Informe Cmi (cuadro De Mando Integral).docx

Introducción

Con este informe se tiene el fin de enseñar de forma resumida y clara la teoría y metodología de lo que es un Cuadro de Mando Integral (CMI), al sumergirnos en este tema, se dará un pequeño ejemplo de una empresa para asociar de forma práctica los conceptos de su teoría. Evidentemente el diseño, elaboración e implementación del CMI implica muchos más elementos los que se tratan de reflejar de manera resumida en este documento, para obtener un visión global de esta excelente herramienta administrativa. El CMI denominado así para el medio Latinoamericano, es conocido también como Tablero de Comando, por su hermenéutica, fue creado por dos profesionales de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en inglés Balanced Scorecard (una traducción más próxima seria Anotador Balanceado), se constituye como una de las mejores innovaciones de la administración estratégica, en la década de los noventa. De forma resumida, diremos que los cuadros de mando integral son una herramienta para dirigir empresas de forma proactiva tanto en el corto como en el largo plazo.

Cuadro De Mando Integral El cuadro de mando integral tiene pocos años de haberse implementado, ya que fue presentado como modelo en 1992 por David Norton y Robert Kaplan en la revista Harvard Business Review. Antes de ver más ampliamente en qué consiste, qué factores entran en juego y qué tipos de cuadro de mando hay, veamos primero la definición correcta de cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral o CMI es un modelo de gestión o sistema administrativo (management system) que engloba, además de la visión financiera, más perspectivas en la toma de decisiones de las empresas. Se puede decir que el principal valor que aporta el cuadro de mando integral es que rompe con los tradicionales sistemas de evaluación de las organizaciones, que hasta el momento únicamente tenían en cuenta la vertiente financiera y económica, para determinar si la compañía va bien encaminada o no al cumplimiento de sus objetivos, así como facilitar el proceso de toma de decisiones.

Estructura de un Cuadro de Mando Integral Cuatro son las perspectivas o visiones que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque estas 4 son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas, pueden variar en función de las características concretas de cada negocio. Pero para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados. La construcción del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros (las acciones que tiene relación con el campo financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa los cuales son:   

Crecimiento Sostenimiento Cosecha

2. Perspectiva de procesos internos: Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera. El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:     

Cuota de Mercado Incremento de clientes Retención o adquisición de clientes Satisfacción del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo) Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como Fidelidad)

Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:  El tiempo  Calidad  Precios En el ejemplo se tiene dos objetivos estratégicos.

3. Perspectiva del cliente: La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor. Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales siendo estos los siguientes:   

El proceso de innovación El proceso operativo El servicio postventa

4. Perspectiva financiera: Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes. El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.      

Las capacidades de los empleados La satisfacción del empleado La retención del empleado La productividad del empleado Las capacidades de los sistemas de información La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.

Construcción del Cuadro de Mando integral Hasta este punto algunas de las premisas del CMI le deben ser familiares, esto se debe a que se tiene el conocimiento del Marco Lógico que se utiliza para el tema de proyectos, el cual también tiene una relación causa y efecto, y utiliza indicadores, esta herramienta se conforma en una matriz, pues bien el CMI también, por ese motivo es que se denomina CUADRO DE MANDO INTEGRAL ya que es un cuadro de donde se gestiona (manda), bajo una relación causa y efecto (integral) la estrategia, el formato genérico es el siguiente:

Donde: a) Objetivos Estratégicos: Son las acciones concretas que figuran en el mapa estratégico, bajo la relación causa y efecto, es decir la parte de se desarmaron de la estrategia. b) Indicadores Estratégicos.- Son indicadores que miden la actuación de cada objetivo estratégico, en la CMI se menciona mucho por separado también los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuación, estos últimos vendrían a ser lo mismo, estos indicadores son parte del indicador estratégico, que mide al objetivo estratégico, para comprender esto analicemos parte del ejemplo, en la perspectiva financiera existe el objetivo estratégico "Rentabilidad" como último paso, este se puede medir con el indicador estratégico del ROI, que tiene la siguiente formula:

El indicador de actuación seria la Utilidad de la gestión y/o Total activos, por ejemplo tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad, estamos provocando una causa que tendrá el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto), como ven los indicadores actuación en algunos casos son parte del indicador estratégico. c) Blancos o Metas: Son para fijar un límite o meta que se desea logra con cada indicador, siguiendo el ejemplo de la "Rentabilidad" que es medida por ROI, en este punto la empresa desea que este indicador llegue al 10%

como meta, entonces son parámetros que fijamos como blanco para ser alcanzados por el indicador. d) Programas de Acción: Son las medidas, programas de corto plazo o acciones específicas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratégico por perspectiva, desde el enfoque estratégico serian como las tácticas, son eminentemente la parte operativa del CMI.

Beneficios del Cuadro de Mando Integral Los beneficios son múltiples, pero dos son los más esénciales: 1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa. 2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.

Tipos de cuadro de mando Dado que al momento de elaborar un cuadro de mando son muchos los criterios que se pueden mezclar, a continuación tenemos a los que son considerados como más importantes:    

Criterios económicos Criterios de responsabilidad dentro de la compañía Criterios de tiempo Criterios por departamentos o áreas de negocio

Teniendo en cuenta esto vemos que un cuadro de mando puede ser de tipo: 

Operativo: seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos de la empresa con la misión de corregir medidas equivocadas.



Directivo (corto plazo): permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y está enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos definido.



Estratégico (largo plazo): proporciona, a largo plazo, información interna y externa para conocer el estado de la compañía, cumplimiento de objetivos y posicionamiento global.



Integral: El cual comprende a los tres anteriores, con el objetivo de disponer de una visión global e integral de la organización.

Como analizar y ejecutar un cuadro de mando integral 1. El número y orden de las perspectivas Los creadores del CMI, nos indican que el CMI es flexible, y se acomoda a las características de la organización y del sector al cual pertenecen. Para apreciar la flexibilidad de CMI tenemos la siguiente pregunta: ¿Quién es el Cliente de COCA-COLA?, cuando se hace esta pregunta, normalmente lo primero que nos viene a la cabeza es que el cliente de Coca-Cola es uno mismo, es decir nosotros. Pero es un error, uno no va hasta la fábrica de Coca-Cola a comprar un embase o botella de este refresco, uno va a comprar este producto a la tienda o supermercado, ya que uno es en realidad el consumidor final, los clientes verdaderos de Coca-Cola son en realidad estos intermediarios (tiendas, supermercados, etc.), a los cuales está destinado por ejemplo su sistema de distribución, entonces si Coca-Cola hiciera un CMI tendría posiblemente cinco perspectivas, donde figura aparte de la perspectiva de cliente la PERSPECTIVA DE CONSUMIDOR FINAL.

Cada organización dependiendo de sus características puede necesitar más de las cuatro perspectivas genéricas, lo cual nos lleva al orden, el mismo de manera genérico es:  Perspectiva Financiera  Perspectiva Cliente  Perspectiva Procesos Internos  Perspectiva de Aprendizaje y Formación  Perspectiva de consumidor final. Pero el orden y nombre de cada perspectiva también puede variar dependiendo del tipo organización (ONG, Alcaldía, Municipio, Hospital, fábrica, etc.). Por ejemplo mi persona realizo un CMI para la Facultad de Ciencias Puras y Exactas de una Universidad Estatal y el orden que aplique fue el siguiente:    

Perspectiva Comunidad Universitaria (en vez de perspectiva del Cliente) Perspectiva de Procesos Internos. Perspectiva de Formación y Desarrollo (en vez de perspectiva de aprendizaje y formación). Perspectiva Financiera (al último porque la universidad estatal, es financiada por el Estado y no genera sus propios recursos como sucede en las universidades privadas).

Como ven el número, orden y denominación de las perspectivas puede variar, los autores dicen a este punto lo siguiente: No existe ningún teorema matemático que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes.

Además, se puede enriquecer el CMI, recordemos que el mismo es una matriz, pero en la práctica con la finalidad de contar más insumos, se pueden incorporar algunos elementos del marco lógico, para hacer al CMI más versátil, estos elementos nuevos son, medios de verificación, y/o fuentes de verificación, y supuestos para que el CMI quede de la siguiente forma:

Elaboración y contenido del Cuadro de Mando Contenido En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser válida para otro. Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distinción básica entre los financieros y no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

Forma de elaborarlo DESARROLLO PASOS METODOLÓGICOS PARA LA CREACIÓN DE SU CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 1. Determinar los Objetivos generales y específicos, así como las causas que generan la realización del CMI. 2. Redactar, en síntesis, el Nacimiento y Evolución de la Empresa. 3. Caracterizar la Cultura. 4. Realizar el diagnóstico de factores internos y externos, construir la matriz DAFO y definir la Estrategia. 5. Establecer la misión, los valores compartidos y la visión 6. Fijar las Perspectivas. 7. Diseñar el Mapa Estratégico. 8. Establecer los Criterios e indicadores de Medidas. 9. Aprobación por la máxima dirección. 10. Implementación. Se puede elaborar con 3 fases que pueden ser las más comunes o sencillas para lograrlo. 1. Definir la estrategia Esta fase, la más elaborada, requiere la comprensión de la que será la nueva orientación estratégica de la compañía en el futuro inmediato. Puede implicar una concepción distinta de nociones como las relaciones con el cliente, el aprendizaje organizacional o modelos de índole financiera, ya que es una fase vinculada a las cuatro perspectivas (financiera, mercado/clientes, procesos internos e I+D). 2. Lograr el consenso estratégico Una vez definida la dirección a seguir, se impone convenir la visión sobre los objetivos estratégicos que figurarán en el cuadro de mando integral, así

como su definición y la selección de las KPI o indicadores clave de cada una de las 4 perspectivas (financiera, mercado/clientes, procesos internos e I+D). 3. Establecer metas desafiantes Antes de diseñar el cuadro integral personalizado a medida para una compañía concreta es preceptivo fijar unos parámetros preliminares que contemplen los objetivos estratégicos y los KPI’s (indicadores) fundamentales. Una vez establecidos, se procede a negociar las metas para cada indicador, identificar los generadores de valor, detectar los factores críticos de éxito y descubrir las iniciativas que potencian el éxito de la organización. Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:    

El carácter de la información utilizada. La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona destinataria. La solución de problemas mediante acciones rápidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.

Ejemplo de un cmi aplicado a una empresa Agroquímica Visión La empresa se especializará en el campo de la microbiología, con un portfolio de microorganismos y productos que abarquen un amplio espectro de acción tanto para el sector agropecuario como para otras industrias, que liderará el mercado nacional de especialidades, contando con la fortaleza del desarrollo y profesionalismo de su factor humano como fuerza distintiva.

Misión Somos una empresa de capital nacional y fuertes raíces en la región, dedicada a la fabricación de insumos, como inoculantes, adyuvantes y otras especialidades, tanto para el sector agrícola como para otros mercados, con marcado énfasis en el desarrollo de nuevas tecnologías.

Bibliografía http://es.workmeter.com/blog/bid/179179/Cuadro-de-mando-integral-definiciony-tipos http://www.lantares.com/blog/bid/331346/Cuadro-de-Mando-Integral-Todo-loque-Debes-Saber http://www.buenastareas.com/ensayos/Cuadro-De-Mando-IntegralCmi/2107522.html#

http://es.slideshare.net/whiscachoo/cuadro-de-mando-integral http://www.eumed.net/ce/2011a/jlcc.htm