La Nueva Forma De Hacer Negocios En La Era Digital

Taller 4: ¿Cómo hacer despegar una startup con poco presupuesto ?

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

Módulo:

Innovación e Inteligencia de Negocios ESP-AG - 2019/06/10

¿Cómo hacer despegar una startup con poco presupuesto?

Estudiante: Cesar Fabián Ortiz Fonseca

Profesora: Carolina Peláez Beltrán

Bogotá D.C., 29 de septiembre de 2019. 1|Página

Taller 4: ¿Cómo hacer despegar una startup con poco presupuesto ?

Tabla de Contenido

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5 SOPORT-ABLE SAS............................................................................................... 7 PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN .................. 7 POSIBLES CAUSAS QUE ESTAN GENERANDO LOS PROBLEMAS ANTES MENCIONADOS ................................................................................................... 11 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 18

Tabla de ilustraciones Tabla 1. Diferencias entre Pymes y Startups ............................................................................. 5 Tabla 2. Posible causas que están generando los problemas. ..................................................12

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RESUMEN

No todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus competidores. Algunas creen conocerlos porque simplemente compiten con ellos, sin percibir la necesidad de un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrán conocer lo suficiente a los competidores, por tanto, ¿para qué preocuparse? No obstante, las empresas que poseen sensibilidad diseñan sistemas para obtener información continua de los competidores.

Conocer a los competidores es crucial para una planeación eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, así como preparar defensas eficaces contra los de ellos.

Comúnmente se suele pensar que para abrir un negocio se requieren grandes sumas de dinero. Esto no es necesariamente cierto. Dependiendo del tipo de negocio que tengas, puedes empezar a ofrecer tus productos o servicios sin contar con un gran capital inicial.

Palabras clave: empresa, negocios, startup. 3|Página

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SUMMARY

Not all companies are investing enough to monitor their competitors. Some believe they know them because they simply compete with them, without perceiving the need for a formal competitive intelligence system. Others believe that they will never be able to know competitors enough, so why worry? However, companies that have sensitivity design systems to obtain continuous information from competitors.

Knowing the competitors is crucial for effective marketing planning. The company must constantly compare products, prices, channels and promotion with those of nearby competitors. Thus, it is possible to identify areas of competitive advantage or disadvantage. Accurate attacks against competitors can be launched, as well as preparing effective defenses against theirs.

It is commonly thought that large sums of money are required to open a business. This is not necessarily true. Depending on the type of business you have, you can start offering your products or services without having a large initial capital.

Keywords: company, business, startup.

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INTRODUCCIÓN

Antes de empezar a desarrollar el plan de negocio de la startup es necesario definir con exactitud qué es una startup y sus diferencias con una empresa convencional. Una compañía startup es un negocio con una historia de funcionamiento limitada pero con grandes posibilidades de crecimiento a través de prácticas asociadas a la innovación, el desarrollo de tecnologías, empleos de calidad, etc.

PYME

STARTUP

Centrada en satisfacer necesidades locales.

Centrada en satisfacer necesidades globales.

La innovación no es necesaria para la creación de la empresa ni para su crecimiento.

La empresa se basa en la innovación con la que obtiene una ventaja competitiva.

El trabajo es difícilmente externalizable, se lleva a cabo normalmente en un lugar físico (Por ejemplo, un restaurante).

El trabajo no se lleva a cabo de forma local Negocios familiares o con poco capital externo Sociedad constituida por varios socios, entre los cuales muchos son inversores de capital.

Por lo general, el crecimiento de la empresa es lineal: cuando entra dinero en la empresa, esta crece en proporción.

Las startups suelen empezar perdiendo dinero, pero si tiene éxito, el crecimiento de la empresa es exponencial.

Tabla 1. Diferencias entre Pymes y Startups

David Kidder, experimentado empresario y autor de El manual de las startup, considera que más que unas capacidades innatas, lo que les diferencia es el espíritu de superación ante los retos. “Emprender es un recorrido, no un resultado; y necesitas estar obstinadamente comprometido con crecer como persona para ir redactando tu propio manual de estrategia y llevar a cabo tu gran idea”, explica.

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Este camino es más fácil si se toma nota de los pasos y errores que han experimentado los que nos han precedido, con éxito, en la aventura empresarial. Por eso Kidder ha reunido en su libro las reflexiones de 40 fundadores de startup de éxito internacional, que explican cuáles son las prácticas, conductas e ideas que favorecen el crecimiento de los negocios en sus cinco primeros años de vida. Entre sus consejos destaca que es necesario asumir que crear empresas, nos saca de la zona de confort y, a menudo, nos obliga a reconstruir tu iniciativa. Sólo si se es capaz de asumir esa presión con una mezcla de humildad y fortaleza se podrá dirigir el proyecto y a los colaboradores. En cuanto a si es bueno contar la idea antes de lanzarla, la balanza se inclina hacia el sí. Muchos emprendedores consideran que compartir el planteamiento de negocio con personas ajenas al proyecto aportará frescura y puntos de vista no contemplados que pueden ayudar a evitar graves errores. Otra de las recomendaciones tiene que ver con la importancia de formar un equipo eficaz. Explican que se debe buscar a los mejores, pero si llega un momento en el que alguien no funciona, no hay que demorar el despido. Y, ante todo, insisten en que hay que invertir tiempo para llegar hasta el próximo logro.

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SOPORT-ABLE SAS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN Excesiva competencia. Un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el segmento es estable o está en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores están bien firmes en el segmento. Estas condiciones llevarán a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos; a la empresa le costará más poder competir con estas condiciones. Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos próximos entre sí. Los economistas definen como sustitutos próximos a los que tienen una alta elasticidad cruzada de la demanda. Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la demanda del otro, ambos productos son sustitutos próximos. Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitución del producto: 1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares. 7|Página

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2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos. 3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio. 4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo. En forma más específica, es posible identificar a los competidores de la empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado. Ciclo de Vida Industrial. Tras lanzar el producto nuevo, la gerencia quiere que el producto disfrute de una vida larga y feliz. Aunque no espera que el producto se venda por siempre, la gerencia quiere obtener una cantidad de utilidades razonables para cubrir el esfuerzo y los riesgos que invirtió en su lanzamiento. La gerencia está consciente de que cada producto tendrá un ciclo de vida, aunque no conozca por adelantado su forma y duración. 1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, no hay ventas y los costos que invierte la empresa se empiezan a acumular. 2. La introducción es un periodo durante el cual las ventas registran un crecimiento lento, mientras el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no hay utilidades, debido a los elevados gastos de la introducción del producto. 3. El crecimiento es un periodo durante el cual se registra una aceptación rápida en el mercado y un aumento de utilidades.

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4. La madurez es un periodo "durante el cual el crecimiento de las ventas tiene gran aliento, porque el producto ha sido aceptado por una gran parte de compradores potenciales. Las utilidades se equilibran o disminuyen, debido a que existen erogaciones más fuertes para mercadotecnia, con objeto de defender el producto contra la competencia. 5. La declinación es un periodo durante el cual disminuyen las ventas y bajan las utilidades. La duración del ciclo de vida de producto es una de las características más importantes del ciclo de vida, ya que será el tiempo que un determinado producto le esté generando ingresos a la empresa. Como hemos indicado en el punto anterior, los ciclos de vida tienen una duración distinta para cada producto, y ésta depende fundamentalmente de la capacidad de innovación. Esto hace que en las últimas décadas, se produzca un generalizado acortamiento de los ciclos de vida de producto, de la mano del boom de las nuevas tecnologías y muy especialmente en cualquier sector que tenga que ver con ellas. Para el caso de nuestra industria los soportes son elementos de larga duración y que muy pocas veces se cambia, se pueden cambiar varias veces los televisores pero los soportes tienen medidas estándar, lo que hace que no se cambien. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la 9|Página

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especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: 

Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

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Grado de diferenciación de los productos del proveedor.



Presencia de productos sustitutivos.



Concentración de los proveedores.

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Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).



Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.



Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.



Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

Poco dinero para iniciar el negocio. Tener una gran idea de negocio y no tener suficiente dinero para comenzar. ¿A quién no le ha pasado? Abrir un negocio depende de una gran inversión inicial, pero si tienes la seguridad de que hay un mercado para tu producto o servicio, no dejes que la falta de capital te impida alcanzar tus metas. Chris Guillebeau, autor del libro “La Startup de US$ 100”, explica que antes de pensar en dinero, es importante que tu idea de negocio sea una convergencia entre pasión y 10 | P á g i n a

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valor. En su obra, explica que las personas exitosas son una mezcla de aquello que aman y aquello por lo que los otros (sus clientes en potencia) se interesan. Él tiene la misma línea de Elon Musk, el emprendedor que fundó Tesla, SpaceX y la empresa que creó el PayPal. Para el multimillonario, cualquier nueva idea que se tenga debe ser evaluada con criterios estrictos para descubrir si tiene un verdadero valor para los demás. ¿Esta idea solucionará un problema que realmente preocupa a las personas? Además de este fuerte criterio de análisis de nuevas ideas, Musk y Guillebeau también concuerdan al citar la pasión del emprendedor. Sin esta, el nuevo empresario no se dedicará tanto como se necesita para que el negocio funcione. Se requiere un esfuerzo que no se recompensará con dinero por mucho tiempo. Al determinar que tienes pasión por la idea y que esta tiene un gran valor para el público, es momento de pensar en cómo hacerla viable. POSIBLES CAUSAS QUE ESTAN GENERANDO LOS PROBLEMAS ANTES MENCIONADOS

PROBLEMA Excesiva competencia.

POSIBLES CAUSAS  Dumping de precios: vender a un precio inferior al coste final del producto.  Engaño: hacer creer a los compradores que el producto tiene un precio diferente al real.  Denigración: difundir información falsa sobre los productos de los competidores, o publicar comparativas no relevantes.  Confusión: buscar parecerse a un competidor para que el consumidor compre sus productos en vez de los del competidor.Nos podemos dar cuenta de esto si los productos son parecidos y los almacenes están cerca  Dependencia económica: exigir condiciones al proveedor cuando se le compra casi toda su producción. Dado que el proveedor

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 

Ciclo de Vida Industrial.

        Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

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Poco dinero para iniciar el negocio.

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depende de estas ventas para la existencia de la empresa, tendría que aceptarlas. Desviación de la clientela y explotación de la reputación ajena son otros tipos de actos de competencia desleal. La estructura del sector se está conformando, no tiene forma concreta. Aparecen algunos entrantes (muchos) lo que conlleva alta fragmentación. No existe una estrategia definida, cada empresa prueba estrategias diferentes. A veces no se han desarrollado aspectos legales, administrativos o los canales de distribución necesarios. Se diseñan los modelos de negocio con los que se intenta competir. Las empresas funciona con el método de prueba y error. Debido a la incertidumbre, existen continuos cambios tecnológicos, pero hay una tecnología estándar. El cliente conoce los beneficios del producto/servicio, se habitúa al uso Aparecen los compradores de primera vez que están dispuestos a pagar cada vez un menor precio por el producto Hay varias características que indican el grado de poder de un proveedor y uno es que son capaces de aumentar sus precios sin que esto tenga un efecto perjudicial sobre el volumen de ventas. Otra es la capacidad de crear acuerdos informales o incluso formales que controlan los precios y la oferta. La mayoría de los países desarrollados tienen leyes extensas antimonopolio y reglamentos establecidos para disuadir y penalizar a los proveedores que caen en este tipo de actividad, pero los recientes casos judiciales antimonopolio que implican software, finanzas, salud, servicios públicos, y las compañías petroleras sugieren que la colusión de proveedores sigue siendo generalizada. En lugar de subir los precios, los proveedores en una posición negociadora fuerte pueden optar por reducir la cantidad de producto disponible, algo que es más eficaz si hay pocos sustitutos con los cuales los compradores se puedan cambiar. Los proveedores también están en una posición de fuerza si el producto o servicio que suministran es un componente esencial del producto final de su cliente. Otras formas en que los proveedores pueden dominar incluyen costos imponentes o sanciones a sus clientes si deciden cambiarse de proveedor. Además, un proveedor puede decidir que su mejor estrategia para el crecimiento y por ende mayor rentabilidad es comprar o crear acuerdos con otras organizaciones al final de la cadena de suministro con el fin de aumentar el control de los canales de distribución. Inicia con poco estudio del mercado y baja tecnología Elementos como los bajos niveles de innovación. La falta de mercado. El poco dinero en efectivo. La relación precios/costos. Productos pobres.

Tabla 2. Posible causas que están generando los problemas.

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LLUVIA DE IDEAS EN EL CUAL SE PROPORCIONAN POSIBLES SOLUCIONES  Crear una página promocionando los soportes y promocionarla a través de las redes sociales. Estas páginas nos mostrarán las tasas de clic y recopilará correos electrónicos para clientes potenciales. Puede dirigir además el tráfico a la página de inicio a través de anuncios de Facebook específicos, Google AdWords.  Crear una encuesta, las encuestas pueden ser una herramienta poderosa para reunir una gran cantidad de datos rápidamente y para acercarse de forma interactiva a los potenciales clientes a los que usted quiere llegar.  Hablar con los posibles clientes potenciales: formular la idea, lograr opiniones y tratar de vender. Si bien las encuestas mencionadas anteriormente pueden ser útiles puede que no le permitan llegar a un mercado real de gente real y no hay nada más efectivo que el contacto directo con la gente en la calle.  Hacer demostraciones en ferias comerciales, en supermercados o en cualquier plaza pública a la que pueda acceder y dar a conocer la idea en este caso los diferentes soportes y sus usos.  Buscar a la competencia: Los que ya han estado allí, hay mucha información sobre la idea que queremos desarrollar (por más novedosa que crea que es), entonces ingresar a redes de conocimiento o de negocios sobre su tema resulta bastante práctico ¿Para qué? Para aprender de los errores de otros, sin tener que cometerlos, y para adquirir experiencias valiosas para mejorarlas.

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 Investigue historias de éxito actuales y modelos a seguir, internet lo tiene todo y es práctico ya que cambia a diario para mantenerse al día con la realidad y es interactivo. Sacar un tiempo cada día para los blogs e influenciadores favoritos, hacer seguimiento en redes sociales y expandir los contactos personales fuera de línea, de nuevo, crear una red de conocimiento en torno de los que saben hacer y les va bien.  Buscar un mentor para su negocio en lugar de amigos de su negocio, un mentor es alguien que nos dirá lo que necesitamos escuchar y un amigo lo que queremos escuchar. En realidad, necesitamos de ambos para notar la diferencia. Todos los empresarios se benefician cuando sus ideas reciben retroalimentación externa y las perspectivas pueden agregar valor real.  Aprender, capacitarse, no parar de aprender, esto incluye las clases que se centren en estudios de casos y ejercicios de equipo, buscar más allá del mundo académico como seminarios profesionales e industriales. Concéntrese en las oportunidades que coinciden con las necesidades hoy, ya que nunca se sabe demasiado sobre lo que vendrá mañana.  Crea una preventa, esta es una buena forma de conseguir recursos para seguir desarrollando la startup. Si ya cuentas con prototipos o un primer diseño de lo que será la solución que planeas ofrecer, es importante y conveniente promoverla para generar interés que se traduzca en la disponibilidad de más presupuesto para seguir trabajando y alcanzar o rebasar las expectativas, si la idea es buena, la gente no dudará en sumarse a la preventa. 14 | P á g i n a

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CRONOGRAMA

INFORME CON LAS DIFERENTES PROPUESTAS Éstos son 10 pasos a seguir para convertir los sueños de emprender en realidad: 1. Se necesita tener bien definido de qué manera tu producto es distinto al de tus competidores. Imaginemos que tu sueño involucra crear una nueva red social que te permita hacer colecciones visuales. ¿En qué se diferencia de Pinterest, Instagram y Slideshare? Tienes que diferenciarte. Si tu idea no está definida con claridad, los consumidores sentirán que es una copia de algo ya existente. 2. Buscar el problema, necesidad o deseo que resuelve la idea. ¿Acortará el tiempo que se necesita para hacer algo? ¿Facilitará encontrar algo? ¿Puede hacer algo más emocionante o funcional? Si tu producto o servicio no se dirige a un problema, necesidad o deseo identificable, no lograrás que las personas se emocionen por él.

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3. Usar palabras claras y poderosas. No hay tiempo para decir, “Es algo como…” Busca las palabras exactas y evita la paja. Enfócate en crear una descripción que pueda encender la imaginación (de tus clientes e inversionistas potenciales). 4. Hacer la tarea. ¿Eres el primero con esta idea o tendrás competencia? Investiga en internet, asiste a conferencias de tu industria, habla con expertos y busca mentores. Haz esta tarea ahora mismo. No quieres descubrir que alguien más lo hizo primero una vez que invertiste tu tiempo y dinero en ello. 5. Hacer nuevamente tu tarea. Incluso si nadie más tiene tu misma idea, alguien podría tener otro plan para solucionar el mismo problema que tu idea resuelve. Investiga negocios que pudieran usurparte a tu cliente potencial. Esto puedes hacerlo determinando y analizando tu competencia. Piensa en esto: ¿En qué gastarían las personas su tiempo o dinero en lugar de en tu producto o servicio? 6. Definir la base de clientes. Si dices que “todos”, estás siendo flojo y te estás engañando a ti mismo. ¿Las personas te elegirán en lugar de otra marca, o sentirán que es una nueva forma de gastar su dinero? ¿Los consumidores realmente querrán lo que ofreces, o requieres educarlos para convencerlos? 7. Determinar los requerimientos de recursos. ¿Qué necesitas para iniciar? ¿Puedes construirlo en tu sótano usando herramientas y materiales estándar? ¿Todo dependerá de un sitio Web que distribuya el servicio? ¿Puedes manejar solo la startup o necesitas incluir a alguien en tu equipo? De ser así, ¿qué tipo de equipo necesitas? ¿Cuánto dinero hace falta para despegar tu idea? Éste no es un proceso rápido. Espera usar buena parte de tu tiempo en investigar, buscar proveedores y hablar con expertos de la industria.

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8. Construir un prototipo. Sí, esto es crítico con un producto, pero también es importante si ofreces un servicio. Si estás creando un servicio, tu prototipo puede ser un mapa de procesos que detalle al consumidor los puntos de contacto. Un prototipo físico debe funcionar e incluir una explicación clara de los requerimientos de funcionabilidad y producción. Si no puedes construir un prototipo real, al menos diséñalo en computadora. 9. Hacer las cuentas. Ningún plan está completo sin un análisis financiero. Esto incluye una proyección realista y convincente, así como los costos que lo acompañan. Debes poder detallar el punto de equilibrio y las ganancias futuras. 10. Escribir el plan. No estoy hablando del pitch que darás a inversionistas, sino de tu plan interno para convertir tus sueños en realidad. Necesitas tener esto para ti mismo, de manera que cuando te levantes mañana sepas qué hacer. El plan cambiará todo el tiempo. Eso está bien; de hecho es importante mantenerte flexible y dinámico.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación Fernández, J. (23 de Agosto de 2010). Obtenido de Emprendedores.es: http://www.emprendedores.es/gestion/noticias/montar-un-stand-de-feria “El manual del emprendedor”. Steve Blank y Bob Dorf. Ed. Gestión 2000 (Grupo Planeta). “Desarrollo de Clientes LEAN: Cómo crear los productos que tus clientes comprarán”. Cindy Álvarez. Ed. UNIR Emprende. “Diseñando la propuesta de valor”. Alexander Osterwalder. Ed. Deusto. href='https://www.expansion.com/2013/07/12/emprendedoresempleo/emprendimiento/1373647844.html?cid=FCOPY33701'>Lecciones de los grandes para que tu ‘start up’ despegue,Emprendedores&Empleo, expansion.com “Generación de modelos de negocio”. Alexander Osterwalder. Ed. Deusto. http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/analinducom.htm http://www.alfacourses.com/pdf/Control%20Visual.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

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