Creatividad En La Empresa

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C'REATIVIDAD ..

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RODRíGUEZ

ESTRADA

EDITORIAL PAX MEXrcO,librería Carlos Césarm:n. S.A. Av ClJiV)lémoc

No 1430· COI Sla Cruz AloyiIC • MexlCQ D F • C P 03310

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"En el vaivén eterno de las eras el porvenir es siempre de los visionarios." "La función capital del hombre "mediocre Creatividad

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COORDINACIÓN

E()I'I'C)MI~I

Gilda Moreno M.nlult

es la paciencia imitativa; la del " hombre superior es la imaginación creadora. "

DISEÑO

Patricio Vela 8..

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Angélica Pe"yr ...

José Ingenieros

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© 1993 LmRERfA

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COL.

C.P. 03310 Primera

edición

ISB N 968-860-479-8 Reservados todos los derechos Impreso en MéxicolPrinted

in México

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PRÓLOGO

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Al finalizar el siglo xx y enfocarnos hacia el XXI, sobresale como una de las tareas primordiales para nuestro país su inserción en el nuevo mundo económico, tecnológico, social y político que se está gestando. Nunca antes, como hoy, las nuevas estructuras y los nuevos valores han modificado las relaciones entre pueblo y gobierno; entre empresa, personal y mercado. Somos testigos de la transformación del esquema nacional educativo, delasnuevasestrategiasdelahacienda pública y la responsabilidad fiscal ~e los ciudadanos: vi vimos cambios en la estructura del campo, así como en las relaciones entre iglesia y estado. Nuestro país pretende ingresar a un tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá, para formar un grupo multinacional que sea capaz de responder a la competencia internacional. Lo-que estamos experimentando en nuestro país y lo que se vive en el mundo entero es el cambio: cambio de valores, cambio de estrategias, cambio de estructuras, cambio de esque~as de r~ladón. Esta macro-transformación requiere, principalmente, de una capacidad creativa que genere los nuevos valores, metas, esquemas y formas de interacción para lograr las expectativas deseadas de desarrollo a nivel gobierno, empresa y grupos sociales. • t'

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1\U,!'lmos calidad de gente, con sentido de reto y creati-

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vidad, así como de empresas flexibles, que estén al servicio del hombre y de su medio ambiente. . Mauro Rodríguez Estrada nos presenta en este libro tmextraordinario instrumento, no sólo para obtener .,nuevos' conocimientos, también prácticas y ejercicios que permitan a los lectores desarrollar las habilidades relacionadas con la creatividad, y al mismo tiempo clarificar valores y metas con un alto sentidohumanista y de trabajo en equipo. Mauro Rodríguez Estrada nos presenta un espejo, a través del cual podemos ver los vicios que han reprimido la capacidad de innovación y de inventiva; pero al mismo tiempo, nos señala los caminos y, las 'posibilidades que podemos utilizar en esta urgente tarea que tenemos al frente. El liderazgo es uno de los temas que ha analizado y desarrollado a lo largo de todo el libro. Sabemos que las instituciones y organizaciones 's616"podrán revitalizarse por medio del liderazgo creativo, participativo y visionario. ,Los dirigentes empresariales, gubernamentales y de las instituciones educativas; los gerentes, supervisores, mae~tr9~ y todos aquellos que tienen.la responsabilidad de señalar rumbos, de proponer los modelos y de hacer que se lleven a cabo, pueden beneficiarse de este libro. La creatividad no es un tema abstracto, la creatividad se da en la cabeza'de cada uno de los compon~ntes de, las organlzacíonés. La generación de ideas individuales fecunda, a través de la comunicación y análisis, a cada uno de los miembros de los equipos humanos para obtener ideas de mayor calidad y trascendencia .. . . Este, nuevo enfoque de creatividad y liderazgo grupal deberá romper con los patrones anteriores de paternalismo, elitismo y control, para pasar a ser un liderazgo de personas que tengan fe en la gente que colabora con ellas. Se trata de que esta 'fe nos , lleve a ,

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proponer retos cada vez más altos: exigencías.de.excelencia y calidad que. lleven a una superación permanente y a una'rnejora continua. Al mismo tiempo, la fe y la exigencia sin. una cercanía-ni-un apoyo o presencia personal de los líderes con sus seguidores, se queda en una exigencia fría ql;le destruye la auto-imagen y la autoestima. ",,.. La creatividad.no se inicia en las organízaciones'o ' .instituciones. La creatividad se inicia en el "hogar y se fomenta a través de la educación que dan los padres a los hijos. El Iiderazgo-y'la creatividad deben propiciarse ert'la familia, en la escuela, en los clubes deportivos, en las organizaciones, en el gobierno, en las comunidades. " La aportación de Mauro Rodríguez e11;este nuevo libro, es una contribución importante para orientar los esfuerzos edircativos .Y administrativos en la formación intelectual e intuitiva del mexicano del siglo XXI. El lector también, apreciará la vasta. cultura de ' Mauro €Q 105.. ejemplos de la literatura clásica, enmarcados en.el contexto de 19PSicología humanista y adaptados gradas a su-profundo conocímíertto de .Ia psicología del mexicano. ~. Enhorabuenaji este libro'Creq,tividq4' en la empresa, que es una apontación más de .un MauroRodríguez in.quletoy creativo.quien no cesa de enriquecernos con. Sus ideas y .exp~riendas. .

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INTRO'buccióN

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David Casares Arrangoiz

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Hoy todo mundo habla de creatividad; creatividad en la educación, creatividad en las relaciones de pareja, crea tividad en la: investigación científica, creatividad en las ventas, ingeniería creativa, talleres de creatividad ... ¿Cómo, ~ntonces, no hablar muy en serio de lq creatividad en la ~mpr~sa? ¿Cómo no analizar ydesentrañar con pasión este terna vital? La empres,a es el motor del desarrollo en las sociedades modernas: la comunidad de vida mas dinámica, más productiva, más impactante. La palabra misma "empresa" sugiere acción, productividad, promesas, conquistas, progreso, bienestar, poder, dinero. Por otro lado, la creciente competitividad o competencia pide a gritos Iacreatívidad de los empresarios y de cuantos con 'ellos colaboran.Empresa que no innova y no se pone al ritmo d~Jbs'tie.rnpos, es empv.esa désti,nad~ a.rezagarse y a quedar fuera dé 1(\jugada. . Si en el siglo pasado nq se hablaba de creatividad (¡ni siquiera ex'istíáléi palabral), y a mediados de este siglo la creatividad pudo tornarse como Un lujo, en el año 2000 va a seruf artículo de.primera necesidad. Ya no se podrá decir ni de broma la incongruencia de que "la iniciativa privada de nuestro país está privada de iniciativa". • Í\

Poco a poco nos vamos convenciendo de que los epítetos."triunfador" y "creativo" llegan a ser sinónimos. "El hombre y la mujer creativos son triunfadores en cualquier área eh que se desempeñen" dice en su portada el folleto de ICRET, el Instituto de Gilda Waisburd. "La creatividad puede reconocerse como una característica distintiva de los individuos destacados en todos los C(:1~pOS", nos recuerdan Logan y Legan.' . Analógicamente, lo que es cierto de los individuos lo es de los organismos: las empresas más creativas suelen ser las más exitosas, redituando pingües beneficios económicos y sociales a todos sus miembros, Pero no tratamos sólo de' los empresarios que fundan empresas o que las dirigen desde muy arriba: la creatividad es interés de todos. Si se perciben finamente las situaciones y la realidad humana, se concluye que en una empresa de 500 personas puede haber nada menos que 500 empresarios, suponiendo de todas ellas una mentalidad empresarial; aun~ue 1(:1 realidad prosaica es que por ahora tal vez 495 no pasen de ser empleados y burócratas. Volveremos a esto en el primer capítulo del libró. Pudiendo poner a esta obra el título de Creatividad Empresarial o Creatividad del Empresario, preferí uno que involucrara a todos y los invita a desarrollarse en las esferas empresariales. . En su momento definiremos y distinguiremos los diferentes niveles y ámbitos de la actividad: _.,

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~ el empresario que funda la empresa ~ el director generala presidente del consejo • el gerente general . • los eje¿utivo$' en diferentes áreas y departamentos • los "soldados rasos" ,

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En los últimos treinta años, ha surgido un diluvio de libros sobre la administración y manejo de las empresas; la mayoría de ellos reflejanlasituación y los problemas de los países desarrollados, no de los nuestros. Este manual, pensado a partir de la realidad mexicana y latinoamericana, cumple el objetivo de Identificar el papel de lp creatividad en cada ámbito de-la dirección )"'la administración de cualquier tipo de instituciones: industriales, mercantiles, académicas, políticas, asistenciales, recreati. vas, religiosas ... Junto con este objetivo general vienen varios objetivos particulares: •

Sensibilizarnos a las implicaciones de los cambios que imperan en todas las capas de la sociedad y de la cultura .. • Cultivar en todos los mexicanos una actitud de participación en las tareas de innovación, independientemente del nivel jerárquico que cada quien ocupe en su medio laboral. • Desarrollar en los ejecutivos yen los trabajadores en general el espíritu empresarial, no sólo en los aspectos de iniciativa personal, sino también de responsividad (resonancia y capacidad de respuesta) a las nuevas ideas de otros. Nótese que no es lo mismo responsivi~adqlle responsabilidad. • Examinar los diferentes dinamismos del desarrollo de las empresas: las grandes, las medianas y las pequeñas; p~a poder maximizar el recurso a los valores superiores en su calidad de motivadores, siempre con la perspectiva de cambios positivos de actitudes y de conductas. Nuestro enfoque es psicológico, centrado' en lo humanístico, no en lo técnico, sin descuidar esto último. Al • xi

fin y al cabo, una empresa es una agrupación de personas al servicio de otras personas, yes una madeja de conductas y de relaciones humanas. Nuestro horizonte aquí es más ambicioso que el de un simple tratado de desarrollo organizacional; es más amplio, más radical y más moderno. Esta obra no es un libro de lectura sino un instrumento de reflexión. El contexto ideal es de intercambio de experiencias y de ideas en grupos de estudio (seminario, taller), en el que se aprende más de ·sí mismo y de sus colegas quedel autor del libro. Para todos los que queden cubiertos por el sentido amplio que damos aquí a la palabra empresario, el estudio de esta obra ha de ser una plataforma de lanzamiento hacia mejor eficiencia y a mayores éxitos: El material va dividido en 12 capítulos; los temas se traslapan unos con otros, de modo que la división es un tanto artificial; se justifica por el deseo de simplificar ypor el viejo y sabio principio de" distinguir-para unir". Al final de cada capítulo aparecen "prácticas", que son indispensables para asimilar lo aprendido y para que esto se transforme' en actitudes, habilidades y conductas más adecuadas. Se propone el material para grupos de estudio, y también para reflexión individual. ' y ahora ¡manos a la obra! ¡A repensar y reorientar tu vida y tus actividades laborales hacia la productividad creativa! ¡A relanzar tuinsti tución a la conquista de ideales ambiciosos!' ,

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Prólogo Introducción 1.

1

Logan L. y Logan V., Estrategias para la enseñanza creativa. Oikos Tau, Barcelona,

1980,p.42.

xii.

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La empresa moderna, creativa o moribunda

1

La era de los cambios : Competencia, calidad y creatividad empresarial :............ ¿Qué es emprender? ¿Qué es empresa? 2.

Los valores.prfncípto

1 4 5

rector

11

Valores, productividad y bienestar , :rr:: 11 Valores personales y valores " ' ~:' , _, institucionales :.::~ ';: 14 Los valores en' acción: formulación .;. de objetivos ~ :~ ,.::..; 15 ,. . 1 " : , :..~..~ , Ét'lca y éxito empresa na .. 17 '.!'

3.. Liderazgo empresarial

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La visión empresarial . ., .. Dirección por servicio Las decisiones creativas 4.

NOTAS

INDICE

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Gerencia administrativa

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y gerencia-creativa

Los cuatro pasos administrativos Un nuevo enfoque ¿Institución versus creación? La pequeña y la mediana empresa

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. .crea:tiIVO . El' equIpo

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La sínergía -

De la integración a la condencia de grup.o 6.

Estimuladores

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de la creatividad empresariaL

72

El clima adecuado.. Enriquecimiento de los puestos , Reuniones y asambleas Programas formales de creatividad.. 7.

61

72

73 77 79

Inhibidores de la creatividad empresarial

LA EMPRESA MODERhlAI. O MORIBUNDA

..';~'~.....83

. Normas y usos cqmo freno ,. " , x a la iniciativa ::.., : :::;·..·;, ~~!:',~:~:!.' '84 El miedo alcambio : ; 86 No situarse en la era .!; ~~'-'. de la discontinuidad ·; 87

CREATIVA .~,

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Calidad total y excelencia

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La excelencia como creatividad El modelo de las transnacionales estrella.,.,

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9. . Las personas creativas en la empresa

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Perfil del dirigente creativo '.' 102 Creatívídad en los niveles medios e inferiores 108 Manejo creativo del lenguaje ...,;:.,:..;.~;.~ ..:..,.....,..:.. 109 ,

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M"anejo crea t··IVO,d e pro robl emas ""1

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11.

El futuro de la administración

12.

La empresa mexicana, sus rasgos típicos I~~'

xiv.

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empresarial

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La era de los cambios DURANTE MILES DE AJ\lOS y hasta bien entrado el siglo xx, las ~actividades comerciales se desarrollaban en foros locales, bastante estrechos, definidos y "localizados": un peluquero tenía por clientes a los habitantes del barrio, que comprendía de la calle-tal a la calle tal, y que fácilmente incluía aJuanito,asupapáyasuabuelo,dadalaesca~amovilidad poblacional qu~ imperaba. ' Igual sucedía con el médico general, el carpintero, el sastre, el mecánico, el dentista o' el maestro. La tónica social era estática, conservadora, rutinaria; predominaban las inercias y eran mal vistas las innovaciones. No existía propaganda comercial o promoción a tambor batiente y a gran escala, que hoy nos inunda; se consideraba inmoral presionar a la gente a comprar tal cosa o a utilizar tal servicio. . Ahora todo esto ha cambiado y vivimos inundados i"

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Fijación.4e prioridades L ~ , Abundantes alternativas. Técnicas de creática : :::.:-~.-:'~:; ..}:.~::: Decisiones creativas ;::::"

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por un diluvio de anuncios de todos colores, sabores, tamaños, formas y sonidos. Es que ahora la economía mundial está basada en la producción de manufacturas y en la venta a grande escala. El mundo industrial tiene un ritmo que en nada se parece al mundo artesanal de nuestros bisabuelos. Ya hay muy pocos clientes cautivos en el sentido topográfico de antes. . I Pero no se trata sólo del campo mercantil y dé la empresa; todos los aspectos de la sociedad y de la cultura han ido unciéndose al carro de esta nueva mística que . rebasa en mucho los propósitos de ganar dinero:

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Hasta ayer: futuro

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Perspectiva cambiante hacia el pasado y el futuro

2.

Desde la conocida obra de.Alvin Toffler se viene hablando del "shock del futuro"; 'pero se debería hablar más bien de fa "seducción del futuro" porque así es la realidad: se palpa un frenesí por la novedad, por el cambio, por un progreso que se cree adivinar allá adelante, detrás del horizonte visible. Influyen en esta nueva mentalidad las-computadoras, símbolo visible y elocuente de rapidez, agilidad, eficiencia, de poderes casi mágicos, de la modernidad agresiva y fascinante. Las empresas se ven ante el reto de satisfacer las necesidades cambiantes y los gustos cada vez más sofisticados y refinados del público. Una fábrica de coches que se congelara un par de años :(que mantuviera intactos en 1994 los modelos de 1992) quedaría atrasada y perdería prestigio, poder y clientes. Mes a mes los restaurantes de las cadenas VIPS, Mc Donalds, Sanborns, Dennys, Wings, Potzollcallis, Lynis tratan de seducirnos, en apretada lucha de ofertas novedosas, rivalizando entre sí po~ la preferencia de los ~ clientes. Si los negocios son el reino de la competencia, no deberíamos estar en ellos sin alguna ventaja competitiva, algo que nuestra compañía haga o presente mejor que los

otros.' y todo esto es creatividad químicamente pura. Los retos, de ayer y de hoy no serán los de mañana. Existen macrotendencias inconfundibles: el público consumidor es cada día más exigente y selectivo; muchos problemas cambian de nacionales a internacionales, de locales a mundiales. Caminamos hacia la globalización de los mercados; algunos problemas ecológicos llegan al dramatismo y a la tragedia. Un tema dignode atención.y estudio es el impacto de los infinitos cambios tecnológicos en los modos de pensar, en los gustos, en las relaciones humanas, en los

.3

hábitos alimenticios, en las modas de la gente. Pongamos un botón de muestra, o si se prefiere, ,señalemos un parámetro: el lenguaje. Nuestros bisabuelos no pronundaron y no conocieron siquiera cientos de palabras que hoy andan en boca de todos: transistor, diodo, antibiótico, turbohélice, astronauta, alimentos sintéticos, rejilla administrativa, módulo lunar, ingeniero en sistemas, microchips, convertidor catalítico, esmog, ecología, ecocidio, unisex, anticonceptivos, pantimedia, minifalda, bikini ... Quienes tienen más de 60 años no reconocen ya el mundo de su infancia ni en lo lingüístico ni en muchas otras cosas de la vida diaria.

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Competencia, 'calidad

y creatividad empresarial

. La era de los cambios nos coloca ante un dilema cornudo: redescubrir nuestras capacidades y aprovechar las potencialidades de nuestra empresa; o bien, sucumbir ante la competencia. abrumadora y frenética y perdernos como autómatas. Los generadores y motores qel cambio social (y de Iascorrelapvas adaptaciones) se ubican en cuatro dimensiones: los 'individuos, los grupos, las instituciones y los países; pero la unidad más poderosa es la empresa. No lo es necesariamente, pero puede serlo. Enel prólogo al libro Innovation de Richard Fooster, Rob Waterman escribe: licuando Tom Peters y yo iniciamos la investigación que culminó en el libro En busca de la excelencia nos importó grandemente la capacidad de algunas corporaciones para renovarse continuamente; compañías como 3M, Delta Airlines, Hewlett-Packard y Dana.

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Encontramos que todas ellas coincidían en una voluntad de innovar, de ensayar nuevos enfoques, ya SP(l en el mercado, en la planta productora o en el labora torio; y también un claro malestar ante la perspectiva de desea usar en éxitos pasados". Y poco más adelante advierte: "la. mayoría de las compañías que gozan de un éxito effrnero suponen que el mañana seré más o menos como el hoy", La mayor parte de los progresos espectaculares que han transformado la faz de la tierra en los últimos decenios se debe más a los grandes líderes de la gestiónempresariaJ que a las proezas de los descubrimientos científicos. El progreso se llamaba, ayet productividad; hoy se llama creatividad; crear desarrollos, crear empresas, crear motivaciones, crear. manufacturas, crear servicios, crear culturas, crear dinero. Y para ponernos a tono no basta con estudiar un manual de creatividad. No son las mismas reglas del juego las de la creatividad individual que las de la creatividad institucional. Por ejemplo, a diferencia del hombre o del animal, que tienen un periodo de vida determinado dentro de ciertos límites y que fatalmente declinan.las empresas pueden rej uvenecerse, Si queremos usar una analogía biológica, la empresa sería no como un individuo de una especie (vegetal o animal), sino como todo un jardín que se conserva "vivo" aunque muchos de sus elementos mueren. y esta propiedad de revivir signifíca'estímulos y esperanzas. Pero junto con la ventaja, hay muchas otras diferencias en desventaja de la erripresa.

¿Qué es emprender? r' ¿qué es empresa? Los grandes filósofos griegos, con Platón y Aristóteles a la cabeza, solían empezar sus disertaciones precisando 'los

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términos: sabían que aun.cuando se tratara de palabras del vocabulario comp.n era necesario prevenir confusiones, vaguedades y malentendidos, y pgr eso querÚm definicion'es. Vale la pena-seguir su elemplo, . ~ A reserva.deexplicar con.más detalle eá el capítulo 3, defínimos: •

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.emprender (palabra-afín a sorprender, aprender, aprehender, reprender, comprender) indica el ,intento de'''atrapa.r.entre'';es decir, de ir a la caza dealgoquenQestám1J.yfácllya!,amanQ,acometer algo que obliga a adentrarse en un terreno de vegetación enmarañada ..Notemos 'que las palabras correspondientes en inglés son enierprise y

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1. Traza un paralelo entre algún. individuo muY' creativo, que"por eso mismo te haya impactado, y. una empresa muycreatíva. , " ¡F, r ~ 2. Dialoga sobre, esté-tema: ~~elespírítu empresarial es una síntesis de iniciativa, creatividad, responsividad (reeponeioeness) y responsabilidad". Precisa la diferencia entre estos dos últimos términos. 3. Precisa l~ diferencia entre aprender de afuera; es decir, captando mensajes que nos llegan del exterior, y aprender "de adentro'i; esto,es, valorando y analiz~ndo las propía~, experiencias. Localiza en tu vid¡:t algunos casos de este segundo tipo de aprendizaje. .

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Esta familia de palabras deriva de lapalabra latina

prehéndere, prehensum que.signífica atrapar, y las dos inglesas vienen de inter-prel1énderé. En los escritos del siglo XVI ,;~

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se alude a las conquistas.de Hetnán~Cprtés con el nombre genérico
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empresa (palabra afín a sorpresa ya presajindica él resriltqdo dela acción di~qemprender

enirepreneur.

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Nota: Como é'stlhici es un 'Iibro de simple lectura, sino de reflexión y acción, es esencial realizar ejercicios en tomo alos ternas tratados. Al final.de cada capítulo ofrecemos algunos, a título prepuesta. 'Cuando se estudia,en ~i '. , , grupo en un cursoo taller, habrá gran oportunidad de Interactuar de muy diferentes maneras, y ésta sería la situación ideal, Pe~o pensando ep quienes usen este libro en forma ind1vidu~1, casi ,sié'mpre Ia. redacción aparece dirigida a una persona. '

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,4. Divide en dos columnas 'tna hoja ge papel. E~ la "

de' la izquierda escribe los rasgos de la socitsdad ,artesanal' preindustrial dé'olos siglos pasados,,>y en la de la oerecha "los rasgos tIe '.la sociedad urbana dJ firies 'del siglo xx.. Compáralas ~ntre sí y a c0ntin'uadón señala el llflujo de -estos cambio~: 1) en e'f modo, ,de seri' de, las personas en ge~eral: modos de pensar,.modas, intel'eses;-gustos; 2) en lfl esfera labóral de tu país. .'

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5.:Señala, algunas-diferencias lingüísticas entre, la generaeíón de los .abuelos y," la" de, los nietos. Ilústralas con;ejef,h~los Icop;p"et~s,d,e,palab~~~r de frases y'de"eÍltonacloñe~. Co~~nta s~Qr~l~ nece;~ " sidad de captar las,tendencias r gustos e intereses ""., "", ").' '" T; ir: . ¡,' "1 de.la ep(!)'oa. "'" 6~ lf~,züha listade:tpda:~ lasdmplicacíones y ap1i;~a,I'dones que pu'eqas:~pepsar~derprincipio "reno- ' ",~r l~ ¡¡ ',' :, varse o-morir": a},en la .vída individualj.b) en la , empresa '(la tu~~ u dfra);c)enlgicas)~de los Glm.biostlecnolÓgicos(\m~sre¿ientes' en 'fu~d~5'~"¡ I

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,11. Escribe un ar,tí~ulo O, il.~iestudias 'en gr1JPQ, pro.:, ~ ~ . .". n\ll1cia ~ breve uiscurso de dos minutos sobre la::(i'a~' pl'oftffida'¡'de',Pau}:ValerY:/':90S'B~I~gr:os 11, 'If.. ~m,¡naian."Sln' cesa.r, al.,:;rnuhdo:,~et ordeh y el

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empresa. Elabora dos columnas, por lo menos de diez elementos cada una. 13.Elabora una síntesis del libro El shock delfuturo, de Alvin Toffler, o de alguna otra obra de futurología. 14. Escribe una página titulada: "La empresa dentro de un enfoque de sistemas". Explica cómo la competitividad, la calidad y la creatividad, tienen que arraigarse en una cultura que englobe a la familia, la educación, la economía, la política y la ideología social y religiosa. ,)}\

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los ·VALORES, PRINCIPIO

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Valores, productividad,y

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NOTAS

I

10.

"Since business is competition one should not be in business without somesort oE cornpetitive advantage, sorne reason why your company is better at doing something than anyone else .." 01. Wurwitz y R.L. Kuhn, en Handbook for creatioe and innooatiue managers. McGraw-Hill, N. York, 1988, p. 293.

bienestar

Los ARTISTAS crean belleza, quieren encarnar en sus obras este valor; los científicos buscan realizar el valor de la verdad; los técnicos buscan el valor utilidad; los deportistas buscan salud, prestigio y espectáculo; los educadores, cultura y comunicación; los políticos, orden y paz, o bien, disimuladamente, poder y posesiones. En cada uno de los campos de la vida y de la sociedad, los valores son un resorte poderoso y también la clave de la actividad humana; son los grandes motivadores. Por supuesto son también el núcleo más' dinámico de las empresas: sin valores no hay empresa. Fundar una universidad, un banco, un restaurante o una parroquia, es tanto como establecer un servicio valioso en el terreno, respectivamente, de' la cultura, del manejo del dinero, de la alimentación, o del sentimiento religioso. Los valores forman también la base de los puestos de trabajo: un puesto no se justifica más que por la realización de equis valores. Lo podemos ilustrar gráficamente: .11

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productosl servicios dinero para el empresario y su personal

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Los valores supremos no son los tecnológicos sino los humanos, porque no vivimos para trabajar sino trabajamos para vivir; no son los hombres para las cosas, sino las cosas para los hombres. No son los hombres para las empresas sino las empresas para los hombres. Los valores fundamentales de una empresa se conjugan en una visión y una misión. Empresa que no crea un clima de humanismo es empresa que traiciona su misión. La calidad de vida va antes que la calidad de lbs productos, la calidad humana está por encima de la calidad financiera o tecnológica . Suponemos conocida la noción filosófica y psicológica de valor. Todo valor se define por su capacidad de responder a determinadas necesidades humanas. Recordemos la llamada escala de Maslow": cinco escalones, los primeros cuatro de abajo hada arriba corresponden a las necesidades de carencia, y el quinto a las de crecimiento y creatividad. ' 11

autorrealizacién

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1 Una de las revelaciones del famo~o libro In search for Excellence: Iessons .from.America'. sbest run companies (Enbusca de la excelencia) fue que las empresas superpoderosas.Ias trasnsnacionales que constituyen verdaderos imperios, deben su éxito y su grandeza al hábil manejo de los valores humanos esenciales: clima de crecimiento personal, respeto, libertad, alegría, logro y creatividad. 113

Las nuevas tecnologías imponennuevas.responsabilidades, individuales y colectivas, hacia los valores. Basta .pensar en los temas ecológicos que nuestros bisabuelos no conocieron, cuando ni siquiera se había inventado la palabra ecología. -, Toda convivencia engendra cultura, y en especial los valores de una comunidad se expresan en la correspondiente "cultura organizacional". Citemos como ejemplo un caso ilustre: la IBM. "Nosotros creemos en el servicio a los clientes, en la excelencia en todo lo que hacemos y en el respeto a los individuos." Estos valores han sido la piedra angular insustituible para el desarrollo de la mM desde que Thomas Watson los formuló al echar ~ andar la compañía.'

Valores personales y valores institucionales

La empresa es una comunidad, y por lo tanto se piden para ella los valores que se requieren para la comunidad humana en cuanto tal: comunicación, equidad, honestidad, verdad, respeto, alegría, confianza, esfuerzo de superación, etc. ~xiste intenso y denso rejuego de valores en la empresa. y tenemos que precisar: ¿valores de quién? Se nos presenta una triple realidad: 1) los valores de la empresa, 2) los de los individuos que la componen, 3) los de quienes se relacionan con ella (clientes, proveedores y público en general). Cuanto menos coincidan entre sí el número uno y el dos, tanto mayor-será el ángulo de desperdicio organizacional. ,.

14.

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Pequeño desperdicio:

Gran desperdicio:

Empresa

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Así pues, uno de los puntos de mayor trascendencia en el manejo de cualquier empresa consiste en la triple labor de clarificación e integración de valores: los de cada miembro, los de la compañía, los de los usuarios. En las compañías grandes ! y poderosas lo común es que la cultura organizacional haya ido surgiendo como una floración de los valores del fundador, y la mejor inducción para los miembros que van llegando consiste en introducirlos a los valores de la compañía. Es un arte de los líderes hacer percibir los valores en la estructura y en el funcionamiento, arte que se perfecciona y refina cuando se consigue no sólo formular bien los valores sino asimilarlos, convertirlos .en objetivos y actuarios.

Los valores en acción: formulación de ob¡efivos

¿Cómo pronosticaríamos el éxito de una persona que expresa sus metas vitales diciendo: "quiero ser feliz", "quiero ser rico", "quiero ser sabio", "quiero ser podero• 15

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so", y que se queda en este plano general e indefinido? Nos acordaríamos del viejo dicho: el infierno está pavimentado de buenos propósitos que se quedaron en propósitos". Por más importantes que sean los valores, no garantizan por sí solos el buen desempeño. Tienen que concretarse, encarnarse primero en metas, luego en objetivos, en estrategias y finalmente en tácticas. ' Pongamos el caso de un hombre jovenque se ha fijado como gran valor el hacerse rico. Podrá condensar su valor en una meta: ser un restaurantero exitoso. Pero aun esto es demasiado indefinido; entonces formulará un objetivo: iniciarse con un.restaurante de mariscos en Puerto Vallada e maugurarlo antes del 31 de diciembre de 1994. 11

La diferencia entre metas y objetivos se explica así: la meta es el qué; el objetivo, además del qué, es: el cuándo, el cuánto, el dénde

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yelc6mo.

Progresiva concentración y definición: 1. valores 2. metas 3. objetivos

16.

A menudo la diferencia entre un hombre triunfador y un hombre mediocre (o entre una empresa triunfadora y una mediocre), no estriba en las superiores habilidades de los primeros, sino en que proceden con base en objetivos, mientras que los segundos se quedaron en el plano más indefinido de los valores y de las metas.

Ética

y éxito empresarial

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Un hombre pedía a su chimenea que le diera calor antes de darle él leña: la .condición para suministrarle la leña era' que primero ella le diera calor. Por supuesto que quedó defraudado. ' Desde el punto de vista social, la ley básica de la empresa es el servicio: se permite ganar a cambio de dar, y ganar mucho a cambio de dar mucho. El verdadero empresario es un hombre de valores que construye, aporta, crea, brinda y se entrega. Las grandes empresas se distinguen por su seriedad, confiabilidad, seguridad, profesionalismo, responsabilidad y honradez a toda prueba. Por el contrario, el reino de las ganancias fáciles es el de la gente 'antisocial: los vividores, los "grillos", los "transas",los gángsters 'y los de las quiebras fraudulentas. Pero es el fuego artificial que se desvanece, no la luz estable que ilumina y calienta; es la, vía de la ignominia y el deshonor, no el trabajo profesional responsable y prestigiado. . . En la medida en que es cierto que decir empresa es decir valores, estamos ya adentrados en el terreno de la ética. Puede resultarnos poco halagador, pero es instructivo poner frente a nuestros ojos de latinoamericanos y mexicanos el panorama de los WASP (White Anglo-Saxon .17

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Protestants), adalides de las finanzas internacionales en los países más desarrollados. Max Weber, elilustre sociólogo, dedicó al tema una obra ya clásica. Él descubre "un nexo evidente entre la detallada norma religiosa de vida y el desenvolvimiento más agudo del espíritu comercial" y con la economía en general. 2 .La reforma de Lutero en el siglo XVI acentuó las to~ nalidades éticas del trabajo y creó gente concienzuda y laboriosa: "la valoración ética de la actividad profesional lleva en síuna aportación de las más sólidas de la Reforma, debida principalmente a Lutero" (p.,49). A diferencia del catolicismo, dogmático, autoritario y empeñado en llevar a sus súbditos a replegarse y . pensar en la vida futura, y preocuparse más por acumular méritos para el más allá que en construir la "ciudad terrenal" o "ciudad secular", la teología luterana identifíca la actividad profesional con el amor al prójimo. Calvino, por su parte, enseña la predestinación divina sobre cada ser humano y subraya la necesidad dé verificar la fe en la vida profesional y de buscar señales de la bendición de Dios (predestinación positiva) en el éxito laboral: "el que se fastidia de trabajar demuestra que carece del estado de gracia" (p. 97). El calvinismo no sólo descubrió, sino realizó el poder libertador del ascetismo y cierta- coerción ascética para el ahorro, lo cual lidio por resultado el reemplazo de la aristocracia espiritual de los monjes, que se sucedía fuera y a las espaldas del mundo, ,. por la de los santos dentro de él" (p. 75). Tales actitudes hallaron Un reflejo y a la vez un apoyo en la lingüística. Es significativo que lo que en español llamamos+profesión" en alemán se llama beruf, es decir, "Uamada", "vocación"; y en hebreo se dice 1J1elakáh, es decir, "misión". Los norteamericanos protestantes, con su espíritu concreto y pragmático, lo captaron y lo resumen en el adagio de Benjamín Franklin: Honesty is the best policy.

18 I

Prácticas

l.Haz una lista de los cinco valores ql!-emayormente

persigues en tu vida. Jerarquízalos del uno al cinco. Considera cuántos de ellos van implicados en tu trabajo y cuántos lo dejan fuera, y de allí deduce cuál es la relación que hay entre tu vida y tu trabajo. ~

Simboliza la relación con Ul1ángulo, en esta forma: si la discrepancia es total, 90 grados; si por el contrario, la coincidencia es total, entonces cero grados. 2. Elabora una lista de valores materiales que puedan entrar en conflicto con algunos valores humanos (por ejemplo, la velocidad de una nave aérea, que puede afectar la salud, o los edificios de cien pisos, que alejan de la naturaleza). Iden.tifica situaciones en que tú mísmoia) hayas sucumbido a estas incongruencias .. 3. Diseña un programa de inducción a una empresa equis que tú señales, y pon.énfasis en los valores, . distinguiendo dos series: los de la empresa y los que la persona (un supuesto candidato) puede lograr incorporándose_a ella. 4. Describe tu puesto actual de trabajo como un in':' tercambio de valores: un dar y recibir. Pon de relieve la diferencia que hay entre enfocarlo: a) corno-un horario que cumplir: b) como un conjunto de tareas, o bien c) como una realización de determinados valores. 5. Compara los valores de tu empresa: a) en el momento de su fundación, por cuanto tú conoces rl19

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esa historia; b) en el momento actual. Examina qué grado de correspondencia hay entre los valo, res originales y los actuales, entre los proclamados y los vividos. 6'. Identifica los valo~es más sobresalientes:

• de tu jefe • de tus tres coiaboradores más cercanos (compañeros de trabajo o subaliernos) Compáralos con tus propios valores y relaciónalos con los de la empresa. 7. Prepara una síntesis del libro La ética protestante y el espíritu del capitalismo. A continuación, escribe en una página tu reacción y juicio crítico ante las interpretaciones de Max Weber. 8. Escribe un breve artículo titulado La calidad de los

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LIDERAZGO EMPRESARIAL

La visión empresarial

servicios de mi empresa como símbolo y parámetro de nuestra altura ética. 9. Encuentra y describe los principales lazos que unen entre sí a la religión, la ética, la economía y la estructura social. • 10. En el,repertorio de experiencias de la empresa en los últimos años, señala casos en que se vea claro cómo nuestra ética redundó en éxito; Yeventualmente casos opuestos, donde la falta de ética de algunos haya llevado a pérdidas o impedido posibles ganancias. ,

NOTAS

Cf R. L. Kuhn (ed): Ha~ldbook for creatioe al1li intlovative mallagers. McGraw-Hill, 1988, p. 256. 2' La ética protestante y el espíritu delcapitalismo. Prerniá, México, 1979, p. 26. I

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20.

En un seminario que dirigí hace muchos años en Monterrey, uno de los empresarios asistentes improvisó una definición que me pareció genial: ¿Qué es un empresario?

Un empresario es un 5% de recursos materiales y un 95% de entusiasmo. En efecto, el alma de la empresa y su primer motor es el hombre con sus ideas, sus planes, sus propósitos y sn inspiración. Nosotros en este curso no considerarnos solamente la contingencia de c-rearuna empresa a partir de cero; éste es, sin duda, el caso más llamativo de liderazgo en el campo de los negocios. Pero también pueden emprenderse otras muchas cosas en la esfera empresarial. Se emprenden y se crean:

• nuevos productos • nuevos materiales • nuevos mercados • nuevas fuentes de suministro .21

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nuevos nuevas nuevos nuevas nuevas

puestos sucursales métodos de trabajo estructuras organizativas imágenes de la empresa ante el público

Muchos empresarios no crean empresas, pero todos los que tienen espíritu empresarial crean desde sus respectivos puestos. En Estados Unidos se ve reflejado este espíritu principalmente en las inmensas cadenas de supermercados, hoteles, restaurantes, cafeterías, librerías .y gimnasi0il>s.Lo qu~ empezó como un establecimiento, pronto es una red densa que se expande. El moderno enfoque científico del liderazgo nos ha llevado al terreno del conductismo; hoy se analiza el líder en sus conductas y en sus relaciones y ya no, como antes, en su supuesto carisma y atributos personales.' Diríamos que un buen desempeño directivo resulta de un conjunto de habilidades, actitudes, y conductas. Un padre de familia ante sus hijos, un maestro ante sus alumnos, un funcionario público anfe sus ciudadanos, actúan como líderes; algunos exitosos, otros mediocres, pero sus conductas son de liderazgo. El empresario no es más que el protagonista de un tipo específico de liderazgo. Para proceder en forma ordenada y escalonada, en este capítulo nos referimos al creador o.cocreador de la empresa y al director general En el capítulo-s hablaremos del gerente y demás ejecutivos. Precisamos así la diferencia entre ambas categorías: los empresarios del nivel más alto son los que determinan lo que hará la institución, más que las estra tegias adhoc; los del siguiente nivel hacia abajo se abocan sobre todo a las estrategias. Dicho de otro modo, los primeros manejan principalmente los objetivos terminales y las políticas; los segundos.Ias tácticas y los procedimientos.

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Algunos ejemplos famosos nos ayudan a ubicarnos en lo que es la visión empresarial de largo alcance: CYRUS Mc CORMICK elevó hasta las nubes el volumen y el valor de las cosechas con su máquina cosechadora (reaping machines; acopló una producción en masa a los mercados masivos a nivel internacional y sentó las bases para un imperio mercantil. ALFRED NOBEL encontró el modo de superar la extrema inestabilidad de la nitroglicerina. De este modo logró la seguridad para las minas, y para la construcción de carreteras, llevando a la humanidad a up.a nueva era de progreso. HENRY FORD creó la producción en serie para un mercado virgén: sacó el automóvil del laboratorio y lo puso en los hogares, en las oficinas, en las fábricas, en las escuelas, en los bancos y hasta en las calles de las aldeas. WALT DISNEY, mago del entretenimiento, creó para las multitudes un mundo fantástico de animales humanizados (animales-hombres y hombresanimales); y en un segundo momento traspuso ese mundo de dos dimensiones a la tercera dimensión (Disneyland y Disney World): óptimo ejemplo de las infinitas posibilidades de evolución y desarrollo a partir de una sola idea original y genial. " ALFRED SLOAN, magnate de los automóviles después de Henry Pord, tuvo que enfrentar un mercado ya casi saturado, en el que el público no iba por su primer coche sino 'por' una sustitución, y creó sofisticadas estrategias de distinción, de acuerdo con las categorías socioeconómicas, e innovó en la planeación mercadológica, financiera y las estructuras manufactureras. .23

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To1\US ALVA'EDISON$o al crear su Iampara íncandescente ..tuvo qu~ inventar todo sistema de fuentes de poder" eléctrico y .de Instalaciones pata la distribución: de este modo su invento redundó en uña cadena de inventos-que de la noche' a la ' .. mañana transformaron las' ciudades" y>la poco - . andar' transformarían a los habitantes' y a sus familias. , POr\ga:~Qssiquiér~ un ejemplo'nacional: la cadena de restaurantes Potzoll~~lli)'floredente negocio que nació de cero, a partirde una idea sencilla y c&tera. Nos remontamos al año 1970. La comida mexicana típica es deliciosa y como tal tiene infinidad de clientes potenciales. Pero por entonces se despacha en changarros y en fondas de tercera. En ciertas clases sociales el novio no lleva allá a la novia, ni el director' a sus gerentes, ni el vendedor a sus clientes. Buena cbmida mexicana en ambiente Iimpío'y de buena categoríaera Un caso de necesidad no satisfecha. ,Los hermanos Delgado' Téllez, emprendieron la tarea de llenarla, y el éxito no se hizo esperar. 'Una sola idea creativa -imaginar Jln producto o servicio que llene unnicho del mercado- resulta ser una mina de oro, si,se realiza y s,.ela sabe administrar. El empresario no se contenta con concebir la idea, también diseña la organización que la realice y la difunda, prepara estrategias y tácticas, señala rutas'; en un",'palabra, dirige/Es un 'estratega, antes qu~ un planificador. Es ~n hombre del futuro, que empieza hoy lo que mañana va a ser. Es un visionario: sabe manejar lo~ pr!f,}dpios bás}cQS de los pronósticos; se constituye en ~el beneficiario. del cambio. porque se resiste a ser víctima del cambio; más domina, que es dominado. , Es un" artista en el manejo de los procesos que convierten aja, te,crto!ogía en ventajaS'GotnpetitivaS'y eh

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dinero: conoce los pasos de la idea creativa a la aplica" ción práctica (técnica) y luego a la Utilización comercial (mercadeo). El empresario noés'el jefe que Impone sino el líder que jala. Enlas altas esferas de Ia'empresa está el pensador, soñador, visionario, aventurero, explorador, padrino de la innovación, facilitador: no el controladofpor oficio. Por supuesto, todo esto lo decirnos del empresario Individual.pero esyalído igualmente para el empresarioequipo, quees lamodalidad común en muchas instituoion.es.' ,

Dirección por servicio

Toda organización se mueve sobre dos carriles: las actividades de tipo ~lima,no y las técnicas; funcionan como dos coordenadas que encuadran y definen los hechos. Existe voy el peligro de qu~· la tecnología (muy visible.muy concreta e impactante) se.coma alhumanismo menos visible, menos plástic"'óy más indefinido. El empre~ sarlo creativo . tiene" clara conciencia' de los dos órdenes de '

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Dos coordenadas en la empresa

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valores: lbs materiales yloshumanos, y acepta la subordinación de aquellos a éstos. ' . Hay que rediseñarmuchas .de nuestras empresas para acabarcon la mi9.pí¿l' füncional y .hacer .de "cada empresa una 'C()IIl;Uhid~ad orientada a los clientes y usuaríos. L~ primero será captarlas necesidades de 10s seres .humanos-y apreciar cuáles ele ellas puedan ser, atendidas por una organizaeión (o por la organización, si ya existe). Nuestros primos del norte tienen una' fórmula genial: ¿Quieres Jí>onerun negocio qué-tengaéxito y te dé mucho dinero? Find'a neéd. Fill ii. '. " .. . Ahora bien, para percibir 19s productos, no tanto en términos de sus cualidades físicas,' cuanto en su funcionamiento y en los beneficios que pueden aportar.al usuario, se requiere, tener una elevada sensibilidad humana. y nos referimos aquí a'los dos órdenes. de necesidades: las de los de adentro (el p~ers0nal),y lé:!;s de los de afuera (el público, 10,sclientes pot~nc,iales).,{, El emprésario genuino no simpatiza con conceptos tan trillados corno el de "recursos humanos" y "fuerza de trabajo" (manpowerjrporque sabe que cuando la gente se i,siente 'cos~ic,ada ...y ,.trá,Sada.como instrumento, reacciona como tal; y así' surge la "mano de obra" y se eclipsa la "mente de 'obra". NO~también los subalternos saben-pensar; y ni el autoritarismo ni el patcrnalismo hacenjusticia alas aspiraciones del trabaj aa,or'co.qtún y:'corrierite. Quien qUiere rodearse de ,persOnas creativas y eleva'r"más y ~as Su teI1dimi~nfo c~eativ~ busca moBos de renóva¡; el interes ~'e ca<:iauno ensú tr~bajo, y fávC?rece,pata ello; la ~lata _ comprensión de los 6bjetivqs C:lecad.a'puesto y de cómo una tarea se relaciona con las tar.eas,dEnOSotros. Cu,!ndo el flujo de la 'ereatividad,es de al)pjo hacia " arriba, l?lempresa camina con la solidez de un escuadrón cO)npaCto.Pero ¡c,uántos directivó$ olvidan 'qué quien está I , más cerca de 'una attlvid:~d}po¡qu"e la"trae,e:ntr~manos,,€S .qui~n posee meJor'infQrina~<;.iónaJ respecto'! ~. . :,-' '.

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El empresario-direetor ha elaborado (o' asimilado) un sistema de valores y de,principios que se.encarnan en una cultura. No es .necesariarñente ~un científico ni un técnico, pero entiende cómo se desarrolla la ciencia y la tecnología. No .es un rnercadólogo pero comprende las relaciones entre la tecnológía y los mercados. Sin ser un publicista; es sensible a Jos valores deja publicidad. .

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Las decisiones creativas

Los altos dirigentes ganan jugosos salarios sobre todo por tomar decisiones atinadas: Hay decisiones en condición de certidumbre y decisiones en.condición de incertidumbre. Las hay imitativas, creativas e innovadoras; decisiones de efecto a corto y a largo plazo; decisiones en problemas simples yen situaciones complejísimas¡ decisiones individuales y'colegiadas; decisiones leales a la empresa en sí, decisiones leales al dueño. Recordemos que fa moderna informática)! es justamente la 'administración de la ínformacíón, tomando a ésta corno uhrecurso de la empresa, en forma af\~lQga'a como lo son el' dinero y las máquinas, Muchas dedsione¡:¡ se toman hoy COrl base en irtfQrmación acumulada en máquinas, por lo tanto; algunos dicen que las computadoras deciden,lo cuál no ,es exact
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En principio, la toma de una decisión ha de ubicarse lo más cerca posible de las fuentes de información; de esa información que es fuente de energía. Lo típico de la decisión creativa es el propósito explícito y el esfuerzo por generar muchas alternativas. El método que se revela más sencillo y más enriquecedor para tal efecto es la tormenta de ideas (brainstonning). Sin imaginación no hay creación. Conrad Hilton, el magnate hotelero, cuenta en su autobiografía titulada Be my guest que él trataba de inculcar a sus hijos que el trabajo asiduo y honrado, más un enfoque religioso de la vida (fe en una providencia benévola), eran la clave del éxito en los negocios; y así actuó durante muchos años, hasta que un día los jóvenes lo acorralaron: le citaron varios casos de personas que cumplían muy bien ambas condiciones y sin embargo eran modestos empleados que no progresaban. Entonces Hilton se puso a analizar mejor las cosas y concluyó que faltaba un tercer ingrediente del éxito: la imaginación, la capacidad de soñar y de volar con la fantasía. fue s bien, éste es uno de los ingredientes más importantes de la creatividad. Para concluir, notemos que a la inmensa mayoría de los mexicanos nos educaron para ser empleados, no empresarios. ¿No valdría la pena cambiar el enfoque? ¿Por qué no pensamo~" en tener legiones de mexicanos inquietos, imaginativos, entusiastas; entregados, fascinados con su trabajo, productivos y creativos? No nos toca aquí explicar con detalle el brainstorming ni las otras técnicas de creatividad. Remitimos a la correspondiente literatura.

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Prácticas 1. Expresa tus puntos de vista sobre el gobierno de un país, analizándolo como un caso de liderazgo 28.

empresarial. Traza un paralelo entre estado y empresa y dí qué se puede extrapolar de una situación hacia la otra, en plan de aprendizaje. 2. Aporta ejemplos de liderazgo empresarial sumamente exitoso en nuestro país. Analiza el manejo .de valores, metas y objetivos por parte de estas figuras destacadas. Pregúntate: ¿Qué puedo aprender de estos grandes de la empresa? 3. Cita ejemplos históricos famosos de liderazgo empresarial fuera del terreno industrial y mercantil. Por ejemplo:

• • • • •

en el campo religioso en el militar en el deportivo en el científico en el servicio social

4. Repasa tu curriculum laboral y perfila experiencias personales: -

• de haber actuado como empresario individual. . • de haber participado creativamente en equipos empresariales. 5. Enumera algunas necesidades humanas no sufícientemente atendidas por las empresas actua-" les. Imagina nuevas empresas, o nuevos departa- . mentos en empresas ya existentes, que se pudieran abocar a satisfacer dichas necesidades. ¿Cuál sería la fisonomía general de tales organizaciones? ~ 6. Redacta tina descripción de los productos de tu empresa o de otra empresa; pero hazlo exclusivamente en términos de las necesidades que pue.29

den satisfacer y de los servicios que proporcionan. 7.Menciona cosas que puedas hacer para estimular el rendimiento creativo de algunos .de tus colaboradores (compañeros de trabajo o subalternos). Luego elige por lo menos un punto para ponerlo en práctica de inmediato. 8. Escribe los objetivos de tu puesto de trabajo en términos de servicios a los clientes y / o a otros miembros de la empresa . .(;;..renglón seguido anota alguna innovación (cambio creativo) que puedas, derivar de esta reflexión. 9. Busca aspectos creativos de las decisiones tomadas en tu empresa, o en tu departamento, en los últimos doce meses. Coméntalos con un compañero y dí cómo participaste y cómo fuiste afectado. 1Q.Cita decisiones, tuyas o de tus jefes; que pudieron ser creativas pero que no lo fueron. Analiza las causas y también las consecuencias de 'estos bloqueos de la creatividad. 11. Representación o role-playing. Representen un diálogo entre el director y varios profesores-de la facultad de administración de una importante universidad. El tema de la reunión es: "Cómo educar a nuestros alumnos con personalidad de empresarios .más que de empleados". 12. Representación o role-playing. Escenifiquen una reunión del consejo directivo de una empresa transnacional radicada en México. Estos dirigentes se quejan de que a los trabajadores mexican~s les fal~a esp~itu empresarial, y buscan soluciones al problema.

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13. Diseña la creación de un nuevo departamento en tu empresa, con el fin de ampliar la gama de sus servicios. Imagínate que se ha lanzado un concurso con un atracti vopremio para quien presente la mejor propuesta. 14. Aplícate-este minitest de psicología del empresario: éste se distingue del empleado por algunos rasgos que el primero tiene muy acentuados y el segundo no: ~,

• anhelo de independencia .. • deseo casi impulsivo y obsesivo de superación • capacidad de riesgo • apertura activa a 10 inesperado Consiguientemente

• explorador de necesidades y de posibilidades y oportunidades • generador de visiones • generador de alternativas • crítico de las alternativas • luchador que,mantiene los própo~itos iniciales no obstante las dificultades

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Califícate sobre la escala deIS (reprobado) al10 (excelente) en.estas nueve áreas. Comenta el resultado con un compañero.

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sé, manifiesta como:

ti mi obro: Liderazgo: desarrollo de habilidades directivas. Serie de "1"" 1t.,d6n gral. El Manual Moderno, México, 1992.

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4 GERENCIA ADMINISTRATIVA Y GERENCIA CREATIVA ':

nuestras energías ... Peter Drucker lo sintetiza bien: "la ndministración es el recurso que hace productivos a todos los demás factores". Tradicionalmente se señalan cuatro momentos: planeación, organización, operación y control. La administración empresarial se logra mediante la unión Q fusión de los procesos materiales y ambientales con los procesos mentales del g.erente y de su personal. Como estos cuatro pasos se repiten una y mil veces, la marcha de una insti tución cualquiera (pongamos por caso una escuela primaria) puede encuadrar en un diagrama de I.~stetipo:

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Los cuatro pasos a_dministrativos

Control

Organiza cí6n 2

La habilidad gerencial consiste en lograr resultados medio de otras personas y a través de ellas. Reiterando lo ya dicho sobre la imposibilidad de reducir las cosas humanas a compartimientos mutuamente excluyentes, en este capítulo nos enfocamos hacia otro nivel diferente del capítulo 3: hacia puestos más operativos que ,. vos; hacia las personas-que se ubican más en el cómo que el qué de las tareas empresariales; es decir, a los gerentes demás ejecutivos. ' ,\ Empecemos con precisar los términos: gerente, tión (palabras afines a ingerir, digerir, sugerir; digestión congestión, ingestión, sugestión), expresan la idea pal de "llevar' a cabo", "procesar". Todos somos -lo sepamos o no--administradores: .de nuestrodinero, de nuestro tiempo, de nuestro espacio, de nuestros conocimientos, de nuestros contactos, de 32.

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~bper;ción~ . .

Debido a que el proceso administrativo implica nfrontar y resolver problemas, no es cien por ciento repetitivo: exige aquí y allá pequeñas innovaciones y «nsayos, pero en términos generales es posible mantenerlo dentro de carriles bastante estrechos. Sin embargo, se impone una distinción de gran Irascendencia: alIado de la administración rutinaria existe Ii! administración creativa. En el primer caso, el énfasis ''';lá en repetir lo ya hecho y en atenerse a las tradiciones; Iln el segundo, en la innovación. A esta última podemos .Ilagramarla con la figura de la espiral: • 33

Al comparar lo operado con lo planeado, el control viene a ser una evaluación para replanear y seguir adelante. Más que una actividad que se caiendariza pata algunas fechas, el control debe ser una continua y constante retroinformación.

• psicologia del trabajo en equipo • técnicas de pronósticos ~ psicología de las,tenias • psicología de la creatioidad . • administración del tiempo • manejo de conflictos • futurología

Un' nuevo enfoque

Durante siglos la administración tuvo dos características, que 'ya han quedado en los archivos.de la historia: era un arte empírico, que no se estudiaba en las universidades; y se desarrollaba en el seno de sociedades conservadoras, tradicionales, 'donde todo lo que venía de arriba (de la autoridad) se sacralizaba. Con estas premisas los administradores del presenté no pudimos recibir más que una herencia de sistemas repetitivos bur6craticos. Apenas en el siglo xx,los estudios realizados sobre las empresas dieron una base científica a la administración y pavimentaron el camino haciala administración creativa. Ahora sabernos mucho acerca de ternas que nuestros bisabuelos no conocieron ni por el nombre; por ejemplo:

• desarrollo organizacional • investigación básica y aplicada • uso sistemático de las dos anteriores • informátioa• teotía de sis temas • mercadotecnia' • psicología de la motivación • peicoiogta del liderazgo 36.

El distintivo principal de la administración creativa s que se enfoca más hacia el descubrimiento de oportuníclades que hacia la solución de problemas; este rasgo la coloca en los antípodas de la administración apagafuegos

(/ire-fighting).

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La doble administración nos hace distinguir dos Ilpos de negocios: aquellos meramente gerenciales, los que sólo se preocupan de manejar lo ya existente y negocios empresariales, que se focalizan sobre todo en las potencialidades de expansión y de perfeccionamiento." Los primeros piensan mucho en términos de eslructuras: los segundos más en proyectos y estrategias, porque entienden que una estructura no puede ser fin, ino sólo medio para liberar las mejores energías' de los ujetos y las potencialidades de cada situación. Los negocios ~Jerenciales ponen énfasis en los roles, los empresariales on negocios que cuidan los objetivos más que los roles. (Dicho en inglés, resul ta un bonito retruécano: para ¡JI primer caso, roles more than goals; para el otro, goals more

Ihan roles.) La creatividad puede entrar a la empresa por dos puertas diferentes: 1) algún problema plantea la necesidad urgente de nuevas ideas; 2) no presiona ningún problema ni necesidad que exija soluciones, pero un ojo avizor descubre oportunidades: una nueva idea podría significar ventajas y progreso. • :17

Concienzudos analistas atribuyen al juego de este doble papel el éxito espectacular a largo de casi un siglo, de compañías Procter & Gamble. • Hay filosofías administrativas hechas para pertar la creatividad de todo .elpersonaL Tal es caso de Hewlett Packard: "en lugar de nos en organizar hasta el mínimo detalle, mos de que cada quien trabaje con el to de lo que se busca, en ambiente de para que logre hacer mejor su tarea valiéndose .,s~juicio personal y de su imaginación.' • El que la compañía asigne al personal (o por menos a algunos de los puestos) tiempo p crear, sin los consabidos controles yevalua nes, es un poderoso estímulo. A este respecto notorio el caso de la 3M (Minnesota Mining Manufacturing) con su "regla del 15%" para personal técnico, es decir, que se les emplear el 15% de su tiempo laboral sobre yectos creativos de su particular y libre • Una de las tantas paradojas de la creati consiste en que consigue hacer positiva YVauu_ la competencia interna. Citemoscomo ejemplo genialidad de Neil McElroy al inventar, en compañía Procter &. Gamble, el concepto de " rente de marca", En esta modalidad adminis tiva los respectivos gerentes compiten entre "no como enemigos sino como hermanos en torneo deportivo". • La creatividad en el Ienguajees parte esencial la creatividad empresarial. El hombre tiene inestimable capacidad no sólo de captar la dad, sino de interpretarla y de rediseñarla ttavés de la expresión verbal. No es lo

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44.

decir barrenderos que decir personal de intendencia; no es igual decir clientes de un hotel, que huéspedes; cambia radicalmente decir súbditos que colaboradores. A veces una circunstancia impone actos de creación lingüística: cuando la NCR (National Cash Registers ),' sucumbiendo a problemas de competencia, tuvo que fusionarse y renunciar a su historia independiente, se las ingenió para seguir siendo la NCR; sólo que ahora se lee Network Computer Resources. • El enfoque creativo de la crisis y de los problemas hace de ellos retos de superación y plataforma de lanzamiento. Hay quienes definen: "crisis es cuando lo viejo ha muerto y lo nuevo está por nacer"; y el empresario creativo gusta de la explicación del' concepto crisis en la lengua china, que al efecto usa dos ideogramas: uno que significa "problema" y otro que significa "oportunidad" de modo que crisis es: "problema + oportunidad"; y aprende con gusto que la palabra griega pro-blema, hermana de em-blema, equivale a la palabra latina pro-jectum, es decir, que un problema se puede encarar como un proyecto. • El principio de Pareto llamado" del 80- 20"~ 6 del 80% y el 20%, es una guía para no caer en la trampa de dar mucho esfuerzo y muchos recursos a los productos poco rentables, y una advertencia para aguzar la antena mental y poder distinguir. los pocos puntos vitales frente a los muchos triviales. • Magníficos dividendos produce la llamada" creatividad de los japoneses": pequeñas mejoras bien ubicadas y múltiples variaciones sobre un mis.45

• Relaciones humanas primarias, cercanas, y diales; vivencia de ser una comunidad; cosa fíeil para la inmensa empresa que cuenta con larga escalera de niveles jerárquicos y con de empleados que apenas' se conocen unos otros . • Contar con un gerente entregado, entusiasta, mucha fe en 10 que hace y en 10 que vende: y un personal de corte y de miras empresariale • Criterio de optimización. Las empresas pueden convertir sumayor agilidad en para introducir, en el momento oportuno, vaciones "cortadas a la medida"; su flexibilid y rápidas reacciones redundan en decisiones námicas y superejecutivas. Como se advierte, estas normas valen para todas empresas, pero afortiori para las medianas y pe

.lQ\..U..LU.U1

l.

~ ~ ~ ~

~.

Vamos a concluir resumiendo y parafraseando siete que propone el librito El trato humano en las empress nacido hace mucho en Estados Unidos y publicado español por el departamento de relaciones industriales Instituto Tecnológico de Monterrey.

1. Un ambiente

de comunicación. sin barreras artificiales: trato sencillo, poco protocolo, pero sin caer en una excesiva camaradería y "familiaridad" mal entendida, que niegue la autoridad. El empresario serio, reservado, pero amable, justo, parejo; que no tiene favoritismos y se granjea la buena voluntad de todos.

48.

'1

Mostrar aprecio por el trabajo de cada uno, ologiar las buenas cualidades y las buenas actuaciones con oportunidad y con tino. Tratar a quien ocupa un puesto como un experto en su campo, consultarlo y citar sus opiniones, evitar cualquier actitud que se confunda con fiscalización y vigilancia policíaca. Cuando no sea posible alabar el rendimiento de un buen trabajador, por lo menos conviene elogiar la buena intención y el esfuezo.

3. Usar

estímulos positivos, no castigos. El gerente creativo debe buscar la inspiración más que la amenaza. Motivar con referencias a los valores sociales y hacer que se expresen en términos de "nuestra empresa", "nuestros objetivos", "nuestros productos". .

Cuando se trate de criticar, hacerlo con tacto. La crítica constructiva es la que corre de igual a igual, no de superhombraa pobre diablo, ni de juez infalible a transgresor. Si en un determinado momento el jefe está excitado y pasional, espere a serenarse.

5. nscuchar

con empatía, interés y paciencia. Alguien notó que la naturaleza nos dio dos oídos y una sola boca, y que es una deformación el hablar mucho y oír poco. No se olvide que una forma de no escuhar es la pésima costumbre de dar largas ¡I In~, asuntos, "darcarpetazo". La Atención IHtivll

incluye qucse respondayse

provea

a las demandas y propuestas del personal.

6. Comunicar

abiertamente, constantemente, cordialmente. Dar explicaciones amplias y completas. ¡Nada de misterios! Cualquier falta de información origina por un lado malentendidos, equívocos; y . por el otro, rumores y chismes. :Á'

,.

7~Considerar

'1

L

como propios los problemas del personal: la salud, la seguridad, el aprendizaje, la familia, el progreso laboral.tMandar es servir. El concepto de autoridad es, según su etimología, aumentar, hacer crecer. (En latín, auctóritas del verbo augere, auctum, de donde deriva auge.) ti

•

I

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Precnees #

•

,

...

1. Identifica 'los cuatro pasos del proceso ción.orgaruzación, operación, control) en la ministracíón cotidiana: u,

3. Preparen un pequeño discurso (dos minutos) para ilustrar con casos de la vida real el principio: "un kilogramo de plal1:eati6i1 evita toneladas de problemas TI.

4. Califica el grado de información que tienes sobre la competencia:

,

En síntesis, un modo seguro de lograr que la trabaje para mí es trabajar yo para ellos; un modo de respeto es dándolo; para recibir amistad, antes debo cer amistad.

J.

I

los cuatro pasos y considera la conveniencia de aclararlos y delinearlos mejor.

• de tu tiempo • de tu dinero • de tus relaciones humanas 2. Comprueba qué tan bien, o mal, definidos tie

• '

en sus productos y servicios act~.',l.lles .., ..!"

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10% 20

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30

40

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80

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80

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en sus planes de desarrollo )""

10% 20

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30

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60

50'

70

Pregúntate si no se estará incubando en alguna parte alguna revoluciónl~tecnológica: ¿qué elementos tienes para pensar que sí y cuáles para pensar qu~ no? 5. Con la información de que dispongas, traza un paralelo entre la ,.adp:linistr~ción .civ,il,la administración militar ,lél"eJ~lesiásticay la empresarial. Señala semejanzas y también diferencias." ¿Qu,é se puede aprencl'e'r de estas comparaciones? 6. Haz una ~'~I,,: lista de oporJun;idaqes para tu empresa, hl l'

I

I

"

Ybusca la manera de aprovecharlas para inyectar dinarnismn y entuslasllW: No impo,rtq que u<;> llegues a' definir estrategias ni' tácticas. Piensa ' aplicando la técnica del brainstorming. .'t

7. Dialoga sobre cómo percibir la relación entre la

estructura y la estrategia en tu empresa. Puedes

ayudarte haciendo un diagrama de las dos variables inversamente proporcionales, y asignar un lugar en él a tu empresa. Por ejemplo, la empresa A es conservadora, y la B creativa. .

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A

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8. Aplica sucesivamente:

B

..

10. la mente

20. la mente creativa:

• al problema de los embotellamientos del tránsito en las grandes ciudades • al problema de la cont-aminación ambiental • al problema de la desocupación 9. Asimismo, maneja en dos etapas distintas y radas (mente razonadora y mente creativa) problema de trabajo que actualmente traigas tremanos. 10'.Escribe en forma de una carta a un amigo: encontré mi puesto de trabajo cuando llegué, cómo lo entregaría en caso de que debiera dej de aquí a un año. Señala algunos puntos por que puedas decir que tú enriqueciste en creativa dicho puesto. 11. Dibuja tu organización como si fuera un t:UIU\..l~ de tres pisos. En el pánel de abajo pon las zas; en el de en medio la realidad que apa ante el propio personal y ante el público; y en

l'

52 •

Recordando que el cuestionamiento es el primer paso del proceso creativo, cuestiona algo de lo que se hace en tu empresa:

'

1,'. Discurre

o'

y estrategias

o

de crecimiento y

• en' relación con la comunicación interna • sobre la comunicación externa • respecto a la comunicación del control

§'

estructuras

de arriba, las oportunidades desarrollo.

cinco modos de mejorar la imagen corporativa de tu empresa. Escríbelos: coméntalos ron. tu jefe o con algún compañero de trabajo . :1'1, ei ta ejemplos de cambios tecnológicos que ha yan originado a su vez cambios organizacionales:

• en cualquier empresa de la que tengas información • en donde trabajas Ifl, Identifica sectores de la compañía en donde pueda funcionar con provecho alguna forma de competencia interna.

1". Aplica la creatividad

lingüística p~ra rectificar el nombre de algún puesto, actividad, proceso o ' producto de tu empresa, o de las empresas en )\t'l'Icral. (Un ejemplo: ¿te parece correcto distinguir entre "los 'empresarios". y "los trabajado11 's"? ¿Aceptas que los empresarios no son trabaj.ulores? ¿No criticas las etiquetas: "sindicalizados" y "empleados de confianza", que dan a elllPt\der que los del sindicato no son de con. ?) • f" 1.1I1Z,1.

problema personal o de la empresa. de modo que aparezca como Pl'l'Iyl'cto y/o como oportunidad, 111II1ll1gi 1,,\ Y trnza el perfil general de una pequeña , 1,(H'illiza un

'~IIt'gO, rcformúlalo

empresa dentro del área de actividades de compañía. Visualízala con pronósticos de q pueda ser extremadamente exitosa. 'Precisa segmento del mercado que cubrirá y el tipo servicios que pudiera ofrecer. 19. Califica a tu empresa con la escala del 10(CA"'C~<=~ te) al 5 (reprobado) en cada uno de los puntos que marca el citado libro El trato l11Jmnn. ¡; en la empresa. , ' 20. Piensa en términos de pr~greso tecnológico, "lata tina experiencia en que tu organiz . actual U"0tra en 'la quehayas trabajado) jugado al mismo tiempo los papeles de y de defensor. 21. Traza un paralelo entre la gerencia y la ed u\..a ....lv, de los niños. Señala siquiera diez puntos contacto entre ambos servicios sociales. 22. Acude a las oficinas de <;ONALEP. Recaba mación sobre el proyecto de impulso a la empresa que esta institución tiene dentro de programa productivo, Pondera de' qué este tipo de proyectos propician el a ayudan al bienestar socikl. 1V 2,3!:Refléx:i9ri'l'g~~up~1 sobre las responsabilidades gerente (ejeroi~ioparecido al de la NASA). la,siguiente hoja a cada miembro del grupo que anoten sus respuestas en la columna de izquierda. Luego se busca un acuerdo de través de una discusión y cada uno va nando las respuestas del grupo en la columna la derecha. En ambos casos toca a los participantes donde corresponda, los números del veintiuno. Jerarquiza por orden de I

I

54.

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las siguientes actividades del gerente. Pon el número 1 al lado de la que consideres la más esencial, el número 2 junto a la que le sigue, yasí sucesivamente. ' Yo 1 El grupo

• Desarrollar la retroinformación en la comunicación ' • Establecer sueldos según méritos • Despedir a los íneficien~es apenas lo ' demuestren, I~'" . • Dete~ina'r un preciso y amplio sistema de incentivos .

:,

• Organizar el escalafón por méritos antes que por antigüedad • Fomentar el trato amistoso entre los ejecutivos y el resto del personal • Mantener programas permanentes de capacitación • Invitar a todos los empleados a la toma de decisiones que les afecten • Cuidar laJunc;tonalidad y orden de las instulaciones .' ",' , • Implementar progrdmas de, calidad y excelencia • Implementar programas de creatividad e innovación • No opinar si no tiene la información necesaria • Delegar • Saber observar los procesos grupales

• Tomar decisiones rápidas bajo presión • Crear en el personal el amor a la camiseta • Dar instrucciones claras • Rectificar sus posiciones cuando ve q.ue 'esián erradas • Percibir las diferencias de personaiidad de sus subordinados . • Establecer relaciones cooperativas de . todos hacia todos • Mantener las metas y objetivos a la vista de todos 24. Reflexión sobre el pequeño y mediano empresario. estudio sobre la situación real del pequeño mediano empresario (abreviamos PME) da en la posibilidad concreta de ayudarlo y moverlo. La prensa nacional reportó que en la pequeña empresa creció en un 15%; lo indica que es una fuerza muy 'viva dentro nuestra sociedad. Responde este cuestionario; será útil p tiy para otros. Señala tres puntos en cada uno de primeros seis reactivos .. 1.¿Cuál es, según tu apreciación, la importancia de la. PME para el desarrollo integración social de México?

• Complemento de las grandes industrias • Garantía del sistema de libre empresa 56.

• Vehículo para atender segmentos del mercado poco atendidos por la gran industria • Ocupación para muchos ciudadanos • Defensa frente a las transnacionales • Mantenimiento de una tecnología propia mexicana • Otros aspectos. Dí cuáles ' 2. Muchos PME fracasan a lo largo del camino. ¿A qué lo atribuyes?

• A falta de dinero, porque es imposible conseguirlo • Mala selección de socios • La influencia negativa delfisco • Poca capacidad administrativa • Inexistencia d~ proveaos adecuados al empezar • Falta de planeacién financiera • Desconocimiento del mercado. • Huelgas • Otros motivos. Dí cuáles 3. Señala los rasgos de personalidad más típicos del PME. Guíate por lo que observas en tu entorno.

• Visión • Capacidad de riesgo y aventura • Personalidad independiente • J;!{'vndnsambiciones personales y fantilinres • Agrt'sivulad

\

• Creatividad • Carisma • Inteligencia práctica .~Perseverancia • Un innaio liderazgo • Egocentrismo • Caráctér absorbente y 'dominante • Tendencia a'la improvisación • Otros. Dí cuáles ,;

"1111

"

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4. ¿Cuál es el origen de las tensiones más comunes, y específicas deLpME?

• Inquietudes de tipo económico • Incapacidad técnica para hacer frente a la competencia y las innovaciones • Sentimientos de inferioridad por escasa preparación académica • Desconocimiento delas reglas del juego económico • Agotamiento por exceso de trabajo orquesta) • La corrupciim sindical • Los constantes cambios fiscales • La incertidumbre ante elfuturo de la . empresa (sucesión en el mando) • Otros. Dí cuáles

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9,

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5. ¿Cuáles son las satisfacciones típicas delPME?

• Su realización como persona • Ser reconocido como hombre de éxito 58.

• Lq. vivencia del propio progreso • Libertad e independencia¡ ser su propio jefe • La formación y manejo de eu propio equipo de trabajo • Ver pronto y en modo tangible losfrutos de su creatividad • Los beneficios econémicos . • El eeguimíento dé su liderazgo por parte de sus hijos • H pertenecer a agrupaciones profesionales • 'Otras. Dí cuáles n~

6. ¿Qué cualidades personalesnecesitaría más el PMEideal o perfecto?

• Audacia • Espíritu de servicio • Ambición • Creatividad • Prudencia • Constancia, tenacidad • Confianza en sí mismo • Seguridad " • Decisión • Carisma • Tolerancia • Energía personal • Optimismo y entusiasmo • Otras. Dl cuáles "

¡.

.59

7. Las relaciones familiares del PME ¿suelen tener' algo que lo distinga de otras categorías de personas? En caso afirmativo, ¿qué?

5

8. ¿Qué facilidades debería dar el gobierno para impulsar la PME?¿Cómo?

El EQUIPO

• Más recursos financieros a bajo costo • Agilidad en los trámites para cumplir con las obligaciones legales • Estímulos fiscales adecuados i.,• Centros de capacitaciowpam obreros • Otras

CREATIVO

La sinergia IWC(!OiIO levantar Una gran piedra de 200 kg. Un hom-

J 11(111 Pérez, es incapaz de hacerlo; otro hombre, Juan

I'í i'/¡, 1':; igualmente incapaz. Podría uno pensar que cada 1111 tic

.. líos logre realizarla mitad de la tarea. Pero no: uno lisa y llanamente' no puede ni con toda ni la tarea. Sin embargo, ambos, en colaborasí son capaces de alzar la piedra y P9n~da IlIlide :.1' necesite. El equipo obra, el milagro de que' dos, y 111'j ¡lO!1 Illás de cuatro y cínco y cinco más de diez, ' LIIH inventos tecnológicos modernos y los progresíjlol'f.'cdonamientos que año con año nos van dando IIll'eiJ máquínas de escribir, mejores cámaras fotográfi~I m(lquinns de coser, y nos facilitan y adornan la vida, 1.'11 tK't obra de equipos técnicos; sus autores son gruIIU individuos aislados. Por ello es común que los "I""I_IS d(' un modelo de automóvil Ford o de avión 11( 1lI'(l1) o de alguna computadora IBM permanezcan 11lino:; pMél el público. y esto sucede principalmente cn 'ti 110 puede; 1IIn illilnd de 1(11 ¡ ti '.1 norgia,

NOTAS

P. Hersey y K. Blanchard. La administración y comportamiento humano. Ed. México, 1972, p. 149. 2 Cf Handbook Jor creatioe and innovativemanllgers, Ed, cít., p. 202. 3 P. Martínez Villegas. Cúmo desarrollar la creatividad gerencial, Pac.México, 1985, p.2U. I

60.

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-

,

los países más poderosos y ricos, donde brilla la creatividad. .Pero no hay que creer que la creatividad grupal novedad de últimas fechas; ya hace ochenta años el Tomás Alva Edison había L1intuido el poder creativo ,\ equipo; y así desarrolló)' mantuvo equipos con el de producir las ideas que él necesitaba. Si esto se decir de. la tecnología, ca? mayor razón es aplicable impera tivo en la gerencia; decir administraciónempres es decir equipos en plena actividad y con intensas nes interpersórráles.: " 0\1 " '" Tres hechos socioculturales han venido a poner grupo como, tema ~.~~elary centro del escenario en ciencias y enla administración del siglo XXI. Primero, los descubrimientos de Kurt Lewin ,las dinámicas grupales (el grupo corno campo de psicológicas) hicieron que el mundo abriera los ojos poder inherente. a las personas que se unen para algo, aun.sin el tutel'aje de autoridades y de jefes. mente la fe de la humanidad (y su obediencia) se ha concentrado ep.el personaje poderoso-rey, faraón, radar, pontífice, caudillo. .. ,' n Segundo, las experiencias del cambio social. En época en que el"cambio ha Helgadoa ser un v9-10r do, los psicólogos, los sociólogos Y los adminis descubrieron que las unídadesbasícas del cambio no los individuos, sino los grupos. Urla hueva razón interesarse en el desarrollo de las dinámicas grupales. , Tefcero, el pluralismo como modelo normal sociedad. Ya quedaron atrás las épocas en que se pret y se imponía la uniformidad como supremo valor Las 'ideas democráticas rechazan la; imposición de mismo modelo para todos, y los estudiosos de los mps psicológicos de la percepción, que es siempre -Ja, evídencian' que de" la inisma 'info'rmación y de I

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62 •

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lI'dsmas experiencias, diferentes personas derivan difet'1~lltesenfoques. Cuanto más diferentes sean las experien,'IJlS, temperamentos,' intereses y áreas laborales de los nuembros de un grupo, habrá mucho mayor riqueza de "I.'ns y de estrategias. El pluralismo sencillamente saca los 1_III'olariosde las riquezas potenciales y latentes en la .llversídad de los seres humanos. Para una empresa, una dotación de personas valió"",bien organizadas y leales constituye un capital de más ,lid estima que cien bodegas llenas y rebosantes de merll\era. ' D ' , Cuando de creatividad se trata, es imperativo dis11'IHuirbien entre equipo y grupo. No decimos "un gr,upp 1['futbol", "un.grupodevólíbol", "el grupo'dela NASA" ... NI tampoco es común oir a una dama: "los jueves me t!(ll1nyunocon un equipo de amigas". Grupo y equipo se 111',1 Inguen entre sí como lo estructurado y lo inestructuraIt(l, lo diferenciado y lo indiferenciado, lo formado y lo, \ 1111 ufo. El equipo supone organización interna/ definición tli' toreas, asignación de puestos. y'si en muchas empresas !l¡IIX Icanas fallan 10$ equi pos.de trabajo y la productividad lif.. mediocre, ¿no se debe en parte a que tienen más de Hi'lIposquede'equipos? ., " .

De la interrelación a la conciencia de grupo -

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11;

1111 y grupos que no son ni productivos ni creativos; grupos

productivos pero no creativos, y grupos que son 111 11 luctivos y créativós. Son, como quien dice, tres nive1jll. 1,1 rnalo, el regular y el bueno. ¿Cuáles son los elementos energéticos que hacen divos a los grupos ya los equipos? La psicología social 1IIt' hcm

• 63

'J

l

sabe la respuesta, que es compleja y transparente a la vez: • Un clima humano relajado, donde la ley primera es la mutua aceptación de los miembros y reina la espontaneidad, la apertura a lo nuevo. Existe libertad de probar y equivocarse, y el temor ridículo no tiene cabida. • Un liderazgo democrático, que sistemáti se orienta hacia el polo positivo (+) y se aleja negativo (-) en el continuum del autoritarismo la democracia. .

• Nuevos retos y metas cada vez más ambiciosas. Si un grupo es ya creativo pero se duerme en sus laureles y deja de crecer, empezará a declinar. Están siempre disponibles para todos ocho preguntas que sirven para estimular el pensamiento creativo:

• qué • por qué • para qué

(-)

Autoridad del jefe Libertad de los miembros establece 'ooremat un marco

y pide que el grupo de-

anuncia personalmente

invita al grupo: decidamos

cida en

conjunto

• El jefe que propicia que sus colaboradores blezcan sus propias metas, libera los de la creación; porque es principio 'p::'lLU~VO.l\.1 que la gente apoya lo que ella ayuda a crear. • La buena relación con el jefe resulta motivante para el desempeño y para el logro los objetivos empresariales, porque en instancia, colaborar con el jefe es colaborar con compañía. 64.

• Un ambiente crítico a las tradiciones y a las instituciones. La creatividad es subversiva; todo organismo que se renueva rompe el conformismo y marcha p
• cuándo • cuánto • cómo • dónde

,


, Emplea 'Y pone en acción dichos recursos. Es disc;ip~inado sin ser superestructurado; respe~ ta las normas pero no las sacraliza ni permite que nadie pretenda hacerlo. . , • Aprende de su propia experiencia. • Asimila lo huevo (ideas, personas, tecnologías o , situad.bnes Y sin' aflojarse m'desi:m.tegrarse. " • Maneja una intensa dinámica pa,ticipap.va, pqrque campea en todos la conci~ncia de dar y recibir;' de coordinarsely colaborar, de enriquecerse 'con las aportaciones ajenas Y las propias. • Mantiene abiertos los canales de suministro de la infor~acjón relativa a sus funciones y objeti""" • ,Su autoconocinüento es elevado.Usando el ,delo }ja cláslc~ de fa Ventana de~Johari, su mica no es de este tipo: .'. ', . . j •• '

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Es decir, el yo abierto es' la zona más grande, y el .Iesconocído la más pequeña. En conclusión: hoy todo mundo habla de desarrollo: desarrollo personal, desarrollo organizacional, países ¡k-sarrollados.-países subdesarrollados, desarrollo rural, .Iesarrollo de equipos, desarrollo turístico, etcétera. Pero , lOCOS piensan en.las finas resonancias de este término de .icuerdo con su origen etimológico, ya empolvado y casi olvídado: de la palabra rollo derivan ar-rollar yen-rollar, romo cuando se envuelve un cartel, un 'mantelo una ulfombra: des-ar-rollar y des-m-rollar significan desplegar IIlgo para que luzca bierf ~ Así pues, la idea central de desarrollo no va en la hnea de meter algo errel sujeto o en una situación cualquieI .Ir sino de hacer salir las virtualidades y las posibilidades 1,1lentes. ..: La idea de desarrollo, si se.entiende bien, no compagina con la imposición autoritaria sino con la animación ¡-I.,lttocrática.Todo "desarrollo" impuesto o manipulado ¡I¡lsdefuera se niega a sí mismo, niega el concepto esencial dl'l término.

Prácticas

'. 1. el :y~oabierto ~. el yO"ciego 3. el yo encubierto 4. el yo desconocido 'i.

1. Cita una creación tuya en la que propiamente el creador haya sido un equipo, no una persona. Analiza las interacciones y las aportaciones de lbs diversos miembros. 2. Toma una creación tecnológica reciente (por ejemplo, un automóvil del año o una nueva computadora) y compárala con la inmediata• 67

66.

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"

681

mente anterior. Precisa las diferencias entre ambos productos. Calcula, aunque sea sólo a tanteo, el porcentaje de innovación. 3. Saca conclusiones sobre el carácter relativo y parcial de las creaciones humanas, de CÓ111-0 nunca se .te pedirá que crees de la nada, y cómo pequeñas innovaciones pueden ser sumamente valiosas. 4. Comenta la frase bíblica Nihil novi sub soie (Nada hay nuevo bajo el sol). ¿Estás de acuerdo con ella? 5. Comenta verbalmente o por escrito cómo podríamos instituir y constituir en nuestra empresa un "grupo de creatividad". Menciona sus objetivos, sus tareas y sus reglamentos, así cómo a los miembros y recursos. 6. Identifica en el ambiente de tu trabajo las dinámicas psicológicas más notables. Clasifícalas en: positivas; b) negativas. 7. En la hipótesis de que tuvieras la autoridad y los recursos para elegir dos profesionistas con objeto de enriquecer tu eqüipo de trabajo, y ígualdad de circunstancias; ¿cuáles profesio: elegirías? ¿Por qué? 8. Imagina que te toca organizar un simposi centrado en este tema: Por qué fallan los equipos' trabajo. Prepara un programa condos docenas conferencias, talleres y mesas redondas. 9. A partir de tus observaciones y experi describe casos en que un grupo se haya transformando en equipo. También, casos de contrario: que un equipo haya degenerado acabar en simple grupo, 10. Coloca a tu equipo de trabajo y a otros equipos tu empresa, dentro del diagrama de las dos v bIes: autoridad del jefe/libertad de los

bros. Asígnales el lugar que creas' que merecen. Escribe cinco maneras de mejorar y enriqúecer la relación con tu jefe. Imagina luego que es él quien toma este curso y escribe cinco maneras de mejorar la relación contigo. 12. Análogamente, señala cinco posibles mejoras en la relación con tus subordinados. 13. Formula una crítica constructiva a la empresa en alguna de estas áreas: o

o

• producción • mercadotecnia • compras selección y contratación de personal

•

Deduce una propuesta realista de cambio. Preséntala por escrito. 14. Dibuja tu equipo de trabajo. No hace falta que seas dibujante, puedes emplear esbozos, diagramas y símbolos. Luego intercambia tu hoja y coméntala con algún colega. Analicen las proyecciones psicológicas en estedibujo. 15. Traza la ventana de [ohari de tu grupo o equipo. Diseña el tamaño de cada una de las cuatro zonas (abierta, ciega, encubierta, desconocida) de acuerdo con lo que observes y con tu interpretación, de e$,tarealidad. 16. Los estudiosos de la psicqlogía del mexicano coincidenen admitir que uno de los rasgos característicos es cierto indi vidualismo. Es fácil deducir de aquí qtle una de las tareas más difíciles que se nos imponen es el desarrollo de equipos. o

o

Menciona algunas maneras de superar la tradición de individualismo. Relaciónalas con el tema de los valores. 1 (i,)

17. Encuentra tres o más recursos para mejorar la

. comprensión que el personal qu~ depende de ti tiene: '

:-,.."

• • • •

de su trabajo de la empresa de tu puesto de tus valores, metas y objetivos

I

'

Yo I El

e> No uno, sino varios miembros ac-

túan como líderes.

. e> La información se da ampliamente

y sin regateos. e> Se hacen reuniones periódicas para

18. Enumera las cinco principales resis.tencias al cambio en tu departamento. Indaga los recursos de que dispones para vencerlas. Recuerda que las unidades básicas del cambio son, los grupos, no los individuos, 19.'Reflexión grupal sobre el equipo eficiente. Condiciones para un equipo eficiente y creativ.o De manera individual, y posteriormente enequipo, enumeren por orden de importancia para eficiencia y creatividad, los doce conceptos guientes. Utilicen las dos columnas.

,',

Yo

evaluar los procesos y los resultados. e> Para cada sesión, el líder presenta previamente, o por lo menos al momento de iniciar, un plan. o La agresividad se expresa siempre, sin recurrir a' represiones. o Toda la organización y sus procedimientos son-flexibles, no tigidos¡ . ,o{I" e> Expresamente se acepta el ensayo y error'como método para hacer surgir la creatividad. J"

20. Toma el modelo del aprendizaje empírico y examina en qué grado y con qué acierto 19 aplica tu empresa.

,

experiencias en el grupo

e> Todos manifiestan sus propias opi"

'"

70.

niones y sentimientos; hay gran respeto 'a las minorías. ,e> Surgen grupos informales. . e> Se da a cada uno retroinformaoión sobre su conducta. e> Los objetivos del grupo están claramente formulados y todos los conocen. e> Al asignar tareas se toman en cuenta las aptitudes e inclinaciones de cada uno.

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nuevas experI'~ncla'~.

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planeación del cambio '

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'dentificacióndelos

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fectos y significados ~

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6 ESTIMULADORES

DE LA CREATIVIDAD

Un punto sobresaliente es el manejo de la misión de la empresa y, en consecuencia, de sus valores: que todos los puestos y todas las actividades se manejen en términos de valores. Si así se hace, surge una mutua aceptación: el trabajador asume lo valioso de la empresa, se siente valorado por ella y se entrega. Nada hay tan beneficioso para timbas partes que la intensa motivación.' Los cambios importantes, sobre todo de cultura organizacional, pueden ser óptimos desencadenadores de lo creatividad latente. Finalmente, gran estímulo es 'que la gerencia haga ,le la conducta creativa en todos los niveles una expectativa abierta yexplícita.! Así venimos a dar al campo de las relaciones humanos. El dirigente que pone los pies en el suelo tiene en cuenta que muchos trabajadores no se entregan a la compoma como algo impersonal, sino a la comunidad humana (cuando existe) y que si no ven a la compañía encarnada en 1II jefe y en los compañeros de trabajo, no se involucran con olla, Las empresas, o personas morales, tienen cabeza y II)l'aZÓn,es decir, ideas y sentimientos. ¡Cuidado que no Itll ya demasiada cabeza a expensas del corazón o demasia110 corazón a expensas de la cabeza! Un sano equilibrio es 1.1 "áurea vía media" que salva los dos escollos de los I

EMPRESARIAl. ..

El clima adecuado

La creatividad empresarial no es un elemento simple sino una realidad sumamente compleja, fruto de muchos factores. Es posible, y necesario, estudiarlos para identificar que la propician y los que la bloquean, para poder impul sar los primeros y atacar los segundos. La creatividad es una planta que sólo florece clima de democracia. El principio es válido para la la escuela, la oficina, la fábrica, el despacho del n-",h~~,.,. y la cancha deportiva. Por esto hay que formarle una infraestructura, será de participación, de aceptación mutua, de libre av .......o~ sión, de entusiasmo, de apertura a la innovación, de sa acción, de efectividad, de diversidad y, en cierta med da, de adversidad ya que, como nos enseña la .historia, apuros aguzan el ingenio. 721

»xtremísmos.

Enriquecimiento de los puestos

l'I In maneja un torno y Luisa elabora unos estados de [It'nta enla computadora: lo hacen porque a ambos estas f ,) n'OS les interesan. Pedro y Ana realizan las mismas 11\I011S, sólo que a ellos no les interesan; las hacen porque I [ln de la quincena recibirán un cheque.

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Los dos primeros están motivl\dw.l'or la tarea; los dos segundos no, pero la hacen porque Iu-uun un incentivo: el dinero que les pagarán. Hay que distinguir bien 1.18 motlv.n-rones genuinas al trabajo (intrínsecas) de los incentivos (1!)\,tl'Ínsecos).Sino se va más allá de estos últimos, tl'lld,'(i!iln/i gunte ajena y no comprometida. Frederick 1Il'ri'.lwrl!"tillO lit' los gurús dela administración moderna, hablaba ck-l "1racaso de las relaciones humanas para la motivación l.ihoral". Así es en efecto: por más que mejoremos ül dilll,I del trabajo, por ~ más que tratemos al personal con inlt'l'és, y hasta con guantes de terciopelo, mientras IU) "ea el traba]o mismo el en plan til' d.ir carnmelos a los niños que motive, estamos 11' para que se porten bien. Toca a la dirección dv la CI))PI'f'I'ul y aljefe inmediato enriquecer psicológicamento los puestos de trabajo, pero mucha parte de esta taren es dl'1 tl·llunjador. La actitud cooperativa, el espíritu dl' SÜI'V ido, 11\responsabilidad, la entrega son vitales para el slll'gimlPllto de la creatividad y para un desempeño alroso y IIgJ'iIllnble. Dice muy bien S. R.uuo: "un cierto grado de creatividad surge naturalmente en casi cualquier persona que concienzudamente se aplica él su trabajo"," ' A Sidney Shorc le gustaba repetir: "no conozco ningún puesto de trabajo que no pueda desarrollarse y convertirse en algo más satisfactorio al buscar, reconocer y crear oportunidades y nuevas ventajas". Y Eugene Raudsepp, el director del Princeton Creative Research, comentaba esta frase aplicándola al chofer del camión de la basura y al lavaplatos del restaurante. Un buen principio .administrativo, que las empresas creativas enfatizan y hacen explícito, es que las promociones deben ser para quienes dejan los puestos mejores ele lo ,ql¡le"erancuaÍ\tlo ellos los .tomaron. ~~~~~,

74.

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En este tema de enriquecer los puestos y dar dimensiones ambiciosas a las empresas, no. hay que subestimar la importancia de la terminología. Un ejemplo histórico de hace 25 años, por 1967, cuando existían en los Estados Unidos aquellas líneas aéreas, conocidas como "las cuatro grandes": Eastern, American, United y TWA. Una de ellas empezaba a tener problemas muy serios: la Eastern. Ya por entonces, varios observadores señalaron que tenía un nombre "regional", que ponía en entredicho su carácter nacional, y la colocaba en desventaja con 'respecto a sus competidoras. La Eastern siguió declinando mientras sus tres hermanas prosperaban, y al cabo de 20 años después de aquellas predicciones ,se declaró .en bancarrota y desaparecié del A estas alturas existen ya muchos estudios y experiencias sobre el enriquecimiento' de los puestos (job enrichment) y ayudan a que los trabajadores sientan su trabajo como una autorrealización, como una expresión de lo mejor de sí mismos y como una aportación valiosa a la comunidad. Los'Cámi~QSmás,ad~~~~~~s.rara este fin son:

mapa."

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• Dar a cada uno una tarea estimulante, que les genere un sentimiento de dignidad y experiencia de crecimiento personal y profesionaL '1

• Aumentar los niveles y ámbitos de tes, ponsabilidad de, los indi víduos en su trabajo; y por supuesto, darles más autoridad. ' • Quitar algunos controles externos. • Darles unidades completas de trabajo, hasta donde, sea posi~'le; involucrarlos en. la visión y' en la misión de la empresa.

• 75

,

• Invitar a cada emplead establecer los objetiv • Aumentar en cada p posibilidades de cr • Darles oportunidad expertos, asignánd pecíficas dentro d ,preferencias . • Invitarlos a card" complejas, partícipes d chos rega te • Hacer qu,", I desern pl'nO l.~ ción de I modo qu inforrn

suerte que vea el significado y la importancia de su propio trabajo en el contexto de la empresa y del medio social; prevenirse de que caigan en la "miopía de taller".

•

~'

• Ponderar el deleite anexo a emprender nuevas actividades y tener experiencias nuevas y originales.

Reunleúes y asambleas

Son éstas uno de los instrumentos más útiles en las manos del empresario moderno y democrático. En las buenas reuniones se fertilizan unas mentes con las ideas de otras, se despiertan los aletargados, se espolea la iniciativa individual y se programan todos para moverse en la misma dirección. LAclave del éxito son lasjuntas bien dirigidas, no las computadoras ni la investigación de mercados, observa F. G. Gilmore en el artículo Laformulación de estrategia en la pequeña empresa (Biblioteca Harvard). El menú de las reuniones de que puede echar mano el ejecutivo es sobremanera variado: • exploratorias: para interpretar una situación o una serie de hechos • informativas: para difundir determinada información • de intercambio: para sumar, acumular y ventilar los conocimientos de todos en torno a un asunto • educativas: para cultivar el crecimiento personal y desarrollar actitudes positivas . • de solución de conflictos: para resolver probleI

..

..

.77

\

mas entre personas Y para buscar reconcilia des • de crítica y autocrítica ños del personal, ,DORW ..... men de conciencia • de celebración: p del grupo y/ o alegrarse en una .' • de excitación _... clima de eufor ca el surgiml • de decisión • de análls]

nu-ntos, y lit }stilida-

11, , por logros illllt'Os;o para

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1

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1,,11 ¡\ crear un lid. qHe favorezIIllll"1 y atrevidas

• cuando buscamos dinamizar una reunión, ayuda mucho el uso de gráficas, diagramas, carteles y todo lo que permita visualizar. La granmayoría de las personas reaccionamos con interés a las representaciones concretas y nos aburrimos pronto cuando el expositor se queda en las nubes de las abstracciones. Es óptima estrategia excitar la mente, a través de la pluralidad e intensidad de las sensaciones, hacia la producción de nuevas ideas.

1" 11 Programas formales de creatividad

tipos

los de las reu(".1 Juego". Entre

IlIílll 1111l

pi ,\IIIIIllS de todos 111M) 11 ron polémica 11 tlIl tll' I¡ue se escucha

a II~u)y para entender, 1!',Il}nlzary mostrar \ pürtaciones de cada

Una empresa no puede atenerse a la creatividad espontánea de sus miembros, lo mismo que un entrenador olímpico no se atiene a las dotes deportivas de sus pupilos. Para algo son los ejercicios y los entrenamientos. El simple hecho de que alguien realice, o tenga que realizar, actividades creativas no significa que comprende el proceso de la creatividad. Existen modos elementales y eficaces de estimular la creatividad. Las mentes.encuentran la clave de creación ante las'preguntas: '~qué y por qué

Q

•

• cuándo y por qué • cuánto y por qué

.

• cómo y por qué • dónde y por q1fé • quién o quiénes y por qué Asimismo, la toma de conciencia de la energía .79

f'

inherente a la asociación libre di usarla, llega al corazón mismo d Hay mil ejemplos ilustres d imaginativa, como la fe, pu matemático Norbert Wiener l fica e introdujo en el mundO analogías, que por lo visto ",a•• _ organismos biológicos Y 1 breo Otra táctica elcm después de la solución lluvia de ideas panl n,.1ftfII . Pero quedar ABe. Los estudios rnnu..r de ella uncampu exige) muchas h, El ero pr~.A·üI te con curSOlll,t~1 creatividnd en conliterahll'!t tomar, ll'''' h asiste a ('\ml

I l'll!l .osito de !II-,·,'eativo. ,',uciación 1I1111tc\ñas. El

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Ion cientí-

1 tintando las

111, sntre los 1" lr el hom-

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I!kllhuse con el Ilvi LI .u lhanhecho

l' 11' bien vale (y

Ip(lll'ndo. \\;.1' Comprome","..u'ro110de la 11th urco. También l ,Il'HOSY los hace \11) I'C ~aboradores; IH 1.1\ 11 su personal.

• Práctl

11,'".1 un minidis\ d(illlllcrático, base ",\ lllllpresa". Traza 111 I 1'í!,IIiVidadcon la

puesto actual. IWiíl'll'cer algún otro

IIIPCi'lllI

puesto relacionado con el túyo. Incluye, además de aspectos motivacionales, aspectos de métodos, de equipo, comunicación, expresión verbal, capacitación, etcétera. 4. Evoca y cita reuniones de tu empresa que se puedan calificar de verdaderamente creativas; así como reuniones sin creatividad. Analiza las diferencias entre ambas. ' 5. Suponte en el rol de Director General y redacta un memorándum destinado a promover de ahora en adelante reuniones de trabajo más ágiles, productivas, y participativas. 6. Representación de papeleso role-plauing. Elijan.un tema que divida las opiniones del grupo. ' Escenifiquen dos cuadros sucesivos: 10. manejar el tema en vía de polémica: 20. manejarlo en plan de discusión con miras a unificar Criterios. 7. Ejercicios de parafraseo. Con el fin de aumentar la capacidad de escuchar. y ser mejores receptores, realicen un intercambio de ideas en esta forma: la persona A habla y luego la persona B, antes de expresar su propio punto de vista, empieza diciendo "el compañero A nos ha .dicho que ... ". Se pone cO,mo:egla del juego que el interesado (1\ en este caso) queda invitadq a indicar cuándo no está de acuerdo con la paráfrasis "'que el colega hace de su intervención, y pedir que la reformtile. . 8. Identifica una creación tuya, en cualquier campo. Escribe tu proceso creativo en aquella ocasión: visualiza los dinamismos psicológicos y los pasos secuenciales que' te llevaron desde el cuestionamiento inicial hasta la comunicación de la obra creativa. • 81

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9. Desc:ribe 'el proceso de Al gan entre manos en tu 10. Consill.ta' un manual d , ." capítulo referente a 1, -" désarr'(51larla. sintetl •• , "más útiles. 'r~, 11.Diseña unprogfAm dad par,a tu emp '.'¡','

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.JNHIBIDORES )1\1 '_I~,JI, "

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DE LA CREATIVIDAD

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EMPRESARIAL \ MI i'tl\presa como \1 rH'l'fil ético, sus 11111 Inll'l'fieren con su

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nI \tl',Hiloma de I 1\10 l'arobios tllll'VO. Ve l'ontrate

retrien tu cómo gente

NOTAS

,

Hay un reverso para la medalla del capítulo anterior: frente a Jos facilitadores están las .rérnoras deIa creatividad. Una agradable coincidencia me tiene escribie~do este capítulo en el condominio Las Velas-Vallarta, anunciado en América, Europa y Asia como "Velas Gran Suite Resort". Corren los últimos días de diciembre de 1991. El , paisaje marino es espléndido, el clima suave. Mucho; vaca-cionistas, cuyas lenguas}' razas y atuendos hablan de docenas de países remotos, están aquí descansando y divirtiéndose; han venido huyendo de los hielos del Norte. Les parece un milagro poder gozar en pleno invierno el sol de primavera.Ta claridad radiante del trópico y la vegetación florida que en sus países estáy estará muerta ,todavía por' varios meses. No PU;ed9menos que pensar: cómo se explica que hasta hace diez años esto qué es hoy un paraíso fueran llanos se;mid~~iertos/ llenos, de maleza, abandonados; pantanos no VIsitados más que por humildes rancheros y Ji'

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consciel1fiously apply

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hecho emporios florecient grandes negocios. Bien puede la naturAl sos para grandes desnrrull .o no despegan, si {"ltilo ,,1 sarial. Los tesoros p,'rl1\ inútiles. Se abre todo un . cano y dellatinonn",rl ligados a la c(}lonl mas), nos til'ncm ,," ...."1". inseguridad, Ilr,nU dencia culturñl, V I cómo l1egíll\ lo" "., hacen flOl'l'rlll' h•• , cen con mw,.'·II" liIMIU'_ plotM. No~nf rem une rftdlu ticrrn

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11

1

estamos todos sujetos a mecanismos de inercia. La mente tiende a rechazar las ideas que se aportan de, o quc.' contrastan con, la cultura del medio y no se aventura a producir diseños originales ni planes creativos, a menos que haya sido entrenada y cultivada para ello. La inercia de los organismos es aun mayor, como ma yor es la inercia de un camión de 30 toneladas que corre a 70 kilómetros por hora que la de una bicicleta que circula a la misma velocidad. Muy bien lo analiza Richard Foster: "Una y otra vez las compañías pierden su liderazgo, no sólo por estrategias débiles sino por culturas (demasiado) fuertes".' . Esta inercia opera como un factor general y básico, pero a menudo se añaden otros hechos que agravan la situación y pueden empantanar a una empresa, atrofiando su creatividad: • Alineación: los trabajadores no se identifican con la empresa, no se interesan en hacerla grande y poderosa; entonces su creatividad potencial permanece dormida. ' • Falta de sentido: no pueden ver su prb~io trabajo como un factor importante de. la tarea' común; como una pieza del gran engranaje. Al sentirse juguetes de las' circunstancias (o de los caprichos de alguien), se' sienten impotentes y se descorazonan. • Falta de reconocimiento: por-que sus dirigentes parecen no conocer el ABe de la psicología de los premios y castigos (o reforzamientos, como se dice hoy) . • ' Ausencia de verdaderos equipos: no haycohesión, ni verdadera coordinación, y no hay una rnistica grupal, La gerencia se empeña en pensar en equipos cuando en realidad hay meros agregados o yuxtaposiciones de individuos.

corriente Yem,,,I,IIWI.1 y u una pobreza IIHH'

lIvld\ltH!

Y

las instituciones

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• Presiones: un mal enten sión y uniformidad d.l·...... viduos se diluyan en.'1 cuestionar y a innova

Idí. di' cohe1111'

los indi-

1!lIpulsos a

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El miedo al cambio ,Un viejo proverbioití\Ua 'que .está bien no se mu"''' refrán,caste1lano rezn bueno'por conocer" Cuantomálb la mente, mayor nuevas. y los al'tnd.". El caso d científico o del bliotecas. Ello

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si move (el ll\over).Y el 11 • 11l,0cidQque ¡j'JlI

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atreve a salirse de las rutinas'ni de los: caminos trillados: siente que su destino es secundar e imitar. Aquí eaben otros inhlbidores: la estructura autoritaria, con el prejuicio de que "sólo los de arriba son ( inteligentes"; las expectativas con estándares fijos, rígidos" empoprecido~i, Ia tendencia pe .los sujetos a pe~sar qu.e"con el ,~cambió.x perderán:' seguridad. comodidad.,o )l'i:.re prestigio, o que llegarán a su nivel de incompetencia y s~ les exigirán mayores esfuerzos; la incapacidad de percibir lo que pueden ganar con los cambios; el miedo a lo desconocido; la falta de método; el pretender hacer el cambio de una 'sola vez, sir los' pasos y los ritmos necesaríos, Ia falta de preparación y capacitación: 1'"

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No situarse en la era de la discpntinuidaá ,

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Suele suceder que no es suficiente hacer 'mejor l~s cosas habituales y consabidas, sino que hay que diseñar nuevas cosas: Con 10cual se ve que, aunque son hermanas gemelas, la creatividad y la calidad no coinciden entre sí. Un ejemplo: Benetton. Esta compañía superexitosa qu~ cuenta con 3.~509tiet;\~:i'asymaneja hrlles d'émmon~s,d~dól~~~$J nació casisin patrimonio con'cúatro hermanositalianos: .tres hombres y una mujer. La raíz de su éxito fue una idea atrevida: no vender color, sino figura. Dejaban las prendas en su estado natural y observaban las preferencias del público. Cuando los clientes se inclinaban al rojo, o al ,e viole.~a"l~s t~W~n ,~~r~J?,q,d; 'Yi<)~i~t~~, ~sí ,~atltení~n M, estrecrusnnó d~aI0go' con 1,0S potenClale.s comprat!ores~ Muchos progresos tecnológicos (inventos) que t.

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trascienden a la sociedad en la form cializados, pasan a través de tr infancia;.2) explosión; y 3) madu Lo ilustramos con este dla •••

ill~ comer"', nnlento e hu ,ld6n.

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/~ergente Tecnología

tecnología

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.' Tenía pocó sentido seguir perfeccionando la carreta cuando inició la era del automóvil; o seguir perfeccionando el dirigible en la .era del avión, o la tradicional máquina de escribir en la era de la computadora. No todos los directores tienen la sensibilidad para captar los signos de los tiempos; pero el tomar conciencia de las discontinuidades ayuda a capacitarse ... ya mantenerse dentro del mercado.'

1. Sobre la base de los recientes desarrollos turísti-

cos en playas mexicanas (Cancún, Puerto ValIarta, Ixtapa, Huatulco), enumera otras riquezas po- . tenciales de nuestro país, que están en espera del espíritu empresarialde nuestros compatriotas, o que de locontrario caerán en manos y en beneficio de extranjeros emprendedores. • 89

~,

2. Documentándote en lib xícano,' escribe un .rt minidiscw:so, que ilu 'i:lUtodevaluacíón del ciones, su génesis (eauN' neutralizarla a trI constr'uida, o recoftltN'" bliográfica ad 1'0 trabajo, McGrAW RepresentaciÓn tan una sitUR aferran a 1" pre") y do buscan "U·vo. grupo, dirla ~I\

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I! '1',(1' del melilll;lllC\cia un 11'" toma: "La lIi t1\anifesta1I \ 1'11105. Cómo f!lllI.'ttlma bien 11\ !,.Iurencia bi-

6. Identifica algún posible cambio de que seas protagonista, tú o con tu equipo; un cambio aún no bien d~ci~ido, ni realizado. Jn~estigá'los miedos subyacentes. Desenmascáralos. \ 7. Señala alguna propuesta, tuya o ajena, que haya sidorechazada por tu ~mpresa. Aplica Ju mente creativa para detectar, dentro de lo'negátívo que se le achaco, algunos aspectos positiv-os que pue- . dan sugerir una reconsideración de dicha propuesta; .

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I , /11' \ lcano en f'Z li 11,,1992).

t" 1,IIIJling. Discu¡l" ¡IUVOS que se 11,1 hecho siemy , n:ativos, que 1111 no estudiá en IIH III\a hoja, divi,Pj' 1\ la izquierda 1I ;10'\ nmbiciosos y 11 1.1 otra columna

8. Cita 'ejemplos notables de discontinuidad tecnológica en~el campo de las herramientas y aparatos, así' como en el campo. de los métodos y sistemas. (Un ejemplo para sugerirte una línea: los supermercados con acceso directo de los clientes a los artículos" frente a la tradición .del mostrador donde había que pedir al empleado que mostrara los productos) Puedes recurrir a enciclopedias que ofrecen datos sobre la historia de los"inventos tecnológicos': 'i.': • .1

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9. Comenta la siguiente afirmación: la burocracia es ~l enemigo naiural de la,creatividad, y la diversidad, y • 1.

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la adoersidad son sus mejores armgos.

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"Agaill alld again companies lose their leadership 1101ollly Ix:callseofwaik straiegies hui also' becauseof strong cultures". 11lIlOva(i0I1, p. 135. El mismo autor (ibid, p.113) cita a Henry, Ford,:."Los hombres. de negocios-se vienen abajo ~on Sl,¡se.~pre:;as P9rque los vi.ejos modos les llegan a-gustar tanto que no pueden decidirse a cambiar.,. : Raramente el zapátero busca métodos originales de poner suelas alos zapatos ..." P. Drucker: Tlleageofdisconliimily. Harper and Row, N. York, 1969. -

• 91

I

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igualo mayor apremio. Puede y debe haber calidad y excelencia en nuestra vida personal:

8 \

CAUDAD TOTAL Y EX lENC\A La exceiencia como

., • higiene y orden de mi hogar • arreglo de mi recámara y de mi estudio • trato con mí pareja y con mis hijos • cumplimiento de mis deberes cívicos • adecuación y tino de mi expresíon verbal ' • cumplimiento de mis citas con los amigos y parientes

• defensa de la ecología • cuidado de mi ropa y de mi apariencia personal, etcétera

cr

\In pll\H~iasmo pasaje\!

1¡1,~I\\po será despla-

h' lIlk lnyuntura. No deja h.lble de calidad en I! ue n·(ipra alos individuos qlli' «llos la necesitan con hOI;t

'ti

Esto no es directamente calidad y excelencia en la empresa, pero debe ser la plataforma básica y la 'garantía de que no se trata ~ solamente de una . moda ni se obedece a consignas orquestadas desde arriba. Lo malo de las modas es que se siguen mecánicamente, 'sin pleno convencimiento, y son superficiales y pasajeras. No parece ser éste el caso de la excelencia y de la calidad. Calidad, del latín ouáliia», qualis, indica cualidad (en inglés se dice quality). De por sí quálitas es ambi valen te, denota una característica o propiedad-de las/cosas, que podría ser positiva o negativa. Pero el uso ha ido cargando el significado hacia lo positivo. Un producto de calidad es un producto muy bien hecho. ' Excelencia, por su parte, viene de ex-céllere= sobresalir. Excelso es lo que está arriba¡ excélsior, lo que está • 93

más arriba; excelente, 10 que sobr presta para promover el hábito d bien, y siempre lo mejor posibL . La calidad y la excehmcln Illt tllll!ll¡,,, ser s610 ,un programa; un proyecto o un" olltr"h.~'I\,¡IPiu'" que ser un estilo de vida, un modo de lUir, 1uu" IIIH Individuos Y para las' empresas .' Pueden acumular un estudio serio de estO' t encima de las modas. m lU una de las compai\'''S In juzgar por 'sus produ~tu'" .. ellE~madesu vida ora:

.etwas guteres

1\""",

(d .. ,,1 hacer algo mejor), Hnulllllu'

JI \O t)

q ue jus tifican

, • calidad de vida en, las,relaciones humanas

IUlI 1(I~scolocan por

111In Mt'ccedes Benz. ,11 í'IIH' ,101 mundo, a \Í!ll'ílll'ovistador que

'HI' k,"IIIIII(tn

• en el trabajo' "' .• en las'motivaciones • en la informacum ,. en la capacitación

immernoch "

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puede siempre 1I'II1ndpiomotorde

IH1 111'

n1t1c¡'c'rl

. toda persona cf(.'{ltlvn , Está en 1" nl\hU tudones la apl'rtllrn , ha sido sicmpl'C, I'urn' con especial t'lwl'lt,n "u·U

¿Cómo se colocan nuestras empresas y nuestros empresarios ante el reto de la calidad y la excelenda? Hay una calidad que podríamos llamar terminal: la _delos productos o servicios que se ofrecen al público o al usuario en general. Pero-antes de ella hay una compleja infraestructura: .."..

IlIl!ril} l'tlN I i'hli

.,.

• en las preguntas y cuestionamienios , • en la ecología

Y de las ínsti-

.

Y,1 (1 superación; así

II 1I1 cltllura actual que I

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Una e~presa de calidad busca, modos de que el personal trabaje mejor, no, tanto que trabaje más. Y la ~! . " ' " . paradoja de la creatividad es que se trabaja mejor trabajanT do menos. Nos lo pregonan el bulldozer frente a la pala y el pico; el trailer frente el los tamemes ya los arrieros; el avión frente a la carreta. Si logra' formar una' comunidad humana,' la empresa pensará que a la. calidad de vida de su .personal podrá seguir la calidad en los productos y en los -servicios, de tal manera que satisfaga y exceda las expectativas de los usuarios. Si así se manejan las.cosas, entonces los "planes. estratégicos .de calidad. total" no causarán el rechazo de los empleados; porque nadie pensará ..que se "" , ,1 esfuerza más para enriquecer a unos patrones ventajosos y antil?áticos. ,

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El modelo de los tronsnacional •• • Aunque se hahe,cho muy popU\I\' de ihomas Yeters Y Robert compañías norteamerican,,- . a él porque viene como .nllln .1 la excelencia empresaria' La investigaci6n qu

W.'

\IV IHI\lWII)clestudiO \ kll\ ue I.\s grandes S l' III d \ 111) téferirno " ,W\I' ¡:apítulo de ulo lit searcl1 ,ti (Clllrpanies, tuVO \11 I nl\sideradas I~'.'11IH\'rOn en seis

I H'\ 1\\

for excellence: lessons frottt " ........ por objeto una m

u,"t

innovative and eXCl·U .. tt categorías:

_'1', \1"\1 \

DI~,ital,Hewlett ble,

llflll::\l~r & Gam \\111\1 ,\

¡.\Iesgenerales,

\1 \11,eS, Marriott,

Staying close to the customer: mucha cercanía y diálogo con el cliente, tratando de conocer sus preferencias y de satisfacer sus necesidades. Autonomu andentrepreneurship: autonomía y espíritu emprendedor; como quien dice, dividiendo a la compañía en pequeños núcleos y animándolos a. pensar en forma independiente y competitiva. Productivity through people: productividad a través del personal, creando en todos la conciencia de que sus mejores esfuerzos son esenciales para el -éxito de la empresa y que ellos también co~partirán dicho éxito. Hands-on, value driven: fuerte presencia de los valores, de modo que todo mundo se centre en la misión y en los fines esenciales de la compañía. Stick to the knitting: permanecer pegados al terreno propio de la compañía, manteniéndose en la línea que se conoce y domina; las empresasestrella nunca son todólogas. Simple form, lean staff: sencillez organizativa, con pocos niveles jerárquicos, sólo los indispensables. Simultaneous loose-tighi properties: propiedades al mismo tiempo apretadas y holgadas; en los valores centrales mucha dedicación y compromiso; en todo lo demás amplitud y tolerancia del pluralismo. l

El estudio de Peters y' Waterman se limitó a las corporaciones norteamericanas. Sería interesante tener estudios análogos sobre las compañías alemanas, japonesas, mexicanas. Por lo pronto llama la atención que como clave de la excelencia y del éxito económico espec.91

1

tacular, se encuentran hechos humftl\OIli, IlInl! 1'.1 ' IOcnicos. 1 y sabemos, por otra parte, que ~1"I1,anaes la misma que compartimos todos 1,,1,1.11, ,'''puch', más allá es de las fronteras que, a fin de CU,,,'·II. III\IIIIH Ilildal . "

1"1",""'' ' '/1

compañero) la calidad de las relaciones humanas que priva en la empresa. Apunta modos condetos y realistas de elevar el nivel.

} ,r

5. Descubre y analiza los motivos por los cuales el , personal no reacciona (o no reaccionaría) con entusiasmo ante un Plan de Calidad Total en.tu empresa, o,en alguna otra.' 6. Coloca mentalmente a tu empresa frente a cada uno de los ocho r~~gos d,~las Empresas-Estrella , del estudio de Peters y Waterman. Deduce algún aprendizaje, útil a partir de esta confrontación. 7. Partiendo del v~ior de la utopía como estímulo para acercarse a la excelencia, diseña: ,

Prácticas 1111'\11111

'1(llivaposible, \11 1¡ldulr lo laboral. \11', [11 1() (I~xcelente)en:

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la escuela pri111;arif! ~deql y perfecta', lafamilia ideal y perfecta el gqbierno municipal ideal y perfecto 11111

j,,,, lit comunidad)

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t.

8. Inventa un slogan o lema de excelencia para tu

empresa , o para tu departamento.

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.

'

9. Paul Hawken hizo el siguiente comentario sobre

el libro En busca de' la excelencia: "In Search Df

Excellence can, be summed ,up in one sent~c~: being a good human being isgo~d business" tCf, Coeoolution Quarterly; Spring 1984, p. 17). Señala algunos puntos de contacto entre el éxito empresarial y la

1I'11 lit I vl.'rdad comproílll Glllu tratas de seguir di' c.lltdad Y dices

solidezmoral 10'.

de laspersonas.

Haz un-cartel que ilustre los siguientes principios: "La calidad no puede ser simplemente un programa; tiene que ser un estilo de vid~(. "Pretender empezar conla calidad de los productos, sin atender, a la calidad de los procesos, es como barrer las escaleras de abajo hacia arriba." "' ..

• 99

El desempeño creativo de una persona se int:n; menta si comprende bien los dinamismos pSicol6Hleo de la creación; es decir, si opera con conciencia rl'f'lt'lr, Esto supone ir vivenciando uno a uno, los seis momento que suelen considerarse en el proceso creativo.:

9 LAs PERSONA EN LA EM

-'o

I'AT\YAS [.(" A

t.'"

1. cuestionamiento

2. acopio de datos 3. incubación 4. iluminación

5. elaboración

. ~.

6. comunicación.

Hemos visto' que cualquier persona puede laborar en una empresa con actitud empresarial o simplemann. con actitud burocrática. Pero existen niveles con diferentss exigencias de creatividad. Distingamos las siguientes si tuaciones: /

• crear una empresa • dirigir una empresa creada por otro • administrarla como gerente general • desempeñar un rol ejecutivo a nivel intermedio • supervisar • desempeñarse como obrero o empleado en el nivel de "soldado raso" La educación empresarial inicia, para todos los niveles, desde la familia; y se convierte en un ingrediente de la personalidad: autoestima, entusiasmo, compromiso, creatividad, sentido social, alto concepto de la propia

• 101

dignidad, que se resiste a ser slmp'li "IIH\I\P d4' obra" o mero instrumento "usado"; "emph',Il\l'H'¡ PUl' IIn" compañía. ¿Qué diríamos de quien" ""IIIIhlll\ 1\ ti! IlIh;mo: "Soy un,¡usad,o de la Volkswagen" O "mi hlllllllllHl ('H una usada qe El Pal~cio de Hierro"? Pu•• b 1." •• 1 01' ,·IIII,,( ••tr Y el verbo emplear' son sinónimos.

,," 'Perfil del dirigente crea,Iv

H \H1fIIII "<,'alizada entre . .. Iil¡tU", y t'Ilcontró que les .

a citar textualsoncomunl' mente la pí\r\

it,

IIljl ("MI'U llN QUE 'SE TRABAJA.

I h lu HIt)'III",

el conocimiento es-

pecializado del campo es el rasgo más común a todos los entrevistados, tres cuartas partes de los cuales se atribuyen la calificación óptima en esa categoría. El geólogo Philip Oxley, ex presidente de la Tenneco Oil Exploration and Production Có., atribuye su éxito a haber trabajado desde mozo en los campos petroleros. Sentado sobre los pozos, observando las cuadrillas sísmicas, aprendió directamente el oficio. Los que van a ser buenos directivos necesitan una comprensión práctica de los puntos finos de sus negocios, opina. En la actualidad, su pericia le vale mucho más de 100,000 dólares al año ... "Comprender por qué mi equipo actúa como lo hace" es parte de la fórmula para el éxito. "¡Haz tu tarea!", aconseja el vicepresidente ejecutivo de una gran industria. "Nada contribuye más al éxito que saber lo que se está haciendo." Una vez obtenido, el conocimiento especializado no es algo que pueda darse por co11quistado. El proceso de aprendizaje continúa aun después de haber escalado las más altas cimas. _CONFIANZA EN sf MISMO. Los que logran mayores triunfos confían principalmente en sus propios recursos y capacidades ... la confianza enunó mismo no depende de cómo se siente uno ni de, lo . bueno que esrdepende de tener el brío necesario para emprender una acción definitiva que haga que las cosas marchen en su vida. Es la fuerza de voluntad simple y pura, y la capacidad de fijarse metas. Las dos terceraspartes de los entrevistados afirman que se fijaron metas claras en su vida y en sus carreras. Y la mitad" de "nuestros inte-

• 103

rrogados se atribuyen In mblrMl cillificación en fuerza de voluntad. Entr"1ll1I'M {l pI iI\.des, la fuerza de.vohmtad determh'" In f!1{1{1I;ldnd de tener iniciativa y de p('rs~vt'rl\t' unn ve::" iniciado un proyecto.

n~to "" ,'ljlln¡;inl

para un logro sobresaliente, pnrqu\' "'''\lTI\ I(ll'upacidad natural de captar cnnct,,*,t-l'lfld 11)6 con rapidez y de analizarlos clnrl\ Y' "t-\\ldI\IIII1IltP'" Estudios recientes indicnn q\W 111'0$ de inteligencia no se pUl'dl'n nWlll,' nH\ 111" IIlétodos usuales como las pnu.tbl\h l'¡illl (CllCIIl'lllJ'teintelectual) ... Con n\"'tM" VlIlJ\Il'tlI,I nmfirmamos que la i inteligl'ndl\ R{'IWI'!\I ,h 1'11 II~Hlrosinterr:ogados, además "Hu I 1, U.'jW ni Il\l'nos otros tres elementol": ,,1\ 'H,\~IIIHI v'ÍI:rll,llIi;Hloy buena capacidad de 1""\HI'n y d~' rl'(\¡IlTIl\n. Durante el año ímh.dor f\ lit ~1'tlWUIII, "lItos habían leído un prunw\..\lu {hi '\H Il'Wli, 1iI .tr-Ios cuales no eran de

INTELIGENCIA GENERAL.

""Il'' W'

",,1

íi..:dón,

¡("hUI \,h,nlt,dOiC~1 IH)hablan solamente

dLl \Ii\l\ l'!\plH'lclr\d 1111'1[11.;' ,;1I111\do se refieren a la In\\,IlWII\l 1" {'lMIO l'jeCJJt\vofinanciero la resuHU' lh' ti¡.h,i ífllldü: IllJi\ (l'rcbro inquisitivo, e Inhll't'I'\'f.\ <\lIil I'Iljl\l'qllCflt:\tnpOS muy diversos, 01' f"nthmWnl(\lt':I P'u':~ (·1(-xito". ,,"AnuAII tUI I üU""K Q'"l $1\ llAGAN LAS COSAS. Con1I(1I'l"\I'\ (In que les "fU) "yudado a ello por lo IHttf\lIt' I!'I~O CI'Í\lid~\d(;shnportantes: capacidad OfKI\I\lltHlvrl, lllll'llll:-; h(\bitos de trabajo y dilil'IWh\, 'Un prolc_:...or, de física resume así su íórnHIIl\dí:' ~xilO; "Siu\l;>lc trabajo arduo y tenaz, con ~piH'I¡J!IIJ d(' regutar el propio ritmo", Declara 111\' II'ilb~'¡,Ihn.sta 100 horas por semana.

Además de los cinco factores enumerados, hay otros que, influyen de cerca sobre el éxito: donde mando, creatividad, buenas relaciones interpersonales y, claro está, buena suerte. Pero los más sobresalientes son el sentido común, conocer bien el campo, seguridad en sí mismo, inteligencia y capacidad de lograr que se hagan las cosas. Si usted cultiva estas cualidades, tendrá buenas oportunidades para triunfar. Este artículo de Selecciones nos invita a seguir analizando. • "El individuo verdaderamente creativo se encuentra siempre listo para abandonar los viejos patrones y reconoce que la vida, particularmente la su ya, es única y rica en nuevas posibilidades."! • En los directores y gerentes se supone una superior capacidad para analizar información y sintetizarla; lo cual nos lleva al campo de caracteres abiertos, flexibles, no dogmáticos. • La creatividad empresarial pide personas con fuerte 'necesidad de logro y anhelo de superación y con ambición de dominar, pero no a las personas sino a las cosas y a las situaciones; lo cual a su vez, florece en un terreno de independencia, autocontrol y disposición a afrontar lo inesperado. • Relaciones humanas intensas y ricas; porque por 'definición los em presarios no caminan solos sino bien acompañados. • Audacia: va implicada en el concepto esencial de empresa. Emprender es lanzarse, aventurarse, abandonar la seguridad de los caminos trillados. • Inquietud: porque el creativo es el antípoda del conformista, del"acomodado" y del burócrata. Cuando un entrevistador preguntó, hace mu.105

Hl4

'.

ellos años, al magnate Ml81t.llllm, \ h,nssis el secreto de su inmensa fort"l\~ V ¡\"OH" ('xltosofla en los negocioS, instándolo ft ~11l1l1~1\"1\"8" ¡ilos en una fórmula, el grlosO ~1'lIh,~\(I:Ik I'pstless; have ideas; pul lhem ¡nlo h r 111 (In< 1', (Inquiétese; tenga ideas; p6ngalftUII I'I'AI 11('1' ,~Il'¡ronediato.) • Gusto de vivir, d. r•• U MI, ,h; (11\"i ,le obtener las satisfacciones "a Cftltlbkl ,11," y "'~, Ilrntis. En esto hay dos ¡ilosof(a.¡ 1111110 01111... "1,, "rlmera, otroS la seg •. rml.u1". • ," 1\' ," 1j\ s con estos und diagramé\s: .

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Una disposición justa y humanitaria; el empresario de "realizo-gano" piensa en términos de un "nosotros" amplio y cordial: que progresen todos, no sólo el dirigente y unos pocos. Aquí en Puerto Vallarta he preguntado por el restaurante de mariscos que doce años atrás se consideraba el más famoso de la ciudady era frecuentado por todos los turistas; y me entero de que ha desaparecido. Manifiesto mi asombro: ¿Cómo es posible, si era una mina de oro? Yme explican: los dueños se echaron en contra a los empleados porque les regateaban hasta el último centavo, y entonces éstos se propusieron hundir a la empresa, y la hundieron. Hay motivo para profunI . das reflexiones al respecto. El manejo del tiempo es tal, ,que la parte mayor va a la planeación y al descubrimiento, planteo y replanteo de problemas; no a buscar soluciones. Es que existe conciencia de que el gerente que quiere' solucionar problemas mal planteados, es como el médico que quiere curar enfermedades mal diagnosticadas. •

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les caigan del 1.\ I Il' trampaS y de

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tiempo dedicado a resolver problemas ==--

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de la lechera. El

11' ¡,lÍbtl\O una síntesis , del visionario con la

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El empresario mediocre

El empresario creativo

htll v\",los; una síntesis de "1'1 \11'l'l' tón.

..

.107

Creatividad en los niveles medios e inferiores

Al ir descendiendo la escalen ¡l'rMqllirl\, el común denominador de las personas crt'¡\tivl\S I'~ (·1 mtsmo que en los niveles altos, pero la inll'l\sldad (plH' razones obvias) puede ser menor: las mismas c.u'jl(lerhticas de personalidad en el director creativo y l'l\ ,·1 (l1:u'OI'o creativo, pero en menor exigencia para és te. Cabe añadir y dcst~H:nralgunos puntos: : La plataforma de Irlll~íll1lil'I1l0para el desarrollo creativo (Os la ilutoe:ltll)\,I, li, confianza en sí mismo. • Es muy impllrlilf\lu l!I di.lIogo de la mente consciente y 11\ il\(OIl~~ci('I\"',ya que en la creatividad pesan mucho I(,Sl'!t·llIl·"los emotivos, irracionales. subl] 111I1I:"t·~. • NUI)Clll'slill'fI clt' Ill{l!i 1.\clarificación de valores: los pl'rsoll,lll'~ y los I.'mpresariales. Los valores son los J'l'sortt's últimos que impulsan al hombre hacia arriba y que lo arrastran hacia las metas de crccimiento y de éxito. • Nunca una persona "establecida" y conformista desarrollará el espíritu empre~arial, nísíquíere en sus niveles más modestos. Rasgo distintivo de la persona mediocre es la aceptación pasiva de las situaciones, Yrasgo de la persona creativa es la tendencia al cambio que mejora.:a la ñovedad original que significa progreso.

•

. '" Uno de los estilos de pensamiento que hace a las personas abiertas a las nuevas ideas y a la pluralidad de alternativas, es el"brainstorming" o juicio diferido, cuan-

do, lejos de ser una técnica para usarse potas veces al año, llega a ser recurso normal y casi automático siempre que se afronta un p-roblema de pensamiento divergente. En un intento de sintetizar lo que tal vez es imposible de resumir, diríamos que la clave de la creatividad empresarial consiste en cuatro puntos:

•

1. Fijarse objetivos bien definidos y realistas. 2. Poner tal energía y entusiasmo en la tarea, que por sí solos se superen los miedos de fallar. 3. Contar con una preparación intensa y siempre creciente en el propio campo profesional. 4. Entregarse y comprometerse afondo en la aventura que es emprender. U"'

Maneio creativo dellenguaie

Hay un tipo de creación especialmente útil y necesaria al empresario: es en la línea de la creatividad más cotidiana, más universal, más omnipresente, pero tal vez la más olvidada: la expresión verbal. Porque todo empresario es un hombre de la palabra. Su palabra es poderosa en la medida en que (a través de órdenes, leyes, manejo de asambleas) hace que las cosas sean. Decir mucho con pocas palabras: fuertes, precisas, incisivas; delinear lo que "aún no es, para que llegue a ser (..m esto consisten los proyectos); pero expresar todo en forma seductora y fascinante para estimular energías operativas y conjugar voluntades: aquí estriba el poder de los capitanes de las empresas. • 109

108 •

Prácticas 1.Da ejemplos:

.lfidepersonas dC'alto 11;11('1 jerárquico, pero con poca crellt illitl/lll • de persOl1as el" 11 Íllt'/es jerárquicos modestos, peru COII "otable creatividad 2. Traza los lineamiento!> W'nernles de un programa para desarrollar la pl'rson.llidad empresarial en

niños de sexto año de pd maria. Distingue net'ilmente esta personalidad de la burocrática. 3.EncuentraentLl biogr,lffa personal uncaso en que hayas roto, valientemente, hábitos y tradicione$. Identifica el manejo Y Ins consecuencias de esta decisión creativa. 4. Busca en ti mismo indicios de posible dogmatismo. Analízalos, cucstióna!os, Y reoriéntate. 5. Aporta datos históricos de la -época colonial (N uev a España) que expliq uen por qué los norteamericanos son un pueblo con muy alta necesidad de logro (need for achievement) Y por qué los mexicanos no tenemos esa cualidad. 6. Dí como puedes aplicar a tu vida, aquí y ahora, la máxima de Aristóteles Onassis citada en este

¡lit) ,t,ll

capítulo. 7. Dejando a un lado los problemas que ya tengas bien identificados, descubre en tu área laboral algún problema y at'guna ~porh,.mJdad que no hayas advertido Y de la que no hayas tomado conciencia. 8. Menciona alguIlos r:asgo~ psicológicos requeridos de la mujer empresaria y / o ejecutiva. En-

cuentra sus diferencias con respecto al varón. Considera en particular el caso de la mujer mexicana. 9. Redacta una comunicación dé las que sueles hacer a tu personal; hazlo ~n los,términos acostumbrados. En un segundo momento, redacta el mismo, mensaje en un lenguaje más creativo . Discute la ventaja de hacer consciente la alternativa de emplear un lenguaje creativo más bien que un lenguaje convencional, 10. Si es tu caso, contesta esta pregunta: ¿qué has , hecho para educar a tus hijos como empresarios · ynocomoempleados? ¿Oel espíritu empresarial ha estado ausente de tus perspectivas? 11. Lee estas frases y medítalas durante cinco minutos: "Soy rico y estoy orgulloso de cada peso que poseo. Me rehuso a sentirme culpable de mis capacidades-y de mi éxito. Rechazo la-supuesta dicotomía entre empresarios o patrones y trabajadores. ¿Acaso los empresarios no trabajamos? He sido/ soy y seguiré siendo productivo". Escribe tu reacción y dí en qué grado te identificas con esta declaración. 12. Califícate frente a este cuadro de las Relaciones Humanas del Empresario. Pon al margen de cada punto MB (muy bien)¡ B (bien), R (regular) o D (deficiente), según corresponda.

• Trata a cada persona teniendo en cuenta sus Características indioiduales. • Indica claramente a cada uno lo que se espera de él en la empresa. • Día a día, trata de descubrir las aptitudes y ha;bilidades de cada persona. • '111

110.

• Está habifual,,,,.,,h 1"·O,~fílI¡",tlOpara ascender ti qulc't. lo "'1'H'O 1

• Reconoce u ql4lrll

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13. Encuentra tu Udll'''I ....lt lf,"pnHIIHinl enalguno(s) de estos nm"Iul

DE PROBLEMAS

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Uno de los libros de más impacto y más éxito sobre el liderazgo empresarial moderno ha sido El directivo racional de Kepner y Tregoe. Su segundo capítulo inicia con estas palabras: "A ningún directivo se le necesita convencer de que el análisis de problemas y la toma de decisiones sean "las funcionesmás importantes que desempeña". Y nosotros añadimos qu~ el decidir acerca de la importancia de los diferentes problemas, es en sí mismo una prueba sólida de capacidad directiva. La esencia de la creatividad administrativa consiste ¡In formular los problemas, que muchas veces están enmascarados, y encontrar la mejor solución para cada uno 11, como dicen RL. Kuhn Y B. Soffer: "Saber ver un mismo I.roblema desde múltiples puntos de vista, es la esencia de l., creatividad".' • 113

Fiiación de prioridades En la asamblea del consejo adrnlnltMnllvl) do un restaurante, encuentran y enfrl'ntnn ,,'11(11'[1 "problemas": 1) rebarnizar las sillas, dctt'riOl'ítdlWplll' (,1 'ISO; 2) ampliar el estacionamiento; 3) indt'I1I1II/JII' lil clwf que evidentemente es incapaz, y contrat"" u"U IHltlVO! ti) insertar unos anuncios promocionílk~:; (In In rllOflU(', fIero el problema mayor es que no se ClII'III(\ con tl¡¡¡urO pnra solucionar los cuatro, acaso para 1I1W u dO"J Aparte de qlH~('S ditW,-IIII;!it Ir, (Jlh\ueta de "problemas" para estas ('lwll'(I11illir,¡;h)ne(l, 1(1w'rencia tendrá que emplear su cr(.l,\tividlIlJpl"\i'!\ (It_,(¡nir l"1,á.l conviene atacar con preferencia :l1Í\~pll'!\llY ~:l!I'I,\.'nl !'I·lns muchas posibles soluciones, S(' í\C(~I'I~r, mMi (\ lO IlHll~H ton deseada, es decir, reduce más 1.\ \)l'lll,,~I'f\(}flI Itl ul u6el " y (·1, "deber ser". Otro l'lllill: ni "libo 1'1" In,~'~'lIll1l> en la planta de una fábric,\, lit) t~tt l"""lInIO l)lItJcnl'\_Innfoil1\lld6nquerecupere el lOQcX. dI' 10Hbi0(H)!l, pO!'ü l,nl)I'(ttltll' buscar soluciones. Ellnr,nl'j"d('i' (Iü p!\)hh!'Ii~'(\tl no puede prescindir de l:l~;lilllÍltlnh:lt'que IfuJAil"rt~i(II'IÜ~ ¡,"ponen. Sintoniza mul~hú('(in In nl,)~;!)fl[lde ()I'IOIj" Y (::;nssot: l/yo soy yo y mis dn '" I,¡Ir",cím/',

f,'n~ dc,n ..,lr

p"llbh'IlI;\ hay que cortformar un II(,d"O I't'rdifilil, y dl'llll'O de ~1formular un propósito que l' W'l~t'h Ilpl\(' qut..'~cr ul1alra1'\SílCci6nentre lo que se desea ((,1¡lit'c 11) Y lo posi ble, así como ro antener clara la distinción l'nlre el problema y el propósito. Está mal planteado: "Nuestro problema es aumentar las ventas en el estado de Jalisco", o "Nuestro problema es cómo reducir costos". Esos no son los problemas, son las metas. y por supuesto que el empresario y el gerente afrontan tareas análogas a las del médico: ir más allá de los síntomas (problemas aparentes) hasta llegar al problema

114.

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de fondo; ir del follaje a las raíces, de lasrep.t{'UII" 11,.1111 " 111 causas; del malestar al diagnóstico. Un enfoque típicamente creativo cuuMh.1 replantear una y otra vez, en desplazar el cInte' ción hacia el futuro o los futuros posibles, .." concentrarse en el pasado; en abrirse hacia Inll ,,11,-"11 que se despliegan adelante más bien que enC\tr causas que quedan atrás. Por ejemplo, en V01. dllll'hml "las causas por las que la gente no compra ,'lj1fC1thut preguntar e indagar: "ID o 15 modos de 11' producto x se venda más".

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Éste es un tema ya tratado en otras partos, y I'i1I abundaremos aquí. Podemos hallar en los d[vetr res "itinerarios" que nos llevan paso a paso hl\litn huul" feliz de los más intrincados problemas. 1.01mpol'l saber que se trata no de instructivos rígidos, ~I"(l,1 los pasos naturales del análisis. Y saber t¡unhl"" 11" constante diálogo del gerente conquienes 11(l1)(11i ti" con cada situación, tanto como sus recol'!'jdüh ti.,. ,.1 vación por las instalaciones de la empn':-;¡l, pl'O necesario arsenal informativo. Ofrecemos tres modelos sencillos, El primer modelo plantea: 1. Se determina la norma: el ''cf(ih(II' "debiera ser" o el "cómo quisit~rMnO" ll"" " ra"; para tener un punto de rdl'n~ncl", 2. La desviación: qué anda mal 3. La desviación se defineyprecisa, "PiU'(',,'" dh.llu' de 10 que no ha sido afectado por l~1pl'OblJitn

¿cuáles objetos, personas, fUI\riiHll'H, son afectados y cuáles no? ¿en qué IlIlJt.tm..'l ¿en qué momentos? ¿en qué grados? 4. Las causas posibles 5. La causa más radical 6. Las alternativas de solurh'm. El creativo no se contenta con las priJI\eI'¡IA que se le ocurren. Busca muchas y vnritllla!-o. Sabe que unas se ven fácilmente pero otras hay que crearlas casi de la nada 7. La solución El segundo modelo es úlll pnt't\ ciertos problemas en que la definición es ya dMil Consiste en ir repasando las nueve preguntas ya c!(If,iC¡lb: • ¿otros usos? • ¿adaptar hilcin otra situación? • ¿modificar In forma, el color, la postura, la duración. la materia, la textura •..?

• ¿invertir? • ¿sustituir? • ¿combinar?

. 1) Definición

2) Solución

del problema: los participantes escriben en tarjetas las soluciones que pueden imaginar: una por tarjeta. Se recogen las tarjetas y se revuelven. Se redistribuyen al azar. Unos voluntarios leen en voz alta las soluciones que aparecen en sus tarjetas. Los demás van agrupando las suyas, cuandó así les, parece, con las tarjetas leídas y forman sets de tarjetas sobre una misma solución.?

La ventaja de este método es que involucra a fondo a numerosas personas parél que den 10mejor de sí mismas'. ~~~~~

• ¿aumentar? • ¿disminuir?

• ¿separar? Un tercer modelo es el llamado

Unos voluntarios ponen en las tarjetas que les tocaron títulos a los hechos respectivos y los leen en voz alta, y los demás ponen dichos títulos en las suyas, si ven que Rueden clasificarlas. Luego reúnen las tarjetas que quedaron bajo el mismo rubro.

TK:

del problema: identificar el área o áreas afectadas. Para ello,los participantes escriben en tarjetas los hechos que consideran relacionados con él; un hecho en cada tarjeta. Se recogen las tarjetas y se revuelven. Se distribuyen al azar.

Entre las técnicas diseñadas exprofesso para afrontar problemas creativamente destaca la sinéctica, que echa mano de la analogía en todas sus formas, aun las más sofisticadas. Empieza en el intento de captar la esencia de la situación problemática y emplea cuatro formas de analogía: personal, directa, simbólica y fantástica. Remito a la obra básica de Gordon: Synectics. Las computadoras son un instrumento de manejo de problemas en la medida en que son usadas precisamente como instrumentos y no como oráculos. Ofrecen:

.117

116.

•

Se van alternando en estos procesos la mente razonadora y la mente creativa (innovadora, imaginativa, esta última). La creativa se despliega principalmente en el paso número 5. • Con frecuencia se necesita más creatividad para superar los obstáculos que para generar ideas nuevas iniciales; es decir, que también el paso número 9 suele ser una palestra de creatividad. • Hay que hacer esfuerzos conscientes por sacudirse los prejuicios y las rutinas de pensamiento; la más abundante información no garantiza que se llegará a la correcta formulación del problema, si el gerente es flojo y tiene ideas preconcebidas y prejuicios. • Aunque se pondera el método de ensayo y error, el proceso creativo no consiste en adivinar ni en dar palos de ciego, sino en utilizar la información e interpretarla. , .1,,· Las actitudes son tan importantes como las habiIidades, Hay que sentir el problema ("own the [\ problem" - dicen los primos del Norte) y llegarse a él con pensamiento positivo: "Estoy seguro que hallaré la solución".

• abundante informaci6tl • abundantes alternativCl9, qU(' redundan en posibilidades creat ¡vas • inmediata retroinformacit)tJ • apoyos gráficos qUt' estimulan la innovación • una fluidez que t'stimult,ltls mentes y que puede dar a las tart'tls 1m cariz lúdico, muy del gusto de la crelldeSn Cuando se trata de o. O., (11proceso, por definición, tiene que ser creativo. Podernos visualizarlo en nueve momentos:

1. Describir en forma glolJalla situación actual, calificando el grado de satisfacción o insatisfacci61l. 2. Registrar las estrategias que se han estado usando. 3. Analizarlas frente a los retos actuales: ¿siguen siendo vdlidas? ¿acaso las mantenemos por mera inercia? 4. Definir las disonancias entre el "debiera" y el "es" (el estado ideal y el problema). I 5. Formular alternativas. " 6. Evaluarlas. . 7. Eleiír las que con menos costo ofrezcan mejores perspectivas. 8. Afinarlas. 9. Implementarlas.

Muchos temperamentos y caracteres tienen que defenderse de las tentaciones derrotistas: es demasiado difícil", lino voy a poder", etcétera. 11

Decisiones creativas

11

Algunas observaciones sencillas pueden garantizar la eficacia de la acción en torno a los problemas:

Estas cinco palabras son parientes cercanas entre sí: de-cisión, in-cisión, eón-cisión, circun-cisum, res-cisión de un contrato. Derivan del verbo latino caédere, caesum que significa cortar. En nuestro caso el corte es la elección, que toma una alternativa y deja otras.

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1119 1181

Son creativas las decisiOOl\scu.u

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In quien las toma:

• Tiene en vista los olljdillWi¡ (¡lIsificados y jerarquizados. S610 tfllÍl'II ('/iIIlIII('cemetas bien definidas puede t(mlllr tll'dsiOllCS ágilmente, porque él sí sabe lo CfIW uuirr«. • Establece cuál "til'll/"t'I!" /1reta Iecerá: ¿ el de la empresa en su CC>tljllllto, Id de equis d,epartamento? ¿I'/ tlcl ;'ft' imnedillto? ¿el del propio trabnjtltl",.? . ¿las "debieras" austeros de la conoeninuw IIUllllllitaria y a largo plazo, o los blandos tld m,'IIM esfuerzo? ... • Establece si 111 IIl1'rli¡llIl!S provisional o definitiva. • DefiHe si es (Idll/llt/tiva, que minimiza los efeclos m:XlIt ¡vos del problema urgente, o si es radicallllell/í' correctiva. • Pondera los 1'1l'11Il'1ltoS intelectuales, emotivos, vol ilivos
Prácticas 1. Haz una lista de tus principales problemas al momento presente. Menciona cinco o seis. Jerarquízalos según el orden de importancia Y gravedad. Luego aplica al primero de ellos uno de los tres modelos que se proponen en el apar-

~~2

.

2. Lee algunos capítulos del libro Synectics (Sinéctica) de Thomas Cordón. Sintetízalos. Búscales aplicación. . 3. Identifica:

• el problema que más creativamente hayas manejado a lo largo de tu vida. • un problema en el que reconozcas haber obrado sin creatividad. Compara entre sí ambas situaciones y todos los factores que intervinieron. 4. Pide a algún pariente o amigo que te ayude a hacer una lista de tus prejuicios. Estudia el origen . y génesis de cada uno, y también la influencia de los mismos en tu' desempeño . 5. Estudia diversos medios para practicar en tu vida laboral el principio de "sentir el problema" y de desarrollar la empatía . 6. Empleando el método del brainstorming, busca soluciones verdaderamente creativas, no convencionales, a un problema que elijas del siguiente repertorio:

• • • • •

el robo de coches, o de sus partes los congestionamientos de tránsito el envejecimiento la rebelión de los adolescentes elfanatismo religioso que origina agresiones • los robos en los supermercados • el nepotismo y los compadrazgos en la administración 7. Suponiendo que gozaras de la más absoluta libertad de manejo, redistribuye al personal de la

• 121 120.

JI

empresa. ¿Cuál sería el organigrama ideal con la gente que se tiene actualmente? , 8. Responde por escrito:

• ¿Qué empresas compiten con nosotros? • ¿Cuáles productos compiten con los ' nuestros? • ¿Quiénes no compran nuestros productos y/o servicios? • ¿ Qué informaci6n me interesa más tener acerca de la competencia? ¿Qué haría si la tuviera? ,9. Reparte a miembros de tu equipo tarjetas con el i

"

ELiJUTURO DE LA, ADMINISTRACiÓN EMPRESARIAL

siguiente texto: • ¿ Qué puede hacerse para aumentar la

productividad creativa de nuestro equipo? , • ¿ Qué puede hacerse para, aumentar la productividad de nuestra empresa? • ¿ Cuáles obstáculos nos bloquean para ello? Contesten por escrito. Reúne las papeletas. Haz copiar todas las respuestas Y luego reparte las hojas que resulten con esta información. Reúnanse todos y en cada punto escojan las dos respuestas más importa'ntes a juicio del grupo. Analícenlas. Decidan hacer algo al respecto.

NOTAS I

2

Seeing a problem Jrom multiple perspectives is the essence of creali(/ity. Op. cit., p. 367. F. Martínez ViIlegas, op. cit., p. 83.

Nos ha tocado vivir en un mundo vertiginoso en que las cosas cambian más en 30 años de lo que antes cambiaban en 300; y nuestros hijos y nietos se moverán en una sociedad aún más acelerada. No queremos hacerla de profetas, pero conociendo algo de futurología, podemos señalar tendencias inconfundibles y hacer de ellas hitos orientadores: • La administración del futuro tendrá un mayor enfoque interdisciplinario; en cada departamento se requerirá la, participación y la mutua fecundación de los enfoques creativos de muchas personas. • En todas las organizaciones reinará un clima democrático, que es tendencia irreversible de la humanidad. Esto significará cambios drásticos en los países tercermundistas, que acaban el siglo xx sin romper sus esquemas autoritarios y piramidales.

•

.123

122 •

•

•

..

El papel de las computadoras en el manejo de la información y en la toma de decisiones será relevante, pero no se llegará al dominio campal de lo sofisticado ni será ley que lo complicado y lo supertécnico sea lo efectivo. Nada sustituirá al entusiasmo, al espíritu de iniciativa, de aventura y de participación. El ingrediente más dinámico del gerente triunfador seguirá siendo el buen sentido o sentido común y la entrega a los objetivos. La creatividad empresarial jamás podrá ignorar a la naturaleza humana, que en el siglo XXI será la misma que la nuestra. Mañana, como hoy, tendrán validez los principios psicológicos que ya conocemos: 1. Los triunfadores son quienes aprenden a disfrutar el trabajo,los retos, las relaciones interpersonales, los aprendizajes, la vida. 2. Los hombres de éxito no caminan solos por la vida; contagian COJ;l su entusiasmo, y de este modo tienen la cooperación de los demás. Ellos no tienen empleados nisúbditos sino colaboradores. Sus relaciones humanas están basadas en la mutua confianza y en el respeto. La ~abilidad para tratar á los demás es y será siempre una de las bases principales para triunfar en los negocios. y podemos desglosar más:

• las personas dinámicas e inteligentes se interesan en los demás, no como una tarea o como una pose, sino por un movimiento interno, cordial, genuino 124 •

• confiar en la capacidad y buen juicio de un empleado 10 ayuda a madurar y a comprometerse • alabar un trabajo bien hecho refuerza las conductas de rendimiento creativo • respetar al personal lo motiva a dar más de sí y activa los resortes psíquicos del "nobleza obliga" • la comunicación de jóvenes y ancianos, en un clima de mutua valoración y de mutua apertura, enriquece a ambas partes y a la institución como un todo • es imposible trabajar bien si se tienen fuertes resentimientos hacia los jefes o los compañeros de trabajo; por ello el clima psicológico de comunidad es plataforma insustituible para un trabajo grupal creativo • pensar que en cierto modo "la empresa es mi empresa" (ponerse la camiseta) es como cargar las baterías de la persona y poner afuncionar su motor a plena capacidad • la profesión con más futuro (y en el siglo XXI la mejor pagada) será la de pensador 3. El empresario de altura hace sentir a su gente que su trabajo es importante. A todos nos gusta sentirnos útiles. Sólo quien sabe motivar es un buen líder; • 125

mejor dicho, quien logra que el personal se automotive pitl'll ese "esfuerzo adicional" que m Ud\11S veces es la clave de las ventajas competltlvas. 4. Es un hombre que cnmlna firme por la vida, mirando dí) f rente: sabe tener a raya sus miedos. I.n clave de la creación consiste en pensnr vn términos de entusiasmo y de éxito. La gente quiere, y querrá siempre, nsocíarse con quienes tienen confianza (11' sí mismos y en los demás y manlflostan capacidad para

triunfar. 5. Los creativos tienen preferencia por 10 complcjo.Io novedoso, lo irregular, más que por lo ~¡IIIpie y rutinario; encuentran felicidad t'1l hacer cada día algo difícil, que les permita superar retos y descubrir sus t.\llt.'rgfns. 6. El buen líder empresarial clarifica una y otra vez sus valores, sus propósitos, sus metas y sus objetivos, poniéndolos por escrito, conservándolos y repasándolos periódicamente. 7. El mismo tiene una dosis de futurólogo: piensa por adelantado, proyecta las situaciones y las personas al futuro. Por ejemplo, de un colaborador se pregunta: ¿cuál es el puesto en que este hombre rendirá más a un plazo de 2 o 5 años? Y de un producto se pregunta: ¿en qué momento su mercado habrá llegado al punto de saturación? . 8. Como hombre de espíritu empresarial y de éxito que es, continuamente hace

126 •

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planes y piensa que cada plan (y cada día) será una tarea apasionante que, si no a la primera, a la postre se verá coronada con el logro. 9. Tiene enfoque de sistemas o enfoque holístico, aunque tal vez ni siquiera conozca esta expresión erudita': considera a,la empresa como un todo orgánico, vivo, integral. Por ejemplo: no actúa en clave de promoción de talo cual producto, sino que tiene siempre en la mira la imagen corporativa. Sabe que el conocimiento es poder, y saca las consecuencias de ello, pero sus inquietudes no van tanto en el sentido de cómo saber más sino de cómo hacer más; piensa en el "por hacer" más que en el "porvenir".

Practicas 1. Imagina y visualiza: Si todo va bien, cómo será mi empresa de aquí a diez años. 2. Análogamente: si las cosas se manejan muy mal, cómo será a diez años. 3. Encuentra cinco o más cambios para hacer más democrática a la compañía sin que esto signifique aflojar la seriedad ni comprometer la productividad. 4, Comenta esta frase dicha por un viejo lobo de mar • 127

En un segundo momento pida de nuevo' 'que cuenteri, y muestre esta figura, que contiene los mismos círculos que la anterior.

a un recién nombrado gl'tl'¡'\tl' general de una gran tienda: "La cualidad que gnrantiza el éxito de un gerente es el sentido común". 5. Lee algún libro de futurologla (por ejemplo el de J. Hodara: Los estudios d," [u t 11 ro: problemas y métodos). Anota de allí dos o tres cosas que sean aplicables a tu situación. 6. Discurre modos de mostrar al personal que su aportación es muy importante. 7.Busca alguna aplicación (..In presarial para la frase de Winston Churchill o sus compatriotas, divulgada en la Segunda CUüJTéI Mundial: "Si nos limitamos a cumplir COI) el deber, hundiremos al reino". 8. Representación de papeles o role-playing. Los directivos de tu empresa celebran una reunión importante, diez años después de la fecha actual. 9. Si se estudia en grupo, el instructor diga que va a averiguar quiénes son capaces de contar, en el lapso de 12 segundos, los círculos que hay en una tarjeta, y mostrará al efecto una ampliación de la siguiente ilustración:

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A continuación realicen todos una ronda de comentarios sobre el poder de la organización y cómó la falta de ella complica la vida y lleva a la ineficacia. 10. Diseña un escenario futuro para el año 2010. Visualízalo. Coloca mentalmente allí a tu empresa ideal, y define los servicios que ofrece, así como las ventajas que tiene sobre los competidores.

NOTAS , De la palabra griega l101os, que significa la totalidad de una cosa. Cf. testamento hológrafo.

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·12

LA EMPRESA MEXICANA, •

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SUS RASGOS T\P1COS

latina, adornada de muchas buenas cualidades, no tiene el gran talento de la organización, como lo tienen los sajones y los japoneses. Y además el lejano trauma de la conquista y la historia colonial (¡tres siglos!) nos han mantenido en una acentuada dependencia. "México ha sido siempre el .proyecto de una minoría" -escribió hace cincuenta años Octavio Paz. X así en México muchas veces innovar significa importar modelos extranjeros, o más sencillamente, copias. Muchos "niños tecnológicos" fueron concebidos en otros países y han sido adoptados por el nuestro, pero a un elevado costo. Se puede ilustrar esto con cien ejemplos. Vaya uno a título de botón muestra: la alimentación. Tomo datos de la Gaceta de la UNA M, 19 de octubre de 1987. Se reporta allí el simposio "Alerta Tecnológica para ~l mexicano del siglo XXI". Leemos enla página 12: "La dependencia tecnológica casi completa del exterior ha colocado a México en una situación desfavorable, toda ve~ q~e ha traído graves consecuencias económicas, políticas y sociales. Una de ellas, la importación de tecnología, que generalmente no corresponde a las necesidades inherentes al proceso del desarrollo industrial mexicano. Se manifiesta el nulo interés pe las transnacionales por realizar un esfuerzo tecnológico en favor del país donde operan, y el nuestro no es la excepción. "La importación de tecnologíaafecta negativamente a la balanza de pagos, ya que su costo resulta demasiado alto. Entre 1977 y 1983 el.país Bagó casi 11,200 millones de dólares por la inversión extranjera directa (regalías, tecnologías y dividendos). En tanto que durante los primeros ocho meses de este año las empresas privadas y públicas han pagado al exterior más de 317,200 millones de pesos." Hay que abrir, los ojos, verlo y proclamarlo. Si los mexicanos no desarrollamos nuestra creatividad empre-

de

Es público y notorio que en las olimpiadas Y en otros famosos torneos intetnacionales, a lo largó de casi unsiglo, los mexicanos obtienen mejores resultados enlos deportes individuales que en los de equipo. ' • y si del campo del deporte' pásamos ~l del trabajo, tenemos exc;elentes artesanos, tal vez mucho mejores qu¡e los de Estados Unidos o Inglaterra, pero no tan buenos obreros. Es que una COs(\esel taller del artesano y'otra muy dlferente la fábrica: en el primero cuenta más la ~ndividualidad Y las dotes personales; en la segunda,la organización 'Y la cooperación a grande escala. ¡,,, Si a'esto sumamos el hecho de que ni México ni las hermanas Repúblicas latinoamericanas pueden ufanarse de tener grandes transnaclonales, percibimos una conducta orgaruzaci<;>naldedvada de la idiosincrasia mexicana y caracterizada por falta de solidaridad Y por individualismo.

Diversos analistas sociales' concluyen que la raza .131

130• '

.. sarial, heredaremos a nuestros nietos en el siglo XXI una inmensa maquiladora: un país cristalizado en su tercermundismo, que ofrezca la mano de obra barata de los mexicanos para realizar lo que otros conciben, diseñan, planean y organizan. No es éste el lugar para hacer un análisis profundo de la psicología del mexicano, y más concretamente, de la psicología del mexicano en el trabajo. Allí tendríamos las explicaciones. Por ahora indicamos, como tema de reflexión, media docena de hechos al respecto: •

Una tradición de pueblo manipulado. Un paternalismo que en su forma moderna hace del jefe de la nación el padre ideal que se preocupa por el bienestar de sus hijos; la masa, de nuestros compatriotas siguen infantilizados, como en la época de la Colonia. • Una tradición de abusos de los grupos poderosos, que ha llevado a muchos a sentir que trabajar más y mejor equivale a enriquecer a un amo explotador. ¿No sabemos que justamente por este motivo muchos programas de calidad, tan cacareados hoy, suscitan el escepticismo y la resistencia pasiva de los empleados? • Falta de solidaridad. Somos U1,1 país donde las clases sociales son abismalmente diferentes, donde )os colegios y universidades elitistas acentúan, canonizan y perpetuan las diferencias entre los ricos-ricos dueños del dinero y de la cultura superior y de las relaciones y contactos" con los otros poderosos. En el otro extremo, los pobres-pobres, parias del dinero y de la cultura. En un país así, ¿cómo puede hablarse de "los 11

132 •

objetivos nacionales" y de la 11comunidad nado nal"? ¿Acaso los mexicanos somos una comunl dad? Lo que pudieron hacer los japoneses o los alemanes de la reconstrucción, hace 45 años, aquí parece imposible. • Una tradición de privilegios y de nepotismo, que ha hecho que en el manejo de los puestos de trabajo no domine la capacidad sino los amigos o la audacia y falta de escrúpulos. Muy pocos se mantienen al margen de los"compadrazgos, las recomendaciones, las pequeñas mafias y la "grilla"; 10 cual por su propio peso ha llevado a una devaluación del trabajo que se diga con cinismo que "los listos viven de los tontos y los tontos de su trabajo", y que "la ociosidad y la vagancia es la madre de una vida padre" y que "el trabajo es tan malo que pagan por hacerlo". • A nivel nacional, políticas de proteccionismo en favor de la industria local, que han hecho que • para muchos empresarios el cliente cuente muy poco. De aquí los pésimos servicios y la casi nula protesta de los ciudadanos: en todas partes se ven teléfonos descompuestos, muebles maltratados y hasta mutilados, calles inmundas, bancas rotas, bolsas de basura.

ya

También a nivel nacio~al", una legislación laboral paternalista que, lejos de exigir excelencia, solapa la pereza, la apatía, la irresponsabilidad y la falta de compromiso delos empleados y de los obreros, máxime de los sindicalizados. ~~~~~

• 133

.. ¿Cómo nos educaremos los mexicanos mn mente de empresarios? .,' . ~_ l' ..~ l'

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Lo primero, a través del cultivo y respeto a los valores humanos: IOH propio!! y los ajenos, los institucionales y los n¡)cÍ(IIIf1It'9. Y hay que e.mpezar tomando concivnrin do ellos clarificándolos y , aceptándolos. • Segundo, organtzñndonos, Antes que subdesarrolladossomossuhtll·ganil..ldos.Ahoraquetanto sehabla de cnlidad, ptJllSt·ltlOS que la calidad no se reduce a motivar jllll·I)~ ..amente al personal y crear amor ti In (',lIl1l~i(:1a, h lno también consiste en definir bien 10$ I.IIH!:ilúl'i, do modo que cada uno sepa qué le tnl~a lIill:t l" y qué toca al vecino. • Tercero, profundiz.ílllllo; adquiriendo el hábito de meditar, dI' lHlIll'I' In vida en perspectiva. Es Io opuesto de lit superflcialidad y de la banalidad. Los mexicanos uu-ditamos poco, tal vez porque nos ncostumbrnron a que otros piensan por.nosotros. Nos hado bien tener presente el pensamiento de Pascal: "La mayoría de los males se nos vienen encima porque rehusamos sentarnos quietamente un rato, cada día, en nuestra recá, mara a reflexionar". \ • r Cuarto, renunciando a nuestras tradiciones de autoritarismo' ybuscando que la creatividad sUr[a de los niveles inferiores. Tenemos que buscar alguna versión -no copia- de los círculos de calidad que tan bien funcionan en otras culturas. • Quinto, promoviendo a base de estudios socioeconómicos la pequeña y mediana empresa, pieza clave en el desarrollo de los países tercermundistas, y garantía de ocupación para millones de ciudadanos.

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Fin,dmérite, buscando instí tuir, difundir ysectorizar adecuadamente, Premios Nacionales de Calidad. Bien se sabe que estos estímulos alientan, impulsan y comprometen con la excelencia.

1.Elabora una lista de medallistas mexicanos de los Juegds,p1Vnpico~. Clasíffcalos .segün los deportes'en-que'tTiuhfaron, los ,sexos,'la situación indívidual o 4.~ equipo. Relaciona este cuadro de medallas con los intereses, la cultura y la psicología del mexicano. '

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2. Reporta observaciones que hayas hecho sobre las

artesanías mexicanas y los artesanos mexicanos. Compáralas con tus observaciones sobre los obreros, los empleados y el trabajo en las fábricas. 3. Imagina :pni;ltransnacional mexicana de altísimo nivel, de la categoría de Volkswagen, pMips, . Sony, Nestlé, Ho'teles Hilton, ,r.Tal 'vez 'esta situa"r,l', ,ciQn,te~p" arece remotay,utópi,qa. ¿Por qué'? , '1 4. Untem'¡}'que ocupó a' la opinión pública a fines de 1991 fue gran acercamiento alianza entre el Estado mexicano y la Iglesia (más bien que las iglesias). A principios de 1992 se leyeron en la prensa muchos comentarios en el sentido de que el episcopado y el gobierno negociaron ignorando al pueblo; el reconocimiento jurídico de la Iglesia se realizó a nivel de las cúpulas, sin diálogo ni participación de los ciudadanos ni del '

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llamado "pueblo de Dios". Fue un manejo preprogramado y un ''fast track" entre cúpulas jerárquicas. Comenta todo esto a la luz del principio proclamado hace mucho por Octavio Paz: "México ha sido siempre el proyecto de una minoría", y extrapola de esta situación aplicaciones que valgan para la empresa mexicana. 5. Algunos dicen que, después de todo, si México se convirtiera en un país de maquiladoras no sería tan malo. Discute este punto de vista: los pros y los contras. Haz intervenir el tema de la creatividad I;i'de los" mexicanos. e

6. Formula una propuesta realista de premios dé diferentes niveles yen diferentes áreas, que estimularan la creatividad empresarial de los mexicanos. 7. Opina sobre el siguiente punto de vista y saca conclusiones concretas para tu empresa y para ti: México debe convencerse de que su mejor alternativa de desarrollo y progreso noesaislarse sino integrarse al comercio internacional. "Los países orientados hacia el exterior registran mayores coeficientes de ahorro, generan más empleos y tienen una mejor distribución del ingreso, que los orientados hacia el mercado nacional".'

NOTAS

t

136.

Cf L. Zambrano, en EjecuJiuos de finenzes. México, agosto 1992, p. 21.

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