Audit De Recrutement

Audit du recrutement et Audit climat social I- Audit de recrutement Introduction Le choix du personnel est une tache importante en raison des conséquences qui en résultent. En effet, les opérations d’embauche sont couteuses. Les éléments constitutifs du coût d’embauche varient selon le degré de qualification des personnes recrutées et selon les méthodes de sélection employées. Au coût des opérations administratives d’embauche ( coût de prospection, puis coût de sélection) s’ajoute le coût de formation ainsi que les coûts d’adaptation qui correspond à la durée pendant laquelle le rendement du nouveau recrue est faible ou pendant laquelle l’employé a besoin de l’aide fréquente de son supérieur (encadrement) De ce constat, le recrutement est investissement dont le coût direct et indirect nécessite une vérification de la qualité des résultats obtenus d’où l’importance de l’audit du recrutement. Ainsi, cette partie mettra en exergue les différentes missions de l’auditeur dans chaque phase du processus de recrutement. Le processus de recrutement :

apport rôle

Besoin du recrutement

Définition du poste Prospection interne Prospection externe

Tri des candidatures Entretiens Tests Décisions Accueil et intégration

La définition et l’expression du besoin de recrutement : 1

L’origine de la demande peut être un départ, une création de poste ou encore une mutation. Le responsable hiérarchique directement concerné établit une fiche de demande, la soumet à sa hiérarchie et la transmet au service chargé du recrutement. Dans cette phase l’auditeur intervient pour analyser la fiche de la demande : -

est ce qu’elle comporte les renseignements nécessaires (niveau, date et durée du besoin) ?

-

La définition du besoin est elle fondée sur une planification préalable ?

-

Existe-t-il une gestion prévisionnelle du personnel ?

L’auditeur réalise ensuite un diagnostic d’opportunité afin de vérifier que toutes les solutions d’amélioration de la productivité ont été analysées avant de recourir au recrutement, notamment les solutions provisoires (travail temporaire, contrat à durée déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous traitance….) L’analyse de la demande pousse également l’auditeur à approfondir les différentes dimensions du poste à pourvoir : -Analyse fonctionnelle : niveau de connaissance, de formation et d’expériences nécessaires - Analyse psychologique et psychosociologique : c'est-à-dire l’environnement du poste et l’impact de ce recrutement sur le climat social de l’entreprise. Voici un exemple de questionnaire pour déterminer comment et par qui sont définis les besoins en RH. Il est à signaler que ce questionnaire doit être soumet à tous les responsables de services G.R.H. et au Directeur Général. • Qui est à l’origine de la décision d’analyser, d’augmenter… les RH? Direction générale

Direction des RH

concerné

Supérieur hiérarchique du service Plusieurs solutions sont possibles Préciser lesquelles…..

• Qui est chargé d’évaluer les besoins en RH? Direction générale service concerné

Direction des RH

Supérieur hiérarchique du Plusieurs solutions sont possibles

Préciser lesquelles…..

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• Qui prend la décision finale? Direction générale

Direction des RH

service concerné

Supérieur hiérarchique du

Plusieurs solutions sont possibles Préciser lesquelles…..

2-la définition du poste : La définition de fonction permet de préciser le besoin et les critères de recrutement. Elle est nécessaire pour présenter le poste aux candidats et pour l’intégration de celui qui a été retenu. A ce niveau, l’auditeur doit vérifier l’existence d’un descriptif adéquat ou actualisé du poste. L’auditeur évalue ensuite à quel point cette définition correspond à la réalité. Pour ce faire, l’auditeur examine la fiabilité de l’analyse du poste effectuée par le service G.R.H. en menant une série d’entretiens avec les personnes concernées pour bien cerner les vrais caractéristiques et les exigences du poste. Les questions à poser peuvent être regroupées dans les axes suivants : • Questions sur les tâches du poste: 1. Quoi ? 2. Avec qui ? 3. Quels sont les outils, supports, matériels utilisés ? • Questions sur le système de relation du poste: 1. Quelle est la place du poste dans la hiérarchie ? 2. Quelle est la relation fonctionnelle ? • Questions sur les exigences du poste? 1. Quelles sont les exigences physiques ? Quelles sont les exigences intellectuelles ? Quelles sont les exigences de formation ? 2. Quelles sont les expériences professionnelles souhaitées ? 3-La prospection interne : Les postes vacants sont généralement proposés aux salariés de l’entreprise dans un souci de diminution des coûts engendrés par une prospection externe. En revanche cette décision doit être conçue sur la base d’une réflexion profonde pour éviter tout effet pervers.

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En effet, il est clair qu’en sus des coûts moins élevés de ce type de prospection, elle permet l’implication et la motivation du personnel dans le cadre d’une politique de promotion interne. Mais, il faut signaler que plusieurs variables politiques entrent en jeu et c’est à l’auditeur de les identifier et d’évaluer la pertinence de ce choix en interne. Par conséquent, l’auditeur est sensé de mener une étude exploratoire pour envelopper les causes ainsi que les conséquences de ce choix. Le meilleur moyen bien évidemment est l’entretien car c’est l’outil convenable d’exploration de la dimension politique de la gestion des ressources humaines. L’Auditeur doit s’assurer en premier lieu que le service des RH à identifier les critères de choix avant de décider de la solution. • Légalité •

Coût financier

•

Coût social

•

Délai de mise en oeuvre • Acceptabilité par les salariés • Impact sur la productivité

Cette phase exige de l’auditeur une capacité élevée d’écoute active ainsi qu’une aptitude de déceler les non dit vu la complexité des enjeux humains. Il se peut donc que cette promotion interne résulte davantage des résultats passés que des aptitudes à remplir le nouveau poste. Soit que de bonnes performances accélèrent la carrière jusqu’à l’incompétence, soit que le souci de se débarrasser d’un collaborateur médiocre pousse le responsable hiérarchique à faciliter sa promotion. L’auditeur doit alors vérifier que cette décision est fondée sur des critères de compétences et de motivation et non pas sur un

règlement des comptes. Il doit

également voir l’impact de cette décision sur les autres employés susceptible de pourvoir le même poste pour cerner les différents conflits qui peuvent naitre suite à cette décision qui peut être perçue comme une discrimination ou une valorisation des uns au détriment des autres. Sous un autre angle, l’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes étapes de la procédure et, parfois, passer les mêmes tests que les postulants externes. De ce constat, l’auditeur doit poser les questions suivantes :

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• Existe-il une priorité de la charte promotionnelle? • Est-ce qu’il y a une bonne information des postes vacants ou des créations de postes aux salariés de l’entreprise? • La recherche de candidatures externes est-elle justifiée et fiable? • Existe-t-il un lieu d’affichage précis et connu de tous dans l’entreprise? • Existe-t-il une revue interne relatant toutes les opportunités de postes à pourvoir dans le groupe? Qui s’en occupe ? Qui la reçoit ? • Est-ce que l’entreprise favorise une politique de promotion, mutation, Formation ? • Est-ce que l’entreprise ne devrait pas utiliser la flexibilité interne (heures Supplémentaires…), avant d’aller sur le marché du travail (flexibilité Externe) ? 4- la prospection externe : La recherche de candidature externe renvoie : -

au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin d’améliorer la qualité du recrutement mais aussi de disposer d’information sur les niveaux relatifs des marchés internes et externes du travail

-

au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de sang nouveau.

-

À l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. il peut s’agir des postes du bas de l’échelle, de poste de

débutants ou de postes très

particuliers impliquant un cursus original. L’émergence et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes. Conscientes du fait que chaque recrutement est un investissement, les entreprises souhaitent attirer, choisir et retenir les meilleurs. Le rôle de l’auditeur réside dans l’évaluation des méthodes et pratiques de recherches de candidatures adoptés par l’entreprise. Dans cette partie on examinera uniquement les candidatures spontanées et les petites annonces

qui révèlent une grande importance dans les méthodes de prospection

externe. 1- les candidatures spontanées : L’auditeur intervient à ce niveau pour vérifier la manière par laquelle l’entreprise traite les flux des candidatures qu’elle reçoit et la pertinence des critères de tri des candidats

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qu’elle choisit. L’analyse des documents internes et les entretiens avec le responsable de G.R.H. peuvent faire l’affaire de cette vérification. D’autre part, dans le cas des grandes entreprises où l’abondance des candidatures spontanées est utilisée comme une mesure de l’image, le rôle de l’auditeur ne se limite pas là dans la mesure où il est sensé de cerner le degré d’engagement de l’entreprise dans l’exploitation de ce moyen dans le renforcement de son image. Ceci peut se montrer à travers ses liens avec les écoles et les universités et sa participation à des forums dans les établissements d’enseignement. 2- les petites annonces : L’insertion dans la presse a souvent la préférence des entreprises an tant que média pour toucher rapidement les personnes susceptibles d’être intéressées par leur offre d’emploi. Au-delà de l’aspect technique de l’annonce, il apparait qu’elle constitue une pièce maitresse dans une procédure de recrutement. Au carrefour de l’offre et de la demande, elle devient un clignotant significatif du marché de travail. De ce constat, la mission de l’auditeur réside essentiellement dans l’adaptation du support au poste et sa situation géographique et la qualité du contenu. En se référant aux quatre principaux objectifs d’une annonce, on peut déceler le cadre d’intervention de l’auditeur : -

Être vu : l’auditeur évalue le choix du support qui transmet une idée sur la qualité des lecteurs susceptibles de le lire et donc des futurs candidats

-

Être lu : une fois le support choisi il faut avoir à l’esprit que l’annonce sera en concurrence avec plusieurs dizaines d’annonces. Cela suppose donc une vérification des différents détails de l’annonce on cite entre autre : la présentation, l’espace occupé, la mise en page, le choix de la taille des caractères

typographiques,

l’interlignage,

l’utilisation

ou

non

d’une

illustration, les couleurs… en bref, l’auditeur doit examiner deux grande question : que dire et comment le dire pour se débarquer des autres ? que dire et comment le dire pour attirer l’attention ? -

Être compris : l’auditeur dans ce cadre évaluera l’honnêteté et l’attractivité de l’annonce. il doit vérifier également si l’annonce est claire et sans ambiguïté et si elle est suffisamment complète pour fournir aux candidats tous les éléments qu’un candidat doit posséder avant de faire acte de candidature. Enfin il est en mesure de vérifier l’absence des fausses promesses, des allusions et des exagérations. 6

-

Être incitatif : un candidat a donc vu et lu l’annonce, il l’a compris et s’est informé. Il doit donc agir. Pour le faire l’annonce doit contenir un plus c'est-àdire un avantage présent ou futur. À ce niveau, l’auditeur évalue la véracité de promesses accordées aux candidats ainsi que l’attractivité de cet avantage.

5- le tri des candidatures : La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature. Une confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste conduit à une élimination importante. Les questions que devra poser l’auditeur sont : • Existe t-il un classement efficace des CV? • Les priorités définies par la campagne de communication ont-elles donné les résultats attendus? Les moyens de communication sont-ils efficaces (candidats intéressants) ? • Est-ce que la procédure de sélection est correcte? L’auditeur doit également évaluer et analyser le risque d’écarter des candidatures intéressantes ainsi que le risque d’avoir un nombre minime de candidatures et donc un choix restreint. 6- entretiens et tests : Après étude du curriculum vitae, les candidats peuvent être convoqués pour un entretien. L’entretien de recrutement est le moyen d’évaluation le plus universellement répandu. Malgré cela, il est rarement pratiqué d’une manière rationnelle. Les deux premières questions qu’un auditeur doit posées sont : •Est-ce que tous les candidats retenus passent un entretien avec un membre des RH? • Est-ce que tous les candidats retenus passent un entretien avec les personnes qui ont une connaissance suffisante des postes à pourvoir, comme les supérieurs hiérarchiques? Ensuite l’auditeur vérifie

que le schéma d’entretien élaboré par l’interviewer

lui

permet de recueillir les données pertinentes et contrôlables. Il est en mesure également de vérifier la fiche d’évaluation et la convenance des critères choisis pour l’évaluation du candidat au cours de l’entretien. En outre, l’auditeur évalue les compétences de l’interviewer sur le plan organisationnel et psychologique en réalisant un entretien avec le responsable des entretiens d’embauche : est ce qu’il connait bien la fonction et son environnement ? Est ce qu’il possède des qualités d’écoute ? Est ce qu’il peut contrôler ses sentiments et repérer les contradictions et les éléments importants en évitant les attitudes de domination ?

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Sous un autre angle, les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur objectif est double : -

faire apparaitre les points faibles éventuels pouvant constituer des contre indications pour le poste

-

classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste

L’auditeur évalue la qualité des entretiens en examinant leurs résumés et détecte par conséquent les erreurs ainsi que les abus en termes de cout et d’énergie employée dans les tests. 7 - décisions : À cette étape l’auditeur vérifie si le choix final de sélection des candidats est satisfaisant en comparant le profil du candidat retenu avec celui du poste. L’auditeur doit ensuite mener un entretien avec les responsables du service G.R.H. les types de questions qu’il peut poser sont : • Qui décide du choix final? • Le service des Ressources Humaines a-t-il les compétences pour élaborer des contrats de travail? • Les RH maîtrisent-elles bien la législation des contrats de travail? • Qui élabore le contrat de travail? Qui le signe ? • Est-ce qu’il y a un gros pourcentage d’employés ne finissant pas leur période d’essai? La procédure d’embauche a-t-elle été bien menée ? 8- Accueil et intégration : L’auditeur examine la procédure d’accueil mise en application par l’entreprise ainsi que l’efficacité des modalités d’accueil, le tableau suivant peut servir comme outil d’évaluation :

Pratiques d’accueil et d’intégration

Très

Utilisation fréquente moyenne

rare

fréquente 1- accueil formel par le responsable 2- information orale sur l’entreprise 3- visite du site 4- remise du livret d’accueil 5- information sécurité 8

6- présentation

aux

cadres

de

l’établissement 7- informations sociales 8- écho dans le journal d’entreprise 9- rencontre

avec

la

direction

générale 10- formation spécifique 11- entretien régulier de suivi 12- séminaire d’accueil 13- information audiovisuel 14- désignation d’un responsable de l’intégration 15- parrainage par un plus ancien En bref dans un audit de recrutement le rôle de l’auditeur peut s’articuler autour des axes suivants : -

l’auditeur est souvent amener à vérifier l’existence de procédures internes de recrutement, leur diffusion aux décideurs concernés et, bien sur, leurs applications effectives.

-

Il doit évaluer dans quelle mesure les objectifs quantitatifs et qualitatifs ont été atteints et de comprendre les raisons des éventuels écarts

-

L’audit peut porter également sur l’efficience : le résultat a-t-il été obtenu au meilleur coût ?

-

L’auditeur examine aussi si l’entreprise dispose d’une politique de recrutement cohérente avec sa stratégie et si elle l’applique effectivement.

AUDIT DU CLIMAT SOCIAL La question qui se pose est la suivante : Pourquoi deux entreprises de même nature et d’activité identique, ayant des valeurs patrimoniales voisines, peuvent être radicalement différentes du point de vue de leur valeur réelle et surtout de leur potentiel de développement, dès lors que l’on tient compte des valeurs ou des risques représentés par leur personnel ? Ces différences peuvent provenir à la suite de problèmes de dysfonctionnements sociaux d’ordre économique sous forme de pertes, d’insuffisance de qualité, d’allongement des délais, de manque de réaction aux opportunités du marché ou tout simplement d’ordre social : conflit, absentéisme,

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absence de communication, départs des plus compétents par exemple. Les conséquences en sont donc importantes et peuvent conduire une entreprise en situation de crise si celle-ci ne réagit pas à temps. Pour rechercher les différences, les valeurs ou les risques spécifiques, il faut alors mener un audit du climat social. Cet audit consistera alors à donner une opinion professionnelle et indépendante sur la situation et/ou la gestion sociale d’une entreprise. De ce fait, l’entreprise pourra établir des choix stratégiques et donc revoir sa politique de façon efficace. La démarche choisie pour conduire cet audit est une démarche qui vise à faire un examen sur : - les finalités de l’audit, - les objectifs, - les moyens et interfaces -L’évaluation globale de l’entreprise. Pour synthétiser la lecture nous présenterons des tableaux sur chaque examen. Examen des finalités : quel est l’état du climat social? Documents à examiner -Bilan social / Tableau de bord social

Paramètres

Indicateurs

Questions

-taux d'absentéisme: heures d'absence pendant une période P / heures théoriques de travail pendant P

- A quoi est dû selon vous l'absentéisme? -Avez-vous déjà été absent? -Pour quel(s) motif(s)? -Pour quelle durée?

-absentéisme

-départs

-taux de turn-over : nombre de salariés partis durant l'année N / nombre moyen de salariés durant l'année N * 100

Organigrammes / Bilan social - Promotion de carrière

- Nombre de salariés promus dans une catégorie supérieure

-Quel est le nombre de licenciements, de démissions, de départs en retraite? -A quoi sont dûs selon vous les départs dans l'entreprise? -Avez-vous déjà souhaité quitter l'entreprise? - Est-ce qu’il existe politique de suivi des compétences et des carrières des collaborateurs ? - Sur quelle base l’employé est promu ? - Est-ce que les 10

salariés passent un entretien périodique ? - Les salariés sont-ils satisfaits de cet examen ? Compte-rendu (des délégués syndicaux, du comité -communication d’entreprise…)

-fréquence des réunions, des notes de service

-conflits/grèves - fréquence, intensité des conflits - fréquence, durée des grèves

-Comment évaluezvous la communication dans votre entreprise? (TB,B,M,P) - Quel est l'état des relations syndicales? : relations syndicats/salariés, et syndicats/direction? -Quelle est la fréquence des réunions syndicales? -Quel est le taux de salariés syndiqués? -Y a-t-il eu des blâmes, des avertissements, des mises à pied? -Y a-t-il eu des grèves durant ces dernières années? -Quelles en étaient les raisons?

Examen des objectifs : les objectifs de l’entreprise sont –ils connus au sein de l’entreprise ? Documents à examiner

Personnes à interroger

Questions

-Organigramme (pour connaître les fonctions des personnes à interroger)

- les salariés

-Parmi les objectifs suivants, lesquels correspondent selon vous à ceux de l'entreprise? - Pensez-vous que l'entreprise tienne compte 11

des remarques et souhaits des salariés? -Avez-vous eu connaissance de ces objectifs? Si oui, par quel moyen? - Pensez-vous que ces objectifs soient clairs compréhensibles, non ambigus?

- Planification stratégique

- la direction générale et les directeurs de fonctions

- Quels sont les objectifs de l'entreprise? - Sont-ils formalisés? - Pensez-vous que vos employés les connaissent, les acceptent, les appliquent? - Vos objectifs sont-ils rappelés régulièrement au cours des réunions, des notes de services…? - Tenez-vous compte de l'avis des salariés?

- les syndicats

- Pensez-vous que les employés connaissent les objectifs de l'entreprise? - En cas de non acceptation des objectifs, la direction les remet-elle en cause?

Examen des moyens : les moyens d’information et de communication sont-ils satisfaisants ? Examen des interfaces : comment l’information circule-t-elle dans l’entreprise? Documents à examiner Personnes à interroger Questions à poser Salariés

- Que pensez-vous de la communication à l'intérieur de l'entreprise? - Pensez-vous que l'information provienne 12

- la direction générale, les directeurs de fonctions, les responsables de services

- Journal d’entreprise

- Salariés

uniquement de la hiérarchie? - Pensez-vous avoir besoin de chercher l'information ou vous parvient-elle sans que vous ayez besoin de la demander? - Quel est le moyen de communication que vous appréciez le plus? Est-ce le plus fréquent? - Communiquez-vous à l'intérieur du service, entre collègues? - Entre les diverses catégories de personnel, les relations sont-elles cordiales, neutres, conflictuelles? - Communiquez-vous directement avec les autres services, ou faut-il obligatoirement passer par la hiérarchie? - Y a-t-il beaucoup de réunions? Entre services ou internes au service? Sontelles fréquentes? Qui en a l'initiative (hiérarchie ou salariés)? Sont-elles faites à l'occasion de problèmes ou non? Sontelles utiles? - Pensez-vous qu'il existe une remontée de l'information des employés vers la hiérarchie? - En tenez-vous compte? - Quels sont les moyens de communication que vous préférez? Pensez-vous que ce soient les plus utiles et les plus appréciés des employés? - Recevez-vous un journal

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- livret d'accueil

- nouveaux salariés - Salariés ayant plus de 5 ans d’ancienneté

- Responsable d’un service

- Intranet

- Salariés

- Bilan social

- Salariés

- Note de services

- Salarié

- les comptes rendus de réunions

d’entreprise ? - Celui-ci était-il complet ? Actualisé ? Accessible ? Attractif ? - L’avez vous simplement parcouru, lu en entier ? - Apporte t-il un "plus" par rapport aux informations orales ? - Avez vous reçu un livret d’accueil? - Etait-il complet ? Actualisé ? Attractif ? - Par la suite, votre insertion a t-elle était facilités par un accueil des supérieurs ? Par des relais d’information ? Par des occasions de rencontre ? - Comment se déroule l’insertion d’un nouveau salarié ? - Reçoit-il une documentation sur son poste ? Sur l’activité de l’entreprise ? - Le salarié a t-il accès, en outre, à des différents supports permettant de compléter et de parfaire son information ? - Avez vous accès à Intranet ? - Que cela vous apporte til ? - Avez vous accès au bilan social de l’entreprise ? - Est-il complet ? Compréhensif ? - Apporte t-il un plus par rapport aux informations orales ? Consultez-vous les notes de

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service ? Evaluation globale Il s’agit de positionner l’audit du climat social et ses résultats par rapport aux cinq objectifs d’un audit en général. Pertinence Cela vise la pertinence et la cohérence vis-à-vis de la politique et des objectifs de l’entreprise. Efficacité Cela désigne la capacité à atteindre les objectifs, qui doivent permettre de réaliser la politique décidée par l’entreprise. Efficience Cet objectif consiste à atteindre les objectifs de l’entreprise en mettant en œuvre le moins de moyens possibles; il faut éviter le gaspillage des ressources. Economie Il faut s’assurer que les ressources sont obtenues au moindre coût. Sécurité A travers et objectif, il faut s’assurer que le patrimoine humain de l’entreprise est préservé. Recommandation Suite la phase de diagnostic, ce travail d’analyse comparant les données recueillies au référentiel, mesurant les écarts et essayant d’en comprendre les causes, l’auditeur rédigera un rapport de diagnostic. Pour chaque cause mise en évidence, il recherchera des solutions possibles qu’il évaluera et classera afin d’établir son rapport de préconisations NB Livret d’accueil : Outils des relations publiques permettant au personnel de connaître ses droits et devoirs et de mieux s’intégrer dans l’entreprise.

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