Lucrare De Licenta

C U P R I N S Capitolul 1 PREZENTAREA GENERALÃ A COMPANIEI …. 1.1. Scurt istoric 1.2. Organizarea si competentele companiei 1.3. Particularităţile activităţii de marketing in cadrul companiei Capitolul 2 INTERNAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII LA NIVELUL COMPANIEI … 2.1. Impactul internaţionalizării pieţelor asupra activităţii companiei 2,2 Nivelul si formele implicării in activitatea internaţionala la nivelul companiei 2.3. Avantajul concurenţial si strategiile internaţionale de marketing la nivelul companiei Capitolul 3 ALTERNATIVE STRATEGICE DE PÃTRUNDERE PE PIAŢA INTERNAŢIONALÃ 3.1. Investiţiile directe externe ntificarea şi selecţia pieţelor internaţionale 3.1.1. Factorii care influenţează selecţia pieţelor internaţionale 3.1.2. Procesul de alegere a pieţelor internaţionale 3.1.2.1. Metode pentru selectarea pieţelor-ţintă 3.1.2.2. Strategii de alegere a pieţelor internaţionale 3.2. Strategii de pătrundere pe pieţele internaţionale 3.2.1. Conţinutul complex al pătrunderii pe pieţele internaţionale 3.2.2. Strategii şi forme de pătrundere pe pieţele internaţionale 3.2.3. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin export 3.2.4. Pătrunderea pe piaţa internaţională cu ajutorul strategiilor bazate pe asociere 3.2.5. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin investiţii directe 3.2.6. Alegerea strategiei de intrare optime 3.3. Performanţa strategiilor de pătrundere la nivelul companiei CONCLUZII BIBLIOGRAFIE

„Întreprinderile bogate nu fac marketing pentru că au bani, ci au bani pentru că fac marketing” Guy Serraf

Capitolul 1 PREZENTAREA GENERALÃ A FIRMEI „RGS COMPANY” 1.1. Scurt istoric RGS Company SRL, este o societate din România, activând în domeniul industriei lemnului şi care produce o gamă largă de produse în special mobilier din lemn masiv, destinate locuinţelor, instituţiilor publice si in special hotelurilor, pensiunilor, cabanelor din zonele turistice montane. Este o societate cu capital privat, înfiinţată în anul 1999. Firma are doi asociaţi: Ghiurca Ion şi Ghiurca Silvia de profesie inginer prelucrarea lemnului. Este situata pe valea Trotuşului, în bazinul forestier „Valea Muntelui”, beneficiind astfel de acces la material de cea mai bună calitate şi are un număr de 50 de angajaţi. De la înfiinţare firma lucrează în proporţie de 90 % mobilier brut, lăcuit, cerat, vopsit, mobilier pictat, mobilier sculptat. În anul 2007 firma a vândut mobilă în Franţa, Olanda şi Germania. Capacitatea de producţie a firmei este de aproximativ 1000 de unităţi/lună, realizând o cifră de afaceri de circa 2 milioane de dolari/an. Condusă de un colectiv tânăr, firma dispune de flexibilitatea de a se adapta pieţei, menţinând raportul calitate - preţ la un nivel optim. De asemenea oferim posibilitatea clienţilor de a realiza modele propuse la comandă în funcţie de dimensiunile şi materialele preferate de fiecare client în parte, fără ca acest lucru să influenţeze în mod semnificativ preţul final al produsului. Este certificată ISO 9001 şi are ca sferă de activitate producerea şi comercializarea de mobilier, amenajări interioare din lemn masiv la comandă. Transportul mobilierului de la fabricile RGS Company SRL către reţeaua de magazine se realizează cu ajutorul mijloacelor de transport proprii. De asemenea, pentru toţi clienţii săi, RGS Company SRL asigură transportul la domiciliu al mobilierului cumpărat cu ajutorul mijloacelor de transport aflate în dotarea fiecărui magazin. Date generale Înscrisă la Oficiul Registrului Comerţului cu nr.: J04/6490/1999 Forma juridică: Societate cu Răspundere Limitată Număr angajaţi: 50-200 Acţionariat majoritar de naţionalitate română Descriere activitate: Producţie şi amenajări cu mobilier

RGS Company - mobilier pictat / mobilier hotel / mobilier şcoală Date contact: Reprezentant: Ghiurca Ion Adresa: str. Pieţei, nr. 12, Ap. 3 Comăneşti, Bacău, România Telefon: +40 234 373611 Fax: +40 256 490284 Web: www.RGSCompany.ro 1.2. Organizarea si competentele companiei Organizarea firmei RGS Company are ca scop îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumita perioada în cadrul firmei şi depinde de manifestarea în strânsa interdependenta a tuturor funcţiunilor sale, bineînţeles cu intensitatea diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite. Funcţiile din cadrul firmei sunt următoarele: Funcţia de cercetare-dezvoltare: este reprezentata de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi investiţiile directe externe şi transformării investiţiile directe externe în noutăţi utile dezvoltării in viitor a acesteia. Importanta acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei si tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat ca ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societarii. De aceea este necesar ca in unităţile economice sa se treacă de la situaţia în care schimbările se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fără a fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort continuu de cercetare si proiectare sa se prevadă şi să se pregătească introducerea schimbărilor cu toata rezistenta care se manifesta uneori la introducerea noului. Un obiectiv important al întreprinderii, dar specific in primul rând acestei funcţii este economisirea resurselor de munca, materiale, financiare si de energie. Funcţia de producţie: reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare si deservire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii. Transformarea obiectelor muncii in produse, servicii, lucrări, constituie raţiunea funcţionarii întreprinderii; de aceea exista tendinţa investiţiile directe externe ntificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baza al întreprinderii. In realitate suprapunerea este doar aparenta întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unităţii. De aceea se impune o cunoaştere şi o analiza a tuturor funcţiunilor în strânsa interdependenta. Având in vedere importanta obiectivelor din punctul de vedere al ponderii si naturii proceselor de munca, funcţiunea de producţie la firma RGS Company cuprinde, următoarele activităţi:

a) exploatarea materialului lemnos brut, prin fabricarea de mobilier din lemn, b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor si subansamblurilor pe întregul flux de fabricaţie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor frecventei si mijloacelor prevăzute în documentaţia tehnica; c) întreţinerea si repararea utilajelor in vederea menţinerii acestora in stare de funcţionare, preîntâmpinării şi evitării pe cat posibil a efectelor uzurii fizice si morale a acestora; d) producţia auxiliara prin care se asigura condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de baza din cadrul firmei. Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezintă o condiţie necesara realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficienta, astfel ca in mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de perspectiva. Funcţia comerciala: cuprinde activităţile menite a concura la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor firmei cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor si lucrărilor care fac obiectul de baza al unităţii. Aceasta funcţie cuprinde trei activităţi principale: a) aprovizionarea tehnico-materiala, menita sa asigure in mod complet, complex si la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte şi in bune condiţii a procesului de producţie; b) desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum si încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producţie in sfera circulaţiei; c) marketingul, având drept scop crearea si descoperirea necesitaţilor consumatorilor in vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor necesitaţi. In condiţiile unei pieţe în continua schimbare creste rolul funcţiunii comerciale, în sensul cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu în vederea organizării activităţii viitoare. Funcţia financiar-contabilă: reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unitarii, precum si înregistrarea şi evinvestiţiile directe externe nţa în expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul unităţii. In general rolul funcţiei financiar-contabile este static, pasiv, daca avem in vedere, mai ales, evinvestiţiile directe externe nta rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol in introducerea noului si chiar in manifestarea celorlalte funcţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei sa devina activ este necesar sa se adopte masuri înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea operativa a rezultatelor economice ale unor activităţi. Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii,

alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu. Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor. Produsele noastre sunt prelucrate cu mare grijă: sunt de o calitate foarte mare, combinând iscusinţa şi ergonomicul pentru clienţii care înţeleg calitatea; este rezultatul folosirii unei tehnologii de înaltă performanţă şi e gata să cheltuiască bani pe ce e mai bun. Noi nu folosim produse laminate sau mână de lucru ieftină. Strategia noastră de marketing e bazată în principal pe furnizarea de informaţii reale pentru clienţii noştii potenţiali. Nu putem să ne permitem să vindem produsele noastre scumpe clienţilor modeşti deoarece ei nu au un buget necesar. Ceea ce facem noi este să-i informăm pe cei care deţin un buget necesar, care ştiu despre existenţa acestui produs şi ştiu unde să-l găsească. Cheile succesului firmei RGS Company, sunt segmentarea efectivă a pieţei şi strategiile de implementare. Catalogul nostru de marketing se va transforma într-o producţie interioară pentru mai multe produse specifice. Încredinţarea necompromiţătoare a calităţii produsului: lemn de calitate, pricepere calitativă, creare de calitate, şi un produs finit de calitate. Succesul funcţiei de marketing: trebuie să găsim clientul conştient de calitate pe canalele potrivite, şi să fim siguri ca clientul sa ne găsească pe noi. Marketingul trebuie să exprime sensul calităţii în fiecare imagine, în fiecare promoţie şi în fiecare publicaţie. Nu ne putem permite să apărem în cataloage de o calitate inferioară deoarece acesta exprimă o calitate mai slaba decât cea existentă. De asemenea avem nevoie de un mecanism care să arate existenţa noastră folosind cataloage de înaltă calitate şi distribuitori specializaţi. Strategia de marketing din trecut ne face să admitem că trebuie să mergem în canale speciale pentru a ne adresa ţintei nevoilor clienţilor. Legătura cu nişte cataloage de o calitate finită cum ar fi Sharpner Image pentru că cataloagele lor se potriveşte perfect tipului nostru de client. Noi poziţionăm produsele noastre ca de calitate superioară, preţ crescut dar care asigură oricărui mix de canal. Prin includerea produselor noastre în aceste cataloage, noi am putut să ţintim cu succes nişa specifică punctelor noastre de marketing. Aceasta a stipulat fundaţia pentru o mişcare într-un catalog intern de producţie. Cu o diplomă înaltă de informaţie în control intern, acest catalog va ţinti către accesaşi audienţă, dar va introduce o informaţie extinsă despre calitate, exemple, mărturisiri, şi informaţie tăiată din experienţa trecută din vânzări. Piaţa noastră ţintă e persoana care vrea sa aibă mobilă rafinată, aflată în ultima tendinţă, combinată cu moda veche a lemnului de esenţă pură şi o fină prelucrare a lemnului. Acesta persoană poate fi în corporaţii înalte, mici sau în afaceri medii, ori acasă.

1.3. Particularităţile activităţii de marketing în cadrul companiei RGS Company are un departament special de creaţie-marketing, care face cercetări de piaţă, participă la târguri, studiază reviste de specialitate, face sondaje, astfel încât promovarea produselor companiei să fie eficientă. Pentru anul 2008 compania va investi în publicitate peste 30.000 de euro. O mare parte din produsele de mobilier realizate în România sunt destinate exportului. În cazul acestora, o modalitate de promovare foarte uzitată este Internetul. Mobila fabricată în România este foarte căutată în afara graniţelor ţării, iar o pagină web bine realizată (preferabil şi în una/două limbi de circulaţie internaţională) poate atrage numeroşi clienţi externi, dar şi locali. O altă modalitate de promovare accesibilă este presa scrisă, în special cea locală, mai ales la început, când piaţa vizată este de cele mai multe ori una restrânsă. RGS Company diferenţiază personalul utilizator de computere care, are în grijă design-ul, calitatea lucrului în mediul înconjurător, combinaţia unei înalte calităţi a mobilei şi integrarea unei tehnologii avansate, la un preţ relativ ridicat. Noi promovăm o calitate a mediului de lucru, acesta incluzând integrarea componentelor tehnologice. Calitatea fabricării, a materialelor şi a ergonomicii găsite în produsele noastre servesc la îmbunătăţirea înfăţişării atmosferei încăperilor. Noi înţelegem că piaţa noastră ţintă are nevoie de mai mult decât o mobilă banală. Aceasta are nevoie de detalii despre proprietar cum ar fi: înălţimea monitorului, lungimea cablului şi altele, acestea fiind necesare pentru obţinerea unui mobilier comod. Clienţii noştii vor să aibă toate acestea şi în plus mobilier fin. Pentru aceasta este nevoie de lemn de calitate în toate privinţele. Noi nu vindem doar mobilier de birou, ci şi design, iscusinţă, materiale fine şi o calitate totală a mediului biroului. Mobilierul produs de RGS Company se îndreaptă spre un marketing intern de control prin stabilirea unor programe cum ar fi publicarea cataloagelor interior-casă şi departamentul distribuţiei, vehicule detaliate pentru servicii clienţi care ne va permite nouă să urmărim succesul marketingului şi vânzărilor noastre, şi o mai mare integrare cu comercianţii noştri stabiliţi ale cataloagelor, cum ar fi GraffoPrint. Ţinta pieţelor noastre reprezintă prilejuri mari pentru creşterea de companie , pe măsură ce nişa noastră nu este deloc saturată în momentul acesta. Noi vom domina piaţa de mobilier pictat accentuând prin calitatea îndemânării, materiale planurilor de forme, noastre ţinând pasul cu avansarea tehnologice calculând ambianţa şi sporind studiul de piaţă, serviciul de clienţi pentru a satisface în mod constant nevoile de pieţelor noastre. Firma RGS Company ajută să creeze într-un mod plăcut, ambianţe inspirate, cu mobilă bine-proiectată care încorporează tehnologia nouă în modelul de locuinţă in stil clasic, în care oamenii pot să locuiască fericiţi. Noi suntem sensibili în privinţa lemnului bun şi mobilei bune, de asemenea şi în privinţa pentru puterea personală. Noi întotdeauna furnizăm valoarea cea mai bună posibilă clienţilor noştri cărora le pasă de ambianţele de birou de calitate, dorim ca fiecare leu cheltuit cu noi să fie unul bine cheltuit. Noi de asemenea înfiinţăm şi creştem sănătos, respectuos, creativ şi distractiv mediul de birou sau de lucru, în care angajaţii noştri sunt compensaţi şi încurajaţi să respecte clientul şi calitatea produsului pe care îl facem. Noi căutăm cinstit un profit responsabil, destul pentru a păstra compania noastră financiar sănătoasă pe un termen lung şi pentru a compensa proprietarii şi investitorii pentru banii şi riscul lor.

Strategia noastră de marketing asumă că noi trebuie să intrăm în canale naturale de specialitate pentru a ne adresa nevoilor ţintă ale clientului nostru. Legătura cu calitatea înaltă şi de top a cataloagelor GraffoPrint este perfectă pentru că în aceste cataloage se omologhează şi gusturile clienţilor noştri. Noi ne poziţionăm ca şi înaltă calitate, oferind statut şi prestigiu nivelelor noastre de achiziţie. Prezenţa noastră pe World Winvestiţiile directe externe Web va spori disponibilitatea produselor noastre la segmentele pieţei specifice pe care noi o dorim ca ţintă. Deoarece oferă concentrare produselor firmei şi integrare pe tehnologiile PC, prezenţa pe web este naturală şi obiectivă în atingerea clienţilor corespunzători şi potenţiali. În cele din urmă mişcarea noastră prin publicarea unui catalog intern va furniza managerilor de marketing de la firma RGS Company un control intern asupra conţinutului pieţei noastre directe. Cu experienţa câştigată prin includerea noastră în cataloagele comercianţilor, şi cu ajutorul experienţei managerilor în publicaţie, cataloagele noastre interne cu siguranţă vor dovedi generarea unor vânzări enorme pentru mobila noastră. Procesul de luare a deciziilor în activitatea de publicitate este împărţit în cinci etape: stabilirea obiectivelor, luarea deciziei referitoare la buget, luarea deciziei privitoare la mesaj, luarea deciziei la mijloacele de publicitate şi evaluarea eficientei activităţii de publicitate. Bugetul de publicitate este elaborat fie în funcţie de cheltuielile pe care firma şi le poate permite, fie pe baza unui procentaj de vânzări, fie în funcţie de cheltuielile pe care le face concurenta, fie în funcţie de obiectivele pe care firma îşi propune sa le realizeze. Sunt disponibile mai multe modele perfecţionate ce pot fi folosite la luarea deciziilor. Luarea deciziilor privitoare la mesaj comporta generarea mesajelor, evaluarea lor si alegerea unora dintre ele si executarea lor efectiva. Luarea deciziei privitoare la mijloacele de publicitate presupune definirea precisa a obiectivelor legate de sfera de cuprindere, de frecventa de repetare si impact; alegerea principalelor mijloace de reclama; selectarea instrumentelor specifice şi realizarea programării publicitarii. Şi, in sfârşit, evaluarea unei campanii de publicitate presupune evaluarea efectului de comunicare, al reclamei, precum si evaluarea efectului publicitarii asupra vânzărilor, evaluări care sunt făcute înainte, în timpul si după desfăşurarea campaniilor publicitare. Sarcina compartimentului de publicitate este de a elabora bugetul total necesar, de a ajuta la crearea unei strategii de publicitate, precum si campaniile de publicitate, de a se ocupa de publicitatea prin posta, de afişajul la punctele de desfacere si celelalte forme de publicitate. La o scară largă, cercetările pieţei demonstrează că piaţa de top care încercăm să o atragem creşte şi se schimbă permanent în favoarea noastră. În general există un trend spre răsturnarea executivă în companiile mari de astăzi. Astfel, reorganizarea corporaţiilor, a determinat creşterea companiilor mici, creşterea şi dezvoltarea sectorului de administraţie centrală care propune o piaţă tânără executivă, poziţionând bine micii întreprinzători şi administraţia centrală. Cercetările indică că generaţia actuală de directori executivi implementează tehnologia la un nivel mai înalt decât cum arată trendurile trecute. Datorită acestui lucru, cu această grabă pentru o nouă generaţie de directori executivi, aprecierea calităţii meşteşugului şi a materialelor în mobila de birou care se prevede pentru un mediu de

birou eficient, în combinaţie cu utilizarea tehnologiilor emergente pentru eficienţă mai bună. Acest lucru dovedeşte foarte clar că va creşte popularitatea liniei de produse Firma RGS Company a depus un mare efort descoperind în final canalul expedierii directe, care ne dă nouă un impuls spre un nou volum potenţial de canale directe. Noi suntem în stare să dezvoltăm alt canal adiţional spre distribuitorii de echipamente de birou, care vând direct corporaţiilor. Motivaţia acestui proiect este să ţintim piaţa finală, să putem ocupa cu succes o nişă de siguranţă, ceea ce alte reţele de distribuţie nu dispun. Cu implementarea noii pieţe conturate, în acest plan noi vom poziţiona linia de producţie la o calitate superioară, o alternativă elegantă, găsită în stocul magazinelor de mobilier de birou. Abilitatea noastră este să integrăm tehnologiile apărute în designul nostru, de a furniza piese complementare pentru seturi complete şi să creăm un design ergonomic de birou care va fi înzestrat cu rezistenţă şi să creăm o reputaţie pentru o calitate fără egal. Strategia noastră de marketing asumă că noi trebuie să intrăm în canale naturale de specialitate pentru a ne adresa nevoilor ţintă ale clientului nostru. Scopul de bază al firmei RGS Company este obţinerea de profit prin satisfacerea nevoilor unui număr mare de consumatori la scară largă. Noi ne poziţionăm ca şi înaltă calitate , oferind statut şi prestigiu nivelelor noastre de achiziţie. Unicitatea este reprezentată de diversitatea ofertei de produse, prezentarea acestora şi modalitatea lor de desfacere. În piaţa noastră particulară, noi căutăm cumpărătorul care este dispus să aprecieze cele două atribute ale noastre: calitatea îndemânării noastre în privinţa mobilei şi perfecţiunea de proiect care este completată de puterea de înţelegere pentru tehnologie şi ergonomie cu care este construită mobila. Astfel, RGS Company necesită promovarea imaginii pentru a se obţine efecte aşteptate pe termen lung şi pe termen scurt. RGS Company are ca obiective generale:creşterea dimensiunii pieţei totale acţionând asupra cererii globale; expansiunea şi creşterea vânzărilor pe web; protejarea menţinerea cotei de piaţă şi îmbunătăţirea mixului de marketing. Obiectivele specifice sunt multiple: îmbunătăţirea calităţii produselor; îmbunătăţirea reţelei de distribuţie; pentru a creşte vânzările noastre mai mult de trei ori într-o perioadă de cinci semestre într-un an de la 450.000 $ la 1.6 milioane $ în 2008. Pentru a scădea semnificativ costurile de piaţă ca un procent din vânzări : de la 34.5% în acest an la 26% în 2008. Pentru a spori limita de contribuţie de la 40% la 48% în cinci ani şi nu în cele din urmă mişcarea noastră prin publicarea unui catalog intern va furniza managerilor de marketing de la RGS Company un control intern asupra conţinutului pieţei noastre directe. Cu experienţa câştigată prin includerea noastră în cataloagele comercianţilor şi cu ajutorul experienţei managerilor în publicaţie, cataloagele noastre interne cu siguranţă vor dovedi generarea unor vânzări enorme pentru mobila noastră. Activităţile proiectului sunt prezentate în funcţie de mixul de marketing. Activităţile sunt: plasarea celor trei cataloage, adăugarea unui nou distribuitor, cataloage cu proiecte de interior, cataloage cu planuri de interior, pregătirea expoziţiei anuale, extinderea paginilor web. Acest proiect are un cost total de: 25.000$. RGS Company îşi acoperă necesarul de finanţare din autofinanţare, credit bancar şi investiţii.

Produsele fabricii de mobilă RGS Company oferă o concentrare asupra nivelului executiv de clienţi care au o apreciere pentru calitatea măiestriei şi a materialelor, şi doreşte să integreze tehnologii în ambientul biroului. Segmentele noastre de piaţă cuprinse în contextul mobilierului de birou includ: administratorul firmei, deţinătorii de afaceri, cât şi birourile de acasă. Noi vom ţine aceste pieţe printr-o varietate de publicitate incluzând internet-ul, cataloage de distribuţie şi publicitare “prin viu grai”. Pentru că RGS Company oferă produse la un nivel ridicat de preţ, noi nu avem nevoie de piaţă cu putere mica de cumpărare. Mai de grabă strategia noastră este să facem informaţiile despre produs, cu dragă inimă, valabile pentru cei care caută mobilă de birou de calitate cu un anumit necesar tehnologic. De aceea, vom publica cataloage interne de produse în programele existente de marketing. În plus, deoarece produsele noastre includ folosirea unor tehnologii de calculatoare, dezbaterea website - urilor va sporii profilul companiei noastre prin promovarea liniei de produse, prin suportul media cel mai aproape de clienţi. Pieţe ţintă: Segmentul definiţiei noastre este strategia. Noi nu intenţionăm să satisfacem pe toţi utilizatorii de mobilă care sunt destinaţi să folosească mobilier, ci doar pe aceia care au cererile cele mai impunătoare. Noi suntem foarte hotărâţi în schimb să ne adresăm nevoilor celor mai înalte ale cumpărătorului, care e dispus să plătească mai mult pentru calitatea noastră. În piaţa noastră particulară, noi căutăm cumpărătorul care este dispus să aprecieze cele două atribute ale noastre: calitatea îndemânării noastre în privinţa mobilei şi perfecţiunea de proiect care este completată de puterea de înţelegere pentru tehnologie şi ergonomie cu care este construită mobila.  Corporaţiile mari: studiul nostru de piaţă indică aproximativ 2.5 milioane de potenţiali cumpărători care sunt managerii unor corporaţii a peste 100 de angajaţi. Clientul ţintă sunt de obicei la un nivel profesional foarte înalt cum ar fi directori, în majoritatea cazurilor , deoarece preţul se cumpărare este relativ excesiv în comparaţie cu mobierul standard.  Întreprinderi mici: inspectările noastre indică o piaţă puternică între proprietarii de afaceri cu mai puţin de 100 angajaţi. Sunt 11 milioane de astfel de afaceri în această ţară, cei mai mulţi cu proprietate concentrată care-i face potenţiali clienţi.  Birourile personale: Afacerea cu birourile personale s-a răspândit în anii 1990, noi de asemenea având birourile personale pentru angajaţii din birourile firmelor. Aceasta este o piaţă mare, peste 36 de milioane de birourile personale care cresc mai rapid decât celelalte pieţe.  Utilizatori casnici, care sunt dispuşi să investească un pic mai mult, pentru un obiect superior din punct de vedere estetic. Datorită segmentării pieţei, pe care a stabilit-o RGS Company, noi vom avea nevoie de actualizări constante în termenii mărimilor potenţiale, a distribuirilor, şi modelele de cumpărare ale pieţelor executive conştiente de calitate şi care utilizează tehnologia. Noi vom folosi performanţa noastră pentru a stabili o bază de date a clienţilor conţinând aceste informaţii. Acest lucru va permite societăţii să vizeze clienţii într-un mod mai eficient, ca rezultat al experienţei actuale. Mai mult, deoarece serviciul nostru de suport clienţi şi actualizare a informaţiilor referitoare la aceştia reprezintă cheia pentru stabilirea clienţilor ţinuţi în evinvestiţiile directe externe nţă, baza de date a pieţei ne va

permite să divinvestiţiile directe externe m potenţialele modele de cumpărare ale clienţilor în categorii bazate pe nevoile de mobilier. Analiza noastră cu privire la pragul de rentabilitate se bazează pe costuri curente, pe care le folosim pentru a menţine afacerea în funcţiune, nu pe baza unor costuri fixate teoretic, care ar fi relevante doar dacă am închinvestiţiile directe externe . Între statul de plată, chiria, utilităţile şi costurile principale de marketing, noi credem că 30,000$ este o bună estimare a costurilor fixe. Supoziţia noastră privitoare la vânzările de unitate medie şi costurile medii pe unitate depind de stabilirea mediei. Noi nu avem nevoie să calculăm propriu-zis media cu exactitate, aceasta este destul de apropiată pentru a ne ajuta să înţelegem ce ar putea fi un adevărat punct critic. Punctul de vedere esenţial cu privire la interiorul situaţiei aici, este că nivelul vânzărilor noastre pare să meargă în mod confortabil peste punctul critic. Cheltuielile apar ca rezultat al eforturilor de marketing şi al programelor de proiectare de marketing create pentru a folosi avantajul pieţelor în expansiune şi îmbunătăţirea liniei de produse. Ne vom deplasa acum în sfera vânzărilor pe Internet şi a vânzărilor în anul 2007. Costurile iniţiale au fost în strânsă legătură cu utilizarea costurilor implicate după crearea website-urilor. În mod similar, dezvoltarea modelului de catalog intern şi departamentul de publicitate vor atrage asupra lor costuri mari de lansare decât întreţinerea costurilor care vor apărea după prima publicare. Am ales aceste două noi programe de marketing ca domenii unde costurile cresc iniţial însă studiile arată că acestea vor determina creşterea cotei de piaţă în timp. BUGETUL LUNAR DE CHELTUIELI 2005 2006 Cataloage 10,000$ 11,000$ Servicii clienţi 8,000$ 9,000$ Website-uri 4,000$ 4,000$ Altele 3.000$ 3.000$ ----------------------Total vânzări şi costuri de marketing 25,000$ 27,000$

2007 13,000$ 9,000$ 5,000$ 3.000$ -----------30,000$

Costurile firmei noastre de mobilă exprimate de manager sunt direct proporţionale cu programele manageriale potenţiale. Pe măsură ce cota de piaţă a firmei creşte şi capitalul este generat, vom susţine ulterior programele de marketing şi expansiunea programelor actuale, astfel şi creşterea bugetelor noastre de management pentru aceste departamente şi proiecte. Costurile firmei RGS Company exprimate de programele de marketing sunt direct proporţionale cu succesul propus şi istoric al acestor programe. Pe măsură ce cota de piaţă a firmei creşte şi capitalul este generat, vom susţine ulterior programele de marketing şi expansiunea programelor actuale. Costurile firmei mai exprimate de segmentul de piaţă este direct proporţional cu segmentul posibil. Pe măsură ce cota de piaţă a firmei creşte şi capitalul este generat, vom susţine ulterior programele

de marketing şi expansiunea programelor actuale. Creşterea veniturilor din vânzări la firmă, va avea loc ca rezultat al implementării noilor programe de marketing în conformitate cu creşterea pieţei. Costurile generate de noile strategii de marketing vor fi la început mai mari, în etapele de proiectare şi implementare decât în etapele viitoare. De exemplu, s-a demonstrat că, cu ajutorul vânzărilor de pe Internet, firma va avea creşteri de vânzări oriunde de la 3-10%. De aceea, se merită o investiţie iniţială de 30000$ în proiectare şi în personal pentru menţinerea paginilor web. Cheltuielile cu paginile web cresc pe măsură ce importanţa paginii web creşte. Vom folosi capitalul nostru care este în creştere pentru a crea o infrastructură, cumpărând cataloage de publicitate de interior, proiecte suplimentare şi instrumente pentru manufactură. Vânzările firmei vor creşte ca rezultat al creşterii pieţei, cota de piaţă creşte, şi vânzările prin intermediul Internetului. Venitul brut se va menţine constant la aproximativ 75%. Contribuţia marginală va creşte constant ca rezultat al costurilor iniţiale care implică lansarea programelor de marketing cum ar fi catalogul de publicitate de interior şi dezvoltarea paginilor web. În al doilea an costul scade, vor echilibra creşterile care menţin cheltuielile clienţilor, dezvoltarea liniei de produse şi extinderea catalogului. Ghiurca Ion este preşedintele firmei RGS Company . Managerii noştri de finanţe, marketing şi vânzări sunt subordonaţi direct lui Ghiurca Silvia. Ea a fost un manager a magazinelor Romhel, un cumpărător pentru Mobexpert, şi asistent de mărfuri pentru Arabesque şi acum este manager la RGS Company. Ea deţine o diplomă în Literatura de la Universitatea George Bacovia. Radu Rusu, designer, este responsabil de designul produsului şi dezvoltare, asamblare şi manufactură. Managerul de atelier este subordonat direct lui Andrei Vlad. Vlad. proiectează mobilă pentru Alb şi Negru, înainte să devină designer la această firmă. El era responsabil pentru unul dintre birourile executive destinat ajustărilor personalizate şi a fost primul care a proiectat monitoare în interiorul birourilor, sub sticlă. El a fost un profesionist în designul industrial, de la ASE din Bucureşti. Ca şi angajaţi, Vlad Andrei şi Monica Avram au dezvoltat împreună strategia afacerii şi planuri pe termen lung. Vlad se pricepe la tehnica produsului şi tehnologie, şi Monica la tehnica managementului şi a afacerii. Sebastian Capotescu, 34 ani, este managerul de marketing. Sebastian s-a alăturat RGS Company de la departamentul de marketing de la lanţul de Mobilă Manox, având în grijă catalogul de producţie naţională şi catalogul de publicitate. Sebastian de asemenea s-a ocupat de vânzările directe ale unuia dintre distribuitori. Sebastian deţine o diplomă în marketing de la Universitatea din Cluj-Napoca Babeş Boyal. Managerii noştri de marketing şi cei de vânzări sunt într-un proces de modificare a modului în care Mobila noastră îşi atrage consumatorii. Ambele departamente au fost integrate în aria tehnologiei informaţiei în scopul de a comercializa produsele firmei pe cont propriu, prin website-ul nostru. În plus, am început publicarea propriului nostru catalog. Datorită succesului în marketing cu vânzări de calitate şi a catalogului de comercianţi, cum ar fi GraffoPrint, ne-am decis să implementăm această nouă strategie internă pentru o viitoare creştere a poziţiei pe piaţă. Dacă angajaţii de la nivelul executiv sunt conştienţi de facilităţile produsului nostru, Mobila noastră va deveni în curând o parte din mediul fiecărui birou de calitate.

Mobila produsă la RGS Company este unică prin descoperirile şi utilizările de înaltă calitate. Aşadar, este posibil ca succesul şi designul nostru superior, alţi producători stabili de mobilă să scoată pe piaţă o line competitivă de produse. Totuşi, RGS Company se concentrează pe aspectul de calitate şi tehnologie a mobilierului pictat. Prin aceasta, firma poate continua să-şi concentreze resursele pe producerea celui mai bun mobilier de pictat disponibil. O altă posibilă provocare poate fi apariţia unei noi companii în nişa noastră. Aceasta oricum, nu poate fi atât de ameninţătoare, cum procentul deţinut de către ei din piaţă ar fi minuscul, permiţându-ne să elaborăm alte strategii pentru un viitor plin de succese. În prezent, calitatea este consinvestiţiile directe externe rată un element strategic al managementului întreprinderii, cu un rol foarte important în creşterea competitivităţii produselor sau serviciilor, atât pe plan intern, cât şi internaţional. În literatura de specialitate, calitatea este definită drept o trăsătură distinctivă a unui produs, proces sau sistem sau o proprietate esenţială, definitorie pentru a caracteriza o entitate. În merceologie, calitatea este consinvestiţiile directe externe rată un ansamblu de caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface cerinţele exprimate sau implicite ale clientului. Conceptul de calitate a evoluat în timp. Până la revoluţia industrială, responsabil pentru calitatea produselor era meşteşugarul. Concomitent cu declanşarea revoluţiei industriale şi cu creşterea producţiei în fabrici, calitatea devine responsabilitatea şefului de atelier sau a supraveghetorilor. Creşterea din ce în ce mai mult a producţiei, între cele două războaie mondiale, a dus la aplicarea pe scară largă a controlului statistic al calităţii, care consta în detectarea şi eliminarea componentelor şi produselor finale care nu corespundeau standardelor. Treptat, conceptul de calitate s-a modificat din nou, fiind foarte clar faptul că satisfacţia clienţilor depindea de aproape toate activităţile desfăşurate de compartimentele unei companii. Compartimentele implicate în asigurarea calităţii formează aşa-numita „buclă a calităţii”, iar activităţile ce se desfăşoară în vederea atingerii nivelului calitativ al produselor sau serviciilor poartă denumirea de control al calităţii totale. Conceptul „asigurarea calităţii” a apărut în deceniul şase al secolului al XX-lea în S.U.A., avându-l drept promotor pe J.M. Juran. La început, acestui concept i s-au asociat două funcţii: construirea şi verificarea calităţii. Conceptul s-a extins rapid şi în Japonia, fiind îmbunătăţit, specialiştii adăugând alte două concepte: instruirea personalului pentru a fi motivat şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. În ţările europene, acestui concept i s-a mai adăugat şi funcţia de garantare a calităţii, care vizează prevenirea defectelor prin acţiunea conjugată a tuturor compartimentelor cu rol în domeniul calităţii, a întregului lanţ, de la proiectare până la distribuţie. Pentru prima dată, metodele şi procedeele utilizate în vederea îmbunătăţirii calităţii sunt cuprinse într-un sistem de conducere bazat pe coordonarea tuturor activităţilor, care se desfăşoară pe baza unor proceduri scrise, valabile pentru fiecare compartiment în parte. În aceste condiţii, calitatea este o problemă a tuturor şi a fiecăruia. Ca urmare a dorinţei de armonizare a cerinţelor de calitate dintre furnizori şi clienţi, au apărut primele seturi de standarde, mai întâi în Marea Britanie , apoi în Elveţia, Canada. În 1986, ISO înfiinţează un comitet tehnic pentru a stabili criterii internaţionale privind asigurarea şi conducerea calităţii. În 1987 au apărut standardele ISO 9000, care au beneficiat de o recunoaştere şi o acceptare internaţională.

Îmbunătăţirea permanentă a calităţii trebuie să fie o preocupare principală a companiilor, în vederea supravieţuirii într-un mediu concurenţial. Formarea unei culturi în acest domeniu este o condiţie esenţială pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, pentru introducerea de noi metode şi tehnologii, printre care se numără, în primul rând, managementul calităţii totale (TQM). Specialiştii în calitate au stabilit că nu tehnologia reprezintă cheia îmbunătăţirii continue a calităţii, ci managementul, cel care trebuie să se preocupe de schimbare şi de formarea unei culturi adecvate specificului organizaţiei, în vederea obţinerii de performanţe durabile, care să impună firma în rândul concurenţilor. Managementul organizaţiei trebuie să conştientizeze salariaţii că este nevoie să-şi schimbe mentalitatea în privinţa calităţii, să devină conştienţi de faptul că perfecţiunea nu este imposibilă. Managerul porneşte de la obiectivele principale din cadrul politicii calităţii pe care o realizează şi o transmite tuturor angajaţilor. Politica de calitate va ţine cont de capacitatea concurenţei şi de posibilităţile reale ale organizaţiei, urmărindu-se stabilirea responsabilităţilor compartimentelor legate direct sau indirect de calitate. Implementarea calităţii totale într-o organizaţie nu se poate realiza decât printr-o schimbare a mentalităţii, a atitudinii întregului personal, începând cu managerul general. Aceste schimbări sunt posibile numai după o transformare a mediului cultural al organizaţiei într-o cultură a calităţii. Organizaţiile care deţin o cultură a calităţii se disting printr-o serie de caracteristici: sloganurile se materializează în comportamentul angajaţilor; mesajele de la clienţi sunt preluate activ în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii; munca în echipă este predominantă; managerii de nivel mediu sunt activ implicaţi; responsabilitatea pentru calitate nu este delegată; termenele în aprovizionare sunt respectate, în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii; se asigură o pregătire temeinică a angajaţilor pentru a se asigura că aceştia au cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii; recompensele şi promovările se realizează potrivit contribuţiei fiecărui angajat la îmbunătăţirea calităţii; compania consinvestiţiile directe externe ră furnizorii parteneri, iar angajaţii clienţi interni. În vederea creării unei culturi a calităţii, se pot utiliza mai multe modalităţi: Demonstrarea angajamentului. Managerii de vârf vor demonstra că preocuparea prioritară a companiei este şi va fi calitatea. Ei constituie exemple care demonstrează angajaţilor că ceea ce spun devine realitate. Contactul cu clienţii. Managerii urmăresc permanent menţinerea legăturii cu clienţii pentru a se determina cerinţele acestora; Împuternicirea acordată angajaţilor de a rezolva problemele. Prin implicarea directă a angajaţilor în producţie, este foarte posibil ca soluţiile propuse de ei să fie mai bune decât cele ale managerilor. Deseori, managerii optează în a alege o echipă de îmbunătăţire a calităţii, care să aibă atât autoritate, cât şi responsabilitate în acest domeniu. Recunoaşterea eforturilor angajaţilor şi motivarea acestora; Implicarea angajaţilor de la fiecare nivel în discutarea programelor de calitate; Promovarea lucrului în echipă, care este mai eficace atât în rezolvarea problemelor, cât şi în promovarea culturii calităţii. Toţi angajaţii trebuie să cunoască şi să utilizeze termenii fundamentali ai TQM. Astfel, comunicarea este

îmbunătăţită şi creşte conştientizarea problemei calităţii. Lărgirea viziunii asupra strategiei şi poziţiei competitive a organizaţiei. Accentul trebuie pus pe angajaţi, care trebuie să înţeleagă că toţi lucrează pentru a satisface necesităţile clientului. Aceasta duce la generarea unor investiţiile directe externe i noi de îmbunătăţire a calităţii. Angajatul are prioritate asupra procesului. Persoanele implicate în îmbunătăţirea calităţii deţin acel proces, ceea ce conduce la creşterea împuternicirii lor. După cum am precizat, rolul decisiv în reuşita procesului de îmbunătăţire a calităţii este deţinut de managerii de top, care stabilesc politica de calitate, pentru a da încredere în angajamentul calităţii. Specialiştii au enunţat o serie de cerinţe minime pentru introducerea managementului calităţii totale, de care managerii trebuie să ţină seama: transmiterea cunoştinţelor necesare pentru un management eficient al calităţii trebuie făcută prin comunicare directă; prezentarea modalităţilor de interacţiune a activităţilor de marketing, financiare, de cercetare-dezvoltare, de producţie şi distribuţie, în vederea realizării unui bun management; apelul la standarde internaţionale care să constituie o bază de discuţie pentru implementarea calităţii totale; stabilirea tehnicilor de lucru asociate managementului calităţii totale; recunoaşterea importanţei calităţii produselor şi serviciilor în satisfacerea dorinţelor clienţilor. Preocuparea continuă a managementului pentru calitate este cunoscută în literatura străină de specialitate sub denumirea Never Ending Improvement (N.E.I.). Acest proces de îmbunătăţire a calităţii trebuie să continue la infinit, consinvestiţiile directe externe rându-se că oricare dintre procesele actuale poate fi îmbunătăţit substanţial. Multe dintre acestea se pot realiza cu costuri reduse, însă altele presupun costuri ridicate, ce sunt suportate de cumpărător. La formarea unei culturi adecvate managementului calităţii totale, important este comportamentul managerilor de vârf, care trebuie să se implice activ în derularea procesului de îmbunătăţire a calităţii, prin crearea unui mediu prielnic creşterii nivelului acesteia, prin urmărirea cu atenţie a mesajelor pieţei, prin organizarea corespunzătoare a structurii organizatorice, prin stabilirea responsabilităţilor celor implicaţi în activitatea de îmbunătăţire a calităţii. Proiectarea unui sistem de management al calităţii necesită foarte mult timp, efort şi pricepere, deci trebuie să i se acorde o mare atenţie şi un sprijin susţinut din partea managementului superior. Succesul poate fi obţinut numai printr-o susţinută muncă în echipă şi printr-o conducere eficientă. Companiile mari şi-au elaborat propriile strategii de calitate şi programe de îmbunătăţire a calităţii. Angajamentul privind calitatea este o preocupare permanentă a celor care doresc să-şi păstreze sau să-şi dezvolte poziţia deţinută pe piaţă.

Capitolul 2 INTERNAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII LA NIVELUL COMPANIEI … 2.1. Impactul internaţionalizării pieţelor asupra activităţii companiei Faptul ca firma nu are dimensiuni foarte mari, nu constituie un impediment în calea succesului marketingului internaţional. O dată cu dereglementarea, declinul sau îndepărtarea barierelor comerciale şi micşorarea costurilor de transport şi de comunicaţie, firma nu trebuie să fie neapărat mare pentru a servi cu succes pieţele globale. Noile tehnologii de comunicaţie permit fiecărei firme să participe pe pieţele globale. În plus, marile companii nu mai deţin un monopol asupra capacităţilor manageriale, întrucât tehnicile moderne de management au devenit accesibile şi firmelor mai mici. Firmele active pe pieţele internaţionale au acces la un fond comun mult mai mare de resurse de management de cât o mică firmă locală şi se confruntă cu o gamă mai largă de schimbări de mediu, de nevoi ale clienţilor şi de reacţii concurenţiale. Prin integrarea şi utilizarea eficientă a acestor informaţii firma internaţională devine mai bine pregătită pentru pieţele globale. În multe situaţii, cea mai valoroasă resursă a unei firme internaţionale de succes este capacitatea sa de a integra şi a utiliza informaţii diverse de marketing. Tehnologiile de comunicaţie îl introduc pe furnizor în procesul de afaceri al clientului, fapt care asigură o comunicare mai apropiată şi eficientă. Economiile de scară din producţie au o mică valoare prin ele insele, dar dacă pot fi combinate într-un sistem de marketing, care integrează cunoştinţe din diverse ţări ele sunt mult mai importante. Pătrunderea pe piaţa internaţională a devenit, in zilele noastre, un obiectiv important pentru firmele din toate tarile. Strategia de pătrundere pe piaţa internaţională este necesara fiecărei firme care doreşte sa se extindă in afara graniţelor tarii de origine. Intrarea pe piaţa internaţionala reprezintă o strategie de diversificare care poate sa ofere firmei o sursa de creştere profitabila in cazul in care sunt respectate doua reguli esenţiale si anume: firma trebuie sa ştie să îşi aleagă piaţa pe care să pătrundă şi trebuie sa ştie cum sa intre pe piaţa respectiva. Schimbările în coordonatele mediului economicosocial vizează economia mondiala în ansamblu precum şi, in mod diferenţiat, fiecare economie naţionala. Pentru întreprinderea modernă, mediul extern la care îsi raportează activitatea are tendinţa extinderii spaţiale. Nu este vorba însa numai de firmele care prin profilul, dimensiunile si amplasarea lor îşi finalizează activitatea pe pieţe ale mai multor ţări. Chiar si întreprinderile care îşi circumscriu activitatea în limitele pieţei interne sau numai locale sunt expuse efectului unor mutaţii înregistrate pe o scară mult mai largă decât cea naţionala. Situaţia este explicabila în condiţiile creşterii interdependentelor dintre componentele economiei si, respectiv, pieţei mondiale. Mecanismele economiei de piaţă implica confruntarea si tendinţa de echilibrare a cererii cu oferta pe spatii geografice din ce in ce mai largi, fluxurile peste graniţe având drept obiect mărfuri, servicii, capitaluri, tehnologii, forţa de muncă; mai mult chiar, se înregistrează un “export-import” de crize, de inflaţie si alte asemenea fenomene ale mecanismului de piaţa. In acest cadru se înscrie fenomenul globalizării afacerilor la nivel internaţional, fenomen ce impune o modificare de atitudine din partea firmelor în raport

cu problemele pieţei mondiale. Tendinţele manifestate de tot mai multe ţări de a-şi marca semnificativ prezenta pe piaţa internaţională (de exemplu: Olanda realizează 50% din P.N.B. iar Suedia 30%, pe seama schimburilor economice externe) duc la o diluare a “graniţelor” dintre marketingul intern si marketingul internaţional, fără ca direcţiile respective de specializare specificitatea. Această situaţie se constituie într-o premisă a dezvoltării conceptului de “marketing total” abordare unitara de către firma subordonata obiectivelor strategice pe care şi le-a fixat, a tuturor pieţelor legate de activitatea sa (piaţa de aprovizionare, piaţa muncii, a capitalurilor, a asigurărilor, de desfacere). Probabil cel mai important factor de succes in marketing îl reprezintă atitudinea. Aceasta nu poate rămâne exclusiv în coordonatele mediului local al firmei, ci se cere a fi, în tot mai mare măsură, orientata spre piaţa internaţională. Efortul de integrare economica pe spatii tot mai largi ale globului (exemplul Comunitarii Europene poate fi cel mai elocvent) determina schimbări în exigenţele pieţei internaţionale, ce nu pot fi ignorate de nici o firmă ce se doreşte competitivă. Implicarea internaţionala a unei întreprinderi cere mai multa atenţie fata de interdependentele atât din spaţiul regional sau naţional, cat si din cel internaţional. Odată cu proliferarea societarilor transnaţionale si multinaţionale, distantele in spaţiu îşi pierd treptat semnificaţia. Avantajele comparative oferite de diferite tari pe piaţa internaţionala a muncii, precum si reglementările legislative diferenţiate in materie de politica fiscala, fac ca un produs de complexitate medie sa fie rezultatul cooperării filialelor unei firme transnaţionale din mai multe tari. Pentru a răspunde exigentelor pieţei internaţionale, marile companii îşi desfăşoară activitatea de marketing in condiţiile unor grade diferite de integrare a conducerii filialelor lor de pe meridianele lumii. Gradul de internaţionalizare a firmei devine astfel un element cu semnificaţii strategice pentru politica sa de piaţa. In mod corespunzător, s-au conturat patru principale orientări in acest domeniu. In timp ce etnocentrismul determina conducerea firmei sa se concentreze asupra operaţiilor de pe piaţa interna, abordând doar pe plan secundar activităţile internaţionale, motivaţia pentru acestea din urma fiind legata de surplusul producţiei autohtone in raport cu cererea naţionala, policentrismul, recunoscând semnificaţia pieţelor internaţionale pentru firma, permit filialelor sa acţioneze independent una de alta in stabilirea obiectivelor si programelor de marketing. Adoptate in faza de maturitate a unei companii, orientările regiocentrice si, respectiv, geocentrice o determina sa privească anumite regiuni ale globului sau întregul mapamond ca pe nişte zone pentru care se cer dezvoltate programe de marketing regionale, respectiv, mondiale. Ultima varianta duce la maxima standardizare a programelor de marketing, la proiectarea lor la scara mondiala. Procesul de globalizare a pieţelor ridica in fata marketingului probleme legate atât de procurarea si armonizarea informaţiilor de piaţa, cat si de “modelare” a politicilor mixului de marketing. In raport cu structurile organizatorice pentru care optează, pe baza uneia dintre orientările activităţii sale de piaţa, enumerate mai înainte, firma îşi va diferenţia munca de cercetare-dezvoltare a produselor si serviciilor, strategiile in materie de preţ, logistica comerciala sau activitatea promoţionala, urmărind drept finalitate maximizarea profitului global la nivel internaţional. Bineînţeles, pătrunderea pe pieţele internaţionale atrage asumarea unor riscuri. Distincţia între riscul la care se expune investitorul şi cel la care este expusă firma este importantă, în special, în cazul investiţiilor străine directe. Investiţiile directe sunt o

categorie a investiţiilor internaţionale, ce reflectă obiectivul unei entităţi rezinvestiţiile directe externe nte într-o ţară (investitor direct) de a obţine profituri permanente, trainice, în urma unei acţiuni întreprinse într-o altă ţară. Un profit permanent implică existenţa unor relaţii pe termen lung între investitorul direct şi întreprindere. O relaţie de investiţie directă este creată atunci când investitorul străin fie deţine 10% sau mai mult din acţiuni fie acesta deţine puterea de vot în întreprinderea în care a investit direct. Investiţiile străine directe reprezintă investiţiile nerezinvestiţiile directe externe nţilor sub forma aporturilor de capital vărsat în numerar şi în natură, inclusiv împrumuturile acordate de firmele nerezinvestiţiile directe externe nte filialelor lor. În general, distincţia între proiectele performante şi cele neperformante depinde de resursele şi/sau capabilităţile firmei de a şi le asuma. Ceea ce pentru o firmă poate fi inacceptabil este dezirabil pentru alta. Distincţiile enunţate îşi dovedesc utilitatea în selectarea metodelor de estimare şi control al riscului . În concluzie, elaborarea unui set de alternative realiste de diminuare şi control al riscului depinde, în primul rând, de o analiză comprehensivă şi riguroasă, dar şi de atitudinea decinvestiţiile directe externe ntului, a celor implicaţi în derularea afacerii la nivel decizional. Deşi necesită consum mare de timp şi reclamă un demers sistematic, investiţiile directe externe ntificarea şi cuantificarea riscurilor este utilă. Problema cuantificării însă este prilej de dispute între adepţii ştiinţelor exacte, care tratează riscul ca pe ceva care poate fi obiectiv măsurat, în investiţiile directe externe ea că orice tip de risc poate fi redus la o cifră, un număr matematic, şi partizanii ştiinţelor sociale, care tratează riscul din perspectiva reflexivităţii. De altfel, clasificarea riscurilor în diversificabile şi nediversificabile pare mult mai adecvată, din perspectiva celor enunţate anterior. Particularităţile branşei din care face parte firma au influenţă, de asemenea, asupra conceptualizării, interpretării, asumării şi controlul riscului. Cultura organizaţională are un rol decisiv în ceea ce priveşte direcţiile de acţiune într-un context macro şi microeconomic dat. Procesul diferă de la un sector economic la altul, dată fiind eterogenitatea criteriilor ce stau la baza luării deciziilor. Muchia noastră competitivă este reprezentată de dominaţia de tehnologie înaltă în calitatea ergonomică şi tradiţională a îndemânării în mobilă. Deşi există mulţi fabricanţi de mobilă, prea puţini au adus cele două meserii cum am reuşit noi. Noi ne focalizăm pe oarecum un tip de client, persoana care vrea calitate înaltă pentru mobilă de birou personalizată să lucreze frumos cu tehnologia modernă incluzând calculatoarele personale, scanerele, conexiunile de internet şi alte articole de înaltă tehnologie. Clientul nostru se poate afla în companii mari, medii sau mici sau într-o birourile personale cu sau fără o afacere. Ce este esenţial în eleganţa clientului sunt următoarele: îndemânare fină, picturile aplicate pe lemn, uşor de folosit şi practicalitatea. Strategia produsului este totodată bazată pe calitate, în acest caz intersecţia între tehnic, îndemânare ,calitate şi materiale profesionale . Mixul nostru de marketing depinde în principal de produs şi de marketingul produsului, dar în plus manevrăm mai mult prin prezenţa noastră în canale decât prin marca noastră naţională. Produsul nostru vândut pe piaţă trebuie să accentueze beneficiile combinaţiei noastre unice a expertizei tehnologice, ergonomie şi măiestria bună a mobilei. Noi avem nevoie să vindem mândria, de proprietate de îndemânare şi de prestigiu. Toate acestea trebuie să reiasă din împachetare, terminare şi expediere.

Cea mai importantă provocare a marketigului produsului este problema de asamblare şi împachetare. Noi vom ştii că avem cel mai bun produs numai atunci când îl vom livra local. Previziunile noastre referitoare la vânzări nu-şi asumă nici o schimbare în costuri sau preţuri, care este o presupunere rezonabilă pentru ultimii câţiva ani. Noi ne aşteptăm să creştem vânzările cu 100000 de dolari. Previziunea creşterii este pe aceeaşi linie ca anul trecut la, şi este relativ crescută pentru industria noastră deoarece noi dezvoltăm noi canale. În 2008 şi 2009 ne aşteptăm la o creştere mai apropiată de 60 % pe an, la un total proiectat de mai mult de 1 milion $ în 2009. Pentru 2008, noi plănuim să dezvoltăm intern un catalog de companie, care va include şi câteva alte produse pentru aceiaşi clienţi ţintă. Atenţia se va focaliza asupra unui catalog pentru birouri la nivel executiv, cu mobilier, lămpi şi alte accesorii. Locaţia noastră este un avantaj special pentru lemnul local. Putem cumpăra stejar şi cireş de calitate mai mare decât oricare dintre competitorii noştri. Având în vedere că vânzările noastre au crescut în ultimii doi ani, am reuşit să cumpărăm la preţuri mai bune, din cauza volumelor mari. Muncim cu trei furnizori de lemn, toţi locali. RGS Company furnizează cel mai mult stejar şi puţin cireş şi alte specialităţi de lemn. Am folosit de asemenea destul de frecvent furnizările Ninowood pentru completare când furnizorii noştri principali au rămas fără lemn. Lucrăm de asemenea şi cu un număr de producători de specialitate de mobilă, accesorii de sertare, sticlă, accesorii de rafturi şi achiziţii relaţionate. Principalul producător de specialitate este Arabesque. Deşi nu suntem un candidat major în comparaţie cu producătorii mari de mobilă, suntem unul dintre cei mai mari cumpărători de material. Cele mai multe dintre furnizările noastre se vând pe filiere pentru oameni cu astfel de hobbyuri şi tâmplari, astfel că aceştia ne oferă o apreciere majoră. Depindem de faptul că dominăm o tehnologie de ultimă oră de ergonomie. Combinată cu elemente de design clasic de mobilă fină. Trebuie să fim conştienţi de noi tehnologii în afişare, intrări şi ieşiri şi comunicaţii. De exemplu, ultimele noastre modele îşi asumă deja scanerul digital computerizat ca accesoriu de frecvenţă şi audio pentru folosirea în crearea prezentaţiilor, ataşamentelor de email etc. Mediul legal al marketingului internaţional este deosebit de complicat şi are trei dimensiuni: Legile internaţionale: o colecţie de tratate, convenţii şi acorduri între naţiuni, care au, mai mult sau mai puţin, putere de lege. Ele se referă la protecţia proprietarii si la convenţiile si tratatele ONU. In afara instituţiilor UE, singura instanţa judecătoreasca internaţionala este Curtea Internaţionala de Justiţie de la Aga. Legile regionale: elaborate in anumite zone ce cuprind un grup de tari intercorelate intr-un sistem de cooperare regionala. Întrucât doar integrarea economica nu era suficienta, ea a trebuit completata cu unele acorduri legale internaţionale. Legile si directive UE: Cele mai semnificative legi ale UE care influenţează pieţele firmelor internaţionale sunt cele care guvernează concurenta, deşi majoritatea firmelor sunt prea mici pentru a fi influenţate de aceste legi. Legile concurentei in UE interzic, in condiţiile unor pedepse dure, orice acord intre firme care poate influenta comerţul intre statele

membre UE prin împiedicarea sau distorsionarea concurentei. Astfel de acorduri ar putea fi cele prin care se fixează preturile, se oferă clienţilor echivalenţi condiţii inegale sau se limitează pieţele prin împiedicarea unui distribuitor sa banda ca răspuns la o comanda nesolicitata venita din afara unui teritoriu local. Prin urmare, este important ca orice acord pe care îl face firma cu agenţii sau distribuitorii sa nu fie anti-concurenţial, in special acolo unde exista un control al preţului de revânzare sau exclusivitate pe teritoriile de vânzare. c) Legile interne din ţările străine: fiecare ţara elaborează legi privind controlul afacerilor străine din ţara sa. Uneori acestea sunt discriminatorii privind bunurile si afacerile străine, alteori este acordata o anumita reciprocitate intre diferite tari. Legile privind pătrunderea pe pieţele străine se refera la: tarife, politica antidumping, licenţele de export, reglementarea investiţiilor străine. Reglementarea practicilor de afaceri internaţionale: Reglementarea practicilor anticorupţie. Corupţia exista atât în tarile dezvoltate cat şi în cele în curs de dezvoltare. Daca in unele tari este interzisă prin lege, în altele este permisa atât timp cat are loc în afara ţării. In 1996 cele mai corupte tari: China, Vietnam, Indonezia, iar cele mai puţin corupte Elveţia, Australia, Singapore, SUA si Marea Britanii. Reglementarea practicilor competitive. In cazul UE un organism supranational are aceasta sarcina. Din păcate, legile ant monopol sunt adesea contradictorii si foarte diferite in privinţa sancţiunilor prevăzute. Daca o firma consinvestiţiile directe externe ra ca practicile concurenţiale nu sunt corecte ea se poate adresa atât organelor din acea tara cat si celor internaţionale (WTO). Reglementările dreptului de proprietate industriala. Se refera la patente, mărci înregistrate, drepturi de autor. Patentele si mărcile sunt eliberate de fiecare tara, astfel încât firma trebuie sa le înregistreze in toate tarile in care va dori sa comercializeze produsul. Convenţia Internaţionala pentru protecţia drepturilor de autor acorda tuturor celor 45 de tari membre aceleaşi privilegii. Reglementările privind răspunderea produsului. Pentru produsele cu defecate sau care devin periculoase in urma utilizării răspunderea poate reveni atât producătorului cat si vânzătorului, iar reclamantul trebuie sa demonstreze ca produsul a fost defect la ieşirea din fabrica in SUA, pe când in UE producătorul trebuie sa demonstreze ca produsul nu a fost defect din fabricaţie. Reglementările acţiunilor de marketing internaţional. Privesc promovarea, elaborarea produselor, etichetarea, ambalarea, determinarea preturilor si canalele de distribuţie, cat si protecţia mediului de factorii nocivi rezultaţi in urma producţiei prin apariţia “marketingului verde”.

2.2 Nivelul si formele implicării in activitatea internaţionala la nivelul companiei Chiar si cele mai prospere tari din lume căuta sa schimbe bunuri si servicii cu vecinii lor, mai exact, cu cat o tara este mai prospera cu atât este mai bună performanta sa pe piaţa internaţională.

S-ar putea spune ca daca o naţiune nu este competitiva pe scena internaţională, atunci va fi urmărita de mediocritate Piaţa de mobilă este într-o constantă creştere cu o medie calculată anual la o rată în creştere de 7,75%. În consecinţă, programele noastre de marketing sunt în expansiune. Astfel, crearea unui catalog de interior va permite firmei să vândă acestui număr de potenţiali clienţi. În consecinţă, vânzările vor creşte , furnizând capital pentru dezvoltarea produselor interne, creşterea departamentului de marketing şi dezvoltarea Internetului. Prezenţa pe Internet va reprezenta o cheie importantă la extinderea vânzărilor şi a potenţialului de marketing prin utilizarea mai noilor canale. Firma a început încă din anul 2001 şi continuă să întărească alianţele prin stabilirea partenerilor de distribuţie. Vom pregăti plasarea cataloagelor de interior, propunerea lor până la mijlocul lunii ianuarie 2009. Similar, planificarea catalogului de interior va fi finisat şi prezentat la sfârşitul lunii ianuarie 2009. Acest lucru va fi posibil datorită expertizei efectuate de către specialiştii noştri, care au aplicat experienţa din domeniul industrial în departamentul de marketing al firmei noastre.

2.3. Avantajul concurenţial si strategiile internaţionale de marketing la nivelul companiei La început firma îşi desfăşura activitatea doar pe plan intern, mai târziu, după conştientizarea potenţialului pieţelor internaţionale, producţia a fost acaparată de pieţe aflata în afara graniţelor ţării. Acest lucru nu s-a realizat brusc, procesul parcurgând o serie de etape. Activele care au oferit un avantaj concurenţial pentru firmă, pe pieţele internaţionale sunt:

•

•

• •

Accesul la materiile prime deficitare: firma deţine contracte pe termen lung cu trei distribuitori de material lemnos, acest lucru oferind garanţia materiei prime, fără goluri de producţie din lipsa acesteia. În activul societăţii figurează în proprietatea o suprafaţă de 67 ha pădure, care este exploatată cu respectarea legislaţiei în vigoare. În plus, materialul lemnos pe care îl deţine in depozite, ar asigura producţia pe încă patru ani, fără o aprovizionare din afara firmei. Economiile de scară în producţie: în comparaţie cu ţările puternic dezvoltat, unde firma îţi desfăşoară activitatea de comerţ, România are costuri unitare scăzute. În acest proces intră costul forţei de muncă, aproximativ 400 – 500 Euro faţă de 1500 – 2500 euro, în ţări ca Olanda, Germania, Franţa. Costul materiilor prime: 120 Euro/mc material lemnos, faţă de 400 Euro/mc în ţările unde se exportă produsele finite. Tehnologia pe care o are in proprietate. Firma dispune de utilaje performante, care acoperă întregul proces de producţie. Cunoştinţe de management: lucrul pe mai multe pieţe situate în ţări diferite, au antrenat partea manageriala a firmei, responsabilii acumulând experienţă în distribuţia pe pieţele externe.

1.

Firma pune un accent deosebit pe menţinerea standardelor de calitate, pe păstrarea calificărilor tehnologice şi pe menţinerea unui control strict asupra strategiei de marketing care va fi aplicată asupra produselor. Deciziile strategice sunt relativ puţine dar fiecare are o deosebită importanţă şi influenţă asupra firmei pe ansamblu. Fabrica de mobilă RGS Company ocupă o nişă importantă cu magazinul de mobilier pictat pentru birou şi locuinţe. De aceea competiţia noastră nu furnizează produse comparabile. Competiţia noastră apropiata include: Manox, Mobexpert şi Rusavitar. Aceste companii distribuie produsele lor prin canale ca lanţurile de magazine aprovizionate cu mobilier de birou, sau locaţiile lor de vânzare en-detail. În contrast ţintele lui RGS Company sunt potenţialii clienţi bazaţi pe căutările lor pentru tipul nostru de produse. Concurenţa este deosebit de bine reprezentată. Dintotdeauna prelucrarea lemnului a reprezentat o îndeletnicire de bază a românilor (date fiind resursele deosebite de care dispune teritoriul ţării în acest sens), iar această tradiţie s-a păstrat din generaţie în generaţie. Astfel, după 1989 au apărut o serie de fabrici de profil care acţionează pe scară mai largă sau mai restrânsă. O categorie aparte o constituie fabricile existente încă de pe vremea fostului regim, majoritatea funcţionând în continuare pe “scheletul” moştenit. Pe piaţă funcţionează o serie de companii mari şi foarte mari (“Elvila”, “Silvarom”, Mobexpert Prod”, “Alprom” etc.), care desfăşoară activităţi complexe de producţie, distribuţie prin magazine specializate proprii sau prin dealeri, export. Toate firmele enumerate mai sus au obţinut în cursul anului 2001 un profit brut de peste 1 milion $. Pentru a acoperi cererea nesatisfăcută de către acestea, au apărut şi o serie de fabrici mici, axate în special pe mobilier de comandă, acestea având avantajul flexibilităţii în producţie şi al costurilor şi implicit al preţurilor mai mici. În prezent, în România există peste 2.900 de fabrici de mobilă. Teoretic, consumatorii din întreaga lume au nevoi similare, începând cu cele elementare şi terminând cu cele sofisticate care le permit obţinerea confortului, satisfacţiei profesionale şi a unei vieţi sociale tot mai bune. Posibilităţile lor de a-şi satisface aceste nevoi sunt foarte diferite datorită factorilor economici, sociali, politici, care acţionează în mod diferenţiat în funcţie de piaţă (ţară). Pentru a înţelege consumatorii este necesar să fie analizate:(1) modul în care se ia decizia de cumpărare, (2) posibilitatea de cumpărare, (3) necesităţile consumatorilor, şi (4) comportamentul de consum sintetizat în procesul de cumpărare. Modul în care se ia decizia de cumpărare. Cumpărătorii consinvestiţiile directe externe raţi individuali sunt, de regulă, consumatorii finali ai bunurilor şi serviciilor distribuite pe piaţa internaţională. Exportatorii au de-a face nemijlocit cu aceşti consumatori foarte rar, şi anume doar atunci când controlează canalele de distribuţie în totalitate. Cel mai des ei intră în contact cu reprezentanţi ai acestora care sunt importatorii, angrosiştii şi detailiştii. Toţi aceştia însă, cât şi exportatorii trebuie să ţină seama cât mai exact de modelul de cumpărare al consumatorilor. De aceea, este necesar ca ei să cunoască acele elemente care le permit să înţeleagă piaţa bunurilor de consum, în speţă consumatorii. Acest lucru se realizează atunci când se clarifică modul în care se ia decizia de cumpărare.

In principiu, decizia de cumpărare se elaborează luând în calcul două categorii de motive definitorii, şi anume: motivele raţionale şi motivele emoţionale. Proporţia celor doua categorii de motive variază de la un produs sau serviciu la altul şi de la un consumator la altul. In cazul consumatorilor care achiziţionează cu predilecţie bunuri de consum predomină motivele emoţionale, subiective chiar în cazul produselor de uz curent. Când este vorba despre bunuri de folosinţă îndelungată, importanţa motivelor raţionale creşte, cumpărătorii evaluând fiecare bun prin prisma raporturilor dintre preţ, consum, cheltuieli de întreţinere, confort, o dată cu designul, culoarea etc. 2. Posibilităţile de cumpărare. Capacitatea de achiziţionare a bunurilor este rezultatul direct al bogăţiei naţiunii (pieţei) în cauză şi al repartiţiei acesteia la nivelul cumpărătorilor potenţiali. Pentru a determina nivelul de bunăstare trebuie să se recurgă la indicatori cantitativi. Dintre aceştia este folosit în mod uzual Produsul Naţional Brut pe locuitor (PNB) sau Produsul Intern Brut pe locuitor (PIB). Nivelul unui asemenea indicator este rezultatul contabilizării tuturor veniturilor la nivel naţional. El nu este însă suficient de transparent, de aceea trebuie cunoscută distribuţia veniturilor, care este dependentă de proporţia deţinută de fondurile guvernamentale şi de plăţile generate de importatori în PNB şi de modul de distribuţie a venitului rămas. Aceste elemente trebuie să permită determinarea venitului pe locuitor prin cunoaşterea claselor de venituri. Veniturile sunt însă rezultatul muncii depuse, pe de o parte, şi al politicilor guvernamentale, pe de altă parte. Astfel, guvernele, prin măsurile de natură fiscală în principal, influenţează puternic distribuţia şi nivelul veniturilor. Ele pot prelua o mare parte a bogăţiei naţionale - în speţă a veniturilor - prin taxe sau deţinerea unor sectoare ca monopol al statului. Guvernele stabilesc şi politici şi legi pentru reglementarea destinaţiei veniturilor. De exemplu, creşterea graduală a nivelului impozitelor asupra veniturilor mari şi lipsa de impozite asupra veniturilor mici poate apropia nivelul veniturilor individuale. Alte elemente cu influenţă asupra distribuţiei veniturilor sunt salariile mici şi şomajul, care măresc dimensiunile clasei cu venituri scăzute, concentrarea proprietăţii în mâinile unui număr restrâns de persoane care micşorează numeric dimensiunea clasei bogate, ducând la o asimetrie puternică a repartiţiei veniturilor şi structura socială a pieţei. Capacitatea de cumpărare este influenţată şi de politica şi posibilităţile de finanţare a consumatorilor. Cu cât mai mare este ponderea creditelor în mijloacele băneşti ale populaţiei, cu atât cresc posibilităţile acesteia de a achiziţiona produse şi servicii mai multe şi cu valori mai ridicate. In majoritatea ţărilor dezvoltate se duce o politică de acordare a creditelor cumpărătorilor individuali pentru achiziţionarea unei game largi de bunuri şi de servicii (autoturisme, aparatura electrocasnica, case etc.). 3. Necesităţile consumatorilor. Nevoile pot fi recunoscute prin cercetarea teoriei lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor .El a arătat că oamenii tind să-şi satisfacă nevoile primare cum sunt cele pentru alimente, îmbrăcăminte înainte de atinge obiective elevate ca siguranţă, stimă, investiţiile directe externe ntitate. 4. Comportamentul de consum. Motivaţiile de cumpărare reprezintă elementele care sunt mai greu de investiţiile directe externe ntificat decât cele economice, referitoare la capacitatea sau puterea de cumpărare. Deşi consumatorii au, în general, anumite similitudini, comportamentului lor de consum este diferit şi acest lucru rămâne cu atât mai valabil cu cât numărul pieţelor analizate creşte. Comportamentul de consum este învăţat, înainte de toate , din cultură. Pe măsură ce ofertantul, omul de marketing, exportatorul trec de la o cultură la alta –atât

în interiorul unei pieţe, cât şi de la o piaţă la alta – comportamentul cumpărătorilor va fi diferit ca regulă generală. Normele şi procesele comportamentale depind mult de modelul cultural. Acesta este diferit de la o piaţă la alta datorită influenţei specifice a factorilor culturali cum sunt: clasa socială, grupurile cărora le aparţin consumatorii ( grupuri de referinţă, familia, religia ). Acţiunea factorilor culturali se materializează în norme de comportament care influenţează direct sau indirect utilizarea produselor şi serviciilor. Ele pot fi creditate unei clase de consumatori cum este clasa socială, care se bazează pe gruparea acestora în funcţie de venit, educaţie şi ocupaţie. De aceea consumatorii din aceeaşi clasă socială tind să aibă procese de cumpărare similare. In condiţiile actuale şi viitoare, când societatea internaţională este intr-un proces de transformare nemaiîntâlnită , se constată tot mai mult că, şi în cadrul aceleaşi clase sociale, modelul de consum diferă de la un individ sau grup de indivizi la altul. Un rol în această privinţă au grupurile de referinţă care sunt numite astfel atunci când indivizii se investiţiile directe externe ntifică cu ele într-o măsură atât de mare, încât îşi însuşesc multe din valorile, atitudinile şi comportamentul membrilor lor. Cei mai mulţi oameni au drept grupuri de referinţă familiile, organizaţiile civice şi profesionale. Ei folosesc aceste grupuri ca elemente de comparaţie şi surse de informaţie şi pot să-şi schimbe comportamentul pentru a corespunde caracteristicilor grupului. Influenţa grupurilor de referinţă poate fi mare şi ea poate constitui drept punct de sprijin pentru exportatori pentru a-şi promova produsele. Familia reprezintă un alt punct de reper în evinvestiţiile directe externe nţierea comportamentului de cumpărare. Acesta poate fi influenţat de structura familiei şi de modul pe care fiecare membru îl are în interiorul acesteia. Astfel, cu cât membrii familiei sunt mai independenţi, cu atât ei tind să ia decizii separate. Apoi, şi sub influenţa culturii, deciziile de cumpărare pot fi luate împreună, lucru care se întâmplă cu predilecţie în societăţile mai puţin dezvoltate. Pe măsura creşterii pe scara dezvoltării, familia creste, iar deciziile ori se centralizează la nivelul capului familiei, ori se dispersează în cazul familiilor care cuprind mai multe generaţii unde fie bărbaţi mai învârstă, fie copiii care au venituri joacă un rol important în luarea deciziilor de cumpărare. Religia este alt element care influenţează procesul şi decizia de cumpărare. Un singur exemplu este grăitor în această privinţă. Religia influenţează atitudinile şi convingerile oamenilor referitoare la interese, muncă , timp liber, mărimea familiei, relaţiile de familie şi aşa mai departe. Astfel, sunt afectate tipul produselor cumpărate , de ce sunt cumpărate şi multe altele. Impactul asupra marketingului internaţional este multiplu, el regăsindu-se în produse, publicitate, promovare, sisteme de distribuţie etc. Factorii personali au o importanţă particulară în confirmarea şi manifestarea comportamentului consumatorilor. Chiar dacă aparţin aceloraşi culturi, clase sociale sau categorii profesionale, indivizii pot avea stiluri de viaţă diferite. Stilul de viaţă este modul în care trăieşte o persoană, caracterizat de activitatea, interesele şi atitudinile şi opiniile sale. El reflectă modul în care individul se comportă în societate sub influenţa factorilor economici, culturali, depăşind clasa socială şi personalitatea acestuia. Cumpărătorii industriali sunt firme care achiziţionează bunuri sau servicii de pe piaţa internaţională. Există trei tipuri principale de asemenea cumpărători pe piaţa internaţională a mărfurilor cu utilizare industrială:

o Producătorii primari de echipamente, care cumpără produse şi servicii din străinătate pentru a le încorpora în produse care, la rândul lor, sunt vândute pe pieţele industriale şi pe cele ale cumpărătorilor finali; de exemplu, un producător de telefoane mobile importă componente pe care le foloseşte la realizarea telefoanelor care devin produsul final al producătorului; o Utilizatorii care, pe piaţa industrială, sunt firme cumpărătoare de produse şi uneori de servicii pentru a le folosi în fabricarea altor produse şi servicii ce sunt vândute pe piaţa internaţională industrială sau a bunurilor de consum sau pe amândouă . Exemple de utilizatori sunt societăţile producătoare sau prestatoare de servicii din diverse ţări care importă maşini de găurit, de frezat, de modelat, strunguri etc. pe care le folosesc în procesul de producţie. o Distribuitorii industriali care sunt mai degrabă intermediari, ei importă de la producători sau de la alţi distribuitori şi apoi le vând nemodificate producătorilor primari sau utilizatorilor şi, mai rar, altor distribuitori. Majoritatea automobilelor sunt vândute de către distribuitori specializaţi. Cumpărătorii instituţionali formează grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de cumpărători industriali (deşi pot achiziţiona produse industriale), nici pe cea de cumpărători guvernamentali direcţi. Asemenea cumpărători sunt grădiniţele, şcolile, spitalele, universităţile, bisericile, municipalităţile, fundaţiile nonprofit şi alte asemenea instituţii. Consumatorii instituţionali pot fi publici sau privaţi. Din punct de vedere al managerului de marketing diferenţa nu constă, în primul rând, în faptul că instituţia este publică sau privată, ci în modul în care aceasta achiziţionează produsele şi serviciile. In general, instituţiile private autonome au un proces rapid, descentralizat, de cumpărare. Pe piaţa internaţională cumpărătorii organizaţionali – industriali şi instituţionali – se caracterizează prin modele de comportament diferite în bună măsură de cele întâlnite în cazul consumatorilor. Modelul de comportament al cumpărătorului organizaţional se conturează în urma analizei motivelor de achiziţie, a centrelor de decizie, a procesului de cumpărare şi a criteriilor de cumpărare utilizate. a. Motivele de achiziţie. La nivel de firmă, cumpărarea produselor industriale din străinătate se bazează atât pe criterii raţionale, cât şi pe criterii emoţionale. Proporţia între ele depinde de natura, complexitatea, provenienţa şi utilizare produsului. Intr-o evaluare generică, principalele motivaţii economice sunt calitatea, raportul cost-performantă, preţul, continuitatea în livrare, service-ul. Deoarece raportul dintre cost şi performanţă are o importanţă critică, situaţia economică a pieţei cumpărătoare influenţează procesul de decizie. Motivaţiile emoţionale sunt, în principal, riscul perceput care are o componentă funcţională reprezentând nesiguranţa cu privire la performanţa produsului sau a furnizorului, şi una psihologică ce ţine de individ, atmosfera umană existentă în cadrul organizaţiei importatoare şi, în sfârşit, simpatii şi antipatii personale. Gradul de prioritate a fiecărei motivaţii se poate modifica de la produs la produs şi în timp, dar regula este ca motivaţiile raţionale să prevaleze asupra celor emoţionale. b. centrele de decizie. In cazul achiziţiilor industriale şi instituţionale, decizia de cumpărare nu este luată de o singură persoană. Cel mai adesea, alegerea finală se află în mâinile personalului din grupul de decizie (GD). In structura unui grup decizional există cinci categorii de roluri funcţionale. •Utilizatorii efectivi ai produsul; •Factorii de decizie care sunt persoane ce deţin autoritatea de a alege furnizorul străin şi modelul de produs;

•Factorii de influentă, respectiv persoane care furnizează informaţii şi adăugă criterii de decizie pe parcursul procesului de cumpărare; •Achizitorii ( cumpărători), adică persoanele care deţin autoritatea de a executa contractul internaţional de cumpărare încheiat; •Factorii de blocare sau portarii, reprezentaţi de persoane care controlează circuitul informaţiilor; aşa sunt, de exemplu, secretarele care pot bloca sau înlesni accesul către membrii GD sau către un cumpărător (importator) a cărui aprobare trebuie obţinută de câtre furnizor înainte de a-i putea contacta pe ceilalţi membri ai grupului de decizie. In cazul deciziilor extrem de importante, la cei de mai sus se pot adăuga persoane din organizaţia cumpărătoare. c. procesul de cumpărare. Achiziţionarea din străinătate, în special a produselor industriale, necesită un proces complex, aşa cum rezulta din figura nr. 1.1 În practică, natura şi structura procesului depind de fazele utilizate pentru achiziţia internaţională. Există situaţii când unele etape dispar complet. De exemplu, achizitorul va trece peste căutare furnizorului, analiza şi evaluare ofertelor ori de câte ori repetă o achiziţie de rutină. Cu cât decizia este mai complexă, iar produsul mai scump, cu atât este mai probabil ca fiecare etapă să fie parcursă conştiincios, iar procesul în ansamblul să fie mai îndelungat. d. criteriile care determină comportamentul achizitorilor organizaţionali. Aceştia pot recurge la un număr mare de criterii care pot fi sintetizate în patru categorii, prezentate în figura nr1.2. La început, cumpărătorii investiţiile directe externe ntifică necesităţile lor, şi factorii prioritari ai cumpărării sunt legaţi de produs. Acesta este încadrat în clasa de cumpărare. Influenţa încadrării într-o clasă sau alta a achiziţiei internaţionale influenţează în mai multe feluri comportamentul de cumpărare. Schimbarea grupei de încadrare a produsului modifică şi componenţa grupului decizional. Apoi, trecerea dintr-o clasă în alta - de exemplu, de la cumpărare directă la cumpărare modificată şi apoi la o achiziţie nouă se soldează cu prelungirea semnificativă a produsului decizional. In sfârşit, dacă privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul decizional,acesta este mai receptiv la cumpărări noi şi modificate

Capitolul 3 ALTERNATIVE STRATEGICE DE PÃTRUNDERE PE PIAŢA INTERNAŢIONALÃ 3.1. Investiţiile directe externe ntificarea şi selecţia pieţelor internaţionale 3.1.1. Factorii care influenţează selecţia pieţelor internaţionale Noţiunea de “fabrică de mobilă” este una foarte largă. Gama de produse poate fi extrem de diversificată, pornind de la ceea ce se numeşte “mic mobilier” (aici intrând produse şi accesorii de mici dimensiuni, cum ar fi: etajere, scaune, suporturi pentru diverse obiecte, chiar şi jucării din lemn), uşi şi ferestre (inclusiv tâmplărie ferestre pentru geam termopan), mobilier pentru camere (paturi, canapele, seturi de canapele, dulapuri, vitrine, etajere, biblioteci, mese – inclusiv mese pentru TV, audio-vinvestiţiile directe externe o, pentru servire etc.), mobilier de bucătărie, ajungându-se şi la mobilier de birou (în special birouri, mese pentru calculator – adesea dotate cu suporturi pentru

tastatură, unitate centrală, imprimantă sau pentru toate acestea -, mese pentru conferinţe, biblioteci, corpuri mobile). Din cele de mai sus rezultă marea diversitate de produse care intră în această categorie, iar specializarea în fabricarea uneia sau a câtorva dintre aceste produse este esenţială, fiind imposibil, mai ales pentru o firmă aflată la început de drum, să realizeze toate aceste produse la standarde de calitate ridicate. Firma RGS Company diferenţiază piaţa pe patru tipuri de consumatori: 1. Corporaţiile mari: Potrivit datelor statistice există 2,4 milioane de directori, administratori şi manageri angajaţi în Germania şi acest număr creşte cu 1,6% pe an. Noi estimam ca 1% din acest număr este piaţa noastră şi noi estimăm că acest procent creşte la fel cu 1,6% pe an. 2. Micii întreprinzători: potrivit celui mai recent studiu aici sunt între 8 şi 10 milioane de afaceri mici(aproximativ 500.000 de angajaţi) în Germania. Asta include aproximativ 2.000.000 de angajaţi-proprietari. Suntem de părere ca 1% sunt clienţii noştii. Estimăm creşterea cu 2,5% pe an. 3. Birouri personale: potrivit unei statistici publicată în revista “Capital” sunt 20 milioane de birouri în casele în Germania. Aceasta înseamnă că există câte două birouri în 43% din casele din Germania. Ultimul recensământul relatează că existau 12 milioane de gospodarii cu un venit de 34000 de euro pe an. 43% din aceştia sunt potenţiali clienţi. 4. Altele: de asemenea noi vindem la diverşi cumpărători situaţi în interiorul graniţelor României. Noi estimăm 100.000 de alţi clienţi potenţiali, acest număr crescând cu 5% pe an. Piaţa firmei RGS Company a crescut pentru a face în final, deosebirea dintre cele mai multe mobiliere standard de birou vândute prin canale de distribuţie şi producţia noastră proprie. Dezvoltarea unui înalt nivel de birocraţi, proprietari de birouri sau tineri administratori este foarte importantă pentru noi. Noi, acum avem clienţi care folosesc computere şi de asemenea apreciază lucrurile de modă veche din lemn bun. Mobilierul de acasă şi micii întreprinzători, continuă să ceară mai multe tehnologii avansate şi integrarea lor în atmosfera birourilor. Măiestria şi calitatea materialelor cum ar fi: cireşul sau stejarul este veşnică. Sinergia acestei dorinţe pentru înfăţişarea clasică şi folosirea de tehnologii este predominantă în oferta RGS Company. RGS Company îşi vinde produsele cu ajutorul programelor previzionare care reprezintă rezultatul direct al performanţelor trecute care se regăsesc în afara catalogului de marketing şi a cercetării de marketing. Pieţele noastre ţintă de desfacere sunt, implicit, utilizatorii care navighează pe Internet. Cu tehnologia noastră de integrare, care este de asemenea cheia produselor ofertate de către compania noastră, se poate presupune că, clienţii noştri ţintă vor găsi produsele pe Internet ( cu ajutorul unui plan agresiv de marketing prin Internet ). Vânzarea noastră cu ajutorul programelor ne arată cum în mod strategic, am ţintit segmentul de piaţă în trecut şi plănuim să continuăm în acelaşi mod cu succes. Cu un

trecut istoric în ţintirea acestui segment de piaţă, RGS Company îşi va creşte cota de piaţă datorită expansiunii programelor de marketing aplicate cu succes şi în trecut.

3.1.2. Procesul de alegere a pieţelor internaţionale 3.1.2.1. Metode pentru selectarea pieţelor-ţintă Conform cu rapoarte, piaţa mobilierului pentru locuinţe creşte cu 4% pe an şi este prevăzut să crească în continuare. Piaţa asociată mobilierului creşte chiar mai repede, cu 5% pe an, şi este prevăzută în top cu 1.000.000$ până în anul 2009. Cel mai important este creşterea în domeniul birourilor personale , cu calculator şi echipament propriu. Încât costul calculatoarelor scade, regulat, numărul birourilor personale creşte. În conformitate cu studiul pieţei este vorba cam de 300.00$ în acest moment, crescând cu 15% pe an.“Gospodăriile” au cheltuit zeci de mii $ de anul trecut pentru a-şi echipa birourile personale, 15% din această sumă fiind cheltuită pe mobilă. Pieţele sunt plasate în mai multe categorii, în funcţie de gradul în care firma le integrează în activitatea sa internaţională. O primă categorie include pieţele de export. Acestea sunt cel mai puţin controlate si dezvoltate. Multe pieţe de export sunt puţin importante pentru o firmă din cauza potenţialului limitat de absorbţie sau a riscurilor economice şi politice. In cazul firmelor globale, asemenea pieţe sunt aprovizionate din una sau mai multe baze de producţie localizate în alte ţări, de regulă cât mai apropiate. Din cauza necesitaţii de a folosi intermediari, independenţi de cele mai multe ori, firma are un control redus asupra preţurilor finale, nivelului efortului de vânzare, nivelului efortului promoţional şi calităţii service-ului post-vânzare prestat clienţilor. A doua categorie cuprinde pieţele integrate parţial. Firma are atât o prezenţă legală sub forma unor aranjamente contractuale, cât şi una operaţională, prin filiale şi sucursale comerciale. Deşi aceste pieţe sunt satisfăcute din una sau mai multe baze localizate în alte ţări, firma le consinvestiţiile directe externe ră suficient de importante pentru a executa un control riguros. Motivaţia firmei pentru prezenţa sub aceste forme pe pieţele respective poate fi dorinţa sa de a-şi menţine sau de a-şi mării cota de piaţă, ori de a-si întări poziţia competitivă. Datorită faptului că este prezentă pe piaţă, firma se află intr-o poziţie mai bună pentru implementarea strategiei sale de marketing, şi poate exercita mai mult control asupra preţurilor finale ale produselor sale, a selectării intermediarilor, a activităţilor forţei de vânzare, a selectării mediilor şi a temelor publicitare, a nivelului cheltuielilor promoţionale şi a serviciilor postvânzare. In acelaşi timp însă, prezenţa sub forma filialelor sau a sucursalelor comerciale poate depinde de sediul central sau regional al firmelor orientate global pentru cercetarea de marketing, materialele promoţionale şi alte servicii. Pieţele integrate complet care reprezintă cea de-a treia categorie, este denumirea rezervată pieţelor externe de importanţă majoră şi implică o prezenţă în domeniul producţiei şi al marketingului la faţa locului. Din cauza importanţei lor strategice, firma decinvestiţiile directe externe să le aloce resurse consinvestiţiile directe externe rabile pentru a-şi stabili poziţii competitive puternice. In multe privinţe şi aceste pieţe sunt tratate ca pieţe naţionale. Ele pot fi utilizate ca baze pentru

dezvoltarea produselor, iar pieţele locale pot fi folosite ca pieţe test pentru noile produse şi noile campanii de marketing. Pieţele critice, includ acele pieţe pe care multe firme orientate global le clasifică implicit sau explicit, prin prisma importanţei lor strategice. Criteriile utilizate variază de la o firmă la alta, ca importanţă relativă acordată fiecărui factor utilizat. Totuşi, firmele care au în vedere asemenea pieţe, trebuie să deosebească între următoarele obiective: a) surse ieftine care pot fi critice din cauza costului forţei de muncă şi nu a vânzărilor; b) avantaje de scară minime. O piaţă poate fi critică din cauză că aprovizionează mai multe pieţe în regiune ; c) crearea unei baze de profit. Vânzările pe piaţa respectivă contribuie semnificativ la generarea fluxului de numerar al firmei; d) contracararea unui concurent global. Piaţa este selectată în principal pentru a contracara o mişcare ameninţătoare făcută de către un concurent cheie; e) sursă de produse şi tehnologii de ultimă oră. Se consinvestiţiile directe externe ră că S.U.A. reprezintă piaţa cheie în ceea ce priveşte inovarea produselor Deoarece importanţa strategică a unei pieţe depinde de foarte mulţi factori, măsurarea performanţelor şi a criteriilor de alocare a resurselor vor varia în funcţie de piaţă. Pe lângă clasificarea pieţelor după importanţa lor strategică, ele trebuie incluse în mai multe categorii şi în funcţie de concordanţa cu modul în care pot fi folosite pentru atingerea obiectivelor firmei. Pentru a ajunge la această definire operaţională a fiecărei pieţe externe, trebuie analizate trei grupe de factori: a.Concurenţa. Din acest punct de vedere, pieţele pot fi clasificate după strategiile competitive folosite de către concurenţi. Aceste strategii pot fi: strategii ale linvestiţiile directe externe rului, urmarea linvestiţiile directe externe rului, confruntarea, evitarea. Strategiile firmelor linvestiţiile directe externe r au ca obiectiv central păstrarea poziţiei pe care o ocupă. In acest scop, linvestiţiile directe externe rii acţionează pentru extinderea pieţei totale, pentru protejarea cotei de piaţă şi pentru sporirea cotei de piaţă, dacă mărimea pieţei rămâne constantă.. In cazul strategiei urmăririi linvestiţiile directe externe rului, firma doreşte să investească în aceleaşi pieţe ca şi principalii săi concurenţi sau în alte pieţe pentru a se asigura că îşi menţine poziţia internaţională. Aceste strategii urmăresc menţinerea poziţiei competitive similare cu cea de pe piaţa internă. Strategia confruntării este urmată de o firmă cu sediul pe o piaţă care stabileşte prezenţa sa pe piaţa în cauză atacându-şi concurenţii sau îşi intensifică activitatea de marketing atât pe piaţa internă, cât şi pe principalele pieţe străine ale concurenţilor săi. Strategia evitării este folosită des în primele stadii ale expansiunii internaţionale de către firmele care duc lipsă de resurse pentru a-i concura direct pe competitorii lor. Pieţele externe care nu reprezintă ameninţări pentru concurenţii majori sunt selectate şi apoi dezvoltate. b. Caracteristicile pieţei. Acestea sunt analizate în cazul a trei evaluări interdependente, şi anume: evaluarea mediului, evaluarea potenţialului, evaluarea operaţiunilor curente. Evaluarea mediului pieţei are ca scop determinarea structurii economice, legale, politice şi sociale şi a condiţiilor predominante. De exemplu, instabilitatea sau incertitudinea în dimensiunile economice şi politice ale mediului influenţează direct forma de prezentă pe piaţa, dacă o piaţă este nouă sau trebuie schimbată cu una existentă.

Stabilitatea politică şi economică determină, în mare măsură, abilitatea pe termen lung a firmei de a genera un venit constant. Dimensiunile sociale şi legale oferă informaţii utile referitoare la ,,regulile competitive ale jocului’’, climatul de afaceri şi anumite indicaţii despre tendinţele pieţei. Evaluarea potenţialului pieţei este efectuată pentru a determina stadiul viitor al pieţei externe în planurile generale ale firmei. Oportunităţile oferite de pieţele noi şi oportunităţile de pe pieţele existente trebuie tratate separat. Analiza operaţiunilor curente. Evaluarea pieţelor noi este efectuată pentru a determina faptul dacă acestea trebuie să fie adăugate la portofoliul activităţilor curente ale firmei. Analiza operaţiunilor existente se face pentru a determina dacă şi în ce măsură aceste operaţiuni trebuie să fie menţionate la nivelul curent sau să fie schimbate şi, dacă da, cum. In toate cele trei cazuri de evaluare, trebuie să se răspundă la două întrebări:  In ce măsură corespunde piaţa cu activităţile de marketing ale firmei în ceea ce priveşte mărimea, ritmul de creştere, stadiul de dezvoltare, natura cererii produselor oferite?  Ce se cere din resursele firmei, produsele oferite, tipul de prezenţă pe piaţă, pentru a stabili o poziţie competitivă pe piaţa în cauză sau pentru a-şi mări cota de piaţă? Scopul general al primei întrebări este de a furniza informaţii utile pentru estimarea atractivităţii viitoare a pieţei. Aceste estimări includ previziuni referitoare la venit şi cost şi o evaluare a resurselor necesare pentru a stabili poziţia lor competitivă pe piaţa în cauză. Mărimea şi ritmul de creştere a pieţei pot fi utilizate pentru o estimare aproximativă a potenţialului unei pieţe externe în cazul când se urmăreşte obţinerea de venituri pe termen scurt. Pentru o estimare mai corectă sunt necesare a fi cunoscute stadiul de dezvoltare a pieţei - în principal destinaţia veniturilor, mărimea şi numărul cumpărătorilor, mărimea şi numărul ofertanţilor, infrastructura pieţei - şi natura cererii pe piaţă. In plus, sunt necesare cunoştinţele despre localizarea pieţei străine şi caracteristicile răspunsului acesteia la efortul de marketing al firmei. Acestea au implicaţi directe asupra selectării canalelor de distribuţie, preţului ,activităţilor promoţionale. b. Efectele deciziilor referitoare la piaţă. De o importanţă deosebită pentru companiile care acţionează pe o piaţă globală şi pentru firmele care acţionează pe pieţe naţionale ce aprovizionează un grup de pieţe dintr-o sursă de producţie localizată central sunt problemele asociate cu aprovizionarea sau cu formele de pătrundere şi de retragere de pe pieţe. Aceste probleme pot fi împărţite în trei grupe: 1. efecte referitoare la pătrunderea pe piaţă. Decizia de a intra pe o nouă piaţă sau de extindere ori de restrângere a activităţii pe pieţele existente poate afecta structura activităţilor firmei. Ea afectează cu siguranţă planurile referitoare la cheltuielile de capital. 2. efecte privind sursele de aprovizionare a pieţelor externe. Mai ales în cazul firmelor globale trebuie luate decizii şi în legătură cu care facilitaţi de producţie vor fi utilizate pentru a aproviziona noi pieţe şi care vor suferi din cauza unei restrângeri. In ambele cazuri, decizia referitoare la sursa de aprovizionare nu trebuie luată în mod izolat. Atât timp cât gradul de utilizare a capacităţii de producţie se va schimba, alte pieţe aprovizionate din aceeaşi sursă vor fi afectate ca rezultat al modificărilor în costurile de producţie şi în graficele de livrare. 3. efecte administrative. Aceste efecte includ acele schimbări care au impact asupra deciziilor operaţionale, între altele asupra cheltuielilor administrative curente. De acea , ele au efecte asupra proiectelor de bugete operaţionale. De exemplu, decizia de a adăuga o piaţă nouă sau de extindere a activităţii pe o piaţă existentă poate avea o influentă negativă asupra

operaţiunilor pe alte pieţe externe, în special în stadiile iniţiale de dezvoltare a pieţei când există, în mod obişnuit, un flux de venit negativ. Costurile administrative pot depăşi veniturile pentru o perioadă de timp. Aceste costuri administrative pot fi date de salariile personalului local, cheltuielile legate de angajări, eforturile băneşti pentru sprijinirea echipelor financiare, contabilă şi industrială necesare pentru a respecta reglementările guvernamentale existente pe pieţele firmei. Ele pot include şi cheltuieli de marketing mai mari decât cele normale necesare pentru cucerirea unei poziţii pe piaţă, dezvoltarea canalelor de distribuţie şi crearea sau extinderea unor facilităţi pentru servicii postvânzare. Fiecare firmă va analiza cu responsabilitate toate aspectele necesare pentru cunoaşterea, clasificarea şi ierarhizarea pieţelor atât sub aspect strategic, cât şi operaţional. 3.1.2.2. Strategii de alegere a pieţelor internaţionale 3.2. Strategii de pătrundere pe pieţele internaţionale 3.2.1. Conţinutul complex al pătrunderii pe pieţele internaţionale Strategia noastră de promoţie este bazată în principal în dăruirea informaţiei corecte şi accesibile fiecărui tip de client ţintă. Noi nu ne putem permite să vindem oamenilor produsele noastre ieftin, deoarece calitatea, arta se realizează doar cu efort, iar clienţii firmei sunt conştienţi sau trebuiesc conştientizaţi de acest lucru. Ceea ce facem noi cu adevărat este să fim siguri de cei care au un buget mai mare şi care apreciază că produsul există şi ştiu de unde să-l cumpere, forţa nefiind o opţiune. Piaţa trebuie să transporte simţul de calitate în fiecare ilustraţie, fiecare promovare şi fiecare publicaţie. Noi nu ne putem permite să apărem în cataloage de mâna a doua cu ilustraţii sărace care înfăţişează produsul de marcă la un nivel inferior. Noi trebuie să manevrăm prezenţa noastră prin cataloage de înaltă calitate şi distribuitori specializaţi. Din punct de vedere al service-ului mixul de marketing al firmei, este limitat în termeni tradiţionali. Aceasta se datorează diplomei noastre în înaltă calitate în manufactură, liniile noastre de produse nu necesită service sau întreţinere. Cu toate acestea, noi consinvestiţiile directe externe răm serviciul cu clienţii cheia pentru reţinerea clienţilor. Ca un rezultat, noi oferim un mediu de viaţă complet, care include periferice cum ar fi lămpi, mese , scaune şi cabinete. Astfel, clientul nostru de mobilă nu este consinvestiţiile directe externe rat un cumpărător nesatisfăcut. Fondarea unei ambianţe de calitate poate să fie un proces inovator. Firma RGS Company va continua să ofere bucăţile adiţionale la clienţi, categorisindu-i după numărul de cumpărări anterioare. Firma vinde direct supermagazinelor cu articole de mobilier, care cumpără cu deducere. Acest lucru este valabil pentru volumul principal de distribuţie. Clientul mobilierului de birou pare să se obişnuiască în mod constant cu achiziţionarea în comerţul cu amănuntul în magazinul lanţului comercial. Cele mai importante achiziţionări ale corporaţiilor mari sunt încă efectuate direct cu producătorii. Deşi acesta este canal major pentru unii dintre cei mai tradiţionali producători, acesta este, în mod principal închis pentru o nouă competiţie. Canalul direct este dominat de către doi producători şi de către doi distribuitori. Distribuitorii vor adopta ocazional o nouă linie – în mod fericit, acest lucru a ajutat firma, dar creşterea majoră este în comerţul cu amănuntul.

Cercetarea publicată indică faptul că 51% din volumul total de vânzări de pe piaţă trece prin canalul de comerţ cu amănuntul, majoritatea dintre cele mai mari lanţuri naţionale. Alt procent de 29% trece prin canalul de vânzări directe, deşi în acest caz, vânzările directe includ vânzările prin distribuitori, care cumpără de la multiplii producători. Marea a parte a procentului rămas, 20%, este vândut direct către cumpărători prin cataloage. În afacerea care aparţine tendinţei principale, canalele sunt critice pentru volum. Producătorii cu impact în vânzările naţionale vor câştiga spaţiu de expunere în magazin, iar cei mai mulţi cumpărători par să fie mulţumiţi să-şi ridice produsul din magazin. Preţul este critic, deoarece canalele îşi iau măsuri de protecţie semnificative. Cumpărătorii preferă calitatea produselor din lemn şi designul util. În vânzările directe către corporaţie, preţul şi volumul sunt critice. Corporaţiile mari doresc cumpărarea fără probleme în volum, la un preţ foarte bun. Livrarea de încredere este la fel de importantă ca şi calitatea de încredere. Pe piaţa de specialitate a calităţii superioare pentru utilizatorul final, în special în secţiunea noastră, sunt foarte importante caracteristicile. Clientul nostru ţintă nu face selecţii bazate pe preţ. Ergonomia, designul, culorile, în cadrul senzaţiei pe care o oferă lemnul bun de calitate înaltă, sunt mult mai importante decât pur şi simplu preţul. Procesul de optimizare a resurselor si de trasare a obiectivelor in conformitate cu oportunităţile nou create pe piaţa mondiala caracterizează întreprinderile internaţionale, obligate sa îşi desfăşoare activitatea într-un mediu economic, din ce în ce mai concurenţial, instabil si globalizat. Pentru valorificarea avantajelor concurenţiale investiţiile directe externe ntificate în străinătate întreprinderea trebuie sa parcurgă următoarele etape: • luarea deciziei de extindere a activităţii către piaţa externă; • selecţia pieţelor externe prin investiţiile directe externe ntificarea criteriilor necesare; • segmentarea pieţei internaţionale alese; • investiţiile directe externe ntificarea celor mai profitabile segmente de consumatori la nivel internaţional; • alegerea modalităţilor de pătrundere a întreprinderii pe pieţele respective; • elaborarea unor programe de marketing standardizat sau adaptat la specificul local în vederea prelucrării pieţelor externe; • crearea unor formule organizatorice capabile sa acţioneze la nivel local si îndeplinirea obiectivelor strategice propuse. Aceste etape constituie, de fapt, componentele strategiei de marketing internaţional prin care întreprinderea poate sa analizeze piaţa internaţionala, tehnologiile utilizate si nivelul concurenţilor, alegând varianta optima referitoare la produsele si serviciile oferite, nivelul calitativ si spaţiul geografic abordabil. Necesitatea abordării tuturor problemelor într-o viziune de marketing a fost sintetizata foarte sugestiv de către Guy Serraf: „întreprinderile bogate nu fac marketing pentru ca au bani, ci au bani pentru ca fac marketing”. In activitatea oricărei organizaţii alegerea strategiei de marketing marchează un moment important, ce finalizează etapa in care s-au definit misiunea si scopurile urmărite, pe baza unei analize atente si pertinente a situaţiei sale.

Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii si conduitei întreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentata de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într-o perioada de timp, a mijloacelor si metodelor prin care acestea se transpun in practica, exprimând tendinţele si exigentele ce se impun pentru atingerea performantelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activităţii, cota de piaţă, profit etc. Prin strategia de marketing adoptata se precizează: ● poziţia pe care organizaţia îşi propune sa şi-o asigure pe piaţă; ● scopurile urmărite ; ● intenţiile prin care acestea se vor atinge intr-o anumita perioada de timp. Ca suita de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optima a activităţii întreprinderii intr-o perioada optima si reflecta: - sfera de activitate; - orientarea pe termen lung; - reacţiile la solicitările pieţii; - atitudinea fata de mediul ambiant si comportamentul sau în raport cu componentele lui; - maniera adaptării la dinamica mediului ambiant - corelaţia activităţii sale cu resursele disponibile; - opţiunea pentru o anumita cale de urmat, aleasa dintre mai multe alternative posibile. Strategiile de succes sunt cele prin care se determina oportunităţile de piaţa si avantajul competitiv, având la bază rezultatele controlului de marketing ce pun în evinvestiţiile directe externe nta: riscurile, situaţiile favorabile, punctele tari si slabe ale organizaţiei. Prin transpunerea lor in practica trebuie sa se creeze un asemenea sistem de raporturi intre întreprindere si mediul ambiant încât sa se asigure plasarea ei într-o poziţie cat mai buna în confruntarea cu ceilalţi competitori. O întreprindere care urmăreşte penetrarea pieţelor externe, va trebui sa găsească răspunsuri la câteva întrebări fundamentale referitoare la momentul internaţionalizării, la alegerea pieţei ţinta, la resursele pe care trebuie sa le aloce si la modalităţile de realizare si susţinere a avantajului competitiv, aceste întrebări sunt: ● ce trebuie sa se producă si ce produse noi vor fi introduse in fabricaţie; ● care este segmentul de piaţa ce trebuie ţintuit de fiecare produs in parte; ● pana la ce nivel pot fi ridicate preturile; ● ce trebuie comunicat segmentului de piaţa; ● cum este mai bine sa fie distribuit produsul sau serviciul respectiv. Răspunsurile la aceste întrebări se concretizează in principalele forme pe care le imbrica strategia de marketing si anume strategie de: piaţă, produs, preţ, promovare si distribuţie (plasare) in care se oglindesc toate funcţiile marketingului. In primul rând sunt analizate pieţele potenţiale si posibilitatea întreprinderii de a le servi cu succes. Apoi se iau deciziile de baza referitoare la poziţia strategica globala a întreprinderii si strategia de pătrundere pe piaţă. Mix-ul de marketing trebuie sa fie adaptat si operaţionalizat intr-un program de marketing internaţional. Pentru a permite luarea unor decizii oportune si pentru continua lor implementare trebuie dezvoltate structurile organizatorice in conformitate cu cerinţele marketingului internaţional. Procesul de elaborare a strategiilor de marketing

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu şi permanent de informare, analiză şi decizie, un proces epuizant de căutare a soluţiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. Ansamblul factorilor ce influenţează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru că ei aparţin pieţii şi factorii endogeni, care aparţin întreprinderii şi-i poate controla. Factorii externi au mare capacitate de influenţare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea trebuie cunoscuţi şi analizaţi pentru a anticipa evoluţia lor şi a manierei în care vor afecta activitatea întreprinderii. Cei mai importanţi factori externi sunt: consumatorii actuali şi potenţiali cu comportamentul lor, concurenţii cu poziţia ce o deţin pe piaţă, politicile de distribuţie utilizate, toate componentele macromediului. Factorii interni reprezentaţi de resursele întreprinderii: materiale, financiare şi umane sunt la dispoziţia ei şi îi poate valorifica în funcţie de necesităţi. Investiţiile directe externe ală ar fi sincronizarea acţiunii celor două categorii de factori, dar în practică este dificil de realizat şi de aceea, se impune ca întreprinderea să manifeste flexibilitate, mobilitate, supleţe în combinarea acţiunii celor două categorii de factori. Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direcţiilor de înfăptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicită acţiuni precum: segmentarea pieţii, desemnarea grupului ţintă şi poziţionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de altă parte, alcătuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleasă. În cadrul strategiilor competitive de marketing pe care întreprinderea trebuie să le utilizeze pentru adaptarea activităţii sale la condiţiile variabile ale pieţei, în funcţie de nivelul la care se operaţionalizează, se disting următoarele categorii: A. Strategia dezvoltării de bază În cadrul strategiei dezvoltării de bază, cele mai cunoscute modele strategice au fost elaborate de Igor Ansoff, Michael Porter şi Henry Mintzberg. 1. Modelul elaborat de I. Ansoff în anul 1965, denumit strategia portofoliului opţional este realizat pe baza a patru indicatori: vectorul de creştere, avantajul concurenţial, sinergia întreprinderii şi flexibilitatea strategică a portofoliului strategic. Dintre aceşti indicatori cel care defineşte modelul Ansoff este vectorul de creştere. Vectorul de creştere indică în ce direcţie intenţionează să utilizeze strategia portofoliului opţional, şi este definit în funcţie de misiunile întreprinderii pe diferite pieţe de referinţă şi a portofoliului de produse, generând cele patru cunoscute posibilităţi strategice, reprezentate în cadrul tabelului următor: Componentele vectorului de creştere Produse/Misiuni Actuale

Actuale Penetrarea pieţei

Noi Dezvoltarea produselor

Noi

Extinderea pieţei

Diversificare

Penetrarea pieţei reprezintă o strategie care constă în creşterea volumului vânzărilor unui produs existent pe o piaţă curentă, prin obţinerea unui segment de piaţă semnificativ. Dezvoltarea pieţei se realizează prin pătrunderea produselor firmei pe noi pieţe de desfacere. Dezvoltarea produsului este realizată pe baza eforturilor de înnoire sortimentală datorate schimbărilor condiţiilor de pe piaţa actuală. Diversificarea ofertei este o strategie competitivă care are în vedere eforturi de lărgire a sferei de influenţă a întreprinderii pe alte pieţe, concomitent cu actualizarea ofertei întreprinderii. 2.Modelul elaborat de M. Porter1 este analizat în funcţie de avantajul strategic şi de scopul competiţional urmărit (ţinta strategică), generându-se trei mari tipuri de strategii de dezvoltării faţă de concurenţă. • strategia linvestiţiile directe externe rului prin costuri, realizată prin obţinerea unor costuri scăzute, sub cele ale concurenţei; • strategia de diferenţiere pe baza obţinerii unui avantaj competiţional care permite practicarea unor politici de preţ ridicat datorită unicităţii produsului, percepută ca atare de consumatori; • strategia de concentrare (focalizare) asupra unui segment de consumatori, concentrare care se poate realiza, fie prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţei, fie prin diferenţierea produselor. Strategia dominată de costuri are ca fundament creşterea productivităţii, în condiţiile experienţei pe care întreprinderea o capătă în domeniul respectiv. Această strategie oferă întreprinderii o poziţie profitabilă faţă de strategiile de preţ ale concurenţei, faţă de cererile clienţilor de reducere a preţurilor (preţul poate să scadă, dar numai până la nivelul preţului aplicat de concurentul cel mai bine poziţionat în piaţă), faţă de presiunile furnizorilor şi se constituie ca o barieră greu de trecut de concurenţi care intenţionează să pătrundă pe piaţă. Riscurile aplicării acestei strategii apar în condiţiile schimbărilor tehnologice, care pot anula efectul costului scăzut, a învechirii sortimentale generată de concentrarea exclusivă asupra reducerii costurilor şi în situaţia unei inflaţii galopante, care atenuează diferenţele de cost. Strategiile de diferenţiere au ca obiect oferirea unor caracteristici distinctive importante pentru cumpărător, cum ar fi: crearea unei imagini de marcă, obţinerea unui avantaj tehnologic recunoscut, asigurarea unor condiţii de service deosebite etc. Principalele avantaje generate de utilizarea acestei strategii sunt: reducerea caracterului substituibil al produselor, dificultatea pătrunderii noilor produse ale concurenţei pe piaţă, obţinerea unei poziţii dominante faţă de presiunile furnizorilor şi ale clienţilor privind creşterea sau reducerea preţurilor. Riscurile care se pot ivi ca urmare a utilizării acestei strategii sunt legate de necesitatea practicării unor diferenţieri de preţ semnificative, deteriorarea poziţiei întreprinderii în condiţiile banalizării produselor şi de impactul imitării produselor de către concurenţă. Strategiile de specializare permit obţinerea unor cote de piaţă ridicate în cadrul unui segment vizat, care se realizează prin reducerea costurilor sau prin

diferenţiere, sau prin ambele strategii. Această strategie nu vizează întreaga piaţă şi are ca principal risc dependenţa de segmental investiţiile directe externe ntificat şi posibilitatea ca acesta să-şi modifice caracteristicile sau să fie vizat şi de concurenţă, situaţie în care întreprinderea poate să fie ameninţată inclusiv cu eliminarea de pe piaţă. 3. Modelul propus de Henry Mintzberg are în vedere definirea domeniului principal în care activează întreprinderea şi separarea strategiilor în cinci categorii denumite astfel1: poziţionare, diferenţiere, concepere, dezvoltare şi reconcepere. Strategia de poziţionare a afacerii principale este analizată în funcţie de stadiul operaţiilor desfăşurate care include următoarele etape: strategia fazelor primare de transformare (de exemplu transformarea materiilor prime în materiale de bază), strategia fazelor secundare de transformare (care are în vedere obţinerea semifabricatelor din materialele de bază), şi strategic fazelor terţiare (realizarea produsului finit). Strategia de diferenţiere a afacerii principale porneşte de la analiza modelului propus de M. Porter, definindu-se modalităţile strategice în funcţie de aceeaşi parametrii: avantajul competiţional şi scopul competiţional. În funcţie de avantajul competiţional sunt definite cinci posibilităţi strategice de diferenţiere utilizate pentru un produs generic: de diferenţiere a preţului (un preţ mai mic pentru un produs generic), a imaginii, a activităţilor de sprijin pentru un produs generic, a designului sau strategia nediferenţierii, care semnifică preluarea prin imitare a unui produs de la concurenţă. Strategia de concepere a afacerii principale utilizează modelul propus de Ansoff, investiţiile directe externe ntificându-se următoarele patru modalităţi strategice: strategia de penetrare a pieţei, strategia de dezvoltare a pieţei, strategia dezvoltării produsului şi strategia expansiunii geografice. Strategia de dezvoltare a afacerii principale este importantă deoarece face legătura cu strategiile de intrare pe o piaţă externă, utilizate în marketingul internaţional. Sunt evinvestiţiile directe externe nţiate cinci posibilităţi: strategia integrării activităţii în lanţ (în aval sau amonte), strategia de diversificare (concentrice sau conglomerate) strategia de intrare şi control asupra afacerii care cuprinde control şi proprietate deplină realizată prin: dezvoltare internă sau achiziţie, control şi proprietate parţială obţinut prin parteneriate strategice şi control parţial, fără drept de proprietate obţinut prin licenţe, francise, strategii combinate de integrare şi strategii de retragere. B. Strategii concurenţiale 1. Strategia linvestiţiile directe externe rului pieţei Întreprinderea linvestiţiile directe externe r este aceea care are cea mai mare cotă de piaţă şi, în domeniul marketingului, are o activitate susţinută. Ea reprezintă un punct de referinţă pentru toate celelalte întreprinderi de pe piaţă, care adoptă o strategie de atac, de imitare sau de evitare a linvestiţiile directe externe rului. Ca urmare, întreprinderea linvestiţiile directe externe r trebuie să îşi proiecteze propriile strategii, care pot viza următoarele obiective: - extinderea activităţii întreprinderii; - creşterea cotei de piaţă; - investiţiile directe externe ntificarea de noi utilizatori; - investiţiile directe externe ntificarea de noi destinaţii pentru produs; - stimularea consumului produselor actuale;

- protejarea poziţiei ocupate pe piaţă, strategie care se poate realiza prin următoarele modalităţi: apărarea pasivă, apărarea flancurilor, apărarea anticipată, contraofensiva, apărare prin retragere, apărarea mobilă. Strategiile linvestiţiile directe externe rului pieţei se pot încadra în una din următoarele categorii: Dezvoltarea cererii primare, în cadrul căreia dezvoltarea cererii globale prin oferirea produselor unor noi categorii de consumatori este principala variantă. Aceasta corespunde unei strategii a creşterii intensive. Strategia defensivă, de apărare a poziţiei deţinute pe o piaţă care se realizează prin variantele prezentate anterior. Strategia ofensivă care se bazează pe investiţiile directe externe ntificarea unei relaţii între cota de piaţă şi profitabilitatea întreprinderii. Strategia de demarketing care se realizează prin reducerea cotei de piaţă pentru evitarea situaţiei de monopol, diversificare către domenii în care întreprinderea nu deţine poziţia dominantă sau de marketing axat pe relaţia cu publicul având în vedere rolul social pe care trebuie să-l aibă astfel de întreprinderi. Strategia concurenţială. Întreprinderile care sunt situate pe poziţii inferioare linvestiţiile directe externe rului pieţei şi care doresc o îmbunătăţire a acestei poziţii adoptă strategii agresive la adresa celorlalte firme şi chiar a linvestiţiile directe externe rului pieţei. Strategiile pe care le pot adopta aceste firme sunt strategii de atac şi se constituie în următoarele variante: atacul frontal constă în atacul direct asupra concurentului vizat prin toate mijloacele posibile şi concentrarea îndeosebi asupra punctelor slabe ale acestuia. Reuşita atacului frontal depinde de mărimea resurselor întreprinderii; atacul pe flancuri constă în vizarea punctelor slabe ale concurentului şi este specific întreprinderilor care dispun de resurse mai mici decât ale concurenţei; atacul prin încercuire este o strategie care se concretizează în încercuirea concurentului din toate direcţiile, atât frontal cât şi lateral, purtându-se între întreprinderi care vizează poziţia de linvestiţiile directe externe r; atacul prin evitare reprezintă o strategie prin care întreprinderea se axează pe pieţe care nu sunt vizate direct de linvestiţiile directe externe r; atacul de gherilă este adoptat de firmele mici şi în condiţiile în care nu sunt urmate de eforturi consistente se concretizează prin rezultate minore. Specific marketingului internaţional este utilizarea simultană a mai multor categorii de strategii, particularizate în funcţie de piaţa externă vizată, sau, a combinării variantelor strategice, situaţie impusă din cauza complexităţii mediului internaţional, precum şi a acţiunii specifice de factori care determină apariţia unor modele ce nu se regăsesc între cele anterior prezentate. Astfel, la nivel internaţional, strategiile de dezvoltare cele mai utilizate sunt: • strategiile de globalizare; • strategiile de dezvoltare geografică; • strategiile de concentrare a activităţii. Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu şi suficient pentru a obţine succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex de acţiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizează în mixul de marketing.

3.2.2. Strategii şi forme de pătrundere pe pieţele internaţionale Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii si conduitei întreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentata de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într-o perioada de timp, a mijloacelor şi metodelor prin care acestea se transpun în practica, exprimând tendinţele si exigentele ce se impun pentru atingerea performantelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activităţii, cota de piaţă, profit etc. Strategiile de succes sunt cele prin care se determina oportunităţile de piaţa si avantajul competitiv, având la bază rezultatele controlului de marketing ce pun în evinvestiţiile directe externe nta: riscurile, situaţiile favorabile, punctele tari si slabe ale organizaţiei. Prin transpunerea lor in practica trebuie sa se creeze un asemenea sistem de raporturi intre întreprindere si mediul ambiant încât să se asigure plasarea ei într-o poziţie cat mai buna în confruntarea cu ceilalţi competitori. Strategia de marketing internaţional constituie orientarea pentru acţiunea pe pieţele externe pe care o firmă îşi propune să o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, în scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste pieţe. Strategia de marketing internaţional este o strategie funcţională care reprezintă orientarea managerială pentru menţinerea în stare de funcţionare şi dezvoltarea activităţii de marketing a firmei. Ea derivă din strategia generală a firmei şi trebuie să corespundă prevederilor acesteia referitoare la activitatea internaţională la două niveluri, respectiv funcţional şi operativ. Indiferent de nivel , strategia de marketing internaţional are ca element de bază strategia referitoare la piaţa internaţională. Această ultimă strategie presupune stabilirea în mod sintetic a raportului dintre firmă şi piaţa internaţională, şi a poziţiei pe care aceasta trebuie să şi-o asigure pe piaţa internaţională pentru a-şi justifica existenţa şi scopul său final. Punerea în aplicare a strategie de marketing internaţional se face prin fundamentarea, elaborarea şi utilizarea strategiilor operaţionale care se referă la activitatea de marketing şi, în special, la pieţe şi la mixul de marketing. Strategiile de marketing internaţional operaţionale acoperă iniţiativele şi abordările strategice specifice pentru conducerea şi realizarea sarcinilor operative cu semnificaţie strategică; produse, reţele şi canale de distribuţie, campanii promoţionale, materiale referitoare la exporturi, întreţinere, service, transport etc. Strategia de marketing internaţional, de mai mică amploare ca scop, adăugă detalii şi completează strategia internaţională şi programul general referitor la pieţele internaţionale ale firmei. Ea urmăreşte crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona şi a face efective eforturile de marketing internaţional, astfel încât să fie atinse obiectivele. Strategia de marketing internaţional pune principiile şi arată căile graţie cărora firma speră să aibă avantaje competitive, să atragă cumpărătorii străini şi să utilizeze la maximum resursele de care dispune.

Factorii determinanţi ai elaborării strategiei de marketing internaţional. Punerea la punct a strategiei face necesară cunoaşterea şi prevederea evoluţiei factorilor externi şi interni. a) Factorii externi sunt macromediul, piaţa şi mai ales elementele acestora care influenţează nemijlocit firma (oportunităţi şi ameninţări). Aceste categorii de factori sunt diferite de la o piaţă la alta. Pe lângă elementele specifice fiecărei pieţe există şi câteva general valabile pentru operaţiunile internaţionale. Aceste consinvestiţiile directe externe raţii situaţionale sunt: 1. Diferenţele de costuri între pieţe. Variaţiile în ceea ce priveşte nivelul salariilor,productivitatea, rata inflaţiei, costurile energiei, nivelul taxelor, reglementările guvernamentale şi altele asemenea creează diferenţe semnificative în costurile de producţie. Ţările cu costuri reduse devin principalele baze de producţie şi cea mai mare parte a rezultatelor obţinute este exportată pe piaţa mondială. Firmele care dispun de baze în asemenea ţări sau au ca sursă pentru produsele lor aceste ţări au avantaje competitive. 2. Fluctuaţiile cursurilor de schimb. 3. Politicile comerciale ale guvernelor de pe pieţele externe. Guvernele naţionale iau tot felul de măsuri care afectează comerţul internaţional şi operaţiunile firmelor străine pe pieţele lor. Guvernele pot impune taxe şi cote la import, stabili cota conţinutului local pentru bunurile produse de către firmele străine în ţările lor şi reglementa preţurile bunurilor importate. In plus, outsinvestiţiile directe externe rii se pot confrunta cu o reţea de reglementări referitoare la standardele tehnice, certificate privind produsul, aprobarea în avans a proiectelor costisitoare, retragerea fondurilor din ţară şi cota a proprietăţii ce trebuie deţinută de către localnici. Unele ţări oferă subvenţii şi credite cu dobândă redusă firmelor autohtone pentru a le ajuta să concureze împotriva firmelor străine. Altele, în dorinţa de a obţine noi unităţi de producţie şi locuri de muncă, oferă firmelor străine sprijin sub forma facilităţilor, acces privilegiat la piaţă şi asistenţă tehnică 4.Caracterul concurenţei internaţionale. Modelele concurenţiale internaţionale sunt diferite de la sector la sector şi chiar de la o firmă la alta. La o extremă se situează concurenţa piaţă cu piaţă sau multi-domestică. Ea are loc în fiecare piaţă şi este independentă de concurenţa pe alte pieţe. In sectoarele unde predomină competiţia multi-domestică, puterea strategiei unei firme este strâns legată de piaţa în cauză şi nu se extinde pe alte pieţe unde ea operează. In cazul concurenţei pieţelor multiple nu există ’’ piaţă multinaţională ’’, ci doar o colecţie de pieţe naţionale. La cealaltă extremă se plasează concurenţa globală unde preţurile şi condiţiile competitive de pe pieţele naţionale sunt puternic interdependente. Intr-un sector concurenţial global, poziţia competitivă a unei firme pe o piaţă naţională afectează şi este afectată de poziţia sa pe alte pieţe. Firmele rivale concurează una împotriva alteia pe foarte multe pieţe diferite, dar în special pe acelea unde volumele vânzărilor sunt mari şi unde prezenţa competitivă are importanţă strategică pentru câştigarea unei poziţii globale puternice în cadrul sectorului. In cazul concurenţei globale, avantajul competitiv general al unei firme sporeşte datorită operaţiunilor sale mondiale. Avantajul competitiv creat pe piaţa naţională este suplimentat de avantajele obţinute din operaţiunile firmei pe alte pieţe, cum ar fi baze de producţie în ţări mici, capacitatea de a servi clienţii care au propriile operaţiuni multinaţionale, reputaţia mărcii care este transferabilă de la o piaţă la alta. Concurenţa globală există în sectoare cum sunt automobilele, televizoarele, cauciucurile, echipamentul de telecomunicaţii, ceasuri şi avioane comerciale.

b).Factorii interni sunt cei referitori la firmă. O importanţă hotărâtoare asupra situaţiei strategice a acesteia au punctele forte şi slăbiciunile, filozofia de afaceri, ambiţia personalului, calităţile conducătorilor, cultura firmei şi capacităţile şi, mai ales, avantajele sale competitive. Influenţa conjugată a factorilor externi şi interni dă situaţia strategică a firmei, care constituie elementul de bază şi punctul de plecare în elaborarea strategiei de marketing internaţional aşa cum reiese cu claritate din figura nr. 2.1. In esenţă, strategia de marketing internaţional trebuie să se bazeze pe armonizarea stadiului şi a dezvoltării interne a firmei, în general, şi în domeniul marketingului în special, cu profilul şi evoluţia în perspectivă ale mediului internaţional, respectiv ale pieţelor externe. Totodată, în elaborarea deciziilor cu caracter strategic trebuie să ţină seama de orizontul temporal al acestora şi de spaţiul (pieţele) asupra căruia se extind. In acelaşi timp, strategia, deşi prin natura ei este stabilă pe perioade de timp mai lungi, nu trebuie să excludă o anumită flexibilitate în vederea corecturilor şi adaptărilor necesare. Factorii determinanţi ai utilizării strategiei de marketing internaţional. Strategia de marketing internaţional nu poate fi tratată conceptual, elaborată şi, mai ales, pusă în aplicare decât în contextul mediului şi timpului în care firma desfăşoară activităţi pe piaţa internaţională. Ea constituie premisa înfăptuirii politice de marketing internaţional pe de o parte, iar pe cealaltă parte cadrul general pentru combinarea şi utilizarea eficientă a mijloacelor materiale, financiare şi umane şi a avantajelor competitive ale firmei. De aceea, pentru a putea fi pusă în aplicare cu cele mai bune efecte, strategia trebuie să se bazeze pe următoarele consinvestiţiile directe externe rente: a)Relaţia dintre firmă şi piaţa internaţională se stabileşte prin intermediul noilor pieţe manifestate sau manifestabile şi care să fie satisfăcute cu ajutorul mijloacelor de marketing de care dispune firma Ţinând seama de acest aspect, decinvestiţiile directe externe nţii la nivel strategic trebuie să definească în spaţiu şi timp aria optimă de activitate a firmei, caracterizată de nevoi, pieţe, game, portofolii de produse şi servicii şi activităţi specializate de marketing şi compatibilă cu resursele şi avantajele competitive actuale şi viitoare ale acesteia. In acelaşi timp, ei trebuie să aibă în vedere gradele de atractivitate şi de risc ale pieţelor, restricţiile şi concurenţa diverselor soluţii alternative posibile. Pe baza interdependenţelor dinamice dintre firmă şi pieţe este necesar să se stabilească, totodată, atât direcţiile principale, cât şi desfăşurarea secvenţială a activităţilor de marketing pe termen lung ale firmei. b)Strategia de marketing internaţional trebuie să permită încadrarea eficientă a firmei în mediul internaţional privit în ansamblul său. Concepţia care să ducă la o strategie globală a mediului este strict necesară firmelor care îşi desfăşoară activitatea pe pieţele internaţionale. O asemenea strategie trebuie să asigure raporturi optime cu mediul internaţional prin adaptarea căilor şi folosirea mijloacelor care să le permită acestora atingerea obiectivelor lor finale în circumstanţe existente sau previzibile. c)Utilizarea corespunzătoare a strategiei de marketing internaţional face necesară asigurarea unei structuri interne corespunzătoare a firmei care să-i permită acesteia alegerea, concentrarea, repartizarea şi organizarea tuturor resurselor şi integrarea lor rentabilă în mecanismul său de funcţionare. Aceasta înseamnă realizarea unei strategii interne în funcţie de aria de activitate, de filozofia şi cultura firmei, de avantajele sale competitive şi de posibilităţile de exprimare a firmei pe piaţa internaţională, materializate în diverse strategii, mixuri şi programe de marketing.

O întreprindere care urmăreşte penetrarea pieţelor externe, va trebui sa găsească răspunsuri la câteva întrebări fundamentale referitoare la momentul internaţionalizării, la alegerea pieţei ţintă, la resursele pe care trebuie sa le aloce si la modalităţile de realizare si susţinere a avantajului competitiv, aceste întrebări sunt: ● ce trebuie sa se producă si ce produse noi vor fi introduse în fabricaţie; ● pana la ce nivel pot fi ridicate preturile; ● ce trebuie comunicat segmentului de piaţă; ● cum este mai bine sa fie distribuit produsul sau serviciul respectiv. Răspunsurile la aceste întrebări se concretizează în principalele forme pe care le îmbracă strategia de marketing si anume strategie de: piaţă, produs, preţ, promovare si distribuţie în care se oglindesc toate funcţiile marketingului. In primul rând sunt analizate pieţele potenţiale şi posibilitatea întreprinderii de a le servi cu succes. Apoi se iau deciziile de baza referitoare la poziţia strategică globală a întreprinderii şi strategia de pătrundere pe piaţă. Mix-ul de marketing trebuie sa fie adaptat şi operaţionalizat intr-un program de marketing internaţional. Pentru a permite luarea unor decizii oportune si pentru continua lor implementare trebuie dezvoltate structurile organizatorice în conformitate cu cerinţele marketingului internaţional. Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu şi permanent de informare, analiză şi decizie, un proces epuizant de căutare a soluţiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. Ansamblul factorilor ce influenţează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru că ei aparţin pieţii şi factorii endogeni, care aparţin întreprinderii şi-i poate controla. Factorii externi au mare capacitate de influenţare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea trebuie cunoscuţi şi analizaţi pentru a anticipa evoluţia lor şi a manierei în care vor afecta activitatea întreprinderii. Cei mai importanţi factori externi sunt: consumatorii actuali şi potenţiali cu comportamentul lor, concurenţii cu poziţia ce o deţin pe piaţă, politicile de distribuţie utilizate, toate componentele macromediului. Factorii interni reprezentaţi de resursele întreprinderii: materiale, financiare şi umane sunt la dispoziţia ei şi îi poate valorifica în funcţie de necesităţi. Investiţiile directe externe ală ar fi sincronizarea acţiunii celor două categorii de factori, dar în practică este dificil de realizat şi de aceea, se impune ca întreprinderea să manifeste flexibilitate, mobilitate, supleţe în combinarea acţiunii celor două categorii de factori. Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direcţiilor de înfăptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicită acţiuni precum: segmentarea pieţii, desemnarea grupului ţintă şi poziţionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de altă parte, alcătuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleasă. Strategiile de diferenţiere au ca obiect oferirea unor caracteristici distinctive importante pentru cumpărător, cum ar fi: crearea unei imagini de marcă, creare unui aspect unic al produsului, asigurarea unor condiţii de service deosebite etc. Principalele avantaje generate de utilizarea acestei strategii sunt: reducerea caracterului substituibil al produselor, dificultatea pătrunderii noilor produse ale concurenţei pe piaţă, obţinerea unei poziţii dominante faţă de presiunile furnizorilor şi ale clienţilor privind creşterea sau reducerea preţurilor. Riscurile care se pot ivi ca urmare a utilizării acestei strategii sunt legate de necesitatea practicării unor diferenţieri de preţ semnificative, deteriorarea

poziţiei întreprinderii în condiţiile banalizării produselor şi de impactul imitării produselor de către concurenţă. Strategia de diferenţiere a afacerii principale porneşte de la analiza modelului propus de M. Porter, definindu-se modalităţile strategice în funcţie de aceeaşi parametrii: avantajul competiţional şi scopul competiţional. Strategia de diferenţiere a afacerii principale este importantă deoarece face legătura cu strategiile de intrare pe o piaţă externă, utilizate în marketingul internaţional. Sunt evinvestiţiile directe externe nţiate cinci posibilităţi: strategia integrării activităţii în lanţ (în aval sau amonte), strategia de diversificare (concentrice sau conglomerate) strategia de intrare şi control asupra afacerii care cuprinde control şi proprietate deplină realizată prin: dezvoltare internă sau achiziţie, control şi proprietate parţială obţinut prin parteneriate strategice şi control parţial, fără drept de proprietate obţinut prin licenţe, francise, strategii combinate de integrare şi strategii de retragere. În funcţie de avantajul competiţional sunt definite cinci posibilităţi strategice de diferenţiere utilizate pentru un produs generic: de diferenţiere a preţului (un preţ mai mic pentru un produs generic), a imaginii, a activităţilor de sprijin pentru un produs generic, a designului sau strategia nediferenţierii, care semnifică preluarea prin imitare a unui produs de la concurenţă. Strategia dominată de costuri are ca fundament creşterea productivităţii, în condiţiile experienţei pe care întreprinderea o capătă în domeniul respectiv. Această strategie oferă întreprinderii o poziţie profitabilă faţă de strategiile de preţ ale concurenţei, faţă de cererile clienţilor de reducere a preţurilor faţă de presiunile furnizorilor şi se constituie ca o barieră greu de trecut de concurenţi care intenţionează să pătrundă pe piaţă. Riscurile aplicării acestei strategii apar în condiţiile schimbărilor tehnologice, care pot anula efectul costului scăzut, a învechirii sortimentale generată de concentrarea exclusivă asupra reducerii costurilor şi în situaţia unei inflaţii galopante, care atenuează diferenţele de cost. Strategia concurenţială. Întreprinderile care sunt situate pe poziţii inferioare linvestiţiile directe externe rului pieţei şi care doresc o îmbunătăţire a acestei poziţii adoptă strategii agresive la adresa celorlalte firme şi chiar a linvestiţiile directe externe rului pieţei. Strategiile pe care le pot adopta aceste firme sunt strategii de atac şi se constituie în următoarele variante: atacul frontal constă în atacul direct asupra concurentului vizat prin toate mijloacele posibile şi concentrarea îndeosebi asupra punctelor slabe ale acestuia. Reuşita atacului frontal depinde de mărimea resurselor întreprinderii; atacul pe flancuri constă în vizarea punctelor slabe ale concurentului şi este specific întreprinderilor care dispun de resurse mai mici decât ale concurenţei; atacul prin încercuire este o strategie care se concretizează în încercuirea concurentului din toate direcţiile, atât frontal cât şi lateral, purtându-se între întreprinderi care vizează poziţia de linvestiţiile directe externe r; atacul prin evitare reprezintă o strategie prin care întreprinderea se axează pe pieţe care nu sunt vizate direct de linvestiţiile directe externe r; atacul de gherilă este adoptat de firmele mici şi în condiţiile în care nu sunt urmate de eforturi consistente se concretizează prin rezultate minore. Întreprinderea linvestiţiile directe externe r este aceea care are cea mai mare cotă de piaţă şi, în domeniul marketingului, are o activitate susţinută. Ea reprezintă un punct de referinţă pentru toate celelalte întreprinderi de pe piaţă, care adoptă o strategie de atac, de imitare sau de evitare a linvestiţiile directe externe rului. Ca urmare, întreprinderea linvestiţiile directe externe r trebuie să îşi proiecteze propriile strategii, care pot viza următoarele obiective:extinderea activităţii întreprinderii, creşterea

cotei de piaţă, investiţiile directe externe ntificarea de noi utilizatori, investiţiile directe externe ntificarea de noi destinaţii pentru produs, stimularea consumului produselor actuale, protejarea poziţiei ocupate pe piaţă, strategie care se poate realiza prin următoarele modalităţi: apărarea pasivă, apărarea flancurilor, apărarea anticipată, contraofensiva, apărare prin retragere, apărarea mobilă. Strategiile de specializare permit obţinerea unor cote de piaţă ridicate în cadrul unui segment vizat, care se realizează prin reducerea costurilor sau prin diferenţiere, sau prin ambele strategii. Această strategie nu vizează întreaga piaţă şi are ca principal risc dependenţa de segmental investiţiile directe externe ntificat şi posibilitatea ca acesta să-şi modifice caracteristicile sau să fie vizat şi de concurenţă, situaţie în care întreprinderea poate să fie ameninţată inclusiv cu eliminarea de pe piaţă. Strategia de demarketing care se realizează prin reducerea cotei de piaţă pentru evitarea situaţiei de monopol, diversificare către domenii în care întreprinderea nu deţine poziţia dominantă sau de marketing axat pe relaţia cu publicul având în vedere rolul social pe care trebuie să-l aibă astfel de întreprinderi. Pentru o firmă care participă la operaţiuni pe piaţa internaţională există următoarele opţiuni strategice generale: A. Menţinerea unei baze naţionale pentru producerea bunurilor şi exportarea lor utilizând canalele de distribuţie ale firmei sau pe cele străine controlate în aval. In acest mod, firma îşi extinde piaţa internaţională. B. Strategia pieţelor multiple care este tot una de extindere a pieţei. In acest caz, firma vizează două aspecte. Unul se referă la diversificarea pieţelor din punct de vedere geografic. Opţiunea firmei este de a intra şi a fi prezentă pe cât mai multe pieţe. O strategie de diversificare a pieţelor este adoptată atunci când firma are produse relativ standardizate şi când trebuie să realizeze volume ale exportului mari pentru a putea reduce costurile, în special cele de producţie. Celălalt aspect are în vedere elaborarea de strategii specifice pentru fiecare piaţă astfel încât acestea să corespundă necesităţilor cumpărătorilor şi condiţiilor competitive ale fiecărei pieţe pe care firma operează. Mişcările strategice de pa o piaţă sunt efectuate în mod independent de acţiunile realizate pe altă piaţă. Coordonarea strategiei între ţări se plasează pe un loc secundar. C. Strategia globală. Punctul de plecare îl constituie viziunea globală asupra pieţei, fără a se ţine seama de diferenţe naţionale şi regionale. Firma poate apela la o strategie standardizată total sau la o standardizare adaptată (adaptarea selectiva). In primul caz, firma standardizează mixul de marketing la scară mondială, obţinând astfel avantaje cum sunt reducerea substanţială a costurilor de concepţie a produselor, de fabricaţie, de gestiune, reducerea stocurilor şi a efortului de marketing. Această strategie este aplicabilă anumitor produse şi tipuri de piaţă. In cazul standardizării adaptate, mixul de marketing este uşor modificat în funcţie de fiecare piaţă sau fiecare grup de pieţe. Produsele nu sunt concepute în mod special pentru piaţa respectivă decât de la caz la caz, în mod selectiv. Modificările efectuate au însă un caracter minor, dar dau impresia unui efort depus pentru satisfacerea cerinţelor specifice ale pieţei. 1. Strategii generice: a)Extinderea pieţei interne b)Strategia pieţelor multiple (diversificarea pieţelor) c)Strategia globală

d)Strategia costurilor reduse e)Strategia diferenţiată f)Strategia concentrată 2.Strategii generice globale: a) Strategia tehnologiei înalte dinamice b) Strategia tehnologiei scăzute sau stabile c) Strategia competenţelor manageriale avansate 3. Strategii de selectare a pieţelor: a)Strategia de piaţă naţională sau regională b)Strategia de piaţă de masă global-intensivă c)Strategia de piaţă diversificată d)Strategia de nişă global-aditivă e)Strategii de nişă diversificate 4. Strategii de pătrundere pe piaţa internaţională: a)Export b)Strategii asociate c)Investiţi directe 5. Strategii pentru prezenţa pe piaţă: a)Strategia de dezvoltare b)Strategia de consolidare c)Strategia de menţinere d)Strategia de restrângere 6. Strategii concurenţiale: a)Strategia atacului frontal b)Strategia încercuirii c)Strategia de gherilă d)Strategia raţionalizării producţiei şi activităţii de marketing pentru piaţa internaţională Strategia globală nu înseamnă aceeaşi abordare pentru fiecare firmă. Diferitele pieţe globale au necesităţi diferite, iar poziţia competitivă a firmei şi resursele sale interne influenţează, la rândul lor, strategia globală. De aceea, cu toate că fiecare element al mixului de marketing – proiectarea produsului, poziţionarea produsului şi a mărcii, numele, ambalajului, preţul, strategia publicitară, realizarea publicităţii, promovarea şi distribuţia – este un candidat pentru globalizare, unele pot fi uniformizate global şi altele nu, mergându-se până la personalizarea globală. Adoptarea unei strategii globale nu este apanajul exclusiv al firmelor mari. Si firmele mici au avantaje de care se pot folosi în abordarea globală a pieţei internaţionale. In primul rând, firmele cu cote de piaţă globală mici pot să se concentreze asupra standardizării pentru satisfacerea unui segment de piaţă redus. In al doilea rând, firmele mai mici nu sunt organizaţii dispersate global care sporesc dificultăţile folosirii unei strategii globale. In al treilea rând, firmele mai mici nu au resurse pentru a-şi împărţi eforturile între un număr mare de produse şi operaţiuni locale. D. Strategia costurilor reduse. Are o tentă globală, firma încercând să fie un furnizor la costuri scăzute pe toate pieţele sau pe cele importante din punct de vedere strategic în întreaga lume. Eforturile strategice ale firmei sunt coordonate la scară mondială pentru a obţine o poziţie bazată pe costuri reduse în raport cu toţi concurenţii.

Strategia costurilor reduse se bazează pe scară şi pe experienţă. De aceea, firmele care folosesc o asemenea strategie recurg la seturi de strategii coordonate, în special în producţie şi marketing, punând accent pe economiile de scară şi pe acumulare rapidă a experienţei sau pe amândouă Foarte importantă este acumularea de experienţă, dat fiind caracterul generic al strategiei. Experienţa poate fi obţinută utilizând una dintre alternativele strategice următoare:  Câştigarea unei cote de piaţă pe o singură piaţă;  Câştigarea de cote de piaţă pe mai multe pieţe;  Combinarea primelor două alternative;  Introducerea de produse noi apelând la tehnologie sau componente care beneficiază de experienţă. Alternativa aleasă depinde de resursele firmei, de situaţia competitivă a pieţei sau a pieţelor şi de dorinţa firmei de a conduce competiţia. Strategia bazată pe costuri reduse este puternică şi utilă în mod special când:  Concurenţa prin preţ între vânzători este foarte viguroasă;  Produsul este standardizat sau o marfă este disponibilă imediat;  Există puţine modalităţi pentru diferenţierea produsului care să fie apreciate de către cumpărători; mai precis diferenţele între mărci nu reprezintă mare lucru pentru cumpărători, ceea ce îi face pe aceştia foarte sensibili la diferenţele de preţ;  Majoritatea cumpărătorilor utilizează produsul la fel; din cauza cerinţelor asemănătoare ale utilizatorilor, un produs standardizat poate satisface necesităţile cumpărătorilor, caz în care nu preţul, caracteristicile sau calitatea devine factorul decisiv în alegerea de către cumpărători a produsului unui exportator în dauna altuia;  Cumpărătorii au costuri scăzute atunci când trec de la un exportator la altul, ceea ce le conferă flexibilitate în a se orienta spre vânzătorii cu preţuri mai scăzute, dar cu produse la fel de bune ca ale concurenţilor;  Cumpărătorii sunt mari şi au putere semnificativă în negocierea reducerilor de preţ. In general, conducerea prin costuri scăzute se obţine cel mai bine în fazele iniţiale ale introducerii unui nou produs. E. Strategia diferenţiată. Firma alege variabilele de marketing în funcţie de pieţe sau grupuri de pieţe. Modificările produselor se efectuează pentru a corespunde pieţelor şi în scopul diferenţierii faţă de concurenţă. Ele pot fi minore, incluzând doar ambalajul, culoarea, sau majore, când se creează produse noi pentru fiecare piaţă sau grup de pieţe. Diferenţierea poate fi ’’ unică ’’ în ceea ce priveşte caracteristicile fizice sau calitatea produsului, un tip particular de service sau o reţea de intermediari. Numărul de pieţe sau segmente de piaţă poate fi foarte mare, de aceea diferenţierea marketingului practicat pentru fiecare piaţă este greu de realizat . O asemenea variantă este mai ales la îndemâna firmelor mari şi puternice care operează pe pieţe relativ puţin segmentate. Diferenţierea oferă un tampon împotriva strategiilor concurenţilor când are ca rezultat îmbunătăţirea loialităţii clienţilor faţă de marcă sau modelul firmei şi o disponibilitate mai mare de a plăti mai mult pentru ele. In plus, diferenţierea bine realizată ridică bariere de intrare sub forma loialităţii clienţilor şi a unicităţii, pe care noii sosiţi le contracarează cu greu, atenuează puterea de negociere a cumpărătorilor atât timp cât produsele celorlalţi vânzători nu sunt

atractive pentru ei şi ajută firma să pareze ameninţările din partea produselor de înlocuire care nu au caracteristici şi atribute comparabile. In cea mai mare parte, strategiile diferenţiate sunt utile pe acele pieţe unde există numeroase căi de diferenţiere a produsului sau a serviciului şi mulţi cumpărători percep aceste diferenţe ca având o valoare ridicată, necesităţile cumpărătorilor şi utilizatorilor produsului sau serviciului sunt diverse şi puţine firme rivale urmează o abordare similară a diferenţierii. Cele mai atrăgătoare modalităţi de diferenţiere sunt cele care nu pot fi imitate decât cu greu şi costă mult. De aceea, diferenţierea oferă o marjă competitivă care durează mai mult şi este mai profitabilă atunci când se bazează pe superioritate tehnică, produse de calitate şi pe servicii cuprinzătoare pentru clienţi. Asemenea atribute ale diferenţierii sunt percepute pe scară largă de cumpărători ca având valoare. In plus, calificarea şi competenţele necesare pentru a le obţine sunt greu de imitat sau de depăşit în mod profitabil de principalii concurenţi F. Strategia concentrată. In acest caz, eforturile sunt orientate spre satisfacerea unui segment al pieţei internaţionale sau a unui număr redus de pieţe. Strategia concentrată este un caz special al strategiei diferenţiate. Dat fiind faptul că ea presupune concentrarea asupra unui segment de piaţă particular sau asupra unei arii geografice delimitate, această strategie este cunoscută şi sub denumirea de strategie a nişei de piaţă. Conceptul de nişă de piaţă înseamnă ocuparea unei părţi a pieţei la care concurenţii, mai ales cei noi, nu au acces. Dat fiind faptul că natura de ‚’’ nişă ’’ a oricărei poziţii pe piaţă poate exista într-o măsură mai mare sau mai mică, se poate vorbi de o nişă continuă. Astfel, zonele cu valoare a nişei ridicată au ca rezultat apariţia de nişe de piaţă puţin pronunţate, , iar cele cu valoare a nişei scăzută permit acoperirea generală a pieţei. In practică, firmele pot ajunge să aibă – ţinând seama de cele de mai sus – un mix de nişe de piaţă. Mai mult, se poate recurge la nişe de piaţă globale. O firmă se poate concentra fie asupra unei strategii a nişei de piaţă bazate pe costuri scăzute când are în vedere un segment îngust al pieţei internaţionale pe care să-şi depăşească rivalii prin costuri mai scăzute, fie asupra unei strategii a nişei bazate pe diferenţiere când oferă membrilor nişei produse sau servicii adaptate cerinţelor şi preferinţelor lor. Strategia concentrată bazată atât pe costuri mai scăzute, cât şi pe diferenţiere devine atractivă atunci când sunt îndeplinite cât mai multe dintre următoarele condiţii: segmentul de piaţă (nisa) este suficient de mare pentru a fi profitabilă, nişa are un potenţial de creştere bun, nişa nu este de o importanţă crucială pentru principalii concurenţi, firma poate să se apere împotriva chalangerior care au câştigat bunăvoinţa clienţilor şi au capacitate superioară de a satisface cumpărătorii care formează segmentul de piaţă. Concentrarea internaţională este utilă cel mai mult atunci când este costisitore sau dificilă pentru concurenţii care urmăresc satisfacerea mai multor pieţe/segmente de piaţă să satisfacă necesităţile specializate ale nişei de piaţă, când alţi rivali nu încearcă să se specializeze pe acelaşi segment de piaţă ţintă, când o formă nu are resursele necesare şi când sectorul în care activează firma are multe segmente, permiţând astfel firmelor interesate să selecţioneze un segment atractiv pe măsura forţelor şi capacitaţilor lor. In general, firmele care folosesc strategii concentrate sunt mici. Ele pot fi şi divizi mici ale firmelor mari. Aceste firme şi divizii trebuie să se specializeze în părţile de piaţă profitabile pentru a evita concurenţa cu firmele mai mari. G. Analiza comparativă a strategiilor globală, diversificată şi concentrată. Firmele care adoptă o strategie globală urmăresc aceleaşi coordonate competitive şi ale mixului de marketing pe toate pieţele sau nişele de piaţă globale. Deşi există diferenţe minore de la o piaţă la alta,

abordarea fundamentală rămâne aceeaşi pe scară mondială. Mai mult strategia globală implică integrarea şi coordonarea activităţii de marketing şi a mişcărilor competitive pe toată piaţa internaţională şi vânzarea în majoritatea sau în toate pieţele unde există cerere semnificativă. Strategia diversificării pieţelor presupune o abordare care să corespundă situaţiei fiecărei pieţe. In asemenea cazuri, strategia de marketing este o colecţie de strategii ale pieţelor individuale. Forţa unei strategii a pieţelor multiple constă în faptul că adaptează abordarea de marketing a firmei la condiţiile pieţelor. O asemenea strategie este importantă când există diferenţe semnificative de la o piaţă la alta între necesităţile clienţilor şi în obiceiurile de cumpărare, când cererea pentru produsul firmei există pe relativ puţine pieţe, când guvernele locale impun reglementări care prevăd ca produsele vândute pe pieţele lor să îndeplinească specificaţii stricte de prelucrare sau standarde de performanţă şi când barierele comerciale sunt aşa de variate şi de complicate încât exclud o abordare uniformă a pieţei şi coordonarea pe scară mondială a activităţii de marketing. O strategie globală, datorită faptului că este mult mai uniformă de la o piaţă la alta, poate obţine şi susţine avantaje competitive bazate pe costuri scăzute sau pe diferenţiere atât faţă de rivalii internaţionali, cât şi în raport cu cei locali. Ori de câte ori diferenţele între pieţe sunt suficient de mici pentru a se adapta unei strategii globale, strategia globală este preferabilă celei a diversificării pieţelor datorită valorii unificării eforturilor competitive ale firmei pe o bază mondială, menite să urmărească obţinerea de costuri scăzute sau diferenţiere. Alegerea unei strategii din cele trei analizate se face în funcţie de modul în care se manifestă şi acţionează factori diverşi. Pentru decizia privitoare la alegerea strategiei sunt esenţiali cei de piaţă şi de produs. O prezentare a principalilor factori de produs/piaţă care acţionează asupra alegerii între strategiile globală, diversificată şi concentrată se găseşte în caseta 2.1. Metodologie. Ei vor fi analizaţi în continuare. 1) Ritmul de creştere a pieţei. Dacă dezvoltarea pieţei este redusă, firma globală poate obţine rezultate bune cu ajutorul unei strategii de diversificare sau pentru a fi prezentă pe mai multe pieţe şi a atrage o cerere mai mare. Dacă ritmul de creştere a fiecărei pieţe este ridicat, este preferabilă concentrarea pe unele dintre ele 2) Stabilitatea pieţei. Dacă cererea este instabilă, firma poate reduce riscurile adoptând o strategie de diversificare a pieţelor. Dacă stabilitatea este ridicată, poate fi preferată adoptarea unei strategii concentrate sau globale. 3) Timpul de imitare a produsului de către concurenţă. Dacă timpul de imitare este scurt, este preferabilă adoptarea unei strategii de diversificare sau globale în scopul intrării simultane pe un număr mare de pieţe, pentru a ţine concurenţa la distanţă. Dacă, din contră, timpul de imitare este lung, poate fi adoptată o strategie de concentrare. 4) Cererea derivată. Firmele care vând pe o piaţă vecină sau pe una cu aceeaşi tradiţie sau în pieţe componente ale unui acord pot recurge la o strategie de diversificare. 5) Necesitatea adaptării produsului. Când costurile pentru adaptarea produsului sunt ridicate, este mai dificil să fie adoptată o strategie de diversificare sau globală, pentru că, procedând astfel, firma devine mai puţin vulnerabilă în raport cu concurenţa firmelor care continuă să vândă produse standardizate. 6) Necesitatea adaptării comunicării. Aceleaşi consinvestiţiile directe externe rente ca mai sus sunt valabile şi în cazul când este necesară modificarea comunicării cu piaţa. Când costul pe care firma trebuie să-l suporte pentru a modifica mesajul publicitar este ridicat, acest lucru diminuează predispoziţia de a adopta strategia de diversificare.

7) Economiile de scară în distribuţie. Strategia concentrată şi cea globală permit realizarea de economii de scară în distribuţie. Cu cât volumul vânzărilor este mai mare, cu atât mai mici sunt costurile unitare de distribuţie. Dacă asemenea costuri au incinvestiţiile directe externe nţă crescândă asupra preţurilor produselor, firmele tind să nu adopte o strategie de diversificare, deoarece acest lucru ar implica o sporire a costurilor şi de aici o pierdere de competitivitate. 8) Obstacole interne şi externe. Dacă obstacolele ridicate de legislaţie locală la vânzarea produselor străine sunt numeroase şi cu efecte mari firmele evită, în general, să aleagă strategii de diversificare, deoarece ar trebui să disperseze resursele pentru a studia condiţiile de intrare pe un număr mare de pieţe şi ar trebui să adapteze produsele şi strategiile de distribuţie la condiţiile foarte diverse de la o piaţă la alta. 9) Experienţa precedentă. Dacă o firmă are o lungă experienţă în vânzarea pe pieţele externe, ea preferă să încerce să vândă, pa cât posibil, pe toate pieţele sau la nivel global. In caz contrar, dacă firma are o experienţă limitată şi circumscrisă unui număr mic de pieţe, ea preferă să se concentreze pe acestea. Se poate accepta şi că, după o fază iniţială, în care firma a acumulat experienţă pe câteva pieţe, ea să poată trece la un număr mare de pieţe, pe măsură ce îi sporeşte experienţa, în final ajungând la abordarea pieţei globale. 10) Raportul între riscurile de piaţă şi marja de profit. Când o firmă decinvestiţiile directe externe să dezvolte o strategie de marketing, ea adoptă şi criterii referitoare la distribuirea riscurilor şi la raportul între acestea şi preţul produselor. Unele firme preferă mai puţine pieţe ’’ sigure ’’ industrializate sau bogate, pe care să exporte produse care permit marje de profit ridicate şi renunţă la altele, chiar dacă pe acestea există cerere potenţială. Alte firme preferă să folosească o strategie de maximă distribuţie a riscurilor, vânzând pe cele mai mari număr de pieţe posibile sau pe o piaţă globală. Această strategie poate fi adoptată de firme care vând produse cu un preţ nu prea ridicat şi care nu sunt destinate unui segment de piaţă bine precizat. In acest caz se preferă prezenţa pe pieţe multe fără a intra în adâncime pe nici una. H. Riscurile strategiilor generice. Riscurile generale ale strategiilor generice sunt două. Primul este incapacitatea firmei de a susţine strategia şi de a o pune în practică. Al doilea constă în erodarea avantajelor strategice ale firmei oferite de strategia în cauză. Strategiile generice ridică diferite feluri de bariere pentru apărare faţă de forţele competitive ale pieţei şi, ele implică diferite tipuri de riscuri, specifice fiecăreia. De aceea, este important ca aceste riscuri să fie investiţiile directe externe ntificate şi explicate, pentru ca firmele să-şi îmbunătăţească procesul de alegere a alternativei celei mai potrivite. a. Riscurile strategiei diversificării pieţelor Diversificarea pieţelor se confruntă, înainte de toate, cu imposibilitatea transferării experienţei şi a imaginii de la o piaţă la alta. Apoi, costurile diferite în funcţie de piaţă pot limita capacitatea firmei de a investi suficient în fiecare, ea trebuind să stabilească o listă de priorităţi. Această strategie păcătuieşte şi prin faptul că nu este strâns legată de avantajele competitive ale firmei, ceea ce poate constitui un handicap la un moment dat. In sfârşit, ea impune puţină coordonare strategică internaţională. Orientarea primordială a strategiei pieţelor multiple este adaptarea la condiţiile fiecărei pieţe, nu crearea unor avantaje competitive multinaţionale faţă de alţi concurenţi internaţionali şi de firmele locale, de pe piaţa în cauză. b. Riscurile strategiei costurilor reduse

Un prim risc îl constituie faptul că schimbările tehnologice pot reduce costurile concurenţilor. Astfel încât investiţiile sunt anulate. Firmele rivale pot imita uşor metodele costurilor reduse ale linvestiţiile directe externe rului, astfel făcând ca acest avantaj să dispară rapid. De asemenea, acestea pot investi în tehnologii de ultimă oră, anulând, o dată în plus, avantajul costurilor reduse deţinut de firmă. O firmă care urmăreşte cu obstinaţie reducerea costurilor poate deveni aşa de fixată pe acest obiectiv încât să nu poată reacţiona la schimbările pieţei cum ar fi creşterea interesului cumpărătorilor pentru caracteristici noi sau service, dezvoltări noi ale produselor înrudite care modifică modul de utilizare a produsului de către cumpărători sau scăderea sensibilităţii cumpărătorilor faţă de preţ. Firmele care sunt prea zeloase în scăderea costurilor riscă să rămână în urmă pe măsură ce cumpărătorii optează tot mai mult pentru calitatea îmbunătăţită , caracteristici inovative care ameliorează performanţele produselor sau alte atribute de diferenţiere a produselor. Creşterea costurilor poate fi reversul rezultatelor aşteptate, ceea ce micşorează capacitatea firmei de a menţine preţuri suficient de diferenţiate pentru a înlătura imaginea mărcilor concurenţilor sau alte modalităţi de diferenţiere.Strategia costurilor reduse impune greutăţi ridicate firmei pentru a-şi menţine poziţia, ceea ce înseamnă investiţii în echipament modern, eliminarea echipamentelor depăşite, evitarea proliferării liniei produsului şi rapiditate în îmbunătăţiri tehnologice. Investiţiile ridicate pentru reducerea costurilor pot însă bloca firma în tehnologia existentă şi în strategia actuală, făcând-o vulnerabilă la noile tehnologii şi în cazul creşterii interesului clienţilor în altceva decât preţuri scăzute. 3.2.3. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin export Exportul direct este atunci când firma producătoare exporta unui operator de pe piaţa internaţionala fără sa recurgă la intermediari. Firma poate adopta această strategie atunci când, datorita costurilor ridicate suportate, poate obţine avantaje care justifică acest demers,respectiv cote de piaţa ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzători. Principalele forme ale exportului direct depind de strategia pe termen lung pentru pieţele internaţionale, de volumul exporturilor pe diverse pieţe si de tipul de produs. Exportul indirect implica un sir lung de intermediari intre producător si consumatorul final, firma producătoare cedând produsele alte firme care urmează sa le transporte si sa le distribuie. Firmele mici si mijlocii care încearcă sa intre pentru prima data pe pieţele internaţionale recurg la cooperarea sub forma de grupuri. Astfel ele încearcă sa înlocuiască insuficienta resurselor si forţa concurenţiala slaba. Pătrunderea pe piaţa internaţională poate fi rezultatul mai multor opţiuni strategice, ţinând seama de toate elementele care ar putea contribui în mod favorabil sau nefavorabil la această operaţiune. In privinţa numărului alternativelor strategice şi a formelor concrete pe care le pot îmbrăca aceste alternative, atât în literatura de specialitate, cât şi în practica internaţională existentă puncte de vedere diferite. Unii autori au în vedere penetrarea directă şi indirectă, producţia în străinătate, alianţele strategice şi firmele proprii. Alţi se refera la trei căi clasice de pătrundere, respectiv la cea care constă în asocieri, cea care constă în contactul direct cu piaţa şi cea care constă în transferarea acţiunilor logistice şi a celor comerciale către terţi fără nici o posibilitate de control. Modalităţile de intrare de bază sunt, în opinia altor autori, exportul direct, aranjamentele contractuale cu contribuţie inegală a partenerilor ca licenţierea, obiectivele la

cheie şi contractele de management care implică vânzarea de cunoştinţe, expertiză şi drepturi de proprietate mai degrabă, decât produse fizice şi investiţii directe în străinătate. Un cunoscut german trece în revistă exportul direct şi indirect, contractele de ’’ knowhow’’ internaţional şi subsidiarele. O altă abordare a strategiilor de pătrundere clasifică metodele de intrare după gradul de risc şi nivelul profitului obţinut. Potrivit celor două criterii, pe măsură ce cresc riscul şi profitul, se modifică şi modalitatea de pătrundere de la export indirect, la licenţiere, franchising, export direct, firmă mixtă, producţie în străinătate şi încheind cu investiţiile directe. Pătrunderea pe piaţa internaţională poate fi clasificată şi în: export, producţie în străinătate şi strategii bazate pe alianţe şi cooperări. Autorii români împart formele de internaţionalizare care reprezintă, în mod implicit, modalităţi de pătrundere pe piaţa internaţională în operaţiuni comerciale internaţionale, implementarea în străinătate şi alianţele şi cooperările internaţionale. O abordare asemănătoare se întâlneşte într-o lucrare a unor autori americani care afirmă că, în scopul stabilirii celei mai eficiente modalităţi de pătrundere pe o piaţă străină , managerii dispun de trei soluţii: exportul, asocierea cu alte firme din ţara respectivă şi investiţia directă. Analiza tuturor variante trecute în revistă anterior permit constatarea că, pe lângă marea diversitate de opinii în funcţie de un număr de caracteristici cum sunt complexitatea, riscul, costurile, controlul oferit, flexibilitatea asigurată care sunt puţin explicite în majoritatea cazurilor, există şi criterii diferite în raport cu care se face clasificarea strategiilor de pătrundere şi apar, de asemenea, confuzii între alternativele strategice şi formele de realizare a lor. Ţinând seama de elementele comune tuturor abordărilor şi de practica internaţională în domeniu, noi vom clasifica şi analiza categoriile de strategii de pătrundere pe piaţa internaţională bazându-ne pe principiul abordării de la simplu la complex şi pe criteriile esenţiale care definesc fiecare alternativă strategică. In funcţie de elementele menţionate, strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt următoarele:

• Exportul, cu cele două forme ale sale: export indirect şi export direct şi grupuri de marketing pentru export. •

Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale, alianţele strategice internaţionale, firmele mixte, reţelele dinamice complexe. Aranjamentele asociate sunt întâlnite atunci când firma are un anumit avantaj competitiv, dar nu este capabilă să-l fructifice de una singura, în general din cauza resurselor necesare.

•

Investiţiile directe în străinătate care reprezintă alternativa strategică de pătrundere pe piaţa internaţională ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare, risc şi profit, toate fiind la nivel potenţial maxim. In figura nr. 3.1. strategiile de pătrundere pe piaţa internaţională sunt prezentate în funcţie de gradul de implicare, risc şi control oferite şi de profitul obtenabil. 3.2.4. Pătrunderea pe piaţa internaţională cu ajutorul strategiilor bazate pe asociere O caracteristică particulară a strategiilor asociate este creşterea progresivă a gradului de implicare. Licenţierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei fără implicarea în relaţii

de durată. Franchisingul, contractele de management şi subcontactarea presupun o colaborare mai strânsă şi riscuri mai mari. Alianţele strategice şi firmele mixte solicită resurse ce trebuie folosite în comun, oferă şi posibilităţi mai bune de prezenţă pe piaţă, dar au şi potenţial conflictual mai ridicat. Factorii principali care influenţează formele de pătrundere asociate rămân riscul diseminării avantajelor competitive ( tehnologie, know-how tehnologic şi comercial, marc, expertiza în management şi marketing) şi riscul politic. Aceste riscuri sunt comune tuturor alternativelor strategice de pătrundere pe piaţa internaţională. Aranjamentele contractuale Licenţierea a. Definiţie. Licenţierea internaţională include un grup de aranjamente contractuale prin care o firmă dintr-o ţară (licenţiator sau cedent) transferă activele sale intangibile unei companii străine (licenţiat sau beneficiar), în schimbul unor redevenţe (sume de bani) şi/sau al altor forme de plată. b. Obiectivul licenţierii îl constituie, de obicei, know-how-ul şi produsele brevetate. Un pachet de licenţiere complet conţine însă mult mai multe elemente. Acestea sunt: brevete, desene, mărci comerciale, copyright; specificaţii referitoare la produse şi procese (de producţie); proceduri pentru controlul calităţii; planuri şi manuale cu instrucţiuni; angajamentul pentru obţinerea unei anumite performanţe; programe de pregătire tehnică şi comercială; literatură referitoare la produse şi alte materiale pentru sprijinirea vânzărilor. c. Caracteristici. Principala caracteristică a licenţierii o constituie transferul dreptului de proprietate asupra activelor intangibile. Producătorul poate apela la licenţierii ca modalitate de pătrundere pe piaţa internaţională doar dacă poate asigura protejarea corespunzătoare a proprietăţii sale industriale. O altă caracteristică a licenţierii constă în faptul că ea este o formă a transferului de tehnologie, obiectul ei constituindu-l - în mod generic investiţiile. În sfârşit, licenţierea poate fi o prismă de cooperare industrială atunci când licenţiatorul este plătit prin redevenţe la volumul vânzărilor produsului fabricat sub licenţă sau când plata se face în produse rezultate. d. Obiective. Prin licenţiere se urmăresc: obţinerea de profituri suplimentare ca urmare a prelungirii ciclului de viaţă al produsului; oferirea mărfii de piaţă mai repede şi cu costuri mai reduse de către licenţiat decât prin investiţii proprii în cercetare – dezvoltare; evitarea costurilor de transport prohibitive pentru export în cazul unor instalaţii voluminoase şi cu greutate mare; soluţionarea dificultăţilor licenţiatorului de acoperire a pieţelor dispersate când nu dispune de capacităţi de producţie suficiente. In relaţiile dintre companiile transnaţionale capătă o mare răspândire licenţierea încrucişată prin care companiile titulare încearcă să obţină avantaje competitive suplimentare pe piaţa internaţională. Deţinătorii de brevete care nu au reţele de distribuţie proprii şi capacităţi de marketing pentru piaţa internaţională apelează la licenţiere pentru extinderea afacerilor lor în străinătate. e. Formele licenţierii. În practica internaţională sunt întâlnite mai multe tipuri de licenţiere care aduc avantaje şi dezavantaje specifice atât licenţiatorului, cât şi licenţiatului.  Licenţa neexclusivă presupune păstrarea dreptului licenţiatorului de a utiliza brevetul , precum şi a-l acorda altor beneficiari. Această formă de licenţiere are două variante:

Licenţa neexclusivă individuală, prin care producătorul cedează licenţa unui singur beneficiar; • Licenţa neexclusivă colectivă, prin care dreptul de utilizare a brevetului este acordat mai multor firme în acelaşi timp.  Licenţa exclusivă, când licenţiatorul renunţă atât la dreptul de a utiliza el însuşi brevetul, cât şi la dreptul de a-l transmite altor firme din ţara beneficiarului. Acordarea licenţei exclusive depinde de strategia de pătrundere şi de putere de negocierea a licenţiatorului. Prin încheierea contractelor de licenţă exclusivă se urmăreşte excluderea concurenţilor în domeniul la care la care se referă brevetul. Licenţa exclusiva este întâlnita în doua variante: • Licenţa exclusivă deplină, care presupune cedarea definitivă a brevetului către beneficiar, acesta dobândind dreptul de a-l transfera firmelor terţe; • Licenţa exclusivă limitată, care înseamnă că licenţiatorul deţine exclusivitatea asupra brevetului, beneficiarul fiind supus unor restricţii în utilizarea acestuia. Licenţierea exclusivă limitată nu exclude exportul de către beneficiar spre ţările terţe. f. Avantaje şi dezavantaje. Licenţierea oferă avantaje în mod preponderent licenţiatorului, dar tot el se confruntă cu majoritatea dezavantajelor. In tabelul nr. 3.4. este prezentată în mod sintetic gama avantajelor şi dezavantajelor licenţierii. •

Avantajele şi dezavantajele licenţierii Avantaje

Dezavantaje

oNu întâmpină risc politic sau de piaţă la intrare; oEvitarea barierelor tarifare şi netarifare; oIntrarea pe piaţa rapidă şi economicoasă; oNu solicită investiţii; oImplicarea redusă a licenţiatorului; oCosturi reduse pentru licenţiator; oOferă recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare; oObţinerea de beneficii reciproce; oPosibilitatea extinderii ofertei de prestări de licenţe (licenţiere încrucişata).

o o o o o o o o o

o Probleme referitoare la conducerea şi controlul vânzărilor, neexistând posibilitatea de control a licenţiatorului asupra distribuţiei mărfurilor pe piaţa licenţiatului; Poate exclude sau întârzia planurile pe termen lung; Taxe ridicate percepute din anuităţi pe anumite pieţe; Profit scăzut faţă de export sau investiţii directe; Creează concurenţi potenţiali; Limitează expansiunea la pieţele naţionale; Rar, rezultate satisfăcătoare din dezvoltarea produsului sau a serviciului la întregul potenţial; Riscul dimensiunii know-how-ului spre firme terţe; Caracterul exclusiv al contractului de licenţiere limitează posibilităţile licenţiatorului de a folosi o altă strategie de penetrare; Transferul de imagine negativă de la licenţiator la licenţiat.

Franchisingul a. Definiţie: Franciza este, în esenţă , un aranjament contractual prin care o firmă (francizor, cedent) acordă unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza în afaceri drepturile intelectuale şi materiale ce aparţin cedentului (mărci de comerţ, denumiri comerciale, copyright, design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare afacerilor şi drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) în schimbul unor plăti sub formă de taxe, redevenţe etc. Francizatul îşi desfăşoară activitatea sub numele clientului şi respectă procedurile şi politicile impuse de acesta. In plus, francizorul are dreptul de a crea reţele locale de francizaţi. Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul şi/sau vinde şi concesiona premisele necesare operaţiei. b. Caracteristici Principalele elemente distinctive ale francizei sunt următoarele: este o formă de valorificare a drepturilor de proprietate intelectuală; este o formă de marketing şi distribuţie internaţională deoarece permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii prin crearea unei reţele de franchising; este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient. c. Formele franchisingului. Din punct de vedere instituţional – funcţional şi potrivit practicii existente, există trei forme ale francizei internaţionale, şi anume;

 Franchisingul internaţional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct fiecărui beneficiar din ţara gazdă. Acest aranjament poate fi pus la punct atât prin semnarea contractelor cu firme independente, cât şi prin crearea reţelei de francizaţi deţinute de către cedent. In acest caz, tot ’’ service-ul ’’ provine din partea francizorului care are sediul în străinătate.  Franchisingul internaţional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea să asigure service-ul şi să supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazdă.  Franchisingul internaţional indirect care implică crearea unor subfrancizaţi pe teritoriul ţării gazdă care la rândul lor, dezvoltă reţele de franciză locale, în relaţii cu francizaţii independenţi, fie sub forma unor joint-ventures fie prin deţinerea în totalitatea. Francizaţii pot crea, la rândul lor, subsisteme proprii de franciză. In cazul franchisingului direct se transferă un pachet de formule de afaceri standardizat, iar francizaţii nu îl modifică şi nici nu introduc proceduri sau sisteme noi, specifice pentru fiecare piaţă. Acest tip de franchising internaţional este consinvestiţiile directe externe rat drept o prelungire a reţelei naţionale de franciză şi se practică, în special, între firmele din ţările foarte apropiate din punct de vedere psihologic, de exemplu S.U.A. şi Canada, Marea Britanii şi Irlanda, Australia şi Noua Zeelandă. Pentru a se obţine un control mai bun al subsistemelor din străinătate şi în scopul reducerii cheltuielilor de service, firmele deschid reprezentanţe care le permit să apeleze la diferite forme de stimulare din partea autorităţilor locale. Această variantă necesită resurse financiare şi manageriale mari şi o reţea comercială dezvoltată care să nu fie disponibile pentru francizor. Metoda cea mai sigură, care permite evitarea selectării beneficiarilor, negocierii, controlului şi acordării serviciilor suplimentare şi, astfel, reducerea costurilor, este încheierea unui singur contract cu un subfrancizor. Acest aranjament înlesneşte atât accesul la cunoştinţele de marketing ale partenerului local, cât şi modificarea pachetului de afaceri corespunzător cerinţelor pieţi locale. Profiturile francizorului scad însă. Franchisingul indirect implică şi un risc mai mare de deteriorare a imaginii cedentului, în cazul când subfrancizorul nu respectă standardele de calitate. Franciza, ca strategie de pătrundere pe piaţa internaţională, poate fi utilizată atunci când produsul este standardizat, când firma nu are intenţia să-şi asume riscurile referitoare la costurilor foarte mari necesare pentru a intra pe mai multe pieţe, când cumpărătorul trebuie asigurat de calitatea produsului şi când este necesară dezvoltarea capacităţii de iniţiativă pentru a avea succes pe piaţă. Este vorba, în fapt, de o formă de descentralizare a distribuţiei care permite dezvoltarea capacitaţii firmelor mici. Acestea, în loc să vândă o mare varietate de produse pe mai multe pieţe, se restrâng la una singură. Alegerea variantei de franciză optime se face în funcţie de numeroase criterii, aşa cum reiese din caseta 3.2. Metodologie. Cei care iniţiază o asemenea afacere trebuie să analizeze şi să cântărească atent toate elementele susceptibile să îmbunătăţească decizia referitoare la franciza internaţională. d. Aspecte legale ale francizei. Piaţa pentru operaţiunile de franciză este una competitivă, singurul element de monopol fiind marca de comerţ. Cu toate acestea, au existat cazuri când, aranjamentele de frachising au făcut obiectul unor acţiuni legale pe baza legilor antitrust, pe motivul că, odată contractul semnat, francizorul se găseşte într-o poziţie de monopol faţă de francizat. Din punct de vedere legal, beneficiarul este o firmă care intră in relaţie cu o altă firmă, care este francizorul. Practic însă, francizorul

este mult mai aproape de a fi un angajat al cedentului decât un întreprinzător independent. Puterea de negociere în această relaţie este, în mod clar, de partea deţinătorului licenţei. La nivelul contractului de franciză, de o importanţă particulară sunt aspectele care permit controlul activităţii francizatului. Contractul de franciză stipulează în mod expres, că francizorul îl poate rezilia după o perioada de testare de 1-2 ani, în cazul în care francizatul nu va reuşi să atingă standardele de calitate impuse. De asemenea, există şi clauze care permit cedentului să supravegheze toate operaţiunile beneficiarului şi chiar să interzică anumite practici, care ar putea dăuna imaginii sale. Executarea în mod corespunzător a contractului de franciză este condiţionată de sprijinul permanent acordat de către francizor, sprijin materializat în livrări de echipamente, materiale promoţionale, semifabricate şi altele, utilizate în activitatea francizatului, instruire, suport financiar şi tehnic, asistenţă de contabilitate, management şi marketing. In plus, francizorul acordă, un suport promoţional puternic care ţine, în special, de publicitate în mijloacele de comunicare în masă. Contractul de management a. Definiţie. Contractul de management presupune un transfer de knowhow managerial si preluarea de către cedent a responsabilităţii funcţiei de conducere în locul beneficiarului. b. Domenii: Cel mai frecvent, contractele de management sunt întâlnite în industria hotelieră unde lanţul hotelier, pe lângă tehnicile manageriale, realizează şi transferul unei anumite filozofii de afaceri, oferă accesul la anumite surse de finanţare şi înglobează hotelul local în reţeaua internaţională de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezervă. In general, acest gen de contracte se încheie între societăţile proprietare din ţări în curs de dezvoltare şi societăţi transnaţionale. Din practica existentă reiese că există contracte de management în diverse sectoare pe lângă cel turistic, respectiv industria extractivă, industria manufacturieră, oriunde este nevoie de competenţe manageriale de care beneficiarul nu dispune. c. Caracteristici. Contractele de management conferă un grad de control consinvestiţiile directe externe rabil al furnizorului de ’’know-how’’ asupra operaţiunilor partenerului, inclusiv numirea echipei de conducere. Totodată, furnizorul nu-si asumă nici un fel de responsabilităţi privind investirea de capital. Contractele de management de succes necesită însă o colaborare strânsă între cei doi parteneri, ca şi definirea clară a responsabilităţilor fiecăruia. Plata constă într-un comision managerial care cuprinde o sumă forfetară şi redevenţe asupra cifrei de afaceri sau profitului beneficiarului. Contractele pentru livrări la cheie, acordurile de asistenţă tehnică, acordurile de management pentru lucrările publice sau acordurile de licenţiere pot implica aspecte de management şi în această privinţă trebuie consinvestiţiile directe externe rate şi contracte de management, pentru a le evalua eficienţa pentru societatea beneficiară. Contractele de management au fost consinvestiţiile directe externe rate drept o inovaţie foarte importantă pentru viitorul afacerilor internaţionale. Dată fiind situaţia apărută după 1990 în economia mondială, se poate afirma că problema contractelor de management rămâne în actualitate.

In orice caz, ele reprezintă un cadru în interiorul căruia este posibilă concilierea intereselor fundamentale ale societăţilor transnaţionale şi ale ţărilor mai puţin dezvoltate beneficiare. Pentru aceasta, cei care oferă know-how-ul managerial trebuie să lase o anumită libertate beneficiarilor, fără să cedeze însă controlul. d. Avantaje si dezavantaje. Principalele beneficii ce pot apărea revin furnizorului de cunoştinţe manageriale. Acestea sunt: lipsa riscurilor de piaţă sau politice, rezultate imediate fără investiţii prealabile şi ’’cunoaşterea’’ firmei conduse ca partener de cooperare sau ca obiect al achiziţionării ulterioare. Dezavantajele sunt faptul că nu asigură intrarea corespunzătoare a managerului, participarea redusă la succesele obţinute pe piaţă a beneficiarului şi pericolul concurenţei din partea beneficiarului pe piaţa internă sau pe terţe pieţe, o dată ce acesta a acumulat cunoştinţe în domeniul conducerii. Subcontractarea a. Definiţie: Subcontractarea sau subproducţia reprezintă un aranjament situat undeva la jumătatea drumului între internalizarea completă a aprovizionării cu inputuri, pe de o parte, şi încheierea de contracte comerciale, pe de altă parte. Ea este situaţia în care firma care oferă relaţia cere unei firmei independente din punct de vedere juridic de ea să realizeze producţia sau prelucrarea unei materii prime, componente sau a unui subansamblu pentru ea în conformitate cu specificaţiile sau planurile oferite. In general. Firma care plasează ordinul este cunoscută ca firmă ordonatoare sau principală, iar firma care îl execută poartă denumirea de subcontractat. b. Formele subcontractarii. Subcontractarea se întâlneşte sub două forme principale:  Subcontractarea comercială implică fabricarea unui produs finit de către subcontractant în conformitate cu specificaţiile ordonatorului. Distribuirea produsului pe piaţă se face sub marca ordonatorului şi prin canalele sale de distribuţie.  Subcontractarea industrială poate fi împărţită în trei tipuri, în funcţie de motivaţia ordonatorului care stă la baza încheierii contractului: o Subcontractarea de specialitate presupune realizarea de către subcontractant, uneori pe termen lung sau chiar permanent, a unor funcţii specializate pe care ordonatorul nu doreşte să le realizeze, dar pentru care subcontractantul dispune de aptitudini şi echipamente speciale; o Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explică singură deoarece se bazează pe diferenţele între costurile de producţie dintre ordonator si subcontractant; o Subcontractarea complementară sau intermitentă (de capacitate) este o modalitate adoptată de către firmele ordonatoare pentru a face faţă creşterilor conjuncturale ale cererii pentru produsele lor, fără a fi nevoie să îşi extindă temporar propriile capacitaţi de producţie. Pot fi investiţiile directe externe ntificate două mari categorii de relaţii de subcontractare internaţională, şi anume:  Subcontractarea internaţională directă, în cadrul căreia ordonatorul şi subcontractantul sunt situaţi în ţări diferite. Exemplu cel mai relevant este lohn-ul;

 Subcontractarea internaţională indirectă. In acest caz, ordonatorul şi subcontractantul sunt situaţi în aceeaşi ţară Ordonatorul este o filială a unei firme situate într-o ţară gazdă, iar subcontractantul este o firmă locală din ţara gazdă, fie o filială a unei alte societăţi transnaţionale în tara respectivă. Aceste variante ale subcontractarii internaţionale reprezintă un eveniment semnificativ al ultimilor treizeci de ani, ele devenind o activitate globală importantă. c. Domenii. Subcontractarea internaţională a devenit o procedură de organizare a activităţii, fiind utilizată într-un număr mare de sectoare. O analiză succintă arată că reprezentative în acest sens sunt următoarele sectoare:  Semiconductorii, supapele, tobele de eşapament şi alte componente de acest fel care sunt fabricate sau asamblate – pentru un număr mare de ordonatori japonezi şi americani din industria electronică ;  Confecţiile, mănuşile, genţile de piele şi mingile de baseball care sunt realizate în Pakistan, Mexic pentru firme din S.U.A. şi Japonia;  Diferite subansamble pentru automobile care sunt fabricate pentru ordonatori britanici, americani şi japonezi în foarte multe ţări: antene radio, în Taiwan, pistoane şi cilindri, în Coreea de Sud si Taiwan etc.  Fabricanţii de ceasuri elveţiene trimit rubinele în Mauritania pentru a fi şlefuite; Alte sectoare deja implicate în relaţii de subcontractare internaţională în ţări în dezvoltare şi, mai recent, în ţări din Europa de Est sunt industria aparatelor electrocasnice, maşinilor electrice, a motocicletelor şi bicicletelor, ceasurile, componentele pentru industria aeronautică, echipamentele optice etc. d. Avantaje si dezavantaje. Subcontractarea este deosebit de avantajoasă în cazul pieţelor mici – aşa cum a reieşit din exemplele de mai sus – unde investiţiile nu sunt justificate iar exporturile sunt prea scumpe sau prohibite. Principalele aspecte care explică beneficiile şi riscurile subcontractării sunt prezentate. Alianţele strategice internaţionale a. Definiţie: Alianţele strategice internaţionale, denumite şi alianţe competitive sau parteneriate strategice globale, reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulţi parteneri se înţeleg să coopereze în avantajul reciproc, ele fiind destinate în mod specific susţinerii sau întăririi avantajelor competitive ale partenerilor. b. Motivaţii. Principalele resorturi care constituie motorul înfiinţării şi funcţionării alianţelor strategice sunt următoarele:  Pătrunderea pe noi pieţe; ele reprezintă o modalitate mai ieftină şi mai eficientă de a pătrunde pe piaţa de origine a partenerului sau pe o piaţa terţă, unde partenerul are o poziţie puternică ;  Împărţirea riscurilor unor investiţii ridicate; unul dintre cele mai semnificative sectoare în care alianţele iau naştere din acest motiv este industria aeronautică, unde costurile sunt atât de ridicate, încât firmele producătoare sunt forţate să-şi unească eforturile, constituind parteneriate cu rivali actuali sau potenţiali; 1. împărţirea costurilor şi riscurilor din activitatea de cercetare-dezvoltare este întâlnită mai ales în sectoarele tehnologice şi biotehnologice de vârf;

2. lansarea unui contraatac împotriva concurenţilor este cazul firmelor din domeniul tehnologiei informaţiei, în special al calculatoarelor. 3. punerea în consum a unor resurse globale este o strategie foarte răspândită în industria aeronautică; 4. învăţarea de la parteneri; c. Formele alianţelor strategice. Există trei forme generale ale alianţelor strategice care pot acoperi mai multe domenii.  Alianţele strategice orizontale, atunci când sunt constituite împreună cu parteneri din aceeaşi ramură. Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de cercetare-dezvoltare.  Alianţe strategice verticale care pot fi constituite cu parteneri din diferite faze ale domeniului de activitate comun.  Alianţe strategice în diagonală care dau naştere prin cooperarea cu parteneri din alte ramuri. Acest tip este utilizat pe scară largă în industriile electronică şi a calculatoarelor. In funcţie de criteriul lărgimii domeniului de încheieri a alianţei pot fi distinse:

 Alianţe totale. Aceste alianţe apar atunci când firmele participante cad de acord să realizeze împreună stadii multiple ale lanţului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare, marketing şi distribuţie. Alianţele totale reprezintă forma cu cea mai rapidă creştere. Prin integrarea completa a eforturilor lor, firmele participante sunt în măsură să obţină o sinergie mai mare utilizând resursele de care dispun; 

Alianţele funcţionale. Sunt alianţele care acoperă un singur domeniu funcţional al afacerilor: cercetare-dezvoltare, alianţele de producţie; alianţele de marketing şi alianţele financiare.



Alianţele de marketing. Constituie un sector important al alianţelor funcţionale. Ele constau în parteneriatul între două sau mai multe firme care împart servicii sau experienţă de marketing. De cele mai multe ori, unul dintre parteneri încearcă să pătrundă pe o piaţă pe care celălalt este deja prezent. O formă specifică de alianţă de marketing care s-a răspândit mult în ultimii ani este piggybackingul sau portajul. Prin această alianţă, o firmă obţine posibilitatea de a-şi distribui produsele sale prin reţeaua de distribuţie a firmei partenere care este deja implantată pe pieţele vizitate. Astfel, carrierul obţine utilizarea mai eficientă a capacităţilor sale de distribuţie şi o creştere a profitabilităţii întregului sistem, dar rinvestiţiile directe externe rul obţine accesul la o reţea de distribuţie deja stabilită, care presupune costuri mult mai mici decât înfiinţarea reţelelor proprii. Pentru a avea succes, contractul de piggybacking trebuie să vizeze comercializarea unor linii de produse complementare şi neconcurente care se adresează aceluiaşi segment de consumatori. Principalul dezavantaj al acestei alianţe este faptul că rinvestiţiile directe externe rul nu deţine controlul asupra vânzărilor şi depinde de bunăvoinţa carrierului. Pentru a-l înlătura, este util să se efectueze un schimb reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe pieţe diferite. Astfel ia naştere piggybackingul reciproc, practicat mai ales în ţările triadei unde pieţele sunt foarte atractive, dar au bariere de intrare ridicate. In legătură cu piggybackingul se ridică două probleme principale: acoperirea pieţei si acoperirea produsului.

Acoperirea pieţei prin aranjamentele comercializare complementare poate varia de la o piaţă la alta. In principal, se întâlnesc trei situaţii:  Aranjamentul de piggyback pentru o singură piaţă. Acesta este cazul când o piaţă mare are o importanţă particulară pentru rinvestiţiile directe externe r şi acesta nu are o formă de distribuţie pentru a-şi comercializa produsele pe aceasta. De asemenea, varianta poate fi întâlnită şi când piaţa în cauză are bariere de intrare ridicate.  Aranjamentul de piggyback care acoperă mai multe pieţe. Firma carrier poate avea o acoperire de marketing a mai multor pieţe dintr-o regiune care este atractivă pentru firme furnizoare care nu dispun de reţea de distribuţie sau de resurse ori nu pot face faţă barierelor de intrare.  Aranjamentul de piggyback prin care firma rinvestiţiile directe externe r doreşte să acopere toate sau cele mai multe pieţe externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut în toată lumea. Unele societăţi transnaţionale au asemenea grad de acoperire globală a pieţei şi experienţa industrială pe care le oferă în calitate de firme partenere care pot comercializa produsele altor firme. Acoperirea produsului este o altă variabilă a piggybackingului. O firmă rinvestiţiile directe externe r poate alege să realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau câteva produse sau pentru întreaga linie de produse. Firma poate avea numai unul sau puţine produse care pot fi vândute în străinătate sau poate avea un produs care solicită o abordare de marketing diferită de restul liniei sale de produse. Firmele angajate în piggybackingul reciproc îşi comercializează atâtea produse complementare, neconcurente câte au deschinvestiţiile directe externe re pe piaţa proprie. Firmele mai mici, cu linii de produse înguste şi cu resurse limitate, îşi oferă pentru comercializare atâtea produse câte doreşte să preia firma carriei. d. Sectoare în care apar alianţe strategice. După cum reiese din practica internaţională, principalele sectoare care sunt implicate în alianţe strategice sunt industriile de vârf ca electronica, informatica, aeronautica, dar care fac obiectul unor dezvoltări tehnologice recente, ca industria automobilelor. e. Caracteristici. Din cele analizate până acum reiese şi principalele caracteristici ale alianţelor strategice:  Alianţele strategice se dezvoltă într-un mediu puternic concurenţial, dar fără a marca o tendinţă spre organizarea de tip cartel care urmăreşte asigurarea monopolului;  Prin alianţe strategice se ajunge la cererea de reţele, ca urmare a faptului că firmele creează relaţii de colaborare cu diverşi parteneri care, la rândul lor, au încheiate alianţe cu alţi parteneri. f. Complexitatea alianţelor. Deoarece la o alianţă participă firme cu structuri organizatorice, tehnici manageriale şi obiective diferite, nu de puţine ori apar dificultăţi. Pentru a putea funcţiona şi a fi condusă eficient, alianţa strategică trebuie să fie organizată cât mai simplu, iar coordonarea trebuie să primească o atenţie deosebită, în special în faza de demarare a colaborării. Caracterul special sau ordinar al colaborării şi frecvenţa interacţiunilor între angajaţii partenerilor determină complexitatea. Complexitatea relaţiilor dintre părţile implicate în alianţele strategice internaţionale este afectată de mai mulţi factori, şi anume:  Numărul partenerilor; complexitatea creşte o dată cu numărul participanţilor la alianţă, de aceea o alianţă cu peste trei membri este necontrolabilă;  Rolul fiecărui partener; cu cât mai mult cred părţile ca au un rol egal în cadrul alianţei, cu atât mai complexă devine aceasta;

 Gradul de încadrare; dacă partenerii au mai colaborat înainte, atunci gradul de încredere creşte, iar complexitatea alianţei scade; când părţile vor să domine apar suspiciuni si dificultăţi de comunicare;  Complexitatea obiectivelor; cu cât obiectivele alianţelor sunt mai ample, cu atât mai simplă poate fi organizarea colaborării. Firmele mixte a. Definiţie: Firma mixtă este o entitate separată, al cărei capital este constituit prin aportul a două sau mai multe companii din ţări diferite, fiecare parte deţinând cel puţin 5% din capitalul social. Partenerul poate fi o firmă privată străină sau locală, agenţie de stat sau, mai rar, firme din ţări terţe. Firma mixtă se deosebeşte de participarea la capitalul unei firme prin faptul că face necesară încheierea de acorduri pentru gestiune între participanţi, indiferent de cota de control a capitalului deţinut. b. Factori stimulatori. Asupra constituirii firmelor mixte acţionează favorabil un număr de factori, şi anume: diversificarea produselor; distanţa culturală care, cu cât este mai mare, cu atât înclină balanţa în favoarea creării de firme mixte; necesităţile de capital care în cazul firmelor mici şi mijlocii nu poate fi acoperită exclusiv prin efortul propriu; specificul tehnologiilor preluate în funcţie de care se evită preluarea potenţialului local dacă aceasta implică cheltuieli suplimentare; ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în valoarea produsului care cu cât este mai mare cu atât solicită apelarea la aranjamente de tip joint venture. c. Tipuri de firme mixte. Acestea pot fi deosebite în funcţie de obiectul de activitate al firmei mixte: o Firme mixte de producţie înfiinţate au scopul de a produce în comun anumite produse şi de a anihila barierele protecţioniste ale anumitor pieţe prin asocierea cu firme locale în scopul pătrunderii mai uşoare pe pieţele în cauză. o Firme mixte în domeniul explorării şi exploatării resurselor naturale care au ca obiectiv valorificarea resurselor naturale în apropierea pieţelor de desfacere, împărţind riscurile şi costurile exploatării cu partenerul local. o Firme mixte în engineering şi construcţii constituie prin participarea unui grup de firme mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructură, în principiu în ţările în curs de dezvoltare. o Firme mixte în domeniul cercetării-dezvoltării. Cel mai des întâlnite sunt societăţile în cercetare aplicată, înfiinţate mai ales cu participarea firmelor mari în scopul diversificării gamei de produse. o Firme mixte în marketing, respectiv în distribuţie. Acestea au cea mai largă răspândire, deţinând peste 50% din numărul total al firmelor mixte existente şi se constituie pentru a comercializa în comun produsele partenerilor. o Firme mixte în servicii care s-au extins mai ales recent în sectoare precum serviciile financiar-bancare, transporturile, asigurările , reţelele de date etc. O altă clasificare a formelor sub care pot fi întâlnite firmele mixte se poate face în funcţie de strategia urmată de parteneri, care pot fi mai mulţi. După cum reiese din tab nr. 3.7., trei sunt strategiile care definesc formele de existenţă ale întreprinderilor mixte: strategia tip pânză de

păianjen, strategia împreunării şi despărţirii ulterioare şi strategia integrării succesive. Strategii alternative referitoare la firmele mixte d. Controlul în firmele mixte. Poziţiile pe care se situează partenerii în ceea ce priveşte controlul pot fi diferite. Măsura în care fiecare participant la firma mixtă exercită dreptul de control depinde de doi factori determinanţi, şi anume: cota de capital deţinută şi puterea de negociere. Dacă la constituire poate exista o simetrie a poziţiilor, dată de cotele de participare egale la capitalul întreprinderii mixte, prin achiziţii de noi acţiuni se ajunge la exercitarea unui grad de control mai ridicat de către partener, crescând însă cheltuielile şi riscul. Din tabelul numărul 3.8. reiese situaţiile referitoare la control în funcţie de cei doi factori esenţiali. Controlul puternic şi foarte puternic îi permite firmei să ia decizii de una singură controlul mediu presupune hotărâri prin consens, în timp ce, în cazul controlului slab, firma nu are putere de decizie. Din tabelul următor reiese mai multe situaţii posibile. In cazul că firma are o putere de negociere scăzută, controlul exercitat de ea asupra afacerii va fi redus, chiar dacă deţine jumătate din capitalul firmei mixte. Până şi la o cotă de capital de peste 50% este atins doar un grad mediu de control. Când firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control mediu, chiar deţinând sub 50% din capitalul firmei. In sfârşit, între firmele cu putere de negociere egală, controlul este exercitat de cea care deţine pachetul majoritar de acţiuni. e. Avantaje şi dezavantaje. Firmele mixte au câteva avantaje şi dezavantaje atât pentru firmele străine, cât şi pentru cele din ţara gazdă. Reţelele dinamice a. Definiţie. Reţeaua dinamică este o formă organizaţională puternic integrată care constă în relaţii complexe inter firmă, în cadrul căreia fiecare îndeplineşte un rol special. b. Caracteristici. Reţelele dinamice se bazează pe teoria reţelelor care tratează în special interacţiunea dintre firme şi legăturile lor pe termen lung. Firmele se angajează în relaţii de durată deoarece puţine dintre ele deţin toată gama de resurse necesare şi depind, mai mult sau mai puţin, de celelalte companii. In acest mod, ele îşi asigura accesul la resursele externe care reprezintă nu numai bunuri materiale, ci şi cunoştinţe, experienţă şi competenţe, care le permit intrarea pe pieţe mari. Aceste relaţii au un şir de trăsături specifice. Ele se stabilesc în timp, rareori sunt concentrate la nivelul unei singure persoane influente, sunt opace pentru firmele terţe şi, cu timpul, duc la strângerea relaţiilor dintre firme şi la dezvoltarea reţelelor care sunt într-o mobilitate permanentă, de unde şi denumirea de reţele dinamice. Prin urmare, firmele pot deveni internaţionale, fiind atrase de celelalte segmente ale reţelei constituite. Reţelele dinamice, ca forme de organizare inter-firme, reprezintă o nouă modalitate de pătrundere pe pieţele internaţionale, care depăşeşte aranjamentele contractuale şi alianţele strategice, deşi conţin elemente ale celor două tipuri de strategii de penetrare. c. Domenii. O reţea dinamică, dacă este funcţională, depăşeşte cu mult aranjamentele contractuale şi în special subcontractarea prin efectele sinergice pe care le antrenează. Aceste reţele se dezvoltă mai ales în sectoarele intensive în forţa de muncă, în care dezintegrarea verticală a procesului de producţie este mai puţin costisitoare şi mai uşor de administrat.

Canale de intrare bazate pe strategii asociate Folosirea strategiilor asociate pentru pătrunderea pe piaţa internaţională este însoţită de formarea unor canale la intrare care depind de caracteristicile fiecărei variante sau modalităţi. Specificul acestor canale este dat de relaţiile care se stabilesc de fiecare dată cu parteneri de pe pieţele vizate, acestea jucând un rol important atât în producţie, management, cât şi în domeniul marketingului, aceştia putându-şi asuma responsabilităţi în domeniul promovării şi, mai ales, al distribuţiei. Principalele canale care iau naştere şi funcţionează în cadrul folosirii strategiilor asociate de pătrundere pe piaţa internaţională sunt ilustrate 3.2.5. Pătrunderea pe piaţa internaţională prin investiţii directe a. Definiţie: Investiţiile directe externe sunt aceea categorie de investiţi care permit participarea la conducerea şi controlul efectiv ale firmelor în care se investeşte. Poate fi vorba atât de firme noi, cât şi de stabilirea unor operaţiuni internaţionale de către firme prin extinderea operaţiunilor existente. b. Caracteristici. La nivel microeconomic, respectiv de firmă, Investiţiile directe externe se caracterizează prin următoarele trăsături: o Presupune un angajament financiar puternic, o dată cu transferul de tehnologie, competenţe manageriale, procese de producţie, prelucrare şi marketing şi alte resurse; o Firmele investitoare trebuie să dispună de o calitate sau de un avantaj competitiv unic. Acestea pot fi o investiţie potenţială sau un produs diferenţiat cerut pe piaţa ţintă. Avantaje si dezavantaje pentru firmele mixte Avantaje

Dezavantaje

Pentru firma mixtă: o Instabilitatea relativă; o Divizarea riscului de piaţă şi a costurilor; o Perioadele de recuperare a investiţiilor sunt o Reducerea riscului politic şi al diseminării relativ lungi; know-how-ului; o Limitări ale profiturilor; o Acces la noi resurse; o Greutăţi în determinarea corecta a aportului o Acces la cunoştinţele pieţei; aportului fiecărei părţi în special în cazul o Acces la tehnologie, produse, mărci etc.; transferului de brevete, know-how, mărci etc.; o Contribuţiile la firma mixtă pot deveni o Acces la reţeaua de marketing; inechitabile; o Acces la forţa de muncă calificată; o Pierderea controlului care poate rezulta din: o Acces la furnizori; conflicte multiple asupra obiectivelor de o Reducerea concurenţei prin colaborare cu producţie , privind divinvestiţiile directe externe rivalii de pe pieţele locale; ndele; conflicte legate o Reducerea cheltuielilor deoarece firma mixtă se specializează (distribuţie, cercetare-dezvoltare de obiectivele de marketing, financiare, personal; conflicte legate de preţurile de producţie); transfer, de eforturile şi costurile cercetării o Este, adesea, unica modalitate de pătrundere dezvoltării; pe pieţe protejate; o Riscul diseminării tehnologiilor; o Avantaje legate de taxe. o Riscul pierderii pieţelor; Pentru ţara gazdă: o Riscul de favorizare a concurenţilor. o Acces la noile tehnologii; o Transfer de metode şi tehnici manageriale avansate; o Perfecţionarea forţei de muncă; o Acces la reţelele de distribuţie ale partenerilor; o Sporirea resurselor valutare.

Pentru deţinerea unui avantaj distinctiv care să încurajeze firma pentru a investi în străinătate trebuie să existe două condiţii: (a) avantajul trebuie să fie un bun public al firmei cum ar fi cunoştinţele fundamentale privind realizarea unui produs profitabil şi (b) încasările obtenabile să depindă, cel puţin parţial, de contribuţia locala ( producţia locală, distribuţie etc.); o Cu cât firmele sunt mai mari, cu atât ele înclină spre achiziţii, în timp ce companiile mai mici preferă firmele mixte;

o Cu cât producţia firmei este mai diversificată, cu atât mai mult ea prefera achiziţiile şi nu investiţiile pe loc gol; o Cu cât filiala depinde mai mult de compania mama, cu atât mai mare este tendinţa spre investiţii deţinute în proporţie de 100%; o In sectoarele cu concurenţă mare sunt încurajate investiţiile directe externe deoarece firmele nu-şi pot permite erori datorate partenerilor locali; o Diferenţele culturale mari determină preferinţa pentru firmele mixte sau investiţii pe loc gol şi mult mai rar pentru achiziţii şi fuziuni. c. Motivaţia investiţiilor directe externe. Raţiunile pentru care firma se angajează în investiţii internaţionale sunt multe şi variate, pătrunderea pe noi pieţe fiind una dintre ele. Cele determinante sunt următoarele: o Sinergia. Este principala motivaţie a investiţiilor directe externe, ea bazânduse pe principiul că valoarea unei combinaţii este mai mare decât suma valorilor componentelor sale. Sinergia poate fi:  Sinergia de natură operaţională rezultă din economiile de scară obţinute din împărţirea unor funcţii generale ale firmelor: management, contabilitate, cercetaredezvoltare, marketing etc., din atingerea unui grad mai mare de putere pe piaţă prin internaţionalizarea unor activităţi aflate în amonte sau în aval faţă de firma investitoare şi mărirea cotei de piaţă, din combinarea resurselor complementare ale firmelor ( producţia bunurilor complementare şi posibilitatea de a achiziţiona respectivele bunuri mai ieftin decât ar acţiona în mod independent) şi din creşterea eficientei manageriale;  Sinergia de natură financiară care apare sub influenţă următorilor factori: complementaritatea fluxurilor internaţionale de fonduri, utilizarea mai eficientă a efectului de pârghie financiară, mărirea capacităţii de finanţare a firmei şi avantajele de natură fiscală. o Diversificarea. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru un nivel dat al câştigului sau se poate mări câştigul pentru un nivel al riscului. o Nevoia de creştere. Aceasta este permanentă şi necesită ca pătrunderea pe piaţa internaţională mai ales în momentul când piaţa naţională devine saturată. o Pătrunderea pe piaţa internaţională, eficientă operaţională., reducerea riscului, dezvoltarea pieţei şi politica guvernamentală pe piaţa gazdă. 1) Motive manageriale. Multe firme capabile să intre pe piaţa internaţională prin investiţiile directe externe au un număr de avantaje faţă de firmele locale. Acestea se referă la competenţele manageriale şi de marketing, accesul la tehnologie originală, economiile de scară care le permit să concureze de o manieră agresivă şi să obţină cote din pieţele locale. Adesea, firmele sunt nevoite să fuzioneze cu altele de pe aceeaşi piaţă sau de pe pieţe străine pentru a realiza „masa critică” necesară concurării cu succes pe pieţele internaţionale. Avantajele competitive specifice unor firme constau, în mod frecvent, în competenţele lor manageriale excelente, reţeaua lor de distribuţie şi relaţiile bine stabilite cu clienţii. Motive de piaţă. Din practica existentă reiese că, pe lângă motivele de mai sus, există şi altele care se referă la piaţă în general şi la pieţele vizate pentru investiţiile directe externe în special. Astfel, firmele recurg la investiţiile directe externe pentru extinderea activităţii pe noi pieţe, asigurarea unei extinderi pe pieţele existente, asigurarea şi controlul activităţii de marketing pe pieţele gazdă, crearea unor baze pentru exportul produselor firmei investitoare, evitarea

barierelor comerciale, obţinerea de rate ridicate de recuperare a investiţiilor, devenirea de furnizori ai altor firme pe piaţa gazdă, exploatarea salariilor reduse, asigurarea unor baze de aprovizionare pentru firma investitoare. 2) Obiective strategice şi de competitivitate. Adesea, investiţiile directe se efectuează cu scopul clar de a promova obiective pe termen lung care vizează competitivitatea la nivel global. In acest caz, motivaţia este de a întări poziţia firmei şi de a o slăbi pe a concurenţilor prin diversificarea obiectivului activităţii, prin împiedicarea concurenţilor să adopte aceeaşi strategie, prin monopolizare pieţei unei materii prime, prin accesul la noi canale de distribuţie, prin restructurarea activelor etc. Această abordare este legată de sinergie, urmărindu-se şi sporirea competitivităţii prin asocierea competenţelor şi resurselor implicate în investiţie. d. Formele investiţiilor directe externe. Investiţiile directe externe cuprind drept categorii principale achiziţiile, fuziunile şi investiţiile pe loc gol. Aceste modalităţi diferă, în primul rând, prin viteza de pătrundere pe o piaţă asigurată. Achiziţiile permit o pătrundere foarte rapidă datorită faptului că, de obicei, este preluată o afacere rentabilă deja existentă, în timp ce fuziunile măresc forţa competitivă şi asigură accesul la pieţe noi. Investiţiile pe loc gol necesită o perioadă mai mare de timp pentru construirea obiectivelor şi dezvoltarea unor afaceri profitabile. 1) Achiziţiile Principala cale prin care se realizează achiziţiile este preluarea de firme. In cazul preluărilor de firme, cele două companii implicate – cea care preia şi cea preluată – rămân separate din punct de vedere juridic, tranzacţia având ca obiectiv cumpărarea unui număr de acţiuni suficiente pentru a deţine controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a Acţionarilor. In acest fel se formează holdinguri, care pot fi holdinguri pure, când firmele se limitează doar la deţinerea pachetului majoritar de acţiuni, şi holdinguri operaţionale în cadrul cărora firma achizitoare participă şi la managementul companiei preluate, acestea fiind cele mai des întâlnite. Preluările pot fi amicale, atunci când se negociază detaliat condiţiile achiziţiei, sau ostile care seamănă mai mult cu nişte războaie, decât cu afacerile internaţionale. 2) Investiţiile pe loc gol. Investiţiile pe loc gol reprezintă unităţi deţinute în proporţie de sută la sută de o firmă străină. Ele îmbracă forma filialelor proprii – generic numite subsidiare – în producţie, comercializare, prestări de servicii. Deşi acest tip de investiţii implică costuri şi riscuri mari, iar controlul 1005 poate fi obţinut mult mai uşor prin achiziţii, pe măsură ce firmele devin mai experimentate şi dispun de resursele necesare, apelează mai mult la subsidiare în străinătate ca strategie de pătrundere pe noi pieţe. In perioada actuală se constată o extindere a investiţiilor pe loc gol ca strategie de pătrundere mai ales datorită oportunităţilor oferite de ţările din Europa Centrala şi de Est. Fenomenul este dinamic şi acest gen de investiţii nu poate fi apreciată în toată amploarea în zona menţionată. e. Avantajele şi dezavantaje ale investiţiilor directe externe . Recurgerea la acestea este justificată şi de avantajele pe care le aduc firmelor implicate, în special celor investitoare. In acelaşi timp, apar anumite dezavantaje care joacă un rol moderator al investiţiilor directe externe.

3.2.6. Alegerea strategiei de intrare optime

Alegerea strategiei de pătrundere depinde de un număr mare de factori care o influenţează cu intensitate şi în modalităţi diferite. Unii favorizează selectarea strategiei celei mai potrivite. Alţi factori precum mărimea şi politica firmei, politicile guvernamentale şi caracteristica pieţelor vizate pot îndrepta alegerea firmei spre alte strategii de pătrundere decât cele dorite. Deşi factorii care pot determina alegerea unei anumite strategii de pătrundere sunt numeroşi, ei pot fi împărţiri în două categorii: factori interni şi factori externi. a. Factori interni. Aceştia sunt legaţi, în esenţă, de firmă. 1. resursele, mărimea, experienţa şi competenţele firmei îşi pun amprenta în mod direct asupra strategiei de pătrundere. Cu cât sunt mai mari, cu atât ele permit recurgerea la strategii cu implicare, risc, control şi profit ridicate, cum sunt investiţiile directe. Dacă nivelul lor este scăzut, exportul şi aranjamentele contractuale se potrivesc mai bine. 2. produsul. Natura acestuia determină varianta dintre export, subsidiare, producţie locală. Gradul de diferenţiere influenţează, la rândul său, strategiile şi formele de pătrundere. Dacă diferenţierea produsului este scăzută, se pot utiliza diferite forme de proprietate. In caz că solicită service intensiv, face necesară apropierea de piaţa externă, ceea ce înseamnă că se poate folosi exportul direct, subsidiare şi producţia locală. Franchisingul se potriveşte produselor care solicită numai service. Dacă produsul este intensiv sub aspectul tehnologic, cele două extreme – exportul şi investiţiile – par cele mai potrivite. 3. avantajele competitive. Teoria timpurie a investiţiilor străine directe susţine că firmele din ţară deţin avantajul cunoaşterii pieţei interne şi a consumatorilor locali. De aceea, investitorii străini trebuie să deţină avantaje specifice transferabile care să compenseze dezavantajele distanţei culturale şi geografice dintre pieţe. Natura avantajului influenţează direct strategia de pătrundere aleasă. 4. obiectivele firmei. Atunci când firma îşi propune să se apere faţă de concurenţii care au pătruns pe piaţa locală sau să-i atace pe terţe pieţe, sunt preferate modalităţile cele mai flexibile de pătrundere, cum este exportul, care pot fi iniţiate rapid. Dacă firma îşi urmează clienţii pe pieţele externe, sunt preferate strategii care implică un transfer de resurse mai mare. De asemenea, obiectivele pe termen scurt solicită forme de pătrundere rapidă, cu implicare redusă ca exporturile, în timp ce obiectivele pe termen lung fac necesară recurgerea la variante de pătrundere care solicită mai multe resurse, implicarea mai mare, dar si profituri probabile mai ridicate. b. Factori externi. Categoria acestor factori include macromediul şi piaţa. 1. Macromediul • Mediul sociocultural. Cel mai uşor este să pătrunzi pe pieţele cu afinităţi culturale faţă de mediul propriu, deoarece se întâlnesc practici industriale şi comerciale similare, o limbă comună eventual sau înrudită, nivel cultural şi caracteristici culturale comparabile. Creşterea ‚’’ distanţei’’ culturale solicită strategii cu grad înalt de transfer al resurselor, al căror cost creşte. Pătrunderea pe astfel de pieţe sporeşte mult costurile informaţiilor, care pot fi reduse însă prin împărţirea lor cu partenerii contractuali. • Mediul economic, legal şi politic. Instabilitatea politică şi economică, lipsa unei legislaţii stabile şi clare, riscul ridicat al investiţiilor directe (expropriere, repatrierea profiturilor etc.) determină reticenţa firmelor faţă de intrarea pe pieţele respective sau apelarea la forme de pătrundere cât mai flexibile, de genul exporturilor sau firmelor mixte.

2.

Piaţa • Cererea şi concurenţa. Firma trebuie să se convingă că există necesităţi reale pentru produsele sale înainte de a intra pe o piaţă. Mai mult, ea trebuie să stabilească numărul, mărimea solicitanţilor, puterea de cumpărare/achiziţie, repartiţia geografică. In plus, firma trebuie să ştie dacă aceste necesităţi sunt satisfăcute de alte firme – locale sau străine – deoarece , în acest caz, concurenţa se intensifică, iar costurile exporturilor si aranjamentelor contractuale devin mai mici decât ale investiţiilor directe externe. Actualizarea concurenţei are ca rezultat războaie de preţuri care determină scăderi anormale ale profiturilor obtenabile din operaţiuni comerciale 3. Mărimea pieţei. Pieţele mici, cu un volum al vânzărilor scăzut, favorizează aranjamentele contractuale, ca licenţierea, care permit şi efectuarea de exporturi ale produselor rezultate. Pieţele mari, în schimb, sunt mai potrivite pentru investiţii directe. Dacă sunt puternic fragmentate şi concentrate, se poate discuta în plus asupra modalităţilor de pătrundere. 4. Bariere de intrare. Cu cât o piaţă este mai protejată, cu atât mai mult obligă firmele care doresc să intre să recurgă la strategii care să ocolească barierele de protecţie. Barierele comerciale – tarifare şi netarifare – deturnează eforturile firmei de la export către modalităţi mai subtile precum firmele mixte, licenţiere sau chiar investiţii directe. c. Criteriile de alegere a strategiei de pătrundere reprezintă elementele relativ dependente de firmă şi de sectorul în care această activează. Ele pot reprezenta fie restrângeri, fie factori favorizanţi, în funcţie de modul în care pieţele vizate corespund exigenţelor ce rezultă din utilizarea lor. Politicile şi reglementările guvernelor includ prevederi referitoare la capitalul ce poate fi deţinut de străini sau autohtoni, la forţa de muncă, barierele comerciale şi la investiţii, legi privind proprietatea intelectuală, politicile monetare, politici antitrust. Politicile comerciale protecţioniste. Atunci când guvernul interzice investiţiile sută la sută străine sau stabileşte cote maxime admise la capitalul firmelor deţinute de către străini sunt încurajate aranjamentele contractuale şi exporturile. Multe guverne oferă scutire de impozite sau chiar subvenţii la export pentru producătorii locali. Politica generală a firmei are, şi ea, un impact moderator. Adesea firmele apelează la aceeaşi strategie pe mai multe pieţe, chiar dacă pentru unele dintre ele ar fi preferabile modalităţi de pătrundere. Forma de pătrundere este determinată de mai mulţi factori specifici cum sunt diferenţierea produsului, tacticile şi obiectivele urmărite, avantajele manageriale cunoaşterea deţinute de firmă.

Analiza oportunităţilor generale de pătrundere pe piaţă: Evaluarea efectuată în această etapă permite obţinerea răspunsului la întrebarea: firma trebuie să opereze pe piata internaţională şi dacă da, unde şi cum? Pentru a răspunde, firma trebuie să efectueze analiza oportunităţilor generale în patru etape. In principiu, aceste etape formează un proces de selecţie a pieţelor, de fiecare dată fiind eliminate pieţele care nu corespund criteriilor utilizate. Acest proces este prezentat în caseta 3.5. Metodologie In prima etapă sunt eliminate pieţele din cauza reglementarilor interne şi a preferinţelor managementului. In a doua etapă oferă o analiză avansată, de detaliu, a oportunităţilor de marketing rămase. Ultima etapă presupune o analiză care compară oportunităţile de marketing rămase cu obiectivele firmei, activităţile sale curente şi cu resursele de care dispune aceasta. Analiza oportunităţilor de marketing: In această fază, evaluare presupune o cercetare detaliată, în adâncime, şi oferă răspunsul la întrebarea: trebuie firma să intre pe o piaţă determinată şi, dacă da, cum? Răspunsul este obţinut în urma evaluării analitice în două etape: evaluarea iniţială a oportunităţilor de marketing şi evaluarea avansată, în profunzime a oportunităţilor de marketing. Evaluarea iniţială a oportunităţilor de marketing: Această analiză are rol de reducere a numărului de pieţe ţintă potenţiale. Pentru evaluarea şi eliminarea pieţelor potenţiale neatractive se folosesc tehnici specifice. Aceste tehnici se împart în două grupe: A. tehnici utilizate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pieţei. Cele mai folosite tehnici sunt: analiza modelului cererii, ciclul de viata internaţional al produsului, măsurarea elasticităţii cererii in funcţie de venit, indicii factorilor multipli. B. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii manifestate. Tehnicile folosite se aseamănă cu cele pentru piaţa internă. Totuşi, ele trebuie să fie efective în ceea ce priveşte raportul cost – beneficiu. Tehnicile care permit obţinerea de informaţii suficiente pentru a hotărî dacă este necesară o analiză mai riguroasă sunt:regresia simpla, analiza input-output, opinia experţilor. Evaluarea avansată a oportunităţilor de marketing: Odată utilizată mai multe căi pentru identificarea oportunităţilor de marketing intr-un număr mare de pieţe, cele rămase trebuie examinate mai detaliat. Evaluarea avansată, detaliată implică parcurgerea a şase etape. A. Analiza mediului operaţional. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere:(a) dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice, politice, legale (evaluarea STEP); relaţiile între primele; efectele relaţiilor în mod individual şi combinate asupra componentelor cheie ale mediului competitiv al firmei (pieţe, cumpărători, concurenţi, comercianţi, furnizor, facilitatori şi public); (b) firma are nevoie de informaţii asupra condiţiilor actuale şi tendinţelor acestor dimensiuni ale mediului. Această parte a evaluării este comparabilă cu previziunea mediului efectuată pe piaţa internă, când firma îşi planifică activităţile pentru anul următor. Diferenţa majoră este importanţa acordată diferitelor elemente ale mediului şi relaţiile lor dinamice. In sfârşit, firma are nevoie de informaţii despre variabilele care reprezintă obstacole

în calea accesului la piaţa respectivă. De asemenea, trebuie determinate efectele lor asupra avantajelor competitive ale firmei şi asupra modalităţilor de a face afaceri. B. Analiza structurală şi a tendinţelor pieţei. Sarcina analizării simultane a dimensiunilor mediului mai multe pieţe cu caracteristici foarte diferite poate părea o sarcină formidabilă. Din fericire, ea poate fi uşurată prin selectarea judicioasă pentru analiză a acelor aspecte ale mediului care au importanţă competitivă pentru firmă. De exemplu, staff-ul de marketing al unui producător de bunuri de consum va pune accent pe venitul disponibil, distribuţia bogăţiei, stilul de viaţă al familiei şi al indivizilor, ritmul formării de familii noi, disponibilitatea sistemelor de distribuţie şi a mediilor publicitare. In cazul unui producător de bunuri industriale, preocuparea va fi mai mult pentru dezvoltarea tehnologică a pieţei, numărul şi localizarea compărătorilor industriali, structura cheltuielilor lor şi disponibilitatea personalului de vânzare. Tot pentru simplificare, analiza oportunităţilor de marketing poate avea în vedere gruparea elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firmă. Trei criterii utilizate în mod frecvent pentru gruparea pieţelor sunt: apropierea geografică, nivelul venitului ( PIB sau PBN/locuitori) şi stadiul de dezvoltare economică şi caracteristicile socioculturale. Alegerea pieţelor va depinde de tipurile de produse pe care firma le exportă sau de consideraţii interne precum organizarea firmei pentru operaţiuni internaţionale şi localizarea facilităţilor de producţie C. Analiza barierelor existente pe piaţă Există două tipuri de bariere general valabile şi un set de bariere ce diferă substanţial de cele existente pe piaţa internă. Primele două tipuri sunt barierele de intrare ( restricţii la export, controale valutare, impozitarea diminuărilor de capital, restricţii referitoare la investiţiile străine) şi de ieşire (tarife de import, cote de import, depozite valutare la import, politicile guvernamentale in domeniul investiţiilor, etc. ). Al treilea se referă la barierele de prezenţă pe piaţă (acces la facilităţile de depozitare, acces la personalul forţei de vânzare, acces la personalul de conducere, etc.) D. Analiza cererii totale a pieţei. Această analiză va depinde de existenţa cererii, de manifestarea cererii sau caracterului latent al acesteia. E. Estimarea cererii deţinute de către firmă. Cererea deţinută de firmă reprezintă cota din cererea pieţei. Ea depinde de efortul de marketing făcut de către firmă în comparaţie cu efortul de marketing al concurenţei şi de alţi factori. Punctul de plecare este efortul actual al firmei. Întâi firma decide pe ce pieţe doreşte să intre. Apoi, ea determină efortul cerut pentru a intra, văzut prin prisma alternativelor în ceea ce priveşte prezenţa pe piaţă, a mixului de marketing şi a reacţiilor probabile ale concurenţilor, toate în cadrul constrângerilor impuse de variatele bariere şi de obiectivele şi resursele firmei. F. Analiza locului din care se poate face livrarea. Ea este necesară mai ales pentru firmele globale, care au mai multe facilităţi de producţie amplasate în locuri diferite. Firma trebuie să revadă problema sub două aspecte:  Alternativele referitoare la sursele de aprovizionare a pieţei(lor) ţintă pe care se doreşte pătrunderea; firmele care au mai multe locuri în care produc trebuie să aleagă pe acela care trebuie utilizat ca sursă pentru piaţa(ele) vizată(e). decizia depinde de factori cum sunt caracteristicile produsului (greutatea şi volumul livrărilor). Costurile de transport ridicate elimină multe dintre avantajele câştigate prin economii de scară sau locuri de producţie cu costuri mai scăzute. Alţi factori sunt apropierea locului de producţie la piaţa respectivă,

diferenţele între barierele de intrare faţă de originea produsului şi dorinţa de a păstra un anumit loc de producţie în funcţiune.  Alternativele de livrare; firmele trebuie să selecteze un sistem de livrare corespunzător care va depinde de consideraţii ca timpul de livrare dorit, costurile şi disponibilitatea diferitelor modalităţi de transport şi infrastructura lor. Selectarea modalităţii de pătrundere pe piaţă: Modalitatea poate fi aleasă din analiza atentă a concluziilor din etapa evaluării oportunităţilor de marketing şi impactul pe care fiecare alternativă strategică de intrare pe piaţă o are asupra capacităţii de marketing a firmei şi asupra capacităţii sale de a concura pentru obţinerea unei cote de piaţă corespunzătoare. Analiza în vederea selectării modalităţii de pătrundere are două componente: • Una se referă la întrebările posibile care necesită răspuns pe elementele mixului de marketing. O listă a acestor întrebări este prezentă în caseta 3.6. Metodologie. • Cealaltă are în vedere metoda ce trebuie folosită pentru evaluarea opţiunilor strategice de pătrundere pe piaţă. O metodă posibilă pentru evaluarea modalităţilor alternative este ponderarea indicilor. Aceasta ia în calcul factorii pe care conducerea firmei îi consideră importanţi pentru comercializarea cu succes a produselor sale pe o piaţă determinată şi le acordă ponderi care reprezintă importanţă relativă a fiecăruia în funcţie de avantajele competitive ale firmei şi de cerinţele pieţei vizate pentru a se obţine succes, avantajele concurenţei. Alternativele diferite de pătrundere şi prezenţa pe pieţele internaţionale analizate prin prisma fiecărui factor sunt testate şi ierarhizate pe o scală care poate fi de la 1 la 10. Pentru a obţine poziţia generală dată de scorul realizat, ponderea fiecărui factor este multiplicată cu capacitatea fiecărui opţiuni strategice de pătrundere pe piaţă de a corespunde cerinţelor pieţei. Se obţine astfel poziţia obţinută pentru fiecare alternativă de pătrundere, iar decizia finală rămâne o opţiune managerială. Acest sistem bazat pe scoruri este utilizat doar pentru a demonstra cum poate fi dezvoltată o evaluare sistematică a alternativelor strategice referitoare la pătrunderea pe o piaţă. prin ierarhizarea alternativelor în funcţie de scor, metoda permite alegerea celei optime. Evaluarea profitabilităţii strategiei alese: După identificarea potenţialului pieţei, a cotei din potenţial a firmei şi a alternativelor de pătrundere pe piaţă este posibilă determinarea tipurilor de surse necesare (umane, materiale, financiare) şi estimarea costurilor de început, a costurilor de operare, a profiturilor şi a ratei de recuperare a investiţiilor pe fiecare alternativă pentru fiecare an avut în vedere. Alegerea strategiei care corespunde necesităţilor firmei: Chiar dacă o oportunitate de marketing identificată, respectiv o alternativă de intrare, este considerată atractivă din punct de vedere economic (este profitabila), este necesară şi determinarea gradului în care ea corespunde aşteptărilor firmei. Aceasta înseamnă că alternativa trebuie să corespundă obiectivelor, strategiilor generale de marketing şi resurselor firmei. Decizia de alegerea a alternativei optime: Orice alternativă care corespunde cerinţelor, aşa cum au fost ele exprimate mai sus, trebuie eliminată. Firma trebuie să plece de la realitatea că nici o strategie nu este ideală. Pe pieţele cunoscute, în mod practic orice strategie de pătrundere poate fi adoptată, iar exportul sau achiziţiile sunt probabil cele mai potrivite. In pieţele nefamiliale, noi, aceste două

abordări care implică o puternică implicare sunt riscante şi este nevoie de o cunoaştere mai bună a pieţelor respective înainte de a fi încercate. Investiţiile pe scară redusă şi achiziţiile selective mici constituie modalităţi ideale pentru familiarizarea cu pieţele noi şi ele sunt adesea strategiile de pătrundere în situaţii nefamiliale. Firma va trebui să aleagă varianta sau variantele cele mai potrivite, ţinând seama de criteriile esenţiale între care se numără profitabilitatea, gradul de corespondenţă cu aspiraţiile sale, gradul în care deţine proprietatea şi contribuţia la know-howul firmei In esenţă, pentru a optimiza strategia si modalităţile de pătrundere pe piata internaţională, firma trebuie sa găsească şi să menţină cea mai bună combinaţie intre următoarele criterii: • Posibilitatea oferită de strategia sau modalitatea de pătrundere de a controla cât mai eficient mixul sau de marketing pe piaţa aleasă; • Costul intrării pe piaţă care este în funcţie de strategia sau modalitatea de pătrundere aleasă; • Flexibilitatea strategică sau capacitatea de a mări uşor şi rapid activitatea firmei pe piaţă, minimizând, totodată, pierderile financiare; • Riscul politic inerent care ia naştere o dată cu decizia firmei de a investi intr-o structură de producţie sau de marketing internaţional. Decizia finală va fi luată de conducerea firmei, astfel încât varianta de pătrundere aleasă să corespundă cât mai multor criterii importante pentru firmă şi să permită prezenţa pe piaţă pe termen lung astfel încât firma să atingă obiectivele stabilite.

3.3. Performanţa strategiilor de pătrundere la nivelul companiei CONCLUZII Pentru a asigura profitabilitatea companiei pe ansamblu, trebuie sa planificam profitabilitatea fiecărui produs in parte si a fiecărui canal de distribuţie. Aceasta nu înseamnă neapărat ca fiecare produs si fiecare canal vor fi profitabile in orice moment. Exista si alte raţiuni care justifica menţinerea pe piaţă a unui produs. Atunci când avem în vedere produse diferite care acţionează pe canale de distribuţie separate, trebuiesc analizate contribuţiile lor la realizarea costurilor fixe si la profit, si nu profitabilitatea lor contabila. BIBLIOGRAFIE