Mru Studiu De Caz

ALIC BÎRCĂ (coordonator)

MARINA BAIEŞU ABRAMIHIN

CEZARA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDARE APLICATIVĂ

Chişinău, 2013

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

2

Aprobat la şedinţa

Contribuţia autorilor: Bîrcă Alic - capitolul 1 (1.1., 1.2.1., 1.2.3., 1.2.4., 1.5.); capitolul 2 (2.1., 2.2.1., 2.2.3., 2.2.4., 2.3.); capitolul 3 (3.1., 3.2., 3.4.); capitolul 4 (4.1., 4.2.1., 4.2.2., 4.2.3., 4.4.); capitolul 5 (5.1., 5.2.1., 5.2.2., 5.2.3., 5.3.); capitolul 6 (6.1., 6.2.1., 6.2.2., 6.3.); capitolul 7 (7.1., 7.2.1., 7.2.2., 7.2.3., 7.3.); capitolul 8 (8.1., 8.3.) Baieşu Marina - capitolul 1 (1.2.2., 1.2.5., 1.3., 1.4.); capitolul 2 (2.2.2.); capitolul 3 (3.3.); capitolul 4 (4.2.4., 4.2.5., 4.2.6., 4.2.7., 4.2.8., 4.3.); capitolul 5 (5.2.4., 5.2.5., 5.2.6.); capitolul 6 (6.2.3., 6.2.4., 6.2.5.); capitolul 7 (7.2.4., 7.2.5.) Abramihin Cezara – capitolul 8 (8.2.1., 8.2.2., 8.2.3., 8.2.4., 8.2.5., 8.2.6., 8.2.7.)

CUPRINS

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

CUVÂNT INTRODUCTIV……..………………………………………………………………………... Capitolul

1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR…………………………………………………………………….

3

5

7

1.1. Tipuri de structuri organizatorice ale departamentului de resurse

Capitolul

Capitolul

Capitolul

umane………………………………………………………………………... 1.2. Studii de caz……………………………………………………………….... 1.2.1. Studiu de caz „Nu există un aşa manager”………………………….. 1.2.2. Studiu de caz „Funcţiunea de resurse umane”……………………... 1.2.3. Studiu de caz „Asumarea responsabilităţii”………………………….. 1.2.4. Studiu de caz „Expansiunea Disneyland-ului”………………………. 1.2.5. Studiu de caz „Filosofia McDonald's-ului”…………………………… 1.3. Teste privind funcţiunea de resurse umane………………………………. 1.4. Întrebări pentru discuţii………………………………………………………. 1.5. Integrama „Managementul resurselor umane”…………………………….

8 10 10 12 13 14 15 16 18 19

2 POSTURILE DE MUNCĂ………………………………………………………….....

21

2.1. Procesul analizei posturilor……………………………………………......... 2.2. Studii de caz………………………………………………………………….. 2.2.1.Studiu de caz „Potrivirea posturilor cu persoanele”………………… 2.2.2.Studiu de caz „Avem nevoie de analiza posturilor?”……………….. 2.2.3.Studiu de caz „O eroare neobservabilă”…………………………….. 2.2.4.Studiu de caz „Este varianta optimă?”………………………………..

2.3. Integrama „Posturile de muncă”……………………………………………..

22 25 25 29 30 31 37

3 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE…………………..……………………

39

3.1. Procesul de planificare al resurselor umane………………………………. 3.2. Studii de caz………………………………………………………………….. 3.2.1.Studiu de caz „Managerul de resurse umane decide”……………..

40 11 41

3.2.2. Studiu de caz „Previziunea de personal în cadrul băncii comerciale „Moldova – Bank”………………………………………... 3.2.3. Studiu de caz „Aplicarea principiului echităţii în cazul concedierii”.. 3.3. Teste privind planificarea resurselor umane………………………………. 3.4. Integrama „Planificarea resurselor umane”………………………………

42 43 44 46

4 ANGAJAREA RESURSELOR UMANE……………………………………………

48

4.1. Procesul de angajare al resurselor umane………………………………… 4.2. Studii de caz………………………………………………………………….. 4.2.1. Studiu de caz „Construiţi cariera Dumneavoastră cu noi astăzi” … 4.2.2. Studiu de caz „Este iarăşi timpul pentru selecţie”………………….. 4.2.3. Studiu de caz „Mă întreb dacă am făcut vreo greşeală?”…………. 4.2.4. Studiu de caz „Recrutarea internă sau externă?”………………….. 4.2.5. Studiu de caz „Critica unui anunţ” …………………………………… 4.2.6. Studiu de caz „Neglijenţă în aprecierea personalului şi efectele ei în cadrul unei instituţii medicale …………………………………….. 4.2.7. Studiu de caz „Oportunităţi egale la angajare” …………………….. 4.2.8. Studiu de caz „Cum ar trebui să testăm?” ………………………….. 4.3. Teste de verificare a cunoştinţelor………………………………………….. 4.4. Integrama „Angajarea resurselor umane”………………………………….

49 51 51 53 55 57 58 60 61 62 64 66

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ Capitolul 5 INSTRUIREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI.

5.1. Procesul de instruire şi dezvoltare profesională………………………….. 5.2. Studii de caz…………………………………………………………………. 5.2.1. Studiu de caz „Centrul de instruire profesională” …………………. 5.2.2. Studiu de caz „Program de instruire managerială pentru stagiari”.. 5.2.3. Studiu de caz „Faceţi alegerea corectă” ……………………………. 5.2.4. Studiu de caz „Stabilirea priorităţilor privind instruirea personalului” …………………………………………………………… 5.2.5. Studiu de caz „Dificultăţi în procesul de instruire a personalului” ... 5.2.6. Studiu de caz „Programul de integrare şi pregătire a personalului în cadrul companiei Mazda”………………………………………….. 5.3. Integrama „Instruirea şi dezvoltarea profesională”……………………….. Capitolul

6 EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE……………………….

6.1. Procesul evaluării performanţelor…………………………………………... 6.2. Studii de caz…………………………………………………………………. 6.2.1. Studiu de caz „O evaluare incorectă?” .......................................... 6.2.2. Studiu de caz „Ce-i de făcut?” ……………………………………….. 6.2.3. Studiu de caz „Evaluarea şi autoevaluarea resurselor umane” ….. 6.2.4. Studiu de caz „Ce evaluăm?” ………………………………………... 6.3. Integrama „Evaluarea performanţelor profesionale”……………………… Capitolul

4 68

69 71 71 74 75 76 78 79 81 83

84 85 85 86 87 88 91

7 RECOMPENSAREA PERSONALULUI…………………………………………….

93

7.1. Modele de sisteme de recompensare a personalului…………………….. 7.2. Studii de caz ………………………………………………………………… 7.2.1. Studiu de caz „Cum de îmbunătăţit sistemul motivaţional?”……… 7.2.2. Studiu de caz „Recompensarea este în impas?”…………………... 7.2.3. Studiu de caz „Relaţii incorecte cu angajaţii” ………………………. 7.2.4. Studiu de caz „Care e soluţia?” ……………………………………… 7.2.5. Studiu de caz „Remunerare echitabilă?” ........................................ 7.3. Integrama „Recompensarea personalului”…………………………………

94 96 96 98 99 101 101 103

8 RELAŢIILE CU ANGAJAŢII………………………………………………………….

105

8.1. Procesul de desfăşurare a negocierilor…………………………………….. 8.2. Studii de caz ………………………………………………………………….. 8.2.1. Studiu de caz „Managerul serviciului Relaţii cu angajaţii” …………. 8.2.2. Studiu de caz „Negocierile colective şi problemele aferente”……… 8.2.3. Studiu de caz „E posibil aşa ceva?” ................................................. 8.2.4. Studiu de caz „Intervenţia consultanţilor în soluţionarea conflictelor” ……………………………………………………………… 8.2.5. Studiu de caz „Un conflict individual de muncă” ……………………. 8.2.6. Studiu de caz „Care au fost motivele nereuşitei?” ………………….. 8.2.7. Studiu de caz „Când ai încredere în oameni?” ……………………… 8.3. Integramă „Relaţiile cu angajaţii” …………………………………………… Dezlegări la integrame……………………………………………………………………….

106 106 106 108 109

Bibliografie……………………………………………………………………………………….

122

Capitolul

110 112 113 114 118 120

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

5

CUVÂNT INTRODUCTIV

În condiţiile actuale, la nivel microeconomic se observă o concurenţă mult mai acerbă, iar la nivel macroeconomic există diferite dezechilibre economice datorită mediului tumultuos şi al crizelor financiare cu caracter global sau regional. Resursele umane reprezintă acea resursă care prin implicaţii, directe sau indirecte, pot depăşi situaţiile create fie la nivel micro sau macroeconomic. Nu în zadar, resursele umane sunt considerate resursa cheie în orice activitate. Cu atât mai mult, specialiştii în domeniu Naisbitt şi Aburdene afirmau că: „În noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”. Demersul ştiinţific al elaborării lucrării de faţă a pornit de la ideea că succesul, performanţa şi competitivitatea organizaţiilor depind, în mare măsură, de conţinutul şi calitatea managementului resurselor umane. Elaborarea acestei lucrări are la bază experienţa autorilor în domeniu care predau disciplina în cauză mai bine de 15 ani şi care au reuşit, în această perioadă de timp, să observe anumite evoluţii ale managementului resurselor umane în Republica Moldova şi să puncteze, prin studiile de caz elaborate, anumite aspecte mai problematice cu care se confruntă organizaţiile autohtone. Lucrarea de faţă are un caracter aplicativ şi are drept scop cimentarea cunoştinţelor teoretice ale studenţilor şi evaluarea modului de abordare a problemelor din partea acestora. Totodată, trebuie menţionat faptul că elementele aplicative - studii de caz, teste, probleme şi integrame - vor putea fi rezolvate de către studenţi, deoarece acestora este adresată, în primul rând, lucrarea de faţă, având asimilat un anumit bagaj de cunoştinţe teoretice, însuşit în timpul predării disciplinei „Managementul resurselor umane” Prin elaborarea acestei lucrări, am încercat să surprindem într-un mod cât mai sugestiv şi atractiv, printr-o multitudine de studii de caz, teste, probleme şi integrame, fondul principal de cunoştinţe, problemele principale ale managementului resurselor umane, care să permită aprofundarea cunoştinţelor şi înţelegerea la un nivel superior a problematicii managementului resurselor umane. Conţinutul

lucrării

facilitează

formarea

unei

concepţii

noi

în

domeniul

managementului resurselor umane şi permite verificarea şi evaluarea gradului de

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

6

însuşire a fondului de cunoştinţe. Totodată, lucrarea permite dezvoltarea aptitudinilor şi comportamentelor manageriale cât mai adecvate mediului economic concurenţial. Bineînţeles, este susceptibilă pentru noi îmbunătăţiri şi dezvoltări, iar unele dintre problemele sau aspectele prezentate necesită o examinare continuă. Din acest punct de vedere, lucrarea poate constitui un punct de plecare pentru cercetări ulterioare, prin dezvoltarea unor aspecte prezentate sau prin abordarea altora noi.

Autorii

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Departamentul de resurse umane

7

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

Administrarea personalului

Formarea şi dezvoltarea profesională

Salarizarea personalului

8

Protecţia şi securitatea muncii

Fig. 1.1. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile mici şi mijlocii

Departamentul de resurse umane

Serviciul de analiză şi evaluare a posturilor

Serviciul de planificare şi angajare

Serviciul relaţii de muncă

Serviciul de instruire şi dezvoltarea

angajaţilor

Serviciul evidenţă şi transferuri de personal

Serviciul evaluarea performanţ elor

Serviciul de protecţie şi securitatea muncii

Serviciul motivare şi recompensare a angajaţilor

Serviciul de dezvoltare socială a angajaţilor

Fig. 1.2. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile mari

Departamentul de resurse umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

Serviciul personal aferent sectorului de cercetare şi dezvoltare

Serviciul personal aferent sectorului de producţie

Serviciul personal aferent sectorului comercial

Serviciul personal aferent sectorului financiar

Fig. 1.3. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în funcţie de subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei

Departamentul de resurse umane

Serviciul personal pentru produsul A

Serviciul personal pentru produsul B

Serviciul personal pentru produsul C

Fig. 1.4. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane pe tipuri de produse

Departamentul de resurse umane

Serviciul personal pentru zona geografică A

Serviciul personal pentru zona geografică B

Serviciul personal pentru zona geografică C

Fig. 1.5. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în funcţie de zone geografice

1.2. STUDII DE CAZ

9

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

10

1.2.1. STUDIU DE CAZ: „NU EXISTĂ UN AŞA MANAGER”

Domnul Ion Moraru, responsabil de practica de producţie la Universitatea de Studii Tehnice, încerca să facă legătura cu Managerul de Resurse Umane a organizaţiei AGROTEH. Dumnealui spera să intereseze persoana în cauză ca să primească, in cadrul programului de practică, câţiva studenţi organizaţia respectivă. Moraru I.

“Aş putea vorbi cu Managerul de Resurse Umane, vă rog?”

Vocea:

“Noi nu avem Manager de Resurse Umane.”

Moraru I

“Dar cu Managerul de Relaţii Publice, poate el sau ea să mă ajute?”

Vocea:

“Noi nu avem nici Manager de Relaţii Publice, dar cu ce vă pot fi de folos?”

Moraru I

“Sunt de la Universitatea de Studii Tehnice şi aş vrea să vorbesc cu cineva referitor la angajarea studenţilor noştri în cadrul programului de practică la organizaţia Dumneavoastră. Cu cine aş putea discuta?”

Vocea:

“Eu presupun că a-ţi putea vorbi cu Managerul nostru administrativ, dar momentan acesta nu este. Dacă doriţi vă pot face legătura cu asistenta dumnealui, doamna Maria Robu.”

Moraru I

“Da, ar fi bine! Vă mulţumesc mult.”

Robu M.

“Maria Robu vă ascultă. Vă pot ajuta cu ceva?”

Moraru I

“Desigur, doamna Robu! Sunt Ion Moraru de la Universitatea de Studii Tehnice şi urmăresc scrisoarea către organizaţia AGROTEH referitor la programul nostru de practică. Cred că a-ţi putea să ne ajutaţi angajând studenţii noştri ingineri la organizaţia Dumneavoastră pentru aproximativ patru săptămâni. Principalul obiectiv este de a-i face să însuşească unele abilităţi reale despre experienţa profesională deoarece nici unul din ei nu are practică de muncă.”

Robu M.

“Cred că nu pot lua aşa gen de decizii. Va trebui să aşteptaţi să discutaţi cu Managerul. Dumnealui se ocupă de toate angajările.”

Moraru I

“Dumnealui este acela care ia decizii şi asupra recompenselor, relaţiilor de muncă, disciplină, calificare etc.?”

Robu M

“Nu, Dumnealui nu este responsabil de toate aceste lucruri. Recompensarea este îndeplinită de către persoanele de la finanţe. Disciplina şi calificarea este îndeplinită de managerii individuali ori de câte ori personalul are nevoie.” “Dar în ceea ce priveşte asigurarea? Ce se întâmplă dacă cineva din

Moraru I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

11

angajaţi este accidentat?” Robu M

“Când se întâmplă aşa ceva, de aceasta se ocupă unul din specialiştii noştri din sectorul comercial.”

Moraru I

“Vă rog să-mi iertaţi îndrăzneala, dar sunt într-adevăr curios. Cu atâtea persoane care se ocupă de activitatea resurselor umane, nu Vă confruntaţi cu unele probleme?”

Robu M

“Desigur, există anumite probleme dar sunt destul de rar întâlnite.”

După cum Ion Moraru a aflat mai târziu de la studenţi, la organizaţia AGROTEH existau o mulţime de probleme. Unii studenţi care trebuiau antrenaţi în mai multe secţii pe baza sistemului de rotaţii, au fost blocaţi la un singur serviciu din cauza lipsei de comunicare dintre şefii secţiilor. O altă problemă cuprindea plata alocaţiilor (burselor) studenţilor. În loc de primirea acesteia în ziua plăţii, care are loc la fiecare două săptămâni, studenţii au aflat că Departamentul Finanţelor nici nu era la curent de existenţa acestora. Printre altele, procesul verbal de la Managerul Administrativ a ajuns la Managerul Financiar, şi fiind departe de actele de expediere urgentă confirmarea acestuia a fost primită deja prea târziu pentru prelucrare. De la studenţi, Ion Moraru a aflat, de asemenea, că au apărut diferite discrepanţe în

cadrul

interpretării

politicilor

organizaţionale.

Şefii

diferitelor

departamente

interpretau anumite politici aşa cum le înţelegea fiecare şi implementarea lor era lăsată în general pe seama specialiştilor din departamentul comercial. Este inutil de menţionat că rezultatele activităţilor diferă drastic de cele planificate iniţial. O asemenea inadvertenţă cauzează multe confuzii în cadrul organizaţiei, adesea la nivelul extinderii operaţiunilor şi programării calităţii producţiei. Întrebări 1. Care sunt acele probleme cu care se confruntă organizaţia AGROTEH şi cum pot fi prevenite acestea? 2. De ce are nevoie organizaţia AGROTEH? Argumentaţi răspunsul. 3. Identificaţi pe baza acestui caz cel puţin două categorii de resurse umane, funcţia cărora nu este adecvată sau îndeplinită greşit. Argumentaţi răspunsul.

1.2.2. STUDII DE CAZ: „FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE”

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

12

I. Ion Vasilescu începuse să se plictisească de activitatea de recrutare pe care o desfăşura în cadrul departamentului de resurse umane al unei mari întreprinderi de automobile. Evaluările din ultimele luni arătau că performanţele sale depăşiseră aşteptările superiorilor săi. Cu toate acestea, Ion nu era mulţumit, îi spusese şefului său că ar fi interesat să se iniţieze în arta negocierii contractelor de muncă. Superiorul îi răspunsese însă că această activitate ţine de competenţa specialiştilor în relaţii de muncă. Întrebări 1. Ce ar fi trebuit să facă şeful lui Ion pentru a-i ridica moralul? 2. Ce ar fi putut face Ion pentru a-şi îmbunătăţi situaţia? 3. De ce diferă structura departamentului de resurse umane în întreprinderile mici

faţă de cele mari? 4. Care este diferenţa dintre a lucra ca angajat al compartimentului de resurse

umane al unei firme mici şi ca angajat al compartimentului de resurse umane dintr-o întreprindere mare? 5. Aţi prefera să lucraţi ca specialist în managementul resurselor umane într-o

companie mare sau una mică? II. Maria Crudu încearcă să-i ridice moralul Irinei Ursu care tocmai aflase că nu fusese promovată. Irina avea o calificare superioară şi o vechime în muncă mai mare în cadrul organizaţiei faţă de colegul care obţinuse promovarea. De fapt, ea îl pregătise. Ambele salariate erau nemulţumite de situaţia care trena de foarte multă vreme. Femeile erau pe post de instructori, bărbaţii erau pregătiţi şi apoi deveneau manageri, în timp ce femeile rămâneau pe post de instructori. În plus, bărbaţii erau plătiţi mult mai bine. Maria şi Irina discutau ce aveau de făcut. Întrebări 1.Ce oportunităţi avea Irina? 2.Care ar putea fi supoziţiile conform cărora organizaţia adoptă această atitudine faţă de femei? 3.Dacă aţi fi managerul de resurse umane, iar Maria şi Irina ar veni la dumneavoastră să se plângă, având argumente logice, ce aţi face? 4.Care ar putea fi legătura dintre situaţia creată şi strategia organizaţiei?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

13

1.2.3. STUDIU DE CAZ: „ASUMAREA RESPONSABILITĂŢII”

Aceasta a fost o întâlnire de ordin strategic, planificată de d-nul Mihai Ionescu managerul general al firmei Viitorul care întrunea în jurul mesei de conferinţă toţi şefii departamentelor. Aceştia discutau articolul 4 al ordinii de zi – Impactul Politicilor Guvernamentale asupra întreprinderii – deja timp de 50 de minute şi părea să rămână blocaţi la acest subiect şi pentru următoarele ore. Suspinând uşor, Vasile Croitoru - Managerul Resurselor Umane, a atras atenţia încă o dată către Dumitru Tudor - Managerul de Producţie, care încă se mai revolta în privinţa crizei de personal din departamentul său. De odată acesta a făcut un semn către d-nul Croitoru spunând: “Noi am atins deja etapa crucială, dacă dumneavoastră nu ne puteţi găsi mai mulţi operatori în următoarele trei săptămâni îmi este frică că nu vom reuşi să realizăm obiectivele propuse. Dacă nu putem rezolva măcar problemele noastre curente de ce să ne mai facem planuri pentru viitor?” “Aceasta prezintă o problemă, o problemă pe piaţa forţei de muncă ce nu ne afectează doar pe noi în particular dar pe toţi cei ce sunt implicaţi în ramura industrială. Iar angajarea din străinătate ar conduce la creşterea costurilor, ca rezultat al acordării unor subvenţii angajaţilor străini, ceea ce nu este de acord d-nul Ion Traistă Managerul Financiar. “Dar în legătură cu politica de pensionare, cum rămâne? O să ajungem oare şi la acest subiect?” A întrebat d-nul Prisăcaru - Managerul pe Achiziţionări. Domnul Ion Ciobanu a ridicat mâna şi a spus: “Lăsaţi-ne să finalizăm discuţia primului subiect înainte de a trece la altul.” Deoarece tensiunea a mai scăzut, Mihai Ionescu a propus sa se ia o pauză de cafea pentru a oferi tuturor timp de a chibzui asupra propunerilor. Vasile Croitoru s-a ridicat de pe scaun şi a încercat să revadă în minte toate subiectele care trebuiau discutate – pensionare, concediu de maternitate, programele de calificare – şi a bombănit în sine “se pare că va fi o zi grea…” Întrebări: 1. Aţi putea explica necesitatea prezenţei Managerului de resurse umane într-o asemenea reuniune strategică? 2. Care, după părerea dumneavoastră, este cea mai importantă problemă cu care se confruntă organizaţia? Sugera-ţii lui Mihai Ionescu cum ar putea fi aceasta soluţionată.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

14

3. Discutaţi asupra impactului acţiunilor guvernamentale asupra companiei şi în baza analizei pieţei resurselor umane. 1.2.4. STUDIU DE CAZ: „EXPANSIUNEA DISNEYLAND-ULUI”

Disneyland-ul a apărut pentru prima dată în SUA şi este o organizaţie care oferă distracţii pentru oameni în timpul liber. Milioane de americani sunt ataşaţi şi impresionaţi foarte mult de Disneyland. Aceasta a făcut ca afacerea să se răspândească şi în Europa, prin apariţia unui Disneyland în Franţa, în apropierea Parisului. Milioane de oameni merg în parcurile de distracţie pentru a-şi petrece timpul liber. Aceste parcuri oferă distracţii miraculoase într-un mediu sigur şi strict controlat. Cerinţa de bază înaintată faţă de personalul acestei organizaţii constă în a-i face pe vizitatori să se simtă ca acasă, oferindu-le vizitatorilor servicii de calitate cu scopul de a-i face să savureze plăcerea timpului petrecut în parcurile de distracţii Disneyland. Reieşind din faptul că Disneyland-ul a câştigat o reputaţie în întreaga lume, intrebarea de bază este: vor fi oare aplicate cu succes conceptele lor şi în alte ţări. Bineînţeles că există diferenţe între cultura SUA şi cea a Franţei. În SUA oamenii sunt mult mai activi în timpul liber. Americanilor le place să savureze plăcerea timpului liber, apelând deseori la diferite hobby-uri şi la alte forme active de relaxare. În ceea ce priveşte tradiţiile privind alimentarea şi odihna, acestea variază foarte mult. De fapt, fast food-urile reprezintă o parte componentă a stilului lor de viaţă. Vizitând parcurile Disney, americanii sunt obişnuiţi cu rândurile interminabile conştientizând faptul că vor primi o plăcere de doar 2-5 minute. Orice american care doreşte să viziteze parcurile de distracţie Disney trebuie să se acomodeze şi să se obişnuiască cu aşteptările de lungă durată. În Franţa oamenii sunt puţin altfel, obişnuiţi să petreacă timpul liber mai mult în sânul familiei. Când merg la plimbare în timpul lider, de obicei, îşi iau şi patrupezii, fapt inacceptabil în parcurile Disney. De asemenea, francezii sunt foarte stricţi în ceea ce priveşte regimul alimentar, nu există flexibilitate în acest sens. Mai mult ca atât, francezii nu planifică întâlniri formale cu persoane necunoscute. Conceptul întâlneşte şi salută al Disneyland-ului poate fi acceptat cu dificultate de către francezi. Şi, nu în ultimul rând, trebuie de menţionat că francezii nu sunt aşa de toleranţi ca americanii în ceea ce priveşte aşteptările de lungă durată la rândurile interminabile din parcurile Disneyland. Întrebări

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

15

1. Poate fi dublat succesul Disneyland-ului pe piaţa internaţională? Argumentaţi răspunsurile Dumneavoastră. 2. Ce măsuri ar trebui să întreprindă Disney pentru a atrage vizitatorii francezi în Franţa? 3. Aţi angaja în calitate de manager executiv un cetăţean al ţării gazdă în cazul înfiinţării unei organizaţii fiică în ţara respectivă? 1.2.5. STUDIU DE CAZ: „FILOSOFIA McDONALD's – ULUI”

McDonald's a devenit un simbol al Americii. La început fondatorul Ray Kroc a ridicat un imperiu bazându-se pe câteva principii. Utilizarea eficientă şi concentrarea acestor principii a dus la obţinerea unor calităţi bune a produselor, fiind fără importanţă locul de unde era cumpărat produsul dat. De exemplu, Big Mack-ul din Raleigh (North Carolina) va fi de aceeaşi calitate şi gust ca şi cel din Chişinău (Moldova). McDonald's este vestit de asemenea prin serviciile acordate clienţilor săi. Rapiditate, servire eficientă într-un restaurant excepţional de curat este emblema sa. Pentru a atinge aceste obiective, McDonald's consumă mult timp în procesul de antrenare a angajaţilor. Studiile vaste în domeniu a ajutat compania să precizeze toate detaliile cu privire la ceea ce trebuie făcut, când şi cum, pentru maximizarea şi menţinerea perfecţiunii. În favoarea consistenţei, puţin este lăsat imaginaţiei, sau înţelepciunii individuale. Însă pentru a reuşi, McDonald's este compania care în mod continuu realizează schimbări în domeniul muncii, pe care de asemenea le realizează şi alte organizaţii. Compania McDonald's a observat că numărul de angajaţi calificaţi descreşte. Continuând înzestrarea cu personal a restaurantelor noi şi a celor existente, McDonald's a efectuat un efort de recrutare orientat spre atragerea persoanelor mai în vârstă şi neputincioase. Folosind o concepţie creativă în materie de management al resurselor umane, McDonald's este cunoscută ca organizaţie ce acordă locuri de muncă acelor persoane care au întâlnit dificultăţi în căutarea unui loc de muncă. Astfel, în aceste condiţii, ambii, compania şi angajaţii, au avut de câştigat. Întrebări: 1. Cum a influenţat McDonald's schimbările mondiale în domeniul muncii? 2. Descrieţi cum sunt ilustrate funcţiile de angajare şi dezvoltare. 3. Ştiind că organizaţia a angajat pe cei mai în vârstă şi neputincioşi ce idei de menţinere şi motivare specifice managementului resurselor umane pot apărea la aceşti angajaţi?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

16

1.3. TESTE PRIVIND FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE

1. Arătaţi dacă următoarele afirmaţii sunt false sau adevărate: •

Toate funcţiile de personal sunt legate între ele.

•

Procesul de planificare în domeniul resurselor umane presupune numai culegerea informaţiilor interne, cum ar fi calificarea angajaţilor.

•

Recunoaşterea performanţelor angajaţilor valoroşi nu este necesară, dacă salariile sunt mari.

•

Specialiştii în domeniul resurselor umane sunt singurii în măsură să se ocupe de acest domeniu al managementului.

2. Alegeţi varianta corectă de răspuns: 2.1. Modificarea terminologiei în sensul transformării noţiunii de management al personalului în cea de management al resurselor umane: a. Semnifică o modalitate de filozofie, în sensul recunoaşterii importanţei majore a oamenilor, ca resursă indispensabilă oricărei organizaţii; b. Nu este decât o modificare de formă; c. Delimitează personalul productiv de cel administrativ; d. Reflectă atenţia sporită care se acordă angajării personalului. 2.2. Managementul resurselor umane include următoarele procese: a. Planificarea şi descrierea posturilor; b. Compensarea şi protecţia salariaţilor; c. Protecţia angajaţilor; d. Toate cele de mai sus. 2.3. Planificarea în domeniul resurselor umane impune: a. Previzionarea necesităţilor organizaţiei, în funcţie de informaţiile interne şi externe; b. Stabilirea numărului de personal în următorii ani; c. Folosirea tehnicilor manageriale japoneze; d. Elaborarea fişelor posturilor. 2.4. În companiile mari, specialiştii din domeniul resurselor umane:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

17

a. Au o importanţă mai mică decât în întreprinderile mici; b. Trebuie să exercite zilnic toate funcţiunile; c. Sunt mult mai specializaţi decât în întreprinderile mici; d. Sunt arareori implicaţi în procesul de planificare strategică. 3. Arătaţi dacă următoarele afirmaţii sunt false sau adevărate: oÎn ultimii ani, vârsta minimă de angajare a crescut. oÎn ciuda eforturilor, zidul de sticlă care le împiedică pe femei să ajungă la poziţiile de vârf din managementul firmelor se menţine. oUn salariat care refuză să lucreze suplimentar sâmbăta sau duminica este leneş. oCreşterea numărului de familii în care lucrează ambii soţi a dus la creşterea presiunii asupra organizaţiilor, în sensul stabilirii unui program de lucru mai flexibil. 1. Alegeţi varianta corectă de răspuns: 4.1 Creşterea nivelului de educaţie a forţei de muncă face ca organizaţia: a. Să nu mai fie obligată să plătească sume atât de mari pentru pregătirea personalului; b. Să aibă nevoie de o calificare mai susţinută la locul de muncă; c. Să creeze condiţiile ca salariaţii să aibă un randament optim; d. Să reducă eforturile de calificare la locul de muncă. 4.2 Iritat de sfaturile lui Victor Ionescu privind o metodă mai bună de lucru, şeful lui l-a concediat fără avertisment. Pretextul a fost că Victor este nedisciplinat şi leneş. a. Demiterea lui Victor a fost nedreaptă, deoarece anterior nu avusese nici un avertisment; b. În nici o organizaţie în care există specialişti în domeniul resurselor umane nu se fac demiteri nedrepte; c. În cazul unui comportament inacceptabil al subordonatului, acesta poate fi concediat fără avertisment; d. Orice şef poate face tot ceea ce crede că este mai bine pentru soarta organizaţiei. 4.3 Într-o economie care se confruntă cu o rată înaltă a inflaţiei, organizaţiile:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

18

a. Trebuie să ofere salarii şi avantaje superioare salariaţilor; b. Trebuie să pună mai mult accent pe creşterea eficienţei managementului resurselor umane; c. Trebuie să menţină constant numărul angajaţilor; d. Trebuie să dispună de mai multe posibilităţi de a-şi instrui personalul

1.4. ÎNTREBĂRI PENTRU DISCUŢII

1. "Angajaţilor nu trebuie să le fie permis să-şi vadă dosarele personale. Posibilitatea de-a le vedea, constrânge managerii să facă observaţii, remarci adecvate. Însă atâta timp cât ele nu conţin informaţie ce poate fi utilizată împotriva angajaţilor, dosarele ar putea fi păstrate secret." Care este părerea dumneavoastră? Explicaţi!

2. "Anunţarea personalului că peste 60 zile întreprinderea se va închide conduce la: demoralizarea personalului; reducerea sau pierderea interesului faţă de muncă; sporirea absenteismului, sporirea conflictelor de muncă".

3. "Informatorii (pârâtorii) care critică unele dezacorduri din cadrul întreprinderii, în afara ei sunt sau trebuie să fie pedepsiţi pentru insubordonare." De ce da sau nu ?

4. "La fel ca şi etica în business, etica în "Managementul Resurselor Umane" nu are ce căuta". Sunteţi de acord?

5. "Funcţia de manager de resurse umane trebuie încredinţată unei persoane care întâlneşte greutăţi în îndeplinirea principalelor activităţi din cadrul unei organizaţii." Sunteţi de acord sau nu cu această declaraţie? Argumentaţi. Explicaţi.

6. "Cursurile de MRU şi marketing sunt considerate ca cursuri slabe în comparaţie cu Finanţele şi Tehnicile cantitative. Deci, ele sunt mai puţin interesante pentru studenţii cu profil economic. Sunteţi de acord sau nu cu această declaraţie? Argumentaţi. Explicaţi.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

19

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

20

1 2 3 4

5

T

6 7 9

8 12

10

111

14 15

18

16

19

17

20

21

22

23 24 25

26

27 28

T 29

30

31

33

34 36

37

32 35

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

21

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

POSTURILE DE MUNCĂ

2.1. PROCESUL ANALIZEI POSTURILOR

IDENTIFICAREA POSTURILOR

EXPLICAREA SCOPULUI CULEGEREA INFORMAŢIILOR

ELABORAREA DESCRIERII ŞI SPECIFICAŢIEI POSTURILOR

22

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

23

EVALUAREA REZULTATELOR ANALIZEI POSTURILOR

Fig. 2.1. Procesul de analiză a posturilor

ANALIZA POSTURILOR

ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE CARE FOLOSESC INFORMAŢIILE ANALIZEI POSTURILOR

   

Planificarea personalului; Recrutarea personalului; Elaborarea Selecţia personalului; procesului descrierii specificaţiei Postul Evaluarea performanţelor de analiză a postului postului Numele, profesionale; posturilorprenumele  Pregătirea şi dezvoltarea profesională; 1. De la cine primiţi sarcini………………………………………………………………  Planificarea şi dezvoltarea 2. Cine este şeful direct………………………………………………………………….. carierei;  Siguranţă – protecţie; 3. Cui daţi sarcini………………………………………………………………………...  Reproiectarea postului; 4. De la cine primiţi explicaţii…………………………………………………………...  Relaţiile cu sindicatele. 5. Cui daţi explicaţii……………………………………………………………………..

Compartimentul Etapele Pregătirea

Fig. 2.2. Folosirea informaţiilor analizei posturilor

6. Pe cine consultaţi……………………………………………………………………... 7. Ce formulare folosiţi………………………………………………………………….. 8. Ce formulare consultaţi……………………………………………………………….. 9. Ce lucrări executaţi...…………………………………………………………………. 10. Care este periodicitatea lucrărilor……………………………………………………..

Tabelul 2.1 11. Ce lucrări executaţipentru în mod înregistrarea independent……………………………………………... Model de formular activităţilor la un post de muncă 12. Ce persoane execută aceleaşi lucrări ca şi Dumneavoastră…………………………... 13. Care dintre lucrările executate de Dumneavoastră ar trebui să le facă alte persoane..…………………………………………………………………………….. 14. Din lucrările realizate de alţii care consideraţi că le-aţi putea face mai bine………… 15. Care lucrări şi sarcini le consideraţi inutile…………………………………………… 16. Ce activităţi sau lucrări care nu se execută la moment credeţi că ar fi de folos la funcţionarea mai bună a compartimentului…………………………………………… 17. Ce lucrări şi sarcini de muncă preferaţi mai mult……………………………. ……… 18. Care sunt lucrările sau sarcinile de muncă pe care doriţi cel mai puţin să le realizaţi……………………………………………………………………………….. 19. Care sunt lucrările care vă obosesc cel mai mult…………………………………….. 20. Ce calificativ acordaţi muncii prestate………………………………………………..

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

24

Tabelul 2.2 Model de fişă a postului pentru managerul de resurse umane Denumirea postului: MANAGER DE RESURSE UMANE Localizare: Departamentul de resurse umane Superiorul direct: Directorul organizaţiei Responsabilitate funcţională faţă de: Directorul de resurse umane al organizaţiei Subordonaţii direcţi:  Inspectorul de personal;  Responsabilul cu protecţia muncii;  Responsabilul cu instruirea profesională;  Responsabilul cu angajarea personalului;  Responsabilul cu salarizarea personalului;  Responsabilul cu evaluarea performanţelor profesionale;  Responsabilul cu analiza şi normarea muncii. Relaţiile cu alte posturi:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

      

Managerul de producţie; Managerii de departamente; Responsabilul cu convocările pe organizaţie; Maiştri de secţie; Oficiali sindicali locali; Oficiali ai centrului teritorial al forţei de muncă; Oficiali ai centrelor de recrutare.

Scopul general al postului: În limitele stabilite prin politicile de personal ale organizaţiei, să asigure managerilor subdiviziunilor servicii complete de personal şi să asigure cadrul definitoriu pentru menţinerea unor relaţii favorabile între manageri şi salariaţi. Sarcinile de muncă:  Recrutarea eficientă şi în număr suficient a personalului corespunzător, necesar pentru ocuparea posturilor vacante identificate de managerul fiecărei subdiviziuni;  Implementarea politicii de recompensare a personalului în cadrul organizaţiei, în conformitate cu procedurile stabilite;  Consilierea managerilor inferiori în probleme de relaţii cu angajaţii şi asupra aspectelor juridice apărute în negocierile purtate cu reprezentanţii sindicali;  Elaborarea unor programe de instruire şi pregătire profesională a angajaţilor;  Efectuarea unor controale privind protecţia muncii angajaţilor şi raportarea situaţiei managerilor subdiviziunilor respective;  Participarea, împreună cu managerii de subdiviziuni, la evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor;  Menţinerea unor evidenţe corespunzătoare pentru întregul personal al organizaţiei.  Consilierea managerilor de departamente privind dezvoltarea carierei profesionale a angajaţilor. Limitele de autoritate:  Poate să utilizeze resursele financiare ale organizaţiei, în scopuri de recrutare, dar în limitele de buget convenite;  Poate să decidă nivelurile individuale de salarizare, în conformitate cu grila de salarizare convenită,  Poate să suspende plata drepturilor băneşti în cazuri grave de încălcare a regulilor de comportament impuse angajaţilor, până la confirmarea sau infirmarea acuzaţiilor. Condiţiile de muncă:  Înzestrarea cu echipamentul necesar pentru realizarea sarcinilor de muncă;  Maşină de serviciu. Specificaţiile postului: Diplomă de studii superioare de profil economic sau managerial. Mai mulţi ani de experienţă în posturi manageriale de personal sau de linie. Experienţă anterioară în activitatea de negociere cu reprezentanţii sindicali.

25

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

26

2.2. STUDII DE CAZ 2.2.1. STUDIU DE CAZ: „POTRIVIREA POSTURILOR CU PERSOANELE”

Este pentru prima oară când organizaţia „Basarabia” se angajează să efectueze un exerciţiu de analiză a posturilor. Managerul de resurse umane al organizaţiei, Vasile Scurtu a frecventat un seminar legat de Managementul resurselor umane şi a fost impresionat de necesitatea şi beneficiile oferite de un asemenea exerciţiu. Lipsindu-i calificarea şi îndemânarea necesară în domeniu, acesta a apelat la serviciile unui profesor universitar care, pe bază de consultanţă, să conducă un studiu şi să elaboreze fişele de post pentru toate categoriile de posturi existente în organizaţie.. După o săptămână de observaţii, consultantul, profesorul universitar, a pregătit primul set de fişe de post pentru domnul Scurtu. Fiind impresionat, domnul Scurtu l-a încurajat pe profesor să elaboreze fişele de post pentru toate posturile existente în organizaţie. Trei zile mai târziu, profesorul a fost telefonat de Ion Lungu, directorul de marketing al organizaţiei, nepotul domnului Vasile Scurtu, pentru a-i reproşa că: ”nu este mulţumit de descrierea postului făcută de acesta. În felul în care este descris postul se pare că realizez foarte puţin. Aţi omis multe sarcini importante pe care le-am executat. Plus la toate, specificaţiile postului arată că orice idiot poate face acest lucru”. Rugându-l pe Domnul Lungu să aştepte, profesorul a răsfoit raportul analizei posturilor. “Sunt sigur ca nu s-a făcut nici o greşeală. Am petrecut două zile observând personalul de la marketing şi încă jumate de zi intervievând şi discutând detalii despre lucru cu alte persoane iniţiate în domeniu. Descrierea postului se referă la o categorie de posturi, care în cazul dumneavoastră este a unui director de marketing, şi nu a unei persoane în particular. Dar, dacă consideraţi că am omis sarcini importante, le puteţi specifica pe o foaie de hârtie şi să mi le trimiteţi. Le voi include în raportul meu pentru domnul Scurtu”, a menţionat profesorul. “Eu sunt mai altfel decât ceilalţi,” a ripostat Ion Lungu. “Va trebui să faceţi unul separat pentru mine incluzând lista responsabilităţilor pe care le voi trimite. În acest mod, unchiul meu va fi impresionat de mine.” Întrebări

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

27

1. Sunteţi de acord cu Ion Lungu că profesorul nu a efectuat o descriere corectă a postului său (exemplul 1)? De ce da sau de ce nu? 2. Comentaţi descrierea postului (exemplul 2) făcută de Ion Lungu şi consideraţi ca oportun ca sarcinile de muncă prezentate de acesta să fie incluse în descrierea postului respectiv? 3. Consideraţi că profesorul trebuia să realizeze o întâlnire cu Ion Lungu înainte de a face descrierea postului? Exemplul 1 Organizaţia “Basarabia” DESCRIEREA POSTULUI Numele personalului: Postul: Director Marketing Nr. personalului: Departamentul: Marketing

Raportează: Manager Marketing

Data: Rezumatul Postului: Dezvoltă contacte noi de afaceri, se ocupă de vânzarea produselor firmei, oferă servicii clientelei existente şi menţine legături cu structuri guvernamentale şi alte organizaţii. SARCINI MAJORE:

1. Găsirea oportunităţilor pentru dezvoltarea unei reţele de clientelă nouă, precum şi lucru de cercetare până când clientul va deveni devotat produsului. 2. Promovarea activă a produselor companiei în regiunile desemnate. 3. Preluarea fiecărei comenzi prin a se ocupa personal de elaborarea documentelor şi crearea de contacte personale. 4. Scrierea unor rapoarte săptămânale şi dosare lunare. Să ajute la colectarea informaţiilor care sunt cerute de manager. Să ajute la efectuarea rezumatului anual de vânzări.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

28

5. Să fie la curent cu tendinţele de pe piaţă şi să caute informaţii pe orice problemă ce ar putea afecta poziţia şi segmentul de piaţă al organizaţiei. 6. Să păstreze legături strânse cu sectoare importante ale societăţii, în special cu structurile guvernamentale, şi să monitorizeze mişcările concurenţilor, dacă există. CONDIŢII DE MUNCĂ:

Titularul postului trebuie să petreacă 2/3 din timpul de muncă în afara teritoriului organizaţiei, iar restul timpului pentru orice sarcină administrativă şi contacte. Acesta va trebui să fie activ, vizitând cel puţin 5 clienţi pe zi. Nu va avea la dispoziţie transportul organizaţiei, însă cheltuielile legate de deplasări vor fi rambursate. Trebuie să aibă o ţinută adecvată în permanenţă pentru a reprezenta imaginea organizaţiei. Cunoaşterea profundă a produselor organizaţiei şi toţi directorii trebuie să frecventeze şedinţa de sâmbătă dimineaţa. Executat de Data Exemplul 2 Pentru : Profesorul universitar De la: Ion Lungu Subiect: Descrierea postului Data: Cum am stabilit la telefon, mi-am făcut descrierea postului personal pe care o veţi folosi în locul celei executate de Dumneavoastră. DESCRIEREA POSTULUI Sarcini principale: 1. Îndeplinirea planului de vânzări. 2. Planificarea planurilor de vânzări pentru trimestrul următor. 3. Elaborarea strategiilor. 4. Servicii pentru clienţi. 5. Găsirea unor potenţiali clienţi. 6. Vizitarea potenţialilor clienţi pentru promovarea produselor. 7. Scrierea rapoartelor săptămânale şi lunare. 8. Comunicarea cu potenţialii clienţi, exemplu: luarea prânzului cu aceştia pentru a obţine comenzi.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

29

9. Verificarea departamentelor de cumpărare şi producere pentru mersul bun al livrării. 10. Consultarea departamentul financiar referitor la încasarea chitanţei. 11. Frecventarea şedinţelor săptămânale şi lunare. 12. Analiza plângerilor de la clienţi. 13. Analiza veniturilor de la bunurile vândute. 14. Înaintarea documentelor, exemplu: prezentarea. facturilor pentru combustibil, la departamentul financiar în vederea achitării acestora. Sarcini secundare (o dată sau de două ori pe an) 1. Participarea

la

efectuarea

sondajelor

(comportamentul

consumatorilor,

preferinţele acestora, loialitatea faţă de marcă, etc.) 2. Participarea la evenimente sportive anuale, competiţii între departamente 3. Organizarea vacanţelor anuale. 4. Organizarea petrecerilor anuale de Crăciun. Vă rog să includeţi cele de mai sus în descrierea postului pe care o veţi prezenta unchiului meu. Vă mulţumesc Ion Lungu 2.2.2. STUDIU DE CAZ: „AVEM NEVOIE DE ANALIZA POSTURILOR?”

Luna martie este planificată pentru revizuirea şi ajustarea informaţiilor din fişele de post din cadrul organizaţiei “Prime Techonology”. De asemenea, luna martie este considerată ca cea mai neplăcută a anului. De obicei, toţi angajaţii organizaţiei sunt antrenaţi în acest exerciţiu. O înştiinţare în acest sens a fost trimisă întregului personal al organizaţiei încă în luna februarie. Aceasta a fost însoţită de un chestionar trimis grupurilor selectate de angajaţi cu instrucţiunea privind completarea acestuia până la un anumit termen. Supraveghetorii au fost instruiţi separat să facă interviuri cu câteva persoane din personal, selectate accidental, pentru a verifica complexitatea şi volumul sarcinilor lor de muncă, precum şi responsabilităţile şi obligaţiile care s-au modificat pe parcursul anului. Pe parcursul lunii, grupuri de angajaţi pot fi văzuţi încercând să-şi completeze chestionarele de 5 pagini, ori alergând în biroul supraveghetorului său. Membrii staffului au devenit deodată mai vizibili, plimbându-se prin fabrică ori aşezaţi într-un ungher,

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

30

făcând nişte notiţe. Din când în când punând întrebări, şi uneori nefiind satisfăcuţi cu răspunsurile date, ei îşi caută supraveghetorii pentru clarificări. Toţi angajaţii care trebuie să completeze formularul ori să susţină un interviu, la fel ca şi cei care sunt sub supraveghere, percep acest exerciţiu ca fără de rost. De asemenea, majoritatea angajaţilor detestă aşteptările faţă de timpul şi efortul pentru ceva ce este văzut ca pur academic, dar cel mai mult detestă prezenţa nu tocmai liniştită a superiorilor şi specialiştilor. Nici nu este nevoie de menţionat că chestionarele au fost completate inadecvat şi o bună parte trebuie returnate pentru a fi completate. Personalul este de asemenea nemulţumit, deşi nu mulţi o pot spune deschis. Mulţi privesc acest exerciţiu ca o sarcină ce trebuie făcută repede şi bine. Cu toate acestea, ei se întreabă: care este scopul întocmirii unei fişe de post? Întrebări 1. Dacă aţi fi fost întrebat, care este scopul întocmirii fişei de post, ce aţi fi răspuns? 2. Propuneţi modalităţi de a depăşi disconfortul simţit de personalul selectat pentru acest exerciţiu? 3. Cum aţi efectua acest exerciţiu? Ce metode de colectare şi analiză a informaţiei aţi fi adoptat şi de ce? 2.2.3. STUDIU DE CAZ: „O EROARE NEOBSERVABILĂ”

Organizaţia „Articole chimice” reprezintă o organizaţie având ca obiect de activitate fabricarea şi comercializarea produselor din industria chimică. După cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni de către un investitor străin, a avut loc procesul de reproiectare a sistemului de management al firmei. În cadrul acestor schimbări a avut loc înfiinţarea unui nou departament de resurse umane. Printre cele mai importante obiective pe termen scurt ale noului departament, care preluase salariaţii şi activităţile fostei subdiviziuni  Secţia cadre , a fost analiza posturilor existente şi elaborarea fişelor posturilor nou create. Pornind de la importanţa departamentului financiar, managerul general i-a solicitat noului manager al departamentului de resurse umane ca, împreună cu managerul financiar să analizeze şi să reproiecteze postul de analist financiar. Noul post trebuie să asigure creşterea motivaţiei intrinseci a titularului postului şi realizarea unor performanţe superioare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

31

FIŞA POSTULUI

Denumirea postului: Analist financiar Localizare: Departamentul financiar Superiorul direct: Managerul financiar Scopul general al postului: Asigurarea la timp a rapoartelor şi analizelor necesare pentru luarea unor decizii de către conducerea firmei Sarcinile principale:      



realizarea lunară a rapoartelor financiare pe care departamentul financiar le prezintă conducerii firmei; analiza lunară a situaţiei costurilor directe şi indirecte pentru fiecare produs şi compararea lor; evidenţierea celor mai profitabile produse şi a celor care aduc pierderi şi să detalieze cauzele acestora pentru fiecare lună; realizarea unei previziuni anuale privind încasările şi plăţile firmei şi actualizarea datelor lunar; acordarea unui suport fiecărui departament al firmei în vederea elaborării bugetelor; realizarea unor studii de fezabilitate privind investiţiile pe care fiecare departament al firmei le introduce în previziunile bugetare; analiza termenelor de plată către furnizori şi situaţia facturilor neplătite şi efectuarea unor propuneri de negociere a unor noi termene de plată dacă este necesar. Responsabilităţi:



apariţia unor deficite financiare pentru care nu s-au prevăzut surse financiare;  apariţia unor excedente pentru care nu s-au prevăzut utilizări;  menţinerea în programul de fabricaţie a unor produse la care se înregistrează pierderi;  lipsa din procesul de producţie a unor produse care ar putea fi profitabile; Dotări: Postul are la dispoziţie un birou propriu, un computer, o imprimantă şi o linie telefonică. Specificaţiile postului:   

Studii: Studii superioare economice Experienţa: Doi ani de vechime în muncă într-un compartiment financiar sau contabil Profil: Persoană inteligentă, analitică, capabilă de a rezolva rapid probleme complexe.

Întrebări 1. Consideraţi că fişa postului prezentată este realizată pe deplin Dacă nu, ce secţiuni ale fişei postului lipsesc

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

32

2. Cu ce alte sarcini de muncă ar putea fi completată fişa postului prezentată 3. Încercaţi să elaboraţi o altă fişă a postului care să cuprindă toate elementele descrierii şi specificaţiei postului. 2.2.4. STUDIU DE CAZ: „ESTE VARIANTA OPTIMĂ ”

Compania „Europeen Drinks” a iniţiat un proces de evaluare a posturilor din departamentul comercial al acesteia prin aplicarea metodei punctelor. Evaluarea posturilor se va face utilizând patru factori: complexitatea postului, autonomia postului, responsabilităţile de supervizare şi cerinţele postului. Evaluarea posturilor se va face în funcţie de punctajul acordat pentru fiecare factor, prin încadrarea fiecărui post în unul dintre nivelurile corespunzătoare fiecărui subfactor. La concurenţa celor două niveluri de subfactori în tabel se găseşte punctajul obţinut de postul studiat 1. “Complexitatea postului” Acest factor măsoară raţionamentul, creativitatea şi resursele solicitate pentru îndeplinirea sarcinilor şi este măsurat prin intermediul a doi subfactori. Subfactorul A: Rezolvarea problemelor. Gradul până la care un post solicită raţionamentul, capacitatea de a lua decizii, efectuarea unor cercetări şi creativitate pentru a realiza sarcinile de muncă. Gradul I. Postul necesită dexterităţi fizice pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Raţionamentul este minor sau lipseşte. Sarcinile de muncă sunt repetitive sau de rutină. Gradul II. Poziţia necesită raţionament pentru urmărirea metodelor de muncă şi a procedeelor pentru interpretarea politicilor de muncă sau pentru analiza realizîării sarcinilor de muncă. Sarcinile de muncă sunt mai complexe dar repetitive şi intercorelate. Gradul III. Postul solicită raţionamente şi analize pentru abordarea sarcinilor de muncă şi recomandarea cursurilor de acţiune acolo unde nu există precedente. Sarcinile de muncă sunt variate şi, de obicei, sunt circumscrise unei discipline. Gradul IV. Postul solicită raţionamentul pentru a crea, a formula şi a evalua implementarea politicilor organizaţiei, a obiectivelor şi capacitatea de sistematizare în analizarea diversităţii activităţilor. Subfactorul B: Autonomia Gradul de supraveghere sau de îndrumare asupra unui post sau libertatea oferită postului în realizarea sarcinilor de muncă.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

33

Gradul I. Postul primeşte o supraveghere permanentă şi indicaţii în muncă. Nu există libertate în abordarea metodelor de muncă. Gradul II. Postul primeşte o supraveghere permanentă şi indicaţii în muncă. Postul are un grad mare de libertate în selectarea metodelor de muncă. Gradul III. Postul primeşte o supraveghere şi direcţionare cu caracter general. Postul are deplină autonomie în îndeplinirea obiectivelor. Gradul IV. Postul primeşte supraveghere şi direcţionare doar în situaţii deosebite şi din partea managerilor superiori. Postul are deplină libertate pentru a realiza sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor unui segment major al firmei. 2. “Impactul organizaţional” Acest factor măsoară influenţa postului şi contribuţia sa pentru activitatea organizaţiei. Este evaluat în termenii a doi subfactori. Subfactorul A: Impactul intern. Acest element arată scopul şi nivelul responsabilităţii aferent sarcinilor de muncă asociate unui post. Gradul I. Postul creează responsabilităţi pentru îndeplinirea unor sarcini de muncă cu impact limitat asupra organizaţiei. Gradul II. Postul creează responsabilităţi pentru îndeplinirea unor sarcini de muncă cu impact indirect asupra organizaţiei. Munca aferentă postului reprezintă un suport pentru alte posturi care au un impact semnificativ în realizarea obiectivelor organizaţiei. Gradul III. Postul este responsabil pentru activitatea unui departament sau a operaţionalizării unor directive ale conducerii organizaţiei. Rezultatele muncii au un impact semnificativ la realizarea obiectivelor organizaţiei. Gradul IV. Postul este responsabil pentru realizarea obiectivelor prin intermediul activităţii mai multor departamente şi a operaţionalizării unor directive ale conducerii organizaţiei. Subfactorul B: Impactul extern. Acesta măsoară influenţa postului şi contribuţia sa pentru programele, politicile, serviciile şi sistemele operaţionale care au un impact direct asupra activităţii organizaţiei în afara mediului intern. Gradul I. Postul nu are un impact direct asupra realizării activităţilor organizaţiei din afara mediului local. Gradul II. Postul are un impact direct limitat asupra realizării activităţilor organizaţiei din afara mediului local. Impactul extern este limitat la acordarea sprijinului pentru alte posturi, care servesc direct filialelor companiei din afara sectorului local.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

34

Gradul III. Postul are o influenţă importantă asupra îndeplinirii activităţilor organizaţiei în afara mediului local. Gradul IV. Postul are un impact direct asupra realizării activităţilor din afara mediului local. Postul lucrează direct cu filialele organizaţiei pentru a trasa, dezvolta şi a executa programe, servicii şi sisteme operaţionale în cadrul organizaţiei. 3. “Responsabilităţile de supraveghere”. Factorul măsoară responsabilităţile de supraveghere ale unui post asupra altor posturi şi este evaluat în termenii a doi subfactori. Subfactorul A: Tipul de supraveghere. Există două tipuri de supraveghere. Supravegherea funcţională este delegată unui post, dacă acesta are responsabilitatea pentru determinarea sarcinilor de muncă, priorităţilor şi metodelor de muncă utilizate de celelalte posturi. Postul nu are responsabilitate pentru determinarea performanţelor în muncă. Supravegherea administrativă este delegată unui post, dacă acesta are responsabilităţi pentru aprobarea tuturor acţiunilor personalului supervizat şi pentru evaluarea acestuia. Gradul I. Postul nu are responsabilităţi de supraveghere asupra altor posturi. Gradul II. Postul exercită o direcţionare a muncii altor posturi, dar nu supraveghere funcţională. Gradul III. Postul exercită o supraveghere funcţională. Gradul IV. Postul exercită o supraveghere administrativă asupra altor poziţii. Subfactorul B: Salariaţii supervizaţi. Numărul total de salariaţi cu program complet de lucru supravegheaţi de un post. Gradul I. Postul nu supraveghează nici un salariat. Gradul II. Postul supraveghează până la zece salariaţi. Gradul III. Postul supraveghează între zece şi douăzeci de salariaţi. Gradul IV. Postul supraveghează peste douăzeci de salariaţi. 4. “Cerinţele postului”. Factorul evaluează minimul de calificare, cunoştinţele necesare pentru a îndeplini în mod satisfăcător sarcinile şi responsabilităţile aferente unui post, câştigate prin educaţie sau prin experienţa în muncă. Subfactorul A: Nivelul de cunoştinţe. Măsoară nivelul minim de cunoştinţe necesare acumulate prin educaţie, învăţământ sau o experienţă de muncă echivalentă. Gradul I. Postul solicită cunoştinţe de bază pentru îndeplinirea sarcinilor.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

35

Gradul II. Postul solicită cunoştinţe tehnice sau specializate pentru îndeplinirea sarcinilor. Gradul III. Postul necesită cunoştinţe avansate, a unor aptitudini tehnice pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Gradul IV. Postul necesită cunoştinţe la nivel de expert asupra unor tehnici pentru îndeplinirea sarcinilor. Subfactorul B: Experienţa. Măsoară nivelul minim de experienţă în muncă necesară pentru a îndeplini sarcinile şi responsabilităţile aferente unui post. Gradul I. Postul necesită un minim de cel puţin 6 luni de experienţă în muncă în domeniu. Gradul II. Postul necesită un minim de la 6 luni până la un an de experienţă în muncă în domeniu. Gradul III. Postul necesită un minim de la unu până la doi ani de experienţă în muncă în domeniu. Gradul IV. Postul necesită un minim de la doi până la patru ani de experienţă în muncă în domeniu. Modul de evaluare şi de stabilire a punctajului pentru posturile din cadrul departamentului comercial sunt prezentate în continuare. 1. Complexitatea postului A. Rezolvarea

B. Autonomia p r o b le m el o r

Gradul 1 II III IV

I 20 61 102 143

II 35 76 117 158

III 50 91 132 173

2. Impactul organizaţional A. Impactul

B. Impactul extern i n t e r n

IV 65 106 147 188

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ Gradul 1 II III IV

I 10 25 40 55

II 25 40 55 70

III 40 55 70 85

36

IV 55 70 85 100

3. Responsabilităţi de supraveghere A. Tipuri de

B. Salariaţii supravegheaţi s u p r a v e g h e r e

Gradul 1 II III IV

I 0 25 50 75

II 22 47 72 97

III 44 69 94 119

IV 66 91 116 141

4. Cerinţele postului

A. Nivelul de

B. Experienţa c u n o ş ti n ţ e

Gradul 1 II III IV

I 20 40 60 80

II 40 60 80 100

III 60 80 100 120

IV 80 100 120 140

În cadrul departamentului comercial al companiei sunt trei posturi: manager zonal de vânzări, supraveghetor de vânzări şi agent de vânzări. Punctajul obţinut pentru fiecare post se va face în felul următor:

Factorii de dificultate ai posturilor

Posturile evaluate

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ Manager zonal de vânzări 1. 2. 3. 4.

Supravegheto r de vânzări

37

Agent de vânzări

Complexitatea postului Impactul organizaţional Responsabilităţi de supraveghere Cerinţele postului TOTAL

Întrebări 1. Este suficientă informaţia prezentată pentru aplicarea metodei punctelor în procesul de evaluare a posturilor. 2. În ce măsură sunt structuraţi factorii de dificultate pentru a fi utilizaţi în procesul de evaluare a posturilor din departamentul comercial. 3. Consideraţi că punctajul oferit pentru fiecare factor şi subfactor de dificultate pe gradele acestora este stabilit într-o măsură adecvată

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

38

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

1

39

2

3 4

5

6

9

7

8

10

11 12

13 14

16

17 18

19

20

21

22

23 24 25 26 27

15

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

40

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

3.1. PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

41

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ CEREREA

OFERTA

Planul de afaceri

Planul organizaţiei

42

Analiza resurselor existente

Previziunea activităţii

Analiza ofertei interne

Cererea prevăzută

Analiza ofertei externe

Oferta prevăzută

Analiza utilizării resurselor umane

Surplusul sau deficitul prevăzut

Planul resurselor umane

Recrutare

Pregătire

Îmbunătăţirea productivităţii

Surse alternative

Standardele/bugetele resurselor umane

Controlul resurselor umane

Fig. 3.1. Procesul planificării resurselor umane

3.2. STUDII DE CAZ 3.2.1. STUDIU DE CAZ: „MANAGERUL DE RESURSE UMANE DECIDE”

Redistribuire

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

43

Organizaţia “Roada Moldovei” se ocupă cu achiziţionarea şi împachetarea a 30 sortimente de fructe şi legume. Organizaţia dispune de o fabrică şi puncte de vânzare în toată republica. În strategia pentru următorii 2 ani este prevăzută o creştere

a

vânzărilor cu 20%. Utilizând datele din tabelul 1 privind numărul angajaţilor, structura şi cheltuielile cu personalul şi analizând situaţia financiară a organizaţiei, managerul de resurse umane trebuie să determine necesarul de personal pentru următorii 2 ani. Tabelul 1 Numărul angajaţilor, structura şi cheltuielile aferente personalului - lei Categoriile de angajaţi

Număr

SalariiSporuriTotal

Director general director adjunct Manageri de departament Şefi de echipă Executanţi

2 10 50 400

12000042000162000 400000140000540000 13500004720001822000 4800000+14400006240000

Total

462

8764000



Sporurile reprezintă 35% din salariul de bază pentru toate categoriile de manageri şi 30% pentru executanţi.

Situaţia financiară a organizaţiei se prezintă în felul următor: Vânzări……………………………………14607000 lei Cheltuielile cu resursele umane…………..8764000 lei Cheltuieli de producţie…………………….4382000 lei Profitul brut………………………………..1461000 lei  Cheltuielile de producţie sunt planificate să rămână în aceiaşi limită de 30% din vânzări Întrebări 1. Cum credeţi că vor influenţa factorii externi în următorii doi ani activitatea organizaţiei 2.

Este necesar de a angaja un alt director Câţi şefi de departamente şi şefi de echipe veţi angaja, având în vedere strategia pentru vânzări

3.

Veţi menţine acelaşi raport şef de echipă/executant Câţi executanţi veţi angaja

4.

Câte angajări veţi face în total şi care va fi costul pentru noile resurse umane Veţi păstra acelaşi nivel al salariilor şi al sporurilor pentru toate categoriile de salariaţi 3.2.2. STUDIU DE CAZ: „PREVIZIUNEA DE PERSONAL ÎN CADRUL BĂNCII CONERCIALE MOLDOVA-BANK”

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

44

Banca comercială „MOLDOVA–BANK” are la momentul efectuării previziunii de personal un număr total de 1000 de angajaţi. În prezent banca deţine 40 de filiale, având în medie 15 angajaţi. În următorii trei ani, BC „MOLDOVA–BANK” intenţionează să înfiinţeze încă 14 filiale. BC „MOLDOVA–BANK” a cumpărat 40 de maşini automate pentru numărat banii ce urmează a fi amplasare în filialele existente şi vor intra în funcţiune începând cu anul următor. Potrivit studiilor, o maşină automată pentru numărat banii poate înlocui serviciile unui casier. Structura personalului în filialele existente este de 3 supervizori şi 12 casieri sau specialişti. Rata anuală a fluctuaţiei personalului în cadrul filialelor este de 30% pentru casieri şi de 20% pentru supervizori. La instalarea celor 40 de maşini automate pentru numărat banii nu se vor face concedieri, însă numărul angajărilor pentru compensarea plecărilor datorate fluctuaţiei va fi diminuat cu 40 de angajări. Filialele noi vor avea aceiaşi structură de personal ca şi filialele existente. Programul investiţional prevede înfiinţarea a câte 4 filiale în primii doi ani şi a 6 filiale în al treilea an. Pentru calculul fluctuaţiei personalului se va lua în consideraţie doar jumătate din numărul de filiale înfiinţate în cursul anului deoarece nu se cunoaşte exact momentul din cursul anului când s-au înfiinţat noile filiale, deci cea mai simplă ipoteză pentru calcul este să folosim media aritmetică simplă. Rata fluctuaţiei personalului la nivelul sediului central este de 12%. În procesul realizării previziunii, se presupune că ratele fluctuaţiei pentru filialele noi vor fi egale cu ratele fluctuaţiei de la filialele existente şi că fluctuaţia se va menţine la nivelele existente în următorii trei ani. Momentul de la care se porneşte previziunea este sfârşitul anului, adică 31 decembrie. Personalul de la sediul central este considerat ca o categorie separată. Cheltuielile de angajare suportate de departamentul de resurse umane constituie, în medie, 100 de lei pentru fiecare persoană angajată. Determinaţi: 1. fluctuaţia personalului la sediul central, filialele existente şi la cele noi pe fiecare categorie de personal pentru fiecare din următorii trei ani; 2. numărul de angajări pe care banca comercială va trebui să le efectueze pe fiecare categorie de angajaţi pentru fiecare din următorii trei ani; 3. personalul total al băncii şi pe fiecare categorie de personal la sfârşitul fiecăruia dintre următorii trei ani;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

45

4. cheltuielile de angajare suportate de banca comercială pentru fiecare din următorii trei ani. Ce măsuri ar trebui să întreprindă departamentul de resurse umane al băncii comerciale în vederea reducerii fluctuaţiei personalului şi al cheltuielilor de angajare?

3.2.3. STUDIU DE CAZ: APLICAREA PRINCIPIULUI ECHITĂŢII ÎN CAZUL CONCEDIERII

Una dintre cele mai dificile probleme pe care le întâlneşte un manager constă în luarea deciziei de concediere. Situaţia economico-financiară precară prin care trece organizaţia impune concedierea a doi angajaţi din cadrul departamentului de resurse umane. Toţi angajaţii departamentului sunt generalişti iar din lista candidaţilor care urmează a fi concediaţi trebuie alese două persoane. În continuare sunt prezentate scurte descrieri ale persoanelor candidate la disponibilizare. Maria Rotaru, româncă, o femeie în vârstă de 30 ani, cu o vechime în muncă de 5 ani, necăsătorită şi este deţinătoarea a diplomei de Master în Administrarea Afacerilor. În ultimii 2 ani a înregistrat performanţe în muncă destul de înalte, iar în ultimele 4 luni s-a aflat în concediu de boală de trei ori. Victor Frunze, român, în vârstă de 25 ani, cu o vechime în muncă de 3,5 ani în organizaţie, iar de 6 luni activează în cadrul departamentului de resurse umane şi deţine diploma de studii superioare în domeniu În ultimii 3 ani a înregistrat un nivel mediu de performanţă în muncă. Victor urmează să se căsătorească luna viitoare şi împreună cu logodnica sa a cumpărat tocmai o casă. Victor este cel mai plătit generalist şi este acel care a salvat organizaţia de la pierderea a 3,8 milioane lei sugerând ideea implementării unui nou sistem de recompensare a angajaţilor în funcţie de performanţa individuală. Vasilii Ivanov, rus de naţionalitate, în vârstă de 57 ani, cu o vechime în muncă de 35 ani în domeniul managementului resurselor umane. Ivanov are studii universitare şi a frecventat câteva

cursuri

în

domeniul managementului

resurselor umane.

Performanţele în muncă în ultimii 3 ani au fost destul de înalte. Vasile este căsătorit care are trei copii, absolvenţi ai diferitor instituţii de învăţământ şi doreşte să se concedieze, prin ieşirea la pensie, la vârsta de 60 ani. Ivan Şcerban, ucrainean, în vârstă de 48 ani, doctor în geografie, cu o vechime în muncă de 4 ani în organizaţie, implicit în domeniul managementului resurselor umane. Anterior a lucrat în calitate de profesor la un colegiu, dar a fost concediat în urma

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

46

lichidării departamentului respectiv. Ivan are 7 copii cu vârsta cuprinsă între 6 şi 25 ani, dintre care doi copii îşi fac studiile în cadrul instituţiilor superioare de învăţământ, iar doi copii învaţă la o şcoală particulară. Ivan este văduv. Performanţele scăzute din ultimii 3 ani se datorează îmbolnăvirii şi decesului soţiei sale. Tanea Vasiliev, rusoaică, în vârstă de 22 ani este celibatară. Recent a absolvit colegiul în domeniul psihologiei cu o medie de 8,0. Este angajată de probă pentru perioada de 5 luni. Tanea este acuzată de atacuri sexuale la adresa vice-preşedintelui departamentului de resurse umane. Tanea a fost angajată cu scopul de a restitui împrumutul care i-a fost acordat de organizaţie pentru studiile la colegiu. Performanţele în muncă sunt destul de dubioase. Întrebări: 1. Pe baza celor 5 descrieri anterioare decideţi pe cine doriţi să concediaţi din organizaţie? 2. Faceţi o ierarhizare a persoanelor nominalizate, de la cele mai mari şanse până la cele mai puţine şanse, propuse pentru disponibilizare? 3. Pe ce bază aţi primi decizia de concediere şi cu ce argumente veţi veni la judecată dacă persoana concediată v-a învinui organizaţia că a fost concediată nelegitim? 4. Ce alternative sugeraţi Dumneavoastră pentru situaţia creată în cadrul organizaţiei? 3.3. TESTE PRIVIND PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1. Arătaţi dacă următoarele afirmaţii sunt false sau adevărate: a) F/A Planificarea resurselor umane are ca punct de plecare planificarea strategică a întreprinderii; b) F/A În vederea planificării resurselor umane sunt necesare în exclusivitate datele interne ale întreprinderii; c) F/A Este un fapt pozitiv acela de a avea toţi angajaţii de aproximativ aceeaşi vârstă; d) F/A Angajaţii mai în vârstă sunt, de obicei, mai puţin conştiincioşi

2. Procesul de stabilire a necesităţilor în domeniul resurselor umane în vederea realizării obiectivelor acesteia şi stabilirea metodelor de atragere a unor angajaţi

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

competenţi devotaţi organizaţiei reprezintă: a)

performanţa;

b)

planificarea strategică;

c)

management;

d)

planificarea resurselor umane.

3. Structura organizaţiei, posturile care trebuie acoperite, calificarea şi numărul angajaţilor, sistemul de salarizare şi premiere: a)

sunt rareori coordonate;

b)

cer aprobarea guvernului;

c)

sunt mai eficiente când sunt informale;

d)

trebuie să reflecte în mod coerent scopurile organizaţiei.

1. Surplusul de aptitudini dintr-o organizaţie poate fi rezultatul: a)

inovaţiilor din domeniul ştiinţei şi tehnologiei;

b)

lipsei de aptitudini pe piaţa muncii;

c)

unei pregătiri corespunzătoare;

d)

lipsei muncitorilor eficienţi.

2. Studiile au arătat că muncitorii mai în vârstă sunt: a)

mai puţin productivi;

b)

mai greu de satisfăcut;

c)

mai costisitori pentru firmă;

d)

mai conştiincioşi.

Răspunsuri corecte: 1. a) A; b) F; c) F; d) F

2. d,

3. d,

4. a,

5.d

47

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

3.4. INTEGRAMĂ „PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE”

48

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

49

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

50

ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

4.1. PROCESUL DE ANGAJARE AL RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor

mane Stabilirea viziunii de ansamblu a resurselor umane

Iniţierea procesului de recrutare a candidaţilor de către departamentul de resurse umane, solicitat de managerii subdiviziunilor

Revizuirea descrierilor şi specificaţiilor posturilor vacante

Cercetarea mediului intern privind recrutarea candidaţilor

Solicitarea surselor externe de recrutare a candidaţilor

Procesul de selecţie a candidaţilor

Oferirea postului

Perioada de integrare/probă a noului angajat

Angajarea persoanei prin încheierea contractului individual de muncă

51

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

Fig. 4.1. Procesul de angajare al resurselor umane

Mediul extern: condiţiile de pe piaţa muncii, reglementările juridice etc.

Strategia de dezvoltare a organizaţiei şi obiectivele urmărite

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Numărul şi tipul posturilor vacante

Analiza posturilor Descrierea şi specificaţiile posturilor vacante

POLITICA DE RECRUTARE

Stabilirea recrutorilor Verificarea şi utilizarea surselor interne Utilizarea surselor externe

52

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

RECRUTAREA

Evaluarea rezultatelor

Fig. 4.2. Desfăşurarea procesului de recrutare al resurselor umane

Cererea de angajare, prezentarea CV-ului şi a scrisorii de prezentare

R

Interviul de preselecţie

E

Testarea de selecţie

S

Interviul aprofundat de selecţie

P I

Verificarea referinţelor N

Examenul medical

S

Decizia de angajare, oferirea postului Fig. 4.3. Procesul de selecţie al resurselor umane 4.2. STUDII DE CAZ 4.2.1. STUDIU DE CAZ: „CONSTRUIŢI CARIERA DUMNEAVOASTRĂ CU NOI ASTĂZI!”

53

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

54

De la fondarea sa, în anul 1991, liceul „Junimea” a crescut în mărime şi performanţe. Datorită dezvoltării proprietăţilor gospodăreşti din jurul său şi dorinţei părinţilor de a-şi trimite copii la acest liceu, a crescut reputaţia şi imaginea acestuia. Recent, consiliul de directori a liceului a actualizat obiectivele sale prin introducerea unui simţ de vigoare şi dinamism în managementul liceului pentru a-l pune în competiţie directă cu cele mai bune instituţii din ţară. În acest scop, directorul liceului a luat decizia de a dezvolta spiritul creativ şi inovativ al tuturor, în special al elevilor şi profesorilor. În acest sens, directorul a pus un anunţ în cancelarie pentru a invita candidaţi la postul „coordonator de programe şcolare”. Obiectivele acestui post constau în elaborarea, implementarea şi supravegherea tuturor activităţilor liceului în vederea îmbunătăţirii imaginii, poziţiei şi reputaţiei acestuia. Până la data limită, au fost primite trei cereri, două din partea angajaţilor curenţi şi una din partea unui absolvent recent al Universităţii de Stat din Moldova. Comitetul de selecţie, compus din director, director-adjunct şi bibliotecară s-au aşezat să discute candidatul potrivit. „Văd că şi Vasile Mândru a înaintat dosarul pentru acest post,” a comentat directorul-adjunct. „De ce vă surprinde?” a întrebat bibliotecara. „El este prea lent, îi lipseşte autodisciplina pentru un astfel de post” a răspuns directorul adjunct. „Este adevărat că Vasile Mândru este prea lent în unele domenii,” a răspuns directorul liceului, dar el duce lucrurile până la bun sfârşit şi într-un mod eficient. Oamenii se înţeleg bine cu el şi îl stimează”. Bibliotecara, dând din cap în semn de aprobare, a spus: „În ceea ce priveşte experienţa, el a lucrat cu noi aproape 10 ani. Din acest punct de vedere el ar putea fi cel mai bun candidat pentru că ştie totul despre şcoală şi poate să ajute eficient în promovarea ei”. „Ah,” a răspuns directorul adjunct, „dar experienţa nu este unicul criteriu. Eu consider că Maria Năstase este mai potrivită pentru acest post. Ea a lucrat cu noi 5 ani şi a obţinut un nivel înalt de performanţă. A fost promovată de 2 ori şi are, cu siguranţă, o carieră clară împreună cu noi pentru anii viitori.” Bibliotecara a consemnat, „Ea este cu siguranţă ambiţioasă, foarte profesională şi abilă. Cu toate acestea, am unele rezerve în privinţa ei. Am observat că elevii au un

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

55

sentiment de respect amestecat cu teamă şi uimire sau mai bine zis un sentiment de teroare.” „Am primit unele plângeri în privinţa ei,” a recunoscut directorul liceului „Fiind orientată spre îndeplinirea sarcinilor, ea îşi îndeplineşte bine lucrul. Dar după cum aţi menţionat, calităţile ei personale trebuiesc revizuite. Cred că teroarea este un cuvânt exagerat; ea este, pur şi simplu, foarte severă cu elevii. Să analizăm şi al treilea candidat.” Directorul adjunct citeşte în glas particularităţile ei. „Ea se numeşte Irina Barbu, a absolvit recent facultatea. Conform CV-ului, are experienţă în domeniul publicităţii, pentru că a lucrat în timpul vacanţelor într-o firmă de publicitate. Scrisoarea de recomandare ataşată denotă că ea a fost una dintre cele mai bune studente la facultate şi pare să aibă succes în tot ceea ce face, câştigând multe premii şi fiind membră a mai multor comitete de organizare. „Cu părere de rău, ea nu are experienţa necesară şi pare foarte tânără”, a comentat bibliotecara. ”Tinereţea poate fi un avantaj”, a spus directorul liceului. „Încercăm să îmbunătăţim imaginea noastră şi un coordonator tânăr s-ar descurca mai bine la efectuarea unui lucru care cere dinamism şi tinereţe. Îmi pare rău că nu putem să o rugăm să vină la un interviu, pentru că la moment se află în afara ţării. Dar trebuie să luăm o decizie astăzi.” Întrebări 1. Identificaţi metoda de recrutare folosită. În opinia Dumneavoastră este o metodă bună? De ce? 2. Dacă aţi fi directorul liceului, aţi fi mulţumit cu doar trei cereri depusei? De ce? 3. Comentaţi procesul utilizat de Comitetul de Selecţie în cazul de mai sus. Care sunt neajunsurile acestuia? Explicaţi. 4. În baza celor învăţate despre recrutare şi selecţie, cum aţi îmbunătăţi sarcina de a selecta cel mai bun candidat?

4.2.2. STUDIU DE CAZ: „ESTE IARĂŞI TIMPUL PENTRU SELECŢIE”

Timp de trei zile, Vasile Albu, managerul departamentului de resurse umane şi Ion Negru, managerul departamentului de marketing din cadrul organizaţiei “ASPECT PRIM” au intervievat mai mult de 20 de candidaţi pentru postul de marketer. Ei au redus lista potenţialilor candidaţi după ce au analizat formularele acestora, fiind invitaţi la interviul de selecţie doar candidaţii cu cele mai mari şanse de angajare. Imediat ce

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

56

ultimul candidat, Dumitru Radu, a părăsit încăperea, ambii au început să-şi compare evaluările. Au convenit asupra faptului că fiecare intervievat trebuie amplasat într-o listă cu criterii predeterminate (vezi Modelul 1) pe o poziţie obiectivă în comparaţie cu ceilalţi candidaţi. Prin urmare, Vasile Albu şi Ion Negru au separat primii cinci candidaţi din multitudinea de formulare şi au observat că în afară de două criterii, ambii au avut opinii diferite în alegerea candidatului potrivit din acele cinci candidaturi propuse pentru angajare. Ambii au dat două puncte pentru experienţa în lucru şi trei puncte pentru stabilitatea postului. Punctajul total oferit de Vasile Albu lui Dumitru Radu a fost „11” puncte, în timp ce Ion Negru i-a oferit „15” puncte. Astfel, în lista lui Vasile Albu, Dumitru Radu se situa pe prima poziţie în ierarhia candidaţilor, iar în cea a lui Ion Negru se afla pe poziţia a doua. În timpul interviului nu au putut conveni asupra momentului conducerii. Vasile Albu a fost foarte impresionat de încrederea de sine şi de abilitatea de comunicare ce o avea Dumitru Radu. Însă, Ion Negru a considerat că e puţin cam lăudăros şi prea încrezător în sine. Nu au putut conveni asupra calităţilor necesare pentru postul de marketer. Ion Negru a considerat că nu este tocmai persoana potrivită ca să definească calităţile necesare, însă presat de Vasile Albu, a admis că simplitatea în aparenţă şi, de asemenea, manierele de politeţe în comunicare sunt abilităţile esenţiale în activitatea de marketing. Întrebări 1. Din ce cauză Vasile Albu şi Ion Negru întâmpină dificultăţi în selectarea candidatului potrivit pentru postul de marketer? 2. Ce sugestii i-aţi da lui Vasile Albu şi Ion Negru în vederea aplicării unei metode de selecţie mai eficiente? 3. Comentaţi asupra ghidului de intervievare (Modelul 1) folosit de Vasile Albu şi Ion Negru. Ce a-ţi schimba în el? Modelul 1 Ghid de intervievare Numele candidatului _______________________________ M/F Postul solicitat Departamentul organizaţiei

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

57

Numele conducătorului

Notă: Pentru Intervievaţi: încercuiţi opţiunile propuse şi faceţi totalul la final 1. Experienţa profesională 5 4 3 2 1 0 – 1 an 1 – 3 ani 3 – 5 ani 5 – 8 ani 8 ani 2.

3.

4.

Stabilitatea în posturile de lucru (numărul posturilor schimbate) 5 4 3 2 1 0–2 2 –5 5–8 8 – 10 10 Calităţile relevante 1________2_________3_________4__________5 Mult Puţin Comportamentul în timpul interviului 1_________2_________3_________4__________5 Foarte impresionant Mai puţin impresionant

5.

Corespunderea şi potrivirea cu postul solicitat 1_________2_________3_________4__________5 Foarte potrivit Mai puţin potrivit

6.

Totalul de puncte acumulat de candidat:

ALTE COMENTARII: __________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________

4.2.3. STUDIU DE CAZ: „MĂ ÎNTREB DACĂ AM FĂCUT VREO GREŞEALĂ”

Era prima zi de lucru a Mariei Olaru ca asistentă a coordonatorului pe vânzări întro organizaţie naţională care se ocupa de producerea şi comercializarea produselor

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

58

agroalimentare. Ea era foarte mulţumită că a obţinut acest post şi mai ales din prima sa încercare după absolvirea instituţiei superioare de învăţământ. Organizaţia oferea beneficii destul de mari şi perspective de carieră. Gândea că e foarte norocoasă şi era plină de aşteptări în timp ce mergea spre Departamentul de resurse umane. I s-a spus să aştepte deoarece managerul vorbea la telefon. După 15 minute, domnul-l Vasile Frunze, managerul, a ieşit din biroul său pentru a o întâmpina personal pe Maria Olaru. În timp ce s-a aşezat în scaunul confortabil, iarăşi i s-au făcut complimente şi i s-a spus cât de impresionat a fost dânsul de primul ei interviu. Domnul Vasile Frunze a iniţiat-o în regulile organizaţiei şi în sarcinile postului său înainte de a-i face turul organizaţiei. Maria Olaru era încă ameţită de numărul mare de persoane noi în timp ce a fost condusă de managerul de resurse umane la managerul departamentului de vânzări, domnul Ion Lupu, şi la supraveghetorul ei, doamna Cristina Mândru. “Bine,” a spus domnul Frunze vesel, “acum o las în grija Dumneavoastră.”. “Desigur, ” a răspuns domnul Lupu “copilul va fi în mâinile bune ale Cristinei.” Cristina Mândru i-a arătat Mariei Olaru departamentul de vânzări, prezentând-o tuturor angajaţilor. Maria Olaru a observat că acest departament era mai zgomotos şi mai puţin ordonat decât celelalte departamente pe care le-a vizitat anterior. Angajaţii strigau unul la altul dintr-un capăt al odăii până-n celălalt, chiar în ciuda compartimentelor care separau fiecare birou. Mape cu dosare erau împrăştiate pe birouri, altele pe jos. Telefoanele păreau să sune non-stop. Când a fost întrebată, Cristina Mândru a explicat, “Departamentul nostru este unul din cele mai ocupate. Afacerile merg atât de bine că reprezentaţii noştri nu reuşesc să ia toate comenzile. Desigur, reprezentanţii noştri lucrează foarte mult pentru a dezvolta afaceri noi şi servicii pentru clienţi. Cum vezi, nu numai că avem nevoie de personal dar şi de spaţiu.” “Trebuie să merg la o întâlnire şi apoi să mă întâlnesc cu un client nou. Să-ţi fac o scurtă introducere la ceea ce o să faci. Ţi-am mai menţionat că avem insuficienţă de personal, deci aştept să ne ajuţi în orice mod. Dacă ai nevoie de ceva roag-o pe Ioana.” i-a răspuns Cristina Mândru. “Când un reprezentant de vânzări îţi transmite un formular AK1, fă notiţe pe formularul B DO,” a continuat Cristina, în timp ce-i înmâna teanc după teanc pline cu formulare. “Apoi, dă-i copia roz Ioanei, albastră administraţiei, galbenă Contabilităţii, iar cea albă o păstrezi la tine. Ţine minte să formezi serii cu numerele. Prefixul “AG” este de la produse agricole şi “AL” pentru produsele alimentare. Va trebui să înveţi ce cod este pentru ce. După ceva timp, vei intra în ritm.”

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

59

“Ah”, încă un lucru şi-a amintit Cristina, înainte de a pleca. “Ioana este un angajat temporar şi astăzi este ultima ei zi de lucru. Vor trece ceva zile înainte de a-i găsi înlocuitor, şi aş vrea ca tu să înveţi meseria ei. Totul face parte dintr-o rutină, deci nu ai de ce să-ţi faci probleme. Voi trece pe la tine când mă întorc.” Oh doamne, s-a gândit Maria Olaru, în timp ce se uita cu tristeţe la Cristina. Oare acesta va fi lucrul meu? Tocmai când se îndrepta către Ioana un reprezentant i-a înmânat un formular. S-a grăbit repede la biroul său, dornică să-şi înceapă activitatea, însă a observat că nu ştie numărul codului. Şi, nici nu putea să-l caute deoarece nu ştia în ce categorie intră aceste produse. De odată, s-a simţit mizerabil şi a izbucnit în lacrimi. Întrebări 1. Credeţi că este corect din partea Cristinei să o roage pe Maria Olaru să o înlocuiască pe Ioana, angajata temporară, în prima ei zi de lucru? De ce da sau de ce nu? 2. Dacă aţi fi fost în locul Mariei Olaru, ce aţi fi făcut în această situaţie? La cine aţi fi apelat şi de ce? 3. Identificaţi care sunt problemele legate de managementul resurselor umane a acestei organizaţii. Ce se poate face pentru a preveni astfel de situaţii pe viitor. 4. Consideraţi că s-a procedat corect privind etapele procesului de integrare a personalului?

4.2.4. STUDIU DE CAZ: „RECRUTARE INTERNĂ SAU EXTERNĂ?”

În ultimii ani, organizaţia POMART S.A. întâmpină numeroase dificultăţi în ceea ce priveşte ocuparea posturilor manageriale la nivelul departamentelor. Organizaţia are ca obiect de activitate producerea şi comercializarea maşinilor şi utilajelor agricole. Organizaţia dispune de şase secţii de fabricaţie semiautomată. Managerul general are convingerea că este imperios necesar pentru managerii acestor secţii să cunoască liniile de producţie şi procesul de fabricaţie deoarece cele mai multe decizii manageriale trebuie adoptate la acest nivel, de către aceştia. Din acest considerent, organizaţia a recrutat actualii manageri ai secţiilor de producere numai din sursele interne. Însă, foarte curând s-a dovedit că angajaţii promovaţi, chiar în rândul managerilor de secţii, deseori le lipsesc abilităţile necesare pentru exercitarea sarcinilor, competenţilor şi atribuţiilor prevăzute postului lor. Prin urmare, managerul general împreună cu managerul de resurse umane au

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

60

hotărât apelarea la sursele externe de recrutare a noilor manageri, în special din cadrul instituţiilor de învăţământ superior cu profil industrial, în ale căror programe de învăţământ sunt prevăzute şi cursuri de management. Apelând la serviciile unui recrutor profesionist, organizaţia a primit un număr impresionant de cereri de angajare din partea absolvenţilor instituţiilor de învăţământ superior cu profil industrial. Dintre aceştia o parte au fost angajaţi ca manageri ai secţiilor de producţie. Dar, după doi ani de zile, toţi cei care au fost angajaţi astfel au plecat la alte organizaţii. Managementul superior al organizaţiei a decis să revină la vechiul sistem de promovare a managerilor secţiilor de producţie dintre angajaţii actuali, ceea ce a dus la apariţia problemelor de altădată. Aflat în faţa iminentului fenomen de pensionare a unora dintre angajaţii care-şi desfăşoară activitatea în aceste poziţii manageriale, Consiliul de Administraţie al organizaţiei decide apelarea la serviciile unui consultant care ar putea soluţiona problema respectivă. Întrebări: 1. Consideraţi că problema existentă se datorează activităţii de recrutare?

Argumentaţi răspunsul dumneavoastră. 2. Dacă dumneavoastră aţi fi consultantul invitat să găsească soluţiile acestei

situaţii, ce aţi recomanda managementului superior al organizaţiei „POMART”?

4.2.5. STUDIU DE CAZ: „CRITICA UNUI ANUNŢ”

Rixos, unul dintre cele mai mari lanţuri de hotele şi magazine pentru turişti, este o companie de succes în întreaga lume. Un hotel din această reţea este şi în Ucraina, în or. Truscaveţ. Fiind un hotel de 5 stele, evocă un simţ de exclusivitate şi clasă care, a adus mulţi clienţi nu doar datorită serviciilor cameriere, dar şi celor de restaurant. Veronica Raevschi, un asistent al managerului de personal nou recrutat a fost rugată de şeful ei Victor Bragnev, să facă un anunţ pentru completarea unor posturi vacante. Veronica este o fată inteligentă, care a absolvit facultatea în domeniul serviciilor hoteliere şi care a lucrat mai mult de 4 ani pentru a obţine postul ei curent. Pentru că aceasta era prima activitate de o responsabilitate mai mare, ea dorea s-o îndeplinească cât mai bine, pentru a-şi demonstra capacităţile. După ce a petrecut o întreagă săptămână adunând informaţii şi făcând multe schiţe, Veronica i-a prezentat varianta finala lui Victor. (Vezi anexa 1). Victor ştia că Veronica a lucrat mult timp şi a lăudat-o pentru efortul depus. Cu toate că i-a plăcut anunţul, el ştia că acesta este departe de formatul şi stilul lor

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

61

tradiţional şi ştiind că managerul general, Ivan Grudcov, poate fi foarte pretenţios în astfel de chestiuni, a decis mai întâi să se consulte cu acesta. Aşa cum se şi aştepta, Grudcov nu a fost convins de eficacitatea anunţului şi nici de posibilitatea publicării anunţului în ziare ca metodă eficientă de recrutare, chiar dacă Victor l-a asigurat că v-a oferi cele mai bune rezultate. Grudcov a spus, „Industria serviciilor, şi în special organizaţia noastră se confruntă cu un deficit de personal. Toate celelalte hotele fac acelaşi lucru – plasează anunţurile în ziare pentru recrutare. Deci, cum vom reuşi dacă alţii nu au avut succes? Acest anunţ ar putea fi o îmbunătăţire a stilului nostru, dar aş vrea să fie cu totul deosebit, fără a compromite imaginea noastră, desigur”. Întrebări : 1. Comentaţi schiţa anunţului propusă de Veronica. Cum aţi îmbunătăţi-o pentru a fi deosebită aşa cum vrea D-l Grudcov? 2. Sunteţi de acord cu Victor Bragnev că publicarea anunţului în ziare va oferi cele mai bune rezultate? De ce? 3. Care alte metode de recrutare a-ţi sugera în afara publicării anunţurilor în ziare şi de ce? Anexa 1: RIXOS PRYKARPATTYA Ucraina Vă oferă o carieră competitivă cu posibilităţi de avansare. RIXOS, ca parte din cel mai mare lanţ hotelier din lume, vă oferă DVS o carieră în domeniul hotelier cu un salariu excelent şi beneficii generoase. Suntem în căutare de candidaţi calificaţi şi experimentaţi pentru următoarele posturi vacante: Manager de gospodărie, Foof and Beverage Manager, Secretar –referent, Recepţionist, Manager pe obligaţii, Chelner, Bucătar. Vă rugăm să trimiteţi până in data de 25 martie 201X CV-ul Dvs. complet, remunerarea curentă şi aşteptată, o fotografie recentă şi un telefon de contact

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

62

la : Managerul de resurse umane RIXOS PRYKARPATTYA [email protected]

4.2.6. STUDIU DE CAZ: „NEGLIJENŢA ÎN APRECIEREA PERSONALULUI ŞI EFECTELE EI ÎN CADRUL UNEI INSTITUŢII MEDICALE”

În ţara noastră se remarcă o creştere a mobilităţii personalului medical. Unul dintre factorii care contribuie la acest fenomen îl constituie dezacordul administraţiei din spitale de a furniza informaţii, respectiv, referinţe despre activitatea desfăşurată de angajaţii acestora, celorlalte spitale. În acest context, vă prezentăm următoarea situaţie: un spital este dat în judecată pentru neglijenţă în activitatea angajaţilor săi. Neglijenţa presupune administrarea incorectă a tratamentului unui copil, medicaţie care putea cauza moartea acestuia. Ancheta care a urmat a demonstrat că asistenta medicală care a administrat medicaţia copilului a dat dovadă de neglijenţă în activitatea sa, la fel ca şi spitalul care o angajase, care nu a analizat parcursul şi trecutul ei profesional. Astfel, asistenta medicală a fost concediată după ce administraţia spitalului a primit o scrisoare de referinţă din partea spitalului în cadrul căreia şi-a desfăşurat anterior activitatea, scrisoare în care erau prezentate informaţii de necontestat referitoare la incidente similare, ce dovedeau neglijenţă în îngrijirea pacienţilor de către aceasta. Poziţia managerului spitalului, în ceea ce priveşte verificarea referinţelor, relevă lipsa de importanţă acordată, acestea fiind considerate o pierdere de timp deoarece managerii spitalelor nu ar oferi informaţii incriminatorii despre angajaţii lor. El este convins chiar că, în verificarea surselor referinţelor, managerii altor spitale ar cere acele informaţii pe care ei înşişi nu le-ar furniza. În urma incidentului produs, avocatul managerului spitalului concluzionează că acesta are de ales între două potenţiale alternative în politica de recrutare a personalului spitalului: ar putea continua să nu verifice referinţele candidaţilor, astfel riscând să continue cu incidente de acest gen sau poate aplica o politică de furnizare a tuturor informaţiilor referitoare la parcursul profesional al angajaţilor săi, indiferent dacă acestea sunt sau nu defavorabile lor, riscând defăimarea sa. Avocatul său i-a recomandat cea de-a doua alternativă, deoarece acesta ar reduce potenţialele costuri,

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

63

astfel spitalul ar putea fi acuzat de calomniere, dar nu ar fi judecat pentru neglijenţă. Întrebări 1. Ce aţi recomanda managerului spitalului? 2. Ce întrebări aţi utiliza în cadrul interviului de selecţie pentru a vă putea ajuta să eliminaţi această potenţială problemă?

4.2.7. STUDIU DE CAZ: „OPORTUNITĂŢI EGALE LA ANGAJARE”

Întreprinderea TELECOM S.A. a implementat de curând un plan de acţiuni în conformitate cu reglementările Comisiei Oportunităţilor Egale la Angajare. În cadrul acestui plan, în vederea eliminării discriminărilor bazate pe sex, femeile trebuie să deţină posturi care, tradiţional, erau ocupate de bărbaţi. Pentru realizarea acestui plan, Departamentul „Resurse Umane“ îşi concentrează atenţia asupra recrutării şi angajării personalului de sex feminin pentru respectivele posturi. Astfel, femeile care candidează pentru posturi în care accentul este predominant asupra îndemânării şi dexterităţii sunt încurajate să candideze pentru posturi ca: instalator-reparator; muncitor în linia de flux tehnologic etc. Toţi noii angajaţi (instalatori) din afara întreprinderii trebuie să participe la programul de pregătire care include o săptămână de exerciţii pentru căţărare pe stâlpii de telefon. Pe durata pregătirii, noii angajaţi sunt instruiţi să escaladeze stâlpi de telefon înalţi de 20 de metri. La sfârşitul acestei săptămâni ei trebuie să demonstreze abilitatea şi puterea necesare escaladării stâlpilor şi să efectueze exerciţiile specifice unei intervenţii, spre exemplificare, căţărarea cu instrumentele necesare pentru intervenţie, utilizarea scripetelui pentru ridicarea găleţilor. Numai cei care reuşesc să facă faţă acestor exerciţii din programul de pregătire pot exercita profesia de instalator în cadrul întreprinderii. Fiecare program de pregătire se finalizează cu succes sau insucces. Practica demonstrează că, în cazul bărbaţilor, nivelul de reuşită este aproximativ constant, respectiv 70%, însă, în cazul femeilor, acesta ajunge doar la 30%. Departamentul „Resurse Umane“ a început să aibă probleme deoarece angajarea şi pregătirea unor muncitori care trebuie să abandoneze după o săptămână este foarte costisitor. În plus, obiectivul angajării femeilor în aceste posturi nu este realizat. Pentru rezolvarea acestei probleme, Departamentul „Resurse Umane“ a iniţiat o anchetă, constând în interviuri cu acele femei care nu au făcut faţă primei săptămâni de

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

64

pregătire. Discuţiile cu fiecare angajată urmăresc identificarea motivaţiilor acesteia pentru ocuparea postului respectiv şi principalele elemente care au determinat nereuşita lor în perioada de pregătire. Interviurile purtate în ultimele două luni demonstrează că angajatele sunt bine motivate pentru ocuparea posturilor de instalatori-reparatori, ele dorind să lucreze în afara cadrului întreprinderii, fară a fi permanent supravegheate. De asemenea, doresc să realizeze o schimbare în munca lor, să întâlnească oameni, să aibă o anumită varietate în activitatea pe care o prestează, să aibă o muncă mai puţin obişnuită pentru femei. Motivele pentru care ele au înregistrat eşecuri au fost: frica de înălţime, incapacitatea psihică de a escalada stâlpii de telefon, frica de a nu se accidenta în timpul stagiului respectiv, căzând de pe stâlpi, schimbarea opţiunii după aflarea dificultăţilor şi pericolelor pe care această profesie le presupune. În majoritatea cazurilor, femeile care au menţionat motive psihice au adăugat că ele nu erau pregătire nici din punct de vedere fizic să participe la acest tip de pregătire, altele nu credeau că ar fi atât de dificil de practicat această meserie. Pe de altă parte, chiar dacă erau bine motivate să lucreze, nu reuşeau să promoveze testul prin care se finaliza perioada de pregătire. O parte din angajatele intervievate au menţionat că s-au simţit „influenţate de către personalul din cadrul Departamentului „Resurse Umane“ să accepte postul respectiv, altele au afirmat că au acceptat postul respectiv pentru că altul nu era disponibil în cadrul întreprinderii la momentul respectiv. Întrebări 1. Care sunt elementele pe care le-aţi lua în considerare în vederea realizării unei proceduri de selecţie pentru posturile de instalatori? 2. Dacă aţi fi consultant în domeniul managementului resurselor umane, ce recomandări aţi face departamentului specializat în acest domeniu?

4.2.8. STUDIU DE CAZ: „CUM AR TREBUI SĂ TESTĂM?”

Vasile Lupu, manager în resurse umane, încă fierbea de supărare când i-a spus secretarei să-l cheme pe unul din asistenţii săi, Andrei Movilă. În timp ce îl aştepta, el mai trecu odată cu privirea foaia din faţa lui. A fost cel mai mult indignat de cifre: SEMESTRU II

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

Costurile de recrutare

36 200 lei

Costurile de pregătire

5 136 lei

Orientare/ Integrare Interviu/teste

65

802 lei l5 800 lei

Candidaţii din lista succintă Ingineri-6; antrenori-7; secretari-5; contabili-8 Candidaţii angajaţi Ingineri-1; antrenori-2; secretari-1; contabili-2 Personalul demisionat Ingineri-2; antrenori-2; secretari-2; contabili-2 În timp ce-i arăta lui Andrei cu mâna spre scaun, el a întrebat: ”ce se întâmplă aici? Priveşte aceste cifre! De ce am cheltuit aşa de mult pentru recrutare? De asemenea, ce sunt cu cheltuielile acestea pentru teste?” Arătând încurcat, Andrei a răspuns, ”da, admit că s-au făcut ceva cheltuieli mai mari decât s-au presupus, dar acest lucru nu este numai din cauza noastră,.a trebuit să mai promovăm încă o dată publicitatea din ziare fiindcă, răspunsul primit a fost foarte mic faţă de cel aşteptat. Atunci, secretara dvs., Lena, ne-a propus să promovăm anunţul şi-n revistele pentru femei. Am considerat că e o idee bună, astfel am aplicat-o. Ştiţi că nu putem promova aceeaşi reclamă din ziar în revistă, aşa că a trebuit să facem alta.” Pariez că aceasta a costat mai mult decât ai aşteptat! A spus Vasile. „Da”, a răspuns Andrei jalnic. Vasile a continuat fără un pic de milă faţă de Andrei”Cu atâţia bani cheltuiţi, de ce nu putem să acoperim posturile vacante? Mai avem nevoie de un inginer şi de o secretară. Am putea lua pe cineva potrivit din candidaţii propuşi?” „Dacă-mi readuc aminte bine”, zise Andrei, „am avut mai mulţi candidaţi, dar au fost respinşi din mai multe motive în urma procesului de selecţie. Unii dintre ei, pur şi simplu nu corespundeau tipului de personalităţi potrivit culturii şi politicii noastre, iar restul candidaţilor au picat testul.” Vasile a rămas surprins şi a spus, „vrei să spui că toţi candidaţii finali au fost respinşi fiindcă au picat testul? Te rog, explică-mi în ce constă aceste teste?”

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

66

„Deci, totul decurge în felul următor. Pentru ingineri noi facem un test de verificare practică a sarcinilor de muncă, iar pentru secretare un test de capabilitate. Sergiu, inginerul de producţie a venit cu ideea testului de verificare practică a sarcinilor de muncă. El mi-a dat o listă cu instrucţiunile pe care candidaţii ingineri trebuie să le urmeze, ca să construiască un prototip a unui strung. Ideea constă în aceea că, nu vor fi oferite toate uneltele necesare, astfel încât ei vor trebui să se gândească cum să completeze modelul în timpul limită oferit. Cât priveşte testul de abilităţi, în acest răstimp, noi am mai adăugat încă un component. Candidatele trebuiau să scrie un eseu şi să tapeze un text într-un anumit timp. Prin intermediul eseului, putem observa dacă candidatele pot activa în mod independent şi prelua simple forme a corespondenţei în afaceri. Aşadar, am evaluat eseurile după topica propoziţiilor, gramatică etc.” „Acum înţeleg de ce este o evaluare atât de dificilă. Acum vezi care e problema?” îl întrebă Vasile pe Andrei clătinând din cap. Întrebări 1. Cum credeţi în ce constă problema? Explicaţi, răspunsul dvs. 2. Dacă a-ţi fi în locul lui Vasile, ce teste pentru ingineri şi secretare aţi propune şi cum le-aţi aplica? Cum v-aţi asigura că testele de selecţie sunt eficiente? 3. Consideraţi că publicitatea în revistele pentru femei este o metodă eficientă de recrutare? De ce da sau de ce nu ? Care alte metode de recrutare aţi putea propune? 4.3 . TESTE DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR

La angajarea unei persoane trebuie efectuate anumite activităţi pentru care dispuneţi de mijloace specifice. Stabiliţi corespondenţe între elementele din cele două coloane ale tabelului următor:

ACTIVITĂŢI CE TREBUIE REALIZATE ÎN CAZUL UNEI ANGAJĂRI 1) Propunerea unui post

MIJLOACELE NECESARE PENTRU A LE REALIZA a. O discuţie cu candidatul

2) Anunţarea candidaturii

b. Solicitarea unor referinţe

3) Cunoaşterea candidatului

c. Publicarea unui anunţ

4) Evaluarea competenţelor

d. Solicitarea unui CURRICULUM

profesionale ale candidatului 5) Cunoaşterea profilului candidatului

VITAE e. Expedierea unei scrisori de

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 6) Cunoaşterea performanţelor trecute

ale candidatului

67

candidatură f.

Supunerea candidatului la un test.

EXERCIŢIU Testele antidrog au devenit aspecte esenţiale în procesul de angajare. Mulţi le consideră absolut necesare, însă pot să obiecteze referitor la modul lor de organizare. Pentru a face acest exerciţiu grupul trebuie subdivizat în două subgrupe. Prima subgrupă va prezenta argumente pro teste antidrog, cealaltă subgrupă va aduce argumente contra teste antidrog. Odată elaborate, argumentele se prezintă şi se discută între subgrupe. După, fiecare subgrupă face o prezentare a câte 10 minute fiecare prezentând concluziile apoi se adresează întrebări. Următoarele întrebări se răspund în comun:

1. Care au fost aspectele esenţiale prezentate? 2. Au existat similarităţi între prezentări? Care au fost deosebirile? 3. Bazându-vă pe cele auzite care parte aţi susţine?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

68

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

69

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

70

1 3

2

4

5

6

7 8

9

10

11

12 13 14

15

16

17

18

19 20 21

22

23

24

25 26 27

28

29 30 32

31

33 34 35

36

37

38

39

40

41

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

71

INSTRUIREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

5.1. PROCESUL DE INSTRUIRE ŞI DEZVOLTARE PROFESIONALĂ Stabilirea nevoilor

Determinarea nevoilor de instruire

Identificarea obiectivelor primare Implementarea Elaborarea criteriilor

Nivelul actual de instruire

Selecţia metodelor de instruire

Organizarea instruirii

Conducerea instruirii

Supravegherea instruirii Evaluarea

72

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ Compararea rezultatelor instruirii cu criteriile

Fig. 5.1. Etapele sistemului de instruire profesională

Politica de personal a organizaţiei Care sunt obiectivele pe care organizaţia doreşte să le realizeze? Ce măsuri sunt necesare pentru dezvoltarea personalului? În ce măsură dezvoltarea personalului este reflectată în politica de personal a organizaţiei?

Acumularea informaţiei privind dezvoltarea personalului Care este nivelul actual de cunoştinţe şi abilităţi ale personalului? Care este valoarea cunoştinţelor pe care le posedă angajaţii? Ce măsuri de dezvoltare a personalului au fost realizate? Care sunt cerinţele faţă de angajaţi la momentul actual şi care vor fi în viitor.?

Metodele şi instrumentele aplicate Ce metode şi instrumente pot fi aplicate reieşind din posibilităţile organizaţiei? Care din personalul organizaţiei poate fi antrenat în dezvoltarea personalului? Cum de realizat selecţia organizaţiilor, prestatoare de servicii de dezvoltare a personalului?

Organizaţia în calitate de client şi de executant al activităţii de dezvoltare a personalului Cine trebuie să se ocupe de problemele dezvoltării personalului? În ce măsură superiorii sunt responsabili pentru dezvoltarea subordonaţilor? Cine este responsabil de organizarea şi desfăşurarea activităţii de dezvoltare a personalului?

Cheltuielile aferente dezvoltării personalului Sunt planificate în bugetul organizaţiei cheltuieli pentru dezvoltarea personalului? În ce măsură managerul este responsabil pentru mijloacele financiare utilizate în acest scop?

73

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

74

Controlling-ul dezvoltării personalului Cât de eficient s-a realizat activitatea de dezvoltare a personalului? În ce măsură au fost recuperate investiţiile efectuate? În ce măsură au fost aplicate în activitatea desfăşurată ulterior cunoştinţele şi abilităţile însuşite?

Fig. 5.2. Etapele planificării dezvoltării personalului prin prisma organizaţiei

Feedback

Nevoile şi aspiraţiile individuale

Nevoile şi oportunităţile organizaţionale

Evaluarea şi consilierea personalului

Eforturile individuale de dezvoltare

Armonizare

Armonizare

Planificarea personalului şi informarea carierei

Situarea pe drumul carierei

Programele de pregătire şi dezvoltare

Feedback

Fig. 5.3. Procesul planificării carierei

5.2. STUDII DE CAZ 5.2.1. STUDIU DE CAZ: „CENTRUL DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ”

Centrul de instruire profesională este o instituţie privată care oferă deseori organizaţiilor de dimensiuni mici şi medii diferite tipuri de programe, ce variază de la

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

75

cele tehnice, la cele administrative şi interpersonale. Datorită unei serii vaste de programe, oferite la un preţ convenabil, acest centru este foarte bine cunoscut. În prezent, în cadrul centrului activează 11 instructori pe parcursul întregii săptămâni de lucru care sunt responsabili de dezvoltare, predare si vânzarea programelor respective. Valoarea programelor noi este evaluată de o comisie formată din director si alţi 3 instructori principali. Majoritatea acestor instructori au avut o experienţă mare de predare. Datorită cererii mari la programele lor (angajarea s-a dublat pe parcursul a 3 ani), directorul centrului a angajat recent 5 instructori care au sarcina de muncă nenormată. Din persoanele nou angajate, doi instructori sunt manageri la o organizaţie, două angajate sunt menajere si un angajat este profesor la politehnică. Ei sunt responsabili numai pentru administrarea programelor, iar activitatea de dezvoltare este realizată de persoanele care muncesc pe parcursul întregii săptămâni de lucru. Cu toate că situaţia părea relativ satisfăcătoare, totuşi, erau unele semne de constrângere care au apărut in cadrul centrului ca rezultat al exagerării resurselor. Au început sa apară plângeri (pretenţii) faţă de instructori, facilităţi, orar si metodele folosite. Este contrar regulilor, ca directorul centrului să fie invitat de urgenţă la întâlnirea cu cei trei directori adjuncţi (director adjunct cu programele de afaceri, director adjunct cu programe tehnice şi director adjunct cu programe de instruire profesională). În timpul unei discuţii îndelungate, cei patru au încercat să clasifice pretenţiile, să identifice cauzele posibile şi să discute măsurile care trebuie să fie luate. Aria de plângeri putea fi grupată astfel: Antrenori:  lipsa de punctualitate;  încercare de a folosi reduceri în program;  lipsa măiestriei şi a capacităţilor de predare. Programul (orarul):  dificil;  puţin timp pentru odihnă;  neflexibil. Facilităţi  uzare rapidă a echipamentului;  săli de studiu inadecvate;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

76

 materiale tehnice necorespunzătoare. Metode de predare (existente)  depăşite. Metode (noi)  prea generale;  valoare practică redusă. Totuşi, când au identificat cauzele si abordarea acestora, cei patru n-au fost de acord unul cu altul. În sfârşit, s-a decis ca fiecare director adjunct sa discute cu personalul şi stagiarii din departamentul său în speranţa de a găsi careva răspunsuri la problemele apărute Două săptămâni mai târziu directorul centrului a făcut următoarea adunare. Înainte ca cei trei directori adjuncţi să părăsească oficiile lor, fiecare şi-a revăzut informaţia acumulată. Notiţele directorului adjunct pe programele de afaceri cuprindeau: - domnul Vasile Pruteanu a întârziat la ore cu 15 min., cauza fiind aglomeraţia traficului; - domnul Ion Nistreanu a absentat de la cursuri, cauza fiind boala neprevăzută; - lipsa pregătirii a doamnei Maria Răut; - reducerea neautorizată a temelor cursului de către doamna Ana Olteanu; - conducerea neprofesională a programului de către Dumitru Sireţeanu. Constatările directorului adjunct pe programe tehnice cuprindeau: - ieşirea frecventă din funcţiune a echipamentului; - curăţirea insuficientă a echipamentului după fiecare lecţie, - întârzierile frecvente la lecţii a cursanţilor. Însemnările directorului adjunct pe programe de pregătire profesională cuprindeau: - suprautilizarea casetelor audio/video; - ieşirea din funcţiune a echipamentului (magnetofon video, proiector); - nivelul ridicat al zgomotului produs de atelierele industriale care distrag cursanţii; - reclamaţia din partea unor studenţi precum că unii instructori posedă un vocabular de cuvinte redus. Cinci minute înainte de timpul stabilit, toţi trei s-au îndreptat spre biroul directorului. Fiecare se gândea ce soluţie ar putea recomanda pentru a stopa reducerea imaginii centrului şi, în acelaşi timp, pentru a influenţa atitudinea instructorilor faţă de procesul de instruire.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

77

Întrebări 1.

Sunteţi de acord cu decizia directorului centrului de a trimite cei trei directori adjuncţi pe sectoarele lor pentru a descoperi cauzele reclamaţiilor şi de a raporta acestuia despre situaţia creată la o altă întâlnire? De ce ?

2.

Dacă aţi fi directorul centrului, cum aţi rezolva reclamaţiile si cauzele lor ?

3.

În ce măsură directorii adjuncţi şi-au îndeplinit misiunea?

4.

Cum altfel aţi putea soluţiona situaţia creată în cadrul centrului? 5.2.2. STUDIU DE CAZ: „PROGRAM DE INSTRUIRE MANAGERIALĂ PENTRU STAGIARI”

Timp de mai mulţi ani grupul de comerţ cu amănuntul COMTEH, înregistrând un ritm constant de creştere şi dezvoltare, şi-a recrutat stagiari pentru posturile cheie de management şi de specialitate direct din colegiu sau universitate. Pentru anul viitor, compania intenţionează să recruteze cincizeci de asemenea stagiari. Majoritatea vor fi absolvenţi ai instituţiilor de învăţământ superior de profil economic şi foarte puţini vor avea o diplomă de calificare pentru domeniul comerţului cu amănuntul. Până anul trecut noii angajaţi, în special stagiarii, în programul de instruire managerială beneficiau de instruire generală în unul dintre principalele segmente de activitate ale organizaţiei, cum ar fi: 

distribuţie prin magazine universale;



distribuţie prin supermarket-uri;



activitatea în unul din departamentele centrale ale companiei (contabilitate, contracte cu clienţii, resurse umane etc.)

A fost luată decizia de extindere a sferei de acoperire a programului, prin conceperea unui nou program care să acopere toate compartimentele de activitate ale companiei. În afară de diplomele de absolvire şi alte certificate de calificări, calităţile solicitate stagiarilor pentru a participa la program au fost următoarele: 

perspectivă generală energică şi flexibilă asupra lucrurilor;



capacitatea de a da randament muncind sub presiune;



aptitudini de conducere managerială;



dinamism şi voinţă de muncă;



dorinţa de a fi utili celor din jur.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

78

Rapoartele primite din partea departamentelor organizaţiei arată că, în cadrul programului curent, aspectele care necesită cele mai mari măsuri de îmbunătăţire sunt dezvoltarea capacităţilor de conducere şi a capacităţii de a face faţă situaţiilor stresante. În afară de calităţile personale menţionate anterior, se cer cunoştinţe specifice asupra următoarelor aspecte profesionale şi anume: 

cultura şi structura organizaţiei;



gama de produse;



practici de marketing şi aprovizionare;



proceduri specifice comerţului prin magazine;



proceduri de personal.

Majoritatea stagiarilor nu deţin nici un fel de experienţă relevantă pentru vreunul din aceste aspecte ale muncii lor şi, prin urmare, este nevoie de o informare suplimentară. Întrebări 1. Consideraţi oportun menţionarea calităţilor personale cerute managerilor şi dacă acestea sunt suficiente sau mai pot fi suplimentate cu altele pentru a participa la programul de instruire managerială? De ce ? 2. În ce măsură sunt necesare cunoştinţele specifice pentru ca stagiarii să poată participa la programul de instruire profesională? 3. Încercaţi să elaboraţi un nou program de instruire profesională pentru stagiari. Care ar fi elementele principale pe care le veţi include în program şi ce metode de dezvoltare profesională veţi aplica? 4. Credeţi că este corect şi oportun ca nou angajaţii, stagiarii,

să urmeze un

program de instruire profesională chiar de la bun început sau se impune, mai întâi, ca aceştia să activeze o oarecare perioadă de timp?

5.2.3. STUDIU DE CAZ: „FACEŢI ALEGEREA CORECTĂ”

În vederea elaborării unei strategii de dezvoltare a organizaţiei, domnului Dumitru Voinea, specialist pentru dezvoltarea carierelor profesionale în cadrul departamentului de resurse umane, i s-a încredinţat misiunea de a crea o echipă managerială alcătuită din trei persoane care să se ocupe de dezvoltarea unui nou produs şi punerea în fabricaţie a acestuia. Pentru a selecta persoanele necesare, domnului Dumitru Voinea i-

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

79

au fost oferite şase candidaturi care conţineau descrierile personalităţii şi abilităţilor efectuate de fiecare separat. Candidatul A. Întotdeauna am fost motivat să caut locuri de muncă noi şi diferite. Emoţiile unei nesfârşite diversităţi de situaţii incitante, aceasta este ceea ce caut în carieră. Mă plictisesc curând dacă trebuie să fac mereu acelaşi lucru. Candidatul B. Siguranţa pe termen lung este cu adevărat esenţială în ceea ce mă priveşte. Când fac investigaţii despre un posibil nou post, întotdeauna mă interesez dacă au un bun program de asigurări şi dacă postul este sigur. Organizaţiile bune oferă posturi pe viaţă angajaţilor săi. Candidatul C. Un post bun este ceea care-mi oferă maximă libertate să-mi aleg abordarea pentru rezolvarea problemelor. Îmi doresc să lucrez într-o organizaţie care să-mi îngăduie să-mi păstrez stilul de viaţă şi nu constrângeri cu un set întreg de reguli. Libertatea şi autonomia sunt esenţiale pentru mine. Candidatul D. Menţinerea în zona mea de interes este mai dezirabilă decât promovarea. Mă gândesc să construiesc cariera în jurul unui domeniu funcţional specific. Exercitarea abilităţilor şi cunoştinţelor în domeniul meu profesional este crucială pentru mine. Candidatul E. Succesul înseamnă a supraveghea, a conduce şi a controla pe alţii. Vreau să ajung într-un post în care decizia mea să conteze. Promovările bune sunt cele care duc la mai multă autoritate şi responsabilitate. Candidatul F. Principala mea motivaţie este să creez ceva ca rezultat al propriului meu efort şi a propriei mele spontaneităţi. Întotdeauna mi-am dorit să încep o afacere cu un produs sau serviciu original, care să fie propria mea creaţie. Nu voi fi mulţumit până ce nu voi crea ceva care să existe doar pentru că l-am gândit eu. Întrebări 1. Care ar fi criteriile legate de carieră după care Vă veţi conduce în vederea optării pentru un candidat sau altul pentru a fi inclus în echipa managerială? De ce ? 2. În ce măsură descrierile personalităţii şi abilităţilor efectuate de către persoanele respective Vă sunt utile pentru efectuarea alegerii corecte? 3. Consideraţi că persoanele selectate trebuie să fie similare sau distincte una faţă de alta care vor participa la elaborarea noului produs.?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

80

5.2.4. STUDIU DE CAZ: „STABILIREA PRIORITĂŢILOR PRIVIND INSTRUIREA PERSONALULUI”

Firma „TOTALCOM” SA are ca obiect de activitate producerea şi comercializarea echipamentelor electrocasnice. Firma se află într-o perioadă de expansiune, caracterizată de o creştere rapidă a cifrei de afaceri şi a cotei de piaţă. Directorul departamentului de resurse umane îşi propune să elaboreze un program de instruire profesională care să permită salariaţilor să se adapteze la exigenţele impuse de etapa de dezvoltare a firmei. În acest scop, a fost efectuat un studiu privind disponibilitatea personalului pentru a participa la un curs de perfecţionare şi domeniile cele mai adecvate de instruire (pentru fiecare categorie de salariaţi au fost sugerate două domenii, existând posibilitatea de a indica unul, ambele domenii menţionate sau alte domenii). Rezultatele studiului sunt prezentate în tabelul de mai jos: Domenii de instruire a personalului Categoria de personal

Domeniu de instruire

1. Directori Executivi

Planificare strategică Marketing

2 .Manageri de nivel mediu

Tehnici de evaluare performanţelor Motivarea salariaţilor

a

% celor care vor să participe la un curs de pregătire

% celor care au indicat domeniul de pregătire mentionat

80%

40% 30%

90%

45% 35%

3. Ingineri

Tehnici eficiente de comunicare Principii ale supervizării

30%

10% 20%

4. Agenţi de vânzare

Tehnici eficiente de comunicare Tehnici de negociere

40%

15% 35%

5. Şefi de echipă

Motivarea salariaţilor Principii ale supervizării

50%

20% 40%

6. Muncitori direct productivi

Disciplina muncii Programarea producţiei

20%

15% 10%

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ 7. Personal administrativ

Organizarea timpului de muncă Comportament organizaţional

35%

81

25% 30%

În primele şase luni ale implementării noului sistem de pregătire a personalului vor intra în acest proces, din motive financiare şi organizatorice, doar două categorii de personal, iar cursurile vor viza un singur domeniu de pregătire. Întrebări 1. Identificaţi categoriile de personal pentru care este prioritară intrarea în procesul de instruire şi domeniul de instruire cel mai adecvat? 2. Determinaţi obiectivele programului de instruire? 3. Concretizaţi metodele de instruire şi modalităţile de evaluare ale rezultatelor pregătirii. 5.2.5. STUDIU DE CAZ: „DIFICULTĂŢI ÎN PROCESUL DE INSTRUIRE A PERSONALULUI”

Compania „Palmas&Co” S.A. are un personal înalt calificat format din 55 de specialişti si 7 funcţionari de birou si personal tehnic. Mai mult de 50% din personal lucrează mai puţin de 4 ani si sunt numiţi “nou-veniţi”, foarte putini din personalul companiei sunt cu o vechime mai mare de 10 ani. Balanţa este echilibrată de persoanele cu o vechime între 4 şi 10 ani, numiţi “intermediari”. Relaţiile între angajaţi sunt prietenoase şi de sprijin, îndeosebi intre “nou-veniţi” şi “intermediari”. Întâlniri în secţii au loc la fiecare 2 săptămâni. Fluxul curent de informaţii e discutat la toate nivelele. Recent, întregul personal a primit un anunţ de la Departamentul de resurse umane, cu privire la dezvoltarea profesională a personalului, care include cursuri, conferinţe, seminare, programe pentru ridicarea calificării. Fiecare departament în fiecare an trebuie să numească nu mai mult de 10% din personalul său, care va obţine astfel de pregătire. Numărul doritorilor s-a dovedit a fi foarte mare. Atmosfera de muncă colegială şi paşnică s-a transformat brusc într-un conflict interpersonal. Diferenţele de bază au ieşit la iveală, persoanele cu o vechime mai mare de muncă au acuzat pe “nou-veniţi”, că sunt nerăbdători şi prea ambiţioşi. Ei au menţionat că trebuie să aibă prioritate datorită stagiului lor de muncă şi că personalul tânăr trebuie să aştepte rândul său, deoarece

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

82

ultimii sunt mult mai calificaţi decât ei şi deci au mai mică necesitate pentru a-şi îmbunătaţi cunoştinţele. “Nou-veniţii”, au atras atentia la «nesiguranţa» persoanelor cu o vechime mai mare de muncă. Ei nu văd nimic rău în ceea ce priveşte ajungerea pe treapta cea mai înaltă cât de curând posibil si de a fi «promovaţi» in aşa fel ca să atingă acest scop. Timpul pentru ei este foarte scump pentru a fi cheltuit aşteptând pasiv: ei preferă sa atinga obiectivele cât mai rapid posibil. Cei cu o vechime medie - “intermediarii”, au fost plasaţi la mijloc. Pe de o parte, ei erau de acord cu părerea persoanelor cu o vechime mai mare de muncă, iar pe de altă parte ei tot simţeau că nu trebuie să piardă această oportunutate. Când data de numire a candidaţilor s-a apropiat, personalul era preocupat de a influenţa decizia departamentului. Aceasta a devenit atât de intensă încât şeful Departamentului de resurse umane a interzis toate discuţiile şi activităţile pe această temă. El a decis să formeze o adunare ad hoc („anume pentru acest scop”) care impreună cu el va decide şi va numi candidaţii. Lista finală cu candidaţi i-a surprins pe toţi. Cu excepţia a 2 specialişti care şi-au înaintat candidatura, toti ceilalţi din listă era personal managerial, 50% din care faceau parte din adunarea ad hoc. Întrebări 1. Care este obiectivul dezvoltării personalului? A înteles Departamentul de resurse umane obiectivele sale? Argumentati răspunsul Dvs. 2. Consideraţi corectă decizia şefului departamentului de resurse umane? 3. Comentaţi decizia luată? 5.2.6. STUDIU DE CAZ: „PROGRAMUL DE INTEGRARE ŞI PREGĂTIRE A PERSONALULUI DIN CADRUL COMPANIEI MAZDA”

Asamblarea componentelor fabricate de corporaţia "Mazda Motor" are loc în Fiat Rock, Michigan.

În cadrul procesului de asamblare, angajaţii efectuează o varietate de mânuiri de rutină şi uneori monotone cu scopul fabricării unui automobil calitativ. În pofida concurenţei destul de acerbe, exigenţa companiei "Mazda" faţă de personal constă în capacitatea de a înfrunta barierile (dificultăţile) nu neapărat legate de asamblarea unui automobil. Astfel, compania "Mazda" angajează persoane care pot demonstra că nu doar posedă calităţile necesare (cerute), dar au şi un înalt grad de motivare în muncă,

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

83

aplicând o varietate de metode. Pe durata procesului de angajare, potenţialii angajaţi trebuie să: 

demonstreze capacitate de muncă în echipă;



stabilească obiective concrete;



să fie sociabili.

Odată ce persoana este angajată, procesul devine mai complex. Persoanei i se acordă un termen de încercare ce durează 3 săptămîni, fiind angajaţi într-un program de training ce include dezvoltarea capacităţii de comunicare eficientă şi multe altele inclusiv efectuarea unui control al calităţii. După aceasta, urmează o sesiune de 3 zile, unde i se prezintă "filosofia" promovată de compania "Mazda" şi programul de management al calităţii. După ce persoana a trecut prin etapele respective, vine rândul conducătorilor. Fiecare potenţial angajat ar trebui să dedice 8-12 săptămâni suplimentare studierii sarcinilor de muncă şi responsabilităţii specifice postului dat, efectuând un training special. Aproximativ peste 4 luni se încheie un contract de muncă cu potenţialii angajaţi. Întrebări 1. De ce ar trebui compania "Mazda" să dedice 4 luni pregătirii viitorilor angajaţi? Explicaţi. 2. După părerea dumneavoastră este aceasta eficient din punct de vedere al costului? Discutaţi 3. Prezentând cerinţele companiei "Mazda" faţă de angajaţi, consideraţi că ele vor avea acelaşi efect şi în cadrul companiei "General Motors"? De ce da? De ce nu?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

84

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

1

85

2 3 4

5

6

7 8 10

11

12 15 16

17

19 20

9 13

18

21

22 23

24

25 26 27 28 29 30

31

32 33

14

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

86

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

6.1. PROCESUL EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

Pregătirea evaluării

Definirea obiectivelor evaluării

    

Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere

Realizarea performanţelor Alegerea criteriilor de evaluare EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE Alegerea metodelor şi a periodicităţii

Asigurarea climatului

Evaluarea rezultatelor

Culegerea informaţiilor

Evaluarea potenţialului

În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare

Pregătirea evaluatorilor şi а celor evaluaţi

Fapte privind punctele tari şi punctele slabe

87

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

Analiza rezultatelor

Comunicarea rezultatelor

Controlul efectelor evaluării

Informaţii privind evaluarea

88

Recomandări de perfecţionare

Analiza informaţiilor

Fig. 6.1. Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane

6.2. STUDII DE CAZ 6.2.1. STUDIU DE CAZ: „O EVALUARE INCORECTĂ?”

Vasile Grozavu era nemulţumit în privinţa recentei evaluări a performanţelor. Din maximul de 54 de puncte el a acumulat doar 38. Punctajul cuprindea suma punctelor pe care i le acorda-se managerul în funcţie de şase factori: calitate, cantitate, iniţiativă, disciplină, cunoştinţe si performanţa generală. Fiecare factor este notat pe o scară de 9 puncte. Cu 1 punct se evaluează pentru performanţa slabă si cu 9 puncte pentru performanţa cea mai înaltă. Nivelul mediu pentru fiecare factor este de 5 puncte, constituind 30 de puncte pentru toţi factorii. Punctajul total a lui Vasile Grozavu a fost de 38 de puncte ceea ce constituie puţin peste medie, dar mai puţin faţă de aşteptările sale. Vasile Gozavu era foarte nemulţumit când pleca la întâlnirea cu Maria Veveriţă, pe care o stabilise anterior. El a lucrat 8 ani pentru întreprinderea “Electrica” şi în primii 5 ani activitatea lui Vasile Grozavu era considerată ca excelentă. Totuşi, în ultimii 3 ani, de când Maria Veveriţă a devenit manager, performantele lui Vasile Grozavu au fost cotate puţin peste medie. Grozavu a înţeles că managerul îi subestimează fără nici un motiv. “Mereu de când a-i preluat evaluarea performanţelor mele, nivelul punctajului meu a scăzut”, a început Grozavu când s-a întâlnit cu ea. “Habar nu am ce aştepţi de la mine. Nu fi emoţional Grozavu” a răspuns Maria Veveriţă, ”pot explica de ce ţi-am dat acest punctaj” “Perfect”, a spus Grozavu, “am nevoie de o clarificare în privinţa acestor calificări. De exemplu mi-ai acordat 7 puncte pentru disciplină, eu merit 9”. “Ei bine”, a răspuns Maria Veveriţă, “eu cred că 7 este o notă bună. În plus tu nu ai lipsit niciodată pe

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

89

parcursul anului, dar ai întârziat o dată. Deci, cum aş fi putut să-ţi acord o notă maximă?” “Am întârziat doar cu 15 minute şi s-a întâmplat doar o singură dată”, a protestat Grozavu, dar fără folos. Grozavu a adus obiecţii similare referitor la punctele oferite pentru alţi factori. Maria Veveriţă i-a acordat 6 puncte pentru cantitate, calitate, iniţiativă şi cunoştinţe şi 7 puncte pentru performanţe generale. Vasile Grozavu considera că ar fi trebuit să primească cel puţin 8 puncte pentru fiecare din aceşti factori. Vasile Grozavu a plecat de la întâlnire la fel de nemulţumit ca şi atunci când a venit. El a considerat că Maria Veveriţă este o persoană lipsită de compătimire şi iraţională. Maria Veveriţă a afirmat că a evaluat subalternii săi obiectiv şi a refuzat să schimbe punctajul lui Grozavu. Vasile Grozavu oricum a rămas cu senzaţia că Maria Veveriţă nu a fost corectă. Managerii precedenţi îl notau cu cel puţin 10 puncte mai mult. Ei îl anunţau în privinţa aşteptărilor în muncă, la fel îi ofereau feedback - urile referitor la performanţele lui. Maria Veveriţă nu a făcut acest lucru. El era complet dezamăgit în ceea ce ar trebui să facă mai departe. Întrebări 1. În ce măsură Maria Veveriţă a fost incorectă? Este posibil ca Vasile Grozavu să se aştepte la mai mult de cât merita? De ce da sau nu? 2. Ce paşi în procesul de evaluare a performantelor nu au fost făcuţi si ce ar trebui să se facă pentru a corecta situaţia? 3. Identificaţi metoda de evaluare a performanţelor folosită şi faceţi recomandările pentru a îmbunătăţi situaţia?

6.2.2. STUDIU DE CAZ: „CE-I DE FĂCUT ”

Vasile Cojocaru este managerul secţiei de prelucrare a lemnului din cadrul organizaţiei “Lemnart”. La sfârşitul fiecărui an calendaristic, în luna decembrie, Vasile Cojocaru trebuie să evalueze toţi angajaţii subdiviziunii pentru ca să decidă cine dintre aceştia ar trebui să obţină o creştere a salariului pentru anul următor. Dar în fiecare an angajaţii se plâng de modul în care sunt evaluaţi, cum banii meritaţi sunt împrăştiaţi şi, de asemenea, de criteriile de evaluare. În afară de aceasta, pe parcursul ultimilor doi ani s-а pus un mare accent pe practica Managementului Calităţii Totale. O trecere în

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

90

revistă a celor care au obţinut creşteri de salariu a dezvăluit că aceste persoane au avut cele mai bune rezultate în ceea ce priveşte calitatea, dar mulţi dintre angajaţi nu consideră calitatea factorul cel mai important pentru determinarea performanţelor din acest domeniu. În cadrul unei şedinţe, unul dintre angajaţii mai în vârstă a remarcat: “Cum poate Vasile Cojocaru acum să răsplătească calitatea? Cum rămâne cu cantitatea producţiei?” Un alt angajat a căzut de acord spunând: “Acest joc al calităţii este binevenit doar pentru unii, dar cum rămâne cu producţia totală? Mie mi se pare că dacă eu aş fi răsplătit doar pentru calitate, atunci eu ar trebui să produc câteva unităţi de produse, dar acestea să fie perfecte”. După ce a ascultat această critică, Vasile Cojocaru s-а pus pe gânduri. Dânsul nu a încercat să provoace o dezordine prin evaluările sale, nici nu a încercat să supere pe cineva. Din păcate ceea ce la început a fost gândit drept sistem de evaluare s-а transformat în supărare. Întrebări 1. Cum credeţi, care ar fi problema majoră a sistemului de evaluare propus de Vasile Cojocaru? 2 Elaboraţi un sistem de evaluare a performanţelor pe care l-aţi putea propune lui Vasile Cojocaru pentru evaluarea unui angajat al secţiei de producere. 3. Dacă nu se fac schimbări în sistemul curent de evaluare propus de Vasile Cojocaru ce credeţi că se va întâmpla pe viitor cu performanţele productive ale angajaţilor acestei subdiviziuni? 4. Ce ne spune acest caz despre impactul aprecierii performanţelor asupra motivării angajaţilor? 6.2.3. STUDIU DE CAZ: „EVALUAREA ŞI AUTOEVALUAREA RESURSELOR UMANE”

Ion Grecu şi Victor Popa sunt doi tineri absolvenţi ai Academiei de Studii Economice din Bucureşti. Amândoi ocupă posturi de contabil intr-o mare întreprindere producătoare de mobilă din Bucureşti. Ion Grecu lucrează aici de trei ani, iar Victor Popa de doi ani. Şeful lor direct, contabilul şef, a decis, după ce a discutat cu directorul de resurse umane, să aplice o nouă metodologie de evaluare a personalului. Pentru aceasta, el cere celor doi tineri colaboratori să-şi completeze ei înşişi propriul formular de evaluare anuală şi să se pregătească pentru un interviu care va avea loc peste cinci zile. În

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

91

acest interviu se vor discuta evaluările şi se vor compara notele acordate de şef cu cele stabilite de cei doi tineri. Rezultatele evaluării, stabilite pe o scară cuprinsă între 2 şi 10, sunt prezentate în tabelul următor. PUNCTAJ CRITERII

Ion Grecu

Victor Popa

Evaluare Şef 8,0 9,0

Autoevalua re

Autoevaluar e

7,0 6,5

Evaluare Şef 8,0 6,5

Calitatea muncii Respectarea termenelor

9,0 8,0

7,0 7,0

6,5 5,5

8,0 7,5

Initiativă Cooperare

9,0 9,0

6,5 6,5

6,5 5,0

8,0 7,5

Motivare Planificare

8,0 8,0

7,5 6,0

6,0 6,0

8,5 8,5

Organizare Control

8,0 8,0

6,0 7,0

6,0 6,0

7,0 9,0

84,0

67,0

62,0

81,5

Cunoştinţe necesare postului de muncă Cantitatea

TOTAL

8,5 9,0

Contabilul şef consideră că Ion Grecu depăşeşte, în mod curent, nivelul mediu, în timp ce Victor Popa se încadrează în medie sau se plasează sub aceasta. Victor Popa posedă toate cunoştinţele necesare pentru a-şi îndeplini activitatea însă dovedeşte multe dificultăţi în aplicarea practicilor contabile impuse de postul său. Acest lucru a condus la apariţia unor erori care au fost depistate cu ocazia controalelor efectuate, precum şi la nerespectarea unor termene stabilite. Contrar aşteptărilor, Ion Grecu şi-a acordat note inferioare celor atribuite de şeful său ierarhic, în timp ce Victor Popa şi-a acordat note superioare celor acordate de şeful său. Contabilul şef se găseşte într-o situaţie delicată şi se întreabă cum se va derula interviul de evaluare. Întrebări 1. Cum se pot explica diferenţele atât de mari între cele două notaţii? 2. Sunteţi Director de Resurse Umane şi şeful contabil vă cere să-l ajutaţi să se pregătească pentru interviu. Ce sugestii îi oferiţi pentru fiecare dintre cei doi angajaţi? 3. Trebuie generalizată aplicarea principiului participării subordonaţilor la autoevaluare? Dacă da, în ce condiţii?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

92

6.2.4. STUDIU DE CAZ: „CE EVALUĂM?”

În a doua jumătate a anului, compania de telefonie mobilă “TELFESS” S.A. a avut un timp foarte incărcat, ocupându-se de închiderea conturilor si restructurarea departamentelor companiei mamă. De asemenea, aceasta era o perioadă de fluctuaţie a personalului, transferurilor inter-departamentale a personalului si starea de spirit joasă a angajaţilor. Departamentul resurselor umane a fost tulburat din cauza acestor factori şi pentru a descoperi cauzele, Mihai Popescu, managerul resurselor umane, a iniţiat un studiu în care personalul a fost rugat să indice,în mod anonim, domeniile sale de interes, problemele cu care se confruntă,

precum şi sugestii cu privire la

imbunătăţirile dorite. Din datele culese, personalul departamentului de resurse umane a identificat 3 domenii principale de nemulţumiri. a) Volumul lucrărilor supuse realizării - personalul a fost incărcat cu mai mult lucru din cauza că locurile care au devenit vacante nu au fost completate rapid. b) Transferul personalului – angajaţii au fost transferaţi prin departamente şi iau fost încredinţate noi sarcini fără ca să fie anunţaţi. c) Evaluarea

performanţelor

-

obiectivele

şi

metodele

erau

folosite

greşit/nepotrivit. La indicaţiile managerului de resurse umane, Maria Livădari, specialist în resurse umane, a început analiza rezultatelor evaluate. În primul rând, ea a discutat cu doi manageri, unul din departamentul de finanţe, iar altul din departamentul de producere, de unde au fost primite cele mai multe plângeri anonime. Ei i-au povestit că personalul într-adevăr are mai mult de muncă decât în anii precedenţi din cauza restructurării companiei-mamă, ceea ce însemna că modificările în compania “TELFESS” S.A. au fost inevitabile. Personal calificat de pe piaţa forţei de muncă nu a putut fi găsit într-un timp restrâns. Din cauza că personalul managerial era de asemenea încărcat cu sarcinile de muncă, ei nu au reuşit să facă faţă evaluării performanțelor profesionale ale personalului. De asemenea, a fost posibil că noua conducere să nu fie familiarizată cu tot exercițiul. Următoarea sarcină a Mariei a fost intervievarea la întâmplare a personalului de la cel mai mic nivel, pentru a afla părerea lor. Mai jos sunt prezentate câteva răspunsuri: Funcţionar: «Numai din cauza că sunt un simplu funcţionar, aceasta nu înseamnă că eu

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

93

trebuie să muncesc în locul persoanelor care pleacă. Când a plecat funcţionarul precedent de la recepţie, de asemenea am fost pus să îndeplinesc sarcinile de muncă ale acestuia până când nu a fost recrutat un nou angajat. Ce cunosc eu despre conducerea centralei telefonice? Doar câteva minute de antrenare, e simplu, însă nu e suficient. Postul poate fi simplu, însă eu nu sunt pregătit bine pentru el. Am fost foarte încărcat!» Tehnician: «Sunt împotriva sistemului de evaluare a performanţelor. Este greşit să mă aprecieze dupa comportamentul meu. Atâta timp cât îmi fac lucru, de ce trebuie ei sa-şi facă griji pentru comportamentul meu? Nu se întâmplă nimic cu mine. Nu-mi place să comunic cu oamenii: Sunt singuratic. Dar sunt învinovăţit ca fiind «neprietenos» si «necomunicabil». De asemenea, pentru ce trebuie sa scriu un eseu despre mine? Alte departamente nu folosesc această metodă. Sunt un tehnician şi nu un scriitor.» Curier: «Fiecare îmi dă ordine. Totul întotdeauna e urgent, deci după ce am livrat un pachet la oficiu, cineva mă roagă sa merg acolo iarăşi, deoarece e urgent. Această funcţie nu este bazată pe nici un sistem. Uneori trebuie să ajut la recepţie sau să descarc şi încarc produsele. De asemenea, şeful meu m-a rugat să-i dau exemple de lucru «bun» şi «rău», pe care l-am făcut, în aşa fel ca el să mă poată evalua. Totul ce fac, este un lucru «bun», deci nu înţeleg ce a avut în vedere. Sunt îngrijorat, deoarece el trebuie sa mă evalueze, bazându-se pe lista acestor exemple.» Bazându-se pe datele culese, Maria a notat în grabă câteva notiţe şi se pregătea pentru relatarea scurtă a rezultatelor d-lui Mihai Popescu. Întrebări 1. Puteţi identifica punctele slabe ale evaluării performanţelor efectuate în companie? Care sunt aceste puncte şi cum le puteţi corecta? 2. Din răspunsurile date mai sus de către angajaţi, puteţi identifica domeniile principale de nemulţumiri care au fost menţionate? 3. Cum veţi rezolva cele 3 domenii de nemulţumiri care sunt descrise în datele culese?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

94

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

6.3. INTEGRAMĂ „EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE”

95

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

96

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

97

RECOMPENSAREA PERSONALULUI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

98

7.1. MODELE DE SISTEME DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI

SISTEMUL DE RECOMPENSE

Recompense indirecte Programe de protecţie 1 Asigurări medicale 2 Asigurări de viaţă 3 Asigurări de accidente 4 Asigurări pentru incapacitate de muncă 5 Pensii 6 Prime de pensionare 7 Ajutor de şomaj 8 Protecţia socială

Plata timpului nelucrat 1 Concedii de odihnă 2 Sărbători legale 3 Concedii medicale 4 Aniversări 5 Stagiul militar 6 Pauza de masă 7 Timpul de deplasare

Recompense directe Servicii şi alteSalariul recompense de bază 1 Facilităţi pentru petrecerea timpului liber 2 Maşină de serviciu 3 Consultaţii financiare 4 Plata şcolarizării 5 Concedii fără plată 6 Echipament de protecţie 7 Plata transportului 8 Mese gratuite 9 Servicii specifice

Sistemul de stimulente 1 Premii 2 Comisioane 3 Adaosuri şi sporuri de salariu 4 Salariul diferenţiat 5 Cumpărarea de acţiuni 6 Participarea la profit

Plata amânată Salariul de merit 1 Planuri de economii 2 Cumpărarea de acţiuni 3 Distribuirea veniturilor în timpul anului 4 Distribuirea venitului la sfârşitul anului

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

Fig. 7.1. Sistemul de recompensare a personalului după C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J. B. Shaw

SISTEMUL DE RECOMPENSE

Recompense financiare Plata pentru munca depusă şi rezultatele obţinute Plata pentru incapacitate temporară de muncă

Recompense non financiare Simţul auto-realizării şi satisfacţiei de la munca realizată Climat social favorabil în cadrul organizaţiei

Plata amânată Plata pentru timpul nelucrat Plata pentru asistenţa medicală Plata pentru timpul nelucrat Plata pentru pierderea locului de muncă

Resurse suficiente pentru realizarea sarcinilor de muncă Oportunităţi de implicare şi participare în procesul decizional Condiţii fizice de muncă adecvate Sarcini de muncă diversificate

99

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

Plata pentru dependenţi (soţ/soţie sau copii)

Susţinere din partea managerilor

Alte plăţi

Fig. 7.2. Sistemul de recompensare a personalului după R. Henderson

SISTEMUL DE RECOMPENSE

Recompense totale

Oportunităţi de instruire

Sarcini de muncă diversificate

Stabilitatea locului de muncă

Recunoaştere şi stimă Alte servicii

Îndemnizaţii pentru dependenţi

Avantaje şi înlesniri

Asigurarea venitului

Stimulente pe termen lung

Stimulente pe termen scurt

Salariul de merit

Salariul de bază

Recompense pentru munca depusă

Recompense relative

Fig. 7.3. Sistemul de recompensare a personalului după G. Milkovich 7.2. STUDII DE CAZ

100

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

101

7.2.1. STUDIU DE CAZ: „CUM DE ÎMBUNĂTĂŢIT SISTEMUL MOTIVAŢIONAL ”

Organizaţia “Prodconserv” este una din organizaţiile din Republica Moldova care se ocupă de producerea conservelor din legume şi fructe. La fel ca şi celelalte organizaţii din Republica Moldova, întreprinderea “Prodconserv” s-a confruntat cu probleme

motivaţionale

în

procesul de

adaptare la

mecanismele

economiei

concurenţiale. În rezultatul unui studiu, salariaţii de la “Prodconserv” au ierarhizat factorii motivaţionali în felul următor: 1. relaţiile cu colegii; 2. siguranţa locului de muncă; 3. salariul; 4. condiţiile de muncă; 5. promovarea; 6. securitatea locului de muncă; 7. recunoaşterea muncii; 8. succesul; 9. premiile; 10. relaţiile cu superiorii; 11. metodele de conducere; 12. controlul. Principalul factor motivator îl reprezintă relaţiile cu colegii, adică nevoia de afiliere, de a avea relaţii bune cu colegii etc. Siguranţa locului de muncă, situat pe locul secund, arată îngrijorarea salariaţilor faţă de perspectiva pierderii locului de muncă. Aceasta are o importanţă deosebită deoarece pentru majoritatea populaţiei Republicii Moldova salariu reprezintă principala sursă de venit. Salariul, principala formă de venit a angajaţilor, nu se află pe prima poziţie în ordinea indicată, dar ocupă un loc important deoarece asigură nevoi de existenţă şi posibilităţi de dezvoltare pentru angajaţi. Condiţiile de muncă influenţează starea de sănătate, precum şi dispoziţia generală a angajatului la locul de muncă. În caz de necorespundere, acestea au efect dăunător asupra sănătăţii angajaţilor. Între ceilalţi factori se remarcă nevoile de realizare, personalul fiind motivat de rezolvarea problemelor muncii, având o mare dorinţă de participare la luarea deciziilor. Întrebări

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

102

1. Cum credeţi, de ce în urma studiului angajaţii au considerat relaţiile cu angajaţii cel mai important factor motivator şi ce măsuri trebuie să întreprindă organizaţia “Prodconserv” pentru a îmbunătăţi situaţia creată? 2. Cum consideraţi, de ce angajaţii au plasat salariul ca factor motivator doar pe locul trei, luând în consideraţie că salariul mediu din această ramură de activitate se află sub nivelul coşului minim de consum? 3. Consideraţi că premiile ca factor motivator au un rol mai puţin important pentru angajaţii de la întreprinderea “Prodconserv”? 4. Dacă aţi fi autorul sistemului motivaţional de la întreprinderea “Prodconserv” ce factori aţi mai fi inclus şi de ce? 7.2.2. STUDIU DE CAZ: „RECOMPENSAREA ESTE ÎN IMPAS ”

Organizaţia “Vinurile Moldovei” este una din cele mai mari organizaţii din Republica Moldova care se ocupă de producerea şi comercializarea vinurilor. În ultimii ani, organizaţia s-a dezvoltat rapid, ca urmare a sporirii considerabile a exporturilor, ceea ce a condus la formarea unei puteri economice considerabile. Creşterea vânzărilor la export, care a condus la sporirea profitului organizaţiei nu a fost simţită şi de angajaţii departamentului comercial care se ocupau nemijlocit de realizarea produselor la export. În timp ce profitul s-a majorat de trei ori, recompensarea angajaţilor din departamentul comercial, ocupaţi cu comercializarea produselor peste hotare, a rămas la un nivel scăzut, ceea ce a condus la apariţia mai multor plângeri din partea acestora care au ajuns la directorul general. Nerăbdător să soluţioneze problema apărută, directorul general a discutat cauzele şi neclarităţile care au apărut cu directorul departamentului de resurse umane. Potrivit directorului de resurse umane, volumul vânzărilor peste hotare a crescut până la 250% în ultimii trei ani, însă creşterea globală a vânzărilor la moment nu depăşeşte 160%. Pe de altă parte, creşterea anuală a salariilor tuturor angajaţilor departamentului comercial este de cel puţin 30%. În afară de aceasta, superiorii departamentului comercial beneficiază de un comision în mărime de 25% din volumul vânzărilor cu amănuntul, ceea ce a condus la apariţia unor discrepanţe destul de mari dintre salariul minim, în mărime de 1500 lei din cadrul departamentului şi salariul maxim, în mărime de 5000 lei şi mai mult din cadrul aceluiaşi departament. De asemenea, directorul departamentului de resurse umane a dezvăluit că din numărul total de 25 de angajai ai departamentului comercial jumătate din aceştia au un salariu mai mic de 2000 lei şi doar patru angajaţi primesc un salariu în mărime de 5000

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

103

lei şi mai mult. Mărul discordiei pare a fi nedreptatea observată între angajaţii preocupaţi cu vânzările în interiorul ţării şi a celor ocupaţi cu vânzările peste hotare. Angajaţii preocupaţi de comercializarea produselor în interiorul ţării se plâng că depun acelaşi efort ca şi ceilalţi angajaţi. De asemenea, agenţii comerciali cu experienţă, cu o vechime de cel puţin doi ani, şi-au expus nemulţumirea în ceea ce priveşte creşterea lentă a sporului de vechime. Plus la aceasta, angajaţii tineri şi fără vechime de muncă pretind la salarii la fel de mari ca şi angajaţii cu experienţă. Este o discriminare atât de mare încât unii angajaţi cu experienţă din departamentul comercial au început să caute noi locuri de muncă Preocupat de cele relatate, directorul general i-a delegat directorului de resurse umane să găsească soluţiile adecvate înainte ca personalul să se concedieze. Întrebări 1. Consideraţi justificate nemulţumirile agenţilor comerciali preocupaţi de vânzări în interiorul ţării în ceea ce priveşte salarizarea personalului. De ce da sau de ce nu? 2. Consideraţi că au fost încălcate principiile de recompensare a personalului? Dacă da ce principii au fost încălcate? 3. Ce soluţii vei propune pentru soluţionarea situaţiei în cazul dacă vei fi director al departamentului de resurse umane? 7.2.3. STUDIU DE CAZ: „RELAŢII INCORECTE CU ANGAJAŢII ”

În cadrul departamentului “Servicii în numerar” de la banca comercială INTERNATIONAL BANK s-a dezlănţuit o mică revoltă printre angajaţii acestei subdiviziuni. Iniţiatorii acestei revolte au fost trei persoane care deţineau postul de casier. Una din ele, d-na Maria Codreanu, delegatul neoficial al acestei revolte, a fost destul de clară în acţiunile şi criticele aduse. Iniţial motivul furiei şi nemulţumirii a fost dna Ioana Păduraru, o nouă angajată pe postul de casier, şi mai apoi d-na Irina Livădaru, titularul postului de supraveghetor cash în cadrul departamentului. Nemulţumirea a apărut în momentul când casieriţele au fost rugate să o ajute pe d-na Păduraru care era destul de lentă în deservirea clienţilor. Angajatele din subdiviziune au observat că noua angajată numără de două ori banii şi completa formele simple într-o durată de timp mai mare. Noua angajată se tulbura de fiecare dată când i se oferea un număr mare de tranzacţii necesare a fi îndeplinite şi intra mereu în panică dacă clientul o grăbea.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

104

Supraveghetoarea a remarcat toate acestea în timpul celor două luni de probă şi a ordonat celorlalţi membri ai departamentului să o ajute pe d-na Ioana Păduraru. Colegele de serviciu erau nemulţumite deoarece acestea trebuiau să-şi îndeplinească sarcinile şi responsabilităţile lor de muncă. Acestea nu puteau să înţeleagă de ce d-na Ioana Păduraru care avea categoria A nu putea să facă faţă unor sarcini de muncă simple pe când celelalte angajate, deşi aveau doar categoria D, puteau să realizeze sarcinile de muncă respective foarte rapid. Angajatele departamentului au considerat că noua angajată se eschivează de la muncă şi mizează pe simpatia d-nei Irina Livădaru. În luna a treia de probă, supraveghetoarea a avut o discuţie sinceră cu noua angajată şi a aflat că aceasta are frică să nu piardă banii. Aceasta explică obiceiul specific a d-nei Ioana Păduraru de a număra banii de mai multe ori în ciuda supărării aduse tuturor, mai ales clienţilor care sunt mereu grăbiţi. Noua angajată i-a mai spus dnei Livădaru că dacă va pierde banii îi va fi dificil să-i restituie deoarece provine dintr-o familie săracă. Aşteptându-se la recomandarea d-nei Livădaru ca Ioana Păduraru să fie disponibilizată la sfârşitul lunii a treia de probare, toate angajatele au fost surprinse când au observat că aceasta continuă să lucreze în departament. Văzând că remarcile lor sarcastice nu o afectează pe d-na Păduraru angajatele au început cu ironiile la adresa ei. Odată când toate angajatele au fost impuse să stea la serviciu până târziu din cauza că d-nei Ioana Păduraru nu i se primea balanţa conturilor, Maria Codreanu nu s-a putut reţine şi a strigat la noua angajată. Fiind deja foarte nervoasă şi agitată, Ioana Păduraru a început să plângă. D-na Irina Livădaru a sancţionat-o pe Maria Codreanu, acordându-i trei puncte de penalitate. (Trei puncte de penalitate ar fi însemnat pierderea oricărei şanse de participare la concursul celui mai bun angajat unde d-na Maria Codreanu era cea mai bună participantă). Toţi au considerat că pedeapsa a fost prea dură şi că doamna Irina Livădaru a procedat nedrept. Următorul incident a avut loc când Ioana Păduraru a uitat să-şi blocheze conturile în calculator, iar următorul angajat care a folosit calculatorul a primit date incorecte. A fost nevoie de două ore pentru a descifra şi a reface datele. Aşa cum angajata respectivă era foarte nemulţumită, aceasta a mustrat-o pe Ioana Păduraru. Pentru utilizarea unui vocabular abuziv d-na Livădaru i-a emis imediat o scrisoare de avertizare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

105

Acum toţi angajaţii departamentului erau împotriva d-nei Ioana Păduraru şi a d-nei Irina Livădaru. Aflând de această problemă, managementul superior de la sediul central al băncii l-a delegat pe managerul de resurse umane să investigheze situaţia. Întrebări 1. Care este problema la INTERNATIONAL BANK? 2. Sunteţi de acord că relaţiile cu angajaţii în cadrul departamentului “Servicii în numerar” sunt nedrepte? 3. Ce abordări disciplinare au fost utilizate de Irina Livădaru şi cât de justificate sunt acestea? Consideraţi că a avut o atitudine incorectă cu angajatele pedepsite cum pretind ceilalţi angajaţi? 4. Ce măsuri trebuie să întreprindă managerul de resurse umane pentru a soluţiona problema? 7.2.4. STUDIU DE CAZ: „CARE E SOLUŢIA?”

Lidia Cuşmir, directoarea de resurse umane dintr-o mare firmă producătoare de componente electronice, răsfoia raportul pe care i-l înaintase unul dintre şefii de secţie. Acesta conţinea date privitoare la doi muncitori angajaţi de curând în firmă. La un moment dat, doamna Cuşmir a fost frapată de faptul că salariile celor doi depăşeau cu 450 lei salariul lunar stabilit în întreprindere pentru respectivul nivel de calificare. Faptul că noii angajaţi urmau să primească un salariu mult mai mare decât cel al angajaţilor vechi o îngrijora, dându-i certitudinea că va avea probleme cu cei din urmă. Întrebări 1. Definiţi problema doamnei Cuşmir. Ce s-ar întâmpla dacă s-ar afla că cei doi noi angajaţi au salarii mai mari? 2. Ce s-ar întâmpla dacă în întreprindere ar exista sindicat? 3. Cum ar putea doamna Cuşmir să rezolve problema?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

106

7.2.5. STUDIU DE CAZ: „REMUNERARE ECHITABILĂ?”

Anatol Chetraru, noul asistent de personal, a efectuat un sondaj destul de cuprinzător referitor la restructurarea sistemului de remunerare

în cadrul

Universităţii de Studii Europene. Așa cum a fost prima data când Anatol a făcut ceva atât de important, el a făcut un efort suplimentar pentru a aduna date suficiente. Înarmat cu destulă informaţie, el a mers la managerul de resurse umane, Victor Cojocaru. Victor a analizat informaţia prezentată de către Anatol. Aspectele pe care el le-a subliniat cu Anatol ar putea fi rezumate după cum urmează: 

Universitatea a remunerat profesorii săi cu un salariu între 2500 – 3700

lei/lunar. Cu toate acestea, sondajul lui Anatol a arătat că profesorii din instituţii similare din Republica Moldova sunt remuneraţi cu un salariu cuprins între 2900 – 4500 lei/lunar. 

Conferenţiarii universitari au fost remuneraţi doar puţin mai mult decât

lectorii superiori. Victor a considerat că salariile conferenţiarilor universitari ar trebui majorate pentru a elimina această inadvertenţă. 

Universitatea avea probleme încercând să recruteze doi analişti de sistem.

Studiul lui Anatol a arătat că nu a existat, la acest moment, o situaţie de insuficienţă de astfel de profesionişti pe piaţa forţei de muncă, dar că acest lucru mai mult era legat de stabilirea nivelului de remunerare pentru aceste posturi vacante. Întrebări 1.

Potrivit primul punct de mai sus, ce principiu de remunerare a fost încălcat de către Universitatea de Studii Europene?

2.

Cum a-ți aborda punctul doi de mai sus? Ce alți factori a-ţi include în calculul remunerării corespunzătoare pentru conferenţiarii universitari?

3.

Cum a-ţi determina ce salariu a-ţi achita analiștilor de sistem? Ce factori a-ţi include și de ce?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

107

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

1

108

2 3

4 5 6

7

9

10

8

11 12

13

14

15

1 6

17

18 19

20 21

22

23

2 4

25

26 27 28 29

30

31 32

33

3 4

35 36

37

38

39 40

41 42 43

44 45 47

46

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

109

RELAŢIILE CU ANGAJAŢII

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

8.1. PROCESUL DE DESFĂŞURARE A NEGOCIERILOR

DESFĂŞURAREA NEGOCIERILOR

CREAREA CLIMATULUI, INTRAREA ÎN ATMOSFERA NEGOCIERILOR

DEMARAREA NEGOCIERILOR

PREZENTAREA REVENDICĂRILOR, ORDINEA TRATĂRII NEGOCIEREA PROPUNERILOR, ANALIZA ŞI ARGUMENTAREA

APLICAREA DE TACTICI ŞI STRATEGII, PROCEDEE SPECIFICE ÎN TRATAREA OBIECTIVELOR

REGLEMENTAREA CONFLICTELOR, APLICAREA MIJLOACELOR DE PRESIUNE DE SINDICAT ŞI PATRONAT

OBŢINEREA ACORDULUI, ÎNCHEIEREA ŞEDINŢEI

Fig. 8.1. Procesul de desfăşurare a negocierilor 8.2. STUDII DE CAZ 8.2.1. STUDIU DE CAZ: „MANAGERUL SERVICIULUI RELAŢII CU ANGAJAŢII”

110

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

111

În prima sa zi de lucru, noul manager al serviciului relaţiilor cu angajaţii, Ion Florescu a primit mai multe instrucţiuni de la managerul departamentului de resurse umane al organizaţiei, Dumitru Cireş. În primul rând, i s-a explicat cultura organizaţională care cuprinde un management participativ, o comunicare deschisă privind realizarea obiectivelor organizaţionale şi cele individuale, după care i-au fost explicate sarcinile şi responsabilităţile de muncă. După aceea, d-nul Cireş i-a vorbit despre problemele cu care se confruntă organizaţia în materie de relaţii cu angajaţii, şi anume: rata sporită a accidentelor de muncă în secţia de producţie, creşterea numărului cazurilor de indisciplină în muncă, precum şi nemulţumirea conducerii organizaţiei privind crearea sindicatelor. Relaţiile de muncă dintre angajaţi şi manageri au ajuns la un punct când era necesar un manager al serviciului relaţiilor cu angajaţii. Astfel sarcina primordială a noului manager al relaţiilor cu angajaţii era de a imprima un simţ al siguranţei în sectorul de producţie, de a dezvolta relaţii de muncă mai bune între manageri şi angajaţi şi de a împiedica crearea sindicatelor. După aceasta d-l Ion Florescu a fost condus la locul de muncă şi a fost lăsat pentru a-şi planifica individual activitatea. Noul manager al serviciului relaţii cu angajaţii a început să studieze politica organizaţiei în domeniul resurselor umane. Fiind abia la începutul lecturii, Ion Florescu şi-a dat seama că unele din politici nu au sens. Citind în continuare, managerul serviciului de relaţii cu angajaţii a observat că politicile adoptate recent le contraziceau pe cele adoptate anterior. După aceasta, Ion Florescu a început să analizeze un dosar privind cazurile de indisciplină din cadrul organizaţiei. Acesta se prezintă în felul următor. CAZURI DE INDISCIPLINĂ

Semestrul I

Seimestrul II

Numărul de plângeri completate de angajaţi

36

59

la nivel de supraveghetor

4

6

la nivel de manager

9

13

Întârzieri la locul de muncă

16

18

Absenţe de la locul de muncă

8

11

Relaţii tensionate între angajaţi

5

6

Comportament inadecvat

9

15

Numărul de plângeri soluţionate

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

112

Analizând situaţia, d-l Ion Florescu şi-a dat seama că organizaţia are dificultăţi în acest domeniu, luând în consideraţie şi faptul că numărul angajaţilor, în afară de supraveghetori şi manageri, era de numai 163 persoane. De asemenea, a observat că, în majoritatea cazurilor, infractorii erau aceleaşi persoane. În continuare, managerul serviciului de relaţii cu angajaţii

a ajuns la lista de

plângeri completată de angajaţi. Aceasta cuprindea plângeri contra supraveghetorilor care intenţionat hărţuiau angajaţii, sarcini şi responsabilităţi inadecvate postului, instrucţiunile neclare ale managerilor care uneori veneau în contradicţie cu instrucţiunile supraveghetorilor, lucru suplimentar în afara orelor de muncă, condiţii inadecvate de muncă etc. A doua zi, d-l Ion Florescu a efectuat un raid în cadrul organizaţiei şi a observat că relaţiile dintre angajaţi şi manageri sunt destul de tensionate, considerând că cea mai mare parte de vină o are managementul superior datorită politicilor inadecvate în relaţiile cu angajaţii. Întrebări 1. Care sunt domeniile problematice pe care managerul serviciului relaţii cu angajaţii trebuie să le soluţioneze şi în ce mod? 2. Ce domenii problematice consideraţi că managerul serviciului de relaţii cu angajaţii nu le v-a putea influenţa şi de ce? 3. Care sunt cauzele posibile care au dus la apariţia situaţiei nefavorabile în cadrul organizaţiei?

8.2.2. STUDIU DE CAZ: „NEGOCIERILE COLECTIVE ŞI PROBLEMELE AFERENTE”

Organizaţia “INCONSERV” are câteva acorduri de negociere bine stabilite cu mai multe sindicate. La nivel de secţie sindicală, există un comitet sindical comun, responsabil cu coordonarea negocierilor mai importante purtate cu managementul superior al organizaţiei, precum şi cu supravegherea aplicării procedurilor disciplinare şi a altor chestiuni procedurale. La nivelul personalului muncitor există două sindicate: Sindicatul angajaţilor din industria de prelucrare a produselor agricole şi sindicatul angajaţilor fără meserie. Majoritatea noilor angajaţi se înscriu în sindicatul corespunzător. Există un număr de angajaţi care nu fac parte din nici un sindicat, iar drepturile acestora au fost respectate în conformitate cu legislaţia în vigoare. Relaţiile de muncă sunt destul de prudente dar

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

113

cu o anumită îmbunătăţire faţă de anii precedenţi. De aceea, managementul superior doreşte în continuare să progreseze pe calea îmbunătăţirii relaţiilor cu angajaţii. De asemenea, în cadrul organizaţiei există sindicatul angajaţilor ce deţin posturi funcţionăreşti şi de conducere ce fac parte din sindicatul din domeniul tehnic şi de cercetare. Aproximativ două treimi din această categorie de angajaţi sunt membri de sindicat. În afară de aceasta, în cadrul organizaţiei au fost create centre ale calităţii din care fac parte atât angajaţi sindicalizaţi cât şi nesindicalizaţi şi care funcţionează destul de eficient. Managementul superior al organizaţiei a decis să înfiinţeze, în premieră, un Consiliu de Participare a Angajaţilor, având iniţial următoarele scopuri: 

sporirea gradului de participare a angajaţilor în luarea deciziilor cu privire la activitatea organizaţiei;



îmbunătăţirea nivelului competitiv al produselor organizaţiei, prin reducerea costurilor pe unitate de produs;



reducerea numărului de conflicte cu privire la schimbările operate în metodele şi procedurile de producţie;



îmbunătăţirea gradului de eficienţă a programului de policalificare al angajaţilor din secţiile de producere;



asigurarea unui cadru propice de discuţii în legătură cu toate chestiunile care influenţează relaţiile cu angajaţii.

Întrebări 1.

Cum consideraţi, de ce managementul superior a decis înfiinţarea Consiliului de Participare a Angajaţilor în cadrul organizaţiei?

2.

Cine credeţi că trebuie să fie membri ai Consiliului de Participare a Angajaţilor?

3.

Ce scopuri urmăreşte managementul superior al organizaţiei prin înfiinţarea Consiliului de Participare a Angajaţilor şi care va fi reacţia sindicatelor ?

4.

Ce strategie şi tactică trebuie să adopte managementul superior al organizaţiei pentru a reuşi crearea Consiliului de Participare al Angajaţilor fără o ripostă prea dură din partea sindicatelor?

8.2.3. STUDIU DE CAZ: „E POSIBIL AŞA CEVA ?”

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

114

Rodica Moraru credea că nu îi lipseşte nimic. Era angajată la o companie de asigurări şi era considerată unul din cei mai buni manager de marketing ai acesteia. De fapt, recent salariul i se mărise cu 15% ca rezultat al performanţelor excepţionale obţinute. În afara activităţii profesionale, Rodica Moraru era implicată într-o relaţie de lungă durată cu un fost angajat al companiei, relaţie ce devenea din ce în ce mai serioasă. În sfârşit Rodica Moraru se simţea sigură pe ea, atât pe plan profesional cât şi pe plan personal. Dar numai peste o săptămână după evaluarea performanţelor sale Rodica s-a confruntat direct cu şeful departamentului de marketing care a întrebat-o referitor la relaţia personală cu prietenul său. În opinia şefului departamentului de marketing, prietenul Rodicăi era o persoană nepotrivită deoarece lucrase pentru compania în cauză, iar la momentul actual era angajat într-o companie concurentă a acesteia. Având teama că relaţia lor ar putea fi în detrimentul companiei, şeful departamentului de marketing i-a înaintat un ultimatum Rodicăi: “Părăseşte-ţi prietenul sau te concediez.” Rodica era mult prea dedicată carierei sale profesionale şi activităţii pe care o desfăşura ca să renunţe în favoarea prietenului, cu toate că aceste condiţii îi provocase o mare dezamăgire. Cu toate că Rodica nu reuşise să-şi expună alegerea asupra viitorului său, compania hotărâse pentru ea. A doua zi prezentându-se la serviciu află cu indignare că este concediată. Întrebări 1. Consideraţi că organizaţia are dreptul să dicteze în ceea ce priveşte relaţiile personale ale angajaţilor? 2. Cum apreciaţi politica companiei în ceea ce priveşte relaţiile acesteia cu concurenţii săi? 3. Credeţi că este necesar stipularea în contractul individual de muncă a unor clauze privind relaţiile angajaţilor în exteriorul organizaţiei? 4. Consideraţi că organizaţia a procedat corect sau nu în acest caz? Explicaţi de ce da sau de ce nu?

8.2.4. STUDIU DE CAZ: „INTERVENŢIA CONSULTANŢILOR ÎN SOLUŢIONAREA CONFLICTELOR”

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

115

Două departamente din cadrul unei organizaţii, cel operaţional care foloseşte echipament avansat în activităţile sale şi cel tehnic care face recomandări privind utilizarea celor mai adecvate echipamente, au ajuns într-o situaţie de confruntare foarte mare. Ambele departamente erau coordonate de un director care lua deciziile în comun cu departamentele respective. Între timp, departamentul tehnic a devenit mai influent. În trecut, departamentul operaţional putea decide asupra echipamentelor dorite dar, creşterea complexităţii tehnice a dat departamentului tehnic oportunitatea de a câştiga tot mai multă influenţă. Departamentul operaţional trebuia să furnizeze tot mai frecvent tipurile de informaţii, în timp ce departamentul tehnic lua deciziile. La un moment dat, departamentul tehnic a sesizat o rezistenţă din partea departamentului operaţional, cu efecte negative în luarea deciziilor. Conflictul creştea, se evitau conflictele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipurile, reproşurile şi acuzaţiile între persoane. De asemenea, angajaţii departamentului operaţional au început să acumuleze cât mai multă informaţie argumentată pentru a avea un suport în ceea ce priveşte rezistenţa lor împotriva celeilalte părţi. Un reprezentant al departamentului de resurse umane a intervenit prin intermediul unor tehnici de consultare organizaţională. În timpul discuţiilor acesta a sesizat că la mijlocul problemei este neîncrederea reciprocă. Pentru aceasta a folosit o variantă a unei tehnici de intervenţie cunoscută ca o întâlnire de confruntare. Părerile au fost schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele părţi l-au găsit iritant şi frustrant. Apoi s-a investigat cum cele două părţi conflictuale să schimbe situaţia existentă. Relaţiile dintre angajaţi păreau să se îmbunătăţească. A fost expus planul soluţiilor la unele probleme, iar intensitatea conflictului începuse să se reducă. După numai câteva săptămâni, continuarea abordării eficiente, orientată direct pe probleme a avut ca efect o îmbunătăţire neaşteptată. Cu toate acestea, o parte din probleme au rămas nerezolvate, iar situaţia a rămas în impas. Peste o perioadă de timp, au fost invitaţi consultanţi pentru o altă problemă, dezvoltând o cu totul altă abordare. Au identificat din nou problemele importante împreună cu toate soluţiile posibile. Problemele au fost tratate treptat, în discuţii, la care au participat un număr limitat de participanţi – doar şefii celor două departamente. Atunci când a fost necesar, consultanţii au formulat compromisuri, iar părţile au fost sfătuite să-şi spună condiţiile şi să încerce să ajungă la o înţelegere. Înainte de a începe discuţiile s-a stabilit că orice punct la care nu se va găsi o soluţie va fi rezolvat de un management mai superior. În cele din urmă, deciziile au fost luate, fie de către

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

116

părţile implicate, fie de managerii mai superiori, efectele fiind pozitive în relaţiile dintre cele două departamente. Întrebări 1. Cum credeţi, cărui fapt se datorează izbucnirea conflictului dintre cele două departamente ale organizaţiei? 2. Este justificată intervenţia reprezentantului departamentului de resurse umane în procesul aplanării conflictului dintre cele două departamente şi ce critici i se pot aduce? 3. Consideraţi că soluţionarea conflictului dintre cele două departamente trebuia făcută de managementul superior al organizaţiei? De ce da şi de ce nu? 4. Cât de oportună pentru organizaţie este necesitatea intervenţiei unei persoane terţe în soluţionarea conflictului dintre cele două departamente? 8.2.5. STUDIU DE CAZ: „UN CONFLICT INDIVIDUAL DE MUNCĂ”

Citiţi cu atenţie dialogul de mai jos. Reţineţi toate aspectele care vă pot ajuta să formulaţi răspunsuri argumentate la întrebările formulate la sfârşitul studiului de caz. - Ei bine, în ceea ce priveşte aspectul tehnic al muncii Dvs., am formulat o

apreciere bună: se poate constata că vă stăpâniţi bine meseria şi că aveţi chiar posibilităţi să progresaţi. În schimb, în ceea ce priveşte relaţiile umane, am formulat o apreciere negativă şi aceasta pentru că aveţi numeroase divergenţe cu colegii dvs. - Ah, da?.... - Ei se plâng că păstraţi informaţia pentru dvs., că îi spionaţi şi că nu faceţi nimic

pentru a colabora cu ei. - Daţi-mi voie să vă opresc şi să vă amintesc că dacă eu n-aş fi aici, nu văd cum

ar funcţiona întrevederea: din trei persoane angajate, una nu ştie să facă nimic şi alteia nu-i pasă de nimic. Asta mă obligă, în mod repetat, să fac munca altora. De aceea, nu pot să fiu de acord cu cele afirmate de dvs. şi, în plus, dacă plecaţi urechea la bârfele lor... - Ei vedeţi, respingeţi şi acum opiniile colaboratorilor dvs.! - Criticaţi modul meu de a fi, dar sunteţi incapabil să citaţi fapte concrete! - În calitatea pe care o am, îmi revine sarcina de a cunoaşte şi analiza relaţiile

dintre colaboratorii mei. - Bine! în acest caz şi eu pot, tot atât de bine să abordez problema relaţiilor cu

şeful meu: este sarcina mea de colaborator! Iar în ceea ce priveşte aprecierea, sau

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

117

aduceţi fapte concrete, sau o modificaţi! Întrebări 1. Cum apreciaţi situaţia şi cum vă puteţi explica diferendul existent? 2. Ce aţi face dumneavoastră în locul responsabilului? 8.2.6. STUDIU DE CAZ: „CARE AU FOST MOTIVELE NEREUŞITEI?”

D-na Emilia Ionescu, directoarea de resurse umane a unei fabrici de produse zaharoase era dezamăgită şi plictisită. Ea încercase să iniţieze programul „Salariaţii participă la creşterea productivităţii muncii şi a calităţii produselor". Intenţia ei fusese aceea de a-i implica în mai mare măsură pe salariaţi în realizarea celor două obiective ale întreprinderii. Întrucât programul nu dăduse rezultatele scontate, directorul general al întreprinderii angajase un consultant, pentru a depista cauzele nereuşitei şi a revitaliza programul. Directorul general - dl. Popovici spera ca domnul Petrulian, consultantul angajat, să reuşească să aducă programul pe făgaşul dorit, astfel încât să-şi îndeplinească scopurile pentru care fusese iniţiat. În scurta discuţie pe care o avuseseră, domnul Popovici îi explicase domnului Petrulian: „Ideea i-a aparţinut în totalitate Emiliei Ionescu. Ea a fost sufletul programului, iar noi, ceilalţi nu am făcut decât să-i urmăm recomandările. Consider că iniţiativa ei este meritorie şi aş dori să o ajutaţi să obţină rezultatele pe care şi le-a propus. Dl. Petrulian s-a întâlnit cu Emilia Ionescu pentru a discuta detaliile desfăşurării programului. Emilia Ionescu şi-a început explicaţiile astfel: „Am format trei grupuri a câte 12 angajaţi din cele trei secţii. Unul dintre grupuri vine cu idei foarte interesante, dar celelalte două sunt un dezastru. De fapt, unul dintre ele nu se mai întâlneşte de loc. Se pare că doi sau trei membri acaparau discuţiile, nelăsându-i pe ceilalţi să-şi exprime vreo părere. Aşa că şi-au pierdut interesul şi au renunţat să mai vină la întâlnirile grupului. Mi s-a părut inutil să continuu exerciţiul numai cu cele două, trei persoane care participau. - „Ce se întâmplă cu celelalte două grupuri“: - a întrebat dl. Petrulian. - „Grupul care şchioapătă“ se întâlneşte deja de două luni, câte o oră pe

săptămână. Sunt destul de plictisiţi şi ei. Maistrul l-a numit ca şef de grup pe unul dintre muncitori, dar părerea mea este că acesta nu are calităţile necesare medierii discuţiilor.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

118

În ceea ce priveşte grupul care vine cu idei bune, consider că succesul se datorează faptului că membrii îl apreciază pe maistru, care ştie cum să conducă discuţiile. - „După câte înţeleg, începutul nu este chiar atât de rău - a spus dl. Petrulian.

Avem un grup care funcţionează, iar cel de al doilea cred că poate fi salvat. În ceea ce1 priveşte pe al treilea, voi discuta cu maistrul şi cu membrii pentru a vedea ce este de făcut. Înainte însă am nevoie de câteva informaţii suplimentare. Care este stilul de conducere practicat în întreprindere? Are sindicatul vreun rol în desfăşurarea acestui program? Cum i-aţi pregătit pe conducătorii celor trei grupuri? A luat cineva în discuţie recomandările făcute de grupuri? Cum le-aţi prezentat angajaţilor avantajele acestui program? Ce stimulente le-aţi oferit, pentru a-i determina să participe şi să fie cooperanţi? Emilia Ionescu îl privea atentă pe consultant şi, pregătindu-se să-i răspundă, se gândea: „Trebuie să-i dau un răspuns cât mai sincer pentru că altfel nu mă va putea ajuta, iar acest program trebuie neapărat să reuşească“. Întrebări 1. Cum credeţi care sunt cauzele nereuşitei? 2. Dacă aţi fi consultant, ce recomandări i-aţi face Emiliei Ionescu? 8.2.7. STUDIU DE CAZ „CÂND AI ÎNCREDERE ÎN OAMENI”

Organizaţia “Deceluşii” din s. Fericirea, raionul Făleşti este o organizaţie locală fondată in noiembrie 2005 de către un grup de tineri din localitate si educatori din gradinită. Directoarea grădiniţei, Violeta Murărescu, 30 de ani, a devenit director executiv al acestea. Violeta este o persoană carismatică si energică, dar în acelaşi timp echilibrată si manierată. La scurt timp, după crearea si înregistrarea la primărie a organizaţiei, tânăra echipă a “auzit” că în Chişinău există un donator – Direcţia Elveţiană pentru Cooperare (DEC) care acordă suport financiar pentru organizaţiile din localităţile rurale ca acestea sa-şi realizeze ideile sale. Ei au început să gândească ce fel de proiect sau business plan ar putea scrie. Organizaţia funcţionează ca o familie, toţi fac totul, nu sunt angajaţi, iar responsabilităţile nu sunt clar divizate intre membrii echipei. În acest timp, Violeta a fost contactată de Tatiana Crudu, 32 ani, fosta directoare a Casei de cultură din localitate. Tatiana are o idee cum s-ar putea de câştigat bani, dar a înţeles că pentru a obţine un suport financiar trebuie sau să creeze sau să-şi

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

119

“găsească” o organizaţie. De aceea, ea a venit la Violeta cu ideea de a scrie împreună cu organizaţia “Deceluşii” un business plan/proiect la DEC pentru a înfiinţa un Teatru de păpuşi “Degeţica” în sat. Violeta o cunoaşte bine pe Tatiana Crudu, care are capacităţi artistice si organizatorice foarte bune deşi este o persoană non-conformistă cu un caracter puternic si comportament uneori imprevizibil. Conform ideii Tatianei, elevii şcolii din localitate vor organiza si vor desfăşura un şir de spectacole cu păpuşi pentru copiii din grădiniţă. Tatiana ar putea organiza si coordona totul. Ea ştie ce si cum trebuie de făcut. Din banii finanţatorului organizaţia ar putea cumpăra material pentru decor, costumaţie, păpuşi etc. si ar putea achita salariul conducătorului teatrului şi regizorului. Intrarea la spectacol va fi contra plată pentru părinţii copiilor de la grădiniţă, pentru elevii din şcoală si părinţii lor, pentru alţi membri ai comunităţii care vor veni la spectacol. Tinerii din echipă au decis că este o idee bună, teatrul va funcţiona cu siguranţă (ca pe vremuri când „veneau artişti din Chişinău”), deoarece atât maturii, cât şi copiii de la sate „nu au mari posibilităţi de a se distra şi teatrul le va fi interesant”. În cazul în care totul va merge bine în satul lor, ei i-şi vor extinde afacerea cu teatrul şi în alte localităţi. Într-o perspectivă mai îndepărtată teatrul creat va deveni „Teatru mobil”. Întrebări 1.

Cum credeti ca se vor derula evenimentele in continuare?

2.

Ce i-ati recomanda Tatianei, dar Violetei? Partea II Studiu de caz ” Când ai încredere în oameni”

Tinerii din organizaţie au întocmit un „plan de afaceri” cu un buget de aproximativ 20,000 Euro şi l-au expediat finanţatorului şi au primit răspuns afirmativ, iar banii au venit peste 3 săptămâni. Astfel Tatiana a devenit angajată, director si regizor al teatrului in cadrul organizaţiei unde Violeta este director. Violeta a clarificat cu Tatiana salariul acesteia şi i-a spus că în viitorul apropiat va face un contract de muncă cu ea, la care Tatiana a spus că ea nu are nevoie de

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

120

contract, deoarece are încredere în Violeta, daca Violeta are nevoie atunci să-l facă – daca nu, ea nu are nevoie. Referitor la carnet de muncă – Tatiana i-a spus „eu nu găsesc carnetul de muncă, dar nu prea ma interesează, oricum până la pensie mai am vre-o 30 de ani. Dacă v-a merge totul bine şi ne vom extinde şi în alte localităţi – atunci cred că voi avea nevoie, acum la noi în sat nu am nevoie de aşa ceva, principalul e bine că am salariu cât de cât” Iniţial totul era OK, conform planului de afaceri. Echipa a procurat decorul pentru teatru, au dat şi câteva spectacole, la care a fost invitat şi a participat si primarul localităţii. Însă, treptat dupa 3 luni între Tatiana şi Violeta au încept să apară tensiuni şi discuţii controversate, iar uneori şi certuri, deoarece Tatiana afirma că ea este directorul şi regizorul teatrului “Degeţica”, ea ar trebui să aibă acces direct la gestionarea finanţelor şi să nu depindă de fiecare dată de Violeta. Violeta la rândul ei incerca să-i explice Tatianei, că ea este Directorul organizaţiei, are semnătura la bancă şi poartă răspundere în faţa autorităţilor şi a finanţatorului despre gestionarea adecvată a tuturor resurselor organizaţiei. Conflictele deveneau tot mai frecvente, Violeta recomandă Tatianei, ca să fie mai organizată si să o informeze din timp când are nevoie de bani ca să poată sa-şi planifice vizitele în Făleşti la bancă, căci nu poate merge de fiecare dată imediat cum o anunţa Tatiana, la rândul său Tatiana afirma de fecare dată că aceste sunt cheltuieli neprevăzute sau că nu e vina ei. Pâna la sfârsitul proiectului mai rămăsese 3 luni, când Tatiana a venit la Violeta şi a început să insiste că acesta este proiectul şi ideea ei şi că organizaţia trebuie să fie onestă cu ea şi să-i ofere tot ce au procurat pentru teatru din resursele proiectului şi că ea va părăsi organizaţia şi v-a crea o organizaţie proprie. Întrebări 1. De ce credeţi că s-a ajuns la aceasăa situaţie? 2. Cine şi ce greşeli a comis? 3. Ce ia-ţi recomanda părţilor implicate în conflict? 4. Ce credeţi că va urma?

Partea III

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

121

Studiu de caz ” Când ai incredere in oameni” Deşi era conştientă de faptul că riscă cu resursele financiare existente, care puteau fi retrase de către finanţator in astfel de cazuri, Violeta a informat finanţatorul despre situaţia creată şi a solicitat un sfat. Între timp Tatiana a aflat despre asta şi drept urmare a apărut un scandal mare. Tatiana a plecat de la muncă, iar peste două zile a venit cu carnetul de muncă şi a cerut să i se facă înscrierea în carnet că ea a lucrat în organizaţie, perioada în care a primit salariu şi a cerut să i se ofere contractul de muncă. Violeta a afirmat că aşa nu este corect ce a făcut Tatiana şi tărăgăna cu răspunsul deoarece nu ştia ce să facă în situaţia dată. Tatiana s-a adresat în judecată, ambele erau dezamăgite una de alta, afirmând că au avut încredere una în alta, dar s-au inşelat. Întrebări 1. Cum credeţi că se va soluţiona acest caz? 2. Ce greşeli de management al resurselor umane a comis conducătoarea organizaţiei? Morala: Când ai încredere în oameni ........ (continuaţi)

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

122

8.3. INTEGRAMĂ „RELAŢIILE CU ANGAJAŢII” 1

2 3

4

5 6 7 9

8

10

11 12

13 14 15

16 17

18 19 20 21 22

23

24

25 26

27

28 30

33

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

123

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

124

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

125

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

126

INTEGRAMA: PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Orizontal. 2 Estimări manageriale. 5 Metoda de regresie. 6 Concediere. 14 Factorii geografici. 17 Tactică. 20 Angajare. 22 Cererea de muncă. 23 Operativă. 25 Plan. 26 Disponibilizare. 28 Condiţiile economice. 29 Fluctuaţia personalului. 30 Plecare benevolă. 31 Influenţe guvernamentale. Vertical. 1 De Cenzo. 3 Angajaţi prezenţi. 4 Evenimente internaţionale. 7 Concurenţii. 8 Brainstorming. 9 Programare. 10 Norme de muncă. 11 Efect. 12 Şomaj. 13 Calificarea personalului. 15 Strategică. 16 Analiza tendinţelor. 18 Concurenţa. 19 Cec. 21 Cantitative. 23 Delphi. 27 Surplus. INTEGRAMA: ANGAJAREA RESURSELOR UMANE Orizontal. 1 Recrutor. 5 E-recrutment. 8 Verificarea referinţelor. 11 Stresant. 15 Medical. 16 Test. 19 Ştiinţifică. 21 Cronologic. 24 Zi. 25 Focalizat. 26 Publicitatea. 28 Interne. 29 Promovare. 33 Leasing. 36 Sindicate. 37 Reţeaua de cunoştinţe. 39 Cultura organizaţiei. 41 Cadrul legislativ. Vertical. 2 Efectul halo. 3 Transfer. 4 Structurat. 6 Contract 7 Situaţia economică. 8 Vârsta. 9 Recrutarea. 10 Experienţa. 12 Accente nefavorabile. 13 Administrativă. 14 Selecţia. 17 Studii. 18 Anunţ. 20 Socială. 22 Orb. 23 Economică. 24 Ziare şi reviste. 27 Târg. 30 Head hunting. 31 Marketing. 32 Premature. 34 Directă. 35 Cererea. 38 Stimul. 40 Rata.

INTEGRAMA: INSTRUIREA ŞI DEZVOLTAREA PERSONALULUI Orizontal. 1 Orizontală. 4 Identificarea. 10 Instruirea pe post. 17 Kirkpatrick. 18 Cariera. 21 Lecţii. 23 Diagonală. 24 Policalificarea. 26 Rotaţia pe posturi. 27 Cursant. 29 Instruirea programată. 30 Individual. 31 Departamental. 32 Holland. 33 Mediul social. Vertical. 2 Nod carieral. 3 Centripetă. 5 Personalitatea. 6 Stabilire. 7 Autoidentitatea. 8 Verticală. 9 Simularea. 11 Instruirea profesională. 12 Pregătirea internă. 13 Perfecţionarea. 14 Instructor. 15 Rotaţia pe posturi. 16 Recalificarea. 19 Ucenicia. 20 Ancorelor. 22 Cooperare. 25 Student. 28 Studiu de caz. INTEGRAMA: EVALUAREA PERFORMANŢELOR Orizontal. 2 Distribuţia forţată. 5 Examen. 7 Interculturală. 8 Eroarea de contrast. 10 Subiectivă. 16 Strategia. 18 Eseul. 19 Metode scrise. 20 Pregătirea evaluării. 21 Severitate. 26 Salarii. 27 Transfer. 28 Măsura. 30 Indulgenţa. 31 Legalitatea. 32 Grafice. 33 Aptitudini. 34 Autoevaluarea. Vertical. 1 Productivitatea. 3 Informală. 4 Lista de responsabilităţi. 6 Remunerare. 9 Domeniul de activitate. 10 Scale. 11 Mărimea organizaţiei. 12 Loialitatea. 13 Revizuirea domeniului. 14 Evaluator. 15 Formală. 17 Metode comparate. 22 Externă. 23 Inovarea. 24 Standard. 25 Analitice. 26 Simple. 29 Siguranţa. INTEGRAMA: RECOMPENSAREA PERSONALULUI Orizontal. 1 Presiuni sociale. 4 Orizontal. 6 Recompense directe. 9 Premiu. 10 Salariul minim. 13 Acord. 14 Echitate externă. 23 Contribuţie. 25 Competenţa. 26 Progresiv. 27 Minimal. 28 Individual. 30 ERG. 31

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

127

Interferenţă. 33 Sărbători legale. 36 Sindicatele. 37 Indirect. 38 Cadrul legislativ. 41 Barth. 43 Credite preferenţiale. 44 Merit. 45 Ajutor de şomaj. 46 Vroom. 47 Contingentă. Vertical. 2 Strategia de recompensare. 3 Intern. 5 Real. 7 Piaţa muncii. 8 Structura organizatorică. 11 Adaos. 12 Competitivitatea salarizării. 15 Comision. 16 Participarea la profit. 17 Echitate internă. 18 Categoria de calificare. 19 Performanţa. 20 Salariul de bază. 21 Schemele de bonusuri. 22 Recompense indirecte. 24 Global. 29 Regresiv. 32 Stimulent. 34 Bedeaux. 35 Regie. 39 Echităţii. 40 Taylor. 42 Spor. INTEGRAMA: RELAŢIILE DE MUNCĂ Orizontal. 1 Conciliantă. 5 Dorinţa de implicare. 10 Demonstraţia. 12 Închis. 13 Turnante. 17 Protestul. 18 Participare. 19 Sindicatele. 20 Parţiale. 21 Petiţia. 22 Mitingul. 24 Guvernul. 25 Ofensivă. 28 Syndicus. 29 Indexarea salariului. 30 Deschis. 31 Influenţa altor persoane. 32 Debraiaj. 33 Negociere. Vertical. 2 Teritorial. 3 Ramural. 4 Trei. 6 Spontane. 7 Zel. 8 Conflict. 9 Contract colectiv de muncă. 11 Solidaritate. 14 Patronatul. 15 Managerială. 16 Instanţa de judecată. 19 Socială. 23 Greva. 26 Legale. 27 Ilegale.

BIBLIOGRAFIE

1. AMSTRONG, M., Managementul resurselor umane: manual de practică. Bucureşti: Editura Codecs, 2002, 872p. 2. BELEAŢCHI, N. P. şi alţii, Upravlenie personalom. Minsk: Editura InterpresservisĂcoperspectiva, 2003, 341p. 3. BAIEŞU, M., Managementul resurselor umane. Chişinău: Editura ASEM, 2003. 241p. 4. BÎRCĂ, A., Managementul resurselor umane. Chişinău: Editura ASEM, 2003, 524p. 5. BRILMAN, J., Les meilleures pratiques de management. Paris: Éditions d'Organisation, 2005, 544p. 6. BURLOIU, P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Lumina LEX, 1997, 1191p. 7. CHIŞU, V.A., Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Casa de editură IRECSON, 2002, 469p. 8. DE CENZO, D., ROBBINS St., Human Resource Management, Business Publication, 1993, 576p.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: ABORDARE APLICATIVĂ

128

9. COLE, G. A., Managementul personalului ediţia a 4-a. Bucureşti: Editura Codecs, 2000, 555p. 10. IOSIF, Gh., Managementul resurselor umane Psihologia personalului. Bucureşti: Editura VICTOR, 2001, 235p. 11. KIBANOV, A. şi alţii, Upravlenie personalom organizaţii, Moskva: Editura INFRA-M, 2002, 637p. 12. KORNELIUS, H., HR management: poisc, podbor, trening, adaptaţia, motivaţia, disţiplina. Etica. Dnepropetovsk: Balans Business Boocs, 2005, 520p. 13. LEFTER, V. MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică, 1993, 312p. 14. LEFTER, V., DEACONU, A., BOGDAN, A., Management des ressources humaines. Bucureşti: Editura ASE, 2001, 328p. 15. LEFTER, V., şi alţii, Managementul resurselor umane: Studii de caz, probleme, teste. Bucureşti: Editura Economică, 1999, 526p. 16. MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane Ediţia a VI-a. Bucureşti: Editura Economică, 2003, 589p. 17. MARTORY, B., CROZET, D., Gestion des ressourses humaines. Paris: Editura Nathan, 1988, 397p. 18. MATHIS, R., JACKSON, I., PersonnelHuman Resource Management. West Publishing Company, 1988, 613p. 19. MATHIS R., NICA P., RUSU C., Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Economică, 1997, 472p. 20. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W., Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach. Texas: Business Publications, 1988, 645p. 21. NICA, P. şi alţii, Managementul firmei. Chişinău: Editura Condor, 1994, 431p. 22. ROTARU, A., PRODAN, A., Managementul resurselor umane. Iaşi: Editura Sedcom Libris, 1998, 341p. 23. THURMAN, J. şi alţii, On business and work International. Geneva: Labor Office, 2003, 285p. 24. UTKIN, Ă., SATABAEV, K., SATABAEVA, R., Innovaţii v upravlenii celoveceschimi resursami predprieatia. Moskva: Editura TEIS, 2002, 304p.

*******