Cours Gestion De L'entreprise

Ecole Supérieure des Communications de Tunis

Cours De management de l'entreprise

Présenté par :

Mme Hajer Bellalouna Mme Lilia Rebaï

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Plan du cours Chapitre I : Introduction au management I- Introduction générale II- Conception de l’organisation II-1- Définition de l’entreprise II.2.1. Classification sectorielle II.2.2. Classification selon la structure organisationnelle II.2.3. Classification juridique II.2.4 Classification selon la taille II-2- Classification des entreprises. III- Le concept du management III-1- Définition et objet. III-2- Nature de la gestion. Chapitre II: Evolution de la pensée en gestion : de l’approche atomistique à l’approche systémique. Section I- L’approche atomistique. I-1- Définition et application en gestion. I-1-1- Définition. I-1-2- L’entreprise dans l’approche atomistique. I-2- L’école classique I-2-1- L’organisation scientifique du travail. I-2-2- La théorie administrative. I-3 L’école des relations humaines. I-4- Limites de l’approche atomistique. Section II- L’approche systémique. II-1- Définition d’un système. II-2- L’entreprise dans l’approche systémique. II-2-1- Conception contemporaine. II-2-2- Fonctionnement du système. II-2-3-Caractéristiques de l’entreprise en tant que système. Chapitre III- Techniques de prise de décision en gestion.

I-

Quelques concepts de base : les coûts et le seuil de rentabilité I.1.Coûts directs et coûts indirects I.2.Coûts fixes et coûts variables I.3.Coût total, coût marginal et coût moyen II- Théorie de la décision II.1.Classification des décisions. II.1.1. Classification selon le degré d’importance. II.1.2. Classification selon l’univers de prise de décision. II.2. Les étapes de prise de décision. III. Les prises de décision selon l’univers décisionnel III.1. Techniques de prise de décision en univers certain III.2. Prise de décision en univers aléatoire III.2.1. Prise de décision ponctuelle dans le temps. III.2.2. Prise de décision séquentielle : l’arbre de décisions. III.3. Prise de décision en univers incertain. CHAP IV – Le processus de gestion 2

I. La planification I.1. Définition de la planification I.2 Prise en compte de l’environnement de l’entreprise I.2.1. Le macro environnement I.2.2. Le micro environnement I.3. Le processus de planification II. L’organisation II.1. Définition et principes de l’organisation II.1.1. Définition II.2.2. Les principes de l'organisation II.2. L’autorité dans l’organisation II.2.1 Définition de l'autorité II.2.2 Les types d’autorité II.3. L’organisation structurelle de l’entreprise II.3.1 La structure par fonction II.3.2 La structure par produit II.3.3.La structure géographique II.3.4 La structure par client II.3.5 La structure matricielle III. La direction III.1 Définition III.2. Les styles de direction III.2.1 La théorie des deux types de facteurs : F. Hezberg III.2.2 La théorie du succès psychologique : Chris Argyris III.2.3 Les systèmes de direction de Rensis Likert III.3. Les styles de direction en Tunisie III.3.1. Le style de direction traditionnel III.3.2 Le style de direction traditionnel permissif IV. Le contrôle IV.1Définition IV.2. Le processus de contrôle IV.2.1 La mesure des résultats IV.2.2 L'identification et la vérification des écarts IV.2.3 La correction des écarts

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Chapitre I INTRODUCTION AU MANAGEMENT

Plan du chapitre I- Introduction générale II- Conception de l’organisation II-1- Définition de l’entreprise II.2.1. Classification sectorielle II.2.2. Classification selon la structure organisationnelle II.2.3. Classification juridique II.2.4 Classification selon la taille II-2- Classification des entreprises. II-3- L’environnement de l’entreprise. II.3.1.Définition de l’environnement II.3.2. Les composantes de l’environnement II.3.2.1. Le macro-environnement II.3.2.2. Le micro-environnement II.3.2.3. Les relations entre l’entreprise et son environnement II.3.3. Le modèle de Michael Porter III- Le concept du management III-1- Définition et objet. III-2- Nature de la gestion.

I- Introduction générale Notre société est entrée aujourd’hui et de plain-pied au cœur du système économique mondial. La restructuration pour laquelle nous avons opté en 1986 est devenue maintenant une réalité incontournable à laquelle nulle entreprise ne peut se soustraire. La ratification en 1994 par la Tunisie des accords de l’Uruguay round consacre définitivement la décision de notre pays de s’engager sur la voie de l’ouverture et témoigne implicitement d’une volonté de s’imposer graduellement sur 1a scène économique mondiale. 4

Si dans le passé, les organisations pouvaient quasi impunément ignorer les règles de gestion les plus élémentaires, celles qui continuent toujours à le faire, mues par leurs anciens réflexes, sont destinées irrémédiablement à disparaître. La chute des barrières protectionnistes de l’industrie tunisienne, moins spectaculaire mais tout aussi réelle que celle du mur de Berlin, précipite notre économie dans un univers complexe ou le professionnalisme règne en maître et ne laisse aucune chance à l’amateurisme d’antan. Les organisations doivent dès lors s’attacher à améliorer l’ensemble de leur processus de gestion. Ce dernier allant de la planification au contrôle. Ainsi, la planification, l’organisation, la prise de décision et le contrôle de gestion formeront les axes principaux de la trame de ce cours.

II- Caractéristiques de l’organisation II-1 Définition de l’entreprise L’organisation peut être décrite comme une entité composée d’hommes et de moyens réunis en vue de poursuivre un objectif. Les moyens peuvent être de diverses natures. On peut distinguer ainsi: - Le capital; - L’équipement de production; - Les terrains et les bâtiments; - L’énergie; - Les informations, etc. Les objectifs poursuivis peuvent être également très différents selon la mission poursuivie par l’organisation. Les organisations peuvent avoir des buts non lucratifs et c’est le cas de divers organismes ou organisations d’utilité publique, ex: les écoles, les organismes de charité, etc. Elles peuvent aussi être à la recherche d’un profit et c’est généralement le but des entreprises commerciales.

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Les entreprises ne sont en définitive qu’une forme particulière d’organisation et l’on peut alors les définir ainsi: L’entreprise est un ensemble de moyens financiers, humains et techniques qui sont regroupés afin de produire des biens et des services dans un but de profit. En réalité les entreprises sont multiples et diffèrent selon leur taille, l’activité qu’elles exercent, leurs formes juridiques…

II-2 Classification des entreprises II.2.1.Classification sectorielle On reconnaît traditionnellement trois secteurs : le primaire, le secondaire et le tertiaire.  Le secteur primaire : englobe toutes les activités économiques productrices de matières premières, notamment l’agriculture et les industries extractives.  Le secteur secondaire : couvre l’ensemble des activités économiques destinées à transformer des matières premières en biens productifs ou en biens de consommation.  Le secteur tertiaire : services (administration, banque, assurance…).

II.2.2.Classification selon la structure organisationnelle Quatre catégories peuvent être distinguées : 1- Le secteur privée : ce secteur rassemble les entreprises individuelles (très nombreuses, mais de petites tailles) et les entreprises sociétaires (sociétés de personnes et les sociétés de capitaux). Les artisans constituent un sous –groupe particuliers d’entreprises individuelles. 2- Le secteur public : ce secteur rassemble les entreprises publiques et semi-publiques.

Les entreprises publiques : les capitaux sont entièrement fournis par l’Etat ou des collectivités publiques assumant seuls la responsabilité de gestion. On distingue :  les régies directes : exploitation à caractère économique gérées par l’Etat comportant parfois un monopole (régie des tabacs par exemple).  Les établissements publics à caractère industriels et commercial (EPIC) : offices jouissant d’une autonomie financière et gérés suivant les méthodes courantes de l’industrie et du commerce (ex : CEPEX, CETIME….).  Sociétés nationales : SA dont l’Etat est le principal actionnaire (SONEDE, Tunis Air….).

Les entreprises semi-publiques : las capitaux sont fournis par des personnes publiques et d’autres privées et partageant la responsabilité de la gestion (Tuninter…).

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3- Les coopératives : sont formées par plusieurs personnes qui veulent se procurer des biens et des services à des prix avantageux. Elles diffèrent des autres modes d’organisations puisque son but n’est pas de réaliser des bénéfices mais de garantir des prix avantageux. Toutefois, s’il y a des surplus de bénéfices, ceux-ci peuvent être répartis entre les membres en proportion du capital investi ou des biens achetés par chaque membre. 4- Le secteur informel : secteur non structuré, qui échappe presque totalement à l’analyse statistique (travail au noir, marchands ambulants …).

II.2.3.Classification juridique On distingue quatre types de sociétés : 

Les sociétés individuelles : constituées par une seule personne.



Les sociétés de personnes : sont fondées sur « l’intuitu personae » càd sur la considération de

la personne des associés. La forme la plus connue est la société en nom collectif (SNC). La SNC est constituée par deux ou plusieurs personnes (appelés associés) responsables personnellement et solidairement des dettes de la société. Les parts sociales des associés (fraction du capital détenue par chaque associé) sont en principe incessibles sauf consentement unanime des associés. 

Les sociétés de capitaux : à la différence des sociétés de personnes fondées sur « l’intuitu

personae », les sociétés de capitaux sont fondées sur les capitaux apportés par les actionnaires et non sur la personne des associés qui disparaît complètement. La forme la plus connue est la société anonyme (SA). La SA est une société constituée entre sept personnes au moins (appelées actionnaires) qui souscrivent des actions et qui ne sont tenus du passif social que jusqu’à concurrence de leurs apports. Les actions, contrairement aux parts sociales de la SNC, sont des titres négociables. 

Les sociétés à responsabilité limitée (SARL) constituent un type hybride de société. Elles se

rapprochent des sociétés de personnes par l’interdiction de créer des titres négociables (les parts sociales ne peuvent être cédées à un tiers qu’avec le consentement de la majorité des associés représentant au moins les ¾ du capital social). Elles sont proches des sociétés par actions par la limitation de la responsabilité des associés aux apports.

II.2.4.Classification selon la taille Rien n’est plus délicat que de définir la dimension d’une entreprise, pourtant cette classification est celle, à l’évidence, qui différencie me mieux les pratiques de gestion des entreprises.

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Un seul indicateur ne permet pas de comparer avec certitude la taille de l’entreprise. Plusieurs critères sont généralement retenus tels que le nombre de personnes employées, le capital investi, le chiffre d’affaires réalisé, l’investissement nécessaire… Cependant s’il est relativement simple de reconnaître une grande entreprise (importance de l’effectif, investissement lourd, chiffre d’affaires élevé…) il est souvent plus difficile de définir une petite et moyenne entreprise (PME, PMI). Les études comparatives montrent que chaque pays adopte sa propre définition de la PME en fonction de sa politique sociale, économique et industrielle. - Le nombre d’emploi : le nombre d’ouvriers travaillant effectivement au sein d’une PME/PMI est l’indicateur de taille de l’envergure d’une entreprise. D’une façon générale, dans les PVD, l’effectif d’une PME ne dépasse guère les 100 à 150 personnes. Les instances internationales telles que l’OCDE et autres considèrent la PME dans la tranche de 100 à 200 personnes. En Tunisie, la PME compte en moyenne entre 120 à 150 personnes. A ne pas confondre avec les entreprises artisanales (encouragées par le Fonds de promotion de l’Artisanat et des Petit Métiers FONAPRAM). Néanmoins, une unité industrielle de 300 personnes considérées comme grande dans l’industrie mécanique, peur être qualifiée de petite dans les industries de l’automobile ou de la sidérurgie par exemple. - Le capital social: constitue un élément fondamental pour définir une PME. A titre indicatif, voici deux critères (effectif et capital) appliqués par cinq pays. PAYS

EFFECTIF

CAPITAL

France

500

5 millions d’euro

Algérie

500

15 millions de DA

Japon

300

50 millions de Yen

USA

300

non pris en considération

Belgique

50

non pris en considération

150

non pris en considération

Tunisie

- Le chiffre d’affaires : est le critère le moins précis et le plus abstrait. Tout dépend en effet du produit, de la nature des activités.... Aux USA, par exemple, une entreprise est

considérée comme une PMI

lorsqu’elle a 500 emplois et réalise près de 100 millions de $ de CA par an. - L’investissement: en Tunisie, en plus du nombre d’emploi, l’investissement est un élément essentiel dans la terminologie d’une unité d’exploitation. On entend ainsi par PME/PMI toute unité de production dont l’investissement est inférieur à 1 000 000DT et le coût d’investissement par emploi est inférieur à 20 000DT.

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Les PME représentent actuellement en Tunisie près de 94% des entreprises industrielles et emploient plus de 72% de main d’œuvre. Elles bénéficient depuis les années 70 d’importantes mesures d’encouragements telles que le Fonds de Promotion pour la Décentralisation des Investissements (FOPRODI) par exemple.

II-3 L’environnement de l’entreprise II.3.1.Définition de l’environnement -

L’environnement englobe l’ensemble des variables qui influencent les différents acteurs évoluant sur le marché.

-

Il s’agit selon Marchesnay (1993)1 « des éléments structurels qui encadrent les choix majeurs de l’entreprise »

-

Ce sont des facteurs que l’entreprise ne contrôle pas (ou très peu) et auxquels elle doit s’adapter.

II.3.2. Les composantes de l’environnement2 -

L’environnement est composé d’un l’ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise et qui ont une influence sur elle. On distingue : 

Un macro-environnement : environnement général de l’entreprise qui intègre les aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniques … tant nationaux qu’internationaux.



Un micro-environnement : environnement spécifique de l’entreprise

constitué de ses

clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents…

II.3.2.1. Le macro-environnement Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences sur l’entreprise. Celle-ci se doit les connaître pour agir efficacement. Démographiques

Culturels

Juridiques

Economiques

Technologiques

Structures pas âges,

Etat et évolution

Règlement,

Croissance

Etat et évolution des

natalité,

des valeurs et des

interdiction,

économique,

connaissances,

projection future de la

croyances,

conditions

pyramide des âges…

d’éducation,…

mortalité,

niveau

de

évolution

des

prix,

nouveaux

produits,

garantie, conditions

politique économique

diffusion

de vente,…

de l’Etat (impôt, taux

internationale

d’intérêt,…)

l’innovation…

de

Marchesnay M., « Management stratégique », les éditions de L’ADREG, 1993, pp 128. Rafi Mohamed, « Management d’entreprise », 2009, Ista Hay Riad, www.tri.on.ma, http://www.vbook.pub.com/doc/19319612/MODULE-2-LENTREPRISE-ET-SON-ENVIRONNEMENT, pp 30-31. 1 2

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II.3.2.2. Le micro-environnement Le Micro-environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché. Les clients

Les fournisseurs

Les concurrents

-identifier les besoins

-déterminer leur nombre

-déterminer

-déterminer leur nombre

-évaluer leur taille et leur pouvoir

directs (biens similaires) et les

les

concurrents

-évaluer leurs forces et leur -apprécier les fournisseurs qui concurrents indirects (biens de pouvoir

disposent d’un monopole…

substitution)

-envisager les évolutions

-envisager les évolutions

-apprécier leur force et leur pouvoir

II.3.2.3. Les relations entre l’entreprise et son environnement L’entreprise ne peut pas vivre isolément : pour exister et survivre il lui est indispensable d’échanger avec son fonctionnement. Ce système puise dans son environnement les moyens pour fonctionner (travail, capitaux, ressources naturelles, informations) et vend à ses clients ce qu’il a produit. Les relations avec l’environnement se font par l’intermédiaire de marchés dans un système économique capitaliste. Les échanges avec l’environnement peuvent s’analyser comme une boucle de rétroaction : l’entreprise agit sur son environnement qu’elle influence, et ce dernier agit à son tour et influence la vie de l’entreprise. Les entreprises ne sont pas un monde à part, même si elles fonctionnent avec des règles qui leur sont propres. Les règles internes de gestion sont en partie dépendantes du fonctionnement de la société. La société évolue aussi quand l’organisation des entreprises change. L’entreprise constitue un sous-ensemble important, voire déterminant, de l’économie et de la société.

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II.3.3. Le modèle de Michael Porter (1979)3 Le modèle de Porter représente schématiquement l’environnement concurrentiel de la firme. Il met en évidence les menaces concurrentielles qui pèsent sur elle. La vie concurrentielle est une nécessité afin d’adapter les évolutions qui mettraient la position de l’entreprise (son avantage compétitif) en danger. Le modèle de Porter est basé sur cinq forces, dont le jeu contraint celui de l’entreprise :

Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur

 Le pouvoir de négociation des clients : L’entreprise subit avec des intensités diverses le pouvoir de négociation des clients. Celui- ci se traduit par leur capacité à influencer le prix d’acquisition et les conditions d’achat, le délai de paiement, les conditions et services associés. Le pouvoir de négociation du client est fonction : -

Du niveau de concentration des clients par rapport à celui du fournisseur : des clients peu nombreux face à des fournisseurs multiples disposent d’un plus grand pouvoir de négociation ;

-

De la standardisation de l’offre : dans le une offre portant sur des produits spécifiques ou rares, la négociation du prix est faible. Inversement, le pouvoir de négociation des clients est plus important dans le cas des produits standardisés et lorsqu’il existe des produits de substitution disponibles à un prix plus bas.

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Le pouvoir de négociation des fournisseurs est une résultante

de la position favorable ou

défavorable du fournisseur par rapport au client. Cette force est l’image inversée du pouvoir de négociation des clients. Un nombre restreint des fournisseurs et une marque forte ou des produits 3

http://chohmann.free.fr/strategie/modele_porter.htm

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très différenciés entrainent l’accroissement du pouvoir de négociation des fournisseurs. Aussi, le facteur coût et le risque de changement du fournisseur dans les secteurs où les produits, les matières, les fournitures et les fournisseurs sont qualifiés et homologues.  La menace de nouveaux entrants : L’arrivée de nouveaux concurrents est influencée par l’attractivité du secteur et modérée par des barrières à l’entrée. Le prix à payer pour s’établir à ce secteur rend l’entrée plus difficile pour une nouvelle entreprise. Les concurrents déjà établis vont jouer des barrières pour affronter la menace des nouveaux entrants potentiels.  Les produits de substitution : Les produits de substitution représentent une alternative à l’offre de l’entreprise, répondant à un même besoin. Les produits de substitution peuvent demeurer dans le même secteur. L’augmentation du coût d’un produit entraîne un report des achats à un autre produit.  La concurrence au sein du secteur : Les concurrents sont en compétition permanente au sein d’un secteur pour accroitre et maintenir leur position.  Le rôle de l’Etat : Bien que l’Etat ne figure pas explicitement dans le modèle de Porter, on ne peut pas ignorer son influence. La politique, la législation et la réglementation sont des facteurs d’influence.

III- Le concept du management Avant de développer les diverses fonctions rattachées à l’organisation ainsi que certaines techniques de gestion, il convient de définir le concept même de la gestion ainsi que son objet et sa nature.

III-1- Définition et objet: Le verbe manage vient certainement de l'italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus: la main) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménager" (dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du ménage en d'autres termes) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires. Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa monture). 12

On dit gestion ou management. Au sens courant et pour les anglo-saxons, les activités de management recouvrent les activités de direction en liaison avec la conduite des hommes. Dès l’instant que des individus se regroupent autour d’objectifs communs (faire du profit, faire du sport, défendre des idées…) et qu’ils acquièrent des ressources pour les exploiter, les organiser, de la meilleure façon possible, on peut alors parler de gestion. D’une manière globale, on fait de la gestion, que ce soit au sein d’une organisation caritative, d’un club sportif ou d’une entreprise commerciale ou industrielle. Le management4 ou la gestion est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise. Afin de prendre en compte les différences de temps, de risque et d'information sur les prises de décision de gestion, il est d'usage de distinguer : Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ; Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne centrée sur l'organisation). Le contrôle de gestion tend à faire le lien entre ces deux types de management du fait de son positionnement au sein de l'entité. La gestion est une activité qui transforme un certain nombre de ressources (humaines et matérielles) en produits utiles pour l’environnement. La gestion peut être définie aussi comme un ensemble de pratiques, de connaissances théoriques et de discours relatifs à la conduite des organisations. La gestion doit permettre la maîtrise de tous les problèmes posés par la mise en œuvre d’un ensemble de ressources diversifiées, réunies dans une organisation, avec des contraintes et des objectifs spécifiques. La nécessité de gérer les ressources est encore plus évidente dans les P.V.D. A cet égard, il est clair que le seul apport en capitaux ne constitue pas une solution au problème de sousdéveloppement, si on ne comble pas aussi le manque de compétences en matière de gestion des organisations. En définitive, la gestion est une fonction essentielle de toute organisation et ce, quelle que soit sa nature: entreprise commerciale ou organisme à but non lucratif / Ecole, hôpital, organisme de charité.

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http://fr.wikipedia.org/wiki/Management

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Il est à noter enfin que la pratique de la gestion n’est pas uniquement le fait de la direction générale mais également de tous les membres de l’organisation qui auront, chacun à son échelle, la responsabilité des ressources à leur disposition.

III-2- Nature de la gestion La gestion présente deux aspects: un aspect « science » et un aspect « art ». a - L’aspect « science » La gestion se base sur une méthodologie scientifique dans son approche. Ses théories sont donc développées à partir d’hypothèses, d’expériences d’analyses et de validation des résultats. Ces théories favorisent la mise au point de diverses techniques de gestion et d’aide à la prise de décision dont on peut citer: L’élaboration des budgets, les arbres de décision, la technique du point mort, etc... b- L’aspect « art » La gestion ne constitue nullement une recette que l’on peut appliquer aveuglément à n’importe quelle situation rencontrée. La gestion implique au contraire une approche de situation qui tient compte de la réalité et du contexte particulier dans lequel se trouve l’organisation. De là découle l’importance accordée par la gestion à la phase d’étude et de diagnostic avant la prise de toute décision. La gestion implique aussi une approche systémique. Ceci veut dire que tout problème, toute activité ou toute organisation est considérée comme un ensemble d’éléments interdépendants qui agissent les uns sur les autres. C’est précisément cette approche, l’approche systémique qui va être approfondie dans le chapitre suivant.

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CHAP II- Evolution de la doctrine: de l’approche atomistique à l’approche systémique

Section I- L’approche atomistique I-1- Définition et application en gestion. I-2- L’école classique I-3 L’école des relations humaines. I-4- Limites de l’approche atomistique. Section II- L’approche systémique. II-1- Définition d’un système. II-2- L’entreprise dans l’approche systémique.

Section I.L’approche atomistique I-1 Définition et application en gestion I-1-1 - Définition A l'origine, l'approche atomistique a été élaborée au XVII ème siècle par René Descartes. Cette approche lui a permis de bâtir une méthode scientifique basée sur la logique de l'idée claire et précise. Elle a été reprise au XIXème siècle par le physiologiste Claude Bernard dans son "Introduction à l'étude de la médecine expérimentale" où il posait les principes fondamentaux de toute recherche scientifique. En fait, le principe de l'approche atomistique consiste à considérer tout ensemble, aussi complexe soit-il, comme étant un assemblage de divers éléments simples et dissociables les uns des autres. Ainsi on peut étudier leur comportement et comprendre le mode de fonctionnement de chacun de ces éléments séparément des autres .Ensuite, on peut remonter à l'objet de départ en supposant que son comportement est la somme de ceux de ses éléments constitutifs pris séparément. En bref le raisonnement est le suivant : si l'on dévoile la nature des éléments constitutifs, on comprendra l'ensemble.

I-1-2- L’entreprise dans l’approche atomistique L'évolution de la pensée du management de l'école classique aux écoles contemporaines reflète l'évolution des approches qui ont servi de base de travail à leurs différents auteurs. 15

L'école classique de gestion, nommée ainsi car c'est à partir d'elle qu'apparaît réellement une littérature consacrée à l'entreprise, s’est attachée à étudier diverses facettes de l'organisation. Cependant, les divers résultats de ces recherches avaient tous une spécificité en commun : ils attribuaient la réussite de l'entreprise à ses seuls efforts. Celle-ci était censée agir uniquement en mode solitaire puisque les différentes relations qu'elle entretenait avec son environnement n'étaient jamais explicitement prises en compte. Fréderick Taylor5 et Henri Fayol6 les porte-drapeaux les plus célèbres de cette école et qui ont largement contribué à poser les principes de gestion des organisations, n'ont pas fait exception à cette règle puisque pour eux l'entreprise constitue un tout dans lequel on peut distinguer plusieurs fonctions. Pour eux, l'entreprise peut être appréhendée en faisant abstraction de son environnement, et les interactions entre les éléments constitutifs de l'ensemble sont absentes de leurs développements.

I-2- L’école classique Deux mouvements de pensée différents s’inscrivent dans cette école: - L’organisation scientifique de travail - La théorie administrative

I-2-1 L’organisation scientifique de travail Cette branche du mouvement classique du management se fonde essentiellement sur les travaux de F.Taylor. Ayant commencé comme simple manœuvre au sein d’une usine, Taylor parvient au bout de six ans tout en suivant des cours à gravir les échelons de la hiérarchie pour devenir ingénieur en chef. Son travail au niveau des ateliers lui a permis de réaliser l’ampleur du phénomène de gaspillage ( temps, matière première, etc.). Il a pensé alors à instaurer une nouvelle organisation du travail en vue d’augmenter la productivité. Pour se faire, il a introduit la notion de rationalisation du travail. Cinq principes fondamentaux sont à la base de cette approche:

5

F. Taylor; (1911);Principes d’organisation scientifique du travail ed Dunod;

6

H.Fayol.; (1970); .Administration industrielle et générale; Ed. Dunod Paris;(première édition 1916);

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- Le développement de la meilleure méthode de travail pour réaliser une tâche ( Etude des temps et des mouvements en vue de l’élaboration de la meilleure méthode de travail pour la réalisation de tâches ) - La sélection scientifique et le développement des travailleurs: Il s’agit de recruter les individus les plus aptes à accomplir la tâche en question et de les former à la méthode particulière retenue. - La mise en place d’un système d’incitation financière variant en fonction du travail réalisé. IL s’agit plus particulièrement de l’accord de prime pour ceux qui dépassent les normes établies. C’est ainsi qu’il y a répartition du bénéfice de l’augmentation du rendement entre le patron et l’ouvrier. - Supervision et contrôle d’une manière systématique des ouvriers ( pour résoudre les problèmes de paresse et de flânerie) - Séparation très nette entre la conception et l’exécution. Nous aurons ainsi d’un coté les responsables, cadres qui vont définir et arrêter une méthode optimale de travail, et de l’autre coté l’exécution constituée de la base de la hiérarchie qui a juste pour fonction l’exécution des tâches en suivant les instructions du chef. Taylor réussit à travers l’application de ces principes à augmenter le tonnage moyen manipulé par un manœuvre de 16 à 59 tonnes.

I-2-2 La théorie administrative Le mouvement de la théorie administrative a été conçu par Fayol et développé de manière parallèle en Allemagne par Weber. Henri Fayol (1841-1925), un français contemporain de Taylor a ainsi apporté une contribution intéressante aux concepts et au développements de la gestion. Ayant débuté comme ingénieur dans une mine, Fayol n’a pas pour charge l’exécution du travail mais participe à le diriger. C’est pourquoi son champ d’observation n’est pas le même que celui de Taylor. Ses remarques partent de la direction et non plus de l’ouvrier. Le Fayolisme est ainsi un ensemble de principes, de règles et de procédés qui ont pour but de faciliter la direction de l’entreprise et d’en augmenter le rendement. Ainsi, selon Fayol, l’entreprise possède six fonctions essentielles:

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* La fonction technique * La fonction commerciale * La fonction financière * La fonction comptable * La fonction de sécurité * La fonction administrative ou de direction Il convient alors de diriger l’entreprise selon les principes d’administration suivants:  Division du travail (au sens de la spécialisation)  L’autorité et la responsabilité: c’est le droit de commandement accordé à un chef.  Le principe de discipline. Il s’agit de respecter les conventions touchant à l’obéissance, à l’assiduité et au travail.  L’unité de commandement: chaque subordonné ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.  L’unité de direction: Il ne doit y avoir qu’un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but.  Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général. L’intérêt de l’employé passe après celui de l’organisation.  La rémunération: les travailleurs sont rémunérés d’une façon équitable en fonction des services rendus.  La centralisation : Ce principe est l’aboutissement logique du principe de l’unité du commandement et de celui de direction. Tout doit ainsi converger vers la direction.  La hiérarchie: Les communications suivent nécessairement la voie hiérarchique.  Le principe d’ordre: Un rôle spécifique est assigné à chaque employé.  L’équité: Dans une organisation, l’équité et la justice doivent prévaloir.  Le principe de stabilité du personnel: Si l’organisation veut survivre, il est préférable pour elle qu’elle s’assure d’une certaine stabilité de ces membres. Le taux de rotation du personnel doit rester faible.  L’initiative: Les cadres subalternes doivent avoir suffisamment de liberté pour concevoir et réaliser des plans.  Le principe d’union du personnel: Selon Fayol, l’une des forces première de l’organisation est l’existence de relations harmonieuses concrétisées notamment par un travail d’équipe.

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I-3- L’école des relations humaines Cette école est née historiquement après l’école classique à qui elle reproche une vision trop mécaniste de l’être humain au travail. Cette école met l’accent sur l’importance des relations interpersonnelles et donc sur l’individu, sur ses motivations et sur ses relations avec les autres. L’approche de cette école est par conséquent basée essentiellement sur la psychologie et la sociologie. Elton Mayo, le fondateur de cette école a mené une étude de dix ans dans différentes entreprises dont la plus célèbre est la Western Electric à Hawthorn. Le but de ses travaux était au départ de vérifier que l’amélioration des conditions de travail permettait d’améliorer la productivité. Pour cela il a effectué l’expérience suivante: 1ère étape: Il a subdivisé un atelier de bobinage en deux parties. Une partie a servi de témoin. Dans la seconde partie de l’atelier il a amélioré les conditions de travail (luminosité, temps de repos, primes, etc). Le résultat de cette expérience a confirmé l’hypothèse de Mayo: Lorsque les conditions de travail s’améliorent la productivité des employés augmente. 2ème étape: Mayo détériore les conditions de travail en s’attendant à ce que la productivité baisse. Les résultats, à sa grande surprise ne confirment pas la théorie. Même si les conditions de travail ont empiré, la productivité des travailleurs continue à augmenter. La preuve était faite que d’autres facteurs autres que les simples conditions de travail pouvaient influer sur la productivité. Ces facteurs qui sont en fait, les relations humaines matérialisées par les liens entre les ouvrières sont aussi importants que les conditions matérielles de travail. En réalité ces deux types de motivations (les conditions matérielles de travail et les relations humaines) correspondent à deux types de besoins différents.

19

Maslow représente ces motivations sur une pyramide célèbre:

Besoins D’accomplissement Besoins d’estime Besoins sociaux Besoins de sécurité Besoins physiologiques

Ce n’est que lorsqu’un individu arrive à satisfaire les besoins d’un stade inférieur, qu’il aspire à satisfaire les besoins suivants.

I.4.Limites de l’approche atomistique S'il est indéniable que l'approche atomistique ait été à la base de l'essor prodigieux des sciences et des connaissances humaines jusqu’au début du XXème siècle, il n'en demeure pas moins que vu l'état de complexité actuelle des choses, elle est arrivée à ses limites et la nécessité d'une révision profonde de ses fondements et de ses concepts s'est fait par conséquent ressentir. Ainsi, dans le domaine de la gestion, aussi bien l’école classique que l’école de comportement omettent de prendre en compte dans leur analyse, un facteur très important dans l’étude des organisations: l’environnement. Or, dans la conjoncture économique actuelle, c’est cet environnement qui conditionnera l’ensemble des décisions de l’entreprise. Une nouvelle approche, connue sous le nom d'approche systémique, permet justement de remédier à cette limite en intégrant dans sa démarche une analyse des relations internes et externes qui existent entre les éléments d’un système.

20

Section II- L'approche systémique II-1Définition d'un système Edgar Morin définit le système comme une "unité globale organisée d'interrelations entre éléments, actions ou individus"7. J. Melèse introduit dans le système la notion de but à atteindre et définit en conséquence le système, comme étant un ensemble d'éléments en interaction visant à atteindre un certain objectif L'approche systémique est donc un moyen de représenter une certaine réalité en faisant abstraction du fonctionnement précis de chaque élément, pour mettre l'accent sur son comportement dans l’environnement particulier dans lequel il se situe. C'est pour cette raison que J.C.Courbon8 a représenté schématiquement le système comme une "boite noire" qui, soumise à des entrées imposées par l'environnement, les transforme en des sorties qui satisfont des critères de performance que le système s'efforce d'atteindre par un mécanisme de régulation.

II-2 L'entreprise selon l'approche systémique II-2-1 Conception contemporaine Si les classiques ou les partisans de l'école des relations humaines voyaient l'entreprise comme un tout homogène et privilégiaient donc l'approche atomistique, les écoles contemporaines bien qu'encore difficiles à classer ou à caractériser privilégient toutes l'approche systémique. En effet, le terme directeur de ce dernier quart de siècle est sans nul doute celui de système. On pourrait effectivement, regrouper les différents auteurs de l'école contemporaine autour d'une vision systémique de l'entreprise. Selon cette nouvelle conception de l’organisation, ce qui importe, ce sont les relations entre les composantes de l'entreprise bien davantage que l'observation des composantes elles mêmes. L'entreprise ne constitue plus un bloc homogène. Bien au contraire, elle réunit un ensemble d'individus temporairement coalisés pour défendre au mieux l'intérêt de chacun. L’entreprise en tant que système est donc une entité composée de parties interdépendantes. Chacune de ces parties étant un rouage indispensable à cette entité. C’est l’interdépendance de celles-ci qui assure le

7

Edgar Morin (1977)

8

J.C.Courbon; (1993); Systèmes d’information: structuration, modélisation et communication, InterEditions;

21

bon fonctionnement de l’ensemble: Si l’une de ces parties est défaillante, toute l’organisation risque d’être paralysée.

II-2-2 Fonctionnement du système La figure suivante fournit une représentation désormais classique du fonctionnement de l'entreprise considérée comme étant un système ouvert.

VISION CLASSIQUE DE L'ENTREPRISE EN TANT QUE SYSTEME OUVERT Processus de transformation Entrées

Frontière perméables

Sorties

Capitaux

Rémunérations

Personnel

Transformations socio-techniques

Investissements

Energie

Déchets

Matières premières

Production

Production Biens et services

Technologies

Maintenance

Valeurs - normes

Equipement

Régulation

Apprentissage

Règles juridiques

Satisfaction

Normes sociales

Rétroactions positives et négatives

Etc.

Etc. Environnement Ecosystème Par définition ce système comprend: - Des entrées ou inputs: ressources humaines, financières, informations,... - Une boite noire où les inputs sont transformés en outputs. Cette boite noire correspond dans notre cas à l’entreprise elle même. - Des outputs: les sorties du système sont variées et regroupent les biens, les services, les informations, les revenus, etc.

22

Le schéma de fonctionnement global de ce système peut être appréhendé ainsi:

1- Le système composé de divers sous systèmes possède une finalité à atteindre 2- Pour atteindre cet objectif, le système prélève dans son environnement les éléments qui conditionnent son fonctionnement: il s’agit des inputs. 3- Le système transforme et consomme ces inputs. C’est cette transformation qui lui permet de changer de situation et de passer d’un état initial non désiré à un état plus proche de l’objectif fixé. 4- Le système rejette dans son environnement certains éléments. 5- Les éléments rejetés dans l’environnement peuvent par un effet de feed back influer sur les entrées du système.

II-2-3 Caractéristiques de l’entreprise en tant que système * L’entreprise est un système limité Après avoir défini le concept de l'entreprise selon l'approche systémique, il convient maintenant de définir les limites de cette organisation et d'en tracer les frontières. Ceci revient en fait à déterminer les éléments faisant partie du système Ces limites, selon l'approche systémique, ne sont plus fixes et constantes dans l'espace et dans le temps, mais sont au contraire variables et perméables vis à vis de l'environnement. * L’entreprise est un système finalisé Toute entreprise se fixe un objectif à atteindre. C’est cet objectif qui conditionnera l’ensemble de son activité. Donc le fonctionnement du système a pour but l’accomplissement da la mission fixée. * L’entreprise est un système ouvert D'autre part, l'entreprise n'est plus indépendante de son environnement mais est fortement imbriquée dans celui-ci car elle dépend des contraintes que cet environnement lui impose et des opportunités qu'il lui offre afin d'en tirer profit et d'atteindre ses objectifs. La figure représentée ci-dessus schématise clairement l'étroite interdépendance qu'entretient l'entreprise avec son environnement, en particulier par les biais des inputs ou entrées et des outputs ou sorties, euxmêmes interdépendants à travers les rétroactions multiples - positives ou négatives - qu'ils peuvent avoir entre eux. 23

Ainsi, les inputs marquent l'influence de l'environnement sur l'entreprise, car ils rassemblent, sous forme d'informations. les ressources dont l'entreprise a besoin et qu’elle puise dans son environnement, les contraintes qu'elle se voit imposer lors de son fonctionnement et les opportunités à saisir. Les produits émis sont désignés par le nom d'outputs. Ces outputs englobent tout aussi bien les produits (biens et services) fournis par l'organisation pour satisfaire les besoins des client plus ou moins particuliers, que d'autres éléments émis de manière volontaire ou non, comme le savoir faire, les valeurs mobilières ou immobilières, la publicité, les déchets et la pollution, etc. Dès leur émission, ces outputs exercent une influence directe ou indirecte sur l'environnement de l'organisation, et partant, sur l'entreprise elle-même, en tant que partie intégrante de celui-ci. Ceci, par un phénomène de rétroaction induira des changements positifs ou négatifs sur les inputs. A titre d'exemple, les produits vendus par l'organisation (outputs) peuvent impliquer une satisfaction des clients, ce qui aura pour effet de les fidéliser à l'entreprise, lui fournissant ainsi un surcroît de capitaux formels ou informels (capitaux financiers ou capitaux de confiance), ce qui constitue un input pour l'organisation. De même, l'accroissement des rémunérations induira un accroissement du pouvoir d'achat des ménages, ce qui aura pour effet de stimuler la croissance et d'élargir le marché, et partant fournira à l'entreprise l'occasion d'augmenter le volume de ses ventes. Les exemples de ces boucles inputs - outputs ne manquent pas, et si l'on considère attentivement les choses, on verra que rien n'est fortuit, que les actions des entreprises sont loin d'être neutres et qu'elles sont le plus souvent les propres artisans de leur perte ou de leur réussite. * L’entreprise est un système adaptatif L’entreprise est un système adaptatif dans la mesure où son but ne peut être atteint sans une adaptation de ses différents sous systèmes à leur environnement. Ce processus de régulation s’exerce à trois niveaux: 

Niveau global: il s’agit de l’adaptation de l’entreprise dans son ensemble à son

environnement. Ex: abandon d’un marché, décision de diversification, etc.; 

Niveau organique: Dans ce cas il s’agit d’une adaptation au niveau des sous systèmes de

l’entreprise. Ex: réorganisation d’un service, création d’un service export, etc.

24

 Niveau individuel: C’est l’adaptation des éléments des sous systèmes. Ex: Cycle de formation ou de recyclage poursuivi par certains employés. CONCLUSION Si l’approche atomistique permet une compréhension complète de chacun des éléments d’un système pris séparément les uns des autres, l’approche systémique permet de comprendre le fonctionnement global de ce système au sein de son environnement. Ces deux approches sont donc finalement complémentaires.

25

Chapitre III- Techniques de prise de décision en gestion. I. Quelques concepts de base : les coûts et le seuil de rentabilité I.1.Coûts directs et coûts indirects I.2.Coûts fixes et coûts variables I.3.Coût total, coût marginal et coût moyen II. Théorie de la décision II.1.Classification des décisions. II.1.1. Classification selon le degré d’importance. II.1.2. Classification selon l’univers de prise de décision. II.2. Les étapes de prise de décision. III. Les prises de décision selon l’univers décisionnel III.1. Techniques de prise de décision en univers certain III.2. Prise de décision en univers aléatoire III.2.1. Prise de décision ponctuelle dans le temps. III.2.2. Prise de décision séquentielle : l’arbre de décisions. III.3. Prise de décision en univers incertain.

I. Quelques concepts de base : les coûts et le seuil de rentabilité. L’analyse des coûts et le calcul global du prix de revient, des marges et des résultats, se présente comme suit : 

.le prix de revient d’un produit est le total des coûts de ce produit parvenu au stade final de livraison (achats, fabrication, distribution….)



.un coût est constitué total de dépenses rapporté à un moment donné pour un produit donné.



.le coût d’achat=prix d’achat+frais/achat(transport, approvisionnement, stockage)



.le coût de fabrication=ensemble des charges mises en œuvre pour la transformation des matières premières en produits finis(main œuvre, énergie et amortissement des équipements)



.le coût de production=coût d’achat+coût de fabrication



.le coût de distribution= ensemble de dépenses relatives à la commercialisation.



.PR=coût d’achat+coût de fabrication+coût de distribution



.la marge sur coût variable=prix de vente- coût variable



.résultat=Chiffre d’affaires- Coût de revient

26

.critères d’affectation des coûts par fonction et par produit :  coût par produit : ce sont les charges qui concernent uniquement un produit. Le calcul des coûts par produit est souvent difficile car il n’existe pas de critères clairs de répartition des charges indirectes.  coût par fonction : concerne les fonctions de l’entreprise comme l’approvisionnement, la production etc.….

I.1. Coûts directs et coûts indirects Dans les entreprises produisant plusieurs produits, il existe des charges concernant uniquement chaque produit, ce sont les charges directes. Parallèlement à ces charges, il existe d’autres charges qu’on ne peut pas imputer directement à un produit, ce sont les charges indirectes. La répartition de ces charges indirectes entre les produits nécessite la définition des clefs de répartition. Le coût de revient=charges directes+charges indirectes. Certaines entreprises préfèrent calculer la marge sur coûts directs pour prendre des décisions en matière de production. M/CD=PV-Couts directs

I.2.-coûts fixes et coûts variables Les coûts fixes ou coûts de structure sont indépendants des quantités produites et du niveau de l’activité. Ils peuvent augmenter brusquement lorsque la production s’élève au delà d’un certain seuil(exemple :loyers, administration).Pour les coûts variables, ils dépendent des quantités produites. Ils sont généralement proportionnels aux quantités produites. C V= V x Q

avec

Q V

CV

= quantité produite = coût variable unitaire = coût variable

Les coûts variables peuvent augmenter plus rapidement que la quantité produite. Cela peut avoir lieu quand l’entreprise a recours aux heures supplémentaires qui coûtent plus cher que les heures normales de travail. Calcul du seuil de rentabilité (notion du point mort) : La connaissance du rapport CF /CV est décisive pour la gestion de l’entreprise. Plus ce rapport est élevé, plus l’entreprise est sensible à la régression de la demande puisqu’on ne peut pas réduire les charges fixes lorsque les recettes diminuent. Ainsi, les coûts fixes constituent une masse de frais qu’il faut supporte quel

27

que soit le volume d’activité .Les coûts fixes sont couverts par la différence entre le chiffre d’affaires (PV x Q) et le coût variable(CV x Q) appelé marge sur coûts variables ou bénéfice brut Marge/CV

= PV – CV = (Pv x Q)-(V x Q)=Q(Pv-V)

La marge sur coût variable unitaire M/cv unitaire=Pvu-Cvu La M/cv permettra de couvrir les coûts fixes et de réaliser plus tard un bénéfice. Il existe donc un niveau de production qui permet à l’entreprise de réaliser une M/cv juste nécessaire pour couvrir les coûts fixes. On appelle ce niveau de production le point mort ou seuil de rentabilité. Le seuil de rentabilité ou CA critique peut se définir comme le CA pour lequel la marge est égale au total des charges fixes. M/cv=CF M/cv=(Pvu-Cvu)Xq Qx(Pvu-Cvu)=CF CF

Q*=

CF

ou Pvu - Cvu

M / Cvu

- Q* est le point mort - CA critique correspondant au point mort est = Pvu x

=

CA*=Pvu x Q*

CF Pvu - Cvu

Pvu * CF Pvu - Cvu

Le seuil de rentabilité indique quel est le volume de vente nécessaire pour n’entraîner ni perte ni profit .Il permet de déterminer la marge de sécurité de l’entreprise càd dans quelle mesure elle peut réduire niveau d’activité sans toucher à sa rentabilité.

28

Schéma :

Coûts : C.A CA = Pv x Q

CT = CF + CV P* CA

CV = CVU x Q A pente CF = cst

Q* Production : Q

Formulation basée sur l’égalité CA = CT

- CA = Pvu x Q :fonction linéaire de q dont la représentation graphique est une droite passant par l’origine et ayant pour pente Pvu - CV = Cvu x Q fonction linéaire de q dont la représentation graphique est une droite passant par l’origine et ayant pour pente Cvu - CF est une constante - CT = CV + CF avec A le seuil de rentabilité. Il délimite la zone du profit et la zone la perte.

I.3.- coût total, coût marginal et coût moyen - coût global : c’est la somme de tous les coûts. Les coûts supportés par une production est une fonction linéaire de la quantité produite. CT=f(Q)=Cvu + CF. -coût moyen :c’est le coût unitaire moyen supporté par l’entreprise pour la production d’une unité CT

CM =

Q

f(Q)

=

Q

Cvu x Q + CF

=

Q

CF

= Cvu +

Q 29

Le coût moyen est généralement décroissant et inversement proportionnel à la quantité produite. Les coûts fixes sont constants et indépendants de la quantité produite. Par conséquent, toute augmentation des quantités produites entraîne une diminution du coût unitaire fixe et donc du coût moyen. - coût marginal :est le supplément de coût engendré par la production d’une unité supplémentaire. Si pour Q° le coût global est C° et si le coût devient C1 pour produire Q1 alors Cm =C /Q =C1-C°/Q1-Q° Mathématiquement le Cm est : Cm=Ct/Q

II. Théorie de la décision. La décision apparaît comme le choix entre plusieurs lignes d’actions possibles en vue de réaliser un objectif. Il est clair que dans l’entreprise, il existe une grande variété de décisions qui concernent les composantes du processus de gestion (chapitre 4) et les fonctions de l’entreprise (Chapitre 3). La décision9 est le fait d’effectuer un choix lors de la confrontation à un problème afin de le résoudre. Il existe au moins trois grandes approches du concept de décision : La première estime que la décision est un choix de type optimisateur. Dans ce cadre, la décision est un calcul d’optimisation qui ne prend pas en compte ni le décideur, ni le contexte. Cette approche s’illustre par le courant de la recherche opérationnelle. La seconde approche prend en compte la dimension cognitive des décideurs et notamment leurs limites de rationalité. Ici, on parle de processus de décision. Il s’agira toujours d’un choix entre solutions potentielles, mais ce choix se fondera sur un critère de satisfaction. (voir les travaux de H.A. Simon). Les neurosciences ont mis en lumière les confrontations entre la cognition et l’émotion dans le processus de décision, et le rôle des zones cérébrales correspondant à la souffrance et au plaisir. C’est ainsi que le processus de décision peut difficilement être étudié sous le seul angle de la rationalité. Une autre approche récente (G. Klein, 1998) intègre, outre le décideur, le contexte dans lequel se déroule la décision. On parle de Naturalistic Decision Making (le terme Naturalistic renvoyant au travail des naturalistes). On ne va pas construire un modèle de la décision que devront suivre les décideurs, mais plutôt observer comment les décideurs se comportent en situation et essayer de modéliser ce comportement. Ici, la décision n’est plus un choix entre alternatives, mais tout va dépendre de l’expérience du décideur et de sa capacité à reconnaître la situation dans laquelle il est. Cette approche est liée au concept de conscience de la situation (situation awareness). La prise de décision concerne tout organisme vivant. Elle intéresse chaque individu et chaque groupe. Il s’agit d’une méthode de raisonnement pouvant s’appuyer sur des arguments rationnels et/ou irrationnels. 9

http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cision

30

Ce processus est activé lorsque nous ressentons le besoin d’agir sans savoir comment diriger notre action. Préférer s’en remettre au hasard (tirer à pile ou face) est aussi le résultat d’une prise de décision. La prise de décisions rationnelles est un aspect important des professions scientifiques. Par exemple dans le médical la prise de décision intervient dans l’établissement du diagnostic et la prescription du traitement. Cependant, plusieurs recherches montrent que dans certaines situations (obligation d’une action rapide ou impossibilité de connaître certaines informations) les experts peuvent privilégier leur intuition. La vie quotidienne est pleine de situations faisant appel à la prise de décision : organiser son week-end, faire les courses, voter, … Nous ne pouvons pas « voir » une décision, ceci dit l’observation du comportement extérieur peut renseigner sur l’état du processus de décision.

La prise de décision est un processus cognitif complexe visant à la sélection d’un type d’action parmi différentes alternatives. La théorie étudiant la prise de décision est la théorie de la décision. II.1.Classification des décisions Dans la firme, il y a un réseau complexe de décisions dont l’étude nécessite souvent le recours à une certaine classification. Parmi les classifications qui ont été proposées, on peut retenir celle qui se réfère au degré d’importance de la décision et celle qui se réfère à la nature de l’univers dans lequel est prise la décision.

II.1.1. Degré d’importance de la décision On distingue 3 types de décisions : les décisions stratégiques, les décisions tactiques et les décisions opérationnelles. Tout d’abord, les décisions stratégiques concernent essentiellement le choix des marchés et des produits en fonction de l’objectif recherché. En général, de telles décisions sont les plus complexes et sont relatives au long terme. De plus elles sont centralisées et non répétitives. Ensuite, les décisions tactiques permettent, à la lumière des précédentes, d’adapter les activités de l’entreprise (Production, Marketing, finance, etc.) aux décisions stratégiques. Enfin, les décisions courantes (opérationnelles) sont relatives au fonctionnement au jour le jour de la firme. De telles décisions sont les plus répétitives et les plus décentralisées. 31

Types de décisions10 Caractéristiques Domaine de la décision Horizon de temps

Stratégique

décision Procédure de décision Niveau de la prise de décision Nature des informations

Opérationnelle

Relations avec

Gestion des

Utilisation des ressources dans le

l’environnement

ressources

processus de transformation

Long terme

Moyen terme

Court terme

Bref

Très bref

Nulle

Faible

Forte

Non programmable

Semi programmable

Programmable

Effet de la décision Durable Réversibilité de la

Tactique

Direction générale

Directions fonctionnelles

Incertaines et

Presque complètes et

exogènes

endogènes

Chefs de services, chefs d’atelier

Complètes et endogènes

II.1.2 L’univers dans lequel est prise la décision Dans cette classification, la différence essentielle entre les catégories de décisions envisagées se situe au niveau de l’information. En effet, c’est seulement dans un univers certain que le décideur dispose d’une connaissance parfaite des événements extérieurs, des solutions possibles et de leurs résultats. On considère que dans cet univers à chaque décision possible correspond un résultat unique ; par suite, la décision se ramène fondamentalement à une question entre les solutions possibles en se référant toujours à l’objectif retenu. Ainsi, le choix d’un seul critère mesurable tel que le bénéfice permet de satisfaire cette condition. L’univers aléatoire est un univers dans lequel l’entreprise connaît les différents états de la nature qui peuvent se manifester et est capable d’associer des probabilités d’occurrence à chacun d’entre eux.

L’univers incertain est un univers dans lequel l’entreprise connaît les différents états de la nature mais ne possède pas d’informations qui lui permettent de leur associer des probabilités. La prise de décision est 10

http://fr.wikipedia.org/wiki/Prise_de_d%C3%A9cision

32

alors fortement subjective et dépend largement des caractères des dirigeants

II.2. Les étapes de la prise de décision.  Définition du problème  Analyse de la situation  Choix de la solution adéquate Ces trois étapes sont une articulation du genre « si et seulement si » : 1/ Le choix de la solution adéquate c.à.d. la décision ne peut être correctement fait que « si et seulement si » l’analyse de la situation a été correctement faite. 2/ L’analyse de la situation ne peut être correctement réalisée que « si et seulement si » la définition du problème a été bien faite.

II.2.1.Définition du problème Cette première étape constitue la pièce maîtresse de tout le processus de la prise de décision. Définir un problème : n’est pas une conception vague et floue du problème Il s’agit de déterminer et de limiter les vraies causes du problème. Une bonne définition du problème causes

une détermination des vraies

Analyse complète

de la situation

Un choix adapté au problème

Le problème est solutionné Mai aussi Une mauvaise définition

une détermination partielle ou fausse

Un choix non adapté au

Une définition partielle

des vraies causes

problème

Le vrai problème demeure après la prise de décision

33

Il existe beaucoup d’obstacles à une bonne définition du problème : le manque d’information en constitue le principal.

II.2.2.Analyse de la situation Problème donné

1ère étape : définition du problème

Déterminer le(s) objectifs

les variables à

optimiser

exemple: un profit satisfaisant

II.2.3.Choix de la solution adéquate

Une liste la plus large

un filtre : les ressources propre

Les critères et possible de solutions

les indices retenus de l’entreprise Il faut des critères ou des indices qui permettent de choisir parmi les différents objectifs.

Exemple : les ressources de l’entreprise constituent une contrainte externe. Elle limite les choix possibles de l’entreprise. Ressources existantes

Modification des ressources

Une décision à CT

Une décision à MT

34

III. Les prises de décision selon l’univers décisionnel. La décision repose sur un certain nombre de prévisions donc d’incertitudes : il n y a pas de raison sauf hasard que l’entreprise maximise son profit. L’univers de l’entreprise est celui de l’information. Cette dernière varie en qualité, en disponibilité et possède un coût d’acquisition. Trois catégories d’univers : certain, aléatoire et incertain.

III.1.Techniques de prise de décision en univers certain L’entreprise possède une information complète et parfaite de son environnement extérieur, de ses évènements, des solutions possibles et de leurs résultats. Univers certain

Chaque décision possible

D1

Résultat unique 1

D2

Résultat unique 2

D3

Résultat unique 3

un seul résultat

……… Dn

Résultat unique n

La décision est une comparaison entre les solutions et l’objectif. Ce dernier doit être clair et mesurable. Exemple de prise de décision dans un univers certain : choix multicritère concernant un fournisseur : 1.Les procédures de choix des fournisseurs peuvent être mises en œuvre en fonction de l’importance des contrats : ♦ Recherche classique des fournisseurs pour les contrats peu importants : il s’agit d’une recherche libre des fournisseurs potentiels, d’une prise de contact personnalisée, d’une évaluation libre du fournisseur le plus intéressant ♦ Procédure de l’appel d’offre pour les contrats importants : il s’agit d’une publication par voie de presse, d’une description de l’offre, d’un envoi du cahier des charges aux entreprises candidates, d’une réception et évaluation des devis et des propositions et d’un choix justifié de la meilleure offre. 2- L’évaluation des fournisseurs repose sur cinq étapes : ♦ La définition des critères sur lesquels les fournisseurs devraient être évalués : prix, qualité, délai de livraison, délai de paiement ;

35

♦ La définition du poids respectif qu’on souhaite donner à chacun des critères, par exp : on accorde au prix une pondération (1), à la qualité une pondération (2), au délai de livraison une pondération (3) ; ♦ La définition d’une échelle de notation qui permettra de noter chaque fournisseur sur chacun des critères fixés ; ♦ Le Calcul pour chaque fournisseur sa note pondérée par critère, puis sa note globale ; ♦ La Sélection du fournisseur qui présente le prix pondéré le plus faible. Application Une entreprise accorde aux critères de choix des fournisseurs les coefficients suivants : Prix = 1 Qualité = 1 (c1) Délai de livraison =0,75 (c2) Aléas (retard) = 1,5 (c3) Les offres réalisées par les fournisseurs sont comme suit : Fournisseurs

Prix unitaire

Qualité

Délai

Aléas

a

190

Mauvaise

50j

Dépassement 70%

b

220

Très bonne

60j

Dépassement 65%

c

210

Excellente

40j

Respecte  rigoureusemen t les délais

d

210

Moyenne

30j

Dépassement 100%

e

247,2

Bonne

60j

Dépassement 50%

f

220,5

Au-dessous de la

50j

Dépassement 40%

moyenne A la lumière de ces données les responsables de l’entreprise ont accordé les notes aux fournisseurs pour leurs différents critères. Fournisseurs

Qualité (n1)

Délai (n2)

Aléas (n3)

a

4

14

6

b

16

12

8

c

18

15

16

d

10

16

0

e

14

12

10

f

8

14

12

Pour déterminer le ou les meilleurs fournisseurs, on doit calculer pour chacun des fournisseurs, le prix pondéré et choisir les fournisseurs ayant le prix pondéré le plus faible. - Calcul du prix pondéré pour chacun des fournisseurs : 36

P

px T

Avec P : le prix pondéré, px : le prix proposé par le fournisseur et T : le total des diviseurs. - Calcul du total des diviseurs pour chacun des fournisseurs : t

T  1

 ni.ci i 1

100

Avec, i = le critère ; n = la note ; t = nb de critère (le prix n’est pas considéré comme critère) et 1 = coefficient du prix. Fournisseur

Prix

Note pondérée

Note pondérée

Note pondérée

Total des diviseurs

Prix pondéré

unitaire px

Qualité n1c1

Délai n2c2

Aléas n3c3

1+ ∑ni.ci

px /T

A

190

4

10,5

9

1,235

153,84

B

220

16

9

12

1,37

160,58

C

210

18

11,25

24

1,53

137,25

D

210

10

12

0

1,22

172,13

E

247,2

14

9

15

1,38

179,13

F

220,5

8

10,5

18

1,365

161,53

III.2. Prise de décision en univers aléatoire Par rapport à l’univers certain, nous avons une perte d’information mais nous pouvons attribuer une probabilité à la réalisation des différents évènements. On peut distinguer deux types de modélisation concernant la prise de décision dans un univers aléatoire : la prise de décision ponctuelle et la prise de décision séquentielle dans le temps.

III.2.1. Prise de décision ponctuelle dans le temps Il s’agit de techniques de décision relatives à une décision indépendante par rapport au temps. Il s’agit dans ce cas de choisir une décision(D) parmi n décisions possibles, dans un environnement caractérisé par l’existence d’un certain nombre m d’états de la nature possible ; chaque état de la nature ayant une probabilité non nulle de se réaliser. L’ensemble des états de la nature décrivent toutes les possibilités de l’univers (somme des probabilités =1) D1

Résultat 1 probable

D2

Résultat 2 probable

D3

Résultat 3 probable

……… Dn

Résultat n probable

37

Exemple : Décision d’investissement Une entreprise a le choix entre investir dans un équipement local E1 ou un équipement étranger E2 une situation de croissance E1

Bénéfice B1

Probabilité 1

une situation de croissance E2

Bénéfice B2

Probabilité 2

Soit la matrice des bénéfices ou des gains Etats de la nature

E1

E1

D1

65

40

D2

90

20

Probabilité

0,25

0,75

Décisions

On calcul pour chaque décision l’espérance mathématique du bénéfice : valeur espérée du bénéfice pour chaque équipement. B1= 0, 25 (65) + 0, 75 (40) = 46, 25 B2= 0, 25 (90) + 0, 75 (20) = 37, 5 On retient l’équipement 1 qui possède la valeur espérée la plus élevée. Le critère de décision est celui du maximum de l’espérance mathématique. Pour une décision donnée V = Σ probabilité X (résultat – espérance mathématique) 2 VD1 = 0,25(65- 46,25) 2 +0,75(40-46,25) 2 = 117, 2 VD2 = 0,25(90-37,5) 2 +0,75(20-37,5) 2 = 918,7 A coté de cette technique, il existe une autre technique aidant à la prise de décisions séquentielles dans le temps : il s’agit de l’arbre de décision.

III.2.2 Prise de décisions séquentielles : l’arbre de décision Lorsque le problème à résoudre concerne une série de décisions séquentielles dans le temps, dont les résultats d’un évènement (état de la nature ou décision à prendre) conditionnent la prise de décision qui la suit, on peut utiliser une technique de modélisation simple : l’arbre de décision. L’arbre de décision est composé de nœuds, de branches et d’extrémités.  Les nœuds : ils représentent des évènements. Ces évènements peuvent être soit une prise de décision (le nœud est représenté par un carré) soit un évènement émanant de la nature (le nœud est représenté par un cercle).  Les branches : lorsque les branches (représentées par des traits dont le point de départ est le nœud) partent d’un carré, chaque branche représente une décision possible). Lorsque les branches

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partent d’un cercle, elles représentent les états de la nature possibles. La somme des probabilités associées à chaque branche doit être égale à 1.  Les extrémités : elles représentent les résultats associés à l’ensemble des séquences du premier nœud à l’extrémité. Les résultats calculés à l’extrémité de l’arbre (résultat matérialisé par un triangle) sont des résultats certains dans lesquels ne sont pas prises en considération, les probabilités associées aux différents états de la nature. Ces résultats sont les résultats hypothétiques obtenus si l’ensemble des séquences étaient toutes vérifiées. L’analyse de l’arbre s’effectue en commençant par l’extrémité de l’arbre et en reculant vers son commencement. Les traitements s’effectuent au niveau de chaque nœud : si l’on rencontre un carré (une décision), on compare les deux résultats entre lesquels le choix doit s’effectuer, on choisi le meilleur, on reporte le résultat au niveau du nœud et on barre les autres traits. Si l’on rencontre un cercle (évènement de la nature, on calcule l’espérance mathématique du résultat et on le reporte dans le cercle en question. On continue de la sorte jusqu’à atteindre le premier nœud de départ. On peut alors retracer la stratégie globale en fonction des traits qui n’ont pas été effacés. Exercice d’application : Une entreprise désirant innover possède le choix entre le lancement de 2 produits A ou B. Si elle lance le produit A dont les coûts fixes s’élèvent à 100.000 DT, elle a le choix entre lancer 10.000 unités avec une marge sur coût unitaire de 20 DT, 20.000 unités avec une marge sur coût unitaire de 6 DT ou 50.000 unités avec une marge sur coût unitaire de 5DT. Des concurrents pour ce produit peuvent apparaître (probabilité 70%) et peuvent accaparer 25 % du marché de l’entreprise dans le cas où elle lance 10.000 ou 20.000 unités et 50% du marché dans le cas où l’entreprise lance 50.000 unités. Si elle lance le produit B (dont le coût de lancement est de 200.000 DT, elle peut se trouver devant 2 situations: soit le marché accepte le produit (Probabilité =0,3) et elle réalise un chiffre d’affaires de 700.000 DT; soit le marché refuse le produit et dans ce cas elle doit décider entre se retirer du marché ou remodeler le produit B ce qui lui coûtera 100.000 DT. Dans le cas où elle opte pour un remodèlement du produit, l’entreprise se trouvera devant l’une des deux situations suivantes: le produit n’est toujours pas accepté par le public (p=0,1) et donc son chiffre d’affaires est nul ; le produit est accepté et son chiffre d’affaires est de 500.000 DT. Expliciter les choix de l’entreprise.

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IV. L’univers incertain Absence d’information sur la probabilité objective de l’état possible de la nature Théorie des jeux Les critères

1- moyenne maximale : Laplace 2- Maximin : Wald 3- Maximax 4- Regret minimax : Savage 5- Hurwicz

1. Le critère de Laplace : Il affecte des probabilités à la réalisation de chaque état de la nature. Ces probabilités sont fondées sur le principe de la raison insuffisante. Ce principe énonce que si l’on a un ensemble d’évènements exclusifs et exhaustifs et que rien ne permet de dire si l’un des évènements de cet ensemble est plus susceptible de se produire qu’un autre, il faut considérer chaque événement comme devant avoir la même probabilité de réalisation. Soit la matrice des bénéfices ou des gains Etats de la nature

N1

N1

E1

65

40

E2

90

20

Décisions

L’équiprobabilité

le choix de E2 puisqu’il possède la moyenne la plus élevée

β 1= (65 + 40)/2= 52,5 β 2= (90+20)/5= 55 2. Le critère de Wald : Maximin : Il stipule que le décideur doit toujours choisir l’action qui maximise le gain minimal. Donc, le décideur détermine quel est le moindre résultat associé à chaque couple : action- état de la nature et choisit l’action dont le plus faible résultat est supérieur au plus faible résultat de toute autre action. Il s’agit d’un modèle conservateur. 3. Le critère du Maximax : Il se base sur l’optimise du décideur qui est un joueur pur. 4. Le critère de Savage : Minimax : Ce modèle requiert que le décideur minimise le regret maximal qu’il pourrait éprouver. Il utilise le critère de maximin, mais l’applique à un choix entre des résultats qui, cette fois, sont exprimés comme des niveaux de « regrets ». Pour appliquer ce critère, il faut tout d’abord transformer la matrice des gains en une matrice des regrets. On le fait en supposant successivement que chaque état de la nature sera le véritable état, et en déterminant alors les regrets conditionnels résultants associés à chaque décision. 40

Il suppose une nature constamment malveillante. La matrice des regrets Etats de la nature

N1

N2

E1

25

0

E2

0

20

Décisions

On calcule le manque à gagner : bénéfice correspondant à la meilleure stratégie – bénéfice attendu. Le manque à gagner est plus important dans E1 que dans E2. On choisit E2. 5. Le critère de Hurwicz : Pour chaque stratégie, on calcul une moyenne pondérée H et on choisit H la plus élevée. H= (1 - α )m+ α M

m= le pire des résultats

M= le meilleur des résultats α = un coefficient compris entre 0 et 1 traduisant le degré d’optimisme du décideur Remarques : Si α = 0 ,

H= m = pire des résultats : confusion entre le critère de H et de Wald.

Si α = 1 ; H= M= meilleur des résultats : confusion entre H et le maximax.

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CHAP IV - LE PROCESSUS DE GESTION

I. La planification I.1. Définition de la planification I.2 Prise en compte de l’environnement de l’entreprise I.2.1. Le macro environnement I.2.2. Le micro environnement I.3. Le processus de planification II. L’organisation II.1. Définition et principes de l’organisation II.1.1. Définition II.2.2. Les principes de l'organisation II.2. L’autorité dans l’organisation II.2.1 Définition de l'autorité II.2.2 Les types d’autorité II.3. L’organisation structurelle de l’entreprise II.3.1 La structure par fonction II.3.2 La structure par produit II.3.3.La structure géographique II.3.4 La structure par client II.3.5 La structure matricielle III. La direction III.1 Définition III.2. Les styles de direction III.2.1 La théorie des deux types de facteurs : F. Hezberg III.2.2 La théorie du succès psychologique : Argyris III.2.3 Les systèmes de direction de Likert III.3. Les styles de direction en Tunisie III.3.1. Le style de direction traditionnel III.3.2 Le style de direction traditionnel permissif IV. Le contrôle IV.1Définition IV.2. Le processus de contrôle IV.2.1 La mesure des résultats IV.2.2 L'identification et la vérification des écarts IV.2.3 La correction des écarts

Le processus de gestion est appréhendé traditionnellement selon quatre dimensions qui feront l’objet de ce chapitre : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.

I. La planification. La planification est un concept qui s’inscrit dans le cadre de la gestion prévisionnelle. Elle est rendue nécessaire à partir du moment où le gestionnaire a pour tâche de conduire une organisation vers la réalisation de ses objectifs dans un environnement complexe et incertain.

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En effet, l'entreprise étant un système finalisé‚ en interaction constante avec l'environnement. le gestionnaire doit planifier les activités afin de réaliser les objectifs de l'organisation d'une manière optimale. La planification n'est alors que la première étape du processus de gestion qui intègre successivement les étapes suivantes: planifier, organiser, diriger et contrôler.

I.1. Définition de la planification Avant d'avancer une définition de la planification, on peut commencer par l'appréhender de deux manières: ce qu'elle est et ce qu'elle n'est pas. Ce qu'elle n'est pas:  La planification n'est pas la prévision. car en plus de celle-ci on trouve la volonté de l'entreprise d'agir sur le futur;  La planification ne conduit pas à décider dans le futur: elle permet de prendre des décisions aujourd'hui en fonction de leurs conséquences à venir;  La planification n'élimine pas le risque;  La planification n'a pas pour but prioritaire l'élaboration d'un plan: le résultat de l'action (le plan) est infiniment moins important que l'action elle - même (la planification) Ce qu'elle est:  La planification est un instrument d'action : elle donne à l'entreprise le moyen d'agir sur le futur;  La planification est un instrument de cohérence: elle assure les ajustements entre les personnes, entre les divisions, entre les échéances; 

La planification est un instrument de motivation: elle engendre une telle circulation

d'informations que chacun se sent motivé‚ par la réussite de l'ensemble. Par conséquent la planification peut être définie comme un processus de préparation de l'avenir. Il s'agit donc de décider à l'avance de ce qui sera fait, de la façon dont cela sera accompli, du moment où cela sera fait et par qui cela sera exécuté. Il s'agit donc d'une réflexion sur le " quoi faire" et le " comment faire". Il est à noter cependant que la planification est limitée par l'incertitude des faits à venir. En effet, aucun dirigeant ne peut prévoir de façon complète et précise les événements futurs. 43

Le processus de planification commence donc à partir de l’analyse de l’environnement et ce, dans le but de détecter les menaces et les opportunités qui s'en dégagent.

I.2 Prise en compte de l’environnement de l’entreprise L’environnement d’une entreprise est très vaste et on peut le catégoriser selon son degré d’influence sur l’entreprise:

L’environnement de l’organisation

Extra environnement Macro-environnement Economique Politique Micro environnement fournisseur Clients

social Technologie Législatif

entreprises produits de substitution immédiat

nouveaux entrants

Actionnaires Agents de l’entreprise Emprise sur l’environnement L’extra environnement est la part de l’organisation que cette dernière n’explore généralement pas car ses liens avec celui-ci sont tellement tenus qu’ils n’ont plus d’influence sur elle.

La description présentée dans la figure précédente comporte l’avantage de distinguer différents niveaux de l’environnement imbriqués les uns dans les autres, un peu à la manière des poupées russes. 44

Ce schéma montre notamment que chaque niveau engendre d’une certaine manière

un nouvel

environnement plus restreint et mieux capable de répondre aux préoccupations immédiates de l’organisation. Le planificateur pourra de 1a sorte et si le besoin se fait ressentir, identifier, localiser et expliquer un événement en remontant la filière jusqu’à trouver 1a cause première qui lui a donné naissance.

I.2.1. Le macro environnement de l'entreprise Le macro environnement d’une organisation est l’ensemble des conditions et influences qui affectent son activité et sur lesquelles elle possède le moins d’emprise. Les influences de cet environnement, qui sont susceptibles de jouer un rôle dans la définition de la planification, proviennent successivement et dans un ordre d’étendue croissante: du domaine dans lequel opère l’entreprise, de l’ensemble des secteurs économiques, du pays, du monde entier. Elles peuvent être d’ordre technologique, social, économique, etc. Cependant tous ces aspects ne forment pas un tout homogène mais constituent au contraire, des éléments disparates dont l’importance et le taux de variation diffèrent d’un cas à l’autre. Rapides en ce qui concerne la technologie, plus lents si l’on considère le niveau politique, les changements dans l’environnement, doivent faire l’objet d’un contrôle permanent ainsi que d’adaptations nécessaires: I1 arrive parfois que les variations constatées contraignent l’organisation à dévier des objectifs qu’elle s’est fixée. C’est le cas notamment lorsque le métier de l’entreprise devient obsolète. Le macro environnement d’une organisation peut se résumer en six dimensions:

I.2.1.1.Dimension technologique. Les développements technologiques doivent être contrôlés soigneusement car ils ne sont pas seulement les plus rapides mais sont également les plus difficiles à gérer pour une firme déjà établie. Profiter d’une opportunité ou éviter une menace requiert en effet une grande souplesse au niveau de la structure, mais aussi, et ceci est déjà plus difficile à réaliser, au niveau du système de production.

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Les mutations technologiques incluent la découverte scientifique, l’impact des développements des produits liés, le progrès et l’automatisation des traitements des données, etc.

I.2.1.2. Dimension économique Les conséquences des tendances économiques doivent être étudiées soigneusement par toutes les entreprises. Les implications de ces changements peuvent présenter des perspectives de croissance intéressantes et leur ignorance, des menaces graves. Ainsi l’ouverture de la Russie sur le marché extérieur peut être à l’origine d’un détournement des investisseurs vers cette nouvelle zone prometteuse, ce qui constituerait une menace pour les pays dits du « sud ». Cette ouverture peut par contre présenter une chance pour ces mêmes pays en leur fournissant de nouveaux débouchés pour leur production ou de nouvelles sources d’approvisionnement moins chères que celles avec lesquelles ils étaient précédemment liés.

I.2.1.3 Dimension sociale L’évolution de l’environnement social entraîne inexorablement des changements au niveau du style de vie de la population, de ses goûts et besoins et peut entraîner par conséquent, une demande pour des produits nouveaux ou un désintéressement vis à vis des biens existants. Cet environnement doit à ce titre être scruté attentivement.

I.2.1.4 Dimension législative L'activité des entreprises, comme toute autre manifestation de la vie en société est régie par un ensemble de lois qui ont sur elle un impact considérable. L'organisation doit dès lors tenir compte de toute loi ayant une relation avec le secteur étudié. Ainsi et du moment qu'elle fait partie intégrante d'un environnement constitué par des éléments tels que les banques, l'état, les assurances, les syndicats, les entreprises financières etc., avec lesquels elles entretient nécessairement des liens, elle est tenue d'avoir une excellente connaissance de la législation en vigueur dans ces différents secteurs. En examinant les textes inhérents à un secteur d'activité particulier, les entreprises doivent distinguer les lois qui les favorisent. Les subventions, quotas d'importation, barrières tarifaires sur les importations, lois de travail, protection à titre de monopole (bien que celle-ci tend à disparaître), franchises, incitations, en sont des exemples. Les organisations doivent analyser ensuite celles qui représentent pour elles des contraintes. Les lois sur les normes de travail, lois sur la santé et sécurité, lois interdisant à une entreprise de changer le prix de ses produits ou services ou qui prohibent la vente de certains biens, en fournissent d'autres exemples. 46

I.2.1.5 Dimension écologique Le thème écologique semble être devenu un sujet d'actualité très prisé à travers le monde. L'émergence de divers mouvements écologistes ainsi que de multiples partis politiques "verts" un peu partout dans l’Europe occidentale, est un signe clair de la prise de conscience collective de la nécessité de protéger l'environnement. Cette tendance n'a pas manqué de produire un effet considérable sur l'ensemble des activités industrielles et commerciales. De nouvelles normes de sécurité et de protection de l'environnement ont été dictées et les entreprises n'ont plus d'autre choix que de s'y plier si elles veulent continuer leurs activités. Plusieurs d'entre elles ont constitué d'ailleurs des unités spécialisées dans la recherche de ressources énergétiques dites propres.

I.2.1.6 Dimension politique Les forces politiques à prendre en considération par l'organisation sont aussi nombreuses que complexes : les changements des relations entre les pays de l'ex bloc socialiste et les pays "capitalistes" (Est - Ouest) et entre les états du tiers monde et les états développés, l'évolution des liens entre les entreprises privées et le gouvernement, la consolidation de la communauté économique européenne, etc.. Il est évident cependant que l’analyse de ce macro environnement n’est pas suffisamment précise pour pouvoir évaluer les forces purement concurrentielles qui influent sur la stratégie compétitive de l’organisation.

I.2.2. Le micro environnement: l’analyse de Porter Porter, en 1980 décrit l'environnement compétitif comme étant composé de cinq forces concurrentielles: 1- les concurrents de l'entreprise; 2- les clients; 3- les fournisseurs; 4- les produits de substitution; 5- les entrants potentiels. Nous allons dans ce qui suit détailler chacune d'entre elles ainsi que les facteurs qui agissent sur ces cinq forces pour déterminer l'intensité avec lesquelles elles se manifestent.

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I.2.2.1. Les concurrents en place Il s'agit des concurrents directs de l'entreprise. L'intensité de la rivalité entre ceux-ci est fonction d'un certain nombre de facteurs.  Croissance du secteur : il est évident que la rivalité entre les firmes s'exerce avec d'autant plus d'intensité que les perspectives de croissance du secteur sont limitées.  Différence entre les produits : lorsqu'il y a de faibles possibilités de différenciation des biens, il est difficile de se démarquer de ses concurrents. Ceci est de nature à baisser la fidélité des clients à l'égard d'une firme en particulier et d'accroître par conséquent, l'intensité concurrentielle.  Surcapacité du secteur : Certaines activités industrielles ne peuvent être menées que dans le cadre d'une production de masse ou d'une production en continu (la sidérurgie par exemple). Ceci peut entraîner un état de surcapacité du marché à absorber l'ensemble de la production du secteur qui deviendra de la sorte l'objet d'une lutte acharnée.  Coûts fixes/valeur ajoutée : Des coûts fixes importants relativement à la valeur ajoutée, réduisent considérablement la marge de manœuvre d'une entreprise en la contraignant à vendre de grandes quantités pour être rentable. Il va sans dire que la concurrence dans le secteur s'en trouvera accrue.  Coûts de conversion, nombre d'entreprises dans le secteur, etc..

I.2.2.2. Les entrants potentiels Les entrants potentiels exercent une pression sur les concurrents déjà en place dans la mesure où ils menacent d'accroître l'intensité de la rivalité décrite précédemment en grignotant leur part de marché. La menace dépend ici des obstacles que doivent franchir les entrants potentiels et des réactions attendues des entreprises en place. M.Porter décrit différents types de barrières à l'entrée que les firmes existantes peuvent ériger pour se protéger contre ces intrusions :  Une économie d'échelle : Lorsque les concurrents suivent une stratégie de baisse des coûts permise par l'économie d'échelle, ils sont en mesure de réduire leurs prix à des niveaux tels que les nouveaux entrants seront incapables de soutenir la comparaison.

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 Une différenciation au niveau des produits: Identification à la marque et fidélité du client.  De grands besoins en capitaux: Ceux-ci incluent l'investissement requis pour pouvoir mettre en œuvre des structures de production et de vente adéquates,  Des coûts élevés de transfert (switching costs) : Ce sont les coûts à subir pour pouvoir changer d'un fournisseur à un autre.  Des avantages absolus par les coûts : Courbe d'expérience, accès privilégies aux moyens de production indispensables, conception exclusive de produits à coûts réduits, etc.  Accès aux canaux de distribution  Avantages divers : ceux-ci peuvent concerner la propriété d'un brevet d'invention, des accès favorables aux matières premières, des subventions accordées par l’état, courbe d'expérience, etc...

I.2.2.3. Les fournisseurs Les fournisseurs qui font partie intégrante de l'environnement de l'entreprise possèdent sur elle un certain pouvoir de négociation qu'elle a intérêt à briser ou tout au moins à amoindrir afin d'améliorer sa position concurrentielle. M.Porter a identifié plusieurs facteurs qui déterminent ce pouvoir :  Différenciation des moyens de production: Le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible lorsque les produits qu'ils proposent sont susceptibles d'être fabriqués de différente manière. Si par contre, le vendeur dispose d'une technologie protégée ou nécessitant un certain savoir-faire difficile ou trop onéreux à acquérir et que d'autre part, le bien proposé ne peut être produit autrement, l'entreprise cliente devient fortement tributaire de son fournisseur et est obligée d'accepter ses conditions.  Concentration des fournisseurs Il est évident que chaque fois qu'une entreprise détient le monopole d'un certain produit, c'est elle qui dictera sa loi sur le marché. Au fur et à mesure que le nombre de fournisseurs augmente, le

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client aura plus de possibilités d'échapper à cette servitude et le vendeur verra son pouvoir décroître.  La part que détient le client dans le chiffre d'affaires du fournisseur. Lorsque cette part est importante, le fournisseur devient à son tour fortement dépendant de son client, puisque la perte de ce dernier correspondra à un trou dans son chiffre d'affaires. Le vendeur prendra soin dès lors à ménager l'entreprise cliente et lui proposera des prix moins élevés pour lui permettre une certaine rentabilité qui est en quelque sorte garante de la sienne.  Menace d'intégration en amont du client. Dans certains cas, il est très facile à un client de s'intégrer en amont et de devenir en un sens son propre fournisseur. Lorsque cette possibilité est probable, le fournisseur devient plus malléable car conscient du danger de voir son client se transformer en son propre concurrent. A contrario, lorsque c'est le fournisseur qui peut s'intégrer en aval, c'est lui qui gagnera en puissance.  Le coût de conversion d'un fournisseur à un autre. Il est parfois extrêmement difficile de changer de fournisseur, surtout lorsque le produit acheté est fait sur mesure d'après les spécifications de l'entreprise. Le pouvoir de négociation du fournisseur s'en trouve accru car les coûts de conversion sont élevés.

I.2.2.4. Les clients Les déterminants du pouvoir de négociation du client sont en fait le reflet de ceux du fournisseur auxquels on peut ajouter un second facteur : la sensibilité au prix. En ce qui concerne ce pouvoir de négociation, on peut noter à l'instar de ce qui a été précédemment mentionné : 

Les quantités achetées et leur valeur;



La capacité d'intégration en amont;



Le coût de conversion des clients par rapport aux coûts de conversion; etc.

Pour la sensibilité au prix, on peut retenir :

50



Prix total des achats : lorsque la part relative des achats chez un fournisseur en particulier

représente une valeur importante par rapport à l’ensemble des achats d'une entreprise, il est évident qu'elle sera plus sensible au prix des produits acquis. 

Effet sur la qualité ou sur la performance : à chaque fois que la qualité d'un produit, dépend

entièrement ou en partie de celle d'un certain composant, le prix de ce dernier importera moins que sa qualité, ce qui donne au fournisseur une marge plus grande de négociation. 

La rentabilité du client : dès lors que l'activité du client est rentable, ce dernier ne cherchera

pas généralement à réduire ses coûts d'achat avec autant d'acharnement que s'il enregistrait des pertes, ce qui est de nature à le rendre moins sensible aux prix pratiqués par ses fournisseurs. 

Différence dans le produit :si le produit à acquérir est un bien standardisé et n'offrant aucune

spécificité particulière, il est facile de comparer les prix offerts par les différents fournisseurs. Il sera dès lors difficile à ces derniers de justifier les écarts de prix constatés.

I.2.2.5. Les produits de substitution. La force de la menace représentée par le recours aux produits de substitution est déterminée par :  Les niveaux des prix relatifs des produits de remplacement,  Le coût de conversion,  La propension des clients à acheter des produits de remplacement. Ainsi, l'environnement concurrentiel est défini comme étant un domaine au sein duquel s'agitent cinq forces et qui est limité par des barrières à l'entrée et des barrières à la sortie. L’étude de l’environnement ainsi éclaircie, il convient de définir le processus de planification à travers les différentes étapes qui le composent.

I.3. Le processus de planification La planification est un processus qui consiste à fixer les objectifs, déterminer les moyens nécessaires pour la réalisation de ces objectifs et définir les étapes à franchir pour les atteindre. La planification est la mise en œuvre d'objectifs dans le temps  dans un domaine,  avec des objectifs,  avec des moyens  et sur une durée (et des étapes) précise(s). 51

La planification est l’une des tâches les plus difficiles à mener par les dirigeants, car quand elle est bien menée, elle impose aux dirigeants la clarté et la précision dans leurs pensées, leurs actions et leur manière de concevoir le futur. La planification consiste à répondre à quatre questions: - quelle est la situation actuelle ? - quelle est la situation future qu'on veut avoir? - quels sont les moyens à utiliser et les méthodes à suivre pour y arriver ? - est-ce qu'une telle action permet à l’entreprise de progresser ? Le processus de planification comporte neuf étapes qui sont liées les unes aux autres. Ces étapes permettent d'identifier les problèmes, de prévoir les solutions possibles, de confronter les réalisations aux prévisions et de procéder aux ajustements que nécessitent les écarts relevés. 1. L'identification du problème Il s'agit d'identifier les insuffisances de l'entreprise dans un ou plusieurs domaines à travers l’évaluation de sa situation présente ou l'enregistrement d'un écart entre les résultats et les objectifs prévus. Exemple : Face à l'insuffisance du chiffre d'affaires (CA) réalisé en comparaison avec le CA prévu, une question se pose concernant le pourquoi de cette situation. 2. La recherche des solutions A chaque problème correspondent souvent plusieurs solutions. Il s'agit, au niveau de cette deuxième étape, de faire preuve d'imagination et de créativité et de trouver toutes les possibilités pouvant constituer des solutions au problème constaté. Par exemple, face à une insuffisance du chiffre d'affaires, on peut envisager : - l'exportation si le marché est exigu ; - l'amélioration de la qualité ; - l'augmentation des prix ; - la diversification des produits. 3. L'incidence des solutions Il s'agit d'analyser l'effet de chaque solution sur la situation de l'entreprise. 4. Précision des critères d’évaluation des solutions Au niveau de cette quatrième étape, il faut préciser les insuffisances constatées à la première étape et qui ont pu être exprimées plus au moins vaguement. Cette précision permet de fixer les critères d'évaluation et de choix des solutions possibles. Par exemple, une analyse profonde de la situation peut révéler que l'insuffisance du chiffre d'affaires évoquée au niveau du problème posé ne constitue pas la défaillance principale. En réalité, il s'agit d’une insuffisance du résultat net, car une augmentation du 52

chiffre d'affaires accompagnée d’une augmentation du prix de revient ne changera rien à la situation. Le but de l'entreprise sera donc l'amélioration du résultat net pendant la période à venir. Le critère du choix et de classification des solutions sera donc le résultat net que peut procurer chacune de ces solutions. 5. Détermination de l'objectif Après le classement des solutions, le choix portera sur celle qui fournira le plus de satisfaction par rapport au but de l'entreprise. Le résultat attendu de la situation retenue constituera l'objectif. Exemple : Si la solution qui occupe la première place et qui consiste à diversifier la production rapporte une augmentation de 20% du résultat net, l'objectif de l'entreprise sera une augmentation de 20% du résultat net. 6. Etablissement d’un programme d'actions Une fois l'objectif fixé, il s'agit de préciser, dans le temps, les différentes opérations nécessaires pour la réalisation de l'objectif fixé. Par exemple : -

Le 24 novembre, l'étude des produits nouveaux sera achevée.

-

Le 5 décembre, installation des unités de production et fin des essais de production.

-

Le 20 décembre, recrutement du personnel et lancement de la compagne publicitaire.

-

Le 1er janvier, démarrage de la production...

7. Organisation du travail Au niveau de la septième étape, il s'agit de diviser le travail, d'attribuer à chaque service son rôle, de fixer les procédures à suivre et de préciser les responsabilités de chaque service et les moyens mis à sa disposition. 8. La décomposition des objectifs Une fois les objectifs des différents services sont attribués, chaque responsable doit fixer les objectifs particuliers des agents d'exécution appartenant à son service. Il doit coordonner les tâches de ses employés et fixer le rôle de chacun de manière à assurer la réalisation de l'objectif attribué à son unité. 9. Suivi de l’exécution Après la fixation des objectifs et l'attribution des tâches, il faut prévoir les actions de suivi et d'ajustement des réalisations aux prévisions. Ces actions doivent être planifiées en fonction des écarts et des déviations possibles par rapport aux objectifs fixés. Elles doivent minimiser le plus possible l'écart entre les prévisions et les réalisations. Remarque : La diversité des ressources de planification : Le processus de planification différent d’un type à un autre, d’une entreprise à une autre et d’une époque à une autre. Le respect de ces neuf étapes et le degré de précision des plans seront différents selon les entreprises, les pays, l’environnement et selon les époques.

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II. L’organisation II.1. Définition et principes de l’organisation II.1.1. Définition Organiser, c'est répartir l’ensemble en parties et définir le type de relations qui doit exister entre ces parties de manière à assurer la réalisation des objectifs de l'entreprise. La nécessité de structurer l'entreprise et de préciser les rapports entre ses membres est apparue avec la croissance des entreprises. La multiplication des départements et la diversité des spécialités utilisées ont rendu indispensable la structuration des rapports au sein de l'entreprise. La division du travail et la précision de la nature des rapports de chaque individu avec les autres membres de l'entreprise permettent une clarification de l'autorité de chacun. Elles permettent aussi à chaque responsable de prendre seulement les décisions qui relèvent, de ses compétences et de connaître les limites de son autorité dans chaque situation. Selon Marcel Capet, l'organisation de l'entreprise dépend de l'activité, de l'environnement et du passé de l'entreprise, ainsi que des préférences des dirigeants.

II.1.2. Les principes de l'organisation La répartition des tâches et la précision des relations qui lient les différents membres de l'entreprise ont lieu selon un certain nombre de principes.

II.2. L’autorité dans l’organisation L'organisation de l'entreprise implique l'attribution à chacun d'un certain degré quantitatif et qualitatif d'autorité en fonction des objectifs qui lui sont attribués. La précision de l'autorité attribuée aux différents membres de l'entreprise oriente leurs rapports et influe sur la marche quotidienne des activités de l'entreprise.

II.2.1 Définition de l'autorité L'autorité est le pouvoir légitime et légal de donner des ordres et de se faire obéir. L'obéissance des subordonnés et leur acceptation des ordres de leur supérieur dépend de plusieurs éléments. Elles peuvent résulter du fait qu'ils préfèrent éviter les mesures disciplinaires, qu'ils croient à l'accomplissement de la tâche qui leur est attribuée, ou qu'ils soient bien acceptés par leur groupe de travail et préfèrent éviter les incidents susceptibles d'engager leur rejet du groupe,... 54

II.2.2. Les types d’autorité L’autorité hiérarchique L'activité de l'entreprise nécessite la coopération de plusieurs individus. Etant dans l'impossibilité de s'occuper de tous les secteurs d'activité de l'entreprise, le dirigeant délègue une partie de son autorité à un certain nombre d'individus s'occupant chacun d'un domaine donné. A leur tour, pour éviter d'être débordés et ne plus maîtriser leurs unités, ces responsables vont déléguer une partie de leur autorité à leurs subordonnés immédiats. Cette délégation continue jusqu'à la formation d'unités gérables par un seul individu. Le processus de délégation donne lieu à une ligne hiérarchique formée de différents niveaux reflétant chacun l'autorité et la responsabilité de celui qui l'occupe. En se situant au sein de cette ligne hiérarchique, chaque membre de l'entreprise sait de qui il reçoit ses ordres et à qui il doit rendre compte de ses activités. Chaque membre de l'entreprise possédant une autorité hiérarchique dirige une unité. II est responsable devant son supérieur de la qualité et la quantité du travail de ses subordonnés ainsi que des résultats accomplis par l'unité dans sa totalité. Dans une organisation où le principe d'équivalence entre autorité et responsabilité est respecté, chaque dirigeant peut prendre les décisions qui relèvent de ses compétences sans consulter son supérieur.

L’autorité « staff » ou de conseil Les détenteurs de l’autorité de conseil ont généralement une fonction de conseil, d’information et d’aide, concernant des problèmes spécifiques, auprès des responsables de l’entreprise. Pour prendre des décisions, les responsables hiérarchiques ont besoin de certaines analyses et de certains détails mais n’ont pas le temps ni parfois les connaissances nécessaires pour le faire. Le recours aux organes « staff » leur permet d’avoir l’assise nécessaire à leurs décisions. Les dirigeants « staff » n’ont pas droit à la décision, ils ne peuvent que suggérer. Il n’existe pas d’organisation basée seulement sur des relations de conseil. Les organisations qu’on peut rencontrer sont basées soit sur des relations d’autorité hiérarchique, soit sur une combinaison des deux types de relations « staff » et « line ».

Autorité centralisée et autorité décentralisée Lorsque l’autorité est centralisée au niveau hiérarchique supérieur et détenue par un nombre très restreint de responsables, l’organisation est qualifiée de centralisée. Si, au contraire, l’autorité est partagée par un grand nombre de responsables et s’étend jusqu’aux hiérarchiques inférieurs des cadres, l’organisation est plutôt qualifiée de décentralisée.

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La différence entre la centralisation et la décentralisation repose essentiellement sur la délégation de l’autorité. Mais il est à remarquer qu’il n’existe pas d’organisation complètement centralisée ou décentralisée. Il s’agit plutôt d’une caractéristique dominante ou d’une tendance. Le choix de l’une ou de l’autre des organisations dépend des préférences des dirigeants, des circonstances et de l’environnement. D’après les constatations faites au niveau des entreprises, il apparaît que généralement, les dirigeants préfèrent au départ centraliser l’autorité et la décision. Mais la croissance de l’entreprise engendre un élargissement du champ de travail des dirigeants et conduit ces derniers à déléguer une partie de leur autorité.

II.3. L’organisation structurelle de l’entreprise Le découpage de l'entreprise en parties et la définition des relations qui lient ces parties donnent lieu à une structure donnée. La structure est généralement représentée par un schéma appelé organigramme. La forme de la structure diffère selon le critère de découpage. On distingue cinq types de structures :la structure par fonction ;la structure par produit ; la structure géographique ;la structure par clients ; la structure matricielle.

II.3.1 La structure par fonction La structure par fonction résulte d'un découpage de l'entreprise de manière à ce que les tâches attribuées et les responsabilités confiées à une unité soient totalement différentes de celles des autres unités. L'organigramme de la structure fonctionnelle est appelé organigramme de type fonctionnel ; il se présente comme suit : Direction Générale

Département Production

Département Etudes

Département Financier

Département commercial

Département Personnel

II.3.2 La structure par produit La structure par produit correspond à une division de l'entreprise en départements, chacun est responsable de la gestion d'un seul produit. Cette structure s'impose dans les grandes entreprises dont la production est diversifiée. Les problèmes d'approvisionnement, de production et de vente sont différents d'un produit à un autre et ne peuvent pas être tous traités par un seul service. 56

L'organigramme de la structure par produit se présente comme suit :

Direction générale

Département

Département

Financier

Département

Etudes

Produit P1

Département

Département

Produit P2

Produit P3

Personnel

A A = achat

P

V

Personnel

A

P = production

P

V

Personnel

A

P

V

V = vente

II.3.3 La structure géographique Ce type de structure correspond à une division de l'entreprise en unités s'occupant chacune des affaires d’une zone donnée. II s'impose quand la réussite de l'entreprise dépend de l'exploitation des particularités régionales. Il est généralement adopté par les entreprises de services (les assurances, les banques...) et les grandes entreprises industrielles. L'organigramme de la structure géographique se présente comme suit :

Direction Générale

Administration

Region A

Personnel

Region B

Finance

Region C

57

Au niveau de chaque région, il y a une organisation des tâches soit par fonction soit par produit.

II.3.4. La structure par client La structure par client consiste à différencier les organes de l'entreprise en fonction des différents types de clients. Cette différenciation est rendue nécessaire à cause des attentes variées des clients et de la nécessité pour l'entreprise d'avoir différentes méthodes de vente. L'organigramme de la structure par client se présente généralement selon le schéma suivant : Direction Générale

Commerçants

Entreprises

Entreprises publiques

Département

Département privées

et organismes étatiques

commercial

Personnel

II.3.5. La structure matricielle La structure matricielle correspond à un découpage de l'entreprise selon deux critères : le critère technique et le critère administratif. Ce type de découpage est adopté surtout par les entreprises qui travaillent sur plusieurs projets, en employant les mêmes moyens. Chacun des projets nécessite une certaine combinaison d'éléments techniques et administratifs. L'existence d'unités comprenant ces deux dimensions à la fois permet de satisfaire les exigences de chaque projet. L'organigramme de la structure matricielle se présente sous forme de matrice dont le schéma est le suivant:

Direction Générale

Production

Approvisionnement

Personnel

Ingénierie

Comptabilité

Projet 1

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Projet 2 Projet 3 Projet 4 Projet 5

Les chefs de projets ont la responsabilité de la conduite et la réussite du projet après la négociation et la fixation des objectifs par la direction générale. Les responsables fonctionnels s'occupent des ressources techniques (analyse des coûts, étude des marchés...) et humaines dont ont besoin les chefs de projets.

III. La direction III.1 Définition La direction a été définie de plusieurs manières, on peut citer essentiellement : 

diriger, c'est faire quelque chose par quelqu'un ;



diriger, c'est entraîner des hommes derrière soi ;



diriger, c'est surtout fixer des objectifs et informer ses subordonnés sur ce qu'ils ont à faire ;



diriger, c'est savoir faire le lien entre des hommes et des tâches en se préoccupant également des deux.

En réalité, la direction c'est toutes ces activités ensemble. C'est une fonction complexe et multidimensionnelle qui nécessite de la part du dirigeant plusieurs qualités. Sa complexité résulte du fait que le dirigeant doit réaliser deux objectifs parfois contradictoires dans l'entreprise : un objectif économique ou financier et un objectif social. 

L'objectif économique ou financier est nécessaire pour assurer la survie (bénéfice) et la croissance de l'entreprise (augmentation de la production ou du chiffre d'affaires).



L'objectif social consiste dans la satisfaction des besoins humains et la création des conditions de travail agréables.



C'est avec la préoccupation d'avoir à atteindre ces deux objectifs complémentaires que le dirigeant doit modeler son style de direction dans l'entreprise.

III.2. Les styles de direction Chaque dirigeant a un modèle par lequel il intègre et gère ses subordonnés en vue d'orienter leurs efforts vers la réalisation des objectifs de l'entreprise. Ce modèle conscient ou inconscient donne un certain type 59

de comportement ou un style de direction qui traduit dans une certaine mesure les préférences des dirigeants, leur philosophie et la conception qu'ils ont du comportement de leurs subordonnés ainsi que de leur comportement. Dans un souci d'efficacité et de productivité des hommes au travail, les chercheurs et théoriciens du management ont essayé de comprendre les forces qui agissent sur les individus dans l'entreprise et ont, à chaque fois, élaboré un style de direction qu'ils considèrent comme étant en mesure de conduire les membres de l'entreprise à l'efficacité. A partir des travaux de ces théoriciens et chercheurs, on distingue plusieurs approches qui différent en fonction des conceptions des différents auteurs des rapports entre l’être humain et le pouvoir au sein de l’entreprise.

III.2.1 La théorie des deux types de facteurs : F. Hezberg (1966) F. Hezberg 11 propose deux types de facteurs motivationnels de l’homme au travail. - Le premier type de facteurs, appelé facteurs de motivation ou facteurs intrinsèques au travail (intrinsèques, car ils se réfèrent à l’activité des membres de l’entreprise et à leur situation) est formé de cinq facteurs : a)

Travail en soi : accomplissement d’une tâche importante avec succès ;

b)

Succès : réalisation des aptitudes personnelles, la réalisation d’un travail ;

c)

Considération : appréciation des capacités (le contenu et la nature même d’un travail) ;

d)

Responsabilité ;

e)

Avancement.

- Le deuxième type de facteurs, appelé facteurs d’hygiène ou extrinsèques, de soutien ou d’entretien.(extrinsèque car ils se reflètent au rapport des individus avec leur environnement professionnel), est formé également de cinq facteurs : a)

Conditions générales de travail ;

b)

Politiques et pratiques administratives ;

c)

Supervision (qualités et défauts des superviseurs) ;

d)

Relations entre les collègues ;

e)

Salaires ou rémunérations.

III.2.2 La théorie du succès psychologique : Chris Argyris (1964) Selon Chris Argyris12, il existe souvent des conflits entre les besoins des individus et les mécanismes organisationnels. Ces conflits ont des effets néfastes sur la santé mentale et l’engagement affectif des membres. Les organisations pyramidales et rationnelles centralisent l’information et le pouvoir aux échelons supérieurs et spécialisent les tâches. Elles établissent des normes, évaluent les rendements et

11 12

F.Herzberg et al (1959) : the motivation to work, new york, John Wily and Sons.Inc Chris Argyris( 1972) : participation et organisation, Dunod, Paris

60

suscitent des styles de commandements directifs. L’organisation réduit les occasions d’action et le contrôle que peut exercer l’individu. Du même coup, elle accroît sa dépendance. Dans la situation où il y a discordance entre les exigences de l’organisation et le progrès de l’individu, ce dernier peut régresser vers un stade infantile. L’individu est alors frustré et peut adopter l’un ou l’autre des comportements suivants : se joindre à un syndicat, laisser l’entreprise, limiter son engagement ou accepter, en compensation, des récompenses matérielles ou symboliques. Selon cet auteur, l’autorité est une chose indispensable, seul un modèle d’organisation efficace permet à l’individu de connaître le succès psychologique. Ce modèle d’organisation est dit efficace, s’il repose sur cinq caractéristiques suivantes : a- l’entreprise doit être perçue comme un tout invisible et non comme la somme de composantes diverses; b- les interrelations entre les différents éléments de l’entreprise doivent servir de guide pour l’ensemble et non pour une seule composante de l’entreprise ; c- l’entreprise doit être dotée d’une capacité de changement aussi bien des activités qui concernent l’organisation interne de l’entreprise que des activités ayant des rapports avec l’extérieur (l’activité commerciale) ; d- la nature des activités de l’entreprise doit prendre en considération le passé, le présent et l’avenir ; car se limiter au présent constitue un handicap pour l’entreprise ; e- les objectifs réalisés doivent être ceux de l’ensemble et non ceux des différentes composantes.

III.2.3 Les systèmes de direction de Rensis Likert (1967) Rensis Likert13 distingue quatre systèmes de direction :

a- Le système participatif : le style de gestion du dirigeant à l’égard du groupe détermine les comportements et le rendement. Un dirigeant efficace utilise la décision prise en groupe et fait en sorte que les interactions se produisent dans un climat de soutien mutuel. Par contre, le dirigeant autoritaire adapte un style inefficace, peu enclin à favoriser le rendement. La participation de chaque employé aux décisions, la négociation, la coopération, le travail en groupe et la décentralisation du contrôle sont les règles d’or de ce système. La responsabilité, la réalisation (actualisation de soi) et la satisfaction des besoins du plus bas au plus haut (pyramide de Maslow) sont la base de ce système. b- Le système consultatif : dans ce système, les employés sont consultés, mais la décision finale revient au supérieur (les subordonnés sont impliqués dans les décisions sans avoir une influence réelle sur celles-ci). Les informations circulent dans les deux sens (de haut en bas et de bas en haut). Le travail en groupe est encouragé et la coopération entre employés est possible.

13

Rensis Likert (1974) : Le Gouvernement participatif de l’entreprise, Gaulthier, Villards.

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c- Le système autoritaire paternaliste : quelques différences distinguent ce système du précédent, soit : - Quelques décisions (peu importantes) peuvent être prises par le niveau inférieur. - L’autorité est mieux acceptée dans ce système, car les employés ont le droit de témoigner. Désormais, l’autorité, la centralisation des décisions existent aussi dans ce système.

d- Le système autoritaire dans ce système, c’est la pensée taylorienne qui prédomine. Le style de direction est basé sur la sanction, les menaces et la centralisation des décisions. Les employés sont des exécutants et non des associés dans les prises de décisions. Même les informations sont en haut du sommet hiérarchique. Parmi les quatre systèmes cités ci-dessus, le premier est le meilleur pour cet auteur. Il permet à l’entreprise d’avoir des profits, de faibles coûts, une bonne ambiance qui engendrent un rendement meilleur. Par contre, Les entreprises adoptant le système autoritaire sont les moins performantes.

III.3. Les styles de direction en Tunisie On peut distinguer deux types de style de direction : 

Le style de direction traditionnel ;



le style de direction traditionnel permissif.

III.3.1. Le style de direction traditionnel C'est le style de direction qu'on rencontre généralement dans les entreprises privées qui sont très souvent des PME (petites et moyennes entreprises). Dans ce type d'entreprise, l'attention du dirigeant est centrée surtout sur l'exécution de la tâche. Le style de direction adopté se base sur la centralisation de l'autorité et des décisions, le contrôle rigoureux du comportement des subordonnés et leur motivation à travers une récompense pécuniaire de leurs mérites. Ce style de direction correspond aux principes classiques du management.

III.3.2 Le style de direction traditionnel permissif Dans un grand nombre d'entreprises tunisiennes, les styles de direction retiennent les principes de centralisation et de la motivation par le salaire qui caractérisent le modèle traditionnel. Mais les dirigeants sont généralement très tolérants avec leurs subordonnés. Le système de contrôle est pratiquement inopérant. La marge de liberté des subordonnés est souvent très importante. Les dirigeants mettent l'accent plutôt sur les relations avec leurs subordonnés.

IV. Le contrôle 62

IV.1Définition Le contrôle consiste à évaluer les résultats des activités des membres de l'entreprise et à apporter les corrections nécessaires à ces activités de manière à s'assurer que les objectifs de l'entreprise et les plans élaborés pour les atteindre ont été respectés. C'est une fonction que doit assumer chaque responsable de l'entreprise, du dirigeant au contremaître. Le terme contrôle peut avoir deux acceptions : -

Le contrôle en tant que verification-sanction : dans ce cas, il constitue un moyen de vérifier si

le travail a bien été effectué conformément aux objectifs fixés. -

Le contrôle en tant que maîtrise (« se contrôler », c'est-à-dire se maîtriser »).

Le contrôle est étroitement lié à la planification à travers laquelle sont déterminés les objectifs et les moyens nécessaires pour les réaliser. Il permet de vérifier si les objectifs fixés dans le cadre de la planification (plans, budgets,...) ont été réalisés et si les moyens ont été employés conformément aux prévisions. Après avoir contrôlé, on propose les corrections nécessaires. Cette vérification conduit à la proposition des ajustements nécessaires pour la minimisation des écarts entre les prévisions et les réalisations. Le contrôle est donc le complément nécessaire de la planification.

IV.2. Le processus de contrôle Le processus de contrôle comprend trois étapes : 

la mesure des résultats ;



l'identification et la vérification des écarts entre les résultats et les standards, les prévisions ou les objectifs. Les écarts peuvent être favorables ou défavorables ;



la minimisation des écarts défavorables en appliquant les mesures correctives nécessaires.

IV.2.1 La mesure des résultats Pour que les résultats mesurés soient utilisables, la mesure des résultats doit répondre à certaines caractéristiques.  Elle doit être utile,  La mesure des résultats doit être fiable. Pour que les résultats mesurés soient fiables et puissent donner lieu à des mesures correctives efficaces, il faut que les procédés de mesure soient cohérents et bien étudiés. Les résultats doivent être mesurés d'une manière homogène, pour que des comparaisons entre les résultats puissent être faites dans le temps. Ce problème se pose particulièrement quand les standards sont de type qualitatif. Enfin, il faut que la mesure des résultats soit juste ; c'est-à-dire qu'elle représente le plus fidèlement possible avec exactitude et précision le phénomène observé.

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 La mesure des résultats ne doit pas constituer une information périmée.  La mesure des résultats ne doit pas être systématique, elle doit prendre en considération la pertinence de l'information qu'elle va fournir, c'est-à-dire le coût de cette information et sont utilité.

IV2.2 L'identification et la vérification des écarts La deuxième étape consiste à évaluer les résultats et les comparer aux standards déjà fixés. Elle suppose l'existence préalable de ces standards.

1. La détermination des standards La détermination des standards précède le processus de contrôle et relève généralement de la planification. Les standards constituent l'élément de référence qui sert de base pour la comparaison des résultats réels aux résultats souhaités. Ils sont déterminés en fonction des objectifs fixés. Par exemple, si l'objectif de l'entreprise est le profit, les standards qui peuvent être retenus sont la part de marché, le taux de croissance ou la qualité du service.

2. L’évaluation des résultats Cette étape consiste à comparer les résultats aux standards et à analyser les écarts. La différence entre les résultats et les standards ne doit par être interprétée d'une manière rigide. Les écarts n'ont pas continuellement la même signification. Des écarts relativement faibles par rapport aux standards peuvent être admis dans certaines activités ; alors que dans d'autres cas, le moindre écart ne peut pas être toléré en raison de ses conséquences graves.

IV.2.3 La correction des écarts La troisième étape consiste à adapter les résultats aux prévisions. Il s'agit de dégager la cause réelle des difficultés et mettre en œuvre les actions qui permettent d'éliminer la source des écarts. Les actions correctives doivent être mises en œuvre par les personnes qui ont une autorité sur les réalisations corrigées. Les actions de correction des écarts doivent s'accompagner d'une responsabilité individuelle afin de motiver les responsables pour adapter au mieux les réalisations aux prévisions. Les actions de correction peuvent consister en un changement des méthodes et des procédures ou une révision des standards, ce qui implique une modification du plan. Elles peuvent aussi viser une modification des objectifs. Quand l'origine des écarts est indépendante du processus sous contrôle (phénomène conjoncturel, accident de parcours...) l’action corrective n'existe pas. Pour être efficace, l’action corrective doit avoir certaines caractéristiques : 64

 elle doit être rapide : La mise en œuvre de l’action corrective doit avoir lieu immédiatement après la détection de l'écart entre les résultats et les prévisions.  L’action corrective doit porter en premier lieu sur les points critiques du phénomène contrôle.  L’action corrective doit avoir une force adaptée aux nécessités de l'ajustement des réalisations aux prévisions. Une action corrective trop forte peut non seulement éliminer l’écart entre l'objectif et le résultat, mais aussi créer un nouvel écart.

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Bibliographie - P. Baranger, J.P. Helfer, H. De la Bruslerie, J. Orsoni & J.M Peretti; (1985); Gestion ; Vuibert. - M.M. Boulet; (1993); Technologies de l’information: application et évolution ; Les Presses de l’Université de Laval. - M. Godet; (1991); De l’anticipation à l’action; Ed. Dunod. - B. Grouard & F. Meston ; (1995);L’entreprise en mouvement ; 2 ème édition Dunod. - C. Hardy; (1994); Managing strategic action ; Sage Publications. - D. Hellriegel; (1992); Management des organisations; Ed. Nouveaux horizons. - H. Mintzberg; (1994); La planification stratégique ; Dunod. - H. Tardieu & B. Guthmann ; (1994); Le triangle stratégique: Stratégie, Structure et technologie de l’information ; Les éditions d’Organisation. - M. Zarka & B. Jarrosson; (1995); La stratégie réinventée: pour en finir avec le terrorisme stratégique ; Dunod. -J.C.Courbon; (1993); Systèmes d’information: structuration, modélisation et communication, InterEditions;

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