x 2 años = 24,000 libros. ▪ 10 casas anuales x 10 años = 100 casas. Cuarto Paso: Aplica la siguiente fórmula para hallar el costo fijo unitario:

Costo Fijo Unitario (CFU) =

Costos Fijos Totales Número total de unidades producidas durante el ciclo del Plan de Negocios

En el negocio de mermelada de rocoto tenemos:

Quinto paso: Calculamos el Costo Variable Unitario Aplica la siguiente fórmula: Costos Variables Totales Costo Variable Unitario (CVU) =

Número de unidades producidas en un período de tiempo (días, semanas, meses, etc.)

En el ejemplo Mermelada de Rocoto: CVU =

707.00 100

= 7.07 Nuevos soles

Entonces: El costo Total Unitario CTU es: CTU CTU

= CFU + CVU = 0.9246 + 7.07 CTU = 7.9946 Nuevos Soles

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Ejemplo de Proyecto: Hospedaje Lindo Amanecer: Paso 01: Determinar el Presupuesto de Costos Fijos En el prepuesto de costos fijos, deberemos considerar todos los gastos de administración y ventas del proyecto, tuvimos una primera estimación cuando realizamos dentro de la inversión lo relacionado al capital de trabajo del proyecto. Es importante considerar las gratificaciones y beneficios del personal que trabajará en el emprendimiento.

PRESUPUESTO DE COSTO FIJO CANTIDAD COSTO Sueldos

MONTO

AÑO1

AÑO2

AÑO3

AÑO4

AÑO5

5,600

8,700

121,800

130,326

139,449

149,210

159,655

Empleados

2

850

1,700

23,800

25,466

27,249

29,156

31,197

Limpieza

4

750

3,000

42,000

44,940

48,086

51,452

55,053

Administrador

1

4,000

4,000

56,000

59,920

64,114

68,602

73,405

14,280

14,280

171,360

183,355

196,190

209,923

224,618

Servicios por terceros Luz

1

1,100

1,100

13,200

14,124

15,113

16,171

17,303

Agua

1

790

790

9,480

10,144

10,854

11,613

12,426

Útiles de Limpieza

1

500

500

6,000

6,420

6,869

7,350

7,865

Teléf. e internet

1

390

390

4,680

5,008

5,358

5,733

6,135

Alquiler

1

11,500

11,500

138,000

147,660

157,996

169,056

180,890

19,880

22,980

293,160

313,681

335,639

359,134

384,273

TOTAL COSTO FIJO

Paso 02: Determinar el Presupuesto de Costos Variables Una vez definido el costeo del valor de cada unidad del producto a vender, se puedo obtener el presupuesto de costo variable, multiplicando este Costo Variables unitario (CVU) por la demanda a atender, similar a como se hizo en el prepuesto de ventas. PRESUPUESTO DE COSTO VARIABLE AÑO 1 CANTIDAD CVU TOTAL COSTO VAR

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AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

7,470.00

8,292.00

9,204.00

10,216.00

11,340.00

20.00

20.00

20.00

20.00

20.00

149,400.00 165,840.00 184,080.00 204,320.00 226,800.00

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146

También lo podemos expresar en términos totales, para el caso del hospedaje Lindo Amanecer: PRESUPUESTO DE COSTO TOTAL AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

TOTAL COSTO VAR

149,400.00

165,840.00

184,080.00

204,320.00

226,800.00

TOTAL COSTO FIJO

293,160.00

313,681.20

335,638.88

359,133.61

384,272.96

442,560.00

479,521.20

519,718.88

563,453.61

611,072.96

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5.1.4. Plan Financiero del emprendimiento empresarial: Crédito Bancario u otra alternativa Una vez que se ha determinado la inversión para llevar a cabo un determinado proyecto, la pregunta que se plantea es ¿De dónde se consigue esos recursos financieros?, es decir se tiene que pensar en el financiamiento. El financiamiento en un proyecto consiste buscar las fuentes de financiamiento que se van a utilizar para conseguir los recursos que permitan financiar el proyecto; a través del financiamiento podremos establecer la estructura de financiamiento del proyecto, lo cual implica determinar el grado de participación de cada fuente de financiamiento. El financiamiento de un proyecto consiste pues en la obtención de los recursos de capital en condiciones más favorables y ventajosas, que se obtiene de las instituciones financieras como: La banca comercial o la bolsa de valores los cuales sirven para crear, costear y adelantar fondos a través del acto de financiación. En la fase de ejecución, los recursos financieros son requeridos para inversión fija, mientras que en la fase de operación se requieren para capital de trabajo. Características de un financiamiento: Un financiamiento será favorable cuando se hace bajo las siguientes condiciones: a. Lograr el mayor plazo posible, porque en un proyecto el flujo de caja tiene mayor impacto que la tasa de interés que se paga. b. Preferir un financiamiento con tasa de interés fija, la cual reduce los riesgos por inflación, devaluación y recensión. c. Reducir los riesgos de financiamiento, debido a incumplimiento de pago de amortizaciones y el consecuente recargo para los costos. El financiamiento como proceso: La financiación como proceso, puede ser a corto o a largo plazo. La financiación a corto plazo: Se entiende como la deuda que se tendrá que ser pagada dentro de un año. Por su importancia relativa, este tipo de financiación, comprende las modalidades siguientes: ▪ El crédito comercial. ▪ El préstamo bancario. ▪ Documentos comerciales. El crédito comercial: Este primer tipo de financiamiento permite que el proyecto adquiera sus suministros y materiales con crédito de otras firmas y pueda contabilizar la deuda como proveedores (cuentas por pagar).

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El préstamo bancario: El segundo tipo de financiamiento se refleja mediante el préstamo de la banca comercial y aparece en el balance general como documentos a pagar y suele ocupar los primeros lugares en las preferencias de los créditos. La operación de esta índole juega un rol importante la variable tasa efectiva de interés. Documentos comerciales: El tercer tipo de financiamiento consiste en pagarés de empresas medianas o grandes que se entregan principalmente a otras firmas comerciales, bancos, etc. La financiación a largo plazo: Representa el proceso de planear los desembolsos cuya rentabilidad se extiende a largo de “n” períodos. El préstamo de un capital a largo plazo puede darse en diversas formas, siendo las más conocidas los créditos directos conocidos por un banco comercial y/o la colocación de obligaciones y bonos en el mercado. Los criterios que se adoptan en materia de financiación de proyectos influirán notablemente en la vida de la empresa, pues entre las diversas alternativas en cartera existirán algunas que mejor se adapten a las condiciones propias de viabilidad del proyecto.

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Casos de Aplicación: CASO N°1: PRÉSTAMO BANCARIO - CLÁSICO Un Comerciante solicita un préstamo para capital de trabajo por campaña del día de la madre, por el monto de S/19,000 soles para pagar 6 meses, el Banco ABC utiliza el método de pagos vencidos constantes, y lo financia a una TEA del 20%. Se Solicita calcular la cuota mensual a pagar y elaborar el cuadro del Servicio de la Deuda.

S/. 3,338.49 ELABORACIÓN DEL CUADRO DE SERVICIO DE LA DEUDA N°

Préstamo

Interés

Amortización

Cuota

Saldo

(1)

(2) = TEM*(1)

(3) =(4)-(2)

(4)

(5)

1

19,000.00

290.88

3,047.61

3,338.49

15,952.39

2

15,952.39

244.22

3,094.27

3,338.49

12,858.11

3

12,858.11

196.85

3,141.64

3,338.49

9,716.47

4

9,716.47

148.75

3,189.74

3,338.49

6,526.73

5

6,526.73

99.92

3,238.57

3,338.49

3,288.15

6

3,288.15

50.34

3,288.15

3,338.49

0.00

19,000.00

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CASO N°2: PRÉSTAMO BANCARIO - PERIODO DE GRACIA Juan Pérez desea obtener un préstamo para el inicio de clases de su hijo por un monto de S/2,000 soles para pagar 6 meses, el sr. Pérez solicita empezar a pagar su préstamo con un periodo de gracia dentro del periodo total del préstamo, el Banco ABC utiliza el método de pagos vencidos constantes, y lo financia a una TEA del 60%. Se solicita elaborar el cuadro del Servicio de la Deuda. Solución VP

2,000.00

n

6

TEA

60%

TEM

3.99%

S/. 456.06 ELABORACIÓN DEL CUADRO DE SERVICIO DE LA DEUDA N°

Préstamo

Interés

Amortización

Cuota

Saldo

(1)

(2) = TEM*(1)

(3) =(4)-(2)

(4)

(5)

1

2,000.00

79.89

0.00

0.00

2,079.89

2

2,079.89

82.99

384.14

467.13

1,695.65

3

1,695.75

67.66

399.47

467.13

1,296.18

4

1,296.28

51.72

415.41

467.13

880.77

5

880.87

35.15

431.98

467.13

448.78

6

448.89

17.91

448.89

466.80

0.00

2,079.89

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151

Ejemplo: Hospedaje Lindo Amanecer Dada la premisa que en el proyecto se financiera el 60% de la inversión inicial total (117,210 soles) por medio de un préstamo bancario, a continuación, se presenta los resultados del financiamiento. Paso 01: Calculo de la Cuota: CRONOGRAMA DE PAGOS DEL PRESTAMO Préstamo

S/. 70,326.00

TEA

32.5%

TES

0.15108644332

Tiempo

Cuota

10

semestres

S/ 14,070.67

Paso 02: Cuadro de Servicio de la Deuda:

N°

Préstamo

Intereses

Amortización

Cuota

Saldo

(1)

(2) =(1) x TES

(3) = (4) - (2)

(4)

(5) = (1) - (3)

1

70,326.00

10,625.31

3,445.37

14,070.67

66,880.63

2

66,880.63

10,104.76

3,965.91

14,070.67

62,914.72

3

62,914.72

9,505.56

4,565.11

14,070.67

58,349.61

4

58,349.61

8,815.83

5,254.84

14,070.67

53,094.77

5

53,094.77

8,021.90

6,048.77

14,070.67

47,046.00

6

47,046.00

7,108.01

6,962.66

14,070.67

40,083.34

7

40,083.34

6,056.05

8,014.62

14,070.67

32,068.72

8

32,068.72

4,845.15

9,225.52

14,070.67

22,843.19

9

22,843.19

3,451.30

10,619.37

14,070.67

12,223.82

10

12,223.82

1,846.85

12,223.82

14,070.67

0.00

S/. 70,380.72

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S/. 70,326.00 S/. 140,706.72

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CASUÍSTICA PROPUESTA CASO A Un proyectista desea financiar su proyecto inmobiliario, para lo cual recurre al Banco Santander, quien le otorga un crédito por el valor de S/. 90,000 nuevos soles paraderos en 12 meses con una TEA preferencial de 22%, el Banco utiliza el método de pagos vencidos constantes. Se calcular la cuota mensual y elaborar el cuadro del Servicio de la Deuda.

CASO B Luis Gibú desea obtener un préstamo por un monto de S/4,500 nuevos soles para pagar 7 meses, el sr. Gibú solicita empezar a pagar su préstamo con un periodo de gracia dentro del periodo total del préstamo, el Banco XYZ utiliza el método de pagos vencidos constantes, y lo financia a una TEA del 50%. Se Solicita elaborar el cuadro del Servicio de la Deuda.

CASO C La Universidad XY financia las cuotas vencidas de un alumno que ascienden a S/3,500 en 08 meses, dicho alumno solicita 2 meses de periodo de gracia dentro de los 8 meses para poder juntar el dinero de la primera cuota, la universidad utiliza la tasa de 4% efectiva mensual, se solicita elaborar el cuadro de servicio de la deuda del alumno de Marketing y Negocios Internacionales.

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153

Resumen 1.

Inversiones: Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisición de máquinas, equipos, vehículos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al mejoramiento de las condiciones de producción y ventas en la empresa.

2.

Costos: Están constituidos por todos los recursos necesarios para la elaboración de un producto o servicio determinado, son parte del capital de trabajo.

3.

En esta unidad determinamos la inversión inicial del Plan de Negocios considerando la inversión en Activos Fijos o Tangibles, la inversión en Intangibles (patentes, por ejemplo), la inversión en gastos pre-operativos (licencia y estudios de mercado) y la inversión en capital de trabajo, que es el dinero líquido para apalancar el primer ciclo del proyecto.

4.

Determinamos el método de Depreciación y el presupuesto de depreciaciones del Plan de Negocios.

5.

Determinamos el Plan Financiero más conveniente para el emprendimiento y estudiamos el financiamiento bancario, cálculo de cuota y servicio de la deuda.

Recursos Pueden revisar la siguiente bibliografía para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Beltrán, A. y Cueva, H. (2013). Evaluación Privada de Proyectos de Inversión. 2da Edición: Universidad del Pacífico.

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5.2.

155

EL ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA PROYECTADO

5.2.1. Determinación del Estado de resultados proyectado El Estado de Resultados, también conocido como cuenta de resultados o estado (o cuenta) de ganancias y pérdidas, es un documento o informe financiero que muestra los ingresos, los gastos y el beneficio o pérdida que ha obtenido una empresa durante un periodo de tiempo determinado. Ejemplos de ingresos son las ventas, los dividendos, los ingresos financieros, etc. Ejemplos de gastos son el consumo de mercaderías, los gastos de personal, los gastos financieros, las depreciaciones, los impuestos, etc. La diferencia entre los ingresos y los gastos se conoce como beneficio (cuando los ingresos son mayores que los gastos) o como pérdida (cuando los gastos son mayores que los ingresos). A diferencia del flujo de caja, el estado de resultados muestra los ingresos y gastos en el momento en que se producen, con independencia del momento en que se hacen efectivos los cobros o pagos; por ejemplo, registra una venta o una compra en el momento en que se produce, aunque ésta se cobre o se pague meses después. El estado de resultados nos permite analizar cuáles han sido los resultados obtenidos por una empresa, así como comparar los resultados que ha obtenido en distintos periodos (al comprar dos estados de resultados de diferentes periodos). Asimismo, nos permite realizar proyecciones sobre los futuros ingresos y gastos que generaría una empresa, conociendo así su futura rentabilidad o viabilidad (al elaborar un estado de resultados proyectado). Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo elaborar un estado de resultados, a partir de la elaboración de un estado de resultados proyectado: Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos: ▪ Las proyecciones de ventas son: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000. ▪ Las proyecciones de costo de producción son: enero: 47000, febrero: 51000, marzo: 50000, abril: 52000. ▪ Los gastos de administración y de ventas corresponden al 20% de las proyecciones de ventas. ▪ La depreciación corresponde al 10% de los costos de producción. ▪ Las proyecciones de los intereses por un préstamo obtenido son: enero: 900, febrero: 750, marzo: 600, abril: 450. ▪ El impuesto es el 20% de la utilidad disponible.

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Estado de Resultados de una Empresa Manufacturera Enero

Febrero

Marzo

Abril

Ventas netas

85,000.0

88,000.0

90,000.0

92,000.0

Costo de producción

47,000.0

51,000.0

50,000.0

52,000.0

UTILIDAD BRUTA

38,000.0

37,000.0

40,000.0

40,000.0

Gastos adm. y de ventas

17,000.0

17,600.0

18,000.0

18,400.0

4,700.0

5,100.0

5,000.0

5,200.0

16,300.0

14,300.0

17,000.0

16,400.0

900.0

750.0

600.0

450.0

15,400.0

13,550.0

16,400.0

15,950.0

3,080.0

2,710.0

3,280.0

3,190.0

12,320.0

10,840.0

13,120.0

12,760.0

Depreciación (10% C. producción) UTILIDAD OPERTIVA Intereses UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Impuesto a la renta (20%) UTILIDAD NETA

Ejemplo: Hospedaje Lindo Amanecer Considerando los presupuestos de demanda, ingresos de ventas, costos variables y fijos, presupuesto de depreciaciones y financiamiento del proyecto, se procede a unir los resultados de todos estos presupuestos y proyectar el estado de ganancias y pérdidas de nuestro emprendimiento de hospedaje: ESTADO DE GANACIA Y PERDIDA PROYECTADO Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

448,200.00

522,396.00

607,464.00

704,904.00

827,820.00

Costos Variables

149,400.00

165,840.00

184,080.00

204,320.00

226,800.00

Costos Fijos

293,160.00

313,681.20

335,638.88

359,133.61

384,272.96

Depreciación

19,227.50

19,227.50

19,227.50

19,227.50

8,320.00

UTILIDAD OPERATIVA

-13,587.50

23,647.30

68,517.62

122,222.89

208,427.04

INTERESES

20,730.06

18,321.40

15,129.91

10,901.20

5,298.15

-34,317.56

5,325.90

53,387.70

111,321.70

203,128.89

0

1,597.77

16,016.31

33,396.51

60,938.67

-34,317.56

3,728.13

37,371.39

77,925.19

142,190.22

INGRESOS Ingreso por Ventas COSTOS

U.A.T. IMPUESTOS (30%)

UTILIDAD NETA

Como se puede observar este estado de resultados consolida todos los demás presupuestos y a pesar de tener perdida en el primer año se obtiene ganancia en los siguientes años, esto podría ser un primer indicador de viabilidad del proyecto.

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5.2.2. Determinación del Flujo de caja del Plan de negocios El flujo de caja económico es una herramienta útil para la gestión de la empresa, pues muestra cuánto puedes esperar de ingresos por ventas y cuánto tienes que tener de dinero en efectivo para efectuar los egresos que permitan la operatividad de la empresa. Un plan de flujo de efectivo ayuda a que la empresa siempre tenga liquidez al prever los egresos y proyectar los ingresos. Para elaborar el flujo de efectivo debes conocer algunos términos: ▪

Ingresos: Es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al crédito. En el caso de las ventas al crédito su ingreso se registra en el período en que el pago se hace efectivo.

▪

Egresos: Son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos previstos.

▪

Saldo económico: Es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un período definido.

▪

Saldo acumulado: Es la suma del saldo económico de un período más el saldo económico del período anterior.

Para elaborar el flujo de caja debes seguir los siguientes pasos: ▪

Paso 1: Traslada la información de los ingresos proyectados en el plan de ventas en nuevos soles.

▪

Paso 2: Traslada la información del plan de inversión.

▪

Paso 3: Calcula el saldo económico, restando el total de egresos del total de ingresos del período.

▪

Paso 4: Calcula el saldo acumulado, sumando el saldo económico del período más el saldo económico del período anterior.

Veamos el flujo de efectivo en un ejemplo: El flujo de caja se construye consignando en “INGRESOS” la proyección de ventas en soles, asimismo, también se deben consignar todos los ingresos que perciba la empresa, incluso aquellos que no pertenecen del giro del negocio (por ejemplo, si la empresa tiene inscrito como parte de su patrimonio un auto, y se piensa vender el auto en el mes 4, entonces se debe consignar como ingresos de la empresa la venta de ese auto para el mes 4 como ”otros ingresos”, ya que la empresa no se dedica a la venta de autos). En egresos se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el mes cero, es decir, la empresa se empieza a implementar un período antes de iniciar las ventas, así también, los gastos pre-operativos (licencias y permisos especiales) en los que se incurren una sola vez.

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El capital de trabajo tiene un trato especial en el flujo de caja, sabemos que es necesario invertir una determinada cantidad de dinero para la adquisición de materia prima (rocoto y demás) y el pago de mano de obra (de las personas que van a transformar la materia prima en producto final). En el caso de la mermelada de rocoto, la Ingeniera Química requiere de S/. 707.00 como capital de trabajo para iniciar su negocio, este dinero lo recuperará al cabo del primer mes cuando venda los primeros 100 frascos de mermelada, por lo tanto, una vez realizada la venta tendrá dinero para comprar materia prima y elaborar otras 100 mermeladas, pero, en el mes 1 debe producir 150 frascos de mermelada (que venderá en el mes 2), por lo que necesariamente tiene que incrementar el capital de trabajo para adquirir materia prima y pagar mano de obra que le permita producir 50 frascos más que el primer mes. Por esta razón se denomina “CAMBIO EN EL CAPITAL DE TRABAJO”, entonces para el mes 1 la Ingeniera Química debe considerar como cambio en el capital de trabajo la adquisición de lo necesario para producir 50 frascos de mermelada más. En el mes 3 venderá 300 frascos de mermelada, por lo que hasta el mes 2 la empresa ha acumulado capital de trabajo para 150 frascos, siendo necesario incrementar este capital para 150 frascos adicionales. Finalmente, después de los 12 meses de producción, la empresa se podría liquidar, lo que significa que se recuperará toda la inversión en capital de trabajo que asciende a S/. 7,070.00. Los costos indirectos se pagan mes a mes, por lo tanto, son de requerimiento constante y a un monto fijo. El impuesto a la renta se grava a las utilidades, por lo tanto, es pagado por los productores o fabricantes, más no por los consumidores finales, en tal sentido, se descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada período. El impuesto a la renta es de 30% anual (actualmente 29.5%), o su equivalente al 2.5% mensual.

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Ejemplo: Hospedaje Lindo Amanecer Para el caso del hospedaje aplicamos los conceptos antes descritos:

INGRESOS Ingresos Ventas Préstamo Valor de Rescate Recupero del IKT EGRESOS Inversión Inicial Costo Operacional Costos Variables Costos Fijos Amortización Intereses Impuestos FLUJO DE CAJA FINANCIERO (FCF)

Año 0 70,326.00

FLUJO DE CAJA FINANCIERO (FCF) Año 1 Año 2 Año 3 448,200.00 522,396.00 607,464.00 448,200.00 522,396.00 607,464.00

Año 4 704,904.00 704,904.00

Año 5 850,800.00 827,820.00

70,326.00 0.00 22,980.00 117,210.00 117,210.00

-46,884.00

470,701.34

509,260.31

563,876.54

624,991.46

700,152.97

442,560.00 149,400.00 293,160.00 7,411.28 20,730.06 0

479,521.20 165,840.00 313,681.20 9,819.95 18,321.40 1,597.77

519,718.88 184,080.00 335,638.88 13,011.43 15,129.91 16,016.31

563,453.61 204,320.00 359,133.61 17,240.15 10,901.20 33,396.51

611,072.96 226,800.00 384,272.96 22,843.19 5,298.15 60,938.67

-22,501.34

13,135.69

43,587.46

79,912.54

150,647.03

Nótese los siguientes comentarios: ▪ Se toma el año cero como el año de inversiones y desembolso del préstamo para cubrir parte de las inversiones. ▪ El primer año se obtiene perdida por eso no se grava impuestos. ▪ A diferencia del estado de resultados en el flujo de caja se considera el pago del prestamos (intereses + amortizaciones). ▪ Existe en el año 5 un recupero del capital de trabajo producto de la simulación de la liquidación del negocio con fines de evaluar la viabilidad económica del proyecto.

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Resumen 1.

El Estado de Resultados es un documento o informe financiero que muestra los ingresos, los gastos y el beneficio o pérdida que ha obtenido una empresa durante un periodo de tiempo determinado.

2.

El flujo de caja económico es una herramienta útil para la gestión y ayuda a que la empresa siempre tenga liquidez al prever los egresos y proyectar los ingresos.

Recursos Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Weinberger K. (2009). Plan de negocios herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio. Recuperado de http://www.uss.edu.pe/uss/eventos/JovEmp/pdf/LIBRO_PLAN_DE_NEGOCIOS.pdf

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UNIDAD

6 EVALUACIÓN Y FACTIBILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el(a) alumno(a) determina acertadamente a partir de un conjunto de técnicas de evaluación de proyectos, la factibilidad económica financiera de su emprendimiento, asimismo determina el costo de oportunidad del capital para evaluar su idea de negocio. TEMARIO 6.1. Tema 12 6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.1.4.

: : : : :

Técnicas de Factibilidad de un Plan de Negocios El Valor Actual Neto (VAN) Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) Ratio Beneficio-Costo (B/C) Periodo de Recuperación de Capital (PRC)

6.2. Tema 13 6.2.1. 6.2.2. 6.2.3. 6.2.4.

: : : : :

Costo de Oportunidad de un Plan de Negocios La tasa de descuento de un proyecto de inversión Determinación del costo del capital propio (COK) Determinación del costo de las fuentes de terceros Cálculo del costo promedio ponderado de capital (WACC)

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ACTIVIDADES PROPUESTAS • •

Calcula la factibilidad económica financiera de su Plan de Negocios. Determina el costo de oportunidad del capital (COK).

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6.1.

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TÉCNICAS DE FACTIBILIDAD DE UN PLAN DE NEGOCIOS

6.1.1. El Valor Actual Neto (VAN) Flujo de Caja descontado y Valor Actual Todos estos ejemplos sobre los que hemos tratado son bastantes sencillos. Un ingreso y un egreso y un solo período. En los proyectos que evaluaremos tendremos mayor grado de complejidad, y deberemos considerar además de la tasa de oportunidad, la ubicación en el tiempo de los ingresos y egresos del proyecto. Por esto, para poder evaluar el proyecto es necesario realizar un flujo de caja. Cuando hablamos de un “flujo de caja”, nos referimos al detalle de todos los ingresos y egresos que se dan a lo largo del tiempo. Para visualizar mejor el flujo de caja, usamos una representación gráfica llamada “diagrama de flujo de caja”, en donde representamos sobre una escala de tiempo, todos los ingresos y egresos como flechas hacia arriba y hacia abajo respectivamente. Estas flechas son proporcionales en longitud al valor del ingreso o egreso. Las mismas se representan sobre una línea horizontal que tiene puntos equidistantes que representan los periodos de capitalización. En general, se asume que el flujo de efectivo ocurrirá solamente al final de cada período (generalmente un año). El primer punto se conoce como momento 0. Por ejemplo, si invertimos $100 hoy, y recibimos $30 cada año por los siguientes 4 años, podemos representarlo de la siguiente forma:

+30

+30

+30

+30

-100 O, si por el contrario, obtenemos un préstamo de $100 y debemos pagar $30 por los siguientes 4 años, lo representaremos de la siguiente forma:

+100

-30

-30

-30

-30

Como podemos ver, tenemos dinero en varios instantes del tiempo, y, como su valor es distinto en cada punto, no podemos compararlos. Para evitar este problema utilizamos un artilugio, esto es, convertimos todos los futuros ingresos o egresos a unidades presentes. Esto se conoce como “Valor Actual” o “Valor Presente” y se basa en el concepto de “Equivalencia” que ya vimos anteriormente. El concepto de Valor actual se puede resumir en que un sol hoy vale más que un sol mañana, porque el sol de hoy puede ser invertido para que empiece a ganar intereses inmediatamente. En este sentido, el Valor Actual (VA) de un pago a recibirse en el futuro puede ser encontrado multiplicando el pago futuro por un “Factor de Descuento”, y este factor de descuento se lo puede despejar de la fórmula del interés compuesto:

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𝑉𝐴 =

𝑉𝐹 (1 + 𝑖)𝑛

O 𝑉𝐴 =

𝑉𝐹 1 = 𝑉𝐹 𝑛 (1 + 𝑟) (1 + 𝑟)𝑛

en donde “r” es el costo de oportunidad o “tasa de descuento” o en otras palabras, la rentabilidad que demandan los inversionistas por su dinero, y 1/(1+r)n es el factor de descuento, o la pérdida que sufre el valor del dinero en el tiempo. La herramienta financiera que utilizaremos para evaluar el costo del dinero en el tiempo se llama “flujo de caja descontado”. El flujo de caja descontado no es más que traer a valor actual todos los flujos de efectivos futuros, descontándolos (comparándolos) con mi costo de oportunidad. Aplicando la fórmula a cada uno de los flujos podemos traerlos a valor actual (supongamos un costo de oportunidad del 12%): Para el momento 0 (hoy):

VA = -100/(1+ 0.12)0 = -100/1 = -100 Para el primer año:

VA = 30/(1+ 0.12)1 = 30/1.12 = +26.8 Para el año 2:

VA = 30/(1+ 0.12)2 = 30/1.254 = +23.9 Para el año 3:

VA = 30/(1+ 0.12)3 = 30/1.405 = +21.4 Para el año 4:

VA = 30/(1+ 0.12)4 = 30/1.574 = +19.1 En otras palabras, tener $19.1 hoy es equivalente tener $30 en 4 años, si se tiene un costo de oportunidad del 12%, tener $30 dentro de 3 años equivaldría a $21.4 hoy, etc. El Valor Actual Neto (VAN) El concepto del flujo de caja descontado nos lleva naturalmente al concepto de “Valor Actual Neto” (VAN) o “Valor Presente Neto” (VPN). En el ejemplo anterior, como ya tenemos calculados los valores actuales de todos los ingresos y egresos de efectivo, podemos compararlos. La forma más sencilla es sumarlos:

-100 + 26.8+23.9+21.4+19.1= -$8.8

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Esta suma de Valores Actuales, positivos y negativos (ingresos y egresos) se conoce como Valor Actual Neto, y corresponde a la utilidad (o pérdida) en moneda de hoy que estoy realmente obteniendo de una inversión. Y su fórmula es: 𝑉𝐴𝑁 = ∑ 𝑛=0

𝐹𝑛 (1 + 𝑟)𝑛

Desagregando la fórmula: 𝑉𝐴𝑁 = 𝐼0 + Donde: ▪ Fn ▪ r

𝐹1 𝐹2 𝐹3 𝐹𝑛 + + +. . + 1 2 3 (1 + 𝑟) (1 + 𝑟) (1 + 𝑟) (1 + 𝑟)𝑛

= Flujo (utilidad o pérdida) de cada período. = Costo de oportunidad del inversionista (COK).

La regla del valor actual neto “Se deben de aceptar proyectos de inversión que tienen valores actuales netos positivos”. Esto equivale a decir que aceptamos proyectos cuyos flujos traídos a valor actual generen más ingresos que egresos. En caso de decidir entre varios proyectos, se escogerá al que tiene mayor valor actual neto (sin importar la tasa de descuento de cada proyecto en particular). ▪ ▪ ▪

VAN < 0: El proyecto no es conveniente. No alcanza a pagar o rendir la tasa de rentabilidad mínima que la empresa está dispuesta a aceptar. VAN = 0: El proyecto es conveniente. Rinde exactamente la TMAR. VAN > 0: El proyecto es conveniente. Rinde incluso más que la TMAR.

Ejemplo: La compra de un taller de producción de artículos de bronce en funcionamiento exige una inversión inicial de S/.450,000. Se considera una duración o vida útil de 6 años. Se estima que producirá flujos netos anuales de S/.150,000. Asimismo, se espera obtener al final de la duración del proyecto, S/. 80,000 por los activos fijos (valor residual). Los inversionistas desean obtener una rentabilidad mínima de 22% anual (TMAR). Determinar si el proyecto es conveniente, con el VAN. Solución: Todo se expresa como flujos. El importe de la inversión inicial es un flujo negativo, una salida de dinero. Los flujos anuales son ingresos. El valor residual también es un ingreso, pues es lo que se espera obtener vendiendo (“rematando”) los activos fijos. Todos los flujos se llevan al momento cero, al día inicial de todo el plazo. Para ello emplearemos un FAS para los 5 flujos anuales de S/.150,000 y un FSA para el último flujo de s/.230,000 (150,000 y 80,000). Los S/.450,000 no se actualizan pues ya están en el momento cero.

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Años Flujo de Caja

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0

1

-450,000

150,000

2 150,000

3 150,000

4 150,000

5 150,000

Valor Residual

6 150,000 80,000

Flujo de Caja Neto

-450,000

150,000

150,000

150,000

150,000

150,000

230,000

Flujo de Caja Neto Descontados

-450,000

122,951

100,779

82,606

67,710

55,500

69,754

COK

VAN

Tasa de rendimiento 22% del Inversionista 49,299.9 𝑉𝐴𝑁 = −450,000 +

150,000 150,000 150,000 150,000 230,000 + + + + (1 + 0.22)1 (1 + 0.22)2 (1 + 0.22)3 (1 + 0.22)4 (1 + 0.22)5

VAN = - 450,000 + 122,951 + 100,779 + 82,606 + 67,710 + 55,500 + 69,754

VAN = S/ 49,299.90. El proyecto es conveniente, ya que el VAN es positivo (se recupera la inversión y se obtiene un monto adicional para reinversión).

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6.1.2. Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) Un criterio muy utilizado para la toma de decisiones sobre los proyectos de inversión es la tasa interna de retorno (TIR), que se define como “La tasa de descuento que hace que el VAN de un proyecto sea igual a cero”. En otras palabras, la tasa de descuento a la cual el proyecto sería apenas aceptable mediante la regla anterior. Para cualquier tasa de descuento mayor al TIR, el VAN será negativo. La TIR es por lo tanto la rentabilidad del dinero mantenido en el proyecto. La tasa interna de retorno se calcula igualando la fórmula del van a cero y despejando:

Desagregando la fórmula:

Donde: ▪ -I0 = Inversión inicial. ▪ Ft = Flujo (utilidad o pérdida) en cada período. Sin embargo, en la actualidad, con el uso de las computadoras este trabajo se simplifica enormemente. Bajo el criterio de la tasa interna de retorno, se aceptan los proyectos cuya tasa interna de retorno sea mayor que el costo de oportunidad del inversionista. En caso de escoger entre varios proyectos, se escogerá al que tenga mayor tasa interna de retorno. ▪ ▪ ▪

TIR > COK se recomienda pasar a la siguiente etapa. TIR = COK es indiferente invertir. TIR < COK se recomienda su rechazo o postergación.

COK: Costo de Oportunidad de Capital (del inversionista). Cuando se trata de evaluar un solo proyecto, y, cuando el VAN de un proyecto sea una función continua decreciente, este criterio de selección nos dará la misma respuesta que el criterio del VAN, incluso tiene la ventaja que nos indicaría cual es la rentabilidad esperada del proyecto, sin necesidad de conocer el valor exacto del costo de oportunidad, sino simplemente si este es mayor o menor que la TIR calculada.

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Ejemplo: La compra de un taller de producción de artículos de bronce en funcionamiento exige una inversión inicial de S/.450,000. Se considera una duración o vida útil de 6 años. Se estima que producirá flujos netos anuales de S/.150,000. Asimismo, se espera obtener al final de la duración del proyecto, S/. 80,000 por los activos fijos (valor residual). Los inversionistas desean obtener una rentabilidad mínima de 22% anual (TMAR). Determinar si el proyecto es conveniente, con el método de la TIR Años Flujo de Caja

0

1

-450,000

2

150,000

150,000

3 150,000

4 150,000

5 150,000

Valor Residual

6 150,000 80,000

Flujo de Caja Neto

-450,000

150,000

150,000

150,000

150,000

150,000

230,000

Flujo de Caja Neto Descontados

-450,000

122,951

100,779

82,606

67,710

55,500

69,754

COK

22%

VAN

49,299.9

TIR

26.26%

El proyecto es conveniente debido a que el COK (tasa de oportunidad del inversionista) es menor a la TIR (26.26%).

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6.1.3. Ratio Beneficio-Costo (B/C) Otro criterio de selección es la llamada relación beneficio/costo. Que más que un nuevo método de evaluación es un complemento o extensión de la regla del VAN. Antes de calcular una relación de beneficio costo, todos los beneficios y costos que se utilizarán en el cálculo deben de convertirse a una unidad monetaria común, en otras palabras, descontarse con el costo de oportunidad. La relación beneficio costo se puede definir como “la relación que resulta de dividir el valor actual de todos los beneficios brutos por el valor actual de todos los costos brutos”. La regla del índice de relación beneficio/costo nos dice que hay que aceptar un proyecto cuando su RBC es mayor que 1, es decir, cuando el valor actual de todos los beneficios es mayor que el valor actual de todos los costos, y que debemos de preferir los proyectos que mayor RBC tengan. Una relación de beneficio costo mayor a 1 solo se da cuando el VAN es positivo, de tal manera que solo acepta los proyectos que se los aceptaría por la regla del VAN. Sin embargo, hay que recordar que la RBC nos da un índice porcentual, y no en valor absoluto, por lo que, en caso de decidir entre varios proyectos excluyentes, este método nos puede llevar a decisiones erróneas.

6.1.4. Período de Recuperación de Capital (PRC) El periodo de recuperación de la Capital (PRC), también llamado periodo de recuperación de la inversión (PRI) es uno de los métodos que en el corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar sus proyectos de inversión. Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de Recuperación de la Inversión es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del proyecto como también el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto plazo. Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al igual que el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el proceso de toma de decisiones. ¿En qué consiste el PRI? Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial. La siguiente tabla muestra un ejemplo que resume lo hasta ahora descrito: FLUJOS NETOS DE EFECTIVO PROYECTO A CONCEPTO

Per 0

Resultado del ejercicio

Per 1

Per 2

Per 3

Per 4

Per 5

30

150

165

90

400

100

100

100

100

100

+ Amortización de diferidos

40

30

20

10

+ Provisiones

30

20

15

200

300

300

+ Depreciación

- Inversión Inicial

-1.000

FLUJO NETO DE EFECTIVO

-1.000

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200

500

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CALCULO DEL PRI Supóngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de inversión inicial equivalente a $1.000.00. El proyecto (A) presenta los siguientes FNE (datos en miles):

CALCULO PRI (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo hasta llegar a cubrir el monto de la inversión. Para el proyecto A el periodo de recuperación de la inversión se logra en el periodo 4: (200+300+300+200=1.000). Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:

CALCULO PRI (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la inversión inicial, $1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperación se encuentra entre los periodos 2 y 3.

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Resumen 1.

El Valor Actual Neto (VAN) es un método o técnica de evaluación financiera que permite comparar la inversión inicial con los flujos de dinero (positivos o negativos) del proyecto y así determinar la conveniencia de la inversión.

2.

Se debe aceptar proyectos cuyo VAN sean positivos.

3.

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa máxima de rendimiento de un proyecto y por lo tanto es la que hace que el valor del VAN sea cero.

4.

Se aceptan los proyectos cuya TIR sea mayor al costo de oportunidad del inversionista.

Recursos Pueden revisar la siguiente bibliografía para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Beltrán, A. y Cueva, H. (2013). Evaluación Privada de Proyectos de Inversión. 2da Edición: Universidad del Pacífico.

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6.2.

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COSTO DE OPORTUNIDAD DE UN PLAN DE NEGOCIOS

6.2.1. Tasa de descuento de un proyecto de inversión Es la tasa de interés utilizada para descontar los flujos futuros de efectivo mediante la técnica del valor presente neto, es una variable clave de este proceso. Sin embargo, no es fácil de determinar pudiendo utilizarse distintos datos en función del objetivo de la valoración.

Figura 33: Tasas de Descuento vs. VAN

En una empresa el costo de capital (después de impuestos) es de uso frecuente, pero muchas personas creen que es apropiado utilizar mayores tasas de descuento para ajustar por el riesgo u otros factores. Una tasa de descuento variable con tasas más altas aplicadas a los flujos de efectivo que ocurren más a lo largo del período de tiempo podría ser utilizada para reflejar la prima de la curva de rendimientos para la deuda a largo plazo. Otro método para elegir la tasa de descuento es decidir el tipo según la rentabilidad de proyectos alternativos. Si, por ejemplo, el capital necesario para el proyecto A puede ganar un cinco por ciento en otros lugares, se puede utilizar esta tasa de descuento en el cálculo del VPN para permitir una comparación directa entre el proyecto A y la alternativa. Relacionado con este concepto es el uso de la Tasa de Reinversión de la Compañía. La tasa de reinversión se puede definir como la tasa de retorno para las inversiones de la empresa en promedio. Cuando el análisis de proyectos es en un entorno de limitaciones de capital, puede ser apropiado utilizar la tasa de reinversión en lugar del costo promedio ponderado de capital de la empresa como el factor de descuento. Refleja el costo de oportunidad de la inversión, en lugar del coste más bajo posible del capital. Un VPN calculado utilizando los tipos variables de actualización (si son conocidos por la duración de la inversión) refleja mejor la situación real que una calculada a partir de una tasa de descuento constante de la duración de inversión.

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Para algunos inversores profesionales, sus fondos de inversión están comprometidos con destino a un valor determinado de rentabilidad. En estos casos, la tasa de rendimiento debe ser seleccionada como la tasa de descuento para el cálculo del VPN. De esta manera, una comparación directa se puede realizar entre la rentabilidad del proyecto y la tasa de rendimiento deseada. Hasta cierto punto, la selección de la tasa de descuento depende del uso que se le va a dar. Si la intención es simplemente para determinar si un proyecto agregará valor a la empresa, mediante el coste medio ponderado del capital puede ser apropiado. Si se trata de decidir entre alternativas de inversión con el fin de maximizar el valor de la empresa, la tasa de reinversión de las empresas probablemente sería una mejor opción.

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6.2.2. Determinación del costo de capital propio (COK) Para estimar el coste del capital propio (COK) generalmente se utiliza el Capital Asset Pricing Model, o CAPM. Este modelo sirve para calcular el precio de un activo o una cartera de inversión y supone la existencia de una relación lineal entre el riesgo y la rentabilidad financiera del activo, donde:

COK = Rf + [E[Rm] - Rf] *b La tasa libre de riesgo (Rf), está asociada a la rentabilidad de un bono emitido por un Banco Central. Se puede tomar como referencia la tasa de rentabilidad de un bono a 5 años (3,576%) o una obligación a 10 años (5,446%) emitidos por el Tesoro Público (rentabilidades según última subasta publicada por este organismo). A mayor horizonte temporal, la tasa se verá menos afectada por decisiones de política monetaria y por los efectos coyunturales de la crisis. La rentabilidad esperada del mercado E[Rm], requiere de un modelo predictivo para obtener una estimación de la rentabilidad de las empresas que componen el mercado o sector a estudiar. En el caso de realizar un análisis del mercado de bases de datos, consideraríamos, la tasa de retorno promedio anual de dicho mercado para un periodo de tiempo de al menos 10 años. La beta (b), determina el riesgo de mercado de un activo, en función, de la coyuntura y fluctuación del mercado. Este riesgo no puede eliminarse, ya que es inherente a la actividad operacional y financiera de la empresa. Si suponemos que una empresa tiene deuda en su estructura de capital, es necesario incorporar el riesgo financiero. Para ello debemos determinar una beta apalancada (be), siendo la formula como sigue:

Para establecer la beta apalancada (be), debemos hallar la beta desapalancada (bu). Para ello podemos recurrir a múltiples fuentes de información externas. Para obtener la beta apalancada solo tendríamos que aplicar la fórmula descrita anteriormente con la estructura de fondos propios y deuda de la empresa en cuestión, así como la tasa impositiva correspondiente. Asimismo, es recomendable tener en cuenta el riesgo país, el cual no se incluye en la fórmula de CAPM. Esta información es suministrada por diversas empresas privadas de cada País. En el caso del Perú es 1.6%.

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Ejemplo: Vamos a realizar un ejercicio práctico, en el cual vamos a calcular el COK (también llamado Ke en el modelo CAPM) de una compañía que presenta la siguiente estructura de capital y endeudamiento:

Figura 34: Determinación del Ke (también llamado COK)

Como se indicó anteriormente, alternativamente se puede determinar el costo del capital propio (COK) tomando como referencia el ROE (rendimiento sobre la inversión) histórico promedio de negocios similares a nuestro emprendimiento; o determinar el COK en base a la intuición o experiencia del inversionista (la limitación de este método se debe a que es muy subjetivo).

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6.2.3. Determinación del costo de las fuentes de terceros El costo de las fuentes de terceros es igual a los intereses que pagamos por los préstamos que tiene la empresa, para el caso de un proyecto nuevo sería igual al costo financiero (TEA) de la parte que se financiera con el préstamo bancario, en proyecto se le suela llamar Kd (costo de la deuda).

Ejemplo: El costo de endeudamiento es igual al costo de endeudamiento a mediano y largo plazo, con terceros, en el que incurre la empresa para obtener fondos para financiar sus proyectos. Costo de Deuda ( Kd) Importe Préstamo Bancario (Pagaré) Otras deudas del C.P Deuda de L.P. (Bonos) Total Tasa Impuesto a la renta

Estruc. %

Costo anual

Costo de Kd

Costo (1- t )

200,000.00

26.67%

15.90%

4.24%

2.76%

150,000.00

20.00%

18.20%

3.64%

2.37%

400,000.00

53.33%

12.00%

6.40%

4.16%

750,000.00

100.00%

9.28%

35%

Para efectos del cálculo del costo promedio ponderado de capital (WACC) se debe considerar el costo de la deuda (Kd) deducido de impuestos, dado que los impuestos pueden traer consigo un escudo fiscal. Se requiere considerar sola la parte del costo libre de impuestos.

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6.2.4. Cálculo del costo promedio ponderado de capital (WACC) El concepto de costo de capital medio ponderado o promedio (WACC) está muy ligado al de estructura de capital. Así en función de si una empresa financia sus proyectos en mayor o menor medida con deudas frente a su financiación con recursos provenientes de los accionistas su coste de capital será distinto.

Figura 35: WACC de la Empresa

Una buena definición sería "Los costes derivados de la propiedad o los préstamos del capital, incluidos los pagos de intereses y obligaciones de dividendos", es por tanto quién determina como una empresa puede financiarse (a través de una emisión de acciones, bonos o préstamos, o una mezcla de ambos). El coste de capital se expresa en porcentaje (tasa) y se calcula utilizando la fórmula de WACC o costo promedio de las diferentes fuentes de capital. Según este cálculo, se seguirán los siguientes pasos: ▪ En primer lugar, se calculará el coste promedio de las deudas (tasa de interés que se paga por cada una de ellas) ponderado por el volumen de cada una de ellas. ▪

Después calcularemos el coste promedio de las acciones (Ordinarias y Preferentes si las hubiese) ponderando igualmente por cada una de ellas.

▪

Por último, calcularemos la media de ambas, ponderada por el volumen total de acciones y deudas, para obtener el coste de capital promedio teniendo en cuenta que el coste real de las deudas no es su coste medio sino este multiplicado por (1-t) siento t el tipo impositivo sobre los beneficios ya que las deudas suponen un gasto antes de impuestos. Este gasto antes de impuestos no se produciría si la empresa se financiase con acciones ya que los pagos a los accionistas (dividendos) se hacen con el importe después de impuestos.

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Figura36: Determinación del WACC

FORMULA DEL WACC Rentabilidad exigida por los accionistas

Rentabilidad exigida por los que aportan financiamiento

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑒 ( ) + 𝐾𝑑 (1 − 𝑡) ( ) 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

Peso del aporte de los accionistas patrimonio

Peso del aporte de la deuda

Impuesto a las utilidades

Ejemplo: Una empresa mantiene en su estructura financiera: activos totales de S/. 250,000. Deudas por S/. 150,000 a costo de 12% TEA, y patrimonio de S/.100,000, con costo de oportunidad de 18%. Determinar el WACC de la empresa. Tasa impositiva 30%. Solución: Utilizando la ecuación de WACC, tenemos: 𝑊𝐴𝐶𝐶 = +18% (

100,000 150,000 ) + 12% (1 − 0.30) ( ) = 12.24% 250,000 250,000

Luego se utilizará el WACC (12.24%) como tasa de descuento para actualizar los flujos futuros (utilidades o pérdidas) y calcular el VAN del proyecto.

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Resumen 1.

La tasa de descuento es la tasa de interés utilizada para descontar los flujos futuros de efectivo mediante la técnica del valor presente neto, es una variable clave de este proceso.

2.

El costo del capital propio (COK), puede determinarse asumiendo el ROE de negocios similares a nuestro emprendimiento.

3.

El costo promedio ponderado (WACC) es una tasa que representa los costes derivados de la propiedad y los préstamos del capital, incluidos los pagos de intereses y obligaciones de dividendo.

Recursos Pueden revisar la siguiente bibliografía para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Beltrán, A. y Cueva, H. (2013). Evaluación Privada de Proyectos de Inversión. 2da Edición: Universidad del Pacífico.

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181

Bibliografía ▪

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Beltrán, A. y Cueva, H. (2013) Evaluación Privada de Proyectos de Inversión. 2a ed. Lima: Universidad del Pacífico.

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Finch, B. (2007) Cómo Desarrollar un Plan de Negocios. Barcelona: Gedisa S.A. Centro de Información: Código 658.4012 FINC

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Harvard Bussiness Press (2007) Crear un Plan de Negocios. Santiago-Chile: Impact Media Comercial S.A. Centro de Información: Código 658.4012 HARV/C

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Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2013) Generación de modelos de negocio. Recuperado de https://books.google.com.pe/books?id=NBSaoWaxeRsC&printsec=frontcover&dq=isb n:8423416356&hl=es-419&sa=X&ved=0ahUKEwjt5Z29hfHZAhVE3FMKHYyA20Q6AEIJzAA#v=onepage&q&f=false

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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS WS

PLAN DE NEGOCIOS WS

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