Marketing

EL PLAN DE MAR KETING Guia de Referencia

EL PLAN DE MARKETING Guia de Referencia

Marian Burk Wood, M. B. A.

'Iraduccion:

Miguel Angel Gomez Borj a Universidad de Castilla-La M ancha

P EA R S O N

Prentice Hall Madrid • Mexico • Santafe de Bogota • Buenos Aires • Caracas • Lima • Montevideo • San Juan • San Jose • Santiago • Sao Paulo • White Plains

/Datos de catalogaci6n bibliografica MARIAN BURK WOOD

EL PLAN DE MARKETING Guia de Referencia PEARSON EDUCACI6N. S.A, Mad.rid, 2004 ISBN: 84-205-3901-5 Matcria: Marketing 658.8 Formato: 195x 250 mm

Paginas: 276

Marian Burk Wood

EL PLAN DE MARKETING. Guia de Referencia Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepci6n prevista en la Ley, cualquier forma de reproducci6n, distribuci6n, comunicaci6n publica y tranformaci6n de esta obra sin contar con autorizaci6n de los titulares de propiedad intelectual. La infracci6n de los derecbos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. C6digo Penal). DERECHOSRESERVADOS

© 2004 por PEARSON EDUCACION, S.A Cl Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (Espana) ISBN:84-205-3901,-5

Dep6sito Legal:TO - 1.470 -2003 Traducido de: The Marketing Plan:A Handbook , 1•1 Edition by Wood, Marian Burk. Publicado por Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall © 2003 by Pearson Education. All rights reserved No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying , recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.

ISBN :0-13-061317-7 FA)uipo editorial: Editor: David Fayerman Aragon Tecnico editorial: Ana Isabel Garcia Borro Equipo de producci6n: Director: Jose Antonjo Clares Tecnico:Jose Antonio Hernan Disefio de cubierta: Equipo de Disefio de Pearson Educaci6n, S.A. Composici6n: Angel Gallardo Servicios Gra.ficos, S.L lmpreso por: GRAFILLES

IMf>RESO EN ESPANA- PRINTED IN SPAIN

Este libro ha sido imprcso con papd y tintas ecol6gicos.

Pr6Iogo xiii Capftulo l Capftulo 2 Capitulo 3 Capftulo 4 Capitulo 5 Capftulo 6 Capitulo 7 Capftulo 8 Apendice 1 Apendice 2 Apendice 3

Introducci6n a la planificaci6n en Marketing 1 Analisis de la situaci6n actual 25 Comprensi6n de los mercados y de los consurnidores 46 Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento 66 Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas 85 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 96 Prevision y proceso de segu:imiento del plan 139 Control de la ejecuci6n del plan 159 Recursos para la planificaci6n de marketing 174 Ejemplo de plan de marketing 179 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 204

fndice de fuentes 240 Glosario 244 fndice de terminos. Marketing Plan Pro 247 lndice analf tico 251

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Capitulo 1 Introducci6n a la planificaci6n en Marketing 1

Esquema general de la planificaci6n en marketing 2 Definici6n de la planificaci6n de marketing 4 Contenidos de unplan de marketing 6

Desarrollo de un plan de marketing 8 Analisis de la situaci6n actual 9 Comprension de Los mercados y de los consumidores 10 Definici6n de la segmentaci6n, selecci6n de/ mercado y posicionamiento 11 Fijaci6n de objetivos y la direcci6n estrategica 12 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 13 Actividades y seguimiento del proceso 14 Control de la ejecuci6n 14

Preparaci6n de un plan de marketing 15 Herramientas bflsicas de marketing 16 Principios orientadores 18

Resumen de! capftulo 24 Capitulo 2 Analisis de la situaci6n actual 25 Investigaci6n y analisis del contexto ambiental 26 Analisis del entorno interno 28 Misi6n 28 Recursos 30 Ofertas 31 Resultados anteriores 32 Relaciones con otras empresas 32 Clavespara el exito e indicadores de aviso 33

Analisis del entomo externo 34 Tendencias demograficas 34 Tendencias econ6micas 39 Tendencias ecol6gicas 39 Tendencias tecnol6gicas 40 Tendencias polftico -legales 40 Tendencias socio-culturales 42 Analisis de la competencia 42 Analisis DAFO 44

Resumen de!capf tulo 45 vii

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CONTEN IDO

Capitulo 3 Comprension de los mercados y de los consumidores 46

Analisis de los mercados 47 Definici611 de mercado y analisis de las necesidades 47 Los mercados como entes dinamicos 51 la cuota de mercado como indicador fundamental 52

A nalisis de las necesidades y de los comportam ientos de los consumidores 54 Las necesidades de los consumidores 55 Los mercados de consumo 57 Los mercados organizacionales 61

Planificaci6n de la investigaci6n de mark eting 62 Resum en del capftulo 65 Capitulo 4 Planificacion de la segmentacion, mercado objetivo y posicionamiento 66

Visi6n global de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamicnto 67 Scgmentaci6n de!mercado 69 Se/ecci6n def mercado 69 Se/ecci6n de/ enfoque de segme111aci6n 70 Evaluaci611 y selecci6n de segmentos 78

Selecci6n del mcrcado objetivo y elecci6n de las estrategias de cobertura 80 Posicionamiento para una ventaja competitiva 81 Diferenciaci611 significaLiva 82 Posicionamie1110 y poder de marketing 82

Resumen del capftulo 83 Capitulo S Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas 85

Determinaci6n de la d irecci6n estrategica 86 Estrategias de crecimiento 86 Otras estrategias 88

Fijaci6n de los objetivos del plan de mark eting 89 ObjeLivos de marketing 91 Objetivosfinancie ros 92 Relaciones entre escrategia, fines y objetivos, tacticas y programas 93

Resumen del capftulo 95 Capitulo 6 DesarroUo de estrategias y programas de marketing 96

Yisi6n general de las estrategias y progra mas de marketing 97 La estrategia de producto 98 CaracterfsLicas y beneficios 100 Calidad 102 Envasado y etiquetado 103 Servicios relacionados 104

CONTENIDO Marca 105 Desarrollo y gesti6 11 de productos 106

La estrategia de distribuci6n 1lO Niveles y categor£as dentro de las canales de distrib11ci611 112 Los componentes de los canales de distribtt ci6n 113 Funciones de los ctmales de distribuci6n 114 Logistica de la distribuci6n 114

La estrategia de precios 115 Seleccion de los objetivos de precios 117 Los costes y el analisis de/ pu1110 muerto 119 La demanda y laspercepciones def consumidor 120 Analisis de la situaci6n competitiva 122 Adapta ci611 de /os precios 123

La estrategia de promoci6n 126 Herramiemas promociona les 127 Selecci611 de la audiencia objetivo 131 Definicion de las objetivos promocionales 131 Mensajes y medias 132

Complementos al marketing mix 135 Estraregia de servicio al clien/e 135 Estrategia de marketing inferno 137

Resumen de!capftulo 138

Capitulo 7 Prevision y proceso de seguimiento del plan 139 Herram ientas para medir la evoluci6n del plan de marketing 140 Prevision de ventas y de castes 141 El presupuesto: Planific aci6n y seguimiemo de las gastos 146 P/anijicacion temporal de lasprogramas de/ plan marketing 148 lndicadores de la evoluci6n def plan de marketing 149

Resumen del capftulo 157

Capitulo 8 Control de la ejecuci6n del plan 159 Tipos de control dcl plan de marketing 160 Control de/ plan anual 160 Control de rentabilidad 161 Control de productividad 162 Control estrategico 163

Eva1uaci6n del proceso de desarrollo y control de la ejecuci6n del plan 167 Fijaci6n de los esttindares y momentos en los que se rea/izara la medicion 169 Diagnoslfico de los resultados 170 Adopcion de medidas correctoras 170 Preparacion de /os planes de comingencia 172

Resum en del capf tulo 173

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x CONTENTDO Apendice 1 R ecursos para la planificacion de marketing 174 Apendice 2 Ejemplo de plan de marketing 179

Resumen ejecutivo 179 Arnilisis de la si tuaci6n 179 Resumen de la situaci6n del mercado 180 Aspecros demograficos 180 Necesidades del mercado 181 Tendencias de/ mercado 182 Crecirnienco del rnercado objetivo 183

Arnilisis DAFO 184 Debilidades 185 Arnenazas 186 Fortalezas 186 Oportunidades 187

Competencia 187 Oferta de productos 190 Claves para el exito 191 Aspectos crfticos 192 Macroentorno y microen torno 193 Estrategia de Marketing 193 M isi611 194 Objetivos de marketing 194 Obje1ivos financieros 194 M ercados objetivo 195 Posicionamiemo 195 Escrategia 195

El Marketlng-mix 196 Producto 196 Precio 196 Promoci6n 197 Distribuci6n 198 Servicios y marketing interno 199

Investigaci6n de marketing 200 Aspectos financieros 200 Antilisis de/ punco muerro 201 Prevision de venras 201 Presupuesto de marketing 202

•

Controles 202 Ejecuci611 202 Organizaci611 de/ marketing 202 Planes de comingencia 203

CONTENIDO

Apendice 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Mark eting Plan Pro 204 ·

Introducci6n al programa Marketing Plan Pro 204 Anatisis de ejmplos de planes de marketing 205 Desarrollo de unplan de marketing nuevo 209 Visionglobal de las acciones a desarrollar dentro de un plan de marketing 212

Analisis de la situaci6n actual (Capftulo 2) 214 Jntroducci6n de datos sobre la situaci6n actual utilizando el gestor de tareas (Task Manager) 214 Jntroducci6n de datos sobre la situaci6n actual utilizando el esquema def plan (Plan Outline) 216

Mercados y consumidores (Capitulo 3) 218 lntroducci6n de datos def mercado y de Los consumidores utilizando el gestor de tareas (Task Manager) 218 lntroducci6n de datos del mercado y de los consumidores utilizando el esquema def plan (Plan Outline) 220

Segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento ... (Capitulo 4) 220 lntroducci6n de datos sobre segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento de los consumidores utilizando el gestor de tareas (Task Manager) 222 Lncroducci6n de datos sobre segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento de Los consumidores utilizando el esquema del plan (Plan Outline) 222

Objetivos y direcci6n estrategica (Capitulo 5) 225 Introducci6n. de datos sobre objetivos y estrategias utilizando el gestor de tareas (Task Manager) 225 /ntrod11cci6n de datos sobre objetivos y estrategias utilizando el esquema def plan (Plan Outline) 225

Estrategias y programas de marketing (Capftulo 6) 227 Introducci6n de datos sobre estrategias y prog ramas de marketing utilizando el gestor de tareas (Task Manager) 227 lntroducci6n de datos sobre estrategias y programas de marketing uri/izando el esquema del plan (Plan Outline) 230

Presupuestos, previsiones y medici6n de la evoluci6n del plan (Capftulo 7) 232 Introducci6n de datos sobre presupuestos, previsiones y evoluci6n del plan utilizando el gestor de tareas (Task Manager) 232 Introducci6n de datos sobre presupuestos,previsiones y evoluci6n def plan utilizando el esquema def plan (Plan Outline) 234

Control de la ejecuci6n del plan (Capftulo 8) 236 lntroducci6n de datos de control utilizando el gestor de tareas (Task Manager) 236 lntroducci6n de datos de control utilizando el esquema del plan (Plan Outline) 236

Indice de fuentes 240 Glosario 244 Iodice de terminos Marketing Plan Pro 241 Iodice analitico 251

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Detras de cualquier producto con exito hay un buen plan de marketing. Aunque Jos manuales de marketing contienen esbozos de planes de marketing o abordan la utilizaci6n de planes de marketing, muchos no explican directamente c6mo se ha de desarrollar un plan de marketing, aun cuando esto es Jo que realmente necesitan los estudiantes de marketing. Este libro cubre este hueco, complementando los materiales existentes en Jos libros introductorios de marketing, los textos de gesti6n de marketing y los textos de estrategia de marketing con una cobertura secuencial del proceso estructurado que lleva a la elaboraci6n de un plan de marketing completo y factible. Solo disponiendo de este mapa detallado podran los directivos de marketing evaluar las oportunidades que ofrece el entorno turbulento en que nos encontramos en la actualidad. Los directivos de marketing actuan por tanto como exploradores que trazan caminos hacia la rentabilidad y que identifican puntos potencialmente problematicos durante el viaje. El t6pico del explorador aparece sutilmente a Jo largo del libro, reflejado en citas de los pioneros de marketing (al principio de cada capf tulo) y los consejos def explorador (en el margen).

Estructura de contenidos del libro El libro El Plan. de Marketing: Gula de Referen.cia, proporciona los conceptos y herramientas que permiten desarrollar el proceso de planificaci6n de marketing en una secuencia 16gica, completado con tres apendices y un glosario final. En la siguiente tabla se muestran los contenidos para cada uno de Jos capitulos: Capitulo Capftulo 1. Introducci6n a Ia planificaci6n en marketing

Capftulo 2. Analisis de Ia situaci6n actual

Capftulo 3. Comprensi6n de Ios mercados 'y de Ios consumidores

Capftulo 4. Planificaci6n de Ia segmentaci6n, publico objetivo y posicionamiento

Contenidos El primer capftulo plantea una visi6n global del proceso de planificaci6n de marketing, Ios contenidos de un plan de marketing, y las herramientas y principios clave para la toma de decisiones de marketing. El capftulo segundo incluye el aoalisis del contexto interno y externo como paso previo par un analisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). En el tercer capitulo se aborda la cuesti6n de Ia investigaci6n de los mercados de consumo y los mercados organizacionales analizando las necesidades, el crecimiento, la cuota de mercado, actitudes, comportamiento del consumidor, satisfacci6n y otras caracteristicas. En el capitulo cuarto se acomete la tarea de aplicar el conocimiento de los mercados y de Ios consumidores para identificar, evaluar y selec-

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xiv PR6LOGO Capitulo

Conrenidos

Continuacion

Capftulo 5. Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas

Capftulo 6. Desarrollo de estrategias y programas de marketing

Capftulo 7. Presupuesto, previsi6n y proceso de seguimiento

Capftulo 8. Control de la ejecuci6n del plan

Apendice l. Recursos para la planificaci6n de marketing Apendicc 2. Ejemplo de plan de marketing

Apendice 3. Desarrollo de un plan de marketing con el software Marketing Plan Pro

Glosario

cionar segmentos concretos de consumidores y formular una estrategia de posicionamiento que pcrmita conseguir una ventaja competitiva. Thas el analisis de segmentaci6n y posicionamiento, en el capftulo quinto sc plantea el procedimiento de fijaci6n de objetivos, tanto financieros como comerciales, para pcrmitir conseguir los objetivos globales de la empresa, asi como la determinaci6n de las principales lfneas cstrategicas para conseguirlos. En el capftulo sexto se aborda la cucsti6n del diseiio de estrategias y polfticas de marketing cohcrentes con el posicionamiento elegido con el fin de alcanzar los objetivos financieros y comcrciales. Tras la fijaci6n de las politicas y acciones de marketing, el capftulo septimo analiza las formas y metodos de para fijar presupucstos. realizar previsiones, planificar temporalmente las acciones y fijar los principales parametros y medidas que permitiran evaluar cl progreso hacia la consccuci6n de los fines y objctivos marcados. El ultimo capftulo incluye los conceptos y proccdimientos para analizar los resullados del plan de marketing y realizar asf un seguimiento del desarrollo cfectivo en relaci6n con cl previsto en aras de identificar posibles problemas y tomar accioncs correctoras si fuesen nccesarias. En este apendice se ofrece un listado ordenado por distintas categorfas de distintos recursos utiles para la planificaci6n de marketing. Como cjemplo de plan de marketing se ofrece cl caso dcl asistente personal digital (PDA) Son ic, como modelo para dcsarrollar e ilustrar un plan de marketing. El desarrollo de la planificaci6n de marketing sc completa en este apendice con las instrucciones para utilizar la herramienta Marketing Plan Pro en el desarrollo y preparaci6n de planes de marketing. lncluye una relaci6o alfabCtica de los terminos clave y las definiciones mas importantes. mostrando el capftuJo donde se encuentra cada uno.

M<;Jrketing Plan Pro simplifica el proceso de planificaci6n Junto con el libro, se incluye la herramien ta de planificaci6n de marketing Marketing Plan Pro, un programa ampliamente reconocido y facil de utilizar que pcrmite desarrollar de forma cornplcta un proceso de planificaci6n de marketing. El programa incluye tambien una gran variedad de ejemplos de planes de marketing de difercntes tipos de

PR6LOGO

xv

organizaciones. Asf, por cjemplo, incluye ejemplos de empresas fabricantes, distribuidores, empresas consuJtoras, empresas de servicios e incluso organizacioncs sin animo de lucro como es el caso de un grupo de teatro. La cuantificaci6n de los datos financieros que se incl uyen en un plan de marketing pucdc convertirse en una tarea larga y tediosa. Marketing Plan Pro, agiliza todo este proceso al incorporar procedimientos y capacidades graficas y de hoja de calculo. En el Apendice 3, se abordan los detalJes de la util izaci6o de Marketing Plan Pro para analizar distintos planes de marketing, asf como para ilustrar el desarrollo de un plan de marketing siguiendo el proccdi miento secuenciaJ que se plantea en la estructura de capitulos del libro. Para una mayor informaci6n sabre el programa se puede consultar la pagina Web http://www.paloalto.com/ prenticehaU. En ella no s6lo pueden encontrarse las posibilidades de asistencia tecnica relacionadas con el programa , sino tambien la respuesta a las preguntas mas frccuentes sabre SU USO.

Caracteristicas especiales de ayuda a la planificaci6n El libro El Plan de Marketing: Gufa de Referencia, permite el desarrollo de planes de marketing tan creativos como realistas a partir de uoa serie de caracterfsticas especiales como son: • Recursos derallados. i,D6nde encuentran los directivos de marketing las informa-

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ciones y los datos que necesitan? En cada capftulo se proporcionan rccursos asociados con contenidos escritos y contenidos electr6nicos que muestran donde se pueden conseguir esas inforrnaciones y datos. Estos recursos se recogen clasificados par distintas categorias en el Apendice 1. Listas de control. (,Que preguntas deberfan haccrsc los directivos de marketing? En este caso, en los capf tulos segundo aJ octavo se incluyen varias listas de control que permiten resumi r los puntos clave que los directivos de marketing tienen que investigar. Ejemplos accuales. l C6mo ponen en practica las empresas sus planes de marketing? Cada capftulo presenta aJ menos diez casos realcs recientes de empresas y organizaciones que muestran la aplicaci6n de los principios de marketing, incl uyendo varios ejemplos internacionales. Definici6n de conceptos y rerminos clave. (,Cual es la terminologfa correcta? Los conceptos clave que se utilizan se definen de forma detallada en el texto y se destacan en los margenes. Ademas, todos los conceptos clave se recogcn en un glosario final para que puedan ser consultados de forma rapida y c6moda. Ejemplo de plan de marketing. lC6mo es un plan de marketing? En el Apendice 2 se muestra un ejemplo de plan de marketing para un caso hipotetico de Sonic, un asistente persona l digital. Este ejemplo de plan de marketing se completa con el plan de marketing y los ejercicios en el libro de Direcci6n de Marketing de Philip Kotler.

Pagina Web con caracteristicas adicionales Dentro de la direcci6n http://www.preha ll.com/wood puede encontrarse mas informaciones y sugerencias que permiten un mayor aprovechamiento en la utilizaci6n de este libro.Por comod idad, se incluyen conexiones a todos las recursos electr6nicos que aparecen en el Apendice l ordenados por categorfas. Asimismo se incluye una conexi6n con la pagina Web especial de Palo Alto Software para usuarios de Prentice Hall (h ttp:www.paloaltosoftwa re.com/pr enticeha!I) donde pueden encontrarsc respuestas a cuestiones tecnicas tanto sobre el programa Marketing Plan Pro como sobre

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PR6LOGO

otras herramientas y progra mas. Pueslo quc la mayorfa de los l ibros de texto de marketi ng a los que complemen ta este libro se actualizan peri6dicamente, la pagina Web incluye la correspondencia de temas entre los contenidos de este libro y otros manuales clasicos de marketing. Finalmente, la pagina Web incluye preguntas de discusi6n por capftulos, con informaci6n sobre el manual del profesor en un area especial para profesores protegida con password.

PR6LOGO

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Agradecimientos En el transcu rso de la planificaci6n , escritura y recscritura de este l ibro, fui enorrnemen te afortu nada a l disponer de la ayuda de m ucha gente. Mi mas sincero agradecimien to a los sigui en tes revisores por sus agudas observaciones y sus valiosas sugerencias, las cuales han contribuido enormemen te a la calidad del prod ucto terminado: Brent Cunningham, Jacksonville University Ralph M. Gaedeke, California State University, Sacramento Dennis E. Garrett, Marquette Universi ty Kathleen Krentler, San Diego State University Ron Lennon, Barry University Byron Menides, Worcester Polytechnic Insti tute Henry 0. Pruden, Golden Gate University Scott D. Roberts, North ern Arizona University Gary R. Schornack , U niversity of Colorado, Denver Michael J. Swenson, Brigham Young University Ademas, me gustaria dar las gracias a los expertos que tan amablcmente proporcionaron las estimulantcs Citas de los Pioneros del Mark eting que abren cada uno de los capftulos: Joseph Blackburn, autor de Time-Based Competition Kevin Clancy, co-autor de Counterintuitive Marketing; A chieve Great Results Using

Uncommon Sense Philip Kotler, au tor de Kotler on Marketing:· /l ow to Creare, Win and Dominate

Markets Gary Lilien, co-autor de Marketing Enginee ring A. Parasuraman, co-autor de Techno-Ready Marke1ing: How and Why Your CttSIO-

mers Ad op1 Technology Arvind Rangaswamy, co-autor de Marketing Engineering Mohan Sawbney, co-autor de The Seven Steps 10 Nirvana: Strategic Insights into

eBusiness Transformation Judy Strauss, co-autor de E-Mark eting Permftanm e brindar una emotiva fel icitaci 6n para Trm Berry, Doug Wilson y el equipo de Palo Alto Software, quienes proporcionaron cl software Marketing Plan Pro que acompafia a cste I ibro, asi como las il ustracioncs de las pantalla s que m uestran cl uso del programa. Su ingenio y experiencia en market ing fueron de un valor incalculable. Un sincero agradccimiento a los profesional es de Prentice Hall. quienes trabaja ron conmigo durante cada paso del camino, comenzando por la experta supervision del editor jefe , Jeff Shelstad. Un especial agradecimiento a Whitney Blake por hacer que este proyecto fuese realidad; a Bruce Kaplan , Melissa Palleran o y Danielle Rose Serra, quien amablementc y habilmente fue encauzando mi man uscrito durante el proccso de desarrollo, y a Anthony Palmiotto por dar su toque especial a las ilustraciones de las pantallas del programa. Tambien agradezco el d uro trabajo desarrollado por Suzann e Grappi, Maureen Wilson, John Roberts, Arnold Vila y Michelle Klein, asf como de Janet Domingo de Compsct, por transformar definitivamente el manuscrit o en un libro real. Y muchas gracias a Michelle O'Brien por incorporar su extraordinaria labor de

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PR6LOGO

marketing a este proyecto. iOue gran placer ha supuesto trabajar dentro de este equipo con cada uno de ellos! Este libro esta dedicado a mi marido, Wally Wood , quien me ofrece amor, amistad, y sabio consejo en los distin tos avatares de la vida. Marian Burk Wood [email protected]

PROLOGO

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SOBRE LA AUTORA Marian Burle Wood ha ocupado distintos puestos de vice-presidenta en el area de marketing en diferentes organizaciones empresariales y sin animo de lucro como Ciribank, Chase Manhattan Bank y la Federaci6n Nacional de Detallistas, asf como puestos directivos dentro de cadenas de detallistas nacionales. Marian Burke Wood ha trabajado con academicos arnpliamente reconocidos. Ha sido co-autora de distintos libros de texto para estudiantes universita1"ios, en materias como las de introducci6n al marketing (con el doctor Bill Nickels, de la Universidad de Maryland), introducci6n a la publicidad (con Courtland Bovee del Grossmont College) , y de introducci6n a la gesti6n de marketing (con Courtland Bovee del Grossmont Collage). Marian Burke Wood ha desarrollado multitud de planes de marketing a lo largo de los afios para una amplia variedad de bienes y servicios. Tarnbien ha escrito capftulos practicos, casos, ejemplos y suplementos tanto en papel como en formato electr6nico para varios textos universita rios de marketing y de otras disciplinas afines. Marian Burk Wood es licenciada por la Universidad de Nueva York , y tiene un M.B.A. en marketing por la Universidad de Long Island.

C A P i T U L O

lntroducci6n a la planificaci6n en Marketing Contenidos del capitulo

• Esquema general de la planiiicaci6n en marketi ng Definici6n de la planificaci6n de marketing Contenidos de un plan de marketing • DesarroUo de un plan de marketing Analisis de la situaci6n actual Comprensi6n de los mercados y de los consumidores Definici6n de la segmeotaci6n, selecci6n del mercado y posicionamiento. Fijaci6n de objetivos y l a direcci6n estrategica Desarrollo de estrategias y programas de marketing Actividades y seguimien to del proceso Control de la ejecuci6n • Preparaci6n de un plan de marketing Herramientas basicas de marketing Producto Precio Distribuci6n Promoci6o Servicio a l clien te Principios orientadores Mantener la vigilancia Ceotrarse en las relaciones Impl icar a todos Buscar alianzas Ser innovador • Resu men del capf tulo

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CAPfTULO l

buroducci6 n a la planificaci6n en Marketing

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING ·'Los directivos de marketing, por l a propia naluraleza de su profesi6n, son los mejores dotados para ayudar a sus empresas a acortar el camino a traves del bosque del mercado hasta llegar a El Dorado" -DR. PHJLIP KOTLER. AUT'OR DE KOTLER ON MARKETING: How TO CREATE, WIN AND DOMINATE MARKETS 1

Esquema general de la planificaci6n en marketing En esta epoca del comercio global, de tecnologfas sofisticadas y los mercados cambiando a golpe de clic de rat6n, las empresas necesitan de! marketing como una funci6o vital para marcar el rumbo de las mismas. El eotomo de marketing se caracteriza por ser cada vez mas complejo y conformado por avances tecnol6gicos que proporcionan un especlro mas amplio de herramientas y tecnicas utiles para el marketing y mejoran La eficiencia intema de las empresas. Al mismo tiempo, aumeotan el poder y el conocimiento de los consumidores, amplian las posibilidades de comunicaci6o y de distribuci6n, y facililan las lransacciones comerciales. Este cambio acelerado y pennanente es, por tanto, la unica constante de la que depeoden los directivos de marketing cuand o planilican la forma mas adecuada y reotable de introducir un producto nuevo en el mercado o de diseiiar una estrategia de marketing efectiva para aprovecbarse de una oportunidad emergeote. Consideremos la situaciones de Reflect.com y Achieva , dos ejemplos de puesta en marcha de dos empresas de nueva creaci6n con el fin de aprovechar difcrentes oportunidades de negocio.

Reflect.com. (www.reflect.com). Es un a empresa de cosrneticos de nueva creaci6n que desarroUa su actividad a Lraves de Internet en la que Procter & Gamble (www.pg.com) liene uoa participaci6n mayoritaria. Nathan Estruth. director de marketing de Procter & Gamble para productos de belleza. y Andrew Swinand. director de marketing de Reflect.com , han irrumpido en cl campo del marketing ofreciendo a los coosurnidores la posibilidad de comprar produ ctos de bel1eza tales coma champus y maquillajes totalmente personalizados. Los consumidores inician una sesi6n en la pagina Web y responden a preguotas sabre gustos personales para que la empresa pueda crear productos adaptados a sus necesidades, lo que supone uo planteamiento bastante alejado de las tfpicas lineas de produ clo estandarizadas de Procter & Gamble. "La cuesti6n clave para oosotros es que h emos creado la rnarca Reflect y el plan de marketing de una forma totalmente n ueva", expli ca Estruth. ''Estamos creando una empresa de servicios, lo que supone pensar de una forma nueva". Aunque Eve.com y otros competidores de productos de belleza hao Eracasado, Reflect.com continua en Ja brecha encaminada por su pl an de ma rketing. Estruth manifiesta. "Nos hemos centrado en desarroJlar el conceplo. Si desarroUamos el concepto, vamos a cambiar el mundo "2.

1

Com unicaci6n personal. Febrero de 2001. Paul A. Greenberg, "E-Tailers Benefit When Customers Run the Sbow".£-Commerce Times. 4 de mayo, 2001 http: l/www. ccommercetjmes.com/perl/stoey/9477.htm l:Allison Stein Wellner, "Beauty ia Distress", American Demographics. enem 2001, 62-64; Paul A . Greeaberg, "'Online Beauty Sites Face Uncenain Future··. £-Commerce Times, 30 de mano, 2000, http://www. ecommercetimes.com/perVstoeyf2861,html: Amanda Beeler y Jack Neff ..P&G Cosmetics Startup Sets Out to Be Different'', Advertising Age, octubre 1999. www.adaiw corn 2

CAPITULO I.

lntroducci6n a la p/aniftcaci6n en Marketing

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Acbieva. Jeff Livingston y los hermanos Carolyn y Carlos Watson fundaron Acnieva, una empresa q ue ayuda a los esrudiantes a prepararse para la universidad, actualmeute incJuida dentro del grupo Kaplan (www.kavlankl2.com). Al desarrollar uu plan de marketing, Carlos Watson, el gerente, recuerda c6mo explicaba a sus socios que "habia que partir de los consumidores que se pretendfan atraer para saber que cobrar y c6mo fbamos a hacerlo de forrna ren table ... Inicialmente decidieron centrarse en los estudiantes de secundaria de los Ultimas cursos, entonces, tratando de conseguir "unas relaciones con nuestros clientes mucho mas productivas.duraderas y profundas ". el gerente se dio cuenta de que los servicios que ofrecia Achieva serfan mucho mas valiosos si la empresa empezaba a trabajar con estucliantes de los primeros cursos. Despues de abrir su primer centro de fonnaci6n, se sorprendieron al darse cuenta de que los clientes estaban dispuestos a pagar mas por los servicios ofrecidos por Achieva , de forma que subieron Jos precios y las matricu laciones aumentaron vertiginosamente 3.

Es evidente pues, que nuevas aventu ras como las emprendidas por las empresas anteriores, se enfren tan a desafios m uy particuJares a la hora de defin ir sus objetivos iniciales.identificar mercados adecuados, investigar y analizar el entorno de marketing, y desarrollar estrategias de marketing efectivas y exitosas. Aunque las empresas establecidas tienen mas experiencia con sus consumidores, mercados y competidores.estan sujetas a la misma dinamica del entorno que aquellas de nueva creaci6n . Las empresas virtuales tienen los problemas ai'iadidos de tener que disei'iar y poner en rnarcba sitios Web, admin istrar el servicio al cliente, y gestionar y resolver nuevos problemas al m ismo tiempo que trabajan sobre otros elementos tradicionales de la estrategia de marketi ng. Ademas de esto, los directivos de marketing dentro de estos nuevos ambitos de negocio, al igual que sus colegas de empresas establecidas y negocios virtuales. obtienen mejores resultados cuand o siguen una serie estructurada de pasos para la planificaci6n de las actividades de marketing. El objetivo de este manual es el de proporcionar una visi6n global de un proceso de pla nificaci6n de marketing estrucrurado y coherente que contribuya a l desarrollo de un plan de marketing viable. Este proceso es el que deberfan seguir los directivos de marketing en las empresas, independientemente del producto o industria en que se eocuentren, para llevar a cabo el analisis que les perm ita tomar decisiones informadas a la bora de elegir las estrategias y acciones de marketing mas rentables. Den tro del contexto de cada una de las fases del proceso, se plantean principios y tecnicas de marketing,jun to con ejemplos en los que se muestra su aplicaci6n en una gran variedad de negocios, tanto tradicional es como virtuales. Asf, a pesar de las diferencias que puedan existir entre distintas organizaciones en cuanto a la form alizaci6n y desarrollo temporal del proceso, el objetivo es el de generar un pl an que delimite las estrategias y acciones mas efectivas para los mercados elegidos. Conjuntamente con este libro se o[rece el software Marketing Plan Pro. un programa que si mplifica e ilustra el desarrollo de un plan de marketing. El programa incorpora tam bien ejemplos de planes quemuestran los resultados del proceso de planificaci6n de mark eti ng desarrollado por diez instituciones que comprenden organizaciones con y sin animo de lucro en las que se incluyen fabricantes, distribuidores, empresas consultoras, ernpresas de servicios e incluso un grupo de teatro. El Apendice 3 proporciona 3

Lee Clifford.--Breaking Away: A Man With a Plan•·.Smarr M oney,junio 2000. 170-172.

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CA PlTULO J

lntrod11cci611 a In pln11ificaci6n en M arketing los detalles compleLo obre c6mo utilizar Marketing Plan Pro para de arrollar un plan de marketi ng sigu iendo los pasos capftulo a capftulo, tal y como sc plantcan en e te manual.

DEFINICION DE LA PLANIFICACION DE MARKETING

El dcsorrollo de un proccso de phrnilico· ci6n de marketing ayuda al dircc1ivo de marketing 11 identifi· car. C\ aluar ) bClcccionar 'ins hacia la consccu ci6n de oportonidadc propicia_.. porn lo empreso.

PLAN IFICACt6N DE MARK ETING El proccso de invcsti· gaci6n y onalisi dcl mcrcad o y de la 'ituaci6n con la finalidad de d e-'>arrollor objcti· \OS de morketing. estrotegio_.. ) planes adecuados a los recurso!>. c,ompet en· cias, mision y objeti· 'OS de la organ iiaci6n scguid o de lu cj ecucion,cvaluac:i 6n y aju,t cs ncccsorios para consegu ir los objeth·os.

PLA DE MARK ETING Un documcnto que resumen cl conoci· mient o obrc cl mer· cado, 111, eblratcgias de nmrkcting y planes concreto a utilizar para lograr los objc· thos de marketing y los objcthos finan· cieros.

La planifi cacion de marketing puede definirsc como el proceso eslructu rado de in vestigaci6n y ana lisis de la situaci6n de marketing; el planteamiento y just ificaci6n de los objetivos de ma rketi ng, cstrategias y programa ; y la puesta en marcha, evaluaci6n y control de las actividades necesarias para lograr los objetivos. Este proccso istem:ilico perm ite a las empre as identificar y evaluar cualquier oporrunidad de marketing que pueda servir como via hacia la consecuci6n de lo fines de la organizaci6n, a f como aquella amenaza polenciales que podrian bloquea r estas vias (veasc Cuadro 1.1). En la practica. el entorno de marketing es tan variable que pueden abrir c vfas hacia nuevas oporrunidades en u n instante. aun cuando otras se tornen diffcilcs o completameate bloqueadas. Asf, la pl anif icaci6n de marketi ng debe considera rse como un proceso adaptativo y permanente mas que u n acon tccimicnlo anual y rfgido d irigido solamenle a generar un informe escrito. CUADRO 1.1 La planificaci6n de marketing .---

Obtcnci6n de datos para anali1ar la ituaci6n actual de m11rkc1ing

I I Dcsnrrollar objetivos. cs1ra1cgia y planes de acci6n de marketing con un soportc financicro I

Analizar la situaci6n de marketing

Elaborar un documento quc rencjc lo\ contenidos del plan

I I Controlar y evaluar el progreso hacia la consccuci6n de lo objcuvo\ I Ejecutar las accioncs rccog1d11s en el plan de marketing

Ajuslar las acciones si se dctcctan dcsviaciones

En el context o d e: Recursos organizacionales, competencias.m isi6n, est rategia, objetivos

Este proceso estructurado genera como re u ltado el plan de marke1ing. un documento que re ume lo que el directivo de marketing ha aprendido sobre el mercado y que muestra c6mo la empresa piensa alcanzar sus objetivos de marketing. El plan de market ing no s61o proporcioaa una evidencia documcntal de las estrategia de marketing de la orga nizaci6n y de las actividades quc sc llevaran a cabo pa ra alcanza r los objetivos de marketing, sino que muestra tambien los meca nismos que medi ran el progreso hacia la consecuci6 n de esos objetivos y permitira que se desarrollen ajustes i los resultados reales sc alejan de aquellos pretendidos por la organizaci6n. El plan de marketing es uno mas de lo d istintos documentos formale de plaaificaci6o que se generan den tro de una empre a. Oea tro de estos se incluyen tambien el

CAPITULO 1 lntroducci611 a la planificaci611 en Marketing

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plan de negocios, que describe los objetivos operaciona les y financieros globa les de la empresa, y el plan estrategico, que define y plan tea las lfneas estra tegicas de la empresa a largo plazo. Sir George Bull, presiden te de la cadena de supermercados brita11ica Sainsbury. recalca que el plan de marketing se diferencia de) plan de negocios basicamente por su objetivo, "El plan de negocios toma como punto de partida y coma objetivo el negocio en sf mismo". Pm el contrario, "El plan de marketing parte del consumidor para Uegar al negocio"4• El plan estrategico de la empresa se encuen tra a media camino entre las dos, d isefiando las !meas estra tegicas genera les q ue guiaran la gesti6o estrategica de todas las divisiones y areas funcionales para un borizon te de plan ificaci6n tempora l de entre 3 y 5 afios. El plan de marketing se crea a un n ivel i nferior respecto de!plan de negocios y el plan estrategico, y su objetivo es proporciona r una direcci6n mas concreta y especffica, y en un plaza de referencia mas corto. sabre c6rno la organizaci6n debe llevar a cabo sus estrategias para conseguir sus objetivos financieros globales. En el pasado, las tareas de planificaci6n de marketing se encontraban con frecuenci a confinadas dentro del departamen to de marketing hasta que el plan de marketing se examinaba y se revisaba par parte de Los directivos, para ser furnl men te distri buido al departam en to de ven tas y a arras divisiones de la empresa. En la actualidad, sin embargo, la planificaci6n de marketing implica una mayor colaboraci6n e integraci6n de las distintas divisiones de Ja empresa, tanto desde una perspectiva horizontal coma vertical. En Nokia. por ejemplo, los directivos y empleados a lo largo de toda la organizaci6n aporlan ideas que se incorporan al plan que, aunque tiene que ajustarse a las interminables e impredecibles cambios en el en torno. constituye la gufa para las estrategias de marketing de la empresa en el mercado de las telecomunicaciones y en otras industrias. TaJ colaboraci6n es necesaria cuando, como Nokia, una em presa lanza docenas de prod uctos nuevos cada aiio5. Tambien puede ser una excelente forrna de generar u n grado suficiente de consenso, apoyo y cooperaci6n i n terna que cualqu ier tipo de negocio uecesita para facilitai- su puesta en marcha, independientemente de su tamaiio. Las orga11izaciones mas grandes necesitan w1 plan de marketi ng para cada unidad funcional (por ejemplo. divisiones o establecim ientos), asf coma para cada producto. Asf par ejernplo, antes de que Ferrari introd ujera los coches deportivos Maserati en las Estados Un idos despues de diez afios de a use ncia en este mercado, los di rectivos desarrollaron un plan de marketing m uy detallado para vender 1.200 un i dades de!modelo Spider con u n precio de 80.000 d6lares. Este plan de marketing formaba parte de un plan estrategico mas amplio cuyo objetivo era el de estimu lar las ventas y los beneficios globales de Ferrari6. El gigante tecnol6gico IBMha desanoUado incluso planes de marketing especfficos para sitios Web:

IBM.Un plan de mai-keting ayud 6 a perfilar el desarrollo y puesta en rnarcha del sitio Web de recursos de servicios globales para e-business de IBM (ht1p://www 3.ibm.com/e-business http://www-5.ibm.com/e-business/es), quesustenta la iniciativa de e-business de la em presa proporcionando a las empresas in formaci6n prac-

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Sir George Bull , "'What Does the Term Marketing Really Stand For'/'". Markering, 30 de novicmbre 2000. 30. s Tam H arbert, ..A Tale of Two Mobile Telephone Makers". £lec1ronic Business. mayo 2000: 88+; Justin Fox, '"Nokia's Secret Code", Fomme. 1 de mayo, 160+:··Nokia Boss Marks lO Years... CNN.com, 16 de cncro, 2002, http://edi1ion.cnn.com/2002/business/O lfl6/nokjabossljndex.html. 6 Alexandra Kirkman. "Zoom! Zoom!", Forbes, 14 de mayo. 2001. 205.

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6 CAPITuLO l

lntroducci6n a la planificaci6n en M arketing

tica sobre las tecnologfas disponibles para el desarrollo de actividades de comercio eJ ectr6nico. '·Para conseguir los objetivos de marketin g que la ernpresa quiere lograr, comenzaroos el plan investigan do la audiencia", explica Aimee Dean, el diseiiador de la estrategia de desarrollo del sitio Web. "Oespu es de identificar lo que el visitante necesitaba, nos cen tramos en proporcionar la informaci6n y dirigirle hacia soluciones que le permitieran llevar a cabo el desarroJJo de los aspectos practicos aprendidos a traves de La informaci6n que recibfa de nosotros". Como resultad o de la informaci6n detaUada surgida a partir del plan de marketing, el sitio Web ha generado ratios de conversi6n de casi el doble de los esperados por IBM, ayudando a la empresa a alcanzar sus objetivos de nuevos consumidores, asf como sus objetivos de ventas7.

CONTENIDOS DE UN PLAN DE MARKETING CONSEJOS DEL EXPLORADOR

Mas que utilizar un plan de marketing como una guia a priori,los diredivos de marketing tendriin una mejor perspectiva de so siluacion partiendo de cero cada aiio y creando un plan de marketing completamenle nuevo.

Aunque el contenido exacto, La extensi6n y el formato varfan de una organizaci6n a otra, la mayorfa de los planes de marketing contienen las secciones que se rouestran en el Cuadro 1.2 (veanse los planes de ejemplo en Marketing Plan Pro, para una vision mas detaUada de la forma en que la extension y el formato pueden variar dependiendo de!tipo de organizaci6n y sus objetivos). El resumen ejecutivo, que aparece al principio del plan, tiene que ser 16gicamente la ultima parte a escribir, porque sirve de visi6n de conjunto de los principales puntos que incluye el plan. Los directivos de marketing trabajan generalmente en las otras secciones en el orden en que aparecen en el plan, porqu e cada secci6n sucesiva se apoya en los contenidos de Las secciones previas. Por ejemplo, los directivos de la empresa no pueden preparar presupuestos y otros planes financieros, hasta que los objetivos, estrategias y programas de acci6n no hayan sido previamen te fijados. Es importante destacar que cuaodo la empresa hace un cambio en alguna parte del plan de marketing, tambien tendra que modificar otras partes del plan, debido al componente de interacci6n entre las diferentes secciones que lo forman. Aunque el plan de marketing se rnaterializa generalmente en un documento escrito una vez quese ha aprobado, debe revisarse constantemente de acuerdo con los cambios en los productos de la empresa y el entorno del mercado. Consideremos por ejemplo, que ocurri6 con el plan de marketing de Sony utilizado para coordinar el lanzamiento mundial de!m6dulo de entretenimiento de su PlayStation 2, q ue tenia la posibilidad de reproducir juegos, asi como videos en DVD y CD's de musica:

Sony.Sony plane6 originalmente vender 10 millones de unidades de PJ ayStation 2en todo el mundo para el primer aiio de introducci6n. El plan de marketing requeria una campaiia promocional previa agresiva para generar demanda y eclipsar asi a las consolas de empresas competitivas como Nintendo y otras. Sony lanz6 inicialmenle el producto en Jap6n, dondela estrategia promocional planteada gener6 un furor de compras en el que se vendieron un mill6n de unidades en los primeros tres dfas. No obstante, la escasez inesperada de componentes i:mpidj6 a la eropresa fabricar suficientes unidades para cumplir con los pedidos. Como resultado, Son y se vio obligada a revisar su plan de marketing, retrasando el lanzamiento en Europa y en los Esta-

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Johanne Torres, "IBM's Content-Driven Marketing Plan".Eco11ten1.julio 2001. 60.

CAPITULO

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lntroducci6n a la planificaci6n en Marketing

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CUADRO 1.2 Secclones princlpales de un plan de marketing Secci6n Descripcion

Resumen ejecutivo Situaci6n actual de marketing

Objetivos

Mercado objetivo

Estrategia de marketing Programas de marketing

Planes financieros ContTol de aplicaci6n

Descripci6n breve de los puotos clave y los objetivos del plan de marketing. Resumen de las tendencias del entorno: • Analisis de la situaci6n interna y externa (productos, mercados, resultados anteriores, competidores, orros factores ambientales). • Analisis DAFO (debilidades y fuerzas internas y amenazas y oportunidades externas). Esbozo de los objetivos concretos de marketing a conseguir e identificaci6n de aspectos que pueden afectar a la consecuci6n de dichos objetivos. Exposici6n de las decisiones de segmentaci6n, selecci6n de mercados objetivos y posicionamiento,asf como analisis del mercado y segmentos a alcanzar a traves de Ia estrategia de marketing. Definici6n de Ja estrategia a desarrolJar para conseguir los objetivos de marketing. Delimitaci6n y definici6n de Jos programas para llevar a cabo la estrategia de marketing elegida, incluyendo activi.dades concretas. planificaci6n temporal de las mismas y asignaci6n de responsabilidades para: • Producto • Precio • Promoci6n • Distribuci6n • Servicios Detallar los ingresos esperados, gastos y beneficios en funci6n de los programas de marketing establecidos en el plan. lndicar c6mo se va a medir la evoluci6n hacia los objetivos y c6mo se llevaran a cabo los ajustes para mantener los programas dentro de las previsiones.

dos Unidos. Esteretraso, a su vez, impidi6 a Sony alcanzar sus objetivos de ventas y beneficios previstos para ese aiio8. Esta escasez de componentes tambien sigui6 generando problemas en las navidades de 2000 cuando se dispar6 La demanda en Estados Unidos y seprodujo una voragine compradora a la que Sony no pudo responder. Este becho determin6 que antes de la introducci6n de Ia X Box en noviembre de 2001, Microsoft planificara cuidadosamente el proceso Uegando a acuerdos con fabricantes de componentes y realizando unas previsiones adecuadas9•

8 Mike Musgrove, ..D(eamcast Exits Competitive Field", Washington Post, 1 de febrero, 2001, E03, www washim,uonpost com/wp-dyn/anicles/AI0866 -200 Uao31 html ; Chris Morris, "Sony PlaySta tion 2 Shortage", CNNfn.com, 27 de septiembre. 2000, confn.com/2000/09/27/technology/sony; ..Sony Stung by Play Station 2 Delays", CNN.com. 13 de enero, 2001. www.cno.com/200!/world/asjapcf/east/01/23/sooy.p(aystat jon/. 9 Xavier Garcia, "La fiebre de Playstation 2 continua generando fraudes y problemas", Laempresa. 11e1 http://www.laempre sa.net/noticias/2000/0012/20001214 01.ht m diciembre, 2000; ..El lanzamiento de la XBOX, len peligro?", Brujula. net 27 de julio, 2001. http://www.b ruju(a .oet/ootjcja s/intercoro/www.not jcias.com/ ooticias/2001/0107/ n01072750.htm.oew.h tml.

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CA PfTULO I

lncroducci6n a la planificaci6n en M arketing

Los expertos de marketing de Sony son plenamente conscienles de que el ex:ito de su plan de marketing depende de una red muy com pleja de relaci ones externas e intemas, asf como de una gran can tidad de factores del entorno que estan fuera de su control. Cuando, por ejemplo, las proveedores son incapaces de enviar a tiempo sus componentes a Sony, sera imposible gue Sony pueda comercializar sus productos a tiempo. Por otro !ado, el plan de marketing de Sony tambi en afecta a los planes de m arketing de otros productos relacionados. Asf, debido a que la PlayStation 2 rnprod uce peliculas en DVD. las ventas de DVD en Jap6n eslan creciendo rapidamen te, mientras que las ventas de cintas de vfdeo VHS estan decreciendo. Del mismo modo, la popularidad de la PlayStation 2 ha presionado a la baja las precios de los reproductores con venciona les de DVD 10• Los tragicos acontecimientos de las ataques terroristas a Nueva York y Washington han allerado el entomo de marketing en cuesti6n de minutos convirtiendo en obsoletos los mejores planes de con tingencia. Con los consumidores y las empresas conmovidos y desconsolados por los ataques terroristas, la actividad econ6mica cay6 en picado despues de los ataques, incluso la suspension tempora l de vuelos dentro y fuera de los Estados Unidos impidj6 a mucbas empresas comercia l izar sus productos segun lo previsto. A pesar de esto. la admiraci6n por los rescatadore s gener6 una oportunidad inesperada para Mattel, el mayor fabricante de juguetes de Estados Unidos, para mostrar publicamente su apoyo a los bomberos de la ciudad de Nueva York. La division Fisher Price de Mattel fabric6 una linea de juguetes deaominada Heroes Resca tadores presea tando a Billy Blazes, que vestia un uniforme del Departamento de Bomberos de la ciudad de Nueva York. La dema nda creciente de estos productos alent6 a Mattel a aumentar la producci6n y a donar todas las ganancias derivadas de las ventas de los juguetes que representaban a los bomberos a una insti tuci6n benefica relacionada con el Departamento de Bomberos de Nueva York dedicada a la concienciaci6n y educaci6n relacionada con la seguridad en los incendiosll . Todos estos ejemplos muestrnn c6mo en la gesti6n de marketing hay que darse cuenta que, en ul tima instancia, ningun plan de marketing esta n unca terminado. Es mas, el plan de marketing tiene que actualizarse y adaptarse a medida que la situaci6n de la empresa, sus prioridades y sus resultados cambiao a lo largo del tiem po.

Desarrollo de un plan de marketing Los planes de marketing cubren generalmente un perfodo de un ano, aunq ue algunos pueden proyectar actividades y medidas de rendimjenlo financiero asociadas a periodos mas largos, por ejemplo aquellos planes que incluyen el lanzamiento de produclos nuevos. Los directives de marketing deben comenzar el proceso de planificaci6n de marketing al menos con varios meses de antelaci6n antes de que el plan de marketing sea operativo. Esto permitira contar con el tiempo suficiente para poder real izar un anal isis e investigaci6n exhaustiva , un repaso y revision par parte de las directivos y una mayor coordinaci6n de los recurses entre ilistintos departamentos y unidades de negocio. El equipo de baloncesto de los Phoenix Suns comienza su ciclo de pl anjficaci6n para la temporada siguienle incl uso antes de que comjence la segunda fase de la temporada en curso.En las primeras fases de trabajo sobre el plan de marketing , el equipo de gesti6n repasa las ven tas de entradas, la rentabiJjdad de las ven tas de productos relaciona10

Satoko Suzuki. "PlayStation 2 with Bonus "Flaw"Sells Millions in Japan", CNN.com. 26 de octubre. 2000, www.cnn.com /2QQ()/technoloi:ycom putini:fl Da6/japan. playstat jon / index.htmL 11 John Carrier, ··Rescue-Hero Toy Sales Surge.., 8 de octubre. 20()1, www.money.cnn.com/2001110/08/ cornpaojes/1oys.

CAPiTULO 1

lntroducci6n a la pl.aniftcaci6n en Marketing

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dos coo el eq uipo, analiza la asistencia a los partidos uno por uno, evalua las opiniones de los aficionados, realiza investigaciones de rnercado e intercarn bia ideas con otros equipos de Ja NBA. As!, los directivos son capaces de analizar debidarnente la situaci6n actual del equipo, identificar segmentos de mercado a los que prestar u na atenci6n especial, fija r objetivos adecuados, y preparar las predicciones de los resultados futuros12 • Los siete pasos genericos pa ra desarrollar un plan de marketing son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

AnaJizar la situaci6n actual. Cornprender los mercados y a los consumidores. Definir la segmentaci6n . selecci6n del mercado y posicionamiento. Fijar Jos objetivos y la orien taci6n para conseguirlos. Desarrollar estrategias y programas de marketing. Realizar un seguimiento de! progreso y las actividades realizadas. Ejecutar y controlar el plan.

En los siguientes epfgrafes, analizaremos cada uno de estos siete pasos uno t ras otro, proporcionando asf una aproximaci6n global sobre el resto de este libro.

CONSEJOS DEL EXPLORADOR El analisisde la it unci6n ayuda a los directivos de markcling a idcntitkar oportu nidades, amen37.as, fortalczas y debilidades que podrian afectar a los objetivos, a lascstrutcgias, a las tactkas y a los rcsultadosde marketiog de la cmpresa.

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL El primer paso en el desa rrollo de un plan de marketing es el de analizar la situaci6n actua l y el en torno que la rodea antes de fijar el rumbo del marketing en la empresa. Los directivos deben empezar fijandose en la situaci6n existente fuera de la empresa para detectar posibles tendencias y cambios en las variables demograficas, econ6micas, tecnol6gicas, politico-legales, ecol6gicas y socioculturales que puedan afectar al marketing, a la ren tabiJidad y a Los beneficios. Esre paso requiere tambien que los directivos analicen c6mo los consumidores, competidores, proveedores, d istribuidores, socios y otros gru pos con intereses relacionados con la empresa podrfan infl uir en la capacidad de Ja empresa para desarrollar y ejecutar el plan de marketing de forma efectiva y conseguir asf los resultados deseados. En esta primera fase del proceso de planificaci6n de marketing, los directivos intenta11 evaJuar las posibilidades internas de la empresa y las estrategias de los competidores para poder apoyarse en las fortaJezas internas mien tras encuentran formas de explota r las debil idades de sus rivales. Tambien in tentan iden tificar y evaJ uar oportun idades y amenazas potenciales determinadas a partir de cambios en el encorno externo con el fin de encon trar nuevas posibil idades atractivas y evi tar sorpresas desagradables. El becbo de ignorar o malinterpretar los indicadores de cambios pueden mermar enormemen te la capacidad de una eropresa de aplicar sin problemas su plan de marketing. Este hecho se plasma en la siguiente opinion de u n alto ejecutivo.

Romac. David Dunkel. Gerente de la empresa Romac International. especial izada en selecci6n y consul torfa sobre recursos humanos, tuvo las primeras noticias de c6mo Internet podria cambiar la selecci6n de personal hacia 1995. David prest6 poca atencion aJ princip io. pensando que todavfa era necesario el contacto personal para adecuar aJ demandante adecuado con el puesto adecuado. No obstante, se dio cuenta de que algu nos negocios virtuales como Monster.com estaban atrnyendo a mjles de empl eados y demandantes de empleo. Dunkel y su equipo

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Stephanie Blazer. "Suos Search for Fan Rebound"', Phoenix Business Joumal. 4 de mayo. 2001, 3.

10 CAPfTULO l

lncroducci6n a la planificaci6n en Markeling

de d i.rectivos desarrollaron rapidamente planes para reducir costes y modernizar el sistema de selecci6n de personal trasladando las operaciones de la empresa a la Web. Despues de 35 aflos como Romac, la empresa se redefini6 como Kforce.com (www.kforce.co m), destacando su experiencia en las relaciones personales para convertirse en un defensor de los demandantes de empleo y no simplemente una empresa mas. Kforce.com se enfrenta a una competencia considerab l e, pero Dunkel realiza una supervisi6n mucho mas estrecha de!entomo y rnantiene su plan de marketing suficientemente flexible como para cambiarlo y reaccionar con suficiente rapidez 13.

El Capftulo 2 incluye mas detalles sobre el proceso de obtenci6n y analisis de datos para investigar la situaci6n actual. El capf tulo incluye tambien gran cantidad de fuentes de informaci6n sobre los entomos interno y externo de la empresa.

CONSEJOS DEL EXPLORADOR

El analisis del mercado y de los consumi· dores proporciona a los d.irectivos el marco de reJerencia necessrio para determinar los mercados que hay que seleccionar y c6mo satisfacer las necesidades del mercado objetivo.

COMPRENSION DE LOS MERCADOS Y DE LOS CONSUMIDORES Ademas de analizar el entomo global, los directivos necesitan analizar sus mercados y los compradores que los componen , ya sean estos consumidores individuales o empresas. Esto supone observar con detaUe las tendencias en las cuotas de mercado, las tendencias demograficas de los consumidores, la demanda del producto y las previsiones futuras, habitos de compra, necesidades y deseos, las actitudes y la satisfacci6n o insatisfacci6n de los consumidores. Entre la multitud de preguntas que deben investigarse estan: (.Quien compra? (.Por que lo hace? <,C6mo (y por que) estan cambiando Jos habitos de compra? <.Que categorias de producto y que productos concretos se demanda mas? La tecnologia actual permite a Jos directivos de marketing analizar el comportamiento del consumidor con detalle, basandose en Internet y en las ventas de los establecimientos comerciales. La cadena de distribuci6n Limited, por ejemplo, utiliza un programa joformatico que le permjte realizar un seguimiento y analizar las com pras de los consumidores en su establecirniento y en Internet hora a hora , proporcionando asf datos esenciales que pueden ayudar a la empresa a tomar decisiones mas oportunas sobre la distribuci6n de productos y el lanzamiento y modificaci6n de promociones de ventas. Sin embargo, Josdirectives deben cuidarse de no excederse en la investigaci6n sobre el consumidor. Hasta bace muy poco, distintos grupos dentro de IBM estaban realizando mas de 48 investigaciones para roedir la satisfacci6n de los consumidores con sus productos, ventas y servicios. Una de ellas, incluia el desarrollo de 40.000 entrevistas a lo largo de 58 pafses. Algunos consumidores de IBM se quejaban de que habian sido encuestados hasta cinco veces en un mismo afio. "Cuando eres el director ejecutivo de uno de nuestros principales clientes, y recibes informaci6n de IBM tres veces en un mes sobre una encuesta que parece identica a la Ultima que contestaste, te sientes un poco incomodado", destaca el responsable intemacionaJ de IBM para el analisis de la satisfacci6n de los consumidores, el cual tiene que integrar todas las encuestas y las respuestas para que Jos datos de las investigaciones esten disponibles para toda la empresa. En el Capf tulo 3, se podra encontrar mas informaci6n sobre las investigaciones que deberian realizar las empresas para comprender mejor sus mercados y a los consumidores que los forman.

13

Bill Breen , "Forced to Face the Web,., Fast Company, febrero, 2001, 162+.

CAPfTULO 1

lntroducci6n a la planificaci6n en M arketing

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DEFINICION DE LA SEGMENTACION, SELECCION DEL MERCADO Y POSICIONAMIENTO CONSEJOS DEL EXPLORADOR

La segmentaci6n y la selecci6n del mercado se utilizan para centrnr la atencion en grupos de consumidores atractivos dentro del mercado total.El posicionamiento se uliliza para delimitar una posici6n competitiva ventujosa. SEGMENTOS Grupos dentro de un mercado que tienen necesidades o caracterlsticasdiforenciadoraJ> y a los que la empresa puede d.irigitSC de forma efectiva a traves de ofertas y programas de marketing especificos.

MERCADO OBJETJVO Decisiones relativas a la estrategia de seleccion de los segmentos dent:ro del mercado, el orden de entrada en los mlsmos la utilizacion de estrategias y herramientas de marketing dentro de cada uno de elJos.

POSICIONAMIENTO Utilizacion de las herramientas de marketing para crear una posicion o imagen difetenciada en la mente de los coosumid ores para una marca o pro· ducto concreto.

Si asurnimos que las empresas no pueden siempre tenerlo todo para todos, los directivos tienen que aplicar sus conocimientos adquiridos a traves de procesos de investigaci6n sobre el mercado y sobre los consumidores, para determinar que partes del mercado, conocidas como segmentos, tienen que seleccionar como mercados objetivo para aplicar sus estrategias y acciones de marketing. En el pasado, esto significaba dividir el mercado total en distintos grupos de consumidores basandose en caracterfsticas como la edad, sexo, local izaci6o geografica , necesidades, comportamientos o cualesquiera otras variables.Sin embargo, con la tecnologfa actual, algunas empresas pueden definir segmentos a partir de Ia integraci6n sucesiva de consumidores, basandose en lo que saben (o en lo que pueden descubrir) sobre cada uno, ya sean consumidores finales o empresas. El objetivo de la segmentaci6n es el de agrupar consumidores con similitudes en sus necesidades, deseos, comportamientos o cualquier otra variable que pueda afectar a Ia demanda uso o consumo de!bien o servicio que se comercializa.

Green City Designs. Kate Corwin es propietaria de la empresa Green City Designs (http://www.deckstorage.com) dedicada a fabricar pequefios cobertizos y diversos muebles de jardfn de alta calidad y prestigio. El segmento en que se ha centrado viene defin.ido por el sexo (mujeres), renta anual (mas de 80.000 d6lares) y comportamiento de compra (haber comprado prod uctos caros previamen te a traves del correo). Para llegar a este segmento considerado como rentable, Corwin adquiere bases de datos con los oombres de consumidores que han realizado pedidos recientemente de empresas de venta por catalogo tales como Smith & Hawken, entonces envfa su catalogo completo a estos consumidores.Es mas probable que este tipo de gente compre los productos de La empresa en comparaci6n con gente que carece del interes, de la renta o de la experiencia suficiente como para comprar a traves de un catalogo. Asf, este enfoque de segmentaci6n es mucho mas efectivo en terminos de costes que cualquier otra tactica utilizada previamente, como por ejemplo el hecho de pagar para aparecer en los listados de distintos directorios de jardineria 14 •

Una vez que se ha segmentado el mercado, la siguiente decisi6n es la delimitaci6n del mere.ado objetivo. En este caso se trata de decidir si nos dirigiremos a un segmento concreto, a varios segmentos o al mercado completo, asf como la forma en que realizaremos la cobertura de estos segmentos. La empresa necesita tambien formular un posicionamieoto adecuado, lo que significa utilizar el marketing para generar una posici6n competitiva diferenciada para la marca o el producto dentro de la mente de los consumidores que forman el mercado objetivo. Este posicionamien to debe distinguir de forma efectiva al producto de otros productos competidores sobre alguoa dimensi6n o di:meosiones que sean significativas y relevantes para los consumidores. Por ejemplo, Hefty diferencia sus boJsas de basura utilizando un posicionamiento que puede resumirse en una palabra : resistencia. Igualmente, Volvo diferencia sus coches utilizando un posicionamiento basado en la seguridad . Kohl ha planteado y

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Vera Gibbons, "How Does your Garen Grow?", Smart Money , noviembre,2000, 214-216.

U

CA PfTULO 1

l111roducci6n a la pla11ijicaci611 en Marketing comunicado su po i cionamiemo como un ··gran almacen e pecializado fam ilia r que ofrece marcas naciona les de ropa de vcst i r, zapatos, acccsorios y productos pa ra el hogar a un precio moderado''15. Del m ismo modo Mercadona ha posicionado su oferta de de 1993 basandosc en una estrategia SPB (Siempre Prccios Bajos) y en el dcsa rrollo de marcas de distribuci6n propias16. Finalmente. para ser efectivo en la creaci6n de una imagen concreta entre los consumidorc
FIJACION DE OBJETIVOS Y LA DIRECCION ESTRATEGICA

Los objctivos de marketing y financieros fijudos por los dfrecti'o' de marketing debcn pennitir la consccucioo de los fines globule y la misi6n de la organiwcl6n . FINE

Meta' a conseguir a mas largo plaw por pane de la orgaoizaci6n o una unidad cspccifica de la n1ism a. OBJETIVOS Pro) ecto a mas cor1o pl:uo que permilicin la con.'>ecuci6n de los fine ultimos de las orgnnizaciones.

Lo directivos de marketing son los responsables de fijar la direcci6n de las actividades de marketing de la organ izaci6n. basando c en los fines y objetivos de la misma. Los fines se refieren a metas a consegu i r a mas largo plazo, mien tras q ue los obj elivos hay que entenderlos como proyectos a mas corto plazo que perm i t iran la con ecuci6n de lo fines Ultimas de las organizaciones. A ntes de definir cualq uier guia de actuaci6n, los directivos deben exa minar y considera r lo objetivos y la misi6n global de la organizaci6n. y fijar los objetivo de marketing a partir de ellos con el fin de dirigi r a la orgaruzaci6n hacia el logro de los mismos. La consecuci6n de lo objetivos Financiero y los objetivos de marketing proporciona ra a la organ izaci6n un mayor dinami mo hacia el logro de los objetivos globales independ ien temente de los objetivos de quc se trate y de la forma en que se expresen. ya sea en forrna de ven tas, beneficios.cuota de mereado o cua lqu ier otra medida. Por ejemplo, al principio de los aiio 70 lo directivo de Target Store , fijaron una estrategia para guiar el crecimiento de la empresa. Aunq ue la estrategia se ha revisado peri6dicamente. los pila res basicos no han cambiado en los ul timas 30 afios, incluyendo la idea de que Target es un ·'cornerciante" y vende '·prod u ctos de calidad superior''. Esta misi6n proporciona permanen temente la direcci6n para los direcrivos de la empre a en cuan to a defi nir los objetivo de crecimien to a largo plazo. as{ como los objetivos de marketi ng y financieros a conseguir a travcs del de arrollo y ejccuci6n de un plan de marketing deta1Jado 17• Tgual que Target. la mayorfa de negocios utilizan us planes de marketing para respaldar estraregias de crecimiento (vea e Cuadro L.3). Para ello, podemos plan tear cuatro grandes llneas de actuaci6n en funci6n de la novedad de los productos y los mercados. En primer Jugar, e podrfan aumenta r la ven tas con los prod uctos ex:istentes dcn t ro de los mercados actua les (e trategia de penetraci6o en el mercado}; una segunda opci6n consi te en vender lo productos existentes en nuevos mercados (estrategia de desarrollo del mercado); la tercera vfa pasa por de arroUar producto nuevos dentro de los mercados actuale (de arroUo del producto), y finalmen te, generar prod ucto nuevos pa ra nuevos mercados (d iversificacion) 18• A f. El Corte I ngles ha emprendido en Jos ulli mos afios una estrategia de diversificaci6n que le ha permi tido segu ir creciendo y eguir aumentando su rentabijjdad. Del negocio tradicional de los grandes almacenes ha pa ado a incorporar franquicias prestigiosas en sus plan tas de moda, fabrica y co-

• Web de Kohl's www.kohlscocporation. com. th Susana Blazquez "Al puro estilo del patriarca". Emprendedores, 33junio. 2000. 44+. 17 Susan Chandler. "Designers Find Their Target".News· Times (Danbury, CT). 4 de septiembrc. 2001. C8. tg H. Igor Ansoff. La estraregia de la empresa, EU SA, Pamplona. 1976, 127-131.

CAPlTULO l lntroducci6n a la p/anificaci6n en Marketing

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CUADRO 1.3 Estrateglas de crecimlento

Vender mas de los productos exislentes en los mercados actuates (penetraci6n en el mercado) Vender productos nuevo en Los mercados actuales (desarrollo del producto)

Vender los productos existentes en mercados nuevos (desarrollo def mercado) Vender productos nuevos en mercados nuevos (diver ificaci6n)

mercializa ordenadores, comercializa seguros y fondos de inversion, parafarmacia, negocios inmobiliarios y ven ta de a utom6viles 19• Nestle ha planteado recientemente una estrategia dirigida a "rejuvenecer" su marca Nescafe con el objetivo de aumentar sus veotas dirigiendose a segmentos de coosumid ores j6venes donde la demanda es mas baja. Esta apuesta por el desarrollo del mercado de los mas j6venes ha supue to en algunos casos la introducci6n de variaciones en algunos productos, como por ejemplo el Ne cafe Mix. una mezcla de cafe y cacao dirigida a los mas j6venes 20. En el Capftulo 5 se desarroliaran de forma mas concreta los procedimien tos para fija r objetivos y Jfneas generales de actuaci6n den tro del plan de marketing.

Las cstralcgins y progTamns de marketing son cl corai6n deJ plan de marketing, y estan basadas en la informaci6n deriyada del analisis dcl mercado, los objctivos, la segmen111cl6n,la seleccion de mercados y cl posicioaamicnt o.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING A e tas alturas del proceso de planificaci6n, la empresa ha analizado ya su situaci6n actual. ha investigado sus mercados y sus consumidores, ha fijado sus objetivo y ha identificado mercados objetivos en los que ha precisado un posicionamiento concreto. Ahora es el momento en que los directivos pueden generar estrategias y tacticas de marketing que puedan llevar a la empresa hacia su destino. La cmpresa puede combinar asf las herramientas basicas de marketing reflejadas en el producto. el precio, la promoci6n y la distribuci6n junto coo el servicio al cliente para establecer relaciones s6lidas y duraderas con sus consurnidores. Las estrategias y programas de marketing tieoen que ser consistentes y coherentes con las Hneas generales de actuaci6n de la organizaci6o, con sus fines y objetivos y con sus estrategias. La experiencia de Amazon refleja claramente el sen tido de esla afi1maci6n.

Amazon. La conocida empresa de distribuci6n en Internet Amazon (www.amazon. £Qlll) ha experimentado un crecimiento muy rapido de sus ventas. A lo largo de los anos sus planes de marketing han acompaiiado a este objetivo de crecimiento cxtraordinario i ntroduciendo a la empresa en un proceso de aurnento en la varicdad del surtido de productos comercializados. Asl, ha pasado de comercial izar libros a vender musica, vfdeos, j uguetes y aparatos electr6n icos. No obstan te, a medida que la presi6n por la rentabilidad se hace mas fuerte, desde la direcci6n ejecutiva se empez6 a despedir emplead os. a cerrar instalaciones y a evalua r de forma mucho mas exhaustiva cada categorfa de producto. explorando nuevas posibil idades de bencficio. En este momen to, los planes de marketing de Ama7on cstan mas dirigidos hacia un objetivo corporativo centrado en la rentabilidad de los rcsultados21.

19 Javier lnaraja. "A por todas. C6mo diversifica El Corte lngls sus negocios hacia otros productos y servicios. Emprendedores, junio, 2001, 48+. 20 Joana Uribe, "El car alternativo. Nescaf de arrolla una eslrategia para llegar a un publico m:is j6vcn", Emprendedores, febrero 2001, 36+. 11 Robert D. Hof, "Amazon's Go-Go Growth? Gone'', Business Week, 12 de febrero, 200'1, 39.

14 CAPiTULO l

lnrroducci611 a la p/anificacif m en Mark eting

Asimismo, tambien deberfan fijarse estrategias de marketing y lineas de actuaci6n hacia la cadena de suministro y los canaJes de distribuci6n para generar rclaciones con los proveedor es, socios y distribuidor es. Ademas, las empresas necesitan una estrategia de marketing in terno dirigida a consegu ir el apoyo y la im plicaci6n de los cmpl eados y directivos, dotar la plan tilla adecuada para poder desarrolJar los programas de marketing, y estimula r la orien taci6n bacia el consumidor de acuerdo con la cstra tegia y el posicionami ento elegidos. En el Ca pftulo 6 se abordaran con mas detalle las estrategias y programas de marketing, incluyendo las decisiones sobre variables concretas de marketing. ACTIVIDADES Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO

LosdirccliYOS de markcling licncn c1uc lijar prcYisioncs,prcsupucslos y progra· macioncs t cmporalcs realislas con cl tin de medir la c'olucion bacia cl cumplimicnlo de los objeli,os localiza ndo las disfuncioncs a corregir.

Una vez que se han aplicado las estrategias y los programas, la empresa nece ita evaluar la efectividad de las misrnas a traves de la dcfinici6n y puesta en marcha de instrumentos, mecanismos y mcdidas que van a utilizarse para medi r el progreso hacia los objetivos marcados.La mayoria de las empresas util izan previsiooes de ventas, presupuestos, cronograrnas y dcsarrollos ternporales y ot ras herramientas para determi nar y registrar patrones sobre los que com parar la evoluci6n de los parametros medido . A traves de la comparaci6n de los resultados reales con las previsiones cliarias. semanales, mensuales. trimestrales y anuales, los clirectivos podran evaluar en que aspectos la cmpresa va por delante. en cuales por detras y d6nde se necesita reatizar ajustes y correcciones para hacer que las actividades vuelvan a los valores adecuados. En el cu rso de este proceso de revisi6n, los directivos deberan observar tambien los comportamientos de la competencia y de!mercado para contextualizar los rcsul tados que se obtienen . Por ejemplo, despues de fijar y lograr objetivos de crecimiento de tres cifras durante varios anos, el crecimiento de Amazon.com ha d isminuido a valores de dos digitos. Aunque las previsiones de la emprcsa planteaban crecimicn tos mayores, sus resul tados actuates pueden considerarse adecuados teniendo en cuenta la dismi nuci6n del crecimiento tanto de los ilistribuidores en los mercados tradicionales como de los ilistribuidores que operan a traves de Internet22. CONTROL DE LA EJECUCION

Tal y como se deriva de la experiencia de muchas empresas, el mejor plan de marketing La forma en c1uc la emprcsa pl11nilica la ejccucion cs Ian importanle como la rormu en que concibc estralegias y programas de marketing crcali\ os.

es ioutil sin u na apl icaci6n efectiva. Livi ng.com, por ej emplo. era un d istribu idor de muebles que opcraba a traves de Intern et decidido a revolucionar la forma en que los consumidorcs compraban muebles. Su plan de marketing estaba centrado en l a venta de sofas de alta calidad y otros muebles para el hogar. No obstante, la empresa se dio cuenta de que practicamente ninglin fabricanle de rnuebles de alta calidad estaba clispuesto a vender sus productos a traves de distribuidores en Internet. La empresa tambien supuso que los consumidores visitarian los establ ecimientos de ven ta de muebles traclicionaJes para buscar informaci6n y ver los productos y que despues compraria en Internet, cuando en real idad ocurrfa lo contrario: los internautas buscaban informaci6n en la pagina de Living.com y luego compraban en establecimientos tradicionales. Adernas, la empresa no planific6 adecuadamente la devoluci6n de productos, de forma que los productos devueltos simplemente se desechaban. De esta forma, Living.com perdi6 millones de d6lares antes de cerrar definitivamen te23• 22 Robert D.Hof.· Amazon's Go-Go Growth? Gone", Business Week.12 de febrero.2001. 39.

n HoUy Vanscoy, ..Life after Living.com".Smart Business, febrero, 2001. 68-70.

CA PlTULO 1 CONTROL DE MARKETING El proceso de fijuci6n de objethos y estun· dares, mcdici 6n y diagn6slico de los resullado, y aplicaci6n de mcdidas corrcctorus cuando sea oportuno con cl fin de mantencr lo result ados dcl phm de marketing scgun lo pre•isto.

lntrod11cci611 a la pla11ificaci6n en M arketing

15

Para controlar la ejecuci6n de los programas y estrategias, los directivo deberfan comenzar por los objetivos que fijaron en su momento. fijar los estandares para medir el progreso hacia esos objetivos. medir el desempefio de los programas de marketing. hacer un diagn 6stico de los resultados y, en tonces. emprender las acciones correctoras si los resul tados no satisfacen las expectativas. Esto es lo que se denomina proceso de control de m arketing. Tai y como se m u estra en el Cuadro 1.4, el proceso de control es una secuencia in teractiva. Los directivos Lend ran que volver sobre sus pasos a med ida que desarrollen estrategias y programa s, evalucn los resu ltados y emprendan acciones dirigidas a consegui r que los resultados se ajusten a las expectativa s. Las empresas utilizan este proceso de control en base a med idas como la cuota de mercado.ventas, rentabilidad o productividad. CUADRO 1.4 Control de marketing Fijaci6n de los ob1c1i1.os -Fijaci6n -Medici6n -Oingn6s1ico -Aphcac16n de :aec1oncs marketing de es1:indares de resultados de los resuhados correc1orus sics necesario

En el Capf tulo 8 se facilitara mas informaci6n y detalles relativos a c6mo los directivos pueden controlar la ejecuci6n de!plan de marketing.

Preparaci6n de un plan de marketing La volatilidad y complejidad del entomo de marketing. asf como la consolidaci6n de los mercados que ha llevado a una rivalidad compet itiva intensa en muchas indu trias, hace de!proceso de planificaci6n de mark eting una actividad si cabe mas desafiante y compleja. Los directivos de marketing y las emprcsas deberan d isponer de una seric de vcntajas profesionales y organizacionaJes si quieren desarrollar adecuadamente este proceso, asf como ser capaces de utilizar todas las herramientas de marketing a su alca nce aplicando los principios orientadores para el marketing dentro del siglo XXJ. • Conocimiemo de los mercados y de /os consumidores. Los directivo de ma rk eti ng

COMPETENCIA CENTRALES Conjunto de capaci·
necesi tan disponer de un conocimiento actua lizado y completo de las nece idades de los consumidores, c6mo y por que compran. c6mo perciben los productos de la competencia, etc. En la actualidad es posible aprovecbar las posi bilidades de la tecnologfa pa ra recoger y analizar con detalle datos sabre consu midores concretos en vez de confiar en medidas mas generates y agregadas del consumidor medio. En terminos practicos, esto significa que las empresas pued en si n tonizar y afina r sus esfuerzos de marketing pa ra crear relaciones con consu midores individua les, mas que basar totalmente SUS esfuerzos de planificaci 6n en dalOS mas generales tales como el conocimiento de que el numero medio de habitantes en un hogar europeo es de 2.57 personas por casa o que un 69,4% de lo ciudadanos europeos no usa lnternet24 • • Compe1encias cen1rales. Las competencias centrales son el conjunto de capacidades, tecnologfas y procesos que dan a la em presa una superiorid ad competitiva en la satisfacci6n eficaz y eficiente de sus consumidores. Los directivos de marketing identifican estas competencias rea l iza ndo un analisis interno de la experiencia y 24 ·'En la casa del europeo". El Mw1do Magazine, 179. 2 de marzo. 2003. h1tp:l/www.el-mundo.es/ ma2azine/2003/! 79/jodex,b1ml.

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CAPITULO 1 Jnrroducci6n a la planiftcaci6n en Marketing

VALOR Oifcrencia enlre los beneficios y los costes 101aJcs, tal y como los percibeo los consomidores.

CONSEJOS DEL EXPLORADOR Todo plan de marketing debe indicar c6mo sc va a uliliur el ma rketing mix por parte de la empresa junlo coo el scrvicio al clicole para cooseguir una posici6o compclitiva superior a la bora desalisfacer a sus coosumidores.

aptitudes de los empleados, asf coma de las tecnologi'.as y procesos operativos que emplea la empresa. Cuestiones coma, (,C6mo puede la empresa basarse eo estas competencias para satisfacer a los consumidores y satisfacer los objelivos de marketing?, o incl uso. i,C6mo pueden Jos directivos encon trar maneras de desarroUar ambi tos mas alla de las competencias centrales de la empresa a traves de proced imientos como la subcontr ataci6n, desarrolJo de alia nzas estrategicas y orros procedimientos? • Relaciones. Las conexiones con los proveedores, mayoristas y minoristas, agencias de marketi ng y otras empresas forman las redes a traves de las cuales las organizaciones crean y d istribuyen valor (la diferencia entre los beneficios percibidos que los consu midores reciben y el precio percibido que pagan por el producto). Cuanto mayores sean los beneficios percibidos, mayor sera el valor para los consumidores. No obstante, la generaci6n y distribuci6n de valor requiere que existan relaciones s6lidas con otros agentes como proveedores , distribuidores y otras organizaciones . Por ejem plo, a traves de la gesti6n de la cadena de aprovisionamiento, una empresa puede coordinar las actividades con sus proveedores y determinar las necesidades logfsticas necesarias para desarrolJar las actividades de producci6n y los servicios de forma mas eficaz y eficiente, y con tribuyendo asf a crear y distribuir un mayor va lor. Ademas, es necesario que exista una integraci6n de las fuociones y actividades de marketing con el resto de funciones de la empresa, por lo que la existencia de unas relaciones adecuadas y estables dentro de la organizaci6n es tambien una cuesti6n crf tica para lograr el exi to. HERRAMIENTAS BASICAS DE MARKETING Ademas de confiar en estas tres climensiones, los directivos cuenlan con un conjunto de herramientas basicas que son los componentes del marketing mix (producto, precio, distribuci6n y promoci6n), ademas de la estrategia de servicio al cliente de la empresa. En el Cuadro 1.5 se muestran aJgunos de los elementos clave dentro de cada componente del marketing mix. Estas herramientas se trataran con mas detalle dentro del Capitulo 6 en el contexto del desarrollo de estrategias y programas de marketing. CUADRO 1.5 El marketing mix

Marketing Mix

I Produ cto

Precio

Promocion

Distribucion

Cartera de productos Calidad Caraclerfsticas Marca Envase Etiquetado Garantfa Otros aspectos relacionados con el producto

Precio recomendado Descuentos Financiaci6n Perfodo de pago Otros aspectos relacionados con el precio

Publicidad Promoci6n de ventas Relaciones publicas Venta personal Marketing directo Comunicaci6n en Internet Otros aspectos relacionados con la promoci6n

Cobertura Surtido Localizaci6n lnventario Transporte y almacenamienlo Gesti6n de pedidos Otros aspectos relacionados con la distribuci6n

CAPfTULO 1

lntroducci6n a la planificaci6n en Marketing

17

Producto El producto ofertado puede ser un bien tangible o un servicio intangible; no o.bstante, la mayorfa de ofertas comerciales son realmente una combinaci6n de aspectos tangibles e intangibles. Por ejemplo, Movistar, como empresa dedicada a Jos servicios de telefonfa m6vil , oferta con frecuencia un telefono m6vil gratis o con un descuento elevado (tangible) para que los consumidores contraten un plan determinado (servicio) por un perfodo de tiempo determinado. Del mismo modo, muchos concesionarios proporcionan un servicio de mantenimiento gratuito (intangible) cuando los consumidores adquieren un coche nuevo (tangible). Asi , al planificar la estrategia de producto, los directivos de marketing tienen que pensar en terminos de los componentes y en las percepciones de la oferta por parte de los consumidores en un sentido global, no solamente en termin.os del producto basico.

Precio lCuanto deberia cobrar la empresa por sus productos? La tecnologia de Internet ha motivado el surgimiento de nuevas practicas y nuevas dimensiones de flexibilidad en los precios, tal y como han demostrado e-Bay (www.ebay.com), Hotwire (www. hotwire.com) y otras empresas de Internet. Los directivos de marketing tienen que considerar multiples aspectos a la bora de planificar una estrategia de precios efectiva. Asi, es necesario considerar los mecanismos por los que los consumidores perciben el valor de los productos, c6mo la empresa quiere o puede posicionar el producto, los costes de desarrollo, producci6n y distribuci6n de los productos y la estructura competitiva del mercado.Segun destacamos con anterioridad , los consumidores en el caso de Achieva perci bfan el precio de los servicios de preparaci6n para la universidad como indicador de su calidad. La empresa aument6 sustancialmente sus ventas en lfnea con estas percepciones. Sin embargo, una estrategia de precios demasiado agresiva puede erosionar los beneficios. Por tod-0 ello tenemos que coosiderar que la estrategia de precios es una parte muy importante aunque compleja del proceso de planificaci6n de marketing.

Distribuci6n i,C6mo obtendran los consumidores los productos de la empresa? La estrategia de

distribuci6n define y diseiia los metodos de distribuci6n y los elementos que la empresa utilizara para alcanzar a los consumidores de su mercado objetivo. Por ejemplo, en el caso de Reflect.com se utiliza un canal directo para comercializar productos de belleza directamente a los consumidores, una estrategia muy poco usual para Procter & Gamble. Este gigante de los productos de consumo ha utilizado tradicionalmente canales iridirectos para colocar sus marcas de productos de paiiales (Pampers) y pasta de dientes (Colgate) en distribuidores locales donde Jos consumidores pueden adquirirlos. Internet esta cambiando las estrategias de distribuci6n en la medida que practicamente todas las empresas estan presentes en este medio con el objetivo de ampliar la distribuci6n y poder llegar a nuevos mercados.

Promoci6n Tambien conocida como marketing mix comunicacional , la promoc10n incluye todas las herramientas utilizadas para comunicarse con el mercado objetivo, incluyendo la publicidad , relaciones publicas, promoci6n de ventas, venta personal y tecnicas de marketing directo como el e-mail, las comunicaciones m6viles y los mensajes de correo tradicionales. Por ejemplo, Alloy Online, es un distribuidor por catalogo que tambien opera en Internet y que utiliza los concursos y otras promociones para atraer a consu-

18 CAP{TULO ]

fntr od ucci6n a la planifica ci6n en Marketing

midores adolescentes a su pagina Web (www.alloy.com)25. Los directivos de marketing tienen que planificar cuidadosamente el con tenido global y el impacto de las herramientas de comunicaci6n a traves de la aplicaci6n de estrategias integradas de comunicaci6n, dada la gran variedad de mensaj es y medios que much as veces se incluyen en estas estrategias.

CONSEJOS DEL EXPLORADOR Si se mantiene alerta y vigi11mte, la empre· sa puede encontrar provccdorcs mas ade· cuados, disf inguir y conoccr nuevoscom· pelidores y rivales, e identificar oportunidadesy amenazas emergentes.

Servicio al cliente La incorporaci6n de algiln tipo de servicio al clien te con los productos supone un vaJor aiiadido que permite a las empresas enriquecer y realzar su mark eting mix. La etiqueta de practicamen te cualqu ier producto de alimentaci6n en los supermercados incluye una invitaci6n a Hamar a un telefono gratuito para exponer cualquier cuesti6n o pregun ta, es solo una parte mas del servicio al cliente. Otras formas de servicio incluyen la iostalaci6o (apara tos medicos, suelos de madera), soporte tecnico (ordenadores, conexion es a Internet) o incluso formaci6n (programas informaticos). En muchos casos, el servicio al cliente es uo aspecto determinante en las ofertas de las empresas. Estos servicios proporcionan a los consumidores una experiencia de primera mano con la empresa y les ayuda a explota r mejor los beneficios de Los prod uctos. La estrategja de servicio aJ cliente es una parte determinante de cualquier plan de marketing, especialmente para las empresas digitales que operan totalmente a traves de Internet y donde no es posible ofrecer u n servicio directo y personal al consumidor. En este caso, las empresas se basan en algun tipo de combinaci6n de correo electr6nico, chat, telefonfa directa o telefonos gratuitos para poder prestar el servicio. PRINCIPIOS ORIENTADORES Ademas de las capacidades y las berramientas de marketing planteada s con anterioridad, en la actualidad los directivos de marketing tienen que seguir grandes principios orientadores a medida que desarrollan el proceso de planificaci6n de marketing, con el objetivo de ofrecer vaJor al consumidor y mantenerse al mismo tiem po en una posici6n competitiva aceptable. Estos principios son: (1) manten er la vigil ancia, (2) centrarse en las relaciones, (3) implicar a todos, (4) buscar alianzas y (5) ser innovador. Estos principios se resumen en el Cuadro 1.6 y se detallan a continuaci6n.

CUADRO 1.6 Prlncfpios orlentadores

Defenderse de la competencia

-4---

Mantener la vigilancia Centrarse en las relaciones lmplicar a todos • Generaci6n de valor para el consumidor Buscar alianzas Ser innovador

Mantener la vigilancia La existencia de una economfa global interrelacionada es un becho evidente en el mundo de los oegocios, donde las nuevas tecnologfas de la informaci6n y de la comunicaci6n permiten a compradores y vendedores interactuar a traves de las fronteras en cualquier parte del muodo. En terminos practicos, esto significa que los directivos de

25 Susan Stellin. "This Web Site Rocks (It's Turning a Profit)", New York Times, 3 de diciembre. 2000. sec. 3,4.

CAPfTULO l

lntroducci6n a la planificaci6n en Marketing

19

marketi ng pueden analizar el entorno en busq ueda de los mejores proveedor es. socios y distribuidores dado que la distancia geografica esta lejos de ser el obstaculo que representaba con anterioridad. Al mismo tiempo, los competidores pueden investigar mas facilmen te el territorio de SUS rivales, de forma que IOS directiVOS deben estar especialmen te atentos y preparados para defenderse de sus rivales en distintas areas y mercados en cualquier momento. Otra raz6n para permanecer atento es la de mantenerse actualizado respecto de las ultimas tendencias del mercado y de la industria y de c6mo estas pueden afectar a las empresas y a los consumidores, tal y como se plan tea en el caso de Zara.

Zara.La cadena de tiendas Zara cuenta con mas de 950 estableci mientos en todo el mundo. Los vendedores hablan con los consumidores en las tiendas y utilizan dispositivos de comunicaciones m6viles para trausmitir un flujo continuo de comen tarios y pedidos a la oficina central en Espana. Esta retroalimentaci6n permanente permite a Zara detectar rapidamente las tendencias y mantener sus fabricas confeccionando aquellos productos y diseiios que se venden mejor. Zara ofrece mas de 12.000 referencias distintas de prendas de vestir en el curso de un afio, aiiadiendo, modificando y eliminando referencias basandose en los comentarios de los consumidores.Esta actitud de permanecer alerta a las nuevas oportunidades ha permitido a Zara minimizar sus costes de i nventario y aumentar tanto sus ven tas como sus beneficios26. CONSEJOS DEL EXPLORADOR El hecho de cenf nuse en lasrelacioues permite al responsable de marketing forja r unas rclaciooes mucho mas estrechas con los consumidores y con el resto de agentesrelacionados con la emprcsa,recabar mas infonnaci6n sobre las necesidodes de los consumidores y adaptar macho mejor los programas de marketing.

AGENTES (STAKEHOWERS) Personas y organizaciones qu e se ven afectados o que pueden inlluir sobre los resullados de una empresa u organiiacion.

La vigilancia constante ayuda tambien a los directivos a estar al dfa respecto de los cambios competitivos que puedan darse en cualquier momento y lugar. Por ejemplo, Garden.com era un dfatribuidor de productos para el jardin a traves de Internet, cuando con poca previsi6n, agot6 sus recursos y cerr6 antes de comenzar la temporada fuerte decompras de vacaciones del aiio 2000.Este cambio repentino -becho frecuen te en otros negocios basados en Internet- abri6 la puerta a otros competidores y permiti6 fortalecer sus posiciones. Asimismo, supuso una oportunidad nueva para el fabricante de semillas W. Atlee Burpee, asi como para el dislribuidor Walmart.com (www.valmart.com) de comprar algunos de los contenidos y marcas comercializados por Gardeu.com 27.

Centrarse en las relaciones Gracias a los avances tecnol6gicos, los consumidores, empresas y otras organizaciones tienen en la actualidad mas informaci6n, mas control y mas posibilidades de elecci6n. Aunque esto proporciona mas poder a los consurnidores, y puede hacer que elijan otros productos o empresas, tambien abre el carnino a los directivos de marketing para forjar unas relaciones mas estrecbas con los consumidores, asf como con sus proveedores, distribuidores y otros agentes influyentes (stakeholders), gente y organizaciones que se ven afectados o que pueden influir sobre las actividades y resultados de la empresa. Tradicionalmente, la forma de comunicaci6n de las empresas pareci'.a mas un mon6logo donde la empresa envfa informaci6n a sus mercados a traves de la publicidad y otras berramientas similares. Sin embargo, en un diaJogo, la comunicaci6n fluye en dos sentidos, desde la empresa al consumidor y desde el consumidor a la empresa. Estas Will iam Echickson. "The Mark of Zara", Business Week, 29 de mayo, 2000, 98-100. Clare Saliba, "Walmart.com Harvests Garden.com Assets'', £-Commerce Times, 18 de enero, 2001, www.ecommercetjmes.com/perl/story/?id =6818. 16 27

20 CAPJTU LO I

lntroducci6n a la planifi caci6n en Marketing conexiones bidireccionaJes puedeo proporcionar claves respecro a lo que lo consumidores oecesitan. q uieren y esperan, perm itiendo asl a los responsables de marketing ajusrar los programas de marketing que se estan desarrollando y encontrar nuevas formas de generar y distribuir valor con el fin de conseguir mayor lealtad a largo plazo por parte del consumidor. A menos que uo consumidor inicie el dialogo, la empresa deberla comeozar preguntando sobre la satisfacci6n , las ofertas especiales o solicitando opiniones sobre algu n otro aspecto relacionado con la empresa; uoa vez q ue el consumidor responde, se produce el dialogo. En ese momenlo los responsables de marketing mas avezados manlendran la conversaci6n reaJizando de vez en cuando nuevas preguntas o solicitando cualquier tipo de comentarios. Por ejemplo , Lands'End y Neyman Marcus son dos distribuidores que utiJizan la mensajerfa instantanea para proporcionar respuestas a las pregunta s e inquietudes de los consumidores como parte de una eslralegia coordinada de relaciones con el consumidor disefiada para atraer nuevos consumidores y retener a los ex_isten tes. Algunos direcrivos de marketing estan llevando el dialogo un poco mas lejos y estan creando una sensaci6n de comunidad conectando a unos consumidorcs con otros. Por ejemplo. Sumerset Custom Houseboats, patrocina seis regatas cada ano pa ra permitir que los consumidores se encuentren entre sI, vean sus barcos y descubran las novedades propuestas por Sumerset. La empresa incluso envia fotos y actualizaciones diarias de su pagina Web (www.sumerset.com) para que los consumidores que no pueden acudir puedan compartir estas experiencias a traves de Internet. Gracias a esta estrecba conexi6n con sus consumidores, Sumerset consigui6 triplicar sus ventas en tres afios, superando en la actualidad los 30 millones de ventas anuales de barcos28• El fabricante de motocicletas Harley-Davidson ha estado ayudando a sus consumidores a conectarse de un modo similar desde L983.

El grupo de propietarios de Harley. El grupo de propietarios de Harley (HOG) es

A 1raves de la lmplicaci6n de todo el

m11Rda,lae.mpre. a puede cons1rufr rela· ciones inlemas y enemas mucho mils Fuertes que le permitiran crear y diS1ribuir valor para los consumidores de form11 mils efectiva.

una organizaci6n de propietarios de motocicletas Harley-Davidson que asisten a eventos especiales relacionados con el motociclismo y ayudan en la recaudaci6n de fondos para la Fundaci6n de la Distrofia Muscular y otras organizaciones beneficas. Los miembros de! HOG compran mas productos ademas de una motocicleta Harley-Davidson: compran ropa con el logotipo de la marca. accesorios y un estilo de vida. Contrariamente a la figura actualmente obsoleta del forajido de la chaqueta de cuero, el propietario tipo de una Harley es u n hombre de edad media. casado y con una renta familiar de mas de 70.000 d61ares. El HOG ha sido una hcrramienta muy efecliva para cimentar las relaciones de la empresa con sus consumidorcs, as! coma para constit uir una red de interrelacionc s cntre los consumidorcs, ayudando asf a la empresa a aumentar su demanda y sus ventas a nivel global29•

lmplicar a todos No hace mucho tiempo, el personal de marketing y los vendedores eran los unicos dentro de la empresa con la responsabilidad de desarrollar fuaciones de marketing. En la actualidad, cualquier empleado tiene que esta r implicado en los esfuerzos de marke28

Chistopher Caggiano, "Cruising for Profits'',Inc.Tech 2000, n.0 4,15 de noviembre,2000. 45-60. Duncan Hughes, "Slowing Global Economy to Affect Harley-Davidson's Earnings",Sunday Business, 8 de julio. 2001. www.sundaybusiness.eo.uk; Katie Muldoon. "Direct From Muldoon: Keeping the Growth Curve Crowing", DireCJ, diciembre, 2000, 53+. 29

CAPITU LO 1

lntroducci611 a la planifi.caci6n en M arketing

21

ting, y cualq uier punto de contacto ha de verse como otra oportunidad para fortalecer las conexiones con los consumido res. CuaJquier aspecto relacionado con la empresa supone un gesto bacia el mercado. De esta forrna, las empresas deben asegurarse de proyectar las percepciones adecuadas cuando los consumidores visiten su pagina Web, cuando contacten con la empresa o cuando reciban una factura o pedido por parte de la empresa. Para mantener implicados a los empleados, las empresas tienen tambien que mantenerlos i nformados sobre los productos nuevos que se lancen, promocion es especiales y cualq uier otra cuesti6n relevante para poder mantener una interacci6n adecuada con los consumidores. Mucbas empresas publican las informaciones relevan tes en paginas Web in ternas (in tranets) o envian actualizaciones a traves del coneo electr6nico para mantener informados a los empleados. Charles Schwab, el gigante en asesoria de inversiones, publ ica informes desus reuniones en su intranet para que los lean los empleados; tambien publica una hoja informativa diaria para man tener a los empleados inforrnados sobre noticias relevantes para la industria y para la propia empresa. Ademas, los directivos de Schwab responden a cualquier pregunta rea lizada por los empleados a lo largo de cuatro sesiones anuales30.

Buscar alianzas CONSEJOS DEL EXPLORADOR

La consecucion de alia1v..as con provee· dores, distribuidores y con.rumidores pro· porciona a los res· ponsables de marke· ting informaciooes y recursos que les permiten alcanzar los obj etivos de la cmpresa y mcjorar su posicion competili\•a.

Los directivos con mas exito son los que conffan en una red de alianzas donde se seleccionan cuidadosam ente los proveedores, los distribuidores, los socios e incl uso los consumidores. Estas redes incluyen muchas veces multitud de agentes y de elementos (vease Cuadro 1.7). El obj etivo es el de reforzarse m utuamente prestandose el apoyo, habilidades e innovaciones que necesitan todos los miembros de la red para poder satisfacer a sus consumidores. De esta forma, consiguen su obj etivos y com piten de forma eficiente contra sus riva les. • Proveedores. Los proveedores propor cionan no s6Jo materias primas, componen·

tes y otros materiales, sino que aportan tambien revelaciones relativas a la industria, el mercado, las tendencia s futuras y otros datos clave. Las empresas estan estrechando de manera cada vez mas fuerte las conexiones con sus proveedores para disminuir los costes mientras intercambian informaci 6n que Jes perrniten conseguir in tercam bios mutuaroente rentables a largo plazo. Estas alia nzas son fundamentales debido a que la caJidad de los productos de la empresa depende en gran medida de la calidad de los materiales y servicios proporcionados por sus proveedores. • Distribuidores y agentes de Los canafes de distribuci6n. Los distribuidores, ta les como los mayoristas y detaUistas, tienen un contacto diario con los consumid ores, consti tuyendo asf otra fuente de informaci6n vital que puede ayudar a los directivos de marketing a definir y adaptar sus estrategias. Las empresas obtienen ben eficios muy importantes cuando los intermediarios proporcionan informa ci6n sabre las pautas y comportamien tos de compra de Los consumidores y sus preferencias. AI mismo tiempo. los otros rniembros deJ canal se benefician cu ando los fabricantes proporcionan informaci6n sabre sus productos y planes de actuaci6n . De nuevo, la elecci6n de los elementos del canal de distribuci6n es una cuesti6n esencial porque las consumidores asocian Ja marca de la empresa con la calidad y comodidad de sus experiencias de compra.

30

Flora Tartakowsky, "Top 10 Digital Workplaces", Time Digital, octubre, 2000, 32-36.

22

CAPfTULO 1 lntroducci6n a la planificacion en Marketing CUADRO 1.7 Construccl6n de una red de allanzas

Proveedores Proveedores de materias primas Proveedores de partes y componentes Proveedores de productos terminados Otros proveedores

Distribuidores y miembros de los canales de distribucion Mayoristas Minoristas Agentes y comisionistas Empresas de transporte Almacenes Otros intermediarios

/

PARTICIPANTES EN LA RED DE ALIANZAS

/

Socios Socios a traves de joint ventures Actividades subcontratadas AJianzas estrategicas Socios en investigaci6n y desarrollo Otros socios

Consumid ores Consumidores individuales Consumidores industriales Usuarios de los productos Prescriptores Agentes de compra Otros grupos de consumidores

• Socios.Los socios son aquellas empresas con las que se tienen acuerdos a traves de los cuales se comparten competencias, asf coma conocimientos sabre el mercado. Cuando una empresa se relaciona con un socio que posee capacidades y fortalezas complemen tarias, ambos tienen la posibilidad de aumentar su poder en el mercado. Consideremos la alianza entre Juniper y Nortel.

Juniper y Nortel. Juniper Networks fabrica routers para redes de ordenadores, un producto de alta tecnologfa que Nortel Networks no ofrece en la actualidad a sus clientes de equipos de telecomunicaciones. Asi, los dos formaron una alianza en la que los vendedores de Nortel vendian routers de Juniper junta con otros productos de la empresa. Este acuerdo permiti6 a Nortel ofrecer una gama completa de productos y ha proporcionado a Juniper otro nuevo canal de distribuci6n31•

• Consumidores. Los consumidores pueden constituirse en excelentes socios porque estan muy interesados en los productos nuevos y las mejoras que puedan resolver sus problemas o, en el caso de las empresas, proporcionarles la posibilidad de servir mejor a sus propios consumidores. Por ejemplo, 3M, selecciona consumidores para discutir sabre problemas poco usuales o usos atipicos de los adhesivos, productos para el tratamiento de heridas y otros productos. Ademas, algunos investigadores

31

Adam Lasbinsky,"Valley Keiretsu: Beware 'Alliances"'. Fortune, 13 de noviembre, 448-450.

CAPLTULO l lntroducci611 a la planificaci6n en Marketing

23

viajan a los lugares y situaciooes en las que se utilizan los productos para ver c6mo estos se usan de una forma directa y real. Den tro de la empresa, los grupos en los que se esta blecen de forma sistema tica estas relaciones con los consumid ores generan cuatro veces mas ideas sobre nuevos productos que aquellos grupos que no lo hacen. Es mas, se espera que los productos generados a pa rtir de este proced imiento aumenten los beneficios de 3M en 1.200 miUones de d6lares anuales para un periodo de 5 afios32.

Ser innovador CONSEJOS DEL EXPLORADOR Marcar la pa uta coniste en rascinar a los consumidores y defenderse de los competidores encontrando formas para innovar en lodas las areas del negocio.

Para tener exito en el entomo actual de marketing, las empresas deben aprovechar cualquier oportunidad de ser innovadoras. lncluso la investigaci6n de las actitudes de los consumidores puede revitalizarse a traves de la creatividad. Por ejemplo, Sears, ha comenzado a introducir mini-encuestas dirigidas a consumidores en el reverso de los tickets de compra. Los coosurnidores que telefonean al oumero gratuito para responder a la encuesta reciben un cup6n de descuento u otro tipo de regalo por su colaboraci 6o. Los resultados de estas encuestas ayudan a la empresa a realizar un seguimiento de la satisfacci6n de sus clientes y a identificar posibles problemas asociados con esta blecimientos concretos, manteniendo las actividades en linea hacia la coosecuci6n de sus objetivos. "Remos descubierto que existe una conexi6n muy directa entre el servicio a l consumidor y nuestros beneficios", afirma un portavoz de Sears33 • Algunas de las innovaciones mas ingeniosas se han dado dentro del m undo de Internet, doode las empresas estan aplicaodo nuevas tecnologfas para satisfacer de forma mas efectiva las necesidades de los coosumidores y proporciooar un mejor servicio al cliente.

Lands' End. En la pagina Web de Lands' End (www.landsend.com), los compradores pueden crear un "modelo virtual" introduciendo su medidas para que puedan hacerse una idea de c6mo les quedaran distintas prendas de vestir. La empresa tambien invita a los compradores a visitar centros donde a traves de unos escaneres es posible tomar sus medidas de fonna electr6nica y enviarlas aJ programa del "modelo virtual". Ademas, Lands' End permite a los visitantes de su pagioa Web bablar coo personal de servicio aJ cliente coo uo simple clic. Estas ionovaciones han ayudado a estimular las ventas y ban hecho que la pagina de Lands' End sea reotable desde que surgi6 en 199534 .

Las empresas digitales han diseflado una gran cantidad de inoovaciones sobre la base del conjunto de herramientas basicas de marketing, tales como los precios de subasta on-Line (ofrecido por eBay.com eotre otros) o las personalizaciones de productos y Servicios (Reflect.com, nike.com y otros). A pesar de ello, Internet no es la unica

32 Bob Donath, "Irritations Lead Users to Innovations",Marketing News, 9deoctubre, 2000, 16; Michael Arndt," 3M: A Lab for Growth", Business Week, 21 dejunio, 2002. 50-51. 33 Karen Talaski, "Shoppers Answer Surveys with Lure of Prizes", The Journal News (Rockland, New York), 11de noviembre, 2000, 20. "' Michael Mahoney, "Special Report: Look Who is Making Money Online, Part I", £-Commerce Times,27 de mano, 2001 www ecommercetimes.com[perl/storyl?id -8233; Ken Yamada, "Shop Talk:Doppelgangers Lives to Shop", Redhering. com, 12 de diciembre, 2000, www.redherrine.com!jodus1ries/2()()()/l212/ ind-shoptalk121200 html.

24 CAPITULO l

lntroduccion a la planificacion en Marketing

vfa para la innovaci6n. Por ejem plo, Con tinental Airlines gener6 una base de datos completa para permitir a su personal acceder a ficheros hist6ricos sabre sus consumidores con el objetivo de recompensar con nuevos programas y otras gra tificaciones a los clientes mas asiduos. Otro ejemplo es el del First U nion Bank, que u tiliza c6digos especiales para ayudar a sus representan tes a iden tificar a los mejor es consumidor es para poder darles un trato preferente cuando plan teen cuestiones o problemas 35.

Resumen del capftulo La planificaci6n de marketing es el proceso estructurado que utilizan las empresas para investigar y analizar la situaci6n en que se encuen tran, desarrolla r y documentar objetivos, estrategias y programas de marketing y, en funci6n de ello, ejecutar, evaluar y controlar las acciones y actividades de marketing para lograr los objetivos marcados. El plan de mark eting, que documenta los resultados del proceso de planificaci6n de marketing, cumpie una importante funci6n de coordinaci6n ayudando a desarrollar un consenso interno, proporcionan .do uoa gufa interna de fuocionamieoto, estimulando la colaboraci6n dentro de la empresa, coordinando la asignaci6n de recursos y definiendo las tareas, los momentos y las responsabiJ idades necesarias para alcanzar los objetivos de marketing. Las siete grandes fases para desarrollar un plan de marketing son: (1) analizar la si tuaci6n actual; (2) comprender los mercados y a los consumid ores; (3) defrnir l a segmentaci6n , seJecci6n del mercado y el posicionamiento: (4) fijar los objetivos y la direcci6n estrategica; (5) desarrollar estrategias y programas de marketing; (6) realiza r un seguimiento del progreso y las actividades realizadas; y (7) ejecutar y controlar el plan. En la preparaci6n del plan de marketing, las em presas dependen de una serie de potencialidades y habilidad es prof esion ales y organizacionales, asf como de las cuatro variables clasicas del marketing mix mas el apoyo de!servicio al cliente.Podemos plantear cuatro grandes principios a seguir d uran te el proceso de planificaci6n de marketi ng con el objetivo de generar valor para el con sum idor y mantener una posici6n competitiva adecuada: (1) mantener la vigilancia de!entorno; (2) centrarse en las relaciones; (3) implicar a todo el mundo; (4) buscar alianzas; y (5) ser innovadores.

35

Diane Brady. "Why Service Stinks", Business Week, 23 de octubre. 2000. I 18- 128.

C A P f T U L O

AnOlisis de la situaci6n actual Contenidos del capftulo

• lnvestigaci6n y analisis del contexto ambiental • Analisis del entorno intemo Misi6n Recw·sos Ofertas Resultados anteriores Relaciones con otras empresas Clave para el exito e indicadores de aviso • Analisis del entorno exterrno Tendencias demograficas Demografia de los consumidores Demograffa de las empresas Tendencias econ6micas Tendencias ecol6gicas Tendencias tecnol6gicas Tendencias politico-legales Tendencias socio-cultura l es Analisis de la competencia Analisis DAFO • Resumen del capitulo

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING "Dado que los planes de marketing se aplican en entornos con incerlidumbre, estan iocompletos sin uo procedimiento de supervision y adaptaci6o al cambio" -D R. JOSEPH BLACKBURN. AUTO R DE TIME BASED COMPETITION 1

1

Comunicaci6n personal con el Dr.Joseph Blackburn, junio de 2001.

25

26 CAPITULO 2

Antilisis de la situaci6 n actual

lnvestigaci6n y analisis del contexto ambiental MACROENTORNO Elementos en gran medid11 incontrolables ex1ernos a la organi· zaci6n que pueden afcctar polcnci11lmen· le su capacidad pa ra couseguir sus metas y obje livos. lnduye fac· tores demogralicos, economicos, ecologi· cos, tecnologicos, polftico-legales, y socio"'cuJturaJes. MICROENTORNO Grupos que tienen una inOuencia mas directa sobre la capa· cidad de la organize· ci6n para alcanzar sus metas y objetivos. ln cluye elementos como los consumido· res, competidores, i.ntermediarios,socios, proveedores y em· pleados.

Para elabora r un plan de marketing efectivo, el directivo necesita mantenerse al corrien te de Los factores clave del macroentorno que pudieran afectar a los resu l tados de la organizaci6n, incl uyendo un amplio espectro de factores demograficos, econ6mi· cos, eco16gicos, tecnol6gicos, polftico-legales y socio-culturales. Ademas, sera necesario tener en cuenta a grupos concretos dentro de! microentomo que tienen una influencia mas directa sobre los resultados, incluyendo a los consumidores, competidores, in termedi arios, socios, proveedores y empleados (vease Cuadro 2.1). A traves de la iovestigaci6n y el analisis del contexto ambiental, los directivos de marketing recogen datos e informaci6n sabre estos factores del entomo y analizao los resultados obtenidos con el fin de comprender mejor las fortalezas, debil.idades, oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa. • Fortalezas. Son capacidades internas que pueden ayudar a la empresa a alcanzar

sus metas y objetivos. Algunos ejemplos de fortalezas pa ra uo fabrican te de juguetes, podrfan ser una marca conocida y un equi po creativo de dise.iiadores de juguetes. • Debilidades. Son factores intemos que pueden dificultar a la empresa el logro de sus metas y objetivos. Algunos ejemplos de debilidades para un fabricante de microprocesadores podrfan ser una alta rotaci6o de sus dfrectivos o uoos eq uipos obsoletos. • Oportun.idades. Son circunstancias externas que la organizaci6n deberfa ser capaz de aprovechar para conseguir unos mejores resultados. Par ejemplo, un in teres renovado en el mercado por la musica de las aiios 50 podrfa constitui r una oportunidad para un editor musical de estilos musicales relacionados con esa epoca como, par ejemplo, el doo-wop. CUADRO 2.1 El macroentomo y elmlcroentorno de marketing

LA ORGANIZACI6N

CAPfTVLO 2

Analisis de la situaci611 actual

27

• Amenazas. Son circunstancias externas que potencialmente pueden daiiar la ren-

tabilidad presente o futura de la empresa. Por ejemplo, factores como la recesi6n econ6mica o una 1egis1aci6n mas severa en la deducci6n fiscal de las dietas pueden constituir amenazas claras para un restaurante de prestigio. Tai y como se muestra en el Cuadro 2.2, los responsables de marketing pueden considerar una gran cantidad defactores internos y extemos al realizar su amilisis del contexto ambiental. En el Apendice 1se incluyen distintas fuentes de informaci6n que pueden utilizarse para respaldar el proceso de planificaci6n de marketing. Consideremos el caso de c6mo el fundador del fabricante de ordenadores personales Gateway realiz6 un analisis de su entorno para rea lizar un seguimiento de los resuJtados y la rentabilidad de su empresa apoyando sus decisiones de marketing.

Gateway. Ted Waitt, fundador de Gateway, se apart6 de la gesti6n diaria de la empresa cuando contrat6 como director ejecutivo a Jeff Weitzen, proveniente de At&T. Como presidente, Waitt continua evaluando el entorno interno y externo de la empresa en busca de claves para mejorar los resultados de la empresa. Asf, observ6 una rotaci6n muy alta en los puestos directivos, unos Indices decrecientes de satisfacci6n de los consumidores, unos costes mas elevados y menores beneficios. Al evaluar el im pacto de esra informaci6n. el fundador de la empresa se dio cuenta de que su empresa no i ba a conseguir los objetivos de creci.miento fijados, por lo que Waitt y el consejo de administraci6n responsabilizaron a Weitzen de esta situaci6n y posteriormente abandon6 la empresa. Una vez que Waitt volvi6 a hacerse cargo de la gerencia realiz6 diversos cambios, incl uyendo una mayor declicaci6n de los vendedores hacia las quejas y cuestiones de los consumidores. Estos cambios hicieron que los indicadores de satisfacci6n de los consumidores volvieran a crecer. En la actualidad, el gerente y la alta direcci6n estan formulando un plan de marketing nuevo para enfrentarse a la cafda de las ventas de ordenadores provocada por la recesi6n ecoo6mica 2•

Tal y como muestra la experiencia de Ted Waitt en Gateway, el analisis del contexto ambiental de la empresa debe constituirse como un proceso sistematico y permanente y no un ejercicio anual, si queremos evitar que la empresa este basando su actividad en un plan de marketing obsoleto.Seglin afirma Kevin Lane Keller, experto en gesti6n de marcas, "Un plan de marketing no es un documento estatico, sino que debe estar actualizandose constantemente para reflejar los avances y las oportunidades y amenazas que pueden surgir"3. Por tanto, las empresas previsoras tomao las meclidas necesarias para estar al dia de los cambios en el entorno, obteniendo informaci6n a traves de dos elemen tos principales: el sistema de informaci6n de marketing, utilizado para realizar un seguimiento de los resultados interoos y proporcionar los datosnecesarios para que los directivos puedan tomar sus decisiones, y el sistema de inteligencia de marketing, utilizado para supervisar y analizar los eventos ocurridos en el entorno extemo a la empresa. Estos dos sistemas

2 Jennifer Lee, "Gateway Awaits ihe Next Bounce", New York Times, 2 de septiembre, 2001.sec. 3.6; Katrina Brooker, "l Buili This Company, I Can Save It", Fortune, 30de abril,2001. 94-102; "Gateway's Credit Rating Cut", CNNcom, 8de enero, 2002, http:f/www.cnn.com/2002!BUSJNESS/01/08/2ateway.iunk/ 3 Comunicaci6n personal con el Dr. Kevin Lane Keller, autor de Srrategic Brand Managemelll: 811ildi11g, Measuring, and Managing Brand Equity, mayo de 2001.

28

CA PfTULO 2

Analisis de la si1uaci611 actual CUADRO 2.2 Fuentes lntemas y externas para el an611sis del contexto amblental F11e111es i11ternas

Fuentes externas

• Ficheros y bases de datos de la empresa (datos de vemas: indicadores financieros: cuota de mercado; captaci6n. retenci6n y rotaci6n de clientes: lfneas de producto. etc.) • Personal de la emprcsa (sugerencias y opiniones de los vendedores y otros cmpleados) • Rcgistros de servicio al cliente (quejas y comentarios de los consumidores) • lnformes de investigaci6n de marketing (es1udios previos def mercado. encuestas de satisfacci6n de los consumidores. etc.)

Tendencias microambieotales • Paneles de consumidores • Proveedorc de investigaci6n • Grupos industrial es. publicaciones. piiginas Web, bases de datos y confercncias y reuniones • Produ clos y p:igi nas Web de la competencia. literatura Teodeocias macroambicntales • Agencias publicas oficiaJes y gubemamen tales • Publicacion cs academicas y profesionales, paginas Web, estudios e invcstigaciones generales • Medios de comunicaci6n • Distribuidores, proveedores. ocios y otros agentes relevantes

pueden proporcionar una gran cantidad de informaci6n sobrc el entorno inlcrno y externo de la empresa con el fin de apoyar la planificaci6n y la toma de decisiones en marketing. En el Apendice 3 se recoge informaci6n adicional para defini r y u tilizar este tipo de anal isis en un plan de m arketing concreto utilizando el programa Marketing Plan Pro.

An61isis del entorno interno

E.'itc am:iJi!.is proporciona una infonnacion vital pora fijor los objc tivo dcl plan de marketing, determinar lo sclecci6n del mercado objctho,y desarrollar estnllegias y pro· gramas de marketing adccuodos a las fortalezas y dcbilidades de la empresa. MJS16N Dccloraci6n def prop6sito fundam ental de la cmp a. su cenlro de atencion, y de c6m o genen1ni valor para los cousumidores y olros 11gentcs relacionados con ella.

Durante el proceso de a nalisis interno, los responsabl es de marketi ng ticncn que comenzar por examinar la misi6n global de la organizaci6n pa ra orienta r sus esfuerzos de planificaci6n. Asimismo, han de examinar los recursos de la organizaci6n. sus ofertas, lo resultados anteriores, las relaciones con otras empresas y agentes. las claves del exito y los indicadores de aviso. En la Lista 2. L se recogen las diferentes dimensiones relevantes para este tipo de anaLisis. MISION

El conoci miento de la misi6n de la empresa ayuda enormemente a los directivos a toma r decisiones adecuadas sobre las cstrategias y programas de mark eting a desarrollar. La misi6n supone u na declaraci6n del objetivo fu ndamen tal de la empresa. su ideologfa central en term inos de Collins y Porras, determina ndo su cen tro de atenci6n. ind icando c6mo se generara valor para los consu m idores y otros agentcs, y esboza ndo lo que Collin y Porras denom inan el futuro vislumbrado. Esta dcfinici6n proporciona al decisor la direcci6n adecuada sobre la que organizar la estra tegia y los recur os de la organizaci6n con el fin de estim ular el progreso hacia el futu ro vislumbrado4. 4

James C. Collins y Jerry I. Porras, Bui/110 Las1 (New York: HarperBusiness. 1994).220-221.

CAPITULO 2

Analisis de la sit11aci611 ac111al

29

LISTA 2.1 Ambftos y cuestlones a considerer dentro del entomo lnterno Misi{m 0 lCual es el objetivo fundamental de la organizaci6n? 0 i,Cual es el intercs principal de la organizaci6n? 0 ;.C6mo genera la organizaci6n valor para los consumidores y otros agentcs rclacionados con ella? 0 ;,Cuales son las implicaciones que se derivan para la planificaci6n de market ing'? Recursos 0 <.CuaJes son las capacidades. aptitudes. formaci6n y la actitud de lo cmplcados y directivos? 0 (,Cual es la situaci6n y las posibilidades financieras de la cmpresa? 0 (,Que informaci6n tiene o necesita la organizaci6n para abordar las decisiones de marketing? 0 lA que recursos y a que proveedores pucde acccder la organizaci6n para respaldar sus estrategias y programas de marketing? 0 j,C6mo afecta la disponibilidad de recursos al desarrollo, ejecuci6n y control de los programas de marketing? Ofena

0 0 0

0 0

<.Cua! es la compo ici6n del marketing mix? <.Que lfneas de producto se ofrecea a distinto egmentos de consumidores? (,Cuaato tiempo lleva el producto en el mercado? <.C6mo han evolucionado las ventas y beneficios del producto? <.Que participaci6n representa sabre el total de la emprcsa? ;,C6mo se articulan las relaciones entre las caracteristicas de la oferta y los recursos y la misi6n de l a organizaci6n? (,ales son las implicaciones para la planificaci6n de marketing?

Resultados ameriores <.Cuales fueron los resullados en terminos de ventas y beneficios? <.Cual ha ido u evoluci6n en los ultimos aiios? 0 (,Que programas y acciones de marketing han sido mas efectivos en el pasado? 0 i,Cuales han sido las tendencias en la gesti6n de relaciones con el consumidor? 0 ;.Cuales son las i mplicaciones que pueden derivarse para la plaaificaci6n de marketing actual?

0

Relaciones con otras empresas lSon razonables los costes derivados de la gesti6n con los proveedores, intcrmcdiarios y socios? <.lienen los proveedores. intermediarios y socios una capacidad y calidad adecuadas? 0 <.C6mo han cambiado las relaciones a lo largo dcl tiempo? 0 <.Tiene la organizaci6n alguna dependencia demasiado fuerte de algun agcnte cxtemo'! 0 i,Cuales son las implicaciones para la planificaci6n de marketing?

0

Clovespara el exito e i11dicadores de aviso (,Que factores cspecrficos determinan la difercncia entre unos buenos y unos malos resultados? 0 lCualcs son los i ndicadores que pueden sugerir la cxistencia de problema s o impulsar los factores clave para el exiLO? 0 i,C6mo han de incorporarse estasclavese indicadores en el plan de marketing?

0

•

30 CAPiTULO 2

Analisis de la situaci6n actual

Por ejempJo, la declaraci6n de la misi6n de IBM define claramente el enfoque de la empresa y su futuro. "En IBM, nos esforzamos para liderar la creaci6n, desarrollo, y fabricaci6n de las tecnologias mas avanzadas de la industria, incluyendo ordenadores, software, sistemas de redes, dispositivos de almacenamiento y microelectr6nica. Transformamos estas tecnologfas avanzadas en valor para nuestros consumidores a traves de nuestras soluciones profesionales y servicios a las empresas de todo el rnundo". Esta misi6n orienta a Jos responsables de marketing de IBM a centrarse en bienes y servicios basados en tecnologfas practicas y avanzadas que ayuden a los consumidores a resolver probJemas o a servir a sus propios coosumidores. Asimismo, dirige a la empresa hacia una posici6n futura de liderazgo en las areas de negocio elegidas.

Telefonica Moviles.Otro ejemplo puede ser la dec1araci6n de intenciones de Telef6nica M6viles, operador de telefonia m6vil del rnercado espanol pertenecien te al grupo Telef6nica. La misi6n fundamental para Telef6nica M6viles consiste en "Liderar el desarrollo de! mercado de servicios de comunicaciones m6viles en Espana, contribuyendo al exito y satisfacci6n de sus clientes para ofrecer la maxima rentabilidad a los accionistas e inversores; actuar fuertemente coordinados con otras unidades de Telef6nica como corresponde a un grupo integrado, formando asf parte de una organizaci6n que potencie el compromiso, la creatividad y la iniciativa de sus empleados". Para ello, fija su atenci6n en cinco areas basicas: (1) la satisfacci6n del cliente; (2) la calidad de los productos y de los procesos de gesti6n; (3) compromiso medioambiental; (4) compromiso tecnol6gico; y (5) apuesta por el futuro. Esta declaraci6n de in tenciones supone un posicionamiento global respecto del compromiso de la empresa. Este posicionamiento determina la direcci6n que deben seguir los planteam.ientos estrategicos generales y de marketing. Estos principios determinan que Jos directivos de marketing de Telef6nica M6viles tengan que concentrarse en las relaciones con sus clientes y con la sociedad, mientras que durante ese proceso se han de esforzar por atraer a buenos profesionales, y proporcionar beneficios a los accionistas en inversores5.

Verificar que los recursos son los mas adecuados para per· mitir el desarrollo y el cnrnplimiento de los programas de marke· ting y establecer las bases para estrategias de marketing futmas.

RECURSOS Una vez definida la misi6n de la empresa y sus principios y valores basicos, es oecesario volver la vista hacia los recursos de que disponen o pueden disponer las organizaciones incluyendo recursos hurnanos, financieros, informaci6n o suministros en general. Ninguna ernpresa cuenta con recursos ilimitados; por lo tanto, es inevi table que los directivos tengan que llevar a cabo una asignaci6n de recursos cu idadosa y equilibrada para asegurar unos resuJtados satisfactorios y la consecuci6n de todos los objetivos rnarcados. A continuaci6n se muestran algunos ejemplos de preguntas que los directivos deberfan realizarse m ien tras analizan los recursos internos de la empresa.

• Recursos humanos. (,Tienen los empleados la formaci6n y las aptitudes necesarias?lTienen los directivos la iniciativa y el esplritu empresarial suficiente como para desarrollar la misi6n de la empresa? i,Esta desarrollando la empresa algiJn programa de selecci6n y formaci6n de personal con el objetivo de prepararse para el futuro? i,C6mo esta la moral entre Jos empleados? i,Cuales son sus actitudes? s Telef6nica M6viles. Memoria de Sostenibilidad 2002, hUp://www.empresa.moyjstar .com/50/509Q/ defaul1.h1m.

CAPITuLO 2

Aniilisis de la situaci6n actual

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i,Cuales son las niveles de rotaci6n del personal en Los distintos puestos y responsabilidades? • Recursos finaricieros. i,Tiene la empresa una estructura de capital adecuada para desarrollar las actividades de marketing? t,Tiene acceso a recursos financieros? i,Oue aspectos financieros hay q ue coosiderar para el periodo de desarrollo y ejecuci6n del plan de marketing? • Recursos informacionales. iCuenta la empresa con la informaci6n necesaria pa1·a afrontar las decisiones y las retos que le exige su entomo? t,Oue recursos informacionales pueden necesitarse para sustentar adecuadamente la planificaci6n , ejecuci6n y control de las estrategias y programas de marketi ng? • Suministros. i,Dispone la empresa de un aprovisionamiento estable y con tinua de las piezas, los componentes, los materiales y los servicios necesarios para desarroJlar sus actividades de producci6n y de marketing a unos castes razonables? t,Estan los distintos proveedores comprome tidos de alguna manera con la organizaci6n y con sus objetivos? En la mayorfa de los casos, las organizaciones podran utilizar agentes externos que le proporcionen los recursos que necesitan o complementar las acuerdos de aprovisionamiento vigentes a traves de nuevas alianzas estrategicas, pactos y nuevas relaciones dentro de la cadena de suministro. En cualquier caso, s6lo a traves de un analisis detaUado de los recursos internos de la empresa, podran los directivos de marketing detectar los problemas y los puntos fuertes que pueden afectar a la planificaci6o, ejecuci6n y control de las estrategias y acciones de marketing. OFERTAS En esta parte del analisis, los responsables de marketing tienen que fijarse en las caracteristicas de la oferta actual de bienes y servicios de la empresa. Como mf nimo, es necesario considerar la estructura y composici6n de la cartera de prod uctos, planteandose cuestiones tales como: t,Oue productos se estan ofertando?i,En que segmentos de precios? t,Para que segmentos de consumidores? l Cuanto tiempo Ueva el producto en el mercado? i,C6mo han evolucionado las ventas y beneficios a lo largo del tiempo? i,Cuat es el comportamiento y evoluci6n de los productos nuevos en relaci6n con los otros prod uctos? (.Cual es la cuota de mercado para producto o linea de producto? i,C6mo cootribuye cada producto a las ventas de la lfnea o categorfa? i,Se vendeo separados o se complementao o anaden a otros? {.C6mo contribuye cada producto a Jos resultados y a la ren tabilidad global de la empresa? lCuru es la distribuci6n porceotual de ventas y beneficios para los distintos productos? i,En que etapa de ciclo de vida se situa cada producto? i,C6mo puedeo utilizarse herramientas de marketing para ampliar o iotensificar el ciclo de vida? Junta con estas cuestiones, los directivos deben tambien determinar c6mo las distintas ofertas de la empresa se relacionan con su misi6n y coo losrecursos de que dispone. Asi, deberfan plan tearse cuestiones adicionales como: {.Utilizan las ofertas actuales de la empresa los recursos de la forma mas eficaz y eficiente? i,Son coherentes con la ideologia centra l y la misi6n global de la empresa ? i,Se necesitan incorporar nuevos productos o servicios que complementen a los actuales y que aumenten la coherencia de la oferta con la misi6n y los valores principales de la empresa? La respuesta a estas preguotas proporcionara a las directivos una percepci6n mas clara de las debilid ades y fortalezas de la organizaci6n al plantear la planificaci6n de las estrategias y actividades futuras de marketing.

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CAPfTULO 2

Analisis de la sitL1aci611 actual

RESULTADOS ANTERIORES Hay que ubicurlos resullados previos en elcontexto a tra\•cs dclanulisis sistemlitico delos efectos que pueden tcncrlos ractorcs def cntorno sobrc fol> rcsultados de la organizaci6n.

Los resultados obtenido con anterioridad por la empresa suponen tambien una fuente de informaci6n importante para detectar debilidadcs y fortalezas intemas quc puedan afectar a los resultadosactuales y futures. A traves del analisis hist6rico de lasventas, ya sea en unidades ffsicas o en unidad es monetarias, los beneficios y otros resultados y parametros financieros y a travcs de la comparaci6n y evaluaci6n de los rnismos a lo largo del tiempo.los responsables de marketing pueden obtener una vi i6n del desempefio global. Del mismo modo, es necesario analizar los resultados dcrivados de estrategjas y programas de marketing anteriores para detectar cuales han funcionado mejor y cuaJes lo han hecho pear. Ademas, la evoluci6n y tendencias relativas a la captaci6n, rotaci6n y rctenci6n de clientes pueden revelar los problemas y los acicrto en el establecimiento de relaciones s6lidas con los clientes. Es necesario que los directivos de marketing evaluen con detalle los costes relacionados con la captaci6n y retenci6n de clientes. ya que unos costes excesivos pueden superar con creces el valor de la relaci6n. Los costes de captaci6n de nuevos clientes varfan considerablemente para d iferentes tipos de negocios y cmprcsas. asf como de unos perlodos a otros. Por ejemplo, el coste de captaci6n de clientcs n uevos para empresas virtuales es m ucho mas bajo que para empresas que operen en los mercados trad icionales, ademas de registrarse una dismin uci6n generalizada en los ultimas afios 6. Por ejemplo. ITO.com es la divisi6n de Internet de FTD, una empresa dcdicada a la distribuci6n de nores. Esta empresa ha realizado recientemente cambio muy importantes despues de realizar un seguimiento de los re ultados de su primer plan de marketing.

Ff D.com. El distribuidor de flores a traves de Internet FTD.com presupucst6 inicialmen te alrededor de 43 millones de d6la rcs para promocionar su pagina Web utiliza ndo anuncios en televisi6n y en prcnsa . Los resultados no cran muy esperanzadore y mostraban que la campafia no se cstaba rentabilizando lo suficiente, por lo que los directivos redujeron el presupue to de los 34 millon es iniciale a 20 millones, y volvieron a la estrategia clasica de enviar catalogos ante de las principales fechas significativas para el oegocio coma el dfa de la mad re o el dfa de San Valentin. Puesto que la empresa matriz continu6 su campafia publ ici taria a njvel nacionaJ. FTD.com sc benefici6 de esta campai'ia. que provoc6 un a gra n notoriedad de la marca FTD en general de la que e aprovech6 ITO.com para atraer mas consumidores hacia su pagina. Tras estas acciones, ITO obtuvo pronto u nos beneficios considerables de su actjvidad7•

RELACIONES CON OTRAS EMPRESAS El analisis detallado de las relaciones con los proveedores. distribuidores y otros agentes relacionados con la empresa ayudara en gran medida a los directivos a identificar las cambio o las adaptaciones necesarias para los planes de marketing venideros. Aunque las costes son siempre un factor critico, las empresas deben pregun tar e si e necesario tarnbien que sus proveedores y distribuidores tengan la capacidad de aumcntar el vol umen en algun momen to; que sus proveedores puedan m a ntener unos e tandares de calidad adecuados: y que sus proveedores y distribu idores sean realmen tc c6m plices en

• Howard Seibel. ..Overview of Consumer Acquisition Costs.., Emerrics.org, 5 de julio de 2002. h11p:f/www.emc1rjcs.or&1anicles/acquisi1ion. sh1ml. 7 Calmetta Coleman.··Pruning Costs... Wall S1ree1Jo1mwl.12 de febrero. 2001. R30.

CAPTTULO 2

Analisis de la siwaci6n actual

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la generaci6n de valor y en la satisfacci6n de los consu rnidores. En este sentido, deberan plantearse cuestiones del tipo: i,C6mo ha evolucionado la cartera de proveedores y distribuidores de la empresa a Jo largo del tiempo? lTiene la empresa alguna dependeocia im portante de algun proveedor, distribuidor o de cualquier otro agente externo? lEspera l a empresa que sus socios le proporcionen algun conocimiento o experiencia especial? Todas estas preguntas estan dirigidas a la obtenci6n de una visi6n completa y detallada de las fortalezas y a identificar las debi Lidades que puedao afectar a las ofertas de la empresa y a sus pla nes de marketing. Los fabricantes de prod uctos de alimentaci6o, por ejemplo, tienen que establecer relaciones con cadenas nacionales e internacionales si quieren que sus productos esten disponibles en mercados suficien temente amplios. Los pequefios prod uctores tienen muchas dificultades a la bora de desarrollar una distribuci6n amplia debido a que la concen traci6n de los distribuidores ha afectado a las relaciones dentro de la ind ustria.

Distribucion concentrada. El aumento del tamano de las cadenas de distribuci6n es un hecho comprobado. pues un 36% del mercado detallista alimentario en Europa esta controlado por los diez primeros grupos de distribuci6n y su concentraci6n ha aumentado de forma importante en los ul timos cinco anos. Ademas.en el ano 2000, las 30 mayores empresas de distribuci6n del mundo alcanzaron una facturaci6n de 1.000.000 millones de euros, lo que supone aproximadamen te el 10% de la factu raci6n munctial. Este grado de concentraci6n se preve que aumentara mas si cabe durante los pr6ximos afios. En este contexto, las peq uenas ernpresas agroalimentarias se deben enfrentar a las estrategias multinacionales de la gran empresa. que ctispone de claras ventajas comparativas derivadas tanto de su potencial industrial como de la fortaleza de sus relaciones con la gran distribuci6n alimen taria. Para poder entrar en las grandes cadenas de distribuci6n, es necesario invertir muchos recursos y asumir en algunos casos condiciones de entrega y finaocieras m uy duras pa ra el producto.-8.

CLAVES PARA EL EXITO E INDICADORES DE AVISO

No todo en un plan de marketing es igua lmente importante. Por ello, los directivos tienen que idenlificar en pocas palabras, los factores y dimensiones mas relevantes en cuan to a dirigir a la empresa a la consecuci6n de su rnisi6n y a conseguir unos buenos resul tados. La identificaci6n de estos factores clave puede ayudar a cen trarse en las autenticas prioridades en el momento de planilicar las estrategias y programas de marketing. Por ejemplo, Wal-Mart ha construido su imperio de distri buci6n sobre la promesa de precios bajos y una localizaci6n estrategica, al igual que ha hecho en Espana la cadena de supermercados Mercadona , donde a la estrategia de "siempre precios bajos" se ha unido una apuesta importan te por las marcas de distribuidor. Del mismo modo, cualquier organ izaci6n deberfa definir y realizar un segu imiento de los principales indicadores que pennitan mostrar aquellos problemas que puedan afectar a estas dimensiones clave y a la evoluci6n de los resultados. Para los ejemplos

8 Kaie Murphy, "Food Brokers Are Bigger, So Shelves Look Smaller", New York Times, 2 de septiembre, 2001. sec. 3,4; Lnfoagro. ·'La concentraci6n de la demanda de frutas y hortaliza s. Las cadcnas de superm ercados··, lnfoagro.coT11. hup:lfwww.infoagro.com/frutas/demanda supermercados.htrn.

34 CAPfTULO 2

Analisis de la si111aci611 acwal anteriores. uno de los indicadores podrfa ser el aumento de los costes de transporte y almacenamiento: si las empresas no son capaces encontrar formas para conteoer y reducir los costes, se veran forzadas a aumentar los precios. Evidentememe. esta contingeocia su pone un problema grave si el mantenjmiento de los precios bajo es una de las claves estrategicas para el exito de la em presa. Del misrno modo, olros indicadores relevantes en este caso podrian ser la fa lta de disponibilidad de inmucblcs adecuados en las zonas previstas de expansion de la empresa, o la existencia de conflictos con los fabricantes con los que los distribuidores negocian la fabricaci6n de sus marcas de distribuci6n. En esle sentido, tanto Wal-Mart como Mercadona deberan presta r una atenci6o rnuy especial a aquellos aspectos que asegurao el reforzamien to de sus aspectos competitivo clave i q uieren definir un plan efectivo para alcanzar sus objetivos financieros y de mercado.

An61isis del entorno externo

El aolilisis cxtcmo ayuda a los dircclhos de marketing a ideotilicar oportunid11dcs y amcnaiaJ> a lcner en cuenta 11 la horu de segment ar los mcrcados,sclcccionar los mcrcadosobjclivo y dcsarrollar una cstrategio de posicionamieoto, asi como para tomar decisioncs obre metas, objelivos, estrategjas y ejecuci6n de acciooes concretasde marketing.

Al coosiderar el entorno externo, los directivos deberan analizar una serie muy amplia de factores y de tendencias relacionad as con la demograffa, la economfa. la ccologfa, la tecnologfa, la polft ica, el marco legal, la sociedad y la cultura. Asimismo, deberan prestar mucha atenci6n a las estrategias y movimientos desarrollados par los competidores. (El analisis de los mercados y de las consumidores se abordara en detallc en el pr6ximo capftulo.) Mientras que el analisis de! contexto interno de la empresa esta motivado por el descubrimiento de las fortalezas y debilidades, la investigaci6n del entorno extemo a la empresa tiene coma objetivo fundamental el de detectar las posibles oportunidades y amenazas que hay que considerar en el plan de marketing. La Lista 2.2 resume las dimension es a eva luar, y el Cuadro 2.3 muestra ej emplos de recursos que pueden ayudar a exa minar cada una de estas areas. TENDENCIAS DEMOGRAFICAS Los mercados de consumo y los mercados industriales son realidades dinamica que estan inmersos en un proceso constante de cambios. Para las empresas de productos de coosurno, las caract erfsticas y las teodencias en la poblaci6o determinan el tamaiio del mercado y la evoluci6n de la demanda. Para las empresas cuyo objetivo son los mercados iodustriales, estos mismos indicadores de tamano y caracterfsticas de la demanda vienen determinados por aspectos como la creaci6n de empresas, ind icadores de reotabilidad de las empresas y otras caracterfstica s organizacionales de sus clientes. Sin embargo, estas estimaciones puotuales de las tend eocias demograficas en uno u otro seotido tienen que actualizarse constantem ente para registrar Jos cambios que pueden darse en cualquier momenta.

Demografi'a de los consumidores El crecimiento continuo de la poblaci6n esta haciendo que se creen y amplien los mercados en todo el muodo, en unos casos por tasas de natalidad crecientes, en otros por la disminuci6n de la tasa de mortalidad y en otros mas recieotes par raz6n de los movimientos migratorios. Al mismo tiempo, existen areas que estao experi mentando una estabilizaci6n e incluso una despoblaci6o sucesiva. Por este motivo, es necesario realizar un seguimiento de las tendencias de poblaci6n en los mercados en los que se esta actuando o en aquellos en los que se esta considerando introducirse utilizando datos de censos de las agencias estadisticas especializadas (vease Cuadro 2.4).

CAPiTULO 2

Analisis de la situaci6n actual

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LISTA 2.2 Ambitos y cuestiones a conslderar dentro del entorno externo Tendencias demogrtificas D iCuaJ es el tamano y la evoluci6n de la poblaci6n en los mercados seleccionados? D (,Cua! es la composici6n de la poblaci6o de consumidores en terminos de edad, sexo, etnia. religi6n. educaci6n. ocupaci6n, tamano de! hogar y renta? 0 iQue cambios en las caracterfslicas concretas de los consumidores estan directamen te relacionados con la compra o el uso? 0 (,Cual es el tamano y la evoluci6n del numero de empresas, numero de factorfas, oumero de empleados, volumen de ventas y capacidad de las empresas para el mercado industrial seleccionado? 0 l,Cuales son las tendencias en la formaci6n de nuevas empresas en el mercado o la industria seleccionados? 0 iQue zonas geogrcificas muestran un mayor crecimiento en la creaci6n de nuevas empresas? 0 iC6mo pueden afectar estas tendencias a la organizaci6n y a su plan de marketing? Tendencias eco116micas 0 iEn que situaci6n se encuentran y cual es la evoluci6n previsible de los principales parametros econ6micos locales, regionales, nacionales e intemacionales? 0 iCuales son las tendencias actuales y previstas en la capacidad de compra del mercado, determinada a partir de datos como la ren ta, endeudamiento, disponibilidad de credito y otros indicadores? D iC6mo pueden afectar estas tendencias a la organizaci6n y a su plan de marketing? Tendencias eco/6gicas (,Cu:iles son las tendencias en cuanto a disponibilidad o escasez de materias primas y de energfa? 0 (,C6mo afectan a la organizaci6n los problemas de contaminaci6n? 0 (,CuaJ es el efecco de los aspectos medioambientales que las administraciones publicas estan regulando mas y que mas afectan a la opini6n publica? 0 (,C6mo pueden afectar estas cendencias a la organizaci6n y a su plan de marketing?

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Tendencias recnol6gicas 0 (,C6mo estan afectando las innovaciones a los consumidores, proveedores, distribuidores y otros agentes? 0 i,C6mo afectan las ionovaciones a las estrategias y acciones de marketing y a otros procesos de la empresa? 0 lC6mo se ven afectadas las tecnologfas por las normas y regulaciones? 0 iCuanto esta invirliendo la industria y la competeocia en investigaci6n y desarrollo? 0 i,C6rno pueden afectar estas tendencias a la organizaci6n y a su plan de marketing? Tendencias pol£tico-legales 0 <.Que normas legales y regulaciones publicas tienen influencia directa o indirecta sobre los negocios de la empresa y sobre sus actividades de marketing? 0 (,Que efectos pueden tener los cambios politicos en cuanto ocasionar cambios en las prioridad es sobre legislaci6n y regulaci6n? 0 (,C6mo pueden afectar estas tendencias a la organizaci6n y a su plan de marketing? Tendencias socio-cultu rales (,CuaJ es la composici6n de los mercados en terminos de nacionalidad, religi6n, idioma, valores, habitos y otras dimensiones culturaJes?

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36 CA PlTU LO 2

Anlilisis de la si111aci(m actual LISTA 2.2 (Conllnuacl6n)

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;.Cuales son lo efectos de la cultura popular? ;.C6mo influyen los valores y actitudes de una sociedad? ;.C6mo pueden afectar estas tendencias a la organizaci6n y a su plan de market ing?

Analisis de f a co111pete11cia

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;.Quienes son los competidores actuales y potenciales? ;.Cuales son las tendencias en las cuotas de mercado entre los distintos competidores? ;.Cuales son las barreras de entrada y de salida del sector? ;.Cuale on las principales ventaja competit ivas de cada rival? ;.Son ventaja sostenibles y estable ? ;.Cuales son las fuerzas. las debilidades. las oportunidades y las amenazas que afectan a cada competidor? lC6mo afectan las presiones derivadas de los desequilibrios de podcr cntre proveedores y compradores a l a competencia denlro de la industria? (.Tiencn los competidores los recursos necesarios para aprovechar sus puntos fucrtes y las oponunidadc dcl mercado? ;.Que producto sustitutivos o producto nuevos podrfan afectar a la situaci6n competitiva? ;.C6mo han abordado los competidores lo problemas y reto a los que se han enfrentado? j,Con que resultados? ;.Que otros aspecto relacionados con la compctencia son clave en la industria o en los mercados a lo que se dirige la organizaci6n? lC6mo puede afectar la competcncia a la organizaci6n y a su plan de marketing?

CUADRO 2.3 Ejemplos de fuentes y recursos para elanalisls del contexto omblental Ambito de interes

Ejemplos de recursos

Tendencias dcmograficas

• American Demographics (http://www.americandcmoeraphics. com) • Directorio de la CIA (http://www.cieoy/publ jcat jons/factbook) • Fondo de Poblaci6n de las aciones Unidas (UNFPA. hnp:// www.unfpa.ore) • Geo Hive (hllp://www.eeoh jve.com) • Eurostat {http://europa.c u.int/comm/curostat/Public/datashop/ print-cataloeue/EN?ca1aloeue=Eurostat) • lnstituto nacional de cstadistica (bnp://www.jne.es) • Estadfsticas de! dcpartamcnto de comercio de los Estado Unidos de America (hllp://www.stat-usa.eov) • lnstituto Nacional de Estadfstica (http://www.jne.es) • Eurostal (bup;//europa.eu.int/comm/eurostat/Publjc/datashop / print-cataloeue/EN?cataloeue=Euro tat) • Servicio de cstudios de La Caixa (http://www.estud jos.lacaixa.comunicacjons .com/webes/estud js.nsf/wurl/sebomccos esp) • Servicios de cstudios del BBVA (http://wsl.i:rupobbva.com/ TLWA/esp/scrvjcio estud jos/ j nd ex.btml ) • The Economist (hllp://www.econom jsL.com) • Agencia de protecci6n ambiental de Estados Unidos de America (http://www.epa.eov)

Teodencias econ6micas

Tendencia ecol6gicas

CA PITULO 2

Analisis de la situaci6n actual

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., CUADRO 2.3 (Continuac/6n) Amb ito de interes

Ejemplos de recursos

• Ministerio de medio ambiente (http://www.mma.es) • lnstituto para la gesti6n ambiental (http://www.wrl.orefmeb) • Ageocia ambiental de la Uni6n Europea (httJ)://europa.eu.int/ comm/environment/index en.hlm) • Direcci6n General de Energfa y Transportes de la Uni6n Europea (http://europa.eu.int/comm/dgs/energy transport/ind ex es.html) • Red Global para el Entorno y la Tecnologfa (http://www. gnet.org) • Ecology (http://www.ecology.com) • Ecologia (http://www.ecologia.com) • Fondo mundial para la naturaleza (hltp://www.panda.org) • Oficina de patentes y marcas de los Estados Unidos de AmeTendencias tecnol6gicas rica (http://www.uspto.gov), Oficina Espanola de Patentes y Marcas (bctp://www.http://www.oepm.es) • Agencia Europea para la Lnvestigaci6n y el DesarrolJo (http://europa.eu.int/comm/researcb/index encfm) • CyberAtlas (http://www.cyberatlas.internet.com) • TechNews World (b.ttp://www.technewsworld.com) Tendencias polftico-legales • Congreso de los Estados Unidos de America (http://tbomas. Joe.gov) • Directorio de la CIA (www.cia.gov/publications/factbook) • Derecbo.coro (http://www.derecho.comm) • Aranzadi (http://www.aranzadi.es) • La Ley Actualidad (http://www.laley.net) Tendencias socio-culturales • In formation Please (http://www.infoplease.com) • Culture Grams (http://www.culturegrams.com) • Portal Europeo de la Cultura (http://europa.eu.int/comm/ culture/index en.htm) • Social Science Information Gateway (http://www.sosig.ac.uk) • Encuesta Social Genera l (http://www.norc.org) • Revista Pop Matters (http://www.popmatters.com) • lnstituto de Investigaci6n de Stanford (http://www.sric-bi.com) Analisis de la competencia • Agencia para la competencia de la Union Europea (http:// europa.eu.int/comm/competition/i ndex en.ht mI) • Hoovers onli oe (http://www.hoovers.com) • Comisi6n Nacional del Mercado de Valores (http://www.

) • Camaras de Comercio (http://www.camerdata.es: http://www. csca.maras.es) • Product Scan (http://www.productscam.com) • Dun & Bradstreet (http://www.dnb.com) • Portales sectoriales y centros tecnol6gicos. Textil (http://www. texti linn ova.com; http://www.texti.org; http://www.cityc.es); Construcci6n (h ttp://www.obracivil.com; http://www.construred.com). etc.

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CA PITULO 2

Analisis de la situaci611 acwal CUADRO 2.4 lnvestlgocl6n de las tendenclos demogr6ficas en la p6glna Web

del lnstttuto Naclonal de EstadisHca

Ademas de las tendencias cuantitativa globales, es necesario analizar mas a fondo la composici6n de la poblaci6n en funci6n de variables como el sexo, la edad, et nia. religi6n, educaci6n , ocupaci6n, tamaiio del hogar y renta. asf como la evoluci6n y tendencias den tro de cada una de estas caracterfsticas. En el caso de algunos productos concretos sera necesar io analizar con mas detalle alguna de estas caracterfsticas, como por ejemplo la evoluci6n de numero de pcrsonas mayores y sus ren tas para cl caso de los servicios de asislencia a la tercera edad.

Servicios asistenciales a domicilio.Segu n un informe de la consultora DBK la demanda de scrvicios de asistencia domicil iaria no dejara de crecer en los pr6ximos aiios. El progresivo envejecimiento de la poblaci6n. la disponibilidad de mas ingresos por parte de los mayores.la mayor i ntegraci6n de la mujcr en el trabajo y el aumento de hogares monoparenta les son tendencias demograficas que hacen que se demandcn cada vez mas este tipo de servicios. En el afio 2002 cl volumen de negocio en Espana ascendi6 a 445 millones de euros con una previsi6n de facturaci6n de 605 millones de euros -un crecimien to del 36%- para cl ai'io 2004. En este marco. es previsible que nucvos entrantes coasoliden su posici6n en un mercado en el que actualmen te las diez primeras empresas reunen conjuntamente algo menos del 30% deJ volumen de negocio9.

Demografia de las empresas Las empresas que operan en rnercados industriales necesitaa analiza r cl entorno en busca de informaci6n sobre el tamaiio y crecimiento de las industrias a las que venden. En este sentido es in tcresantedisponer de informaci6n sobre el numero de cmpresas, el aumero de fabricas y delegaciones, el numero de empleados o los beneficios. Tambien 9· 'Servicios asistenciales a domicilio". DBK , marzo 2003, hup://www.dbk.es.

CAPITULO 2

Ana/isis de la situaci6n acrual

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es necesario prestar atenci6n a las tendencias en cuanto a la creaci6n de empresas ya que pueden ser un i ndicador de oportunidades para comercial izar prod uctos como mobiliario de oficina , equipamientos informaticos y de comunicaciones, servicios de asesorfa. servicios de telecomunicaciones o productos de limpieza. Palo Al to Software, el fabricante del programas Marketing Plan Pro incorporado en este (jbro, esta particularmente interesado en la creaci6n de nuevas empresas como un indicador clave de la demanda de sus productos para la planificaci6n tanto en lo que se refiere al ambito de!marketing como a la planificac i6n global de la empresa con su programa Business Plan Pro. Igual que las empresas que se dirigen a mercados de consumo tienen que analizar las tendencias demograficas en distintos mercados donde desarrollan actividades o piensan desarrollarlas: las empresas que operan en mercados industriales deben analizar las lendencias poblacionales de empresas exactamente por las rnisrnas razones. Existen varias fuentes de informaci6n publicas y privadas que publican estudios en los que se recogen informaciones sobre numero y tipo de empresas, distribuci6n geografica, Indices de creaci6n de empresas por zonas y otra serie de informaciones y de analisis que pueden mostrar el camino hacia mejores mercados para mucbas empresas de bienes y servicios.

CONSEJOS DEL EXPLORADOR lncluso las emprcsas limitadas a Ull ambilO de acluaci6n local deben ser conscientes de la inOuencia de det erminadas tendenciasccon6micas regionales, nacionales e inlernacionales sobre la capacidad de compra de losconsu· midores, sobre sus provecdores y sobre las tendencias competitivas.

TENDENCIAS ECONOMICAS Las tendencias en las variables econ6micas ejercen una gran influencia sobre el comportamiento de compra de los consumidores individuales y de las empresas. En la economfa actual, aJtamente interconectada, una recesi6n en un lugar de! mundo puede afectar a las paulas de compra y consumo de consumidores y empresas muy distantes. Por lo tanto, los directivos de marketing tienen que vigilar con detalle las tendencias econ6mkas locales, regionales, nacionales o incluso internacionaJes y observar cualquier indicador de posibles cambios en estas magnitudes. Asimismo, es necesario conocer la ren ta, el endeudamiento y la utilizaci6n de credito para tener u na mejor comprensi6n de la capacidad de compra de sus clienles. Cuando la renta personal awnenta, los consumidores tienen una mayor capacidad de compra, un menor endeudamiento y mas credito disponible incentivando as!las compras. De igual forma, las empresas con un endeudamiento elevado no pueden comprar tanto ni con tan ta frecuencia como lo bacen aquellas empresas mas saneadas.En la evaluaci6n de las tendencias econ6micas, los directivos deben considerar c6mo las tenden cias sobre variables especificas pueden afectar a sus propias industr1as, productos o mercados geograficos. TENDENCIAS ECOLOGICAS El entorno natural puede afectar a las organizaciones de muy distintas formas. Una de las mas obvias es la disponibilidad de materias primas como el agua, la madera, el petr6leo, l os mfoerales y otras materias basicas para la fabricaci6n de mucbos productos. La escasez de este tipo de materiales puede provocar no pocos dolores de cabeza para las empresas que dependen mucho de ellos. Otro problema afin es el de la disponibilidad de recursos energeticos. Por ejemplo. el gigante de Internet Yahoo! tuvo muchos problema s cuando se dieron problemas de restricciones en la energia electrica en California, provocando cortes en el sumillistro de informaci6n de sus portales y servicios de mensajes. Ademas, los directivos deben analizar diferentes aspectos medioambientales que puedan afectar a su organizaci6n debido a las restricciones derivadas de las regulaciones gubemamentales y de la propia opini6n publica. lQue problemas medioambienta -

40 CAPfTU LO 2

Analisis de la situaci6n actual

les o de contaminad6n afectan directa o i ndirectamente a la empresa? (,C6mo puede la empresa estimular el interes en productos y servicios medioambi entalmente seguros? Mucha s empresas han respondido a estas tendcncias creando los denominados "productos verdes" o respetuosos con el medio ambiente. Asf, desde empresas qufmicas, papeleras o empresas de telecomunicacion es incluyen el impacto ambiental como un aspecto fundamental de su estrategia.

AB Style. (www.ab-style.com). AB Style es una pequeiia empresa espafiola que se dedica a diseiiar y construir casas ecol6gicas a partir de unos paneles de aislamiento modular con armaz6n de madera . Este sistema permite un gran ahorro en calefacci6n,genera un gran confort sin humedad y con temperaturas mas estables durante todo el afio, sin ruido y con uoa mayor resisteocia al fuego.

TENDENCIAS TECNOLOGICAS Los cambios en las tecnologfas han generado tanto oportunidad es como amenazas a una gran variedad de empresas.Dentro de estas tendencias podemos incluir la penetraci6n y uso creciente de ordenadores personales y de Internet, las convergencias en las tecnologfas informaticas, de comunicacion es y medios, y la incorporaci6n de dispositivos y funcionalidades electr6nicas a muchos productos tradicionales.Solamente el fen6meno de Internet ha originado oportunidades innumcrables, desde Ia distribuci6n directa (mas centradas en los consumidores) hasta las infraestructuras y equipamientos necesarios (mas centradas en empresas); asf como las amenazas delosproblemas de seguridad derivados de los virus o la privacidad y comercializaci6n de informaci6n personal. Es mas, la influencia de la tecnologfa se extiende practicamente hacia todos los aspectos y actividades relacionados con el marketing mix, desde la publicidad (efectos digitales, difusi6n en Internet...) hasta las nuevas formas y materiales de envasado. Estas y muchas otras observaciones han hecho que los factores tecnol6gicos y, sobre todo, su evoluci6n se hayan convertido en una parte esencial del analisis de macroentomo. Teniendo en cuenta esta observaci6n, los directivos deberfan plantearse algunas cuestiones que incluyen a las siguientes: l Que innovaciones se estan introduciendo en el mercado? i,C6mo afectan a los consumidores, proveedores y distribuidores? (,Que efectos tienen sobre las actividades y los procesos de la empresa, especia lmentc en marketing? l Como estan influyendo sobre la industria y sobre las administraciones publicas y las regulacion es derivadas? (,Que innovaciones han surgido y se han difundido a partir de la aplicaci6n de las nuevas tecnologfas? lComo afectan a la emprcsa y a los agentes que se relacionan con ella? (,Cuanto se invierte en investigaci6n y desarrollo por parte de la industria y por parte de nuestros competidores principales? La respuesta a estas y otras preguntas relacionadas Jlevara a los directivos hacia la idcntificaci6n de amenazas (tales como el descubrirniento de que la investigaci6n en I+D de la empresa esta muy por debajo de la de sus competidores cercanos) o de oportunidades (tales coma convertirse en uno de los primeros en adoptar una tecnologfa emergente). TENDENCIAS POLfTICO-LEGALES Un aspecto fundamental ef.l el analisis del entorno es el que tiene que ver con el analisis de las normas legales y regulaciones que rigen y afectan a los negocios y a las actividades de marketing, tanto en terminos generales como en lo que se refiere a actividades e

CAPITULO 2

Antilisis de la situaci6n actual

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industrias concretas.Existen multipl es leyes nacionales e internacionales que regulan la competencia, la fijaci6n de precios, las condiciones fiscales, las promocion es,loscanales y las politicas de distribuci6n. Ja responsabilidad legal de los productos, el etiquetado, la composici6n de los productos.etc.Ademas, existen agencias especiales dentro de las administraciones pt1blica s que se dedican a observar las practicas empresariales y comerciales de las empresas. Por ello, es muy importan te conocer las normas legates que pueden a(ectar a las actividades de la empresa, tanto en un sentido general como en el caso de sectores especificos. El Cuadro 2.5 muestra un ejemplo del portal www.d erecho.com en el que se pu ede consul tar una gran variedad de l egislaci6n desde diferentes am bitos de actuaci6n. Por ejemplo, General Electric tuvo que desistir de la adq uisici6n de Honeywell despues de que la comisi6n que regula la libre competencia en el ambito de la Union Europea impusiera una serie de condiciones que las empresas no quisieron aceptar. Los cam bios politicos tambien pueden suponer en muchas ocasiones los desencadenan tes de cambios en las prioridad es legates y reguladores, planteando nuevas amenazas o abriendo nuevas oportunidades. Por ejemplo, paralelo al proceso de integraci6n en Europa se ha ido generando un proceso de liberalizaci6n de determinados sectores pt1blicos considerados como estrategicos en muchos paf ses. Asf, se esta produciendo un proceso liberalizador en sectores como el de la energfa o el de las telecomunicaci ones que es bastante general izado en la mayorfa de los pafses y regiones del mundo. Las empresas globales tienen que prestar una atenci6n especial a las regulaciones de todos los pafses y regiones en las que operan, dado que los obstaculos legales pueden llegar a frustrar hasta las estrategias mejor planificadas. Como hemos visto, General Electric se enirent6 a este problema cuando tuvo que ren unciar a la absorci6n que CUADRO 2.5 Leglslaci6n relevante para la empresa en derecho.com

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42

CAPfTULO 2

Aniilisis de la siwaci6n actual

tenia pla nificada sobre Honeywell despues de que la Comisi6n Europea vet6 la operaci6n a pesar de ser aprobada por las au toridades de Estados U n idos10• TENDENCIAS SOCIO-CULTURALES La creciente diversidad en los mercados y en la fuerza de tra bajo es una tendencia

socio-cultu ral clave que afecta a la planificaci6n de marketing de las organ izaciones. Utilizando datos censa les de las agendas gubernamentales. es posible aprender mas sobre la diversidad cultural presente en mucbas zonas geograficas, incluyendo el pals de origen, el idioma. la religi6n. los valores y otros detalles que pueden ayudar a ajustar la oferta y el mensaje a grupos concretos. La diversidad abri6 varias oportunidades para EthnicG rocer.com , un distribuidor de alimen taci6n que opera a t raves de I n t ernet vendiendo productos dirigidos a inmigrantes y expatriados de naciona lidades concretas. Namaste.com (www.namaste.com) ofrece producto de la I ndia. Gongsh ee.com (www.2on2shee.com) ofrece productos chinos y Querico.com (www.querico.com) y Goya (www.2oya.com) ofrecen productos para los consumidores hispanos 11• Los directivos deben permanecer alertas constanlemente ante las oportu nidades y amenazas inesperadas que pueden derivarse de la cultura popular. Por ejem plo, los fabrican tes de productos de moda estan bastante familiarizados con unas pautas de incremen tos enormes de ventas seguidos por fuertes disminuciones. Incluso la creencias y valores cencrales que prevalecen en una sociedad o subcultura, aunque cambian levemen te a lo largo del t iempo, tambien pueden genera r oportunidades y amenazas. Las actitudes relacionada s con aspectos de responsabilidad etica y social, influenciadas por valores y creencias centrales,pueden afectar a los planes y programas de marketing, tal y como han experimentado y aprendido, por ejemplo, los fabricantes de cigarrillos. En un sen tido mas general, el interes por part e del consumidor hacia estilos de vida mas saludables, ha llevado, por ejemplo, a generar nuevas oportun idades en las ven tas de bebidas deportivas, equipos y ropa deportiva , vitaminas y suplementos berbal es.servicios de entrenarniento personal y muchos otros productos y servicios. Esa misma tendencia social ha presionado a los fabricantes de cigarrillos y de otros productos percibidos como perniciosos para la salud, a utilizar mensajes y medias d istin tos en la comunicaci6n relacionada con sus productos. Los productores de came ta m bien han desarrollado planes de marketing variados para invertir la tendencia de dismi nuci6n del consumo de sus productos por parte de los consumjdores preocupados por el colesterol y otro aspecto relacionados con una alimentaci6n sana y equilibrada. Los productores estan u tiliza ndo la publicidad, promociones de ventas y relaciones publicas para tratar estos temas explicando el alto valor nutricional de los productos derivados de la carne 12• ANALISIS DE LA COMPETENCIA El anal isis de la competencia puede ayudar a los directivos de marketing a en tender mejor la dinamica de los mercados, ant icipar las acciones de la com petencia y crear planes de marketing mucho mas practico .Una buena forma de comenzar es identificando

10 Andrew Hill, "GE Likely tod Challenge EU Veto of Honeywell Deal", Financial Times, I de agosto. 2001, www.ft.com. 11 Sofia Javed, "Ethnic E-Tailer Builds Expertise in Untapped Market", Marketing News, 9 de octubre, 2000. 24. 12 K ristin Harmel, ..Who Eats Beef? Consummption Depends on Age, Education. UF Srudy Shows... Science Daily. 28 de septiembre, 2000. www.scjepcedaily com/rcleases/2()QQ/QQQ914 l04820 htm.

CAPfTULO 2 CONSE.JOS DEL EXPLORADOR Mas que centrarse de forma exclusive en las debilidades de los competidores, los directivos de marke· ting acumularan una experiencia mas uti.1 y valiosa para la gene· racion de estrategias y programas si anali· zan con detalle la reacci6n de los consu· midores ante las estrategias de la com· petencia.

Analisis de La situaci6n actual

43

a los competidores actuales y, lo que puede ser mas importante, identificando posibles fuentes de competencia en un futuro mas o menos cercano, con el objetivo de evitar que se infiltren nuevos competidores en el sector. Por ejemplo, la pagina Web de subastas en Internet eBay apareci6 repentinamente como un competidor nuevo e inesperado para las empresas tradicionales de subastas.Otra cuesti6n importante es el considerar las cuotas de mercado que ostentan las competidores para tener una idea de cuales son mas poderosos. El Cuadro 2.6 muestra el modelo de fuerzas competitivas que afectan al atractivo y a la rentabilidad de una jodustria planteado por Michael Porter. Tai y coma sugiere el modelo, es muy importante para los decisores analizar las barreras de entrada y salida, que pueden afectar al numero de nuevos entrantes y al de empresas que abandonan la industria, asf como considerar el poder de los proveedores y cljentes y las amenazas derivadas de los productos potencialmente sustitutivos. Como parte de este analisis competitivo, los directivos deberan esforzarse en identificar y analizar las ventajas competitivas distintivas de cada riva l en el mercado. Las ventajas competitivas de Ff D.com tienen que ver por ejemplo, con la notoriedad y fortaleza de su marca (95% de conocimiento) y su red nacional de 17.000 floristas locales, dos ventajas que son diffcilmente igualables por sus competidores. Ademas, Jos consumidores determinan en ultima instancia el valor de la ventaja competitiva de una empresa, lo que significa que cualquier organizaci6n puede basar su ventaja competitiva en el descubrimiento de lo que los consumidores necesitan o desean para poder ofrecerselo de forma mas eficaz y eficiente (y quizas tambien mas distintivamente) de lo que lo hacen los competidores.Asf es como Starbucks fue capaz de transformar un producto comun y corriente como el cafe en un lujo y una experiencia diaria por la que millones de consumidores pagan con gusto. En este momenta, cualquier competidor nuevo que quisiese entrar en el segmento alto del mercado del cafe, debera enfrentarse a la marca establecida y a la posici6n de liderazgo que representa Starbucks.

Competidores potenciales (Barreras de entrada)

!

Proveedores (Poder .. de los proveedores)

Competidores dentro de la industria (Rivalidad interna)

t

Sustitutivos (Nuevos productos sustitutivos)

Compradores (Poder de los compradores)

44 CAPITULO 2

Antilisis de la siwaci6n acwal

ESTRATEGlA DE LIOERAZGO EN CO TES Eslrategia competili· 'agenerics en la que la empress busca converlirse en el produc· tor con cosles mas bajos de la induslria.

El analisis de la competencia ayuda a los direcLivos a determi nar cual de las estrategias com peti tivas genericas de Porter es mas apropiada para la siluaci6n concreta de la empre a 13• Con una estrategia de liderazgo en costes la empresa busca convcrtirse eo el fabricante con costes mas bajos dentro de la industria en la que se eocuent ra. Con una estrategia de diferenciaci6n.la empresa crea una difereociaci6n unica e incomparable pa ra sf o para sus productos basada en algun factor valorado por los consu midores del mercado objetivo al que se dirige. Con una estrategia de concenlraci6o, la empresa e trecba su ambito competit ivo para lograr una ventaja competitiva en los segmentos elegidos. La selecci6o concreta de una estrategia u otra dependera, en parte, del analisis y valoraci6n que baga de sus debilidades y fortalezas y de las oportunidades y amenazas que representa el entorno.

E TRATEGIA DE OIFERENC1ACl6N Estralegia competili· vo generica en la que lo empress crca una direrenciaci6n iinica pora si o para sus pro· ductosbasandosc en algun factor valorado por cl mercado objetivo. E TRATEGlA OE CONCENTRAC16N Estrutegia compclili· va generica por la <1uc lo empresa red uce su umbito competiti.-o para conseguir una •entaja competitiva en los segment os clegidos. ANAUSIS DAF'O Resumen delas rona le-zas y debilidades de uno empresa y de las 11mcnews y oportuni· dedcs dcl entorno.

ANALISIS DAFO

En esta fase del proceso de plaoificaci6n entran en juego todos los datos obtenidos a partir del proceso de analisis y evaluaci6n desarrollado previamen te, a medida q ue los directivos toman Jos datos recogidos y los clasifican en el marco de un analisis DAFO, eo el que se muestran la fortalezas, las debilidades, las oportunida des y las amenazas a que se enfrentan sus organizaciones.Este planteamiento puede complementarse con la realizaci6n de un analisis DAFO de cada competidor y considerar la posible inn uencia de las est rategias y actividades de marketing de cada empresa sobre la industria en general y sobre el mercado. El Cuadro 2.7 muestra parte de un analisis DAFO realizado para el caso de ejemplo de asistente digital personal (PDA) de Sonic. que abordaremos con mas detalle en el Apendice 2. En su competencia con Palm. Handspring y otro fabricantes de PDA's, Sonic puede basar sus estrategias en una serie de fortalezas valoradas por los consurnidores como relevances, i ncl uyendo el rcconocimiento de voz para comandos de usuario. acceso inalambrico i ntegrado, la posibilidad de reproducir MP3, asf como u n precio inferior al resto. Por otro lado, debe tratar de superar una serie de debilidades inquietantes como puede ser el hecho de que su marca teoga muy poco reconocimieoto y notoriedad. En cuanto al entorno cxterno, la demanda crecien te de PDA's es una vfa abierta hacia la oportunidad, .mientras que la crecienle competencia puede suponer una seria amenaza para la posibilidad de que algun producto nuevo sea capaz de irrumpir con exito en el mercado. Partiendo de este analisis DAFO y de un analisissimilar para sus competidores mas cercanos, los directivos de Sonic pueden crear un plan de marketi ng que integre las fortalezas y Ira te de minirnizar y solucionar las principales debilidadcs. Por ejernplo, Sonic puede hacer uso de la caracterfstica de reconoci miento de voz como un factor clave para basar una estrategia de diferenciaci6n con la que enfren tarse a la competencia en un mercado tan saturado como este. Del mismo modo, los directivos de Sonic tambien pueden aprovechar las caracteristicas afiadidas del producto ofrecidas a un precio bajo como otro valor com pcti tivo importan te. Ademas, pueden utilizar su conocimien to de la competencia para disefiar programas de marketing mix que se beneficien de los puntos debiles de los competidores (como por ejemplo los precios mas elevados) y que se protejan en alguna medida de sus puntos fuertes (tales como la mayor notoriedad de sus marcas). El ejemplo de plan de marketing en el A pendice 2 mostrara con mas detalle la aplicaci6n del analisis DAFO a este caso concreto.

13 Michael Porter, Comperitive Advanrage (New York: Free Press. 1985) 11-26. Traducci6n espai\ola Vemaja Competitiva (CECSA. Mexico, 1987) 28-42.

CAPfTU LO 2

Analisis de la situaci(m acwal

45

CUADRO 2.7 Ejemplo de an611sis DAFO para el aslstente clgital personal (PDA) Sonic Fortalezas (capacidades intemas que pueden contribuir a que la empresa consiga sus obj et ivos) • Capacidades de reconocimiento de voz. • Acceso inalambrico a Internet integrado. • Dispositivo integrado de reproducci6n de MP3.

• Utilizaci6n de perifericos compatibles con Palm. • Precio mas bajo que los modelos de la competencia. Oportunidad es (circunstancias extemas que pu eden aprovecharse para conseguir unos mejores resultados) • Demanda crecien le. • Disponibilidad de diferentes perifericos adicionales. • Disponibilidad de diferentes aplicaciones para uso domestico y para uso profesional.

DebiJidades (factores infernos que pueden impedir a la empresa alcanzar sus objetivos) • Bajo reconocimiento de la marca y ausencia de una imagen s6lida y notoria de la misma. • Panlalla en blanco y negro. • Mas pesado que los modelos de la competencia.

Amenazas (circunstancias externas que pueden afectar negativamente a los resultados) • Compelencia en aumento. • Presi6n a la baja de los precios. • Popularidad creciente de los telefonos m6viles multifuncionales.

El Apendice 3 incluye iostruccianes sabre c6ma utilizar el pragrama M arketing Plan Pro para ubicar las datos abtenidas y las analisis realizadas sabre las mercados y las consumidores en las secciones adecuadas de la estructura de un plan de marketing.

Resumen del capitulo El macroentomo esta constituida por factores clave que pueden afectar a los resultados de las arganizaciones e iocl uye aspectas demograficos, ecan6micos, ecol6gicos, tecno16gicos. polftico-legales y socio-culturales.El microentoma esta formado por grupos y agentes que tienen una influencia mas directa sabre las resultadas, incluyenda a los coosumidores, campetidores, intermediarios, proveedores y empleados.El anaLisis y la evaJuaci6n del contexto ambiental es el proceso de obtenci6n de datos sabre todas estos aspectos del entorno y analizar los resu ltados para obtener una comprensi6n mas precisa y detallada de las fortalezas, debilid ades, oportunidades y amenazas a las que se eofrenta la organizaci6n En el analisis del entorno intema, los directivos analizan la misi6n de la organizaci6n, sus recursos, sus ofertas, sus resultados hlst6ricos, sus relaciones, las claves para el exito y los indicadores de aviso.Por otro lado, en el anaLisis del entorno extemo, aoalizan las tendencias demograficas, econ6micas, ecol6gicas, tecnol6gica s, polf tico-legaJes, y socio-culturaJes, asf como el panorama competitivo. Todos los datos obtenidos durante las distintas fases y actividades relacionadas con el analisis intemo y externo se utilizan para llevar a cabo un analisis DAFO que ayuda a los decisores a form ular un plan de marketing que aproveche las fuerzas y oportunidades, mientras que, al mismo tiempa, proteja de las dcbilidades y amenazas.

C A P f T U L O

Comprensi6n de los mercados y de los consumidores Contenidos del capitulo

• Amilisis de Jos mercados Definici6n de mercado y analisis de las necesidades Los mercados coma entes dinamicos La cuota de mercado como indicador fundamental • Analisis de las necesidades y de los comportamien tos de Jos consumidores Las necesidades de los consumidores Los mercados de consumo Consideraciones culturales Contexto social Factores personales Comportamiento y decisi6n de compra del consumidor Los mercados organizacionales El contexto organizacional Caracteristicas de la organizaci6n • Planificaci6n de la investigaci6n de marketing • Resumen del capitulo

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING "El secreto del exito en marketing se basa en una comprensi6n verdadera, profunda y apasionada de los clientes'' -DR. KEVIN CLANCY. CO-AUTOR DE COUNTERINTUITIVE MARKETING: ACHIEVE GREAT RESULTS USING UNCOMMON SENSE 1

1

46

Comunicaci6n personal con el Dr. Kevin Clancy de Copernicus Marketing and Consulting, mayo de 2001.

CAPfTULO 3

Comprensi6n de los mercados y de Los consumidores

41

Analisis de los mercados MERCADO Conjunto de consu· midores potenciales para un producto concreto.

CONSEJOS DEL EXPLORADOR

Antes de que las empresas se d.irijan a mercado coocretos para diseiiar uoa estrategia de marke· ting-mix que se adap· te a las necesidades, actitudes y comports· mientos de los consu · midores, necesitao disponer de un cono· cimiento basico del mercado global que existe para sus pro· ductos.

Que todo el mundo forma parte del mercado es uaa realidad pero, evidentemente ninguna empresa puede permitirse vender o satisfacer las necesidades de todos los consumjdores. Un mercado se define como el conjunto total de compradores potenciales para un producto concreto. Incluso poderosos gigantes mundiaJes como Sony, Intel, o Nestle, tienen que tomar decisiones muy meditadas relativas a la selecci6n de los mercados a los que quieren dirigirse y. dentro de cada uno de ellos, definir el tipo de consumidor al que pueden satisfacer de la manera mas rentable. De igual forrna, las empresas mas pequefias y aquellas que operan a traves de Internet, tienen que definir de forma precisa sus mercados para poder aplicar sus recursos limitados de la forma mas eficaz y eficiente posible. Este capftulo trata de c6mo Los responsabl es de marketing investigan y analizan los mercados y a los consumidores que los integran para apoyar la toma de decisiones durante el proceso de planificaci6n de marketing. Los directivos tienen que identificar en primer lugar el mercado en su conjunto e investigar las necesidades y caracterfsticas globales, como paso previo a la selecci6n de Jos mercados y los segmentos objetivo a los que final mente se dirigira la empresa. Seguidamente. babra que analizar con mayor detalle las ventas actuates y potenciales dentro de ese mercado, reconociendo una reflexion importan te a efectos de planificar las actividades futuras de marketing, como es que el mercado actual sera probablemente muy diferente al mercado futuro.FinaJmente, la empresa tendra que analizar de forma mas detallada las necesidades de sus consumidores y la cuota de mercado de sus productos y los productos de la competencia como punto de partida para comprender la dinamica del mercado y poder asf fijar los objetivos de marketing. Tai y como se muestra en el Cuadro 3.1el analisis del mercado es solo una parte de la ecuacion consti tuyendo el tel6n de fondo para comprender las necesidades y el comportamiento de los consumidores, dado que son las personas y no las estadisticas o las previsiones las que conforman los mercados. Los consumidores son el objetivo principal de cualquier plan de marketing en cuaJquier empresa, ya sean consumidores individuates que comprao para sf mismos o sus familias; ya sean compradores organizaciona les que adquieren los productos para su uso o coosumo. Sabiendo esto, los directivos de marketing podran Uevar a cabo un analisis completo y detaUado del mercado para poder definir asf el contexto a partir del cual comprender mejor las necesidades, comportamientos y actitudes de los consumidores en el mercado. DEFINICION DE MERCADO Y ANALISIS DE LAS NECESIDADES

El primer paso para comprender el mercado consiste en delimjtarlo e identificarlo en un sentido amplio. Con este objetivo en mente, puede ser muy util pensar en cinco tipos basicos de mercado: mercado poteocial, mercado disponible. mercado factible, mercado objetivo y mercado cubierto2. Las definiciones y caracterfsticas de cada uno de estos mercados pueden verse en el Cuadro 3.2. En ultima instancia , la finalidad es Ja de ir estrecbando sucesivamente el ambito de actuaci6n para dirigirse al mercado objetivo a traves de uo analisis secueocial deJ mercado potencial , el mercado disponible y el mercado factible. A efectos de planificacion, los directivos de marketing pueden definir sus mercados en terrninos de areas geograticas, en funcion de los productos comercializados o a par2 Basado eo Gary L. Lilien y Arvind Rangaswamy, Marketing Engineering (Reading, MA: Addison Wesley, 1998), 129.

48 CAPITULO 3

Comprension de los mercados y de Los consumidores

CUADRO 3.1 Anallsls del mercado y de los consumldores

Analisis del mercado Drfini<"ion drl nmcado Nrcrsidadrs Actual y cambios futuros Cuota dr mncado

Mercados de consumo Nrcrsidades Considrracionrs culluralrs Contrxto social FJctorrs ptrso11.1lrs

Mercados organizacional NrcrsidadK Conlrxto org;inizaciooal Car.xtrnstkas dr la orsaniz.lcion

CUADRO 3.2 Deftnlcl6n del mercado Tipo de mercado

Definicion

Ejemplo (mercado de afquiler de automovif es)

Mercado potencial

Todos los consumidores que pudiesen estar interesados en el producto.

Cualquier conductor que necesitase disponer de uo medio de traosporte de forma temporal.

Mercado disponible

Subconjunto del mercado potencial caracterizado por aquellos consumidores que estan interesados en el producto, tienen disponibilidad de recursos y tienen acceso a la oferta que representa el producto.

Cualquier conductor que pueda permitirse pagar el precio del alquiler y que este en algu.n lugar en los queexiste servicio de alquiler de coches.

Mercado factible

Subconjunto del mercado disponible formado por los coosumidores cualificados para comprar en funci6n de su edad {productos que no se pueden vender a menores) o cualquier otro criterio {profesiooal, formaci6n minima, etc.).

Conductores del mercado disponible coo permiso de conducir y que satisfaceo unos criterios mfnimos (o maximos) de edad y experiencia conduciendo.

Mercado objetivo

Subconjunto del mercado factible formado por los consumidores a los que la empresa se dirige con una oferta coocreta.

Conductores cualificados que oecesitan viajar desde un aeropuerto hasta otros lugares de destino dentro de un area metropolitana pr6xima.

Mercado cubierto

Subconjunto del mercado objetivo caracterizado por consumidores que ya estan compraodo el producto o servicio que comercializa la empresa.

Cooductores del mercado objetivo que ya ban utilizado o utilizan los servicios de alquiler de autom6viles de la empresa.

CAPiTULO 3

Comprensi6n de los mercados

y de /os consumidores

49

tir de descripciones de sus consumidores. Por ejemplo, la afirmaci6n "El mercado espaiiol de ordenadores portatiles", serfa una descripci6n amplia del mercado objetivo prioritario para una empresa como Infinity System para su marca de ordenadores portatiles Airis. En su proceso de expansi6n mas alla del mercado espaiiol podrfa definir sus mercados geograficamente como "El mercado latinoamericano de ordenadores portatiles" o "El mercado de ordenadores portatiles en Europa del Este". La descri pci6o geografica debe ser mas precisa a medida que la empresa centre sus actividades en una o unas regiones concretas. Por ejemplo, eBay, la empresa de subastas en Internet, ofrece unos listados globaJes para distintos pafses (ver www.eBay.com), asf como lislados locales para areas especlficas donde tiene un especial interes, en este caso en el mercado norteamericano donde tiene mayor presencia. Asf, por ejemplo, define "El mercado de servicios de subastas on-line de San Francisco" o "El mercado de servicios de subastas on-line de Vancouver, Canada". Esta definici6n ayuda a eBay a centrarse en las necesidades y preferencias de un conjunto especffico de compradores en lugares concretos. Una vez que la empresa ha definido el mercado, deben investigarse con mas detalle las necesidades del mercado disponible.En este punto del proceso, se trata de identificar necesidades genericas antes de realizar un analisis en profundidad de las necesidades concretas de cada segmento de mercado.Estas investigaciones ayudan tambien a la empresa a identificar las dimensiones y atributos que valora el consumidor, y c6mo puede posicionar su imagen, sus productos, sus servicios, sus canales de distribu ci6n y otras dimensiones con el fin de conseguir una diferenciaci6n adecuada de su competencia. Por ejemplo:

Omron y Tokio Marine & Fire Insurance. Tokio Marine & Fue se asoci6 con Omron para desarrollar un producto de alta tecnologfa al darse cuenta de la necesidad que tenfan mucbos consumidores de disponer de sistemas antirrobo mas efectivos para autom6viles y dado el crecimiento de un 63% en los robos de autom6viles que Jap6o babfa experimentado en los ultimas 3 aiios. El sistema antirrobo controla dispositivos como la bateria , el motor, el maletero, las puertas y el motor de arranque del cache para evitar los robos. La alarma suena si se roba el cache, pero no se da una falsa alarma si se empuja accideotalmente el cache. Esta caracterfstica es tinica y muy valorada por los consumidores.Ademas, en respuesta a las necesidades de Jos consumidores, el sistema avisa tambien al propietario a traves del telefono m6vil realizando un seguimieoto del cache robado a efeclos de su recuperaci6n3.

Ademas de analizar y comprender las necesidades, los directivos necesitao tambien fijarse en otros aspectos demograficos generales, tales como el m1mero y las caracterfsticas de los consumidores o las orgaoizaciones, para tener una visi6n global de c6mo es cada mercado.En el caso de los mercados organizacionales, los directivos pueden utilizar distintos sistemas de clasificaci6n industrial que existen en el mundo.El Cuadro 3.3 muestra la pagina de Ramon (www.europa.eu.int/comm/eurostat/ramon/), el servidor de clasificaciones estadfsticas de Eurostar donde aparecen varios ejemplos de clasificaciones industriales ofrecidos por la Agencia Estadfstica de la Uni6n Europea, entre ellos el sistema de clasificaci6n europeo y el americano. EI sistema de clasificaci6n

3

Ken Belson, "Using lbe Web to Trap Car Thieves", Business Week, 18de junio. 2001. 77.

50 CAPITULO 3

Comprensi6n de los mercados y de Los consumidores

CUADRO 3.3 Ramon:Claslflcaclones estadisHcas en Eurostat

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espafiol (Clasificaci6n NacionaJ de Actividades Econ6micas -CNAE-) puede consultarse en el Instituto Nacional de Estadfstica (www.i ne.es). Ademas de estos datos, es posible encontrar investigaciones e informaciones utiles sabre diferentes industrias, producros y mercados geograficos en diferentes fuentes escritas y electr6nicas tales coma organizaciones de comercio internacional , bancos intemacionales, consulados y embajadas, universidades y otras publicaciones que tienen uua cobertura internacionaJ. En el caso de los mercados de consumo, tambien pueden consultarse distintas fuentes para descubrir cuantos individuos y/u hogares hay en un determinado mercado o zona geografica para abordar con mas detalle el analisis de estos consumidores utilizando variables coma el sexo, el nivel educativo, el estado civil, el tamafio familiar o cualquier otra caracterfstica que pensemos que esta relacionada con un producto concreto. Estos datos pueden obtenerse normalmente a partir de las disti ntas agencias estadisticas nacionales, como ocurre en el caso de Estados Unidos de America (www. census.gov), Espana (www.in e.es), Italia (www.istat.it) y otros paises, asf coma de otros organismos nacionales e internacionales coma la Uni6n Europea (www.europa. eu.int/comm/eurostat), Naciones Unidas (www.onu.org) o la CIA (www.cia.gov/cia/ publications/factbook/index.htrnl). Dependiendo del tipo de negocio al que se dedique la organizaci6n, las variables demograficas relevantes a la hora de analizar los mercados seran diferentes. Asf, por ejernplo, en el caso de un fabricante de leocerfa , la distribuci6n por sexos y edades tendra mucha relevancia , rnientras que una empresa que ofrezca servicios de teleasistencia y ayuda a domicilio tendra mucho interes en conocer la distribuci6n , la edad y el estado civil de la poblaci6n mayor de 65 afios. En Jo que respecta a los mercados compuestos por empresas y otras organizaciones, los directivos pueden utilizar datos de censos y otras fuentes para averiguar el numero y tipo de empresas que estan establecidas en un area determ.ioada , anal izando despues caracterfsticas significativas de las mismas segun el producto de que se trate. Entre estas caracterfsticas podemos considerar las ventas anuales, el m1mero de empleados o el tipo y numero de industrias hacia las que comercializan sus productos. Por ejemplo, Sun Microsystems vende servidores y programas informaticos a empresas en practicamente todo el rnundo, aunque no todas las empresas son compradoras potenciales. Asf, la divi-

CAPITULO 3

Compre11si611 de los mercados y de los conswnid ores

51

si6n de Internet de Sun (eSun) describe su mercado en Estados Unido de America como las empresas que aparecen en el directorio de la revista Fortune 500, en la que se recogen las 500 mayores empresas ordenadas segun su volumen de ven tas anual4• Con este planteamiento global como base, el directivo de marketing puede estar preparado para analizar cada mercado con mas detalle. LOS MERCADOS COMO ENTES DINAMICOS La plaoificaci6n de marketing es un proceso lleno de retos porqu e los mercados estan

La egmentaci6n de mercados, la selecci6n del publico obje· tio, la fij:ici6n de objetivos y cl desorrollo y ejecuci6n de estr11tegia. y progremas de marketing. ticnen que considerar el mercado foluro y no 610 el mercedo adual.

en continuo movimien to: los consumidores entran y salen del mercado, nacen y mueren, y comienzan y detienen sus compras de determfoados prod uctos o servicios. Lo mismo ocurre con los consumidores organizacional es, que pueden cambiar de ubicaci6n, entrar o salir de distintos negocios, y comenzar a comprar o dejar de adquirir un producto. Por tanto, en este estadio del analisis de!mercado, los directivos tendran que detectar cambios y proyecciones demogrMicas en los mercados y predecir la demanda futura para sus productos, como medio para determinar el tamano y potencial de!mercado a lo largo del tiempo. En el Capitulo 7 se pla ntearan algunos metodos habi tuates para predecir la demanda del mercado. i,ES previsible que la poblaci6n aumente o que disminuya? (.En cu anto? i,Cuantas empresas se preve que entren en el mercado o que lo abandonen? l,Cuales on las previsiones de ventas totales del producto para los pr6ximos aiios? i,Sugieren estas proyecciones la existencia de un mercado atractivo y en crecimiento, un mcrcado estaocado o un mercado en declive? Las respuestas a estas y otras preguntas determinaran las decisiones relativas a la selecci6n de mercados y segmentos objetivo. asr como la naturaleza de los objetivos que podran fijarse sobre ellos. Habitualmente existen muchas investigaciones d isponibles publicamen te para los principales productos y mercados surgidas de agencias gubernarnentales, asociaciones sectoriales y comercia les, empresas y otras fuentes. Sin embargo, los directivos de empresas de productos mas vanguardistas que suponen innovaciones para el mercado (por ej emplo, reproductores de musica MP3, asisten tes personales digitales, PDA) t ienen que desarrolla r sus propias investigaciones como paso previo a la estimaci 6n de previsiones de demanda y de ventas. Esta parte del proceso de planificaci 6n de marketing tarnbien se utiliza dentro del anfilisis DAFO, planteado en el Capftulo 2. ya que puede ser reveladora de oportunidades y arnenazas que han de ser tenidas en cuenta. Consideremos por ejemplo el caso del mercado de los asistentes personales digitales.

Palm. La consultora internacional Internationa l Data Corp. (IDC) estima que en el ano 2000 se vendieroo alrededor de 12,5 millones de asistentes personale digitales (PDA) en todo el mundo. De acuerdo con sus estimaciones, en 2004 se preven unas ventas totales de 40 millones de unid ades. En terminos monetarios, el mercado global en el ai'io 2000 supuso unas ven tas de 2,3 billones de d61ares y. dadas las previsiones, parece que se trata de un mercado bastante prometedor. Estas previsiones atrajeron la entrada de nuevos competidores como Hewlett Packard, Sony o Dell. A pesar de ello las previsiones de crecimiento establecidas

• Elizabeth Blakey, "Exclusive Interview: Sun Microsystems".£-Commerce Times. 3 de octubre. 2000. ht1p:J/www.ecommerce1jmes.com/perl/storynid-44SO

52

CAPfTULO 3

Comprensi6n de los mercados y de los consumidores

en aquel momento no se estan cumpJiendo, de forma que en el afio 2002 se ha registrado una disminuci6n de las ventas respecto a periodos previos, aunque las previsiones siguen siendo favorables para los pr6ximos anoss.

LA CUOTA DE MERCADO COMO INDICADOR FUNDAMENTAL

$

CONSEJOS DEL EXPLORADOR

Los datos sobre cuotas de mercado pueden ayudar a una empresa a desarrollar estrategias competitivas de marketing y a fijar objetivos y estandares realistas sobre los que evaJuar las acciones y los resultados derivados.

CUOTA DE MERCADO Tanto por ciento de ventas poseldo por una empresa, marca o producto concreto dentro de un mercado dado; puede calcularse en unidades fisicas o en unidades monetar:ias.

Tal y como sugiere el ejemplo anterior, los directivos de marketing necesitan dar un paso mas alla del analisis sobre eJ tamaiio de!mercado actual y futuro e investigar la cuota de mercado que mantienen, as] como las cuotas de mercado ostentadas por sus competidores. La cuota de mercado varfa en el tiempo a medida que los mercados crecen, se estancan o decrecen, y en funci6n de que nuevos competidores entren en el mercado y algunos de Jos competidores existentes lo abandonen. Asf en el caso de una empresa que venda 2 millones de unidades en un mercado donde las ventas totales para todos los competidores (incluida ella) sean de 10 millones de unidades; esta empresa ostenta una cuota de mercado de! 20%. En terminos monetarios, la misma empresa tendria una cuota de mercado del 15% si las ventas de su producto alcanzaran un valor de 15 millones de euros y las ventas totales del mercado ascendiesen a 100 rniUones de euros. En cualquier caso, el calculo de la cuota de mercado ofrece s6lo una perspectiva instantanea de las posicione s relativas de Jos competidores den tro de un mercado en un periodo concreto del tiempo, lo que no quiere decir que estas posiciones no puedan alterarse en el tiempo. Por ejemplo, en el ano previo a que Handspring introdujese su PDA en el mercado, Palm Computing disfrutaba de una cuota de mercado del 77,5% de! rnercado global de unidades de PDA vendidas. Al final del ano siguiente, la cuota de rnercado de Palm cay6 hasta el 72,l%, mientras que Handspring se habia becbo con un 13,9% del mercado a traves de la introducci6n de su nuevo rnodelo denominado Visor. A pesar de perder cuota de mercado, Palm seguia siendo un duro contendiente porque el mercado global estaba en una situaci6n de crecimiento. Al mismo tiempo, la s6lida entrada de Handspring intensific6 la presi6n competitiva hacia Palm y al resto de competidores dentro del mercado de Jos PDA6• Es evidente que la cuota de mercado es uno de los indicadores vitales para una empresa y sobre el que hay que Uevar a cabo un seguirniento continuo y detaJlado con el fin de detectar posibles problemas y oportunidades dentro de! mercado. Las empresas deberian tratar de dispooer de datos de cuotas de mercado para cada uno de sus productos en los mercados en los que acroen y actualizarlos regularmente para poder estar a la ultirna en cuanto a los cambios que se producen en el mercado, tales como el impacto queen su dia tuvo la entrada de Handspring en el mercado de los PDA. A efectos de planificaci6n de marketing, es muy importante analizar los cambios en la estructura de cuotas de mercado ya que pueden servir como medios para establecer medidas de control (se analizaran con detalle en el Capitulo 8). Ademas, la evoluci6n de la cuota de mercado esta relacionada directamente con las estrategias de segmentaci6n y de selecci6n del mercado objetivo, dado que una empres Daniel Kadlec, "Handheld Computers:Growing Pains", On Magazine, mayo, 2001, 66; Kim Girard, "The Palm Pbenom ", Business 2.0, 3 de abril, 2001,74-80; Ian Fred y Richard Shim, "Handheld Industry Sees Hope in Wireless", CNET News.com, 16 de enero, 2002, (www news.com coma100-1040.g14416.html); Alfonso Hernandez, "Los PDA pierden terreno en beneficio de los m6viles inteligentes", PCWorld, 5 de mayo, 2003; (www.jd.es/pcworld/not jcia. aw?idn=30294). 6 K. Girard "The Palm Phenom" , Business 2.0, 3de abril, 2001,74-80.

CAPITU LO 3

Comprension de los mercados y de los consumidores

53

sa que plantee estrategias de marketing para conseguir una cada vez mayor cuota de mercado en un segmento de mercado en declive podria llegar a una cuota de mercado muy elevada en un mercado demasiado pequeiio como para ser rentable. Por otro lado. la mayorfa de empresas prestan un interes especial a los mercados en los que la demanda aumenta rapidamenlc, util izando la evoluci6n de la cuota de mercado para iden tificar oportunidades, analiza r la dinamica competi tiva y, en funci6n de eJJo, fuar y evaluar la tcndencia bacia la con secuci6n de sus objetivos. La Lista 3.1resu me a lgunas de las cuestiones clave que hemos de pregu n ta rnos d urante la etapa de analisis del rnercado den t ro del proceso de planificaci6n de marketi ng:

LISTA3.1 An6Hsis delmercado Definici6n def mercado

0

£,Cual es la dcscripci6n geografica de! mercado? lEs posible o necesaria una dclinici6n geografica mas precisa y dctallada? lCual es la descripci6n del mercado en terminos de producto? <.Cuales son las necesidades genericas y las prcferencias de los consumidores en el mercado en relaci6n con la categorfa de producto? 0 <.Cua.Jes son las caracterfsticas demograficas gcnerales de los mercados correspondientcs con la categorla de producto? 0 En los mercados de consurno, (.CUantos individuo y/u hogares hay? <.Cua! es el sexo. edad. educaci6n, estado civil, etc. de los consumidores? <.Cuales de estas caracteristicas son relevantes para nucstro producto? 0 En los mercados organizacionaJes, (.Cuantas y que tipo de empresas hay en los mercados? <.Cuales son sus ventas? <.Cuantos empleados tienen? <.A cuantos mercados sirven? lCuales de estas caracterfsticas son relevantcs para nuestro producto? (,CuaJes son las implicaciones para la planilicaci6n de marketing? La dimimica def mercado

0 lQue necesidades concretas muestran los individuos en relaci6n con nuestro producto y la 0

0 0

0

categoria de producto? lC6mo estan cambiando estas necesidades y con que rapidcz lo hacen ? lCual cs la situaci6n demograf ica actual y previsible dentro de! mercado relacionado con el producto? (.Cuales son las ventas actuales y previstas para el producto? (.Que implicaciones pueden tener las previsiones demograficas y las previsiones de demanda sobre la rentabilidad del mercado? <.Cuales son las implicaciones para la planificaci6n de marketing?

Cuota de mercado

0

(,Cual es la cuota de mercado de la empresa, producto. o marca medida en unidades frsicas y en unidades monetarias? 0 lCual es la cuota de mercado de cada competidor ? 0 (,C6mo han ido evolucionando las cuotas de mercado de la empresa y de sus compet idorcs a 1o largo del tiempo? 0 lCuaJesson las implicaciones para fijaci6n de objctivos, el analisis DAFO y las medidas de control?

•

54

CAPfTULO 3

Comprensi6n de los mercados y de Los consumidores

Analisis de las necesidades y de los comportamientos de los consumidores Con el anatisis del mercado como tel6n de fondo, los directivos de marketing tienen que dirigir abora sus investigaciones bacia el anatisis de las necesidade.el comportamien to de com pra y las actitudes de los consumidores individuales y organizacionales den tro de los mercados en Jos que actuan. Estos analisis formaran la base de las decisiones relativas a la selecci6n de mercados y segmentos objetivo, las estrategias de posicionamiento mas efectivas y la selecci6n de las estrategias y las tacticas de marketing mas adecuadas para satisfacer a las consumidores de forma rentable para la empresa. Al final del capf tulo se hara una breve referencia a las herramientas que pueden utilizarse para analizar las necesidades y los comportamientos de las consumidores y de las empresas. Los elementos de!entomo juegao un papel fundamental en la determinaci6n del quien, el que, el cuando, el d6nde. el porque y el c6mo del comportamiento de compra de los consumidores. Esta es una de las razones para analizar la situaci6o del entorno, tal y como se plan te6 en el Capftulo 2. Por ejemplo, cuaodo la economia esta en recesi6n, muchos consumidores y empresas varfan sus babitos de compra, en algunos casos comprando menos cantidad o con menor frecuencia y en otros buscando alternativas mas baratas. El caso de Knight Ridder muestra un ejemplo de estos cambios en el caso de consumidores organizacionales.

Knight Ridder. Durante una recesi6n reciente, los peri6dicos Knight Ridder y

mucbos otros se dieron cuen ta de que las empresas habfan reducido mucho sus anuncios de dema ndas de empleo porque no querfan contratar tantos empleados. La recesi6n disminuy6 de esta forma los beneficios publici tarios de los peri6dicos. No obstante, tambien estaban implicados factores tecnol6gicos: un gran oumero de empresas preferfan incluir sus ofertas de empleo en Internet en vez de en los peri6dicos tradicionales. Knight Ridder se asoci6 con Tribune Company para comprar CareerBuilder.com, una empresa de internet especializada en poner en contacto a oferente y demandan tes de empleo7 •

Al mismo tiempo, las actitudes y habitos de Jos consumidores y de las empresas se ven afectados por los programas de marketing-mix llevados a cabo por las distintas empresas presentes en el mercado y que compiten par la atenci6n, por la lealtad y por el dinero de los consumidores. Desde el punto de vista del consumidor, los programas y actividades de marketing de las empresas se perciben entremezclados con el resto de estimulos del entorno, de forma que mucbos de estos estimulos se perciben generandose una respuesta, mientras que con el resto ocurre todo lo contrario. Por ello, los directivos de marketing no solo tienen que comprender sus mercados y los factores ambientales que infl uyen sobre el consumidor, sino tambien aprender a ver las actividades de marketing de sus empresas y las de sus competidores a traves de los ojos del consumidor. Afortunadameote , hoy en dfa existen tecoologias que ayudan a los directivos a identificar, investigar y analizar el comportamiento de los consumidores en mercados

7 Rona Abramson. "Newspapers Caught in Web Squee.ze". Thescandard.com, 23 de marzo. 2001. www.tbestandard.com7art jcle /djsplay/0.1151.23085.00.html; Stefanie Olsen, "Encouraging Signs for Online Ad Market "; CNET News.com, 11 de diciembre, 2001; www.news.com.com/2100-1023-276841.btml.

CAPfTULO 3

Comprensi6n de los mercados y de los consumidores

55

concretos en lugar de basarse solamente en datos medios o agregados. Asf, a medida que las empresas establecen relaciooes con sus consumidores, ya sean individuates u organizacionales, pueden obtener gran cantidad de informaci6n sobre el comportamiento de cada uno y realizar un seguimiento de los cambios experimeotados por los coosumidores a Io largo del tiempo, permitiendo asf la formuJaci6n de planes de marketing mas efectivos. Ademas, los directivos de marketing tienen que ser muy sensibles a los intereses de los consumidores que cada vez estan mas preocupados por la privacidad, y no s6lo en las transacciones electr6nicas, sino tarobien en sus relaciones habituales con las empresas. Esta preocupaci6n es mas importante cuando l a empresa tiene mucha informaci6n sobre el consumidor como ocurre con el caso de las entidades financieras, aunque tambien se da en otros mercados.Durante muchos afios, America Online se resisti6 a almacenar los cookies en los discos duros de los usuarios para poder evaluar la reacci6n a sus anuncios en Internet. Finalmente, la empresa cambi6 su politica de privacidad para perrnitir el uso de cookies que permitierao recoger datos ao6nimos sobre cuales de sus 30 millones de miembros hablan visto un aouncio concreto. La Fundaci6n para la Privacidad destaca que America Online continua siendo reacia a registrar las actividades y movimientos en Internet de sus usu arios y en crear perfiles especilicos de usuarios para expJotarlos con fines comercialess. En general, las necesidades, los deseos, las actitudes, los comporta:mientos y los procesos de decisi6o de los consumidores en los mercados de consumo difieren mucho de los procesos que se dan en los m ercados organizacionales. Los tres pr6ximos epfgrafes destacaran una serie de ctimensiones que los directivos de marketing tienen que considerar y analizar cuando desarrollao planes de marketing para mercados de consumo o para mercados organizacionales. La Lista 3.2 resume los principales aspectos a considerar en el analisis de Jos consumidores. LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES La comprensi6n detallada del mercado requiere que las empresas estudjen y aoalicen

las necesidades de sus consumidores. A traves de la delimitaci6n y anilisis de las n ecesidades y deseos subyacentes que los consumidores estan intentando satisfacer coo la compra de un producto o servicio particular, los directivos pueden identificar diferentes posibilidades y vias de actuaci6n que les permitao llegar a formular estrategias de marketing mas efectivas dentro de los mercados elegidos.La experiencia de Whirlpool en la Inrua puede servir como ejemplo de la importancia que tiene el anatisis y la comprensi6n de las necesidades en cada mercado.

Whirlpool. Aunque la sede central de Whirlpool esta en Michigan (EE.UU.) y vende electrodomesticos en todo el mundo, la empresa es consciente de que los mercados difieren en cuanto a necesidades ademas de mostrar diferencias demograficas. Dado que las previsiones de ventas en el mercado americano mostraban un estancamiento de la demanda de electrodomesticos como las lavadoras, la empresa qureria conseguir parte de la demanda creciente que se da en otras zonas del mundo. Utilizando la investigaci6n de mercados, los directivos de Whirlpool

8

Edmund Sanders, "AOL Cookies, Web Bugs to Track Advertising ", Los Angeles Times, 5 deoctubre,

2001; bttp:l/pqasb.pqarchjver .comDatjmes/garch.html.

•

56

CAPITULO 3

Comprensi6n de Los mercados y de Los consumidores

LISTA 3.2 An6Hsls de los consumldores Consumidores individuales

0 (.Cuales son las necesidades del mercado ea relaci6o coo la categorfa de producto? 0 i,Quienes son ouestros consumidores en cada mercado? (En terminos de edad, sexo, distribuci6n geografica, etc.)

0 i,C6mo infiuyen los usuarios y otros individuos sobre la compra? 0 (.C6mo afectao al consumidor la cultura, la subcultura. la clase social y otros aspectos 0 0 0 0 0

sociales? (.C6mo afectan al cousumidor las relaciones sociales como las que se dan en la familia y dentro de los grupos sociales? (.C6mo afectan al conswnidor los factores personales de! lipo del ciclo de vida, el estilo de vida, las caracterfsticas psicol6gicas? lCuales son las necesidades, los deseos, las actitudes, los comportamientos y las pautas de compra y coosumo que mas afectadas se ven por estos factores? i,D6nde, cuando.c6mo y con que frecuencia cornpran los consumidores? ;,Por que? ;,C6mo podrfan incorporarse estos factores e influencias dentro de las estrategias y programas de marketing para generar una ventaja competitiva al mismo tiempo que se refuerzan las relaciones con los consumjdores?

Consurnidores organizacionales

0 i,Ouienes estan implicados en la decisi6o de compra? lCuaI es el papel y la iofluencia de cada persona en la decisi6n de compra de la organizaci6n?

0 lQue necesita saber cada uno de los participantes en la decisi6n? i,Cuando necesjta 0

0 0 0

0

.·

saberlo? (.Cua! es el tamafto de la industria y de la empresa? i,Cual es la siruaci6n y evoluci6n de su cuota de mercado y sus ventas? ;,Cua! es su posici6n competitiva? ;,Cual es su polftica de compras? ;,Cual es su situaci6n financiera? (.ED que momentos realiza las compras? (.Que relaciones mantienen con los proveedores? i,Que tipo de criterios y normas de caljdad y desempeiio aplican a Los proveedores ? i,Cuales son las necesidades, los deseos, las actitudes, los comportamientos y las pautas de compra y consumo de las organizaciones que mas afectadas se ven por estos factores? i,C6mo podrlan incorporarse estos factores e influencias dentro de las estrategias y programas de marketing para generar una ventaja competitiva, al mismo tiempo que se refuerzan las relaciones con las empresas y organjzaciones que adquieren ouestros productos?

se dieron cuenta de que los consum idores en la India estaban preocupados por la posible decoloraci6n de la ropa blanca. Entonces, la empresa cre6 una Javadora que era especialmente efectiva en mantener el color de la ropa blanca. Gracias a un analisis detallado de las necesidades de los consumidores y a una acertada estrategia de marketing, Whirlpool fue capaz de aumentar sus ventas en la India en un 80 por ciento en solo cinco anos9.

9

Pete Engardio, "Smart Globalization ". Business Week, 27 de agosto, 2001, 132-136.

CAPfTULO 3

Comprension de los mercados y de /os co11s11midores

57

Los directivos de marketing debeo investigar a fondo las necesidades y de eos de los consumidores.Las necesidades mostradas son generalmente la punta de iceberg; los consumidores tienen tambien necesidades latentes (por ejem plo, un bucn servicio) o incluso necesidades secretas no declaradas (por ejemplo, relacionadas con el concepto de sf mismos u otras necesidades psicol6gicas). Por tanlo, las empresas tienen que llegar a una comprensi6n del problema que el consu midor pretende resolver y lo que el consumidor esta realmcnte bu scando para solucionarlo10 •

LOS MERCADOS DE CONSUMO

Este aniilisis general ayudarii a le emprcsu a detcrminar losscgmcotosdcl mcrcado u losquese dirigiru,le cstratcgia a utilizar en cada uno de ellos, y la combinaci6n de elemenlos de marketing mas efectia.

<.Que bace que los consumidores compren? <.Quien bace la compra? <.Que compran? i,Cu ando compran? i,D6nde compran? i,C6mo compran? Aunque la influencia varfa de un individuo a otro, los principales elemen tos que afectan a las necesidades, las deseos y las pautas de consumo de las individuos son la cullura en que se encuenlran inmersos. las relaciones y la in teracci6n social con otros ind ividuos y las faclores personales de cada uno.

Consideraciones culturales Como compradores, las consumidores experimentan la influencia de la cultura de la oaci6n o la regi6n en que nacieron y crecieron, asf coma la influencia de la cu ltura de la actualidad. Esto quiere decir que los consumidores en disrintos pafses se enfrentan a las situaciones de compra desde perspect ivas d iferen tes debido a q ue tienen valores, creencias y preferencias distintas. Si no se realizara una investigaci6n. las decisores no conocerfan exactamen te la naturaleza y magnitud de estas diferencias ni c6mo las considerarfan dentro del plan de marketing. Consideremos el cjcm plo de Hering, una empresa que vende arm6nicas en diferentes pafses.

Hering. Alberto Bertolazzi, responsable del fabricante brasileno de arm6nicas Hering (www.herinahar:p.com), compite con marcas coma Hohner y Tombo par una parte del mercado global de arrn6nicas que asciende a mas de 130 m illones de d6lares. La empresa se ha concentrado principa lmeote en dos mercados: Jap6n. donde los consumidores gastan anualmente 10 millones de d6lares en arm 6nicas, y las Estados U nidos de America, donde los consumidor es gastan anualmen te 7,5 billones de d61ares en instrumen tos musicales. Analizando estos mercados, Bertolazzi se dio cuenta de que cada cultura tiene expectativas diferentes en lo que respecta a su producto. Seglin Bertolazzi, ·'En los Estados Unidos. l a gcnte dice que las arm 6nicas Hering eran buenas pero parecfan baratas. par lo quc cambiamos Jas laminas de lat6n por otras de bronce". Para los productos que e exportaban a Jap6n, Bertolazzi solicit6 a fabrica que indicaran las tres octavas en cada arm6nica porque ''los japo neses las prefieren de ese modo". Asf , adaptand o las productos de Hering en funci6o de las preferencias y opiniones de los con umidores, Bertolazzi esta intentando aumentar las veotas anuales hasta los 4 milJones de d6lares11•

10

11

Philip Kotler Marketing Management (Upper Saddle River, J:Prentice Hall, 2000). 21. Tony Smith, "Resurrected Harp-Maker Plays to Win", Marketing News. 26 de febrero. 2001. 47.

58

CAPfTU LO 3

SUBCU LTURAS

Grupos difereociados dentro de una cuUura masamplia que muestran y preservan varias identidades culturales en forma de una religion, uoa oacionalidad, una etnia o uo estilo de vida comunes.

Comprensi(m de los mercados y de los conswnidores

Las subculturas son grupos diferenciados dentro de una cultura mas amplia que muestran y preservan varias identidades cul turales en forma de una reLigi6n , una nacionalidad , una etnia o un estilo devida comuoes. Dentro de los Estados Unidos, por ejemplo existen diversas subculturas que afectan a las decisiones y comportamiento de los consumidores. Los cubanos, por ejemplo, tienen preferencias distintas en cuanto a comidas de Las que tienen los chinos. En Europa, por ejemplo, la etnia gitana representa una subcultura com un presente en distintos paises que comparlen una serie de valores y habitos comunes. Del mismo modo, las subculturas que emanan de la religi6n afectan a los comportamientos de compra. Por ejemplo, los m usulman es mantienen una serie de restricciones y tradiciones en cuanto a la aLimentaci6n y forma de vestir diferente a los individuos de otras religiones den tro de una cultura mas occidental. Para crear un plan de marketing efectivo dirigido a consumidores de una subcultura concreta, los directivos de marketing tendnin que analizar el comportarniento de compra del grupo y evaluar la medida en que las caracterfsticas particulares de su subcultura aiectan a las decisiones de compra. Las diferencias en la clase social, aun cuando estas no sean muy fuertes, tambien influyen sobre el comportamiento del consumidor. Los rniembros de cada clase social generalmeote compran, usan y consumen productos de una manera muy similar; ademas, la gente que aspira a situarse en uoa clase social diferente puede tratar de imitar las pautas de uso o consumo de esa clase social. Los directivos de marketing tienen que profundizar en estos analisis para descubrir c6mo actuan estas distinciones de clase social y aplkar este conocimiento para tomar decision es sobre productos, sabre estrategias de comunicaci6o , sabre acciones de distribuci6n , sobre fijaci6n de precios y sabre estrategias de servicio al clien te.

Contexto social Los consumidores tienen un entramado de relaciones dentro de diferentes grupos sociales que influyen en gran medida en sus decisiones de compra y consumo. Estos grupos sociales se generao a partir de vfnculos famiJiares, de amistad o a partir de relaciones creadas en asociaciones y otros grupos. Los miembros de una familia, por ejemplo, controlan directa o indirectamente el gasto del hogar para una gran cantidad de bienes y servicios. Los nifios piden a los padres que Jes compren productos aounciados en television; los padres compran productos y servicios para manten er a sus bijos saoos y seguros; las famiLias toman decisiones en grupo sabre planes para las vacaciones. La comprensi6n de c6mo esas relaciones afectan a las decisiones de compra es muy importante para que los directivos puedan desarrollar planes de marketing para productos dirigidos a miembros concretos de las familias o situaciones y ocasiones de uso especfficas dentro de las mismas. Por ejemplo, Heinz diseii6 su ketchup verde con el fin de quefuera atractivo para los niiios al mismo tiempo que los padres pudieran aceptarlo, ademas se comercializaba en un envase de plastico de facil apertura con una boquiUa estrecba que permitia "dibujar " facilmente con el. En la misma linea, Quaker lanz6 una marca de capos de avena para el desayuno donde los cereales carnbiaban de color 12• En cualquiera de los dos casos, los padres estan considerando las preferencias de los nifios a la bora de comprar comida. Estas y otras relaciones bay que tenerlas en cuenta e incorporarlas en los planes de marketing. Al igual que ocurre con las clases sociales, las aspiraciones a conseguir determinadas relaciones sociales puede constituir una influencia muy importante sobre el com12 "In Living Color", Washington Post, 2 de mayo, 2001, C15, Shelia Long O'Mara, ''Heinz Co.'s New Colors for Ketchup",octubre,2001.

CAPiTULO 3

Comprensi6n de los mercados y de los consumidores

59

portamiento del consumidor. Por ejemplo, en lo que se refiere a ropa de vestir, los chicos y cbicas j6venesquieren pa.recer mayores, por lo que imitan las tendencias en moda de Los adoJescentes; los adolescentes visten como las estreUas de cine o los cantantes a Los que admiran: y los directivos que quiereo ascender siguen las tendencias en el vestir de los altos ejecutivos. Dentro de cada grupo social, los consumidores buscan lfderes de opini6n de los que obteoer coosejo o asesoramiento en las decisiones de compra. Asi, el hecho de que en la pagina Web de Claudia Schiffer se ofrezcan y se vendan PDA especialrnente diseiiados de Palm proporciona un incentivo a la marca para llegar a los fans de Claudia Schiffer y a aquellos interesados por la moda 13.

Factores personales

ESTILO DE VIDA Forma de vida que muestra un individuo a traves de sus inlercses y actividadcs. CARACTERISTICAS PSICOGRAFICAS Variables utilizadas para analiur los estilos de vida de los consumidores.

MOTJVACl6N Lo quc impulsa a los consumidores a satisfacer sus necesidades y deseos.

Las caracteristicas personales forman otro gran grupo de influencias que inciden sobre el comportamiento de compra, incluyendo el ciclo de vida, los estilos de vida y las caracteristicas psicol6gicas entre otras. El ciclo de vida se define a partir de los cam bios en la situaci6n familiar que uo individuo experimenta a lo largo de su vida (soltero, vida en pareja, novios, matrimonio, casado con hijos, divorciado, viudo/a, etc.). Cada una de las fases del ciclo de vida detern:Una necesidades, actitudes y preferencias distintas que. a su vez. pueden identificarse a traves de distintas herran:Uentas de investigaci6n y ayudar a definir y a desarroJJar estrategias y los programas de marketing mas adecuados. Por ejemplo, las parejas de novios son un claro segmento de mercado para aquellos que venden ropa de etiqueta, para agencias de viajes o para restaurantes entre otros; los nuevos padres const ituyen un mercado determinaote para una gran variedad de empresas en distintos sectores (por ejemplo, pafiales, ropa para oiiios, alirnentaci6n infantil, revistas para padres). El estilo de vida puede definirse como la forma de vivir que muestra una persona y que se refleja en sus intereses y las actividades gue rea liza -expresa c6mo una persona emplea su tiempo-. Para comprender las complejidades que entrafia este planteamiento de los estilos de vida y su influencia sobre el comportamiento de compra, los investigadores y directivos utilizan tecnicas muy especfiicas que permiten anaJizar variables cooocidas como caracteristicaspsicografic.as que, en conjunto, definen el estilo de vida del consumidor. En algunos casos, el acceso y definici6n de los mercados puede hacerse inicialrneote a traves de variables de tipo psicograiico. Por ejemplo, la linea de cruceros Royal Caribbean, estarfa particularmeote interesada en dirigir su estrategia a aqueJJos que Jes guste ir de crucero, aunque la edad, el sexo y otras caracterfsticas demogrMicas pudieran servirle como descriptores de sus consumidores. Los elementos ioteroos que constituyen la estructura psicol6gica de los consumidores tales como las motivaciones, las percepciooes o las actitudes ejerceo una influencia m uy importante sobre su comportaroiento de compra. La motivaci6n, surge a partir del impulso experimeotado por el consumidor por satisfacer sus necesidades y deseos. JCPenney.com, la divisi6n para Internet de los grandes almacenes del mismo nombre, define su mercado centrandose en las motivaciones y no s6lo en aspectos demograficos, como "la mujer independiente de entre 20 y 54 aiios con rentas medias"14. La percepci6n se define por la forma en que el individuo organiza, interpreta y da significado concreto a los estirnulos provenientes de! entomo (por ejemplo, anuocios, conversaciones, medios de comunicaci6n). Cuando los dfrectivos hablan de "destacar por el desorden'· se refieren al problema de c6mo bacer que Los mensajes de marketing sobresalgan

13

"The Perfect Models: Celebrities Smack Down de Nerd Image". Business 2.0,3 de abril. 2001. 78. Elizabeth Blakey, "Suedes story: JCPenney.com", £-Commerce Times, 3 de agosto, 2000. www.ecgm mercetjmes. com/perl/story/? jd=3941. 14

60 CAPITULO 3

ACTITUD Valoraciones permanentcs y sentimientos hacia un obje10.

Comprensi6n de Los mercados y de /os consumidores

sobre los miJlones de mensajes con los que se bombardea al consumidor, no s61o para captar su atenci6n sino para rnotivarle a desarroUar determinadas respuestas. Las actitudes son las valoraciones permanentes y los sentimien tos que un consumidor tiene hacia algtln objeto como un producto o una persona. Los directivos deempresas relacionada s con Internet, por ejemplo, estan muy interesados con las actitudes de los consumidores hacia la tecnologfa y buscan claves que Jes permitan disefiar estrategias y programas de marketing mas atractivos. Snapfisb.com o Zing.corn entre otros son ernpresas cuyo mercado objetivo esta constituido por fot6grafos aficionados amantes y conocedores de la tecnologfa , a los que proporcionan servici os de almacenarniento e impresi6n de fotograffas digitales15• El anAfisis de cualquiera de los factores personales mencionados requerira por parte de Jos directivos de marketing una planificaci6n detallada y cuid adosa de las investigaciones si quieren llegar a tener un conocimiento adecuado y u til de c6mo los factores personales afectan a sus consurnidores.

Comportamiento y decision de compra del consumidor El anAfisis de los rn ercados de consurno se tiene que completar con la investigaci6n de las decisiones y los comportamientos de compra de los sujetos. <.Quien hace la compra en el nogar? (.Cuando ? <.D6nde? (,Por que? <.C6mo deciden los consurnidores que comprar y con que frecuencia hacerlo? t,Que compran los consumidores? t,C6mo carnbian SUS pautas de Compra ?; estas SOD algua as de las preguntas que tendremOS que con testar antes de desarrollar nuestras estrategias y programas de marketing. Cada empresa necesitara adaptar las cuestiones a realizar a sus consumidores para ajustarse a las caracteristicas de sus productos y mercados. En cu alquier caso, la Lista 3.2 muestra algunas cuestiones a tener en cuenta en este sentido. Cuando se consideran compras mas complejas como puede ser el caso de un autom 6vil o una casa, Los consumidores en general se toman mas tiempo, adquieren mas informaci6n sobre las altemativas, sopesan la decision con mas cuidado y experimentan sensaciones y sentimientos mas fuertes una vez realizada la compra. Por otro lado, en el caso de productos menos importantes y mas baratos, como por ejemplo los refrescos el componente de compra por impulso es mayor. Para estos productos, no se da un proceso de decisi6n tan minucioso como en el caso anterior ni antes ni despues de la compra. A lraves de!analisis del proceso que los consumjdores desarrollan para comprar sus produ ctos, los directivos de marketing pueden determinar c6mo, cuando y d6nde iniciar actividades de marketing adecuadas. Compra por impulso. Segiln Pere Serrat, secretario general de Graphicspack y coordinador del estudio sobre la influencia de la publicidad en el pun to de veota

·'a igualdad de precios, el cliente se decantara por el producto que este promocionado o cuente con algun elemen to de publicidad que le baga destacar mas'". Este mismo estud io afirma que el 29% de lascompras son por impulso.En este caso la u tilizaci6n de La publicidad en el lugar de venta juoto con herramientas promocionales de apoyo (exposHores, probadores, zonas especiales) puede constituir u n elemento diferencial que determine la decisi6n de compra definitiva 16.

D.M. Osborne, "Upstarts: Photo Opportunities ".Inc., dicicmbre. 2000, 25+. Eva Rodriguez, "Compra por impulso", £mpre.11dedores, abril, 2001, 126+; lfiaki Moreno, "Consumo por impulso'": £mpre11dedores; diciembre,2002. 66+. I$

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CAPiTU LO 3

Comprensi611 de los mercados y de /os consumidores

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En las primera etapas del proceso de compra, los directivos necesitaran destacar los beneficios dcl producto y c6mo puede ayudar este a resolver los problemas del consumidor; mas adelan te, sera necesario proporcionar informaci6n y ayudar a que los consumidores sepan d6nde puede adqui rir el producto: finalmente, puedc ser mas irnportante destacar la scguridad que ofrece el producto a traves de una buena gara ntfa. La naturaleza y el momento exacto de desa rrollo de las actividades de marketing dependeran en gran medida del conocimiento que se tenga sobre el proceso y las caracterfsticas de la decisi6n del consumidor (por supuesto tambien dependera de la estrategias y los recursos disponibles para desarrollarlas por parte de la empresa). LOS MERCADOS ORGANIZACIONALES

A travtsde cste ona· lisis los dircctivos de morkcting puedcn indagar mas proruJldamcnte en lasnecesidades, requerimieotos e intereses ioternos de losconumidores organilllciO· oaJcs al mbmo ticmpo quc plantcan la forma de podcr eotrar en lo lbta oti· ciol de provccdorcs.

Al igual que los mercados de consumo, los mercados organizacionales estan formados por personas representadas por los iodividuos q ue compran para su emprcsa. para una agencia publica o para una organizaci6n sin anirno de lucro. A pesar de ello en el cootexto de compra organizacional esas personas estan infl uenciadas por factores d iferentes a los que se dan en una compra ind ivid ual. Asf, los directivos de marketing tienen que considerar tanto el contexto organizaciona l como las relaciones dentro de la organizaci6n cuando analicen las decisiones y los comportamientos de compra organizacionales.

El contexto organizacional La persona concreta que realiza las compras difiere mucbo de una empresa u organizaci6n a otra. Aunque normalmente la tarea la desarrollan los agentes de compras, estos no son los t'.inicos i mplicados en la decisi6n de com pra. Los agentcs de compras estan relacionados con otros agentes dentro de la empresa. Por ejemplo, un empleado o un directivo pucden iniciar el proceso de compra sugiriendo una com pra concreta. Por otro !ado, aquellos q ue van a usar el producto pueden jugar un pa pel importan te al aportar especificaciones para el producto, exami nar y probar los prod uctos o evaluar la compra. Finalmente es posible que el comprador necesite algun tipo de permiso por parte de los directivos que esten autorizados para aprobar Las compras. Ademas, dependiendo de la organizaci6n y de su estructura, existen otro agentes intemos que pueden llegar a involucrarse ejerciendo algun tipo de influencia (por ejemplo. insistiendo en la necesidad de q ue las alternativas a considerar sean compatibles con los productos o servicios actuales) o con trolando el acceso a los com pradores. Otra cuesti6n imporlan tc es que no todos los agentes participan en todas las co.mpras que se realizan. Asf, los directivos tendran que conoccr cl proceso de decisi6n de com pra que tiene lugar dentro de las organizaciones para poder planificar acciones de marketing adecuadas que permitan alcanzar a los distintos agenles clave en el momento adecuado y con la informaci6n precisa para cada uno de ellos. Finalrnente, es im portan te conocer tambien las relaciones que la organizaci6n mantiene con otros proveedores de la competencia, incl uyendo la existencia de contra tos a largo plaza, evaluaciones y requerimientos de calidad, plazas de entrega ocua lquier olro elemeoto que defina la relaci6n de compra. Muchas empresas establecen relaciones de compra a largo plazo con proveedores queson capaces de satisfacer unosestandares de calidad preesta blecidos. Aq ueUos directivos que hayan analizado las relaciones, los agentes y los requerimientos que forman parte del proceso de compra del consumidor organizacional han dado el primer paso hacia formar parte de la lista de proveedores admitidos por la empresa y, por tanto, hacia la consecuci6n de la veota.

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CAPfTULO 3

ComprensiOn de los mercados y de los consumid ores

Caracterlsticas de la organizaci6n Las caracteristicas organizacionales a considerar en este caso incluyen aspectos coma el tamafi o de la empresa y de la industria en la que opera, la cuota de mercado y el crecimiento de sus ventas, la situaci6n competitiva, los procedimiento s y politicas de compra, las condiciones y restricciones financieras y la frecuencia con quc rcaliza las compras. Cuando se analizan estos factores, los decisores tienen que detectar si , por ejemplo, una empresa compra de.forma centralizada o si, por el contrario, permite a las distintas unidades comprar de forma independien te; si las empresas participan en mercados electr6nicos o no; y que aspectos relacionados con las recursos financieros y la planificaci6n temporal de la actividad afectan a las compras. El analisis de todas estas cuestiones revelara algunos indicios sobre las necesidades que los directivos pueden satisfacer a traves de sus programas de marketing. Par ejemplo, Nabisco, el fabricante de marcas como Oreo y otras conocidas marcas de productos de alimentaci6n , tenfa unas necesidades en cuanto a plazos y aspectos financieros que un proveedor como Digital River, supo satisfacer. Nabisco y Digital River.Cuando Nabisco quiso desarrollar su catalogo en Internet, necesitaba bacerlo rapidamente, auque tambien tenia que hacerlo de forma s6lida para poder desarrollar la experiencia suficiente coma para , con el tiempo, gestionar el proyecta internamente. Una vez decidido que la extemalizaci6n del proyecto era mas efectiva en terminos de costes, la empresa estableci6 contactos coo mas de una docena de proveedores de servicios de comercio electr6nico, llegando a un acuerdo con Digital River, la empresa que gestiona los proyectos de comercio electr6nico de 3M y de Siemens. "Para mi, el motivo principal ", dice Sharon Fordham, presidenta de la unidad de negocios digitales, "fue su experiencia en el negacio -la gran cantidad de experiencia en comercio electr6nico que tenfan, su capacidad para conectar adecuadamente con nuestros socios y su capacidad para colaborar con nosotros en el desarrollo de programas de marketing online-". Perry Steiner, el presidente de Digital River, resume su mensaje de marketing coma: "No invierta un centimo en comercio electr6nico. Contratela t.odo con nosot.ros"17•

Planificaci6n de la investigaci6n de marketing CONSEJOS DEL EXPLORAOOR Resumir los resultados de investigacion de marketing e ideotificar nuevas nccesidades de informacion para el plan de marketing, entonces incluir los nuevos proyectos cuando se pianifiqu en los prcsupuestos y plazos de actuacion.

En este capf tulo se han abordado una amplia variedad de aspectos que los directivos de marketing deberfan investigar para obtener una mcjor comprensi6n de sus mercadas y de sus consumidores.Normalmente , la mejor forma de empezar es llevando a cabo un ana.Jisis de datos secundarios (informaci6n ya recogida y disponible por algun media), con datos provenientes de fuentes coma los institutos y agencias estadfsticas nacionales (Instituto Nacional de Estadist.ica de Espana, http://www.ine.es , aficina estadfst.ica de la Union Europea -Eurostat -http: //europa.eu.int/cornm/eurostat/). Los datas secundarios son mas rapidos de obtener y tienen un menor coste que las datos primarios, que son los que se derivan de las investigaciones dirigidas a obtener informaci6n espccifica para una situaci6n concreta. El Cuadro 2.3 del c,apf tula anterior inclufa algunas fuentes de informaci6n tradicionales y en formato clectr6nico que pueden consultarse para

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Marty Jerome, "Instant E-Business ",Smart Business. diciembrc,2000, 130-140.

CAPfTU LO 3

Comprensi6n de los mercados y de los consumidores

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DATOS SECUNOARIOS

CUADRO 3.4 Ejemplos de algunas fuentes de datos secundarlos

Oatos derivados de investigaciones realizadas con anterioridad con un proposito distinto al que se deriva de lasnecesidades actuales.

Mercado

Fuentes

Co11swnidor

Centro de Investigaci6n sobre el Consumidor: datos sobre pautas de mercado. gastos de consumidor en el mercado americano (http://www.crcconguesl.org) AC Nielsen: datos sobre babitos de compra, estilos de vida, etc. a nivel internacional y desglosado por parses (http://www.acnielsen.com) Journal of Consumer Research: investigaciones academicas sobre el consumidor (http://www.journals.uch jcago.edu/ JCRJhome.html) Instituto Nacional de Consumo: estudios e investigaciones generales sobre el consumidor en Espana (http://www.coosumo-inc .es/); revista Estudios sobre Consumo y Centro de Lnforrnaci6n y Documentaci6n del Consumo (CIDOC) (http://www.consumo-jnc.es/rware/consumo .html) Gartner Group:iovestigaci6n sobre productos y mercados relacionados con la tecnologfa (http://www.gartner.com) Taylor Nelson Sofres: investigaciones sobre el consumidor en distintos mercados y productos de consumo (http://www.tns-sofres.com) Media Metrix: datos sobre los usuarios de Internet en diferentes parses (http://www.jmm.com) Global Statistics: demograficos internacionales y regionales (http://www. geohjve.com)

Empresas

Ccimaras de Comercio: datos sobre empresas (http://www.camerdata.es www.cscama ras.es) Dun & Bradstreet: consultora internacional con datos sobre empresas (h ltp:l/www.clnb.com) Portales sectoriales y centros tecnol6gicos: Textil (http:l/www.textilinnova. com; http:l/www.textil.org; http://cityc.es); Construcci6n (http://www. obracjvil.com; http://www.construred.com), etc. Actualidad Econ6mica: revista de divulgaci6n ecoo6mica y empresarial (http://www.actualidadeconomica.com/) Empreodedores: revista con informaci6n sobre empresas y actividades relacionadas, casos, informaciones utiles (btt:p:l/www.emprendedores. navegalia.com/emprende/ jndex.btm) Business 2.0: revista norteamericana sobre negocios on line (http://www. business2.com) Instituto nacional de estadfstica: Directorio Central de Empresas de! INE (DLRCE) (http://ww w.in e.es/prodyser/ca ta logo/dirce.h tm) Revista Fortune: listado de grandes empresas y noticias sobre empresas (http://www.fortune.com) Estrategias de Comunicaci6n y Marketing: revista con noticias y casos de empresas de diferentes sectores (http://www.estrateias.com). Alimarket: estudios y noticias de mercados de alimentaci6n , electrodomesticos, hosteleria, etc. (http://www.alimarket.com)

DATOS PRIMARIOS Oatos derivados de investigaciones dirigidas concretamente a oblener informaci6n sobre una s:ituaci6n especi6ca o para resolver una cucsti6n particular.

obtener distintos tipos de datos secundarios. El Cuadro 3.4 muestra algunas fuentes de datos secundarios relacionadas con los mercados de consumo y con los mercados organizacionales, que pueden servir como punto de partida antes de desarrollar una investigaci6n mas exhaustiva. Antes de utilizar cualquier dato secundario, los directivos tienen que verificar la oportunidad de los datos, asf como la calidad de la fuente que los ha generado. Algunas

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CAPfTULO 3

Comprensi6n de Los mercados y de los consumidores

fuentes ofrecen actualizaciooes estadfsticas sabre uoa base regular, mien tras que otras proporcionan una visi6n pun tual que cubre solamente un perfodo determioado. Estas ul timas suelen ser utiles aunque pueden quedar obsoletas con mayor rapidez. Tambien es neoosario considerar la credibilidad de la fuen te para estar seguros de que la informaci6n proviene de una fuente suiicientement e acreditada e imparcial. Si una fuente determinada publica los datos pero oo realiz6 la investigaci6n, es irnponante saber de d6nde se obtuvo la iniormaci6n y si se ha modificado en algun sentido respecto de los datos originales. En cu alquier caso, si es posible, los directivos tienen que intentar verificar la informaci6n obtenida acudiendo a otras fuentes diferentes para comparar la precisi6n de aquella. Los datos secundarios pueden ayudar a los directivos a conseguir una vision global del mercado, aunque normalmeote son datos demasiado generales como para poder ser u tiles para resolver problemas especfficos sabre mercados y ri pos de consumidores concretos. Esta es la raz6n por la que entra en juego la iovestigaci6n con datos primaries. Los directivos que esten cual ificados para desarrollar i nvestigaciones primarias pueden hacerlo por sf mimos, o pueden desarrollar estas investigaciones con apoyo interoo de especialistas o utilizando agentes extemos para recoger y ana lizar la informaci6n a traves de encuestas y otros metodos de investigaci6n. En la programaci6n de la investigaci6o para respaldar la planificaci6n de marketing, es necesario ser muy concrete respecto de lo que la empresa necesita saber y c6mo ese conocimien to se utilizara para desarrollar y llevar a cabo un plan de marketing mas aplicable y efectivo. Si no es posible Uevar a cabo la i nvestigaci6n de mercados y/o tiene que desarrollarse necesariamente, es necesario indicarlo en el plan de marketing e incl uir la investigaci6n como parte del presupuesto y de la planificaci6n temporal de las actividades necesarias. Los directivos tambien necesitan planificar de forma permanen te la investigaci6n de mercados que tiene que desarrollarse para ayudar a medir los resultados durante la fase de ejecuci6n de los planes de marketing. Las investigaciones sabre satisfacci6n del consuroidor , sobre la evo1uci6n de la cuota de mercado, o sobre las actitudes y comportarnientos de los consumidores puedeo ser muy Utiles para detectar y analizar las claves relacionadas con el impacto de las actividades de marketiog de la empresa sobre el mercado y sobre los consumidores, asf como para evaluar las acciones de la cornpetencia. Internet esta ayudando a muchas empresas a desarrollar investigaciones de sus mercados deforma mas rapida y eficiente. Consideremos el caso de Procter & Gam ble y su experiencia de realizar una prueba de producto antes de su introducci6o en el mercado.

Procter & Gamble. Procter & Gamble cree fumemente en las posibilidades de la investigaci6n a traves de Internet. tanto que realiza pruebas de mercado sobre casi la mitad de sus 6.000 productos a traves de este medic. Antes de lanzar el producto Crest Whitestrips, un juego de accesorios especilicamente dirigido a blanquear los dientes, la empresa difundi6 una oferta para el nuevo producto en la pagina de Internet www.whi testrips.com , estimulando las visi tas a la pagina a traves de publicidad en Internet y en otros medios.En s6lo 8 meses, la empresa vendi6 144.000 juegos de accesorios a traves de esta pagina Web. Y no s6lo eso, sino que en la empresa se dieron cuenta de q ue un 12% de Jos individuos qu e solicitaron informaci6n. volvieron a la pagina Web para realizar u n pedido. Esta investigaci6n convenci6 a Procter & Gamble de que las posibiJidades de exito del producto cuando se introd ujese en los establecimieotos habi-

CAPITuLO 3

Comprensi6n de los mercados y de los consumidores

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tua les podrfan ser muy elevadas.De becho. se produjo un incremento de 50 millones de d6lares en las ventas totaJes en el mercado estadounidense en los tres primeros meses 18•

Finalmente, es necesario destacar que los directivos de marketing se ven forzados muchas veces a tomar decisiones basandose en infomrnci6n incompleta. Los cambios rapidos e impredecibles que se dan en los mercados, hacen que los directivos raramente dispongan del tiempo y/o de los recursos necesarios para desarrollar una investigaci6n exhaustiva. Por tanto, cada empresa debe valorar el riesgo de esperar para conseguir una informaci6n mas completa y detallada en relaci6o coo las ventajas que supone aprovecbar una oportunidad interesante antes de que desaparezca o tomar una decisi6n rapida que permita conseguir una ven taja frente a la competencia. El Apendice 3 relativo a las instrucciones para utilizar el programa Mark eting Plan Pro, muestra c6mo plasmar los datos obtenidos y los analisis de los mercados y de las consumidores en las secciones adecuadas dentro de un plan de marketing escrito.

Resumen del capftulo Al analizar los mercados. las empresas comienzan con uoa definici6n ampLia del mercado global y de las necesidades de sus consumidores. Los mercados estan siempre cambiando. a medida que los consumidores individuales y organizacionales entran o abandonan el mercado o comienzan o dejan de comprar un producto. Por este motivo, los directivos de marketing necesitan prever las cambios en el mercado y pred ecir la demanda futura y las ventas de sus productos antes de seleccionar uo mercado o un segmenLo concreto.Muchas empresas realizan uo seguimiento a lo largo del tiempo de sus cuolas de mercado y las comparan con las de sus competidores para comprender mejor la dinamica del mercado y establecer asf unos estandares para medir y eval uar los resul tados de las actividades de marketing. La iovestigaci6n es importante para analizar a los consumidores individuales y organizacionales. En los mercados de consumo, las consideraciones cultura les, las relaciones sociales y los factores personaJes son muy importantes a la hora de definir las oecesidades, deseos y pautas de comportamiento de los individuos.Ademas de esto, los directivos tienen que anaLizar c6mo pieosan y c6mo actuan los consumidores en cada fase del proceso de decision de compra. Los compradores orgaoizacionales se ven afectados tanto por el contexto y las relaciones dentro de la propia organizaci6n como por otras caracterfsticas de la misma cuando tienen que tomar sus decisiones de compra. Las empresas pueden utilizar datos secundarios y datos primarios para obtener una mejor comprensi6n de sus mercados y de sus consumidores. Sin embargo, los decisores pueden verse forzados a planificar actividades basandose en informaciones incompl etas para mantenerse al dia de las oportunidades que surgen en el mercado o para eludir acciones de la competencia.

ts John Gaffney; "How Do You Feel About a $44 Tooth-Bleaching Kit?", Business 2.0, sep1iembre. 2001. 126-127.

C A P f T U L O

Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento Contenidos del capftulo • Visi6n global de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento • Segmcntaci6n del mercado Selecci6n del mercado Selecci6n de! enfoque de segmentaci6n Variables de segmentaci6n para mercados de consumo Variables demograticas Variables geograficas Variables psicograficas Variables comportarnentales Variables de segmentaci6n para mercados organizacionales Variables demograncas Variables geograficas Variables comportamentales Evaluaci6n y selecci6n de segmentos • Selecci6n del mercado objetivo y elecci6n de las estrategias de cobertura • Posicionamiento para una ventaja competitiva Di ferenciaci6n significativa Posicionamiento y poder de marketing • Resumen del capftulo

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CAPITULO 4

Pfanificaci6n de fa segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

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CITA DE PIONEROS DEL MARKETING ..Cada consumidor es diferente, y cada consumidor tiene un valor diferente para su empresa: para tener exito en el marketing, debe entender y aprovechar estas diferencias ajustando las ofertas a las necesidades de los consumidores, y dirigiendo los recursos hacia los consumidores mas provechosos" -DR. MOHAN SAWHNEY. CO-AUTOR DE THE SEVEN STEPS TO N IRVANA: STRATEGIC INSIGHTS INTO EBUS/NESS TRANSFORM ATION 1

Vision global de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento CONSEJOS DEL EXPLORADOR

Ninguna empresa o producto pueden serlo lodo para lodos los consumid ores, por lo Canto es necesario uli liwr la segmentaci6n, la seJecci6n del mer· cedo objelivo y el posicionamiento para centrar la atcnci6n y los rccursos relacionados con el plan de marketing.

S£GMENTACl6N DEMERCADOS

Agrnpaci6n de los consumidoresdentro de uo mercado de acuerdo a su similitud en cuanto a necesidades, hiibitos o actitudesde forma que puedan ser identificadosy accesibles a tra· ves de las estrategias y programas de marketing.

Durante mucbo tiempo.los directivos del marketing no tuvieron muchos problemas en identificar la forma de satisfacer las necesidades de sus mercados. Sin em bargo. en la actualidad , los mercados estan cada vez mas fragmentados y diferenciados, con consumidores que muestran una variedad mucho mas amplia de necesidades.de actitudes y de comportamien tos. Al mismo tiempo, las empresas estan expuestas a una presi6n com peliliva mas in tensa. De esta forma, las empresas y organizaciones tienen que comenzar por buscar formas de diferenciarse de sus contendientes dentro de los mercados donde ban elegido competir. La combinaci6n de estas dos tendencias ha derivado en un abandono del marketing masivo (entendido como la util izaci6n de u n planteamiento unico de marketing mix para lodo el mercado) hacia un marketing d iferenciado, donde se adapta el marketing mix a grupos coacretos iden t ificados dentro del mercado (segmentos). Consideremos el caso de la lecbe: en la actualidad existe una gran variedad y dispooibilidad de prod uctos lacteos, incluyendo la lecbe entera, la leche desnatada, la leche con calcio, la leche vitaminada, la leche con aiiadjdos y preparados vegetates, la leche con sabores, y otros muchos productos y preparados a base de leche. As , la segmeotacioo de mercados puede definirse como el proceso de agrupaci6n de consumidores similares dentro de uo mercado de acuerdo con sus necesidades, sus babitos o actitudes de forma que puedan ser identificados y accesibles a traves de las est rategias y programas de marketing. La idea es,pues, la de identificar segmentos diferentes, definidos en el Capitulo 1 como agrupaciones significativas de consumidores individuales y/u organizacionales similares (por ejemplo, en cuanto a necesidades, preferencias y/o habitos) con respuestas d iferenciadas ante los estlmulos de marketing. Asf, en el mercado de la leche y los preparados derivados, un segmen to podrfa estar formado por consumidores que quieren restringir el consumo de grasas y que, por tanto, consumiran productos bajos en calorfas; otro segmento podrfa estar compuesto por familias grandes que compran el producto en envases grandes. En cualquier caso, dentro de cada segmento, Jos consumidores deben tener necesidad es similares o buscaJ los mismos beneficios en el producto. Ademas, cada segmento puede considerarse diferente porque l os consumidores reaccionara n de manera distinta a los estimulos y acciones de marketing en relaci6n con consumidores de otros segmentos. Si los consumidores de todos los segmentos reaccionaran de la misma forma a los mismos estimulos de marketing, no babria ninguna justificaci6n ni necesidad de segmentar los mercados.

1

Comun icaci6n personal con el Dr. Mohan Sawhney, mayo de 2001.

68 CAPlTULO 4

Pla11ificaci611 de la segrnentaci6n, mercado objetivo y p osicionamiento

NICHO

Incluso dentro de un segmento grande, los directivos pueden llegar a identificar nichos (segmentos mas pequefios de consumidores con necesidades disti ntas o que buscan beneficios diferentes, tales como los consumidores que compran leche desnatada con acidos grasos aiiadidos especiales para prevenir el colesterol, o lo que compran leche desnatada con acido f61ico afiadido). Con el tiempo, los segrnenlos pequefios pueden crecer y convertirse en segmentos rentables para la empresa.

Scgmcnto rcducido dcntro un mcrcado que prescnta onas ncccsidodcs dislintas o dcmand a uoos bcoeficios difereotcs.

PuJeva . Puleva es una de las marcas lideres delmercado lacteo espafiol .Tras la crisis en l a que estuvo inmersa basta 1996 ha logrado remontar hasta convertirse en una de las marcas con mejor imagen y con una importante cuota de mercado. La empresa ha desarrollado una estrategia de impulso de la investigaci6n y desarrollo que l e permile ofrecer mejores productos y servicios. Segu11 Guillermo Mesoneros. "Hemos apostado por los segmenlos de valor afiadido... asociados con productos identificados con los conceptos de bienestar y salud ", de forma que la empresa se dirige a segmenlos muy especfficos, desarrollando productos adaplados para ellos. Asf,por ejemplo, comercializa Puleva Omega3, una lecbe enriquecida con acidos grasos Omega3 y acido oleico que previene enfermedades cardiovasculares y ayuda a controlar el colesterol; Puleva Mama, w1 preparado lacteo dirigido a mujeres embarazadas; o Puleva Peq ues, orientada bacia los consumidores mas pequeiios 2 •

Con la tecnolog.fa adecuada y un conocimiento en profundidad de los consum idores y de los mercados.al gun os directivos de marketing son capaces deidenti ficar formas de segmentaci6n que llevan a tratar a las consumidores de forma individ u alizada y a adaptar la oferta comercial a cada uno de ellos. Par ejemplo, en la pagina Web de Nike (www.nikebowerman.com), los consu midores que lo deseen pued en configu rar y comprar unas zapatilJas de acuerdo con sus gustos y preferencias y Leniendo en cuenta sus propias caracterfsticas ffsicas. Asf, se solicita i nformaci6n coma el lipo de pie (estrecho, normal o ancbo), si se tiene tendencia a girar el pie, en que condiciones suele correr, ademas de incluir cuestiones esteticas como el modelo, disefio, las colores. y personali zar la zapatiUa con un nombre por parte del cliente. Esta adaptaci6n permit e ademas crear una base de datos de consumidores con sus caracterfsticas relevantes, necesidad es y gustos de forrna que es m ucbo mas facil estrechar las relaciones con ellos, conseguir que vuelvan a realizar pedidos y ofrecerles ouevos productos que puedan ajustarse a sus necesidades. La segmentaci6n es una parte muy importante de la planificaci6n de marketing porque permite a los directives dirigir sus recursos hacia las oportunidades mas prometedoras. Esto supon e una mayor eficiencia y efectividacl porque los directivos llegan a conocer muy bien a los consumidores que forman su segmento y, por tanto, saben exactamente lo que quieren y lo que necesitan (o lo que no quieren y lo que no necesitan). Esta complicidad con el consumidor perrnite tambien a la empresa detectar mas rapidamente cualquier cambio o problema dentro del segmento y actuar asf en consecuencia. Finalmente, la segrnentaci6n ayuda a la empresa a gestionar mejor su situaci6n competitiva al actuar en aquellos segmentos donde sus competidores mas peligrosos no estan presentes o donde le puede ser mas facil aprovecbar alguna de sus ventajas competitivas.

z lsabel Ortiz, '"Vacas gordas'". Empre11dedores, n .029, febrero. 2000, 30+.

CAP1TULO 4 MERCADO OBJETIVO Segmento dcl mer· cado global sobre el que la empresa elige acluar.

Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

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Tal y como se muestra en el Cuadro 4.1 la segmentaci6n constituye la base de la selecci6n del mercado, las decisiones sobre que segmentos de mercado seleccionar y la estrafegia de cobertura para cada segmento. El mercado objetivo es el segmento del mercado global sabre el que la empresa elige actuar. Una vez tomadas estas decisiones, la empresa esta preparada para desarrollar su estrategia de posicion amiento, proporcionando de esta manera a la marca o producto una posici6n significativa , y diferencia en las mentes de los consumidores seleccionados. En el pr6ximo eplgrafe se planteara el proceso de segmentaci6n del mercado para finalmente abordar las cuestioncs de la selecci6n del mercado objetivo y la estrategia de posicionamiento.

Segmentaci6n

• • •

Selecci6n del mercado Selecci6n del enfoque de segmentaci6n Evaluaci6n de los segmentos para su selecci6n

Selecci6n del mercado objetivo

• •

Seleccionar el numero y la secuencia de selecci6n de los segmentos Seleccionar la estrategia de cobertura de los segmentos

Posicionamiento

•

•

Selecci6n de atributos relevantes para la diferenciaci6n Desarrollar y aplicar el posicionamiento elegido a traves de las estrategias y programa s de marketing

Segmentaci6n del mercado CONSEJOS DEL EXPLORAOOR Hay que comemar por una dellnki6n amplia del mercado baslindose en el aoaJi. sis del mercado y de los ooosumldores, para luego llegar a una delinid6o mas oonaeta y espedfica a traves de la elimina· ciOn de los mercados o segmeotos que no se coosidereo adecuados.

El proceso de segmentaci6n del mercado, tal y como se muestra en el Cuadro 4.1se desarrolla en tres fases principales. (1) selecci6n del mercado;(2) selecci6n del enfoque de segmentaci6n, y (3) Evaluaci6n de los segmentos para su selecci6n. A continuaci6n plantearemos una exposici6n mas detallada de c6mo los directivos de marketing pueden aplicar este proceso en el curso del desarroUo de un plan de marketing.

SELECCION DEL MERCADO El primer paso en la segmentaci6n consiste en la selecci6n del mercado o mercados sobre los que quiere o puede actuar la empresa, basandose en la definici6n previa realizada, el analisis de la situaci6n y el analisis DAFO desarrollados con anterioridad (veanse Capitulos 2 y 3). Una vez definido el mercado, es necesario analizar con detalle el mercado para centrar la atenci6n eliminando aquellos mercados o segmentos que

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CA PfTULO 4

Planiftcaci611 de la segmentaci6n. mercado objetivo y posicionamiento no necesitan el producto o que no son adecuado por otras razones como pueden ser la distancia geografica, por la falta de capacidad de compra, por aspectos etico o por cuaJquier otra raz6n que pueda comprometer su viabilidad. Consideremos por cjemplo la experiencia de Coca-Cola al eliminar Angola como mercado objet ivo y c6rno e invirti6 la decision decadas despues.

Coca Cola. Coca-Cola esta presente en muchos mercados en todo el m undo.aunque decidio abandonar el mercado angolciio hace 25 aiios ante la situacion de guerra civil permanente que se babfa creado en el pais. Cuando no hace mucho, Coca-Cola tomo la decision de volver a entrar en el mercado de Angola a pe ar de seguir dandose conflictos armadas, fue porque las oportunidadcs superaban a los riesgos. Aun asf, la empresa ha tenido que superar multiples obstaculos, tales como los toques de queda que reducfan las horas de trabajo de sus cmpleados y com plicaban al mismo tiempo el aprovisionamiento de materias primas y la propia distribucion de los productos fabricados. A traves de la fijaci6n de un precio aceptable y la ut ilizaci6n de herramicntas adecuadas de merchand ising, la ernpresa ba sido capaz de consolidar su cuota de mercado a medida quc las ventas y el consumo iban creciendo3.

SELECClON DEL ENFOQUE DE SEGMENTAClON CONSEJOS DEL EXPLORADOR

Ut ilicc lo invctigu· ci6n de mercsdos paro idcnt ificar y dcfinir a los consumi· dores y para cstablccer las variables mas adecuadas para agrupur a lo consumjdores en segmentos rele,·a ntes.

Una vez definidos los mercados, los directivos tendran que empezar a buscar y definir segmentos dentro de los mismos. Los i ndi viduos y las empresas dificrcn en muchas caracterfsticas. A pesar de ello, no toda diferencia es relevante desde un punto de vista de marketing. El objctivo de la identificaci6n de segmen tos es el de formar grupos de consumidores q ue sean parecidos entre sf au nque lo suficientemente disti ntos de otros grupos como para que su reacci6n ante las misrnas actividades de mark et ing sea diferente. Si todos los grupos fueseo similares o respondieseo de la misma forma a las estrategias y programas de marketing, no habrfa ninguna necesidad para segmen tar, de forma que la empresa podrfa utilizar simplemente un mismo plan de marketing para todo el mercado. Los grupos de consumidores se generan a Lraves de la aplicacion de una o mas variables de segmentaci6n a la totalidad del mercado.

Variables de segmentaci6n para mercados de consumo Los directivos de marketing pueden aislar grupos de consumidores dentro del mercado utilizando variables demograficas, psicograficas o comportamentales (vease Cuadro 4.2). Los mercados de consumo pueden segmentarse a traves de cualquiera de estas variables.A parti r de ahl, la elecci6o de un plan de marketing concreto depende de los resultados de las investigaciones de mercado dirigidas a identificar y definir a los consumidores y a analizar sus comportamientos de compra .En muchos casos, los directivos aplican procedimien tos de segmentaci6n en los que se combinan variables psicograficas, variables comportamentales, variables demograficas y variables geogrcHicas para generar y defini r segmentos o nichos muy prccisos den tro del mercado a los que dirigi r la atencion del plan de marketing.

3 Henri Cauvin, "Braving War and Graft, Coke Goes Back to Angola".New York Times. 22 de abril, 2001,sec 3 I.13.

CAPITULO 4

Planificaci 6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

71

CUADRO 4.2 Prlnclpales variables de segmentacl6n para mercados de consumo Tipos de variables

Ejemplos

Demogr<'ificas

Edad. sexo, sih1aci6n familiar, tarnafto del hogar. renta. ocupaci6n. nivel educativo.religi6n, raza. nacionalidad. clase social Pals, regi6n, provincia. comarca. ciudad, clima, t ipo de habitat Estilo de vida, actividades, intereses, valores, personalidad Beneficios esperados, situaci6n de uso, situaci6n de usuario, lealtad. orientaci6n tecnol6gica

Geogrilicas Psicogr<'ificas Comportamentales

En cualquier caso hay que partir de! sentido comun y entender que determinadas variables simplemente no son relevantes para segun que mercados. Por ejemplo, el mercado de consumo de toallitas de papel puede segmentarse utilizando el nivel educativo. pero, lmostraran los grupos resultantes diferencias en las necesidades percibidas y en las respuestas a las acciones de marketing? Por otro lado, variables como la renta o el tamaiio del hogar serfan mucho mas adecuadas para segmentar este mercado, puesto que pueden determinar grupos que sf que tienen necesidades distintas en relaci6n con el producto y/o que pueden responder de manera distinta a las acciones de marketing de la empresa. En los siguientes puntos se abordaran con mas detalle los princi pales tipos de variables de segmentaci6n del mercado. Variables demograficas. Las variables demograficas se utilizan babitualmente para segmentar mercados porque representan caracterfst icas de los consumidores que son comunes y facilmente identificables. Ademas, suelen apuntar con frecuencia hacia la existencia de diferencias significativas en las necesidades, en los deseos y en los babitos y comportamientos de compra del consumidor, asf como a divergencias en cuanto a los babitos de medios. Por ejemplo, no sorprende que L'eggs y otros fabricantes de medias segmente el mercado en funci6n del sexo cuando agrupen a los consumidores en distintos segmentos. A pesar de todo, los directivos de marketing tienen que tener la precauci6n de definir y encasillar a los consumidores en funci6n de variables demograficas ya que l as variables psicograficas y las variables comportamentales constituyen, en rnuchos casos, criterios de segmentaci6n mucbo mas discriminadores y efectivos, puesto que estan mas directamente relacionados con las necesidades y beneficios buscados por los consumidores. La segmentaci6n del mercado en funci6n de la situaci6n familiar y de la edad, ademas de otras variables, ayuda a Kimberly-Clarke a identificar aquellos consumidores mas interesados en SUS pafiales desechables.

Kimberly Clarke.Kimberly-Clarke ofrece una gran variedad de paiiales desechables para ninos y adultos. La empresa se centra en familias con niiios desde que son recien nacidos hasta que empiezan a caminar dirigiendo hacia ellos la Hnea de productos bajo la marca Huggies. Ha puesto en funcionamiento una pagina Web dirigida especialmente a los padres (www.pare n tstages.com) en la que se muestran consejos y trucos para los nuevos padres ademas de mostrar sus productos. Su linea de productos Pull-Ups esta dirigida al segmento de familias con ninos que empiezan a caminar y que estan empezando a dejar el panal,mientras que sus Little Swimmers se dirigen a familias que quieren poner a sus hijos baiiadores desechables. Ademas, Kimberly-C larke tiene productos como Depend y Poise para eJ

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72 CAPfTU LO 4

Planificacion de La segmenraci6n, mercado objetivo y posicionamiento

caso del problema de incontinencia en adullos. Cada uno de estos grupos responde a un conjunto de actividades distin tas de marketing. raz6n por la que la segmentaci6n es e(ectiva en el caso de Kimberly-Clarke 4 •

Los grandes almacenes norteamericanos Sears han tenido mucho exi to en generar y mantener relaciones con sus cLientes segmentando al mercado americano ut ilizando la nacionaLidad y el idioma para llegar de forma especwca basta los consumidores asiaticos. Sears organiza festivales en otoiio y los promociona a traves de anuncios en mandarin, en cantones, en vietnamita , y en coreano dependiendo de las caracteristicas demograficas del mercado pr6ximo a cada establecimiento. Estas celebraciones atraen a mucbos consumid ores a los establecimien tos y, segun la opinion de los cncargados de Sears, "bacen que las cajas registradoras empiecen a sonar"5. Lasegmentaci6n sabre la base de Ia renta puede ayudar a los directivos de las empresas que fabrican productos y servicios de gama alta, a centrarse en segmentos de consumidores con capacidad para com prarlos. Ademas, tambien pud e ser util para ayud ar a los decisores en el caso de productos y servicios de precio bajo a dirigi rse a segmentos con una mayor necesidad de ajustar sus presupuestos. Por tanto, la segmcntaci6n basada en la renta puede ser tan util para una tienda exclusiva de ropa como para una tienda de descuento. En los Ultimas ai'ios, el volumen de ventas en tiendas de descuento ha crecido tan rapidamente que Procter & Gamble y otros fabricantes han decidido crear productos y marcas especfficamente para el segmen to de rentas mas bajas6.Otro ejemplo Lo constituye el fabricante de cosmeticos Fashion Fair, que segmenta el mercado sobre la base del sexo y la raza para identificar mujeres de color quc necesitan un maquillaje adaptado al tono de sus pieles. Los directivos pueden utilizar distintas (uen tes para obtener in formaci6n sobre los detalles demograficos de distintos segmentos. Por ejemplo, Markelsegmenl.com (www.m arketse2men t.com) proporciona informaci6n sobre las distintas subculturas dentro del mercado norteamericano. La pagina de Economics.com (www.freelunch. com) contiene distintas referencias sabre informes y estadisticas relativas a mercados de consumo, tendencias econ6micas, anaJisis de diferentes industrias y otros aspectos demograficos. En la misma linea, tat y como indica su nombre. Hispanic Business (www.hispanicbusjness .com) ofrece estadfsticas y articulos sobre empresas hispanas. Ademas, muchas de las fuentes mencionadas en los Capitulos 2 y 3 incluyen informaci6n demografica util para la segmen taci6n de mercados. Variables geograficas. Tal y como se mostr6 en el ejemplo de Coca-Cola , las empresas utilizan habitualm ente conceptos y dimensiones geograficas para segmentar los mercados de consumo. La decisi6n de utilizar variables geograficas puede derivarse de alguna capacidad de la empresa para comercializar en determinadas areas geograficas o climaticas, en su interes por entrar en nuevos mercados o en su aversi6n a vender en determinadas areas debido a diferentes amenazas y caracterislicas del entomo. Por ejemplo Somerfield, una de las principales cadenas de distribuci6n en Gran Bretana, segmenta sabre la base de las caracterfsticas del vecindario para identificar ubicaciones

• Devin Leonard, "Madison Ave. Flights Back", Fort1111e, 5 de febrero, 2001 150-154; pi\gina web de Kimberly Clark (www k jmbedy-clark. com). 5 Robert Sharoff, "Diversity in the Mainstream", Marketing News, 21 de mayo, 2001, 1, 13, 14. 6 Hassan Fanah. "'The Rising Tide.., American Demographics, abril, 2001, www.amcricapdemo&raP·

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CAPfTULO 4

Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

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locales para SUS establecimientos de alimentaci6n mas pequeiios denominados Kwik Save. Tesco, la cadena de distribuci6n lider en Gran Bretana, esta util izando la segmen taci6n para encontrar ubicaciones rentables para abrir supermercados en otro pafses y, aJ igual que en el caso anterior para identificar vecindarios en Jos que ubicar sus estabJecimientos Tesco Extra7 • A pesar de todo, las empresas que llevan a cabo una segmentaci6n por areas geograficas deben tener cuidado de no pasar por alto el becho de que pueden existir diferencias dentro de cada area geografica, asf como de que pueden aparecer similitudes relevantes entre consumidores de distintas areas geograficas. Variables psicograficas. La utilizaci6n de variables psicograficas tales como los estilos

de vida, las actividades y los intereses de los individuos en la segmentaci6n de mercados puede ayudar a las empresas a obtener un cooocimiento mucho mas profundo de las razones por las que compran los consumidores.En algunos casos, la segmentaci6n psicografica es la unica vfa de de identificar grupos de consurnidores a los que dirigir estrategias y programas de acciones especfficos, dado que las actividades e intereses suelen ir mas alla de las limitaciones impuestas por las variables demograficas y geograficas. La gente q ue comparte una afici6n por un deporte, por ejemplo, puede vivir en cualquier parte y no tiene por que ser bornogenea en cuanto a edad y/o sexo. A pesar de las similitudes, un directivo de marketing que considere tanto variables psicograficas como demograficas puede obtener como resultado uno o varios segmen tos (por ejempJo. el de los hombres aficionados al rutbol) que respondan a distintas actividades de marketing. Los directivos de empresas de refrescos, cerveza y otros productos, pueden utilizar los acontecimientos y retransmisiones deportivas relacionadas con la Liga de Campeones para alcanzar a este tipo de segmentos.La clave esta en identificar las variables psicograficas especfficas Gunto con otras variables) que pueden discriminar segmentos en los que las diferencias sean relevantes y significativas para la empresa. Hershey (www.hersheys.com), por ejemplo, ba utilizado variables demograficas, psicograficas y de comportamiento para identificar un segmento tan especffico como lo es el compuesto por mujeres (grandes compradoras de chocolate) que son aficionadas al patinaje artistico. A partir de ahf, Hershey define una estrategia de comunicaci6n en la que relaciona el chocolate con este deporte y se dirige a este segmen to contratando espacios publicitarios durante los programas y acontecimientos relacionados con el patinaje artistico. Por tanto, la segmentaci6n no s61o supone la identificaci6n del segmento, sino que debe proporcionar claves para saber c6mo puede alcanzarse dicho segmento a traves de los prograrnas y acciones de marketing. Variables comportamentales. Junto coo las variables psicograficas, las variables com-

portarnentales son, con frecuencia, la mejor forma de identificar a un grupo de consumidores a los que dirigirse de manera especial, dado que los beneficios esperados, las ocasiones y estatus de uso del producto, la lealtad y la orientaci6n tecnol6gica generalmente van mas alla de los limites demograficos y geograficos. La segmentaci6n por beneficios o ventajas buscadas ayuda a los directivos a pensar en lo que un grupo de consumidores espera exactamente de uo producto o servicio especffico. Por ejeroplo, los consumidores que utili.zan las lineas aereas para viajar pueden buscar distintas ventajas y beneficios: los hombres y mujeres de negocios pueden dar mas valor a unos horarios adecuados, mientras que una persona que lo utiliza por motivo de vacaciones puede valorar mas la posibilidad de unos precios asequibles.De esta forma, los directivos de marketing pueden utilizar programas de marketing y mensajes distintos al diri-

7

"Taste the difference", Grocer, 20 de enero, 2001, SlO+.

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CAPfTULO 4

Planificaci611 de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

girse a cada egmento. Asf. los directivos de las compaiifas aereas podrfan segmcntar en primer lugar basandose en el comportam iento para despues utiLizar variables demograficas o geograficas, centrandose mas en lo que la gente necesita y menos en su caracterfsticas personales. La segmen taci6n por ocasi6n de uso ayuda a los directivos a agrupar a los consumidores basa ndose en las situaci6n o situaciones en las que compran o usan un producto concreto. Genera l Motors, por ejemplo, sabe que muchos de los conducLOres que adquieren sus caches. necesi tan disponer en muchas siluaciones de informaci6n detallada sobre los lugares a los que se dirigen. Pa ra estas situaciones, General Motors instala un sistema de navegaci6o y de comunicaci6n inalambrico que es opcional en los modelos de gama baja y que constituye un equipamiento integrado en vehlculos de gama alta. A traves de estos sistemas.se proporciona informaci6n sobre mapa s.direcciones y otros datos utiles para viajar a los conductores de vehfculo de la marca8. La categorfa de usuario es especialmen te importante cuando una empresa quiere aumentar las ven tas dirigiendose a consumidores que no utilizan el producto o a aquellos usuarios que lo u tilizan por primera vez o con tasas de uso muy bajas. Por tanto. por categorias de usuario entendemos las diferencias entre consumidores en funci6n de que utiLicen el producto habitualmente o esporad icamen te, lo hayan utilizado por primera vez o, finalmen te, se trate de individuos que nunca han usado el producto. El estatus de leaJtad se refiere a grado de leaJtad en termi nos de analizar si un consumidor compra siempre la misma marca o si, por el contrario. cambia habitualm ente de marca al comprar o usar repetidam ente el producto o servicio de que se trate. Las empresas desarrollan con frecuencia programas de marketing con el objetivo de reforzar la leallad de sus clientes, mientras que en otros casos tratan de persuadir a aquellos que c tan comprando marcas distintas para que adquieran la suya. La orientaci6n tecnol6gica tiene que ver con la disposici6n a utiliza r nucvas tecnologfas por parte de los consumidores. Esta va riable es especiaJmen te imporlante para directivos de empresas de productos relacionados directamente con la tecnologfa y para aquellos que se rclacionan con sus mercados a !raves de nu evas tecnol ogfas como Intern et. Por ejem plo, el Teatro de la Opera de San Francisco descubri6 una oportunidad de marketing importante aJ segmentar a sus consumidores utilizand o variables psicognificas como el interes hacia la 6pera junto con una dimensi6n comportamen tal como la que representaba su disposici6n a comprar on-line. Cuando se estren6 la 6pera Dead Man Walking, las ventas de entradas del primer dfa rompieron un record en el que mas de la mitad de las entradas se vendieron a Lraves de Internet9. El caso de Volvo es otro ejemplo en el que se combina la posesi6n de un autom6vil con la familiaridad en el uso de Internet para definir segmentos que responden bien a las actividacles promocionales a traves de Internet. Segun el director ejecutivo de Vol vo en Estados Unidos. "Los consumidores que forman el mercado objetivo de Volvo estan entre los primeros que adoptan nuevas tecnologias. Desde que creamos el prim er Web del autom6vil en 1994, hemos continuado utilizando nueva s tecnologfas de una forma practica y dirigida con el fin de identificar y delimitar a los consumidores potenciales e iniciar una relaci6n mas profunda con eUos" 10•

8 Dale Buss, "The New Company Car", Business 2.0K, 6 de marzo, 2001, 80-81;"Ren1a1 Cars Find Their Way Home", Re111ers, 17 de enero. 2002; news.com.com/2100-1033-8 17433.htm!. 9 Ken Belson,"Ne1 Shopping. Why Japan Won't Take the Plunge", Business Week, 31 de julio, 2000, 64; "Hit the Net, Then the Met", Business Week, 29 de enero, 2001, 8. 10 "Volvo Cars Launches lnteractive TV Promotion", Volvo news release, 16 de marzo. 2001, www. marketineclick. com; •·Volvo Hitches Rideon MSN". Reuters, 3 de diciembre, 2001, news.com .coma!10-1023276497.html.

CAPfTULO 4

Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

LISTA 4.1

Apllcaci6n de variables de segmentacl6n para mercados de consumo

15

Ejemplos de preguntas relacionadas con variables demogrtificas. ;,Se diferencian las necesidades o las respuestas de los consumidores...

0 ... por sexo? (,C6mo?

0 ... segun el tamafio del hogar? lC6mo? 0 0 0 0 0 0

... para diferen tes tramos de renta? l.C6mo? ... por ocupaci6n? lC6mo? ... por n ivel educativo? l.C6mo? ... por religi6n? lC6rno? ... por raza/etnia? lC6mo? ... por nacionalidad? lC6mo?

0 ... para diferentes clases sociales? t,C6mo? Ejemplos de preguntas relacionadas con variables geograficas. ;,Se diferencian las necesidades o las respuesras de los conswnidores...

0 ... por paises? i,C6rno? 0 ... por regiones? i,C6mo? 0 ...par provincias/estados? t,C6mo? 0 ... por ciudad/habital? i,C6mo? 0 ... por clima? lC6mo? Ejemplos de preguntas relacionadas con variables psicograficas. ;,Se diferencian las 11ecesidades o las respuesras de los consumidores...

0 ...en funci6n de diferentes estiJos de vida? t,C6mo? 0 ...en funci6n del desarrollo de diferentes actividades? lC6mo? 0 ... en funci6n de distin tos intereses? i,C6mo? Ejemplos de pregumas relacionadas con vari.ables comporramemales. ;,Se diferencian las necesidades o las respuestas de los cons11111ido res...

0 ... segun los beneficios esperados? lC6mo? 0 ... segu n l a ocasi 6n y el tipo de uso? lC6mo?

0 ... para diferentes estatus de usuari o? t,C6mo? 0 ... seglln diferentes grados de lealtad? i,C6mo? 0 ... segun la orientaci6n tecnol6gica? lC6 mo? Variables de segmentaci6n para mercados organizacionales Tal y como se muestra en el Cuadro 4.3,para realizar una segmentaci6n de los mercados organizacionales pueden utilizarse tres categorias de variables: demograficas, geograficas y comportameotales. En muchos casos, los directivos utilizan combinaciones de variables, incluyendo la definici6n de la industria como variable demografica e incorporaodo varia bles adicionales para analisis posteriores tales coma el tamano de la empresa o la localizaci6n de la misma coma variable geografica. El objetivo es, de nuevo, el de crear segmentos formados por empresas similares pero que no teogan las mismas n ecesidades o no respondan de igual modo a las actividades de marketing que aquellas que pertenecen a otros segmentos. Variables demogra6cas. Las principales variables demograficas utilizadas para segmentar mercados organizaciona l es son la industria a que pertenece la empresa, el tamafio de la empresa, La antigUedad de la empresa y del negocio y la estructura de propie-

76 CAPf TU LO 4

Planificaci{m de la segmemaci6n, mercado objetivo y posicion.amiell/o CUADRO 4.3 Prlnclpales variables de segmentocl6n para mercados organlzaclonales Tipo de variable

Ejemp/os

Demografica

fodustria, tamano de la empresa, antigi.iedad de la emprcsa, estructura de propiedad ... Pais, region, provincia/estado, ciudad, habitat, clima, distancia... Habitos de compra, estatus de usuario, situaciones de uso, orientaci6n tecnol6gica ,grado de Jealtad , beneficios espcrados...

Geografica Comportamental

dad. La segmentaci6n seglin la industria a que pertenece la empresa es un buen punto de partida, aunque muchas veces no da como resultado una eslrucl ura de grupos suficientemente diferen tes entre si como para desarrolJar distintos enfoques y programas de marketing. Por lo tanto, es necesario i r mas alla y utilizar otras variables como el tamaiio de la empresa (medido en termi nos de beneficios o ventas anuales, numero de empleados o nu mero de sucursaJes o filiales) o incluso analizar la tasa de crecimiento. La idea es que las empresas con tamaflos distin tos tendran necesidades diferentes. Par ejemplo, las necesidades respecto de herramienlas de comercio electr6nico que tengan Jas pequeiias y medianas empresas diferiran mucho de las necesidades que Lengao las empresas grandes que dispoogan de distinlas sucursaJes y filiales. En este sentido, los proveedores de servicios de comercio electr6nico deberan considerar este factor como relevante a la hora de diseiiar y ofrecer sus productos a los mercados organizacionaJes. La segmentaci6n de los mercados de acuerdo con variables relacionadas coo la antigtiedad de la empresa y del negocio, tratan de encontrar necesidades o pautas de compra distintas que lengan relaci6n con el tiempo que la empresa lleva operando en el mercado. Las empresas en una etapa de formaci6n e inicio de actividades tienen una mayor necesidad de edificios (oficinas. almacenes), ordenadores y equipamiento tecnol6gico, servicios de asesoramiento legal y contable, y muchos otros productos y servicios. Por otro!ado, los negocios con una presencia tradicional en el mercado tendran una mayor necesidad de servicios de reparaciones y de actualizaci6n de su equipamien to. De igual modo la estructura de propiedad de las empresas puede afectar a sus necesidades y respueslas ante acciones de marketing y, por tanto, servir como variablesde segmentaci6n. Por ejemplo, las necesidades en cuanto a seguros y servicios contables no son las mismas para un empresario individual que las que necesita uoa sociedad an6nima. Variables geograticas. Al igual que en los mercados de consumo, en los mercados industriales se pueden utilizar tambien variables y parametros geograficos para segmentar los mercados. Se trata de variables similares a los mercados de consumo como pueden ser el pafs, la regi6n, la provincia o estado, la ciudad, el tipo de habitat o el clima. De este modo, es posible agrupar a las empresas seglin el grado de concenlraci6n de sus almacenes o la localizaci6n de sus plantas de producci6n. Tambien es posible crear segmentos con necesidades especiaJes o respuestas difereociadas basandose es aspectos geograficos tal y como plante6 en su dfa eRoom Technology, recientemente adquirida por Documentum (www.documentum.com. www.document um-es.com) y que ha seguido utilizand o este producto (http://www. documentum-es .com/products/dctm eroom. htm) (vease Cuadro 4.4).

Documentum eRoom. eRoom es una tecnologfa especiiica para colaboraci6n en

entornos virtuales de Documentum , en la que se plantea una segmentaci6n si-

CAPf TULO 4

Planificaci6n de la segmentaci6n. mercado objerivo y p osicionamiento

77

CUADRO 4.4 Tecnologia eRoom de Documentum

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guiendo criterios geograficos. Las empresas nacionales y muJtinacional es tales como Hewlett-Packard, Pzfier o Ford, con delegaciones distribuidas a lo largo y ancho de todo el m undo, necesitan una forma eficiente para que el personal de estas delegaciones pueda trabajar en conexi6n permanente. Este es el objetivo de la tecnologfa eRoom . Por ejemplo, Ford querla proporcionar una formaci6n especial a un grupo de 47 directivos, localizados en diferentes pa(ses, para formar un grupo de trabajo que permitiera analiza r y evaluar problemas concretos de la

empresa. A lraves de eRoom se gener6 un entorno virtual de colaboraci6n seguro para los directivos de Ford en el que podfa n entrar en cualquier momento desde cualquier ubicaci6n , compartir documentos y ficheros e intercambiar ideas usando la mensajerfa instantanea y procedi mientos de chat11 . Del mismo modo, otras empresas como Black & Decker o Bic y Mapfre en el mercado espaiiol han utilizado esta tecnologfa con objetivos similares.

11 Desiree de Meyer,"Get Smart". Smart Business, febrero, 2001,92-99; "ERoom Technology Receives lhe ClO Web Business 50 Award for Its Hosted Service Offering ERoom.net", CNet News.com, 7 de encro, 2002, jnyes t or.cnet com/jnvestor/n ews{newsjtem!0-990Q-1028-8391643-0.htm!.

78

CAPCTULO 4

Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

Variables comportamental es. La segmentaci6n sobre la base de pautas y habitos de compra, estatus de usuario, orientaci6n tecnol6gica, estatus de lealtad o beneficios esperados (o cualquier combinaci6n de elJas), puede ayudar a las empresas a conseguir una mayor comprensi6n y satisfacci6n de segmentos concretos dentro de los mercados organizacionales en Jos que operan. Los hab1tos de compra, por ejemplo, suelen variar mucho de unas empresas a otras en funci6n de las politicas, procedimientos y protocolos de compra y los intervalos y momentos en los que se realizan las mismas.Por tanto, es necesario conocer el ciclo de compra y los protocolos utilizados por las empresas para poder disenar y desarroUar la oferta adecuada en el momen to preciso.De iguaJ forma. Jas empresas que son usuarias habituaJes de un producto o servicio pueden requerir ofertas y mensajes distintos de las empresas que estan utilizando el producto o servicio por primera vez. Del mismo modo que los mercados de consumo, los mercados organjzacionales pueden segmen tarse tam bien de forma muy efectiva u tilizando los beneficios o ventajas buscadas por las empresas. Ademas, la incorporaci6n de Ia orientaci6n tecnol6gica como una variable de segmen taci6n adiciona l puede permitir el desarrol lo de un proceso de segmentaci6n mas eficien te. Por ejemplo, Avaya (www.avaya.com. www.avaya .es) es una mul t i nacional que utiliza ambos tipos de variables para identificar y definir grupos de empresas que tieneo necesidades de d isefiar y desarrollar sistemas de alta tecnologfa (orientaci6n tecnol6gica) para simplificar las comunicaciones dentro del servicio al cliente (beneficio esperado). Por ejemplo, Avaya ha creado para el Banco de!Estado en Chile LUla red muy sofisticada que permite a los consurnidores de servicios financieros a traves de Internet con tactar coo representantes de la entidad 12. EVALUACION Y SELECCION DE SEGMENTOS

Una vez que la empresa ha utiJizado las variables de segmentaci6n para definir los segmen tos y agrupar a los consumidores dentro del mercado global, debe evaluar cada segmento en funci6n de su atractivo y adecuaci6n con los recursos, los objetivos, las competencias y las ofertas de la empresa bacia el mercado. El objetivo en este caso es el de eljminar aquellos segmea tos poco atractivos o inadecuados para la empresa y valorar con mas detalle el atractivo e idoneidad de!resto de segmentos. Una medida clave del atractivo de un segmento tiene que ver con la capacidad actual y futura para generar ventas y beneficios a partir del mismo. Los segmentos mas amplios, Ios mas rentables o los que muestran un crecirniento mas rapido son generalmente mas atractivos que aquellos segmentos pequenos, poco rentables o en los que se da un estancamiento de las ven tas. En el proceso de evaluaci6n del atractivo de los segmen tos, los directivos de marketing tienen que considerar tambien c6mo cada segmento puede afectar a la capacidad de Ia empresa para conseguir sus objetivos globa les de crecirniento y rentabilidad. Una segunda medida de atractivo es la posibiJidad de conseguir una superioridad competitiva dentro del segmento de que se trate. Por Io tanto, es necesario responder a la pregunta: ;,Es posible que la empresa pueda competir y conseguir una posici6n de liderazgo en el segmento dadas sus competencias y su situaci6n competWva actual? En tercer lugar, es necesario evaluar el grado de adecuaci6n de las necesidades de! segmento con las competencias y recursos de la empresa. Aquellos segmentos que requieran una inversi6n o una dedicaci6n de recursos muy superiores a los que la empre-

12 Robert Conlin y Larry Seben, "Avaya Puts Quintus Assets to Work ".CRM Daily.com, 15 de mayo, 2001. www.crmdaily.com/perl/story/9740,btmL

CAPf TULO 4

Plc111ificaci611 de la segme11raci611, mercado objetivo y posicionamiento

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LISTA 4.2 Apllcaci6n de variables de segmentaci6n para mercados organizacionales

Ejemplos de preg11111as re/acionadas con variables demogrlijicas. 1,Se diferencian lru necesidcules o las respuestas de las empresas ... 0 ... por industria? i,C6mo? 0 ...segun el tamaiio de la em presa? (.C6mo? 0 ... seglln la antigUedad de la empresa? 1,C6mo? 0 ... dependiendo de la est ructura de propiedad? (,C6mo? Ejemplos de preg11mas re/aciont1dt1s con variables geugrlijicas. 1,Se diferenci(//1 las 11ecesidt1des o ltlS respuestas de las empresas ... 0 ...por paises? i,C6mo? 0 ... por regione ? i,C6mo? 0 ...por provincias/estados? (.C6mo? 0 ...por ciudad/hi\bitat? i,C6mo? 0 ... por clima? 1,C6mo? 0 ...segun la distancia geografica? i,C6mo? Ejemplos de preguntas re/acio11t1das con variables psicogr6 jicas. 1,Se diferencian las necesidades o las resp11es1as de las empresas y de sus miembros ... 0 ... en funci6n de diferentes estilos de direcci6n? lC6mo? 0 ...en funci6n de las relaciones de poder dentro de las empresas? (,C6mo? 0 ...en funci6n de la cultura empresarial? j,C6mo? Ejemplos de pregumas relacio11adas con variables compor1a111e111ales. ;,Se diferencian las 11eceidades o las respues1as de las empresas ... 0 ...segun lo bcneficios esperados? i.C6mo? 0 ... segun los habitos y procedimie ntos para realizar las compras? lC6mo? 0 ... segun la ocasi6n y el tipo de uso? i,C6mo? 0 ... para diferentcs cstatus de usuario? c,C6mo? 0 ... segun diferentcs grados de lealiad? 1,C6mo? 0 ...segun la oricntaci6n tecnol6gica de la emprcsa? c,C6mo?

sa puede dedicar pueden ser poco interesantes para clla. independientemente de otros elementos que pueda n resultar atractivos. En cuarto lugar, es preciso considerar la naturaJeza y la magnitud de las amenazas del entorno. En este sentido.los directivo deben identificar aquellas amenazas y restricciones ambientales (por ejemplo. una regulaci6n legal muy restrictiva y dura) que pueden existir o que podrfan surgir y que podrfan suponer un obstacu lo para conseguir los objetivos de la cmpresa en ese segmento. Considerem os cl planleamiento de segmentaci6n de Wal-Mart. Al principio, la empresa utilizaba variables geograticas y demograficas para segmentar el mercado americano.identificando segmentos a partir de pequeiias ciudades en las que no tenfan presencia otros distribuidores. Tras evaJuar estos segmentos. Wal-Mart sediocuenla de que podfa obtener beneficios con la apertura de establecimiento dentro deestas ciudades; de que se enfrentaria a una menor competencia en estas ciudades mas pequeiias: de que tenfa los recursosy capacidades suficientes como para abrir establecimientos en estas ciudade :y de que las restricciones macroambientales eran facilmente superables. Este proceso de egmentaci6n gener6 una gran cantidad de segmen tos atractivos caracterizados por estas pequefias ciudades, permitiendo que Wal-Mart comenzara una estrategia de crecimiento que leconvirti6 en el principal distribuidor de Norteam erica en este tipo deentornos. A lo largo de los anos. ha ido cambiando los procedimientos de segmentaci6n y los criterios de evaJuaci6n de los segmentos en paralelo a la evoluci6n de sus mercados y de su consumidores, de sus competidores y del macroentomo en el que de arrolla su actividad.

80 CAPf TULO 4

Planificaci6n de la segrnentaci6n, mercado objetivo y posicionami ento

Selecci6n del mercado objetivo y elecci6n de las estrategias de cobertura CONSEJOS DEL EXPLORADOR Un plan de marketing complcto dcberia iochrir cl procedimiento utilizado para la evaluacion,clasificacion y selecci6n de los segmentos, asi como la estrategia de cobertura utilizada para la entradu y actuaci6n en cada segmento.

En este punto del proceso de segmeotaci6n, la empresa ha identificado distintos segmentos dentro del mercado, ya sea de coosumo u organizacional, y ha considerado los segmentos en los que puede tener posibilidades y aquellos que no son interesantes para ella. Abora es el momento de clasificar Jos segmentos potencialmente atractivos y ordenarlos en terminos de prioridad de entrada. Algunos dfrectivos llevan a cabo esta clasificaci6n y el esquema de pr.ioridades de los segmentos a traves de una ponderaci6o de los criterios de evaluaci6n para llegar a una medida compuesta de atractivo para cada uno. Este procedimiento permitira detectar aqueUos segmentos m·as atractivos, as{ coma la realizaci6n de com paraciones entre segmentos basandonos en el potencial de generaci6o de beneficios, en el potencial de crecimiento o en la presi6n competitiva existente en cada uno de ellos.Tal y como se muestra en el ejemplo de ordenaci6n simplificado que aparece en el Cuadro 4.5, algunos segmentos pueden tener una mayor puntuaci6n en la d imensi6n de superioridad competitiva pero un valor mas bajo en la dimensi6n de adecuaci6n a los recursos organizacionales. La puntuaci6n global determinara generalmente el orden de prioridad de entrada para los segmentos seleccionados: en este caso, el segmen to B tiene la puntuaci6n global mas elevada y, por tanto, serfa el segmento prioritario para la empresa. Otros directivos prefieren ordenar Jos segmentos en funci6n de la simJlitud de necesidades de los consumidores o del uso del producto.En cualquier caso, cada empresa planteara esquernas de ordenaci6n y ponderaci6n de criterios diferentes, basandose en la misi6n global de la misrna , los objetivos, las recursos, sus capacidades basicas y otro tipo de consideraciones internas y ambientales. CUADR0 4.5 Ejemplo de ordenaciOn de segmentos Puntuacion en ventas y beneficios futu ros

Puntuacion en superioridad competitiva

Puntuacion en adecuacion a los recursos

PuntuaciOn en amenazas ambientales

A B

3

5

2

3

5

4

2

13 15

c

4

2

4 3

3

12

Segmento

Punrua cion global

Puntuaciones: 5, muy attactivo; 4, bastame atractivo; 3, atractivo; 2, poco atractivo; 1, muy poco atractivo.

MARKETING CONCENTRADO Centrar la estrategia de marketing sobre un Unico segmento de mercado considerado como atradivo.

Tomando estas ordenaciones coma pun to de partida , la empresa tien e que determinar abora a que segmentos va a dirigirse y cual va ser la estrategia de entrada que va a utilizar en cada uno. La mayorfa de las empresas iden tifican el segrnento mas atractivo para ellas y concentran sus recursos y esfuerzos de marketing solarnente en dicho segmento. Es lo que se denomina marketing coocentrado.Esta orientaci6n tiene la ventaja de que permite que Ia empresa dirija y concentre todos sus recursos y capacidades de marketing hacia un grupo concreto de consumidores. Sin embargo, si el segmento deja de crecer, la presi6n competitiva aumenta, o se producen cambios inesperados, puede convertirse en un segrnento poco atractivo de forma muy rapida. Por ejemplo, Loserkids.com es una empresa que distribuye ropa de vestir y accesorios a traves de Internet, aunque se centra exclusivamen te en adolescentes. Otro ejemplo paradigmatico de estrategia de marketing concentrado es el caso de Barrabes.

CAPITULO 4

Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

81

Barrabes.Barrabes surgi6 como una pequefia tienda fundada en 1987 por Jose Barrabes situada en Benasque (Huesca, Espana). especializada en la venta de material para la practica del alpinismo y del esquf. Dos de los factores que ban contribuido a su exito son la utilizaci6n de nuevas tecnologfas y la selecci6n del mercado.En el primer caso, tal como afirma Carlos Barrabes "si hay una clave en nuestra empresa se llama tecnologfa". Un pilar tecnol6gico lo constituye la apuesta por In ternet como medio de vender sus productos (ea 2002 un 55% de los 7,8 millones de euros facturados fueron ventas a traves de Internet). Esta tecnologfa se integra en un sistema de informaci6n y logfstico que permi te vender en mas de 30 paises.En segundo lugar. Barrabes define claramente su negocio en torno a un nicho de mercado muy concreto: los aficionados a la montafia de alto nivel. Esto les ha permitido crear una base de clientes especializados con necesidades muy concretas que forman una "pequeiia com unidad" activa que permi te una relaci6n directa y a los que se dirige toda una serie de productos y servicios de valor afiadido13.

MARKETING INDIFERENCIAOO Oi.rigirse a tod los segmentos deJ mercado con la misma estrutegia de marketing desarrollando un marketing masivo.

MARKETING DIFERENCIADO Definici6n y desarroUo de una estrategia de marketing espedlica para cada seg· mento objetivo.

En el otro extremo, una empresa puede tomar la decision de real izar una cobertura del mercado dirigiendose a todos los segmentos con la misma estrategia de marketing. Esta alternat iva es la que constituye el denominado marketing indiferenciado. Esta aproximaci6n de marketing masivo ignora cualquier diferencia emre los segmen tos.asumiendo que una estrategia de marketing unica dirigida al mercado en su conjunto proporcionara resultados adecuados en todos los segmentos. Au nque el marketing indiferenciado requiere una menor inversi6n en desarrollo de productos. pubLicidad y en otras acciooes comercia les, es u na estrategia que raramen tc se utiliza en la actua lidad, dado que no considera la fragmentaci6n y la diversidad den tro de los mercados actuales. Las empresas que se dirigen a varios segmentos utilizan en la mayorfa de los casos uo marketing diferenciado en el que se deCinen y se desarroUan estrategias de marketing particulares para cada uno de los segmcntos. Incluso Coca-Cola, un ejemplo paradigmatico de marketing masivo durante mucho tiempo, utiliza en la actualidad uo marketing diferenciado para llegar a disti ntos segmentos de mercado. Asf, por ejemplo. Coca-Cola Light se dirige a aquellos consumidores preocupados por la dieta y el control del peso, Coca-Cola sin cafeina se dirige a aquellos segmentos que prefieren bebidas sin cafef n a, Aquarius como marca dirigida al segmento de consumidores de bebidas isot6nicas, o mas recientemente Burn, dirigido a u n segmento dej6v enes que consu men bebidas energeticas. Gracias a la tecnologfa. muchas empresas pued en disefiar programas de marketing para consumidores individuales dentro de los segmentos objetivo. Por ejemplo, el caso mencionado de Nike, que permite una adaptaci6o individualizada del diseno y caracterfsticas de algunas zapatillas de su catalogo en funci6n de los gustos y necesidades de sus cLientes (www.ajkebowerman.com).

Posicionamiento para una ventaja competitiva Llegados a este puoto, la empresa ha identificado y seleccionado los segmentos en los que quiere acluar y ha fij ado una estrategia de cobertura para los mismos. En este

13

Javier lnaraja, "La PYME de la Era Digital", Emprendedores, 66, marzo, 2003, 32+.

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CAPf TULO 4

CONSEJOS DEL EXPLORADOR

Ut ilice el posicionamiento de la marca para dirigir el esfuerzo total de marketing, porque pone de lo que losconsumidores valoran y difereucia a la marca de la competencia.

Planificaci6n. de la segmencacion, mercado objetivo y posiciona mienro

momeoto es cuando los clirectivos de marketing tienen que decidir sobre una estrategia global de posicionamieoto que permita diferenciar a la marca o al prod ucto de la empresa de Jos productos y marcas de la competencia sobre la base de atribu tos y caracteristicas significativa s y relevantes para los consumidores. La investigaci6n de marketing puede ayudar a descubrir cual es Ja percepci6n de Jos consumidores sobre nuestras marcas y las de la competencia, indicaodo que atributos clave son elemen tos importantes en la toma de decisiooes de los consumidores. A partir de ahf, los directivos tieneo que definir que atributo (o combinaci6o de atributos) puede determinar l a mejor y mas significat i va difereociaci6n y, en Ultima instancia, puede llevar a una ventaja competitiva que se refleje en las ventas y beneficios de la empresa.

DIFERENCIACION SIGNIFICATIVA Es evidente que las empresas pueden diferenciar sus rnarcas y productos a traves de multitud de opciones distintas. Ponga mos tres ejemplos: (1) resaltando algu nos atributos ffsicos tales como las caracterfsticas tecnicas del producto; (2) destaca ndo atributos relacionados con servicios anadidos al producto, ta les como la instalaci6n o garantias y: (3) enfatizando atributos relacionados con la distribuci6n , tales como Ja disponibilidad del producto. La elecci6n de un atributo depende de lo que los consum idores valoren y de c6mo perciban a los consumidores. Si los consumidores no valoran el hecho de una disponibilidad amplia de un producto, esta dimensi6n de diferenciaci6n no sera n unca una base adecuada para posicionar el producto. Por otro lado, aun cuando la disponibilidad del producto fuese importante para los consumidores, no podrfa consti tuir una base de segmentaci6n significativa si algt'.in competidor o cornpetidores ban utilizado ya este atributo para diferenciar sus productos o marcas. Del mismo modo. cualq uier base de segmentaci6n debe ser coherente con su misi6n, con sus objetivos y con sus capacidades y recursos. Algunos ejemplos de posicionamiento efectivo basados en una diferenciaci6n significativa pueden ser: • • • • •

3M, innovaci6n, amplitud de productos. Apple, diseiio. tratamien to graf ico. BMW, solidez, precisi6n, tecnologia, seguridad . IKEA, funcionalidad, diseiio, precios bajos. EasyJet, precios bajos, reserva directa, desti nos principales.

El posicionamiento de la marca no s61o transmi te el valor que la marca proporcioaa, sino que ta:mbieo distancia a la marca de sus competidores. Por ejemplo, EasyJet se encuent.ra posicionada como una compafifa aerea de las denominadas '·bara tas" frente a los modelos clasicos de las g.randes aerolineas europeas. Easyjet ha logrado crecimientos superiores al 60% en el Ultimo afio. EI exito se centra en ofrecer un servicio mas austero que las grandes aeroliaeas a un coste mucho m enor. Po.r otro lado, las grandes aerolineas como British Airways se posicionan en funci6n de otros parametros coma La calidad de servicio o la amplia disponibilidad de destinos y horarios, todo ello sin renunciar a unas politicas de racionalizaci6n de la oferta y de reducci6n de castes.

POSICIONAMIENTO Y PODER DE MARKETING El posicionamiento por sf solo no es suficiente para generar y man tener una ventaja competitiva. Su sentido es el de servir de punto de referenda para todas las estrategias y programas de marketing, fijando la direcci6n y marcando las pautas del resto del plan de marketing. Asf, para aprovecbar de forma 6ptima las ioversiones en marketing de la

CAPITU LO 4

Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

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empresa, Lodos los programas de marketing deberfan respaldar y reforzar la idea de diferenciaci6n pre enle en el posicionamienLo definido. Consideremo el caso de Volvo como un ejemplo de posicionami enlo y coherencia de las actividades de markeling en relaci6n con esla idea.

Volvo. Volvo Car Corporation fue fundada en 1927 en Goteborg -Suecia - y actuaJmenLe esta inlegrada deotro del grupo Ford Motor Compafifa . Dcsde sus orfgenes hasla la acLualidad la ernpresa ha sido fiel a su misi6o que define a su vcz su po icionamienlo como una marca para que las familias modernas disfruten del coche de la forma mas segura y emocionanle. En este sentido. Volvo sigue siendo una marca po icionada claramente sobre un parametro de seguridad muy a ociado con su pals de origen, identificado como un vehfculo de clase alta y mas recientemeole en Lerminos de diseiio e innovaci6n. U n esludio reciente conCi rma estas ideas de un posicionamiento claramenle d iferenciado de Volvo frenle al rcslo de marcas de a utom6vi!l4.

Una vez que u na empresa ha establecido una estrategia de diferenciaci6n, e necesario que reevalue su posicionamiento cuando cambian las caracterfsticas del enlorno. Por ejemplo. la marca Seat dentro de! grupo Vol kswagen se ha posicionado tradicionalmente como un coche econ6mico familiar y asequible. destacando el modelo Tbiza que se exporta a Loda Europa. Tras el estancamiento de las ventas.la compelencia con otras marcas del mismo grupo y la perdida de definici6n en el espacio menlal de los consu midores, los direclivos del grupo Volkswagen han optado recien temente por reposicionar Ja marca hacia una identidad que la asocie con vehfcu los deportivos. La idea es la de desarrollar vehfcu los deportivos por debajo de Audi y Lamborghini y dirigidos a clientes mas j6venes. Segun Xavi Adrn etlJa, director de la cuenta de Seat en la agencia Delvico Bates, ·La n u eva imagen pued e resumi r e en una sola palabra :deportividad ".Tra un perfodo de estancamiento, parece que este n uevo posicionamiento se pla mara fundamentalmente a partir de 2003 con la introducci6n de nuevos modelos15• El Apendice 3, relativo a las instrucciones para utilizar el programa M arketing Plan Pro, muestra c6mo plasmar los datos obtenidos y los analisis de los mercados y de los consumidores en las secciones adecuadas dentro de un plan de marketing escrito.

Resumen del capftulo Muchos directivos de marketing estan utilizando los conceptos y berrami entas de segmentaci6n, la definici6n de!mercado objetivo y el posicionamiento para dirigirse a grupos de consumid ores concretos con ofertas diferenciadas. La segmentaci6n del mercado es el proceso de agrupaci6n de consumidores dentro de un mercado en funci6n de que muestren necesidades, babitos o actitudes similares que puedan ser abordada a traves de estrategias y programas de marketing. El objetivo es el de formar grupos con elementos internamente similares aunque distin tos entre sf de forma que cada grupo no reaccione exactamen te de la misma forma a las mismas actividades de marketi ng. La segmentaci6n es la base para las decisiones relaLivas a la defin:ici6n del mercado objeti14 Enrique Signe y Natalia Vila, ·'Esrra1egia de empresa y posiciooamiento de producto en la indusiria del autom6vil".Economfa lml11srrial, 332, 2000, 29-42 www.mcyt es/f,lrupos/& rupo bjbliot eca.btm. is Miguel Perez de Lema. ·'Otro cambio de estilo", Emprendedores, 52, enero, 2002, 34+.

84 CAPITULO 4

Planificaci6 n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

vo en terminos de Jossegmentos a seleccionar y la estrategia de cobertura a utilizar dentro de cada uno de ellos. Una vez que se ban seleccionado los segmentos, la empresa definira una estrategia de posicionamiento para conseguir una diferenciaci6n efectiva. El proceso de segmentaci6n de mercados esta formado por tres fases principales: (1) selecci6n del mercado, (2) selecci6n de!eofoque de segmentaci6n, y (3) valoraci6n y selecci6n de segmentos objetivo.Los responsables de marketing pueden segmentar tanto los mercados de consumo como los mercados organizacionales utilizando variables demograficas, geograficas y/o comportamentales . Despues de la segmentaci6n, los responsables de marketing tienen que evaluar cada uno de los segmentos basandose en el atractivo de!mismo y la adecuaci6n con los recursos, objetivos y ofertas de la empresa. Una vez que se ban identificado los diferentes segmentos dentro de los mercados de consumo o los mercados organizacionales y se han descartado los segmentos menos atractivos, la empresa debe clasificar los segmentos restantes y ordenarlos en terminos de prioridad de entrada utilizando estrategias de marketing concentrado, de marketing indiferenciado o de marketing diferenciado. Finalmente, la empresa debe definir una estrategia global de posicionamiento para diferenciar la marca o el producto de la competencia sobre la base de atributos significativos y relevantes para los consumidores. Ademas, este posicionamiento debe apoyarse y reforzarse a traves de un marketing mix coherente e integrado por parte de la empresa.

C A P I T U L O

Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas Contenidos del capltulo • Determinaci6n de la direcci6n estrategica Estralegias de crecimiento Otras estrategias • Fijaci6n de los objetivos del plan de marketi ng Objelivos de marketi ng Objetivos financieros Relaciones entrc estrategia, fines y objetivos, tacticas y programas • Resumen del capflulo

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING "Los objetivos de aumentar el beneficio. incrementar la cuota de mercado o cambiar las actitudes y lo comportamientos de los accionistas no tiene ningun sentido al menos que las cmpre as desarrollen planes efectivo para gestionar su activo mii valioso: las relaciones con los consumidores" -DR. JUDY STRAUSS. CO-AUTOR DE E_M ARK£TJNG 1

1

Comunicaci6o personal con la Ora. Judy Strauss. agosto de 200I.

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86 CA Pf TU LO 5 Fija cion de objetivos y opciones esrraregicas

Determinaci6n de la direcci6n estrategica

Lo direcci6n estroH!· gico de lo empreso debe construirse sobre la hose de lo misi6o de la organilll· ci6n y sobre lo obje· th·os globales COIL'l · derados dura.n te el analisis del cntorno intemo.

El prop6si to en ul tima instancia deJ plan de marketing consiste en ayudar a la organizaci6n a logra r objetivos -prop6sitos de actuaci6n a corto plazo -q ue permiti ran a su vez la consecuci6n de sus fi nes -prop6si tos de actuaci6n a largo plazo asociados con la misi6n de la empresa-. Los directivos de marketing tienen que comenzar con una consideraci6n detallada y precisa de los factores ambien ta les, de las forta lezas y debi1ida· des de la empresa, de su misi6n, deJ mercado y de los coosumidores que constituyen su mercado objetivo. Una vez que se han considerado estos factores, sera posible comenzar a determinar la direcci6n estrategica en la que se enmarcara el plan de marketing de la empresa. Esta direcci6n debera ser consistente con Las priorid ade fijadas por la empresa y con la asignaci6n de recursos derivada de la direcci6n estrategica global de la empresa. La mayorfa de las organizaciones desarrollan planes de marketing para apoyar sus estrategias de crecimiento. Sin embargo, otras se esfuerzan por lograr un mantcnimiento de Los niveles actua les de ventas mien tras que otras, a su vez, pucden seguir una estrategia de repliegue de la actividad que Jes permita la supervivencia como paso previo al aba ndono de un negocio (vease Cuadro 5.L). CUADllO 5.1 Opclones de dlrecclones estrat8glcos

Penetraci6n en el mercado

Desarrollo del producto Diversificaci6n Selecci6n de la ----+-- Man tener la posici6n actual clirecci6n estrategica Repl iegue ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

PENETRAC16N EN EL MERCADO

Estrategiu de crecimieoto en la que la empresa trata de ven· der mas de SU carter& actual de productos a lo ooo umidores que formao los mcrcados o scgmeotos actuales.

Los responsabl es de marketing pueden perseguir el crecimiento como objetivo utilizando a1gu na de las siguientes cuatro estrategias gcnericas2 . La estrategia de penetracion en el mercado es u na estrategia de crecimiento en la que la empresa tra ta de vender mas de su cartera actual de productos a los consumido· res que Corman los mercados o segmentos actuales. Este crecimiento puede lograrse de varias maneras aunque fundamentalmente se trata de fomentar nuevos usos de! producto o un aumento de la cantidad utilizada o comprada. En el primer caso. por ejemplo, situarfamos el inteoto de los fabricantes de helado de que el producto no s61o se consurna en verano para refrescarse, sino que, a traves de destacar sus cualidades nutricionales, se consuma durante todo el afio. Petit Suisse de Danone utilizaba u n eslogan ilustrat ivo de este objetivo al afirmar "A mf siempre me daban dos" con el objetivo de aumentar el consumo. La estrategia de penetraci6n es una opci6n viable para empresas que puedan basar su crecirniento sobre una base s61ida y rentable de consumjdores existentes.

2 H . Igor Ansoff. '"Strategies for Diversification ", Harvard 811siness Review, sepLiembre-octubre. 1957. 113-U4; Philip Kotler. Kotler on Marketing, (New York: The Free Press, 1999), 46-48.

CAPITULO 5 DESAR ROLLO DEL MERCADO Estrategia de crecimieoto en la que empresa identi6ca y explota nuevos seg· menlos o mercados para los productos existentes. DESARROLLO OEL PRODUCTO Estralegia de crecimiento en la que la empresa vende pro· ductos nuevos a los coosum.idorcs en los mercadoso segmentos actuales.

OIVERSIFJCACl6N Estralegia de crecimiento basada en ofrecer productos nuevos para mercados ouevos a traves de las posibilidades inlemas de dcsarrollo de prodoctos o realizando adquisiciones de empresas con el motivo de diversi6car los negocios.

Fija ci6n de objerivos y opciones estrategica.s

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El desarrollo del mercado supone la identificaci6n y entrada en nuevos segmentos o mercados para los productos existentes. Por ejemplo, Johnson & Johnson consigui6 que Los ad ultos uLilizaran su cbampu para niiios, ampliando asf el mercado de un producto mas alla del segmento para el que originalmente fue diseiiado. Del mismo modo, mucbas estrategias de expansi6n internacional pueden entenderse como desarro1Jo de! mercado, ya que se trata de comercializar los productos existentes en nuevas zonas geograficas que representan segmentos de crecimiento mas atractivos. Por ejem plo, la expansi6n de mucbas empresas espaiiolas (Telef6nica, BSCH) en Latinoamerica 3 o la expansi6n del grupo Campofrfo bacia Europa del Este. El caso del desarrollo de producto consiste en una estrategia de crecimiento en la que la empresa vende productos nuevos a los consumidores en los mercados o segmentos actuales. Por ej emplo, Amazon.com ba desarrollado una estrategia de ampliaci6n de los productos que comercializa on-line aiiadiendo a su negocio original de libros la posibilidad de comprar discos y musica, productos para el hogar o aparatos electr6nicos. 3M es otro ejemplo claro de compromiso con la innovaci6n, prueba de ello es que alrededor del 30% de las ventas en los mercados en los que opera provienen de productos introducidos en los Ultimas cuatro aiios. Colgate-Palmolive tambien ha utilizado el desarrolJo de productos para aumentar sus ventas y sus beneficios. La introducci6n de su pasta de dienles multifuncional ba ayudado a que su cuota de mercado en Estados Urtidos pasara de un 24,7% a un 31,8% en s6lo 3 afios4• En la misma lfnea , Procter & Gamble dedica una parte importante de su presupuesto al desarrollo de nuevos productos. Finalmente, la diversificacion consiste en plantear uo crecimiento basado en ofrecer productos nuevos para mercados nuevos a traves de las posibilidades in ternas de desarrollo de productos o realizando adquisiciones de ernpresas con el motivo de diversificar Los negocios.El objetivo es el de aprovechar nuevas oportunidades de mercado. Porcelanosa ha desarro!Jado una estrategia de diversificaci6n hacia productos complementarios a su negocio original de ceramica de lujo creando empresas como Noken que fabrica griferia, sanitarios, radiadores y otros accesorios.Gamadecor, que fabrica accesorios y complementos de bafio, o System-Pool, fabrican te de baiieras de hidromasaje, cabinas de ducba o saunas5. Del mismo modo, los grandes distribuidores de alimentaci6n tienden a desarrollar nuevas actividades y negocios tan variopintos como los productos finaocieros, viajes, estaciones de servicio, 6ptica o, mas recientemente , la distribuci6n de autom6viles6. Es necesario volver a recordar que los cambios en el entorno pueden afectar a la capacidad de las empresas de desarrollar una estrategia de crecimiento sostenida y de lograr fines y objetivos ambiciosos. El caso de Cisco Systems puede ser un ejemplo claro en este sentido.

Cisco Systems.Cisco Systems se dio cuenta de que sus clientes de productos de telecomunicaciones estaban fijando objetivos bastante desafiantes en relaci6n con la venta de accesos de alta velocidad en Internet para empresas y hogares, mostrando asi una demanda futura elevada para equipamientos de redes de Cisco. Asf, Cisco fij6, tambien unos objetivos de ventas elevados y desarrollo en

3 Raquel Marcos, "Hacerse Mayor. Diseilo de estrategias para que la eropresa crezca de forrna rentable sostenida", Emprendedo res, 48, septiembre, 2001,50+. 4 Nelson D. Schwartz, "Colgate Cleans U p", Fortune, 16 de abril, 2001, 179-180. 5 Javier Labiano, "Diversificar bajo pedido". Emprendedores, 62, noviembre, 2002, 46+. 6 Javier Labiano, '·Batalla fuera del Lineal", Emprendedores, 58, julio, 2002,34+.

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CAPiTULO 5

Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas

inversiones en marketing y en producci6n basandose en una est rategia de penetraci6n muy agresiva. En el plazo de un a:ilo, los clientes de Cisco djsminuyeron el ritmo de compras debido a que La economfa habia entrado en un perfodo de recesi6n, de forma que Cisco se qued6 con una acum ulaci6n de inventario inesperada de alrededor de un 56% y un plan de marketi ng obsoleto en el que bubo que revisar los objetivos de crecimiento y rentabilidad. Incluso el flujo de pedidos inesperado derivado de las empresas que tuvieron que reponer su equipamiento tras el ataque a las Torres Gemelas de Nueva York, fue incapaz de mejorar de forma significativa la situaci6n de ventas de Cisco7.

OTRAS ESTRATEGIAS El crecimiento no es siempre deseable o incluso posible. En perfodos de d ificultades y recesi6n econ6mica , las organizaciones buscan la manera de organizar sus recursos y simplemente mantener las ventas actuates o fortalecer la ren tabilidad. En algunos casos, los costes crecientes, la ralentizaci6n de las ventas o los beneficios bajos pueden Uevar a las empresas a un perfodo de racionalizaci6n y reorganizaci6n estrategica que exige clistintos objetivos y tacticas diferentes a las clasicas de crecimiento. Por ejemplo, el director ejecutivo de Motorola se dio cuenta de que la estrategia de crecimiento de la empresa no estaba funcionando, dado que su cuota de mercado en el mercado global de telefonos m6viles pas6 de!26% a un 14% en s61o cuatro afios.Despues de que l a divisi6n de telefonos m6viJes experimen tara una disminuci6n de ventas y de margenes brutos permitiendo 400 millones de d61ares y los clientes se sintieran cada vez mas molestos por el incumplimiento de los plazas para introducir telefonos nuevos, se plante6 una nueva direcci6n estrategica. El directo ejecutivo defini6 esta nueva estrategia basandose en objetivos diferentes relacionados con la racionalizaci6n de los costes y el desarrollo de nuevos productos. Un objetivo consistfa en reducir las lineas de prod ucto eliminando mas de 100 modelos de telefono. En segundo lugar, se simplific6 el desarrollo y la producci6n de telefonos utilizando s61o 100 componentes en vez de los 500 utilizados inicialmente. Finalmente, se aceler6 el lanzamien to de productos nuevos al mercado en un plazo de 6 a 9 meses en vez de l os 18 meses anteriores8. Si Motorola consiguiese estos objetivos, se convertirfa en una empresa mas eficiente, mas flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes, y mejor preparada para desarrollar una estrategia de crecimien to en los pr6ximos anos. lncluso la direcci6n estrategica mas drastica, como puede ser la reducci6n de las actividades. no es necesariamente una estrategia de salida, si bien los giros radicales suelen necesitar de mucho tiempo, mu cha dedicaci6n por los directivos y u na inversi6n considerable. Consideremos la estrategia de cambio total desarrollada dentro de la cadena Boston Market.

Boston Market. Despues de que McDonald·s comprara los 860 restaurantes de la cadena Boston Market por 173,5 millones de d6lares tras la bancarrota de la em-

7 Stephanie N. Metha, "Cisco Fractures Jis Own Faril y Tale", Fortune, 14 de mayo, 200l , 104-112; Ben Elgin y Jim Kersteuer, "No Silver Lining for Tech Sales'', Business Week, 22 de octubre. 2001, 16:Susana de Pablos, ..De Siari-Up a rey de reyes.., Emprendedores, 44, mayo. 2001,50+. 8 Roger 0. Crockett. "Chris Galvin Shakes Things Up-Again ". CNN.com, 18 de eoero. 2002, www coo.coma<XJ2/bysjoessfasja/01 I11/ motorola.japanmmmobile.

CAPfTULO 5

89

Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas

presa, Jos directivos empezaton a disminuir la actividad, a cerrar algunos estableci- · mientos y a integrar a otros dentro de la enseiia de McDonald's.Eotonces,las investigaciones de me:tcado mostraron que la cadena Boston Market todavfa disfrutaba de un elevado grado de-lealtad por los consumidores y una importante preferencia de marca. Asf, McDonald's Uev6 a cabo un test, remodelando cuatro establecimientos con una nueva decoraci6n, nuevos menus y desarrollando una estrategia de apoyo promocional consideraole. El aumento de ventas resultante fue de un 15% y supuso el convencimiento de los directivos para cambiar la dil'ecci6n estrategica y considerar objetivos de crecimiento, fijando niveles de crecimiento de dos digitos para los afios venideros, aunque reconociendo que la estrategia de cambio podrfa ser lenta y requerir inversione5 importantes en marketing9•

Fijaci6n de los objetivos del plan de marketing CONSEJOS DEL EXPLORADOR Revise el analisis DAFO para identificar posibles veniajas y desventajas para el logro de los objetivos del plan de marketing.

La direcci6n estrategica muestra una trayectoria generica para el plan de marketing pero sin entrar en detalles concretos. Es en este momento cuando los directivos tienen que fijar objetivos de marketing y objetivos financieros como destinos a corto plazo dentro del camino hacia los objetivos organizacionales a largo plazo. Paso a paso, el logro de cada objetivo comercial y financiero llevara hacia la consecuci6n de sus prop6sitos finales. Los objetivos concretos dependeran de! conocimjento que los directivos tengan de la situaci6n actual, de los aspectos relacionados con el entorno y las claves de! exito, de los consumidores dentro de los mercados y segmentos a los que se dirige la empresa y de la misi6n , los objetivos y el posicionamiento de la propia empresa. Los objetivos seran efectivos para guiar las strategias y programas de marketing siempre que cumplan las siguientes caracterfsticas: • Concretos definidos en el tiempo y cuantificables. Los objetivos deben ser concretos e inclui r plazos para su consecuci6n, asf como reflejarse de forma cuantitativa con el fin de que los directivos de marketing puedan planificar el desarrollo temporal de las actividades y evaluar los resultados con el fin de verificar el progreso de!plan. Los responsables de marketing tienen que ser capaces tambien de evaluar la consecuci6n de los objetivos a traves parametros y herramientas como los datos y graficos de ventas, la evoluci6n de!numero de consurnidores, las encuestas sobre satisfacci6n o cualquier otro metodo que pueda considerarse adecuado. ' • Realistas pero estimulantes. Para dirigir a la organizaci6n hacia sus objetivos a largo plazo, los objetivos de marketing deberian surgir de la realidad aunque l}l mismo tiem po deben ser lo suficientemente incisivos para que puedan fomentar un desempefio elevado en todas las tareas. • Coherentes con la misi6n y con los objetivos organizaciones globales. Los objetivos fijados dentro del plan de marketing deben servir de apoyos y medios para la cc;msecuci6n de los fines Ultimos de la organizaci6n, tal y como seplantee en la misi6n de la misma, y aproximar a la organizaci6n hacia sus fines a largo plazo: • Consistentes con los recursos internos y capacidades basicas. Los objeti'vos pueden convertirse en palabras vacias de contenido a menos que la organizai6n disponga de los recursos, las capacidades basicas y las fortalezas que permitan ,su conse9

Michel Arndt, "There's Life in the Old Bird Yet", Business Week, 14 de mayo, 2001. n-78.

•'

90 CAPITULO 5

Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas

cuci6n. Un analisis intemo detallado deberfa indicar si la organizaci6n es capaz de dirigirse hacia el logro de los objetivos fijados en el plan de marketing.

• Apropiados en funci6n de las amenazas y oportunidades provenientes def entorno. Los objetivos deben fijarse en funci6n de la realidad competitiva y de mercado y considerando las oportunidades y amenazas descubiertas durante el analisis del entorno externo a la organizaci6n. La fijaci6n de objetivos supone una in tegraci6o de procesos de planiiicaci6n de diferentes niveles dentro de la organizaci6n, ta! y como se ilustra en el caso de General Electric (GE).

General Electric.Cada mes de enero, GE fija sus objetivos anuales para estimular la consecuci6n de logros en diferentes areas de la empresa para los l2 meses siguien tes. Cada unidad desarrolla un plan de marketing con objetivos que ayudan a conseguir los logros prefijados. Recientemente. la divisi6n de seguros de GE. especializada en seguros y otros productos financieros, tom6 rnedidas para conseguir un objetivo aoual de conseguir que el 50% de las ventas se generaran a traves de productos con menos de 18 meses en el rnercado. Otras unidades han Cijado objet ivos anuales para aurnentar las ventas, acelerar los pedidos o rnejorar la calidad entre otros.

LISTA 5.1 Requlsltos enla fljacl6n de objetlvos de marketing

0 <.Son los objet ivos concretos? 0 <.Estao los objetivos clarameole definidos en el tiempo? 0 <.Se trata de objetivos cuaotificables de forma objetiva?

0 0 0 0 0 0

OBJETJVOS DE MARKETING Objetivos cenlrados en la coosecucion de resultados a corto plazo en la gestion de actividades y relaciones espedficas de marketing. OBIETJVOS FlNANCIEROS Objetivos centrados en la consecuci6n de resultados a corto plazo en la gesti6n de resultados financieros concrelos.

<.Son realistas los objetivos? lSe trata de objetivos desafiantes que estimulen hacia la acci6n? <.Son consistentes Jos objetivos con la misi6n global de la organizaci6n? <.Son consistentes Jos objetivos con los fines de la orgaruzaci6n? <.Son consistentes Jos objetivos con los recursos intemos de la empresa y con sus capacidades basicas? lSon adecuados y alcanzables Jos objetivos dadas las oportunidades y las amenazas presentes en el entorno?

Incluso los objetivos a largo plazo pueden cambiar en el tiempo, precisando a su vez de un carnbio en los objetivos y opciones estrategicas de marketing. Hace varios aiios, GE se percat6 de que su objetivo a largo plazo de ocupar posiciones de liderazgo en todas sus areas de negocio estaba limitando sus oportunidades y su crecimiento. Como resultado, la empresa pidi6 a sus directivos que redefinieran los mercados sin partir del objetivo de conseguir una cuota de mercado que reflejase uo dominio de!mercado, y que se reorientaran hacia las oportunidades de crecirniento a traves de la creaci6n de valor de una manera innovadora para nuevos segmentos de mercado. De este modo, cada unidad de negocio tenfa que desarrollar planes de marketing nuevos coo objetivos que reflejasen esta nueva direcci6n estrategica de crecirniento a largo plazo. Los directivosde marketing utilizan habitualmente dos tipos de objetivos dentro de los planes de marketing. Por un lado, los objetivos de marketing suponen fijar niveles de consecuci6n de resulta dos sobre parametros derivados de la gesti.6n de actividades y relaciones de marketing, mieotras que los objetivos financieros tieoen que ver con metas a alcanzar en relaci6n coo la gesti6n de resultados asociados a parametros y

CAPITULO 5

Fijaci6n cle objerivos y opciones esrrntegicas

91

variables derivados de la gesti6n financiera. En el Cuadro 5.2 se muestran ejemplos de la fijaci6n de ambos tipos de objetivos. CUADRO 5.2 Objetivos de marketing y objetivos financieros Tipo de objetivo

Prop6sito

Ejemplos

Marketing

Fijar niveles de coosecuci6n de resultados derivados de la gesti6n de actividades y relaciones de marketing

• • • •

Financiero

Fijar niveles de consecuci6o de resuJtados derivadosde la gesti6n financiera

• • • • • • • • • •

Captaci6n de clientes Retenci6n de clientes Satisfacci6n del consumidor Relaciones en los canales de distribuci6o Ventas en unidades ffsicas Cuota de mercado Desarrollo de productos Pedidos Volumen de ventas Ventas por productos Ventas por canales RentabiJidad Rendimiento de las inversiones Umbra!de rentabilid ad

OBJETIVOS DE MARKETING CONSEJOS DEL EXPLORADOR

Asegurese de que los objetivos de marketing pu eden alcanzarse utilizando las herramientasy programas de marketing y los recursos di.sponibles por parte de la empress.

Como ya bemos planteado los objetivos de marketing deben asociarse con resultados a conseguir derivados de la gesti6n de las variables de marketing. Estos objetivos son crilicos para conseguir el exito por partede la empresa. Dependiendo de la industria, la direcci6n estrategica y La rnisi6n y recursos de la empresa, los directivos de marketing puedeo fijar resultados a alcanzar en tenninos de captaci6n de consumidores nuevos, retenci6n y fidelizaci6n de clientes existentes, aumentar la lealtad de los clientes y mejorar la satisfacci6o de Los clientes. Alguoas empresas va n un poco mas alla, fijando objetivos en tomo a otros agentes relacionados con la empresa como puede ser el caso de los miembros de los canaJes de clistribuci6n. Las organizaciones sin ammo de lucro .podri'ao fijar sus objetivos en terminos de relaciones con sus rniembros, con sus colaboradores o con sus esponsores. Las empresas que operan en eotoroos virtuaJes podrfan fijar sus objetivos en tenninos de sus relaciones con los usuarios y consumidores registrados, sus afiliados y otros colectivos. Algunos ejemplos de objetivos derivados de la gesti6n de las relaciones comerciales podrian ser los siguientes: • Captaci6n de clientes. Ampliar la base de clien tes incorporando 200 nuevas pequenas empresas durante cada mes del aiio pr6ximo. • Rerenci6n de clientes. Reducir el porceotaje anual de abandono de clieotes al 15 por ciento al final de aiio pr6ximo. • Satisfacci6 n de los consumidores. Lograr una puotuaci6n del 95 por ciento o superior en las encuestas trimestrales de satisfacci6n del consumidor. • Relaciones en Los canales de distribuci6n. Ampliar la distribuci6n firmando acuerdos con cuatro cadenas de supermercados para el afio pr6ximo. Ademas, los clirectivos oecesitan fijar objetivos en terminos de veotas, cuota de mercado y otros pa.rametros relacionados. De igual modo, las organizaciones no Jucrativas

92 CAPITULO 5

Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas

podrian fijar objetivos en funci6n de variables como donaciones, becas y dimensiones similares. Por ejemplo, Caja Madrid E-business naci6 en el afio 2000 y cerr6 el afio 2002 con un milJ6n de clientes particuJares y mas de 77.000 empresas que operaban a traves de sus portales, con lo que alcanz6 un afio antes de lo previsto su objetivo de captaci6o de clientes por Internet. Las operaciones en Internet supusieron en 2002 el 11 por ciento del total de las operaciooes de la entidad en el caso de particulares, mientras que en el caso de empresas se contabilizaron mas de 27 mi!J ones de transacciones. A partir de aqui, Caja Madrid se ha fijado como objetivo finalizar el pr6ximo trienio con 1,7 millones de clientes particulares conectados y preve alcanzar los 88.000 clien tes a traves de la Oficioa de Ernpresas 10 (vease Cuadro 5.3). A continuaci6n proponemos algunos ejemplos de objeti vos derivados de la gesti6n de actividades de marketing: • Ventas unitarias. Veader 2.500 uojdades en cada uno de los segmentos en los que

actua la empresa durante cada mes del afio pr6ximo. • Cuota de rnercado. Conseguir u na cuota de mercado del 5 por ciento del mercado

de derivados lacteos a finales del pr6xirno afio. • Desarrollo de productos. Desarrollar e introducir dos productos nuevos antes de

finales del aiio pr6ximo. • Gesti6n de pedidos. Reducir el tiempo necesario para gestionar pedidos on-line a

un dia antes de! pr6rimo verano. CUADRO 5.3 Oflclna de Internet para empresas de Caja Madrid

Pot fl'V'Of. ittbodu:U!

0

.....................

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Cuen!••

QUA MADRID

CONSEJOS DEL

'W7' EXPLORADOR Fije unos objeth•os financieros razonables ligados a los objetivos organizacionales a largo plazo y que puedan sustentarse al mismo tiempo y de forma practica en una planificaci6n temporal y en unos prcsupu estos concretos.

OBJETIVOS FINANCIEROS

Aunque los objetivos financieros concretos varfan mucho de una organjzaci6n a otra. en la mayorfa de las empresas se toman como referenda el volumen total de ventas, las ventas por prod uctos, las ventas por distintos canales de distribuci6n o aspectos relacionados mas directamente con parametros de rentabilidad como los margenes o beneficios antes de impuestos, la rentabilidad de la inversi6n para actividades de marketing 10

Europa Press. "Caja Madrid supera un aiio antes de lo previsto su objeLivo de captaci6n de clientes por Internet''. Finanzas.com, 14 de marzo de 2003. finanzas.com/id.5249827 /noiicjas/oot jcia him

CAPITULO S

Fijaci6n de objetivos y opciones esEraregicas

93

y objet i vos de umbra!de rentabilidad. En el caso de organizaciones sin animo de lucro se podrlan fijar objelivos en terminos de captaci6n de fondos entre otros. Si se quiere ser efectivo, las objetivos (inaocieros deben ser consistentes e integrarse con Los objetivos de marketing aJ servir como guia en las decisiones sobre estrategias y taclicas concretas de marketing. En terminos practicos, esto significa que la fijaci6n de un objetivo de consecucion de una detem1inada cuota de mercado debe ir acompafiada del logro de un vol umen equivalente de ventas. Par otro !ado, Los objeti vos fina ncieros clave deben quedar en u n segundo plano si la empresa quiere conseguir un objetivo de marketing especia Lmen te deseado e interesante para ella. Por ejemplo, en un momenta determinado, Dell deseaba conseguir una posici6n de liderazgo en la venta de ordenadores personales a nivel mundial. Para hacer eso, cuvo que bajar los precios y reducir los castes. Asi, a pesar de conseguir el objetivo de marketi ng fijado, Dell sufri6 una dismin uci6n considerable de sus margenes a pesar de la reducci6n de costes11• A continuaci6n se ofrecen algunos ejemplos de objetivos financieros: • Volumen de ventas. Conseguir m antener un volumen de ventas de 150.000€ en los pr6ximos dos aiios. • Ventas de producto. Vender 50.000€ de PDA cada mes. • Ventas por canales. Aumentar las ventas mensuales a craves de Internet hasta los 40.000€ al final del afio. • Rentabilidad. Aumentar el beneficio neto antes de impuestos en un 12 por cien to al final del aiio. • Rentabilidad de la inversi6n. Lograr un aumento del 17 por cien to de la rentabilidad sobre Los fondos invertidos en actividades de distribuci6n. • Umbra/ de rentabilidad. Alcanzar el umbra!de rentabilidad reduciendo los castes a finales de agosto.

Yamaha Motor. Yamaha Motor ha definido lo que ella denomina "Next 50", que

CONSEJOS DEL EXPLORADOR Pieose en termioos dcl valor que la emprcsa tiene que crear y distribuir bacia el consumidor a traves de la direccion estrategica,las tacticasy los programas de marketing, para poder coosegui.r sus lines y objetivos.

recoge todo un plan estrategico a media pJazo iniciado eu abril de 2002. En este plan se plantean tanto objetivos de mercado coma objetivos financieros. Asi. propane centrar su crecirnienlo en areas coma China, Indonesia, Vietnam , Thailandia 0 India; reorganizar determinados productos para hacerlos mas rentables (biciclelas hfbridas) o potenciar otros (moLores nauticos). Partiendo de estos objetivos propane una seriede objetivos finaacieros.Asf , por ejemplo, preve unas ventas para 2004 de alrededor de 10.000 billones de yenes y para 2005 de 10.500 billones. En este ulti mo caso. las previsiones por productos se dividen en 5.680 billones en el caso de las motocicletas.2.020 de productos marinas (motores fuera borda, para barcos, etc.), 1.880 en motores y 920 en otros productos. lgualmen te, fija una prevision de beneficios netos para 2005 de 310 biUones de yenes. aumentando la rentabilidad sabre el capital por encima del 10% 12.

RELACIONES ENTRE ESTRATEGIA , FINES Y OBJETIVOS , TACTICAS Y PROGRAMAS EL plan de marketing se convierte en una gufa practica para la acci6n solo cuando la estrategia, las fines y los objetivos se traducen en herramientas y tacticas adecuadas de

u Janice Rewell , "The Price Is Not AIJways Righ t", Fomme, 14 de mayo, 2001, 240. Yamaha Motor. Jnfo rmes anuales de ges1i611 (varios), disponibles en www.yamaha-motor co j pfenaJ profi le/jr/index.html 12

94 CAPfTULO 5

Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas

marketing que, a su vez, deben traducirse en programas y actividades especificas de marketing. El Cuadro 5.4 muestra esta relaci6n pirarruda 1en terminos graficos. La d irecci6n estrategica elegida, Los fines y Los objetivos. aparecen en la parte superior de la piramide debido a que reflejan Los principios y opciones basicas que van a servir de fondo a Las decisiones de niveles inferiores de la piramide, indicando al mismo tiem po las prioridades fundamentales y una prirnera distribuci6n de recursos. Todas las tacticas y programas que se desa rrollen en el resto del proceso de pLani ficaci6n de rna rkeLing no solo tend ran que ser necesa ria mente coherentes con las estrategias, fines y objetivos, sino que deberan respaldarlos y desarrollarlos de forma efectiva. Asf, para ejecutar de forma adecuada .los programas del plan de marketing y eva luar su progreso. la empresa deberfa com probar que esta evolucionando den tro de la linea estrategica elegida y que se esta acercando hacia la consecuci6n de sus objetivos de marketing y de sus objetivos fina ncieros. El analisis y comprensi6n de las relaciones entre la eslra tegias, los fines y objetivos, las tact icas y los programas de marketing ayudara en gran med ida a evitar problemas derivados de la aplicaci6n de programas inadecuados e incoherentes con la lfnea estra tegica marcada y que, por lo ta nto, no perm i ti ran llegar a l cum plim ienro de los fines y objetivos de la empresa. El Apend ice 3, relativo a las instrucciones para utilizar el programa Marketing Plan Pro, muestra c6mo plasmar las decisiones tomadas sobre los objetivos, fines y lineas estrategicas basicas en un plan de marketing.

CUADRO 5.4 Relacion entre estrategia, t6cticas y programas

CAPf TULO 5

Fijaci6n de objetivos y opciones estracegicas

95

Resumen del capftulo Las fortalezas y debiJidades de la organizaci6n, su misi6n, sus fines, el analisis de! mercado y de los consumid ores y el aDAfisis de! eD tomo, SOD el tel6D de fondo sobre el que los responsables de marketing tendran que fijar las lfneas estrategicas en las que sebasara el plan de marketing. ED tre las opciones estrategicas a seguir estan las estrategias de crecimiento (a traves de una mayor penetraci6n en el mercado. de un desarrollo del mercado, de un desarrollo del producto o, fu1almente una estrategia de diversificaci6n) , estrategias de manteDimiento y el repliegue (incluyeudo la posibilidad de reducir la actividad). La estrategia elegida debe ser consistente coD las prioridades y la distribuci6n de recursos establecidas deutro de la organizaci6n . Una vez fijadas las principal es lineas estrategicas, los directivos de marketing tienen que fijar los objetivos de marketing y los objetivos financieros como los resuJ tados a conseguir a corto plazo para llevar hacia la consecuci 6n de los fines a mas largo plazo. Los objetivos son efectivos solaroente si son concretos, estan fijados en el tiempo, son cuantificables, son realistas aunque no por ello conservadores , son consistentes con la misi6n y los fines de la organizaci6n, son consistentes con los recursos de la empresa y con sus capacidades basicas, y son adecuados en relaci6n con las amenazas y opormnidades del entorno. Los obj etivos de marketing sc refieren a resultados a cooseguir a corto plazo relacionados con la gesti6n de las actividades y las relaciones de marketing, mientras que los objetivos financieros se asocian con parametros derivados de la gesti6n financiera. Fin almente, la estructura piramidal estrategia-tacticas-programas. iJustra el principio de que las tacticas y los programas de marketing deben ser coheren tes con la Hnea estrategica marcada y con los fines y objetivos reflejados en el plan de marketing.

C A P iT U L O

Desarrollo de estrategias

y programas de marketing Contenidos del capftulo • Visi6n general de las estrategias y programas de marketing • La estrategia de producto Caracteristicas y beneficios Calidad Envasado y etiquetado Servicios relacionados Marca DesarroUo y gesti6n de productos • La estrategia de distribuci6n Niveles y categorias dentro de los canales de distribuci6n Los componentes de los canales de distribuci6n Funciones de los canales de distribuci6n Logfstica de Ja distribuci6n • La estrategia de precios Selecci6n de los objetivos de precios Los costes y el analisis del punto muerto La demanda y las percepciones deJ consurojdor A nalisis de la situaci6n competitiva Adaptaci6n de los precios • La estrategia de promoci6n Herramientas promociooales Selecci6n de la audiencia objetivo Defi nici6n de los objetivos promocionales Mensajes y medios • Complementos al marketing mix Estrategia de servicio al clien te Estrategia de marketing interno • Resumen del capitulo

96

CAPITU LO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

97

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING ·'La consecuci6n de la excelenci a en marketing y la prestaci6n de un servicio superior son dos caras de la misma moneda del exito"

-DR. A. PARASURAMAN. CO-AUTOR DE TECllNO-READY MARKETING: How AND WHY YOUR CUSTOMERS ADOPT TECHNOLOGY 1

Vision general de las estrategias y programas de marketing CONSEJOS DEL EXPLORADOR Al planificar las estrategias y los programas, los responsables de marketing tienen que tener en mente la piramide estrategica y pensar en como evaluar la evoluci6n del plan a pllriir de los presupuestos, las prel'isiones de ventas y la planificacion temporal de actil'idades.

Los pasos y acciones previos elaborados den tro del plan de marketing proporcionan el punto y las directrices que permiriran desarrollar las estrategias de producto, de precio, de promoci6n y de distribuci6n para generar y distribuir valor basandonos en las necesidades y los cornportamientos de los segmentos de rnercado seleccionados. Estos cuatro elementos del marketing mix se complem entan con la estrategia de servicio al cliente y con el marketi ng interno, dos factores que pueden marcar la diferencia en la ejecuci6n efectiva de cualquier plan de mark eting (vease Cuadro 6.1). CUADRO 6.1 Estrategia de marketing mix

Estrategias de - Marketing Mix

Segmentos del mercado objetivo

• Producto • Precio • Prornoci6n • Distribuci6n

Estrategias de Apoyo • Servicio al consun1idor • Marketing intern o

Consideremos el caso de Rafael Alvarado, fundador de la empresa Better Bags en Houston, Texas. Esta empresa desarroll6 y mantuvo una estra tegia de marketing mix que permiti6 incentivar una estrategia de crecirniento para una pequefia empresa.

Better Bags.Rafael Alvarado fund6 Better Bags despues de inventar unas balsas y bandejas de plastico para colocar las productos en las eslan terfas de los supermercados. En ese momenta , el mercado americano estaba dominado par un compelidor directo que controlaba casi la mitad del mercado. Esta situaci6n suponfa que Alvarado debfa seleccionar muy bien su mercado para poder competir. Tal y como el mismo planteaba, "No tenemos las economias de escala para tener el mejor precio, por tanto, hemos elegido cen trarnos en las caracterfsticas q ue incorporan valor anadido". La empresa secentra en pequenas cadenas de alimentaci6n interesadas en personalizar las bandejas desechables, dos caracterfsticas clave del

I Comunicaci6n personal con la Dr.A. Parasuraman , mayo de 2001.

98 CAPITULO 6

Desarrol/o de estrategias y programas de marketing

producto ofrecido par Better Bags.La estrategia de distribuci6n consiste en vender directamente a las cadenas de alimentaci6n. La estrategia de precio se basa en justificar un precio de un 20% par encima de la competencia demostrando las beneficios que generan un valor aiiadido superior. La esLrategia de promoci6n se centra en pedir a las cadenas de alimentaci6n que prueben las bandejas y las balsas utilizando descuentos especia les.Jun to con esta eslrategia, se proporciona un buen servicio al cliente y una politica de marketing interno de moUva ci6n de los empleados (principa lmente inmigran tes) a traves de una serie de beneficios y recompensas. Estas estrategias han permitido que Better Bags awnentara sus ventas alrededor de un 25% anual desde 19962.

Los directivos tienen que tomar decision es sabre aspectos clave para adaptar cada estrategia del marketing mix al entorno y a las circunstancias y necesidades particulares de sus consumidores. Par ejemplo, en el caso de la estrategia de producto, esta se formula a traves de decisiones sobre aspectos, tales coma las caracterfsticas y los beneficios de!producto, la calidad, el envasado y el etiquetado, las servicios relacionados y la marca. El resto de variables de marketing incluyen otro tipo de decisiones y aspectos tambien fundamentales, tal y coma veremos en el resto de!capitulo. Una vez que se han forrnulado las estrategias de marketing, el responsable de marketing puede empezar a diseiiar y docurnentar los programas de marketing indjviduales. Estos programas transforman las estrategias en acciones especfficas, describiendo en lfneas generates las pasos concretos que van a permitir a la organizaci6n la consecuci6n de sus objetivos de marketing y de sus objetivos financieros. En los programas se muestran las tareas concretas a desarrollar. Tai y como se plan teara en el capitulo siguiente, a traves de los presupuestos, de la cuantificaci6n de las acciones y de la plaruficaci6n temporal de las mismas, se define de forma exacta el c6mo se desarrollaran las actividades, el cuando y que personas las Uevaran a cabo. Los epigrafes siguientes consideraran las areas y los aspectos concretos que tienen que tener en cuenta los directivos de marketing en el momenta de tomar sus decisiones sobre las estrategias de producto, precio, promoci6n y distribuci6n. Al mismo tiempo que se planifican estas estrategias, las empresas complementan con frecuencia el analisis de sus mercados y de sus consumidores con estudios concretos de investigaci6n de marketing dirigidos a resolver cuestiones relativas a las caracterfsticas, las percepciones y las reacciones de sus clientes y de la competencia. Igualmente es necesario considerar los resultados de las estrategias y programas desarrollados con anteriorid ad para ver cuales de ellos han funcionado, cuales ban sido las castes en los que se ha incurrido y que beneficios se ban conseguido. Finalmente, bay que analizar cualquier tipo de aspecto o variable ambiental (por ejemplo, restricciones legales) que pudiese afectar a la utilizaci6n de alguna estrategia o algtln programa concreto.

La estrategia de producto La estrategia de producto incluye el desarroUo y gesti6n de las bienes tangibles y de los servicios intangibles para satisfacer las necesidades de lasconsumidores que forman par te de los segmentos objetivo de la empresa. El punto de partida es el analisis de las ofer-

2 Kate Murphy, "A Better Mousetrap? For This Immigrant, It's a Plastic Bag", New York 1imes, 20 de mayo, 2001, sec 3, 7.

CAPf TULO 6

Comcnzur con un

anlili'i de lo bienes y servicios existentes ) considera r c6mo cada uno proporciona valor 11 los coru.umidorcs de los scgmcntos objctivo.

Desarrollo de estraregias y programas de marketing

99

tas actuales, desarrollado en fases anteri ores del proceso de planificaci6n al rcferirnos a1 ana lisis del entorno i nterno. Este analisis situa las ofertas actuates de la empresa en el contexto de los objetivos de marketing y de los objetivos financieros fijados, y m uestra las debiJidades y fortalczas de los productos en terminos de su ciclo de vida, su cuota de mcrcado o los canales de distribuci6n utilizados para su comcrcializaci6n. La Lista 6.1 resume las cuestiones clave que bay quc tener en cuenta en el momenta de analizar las ofertas actuates y planificar la estrategia de producto den tro dcl plan de marketing. LISTA 6.1 Anallsls y planlftcacl6n de la estrategla de producto

Oferras ac111ales

0 i,Que productos sc cstan ofreciendo en la actualidad? j,A que precios? i,A q ue scgmentos van dirigidos?

0 i.Cuales son las ventas. ingresos y tendencias en los beneficios para cada producto a lo largo del tiempo?

0 i,Cuanto tiempo llcvan los productos en cl mercado? i,Cual es cl comportamiento de los 0 0 0

0 0 0 0

productos introducidos mas recicntcmente ea relaci6n con los productos mas tradicionales? i,CuaJ es la cuota de mercado de cada producto y de cada llnea de productos? j,Cual es el papel de cada producto en las ventas totales de la lfnea?j,Se venden algunos como complemcnto o extras de otros? j,C6mo contribuye cada uno de los productos a la rentabilidad y a la consecuci6n de los objetivos globalcs? i,Oue producto reprcsen ta la mayor proporci6n de ventas y de bcncficios? <,C6mo se distribuyen las ventas por difcrentes areas geogrMicas? <,C6mo se distribuyen las ventas a lo largo de los distintos canales de distribuci6n? i,Cuales son las debilidades y fortalezas de las ofertas de productos actuates?

Pla11iflcaci611 de prod11ct0

0 (.C6mo contribuyc cada producto a los objetivos y plantcamientos estrategicos de la cmpresa?

0 <,Que oponunidadcs existen en cada uno de los segraentos para aiiadir valor a traves de la introducci6n de nuevos productos o la modificaci6n de los ya ex:istentes?

0 <,Que fortalezas y competencias fundamentales de la empresa son relevantes para el

0 0

0 0 0

0

desarrollo de la estrategia de producto? lQue debilidadcs y amcaazas pueden suponer un riesgo para la estrategia de producto? i,C6mo pueden minimi zarse o superarse estas dificultad es? lC6mo proporcionan valor a los consumidores las distintas dimensiones del producto (por ejemplo, caracterlsticas y beneficios. calidad, envasado y etiquetado, servicios aiiadidos. marca)?t.Oue mejoras o modificaciones podrfan suponer un aumento del va lor y podrfan ayudar al mismo ticmpo a coaseguir sus objetivos a la empresa? t.Oue posici6n ocupan las dimensiones del producto (por ejemplo. caracterfsticas y bcneficios, calidad, cnvasado y etiquetado, servicios aiiadidos, marca) en comparaci6n con los productos de la compeleacia? t.En que fase del ciclo de vida se encuentra cada producto?l Que acciones hay que desarrollar para ajustar su situaci6n en el ciclo de vida y las impJjcaciones que de ella se derivaa con los plantearnientos estrategicos y con los objetivos del plan de marketing? t.C6mo hay que gestionar el desarrollo y comercializaci6n de productos nuevos para minimizar la canibalizaci6a entre ellos y con otros productos existentes? lQue carnbios dentro de las Irneas y gama de productos ayudaran mas a la empresa a alcanzar sus objetivos?

100

CAPITULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing Durante el desarrollo la estrategia de producto, los directivos deberfan analizar en el valor de cada bien o servicio, tanto desde la perspectiva de! consumidor como desde la perspectiva de la organizaci6n. En otras palabras, el responsable de ma rketing tiene que preguntarse que valor aporta cada producto y para que segmento de consu midores, al mismo tiempo que considera la forma en que el producto contribuye a alcanzar las objetivos de marketi ng y los objetivos financieros de Ja empresa. Desde la perspectiva del consumidor, el valor de un producto se deriva de los beneficios que aportan sus caracterfsticas; desde su calidad, su envasado y etiquetado, los servicios aiiadidos que i ncorpore, y la marca. El responsable de marketing tiene. por tan to, que tomar decisiones relativas a cada uno de estos elementos para form ular una estrategia de producto adaptada a sus consumidores y a sus circunstancias.

CARACTERfSTICAS Y BENEFICIOS CARACTER lSTICAS Atribotos concrctos quc pcrmilen a un producto dcsarrollar _ sus fllllciones.

BENEFICIOS Rcsultados quc los consumidores descan obtcner de un producto co terminosde satisfaccion de nccesidades.

Las caracteristicas son atributos concretos que perm i ten a un producto desarrollar sus funciones. En bienes tangi bles coma por ejemplo una mochila, las caracterfsticas incluyen aspectos como correas acolchadas o cremalleras fuertes; en el caso de servicios in tangibles como los de banca par Internet, algunas caracterfsticas relevantes podrfan ser la inclusi6n de una pagina con toda la informaci6n sobre l os productos y servicios financieros contratados y la realizaci6n de transferencias de fondos. Las caracteristicas de los prod uctos generan beneficios, entendiendo como tales, los resultados en terminos de satisfacci6n de necesidades que los consumidores desean obtener de un producto. Por ejemplo, un consumidor que compra unas gafas de sol esta buscando el beneficio de proteger sus ojos de los rayos solares ademas de exteriorizar una imagen determinada frente a otros. Los consumidores individ uales y organizacionaJes compran los productos no solo por sus caracteristicas, sino por la forma ea que estas caracterfsticas geaeran beneficios q ue permi ten resolver problemas concretos y satisfacer detem1foadas 11ecesidades. Por tanto, los responsables de marketing tienea que estar seguros de que los productos que ofertan o piensan ofertar tienen las caracterfsticas que perm i ten generar beneficios valorados por los segmentos de mercado a los que se dirigen. A traves de la in vestigaci6n de mercados pueden detectarse nuevas oportunidades para competir y servir a n uestros segmen tos objetivo i ncorporando beneficios a traves de nuevas ca racterfsticas de la oferta. El Cuadro 6.2 muestra un caso hipotetico de uo asisten t e personal digital (PDA) en el que se iden tifican una serie de necesidades y se plantean las caracterfsticas principales y los beaeficios asociados que permiten satisfacer estas aecesidades para dos segmeotos de mercado diferentes. Las empresas pueden competi r de forma mas efectiva cuando son capaces de disefiar y fomen tar caracteristicas ligadas a beneficios que permi ten satisfacer mejor las necesidades expresadas o Jatentes de Jos propios consu midores a las que se d irigen. Consideremos por ejemplo el caso de la consola de videojuegos GameCube de Nintendo.

GameCube de Nintendo. Nintendo se ha dirigido habitualm ente al segmento de consurnidores mas j 6venes dentro del mercado de las videojuegos. Sin embargo, con la introducci6n de su consola GameCube, Nintendo redirigi6 su segmento objetivo hacia coosumidores adolescentes y "veinteaiieros". Para satisfacer las necesidades de este segmento, la GameCube incluye caracteristicas tales como un controlador inalambrico, que aporta el beneficio de proporcionar a los jugadores

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Desarrollo de estraregias y programas de marketing

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CUADRO 6.2 Necesldades, caracteristicas y beneftclos de un PDA para dlferentes segmentos Segmento objetivo

Necesidad

Caracteristica

Beneficio

Hombres/Mujeres de negocios que viajan

Permanecer en contacto rnientras se cncuentran fuera de la oficina

Correo electr6nico inalambrico

Hombres/Mujeres de negocios que viajan

Registrar informaci6n mientras estan fuera de la oficina Expresar individualidad

Reconocimiento de voz

Enviar y recibir c6modamente mensajes de correo electr6nico desde cualquicr lugar. Grabar informaci6n de manera sencilla y rapida.

Desarrollar muchas funciones en un mismo dispositivo

Posibilidad de trabajar con camaras compatibles, software y otros perifericos

Estudiantes universitarios

Estudiantes universitarios

Fundas de diferentes colores y formas

Cambiar la funda en funci6n de las modas y preferencias en cada momento. Forma adecuada y efectiva de hacer mas cosas a un coste razonable.

la libertad de moverse y aJejarsede la consola, y conexiones para televisi6n de al ta definici6n y video digital, lo que pennite a los ju gadores poder aprovecharse de tecnologfas avanzadas cuando y donde esten disponibles. Asimismo, ofrece consolas en colores azul, naranja o negro, para que los consumidores pueden expresar su personalidad y sus gustos o elegir un color similar a otros productos o decoraciones. Estas caracteristicas se disefiaron para ayudar a Nintendo a competir con las consolas PlayStation 2 de Sony y la XBox de Microsoft3•

Otro ejemplo de planteamiento comercia l con exito y de estrategia integrada de marketing mix es el de In finity System.

Infinity System. Infini ty System es una empresa espaiiola que comercializa productos informaticos y que ha pasado de facturar 1,33 millones de eurosen 1996 a mas de 217 millones de euros en 2002. Infinjty System con su marca Airis ocup6 el tercer lugar en ventas totales de ordenadores personales en 2002 en Espana con una cuota de mercado del 7,89% por detras de HP (21,11%) y de Dell (10.12%) y experimen tando un crecimiento de ventas del 97,32% respecto de 2001. Asimismo, la empresa es lider del mercado espaiiol de portatiles con una cifra de ventas de 93.101portati-

3

Martym Williams, "Sony: New Hue on PlayStation 2'', CNN.com. U4 de octubre, 2001. www.cno. com/2001/ tecb/fun.11ames/lO/l4/ps2.colors.id11; Chris Morris.. "GameCube to Seu for $199", C1111f11. com,21 de mayo. 2001, cnnCm.cnn.com/2001/05/21/companies/gamccube.

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CAPJTU LO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

Jes. por encima de los 73.1SS de HP y lo 70.776 de Toshiba. En cuanto a la estratcgia de producto.esta basada en la innovaci6n permanente, incorporando las Ultimas tendencia en componen tes. Asimismo, en 1997 decidieron generar un nuevo valor afiadido creando y promocionando la marca Airis. Otro de los puntos esenciales de la estratcgias es el servicio post-venta. Disponen de un ccill-ce11ter para dar servicio al c(jente final y quc e ta atendido por tecnicos especialistas. Dentro de esta estrategia la reparaci6n y el ervicio tecrtico es asumjdo por la empresa a traves de tccnicos propio y subcontratados. El sistema de rustribuci6n esla basado en pequefios di tribuidores autorizado por la empresa junto con la venta en grandes cadenas de distribuci6n. En cuanto al precio, su caracterfstica fundamenta l cs la de vender ordenadores con prestaciones similares al resto de competidores pero con precios mucho mas ajustados y compet itivos.De nuevo, la orientaci6n y el servicio al cliente sc vuclven fundamentales, ·1a competencia nunca ha ido la protagonista en nuestra e trategia de ventas. Lo ha ido el cliente, su satisfacci6n, mantencr lazo con el... Porque si mi cliente esta contento con mi servicio me seguira comprando a mf". afinna Jo e Vicente Molera, Director General de Infinity Syst em. Fmalmen te, el cornpl emento de un marketing interno adecuado que pennita que, segtln Molera, ·e1 ambiente ea agradable y que la gente este contenta·.i.

Dentro de la estrategia de producto, las nuevas tecnologfas pueden perm i tir a las empresas generar ben eficios que serfan muy diffciles de reproducir en entornos reales. Por ejemplo. podemos considerar el caso de Babiesrus.com.

Babiesrus.com. (www.babi esrus.com) es una empresa de distri buci6n en Internet creada a partir de la col aboraci6n en tre Amazon.com y Toys'R 'Us cuyos con tcnidos y productos estan relacionados con los nifios pequenos.Esta empresa ofrece la posibilidad de registrarse como usuario de Babiesrus.com, permitiendo que lo padres puedan solicitar regalos, participar en prom ociones y acceder a catalogos no s61o dentro de las paginas de esta Web, sino tambien de las paginas de A mazon.com. Este beneficio afiadido puede ayudar a Babiesrus.com a diferenciarse del resto de competidores como BabyEstore.com o BabyStyle.com, que no di ponen de una caracterfstica como esta. Los nuevos padres y compradores atrafdo por esta posibilid ad ayudan a Babiesrus.com a conseguir sus objetivos de marketing y sus objetivos financieros relacionados con el creci mien to de sus ventas y objetivos de cuota de mercado5•

CALIDAD CALIDAD C11p11cidad de un produdo para satisfo· ccr los oecesidodcs de los coosumid orcs.

Aunq ue la calidad del producto se define mucbas veces en terminos de la funcionalidad del mismo, una definici6n mas com pleta tiene que incorporar necesariament e la capacidad del product o para satisfacer a los coosumid ores. Segun esla definici6n, un producto de aha calidad sera aquel que cumple con la fuoci6n de satisfacer las necesidades 4 Silvia ieto...Hasta la cumbre def poruit il "', Emprend edores, 68, mayo, 2003. 48+; Aramxa Aguilera. ·El mercado espaiiol de PCcreci6 un 4,4% co veotas''. PC World. 196. marzo. 2003, 12-16. s Keith Regan. '·BabicsURs.com to Get Amazon Treatment"'. £-Commerce Times. 22 de m ayo.2001.

www.ecommerceJimes.com/pcrl/story/9918.html

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Desarrollo de estrategias y programas de marketing

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de los consucnidores de una forma competitivarnente superior al resto. Los expertos de marketing saben que las funcionalidades basicas de los productos son una condici6n necesaria aunque no suficiente para conseguir el exito en el mercado, de forma que consti tuyen una especie de canon de entrada en u n mercado global e interconectado. La comunicaci6n boca-ofdo (o boca-rat6n en caso de la Web) puede hacer que un produclo de baja calidad se hunda rapidamente -tan rapido como puede generar interes en un producto con una calidad elevada-. En cualquier caso, uo producto de alta calidad no es una garan tia de exito, aunque puede constituir la base para que las empresas puedan atraer consumidores nuevos, mantener a los consumidores existentes, aumentar su cuota de mercado, fijar precios superiores, tener mayores beneficios o satisfacer otros objetivos financieros y de marketing. No obstante, en la carrera por la calidad y la diferenciaci6n , las empresas pueden acabar por incorporar demasiadas caracterfsticas a un precio excesivarnente elevado, lo que puede hacer que se resienta la demanda, las ventas y los beneficios. Esta es la raz6n por la que las empresas necesitan investigar sus mercados y a sus consumidores para determinar el grado 6ptimo de calidad para cada producto y para cada segmento de mercado. ENVASADO Y ETIQUETADO Desde la perspectiva del consumidor, el envasado afiade valor al producto al mantenerlo seguro y dentro de recipientes y soportes adecuados antes de ser utilizado, mientras que el etiquetado anade valor al comunicar al consumidor los contenidos e ingredientes del producto, sus usos y otras posibles recomendaciones y advertencias. Asf. los capos de mafz Kellogg 's se mantienen frescos y crnjientes dentro de su envase de plastico y las grageas del calmante Advil estan a salvo de las manos de los ninos al envasarse en estuches mas resistente& En ambos casos, las etiquetas incorporan informaci6n sabre los ingredientes y los usos del producto. Al margen de Los requeri mientos legales, un gran nurnero de ernpresas estan incorporando envases y etiquetas respetuosas con el rnedio ambiente con el objetivo de rnejorar su imagen de marca y demostrar una mayor preocupaci 6n e implicaci6n social. En esta lfnea, podemos destacar la irnportancia que tiene la incorporaci6n de infomrnci6n nutricional detallada dentro de los productos de alirnentaci6n. ya sea por imperativo legal en algunos casos, ya sea porque los propios consucnidores empiezan a demandar cada vez mas que se !es proporcione este tipo de informacion 6. No obstante, la fuocionaJidad y el irnpacto ecol6gico SOD solo una parte de la historia. El etiquetado y envasado de los productos juegan un papel muy importante como elemento de marketing para crear una diferenciaci6n competitiva, para destacar las caracterfsticas y ventajas del producto, para reforzar a la marca y su imagen y para atraer el interes y la atenci6n de los consumidores y de Los distribuidores. Al planificar el envasado y etiquetado de los prod uctos ha de intentarse conseguir un disefio que venda el producto desde la estanterfa. Heinz desarroll6 u n nuevo tipo de envasado que aiiadfa valor tan to para l os consumidores como para los dish·ibuidores y que supuso ademas un incentivo para las ventas.

Heinz. Cuand o Heinz se replante6 el envasado de sus patatas fritas congeladas en bolsas de plastico de un color rojo intenso y que podfan volver a cerrarse despues

6

Eroski. '"Bar6metro del Consumidor ", www.fundaciongrupoeroski. es/web/es/barometro2002/presen-

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Desarrollo de estraregias y programa s de mark eting

de su u o, pretendia que los consumidores valoraran el hecho de que la bolsa pudiese cerrarse bermeticamente despues de ulilizar parte de su contenido. AJ mismo tiempo, la empresa pens6 que un envase de colores vivos colocado de forma vertical dentro de la vitrina de congelados, serfa mucho mas visible quc los cnvases colocados de forma horizontal, y que esLo llevarfa a unas mayores vcntas para la marca y para el djstribuidor , aumentando as{ la cuota de rnercado. Tai y como planteaba un ejecutivo de Heinz, "Pensamos que podemos aumentar las ventas hasta un 14 por ciento y el margen bruto del detallista en un 12 por ciento"7.

Ademas del caso de Heinz, podemos ver muchos otros ejemplos en los que el envase tiene caracterfsticas que pueden aportar un beneficio directo al consumidor, como es el caso de Nutrexpa con su mjeJ de la Granja San Francisco.

Nutrexpa. Segun el departamento de marketing de N utrexpa , tras la realizaci6n

de investigaciones de mercado sobre los consumidores. uno de los frenos mas importantes para el consumo de rruel cs la incomorudad que segenera a la bora de servirla. Ante esta situaci6n, ha lanzado al mercado un envase para la miel de la Granja San Francisco con un sistema para djspensar la miel cuyo beneficio principal es que tiene un tap6n antigoteo que hace que nose pierda ni una gota de miel al servirla. Este envase ha sido galardonado con varios premios8 •

En otros casos, el envase se convierte casi en un objeto de culto y donde el diseiio juega un papel fundamental. Por ejemplo, el envase con forma de busto femenino de la fragancia femenioa de Jean Paul Gaultier se ha convertido en un icono que refleja la propia personalidad de! creador. El diseno cambia en funci6n de La colccci6n y se lanzan ediciones limi tadas. "Ambas ediciones se agotan y hemos notado que se ha creado un fen6meno de coleccionismo respecto a estos envases", afirma Marfa Fanconi. relaciones publica s de Beauty Prestige International.

SERVICIOS RELACIONADOS El servicio es una parte ineludible de practicamente todas las ofertas de productos. En alguoos casos, el servicio es en sf el producto; en otros casos, se ofrecen uno o varios servicios como complemento de un producto ffsico. Basandose en investigaciones de mercado sobre las necesidades y expectativas de sus consumidores, muchas organizaciones incorporan servicios adicionales a sus ofertas de productos como medio de aumentar el valor para el consumidor. estrecbar las relaciones con sus clientes y lograr asf sus objetivos de marketing y sus objetivos financieros.Por ejemplo, General Motors (GM) cre6 un sistema de comunicaci6n inalambrico denom inado OnStar como una opci6oa incorporar a sus vehfcu los y que permitfa a los consumidores obtener informaciones sobre direcciones y otros aspectos. Este servicio, que atrajo a mas de 4.000 suscriptores dia-

7

8

Lauren R. Hartman, "Ore-Idea's New Recipe for Bagmaking", Packaging Digest , enero. 2001. 38+. Eva Rodnguez, "Envases lnteligentes". Emprendedores, 67, abriL 2003, 70+.

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rios, esta ayudando a GM a satisfacer mejor las necesidades de SUS consumidorcs al mis· mo tiempo que supone la obtenci6n de mayores beneficios9• Incluso los responsables de marketing de servicios estan planteandose n uevos servicios que mejoren las caracteristicas y beneficios de sus ofertas hacia los segmentos a los que se dirigen.

Charles Schwab.La agencia de bolsa Charles Schwab analiz6 las necesidades de dos segmentos del mercado a los que se dirigfa a traves de su servicio de intermediaci6n on-line: los clientes actives y los clientes tradicionales. A los clientes activos!es gusta analizar las acciones antes de comprar y vender, recibiendo informaci6n a traves del propio sistema; mientras que los clientes mas clasicos quieren respuestas detalladas a sus cuestiones relacionadas coo la inversion a realizar. Schwab incorpor6 servicios adicionales on-line tales como un acceso mas sencillo a informes sobre empresas, acciones e inversiones; mas y mejores herramientas para identificar y seleccionar acciones, y uo sistema automatizado que proporcionaba respuestas adaptadas a las preguntas realizadas por los inversores10•

MARCA

$; REL Utilice la mares para rei1paldar cstrategias de crecimiento y objetivos similarcs a traves de una planifi· cacion adecuada de extcnsiones de linca o extensiones de marca. MARCA Utifuacion de pala· bras, diseiios, o sim· bolospara dar a un producto una idcn· tidad distintiva y diferenciarlo de los productos de la competenda. VALOR DEL CONSUMIDOR Cantidad total gasta· da por un consumidor en un producto o marca en el curso de una relacion a largo plazo con la empresa.

La marca proporciona a un producto una identidad distintiva y Jos diferencia de los pro· ductos de la competencia utilizando palabra s, diseiios, signos y simbolos. Una vcz que los consumidores aprenden a asociar una marca con un conjunto concrete de caracteristicas, beneficios y calidad, simplifican el proceso de decision, de forma que es mas facil que comprc esa marca de forma habitual en lugar de detenerse a evaluar cada una de las alternativas en cada una de las ocasiones de compra. Por tanto, una marca fuerte y s6lida, estimula la lealtad del consumidor y aumenta el valor del consumidor, entendiendo como tal el gasto total realizado por un consumidor en relaci6n con un producto o marca durante su relaci6n a largo plazo con la empresa. Debido a esta lealtad, una marca fuerte tambien pucde proporcionar cierta protccci6n frente a las amenazas competitivas. La marca puede incluir el nombre de la empresa o basarse en nombres difcrentes para distintos productos, categorias o canales de distribuci6n. Las marcas dcben ser reconocibles y faciles de recordar, debe ser posible protegerlas legalmente y ser adecuadas para los mercados internacionales si la empresa pretende .Uevar a cabo algt1n tipo de expansion internacional. Las marcas en Internet tampoco son inmunes a este tipo de observaciones generates. Yahoo!, Google o Amazon.com se han convcrtido en unas marcas s6Jidas y diferenciadas debido a una estrategia de comunicaci6n constante y consistente, mientras que otras muchascomo Books.com ban pasado por muchas dificultades e incluso han desaparecido. Los directivos de marketing tienen que tener mucho cuidado al definir el significado que quieren para sus marcas, dado que una imagen de marca s6lida es muy diffcilde cambiar. General Motors ha estado tratando durante mucho tiempo de ampliar el atractivo de una de sus marcas mas respetada s como es Cadillac, marca favorita de

9 Mike Wendland , "Hogan's Mission: the Webification of General Motors", Detroir Free Press, 7 de marzo, 2001, www.auto.com/jpdusu:y/mwend7 20010307.htm. 10 Larry Seben, "Schwab Tackles Online Trading's Weakest Link", CRM Daily.com, 22 de mayo, 2001, www.crmdaily.com/perUstoey/9929.html.

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EXTENS16N OE LiNEA Colocaci6n de una marca establecida a un producto nuevo aiiadido a uoa linea de producto existeotc.

ESTRATEGIA DE EXTENSI6N DE MARCA! CATEGORiA Colocaci 6n de uoa marca establecida a un producto nuevo en una categoria de producto diforente normlllmente dirigjda :i un nuevo segmenlo de consurnidores.

Desarro/lo de estrategias y programas de marketing

muchoscompradores mayores.Pero los diseiios de menor ca lidad y de costes mas reductoos -un'too a 1a luerte cornpetenc1a oe rnarca s cornoL.,exus, M'W y orras marcas oe coches de l ujo - han disrninuido las ventas y la cuota de mercado de Cadillac. Ahora. General Motors esta introduciendo disefios mas atrevidos, mejorando la calidad e incorporando caracteristicas en una apuesta muy arriesgada para conseguir que los segmentos de consumidores mas j6ven es y ricos se fijen en la marca 11• En la planificaci6n comercial, una empresa puede optar por desarrollar una estrategia de crecimiento a traves de la utilizaci6n de una marca establecida en un produ cto nuevo aiiadido una linea de producto existente, creando asi una extension de linea. Por ejemplo, Nabisco utiliz6 esta estrategia cuando introd ujo las galletas con crema de chocolate Oreo para poder capita(jzar las ventas crecientes de la marca en una categoria de producto estancada como es la de las galletas. En la misma lioea Hero, a traves de su marca de productos de alimen taci6o infantil Hero Baby. ha ido incorporando varios productos nuevos dentro de esta categorfa, entre ellos leches, papillas. tarritos o zumos. Otra forma de crecer puede darse a partir de una estrategia de extension de marca/categoria, en la que se coloca una marca conocida a un producto ouevo denlro de una categorfa difereote, dirigida en muchos casos a uo segmen to distinto. Un caso interesante de extensi6n de marca en los ultimos afios es el caso de MontBlanc.

MontBJanc. La empresa alemana originarfamente fabrican te de instrumen tos de escritura, fundamentalmen te plumas, desde principios de siglo ba dado un giro a su estrategia incorporando nuevos productos bajo la Jegendaria marca. En los ultimas diez afios ha comenzado por ampliar su gama de productos i nicialm ente hacia productos mas cercanos a la escritura como las carteras y articulos de piel para posteriormente pasar a prod uctos dejoyeria. gafas de sol, relojes o perfwnes. La marca ha conseguido amp(jar su asociaci6n coo instrumentos de escri tura de a lta calidad hasta asociarla con un estilo de vida basado en el exito que puede trasladar a otros productos y que permite captar nuevos segmentos de mercado 12•

DESARROLLO Y GESTION DE PRODUCTOS

CICLO DE VlOA DEL PRODUCTO Teorla que identilica las fases de introduccioo,crecimiento, madurez y declive como aquellas por las que evoluciooa un produ cto dentro del mercado.

Los expertos en marketing utilizan la estrategia de producto parn gestionar l a evoluci6o de un producto a traves de las fases de introducci6n, crecimiento, madurez y declive dentro del denominado ciclo de vida del producto (vease Cuadro 6.3). A pesar de ello. incluso para los expertos es diffcil predecir la duraci6n exacta y la forma de! ciclo de vida de un producto, lo que, en alguna medida, Limita la aplicaci6n de esta teoria. Sin embargo, los directivos pueden observar algunos indicadores relacionados con la evol uci6n de las ventas con el fin de obteoer las claves que les perrnitan identificar las di:ferentes fases. Asf, los productos nuevos con un volumen de ventas reducido aunque creciente podemos situarlos en la eta pa de introducci6n:los productos de introducci6n reciente que muestran un crecimiento de ventas elevado se encuentran en la fase de crecimiento; los productos tradicionales existeotes en los mercados con unas ventas estables se encuentran en una fase de madurez; y los productos mas anticuados y obsoIetos cuyas ven tas comiencen a decrecer se situan dentro de la fase de declive. Estas 1 1 Keith Naughton , "Fixing Cadillac'', Newsweek, 28 de mayo. 200 1 , 36+; "GM 10 orrerXM Radio in 23 Vehicle Models".Reuters, 14 de enero,2002 , news.com.com/2110-1033-813751.html. 12 Michael McComb, "Stretching Your Brand for Fun and Profit", Brand Papers, www,brandchanpel.

CAPfTULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

CUADRO 6.3 Estrotegio de producto desde su desorrollo hosto elciclo de vido Generaci6n y tantizado de ideas

Test de conceplo inicial

AnaUsis econ6mico

Diseiio de un prototipo

Test de mercado

Comercializaci6n

• Diseiiar y • Contrastar la • Decidir el segmento • ldentificar • Analizar • Estimar los reacci6n del objetivo y el producir el valor costes de nuevas ideas consumidor a momento del que el desarrollo, prototipos. y conceptos traves de lanzamiento. producci6n y de productos consumidor los costes pruebas asigna a basandose limitadoras en de marketing. los en las el mercado o conceptos necesidades de de simulaciones y deseos de mercado. producto. de los consumidores. • Planificar la • Refinar el • Comparar los • Verificar la • ComrasLar las • Eliminar producci6n y los costes con las funcionalidad difercntes concepto ideas programas de ventas, con la de producto de los opciones y inadecuadas marketing que cuota de prototipos combinaciones o no rentables. basandose sustentaran el en la y el interes mercado y de programas laozamiento. investigaci6n. evaluar la y la de marketing preferencia mix. remabilidad del porencial consumidor para identificar hacia ellos. bucnos candidatos.

lntroduccion

Crecimiento

Madurez • lncorporaci6n de extensiones de marca y extensiones de linea.

Declive

• Lanzamfonto de! producto nuevo.

• Mejora del producto (caracter(sticas nuevas. mejoras de calidad, incorporaci6n de servicios afiadidos. variaciones en envase).

• Reposicionamiento. reformulaci6n o eliminaci6n de productos con dificultades.

•Apoyo al lanzamiento con programas de marketing para generar conocimiento en el consumidor, hacer que el producto este disponible en el mercado y eslimular la prueba de! producto.

• Cuidar la • Respaldar el • Defender la rentabilid ad a crecimiento en las cuota de mercado traves de uoa a traves de ventas con una es!rategias estrategia de ampliaci6n en la cobertura de los precios adecuada, com petitivas de cana les de distribuci6n. precios, ampliaci6n reducci6n de los puntos de venta estrategias de precios de canales de para penetrar en el y estrategias de distribuci6n , mercado, y estrategias comunicaci6n muy estrategias de de comunicaci6n para especificas y comunicaci6n comenzar y reforzar dirigidasa sectores basadas en la las relaciones con concretos y con diferenciaci6n y menores el consumidor. promociones para inversiones. reforzar la lealtad del consumidor.

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108 CAPfTULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

fases pueden verse in nucnciadas por factores del eotorno, tales como la competencia o la propia naturaleza de las necesidades de Jos consumidores, por lo que los responsables de marketing tieoen que aoalizar cuidadosamente el entorno a medida que in terpretan las tendencias en las ven tas. La decision de eliminar uo producto o una lfnea de productos que se encuentren en una fase de declive no cs una decision f
CANIBALJZACION Situaci6n en la que lasventas de producto nuevo disminuyen las ventas de uno o varios productos existentes.

Del mismo modo que los planes de marketing de General Motors determinaran los pasos para la eliminaci6n definitiva de la lf nea Oldsmobile, esos rnismos planes tienen que incluir los pasos necesarios para completar el proceso de desarrollo de productos para nuevos vehiculos. Este proceso comienza con la generaci6n y tamizado de nuevas ideas, seguido de un test de concepto inicial, de un analisis ecoo6mico, del diseiio de un prototipo, de un test de mercado y, finaJm ente, de la comercia lizaci6n del producto nuevo. Las empresas toman sus decisiones sobre productos nuevos y sobre sus movimientos en relaci6n con el ciclo de vida del producto para evitar o minimizar la canibaJizaci6n -permiti r a un producto nuevo que mcrme las ventas de uno o varios productos existentes-. La existencia de algun grado de canibalismo es inevitable en mercados de alta tecnologia, donde los ciclos de vida son relativamente cortos y donde los competidores rivalizan para la nzar la siguiente innovaci6n. Las empresas dentro de estos mercados adoptan la filosoffa de que si ellas no caoibaliza n sus propios productos, los

13

"General Motors to Bring Oldsmobile Brand to End ", Kniglu-Ridder I Tribune Business News, 12 de diciembre, 2000, www.chicai:otribun e com; Rick Popely, "GM Claims Olds Owners Have Litlle to Worry About Excerpt Resale Value", Knight-RidderI Tribune Business News,21 de enero,2001, www,chicai:otribune,oom.

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Desarrollo de estrategias y programas de marketing

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competidores aprovecharan la oportunidad para apropiarse tanto de las ventas como de las relaciones con los clientes. Sin embargo. mas que canibalizar com pletamen te un producto, la empresa puede optar por reposicionarlo para otrns usos o para otros segmeoLos de mercado. En el m uodo de la informatica , por ejemplo, los chips mas caros que eran pun teros el ano pasado pueden tener unos precios mas bajos que los chips mas actualizados y reposicionarse para su uso en ordenadores mas senciUos disefiados para segmentos donde la prioridad no es una mayor potencia de calculo y que son mucbo mas sensibles al precio. Las nuevas tecnologias estan provocando que los ed itores musicales consideren como importante el efecto de la canibalizaci6n.

Virgin Records y EMI. Estos dos grandes editores musicales estan experimentando con versiones digitales decanciones especificas (singles) que los consumidores

pueden descargarse y grabar en CD's utilizando su s ordenadores personales. Preocupados porque la comercializaci6o de los singles en UJl formato habitual (no digital) pudiesen disminui r las veotas de los albumes completos.los editores deci
En la planif icaci6n y lanzam:iento de nuevos prod uctos, los directivos de marketing necesitan eva luar con detalle las oportunidades potencia les de proporcionar valor dentro de cada segmento. Del mismo modo deberan tener en cueota c6mo basarse en sus puntos fuertes y en sus competencias y babi)jdades para crear y lanzar productos compelitivamente superiores para los segmentos a los que se dirigen, al mismo tiempo que encu eotran formas para compensar Jas debilidades internas y superru·las amenazas provenien tes de!exterior. La planificaci6n de marketing incl uye tarnbien la gesti6n de todos los prod uctos de la Linea y todas las lineas de productos existentes (cartera de productos). Tai y como ind ica el Cuadro 6.4, las decisiones relativas a la estrategia de producto afectan a lo largo y ancho de la cartera y de las lfneas de productos de la empresa. A medida que las Lfneas de producto son mas largas y se dispon e de una mayor amplitud de productos (lineas distintas). seran necesarios mas recursos para desarrollar y manteoer uoa estrategia de producto, aunque pueden ayudar a las ernpresas a crecer y a alcanzar objetivos finaJ1cieros y de mark eti ng mas ambiciosos. Por el con trario, el acortami eoto y el estrechamiento de llneas y prod uctos puede ayudar a las ernpresas a concentrar sus recursos en aquellos productos y segmen tos mas prornetedores para lograr la supervivencia. el mantenin1iento o el crecimiento futuro.

1 Brian Garrity. "Grammys OK Downloads". Billboard, 13 de octubre, 2001. www.bjllboard.com/ billboa rd/sjtesandsounds/index.jsp

110 CAPITULO 6

Desarrollo de estrategias y programtlS de marketing

CUADRO 6.4 Declslones de producto y de linea Decision

Resultado

Producto ouevo Extensi6n de linea Nueva lfnea Extensi6n de marca Eliminaci6n de un producto Eliminaci6n de uoa lioea

Alarga la lfnea de producto Alarga la linea de producto Amplfa la cartera de productos Amplfa la cartera de productos Acorta la lmea de producto Reduce la cartera de productos

La estrategia de distribuci6n CONSEJOS DEL EXPLORADOR

Diseiie la cstrategia de distribucion basandosc en un arnilisis del consumidor y del mcrcado y considcrando la. estrategias de prodocto, precio y comunicacion.

El segundo elemento principal de1 marketing mix es la estrategia de distribuci6n , donde se incluye la utilizaci6n de intermediarios tales como mayoristas, minoristas o agentes por pru·te de la empresa con el fin de bacer disponibles los bienes y servicios a los consumidores finales. La estrategia de distribuci6n debe coordinarse especialmen te con la propia evoluci6n del producto dentro de su ciclo de vida y con las decisiones de precio y de promoci6n. Debe tambien basarse en un analisis detallado del consumidor (l,C6mo esperan o prefieren obtener el producto los consumidores?) y del mercado (l,C6mo se ven afectadas las decisiones de distribuci6n por el entorno competitivo, aspectos Jegales, consideraciones geograficas.. castes de distribuci6n y otras realidades?). La Lista 6.2 destaca las principales cuestiones a considerar cuando se form ula la estrategia de distribuci6n. La experiencia paradigmatica de Michael Dell muestra c6mo la estrategia de distribuci6n puede aportar una ventaja competitiva efectiva, incl uso para el caso de una empresa que comienza a enfrentarse a los grandes de la industria. Dell Computer. (www.dell.com, www.deU.es). Michael Dell comenz6 montando ordenadores personales adaptados a sus clientes y vendiendolos a traves del correo y del telefono. Esto le permiti6 fijar unos precios mas bajos para sus ordenadores en relaci6n con otros modelos de similares caracterfsticas que se vendfan en las tiendas. debido a que s6lo montaba aquellos ordenadores que le habfan pedido y a q ue no debfa tener en cuenta 1os beneficios de los distribuidores.Esta estrategia de distri buci6n permit16 a DellenfrentaTSe con exito a empresas mucho mas grandes y establecidas en el mercado tales como IBM o Compaq. Cuando Dell comenz6 a vender ordenadores a traves de Ln ternet, fue capaz de reducir los castes todavfa mas y permitir a sus clientes configurar sus propios ordenadores eligiendo entre multiples caracterfsticas y opciones. En este momenlo. Dell utiliza su modelo de marketing directo para vender ordenadores y otros productos relaciooados a traves de Internet y se ha convertido en uoo de los lideres mundiales dentro de esta industria 15•

Internet ha revoluciouado las estructuras de los canales de distribuci6n en mucbas i ndustrias abriendo nuevas vfas para relacionar a las empresas con Los consumidores. En este momenta es posible ofrecer software, ml.1sica o cualquier producto digital de forma directa a traves de Internet, conformaodo asf uoa alternativa mas barata para los

15 "WebSmart: Michael Dell ".Business Week, 14 de mayo,2001.52; ··Bleak Earnings News Depresses Techs", Reuters, 18 de enero, 2002, www.news.com.com

CAPlTULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

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LISTA 6.2 Planiflcaci6n de la estrategia de distribuci6n Aspectos relacionados con los canales de disrribuci6n

0 (.C6mo espcran o c6rno prefieren Jos consumidores disponer del producto? (.C6mo afectan estas necesidades y demandas al diseiio y a la configuraci6n de los canales de distribuci6n?

0 lC6mo estan contribuyendo ios acuerdos actuales con los distribuidores a la consecuci6n de los objetivos de marketing de la empresa relacionados con las ventas. con los beneficios. etc.?

0 (,Que canaJes de distribuci6n y que miembros concretos de estos canales estan desarro0 0 0 0 0

0

llando mejor sus actividades? lCuaJes son los costes para la empresa de estas actividades de distribuci6n? (.Tiene el producto alguna caracterfstica distintiva que afecte de manera especial a las actividades y a los castes de lascanales de distribuci6n? i,C6mo afecta el ciclo de vida del producto.el posicionamiento y la selecci6n de! mercado objetivo a la selecci6n de los canales de distribuci6n? (,Como afectan los aspectos ambientales como la competencia , las limitaciones legales, las restricciones geograficas y las innovaciones tecnol6gicas a la configuraci6n de los canales de distribuci6n? i,C6mo afectan las capacidades intemas y los planes de producto a la configuraci6n de los canaJes de distribuci6n? (,Cuantos niveles son necesarios o deseables dentro de los canales de distribuci6n para hacer que los productos esten disponibles para los consumidores en los terminos en los que estos los demandan? lQue tipo de consideraciones y necesidades de recursos bay que tener en cueota a la hora de decidir el numero de niveles a definir dentrO de los Canales de distribuci6n? lCuantos intermediarios son necesarios deotro decada nivel y para cada fase del ciclo de vida? lQue tipo de consideraciones y necesidades de recursos bay que tener en cuenta a la bora de elegir el nfunero y tipo de intermediarios que van a formar los canales de distribuci6n?

Aspectos relacionados con la logfstica

0 i,Que funciones logfsticas tienen que llevarse a cabo en los distintos caoales de distribuci6n 0 0 0 0 0 0

en los que opera la empresa? l,Que agentes desarrollarao estas funciones? (,Quien transportara y almacenara las materias primas, piezas y productos terminados? lC6mo y en que condiciones se desarrollaran estas tareas de transporte y almacenamiento? i,C6mo se gestionaran los ioventarios? (,Quien se encargara de esta tarea? (,Quien se encargara de gestionar los pedidos, la facturaci6n y los pagos? i,C6mo se realizara esta gesti6n? (,C6mo afectao los objetivos de producci6n y de ventas a los programas y actividades logfsticas de la empresa? (,C6mo afectan las preferencias y Jas necesidade s de los consumidores a la gesti 6n de la logfstica? i,C6mo infJuyen las capacidades de la empresa y los planes de producto sobre las actividades logfsticas de la empresa? l Va a desarrollar la empresa todas sus actividades logfsticas o va a contratar con agentes externos algunas de estas funciones?

consumidores que la de comprar los productos fisicamente. Las empresas de servicios turfsticos, viajes, seguros y otros intangibles estan considerando seriamente tambien este canal directo como una forma mucho mas efectiva en terminos de costes de Uegar a los segmentos de mercado a los que se dirigen. Por ejemplo, en menos de 3 aiios desde el surgimiento de Expedia, TraveUocity y otras empresas de ventas de viajes por Internet, el numero de agentes de viajes tradicionales ha disminuido en un 15 por ciento16• •6 "Onl ne Travel Market Continues Surge".Cyberatlas.com, 4 de febrero, 2000. www.cyberatlas.com.

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Desarrollo de estrategias y programas de marketing

Entre las decisiones mas irnporta ntes que las directivos de marketing tienen que tomar al desarrollar sus estrategias de clistribuci6n se encuen tran las decisiones sabre las niveles y categorfas a definir dentro de las canales de distribuci6n, la selecci6n de las interrnediarios y agen tes concretos den tro de las canales de distribuci6n, la delimi taci6n de funciones dentro de las canales y Ia lgfstica de la distribuci6n. Al tomar esras decisiones, las directivos tienen que considerar sus necesidades de control del canal, la capacidad de la empresa para Llevar a cabo diferentes funciones dentro de las canales de distribuci6n. el tamaiio y composici6n del mercado, y la disponi bilidad de i ntermediarios adecuados. NIVELES Y CATEGORfAS DENTRO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION

i,Cuantos niveles son necesa1ios dentro de las canales de clistribuci6n para conseguir que las segmentos objetivo tengan disponibles los productos de forma adecuada? A mayor nfunero de niveles dentro de las canales,mayor numero de in termed iarios impl icados en hacer el producto clisponible en el mercado. Un canal directo -ningun nivelsupone una relaci6n directa entre comprador y vendedor. Dell utiliz6 este tipo de canal cuando pas6 por alto a los mayoristas y detallistas para vender directamente a tos consumidores. Sin embargo, Dell entr6 en el mercado duran te una etapa de crecimiento dentro del ciclo de vida del producto , cuando el volumen de ven tas de ordenadores era todavfa alto y creciente, y era ya un producto comlin, par lo que muchos consumidores tenian un conocimiento suficiente como para realizar uo pedido directo si n experimentar el producto o una demostraci6n del mismo. Los productos nuevos necesitan con frecuencia uo apoyo considerable por parte de las i11termediarios, lo que significa que las empresas que Janeen un producto ouevo al mercado debeo coosiderar la utilizaci6n de un canal de uno o dos niveles -incluso trespara poder Uegar ea concliciones adecuadas a sus consnmidores. En w1canal de un solo nivel. el vendedor trabaja solamente con un in termediario, que suele ser un detallista en el caso de los mercados de consumo o un distribuidor industrial en el caso de los mercados organizacionales. Cada nivel que se incorpora a un canal de distribuci6n afiade algun tipo de valor, hacienda disponible el producto en el lugar adecuado o proporcionando informaci6n y demostraciones de c6mo utilizar el producto. En este proceso de intercambio, cada nivel espera obtener beoeficios de la veata al nivel siguiente denlro del canal o al consumidor final. Asi. estos "castes'' deben incorporarse al precio final de venta del producto cuando llega al mercado. Algunos productos coma las recambios y accesorios para au tom6viles se distribuyen babi tualmente a traves de canales establecidos coo dos o tres ni veles, por lo que las fabricantes que preteodao introducir productos nuevos en el mercado tienen que encontrar formas de entrada en estos canales para poder alcanzar a las segmen tos objetivo a las que se dirigen, y esta no es una tarea facil para un producto no probado o una marca poco conocida. EI plan de marketing tam bien tiene que considerar los canales inverses de distribuci6n cuando sea necesario devolver las productos, repararlos o simplemente reciclarlos. Esta observaci6n es particularmente relevante para el caso de em presas virt uales que no tienen presencia ffsica en el mercado y para empresas que ofrezcan productos que puedan reciclarse o que necesiten de algun tratamiento especial de eliminaci6n con el fin de evitar daiios al rnedio ambiente. Asf, par ejemplo, Hewlett Packard incl uye la posibiJjdad para las consumidores de devolver un t6ner util izado para que pueda ser reciclado al inclufr un sabre prefranq ueado con cada t6ner de sus impresoras laser.

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Desarrollo de estrategias y programas de marketing

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LOS COMPONENTES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION lCuantos intermediarios se necesitan para cada njvel dentro de un canal de distribuci6n?lQue caracterfsticas deberan tener estos intermediarios? Las respuestas dependeran de la fase del ciclo de vida en que se encuentre el producto, de su posicionamiento y de las segmentos de mercado que se pretendan atender. En la fase de i ntroducci6n, un producto irmovador puede ofrecerse solamente en un numero Iimi tado de establecimientos para reforzar la idea de novedad y permitir a los vendedores que conozcan sus caracterfsticas. beneficios y usos. En la fase de declive, las empresas pueden vender a traves de pocos distribuidores para mfojmizar las castes de distribuci6n y envfo de las productos. En el caso de produclos con un posicionamiento de lujo podrfamos destruir su imagen si se vendieran en m uchos establecimientos y en tiendas de descuento: de modo inverso, las productos de compra por impulso coma las chicles no conseguirfan un volumen de ventas elevado si solamente se vendieran en unos pocos distribuidores especializados. Cada interrnediario dentro de las canales dedistribuci6n tiene asimismo ciertas expectativas de beneficios, lo que puede afectar a las castes de distribuci6n de la empresa. Un elemento esencial en las decisiones sabre los elementos que han de cornponer las canales de distribuci6n tiene que ver con Ia forma en que las consumidores compran o usan las productos. Los productos que se compran frecuentemen te y donde el componente de reflexi6n en la compra sea bajo deberfan distribuirse tan ampliamen te coma sea posible, rnientras que las productos que se compran despues de un proceso de evaluaci6n detallado y que necesitan un apoyo importante de Ios vendedores, s61o deberfan distribuirse en un numero limitado de establecim ien tos especializados. Par lo tanto, es fundamental que las directivos de marketing a nalicen las necesidades y las habi tos de compra de las consumidores para descubrir n uevas oportunidades dentro de la gesti6n de los canales de distribuci6n. Consideremos el caso de!banco australiano

Commonwealth Bank of Australia (CBA).

Commonwealth Bank of AustraHa. El CBA quer:fa ampliar sus actividades bancarias a un mayor numero de segmen tos dentro del mercado australiano. por Jo que se asoci6 con la cadena de d istribuci6n Woolworth para poder Uegar a una mayor variedad de compradores a traves de la a pertura de oficinas dentro de las tiendas. El proyecto, conocido como Woolworth's Ezy Banking, atrajo a mas de 150.000 consumidores an tes de que fina lizara el lanzamiento nacional. En cualquier caso uo buen punto de partida para el CBA que pretendia Uegar a un mill6n de consu midores servidos a traves de sus sucu rsales dentro de los establecimjen tos comerciales en un perfodo de 5 aftos. "Una cuarta parte de Ia base de consumidores oscila entre 15 y 20 afios y otro cuarto tiene 45 afios o mas. lo que confirma que se atraen consumidores de todas las edades a traves de una oferta (mica", destacaba un ejecutivo del banco.Un 40 par ciento de los nuevos clientes no ten la ningun tipo de relaci6n previa con el banco. Woolworth tambien se esta beneficiando de la situaci6n puesto que los clien tes de Ezy Banking gastan un 20 por cien to mas anual en la tienda que el resto de clientes que no tienen relaci6n con el banco 17•

17 "Supermarket Banking a Hit with Consumers·'. Australian Ba11ki11g.& Fina11ce. 31 de agosto, 2000. 5; "Kiosk Concept Back on the Shelf'', Sydney Moming Herald ,2 de agosto. 2000, hllp://newsstore.smh com.au.

114 CAP lTULO 6

Desarrol/o de estrategias y programas de marketing

FUNCIONES DE LOS CANALES DE DISTR IBUCION

Considcre el costc y cl control quc dcbe conscguirse 11 c11mbio dcl valor que aiiade cada nivel y cado intermediario dcntro del ca nal.

LOGiSTICA Gesti6n del tr6nsito de bicnes. sen icios e informaci6n relacio· nada desde el origeo haslu el punto de ven· ta o consumo.

(.Que funciones deberia desarrollar cada miembro del canal de distribuci6n? El canal de distribuci6n considerado como un todo debe realizar una serie de funciones para conseguir el surtido adecuado de productos, en los tamaiios y formatos adecuados.disponibles para los consumidores y/o las empresas en el momento y en el lugar adecuados e incluyendo la prestaci6n de Los servicios ad icionales necesa rios. Estas funciones que suponen la generaci6n e incorporaci6n de un valor afiadido a la oferta incluyen las de ajustar el vol umen, la cantidad o la oferta a las necesidades de los consumidores: proporcionar informaci6n sobre el producto y el mercado a los consumidores y al resto de agentes que forman el canal de distribuci6n; contactar y negociar con los consumidores para mantener relaciones y completar las ventas: y transponar y almacenar los productos antes de la compra. Durante el proceso de planificaci6n de marketing, las empresas tienen que determinar que funciones del canal de distribuci6n llevara a cabo cada intermedia rio, y c6mo se va a remunerar el desarrollo de estas actividades en funci6n del valor que incorpora cada agente. Hay empresas que asumen directamente la realizaci6n de las actividades para el cumplimien to de estas funciones porq ue quieren controlar mas directamen te la calidad y cuidar mejor las relaciones con los consumidores; otras delegan algu nas funciones con el fin de reducir los castes y el movimiento innecesario de mercancias. Amazon.com, por ejemplo, lleg6 a un acuerdo con el grupo mayorista Ingram Book , para que este sirviera algunos de sus pedidos, enviandolos directamente a los consumidores. "No es posible diferenciar si un libro se ha enviado desde nuestro centro en Fernley, Nevada, o desde el de lgram en La Vergne, Tennessee'', afirmaba un vicepresidente de Amazon. Por otro lado. el director ejecutivo de una empresa de la competencia como es el caso de Barnesandnoble.com esta en contra de este tipo de acuerdos y destaca que "No puedo ver c6mo se encorniendan nuestras relaciones con los clientes a una cmpresa externa. Si las cosas van mal, pueden surgir mul titud de problemas" 18• LOG STICA DE LA DISTRIBUCION La logistica abarca el transito de bienes, servicios y La informaci6n relacionada con estos

desde el origen hasta el punto de venta o consumo de los mismos. Dentro del plan de marketing, la estrategia de distribuci6n de la empresa deberia considerar lres importantes decisiones relacionadas con la logfst ica: • Quien transportara y almaceoara las ma terias primas, piezas y productos terminados, y c6mo y cuando se realizaran estas ta reas. • C6mo se gestionaran los inven tarios y quien lo hara. • Quien recogera. analizara y djstri buira los datos sobre pedidos, las facturas y los pagos de los consumidores, y c6mo y cuando se rea lizaran estas tareas. En el mejor de los casos, la empresa querra conseguir la eficacia y la eficiencia en sus actividades y funciones logfsticas, por lo que debe controlar los gastos derivados de la gesti6n de las materias primas. los productos y la informaci6n. Con este fin, podrfa optar por reaJizar ella misma todas estas funciones o subconLratar con otros intermediarios o empresas especializadas algunas de dichas funciones. Por ejemplo, las empresas virtuales que operan a craves de Internet y aquellas de reciente creaci6n , tienden a subcontratar muchas operaciones log1sticas con el fin de evitar los gastos que puede suponer la puesta en marcba y la gesti6n de almacenes y centrosde distribuci6n. En cualquier caso, estas

18

SauJ Haosell,·Usteo Up!lt's Time for a Profit", New York Times. 20 de mayo. 2001 sec. 3. I, 14.

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Desarrollo de esrrategias y programas de marketing

US

decisiooes deberian estar enmarcadas y determinadas por las oecesidades y preferencias de los consumidores, las capacidades de la empresa y de los miembros del canal, los prod uctos y los objetivos de producci6n y ventas de la empresa. La logistica puede ayudar a los emprcsas a reforzar sus relaciones con el resto de agentes de! canal al mismo tiempo que pcrmite la disponibilidad de!producto para el consum idor en el momento y lugar adecuados. Campbell Soup (http://www.campbellsoup.com) , por ejemplo, recoge datos de ventas y de inventarios de las principalcs cadenas de distribuci6n todos los dfas. A partir de esta informaci6n , utiliza un sistema de reposici6n auromatico que permite el envio de los productos a los minorista s a medida que los van oecesitando. Los detallistas ahorran dinero, porque disponen de menos inven tario innecesa rio en sus centros de distribuci6n y nunca se ven desabastecidos de producto; por SU parte, Campbell, puede dfatribuir mas eficientemente SUS inventarios en los l ugares adecuados 19. Pocas empresas tienen presupuesto de logfstica tao grandes o necesidades tan complejas de logfstica como las de General Mills. General Mills es una empresa que comercializa marcas internaciooales tan conocidas como Pillsbury.Gigante Verde o Haagen-Dazs junto a otras muchas en diferentes negocios y lugares geograficos. La empresa tiene que emplear gran cantidad de recursos y dinero s61o para enviar sus productos desde las factorfas a loscentros de clistribuci6n y de ahia las tiendas. Esta empresa es un ejemplo de buena gesti6n logistica y de c6mo un planteamiento creativo sobre una funci6n tan rutinaria como el transporte puede suponer mejoras considerables. General Mills sabe que los castes de enviar SUS prodUClOS pueden suponer mas de[ 60 pOr Cicnto de!OS gaSlOS de dislribuci6n de sus productos hacia los supermercados. En este sentido, la empresa sc dio cuenta de que podrfan reducir en gran medida los costes de transporte comparticndo con otros fabricantes de productos de consumo el espacio en los camiones que se utilizan para el t ransporte y la distribuci6n de productos hacia los supermercados20.

La estrategia de precios

Trale de buscar formas para e\'ilar la compelencia exdusiva a lrllYCl> del precio deslacando el Yalor que se proporciona a traves de la diferenciaci6n del producto, de la promoci6n o de los c:anales de distribuci6n.

La estrategia de precios, como tercer elemento principal del marketing mix, es com pleja aunq ue crucial porq ue es el Unico componente que genera d irectamente i ngTesos. En muchos casos, el desarrollo de estrategias de precios creativas ha ayudado a que nuevas empresas entrnrao con exito en mercados muy competitivos. Por ejemplo, la forma en que Amazon.corn se ha enfrentado a Barnes and Noble en el mercado de venta de Ii bros o el caso de JetBlue y otras compaiifas como EasyJet de las denominadas de bajo coste, se enfrentan a grandes comparuas aereas en el mercado de los viajes por avi6n. Aunq ue Amazon.com o EasyJet utilizan el reclamo de los precios bajos coma pri ncipal atractivo, la utilizaci6n de precios elevados puede ser tambien una berramienla efecliva para los directivos de empresas que se dirijan hacia segmentos de rentas atlas. Por ejemplo, muchos distribuidores que persiguen un posicionamiento exclusivo lo consiguen a traves de precios relaLivamente altos; del mismo modo la imagen de alta caJidad de marcas como Mercedes o Mont Blanc estan basadas en precios elevados. En cualquier caso, la estrategia de precios esta inseparablemente ligada tanto a la selecci6n del mercado objetivo como a l posicionam ien to perseguido dentro del mismo.

19 oah P. Barsky and Alexander E. Ellinger, ''Unleashing lhe Value in lhe Supply Chain". Srrareg1c Financing, enero. 2001.33+. 20 Chuck Moozakis, " No-Slack Supply Chain: General Mills Maximizes Truck Loads to Cut Logistics Spending",lnremetWeek, 29 de enero, 2001, 1+.

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CAPfTULO 6

Desarrollo de estrategias y pr ogramas de marketing

1Comprenos... nadie vende tan carol M uchas emprcsas ut ilizan la estratcgia de precios altos como elemento diferenciador de la com petencia . No obstante, en muchos casos es diffcil justificar un sobreprecio. S6lo funciona ra en caso en que la emprcsa este en u na situaci6n de claro Jiderazgo y aquellos en donde pueda aportar mas valor anadido que el consumidor considere adecuado. Por ejemplo, los consumidores de Leche Pascua l cstan dispuestos a paga r mas por u n lilro de leche dado que valoran la selecci6n cuidadosa de la materia prima y los con troles que se aplican aJ producto para conservar sus propicdades alimcnt icias. El prccio tampoco cs un obstaculo para los compradores de los ordenad orcs Apple.El diseno y las particularidad cs emocional es de la marca haccn que sus incondicionalcs esten d iSpUCStOS a pagar mas2 L.

PR ECIOS OINAMI COS

Estrat cgia en la que os precio •·arfan de n con umidor a otro de una bituaci6n a trn.

RECIOS FIJOS

Estratcgia en la qoe os prccios no varian e un consumidor a tro o de una situaion a otra.

Ademas. las decisioncs sobre precios estan muy estrechamente rclacionadas con las decisiones del marketing mix incluidas dentro de las estrategias de producto, dist ribuci6n o promoci6n. Los directivos de marketing utilizan la estra tegia de precio como una de las herramientas para la gesti6n del ciclo de vida del prod ucto y conseguir asf objctivos concretos.Algunas emprcsas util izan estrategias de precio de des11awdo duran te la fase de introducci6n del ciclo de vida, fija ndo un precio aJto inicia lmente para crear y consolidar una mejor imagen y recupera r mas rapidamente los costcs de desarrollo de acuerdo con objetivos de ren tabilidad . A medida quc va agotando segmentos a l tos de mercados, se efectuan d isminuciones de precio para ir llegando a segmen tos mas sensibles al precio. Por ejemplo.Hewlett Packard lanz6 sus calculadoras a un precio alto porque sabia que la competencia no podrfa copiarlas a corto plazo. Otras preficrcn una estrategia de precios de p enecraci6n, en la que los precios se fija n en valores rclativamen te bajos para pod cr consegufr u na mayor cuola de mercado en un plazo corto. La reducci6n de precios cs una estrategia que pucde ayudar a u na empresa con un producto maduro a defender su cuota de mercado o incluso a reti rar rapidamente productos en declive para dejar hueco a otros nuevos. La estrategia de precios tambien ayuda a recuperar los costcs de desarrollo y a diferenciar el vaJor de las caracterfslicas y beneficios que aportan distintos modclos de productos dentro de una Hnea detcrminada. En terminos de estrategia de distri buci6n, la estrategia de prccios afecta a las decision es relativas a provcedores, logfstica y selecci6n de distribuidores. En terminos de estrategias de promoci6n . los productos con precios mas aJtos dirigidos a segmentos de rentas elevadas se promocionan a t raves de d ist intos medias y con mensajes diferentes de aquellos con prccios bajos dirigidos a segmentos con ren tas mas bajas. La estratcgia de precio e una herramienta de uso frecuen te en cl caso de emprcsas competidoras dentro de la industria de las lineas aereas o la de las tclecomunicaciones por citar solamente dos mcrcados altamentecompeti t ivos.No obstante. la competencia basada en otras variables d iferentes al precio -a traves de la difercnciaci6n de producto, promoci6n o distri buci6n- pud c proporcionar una ventaja mas s6lida, debido a que estas estrategias no pu eden copiarse tan facilmen tc. Los precios pu eden cambiarse en un momento; sin embargo. l os cambios en l as estrategias de producto, precio o distribuci6n necesitan mucho mas liempo y recursos para poder Uevarsc a cabo. De becho, los cambios de precios se estan convirtiendo en una practica habitual debido a la crecicn te popularid ad de los precios dfoamicos, una estrategia en la quelos prccios varfan de un consumidor a otro o de una situaci6n a otra, a diferencia de los precios Cijos,

21

Fernando Fernandez, "1C6mprenos...nadie vende mas caro!". £mprendedores, 59.junio.2003.62+.

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Desarro/lo de estrategias y programas de marketing

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donde Jos precios no varian de un contexto a otro. Por ejemplo, los precios dinamicos sc reflejan en las estrategjas de eBay, Priceline.com y otras paginas de subastas en Internet para el caso de Los mercados de coosumo, auoque se utiliza tambien en muchos mercados iodustriales.Algunos distribuidores llegan a vender determinados productos a traves de un sistema de precios dinamicos. Por ejemplo, JCPenney.com utiliza precios dinamicos en sus paginas de Subastas y de Precios Descendentes, donde Los precios pueden subir o bajar en funci6n def volumen de inveotario y de la demanda de los consumidores22• Sin embargo. La estrategia de precios fijos es todavfa la mas habitual en la mayorfa de los mercados, especia lmente para empresas que venden al consumidor final a traves de detallistas y otros intermediarios.Todo ello a pesar deque, sobre todo en lo que al comercio electr6nico se refiere, la tecnologfa actual permite llevar a cabo este tipo de estrategias, aunque los consumidores no estan acostumbrados a este tipo de flexibilidad 23. Por otro Lado, las empresas que se dirigen a mercados industriales, se estan dando cuenta de que un gran numero de grandes consumidores industriales estan a favor de los precios dinamicos cuando adq uieren determinada s materias primas y surninistros. Estas polfticas de precio son un eJemen to importante en la toma de decisiones sobreprecios.puesto que Los directivos pueden evitar los habitos y costumbres en cuanto a precios dentro de una industria planteando ofertas quesean particularrnente persuasivas. Cuando se toman decisiones relativas a la estrategia de precios, los directivos tienen que considerar factores y aspectos ioternos de la empresa tales como los objelivos de precios fijados por esta, as!como ot ras consideraciones relacionadas coo los costes y al calculo de!umbra! de rentabilidad . Asimismo.necesitan considerar factores externos tales como las percepciones de valor de las consumidores -que afectan a la demanda- y la situaci6n competitiva , especialmente relevante cuando la empresa pretende Llegar a nuevos segmentos o introducir nuevos productos en el mercado24 . Estos faclores internos y extemos permiten a los directivos fijar ioicialmen te un rango de precios aceplable. mientras que. posteriorm ente, las adaptaciones del precio permiten a la empresa modificar el precio de un determinado producto dentro de ese rango. Finalmente es preciso considerar cualquier tipo de regulaci 6n o nonnativa legal que pueda afectar a la fijaci6n de los precios. La Lista 6.3 incluye las principales cuestiones a considerar en el proceso de planificaci6n de la estrategia de precios. SELECCION DE LOS OBJETIVOS DE PRECIOS lQue pretend econseguir uoa orgaoizaci6n a traves de su estrategia de precios? Los objetivos de precios deberian estar estrechamente ligados a los objetivos de marketing y a los objetivos financieros, asf como ser coherentes con las lfneas estrategicas y l.os objetivos fijados previamen te en el proceso de pJanificaci6n demarketing (vease Cuadro 6.5). Sin em bargo, debido a las particularidades de los mercados, las empresas pueden tener que renunciar a algunos objetivos en favor de otros. Es raro que una empresa pueda lograr una alta rentabilidad al rnismo tiempo que aumenta su cuota de mercado de forma considerable. Las experiencias de Amazon .com . Dell y otras empresas nos ensefian que el aurnen to de la cuota de mercado depende en gran medida de una polf tica de precios bajos o de acciones de reducciones de precios que, par tanto, pueden significar unos

22

ElizabeLh Blakey, "Success Story. JCPenney.com". £-Commerce Times. 3 de agosto, 2000, www,ecom m erceti mes.com /perl/stoey/394 1.htm I . 23 Elizabeth Millard, "Dynamic Pricing for E-Commerce'", £-Commerce Times, 6 de agosto, 2003, www. ecommerceLimcs.com/perllstocy /3'1271.htm I . 24 Peter Meyer, '"Is the Price Right", A cross rhe Board. julio, 2000, 31+.

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CAPITULO 6

Desarrollo de estrategias y progra mas de marketing

LISTA 6.3 Planlflcacl6n de la Estrategla de Prectos Factores infernos

0 (.Que pretende lograr la empresa con su estrategia de precios? 0 (.C6mo puede utilizarse la estrategia de precio para complementar las decisiones de selecci6n del mercado objetivo y de posiciooamiento ? lC6mo podemos utiJizar la est-rategia de precio en relaci6n con el ciclo de vida y los objetivos de la politica de producto? 0 i,C6mo puede contribuir la estrategia de precio a los objetivos de marketing y a los objetivos financieros? 0 lC6mo afectan Jas decisiones de distribuci6n a las estrategias de precio? 0 l,C6mo afectan las decisiones de comunicaci6n a las estrategias de precio? 0 lEn que meclida se debe o se puede basar la competencia en la variable precio? 0 lCuales son los costes asociados con el producto?(.C6mo afectan a la fijaci6n de precios? 0 l Cual es el umbraI de rentabilidad para diferentes voh'.imenes de ventas? l Como afeclan los precios a los beneficios, al volumen de ventas y a la rentabilidad?

0

Factores extemos

0 (.C6mo afectan los habitos y costumbres de Ia industria al precio? 0 (.C6mo perciben los consumidores el equilibrio enlre el precio de un producto y Jos

0 0

beneficios que este aporta? (,Son muy sensibles a los precios los consumidores de los segmentos objetivo a que nos dirigimos?(.Son menos sensibles a los precios losconsumidores en otros segmentos? l.Oue alternativas existen, clistintas del precio, para reaccionar ante una variaci6n de precios por parte de la competencia?

Adapracion de los precios

0 (.Es adecuada una tactica de descuentos para conseguir los objetivos de precios? 0 lSon adecuadas las rebajas para conseguir los objetivos de precios? 0 lEs adecuada la estrategia de integraci6n de productos en una sola oferta para conseguir los objetivos de precios?

0 0 D 0

<,Es adecuada Ia estrategia de mejorar los productos para conseguir los objetivos de precios?

lES adecuada la estrategia de precios de reclamo para conseguir los objetivos de precios? lEs necesario o coaveoiente aumentar Jos precios?(.C6mo? l C6mo afectan los recursos y capacidades de la empresa, susobjetivosy la lfnea estrategica seguida a las decisiones de fijaci6n de precios y a los ajustes de precios?

CUADRO 6.5 EJemplos de objotlvos de preclos Tipo de objet ivo

Eje mp/ o de obj etivo de p recio

Financiero

• Conseguir un margen determinado. Fijar los precios para conseguir un margen bruto del 40% sobre las ventas de este afio. • Conseguir una determinada rentabilidad sobre la inversi6n (ROI). Fijar los precios para lograr un retorno de la inversi6n (ROl) de!18% para el afio completo. • Cubrir costes. Fijar los precios para alcanzar el umbra! de rentabilidad dentro de los dos pr6ximos meses.

Marketing

• Conseguir una cuota de mercado determinada. Fijar los precios para conseguir una cuota de mercado del 7% en los pr6ximos 6 meses. • Conseguir un aumento de ventas. Fijar los precios para aumentar las ventas en un 12% sobre las realizadas el afio anterior. • Conseguir captar nuevos clientes. Fijar los precios de forma que pueden atraerse 1.500 clientes nuevos desde enero hasta junio del pr6ximo ai\o.

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Desarrollo de estrategias y programas de marketing

119

menores beneficios. Por lo tanto, los objetivos de precios deberan ser consistentes entre sf y con los objetjvos globales fijados en el plan de marketing. Repsol-YPF gestiona una cadena de gasolineras en el Reino Unido y ha resuelto recientemente un problema de incompatibilidad entre objetivos de marketing y objetivos financieros.

Repsol. Repsol compite enel Reino Unido con Esso entre otros gigantes del mundo de los carburantes. Cuando Esso anunci6 una polftica de fijar el mismo precio de cualquier gasolinera del area en que operaba, .independientemente de lo bajo que fuera, todos los competidores sintieron la presi6n directa de tener que disminuir los precios. Repsol analiz6 la relacion entre precio y demanda de cada una de sus 56 gasoUneras propias .y se dio, ouenta de que 14 de ellas no podrfan fijar un precio competitivo sinprovocar una cafda en los margenes por debajo de los valores fijados en los objetivos financieros. Como re$Ultado,de estos analisis, Repsol decidi6 cerrar estas 14 gasolineras. "Ahora vendemo mas con 42 estaciones de lo que lo hacfamos con 56, y tenemes mas beneficios brutes", afirm;:tba un directive de Repsol25 .

CONSEJOS DEL EXPLORAOOR Si la empres11 no conoce o no ha t-aku· lado de forma exacla sus costes,utilice esti· macion es aproxim11· das y desarrolle un seguimiento y refinamiento progresivo de los datos para que la empresa pueda tener datos mas precisos para el plan de marketing del proximo aiio.

COSTE OBJETIVO Utilizacion de alglin metodo de investiga· cion de m8J'keting que determine lo que los consumidores desean en relacion con un producto y el

LOS COSTES Y EL ANALISIS DEL PUNTO MUERTO Un elemento interno de enorme importancia en la fijaci6n de precios es el analisis de loscostes de la empresa y su umbral de rentabilidad e punto muerto, entendiendo como tal el volumen de ventas para el que los ingresos cubren exactamente los costes asociados, La idea consiste en determinar el valor mfnimo te6rico a partir del cual fijar los precios, el precio mas bajo al que la empresa cubre sus costes. Los costes y el umbra! de rentabilidad pueden ca1cuJarse facilmente en el caso de los productos existerttes comercial izados en los mercados actuales, ya que los directivos de marketing pueden utilizar resultados hist6ricos como base para realizar proyecciones futuras. En el caso de productos y mercados nuevos, los responsables de marketing tienen que utilizar previsiones basadas en investigaciones y estimaciones de expertos sobre costes y volUmenes de ventas. En cualquier caso, es posible que s6lo puedan realizarse estimaciones aproximadas sobre los costes y sobre las ventas futuras que puede tener la empresa. El objetivo para los directivos tiene que dirigirse hacia la realizaci6n de un analisis detallado de los costes totales, los cua1es estan compuestos por los costes fijos (por ejemplo, costes de estructura como los alquileres o les salaries que no varfan directamente con el volumen de producci6n) y por los costes variables (por ejemplo, incluyen gastos tales como las materias primas que sf varfan directamente con la producci6n), Conociendo los costes totales, la empresa podra calcular el coste medio de fabricaci6n de un preducto dividiendo los costes totales por la producci6n para los distintos niveles de producci6n , correspondientes a su vez con distintos supuestos sobre el comportamiento de la demanda. Este analisis mostrara las variaciones de costes ante distintos niveles de producci6n e indicara c6mo la empresa deberia fijar el precio de sus productos en cada supuesto para, al menos, cubrir sus costes. Un modo a1go mas sofisticado aunque tambien mas complejo de ana1izar los costes con el objetivo de fijar los precios es el del razonamiento del coste objetivo. Este procedimiento supone la utilizaci6n de algun metodo de investigaci6n de marketing que deter-

25

Keith Reid, "The Science of Pricing", NPN International, marzo, 2000, 33+; Ian Mount, "Case Studies: Overstock.com", Business 2.0,marzo, 2001, www.busin ess2.com

120 CAPfTULO 6 prccio quc pagarfan por el, para a partir de ahi, poder rcalizar un razonamienlo hacia atrasen el que, partiendo de esle precio, se troten de dclin ir formas de fabricar ese producto a un coste raioo.able que permilan a su vez la obtenci6n de un beneficio aceptable para la empresa.

Desarrollo de escrategias y programas de marketing

mine lo que los consumidores desean en relaci6n con un producto y el precio que pagarfan por el. A partir de ahi, la empresa realiza un razonamien to hacia atras en el que, partiendo de este precio, trata de definir formas de fabricar ese producto a un coste razonable que permitan a su vez la obtenci6n de un beneficio aceptable para la empresa. En cualquier caso, cuando una empresa conoce sus costes, es posible calcular el umbra! de ren tabilidad y ver c6mo distintos umbrales determinaa los iagresos y los beneficios para distin tos voh1menes de ventas. La f6rrnula para caJcular el punto muerto o umbral de rentabilidad es la siguiente: Umbral de rentabilidad (volumen)

=

coste fijo precio -coste variable

El Cuadro 6.6 m uestra un ejemplo de calculo del umbral de ren tabilidad para una empresa que fabrica un prograrna informatico especial izado para la gesti6n de cllnicas dentales. En este ejernplo, el precio (ingreso unitario) es de 995 €, el coste variable de 45 € por unidad, y el caste fijo total de 40.500 €. Por tanto, el calculo supone: = 42,6 unidades (43) Umbral de rentabilidad = · = 9 5 4 ;

;go

El grafico derivado de!analisis del umbral de rentabilidad indica de forma visual la situaci6n del umbra!de rentabilidad , asi como la forma en que los beneficios aumentan a medida que aumenta las ventas por encima de este umbral reflejado en las 43 unidades. LA DEMANDA Y LAS PERCEPCIONES DEL CONSUMIDOR

<,C6mo perciben los consumidores el equili brio entre el precio de un producto y los beneficios que les proporciona el mismo? Este es uno de los principales factores ambientales que afecta a la fijaci6n del precio. Tal y como se plante6 en el Capftulo 1, el valor viene definido por la diferencia entre los beneficios percibidos y el precio percibido. A rnayores beneficios percibidos por el consumidor con relaci6n al precio, mayor valor. Por tanto, los directivos de marketing tienen que investigar y analjzar con detalle las percepciones que los consumjdores tienen del precio total que han de pagar por un producto, incluyendo Jos gastos de envfo y cualquier otro gasto adicional directo e indirecto necesario para realizar la compra. Al mismo tiempo, tendran que considerar las percepciones que el consumidor tiene sobre los beneficios del prod ucto de forrna que. considerando beneficios y costes pueda planificarse de forma adecuada la estrategia de precios de la empresa. Si los consumidores estiman que los precios son demasiado elevados en relaci6n con los beneficios, simplemente no compraran, por Jo que disminuira la demanda. Por otro lado, si el precio se percibe como demasiado bajo para la calidad que el consumidor espera, tambien puede resen tirse la demanda. En el caso del comercio electr6nico, la facilidad que tienen los consumidores para comparar los precios y, por tanto, la posibilidad de conseguir un mayor valor percibido por los consumidores esta ayudando a muchas empresas a compelir en este entomo. Consideremos el caso de Overstock.com (www.overstock.com) que ba combinado un precio muy atractivo con un buen servicio para atraer y servir a los consu midores mas sensibles al precio. Overstock.com. Cuando un negocio digital o electr6nico esta a punto de hundirse, el personal de Overstock.com se presenta, chequera en mano, ofreciendo comprar

todo su inventario por una parte del precio original. Asf es c6rno Overstock.com

CA PfTU LO 6

Desarrollo de es1ra1egias y programas de marketing

CUADRO 6.6 An61isis delumbral de rentabllldad

Costes fijos Crcaci6n de material impreso

€

3.200

Creaci6n de graficos en CD-ROM

€

650

Ta as por materiales para CD

€

1.600

Tasa por materiales impreso

€

1.250

Producci6n de 2.000 unidades de demostraci6o

€

30.750

€ 40.550

Costes fijos estiroados Costes variables por unidad producida

€

45

Ingresos por uoidad

€

995

Umbral de reotabilidad (unidad es)

AnaJisis de umbra l de rentabilidad Supuestos: Ingreso medio por unidad Coste medio variable por unid ad Costes fiios estimados Umbra!de rentabili dad (Unidad es) Umbral de rentabilidad (Ventas)

43

€ €

995 45 € 40.550

43 € 42.471

Anolisis dcl umbraJ de renlabi lidad

Unidades vendidas

121

122 CA PlTULO 6

Desarrollo de esrrategias y programas de marketing

fue capaz de comprar J 2 millones de d61ares de productos de joyerfa de Miadora.com y Jewerly.com por s6lo 2.5 millones y 11,5 millones de d61ares en juguetes de Toy1ime.com por tan s6lo 3.7 mill ones de d61ares. Dado que sus costes son bajos, Overstock.com puede vender el producto por debajo del precio mayori sta, una au tentica ga nga en cualquier ecuaci6n de valor para un consumidor. Ademas, se afiaden servicios como el envio gratui to. cl envfo internacional a 30 pafses -entre ellos Espana - la garantia de devoluci6n del dinero o un esmcrado servicio al clientc. Todo esto hace que el valor que la ofena tiene para et consumidor sea muy alractivo al mismo tiempo que rentable para Overstock.com 26•

A traves de la investigaci6n de marketing, las empresas pueden determinar ta sensibilidad que los consumidores tienen ante posibles variaciones de los precios y c6mo estas pueden afectar a la demanda de un producto para distin tos vaJores del precio. Esta investigaci6n puede desarroUarse de forma mas sencilla y rapida en caso de productos ofrecidos a traves de Internet. En general, podemos plan tear una serie de situaciones en las que los consumidores consultan mas informaci6n sobre precios cuando toman una decisi6n de compra y, ademas.son menos sensibles al precio: • Cuando no pueden comparar facilmente productos sustitu tivos o no son conscientes de su existencia. • Cuando no conocen los precios de los productos sustitutivos. • Cuando perciben el producto como muy diferenciado del resto de productos. • Cuando el cambio de producto pudiera suponer dificultades y costes clevados. • Cuando perci ben que la caLidad o el prestigio del producto justifican su precio. • Cuando el coste que supone el prod ucto es relativamente insignifican te o sc comparten los coste asociados al producto27• Por lo tanto.el reto fundamental en la formulaci6n de la estrategia de precios es el de ideotificar un rango de precios que sea aceptable para los consumidores y que, al mismo tiempo.permita a la empresa lograr las objetivos fijados en el plan de marketing. Overstock.com realiza esta tarea utilizando precios muy bajos para servir a un segrnento del mercado de consumo caracterizado por consumidores sensibles al precio al mismo tiempo que coosigue un margen de beoeficios aceptable. Sin embargo, otras empresas como el caso expueslo anteriormente de Repsol optan por no considerar al segmenlo de consumidores sensibles at precio, centraodose por el contrario en segmen tos quc cstan dispuestos a aceptar precios por encima del precio mas bajo del espectro de variaci6n en cl mercado.

ANALISIS DE LA SITUACION COMPETITIVA Como hemos planteado coo anterioridad en este mismo epfgrafe, la comprensi6n de las percepciones de los consumidores y su impacto sobre la demanda es un elemento exteroo fundamental para definir uo rango de precios aceptable y que, basicamente permi te fijar un limite superior i nicial. La situaci 6n competiliva proporciona el otro parametro clave. A traves del anaLisis de los precios, las condiciones especiales, y las csti maciones de los costes de los productos de la competencia, una empresa puede Lener una mejor Wendy Taylor and Marty Jerome. ''Body-Bag Capitalism", Smart Business, mayo. 2001. 25. Thomas T. agle y Reed K. Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, 2.0 ed. (Upper Saddle River. J:Prentice Hall. 1995), 95-99. 26 27

CAPfTULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

123

percepci6n de las alternativas disponibles en el mercado y de los objetivos y est rategias de precios de sus competidores. Repsol vio c6mo la polf tica de equiparaci6n de precios de Esso le forz6 a bajar lo precios para competir o arriesgarse a perder consumidores y a disminuir sus vcntas. En este caso parecfa que Esso estaba primando los objetivos de cuota de mercado y de captaci6n de nuevos clien tes sobre los objetivos financieros relacionado s con la ren tabilidad; tambien era una empresa mas grande y podfa distribu ir sus costes sobre un mayor volumen de negocio. Repsol estaba mas interesada en sus objetivos de beneficio, de forma que respondi6 cerrando 14 gasolineras donde no podfa competir de manera rentable, manteniendo una estrecba vigilancia sobre la situaci6n competitiva en Lorno al resto de estaciones de servicio. Por tanto, las estrategias de precios de la competencia no s61o pueden determinar el precio maximo para el producto en un segmento determinado.sino que pueden Lener efectos mucbo mas alla de la propia estrategia de precios. Una empresa puede abandonar un mercado o un segmento concreto de mercado como respuesta a una variaci6n de los precios de la competencia (taJ y como hizo Rcpsol) o adoptar algunas de las acciones que aparecen en el Cuadro 6.7. Estas posibles respucstas pueden analizarsc dentro de las secciones correspondientes a la estrategia de precios y en el ambito de la planificaci6n con tingente dentro del plan de marketing.

Smirnoff. Smirnoff es una conocida marca de vodka que contaba con una participaci6n superior al 20 por ciento en el mercado americano. En los anos 60. Smirnoff fue atacada por otra marca, Wolfschmidt , q ue afirmaba ser de la misma calidad, pero quc costaba un d6lar menos. An te esta situaci6n, Hublein , el fa bricante de Smirnoff, baraj6 diferentes posibil idades para contrarrestar eslc alaque de la competencia: ( l) bajar el precio para mantener la cuota de mcrcado, (2) mantener el precio pero aumentar los gastos de promoci6n, y (3) mantener el precio y dejar que bajase la cuota de mercado. Sin embargo Los directivos de Hublein optaron por una cuarta via que consisti6 en subir el precio e introducir do marcas nueva s para competir con Wolfschmidt: Reiska y Popov, que sc vendfan a un precio inferior a Wolfschmidtb. De esta forma. Smirnoff consigui6 po icionarse como una marca de elite y diferenciarse de Wolfschmidt al mismo tiempo que se gener6 un aumento considerable de beneficios18.

ADAPTACION DE LOS PRECIOS Si los factores internos determinan el precio mfnimo y los elementos externos delimitan el precio maximo, la adaptaci6n del precio permite a las empresas la mod ificaci6n y adecuaci6n de los precios dentro del rango de variaci6n previo y, en algunos ca os, i nclu o mas alla. Los directivos de marketing pueden desarrollar acciones de adaptaci6n de precios para disminuir los precios (descuentos y bonificaciones). para aiiadir valor (combinaci6n de productos y mejora de productos) o para ambas situaciones. En concreto: • Descuencos. Muchas empresas ofrecen descuen tos por vol umen y descuen-

tos estaciona les por comprar fuera de temporada. Los consumidores industriales tambien pueden consegu i r descuentos por pronto pago, y los in termed iarios 28 Raquel Marcos, "Precios que enganchan", Emprendedores. 37.octubre. 2000. 80+; "'lne Planning Gap. Strategy Maps and Dummy Statements··. The New Corporate U11frersi1y Review .enero-febrero. 2001. www.Lra jningunjversity,com /tu pj200! jf 5.php.

124

CAPfTULO 6

Desarrollo de esrraregias y programas de marketing CUADRO 6.7 Reacciones ante una reducci6n de precios de la competencia Opciones estrategicas

L6gica

1. Man tener el precio y la

La empresa Liene una leal- Menor cuot a de mercado. t ad elevada por parte de sus Menor rentabilidad. consumidores. Esta dispuesta a perder a los consumidores menos interesantes en favor de la competencia.

calidad percibida . Desarrollar una estrategia selectiva de consumidores.

2. Aumeatar el precio y la

calidad percibida.

3. Manlener el precio y

aumenta r la calidad percibida.

4. Dismiauir ligeramenre

el precio y aumentar la calidad percibida.

5. Rcducci6a drastica de

precio y maateoimieato de la calidad percibida.

6. Reducci6n drastica de

precio y disminuci6n de la calidad percibida .

7. Mantenimiento del

precio y reducci6n de la calidad percibida.

8. Introducir un modelo

econ6mico.

Co11secuencias

Aumentar el precio para cu- Menor cuota de mercados. brir los costes crecientes. Me- Rentabilidad estable. jorar la calidad para justificar precios mas elevados. Es mas barato mantener el Menor cuota de mercado. precio y aumeatar la calidad Disminuci6n de la rentabilidad a percibida. corto plazo. Posible incremento de la rentabilidad a largo plazo. Ofrecer una reducci6n de precios a los consumidores pero destacando el valor superior de la oferta (calidad).

Man tenimiento de cuota de mercado. Dismiouci6n de la rcntabilidad a corto plazo. Posible incremento de la rentabilidad a largo plazo.

lntimida y desalienta la com- Mantenimiento de cuota de merpetencia en precios. cado. Disminuci6n de la rentabilidad a corto pl azo. lntimida y desalienta la com- Mantenimiento de cuota de mcrpetencia en precios y mantie- cado. ne el margen de beneficios. Mantenimiento del margen. Posible reducci6n de la rentabilidad a largo plazo. Reducir los gastos de marke- Menor cuota de mercado. ting para cubrir costes cre- Mantenimiento del margen. cientes. Posible reducci6n de la rentabilidad a largo plazo. Dar al mercado lo que desea. AJguna canibalizaci6n peromayor volumen total.

pueden obtener descuen tos funcionales por desarrollar alguna tarea o funci6n concreta den tro del canal de distribuci6n. • Bonific aciones. Los intermediarios puedeo recibir descuentos, pagos extras, o cantidades adicionaJes de productos por participar en una prornoci6n determinada. Las empresas ofrecen tambien bonificaciones a otras empresas y a consumidores en el caso de que entreguen uo producto usado al comprar uno nuevo. • Agrupaciones .La empresa puede mejorar las percepciones de valor de un producto agrupandolo con otro producto o servicio y ofreciendo el bloque a un precio Unico.

CAPITULO 6

Desarroflo de estrategias y programas de marketing

125

Los menus de McDonalds. por ejemplo, tienen un precio mas bajo que la suma de los precios de los productos q ue lo componen aunque pe1mite vender mas refrescos y patatas, aumentando asf el beneficio total. De igual modo ocurre cuando las ageocias de viajes comercial izan paquetes que incluyen viaje.alojamiento y excursiones en un solo bloq ue. • Mejora def producto. La introd ucci6n de alguna mejora en el prnd ucto para aumen tar su valor percibido puede ayudar a la em presa a man tener o aumentar el precio. Por ejemplo, Goodyear desarroll6 neumaticos especiales para conseguir un mejor comportamien to en situaciones de lluvia y nieve.Debido a que esta mejora suponfa una mayor percepci6n de valor por Ios consumidores, estos neu maticos se pudieron vender mas caros, obteniendo asi mayores beneficios29• Las tacticas y acciones concretas de precios pueden ayudar a los d irectivos de marketing a conseguir objetivos financieros y objelivos de marketi ng. Una estrategia de descuen tos grandes para productos concretos en la que se vendan productos populares o productos ouevos a un precio cerca no a l caste. es una eslrategia bastante com un pa ra atraer consumidores a un establecimiento y estimular la com pra por impulso de productos con margenes superiores. Los objetivos de venlas pa ra lfneas de productos pueden respaldarse estableciendo distintos precios pa ra cada prod ucto deotro de la lfnea, teniendo en cuen ta las diferencias en las caracterfsticas y en las ven tajas ofrecidas por los d istin tos productos. Los objetivos de ca ptaci6n de clien tes en perfodos concretos pueden consegui rse a tra ves de descuen tos de precio a corto plaza o tacticas que suponen un aumento de valor temporal. por ejem plo. u na financiaci6n a tipos de in teres mas bajos. La elecci6n de la tactica de precio depende de los recursos y capacidades de la empresa, de sus objetivos y de las principales lfneas estra tegicas rnarcadas, asi como de las objetivos concretos plasmados en el plan de marketing. lC6mo pueden los responsables de marketi ng aumentar los precios para cubrir un aumen to de castes o lograr u na mayor ren tabilidad? El caso de Mi8 m uestra una forma interesante de abordar esta tarea tan delicada.

Mi8. (www.mi8.com) Mi8 es un a empresa que comercializa un servicio de acceso a distintas herramientas de sof tware a traves de Internet para clien tes inslitucionales. Cuando Mi8 se percat6 de que su principa l proveedor estaba a punto de subir sus precios, planific6 un aumento de precios de un 14 par ciento para poder mantener asl su margen de beneficios. Para suavizar el golpe de la noticia, Mi8 sigui6 permi tiendo el acceso a sus clientes durante 90 dfas antes de subir el precio. Ademas, ofreci6 una opci6n en la que se ofrecian descuen tos a aqueJJos clien tes que firmaran contratos anuales. Gracias a esta sensibilidad a las posibles reacciones de sus cJientes, Mi8 no perdi6 clientes de forma signilicativa y no tuvo quej as despues de subir sus precios30•

Donald V. Potter "Discovering Hidden Princig Power··. Business Horizo11s , noviernbre, 2000, 41 +. "The DeHcate Arte of Price H ikes·'. Business Week. 6 de noviernbre, 2000, Fl2; "VC Watch: Onset Tech Gets$3.5 Mill ion ", CN ET news.com , 10 de diciembre, 2001, news.com .com/2100-1017276826.html. 29

JO

126

CAPfTULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

La estrategia de promoci6n •

CONSEJOS DEL EXPLORAOOR

Revise SUS analisis sobrc cl consumidor y cl mercado al que se dirige y pbmilique invesl.igaciones adi· cionales si necesila conocer mils y mejor a sn pubUco objelivo. COMUNICACION

INfEGRADA DE MARKETING Coordinacion dcl contenido y la pre· sentaci6n para que todos los mensajes de marketing scan consistenles y contri· buyan al posicionamiento y direcdon estratcgica lijados en el plan de marketing.

EI cuarto componente del marketing mix es la estrategia de promoci6n y tiene como objetivo el de trasladar la informaci6n desde la empresa hacia los consumidores y hacia el resto de agentes relacionados con la estrategia y las acciones de la empresa. La estrategia de promoci6o requiere tomar decisiones relativas a cinco herramientas basicas de promoci6n :la publicidad , la promoci 6n de ventas, las relaciones pubLicas, el marketing directo y la venta personal. Aunque la promoci6n se concibi6 inicialmente como un mon61ogo surgido de la organizaci6n hacia el mercado, los directivos de marketing de hoy se esfuerzan cada vez mas por abrir dialogos con sus consumidores a traves del disefio de mensajes y el uso de medios que permitan una comunicaci6n interactiva. Para que tenga un efecto 6ptimo, los responsables de la comunicaci6n de marketing Lienen que integrar todas las herramientas decomunicaci6n con el fin de conseguir que los mensajes sean consistentes y contribuyan adecuadamente a conseguir el posiciona· rniento y la direcci6n estrategica marcada dentro del plan de marketing. Este enfoque se ha venido denominando comunicacioo integrada de marketing (CIM). El caso del Instituto PoLitecnico Rensselaer muestra c6mo desarrollar una estrategia integrada para apoyar sus esfuerzos de conseguir una imagen adecuada.

Instituto Politecmco Rensselaer. (www.rpi.edu). El Instituto Politecoico Rensselaer, ubicado en Troy, Nueva York, percibi
Las estralegias de promoci6n pueden caracterizarse en termin os de estrategias de presi6n (push) oestrategias de aspiraci6n (pull). En una estrategia de presi6n, la empresa se centra en los intermediarios para estimular que comerciaticen y presionen al producto hacia los consumidores finales ya sean individuates u organizacionaJes. Las estrategias de presi6n estan mas basadas en la venta personal y la promoci6n de ventas dirigidas hacia Jos intermediarios.En una estrategia de aspiraci6n , el objetivo de la empresa son los con·

lt

Jamie Smith , "Put Out the World ". Marketing News, 7 de mayo, 2001, 6-8.

CAPiTULO 6

Desarrollo de estraiegias y programas de marketing

127

sumidores finales. estimulando que soliciten el producto a los intermediarios y que, por tanto,tiren de el a lo largo del canal. Las estrategias 9e aspiraci6n dan prioridad a la publicidad y a la promoci6o de veotas dirigidas a los consumidores finales. Muchas empresas estan utilizando una nueva forma de contactar con su pubJico objetivo a traves de lo que se denomina marketing viral. Esta nueva forma de comunicaci6n se basa en el uso de mensajes promocionales a traves del correo electr6nico que incitan a los receptores a enviar el mensaje a olras personas. Por ejemplo, Webrelea una pagina Web mantenida por un grupo ecologista sin animo de l ucro, ofrece tarjetas postales el ectr6nicas gratuitas para que aquellos que visilan la pagina puedan eoviarlas a sus amigos. Esta forma de actuar ayuda a que el mensaje de Webreleaf llegue a un mayor nt1mero de personas y, lo que es mas importante, afiade un toque personal que evita que las tarjetas postales se perciban como spam, mensajes de correo e1ectr6nico de naturaleza pub!ici taria no so!icitados por el usuario y que en algunos casos se envfan de forma masiva 32. Para generar visitas a su Web, la libreria Crisol ofrecfa 10 ejemplares de la ultima novela de Antonio Gala para quieoes generaran mas mensajes. 'Iras u n envfo a un conjunto selecto de clien tes, consigui6 8.850 mensajes. Hotmail afiadfa a cada mensaje enviado por sus suscriptores la frase Get Your Private, Free Email at http://www.hotmail.com; con una inversi6n de medio milJ6n de d61ares coosigui6 12 millones de usuarios registrados en 18 meses, y en tres anos, mas de 40 millones33. La elecci6n de una herramienta de promoci6n u otra depende de a quien se dirija la organizaci6n, de lo que quiera conseguir, de lo que quiera comunicar, y de c6mo la audiencia prefiere recibir el mensaje. Tam bien depende de las debilidades y fortalezas internas de la empresa (recursos financieros disponibles, experiencia en marketing), asi como de oportunidades y amenazas extemas. Al iguaJ que ocurre con el resto de eslrategias de marketing, los directivos necesitan investigar y conocer bien a su aud iencia y las necesidades y preferencias de comunicaci6n que tienen; tambien pueden utilizar la investigaci6n para evaluar a priori diferentes acciones a realizar y valorar los resultados obtenidos despues de la aplicaci6n de las acciones elegidas. La Lista 6.4 muestra una serie de cuestiones que deberfan tenerse en cuen ta a la hora de planificar la estrategia de promoci6n dentro del marco del plan de marketing de la empresa.

HERRAMIENTAS PROMOCIONALES Los responsables de marketing pueden elegir entre una gran variedad de tecnicas y herramientas dentro de las cinco categorfas basicas de herramientas promocionales plan teadas, tal y como se muestra en el Cuadro 6.8. La publicidad es quizas la berramienta mas omnipresente dentro de la promoci6n y puede considerarse como un modo bastante efectivo en terminos de coste cuaodo sepretende comunicar con una audiencia amplia. La publicidad se suele incluir dentro de la estrategia global de promoci6n cuando se quiere introducir y/o diferenciar un producto; reforzar uoa marca; mejorar la imagen de una empresa; comunicar uoa superioridad competitiva; o simplemente traosmjtir una idea. Los fabricantes de medicamentos ban tenido bastante exi to al utilizar la television y la publicidad en prensa para desarrollar estra tegias de presi6n en la que se estimula a los consumidores a que pidan a los medicos que Jes prescriban determinadas marcas de medicamentos34• 32 Michelle Jeffers, "Greenbacks for Greenery", Business 2.0, 20 de febrero, 2001, 66; Marian Wood, Premice Hall's Guide ro £-Business for General Business (Upper Saddle River. NJ: Prentice Hall, 2002). 7. 33 M6nica Guerra. "Transmisi6n por contacto". £mprendedores. 51; diciembre.2001. 80+. 34 Pamela L. Moore, "An Overdose If Drug Advertising··, Business Wee"' 22 de mayo, 2000; 52; Vanessa O'Connell y Rachel Zimmerman, •·Drug Pitches Resonate with Edgy Public'', Wall Srreer Journal. 14 de

enero, 2002, .85.

US

CAPITULO 6

Desarrollo de escrategias y p rogramas de marketing LISTA 6.4 Planlflcaci6n de la estrategia de promoci6n Analisis de la audiencio

0 lQue muestran las investigaciones realizadas sobre las caracterfsticas de Jos seguientos y sus necesidades de comunicaci6n. preferencias, habitos, perfiles y uso de medios?

0 lQuienes forman parte de la audiencia objetivo?(.Cual es el perfil de un elemen to lfpico de la audiencia?

0 lQue sugiere el analisis de la audiencia respecto de cuales son las herramientas de promoci6n adecuadas, el mensaje. la estrategia de medios o el desarrollo temporal de la comunicaci6n? Objerivos

0 0

(.Que quiere lograr la organizaci6n a traves de la es1ra1egia global de comunicaci6n? (.C6mo contribuyen los objetivos promocionales a la consecuci6n de los objetivos de marketing y de los objetivos financieros?

0

lYa a utilizar la empresa una estrategia de presi6n o una estrategia de aspiraci6o para lograr sus objetivos?

Herramientas promocionales

0 lQue herramientas promocionales serfan las mas eficaces y eficientes.dados la audiencia objetivo. los objetivos promociona les.el mensaje y los medios.las fonalezas y debilidades intemas y las oportunidades y amenazas exteroas?

0 lC6mo puede utilizarse la publicidad para favorecer los objetivos de marketing y los objetivos promocionales?

0 lComo puede utilizarse la promoci6n de ventas para respaldar a la estrategia de marketing y para acelerar y/o estimular la compra?

0 lC6mo pueden utilizarse las relaciones pubUcas para construir una imagen y mejorar las relaciones externas con los ageotes relevantes?

0 l C6mo puede facilitar el marketing directo una interacci6n continua con los consumidores

0

y contribuir a la consecuci6n de los objetivos promocionales? (.C6mo puede geoerar la venla personal un dialogo individualizado y ayudar a conseguir los objetivos promocionales?

Mensaje y medios

0 lC6mo puede atraer el contenido del mensaje la atenci6n de la audiencia, mantener su interes, generar deseo y motivar las acciones y comportamjentos esperados por la empresa? 0 Considerando el tipo de producto.la audjencia, el mensaje y el medio, les mas adecuado ' apelar a factores emocionales o a factores racionaJes?

0 l C6mo tiene que disefiarse y comunicarse el mensaje a partir de aspectos como el formato y el disefio, la redacci6n, los grafjcos, el sonido y otros aspectos relacionados con el meosaje? 0 lQue aspectos de coste y caracteristicas concretas de Jos medios y los soportes considerados hay que tener en cuenta? 0 (.Cual es el equilibrio mas eficaz y eficiente entre alcance y frecuencia?

0 lCual es la plaoificaci6n temporal de medios mas adecuada para la difusi6n del mensaje? 0 lQue area geografica deberian abarcar los medios elegidos?

CAPfTULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

U9

Herramienta

Uti/izaci6n

Ejemplos

Publicidad

Racer llegar mensaje de forma eficiente a grandes audiencias.

Promoci6n de ventas

Estimular la compra a corto plazo, premiar la repetici6n de compras, motivar al personal de ventas.

Relaciones publicas

Construir una imagen positiva y reforzar las relaciones con distintos agentes externos relevantes. Llegar directamente a la audiencia objetivo y estimuJar una respuesta directa e inmediata.

Anuncios en televisi6n y en radio, publicidad en Internet; anuncios en peri6dicos y revistas; folletos de productos de empresa; vallas publicitarias; anuncios en soporte CD y video. Muestras; cupones; premios; concursos,juegos; expositores especiales; demostraciones; exposiciones; incentives a los comerciantes. Patrocinio de acontecirnientos; noticias de prensa; discursos y conferencias; apariciones publicas.

Marketing directo

Venta personal

Llegar a los consumidores de forma directa e individualizada para reforzar las relaciones y culminar ventas.

Campafias de correo electr6nico; catalogos impresos y electr6nicos; telemark eting; cartas y follctos a traves del correo; venta directa en televisi on. Presentaciones y reuniones de ventas.

La promoci6n de ventas esta dirigida a provocar una respuesta rapida por parte de la audiencia y premiar a los consumidores por continuar comprando. Los directivos de marketing incluyen promociones de ventas dentro de la estrategia de marketing cuando quieren estimuJar las ventas a corto plaza; hacer frente a una acci6n de la competencia; apelar a la sensibilidad al precio de las consumidores; comenzar o reforzar una relaci6n con consumidores o miembros de las canales de distribuci6n; o incrementar el valor percibido de la oferta. Las relacio.nes publicas tienen una mayor credibilidad que cualquier otra fuente de promoci6o debido a que la audiencia recibe el mensaje a traves de medias y entornos que se perciben coma mas objetivos que las que se derivan de las acciones comerciales directas de la organizaci6n. Sin embargo, el resultado es impredecible: la empresa no puede muchas veces controlar directameote Io que van a mostrar las medias de comunicaci6n, ni siquiera si la empresa y sus productos tendran alguna repercusi6n en las medias. Esta herramienta forma parte de la estrategia de promoci6n cuando las responsables de marketing quieren presentar de un modo general el producto y a la empresa de forma positiva; generar una buena disposici6n y confianza hacia la empresa; e informar a las consumidores, miembros del canal y otros agentes relacionados con la empresa sabre el producto y sus beneficios. AJtruismo rentable. Por ejemplo, el patrocinio de .actividades y eventos culturales · se.ha convertido en una herramienta muyinteresap.te para mucbas empresas. Aun-

que depende. en gran medida del tipo de acci6n que se pat,rocinf:), su repercusi6n

130 CAPfTULO 6

Desarrollo de estracegias y pro gramas de marketing

social puede llegar a ser muy grande. Ante la saturaci6n de los diferentes medias y soportes de comunicaci6n, el patrocioio cultural y el mecenazgo son herrarnientas muy utiles para construir una imagen y un posicionamien to adecuados y a umentar la notoriedad y presencia de la empresa. Ademas, este tipo de acciones bay que combinarlas con la publicidad uecesaria para que tengan una repercusi6n adecuada, junta con las noticias y la difusi6n que tenga el acontecimiento patrocinado en los medias de comunicaci6n. Por ejemplo, Wintertbur apoya la restauraci6 n de obras de arte, colabora en exposiciones, cursos y otros even Los organizados dentro del Museo del Prado en Madrid. Del rnismo modo ha participado en la reconstrucci6n del Teatro del Liceu en Barcelona o en la restauraci6n de la catedral de Burgos. Con estas acciones se pretende transmitir una idea de interes por los valores de mantenimien to del patrimonio cultural nacional35•

El marketing directo es una h errami en ta de comunicaci6n muy especfficamente diligida al pu blico objetivo con el que se pretende comunicar y que permite una interacci6n entre comprador y vendedor. Cuando la empresa tiene una base de datos completa de sus clientes con ioformaciones sabre sus caracteristicas y preferen cias, el marketing directo puede ser una forma muy efectiva de transmjtir una oferta de forma ajustada a las necesidades y comportamientos de cada receptor; y lo que es mas importante, la empresa puede registrar los resul tados de la carnpana y compararlos con los objetivos previstos. Los responsables de marketing utilizan el marketing directo cuando quieren comenzar, reforzar o renovar las relacion es con audiencias muy concretas; para atunentar las ventas de productos concretos entre consumidores espedficos, para contrastar el a tractivo y aceptaci6n sabre productos nuevos o reposicionados; o para evaluar diferentes tacticas de marketing mix como puede ser el caso de la fijaci6n de diferentes precios. La utilizaci6n de herramientas de marketing directo se ha visto muy reforzada en Jos ultimas aiios, fundamentalmente motivada por la aplicaci6n de las nuevas tecnologias de la informaci6n y de la comuoicaci6n que permiten una re1aci6n interactiva y directa a un caste razonable. Uno de los fen6menos de ioteres creciente en este sentido es la utilizaci6n de los mensajes cortos en los telefonos m6viles (SMS) como herramien ta de comunicaci6n, de venta o de seguimien to de cam pafias y fidelizaci6n de clientes, sabre todo si se trata de dirigirse al colectivo de adolescentes y j6venes menores de 25 afios que son los que mas utilizan este sistema36. La venta personal es una herramienta excelente para llegar a consumidores industriales y a consumidores individuales de forma individualizada con el fin de generar un diaJogo, tener un mayor conocimiento de las necesidades de los consumidores y presentar informaci6n compleja o adaptada a las necesidades especlficas de alglin colectivo o cliente. La venta personal se coavierte en una herrarnienta fundamental en el caso de que la empresa comerciaJice prod uctos o servicios caros o en el caso de que sea aecesario adapta r el producto a cada consumidor especffico. Sin embargo, la ven ta personal es una actividad intensiva en mano de obra y, por tanto, una herramienta cara. La aplicaci6n de las nuevas tecnologias facilita enormemente la tarea a la fuerza de ventas ya que permite que los comercia les puedan acceder a bases de datos sabre consumidores, a datos del mercado, a datos del producto, a presentaciones sabre el producto y a cuaJquier otra informaci6n que necesitea para comenzar o reforzar una relaci6n, trabajar

35 36

Luis M. Gallardo. '"Altruismo Rentable", Emprendedores, 50. noviembre, 2001, 74+. Gabriel Ruiz, "'Negocio fuera de 6rbita'", Emprendedores, 53, febrero, 2002, 80+.

CA P{TULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

131

en soluciones para los problemas expresados por los clientes: explicar mejor las especificaciones y el uso del producto. introducir pedidos y verificar la situaci6n de los envfos y de los inventarios. SELECCION DE LA AUDIENCIA OBJETIVO

La definici6n del per-

m de la audiencia ayuda o los diredhos de marketing a considerar lo reccpt iYidad y la aceptaci6n por parte de audicncia de diferent es hcrramicntas promociom1les y 11 prever lo reacci6n a los contenidos del mensajc, a la planilicaci6n de los medios y a la dL'itribuci6n temporal de las berrnmientas de comunicaci 6n.

De igual forma que se va estrechando la definici6n de los segmentos objetivo den tro de! plan de marketing global de la empresa para poder dirigirse de fom1a mas efecliva a segmentos concretos del mercado, tambien se hace necesario seleccionar la audiencia objetivo de la estrategia de promoci6n , basandonos en los objetivos financiero y Jos objetivos de marketing. Si el objetivo de la eslrategia global de marketing es el de iniciar relaciones con nuevos consumidores, la audiencia objetivo estara compuesta por todos los clientes potenciales dentro de los segmentos seleccionados.Si cal y como planteamos en el caso de Oldsmobile, el objetivo fue el de eliminar una lfnea de producto al mismo tiempo que se man tuviese la buena disposici6n de los afectados para futuras relaciones, la audiencia objetivo en este caso fueron los consumidores reales y potenciales de esa marca, los intermediarios y los proveedores relacionados. La elecci6n de la audiencia objetivo afecta directamen te a la elecci6n de la herramienta promocional que debe utilizar la empresa, el contenido del mensaje, cl media a utilizar para difundir la campaiia y la planificaci6n temporal de las actividades de comunicaci6n. Esta es la raz6n por la que los directivos de marketing van mas a lla de las generalidades para analizar y caracterizar a los elementos tfpicos que componen la audiencia objetivo con el mayor grado de detalle posible, incluyendo el sexo: la edad: el estilo de vida; sus preferencias sabre producto , medias de comunicaci6n y medias de pago; la frecuencia y tipo de decisiones de compra, etc. Estas caracterfstica ayudan a las empresas a conocer lo suficiente a la audicncia como para determin ar de forma mas concreta los con tenidos y las formas de la cstrategia de comu nicaci6n , asf como el momenta y el lugar en que desarrollar la misma. DEFINICION DE LOS OBJETIVOS PROMOCIONALES (.Que es lo que concretameote quiere consegu ir la empresa a traves de su estrategia de comunicaci6n? Los objetivos promociona les tienen que estar muy estrechamente ligados a los objetivos de marketing y a los objetivo financieros fij ados en el plan de marketing de la empresa. Si la empresa quiere captar n uevos clieotes, primero tiene que asegurarse de que el segmento a que se dirigc conoce su oferta. Asf, un posible objetivo podria ser el de "lograr un 25% de tasa de conocimi ento del producto X entre los in tegrantes de! segmenlo obj etivo en un plaza de 4 meses'', donde la tasa de conocimiento y el plaza deconsecuci6n dependerian de los objetivos de marketing, del propio presupuesta disponible para promaci 6n y del conocimiento que se tenga del proceso de decisi6n del cansumidor. Un abjetivo similar podria haber sido el de "conseguir 900 solicitudes de informaci6n de clientes nuevos sobre el producto B antes del 30 de junio". Si las investigaciones muestran que el segmento objetivo ya conoce el producta pero, sin embargo, no tiene unas preferencias muy claras sabre el mismo, la estrategia de pramoci 6n padrf a intentar "lograr un 18% de preferencia por el producto E en tre los companentes del segmento objetivo en un plazo de 3 meses". Si las investigaciones mostrarao que el prod ucto gusta suficientemente a los consum idores pero hay que estimularles para que lo prueben, el objetivo podrfa ser el de "lograr un 9% de tasa de prueba del producto C entre los integrantes del segmen to objetivo en un plazo de 6 m eses'' o "tener al menos 200 solicitudes de muestra del producto B durante el mes de enero".

132

CAPfTULO 6

D esarrol!o de esrraregias y programas de marketing Los directivos Lienen que estar preparados para ajustar sus prioridad es y sus tacticas con el fi n de lograr los objetivos promocionales de forrna eficaz y eficien te. Consideremos por ejemplo el caso de SmarterKids.com para ilustrar esta idea.

SmarterKids.com. (www.smarterkids.com). SmarterKids.com cs un distribuidor de I ibros y software educativo a traves de Internet. Al principio plante6 su estrategia de promoci6n con el objetivo de generar trafico bacia su pagina. Para ello utiliz6 una combinaci6n de publicidad tradicional junto con acuerdos para La difusi6n de su contenido con otros portales de Internet a fin de llegar a la maxima audiencia posible. En aquel momenlo, ''la cosa mas importance que podfamos hacer era demostrar que podfamos atraer gente a la pagina Web y conseguir que compraran", explicaba Al Noyes. vicepresidente ejecutivo de marketing y ventas. Al transcurri r unos meses, se decidi6 prescindir de la publicidad en medios y no renovar los acuerdos con otros portales ''porq ue el coste por cada clientc nuevo era inaceptable". afirma Noyes. En este momeD to. Smarterkids.com esta m uy preocupada por la eficiencia de su promoci6n siendo mucho mas selectiva en cuanto a la audiencia a que se dliige y utilizando una publicidad menos cara a traves de In ternet y consiguiendo colaboraciones promocionales con otros grupos relacionados con este segmento de mercado37•

MENSAJES Y MEDICS

ARGUMENTO RACIONAL EstTalegia en la que el mensaje esla basado en hechos o en la logica a la horn de motivar la respueSla de la audiencia. ARGUMENTO EMOCIONA L Estralegia en la que el mensaje esla basado en los senfonjentos mas que en los hechos 11 111 horn de motivar la respuesta de la audienda.

Cuando se planifica una estrategia para lograr los objetivos promociona les, los responsables de marketiJ1g nenen que coordinar las decisiones relativas al m ensaje y a los medios, dado que las decisiones que se tomeD sobre UDO de ellos afectaran directamente al otro. De igual modo, tanto el mensaje como los medios deben ser coheren les y esta blecerse acorde a las necesidades, los deseos, el comportamiento y la receptividad de la audiencia objetivo a la que se dirigen los mensajes; al mismo tiempo que propician la consecuci6n de las acciones deseadas por la empresa (como el conocimiento o compra del producto). En muchos casos, la definici6n del coDtenido del mensaje sigue el esquema clasico AIDA: Atraer la atenci6n de la audiencia, man tener su interes, crea r deseo, y motivar Ja acci6n. La idea tiene que ver con la necesidad de tratar de abrirse paso en medio de la maraila de mensajes promocionales con el fin de atraer la a tenci6n y, en el mom ento que la audiencia ha conseguido asimilar el mensaje, dirigirlos hacia una respuesta representada por el comportamiento deseado por la em presa. Por ejemplo, el anuncio de Sharp que se muestra en el Cuadro 6.9 trata de captar la atenci6n con el titular representado por "Asegure coD Sharp la conf ideocialidad de los documentos tratados en su oficina ... La redacci6n de!anuncio explica un sistema de ·'el imi naci6n de datos"' de las fotocopiadoras. Ademas, el anuncio invita a la acci6o al plan tear "para mas informaci6n contacte COD nosotros (Telefono: 93 58197 00) o visf teoos en: www.sharp.es". El anuncio de Sharp utiliza un argnmento raciooal , en el que el meDsaje esta basado en hecbos y elementos objetivos, cen trados en la necesidad de asegurar la confidencialidad de los documentos que se fotocopian en una oficina y ofreciendo un producto que permite resolver este problema. Por otro!ado, los argumentos emocional es, se cen-

37

Jennifer Gilbert. "Running on Empty". Ad Age. www.adage.com/i20/srmain.b.tml.

CAPJTULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

133

CUADRO 6.9 Argumentos racionales en publicldad

t ran mas en las sensaciones o sentimientos mas que en Jos hecbos para motivar la respuesta de la audiencia. El Cuadro 6.10 muestra un argumento emocional en el caso de Jos altavoces B&W, apelando a la emoci6n que se siente al escuchar una buena canci6n. Igual mente, fomen ta la respuesta de solicitar informaci6n por telefono o a traves de Internet. EI desarrollo del mensaje requiere tomar decisiones reJativas al formato y al disefio, determinar la redacci6n concreta , la u tilizaci6n de graficos y/o sonido, y cua lquier otro elemento comunicacional inherenle al propio media. En los ejemplos anteriores, se capta la atenci6n con una imagen central y un titular que incita a seguir leyendo el mensaje y facilita la respuesta en terminos de solicitud de informaci6n. La utilizaci6n de varios medias perm ite a los responsables de marketing utilizar una gran cantidad de elemen tos para desaJTollar los mensajes basandose en un enfoque AIDA. Cuando se integran las decisiones relativas al mensaje con las decisiones de medios, las empresas tienen que considerar eJ coste y las caracterfsticas de cada medio y analizar la audiencia de los diferentes soportes dentro de cada medio. Cada medio tiene unas caracteristicas concretas que permiten expresar y transmitir el mensaje de formas diferen tes. Internet, por ejemplo, permite la difusi6n de mensajes graficos, sonidos, movimien lo e interactividad, mienlras que los anuncios en revistas y peri6dicos permiten la ulilizaci6n de jmagenes , tienen una mayor duraci6n y permanencia en el tiempo, e

134 CAPfTULO 6

D esarrollo de estrategias y programas de marketing CUADRO 6.1O Argumentos emoclonales en publlcldad B&W Bowers & Wiikins

> TRRnSPRREn TE

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incorporan la posibilidad de transmitir mas detalles en el mensaje. Para ser efectivo en cuan to a la consecuci6n de los objetivos promocionales, incl uso el mensaje mas creativo tiene que presentarse en un media o un soporte concreto que permita llegar a la audiencia objetivo.Por ejemplo. Golden Books se dio cuenta de q ue [nternet podfa ser uo media excelente para llegar a su audiencia objetivo y estimu lar las ventas a traves del envfo de muestras.

Golden Books. Cuando Golden Books estaba preparandose para lanzar una n ueva serie de libros denominada Finditquick.corn, defini6 su publico objetivo a partir de las madres con niiios en edad escolar. La empresa decidi6 utilizar una herramienta promocional como son las muestras para estimular a las madres a que probaran el producto y, entonces.hicieran un pedido. Asf, hizo publicidad de sus muestras gratuitas en la pagina de StartSampling, una empresa que envia muestras a las consumidores que se registran y, al misrno tiempo, proporciona datos sociodemograficos de los bogares a los que envfa estas rnuestras.El objetivo promocional consistfa en recibir pedidos de al menos un 25 por ciento de los que recibieron una muestra. GoldenBooks recibi6 uoa tasa de respuesta del 67 par ciento, y ademas obtuvo una informaci6n muy valiosa sobre su audieocia a traves de la i nformaci6n obtenida en esta pagina 38•

38

Michelle Jeffers, "Money for Nothing: Hits for Free", Business 2.0, 12 de junio. 2001. 40.

CAPfTULO 6 COBERTUR A Cantidad de indjviduos de la audiencia objetivo que estiin expuestos al mensaje durante un periodo concreto de tiempo. FRECUENOA Ntimero de veccs qu e, por termiuo medfo,la andicncia objetivo esta cxpucsta al mensaje durante un periodo concreto de tiempo.

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

135

Los responsabies de marketing tambien tienen gue decidir sobre el numero de ind ividuos a los que quieren bacer llegar el mensaje durante un determinado perfodo de tiempo (cobertura o aJcance) y con que frecuencia repetir el mensaje durante dicbo per(odo (frecuencia). A medida que se desea llegar a mas individuos el coste es mas elevado, al iguaJ que ocurre al aumentar la frecuencia de repetici6n de!mensaje. Por lo tant o, la empresa tiene que determinar la mejor forma de distri buir su presupuesto equilibrando el alcance y la frecuencia de!mensaje. Finalmente. hay que decidir el momenta y el lugar en los que se van a programar los mensajes. Una campafia puede desarrollarse de forroa contin ua (como un recuerdo constante de Jos beneficios o de la disponibilidad de! producto), durante determinados perfodos de mayor demanda (para llegar a los consumidores cuando mas interesados estan en el producto), o de forma perma neute pero con mayor intensidad durante periodos cortos de tiempo (para hacerlos coincidir con otras acciones de marketing taJes como una ampliaci6n de la clistribuci6n o una promoci6n de venras). La elecci6n de d6nde dif undir la campaiia en terminos geograticos, depende de d6nde se este vendiendo el producto en la actuaJidad o d6nde se pretenda introducir durante el perfodo de vigencia de!plan de marketing. Al igual que ocurre con las decisiones de cobertura y de frecuencia , las decisiones relativas a La intensidad y arnplitud geografica de la campaiia estan directamente ligadas y determinadas por las decisiones y disponibilidades presu puestarias.

Complementos al marketing mix CONSEJOS DEL EXPLORADOR La capacidad de la organizacion para prestar un mejor servicio al cliente depen· de de una estrategia de marketing interno bien planificada y dirigida hacia l:J for· macion de relaciones fuertesy solidas dentro de la organization.

Jndependientemente de! producto o del mercado, no puede decirse que ex.ista una estrategia de marketing completa sin una estrategia de servicio al ciiente y una estrategia de marketing intemo. Un buen servicio al cliente es un elemento diferenciador muy importante, puesto que permite a las empresas generar relaciones s6lidas y estables con sus clientes al mismo tiempo que le permite ma ntener o incluso incrementar los precios a pesar de la presi6n competi tiva y otros elementos ambientales. El marketing inf erno (ague!clirigido hacia los directivos y empleados dentro de la organizaci6n) permite a la empresa establecer relaciones intemas que serviran como soporte para establecer y fortalecer .las reiaciones exLernas y satisfacer asf a los consumidores a traves de la ejecuci6n del plan de mark eting. En los siguientes epfgrafes se analizaran las decisiones que bay que tomar a la bora de formular estas dos estrategias de apoyo. ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE

MARKETING INTERNO Es el marketing cuyo publico objetivo csta integrado por los directivos y empleados dentro de la organlzacion.

La estrategia de servicio al cliente puede fijarse tomando como punto de partida las necesidades que los consumidores tienen en distin tos momentos de!proceso de compra. De esta forma podemos diferenciar las siguientes etapas: • Servicio al cliente antes de la venta. Antes de comprar, los clieotes necesitan ayuda

para obtener informaci6n sobre el producto y sobre su utilizaci6o, sus caracteri'sticas, los beneficios que proporciona y la garantfa; para iden tificar el producto adecuado para cada situaci6n de uso o necesidad concreta; para indagar sobre aspectos ad icionales como la d isponibilidad y el precio de los recambios y repuestos; y para prever cuestiones relativas a la instalaci6o , la formaci6o y otros servicios postventa. • Servicio al clieme en el momento o en el punto de vema. Cuando van a comprar, los consumidores pueden necesitar ayuda para elegir un modelo concreto; para planificar el envio, la recogida o el uso; para elegir entre distintas formas y metodos de

136 CAPfTULO 6

Desarrolfo de estrategiAs y programas de marketing

pago; preparar el pedido; para esta blecer las condiciones de entrega de prod uctos usados a carn bio del nuevo o evaJuar cualquier otra ventaja promocional en el momen to. En la pagina FinestWine.com, por ejemplo, cuando el encargado de manten imiento de la pagina Web se da cuenta que los consumidores esta n consultando vinos caros, abre automaticamente una sesi6n de Chat en la que se ofrecen consejos y trucos sabre las condiciones de consumo del vino39. • Servicio al clieme despues de la venta. Despues de haber realizado la cornpra, los clientes necesi tan ayuda para instalar el prod ucto; para ped ir recambios o piezas ; para programar un servicio de reparaci6n y de rnan tenimien to: para formar a los usuarios, etc. El Banco de America realiza llamadas telef6nicas a los nuevos clientes unas pocas sernanas despues de haberse abierto una cuenta para resolver cualquier cuesti6n y rea1izar un seguimieato de posibles probl emas y n ecesidades. "No se trata de alta tecnologfa, pero puede tener un gran impacto sobre la calidad de las relaciones con los n uevos clientes", afirmaba un vicepresidente de marketing de consumo del banco40• El plan de marketing tiene que especificar tambien la naturaleza y la magnitud del servicio al cliente que se va a desarrollar parn cada segmento de mercado.Es frecuente ofrecer un menor nivel de servicio al clien te en aquellos segmen tos menos rentables, mientras que a aquellos clientes mas rentables se les ofrece un servicio mas completo. Algunas empresas varfan el tipo y contenido del servicio en funci6n de la complejidad del producto o del servicio. del precio del producto.del lugar de venta, y de otros factores. DeU , por ejemplo, proporcion a servicio para sus ordenadores estructu rado en cuatro niveles. Las mayores instalaciones o aquellas que tienen una complejidad especial y que deben estar operativas de forma permanente reunen las condiciones para la prestaci6n de un servicio permanente las 24 horas del dfa. asf como de visitas del personal de servicio, mien tras que las instalaciones menos com plej as o menos sensibles a las in terrupciones reci ben un servicio de apoyo telef6nico41 • El servicio al clien te es un elemento clave en el cum pJjmiento de los planes que tienen que preparar todas las empresas que operan en Internet para asegurarse de que los compradores reciben lo que han pedido en el plaza adecuado. Esto supone tener que organizar u n sistema de envio eficien te y pun tual que permi ta tam bien las devoluciones, asf coma el man ten imiento de un volu men de i nven ta rio adecuado y la disposici6n de personal para responder a las cuestiones y quejas de los clien tes. Hace algunos aiios, Toysrus.com (www.toy srus.com) no estaba preparado para la respuesta masiva de los consu midores ante u na campaiia de Navidad desarrollada a ni vel nacional. y los clien tes se incomodaron cuando la empresa no pod fa bacer Uegar las hojas de pedido a tiempo para Navidad. Por otro lado, la em presa de d istribuci6n RedEnvelope (www.redenvelope.com ) proporciona la posibilidad de realizar pedidos tan to par relefono como a traves de su Web, ma n teniendo una dotaci6n de persona l adecuada incluso en perfodos de mas actividad. Como resul tado, el 99 por cien to de los en vfos salen a riempo2 •

39 M aggie Overfelt, '"Service on a Shoestring". Forwne , 12 de junio. 2000. F264T-F264V. 441 Charles Keenan, ··Translating Customer Service 10 the Front Lines", American Banker , 7 de mayo,

2001, 18A+. 41

··oeU's Support sServices Split Into four Tiers". Comp111er Weekly, 12 de abril. 2001. 6. Jennifer Gilbert. '"A Dotcom That's (Holy Discredited Business ·Paradigms!) Doing Things Right ". business 2.0, agosto-septiembre 2001, 168-169: Karen Lake. "'Bauling The Brick-and-Mortars", SrrategyWeek.com, 17 de noviembre, 1999, www.stratea;yweek com. 42

CA PITULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

137

ESTRAlEGIA DE MARKETING INTERNO La estrategia de marketi ng intemo es una forma de dirigir La organizaci6n en su conjunto hacia el consumidor y generar al mismo tiempo el apoyo suficiente para el desarrollo adecuado del plan de marketing. Una buena estrategia de marketing interno asegura al menos la dotaci6n de recursos bumanos adecuada y la estructura organizaciona l apropiada para llevar a cabo el plan de marketing. Al mismo tiempo, ayuda a Jos responsables del departan1ento de marketing a asegurarse la cooperaci6n de otros depa rtamentos implicados en el desarrollo y ejecuci6n del plan de marketing, tales coma el departamen to de producci6n o el departamento de investigaci6n y desarroUo. Ademas, la estrategia de marketing interno deberfa describir en terminos genera les la forma en que los ernpleados van a cooseguir la experiencia y el saber bacer para ayudar a los consumidores, c6mo se informaran sabre los objetivos y las estrategia de marketing, y c6mo obtendran i nformaci6n para poder com unicarse entre sl y con los consu midores con el fin de apoyar y estim ular los proyectos de marketing. Dependiendo de los recursos coo los que cuente la empresa y de sus prioridades, la comunicaci6n dentro de la estrategia de marketing interno, puede darse a traves de circulares y boletines informativos internos; sistemas de Internet e intranets, reuniones y cursos de formaci6n , reuniones de ventas y otras tecnicas de com unicaci6n. Los programas de marketing interno puedeo disefiarse para ir mas alla de la simple comuoicaci6n a traves del p.Jaoteamiento y desarrollo de programas y accioues que estimulen la motivaci6n para que los em pleados se sientan mas implicados y comprometidos con la estrategia y sus con tenidos. En Commerce Bankcorp de Cherry Hill en Nueva Jersey.existe lo que ellos Uaman uo '·Equipo de entusiasmo" que puede preseotarse en cualquiera de las 150 delegaciones de la empresa sin previo aviso y cuya final idad es la de premiar a los miembros del personal por algun logro o acci6n especial que baya n realizado.Al mismo tiempo, se estimula aJ personal de las dislintas delegaciones para que encuentren nuevas oportuuidades y si tuaciones en las que puedan "entusiasmar " a sus consumidores. El arma competitiva mas important e para este banco consiste en proporcionar un mejor servicio a l cUen te, de forma que ba provocado un crecinllento muy rapido de los clieotes ouevos y de los dep6sitos aunque el banco rem unera las a110rros y las certificados de dep6si to con unos Lipos de interes relativamente mas bajos que otras entidades 43 • A cootinuaci6n se muestra c6mo u n supermercado familiar situado en Nueva York, utiliza el marketing interno para apoyar sus programas de marketing.

Green Hills Farm. (www.greeobills.com). Este supermercado utiJ iza el conocimien to de sus consumidores y de su mercado para definir programas de marketing con el objetivo de reforzar la fidelidad de sus clien tes y, al mismo tiempo. aumen lar sus ventas. U na de estas promociooes consistia en regalar uo pavo a cada consumidor que gastase mas de 500 d6lares en las diez semaoas previas al dia de acci6n de gracias. Aunque las ventas totales no auo1entaroo, sf lo hicieron Jos margenes, puesto que los consumidores gastaron mas en productos de margenes supe1iores. En la actualidad esta misrna promoci6n se ba ampliado con diferentes rega los. Otra herramienta promociooal que u tiliza es la inserci6n de una hoja

43 James R. Peterson, "'A Bank Where the Customer Is Allways Right ".ABA Banking Joumal, marzo, 2001. pS16+.

138

CAPITULO 6

Desarrollo de estrategias y programas de marketing

promociooal en los peri6dicos locales. Dado que la empresa conoce bien quienes son y d6nde viven sus mejores clientes, puede ajustar con precision las medias que utiliza y ahorrar m ucho dinero. Como parte de su estrategia de marketing interno, la empresa evalua primero estas promociones entre todos sus empleados antes de dirigirse a los consumidores finales. Esto perm i te a la empresa ver c6mo reaccionan los empleados y ajustar el programa con las sugerencias e infonnaciones provenientes de los mismos antes de lanzarlo definitivamente. Los empleados sirven tambien directamen te de difusores de informaci6n, al transmitir a sus amigos y familiares la i nformaci6n sobre nuevas promociones44 .

En el Apendice 3 se incluyen las i nstrucciones de uso del programa M arketing Plan Pro para documentar las estrategias de marketing mix y las estrategias de apoyo analizadas en un formato de plan de marketing.

Resumen del capftulo

Los responsables de marketing toman decisiones sobre las diferentes variables del marketing mix con el objetivo de satisfacer las necesidades de los consumidores, de ajustarse a las circunstancias del entorno y para lograr los objetivos de marketing y las objetivos financieros planteados en el plan de marketing. Ademas de las decisiones relativas al producto, al precio, a la promoci6n y a la distribuci6n, desarrollan acciones complementarias plasmadas en la estrategia de servicio al cliente y la estrategia de marketing interno. Entre las consideraciones a tener en cuenta al formular la estrategia de producto se encuentran las decisiones sobre las caracterfsticas y beneficios del producto. su calidad, el envasado y el etiquetado. los servicios relacionados con el producto, la marca y la gesti6n y desarrollo de productos. Entre los aspectos a tener en cuenta en la estrategia de distribuci6n pueden destacarse decisiones relativas a los niveles dentro de los canales de distribuci6n , los agentes e in termediaries, las funciones que deben desarroUar los canales y la Iogistica de la distribuci6n. La estrategia de precio incluye decisiones coma la elecci6n de uo objetivo de precios; el analisis de los costes y del umbral de rentabilidad, las percepciones de los consumidores y el comportamien to de la demanda, el analisis de la competencia y la adaptaci6n del precio. La estrategia de promoci6n comprende decisiones relacionadas con las herramientas promocionales a utilizar; la elecci6n de la audiencia objetivo, la definici6n de las objetivos promocionales y las decisiones relativas al mensaje y a los medias de difusi6n. Para completar la estrategia de marketing, las dfrectivos de marketing incorporan la estra tegia de servicio al cliente y la estrategia de marketing in temo. El servicio al clien te puede proporcionarse an tes, durante y despues de la compra, teniendo en cuenta que sus caracterfsticas tienen que estar adaptadas a los segmentos del mercado y a los objetivos de marketing. EI marketing in terno se dirige al personal que forma parte de la organizaci6n, y supone un requisite previo para genera r relaciones con el entorno y para llevar a cabo el plan de marketing. La estrategia de marketing in terno aborda la cuesti6o de la estructura, funciones y actitudes de los diferen tes agentes dentro de la organizaci6n con el fin de que se puedan llevar a cabo de forma eficien te las actividades de marketing y pueda desarrollarse una gesti6n de las relaciones con los consumidores de forma efectiva y rentable para Ja empresa.

41

Susan Greco, "The Best Little Grocery Store in America ", Inc.,junio , 2001,54-61.

C A P I T U L O

Previsi6n y proceso de seguimiento

del plan Contenidos del capitulo

• Herramientas para medir la evoluci6n del plan de marketing Previsi6n de ven tas y de costes Tipos de previsiones Fuentes y herramien tas pa ra la previsi6n El presupuesto: p1anificaci6n y seguimiento de los gastos Metodos para fijar el presupuesto de gastos de marketing Presupuestos dentro del presupuesto de markeling Planificaci 6n tempora l de los programas del plan de marketing lndicadores de la evoluci6n del plan de marketing Definici6n de indicadores UtiJizaci6n de indicadores • Resumen del capftulo

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING "El futuro nos deparara much as sorpresas -tanto favorables como desfavorables- por lo que hay que estar preparado utilizando de forma sistematica tecnicas para predecir. presupuestar y medir". -DR. ARVfND RANGASWAMY. CO-AUTOR DE MARKETING £NGINEERING 1

1

Comunicaci6n personal con el Dr. Arvind Rangaswamy, julio de 2001.

139

140

CAPiTULO 7

Previsi6n y proceso de seguimiento de/ plan

Herramientas para medir la evoluci6n del plan de marketing <

CONSEJOS DEL EXPLORAOOR

Losdirectivos de marketing no pueden imaginar lo que no pueden medir, es por ello que las previsiones, los presupuestos, los cronogramas y los indicadores son herramientas muy importantes para realizar un seguimiento de la evolucion de las actividades del plan de marketing.

PR EVISI6N Proyecciones futuras del cornportamiento de las ventas y de los costes durante el periodo de vigencia del plan. PR ESUPUESTO Distribuciones temporales de recursos linanc:icrospara el desarrollo de funciones o programas concrelos de marketing.

En el transcurso del camino hacia la consecuci6n de los obj etivos de marketing y de los objetivos financieros, Ios responsables de marketing tienen que ser capaces de predecir y prever hasta d6nde deberfan Uegar sus empresas dcntro de cada uno de Ios elemenlos de marketing que integran el viaje. Despues de poner en funcionamiento el plan de marketing y de que haya comenzado el viaje, los responsables de·marketing comicnzan a contrastar de forma peri6dica la medida en que la empresa esta progresando a lo largo del camino marcado y cuanto camino queda todavfa por recorrer. EI momento para fijar con troles y reglas para medir el progreso de la empresa es previo a la ejecuci6n de! plan de marketing, para que la organizaci6n pueda incorporar procedimientos y practicas estandarizadas que permi tan med ir y evaJuar los resultados de forma habitual y sistematica. U na vez que el proceso de ejecuci6n del plan esta en marcha, los directivos tienen que controlar estas medidas y analizar sus cambios a lo largo del tiempo, comparando los resultados reales con los rcsultados esperados, los resultados hist6ricos, Jos resultados de la industria y los resultados de la competencia con el fin de determ inar y diagnosticar el desempefio real de las actividades. Estas comparaciones ayudan a los decisores a detectar diferencias y variaciones significativas que pueden requerir intervenciones por su parte, ta l y como se planteara en el Capftulo 8. Todos los planes de marketing deberian inclui r cuatro herramientas claves para medir la evolu.ci6n y el prog reso del plan de ma rketin g: previsiones, presupuestos, cronogramas e indicadores (vease Cuadro 7.1). • Las previsiones son proyecciones futuras del comportamiento de las ventas y de los costes durante el perfodo de vigencia del plan. Las previsiones estan muy relacionadas con la demanda del mercado y con los objetivos y fines globales, y muestran la direcci6n en la que los directivos de marketing csperan que cvolucionen las ventas y los costes a lo largo del tiempo. Los planes de marketing incl uyen habitualrnente previsiones de ventas en los mercados y previsiones de ventas y costes de productos entre otras. • Los presupuestos rcpresentan distribuciones temporales de recursos financieros para el desarrollo de funciones o programas concretos de marketing. Los directivos utilizan los presupuestos para planificar y realizar un seguimiento de los gastos de las actividades y programas incluidos en el plan de marketing. Los planes de marketing incluyen generalmen te presupuestos separados para cada programa o actividad. En otros casos se suelen elaborar presupu estos diferentes para cada segmento del mercado objetivo o para cada departamento o funci6n. CUADRO 7.1 Herramlentos para medlr elprogreso delplan de markeHng H erramienta

Aplicaci611

Previsiones

Ulilizadas para predecir las ventas y costes futuros como controles para medir el progreso. Utilizados para distribuir los recursos a lo largo de difcrentes programas en perfodos concretos y poder rea lizar un seguimiento de los gastos durante la ejecuci6n del plan. Utilizados para planificar y coordinar el desarrollo temporal de las tareas y de l?s programas. Utilizados para definir medidas asociadas con difcrcntes resultados y accioncs relacionados con el desempeiio de las actividades y poder rcalizar un scguimiento y comparar los resultadoscon las mcdidas establecidas.

Presupuestos

Cronogramas Jndicadores

CAPfTULO 7 CRONOGRAMA Planificaci6o tempo· ral deJ desarrollo de las actividades y trabajos incluidos den· tro de un programa.

fNDICADOR Medidas oumericas especiflcas de desempeiio relacionadas coo actividades y resullados de la empresa.

Prevision y proceso de seguimiento de/ plan

141

• Los cronogramas recogen la planificaci6n temporal del desarrollo de las actividades y trabajos incluidos deutro de un programa. Los responsables de marketing elaboran Jos cronogramas para coordinar y realizar un seguimiento temporal de las tareas clave y de la distribucion de recursos para llevar a cabo los prograrnas de marketing. En los planes de marketing deberla introducirse siempre un cronograma donde aparecieran reflejados en una secuencia temporal, los aspectos clave incluidos dentro de cada programa o actividad. • Los indicadores son medidas numericas especffjcas de desempefio relacionadas con actividades y resultados. Estas medidas suponen un seguimiento del comportamiento de elementos concretos de marketing para que la empresa pueda ver si estan contribuyendo a un acercamiento de la organizaci6n hacia sus fines y objetivos. Los indicadores tambien dirigen a los empleados y directivos hacia las actividades y elementos realmente importantes; definen expectativas de desempefio y resultados que pueden medirse de forma objetiva, y forman la base para exigir responsabilidades a los empleados y enorgullecerse de los logros alcanzados. Los planes de marketing incl uyen habitualmente indicadores que miden la captacion de nuevos clientes, La satisfaccion y lealtad del consumidor, el volumen de ventas, la rentabilidad y otros parametros financieros y comerciales. Aunque los directivos de marketing pueden tener una comprension global de la situaci6n midiendo resultados globales tales como el volumen mensual de ventas, tienen que utilizar las previsiones, los presupuestos, los cronogramas y los indicadores para poder seguir la gran cantidad de detalles que pueden afectar al desarrollo de las actividades y a la consecuci6n de los objetivos marcados.En este capitulo trataremos la cuesti6n de como aplicar estas cuatro herramientas dentro deJ marco del plan de marketing.

PREVISION DE VENTAS Y DE COSTES CONSEJOS DEL EXPLORADOR

Los respoosables de marketing tieoeo que utilizar la ioformacion obtenida a partir del anilisis del eotor· nojun to con losanalisis de los consumidores y del mercado para realizar previsiooes de ventas que scan lo mas realistas posibles.

Los directivos utilizan las previsiones para predecir el comportamiento de las ven tas y de los castes durante el periodo de vigencia del plan de marketing e incluso mas a!Ja. Para realizar una buena prevision, las empresas tienen que considerar una gran cantidad de factores externos como pueden ser la demanda y las oportunidades y amenazas que vienen del entorno junta con aspectos internos como los objetivos. capacidades y restricciones presentes dentro de la empresa. Hay muchas empresas que realizan previsiones distiotas para escenarios diferen tes. Asf, pueden plantearse pron6sticos para la mejor y la peor situaci6n posi ble que podria darse junto con una prevision para el escenario o situacion mas plausible. Aunque las previsiones nunca pueden ir mas alla de unas buenas esti macion es, deberfa n tener la mayor precisi6n posible, dado que la empresa se basa en ellas cuando se ajustan los objetivos y las estrategias y cuando se planifican Jos recursos necesarios para llevar a cabo la ejecuci6n del plan de marketing de la mejor forma posi ble. Por ejemplo, los propietarios de uo restaurante tienen que predecir las ventas para distintos momentos del dia y para los diferentes dias de la semana. De esta forma pueden proyectar los costes y las necesidades de personal, asf como realizar los pedidos de comida y otros suministros de forma q ue pueda satisfacerse la demanda. Cuando se elaboran estas previsiones, los restaurantes tienen en cuenta las vacaciones, la estacionalidad, las condiciones econ6micas, las acciones de la competencia y otros aspectos que pudiesen afectar a la demanda. Las organizaciones no lucrativas pueden elaborar previsiones sabre contribuciones futuras, sabre necesidades globales de servicios, y sabre la utilizaci6n de sus servicios junto coo las estimaciooes de los castes asociados. Muchas empresas tambien utilizan previsiones cuando tienen que evaluar la adquisicion de

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CAPfTULO 7

Previsi6n y proceso de seguimienco def plan

algiln producto o empresa que pueda afectar a la planificaci6n de marketing. Procter & Gamble, por ejemplo, decidio comprar Clairol a Bristol-Meyer Squibb porque prevefa un crecimiento significativo del mercado de productos para el cuidado del cabello, cnercado donde Procter & Gamble tiene una fortaleza y experiencia considerables2• Tomar decisiones basandose en u na prevision que infravalore las ventas podria dejar a una empresa sin el inventario y sin el personal suficiente como para poder satisfacer la demanda de sus consumidores: por otro Lado, tomar decisiones basandose en una prevision que sobreestime las ventas podrfa Uevar a una situaci6n de sobreprod uccion y otros problemas derivados. lncluso la prevision mas cuidadosamente elaborada puede verse superada par alteraciones en el entomo, tal y coma ocurrio en el caso de Cisco Systems.

Cisco Systems. Las condiciones economicas y las n uevas tecnologfas son dos de los determinantes clave de la demanda de eq uipos e infraesLructuras para redes informaticas. un mercado que Cisco Systems ha cubierto de forma ren table durante muchos rulos.No obstante, los directivos de Cisco continuaron desarrollando y llevando a cabo programas de marketing basandose en wias previsiones de ventas demasiado optimistas, a pesar de la persistencia de un proceso de desaceleracion economica que afect6 a los gastos corporativos y disminuy6 la tasa de adopci6n de su nueva tecnologfa de comurncaciones. Los excesivos voh1menes de inventario pronto se convirlieron en un problema, dado que Cisco habfa acurnulado inventario y piezas basandose en unas previsiones de un creci miento contin uo de sus ventas. Finalmen te, la empresa se vio forzada a reducir el valor de sus iuventarios en 2,5 billones de d6lares y a revisar sus previsiones y actividades en linea con unas proyeccione s de ventas inferiores3.

Por tanto, los responsables de marketing necesitan examinar y revisar con frecuencia las previsiones realizadas, especialmen te a la luz de las multiples cam bios internos y externos que puede afectar a las ventas, a los costes y al desempefio adecuado de las actividades de marketing. Los d irectivos de Ford , por ejemplo, analizan constan temente el entorno para obtener informaciones que Jes permitan actualizar sus previsiones. Puesto que han sentido las efectos de los repenti nos y dramaticos giros de la economfa, ahora no solo consideran las ventas diarias de vehfcuJos, sino que analizan tambien fuentes mas informales tales como los chat rooms de In ternet para obtener una percepci6n mas precisa sobre la confianza del consumidor. "Cuando tienes esta variabilidad de u n mes a otro, se crea cierto grado de ansiedad", manifiesta un director de analisis de ventas de Ford. "Tienes realmente q u e prestar mucha atenci6n a lo que te rodea"4 • Las tareas de prevision son complicadas debido al hecho de que las propias estrategias de marketing de la empresa tambieo afectao a la evolucioo de las ventas. Por ejemplo, una empresa tendra unas previsiones iniciales superiores para un producto nuevo si piensa utilizar una estrategia de precios de penetraci6n. una estrategia dirigida especial mente a esri mular la adopci6n rapida de un producto.Por otro lado, si utiliza 2 "P&G Sets $5B Clairol Deal'", CNN.com, 21 de mayo, 2001. hup:l/edition.cnn.com/2001/BUSINESS/ osn1tclajrol/jndex.html. 3 Stephanie N.Mehta, "Cisco Fractures Its Own Farily Tale".Fortune, 14 de mayo. 2001.104-112. 4 "Downturn in Fast Forward", Business Week, 19 de febrero,2001,32+.

CAPITULO 7

Previsi6n y proceso de seguimiento de/ plan

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una estrategia de desnatado, disefiada para obtener los mayores beneficios del mercado. la previsi6n de ventas para la fase de introducci6n del producto sen\ probablemente menor que para el caso de una estrategia de penetraci6n.

Tipos de previsiones Aunque existen diferencias segun el tipo de plan de marketing de que se trate, la gran mayorfa suelen incluir cuatro tipas de previsiones: • Previsiones de ventas del mercado y de /os segmenros. Cualquier empresa deberfa

comenzar realizanda unas estimaciones de las ventas anuales para toda el mercada para las cinco anos siguientes a la previsi6n , utilizando el concepto y la delimitaci6n de!mercado definida en la fase previa de analisis del rnercado. Esta previsi6n ayudara a la empresa a cuantificar el tamai'io de su mercado glabaJ y le servira de punto de partida para planificar la cuata de mercado que desea conseguir, asi como para estimar la cuota de mercado de sus competidares dentro del perfoda de previsi6n. Si es posible, tambien habrfa que dividir las previsiones globales en diferentes proyecciones para los diferentes segmentos, de forma que se pueda establecer una estimaci6n de la evoluci6n anual de las ventas para cada uno de los segmentos a los que se dirige la empresa. • Previsiones de ventas para La empresa. Tenienda en cuenta las previsiones de ventas para el mercado y su divisi6n en segmentos, el anilisis del mercada y de los cansumidares y Las decisiones relativas a los objetivos, las estrategias y las programas de marketi ng, la empresa deberia realizar una prevision de ventas en terminos de unidades ffsicas y en terminos de unidades monetarias para cada producta o Linea de productos denrro de cada mercada. Estas previsiones de ventas globales de Ja empresa se presentan babi tualmente divididas en previsiones mensuales para el periodo de vigencia del plan. En aJgunas situaciooes, algunas empresas realizan previsiones separadas para el caso de productos introducidos recientemeote en el mercado con la finalidad de realizar un seguirniento mas preciso de las ventas en estas situaciones. • Previsiones de cosies. En este casa las previsiones se realizan sobre los costes asaciados con las previsiooes de las veotas realizadas previamente, y basandase en los datos obtenidos del analisis de la situaci6n actuaJ de la empresa y en los datos sobre la tendencia de la evoluci6o hist6rica de los costes. Estas previsianes pueden ajustarse despues de preparar los presupuestos para las actividades incluidas dentro del plan de marketing. • Previsiones de ventas y de costes para distintos canales de distribuci6n. Cuanda las empresas comercializan sus prod uctos a traves de distintas canales de distribuci6n o de distintos tipos de intermediarios, puede ser util realizar una previsi6n de las ventas tanta en unidades ffsicas como en unidades monetarias de for:ma separada para distintos canales o intermediarios y, si es posible.realizar tambien una estimaci6n y previsi6n de las costes para cada canal o intermediaria. Estas previsianes estaa centradas por tanto en las ventas previstas y las tendencias en los costes para cada canaJ de distribuci6n y representan el criterio con el que camparar y analizar l.os resultados y los gastos reales que se dan dentro de los canales. La estimaci6n y utilizaci6o de estas previsiones representa solamente una parte de! trabajo totaJ. Seguidamente, el responsable de marketing tiene que calcular las variacianes ternporales (variaci6n mensual, variaci6n trimestral o variaci6n anual) de los datos que representan cada previsi6n para analizar y evaJ uar las tendencias (par ejemplo, crecimiento de las ventas para los pr6ximos 12 meses) y la tasa de variaci6n de los principales parametros (por ejemplo, tasa de crecimiento media anual de los costes).

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CAPfTULO 7

Prevision y proceso de seguimiento def plan

Los responsables de marketing utilizan estas previsiones y estos calculos de las tendencias cuando tienen que evaluar sus mercados objetivo, para fijar y revisar en su caso sus objetivos, para distribuir los recursos entre las diferentes act ividades, y para evaluar las dilerencias entre los resultados reales y los resultados previstos.

Fuentes y herramientas para la prevision La previsi6n de las ventas y de los costes requiere tanto la utilizaci6n de berramientas de investigaci6n como la aplicaci6n del sentido corn un y de!juicio del decisor. Los responsables de marketing pueden utilizar dilerentes fuentes de datos para realizar sus previsiones dentro del proceso de analisis del en torno y cuando realizao iovestigaciooes concretas sobre el mercado y sobre los consumidores. Las fuentes de investigaci6n primarias tales como las investigaciones sobre habitos e intenciones de compra, pueden utilizarse para realizar estimaciones de la demanda y pueden proporcionar indicadores sobre la posible evoluci6n de las ventas de un mercado, de uo segrnento o de un producto concreto. No obstante, al trabajar con datos relatjvos a opiniones y actitudes de los consumidores, los investigadores tienen que relativizar en parte estos resultados aplicando su sentido comun y considerando que los consumidores no tienen por que mantener unos habi tos de compra de forma estable o que no necesariamente tienen que comprar aunque expresen al investigador su intenci6n de bacerlo5. Las fuentes de datos secundarios tales como los datos provenientes de asociaciones de profesionales, las estadisticas publicas, y los informes sabre diferentes industrias realizados por los analistas y Los consultores pueden ser tambien una fuente de infonnaci6n muy valiosa para realizar estimaciones y previsiones de ventas y de castes. En concreto, en el caso de los mercados de alta tecnologfa, los datos varfan mucho de unas fuentes a otras y cambian con gran rapidez por lo que, de nuevo, los decisores tienen que hacer uso de su juicio y experiencia para ser criticos respecto a la calidad y oportunidad de los datos y, por tanto, respecto de SU utilidad para realizar previsiones utiles y acertadas. El Cuadro 7.2 muestra algunas fuentes de informaci6n utilizadas para realizar previsiones para mercados y productos de alta tecnologia. En estos casos, aunque pueden obtenerse algunos datos globales y agregados de forma gratuita, los estudios en profundidad y los datos y previsiones precisas sobre mercados requieren el pago por su disposici6n. Ademas de los planteamientos anteriores sobre los datos que pueden utilizarse para realizar previsiones de ventas, los decisores pueden aplicar sobre ellos tecnicas estadisticas mas o menos avanzadas para la prevision de las ventas, empleando por ejemplo metodologias de analisis causal basadas en berramientas de regresi6n, modelos econometricos de prevision, redes neuronales y metodos de analisis de series temporales tales como la descomposici6n de series, los metodos de alisarniento o los modelos ARIMA. Asimismo, pueden utilizarse metodos mas sencillos basados en los juicios y experiencias de expertos y decisores para ajustar los resultados derivados de los analisis estadisticos anteriores y llegar a un conjunto definitivo de previsiones utiles para el desarrollo del plan de marketing. Entre estas herrarnientas se incluyen las estimaciones de la fuerza de ventas, la opini6n de los ejecutivos y expertos y el metodo Delphi, taJ y como se muestra en el Cuadro 7.3. Estas herramien tas y metodos pueden estar sujetos a sesgos y errores derivados de su naturaleza subjetiva, por lo que los directivos responsables suelen combinar los resultados de estos metodos con analisis estadfsticos mas complejos y con estimaciones derivadas de distintas fuentes fiables con el objetivo de conseguir estimaciones y previsiones mas precisas y acertadas.

5 David B Whitlark , Michael D. Geurts y Michael Swenson. "New Product Forecasting with a Purchase Intention Survey",Journal of Business Forecasting ,12, verano, I 993, 18-21.

CAPfTULO 7

Prevision y proceso de seguimiento de/ plan

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CUADRO 7.2 EJemplos de fuentes de datos para reallzar prevlsiones en el caso de productos y mercados relaclonados con la tecnologia

Fuente

lnformaci6n

Forrester Research (www.forr ester.com)

Resumenes. proyecciones, estimacioncs y noticias sobre mercados y productos de alta tecnologfa. Analisis, previsiones y comentarios sobre producGrupo Gartner (www,iartneroup.com) tos y mercados de alta tecnologfa. l nvestigaciones y previsiones sobre e-busi11ess. Grupo Giga (www.iiiawcb.com) Datos e informes sobre diferentes productos y Datamonitor (www.datamoojtor.com) mercados. entre ellos una secci6n de tecnologfa. Analisisde situaci6n y evaluaci6n de tendencias y JDC (www.idc.com) proyecciones sobre productos y mercados de alta tecnologfa. Inforrnes y datos sobre el impacto de I nternet soJupiter Media Metrix (www.jmm .com), bre las estra tegias de marketing y el comercio en emarketer (www.emark et er.com ); Nielsen Net Ratings (www.netratinis.com), general, asf como de la utilizaci6n de lntcrnet en distin tos entornos. N UA (www.nua.ie/suryeys) Enlaces a paginas y contenidos sobre est udios reCentro de lnvestigaci6n ZDNet lacionados con el comercio electr6nico y produc(www.zdnet.com) tos y mercados relacionados con la tecnologia.

CUADRO 7.3 Herramlentaa subjeflvas de prevlsl6n

H erramienta deprevisi6n

Utiliz.aci6 n

Estimaciones de la fuerza de ventas

Proyecciones derivadas de la integraci6n de estimaciones realizadas por el personal de ventas. Son utiles y adecuadas aunque su precisi6n depende del instinto, de la experiencia y de la objetividad de los directivos. Proyecciones derivadas de la integraci6n de estimaciones realizadas por los directivos. Son utiles, pcro al igual que en el caso anterior dependen de la expcriencia y la objetividad de los directivos y expertos que realicen la previsi6n. Previsiones y proyecciones derivadas de la integraci6n a traves de fases sucesivas de opiniones de cxpertos ajenos a la empresa. A medida que se desarrolla el proceso se va avanzando en el consenso sobre las estimaciones realizadas. Esta metodologfa requicre una mayor inversi6n de tiempo y recursos aunque puede ser util cuando se trata de realizar previsiones de ventas sobre nuevos productos o mercados.

Opini6n de ejecutivos y expertos

Metodo Delphi

Si la tarea de realiza r previsiones y estimaciones relativas a los productos y los mercados existentes ya pu ede considerarse diflcil , los directivos de marketing se enfrentan a uo reto mucho mas comprometido cuando ticnen que realizar previsiones para las ventas de productos nuevos. Algunas empresas u tilizan modelos coma el modclo de Bass para predecir las compras iniciales de prod uctos nuevos; estos modelos son apropiados cuando (1) la empresa ha podido recoger datos de ventas auuque sean de un periodo corto, o (2) el producto es similar a otro producto o tecnologia existente en el

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Prevision y pr oceso de seguimiento def plan

mercado y del que se puedan disponer de datos hist6ricos de ventas6. Cuando un producto es tan innovador que genera por sf mismo una nueva categorfa de producto (por ejemplo, el Palm Pilot), los responsables de marketing no disponen de datos h ist6ricos sobre las ventas del producto o las ventas de la industria para tener en cuen ta en sus estimaciones de ventas. En este caso pueden utilizarse previsiones utiljzando los resultados de algun tipo de test de mercado o anal izar el comportamienlo de las venras de productos anteriores con una situaci6n de mercado o caracterfsticas similares para poder obtener mdkios y claves sobre el comportamiento futuro de las ventas del producto nuevo.As , por ejemplo, para realizar una prevision de ventas de telefonos m6viles con camaras rugitales incorporadas, podrfa analizarse la evol uci6n de las ventas de telefonos m6viles y las de camaras digitales por separado. Una vez que las previsiones se ban incorporado al plan de marketing, el siguiente paso consiste en elaborar los presupuestos que se utilizan para Uevar a cabo un seguimiento de los gastos una vez que los programas de marketing se pongan en marcha y empiecen a generar resultados. EL PRESUPUESTO: PLANIFICACION Y SEGUIMIENTO DE LOS GASTOS CONSEJOS DEL EXPLORADOR Cuando se distribuye el presupuesto de marketing entre los diferentes programas y actividades previstas, es uecesario no perder de vista las prioridad es establecidas deutro de la direcci6n estrategica de la empress ni los fines y los objetivos planteados dentro del plan de marketing. PRESUPUESTO BASADO EN LOS RECURSOS DISPONIBLES Metodo en el que la empresa elabora el presupuesto de mar· ketiog en funci6u de los recursos disponibles una vei consideradas otras prioridades.

La elaboraci6n de presupuestos permite a los responsables y directivos de marketing distribuir los recursos entre los programas y las actividades de marketing para perfodos coucretos de tiempo dentro del intervalo temporal de vigencia del plan de marketing. A partir de ahi, es mucbo mas facil realizar un seguimiento de los gastos realizados en comparaci6n con los costes previstos. Mucbas empresas tienen sistemas y berramientas patentadas para el desarrollo de sus presupuestos. Algunas exigen que la elaboraci6n de sus presupuestos se adecuen a unos determinados calendarios y fecbas; otras especifican unos beneficios mfnimos o plantean supuestos concretos sobre los gastos y su distribuci 6n; otras exigen unos formatos especificos o una serie de inforrn aciones y datos necesarios para su ela boraci6n ;otras exigen la elaboraci6n de presupuestos bajo distintos escenarios (por ejemplo, mejor situaci6n , peor situaci6n y situaci6n mas probable).

Metodos para fijar el presupuesto de gastos de marketing l Que cantidad de dinero bay que presupuestar para la ejecuci6n de los programas demarketing? Las empresas mas pequeiias se enfrentan en mucbos casos a esta cuesti6n utilizando la regla de los recursos disponibles, presupuestando simplemen te aquellas cantidades que la ernpresa puede pennitirse una vez que se han empleado los recursos en otras tareas y actividades consideradas como mas importantes. Esta suele ser la situaci6n en el caso de pequeiias empresas que comienzan sus actividades y donde el gmeso de los recursos se dedica a gastos relacionad os directa o indirectamente con la producci6n de los bienes o la geoeraci6n de los servicios. En este caso es habitual el razonamiento de "utilizar lo que sobre para desarrollar algun as actividades promocionale s". Aunque es un procedimiento util izado, carece de cualq uier 16gica o sentido respecto de las razones por las que se dedica una determinad a can tidad mas alla del argumento de "lo que sobre". No permite planificar ni realizar inversion es en actividades de marketing con el objetivo de in troducir n uevos productos o desenvolverse mejor en mercados muy competitivos. En ultima instancia, el presupuesto basado en los recursos disponibles ignora una idea tan sencilla como la de que los gastos e inversiones en marketing pueden generar un aumento de las ventas. 6

Gary L. Lilien y Arviud Rangaswamy, Marke1ing Engineering (Reading:MA Addison-Wesley. 1998),

195-200.

CAPf TULO 7

PRESUPUESTO BASADO EN UN PORCENTAJE SOBRE LAS VENTAS Metodo en cl que la cmprcsn dedica un dclcrminndo porccn· tajc l>Obrc los ingrc· sos dcrivadosde las ventas para financiar lasacthidades de marketing. PRE UPUESTO BA ADO EN LA PARIDAO COMPETITIVA Mt!lodo en cl que 111 emprcsn elabora cl presupuesto de mar· keting ajustandolo al de la competencia, a sea equjparand o el porccnlajc dedicado sobre las ventas o considerando la canli· dad total im·ertida. PR E UPUESTO BASADO EN LOS OBJ ETJVOS Y TAREAS Metodo en cl que la cmpre1>11 clabora el prcsupu eto aiiadicn· do los costes quc suponcn cl dcsarrollo de todas las activida· des ) tareas de mar· keting estimadas como necesarias para lograr los objetivos rclacionados con las variables de marketingy con los objethos del plan de marketing.

Prevision

y proceso de seguimienco def plan

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En realidad, la cantidad dedicada a actividades y programas de marketing y su distribuci6n debcrfa determinarse en funci6n de un analisis detallado de la relaci6n existen eotre gastos y ventas. Si las empresas pudieran disponer de un modelo que determinara el irnpacto sobre las ventas de diferentes niveles y dislribuciones de gastos, podrfan determinar de forma exacta la cantidad y distribuci6n de presupuesto necesario para conseguir los objetivos de ventas previstos en sus objetivos financieros. Si oo se dispone de este tipo de modelos, las empresas tienden a basarse en principios muy genera les que no realizan directamente esta evaluaci6n de la relaci6n entre gastos y ventas. Este es el caso de la elaboraci6n de) presupuesto a traves del metodo del porcentaje sobre ventas, el metodo de la paridad competitiva y el metodo basado en objetivos y tareas. En el caso del metodo del porcentaje sobre ventas, los directivos asignan un determinado porcentaje de las ventas realizadas para financiar los programas y actividades de market ing, teniendo en cuenta algunos principios presupuestarios internos o simplemente en funci6n de la experiencia previa. Aunque es un metodo muy facil de aplicar, uno de sus principales inconvenientes es que las venta se consideran como la fuente de financiaci6n de las actividades de marketing, masque como un resultado de la in vcrsi6n en dichas actividades. Otro inconveniente se refierc a la arbitrariedad en la fijaci6n de la parte de las ventas que tiene que dedicarse a actividades de markecing. En muchos casos no hay uoa explicaci6o mas aJ la de la tradici6n y la costumbre adquirida a lo largo de los afios. Finalmente, si eJ presupuesto se ajusta constantemente en funci6n de las ventas, una disminuci6n de estas llevara a un menor presupuesto de marketing, precisamente cuando la empresa necesitarfa maotener o incluso incrementar su presupuesto para estimular las ventas. Cuando las empresas utilizan un enfoque de paridad competitiva. la cantidad de recursos dedicados a las actividades y programas de marketing se determina en funci6n de la cantidad dedicada por la competencia. De nuevo se trata de un metodo muy simple y l imitado. puesto quc ignora las diferencias que puedan existir entre las empresas y no contempla la realizaci6n de ajustes para determ inar el nivel de gasto que permita la consecuci6n de los objetivos de la empresa. En el caso de!presupuesto basado en los objetivosy tareas, el volumen y distribuci6n de los gastos presupuestados se determ ina a traves de la suma de los costes necesarios para desarrollar las actividades y tareas necesarias parn la consecuci6n de los objetivos del plan de marketing en sentido global y de cada area de decisi6n de marketing en particular. En ausencia de un modelo que relacione las ventas con los gastos de marketing, el metodo basado en objetivos y tareas supone una forma bastante razonable de elaborar un presupuesto. En este caso existe una justificaci6n 16gica al producirse un analisis previo de las actividades y programas que hay q ue desarrolla r para consegui r los resultados previstos y generar el presupuesto a partir de la estimaci6n de los costes derivados de dichas actividades, maxim e cuando los objetivos se ban fijado con anterioridad.

Presupuestos dentro del presupuesto de marketing U na vez que se ha delerminado el presupuesto global por uno u otro metodo, los directivos de marketing tieoen que dist ribuir los recursos presupuestados entre lasdiferentes actividades previstas dentro del perlodo de vigencia del plan de marketi ng. Asf. cuando se desarrollen de forma efectiva las actividades incluidas en el plan de marketing, sera posible registra r los gastos reales de ejecuci6n de las mismas con los gastos presupuestados. Los presupuestos mas babituales dentro del pla n de marketing son: • Presupuestos para cada programa de marketing mix. Los presupuestos por programas recogen los costes asociados con las tareas de cada programa o con diferentes cacegorfas de gastos. Estos gastos suelen presentarse desglosados por meses jun to

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Previsi6n y proceso de seguimiento de!plan

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con las agregados anuales. Dependiendo del fonnato que utilice la empresa, las presupuestos pueden incluir tambien previsiones de ventas, margenes brutas y oetas y otros valores e indicadores de rentabilidad. La consideraci6n y disrribuci6n de las gastas par programas estimula la responsabilidad en la gesti6n y ayuda a las directivos a cootrastar la evoluci6n de l as castes previstos en comparaci6n coo las castes y resultados reaJes. Presupuestos por segmencos o por mercados. La elabaraci6n de presupuestos diferenciados para las distintos segmentos a las que se dirige la empresa obliga a la misma a sistematizar y evaluar las castes asociados a cada segmen to. Ademas, m uestra aquellos segmentos de mercado a las que cuesta mas servir y aquellos que generan mejores resultados. Presupuestos por regiones o areas geograficas. Al igual que en el caso de las presu puestos por funciones 0 par segmentos, la elaboraci6n de presupuestos par areas geograficas per.mite centrar la atenci6o de las directivos en l as castes de markeling que se generao en distintos l ugares y per.mite reaJizar comparaciones faciles entre desembolsos e iogresos para diferen tes zonas. Presupuestos por divisiones o productos . La elaboraci6n de este tipo de presupuestos ayuda a los directivos de las distintas divisiones y a las gestores de producto a real izar un seguimiento de los castes dentro de las areas de las que son responsables, a comparar los gastos con las resultados alcanzados y a ideotificar problemas y oportunidades que req uieran una atenci6n especial. Presupuesto global de marketing. El presupuesto global de marketing puede estructurarse par programas, par segmentos o areas geograficas o utilizando cualquier otro sistema de estructuraci6n que se considere adecuado para la organizaci6n. Lo habitual es que este presupuesto muestre una estructura de gastos distribuidos por meses junta con un resumen agregado anual. En algunos casos, las empresas pueden tambien realizar proyecciones de gastos para varios afios dentro de este presupuesto global. Finalmente, puede incluir tambien informaci6n sabre las margenes brutos y netos junta con otros indicadores derivados a partir de las ventas y de los gastos presupuestados y previstos.

Todos estos presupuestos acruan a modo de controles e indicadores sabre las que pueden compararse las gastos reales. De esta forma, los responsabl es de marketing pueden detectar rapidamente cuaJquier desviaci6n de las gastos, asf como caJcular margenes y otros indicadores de rentabilidad para evaluar el progreso hacia la consecuci6n de los objetivos finaocieros previstos. Una vez determinados las presupuestos, el siguiente paso tiene que ver con la coordinaci6n de la planificaci6n temporal de cada actividad a traves de las cronogramas. CONSEJOS DEL EXPLORADOR

Hay que asegura.rse de incluir la plani6cacion temporal y la evoluci6n de los programas y actividades vigentes que se estan desarrollando dentro del anaJisis de la situaci6n actual, asi como de incorporar cronogramas actualizados dentro de.I plan de marketing actual.

PLANIFICACION TEMPORAL DE LOS PROGRAMAS DEL PLAN DE MARKETING Cualquier programa de marketing esta compuesto par una serie de tareas o actividades que tienen que Uevarse a cabo para que la ernpresa pueda acercarse a la consecuci6n de sus objetivos.La planificaci6n temporal y las cronogramas ayudan a Ja empresa a definir la evoluci6n temporal de estas actividades y a coordinar su ejecuci6n con el fin de evitar conflictos y poder evaluar el progresa en su ejecuci6n. Para crear un cronograma detallado de los diferentes programas, el responsable de marketing tieoe que rea lizar un listado de las actividades y tareas para cada uno de las programas. Una vez identificadas, utilizando algiln procedimiento de investigaci6n y la propia experiencia del decisor, se asignan fecbas de inicio y de fina1izaci6n para cada una de las actividades. Hay empresas que ela boran distintos cronogramas teniendo en cuenta el mejor escenario, el

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Previsi6n y proceso de seg 11imiento del plan

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peor escenario y el escenario mas probable. U na vez elaborado el cronograma, el responsable de marketing asigna un responsabl e de la supervision y desarroUo adecuado de cada una de las tareas inclu idas en el programa. Dependiendo de! formato utilizado por la empresa y de las propias preferencias y necesidades de los directivos, el plan de marketing puede incl uir o no un mayor grado de detaUe para la planificaci6n temporal de cada program a (por ejemplo, graficos Gantt, cronogramas CPM -metodo del camino critico- o cualquier otro metodo de gesti6n de proyectos). Lo habitual es que muchas empresas elaboren solamente un cronograma en el que se muestre Ja planificaci6n temporal para cada actividad y el responsable de la misma y en menor medida se incluyen cronogramas separados para las actividades de cada programa. En cualquier caso, la clave esta en definir la evoluci6n tem poral de las actividades de la forma mas precisa posible con el fi n de que los decisores puedan realizar un seguimiento del progreso de las actividades en funci6n de la evoluci6n temporal de dichas actividades y su comparaci6n con el cronograma previsto. A partir de aquf pueden utilizarse indicadores que pem1itan controlar el progreso de las actividades clave y los resultados generados.

CONSEJOS DEL EXPLORADOR Es oecesario revisar cl progreso y la e,·o· locion de las actividades reDejado en los indicadore.s y mcdidas del ultimo pcriodo cuando se realiza el analisis de la situaci6n actual y utiliza r estas infomrnciones cuando se planifiqucn objclivo s y medidas para los programas futuros.

INDICADORES DE LA EVOLUCION DEL PLAN DE MARKETING Los directivos de marketing utilizan indicadores y m edidas como forma de identificar los mecanismos que lleva n a los resultados. evaluando la evol uci6n de los mismos de forrna sistematica y permanent e para que puedan detectarse y corregirse los problemas lo antes posible.No es necesario que el plan de marketing incluya indicadores detaUados para cada actividad , solamen te de aq uellas actividades que mas directamente afecten a los resultados y que permitan a la empresa moverse en la direcci6n eslrategica establecida. Por ejemplo, Nationwide Financial rea liza un segujmi en to de la relenci6n de clientes ju nto con otros 11 indicadores que le permiten medir su progreso hacia la consecuci6n de sus objetivos al mismo liempo que relaciona la retribuci6n de sus directivos con la consecuci6n de los indicadores prefijados7. Los indicadores pueden abarca r aquellas actividadesque sean mas rel.evantes para la misi6n y para la consecuci6n de los objet ivos de la organizaci6n. En este sentido, el Fondo para la Conservaci6n de la Natural eza (Nature Conservancy Fund ), tuvo que reevaluar los indicadores que elaboraba dentro de sus actividades.

Nature Conservancy. La misi6n del Nature Conservancy es la de preservar la

d iversidad global de animales y de plantas a traves de la protecci6n del habitat y de los entornos donde se encuentran especies en peligro de extinci6n. Durante mucho tiempo, la organizaci6n evaluaba su progreso en cuanto a la consecuci6n de estos objetivos a traves de dos indicadores sencillos: (1) la cantidad de dinero recaudada , y (2) la amplitud de las zonas protegidas. Con estos estandares, parecfa que las actividades se desarrollaban de manera adecuada. Laorganizaci6n habia aumentado el n t1mero de afiliados desde 28.000 hasta mas de un mill6n en menos de 30 aiios y estaba obteniendo unos fondos superiores a los 750 millones de d6lares anuales al mismo tiempo que acumulaba una superficie protegida de 270.000 kil6metros cuadrados en todo el m undo. A pesar de eUo. los directivos de la organizaci6n se dieron cuenta que estos indicadores no estaban mid iendo el progreso

7

Russ Banham, "The Revolution in Pl anning". CFO, agosto. 199, 47+.

150 CAPfTULO 7

Prevision y proceso de seguimiento del plan

dentro del ambito de la biodiversidad que caracterizaba tambien a la misi6n de la organizaci6n. Despues de evaJuar mas de 90 inclicadores, la organizaci6n defiru6 una serie de indicadores y medidas relacionados con la efectividad en (1) control de l as arnenazas de extinci6n y mantenirruento de la biodiversidad, (2) lanzamiento de programas y consecuci6n de objetivos de conservaci6n, y (3) desarrollo de recursos y capacidades para desarrollar esa misi6n 8•

La Lista 7.1resume algunas cuestiones importantes a tener en cuenta en la plaruficaci6n de la elaboraci6n de inclicadores adecuados y relevantes para la actividad. LISTA 7.1 Planlflcacl6n de los lndlcadores

D i,Que tipo de actividades y resuJtados son los mas importantes para la misi6n de la organjzaci6n? i,Que componentes deberan medirse para realizar un seguimiento y evaluar el progreso hacia la consecuci6n de d icha misi6n? D t,Que actividades y resultados contribuyen mas al rendimiento global del marketing? (,Que componentes deberao meclirse para realizar un seguirniento y evaluar el progreso hacia la consecuci6n de los objetivos de marketing? D t,Que actividades y resultados contribuyen mas a la consecuci6n de los objetivos financieros? t,Que componentes deberan meclirse para realizar un seguimiento y evaluar el progreso hacia la consecuci6n de dicbos objetivos? D t,Que indicadores pueden ayudar mas a realizar un seguirniento de la evoluci6n de los programas de marketing hacia la consecuci6n de los objetivos planteados para cada uno? 0 t,Que indicadores pueden ser mas utiles para evaluar la forma en que los programas de marketing afectan a los consumidores en lo que se refiere a la realizaci6n de una prirnera compra, su satisfacci6n o su lealtad? 0 i,QUe indicadores pueden Ser mas UtiJes para evaJuar la evoluci6n de las ventas? D l Que inclicadores adicionales se necesitan para realizar un seguimiento adecuado de las actividades y los resultados y que sirvan de referente para evaluar el progreso en otras areas que puedan considerarse importantes para la organizaci6n?

Definicion de indicadores En el ejemplo anterior de Nature Conservancy, la organizaci6n identific6 y defiru6 uoa serie de indicadores volviendo la vista bacia la misi6n y los objetivos a largo plazo de la organizaci6n como medio de encontrar resultados y actividades concretas que pudiesen servir de referencia para evaluar el progreso hacia dichos fines y objetivos. Muchas empresas siguen el mismo razonamiento, ajustando sus indicadores a sus fines y a los objetivos de los programas de marketing. Por ejemplo, las empresas que se planteen una linea estrategica de crecirniento necesitaran disponer de indicadores que midan los cambios en las relacioues con los clientes y en las ventas. En este sentido podrfan incluirse indicadores asociados con meclidas de numero de cliences captados, clientes retenidos, satisfacci6n de los consumidores, valor de!consurrudor y tendencias 8 John Sawhill y David Williamson, "Measuring What Matters in Nonprofits ", McKinsey Quarterly, n.0 2, 2001, www.mckiseyquarterly .com; Sean Madigan, "War Stories". Washington Business Journal. 11 de enero, 2002. washineton.bcentral.com/washineton/stor jes/2002 101/141slory2.html.

CAPfTULO 7

Previsi6n y proceso de seguimiento de/ plan

151

de ventas por segmentos. A su vez. los i ndicadores de relaciones con los consumidores que muestren incrementos en la base de clientes y en la satisfacci6n de los mismos pueden servir como indicadores del comportamiento futuro de las ventas9. Los indicadores concretos a utilizar dependeran de la nat uraleza y caracterfsticas de la empresa, de sus fines y objetivos y de las estrategias definidas en el plan de marketing. La clave esta en centrarse en evaluar la satisfacci6n de los consumid ores, la superioridad competitiva y otra serie de indicadores no financieros que son importantes para la consecuci6n de los objetivos a largo plazo y mejorar nuest ra posici6n competitiva, recordando al mismo tiempo que el esfuerzo por conseguir buenos resultados sobre estos indicadores puede significar la aceptaci6n de unos resultados financieros peores en el corto plazo 10• Las empresas necesitan tambien indicadores para realizar un eguimiento de los resultados relativo a objetivos y prograrnas que afectan a la rentabilidad y a otros objetivos Iinancieros. Estos indicadores estan basados en medidas relacionadas con margenes brutos y netos globales y con margenes para diferentes productos, canales de distribuci6n, promociones, con ajustes de precios y otras medidas de ren tabilid ad. Consideremos por ejemplo, la util izaci6n de indicadores financicros jun to con indicadores no financieros por parte de Intel.

Intel. Intel logr6 recientemente aJcanzar un 64 por ciento de margen bruto sobre las ventas de microprocesadores para ordenadores. En el perfodo siguicntc, sus iodicadores mostraban que los margenes brutos -un indicador financiero- eran mucho mas bajos como resultado de una decisi6n de reducir el precio de los procesadores Pentium 4 con el fin de recupera r la cuota de mercado perdida en favor de un competidor -un indicador no financiero -. A pesar de ello, en lfnea coo la necesidad de aumentar los margenes de beneficio, Intel esta utilizando tambi en indicadores para medir la evoluci6n hacia objetivos de reducci6n de costes11•

El Cuadro 7.4 muestra una serie de ejemplos sobre indicadores para d iferentes objetivos financieros y de marketing. En el caso de las organizaciones sin animo de lucro, el procedimiento consiste tambien en definir indicadores a partir de sus obj etivos y que permitan cuan tificar resultados peri6dicos y tendencias para variables como: • Donaciones recibidas (indicadores tales como donaciones por origen y prod uctividad de la polflica de captaci6n de fondos para distintos programas u orfgenes concretos). • Nl1mero de personas que han recibido alguo servicio por parte de la organizaci6n (indicadores ta les como la uti1izaci6n de servicios por segm en to, servi cio concreto o Jocalizaci6n). • Imagen publ ica (indicadores tales como el conocimiento expresado por distintos agentes y la actitud hacia la organizaci6n de distintos colectivos relacionados con la organizaci6n). 9 Christopher Ittner y David Larcker, ..Non-Financial Performance Measures: What Works and What Doesn 't", Whnr1011 Knowledge, 16 de octubre, 2000, hup://knowledi:e.wharton.upe nn .edu/. 10 Ittner y Larcker, op. cit. 11 Olli Edwards, "Intel : Can CEO Craig Barrett Reverse the Slide". Business Week , 15 de octubre. 2001, 80-90; Janice Revell, "The Price Is Not Always Right "', For111ne, 14 de mayo, 2001, 240; John G. Spooner, "Intel Preparing New Mobile Chips"', CNET News.com, 17 de enero, 2002, news.com com/2100-1001817566,btmL

152 CAPfTULO 7

Previsi6n y proceso de seguimiento de/ plan

CUADRO 7.4 EJemplos de lndicodores para objeHvos del plan de markeHng Tipo de objetivo

Ejemplo de indicador

Marketing

• Captaci6n de nuevos clientes: Determinar la cantidad o el porcentaje de clientes nuevos por mes, por trimestre o por aiio. • Retenci6n de clientes: Determinar la cantidad o el porcentaje de clientes que continuan comprando durante un perfodo determinado. • Aumento de la satisfacci6n de los clientes: Determinar el porcentaje de clientes que se consideran satisfechos o muy satisfechos con la empresa. • Aumento de la distribuci6n: Determi.nar la cantidad de! porcentaje de relaciones establecidas con nuevos intennediarios y agentes dentro de los canales de distribuci6n en un perfodo dado. • Aumento de la cuota de mercado: Calcular las ventas lotales de la empresa en unidades monetarias y/o en unidades fisicas divididas por las ventas totales de la industria duranle un perfodo de referencia (mes, trimestre, ano). • Aceleraci6n de!proceso de desarrollo de los productos: Determinar el tiempo medio necesario para introducir un producto nuevo en el mercado. • Aceleraci6n de la gesti6n de los pedidos: Detem1inar el numero de dias necesario para procesar un pedido y enviar el producto. • Aumento del volumen de ventas: Calcular las ventas semanales. mensuales, trimestrales o anuales en unidades monetarias. • Aumen to de las ventas de los productos: Calcular las ventas semanales, mensuales, trimestrales o anuales en unidades monetarias para cada producto. • Mejora de la productividad de los canales de distribuci6n: Comparar las ventas y los costes para cada canal y para un perfodo dado (semana, mes, trimestre, ano). • Mejora de la rentabilidad: Calcular el margen neto y el margcn bruto por productos, por lineas de producto.por canales de distribuci6n, por promoci6n, por ajuste de precio, por segmento, o por consurnidor en un periodo determinado (semana, mes, trimestre, afio). • Consecuci6n del umbra! de rentabilidad: Calcular el numero de sernanas o meses necesarios para que Jos ingresos se equiparen con los castes y comience a haber beneficios.

Financiero

Otra forma de identificar indicadores utiles consiste en fijarse en los componentes o actividades clave relacionadas con el comportamiento de compra de!cliente, utilizando informaciones y datos obtenidos en la etapa deJ anilisis de los cnercados y de los consumidores. En este caso se trata de identificar medidas que reflejen variables y parametros relacionados con el comportamiento de compra de! consumidor. Por ejemplo, la empresa podr.fa comenzar por medir el conocimiento y las actitudes de sus clientes y consumidores para ver siel publico objetivo conoce el producto o la marca y tienen una actitud positiva bacia eila. La empresa podria medir tambien 1os esfuerzos de los segmentos objetivo relacionados con la busqueda y la intenci6n de compra del producto a partir del numero de visitas a una pagina Web, el numero de consumidores que prueban el producto, el numero de solicitudes de informaci6n adiciona1recibidas,etc. Cuando el consumidor realiza la compra, la empresa puede utilizar indicadores para medir las ventas por operaci6n o por segmen to, la frecuencia de compra por consumidor o por segmento, las ventas por canal o par intermediario, etc. El Cuadro 7.5 muestra algunos ejemplos de indicadores asociados a diferentes fases del proceso de compra.

CAPfTULO 7

Previsi6n y proceso de seguimiento de/ plan

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CUADRO 7.5 lndlcadores bosodos en elcomportamlento de compro del consumldor Comporramiento

Ejemplo de indicador

El cliente se percata de l a existencia del producto

Medir el conocimiento del consumidor sobre el producto y sobre los productos de la compctencia para distintos segmentos de mercado. Medir el numero de catalogos o fuentes de informaci6n utilizadas, el numero de consultas a una pagina Web, el numero de personas que visita un establecimiento; el numero de personas que se suscribe a un boletfn de noticias de la empresa. Medir las actitudes del consumidor hacia el producto y hacia los productos de la competencia para cada segmento de mercado: inforrnaci6n recibida a traves de Uamadas telef6nicas, cartas y correos electr6nicos o a traves de distribuidores y vendedores. etc. Medir la cantidad de personas que reciben muestras gratuitas o el numero de clientes que cnvfan cupones para poder probar el producto. Medir las ventas por operaci6n realizada, por segmento. por producto, por forma de pago: calcular el ratio de conversi6n en compras a partir de las pruebas y las solicitudes de informaci6n. Medir l a satisfacci6n del consumidor para distintos productos y scgmentos; opiniones obtenidas a traves del telefono, cartas o correos electr6nicos, distribuidores y vendedores, etc. Medir la tasa de retenci6n de cJientes: el volumen y la frecuencia de repetici6n en la compra; la utilizaci6n de programas de fidelizaci6n, etc.

El cliente adquiere informaci6n y aprende mas sabre el producto

El cliente tiene una actitud positiva hacia el producto

El cliente prueba cl producto

El cliente compra el producto

El cliente esta satisfecho

El cliente se convierte en un cliente fiel

Muchas ernpresas utilizan indicadores para realizar un seguimiento de c6mo cada programa dentro del plan de marketing afecta a los comportamientos de los consumidores y permite que sc real ice una primera compra, que el consumidor se encuen t re salisfecho y que realice compras de forma habitu al. Por cjcmplo, Oracle, un fabricante de prograrnas informaticos, util iza indicadores concretos asociados a djferentes medios de comunicaci6n para averiguar la medida en que sus campai'ias de publicidad a traves de rntemet estimulan el interes y facilitan las ventas.

Oracle. Oracle utiliza varios indicadores para evaluar el progreso y la eficacia de la publicidad en Internet dirigida a otras eropresas. Primero, la eropresa mide el numero de veces que los clientes pulsan sobre alguna ventana o icono de publicidad patrocinada por la empresa y que permite a los usuarios Uegar a la direcci6n Web de Oracle. A partir de ahf, rnide el coste promocional que le supone La captaci6n de un registro nuevo de una persona en su Web, asf como el ratio de conversi6n con el fin de determinar cuantas personas que mostraron interes (como al pulsa r sobrc el anuncio de la empresa) han comprado efectivarnente algun producto. Estos indica-

154

CAPiTU LO 7

Prevision y proceso de seguimiento de/ plan

dares perm itieron a Oracle darse cuenta de que los anuncios en forma de banner que tenian mayor tamai'io y/o que eran mas vistosos cstaban generando una rnejor respuesta que aquellos de menor tamano y mayor sirnplicidad de disei'io 12•

De forma similar, Ai r2Web (www.ai r2web.com) una empresa que desa rrolla software para el acceso scguro a redes y sistemas sin cables, pidi6 a su agencia de publicidad que discnara una campana en Internet con el objetivo de atraer de forma eficiente a personas interesadas hacia su pagi na Web. La agencia analiz6 pr1mero dos tipos de indicadores: la forma en que los usua rios "oavegaban" dentro del sitio Web y las paginas que generaban el mayor numero de ventas. A partir de ahf cre6 d istintos men sajes para dirigir a los destinatarios hacia estas paginas. Utilizando indicadores para evaluar el ntimero de pulsacion es sobre los anuncios generados y las tasas de conversi6n y los costes asociados. La agencia se dio cuen ta de que esta campana era mas eficiente que otros programas realizados con an terioridad: redujo el coste por cada nuevo consumidor captado en un 50 por ciento con rclaci6n al lrimestre an terior 13• El Cuadro 7.6 muest ra algunos indicadores de marketing utilizados en entomos on-line. Cuando una empresa quiere realizar un seguimiento del progreso realizado para cada uno de los programas que desarrolla, puede definir sus indicadores de forma mucbo mas precisa si cabe. Por ejemplo, si el Fondo para la Conservaci6n de la Naturaleza se fija un objetivo de aumentar las cootribucioncs realizadas por parte de empresas, podria realizar un seguimiento del rat io entre las contri buciones recibidas de individuos particulares frente a contribuciones rccibidas de empresas para cada uno de sus programas de marketing. Este indicador pod rfa ayudar a la organizaci6n a iden tificar aqueUos programas que tienen una mayor contribuci6n por parte de empresas. A part i r de ahf podrfa utilizar esta informaci6n para ajustar los programas en curso y desarrollar programas mas efectivos para planes de marketing futu ros. Las empresas que se basan en la utilizaci6n de la venta persona l fijan indicadores para medi r la evoluci6n del proceso de venta. En este caso se incluyen indicadores relacionados con el oumero de solicitudes rccibidas, el n umero de presen taciones de veotas realizadas, el n umero de licitaciones aceptadas, la parte de personas interesadas que han pasado a ser cliente y el numero de pedidos recibidos. Las empresas que vendeo a traves de i ntermediarios pueden evaluar la productividad del canal utilizando indicadores tales como la can tidad o el porcentaje de clientes o de ventas generados por caoales o intermed iario, el coste y los beneficios por canal o intermediario, la rapidez en el cumplim iento de los ped idos y el porcentaje de roturas de inventario. En cualquier caso, los indicadores concretos a utilizar dependeran de la situaci6n concreta y de las prior1da des establecidas por cada organizaci6n.

Utilizaci6n de indicadores Para utilizar los indicadores, los directivos deben identificar proccdimientos que Jes permitan medir aquellas act ividades y resultados significativos para la delimitaci6n del indicador. No es posible medir cu alquier actividad o resu ltado ni todas las medidas tienen por que tener sentido. Si una empresa no tiene presupuesto suficiente para poder 12 Kate Maddox. "Mark eters Tie Value to Bottom Line", 810 8,2de abril, 2001 I +, Wylie Wong, "NTf Joins Web Services Directory Effort», CNET News.com, 17 de enero, 2002, news.com.comll!00-1001817566.html. 13 Maddox, op. cit.

CA PlTULO 7

Prevision y proceso de seguimienro de/ plan

155

CUADRO 7.6 lndlcadores para el marketing on-//ne /ndicador

Resultado o actividad objeto de la medici6n

Comentarios sobre el indicador

ConsuJtas

Nurncro de veces que se accede a los fichcros de uoa determinada direcci6n de internet.

I ndicador muy generico de la popularidad de la direcci6n.

lmpresiones

Numcro de veces que se presenta un anuncio.

PuJsaciones

Numero de veces que alguien pulsa sobre un anuncio para obtener mas inforrnaci6n sobre el anunciante. Numero de veces que se accede a una determioada pagina o direcci6n Web.

Una pagina puede incluir multiples anuncios y, por tanto, genera r multiples impresiones. lndicador que genera sobre cl interes moslrado pero que no esta necesariamente ligado a las venta'i. No indica si se ha producido un acceso por pane de un usuario varias veces o han accedido individualmente usuarios difercntcs. Para ser mas preciso, dcbcrla diferencia r entre visitantcs unicos y visitas repetidas. lndicador del atractivo de una pagina o dirccci6n Web.

(click-through)

Accesos/visitas

Visitantes (eyeballs)

Duraci6n

Cantidad de personas que visitan una determinada diiecci6n Web.

Tiempo que permanece uo usuario conectado a una direcci6n Web durante una visita. Entrada y salida Nurncro y tipo de paginas en las quc el usuario entre y sale dentro de la direcci6n Web durante una visi ta a la rnisma. Numcro de personas que se registran Rcgistros como usuarios de una direcci6n Web. Cantidad de personas que Bevan a Transacciones cabo una acci6n concreta, taJ como una compra. o una descarga de inrorrnaci6n desde la pagina Web.

l ndica las pautas de uso de la informaci6n dentro de la direcci6n Web.

lndica un mayor interes por cl usuario y permite el desarrollo de una comunicaci6n bidireccional. Los indicadores concretos dependen de los objetivos y del proccso cspecffico de compra del consumidor.

desarrollar una investigaci6n sobre las actitudes de sus clientes, no podra u tilizar la actitudes como indicador. De la misma forma. la empresa puede tener capacidad para medir las consultas a su pagina Web y a pesar de eUo no utilizar esta informaci6n porque se ha dado cuen ta de que los indicadores relacionados con los registros y las transacciones son indicadores mucho mas fiables del comportamiento de compra. De becho, los indicadores de productividad y actividad online tales como las pulsaciones en formatos publicitarios (click-through) son muy faciles de cuantificar, aunque las empresas prefieren otro tipo de indicadores mas orientados a las ventas. ·'Para la mayorfa de la publicidad, el indicador clave tiene que ver con la consecuci6n de indicadores relacionado s con la venta". afirmaba un ejecutivo de u na agencia. El responsable de OfficeDepot.com va mas alla, i ndicando que son los indicadores de ventas y el trafico y otros inclicadores de actividad, los que realmente miden el exito de un contenido en Internet 14. ClassMates Online y

14

"Empire Builders: Monica Luechtefeld , Business Week, 14 de mayo. 2001, EB28-29:Maddox. op.cit.

156 CAPITU LO 7

Prevision y proceso de seguimienco de/ plan otras empresas utilizan sistemas m uy sofisticados para determi nar la rentabilidad asociada a la inversi6n en anuncios concretos a traves de indicadores que miden las vcntas de productos concretos en segmen tos espedficos15• Sin embargo, es posibl e que se llegue a abusar tanto del uso de i ndicadorcs que puedan interfcrir con otras actividades o resultados.

Florida Light and Power. Cuando Florida Light and Power decidi6 ccntrarse en la mejora de la calidad, idcn tific6 una gran cantidad de indicadores para realizar un seguimien to de los resultados utililando diferentes parametros de cali
Aunq ue los indicadores surgen a partir de mediciones peri6dicas de actividades y resultados concretos asociados con cl plan de marketing, son mas va liosos para los expertos en marketing cuando se consideran en el contexto de: • Resultados previstos o esperados. lC6mo se comporta n los resulla
1 Shirley Siluk Gregory, "New DigiMin c Tool Digs in to Mnrketing Analysis", CRMDaily.com, 26 de fcbrcro. 2001. wwwcrmdaily.comlpcr!fstoryl?id -7544. lb ltner y Larcker, "Non·Financial Performance Measures''.

CAPiTU LO 7

Prevision y proceso de seguimie1110 def plan

157

de expansi6n econ6mica o un problema de escasez de materias primas? Lo directivos tienen que interpretar los valore de lo indicadores dentro del contexto ea el que la organizaci6n desarrolla sus actividades y considerando los factore externo que pueden afectar a las mismas. Si los indicadores muestran que los objetivos de ven tas apenas se estan consiguiendo en un momento en que la expansi6n de la economfa ha disparado la demanda, la empresa deberfa profundizar en el analisis de esta situaci6n y anaJ izar o identiCicar otros indicadores para descubrir la raz6n de que las ventas no crezcan mas. Muchas empre as evaluan el progreso en sus actividades y resullado utilizando indicadores sobre una base mensual, mient ras que otras realizan este proceso de control de forma emanaL diaria o incluso de forma mas frecuente cuando tienen acce o a informaci6n en tiempo real y saben que pueden ganar o perder una venta en funci6n de un click de rat6n. Gateway, un conocido fabricante de ordenadores. utiliza un sistema muy sofisticado de seguimiento para actualiza r los indicadores de ventas a partir de su pagina Web y de sus canales de distribuci6n cada dos horas 17. El caso de RedEnvelope es todavfa mas ilustrativo de la frecuencia con la que se pueden llegar a generar y evaluar indicadores de actividad:

RedEnvelope (www.redenvelope.com). Es un di tribuidor de productos de gama alta que opera a traves de Internet y que esta especializado en regalos tale como cestas para gourmets y accesorios deportivos. La competencia es feroz y los consumidores pueden enlrar o salir de las paginas en cuesti6n de segundo . Los respon ables de RedEnvelope han aprovechado las ventajas que les bri nda la tecnologfa para con trolar hora a hora u na serie de indicadores clave. De csta forma, pueden ver qu t ipo de productos se estan venuicndo mas Jentamente de lo csperado y responder sustituyendoJos por otros que se ajusten mejor a los req uerimientos y necesidades de los consumidores en ese mismo momen tou1 .

Como bien saben los rcsponsables de RedEnvelope.los indicadores son herramientas que permiten realizar un seguimiento del progreso de los programas y actividades una vez que se han puesto en marcha. pero nada mas. Corresponde a los directivos la tarea de tomar decisiones y llevar a cabo acciones correctoras cuando los indicadores m uestran que los resul tados esperados no se estan consiguiendo. En el Apendice 3 se incluyen instruccioncs sobre c6mo utilizar el programa Marketing Plan Pro para documentar las decisiones que se ban tornado en cada una de las secciones del plan de marketing. Aunque las hojas de calcu lo y los formatos u tilizados en el programa son adecuados para situaciones donde los presupuestos y cronogramas sean sencilJos, tam bien pueden modificarse de diferentes formas para pod er acomodar situaciones mas compleja

Resumen del capitulo Las empresa necesitan fijar diferentes pun tos de referencia , practicas y estandares para medi r y eva luar el progreso de sus act ividadcs para que puedan rca lizar un seguimiento adecuado de la ejecuci6n de!plan de marketing y puedan estar prepa rados para

17 ·Downturn

18

in Fasl-Forward'', Business Week, 32+. Dan Brekke. "The Future is ow- or ever", New York Times Magazine. 23 de encro. 2000, 30-33.

158

CAPfTULO 7

Previsi6n y proceso de seguimiento de! plan

intervenir si fuese necesario. Las cuatro herramientas clave para medir el progreso son: (1) previsiones, proyecciones futuras del comportamiento de las ventas y de los costes en el perfodo de vigencia del plan de marketing; (2) presupuestos, distribuciones espaciaJes y temporales de recursos financieros entre programas y funciones especificas; (3) cronogramas, planificaci6n temporal para el desarroUo y consecuci6n de actividades y tareas relacionadas con un objetivo o programa concreto; y (4) indicadores, medidas numericas de desempeiio relacionadas con actividades y resul tados. Para que las previsiones realizadas sean lo mas precisas posi ble, las empresas tienen que tener en cuenta una serie de factores externos como las oportunidades y amenazas provenientes del entorno, as1 como factores internos reflejados en los objetivos, las capacidades y las restricciones que rodean a la em presa. Asimismo tienen que analizar y revisar las previsiones de acuerdo a posibles cambios y alteraciones de tos factores que puedan afectar a los resultados de marketing. La elaboraci6n de uoa serie de presupuestos permite a las empresas distribuir los gastos por programas o actividades para perfodos concretos de tiempo dentro del plan de marketing y asf realizar un seguimiento del comportamiento de los gastos reales en relaci6n con los costes previstos. Los presupuestos pueden elaborarse siguiendo una regJa de disponi bilidad, a traves de un porcentaje sobre las ven tas, considerando la paridad competitiva o en funci6n de los objetivos y tareas. La planificaci6n temporal en forma de cronogramas ayuda a los directivos a definir el borizonte temporal para cada tarea del plan de marketing y coordinar asf su ejecuci6n para evi tar conflictos y poder evaluar su proceso de consecuci6n. Los indicadores permiten a los responsables de marketing verificar el progreso de las actividades clave del plan de marketing utilizando medidas que son relevantes para los fines, los objetivos y la linea estrategica defini.da por la empresa.

C A P f T U L O

Control

de la ejecuci6n del plan Contenidos del capitulo • Tipos de control del plan de marketing Control del plan anual Control de rentabilidad Control de productividad Control estrategico La evaluaci6n del marketing La evaluaci6n de las relaciones coo los clientes Responsabilidad social y evaluaci6n etica • Evaluaei6n del proccso de desarrollo y control de la ejecuci6n del plan Fijaci6n de los estandares y momentos en los que se realizara la medici6n Diagn6stico de los resultados Adopci6n de medidas correctoras Preparaci6n de los planes de contingencia • Resumen del capf tulo

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING "La eficacia de cualquier programa de marketing sc demuestra a traves de la experimen-

taci6n, que conduce a la organizaci6n a fijar objetivos, recopilar informaci6n y medir los resultados;todas aquellas empresas que no realizan procesos de experimentaci6n, no estan en disposici6n de aprender" -DR. GARY

1

L. LTLIEN,Co-AUTOR DE MARKETING £NGINEERING 1

Comunicaci6n personal con Dr. Gary Lilien,junio de 2001.

159

160

CAPfTULO 8

Control de La ejecuci6n de/ plan

Tipos de control del plan de marketing

El rnornento para planificar la cjecuci6n del plan de marketing es antes de que este se ponga en rnarcha.

Una vez que bemos llegado a este pun to dcl proceso de planificaci6n de marketi ng, el plan de marketing deberfa estar a punto de ser finalizado. El u l timo paso consiste en planificar el modo en que la empresa controlara la ejecuci6n del plan. Como se mencion6 en el Capftulo 1, el control de marketing mantiene a todos los empleados y actividades en la direcci6n correcta para que la organizaci6n pueda alcanzar los objetivos previstos por el plan de marketing. A la bora de realizar el plan de marketing, los encargados del departamento de mark eti ng ban de pla nificar cuatro tipo de controles de marketing: el plan anual, el de ren tabilidad, el de productividad y el control estrategico (vcasc Cuadro 8.1). CUADRO 8.1 Herramlentas para medlr el progreso delplan de markeHng Tipo de control

Ambito de aplicacion

Control sobre el plan anual

Evaluar los progresos realizados por la empresa para alcanzar los obj etivos de marketing y los objctivos financieros, asl como el resto de objetivos asociados con programas concretos e incluidos dentro del plan de marketing. Evaluar los resullados de la emprcsa al alcanzar los objetivos relaciooados con la rentabilidad a traves de medidas como la recuperaci6n de la inversi6o, recuperaci6n del capital, recuperaci6o de los activos, margencs con tributivos. margenes bruLos/netos de ren tabilidad. Evaluar la eficiencia de la organizaci6n a la hora de coordinar la fuerza de ventas, los canales de distribuci6n, las comunicaciones de marketing y la cartera de productos. Evaluar la eficacia de la organizaci6n en la gesti6n del marketing, en las relaciones con los clientes.y en los aspectos relacionados con la etica y la responsabilidad social.

Control de rentabilidad

Control de productividad

Control estrategico

Hay que volver la vista atrlis y observar los resultados dcl proceso de control anual del ailo pasado con el objetivo de recabar pistas y cla"es que pucdan afcctar a los rcsultados de marketin g del presente aiio. CONTROL DEL PLAN ANUA L Tipo de control de marketfog utilizado para evaluar el progreso y los resultados derivados del plan de marketing del presente ano.

Los responsables de llevar a cabo los controles anteriores ban de seguir el mismo proceso en cada uno de ellos: comenzando con el establecimiento de los objetivos en el plan de marketing, ban de fijar los estandares que permit en medir el progreso realizado bacia la consecuci6n de dichos objetivos, midieodo el resultado actual obtenido y com parandolo coo los resultados previstos; de este modo, podrao diagnosticar las variaciones que puedan surgir y determ in ar si es necesario tomar algun tipo de acci6n corrcct iva. El proceso de control sera analizado con mas profundidad en este mismo capf tulo mas adelantc. CONTROL DEL PLAN ANUAL Por lo general, como los responsables de marketing formulan plan es de marketing n uevos todos los aiios, dcbcn establecer controles sobre esos plan es con el fi n de evaluar c6mo se esta llevando a cabo el plan de marketing del ai'io actual. Este tipo de control aba rca las sigujent es dimensiones: • Medidas amplias de resultados tales como las ventas globales, la cuota de mercado. el coste de las ventas y los resultad os financieros totales. Estas medidas ayudan a la al ta direcci6n (y a otros agentes relacionad os con la empresa, como pueden ser los empleados y los inversores) a evaluar la eficacia global de la orgaJ1izaci6n y sus

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puntos fuertes a la vez que revela cuestiones que pueden estar impidiendo la consecuci6n de los resultados previstos para el presente afio. Por ejemplo, los fabricantes de autom6viles se fijan especialmenteen las ventas rnensuales de vchfculos y en la cuota de mcrcado, i nterpretando esta informaci6n en el contexto de los resullados totales de la industria y considerando a la vez las influencias de!cn torno. • Resu ltados orientados a conseguir los objetivos especf ficos de marketing y financieros establecidos en el plan de mark eting. Este aspecto de la ejecuci6n del plan es vital , ya que si una empresa no consigue alcanzar durante un afio los objetivos previstos, sera todavfa mas dilicil que logre la consecuci6n de su rnjsi6n, asf como de sus objetivos a largo plazo. Por este motivo, las organizaciones suelen examinar el modo en que ciertaS ruvisiones 0 departamentOS tratan de alcanzar SUS Objetivos del plan de marketing. De esta manera. distribuidores min oristas como Macy's y Barnes y Noble fijan objetivos de marketing y financieros tanto a nivel general como para sus diferen tes tiendas, para posteriormente medir y compa rar los resultados obtenidos con los resultados semanales, mensuales y anuales de otros afios previos. • Resultados dirigidos a la obtenci6n de los objetivos relacionados con los programas y estrategias especfficas de marketing mix. A traves de la medici6n de los resuJtados provisionales y los obtenidos al final de cada afio por memo de previsiones.presupuestos, cronogramas e indicadores, la direcci6n puede analizar si la organizaci6n esta realmente orientada a la consecuci6n de los objetivos fijados en los programas de marketing, considerando tan to los objetivos de!plan de marketing anual como los objetivos a mas largo plaza. Los responsables de una lfnea concreta, norn1almente siguen mas de cerca estas rnedidas e indicadores y de forma peri6dica realizan informes de las tendencias observadas en los resultados y se los hacen llegar a la alta direcci6n.

Hay que estar seguro de que lw. medidusde rentabilidad tienen en cuenla los lines y obje:t ivos que fueron previamentc idcnl iCi· cadosen el proceso de planilicaci6n de marketing. CONTROL DE RENTA BILIDAO 11pos de conlroles de marketing utili:iados para evaluar el pro· greso y cl desempciio y resultados obteni· dospor la organi:ta· ci6n en terminos de medjdas de rentabilidad.

Aunque las medidas de cuota de mercado se obtienen en funci6n de las ven tas, tambien reflejan la situaci6n competitiva de la empresa en relaci6n con otras competidoras. Por tanto, estas med idas ayudan a la alta direcci6n a evaluar las fuerzas competi tivas de su orgaaizaci6n, asf como su situaci6n relativa a lo largo del tiempo. Esta es la raz6n por la que General Motors, Ford, Daimler Chrysler, Hond a, Toyota y ot ros fabricantes de autom6viles.recopilan informaci6n sobre sus ventas mensuales en los Estado Unidos y en otros mercados, y despues utiJizan estos datos para ajustar las actividades productivas y de marketing en la direcci6n marcada por los objetivos de! plan y los programas de marketing. CONTROL DE RENTABILIDAD

Como su nombre indica, el control de rentabilidad evalUa los progresos y los resultados alcanzados por la organizaci6n utilizando medidas e indicadores clave de rentabil idad. Los indjcadores y las medidas concretas que utiliza cada organizaci6n varfa n de uoa empresa a otra, pero por lo general suelen incluir entre otras las siguientes medidas de rentabiLidad: • Recuperaci6n de la inversi6n, recuperaci6n de los activos, recuperaci6n del capital y otras medidas de recuperaci6o. • Margenes con t ributivos. • Margen bruto y margen neto. Un gran numero de empresas mide los beneficios y perrudas mensuales y anuales de cada producto, de cada lfnea de producto y categorfa, para cada segmento, para cada mer-

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cado y para cada canal de cornercializaci6n. Comparando estos resultados de rentabilidad a lo largo de!tiempo, los responsables de marketing pueden descubrir importan tes fortalezas y debilidades e identificar a tiempo posibles problemas y oportunidades. La aparici6n del comercio electr6nico ha hecho que en la actualidad las medidas de rentabilidad se hayan sensibilizado enormemente, ya que las empresas pueden alcanzar e incluso sobrepasar los objetivos de marketing previstos a traves de crecimientos agresivos de su cuota de mercado, incluso a expensas de que tales crecimien tos no sean rentables. EToys.(www.etoys.com). Tras su fundaci6n en 1997. el cListribuidor dejuguetes en Internet eToys se marc6 objetivos muy ambiciosos de crecimiento del mercado y rapidamente alcanz6 uno de los mayores volumenes de trafico den tro de la Web. Las aUaozas con empresas de elevado prestigio como America Online, Discovery Toys o Gap en tre otras, hjcieron que se incrementara la rentabiJjdad de eToys, a la vez que unas costosas cam paiias de marketing forlalecieron mucho la marca e incrementaron la concienciaci6n de los consumidores acerca del si tio Web, de sus productos y servicios. Sin embargo, todos los meses la compaiiia perclia dinero ya que lo gastaba de una forma desproporcionada con el fin de atraer cUentes y solucionar algunos problemas, como los derivados de la l entitud del proceso log]stico. Pero despues de que eToys perdiera ven tas y beneficios estimados duranle la epoca mas importante del aiio -ventas en el perfodo de vacacion es del afto 2000-, los analistas de la industria devaluaron sus acciones y su precio cay6 en picado. Al principio del afio 2001, menos de cuatro aiios despues de su lanzamien to, eToys cerr6 su sitio Web, vendi6 su inventar io y otros activos y se declar6 en bancarrola sin baber registrado ningun beneficio. Entonces KB Toys compr6 la direcci6n Web de eToys, la marca y el inventario y reabri6 el sitio -como una filial -justo a tiempo para la temporada de vacaciones de 20012 •

Al igual que eToys descubri6 por propia experiencia, otras empresas y agentes que invierten en negocios de comercio electr6nico saben que han de preocuparse por la rentabilidad y por otros resultados de tipo financiero, y no solo por los logros de mercado. CONSEJOS DEL EXPLORADOR Piense en c6mo el control de productividad puede ayudar a la empress a alcanzar los objetivos de marketing y financieros.

CONTROL DE PRODUCTIVIDAD Es el control de marketing utilizado para eva.luar el progi:eso y los resultados de la organizacion en terminos de la gestion eliciente de los recursos relacionados con las areas clave de marketing.

CONTROL DE PRODUCTIVIDAD El control de la productividad evalua el resultado de la organizaci6n y los progresos realizados en terminos de la eficiencia alcanzada par las areas clave de marketing. Estrechamente relacionado con el control de rentabilidad , el control de productividad normalmente abarca aspectos relacionados con la eficiencia de la fuerza de ventas, de las promociones, de los canales de comercializaci6n , de la logfstica y de la direcci6n de los productos. Su principal prop6sito consiste en mecLir las mejoras observadas en la productividad a traves de Ja reducci6 n de las costes o del abandono de algunas funciones.La productividad es tan importante que incluso algunas empresas contratan a auditores de marketing para que establezcao estandares de productividad de marketing, medidas de resultados y encuentren nuevas vfas de obtener una mayor eficiencia en relaci6n con las operaciones de marketing sin Uegar a comprometer la satisfacci6n de las clientes, asf coma otros fines u objetivos. 2 Troy Wolverton, "Etoys Reopen s for Business As KB Unit.,, CN ET News.com, 17 de octubre.2001, news.cnet.com/news/0-1007-200-7559577.html Michael Mahon ey and Jon Weisman, '·The Last Days of eToys", £-Commerce Times, 17 de marzo,2001, www.ecornmercetimes.comlperl/printer0978.

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Comparando los distintos plazos de la rccuperaci6n de la inversi6n de cada actividad de marketi ng respecto a su coste, un creciente numero de empresas son cada vez mas conscientes de que pueden conseguir los mismos resultados o incluso mejores gastando menores sumas de d inero. A conti nuaci6n se exponen algunos ejemplos de controles de productividad que son empleados por la empresa Xerox, muy conocida por sus productos relacionados con la imagen:

En el momcnto de pla.nificnr y d arrollar cl control estrat cgico, es necesario incorporar las da,es del exit o identilicadas con anterioridad en el proceso de planificacion de marketing.

CONTROL ESTRATEG ICO Es el tipo de control de marketing utiliwdo para evaluor cl progreso ) el rebu ltodo de la organizaci6 n en los ambitos est ra· tegico relocion ados con la clicicncia de m8J'ketin g, con la direcci6n de las rcl11ciones con los clientes, con la rebponsabili dad social y con los compromisos et icos de la organizaci6n.

AUDITORiA DE MARKETl G Constitu)e un anilisis detallado y sistemati · co de las capacidad es y resultados de m arketing de una organizaci6n.

Xerox. (www.xerox.com). Xerox solfa convocar muchas reuniones anuales para comentar el lanzamiento de sus nuevos productos. especialmente con el fin de educar y motivar al personal del departamen to de ventas. Pero en respuesta a la severas presiones recibidas en torno al tema de la rentabilidad. la compafila decidi6 aplicar nuevas mcdidas de eficiencia. lo que le permiti6 comprobar c6mo podia liegar a ahorrar incluso 19 millones de d61ares. reduciendo drasticamente cl numero de reuniones personalcs en favor de procedimientos menos costosos como las llamadas telef6nicas y las presentaciones en la Web. Xerox tambien se fij6 objetivos para producir ''productos l ibres de residuos en fabricas no contaminantes". De forma sistematica sc fueron reduciendo y eliminando las emisiones de gases o de residuos. a la vez que diseiiaban sus fotocopiadoras y gran parte de sus productos para que pudieran ser facilmente renovados o rcciclados. Estas eficiencias han ahorrado a Xerox 50 millones de d61arcs a lo largo de toda un a decada3.

AJ igual que Xerox, otras compaiifas utilizan controles de productividad para incrcmentar la eficiencia en el desarrollo de sus prod uctos y otras actividades de fabricaci6n, asf como en actividadcs relacionadas con la gesti6n de pedidos, el transporte y el reparLo, y otras m uchas tareas de marketing. En m uchos casos, las ineficiencias (como el desarrollo lento de productos o una lenta gesti6n de pedidos) pueden lleva r a una reducci6n en la satisfacci6n de! cliente. mienlras que las mejoras en la productividad conducen a una mayor satisfacci6n. Por tanto, el control de la productividad e ta conectado no solamente con la rentabilidad sino tambi en con las relaciones con el cliente. CONTROL ESTRATEGICO El control estrategico evalua la eficacia de la organizaci6n en la gesti6n y desa rrollo de las funciones de marketing, en las relaciones con los clientes, en cuanto a su responsabilidad social y en relaci6n con otros aspectos de caracter etico, tres areas de enorme importancia estrategica para la organizaci6n. Mien tras que el control de productividad. el control de rentabilidad y el control del plan anual se aplican mensualment e o incl uso mas frecuentemente, el control estrategico puede aplicarse una o dos veces por afio o a medida que se estime necesario con el fin de poder proporcionar a la aha direcci6n una visi6n mas clara de los resultados de la empresa dentro de estas areas clave.

La evaluaci6n del marketing Para evaluar la eficacia de la funci6n de ma rketing, las empresas deberfan elaborar anualmente una auditoria de marketing, entendida como un anaJisis detallado y siste-

3 Claudia H. Deutsch."... And to Peony-Pinching Wizardry ".New York Tm1es, 6 de mayo de 2001.sec. 3. l, 14;·Social Respon ibility: Leadership, Examples", Business for Social Responsibility (n.d.), www.bsr ofi' "Xerox Seeks $500 Million in Note Placement", Reuters. 7 decnero.2002. news.c:om.c:om/21QQ.1001-80217Q. htmL

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matico de las capacidades y resultados de marketing. Este tipo de auditoria ayudara a la alta direcci6n a analizar las potenciaJjdades de la funci6n de marketing y a conocer en mayor detaJle las areas que necesitan u na mejora. Una vez que la audi torfa se ha llevado a cabo, resulta conveniente incluir un resumen de los hallazgos mas importantes en la secci6n de] plan de marketing q ue trata de!entomo interno. La Lista 8.1muestra algunas de las cuestiones que se deben incl uir cua ndo se plantea una auditorfa de marketing. LISTA 8.1 la planificacl6n de una audltorfa de markeHng

Estrategia de marketing

0 j,Se centra la misi6n en el mercado y en las necesidades de los consumidores? 0 ;,Esta claramen le establecida la mjsi6n? ;,Se utiliza como base para l a planjficaci6n de marketing?

0 ;..Estan los fines y objetivos de marketing relacionados con la misi6n, y claramenle establecidos y comurucados para poder asf guiar las decisiones de marketing?

0 ;,Son apropiados los fines, las estrategias y Jos objetivos teniendo en cuenta las Lendencias macro y micro ambientales?

0 j,Tienen todos los programas y actividades de marketing objetivos claros y apropiados que estea relacionados con las estrategias, con los fines y con la misi6n de la organizaci6n?

0 ;,Entieadea y comparten todos los empleados del departamento de marketing la estrategia de marketing? l,Tienen las habil idades y recursos necesarios para llevarla a cabo? Operaciones de marketing

0 j,Tiene la organizaci6n un sistema de informaci6n de marketing eficaz que le permita rccopilar y analizar la informaci6n de los resultados intemos.asf como hacer que la informaci6n este disponible para todos los responsables de la toma de decisiones? 0 l,Tiene la organizaci6n un sistema de inteligencia de marketing efectivo que le permita evaluar los avances competitivos y los eventos que se produzcan en el entorno extemo?

0

;,Dispone la organizaci6n de un sistema eficiente y eficaz para geslionar y evaluar el desarrollo de nuevos productos? ;..Y para manejar y evaluar la cartera de proc.luctos en su totaJjdad?

0 l,Dispone la organizaci6n de ua Sistema eficaz y eficiente para fijar. gestionar y evaluar la polftica de precios?

0 ;,Tiene la orgaaizaci6n un sistema eficaz y eficiente para gestionar y evaluar las relaciones de la cadena de suministro?

0 l,Dispoae la orgaruzaci6n de algun sistema eficaz y eficiente para gestfooar y evaluar las comunicaciones de marketing y las promociones indjviduales?

0 lTiene la organizaci6n algun sistema eficaz y eficiente para gestionar y evaluar la fuerza de ventas y los procesos de ventas? Relaciones con los agemes

0

lConsideran las polf ticas y procedimientos de marketing sus efectos sobre los clientes?

0 j,C utiles son las percepciones que tienen los clientes de la empresa y de la marca, especia l mente comparadas con las de la competencia? ;,C6mo han variado tales percepciooes a lo largo de! tiempo?

0 lCual es el grado de satisfacci6n del cliente? ;,C6mo se mide? ;,Con que frecuencia se mide? i,C6mo ha variado esta satisfacci6n a lo largo del tiempo?

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LISTA 8.1 La planlflcacl6n de una audltoria de marketing (Contlnuocl6n)

0 (.Dispone la organizaci6n de algt1n sistema que permita descubrir las causas por las que los clientes han deciclido abandonar las relaciones comerciales con la empresa, asf como para retroalimentar esta informaci6n con objeto de mejorar el marketing?

0 <.Que es lo que hace la organizaci6n para transmitir las percepciones y reacciones de los clientes a otros grupos relacionados con la empresa? Res11/1ados de marketing

0 i,Que hace la organizaci6n cuando los programas y actividades de marketing no consiguen alcanzar los objetivos previamente fijados? i,Que analisis se realizan para diagnosticar y reconducir los problemas que puedan surgir?

0 (.Esta alcanzando la orgaruzaci6n una recuperaci6n adecuada de la inversion sobre las inversiones de marketing?

0 lC6mo se prepara la direcci6n para Jos acontecimientos y hechos imprevistos que puedan estimular o perjudicar los resultados de marketing?

Las organizaciones tambien suelen comparar sus actividades de marketing con todas aquellas practicas que desarrollan las empresas lideres en la industria, otras empresas de reconocido prestigio y otras que realizan algunas empresas sin animo de lucro. Esta evaluaci6n permite a la alta direcci6n identificar las debilidades con el fin de que puedan ser corregidas y superadas, asi como las fortalezas que puedan servir para la obtenci6n de los resultados de marketing deseados.

La evaluaci6n de las relaciones con los clientes La direcci6n de la empresa ha de eval uar Jos resuJ tados obtenidos al tratar las relaciones con los clientes, ya que la clientela constituye un aspecto de vital importancia para la supervivencia de todas las organizaciones. La evaluaci6n que se realice debe coosiderar cuales son las tendencias an uales en la captaci6n de nuevos clientes, la retenci6n de los clien tes actuales, las quejas de los clientes y sus niveles de satisfacci6n y sus percepciones. Las fuentes de datos para poder llevar a cabo esta evaluaci6n incluyen los propios registros intemos de la empresa, las encuestas a consumidores y otros mecaoismos de retroalimentaci6n que sirven como indicativos de las actitudes y satisfacci6n de los clien tes. Comparando estos datos a lo largo de1 tiempo, la direcci6n puede observar donde es necesario realizar mejoras y desarrollar programas para fortalecer las relaciones generadas con los clientes. Tai y como afirma Enrique Benayas, de Cap Geminj Ernst & Young, al referirse a la im plantaci6n y evaluaci6n de un sistema de gesti6n de las relaciones con el cliente, "... se deben establecer con troles para ver si el proyecto va por buen camino.Se debe realizar como minima a dace meses vista, el tiempo prudencial para vaJorar si se estan consiguiendo rnejoras o hay que cambiar alga". Para ello establece tres parametros clave en la evaluaci6n de los resultados: (1) el caste de Ia adquisici6n y retenci6n del cliente, (2) la productividad de las acciones, y (3) el nivel de satisfacci6n del cliente4 . Un ejemplo de c6mo puede evaluarse el resuJtado en la direcci6n de las relaciones con los cljentes lo constituye el caso de Eastman Chemical.

4

Dossier."Saca mas partido a lUS clientes'', Emprendedores, 67, abril, 2003, 80+.

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Eastman Chemical. Eastman Chemical es una empresa que vende productos qufmico y que ha dcsarrollado un enfoque basado en tres puntos fundamen tales para evaluar las relaciones con su clientela. En primer lugar, mide la satisfacci6n total de los clientcs y compara este resultado con los niveles de satisfacci6n que obtienen los competidores; en segu ndo lugar, examioa con detalle las qucjas de las clientes; y finalmente, desarrolla un "analisis ganancia-perdida" para determinar cuales son las razones que pueden llevar a un cliente individ ual a cambiar el volumen de ped idos que realiza a la empresa 5.

Responsabilidad social y evaluaci6n etica Desde el punto de vista del marketing, (,C6mo puede La empresa demostrar su compromiso socia l y su responsabilidad etica? Los clicntes y otros agentes relacionado con La empresa cada vez se interesan mas por real izar negocios con organizacion es que se ganen su confianza por medio de diversas actuaciones talcs como la protecci6n del ambiente en el que realiza n sus negocios; mostrando comportamicntos eticos bacia l os clientes, proveedores, inversores, empleados y otros agenles; y apoyando a las comunidades locales. Por este motivo, la organizaci6n deberfa real izar un plan de evaluaci6n peri 6dico del resultado obtenido con estas y otras medidas de responsabiJidad social y marketing elicas. No existen estandares objetivos para medir el resultado de la empresa en lo que respecta a cuestiones eticas y sociales, aunque el Consejo de la Agenda de Acreditaci6n sobre Prioridadcs Econ6micas sugiere una serie de medidas e indicadorcs basicos que abarcan diversos aspectos, coma el uso de nifios y los trabajos forzados, la discriminaci6n racial o sexual o la seguridad, salud e higiene en el trabajo. En La mayorfa de los casos, las organizaciones deben tomar sus propias decisiones sobre c6rno incorporar la responsabilidad social y la conducta etica en sus planes y c6mo medir los resultados. La mayor parte de las medidas de rcsultados se toman sobrc una base anuaJ y peri6dicam entc se va informando a la alta direcci6n de los progresos alcanzados6. Algunas organizaciones. como el Co-operative Bank, han decidido comunicar abiertamente los resultados de su responsabilidad social y cvaluaciones eticas, a l igual que hacen otras muchas empresas.

Co-operati ve Bank. (www.co-operativeban k.co.uk/ethks/index.html). El Co-operative Ba nk del Rei no Unido ha trabajado duro para llegar a adq uiri r una buena reputaci6n en lo q ue se refiere a responsabilidad etica y social de marketing. Cada aiio desde 1997, la d irecci6n ha confcccionado una serie de informes dcnominados "Partnership Reports " (www.co-opcrat jveban k.eo.u k/ethics/partncrsh jp.h1,ml) mostrando c6mo sc han desarrollado las actividades del banco en cada perfodo y c6mo han afectado a las diferentes agenles claves relacionados con la organizaci6n como los clientes, los trabajadores y la comunidad en general. Este infonne tambien indica las mejoras que el banco tiene intenci6n de realizar en areas como la satisfacci6n de sus clientes,las practicas ecol6gicas, las practicas directivas relacionadas con las trabajadores, las relaciones con la comunidad y el compromiso con las practicas eticas de marketing7•

5

Kevin J. Clancy y Peter C Krieg, Co11nter-!11witive Marketing (New York: Free Press, 2000), 298-299. Chris Nelder, '"Social Assesment"', Beuer World 'Zine, (n.d.), www.be11erwocld.com/BWZ/2601 cover!-l.htm. 7 "Social Responsibility'", Business for Social Responsibility,www.bsLon:. 6

CAPfTULO 8 CUADRO 8.2

Control de la ejecuci611 de/ plan

167

Responsabilidad socialenTelef6nica

• Un com.pn>mMO

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De becbo podemos ver c6mo muchas empresas estableceo coo frecuencia declaraciones especfficas dentro su misi6n y de la declaraci6n de in tenciones con respecto a su apoyo a causas ea las que poseen amplia responsabilidad social y desarrollan procesos de protecci6n ambiental. Ademas de estas actividades, informan de forma peri6dica a los ageotes que estan en cootacto con Ja organizaci6n acerca del progreso realizado en estas areas. Por ej emplo, Telef6nica informa de manera especlfica y detallada de sus actividades y compromisos de responsabilidad social para con los distintos agentes que se relacionan con la empresa (vease Cuadro 8.2).

Evaluaci6n del proceso de desarrollo y control de la ejecuci6n del plan CONSEJOS DEL EXPLORADOR Los presupuestos, las previsiones, los indicadores y losestandares formulados en el plan de marketing se utilizan como punto de partida para rcali· zar mediciones en el control de la ejecucion del plan de marketing.

El proceso de control, introducido ya en el Capftulo 1,es fundamental para guiar la ejecuci6n de cualquier plan de marketing. Sin este proceso de control, los responsables de marketing no seran capaces de determinar si los programas estan funcionando segun lo previsto. Por otro lado, un control bien planificado proporciona a los responsables de marketing la informaci6n que ellos necesitan para tomar decisiones acerca de la continuidad , renovaci6n o abandono de los programas de marketing o productos que consigan resultados inferiores. Consideremos, por ejemplo, la rapida reacci6n de 3Com cuando se aplic6 el control de rentabilidad al marketing de Audrey, un dispositivo desarrolJado para el acceso a diferentes herramientas relacionadas con Internet.

3Com. (www.3com.com). A pesar de que los analistas habfan previsto un gran futuro a las ventas de los novedosos aparatos denominados Audrey -pequeiios equipos diferentes de los ordenadores persona les que permitfan a los consumidores acceder a la Web- 3Com mantuvo su modelo Audrey en el mercado tan s61o duraote cinco meses. Audrey hacia posible a todos los miembros de la farnilia consultar el correo electr6nico tocando un bot6n, visitar difereotes paginas Web, asf

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como actualizar el calendario de la familia y el libro de direcciones. Pero 3Com estaba haciendo frente a problemas de rentabilidad durante el afio 2000 y necesitaba reducir sus castes de forma rapida. Despues de haber analizado las tendencias de ventas en los meses siguientes a La introducci6n de Audrey, los directivos de 3Com concluyeron que el crecimiento en las ventas no iba a perrnitir a la organizaci6n alcanzar una rentabilidad tan rapida como se requerfa , par lo que en la primavera de 2001,decidieron abandonar la producci6n en vez de contin uar invirtiendo en su producci6n y promoci6n 8.

Los directivos de las sociedades an6nimas, especialmente aquellas que cotizan en balsa, estan sujetos a una mayor presi6n a la hora de aplicar las metodos de control adecuados, ya que tienen que comunicar los resultados clave a las inversores y a las analistas de forma peri6clica, asf coma informar sabre si consideran que los resultados actuates van a diferir significativamente de las predicciones previamente anunciadas. Autobytel.com, Drugstore.com y Buy.com conocen muy bien lo que significa esla presi6n.

La cuenta atras de las punto com. Autobytel.com , un minorista en Internet,estuvo sometido a taota presi6n en el afio 2000 que Goldman Sachs le augur6 su desaparici6n junta con otras empresas tales coma Drugstore.com, Buy.com y otros siete negocios que estaban en una situaci6n de dudosa supervivencia. Un aiio despues, tres de las diez empresas habfan desaparecido y otras dos mas habfan sido absorbidas por empresas rivales, pero las cinco restantes segufan existiendo -incluyendo Aytobytel , Drugstores.com y Buy.com- . Uno de los ejecutivos de Autobytel explic6 la raz6n de la supervivencia de su empresa por l a utilizaci6n de "indicadores clave de la vieja economfa facilmente cuantificables, coma el m1mero de clientes, las ingresos, Los castes, otros gastos". De forma similar, Drugstore.com aclar6 que su empresa habfa logrado sobrevivir -incluso a rivales tan importantes como Health Central, que se declar6 en bancarrota - porque habfa realizado un seguimiento muy de cerca de sus margenes brutos, habfa controlado de sus castes de captaci6n de nuevos clientes y habia logrado una mayor eficiencia operativa. Todavfa en la actualidad, Drugstore.com estima que no comenzara a obtener beneficios hasta el aiio 2004 como pronto. Del mismo modo, Buy.com experiment6 una rnala racba durante 2001.En el tercer trimestre de! afio requiri6 una transferencia de efectivo de su fundador para seguir funcionando volviendola a adquirir al final del ano9.

8 Michael Mahoney, "Net Appliance 'Audrey' Sacked Alter Five Months", £-Commerce Times, 22 de marzo, 2001,www.ecommercetimes.com/perUprinter /8362; Malthew Miller,"Alas, Poor Audrey... CommVerge, 28 de marzo, 2000.wwwe-jnsjce.ne t /esec/Art icle 138975.htm . Keith Regan , "Netcentives, HealthCeatral Seek Bankrupcty Protection", £-Commerce Times, 10 de octubre, 2001. www.ecommercetimes.com/perl/story /?id=l468; Steven Musil , "Buy.com Wins Financial Rescue", CNet News.com, 23 de agosto. 2001, news.cnet.com/news /0-1007-200-6958495.html; Elizabeth Blakey, "Survivors of the E-Commerce 'Death Watch''', £-Commerce Times, 4 de junio, 2001, www.ecommercerimes.com/perl/story/1021 2.htm(; Sergio G. Non, "The Starting Line: Falling Techs Turn to Buyouts". CNET News.com, 5 de diciembrc, 2001, news.com.com/2HJ0-12-276588.htmL

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Control de la ejecuci6n del plan

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Para desarrollar el control del plan, el responsable de marketing debe comenzar por los objetivos fijados para cada estrategia o programa, tal y como esten recogidos en el plan de marketing. El siguiente paso es formular una serie de indicadores que permitan la medici6n de la evoluci6n del plan y si esta evoluci6n permite la consecuci6n de los objetivos. Del mismo modo, tambien debera medir de forma peri6dica los resultados que se van obteniendo, comparar esos resultados con los estandares preestablecidos y en caso de existir diferencias entre ambos, analizar las razones de tales diferencias. Cuando la evoluci6n de un programa o algun producto no se este desarrollando a cabo segiin lo previsto, la organizaci6n debera estar preparada para tomar las medidas correctivas que sean pertinentes , haciendo los ajustes necesarios o ejecutando el plan de contingencia que se haya formulado con anterioridad . A pesar de que el entorno actual de marketing es muy cambiante, menos del 25 por ciento de empresas que respondieron a una encuesta reciente reconocieron desarrollar planes de acciones correctoras 1o. El resto de este capitulo analiza c6mo los e.ocargados de marketing han de IJevar a cabo todos y cada uno de los pasos necesarios para ejecutar el proceso de control de marketing para asegurar una adecuada ejecuci6n del plan de marketing. FIJACION DE LOS ESTANDARES Y MOMENTOS EN LOS QUE SE REALIZARA LA MEDICION Tomando como punto de partida los fines y objetivos fijados en el plan de marketing, los encargados de llevar a cabo el plan necesitan fijar una serie de estandares que les permitan evaluar los resultados obtenidos en relaci6n con los esperados despues de que se haya puesto en marcha cualquier programa . Habi tualmente, estos intervalos de medidas estandar se recogen a partir de los datos definidos en los presupuestos destinados a los planes de marketing, predicciones, indicadores y cronogramas. Por ejemplo, supongamos que una empresa aprobara un presupuesto de marketing basado en unas ventas mensuales de 1.000 unidades de un producto al que denominaremos producto A, a un precio medio de 40 euros con un coste medio de 25 euros. Al final de cada mes, la compafiia podrfa comparar las unidades que ha vendido a su precio medio incurrien.do en unos determinados costes medios COD Ios resultados que previameDte habfa estimado. De forma similar, si las previsiones esperadas para la adquisici6n de nuevos clientes se establecen en 2.500 nuevos clientes durante un afio a un coste de 75 euros por cada cliente nuevo adquirido, la compaiiia puede dividir este objetivo en una serie de estandares para perfodos de tiempo mas reducidos, ya sean mensuales o semanales (ajustando las variaciones estacionales en caso de que fuera necesario). De esta forma, la direcci6n puede observar las diferencias que pudieran existir entre los resultados obtenidos y los costes mensuales y semanales, comparandolos coD los estandares preestablecidos, observando cuales son las medidas que difieren respecto a las medidas preestablecidas. Los indicadores y medidas exactas, asf como la medici6n de!tiempo que se tarda en ejecutar las diferentes acciones del plan de marketing, varfan no solo de una empresa a otra, sino tambien de unas industrias a otras. Los encargados de marketing de la empresa Macy's, asf como otros minoristas normalmente miden las ventas obtenidas de forma trimestral, meDsual , semanal e incluso diaria, y comparan estos resultados con los previstos, asf como con los de perfodos previos. Asf, tieDen que detectar aque-

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Russ Banham, "The Revolution in Planning", CFO, agosto de 1999, 47+.

170 CAPITU LO 8

Control de la ejec11ci6n del plan

llos productos que excedan las ventas previstas de forma que se puedan hacer pedidos antes de que se produzcan los mementos de demanda mas eJevada. Tambien tienen que tener cuidado cuando la venta de productos se produzca de forma mas lenta de lo esperado tomando rnedidas correctoras como la redistribuci6n de la mercancia, la incorporaci6n de tipo de promoci6n especial o la reducci6n deJ precio. Independientemente de la m.isi6n de la em presa o las caracteristicas de la ind ustria, la clave consiste en encontrar med idas e indicadores que permitan a la organ izaci6n disponer de! tiempo suficiente para poder diagnosticar los resultados y hacer los cambios pertinentes para mantenerse funcionando. DIAGNOSTICO DE LOS RESULTADOS Una vez que los responsables de marketing han llevado a cabo todas las fases del plan de marketing, deben comparar Jos resultados obtenidos con los previstos, iden tificando de esta forma cualquier tipo de diferencia o d isfunci6n, ya sea por encima o por debajo de lo planificado. Para diagnosticar diferencias significativas. los encargados del plan deben indagar en las tendencias observadas en los resultados obtenidos y comparar los resultados recientes con los resultados hist6ricos y con los resultados de la competencia. A veces. deberan subcontratar este analisis para entender cuales son los factores que podrfan estar contribuyendo a la generaci6n de diferencias entre los resultados previstos y los obtenidos, y determ.inar las medidas correctoras necesarias, siempre que se requirieran. Es aqui donde adquiere un sentido especial el desarrollo de una evaluaci6n detallada del entorno. Los movimientos competitivos mas importantes, las variaciones repentinas de l a economfa y otros acontecimientos externos podrfan estar afectando de forma profunda y directa a los resultados de marketing. Mas aun. los cambios en los recursos bumanos, la financiaci6n y la tecnologfa constituyen algunos de los factores internos que podrfa n contribuir a la existencia de diferencias. Los directives de marketing de empresas cuyos clientes son otras empresas tambien deben hacer un seguirniento de estos clientes ya que los retrasos que pudieran sufrir sus clientes se podrian traducir en menores pedidos o incluso en cancelaciones de pedidos, afectando por tanto directamente a la rentabilidad de la empresa. A pesar de que los responsables de marketing pueden hacer poco para influir sobre los cambios de! entorno tales como las recesiones en la economia, sf que deben bacer frente a tales contratiempos. Para ello, han de considerar en todo momento los efectos que estos fen6menos podrfan tener sobre sus resultados de marketing, estando preparados para tomar acciones correctoras cuando fuesen necesarias, incluso basta el punto de tener que abandonar un programa o algun producto, tal y como hizo la empresa 3Com con Audrey. ADOPCION DE MEDIDAS CORRECTORAS £,Que deberian hacer los responsables de marketing cuando observan que los resultados reales obtenidos no se ajustan a las previsiones realizadas? Un enfoque para tomar acciones correctoras consiste en cambiar el programa, la estrategia o algun aspecto de la ejecuci6n del plan con el fin de poder akanzar los resultados previstos. Por ejemplo, si una campaiia de marketing directo no incentiva de manera suficiente las ventas, la empresa deberfa aiiadir alguna acci6n de tele-marketing o enviar correos electr6nicos para poder akanzar los objetivos fijados en el programa en el plazo previsto. Un segundo enfoque consistirfa en cambiar los valores estandar de los indicadores o Los objetivos utilizados para evaluar los resultados de la empresa. Este enfoque puede resultar adecuado cuando los responsables de marketing consideran que las varia -

CAPITULO 8

Control de la ejecuci6n def plan

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ciones surgidas con respecto a las previsiones no se deben a aspectos puntuales, sino que se trata de aspectos y causas estructurales que podrian afectar a los resullados futuros. General Motors tom6 este tipo de acci6n correctora recien temente.

General Motors. Al revisar sus resuJtadosmensuales, los responsables de marketing de la empresa General Motors se sorprendieron gratamen te al comprobar que las ventas reales de vehfculos habfan superado las previsiones de ventas, y que la cuota de mercado obtenida habfa superado a la alcanzada en el mismo periodo el aiio an terior. lndagand o entre las posibles causas de este fen6meno, se dieron cuenta de que la industria entera estaba obteniendo mejores resultados, en parte debido a que la economia parecfa estar repuntando desde un perfodo de recesi6n, lo que estaba disparando la demanda . Como reacci6n a estas variaciones, General Motors decidi6 revisar sus previsiones de ventas y cambiar sus planes con objeto de producir un mayor m'.imero de vehiculos 11.

De igual modo.aunque en este caso de forma menos positiva, The Body Shop tuvo que reorientar su estrategia a finales de 1999.

The Body Shop. La cadena de productos cosmeticos TheBody Shop se ha caracterizado siempre por SU preocupaci6n por aspectOS humanitarios y eticoS relacionados con su actividad que determinaron compromisos sociales ruptmistas (campaiias contra la experimentaci6n con animales) que cautivaron a su clientela. En 1998 comenz6 a experimentar problemas derivados de una mayor competencia , al "lastre" en terminos de castes y exigencias de sus pri ncipios. a una estructura de castes inadecuada y a un descuido por la gesti6n. A partir de aquf, Patrick Gournay, director ejecu tivo, plante6 una reestructuraci6n total de la empresa basada en u na mayor prof esionalizaci6n de la gesti6n y una reestructuraci6n deJ n egocio que le permi ta ser mas flexible y descentralizada controla ndo los castes man teniendo sus prioridad es de relacion es con las clien tes y de desarrollo de nuevos productos. Esta polf tica esta dando resultados en la actuaIidad, permitiendo la recuperaci6n de la empresa en cuanto a ventas y ben eficios12. CONSEJOS DEL EXPLORADOR Hay que fomarse el tiempo necesario para reOexionar acerca de los peorcs esccnarios y sobre lo que la organizacion fendria que hacer para recupera rsc lo antes posible si surgiera algiln imprcvisto de este tipo.

A pesar de que las accion es correctoras constituyen el ultimo paso de! proceso de control de marketing, sus resultados suponen un efecto de retroalim entaci6n que afectan al inicio del ciclo de planificaci6n .De esta manera, cuando los responsables de marketing toman algun tipo de acci6n correctora, tienen que utilizar las reacciones y las efectos producidos par estas acciones coma informaci6n de entrada para la fijaci6n o la reevaluaci6n de las fines y objetivos al inicio de un n uevo ciclo de control.

u Chris Isidoro, "GM May Sales Edge Up". CNNfi1.com. 1de junio, 2001. cnnfn.cnn.com/2001/06/0l/ companiesfautosales/index.hrm . 12 Fernando Barciela , "Imagen sin gesti6n. Por que los valores sociales de Body Sbop soo ahora un lastre para su resultado", Emprendedores, 22, julio. 1999, 44+; informes anuales de The Body Shop www.thebodyshop.com.

172 CAPf TULO 8

Control de la ejecuci6n def plan

PREPARACION DE LOS PLANES DE CONTINGENCIA Los planes de con tingencia sirven como vfas alternativas para guiar a la organizaci6n hacia la consecuci6n de sus objetivos cua ndo a lgu na o algunas de las estrategias o programas originales sufre alteraciones debido a determinadas fuerzas del eotoroo que no es posible cont rolar. Las empresas de servicios financieros, asf como otro tipo de compaflfas que deben realizar sus operaciones si n ningun tipo de i n terru pci6n , deben ser especiaJ mente cuidadosas con sus planes de conlingencia. Como resu l tado, Merrill Lynch y otro tipo de empresas que operaban en bolsa se recupera ron rapidamente dcspues de!atentado terrorista que destruy6 el World Trade Center en Nueva York. M errill Lynch, por ejemplo, traslad6 rapidamente sus operaciones a su cen tro de apoyo en Nueva Jersey, donde el persona l pudo acceder a los datos corpora tivos y con tinuar ofreciendo servicios a los clientes. A pesar de su preparaci6n, la empresa -al igua l q ue m uchas otras que ten fan oficinas en las Torres Gemelasentendieron la cafda en sus resultados financieros como un gasto similar a l de renovaci6n de equ i pos o daflos de propiedad ffsica o intelectual, y recolocaroo a sus empleados en otras oficinas que estaban situadas fuera del d istrito fina nciero de Nueva York. Por regla general, los encargados del departamento de marketing sueleo preparar planes de cont ingencia en los que muestran el modo en que la orga nizaci6n haria frente a situaciones de emergencia tales como: • • • • • • • •

Paradas en los ordenadores. In terrupciones de energia electrica prolongadas. Desastres naturales. Bancarrota inesperada de uno de los proveedores o clientes mas importa ntes. Contaminaci6n o cualquier otro desastrc medioambien tal. Fallo grave en algu n programa o estrategia. Guerra de precios o cualquier otra reacci6n competitiva extrema. Actos criminales, de sabotaje o terroristas.

PanAmSat, por ejemplo, cre6 un plan de contingencia para mantener su sistema global de comunicaciones vfa satelite operativo a pesar de que cualqui era de los sistemas que lo componfan pudiese averiarse. DirectTV habfa contratado con PanAmSat la distribuci6n de servicios de televisi6n via satel ite a los clientes latinoamericanos, por lo que su plan de con tingencia -que se ejecut6 cuando uno de los sistemas de satelite tuvo problemas- fue vital para que los servicios se ofrecieran de forma continua, sin rupturas, manteniendo de esta forma satisfechos a los clientes. La Lista 8.2 m uestra algunas cuestiones que deben tenerse en cuenta al preparar un plan de contin gencia. Los responsables de ma rketing deberfan preparar planes de contingencia al desa rroUar sus planes de marketing, revisarlos y actualizarlos de forma peri6dica para estar seguros de que podrfan scrvir para bacer frente a una situaci6n de emergencia . Cu ando se prepara un plan de contingencia, es preciso analizar de forma creativa las opciones de la empresa, sus prioridad es y recursos para definir las estraregias de contingencia que minimicen el impacto de los problemas y permitan recuperarse lo antes posible. Tambien se deben utilizar los conocimientos aprendid os a fin de poder solucionar las situaciones de emergencia, utilizando esta informaci6n como una entrada para analizar la situaci6o presente cuando se preparen los planes de marketing de perfodos posteriores. En el Apendice 3 sobre el uso de Mark eting Plan Pro se desarrollan las indicaciones para poder utilizar las berramienta s sobre evaluaciones, indicadores y estandares, medidas y planes de contingencia.

CAPfTULO 8

Control de la ejecuci6 n de/ plan

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LISTA 8.2 La preparaci6n de un plan de contlngencia

0 <,Que desastreso acontecimientos ambientales, tecnicos o competitivos podrian paralizar las operaciones o afectar a las instalaciones o capacidades necesarias para servir a los clientes?

0 <.Que funciones, sistemas y lugares concretos podrfan resultar afectados? 0 En caso de emergencia, £,cuales son las cuestiones que habria que notificar a los responsables de tomar las decisiones al respecto? £,Ouien deberfa ser el encargado de realizar tales notificaciones? 0 £,Que medidas de precauci6n podrfa desarrollar la empresa para minimizar los efectos de las emergencias que pudieran surgir? £,Quien debe ocuparse de tales medidas? £,Que recursos podrian necesitarse en cada caso? 0 £,Que pasos deberfa dar la empresa -y en que orden- para restaurar la normalid ad en caso de emergencia? £.Ouien serfa el responsable de tomar esas acciones y realizar un segui miento de Los resultados? 0 <,C6mo y cuando deberfa la organizaci6n comunicarse con sus clientes, inversores, empleados, medios de comunicaci6n y otros agentes por causa de la emergencia? £,Quien deberfa ser designado como portavoz de la organizaci6n en estos casos?

Resumen del capitulo El control demarketing se desarrolla con el objetivo de asegurar que tanto los empleados como Jas actividades de marketing se esten llevando a cabo en la ctirecci6n apuntada por el plan de marketing. En el momenta de preparar el plan de marketing, los responsables de marketing ban de prever la aplicaci6n de cuatro tipos de control de marketing diferen tes: el control del plan anual, el control de rentabilidad , el control de productividad y el control estrategico. El control anual del plan se utiliza para evaluar el progreso realizado por el plan de marketing dentro del afio actual. EI control de rentabilidad se utiliza para analizar el progreso de la organizaci6n y sus resultados de acuerdo con una serie de mectidas e incticadores de rentabilidad. El control de productividad se utiliza para evaluar el resultado de la organizaci6n y su progreso en relaci6n con la eficacia en la gesti6n de ciertas areas clave de marketing. Ftnalmente, el control estrategico se utiliza para analizar la eficacia de la empresa a la hara de gestionar las funciones de marketing, las reladones con los clientes, la responsabilidad social y los compromisos etiCOS derivados de SU actividad. Un proceso de control del plan de marketing bien planificado permite a los responsables de marketing tomar las decisiones oportunas respecto a la continuidad, renovaci6n o abandono de las estrategias y programas de marketing que no lleguen a las previsiones de resultados esperados. Comenzando por los objetivos fijados para cada estrategia o programa , el responsable de marketing debe definir incticadores y estandares que permitan y evaluar las resultados obtenidos en pos de la consecuci6n de los objetivos. Ademas, debe medir peri6cticamente los resultados obtenidos, compararlos con los estandares preestablecidos y analizar las posibles desviaciones que se produ.zcan. Las acciones correctoras, bien en forma de ajustes o a traves de la ejecuci6n de planes de contingencia, deberfan ponerse en marcha cuando un programa no se adecuase a los estandares preestablecidos.

A P E N D I C E

RECURSOS PARA LA PLANIFICACION DE MARKETING Las ctirecciones y recursos expuestos a con tinuaci6n estan sujetos a constan tes cambios, por lo que si un recurso o clirecci6n concreta no esta operativa. puede utiLizarse un buscador para encontrar su nueva ubicaci6n o la de un recurso similar. De cualq uier modo, los recursos que se ofrecen no deben tomarse como un listado exbaustivo, sino como algunos ejemplos de ctirecciones con contenidos utiles. De nuevo, la utilizaci6n de buscadores como Google (www.google.com) o Altavista (www.altavista.com) o multibuscadores del tipo Metacrawler (www.metacrawler.com) permite uoa mayor flexibilidad y actualizaci6n a la bora de identificar y utilizar recursos utiles. Gufas, materiales y recursos sobre planes de marketing: • Enlaces de Know this.com relacionados con informaciones y gufas sobre planes de marketing (www.knowthis.com/general/marketp lan.htm) • Estructura de!plan de marketing de!U.S.Small Business Administration (www.sba. gov/gopher/B usi ness- Developmen t/Busi ness-In i tiatives-Ed ucation-Training/ Marketing-Plan/) • Gufa para la planificaci6n de marketing de!SBA's Online Women Business Center (www.onlinewbc.gov/docs/market/index .html) • Web de Market.ing Plan Pro para usuarios de! libro Plan de Marketing (www. paloalto.com/prenticeball) Recursos para la investigaci6n de tendencias demograficas: • American Demographics (http://www.americandemographics.com) • Directorio de la CIA (h ttp://www..cia.gov/publications/factbook) • Eurostat (http:/feuropa.eu .int/comm/eurostat/PubLic/datashop/print-catalogue/EN? catalogue=Eurostat) • Fonda de Poblaci6o de las Naciones Unidas (UNFPA, http://www.unfpa.org) • Geo Hive (http://www.geohive.com) • lnstituto Nacional de Estadfstica (http://www.ine.es) Recursos para la investigaci6n de tendencias econ6micas: • Estadisticas de! departamento de comercio de los Estados Unidos de America (http://www.stat-usa.gov) • Euromonitor (www.euromonitor.com) • Eurostat (http://europa.eu.int/comm/eurostat/Public/datashop/print -catalogue/EN? catalogue=Eurostat) • Instituto Nacional de Estadfstica (http://www.ine.es)

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APE NDICE

J

Recursos para la planificaci611 de marketing

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• Servicio de estudios de La Caixa (http://www.estudios.lacaixa.comunicacions.com / webes/estudi s.nsf/wurl /sebomecos esp) • Servicios de estudios del BBVA (http://wsl.grupobbva.comITLWA/esp/servicio estudios/index.html) • The Economist (h ttp://www.econornist.com) Recursos para la invest igaci6n de tendencias ecol6gicas: • Agencia ambiental de la Union Europea (http://europa.eu.int/comm/envi ronment/ index en.btm) • Agencia de protecci6n ambiental de Estados Unidos de America (http://www. epa.gov ) • Direcci6n General de Energia y Transportes de la Uni6n Europea (h ttp:// europa. eu.int/comm /dgs/ene rgy transpor t/ind ex es.html) • Ecologfa (http://www.ecologia.org) • Ecology (http://www.ecology.com) • Fondo mundial para la naturaleza (http://www.panda.org) • Instituto para la gesti6n ambiental (h ttp://www.wri.o rg/meb) • Ministerio de medio ambiente (httv://www.mma.es) • Red Global para el Entorno y la Tecnologia (http://www.gnet.org) Recursos para la investigaci6n de tendencias tecnol6gicas: • Agencia Europea para la Investigaci6n y el Desarrollo (http://europa.eu.int/ comm/research/index en.cfm) • CyberAtlas (http://www.cyberatlas.internet.com) • Oficina de patentes y marcas de los Estados Unidos de America (http://www.uspto.gov); Oficina Espanola de Patentes y Marcas (http://www.oepm.es) • TechNews World (http://www.technewsworld.com) Recursos para la investigaci6n de tendencias politico-legates : • • • • • •

Aranzad i (http://www.aranzadi.es) Centro de documentaci6n europea (www.cde.ua.es) Congreso de los Estados Unidos de America (http://thomas.loc.gov) Derecho.com (http://www.derecho.com) Directorio de la CIA (www.cia.gov/publications/factbook) La Ley Actualidad (http://www.laley.net)

Recursos para la investigaci6n de tendencias socio-culturales: • Culture Grams (http://www.culturegrams.com)

• Encuesta Social General (http://www.norc.org) • Info rmation Please (http://www.infoplease.com) • Instituto de Investigaci6n de Stanford (http://www.sric-bi.com) • Portal Europeo de la Cultura (http://europa.e u.int/comm/culture/index en.htm) • Revista Pop Matters (http://www.pop matters.com) • Social Science Inf ormation Gateway (http://sosig.ac.uk) Recursos pa ra la investigaci6n y analisis de La competencia: • Agencia para la competencia de la Uni6n Europea (http://eu ropa.eu.int/comm/ competition/index en.html)

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APENDlCE 1

Recursos para La planifi caci6n de marketing • • • • •

Camaras de Comercio (http://www.camerdata. es: http://www.cscamaras.es) Comisi6n Nacional del Mercado de Valores (http://www.cnmv.es) Dun & Bradstreet (http://www.d nb.com) Hoovers online (http://www.hoovers.com) Portales sectoriales y centros tecnol6gicos. Textil (http://www.textil innova.com; http://www.textil.org; http://cityc.es); Construcci6n (http://www.obracivjl.com; http://www.construred. com), etc. • Product Scan (http://www.productscan.com) Recursos para la investigaci6n de los segmentos y comportamientos de los mercados de consumo: • AC Nielsen: datos sobre Mbitos de compra, estilos de vida, etc. a nivel internacional y desglosado por pafses (http://www.acnielsen.com) • Centro de Investigaci6n sabre el Consumidor: datos sobre pautas de mercado, gastos de consumidor en el mercado americano (http://www.crc-co nquest.org) • Datamonicor (www.datamonitor.com) • Euromonitor (www.euromonitor.com) • Gartner Group: investigaci6n sobre productos y mercados relacionados con la tecnologia (http://www.gartner.com) • Global Statistics: demograficos intemacionales y regionales (http:l/www.geohjve.com) • lnstituto Nacional de Consumo: estudios e investigaciones generales sobre el consu midor en Espana (http://www.consumo-inc.es/); revista Estudios sobre Consumo y Centro de Informaci6n y Documentaci6n del Consumo (CIDOC) (http://www. consumo-inc.es/rwarekonsumo.html) • Journal of Consumer Research: investigaciones academicas sobre el consumidor (http://www.journals.uchicago.edu/JCR/bome.html) • Media Metrix: datos sobre Jos usuarios de Internet en diferentes pafses (h!tpjl www.imm.com) • Taylor Nelson Sofres: investigaciones sobre e.1 consumidor en distintos mercados y productos de consumo (http://www.tns -sofres.com) Recursos para la investigaci6n de los segmentos y comportamieotos de mercados organizacionales: • Actualidad Economica.· revista de divulgaci6n econ6mica y empresarial (htntil www.actualidadeconomica. com/) • Alimarket: estudios y noticias de mercados de alimentaci6n, electrodomesticos, hostelerfa, etc. (http://www.alimarket.com) • Business 2.0: revista norteamericana sobre negocios on line (http://www. business2.com) • Business Week (www.businessweek .com) • Camaras de Comercio: datos sobre empresas (http://www.camerdata.es; b.llp,;{L www.cscamaras.es) • Dun & Bradstreet: consultora internacional con datos sobre empresas (hllp,;LL www.dnb.com) • Emprendedores.· revista con informacione& sabre empresas y actividades relacionadas, casos, informaciones utiles (http://www.emprendedores.navegalia.com/ emprende/index.htm). • Estrategias de Comunicacion y Marketing: revista con noticias y casos de empresas de diferentes sectores (http://www.estrateias.com)

APENDICE 1

Recursos para la planiftcaci6n de marketing

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• Instituto Nacional de Estadistica: Directorio Central de Ernpresas del fNE (DIRCE) (http://www.jne.es/prodyser/catalogo/clirce.htm) • Portales sectoriales y centros tecnol6gicos. Textil (http://www.text jl jnnova.com; http://www.textil.org; http://cityc.es); Construcci6n (http://www.obracjvjl.com ; www.construred.com), etc. • Revista Fortune: Listado de grand es empresas y noticias sobre empresas (h!.U!;LL www.fortune.com) Recursos para la investigaci6n de mercados de productos y mercados tecnol6gicos: • • • • • • • • • •

Datamonitor (www.datamonitor.com ) Forrester Research (www.forrester.com) Gartner Group (www.gartnergroup.com) Giga Information (www.gigaweb.com) JDC (www.idc.com) Jupiter M edia M etrix (www.jmm.com) New Product Ideas and Technologies (www.yet2com.com ) Nielsen Net Ratings (www.nielsen.com/nielsen-netrati ngs.html) NUA (www.n u a.ie/surveys) ZDNet Research (www.zdnet.com)

Recursos de apoyo para la planificaci6n de estrategias y programas de market ing: • Academy of Marketing Science (www.ams-web.org) • Advert ising Age (www.adage.com)

• AEDEMO (www.aedemo.es) • American Ad vertising Association (adyweb.cocomm.utexas .edu/AAA/) • American M arketing Association (www.marketingpower.com)

• Asociaci6n Espanola de Codificaci6n ComerciaJ (www.aecoc.es) • Asociaci6n Espanola de Marketing directo (www.fecemd.org) • Aspectos basicos y enlaces sobre e-business (www.ebusiness.com) • Business Marketing Association (www.marketing.org) • eMarketer (www.ema rketer.com) • ESOM AR (www.esomar.org) • Franquici as (www.tormo.com, www.franqu jcias .org, www.franqu jcias.net) • Gula sobre medios on-line (www.nngroup.com) • Harvard Business School Working Knowledge (hbswk.hbs.edu) • Hipermarketing (www.hipermark eting.com) • Mark eting Click (www.ma rketingclick.com) • Marketing Science Institute (www.msi.com) • Noticias sobre comercio electr6nico del Times (www.ecommercetimes.com) • Noticias y recursos gesti6n de las relaciones con el consurnidor (www.crmdajly.com, www.crmevent.com) • Outdoor Advertising Association of America (www.oaaa.org) • Publicida d en Internet (ww.iab.net) • Recursos generales (www.armasdeyeota.com) • Retailforward (www.retailforward.com ) • Seguridad en Internet (www.truste.com) • The M cKinsey Quarterly (www.mckinseyquarterly.com) • Wharton Knowl edge Research Center (knowled2e.wha rton .upenn.edu, www.wbarton.universia.net)

178 APENDICE 1

Recursos para la planificacion de marketing

Recursos para empresarios: • Aspectos basicos sobre pequeiios negocios (www.abcsmallbiz.com) • Foros y cornunidades (www.sappiens.com/web cast/comunidades/emprendedores/, www.e-emprendedores.com, www.ernprendo.com) • Herramientas para el empresario de CCH (www.toolki t.cch.com) • lnfoemprendedores (www.infoemprendedores.com) • Informaci6n general para el ernprendedor (www.creacion-empresas.com) • Pymes online. Microem presas y aut6nomos (www.pymes-online .com) • Revista Emprendedores (www.emprendedores.navegalia.com/emprende/index.htm) • Rev:ista Entrepreneur (www.en trepreneur.com) • Soyentrepreneur.com (www.soyentrepreneur.com) • Trucos y recursos para pequenas y mediana s empresas (w\vw.businessownersideacafe.com ) • Tutores y enlaces para empresarios (www.en treworld .com) • WinRed (www.winred.com)

A

N D I C E

EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING Sonic, una empresa hipoletica que acaba de comenzar sus actividades, esla a punto de introducir en el mercado un nuevo asislente personal digital multjfuci6n (PDA), tambien conocido como ordenador de mano. El produclo de Sonic va a entrar en un mercado saturado de ofertas de diferentes marcas como Palm, HP, Compaq , Dell, Toshiba y otros competidores. El ejemplo de plan de marketing quese desarrolla a contjnuaci6n muestra c6mo se esta prcparando Sonic para comercializar su primer PDA.

Resumen ejecutivo Sonic esta preparando el lanzarniento de un nuevo PDA en un mercado muy competitivo y que ha crecido a ritmos elevados en los ultimos aiios. A pesar de la intensa competencia y del incremento de marcas y versiones que existen en el mercado, es posible que Sonic pueda hacerse un hueco debido a quc nuestra oferta combina algunas caracteristicas innovadoras ju nto con una interesante relaci6n precio-calidad. Nos dirigimos a segmentos muy concretos dentro de!mercado de consurnidores individua les e institucionales, aprovechando las oportunidades seilaladas par las previsiones iniciales de un crecimiento significativo en la demanda para PDA con dispositivos de comunicaci6n sin cable (wireless-enabled PDA) durante los pr6ximos ailos. No obstante, el ultimo afio el mercado de los PDA se ha visto especialmente afectado por el retroceso reciente de! mercado de las tecoologfas de la informaci6n , produciendose una rusrninuci6n en el volumen global de ventas durante los ai'ios 2002 y 2003. Dado que los procesos de fabricaci6n y montaje, asi como el desarrollo de nuevos productos, son bastante eficientes en Sonic, hemos conseguido minimizar los costes variables y pod emos fijar un precio de venta al mayorista bastante razonable, lograr nuestro objetivo de cuota de mercado, y conseguir un volumen de ventas que nos permita alcanzar el umbral de rentabilidad en el segundo afio de vida del producto. Desde un punto de vista competitivo, estableceremos una estrategia de diferenciaci6n basada en el sistema pionero de reconocimi ento de voz con el que cuenta el producto y comunicaremos el valor que supone nuestra oferta global.

Analisis de la situaci6n Sonic es una empresa que se fund6 hace dos aiios por parte de dos emprendedores con una amplia experiencia en el mercado de los ordeoadores personales. Su intenci6n es entrar ahora en el mercado de los PDA. El surgimiento de Ios PDA puede situarse en el afio 1990 con la introducci6n del Newton de Apple. Aunque con posterioridad ha sido considerado un error de mercado, supuso el nacimiento de una nueva industria. En

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180 A PENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

1990, se vendieroo menos de 10.000 unidad es, mientras que en el aiio 2002 las ventas alcanzaron alrededor de 12 millones de unidades. En la actualidad, este mercado esta dominado a nivel internacional por Palm que, considerando la salvedad de!Newton, puede considerarse como el pionero en la producci6n de PDA, llegando a vender 13 rnillones de unidad es en sus cinco primeros afios de funcionamiento como empresa. Dependiendo del tipo de concepto de producto que definan los distintos analistas del mercado, las ventas de este tipo de productos podrfan llegar a alrededor de 24 millones de unidades en 2004 y a cerca de 60 millones en 2006. En cualquier caso, existe una gran volatilidad asociada a estos datos, generandose diferencias sustanciales entre distintos agentes para diferentes perfodos de prevision . El PDA de Sonic esta disefiado para satisfacer las necesidad es de comunicaci6n y de informaci6n de usuarios individuales y de las empresas. Nuestro PDA satisface estas necesidades proporcionando los siguientes beneficios: posibilidad de estar en contacto, capacidad de registrar y grabar inforrnaci6n mientras se esta fuera de casa o fuera de la oficina; posibilidad de desarrollar distintas funciones de comunicaci6n sin utilizar dispositivos adicionales. El producto cubre tambien una necesidad persona l adicional, la posibilidad de expresar la individualidad de la persona que lo usa al incorporar una carcasa con distintos colores y diseiios. A pesar de la intensa competencia proveniente de Palm, Hewlett-Packard, Sony y otros fabricantes de PDA,Sonic puede contar con una serie de ventajas sabre ellos. En primer lugar, el PDA incluye un sistema de reconocimiento de voz bajo licencia de CelJport Systems, una car·acterfstica unica que simplifica su uso y que permite realizar diferentes operaciones sin utilizar el lapiz o el teclado. En segundo Jugar, ofrecemos algunas caracterfsticas que s6lo se encucntran en los productos de mayor precio de la competencia. En tercer lugar, el PDA puede incorporar cualquier periferico que sea compatible con el sistema Palm, lo que le aiiade aun mas versatilidad. Finalmente, en cuarto lugar,el producto incorpora muchas caracteristicas que s6lo aparecen como opciones en otras marcas, y aun asf es mas barato que los modelos de la competencia. Sin embargo, nuestras principales debilidades son la ausencia de un reconocimiento y una imagen de marca s6lida en el mercado; la pantalla en blanco y negro y el hecho de que se trata de un modelo ligeramente mas pesado que los de la competencia (vease el analisis DAFO para mas detalles). En las siguientes secciones proporcionaremos mas detalles sobre el mercado, los aspectos demograticos de!mismo, las necesidades del mercado, tendencias y crecirniento del mercado, analisis DAFO, analisis de la competencia, oferta de productos, claves para el exito, aspectos criticos y un analisis de!macroentorno y de! microentorno.

Resumen de la situaci6n del mercado El mercado de Sonic esta formado por usuarios y por empresas que necesitan comunicarse e intercambiar informaci6n cuando estan fuera de casa o fuera del lugar de trabajo.Los segmentos particulares a los que se dirige incluirian a los profesionales independientes, estudiantes universitario s, cmpresas y hombres y mujeres de negocios. Un segmento adicional que se esta considerando como atractivo es el de los profcsionales de la salud, incluyendo a medicos y enfermeras que quieren reducir la gesti6n de la documentaci6n en papel en favor de un acceso y actualizaci6n mas rapidos de los historiales medicos de SUS pacientes. ASPECTOS DEMOGRAFICOS Sonic se centra tanto en los mercados de consumo como en los mercados organizaciooales.

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

181

Mercados de consume Dentro del mercado de consumo, el objetivo principal esta formado por los profesiouales de reutas medias y medias-altas que necesitan un dispositivo portatil para coordinar sus agendas y comunicarse al mismo tiempo con sus colegas y familiares. Estos consumidores prefieren los PDA con precios bajos, con memoria ampliable y que sean m uy funcionales. Demograficamente hablando, el segmento se definiria por la ocupaci6n del individuo y por tener una renta por encima de Jos 75.000 d6lares. Un segundo objetivo, lo constituyen los estudiantes universitarios y licenciados que necesitan un dispositivo multifunci6n para organizar sus horarios de estudio, clases, trabajo y su agenda persona l.asf como para aJmacenar algunos documentos e informaci6n relevante a la que puedan acceder en cu alquier momento y lugar, y para comunicarse con su familia y amigos. Este segmento puede describirse en terminos demograficos por la edad (entre 18 y 30 anos) y por el nivel educativo (realizando estudios universitarios o de postgrado). Mercados organizacionales Dentro del mercado organizaciooal, el objetivo priori tario son las empresas de tamafio medio y grande que preteoden que sus empleados y directivos que esren en contacto puedan iotroducir o acceder a i nforrnaci6n relevante de forma permanente. Estos compradores buscan PDA potentes. duraderas. faciles de utilizar y que puedan funcionar con aplicaciones especf ficas y adaptadas a sus negocios. Demograficam en te, este segmento se basa en compafifas con mas de 25 millones de € en ventas anuales y con mas de 100 empleados. Ademas de este segrnento, uo segundo objetivo estarfa formado por empresarios y propietarios de pequeiias empresas que necesitan rnantenerse en contacto con la empresa y organizar sus agendas de fomrn eficiente. Hacia mitad del ano. podrernos entrar en un segmen to muy especializado del mercado organizacional. Este segmeoto estaria compuesto por profesionales del mundo de la salud. fundamentalmente medicos y enfermeras que desean reducir la docun1entaci6n ffsica que manejan y acceder mas rapidamente a los historiales medicos de SUS pacienles. Las iovestigaciones muestran que el uso de PDA por parte de este segmen to esta creciendo por encima de lo que creceo el resto de segmentos. De acuerdo con las previsiones del mercado. tras el crecinliento experimentado en los afios 1999 a 2001. se h a producido u n descenso generalizado de las ventas du rante 2002 y durante 2003 respectivamente, aunq ue se preve un repu nte de las ven tas para el afio 2004 y los afios posteriores.En cualquier caso, las previsiones dentro de este mercado son bastan te inestables y heterogeneas para diferentes zonas del mundo. En apartados posteriores del analisis se incluiran mas deta lles a este respecto. NECESIDADES DEL MERCADO La informaci6o y la comunicaci6n son las dosdimensiooes esenciales que caracterizan a las

necesidades de los consumidores y de l as empresas en Jo que se refiere a los PDA. EI Cuadro A2.l muestra c6mo el PDA de Sonic aborda las necesidades concretas de los segmentos a los quese dirige dentro delos mercados deconsumo y losmercados organizacionales. Nuestro acu erdo coo CeUport Systems nos permi tira incorporar la caracterfstica (mica de reconociroien to de voz para realizar operaciones con el PDA sin utilizar el teclado ni el lapiz 6ptico.Esta caractetistica supone una mayor comodidad y facilidad de uso que disfrutaran los consumidores del PDA de Sonic y que nos proporciooara un elemento importante de diferenciaci6n y una ven taja competi tiva a la hora desatisfacer las necesidades del mercado. La realizaci6n de sondeos e iovestigaciones perman entes del mercado nos ayudara tambien a identificar beneficios adicionales y caracteristicas asociadas que podamos ofrecer para man tener ouestra diferenciaci6n.

182

APENDCCE 2

Ejemplo de plan de marketing

CUADRO A2.1

Necesldades, caracterfstlcas y beneflclos del PDA de Sonic

Segmento objet ivo

Necesidad

Caracterislica

Beneficio

Profesionales que viajan (profesionales en el mercado de consumo) Profesionales que viajan (profesiona!es en el mercado de consumo) Estudiantes universitarios y de postgrado (mercado de consumo) Estudiantes universitarios y de postgrado (mercado de consumo) Usuarios corpora tivos (mercado organizacional)

Mantenerse en contacto cuando estan fuera del lugar de trabajo

Correo electr6nico de acceso inalambrico

Enviar y recibir mensajes desde cualquier sitio

lntroducir y grabar informaci6n cuando esten fuera del lugar de trabajo Comunicarse utilizando un dispositivo que exprese su individualidad Desarrollar diferentes funciones sin tener que llevar varios dispositivos

Reconocimiento de voz

Sistema simple de "manos libres" para registrar informaci6n Carnbiar Ia carcasa en funci6n de la moda o las preferencias en cada momenLO Forma convenience y efectiva de realizar mas tareas

Empresarios (mercado organizacional)

Comunicarse intToduciendo o accediendo a informaci6n critica en cualqllier momento y lugar Organizar y acceder a contactos e informaci6n sobre tareas y actividades a realizar

Carcasa con distintos diseiios y colores

Funciona con camaras, software y otros perifericos compatibles con el sistema Palm Funciona con aplicaciones compatibles con el sistema Palm

Calendario, programaci6n de tareas.agenda y otras caracterfsticas similares

Conveniencia de utilizar un dispositivo portalil con programas y aplicaciones ya disponibles en el mercado Gestionar de forma rapida las citas y tareas y localizar contactos

TENDENCIAS DEL MERCADO Los compradores de PDA tienen que decidir actualmente entre distintos modelos basados en dos sistemas operativos diferentes. Sonic u tiliza el sistema dominante en el mercado introducido y desarrollado por Palm en 1996 y que tambieo han venido utilizando Handspring, Sooy y Samsung entre otros. En la actualidad existen m ultitud de aplicaciones y perifericos disponibles para los dispositivos que utilizan el sistema operativo de Palm, incluyendo nuestro caso. Como resultado, los consumidores tieoen un gran abanico de posibilidades para elegir opciones y dispositivos adicionales que pueden proporciooarles las funcionalidades que requieren. Por otro lado existen PDA que incorporan el sistema Pocket PC, una variaci6n del sistema Windows de Microsoft para estos dispositivos. Este sistema ha venido ganando popularidad en los Ultimos afios, debido a SU incorporaci6o a PDA mas potentes fabricados por Hewlett Packard, Casio, Dell, Toshiba o Siemens. Otros como Acer disponen de una gama de productos en los que se combinan los dos sistemas. Los dispositivos basados en Pocket PC ofrecen por lo general mas memoria que los basados en Palm y pueden desarrollar mas facilmente aplicaciones multimedia. En la actualidad, Palm parece seguir gozando de cierta hege-

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

183

monia en cuanto a domino del mercado, aunque las previsiones apuntan que el crecimiento de los PDA basados en Pocket PC seni mayor, por lo que algunas previsiones siruan a este sistema ligeramen te por encima del sisterna de Palm en el mercado americano y con una diferencia mayor en terminos globales, debido fundamentalmente al dominio del Pocket PC en Europa. Es irnportante tambien considerar la existencia de otros sistemas operativos emergentes que pueden tener exito a largo plaza, sabre todo la aparici6n de los primeros PDA con Linux o el sistema Symbian que utilizan algunos de los denomi nados telefonos-PDA o telefonos inteligentes. Estos otros sistemas podrfan llegar a desbancar a los sistemas basicos a nivel mundial. La proliferaci6n de productos y la competencia cada vez mas fuerte ha provocado una disminuci6n de los precios y unos menores margenes de beneficios en la industria. Los precios mas bajos estan ayudando a aumentar las ventas, especialmente en el segmento mas bajo del segmento de coosumidores individuales. Inicialrnente, Handspring disfru taba de margenes de mas de un 30 por ciento; estos margenes SOD inalcanzables hoy dfa dentro de un entomo donde el precio sigue siendo una herramienta competitiva basica. Al mismo tiempo, los clientes que habfan comprado PDA de las primeras generaciones, estan comenzando a entrar de nuevo en el mercado para comprar productos mas nuevos, multifuncionales y con caracterfsticas mas avanzadas y atractivas como por ejemplo la comunicaci6n sin cables. Dada esta tendencia, los clientes que ya estao familiarizados con el sistema operativo de Palm son un buen objetivo para actualizarse a los nuevos PDA de Sonic. Otras tendencias en el roercado son aquellas que tienen que ver con la demanda de avances tecnol6gicos tales como la integraci6n de funcionalidades asociadas con telefonos m6viles y otras caracteristicas como mayores pantaUas con mejor resol uci6n , procesadores mas rapidos, ampliaci6n de memoria , software mas especializado para aplicaciones concretas tanto en mercados de consurno como en organizacionales, y mas accesorios con mejores diseiios. Especial interes merece el crecimiento de los denominados smartphos (telefonos inteligen tes), que suponen la incorporaci6n de funcionalidades de los telefonos m6viles de ultiroa generaci6n a las que ya tenfan los PDA. En este sentido, tal y como afirma Egil Juliussen, de eForecasts, "La demanda por las funcionalidades de los PDA no ha desceodido, aunque el tipo de dispositivo m6vil que desea el consumidor esta cambiando. Esta tendeocia ha d isminuido las ventas de PDA tradiciooales en varios rnercados en 2002, pero los telefonos inteligentes compensaran esta caida". El Cuadro A2.2 muestra una estimaci6n de las ventas de PDA y la participaci6n relativa de telefonos inteligentes sobre dichas ventas. CRECIMIENTO DEL MERCADO OBJETIVO

La evoluci6n del mercado comenz6 con un fuerte crecimiento tanto en los mercados de consumo finales como en los mercados organizacionales; sin embargo, se ha producido una ralentizaci6n de las ventas en los t1.ltimos aiios 2002 y 2003, previendose de nuevo un ligero creciroieoto para el aiio 2004 y posteriores. No obstante, la evoluci6n del mercado no es homogenea en cuanto a la evoluci6n por zooas geograficas ni en cuanto a la eva.Juaci6n por tipos de productos. En primer lugar, la mayorfa de las ventas de productos de altas prestaciooes y aquellas que suponen la renovaci6n de equipos van dirigidas a dispositivos que permitan la comunicaci6n (wireless) ylo !Leven telefono integrado. Esta teodencia es especialmente relevante, como h emos visto, en el mercado europeo, lo que ha permitido que la caida del mercado no haya sido tan brusca como en el caso del mercado norteamericano. En segundo lugar, el mercado con mayor recesi6n ha sido el rnercado americano que, por otro lado, recoge un porcentaje elevado de las

184

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

CUADRO A2.2 lmportancla relattva de las ventas de telefonos lntellgentes sobre eltotalde PDA 2001 2002 2003 2004 2006

2008

Mundiaf Ventas totaJes (miles) % PDA-telefono

15.336 4,3

15.714 10,8

18.946 20,6

23.854 29,3

38.320 39.3

58.509 45,0

Estados Unidos Ventas totales (miles) % PDA-telefono

6.560 0,3

6.410 3,0

6.940 8,5

8.090 16,0

11.730 27,5

17.170 35,0

Europa (oeste) Ventas totaJes (miles) % PDA-telefono

2.650 20,0

2.870 39,0

3.910 53,0

5.040 59,0

7.890 62,0

11.400 63,0

ventas m undiaJes totales (uo 40% en 2002), mjen tras que el mercado europeo ba sufrido menos y el mercado latinoamericano, auoque no muy grande en terminos absolutos, si ha mostrado un crecimiento por encima del resto de los mercados en los ul timos aiios. El cuadro A2.3 muestra la evoluci6n deJ mercado y las previsiooes del mercado mundiaJ para los pr6ximos aiios (incluye cualquier tipo de PDA). CUADRO A2.3 Previsiondeventas de PDA (USA y mundial) 2002 1998 2000 2001 2008 Estados Unidos de America Ventas de PDA (en miles) Crecimiento (unidades) lngresos (miles de $) Crecimiento (ingresos) Mundiaf Ventas de PDA (en miles) Crecimiento (unidades) lngresos (miles de $) Crecimiento (ingresos)

2.270 947

4.124 1.714

5.980 84,0 2.195 74,5

6.560 9.7 2.337 6,5

6.410 -2,3 2.242

11.839 81,8 4.324

1.5336 29,5 5.413 25,2

72;2

2004

2006

-4,l

8.090 16,6 2.736 14,6

11.730 21.1 3.837 19,0

17.170 20,3 5.406 l8,0

15.714 2,5 5.425 0,2

23.854 25,9 7.950 23,5

38.320 26.1 12.360 23,9

58.509 22,5 18.193 20,3

A medida que seencuentran mas aplicaciones disponibles en el mercado para PDA activados por voz, ouestro producto podra satisfacer necesidades adiciona les para los segmeotos actuales y futuros. Aunque algunos competidores es posible que desarrolleo por sf mismos o Ueguen a acuerdos que Jes permitan incorporar esta funcionalidad pr6ximame nte.el hecho de haber sido los primeros, nos pennitira crear un mejor reconocimiento de marca y reforzar las ventas y la lealtad entre los segmentos objetivo a los que nos dirijamos.

Analisis DAFO En el aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento del mercado de los PDA con posibilidades de comunicaci6n sin cables, Sonic dispone de algunos pun tos fuertes

sobre Ios que basarse. El mas irnportante es el funcionamiento de su sistema de reco-

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

185

nocimiento de voz, una caracteristica que no han perfeccionado los competidores hasta el punto que lo hemos hecho nosotros. Tambien podemos plantear como fortaleza el becho de ofrecer caracterfsticas y veotajas en nuestro producto a un precio mas bajo que la competencial Sin embargo, nos enfrentamos al inconveniente de una competencia mas fuerte si cabe y una presi6n a la baja en los precios. Ademas, nuestra principal debil idad es la Calta de un reconoci miento y una imagen de marca s6lida y notoria. El Cuadro A2.4 muestra las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta el PDA de Sonic. CUADRO A2.4 An611sis DAFO para Sonic Fortalezas (capacidade interoas que pueden facilitar que la empresa logre sus objetivos)

Oebilidade (fadores intemos que pueden dificultar a la empresa la consecuci6n de sus objetivos)

Funcionalidades de rcconocimiento de voz Acceso a la Web sin cable integrado Funcionalidades de reproducci6n MP3 integradas Puede utilizar perifericos compatibles con Palm Precio inferior a los modelos de la competencia

FaI ta de reconocimiento e imagen de marca Pantalla monocromo Ms pesada que los modelos de la competencia

Oportunidades (circunstancias extemas que pueden explotarse para conseguir mejores resultados)

Amenazas (circunstancias del entomo que podrian afectar a los Tesultados negativamente)

Previsi6n de aumento de demanda a medio plazo Disponibilidad de diferentes perifericos que pueden incorporarse como accesorios Disponibilidad de diversas aplicaciones tanto para el usuario domestico como para el usuario profesional y para las empresas

Ralentizaci6n actual del mercado Aumen to de la competencia Presi6n competitiva a la baja sobre los precios Popularidad creciente de los telefonos m6viles multifuncionales Creciente importancia y competencia de otros sistemas operarivos como Pocket PC, Symbian o Linux.

DEBILIDADES Entre las debilidades de Sonic, podemos encon trar: • Falra de reconocimiemo de marca. Como cualquier empresa que comienza. Sonic

no tiene todavfa un reconocimiento y una imagen s6lida en el mercado obj etivo. Dado que el resto de marcas como Palm o Sony tienen una notoriedad y u na mejor imagen, necesitamo Hamar la atenci6n hacia n uestra marca y bacia las fortalezas del producto. • Pan.talla monocroma. Mucbos competidores ofrecen pan tallas en color; Sonic, sin embargo, tiene u na panta lla monocromo que permite leer facilmente lcxlo y que basicamente supone poder ofrecer el producto a un precio inferior. No obstante. dadas las tendencias, la pantalla en color con una buena resoluci6n es una de las cuestiones principales a abordar a corto plazo.

186

A PENDICE 2

Ejemp/o de plan de marketing • Mayor peso. Para poder incluir las caracterfsticas multifuncionales del producto se ha tenido que renunciar a la ventaja de un menor peso y mayor portabilidad. Esto supone una desventaja para un producto que se comercializa sobre la base de la comodidad de la portabilidad. Por ello, tendremos que centrar nu estra atenci6n en las caracterlsticas multifuncionales del producto y en su precio, dos importantes herramien tas competitivas.

AMENAZAS Las amenazas fundamentales a las que se enfrenla Sonic en la introducci6n de su modelo de PDA son las siguientes: • Aumento de la competencia. El mercado de los PDA ha registrado la entrada de m uchos competidores en los ulti mos aiios con modelos que ofrecen distintas caracterfsticas y beneficios. Como hemos visto, los modelos basados en Pocket PC estan adquiriendo una popularidad crecien te en el mercado junto con los productos hlbridos entre PDA y telefono m6vil. Esta competencia creciente ha provocado cierta confusi6n en el mercado, haciendo mas importante si cabe el hecho de que la estrategia de comunicaci6n de Sonic se base en los elernentos claves de diferenciaci6n mencionados, incluyendo su menor precio. • Presifm a la baja en Los precios. La competencia y la necesidad de conseguir una participaci6n en el mercado estan presionando los precios de los PDA a la baja. Este hecho pued en constituir una amenaza significativa para la estabilidad fioanciera a largo plazo de Sonic si no somos capaces de mantener un control ferreo de castes y aprovechar las economfas de escala y experiencia a medida que aumente la prod ucci6n y nuestra presencia en el mercado. Nuestro objetivo es buscar un beneficio del 10% sobre las ventas en el segundo afio puede considerarse realista dados los bajos margenes que se dan en este mercado. • Telefonos m6viles multifuncionales. Kyocera, Samsung, Siemens o Nokia estan introduciendo telefonos m6viles multifuncionalescon algunas caracterfsticas de los actuates PDA , tales como las funcionalid ades de organizaci6n y agenda y el acceso a la Web sin cables. Dado que los teMfonos m6viles tienen una mayor penetraci6n en el mercado que los PDA, esta tendencia puede hacer que se ralentice el crecirniento del mercado de los PDA. De hecho, parece una tendencia evidente y muy marcada en dcterminadas zonas como hemos visto con anterioridad. Para protegerse ante csta amenaza, destacaremos el tamafio, la comod idad y las caracterfsticas multifuncionales de nuestro PDA. FORTALEZA$ Sonic puede basarse en tres irnportantes fortalezas: • Oferta unica. En la actualidad se ofrece la caracteristica de reconocimien to de voz como funcionalidad superior en el PDA de Sonic, ademas de incorporar las ultimas tendencias en cuanto a acceso a la Web sin cable, o dispositivo de preproducci6n MP3 integrado. Las investigaciones muestran c6mo estos tres aspectos del producto son demandados por los segmentos de mercado a los que nos dirigimos. • Compatibilidad. Nuesto PDA tambien puede funcionar con cualquier periferico compatible con Palm y con las aplicaciones disponibles en la actualidad para este sistema, lo quc le hace mucho mas versatil y facilmente adaptable a las necesidades y circunstancias concretas de cada cliente.

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

187

• Precio. El precio de nuestro producto esta por debajo del de la competencia aun

cuando incorpora caracterfsticas superiores. Asf. nuestro PDA se percibe como u na oferta de mayor valor. aspecto especia lmente importan te en un mercado donde la sensibilidad al precio va en aumento. OPORTUNIDADES

Sonic puede aprovechar las siguientes oportunidades: • Demanda crecieme. Aunq ue la dema nda a corto plazo de los PDA se ha

ralentizado c incluso ha disminuido en los dos ultirnos ai'ios, parece que las previsione tienden a mostrar cierta recuperaci6n. especialmenle para aq uellos productos con funcionalidades de comunicaci6n y acceso a [ntemet. A medida que aumente la penetraci6 n en el mercado de los PDA, puede difundi r e su uso en el trabajo y en el entomo de la educaci6n. lo que puede aumentar las ven tas. Tambien hay que considerar la demanda surgida a partir de los usuarios actuales q ue tienen q ue renovar sus productos, estos consumidores demandan modelos mas sofisticados que incorporen caracterfsticas adiciona les. • Perifericos y accesorios. Muchos perifericos como camaras, sistemas GPS y telefonos m6viles empiezan a estar disponibles para los PDA que utilizan el sistema de Palm. Los usuarios domesticos y profesionales que tienen interes en estos perifericos pueden ver nuestro producto como un disposi tivo con una buena relaci6n calidad-precio que ya incorpora algunas funcionalidades (como reproducci6o de MP3) y que puede ampliarse con muchas mas. • Aplicaciones diversas. La gran can tidad de aplicaciones de so(tware compatibles con el sistema Pa lm d isponibles tanto para el mercado de usuarios domesticos como para profesionales y empresas hace que el PDA de Sonic se convierta en un dispositivo m ultifu ncionaJ que permile satisfacer necesidades de informaci6n y de comunicaci6n.

Competencia A corto plazo, Sonic se enfrenta a dos competidores clave en el mercado de los PDA. Por un lado, Palm, que recientemente se ha fusionado con Handspri ng, segundo en termioos de cuota de mercado en el mercado estadounidense. Esto ha supu esto una ventaja adiciona l para Palm -actualrnenle denominada PalmOne -. La gama de productos de Palm va desde los modelos de gama baja hasta modelos de gama a lta coo pantallas en color, acceso a Internet y notificaci6n de correo electr6nico. Ademas, su fusi6n con Handspring permitira a Palm poder comcrcializar productos con la fu ncional idad aiiadida de su uso como telefono m6vil. Otro competidor que utiliza el sistema Palm y que recientemen te ha entrado fuertemente en el mercado ha sido Sony y en menor medida algunos modelos de Acer. Otros modelos de la competencia son los que funcionan bajo el sistema Pocket PC. una variaci6n del sistema operativo Windows de Microsoft para este tipo de di positivos. En este caso, el competidor principal a nivel internacional es Hewlett-Packard aunque otras marcas como Dell, Toshiba o Casio tambien incorporan este procesador. Como ya plan teamos con anterioridad, las previsiones respecto de la participa ci6n relativa de los dos sistemas juegan a favor del Pocket PC sobre todo dentro del mercado europeo, donde dentro de poco puede superar a los sistemas Palm. Dentro del mercado estadounidense y Jatinoamericano la presencia del sistema Palm es mas fuerte, aunque la tendencia e plan tea tambien en la m isma lfnea.

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A PEN D I CE 2

Ejemplo de plan de marketing

Asf , Sonic ticne que luchar fundamentaJmen te con Palm-Handspring (PalmOne) y Sony para poder lograr el objetivo del prim er afio de superar el 5% decuota de mercado dentro del mercado norteamericano, que sera donde inicialmenle sc empiece a comercializar el produ cto. No obstante, nuestro interes de expan si6n en el mercado latinoamericano supond ra actuar en la misma lf nca y con los rnismos competidores clave. Pensan1os que pod rcm os con seguir este objetivo porq ue las caracterfsticas y el precio del producto (alrededor de 300 d6lares). Nuestro mod elo es, por tanlo, muy atractivo tanto para consumidor es que adquieren un POA por primera vez como para poseedores de PDA que estan pensando en renovar sus equ ipos y que valoran muy positivamente la caracterfstica de reconocimiento de voz y los beneficios derivados de ella. En las tablas sigu ien tes se muestran datos sobrc la siluaci6n competitiva del mercado americano por ser el objetivo inicial de nuestra campana junt o con datos del mercado mundial (Cuadros A2.5, A2.6, A2.7). CUADRO A2.5 Ventas mundiales de PDA (estlmaclones)

Ventas 2002 Palm Hewlelt-Packard Sony Handspring Toshiba Casio

RLM Nokia Hi-Tech Wealth Sharp Otros Total

Cuota de mercado (2002)

Ventas 2001

4.438.730 1 .628.729 1.332.666 698.228

36.8 13,5 11.0 5,8

5.055.918 2.236.667 506.358 l.371.028

450.298 396.890 272.450 267.310 257.378 226.300 2.097.396 12.066.375

3,7 3,3 2,3 2,2 2,1 1,9

12.000 514.594 391.996 320.000 203.090 265.300 2.392.571 l3.269.522

17.4 100,0

Cuota de mercado (2001) 38,1 16.9 3,8 103 0,1 3,9 3,0 2.4 1,5 2,0 18,0 100.0

Crecimiemo % -12,2 -27,2 163,2 -49,1 3652.5 -22,9 -30,5 -16,5 26,7 -14,7 -12.3

-9,1

CUADRO A2.6 Ventas de PDA en los Estados Unldos de America (estlmaclones)

Palm Sony Hewlett-Packard Handspring Toshiba

RIM Casio Symbol Sharp Dell Otros Total

Ventas 2002

Cuota de merclldo (2002)

2.750.000 881.000 677.828 520.000 236.989 196.000 133.000 121.936 54.000 51.000 351 .606 5.973.359

46,0 14,7 I 1.3 8,7 4,0 3.3 2,2 2,0 0,9 0,9 5,9 100,0

Ventas 2001

Cuota de mercado (2001)

Creci111ie11to %

3.068.000 195 1.236.339 96.756

47.5 3,0 19.l 15,0

-10,4 351,8 -45,2

ND

ND

340 272.24 1 102 23

5.3 4.2 1.6 0,4

-42.4 -51,1 19.5 134,8

NA

NA

NA

255.453 6.459.593

4,0 100,0

37,6 -7,S

-46.3 ND

APENDICE 2

£jemplo de plan de marketing

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Considerando datos mas recientes: CUADRO A2.7 Ventas de PDA en el primer semestre de 2003 Ventas mundiales prim era 111itad 2004

Cuota de mercado

1.875.818 835.863 650.546 271.917 1.693.298 5.327.442

35,2% L5.7%

Palm Hewlett-Packard

Sony Dell

Olros Total

Ventas pri mera mitad 2003

C1101a de mercado

(EE.V U.)

12,2% 5.10% 31.8%

l.132.000 390.500 332.500 233.900 598.205

42,1% 14.5% 12,4% 8,70% 22.3%

2.687.105

En el apartado de otros podemos encontrar a Toshiba o RIM q ue ha n tenido alrededor de un 4 y un 4,5% de cuota de mercado aproximadamente en la primera mitad del aiio 2003, manteniendo asf posiciones simiJares al afio previo. Considerando tambien los datos de Gartner Dataquest, relativos a 2002, Palm (Palm OS) es tambien el Hder destacado en Latinoamerica con mas del 60% de cuota de mercado seguido por Hewlett-Packard (Pocket PC) con alrededor de un 25% y Sony (Palm OS) con menos de un 5%. Asf, podemos ver c6mo mas de!90 por ciento del mercado esta domiJJado por estas tTes marcas.En este mercado se ha dado un crecimiento constante en los ul timos afios con valores por encima de!10%. ajeno a la disminuci6n de ven tas mostradas en otras zonas del mundo. El principal mercado de PDA en Latinoamerica es Mexico con una participaci6n aproximada a la mitad de!mercado, seguido por Brasil con alrededor de uJJ 30% del mercado y finalmente Chile que no Uega al 5%. En el mercado eu ropeo existe una mayor diversidad y una mayor popularidad de los denominados smartphones como elementos hfbridos entre un telefono y un PDA tradidona1. Asf, mientras se muestra un descenso de PDA, el mercado de disposi tivos m6viles en su conjun to ha crecido en el ultimo afio en Europa, debido fundamentalmente al aumento de ven tas de telefonos m6viJes con funciones de PDA. mercado donde Nok ia es el lider destacado seguido de Motorola y Samsung. El Cuadro A2.8 muestra un grafico donde se refleja la situaci6n en 2001 y 2002 de! mercado de dispositivos m6vi les en Eu ropa. CUADRO A2.8 Cuotas de mercado de distintos dispositivos m6vlles en la zona EMEA (Europa, Medio-Este y Africa) 40% •2001

30•4

20%

10%

2002

190

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

Si consideramos exclusivamente los dispositivos m6vi1es centrados en datos (como PDA tradicional) , el lider del mercado es Palm con alrededor de u n 35% del mercado seguido por Hewlett Packard con alrededor de!25% y a mas distancia Medion y Sony con menos del 10% de!mercado. En cuanto a los dispositivos hfbridos cen trados en las funcionalidades del tetefono pero que incorporan caracterfsticas de un PDA (como agenda, sistema operativo), Nokia es el lider indiscutible con cerca de un 80% del mercado seguido de Sony-Ericsson con alrededor de un 15%.

Oferta de productos Nuestro primer producto es el PDA Sonic, con las siguientes caracterfsticas: • Reconocimiento de voz para poder introducir comandos y comunicaciones. • Acceso a Internet sin cable integrado en el equ ipo y posibil idades de correo electr6nico. • Reproductor MP3 integrado. • Fu ncionalidades completas de organizaci6n y comunicaci6n , incluyendo calendario, agenda, gesti6n de citas y tareas, reloj, navegador Web, programa de correo electr6nico y organizador de gastos. • Conectores para poder incorporar todos los perif ericos compatibles con Palm. • Funciona lidad para poder ejecutar cualquier aplicaci6n dentro del sistema Palm OS. • Pan talla de texto monocroma. • Base para conexi6n y transmisi6n de informaci6n con el ordenador personal. • Carcasa intercambiable de distiotos colores y disefios. Los ingresos por veotas del primer ai'io se estiman en alrededor de 60 millones de d6Iares, basados en unas veotas de 240.000 unidades en Estados Uoidos y Mexico con un preci.o m edio al mayorista de alrededor de 250$. Nuestro objetivo financiero es el de maotener las perdidas de! primer afio por debajo de los 10 millones de d6lares incluyendo los costes de producci6n y los gastos de desarrollo del producto, asicomo los costes de comunicaci6o y de distribuci6n para apoyar la introducci6n de! producto en el mercado. Tambien nos estamos planteando introducir un segundo producto en el plazo de un aiio. EI objetivo es irnos adaptando paulatinameot e a las caracterfsticas de la oferta que se preven para el futuro (vease Cuadro A2.9). Este producto sera un modelo de gama alta, con un precio al mayorista de alrededor de 350 d6lares por unidad y que incorporara las sigwentes caracterfsticas: • Pantalla en color. • Fu ncionalidad de telefonfa m6vil (requerira a bonarse con un socio que proporcionara el servicio). • Funci6n de sistema localizador GPS ( Global Positioning System). Nuestro objetivo para el segundo afio es lograr un 10 por ciento de cuota de mercado teniendo en cuenta las ventas de los dos modelos del producto. Este segundo modelo nos ayudara a ampliar n uestra cobertura de! mercado de profesionales y empresas y atraer una mayor cuota de usuarios de PDA que quieren actualizar sus productos a un modelo multifuncional mas sofisticado. Asimismo. este producto nos perm itira realizar nuestras primeras incursiones en el resto de! mercado mundial donde la funcionalidad de incorporar el telefono en especial es muy valorada.

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

191

CUADRO A2.9 funclonalldades de los PDA

El PDA de 2003

El PDA de 2008

Precios

$100-$450 0 $300-$600

$150-$450

Funci6n basica

• Gesti6n de la informaci6n personal (PlM)

• Tel.efono, comunicaci6n personal , acceso a redes virtuales privadas

• Complemento al PC

• Voz, correo electr6nico, Instance Manager, navegador Web, fax Otras funciones

• Correo electr6nico y acceso Web • Reproductor MP3

• Reproductor de musica. videoconferencia • Camara digital, escaner

Comunicaci6n con el usuario

Lapiz, navegador

Lapiz, navegador y reconocimi ento de voz

Sistema operativo

Palm OS 4, Palm OS 5, Pocket PC

Palm, Pocket PC, Symbian, Linux

DragonBall 16-88 o

RISC o X86,2000-3000 MHz

Microprocesador

ARM 100-400MHz • Ninguno o GPRS o CDMA

• CeluJar 3G: hasta 384 Kbps

• IrDA, IEEE 802.llb, Bluetooth

• IEEE 802.1lg: hasta 54 Mbps

• Serie 6 USB

• Bluetooth: Multi megabits/sec

Panta Ila

160X160 a 320><240, Monocromo o color

QVGA o VGA completa

Memoria para programas

2-16 MB 6 16-64 MBRAM

512-2048 Mbytes RAM

Memoria flash

2-4 MB 6 16-32 MB

256-1024 Mbytes

Ranuras de expansi6n

CompactFlash, SD MMC

CompactFlash, SD, MMC

Almacenaje de informaci6n

Dispositivos de expansion (ranuras)

• Tarjetas de memoria de 2048-4096 Mbytes

Conectividad

• Discos duros de 10-20 Gbytes

Cloves para el exito Un aspecto crucial para el exito en el mercado es el estabJecimjento de una imagen de marca s6lida y ligada a un posicionamiento claro y con significado para el mercado. Palm es la marca mas conocida en el mercado de los PDA en este momen ta, aunque Hewlett Packard y Sony aprovecban tambien su notoriedad y su experiencia en el mercado de productos electr6nicos y dispositivos informaticos para hacerse un bueco en el mercado, al igual que mas recientemente ha becbo Dell Por tanto, para ser competitivo en este mercado, Sonic tendra que crear una imagen de marca recordable y diferenciada que refleje innovaci6o, calidad y valor. Un segundo aspecto determinante para conseguir el exito consiste en la promoci6n adecuada deJ sistema de reconocimiento de voz. Los usuarios pueden mostrarse escepticos deque un PDA pueda reconocer y funcionar de fonna precisa a traves de coroandos verbales. Por su parte, Cellport esta de-sarrollando tambien una campaiia de marketing

192

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

para apoyar otro contrato que ha negociado con Ford para poder proporcionar sistemas de telefonfa m6vil activados por un elemento opcional en varios de sus modelos. Basandonos en esta publicidad existente y en el conocimiento de! valor que supone un sistema de activaci6n por voz, Janzaremos una campafia en la que se muestren personajes famosos expresando con su voz comandos a los que respondera el PDA. Tambien desarrollaremos un anuncio compa rativo en el que se mostrara la mayor rapidez del sistema PDA de Sonic basado en el reconocimiento de voz en relaci6n con el sistema tradicional de lapiz, teclado o navegador del resto de competidores.Finalmente facili taremos varios productos a lideres de opinj6n previa men te seleccionados como forma de estimular una comurucaci6n boca-ofdo positiva hacia los segmen tos de! mercado objetivo.

Aspectos criticos Soruc se enfrenta a una serie de aspectos que son fundamentales y que no conviene olvidar: • Aumento de la competencia por parte de telefooos m6viles de Ultima generaci6n que incorporan funciones de PDA ofrecidos par Kyocera , Samsung, Siemens o Nokia. Estos productos pueden tener un efecto negativo sabre la aceptaci6n de nuestro modelo, aun cuando el PDA de Soruc puede incorpora r disposi tivos adicionales compatibles con Palm que cumplen la funci6n de telefono m6vil. En este sentido pensamos desarrollar una investigaci6n cualitativa para determinar los segmentos que son especialmente receptivos a este tipo de productos competidores. • Los ava nces competitivos derivados de la innovaci6n pueden desafia r nuestra capacidad de diferenciar el PDA de una forma sigruficativa para n uestro mercado. En la actualidad , tenemos la ventaja de un sistema de recouocimiento de voz suficientemente fiable aunque en u n plaza corto es posible que el resto de competidores puedan ofrecer tambien esta caracterfstica en sus prod uctos. Por lo tanto tenemos que continuar identificando elemeotos de diferenciaci6n valorables por pane de nuestro mercado e incorporarJos en ouevos modelos a unos precios suficientemente atractivos y reotables. • La presi6n a la baja de las precios provocada par la proliferaci6n de PDA y otros dispositivos h.fbridos, requerira un control muy estrecho de los costes de producci6n y de ma rketing para evitar caer en situaciones financiera mente comprometidas. Sin embargo, como cualquier empresa que inicia su actividad, debemos invertir fuertemen te en actividades de marketing para poder consolidar nuestra marca y n uestro posicionam iento en el mercado. Por tan to, necesitamos evaluar cuidadosamente el conocimien to y la respuesta del mercado a n uestras estrategias y programas de marketi ng para que podamos realizar las ajustes necesarios de forma efectiva en terminos de tiem po y de caste. • Otros aspectos que Sonic tendra que resolver en Jos primeros meses de su actividad son: (1) (.Deberfam os desarrollar un sistema opera tivo propio, cambiar al sistema PocketPC o seguir pagaodo la licencia por el sistema Palm OS?, (2) i,Deberfaroos desarrollar aplicaciones adaptadas y especlficas para usuarios prof esionales y empresas?, (3) i,Deberfamos ampliar n uestra base de consumidores individ uates creando un periferico que permitiera a ouestro PDA ser compatible con la consola de juegos PlayStation 2 de Sony?, (4) i,Deberfa mos util iza r los medias de comunicaci6n masiva o conceotrarnos en generar una buena opini6n eotre las expertos (como profesionales y medios especializados)?

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

193

Macroentorno y microentorno Sonic puede verse afectado por una serie de factores provenientes del macroentomo y de! microentorno que le rodea, algunos de ellos ya los hemos avanzado parcialmente con anterioridad, en cualquier caso deberfamos considerar: • Los factores macroambientales que podrfan afectar a la evoluci6n de nuestra rnarca en el roercado incl uirfan aspectos deroograficos coma la estructura y distribuci6n de la poblaci6n en los mercados a las que nos dirigirnos (segmento de poblaci6n estudiante y profesionales), aspectos econ6micos (recesi6n econ6mica en Estados Unidos y otras partes del mundo), aspectos tecnol6gicos (inversion y desarrollo de avances en las tecnologfas de reconocimiento de voz y en comunicaciones), aspectos legates y norrnativos regula ndo las comunicaciones sin cable, o aspectos sociales (estatus social percibido de Jos usuarios de PDA). • Los aspectos mas relevantes del microentomo, i ncl uirfan a los proveedores (la posibilidad de conseguir costes razonables para nuestras licencias con Cellport -reconocimien to de voz- y con Palm -Sistema operativo Pa lm OS-, las intermediarios de marketing (posibilidad y acuerdos de distribucion para nuestro PDA en cadenas de tiendas de aparatos informaticos y grandes distribuidores que sirven a oficinas y empresas); los compelidores (innovaciones y productos nuevos in troducidos por PalrnOne o Sony): y los clien tes (preferencias sobre dispositivos y sistemas operativos de las usuarios de PDA). • En cuanto a la estrategia competitiva, Sonic se plan tea competir con Palm y Sony fundamen talmente considerando una estrategia basada en la particularidad que supone la tecnologfa de reconocirniento de voz. No obstante, es previsible que el resto de competidores desarrollen tambien sistemas simjJares rapidarnente tras la introducci6n de nuestro producto. Para poder responder a estos previsibles movimientos competitivos, debemos mantener nuestra idea de introducir un segundo modelo de gama alta con caracteristicas adicionales en el plazo maximo de un ai'io desde la i ntroduccion del primero. Este plan teamiento nos permitira mantener nuestra imagen de marca innovadora, mejorar nuestros margenes y centrarnos en otros segmentos dentro los mercados domestico, profesionaJ y empresarial. Tambien podemosatraer a poseedores actuaJes de PDA que esten familiarizados con eJ sistema Palm porque para ellos habra menos costes de cambio y menos incomodidades a la bora de carnbiar hacia el PDA de Sonic, que utiliza el mismo sistema operativo.

Estrategia de Marketing Nuestra estrategia de marketing esta disefiada para apoyar nuestra entrada en un mercado muy cornpetitivo coma es el caso que nos ocupa. En este sentido pensamos construir poco a poco un conocimiento y una imageo de marca adecuadas al mismo tiempo que destacarnos nuestra superioridad competitiva basada en la innovacion y el valor ai'iadido. Utilizando todos Jos elementos del marketing mix, junto con el servicio al cliente y un prograrna de marketing interno, informaremos a n uestros consumidores sabre las caracteristicas y beneficios de n uestro n uevo PDA y estimularemos las compras de los consumidores que adquieren un PDA par primera vez, as! corno aqueUos usuarios que estan pensando en renovar o cambiar el que ya tienen. Aunque la publicidad en television es un recurso demasiado caro para nuestra empresa. sf utilizaremos publicidad en radio, publicidad en Internet y otros medias para poder Uegar a nuestro mercado objetivo de una forma creativa y efectiva al mjsmo tiempo.

194 APEN DICE 2

Ejemp/ o de plan de marketing

En las siguieotes secciooes, aoalizaremos ouestra misi6n, los objetivos de marketing y los objetivos financieros, ouestro mercado objetivo, el posicionarniento que deseamos conseguir, los aspectos clave de la estrategia y los programas de marketi11g, el servicio al clieote y el marketing intemo y finalmente, nuestros planes en cuaoto a iovestigaci6n de marketing.

MISION La misi6n de Sonic es la de producir y comercializar PDA de alta calidad y a una buena relaci6n calidad-precio que permitan a los consumidores y empresas utiliza r el reconocimi ento de voz para organizar datos y maotenerse en con tacto en el momento y en el lugar que quieran. Como indica esta afumaci6n, hemos decidido actuar inicialmente en el mercado de Estados Uoidos para dispositivos informaticos portatiles, aunque nos in trod uciremos tambien en meoor medida en el mercado mexicano y, en funci6o de la evoluci6n de las ven tas y de la introducci6n de nuevos prod uctos. inteotar otros mercados. Nuestra capacidad central es la de fabricar productos electr6nicos de calidad con caracteristicas innovadoras, destacando la incorporaci6n de una tecnologfa eficiente de reconocimiento de voz que perm ite realiza r operaciones de un modo mas facil y rapido. Definimos nuestro ambito vertical como el de fabricantes de productos con la marca Sonfo para distribuir a traves de una red de distribuidores seleccionados y proveedores de oficinas y empresas dentro del ambito del mercado al que nos dirigimos. Geograficamente, nuestro ambito de actuaci6n incluye inicialmente los 50 estados norteamericanos y, con menor intensidad, Mexico. En cualquier caso, en aiios posteriores puede considerarse la posibilidad de abarcar el mercado canadiense y alguna otra zona de Latiooamerica. En principio, el mercado europeo no serfa prioritario a corto plazo.

OBJETIVOS DE MARKETING Nuestros principales objetivos de marketing son: • Lograr un volumen de ventas el primer ano de 340.000 uoidades, lo que representa una cuota de mercado de alrededor del 6% segun las Ultimas previsiooes sobre el mercado y considerando un solo producto. • Aumentar la cuota de mercado para el segundo ano hasta un LO por cien to, basandonos en este caso en las ven tas del modelo inicial mas las del modelo de gama alta. • Generar un 40% de reconocimiento de marca dentro del mercado domestico y un 50% de reconocimiento de marca dentro del mercado de consumidores profesionales y empresas en el peri'odo de un aiio. • Llegar a acuerdos de dist ribuci6n coo Amazon .com y con otros distri buidores lideres dentro de las distintas zonas del mercado durante los tres primeros meses, segu ido por una ampliaci6n de la distribuci6n en las principales areas metropolitana s en un plazo de seis meses.

OBJETIVOS FINANCIEROS Los objetivos principales de Sonic en el ambito financiero son: • Reducir las perdidas del primer aiio a menos de 10 millones de d6lares y conseguir un 10% de beneficios en las ventas del producto original en el segund o aiio.

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marke1ing

195

• Lograr un ingreso total por ventas el primer afio de 78 millones de d61ares, basandonos en un precio medio al mayorista de 230 d61ares por unidad. • Conseguir una rentabilidad anual sobre la inversi6n de alrededor de!15 por ciento despues de impuestos durante los cuatro pri meros afios. MERCADOS OBJETIVO

En el caso de los mercados de consumo individual el mercado objetivo pri ncipal es el formado por profesionales de rentas aJ tas que necesitan un dispositivo porlatil para coord ina r sus agendas y para comurucarse con su familia y con sus colegas. Estos consumidores prefieren PDA funcionales de precios bajos con memoria ampliable. El grupo secundario estarfa compuesto par estud iantes u niversitarios de grado y postgrado que necesitan organizar sus estudios, su trabajo, y su agenda personal , acceder e introducir informaci6n desde cuaJquier lugar en cualquier momento y mantenerse en contacto con su familia y amigos. En el caso de las empresas, el mercado objetivo esta compuesto par empresas medianas y grandes que quieren mantener a sus empleados en contacto permanente y que puedan acceder a informaciones relevantes en cualquier lugar y rnomento. Este tipo de compradores buscaa un PDA duradero, potente y facil de utilizar que pueda funcionar con aplicaciones especificas para las empresas. El segundo segmento dentro de este mercado organizacional esta formado por empresarios y propietarios de pequeiias empresas que necesitan mantenerse en contacto permanen te con la empresa y organizar su agenda en cuaJquier momento.Un posible tercer segmento estarfa formado por usuarios relacionados con el mundo de la salud, especialmente doctores y enfermeras que desean conseguir fundamentalmente una gesti6n mas rapida y actualizada de Jos historiales de sus pacientes. POSICIONAMIENTO

Utilizando la diferenciaci6n de!producto, estarnos posicionando el PDA de Sonic coma el mas versatil, c6modo y con mejor relaci6n calidad-precio tanto para usuarios domesticos como para profesionales y empresas. Nos centramos en el sistema de reconocirniento de voz como la caracterfstica y el pilar principal de diferenciaci6n del producto del resto de modelos de la com petencia, ya que proporciona versatilidad y comodidad al mismo tiempo. ESTRATEGIA

Debido a la naturaleza altamente competitiva del mercado, nuestra estrategia mas importan te tiene que ver con la necesidad de desarrollar una diferenciaci6n clara de la posici6n de Sonic en los terminos definidos en el parrafo anterior. Basandonos en este posicionamiento, los puntos clave de la estrategia incluyen: • versatilidad (posibilidad de utilizar cualquier tipo de periferico o sof tware com patible con PaJm OS; la incorporaci6n de la funci6n de gesti6n y reproducci6n de forroatos musicales MP3; carcasas intercambiables). • cornod idad (softwa re de reconocimien to de voz para facilitar las operaciones; correo electr6nico y acceso a Internet sin cables; tamai'io y portabilidad). • relaci6n caJidad-precio (precio final de alrededor de 300 d61ares; caracterfsticas incorporadas que solo estan disponibles en forma de opciones o en productos de gama alta en el caso de otras marcas).

196 APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

El Marketing-mix La consecuci6n de las objetivos de marketi ng y de los objetivos financieros marcados depend era de!desarroJlo de una serie de programas de producto, precio, promoci6n y d istribuci6n. En las siguientessecciones se desarrollan ejemplos de nuest ros programas de marketing mix dirigidos a respaldar la i ntroducci6n de n uestro PDA. PRODUCTO

N uestro modelo basico de PDA incorpora un sistema de reconocimien to de voz acceso a Internet siJ1 cables; funcionalid ades MP3; u tilizaci6n de perifericos com patibles con Palm. posibiHdad de utilizar aplicaciones de software com pati bles con Palm OS:ranuras para expand ir la memoria: pantalla de texto monocroma; amplio abanico de funciones de com unicaci6n y organizaci6n, incluyendo calendario, libro de direcciones, gesti6n de citas, reloj, navegador, programa deconeo electr6nico y organizador de gastos; base de sincronizaci6n y conexi6n con ordenad ores personal es; y carcasa in tercambiable de distintos colores y diseiios. EI producto se vendera con una garantfa de un aiio; las reparaciones las desarro!Jara una organizaci6n independienle con la que se firmara un contra to. Como ya hemos vista el precio oscilara alrededor de 300 d6lares y el precio al mayorista a lrededor de los 230 d61ares. Asimismo, centraremos nuestros esfuerzos de investigaci6n y desanollo para crear un modelo compacto mas potente de gama alta para introducirlo un aiio despues de la introd ucci6n del modelo basico. Este segundo modelo tendra u11precio al mayorista de alrededor de 350 d6lares. EI modelo lendra un conjunto de caracterfsticas de serie que solamente se incorpora n como opci6n en otros productos de la competencia, incl uyendo pan ta Ila a color de alta resol uci6n. funcionaHdad de telefono m6vil integrada y localizador GPS.Este producto se acompafiara de Ia posi bilidad de u n con trato especia l de servicios de telefonfa m6viJ que se prestara n a traves de acuerdos con proveedores de servicios telef6nicos dentro de cada zona. La marca Sonic es u n elemento central de nuestra estrategia de producto. La marca y el logoti po (en forma de rayo amarilJo), apareceran en el producto y en el embalaje del mismo, destacandolos especia lmente en Ia campafia de introducci6n del producto. El embalaje protegera al producto de cualquier dafio duran te el transporte e incorporara caracteristica s de segurid ad para que las cajas puedan exhibirse Lan lo en las estanterias de los establecirnien Los como en los escapara tes. Tam bien incl uira un grafico de comparaci6n con la competencia en Ia que se destacaran las caracterfsticas particu lares del producto y sus pri ncipales beneficios diferenciales. PRECIO

Nuestro modelo inkial tendra u n precio medio de alrededor de 300 d6lares, por lo que se situa en una posici6n intermedia de! mercado, aunque ofrece un valor especial al incorporar muchas caracte1isticas que son opcionales en otros productos de la compeLencia. Esperamos poder bajar el precio de este modelo cuando ampliemos la lfnea de productos con el modelo de gama alta en el segundo afio. De acuerdo con nuestros objetivos financieros del primer afio. esperamos limi tar las perdidas como mucho a 10 millones de d61ares. Nuestro objetivo de precio permitirfa conseguir un vol um en de ventas el primer ano de 340.000 unjdad es, lo que represen ta una cuota de mercado de alrededor del 6% segun las ul timas previsiones sabre el mercado. EI Cuadro A2.10mu estra aJgunos precios aproximados (puede variar segun el establecirniento) de modelos de gama media y alta comercjalizados por diferentes marcas:

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marke1ing

197

CUADRO A2.10 Precios

Competidor

Modelo y caracteristicas

Palm

Palm m500 (pantalla monocromo. ranuras de expansi6n para tarjetas de memoria, caracteristicas de agenda, base para intercambio de datos, USB) Palm m515 (pantaUa de color, ranuras de expansi6n, caracterfsticas de agenda. base para intercambio de datos) Tungsten W (pantalla alta resoluci6n. ranuras de expansi6n y cooexi6n a PC, comunicaci6n sin cable) Clie TG-50 (pantalla alta resoluci6n, ranuras de expansi6o y cooexi6n a PC, comunicaci6n sin cable, teclado) Clie NX73V (pantalla alta resoluci6n, ranuras de expansi6n y conexi6n a PC, comunicaci6n sin cable opcional, camara digital integrada, mp3, grabadora) Treo 180 (teclado, telefono m6vil. pantalla monocroma. Lnternet y correo electr6nico, caracterfsticas de agenda) Treo 270 (teclado, telefono m6vil, pantalla color, Internet correo electr6nico, caracterfsticas de agenda)

Palm Palm Sony Sony

Handspring Handspring

Precio aproximado 250$

400$ 625$ 350$ 650$

200$ 550$

ninguno de ellos incluye la fuocionalidad de recooocimieoto de voz. Como resultado, nuestras comparaciones apoyan nuestra estrategia de una relaci6o caLidad-precio por encima del resto de marcas. Para estimular que los distribuidores acumulen inventario de nuestro producto, Sonic ampliara el plazo de pago en 30 dias para los pedidos de mayor volumen. Al mismo tiempo apoyaremos cualquier intento de colaboraci6n en terminos de publicidad y acciones en el punto de venta por parte de los distribuidores que incorporen de manera destacada el producto en sus anuncios, catalogos o paginas Web. PROMOCION

Las actividades de marketing constituiran un elemento esencial en Ia consecuci6n del objetivo de generar un 40 por ciento de recooocimiento de marca dentro de los mercados de consumo domestico y uo 50 por cien to en el caso de los mercados de profesiooales y empresas bacia finales del primer aiio de actuaci6n. Para lograr estos objetivos, crearemos uoa campafia de publicidad en distintos medios para generar conocimiento de la marca y difereociar el producto de la cornpetencia. Las promociones de ventas hacia los distribuidores tambien constituiran una herrarnienta esencial para poder apoyar la estrategia de distribuci6n y desarrollar una estrategia de laozamiento del producto que genere publicidad y cobertura por parte de los rnedios. En las parrafos siguieotes1 destacamos algunas de las actividades de promoci6n de los primeros 6 meses. • Primer mes. Iniciaremos uoa campafia de promoci6n de ventas dirigidas a Ios distribuidores por valor de 500.000 d6lares para informar a los distribuidores e ir geoerando interes por el lanzamiento del producto que se producira en el mes siguiente. Como parte de esta estrategia, estaremos preseotes en Jas princi pales ferias de prod uctos electr6nicos, donde desarrollaremos comparaciones con otros productos de la competeocia para most rar la velocidad y comodidad de las funciooalidades de recon ocimien to de voz. Tambieo facili taremos productos a

198 APENDICE 2

Ejempfo de plan de mark eting

•

•

•

•

•

expertos, prescriptores, lfderes de opini6n y algunos personajes famosos como parte de la estrategia de relaciones publicas para generar una mayor expectaci6n antes del lanzarruento. Ademas, nuestro personal tecnico trabajara de cerca con el personal de ventas de las principales distribuidores para explicar las caracterfsticas, beneficios y ventajas competitivas de nuestro PDA. Fi nalmente, trabajaremos con los distribuidores para iniciar actividades de venta d i rigidas al mercado empresarial. Segundo mes. Comenzaremos con una campaiia integrad a compuesta de anuncios en prensa , en radio y de publicidad en Internet dirigida a prof esionales y consumidores. El elemen to esencia l de esta campaiia sera un anuncio comparativo para prensa y para Internet en el que se mostrara c6mo el PDA de Sonic puede bacer que los usuarios puedan desarrolla r sus tareas con el sistema de reconocimien to de voz de forma mucho mas rapida y c6moda que con un PDA tradicional. La cam pafia multimedia se completa ra con una sefialjzaci6n especia l y con demostraciones en el punto de venta junta con promociones en Internet. Tercer mes. A medida que la campaiia multimedia se vaya desarrollando , iremos incorporando acciones de promoci6n de ventas coma por ejemplo el descuento en determinados accesorios para estimular las compras en perfodos en los que las ventas son tradicional mente mas bajas. Tambien distribuir emos nuevos rnaterial es para situar en el punto de venta con el fin de generar mayor aceptaci6n y colaboraci6n de los distribuidores y contin uar asi respaldando las actividades de venta de nuestros distribuidores. Cuarto mes. Nuestro objetivo principal duran te este mes consistira en un concurso de ven tas en el que ofreceremos distintos previos para los vendedores y para los distribuidores que vendan mas PDA de Sonic durante u n perfodo de cuatro semanas. Para apoyar este concurso, lanzaremos una nueva campai'ia dirigida a los distribuidores destacando de nuevo las ca racterfsticas (micas de! prod ucto y su relaci6n calidad-precio. Quinto mes. Durante este mes lanzaremos u na n ueva campaiia nacional. Los anuncios en radio incluiran voces de personajes famosos utilizando el sistema de reconocimiento de voz para desarrollar las funciones de sus PDA de Sonic. Los anuncios en prensa mostraran a estos famosos con sus PDA. En los puntos de venta se desarrollaran tambien de forma simultanea actividades de publicidad y promoci6n utilizando el tema y los gnificos de la campaiia realizada en prensa. Sexto mes. Nuestra campaiia de radio incorporara una voz de fondo que incitara a considerar el PDA de Soniccomo un regalo de graduaci6n. Tambien acudiremos a la feria electr6nica anual y facilitaremos a los distribuidores nuevos folletos comparativos para que puedan utilizar coma material de apoyo a las ventas. Ademas, recopilaremos y analizaremos 1os datos de nuestra primera encuesta de satisfacci6n para un posible uso en promociones posteriores y para poder obtener cierta retroalimentaci6n sabre el prod ucto y sabre las actividades de marketing realizadas. Finalmente, trabajaremos con las principales cadenas de distribuci6n para planificar la temporada de promociones vacacional es y para analizar nuevas berramientas y colaboraciones.

DISTRIBUCION Nuestros planteamjentos en cuanto a la distribuci6n esta basados en una estrategia de distribuci6n selectiva en la que el producto se venda en 1os distribuidores y tiendas de informatica mas conocidos y a traves de distribuidores solventes en In ternet. Durante el primer afio, iremos incorporando mas intermediarios basta poder conseguir una

APENDICE 2

Ejemplo deplan de marketing

199

cobertura adecuada de los principales Jugares y mercados e incorporar tambien el producto a los principales catalogos de productos electr6nicos. Este enfoque de introducci6n gradual pennitira que nuestro personal de formaci6n pueda i nformar y hacer que los vendedores se familiaricen con las caracterfsticas y beneficios de nuestro producto.Prestaremos una atenci6n especial a los puntos clave de la diferenciaci6n competi tiva que pretendemos transmitir, destacando el sistema de reconocimiento de voz. Para poder respaldar las actividades de los distribuidores, Jes facilitaremos productos de demostraci6n , catalogos detallados con las especificaciones y caracterfsticas del producto, y fotos y material promociona 1 en color en los que se muestre el producto. Tambien llegaremos a acuerdos especiales con los distribuidores que realicen pedidos especialm ente grandes. Los distribuidores podran acceder a una plataforma en Internet para poder realizar los pedidos, verificar la situaci6n de los inventarios y de sus envios, y reci bir informaci6n sobre promociones y otros aspectos relacionados con ellos. Tambien trabajaremos conjuntamen te con los distribuid ores para poder planiiicar mejor los volurnenes de pedidos y asegura r asf un volumen adecuado de inventario en todas las situaciones. SERVICIOS Y MARKETING INTERNO

Desde Sonic estamos planteando una estrategia de servicio al cliente muy amplia y diversa. Los compradores recibiran una garantfa de un afio sobre piezas y mano de obra, donde las reparaciones las asumira una empresa de servicios de ambito nacional con la que se finnara un contrato de asistencia. Los ingenieros de Sonic formaran a los tecnicos de esta empresa, que informara a Sonic semanalmente de las contingencias ocurridas con relaci6n al producto, con el fin de que puedan identificarse y resolverse lo mas rapidamente posible cualquier tipo de problemas 0 cuestiones que puedan suscitarse. Para asegurar que los clientes estan recibiendo la garantfa adecuada, rea lizaremos una encuesta trimestral de satisfacci6n a los mismos. Sonic proporcionara tambien una formaci6n completa y un servicio en el pun to de ven ta para los distribuidores.Los clientes y los distribuidores podran contactar con un servicio de asistencia y apoyo durante 24 boras al d(a, todos los dias de la semana, bien a traves de Internet o bien realizando una Uamada a una linea de telefono gratuita. AJ mismo tiempo, realizaremos una encuesta mensual y otra anual a nuestros clien tes para reaJizar un seguimiento de la satisfacci6n con el servicio prestado y poder identificar areas y aspectos en los que se pueda mejorar. Nuestro director de calidad de servicio, directamente dependiente del d.irector ejecutivo, es el responsable de definir los estandares adecuados de calidad de servicio y de asegurar de que la empresa cumpJ e de forma sistematica estos objetivos, respaldando asf nuestra imagen de marca. Para conseguir un mayor apoyo interno en el lanzamiento
200 APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing • Plantear acciones de reconocimiento y recompensa en el caso de que se superen los voltimenes de venta previstos.

lnvestigaci6n de marketing En la actualidad estamos utilizando diferentes procesos y metodos de investigaci6n de marketing con el fin de poder apoyar las decisiones de planificaci6n en las siguientes areas: • Desarrollo de produccos. Con el fin de poder identificar e incorporar a nuestro producto las caracterfsticas y las beneficios rea1mente mas va lorados por los consu midores para el caso de un PDA, hemos llevado a cabo algunos LesLs de producto, encuestas, dinamicas de grupo y tests de mercado. Dado que estamos planificando el lanzamiento de nuestro PDA de gama a lta, estamos recogiendo informaci6n adicional respecto a la facilidad de uso, la calidad y las percepciones de valor, y las nuevas caracterfsticas que demandan los consumidores y las empresas que utilizan este tipo de productos. Seguimos midiendo y analizando las actitudes de los consumidores hacia la marca Sonic en relaci6n con otras marcas como Palm, Sooy, Hewlett Packard y otras marcas de la competencia. • Comunicaci6n. Tenemos previsto medir el reconocimiento de la marca a ntes, durante y despues del desarrollo de las principales campaiias de comunicaci6n. En concreto, queremos determinar la eficacia de cada media en su capacidad para Uegar a la audiencia objetivo y de estimular su respuesta. Tambien queremos analizar c6mo reciben e interpretan cada mensaje los consumidores con el fin de que podamos refinar n uestra estrategia de comunicaci6n para conseguir un mayor impacto. • Satisfaccio.n del cliente. La satisfacci6n del cliente es esencia1 para crear un ambiente adecuado para que se de un proceso de comunicaci6n boca-ofdo suficientemente generalizado y positivo. Por tanto, estamos planteando estudios completos para poder medir y analizar la satisfacci6n de las clientes con el modelo inicialmente lanzado por Sonic y con el servicio y la garantfa postventa ofrecidos.Los resultados de estas investigaciones nos ayudaran a iden tificar de forma rapida cualquier aspecto relacionado con el producto o con el servicio postven ta que necesite ser modificado. • Precio. Para desarrollar la estrategia de precio de n uestro segundo modelo, plantearemos una investigaci6n con el fin de analizar la respuesta ante diferentes ofertas con distintos niveles de precios y para evaluar la funci6n del precio den tro de la estrategia competitiva de Sonic para este nuevo modelo.

Aspectos financieros Los ingresos totales para el primer afio en el mercado se estiman en alrededor de 60 millones de d6lares, con un precio media de venta a mayoristas de 250 d6lares y un caste variable de 150 d6lares para unas ventas de 240.000 unidades. Si consideramos una distribuci6n trimestral de las ventas la previsi6n es de 8, 12, 11 y 26 millones de d6lares para el primer, segundo, tercer y cuarto trirnestre respectivamente, basandonos en una previsi6n de crecimiento de las ventas hacia las empresas y considerando un maxima volumen de ventas hacia final del aiio. Las fuertes inversiones en el desarrollo de! producto, la promoci6n y el apoyo a los distribuidores hacen prever unas perdidas que, como mucho, podrfao Uegar a los 10 millones de d6Jares para el primer aiio. Sin embargo, las previsiones a largo plaza son algo mas opti-

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

201

mistas al estimar un 10% de beneficio sobre las ventas del modelo original en el segundo aiio, un beneficio realista dados los margenes actuales y las previsiones a la baja dentro del mercado de los PDA. El analisis del umbra!de rentabilidad muestra que Sonic comenzara a obtener beneficios de la veota del PDA original una vez que las ventas superen las 267.500 unidades, becbo que estimamos que ocurra alcomenzar el segundo ano de comercializaci6n del producto.En ese momento, pensamos disminuir el precio de venta al mayorista del primer modelo -en linea con Jo que ocurre en la industria- para disminuir el precio al detallista y al mercado y conseguir asf aumentar el volumen de ventas. (Cada programa de acci6n individual tendra sus propios planteamientos y supuestos financieros , su asignaci6n de recursos financieros y materiales y su p fanificaci6n temporal detallada que no se muestran en este plan. El plan de marketing completo tambien incluiria un analisis financiero detallado para cada producio . Todas estas previsiones financieras form.an la base sobre la que se planificaran las actividades de producci6n , de recursos humanos, de investigaci6n y desarrollo y del area financiera y contable.)

ANAUSIS DEL PUNTO MUERTO El anatisis del umbra! de! rentabilidad para el PDA de Sonic supone que: • el precio de venta al mayorista sera de 250 d6lares. • el caste variable sera de 150 d6lares par unidad producida. • las castes fijos estimados para el primer aiio seran de 26.750.000 d6lares (incluyeodo las inversiones en el desarrollo y disefi.o de! producto, las gastos de puesta en marcha, las gastos de marketing y atros castes fijos). Basandanas en estas supuestas, el caJculo del umbra!de rentabilidad resultarfa: 26.750.000 250 - 150

=

26.750.000 100

= 26 .750 um'dades

Las previsiones establecen un pran6stico de ventas de 240.000 unidades para el primer afi.o desde la introducci6n del madela; par tanto, es previsible que alcancemos el umbra! de rentabilidad al principia del segunda aiio, justo cuando plantearemos una reducci6n de! precio de venta al mayorista y cuanda introduciremos el segunda madela de nuestra linea de productas.

PREVISION DE VENTAS La previsi6n de ventas para el primer aiia en que el praducta se encuentre en el mercada distribu ida por segmentas se muestra en el Cuadro A2.ll CUADRO A2.11 Prevls16n de ventas Segmento de mercad-0

Mercado de consumidores individuales Profesionales Estud.iantes universitarios y de postgrado Mercado de consumidores organizacionales Empresas Empresarios

Total

Ventas (unidades)

84.000 48.000 74.000 34.000 240.000

202

APENDICE 2

Ejemplo de plan de marketing

PRESUPUESTO DE MARKETING Estamos presupuestando las gastos de marketing para el primer aiio desglosados en diferentes areas coma son publicidad, ventas, material y publicidad en el puoto de venta, promociones de ventas dirigidas al consumid or, promodones de ventas dirigidas aJ distri buidor , relaciones pubjjcas, marketing en Internet, acuerdos con las distribuidores, viajes y dietas, investigaci6n de marketing, desarrollo de nuevos productos, formaci6n y apoyo a los vendedores, envios y servicio de atenci6n y apoyo a las clientes. (En el plan de marketing definitivo, esta secci6n inclu.ir[a presupuestos mensu.ales detallados para cada una de estas actividades.)

Controles Dado que el PDA es un producto nuevo, estamos planteando una serie de actividades especiales de control para verificar la calidad y la satisfacci6n con el servicio al cliente. Esto nos pennitira reaccionar mas rapidamente a la hara de corregir cualquier problema que pudiese surgir. Tambien realizaremos unseguimiento detaJlado de las consultas y comunicaciones realizadas aJ servicio al cliente para poder detectar cualquier iodicio de desviaci6n del plan incluyendo las ventas mensuaJes (par segmen to y par canal) y las gastos mensuaJes. Ademas, desarrollaremos un control ferreo de la planificaci6n temporal de las actividades de marketing para asegurar una ejecuci6n oportuna y adecu ada de las actividades programadas. Se ha desarrollado tambien un plan de contingencia para su aplicaci6n inmediata en el caso de que se diese una presi6n muy grande sabre las precios dentro del mercado. ( El plan de marketing complero deberia inc/uir una planificaci6n temporal deral/ada

y una asignaci6n de recursos humanos y materiales para cada actividad y para cada pro grama de acci6n. A efectos de control, deberfa inc/uir rambien una comparaci6n mensual de las ventas y Los gastos rea/izados con las ven.ras y Los gastos previstos.)

EJECUCION Con el fin de guiar la ejecuci6n de las acciones, el plan de marketing incluira un cronograma semanal detaJlado para cada actividad y para cada programa de marketing, incluyendo el presupuesto y la responsabilidad de gesti6n de cada uno de eUos. Este planteamien to nos permitira coordinar y realizar un seguimiento de la utilizaci6n de las recursos en la lfnea en que se habfa previsto en el plan de marketing. ORGANIZACION DEL MARKETING Sonic se fund6 hace afio y media par el actual director general Minoru Yamagishi y la presidenta Sandra E. Blaine, dos ejecutivos provenientes de Compaq. El equipo de directivos esta formado por Frederic Somers, director financiero; Jane Melody,directora de marketing; Philip Goodm an, director de producci6n; Osvaldo Reina, director de recursos bumanos; y Dianne Cheskey, responsable de la investigaci6n y el desarrollo. Como directora de marketing, Jane tiene la responsabilidad totaJ en el desarrollo y ejecuci6n de la estrategia de marketing; tambien dirige las actividades relacionadas con la distribuci6n, asf coma la comunicaci6n y promoci6n del producto. Existen una serie de puestos y personas que dependen de Jane Melody coma directora de marketing: • Tony Calella, director de ventas, responsable de las ventas a distribuidores, de la formaci6n de los vendedores de las in termediarios con las que se trabaja y del equipo de ventas.

APENDlCE 2

Ejemplo de plan de marketing

203

• Caitlin Howard, ctirectora de pu bLicidad, responsable de supervisar tanto el desarrollo de los mensajes como la selecci6n y planificaci6n de medios desarrollada por parte de Ia agencia publicitaria. • Rob Barnet, coordi nador de marketing, responsable de las promociones de ventas dirigidas a los consumidores y a Ios distribuidores. Sonic ha Uegado a un acuerdo con WorldWide Marketing para que desarrolle la publicidad en los diferentes mectios.La agencia tambien preparara los materiales utilizados en las campaiias promocionales relacionadas con la campana de introducci6n del n uevo producto. La planificaci6n y selecci6n de medios sera revisada por Media Specialists Inc. para asegurar un equilibrio adecuado entre los niveles de alcauce y frecuencia de los mensajes dentro de las caropai'ias. PLANES DE CONTINGENCIA Sonic ba preparado un plan de contingencia para Uevar a cabo en caso de que el mercado experimen te algtin tipo de presi6n excesiva a la baja de los precios. Esta situaci6n podrfa darse, por ejemplo, si un competidor decide iniciar una guerra de precios o consigue una reducci6n considerable en los costes y decide trasladarla al precio final. Tambien podrfa darse una situaci6n similar en el caso de que las combinaciones o hfbridos entre PDA y telefono m6vil tengan una aceptaci6n importante y creciente en los mercados. Nuestro plan de contingencia aboga par introducir una promoci6n en precio a corto plazo como forma de mantenerse en el mercado mientras se evalua de forma mas detallada la sensibilidad a los precios de los distin tos segmentos. Basandonos en los resultados de esta promoci6n a corto plazo, seremos capaces de adoptar rnedidas a medio y largo plaza que nos permitan defender nuestra cuota de mercado man teniendo unos niveles m(nimos de rentabilidad.

A P E N D I C E

DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING CON EL PROGRAMA MARKETI NG PLAN PRO lntroducci6n al programa Marketing Plan Pro El programa informatico Marketing Plan Pro que se proporcion a con este libro es una herrami enta muy ut il para documeotar de forma completa y efectiva un plan de marketing. El programa va guiando a los usuarios a traves de las dislin tas fases del proceso de planificaci6n y proporciona las herramientas necesarias para la creaci6n de tablas y graficos que perm iten ilustrar el plan , ademas de contar con recursos de apoyo y asisteocia a traves de Internet. Marketing Plan Pro, por ejemplo, permite a los usuarios trazar proyecciones de crecimiento para producto nuevos, o descornponer los costes y las ventas para una zona geografica concreta. Los usuarios tambieo pueden adaptar la portada, elegir diferentes lipos y tamaiios de letra e imprimir el plan de marketing completo una vez que se ha elaborado. Ademas.Marketing Plan Pro incluye distintos ejemplos de planes de marketing en los que se muestran situaciones de empresas y organizaciones del mundo real y la forma en que estas abordan la gran variedad de aspectos y elecciones a que se cnfrentan dentro de la planificaci 6n de marketing. Aunque estos ejemplos de planes de marketing se refieren a difercntes tipos de organizaciones.productos y segmentos de mercado, todos siguen el mismo formato, de manera que pueden comparar se facilmente entre sf. Cada ejemplo incluye instrucciones sobre c6mo introducir los datos en las diferentes secciones, informaci6n sabre la empresa a que se refiere el ejemplo y un conjunto de tablas y graficos que complementan al texto. En esteapendice se muestra c6mo se puede utilizar el program a informalico para analizar y evaluar planes de marketing existentes, para elaborar un plan de marketing nuevo y para introducir datos e informaciones durante cada fase de!proceso de planificaci6n de marketing. Esta primera parte preseata las principale s caracteristicas de Marketing Plan Pro; en Jos epfgrafes sucesivos se mostraran las instrucciones y procedimientos de desarrollo del programa ligados a las distintas fases del proceso de planificaci6n expuestas en los capftuJos anteriores del Libro. Marketing Plan Pro es suficientemente flexible como para adaptar los contenidos a cualquier tipo de organizaci6n para la que se quiera desarrollar un plan de marketing. Al crear un plan nuevo. se pregunta si se esta realizando una planificaci6n para una empresa fabricante, una organizaci6n sin animo de lucro o cuaJquier otro tipo de organizaci6n. Basandose en la respuesta del usuario, el programa preparara las secciones concretas que van a incluirse en el plan de marketing. Como resultado de esta adaptaci6n, es posibl e que las secciones y su oumeraci6n pu edan ser ligeramen te distin tas a las que aparecen en este apendice. Para consegui r informaci6n adicional y apoyo tecnico relacionado con el programa pueden consultarse las paginas de contenidos especialmente dedicadas para los usua-

204

APENDJCE 3

Desarrollo de tm plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

205

rios de Marketing Plan Pro que disponen del libro Plan de Marketing en la direcci6n http://www.paloalto.com/prenticehall/. ANALISIS DE EJEMPLOS DE PLANES DE MARKETING

El programa informtico M arketing Plan Pro incl uye una gran variedad de ejemplos de planes de marketing para organizaciones con y sin nimo de lucro que comercialicen productos, Servicios o ideas en mercados organizacio n a les y en mercados de consumo, tal y como se muestra en el Cuadro A3.l. CUADRO A3.1 Ejemplos de planes de rnarketll"lg lncluldos en Marketing Plan Pro Nombre de la Empresa

Franklin & Moore Willamette Furniture Acme Consulting AMT

All4Sports

Adventure Travel Boulder Stop

Java Net

Interior Views The Players

Tipo de Empresa

Descrip ci611

Emprcsa de servicios dirigida a mercados de coosumo. Empresa que distribuye productos hacia mercados de consumo. Empresa de servicios dirigida a mercados organizacionales. Empresa que comercializa bienes para mercados organizacionales. Organizaci6n sin animo de lucro dirigida a los j6venes. Empresa de servicios dirigida a mercados de consumo. Distribuid or dirigido a mercados de consumo.

Empresa de servicios contables y auditorfa tratando de ampliar su base de clicntes.

Empresa de servicios dirigida a mercados de consumo. Establecimien to especializado dirigido a mercados de consumo. Organizaci6n cultural sin animo de lucro.

Empresa distribuidora de muebles cspecializada en productos de aJta calidad. Empresa de consultoria que proporciona servicios especializados a consumidores organizacionales. Empresa de informatica especializada en ordenadores para clientes organizacionalcs. Organizaci6n que desarrolla un programa deportivo sin animo de lucro que proporciona diferentes experiencias deportivas a los j6venes. Nueva agencia de viajes especializada en viajes internaciooales. Combinaci6n de establecimiento comercial y cafeteria en la que se venden equipos de escalada y cafe de marca. Cafeteria en la que se ofrece acceso a Internet

("Cibercafeterla" ). Establecimicnto comercial que vendc tejidos para decoraci6n y accesorios para el hogar. Comunidad sin ammo de lucro que organiza actividades teatrales.

Para analiz"'1r cualquier ejemplo de plan de marketing se puede utilizar la funci6n "Plan Outline" tal y como sigue:

1. Ej ecutar el programa Mark eting Plan Pro y seleccionar la opci6n "Open a Sample Plan " (abrir un ejemplo de plan) dentro del menu de elecci6n de la pantalla de introducci6n. 2. Una vez activada esta opci6n , aparecera un cuadro de cliaJogo en el que se incluyen las nombres de todos los ejemplos de planes de marketing. En este punto se tiene

206 A PENDICE 3

Desarrollo de 1m plan de markering con el programa Marketing Piao Pro que seleccionar aq uel que se desea abrir y acceder a el haciendo clic en el bot6n "Open" (vease Cuadro A3.2). 3. Una vez que se ha abierto un ejemplo concreto de plan de marketing, puedc examinarse eligiendo la opci6n "Your Plan Outline". Esta opci6n aparece en dos pan taUas distintas que sc activan al abrir el pla n. Por u n lado, en el centro de la pan Lalla del "Plan Manager" que aparece sobre el conlcn ido de la pantalJa pri ncipal, o d irecta mente en la parte inferior de la pantalla principal (vease la parte superior del Cuadro A3.3 donde se indican las opcioncs con nechas). CUADRO A3.2 Abrlr un ejemplo de plan de markettng en Marketing Pion Pro

.."<

4. La funci6n "Plan Outline" presenta en pan talla un esquema general de los temas y contenidos incl uidos dentro del plan de marketi ng de ejemplo, ta! y como se muestra en la parte inferior del Cuadro A3.3. Las sccciones de texto vienen idcntificadas con un icooo que incluye uoa letra T mayuscula. Las tablas se representan a traves de uo icooo que refleja uoa rejilla de una hoja de calculo, rnientras que los graficos aparecen con un icono en forma de grafico circular de sectores. 5. Haciendo u n doble clic en cualquiera de los puntos del esquema, se accede directamente a la parte del plan de marketing elegida. Este metodo permi te examinar los temas en el mismo orden en que van a apa recer en el plan de marketing dcfi nitivo. 6. Util izando los botones "Previous " (anterior) y "Next" (siguiente) en la parte inferior de la pan talla principal es posible desplazarse a los puntos anterior y siguicnte respectivamente den tro de!plan o utilizar de nuevo la funci6n "Plan Outline" para mostrar el plan completo.

APENDICE 3

Desarrollo de un plan de mark eting con el programa Marketing Plan Pro

207

CUADRO A3.3 Pantalla donde aparece la estructura global delplan ("Plan Outline")dentro de Marketing Plan Pro an Outline Mai keting Pl

T aik Manager

Pldn Outline

1.0 EMecutive Summary 2.0 SituationAnalysis 2.1 Market Summary Table: Target Market Forecast · Chart Targel Markets 2.1.1 Market Demographics l Table:Market Analytis 1 2.1.2 Market Needs B -2.13 Market Trends

; -I

QI!

-Bl -ml

i

Chart Market Forecast

' -2.1.4 Market Growth ·-mJ • ·Chart Target Market Growth

I B B

Mew Topic

:J

Qelete Topio

1

2.2 SWOT Analysis

I . ;

2.2.1 Strengths ;,l 2.2.2 Weaknesses ·

porunities

Otra alternativa de examinar un plan de marketing es la u tilizaci6n de la funci6n de gest i6n de tareas ("Task Manager "). En este caso. los pasos a seguir son los siguientes: l. Dentro de la pantalla "Plan Outline" mostrada en el Cuadro A3.3 seleccionar la opci6n "Task Manager " para obtener una lista de tareas junta con los textos, graficos y tablas relacionadas con cada una de dichas tareas (vease cuadro A3.4). 2. Seleccionar con el puntero del rat6n cualquiera de las tareas incluidas en los titulares del "Task Manager" -por ejemplo, "Your company" (su empresa) o "SWOT Analysis" (analisis DAFO) para ver uoa breve descripci6n de cada tema -. 3. Seleccionar "Ok" para ver el tema seleccionado en el ejemplo. U tilizando los botones "Previous Task "/"Next Task" (tarea a nterior/tarea sigu iente) situados en la parte inferior de la pantalla principal es posible moverse a traves de las diferentes tareas. 4. Para poder realizar un examen mas amplio, selecciooar la opci6n "Plan Owline" y seleccionar las tareas deseadas dentro del gestor de tareas. Una vez abierto un plan de marketing, tambien pueden utilizarse los iconos de texto, las tablas y los graficos situados en la parte superior central de la pantalla principal (vease Cuadro A3.3) para examinar el plan . Como bemos vista, las secciones de texto se identificaa con una T mayuscula;las tablas se representan en forma de rejilla similar a una hoja de catculo y los gra.ficos se identi.ficao a traves de un grafico de sectores. Cada ejemplo de plan de marketing esta basado en una serie de supuestos sabre la empresa y el propio plan de marketing. Para ver los supuestos eo cualquier plan , hay que seleccionar la opci6n "Plan Wizard " (Ayuda del Plan) dentro de la pantalla grafica del "Plan Manager " (veanse Cuadros A3.3 y A3.5) que aparece cada vez que se abre un plan de marketing.

208 APENDICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro CUADRO A3.4 Uso del gestor de tareas ("Task Manager") en Marketing Plan Pro Marketing Plan Out ine

Plan Oulline

T dsk Manage1

Mil.estones

mJ Milestones T exls Break·even Analyisis Explain Break·even Marking o;Qaation

mJ rnJ ml Contingenc.v Planning

Summarize the Plan ===,,summarize

B Summarize the Plan mJsfoation Summar.v

efil Market Summary 1

ml SWOT Summary

efil Strategy Summar.v

WC

J

_&ance1

CUADRO A3.S Utlllzacl6n del Plan Wizard en Marketing Plan Pro

r· PlanWizard

Summary

No

2

How do you want to forecast revenue?

3 4

Would you like adete.iled or be.sic marketing Rian? Standard-term or long-term marketrng plan?

5

Setthe dale for the start of your marketrng plan.

6

A title for your marketing plan?

Detailed Long term January.2000 Wiiiamette Furniture

.fio to selected step

ncel

(products soldto consumers) Units

I i[_r

I

A PENDICE 3

Desarrol/o de un plan de marketing con el programa MarkeLing Plan Pro

209

Para obtener ayuda acerca del programa, seleccionar la opci6n "Help" en la parte superior del menu de la pantalla principal de ejecuci6n del programa en la que apareceran una lista de Lemas de ayuda ( Help Comems), preguntas frecuente (FAQ's), trucos (Tips), buscar en el glosario de conceptos ( Glossary of terms), asi como otras funciones avanzadas de busqueda. Tambien puede obtenerse la ayuda pu lsando Fl. Finalmente, se puede disponer de apoyo tecnico sobre el programa en la d irecci6n www.paloalto.com/pren ticehall/.

DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING NUEVO U na manera facil de desarrollar un auevo plan de marketing con Marketing Plan Pro es a traves de la herramienta "Plan Wizard" que permite configurar la estructu ra del nuevo plan y definir algunos parametros del mismo. Asf, se pueden organizar las pan t aIla . los graficos y las tablas adecuadas para una empresa concreta y para un perfodo de plani ficaci6n determinado. Es recomendable que se configure el plan de marketing antes de continuar in troduciendo los datos basandose en las directrices que aparecen en el Capftulo 2. Para imprimir un plan , se puede utilizar la opci6n "Plan Options" quc aparece en la parte inferior izquierda de la pantalla del gestor de planes ("Plan Manager" ). Esta opci6n permite definir encabezados, pies de pagina, tipos de tetra, la tabla de contenidos y otras opciones de impresi6n. Para geaerar un nuevo plan de marketing. hay que desarroUar los siguientes pasos: 1. Ejecuta r el programa Marketing Plan Pro y elegir la opci6o ''Start a Plcm" deotro de las que ofrcce la pantalla de bienvenida , tal y como aparece en el Cuadro A3.6. 2. Selecciona r el boton "Starr" (comenzar) con el puntero del rat6n en la panta lla del "Plan Wizard" para poder comenzar. A part ir de aquI Marketing Plan Pro presenta una serie de pregun tas para que se seleccione la respuesta adecuada a cada situaci6n. Una vez seleccionada la respuesta se debe pulsar el bot6n "Next" para continuar con las siguientes. Una vez que se ha completado La respuesta a la ulti ma pregunta (el tftulo del plan de marketing) , se selecciona el bot6n "Finish" para terminar. 3. La pan talla siguiente muestra una invitaci6n a guardar el plan de marketing definido para lo cual pide un nombre para el plan. Una vez que se ha guardado el fichero con el nombre elegido, Marketing Plan Pro comenzara a adaptar las pan tallas que se utilizan para preparar y desarrolJar el plan de marketing, basandose en las respuestas a las preguntas realizadas con anterioridad en el "Plan Wizard ".Para ai'iadir o modificar informaci6n al plan de marketing con posterioridad, se utilizara la opci6n "Open a Plan " para abrir el plan de marketing elegido o se puede utilizar la opci6n "Continue Your Last Plan " para trabajar sobre elplan. Despues de guardar el plan, puede utilizarse la opci6n de LlvePlan.Pro, una caracteristica opcional que permite compartir planes con otros o colaborar en la elaboraci6n de otros planes. 4. Una vez abierto el plan aparece de nuevo la funci6n "Plan Manager " (recordar Cuadro A3.2). A partir de aquf puede seleccionarse la opci6n "Plan Owline" que muestra un borrador estructurado de los temas incluidos en el plan , en el orden en quedeberfan aparecer en un plan de mark eti ng tfpico. Al igual queen los ejemplos, las secciones de texto estan represen tadas por uoa T mayuscula; las tablas con un icono representan una rejiUa de una hoja de calculo y los graficos represeotados por un icono de un grafico de tarta. Esta funci6o es muy util para trabajar en las

210 APEN DlCE 3 Desarrollo de 1111 plan de marketing con el prog rama Marketi ng Plan Pro CUADRO A3.6 Pantalla de blenvenida en Markeffng Plan Pro. Crear un plan de marketing

/'··PlanWizard

Introduction

Welcome to the Plan Wizard! Hi.I'm the Plan Wrzard and welcll!lle to Markellng Plan Pro 4 0 I'm hereto help you gel started on the JOb of crealing your markellng plan MyJOb IS to ask you questions about the busmess that IS the focus of this markdlng plan. I wU1 lake your answers and assumptions and create a custlllll text outhne and financial tables foryour specific needs Don't spend too much wne wonymg about your answers, you can always come back and make changes Ch.ck the Start button below and we can get started on your busmess plan

_iTART

fmish

diferentes secciones mientras se ela bora el plan. Cuando se comienza un plan n uevo, es posible quesea mas c6rnodo trabajar con la opci6n de!gestor de tareas "Task Manager " dentro de! mismo cuadro. Este metodo se describe en la fase siguien te y se muestra en el Cuadro A3.7. 5. Seleccionar ·'Task Manager " para mostrar una lista de tareas y el texto, graficos y tablas asociadas a cada una de ellas. Las lareas se muestran en el orden habi tual que se sigue para desarrollar un plan de marketing. A medida quese tra baja en uoa secci6n concreta puede verse la situaci6n en que se encuentra en la pane derecba. Esta funcionaLidad ayuda a realizar un mejor seguimiento de las secciones que se ban terminado. las que se estan desarroJlando, las que oo se han comenzado o las que deberfan saltarse. 6. Es posible moverse por las tareas a lo largo del plan seleccionando las opciones "Previous Task " y "Next Task " en la parte inferior derecba de la pantalla. Otra manera de examinar las tareas consiste en seleccionar la opci6n "Plan Outline" en la parte inferior de Ja pantalla y mostrar de nuevo el gestor de tareas "Task Manager", donde pueden seleccionarse los temas y tareas. Algunos planes no incluyen todos Jos temas y todas las tareas que potencialmente podria desarrollar el progra-

APEN DICE 3

Desarrollo de w1 plan de mark eting con el programa Marketing Plan Pro

211

CUADRO A3.7 Modlftcacl6n de la estructura del plan de marketing ("Pion Outtlne") _, . . •

Add New M.rk.rling P!An Topic .

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S.ltc l T•ble and Chari TOPIC 2.2.1 Sbenglha

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ma. La estructura y con tenidos dependen del tipo de organizaci6n y de la configuraci6n in troducida al comenza r el plan. 7. A medida que se va lrabajando sobre las distintas tareas denrro del plan de marketing. es posible que se quieran cambiar alguno de los supuestos en los quc se basa el plan. Estas modificaciones provocaran cambios en la estructu ra que muestra el gestor de tareas. Para cambiar los supuestos del plan , ha de volverse al "Plan M anager" y seleccionar de n ucvo la opci6n "Plan Wiza rd ". A partir de aquf se mostrarc\ n de ouevo todas las preguntas y las respuestas que se dieron al comienzo de la definici6n del plan.Para modi.Gear cualquier respuest a, simplemente hay que seleccionar la res-

puesta elegida y pulsar el boton "Go to the selec1ed step" (vease Cuadro A3.5).

212 APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro VISl6N GLOBAL DE LAS ACCIONES A DESARROLLAR DENTRO DE UN PLAN DE MARKETING Una vez que se han introducido las respuestas adecuadas dentro del "Plan Wiz ard " y dentro del gestor de tareas ("Task Manager") , puede utilizarse el program a para acomcter los grupos basicos de tareas y actividades que se incluyen en eJ desarrollo de un plan de marketing.Aunque es posible desarrollar el plan en un orden diferente al que se muestra en la aplicaci6n, mucbos responsables y directivos de marketing siguen la secuencia de fases y actividades tal y como aparecen en el gestor de tareas ("Task Manager "). Es necesario volver a destacar que el gestor de tareas muestra los elementos adaptados a cada caso concreto en funci6n de las respuestas a las preguntas apareci das en el "Plan Wizard". A continuaci6n se plantea una visi6n global de las tareas existentes dentro de cada bloque del gestor de tareas: • Su empresa (Your company). En esta parte del plan de marketing se incluye la

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misi6n y los objetivos ultimos de la empresa, se define el producto que se veode, se analiza la competencia, se identifican los aspectos clave para el exito y se evaluan los elementos del entorno considerados como mas importantes y que pueden afe.ctar mas directamente al desarrollo de las actividades de la empresa. Analisis de/ mercado (Market Analysis). Las tareas incluidas dentro del analisis del mercado suponen la definici6n de las caracteristicas de!mercado y de los segmentos objetivo a los que se dirigira la empresa , incluyendo los aspectos demograficos, el tamafio del mercado, previsiones de ventas, necesidades, tendencias o pautasde crecimiento. Analisis DAFO (SWOT Analysis). En este punto se evaluan las fortalezas y debilidades intemas y las oportunidades y amenazas extemas de la empresa y de los principales competidores de la misma. Canales de distribucion e historia (Channels and History). Las tareas deotro de este epfgrafe resumen la situaci6n actual del sistema de distribuci6n , su analisis y previsiones sobre crecimiento futuro pa ra distintos canales de distribuci6n. Tambien se incluye un resumen de Jos resultados hist6ricos que sirve como tel6n de fondo para los planes y las previsiones realizadas en el nuevo plan de marketirig. Estrategias (Strategies). En esta parte del plan se establecen los objetivos financieros y los objetivos de marketing para evaluar el progreso del plan, se describen los mercados objetivo y el posicionarniento perseguido dentro de cada uno de ellos, se verifican las relaciones entre las estrategias y las tacticas de marketing, y se destaca la necesidad de investigaciones de marketing adicionales para apoyar las estrategias. Marketing Mix.En este punto se resumen las estrategias de marketing mix para el caso del producto, el precio, la distribuci6n y la promoci6n. En la misma lfnea se describe la estrategia de servicio al cliente. Previsi6n de ventas (Sales Forecast). En esta secci6n, se realizan previsiones de ventas para el pr6ximo perfodo de cobertura del plan de marketing (un afio). Pueden utilizarse tablas para mostrar detalles sobre las ventas mensuales. En este punto se pueden detallar informaciones adicionales relativas a esas previsiones, los supuestos en los que se basan, las estrategias de ventas y las tacticas de ventas dentro de las secciones de texto que acompafian a las tablas. Anal isis presupuestario (Budget Analysis). Esla secci6n muestra la parte de los costes dentro de la ecuaci6n del plan de marketing, asi como la rentabilidad esperada en funci6n de las previsiones de ventas realizadas en la fase anterior. Ejecuci6n y control (Implementation and Controls). En este punto se introduce la planificaci6n temporal y la definici6n de las responsabilidades para las actividad es

APENDICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

213

de marketing, se calcula el umbraJ de rentabilidad, se describen las funciones dentro de la organizaci6n del marketing en la empresa, y se explican los plru1es de conlingencia que van a utilizarse para enfrentarse a Jos retos y oportuoidades inesperadas que puedan surgir durante el perfodo de ejecuci6n del plan. Todas estas tareas ayudan a gestionar y a ajustar las actividades de marketing para estar mas cerca de la consecuci6n de los objetivos marcados. • Resumen def plan (Summarize the Plan). Las tareas que se incluyen bajo este epfgrafe se desarrollan al final, una vez que se ha elaborado el plru1de marketing. En este punto se resume la situaci6n global de la empresa. los puntos clave del mercado y del analisis DAFO realizado, y los elemen tos clave de la estrategia. Esre resumen ejecu tivo es habitualmente la secci6n final del plan, aunque es la primera que aborda cualquier lector al examinar el plan. Para cualquier tipo de cuesti6n relacionada con el desarrollo del plan de marketing. el programa Marketing Plan Pro, permite la utilizaci6n del correo electr6nico para "pregun tar a los expertos"' ("ask the experts"), asf como para '·preguntar a los autores" ("ask the authors"), tal y como aparece en la pantalla superior del "Plan Manager''. Asimjsmo, es posible contar con asisteucia tecnica a traves de la Web si no se encuemra la respuesta dentro del menu de ayuda del programa. Es impo1iante asegurarse bien de que Marketing Plan Pro ajusta las conterudos del plan de marketing a las caracterfsticas de la organizaci6n para la que se esta desarroUando el plan de marketing. Cuando se configura el plan. se preguotan'i si se esta desarrollando un plan para un fabricante, una organizaci6n sin animo de lucro o cuaJquier otro tipo de organizaci6n. Basandose en las respuestas. el programa determinara las secciones apropiadas para documentar cada situaci6n concreta. Como resul lado de esta adaptaci6n, las secciones y el orden en que aparecen en la pan talla pueden ser difcrente de las que se muestran dentro de este apendice. El m1mero exacto de secciones que se jocluyen en el plan dependera de las respuestas a las preguntas realizadas en el "Plan Wizard " en el momento de configurar el plan. Por ejemplo, algunos planes no incluyen una secci6n "Channels and History" sioo solamen te una secci6n "History ". Un elemento importante a destacar es que es posible ai'iadfr secciones nuevas a l plan de marketing si se considera necesario (vease Cuadro A3.7). Para ello se tiene q ue utilizar la ventana donde aparece la estructura del pla11 ("Plan Ourline") y seleccionar la opci6n "New Topic" (nueva cuesti6n o, en este caso, secci6n n ueva). Esta opci6n permite crear una secci6n n ueva y situarla en la posici6n y en el nivel que se desee dentro del plan de marketing. De igual modo pueden eliminarse secciones que no vaya n a util izarse ("Delete Topic") o incluso can1biar el nombre de las secciones existenles ("Topic Title"). Esta ultima opci6n permite al usuario adaptar la denominaci6n de las secciones segun sus in tereses o incluso a su idioma para q ue el plan de marketing que se redacte finalmente quede adaptado a las necesidades, terminologia e idioma del usua rio.Finalmente, dentro de la estructura del plan pueden in troducirse los graficos y tablas del plan dentro de distintas secciones de! mismo, colocandose encima de!pun to donde se q wera ai'iadir el grafico y seleccionando el bot6n de la parte derecha donde aparece "Table and Chan" (tabla y grafico). Todas estas opciones anaden una gran flexibilidad a la herramienta y permiten adaptarla com pletamen te a cada caso concreto, puesto que se pueden util izar para todas las secciones y epfgrafes que componen el plan de marketing. Los Cuadros A3.8 a A3.21muestran los contenidos completos del gestor de tareas y de!esq uema del plan respectivamente.En el funcionamiento normal del programa no aparecen de forma completa, sino que hay que moverse a traves de ellos con la barra de desplazamiento. En el texto aparecen de forma completa para una mayor comod idad y para mostrar de una sola vez las distin tas secciones y puntos relevantes para cada caso.

214

APENDICE 3

Desarrollo de 11n plan de marketing con el programa Marketing Pla n Pro

Pa ra cualquier informaci6n adicional o para conseguir soporte Lecnico pueden consultarse los contenidos especiales de Marketing Plan Pro a traves de la Web en la direcci6n www.paloalto.com/pren ticehall.

Analisis de la situaci6n actual (Capltulo 2) Esta parte delproceso de desarrollo del plan secorresponde con la fase de planificaci6n de marketing analizada en el Capf tulo 2, ·'Analisis de la situaci6o actual", la cual i ncluye u n analisis de la competencia. Si todavfa no se ha hecho, es necesario configurarlo y guardarlo dentro del nuevo plan de marketing generado. Para in Lrod ucir los datos obtenidos durante el analisis del entorno, bay que seleccionar la opci6n "Plan Outline". A partir de ahi, pueden utilizarse dos opciones: la funci6n del gestor de tareas ("Task Manager" ) o la funci6n de!esquerna del plan "Plan Outline ", cuyos detalles ya mostrarnos con an terioridad. Habitualm ente, es mas facil introducir los datos a traves del gestor de tareas en el caso de generaci6n de planes nuevos, aunq ue cualquiera de las dos esperfectamente vaLida. INTRODUCCION DE DATOS SOBRE LA SITUACION ACTUAL UTILIZANDO EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER) Si se opta por el gestor de tareas para in troducir los datos, hay que seleccionar la opci6n "Plan outline" y, a partir de ahi, el gestor de tareas para mostrar una lista de las tareas (Cuadro A3.8). Seleccionar el bot6n '·Expand all tasks"' (Expandir todas las tareas) para mostrar todas las secciones presentes ea el listado. Una vez mostradas, pueden introducirse los datos incluyendo los textos, tablas y graficos necesarios para ejemplificar e ilustrar las siguien tes secci.ones: • "Yourcompany" (su empresa). Completar las seccioaes "Missi.on" (rnisi6n ), "Product Offering"' (oferta de productos). "Competition" (competencia), "Keys to Success " (claves para el exito), "Critical Issues" (aspectos crfticos), "Marketing Research" (investigaci6n de marketing) y "Macroenvironment" (macroen torno). Ademas de

explicar los resultados y conclusiones sobre estas dimensiones, pueden anadirse reflexiones respecto de c6mo todos estos factores pueden afectar al marketing de la organizaci6n. • "Market Analysis " (Analisis del mercado). IncJ uye informaci6n sobre las tendencias del mercado y otros detaUes sabre el mismo obtenidos durante la fase del analisis de! entorno. En este caso, es preferible postergar la redacci6n del resumen sabre el mercado ("M arket Summary") hasta haber considerado los con tenidos del Capftulo 3 sabre el analisis y la comprensi6n de los mercados y de los coasurnidores. • "Marketing Research" (Investigaci6n de marketing) .Iacluido den tro del apartado "Strategies"(est rategias) , recoge cualquier tipo de dato referido a la competencia o cualquier otra investigaci6n que se necesita para evaluar las fortalezas y debilidades en relaci6n con la competeacia. Tambien pueden incluirse investigaciones que pueden necesitarse para evaluar de forma peri6dica las percepciones que los consum:idores tienen de la competencia. • "SWOT Analysis " (Analisis DAFO). En este apartado se incluyen datos sabre las fortalezas ("strenghts"), debilidades ("weaknesses"), oportuoidades ("opportunities"),amenazas ("threats") y un analisis de la competencia ("competitive growth"). En esta parte es importante interpretar la informaci6n que se incl uye, indicando los efectos que puede tener sabre la empresa y sobre el esfuerzo de marketing.

APENDTCE 3

Desarro/lo de un plan de mark eting con el programa Marketing Plan Pro CUADRO A3.8 lntroducci6n de dotos sobre lo situoci6n actual utilizondo elgestor de toreos (Task Manager) Ma1kc1111g Plan Oullme

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DICE 3

Desarrollo de w1 plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

Despues de haber desarrollado todas las secciooes puede escribi rse un resumen del analisis DAFO ("SWOT Analysis") den tro de parte del resumen del plan ("Summarize the Plan ") en el que se incluyan los princi pa les aspectos del analisis realizado. • "Channels and History" (Canales de distribuci6n y resultados a nteriores). En este punto se tienen que introducir datos sobre las relaciones actuales con los distribuidores, detallistas. intermediarios y otros agen tes dentro de los canales de distribuci6n. Se incluyen tambien los resultados anteriores derivados de planes de marketing previos, tendencias en la captaci6n y retenci6n de consumidores y otros aspectos relacionados. Al igual que en el caso anterior, es i nteresante indicar el efecto que tiene esta i nformaci6 n sobre las estrategias y progra mas de marketing. INTRODUCCION DE DATOS SOBRE LA SlTUACION ACTUAL UTlLIZANDO EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE)

La otra forma de completar el plan de marketing es utilizando el esquema del plan ("Plan Outline"). En este caso hay que seleccionar la opci6n "Plan Outline" y, una vez selecciooada esta, utilizar la opci6n ··Expand all topics" (expandi r l os temas/conteni-

dos) para mostrar todas las secciones y subsecciones del plan. Seguidamente, puede in troducirse la informaci6n en los siguien tes puntos del plan (vease Cuadro A3.9). • Section 2.1.3 Market Trends (tendencias del mercado). En esta secci6o se introduce

• •

•

•

•

•

•

informaci6n sobre c6mo afecta (o c6mo pod rfa afectar) la evoluci6n de las variables ambientales que se estan investigando a los mercados donde se comercializan nuestros productos. Toda esta informaci6n se utilizara posteriormente en la planificaci6n de marketing. Section 2.1.4 M arker Growrh (crecimiento del mercado). lntegrar los datos sobre el crecimien to del mercado. Secci6n 2.2 SWOT Analysis (analisis DAFO). En distintas panlallas, se resume lo que se conoce sobre las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las arnenazas a las que se enfrenta la organizaci6n. Puede escribirse tambien un analisis global en la primera pantalla de esta secci6n. Section 2.3 Competition (competencia). ln troducir un resumen del analisis de l os competidores, incluyendo detalles que permitan identificar a los principales rivales, las tendencias cornpetitivas princi pales, y c6rno estas variables pueden afectar a la planificaci6n de marketing. Tarn bien puede ser interesan te i ndicar en la parte de investigaci6n de marketing, cualquier tipo de necesidad de infonnaci6n que pudiera permitir evaluar las fortalezas y debilidad es de la cornpeteocia. Section 2.4 Producr Offering (oferta de productos). lntroducir informaci6n detallada sobre los bienes y servicios que se estan ofreciendo en la actuaJjdad. Comentar cual es la relaci6n entre esas ofertas y la rn isi6n de la empresa y relacionarlas con fortalezas y debilidades intemas de la empresa. Section 2.5 Keys to Success (claves para el exito). lntroducir las reflexiones e ideas sobre los principales factores que pueden determinar el exito para la empresa y describir c6mo se incorporaran a la planificaci6n de marketing. Section 2.6 Critical Issues (aspectos criticos). ln troducir los indicad ores de aviso identificados previamen te y c6mo estos se relacionan con las claves para el exito y con el analisis DAFO. Section 2.7 Historical Results (resultados hjst6ricos). Introducir los resultados hist6ricos de los plan es de marketing anteriores, las tendencias en la adquisici6n y retenci6n de consumidores y datos relacionados obtenidos a partir del anilisis interno. Indicar

APEN DICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

CUADRO A3.9 lntroducci6n de datos sobre la situaci6n actual utilizando elesquema delplan (Plan Outtlne)

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APEN DJCE 3

Desarro/lo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

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tambien c6mo se utilizaran estos resultados para la planificaci6n de las actividades de marketing para el pr6ximo perfodo. Section 2.8 Macroenvironment (macroentorno). Introducir datos e informaciones relevantes sobre las principales tendencias en las factares arnbientales, destacanda c6mo estas tendencias podrfan afectar a la planificaci6n y a las actividades de marketing. Section 2.9 Channels (canales de distribuci6n). lnlroducir datos sobre la naturaleza de las relaciones actuales con los intermediarias, distribuidar es y demas agentes que componen los canales de distribuci6n. Tambien esinteresante incarporar resultados y conclusiones sobre las relacioncs con otras empresas e indicar cualquier aspecta a factor arnbiental que padrfa afectar a las relacianes dentro de la cadena de aprovisionamien to. Section 3.1 Mission (misi6n). Es necesario plasmar claramente una declaraci6n sabre Ia misi6n de la empresa y reflexionar sobre c6mo esta declaraci6n servira de gufa para el praceso de planificaci6n de marketing. Section 3.8 Marketing Research (investigaci6n de marketing). En cstc punta hay que reflexionar sobre cualquier tipo de data a informaci6n sobre la compctcncia o cualquier atra investigaci6n que pudiera necesitarse para realizar un analisis mas detallado y preciso de las fortalezas y debilidades de la competencia o que permita evaluar las percepciones que los consumidorcs tienen de la compelencia.

Mercados y consumidores (Capitulo 3) El procedimiento para introducir los datos sobre el mercado y los dalos gcnerados a partir de los analisis del comportamiento de los consumidores es similar al de la introducci6n de cualquicr tipa de informaci6n. En primer lugar, una vez abierto el programa Marketing Plan Pro, se procede a traves de la selecci6n de "Continue Your Last Plan" (continuar con el ultimo plan) dentro de la pant alla de introducci6n del programa 0 bien seleccianando la apci6n "Open a Plan " (abrir un plan) que permitira abrir los planes de marketing gu ardados con anteriaridad. Una vez abierta el plan , al igual que en cualquier otro caso, puede optarse por el formato del gestor de tareas ( "Task Manager") a por trabajar con la estructura del plan ("Plan Outline"). En la introducci6n de datos relativas al mercado y a las cansumidores es posible que haya que ampliar o modificar algunas informaciones de fases anteriores al igual que estas datos pueden modificarse en fases posteriores del pracesa de planificaci6n. Par ejemplo, es posible que se real icen algunos cambios o adaptaciones de los resultados del analisis y evaluaci6n del entarna al considerar las nuevos datos relativos a los mercados y a los consumidores. En cualquier caso, el pragrama ticne un grado de flexibilidad suficien te que permite adaptar e incorporar cualquier informaci6n relevante en el momenta que se estime apartuna por parte del decisar. INTRODUCCl6N DE DATOS DEL MERCADO Y DE LOS CONSUMIDORES UTILIZANDO EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER) El Cuadro A3.10 muestra las tareas relevantes para poder introducir las datos del mercado y de los consumidores a traves del gestor de tareas ("Task Manager "). En estas tareas pueden introducirse datas en forma de texto y complementarlos con las tablas y graficos necesarias para explicar e ilustrar las contenidos del plan en este punta. • Market Analysis (analisis del mercado). En este caso se incluyen datos sobre aspectos demograficos del mercado, necesidades, tendencias, crecimiento y otras infor-

APENDICE 3

Desarrollo de 1m plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

CUADRO A3. 10 lntroducci6n de datos del mercado y de los consumidores uHlizando el gestor de tareas (Task Manager) M111kctmgPfon Ou:thnc

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220 APENDICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

maciones obtenidas durante la fase de analisis del mercado, incorporandolos a lo que previamente se i ntrodujo en la fase de analisis de!entorno desarroUada en el capftulo anterior. • Marketing Research (investigaci6n de marketing) dentro del apartado "Strategies" (estra tegias). El epigrafe sobre investigaci6n de marketing i:ncl uye Las descripciones de las investigaciones necesarias para poner en marcha el plan de marketing. Tambien se incluyen descripciones de l as investigaciones que habrfa que desarroIJar de forma permanente para poder gu iar adecuadamente la ejecuci6n y control del plan. • Situation Analysis (analisi:s de la situaci6n) bajo el epigraf e "Summarize the Plan" (Resumen def plan). Incluirfa un breve resumen de la situaci6n actual general de la empresa. basandose en el analisis de1mercado y de los consumidores combinado con el analisis del en torno. • Market Summary (resumen def mercado) bajo el epigrafe "Summarize the Plan" (Resumen del plan). Incluirfa un resumen global de la situaci6n del mercado a partir de los datos de analisis del mercado y del propio anAfisis def en torno desarrollado previamen te. INTRODUCCION DE DATOS DEL MERCADO Y DE LOS CONSUMIDORES UTILIZANDO EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE)

Si se utiliza la estructura del plan para in troducir los datos sobre los mercados y los consumidores, hay que seleccionar la opci6n "Plan Outline" y corn pletar las siguientes secciones (vease Cuadro A3.l l). • Sections 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3,

2.1.4 Market Demographics, Needs, Trends, Growth

(aspectos dernograficos, necesidades, tendencias y creci miento def mercado). En estas su bsecciones dentro de La secci6n 2.1, se introducen los datos relativos al mercado y sus necesidades, crecimiento y tendencias jun to con las in terpretaciones respecto de los efectos que estos resultados pueden tener sobre el plan de marketing. • Section 3.8 M arketing Research (investigaci6n de marketing). Se trala de describir las investigacioaes necesarias para desarrollar y ejecutar el plan de marketing. Tai y como se coment6 anteriormente, se indicarfa tambien el tipo y caracterfsticas de la i nvestigaci6n que habria que desarrollar de modo continua y permanente una vez que el plan se ha puesto en marcba. Finalmen te, pueden resumirse las princi pales conclusiones relacionadas con este pun to, iotroduciendo la informaci6n en las secciones 2.0 y 2.1 de la estructura de!plan. • Section 2.1 Market Summary (resurnen de!mercado). Se trata de escribir un resumen

destacando la informaci6n mas relevante sobre el mercado, basandose en los datos derivados del anali:sis del entomo introducidos con anterioridad y de los introducidos en este epfgrafe sobre el consurnidor y el rnercado. • Section 2.0 Siwation Analysis (anAfisis de la situaci6n). Se puede escribir un breve resumen de la si tuaci6n general de la empresa, basandose en la visi6n global que proporcionan los datos obtenidos durante el analisis del en torno y del mercado.

Segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento (Capftulo 4) Elprocedimien to de introducci6n de la informaci6n relativa a la segmentaci6n, la definici6n de! mercado objetivo y el posicionarniento es igual que en el caso anterior, pudiendose retomar el ultimo plan sobre el que se ha trabajado ("Continue Your Last

APENDICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

CUADRO A3.11 lntroducci6nde datos delmercado y delos consumidores utllizando el esquema delplan (Plan Outline) )(

221

222

APENDICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

Plan" ) o bien abriendo un plan previamente guardado. A partir de abi, se puede oplar

iguaJmente por el gestor de lareas o por mostrar l a estructura del plan. INTRODUCCION DE DATOS SOBRE SEGMENTACION, MERCADO OBJETIVO Y POSICIONAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES UTILIZANDO EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER)

Si se utiliza el gestor de tareas para introducir los datos, el formato y las secciones relevan tes para el epfgrafe que nos ocu pa se muestran en el Cuadro A3.l2. En este caso, se vuelve a retomar la secci6n de analisis de!mercado ("M arket Analysis" ) para complementar .la informaci6n int roducida en la fase anterior y se incorpora informaci6n nueva en las secciones de estrategia y de resumen de! plan. En concreLo, las secciones reJevantes para introd ucir informaci6n sobre segmen taci6n y posicionamien to son: • Market Analysis (analisis del mercado). En este caso se ha de ia troducir informa-

•

•

•

•

ci6n obtenida d urante el proceso de segrnea taci6a en las pagi nas dedicadas a eilo dentro de la secci6n. complementaado asf Jos datos in troducidos durante la fase de analisis del mercado. Target Markets (mercados objetivo) dentro de la secci6n "Strategies" (estrategias). En este punto se tiene que incorporar la informaci6n sobre el proceso de segmentaci6n , la selecci6n de segmentos, los criterios y de eva luaci6n de los segmentos y los resultados sobre los mismos, y la estrategia de cobertura elegida. Positioning (posicionamieoto) deotro de la secci6n "Strategies" (estrategias). lncl uye la definici6n del posiciooamiento para cada marca, produclo.o segrnento objetivo y la explicaci6n de si la diferenciaci6n es signilicativa y su cooLribuci6n para la consecuci6n de una ventaja com petitiva. Marketing Research (investigaci6n de marketing) dentro de la secci6n "Strategies" (estrategias). Se refiere aJ plaoteamiento de cua lquier tipo de investigaci6n realizada o que se debiera realizar para pod er apoyar las decisiones de segmentaci6n. de selecci6n de los mercados objetivo de posicionarniento. Market Summary (resumen de!mercado) bajo el epfgrafe "Summarize the Plan" (resumen del plan). En este caso se trata de aiiadir informaci6n o modificar datos previamen te introducidos, ya sean textos, gra:ficos o tablas para reflejar la informaci6n y resultados derivados de!proceso de segmentaci6n y posicionamien to.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE SEGMENTACION , MERCADO OBJETIVO Y POSICIONAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES UTILIZANDO EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE) La introducci6n dedatos utilizando la estructura del plan ("Plan Outline") se realiza de la misma forma que en el caso anterior. De nuevo hay que releer los datos e informaciones introducidos en la secci6n de resumen del mercado ("Market Summary ") e incorporar datos adicionaJes, ademas de completar las siguientes secciones (vease Cuadro A3.13). • Sections 2.1.1, 2.J .2, 2.1.3, 2.1.4 Marker Demographics, Needs, Trends, Growth

(aspectos demograficos, necesidades, tendencias y crecimiento de!mercado). En estas subcategorias de la parte de resumen de!mercado ("Market Summary") se introducirfa cualquier tipo de informaci6n adicional relativa a los segmentos, actualizando las tablas y los graficos.Ademas, hay que plan tear c6mo los datos del mercado objetivo afectaran aJ proceso de planificaci6n.

APENDJ CE 3

Desarrollo de un plan de mark eting con el programa Mark eling Plan Pro

CUADRO A3 .12 lntroducci6n de datos sobre segmentaci6n, mercado objetlvo y poslclonamlento de los consumldores utlllzando elgestor de tareas (Task Manager) Marketmn Plan Outlane

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224 APENDICE 3

Desarrol/o de un plan de mllrketing con el programa Marketing Plan Pro CUADRO A3.13 lntroduccl6n de datos sobre segmentaci6n, mercado objetlvo y poslclonamlento utlllzando elesquema del plan (Plan Outline)

APENDICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

225

• Section 3.4 Target Markets (mercados objelivo). La secci6n de mercados objetivo

debe inclui r una discusi6n sobre el proceso de segmentaci6n desa rrollado, la selecci6n de segmentos y la esrra tegia de coberlura. • Section 3.8 Marketing Research (investigaci6n de marketing). Se trata de describir las in vestigaciones necesarias para desarrollar y ejecutar el plan de marketing. Tai y corno se cornent6 anteriorrnente. se indicaria tam bien el tipo y caracterfsticas de la investigaci6n que habria que desarrollar de modo continuo y permanen te una vez que el plan se ha puesto en marcha. Fina lrnen te, se pueden utilizar los datos derivados de la segmentaci6n para mejorar las observaciones y comentarios realizados en la secci6n de resumeo den tro de la eslructura del plan: • Section 2.7 Markee Summary (resumen del mercado). En esta secci6n pueden

modificarse los textos, tablas y graficos para reflejar la informaci6n adicional y los resultados de la segmen taci6n.

Objetivos y direcci6n estrategica (Capftulo 5) El procedimiento de introducci6n de la informaci6n sobre los objetivos y la direcci6n estrategica de Ja empresa puede part i r de nuevo del (1ltimo plan sobre el que se ha trabajado ("Continue Your Las1 Plan' ') o bien seleccionando un plan previameote guardado. A partir de ahf , se puede optar igualmente por el gestor de tareas o por mostrar la estructura del plan. INTRODUCCION DE DATOS SOBRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS UTILIZANDO EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER)

La introd ucci6n de datos con el gestor de tareas ("Task Manager ") supone en esle caso la consideraci6n de las lareas que aparecen destacadas en el Cuadro A3.14. Si es necesario, puede revisarse la secci6n en la que se recoge Ia misi6n de la empresa ("M ission" ) con el fin de asegurarse de q ue las ultimas decisiones son coherentes con esle objetivo global. Las secciones en las que se tiene que in troduci r informaci6n especffica sabre objetivos y estrategias son: • Strategies (Estrategias). Esta secci6n permite introducir los objetivos financieros y de marketing dentro de las secciones "Marketing Objectives" (objetivos de marketing) y en "Financial Objectives'' (objeti vos financieros) junto cualquier comentario que indique c6mo se relacionan estos objetivos con las principales lfneas estrategicas y con la misi6n de la empresa. Dentro de la secci6n "Strategies" (estrategias) pueden

introducirse las distintas lineas estrategicas que van a desarrollarse y c6mo se reJacionan estas estrategias con la forma en que la ernpresa generara valor a traves de dichas estrategias.En este punto puede utilizarse el planteamiento de la piramide estrategica para mostrar c6rno los programas y las tacticas de marketing sirven de apoyo y desarrollo de las estrategias de nivel superior. INTRODUCCION DE DATOS SOBRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS UTILIZANDO EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE)

La introducci6n de datos utilizando la estructura del plan ("Plan Outline") se realiza de la misma forma que en el caso anterior. En este caso babrfa que revisar de nuevo la secci6n 3.1 "M ission" dentro del epfgrafe de la estrategia de marketing ("Marketing Stra-

226 AP.ENDICE 3

Desarrolfo de un plan de rnarketing con el programa Mark eting Plan Pro CUADRO A3.14 lntroducci6n de datos sobre objetivos y estrategias utillzando el gestor de tareas (Task Manager) M•1kctmg Plan Outhnie

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APENDfCE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

227

tegy") para asegurarse de que las decisiones tomadas siguen siendo consistentes con la

filosoffa global de la empresa. A partir de este pun to, los datos se tienen que in troducir en las siguientes secciones de la estructura del plan (vease Cuadro A3.15): • Secciones 3.2 y 3.3 M arketing Objectives y Fianancial Objectives (objetivos de mar-

keti ng y objetivos financieros). Como ya hemos planteado dentro del gestor de tareas, en esta secci6n se tienen que introducir los objetivos que se han planteado para el plan de marketing, junto con cualquier tipo de comentario que expl ique c6mo estos objetivos se relacionan con las estrategias y con la misi6n de la organizaci6n. • Secci6n 3.0 Marketing Strategies (estrategias de marketing). Esta secci6n recoge informaci6n sobre las estrategias que se piensan desarrollar y c6mo estas estrategias se relacionan con los objetivos fijados previamente. Asimismo, se puede introducir alguna reflexi6n sobre c6mo las estrategias suponen una generaci6n de valor para el consumidor.

Estrategias y programas de marketing (Capitulo 6) La introducci6n de inforrnaci6n y de datos relatives a las estrategias y programas de marketing dentro de Marketing Plan Pro, se lleva a cabo igual que en el caso de los datos anteriores.Es decir, abriendo un plan de marketing previamente guardado y utilizando el gestor de tareas o la estructura de!plan para introducir informaci6n sobre los puntos relevantes. En este caso hay que destacar que es posible que un plan concrete no contenga todas las secciones que se muestran a continuaci6n. Como ya hemos advertido con anterioridad, la informaci6n contenida depende de!tipo de empresa para la que se este elaborando el plan y de los datos introducidos al configurar el plan den tro del "Plan Wizard" que permite defu1ir la estructura y contenidos basicos del plan. Tai y como bemos visto, tambien es posible aiiadir secciooes nuevas, eliminar aquellas que no intereseo o renombrarlas de forma mas sigoificativa para el usuario. INTRODUCCION DE DATOS SOBRE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING UTILIZANDO EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER)

Para introducir los datos sobre estrategias y programas utilizando el gestor de tareas, hay que seleccionar como siempre la opci6n "Plan Outline" una vez abierlo el plan deseado y pulsar sobre la pestana "Task Manager" para rnostrar el conjuoto de tareas. Para ver todas las secciones pulsar sobre el bot6n "Expand all Tasks". Las secciones relevant es para documentar la parte de estrategias y programas de marketing son las siguien tes (vease Cuadro A3.16): • Marketing Research (investigaci6n de marketing) deotro del ep grafe ''Strategies"

(estrategias). En este pun to se introduce ioformaci6n relativa a la investigaci6n necesaria para apoyar y desarrollar las estrategias de marketing mix, como por ejemplo la realizaci6n de pretests publicitarios o de experimeotos para determinar la percepci6n de precios por parte del coosumidor. • Marketing mix. Esta secci6n recoge la informaci6n relativa a los detalles sobre las estrategias de producto, precio, promoci6n y distribuci6n. Ademas de los con tenidos que describan las estrategias, es util incorporar reflexiones sobre c6mo estas estrategias seintegran dentro de las lineas estrategicas generates de la empresa y con los objetivos del plan de marketing. En la Ultima secci6n ("Markering Mix ")puede incluirse un resumeo de las diferentes estrategias.

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APEND ICE 3

D esarrollo de un plan de rnarketing con el programa Markeling Plan Pro CUADRO A3.15 lntroducci6n de datos sobre objetivos y estrategias uHlizando elesquema del plan (Plan Ou"1ne) Mo111oi t1n o P1;,in OuUm l!'

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APENDTCE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

CUADRO A3.16 lntroducci6n de datos sobre estrategias y programas

de marketing utillzando elgestor de tareas (Task Manager) M1tketmu Plan Outline

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230 APENDlCE 3

Desarrollo de 1111 plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro • Break-Even Analysis (anaJ isis del umbral de rentabilidad) dentro del epfgrafe "Tmplemencation and Controls" (ejecuci6n y con trol). En este epfgrafe se incorporan los datos sobre costes, precios y previsjones de ventas con el fin de calcular el umbral de rentabilidad o punto muerto. En este punto pueden utilizarse la tabla y

el grafico asociados para mostrar graficamen te los diferentes supuestos rela tivos a los costes, ingresos y ventas. • Marketing Organization (organizaci6n del marketing) dentro del epfgrafe '·Implementation and Controls" (ejecuci6n y control). En este apartado se ha de incluir informaci6n sobre la organizaci6n del marketing, sistemas de corn unicaci6n interna y cualquier otro aspecto del programa de market ing interno. • Contingency Planning (planificaci6n de contingencia) denlro del epfgrafe "lmplememation and Controls" (ejecuci6n y control). En esta secci6n se deben resumir los cambios de) en torno que podrian forzar a cambiar alguna estrategia o programa de marketing, por ejemplo un cambio en los precios de la competencia, un cambio en la reguJaci6n legal que afecte a l mercado, etc. En cada uno de estos casos se han de plantear las acciones altemativas que podrfa desarrollar la empresa teniendo en cuenta los objetivos previstos y las estrategias marcadas. INTRODUCCION DE DATOS SOBRE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING UTILIZANDO EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE)

La introducci6n de datos sobre estrategias y programas de marketing utilizando la funci6n en la que aparece el esquema del plan, parte de la selecci6n de la opci6n "Pinn OuLline", para posteriormente ampliar y mostrar todas las secciones seleccionando la opci6n "Expand all topics" o haciendo die en el signo "+" que aparece a la izquierda de las secciones principales y que permite ver las djferentes subsecciones. Las seccioaes relevantes en el caso de las estrategias y programas son (Cuadro A3.17): • Section 3.7 Marketing mix. En esta secci6n se debe inclufr un desarrollo de los con-

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tenidos de las estrategias de producto. precio. promoci6n y rustri buci6n. asf como de la estrategia de servicio al cliente. y la forma en que las acciones incluidas en ellas contribuyea al desarrollo de las estrategias y a la consecuci6n de los objetivos. Una vez definidos los detalles de las estrategias puede introducirse un resumea global y afladir la estra tegia de marketing interno dentro de la secci6n de resumen de la pagiaa. Section 3.8 Marketing Research (investigaci6a de marketing) den tro de la secci6n "Marketing Strategy " (estrategia de marketing). Como hemos visto.en esta secci6a deberfa definirse cualquier tipo de investigaci6n necesaria para apoyar las estrategias de las variables del marketing mix (evaluaci6n de la eficacia publicitaria, tests de producto, imagen de marca, etc.). Section 4.1 Break-even Analysis (analisis del umbral de rentabilidad). En esta secci6n se incluyen detalles sobre costes. precios y previsiones de ven tas para calcular el umbra! de rentabilidad . De nuevo, podemos utilizar la tabla y el grafico relacionado para mostrar graficamente los distintos parfuaetros relacionados con el cruculo. Section 5.2 Marketing Organization (organizaci6a del marketing) den tro del epfgrafe "Implementation and Controls ,, (ejecuci6n y control). En este apartado se ha de incluir informaci6n sabre la organizaci6n del marketing, sistemas de com uaicaci6n intema y cualq wer otro aspecto del programa de marketing intemo. Section 5.3 Contingency Planning (planificaci6n de contingencia) dentro del epfgrafe "Implementation and Controls" (ejecuci6n y control). En esta secci6n se deben resumir los cambios del entorno que podrfaa forzar a cambiar alguna estra-

A PENDICE 3

Desarrollo de 1111 plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

CUADRO A3.17 lntroducci6n de datos sobre estrateglas y progr amas de marketing utiJlzando el esquema del plan (P lan Outtlne)

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232 APENDf CE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

tegia o programa de marketing, por ejemplo un cambio en los precios de la competencia, un cambio en la regulaci6n legal que afecte al mercado, etc. En cada uno de estos casos se ban de plantear las acciones alternativas que podrfa desarrollar la empresa teniendo en cuenta las objetivos previstos y las estrategias marcadas.

Presupuestos, previsiones y medici6n de la evoluci6n del plan (Capftulo 7) Para in troducir la informaci6n relativa a presupuestos, previsiones de ventas y la propia evoluci6n de las acciones hacia la consecuci6n de los objetivos en Marketing Plan Pro se han de seguir los mismos pasos que en los epfgrafes anteriores. En este caso bay que recordar que el formato del plan que aparece a continuaci6n puede ser diferente en cuanto a las secciones y su organizaci6n aJ plan que defina el leclor en funci6n de los parametros de configuraci6n previos ('" Plan Wizard "). Como avanzamos con anterioridad, la u tilizaci6o del formato de estructura del plan permite, en cualquier caso, aiiadir y modificar las secciones dentro de este bloque. INTRODUCCION DE DATOS SOBRE PRESUPUESTOS , PREVISIONES Y EVOLUCION DEL PLAN UTILIZANDO EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER) Las secciones relevantes para introducir la informaci6n sabre presupuestos, previsiones y evoluci6n del plan dentro del gestor de tareas ("Task Manager ") son las siguientes (Cuadro A3.l8): • Market Forecast (previsi6o del mercado) dentro de la secci6n "Marketing Analysys" (analisis de marketing). La tarea de previsi6n del mercado incluye la defini-

ci6n de previsiones de ventas para cada segmento de!mercado. Los datos totales y la suma anual se calculan automaticamente en funci6n de los vaJores introducidos, con el fin de facilitar el analisis de la tendencia. • Channel Forecast (previsiones por canales de distribuci6n) dentro de la secci6n "Channels and History " (canaJes de distribuci6n e historia). La tabJa a que se refiere esta tarea incluye datos de previsi6n de ventas para distintos canales de distribuci6n. Al igual que en la previsi6n de ventas del mercado, Jos valores totales se caJculan automaticamente en funci6n de los valores introducidos. • Sales Forecast (previsi6n de ven tas). En este caso se pueden introducir las previsiones de castes y ventas por producto, segmento o utiJizando cualquier otra forma de estructuraci6n. Las opciones elegidas durante la configuraci6n deJ plan {"Plan Wizard") determinan las tablas que aparecen en esta secci6n, aunque pueden editarse o aiiadir nuevas tablas facilmente. Ademas de incorporar las previsiones, es muy util describir las supuestos en los que se basan las previsiones dentro de las paginas de texto de la secci6n. • Budgets Analysis (analisis de Jos presupuestos). En esta secci6n se introducen los presupuestos por producto, segmen to, regi6n, grupo organizativo o cuaJquier otra clasificaci6n queseconsidere adecuada. El programa genera automaticamente algunos datos a partir de Los valores introducidos en otras secciones, ademas de agregar datos y calcuJar valores medias. Ademas de introducir los datos, es muy util realizar un resumen de los mismos y explicitar los supuestos en los que se basan los presupuestos en las paginas de texto dentro de la secci6n. Tambien pueden incorporarse indicaciones relativas a c6mo se espera que las presupuestos de los programas y acciones de marketing contribuyan al desarrollo de las estrategias y a la rentabilidad de las acciones, ademas de identificar cualquier contingencia o aJtemaci6n del en-

APENDICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el p rograma Marketing Plan Pro

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CUADRO A3.18 lntroduccl6n de dotos sobre presupuestos, previslones y evolucl6n del pion utlllzondo elgestor de toreos (Task Manager) ..,M.:ukcllng Pln Otrllmc

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APENDICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

torno o de la empresa que puctiese alterar la estructura de gastos o la distribuci6n de fondos establecida en los presupuestos. • M ilestones (h echos importan tes) bajo el epfgrafe "Impl ementation and Controls" (ejecuci6n y control). En este punto se deben identificar y clasificar acciones especfficas a las que se asocia una fecha de comienzo y de fina1izaci6n, el presupuesto estirnado, el responsable de la ejecuci6n y el departamen to al que se adscribe. En cualqui er caso, las tablas y los grAficos pueden adaptarse a las necesidades y al nivel de detalle que sea preciso en cada situaci6n concreta. • Market Summary (resumen de! mercado) dentro de la secci6n "Summarize the Plan" (resumen del plan). En este punto puede modificarse el resumen redactado previamente si se estima necesario a la luz de Los nuevos datos incorporados sobre previsiones y presupuestos. INTRODUCCION DE DATOS SOBRE PRESUPUESTOS , PREVISIONES Y EVOLUCION DEL PLAN UTILIZANDO EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE) En caso de utilizar la estructura de!plan para in troducir la informaci6n sobre presupuestos.previsiones y evoluci6n del plan, las secciones relevantes son las que aparecen en el Cuadro A3.19 y que se detallan a continuaci6n. • Seccion 2.1 Target Market Forecast (previsi6n sobre el mercado objetivo). La sec-

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ci6n 2.1 permite la introducci6n de previsiones globales de ventas para cada segmento de!mercado. Los valores totales y el crecin1iento an ual se calculan de forma automatica basandose en los datos introducidos.Puede utilizarse tambien el grafico de previsi6n del rnercado "Market Forecast" dentro de la secci6n 2.1.4. Section 2.9 Channels (canaJes de distri bucion). Si se realiza una previsi6n de ventas por intermediario por canal de distribuci6n. hay que in troducir Jos datos en esta secci6n que incorpora una tabla y un grafico. Tanto la tabla coroo el grafico pueden adaptarse a las necesidades especificas de cada empresa. Al igual que ocurre con las previsiones de ventas del mercado, los valores totales y las tasas de crecimiento se calculao automaticamente en fuoci6n de los valores introducidos. Section 4.2 Sales Forecast (previsi6n de ventas). La secci6n 4.2 permite introducir datos sobre previsiones de venta y de costes por prod ucto. segmento o cualquier otra estructura de organizaci6n de los da tos q ue se estime adecuada. El programa asocia determinados datos de forma automatica a otras hojas de cAfculo den tro del programa y ca lcula agregados y datos medios de forma automatica. De nuevo es in teresante explicar Los supuestos en Los que se basa la previsi6n y cualquier otra informaci6n que se considere relevante den tro de las paginas de texto de la seccioo. Section 4.3 Expense Forecasr (prevision de gastos). En la previsi6n de gastos se tienen que incluir los presupuestos por programa , segmeoto, region, departamen to o cualquier otra estructura significativa. De ouevo, muchos datos esta n asociados a otras tablas y los calculos se realizao automaticameote. De igual modo que en el caso de las previsiones de ventas, es interesaote explicar en la secci6n de texto los supuestos en los que se basan los calculos o cualquier otra informaci6n que se considere relevante para entender mejor las previsiones presupuestarias. Section 4.4 Linking Expenses to Strategy and Tactics (relaci6n entre gastos, estrategia y tacticas). En esta seccion se trata de explicar brevemente la forma en que los presupuestos para los programas o actividades contribuyen al desarrollo de las estrategias y actividades de marketing. En este punto es interesan te mencionar cual-

APENDICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa MarkeLing Plan Pro

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CUADRO A3.19 lntroducci6n de datos sobre presupuestos, previsiones y evoluci6n del plan utllizando elesquema del plan (Plan Outline) M•1tl lmg Plan OuUm e

236 A PENDICE 3 Desarrolfo de 1111 plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro quier ripo de contingencia del emorno que pudiese afectar a esta relaci6n o a la distribuci6n de rondos para los distintos programas que configuran la estrategia. • Section 5.1 Implementation (ejecuci6n). La tabla incluida dentro de esta secci6n permite realizar un listado de actividades y programas en el que e i ncl uye la fecba de inicio y finalizaci6n de cada actividad, el presupuesto asociado, el rcsponsable de la actividad o programa y el departamento implicado.Aunque existe un formato establecido, es posible crear nuevas tablas y graficos en funci6n del grado de detalle que se necesite en cada situaci6n.

Control de la ejecuci6n del plan (Capitulo 8) finalmente, para in troducir la informaci6n relativa al control de la ejecuci6n del plan en Marketing Plan Pro se ban de seguir los mismos pasos que en los epfgrafes anteriores. En este caso hay que recordar de nuevo que el formato del plan que aparece a continuaci6n puede ser diferente en cuanto a las secciones y su organizaci6n al plan que defina el lector en funci6n de Los parametros de configu raci6n previos ("Plan Wizard"). Como avanzamos con anterioridad , la utilizaci6n del fonnato de cstructura del plan permite, en cualquier caso, afiadir y mod ificar las secciones den tro de este bloq ue. INTRODUCCION DE DATOS DE CONTROL UTILIZANDO El GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER) Las secciones relevantes para introducir la informaci6n sobre el control de la ejecuci6n del plan dentro del gestor de tareas ("Task Manager ") son las siguien tes (Cuadro A3.20):

• lmpleme111ation (ejecuci6n) dentro de la secci6n "Implementation and Controls"

(ejecuci6n y control). En este caso hay que definir los controles que van a u tilizarse en el plan de marketing, ademas de resum i r los criterios e indicadores y la plaoificaci6n temporal de las mediciones de los mismos durante el ciclo de control del plan. Tambien pueden introducirse fechas lope para la ejecuci6n de las acciones y tareas y responsabilidades dentro del epfgrafe "Milestones". • Contingency Planning (planes de con tingencia) dentro de la secci6n "Implementation and Controls" (ejecuci6n y cont rol). En este caso se tienen que describir los planes de contingencia que se hayan preparado, indicando la naturaleza de cada situaci6n de emergencia , el posible im pacto sobre la organizaci6n y su rentabilidad, y los procedim ientos a desarroUar para abordar La emergencia si es q ue esta ocurre defi nitivamen te. • Executive Summary (resumen ejecu tivo) denlro de la secci6n "Summarize the Plan " (resumen del plan). Ahora que el plan esta completo, puede utilizarse el resumen ejecutivo para destacar los puntos principales. INTRODUCCION DE DATOS DE CONTROL UTILIZANDO EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE) En caso de util izar la estructura del plan para introducir la informaci6n sobre el control de la ejecuci6n del plan, las secciones releva ntes son las que a parecen en el Cuadro A3.21y que se detallan a continuaci6n. • Section 1.0 Executive Summary (resumen ejecurivo). Una vez que ha finalizado el

proceso de elaboraci6n del plan, puede u tilizarse el resumen ejecutivo para destacar los puntos principales.

APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro CUADRO A3.20 lntroduccl6n de datos de controlutlllzando elgestor de tareos (Task Manager) El'

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238 A PENDICE 3

Desarrollo de un plan de marketing con el programa Market ing Plan Pro CUADRO A3.21 lntroduccl6n de dotos de control utillzando el esquema del plan (Plan Outline)

APENDICE 3

Desarrollo de 1111 pla n de mark eting con el programa Marketing Plan Pro

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• Section 5.l lmplementarion (ejecuci6n). En esta secci6n se definen las tipos de control que van a utilizarse en el plan de marketi ng. ademas de resumir las criterios e ind icadores y la planificaci6n tempora l de las mediciones de los mismos dura n te el ciclo de control del plan. • Section 5.2 Contingency Planning (planes de conringencia). La ecci6n 5.2 recoge una visi6n global de los planes de contingenci a considerados. En e te caso habria que dcfinir el tipo de em ergencia o contingencia que puede uriir. su impacto obre la organizaci6n y las procesos a desarrollar para enfrentar e a la contingencia previ ta en ca o de que se de de forma efectiva.

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lmdiee de ft.aemtes Capftulo 1 Cuadro 1.3 Estrategias de crecimiento Adaptado de Igor Ansoff, ..Strategies for Diversification". Harvard Business Review, septiembre-ocrubre 1957. 114.

Cuadro 1.5 El marketing mix Adaptado de la Figura 1.5, "The Four P Components of the Marketing Mix," en Philip Kotler, Marketing Ma11agement, 11th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), Capftulo l.

Capftulo 2 Cuadro 2.4 lnvestigaci6n de las tendencias demogJllficas en la pagina Web del lnstituto Naciona l de Estadistica www.jne.es

Cuadro 2.5 Legislaci6n relevante para la empresa en derecho.com www.derecho.com

Cuadro 2.6 Fuenas competitivas que afectan a la rentabmdad y atractivo de una indu tria Michael E. Porter. Competitive Advantage. © 1985 The Free Press, imprcsi6n de Simon & Schuster. Reimpreso con permiso.

Capftulo 3 Cuadro 3.3 Ramon: ClasiCicaciones estadisticas en Eurostat www.europa.eu.int

Capilulo 4 Cuadro 4.4 Tecnologia eRoom de Documentum eRoom Technology, I nc. Todos los derechos reservados..

Capftulo 5 Cuadro 5.3 Oficina de Internet para empresas de Caja Madrid Reimpreso con permiso. www.ca jamadrid. es

Cuadro 5.4 Relacion entre estrategia, tacticas y programas Adaptado de Ttm Berry y Doug Wilson, On Target: The Book on Mark eting Pla11s. (Eugene, OR: Palo Alto Software, 2000), 107.

Capftulo 6 Cuadro 6.6 Anallsis del umbral de rentabilidad Ttm Berry y Doug Wilson, 011 Target: The Book on Marketing Plans (Eugene, OR : Palo Alto Software, 2000), 163.

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fNDICE DE FUENTES

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Cuadro 6.7 Reacciones ante una reducci6n de precios de I.a competencia Framework of Marketing M anagement de Kotler, Philip, © 2001. Reimpreso con permiso de

Pearson Educalion I nc., Upper Saddle River, NJ. Cuadro 6.9 Argume ntos racionales en publicid ad Anuncio publicitario aparecido en prensa. Cuadro 6.10 Argumentos emocionales en publicidad Anuncio publicitario aparecido en prensa.

Capftulo 7 Cuadro 7.6 lndicadores para el marketing on-line Adaptado de Chris Ryan, "Web Site Metrics", Direct, Marzo 2001, 02+;Judy Strauss y Raymond Frost, £-Marketing 2.• ed.(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001),254-255.

Capilulo 8 Lista 8.1 La planificaci6n de una auditoria de marketing Adaptado de Philip Kotler, Marketing Management, 10 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall .2000) 710-711; Kevin J. Clancy y Peter C. Krieg, Counter-Intuitive M arketing (New York: Free Press, 2000), 296-301; Monique Reece Myron. "Marketing Audit Can Put You Back on Track ", Denver Business Journal, Febrero 25, 2000, 33A+. Cuadro 8.2 Responsabilidad social en Telefonica www.telefonica.net

Apendice 2 Fuentes de los cuadros Cuadro A2.2 lmportancia relativa de las ventas de telefonos inteligentes sobre el total de PDA eTForecasts, "'Smanphones Have Started to lmpact PDA Sales", www.etforecasts.com. Cuadro A2.3 Prevision de ventas de PDA (USA y mundfal) eTForecasts, "Worldwid e PDA Forecast 1998-2008 (Execu tive Summary)", version junio 2003, www.etfqrecasts.com. Cuadro A2.S Ventas mundiales de PDA (estimacion es) Gartner Dataquest, "Gartner Dataquest Says Worldwide PDA Market Suffers Through a Dismal Year in 2002", http:Uwww.gartner.com/5 about/p,r ess releases/pr27j an2003a.j sp. Cuadro A2.6 Ventas de PDA en los Estados Unjdos de America (estimaciones) Gartner Dataquest,"Gartner Dataquest Says Worldwid e PDA Market Suffers Through a Dismal Year in 2002", http:ff www.i:artner.com/5 about/pr ess releases/ pr27jap2003a.jsp. Cuadro A2.7 Ventas de PDA en el primeer semestre de 2003 Gartner Dataquest , "Gartner Says Worldwide PDA Declined 11 Percent in the First Quarter of 2003", http:f/www.gartner.com/5 about/press releases/pr29apr2003a.jsp. , Gartner Dataquest, "Gartner Says Palm Os Licenses Accounted for 51Percent of PDA Shipments and 41 Percent of Worlwide Revenue in Second Quarter of 2003", http://www.gartner.com/ 5 about/press releases/prl 5 aug2003b.jsp. Cuadro A2.8 Cuotas de mercado de distintos dispositivos moviles en la zona EMEA (Europa, Medio-Este y Africa) Canalys, "EMEA Mobile Device 1Ieods 2003," Canalys, "Handheld market returns t o high growth in Europe", www.canalys.com., www.canalvs.com/pr/r200307l.htrn. Cuadro A2.9 Funcionalidade s de los PDA eTForecasts, "Worldwide PDA Forecast 1998-2008 (Executiv e Summary)", versi611 juni o 2003. www,etforecasts.com.

242

fNDICE DE FU ENTES Fuentes Apeodicc 2 La informaci6n ba ica y los datos del mercado han sido extraldos y adaptados a partir de la siguientes fuentes: '"Handspring Unveils Treo", CNNM011ey.com. 15 de octubre, money.cnn .comaOOJ/10/ 1 5/technoloey/handspcine /ind ex.htm ;"U.S. PDA Owner with Wireless Modems,2000", Eco11te11t, octubre, 2001. 16:Kristen Kennedy. '"Pocket PC Enterns PDA Arena'', Computer Reseller News. 8 de octubre.2001. 4; ··Nurses, Ph ysicians increase PDA Usage'', H ealth M anagemem Tec'1110/ogy. octubre. 2001, 10; ''I nteractive PDA Users in the U.S.. 2000 and 2005", Econrem. 16 de octubre. 2001: Lisa MBouchey, "POAs Software and Accesorics". OffieceSo/mions. septiembre. 200I .4 J: John Kador. "A Hands-On Bu iness". Electronic Business. septiembre, 200 1.46+;Mindy Sink. ''A New Car Phone ( o String Attached)". New York Times, 19 de agosto. 2001. sec. 3. 6:Janet RayDupree. "I n PDA Wars, It's Palm vs. Pocket PC", U.S. News & World Report. 18 de junio. 2001. SO: Mike Dano,··POA Price Wars Pummel I ndustry". RCR Wireless News, 11 de j unio. 2001. I +: Cliff Edwards, ..Palm's Market Starts co Melt Tts I lands'', Business Week, 4 de junio. 2001. 42+: "Top Handheld PCs", Smart Business, mayo 200 1, 85:John Simmons, "Has Palm Lost Its Grip", Forwne, 28 de m ayo, 200 1, 104-108; Kim Gerard , ··111e Palm Ph enom'', B11si11ess 2.0, 3 de abril, 2001, 74-81; Ian Friend y Richard Shim, "Handheld I ndustry Sees Hope in Wireless", CNET News.com, 16 de en ero, 2002. news.com.com/2100- 1040-814416.htm! :eTForccasts, '·Sma rtphones Have Started lo I mpact POA Sales'', eTForecasts, www.ct forecasls.com; eTForecastl>, "Worldwide PDA Forecast 1998-2008 (Executive Summary)", version junio 2003, www.etforecasts.com: Gartner Dataquest, ·•Gartner Says Worldwide PDA Declined l l Percen t in the First Quarter of 2003··. http://www.eartoer.com/5 about/press releases/pr29apr20Q3a.jsp, Gartner Dataque t. "Ganner Says Palm 0 Licenses Accounted for SI Percent of PDA Shipment and 41Percent of Worlwide Revenue in Second Quarter of 2003". hup:ljwww.eanner.com/5 about/press releases/pr15 au003b.jsp: Canalys. "EMEA Mobile Device Trends 2003'', Canalys, '·Handheld market returns to high growth in Europe'', www.canalys.com. , www.canalys.com/pdr2003071.htm: Jose Carlos Daganzo. "Palm OS 5 vs Pocket PC 2002". PC World, 193, diciembre, 2002, 138-145; Daniel Comino, Jose Carlos Daganzo y Osca r G. Peinado "Los Pocket PC ganan Lerreno". PC World, 193, dicicmbre. 2002, 146-157; Martin Mon calvillo y Noe Sorian o, "PDA con Palm OS", PC World, 193. diciembre. 2002, 158-173 : "PDA market grows in Latin America". Sil/icon Valey/San Jose Business Journal, 30 de septiembre, 2002, sanjosc.bizjo urn als.com/sanjosc /stocies/2002/09/30/daily4.html: "PDA sales slump in 2002 on slack corporate demand", Sil/icon Valley.com, 27 de enero. 2003. www.siliconvalley.com/mld/siliconvallev/news/editocial/5043972.htm: "IDC Sees Bleak Future for the Unconnected PDA''. 18 de agosto. 2003. www.jdc.com /get doc.jhtml?coma jnerld =pr2003 08 15 171824 : ''PDA Market Report. April 2002". eMarketer: www.ernarketer.com :"Worldwide Handheld Device Shipments Declined 21% from Previous Year in QI 2003 According to JDC", PR Newswire, 23 de abril. 2003;·'7650 propels okia far past Palm. HP in EMEA". Canalys.com, 21 de octubre, 2002, www.cnalys.com ; "H P grows 87% to overtake Palm in Europe'', Go MObile N ews, 2 1 de octubre, 2003: www.mobjlevillaee.com / n ews/2003.J 0.27/cmea 03.htm ; Dani el Robinson, "Smartph on es to overtake sales of POAs'', IT Week, 31 de marzo, 2003, www.itweek.co.uk/Newsll 139867: Tom Krazit. "Palm Leads Market. and Dell Makes Strong Debut",. PCWorld.com, 23 de abcil, 2003.www.pcworld .com/oews/article/O aid.110392.00.asp : ·'Sluggish economy hits PDA sal es.., fT Week, 30 de abril. 2003. www.itweek.co.uk/News/1140549: ·smart Phone : Try. Try Again". Businesl Week Online. 10 febrero.2003, www.busjnessweek.com/print/magazjne/content/03 06/b3819037,ht m:"Smartpbones Will Dominate Wirele Hansel Market By 2008. According to A ew Allied Business Intelligence Study", Business Wire. 8 de enero. 2003; Robyn Greenspan. ·PDA Revenue Found in Consumer, Wireless", Si/iconvalley buernet.com, 30 de septiembre, 2002. sj ljconyallcy.jnternet. com/news/articlc.php/1472941. Santiago Carro, "Palm au menta su liderazgo con la adquisici6n de Handspring. Cambiar
f N OICE DE FUENTES Fuentes para la actualizaci6n sobre los mercados de productos de aha tecnologfa. www.eartner.com www.idc.com www.canalys.com www.eforecasts.com www.emarketer.com www.ide .com; www.ide.es www.cnet.com

243

Gl0serri0 Actitudes.Valoraciones y sentimien tos permanentes hacia un objeto (Capftulo 3). Agente (Stakeholder).Personas y/u organizaciones que se ven afectados o que pueden influir sobre los resultados de una empresa (Capf tu lo 1). Argumento emocional..Estrategia en la que el mensaje esta basado en los sentimientos mas que en los hechos a la hora de motivar la respuesta de la audiencia (Capftulo 6). Argumento racional. Estrategia en la que el mensaje esta basado en los hechos o en la 16gica a la hora de motivar la respuesta de la audiencia (Capftulo 6). Auditoria de marketing. Analisis detallado y sistematico de las capacidades y resultados de marketing de una organizaci6n (Capftulo 8). Beneficios. Resultados que los consumidores desean obtener de un producto en terminos de satisfacci6n de necesidades (Capftulo 6). Calidad. Capacidad de un producto para satisfacer las necesidadesde los consuroidores (Capftulo 6). Canibalizacion. Situaci6n en la que las ventas de un produclO nuevo disminuyen las ventas de uno o varios productos existentes (Capftulo 6). Caracteristicas. Alributos concretos que permiten a un producto desarrollar sus funciones (Capf tulo 6). Cicio de vida del produ cto.Teorfa que ideotifica las fases de introducci6n, creciroiento. madurez y declive como aquellas por las que evoluciona un producto dentro del mercado (Capftulo 6). Cobertura. Cantidad de individuos de la audiencia objetivo que estan expuestos al mensaje durante un perfodo concreto de tiempo (Capftulo 6). Competencias centrales.Conjunto de capacidades, tecnologfas y procesos que permi ten a una empresa satisfacer a sus consumidores de forma eficaz y eficiente (Capftulo 1). Comunicaci6n integrada de marketing. Coordinaci6n del conten ido y la presentaci6n para que todos los mensajes de marketing sean consistentes y contribuyan al posicionamiento y direcci6n estrategica fijados en el plan de marketing (Capftulo 6). Concentraci6n (estrategia de).Estrategia competitiva generica por la que la empresa reduce su ambito competitivo para conseguir una ventaja competitiva en los segmentos elegidos (Capf tulo 2).

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Control de marketing. Proceso de fijaci6n de objetivos y estandares, medici6n y diagn6stico de los resultados, y aplicaci6n de medidas correctoras cuando sea oportuno con el fin de mantener los resultados del plan de marketing segiln lo previsto (Cap{tulo 1). Control de productividad. Es el control de marketing utilizado para evaluar el progreso y los resuJrados de la organizaci6n en terminos de l a gesti6n eficiente de los recursos relacionados con las areas clave de marketing (Capftulo 8). Control de rentabilidad. lipos de controles de marketing utilizados para evaluar el progreso y el desempeiio y resuJtados obtenidos por La organizaci6o en terrninos de medidas de rentabilidad (Capftulo 8). Control del plan anual. lipo de control de marketing utilizado para evaluar el progreso y los resultados derivados de!plan de marketing del presente ano (Capftulo 8). Control estrategico. Tipo de control de marketing utilizado para evaluar el progreso y el resul tado de la organizaci6n en los ambitos estrategicos relacionados con la eficiencia de marketing, con la direcci6n de las relaciones con los clientes, con la responsabilidad social y con los compromisos eticos de la organizaci6n (Capftulo 8). Coste objetivo. Utilizaci6o de alguo metodo de investigaci6n de marketing que determine lo que los consumidores desean en relaci6n con un producto y el precio que pagarfan por el para. a parlir de ahf , poder realizar un razonamiento hacia atras en el que, partiendo de este precio, se traten de definir formas de fabricar ese producto a un coste razonable, que permitan a su vez la obtenci6n de un beneficio aceptable para la empresa (Capftulo 6). Cronograma. Planificaci6n temporal del desarrollo de las actividades y trabajos incluidos dentro de un programa (Capf tulo 7). Cu ota de mercado. Tanto por ciento de ventas posefdo por una empresa, marca o producto concreto dentro de un mercado dado; puede calcularse en unidades fisicas o en unidades monetarias (Capftulo 3). DAFO (anaJisis). Resumen de las fortalezas y debilidades de una empresa y de las amenazas y oportunidades del en tomo (Capf tulo 2). Datos primarios. Datos derivados de investigaciones dirigidas concretamente a obtener informaci6n sobre una

GLOSARIO situaci6n espedfica o para resolver una cuesti6n particular (Capftulo 3). Datos secundarios. DaLos derivados de iovesLigaciones realizadas con anterioridad con uo prop6sito dislioto al que se deriva de las necesidades actuales (Capf tulo 3). Desarrollo de producto. Estrategia de crecimiento en la que la empresa vende productos nuevos a los consumidores en losmercados o segmentos actuales (Capitulo 5). Desarrollo del mercado. Estrategia de crecimiento en la que la empresa identifica y explota nuevos segmentos o mercados para los productos existentes (Capftulo 5). Difereociacioo (estrategia de).Estrategia competitiva generica en la que la empresa crea una diferenciaci6n 11nica para sf o para sus productos basandose en alglin factor valorado por el mercado objetivo (Capftulo 2). Diversificacion. Estracegia de crecimieoto basado en ofrecer productos nuevos para mercados nuevos a traves de Las posibilidades intemas de desarrollo de productos o realizando adquisiciones de empresas, con el motivo de diversificar los negocios (Capitulo 5). Estilo de vida.Forma de vida que muestra un individuo a traves de sus iotereses y actividades (Capftulo 3). Extension de linea.Colocaci6o de uoa marca establecida a un producto nuevo aiiadido a una Linea de productos existente (Capftulo 6). Extension de marca/categoria. Colocaci6n de una marca establecida a un producto nuevo en una categorfa de producto diferente, normalmente dirigida a un nuevo segmento de consumidores (CapHulo 6). Fines.Metas a conseguir a mas Jargo plazo por parte de la organizaci6n o una unidad especifica de la misma (Capftulo 1). Frecoeocia. Numero de veces que, por termino medio, la audiencia objetivo esta expuesta al mensaje durante uo pedodo concreto de liempo (Capf tulo 6). lndicador. Medidas numericas especificas de desempefio relacionadas con actividades y resultados de la empresa (Capftulo 7). Llderazgo en costes (estrategia de). Estrategia competitiva generica en la que la empresa busca convertirse en el productor con costes mas bajos de la industria (CapftuJo 2). Logistica. Gesti6n del transito de bienes, servicios e informaci6n relacionada desde el origen hasta el punto de venta o consumo (Capftulo 6). Macroentoroo. Elementos en gran medida iocontrolables externos a la organizaci6n que pueden afectar potencialmente a su capacidad para conseguir sus metas y objetivos. lncluye factores demograficos, econ6micos, ecol6gicos, tecnol6gicos, polftico-legales y socio-culturales (Capftulo 2). Marca. Utilizaci6n de palabras, disefios o simbolos para dar a un producto una identidad distintiva y diferenciarlo de los productos de la competencia (Capftulo 6). Marketing conceotrado. Centrar la estrategia de marke-

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ting sobre uo unico segmento de mercado considerado como atractivo (Capftulo 4). Marketing diferenciado.Definici6n y desarrollo de una estrategia de marketing especlfica para cada segrnento objetivo (Capf t uJo 4). Marketing indifereociado.Dirigirse a todos los segmentos del mercado con la misma estrategia de marketing desarrollando un marketing masivo (Capftu lo 4). Marketing intemo. Marketing cuyo publico objetivo esta integrado por Jos directivos y empleados dentro de la organizaci6n (CapftuJo 6). Marketing viral. Comunicaci6n basada en el uso de mensajes promocionales a traves del correo electr6nico, que incitan a los receptores a enviar el mensaje a otras personas (Capitulo 6). Mercado. Conjunto de consumidores porenciales para un producto concreto (Capftulo 3). Mercado cubierto. Subconjunto del mercado objetivo caracterizado por consumidores que ya estan comprando el producto o servicio que comerciaJiza la empresa (Capftulo 3). Mercado disponible. Subconjunto del mercado potencial caracterizado por aquellos consumid ores que estan interesados en el producto, tienen disponibilidad de recursos y acceso a la oferta que representa el producto (Capftulo 3). Mercado factible. Subconjunto del mercado disponible formado por los consumidores cualificados para comprar en funci6n de su edad (ejemplo: productos que no se pueden vender a menores), o cuaJquier otro criterio (ejemplo: profesionaJ, formaci6n minima, etc.) (Capltulo 3.) Mercado objetivo. Decisiones relativas a la estrategia de selecci6n de los segmentos dentro del mercado, al ordeo de entrada en los mismos y a la utilizaci6n de estrategias y berrarnientas de marketing dentro de cada uno de ellos (CapftuJo 1). Mercado objetivo.Segmento del mercado global sobre el que la empresa elige actuar (Capf tulo 4). Mercado objetivo. Subconjunto del mercado factible formado por los consumidores a los que la empresa se dirige con una oferta concreta (Capftulo 3). Mercado potenciaL Todos los consurnidores que pudiesen estar interesados en el producto (Capftulo 3). Microentomo. Grupos que tienen una influencia mas directa sobre la capacidad de la organizaci6n para alcanzar sus metas y objetivos. Incluye elementos como los consumidores, competidores, intermediarios, socios, proveedores y empleados (Capftulo 2). Misi6n. Declaraci6n del prop6sito fundamental de la empresa, de su centro de atenci6n, y de c6mo geoerara valor pa.ra los consumidores y otros agentes relacionados con la empresa (Capltulo 2). Motivacion. Lo que impulsa a los consumidores a satisfacer sus necesidades y deseos (Capftulo 3).

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GLOSARlO

Nicho. Segmento reducido dentro de un mercado que presenta unas necesidades distintas o demanda uoos beneficios diferentes (Capftulo 4). Objetivos de marketing. Objetivos centrados en la consecuci6n de resultados a corto plazo en la gesti6n de actividades y relaciones especfficas de marketi ng (Cap(tulo 5). Objetivos 6oancieros. Objetivos ceotrados en la consecuci6n de resultados a corto plazo en la gesti6n de resultados financieros concretos (Capf tulo 5). Objetivos. Proyecciones a mas corto plazo que permitiran la consecuci6n de los fines ultimos de las organizaciones (Capitulo 1). Objetivos y tareas (presupuesto basado en). Metodo en el que la empresa ela bora el presupuesto aiiadiendo los costes q ue suponen el desarroUo de todas las actividades y tareas de marketing estimadas como necesarias para lograr los objetivos relacionados con las variables de marketing y con los objetivos del plan de marketing (Capf tulo 7). Paridad competitiva (presupuesto basado en). Metodo en el que la empresa elabora el presupuesto de marketing ajustandolo al de la competencia, ya sea equiparando el porcentaje dedicado sobre las ventas o considerando la cantidad total invenida (Capflulo 7). Penetraci6o eo el mercado.Estrategia de crecimien.to en la que la empresa trata de vender mas de su cartera actual de productos a los consumidores que formaa los mercados o segmentos actuates. Plan de marketing. Documento que resume el conocimiento sobre el mercado, las estrategias de marketing y los planes concretos a utilizar para lograr los objetivos de marketing y los objetivos financieros (Capftulo 1). Planificaci6n de marketing. Proceso de investigaci6n y ana.Jisis del mercado y de l a situaci6n con la finalidad de desarrollar objetivos de marketing, estrategias y planes adecuados a los recursos, competencias, misi6n y objetivos de la organ.izaci6n, seguido de la ejecuci6n, eval.uaci6n y ajustes necesarios para consegufr los objetivos (Capftulo 1). Porcentaje sobre las ventas (presupuesto basado en). Metodo en el que la empresa dedica un determinado porcentaje sobre los ingresos derivados de las ven tas para fmanciar las actividades de marketing (Capf tulo 7).

Posicionamiento. Uti1izaci6n de las herramientas de marketing para crear una posici6n o imagen diferenciada en la mente de los consumidores para una marca o producto concreto (Capf tulo l). Precios dimimicos.Estrategia en l a que los precios varian de un consumidor a otro o de u11a situaci6n a otra. Precios fijos. Estrategia en la que los precios no varfan de un consumidor a otro o de una situaci6n a otra (Capftulo 6). Presupuesto. Distribuciones temporales de recurses financieros para el desarrollo de funciones o programas concretos de marketing (Capftulo 7). Prevision. Proyecciones futuras del componamiento de las ventas y de los costes durante el pcrfodo de vigencia del plan (Capftulo 7). Psicograficas (caracteristicas). Variables utilizadas para an alizar los estilos de vida de los con.sumidores (Capftulo 3). Recursos disponibl es (presupuesto basado en). Metodo en el que la empresa elabora el presupuesto de marketing en funci6n de los recursos dispon.ibles una vez consideradas otras prioridades (Cap!tulo 7). Segmentacion de mercados. Agrupaci6n de los consumidores dentro de un mercado de acuerdo a su similitud en cuanto a necesidades, habitos o actitudes de forma que puedan ser identificados y accesibles a lraves de las estrategias y programas de marketing (Capftulo 4). Segmentos. Grupos dentro de un mercado que Lienen necesidades o caracterfsticas diferenciadoras y a los que la empresa puede dirigirse de forma efectiva a traves de ofertas y programas de marketing especfficos (Capf tu lo 1). Spam ("correo basura "). Mensajes de correo electr6n.ico no solicitados de caracter promocional que se envfan de forma masiva (Capftulo 6). Subculturas. Grupos diferenciados dentro de una cultura mas amplia que muestran y preservan varias identidades cultura les en forma de una religion, una nacionalidad , una etn.ia o un estilo de vida comunes (Capftulo 3). Valor del consumidor. Cantidad total gastada por un consumidor en un producto o marca en el curso de una relaci6n a largo plazo con la empresa (Capftulo 6). Valor. Diferencia entre los beneficios y los costes totales, tal y como los perciben los consumidores (Capf tulo 1).

,

lrndiee de temimas Marrketimg Plam ere Terminologia Mark eting Plan Pro

Funcion

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Pregunte a los autores. Palo Alto Software (http://www.paloalto.com/su/). Anfculos, apoyo Lecnico.

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Budgets Ana lysis Expense Budget Expense Forecast Expense Breakdown Contribution Margins Expenses by Manager Expenses by Segment Expenses by Region

Ana.Jisis de los presupuestos Presupuesto de gastos Previsi6n de gastos Distribuci6n de gastos Margenes Gastos por directivo (vendedor) Gastos por segmento de mercado Gastos por regi6n geografica

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Cubierta, caratula del plan. Permite definir distintos aspectos de la caratula del plan a desarrollar. (Cada epfgrafe tiene un boton Edit -Editar -.que permite introducir texto) Tftulo del plan Fecha NU:mero de copia Grafico (permite incluir un fichero grafico) Propiedad {el que desarrolla el plan , la empresa) Nombre

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Critical Issues

Aspectos crfticos, importantes

Channels and History Channels Channels Analysis Channels Forecast Historical Results Historical Results

Canales de distribuci6n e historia Canales de distribuci6n Analisis de los canales de distribuci6n (Labia) Previsiones sobre los canales (tabla) Resultados hist6ricos (tabla) Resultados hist6ricos {texto)

Export Plan Options Plan Topics Plan Options

Exportar plan Opciones (ver prim plan) Temas del plan (ver prim plan ) Opciones del plan (ver print plan)

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248 fNDICE DE TERMINOS Export Formats Rich Text Format (•.nf) HTML (*.btml) Word Document (*.doc)

MARKETING PLAN PRO Formatos de exportaci 6n del plan Formato de texto enriquecido (*.rtf) HTML (*.html) Documento de Microsoft Word (*.doc)

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Ejecuci6n y control Cifras y elementos clave Ejecuci6n Analisis del umbral de rentabilidad (punto muerto)

Market Analysis Market Demographics Market Forecast Market Needs Market Trends Market Growth (Target) Market Analysis

Analisisdel mercado Caracteristicas demogn'ificas del mercado Previsiones sobre el mercado (tabla) Necesidades del mercado Tendencias del mercado Crecimiento de mercado Analisis del mercado objetivo (tabla)

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Marketing mix (mezcla de marketing) Producto Precio Canales de distribuci6n Promoci6n Servicio Marketing mix

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Planificaci6n de contingencia (urgencia)

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Pagina legal (protecci6n legal) Tablas de los apendices Incluir las columnas de los aiios en los apendices SaJtos de pagina al cambiar el capftulos Configuraci6n de encabezados y pies de p
Sales Forecast Sales Forecast Sales Breakdown Sales by Manager Sales by Segment Sale by Region

Previsi6n de ventas Previsi6n de vcntas Distribuci6n de las ventas Ventas por directivo (vendedor) Ventas por scgmento de mercado Ventas por regi6n geografica

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Strategies Marketing Objectives Financial Objectives Target Markets Positioning Strategics Mark eting Research

Estrategjas Objetivos de marketing Objetivos financieros Mercados objetivo Posicionamiento Estrategias lnvestigaci6n de marketing

Summarize (the plan) Situation Analysis Market Summary SWOT Analy is Marketing Strategy Executive Summary

Resumen An
SWOT Analysis Strenghts Weaknesses Opportuniti es Threats Competitive Growth Competitive Growth Chart Competitor by Growth and Share

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Su empresa Misi6n de la empresa qrerta de productos Competencia

250 IN DICE DE TERMINOS M ARKETING PLAN PRO Keys to Success Macroenvironment

Claves para el exito Macroe ntomo

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Sus graficos

Your Tables Table help Table manager Charts Urnt use numbers from this table Other table this table shares number with This table is attached to this topics

Sus tablas Ayuda para las tablas Gestor de tablas Graficos que utilizan los datos de esta tabla Otras tablas que companen algunos datos de esta tabla Temas a los quese adjunta o relaciona l a tabl a

Your text Fom1atting tips Text Manager Table attached to this topic

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A AB Style.40 acci6n correctora , 170-171 Achieva, 3 actiludcs del consumidor, 22 definici6n, 60 actividades, ejemplo de marketing, 91 adaptaci6n de precios, 123 agentes (stakeholders). definici6n , 19 agrupaciones, 124 AIDA (Atenci6n, interes, deseo, acci6n). 133 Air2Web, 154 Airis, 49 alcance, 135 alianzas. 21-23 deunici6n ,21 necesidad de,21 red de (cuadro), 22 alimentaci6n, distribuci6n, 115 Alloy Online, 17 altruismo rentable, 129 Amazon.com.13, ll4, 115 amenazas, dcfinici6n , 27 entorno,78

Ver DAFO America Online,55 analisis causal.144 competencia. 42-44 DAF0,44 de la situaci6n, de regresi6n, 145 de series temporales, previsi6n de ventas. 144 del oontexto ambienta l,26-28 fuentes externas para el, 27 internas para el, 28 recursos en Internet (cuadro). 36 y amenazas. 78 y rcsultados, 170 del negocio, 107 entorno, 26 Vease rambien DAFO,9 apalancamienco, marketing, 82 Apple, 116, 179

argumento emociona l. defiuici6n. 132 racional. definici6n. 132 Audi.83 audiencia objetivo, 131 audjtona, marketing, definici6n, 163 (lista de comprobaci6n). 165 Audrey (dispositivo de I nternet). 167 Autobytel.com. 168 Avaya, 78

B B&W.Bowers & Wilkins.134 Babiesrus.com, 102 Balckburn. Joseph, 25 Banco del Estado de Chile. 78 Bank of America , 136 Barnes and Noble. 161 Barrabes. 81 beneficios, definici6n, 60 esperados, empresas. I 00 producto. LOO Bezos. Jeff. 13 Body Shop, The. 171 Bonificaciones, precio. 124 Books.com, 105 Boston Market. 88 Bristol-Myers Squibb, 142 British Airways. 82 Buy.com. 168

c cadena de aprovisionamiento. 14 gesti6n de la, l7 Cadillac, 105 Caja Madrid. 92 calidad. definici6n. 102 indicadores. l54 6ptima.105 cambio, indicadores de. 10 Campbell Soup, 115 canales inversos, 113 canibalizaci6n, definici6n , 108 Cap Gemini Ernst & Young, 165 capacidad de compra, 39

capacidades intemas, 9 caracterfsticas del producto. definici6n. 100 CareerBuilder.com. 54 Censo. Ver censo Estados Unidos. Charles Schwab, 105 CIA World Fact Book, 174 ciclo de planificaci6n, 9 de vida, consumidor, 59 estrategia de producto (cuadro), 107 producto.106 Cisco Systems. 142 Clairol. 142 ClassMates Online, 156 clientes. actitudes, 52 alianzas con, 21 analisis (lista de comprobaci6n), 56 captaci6n de. 150 ciclo de vida, 59 comportamiento de!consumidor. 9 comprensi6n, 57 conocimiento de, 15 costes de captaci6n, 32 de retenci6n. 32 demanda. 120 deseos, 57 estilo de vida. 59 factores personales, 59 indicadores. 150 para medir, 153 investigaci6n, 9 lealtad, 105 motivaci6n. 59 necesidades, 55 percepciooes. 120 perdida, 150 psicognificos, 59 relaciones con. 15 sociales, 58 satisfacci6n.140 sensibilidad al precio. 120 valor del consumidor, 105 CNAE Clasificaci6n Nacional de Actividades Econ6micas, 50

251

252

f NDICE ANALfTICO

( istema de clasificaci6n industrial de Estados Unidos). 50 Co-operative Bank, 166 Coca-Cola. 81 Colgate-Palmolive, 87 comercio electr6nico, 162 Vertambien lnternet, direcciones de paginas Web y cumplimiento de planes. 135 incentivos, 129 shows (demostracioncs), 130 Ver tambien intermediarios. Commerce Bankcorp, 137 Commonwealth Bank of Australia (CBA).113 competencia centrales. defioici6n. 15 eva luaci6n, 78 necesidad de basarse en. 109 y objetivos, 89 no basada ea el precio, 115. 116 competidores. analisis de. 42 investigaci6n de, 175 y prccios. 123 comportamicnto del consumidor. 60 indicadores (Lista de comprobaci6n), 153 compra por impulso, 60 comunicaci6n de marketing. 17 integrada de marketing, 126 dcfinici6n. consecuencias, resultados, 32 diagnosticar, 170 consumidores. capacidad de compra. 39 comportamiento, 57-61 investigaci6n. 149 demogrMicos, 34 necesidades y demograficos, 71 variables de segmentaci6n (lista de comprobaci6n), 75 Ver tambien. clientes Continental Airlines, 24 control de marketing. definici6n. 15 cuadro de, 15 tipos de.160-167 del plan anua l, 160-161 dcfinici6n, 160 de productividad. definici6n. 162 de rentabilidad, definici6n.161 Corte lngls, El, 12 COSte. 119 de adquisici6n. consumidor, 31 de retenci6n ,coasurnidor, 30 objetivo, definici6n, 120 prcvisi6n, 141 variables, 119

Council on Economic Priorities. Agencia de AcrediLaci6n (Acreditation Agency), 166 Crisol, 127 critcrios de evaluaci6n, sclecci6n del mercado objetivo. 80 cronogramas CPM (mtodo del camino critico). 149 definici6n, 141 cultura. inOuencias de la, 57-58 cuota de mercado, dcfinici6n. 52 y estrategia de precios, 117

D DAFO (debilidades. arnenazas. fortalezas y oportunidades), definici6n. 26 anlllisis, 44 documeotaci6n, 214-218 para el PDA Sonic. 184 Daimler-Chrysler, 161 Danone,86 datos fuentes en Internet,63 primarios, definici6n , 62 secundarios (investigaci6n secundaria), definici6n, 145 DBK ,38 debilidades. definici6n. 26 claves en los resultados previos. 33 Ver DAFO, decisiones de compra, consumidor, 60 presupuestarias, 146 Dell Computer. 110 Dell. Michael. HO demanda elementos que generan. 141 estacional, 133 futura, 51 programaci6n de mensajes, 134 y el mercado, 140 y precio, 120 y vcntas, 52 demogra(fa de las empresas. 38-39 demograficos. empresas, 38 general, 49 rccursos para la investigaci6n en Internet, 174 tendencias, 34 variables de segmentaci6n. 70 Derecho.com. 41 desarrollo de productos, beneficios, definici6n . I 00 calidad, 102 caracterfsticas, definici6n , 100 ciclo de vida (cuadro). 106, 107 comercializaci6n, 107

crecimiento. 107 dcclive, 107 disef\o de prototipos, 107 envasado. 103 estimu laci6n, 124 estrategia, 98-110 introducci6n. 107 lfneas. 110 madurez. 107 planificaci6n (lista de comprobaci6o), 99 prcvisi6n de ventas, 143 desarrollo y documentaci6n del plan. 204-239 descuentos, U3 dilllogos, con los consumidores. 126 diferenciaci6n competitiva. 103 de clases, 55 Digital River, 62 direcci6n estrategica, determinaci6n. 86 opciones (cuadro),86-87 disef\o de prototipos. 59 distribuci6n, 18 conccntraci6n, 33 Ver estrategia de distribuci6n distribuidores. relaciones con, 33 diversidad en los mercados. 42 diversificaci6n. estrategia, 87 Drugstore.com, 168

E Eastman Chemical, 166 Easy Jet. 82 eBay, 117 ejccuci6n, controles. 167 EM I Recorded Music, 109 empaquetado (embalaje), 103 empleados, marketing intemo hacia, 135 necesidad de implicaci6n ,20 empresarios, recursos para, 178 entorno ambiental. 10 an61isis del externo. llreas de interes (lista de comprobaci6n), 35-36 analisis del interno,28-34 llrcas de intcres (lista de comprobaci6n). 29 complejidad, 15 factores, 81 fuerzas no controlables. 172 natural , 39 envfo, 114 esccnarios. presupuesto. 146 estandares para los resultados, 169

INDICE ANALITICO estatus de usuario, consumidores, 74 empresas, 78 estilo de vida. definici6n. 59 estrategia, 13-14 cambio total, 88 cobertura. 80 concentraci6n (enfoque), 44 crecimiento, 87 de aspiraci6n. 127 de cambio total, 88 de concentraci6n, 117 de crecimien10, desarrollo del mercado, 13 del producto, 13 diversilicaci6n. 13 pene1raci6n en el mercado, 13 de desnatado. precios, 116 de diferenciaci6n, 44 de distribuci6n, 17, 110-115 canales inversos, 113 e Jnternet.l7 funciones, 1I4 logfstica, 114 niveles, J 12 planiCicaci6n (lista de comprobaci6a) . .11 ·1 de liderazgo en castes, 94 de marketing, externa, 13, 14 interna, 97 planificaci6n , 51 de precios. ll5-125 alterna1ivas ante la reducci6n de precios de la competencia (cuadro). 124 connicto con los objetivos financieros, 116 desnatado, 143 penetraci6n, 118 planificaci6n {lis1a de comprobaci6n), 116 precios dinamicos. L 16 fijos, 116 de presi6o , 126 desarrollo del mercado, 80 del producto, 87 diferenciaci6n , 44 distribuci6n, 17 diversificaci6n. 87 documentaci6n. 225 efectos en las previsiones, 143 externa, 14 interna .14 liderazgo en castes, 44 pcne1raci6n en el roercado, 87 posicionamiento, 80 racionalizaci6n, 88

eSun, 51 EthaicGrocer.com, 42 etiquctado, 103 eToys. 162 Eurostal,Agencia Estadlstica de la Uni6a Europea, 49,62 examen. investigaci6n. (entorno). 26 fuentes extemas para cl, 28 internas para el, 28 exito, claves para, 33 extensi6n de categorfa. Ver extensi6n de marca, de linea, definici6n. 106

F Fashion Fair,72 Ferrari. 5 First Union Bank.24 Florida Light and Power, 156 formaci6n de nuevos negocios, 39 fortalezas, definici6n,26 claves en los resultados previos, 32 Ver DAFO frecuencia. 32 ruentes de datos para la previsi6n , 144 fuerza competitivas. modelo. 43 de ventas.estimaciones. para previsi6n , 147

G Garden.com. 19 gastos, plaaificaci6n y seguimiento, 146 Gateway Computer. 27 General Electric, 40 General Motors, 171 Golden Books Publishing, 134 grMicos Gamt, 149 Granja San Francisco, 104 Green City Designs. 11 Hills Farm Store, 137-138

253

IBM declaraci6n de misi6n. 30 servicios globales, 5 indicadores, 148 defioici6n, 139 de los sitios (paginas) Web, l27 ejemplo (cuadro}, 152 (lista de comprobaci6n), l50 indusrria, competidores, 42 resultados, 156 !NE,Ln stituto Nacional de Estadfstica. 38, 50,62 Infinity System, 49, 101 Ingram Book Group, 114 iagresos, fuente de, 116 innovaci6n, necesidad de, 23 Intel, 151 i_atermediarios, canal, IJO en promoci6n , 127 indicadores para , 154 Internet, e innovaciones, 23 indicadores de los sitios Web, 155 Verrambie11, comercio electr6nico, direcciones de paginas Web. y estrategias de distribuci6n. 17 y mensajes promocional es, 132 y recursos para el plan de marketing, 174 interveaci6n de control, 140 intranets, 20 investigaci6n, marketing,62 diagn6stica, 170 distribuci6n, 28 financiera,31 hist6rica , 156 humana ,31 informacional, 31 primaria, 62 secuadaria,62 suministrar , 31

H

j

h
JCPenney.com , 117 JetBlue, 115 juicios de opini6n, para previsiones, 145 Juniper Networks, 22

K KB Toys, 162 Keller,Kevin Lane, 27 kforce.com, 10 Kimberly-Clark. 71 Knight Ridder, 54

254 .iNDICE ANALITJCO Kohl (grandes almacenes). 11 Kotler, Philip. 2

L Lamborghini. 83 Lands' End. 20 lea Itad, consumidores, 105 empresas. 76 Ieyes cstatales. 41 (ederales. 4 L lideres deopini6n, 58 Lilien. Gary. 159 Limited. Ver The Limited, Liquid Audio. distribuci6n de musica, 109 Living.com, 14 logistica , 114 Loserkids.com. 80

M macroentorno. definici6n. 26 Macy's, 161 marca (es1ra1egia de), 105-106 definici6n. I05 exlensi6n. 106 medici6n. conocimiento de. 153 posicionamieoto. 11 margenes, beneficio. 147-148 marketing auditorfa. (lisla de comprobaci6n). 164 concentrado. definici6n, 80 control , definici6n. (cuadro), 15 de nichos. 68 de segmentos. 67 orden de entrada. (cuadro). 80 diferenciado, objetivos, definici6n, 80. 81 cntomo. 4 estrategias, recursos para. 12 fines. 12 global. y regulaci6n , 40 indiferenciado, definici6n. 81 intemo. 97 definici6n. estrategia, masivo. 67 mix , 97 apoyo para, 135-137 componen tes, 17 (cuadro), 97 efecto de las decisiones. 110 cfectos sobre las previsiones, 143 elementos (cuadro). 97 herramientas, 13 presupuestos, 147 programas. 54 objetivos, defrnici6n. (cuadro), L3 online. Ver comercio electr6nico. Jatemct, direcciones de paginas Web

Plan Pro. 204-239 control de la ejecuci6n,236 csquema de tareas. 212 estrategias y programas, 227 mercados y consumidores, 218 objetivos y direcci6n estrat gica, 225 Plan Wizard, 209 presupuestos. previsiones y progreso. 232 segmentaci6n. mercado objetivo y posicionamiento, 220 situaci6n actual, 214 progreso. medici6n. 140 relaciones. 91 segmento. 67 tacticas. 12 variables psicograficas, 72, 73 viral. 127 Marketsegment.com .72 Maserati, 5 Manel, 8 McDona lds, 88 medici6n. del progreso, I4 herramientas para. 139-158 momenio. 169 medidas de desempeiio, 160 medics, 132 mcjoras. 162 indicadores. I52 mensaje, 132 programaci6n (temporal), 133 mercado, analisis del (lista de comprobaci6n), 53 comprensi6n, 10 conocimien to del. 15 consumidor. 57 cuota, 52 defioici6n. 47 empresas, 61 estrategia de desarrollo,87 de penetraci6n, 86 necesidades del. 47 (lista de comprobaci6n). 56 oicbo, 68 objelivo.69 previsi6n de ventas, 143 segmentos. 11 tipos de (cuadro), 48 variables para los mercados de consumo (cuadro). 71 Mcrcadona, 12, 33 mercados orgaajzacionales, 61-62 analisis (lista comprobaci6n). 56 consideraciooes organizacionales, 61 invesligaci6n , variables de segmentaci6n (cuadro), Tl (lista de comprobaci6n), 75 relaciones. 73 variables de comportamien to en, 61-62

demogrMicas en. 71 geograficas en, 72 Mercedes-Benz. 115 Merrill Lynch. I 72 metodo Delph i. para previsi6n. 144 mczcla (cartera) de producros (product mix), 31 efecto de las decisiones (cuadro). 110 Mi8 Corporation, 125 microentorno, definici6n. ilustraci6n. 26 miembros del canal, alianzas con, 22 ntlmero y tipo. 112 misi6n, declaracioncs, 167 deCinici6n. 28 relaci6n con la ofena. 3L y objetivos, 89 modelos economtricos. 144 MonLBlanc, 106. I15 motivaci6n. consumidor, definici6n. 60 Motorola ,88 Movistar, 17

N Nabisco, 62 Namaste.com. 42 Nationwide Financial. 149 Nature Conservancy, 149 necesidades. consumidor, (lista de comprobaci6n). 56 mercado. 101 y meosaje, 132 Neiman Marcus, 20 Nescafc, Nescafe Mix. J 3 Nestle, 13 Newton, 179 Nike, 68, 81 Nintendo Game Cube. 100 niveles de ioventario. 114 y previsiones. Nokia.5 Nortel Networks, 22 nuevos negocios, 4 Nutrexpa, 104

0 objetivos financieros, 92 conflicto con el precio. definici6n, tipo (cuadro), ejemplos de objeLivos, y lareas (presupuesto basado en), 147 markeling, 12 definici6n , 91, 86 ejemplo, 92 largo plazo, 91

f NDICE ANALlTICO (lista de comprobaci6n). 90 tipo (cuadro), 91 y ejecuci6n.169 ocasi6n de uo. 74 oferta de productos. 17 Oldsmobillc. 108 Omron , 49 OnStar, sistema de comunicaciones. 104 opini6n de ejccutivos. para previsi6n, 146 oportunidades, definici6n. Ver SWOT.26 Oracle (sortware). 153 Oreo, gallcrns. 106 organizacionc no lucrativas. indicadorcs para. 153 ature Conservancy. 149 ObJCLivos de markeLing para, 91 objetivos financieros para. 92 presupucstos para. 147 previsi6n parn, 141 Webrclear, 127 Overstock .com, 120

p Palm.51 Palo Alto Sortware. 39 Pampers. pailalcs desechables. 17 PanAmStat, 172 Parasuraman. 97 paridad compctitiva. presupuesto, defini· ci6n, 147 Pascual. lcchc, 1 16 penetraci6n, estratcgia de precios, 115 erecto sobre las previsiones. 143 Petit Suise. 86 Phoenix Suns. 8 pico de demanda. 135 pirlimidc cstratgica, 94 plan de contingcncia. 172 (lista de comprobaci6n), 173 de marketing. dcfinici6n. 4. 6 contenidos, 6 dcsarrollo, 11 ejemplos de (Sonic), 179 objctivos (lista de comprobaci6n), 90 pasos en su desarrollo,9 pcriodo de vigencia. 8 recursos para. 174-178 revisi6n,6 seociones principales (cuadro). 7 sortware para. 204-239 y nucvos productos. 8 de negocios. 2. 4 est rat
proceso (cuadro). 5 y empresas establecidas. 3 y nuevas empresas. 3 (programaci6n) temporal. mcnsajes. 133 programas del plan de marketing. 148 PlayStation, 6 Porcelanosa , 87 porcentaje sobre ventas (presupucsto en base a), 147 Porter. Michael. 43 posicionamiento. definici6n, 81 (cuadro). 69 cstrategia. 81 precio dinmicos. definici6n, 116 pcrcibido. 120 sueloltecho. 123 presupucsto de marketing, presupuestos dentro dcl. 147-148 definici6n. 140 dcntro dcl presupuesto de marketing. 1-l7 prcvisiones. 44 definici6n. fuentes y herramientas para. tipos. 44 privacidad. 55 Privacy Foundation, 55 Procter & Gamble. 142 producto existen tes. previsiones para, 144 de aha tecnologia, previsioncs para. J 44 nuevo. planes de marketing para. 8 previsi6o para, 144 proccso de desarrollo. 106 programas. marketing. 13 documentaci6n. 227 prcsupuestos para, 147 programaci6n temporal, 148 promoci6n. definici6n, 17 cstrategia. 126 herrami entas (cuadro), I07 planificaci6n (lista de comprobaci6n). 128 proveedores. relaciones con los, 33 psicogrlificos. definici6n. variables, 73 publicidad. 011-li11e, 127 Puleva.68

Q Quak er Treasure Hunt Oatmeal , 58 Querico.com, 42

R racionalizaci6n. estrategia. 88 Ramon.49

255

Rangaswamy.Arvind, 139 recursos. 30 disponibles, presupuesto. dcfinici6n. 146 financieros. 119 humanos, 30 y previsi6n. 141 informaciooales. 31 plan de marketing, 174-178 RedEnvelope. 136 redes neuronales, 144 reducci6n de la actividad. 88 de precios de la compc1encia. 96 reacci6n ante. 124 Reflect.com. 2 regulaci6n. 41 relaciones. 19-20 agentes. 19 cliente. 15 con el consumidor. 163 estimaci6n, 165 medici6n de cambios, 150 ejemplos de objell\ OS. 91 individuales (uno a uno). 15 marketing. 91 publicas. i21 Rensselaer Polytechnic lnitutc. 126 rentabilidad. 140 control, 10I Repsol Petroleum. 119 Rescue Heroes, figuras de acci6n, 8 responsabilidad 6tica, 166 valoraci6a de, 166 presupuestos. 147 social. 166 resultados comparaci6n con la compctcncia. 156 de la competencia, 156 esperados, 156 bist6ricos. 156 medidos, 155 resumen ejecutivo, 5 Romac lnternaiional (kforce.com). 9

s Sainsbury, 5 salsa de tomatc verdc EZ Squirt.58 San Francisco (6pera), 74 Sawhney, Mohan , 67 Schiffer. Claudia. 59 Schwab. Ver Charles Schwab. Seat,83 segmentaci6n de mercados, criterios de evaluaci6n, 80 definici6n , 67 pasos en u desarrollo. 69 presupuestos. 148

256 f ND lCE ANALITlCO definici6n, 67 bencficios. 94 cliente, 97 (cuadro), 76 estra tcgia, 135 evaluaci6n y selecci6n de segmcntos. por estatus de usuario, 74 por orientaci6n tecno16gica, 74 por situaci6n de uso. 74 variables en mercados de consumo, (lista de comprobaci6n). 75 variables en mercados organizaciooales. (lista de comprobaci6n), 79 por bencficios (ventajas buscadas), 78 seguimiento de los gastos, 146 selecci6n del mercado objetivo. definici6n. 80-84 (cuadro), 69 estrategia de cobertura, 80 sensibilidad al precio. 123 servicio at consumidor. 18 formas de, 18 asistenciales a domicilio, 38 en el punto de venta , 135 post-venta. 136 previo a la venta. 135 Sharp.133 SLC. Ver NAICS, signos de aviso. 35 Sistema de Clasificaci6n Industrial de los Estados Unidos de Norteam6rica (NA !CS), 50 de informaci6o de marketing, 27 de inteligencia de marketing. 27. 28 sitio (sitio Web sobre viajes), 82 SmanerKids.com, 132 Smirnoff, 123 SMS, servicio de mensajes cortos a travs de telefonos m6viles. 130 socios. acuerdos y alianzas con, 22 relacioncs con, 32 Sonic (PDA), 179-203 anatisis DAFO. 184 analisis de la situaci6n, 179 aspectos crfticos, 192 finaocieros. 200 claves para el xito. 191 competencia, 137 controles. 202 cstrategia de marketing 193 investigaci6n de marketing, 200 macrocntomo y microcntorno, 193 marketing mix. 196 necesidades, caracterfsticas. oferta, 190 resumen de marketing, 180 Sony. 6, 180

spam (correo electr6nico no solicitado), 127 SPB Siempre Precios Bajos. 12,33 Starbrucks, 43 Strauss, Judy, 85 subculturas. definici6n. 58 Sumerset Custom Houseboats, 20 suministros. 31 Sun Microsystems, 50 superioridad c-0mpeti1iva, 78 medici6n. 150

T

de los niveles de los canales de distribuci6n. 112 de los segmentos de mercado. 109 dcfinici6n, 16 del consumidor, 1 05 percepciones. J 18 variables comportamentales. 78 en mercados organizacionales, 78 geograficas para la segmentaci6n. consumidores. 72 empresas, 76 venta a p6rdida, 125 personal, 129 indicadores para. 155 ventaja competitiva. situaci6n, 161 y posicionamicnto. 81 ventas. gulas. 154 objclivos, 91 por canal de dislribuci6n, 143 previsi6n. 142 promoci6n. 129 rcsultados, I70 vig.ilancia. necesidad de. 18 Virgin Records, 109 Volkswagen, 83 Volvo,IJ. 74. 83

3Com, 167 tacticas, marketing, 12 en la piramide estrat6gica. 94 Target Stores. 12 tecnologfa eRoom, 77 Telef6nica , 167 M6viles. 30 tendencias analisis compelitivo, recursos de Internet para, 36 demograficas. recursos de Internet para, 36 ecol6gicas. recursos en Internet para, 175 econ6micas. recursos en Internet para, 36. 37, 174 en la competencia. Recursos en I lllernet para el analisis de, 175 formaci6n de nuevos negocios. 37 politico-legales, recursos en Internet para.37 sociocultura les, recursos en Internet para. 37. 175 tecnol6gicas. 40 fuentes en Internet para, 37 orientaci6n en las empresas. 78 en los consumidores. 74 recursos en Internet para, 37 test de concepto, 107 de mercado, 107 The Limited (cadena de distribuci6n), 10 Tokio Marine & Fire Insurance, 49 Toyota, 161 Toysrus.com, 136 Toys'R'Us, 102 Travelocity, sitio de viajes. J 11 Tribun e Company, 54

Xerox, 163

u

y

umbra! de rentabilidad (analisis), 120 cuadro. 121

Yamaha Motor. 93

v

z

valor, de cada producto, JOO

Zara, 19 Zing.com, 60

w W. Atlee Burpee. 19 Waitt, led, 27 Wal-Mart, 34 Walman.com. 19 Wcbrelear, U7 Whirlpool Corp.. 55 Winterthur. 130 Wolrschmidtt , 123 Woolworth's Ezy Banking, 113 World Fact Book, Ver CIA, 50 World Wide Web (WWW), Ver comercic electr6oico. Internet, nombres de sitio Web,

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