Liderazgo

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA AGRARIA, INDUSTRIAS ALIMENTARIAS Y AMBIENTAL ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL

CURSO: Administración Industrial TEMA: Liderazgo DOCENTE: Ing Blas CICLO: VI INTEGRANTES:

HUACHO - 2018

DEDICATORIA

A mis padres por apoyarme en todo momento de mi formación profesional mi compañero por

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA .......................................................................................................................................... 2 ÍNDICE GENERAL ..................................................................................................................................... 3 ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................. 5 ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................................... 6 INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................... 7 CAPITULO I .............................................................................................................................................. 8 EL LIDERAZGO ......................................................................................................................................... 8 1.1

DEFINICIÒN ................................................................................................................................. 8

Definición de Koontz y Weihrich. .............................................................................................. 9 1.2

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER .................................................................................................... 11

1.3

HABILIDADES EN UN LÍDER ....................................................................................................... 14

1.4

CARACTERÍSTICAS DEL SEGUIDOR ............................................................................................ 15

1.5

CARACTERÍSTICAS SITUACIONALES ........................................................................................... 17

1.5.1

Crisis .................................................................................................................................. 17

1.5.2

Interdependencia de la tarea y redes sociales.................................................................. 18

1.5.3

Otras características situacionales .................................................................................... 18

1.6

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER ....................................................................................... 19

1.7

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO................................................................................................. 19

1.8

Tres Teorías de Liderazgo.......................................................................................................... 19

1.9

ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO ............................................................................................. 20

CAPITULO II ........................................................................................................................................... 23 TIPOS DE LIDERAZGO ............................................................................................................................ 23 2.1

LIDERAZGO PERSONAL ........................................................................................................... 23

2.1.1

Auto-aprendizaje............................................................................................................... 24

2.1.2

Plan de vida y carrera ..................................................................................................... 26

2.1.3

Administración del tiempo................................................................................................ 27

2.2

LIDERAZGO FORMAL ............................................................................................................... 28

2.2.1

Planeación estratégica ................................................................................................... 29

2.2.2

Autoridad y dirección ..................................................................................................... 31

2.2.3

Toma de decisiones......................................................................................................... 32

2.2.4

Satisfacción de stakeholders ......................................................................................... 34

2.3

LIDERAZGO INTERPERSONAL.................................................................................................. 35

2.3.1

Trabajo en equipo .......................................................................................................... 36

2.3.2

Empowerment (Facultamiento):.................................................................................... 38

2.4

LIDERAZGO COMPETITIVO CON VALOR (LCV) ...................................................................... 39

2.4.1

Liderazgo de servicio ...................................................................................................... 42

2.4.2

Responsabilidad social .................................................................................................... 42

CAPITULO III ..........................................................................................................................................xlv ESTILOS DE LIDERAZGO .........................................................................................................................xlv 3.1

¿Cuáles son los estilos de liderazgo? ........................................................................................xlv

3.1.1

Liderazgo burocrático .......................................................................................................xlv

3.1.2

Liderazgo carismático.......................................................................................................xlvi

3.1.3

Liderazgo de servicio ....................................................................................................... xlvii

3.1.4

Liderazgo transaccional.................................................................................................. xlviii

3.1.5

Liderazgo Transformacional ............................................................................................. xlix

3.1.6

Liderazgo Empresarial ......................................................................................................... li

3.1.7

Liderazgo Laissez faire....................................................................................................... liii

3.1.8

Liderazgo paternalista ....................................................................................................... liii

CAPITULO IV ........................................................................................................................................ lviii CONCLUSIONES ................................................................................................................................... lviii 4.1

CONCLUSIONES ....................................................................................................................... lviii

4.2

RECOMENDACIONES ............................................................................................................... lviii

CAPITULO V ......................................................................................................................................... lviii BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................................ lix 5.1

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................. lix

5.2

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ................................................................................................... lix

ÍNDICE DE FIGURAS

Ilustración 1- Ciclo de aprendizaje profundo Ilustración 2-. Modelo de toma de decisiones business think Ilustración 3. Stakeholders y sus expectativas

25 33 35

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1- Diferencias entre un Jefe y Lider Tabla 2 - . Propuesta de administración del tiempo a partir del cuarto cuadrante Tabla 3 Diez razones principales por las cuales fracasan los equipos

19 27 37

INTRODUCCIÓN Este trabajo aborda el tema del liderazgo desde la persona hacia la empresa, desde el liderazgo personal (superación de malos hábitos y vicios personales que entorpecen la actividad externa de la persona, por ejemplo, impuntualidad, falta de autoconocimiento y automotivación, disciplina, etc.) al liderazgo formal (“entrega” de la autoridad por parte de la autoridad, por ejemplo, nos convertimos en líderes formales cuando se nos pone a cargo de un proyecto o de un equipo de trabajo y la autoridad se nos es delegada automáticamente). Sin embargo, no basta aspirar a ser líderes formales, puesto que de fondo, este tipo de liderazgo no está ligado con todo el potencial del que es capaz la persona, mucho menos si antes ya es un líder personal en sí mismo. Los tiempos de hoy requieren y demandan otro tipo de guías o líderes; personas que se ocupen de su desarrollo y de los resultados de la empresa, pero que también vivan ocupados por el entorno que los rodea: medio ambiente, competitividad, responsabilidad social, servicio, etc. De tal manera que ya no es suficiente con que el líder cuente con la autoridad delegada y se convierta en un líder formal; actualmente es necesario dar el siguiente paso y ejercer dicho liderazgo al “más alto nivel” (Blanchard, 2007), al nivel interpersonal, donde el ejercicio del liderazgo impacta en la sinergia misma de un equipo de trabajo para convertirlo de alto rendimiento; al nivel competitivo, donde no se busca ganar por ganar, sino ¿cómo ganamos todos?, ¿cómo somos mejores todos?

CAPITULO I EL LIDERAZGO 1.1

DEFINICIÒN

Es la capacidad que ha desarrollado un sujeto para lograr que suceda un cambio importante entre un grupo de personas que lo siguen de manera voluntaria. Es la acción de motivar y conducir a las personas de intereses comunes con la finalidad de lograr objetivos benéficos. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes. Definición de Lussier y Achua . Según Lussier y Achua (2005), afirman que liderazgo es un “proceso en el cual influyen líderes, sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio”. “Liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realicen de manera planeada con vista a cumplir el programa del líder” (Crosby, 1996 p. 2). Liderazgo es el arte de combinar los resultados con el corazón. El liderazgo significa llegar donde uno quiere ir (Koestenbaum, 1999). “La influencia es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sientes motivados para respaldarlas y efectuar cambio”. Un seguidor es alguien que recibe la influencia del líder y puede ser administrador o subordinado. El líder tiene más poder que los miembros y capacidad de influencia. Poder es la habilidad para influir en el comportamiento de los demás y liderazgo es el ejercicio de este poder. El poder puede ser legitimo (está dado por el puesto que se ocupa en la organización), de retribución (deriva de su capacidad para premiar a los seguidores), coercitivo (se logra influyendo temor), de referencia (se basa en la identificación personal de los seguidores con el líder) y por experiencia (basado en los conocimientos especializados).

Definición

de

Koontz

y

Weihrich.

El concepto de liderazgo es el arte o proceso de influir sobre las persona personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo, y en base a un principio fundamental del liderazgo se establece que las personas siguen a los individuos, que en su perspectiva, les ofrecen el medio de satisfacer

sus

propias

metas

personales.

Esto significa que el liderazgo efectivo exige comprender las motivaciones de los subordinados y la relación con sus actividades. Definición de Ruiz Moises Desde el principio las organizaciones han necesitado líderes los cuales están al frente de ellas, estos se esmeran en poder unificar las organizaciones y hacer de ellas algo mejor con un sistema que fluya entre las personas que lo siguen y obedecen, a medida que ha pasado el tiempo el liderazgo se ha visto que puede servir para muchas cosas entre las cuales están: 

Para emocionar: un líder debe estar siempre tratando de pasar sus emociones al grupo ya que así se trabaja de mejor manera en lo que se debe hacer al sentir toda una emoción por igual, este concepto también afirma que el mismo líder debe estar emocionalmente preparado para hacer su trabajo, además de tener una inteligencia emocional presta a lo que se necesite en la empresa en la que está.



Para liderar equipos: en los equipos siempre es necesario tener a un líder que tome las decisiones y guie al equipo a lograr su cometido, estos deben ser equipos inteligentes que sepan hacer su trabajo en la estructura que divida el líder y debido a esto responder lo que se le pide.



Para negociar: todo líder de una organización debe tener habilidades para negociar puesto que siempre se requiere de ingresos ya sea materiales o de dinero, debe controlar los estilos de negociación, debe adaptarse a cualquier tipo de negocio y ser más que nada un buen negociante.



Para motivar: los líderes son quienes deben motivar a los demás ya que están en un puesto de mando y además de eso tienen autoridad para poder motivar a una persona que está presentando desmotivación, también deben tener en cuenta que para motivar a una persona es necesario poder motivarse a uno mismo ya que así entenderías a la otra persona en cierto modo, por otra parte deben poder manejar una motivación grupal así el equipo de trabajo se mantiene con un alza en su labor además de poder motivar personalmente a su gente para complementar si uno de ellos está presentando desmotivación el líder pueda hacerlo cambiar, este líder debe manejas las herramientas para motivar.



Para manejar el tiempo: todo líder debe saber controlar el tiempo en la organización donde está, una de las principales funciones de un líder es saber administrar los tiempos en su debida forma para así aprovechar lo más que se pueda las horas que dispone el equipo para trabajar, de esta manera el líder sirve para controlar el aspecto del tiempo.



Para resolver conflictos: si una persona tiene problemas con otra impide el trabajo fluido y bien hecho puesto que el mal estar con la otra persona imposibilita el buen desempeño laboral, debido a esto el líder debe ser capaz de resolver los conflictos ya sea de personas como también de otros ámbitos como problemas económicos o problemas con productores, etc. Ya sea el conflicto que sea un líder sirve para poder resolverlo.



Para liderar la incertidumbre: un líder debe ser capaz de manejar la incertidumbre en la situación que se presente, ya sea por cambios drásticos debido al tiempo en el cual se sitúan, por agentes externos que pueden impactar dentro de la empresa o distintas situaciones que se pueden presentar, en todas estas se presenta el miedo y la complejidad, cosas las cuales un líder debe manejar para que los demás no se alteren por estas situaciones de incertidumbre.

Como se puede ver un líder sirve para muchas cosas en las cuales debe manejar ciertos aspectos para poder llevar a cabo una buena función como el líder que es, sin

los lideres muchas de las cosas que han pasado en la historia no hubiesen ocurrido, líderes como Jesús de Nazaret, Abraham Lincoln, Nelson Mandela entre otros han demostrado dominar muchas de las características antes mencionadas y también otras más que son necesarias para un líder. 1.2

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

A pesar de que algunos académicos plantearon que las cualidades personales son la clave para el liderazgo Transformacional, debemos ir más allá, considerando aspectos como: su visión y valores, sus habilidades retoricas, su talento para construir un tipo particular de imagen en el corazón y la mente de sus seguidores y un estilo personalizado del liderazgo. 

Visión

Los líderes transformacionales están inherentemente orientados hacia el futuro. Ellos ayudan a que un grupo se mueva de una posición a otra. Perciben discrepancias fundamentales entre la manera del orden actual y ofrecen una visión imaginativa para solucionarlas. La visión no está limitada a grandes movimientos sociales; los líderes pueden utilizar la visión para ayudar a conducir el cambio organizacional y el desempeño en cualquier nivel y tipo de organización. Además, Bennis y Nanus (1985), informaron que la visión que tiene el líder sobre el futuro es con frecuencia un esfuerzo de colaboración; la parte genial del líder es su habilidad para sintetizar lo que en apariencia son cuestiones dispares y problemas, desarrollando una visión que pueda unir todas esas cuestiones. Por otro lado, debemos reconocer que los valores desempeñan un rol fundamental en la visión del líder y sirven como copases morales que alinean las acciones de los líderes y de los seguidores con las iniciativas del cambio. 

Habilidades retóricas

Si bien es cierto los líderes cuenta con una visión clara, esto no es suficiente, ya que deben poseer la capacidad de compartir dicho sueño, elevando los niveles emocionales de los seguidores e inspirándolos a adoptar como suya esa visión.

Para plantear las cuestiones y dejar claro sus puntos de vista, los líderes hacen uso excesivo de las metáforas, analogías e historias en lugar de presentar un discurso abstracto y plano. Son eficaces en el uso de las técnicas del discurso como la repetición, el ritmo, el balance y la aliteración, para fortalecer el impacto de su mensaje. 

Imagen y construcción de la confianza

Los líderes transformacionales construyen una imagen que en apariencia demuestra una autoconfianza indestructible, fortaleza de convicción moral, un ejemplo personal y un autosacrificio. Los líderes se perciben como si contaran con información y habilidades poco usuales y actúan de una manera consistente con su visión y sus valores. Dicho de otra forma, van construyendo la confianza al mostrar compromiso con las necesidades de los seguidores sobre el interés propio. 

Liderazgo personalizado

Los líderes transformacionales son fuertes, tienen lazos personales con los seguidores, incluso cuando el líder ocupa un rol organizacional formal. Son más sensibles a los estados emocionales de los seguidores y a menudo tienden a ser muy expresivos a nivel no verbal. Esto es un punto a favor que va creando una personalidad magnética. No obstante, van dando autoridad a sus seguidores al construir la autoeficacia. Hacen esto al proporcionar tareas a los seguidores que les llevan a experiencias de éxito cada vez más grandes y a niveles elevados de confianza de sí mismos, lo que motiva a los seguidores para que mejoren de manera continua sus habilidades y desarrollen un ambiente de expectativas elevadas y emociones positivas. 

Proactivo

La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El

Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella. Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea. 

Objetivos de grupo y liderazgo

el líder debe saber convertir el bien global del grupo en un bien individual para cada uno de sus miembros como medio de motivación. 

Desarrollo de equipos

Los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen para colaborar en una misión o meta común, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden sin asignar. 

Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes

Los líderes pueden efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse en solucionar problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y experiencia a otros líderes y evalúan la idoneidad de mecanismos alternativos de resolución de disputas. Un buen líder es firme en los asuntos y flexible con las personas. 

Evaluación exacta y rápida de la situación

Los líderes asumen la responsabilidad cuando la situación lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo. 

Capacitación/preparación

Los líderes saben que hasta los errores pueden ser oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un análisis sobre el rendimiento, preparación y asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una manera que aumenta el éxito individual y organizativo. 

Compromiso de participación

Los líderes promueven el sentido de pertenencia al involucrar a los demás en el proceso de toma de decisiones y planificación. Dan más poder de decisión al otorgarles la autoridad de hacer que las cosas se cumplan de la manera más eficiente y oportuna. 1.3

HABILIDADES EN UN LÍDER 

Comunicación verbal: una persona con fuerte liderazgo es capaz de saber informar y comunicar lo que quiere a su equipo.



Escuchar: la habilidad de escuchar permite al líder entender los problemas de las personas de su entorno, anticiparse a sus dudas y responder sus preguntas.



Persuadir: las personas de buen liderazgo no piden a sus seguidores que simplemente sigan sus órdenes en forma ciega o vehemente. Primero los convencen que algo es bueno y se debe hacer.



Usar el pensamiento crítico: sobre todo para tomar decisiones y resolver problemas. Los buenos líderes miden las acciones y posibles soluciones de acuerdo a sus costos y beneficios.



Delegar trabajo: incluso si tienen todo el conocimiento practico para cada tarea, lo cual es poco probable, las personas de fuerte liderazgo saben que es más productivo asignar trabajo a aquellos que pueden hacerlo igual de bien o mejor.



Organizar: los líderes fuertes tienen la habilidad de ordenar sus tareas y las del resto para hacer un trabajo eficiente.



Asumir la responsabilidad: los de fuerte liderazgo no solo asumen sus propios actos, sino los de su equipo. No culpan a otros por sus propios errores, y comparten los errores de otros.



Perseverar: No importa cuán difícil se pongan las cosas y cuán frecuente sus planes no resultan como esperaban, los buenos líderes son tenaces y logran alcanzar sus objetivos.



Adaptarse al cambio: Cuando las cosas no salen como se espera, la flexibilidad es clave. Las personas de fuerte liderazgo ajustan su plan a la coyuntura, mueven a su equipo y tienen más opciones de alcanzar el éxito.



Construir relaciones: Los buenos líderes desarrollan buenas relaciones de trabajo con su equipo y sus jefes o gerentes.



Respetar: Las persona de fuerte liderazgo no miran por encima del hombro a su personal a cargo; al contrario, muestran respeto hacia ellos.



Ayudar: Los buenos líderes siempre dan una mano al que la necesita, sobre todo cuando se trata de alcanzar objetivos de trabajo.



Manejar las crisis: los de buen liderazgo responden rápida y efectivamente cuando los problemas aparecen.

1.4

CARACTERÍSTICAS DEL SEGUIDOR

Si tratáramos de definir al líder transformacional en únicamente por las características que debería tener, sería demasiado fácil identificar a aquellos individuos con buena visión, habilidades retóricas y manejo de impresiones y colocarlos en puestos de liderazgo. En realidad, el carisma es probablemente un rol de las acciones de los seguidores hacia un líder en lugar de hacia las características personales del líder. Si

los seguidores no aceptan la visión del líder o no se vinculan con éste, entonces simplemente no será percibido como tal. La definición de carisma como una reacción que los seguidores tienen hacia los líderes permite que dirijamos nuestra atención a las cuatro características únicas de estas reacciones: 

Identificación con el líder y la visión

Los seguidores establecen lazos con un líder porque ven la implementación de la visión como una solución para todos sus problemas. Los seguidores pueden estar insatisfechos intensamente con el statu quo, pero no han tenido éxito en el desarrollo de una solución satisfactoria por sí mismos. Ser como el líder o tener la aprobación de éste es importante para los seguidores. Con lo que los efectos esta identificación irán mucho más allá de lo que podría esperarse de unas relaciones contractuales o de intercambio típicas en la mayor parte de los supervisores y subordinados. 

Niveles emocionales elevados

Los líderes transformacionales tienen la capacidad de agitar los sentimientos de los seguidores, y estos niveles emocionales elevados resultan en un mayor esfuerzo y desempeño. No obstante, existen diversos peligros con el incremento de los niveles emocionales en los seguidores. El líder debe asegurarse de que las emociones de los seguidores se canalicen hacia la iniciativa del cambio, de lo contrario los seguidores encontrarán otra salida para sus sentimientos y esfuerzos. 

Subordinación voluntaria al líder

Los líderes transformacionales con frecuencia parecen envueltos en cualidades sobrehumanas. Como resultado los seguidores por lo general se someten natural y voluntariamente a la autoridad y superioridad aparente del líder. Los seguidores parecen suspender sus habilidades de pensamiento crítico; tienen pocas dudas si es que algunas acerca de las intenciones o habilidades del líder, lo correcto de la visión o una iniciativa del cambio, por las actitudes que necesitan asumir para poder lograr la visión.



Sentimientos de autoridad

Los líderes transformacionales utilizan el Efecto Pigmalión: establecen expectativas superiores mientras que elevan la confianza de los seguidores al expresar confianza en sus habilidades y proporcionar motivación y apoyo constante. Paradójicamente, los seguidores se sienten más fuertes y poderosos y al mismo tiempo se subordinan voluntariamente ante el líder, los cuales tienen la capacidad de hacer que sus seguidores se sientan más poderosos sin afectar o disminuir su estado propio. Estos sentimientos de atribución de las facultades de decisión, cuando se combinan con niveles emocionales elevados y la visión del líder del futuro, con frecuencia resultan en incrementos en el desempeño organizacional, grupal o de equipo, o bien en un cambio social. 1.5

CARACTERÍSTICAS SITUACIONALES

Es posible que los individuos que poseen las cualidades de los líderes transformacionales sean considerados únicamente así cuando confrontan ciertos tipos de situaciones. También es posible que mientras más favorable sea una situación para el liderazgo, menos cualidades necesitarán los líderes antes de que sean considerados transformadores. Debido a que la situación puede desempeñar un rol importante en la atribución del carisma, resulta útil revisar algunos de los Factores situacionales que se cree afectan a este tipo de liderazgo: 1.5.1 Crisis Quizá el factor situacional más importante asociado con el liderazgo transformacional es la presencia o ausencia de una crisis. Los seguidores que están satisfechos con el statu quo tienen escasas probabilidades de considerar la necesidad de un líder transformacional o siquiera estar dispuestos a dedicar un gran esfuerzo para cambiar fundamentalmente una organización o sociedad. Por otro lado, una crisis, con frecuencia genera “hambre de carisma” en los seguidores; quienes están en búsqueda de un líder que alivie o resuelva la crisis.

1.5.2

Interdependencia de la tarea y redes sociales

Puede ser más fácil que los líderes sean considerados transformadores cuando las tareas desempeñadas por los seguidores requieren de un alto nivel de interdependencia en lugar de un esfuerzo independiente. Por ejemplo, con la interdependencia de la tarea, en un equipo de desarrollo de software el código de cada programador puede ser afectado por el código desarrollado por los demás programadores. Sin embargo, un representante de ventas con un territorio definido quizá no se vea afectado por los esfuerzos de los demás representantes de venta del mismo equipo. Además de la interdependencia en la tarea, las redes sociales también pueden afectar la atribución del carisma. Las atribuciones del carisma se esparcen con mayor rapidez en las organizaciones que tienen redes sociales bien establecidas, donde todos conocen a los demás. 1.5.3 Otras características situacionales Algunas otras características situacionales pueden ayudar al surgimiento de un líder transformacional. Howell y Avolio (1993), descubrieron que aquellas organizaciones que fomentan la innovación daban más apoyo al liderazgo transformacional que aquellas menos comprometidas con la innovación. Otro factor situacional que puede afectar el liderazgo es el outsourcing y el downsizing organizacional. En la mente de las personas, la reducción ha destruido el contrato implícito entre el patrón y el empleado, y alojado a muchos trabajadores desilusionados con la vida corporativa. Más aún, de todas las variables situacionales que afectan al liderazgo, quizá la más importante y la menos considerada es el tiempo. El liderazgo transformacional no sucede de la noche a la mañana. A los líderes les toma tiempo desarrollar y articular su visión, incrementar los niveles emocionales de los seguidores, construir relaciones de confianza con estos mismos y dirigir y facultar a los seguidores para que satisfagan la visión. Es posible que una crisis reduzca la cantidad de tiempo mientras que las situaciones relativamente estables alargan el periodo necesario para que surja un liderazgo transformacional.

1.6

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER Tabla 1- Diferencias entre un Jefe y Lider DIFERENCIAS JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cómo se hacen las cosas. Le dice a uno: ¡Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

LIDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio Inspira confianza. Enseña cómo hacer las cosas. Le dice a uno: ¡Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes Da el ejemplo

FUENTE : Propia 1.7

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 

Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.



Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.



Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.



Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

 1.8

Unificar habilidades de los miembros del grupo. Tres Teorías de Liderazgo

En el libro From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Bernard Bass expone tres maneras básicas que convierten a las personas en líderes.

 Teoría del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a las personas de una manera natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es común. También se le conoce como la teoría del “líder que nace o líder natural.” Hemos conocido algunas personas así, como el entrenador de la escuela secundaria, el líder del grupo explorador, el profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural para dirigir a otras.  Teoría de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento importante puede generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.  Teoría del Liderazgo Transformador: las personas pueden decidir convertirse en líderes aprendiendo destrezas de liderazgo. Ésta es la teoría más aceptada hoy y es la premisa en la que se basa este manual. Cuando las personas le están decidiendo que lo respetan como líder, no están pensando en sus atributos. Están observando sus acciones para saber quién es usted realmente, si es respetable, si se debe confiar en usted o si usted puede hacer un mal uso de autoridad por interés personal. Los buenos líderes tienen una personalidad honorable, son flexibles en su estilo personal y de liderazgo, y han puesto la misión de la organización por encima de su propio interés y reconocimiento personal. Los líderes respetados se concentran en lo que son, lo que saben y lo que hacen. ¿Qué motiva a una persona a seguir a un líder? Los empleados quieren ser guiados por personas que respetan, por personas que les ofrecen respeto y por personas que tienen un sentido de dirección o visión que puede ser claramente articulado. 1.9

ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos líderes saben el concepto de “ser, hacer, conocer,” inherente en estos once principios: 

Conózcase a sí mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidad de liderazgo leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.



Sea técnicamente capaz. Como líder, debe conocer su trabajo y tener un conocimiento sólido del trabajo de sus empleados.



Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras de conducir a su organización hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayan mal, no culpe a los demás. Analice la situación, tome la acción correcta y avance hacia el próximo reto.



Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para la resolución de problemas, toma de decisiones y planificación.



Mantenga informada a las personas. Sepa cómo comunicarse con los empleados, directivos y otras personas claves dentro de la organización.



Desarrolle un sentido de responsabilidad en los demás. Promueva buenos atributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar a cabo sus responsabilidades profesionales.



Asegúrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan.La comunicación es clave para esta responsabilidad.



Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos líderes llaman “equipo” a su departamento, sección, etc., se trata en realidad de un grupo de personas que hacen su trabajo. Los buenos líderes forman equipos sólidos.



Use toda la capacidad de su organización. Al desarrollar un espíritu de equipo, podrá hacer que su organización, departamento, sección, etc. utilice toda su capacidad.



Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no sólo debe escuchar lo que usted espera que hagan, sino también ver que usted lo hace.



Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de interesarse sinceramente en sus trabajadores.

CAPITULO II TIPOS DE LIDERAZGO 2.1 LIDERAZGO PERSONAL “El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy yo y que debo hacer” (Lowney, 2004, pág. 21). Como numerosos investigadores del comportamiento organizacional suponen, el liderazgo no es un oficio ni una función que uno desempeña en el trabajo y luego deja de lado cuando regresa a su casa (Lowney, 2004). “El liderazgo eficaz comienza desde adentro, y el tipo adecuado de liderazgo es el servicio” (Blanchard, 2007, pág. 328). Aunado a estas afirmaciones, el liderazgo es un proceso continuo y de auto-aprendizaje, no es el simple cumplimiento de pasos o reglas; el liderazgo personal es una actividad permanente. Stephen Covey, en su libro “Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva” (1997), supone una superación de vicios y apegos de la persona misma, antes de estar facultada y capacitada para relacionarse correctamente con los demás y dar los resultados esperados, le llama pasar de la Dependencia a la Independencia, es decir, ser líder de uno mismo antes que de los demás, esto es el liderazgo personal. Para Lowney (2004), cuatro son los pilares sobre los que descansa el liderazgo personal: entender las fortalezas y debilidades de uno mismo, innovación y adaptación, actitud positiva y aspiraciones heroicas. Para efectos de este trabajo de investigación, respecto del tema del Liderazgo Personal se abordarán tres rasgos característicos, los cuales se comentan a continuación, así como también los diferentes autores que han abordado estas habilidades como materia de estudio:



Auto-aprendizaje (Conocimiento y Dominio de sí mismo). Donald Clifton (2006), aborda este término desde la óptica de los talentos. Senge aborda el tema desde su propuesta de ciclo de aprendizaje profundo (1995).

 Plan de Vida y Carrera (Visión). Covey (1997) estudia esta habilidad desde su propuesta de primer hábito: “Comenzar con un fin en mente”. 

Administración del Tiempo (Orden). Esta habilidad ha sido materia de estudio en particular de Stephen Covey (1997), desde su propuesta del tercer hábito: “Primero lo primero 2.1.1 Auto-aprendizaje Entendemos el auto-aprendizaje como el conocimiento y dominio de sí mismo. Las personas que no se conocen a sí mismas no pueden dominar sus reacciones, ni explotar sus talentos y habilidades y por ende nunca podrán trabajar en equipo; Covey (1997) le llama “El paradigma de la dependencia”; las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren, se puede ser física, intelectual o emocionalmente dependiente. Los líderes prosperan al entender quiénes son y qué valoran al observar malsanos puntos de debilidad que los descarrilan y al cultivar el hábito de continua reflexión y aprendizaje (Lowney, 2004). El conocimiento de uno mismo tiene que ver con saber y detectar nuestras debilidades, pero también con conocer nuestros talentos, nuestras fortalezas. Los talentos no sólo nos permiten hacer las cosas bien una vez, sino hacerlas bien muchas veces, son como patrones naturalmente recurrentes, son automáticos, son como respirar (Clifton & González Molina, 2006). El reto está en utilizar herramientas para detectar y conocer nuestros talentos y convertirlos en fortalezas, Donald Clifton, en su libro Strengths Quest (2007), define las fortalezas de acuerdo a la siguiente ecuación:

FORTALEZAS = TALENTO + CONOCIMIENTO + HABILIDADES

A partir de lo anterior el siguiente paso es el aprendizaje profundo y continuo, y éste es permanente. Una persona que se conoce a sí misma y que sabe dedicar tiempo a aprender y siempre a aprender, pone al servicio de la organización todo su potencial. Este ciclo de aprendizaje profundo es la esencia de la organización inteligente: no sólo en el desarrollo de nuevas aptitudes, sino de nuevas perspectivas mentales, tanto individuales como colectivas (Senge, Roberts, Ross, Smith, y Kleiner, 1995). La siguiente ilustración muestra el ciclo del aprendizaje profundo:

Ilustración 1- Ciclo de aprendizaje profundo FUENTE: Senge et al. (1995)

El último rasgo dentro del conocimiento de sí mismo y el auto-aprendizaje que abordaremos en este trabajo es la aptitud emocional también llamada Inteligencia Emocional (Goleman, 2002). Las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente, las aptitudes que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia intelectual, pero también se necesita aptitud emocional para aprovechar a fondo el talento. “Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás, esto es inteligencia emocional” (Goleman, 2002, pág. 17). Estas nuevas normas dan por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación

técnica para desempeñar cualquier trabajo; en cambio, se concentran en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa, la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. 2.1.2 Plan de vida y carrera Lewis Carrol en su famoso libro “Alicia en el país de las maravillas” en el momento en que la protagonista llega a una bifurcación en el camino y no sabe a dónde ir, se aparece un gato que le pregunta - ¿A dónde vas? -, a lo que Alicia responde – No sé – y el gato contesta – Entonces cualquier camino es bueno. La gran conclusión: “Para el que no sabe a dónde va, cualquier camino es bueno…” y esto es importante para el líder ya que éste no podrá poner al servicio de la organización todo su potencial si el puesto mismo en el que se encuentra no lo satisface ni a nivel personal ni a nivel profesional. Covey (1997) lo llama “Comenzar con un fin en mente”, y esto significa comenzar con una clara comprensión de nuestro destino, significa saber dónde se está yendo de modo que se pueda comprender mejor dónde se está y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta. Al respecto Ignacio de Loyola, fundador de la Compañía de Jesús, es conocido, entre otras cosas, por la frase siguiente: “La más grande calamidad del hombre, no es la pobreza, la enfermedad, ni la adversidad, ni las decepciones, ni la muerte; es la desdicha de ignorar para qué vive, sufre y pasa”. Cuando el individuo sabe que tanto su trabajo como las actividades que derivan de él están insertas en un plan diseñado y evaluado constantemente, se reduce considerablemente el nivel de frustración y aumentan los niveles de eficacia y eficiencia: Es uno mismo el que decide sobre los pasos que da, no los demás, ni siquiera la organización misma. Bajo el supuesto que el líder no puede improvisar sus acciones ya que esto genera incertidumbre en sus seguidores o subordinados, contar con un plan de vida y carrera

resulta importante ya que permite a éste dar pasos acertados en el cumplimiento de sus metas personales, la imagen que proyectará será de seguridad y confianza. 2.1.3 Administración del tiempo Este tema está íntimamente relacionado con el orden. Debido a su carisma, los líderes no atienden una sola cosa, la gran mayoría desarrollan la capacidad de sostener varios proyectos y responsabilidades al mismo tiempo: trabajo, familia, deportes, estudios, etc. Cuando escuchamos a personas decir “lo haría si el día tuviera 30 horas”, lo que pasa en realidad es que no saben ordenar su tiempo, y para ello existen muchas herramientas, todas convergen en organizar y ejecutar, según prioridades. Es confrontar el Cronos contra el Kairos (Covey, 1997), es decir, el tiempo secuencial, tal como lo conocemos y que de hecho no podemos cambiar (Cronos), contra el tiempo de calidad (Kairos), es decir, dedicar tiempo a prioridades que uno considera importantes, es el cronos priorizado y utilizado en contexto. Stephen Covey ha dedicado un par de sus libros más comerciales sobre liderazgo para abordar el tema de administración del tiempo, todo se resume en la siguiente tabla: Tabla 2 - . Propuesta de administración del tiempo a partir del cuarto cuadrante URGENCIA

Importante No Importante

IMPORTANCIA

Urgente I

III

No Urgente II

  

Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen

   

Interrupciones, Algunas llamadas Algunos informes Cuestiones inmediatas

IV

FUENTE: Covey (1997)

   

Prevención Construir relaciones Planificación Recreación

   

Trivialidades Ajetreo inútil Vicios Pérdidas de tiempo

La propuesta es administrar el tiempo con la mayor parte de actividades del cuadrante II, es decir, Importantes y No Urgentes. La adicción a lo urgente equivale a una conducta autodestructiva que llena de forma temporal el vacío que producen las necesidades insatisfechas: frustración y activismo. 2.2

LIDERAZGO FORMAL

Una vez iniciado el camino del liderazgo personal, y dominadas las características más importantes descritas en párrafos anteriores; para que el líder ejerza correctamente su liderazgo es necesario que la autoridad inmediata reconozca dicho liderazgo. El liderazgo formal se basa en el poder que emerge de la autoridad conferida. La fuente de su liderazgo puede ser la jerarquía, la capacidad de otorgar recompensas o inclusive castigar acciones; por otro lado, el liderazgo informal se basa en el poder que emerge de la aceptación del líder por parte de la mayoría de los integrantes de un grupo la fuente de su liderazgo puede ser la experiencia, la capacidad o la referencia por su carisma (Páez, 2001). Este último estilo de liderazgo (informal) será abordado a profundidad en la siguiente sección. Con el poder formal otorgado por la organización, el líder con base y sustento del liderazgo personal puede llevar su papel formal mucho más allá de lo estrictamente requerido. Dentro del campo del liderazgo formal, Fayol dividió los deberes del director (líder) en cinco funciones primarias: Planeación, Organización, Dirección, Coordinación y Control (Fayol, 1916, citado por Senge, Roberts, Ross, Smith, y Kleiner, 1995). Una vez otorgado el poder necesario para ejercer el liderazgo de manera formal, el reto del líder consiste en robustecer el equipo de trabajo, marcando el rumbo y la dirección, para esto hay que desarrollar la habilidad de planear estratégicamente. 

Para efectos de este trabajo de investigación, respecto del tema del Liderazgo Formal a continuación se describen cuatro características principales de este tipo de liderazgo, así como también los diferentes autores que han abordado estas habilidades como materia de estudio: Planeación estratégica. Kotler

(2001), ha abordado y estudiado esta habilidad en la mayoría de sus artículos y libros, en especial definiéndola e identificando sus componentes 

Autoridad y dirección. Desde los inicios de los estudios de la administración moderna hasta nuestros días, el control en el ejerciciod e la autoridad ha sido materia de estudio de muchos investigadores, en este trabajo se analizan las propuestas de Courtois (1981), Zabludovsky (1993) y Ahaus (1994).



Toma de decisiones. Esta habilidad se analiza desde la perspectiva del modelo de toma de decisiones propuesto por Marcum (2003).



Satisfacción de todos los stakeholders. Se aborda esta habilidad desde los primeros estudios propuestos por Pitman (1984) y Freeman (1999). 2.2.1 Planeación estratégica Para Kotler (2001, pág. 24) la planeación estratégica es el proceso gerencial de crear y mantener congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la organización y sus cambiantes oportunidades de mercado. Una de las herramientas del líder de mayor efectividad en el logro y cumplimiento de objetivos, es la planeación estratégica, que además de flexible, es también adaptable a los retos cambiantes del mundo de hoy. El término “Planeación Estratégica” puede encontrarse en la literatura asociada también como “proceso estratégico del negocio”, “administración estratégica” o “estrategia corporativa”, todos ellos hacen referencia a lo mismo (Tsiakkiros, 2002). El propósito de la planeación estratégica es modelar el proceso del negocio de manera que se cumplan las expectativas de la alta gerencia. Kotler (2001) identifica los siguientes elementos como prioritarios de toda planeación estratégica:



Misión. Toda Organización existe para algo, su misión suele estar debidamente aclarada cuando se inicia el negocio, una declaración de misión bien pensada proporciona a los empleados un sentido común de propósito, rumbo y oportunidad (Kotler, 2001). “John F. Kennedy dijo: Cuando se defiende un principio se genera una onda de esperanza” (Marcum, 2003, pág. 11).



Visión. Todos los líderes tienen la capacidad de desarrollar la visión del Equipo de Trabajo, aquélla que lleve a los subordinados a nuevos lugares y la habilidad de convertirla en realidad (Méndez-Morse, 1992). El líder debe desarrollar la capacidad de generar una visión compartida, una visión del logro de los objetivos que todo el equipo de trabajo comparte. Muchos líderes de hoy procuran obtener el compromiso y el entusiasmo que

generan

las

visiones

auténticamente

compartidas,

pero

lamentablemente muchas personas aún creen que la “visión” es tarea de los de arriba (Senge et al., 1995). Las organizaciones de alto desempeño no dependen del cultivo de un gran líder carismático, sino de la creación de una organización visionaria que perdure más allá del líder (Blanchard, 2007). 

Objetivos. Los objetivos sirven de guía en el cumplimiento de la misión y con el alcance de la visión. Deben ser medibles, claros y atómicos (tareas únicas).



Estrategias. Constituyen el plan práctico y operativo para alcanzar las metas u objetivos; son los grandes caminos en cuanto mercados, productos,

productividad,

rentabilidad,

administración/organización,

tecnología, específicos por unidad de planeación, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misión. La suma de las estrategias en valor es igual a la misión (Kotler, 2001). “Porque el liderazgo consiste en ir hacia algún lado, si la organización no sabe hacia dónde va, es decir, no cuenta con un plan estratégico, el liderazgo no importa” (Blanchard, 2007, pág. 25).

2.2.2 Autoridad y dirección Tradicionalmente la autoridad consiste en la capacidad del jefe para mandar y tomar decisiones. “Lo propio del jefe es ordenar; es decir, poner el orden y la unidad, fijando el puesto de cada uno y precisándole las directivas que le permitirán cumplir su misional servicio del conjunto” (Courtois, 1981, pág. 93). Uno no se puede sentir a gusto en un clima laboral donde reine la anarquía, donde cada uno hace lo que bien le parece, desorden, ociosidad, capricho, la autoridad del líder es la garantía y el aliento que el equipo necesita para cohesionarse. A diferencia de la autoridad que demanda o exige que se cumplan sus disposiciones con base en el fundamento legítimo y en el orden jerárquico, el líder sólo puede pedir o "esperar" que lo sigan y a su vez esto depende de sus cualidades personales y de la situación misma (Zabludovsky, 1993). Mientras la relación de autoridad es de subordinación jerárquica, la de liderazgo es de sumisión personalizada. Aquéllos que ejercen la autoridad -especialmente en una gran asociación- muchas veces no tienen conciencia de la identidad de sus seguidores, quienes pueden perder de vista quién está en la cúspide. Por ejemplo, un ejército obedece al oficial de más alto rango sin siquiera conocerlo (Bierstedt, 1964, citado por Zabludovsky, 1993). Sin embargo, es necesario para el desempeño integral del líder, contar con la delegación de autoridad desde los altos mandos de la organización. Las consecuencias de una incorrecta definición de autoridad por parte del líder a nivel explícito (con prácticas, discursos, aclaraciones, etc.) o implícito (con signos, políticas implícitas, etc.) pueden ser catastróficas para la organización. Ahaus (1994) identifica seis problemas en la organización como resultado de una incorrecta definición de autoridad por parte del líder: 

Duplicidad de mando. Esto ocurre cuando dos personas se sienten responsables de la misma tarea, generando confusión en los subordinados ya que no saben a quién obedecer.



Confusión de autoridad. Sucede cuando nadie es autorizado para nada y las cosas no suceden hasta que alguien toma el control sobre la tarea.



Proliferación de autoridad. Al no quedar claras las líneas de autoridad, los subordinados buscan otorgar este poder a quien más les parezca adecuado o se adapte de mejor manera a su status quo, todo termina en una lucha de poderes hasta que el más grande gana.



Balance incorrecto entre autoridad y responsabilidad. Un ejemplo es tener una gran responsabilidad sobre una gran tarea y contar con el mínimo de autoridad para realizarla.



Autoridad Temporal. Asignación incorrecta de la autoridad, por ejemplo: autoridad en el turno nocturno cuando en la organización no tiene turno nocturno.



Confusión en el patrón de delegación de autoridad. En qué contexto de la jerarquía se encuentra la delegación de autoridad dada.

2.2.3 Toma de decisiones La habilidad de dirigir puede ser significativamente incrementada con la correcta toma de decisiones en todas las responsabilidades administrativas, esto debido a que la toma de decisiones es el fundamento de la acción (Rausch, 2003). Los fundamentos de la correcta toma de decisiones radican en la teoría de juegos, donde el objetivo es encontrar la mejor decisión y que los actores involucrados se encuentren en su máximo de satisfacción al respecto. Desde 1950, la teoría de toma de decisiones ha encontrado practicidad en diversidad de campos: economía, estadística, psicología, ingeniería y, por supuesto, en la administración y el liderazgo (de Almeida, 1995). En términos simples, la teoría de toma de decisiones provee al líder de un marco de trabajo lógico para la resolución de problemas, donde el principal

objetivo es encontrar la mejor solución que maximice la satisfacción de los involucrados, Smith (1988, citado por de Almeida, 1995) resume los beneficios de la teoría de toma de decisiones de la siguiente manera: 

El mejor cauce que puede tomar la decisión tomada por los responsables o líderes está basada en los objetivos y en el conocimiento del problema.



El líder cuenta con un marco de trabajo en el que las ideas pueden ser criticadas, complementadas con nueva información y modificadas hasta la completa satisfacción de los involucrados.

Las buenas ideas traducidas en decisiones acertadas son el motor de una buena empresa. Las mejores decisiones se toman cuando la gente mira más allá de su entorno inmediato para abarcar la totalidad de la organización y contemplar el posible impacto sobre la misma (Marcum, 2003). Dave Marcum, propone el siguiente modelo para la correcta toma de decisiones:

Ilustración 2-. Modelo de toma de decisiones business think Fuente: Marcum (2003) El contar con un sistema o proceso para la correcta toma de decisiones en las empresas es una habilidad que el líder debe buscar implementar y practicar en

todo momento, asegurando aprovechar el mayor desempeño de sus subordinados pero con la seguridad de que sus intereses personales no están en juego. “Aunque se supone que todos deben formar parte del mismo equipo corporativo y tener los mismos objetivos, cuando usted presenta su caso para la empresa, es probable que las personas tomen las decisiones a favor de sus propios intereses pero no necesariamente para favorecer los mejores intereses de la organización” (Marcum, 2003, pág. 257), de aquí la importancia de contar con un sistema que disminuya la subjetividad y de paso a la mejor decisión para todos. 2.2.4 Satisfacción de stakeholders Los stakeholders son las personas y/o instituciones que afectan o se ven afectadas por las acciones de la organización (Freeman, 1999, citado por Scholl 2001). Comúnmente los principales stakeholders de las empresas son los proveedores, los clientes, los empleados y los accionistas, pero podríamos agregar también el Gobierno, la comunidad, sindicatos, ONG’s, etc. Confrontar y comparar los planes y acciones de la organización con cada uno de los stakeholders permitirá una visión compartida así como procedimientos y sistemas adaptados a las necesidades globales de la organización. Resulta importante desarrollar mecanismos y procesos que tomen en cuenta los stakeholders de la organización ya que como R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” comenta: los stakeholders deben ser considerados como un elemento esencial en la planeación estratégica de negocios (Pitman, 1984, citado por Correa, 2004). Peter Doyle, profesor de administración estratégica de la universidad de Warwick ha desarrollado la idea de que el líder debe satisfacer todos los grupos asociados a la actividad de la organización, para ello, el líder debe

comprender las expectativas de cada grupo asociado o stakeholder, de esta manera podrá conciliar posibles conflictos de intereses entre ellos y así balancear los objetivos corporativos y la estructura organizacional con dichos intereses. Sin embargo, es importante notar que estos stakeholders cuentan con su agenda propia de intereses y pueden o no compartirla con el líder de la organización, para ello el líder requiere desarrollar cierta tolerancia en sus planes y estrategias y así disminuir la frustración que dejaría intentar la completa satisfacción de éstos (Kippenberger, 1996). La siguiente ilustración es la propuesta de Kippenberger (1996) sobre los temas que atañen a la satisfacción de los diferentes stakholders de una organización

Ilustración 3. Stakeholders y sus expectativas FUENTE : Kippenberger (1996) 2.3

LIDERAZGO INTERPERSONAL

Con el liderazgo personal y el formal como sustento, el líder está facultado para llevar más allá su práctica de administración y dirección, el siguiente nivel de liderazgo es

el Liderazgo Interpersonal, también conocido como liderazgo social, aquél que nos faculta para el trabajo en equipo, nos faculta para relacionarnos con los demás en la búsqueda de los resultados. El ingrediente más importante de toda relación no es lo que decimos o hacemos, sino lo que somos; las técnicas y aptitudes que realmente representan una diferencia en la interacción humana son las que fluyen casi de manera natural de un carácter verdaderamente independiente (Covey, 1997). Se abordarán en relación al tema del Liderazgo Interpersonal, principalmente dos características: 

Trabajo en Equipo. Habilidad abordada desde la óptica de Senge (1995), Covey (1997) y Balnchard (2007)



Empowerment o Facultamiento. El principal promotor de esta habilidad ha sido Blanchard, acuñando el término desde sus primeros ensayos en 1996 hasta sus últimas publicaciones en 2007. 2.3.1 Trabajo en equipo Definimos un equipo como dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables de los resultados. En los últimos quince años, a medida que las empresas se interesaban en el trabajo en equipo de alta calidad, muchas organizaciones introdujeron cambios significativos en sus niveles directivos. Mientras la prensa y Wall Street se concentran

en

la

personalidad

heroica

del

gerente

general,

estas

organizaciones se apartan del modelo de liderazgo del “prócer” para poner énfasis en los equipos de ejecutivos (Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner, 1995). “Los equipos se han convertido en una importante estrategia para trabajar, vivimos en equipo […] los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez, y cambiar más fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales, tienen

el poder de aumentar la productividad y la moral o destruirlas” (Blanchard, 2007, pág. 216). Stephen Covey sugiere los siguientes elementos como punto de partida para la integración de equipos de trabajo: comprender al individuo, prestar atención a los detalles, mantener los acuerdos, aclarar las expectativas y demostrar confianza (Covey, 1997). Los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez, tienen el poder de aumentar la productividad y la moral o destruirlas. Ken Blanchard propone la siguiente tabla de las diez razones principales por las cuales los equipos fracasan y por ende el cumplimiento de las estrategias de las organizaciones: Tabla 3 Diez razones principales por las cuales fracasan los equipos          

Falta de un estatuto suficiente que defina el propósito del equipo y la forma como trabajará en conjunto para lograr dicho propósito. Incapacidad de decidir lo que constituye el trabajo por el cual sus miembros son interdependientes y mutuamente responsables. Falta de responsabilidad mutua. Falta de recursos para llevar a cabo el trabajo, incluido el tiempo. Falta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo compartido. Falta de normas que fomenten la creatividad y la excelencia. Falta de planeación. Falta de apoyo administrativo. Incapacidad de hacer frente a los conflictos. Falta de capacitación a todos los niveles en habilidades de trabajo en equipo.

FUENTE :Blanchard (2007) Como puede apreciarse en la tabla anterior, el trabajo en equipo, pone a prueba diferentes elementos ya mencionados anteriormente sobre liderazgo: planeación, toma de decisiones y manejo de conflictos, liderazgo eficaz y liderazgo efectivo. Por ello vale la pena destacar que el trabajo en equipo sí presenta una fuente importante de crecimiento para las organizaciones y los líderes deben convertirse en catalizadores para su buen funcionamiento ya que como afirma Blanchard (2007, pág. 220): “Los equipos representan una

importante inversión de tiempo, dinero y recursos, el costo de permitirles decaer o producir menos de lo que pueden es pasmoso”. Un elemento sumamente importante dentro del ámbito del trabajo en equipo es la comunicación; Daniel Goleman (2002) explica que las personas dotadas de esta aptitud desarrollan las siguientes características: 

Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje.



Enfrentan directamente los asuntos difíciles.



Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado.



Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas

“La búsqueda de un equipo estupendo representa el moderno grial en la empresa. En el mundo de hoy hay abundante tecnología, abundantes empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los grandes equipos” (Goleman, 2002, pág. 246). Es responsabilidad del líder encontrar la manera de integrar “esos grandes” equipos de trabajo que logren las metas establecidas. 2.3.2 Empowerment (Facultamiento): Nunca jamás se tendrá un equipo de alto desempeño si no se comparten el liderazgo y el control (Blanchard, 2007). Empleados facultados benefician a la organización y se benefician a sí mismos. Tienen un mayor sentido de propósito en su empleo y en su vida, y su participación se traduce directamente en mejora continua de sistemas y procesos en el lugar de trabajo: facultar no quiere decir darle poder a la gente,

la gente ya tiene suficiente poder, facultar es liberar ese poder (Blanchard, 1996). Cuando existe verdaderamente una cultura de empowerment, el rol del líder cambia, en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados se dedica a coordinar esfuerzos, trabajar con los clientes, entrenar al personal y a la planeación estratégica (Blanchard, 1996). De acuerdo al autor anterior, la implantación de un programa de empowerment debe cumplir los siguientes requisitos: 

Compartir información con todos. De esta manera los integrantes del equipo ejercen el dominio y el control de la tarea asignada, saben y conocen los riesgos y las recompensas.



Crear autonomía mediante fronteras. Es dar libertad, pero dentro de ciertos límites, es libertad y no libertinaje.



Reemplazar la vieja jerarquía con equipos autodirigidos. Con toda la información necesaria para el cumplimiento de la meta y con los límites de acción debidamente establecidos, la vieja jerarquía, donde el jefe hace y dirige todo, es reemplazada por equipos de alto desempeño y autodirigidos, el papel del jefe (líder) es entonces de coaching y motivador.

¿Funciona el facultamiento en el mundo real?, seguro que sí. Varios investigadores han encontrado que cuando a las personas se les faculta, sus organizaciones en general se benefician. Por ejemplo, Edward Lawler halló que cuando se da a las personas mayor control y responsabilidad sus compañías logran un mayor desempeño en las ventas que las compañías que no hacen partícipes a sus colaboradores (Blanchard, 2007). 2.4

LIDERAZGO COMPETITIVO CON VALOR (LCV)

El término Liderazgo Competitivo con Valor (LCV) no es un término que aparezca en la literatura, de hecho es la propuesta misma de este trabajo. Es el culmen del trabajo en los anteriores niveles de liderazgo, es la conclusión, es la aspiración, es el resultado. Resulta conveniente describir las definiciones operativas tanto de competitividad como de valor, mismas que guían la investigación de este proyecto. Competitividad de acuerdo a al Instituto Mexicano de Competitividad (IMCO), es la capacidad de atraer y retener inversiones, sin embargo, para los efectos de este trabajo, el Diccionario de la Real Academia Española define competitividad como “la capacidad de competir”, de igual manera define el término competir como: “Dicho de dos o más personas: Contender entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma cosa”; de tal manera que podemos construir la definición de competitividad como la capacidad de aspirar con empeño a ser mejor que los demás. De manera similar la definición operativa de valor a la que hace referencia este trabajo es la proporcionada por el Diccionario de la Real Academia Española en su vigésima segunda edición: “Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite”. El LCV, es competitivo, primero porque busca en todo momento la superación, la creatividad y el aprendizaje de las competencias necesarias para lograr los objetivos. Es competitivo, también, porque sus acciones en lo pequeño, repercuten en lo grande, es decir, lo que hace o deja de hacer, y cómo lo hace, repercute desde la empresa misma al ámbito regional o global. La Globalización ha traído beneficio y desarrollo para empresas y consumidores. Sin embargo, el beneficio no ha sido completo, porque sólo un pequeño porcentaje de las empresas de los países en desarrollo ha alcanzado los niveles de competitividad necesarios para participar en el comercio mundial (IMCO, 2006). Con la globalización, que para algunos investigadores es más una regionalización, el concepto de competitividad ha cambiado de significado y trascendencia. En el pasado, las economías estaban cerradas. Con ello, una empresa era competitiva

cuando era mejor con respecto a las demás empresas de su entorno; ésta estaba basada principalmente en temas y procesos internos propios de las mismas. Con las nuevas circunstancias, las barreras arancelarias se eliminan, los mercados se homogenizan y las empresas tienen posibilidades de acceder a otros mercados. Los países ya no son feudos de las empresas nacionales (IMCO, 2005). Las variables que entran en el juego de la competitividad de las empresas, de repente, se multiplican. Con dicho panorama, hoy, la competitividad depende de aspectos que las empresas ya no controlan en forma directa; los responsables de la misma ya no son sólo las empresas sino que, en cada vez mayor medida, es la sociedad en general la culpable o no de su propio destino (IMCO, 2005). De tal manera que la competitividad es fundamental en la vida del líder, al parecer ésta está íntimamente relacionada con el índice de competitividad de la sociedad en que se desarrolla; aún cuando los componentes de dicho índice son de ámbito macroeconómico. En segundo lugar es competitivo con valor porque una vez dominadas las prácticas supuestas en secciones anteriores, cuenta con el tiempo y aprendizaje necesario para realizar actividades que agregan valor a su actividad. Es con valor, además, porque guía sus actividades a través de una serie de principios, paradigmas o fuertes ideas que lo convierten en una persona sólida de convicciones y leal a los principios que ha desarrollado Pero no puede existir lugar para el LCV sin el trabajo constante y perseverante de los anteriores. Mientras que el liderazgo personal está dirigido al interior de la persona, el formal a la relación jefe-subordinado y el interpersonal a la relación con los demás, el LCV es el conjunto de tantas prácticas que agreguen valor al ejercicio del liderazgo y su relación con su entorno social, ambiental, económico, etc.

Para efectos de este trabajo se estudiarán los siguientes elementos dentro del gran compendio del LCV: 

Liderazgo de Servicio. Teniendo como principal impulsor a Greenleaf (1970).



Responsabilidad Social. 2.4.1 Liderazgo de servicio Cuando las personas lideran al más alto nivel, hacen del mundo un mejor lugar porque sus metas se concentran en el bienestar mayor; hacer un mundo mejor exige un tipo especial de líder: el líder de servicio (Blanchard, 2007). Fue Robert Greenleaf quien en 1970 acuñó el término “liderazgo de servicio” y lo definió como una filosofía práctica que supone que las personas escogen primero servir y así liderar como una forma de expandir este servicio a individuos e instituciones (Greenleaf, 1970). Los líderes servidores, sienten que el papel que desempeñan es ayudar a las personas a lograr sus metas. Constantemente tratan de hallar qué necesitan sus colaboradores para triunfar. En lugar de querer que éstos complazcan a sus jefes, los líderes servidores desean marcar la diferencia en la vida de sus colaboradores y, entre tanto, producir un impacto en la organización (Blanchard, 2007) La barrera más persistente que se opone a ser un líder de servicio es un corazón motivado por el egocentrismo (el ego humano, el falso orgullo); situación superada en el nivel del liderazgo personal. Las personas humildes no niegan su poder; sencillamente reconocen qué pasa a través de ellos, no proviene de ellos (Smith, 1998, citado por Blanchard, 2007). 2.4.2 Responsabilidad social

Resulta importante para el líder ubicar la responsabilidad social de la organización con el entorno que la rodea y de esta manera asegurar valor en el ejercicio de su liderazgo con todos los actores involucrados (stakeholders). La responsabilidad social de las organizaciones comienza con la teoría económica, en particular en el modelo neoclásico conformado por una condición: mercado de competencia perfecta (lo que supone información perfecta, elección racional e individual) y tres supuestos: Que no existan rendimientos crecientes, Que no existan externalidades tecnológicas y Que no existan costos de transacción. Sin embargo, en este modelo no hay espacio para la responsabilidad social ya que el único objetivo de las empresas es maximizar ganancias. El objetivo entonces de los economistas ha sido relajar este modelo y confrontarlo con la realidad, encontrando gran cantidad de factores que influyen en la toma de decisiones de las empresas, una de ellas es la Responsabilidad Social. Ramírez (2006) define la responsabilidad social como la operación de un negocio de forma que exceda las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas que la sociedad normalmente espera; algo más que un conjunto de prácticas discretas, gestiones ocasionales o iniciativas motivadas por el marketing. El texto propone las siguientes áreas de la Responsabilidad Social: 1. Promoción de la Salud

6. Estándares Empresariales

2. Derechos Humanos 7. Participación Comunidad

3. Mercado 4. Seguridad Laborales

y Derechos

5. Protección Ambiental

8. Ayuda en Humanos

en

la

Derechos

9. Desarrollo Empresarial y Económico 10. Impulso a la Educación y Liderazgo

Actualmente, el mundo está atravesando por una crisis moral asociada a la erosión de los valores que por mucho tiempo definieron los fines de la sociedad actual. Así, la ética y la responsabilidad social se retoman como brújula que pueda esclarecer y llevarnos a rumbo fijo para valorar y reorientar nuestra situación, a la vez, que nos permitan mirar y revisar el horizonte de nuestros fines y los de la organización (Agüera Ibáñez, 2006).

xlv

CAPITULO III ESTILOS DE LIDERAZGO 3.1

¿Cuáles son los estilos de liderazgo?

Dentro de la definición de liderazgo se pueden encontrar ciertos tipos y sub tipos. Es importante conocer cómo se comporta cada tipo de líder, puesto que no todos actúan de la manera correcta. Identificar a cada uno de ellos podrá ayudarte a saber qué tipo de líder eres y en cual tipo deberías convertirte para el mejor desarrollo de las actividades del grupo de trabajo. Cada una de las categorías fue ampliamente estudiada por expertos en psicología y psicología social, analizando cómo y por qué se adquieren los diferentes métodos de liderazgo, dependiendo del líder, del equipo de trabajo y del entorno. Así que, antes de considerar encasillarse en una categoría hay que tener muy en cuenta todas las características del entorno, incluyendo a los subordinados y a los superiores del líder. No es lo mismo ser un líder en un ambiente hostil a serlo en un ambiente amigable donde se fomente el trabajo en equipo, y en muchos casos esto no es responsabilidad del responsable del grupo. 3.1.1 Liderazgo burocrático El liderazgo burocrático es más ser un jefe que ser un líder. Este tipo se puede encontrar constantemente en ambientes empresariales y políticos. Es la manera más formal de liderar, y como mencionamos anteriormente, se corre el riesgo de que la figura de autoridad sea vista como un enemigo en vez de un aliado que busca beneficiar al equipo de trabajo. En la gran mayoría de estos casos, el líder es elegido para el puesto en la empresa por sus estudios o experiencia en el área a trabajar, y sus habilidades para tratar con el resto de los empleados no son muy tomadas en cuenta. Asombrosamente se podría decir que algunas empresas prefieren tener jefes y no lideres para estar seguros de que la figura de autoridad sea leal al patrono y no a los empleados. El líder burócrata impone su autoridad para designar las actividades a los subordinados, busca que existan normas explicitas y que estás sean cumplidas

xlvi sin excepción. Aunque en muchos casos las responsabilidades sean bien divididas entre los subordinados según las habilidades de cada uno, se crea un ambiente de trabajo tenso donde existe una clara diferencia entre quien manda y quien obedece. Los empleados no tienen derecho a dar su opinión, simplemente deben cumplir las órdenes. Ventajas del liderazgo burocrático 

Excelente cuando el equipo de trabajo es irresponsable o ineficiente



Ideal cuando el equipo de trabajo debe manejar grandes cantidades de dinero o bienes costosos



Resultados garantizados



Desventajas del liderazgo burocrático



Carencia en la comunicación



Ambiente de trabajo tenso



Demasiadas normativas absurdas



Resistencia al cambio

3.1.2 Liderazgo carismático Muchos concuerdan en que se consiguen más cosas por las buenas que por las malas, y en este caso podemos confirmar este dicho. Las diferencias entre este tipo de líder y el anterior son totales. El líder carismático busca que sus subordinados se sientan bien y quieran trabajar al tratarlos muy amablemente, reforzando sus destrezas y creando un ambiente de trabajo amigable donde el líder es un aliado de sus subordinados. Este tipo de líderes suelen ser personas extrovertidas dentro y fuera del ambiente de trabajo. Lo malo de los que se clasifican en esta categoría es que, si el líder se muestra muy blando, se corre

xlvii el riesgo de que los empleados no tomen en serio las instrucciones para hacer el trabajo. Ventajas del liderazgo carismático 

Se crea un ambiente de trabajo amigable



Se reducen los problemas entre el líder y los subordinados



Los empleados se sienten más motivados para trabajar



Los subordinados sienten que son escuchados e importantes



Cada quien recibe el mérito por su trabajo



Desventajas del liderazgo carismático



El líder puede convertirse en insustituible



No se le da la importancia suficiente a destacar los errores

3.1.3 Liderazgo de servicio Existe una diferencia drástica entre esta y las dos categorías anteriores. Mientras el líder burócrata y el carismático buscan el beneficio de un superior, llámese empresa u otro, el líder de servicio está completamente enfocado en buscar el beneficio de los subordinados. De hecho, para este tipo de liderazgo, el líder se coloca así mismo en una posición donde lo importante es servir a los demás. Esta categoría es común de encontrar en ambientes religiosos y grupos sociales de ayuda, aunque también se pueden encontrar como responsables de grupos de trabajo. El objetivo de este tipo de líder es organizar y enseñar al grupo, se convierten en parte esencial del desarrollo del trabajo de todo el equipo, busca inspirar con sus conocimientos a los demás, infunden respeto y amabilidad para con todos.

xlviii Ventajas del liderazgo de servicio 

Enseña sus conocimientos al equipo



Escucha las opiniones de los demás para hacer mejor el trabajo



Trabaja constantemente para servir a los superiores y a los subordinados



Aumentan los resultados positivos



Desventajas del liderazgo de servicio



Puede no ser el mejor líder para un puesto de autoridad importante



Su autoridad suele ser subestimada

3.1.4 Liderazgo transaccional En esta categoría se unen ciertas características de las anteriores. El líder transaccional es un supervisor empresarial que busca el beneficio tanto de la empresa como de los empleados a su mando mediante un método de intercambio. Es decir, este liderazgo tiene como base otorgar recompensas por la eficacia del equipo de trabajo. Cuando a los empleados se les premia con una bonificación en su sueldo por cantidad de ventas o producción, estamos en presencia de un tipo de liderazgo transaccional. Gracias a este estimulo, los trabajadores se sienten motivados para hacer mejor su trabajo, lo que a su vez beneficia totalmente a la empresa. Al mismo tiempo, el líder pone las tareas específicas a realizar y los puntos que cada uno debe reforzar. Ventajas del liderazgo transaccional 

Beneficio para la empresa y el trabajador



Resultados positivos garantizados

xlix 

Cada quien recibe el mérito por su trabajo



Desventajas del liderazgo transaccional



Funciona solo mientras se esté otorgando la recompensa



No fomenta lealtad



El líder no es una figura de vital importancia

3.1.5 Liderazgo Transformacional 

Burns, 1978 .- El liderazgo transformador ocurre cuando una o más personas se comprometen con otras de tal forma que el líder y los seguidores se eleven mutuamente a altos niveles de motivación y moralidad. Sus propósitos se fusionan, se hacen mutuos. Las bases de poder se unen en un apoyo y respaldo mutuo para lograr un propósito común.



Bass, 1985 El liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad. EL liderazgo transformacional busca que los miembros de la organización trasciendan su interés personal a favor de las metas del grupo, alterando y expandiendo su jerarquía de necesidades y deseos: inducir a un esfuerzo adicional, por incrementar claramente la confianza en el subordinado y por elevar el valor de los fines.



Yammarino y Bass, 1990 El liderazgo transformacional enfatiza la importancia de las reacciones emocionales de los subordinados como respuesta a su visión trascendente y subraya los procesos colectivos de motivación tales como identificación social. Lleva a los miembros del equipo a la Autorrealización. Además, estos líderes se caracterizan por

l estimular intelectualmente al personal y por prestar atención a las diferencias individuales entre las personas. 

Rodriguez, 2003 El líder transformador no acepta el estado de las cosas, sino que se esfuerza apasionadamente por cambiarlo, y a este fin, transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores.



Fischman, 2005 El líder transformador busca el cambio constantemente desarrollando en los subordinados la capacidad de trascender a los niveles más altos en cuanto a sus necesidades, logrando así la autorrealización de los mismos. Sus seguidores no actúan por recompensas sino por compromiso y sienten que su trabajo está alineado con sus intereses más profundos. Son estimulados intelectualmente, se les asigna poder y sienten que su líder se preocupa por ellos.



Campoy, 2006 El líder transformador va más allá de las expectativas mediante resultados extraordinarios, haciendo trascender los intereses de los empleados. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no sólo su desempeño. Además, este tipo de liderazgo produce el llamado Efecto Dominó, ya que contagia a la organización.



Hughes, 2007 El liderazgo transformacional sirve para cambiar el statu quo apelando a los valores de los seguidores de un sentido de propósito más elevado.



Palomo, 2008 El término transformacional está relacionado con el liderazgo que implica o conlleva la modificación de la organización, donde líderes se sienten cómodos y relajados. También se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles más altos de satisfacción, es decir, que los colaboradores consigan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser liderados.

li 3.1.6 Liderazgo Empresarial El liderazgo empresarial consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el líder de la empresa es capaz de influir en los demás para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa. Busca desarrollar el máximo potencial en empresa y trabajadores. Por eso, las empresas ya no solo necesitan jefes sino también líderes. Características del liderazgo empresarial 

Buena capacidad de comunicación



Buena capacidad de motivación del equipo



Carisma



Entusiasmo



Capacidad de resolución



Organización y capacidad para gestionar los recursos



Visión de futuro



Capacidad de negociación



Creatividad



Disciplina



Escucha activa



Honestidad



Estrategia

lii 

Capacidad para tomar decisiones



Buena imagen

Aunque según cual sea la empresa darán más importancia a unos valores, capacidades o habilidades que a otros. Hay diferentes tipos de liderazgo y la empresa ha de conocer cuáles son los más adecuados para su negocio. Aunque a muchos no les parezca bien el uso del liderazgo autocrático se utiliza en muchos negocios, pese a que en la actualidad el liderazgo basado en el miedo o superioridad no funciona como tiempo atrás de imaginaba porque aunque se consiguen resultados nunca llegará a obtenerse la máxima productividad y resiente también en los trabajadores. Pueden funcionar mucho mejor los tipos de liderazgo democrático, carismático, cooperativo, situacional o cualquier otro que no solo se base en el miedo. Ahora hay que saber valorar a los empleados y preocuparse por ellos como un activo importante de la empresa. Aunque esto es decisión de cada empresa y lo que pretende conseguir con la clase de liderazgo utilizada. Aunque a muchos no les parezca bien el uso del liderazgo autocrático se utiliza en muchos negocios, pese a que en la actualidad el liderazgo basado en el miedo o superioridad no funciona como tiempo atrás de imaginaba porque aunque se consiguen resultados nunca llegará a obtenerse la máxima productividad y resiente también en los trabajadores. Pueden funcionar mucho mejor los tipos de liderazgo democrático, carismático, cooperativo, situacional o cualquier otro que no solo se base en el miedo. Ahora hay que saber valorar a los empleados y preocuparse por ellos como un activo importante de la empresa. Aunque esto es decisión de cada empresa y lo que pretende conseguir con la clase de liderazgo utilizada. Hay que tener en cuenta que además de todo esto, el liderazgo puede fracasar, y es por ello por lo que hay que analizar y diseñar bien las estrategias empresariales para conseguir que todo vaya en función al bien de la empresa y los objetivos empresariales

liii 3.1.7 Liderazgo Laissez faire este se conoce por ser muy liberal por ello su nombre como liderazgo laissez faire, que es una expresión de origen francés y cuya traducción al español es “dejar hacer” en este modelo el líder suele ser una figura pasiva que permite que las personas a su cargo poseen todo el control de lo que se está haciendo, ya que se les facilita toda la información y herramientas necesarias para la eficaz realización de las labores y donde el líder sólo deberá intervenir si el subordinado solicita su ayuda. 3.1.8 Liderazgo paternalista Este se caracteriza porque el líder adquiere toda la responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus subordinados, esto con el fin de generar mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere, para que esto suceda el líder debe utilizar incentivos con los trabajadores, ofreciéndoles recompensas en caso que el trabajo se realice de forma exitosa, es por eso que se denomina liderazgo paternalista, ya que al igual que un padre en el hogar, éste asume dicho rol en la empresa.

liv

CAPITULO IV PODER SOCIAL 4.1

¿CUÁLES SON LAS BASES DEL PODER SOCIAL?

El término poder ha sido utilizado históricamente como sinónimo de energía, fuerza o capacidad para realizar ciertas acciones, también se le ha usado para indicar el dominio sobre una persona o grupo de personas y la capacidad de influir sobre estas para que realicen voluntariamente una acción o grupo de acciones; el poder puede indicar además la autoridad reconocida sobre un determinado grupo social. Aunque el término poder se ha usado en diversas sociedades, no fue sólo hasta 1531 cuando Nicolás Maquiavelo publica su famoso trabajo titulado El Príncipe, escrito en 1513, en que se trata de definir el poder dentro de la esfera política, para el autor florentino el poder el dominio legítimo de los gobernantes sobre los demás hombres. Foucault dedicó también un espacio importante en sus trabajos a la definición del poder, definiendo al poder como la relación asimétrica que existe entre gobernadores y gobernados, poniendo especial interés en los mecanismos de funcionamiento de las relaciones de poder y sus implicaciones en varias esferas como la política, la económica y la social. Los psicólogos sociales John French y Bertram Raven desarrollaron en 1959 una investigación sobre el poder social, en la que explican las relaciones de poder existentes en la sociedad, basándose en la premisa de la existencia de al menos dos actores o agentes en esta relación, quien ejerce el poder, Agente A y el actor pasivo quien recibe esta influencia social, Agente B. French y Raven definieron cinco fuentes de poder social que actúan de manera diferentes y tienen distintos resultados sobre quien es influenciado por ellas; estas fuentes son: el Poder de recompensa, el Poder de coacción, el Poder legítimo, el Poder de referencia y el Poder experto.

lv 4.1.1 Poder de recompensa El poder por recompensa es una de las categorías estudiadas por French y Raven, que ha tenido gran influencia en las organizaciones empresariales, ya que se asocia a la capacidad que tiene un líder (agente A) de otorgar recompensas o beneficios a los trabajadores (Agente B) que cumplan satisfactoriamente las tareas que les han sido asignadas. Estas recompensas pueden ser un aumento en la remuneración, un bono extraordinario, un aumento en los días de vacaciones u otro tipo de incentivos como mejoras en el ambiente laboral, horarios de trabajo más flexible, regalos o incluso fiestas o paseos donde se incluye la familia del trabajador. En el ámbito educativo el poder por recompensa también es muy utilizado por docentes y directivos sobre todos en las primeras etapas de formación cuando los niños son premiados e incentivados por hacer sus deberes, lo que los motiva y les ayuda a formar hábitos de estudio. 4.1.2 Poder de coacción El poder de coacción o poder coercitivo, como también se le conoce, está basado en la capacidad que tiene un Agente A en imponer castigos a sanciones a un Agente B, si este no cumple de manera adecuada con los trabajos o asignaciones que le han sido establecidos, este tipo de poder puede ser efectivo a corto plazo, pero genera resistencia y comportamiento disfuncional a mediano y largo plazo. En esencia es lo contrario al poder por recompensa, ya que se basa en generar miedo a perder alguna recompensa o a recibir algún tipo de castigo, por lo que las personas bajo este tipo de poder están obligadas a actuar en contra de su voluntad. El poder de coacción está dado por la capacidad que tienen una persona o institución para influenciar la conducta de un determinado grupo de personas

lvi por medio de un castigo, que puede ser una sanción económica, la suspensión de sueldo o salarios, o incluso la separación temporal o total de un determinado cargo. 4.1.3 Poder legítimo El poder legítimo es un tipo de poder determinado por un conjunto de normas o reglas preestablecidas y conocidas, que sin discusión son aceptadas por la posición de un determinado actor frente a la autoridad – Sociedad, organización o familia, en este tipo de poder al Agente B cree que el poder que detenta el Agente A es legítimo, por lo que tiene el derecho a ejercerlo. En el caso de las organizaciones o empresas este poder, también conocido como poder posicional, se deriva de la posición jerárquica que ocupa una determinada persona en dicha organización, lo que le da el poder de asignar funciones y tareas a los trabajadores bajo su supervisión, incluso si su posición está en los primeros niveles de la jerarquía de la organización tendrá influencia directa sobre más personas. En las democracias el poder legítimo surge a partir de las elecciones, ya que quien obtenga el mayor número de votos será el legítimo representante de los electores para ocupar un cargo determinado, por tanto podrá ejercer el poder legítimo que le da ese cargo por el tiempo que dure el mandato para el que ha sido electo. 4.1.4 Poder de referencia El poder de referencia viene dado por las relaciones interpersonales que una determinada persona desarrolla con otros miembros de la organización, su actuación adecuada y apegada a los principios de la organización hace que esta persona se vaya ganado un poder de referencia gracias al respeto de sus colegas y subordinados.

lvii Este poder generalmente surge del carisma, ya que la influencia sobre los otros viene dada por la admiración, respeto y la confianza que sienten esas personas sobre él. Este tipo de poder se forma luego de un periodo en que la persona asume responsabilidades importantes en un área determinada y ha tenido logros importantes y notorios. 4.1.5 Poder experto El poder experto viene dado por el amplio conocimiento o experticia que se tenga sobre un tema o área determinada, las personas que tienen este poder realizan tareas muy especializadas, por tanto, críticas e indispensables para la organización, por la capacidad que poseen para resolver problemas que muy pocas personas están en capacidad de resolver. El poder experto nace de la capacidad de determinadas personas, de un extenso y metódico estudio de determinada área y de la experiencia desarrollada por el trabajo en dicha área, en muchas ocasiones de este poder puede emerger el poder legítimo, ya que los expertos muchas veces son promovidos en las organizaciones a puestos de jerarquía por sus logros en el área.

lviii

CAPITULO V CONCLUSIONES 5.1

CONCLUSIONES

5.2

RECOMENDACIONES

lix

CAPITULO VI BIBLIOGRAFÍA 6.1

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bibliografía ConceptoDefiniciòn. (05 de octubre de 2014). Obtenido de http://conceptodefinicion.de/liderazgo/ liderazgo. (s.f.). Obtenido de https://www.liderazgo.co/

6.2

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS