Gerenciamento De Riscos

Gerenciamento de Riscos em projetos

Objetivos do Curso • Nivelamento dos fundamentos em Gerenciamento de Projetos; • Visão ampla e sistêmica sobre Gerenciamento de Projetos; • Abordagem focada no Gerenciamento de Riscos em Projetos; • Aplicação de ferramentas de Gerenciamento de Riscos em projetos.

Marco Antonio Colaneri Junior • Engenheiro Mecatrônico – UCDB (2011) • MBA em Gerenciamento de Projetos – IPOG (2016) • Técnico em Agronegócio – SENAR (2019) • Vice-presidente/fundador da AGPMS • Integrante do Grupo de Trabalho para o Capítulo PMI-MS • Consultor – EW3M Consultoria & Gerenciamento de Projetos

Clientes

Check-in Cada pessoa deve levantar-se, e falar: • Seu nome e idade; • Formação; • Cargo e atribuições

• Um fato que o levou a estar no curso; • Quais as expectativas do curso.

Sumário do Curso 1. 2.

3. 4. 5.

Introdução ao Gerenciamento de Projetos; Relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de operações e estratégia organizacional; Influências Organizacionais e Ciclo de vida do projeto; Processos de Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de Riscos

Referências 1. 2. 3.

Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – PMBoK 5ª Edição; Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – PMBoK 6ª Edição; Material cedido pelo SENAC MS.

Triângulo de Talentos - PMI

Competências

• Técnica; • Liderança; • Estratégica.

Talentos 5

4

3

2

1

0 0

1

2

3

4

5

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

O que é um Projeto? Projeto é um esforço temporário, empreendido para a criação de um produto, serviço ou resultado único. (PMBoK)

O que é Gerenciamento de Projetos? • Aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos; • Aplicação e integração apropriada dos 49 processos de gerenciamento de projetos; • 05 (cinco) grupos de processos: Grupos de Processos de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento; • 10 (dez) áreas de conhecimento.

O que é Gerenciamento de Projetos Partes Interessadas

Integração

Aquisições Riscos Comunicações Recursos

Escopo

Gerenciamento De Projetos

Cronograma Custos

Qualidade

http://rvdownloads.s3.amazonaws.com/uploads/downloads/pmbok6ed/pt/ricardo_vargas_simplified_pmbok_flow_6ed_color_PT-A3.pdf

Projeto – Programa – Portfólio • PROJETO: Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado. • PROGRAMA: Grupo de Projetos e outros trabalhos relacionados. • PORTFÓLIO: Grupo de Programas, Projetos e outros trabalhos relacionados.

Portfólio

Programa

Projeto

Subprojeto

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 1-3, página 12.

Projetos e planejamento estratégico

Os projetos são utilizados como um meio de, direta ou indiretamente, alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização.

Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) • Centraliza e padroniza o gerenciamento de projetos; • Três principais formas de PMO: • Suporte; • Controle; • Diretivo.

Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) Suporte: Fornece políticas, metodologia, modelos e lições aprendidas. Baixo nível de controle sobre os projetos. Controle: fornece suporte e orientação sobre como gerenciar os projetos, treinamento, software e ferramentas específicas para a prática do GP. Moderado nível de controle sobre os projetos.

Diretivo: fornece gerentes de projetos para diferentes projetos, sendo responsável pelos resultados desses projetos. Alto nível de controle sobre os projetos.

Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

•

PMO Vitamina: • Prover aconselhamento à alta gerência; • Participar do planejamento estratégico; • Promover mentoring aos GP’s; • Gerenciar arquivos/acervos de documentações de projetos; • Conduzir auditorias de projetos; • Gerenciar interfaces de clientes; • Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas); • Implementar e gerenciar B.D. de L.A.; • Implementar e gerenciar B.D. de Riscos; • Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos; Recrutar, selecionar; avaliar e determinar salários dos GP’s

Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) PMO Analgésico: • Informar o Status do projeto à alta gerência; • Monitorar e controlar o desempenho dos projetos; • Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (Project Scoreboard) ; • Promover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização; • Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos

Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) PMO Antibiótico: • Desenvolver e implementar a metodologia padrão; • Desenvolver as competências dos profissionais (incluindo treinamento); • Implementar e operar sistemas de informação dos projetos; • Coordenar e integrar projetos de um portfólio; • Promover o Gerenciamento de Projetos dentro da Organização; • Monitorar & Controlar o desempenho do próprio EGP (PMO) • Gerenciar um ou mais portfólios; • Identificar, selecionar e priorizar novos projetos; • Gerenciar um ou mais programas; • Alocar recursos entre projetos; • Gerenciar os benefícios dos programas.

Gerenciamento de projetos X Gerenciamento de operações X Estratégia organizacional

Gerenciamento de Operações e Gerenciamento de Projetos Os projetos podem cruzar com as operações em vários pontos durante o ciclo de vida do produto*. • Gerenciamento de operações: direcionada produção contínua e não para projetos.

para

a

• Partes interessadas operacionais no gerenciamento do projeto: considerar as informações e envolver as partes Fonte: https://blog.softensistemas.com.br/ciclo-de-vida-de-um-produto/ interessadas operacionais durante todas as fases do projeto.

Organizações e gerenciamento de projetos • Organizações baseadas em projetos; • O elo entre o gerenciamento de projetos e a governança organizacional; • Relacionamento entre gerenciamento de projetos e estratégia organizacional

Valor do negócio • É um conceito único para cada organização; • Valor inteiro do negócio: soma dos elementos tangíveis e intangíveis; • Pode-se obter maior valor da organização por meio da implantação eficaz de projetos, programas e portfólios.

Papel do gerente de projetos Responsabilidades e competências do gerente de projetos: • Conhecimento: o que o GP sabe sobre gerenciamento de projetos; • Desempenho: o que o GP entrega quando aplica seus conhecimentos; • Pessoal: comportamento do GP na execução do projeto.

Habilidades interpessoais de um gerente de projetos • • • • • •

Liderança Construção de equipes Motivação Comunicação Influência Tomada de decisões

• • • • • •

Consciência política e cultural Negociação Ganho de confiança Gerenciamento de conflitos Coaching ...

Prática 1 – Exercício prático sobre Planejamento Estratégico 1. Turma formar grupos de 5 pessoas; 2. Analisem a empresa onde um dos membros trabalham; 3. Os grupos formados seguirão juntos, executando todas as atividades durante todo o curso; 4. Identificar os objetivos estratégicos da empresa, aliados à missão, visão e valores; 5. Escolher um projeto que melhor atenda aos objetivos estratégicos da empresa.

Influências Organizacionais e Ciclo de vida do projeto

Culturas e estilos organizacionais • Visões compartilhadas, missão, valores, crenças e expectativas; • Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos; • Sistemas de motivação e recompensa; • Tolerância a riscos; • Visão da relações de liderança, hierarquia e autoridade; • Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho; • Ambientes operacionais.

Fonte: http://www.ms.senac.br/institucional/missaovisaovalores/

Comunicações organizacionais • • • • • •

Sucesso do gerenciamento de projetos; Globalização da função de gerenciamento de projetos; Influência sobre como os projetos são conduzidos; Facilitar o processo de tomada de decisões; Utilização de meios de comunicação eletrônicos; Entender a estrutura organizacional da empresa.

Estruturas organizacionais

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, Tabela 2-1, página 47.

Estruturas organizacionais • • • •

• • • •

Orgânicas ou Simples; Funcional (centralizado); Multidivisional – pouca centralização; Matricial: • Forte; • Equilibrada; • Fraca. Orientada a Projetos (Projetizada); Virtual; Híbrida; EGP (PMO).

Organização Funcional Coordenação do projeto

Gerente Funcional

Executivo Chefe

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-1, página 22.

Matricial Fraca • Controle do orçamento → Gerente Funcional;

• Gerente de Projeto: • Baixa autonomia/autoridade; • Recursos limitados • Gerente e equipe trabalham em tempo parcial no projeto.

Matricial Fraca Executivo Chefe

Gerente Funcional

Coordenação do projeto

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-2, página 23.

Matricial Balanceada • Controle do orçamento → Misto (G.P. e G.F.);

• Gerente de Projeto: • Baixa a moderada autonomia/autoridade; • Recursos moderados; • Gerente trabalha em tempo integral no projeto; Equipe em tempo parcial.

Matricial Balanceada Executivo Chefe

Gerente Funcional

Coordenação do projeto

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

G.P.

Equipe

Equipe

As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-3, página 24.

Matricial Forte • Controle do orçamento → Gerente de Projetos; • Moderada a alta autonomia/autoridade; • Recursos moderados a altos; • Gerente e equipe trabalham em tempo integral no projeto.

Matricial Forte As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto

Executivo Chefe Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Chefe dos G.P.’s

Equipe

Equipe

Equipe

GP

Equipe

Equipe

Equipe

GP

Equipe

Equipe

Equipe

GP

Coordenação do projeto Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-4, página 24.

Projetizada • Controle do orçamento → Gerente de Projetos; • Alta autonomia/autoridade; • Recursos altos; • Gerente e equipe trabalham em tempo integral no projeto.

Orientada a Projetos (Projetizada) Executivo Chefe

Coordenação do projeto

Gerente de Projetos

Gerente De Projetos

Gerente De Projet

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

As caixas vermelhas representam equipes envolvidas em atividades do projeto

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-5, página 25.

As 10 principais competências de um PMO (EGP) 1. Capacidade de influência; 2. Capacidade de integração; 3. Gestão de conflitos; 4. Comunicação eficaz; 5. Gestão de projetos; 6. Organização & processos; 7. Empreendedorismo; 8. Relacionamento interpessoal; 9. Foco no cliente (gestão de stakeholders); 10.Gestão do conhecimento. Fonte: COSTA, Ana, PINTO, Américo, COTA, Marcelo. Competências para PMOs: como definir, avaliar e planejar. Mundo Project Management. Rio de Janeiro, n. 45, p. 10-16, jun/jul, 2012.

Influências organizacionais no gerenciamento de projetos Ativos de processos organizacionais: • Processos e procedimentos; • Base de conhecimento corporativa.

Influências organizacionais no gerenciamento de projetos Fatores ambientais da empresa: • Cultura, estrutura e governança organizacional; • Normas governamentais ou do setor; • Infraestrutura; • Recursos humanos; • Administração de pessoal; • Sistemas de autorização de trabalho; • Tolerância a riscos das partes interessadas; • Canais de comunicação estabelecidos da organização; • Bancos de dados comerciais; • Sistemas de informação do gerenciamento de projetos.

Partes Interessadas e governança do projeto Partes interessadas: • • • • • • •

Patrocinador; Clientes e usuários; Vendedores; Parceiros de negócios; Grupos organizacionais; Gerentes funcionais; Outros (entidades de aquisições, instituições financeiras, órgãos públicos reguladores, governo, consultores, etc.).

Requisitos

Premissas

Restrições

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-7, página 31.

Premissas X Restrições

Premissas X Restrições Premissa: Fatores externos ao projetos considerados como verdade: • Casamento a céu aberto. TODA PREMISSA GERA UM RISCO! Restrição: São fatores que limitam o projeto e suas opções. As principais restrições dos projetos são identificadas no gerenciamento do escopo, tempo, custos, recursos e satisfação do cliente. Porém não se limitam a apenas essas fontes. • Curso essa semana. A RESTRIÇÃO É UMA RESPOSTA A UM RISCO

Requisitos São as necessidades, solicitações e exigências do projeto pelas Partes Interessadas.

Tríplice Restrição em Projetos

Escopo

Qualidade

Tempo

Custo

Prática 2 – Exercício prático sobre Gerenciamento de Riscos 1. Grupos formados por 5 pessoas; 2. Analisar e identificar os possíveis riscos para cada diferente estrutura organizacional; 3. Identificar a estrutura organizacional da empresa onde o projeto selecionado ocorrerá; 4. Analisar e identificar os possíveis riscos iniciais para a estrutura organizacional onde o projeto ocorrerá.

Governança do projeto • Critérios de sucesso e da aceitação das entregas do projeto; • Processo de identificação, encaminhamento e resolução das questões que surgem no projeto; • Relação entre a equipe do projeto, os grupos organizacionais e as partes interessadas externas; • Organograma do projeto que identifica os papéis do projeto; • Processos e procedimentos para a comunicação das informações; Processos decisórios do projeto;

Governança do projeto • Diretrizes para o alinhamento da governança do projeto com a estratégia organizacional; • Abordagem do ciclo de vida do projeto; • Processo de revisões “Marcos” ou de fases; • Processos para análise e autorização de mudanças; • Processo para alinhar as partes interessadas com os requisitos do projeto.

Sucesso do Projeto • Medido em termo das conclusões dentro das restrições; • Considera-se a última linha de base de medição para o projeto; • O GP é responsável pelo estabelecimento de limites reais e alcançáveis para o projeto.

Equipe do projeto Equipe de Gerenciamento de Projeto

Equipe do Projeto

• Gerente do projeto; • Equipe de gerenciamento do projeto (executam atividades de gerenciamento do projeto); • Recursos humanos do projeto (executam o trabalho de criação das entregas do projeto); • Especialistas de suporte

• Representantes de usuários ou de clientes; • Vendedores; • Membros parceiros de negócios; • Parceiros de negócios

Equipe do projeto Composição das equipes de projeto: • Parcial (Part time). • Dedicada/Integral (Full time);

Ciclo de vida do projeto Características do ciclo de vida do projeto

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-8, página 39.

Ciclo de vida do projeto Características do ciclo de vida do projeto

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-9, página 23.

Ciclo de vida do projeto Fases do Projeto:

Iniciação

Planejamento

Execução

Monitoramento & Controle

Encerramento

Ciclo de vida do projeto

Fonte: http://movimentoimpactoglobal.com.br/wp-content/uploads/2017/07/Fases-do-ciclo-de-vida-do-projetov.2.png

Ciclo de vida do projeto Projeto de Fase Única

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 2-10, página 42.

Ciclo de vida do projeto Relação entre as fases: Relação Sequencial Limpeza de um local de tratamento de resíduos perigosos

Desativação das instalações

Remoção/Limpeza de Resíduos

Paisagismo

Ciclo de vida do projeto Relação entre as fases: Relação Sobreposta Construção civil

Reboco Elétrica Piso Pintura

Ciclo de vida do projeto Ciclo de vida preditivo

Análise

Design

Build

Teste

Entrega

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 3-2, página 21, Seção 3.

Clico de vida do projeto Ciclos de vida iterativos (incrementais): • Repetem atividades do projeto, conforme a compreensão e entendimento da equipe aumentam; • Série de ciclos repetidos geram o produtos e incrementos sucessivos geram funcionalidade; • Iterações ocorrem de maneira sequencial ou sobreposicional; • Visão de alto nível desenvolvida para o empreendimento, mas o escopo é desenvolvido iterativamente.

Ciclo de vida do projeto Ciclo de vida iterativo

Análise

Protótipo

Refinar

Análise Design

Teste de Build

Entrega

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 3-3, página 21, Seção 3.

Clico de vida do projeto Ciclos de vida adaptativos (ágeis): • • • •

Alto nível de mudanças; Envolvimento contínuo das partes interessadas; Iterações muito rápidas (2 a 4 semanas); O escopo geral do projeto pode ser desmembrado (backlog do projeto); • Ambiente de rápida mutação; • Requisitos e escopo difíceis de definir antecipadamente.

Prática 3 - Exercício prático sobre Equipe do Projeto e Ciclo de Vida do Projeto 1. Os grupos devem definir a Equipe do Projeto de acordo com o Ciclo de Vida do Projeto e os Riscos iniciais identificados.

Processos de Gerenciamento de Projetos

Processos de gerenciamento de projetos Processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas, que são executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado.

Entradas 1. Entrada H 2. Entrada J

Ferramentas E Técnicas 1. Técnica A 2. Técnica B

Saídas 1.Saída do Projeto A 2.Saída do Projeto B

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 1-6, página 22, Seção 1.

Processos de gerenciamento de projetos Para que o projeto seja bem sucedido, a equipe do projeto deve: • Selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos do projeto; • Usar uma abordagem que possa ser adaptada para cumprir os objetivos; • Estabelecer e manter a comunicação e o engajamento com as partes interessadas;

Processos de gerenciamento de projetos Para que o projeto seja bem sucedido, a equipe do projeto deve: • Cumprir os requisitos para atender às partes interessadas; • Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, organograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos.

Processos de gerenciamento de projetos Os processos do projeto são executados pela equipe do projeto com a interação das partes interessadas. Podem ser classificados em duas categorias principais: 1. Processos de Gerenciamento de Projetos; 2. Processos orientados a produtos.

Processos de gerenciamento de projetos • Processos de gerenciamento de projeto: garantem o fluxo eficaz do projeto durante a sua existência (ferramentas e técnicas organizadas nas 10 áreas de conhecimento);

• Processos orientados a produtos: especificam e criam o produto (o escopo do projeto não pode ser desenvolvido sem o conhecimento básico do escopo do produto). O PMBoK descreve somente os processos de gerenciamento do projeto.

Processos de gerenciamento de projetos

Processos de Iniciação

Processos de Planejamento

Processos de Execução

Processos de Monitoramento & Controle

Processos de Encerramento

Processos de gerenciamento de projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 3-1, página 50.

Processos de gerenciamento de projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 1-5 página 555.

Processos de gerenciamento de projetos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 2-1, página 562.

Grupos de processos de iniciação • Realizados para definir um novo projeto ou nova fase; • Autorização para iniciar o projeto ou fase; • O escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos; • Partes interessadas internas e externas são identificadas • O GP é selecionado; • É criado o Termo de Abertura do Projeto (TAP); • Alinha as expectativas da partes interessadas com os objetivos do projeto; • Ajudam a estabelecer a visão do projeto, o que precisa ser alcançado.

Grupos de processos de iniciação

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 2-2, página 562.

Grupos de processos de planejamento • Estabelecer o esforço total do escopo; • Definir e refinar os objetivos; • Desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos; • Desenvolve o plano de gerenciamento e os documentos do projeto; • Planejamento por ondas sucessivas (atividades iterativas e contínuas); • Quando bem gerenciado, fica mais fácil conquistar a adesão e a participação das partes interessadas; • Explora todos os aspectos do escopo, tempo, qualidade, comunicações, recursos humanos, riscos, aquisições e gerenciamento das partes interessadas.

Grupos de processos de planejamento

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 3-1, página 566.

Grupos de processos de execução • Executar os processos para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto; • Cumprir as especificações do projeto; • Coordenar pessoas e recursos; • Gerenciar as expectativas das partes interessadas; • Integrar e executar as atividades do projeto conforme o plano de gerenciamento do projeto; • Avaliar e aplicar mudanças na linha de base de desempenho do projeto.

Grupos de processos de execução

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 4-1, página 596.

Grupos de processos de monitoramento e controle • Acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto; • Identificar áreas que serão necessárias mudanças no plano e iniciá-las; • Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a possíveis problemas;

Grupos de processos de monitoramento e controle • Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao plano de gerenciamento e a linha de base de desempenho do projeto; • Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de gerenciamento de configurações para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas.

Grupos de processos de monitoramento e controle

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 5-1, página 614.

Grupos de processos de encerramento • Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o projeto ou fase; • Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase; • Registrar os impactos de adequação de qualquer processo; • Documentar as lições aprendidas; • Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais;

Grupos de processos de encerramento • Arquivar todos os documentos relevantes do projeto no Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos (SIGP) para serem usados como dados históricos; • Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão de todos os acordos relevantes; • Executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto.

Grupos de processos de encerramento

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 6-1, página 633.

Informações do projeto • Dados de desempenho do trabalho: • Observações e medições em estado bruto, identificadas durante a execução das atividades de realização dos trabalhos do projeto. • Informações de desempenho do trabalho: • Os dados de desempenho coletados de vários processos de controle, analisados no contexto e integrados com base nos relacionamentos em todas as áreas.

Informações do projeto • Relatórios de desempenho do trabalho: • A representação física ou eletrônica das informações de desempenho do trabalho são compiladas em documentos do projeto com a intenção de prover argumentos para decisões ou para levantar questões, disparar ações e promover a conscientização.

Informações do projeto

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 1-7, página 27.

Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento de Riscos

https://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProdu ct=00101612801

Gerenciamento de Riscos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 11-1, página 396.

Conceitos-chave do Gerenciamento dos Riscos do Projeto • Risco individual/específico do projeto; • Risco geral/global do projeto.

Conceitos-chave do Gerenciamento dos Riscos do Projeto • Risco individual/específico do projeto: • É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto. • Risco geral/global do projeto: • É o efeito da incerteza do projeto no seu todo, decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais.

Tendências e práticas emergentes no Gerenciamento dos Riscos do Projeto Riscos não relacionados a eventos:

• Risco de variabilidade; • Risco de ambiguidade.

Risco de variabilidade: • Incerteza sobre algumas características-chave de um evento, atividade ou decisão planejada. Exemplos: produtividade acima ou abaixo do planejado, número de erros encontrados durante os testes maior ou menor do que o esperado ou condições meteorológicas atípicas durante a fase de construção.

Risco de ambiguidade: • Incerteza sobre o que pode acontecer no futuro. Áreas do projeto em que o conhecimento imperfeito possa afetar a capacidade do projeto de alcançar os seus objetivos são: elementos do requisito ou da solução técnica, desenvolvimentos futuros em estruturas regulatórias ou complexidade sistêmica inerente ao projeto.

Tendências e práticas emergentes no Gerenciamento dos Riscos do Projeto • Resiliência do projeto • Determinado nível de contingência

• Processos de projeto flexíveis • Equipe de projeto capacitada • Revisão frequente dos sinais de riscos emergentes • Informação das partes interessadas • Gerenciamento integrado dos riscos

Tailoring: Usar ou não? • Porte; • Complexidade; • Importância; • Abordagem de desenvolvimento.

Considerações sobre Ambientes Ágeis/Adaptativos • Alta variabilidade – mais incerteza e risco; • Revisões frequentes; • Riscos identificados e analisados em cada interação; • Requisitos são documentos vivos.

Prática 4 - Alinhamento dos conceitos de Riscos 1. Os grupos devem avaliar os conceitos-chaves, tendências e considerações de riscos para discussão pela turma.

Planejar o Gerenciamento de Riscos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 11-2, página 401.

Planejar o Gerenciamento de Riscos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 11-3, página 402.

Planejar o Gerenciamento de Riscos Entradas 1. Termo de Abertura do Projeto • Documenta as descrições e os limites de alto nível do projeto, os requisitos de alto nível e os riscos (ver seção 4.1.3.1 do PMBoK 6ª edição). 2. Plano de Gerenciamento do Projeto • O plano de gerenciamento de riscos e todos os planos de gerenciamento auxiliares aprovados devem ser considerado.

Planejar o Gerenciamento de Riscos Entradas 3. Documentos do Projeto

• Documentos do Projeto; • Registro das partes interessadas;

• Termo de abertura do projeto; • Escopo inicial; • Cronograma inicial;

• Orçamento inicial.

Planejar o Gerenciamento de Riscos Entradas 4. Fatores Ambientais da Empresa

• Influenciam o processo de planejar os riscos; • Limites gerais dos riscos;

• Principais partes interessadas.

Planejar o Gerenciamento de Riscos Entradas 5. Ativos de Processos Organizacionais • Política organizacional de riscos; • Categorias de riscos; • Definições comuns e termos de riscos; • Formato de especificações; • Modelos do plano de gerenciamento dos riscos; • Papéis e responsabilidades; • Níveis de autoridade para tomada de decisões; • Lições aprendidas de projetos anteriores.

Prática 5 - Entradas do Plano de Gerenciamento dos Riscos 1. Os grupos devem analisar e descrever as possíveis entradas do processo do Plano de Gerenciamento dos Riscos.

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Ferramentas e Técnicas 1. Opinião Especializada Considerar a expertise e conhecimento de indivíduos: • Familiaridade com a abordagem da organização para riscos; • Adaptação do gerenciamento de riscos; • Tipos de riscos que podem.

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Ferramentas e Técnicas 2. Análise de Dados • Análise das partes interessadas; • Apetite de risco (nível de risco que a organização está disposta a aceitar); • Premissas; • Restrições.

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Ferramentas e Técnicas 3. Reuniões • Início do levantamento de riscos na reunião de kick-off; • Reuniões específicas para análise de riscos; • Participação do gerente do projeto, equipe do projeto, partes interessadas chave, clientes, órgão reguladores, entre outros; • Definição das atividades do gerenciamento dos riscos; • Documentos do plano de gerenciamento dos riscos.

Gerenciamento de Riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Saídas Plano de Gerenciamento dos Riscos • • • • • •

Estratégia dos riscos; Metodologia; Papéis e responsabilidades; Financiamento (Orçamento); Prazos; Categorias dos riscos.

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Saídas Estrutura Analítica dos Riscos - EAR

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) -

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Saídas Técnicas analíticas

• Usadas para compreensão e definição do contexto geral de gerenciamento dos riscos do projeto; • Análise de perfil de risco das partes interessadas; • Folha de pontuação de riscos.

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Saídas Plano de gerenciamento dos riscos

Metodologia: abordagens, ferramentas e fontes de dados para o gerenciamento dos riscos. Papéis e responsabilidades: define o líder, o apoio e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos, assim com suas responsabilidades. Financiamento: estima os fundos com base nos recursos designados e estabelece a aplicação das reservas de contingência e de gerenciamento.

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Saídas Plano de gerenciamento dos riscos

Prazos: quando e com que frequência os processos de gerenciamento de riscos serão realizados durante o ciclo de vida do projeto. Categorias de riscos: Fornece um meio de agrupar possíveis categorias de risco (EAR).

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Saídas

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quinta edição, Project Management Institute, Inc., 2013, figura 11-4, página 317.

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Saídas Definições de Probabilidade e Impacto

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, tabela 11-1, página 407.

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Saídas Matriz de Probabilidade e Impacto

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 11-5, página 408.

Planejar o Gerenciamento de Riscos: Saídas Plano de Gerenciamento dos Riscos Tolerâncias revisadas das partes interessadas: revisar as tolerâncias aos riscos conforme o andamento do projeto.

Formatos de relatórios: como os resultados do processo de gerenciamento dos riscos serão documentados, analisados e comunicados. Acompanhamento: documenta como as atividades de risco serão registradas para benefício do projeto atual e como os processos serão auditados.

Prática 6 – Saídas do Plano de Gerenciamento de Riscos

1. Os grupos devem analisar e descrever as possíveis saídas do processo do Plano de Gerenciamento dos Riscos.

Identificar os Riscos

Identificar os Riscos

Identificar os Riscos

Identificar os Riscos

Identificar os Riscos

Fonte: Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Sexta edição, Project Management Institute, Inc., 2017, figura 11-6, página 409.

Identificar os Riscos: Entradas

Árvore de Riscos:

Benefícios: • Criação de instruções padronizadas; • Facilidade de interpretação; • Possibilidade de criação de vários cenários

Árvore de Riscos Simbologia

Árvore de Riscos VME – VALOR MONETÁRIO ESPERADO VME = ∑ (Resultado)(Probabilidade) Para efeito de ilustração, considere um exemplo onde é necessário se tomar uma decisão e existem duas possibilidades, com probabilidades de ganho e perda em cada uma delas:

Árvore de Riscos:

•Possibilidade 1 = (+20.000) + (-16.000) = +4.000 •Possibilidade 2 = (-6.000) + (+7.000) = +1.000

Árvore de Riscos: Definição do problema: A decisão em questão é a de adotar uma alternativa de maior retorno econômico para o provimento de recurso do projeto de um novo produto.

Identificação das alternativas a serem consideradas Produzir internamente o componente ou passar a importá-lo da China. Identificação dos eventos futuros decorrentes das alternativas escolhidas A demanda pelo novo produto poderia ser alta, média ou baixa, o que impactaria no retorno econômico do projeto (lucro líquido), que foi calculado conforme tabela abaixo.

Árvore de Riscos:

Árvore de Riscos: Representação em tabelas ou gráficos das alternativas e suas ramificações A escolha (make or buy) que o gerente de projetos deverá fazer e os valores envolvidos estão expressos na árvore de decisão a seguir:

Árvore de Riscos: Estimativa das probabilidades de ocorrência para cada evento futuro identificado As probabilidades para cada alternativa de demanda foram estimadas conforme abaixo: Probabilidade de o produto ter demanda alta = 30%, ou 0,3; Probabilidade de o produto ter demanda média = 30%, ou 0,3; Probabilidade de o produto ter demanda baixa = 40%, ou 0,4.

Árvore de Riscos: Determinação do valor esperado e a tomada de decisão Assim, a equipe do projeto pode determinar qual caminho oferece um resultado monetário mais atraente, ou ainda, que ofereça menor exposição entre os riscos observados.

VME = (Resultado) (Probabilidade) No exemplo mencionado anteriormente, o VME de cada alternativa ode ser calculado da seguinte forma: VMEProduzir = ($53)(0,3) + ($32)(0,3) + ($11)(0,4) = $29,9 VMEImportar = ($45)(0,3) + ($30)(0,3) + ($15)(0,4) = $28,5

Árvore de Riscos: Os cálculos apresentados nos levam, inicialmente, a considerar que a alternativa de produzir internamente, dadas as estimativas de demanda, traria maior retorno econômico ao projeto de novo produto comparado à alternativa de importar. Porém, teríamos ainda que levar em consideração o custo do setup da produção, o que modificaria esta decisão.

Ao se aplicar o custo de setup da expectativa de resultado, que somente existe na opção de produzir localmente, a decisão muda.

Árvore de Riscos: VMEProduzir = ($53)(0,3) + ($32)(0,3) + ($11)(0,4) = $29,9 – $15 = $14,9 VMEImportar = ($45)(0,3) + ($30)(0,3) + ($15)(0,4) = $28,5

Árvore de Riscos: Conclusão Esta ferramenta de decisão é importante para o trabalho do gerente de projetos pois auxilia no processo de tomada de decisão quando há decisões alternativas, fato frequente no gerenciamento de riscos em projetos. É bastante comum termos alternativas de respostas de risco, e a árvore de decisão nos auxiliar de maneira efetiva nesse ponto.

G.P

Membro 2

Membro 3

Membro 4

Membro 5

Risco 1

A

C

I

I

R

Risco 2

R/A

C

I

I

I

Risco 3

R/A

I

I

I

I

Risco 4

A

I

I

C

R

Risco 5

R/A

I

C

C

I

CANVAS

CANVAS II SGPMS – II Seminário de Gerenciamento de Projetos no Mato Grosso do Sul

CANVAS

S

•Specific (Específico)

M

•Mesurable (Mensurável)

A

•Achievable (atingível)

R

•Relevant (Relevante)

T

• Time Based (Temporal)

CANVAS

CANVAS

CANVAS Cases: 1. Mudança de sistema para software aberto • Senac rescindiu o contrato com a MS e agora precisa usar softwares abertos (inicialmente o BrOffice, futuramente o Linux); 2. Migração de infra local para ambiente em nuvem • Senac decidiu adotar o serviço em nuvem para diminuir os custos com Infra; 3. Uso de Chatbot e IA para atendimento aos alunos • Afim de otimizar o atendimento e diminuir custos com pessoal e reduzir erros; 4. Criação da plataforma para cursos EAD na área da saúde; • Com o avanço tecnológico e mudança cultural do ensino, o SENAC decidiu abrir turmas EAD de cursos da área da saúde em cidades onde não possui base.