Estrategias Corporativas.docx

Índice Pág. 1.

Introducción

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2.

Fusiones y adquisiciones

5

3.

Joint Venture

1

4.

Alianzas

4

5.

Control Corporativo

1

6.

Conclusión

3

7.

Bibliografía

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Introducción La estrategia muestra los pasos fundamentales que una organización debe seguir para alcanzar un objetivo o establecer estos objetivos. La directiva desarrolla una estrategia evaluando las opciones posibles de una organización y eligiendo una o más de esas opciones. Las estrategias existen en diferentes niveles, y se clasifican de acuerdo con el ámbito de su campo de acción. Las estrategias de las empresas mono-negocios y multinegocios, destinadas a definir cómo están localizados los recursos de la organización, se llaman estrategias corporativas.

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Fusiones y adquisiciones Formas básicas de las adquisiciones. Existen tres procedimientos legales básicos que una empresa puede usar para adquirir a otra compañía:

1 La fusión o la consolidación.

Formas básicas de las adquisiciones. 2 La adquisición de acciones.

3 La adquisición de activos.

Fusión o consolidación. Una fusión es la absorción de una empresa por otra. La empresa que hace la adquisición conserva su nombre y su identidad, a la vez que se apropia de todos los activos y pasivos de la empresa adquirida. Después de una fusión, la empresa adquirida deja de existir como una entidad de negocios independiente. Una consolidación es lo mismo que una fusión, excepto por el hecho de que se crea una empresa totalmente nueva, pues tanto la que adquiere como la adquirida terminan su existencia legal anterior y se convierten en parte de la nueva empresa. En una consolidación, la distinción entre la empresa que hace la adquisición y la empresa adquirida no son de importancia; sin embargo, las reglas que se aplican son básicamente las mismas que las de las fusiones. También, en ambos casos, las adquisiciones dan como resultado diversas combinaciones de los activos y los pasivos de las dos empresas. Ventajas y desventajas del uso de una fusión para adquirir una empresa. 1 Una fusión es legalmente sencilla y no cuesta tanto como otras formas de adquisiciones. Evita la necesidad de transferir el titulo de cada actividad individual de la empresa adquirida a la que hace la adquisición. 2 Una fusión debe ser aprobada por medio del voto de los accionistas de cada empresa. Por lo general, se requieren los votos de los propietarios de las dos terceras partes de las acciones para proceder a la aprobación. Además, los accionistas de la empresa adquirida tienen derechos de evaluación. Esto significa que pueden exigir que sus acciones sean compradas a un precio justo por la empresa que hace la adquisición. Con frecuencia, la empresa adquirente y los accionistas de la empresa adquirida no llegan a un acuerdo sobre su valor justo, lo cual da como resultado procedimientos legales muy costosos.

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Joint Venture En lugar de prometer una propiedad compartida en el futuro, una técnica alternativa para la reducción del riesgo de expropiación consiste en compartir, desde el principio, la propiedad con socios privados extranjeros o con socios que sean funcionarios. Tales propiedades compartidas, las cuales se conocen como Joint Ventures, han sido intentadas por las empresas estadounidenses, canadienses, europeas y japonesas con socios en África, en América Central y América del Sur, y en Asia. Los Joint Ventures, considerados como un medio para reducir los riesgos de expropiación, se basan en la renuncia de los socios locales, en caso de que sean privados, para aceptar la interferencia de su propio gobierno. Cuando el socio es el gobierno mismo, el desincentivo para la expropiación esta dado por la preocupación sobre las perdidas de inversiones futuras. Los Joint Ventures que tienen participantes múltiples y pertenecen a diferentes países, reducen el riesgo de expropiación, aun cuando no haya una participación local, si el gobierno desea evitar ser aislado simultáneamente por numerosos poderes extranjeros. Aun si los Joint Ventures realizados con empresas controladas por el gobierno funcionan bien mientras ese gobierno permanece en el poder, pueden verse comprometidos si dicho gobierno es derrocado por la oposición en un clima político polarizado. Los cambios extremosos en los gobiernos han sido atestiguados tantas veces que los riesgos de la adhesión con un gobierno que cae son bien conocidos. Además, aun cuando el socio local sea una corporación privada, si la expropiación significa una mayor propiedad o un mayor control, para el socio, es probable que, en el mejor de los casos, haya una oposición local silenciosa. Alianzas Una estrategia de alianzas implica un acuerdo entre dos o más organizaciones para unir recursos físicos, financieros y humanos para lograr metas comunes. Las alianzas estratégicas globales son empresas conjuntas que involucran acciones emprendidas de manera internacional por dos o más compañías que contribuyen con una cantidad de recursos acordada. Este enfoque puede preferirse cuando la competencia es dura o los requerimientos de tecnología y capital son relativamente grandes para un socio. Los siguientes factores han estimulado la formación de alianzas, en especial empresas conjuntas.

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1 Compartir

2 Disminuir

Costos

Costos

De desarrollo tecnológico de alto riesgo, como sistemas de información computaizados.

3 Aprender La tecnología y procesos especiales de otra empresa o de obtener acceso a sus clientes y canales de distribución.

La necesidad de

El deseo de

Factores que estimulan la formación de alianzas

El deseo de

Al compartir las inversiones grandes de costos fijos para plantas manufactureras en algunas ubicaciones y en industrias como la automotriz, siderúrgica y de aparatos electrodomésticos.

El deseo de

4 Participar

En la evolución de actividad competitivaen las industrias globales crecientes.

Las alianzas proporcionan entrada a mercados que son riesgosos debido a requerimientos políticos estrictos o a una gran incertidumbre económica.

Control Corporativo La dirección corporativa es una parte cada vez más importante del proceso de la administración estratégica. Si el consejo de administración se equivoca al decidir cual será la remuneración del líder estratégico, ósea el director ejecutivo, la empresa entera y los accionistas pagaran las consecuencias. La remuneración sirve para motivar al director ejecutivo de modo que actué para provecho de los intereses de la empresa y, en particular, de los accionistas. Cuando esto ocurre, el valor de la empresa aumentara. La dirección corporativa se refiere a la relación que existe entre las partes interesadas de una organización y sirve para establecer su curso estratégico y controlar su desempeño. La dirección corporativa trata, en esencia, de identificar la manera de garantizar una buena toma de decisiones. Asimismo, cabe decir que el control es el medio que las corporaciones usan para establecer orden entre las partes (los dueños de la empresa y sus administradores de alto nivel) que podrían tener intereses encontrados. Por tanto, el control corporativo refleja los valores de la compañía y los pone en práctica. Un objetivo primordial de este control de las corporaciones modernas, sobre todo las de Estados Unidos y el Reino Unido, es garantizar que los intereses de los administradores de alto nivel concuerden con los de los accionistas. El control corporativo entraña la supervisión de ciertas áreas en que los intereses de los dueños, los administradores y los miembros del consejo de administración podrían no ser los mismos. Algunas de estas áreas son la elección de los consejeros, la supervisión general del sueldo del director ejecutivo y una supervisión mas

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concentrada en la paga de los directores, así como la estructura general de la corporación y su curso estratégico. En años recientes, la dirección corporativa ah adquirido importancia porque, como ilustra el caso inicial, sus mecanismos a veces no vigilan ni controlan debidamente las decisiones de los administradores de alto nivel. Esta situación ah provocado cambios en los mecanismos de control de las corporaciones de todo el mundo, sobre todo en relación con las actividades que pretenden mejorar el desempeño de los consejos de administración. Otra causa de este interés, más positiva que la anterior, es que existen pruebas de que una dirección corporativa y un sistema de control que funcionen debidamente colocan a la empresa en ventaja competitiva. Por ejemplo, se ah dicho que el consejo de administración como mecanismo de control, se esta convirtiendo, rápidamente, en una fuerza estratégica clave de las empresas de estados unidos. La buena dirección de las corporaciones también es de gran interés para los países. La dirección de las corporaciones refleja las normas de la compañía y estas, a su vez, reflejan el conjunto de las normas sociales. En muchas corporaciones, los accionistas piden cuentas a los administradores de alto nivel por las decisiones que toman y los resultados que obtienen. Como ocurre con las empresas y sus consejos de administración, los países que gobiernan debidamente sus corporaciones pueden obtener una ventaja competitiva sobre sus países rivales. Por ejemplo, en la crisis monetaria registrada en Asia en 1997, el débil control de las economías nacientes dio por resultado que los precios de los activos cayeran mas de lo que hubieran bajado con un control fuerte. La corporación moderna usa tres mecanismos internos para el control y solo uno externo. Los tres mecanismos internos para el control son 1) el capital social concentrado en pocas manos, representado por los tipos de accionistas y sus diversos motivos para vigilar a los administradores, 2) el consejo de administración y 3) la remuneración de los ejecutivos. Analizamos un mecanismo externo ara la dirección de la corporación. En esencia, este mercado esta compuesto por un conjunto de dueños en potencia que tratan de adquirir empresas subvaluadas y de que sus inversionistas les produzcan ganancias superiores al promedio mediante la sustitución de equipos ineficientes de administradores de alto nivel.

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El capital social concentrado en pocas manos. Se refiere a la cantidad de acciones que son propiedad de accionistas individuales y de instituciones de inversión.

Consejo de administración.

Mecanismos internos de control.

Se refiere a las personas que representan a los dueños de la empresa y se encargan de vigilar las decisiones estratégicas de los administradores de alto nivel.

Remuneración de los ejecuivos.

Mecanismos internos para el control de las corporaciones.

Se refiere al salario, los bonos y los incentivos a largo plazo usados para conseguir que los intereses de los administradores concuerden con los de los accionistas.

Mercado para adquirir el control de la corporacion.

Mecanismo externo de control

Se refiere a la adquisición de una compañía, que este registrando un desempeño peor que el de sus rivales en su industria, con el proposio de mejorar la competitividad estratégica de la empresa.

Es importante señalar que estos mecanismos ejercen una influencia positiva en la dirección corporativa moderna, que ah colocado una cantidad sustantiva de responsabilidades y facultades en manos de los administradores de alto nivel. Los dueños de las empresas no deben esperar que un solo mecanismo resulte efectivo con el transcurso del tiempo. Por el contrario, cuando los dueños usan varios mecanismos pueden controlar a la corporación de forma que mejores su competitividad estratégica y aumente su valor financiero. Sin embargo, cuando muchos mecanismos de control están operando al mismo tiempo, algunos de ellos podrían ser contrapuestos. El control de los dueños del capital separado del control administrativo. La separación del control del capital social y el administrativo permite a los accionistas adquirir acciones que les dan derecho a obtener ingresos (ganancias residuales) de las operaciones de la empresa, una vez que sus gastos han sido cubiertos. No obstante, este derecho también requiere que corran el riesgo de que los gastos de la empresa sean superiores a sus ingresos. Para administrar este riesgo de su inversión, los accionistas llevan una cartera diversificada, invirtiendo en varias compañías para reducir su riesgo general. A medida que los accionistas diversifican sus inversiones en una serie de corporaciones, su riesgo va disminuyendo. El mal desempeño o el fracaso de una empresa cualquiera en la que hayan invertido tienen un efecto general menor. Así, los accionistas se especializan en administrar el riesgo de sus inversiones.

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Relaciones de intermediación. La separación de los dueños y administradores establece una intermediación. Una relación de intermediación es aquella en la que una o varias personas (el o los comisarios) contratan a otra persona o personas (el o los comisionados) para que presten sus servicios como especialistas en tomar decisiones. Por lo tanto, la relación de intermediación es aquella en la que una parte delega la responsabilidad de la toma de decisiones a otra parte, a cambio de un pago.

Accionistas (Comisarios) - Dueños de la empresa. Contratan

Administradores (Comisionados) - Toman decisiones.

Y crean Una relación de intermediación - Especialista en riesgos (Comisario) Paga un sueldo a - Administradores especialistas en tomar decisiones (comisionados)

Además de la relación de intermediación entre accionistas y altos ejecutivos, otros ejemplos son la relación entre asesores y clientes y entre asegurado y aseguradora. Es mas, en las organizaciones existe una relación de intermediación entre los administradores y sus empleados, as como entre los altos ejecutivos y los dueños de la empresa. En la administración moderna, los administradores deben entender los nexos que existen entre estas relaciones y la eficacia de la empresa. Mercado para adquirir el control corporativo. El mercado para adquirir el control corporativo es un mecanismo externo de control que se activa cuando los controles internos de la empresa fallan. Este mercado esta compuesto por las personas y las empresas que compran acciones del capital social o que adquieren, mediante una toma hostil, corporaciones que quizás estén subvaluadas, con e propósito de formar divisiones nuevas en compañías diversificadas ya establecidas o de fusionar a dos empresas antes separadas. Como se supone que el equipo de ejecutivos de la empresa subvaluada es el responsable, en parte de haber formulado y aplicado la estrategia que llevo al mal desempeño, este normalmente es sustituido. El mal desempeño de la empresa, en comparación con el de sus competidoras en la industria, activa el mecanismo de control mediante el mercado para adquirir el control corporativo. El mal desempeño de la empresa, muchas veces reflejado en que obtiene ganancias por abajo del promedio, indica que los mecanismos internos de control han fracasado; es decir, que su uso no dio por resultado decisiones administrativas que maximizaran el valor para los accionistas. Este mercado ah estado activo desde hace ya algún tiempo. Tácticas defensivas de los administradores. En el caso del mecanismo de control del mercado para adquirir el control de la corporación, las adquisiciones hostiles so la actividad central. No todas ellas tienen por blanco a empresas con mal desempeño; las que son blanco de adquisiciones hostiles pueden emplear muchas tácticas defensivas para protegerse contra el intento de una adquisición de este tipo. Históricamente, el creciente uso del mercado para adquirir el

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control corporativo ah llevado a una mayor variedad y sofisticación de las tácticas de defensa aplicadas para disminuir la influencia de este mecanismo de gobierno. El mercado para adquirir el control corporativo tiende a aumentar el riesgo para los administradores. En consecuencia, suelen usarse paracaídas dorados (con los cuales, si la empresa es objeto de una adquisición hostil, el director ejecutivo puede recibir hasta tres años de sueldo) para aumentar, indirectamente, la paga de los administradores. Las defensas contra las adquisiciones hostiles, entre otras cosas, elevan los costos por montar oda una adquisición hostil y provocan el atrincheramiento de la gerencia en funciones, disminuyendo al mismo tiempo la posibilidad de que se introduzca a oro equipo de administradores. Algunas tácticas de defensa requieren de la reestructuración de los activos, para lo cual se deshacen de una o varias divisiones de la cartera de la empresa diversificada; otras, solo requieren de cambios en la estructura financiera de la empresa, como seria la readquisición de acciones de las acciones suscritas de una empresa. Algunas tácticas (por ejemplo, volver a constituir la empresa en otro estado) requieren la autorización de los accionistas; sin embargo, la táctica del dinero contante y sonante, en donde el dinero se usa para readquirir las acciones del atacante de la corporación con el propósito de evitar la adquisición hostil de la empresa, no la requiere. Estas tácticas defensivas son polémicas y el resultado de las investigaciones de sus efectos no es contundente. Por otra parte, casi todas las instituciones inversoras se oponen al uso de tácticas de defensa. Conclusión Las estrategias corporativas desempeñan un papel crucial en las pequeñas, medianas y grandes empresas de cualquier país. En la actualidad se puede observar que muchos aspectos tienen que ver con la estrategia corporativa y pueden ejercer una influencia decisiva en la supervivencia de este tipo de empresas. El propósito principal perseguido es intentar ofrecer una visión de carácter general de las investigaciones e importancia de las estrategias corporativas, que se están desarrollando actualmente en el mundo. Bibliografía

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