Monografia Admin Inventaria

2015 ADMINISTRACION DEL INVENTARIO

Marla Mucha Sedano

FINANZAS CORPORATIVASUNCP 14/07/2015

INDICE INDICE ..........................................................................................................................................2 INTRODUCCION ............................................................................................................................3 CAPÍTULO I ...................................................................................................................................4 GENERALIDADES ..........................................................................................................................4 1.

ADMINISTRACION DEL INVENTARIO.....................................................................................4

1.1.

PUNTOS DE VISTA SOBRE EL NIVEL DE INVENTARIO ........................................................4

1.2.

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS ................................................................................5

1.2.1.

EL ADMINISTRADOR FINANCIERO Y LA POLITICA DE INVENTARIO ...........................5

1.2.2.

TIPOS DE INVENTARIO ..............................................................................................6

1.3.

LOS COSTOS DE TENER INVENTARIO ................................................................................7

1.3.1.

COSTO DE INVENTARIO ............................................................................................8

1.4.

TECNICAS DE ADMINISTRACION DE INVENTARIOS .........................................................10

1.5.

TECNICAS COMUNES PARA LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS ..............................10

1.5.1.

EL SISTEMA ABC ......................................................................................................10

1.5.2.

ABC .........................................................................................................................11

1.5.3.

EL MODELO DE CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO ..............................................12

1.5.3.1.

CEP .........................................................................................................................17

1.5.4.

SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT) ..............................................................................19

1.5.5.

SISTEMAS COMPUTARIZADOS PARA EL CONTROL DE RECURSOS ..........................20

1.6.

FINANCIAMIENTO DE INVENTARIOS...............................................................................20

1.7.

PLAZO MEDIO DE PRODUCCION Y DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA ..........................21

1.8.

ESTRATEGIAS DE REDUCCION DE GASTOS EN INVENTARIOS .........................................22

1.9.

MANEJO DE INVENTARIOS .............................................................................................23

1.10.

ADMINISTRACION DE INVENTARIOS INTERNACIONALES ...........................................26

1.11.

FACTOR DE PRODUCCION- EL INVENTARIO ................................................................27

1.12.

BENEFICIOS DE TENER INVENTARIO ...........................................................................27

1.13.

CASO PRÁCTICO LA EXPERIENCIA DE FORD ................................................................29

1.14.

CASO PRÁCTICO AKRON WIRE PRODUCTS .................................................................29

1.15.

CASO PRACTICO EN DELL COMPUTER ........................................................................31

CONCLUSIONES ..........................................................................................................................33 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................35

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INTRODUCCION

En la presente monografía presenta de la administración del inventario. Para hacer negocios, las empresas necesitan reservas de materias primas, trabajo en proceso y artículos terminados, pero puede ser costoso almacenar estos inventarios, que inmovilizan capital. Por lo tanto, la administración de inventarios requiere encontrar un punto de equilibrio entre las ventajas y los costos de mantener grandes inventarios.

En las compañías manufactureras, el administrador de producción es quien está en mejor situación para hacer este juicio, en el que no suele participar directamente el administrador financiero.

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CAPÍTULO I GENERALIDADES 1. ADMINISTRACION DEL INVENTARIO El objetivo de administrar el inventario, es rotar el inventario tan rápido como sea posible sin perder ventas debido a los desabastos. El administrador financiero tiende a actuar como consejero o “supervisor” en los asuntos concernientes al inventario; no tiene un control directo sobre el inventario, pero sí proporciona asesoría en su proceso de administración.

1.1. PUNTOS DE VISTA SOBRE EL NIVEL DE INVENTARIO Comúnmente existen diferentes puntos de vista sobre los niveles adecuados de inventario entre los administradores financieros, de marketing, manufactura y compras de una empresa. Cada uno considera los niveles de inventario según sus propios objetivos. La disposición general del administrador financiero hacia los niveles de inventario es mantenerlos bajos para tener la seguridad de que el dinero de la empresa no se está invirtiendo de manera imprudente en recursos excesivos. Por otro lado, el administrador de marketing preferiría tener grandes niveles de inventario de los productos terminados de la empresa. Esto garantizaría que todos los pedidos se surtieran con rapidez, eliminando los pedidos pendientes debidos a desabastos. La principal responsabilidad del administrador de manufactura es poner en marcha el plan de producción para obtener la cantidad deseada de bienes terminados, de calidad aceptable y a bajo costo. Para llevar a cabo este papel, el administrador de manufactura mantendría niveles altos de los inventarios de materias primas para evitar retrasos en la producción. Además, favorecería los grandes lotes de producción para lograr menores costos de

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producción por unidad, lo que generaría niveles altos de inventarios de bienes terminados. El administrador de compras se relaciona únicamente con los inventarios de materias primas. Debe tener a la mano, en las cantidades correctas, en los momentos deseados y a un precio favorable, cualquier materia prima que se requiera para la producción. Sin el control adecuado, en un esfuerzo por obtener descuentos de cantidad o anticipando aumentos de precios o la escasez de ciertos materiales, el administrador de compras puede adquirir mayores cantidades de recursos que los que se requieren realmente en ese momento.

1.2. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS Los inventarios representan una inversión considerable para muchas empresas. En una operación manufacturera típica, los inventarios constituyen a menudo 15% del valor de los activos. En el caso de un minorista, los inventarios podrían representar más de 25% de los activos. Por nuestro estudio del capítulo 26 sabemos que el ciclo de operación de una empresa se compone del periodo de inventario y del periodo de cuentas por cobrar. Ésta es una razón por la que las políticas de crédito y de inventario se tratan en el mismo capítulo. Aparte de esto, tanto la política de crédito como la de inventario se utilizan para impulsar las ventas, y es necesario coordinarlas para asegurar que el proceso de adquirir el inventario, venderlo y cobrar el producto de la venta marche sobre ruedas. Por ejemplo, los cambios en la política de crédito que tienen el propósito de estimular las ventas deben ir acompañados de la planeación del inventario adecuado.

1.2.1. EL ADMINISTRADOR FINANCIERO Y LA POLITICA DE INVENTARIO Pese a la magnitud de la inversión en inventarios de una empresa típica, su administrador financiero no tiene normalmente el control principal sobre la administración del inventario.

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En cambio, otras áreas funcionales, como compras, producción y marketing, comparten por lo general la autoridad para tomar decisiones sobre el inventario. La administración de inventarios se ha convertido en una especialización cada vez más importante por derecho propio y la administración financiera a menudo sólo tiene opinión en la decisión.

1.2.2. TIPOS DE INVENTARIO Para un fabricante, el inventario se clasifica por lo común en tres categorías. La primera es materias primas, es decir, todo lo que la compañía usa como punto de partida en su proceso de producción. Las materias primas pueden ser algo tan básico como el mineral de hierro para un fabricante de acero o algo tan complejo como los discos duros para un fabricante de computadoras. El segundo tipo de inventario es trabajo en proceso, que es precisamente lo que el nombre indica: el producto no terminado. La magnitud de esta parte del inventario depende en gran parte de la duración del proceso de producción. Por ejemplo, para un fabricante de fuselajes de aviones el trabajo en proceso puede ser sustancial. El tercer y último tipo de inventario es bienes terminados, esto es, los productos listos para enviar o vender. Recuerde tres aspectos con respecto a los tipos de inventarios: primero, los nombres de los diferentes tipos pueden ser un tanto engañosos porque las materias primas de una empresa pueden ser los bienes terminados de otra. Por ejemplo, acerca del fabricante de acero, el mineral de hierro sería la materia prima y el acero, el producto final. En una operación de troquelado de paneles de carrocería, el acero es la materia prima y los paneles son los bienes terminados; por último, para un armador de automóviles, los paneles de carrocería son las materias primas y los automóviles, sus productos terminados. Lo segundo que hay que tener en cuenta es que los diversos tipos de inventarios pueden ser muy diferentes en términos de su liquidez. Las

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materias primas son productos básicos o relativamente estandarizados que con facilidad pueden convertirse en efectivo. Por otra parte, el trabajo en proceso puede tener muy poca liquidez y poco más que valor de chatarra. Como siempre, la liquidez de los bienes terminados depende de la naturaleza del producto. Por último, una distinción muy importante entre bienes terminados y otros tipos de inventario es que la demanda de un artículo del inventario que pasa a formar parte de otro artículo se denomina demanda derivada, o dependiente, porque la necesidad de la firma de contar con estos tipos de inventario depende de su necesidad de artículos terminados. En contraste, la demanda de bienes terminados de la empresa no se deriva de la demanda de otros artículos del inventario, por lo que a veces se dice que es independiente.

1.3. LOS COSTOS DE TENER INVENTARIO Como sugiere el ejemplo de Sandpoint Toy, para una empresa es costoso tener capital en forma de inventario. Los costos directos asociados con éste se clasifican en tres categorías: • Costo de adquisición es el del inventario en sí durante el periodo que se analiza (un año, por lo general). • Costo de ordenar es el total por hacer una orden durante el periodo de análisis. • Costo de almacenar incluye los costos de almacenamiento, seguros, impuestos, pérdidas, obsolescencia, y el costo de oportunidad de los fondos inmovilizados en el inventario. La minimización de los costos totales involucra el dejar algunas cosas por otras. Por ejemplo, si se acepta que no hay descuentos por cantidad, entre menor sea el nivel de inventario que tenga una empresa, menor será su costo de almacenamiento, pero sus costos anuales por ordenar serán mayores porque necesita colocar más órdenes durante el año.

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En 2003, la cadena de ropa GAP redujo de manera significativa, 24%, sus días de inventario existente. Este cambio liberó $344 millones para otros propósitos. GAP invirtió algo de este efectivo en títulos de valores de corto plazo —sobre todo del gobierno de los Estados Unidos, en bonos de agencia y en certificados bancarios de depósito con vencimientos entre tres meses y un año. La empresa reportó un incremento de $1.2 millones en ingresos por intereses en el año fiscal de 2003, en comparación con el año fiscal de 2002. Atribuyó el incremento a los aumentos en los balances promedio del efectivo disponible para inversión. Ciertas compañías buscan reducir sus costos de almacenamiento tanto como sea posible. Con la administración de inventarios “justo a tiempo (JIT)”, una compañía adquiere el inventario precisamente cuando lo necesita, de modo que el balance de éste siempre es igual a cero, o muy cercano a este valor. Esta técnica requiere una coordinación excepcional con los proveedores, así como una demanda predecible de los productos de la empresa. Además, puede haber un efecto de contagio cuando una empresa de cierta industria adopta el JIT. Por ejemplo, en 1999, la compañía Toys ’R Us instituyó el JIT, lo que ocasionó que uno de sus proveedores, el fabricante de juguetes Hasbro, hiciera cambios en su programa de producción.

1.3.1. COSTO DE INVENTARIO Dos tipos básicos de costos se asocian con el activo circulante en general y con el inventario en particular. Los primeros son los costos de mantener. Éstos representan todos los costos directos y de oportunidad de tener inventario a la mano. Incluyen: 1. Costos de almacenamiento y seguimiento. 2. Seguros e impuestos.

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3. Pérdidas debidas a obsolescencia, deterioro o robo. 4. El costo de oportunidad del capital sobre el monto invertido. La suma de estos costos puede ser muy considerable y varía entre 20% y 40% del valor del inventario al año. El otro tipo de costos asociados con el inventario son los costos de escasez, que se derivan de tener inventario insuficiente a la mano. Asimismo, tienen dos componentes: costos de reabastecimiento y costos relacionados con las reservas de seguridad. Dependiendo del negocio de la empresa, los costos de reabastecimiento o pedido son los costos de colocar un pedido con los proveedores o los costos de establecer una corrida de producción. Los costos relacionados con las reservas de seguridad son las pérdidas de oportunidad, como las ventas perdidas y la pérdida de buenas relaciones con los clientes que resulta de los inventarios insuficientes. Existe un equilibrio básico en la administración de inventarios porque los costos de mantener aumentan con los niveles del inventario, mientras que los costos de escasez o reabastecimiento se reducen con los niveles del inventario. El objetivo fundamental de la administración de inventarios es, por lo tanto, reducir al mínimo la suma de estos dos costos. Consideramos maneras de alcanzar esta meta en la siguiente sección. Sólo para darle una idea de lo importante que es equilibrar los costos de mantener y los de escasez, considere el caso del Nintendo Wii. En diciembre de 2007, los analistas estimaron que la empresa podría vender dos veces los 1.8 millones de unidades que producía en ese momento. Se culpó de la poca producción a la escasez de componentes de los proveedores, la administración justo a tiempo del inventario de Nintendo y la mala administración de la cadena de suministro por parte de la compañía. Como resultado, la firma perdió casi 1300 millones de dólares en ventas adicionales durante la Navidad de 2007.

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1.4. TECNICAS DE ADMINISTRACION DE INVENTARIOS Como describimos antes, el objetivo de la administración de inventarios se enmarca por lo general dentro de la reducción de costos. En esta sección explicamos tres técnicas que van de lo relativamente simple a lo muy complejo.

1.5. TECNICAS COMUNES PARA LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS Existen muchas técnicas disponibles para administrar eficazmente el inventario de la empresa. Aquí consideramos brevemente cuatro técnicas usadas con frecuencia.

1.5.1. EL SISTEMA ABC Una empresa que usa el sistema de inventarios ABC divide su inventario que tres grupos: A, B y C. El grupo A incluye artículos con la mayor inversión en dólares. Por lo general, este grupo está integrado por el 20 por ciento de los artículos en inventario de la empresa, pero representa el 80 por ciento de su inversión en inventario. El grupo B está integrado por artículos con la siguiente inversión más grande en inventario. El grupo C incluye un gran número de artículos que requieren una inversión relativamente pequeña. El grupo de inventario de cada artículo determina el nivel de supervisión del artículo. Los artículos del grupo A reciben la supervisión más intensa debido a la enorme inversión en dólares. Comúnmente, se mantiene un registro de los artículos del grupo A en un sistema de inventario perpetuo que permite la verificación diaria del nivel de inventario de cada artículo. Los artículos del grupo B reciben un control frecuente a través de verificaciones periódicas, quizá semanales, de sus niveles.

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Los artículos del grupo C se supervisan con técnicas sencillas, como el control de inventarios de dos contenedores. Con el control de inventarios de dos contenedores, el artículo se almacena en dos contenedores. A medida que un artículo se requiere, el inventario se retira del primer contenedor. Cuando ese contenedor está vacío, se hace un pedido para rellenar el primer contenedor en tanto que el inventario se retira del segundo contenedor. El segundo contenedor se usa hasta que se vacía, y así sucesivamente.

1.5.2. ABC El método ABC es una técnica sencilla de administración de inventarios en la que la idea básica es dividir el inventario en tres (o más) grupos. La razón de esto es que una pequeña parte del inventario en términos de cantidad podría representar una gran porción en términos del valor del inventario. Por ejemplo, esta situación existe cuando un fabricante usa algunos componentes de alta tecnología relativamente caros y algunos materiales básicos relativamente baratos en la fabricación de sus productos. La figura ilustra una comparación ABC en términos del porcentaje del valor del inventario que representa cada grupo frente al porcentaje de artículos representados. Análisis de inventario ABC

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Como muestra la figura, el grupo A constituye sólo 10% del inventario con base en el total de artículos, pero representa más de la mitad del valor del inventario. Los artículos del grupo A se supervisan muy de cerca y los niveles del inventario se mantienen relativamente bajos. En el otro extremo, los artículos básicos del inventario, como las tuercas y tornillos, también existen, pero como son cruciales y baratos se ordenan en cantidades grandes que se mantienen en la mano. Éstos serían los artículos del grupo C. El grupo B se compone de artículos intermedios.

1.5.3. EL MODELO DE CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO El modelo de cantidad económica de pedido (EOQ, del inglés economic order quantity) es el método más reconocido para establecer en forma explícita el nivel óptimo de inventario. La idea básica se ilustra en la figura, que traza los diferentes costos asociados con el manejo del inventario (en el eje vertical) contra los niveles de inventario (en el eje horizontal). Como se muestra, los costos de mantener el inventario aumentan y los de reabastecimiento se reducen conforme crecen los niveles del inventario. La forma general de la curva del costo total del inventario nos resulta conocida. Con el modelo EOQ trataremos de localizar específicamente el punto del costo total mínimo, Q*.

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En nuestra explicación que sigue es muy importante recordar que no se incluye el costo del inventario propiamente dicho. La razón es que el monto total de inventario que necesita una empresa en un año específico queda establecido por las ventas. Lo que estamos analizando aquí es cuánto debe tener a la mano la compañía en un momento dado. Más precisamente, lo que estamos tratando de determinar es el tamaño del pedido que la empresa debe colocar cuando reabastece su inventario. Costos de mantener inventario

AGOTAMIENTO DEL INVENTARIO Para desarrollar el modelo EOQ, supondremos que el inventario de la empresa se vende a una tasa constante hasta que llega a cero. En este punto, la firma reabastece su inventario hasta cierto nivel óptimo. Por ejemplo, suponga que Eyssell Corporation empieza hoy con 3 600 unidades de un artículo específico en inventario. Las ventas anuales de este producto son de 46 800 unidades, lo que equivale a 900 por semana. Si

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Eyssell vende 900 unidades de inventario cada semana, todo el inventario disponible se venderá al cabo de cuatro semanas y para reabastecerse, Eyssell tendrá que ordenar (o fabricar) otras 3 600 y empezar de nuevo. Este proceso de venta y reabastecimiento produce un patrón en zigzag de la tenencia de inventario; este patrón se ilustra en la figura. Tenencia de inventarios de Eyssell Corporation

Como muestra la figura, Eyssell siempre comienza con 3 600 unidades en inventario y termina con cero. En promedio, el inventario es la mitad de 3 600, o 1800 unidades. LOS COSTOS DE MANTENER Como revela la figura, de ordinario se supone que los costos de mantener son directamente proporcionales a los niveles de inventario. Sea Q la cantidad de inventario que Eyssell ordena cada vez (3 600 unidades); llamaremos a esto cantidad de reabastecimiento. El inventario promedio sería entonces Q/2, o 1800 unidades. Sea CC el costo de mantener por unidad al año. Entonces, los costos totales de mantener de Eyssell serán:

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Costos totales de mantener = Inventario promedio x Costos de mantener por unidad Costos totales de mantener =(Q/2) x CC En el caso de Eyssell, si los costos de mantener fueran de .75 dólares por unidad al año, los costos totales de mantener serían el inventario promedio de 1 800 multiplicado por .75 dólares, o 1350 dólares al año. LOS COSTOS DE ESCASEZ Por ahora nos centraremos nada más en los costos de reabastecimiento. En esencia, supondremos que la empresa nunca tiene déficit de inventario, por lo que los costos relativos a las reservas de seguridad no son importantes. De manera habitual se supone que los costos de reabastecer son fijos. En otras palabras, cada vez que colocamos un pedido hay costos fijos que se asocian con él (recuerde que el costo del inventario no se toma en consideración aquí). Sea T las ventas totales de unidades por año de la compañía. Si ésta ordena Q unidades cada vez, tendrá que colocar un total de T/Q pedidos. En el caso de Eyssell, las ventas anuales son de 46800 y el tamaño del pedido es de 3600. Eyssell coloca entonces un total de 46800/3600 =13 pedidos al año. Si el costo fijo por pedido es F, el costo total de reabastecer en el año sería: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑒𝑟 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 × 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑻 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒂𝒃𝒂𝒔𝒕𝒆𝒄𝒆𝒓 = 𝑭 × ( ) 𝑸 Para Eyssell, los costos de pedido son de 50 dólares por pedido, así que el costo total de reabastecer de 13 pedidos sería de $50 x 13 = 650 dólares al año. LOS COSTOS TOTALES Los costos totales asociados con la tenencia de inventario son la suma de los costos de mantener y los costos de reabastecer:

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𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑒𝑟 𝑄 𝑇 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = ( ) × 𝐶𝐶 + 𝐹 × ( ) 2 𝑄 Nuestra meta es encontrar el valor de Q, cantidad de reabastecer, que reduce al mínimo este costo. Para lograrlo calculamos los costos totales para algunos valores diferentes de Q. Para Eyssell Corporation tenemos costos de mantener (CC) de .75 dólares por unidad al año, costos fijos (F) de 50 dólares por pedido y ventas totales (T) de 46 800 unidades. Con estas cifras, a continuación se presentan algunos posibles costos totales (compruebe algunas cantidades para practicar):

Después de inspeccionar las cifras nos damos cuenta de que los gastos totales empiezan en casi 5 000 dólares y disminuyen a poco menos de 1 900. La cantidad que reduce al mínimo el costo es de alrededor de 2 500. Para calcular la cantidad que minimiza el costo examinemos de nuevo la figura. Lo que observamos es que el punto mínimo se sitúa exactamente donde las dos líneas se cruzan. En este punto, los costos de mantener y los de reabastecer son iguales. Para los tipos específicos de costos que hemos supuesto aquí, esto siempre será

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válido; por lo tanto, para encontrar el punto mínimo sólo tenemos que igualar estos dos costos y resolver Q*: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑒𝑟 (𝑄 ∗/2) 𝑥𝐶𝐶 = 𝐹𝑥(𝑇/𝑄 ∗)

1.5.3.1. CEP El modelo CEP toma en cuenta diversos costos de inventario y después determina que tamaño del pedido disminuye al mínimo el costo total del inventario. El modelo CEP asume que los costos relevantes del inventario se dividen en costos de pedido y costos de mantenimiento (el modelo excluye el costo real del artículo en inventario). Cada uno de estos costos tiene componentes y características clave. Los costos de pedido incluyen los costos administrativos fijos de la solicitud y recepción de pedidos: el costo de redactar una orden de compra, procesar el papeleo resultante, recibir un pedido y verificarlo contra la factura. Los costos de pedido se establecen en dólares por pedido. Los costos de mantenimiento son los costos variables por unidad de un artículo mantenido en inventario durante un periodo específico, los costos de mantenimiento incluyen los costos de almacenamiento, los costos de seguro, los costos de deterioro y desuso, y el costo de oportunidad o financiero de tener fondos invertidos en inventario. Estos costos se establecen en dólares por unidad por periodo. Los costos de pedidos disminuyen conforme el tamaño de pedido aumenta. Sin embargo, los costos de mantenimiento se incrementan cuando aumenta el tamaño del pedido. El modelo CEP analiza el equilibrio entre los costos de pedido y los costos de mantenimiento para determinar la cantidad de pedido que disminuye al mínimo el costo total del inventario. Desarrollo matemático de la CEP es posible desarrollar una fórmula para determinar la CEP de la empresa para un artículo específico en inventario, en la que:

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S=uso en unidades por periodo O= costo de pedido por pedido C= costo de mantenimiento por unidad por pedido Q= cantidad de pedido en unidades El primer paso consiste en obtener las funciones de costos para el costo de pedido y el costo de mantenimiento. El costo de pedido se expresa como el producto del costo por pedido y el número de pedidos. Como el número de pedidos es igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido (S/Q), el costo de pedido se expresa de la manera siguiente: Costo de pedido=O x S/Q El costo de mantenimiento se define como el costo de mantener una unidad de inventario por periodo multiplicado por el inventario promedio de la empresa. El inventario promedio es la cantidad de pedido dividida entre 2 (Q/2) porque se supone que el inventario se agota a una tasa constante. Así, el costo de mantenimiento se expresa de la manera siguiente: Costo de pedido=C x Q/2 El costo total del inventario de la empresa se obtiene sumando el costo de pedido y el costo de mantenimiento. Por lo tanto, la función del costo total es: Costo total = (O x S/Q ) + ( C x Q/2 ) Puesto que la CEP se define como la cantidad de pedido que disminuye al mínimo la función de costo total, debemos resolver la función de costo total para la CEP. La ecuación resultante es

𝑪𝑬𝑷 = √

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𝟐×𝑺×𝑶 𝑪

Aunque el modelo CEP tiene debilidades, es ciertamente mejor que la toma subjetiva de decisiones. A pesar del hecho de que el uso del modelo CEP está fuera del control del administrador financiero, éste debe estar consciente de su utilidad y proporciona ciertas recomendaciones, específicamente con respecto a los costos de mantenimiento del inventario. Punto de pedido Una vez que la empresa ha calculado su cantidad económica de pedido, debe determinar el momento para solicitar un pedido. El punto de pedido refleja el uso diario que hace la empresa del artículo en inventario y el número de días necesarios para solicitar y recibir un pedido. Si asumimos que el inventario se usa a una tasa constante, la fórmula para determinar el punto de pedido es: Punto de pedido = días de tiempo de entrega X uso diario

1.5.4. SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT) Se usa para disminuir al mínimo la inversión en inventario. Su filosofía es que los materiales deben llegar justo en el momento en que se requieren para la producción. Ésta es una técnica contemporánea que se ha utilizado en aquellas empresas comerciales e industriales que no desean manejar grandes cantidades en los inventarios, o bien, tener inventarios innecesarios, como se manejaban con anterioridad en la filosofía clásica de comprar y guardar; en esta técnica se compra únicamente lo necesario para vender o producir, y para ello se debe realizar un análisis de las compras, de la producción y de las ventas. El proceso de conectar a todos los departamentos (deIsde la venta, la producción hasta la compra) para que el departamento de compras se alimente con los insumos o las materias primas que se necesitan para la transformación se le denomina jalar el sistema. Con esta técnica, también es más fácil detectar los cuellos de botella para aplicar las medidas preventivas o correctivas en su caso, es por ello que varias

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empresas han adoptado esta técnica de trabajo con la finalidad de minimizar su inversión y aumentar su productividad.

1.5.5. SISTEMAS COMPUTARIZADOS PARA EL CONTROL DE RECURSOS Sistema de planificación de materiales (MRP) se usa para determinar que materiales ordenar y cuando ordenarlos. El MRP aplica conceptos de modelo CEP para determinar cuánto material debe pedirse. Con el uso de una computadora, El MRP simula la lista de materiales, el estado de inventario y el proceso de manufactura de cada producto. La planificación de recursos de manufactura II (MRP II) integra datos de muchas más áreas, como finanzas, contabilidad, marketing, ingeniería y manufactura por medio del uso de un complejo sistema de cómputo.

1.6. FINANCIAMIENTO DE INVENTARIOS La administración financiera de inventarios se refiere a adquirir, salvaguardar y almacenar en óptimas condiciones de productividad y rentabilidad para la producción o venta, los inventarios de materias primas o de mercancías. Por ello es importante conocer la inversión necesaria o el financiamiento de los inventarios para manejar adecuadamente los productos o insumos de producción y no tener desperdicios, mermas, robos o faltantes en los inventarios. Existen varios tipos de inventarios como los siguientes: 1. Empresas industriales 

De materia prima



De productos en proceso



De productos terminados

2. Empresas comerciales

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

De mercancías

De manera contable, la cuenta de inventarios se clasifica en el activo circulante pues es de rápida conversión en efectivo, sin embargo, una administración inadecuada puede llevar tiempo para recuperar la inversión de los inventarios, además de los productos que no tienen ningún movimiento o rotación, por lo que es una inversión innecesaria. Existen algunas causas para calcular la inversión en los inventarios: a) El número de unidades vendidas o producidas. b) La duración del proceso de producción y la tecnología a emplear: las empresas industriales tienen grandes inventarios porque su periodo de trabajo en los procesos es largo, aunque depende del producto, ya que los productos perecederos se compran en cantidades pequeñas para que no caduquen. c) La moda o estilo: hay industrias que tienen productos por ciclos o estaciones en cierta temporada del año, entonces tienen que diversificar sus productos para disminuir el riesgo. En las empresas comerciales la mayor inversión debe ser en los inventarios debido a que su actividad primordial es la compra y venta de artículos, por eso es fundamental saber administrar los inventarios, así como comprar los productos de mayor rotación, rentabilidad y preferencia del consumidor. En las empresas industriales o de transformación una buena parte de su inversión está en los inventarios, aunque la mayor parte se encuentra en el activo fijo por el valor de la maquinaria, no obstante también es fundamental la administración de los inventarios.

1.7. PLAZO MEDIO DE PRODUCCION Y DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA Las compras se controlan mediante la administración de inventarios, que son parte fundamental del manejo del efectivo y del número de unidades o productos que existen en los almacenes, esta administración permitirá

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contestar algunas preguntas como: ¿Cuánto se debe comprar? ¿Cuál es la reserva que se debe tener? ¿Cuánto se consume a diario de materia prima? ¿Cuántos artículos se venden? Estos cuestionamientos se originan durante las operaciones de las empresas, y no es posible contestar cuando no existe un verdadero análisis, sino que sencillamente se compran cantidades o artículos de acuerdo al monto de dinero que existe en efectivo en las empresas o a un número determinado de compras rutinarias. Por ello, es sumamente importante realizar un estudio para determinar los volúmenes de compra más económicos, así como la reserva de materiales, el consumo diario de materia prima, entre otros.

1.8. ESTRATEGIAS DE REDUCCION DE GASTOS EN INVENTARIOS Como estrategia de reducción de los gastos se puede utilizar o aplicar algún método para el control de los inventarios como el ABC, el costo-beneficio o el justo a tiempo, y se debe apegar a las necesidades de cada industria o empresa comercial. El control de los inventarios puede ser: - Control físico: en el que se lleve de manera eficiente el control, conociendo la ubicación de los artículos y las características del producto o insumo, para su mejor manejo y rápido acceso. - Control contable-financiero: se utilizan diversos métodos contables para el control de los inventarios como: PEPS (primeras en entrar, primeras en salir), UEPS (últimas en entrar, primeras en salir) y costo promedio, que son los más utilizados, también está el detallista y precios de mercado. De esta manera, se pretende que en los inventarios no existan grandes cantidades de productos o materias primas que se deterioren, se hagan

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obsoletas, o que no tengan movimiento, y se conviertan en dinero estancado sin producir rendimientos o ganancias

1.9. MANEJO DE INVENTARIOS La mayor parte de las empresas necesita mantener inventarios de materias primas, de trabajo en proceso o de artículos terminados que esperan su venta y envío. Mantener un nivel adecuado de inventarios es principalmente tarea del administrador de producción, pero cuando las ventas se hunden de manera inesperada, la producción no siempre reacciona de inmediato y el incremento en inventarios puede requerir algunas acciones bastante drásticas. Una sencilla regla de inventario. La compañía espera hasta que los inventarios de materiales estén a punto de agotarse y luego reordena una cantidad constante.

Las empresas no están obligadas a llevar inventarios de materiales o artículos terminados. Por ejemplo, podrían comprar sus materiales día tras día, conforme los necesitaran, pero pagarían mayores precios por comprar en pequeños lotes

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y se arriesgarían a tener retrasos en la producción si los materiales no se entregaran a tiempo. Pueden evitar ese riesgo pidiendo una mayor cantidad de insumos que la requerida para sus necesidades inmediatas. De modo similar, las empresas podrían arreglárselas con inventarios de artículos terminados, produciendo sólo lo que esperan vender al día siguiente, pero ésa también podría ser una estrategia peligrosa. Un inventario pequeño de artículos terminados puede implicar corridas de producción más cortas y más costosas, y tal vez no sea suficiente para atender un inesperado incremento en la demanda. También hay costos derivados de mantener los inventarios, que deben sopesarse contra estas ventajas. El dinero invertido en los inventarios no gana intereses, se deben pagar seguros y almacenamiento, y tiene riesgos como el de obsolescencia y las mermas. Por lo tanto, las empresas necesitan alcanzar un equilibrio razonable entre los beneficios y los costos de mantener un inventario.

Conforme crece el tamaño de la orden para inventario, bajan los costos de dicha orden y suben los costos de llevar el inventario. Los costos totales se

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minimizan cuando el ahorro en los costos de la orden es igual al incremento de los costos de llevarlo. Por ejemplo, la mayor parte de las empresas no usa su inventario de materias primas a un ritmo constante, y no esperaría hasta que sus existencias se hubieran agotado totalmente antes de reabastecerse, pero este sencillo modelo sí captura algunas características esenciales de la administración de inventarios: • Los niveles óptimos de inventario exigen encontrar un equilibrio entre los costos de mantenerlo y los costos de la orden. • Los costos de mantener el inventario incluyen el costo de almacenamiento de los bienes, así como el costo del capital invertido en él. • Una empresa puede administrar sus inventarios esperándose hasta que alcancen un nivel mínimo y luego reabasteciéndose ordenando una cantidad predeterminada. Esto se conoce como sistema de punto de reorden (o de dos-cajones). Algunas empresas utilizan un sistema de revisión periódica, en el que la compañía revisa de tiempo en tiempo sus niveles de inventario y va llenando el inventario hasta la cantidad deseada. • Cuando los costos de mantenimiento son altos y los de ordenar son bajos, conviene hacer pedidos más frecuentes y mantener niveles de inventario más altos. • Los niveles de inventario no suben en proporción directa con las ventas. Conforme las ventas suben, también lo hace el nivel óptimo de inventario, pero en forma menos que proporcional. Parece que los costos de mantenimiento han estado bajando, porque las corporaciones se manejan hoy con menores niveles de inventario que en el pasado. Hace 30 años, los inventarios de las empresas estadounidenses representaban 12% de sus activos. Hoy día, alrededor de 9%. Una de las

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formas en las que las compañías han reducido sus niveles de inventario es porque cambiaron al enfoque justo a tiempo. Por ejemplo, La compañía pionera del justo a tiempo fue TOYOTA, en Japón. Toyota mantiene los inventarios de autopartes al mínimo, pidiendo suministros sólo conforme los va necesitando. Así que las entregas de componentes en sus plantas se realizan a todo lo largo del día, con pequeños intervalos de menos de una hora. Toyota puede operar exitosamente con estos inventarios tan bajos sólo porque tiene un conjunto de planes para asegurar que ni huelgas, ni problemas de tráfico ni otras situaciones impidan el flujo de componentes y detengan la producción. Muchas compañías en Estados Unidos han aprendido del ejemplo de Toyota. Hace 30 años, Ford rotaba sus inventarios alrededor de cinco veces al año; hoy esa cifra es mayor que 20. Las empresas están descubriendo que también pueden reducir su inventario de artículos terminados produciendo bajo pedido. Por ejemplo, Dell Computer se dio cuenta de que no necesitaba mantener una gran existencia de computadoras terminadas. Sus clientes pueden comunicarse por internet para especificar las características que desean en sus PC. Luego la computadora se arma conforme a su pedido y se envía al cliente.

1.10. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS INTERNACIONALES La administración de inventarios internacionales es mucho mas compleja para las empresas puramente nacionales. Las economías de escala en producción y manufactura que se esperan de la venta global de productos pueden ser difíciles de lograr si los productos deben adaptarse a los mercados locales individuales, como ocurre conmucha

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frecuencia, o si la producción real se lleva a cabo en fabricas ubicadas en todo el mundo. El administrador de inventarios internacionales favorece la flexibilidad, por lo general, se interesa menos en solicitar la cantidad sino en asegurarse de que se entreguen suficientes cantidades de inventario donde se necesiten, cuando se requieran y en una condición que permita su uso de acuerdo con lo planeado.

1.11. FACTOR DE PRODUCCION- EL INVENTARIO Como ya se dijo, en un esquema de mercados perfectos, las empresas no necesitarían tener cuentas por pagar o por cobrar. Las tasas de interés del crédito comercial serían competitivas y las compañías podrían usar fuentes de financiamiento alternativas. Sin embargo, a diferencia del crédito comercial, el inventario representa uno de los factores requeridos por la producción. Por ello, aun en un mundo con mercados perfectos en el que se cumplieran las propuestas de Modigliani-Miller, las organizaciones necesitarían inventarios. La administración de inventarios recibe una cobertura extensa en un curso de administración de operaciones. No obstante, es el administrador financiero de la empresa quien debe ocuparse del financiamiento necesario para apoyar la política de inventarios de la empresa, y quien es responsable de asegurar la rentabilidad conjunta de la empresa. Por tanto, el papel del administrador del inventario es balancear los costos y beneficios que se asocian con éste. Como el inventario en exceso consume efectivo, administrarlo con eficiencia incrementa el valor de la compañía.

1.12. BENEFICIOS DE TENER INVENTARIO Una empresa necesita por varias razones tener un inventario con el que operar. En primer lugar, el inventario ayuda a minimizar el riesgo de que la empresa no sea capaz de obtener los insumos necesarios para la producción.

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Si una organización tuviera muy poco inventario quizá ocurrieran faltantes, situación en la que una empresa se queda sin dinero, lo que llevaría a perder ventas. Los clientes frustrados cambiarían a alguna de las empresas competidoras. En segundo lugar, las compañías tienen inventario porque factores tales como la estacionalidad de la demanda significan que las compras de los clientes no se ajustan a la perfección con el ciclo de producción más eficiente. Considere el caso de Sandpoint Toy Company. Como es común para muchos fabricantes de juguetes, el 80% de las ventas anuales de Sandpoint ocurren entre septiembre y diciembre, en previsión de los regalos de la época navideña. Para Sandpoint es más eficiente fabricar juguetes a lo largo del año, a niveles relativamente constantes. Si la empresa produjera sus juguetes con una tasa constante, sus niveles de inventario se incrementarían demasiado hacia agosto, en anticipación del aumento de las ventas que comienza en septiembre. Por el contrario, si Sandpoint considerara una estrategia estacional de manufactura, produciría más juguetes entre septiembre y diciembre, cuando suben las ventas. Con esta estrategia, el inventario no se acumularía, lo que liberaría un flujo de efectivo del capital de trabajo y reduciría los costos del inventario. Sin embargo, con la manufactura estacional se incurre en costos adicionales, tales como mayor uso y descomposturas del equipo de fabricación durante la demanda pico, y la contratación y capacitación de trabajadores estaciónales. Sandpoint debe ponderar los costos de acumular inventario con una producción constante, contra los beneficios de una fabricación más eficiente. Es probable que la elección óptima implique un compromiso entre los dos extremos, por lo que Sandpoint tendrá cierta cantidad en inventario.

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1.13. CASO PRÁCTICO LA EXPERIENCIA DE FORD En el verano de 2000, la creciente preocupación por la seguridad de la popular camioneta Explorer de Ford llevó a una abrupta caída de sus ventas. Los inventarios de la Explorer comenzaron a acumularse en las plantas y en las salas de exhibición de los distribuidores. Ford podría haber optado por recortar la producción para hacer retroceder los inventarios a un nivel más normal. Sin embargo, las plantas de montaje de autos suelen operar a toda velocidad o no operar en absoluto, así que los fabricantes son reacios a reducir la producción si esperan que la baja en la demanda sea temporal. La respuesta inicial de Ford a la acumulación de inventarios fue, por lo mismo, reducir los precios ofreciendo incentivos especiales a sus clientes y distribuidores, pero las reducciones de precios no tuvieron el efecto esperado y la compañía se vio forzada a cerrar la producción de la Explorer para lograr que el inventario bajara a su nivel normal. La experiencia de Ford ilustra el efecto de aturdimiento que provocan los cambios imprevistos en los inventarios. El lector puede tener la seguridad de que en el año 2000 toda la alta administración de Ford, incluidos los directivos de producción, marketing y finanzas, estuvo participando de cerca en la política de inventarios.

1.14. CASO PRÁCTICO AKRON WIRE PRODUCTS Aquí tenemos un problema sencillo de inventario. Akron Wire Products usa 255 000 toneladas anuales de varillas de alambre. Supongamos que ordena cada vez Q toneladas del fabricante. Justo antes de la entrega, Akron no tiene ningún inventario. Justo después de la entrega, tiene un inventario de Q toneladas. Así que el inventario de varillas de alambre de Akron sigue aproximadamente el patrón de sierra.

Hay dos tipos de costo asociados con el mantenimiento de este inventario.

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Primero, están los costos de mantenerlo, es decir: el costo de almacenarlo y el costo del capital que está invertido en él. Para Akron, estos costos ascienden a una cifra anual de 55 dólares por tonelada.

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El segundo tipo de costo es el costo de la orden o pedido. Cada pedido que Akron hace al fabricante incluye un costo fijo de manejo y entrega de 450 dólares.

Aquí está, entonces, el punto central del problema de los inventarios: conforme Akron incrementa el tamaño de su orden, baja el número de órdenes pero sube el inventario promedio.

La figura muestra que bajan los costos que se relacionan con el número de órdenes, aunque a una tasa decreciente; pero que suben aquellos que se relacionan con el tamaño del inventario. Conviene incrementar el tamaño del pedido mientras el costo de éste sobrepase el alza en el costo de mantener el inventario. La política óptima de inventario es aquella en la que estos dos efectos se cancelan mutua y exactamente. En nuestro ejemplo, esto ocurre cuando la empresa coloca unas 250 órdenes anuales (más o menos una orden cada día laborable) y el tamaño de cada orden es Q=2043 toneladas.

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El tamaño óptimo de la orden (2043 toneladas en nuestro ejemplo) se conoce como cantidad económica de la orden, o CEO. Cuando calculamos la cantidad económica de la orden para Akron Wire, hicimos varios supuestos no realistas.

Cuando la empresa utiliza material a una tasa constante como en nuestro ejemplo, hay una fórmula simple para calcular la cantidad económica de la orden (o CEO). El tamaño económico de la orden es: 𝑄 = √(2 × 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 ×

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 ) 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑙𝑒𝑣𝑎𝑟 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

𝑄 = √(2 × 255000 ×

450 ) 55

𝑄 = 2043 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠

1.15. CASO PRACTICO EN DELL COMPUTER Con la administración de inventario “justo a tiempo”, las existencias necesarias se suministran al proceso de manufactura en el momento adecuado. Entre los fabricantes de computadoras personales más exitosos, Dell Computer se considera la mejor empresa en cuanto al empleo de las técnicas “justo a tiempo”. Las existencias totales de Dell representan sólo 13 días de venta en comparación con los 25 días de Compaq. En lo que respecta a compras, Dell comienza a solicitar componentes y ensamblar computadoras hasta que los pedidos de sus clientes se han recibido. En consecuencia, los componentes de las computadoras Dell son, en promedio, 60 días más nuevos que las partes de las computadoras IBM o Compaq que se venden al mismo tiempo. Dado que los precios de las partes de las PC pueden disminuir rápidamente con el tiempo, Dell calcula que esta política le da una ventaja de 6% en cuanto al costo de componentes en comparación con otras empresas del mismo ramo.

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Además, Dell, ha hecho que casi todos sus proveedores almacenen los componentes en bodegas que están a unos cuantos minutos de distancia de sus tres plantas de ensamblaje. Hoy en día, una empresa independiente y especializada en logística administra una bodega que está a solo 15 minutos de la planta de Dell. En comparación, si otras compañías fabricantes de computadoras necesitan un determinado componente, por ejemplo, una tarjeta de gráficos en video de STB system, la entrega puede tomar entre 12 y 18 horas en Compaq o 2 días en IBM. En el caso De los componentes más costosos, como las tarjetas de circuitos principales, Dell cuenta ahora con tres proveedores regionales que se ubican más cerca de sus plantas de ensamblaje. Anteriormente, Dell compraba todas sus tarjetas de circuitos a un fabricante en la India, al cual le llevaba 22 días entregarlos a la planta, ya que debía enviarlos vía marítima. En la actualidad, Dell obtiene su tarjetas se circuitos de un proveedor en México, al cual le toma solo 15 horas en entregarlos vía terrestre. Los ahorros en el tiempo de entrega de los tres proveedores regionales compensan con mucho los descuentos por cantidad perdidos de un solo proveedor. Cuando las empresas invierten fondos en inventarios, incurren en costos y obtienen beneficios. Entre los costos se encuentran el rendimiento requerido sobre el capital invertido en los inventarios, los costos de almacenamiento y el manejo de existencias. Entre los beneficios se encuentran no solo la posibilidad de programar eficazmente la producción y así satisfacer oportunamente a los pedidos de los clientes, sino también evitar el agotamiento de existencias.

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CONCLUSIONES 

Los administradores financieros de una determinada empresa deben de medir y comparar los costos y beneficios asociados al inventario.

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Los administradores financieros deben aplicar modelos de control de inventarios porque ayudan a manejar eficazmente el nivel de inversión en inventarios de una empresa.

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La administración de inventarios es fundamental para todas aquellas empresas comerciales e industriales, debido a que un gran porcentaje de su inversión se encuentra en ese rubro, por eso es importante el manejo correcto de los productos para lograr mayores ventas, así como también

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es esencial la materia prima para producir más rápidamente un artículo para su venta.

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