Liderazgo

Octava edición

COMPORTAMIENTO ORGANI lONA STEPHEN

P. RC>BBIN5,'

San Diego State University

Traducción: Alberto Santiago fernández Molino Ing. Industria" Universidad Iberoamericana MBA, Stetson University, Elorida

Pearson Educación

---

MÉXICO· ARGENTINA· BRASIL· COLOMBIA· COSTA RICA· CHILE ESPAÑA· GUATEMALA· PERÚ· PUERTO RICO· VENEZUELA

/

Datos de catalogación

bibliográfica

Robbins, Stephen Comportamiento organizacional, PRENTICE HALL México, 1999

8a. ed.

ISBN: 970-17-0236-0 Área: Uníversitarios Formato: 20

X

25.5 cm

Páginas: 816

Edición en español: Editora: Marisa de Anta Supervisora de traducción: Rocío Cabañas C;hávez . Supervisor de edición: Alejandro A. Gómez Ruiz Correctores de estilo: Arturo Velasco Carreto y Carlos Roberto Ramírez Fuentes Edición en inglés: Acquisitions editor: David Shafer Assistant editor: Lisamarie Brassini Editorial assistant: Christopher StogdilI Editor-in-chief: Natalíe Anderson Marketing manager: Stephanie Iohnson Production editor: judith Leale Managing editor: Dee josephson Manufacturing buyer: Kenneth J. Clinton Manufacturing supervisor: Arnold Vila , Manufacturing manager: Vincent SceIta Senior designer: Ann France . Design director: Patricia Wosczyk Cover design: Maureen Eíde/Iill Little Endpaper design: Warren Fischbach Cover image: © Boris Lyubner/Slf ROBBINS: COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL,

Ba. ed.

Traducido de la octava edición en inglés de la obra: Organizational All rights reserved. Authorized

translation from English language edition published

Todos los derechos reservados. Traducción autorizada

1

f ,~

Behavior,

Concepts,

Controversies,

Applications.

by Prentice Hall, Inc.

dela edición en inglés publicada por Prentice Hall, Inc.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanícal, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher. Prohibida la reproducción

total o parcial de esta obra, por cualquier medio o método sin autorización

por escrito del editor.

Derechos reservados © 1999 respecto a la cuarta edición en español publicada por: Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Calle 4 Núm. 25-2° piso, Fracc. Industrial Alce Blanco 53370 Naucalpan de Iuárez, Edo. de México ISBN 970-17-0236-0

•

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 1524. j

Original English Language Edition Published by Prentice Hall, Ine. Copyright © 1998 All right reserved

\

IMPRESO EN MÉXICO/PRINTED IN MEXICO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 O

C.P. 09810

2000

ISBN 0-13-857459-6 •sa

ASR

LITOGAAFrCA lNGflAMEX, SA DE c.v. CENTENO NO. 162-1 MEXICO,D.F.

03 02 01 00 99

•

LIDERAZGO PERFil DEL CAPíTULO ¿Qué es liderazgo? Transición en las teorías delliderazgo Teorías de las características Teorías del comportamiento Teorías de las contingencias Búsqueda de un fundamento común: ¿qué significa lo anterior? Los planteamientos más recientes del liderazgo Temas contemporáneos sobre liderazgo

-=-~","I-.;;;~una persona ser ta diferencia en el desempeño de una Órganización? El distrito de escuelas públicas' de, $eattle piensa que sí. Recientemente contrató a John Stanford, un, general mayor retirado de las fuerzas armadas estadounidenses-sin un sólo antecedente "en materia ,educativa, con la encomiendade mejorar su decadente sistema escolar urbano.' ; ,-~ Comenzando como piloto, Stanford ascendió los peldaños-de las fuerzas armadas de Estados Unidos: Luego sirvió como ejecutivo de condado en Fulton County, Georqía, donde redujo..la meñclencía burocrática, disminuyó losnñpuestos y atrajo nuevos negocios. Cuando lajunta de escuelas deSeattle 16 entrevistó, les dijo: "Dénme una misión y yo lacumpüré.vt,a junta hizo a un lado candidatos más convencionales y escol gió a Stanford, de (S8años. Él no los ha decepcionado. Se hizo cargo de un distrito escolar donde las calificaciones de los exámenes habían estado atascadas en el nivel del promedio nacional durante cinco años. Esto a pesar dé que el gasto por alumno se había elevado casi 12% durante ese periodo y se habían dado Incrementos salariales de 22% . a los profe~óres. Enmediode una enorme burocracia y un sindicato agresivo de maestros, poco del dinero extra había encontrado su camino hacia los salones de clase de Seattle. Durante un periodo de 30 años, la matrícula de la escuela pública de Seattle hablacaído de 100,000 estudiantes a poco menos de 50,000. Además, un tercio de los padres de Seattle estaban enviando a sus ,hijos a escuelas privadas, en comparación con sólo'13% a nivel nacional. En su primer año en ,el puesto, Stanford fue la diferencia; Su enfoque inicial ha sido tránsrnítir una única misión a las escuelas: educar alas niños, no proporcionar trabajos cómodos para burócratas. Consciente de su naturaleza simbólica de líder, inició su-nuevo puesto visitando cada una de las 97 escuelas del sistema (se reunió con'nlños.maestros y padres para transmitir su misión). Alentó a los.padres.a.hacer a sus niños durante 30 mi~ nutos al día y se dirigió alas neqociosde la comunidad para que donaran libros y dinero, en lo cual tuvo éxito. También ha aprendido a usar su puesto como un modelo a seguir. Él dice a los niños: ''Yo gano $175,000 al añoy también ustedes'lo 'lograrán si leen, leen, leen." Además, Stantord réalizp numerosos cambios de importancia en la organización ensu primer año en el puesto. Anteriormente, los directores eran evaluados de acuerdo con el número de expulsiones que tenían sus escuelas. Esto llevó ala mayoría de ellos a ser indul-gentes con los muchachos problemátlC9~::Stanford cambió las reglas. También ha transferido a un tercio de los directores a nuevas tareas

I~~r

v.; :.

:.1

•

y los ha amenazado <;:0 n .despedir a aquellos cuyo desempeño educacional no mejore. Todavía queda mucho por hacer en la,agenda de Stanford. Él planea terminar con los larqos viajes en autobús por la ciudad para Ioqrar un equilibrio racial. Stanford sostiene que los viajes en autobús no han funcionado: la proporción de niños blancos en escuelas públicas ha caído a 40% debido a que los blancos se han mudado a los suburblos o envían _asus hijos a escuelas privadas. Él quiere'reducir la centralización e introducir la competencia. Quiere que los directoras compitan por los maestros y escojan su propio personal. Ellos son responsa-

bles de la seguridad y el mantenimiento de sus escuelas e incluso de la comida en la cafetería. "Los directores como presidentes ejecutivos" es su lema. Stanford también planea -distribuir los, presupuestos a los directores con base en los estudiantes. Cada estudiante valdrá cerca de 4,600 dólares.Bln estudiantes, no hay dinero. Más es.,.' tudiantes, más dinero. ,". Stanford se da cuenta de .que enfrenta unaseria oposición a álgunas de sus ideas.iespecialmente por parte de los maestros y su sindicato. Pero, siempre optimista, asegura que -' , no está preocupado. "La gente responderá alli.derazgo." +' ."

e

r-.

amo john Stanford está demostrando en Seattle, los líderes pueden ser la diferencia. En este capítulo: queremos-echar un vistazo a varios estudios acerc'a: délliderazgo para determínar qué hace a u:n líder éficaz y qué diferencia a los líderes de los que no lóson. Pero primero pongamos en claro qué queremos decir, con el término liderazgo. '

¿Qué es. ellidérazgo? ,

;':..

•

'

Pocos términos del ca inspiran menos acuerde en la,definición que el de liderazgo. Como señaló un experto, "hay casi tantas defmícíónes como personas que han tra-v tado de definir el concepto=.é . " Aunque casi todo mundo parece estar-de acuerdo en-que el Iíderazgo involu'era un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de si el liderazgo debe ser o' no ser coercitivo (en oposición a usar la autoridad, las recompensas y los castigos para ejercer influencia sobre los seguidores) y si es distintivo de la gerencia.' El último tema ha sido particularmente candente en el debate en años recientes, en el cual la mayoría de los expertos ha defendido la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes. , Por ejemplo, Abraham Zalezník, de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School), sostiene que los líderes y los gerentes son dos tipos muy diferentes de personas." Difieren en la motivación, en su historia personal y en cómo piensan y actúan. Zaleznik dice que los gerentes tienden a adoptar una actitud impersonal, si noes que pasiva, hacia las metas¡ mientras que los líderes asumen una actitud personaly activa. Los gerentes tienden a ver el trabajo como un proceso capacitante que involucra alguna combinación de gente e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo (de hecho, a menudo están dispuestos temperamentalmente a buscar el riesgo y el peligro, especialmente mando la oportunidad y la recompensa parecen altas). Losgerentes _prefieren trabajar con gente; evitan la actividad solitaria ya que los pone nerviosos. Se relacionan con gente.de acuerdo con el papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de torna de decisiones. Los líderes, a quienes preocupan las ideas, se relacionan' con la,gente en formas más intuitivas y de más empatía. john Kotter, un colega de Zaleznik en Harvard, también sostiene que el liderazgo es diferente a la gerencia, pero por otras razones. s La gerencia, propone, tiene que ver con la superación de la complejidad. La buena gerencia trae el orden y la

/

CAPíTULO lO ollDERAZGO

consistencia al determinar planes formales, diseñar estructuras organizacionales rígidas y. monitorear los resultados contra los planes. El.líderazgó; en cambio, 'tiene que ver con el cambio. Los líderes establecen, la dirección al desarrollar .una vísíón del futuro; luego alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran a-superar los obstáculos. Kotter considera que tanto el liderazgo fuerte como la gerencia sólida son .necesaríos para una eficacia organizacional óptima. Pero él cree que la mayoría de las organizaciones tienen liderazgo pobre y una excesiva gerencia. Sostiene que necesitamos enfocamos más.en el desarrollo delliderazgo en las organizaciones debido a que la gente a cargo hoy en día está demasiado interesada en. mantener las cosas a tiempo y dentro del presupuesto, y en hacer lo mismo que se hizo ayer, sólo que un 5% mejor. ¿Así que dónde estamos parados? Utílízaremos una definición amplia de Iíderazgo, una que pueda relacionar todos 'los métodos actuales con el tema. Por tanto, definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que selogren las metas. La-fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por-la posesión de un rango gerencial en una organización. Ya que las posiciones gerenciales vienen con algún grado de autoridad designada formalmente, una persona podría asumir un papel de Iíderazgo simplemente a causa del puesto que él o ella tiene enla organízacíón.Pero no todos los." líderes son gerentes; ni, para el caso, todos los .gerentes son líderes .. Sólo. porque una organización proporcíonaatsus gerentes algunos' de- . réchos no significa que sean capaces de ejercer elliderazgo con.eficacía . . Encontramos que el Iíderazgo no formal-esto es, la.capacídad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización-ees con frecuencia tan importante o más que la influencia formaL En , . otras palabras, los líderes pueden emerger dentro de un grupo como también poda designación formal para dirigir al grupo.

liderazgo

la capacidad de influir en el grupo para que logre.-lis metas,

Transición en las teorías del liderazgo .,

La literatura delliderazgo es voluminosa, y mucho de ella es confusa y contradíctoría. A fin de facilitar nuestro camínoa través de esterbosque", consideraremos diversos métodos para explicar lo que hace. qu!" un líder sea -eficaz, Empezamos con la bús- . queda de las características personales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes. Un segundo enfoque trataría de explicar el líderazgo en términos del comportamiento que una persona observa. Ambos métodos se han descrito como "salidasfalsas", basados en su concepción errónea yen extremo simplificada delliderazgo. 6pn tercero Observa los modelos de la contíngencía para explicar lo inadecuado ..deJa~ .teorías anteriores del Üderazgo para ieconciliar y juntar la diversidad de loshallazgos de la investigación: Enestecapítulo, presentamos las contribuciones y limitaciones de los enfoques las características, el comportamiento y los modelos de contingencia dellider~zgo; presentamos algunos de los avances más recientes en líderazgo, revisamos numerosos temas contemporáneos relacionados con la aplic.~~iQn de los concep~os del líderazgo y concluimos considerando el valor de la Iíteratura sobre líderazgo para 1,95" gerentes en actívo.. '

de

,.

Teorías de las caraéterísticas Cuando Margaret Thatcher era primer ministro de la Gran Bretaña, se le reconocía a menudo por su liderazgo ...Se le describía con términos como segura, resueltatíeterminada y decidida. Estos términos son características y; yafuera que los defensores y críticos de Thatcher lo reconocieran o no en' el momento, 'cuando eU¿s ladescríbían en tales términos se con:Vértíán en defensores de la teoría de las.caracterlsÚcas.

--)

.347

.! r

",."'"

348 •

TER

eE RA

,P A,R

rs • >E l

teorias de las característicás delldemgo Teorías que buscan los característicos de personalidad, sociales, fisicas o· intelectuales que diferencian o los líderes de los seguidores.

G RU P

o

:Durante mucho. tiempo los. medios han sido creyentes de las teorías de las características del Iiderazgo. Identifican a gente como Margaret Thatcher, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner y Colin Powell como líderes, para-luego describirlos en términos tales como carismáticos, entusiastas y valientes; Pues bien, los medios no estánsolos. La búsqueda de los atributos.de.la personalídad.isocíales, sicos o intelectuales que describirían a los líderes' y.los diferenciarían de los no líderes se remonta hasta 10s años treinta y las ínvestígacíones realízadas por, psicólogos. '. Los esfuerzos en la investigadón por aislar las características delliderazgo dieron como resultado varios callejones sin salida. Por ejemplo, una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero solamente cinco de estas características fueron comunes acuatro o más de lasínvestígaciónes.? ;Si la búsqueda se-hizo coh la intención de identificar una serie de características que.díferencíara siempre a los líderes de los-seguidores y los líderes eficaces de los noeficaces, la búsqueda fracasó. Probablemente, era un poco optimista creer que hubi;ra característic~s ~onsistentes.y ?nicas que. se aplicaran universa~ente a todos los líderes eñcaces, sm Importar que estos estuvieran a cargo delaseseuelas públicas de Seattle, el coro del tabernáculo mormón, Generar Electric, la tienda de surf de Ted en Malibu, la selección brasileña de 'fútbol o la. Universidad de Oxford: Sin embargo, si la:búsqueda se hizo con la intención de identificar característícas que estuvieran asociadas consístentemente con el líderazgo, los resultados pueden ser interpretados de una manera más impresionante. Por eíemplo, las seis característícas en las cuales los líderes tienden 'a diferir de los.nolideres-son Ia ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, Ia.segurídad en uno mismo, la inteligencia y el-conoeímíento relevante sobre el trabajo." Adícíonalmente, la in" vestigación reciente proporciona una sólida evidencia de que las personas que tienen alta calificadón endntrospeccíón =-estoes, que son altamente flexibles para ajustar su comportamiento ante diferentes sítuaciones-s- tienen mucho más probabilidades de emerger como líderes en grupos que en automonítoreo.? En suma, los descubriñ-

-,!-:

CAPíTULO 10 • lIDERAZGO

miento s acumulados demás de, medio siglo de investigación nos lley-an, a concluir que algunas características íncrementan la probabilidad de triunfar corno líder, pero ninguna de estas característícas'gzzsnríze el éxito.'? .. , ..,' I ¿Por qué el modelo de las características no ha probado ser m-ejor para explicar elliderazgo? Podemos sugerir á.Imenos cuatro razones; 'pasa por altolas-necesídades , de los seguidores, 'generalmente no puede pon,er en claro Ia importancia relativa de varias características, no separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismos ó el éxito como líder fomenta la seguridad en uno mismo?) e ignora los factores sítuactónales. Estaslírnitaciones han llevado a los investigadores a mirar en otras direcciones. Aunque ha habido, algún resurgimiento del interés en las características durante ladécada pasada.'! uri gran movimiento de alejamiento de éstas dio inici~:a principios de la década de 'i¿s cuarenta. La investigación s~bre Iíderazgo que va de finales de la década de los cuarenta hasta mitad de la-década de los sesenta .enfatizó los estilos preferidos de comportamiento que demostraban los líderes, rr

•

349

.,\'::!\,

>

Teorías del comportamiento

; . . . ~'}\ . ~ .." . ; \ '" . La incapacidad de encontrar "oro" en las "minas" de las características.llevó a los investigadores a observar los comportamientos queexhíbíanlos Iíderes.Se.preguntaron si había algo único en la forma en que los líderes eficaces se comportaban. Por ejernplo, Robert Crandall, presidente de American Airlines yPaul-B, Kazarían, e~j)residente de Sunbeam-Oster, han tenido mucho éxito en conducir a sus compañías durante , tiempos dífícíles.F Y ambos se han apoyado en un estilo común de Iíderazgo (tienen conversación difícil, son intensos y autocrátícos. ¿Esto sugiere, que ehcomportamíento autocrático es un estilo preferido para todos los líderes? En esta sección, observamos cuatro diferentes teorías del comportamiento def Iíderazgo.a-fín de contestar esa pregunta. Primero, sin embargo, consideremos las implicaciones prácticas del enfoque del comportamiento. ..~l ' ', Si el enfoque del comportamiento sobre elliderazgo fuera exitoso; tendría ímplícacíones bastante diferentes de las del 'enfoque de las características: Si la investigación de las características hubiera tenido éxito, habría proporcíonadó una base para seleccionar a las personas adecuadas" para asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que requirieran de liderazgo. En contraste; si los estudios, delcomportamiento hubíeran sido 'determinantes críticos del- Iíderazgo; podríamos entrenar personas para que fueran líderes. La diferencia entre las teorías-de lás carac-' terístícas y las delcomportamíentoven términos de la aplicación, yace en las suposiciones que las sustentan. Si 'las teorías de la~ características fueran válidas, en': tonces elliderazgo básicamente se pose~esde el nacimi~nto: uste,d, lo tiene o no lo tiene. Por otro lado, si hubie~~ comportaEientbs específicos que ~~entificará,n a los líderes, entonces podríamosenseñar a ser líderes: podríamos diseñar' programas que implantaran esos patrones de comportamiento en individuos qu~ desearan serlíderes eficaces. "Ésta fue seguramente una línea mas excitante, porque significa que la provisión de líderes podría s~r expandida. Si el entrenamíentofuncíonara, podría• ;. ~. }. " i' . ~ • ~. '_L .0::. • } , mos tener un abasto infinito ,de Iíderes.eñcaces. ;,i, ;,~s

• Ht

teorías del comportamientO del hderazgo Teorías que proponen qué comportamientos específicos qiferencian¡ a los líderes de 195 que no lo SOl);

11

l.

los estudios de

.

la

Universidad 'Estatal deOhio

:<;

•

;1.

.

'

La más amplía y repetida de estas teorías del comportamíento.províno.de una ínvestigación que empezó, en la Universidad Estatal de Ohio (Ohio State University) a finales de la década de los cuarenta.P Los investigadores buscaron ídentíficar las dimensiones independientes del comportamiento del líder. Empezando con más de

l.. ~:

!\'. •

J' -

f'.

350 •

Tf R

e ERA

PAR

TE.

EL G RU P

o

mil dimensiones, eventualmente redujeron la lista a dos categorías que explicaban sustancíalmente la mayoría de los comportamíentos'de líderazgodescrtto por los subordinados. Los investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura inicio y

de

consideración. estructura de inicio

lo medido en lo cual es probable que un líder defino y estructure su papel y los de sus subordinados en lo búsqueda del logro de lo meto.

consideración

lo medido en lo cual es probable que un líder tengo relaciones de trabajo caracterizados por lo confianza mutuo, el respeto por los ideas de sus subordinados y el interés por sus sentimientos.

..

'

, La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual eÚíder puede definir y estructurar-su- papel y los de sús subordinados en la búsqueda dellogro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar él trabajo, las relaciones' de trabajo y las metas. El líder que se califica alto en estructura de inicio podría-ser descrito como alguien que "asigna tareas particulares a los miembros de un-grupo", "espera que los trabajadores mantengari.estándares definitivos de desempeño" ,y enfatiza el" cumplimiento de las fechas límite": Robert Crandall y Paul Kazarían muestran un comportamiento alto en estructura de inicio. La consíderacíón se describe 'como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la. confianza mutua, elrespeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos. El gradoen que muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción delos seguidores. Un líder con .alta consideración podría ser descrito como una per~ona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es' amistoso y uno puede acercarse a él, Y. trata a todos los subordinados como sus iguales. El presidente ,actyal de Southwest Airlines, Herb Kelleher, califica alto en.comportamíento de consideración . .Su estilo de líderazgo está muy orientado a lagente, enfatíza la amistad y faculta a sus empleados. ' , '.. . '. . La extensa. investigación, basada en estás definiciones.iencontró que los líderes con altos índices de estructura de inicio y consíderacíón (un líder ,~alto-alt()") tienden a lograr un grandesempeño ysatisfacción del subordinado con más frecuen.cía que aquellos que califican bajo ya sea en consideración, estructura de inicio o en ambas dimensiones. Sin embargo el estilo "alto-alto" no siempre da corno resultado consecuencias posítívas. Por ejemplo, el compórtamlento rlel1fdi:(r caracterizado como alto en estructura de inicio lleva a grandes'tasas deInjústícías, aüsentísrrio y rotación y bajos niveles de satisfacción en el trabajo a los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. Otros estudios demostraron que la alta consideración estaba relacíonada negativamente con las calificaciones de desempeño del líder por parte de su superior. En conclusión, los estudios de Ohio State sugirieróri qué el estilo "alto-alto" generalmenteprodu]o resultados positivos, pero se encontraron suficientes excepcíonespara indicar que los factoressituacionales necesitaban ser integrados a la-teoría. . .... . '. ,

CAPíTULO 10.

LlDERAZGO •

351

'Los estudios de Ia Universidad de~Michigan Los estudios sobre liderazgo llevados a cabo en ei Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan (University of Michigan) al mismo tiempo que .: • aquellos realizados en la Universidad de Ohio, tenían objetivos de investigación similares: ubicar las características del comportamiento de los líderes que parecieran .~' estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeño. El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del.comportamiento que nombraron orientación al empleado y orientación a la produccíón.!" Los líderes líder orientado 01 empleado Aquel que enfatiza los relaciones que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban interpersonales. las relaciones ínterpersónales: mostraban un interés personal en las, necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros.' Los lílíder orientado a la producción deres orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos Aquel que enfatiza los aspectos técnicos o laborales del trabajo -su preocupación principal era el logro de las tareas del gruo laborales ael trabajo. po y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin. Las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecían fuertemente a los líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Los líderes orientados al empleado se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfacción en el trabajo. Los líderes orientados a la producción tendieron a estar 'asociados con la baja productividad del grupoy con una satisfacción menor en el trabajo. .

La matriz gerencia' Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica de una vista bidimensional del estilo de líderazgo.P Ellos propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de "interés por la gente", y de "interés por la producción", la cual representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideración y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción. . La matriz mostrada en la ilustración 10-1 de la página 352, tiene nueve postciones a lo largo de cada eje, lo cual crea 81 posiciones diferentes en las cuales podría caer el estilo del líder. El qrid no muestra los resultados sino, más bien, los factores dominantes en el pensamiento del líder con respecto a obtener resultados. Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo, con uno 9,1 (tipo autoritario) o un etilo 1,9 (tipo country club).16 Desafortunadamente, la matriz ofrece un mejor marco para conceptualizar el estilo delliderazgo que para presentar cualquier nueva información tangible que aclare el predicamento del liderazgo, ya que hay muy poca evidencia sustancial para adoptar la conclusión de que el estilo 9,9 es más eficaz en todas las situaciones Y

matriz gerencial

Uno rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo. ~

Los estudios escandinavos Los tres métodos del comportamiento que acabamos de revisar fueron desarrollados esencialmente entre finales de la década de los cuarenta y principios de la década de los sesenta. Estos métodos evolucionaron durante una época en que el mundo fue un lugar mucho más estable y predecible.En la creencia dé que estos estudios no podían captar las realidades más dinámicas de hoy en día, investigadores de Finlandia y Suiza han estado reevaluando la posibilidad de que haya solamente dos dimensiones que capturen la esencia del comportamiento de líderazgo;" Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un comportamiento. orientado al desarrollo. Éstos son los líderes que valoran la experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio.

líder orientado al desarrollo

Aquel que valora lo experimentación, busca nuevos ideas y genero y pone en práctico el cambio.

352 •

TER

eE RA

PAR

u-

EL

GRUPO

Ilustración 10-1 La matriz gerencial

Alto

99 1

Gerencia de eq",ipo .1:1logro dellr
7

.e

e 41 al

6

.2 e

41

5

.e.. 1/1

'41

.E

5,5 Gerencia de organización del hombre

4

El desempeño ad~cuado de la orqonizcción es posible a través del equilibrio entre la necesidad para realizar

----j----

9,1 Obediencia a la autoridad

3 ,-

2

Bajo

1

---+----:

el trabajo manteniendo el ánimo de la gente o un nivel satisfactorio.

1,1 Gerencia empobrecida

la eficiencia en las operaciones -

El ejercer un mínimo esfuerzo para conseguir realizar el trabajo_Ies lo apropiado para lograr la pertenencia a la organización,

I 1 Bajo

2

__

-+~

es resultado de arreglaJ)as condiciones de trab~o de tal manera que los elémentos humanos interfieran en un grado mínimo.

I 3

,_-1.,.------11 4

5

6

7

8

9, Alto

Interés en la producción

Fuente: reimpreso con autorización de Harvard Business Review: y exhibido en "Breakthrough in Organization D~velopment" por R.R. Blake, JS. Mouton, LB. Barnes y LE. Greiner (noviembre-diciembre de 19641. Derechos reservados © 1964 por el.presidente y sus seguidores de la Universidad de Harvard. Todos los derechos reservados.

Por ejemplo, estos investigadores escandinavos revisaron la información original de la Universidad Estatal de Ohío. Encontraron que los empleados incluyeron conceptos del desarrollo como "impulsar nuevas formas de hacer las cosas", "orígínar nuevos enfoques de los problemas" y "alentar a los miembros a comenzar nuevas actividades". Pero estos conceptos, en el momento, no explicaban mucho sobre el liderazgo eficaz, Los investigadores escandinavos propusieron que tal vez esto se debía a que el desarrollo de nuevas ideas y la implementación del cambio no eran importantes en aquellos días. En el ambiente dinámico de hoy en día, esto podría ya no ser verdad, Así que los investigadores escandinavos han estado conduciendo nuevos estudios buscando descubrir si hay una tercera dimensión -orientación al desarrolloque esté relacionada con la eficacia del líder. La prímera'evídencia es positiva. Usando muestras de líderes de Finlandia y Suiza, los investigadores han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento del I

CAPíTULO 10 • lIDERAZGO

líder orientado al desarrollo como una dimensión separada e independiente. Esto es, los modelos del comportamiento anteriores que se enfocaban en sólo dos comportamientos podrían no captar adecuadamente elliderazgo en la década de los noventa. Además, mientras las conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar más evidencia que las confirme, parece también que los líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen más subordinados satisfechos y son considerados más competentes por sus subordinados.

Resumen de las teorías .del comportamiento Hemos descrito los intentos más importantes de explicar elliderazgo en términos del comportamiento mostrado por el líder. En general, han tenido un éxito modesto para identificar relaciones- consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo; Róbert Crandall y Herb Kelleher han sido líderes eficaces de líneas aéreas y, sin 'embargo, sus estilos son diametralmente opuestos. ¿Cómo puede ser? La respuesta radica en que American y Southwest son compañías muy diferentes, que operan en diferentes mercados cón fuerzas laborales muy distintas. Las teorías del comportamiento no toman esto en consideración. ]esse Iackson es sin duda un líder eficaz de las causas negras en la década de los noventa; pero, ¿su estilo hubiera sido igualmente eficaz en los noventa del siglo pasado? [Probablemente no! Las situaciones cambian y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellos. Por desgracia, los enfoques del comportamiento no reconocen los cambios en las situaciones.

Teorías de las contingencias·

.

í-

Bob Knight, el entrenador de baloncesto varonil de la Universidad de Indiana aplica consistente mente un intenso estilo de liderazgo orientado a la tarea que intimida a los jugadores, los funcionarios, los medios y los administradores de la universidad.

•

353

354 •

TER

eERA

P_A R TE.

E L G RU P

o

Sin embargo su estilo funciona con los equipos que recluta en Indiana. Knight tiene una de las marcas de victorias-derrotas más impresionantes que cualquier instructor de baloncesto universitario haya tenido; sin embargo, ¿este mismo estilo funcionaría si Bob Knight fuera un consejero general de las Naciones Unida~ un gerente de proyecto de un grupo de diseñadores de software de Microsoft con doctorado? [Probablemente no! Observaciones como ésta han propiciado que los investigadores consideren enfoques más adaptables delliderazgo. Para aquellos que estudiaban el fenómeno delliderazgo era cada vez más claro que predecir el éxito delliderazgo era más complejo que aislar algunas características o comportamientos preferidos. La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevó a enfocarse en influencias situacionales. La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugirió que bajo la condición a, el estilo x sería apropiado, mientras que el estilo y sería más adecuado para una condición b, y el estilo z para la condición c. Pero, ¿cuáles fueron las condiciones a.. b; e y así sucesívamente? Una cosa era señalar que la eficacia del líderazgo depenéía de la situación y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacíonales. No han sido pocos los estudios que traten de aislar los factores situacionales críticos que afeetan la eficacia delliderazgo. Por ejemplo, las variables moderadoras populares utilizadas en el desarrollo de las teorías de la contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se está realizando, la calidad de las relaciones líder-miembro, la posición de poder del líder, la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo, la información disponible, la. a~~p1aci&J1.por parte del subordinado de las decisiones del líder y la madurez del subordinado." Varios planteamiento para aislar las variables situacionales clave han probado ser más exitosos que otros y, como resultado de ello, han obtenido mayor reconocimiento. Aquí consideraremos cinco de ellos: el modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio de miembro a líder y los modelos de ruta-meta y de participación del líder. . .

El modelo de Fiedler modelo de la contingencia de Fiedler

Loteoría de que los grupos eficaces dependen del ajuste adecuado entre el estilo del líder poro interoctuor con los subordinados y lo medido en lo cual lo situaciÓndo el control y lo influencia 01 líder. cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP)

Un instrumento que se propone medir si uno persono es orientado a lo tarea o a las rela(iones.

El primer modelo amplio de contingencia para elliderazgo fue desarrollado por Fred Fíedler.t? El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orieritada a la tarea oa las relaciones. Además, aisló tres criterios sítua-' cíonales -las relaciones 'líder-miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder- que él considera pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientación al comportamiento del líder. En un sentido, el modelo de Fiedler es resultado de la teoría de las características, ya que él cuestionario CTMP es un examen psicológico simple. Sin embargo, Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medición de la personalidad con su clasificación situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una función de ambas. Esta descripción del modelo de Fiedler es un tanto abstracta. Ahora observemos el modelo más de cerca. IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler cree que un factor clave en el éxito delliderazgo es el estilo de liderazgo básico del individuo. Por tanto, él empieza por tratar de encontrar qué estilo básico es. Fiedler creó el cuestionario CTMP para este propósito. Contiene 16 adjetivos contrastantes (como placentero-no placente-

CAPíTULO

10 • LlDERAZGO

ro. eficiente-ineficiente, abierto-retraído, apoyador-hostíl). El cuestionario pide entonces a quienes responden que piensen en todos los compañeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, calificándola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrarios. Fiedler cree que basándose en las contestaciones a este cuestionario, él puede determinar los estilos básicos de liderazgo de quienes responden. Si el compañero de trabajo menos preferido es descrito en términos relativamente positivos (una alta calificación CTMP), entonces la persona que responde está interesada primeramente en las buenas relaciones personales con este compañero de trabajo. Es decir, si usted describe esencialmente en términos favorables a la persona con la que está menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo etiquetaría como orientado a las relaciones. En contraste, si el compañero de trabajo menos preferido es visto en términos relativamente desfavorables (una baja calificación CTMP), el que responde está interesado primordialmente en la productividad y por tanto será etiquetado como orientado a la tarea. Cerca de 16% de las personas que respondieron se ubicaron en el rango medio.21 Tales individuos no pueden ser clasificados como orientacl>s a las relaciones u orientados a la tarea y, por tanto, caen fuera de las predicciones de la teoría. El resto de nuestro análisis, en consecuencia, se relaciona con el 84% que se -----',j clasifica ya sea alto o bajo en el CTMP. Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Como mostraremos en un momento, esto es importante, pues significa • Fiedler asume que si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la perestilo de liderazgo sona en el puesto de liderazgo está orientada a las relaciones, tiene individuo es fijo. que modificarse la situación o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima. Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo es innato en la persona: rusted no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes! DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN Después de que el estilo de liderazgo básico del individuo ha sido evaluado a través del CTMP, es necesario ajustar al líder con la situación. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia que, afirma, definen los factores situacionales que determinan la eficacia delliderazgo. Éstas son las relaciones líder-miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder. Éstas se definen como sigue:

1. Relaciones líder-miembro. El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder. 2. Estructura de la tarea. El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos (esto es, son estructuradas o no estructuradas). 3. Posición de poder. El grado de influencla que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario. El siguiente paso en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situación en términos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones líder-miembro pueden ser buenas o malas, la estructura de la tarea puede ser alta o baja y la posición de poder puede ser fuerte o débil. Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaclones líder-miembro, más altamente estructurado será el trabajo y más fuerte será la posición de poder, más controla influencia tendrá el líder. Por ejemplo, una situación muy favorable (donde el líder tendría una gran cantidad de control) podría Involucrar a una gerente de nómina que sea respetada y cuyos subordinados tengan confianza en ella (buenas relaciones líder-miembro), cuyas actividades a ser realizadas -tales como el cálculo de los salarios, la firma de cheques y la elaboración de informessean específicas y claras (alta estructura de la tarea) y cuyo trabajo proporcione una considerable libertad para re-

•

355

que el de un

relaciones líder-miembro El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder. estructura de la tarea El grado en el cual lo toreo implico procedimientos. posición de poder Influencia derivado de lo posición que ocupo el líder en lo estructura formal de lo organización; incluye el poder de contratar, despedir, disciplinar, otorgar ascensos y dar incrementos salariales.

356 •

TER

e ERA

PAR TE.

EL G RU Po

compensar y castigar a sus subordinados (fuerte posición de poder). Por otro lado, una situación desfavorable podría ser un jefe desagradable de un equipo de recaudación de fondos de United Way. En este trabajo, el líder posee muy poco control. En conjunto, al mezclar las tres variables de contingencia, existen potencialmente ocho diferentes situaciones o categorías en las cuales podrían encontrarse los líderes. AJUSTE DE LOS LíDERES A LAS SITUACIONES Con el conocimiento del CTMP de un individuo y la evaluación de las tres variables de contingencia, el modelo Fiedler propone ajustadas para lograr la eficacia máxima del líderazgo.P Basado en su propio estudio de más de 1,200 grupos, en los cuales comparó los estilos de liderazgo orrentado a las relaciones versus orientado a la tarea en cada una de las 'ocho categorías situacionales, Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tarea tienden a desempeñarse mejor en situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables (véase la ilustración 10-2). Así, Fiedler pronosticaría que cuando se enfrentan con categorías situacionales I, II, III, VII u VIII, los líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor. Los líderes orientados a la relación, se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables (categorías IV a VI). Dados los descubrimientos de Fiedler, ¿cómo los aplicaría usted? Tal vez buscaría ajustar los líderes a las situaciones. Las calificaciones CTMP de los individuos determinarían el tipo de situación para la cual están mejor calificados. Esa ¡¡situación" podría ser definida evaluando los tres factores de contingencia de las relaciones líder-miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder. Pero recuerde que Fiedler considera fijo el estilo de liderazgo individual. Por tanto, en' realidad existen sólo dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del líder. -------Primero, usted puede cambiar de líder para ajustarse a la situación (como en un juego de béisbol, el entrenador puede ir al bullpen y poner ya sea un pitcher derecho o uno zurdo, dependiendo de las características situacionales del bateador). Por ejemplo, si una situación de grupo califica como altamente desfavorable pero actualmente está dirigida por un gerente orientado a las relaciones, el desempeño del grupo ~ podría mejorarse reemplazando a ese gerente con uno que sea orientado a la tarea. La segunda alternativa sería cambiar la situación para ajustarla al líder. Esto podría llevarse a cabo reestructurando las tareas o bien incrementando o disminuyendo el

Ilustración 10-2 ~ --Descu&rimientos del modelo de Fiedler - - - -,

Orientado a la tarea-

CAPíTULO

10 • LlDERAZGO

•

357

poder que el líder tiene para controlar factores como los incrementos de salario, los ascensos y las acciones disciplinarias. Para ilustrar lo anterior, suponga que un líder orientado a la tarea está en una categoría de situación IV. Si este líder pudiera incrementar su posición de poder, entonces estaría operando en la categoría III el ajuste del líder a la situación sería compatible para un alto desempeño de grupo. EVALUACIÓN En resumen, las revisiones de los principales estudios que-probaron la validez global del modelo de Fiedler condujeron generalmentea una: conclusión positiva. Es decir, hay una evidencia considerable que apoya cuando menos .partes sustanciales del modelo.P Pero se necesitan variables adicionales si un modelo mejorado va a llenar los huecos que quedan. Además, hay problemas con el CTMP y con el uso práctico del modelo que necesitan ser atendidos. Por ejemplo, la lógica que sustenta el CTMP no está bien entendida y los estudios han mostrado que las calificaciones de quienes contestan el CTMP no son estables." ASimismo, las variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar por parte de los profesionales. En la práctica, a menudo es difícil determinar qué tan buenas son.las relaciones líder-miembro, qué tan estructurada es la tarea y cuánta .posición de poder tiene el

líder." TEORÍA DEL RECURSO COGNOSCITlVO:

UNA ACTUALIZACIÓN

DEL MODELO DE LA

Recientemente, Fiedler y un asociado, Ioe García, conceptualizaron nuevamente la teoría original del prírnero.i" para analizar algunos errores serios que necesitan ser atendidos=.F Específicamente, están interesados en tratar dé explicar el proceso por el cual el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo. Ellos llaman a esta conceptualización la teoría del recurso cognoscíttvo .. Empiezan por hacer dos suposiciones. Primero, los líderes inteligentes y competentes formulan planes, decisiones y estrategias de accíónmás eficaces que los menos inteligentes y competentes. Segundo, los líderes comunican sus planes, decisiones y estrategias a través del comportamiento directivo. Fiedler y García muestran después cómo la tensión y los recursos cognoscitivos como la experiencia, Ía posesión y la inteligencia actúan como influencias importantes en la eficacia delliderazgo. La esencia de la nueva teoría puede ser reducida a tres pronósticos: (1) el comportamiento directivo da como resultado un buen desempeño sólo si se une con gran inteligencia a un ambiente de liderazgo, apoyador y sin tensiones; (2) en situaciones de gran tensión existe una relación positiva entre la experiencia de trabajo y el desempeño; y (3) las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo en situaciones que el líder percibe como Iíbres de tensión. Fiedler y García admiten que la información que sustenta la teoría del recurso cognoscitivo está lejos de ser abrumadora; y el limitado número de estudios para probar esta teoría, hasta la fecha, ha generado resultados ambiguos." Es claro que, se necesita más investigación. Sin embargo, dado el impacto que el modelo original de la contingencia de Fiedler delliderazgo tuvo sobre el comportamiento organízacíonal, la unión de la nueva teoría con el modelo anterior y la introducción de la nueva teoría de las capacidades cognoscitivas del líder como una influencia importante en la eficacia del liderazgo, no debería desecharse la teoría del recurso cognoscitivo. CONTINGENCIA DE FIEDLER

/

11

teoría del recurso cognoscitivo Una teoría delliderazgo según la cual el líder obtiene un desempeño efiqJz de grupo primero desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces, y comunicóndolas después por medio del comportamiento directivo.

La teoría situacionál de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de Iíderazgo que ha obtenido gran cantidad de partidarios' entre los especialistas del desarrollo gerencial. 29 Este modelo -llamado teoría delliderazgo situacionalse ha utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en .cornpañías como las mencionadas en

teoría delliderazgo sifuacional Una teoría de la contingencia que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores.

358 •

TER

eE RA

PAR

TE

•.

E l

G RU P

o

Fortune 5QO: BankAmerica,

Caterpillar, IBM, Mobil Oil y Xerox; también ha sido ampliamente aceptado en todos los servicios mílítares.'? Aunque la teoría ha pasado por una evaluación limitada para probar Su validez, la incluimos aquí debido a su amplia aceptación y a su fuerte atracción intuitiva. I Elliderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. Elliderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey y; Blarichard, es contingente en el,nivel de la disponibilidad de los seguidores. Antes de que continuemos, deberíamos aclarar dos puntos: ¿por qué enfocamos en los seguidores? ¿Qué significa el término disponibilidad? El énfasis en los seguidores en relación con la eficacia delliderazgo reflejala realídad que. constituye el que los seguidores acepten o rechacen al líder. A pesar de lo que el líder haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Ésta es una dimensión importante que ha sido pasada por alto o menospreciada en la mayoría de las teorías delliderazgo. El término' disponibilidad, según lo definen Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas. Elliderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder: comunicar, vender, participar y delegar. Éstas se describen a continuación:

y

Comunicar (tarea alta-relación baja). El líder define los papeles señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas: Enfatiza el comportamiento directivo. . . -. . Vender (tarea alta-relación alta). EllíclfI proporciona to directivo como comportamiento de apoyo.

tanto comportamíen-

Participar (tarea baja-relación alta), El líder y el seguidor comparten la to-\ ma de decisiones, siendo el principal papel ,del líder facilitar y comunicar. Delegar (tarea baja-relación

baja). El líder proporciona

poca dirección

o

apoyo. El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor: Rl. La gente es incapaz y además no está dispuesta o es demasiado insegura para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ill~ra. R2. La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias d~trabajo. Está motivada pero carece actua1mente de las habilidades apropiadas.

pero no está dispuesta o es demasiado hacer lo que el líder quiere.

R3. La gente es capaz

R4. La gente es capaz y está dispuesta

aprensiva para

a hacer lo que se le pide.

La ilustración 10-3 integra los diversos componentes en un modelo de liderazgo situacional. Mientras los seguidores alcanzan niveles altos de disponibilidad, el líder responde no sólo continuando la disminución del control sobre las actividades, sino también al continuar reduciendo el comportamiento de relaciones. En la etapa R1, los seguidores necesitan direcciones claras y específicas. En la etapa R2, se necesita tanto comportamiento alto en tareas como alto en relaciones, El comportamiento de tarea alta compensa la falta de capacidad de los seguidores, y el comportamiento de alta relación trata de hacer que los seguidores "compren" psicológicamente los deseos de los líderes. R3 representa los problemas motivacionales que son soluciona-

CAPíTULO

Ilustración 10-3 El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

(Alto)

e

-o -O o¡¡ >- a o a.

o Q) -o .2 c: Q)

'E

f

.., QI

.. o e QI

°e o ~ o

.2

a. E

o U

, Q.

E

o

u

•

(Bajo) .~-

e :::>

Comportamiento de tarea (Comportamiento Alto

•

(Alto)

directivo)

Moderado

Bajo

-o o

:E

Disponibilidad

del seguidor

Reimpreso con permiso del Center for Leadership Studies (Centro de Estudios del Liderazgo). Situational Leadership es una marca registrada del Center for Leadership Studies, Escondido, California. Todos los derechos reservados.

dos de mejor manera por el estilo de apoyo, no directivo y participativo. Finalmente, en la etapa R4, el líder no tiene mucho que hacer ya que los seguidores están dispuestos y son capaces de asumir la responsabilidad. El lector astuto podría haber notado la gran similitud entre los cuatro estilos de liderazgo de Hersey y Blanchard y las cuatro "esquinas" extremas de la matriz gerencial. El estilo comunicar es igual al líder 9,1; el vender es igual al 9,9; el participar es equivalente al 1,9; 'y delegar es lo mismo que el líder 1,1. ¿Es elliderazgo situacional, entonces, simplemente la matriz gerencial con una gran diferencia: el reemplazo de la disputa del 9,9 ("un estilo para todas las ocasiones") con la recomendación de que el estilo "correcto" debería alinearse con la disponibilidad de los seguidores? Hersey y Blanchard dicen "¡no!"31 Ellos sostienen que la matriz enfatiza el interés en la producción y la gente, las cuales son dimensiones de la actitud. Elliderazgo sítuacíonal, en cambio, enfatiza la tarea y el comportamiento de la relación. A pesar del argumento de Hersey y Blanchard, ésta es una diferenciación mínima. La comprensión de la teoría delliderazgo situacional probablemente se vea incrementada al considerarla como una adaptación bastante directa del marco el qrid para que refleje las cuatro etapas de la disponibilidad de los seguidores.

10 • LlDERAZGO

•

359

360 •

TER

eERA

PAR

TE.

E l

G RU P

o

, Porúltimo, llegamos a la pregunta crítica:' ¿existe evidencia científica que apoye la teoría delliderazgo sítuacíonal? Como se mencionó anteriormente, la teoría ha recibido-poca atención por parte-de los fnvestígadorés.P pero con base en la investigación a la fecha-das conclusiones-deben ser reservadas. Algunos investigadores proporcionan apoyo parcial para la teoría." en' tanto que otros no encuentran sustento para sus suposícíones." Como resultado de esto, debe evitarse cualquier respaldo demasiado entusiasta.

La teoría delintercambio

Generalmente, las teorías del líderazgo que hemos estudiado hasta este punto han asumido que los líderes tratan a todos sus subordinados de Ia misma manera. Pero, piense acerca de sus experiencias en grupos. ¿Observó que los líderes a menudo ac~úan de manera distinta hacia díferentes'subordínados? ¿Notó que el líder tendía a tener favoritos, los cuales formaban su "grupo irtterno"? Si usted respondió "sí" ambas preguntas, está admitiendo lo que George Graen y sus asociados han observado, lo cual crea la base de su teoría del intercambio Iíder-míembro." . La teoría del intercambio líder-miembro (ILM)sostiene que debido a las presiones de tiempo, lo~ líderes establecen unarelación especial con un pequeño grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos =-son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de' atención por parte del líder y es más probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas que éste controla y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las ínteraccíones de la autorídad formal. . ' La teoría propone que al principio de la historia de la ínteraccíón entre un líder y un subordinado específico, el primero categoriza implícitamente al subordinado como un "interno" o un "externo" y que 'esa relación es relativamente estable con el tiempo." No está claro de quémanera el líder escoge quién cae en cada categoría, ~ pero existe evidencia de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo interno debido a que tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo, actitudes) que son similares a: las de él, un nivel de competencia mayor que el de los miembros del grupo externo y/o una personalidad extrovertida." (Véase la ilustraá

teoría del intercambio lídermiembro (llM) los líderes crean grupos internos y grupos externos, y los subordinados con el estatus de grupo interno tendrón calificaciones mós altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores,

'líder-miembro

CAPíTULO

10 • LlDERAZGO

•

361

ción 10-4). La teoría 1LM predice que los subordinados con el estatus de grupo interno tienen calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores. La investigación para probar la teoría 1LM ha sido generalmente de apoye." Más específicamente, la teoría y la investigación que la rodean proporcionan evidencia sustancial de que los líderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades están lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupo externo están relacionados con el desempeño del empleado y su satísfaccíón."?

Teoría del camino é! la meta Actualmente, uno de los enfoques más respetados delliderazgo es la teoría del camino a la meta. Desarrollada por Robert House, esta teoría es un modelo de contingencia delliderazgo que extrae los elementos clave de la investigación delliderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio sobre la estructura inicial y la consideración y la teoría motivacional de las expectatívas.t" La esencia de la teoría es que la función del líder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización. El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo los obstáculos y peligros. De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que (1) haga que el subordinado necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz y (2) proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. Para probar estos enunciados, House identificó cuatro comportamientos de líderazgo. El líder directivo permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensión de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio. El líder que apoya es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados. Esto es esencialmente sinónimo de la dimensión de la consideración de la Estatal de Ohio. El líder participativo consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. El líder orientado al logro establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto. En-contraste con el punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento del líder, House supone que los líderes son flexibles. La teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación. Como muestra la ilustración 10-5 de la página 362, la teoría del camino a la meta propone dos clases de variables situacionales o de contingencia que moderan la relación entre el comportamiento delliderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que están fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las características personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido como un complemento si los resultados del subordinado van a ser maxímizados, mientras que las características personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del líder serán interpretados. De esta forma, la teoría propone que el comportamiento del líder no será eficaz cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las características del subordinado.

teoría del (amino a la meta lo teoría acerco de que el comportamiento -del líder es aceptable en tonto los subordinados lo vean como uno fuente de satisfacción inmediato o\. satisfacción futuro.

362 + TER e E R A

PAR

TE·

E l

G RU P

o

Ilustración 10-5 Teoría del camino a la meta

Los siguientes son algunos ejemplos de las hipótesis que han evolucionado partir de la teoría del camino a la meta:

+ I

':

a

El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de tensión que cuando son altamente estructuradas y bien diseñadas. , Elliderazgo de apoyo da como resultado niveles altos de desempeño y sati\" facción del empleado cuando los subordinados realizan tareas estructuradas.

+

Elliderazgo directivo quizás sea percibido como redundante entre los subordinados con alta capacidad a todas luces o con experiencia considerable.

+

Mientras más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, los líderes deberán mostrar comportamientos más tendientes al apoyo y dejar de enfatizar el comportamiento directivo.

+ El liderazgo

directivo conducirá a una satisfacción más alta del empleado cuando exista un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo.

+

Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo participativo.

+ Los subordinados

con un locus de control externo estarán más satisfechos con un estilo directivo.

+

Elliderazgo orientado al logro incrementará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo conducirá a un alto desempeño cuando las tareas están estructuradas ambiguamente.

La investigación para validar hipótesis como éstas en general es alentadora.'! La evidencia apoya la lógica que subyace en la teoría. Esto es, el desempeño y la satisfacción del empleado probablemente son influenciados positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan en el empleado oen el ambiente de trabajo. Sin embargo, el líder que gasta el tiempo explicando tareas cuando éstas son ya claras o cuando el empleado tiene la capacidad y la experiencia para manejarlas sin interferencia, quizás resulte poco eficaz,' ya que el trabajador verá este tipo de comportamiento directivo como redundante o incluso insultante.

CAPíTULO 10.

LlDERAZGO •

363

¿Qué le depara el futuro a la teoría del camino a la meta? Se ha examinado su marco y parece tener un soporte empírico que va de moderado a alto. Podemos, sin embargo, esperar ver más investigación enfocada a definir y ampliar nuevamente la teoría incorporando variables moderadoras adícíonales.P

Modelo de la participación del líder Allá por 1973, Victor Vroom y Phíllip Yetton desarrollaron un modelo de la participación del líder que relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones." Reconociendo que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para actividades rutinarias y no rutinarias, estos investigadores sostenían que el comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton era normativo: proporcionaba una serie secuencíal de reglas que debían respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un árbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias (cuya relevancia podía ser identificada mediante opciones "sí" o "no") y cinco estilos alternatívos.de Iíderazgo.vEn fecha más reciente, el trabajo de Vroom y Arthur Iago ha dado como resultado la revisión de este modelo." El nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las variables de contingencia a12, 10 de las cuales son contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos. ilustración 10-6 de la página 364 enumera las 12 variables. El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible en una situación dada: Autocrático l (Al), Autocrático Il (AIl),'Consultivo l (CÍ), Consultivo Il (CIl) y de Grupo Il (GIl):

La

• Al. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando cualesquiera li~ChOSque tenga a la mano. , • AIl. Uste\obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide la solución al problema. Podría o no decirles acerca dé la naturaleza de la situación que enfrenta. Usted busca de ellos únicamente los hechos relevantes no su opinión o consejo. • Cl. Usted comparte cara a cara el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisión final es suya solamente.

• cn. Usted comparte el problema con sus subordinados como 'un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Entonces usted toma la' decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados. • GIl. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás. Vroom y jago han desarrollado un programa de computadora que corta a través de la complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes aún pueden usar los árboles de decisión para seleccionar su estilo de liderazgo si no encuentran matices finos (es decir, cuando el estatus de una variable es lo suficientemente claro como para que una respuesta como "sí" o "no" sea precisa), no hay restricciones críticas.severas de tiempo y los subordinados no están geográficamente dispersos. La ilustración 10-7 de la página 365 muestra uno de estos árboles de decisión. Las pruebas de la investigación sobre el modelo original de la participación del líder fueron muy alentadoras.v Debido .a que el modelo revisado es nuevo, su valídez todavía necesita ser evaluada. Pero el nuevo modelo es una extensión directa,de ' la versión de 1973 y también es compatible con nuestro conocimiento actual de los beneficios y costos de la participación. Por tanto, en este momento, tenemos mu-

modelo de la participación del líder Una teoría dellíderazgo que proporciona una serie de reglas para determinar la forma y la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones.

364 •

TER.

eERA

PAR

TE.

EL G RU P

o

CAPíTULO 10 • lIDERAZGO

Ilustración 10-7 Modelo revisado del liderazgo participativo (problemas de grupo del árbol de decisiones impulsado por el tiempo) Reqoerimiehto de la calidad:

'.¡

¿Qué tan importante es la calidad técnica de esta decisión?

Requerimiento del compromiso; ¿Qué tan importante es el compromiso del subordincdo con la " '\ 'decisión? . ',. '", Información del líder:

¿Tiene usted.lo 'suficiente información ~ara to~~~ una decisión de alta calidad? ", ' ", ' ,

Estructuro del problema:

¿Está bien estructurado el probl,~ma? ' '''1

Probabilidad del compromiso: ,Si fuera a tomar la decisión usted mismo, ¿es razonablemente seguro que su(s) subordinado(s) estarían comprometidos con la decisión?

le:

Congrúencia con la meta:

S Conflicto del subordinado: •

,Informaciqn del subordinado:

¿Lossubordinados comparten las metas organizacionales a lograrse con la solución de este problema? ¿Hay probobilidodes de que surja algún c,onflictoentre los subordinados sobre las posibles soluciones? ¿Tienen los subordincdos i,nformació~s~ficiente para tomar una decisión de alta calidad? ", Sí ~==~--------~---------------AI ::Sí ~:---GII

~\j?5-0

Enuncie el problema

~ ('o

Sí Poco

-Al

Poco Alto

l5

Sí

No

chas razones para creer que el modelo revisado proporciona una guía excelente para ayudar a los gerentes a escoger el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones. Dos últimos puntos antes de que continuemos, Primero, el modelo revisado de la participación del líder es muy sofisticado y complejo, 10 cual hace imposible describirlo en detalle en un libro de texto básico del CO. Pero las variables identificadas en la ilustración 10-6 proporcionan algunos conocimientos sólidos acerca de las variables de contingencia que usted necesita considerar cuando elija un estilo de liderazgo. Segundo, el modelo de la participación del -líder confirma que la investigación sobre elliderazgo debería ser dirigida a la situación en lugar de a la persona. Probablemente tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y partícípatívos. Como lo hizo House en su teoría del camino a la meta, Vroom, Yetton y Iago se oponen a la noción de que el comportamiento del líder es inflexible. El modelo de la participación dellíder asume que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones.

Gil

•

365

366 •

T

n

C ERA

PAR

TE

'.

E L G RU PO

Ilustración .10-8 Fuente: Rarker B-.y J, Hart, Let There Be Reign (Greenwieh, CT: Faweeft Books, 1972). Con permiso de Johnny Hart y Creators Syndieate, Ine.

, La tira cómica de la ilustración 10-8 propone ajustar el individuo al abrigo, en lugar de hacerlo al revés. En términos de liderazgo, podemos pensar en el"abrigo" como análogo a la "situación". Si elalcance del estilo de liderazgo de un individuo es muy estrecho, cómo propone Fiedler, tendremos que poner a ese individuo dentro de la situación de tamaño adecuado si él o ella habrá de liderear exitosamente. Pero existe otra posibilidad: si House y Vroom-Yetton-lago están en lo correcto, ellíder tiene que evaluar la situación a que se enfrenta y ajustar su estilo en consecuencia. Ya sea que debamos ajustar la situación para que se adapte a la persona o arreglar a la persona para que se ajuste a la situación es un tema importante. La respuesta es que probablemente dependa del líder (específicamente de si la persona califica alto o bajO_eD.--in:hospección).46 Como sabemos, los individuos difieren en la flexibilidad de su comportamiento. Algunas personas muestran una considerable capacidad para ajustar su comportamiento a factores externos, situacionales; es decir, son adaptables. Otras, .sín embargo, muestran altos niveles de consistencia sin importar la situación. Los individuos que califican altos en automonitoreo generalmente son capaces de ajustar su estilo de líderazgo para adaptarlo a sítuacíones cambiantes. ,~

¡Algunas veces el liderazgo es irrelevante! De conformidad con el espíritu de la contingencia, queremos concluir esta sección presentando esta idea: la creencia de que algunos estilos de liderazgo siempre serán eficaces sin importar la situación puede no ser verdadera. El liderazgo puede no ser siempre importante. Los datos de numerosos estudios demuestran colectivamente que, en muchas situaciones, cualesquiera comportamientos que muestren los líderes son irrelevantes. Ciertas variables del individuo, del trabajo y de las organizaciones pueden actuar como sustitutos para elliderazgo o neutralizar el efecto del líder para influir en sus subordtnados.v Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder marque alguna diferencia en los, resultados del subordinado. Niegan la influencia del líder. Los sustitutos, por otro lado, hacen la influencia no sólo imposible sino también innecesaria. Actúan como un reemplazo de la influencia.dellíder. Por ejemplo, características de los subordinados tales como su experiencia, entrenamiento, orientación "profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales pueden sustituir, o neutralizar, el efecto delliderazgo. La experiencia y el entrenamiento, por ejemplo, pueden reemplazar la necesidad del apoyó o la capacidad del líder para generar estructura y reducir la ambigüedad de la tarea. Los puestos que no son inherentemente ambiguos ni rutinarios o que son intrínsecamente satisfactorios podrían imponer pocas exigencias a la variable delliderazgo. Las características organizacionales como las metas explícitas .formalízadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar elliderazgo formal (véase la ilustración 10-9).

CAPíTULO

Este reconocimiento ~eden:te'de que los líderes no siempre tiene un impacto en los resultados de los subordinados no debería sorprendemos. Después de todo, hemos introduddo numerosas variables -actitudes, personalidad, capaddad y normas de grupo, por nombrar sólo unas cuantasque, según se ha documentado, tienen un efecto en el desempeño y la satisfacdón del empleado. Sin embargo, quienes apoyan el concepto del liderazgo tienden a dar un peso excesivo en esta variable para explicar y pronosticar el comportamiento. Es demasiado simplista considerar que los subordinados buscan el logro de las metas únicamente gracias al comportamiento de su líder. Es importante, por tanto, reconocer de manera explícita que elliderazgo es tan sólo otra variable independiente en nuestro modelo global del CO. En algunas situaciones, podría contribuir enormemente a explicar la productividad,el ausentísmo, la rotación y la satisfacción del empleado; pero en otras, pudiera no ser muy útil con este fin.

Búsqueda de un fundamento común: ¿qué significa lo anterior? El tema delliderazgo ciertamente no carece de teorías. Pero desde una perspectiva de revisión, ¿qué significa todo esto? Tratemos de identificar las similitudes que existen entre las diversas teorías del liderazgo e intentemos determinar qué valor práctico tienen las teorías para su aplicación en las organizaciones. Un examen más cuidadoso revela que los conceptos de "tarea" y "gente" -con frecuencia expresados en términos más elaborados que tienen sustancialmente el mismo significadopermean la mayoría de las teorías." La dimensión de la tarea recibe este nombre de Fiedler, pero para el grupo de la Estatal de Ohio su nombre es "estructura de inicio"; "liderazgo directivo" para quienes apoyan el camino a la meta; "orientación a la producción" para los investigadores de Michigan, e "interés en la producción" para Blake y Mouton. La dimensión de la gente recibe un trato similar, pasando por alias como liderazgo "de consideración", "orientado al empleado", de "apoyo" u "orientado a las relaciones". Con la excepción obvia planteada por los

lO • LlDERAZGO

•

367

368 •

TE 11. e E R A .P A R TE <.

El

G RU P

o

estudios escandinavos, el comportamiento delliderazgo tiende a verse reducido a dos dimensiones -tarea y gente-e.ipero lbs investigadores continúan estando en desacuerdo sobre si las orientaciones son dos fines de un continuo único (usted podría calificar alto en uno u otro pero no en ambos) o dos dimensiones independientes (usted podría calificar alto o bajo en ambos). Aunque un estudioso bien conocido sostiene que virtualmente toda teoría también ha "luchado con la pregunta de qué tanto debería compartir el poder un líder con sus subordinados en la toma de decísíones".'? hay mucho menos apoyo a esta controversia. La teoría delliderazgo situacional y el modelo de la participacíón del líder se enfrenta con este tema, pero la dicotomía tarea-gente parece abarcar mucho más. Los teóricos delliderazgo no están de acuerdo en el tema de si el estilo dellíder es fijo o es flexible. Por ejemplo, Fiedler asume la primera postura, mientras que Vroom, Yetton y jago sostienen la segunda, Como se mencionó previamente, nuestra postura es que ambas son probablementecorrectas: dependen de la personalidad del líder. Los altos en automonitoreo tienen más probabilidades de ajustar su estilo de liderazgo a situaciones de cambio que los bajos enautomonítoreo.s? De modo que la necesidad de ajustar la situación al líder a fin de mejorar l,a,'rellción líder-situación parece ser necesaria únicamente con los individuos de baja íntr spección. , ¿Cómo deberíamos interpi_~t~r los descubrimientos presen ados hasta ahora en este capítulo? Con el tiempo, algunas características han probjldo ser pronosticadores modestos de la eficacia delliderazgo. Pero saber que un gerente posee la inteligencia, la ambición" la seguridad en sí mismo o características similares por ningún medio se aseguraría que sus subordinados podrían ser empleados productivos y satisfechos. La capacidad de estas características para pronosticar el éxito delliderazgo no es tan fuerte. Los enfoques tarea-gente anteriores (como las teorías de la Estatal de Ohio, Michigan y de la matriz gerencial) también nos ofrecen poca sustancia. La aseveración más audaz que uno puede hacer basado en estas teorías es que los líderes-que califu. can alto en orientación a la gente deberían terminar con empleados satisfechos. La investigación está demasiado mezclada para hacer pronósticos con respecto a la productividad del empleado o elefecto que la orientación a la tarea, tiene sobre la productividad y la satisfacción. La contribución más importante del modelo de Fiedler podría muy bien ser que dio inicio a una investigación más rigurosa para identificar las variables de contingencia en elliderazgo. Si bien este modelo ya no está a la vanguardia de las teorías delliderazgo, diversas variables situacionales que Fiedler identificó originalmente, continúan surgiendo en teorías de la contingencia más recientes. La teoría delliderazgo situacional de Hersey y Blanchard es directa, intuitiva, atractiva e importante por su reconocimiento explícito de que la capacídady la motivación de los subordinados son vitales para el éxito del líder. Sin embargo, a pesar de su amplia aceptación por parte de los profesionales, el sustento empírico mezclado deja a la teoría, cuando menos en este momento, en una situación, más especulativa que sustantíva. La teoría del intercambio líder-miembro considera elliderazgo desde un ángulo diferente. Se enfoca en los grupos internos y externos. Dada la impresionante evidencia de que los empleados del grupo interno tienen un desempeño y una satisfacción más altos que los miembros del grupo externo, la teoría proporciona un conocimiento valioso para predecir el efecto del líder siempre y cuando sepamos si un empleado es un "interno" o un "externo". Los estudios que pusieron a prueba la versión original de Vroom-Yetton del modelo de la participación del líder fueron de apoyo. Dado que la versión revisada de Vroom-Iago es una extensión sofisticada del modelo original, deberíamos esperar que fuera aún mejor. Pero la complejidad del modelo es una limitación importante para

CAPíTULO 10 °lIDERAZGO

369

•

Rhondo Frymon es uno líder de equipo en lo planto de Toyoto Motor Monufocturing en Georgetown, Kentucky. Ello ejemplifico lo filosofía .de Toyoto de luchar por crear uno atmósfera agradable y de interéS con un alto grado de respeto hacia los individuos, lo cuol.,Conduce o sus altos niveles de motivación y productividad. En concordancia con los modelos de continge,ncio, Frymon es uno líder eficaz yo que ayudo o su equipo o cumplir sus metes . diarios de produccióñ y proporciono dirección y apoyo para lograr los . metas de'mlidad'de loyoto.

su uso. Con cinco estilos y 12 variables de contingencia; es difícil de usar como una guía cotidiana para gerentes en funciones. Con todo, elliderazgo y la toma de decisiones son temas complejos que requieren procesos complejos. Esperar la aparición de algún modelo fácil pero válido puede ser tan sólo una esperanza. La conclusión importante aquí parece ser que donde encontremos líderes que sigan 'el modelo, también podríamos esperar encontrar empleados productivos y satisfechos." Finalmente, el modelo del camino a la meta proporciona un marco que explica y predice la eficacia delliderazgo, el cual ha desarrollado una base empírica sólida. Reconoce que el éxito de un líder depende de ajustar su estilo al ambiente en el cual esté colocado, así como a las características de sus seguidores. En una forma limitada, la teoría del camino a la meta valida las variables de contingencia en otras teorías delliderazgo. Por ejemplo, su énfasis en la estructura de la tarea es compatible con el modelo de la contingencia de Fiedler y el modelo de la participación del líder de Vroom y Iago (recuerde su pregunta: ¿está bien estructurado el problema?). El reconocimiento de la teoría del camino a la meta de las características individuales también es compatible con el enfoque de Hersey y Blanchard sobre la experiencia ycapacídad de los seguidores. . ,

Los planteamientos más recientes del liderazgo Concluimos nuestra revisión de las teorías delliderazgo presentando cuatro planteamientos más recientes del tema. Éstos son una teoría de la atribución delliderazgo, el liderazgo carismático, el liderazgo transaccional versus el transformacional y el liderazgo visionario. Si existe un tema en relación con los planteamientos de esta sección, es que todos ellos dejan de enfatizar la complejidad teórica y observan elliderazgo más como la "persona de la calle" ve el tema.

Teoría de la atribución del liderazgo En el capítulo 3, analizamos la teoría de la atribución en relación con la percepción. La teoría de la atribución ha sido utilizada también para ayudar a explicarla percepción delliderazgo.

.

)'

370 •

TER

e E RA

PAR

TE.

teoría de la atribudón delliderazgo Propone que elliderozgo es simplemente uno atribución que lo gente hace acerco de otros individuos.

EL G RU P

o

La teoría de la atribución, como usted recordará, versa sobre la gente que trata de darle un sentido a las relaciones causa-efecto. Cuando algo ocurre, quíeren-atríbuido a algo. En el contexto delliderazgo, la teoría de la atribución señala que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros individUOS.52 Usando el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como poseedores de características como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades ,verbales vehementes, audacia y determinación, comprensión e fndustrlósidad.P De igual manera se ha encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura- de inicio como en consideración) es consistente con las atribuciones que describen a un buen líder." Esto es, a pesar de la situación, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a ser percibido como lo mejor. A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las cuales la gente usa elliderazgo para explicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son extremos en el desempeño organizacional. Cuando una organización tiene un desempeño ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo)a gente está dispuesta a establecer atribuciones del líderazgo para explicar el desempeño." Esto ayuda a explicar la vulnerabilidad de los directores generales cuando sus 'organizaciones sufren un severo revés financiero, a pesar de que ellos no tuvieran mida que ver con ello. También explica por qué estos directores tienden a obtener el crédito por los resultados financieros extremadamente positivos, una vez más, a pesar de que no hayan contribuido, a ello en absoluto. Uno de los temas más interesantes en la bibliografía de la teoría de la atrfbución del liderazgo es la percepción de que los líderes eficaces son considerados en general como consistentes o ínflexíbles en sus decisiones. 56 Esto es, una de las explicaciones de por qué Ronald Reagan (durante su primer periodo como presidente) fue percibido como un líder era que él estaba completamente comprometido, resuelto y firme con las decisiones que tomó y las metas. que estableció. También puede ayudar a explicar algunas de las críticas dirigidas al presidente Bill Clinton. Muchos lo consíde, ran falto de' carácter en los asuntos y como alguien que continuamente cambia de idea.

Teoría del liderazgo carismático teoría delliderazgo carismótico los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de laatribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos Y Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticas. Algunos ejemplos de individuos frecuentemente citados como líderes earismáticos incluyen a john F. Kennedy, Martin Luther King, Ir., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Iobs (cofundadorde Apple Computer), Ted Turner, Lee Iacocca (ex presidente de Chrysler), Jan Carlzon (presidente de SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf. Diversos autores han tratado de identificar las características personales dellíder carismático. Robert House (conocido por el camino a la meta).identificó tres: extremadamente seguro de sí mismo, dominante y con una fuerte convicción en sus creencias." Warren Bennis, después de estudiar a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontró que ellos poseían cuatro aptitudes en común: tenían una visión o sentido del propósito apremiante; podían comunicar esa visión en términos claros que sus seguidores pudieran identificar rápidamente; demostraban consistencia y enfoque en la realización de su visión, y conocían sus propias fortalezas y las capitalizaban. 59 El análisis más amplio, sin embargo, ha sido el realizado por Conger y Kanungo de la Universidad McGill (McGill Uníversítyj.s'' Entre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una meta idea-

CAPíTULO

lizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos, y son tenidos como agentes del cambio radical más que como administradores del statu quo. La ilustración 10-10 resume las características clave que parecen diferenciar a los líderes carismáticos de los no carismáticos. Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los líderes carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El proceso empieza con el líder articulando una visión interesante. Esta visión proporciona un sentido de continuidad a los seguidores al unir el presente con un mejor futuro para la organización. El líder comunica entonces altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de que los seguidores podrán lograrías. Esto incrementa la auto estima y la seguridad en sí mismo del seguidor. A continuación, el líder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para quelos seguidores lo imiten. Finalmente, el líder carismático hace autosacrificios y se compromete en comportamientos no convencionales para demostrar coraje y convicciones acerca de la visión."! , ¿Qué podemos decir acerca del efecto del líder carísmátíco sobre sus seguidores? Existe un conjunto cada vez más grande de investigaciones que muestra correlaciones impresionantes entre elliderazgo carismátíco y el alto desempeño y satisfacción entre los seguídores.P La gente que trabaja' para líderes carísmáticos se muestra motivada a hacer un esfuerzo extra, y debido a que les agrada su líder, expresan una mayor satisfacción. Si el carisma es deseable, ¿pueden aprender las personas a ser líderes carismáticos? ¿O los líderes carismáticos nacen con sus cualidades? Mientras una pequeña minoría todavía, piensa que el carisma no puede ser aprendido, la mayoría de los expertos cree que los individuos pueden ser entrenados para mostrar comportamientos carismáticos y pueden por tanto disfrutar de los beneficios que se obtienen al ser reconocidos como "líderes carísmátícos"." Por ejemplo, un grupo de' autores ,propone

10 • LlDERAZGO

•

371

372 •

TER

e E RA

PAR

TE.

EL G RU P

o

que una persona puede aprender a ser carismática si sigue 'un proceso de tres pasos." Primero, un individuo necesita desarrollar elaura de carisma manteniendo una visión optimista; debe usar la pasión como un catalizador para generar entusiasmo; y comunicar con todo el cuerpo, no sólo con palabras. Segundo, un individuo atrae a otros creando una unión que inspire a los demás a seguirlo. Y tercero, el individuo desarrolla el potencial de los seguidores llegando a sus emociones. Este enfoque parece funcionar como lo evidencian los investigadores que han tenido éxito en lograr realmente que los estudiantes universitarios de negocios "actúen" carísmátícamente.65 Se enseñó a los estudiantes a articular una meta, comunicar altas expectativas de desempeño, mostrar seguridad en la capacidad de los subordinados para cumplir con'esas expectativas, y a mostrar empatía con iasnecesidades de sus subordinados; aprendieron a proyectar una presencía poderosa; segura y dinámica; y practicaron usar un tono de voz cautivador y atractivo: Para capturar aún más las dinámicas y la energía del 'carisma, se entrenó a los líderes para que evocara.9.:.características carísmáticas no verbales, Alternaron entre caminar y sentarse en lo\filos de los escritorios, inclinarse hacia el subordinado, mantener el contacto visual, ~ostrar posturas relajadas y expresiones faciales animadas. Los investigadores eneontraron que estos estudiantes pudieron aprender cómo proyectar.el carisma. Además, los subordinados de estos líderes tuvieron un desempeño más alto de la tarea, del ajuste al puesto y de ajuste con el líder y el grupo que los subordinados que trabajaron bajo grupos dirigidos por líderes no carísmáticos. . .Una última palabra sobre este tema: elliderazgo carismático podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles .de desempeño del empleado. Sería más apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ídeológíco.s" Esto podría explicar por qué, cuando los líderes carismáticos emergen, es más probable que se den en política, religión, en tiempos de guerra o cuando una compañía está introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienden a involucrar intereses ideológicos. Franklin D. Roosevelt ofreció la visión de sacar a los estadounidenses de la gran depresión. Ste- ~ ve ]obs logró una lealtad y un compromiso resueltos-de su personal técnico que supervisó en Apple Computer durante finales de la década de los setenta y principios de los ochenta al articular una visión de computadoras personales que cambiarían drásticamente la manera en que la gente vivía. El estilo descortés y apasionado, absoluta confianza en sus tropas y una visión de la victoria total sobre Iraq del general"Stormin Norman" (Norman el Tormentoso) Schwarzkopf hicieron de él un héroe del mundo libre después de la Operación Tormenta del Desierto eri 1991. Los líderes carismáticos, de hecho, podrían volverse una desventaja para una organización vez que la crisis y la necesidad del cambio drástico se reducen Y ¿Por qué? Debido que entonces la abrumadora seguridad en sí mismo del líder carismático a me se vuelve una desventaja, Él o ella es incapaz de escuchar a otros, no está a cuando es desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creeecia injustificable de su "certeza" en los temas. El estilo carismático de Philippe por ejemplo, fue un activo durante los años de rápido crecimiento de la com de software-base de datos Borland International. Pero el director general se v un pasivo a medida que la' compañía maduraba. Su estilo dictatorial, arrogancí ;. imprudencia al tomar decisiones puso el futuro de la compañía en ríesgo."

Elliderazgo transaccional

verstzs eltransformacíonaí

La corriente final de investigación que tocaremos es de interés reciente para (IIi:a;;¡~ ciar a los líderes transformacionales de los transaccíonales." Como usted verá. a que los líderes transformacionales también son carísmátícos, hay un traslape este tema y nuestro análisis anterior sobre elliderazgo carismático.

CAPíTULO 10 • lIDERAZGO

•

375

gún sus seguidores, exhibían más liderazgo transformacional fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como altos.realizadores y con mayores posibilidades de ascenso." En resumen, la evidencia total indica que elliderazgo transformacional está más fuertemente correlacionado con tasas menores de rotación, alta productividad. y más alta satisfacción del empleado que elliderazgo transaccíonal.?"

Liderazgo vlsionarlo El término visión fue recurrente a lo largo de nuestro análisis del líderazgo carísmático, pero el Iíderazgovtsíonarío-va más allá del carisma. En esta sección, revisaremos recientes revelaciones acerca de la.importancia delliderazgo visionario. Elliderazgo visionario se sustenta en la capacidad.de crear y articular una visión realista,creíbley atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora." Esta visión, si-es adecuadamen-te seleccionada y puesta en práctica, posee tanta energía que "en efecto.enciende el futuro al poner en [uege las habilidades, talentos y recursos para que ocurra". 76 Una revisión.de ..varias definiciones.encuentra que-una .vísíón difiere de. otras.' formas de dirección de diferentes maneras:"Una visión contiene imágenes claras y. precisas qU,eofrecen una forma innovadora de mejorar, que reconoce y torna.como base las tradiciones y se conecta con las acciones que la gente puede realizar para llevar a cabo el cambio. La visión llega hasta las.emociones y la energía de la gente, Articulada de manera apropiada, una visión 'crea el entusiasmo que la gente tíenepafa los eventos deportivos y otras actividades de recreación, trayendo la energía y. el compromiso al lugar de,trabajo."77 . . _ , La defensa en favor delliderazgo visionario ha sido realizada por muchos escritores. Por ejemplo: "La organización del siglo XXI demanda virtualmente. el Iíderazgo visionario. No puede funcionar sin él, pues una organización dominada por el cambió tecnológico .acelerado, con un personal diverso, una mezcla multícultural 'de los trabajadores altamente inteligentes, que enfrenta la complejidad global, un v'astó ealeidoscopio de necesidades de clientes individuales y las incesantes demandas de múltiples constituyentes, simplemente se auto destruiría si no contara con un ~entido común de la dirección."?" Otro escritor sostiene que la visión es "el pegamento que une a los individuos en un grupo con una meta común ... cuando. es ~pmpartida por los empleados, puede mantener a una compañía completa moviéndose hacía adelante de cara a las dificultades, capacitando e inspirando a líderes y empleados por igual"." ' Una encuesta de 1,500 líderes veteranos, 870 de ellos directores generales de 20 diferentes países, dan fe adícíonalmente de la importancia creciente del líderazgo visionario. so Se pidió a estos líderes que describieran las características clave o los talentos deseables para un director general del año 2000. La característícadorhínante más 'frecuentemente mencionada fue que el director debíatransmítír un' "fuerte sentido de la visión". En total, 98% de 'ellos calificaron esta característica como lila más importante". Otro estudio contrastó 18 compañías visiónarÚis con 18 compañías comparables no Visionarias durante un periodo de 65 años.SI Se encontró que las compañías visionarias habían sobrepasado al grupo comparado seisveces de acuerdo con los criterios financieros estándar y sus acciones sobrepasaron el mercado general 15 veces. . Laspropiedades clave de una visión parecen ser posibilidades inspíradoras que están centradas en el valor, son realizables y poseen imágenes y articulación superío-' res.82 Las visiones deben ser capaces de crear posíbílídadesque séan ínspíradoras, únicas y que ofrezcan un nuevo orden que pueda producir un distintivo organizacional. Una visión puede fracasar si no ofrece una visión perspectiva del futuro que sea clara ydemostrablementernejor para la organización y sus miembros. Las vísíones deseables ajustan los tiempos con las circunstancias y reflejan la singularidad de ,J

'

~~derazgo visionario ta capacidad de crear y articular una Visión realista, creíble y atractiva del fuluro para una organización o unidad organizacional que traspone las ' fronteras del presente y lo mejora.

376 •

TER

eERA

PAR

TE.

,E l

G R U P

o

la organización. La gente en la organización también debe creer que la visión se puede lograr. La visión debe ser percibida corno desafiante y sin embargo posible. Las visiones que tienen una clara articulación e imágenes poderosas son más fácilmente abrazadas y aceptadas. ,. ¿Cómo son las visiones? Por lo general es más fácil hablar de ellas que realmente crearlas, pero aquí hay algunos ejemplos: "Ser la única fuente proveedora de software para la industria de servicios financieros." "Ser la compañía líder de capital afroamericano en relaciones promocionales y públicas en Estados Unidos." "Ser el productor con mayor respuesta para el diente en acondicionamiento de interio"res para automóviles en Norteaméríca.v'" AqUÍ hay algunos ejemplos adicionales específicos a las organízacíones." Walt Disney reinventó él sólo la idea de un parque de diversiones 'cuando describió su visión de.Dísneylandía él, principios de la década de los cincuenta. Rupert Murdoch fue una de las primeras personas en ver el futuro de la industria de la comunicación al combinar el entretenimiento con los medios de difusión. A través de su corporación de noticias, Murdoch ha integrado exitosamente una red de transmisión, estaciones de televisíóñj.estudíos de cine,' publicidad y distribución global por satélite: La visión de Mary Kay Ash de mujeres empresarias que venden productos para mejorar' su propia' rrnagen' dio gran impulso a su compañía de cosméticos. El director general de Scandinavian Aírlines, Jan Carlzon, utilizó la noción de "50,000 momentos diarios de-la verdad" para mostrar el énfasis que se daba al servicio al cliente: Carlzon quería que todo emp'leado se asegurara de que cada "momento de ia verdad" -aquellos' cuando los clientes-están en contacto con los empleadosfuera una experiencia posítíva'para los clientes de SAS. H. Wayne Huizenga, quien empezó recolectando ba~ura con un camión viejo 'destartalado, vio el potencial que había en los desechos y creó Waste Management (ahora WMX). Luego Huizenga compró una pequeña cadena de tiendas de video de Dallas, vio que el futuro estaba en las grandes tiendas-y transformó la pequeña cadenaen Blockbuster Video (ahora parte de V{atom). Steve jobs creó una visión para ApJ>le Computer, la cual dio energía a los empleados en torno a la idea' dé construir no sólo computadoras, sino cambiar drásticamente el mundo. ActualmenteCharles Schwab está tratando de re definir los servidos financi~ros combinando precios de descuento con amplias ofertas. ' . ¿Qué habilidades muestran los líderes visionarios? Unavez que la visión es identificada, estos líderes parecen tener tres cualidades que están relacionadas con la' eficacia en sus papeles de vísíonaríos.P La primera es la capacidad para explicar la vísíón a los otros. El líder necesita poner en claro la visión en términos de las acciones y objetivos requeridos mediante una clara comunicación oral y escrita. La mejor visión probablemente será poco eficaz si el líder no es un fuerte comunícadór, Ronald Reagan -llamado "el gran comunicador"utilizó sus años de experiencia en la actuación para ayudarse a articular una siII?-plevisión de su presidencia: un regreso a tiempos más felices y más prósperos a través de menos gobierno, menos impuestos y un ejército más fuerte. La segunda habilidad necesaria consísteen ser capaz de expresar la visión no sólo verbalmente sino a través del comportamiento 1ellíder. Esto requiere' comportarse en formas que continuamente transmitan y.refuercen la visión. Herb Kelleher, de Southwest Aírlínes, vive y respira su compromiso de servicio al cliente. Es famoso dentro de la compañía por auxiliar, cuando es necesario, al ingreso de los pasajeros, cargar el equipaje, sustituir a las .azafatas o hacer cualquier otra cosa para. que la experiencia del cliente sea más placentera. La tercera habilidad es ser capaz de extender la visión a diferentes contextos de liderazgo. Ésta es la capacidad de secuencíar las .actividades para que, la visión pueda ser aplicada en una variedad de situaciones. Por ejemplo, la visión tiene que ser tan

'CAPíTUlO

significativa para la gente de contabilidad como para aquellos de mercadotecnia, "f tanto para los empleados de Praga como p,a~f lo~ de Pittsburgh., "" ',b ..

,1

y'.

.

Temas contemporáneos sobre liderazgo

. "", r' '. ,¡;" , t, ¿Las mujeres y los hombres utilizan -estílos diferentes de liderazgo? Si es -así, ¿es un estilo inherentemente superior al otro? ¿Qué demandas particulares hacen los equipos a los líderes? ¿De qué manera está afectando la actual popularidad, de facultar a la forma en que los gerentes dirigen? Puesto que los líderes no son líderes a menos que tengan seguidores, ¿qué pueden hacer los gerentes para nacer. que los empleados sean seguidores más eficaces? ¿Cómo afecta la cultura nacional a la elección. del estilo de liderazgo? ¿Hay una base biológica del líderazgo? ¿Hay una dimensión moral del Iíderazgo? . ,", . '..,. -Ó, '.1, En esta sección; atenderemos brevemente estos siete temas de actualidad sobre, liderazgo.· , . . ' ,

Sexo: ¿dirigen los hombres y las mujeres de forma diferente? Una extensa revisión de la bibliografía sugiere dos conclusiones en relación .con $1, sexo y el Iíderazgo." Primero, las similitudes entre los hombres y las mujeres tienden a ser más que las diferencias. Segundo, las diferencias parecen ser que las mujeres prefieren un estilo de liderazgo más democrático, mientras los hombres se.sienten más.a gusto con un estilo directivo. . ? ¡ Las similitudes entre los líderes hombres y mujeres no deberían resultar sorprendentes. Casi todos los estudios que versan sobre este tema han considerado los puestos gerencíales comosínónímo delliderazgo. Así,)as diferencias Qb-Mas.de:s~xo entre la población en general tienden a I}o ser evidentes debido a la elección individual de la carrera y a la selección de las organízacíones. Así como las. personas que escogieron carreras en la ejecución de.la ley o en la ingenieríacívíl tienen mucho en común, los individuos que escogen carreras gerencíales también tienden a tener características comunes. Las personas con, características asociadas con el liderazgo -como inteligencia, seguridad y sociabilidad- tienen más probabilidades de ser con-

10 • lIDERAZGO

•

377

r8 + TER e E R A

PAR

TE

•.

EL

G R U PO

sideradas como líderes y alentadas 'a seguir carreras donde puedan ejercer elliderazgo. Esto es verdad a pesar de su sexo. be igual manera, las organizaciones tienden a reclutar y promover personas dentro de posiciones de líderazgo que proyecten atributos de liderazgo. El resultado es que, a pesar de su sexo, aquellos que logran posiciones de liderazgo formal en las organizaciones tienden a ser más parecidos que diferentes. A pesar de laconclusión' previa, los estudios indican algunas diferencias en los estilos inherentes de liderazgo entre las rnhjeres y los hombres. Las' mujeres tienden a adoptar un estilo de liderazgo más democrático. Alientan la participación, comparten el poder y la.información y tratan de i·n€rementar el valor propio de sus seguidores. Pre'fieren dirigir mediante la inclusión av,pyaíse en su carisma; experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en los demás. Por otro lado, es más probable que los hombres usen un estilo directivo de órdenes y control. Confían en la autoridad. formal de suposición para su base de influencia. Sin embargo, en concordancía con- nuestra primera conclusíón, estos hallazgos, necesitan ser calificados. La tendencia de los líderes femeninos a ser más democráticos que los masculinos disminuye cuando las 'mujeres están en 'puestos dominados por los hombres. Aparentemente, las normas. de grupo y los estereotipos masculinos de los líderes prevalecen sobrelas preferencias personales, de modo que la mujer abandona su 'estilo femenino en tales puestos y actúa de manera más autocrátíca. , Dado que históricamente los hombres han tenido la gran mayoría de posiciones de liderazgo en las organizaciones, resulta tentador suponer que la existencia de las diferencias mencionadas entre hombres y mujeres funcionaría automáticamente en favor de los hombres, No' ~s así-En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la información está reemplazando las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto. Los mejores gerentes escuchan, motivan y proporcionan apoyo a su gente. Y muchas mujeres parecen haéer esas cosas mejor que los hombres:' Como un ejemplo específico; el uso extendido de los equipos interfuncioriales en lás organizaciones significa que los ge- ~ rente s eficaces deben volverse diestros negociadores. Los estilos deliderazgo que por lo general usan las mujeres las hacen mejores negociadoras, pues resulta menos probable que enfoquen su atención en ras ganancias, las pérdidas' y-la cornpetencía, como hacen los hombres. Tienden a tratar las negociaciones en el contexto'deuna relación continua: ponen un gran esfuerzo tratando de que la otra parte sea un ganador a sus propios ojos y a los de los demás.

y

Proporcionar el liderazgo al equipo Elliderazgo está ocupando un lugar cada vez más importante dentro del contexto del equipo. A medida que los equipos crecen en popularidad, e1 papel del líder al' guiar a los miembros del equipo adquiere una mayor'ímportancíá.s" y el papel del líder de equipo es diferente del papel tradicional de liderazgo realizado por supervisores de primera línea. J. DeBryant, un supervisor de la planta de Texas Instruments en' Forest Lane, Dallas, se dio cuenta de ello.ss Un día se encontrabasupervisando felizmente un personal de 15 ensambladores de circuitos Integrados. El siguiente día se le informó que lacompáñía estaba incorporando el sistema de los equipos y que él se volvería un "facilitador". "Se supone que debo enseñar a los equipos todo lo que sé y luego debo permitírles tomar sus propias decisiones", dijo. Confundido acerca de su nue,:,o papel, admitió: "No había ningún plan claro sobre lo qué se suponía que debía hacer." En esta sección, consíderamoselreto de ser un líder de equipo, revisamos los nuevos papeles' que asumen los líderes de equipo y ofrecemos' algunos consejos de cómo incrementar la probabilidad de que usted sé desarrolle eficazmente en este puesto. A muchos líderes no se les prepara para manejar el cambio hacia los equipos. Como un prominente consultor señaló: "Aun el más capaz de los gerentes tiene pro-

CAPíTULO 10 • lIDERAZGO

•

379

blemas al hacer la transición debido a que todas las cosas tipo órdenes y control que se les estimuló a hacer antes, ahora ya no son apropiadas. No hay razón para tener alguna habilidad o sentido de esto.tiS9 Este mismo consultor estimó que "probablemente 15% de los gerentes son líderes naturales de equipo; otro 15% podría nunca dirigir a un equipo porque va contra su personalidad. [Son incapaces de sacrificar su estilo dominante por el bien del equipo.] Después viene ese enorme grupo que está a la mitad: elliderazgo no les es natural, pero pueden aprenderlo'C" Entonces el reto para la mayoría de los gerentes es aprender cómo volverse líderes eficaces de equipo. Tienen que aprender habilidades como la paciencia para compartir información, confiar en los demás, delegar autoridad y saber cuándo in-o tervenir. Los,líderes eficaces han dominado el difícil acto de equilibrio de saber cuándo dejar solos a sus equipos y cuándo intervenir. Los nuevos líderes de equipo podrían tratar de retener demasiado control en un momento en que los miembros del equipo necesitan mas autonomía, o bien podrían abandonar a sus equipos en momentos en que los equipos necesitarían más apoyo y ayuda." Un estudio reciente de 20 empresas que se habían reorganizado a sí mismas en tomo a equipos encontró ciertas responsabilidades comunes que los líderes tenían que asumir. Éstas incluían la instrucción, la facilitación, 'el manejo de problemas de disciplina, la revisión del desempeño de equipo/individual, el entrenamiento y la co- . munícacíón." Muchas de estas responsabilidades se aplican a los gerentes en general.. Una manera más significativa de describir el trabajo de los líderes de equipo es concentrarse en dos prioridades: manejar las fronteras externas del equipo y facilitar el proceso de equipo." Hemos dividido estas prioridades en cuatro papeles específicos. Primero, los líderes de equipo son un medio de comunicación con los constituyentes externos. Esto incluye a la alta dirección, otros equipos internos, clientes y, proveedores. El líder representa al equipo ante otros constituyentes, asegura los recursos necesarios, pone en claro las expectativas que tienen los demás respecto al equipo, reúne información del exterior y comparte ésta con los miembros del equipo. Segundo, los líderes del equipo son solucionadores de problemas. Cuando los ' equipos enfrentan problemas y solicitan ayuda, los líderes organizan reuniones y tratan de ayudar a resolverlos. Esto raramente se relaciona con temas técnicos o de operación, ya que típicamente los miembros del equipo saben más acerca de las tareas a realizarse que el líder del equipo. La manera como el líder puede contribuir más es haciendo preguntas penetrantes, ayudando al equipo a hablar sobre los problemas y consiguiendo los recursos necesarios de los constituyentes externos. Por ejemplo, cuando un equipo de una compañía aerospacial experimentó la falta de mano de obra, su líder asumió la responsabilidad de conseguir más personal. Presentó el caso del equipo ante la alta dirección y consiguió la aprobación por medio del departamento de recursos humanos de la compañía. Tercero, los líderes de equipo son administradores de conflictos. Cuando surgen desacuerdos, ellos ayudan a procesar el conflicto. ¿Cuál es la fuente del conflicto? ¿QUién está involucrado? ¿Cuáles son los puntos? ¿Qué soluciones están disponibles? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cadauna? Al hacer que los miembros del equipo enfrenten preguntas como éstas, ellíder minimiza los aspectos problemáticos de los conflictos internos del equipo. Finalmente, los líderes de equipo son instructores. Ponen en claro las expectativas y los papeles, enseñan, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo que sea necesario para ayudar a los miembros del equipo a mejorar su desempeño en el trabajo.

Dirigir a través de la facultación Durante la década pasada se ha ido desarrollando una tendencia importante que tiene implicaciones inmensas para elliderazgo. Esta tendencia consiste en que los ,gerentes adopten la facultación. De manera más específica, a los gerentes se les ha

facultación

Poner a los empleados a cargo de lo que hacen.

380 •

TER

e ERA

PAR

TE·

E L G RU Po

CAPíTULO

10 • LlDERAZGO -'-:"",

en la identificación y la elección de las ideas , de mejeramíentos c. Divida las tareas difíciles en tareas más simples. Al dividir los trabajos más complejos en una seríe' de'tareas de-dificultad cada vez mayor, los empleados desalenta92á ""

• ..,.,..-

••• '>,;;3'

dedicación, compromiso y responsabilidad de parte de ellos, debe , mostrar esa cualidades . usted mismo. Sus em~ pleados 10 verán como . un papel modelo, así que asegúrese de que sus acciones sean un reflejo de susJ)al~bras.

-{

señalado que los líderes eficaces comparten el poder y la responsabilidad con sus empleados.?" El papel de facultar que tiene el líder consiste en mostrar confianza, proporcionar una visión, remover barreras que bloqueen el desempeño, ofrecer aliento, motivar e instruir a los empleados. La lista de compañías que han saltado a la "carreta de la facultacíón" incluye corporaciones mundiales tan famosas corno General Electric, Intel, Ford, Saturn, Scandinavian Airline Systems, Hailey-Davidson, Goodyear y Conrail, Muchas han introducido la facultación .como parte de sus esfuerzos corporativos para poner en práctica la Administración de la Calidad Total.96 ¿Le parece un poco extraño esta adopción delliderazgo compartido, dada la atención que se ha otorgado a los métodos de contingencia para elliderazgo? Si no es así, debería extrañarle. ¿Por qué? Debido a que los defensores de la facultación están apoyando esencialmente un método no contingente delliderazgo. Elliderazgo directivo, autoritario y orientado a la tarea, quedó fuera y la facultación está adentro. El problema con el actual movimiento de la facultación es que se ignora la medida en la cual elliderazgo puede ser compartido y las 1 condiciones que facilitan el éxito delliderazgo compartido. Debido, a factores como el adelgazamiento, mayores habilidades deÍ empleado" el compromiso de las organízacíones con el entrenamiento continuo, la puesta en práctica de programas de ACT ya laintroducción de equipos autodírígídos. parece no haber ninguna duda de que un número cada vez mayor de situaciones' exige un enfoque que incluya cada vez más facultación hacia elliderazgo. ¡Pero no son todas las situaciones! La aceptación generalizada de la facultación, de cualquier método universal hacia el líderazgo, es incompatible con la' mejor y más actual evidencia que tenemos sobre el terna."

°

¿Oué hay acerca de los seguidores,? Alguna vez se le preguntó a alguien qué se requería para ser un gran líder, y respondió: [grandes seguidores! Si bien esta.respuesta pudo haber parecido sarcástica, tiene algo de verdad. Es bien sabido, desde hace algún tiempo, que muchosgerentes no podrían meter un caballo al agua. Pero, de igual manera, muchos subordinados no pueden seguir el desfile. Sólo hasta hace poco hemos empezado a reconocer que, además de contar con líderes que puedan dirigir, las organizaciones exitosas necesitan seguidores que los puedan seguír." De hecho; es probablemente justo decir que todas las organizaciones tienen muchos más seguidores que líderes, así que los seguidores ineficaces podrían ser más una desventaja para una organización que los líderes ineficaces.

38-1

• .•

,.

382 •

TER

e E RA

PAR TE.

El

G RUPo

usbcx:iéNt 10-12

¿Qué cualidades tienen los seguidores eficaces? Un escritor se enfoca en cuatro de ellas."? 1. Se administran bien a sí mismos. Son capaces de pensar por sí mismos. Pue-

den trabajar independientemente y sin una supervisión estrecha. } 2. Están comprometidos con un propósito externo a ellos. Los seguidores eficaces están comprometidos con algo -una causa, un producto, 'un equipo de trabajo, una organización, una idea- además del cuidado de sus propias vidas. A la mayoría de las personas le gusta trabajar con colegas que están tanto emocional como físicamente comprometidos con su trabajo. ' 3. Crean su competencia y enfocan sus 'esfuerzos para conseguir un máximo de impacto. Los seguidores eficaces dominan las habilidades que serán útiles para sus organizaciones y mantienen estándares más altos de desempeño que los que requiere su trabajo o su grupo de trabajo. 4. Son valientes, honestos y dignos de crédito. Los seguidores eficaces se establecen como pensadores independientes y críticos en cuyo conocimiento y juicio puede confiarse. Mantienen estándares éticos altos, dan crédito a todo lo que merezca y no temen aceptar sus propios errores.

La cultura nacional como una variable de contingencia agregada Una conclusión general que emerge de nuestro análisis delliderazgo es que los líderes eficaces no usan ningún estilo único. Ajustan su estilo a la situación. Si bien no se menciona de manera explícita en ninguna de las teorías que presentamos, ciertamente la cultura nacional es un factor situacional importante para determinar cuál estilo de liderazgo será más eñcaz.l?" Nosotros proponemos que se considere como una variable de contingencia más. Puede ayudar-a explicar, por ejemplo, por qué los

CAPíTULO 10 • LlDERAZGO •

ejecutivos de la altamente exitosa tienda departamental Asia Department Store en China Central presumen tan ruidosamente acerca de practicar la gerencia "insensible": exigen que los nuevos empleados pasen de dos a cuatro semanas de entrenamiento militar con unidades del Ejército de Liberación Popular a fin de incrementar su obediencia y conducen sesiones de entrenamiento dentro de las instalaciones de la tienda en un lugar público donde los empleados pueden llegar a sufrir abiertamente la vergüenza por sus errores.'?' La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo a causa de los subordinados. Los líderes no pueden escoger sus estilos a voluntad. Están restringidos por las condiciones culturales que sus subordinados han llegado a esperar. Por ejemplo, un estilo manipulador o autocrátiéo es compatible con una distancia grande de poder, y encontramos situaciones de distancia grande de poder en Arabia,el Lejano Oriente y países latinoamericanos. Las escalas de la distancia de poder deberían ser también buenos indicadores de la voluntad del empleado a aceptar un liderazgo participa tivo. La participación puede ser más eficaz en culturas de distancia corta de poder como las que existen en Noruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia. No es incidental que esto pueda explicar (a) por qué varias teorías delliderazgo (las más obvias son los estudios del comportamiento de la Universidad de Michigan y el modelo de la participación. del líder) favorecen implícitamente el uso de un estilo participativo u orientado a la gente; (b) el surgimiento de un comportamiento del líder orientado al desarrollo encontrado por los investigadores escandinavos; y (e) el reciente entusiasmo en Estados Unidos con la facultación. Recuerde que la mayoría de las teorías delliderazgo fueron desarrolladas por estadounidenses, usando sujetos de su mismo país; y Estados Unidos, Canadá, y los países escandinavos todos calificaron por debajo del promedio en distancia de poder.

¿Hay una base biológica

para el liderazgo?

¿Es posible que el comportamiento del líder yazga en las hormonas del cuerpo y en los neurotransmisores del cerebro? Mientras que esto podría llevar el estudio delliderazgo fuera del laboratorio del comportamiento y dentro del laboratorio de química, hay una evidencia cada vez mayor que"indiea que elliderazgo tiene raíces bíológicas.l'" Un creciente conjunto de investigaciones sugiere que los mejores líderes no son necesariamente los más listos, fuertes o más agresivos de un grupo, sino aquellos que son más eficientes para manejar las interacciones sociales. Ese descubrimiento no es particularmente sorprendente. Sin embargo, los investigadores han encontrado que los líderes eficaces poseen una mezcla bioquímica única de hormonas y una química cerebral que los ayuda a generar alianzas sociales y a enfrentar la. tensión. Dos sustancias químicas -serotonina y testosteronahan recibido la mayor atención. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresión. Los altos niveles de la segunda sustancia íncrementan. el impulso de competir. Estudios realizados con monos demostraron que (1) los monos dominantes -los líderes (ya sean macho o hembra)tienen un mayor nivel de serotonina que los subordinados; y (2) cuando el líder es removido del grupo, el nuevo líder que toma el cargo muestra un marcado incremento en. los niveles de serotonina. Los investigadores creen que los niveles altos de serotonina promueven elliderazgo al controlar los impulsos agresivos y antísocíales, así como también al reducir la reacción exagerada a tensiones menores o irrelevantes. La razón de ello, sin embargo, no eS clara: altos niveles de serotonina podrían "estimular elliderazgo y/o elliderazgo podría dar como resultado un incremento en la serotonina.

383

E•

EL

GRUPO

La testosterona también parece jugar un papel importante en el liderazgo. Los estudios con mandriles muestran que los líderes experimentan un incremento repentino en los niveles de testosterona cuando surgen amenazas legítimas. En los subordinados, el nivel de testosterona se reduce durante las crisis. Pero ... ¡basta de monos! ¿Qué hay acerca de los humanos? Un estudio realizado en la fraternidad de una universidad encontró que los varones en las posiciones más altas de liderazgo tenían un alto nivel de serotonina. Los investigadores también encontraron que los niveles de testosterona se incrementan en jugadores de tenis antes de los encuentros. Los altos niveles parecen hacer a los jugadores más asertivos y motivarlos más a ganar. Se ha encontrado que la testosterona también se incrementa después de lograr incrementos en el estatus, tales como ganar un ascenso u obtener un título y las mujeres en trabajos profesionales tienen mayores niveles de esta hormona. El paso del laboratorio al lugar de trabajo no está tan lejos como usted pudiera pensar. Por ejemplo, el antidepresivo altamente popular Prozac (sus ventas exceden ahora los $2 mil millones al año y su fabricante estima que más de 21 millones de personas en el mundo lo han utilizado) pertenece a la nueva clase de drogas llamadas inhibidores de reingestión de serotoninas. Se dirige hacia un neurotransmisor, la serotonina, levantando el ánimo y disminuyendo la ansiedad al mantener la provisión del químico disponible en el cerebro para que las células nerviosas lo usen y reutilicen. El Prozac incrementa la serotonina y mejora la sociabilidad de sus usuarios . Además, parches -similares a aquellos utilizados por la gente que trata de dejar de fumar- están ahora disponibles para ayudarles a incrementar los niveles de testosterona. Aunque ciertamente no estamos sugiriendo que los individuos deban recurrir a las píldoras o parches como un medio para incrementar sus oportunidades de liderazgo, las posibilidades son, sin embargo, un pensamiento provocador.

¿Hay una dimensión moral para el liderazgo? El tema del liderazgo y la ética ha recibido sorprendentemente poca atención. Sólo hasta fecha muy reciente los investigadores de la ética y el liderazgo han empezado a considerar las implicaciones éticas en el liderazgo. 103 ¿Por qué ahora? Una razón podría ser el interés general creciente en la ética en todo el campo de la gerencia. Otra razón podría ser el descubrimiento por parte de biógrafos inquisitivos de que muchos de nuestros líderes del pasado -tales como Martín Luther King, Jr., John F. Kennedy y Franklin D. Roosevelt- sufrían de deficiencias éticas. A pesar de todo, ningún análisis actual sobre el liderazgo está completo si no enfrenta su dimensión ética. La ética toca el liderazgo en numerosos puntos. Los líderes transformacionales por ejemplo, han sido descritos por una autoridad como un estímulo a la virtud moral por tratar de cambiar las actitudes y comportamientos de los seguidores. 104 El carisma también tiene un componente ético. Los líderes no éticos probablemente usen su carisma para incrementar su poder sobre los seguidores, y lo dirijan hacia fines propios. Los líderes éticos se considera que usan su carisma de manera socialmente constructiva para servir a los demás. 105 Existe también el tema del abuso del poder por parte de los líderes, por ejemplo, cuando se otorgan a sí mismos grandes salarios y bonos mientras que, al mismo tiempo, buscan reducir los costos despidiendo a los empleados con más antigüedad. Y, por supuesto, el tema de la confianza tiene que ver de manera explícita con la honestidad y la integridad en el liderazgo. La eficacia del liderazgo necesita dirigirse a los medios que un líder utiliza para tratar de lograr sus metas así como también al contender por las mismas. Jack Welch, de GE, por ejemplo, es descrito consistentemente como un líder altamente eficaz debido a que ha tenido éxito en lograr rendimientos para los accionistas. Pero Welch es también considerado ampliamente como uno ~ de las gerentes más duros del mundo. Él aparece con regularidad en la lista de los ejecutivos más odiados y vituperados que

l..At'llUL

cada afio publica Fortune. De igual manera, el éxito de Bill Gates para conducir Microsoft hacia el dominio del negocio mundial de software ha sido logrado por medio de una cultura de trabajo extremadamente demandante. La cultura de Microsoft exige largas jornadas de trabajo a sus empleados y es intolerante con individuos que quieren equilibrar el trabajo y su vida personal. Además, el liderazgo ético debe confrontar el contenido de las metas de u n lídér. ¿Los cambios que el líder busca para la organización son moralment e aceptables? ¿El líder de un negocio es eficaz si él o ella basa el éxito de la organización en la venta de productos que dañ.an la salud de los usuarios? Esta pregunta podría hacérsele a los ejecutiv os del tabaco. ¿O es un líder militar exitoso por ganar una guerra que no debió haberse peleado en primer lugar? El liderazgo no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier líder, deberíamos considerar tanto los medios utilizados por éste para lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas.

Resumen e implicaciones para los gerentes El liderazgo juega una parte central en la comprensión del comportamiento de grupo, ya que es el líder quien usualmente proporciona la dirección hacia el logro de la meta. Por tanto, una capacidad predictiva más precisa debería ser valiosa para mejorar el desempeñ.o del grupo. En este capítulo describimos una transición en los enfoques para el estudio del liderazgo - desde la simple orientación de las características hasta modelos transaccionales cada vez más complejos y sofisticados, como la ruta y la participación del líder. Con el incremento en la complejidad también viene un incremento en nuestra capacidad para explicar y predecir el comportamiento . Un importante avance en nuestro entendimiento del liderazgo llegó cuando reconocimos la necesidad de incluir factores situacionales. Los recientes esfuerzos han ido más allá del simple reconocimiento hacia intentos específicos por aislar esas variables situacionales. Podemos esperar que se hagan mayores progresos con los modelos del liderazgo, pero, ya en la década pasada, hemos dado grandes pasos - tan largos que ahora podemos hacer pronósticos moderadamente eficaces de quién puede dirigir mejor un grupo y explicar en qué condiciones un enfoque dado (como la orientación a la tarea o la orientación a la gente) puede conducir a un alto desempeñ.o y satisfacción del empleado. Además, el estudio del liderazgo se ha expandido para incluir métodos más heroicos y visionarios para el liderazgo. A medida que aprendamos más acerca de las características personales que los seguidores atribuyen a los líderes carismáticos y transformacionales, y acerca de las condiciones que facilitan su surgimiento, seremos más capaces de predecir cuándo los seguidores mostrarán un compromiso y lealtad extraordinarios hacia sus líderes y las metas de esos líderes. Finalmente, dirigimos nuestra atención a varios temas contemporáneos del liderazgo. Aprendimos, por ejemplo, que los estilos de liderazgo de los hombres y mujeres tienden a ser más parecidos que diferentes, pero la propensión de la mujer a apoyarse en un liderazgo compartido está más en la línea con las necesidades organizacionales de la década de los noventa que el estilo directivo más preferido por los hombres. Se encontró que los líderes de equipos eficaces desempeñ.an cuatro papeles: actúan como medios de comunicación con los constituyentes externos, solucionan problemas, manejan los conflictos e instruyen a los miembros del equipo . El liderazgo facultativo demostró ser cada vez más popular, pero los gerentes no deberían suponer que facultar a los empleados es el estilo ideal de liderazgo para todas las ocasiones. También, de acuerdo con el enfoque de las contingencias, los gerentes deberían asegurarse de considerar la cultura nacional como una variable importante al escoger un estilo de liderazgo. En un tono más controvertido, la evidencia

386 •

r E Re E RA

p A RT E •

E L G Ru p o

reciente sobre la relación entre la biología y el liderazgo sugiere que el sujeto del liderazgo no es terreno exclusivo de psicólogos y sociólogos. En el futuro, una mayor comprensión del fenómeno del liderazgo podría provenir cada vez más de los químicos o los farmacólogos. Finalmente, proponemos que el liderazgo no está libre de valores. Así, deberemos observar el contenido moral de las metas del líder y los medios que él o ella utiliza para lograr dichas metas.

Para revisión l. Rastree el desarrollo de la investigación del liderazgo. 2. Describa las fortalezas y las debilidades del enfoque de las características 3. 4.

5. 6.

7. 8. 9. 10.

en el liderazgo. ¿Qué es la matriz gerencial? Compare su planteamiento del liderazgo con los enfoques de la Universidad Estatal de Ohio y los grupos de Michigan. ¿Cuál fue la contribución de los estudios escandinavos a las teorías del comportamiento? ¿Cómo definen Hersey y Blanchard la disponibilidad? ¿Esta variable de contingencia está incluida en alguna otra teoría de contingencia del liderazgo? ¿Cuándo podrían ser irrelevantes los líderes? ¿Por qué piensa que los gerentes femeninos y masculinos eficaces a menudo muestran características y comportamientos similares? ¿Qué características definen a un seguidor eficaz? Explique las bases biológicas para la eficacia en el liderazgo. ¿Qué es el liderazgo moral?

Para discusión l. Desarrolle un ejemplo donde haga operacional la modelo de Fiedler. 2. Compare la teoría del liderazgo situacional con la matriz gerencial. 3. Desarrolle un ejemplo donde haga operacional la teoría del camino a la

meta. 4. Reconcilie la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del camino a la meta y los sustitutos del liderazgo. 5. ¿Qué clase de actividades podría seguir un estudiante universitario de tiempo completo que pudieran favorecer la percepción de que él o ella es un líder carismático? Al desarrollar esas actividades, ¿qué podría hacer el estudiante para incrementar su percepción de ser carismático?

Punto ¡Los líderes hacen una diferencia real! o hay duda de que el éxito de una organización, o el de cualquier grupo dentro de la organización, depende en gran medida de la calidad de su liderazgo. Ya sea en los negocios, el gobierno, la educación, la medicina o la religión, la calidad del liderazgo de una organización determina la calidad de la organización misma. Los líderes exitosos anticipan el cambio, explotan vigorosamente las oportunidades, motivan a sus seguidores a llegar a altos niveles de productividad, corrigen el desempeño pobre y conducen a las organizaciones hacia sus objetivos. La importancia otorgada a la función del liderazgo es bien conocida. Es raro que pase una semana sin que escuchemos o leamos acerca de algún tema sobre el liderazgo: "¡El presidente no pudo proporcionar el liderazgo que Estados Unidos necesita!" "¡El Partido Republicano busca un nuevoliderazgo!" "¡Eisner dirige el cambio de Disney!" Una revisión de la bibliografía sobre el liderazgo llevó a dos académicos a concluir que la investigación muestra que "un efecto consistente del liderazgo explica de 20 a 45% de la variación en los resultados de organizaciones relevantes".* ¿Por qué el liderazgo es tan importante para el éxito de una organización? La respuesta está en la necesidad de coordinar y controlar. Las organizaciones existen para lograr objetivos que son imposibles o extremadamente difíciles de lograr si son individuos que actúan por su cuenta quienes pretenden obtenerlos. La organización en sí misma es un mecanismo de coordinación y control. Las reglas, las políticas, las descripciones de puestos y las.j;E~rquías d~. autoridad son ejemplos de in~trumen­ tos creados para facilitar la coordinación y el control.

N

*mi*

Pero el liderazgo, además, contribuye a la integración de varias actividades laborales, la coordinación de la comunicación entre las subunidades organizacionales, el monitoreo de las actividades y el control de las desviaciones del estándar. Ninguna cantidad de normas y regulaciones pueden reemplazar al líder experimentado que puede tomar decisiones rápidas e importantes. La importancia del liderazgo no está perdida en aquellos que conforman el personal de las organizaciones. Las corporaciones, agencias de gobierno, sistemas escolares e instituciones de todos tamaños y formas gastan miles de millones de dólares cada año para reclutar, seleccionar, evaluar y entrenar individuos para posiciones de liderazgo. La r,n.ejor evidencia, sin embargo, deJa im~ portancia que lasorganizaciones dan a los papeles de liderazgo se muestra en los programas salariales. A los líderes se les paga rutinariamente 10, 20 o más veces el salario de aquellos que no ocupan puestos de liderazgo. El director de General Motors gana más de $1.5 millones anualmente. El trabajador más habilidoso de la industria autorn.qyilística, en contraste, gana pór debajo de los $50,000 al año. El presidente del sindicato de esta fábrica gana más de $100,000 al año. Los oficiales de polióa por lo general ganan de $30,000 a $\15,000 al año. Su jefe probablemente gane 25% más y el jefe de su jefe otro 25%. El patrón está bien establecido. Mientras más responsabilidad tenga un líder, como lo evidencia su niyel en la organización, más ganará él o ella. ¿Las ore, ganizaciones pagarían voluntariamente a sus líderes mucho más que a sus no líderes si no creyeran firmemente que los líderes hacen una diferencia real?

*D. V. Day y R. G. Lord, "Executive Leadership and Organizational Per: .,. iormance; Sugges_tionsfor a New 'fheory and Methodology'' ,'fournal of Managemgnt, otono de 1988, pp. 453-464.

Contrapunto • ¡Los líderes no hacen la diferencia! actos los recursos que han sido gastados en estudiar, seleccion~r y entreñar líderes, uno podría esperar que hubiera una abrumadora evidencia que apoyara el efecto positivo del liderazgo en el desempeño organizacional. ¡Pero ése no es el caso! Actualmente, dos de los planteamientos más populares del liderazgo son los modelos de la contingencia y el estudio del carisma. En su mayor parte, ambos operan bajo la ingenua suposición de que, a través de la selección y/o entrenamiento, los líderes pueden aprender cómo mostrar ciertos comportamientos que, cuando se ajustan adecuadamente a la situación, producirán un mejor desempeño organizacional del empleado. Hay numerosos errores en esta suposición. Primero, los líderes existen en un sistema social que restringe su comportamiento. Tienen que vivir con un papel de las expectativas que define las conductas que son aceptables y las que son inaceptables. Las presiones para conformarse a las expectativas de los compañeros, subordinados y superiores limitan en conjunto el rango de comportamientos que el líder puede mostrar. Segundo, las reglas, procedimientos, políticas y pre.cedentes históricos de la organización actúan para limitar un control unilateral del líder sobre las decisiones y recursos. Las decisiones de contratación por ejemplo, deben tomarse de acuerdo con los procedimientos. Y las distribuciones de presupuesto se ven altamente influidas por los antecedentes del presupuesto. Tercero, hay factores fuera de la organización que los }íderes n~ pueden controlar pero que tienen un gran peso sobre el desempeño organizacional. Por ejemplo, considere a un ejecutivo de una firma de construcción de casas. Los costos están determinados en gran medida por las operaciones de los mercados de los insumos y mano de obra y la demanda depende grandemente de las tasas de interés, la disponibilidad de dinero para hipotecas y condiciones económicas que se ven afectadas por las políticas del gobierno sobre las cuales el ejecuti-

D

• '

vo tiene muy poco control. O considere el caso de los superintendentes escolares. Ellos tienen muy poco control sobre las tasas de natalidad y el desarrollo económico, los cuales afectan profundamente los presupuestos del sistema escolar. Si bien un líder podría reaccion,ar a los problemas en el momento en que surgen o tratar de predecir y anticipar los cambios externos, él o ella tiene poca influencia sobre el ambiente. Por el contrario, típicamente el ambiente impone límites y restricciones significativos sobre el líder. Finalmente, la tendencia en años recientes promueve que los líderes jueguen un papel cada vez menos importante en las actividades organizacionales. Las decisiones importantes son tomadas cada vez más por comités, no por individuos. Además, la amplia popularidad de los programas de participación del empleado, el movimiento de facultación y los equipos de trabajo autodirigidos ha contribuido a reducir la influencia específica del líder. Hay mitos básicos asociados con el liderazgo. Creemos en la atribución: cuando una cosa ocurre, creemos que al.go lo ha causado. Los líderes juegan ese papel en las organizaciones, y el hecho de que ganen salarios más altos que los no líderes es un gesto simbólico que las organizaciones han creado para aumentar la impresión de ~ que los líderes hacen una diferencia. De modo que, si bien los líderes podrían realmente no importar, la creencia en el liderazgo sí importa. Aunque los líderes se arroguen el crédito por los éxitos y la culpa por los fracasos, una conclusión más realista podría ser que, excepto en momentos de rápido crecimiento, cambio o crisis, los líderes no hacen mucha diferencia en el desempeño real de la organización. Pero la gente quiere creer que el liderazgo es la causa de los cambios en el desempeño, particularmente en los extremos. Las ideas .d~, este argumento provienen de ] . Pfeffer, "The Ambiguity of Leadership , Academy of Management Review, en ero de 1977, pp. 104· 111; A. B. Thomas, "Does Leadership Make a Deference to Organizational Performance?", Administrative Science Quarterly, septiembre de 1988, pp. 388-400; C. C. Manz y H. P. Sims, Jr., "SuperLeadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership", Organízational Dynamics, primavera de 1991, pp. 18-35; y G. Gemmill y ]. Oakley, "Leadership: An Alienating Social Myth?", HumanRelations, febrero de 1992, pp. 113-129 .

. Ejercicio de aprendizaje sobre usted mismo ¿Cuál es su estilo básico de liderazgo? Todos tenemos un estilo básico de liderazgo al cual estamos ya predispuestos. Este ejercicio le ayudará a conocer su estilo inherente o preferido de liderazgo. A continuación se describen ocho situaciones hipotéticas en las cuales tiene que tomar una decisión que le afectará a usted mismo y a los miembros de su grupo de trabajo. Para cada una, indique cuál de las cuatro acciones es más probable que realice usted, escribiendo la letra correspondiente a esa acción en el espacio proporcionado. A. Permite que los miembros del grupo decidan ellos mismos qué hacer. B. Pregunta a los miembros del grupo qué hacer, pero usted toma la decisión final. C. Toma usted mismo la decisión, pero explica sus razones. D. Toma usted mismo la decisión, y le dice al grupo qué hacer exactamente. _ _ _ l. De frente a presiones financieras, usted se ve forzado a hacer re-

ducciones en el presupuesto para su unidad. ¿Dónde las hará? _ _ _ 2. Para cumplir con una fecha límite que está a punto de vencerse, alguien en su grupo tendrá que trabajar tarde una noche para terminar el borrador de un importante informe. ¿Quién será? _ _ _ 3. Como instructor del equipo de softbol de la compañía, se le pide que reduzca su escuadra a 25 jugadores de 30 actualmente en la lista. ¿Quién se va? _ _ _ 4. Los empleados de su departamento tienen que programar sus vacaciones de verano para mantener la oficina con el personal apropiado. ¿Quién decide primero? _ __ 5. Como presidente de un comité social, usted es responsable de determinar el tema para la fiesta anual de la compañía. ¿Cómo lo hará? _ __ 6. Usted tiene la oportunidad de comprar o rentar una importante pieza de equipo para su compañía. Después de reunir toda la información, ¿cómo tomará la decisión? _ _ _ 7. La oficina está siendo redecorada. ¿Cómo decidirá el color? _ _ _ 8. Junto con sus asociados, usted debe llevar a cenar a una persona importante. ¿Cómo decide usted a cuál restaurante ir? Pase a la página A-28 para instrucciones sobre la calificación y la clave. Fuente: adaptado de J. Greenberg, Managing Behavior in Organizations (Upper Saddle River,

1996), pp. 228-229. Utilizado con autorización.

NJ: Prentice Hall,

Ejercicio de trabajo en grupo Práctica para ser carismático Las personas que son carismáticas adoptan los siguientes comportamientos: l. Proyectan una presencia poderosa segura, y dinámica . Esto tiene tanto compo-

nentes verbales como no verbales. Utilizan un tono de voz cautivador y atrayente. Transmiten seguridad. También h ablan directamente a sus interlocutores, mantienen un contacto visual y mantienen una postura corporal que dice que están seguros de ellos mismos. Hablan claramente, evitan el tartamudeo y no mezclan sus oraciones con frases sin contenido como "ahhh", "eh" y "tú sabes". 2. Articulan una meta alcanzable. Tienen una visión del futuro, formas no convencionales de lograr esa visión y la capacidad de comunicarla a los demás. La visión es un enunciado claro de adónde quieren ir y cómo van a llegar ahí. Son capaces de persuadir a otros de que lograr esta visión es el interés propio de los demás. Buscan métodos frescos y radicalmente diferentes a los problemas. El camino para lograr su visión es nuevo pero también apropiado para el contexto. No sólo tienen una visión sino que son capaces de hacer que los demás la compartan. El poder real de Martin Luther King, Jr. no fue que él tuvo un sueño, sino que pudo articularlo en términos que lo hicieron accesible a millones. 3. Comunicar expectativas de alto desempeño y seguridad con base en la capacidad de los demás para cumplir con estas expectativas. Demuestran su confianza' en la gente al establecer metas ambiciosas para ellos tanto individualmente como en grupo. Transmiten una creencia absoluta en que ellos lograrán sus expectativas. 4. Son sensibles a las necesidades de sus seguidores. Los líderes carismáticos consiguen conocer a cada uno de sus seguidores. Entienden sus necesidades individuales y son capaces de desarrollar relaciones interpersonales intensas con cada uno. Consiguen esto estimulando a los seguidores a expresar sus puntos de vista, siendo accesibles, escuchando genuinamente y preocupándose por los intereses de sus seguidores, y al hacer preguntas para que puedan aprender qué es lo que realmente importa para ellos. Ahora que usted sabe lo que los líderes carismáticos hacen, tiene la oportunidad de practicar cómo proyectar el carisma. a. La clase deberá dividirse en parejas.

b. La tarea del estudiante A es "dirigir" al estudiante B a través de una orientación para estudiantes nuevos en su universidad. La orientación deberá durar de 10 a 15 minutos. Asuma que el estudiante Bes nuevo en su universidad y no está familiarizado con el campus. Recuerde, el estudiante A deberá tratar de proyectarse a sí mismo como carismático. c. Ahora los papeles se invertirán y la tarea del estudiante B será "dirigir" al estudiante A en un programa de 10 a 15 minutos sobre cómo estudiar más eficazmente para los exámenes en la un iversidad. Tome unos minutos para pensar acerca de lo que ha funcionado bien para usted y

CAPÍTULO 1O • LI DERAZGO+

391

asuma que el estudiante Bes un estudiante nuevo interesado en mejoJ rar sus hábitos de estudio. Recuerde nuevamente que el estudiante B debe tratar de proyectarse a sí mismo como carismático. d. Cuando hayan terminado los dos papeles, cada pareja deberá evaluar

qué tan bien proyectaron el carisma y cómo podrían mejorarlo. Fuente: este ejercicio esta basado en J. M. Howell y P. J. Frost, "A Laboratory Study of Charismatic Leadership", Organizational Behavior and Human Decision Processes, abril de 1989, pp. 243-269.

En contra de la visión Robert J. Eaton tenía ante sí un enorme hueco que llenar. Asumió el puesto de presidente de Chrysler Corp. que había sido ocupado previamente por el "Sr. Carisma", Lee !acocea. !acocea había asumido el puesto más importante de Chrysler en 1980, cuando la compañía estaba al borde de la bancarrota. En sólo unos cuantos años, !acocea había transformado a Chrysler en una máquina de hacer dinero. El estilo de !acocea era valiente y visionario. Él desarrolló diversas estrategias para Chrysler. Para hacer inmediatamente lucrativa la compañía, creó un modelo básico compacto - el automóvil K- y utilizó su plataforma para crear un grupo de nuevos automóviles incluyendo la increíblemente exitosa miniván. Para satisfacer la necesidad de subcompactos, empezó e importar automóviles de Japón y les puso placas con el nombre de Chrysler Corp. Pero eso fue entonces y esto es ahora. Robert Eaton se ha unido a un grupo impresionante de ejecutivos visionarios que ya no se tragan la noción de que los líderes necesitan proporcionar grandes visiones o estrategias de largo plazo para sus compañías. En lugar de eso, ellos están enfatizando los resultados en el corto plazo. "Internamente, no usamos la palabra visión", dice Eaton. "Creo en los resultados cuantificables a corto plazo -cosas con las que todos nos podemos relacionaren vez de alguna cosa esotérica que nadie puede cuantificar." Esa visión también está siendo articulada por los presidentes ejecutivos de Apple Computer, IBM, Aetna Life & Casualty y General Motors. Cuando se le preguntó por su receta para el regreso de IBM, el recién nombrado presidente, Louis V. Gerstner, dijo: "lo último que necesita IBM ahora es una visión". Parece que, cuando menos entre algunos lideres, las grandes visiones están pasadas de moda. Están concentrándose en el componente básico de dirigir sus negocios.

Preguntas l. ¿No es este enfoque de corto plazo un probable daño a largo plazo para las compañías?

2. ¿Cuál es el propósito de una gran visión? ¿Qué ocupará su lugar si el líder de una compañía no la proporciona? 3. ¿No necesitan las organizaciones nuevas y radicales ideas para ganar en el mercado? 4. Eaton dice que su meta para Chrysler es "ser un poco mejores cada día". ¿Es una meta viable de un "líder" verdadero? Fuente: basado en D. Lavin, "Robert Eaton Thinks 'Vision' Is Overrated and He's Not Alone", The Wall Street Joumal, 4 de octubre de 1993, p. Al.

C A S O INCIDENTE

392 + - E

C E

~

A

PA RT E

RESE ÑA DE

CASO

ABCNEWS

•

EL

G RU PO

El liderazgo y Bill Gates Es literalmente imposible que pase un mes sin que usted vea a Bill Gates en la portada de una o más publicaciones de negocios. Como cofundador y presidente de Microsoft, él parece ser la elección de todo mundo como uno de los primeros líderes corporativos de Estados Unidos. Primero hablemos un poco sobre el pasado de Gates, y luego tomemos algunos comentarios de una reciente entrevista. Gates creció en Seattle, Washington. Su padre era un prominente abogado y su madre apoyaba las actividades culturales y educacionales de su comunidad. Asistió a una prestigiosa escuela privada, luego a la Universidad de Harvard, pero se salió para comenzar un pequeño negocio. Él y su amigo de la preparatoria, Paul Allen, empezaron un negocio de escritura de software para las primeras computadoras personales. Si bien los ejecutivos de las grandes compañías de computadoras como IBM, Digital y Control Data no vieron ningún futuro en las PC, Gates y Allen no estaban de acuerdo. Ellos imaginaban un mundo donde toda la gente poseía una o más computadoras personales. Y como parte de la visión de Gates, él vio su compañía, Microsoft, proporcionando el software básico de operación y programación para estas nuevas máquinas. Claro, la historia le ha dado la razón a Gates. Las PC se volvieron la opción de computadoras tanto para los negocios como para los individuos. Mientras tanto, casi todas esas PC tienen software de Microsoft. Microsoft se ha vuelto una compañía más valorada que General Motors. Como accionista mayoritario de Microsoft, la fortuna de Gates se estima en $20 mil millones. En 1995, Gates publicó su primer libro, The Road A head. Inmediatamente fue un best seller. No siendo una biografía, el libro describe esencialmente la interpretación de Gates de lo que ha ocurrido, hasta ahora, en la revolución de la comunicación y su visión de lo que depara el futuro. Varios capítulos describen cómo él y Allen vieron el potencial de las PC mucho antes que las grandes compañías de computadoras. Gates explica cómo creyó que no tenía otra opción que salirse de Harvard (a pesar de que amaba la universidad, resolvió que el tiempo era esencial). Si él y Allen nos~ hubieran movido rápidamente a empezar a escribir software para las PC, la oportunidad hubiera sido de alguien más. Irónicamente, ese interés por moverse rápidamente para atrapar las oportunidades continúa hoy en día. La companía Microsoft refleja la ambición, la audacia, la determinación y la paranoia de su cofundador y presidente. Nunca satisfecha con descansar sobre sus logros, Microsoft se comporta como una compañía que lucha por la supervivencia. Y mientras lo hace, hace que la vida de sus competidores sea miserable. Uno de los temas más interesantes del libro de Gates es su descripción de lo que él piensa que la mayoría de nosotros cargará consigo dentro de pocos años: una computadora de bolsillo. Este "artículo" hará casi todo por usted. Le permitirá verificar su balance en el banco, el precio de una acción, acceso a su correo electrónico, hablar con amigos o socios de negocios, enviar mensajes, hacer reservaciones de vuelo, verificar los patrones de tráfico de la autopista o buscar compras de oportunidad en el Internet. Incluso le proporcionará su moneda digital. Usted no tendrá que cargar dinero ya que su PC de bolsillo será su fuente de dinero. Y este instrumento le permitirá transferir fondos de su cuenta bancaria a la PC de bolsillo cuando esta última esté baja de fondos. Los críticos de Gates temen el poder que está amasando en Microsoft. Algunos incluso piensan que quiere dirigir el mundo. Él se ríe de este argumento, pero uno no puede ignorar el poder que proviene de controlar los sistemas operativos de 80 a 90% de las computadoras y tener la riqueza suficiente para comprar prácticamente todo o a cualquiera. Cuando se le pregunta por qué tanta gente está temerosa de él y de Microsoft, él comenta que es debido al enfoque en la revolución de la información y el cambio que está provocando. "Todo tiene que ver con el cambio, y el cambio

CAPÍTULO 1O• LIDERAZGO+

causa problemas. La gente le teme al cambio. Usted sabe, el statu qua, aunque usted se queje de él, a usted le gustan muchas de las cosas que ocurren cotidianamente. Y así Microsoft, casi como un icono, representa este ritmo de cambio y el hacer nuevas cosas, y la gente imagina que realmente sabemos cómo se van a desarrollar, lo que ciertamente no es el caso."

.Preguntas l. Bill Gates está a la cabeza en las listas de todos los líderes corporativos. ¿Por

qué? 2. ¿Qué características hacen de Gates un líder transformacional? 3. ¿Usted piensa que si Bill Gates hubiera terminado la Universidad en Harvard, hubiera obtenido un título en administración y hubiera entrado a trabajar a IBM, hubiera ascendido rápidamente en los niveles de esta empresa? ¿Piensa usted que hubiera sido visto como un líder en IBM? Explique su respuesta. Fuente: basado en "The World According to Gates", ABC News Nightline; pasado al aire el 23 de noviembre de 1995.

393