Peter Senge - La Revolucion Necesaria

Peter Senge, profesor principal en MIT, y presidente fundador cié la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SoL), es el autor, o coautor, de algunos libros que han sido éxitos de ventas, entre los que se cuentan La quinta disciplina, La danza del cambio (publicado por Grupo Editorial Norma), Schools tliat Learn, y Presence. Bryan Smith, coautor con Senge de La danza del cambio y otros dos libros de práctica de la quinta disciplina, pertenece a la facultad de la Sustainable Enterprise Academy de la Universidad de York, y es presidente de Broad Reach Innovations, Inc. Nina Kruschwitz, gerente del proyecto del libro de prácticas de la quinta disciplina, es el editor de Reflections: The SoL Journal on Knowledge, Learning, and Change. Joe Laur y Sara Schley fundaron juntos el SoL Sustainability Consortium en 1998; Joe es vicepresidente de contenido de Greenopolis.com, y Sara es un mentor en la Harold Grinspoon Foundation, www.solonline.org LA REVOLUCION

NECESARIA PETER SEISE Joe Laur, Sara Schley, Bryan Smith y Nina Kruschwitz LA REVOLUCIÓN NECESARIA Cómo individuos y organizaciones trabajan por un mundo sostenible Traducción Affán Buitrago GRUPO EDITORIAL norma Bogotá, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, México, Panamá, Quito, San José, San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo La revolución necesaria : cómo individuos y organizaciones trabajan por un mundo sostenible / Peter Senge ... [et al.] ; traductor Affán Buitrago. — Bogotá : Grupo Editorial Norma, 2009.

424 p.; 23 cm. Incluye bibliografía e índice. Título original :The Necessary Revolution : How Individuáis and Organizations are WorkingTogether to Create a Sustainable World. ISBN 978-958-45-2093-7 1. Desarrollo sostenible 2. Industria - Aspectos ambientales 3. Responsabilidad social de los negocios 4. Desarrollo económico I. Senge, Peter M. II. Buitrago, Affán, tr. 338.927 cd 21 ed. Al222395 CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango Título original: THE NECESSARY REVOLUTION de Peter Senge, Bryan Smith y Nina Kruschwitz, Joe Laur, Sara Schley Publicado por Nicholas Brealey Publishing Copyright © 2008 por Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur, Sara Schley. Copyright © 2009 para Latinoamérica por Editorial Norma S. A. Avenida Eldorado No. 90-10, Bogotá, Colombia. www.hbrerianorma.com Jubo de 2009 Reservados todos los derechos. Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. Impreso por Cargraphics S.A. Impreso en Colombia — Printed in Colombia Edición, Fabián BonnettVélez y Juan Sebastián Sabogal Jara Diseño de cubierta, Felipe Ruíz Echeverri Diagramación, Andrea Rincón Granados Este libro se compuso en caracteres Bembo ISBN 978-958-45-2093-7

DEDICADO A TODOS LOS INSPIRADOS INNOVADORES DEL MUNDO, QUIENES NOS ESTÁN MOSTRANDO EL CAMINO HACIA UN FUTURO DIFERENTE. Contenido PRIMERA PARTE QUINTA PARTE primera parte FINALES, NUEVOS COMIENZOS Un futuro que espera nuestras elecciones

Ninguna persona que visite hoy Australia puede dejar de ver la gran cantidad de vallas que, en todas las grandes ciudades, recuerdan a los transeúntes la necesidad de ahorrar agua. Una reacción natural sería pensar que tales vallas fueran producto de recientes sequías, y desde luego que lo son — de cierta manera. Sin embargo, aunque las vallas son nuevas, la sequía por la cual se pusieron ha venido ocurriendo durante años, y no da señales de acabarse. A lo largo y ancho del país, los embalses de agua están a más o menos a la cuarta parte de su capacidad y han estado bajando durante un decenio, gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes temperaturas, ampbamente atribuidas al cambio cbmático por los más importantes círculos científicos del mundo. Desde el año 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales; incluso se llegó a sugerir la efiminación de los grandes plantíos de cítricos, lo cual suena drástico. Sin embargo, cuando, simplemente, no hay suficiente agua disponible, hay que tomar medidas fuertes, incluso si eso significa sacrificar una importante industria que representa aproximadamente el 3% del producto nacional bruto. Las elecciones nacionales del otoño del 2007 fueron las primeras, en el mundo, en las cuales el tema primordial era el cambio cbmático (y el candidato que parecía más dedicado al respecto fue el ganador), un posible presagio para otros países en los años venideros, incluyendo a los Estados Unidos. Pero además de conservar recursos como el agua, los austrafianos más innovadores están aprovechando, por todas partes, la oportunidad de repensar y recrear su vida y las infraestructuras que las gobierna. Están trabajando juntos en comunidades de todo el país para idear soluciones de energía renovable y empezando a considerar cambios sustanciales en las industrias de la energía y del agua. El empresariado, durante tanto tiempo dominado por la minería y las industrias conexas, ha tomado seriamente partido por la inversión en tecnologías innovadoras de energías alternativas, tales como la eólica y la solar. Medio mundo más allá, Suecia se ha distanciado de otras economías industriales en un intento por suprimir para siempre su dependencia de la importación de petróleo — y la vulnerabilidad que la acompaña. En el 2006, durante el gobierno del primer ministro Góran Persson, se estableció una comisión que dejó elaborado un plan a quince años para reducir el uso de combustibles fósiles a cero hacia el año 2020. Este importantísimo cambio fue, de hecho, el resultado de décadas de trabajo

de unas importantes redes de líderes de los sectores público y privado, comprometidos en hacer del norte de Suecia la primera “biorregión” del mundo, en la cual todas las necesidades energéticas puedan ser satisfechas con biocombustibles producidos de manera sostenible. Cambios parecidos están ocurriendo en empresas de todo el mundo. En respuesta a las perturbaciones del mercado mundial del petróleo y de las regiones productoras del mismo, DuPont, una de las más grandes y antiguas compañías de los Estados Unidos, se ha empeñado en desplazar su línea de producción de los basados en petróleo a los basados en biocombustibles. Como muchas otras compañías alrededor del mundo, DuPont ha trabajado durante años para reducir el desperdicio, incluyendo las emisiones de dióxido de carbono, pero ahora ve que las oportunidades reales de innovación residen en crear nuevos productos, que rompan del todo la dependencia de la compañía del petróleo y del gas tradicionales. De manera similar, Nike ha reducido su “huella carbónica” en más del 75%. Sin embargo, otra vez en este caso, al mirar las verdaderas oportunidades innovadoras del futuro, la compañía ha declarado su intención de alcanzar cero desperdicio, cero toxicidad y 100% reciclabilidad, a lo largo y ancho de toda su línea de productos, hacia el año 2020.“A nuestra compañía y a nuestros clientes les preocupa la salud; nuestros productos y modos de producirlos deben tener esto en cuenta — dice Darcy Winslow, quien fuera jefe de la división de zapatos para mujer. No obstante, para hacerlo tenemos que repensar totalmente la manera como diseñamos, producimos y distribuimos esos productos, y la forma de recuperarlos al final de su vida útil”. Hay muchas clases de revoluciones. La historia habla mayormente de revoluciones políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un pequeño cambio real. Se ponen de moda otro elenco de actores en los desplazamientos del poder y nuevas filosofías políticas, pero en cuanto a las realidades cotidianas de la mayoría de la gente, poco cambia. Ocasionalmente, sin embargo, ocurre algo diferente, un despertar colectivo a nuevas posibilidades que, con el tiempo, lo cambian todo: la forma como ve el mundo la gente, qué aprecia, cómo la sociedad define el progreso y se organiza a sí misma, y cómo funcionan las instituciones. El Renacimiento fue un cambio de ese tipo, lo mismo que la Revolución Industrial. Y algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día alrededor del mundo. Lo sorprendente es, tal vez, que el signo más visible de esta nueva revolución sea una creciente serie de crisis ecológicas y sociales. Aunque la situación del agua en Austraha puede parecer extrema, no es única, ni mucho menos.Tanto el sureste como el suroeste de los Estados Unidos enfrentan una parecida necesidad de racionarla e incluso de permanentes reducciones de consumo. En muchos países en desarrollo alrededor del mundo, aspectos de la vida diaria que previamente se creían garantizados —como la comida, el agua, la energía, un clima predecible— parecen cada vez menos confiables. Cada uno de los últimos veranos ha traído olas récords de calor a gran parte de Europa, lo mismo que otras extrañas ocurrencias, como grandes inundaciones. Cosechas que maduran un mes antes y la aparición de enfermedades transmitidas por mosquitos, que antes sólo se conocían en el hemisferio sur, son, todos ellos, fenómenos que los científicos han conectado con el calentamiento global y el incremento de dióxido de carbono en la atmósfera. En los Estados Unidos, se han presentado repetidas alarmas por alimentos contaminados importados

de Asia, brotes de E coli en cosechas cultivadas en el propio patio trasero, recientes llamadas de atención a los padres de familia por la rápida expansión de la hiedra venenosa, causada por los más altos niveles de dióxido de carbono en la atmósfera (que lo mismo acelera el crecimiento de la planta que incrementa su toxicidad), y un cambio histórico en la política energética. Incluso anteriores defensores del statu quo económico, basado en el consumo de combustibles fósiles, reconocen ahora que el consumo de energía de los Estados Unidos (el 25% de los combustibles fósiles del mundo, teniendo sólo un 5% de la población) no puede continuar. Las políticas de consumo rampante de los estadounidenses, en lo interno, y de protección de las fuentes, en lo externo, ya no ofrecen un camino seguro hacia el futuro. Como lo admitió incluso el presidente Bush: “América es víctima de una adicción al petróleo”. Aunque las crisis del medio ambiente logran hoy la mayoría de los titulares de prensa, el simple hecho de que la riqueza de las 200 personas más ricas del mundo exceda el ingreso combinado anual de los 2500 millones de personas más pobres, debería poner a pensar a cualquiera, como lo debe hacer saber el hecho de que casi la mitad de la población mundial viva con menos de dos dólares por día, mientras el estadounidense promedio gana 130 dólares diarios. Creer que el mero crecimiento económico va a resolver los problemas de la pobreza, sencillamente no está respaldado por los he-chos.Y la campaña por satisfacer ambiciones legítimas de progreso material está forzando a países en desarrollo, como India y China, hacia tasas sin precedentes de consumo de combustible fósil — un mordaz recordatorio de que nuestras crisis sociales y ecológicas están estrechamente relacionadas. Pero el problema real no es el de las crisis en sí mismas, sino la posibilidad de que nuestras respuestas sean totalmente inadecuadas. Si miramos cada problema por separado, ya sea la escasez de agua, el cambio climático o la pobreza —y abordamos cada uno también del mismo modo—, las soluciones que se nos ocurrirán serán de corto plazo, a menudo oportunistas, “remiendos” que no sirven para solucionar los desequilibrios más profundos.Tomemos, por ejemplo, el reciente furor que atacó a los Estados Unidos respecto a incrementar la producción de etanol a partir del maíz como alternativa a la importación de petróleo. El número de fábricas de etanol está creciendo rápidamente (había casi 200 a finales del 2008), y se está cultivando una gran cantidad de maíz para alimentarlas. Esto no sólo está haciendo subir el precio de los alimentos alrededor del mundo, sino que el etanol derivado del maíz aparentemente nos lleva en la dirección equivocada, en cuanto a reducción de gases de invernadero. Las emisiones de gases de invernadero causadas por usar etanol en automóviles no difieren sustancialmente de las producidas por la utilización de gasolina. El efecto neto de usar etanol derivado del maíz puede incluso ser el de incrementar los gases de invernadero, debido a cambios en el uso de la tierra, a medida que los granjeros de todo el mundo acaban con bosques y praderas para cultivar maíz como respuesta a la mayor demanda y los más altos precios del mismo. Se están desarrollando alternativas más sostenibles, como la de combustibles basados en celulosa, proveniente de la industria maderera, y del reciclaje de desperdicios, pero la busca de remedios fáciles y rápidos, en vez de armar un sistema energético realmente sano y sólido desde el punto de vista ecológico, ha distraído la atención hacia el etanol derivado del maíz.

Afortunadamente, más y más personas están empezando a darse cuenta de que las crecientes crisis de sostenibilidad están interconectadas — síntomas de que un sistema global más grande está desequilibrado. Tan pronto como la gente entiende esto, cambia su opinión sobre el problema. Empieza a ver las extraordinarias oportunidades para innovar que pueden presentarse, cuando dejamos de tener una mentalidad temerosa y reactiva. Empieza a darse cuenta de que los profundos problemas que hoy enfrentamos no son resultado de la mala suerte o de las actuaciones de unos pocos codiciosos. Son el resultado de una manera de pensar cuyo tiempo pasó. Todas las edades llegan a su fin —desde la Edad de Hierro a la Edad de Bronce, desde el Renacimiento a la Reforma, desde el surgimiento de imperios como el romano hasta imperios modernos como el británico. Ninguna era —no importa que tan influyente o trascendental sea— dura para siempre. La Era Industrial, que ha determinado nuestros estilos de vida y nuestra cosmovisión durante generaciones, no es diferente. A muchos, el propio término industrial les parece más bien curioso o extraño, pues la mayoría de nosotros, en los países desarrollados, parece vivir en un mundo dominado por bits y bytes, no por chimeneas o minas de carbón. El setenta por ciento de la economía estadounidense, por ejemplo, está impulsada por lo que gastan los consumidores, gente que, en su mayor parte, trabaja en las áreas de servicios o en empleos de cuello blanco. Relativamente pocos estadounidenses trabajan hoy en fábricas, y más pocos aún en minas o en granjas. Sin embargo, las circunstancias inmediatas pueden ser engañosas. De hecho, en el último cuarto de siglo el mundo ha visto el más dramático incremento en la actividad industrial que jamás se haya dado. El número de automóviles que se están usando en el mundo ha subido de aproximadamente 50 millones en 1950 a más o menos 800 millones en el 2008. La tasa anual de crecimiento de la producción global de automóviles (más de un 6%) es ahora al menos cuatro veces la del crecimiento de la población humana en términos porcentuales. Desde 1980,1a producción mundial anual de acero casi se ha doblado. Aunque la producción industrial de los Estados Unidos creció sólo 0,5% en el 2007, China exhibió un incremento del 13% en la suya en el mismo año,Vietnam del 17% e India del 10%. Se está extrayendo más carbón que nunca antes. Como clientes y consumidores, estamos atados a la producción industrial para nuestros computadores personales y PDA, automóviles, camiones y televisores de pantalla plana.Y dependemos de la energía requerida para que esos artículos funcionen, más del 70% de la cual proviene de quemar combustibles fósiles, como lo ha sido durante los últimos 150 años. Es cierto que los productos y los procesos industriales requieren mucha más información que nunca antes, pero tales cambios en la combinación de las tecnologías dominantes, como el paso de la iluminación con gas a la iluminación con electricidad, o de los masivos computadores centrales a los personales y a Internet, han sido una característica recurrente de la Era Industrial, no una señal de su desaparición. Sin embargo, algo importante ha ocurrido en esta última etapa de la era industrial que la separa del pasado: la globalización ha producido un nivel de interdependencia entre países y regiones que nunca había existido antes, junto a problemas verdaderamente globales que tampoco tienen precedente. Estos comprenden crisis ecológicas tales como crecientes niveles de desperdicio y toxicidad (que a menudo se desbordan de un país a otro), y crecientes demandas en una serie de recursos naturales no renovables, pero también crecientes brechas entre ricos y pobres, y alarmantes reacciones políticas a

estos desequilibrios, como el terrorismo global. Así como la Era de Hierro no terminó porque se nos hubiera acabado el hierro, la Era Industrial no se está acabando debido a una merma en las oportunidades de mayor expansión industrial. Se está acabando porque los individuos, las compañías y los gobiernos están empezando a darse cuenta de que sus efectos secundarios son insostenibles. Las edades no terminan abruptamente. Nadie simplemente se despierta un día y dice: “Esto no está funcionando, debemos cambiar”. Todo lo contrario. Enfrentada a desafíos de esta magnitud, la inmensa mayoría de las personas e instituciones pone más esfuerzo en mantener el statu quo. Como dicen los neurólogos, el cerebro “pasa (bajo tensión) a una velocidad inferior”— en otras palabras, revertimos a nuestros más habituales (y más primitivos) modos de comportamiento. Las sociedades no son distintas. Afortunadamente, tampoco son monolíticas. Al mismo tiempo que muchas compañías se resisten a cambiar métodos y tecnologías obsoletas, ciertos gobiernos rehúsan poner en práctica las regulaciones necesarias, y algunos individuos se resisten a cambiar sus acostumbrados estilos de vida, mientras otros, en cambio, se preguntan qué podría pasar. ¿Cómo sería una economía que funcionara enteramente con base en “el rendimiento de nuestra energía más que en nuestro capital energético”?, como soha decir el pionero de sistemas e inventor Buckminster Fuller. ¿O que adoptara el principio de los sistemas naturales, como lo articularon William McDonough y Michael Braungart, de que “todo desperdicio iguale el combustible para otro sistema”? ¿O una en la cual la imagen de la “aldea global” de Marshall McLuhan no fuera sólo una inteligente metáfora sino un principio para un mundo interdependiente, donde la búsqueda unilateral de “seguridad nacional” fuera como perseguir una sombra y donde ninguno de nosotros estuviera seguro a menos que todos lo estuviéramos? Los finales también son principios. La Era Industrial ha traído extraordinarias mejoras en educación pública, derechos humanos y bienestar material, pero también ha destruido ecosistemas, se ha tragado culturas tradicionales que florecieron durante siglos y ha creado una forma de vivir que no puede continuar mucho más tiempo. Con respecto a cada uno de estos problemas interconectados, existe la misma disyuntiva fundamental: ¿protegemos los modos del pasado o nos ponemos a crear un futuro diferente? Alrededor del mundo, algunos individuos y organizaciones están ya plantando las semillas de nuevas formas de vivir y de trabajar juntos. Sí, es cierto que son una minoría. No, no son parte de'la corriente dominante, ya sea dentro de sus industrias o dentro de sus propias organizaciones, pero, a diferencia de anteriores períodos de profundo cambio, es improbable que estas semillas tomen siglos para madurar y expandirse, porque en el interconectado mundo de hoy los problemas son globales y los cambios también lo serán. Las presiones para cambiar están creciendo rápidamente, y las soluciones y oportunidades —y las noticias de lo que funciona y de cómo aprovecharlo— están expandiéndose igualmente rápido. CREAR EL FUTURO Entre todas las incertidumbres, se destacan tres ideas orientadoras como esenciales para crear un futuro más sostenible.

1. No hay un camino viable hacia adelante que no tenga en cuenta las necesidades de las futuras generaciones. El término sostenibilidad se utiliza ampliamente para expresar la necesidad de vivir en el presente, de tal modo que no se ponga en peligro el futuro. Cuando un proceso es sostenible se puede llevar a cabo una y otra vez, sin efectos negativos en el medio ambiente, o con costos imposibles para quien esté involucrado. La creencia de que podemos atender sólo nuestras propias necesidades y objetivos equivale a menospreciar el valor de los niños, las familias, las comunidades y las empresas que habitarán el futuro. Las empresas no pueden seguir esperando competir en el futuro sin tener en cuenta los mayores problemas que se erigen entre ahora y entonces. 2. Las instituciones importan. El mundo de hoy está determinado no solo por individuos sino por redes de empresas e instituciones gubernamentales y no gubernamentales que influyen en los productos que fabricamos, los alimentos que comemos, la energía que usamos y nuestras respuestas a los problemas que surgen de esos sistemas. Ninguna persona por si sola podría destruir una especie o calentar el planeta, por más esfuerzos que pusiera en ello. Pero es eso exactamente lo que estamos haciendo colectivamente, porque nuestros actos individuales están condicionados por la red de instituciones que interconectan el mundo. Es locura pensar que los cambios que se necesitan en los años venideros no implicarán cambios fundamentales en la forma como funcionan las instituciones, individual y colectivamente. Irónicamente, a pesar de la creciente interdependencia, la mayoría de las instituciones están más consumidas que nunca por el pensar a corto plazo, el frenesí y el oportunismo. La brecha entre la necesidad de pensar y actuar de manera interdependiente y nuestras habilidades para hacerlo está en la base de todos los problemas más difíciles que enfrentamos hoy en día. Sin embargo, como se verá en los relatos que siguen, el liderazgo necesario para cerrar esa brecha está surgiendo ahora igualmente en organizaciones empresariales y no empresariales, y frecuentemente asociadas entre sí. 3. Todo cambio real está asentado en nuevas formas de pensar y percibir. Como dijera Einstein, “no podemos resolver los problemas empleando el mismo modo de pensar que usamos cuando los creamos”. Aunque las instituciones importan, la forma como estas funcionan surge de la manera como funcionan, piensan e interactúan las personas. En resumen, para determinar un futuro sostenible, necesitamos trabajar todos juntos en forma diferente de la utilizada en el pasado, y eso será lo que vamos a describir en las páginas que siguen. En La revolución necesaria hablaremos de los desafíos que enfrentamos en tres áreas interconectadas —energía y transporte, alimentos y agua, desperdicios materiales y toxicidad (lo que hacemos y desechamos)— y los consecuentes desequilibrios que resultan cuando demasiados recursos están concentrados en muy pocas manos. Veremos cómo han surgido esos problemas y cómo todos son síntomas de un modo de vivir que hemos llegado a tener por garantizado, el cual ha producido grandes progresos pero también crecientes efectos secundarios. Detectar el patrón más profundo que conecta tantos problemas diferentes resulta crucial si hemos de movernos más allá de reacciones poco sistemáticas y crear un cambio duradero. Pero estamos más interesados en explorar las extraordinarias oportunidades que representan estos

problemas y la forma como empresas y empresarios con sensibilidad social están saliendo a establecer nuevas empresas, redes y organizaciones de toda clase, con base en esas oportunidades. Nadie tiene la respuesta a la pregunta de cómo 6000 millones de personas (que pronto serán 8000 o 9000), puedan vivir juntas sosteniblemente, pero una solución definitiva es exactamente lo que no se necesita. Nadie tenía un plan para la Revolución Industrial. No se le encargó a ningún ministerio. Ninguna empresa por si sola lideró el camino. Más bien, innumerables actos de iniciativa y audacia crearon una masa crítica de cambios imparables. La Era Industrial no fue planificada sino innovada. La próxima era no será diferente. La diferencia entre muchas alternativas aleatorias que suman poco y una revolución que puede transformar la propia sociedad se reduce a un cambio en el modo de pensar. La Era Industrial ha sido a menudo llamada la “edad de las máquinas”, porque la aparición de las máquinas y la forma como estas funcionan transformaron en la gente la manera de pensar y de trabajar. No pasó mucho tiempo antes de que se esperara que la gente trabajara como máquinas, y la cadena de ensamblaje se convirtió en el icono de la eficiencia y de la estandarización para todas las organizaciones. Gradualmente, el pensar maquinalmente determinó más que fabricar. El progreso económico vino a ser sinónimo con aumentos en eficiencia y productividad; el avance cultural se equiparó con atrevidas tecnologías nuevas; y la naturaleza, incluyendo las otras criaturas con las que compartimos la tierra, se vio reducida a “recursos naturales”, insumos para la máquina económica. Por más de un cuarto de siglo, nuestro trabajo, primero en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y luego a través de la red mundial de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SoL), ha involucrado ayudar a toda suerte de organizaciones a “aprender cómo aprender” — lo que naturahnente lleva a preguntarse: “Aprender, ¿para qué?”. Durante muchos años, el precedente suplió la respuesta: aprender para que las compañías puedan ser más innovadoras y rentables, para que las escuelas puedan ayudar a los estudiantes a aprender, para que las organizaciones gubernamentales puedan servir mejor a sus clientes. Durante la última década, sin embargo, hemos empezado a ver también una respuesta más amplia: darle forma a un mundo sostenible y floreciente para vivir después de la Era Industrial. Esto representa quizás el mayor desafío de aprendizaje que la humanidad haya enfrentado jamás, y requerirá un extraordinario liderazgo por parte de instituciones de toda clase. Esto no es retórica vana ni idealismo intelectual, sino que, de hecho, se refleja en la forma como algunos individuos y organizaciones están ya trabajando juntos. Las organizaciones y personas que usted encontrará en las páginas que siguen están empezando a poner en práctica nuevas formas de administrar, liderar y, finalmente, de crear valor, no solo para las necesidades reales de hoy sino para las de mañana, y sus prácticas se están expandiendo a centenares de organizaciones empresariales y no empresariales de todo tamaño, alrededor del mundo. No existe una fórmula totalmente eficaz para poner ampliamente en práctica estas ideas, pero sí hay principios, prácticas y maneras de empezar. UNA ÚLTIMA PALABRA Si algo hemos aprendido trabajando en cambio organizacional y sistémico, es que es difícil

identificar de antemano a los bderes. Algunas veces son directores ejecutivos o presidentes, pero a menudo no ocupan posiciones de obvio poder en una jerarquía corporativa. No son pregoneros que hacen campañas altisonantes en pro del cambio, sino más bien individuos apasionados que trabajan transformando a sus organizaciones de abajo hacia arriba. Casi siempre son unas personas pragmáticas y receptivas, preocupadas hondamente por el futuro, pero que no creen en remedios rápidos, panaceas emocionales ni respuestas superficiales a problemas complejos. Tienen un acendrado sentido acerca de cómo funcionan sus organizaciones, atemperado por la humildad respecto a lo que puede hacer una persona por sí sola. Frecuentemente no se consideran líderes, pero el tiempo demuestra que están equivocados: sí lo son. Esa es la clase de persona para la que hemos escrito este libro. Puede que encuentre difícil comprender la inmensidad de desafíos que hoy enfrentamos, pero probablemente comprende aquellos aspectos más inmediatos: la calidad del aire o de los desperdicios, del lugar donde trabaja, las reducciones en el suministro de agua o los problemas de contaminación donde vive, la ansiedad que siente la gente de su comunidad respecto al futuro. Usted ve los más grandes desequilibrios y siente que se necesitan grandes cambios. Puede que le haya sido difícil ver como encajan mutuamente todos los problemas y saber exactamente lo que usted y la organización en la cual trabaja pueden hacer para ayudar, pero sabe que esos problemas son importantes para usted, y genuinamente desea contribuir a abordarlos. i Si cree que todo esto es verdad, bienvenido. Usted es la persona para la cual hemos escrito La revolución necesaria, y nuestra mayor esperanza es que pueda ayudarle en su trabajo. Cómo nos metimos en este aprieto EL S ALARIO DEL ÉXITO

¿Cómo llegamos al punto de estar quedándonos sin recursos que sostienen nuestro estilo de vida (tales como el petróleo) y otros (tales como el aire limpio y el agua potable) que sostienen nuestra vida misma? ¿Y cómo fue que industrias enteras, tales como la pesca y la agricultura, están ahora en problemas, porque el pescar en exceso, que ya es crónico, y la demanda de mayor producción han llevado a un expandido agotamiento de las reservas pesqueras y a una pérdida histórica de suelo fértil? ¿Cómo diablos llegamos a este punto? La respuesta más fácil es que fue debido a nuestro éxito, un éxito superior a lo que nadie esperaba ni en sus más locos sueños. En la primera etapa de la Revolución Industrial (de 1750 a 1820), el surgimiento de la manufactura en gran escala determinó que la productividad del trabajo en Inglaterra se incrementara en un 100%. Sin embargo, la Revolución no solo cambió la manera como trabajábamos, sino que transformó nuestro modo de vida, la manera como pensábamos sobre nosotros mismos y la forma como veíamos el mundo. Nada semejante había ocurrido antes, jamás.

No pasó mucho tiempo antes de que innovaciones tales como la cadena de ensamblaje se extendieran a otros países en el norte de Europa y dentro de los Estados Unidos, cuya creciente población e inmensa reserva de recursos naturales permitieron a la antigua colonia llegar a ser la siguiente potencia industrial. La industria estaba en auge y de la misma manera habían subido los niveles materiales de vida. Mientras la población de los Estados Unidos pasó de unos 10 millones en 1820 a 63 millones enl890, la producción industrial del país aumentó treinta veces. El incremento resultante, de cinco veces el producto per cápita, fue incluso mayor que las ganancias en productividad al otro lado del Atlántico. Los impactos de la Revolución Industrial en la calidad de vida eran innegables. A medida que la expansión industrial continuaba en el siglo XX, la expectativa vital en el mundo industrial prácticamente se doblaba, el alfabetismo saltó de un 20 a más de un 90%, y surgieron beneficios hasta entonces inimaginables en forma de productos (desde automóviles particulares hasta iPods), de servicios (desde viajar por avión hasta eBay) y de asombrosos avances en medicina, comunicación, educación y entretenimiento. Con esta clase de éxito, no es de extrañar que los efectos secundarios de la exitosa historia de la Era Industrial pasaran en gran parte desapercibidos. Pero las desventajas de esta gran prosperidad se fueron acumulando continuamente desde su propio principio. Algunas eran difíciles de percibir. En el siglo XIX, el nivel de consumo de combustibles fósiles en Inglaterra aumentó dramáticamente, y lo mismo pasó con la contaminación del agua y del aire. A finales de ese siglo, la infame “niebla” londinense, compuesta por partículas provenientes de la quema de carbón, fue la causa virtual de una epidemia de enfermedades respiratorias que antes sólo se daba en las comunidades mineras. Hacia 1952, la calidad del aire de Londres era tan mala que la “gran niebla” (cuatro días de aire tóxico atrapado sobre la ciudad) mató más de 4000 personas y obligó al gobierno a establecer regulaciones sobre la contaminación del aire. Otros efectos secundarios siguieron sin ser vistos. En el Reino Unido, las emisiones invisibles de dióxido de carbono subieron, de prácticamente cero a más de un millón de toneladas por año, hacia finales del siglo XIX. En los Estados Unidos, durante el milagro económico del siglo XX, la cantidad de combustibles fósiles aumentó tanto, que hacia finales del siglo las emisiones de dióxido de carbono sumaban anualmente casi dos mil millones de toneladas, o sea más o menos 7 toneladas per cápita. A pesar de la creciente toma de conciencia respecto a la importancia de un medio ambiente saludable y de los éxitos obtenidos en reducir la contaminación, incluso un sumario somero muestra que, en gran medida, las cosas han ido de mal en peor en todo el mundo. Miremos cada problema según la categoría. Desperdicio industrial • La economía de los Estados Unidos consume más de 100 mil millones de toneladas de materias primas por año; más del 90% de lo cual, por peso, termina siendo desperdicio de los procesos extractivo y productivo. Eso equivale a más o menos a una tonelada de desperdicios diarios por persona.

• Los desperdicios sólidos y líquidos (tales como plásticos y petroquí-micos) se dispersan a través del agua subterránea, y los contaminantes atmosféricos (tales como ácidos) pueden viajar cientos de miles de kilómetros antes de terminar en lluvia, suelo y agua. Estos contaminantes afectan la salud, tanto directamente (han desempeñado un papel en el significativo aumento del asma desde 1960) como indirectamente (al mermar la calidad del agua y de los afimentos). • La “nube parda asiática”, una densa cobija atmosférica compuesta en su mayor parte de partículas industriales ha causado, sólo en India, más de 500 000 muertes anuales por enfermedades respiratorias. • Setenta por ciento del desperdicio industrial no tratado del mundo en desarrollo se tira al suelo o a los lagos, ríos y océanos. # Desperdicio y toxicidad comercial y del consumo • Aproximadamente 8000 millones de toneladas anuales de carbón, en forma de dióxido de carbono, se emiten globalmente a través de la quema de combustibles fósiles en transporte, calefacción y electricidad, en todo el mundo. Esto es, aproximadamente, 5000 millones de toneladas más de las que puede absorber la biosfera. • Alrededor del mundo, más del 90% de los computadores, televisores, grabadoras de vídeo y sonido, PDA y otros artículos electrónicos comerciales y para consumidores terminan en los basureros que se usan para rellenar terrenos. Cada año se sacan de circulación entre 20 y 30 millones de automóviles alrededor del mundo; en los Estados Unidos, más o menos tres cuartas partes del peso de esos vehículos se recuperan como chatarra, pero en el mundo en desarrollo la mayoría de los automóviles viejos terminan como desperdicio en los rellenos de basura. • El desperdicio proveniente de los empaques ha aumentado 400% en los últimos veinte años, la mayor parte representada por contenedores y envolturas de cartón y plástico. Aunque algunos tipos de contenedores plásticos se reciclan a tasas más altas (tales como botellas plásticas en las que vienen agua y bebidas gaseosas en países en desarrollo) , alrededor del mundo, la gran mayoría de los plásticos —más del 90%— terminan como desperdicio sóhdo. En los Estados Unidos, por ejemplo, el 93% de los plásticos terminan en los basureros. • Las toxinas que vienen en productos de uso diario también plantean significativos riesgos sanitarios, incluso antes de que estos sean descartados en los basureros. Por ejemplo, los inmunólogos han demostrado que una gran cantidad de enfermedades (tales como muchos cánceres) son más prevalecientes hoy en día debido a toxinas en nuestros cuerpos que provienen no solo de ingredientes en los afimentos sino también de químicos contenidos en varios productos, tinturas utilizadas en telas y compuestos plásticos de juguetes infantiles, pantallas de computadores y diversos electrodomésticos. Recursos no renovables

• En un estudio comisionado por el gobierno de los Estados Unidos, la industria petrolera estadounidense informó recientemente que los suministros mundiales de petróleo y gas no podrán abastecer la creciente demanda global en los próximos veinticinco años, lo cual puede llevar a un alza continua de precios (el petróleo pasó de 25 a 100 dólares por barril entre el año 2000 y finales del 2007), escaseces e inestabifidad social, tanto en países productores como consumidores. • Los Estados Unidos consumen más o menos 20 millones de barriles de petróleo al día (cerca del 25% del consumo mundial); China consume cerca de 6 millones; Japón, 5 millones. Más o menos el 80% del petróleo consumido en los Estados Unidos es importado. • Otros productos minerales que están cada vez más escasos incluyen el zinc, el cobre y el iridio, todos indispensables para las innovaciones tecnológicas de las que hemos llegado a depender, tales como los computadores y los teléfonos móviles. • El carbón es relativamente abundante (se espera que las reservas conocidas alcancen para entre 50 y 100 años a las tasas de extracción actuales), pero problemático: por sí solo constituye la mayor fuente de contaminación atmosférica en los Estados Unidos (e incluye cantidades sustanciales de elementos sumamente tóxicos como mercurio), y el dióxido de carbono emitido por unidad de energía (BTU) es casi el doble del de gas natural. El carbón genera el 54% de la electricidad en los Estados Unidos, el 80% en Austraba y el 80% en la creciente utilización de electricidad por parte de China. Recursos renovables • Calidad del aQUa potable. Más de una quinta parte de la población del mundo no tiene acceso confiable a agua potable limpia, y mucha gente está crónicamente deshidratada. Muchos suministros naturales de agua —ríos, lagos, agua subterránea— se han degradado progresivamente. Más o menos dos tercios del agua que usamos se va en agricultura, y su mayor contaminante son los residuos de pesticidas y fertilizantes. • La Capa fértil del suelo. La superproducción ha causado degradación severa o extrema de más de mil millones de hectáreas en los últimos veinticinco años — algo superior al tamaño de India y China juntas. • Pesca. Más del 70% de las áreas pesqueras mundiales son explotadas excesivamente. Muchas especies están tan agotadas que si no se toman medidas drásticas pronto, sus poblaciones no podrán recuperarse. Esto afectará a muchos más que los consumidores; la propia industria pesquera sufrirá, y a medida que se arruinan las economías costeras, los desempleados emigrarán, convirtiéndose en parte de los crecientes millones de inmigrantes no deseados alrededor del mundo. • Bosques. Más de una tercera parte de los bosques del mundo ha desaparecido en los últimos cincuenta años. Su pérdida, especialmente en las zonas tropicales, afecta la vida de muchas comunidades y especies y reduce la tasa a la que el dióxido de carbono, principal causante del efecto invernadero que está cambiando el clima, es absorbido por

la atmósfera. Nuestros decrecientes recursos y creciente desperdicio son la causa de una serie de tensiones y presiones económicas, y reflejan desequilibrios sociales y ecológicos que virtualmente aseguran que, sin un cambio significativo, esos problemas empeorarán. El primer desequilibrio atañe a las capacidades de la naturaleza para seguir regenerando recursos y suministrando los “ecoservicios” de los cuales depende la vida humana: agua potable, aire respirable, suelo fértil, polinización y clima estable. En términos económicos, la mayoría de estos servicios o no tienen sustituto o su generación por medios alternativos es prohibitivamente cara. Hoy en día, según el informe del Millennium Ecosystem Assesment de Naciones Unidas, una tercera parte de los mayores ecosistemas que suministran esos servicios esenciales en todo el mundo —desde las selvas y bosques hasta las praderas y los humedales— está en “notoria decadencia”, y otra tercera parte está “en peligro”. Desde 1900 se ha perdido más de la mitad de las tierras húmedas. Hoy en día, el 50% de los quinientos ríos más grandes está gravemente contaminado, o secándose en sus partes bajas. La acidificación de los océanos (debida primordialmente a la absorción de dióxido de carbono de combustibles fósiles) ha causado, en los últimos veinte años, la pérdida del 20% de los arrecifes coralinos, y otro 20% está seriamente afectado. Muchos de esos arrecifes defienden de inundaciones a ciertas áreas costeras y son indispensables zonas de sustentación y crianza de la vida marina. Como también lo analiza el informe Millennium Assessment de Naciones Unidas, la decadencia de los ecosistemas y la creciente contaminación tienden a estar en correlación con nuestra sensación de bienestar inmaterial y espiritual, lo mismo en países en desarrollo que en los desarrollados. Con mucha frecuencia se aceptan crecientes tensiones sociales como si fueran normales. En el mundo desarrollado estamos abrumados por la ansiedad, el exceso de trabajo, el estrés, la desconfianza, el miedo y la rabia. Los Estados Unidos no son el único país avanzado que se encuentra “solo en la bolera”, para usar el término del cual se vahó en su libro Robert Putnam para describir la crisis y el deterioro de la comunidad social; en otros países también han venido aumentando las tensiones sociales, como lo demuestran las de Europa respecto a las crecientes inmigraciones islámicas y africanas. En los países en desarrollo, las tensiones sociales tienen, con frecuencia, un más duro aspecto económico. De acuerdo con el Banco Mundial, entre 1980 y el 2000, la cuarta parte más pobre de la población mundial constató que su cuota en el ingreso global cayó del 2,5 al 1,2%. Hoy en día, aproximadamente 50 millones de personas emigran anualmente hacia las ciudades, generalmente empujados por el colapso de la economía tradicional y la degradación medioambiental de la tierra y de las áreas pesqueras (como se anotó antes). La tasa de migración es muchísimo mayor de la que puede ser absorbida por las economías urbanas y, como consecuencia, más o menos 500 millones de personas, crónicamente desempleadas, viven actualmente en tugurios o barrios ilegales. Inevitablemente, estos desequilibrios subyacentes —unos ecosistemas deteriorados y una armonía social desbaratada— se refuerzan mutuamente. Los pobres soportan invariablemente una cuota desproporcionada de las consecuencias del desperdicio industrial y de los ecosistemas en peligro. Esta es una de las razones de que persistan los extremos de desigualdad y de que estén

empeorando en todo el mundo. Además, quienes viven bajo un estrés cada vez mayor, ya sea físico, psicológico o económico, tienen mucha dificultad para actuar como administradores del futuro. Un inventario como este puede continuar eternamente, haciéndose más extenuante a medida que se hace más exhaustivo. El punto, sin embargo, no es tratar de abarcarlo todo sino de ser sistemático: ver los esquemas más hondos tras todos estos problemas, que a primera vista pueden parecer desconectados. Lo que demuestran estos ejemplos es que el sistema industrial, que nos ha traído tantos beneficios, está generando ahora innumerables efectos secundarios peligrosos, que se están tragando su capacidad para continuar mejorando niveles de vida. Uno de dos resultados es posible: o seguimos como vamos, dejando que los acumulados efectos secundarios continúen aumentando hasta que nos aplasten, o tomamos distancia para repensar hacia dónde vamos. Fíjese que decimos que lo primero que hay que hacer es tomar distancia. No debe sorprendernos que cuando —como individuos, compañías, organizaciones sin ánimo de lucro, gobiernos— nos damos cuenta por primera vez de problemas como los que estamos discutiendo, nuestro instinto sea hacer lo contrario, es decir, aplicar exactamente el mismo modo de pensar que creó esos problemas. Nos enfocamos en los síntomas que enfrentamos —el río está sucio, emitimos mucho dióxido de carbono— y desconocemos las fuerzas subyacentes que contribuyen a eso. Ideamos formas — generalmente mediante alguna combinación de normas de emergencia o juegos de “encuentren al culpable”— para tratar de curar los síntomas. Concentrarse en eliminar los síntomas es siempre tentador. Tomar dos aspirinas para aliviar un dolor de cabeza puede ser una solución eficaz que funciona bastante pronto. Pero si una persona sufre fuertes dolores de cabeza frecuentemente, el problema tiene probablemente causas más profundas y prolongadas, tales como el estrés o el exceso de trabajo, que todas las aspirinas del mundo no pueden aliviar. De hecho, la aspirina puede incluso empeorar las cosas al disimular el dolor, y con esto los signos de que el problema tiene causas más profundas. Con el tiempo, esta negligencia lleva a un empeoramiento de los síntomas y a que se necesiten remedios incluso más intensos sintomáticamente, tales como medicamentos más potentes, que simplemente mantienen el esquema de hacer caso omiso la causa subyacente del dolor. Casi en todas las situaciones organizacionales, este esquema, conocido como “escurrir el bulto”, incluye, frecuentemente, trasladar la responsabilidad de abordar los problemas delicados a “otros” o a “expertos”. Los ejecutivos empresariales han venido haciendo esto por años y han contratado consultores para resolver sus problemas administrativos crónicos, especialistas en seguridad para reducir el número de accidentes y, hoy en día, especialistas en medio ambiente, tales como expertos en contaminación, para eliminar las emisiones de las chimeneas. El efecto neto de décadas de “escurrir el bulto”, es que muchas personas hoy en día miran los temas relacionados con el agua, los desperdicios y tóxicos, la energía y la salud comunitaria como “problemas de otros”. Aunque, frecuentemente, los hombres de negocios tienen opiniones extremas sobre lo ineficaces que son las regulaciones gubernamentales, al mismo tiempo muchos sostienen que

le corresponde al gobierno resolver esos problemas. Y muchos, en vez de trabajar proactivamente con el gobierno para producir soluciones fundamentales más innovadoras (bucle inferior de la figura 2.1), han desplazado la carga a cabilderos que luchan por preservar el statu quo (el bucle superior).

Sugerencias para leer los diagramas de bucles de causalidad A lo largo del libro, va a encontrar diagramas de bucles de causalidad tales como el de la figura 2.1, que representan interacciones que, con el tiempo, dan lugar a fuerzas y esquemas de cambio (o no cambio). Por ejemplo, en el esquema de "escurrir el bulto", el síntoma problemático "Presión para lograr estándares medio ambientales más estrictos", puede abordarse de dos maneras: un remedio sintomático de corto plazo, como utilizar cabilderos, o una solución más fundamental, como nuevos productos más ecológicos, o trabajar proactivamente con el gobierno por mejores regulaciones. Considere esos dos bucles como competidores: si el remedio sintomático gana, la presión para lograr estándares más estrictos disminuye, y parece haber menos necesidad de soluciones fundamentales. Sin embargo, esto conduce a nuevas fuerzas. Si se descuidan las soluciones

fundamentales, el síntoma problemático volverá eventualmente a presentarse: en vista de que no se hace nada para abordar, realmente, los problemas medioambientales subyacentes, se volverán a presentar las presiones. Si la compañía todavía opta por la solución sintomática, cuando esas presiones vuelven a demandar atención (lo que es probable en vista de que la solución fundamental no es más fácil y ahora están acostumbrados a trabajar con cabilderos), eso llevará a todavía más cabildeo. Así, con el tiempo, se incrementará la tendencia de depender cada vez más de los cabilderos. Y, por supuesto, los líderes gubernamentales, por su lado, tienen su propio conjunto de “expertos” para abordar los síntomas, en forma de ministerios o departamentos del medioambiente, a los cuales trasladan la responsabilidad. Estos grupos están frecuentemente aislados de las funciones centrales del gobierno, tales como las de política económica o exterior, impuestos y seguridad nacional y, como resultado, sus actividades tienen un impacto marginal. Pero el tiempo de trasladar la responsabilidad a otros o disimular profundos problemas con soluciones simplistas, que sólo logran que los problemas “desaparezcan” por unos días, se está acabando. En las primeras fases de la Era Industrial, los ricos simplemente se iban lejos de sus fábricas y de sus desperdicios. Más tarde, se descubrieron maneras de botar los desperdicios mucho más lejos de los centros poblados (la ciudad de Nueva York exporta más de 10 000 toneladas de desperdicios sólidos diariamente). Sin embargo, en el mundo interconectado de hoy, ese “lejos” se está alejando. A medida que la población y la industrialización han seguido aumentando en proporción geométrica, la basura generada en una región afecta otras. Después de todo, la tierra es un sistema finito. Las partículas de dióxido de carbono emitidas en Pekín afectan la calidad del aire de Los Angeles, y las de Los Angeles afectan las tasas de asma en Nueva York. Siempre hemos estado conectados por nuestros comunes océanos, atmósfera y reservas de agua subterránea, pero la escala de actividad industrial ha alcanzado tal punto que las consecuencias de actividades locales han dejado de ser locales. El espacio dentro del cual, en el corto plazo, puedan funcionar soluciones como curitas de vendaje para desafíos fundamentales, está disminuyendo tan rápido como el espacio disponible para más basureros y rellenos sanitarios. Ha llegado el momento de repensar y rediseñar. VER EL CUADRO COMPLETO Para la mayoría de nosotros, la interminable letanía de crisis medioambientales y sociales es abrumadora, tanto emocional como cognitivamente. No es de extrañar que tantos simplemente “se desintonicen” cuando se ven enfrentados a otro cuento sobre una calidad de vida severamente afectada por los cambios climáticos, los racionamientos de agua o los desperdicios tóxicos. El primer problema por abordar es sencillamente cómo asumir todo esto sin que se le fundan a uno todos los circuitos.

“Pensar los sistemas” ha sido siempre una piedra angular de nuestro trabajo sobre aprendizaje organizacional, pero el término a menudo parece más asustador que útil, pues puede fácilmente sonar como una tarea reservada a intelectuales. De hecho, al pensar los sistemas no se trata de luchar contra la complejidad con más complejidad. Sencillamente significa tomar distancia para ver patrones o esquemas que son, cuando se miran más claramente, intuitivos y fáciles de aprehender. Hace algunos años, trabajando en el Rocky Mountain Institute en un grupo de investigación y consultoría sobre recursos y energía, contribuí a elaborar un sencillo “cuadro de sistemas” para ayudarle a la gente a darle sentido a la situación en la que nos encontramos hoy. Lo esencial del cuadro se centra en seis ideas básicas. Si uno tuviera que explicar nuestro problema a un niño de diez años, esta sería una buena manera de empezar: 1. El sistema industrial —lo que fabricamos, compramos y usamos (desde automóviles y televisores hasta edificios y plantas de energía eléctrica)— se ubica dentro del sistema más grande de la naturaleza. 2. Este mundo natural más grande incluye recursos vivos y renovables, tales como bosques, tierras de cultivo y áreas pesqueras, y otros recursos que, desde una perspectiva humana, no son renovables, como el petróleo y los minerales. 3. Los recursos renovables pueden sostener la vida humana indefinidamente, mientras no los usemos más rápidamente de lo que necesitan para renovarse. 4. Los recursos no renovables sólo pueden agotarse o “extraerse”. (Por eso es por lo que a la minería, la producción de petróleo y otras industrias similares se las llama “industrias extractivas”.) Y no debe extrañar, puesto que lo extraído no puede reemplazarse, y tarde o temprano —como está ocurriendo ahora— muchos empiecen a dejar de existir. Debido a que las sociedades modernas están organizadas para enfocarse en los beneficios y producción de la industria, nos inclinamos a no ver, o a prestar menos atención, a la quinta y sexta características: 5. En el proceso de extraer y aprovechar recursos para producir y utilizar bienes, el sistema industrial también genera desperdicios — desperdicios de extraer y aprovechar recursos, y de la forma como producimos, usamos y desechamos bienes. Este desperdicio pequdica la manera como la naturaleza renueva los recursos. 6. El sistema industrial también se ubica dentro de un sistema social más grande de comunidades, familias, escuelas y culturas. Así como la superproducción y el desperdicio pequdican los sistemas naturales, también causan ansiedad, inequidad y tensiones en nuestras sociedades. Estas seis ideas están captadas en la figura 2.2a y 2.2b, empezando con la fase inicial de la Era Industrial, impulsada primordialmente por la expansión de la producción y el empleo, y continuando hasta el último medio siglo, impulsada cada vez más por el creciente consumo. Este incluye consumo

tanto de bienes tangibles (como teléfonos móviles e iPods) como de servicios (como viajes aéreos y bajadas de música del computador), ambos producidos por compañías basadas en sus instalaciones y equipo de capital. Pero ver el cuadro completo es difícil (ver las figuras 2.2 c y 2.2 d). Hasta hace muy poco, casi todos los políticos, empresarios, y medios se han enfocado sólo sobre el “sistema dentro de un sistema”: la economía industrial y cómo seguir expandiéndola. El interés por la salud de los mayores sistemas sociales y ecológicos dentro de los cuales se ubica el sistema industrial se ha confinado, en gran medida, a la “última página”, incluso aunque la preocupación pública por estos mayores sistemas haya venido creciendo por más de una generación. Sólo en los últimos dos años hemos visto más artículos de portada sobre la economía, los negocios y la tecnología, que mencionan la declinante salud de los ecosistemas que le permiten funcionar al sistema económico global.

FIGURAS 2.2 c; d Es perfectamente comprensible que sean relativamente pocos quienes presten atención a estos mayores problemas. Pasar por alto los efectos secundarios no intencionales no se limita ni mucho menos a este entorno. De hecho, es uno de los patrones o esquemas subyacentes más comunes que hemos experimentado cuando hemos ayudado a algunas compañías a entender el pensamiento sistémico. Por ejemplo, a menudo se premia generosamente a los ejecutivos por reducir costos y mejorar las utilidades de corto plazo, pero los efectos secundarios de sus maniobras, tales como desmoralizar trabajadores o enojar a los consumidores, frecuentemente le cuestan más a la compañía en el largo plazo.

Expresado de otra forma, hoy nos vemos metidos en este aprieto debido a la forma como pensamos, que se concentra en partes y descuida el todo. Hemos llegado a ser maestros en concentrarnos en las metas inmediatas —tales como las utilidades a corto plazo— y en descuidar los sistemas más grandes, de los cuales las utilidades trimestrales sólo son una pequeña parte. Pero esto está cambiando, porque no puede seguir haciéndose caso omiso de la realidad más grande. EL ARGUMENTO A 7 "TI 1 :

EL DESAFÍO 80-20

Aunque los problemas de la Era Industrial han sido evidentes durante décadas, ahora hay una diferencia importante: un mandato cada vez más inevitable que nos urge a despertar y a empezar a actuar de manera diferente: el cambió climático global. A pesar de ser sólo uno de los muchos efectos secundarios del crecimiento industrial mundial, el cambio climático tiene dos aspectos peculiares: los costos actuales y posibles, tanto para ricos como para pobres, son enormes, y ello sólo suministra simples indicadores numéricos de lo lejos que estamos del equilibrio — y de cuan rápidos y fuertes deben ser los ajustes, si hemos de evitar el desastre. Aunque la ciencia rara vez suministra una certeza absoluta, ha surgido un consenso entre los científicos y entre un pequeño pero creciente cuadro de influyentes líderes respecto a que los cambios necesarios para prevenir un cambio climático extremo e incontrolable serán más grandes y deben ocurrir más pronto de lo que imaginábamos, incluso hace pocos años. En este sentido, el cambio climático es en cierto modo un regalo, un cronómetro que nos está diciendo cuan rápidamente está llegando a su fin la Era Industrial. En cuanto a los costos del cambio climático, ya son considerables, y serán mayores si no abordamos el problema sistemática y prontamente. En el 2007, Oxfam International, una de las más grandes y respetables organizaciones de la sociedad civil (a menudo llamadas organizaciones no gubernamentales, ONG), publicó el primer estudio sobre los costos de “compensación” para los pobres del cambio climático — lo que haría falta para compensarlos por los sufrimientos causados por las enfermedades, las cosechas perdidas y el desajuste que produce el cambio climático. Este informe calculaba los costos globales en unos 50 000 millones de dólares y anotaba que aumentarán vertiginosamente en los próximos años. Al preparar este informe, el mayor objetivo de Oxfam es establecer un método que haga visibles esos costos. En el caso de la industria aseguradora ya pueden verse los costos: las primas de seguro están subiendo tremendamente —hasta en un 40% en el estado de Florida, en un 20% en la costa de Massachusetts y en un 400% en algunos sitios de explotación petrolera en alta mar—, reflejando así los riesgos de la inestabilidad climática. Estas tasas hacen que el autoseguro (suspender la cobertura y asumir los riesgos) sea una alternativa más económica para muchas empresas y propietarios de hogares, en áreas de alto riesgo, tales como el sur de la Florida. El influyente Informe Stern, encargado por el gobierno británico en el 2006 y encabezado por un ex economista jefe del Banco Mundial, llegó a la conclusión de que si no se hacen pronto cambios dramáticos, los costos del cambio climático para el mundo, en la próxima década, podrían equivaler o superar los de la Segunda Guerra Mundial. A diferencia de tantos otros problemas mundiales, sociales y medioambientales, en cierto sentido el

cambio climático es más bien simple — porque sus dimensiones primarias pueden medirse. Los científicos tienen ya una amplia evidencia de cuan rápidamente se están acumulando en la atmósfera el dióxido de carbono y otros gases de invernadero, y cómo compara eso con los niveles históricos. Las concentraciones de dióxido de carbono en la atmósfera han venido subiendo a lo largo de la Era Industrial; el nivel actual es 30% más alto que el de 1850. Este nivel sigue subiendo rápidamente debido a que la cantidad de dióxido de carbono, emitida por combustibles fósiles en nuestras plantas eléctricas, edificios, automóviles, camiones, aviones y fábricas cada

año —equivalente a unos 8000 millones de toneladas anuales de carbón en todo el mundo— es más del doble de la que puede ser removida de la atmósfera y absorbida por la biomasa natural (árboles, plantas y plankton marítimo) y disuelta en los océanos. Nadie puede decir con certeza cuanto C02 en la atmósfera es demasiado, pero unos pocos hechos básicos están empezando a consolidarse en un fuerte consenso. Primero, los niveles actuales de C02 son casi un tercio más altos que en ningún otro momento de los pasados 650 000 años. Esto comprende mucha parte de la historia humana, un período de tiempo en el cual, a pesar de periódicas edades de hielo, el clima global propició la vida humana. Segundo, las concentraciones de CO? en los océanos y la biomasa están muy por encima de los

niveles históricos, causando problemas tales como la acidificación del océano y planteando preguntas respecto a cuanto más C02 pueden absorber estos vertederos naturales de COr Si empiezan a absorber menos, más C09 se concentrará más rápidamente en la atmósfera, acelerando el calentamiento global. La bañera del C02 La diferencia entre los flujos hacia dentro y hacia fuera del C02 en la atmósfera funciona de la misma manera que una bañera. El nivel de C02 sube mientras fluya más agua hacia dentro que hacia fuera. Este simple hecho ha confundido a muchas personas, entre las que hay unas en importantes posiciones de liderazgo, que creen que sólo reducir el aumento de emisiones resolverá el problema del cambio climático. Si el flujo hacia dentro de las emisiones de C02 excede el flujo hacia fuera del C02 removido de la atmósfera, en cierto momento la bañera se "desbordará". Esto significa que a menos que reduzcamos las emisiones hasta igualar el C02 removido de la atmósfera —en otras palabras, un 60 a 80% de emisiones en todo el mundo— probablemente entraremos en una era de cambio climático irreversible.

FIGURA 2.4 La atmósfera es como una bañera, con flujos de C02 hacia dentro y hacia fuera. El nivel en la bañera está subiendo en unos 5000 millones de toneladas por año (2500 millones de toneladas de carbón equivalen a 1 parte por millón (ppm) de C02.) (Una simulación interactiva de la bañera de C02 está disponible en: http://www.sus-

tainer.org./tools_resources.) Tercero, hay una brecha de un largo tiempo antes de que se sientan totalmente los efectos del C02 en la temperatura y el clima; los estimativos científicos dicen que es de entre treinta y cincuenta años. Esto significa que los efectos totales de los actuales niveles de concentración de C02 en la atmósfera no se sentirán hasta el 2050 o después. Y finalmente, en cierto momento, los crecientes niveles de C07 y de gases de invernadero disparan efectos de repercusión por los cuales un cambio climático causa todavía más cambio, como en el caso del perma-frost ártico que, al derretirse, suelta metano (otro gas de invernadero) en la atmósfera, lo que lleva a todavía más calentamiento. Una vez que estas re-troalimentaciones tomen vuelo, nuestra capacidad de determinar el futuro declinará de manera significativa. Entonces, ¿qué tanto C02 es demasiado? Algunos científicos creen que los niveles actuales de C02 (más o menos 380 ppm), son ya demasiado altos. Otros creen que los riesgos de provocar efectos irreversibles e incontrolables aumentarán sustancialmente si los niveles de C02 siguen subiendo, como lo han hecho, durante otra década o dos (alcanzando niveles que excedan las 425 ppm o algo así). Por el contrario, de seguir las cosas como van, un aumento continuado de las emisiones de C07 llevará, a mediados del siglo, a niveles más o menos el doble de altos (aproximadamente 550 ppm) del máximo histórico de los últimos 650 000 años, niveles muy pefigrosos que pocos con algún sentido de la conducción pública de las generaciones futuras, y mucho menos de las actuales, deberían tolerar. En cierto sentido, el debate respecto a “qué tan alto es demasiado alto” es académico, porque la simple estabüización de los niveles de C02 requerirá reducciones extraordinarias y dramáticas de las emisiones en todo el mundo — un asunto crucial al que la población del mundo apenas se está despertando. Hace poco más de un decenio, unos cuantos países se reunieron para darle forma al Protocolo de Kioto, el primer acuerdo intergubernamental para confrontar el cambio cfimático (que los Estados Unidos nunca firmó). El acuerdo se enfocaba en detener el aumento de las emisiones, pero como ahora sabemos, parar el aumento de los niveles de C02 en la atmósfera, primera fuente del cambio climático, en reaHdad exigirá que se reduzcan significativamente las emisiones, lo cual requerirá un viraje radical en los tipos de energía que usamos, los vehículos que conducimos, los edificios en los que vivimos y trabajamos, las ciudades que diseñamos y las formas en que tanto personas como mercancías se muevan por todo el mundo, lo mismo que otros cambios que nadie puede siquiera imaginar. Los avances en la ciencia climática seguirán siendo definitivos para entender las especificaciones de cómo el aumento en las temperaturas probablemente afectará el régimen de lluvias y sequías, la actividad e intensidad de las tempestades, la diseminación de enfermedades y los incrementos en el nivel del mar. Pero la ciencia no puede llevarnos sino hasta cierto punto. Tarde o temprano habrá que tomar medidas, no seguir esperando más predicciones. En todo el mundo hay ya personas e instituciones que empiezan a formular audaces “metas elásticas”,

metas con las cuales se aspira que se enciendan la imaginación, la creatividad y el coraje que realmente se requieren. Aunque los detalles de tales metas difieren, el mensaje central es el mismo: estabilizar los niveles de C09 en la atmósfera, a niveles que minimicen la amenaza de consecuencias catastróficas, exigirá una reducción del 60 al 80% de las emisiones dentro de las próximas dos décadas. Nosotros denominamos esto el desafío 80-20: la campana que anuncia el fin de la Era Industrial. Aunque enfocarnos en los niveles de C02 nos ayuda a entender la urgencia de lo que enfrentamos, es igualmente importante que recordemos que el cambio chmático no es un problema aislado. Más bien es parte integrante de todos los otros problemas que están indicando el final de la Era Industrial: acumulación de desperdicios de productos que derivan del sistema industrial de tomar-hacerdesechar; recursos decrecientes (algunos de los cuales están empujando todavía más arriba los niveles de C02: unos 6000 millones anuales de toneladas de C02 como resultado de la mera deforestación — incluyendo la quema y degeneración de las maderas); ecosistemas deteriorados; la intensificación de las tensiones sociales (tales como políticas exteriores de los Estados Unidos impulsadas por su dependencia del petróleo del Medio Oriente). El cambio climático no es sino un hilo de una tela más grande; no podemos simplemente remover el hilo, tenemos que volver a tejer la tela. Debido a que los efectos secundarios de la globalización se relacionan entre sí, enfrentar el desafío 80-20, de reducir emisiones en un 80% en 20 años, demandará cambios en todos los sistemas industriales más grandes del mundo: agua y alimentos, energía y transporte, y la producción y distribución global de mercancías. Será muy poco lo de nuestro moderno estilo de vida que no se verá afectado. En otras palabras, no habrá cambio si no cambiamos radicalmente la manera de pensar que hizo de la Era Industrial algo tan exitoso — y tan desastroso. La vida más allá de la burbuja Nunca ponga en duda lo que pueden hacer una persona y un pequeño grupo de conspiradores Aliados poco imaginables: Coca-Cola y el WWF se asocian a favor del agua sostenible ARRANCAR Posicionarse para el futuro j/el presente Comprometer gente Armar su argumento en pro del cambio VER LOS SISTEMAS Ver nuestras elecciones ^ El imperativo de colaborar Ver la realidad a través de los ojos de los demás Innovación inspirada por los sistemas vivientes Usted no tiene por qué tener todas las respuestas No es!: es, sino lo que la visión hace EL FUTURO

El futuro de nuestras relaciones

La vida más allá de la burbuja

Estamos al comienzo de un largo viaje. Aun así, hay una sencilla metáfora de largo alcance que nos ha ayudado a apreciar la revolución que estamos empezando a experimentar. Para entender esta metáfora, usted debe primero tener en cuenta que la nuestra no es la primera sociedad exitosa que se haya visto en problemas. La historia está llena de ejemplos de personas que han tenido tal éxito expandiendo su estilo de vida, que se encontraron en circunstancias para las cuales estaban trágicamente mal preparadas. El historiador, ganador del premio Pulitzer, Jared Diamond, nos ha dicho (en diversas obras, pero más recientemente en su libro Colapso) cuantas civilizaciones, que alguna vez dominaron, se desarrollaron notablemente para luego expirar, con frecuencia muy súbitamente. Pocas civilizaciones de ese tiempo, por ejemplo, lograron tal sofisticación en matemáticas, astronomía y estructura social como la civilización maya de América Central. No obstante, a pesar de sus logros, la civilización maya —quinientos años antes de la llegada de los españoles a sus tierras— había prácticamente desaparecido en menos de una generación, aparentemente víctima de un colapso ecológico producido por la insostenible agricultura de tale y queme que los mayas habían practicado década tras década. Cuanto más crecía la población maya, más deforestaba su actividad agrícola las zonas donde vivían. La deforestación, a su turno, causaba erosión del suelo, lo que eventualmente arruinó las grandes reservas de agua potable que mantenían y destruyó su capacidad de sembrar y cosechar. Sin comida y sin agua, las ciudades-estado mayas murieron, y su gente regresó a las selvas y los bosques. Dada la historia de los mayas, lo mismo que la de otros ejemplos que Diamond comparte, de sofisticadas sociedades que lograron destruir su propia base de recursos, ¿es desesperada nuestra situación? Difícilmente. En un artículo reciente, Lester Brown, uno de los más antiguos especialistas en análisis medioambiental, y fundador del Worldwatch Institute, recuenta el ejemplo de una gente que fue capaz de cambiar exitosamente. Hace seis siglos, los islandeses se dieron cuenta de que el pastoreo excesivo en sus montañosas praderas estaba llevando a una pérdida extensiva del suelo fértil, inherentemente delgado, de la región. En vez de perder sus praderas y enfrentar la decadencia económica, los granjeros se reunieron a determinar cuántas ovejas podían realmente sostener, y luego se asignaron ) cuotas entre ellos mismos, preservando así sus praderas. De la misma manera como los islandeses comprendieron las consecuencias de un pastoreo excesivo y redujeron el número de sus ovejas a un nivel que pudiera sostenerse, nosotros entendemos ahora las consecuencias de quemar combustibles fósiles y la resultante acumulación de C09 en la atmósfera. Sin embargo, a diferencia de los islandeses, nosotros no hemos sido todavía capaces de restringir nuestras emisiones de C02. Nuestra capacidad de lograrlo dependerá de algo más que de la simple toma de conciencia respecto a los efectos secundarios de la industriafi-zación mundial, que discutimos antes. Las verdaderas amenazas de colapso tienen más que ver con negarlo que con aceptarlo, y aquí es donde podemos aprovechar una metáfora usada frecuentemente por los historiadores: la burbuja.

Todos estamos famifiarizados con las burbujas financieras, la metáfora inventada por los historiadores de la economía para darle sentido a un acertijo recurrente: ¿Cómo es que ocurren, una y otra vez, una superexpansión financiera y un subsiguiente colapso, llevando a la ruina a una gente que, por otra parte, parece intefigente y Esta? La respuesta es que, en efecto, durante un período de expansión, se desarrollan dos realidades paralelas, una dentro de la burbuja y otra por fuera, pero cuanto más crece la burbuja, más personas ven reforzadas sus potentes percepciones y creencias. Finalmente, las que están dentro de la burbuja llegan a estar tan absortas en su realidad que literalmente ya no pueden entender el punto de vista de las que están afuera. Recuerde los intercambios entre aquellos que estaban dentro y los que estaban fuera de la burbuja punto-com de finales de los años 90. Los de dentro de la burbuja estaban viviendo en una “nueva economía” con nuevas reglas, y su éxito hablaba por sí mismo. Lo que importaba era la tecnología, accesos a su sitio en la Red, “la permanencia” (cuanto tiempo la gente se quedaba en su sitio una vez que accedía a él) y, con frecuencia, una fresca imagen anticorporativa. La utilidad —ese viejo término económico— llegaría a su debido tiempo, argumentaban los fanáticos de la nueva economía. Y muchos inversionistas estaban de acuerdo, tanto que muchas empresas lucrativas de la vieja economía vieron decaer su valor en el mercado, en comparación con sus contrapartes puntocom, a pesar del hecho de que estas mostraban poca o ninguna utilidad. Pero por fuera de la burbuja existía una realidad mayor, en la cual las utilidades sí importaban. Eventualmente, esta mayor realidad se afirmó a sí misma y la burbuja estalló, y barrió una gran cantidad de millonarios de papel. Como lo muestra Diamond, las burbujas sociales pueden durar décadas o incluso siglos. Entretanto, cuanto más crece la burbuja, cuanta más gente y más recursos se ven absorbidos por ella, más gente puede beneficiarse de ella, y más arraigadas llegan a ser sus creencias. Tras algunas generaciones, se hace más difícil incluso imaginar una alternativa, una manera de vivir por fuera de la burbuja, pero llega el momento en el cual tienen que resolverse las tensiones e inconsistencias entre la vida dentro de la burbuja y la realidad externa. La burbuja no puede seguir expandiéndose indefinidamente. Nosotros creemos que la Era Industrial constituye precisamente una dilatada burbuja de ese tipo. Su expansión ha continuado durante varios siglos, de modo que es fácil suponer que va a continuar por siempre. Sin embargo, por fuera de la burbuja existe un mundo al que el biólogo E. O. Wilson llama el “mundo real”, y como estamos empezando a verlo, los signos de que la Era Industrial ha llegado a su fin están ya a la vista de todos. EL"VERDADERO" MUNDO REAL Como dice el refrán, “la gravedad no es sólo una buena idea, sino que es una ley”. La burbuja de la Era Industrial viola varios aspectos de la “gravedad” del mundo natural. Aquellos de nosotros que hemos venido viviendo dentro de la burbuja, debemos reconocer esto ahora, si queremos ver nuestro camino hacia adelante.

Considere, por ejemplo, la manera como nos las arreglamos, dentro de la burbuja de la Era Industrial, para satisfacer las necesidades humanas fundamentales de agua, comida y energía, y productos y servicios que garantizan nuestra seguridad física y nuestro bienestar. Durante unos 2000 millones de años, la vida ha florecido en la tierra con base en una fuente de energía: la radiación solar, la misma energía que alimenta un bosque, una pradera, un ecosistema marino, o un ciempiés. Por el contrario, el 90%, o más, de nuestra energía, dentro de la burbuja de la Era Industrial, proviene de quemar combustibles fósiles. De manera similar, en la naturaleza, la mayor parte de los alimentos se produce localmente, (aunque en algunos casos haya que transportar se-

millas a grandes distancias),pero nuestros alimentos rara vez son producidos localmente sino que son transportados a través de miles de kilómetros, y frecuentemente modificados genéticamente o conservados de alguna otra manera para que puedan sobrevivir el viaje. En la naturaleza no hay desperdicio: cada producto derivado de un sistema natural es un nutriente de

otro. Dentro de la burbuja de la Era Industrial, la sociedad produce una enorme cantidad de desperdicios. Las contradicciones de la burbuja de la Era Industrial también se extienden a la manera como la sociedad está organizada y fija sus prioridades. Por ejemplo, la búsqueda de eficiencia y estandarización de la Era Industrial ha soltado gradualmente fuerzas implacables a favor de la homogenización, que destruyen la diversidad cultural de la misma manera como han destruido la diversidad biológica. Hoy en día, en todo el mundo la gente mira los mismos espectáculos por televisión, compra los mismos productos y abraza, cada vez más, los mismos ideales consumistas de la “buena vida”. En nítido contraste con este impulso hacia la homogenización, por todas partes vemos el enamoramiento de la naturaleza con la diversidad y lo único. No hay dos árboles, hojas, libélulas, osos polares o personas iguales. Durante milenios, las sociedades saludables que han durado han fomentado un sentido de pertenencia y seguridad, de confianza en que las necesidades naturales básicas serán satisfechas y de que cada persona tiene oportunidad de desarrollarse y expresar sus peculiares dones y aspiraciones. Por el contrario, dentro de la burbuja, el bienestar social es frecuentemente reducido al crecimiento material, específicamente al crecimiento del PIB. Aunque regularmente se nos recuerda lo importante que esto es, pocos de nosotros nos sentimos realmente más seguros o felices cuando el PIB sube. De hecho, hay investigaciones que muestran que después de satisfechas las necesidades básicas, hay poca correlación entre una incrementada comodidad material y la sensación individual de bienestar. Estas contradicciones entre la manera como funciona la naturaleza, incluyendo la naturaleza humana, y la forma como funciona la sociedad moderna, no pueden continuar indefinidamente. La cuestión no es si la burbuja de la Era Industrial estallará. La cuestión es cuándo y cómo — teniendo en cuenta el argumento de Jared Diamond de que el colapso puede ocurrir mucho más rápidamente de lo que esperan los que están dentro de la burbuja. Durante mucho tiempo, aquellos que han señalado los problemas dentro de la Era Industrial han sido mayoritariamente relegados a los bancos traseros de las críticas sociales, sus argumentos han sido materia de debates académicos, no de política práctica o de estrategia organizacional. Sin embargo, la urgencia determinada por el cambio climático está cambiando esto. El desafío 80-20 demanda cambios inmediatos en el uso de la energía y en nuestro moderno estilo de vida.

Todo lo anterior nos lleva a la pregunta del como, cuya respuesta es relativamente sencilla — aunque lejos de ser fácil. Hasta ahora, hemos venido transfiriendo a la naturaleza la carga de manejar los efectos secundarios de nuestras fragmentadas soluciones de corto plazo del tipo tome-hagadesperdicie. O seguimos por este camino, tal vez haciendo el ocasional ajuste gradual (el equivalente de elegir bolsas de papel y no de plástico), o invertimos seria e inmediatamente en construir una economía y una sociedad regeneradoras que imiten la naturaleza tanto como sea posible. LA [LECCIÓN DETRÁS DE NUESTRAS ELECCIONES Un principio central de una sociedad regenerativa es que la vida crea condiciones para la vida. Cuando se trata de decidir cómo abordar asuntos clave tales como energía, agua y otros recursos, podemos adoptar ese principio o resignarnos al hecho de que nuestro tiempo aquí será breve. ¿Por qué? Porque cuanto más optemos por el viejo modelo de la Era Industrial, más arriesgamos las condiciones que soportan y generan la vida.Y cuanto más severos lleguen a ser nuestros problemas de sostenibilidad, más difícil se hará invertir en alternativas, debido a que los ecosistemas cada vez más estresados demandarán esfuerzos reactivos inmediatos que limitan nuestra capacidad para, en realidad, innovar el futuro.

Obviamente, la burbuja de la Era Industrial es una metáfora, pero es una manera útil de examinar la situación actual y puede servirnos para hacer elecciones a medida que avanzamos. La burbuja se sostiene por las selecciones que hacemos todos los días: lo que compramos, lo que hacemos y cómo lo hacemos, cómo nos relacionamos uno con otro. Las elecciones que refuerzan la economía extractiva del “tome-haga-desperdicie” se basan en los supuestos, creencias y maneras de ver el mundo que hemos desarrollado a lo largo del tiempo, y que a estas alturas están hondamente incrustadas en la sociedad moderna. Por ejemplo: • La energía es infinita y barata. • Siempre habrá suficiente espacio dónde botar nuestros desperdicios. • Los seres humanos no pueden de ninguna manera alterar el medio ambiente global. Por ejemplo, los patrones climáticos seguirán relativamente estables no importa como actuemos. • Los seres humanos son la especie primordial sobre la tierra; las demás son menos importantes, y muchas no importan nada. • Los recursos básicos como el agua y el suelo fértil son ilimitados. Si se encuentran límites o problemas, los mercados y las nuevas tecnologías reasignarán recursos financieros para que podamos mantener nuestras formas actuales de vivir y trabajar. • La productividad y la estandarización son las claves del progreso económico. • El crecimiento económico y un creciente producto nacional bruto son la mejor manera de beneficiar a todos y reducir las desigualdades sociales. Por el contrario, la vida más allá de la burbuja se basará en elecciones que reflejen creencias, supuestos y principios orientadores muy diferentes tales como: • Aprovechar el flujo. Vivir dentro de nuestro ingreso energético, dependiendo de formas de energía que provienen de fuentes renovables tales como el sol, el viento, las olas marinas y los insumos biológicos. • Cero al basurero. Todas las cosas (vehículos, iPods, edificios de oficinas, herramientas mecánicas...) son 100% reciclables, refabricables y susceptibles de convertir en compost. • Estamos tomando prestado el futuro de nuestros descendientes y tendremos que pagarlo. Nuestra primera responsabilidad es dejar una biosfera global saludable para nuestros hijos, sus hijos, los hijos de sus hijos, etc. • Somos solo una de las maravillas de la naturaleza. Somos solo una de las especies que importan, y todos dependemos de las demás en formas que ni siquiera podemos imaginar. • Valorar los servicios de la tierra, que son gratis para los que los aprecian. Los ecosistemas saludables son preciosos y deben ser tratados como tales.

• Adoptar la variedad; construir comunidad. La armonía dentro de la diversidad es una característica de los ecosistemas y sociedades sanos. • En la aldea global sólo hay un bote, y un orificio en él nos hunde a todos. Nuestra seguridad y bienestar mutuos dependen del respeto y el interés por todos. Si cualquiera de nosotros está inseguro, entonces todos lo estamos. Por último, una sociedad regenerativa es una sociedad floreciente. Con la revolución no se trata de desesperarnos, sino de redescubrir lo que más valoramos. Se trata de hacer de la calidad de vida algo central para nuestras comunidades, empresas, escuelas y sociedades. Se trata de reconectarnos con nosotros mismos, uno con otro, y con nuestros compañeros, no humanos, habitantes de la tierra. Hace algo más de veinte años, el pequeño país de Bhutan emprendió la elaboración de un proyecto de un nuevo conjunto de indicadores de progreso nacional. Lo que vino a conocerse como índice de felicidad nacional bruta (GNH, por su sigla en inglés) comprendía cubierta forestal, nutrición infantil, niveles de educación y salud de los ancianos. Resulta interesante que, todos los años, desde cuando empezó a usar el índice GNH, Bhutan haya estado constantemente clasificado en el tope del índice de desempeño que mantiene el Banco Mundial para todos los países que reciben financia-miento de su Agencia Internacional para el Desarrollo, un índice que tiene en cuenta indicadores tanto de gobierno, como económicos y sociales. La vida más allá de la burbuja exigirá suspender el modo de pensar en “esto o aquello”. Suponer que debemos escoger bien sea un mejor nivel de vida o ecosistemas sanos, y que no podemos tener ambos, es un producto secundario de la Era Industrial. Esto no es suponer que una sociedad regenerativa no demandará cambios que sean difíciles de poner en marcha, tales como ajustarnos a precios energéticos más altos, tener menos adquisiciones materiales o asumir una mayor responsabilidad respecto a nuestro impacto en el mundo, pero suponer que esto es automáticamente un paso atrás en cuanto a calidad general de vida es suponer que nuestras respuestas del pasado son automáticamente las respuestas para el futuro. EL CAMINO HACIA DENTRO ES TAMBIÉN EL CAMINO HACIA AFUERA Así como nuestra forma de pensar nos metió en la situación en que estamos hoy, así también —de manera diferente— nos ayudará a salir de ella. No podemos atacar los problemas por partes. Resolver problemas sociales y medioambientales aislados no nos llevará muy lejos; cuando más dará un alivio de corto plazo. Tampoco lo hará preservar el statu quo, mientras imaginamos cándidamente que las nuevas tecnologías por sí solas salvarán la situación de alguna manera. Necesitamos preguntarnos: “¿Cómo sería una forma de pensar, una manera de vivir y, en definitiva, un sistema económico que funcionaran basados en los principios del mundo natural mayor? Y ¿cómo crear una tal manera de vivir en nuestras organizaciones y sociedades, paso tras paso? Nueva forma de pensar, nuevas elecciones

A medida que la visión del mundo de la Era Industrial se ha expandido para atraer más y más población y recursos, también ha creado un nivel de interdependencia que no había existido antes. La libra promedio de aHmentos viaja unos 3200 kilómetros antes de ser comprada por un consumidor estadounidense. Muchos productos cotidianos —desde las zapatillas de tenis Nike, hechas en China, hasta los televisores Sony, hechos en Gales— viajan igual de lejos, o más. Esto es importante por dos razones, una obvia y otra sutil. Lo que es obvio es que nuestra economía global está basada en la interdependencia. Los países ricos como los Estados Unidos y los europeos dependen de gente de todo el mundo en cuanto a la producción de las cosas con las que cuentan en su vida diaria y, a su turno, esa gente depende de ellos no sólo para comprar sus productos sino también para producir las cosas que necesita. De lo que muchos de nosotros no tenemos conciencia es de los costos invisibles que eso acarrea. Los productos que elegimos comprar afectan gente en lugares distantes, no sólo a través de lazos económicos directos sino también a través de efectos secundarios, como las emisiones de C02 y el agotamiento de recursos naturales. Nuestros métodos actuales de embarque y distribución de aHmentos y otros productos a través de largas distancias consumen cantidades masivas de un combustible cada vez más vaHoso y crean otra fuente de gases de invernadero. Un vaso de jugo de naranja, por ejemplo, contiene el equivalente de dos vasos de petróleo, si usted incluye los costos de transporte. Los sistemas de distribución global generan hoy casi el 10% de las emisiones de C02. A medida que la gente toma conciencia de esta interdependencia, los efectos inmediatos son desorientadores, e incluso asustadores. Este nivel de interdependencia nunca había existido antes y nos está catapultando, como dijera Mieko Nishimizu, ex vicepresidente del Banco Mundial, a un mundo de “mutualidad inescapable” y a un “futuro que es verdaderamente ajeno a nosotros”. Escribimos este Ebro con el fin de compartir tanto los relatos de unas personas y organizaciones que adoptan esta interdependencia al buscar soluciones para un mundo sostenible (todo lo contrario a dejarse inmovilizar por el miedo y la preocupación) como la inspiración y visión que transmiten esos relatos. En nuestra experiencia, una vez que las personas reconocen y aceptan esta interdependencia, son capaces de empezar a contemplar soluciones mayores y de más largo plazo.Ya sea que se enfoquen en el reto 80-20 del cambio cfimático o en otros síntomas de los desequilibrios de la Era Industrial, demuestran la misma sensación de urgencia — y el sentido de posibilidad que esta suscita. En los relatos que usted leerá en estas páginas se repiten los mismos patrones o esquemas una y otra vez: 1. Unas personas conscientes ven surgir problemas antes que el resto de nosotros. 2. Empiezan a entender cuan graves son esos problemas. 3. La combinación de profunda preocupación y sentido de las posibifi-dades de un mejor futuro las lleva a pensar de manera diferente sobre los problemas y sobre la forma como están interconectados. 4. Diferentes maneras de pensar llevan a diferentes maneras de actuar. Al enfocarse en estrategias

de largo plazo, grupos y organizaciones empiezan a tener en cuenta los sistemas más grandes dentro de los que operan, en vez de simplemente remediar problemas aislados. Y existen miles, probablemente millones, de tales personas, buscando maneras innovadoras para crear un mundo sostenible. Para nosotros, sus esfuerzos son la mejor evidencia de que un futuro muy diferente de la Era Industrial está tratando de surgir, y sus acciones son la mejor fuente de percepción sobre cómo ayudar a que suija. En particular, demuestran un dominio de tres áreas que han sido centrales para nuestro trabajo sobre aprendizaje organizacional a lo largo de los años. Primero, individual y colectivamente, están continuamente aprendiendo la manera de ver los sistemas más grandes de los cuales forman parte: organizaciones, complejas cadenas de suministros, ciudades o regiones industriales. Eso les da una perspicacia y una perspectiva que determinan sus estrategias. Luego, trabajan en el diseño de productos, infraestructuras, políticas organizacionales y públicas, y modelos empresariales que promueven la salud de esos sistemas, en vez de buscar soluciones de corto plazo que a menudo terminan empeorando la situación. Segundo, entienden que es decisivo colaborar a través de las fronteras que anteriormente los separaban de otros, dentro y fuera de sus organizaciones. Cambiar la forma en que funcionan los sistemas insostenibles no puede separarse de cambiar la forma como trabajamos. Esto empieza con la generación de relaciones de confianza y mutualidad genuina entre unas personas que previamente tenían poca o ninguna de las dos. Finalmente, a medida que las personas trabajan juntas, también llegan a enfocarse en lo que verdaderamente les importa, y su modo de pensar evoluciona de un modo reactivo, solucionador de problemas, a uno que crea los rasgos que realmente desean. Con esto viene un nivel de compromiso, imaginación, paciencia y perseverancia que va más allá de lo que ocurre cuando sólo se reacciona a los problemas. Estas tres capacidades —ver los sistemas, colaborar a través de fronteras y crear futuros deseados— deben desarrollarse continuamente, en instituciones y en individuos, porque, como lo señalamos en el capítulo 1, las instituciones y las redes que ellas crean determinan la manera como funciona nuestro mundo y guardan la mayor promesa de cambio sistémico.

Por último, estas capacidades deben desarrollarse juntas. Sin una orientación creativa, no hay un compromiso genuino sobre visiones de largo plazo, metas y resultados deseados, y es fácil pasar por alto el desafiante esfuerzo de ver los sistemas más grandes y transformar relaciones. Sin destrezas para colaborar, las personas no aprenden a desarrollar la inteligencia de sistemas colectivos que sirven para enfrentar problemas complejos. Sin la capacidad de ver los sistemas y su lugar en ellos, las personas y organizaciones se enfocarán naturalmente en la optimización de su pieza del rompecabezas en vez de llegar a una comprensión compartida y a una visión más grande. En resumen, se necesitan las tres patas del taburete para crear organizaciones, industrias y economías regenerativas; retire cualquiera de las patas y el taburete colapsará. 1. Ver los sistemas En un mundo de interdependencia creciente, es más importante que nunca aprender cómo ampliar las fronteras normales de atención y preocupación administrativas, para poder ver los sistemas más grandes en los que funcionan las empresas. Dejar de hacerlo lleva a políticas y estrategias cuyos efectos secundarios eventualmente sabotean los efectos buscados, como sucede con los problemas de creciente desperdicio y toxicidad. De manera similar, muchos recursos renovables, tales como el agua, el suelo fértil y las áreas pesqueras, están decayendo porque unas empresas y unas comunidades han adoptado estrategias de maximización de la producción a corto plazo, sin tomar distancia para mirar los sistemas más grandes y ver si están consumiendo los recursos más rápidamente de lo que están siendo reemplazados. Muchas compañías están empezando a ver los límites que confrontan. En vista de que la fabricación de aluminio es un proceso que requiere mucha agua, a mediados de la década de 1990, Alcoa empezó gradualmente a ver que una progresiva escasez de agua estaba afectando sus negocios. A medida que oteaba el futuro, Alcoa se daba cuenta de que esto sólo podría empeorar. En 1997, la compañía se fijó una audaz meta de cero descargas netas de agua, y procedió a repensar y rediseñar los aspectos básicos de la manera como funcionaban sus plantas. Coca-Cola enfrentó incluso más temibles retos

por causa del agua.Tras varios años de enfocarse en mejorar la eficiencia de su uso dentro de sus plantas, los altos directivos de la empresa se dieron gradualmente cuenta de que lo que realmente importaba era la salud general de todo el sistema hídrico en el que opera una planta embotelladora. Coca-Cola entró a participar en una asociación quinquenal con el World Wildlife Fund (WWF) para lograr la pericia o destreza técnica requerida, para conseguir el nuevo objetivo de “devolverle a la naturaleza” el agua que gasta y para establecer una verificación independiente del progreso. (Más adelante volveremos tanto al relato de Alcoa como al de Coca-Cola.) Expandir las fronteras de la gerencia y prever límites que puedan determinar el futuro significa desafiar los modos de pensar establecidos y los modelos mentales no cuestionados. Las organizaciones incapaces de desarrollar estas habilidades tienden a reaccionar a los crecientes problemas con los remedios de corto plazo que están más a su alcance. No hay nada de malo en esto; de hecho, el trabajo de Coca-Cola sobre eficiencia en el manejo del agua empezó ayudando a los gerentes a entender la importancia de no desperdiciar agua y de lo costoso que es hacerlo. Sin embargo, con frecuencia, los remedios de corto plazo se convierten en parte de una estrategia para evadir constantemente los problemas más profundos. Por ejemplo, muchas compañías reaccionan a las escaseces de agua, simplemente trasladándose a otros países donde las regulaciones gubernamentales no son tan estrictas. No pasa mucho tiempo antes de que estén gastando más y más dinero en cabildeos y en pulir su imagen, mientras los problemas subyacentes aumentan. En cierto momento, expandir fronteras y encarar problemas más hondos abre los ojos de las personas a oportunidades totalmente nuevas: para Alcoa significó innovar procesos radicalmente diferentes de fabricación de aluminio sin utilizar agua; para Coca-Cola significó convertirse en una fuerza positiva en el manejo global del agua. Las organizaciones incapaces de ver más allá de las fronteras gerenciales tradicionales nunca lograrán esta clase de oportunidades. Pensar sistémicamente está hoy ampliamente adoptado, pero a muchas organizaciones les falta esa capacidad porque no se han comprometido a elaborar las correspondientes destrezas y herramientas que puedan servirles para hacerlo. Buckminster Fuller solía decir que si uno quiere enseñarle a la gente una nueva manera de pensar, no debe molestarse en enseñarle. En vez de eso debe darle una herramienta, el uso de la cual la conducirá a nuevos modos de pensar. Más adelante exploraremos muchas herramientas diferentes para pensar sistémicamente, pero el camino empieza con ver patrones o esquemas, incluso si es algo tan simple como darse cuenta de los imprevistos efectos secundarios de una determinada “solución” propuesta. Por ejemplo, unas compañías reducen personal de servicio al cliente para mejorar la rentabilidad, pero las consecuencias imprevistas de que unos clientes frustrados se pasen a los competidores pueden ser causa de que la rentabilidad caiga todavía más. El patrón de los efectos secundarios imprevistos es, a menudo, parte de un patrón más grande de enfocarse en remedios rápidos en vez de buscar soluciones más profundas y fundamentales (escurrir el bulto). Cuando se trata de asuntos tan complejos como la sostenibilidad, sirve tener un “lenguaje de patrones o esquemas”, una manera de visualizar y hablar sobre los patrones más profundos. Por ejemplo, unas compañías pueden fácilmente caer en patrones de escurrir el bulto cuando encaran un asunto como el

de la escasez de agua. Trasladar las plantas a una zona con más agua o con regulaciones menos estrictas puede estar bien, a menos que uno mire hacia adelante y determine que el agua va a escasear cada vez más en todas partes. Si uno lo hace, empieza a considerar una solución más

radical: “Trabajemos con la comunidad local para manejar mejor la cuenca hídrica”. Ser capaz de ver este patrón —y especialmente ver cómo escoger la solución sintomática de remedio rápido y no la más fundamental podría significar que vuelvan los problemas, llevando a más remedios sintomáticos— puede ser una disciplina útil para ayudar a los administradores a pensar más profundamente sus elecciones. No hay nada mágico en ver los sistemas más grandes, para estimular elecciones estratégicas; la magia llega cuando las personas realmente lo hacen y, mientras tanto, aprenden verdaderamente a pensar juntas. 2. Colaborar a través de fronteras En un mundo al que dan forma organizaciones y redes de organizaciones, quienes como individuos piensan sistémicamente son, después de todo, de poca significación. La historia ha visto pasar

muchas personas sabias. Esta era no es diferente. La inteligencia sistémica requerida para lidiar con los retos que enfrentamos a medida que la Era Industrial llega a su fin es colectiva, y debe ser construida mediante un trabajo conjunto a muchos niveles, dentro y fuera de las organizaciones, en equipos y redes que abarquen industrias, comunidades y cadenas globales de suministros. Reconociendo esto, en las últimas décadas ha surgido un número rápidamente creciente de iniciativas para colaborar, especialmente dentro de la comunidad empresarial, y más recientemente entre organizaciones empresariales y gubernamentales. Por ejemplo, el World Business Coun-cil for Sustainable Development sostiene que sus miembros corporativos representan más de un tercio del producto nacional bruto mundial. Ceres es una red nacional de inversionistas, organizaciones medio ambientales y grupos de interés público que da soporte a compañías que comprenden y quieren abordar los temas de sostenibilidad, y Business for Social Res-ponsibility suministra tales servicios a más de 250 compañías miembros y otras empresas. El Marine Stewardship Council (MSC) fue fundado por el World Wildlife Fund y Unilever para permitir la certificación de pesca sostenible. Otros colaboradores que se enfocaron en objetivos especiales son el Green Power Market Development Group, creado para promover el crecimiento de fuentes de energía renovable al garantizar electricidad verde a grandes clientes, y la United States Climate Action Partnership, que promueve políticas nacionales a favor de reducciones más decisivas de gases de invernadero. Sin embargo, una colaboración exitosa es más fácil de abrazar que de conseguir, y a muchos de estos esfuerzos les ha costado trabajo alcanzar las metas de sus fundadores. Por ejemplo, el MSC se ha quedado muy corto respecto a las metas de Unilever para certificar todos los mayores productos pesqueros del mundo, y unas organizaciones certificadoras competidoras han limitado la expansión de una certificación eficaz de los productos forestales. Muchas iniciativas para colaborar hablan mucho y actúan poco. Como lo expresa un ejecutivo, veterano de muchas iniciativas para colaborar, “estos grupos pueden ser increíblemente frustrantes.Todos parecemos estar de acuerdo en todo o tener arraigadas e irresolubles diferencias filosóficas”. Los problemas provienen, en parte, de subestimar las dificultades para aprender entre grupos sumamente diversos. Por ejemplo, según nuestra experiencia en tales escenarios, son raras las visiones genuinamente compartidas. Mucho más a menudo se impone a los demás, sutilmente o de otro modo, la visión de una persona o de un pequeño grupo. Así mismo, las personas saben que tienen que aprender juntas, ya sea en equipos de trabajo o a través de complejas cadenas de suministros, pero frecuentemente evaden explorar temas difíciles porque quieren evitar conflictos. Saben cuán importante es la confianza, pero, a menudo no cuentan con estrategias confiables para construirla. Pueden decir que quieren trabajar colaborando a través de fronteras, pero finalmente prevalece el provincialismo. Una razón de estas deficiencias es que la colaboración exitosa es, a menudo, vista como materia de buenas intenciones más que de destrezas requeridas. Nuestra experiencia es exactamente la opuesta. Armar la capacidad para colaborar es un duro trabajo que debe ser considerado como tal. Requiere tiempo y un alto nivel de compromiso. De otra manera, prevalecen los malos hábitos arraigados, tales como evadir conflictos o meterse en debates que meramente refuerzan las opiniones que ya se tenían.

Estas destrezas son aun más decisivas en vista de los desafiantes contextos en que están operando estas nuevas iniciativas de colaboración. Las personas involucradas provienen con frecuencia de diferentes organizaciones y puntos de vista respecto al mundo, y tienen poca experiencia trabajando juntas. Por ejemplo, los líderes empresariales y las organizaciones no gubernamentales aportan frecuentemente una historia de relaciones combativas en el pasado. Además, cuando a las personas les importan hondamente los temas sobre la mesa, sus convicciones emocionales pueden cerrarles un poco la mente. Sin embargo, a pesar de todas estas dificultades, se está logrando un progreso real en colaboraciones de todas las formas y tamaños. Nadie debería sorprenderse frente a las dificultades que surgen. Hay pocos, si acaso algunos, precedentes de iniciativas de colaboración de la escala y la complejidad de las que se están intentando hoy. El mero hecho de que existan y continúen existiendo muchos de estos esfuerzos de colaboración es un gran signo de esperanza. Hay empresas que trabajan juntas en reducciones de carbono, energía verde y estrategias más integrales de sostenibilidad. La producción pesquera y forestal se está certificando. Se ha establecido el imperativo de colaborar a través de fronteras en torno a esos temas. Ahora sólo necesitamos aprender juntos cómo acometerlo mejor, rápidamente. No se puede regresar. Como lo expresa André Van Heemstra, ex miembro de la junta directiva de Unilever y cofundador del Global Sustai-nable Food Lab —una afianza global de más de cincuenta organizaciones, entre las que se cuentan algunas de las más grandes compañías fabricantes de alimentos y organizaciones no gubernamentales que trabajan juntas para poner a la agricultura sostenible en la mitad del escenario—, “crear modelos sostenibles de agricultura demandará reunir partes que generalmente no colaboran entre sí. Pero por difícil que sea, no hay realmente alternativa, porque alimentar sosteniblemente a 9000 millones de personas implica cambios que no pueden ser logrados por un solo sector aisladamente”. 3. Crear: más allá de resolver problemas de manera reactiva Resolver problemas quiere decir lograr que desaparezca lo que no se desea. Crear implica traer a la realidad algo que importa. Esto refleja una sutil pero profunda distinción que, así lo creemos,marcará toda la diferencia para el futuro. Crear deriva su energía de sueños y visiones de lo que las personas verdaderamente quieren ver existiendo, en concierto con una comprensión correcta y perspicaz de lo que es. Resolver reactivamente problemas deriva su energía de las crisis, generalmente impulsadas por una subyacente sensación de miedo a las consecuencias, si no somos capaces de resolver los problemas. Esta no es una distinción dualística de blanco y negro. En el proceso de crear lo que verdaderamente queremos, surgen invariablemente muchos problemas, y es vital tener las destrezas necesarias para resolverlos efectivamente. La distinción estriba en lo que es primordial frente a lo que es secundario. Cuando lo primordial es resolver problemas, nos concentramos en calcular lo que está mal y en evadir los resultados que tememos. Cuando lo primordial es la orientación creativa, la vida se convierte en un trayecto en el que traemos a la realidad lo que realmente nos importa, y enfrentamos los muchos problemas prácticos que surgen a lo largo del camino. La realidad ya no es el enemigo —

de hecho, es esencial reflexionar y entender cómo diferentes problemas se relacionan unos con otros, cómo se han producido y cómo diferentes fuerzas contribuyen al statu quo. Pero trabajar con esas fuerzas es muy diferente de reaccionar frente a lo que está mal. Un futuro sostenible implicará un crear colectivo de todo tipo imaginable. Implicará crear, con el tiempo, un nuevo sistema energético, nuevos tipos de edificaciones y transporte, y nuevas maneras de reducir dramáticamente el desperdicio y la toxicidad — basadas en nuevos productos, nuevos procesos de fabricación, nuevos modelos empresariales y nuevas maneras de administrar y liderar. Requerirá pasión y paciencia, que la gente trabaje conjuntamente hacia objetivos que tengan una genuina significación para ella y abra su mente a ideas que pueden parecer extrañas e incluso amenazantes. Y requerirá el coraje para actuar sin conocer antes todas las respuestas, moviéndonos más allá del cómodo enfoque de “imaginar la solución y luego aplicarla”. El proceso creativo es ineludiblemente un proceso de aprendizaje, lo cual significa aventurarse dentro de un difícil y desconocido territorio, con mente abierta y actitud humilde, descubriendo continuamente nuestras incapacidades y fracasos. Aprovechar y desarrollar el potencial de personas y organizaciones para crear el futuro, en vez de reaccionar al presente, se basa en dos fundamentos que siempre han estado en el centro de nuestro trabajo de aprendizaje organizacional: visiones del futuro y comprensión de la presente realidad. El poder de una visión genuina es entendido por todas las culturas del mundo, como lo refleja la admonición bíblica “Donde no hay visión, el pueblo perece”. Pero igual de importante es la habilidad para ver el actual estado de cosas tan objetivamente como sea posible. Esto es a veces mal entendido por gente que aprecia la importancia de la visión, pero prefiere no mirar los difíciles o dolorosos aspectos de la situación actual, lo mismo que por aquellos que prefieren ver sólo lo que está mal y no reconocer lo que hay de positivo en la situación actual, para construir sobre ello. Especialmente, para crear el futuro es decisivo ver el presente de una manera sistémica. De lo contrario, las personas se ven tan atraídas por puntos de vista fragmentarios del “problema”, que a menudo recurren a superficiales remedios de corto plazo. Por ejemplo, la gente está reaccionando, por todas partes, a diferentes facetas de la crisis de sostenibifidad, pero muchos de los esfuerzos representan reacciones a lo que es visto como amenazas separadas y diferentes —cambio cbmático, altos precios del petróleo, creciente desperdicio y toxicidad, alimentos insalubres, escasez de agua, inestabifidad política y social— en contraposición a una profunda reflexión sobre las interconexiones entre esos diferentes asuntos. En este sentido, la habilidad de ver los sistemas y el proceso creativo son complementos naturales y esenciales uno del otro, como lo sugiere la imagen del taburete de tres patas, al principio de este capítulo. Sin que importen las palabras con las que lo describamos, muchos de nosotros han experimentado la pasión y la energía de hacer lo que amamos — hacer algo porque lo queremos, no porque tengamos que hacerlo. En cada uno de los relatos que siguen, usted verá diferentes formas en las que unos individuos, unos pequeños grupos y unas redes más grandes de organizaciones están dando, gentil pero pertinazmente, este paso de reaccionar a crear. En cada caso, usted puede ver cómo oscilan entre las visiones estimulantes de un futuro positivo y la de la realidad actual.

Hay un viejo adagio que dice que sólo hay dos fuentes fundamentales de motivación en los asuntos humanos: desesperación y aspiración. Cuando falta la orientación creativa, prevalece la desesperación. Pero no tendría que ser así. Las ideas y principios orientadores para la vida más allá de la burbuja se reflejan en la visión, el compromiso y las actuaciones de innovadores que se esfuerzan en hacer realidad una nueva era. Sus relatos y percepciones revelan que todos tenemos ante nosotros una elección básica: sentarnos a observar y esperar a que más gente como ellos ayuden a crear un futuro diferente o se les unan en el mismo viaje. segunda parte EL FUTURO ES AHORA En la primera parte hablamos del final de la Era Industrial y de las extraordinarias oportunidades que esta transformación ofrece a la forma como pensamos, vivimos y trabajamos: para crear un futuro en verdadera armonía con un mundo floreciente. El primer paso, sin embargo, es saber qué clase de mundo queremos crear. Para nosotros, como autores, esto no es una utopía ideafizada sino una viva toma de conciencia, basada en personas y proyectos sorprendentes que hemos tenido la suerte de conocer personalmente. Para estas personas, una economía regenerativa es nada menos que la respuesta a las simples preguntas: “¿Qué se necesita realmente?” y “¿Qué podemos hacer?”. Sus relatos pueden servirnos para recordar que los cambios requeridos por la vida más allá de la burbuja de la Era Industrial van a surgir de innumerables actos de imaginación y osadía de innumerables compañías, organizaciones no gubernamentales, redes organizadas independientemente y grupos de trabajo — comunidades en las que la nueva manera de pensar y de actuar pueden echar raíces. En los capítulos siguientes, podrá verse como unos empresarios locales, unos funcionarios municipales, unos estudiantes y algunas grandes compañías automovilísticas se han reunido para mermar dramáticamente la dependencia de los combustibles fósiles de todo un país; como un grupo de arquitectos, constructores y propietarios aprendió a trascender el tradicional forcejeo en una industria con la mayor huella energética; y como una organización global y una reconocida organización no gubernamental están trabajando juntas para administrar nuestro recurso natural más precioso: el agua. Los relatos que siguen muestran como han venido ocurriendo esas transformaciones bajo las más desafiantes circunstancias, lideradas por personas que carecen de la experiencia, la autoridad y los recursos que, generaímente, se consideran necesarios para introducir cambios de esta magnitud. Ninguna de las personas que usted está a punto de conocer tenía todas las respuestas cuando empezaron— y todavía no las tienen, pero sabían que no podían quedarse a la vera del camino esperando a que pasaran las cosas. Esas personas aprendieron a ayudarse a sí mismas y a ayudar a otras a ver los sistemas mayores que

dan forma a sus organizaciones en todo el mundo. No tuvieron miedo de encarar fríamente el actual estado de sus compañías e industrias, y preguntarse hacia donde iban. Apelaron a sus más profundos deseos en la esperanza de crear un futuro que encarne esas aspi-raciones.Y, gradualmente, reclutaron a otras personas de todo tipo a lo largo del trayecto para que ayudaran a realizar las visiones que todos compartían. Cada una de ellos llegó a la conclusión de que tenían que hacerlo ellos mismos — y de que no podían hacerlo solos. Como se verá, estos innovadores que están dándole forma a la vida más allá de la burbuja tienen toda clase de antecedentes. Sus enfoques específicos son tan diversos como sus organizaciones, industrias, y experiencias. No hay ninguna magia en sus enfoques, distinta de la “magia cotidiana” de aprovechar la propia imaginación, inteligencia, pasión y preocupación. Sus lecciones nos sirven a todos nosotros.

Nunca ponga en duda lo que pueden hacer una persona y un pequeño grupo de conspiradores

De todos los países industriales modernos, Suecia es probablemente el que más ha logrado liberarse de la dependencia de los combustibles fósiles. Hoy en día, el país depende del petróleo sólo para un 30% de sus necesidades energéticas, una baja del 77% desde 1970. (Los Estados Unidos, por el contrario, dependen de combustibles fósiles para el 85% de las suyas.) Un 15% de todos los automóviles vendidos en Suecia en el 2007 se movía con etanol, en comparación con el 2% en el 2000. Se calcula que un automotor que marcha con etanol derivado de caña de azúcar, o de celulosa, emite entre 85 y 90% menos gases de invernadero que si lo hace con gasolina. A medida que aumentan la producción, distribución y uso de etanol de segunda y tercera generación (incluyendo etanol derivado de desperdicios forestales y otros — no de cosechas de maíz), habrá significativas reducciones en las emisiones globales de combustibles fósiles. Todos los grandes fabricantes de vehículos suecos ofrecen ahora automóviles o camiones basados en etanol, y esto incluye a Scania, el mayor fabricante de camiones de Europa. Tras estas estadísticas y anuncios hay un relato intemporal sobre lo que los historiadores llaman “innovación básica”, cambios fundamentales en tecnología y organización que crean nuevas industrias, transforman algunas existentes y, con el tiempo, cambian sociedades. Innovaciones básicas —tales como la electrificación, el automóvil, los viajes aéreos comerciales, la computación digital y más recientemente Internet— implican no solo una simple tecnología nueva sino una colección de nuevos inventos, prácticas y redes de distribución, negocios y modelos empresariales, y cambios en el modo de pensar personal y organizacional. Aprender a vivir por fuera de la burbuja de la Era Industrial —y en particular, superar el desafío 8020— demandará innovaciones básicas de una escala y una velocidad nunca vistas antes. Esta es una de las razones por las cuales la historia que estamos a punto de contar es tan importante. Sin embargo, no es la única razón; al aprender exactamente cómo fue capaz Suecia de abrir un futuro libre de combustibles fósiles, también estamos presenciando desde dentro una innovación básica. Después de oír lo que han logrado los suecos, usted podrá suponer que unos cambios de esa magnitud demandaron un masivo esfuerzo gubernamental, que involucró cientos de miles de personas, enormes subsidios financieros y años de investigación ampliamente patrocinada. De hecho, durante muchos años, no hubo nada de esta clase de apoyo, ni gubernamental ni de otra clase. En su lugar, se desarrollaron silenciosamente innumerables redes locales, gracias a los esfuerzos de unos individuos valientes y comprometidos que se pusieron a buscar y a encontrar a otros con las mismas aspiraciones. Muchas innovaciones básicas empiezan exactamente de manera igualmente desconcertante. En vista de que la infinidad de cambios que requiere la innovación no pueden jamás preverse y pueden parecer de una dificultad imposible, con frecuencia son catalizados por pequeños grupos de personas que visualizan los grandes esquemas y se concentran en dar pequeños pasos para tomar impulso. Así fue como se crearon la industria automovilística, la aviación comercial y la computación personal. Aunque las personas involucradas no tienen como conocer de antemano lo que pueden lograr, se sienten empujadas hacia adelante, como lo expresara George Bernard Shaw, por un

“potente propósito”. En Suecia, a principios de los años 90, Per Carstedt fue una de tales personas. DE BRASIL A SUECIA Per Carstedt es dueño de una gran agencia de Ford, en el norte de Suecia, un negocio familiar fundado por su padre. Tras algunos años de vivir en Brasil, donde asistió a la Conferencia de Río, la primera cumbre ecológica mundial, realizada en 1992, se encontró profundamente interesado en lo que él llamó “las preguntas del gran cuadro”. “Empecé a leer vorazmente. Pronto me di cuenta de que no podíamos seguir por este camino. Sencillamente, no es posible. La raza humana ha estado en este planeta por espacio de unos 200 000 años. Durante los primeros 190 000, fuimos esencialmente cazadores y recolectores. A lo largo de los siguientes 10 000 años nos convertimos en agricultores. Luego, a partir de hace unos 150 años, hubo una increíble explosión en la población y la actividad humana impulsada por el acceso a energía barata. En 1900, la tierra tenía más o menos 1500 millones de habitantes. Eso aumentó a 2500 millones hacia 1950, a 6000 millones hacia el 2000, y ahora es de más o menos 6500 millones. Es casi imposible comprender las consecuencias de la velocidad y magnitud de estos cambios”. Per Carstedt es la demostración viviente de que no se necesita tener un doctorado para pensar en los más grandes sistemas. Las preguntas que empezó a hacerse a sí mismo, a su regreso a Suecia, son las mismas que cada uno de nosotros podría hacerse si simplemente tomara distancia periódicamente y pensara sobre la realidad más grande de la que es parte, y hacia donde apuntan las fuerzas prevalecientes. Lo que a menudo no nos deja formular esas preguntas es la sensación de que es poco lo que podemos hacer para cambiar toda una compañía, una industria o un país. Desgraciadamente, tal fatalismo se convierte fácilmente en una profecía autocumplida. Carstedt se encontró a sí mismo tan atrapado por los cambios históricos que veía desenvolverse, que siguió haciéndose esas grandes preguntas, aunque no tenía una idea inmediata de adonde lo llevarían. Cuanto más leía y hablaba con sus amigos, más conexiones veía entre los diferentes problemas y más apreciaba el ámbito y la escala de los cambios que eran necesarios. “Pero, me pregunté: ¿qué puede hacer una sola persona?” Una respuesta vino cuando Carstedt fue contactado por una fundación que buscaba ayuda para importar al mercado sueco vehículos movidos por etanol. “Yo había conducido en Brasil automóviles que marchaban con etanol. Para mí esto no era ninguna novedad, pero la gente decía que eso no funcionaría en Suecia. Es un país muy frío. No arrancarían. No había estaciones de abastecimiento de eso. No había mercado para ellos. Nadie tenía la mínima idea de ellos en Europa, incluyendo a Ford”. Tras muchas averiguaciones, Carstedt eventualmente logró encontrar a alguien de Ford en Detroit, encargado de un pequeño programa de vehículos “a combustible flexible”, que fabricaba automóviles que podían andar con etanol, gasolina o cualquiera combinación de ambos. “Resultó que su esposa había estado en un programa de intercambio estudiantil aquí en Suecia, y él adoraba este país. Me consideró un posible aliado y nos ayudó a comprar tres automóviles en 1995. Ford no tenía un programa al respecto y ni siquiera sabía lo que estábamos haciendo”.

Carstedt pensó que importar a Suecia algunos de esos automóviles podría “cambiar las cosas. La gente vería que funcionaban perfectamente bien, y eso podría crear una demanda que llevaría a Ford a importar más. Pero me equivocaba”. Cuando se vio claro que tres automóviles no eran suficientes para despertar el mercado, Carstedt negoció con Ford la compra de otros 300 vehículos Ford Taurus “a combustible flexible”. ElTaurus era más grande que la clase de automóviles que quería la mayoría de conductores suecos, pero no había alternativa. Esos eran los únicos automóviles “a combustible flexible” que tenía Ford, y Carstedt necesitaba una masa crítica para lograr su objetivo real, que era provocar interés en el concepto de vehículos a combustible flexible construidos en Europa. Sin embargo, todos los fabricantes de automóviles con los que habló se mostraron renuentes, citando investigaciones de mercado que confirmaban que no había mercado para tales vehículos. Sin darse por vencidos, Carstedt y un colega de la Swedish Ethanol Development Foundation (más tarde llamada BioAlcohol Fuel Foundation), dedicaron los cuatro años siguientes a viajar de ciudad en ciudad hasta formar un consorcio de compradores de cincuenta municipalidades, compañías e individuos, comprometidos a comprar 3000 vehículos. Según Carstedt, él estaba “haciendo sencillamente la cosa más lógica”, pero también estaba haciendo lo que resulta natural para un empresario. En vez de debatir con los fabricantes sobre si había o no mercado, u organizar más investigaciones de mercado o seminarios académicos, lo que hizo, esencialmente, fue una prueba de campo. Por el camino estaba también comprometiendo a otros — primordialmente funcionarios del gobierno— a darle ímpetu a su idea. No pasó mucho tiempo antes de que la BioAlcohol Fuel Foundation estuviera trabajando en concierto con muchos individuos y organizaciones. ¿OUÉ HACER CON LOS AUTOMÓVILES SI NO HAV COMBUSTIBLE? ¿De qué sirve importar automóviles que andan con etanol, si no hay etanol? “Era un acertijo del tipo del huevo o la gallina — dice Cartedst. No teníamos automóviles porque no teníamos estaciones de abastecimiento, y no teníamos estaciones de abastecimiento porque no teníamos automóviles”. De modo que, como lo hizo cuando enfrentó otros problemas, “simplemente nos pusimos a ver qué hacíamos”. Para la época en que Carstedt y sus colegas importaron los primeros cincuenta Fords, ya él había convencido a una estación de abastecimiento de su región natal de Órnskóldsvik y a otra en Estocolmo de que instalaran surtidores con etanol. Para llegar al número de estaciones que necesitarían para atender los cientos, y luego miles, de automóviles que estaban planeando importar, él y sus colegas de la BioAlcohol Fuel Foundation empezaron una campaña de persuasión, abordando un minorista tras otro, y encontrándose, a menudo, con financiación para instalar los surtidores ellos mismos. “Para el 2002 ya teníamos 40 estaciones en todo el país, y en junio del 2004 inauguramos la número 100. Creo que estuve en la apertura oficial de las primeras 50”, dice riéndose. Afortunadamente,

después de eso su presencia ya no se necesitó. El número de estaciones de abastecimiento se duphcó en el 2005, se duplicó otra vez en el 2006 y alcanzó la cifra de 1000 en agosto del 2007, lo cual representa un 25% de la red nacional. “Las primeras 100 estaciones tomaron 10 años para desarrollarse —dice Carstedt—; hoy en día añadimos 100 estaciones cada tres meses”. Entretanto, él y sus colegas estuvieron analizando el abastecimiento de etanol y explorando otras fuentes, tanto a corto como a largo plazo. A mediados de los años 90, Suecia importaba una modesta cantidad de etanol que, sin embargo, fue suficiente para que Carstedt empezara su trabajo, pero a medida que la demanda empezó a subir, el valor de este negocio creció y la firma que importaba el etanol fue puesta en venta, y Carstedt organizó un grupo de tres compañías energéticas para comprarla, no fuera a caer en las “manos equivocadas” — gente que simplemente quería explotar la oportunidad para subir los precios. Algunos años más tarde (pero todavía antes de la bonanza de los bio-combustibles que empezó en el 2006), él hizo una advertencia premonitoria: “Uno de los grandes riesgos para todo este esfuerzo es el oportunismo. Individuos motivados únicamente por ganancias de corto plazo explotarán el actual miedo producido por la dependencia del petróleo, y pueden hacer muchas cosas estúpidas que llevarán a una reacción adversa contra los biocombustibles en general. No van a tener en cuenta la inversión de largo plazo necesaria para que los biocombustibles se conviertan en un elemento de una sistema energético alternativo”. Con este objetivo en mente, la BioAlcohol Fuel Foundation se propuso, en el año 2000, avanzar del etanol derivado de granos (que constituía la “fruta más fácil de alcanzar”) hacia fuentes alternativas —tales como el etanol de celulosa hecho con desperdicios de la industria forestal— que no competiría con las cosechas alimenticias y reduciría significativamente las emisiones de gases de invernadero. También resultaba vital reflexionar continuamente sobre las diferentes piezas del rompecabezas, y cómo habría que armarlo a largo plazo, porque el mercado no se expandía rápidamente. Durante años, los automóviles a combustible flexible y las estaciones que los abastecían fueron saludados con poco fervor, excepto por un pequeño número de entusiastas. El motivo era primordialmente económico. En 1993, cuando Carstedt empezó a involucrarse activamente en la busca de alternativas del petróleo, “el precio de este estaba en 20 dólares por barril, y la gente simplemente se sonreía cuando uno hablaba de la necesidad de independizarse del petróleo”. “Sin embargo, las condiciones del mercado entonces no tenían nada que ver con la razón por la cual estábamos haciendo esto. Lo que realmente nos impulsaba era el cambio climático, solo que no podíamos lograr que la gente abriera estaciones de abastecimiento o importar automóviles por un problema que ni siquiera existía para la mayoría de la gente de entonces. Nos esforzábamos en lograr la masa crítica que impulsaría las fuerzas del mercado”. COMPROMETER A LOS GRANDES IMPULSORES DEL CAMBIO Pensando en que había “dos mayores impulsores de cambio”, el económico y el político, él creía que era clave conseguir que los grandes fabricantes de automóviles se subieran a bordo, pero cuando

quiera que hablaba con ellos, oía las mismas respuestas: “No hay mercado para eso, no hay infraestructura para eso, pero sí muchos problemas técnicos y ningún recurso para resolverlos. Las carreras de los altos ejecutivos dependen de pensar en relación con oportunidades más lucrativas para negocios menos arriesgados a corto plazo que la que representábamos nosotros”. Sin darse por vencido, se dio gradualmente cuenta de que el problema no era que nadie estuviera interesado, sino que había que encontrar gente a la cual si le interesara. “Hay que encontrar las personas adecuadas. Uno no puede decir: ‘Esto es Ford, y esto es General Motors, y nadie está interesado’. Las compañías se componen de individuos,y si uno tiene suerte y encuentra personas que piensen como uno, trabaja con ellos y los apoya — y así fue como empezamos a mover las cosas”. Eventualmente, Carstedt encontró gente así, en Saab.Y para sorpresa suya, no eran los expertos técnicos con los que más se había reunido. En sus innumerables visitas a las compañías automovilísticas, se había encontrado con muchos ingenieros e investigadores que entendían mucho sobre biocombustibles, e incluso habían trabajado resolviendo los problemas asociados con estos, pero ellos se inclinaban a trabajar con “supuestos no cuestionados sobre precios y disponibilidad de combustible, políticas gubernamentales y costos de amortización de la industria”. La mayoría, según él, no comprendía la dinámica del mercado. Aquellos que sí la entendían sabían, como lo sabía él, que más y más personas estaban leyendo artículos sobre el cambio climático y sobre políticas en cuanto al petróleo, y querían marcar una diferencia. “La mayoría de las personas piensa que la gente sólo hace cosas por dinero — dice Carstedt. Entonces, usted les pregunta: ‘¿Por qué hay tanta gente que recicla, incluso cuando esto significa llevar los sábados periódicos y revistas viejos y botellas vacías a un centro de reciclaje?’ Obviamente, ganar dinero no es la razón”. Afortunadamente, el vicepresidente de marketing de Saab comprendía la dinámica de lo que estaba empezando a aparecer en el mercado. A medida que la gente tomaba más conciencia de los asuntos ecológicos, él veía nuevas oportunidades de mercado. “Él convenció a los técnicos”. Carstedt trabajó con la gente de Saab, aunque tenía mejores conexiones en una compañía mucho más grande, Volvo, pues Góran, su hermano mayor, había sido su presidente a finales de los años 80 y principios de los 90. Volvo se encontraba en el proceso de ser adquirida por Ford, su compañía, y eso quería decir que no estaban listos a atender otra agenda en ese momento. Por otra parte, la gente de marketing de Saab, una compañía que estaba en dificultades tras haber sido comprada por General Motors, veía la promesa del etanol como una oportunidad para diferenciarse. Eventualmente encontraron la manera de redirigir dinero del presupuesto de marketing, a financiar un proyecto piloto para producir un pequeño número de automóviles a etanol y probarlos en el mercado sueco. “Uno trabaja con la gente que quiere hacer esto. Uno les ayuda a convertirse en triunfadores y ellos le ayudan a uno a lograr sus objetivos. Si usted convierte a Saab en un triunfador, no tiene que preocuparse por Volvo. No tendrán alternativa: tendrán que imitarla”. HAGA QUE SEA ALGO QUE LA GENTE PUEDA TOCAR

De muchas maneras, sin embargo, la mayor lección de Carstedt estaba todavía lejos y sólo se presentó una vez que él se había alejado suficientemente de lo conocido. Hasta ese punto, su enfoque y su eficiencia provenían de seguir un camino que le parecía natural. Toda su carrera se había dado en el mundo de los automóviles. Su experiencia laboral internacional lo había familiarizado con diferentes tecnologías automotrices. Conocía el mercado sueco. Sabía el negocio. Y, sobre todo, conocía a un montón de gente en Suecia.Traer automóviles a biocombustible era apenas un paso lógico hacia hacer algo respecto al cambio climático, así como él lo veía. Pero como se vio luego, esto también era sólo el primer paso. El sabía que no era suficiente, puesto que las emisiones de gases de invernadero debidas al transporte representaban sólo una cuarta parte, o menos, de todas esas emisiones. El seguía pensando sobre “el desafío de la sostenibilidad en su conjunto”, y quería confrontarlo en forma más completa. Una vez más, se presentó una oportunidad. En 1997, él y unos pocos colegas decidieron abrir una sucursal de la agencia de ventas de automóviles de la familia, en otra ciudad del norte de Suecia. No mucho tiempo después de tomar esa decisión, conoció a un arquitecto llamado Anders Nyquist. Pronto decidieron trabajar juntos para “abrir la agencia de ventas de automóviles más ecológica del mundo — dice Carstedt. Yo no sabía mucho acerca de proyectos como este, pero sí sabía que su forma de pensar los involucraba en hacer que las edificaciones funcionaran como sistemas naturales — reciclando agua y todo eso”. Aunque sabía poco sobre edificaciones, si sabía que el calor y la electricidad que demandaba ese entorno producían más emisiones de gases de invernadero que ningún otro sector económico aislado, de modo que el proyecto le pareció atractivo. No solo representó este proyecto otro paso para alejarse de los combustibles fósiles, sino que lo llevó a conocer en Nyquist un espíritu parecido al suyo. “Ya sabe usted, en todas las charlas y actividades similares que adelantaba encontraba muchas personas que asentían con la cabeza, pero uno sabía que no harían nada, mientras que con otras, uno se percata en dos minutos que lo comprenden perfectamente y que se ha adquirido un socio vitalicio”. El aprendió pronto que de tales asociaciones pueden surgir innovaciones inesperadas. En este caso, lo que había empezado como la idea de “abrir la agencia de automóviles más ecológica del mundo” evolucionó en lo que Nyquist llamó la Zona Verde: una manzana de empresas, entre las cuales estaba la agencia de Carstedt, un restaurante McDonald’s y una estación de gasolina (gasolina y biocombustible, naturalmente), que serían lo más eficientes posibles desde el punto de vista energético. Ellos diseñaron sistemas que interconectaran los negocios — por ejemplo, el exceso de calor de las cocinas del restaurante se llevaba por tubos a servir de calefacción para la agencia y para la estación. Así el uso total de energía se redujo en un 80% en comparación con desarrollos urbanos comparables. El concepto de reunir diferentes negocios en un diseño integrado, en el que los desperdicios de uno se convierten en recursos para otro, es conocido como “ecología industrial” y realmente funciona como un bosque. En Europa había varias muestras de estos complejos integrados, especialmente en la ciudad de Kalundborg, en Dinamarca, pero eran grandes complejos manufactureros. La Zona Verde de Carstedt y Nyquist era un cruce de negocios más pequeños y cotidianos, que podía servir de modelo que inspirara a otros. Para sorpresa de Carstedt, su pequeño proyecto piloto inspiró muchos más de los que imaginó.

Pronto empezó a atraer la atención de los medios de todas partes del mundo. Entre el 2000 y el 2006, la Zona Verde atrajo más de 500 visitas oficiales de estudio. “Teníamos aquí filmando un equipo de la televisión japonesa, cuando me vino la idea. Aquí estaba esta gente que había venido desde el otro lado del mundo a mirar nuestro pequeño proyecto, que de muchas maneras yo había considerado que no era nada importante. Después de todo, la mayoría de esas tecnologías estaban al alcance de todos, y yo pensaba que era sólo un pequeño paso. No obstante, lo que se me había escapado era la importancia de haber hecho algo que la gente podía ver y tocar. Muchas de mis charlas sobre bio combus tibies, cambio climático y todo el enfoque de sistemas integrales eran demasiado teóricas para la mayoría de la gente”. Cuando hay algo concreto y tangible,“la gente ve la analogía con los sistemas”. Carstedt había descubierto una lección importante sobre cómo toman forma las visiones en una mayor escala. Aunque algunas personas casi no necesitan ayuda para imaginar futuros alternativos, la mayoría debe moverse de lo concreto a lo abstracto — no al contrario. La Zona Verde encendía la imaginación de la gente, porque era pequeña y relativamente simple, e involucraba negocios que la gente podía entender y con los que se podía relacionar. Después de ver funcionando la Zona Verde, otros “podían empezar a dar el siguiente paso ellos mismos — explica Carstedt.Ya no necesitaban que yo, u otros, les dijera lo que tenía que ocurrir”. Eventualmente, muchos hicieron justamente eso y empezaron a imaginar toda una región que funcionara de manera similar a la del sitio de la demostración, multiplicando la Zona Verde en una Región a Biocombusti-ble. Esto también “sería casi como una cosa física que la gente podía ver y tocar — dice Carstedt. Podrían visitarla y decir:‘Hemos estado allí’. Podrían volver a casa y decirse:‘Si ellos pueden hacerlo, nosotros también’”. Gradualmente, la visión de toda una región industrial, libre de combustibles fósiles, empezó a tomar forma en torno a tres objetivos. “Primero, teníamos que servir de ejemplo para el resto del mundo en este proceso de cambio. Para el año 2020 —dice Carstedt—, debemos estar produciendo más combustible renovable que el que necesitemos para alimentar nuestros vehículos, y satisfacer nuestras otras necesidades energéticas”. El segundo objetivo era orientar el proceso de modo que respaldara el desarrollo industrial y regional. “Los políticos empezaron a recoger eso hace un par de años. Tenemos que levantar una base industrial para los próximos cincuenta años que sea coherente con estar libres de combustibles fósiles”. Súbitamente, las ideas de Carstedt sobre sistemas totales eran sobre empleos y desarrollo empresarial, y empezaron a vincularse sus “grandes impulsores del cambio”: los economistas y los políticos. El tercer objetivo era desarrollar constantemente nuevas prácticas para compartir con otras regiones interesadas en independizarse de los combustibles fósiles, y empujar la idea innovadora.“Si el mundo ha de vernos como líderes, tenemos que comprometer a las universidades y otras instituciones en la creación continua del cambio”.

Hoy en día, la visión de Región a Biocombustible en el norte de Suecia incluye más de 200 personas, que trabajan activamente en proyectos estudiantiles, negocios locales, diseño urbano y de edificaciones, desarrollo de la industria forrajera y el continuado avance en la producción de etanol. Por ejemplo, a mediados del 2004, se abrió una planta piloto para producir etanol celulósico, de retal maderero, un producto secundario abundantísimo en la gran industria forestal sueca. La primera planta de demostración será inaugurada en el 2009, la segunda en el 2012 y la tercera en el 2014.“Habrá muchas mejoras en los procesos que podremos compartir con otros — dice Carstedt. La nueva planta de producción involucra tecnologías que pueden ser viables en muchas partes del mundo”. Igualmente importante es que algunas empresas, gobiernos locales, diseñadores y estudiantes están dedicados a una profunda y continua conversación para establecer objetivos y visiones comunes. “Estamos aprendiendo mucho, y muy rápidamente — dice Carstedt. La clave está en pensar con treinta o cincuenta años de anticipación y desarrollar productos, diseños y fuentes de suministro energético que sean sostenibles a lo largo de todo ese tiempo. Para lograr la reducción del 80 o 90% de las emisiones, requerida en el mundo, necesitamos un cambio de sistemas. Esto quiere decir gente que trabaje junta para crear automóviles, edificaciones e infraestructuras energéticas diferentes — y un montón de cosas que nunca existieron”. No debe sorprender que la visión de una Región a Biocombustible haya cautivado a la gente, no sólo en Suecia, sino en todo el mundo. Cars-tedt ayuda ahora a coordinar un proyecto global estimado en 25 millones de euros, patrocinado por la Unión Europea, que involucra diez regiones que quieren seguir las huellas del norte de Suecia. “El objetivo de este nuevo esfuerzo es tratar de acelerar esta transferencia de conocimientos y de cambio, tratar de despertar entusiasmo en esas ciudades, y que luego se extienda a otras”. La experiencia de Carstedt le ha dado también mucho que pensar en cuanto a los profundos cambios que nos esperan. “Ciertamente, los bio-combustibles no resolverán todo el problema. Tenemos que usar prudentemente los medios de transporte; no podemos seguir transportando verduras alrededor del mundo. Tenemos que ser decididamente más eficientes desde el punto de vista energético, cualquiera que sea nuestra fuente de energía. Si logramos reducir el consumo de energía tanto como podamos, y sólo podemos obtener un 60% de esa energía de fuentes sostenibles, entonces tendremos que vivir con una energía más costosa, o utilizar mucho menos. Hemos llegado a considerar la energía barata como una especie de derecho humano, y nos hemos preparado para hacer todo lo que sea necesario, en cuanto a política e incluso de agresión militar, para garantizar el ‘Ubre’ acceso a ella”. Depender de energía barata y desconocer los efectos secundarios de esta creencia es la característica definidora de la vida dentro de la burbuja. “Finalmente, todo esto tiene que ver con un cambio en actitudes y maneras de vivir. Y creo que ver cómo ocurre realmente este cambio, tanto como la tecnología involucrada, entusiasma a la gente respecto a la Región a Biocombustible”. Alinear una industria

Cuando le preguntaban por qué robaba bancos, el legendario Willie Sutton contestaba muy fresco: “Porque allí es donde está el dinero”.

Si las emisiones globales de carbono fueran moneda, la mayor parte de ese “dinero” se encontraría en nuestros edificios de oficinas, centros comerciales, hoteles, fábricas, edificios de apartamentos y casas de habitación. Los mayores consumidores de energía hoy en día —y a su vez los mayores generadores de gases de invernadero— son nuestras edificaciones comerciales, industriales y residenciales. La calefacción, el aire acondicionado y la electricidad para lo que la industria llama “el entorno construido” representan el 40% de las emisiones de gases de invernadero en los Estados Unidos (casi el 60% en el mundo), aproximadamente el doble de las emisiones del sector automovilístico. Obviamente, el entorno construido representa un punto de alto apalancamiento para todo aquel que busca crear sistemas energéticos adecuados a la vida después de la burbuja de la Era Industrial. Y sin embargo pocos sectores presentan retos más difíciles para el cambio. La industria de la construcción está sumamente fragmentada y la competitividad —e incluso la sospecha— entre los intereses de las diferentes compañías es, para muchos veteranos de la industria, simplemente parte de la forma como funciona el negocio. “Había frecuentemente una relación de adversarias entre las tres principales partes en cualquier gran proyecto: el propietario o desarrollador, el arquitecto y los contratistas”, dice Bob Berkebile, presidente fundador del Comité para el Medio Ambiente, creado en 1990 dentro del American Institute of Architects (AIA). Los desarrolladores de proyecto, por ejemplo, “tienden a fijar el presupuesto para los costos totales de construcción tan bajo como sea posible, con el fin de maximizar sus utilidades en el proyecto. Los arquitectos, ingenieros y firmas constructoras compiten entonces para maximizar su cuota de participación en el presupuesto fijado”, de modo que uno termina recibiendo edificaciones con los sistemas de calefacción y acondicionamiento de aire más baratos, en contraste con los más eficientes — a pesar del hecho de que un sistema más costoso pero más eficiente le ahorraría dinero al propietario en el largo plazo (y sería mejor para el medio ambiente). El resultado neto es, con frecuencia, un diseño convencional subóptimo, que desperdicia recursos y tiene el doble o el triple de costos de operación en comparación con las edificaciones ecoeficientes — costos que se le trasladan indefinidamente a los ocupantes. Estos ocupantes pueden tener sus propias metas —entre las que están la comodidad, la salud de los trabajadores, la productividad y unos costos de operación más bajos— pero, generalmente, no están involucrados en el proceso de desarrollo del proyecto y tienen relativamente poca influencia sobre esos factores (y costos), una vez que la edificación ha sido terminada. Frustrados por varios años de procesos industriales consensuados, que parecían seguir respondiendo a los mismos “acuerdos de mínimo común denominador”, David Gottfried, un urbanizador en ciudades pequeñas, y Michael Italiano, un litigante medioambiental, pensaban que debía haber una mejor manera de hacer las cosas. Se juntaron con Berkebile y su comité de la AIA para formar un pequeño grupo de personas que pensaran parecido y estuvieran interesadas en abordar genuinamente los problemas del impacto total de las edificaciones en el medio ambiente, la salud y el bienestar de la gente y las comunidades.

En una historia diferente en lo específico, pero notablemente similar a la de Per Carstedt en cuanto a la lección que deja, diez años más tarde habían logrado establecer el Concejo Americano para la Construcción Ecológica (U.S. Green Building Council — USGBC),y el sistema de certificación del Liderazgo en Energía y Diseño Ecológico (LEED), que ahora se ha extendido por todo el país y por el mundo. Hoy en día, el USGBC —y sus réplicas en países como India, China, Brasil y México— son ya una fuerza potente y unificadora dentro de la industria de la construcción. Llegar hasta allí no fue fácil. Cómo ocurrieron esos notables cambios es una larga historia de un diestro trabajo en redes y de dedicación exclusiva por parte de un pequeño grupo de personas que, cuando empezaron, no tenían un plan detallado, sino la convicción ferviente de que nada iba a cambiar a menos que ellos pudieran encontrar maneras prácticas para que todas las partes pensaran en forma conjunta y orientadas hacia un mismo fin. METER "TODO EL SISTEMA EN EL MISMO CUARTO" La primera reunión del USGBC tuvo lugar en Washington, D.C., en 1993. Participaron unas diez personas. La mayoría de ellos ya eran amigas, y todas estaban conectadas con compañías que podrían apoyarlos. Por ejemplo, Ráck Fedrizzi, que se convertiría en el fundador y presidente del USGBC, era un ejecutivo de Carrier, fabricante de equipos de calefacción y aire acondicionado. Aunque sus trayectorias diferían, los miembros del grupo descubrieron que compartían una simple visión central: cambiar la forma como se construía. A sabiendas de que la competencia y la fragmentación dentro de la industria ponían en riesgo la posibilidad de un cambio real, el grupo de fundadores resolvió comprometer desde el principio a los representantes de todo el sistema. “Eso quería decir propietarios de bienes raíces, financieros, ingenieros, arquitectos, compañías constructoras y todas las funciones involucradas en el ciclo entero de los bienes inmobiliarios, lo mismo que personas de las organizaciones medioambientales, el gobierno y los medios — dice Jim Hartzfeld, de Interface, que luego también llegó a ser presidente del USGBC. Cualquier plan que se viera que no iba a funcionar para una parte clave cualquiera de la industria, no funcionaría en ningún caso. Sencillamente no habría lugar. A menos que todo el sistema estuviera ‘dentro del mismo cuarto’, por así decirlo, no había ninguna posibilidad de formar un verdadero consenso, y sin ese consenso nada significativo era probable que ocurriera. Esta constituía la idea fundacional primordial”.Y demostró ser una idea decisiva. Sin embargo, su aplicación no fue fácil. “Muchas de las reuniones fueron bastante desagradables — dice Hartzfeld—: los asistentes maldecían y se arrojaban cosas”. Al principio, el grupo limitó su enfoque a grandes edificadones comerciales de oficinas, pero incluso con un enfoque relativamente estrecho, encontrar terreno común iba a requerir un cambio en la forma como operaba. En vez de tratar de resolver todos los asuntos, los miembros se dieron cuenta de que tendrían que pasar a través de muchos ciclos de cómo ver el problema, aclarar su propósito y “buscar cosas sobre las cuales pudiéramos ponernos de acuerdo — dice Hartzfeld. ‘Buscar acuerdos y echar para adelante’ se convirtió en nuestro mantra. No queríamos malgastar tiempo peleando sobre las piezas de un gran rompecabezas que generaban desacuerdo, y gastar todo nuestro tiempo en alegatos para ver quien tenía la razón. Esto demostró ser una lección fundamental. Nos orientó hacia la acción, basándonos en lo que estábamos de acuerdo, y

a ponernos en marcha”. Esta parcialidad a favor de la acción también le permitió al grupo eludir cualquier presión por articular una “visión grandiosa” de edificar ecológicamente al inicio del proceso. Ponerse de acuerdo en un cuadro total era “prematuro en vista de donde estábamos como grupo de trabajo”, dice Hartzfeld. Este enfoque demostró finalmente ser casual, porque permitió un proceso más colaborador de “aprender haciendo”, a medida que más y más gente se vinculaba al proceso. Hartzfeld y otros estaban descubriendo el primer principio para armar visiones genuinamente compartidas, y es que toma tiempo, y que sobre la marcha, vale más la pena vincular gente que llegar a un acuerdo superficial. A medida que se vinculaba más gente, el grupo descubriría pronto un área importante de acuerdo: a la hora de provocar innovación y compromiso genuino, las fuerzas del mercado eran mucho más poderosas que las acciones legales o gubernamentales.“Nos percatamos de que la respuesta voluntaria del mercado —generada por la comprensión de la gente de que ahora había mejores maneras de construir y de que a todo el mundo le convenía hacerlo— era más potente que imponer cualquier tipo de regulación — dice Hartzfeld. Esta idea de transformación basada en el mercado se convirtió en la segunda idea fundamental”. REUNIR PERICIAS: EL SISTEMA LEED DE CALIFICACIÓN Aunque estaban de acuerdo en no necesitar una visión grandiosa, los primeros participantes en el USGBC se dieron cuenta de que no eran capaces de responder, incluso en forma rudimentaria, algunos importantes interrogantes básicos como el de qué cosa es un edificio “verde”. “Algunos describían su edificio como ‘más o menos verde’ o ‘bastante verde’ o ‘algo café’”, dice Hartzfeld. Así, su primer proyecto en colaboración, lanzado en 1996, fue desarrollar un conjunto inicial de criterios objetivos para determinar las características clave de una edificación verde. Aquí, también, surgió tempranamente una idea orientadora. Dice Hartzfeld: “Desde el mismo principio vimos la edificación como todo un sistema, y articulamos todos los atributos que lo integraban”, Por ejemplo, el mero uso de materiales reciclados, aunque importante, no sería en sí mismo suficiente para designar un edificio como verde. “Había que pensar en todo el sistema: la tierra, el sitio mismo, como usa el agua, como usa la energía, qué materiales hay en él, qué tal es la calidad del aire dentro y qué tan saludable es el edificio para sus ocupantes”. Esta visión del sistema como un todo llegó a ser “vital y muy diferente de los previos intentos de reducir el adverso impacto medio ambiental en arquitectura”. Por otra parte, mirar un edificio como un sistema total, requería aprovechar la experiencia y pericia de todos los diferentes profesionales asociados con el diseño, la arquitectura, la construcción y el mantenimiento del edificio. Esto también requería confianza y mucha humildad de parte de los organizadores de este proceso. “Nuestra contribución —dice Hartzfeld— no era saber lo que tenía cada experto en su cabeza sino aunar en la conversación las diferentes experiencias de la industria”.

Este objetivo de aprovechar la inteligencia colectiva y promover un sentido colectivo de propiedad sirvió para foijar gradualmente un grupo unificado y fuerte, pero también tomó mucho tiempo. Ponerse de acuerdo inicialmente en los criterios LEED resultó ser un proceso de cuatro años. A medida que tomaba forma, sin embargo, catalizó un proceso de aprendizaje colectivo cuya potencia sorprendió a todos. Se convirtió, como la Zona Verde de Per Carstedt, en algo tangible, algo que, por imperfecto que fuera, la gente podía tocar y usar y, al hacerlo, poner su propia huella en ello. “A medida que el sistema LEED de clasificación empezaba a quedar articulado — dice Hartzfeld—, la gente lo captaba y decía: ‘Aquí están las diferentes maneras de ganar puntos. Cuantos más puntos se ganen, más verde será el edificio”. Eso superaba el vago concepto de verde y ofrecía algunos pasos objetivos con los que la gente podía realmente hacer algo. Nunca estuvo destinado a ser la guía definitiva hacia un edificio verde, pero le sirvió a la gente para explicarse un concepto de otra manera complejo y amorfo. Incluso si no sabían mucho al respecto, podían empezar a tomar medidas en esa dirección común”. Entretanto, durante innumerables reuniones y retiros, el grupo fundador refinaba todavía más el sistema de clasificación. Primero, lograron ponerse de acuerdo en un marco básico de referencia de cinco partes —sitios sostenibles (lo que comprendía control de la erosión, transporte y reducción de la contaminación), uso eficiente del agua, de la energía y de la contaminación atmosférica, uso de materiales y recursos, y calidad medio ambiental interna (incluyendo contaminación química interna y comodidad térmica)—, luego fraccionarlo en partes y descubrir quién estaba interesado en qué parte. El trabajo era voluntario, y las personas se enfocaban en las áreas que más les interesaban, en las que tenían más experiencia y para las que se sentían más dispuestas. “Hasta las discusiones lógicas y técnicas se caracterizaban por una tremenda pasión y emoción”, recuerda Hartzfeld. Los miembros del consejo iban aprendiendo gradualmente el primer principio del diálogo: la capacidad de “aguantar” su apasionamiento y expresar diversas perspectivas, y las emociones asociadas con ellas, sin fragmentar el grupo o dar a nadie la sensación de verse amenazado por sus diferencias. Hacer esto no solo subraya la importancia de respetar a cada individuo sino que gradualmente acumula una sensación de ímpetu a medida que empiezan a surgir ideas diferentes y a influir unas en otras. “La gente propugnaba fuertemente lo que tenía que ver con su energía y experiencia. El que había dedicado la vida entera a estudiar los efectos del aire de los edificios en la salud humana, veía todo desde la perspectiva de la ventilación y el control del gas”. Las discusiones sumergían a todos en muchas experiencias que les eran extrañas, lo cual era, por supuesto, un reto, pero finalmente “todos se beneficiaron. Cada quien tenía continuamente ampliada su perspectiva por la de todos los demás. E invariablemente, todos decían:‘Hay más en esto de lo que yo pensaba’”. La capacidad de hablar a través de todos esos desacuerdos sin disolver el grupo no surgió por sí misma. Fue fomentada mediante un diseño determinado de diálogos en grupo, en formas que deliberadamente profundizaban las relaciones. “Cuando quiera que nos reuníamos, dábamos tiempo a las personas para presentarse y hablábamos

sobre lo que era importante para nosotros personalmente, por qué estábamos aportando voluntariamente nuestro tiempo y energía a trabajar en esto juntos — dice Berkebile. Cuando los puntos de vista de varias personas entraban en conflicto, había también cierto entendimiento mutuo, como individuos hondamente preocupados por lograr un cambio real. Lo que nos unía era una pasión común por cambiar los resultados para nuestros hijos”. A lo largo de todo el proceso nos valimos del concepto de aspiración del aprendizaje organizacional; las personas se orientaban hacia lo que más les importaba y no solo a los problemas — dice Hartzfeld. En retrospectiva, es locura pensar que un pequeño grupo de personas hubiera podido pensar en transformar toda una industria, que representa un 8% del producto nacional bruto de los Estados Unidos, pero eso es exactamente lo que teníamos en mente”. SATISFACER UNA NECESIDAD LATENTE Una vez que estuvo Esto un prototipo del sistema de clasificación LEED que funcionara, el grupo lo probó durante nueve meses en una serie de edificaciones ya construidas, pero incluso durante la fase de prototipo, otros empezaron a usarlo como guía de diseño. “Para nosotros, esto fue un gran descubrimiento — dice Hartzfeld. Había un hambre desaprovechada. Muchos estaban tratando de construir edificios verdes por su cuenta pero no se conocían entre sí. De hecho, estaban esperando que algo como esto los reuniera”. Con la introducción, en el año 2000, del sistema de certificación LEED, sobrevino un explosivo crecimiento en la organización y hoy día ha llegado a ser una piedra angular de la construcción ecoeficiente. Hacia mediados del 2007, había más de 7500 edificaciones registradas con LEED alrededor del mundo, cuando no eran sino 635 en el 2002. Se esperaba que el valor de nuevas edificaciones verdes superara los 12 000 millones de dólares en el 2008. Además de las economías en energía y en costos, diversos estudios han documentado mejores productividad y salud en los empleados, ausentismo decreciente y mejor moral por trabajar en edificios eco eficientes. Aunque todavía voluntaria, la certificación LEED se está convirtiendo en norma de la industria. En diciembre del 2006, el concejo municipal de la ciudad de Washington, D.C., aprobó una ley que requiere que los urbanizadores o constructores privados se atengan al estándar LEED; la ciudad de Boston revisó de la misma manera sus códigos de construcción para todos los edificios privados de más de 15 000 metros cuadrados. Otros estados y municipalidades las han imitado. Del 2000 al 2006, el número de miembros del USGBC aumentó diez veces hasta superar los 10 500 miembros corporativos, con más de 38 500 profesionales certificados en el sistema de certificación LEED y varios centenares de personas colaborando intensamente en diseño, construcción y monitorización de edificios ecoeficientes en América del Norte y en todo el mundo. Hoy en día, el GBC tiene más de setenta capítulos regionales y proyectos en cuarenta y un países. Aunque los criterios siguen evolucionando, la primera certificación LEED legitimó una idea a la que le había llegado la hora: era posible tener un sistema voluntario de certificación sobre el cual todos estuvieran de acuerdo, para edificios que tuvieran más en cuenta el medioambiente, y esto podía ser un poderoso agente para incentivar innovación, aprendizaje continuado y sentido comunitario.

A medida que el programa LEED se populariza, sus requerimientos se han hecho más estrictos. No obstante, el costo de satisfacer estos estándares más exigentes también está bajando con la mayor experiencia y know-hou>. El costo total de diseñar y construir edificios certificados LEED es ahora, en promedio, un 1,8% mayor que el de los edificios convencionales, una inversión anticipada más que compensada por significativas economías en energía y costos de operación. Una ola de innovación básica está ahora transformando la industria de la construcción. Nuevas tecnologías —tales como paneles solares integrados en los muros, en los vidrios de las ventanas y en los materiales para techos, de tal manera que las superficies externas de los edificios puedan generar electricidad— están reduciendo o eliminando el uso de energía derivada de combustibles fósiles. Ahora se están usando extensivamente sistemas geotérmicos para calentar y enfriar, y reducir así los costos de calefacción y aire acondicionado. Estos sistemas utilizan las habilidades naturales de la tierra para calentar y enfriar; sólo a pocos pies por debajo de la superficie terrestre, las temperaturas permanecen entre 10 y 13 grados centígrados, dependiendo del clima del lugar. Estos sistemas, muchos de los cuales utilizan una bomba de agua para transferir calor entre la tierra y una edificación pueden ser usados para calentar edificios en épocas más frescas y enfriarlos en las más cálidas. Reflexionando sobre estas tendencias, Berkebile dice: “El parámetro se está subiendo continuamente: las mejoras en eficiencia energética han subido de un promedio de 20% a más del 70% en reducciones de uso de energía, en comparación con edificaciones convencionales. Está apareciendo una nueva generación de edificios ‘vivientes’ (renovables) — edificios que producen más energía y agua limpia que las que usan, y funcionan más como árboles y bosques. Los primeros de estos probablemente serán diseñados y construidos en los próximos tres o cuatro años, pues muchos equipos de diseño están ahora dedicados a alcanzar esta meta de ‘edificio viviente’ con proyectos en los que están trabajando actualmente”. Por ejemplo, hay una enorme cantidad de energía solar que puede captarse, usarse y guardarse en estructuras bien diseñadas, durante todo el año, en la mayoría de las localidades. Aunque al principio muchas de las estructuras renovables serán proyectos de demostración en universidades, fundaciones privadas y locales gubernamentales, y podrían no satisfacer los criterios económicos actuales en diversos escenarios, mostrarán'lo que es posible, y dada la ola de innovación tecnológica que se está desenvolviendo por todo el mundo, empujarán indudablemente esas ideas audaces hacia una aplicación más amplia. Lo que tal vez sea más importante es que cada vez es más común un proceso integrador de diseño, en el cual todas las partes (urbanizadores, arquitectos, ingenieros, contratistas, proveedores y usuarios finales) trabajan juntas, estrechamente, desde el principio de un proyecto para asegurarse de que se satisfacen o superan los estándares LEED del USGBC. Además, firmas otrora competidoras se están ayudando mutuamente a acelerar el proceso innovador. Se están exhibiendo ejemplos de edificios de todas las firmas como logros de la comunidad de diseño verde, sea cual sea la que lo haya construido.Y esas firmas están trabajando juntas para desarrollar nuevas herramientas de diseño, de software y soluciones técnicas innovadoras que pueden ser usadas, y lo son, por todas ellas. Para nosotros, la historia del USGBC mostró la manera como ciertos conceptos del aprendizaje organizacional se pueden utilizar, más allá de

las fronteras de una compañía, para ayudar a cambiar toda una industria. Como lo aprendieron Berkebile, Hartzfeld y sus colegas, aprender a pensar conjuntamente sobre el sistema más grande y a armar visiones compartidas que incorporen perspectivas múltiples no se limita a formar equipos de trabajo bien definidos, ni a organizaciones aisladas. Igualmente importante, el USGBC estableció el aprendizaje en colaboración y continuo como una norma, de modo que las aspiraciones y prácticas cotidianas evolucionan continuamente — habilidades que analizaremos luego en este libro. Cuando esto sucede, la innovación engendra innovación y se desarrollan genui-nas comunidades de aprendizaje que son capaces de realizar lo que antes parecía imposible. Hoy en día, los estándares que ha elaborado el USGBC se están extendiendo a un creciente número de categorías de la construcción: remodelación de edificios viejos, reconsideración de la construcción de hogares, operación y mantenimiento de edificios comerciales, desarrollo de vecindades y un nuevo énfasis en escuelas verdes. El USGBC ofrece ahora cursos y talleres en línea y convoca una conferencia anual a la que asisten más de 13 000 personas, todas las cuales ven la siguiente declaración en la portada del cartapacio con los materiales de la conferencia: “Para liderar la transformación de la industria de la construcción sabemos que la forma en que tomamos decisiones es tan importante como las decisiones mismas”.

Aliados poco imaginables: Coca-Cola y el WWF se asocian a favor del agua sostenible

A principios de julio del 2007, E. Neville Isdell, director ejecutivo y presidente de la junta directiva de Coca-Cola Company, en su discurso ante los más de mil asistentes a la cumbre trienal del UN Global Compact, entre los que estaban el Secretario General de la ONU y la prensa mundial, dijo que el principio orientador de Coca-Cola para crecer como empresa en el futuro debía ser: “Nodeberen^ cuenca hídrica de la que repongamos! Al mismo tiempo, Isdell y Peter Brabeck-Letmathe, director ejecutivo de la compañía rival Nestlé, proclamaban el CEO Water Mándate [algo así como el mandato del Agua de los Directores Ejecutivos] y pedían a otros colegas que se les unieran para confrontar uno de los grandes desafíos mundiales: la gestión responsable de un recurso tan severamente amenazado. Para quienes conocen Coca-Cola, una de las más grandes compañías de productos de consumo del mundo, este anuncio representaba un gran paso en un largo viaje que tenía por destino poner la sostenibilidad del agua en el centro de sus negocios. “A Coca-Cola le ha tocado gestionar agua por cerca de 120 años, realmente desde el origen de la empresa — dice el director de la Global Water Initiative, Dan Vermeer, miembro del personal corporativo a cargo del agua y del medio ambiente en esa empresa. Pero en el pasado, el énfasis estuvo puesto en el desempeño operativo, la eficiencia, el tratamiento del agua sobrante y el manejo del agua dentro de las factorías”. Tradicionalmente, se había prestado poca atención a cómo y dónde se conseguía el agua para las operaciones de embotellamiento o a las condiciones generales de disponibilidad de agua para la respectiva comunidad. “Se necesitó un verdadero timbrazo del reloj despertador — dice JefF Seabright, vicepresidente de Coca-Cola para los recursos medioambientales y el agua, “para que empezáramos a pensar más allá de nuestras cuatro paredes y a prestar atención al sistema mayor”.YVermeer agrega: “Porque realmente no importa qué tan eficiente sea uno, si no hay agua”. Tras el nuevo compromiso de Coca-Cola está un viaje de toma de conciencia que se ha alargado durante años, liderado por agentes internos de cambio y gerentes operativos de toda la compañía y de sus hermanas, las embotelladoras de Coca-Cola alrededor del mundo, y que, más recientemente, se ha acelerado debido a una singular asociación con el World Wildlife Fund (WWF), la organización global para la conservación del medio ambiente. En efecto, esta rara asociación entre una de las mayores corporaciones del mundo y una de las más grandes y reputadas organizaciones sin ánimo de lucro para asuntos del medio ambiente, representa un cambio tan significativo, en cierto sentido, como el del compromiso de Coca-Cola con una gestión integral del agua. Tradicionalmente, las organizaciones activistas no gubernamentales (ONG) han estado más prontas a atacar a las grandes corporaciones industriales que a trabajar con ellas. Pero los tiempos están cambiando, y un pequeño número está reconociendo que deben modificar sus estrategias si realmente esperan que ocurra un verdadero cambio. Como lo expresa la directora ejecutiva del WWF para los Estados Unidos, Marcia Marsh, “el hecho evidente es que estamos fracasando en la consecución de

nuestros mayores objetivos. A pesar de nuestro éxito en despertar la conciencia pública y en conseguir financiamiento, las especies siguen desapareciendo a tasas históricas. Se siguen destruyendo hábitats. Trabajando solas, las ONG son sencillamente incapaces de reversar la marea del cambio global. Para lograrlo tendremos que desarrollar nuevas asociaciones con las empresas y los gobiernos, asociaciones cuya escala de impacto es comparable con los problemas que enfrentamos”. Además, hoy en día, un creciente número de grandes corporaciones, como Coca-Cola, ha llegado a la misma conclusión: que la experiencia, estatura y combinada influencia, comercial y pública, de los dos sectores trabajando juntos, pueden ser definitivas en cuanto a desafíos fundamentales de sostenibilidad, como el del agua. DOS VIAJES, UN DESTINO: ENFRENTAR NUESTRA NECESIDAD MAS BASICA La alianza nunca se hubiera dado de no haber sido por los profundos cambios ocurridos durante los últimos años en ambas organizaciones, cambios determinados por la creciente crisis global del agua. La gente puede vivir sin comida durante semanas, sin techo durante meses y toda la vida sin juegos ni televisión, pero sin agua no podemos sobrevivir sino unos pocos días. En ninguna cosa es más esencial la necesidad de trabajar juntos que en el manejo del agua, probablemente el más acuciante problema para el mundo de hoy. Como ya se dijo en el capítulo 2, en el mundo más de mil millones de personas carecen de un acceso confiable a agua potable. Los cortes de agua se han extendido por todas partes, especialmente en lugares donde escasea, como India, muchas partes de África y del Oriente Medio, de Asia Oriental, y cada vez más en zonas de los estados del sur y del oeste de los Estados Unidos. La Comisión Mundial del Agua, establecida por el World Water Council (una plataforma internacional de muchos participantes) y copatrocinada por la UNESCO, la UNICEF y la Organización Mundial de la Salud (OMS), calcula que en el 2025, unos 4000 millones de personas, casi la mitad de la población mundial, vivirá en áreas “severamente amenazadas por la falta de agua”. El informe anota: La aritmética del agua no cuadra. Se calcula que en las dos próximas décadas el uso humano del agua aumentará en un 40%, y que se necesitará un 17% más de agua para una población creciente. Además, la demanda de agua para la industria y la generación de energía aumentarán rápidamente. Producir un enfoque verdaderamente completo y responsable para gestionar el agua no es sólo esencial para muchas organizaciones sino decisivo para el futuro en general. En el caso de Coca-Cola, llegar a darse cuenta de que el agua es un asunto estratégico, que determinará su futuro, como es con frecuencia el caso de organizaciones muy grandes y exitosas, fue el resultado de un complejo proceso de cambio interno y de choques externos. Simplemente, en virtud de su tamaño y presencia en todo el mundo, era seguro que Coca-Cola colisionaría con problemas de agua.

Y esto es exactamente lo que pasó en el estado de Kerala, al sur de India, en el 2004 y el 2005. La región atravesaba una sequía que duraba ya tres años. A muchos granjeros se les estaba acabando el agua, pero todo ese tiempo la planta de Coca-Cola había funcionado sin problemas. “Entonces, la gente sacó la conclusión lógica: ‘Coca-Cola les estaba quitando el agua’ — dice Seabright. Ahí estaban los pobladores, tratando de sobrevivir, mientras esos brillantes camiones rojos de CocaCola salían de las fábricas sin ninguna dificultad”. Lo cierto es que la planta de Coca-Cola estaba sacando su agua de una fuente acuífera sin ninguna relación hidrológica con el agua de superficie de la que dependía la mayoría de los granjeros,“pero nosotros no entendimos el asunto”, dice Seabright. “No importaba que tuviéramos razón técnicamente, lo que debimos haber hecho era darnos cuenta de que usábamos agua en grandes cantidades y haber estado más involucrados en ayudar a la comunidad a resolver sus problemas”. El resultado del incidente significó mucho desde el punto de vista de la reputación, puesto que, en la mente de muchos, a Coca-Cola se la asociaba con la escasez de agua. “Era un gran tema de discusión en los campus universitarios”, dice Seabright. Afortunadamente para Coca-Cola, cuando este incidente estaba empezando a ocurrir, ya muchas personas de la compañía habían venido esforzándose en entender la escasez de agua y sus implicaciones para el negocio. “En el 2002, adelantamos un proyecto sobre el futuro del agua potable — dice Vermeer. Muy pronto, tanto nosotros como otros funcionarios de la compañía empezamos a comprender el estado de los recursos de agua potable y el agotamiento de los acuíferos, los riesgos del aumento en los costos y la creciente competición por el agua. Era evidente que este era uno de los grandes temas de sostenibilidad”. No obstante, en ese momento, el agua no era una prioridad estratégica para muchas compañías. De hecho, globalmente se le prestaba muy poca atención y no se había consolidado como un asunto crítico para ninguno de los sectores: empresas, gobierno y sociedad civil. Esto se debía, en parte, a que el agua era un asunto local, cuyas condiciones diferían dramáticamente de una región a otra, incluso en un país con cientos de millones de personas crónicamente deshidratadas, como India. Las condiciones locales también resultaban afectadas por muchos factores, entre ellos sequías, inundaciones, contaminación del agua subterránea y falta de infraestructura. Finalmente, a finales del 2003, como parte de un compromiso más ampHo con los temas de sostenibÜidad, Seabright, ex funcionario de la Agencia Estadounidense para el Desarrollo Internacional, fue contratado por Coca-Cola en el cargo de vicepresidente para el medio ambiente y el agua. “Inmediatamente pregunté cuál era la estrategia de la compañía con respecto al agua — dice Seabright—, y se me contestó entregándome unos gruesos informes, en cada uno de los cuales se había hecho un análisis detallado de un determinado problema o crisis. Eran muy informativos pero, cosa que no me sorprendió, estratégicamente no tenían mucho impacto”. Con el fin de desarrollar una perspectiva más estratégica, Seabright, Vermeer y sus colegas

entrevistaron a más de 230 personas de toda la compañía, y les pidieron sus puntos de vista sobre el agua, los desafíos que veían al respecto y los “puntos de fricción en la comunidad local” en torno a ella. A medida que los miembros de la iniciativa hablaban con la gente, dice Vermeer, “empezamos a darnos cuenta de que existía mucha preocupación en torno al tema, y que la gente estaba ansiosa por hablar”. Pero justo cuando los miembros de la iniciativa vieron que habían empezado a comprometer gente de operaciones en torno a preocupaciones genuinas, también descubrieron que la información que estaban elaborando no les era todavía lo bastante útil. Su “muy calificada opinión sobre el riesgo del agua” en ampfias regiones geográficas no se acercaba lo suficiente a las realidades locales que enfrentaba la gente de operaciones. “Los que hacían el trabajo de campo volvían — según Vermeer — y decían: ‘Usted me está hablando del riesgo del agua en Asia sudoriental, pero yo no manejo factorías allá sino, concretamente, en Rungsit,Tailandia’. Entonces, nosotros teníamos toda esa información en cuanto al contexto más ampfio, pero ellos no podían hacer nada con ella. Lo que necesitaban era información sobre agua en lugares específicos, y nosotros no teníamos ese tipo de información”. El equipo decidió adelantar una detallada encuesta local en plantas de embotellamiento. El único problema ahora era lograr que la gente la contestara. Casi inmediatamente vieron que la encuesta evocaba un problema básico común a la mayoría de los esfuerzos corporativos: despertaba sospechas. ¿Por qué necesitaba toda esa información la casa matriz? “Habíamos elaborado una encuesta de trescientas preguntas —dice Vermeer—, en la cual pedíamos toda suerte de información que nunca antes se les había pedido. Cuando vieron esto, nos dijeron que si acaso lográbamos que un 10% de los embotelladores locales llenara la encuesta, nos diéramos por bien servidos”. Trabajando con consultores y otro personal de Coca-Cola, el equipo se concentró en los operadores locales, que habían conocido con motivo de las entrevistas, y lograron que algunos completaran toda la encuesta. Esta demandaba diez horas por fábrica, y muchas de las preguntas exploraban áreas en las que incluso personas con experiencia tenían poco conocimiento operativo. Poco a poco se hizo evidente que, para la gente de operaciones, la realidad era que si, por ejemplo, uno estaba consiguiendo el agua con la municipalidad, se suponía que fuera un suministro seguro. Vermeer añade: “Más allá de la municipalidad, no había transparencia, no se sabía donde obtenían ellos el agua. Esa era una pregunta que la mayoría de las personas, en Coca-Cola y más allá, no habían hecho. De modo que plantearla era importante — incluso si no había manera de esperar que incluso gente operativa experimentada tuviera todas las respuestas”. Se puso en evidencia que, aunque muchos gerentes de planta tenían conciencia de los temas de la amplia cuenca hídrica de la que eran parte, “no tenían un marco de referencia para abordarlos, o un apoyo claro para hacerlo”, pero a medida que las personas de la localidad contestaban la encuesta, querían que Vermeer y sus colegas les aseguraran que sus esfuerzos valdrían la pena. “Decían:‘Mire, nos costó mucho darle estos datos. Ahora no se ponga‘corporativo””.

En la mayoría de las grandes compañías, los gerentes locales que suministran a la casa matriz ese tipo de información detallada, y potencialmente importante, saben que siempre ocurre una de dos cosas: o el personal de la casa matriz no hace nada con ella o se desata una cacería de brujas. Lo primero termina desperdiciando el tiempo de todo el mundo. Lo segundo es peor. Alguien escribe un informe señalando divisiones que tienen problemas operativos, y le llega al director ejecutivo. Este llama entonces al gerente de la división, quien a su tumo llama a los funcionarios técnicos responsables, quienes generalmente contestan: “No sabemos cómo llegaron a esas conclusiones”. Para sortear estas preocupaciones, el equipo corporativo del agua organizó un taller de trabajo de dos días para cada unidad empresarial, basado en las respuestas que sus instalaciones hubieran dado a la encuesta. “Los talleres eran sorprendentes —dice Vermeer— porque la gente se reunía a estudiar su propia información, de modo que usaban la misma información que nos habían dado, la que nosotros habíamos analizado, para identificar asuntos relacionados con el agua prioritarios para cada localidad y zona geográfica”. La gente empezó a ver la conexión entre los datos y los riesgos reales para sus operaciones. “Uno podía ver que para ellos todo empezaba a ser real cuando dejaban de hablar en inglés y comenzaban a hablar en su idioma nativo — español, tailandés, lo que fuera. Súbitamente decían:‘Tenemos que debatir esto dentro de nuestro propio grupo. Cuando lo hayamos resuelto regresaremos a contarles lo que hayamos decidido”’. El equipo del agua llevó a cabo treinta talleres en seis meses, uno en cada una de las 23 divisiones alrededor del mundo, y en siete embotelladoras principales. Los talleres empezaron a producir una masa crítica de compromiso, y empezaron a llegar más respuestas. Pronto empezaron a presentar percepciones y relatos prácticos de los diferentes lugares en la intranet, junto con tasas de respuesta a las encuestas, como cuáles regiones tenían un 70% de respuestas y cuales sólo daban el 10%. “Simplemente publicábamos la información todos los días, y las unidades empresariales empezaron a reconocer que estaban atravesando este proceso en paralelo con otras unidades alrededor del mundo. Saber que todo el sistema global estaba atravesando el mismo proceso simultáneamente produjo cierto entusiasmo, y también algo de presión por parte de iguales”. Eventualmente, alcanzaron una tasa de respuesta del 92% proveniente de 875 embotelladoras alrededor del mundo. “Calculamos unas 10 horas por planta, lo cual constituía una inversión bastante significativa en hacer preguntas que nadie había hecho antes”. A medida que crecía esta esfera de compromiso, aprendían otra cosa sobre el cambio sistémico. “A menudo, es difícil lograr que la gente se comprometa. Nosotros aprendimos que algunas veces hay que tratar de resolver un problema mayor, producir una conversación más general, que comprometa a más personas cada vez — algo similar a lograr que todo el sistema Coca-Cola se comprometa en torno al agua en un período muy corto de tiempo. Al hacer esto se dieron muchas conexiones nuevas entre unas personas que de otro modo nunca hubieran hablado una con otra, y empezaron a surgir efectos sinérgicos a través de todo el sistema. Fue una experiencia bastante transformadora observar

cómo empezaba a ocurrir todo eso”. El proceso también sirvió para elaborar la perspectiva estratégica, que Seabright sabía que se necesitaba para la gestión corporativa: “Surgió un marco de referencia estratégico en torno a cuatro dimensiones. Todo empieza con excelencia operativa, porque si estamos desperdiciando agua, o contaminando, no tenemos legitimidad sobre la cual asentarnos. Pero también podíamos ver que era crucial entender las cuencas hídricas, así como lo era el contexto de la comunidad local, y que, como marca mundial que somos, tenemos la responsabilidad de expresarnos en el escenario mundial”. Para el WWF, abrirse a una alianza de largo plazo con una multinacional como Coca-Cola Company tenía menos que ver con identificar el agua como un asunto global común y mucho más con repensar su propia misión y visión. Aunque el WWF había recibido siempre grandes donaciones de grandes corporaciones, dice Suzanne Apple, coordinadora de la asociación entre Coca-Cola y WWF, “hemos estado en una relación tradicionalmente filantrópica con nuestros patrocinadores corporativos.Tuvimos que cambiar nuestro modo de pensar para enfocarnos en por qué debíamos trabajar juntos y cómo podríamos realmente lograr más juntos que separados”. Apple, que previamente había trabajado en materia de productos sostenibles en Home Depot, añade: “El modelo tradicional de las ONG tiene que ver con financiar, no con asociarse. Sin embargo, esto va más allá del dinero. Hay que ayudar a que la gente vea la abundancia de recursos disponibles, por ejemplo, el talento y conocimiento en el sector corporativo. Puede que sepamos todo lo necesario sobre cuencas, pero descubrimos que también ellos tenían un análisis muy sofisticado de ellas, y que sabían mucho más que nosotros respecto a tomar decisiones empresariales, lo cual puede tener un impacto mucho más allá de plantas e instalaciones”. Apple también le ayudó al personal del WWF a apreciar el enorme impacto potencial de compañías como Coca-Cola, debido a su poder de compra. “Coca-Cola es uno de los principales compradores mundiales de azúcar. Son un gran comprador de latas de aluminio, de cítricos, de café y de vidrio. Y eso no incluye té y cacao, y otro montón de cosas que compra. Si podemos trabajar conjuntamente con una compañía como CocaCola, y desplazar sus compras a fuentes sostenibles, eso puede tener un gran impacto”. No obstante, hacer eso eficientemente requeriría mucho aprendizaje, en todos lados, para ver los sistemas mayores de los cuales son parte. VER EL SISTEMA EMPRESARIAL MAYOR Para que el gigante corporativo Coca-Cola y el panda WWF pudieran realmente empezar a bailar juntos, se requería, primero, que cada uno enfrentara los estereotipos existentes de ambos lados y, luego, que encontraran una pista de baile. El amplio conocimiento de los ecosistemas que tiene el WWF podía hacer que el enfoque de Coca-Cola en el desempeño empresarial pareciera estrecho y pedestre. Igualmente, la pasión de Coca-Cola por el detalle operativo y la eficiencia podía hacer ver el conocimiento científico del WWF como académico y remoto. Afortunadamente, el WWF había identificado a las cadenas de valor como un enfoque estratégico para avanzar en su trabajo, lo cual encajaba muy bien con el creciente interés de Coca-Cola en ver un panorama mayor en cuanto al agua.

“Muy pocas compañías tienen alguna idea sólida de la huella social y medio ambiental de sus cadenas de valor — dice el experto residente en sistemas alimenticios del WWF, el vicepresidente Jason Clay. Pero no es tan difícil hacerles ver que deberían tenerla”. Clay tiene razón. Las cadenas de valor son el pegamento que conecta empresas muy distintas, ya sean locales, regionales o globales. En cualquier negocio son importantes los proveedores porque determinan costos, calidad y confiabilidad en el suministro (“hacia arriba”), así como darse cuenta de que las relaciones con quienes están entre usted y sus usuarios finales (“hacia abajo”) determinan su éxito en el mercado. Debido a que las cadenas de valor llegan más allá de las fronteras de las empresas individuales, también ofrecen una ventana para ver el impacto ecológico y social de una compañía y su salud general. Trabajar juntos para estimar en forma integral la salud de las cadenas de valor, abre un lugar de encuentro para los diferentes intereses o preocupaciones ecológicas, sociales y empresariales. Esto se le hizo evidente a Coca-Cola en las primeras fases de la asociación. La compañía había venido trabajando durante varios años en torno a metas específicas para mejorar la eficiencia en el manejo del agua en sus embotelladoras. “Estas eran consideradas metas realmente elásticas — dice Vermeer—, en algunos casos reducir el uso de agua entre un 20 y un 40%, incluyendo la contenida en nuestros productos, la utilizada para limpieza y procesamiento, y toda la que se utilizaba en lavamanos, inodoros y sistemas de riego en los terrenos de las fábricas. Pero estábamos considerando primordialmente lo que pasaba entre nuestras cuatro paredes”. Las metas de Coca-Cola para mejorar la eficiencia en el manejo del agua, fueron puestas en un nuevo contexto cuando se compararon con el uso total, o “huella del agua”, incrustada también en los ingredientes de los productos. Aunque el tamaño exacto de esta huella es todavía objeto de debate, y varía según la región, las medidas de Clay representaron un notable cambio en el punto de vista. Mientras la compañía se esforzaba en reducir el promedio de número de litros de agua necesarios para elaborar un litro de Coca-Cola, rebajándolo de unos 3 litros a 2,5 o menos, cuando Clay miró toda la cadena de valor llegó a la conclusión de que se necesitan 200 litros de agua para elaborar los ingredientes que van en un litro de Coca-Cola, mucho de eso por cuenta del azúcar. “Porque el cultivo de caña de azúcar es uno de los que más agua demanda”, dice Clay. Aunque la validez del cálculo aproximado de Clay fue, y sigue siendo, discutida dentro de la compañía (hay una considerable variación en el agua que guarda un cultivo de caña de azúcar, según la zona geográfica, y el tipo de producción, ya sea por lluvia o por irrigación), el argumento había quedado planteado: mirar a la totalidad de la huella del agua se convirtió en piedra de toque del modo de pensar de la compañía, y consolidó su creciente compromiso de hacer campaña en pro de una gestión más integrada de las cuencas. No se trataba sólo de que Coca-Cola no conociera su huella de agua; nadie más lo sabía tampoco. Pocos de nosotros, como individuos, o como compañías, pensamos en eso con respecto a los productos en general, como nuestras camisetas de algodón, nuestros alimentos, las llantas del automóvil o el etanol derivado de caña de azúcar. Por ejemplo, la producción

de una taza de café demanda 140 litros de agua y la de un típico galón de leche, entre 800 y 1000. Examinar los requerimientos totales de agua de una empresa requiere que los proveedores y los clientes vean cómo son todos parte de un sistema integrado cuyos impactos totales deben ser medidos y mejorados.También señala el imperativo de tratar de comprometer a mucha gente en la formación de una voluntad política en pro de una mejor gestión del agua, a través de iniciativas como la CEO Water Mándate. La necesidad básica es clara: tanto las regiones como las municipalidades deben entender las cuencas en términos verdaderamente integrales, de tal modo que llegue a ser posible responder por todos los grandes usos del agua en relación con las tasas a las que esa agua es reabastecida. Esta es una meta mucho más grande que la que pueden lograr incluso Coca-Cola o el WWF, pero estos dos entes pueden indicar el camino, mostrar cómo puede manejarse el agua más responsablemente, en determinadas áreas, y convertirse en voceros y defensores, locales y globales, de un compromiso más amplio. El agua, después de todo, es el arquetipo de los recursos renovables, pero no la podemos manejar como tal sin un cuadro verdaderamente sistémico de cuánta agua se está usando, por quiénes, y qué tan rápidamente se la está reabasteciendo. Puede decirse sin temor a equivocarse que muy pocos, si acaso, de los gobiernos o regiones del mundo pueden hacer eso hoy en día. Tratar de conocer a sus vecinos La alianza Coca-Cola —WWF pasó de ser primordialmente una relación filantrópica a una en la cual había más colaboración a finales del 2005, con una serie de talleres de planeación en el campo. Estos condujeron prontamente a importantes percepciones en cuanto a las barreras culturales que, en ambas organizaciones, no dejaban avanzar su asociación, y respecto a cómo empezar a trabajar con ellas, y en torno a ellas. “Nuestra primera tarea fue encontrar la manera de conectarse productivamente con la presencia global de Coca-Cola — dice Apple. Identificamos siete cuencas mayores en el mundo, en ubicaciones muy diferentes pero igualmente cruciales. Luego reunimos a la gente de campo de CocaCola y del WWF para que organizara reuniones en cada región. Sabíamos que no podíamos cubrir todos los lugares que importaban, de modo que escogimos siete cuencas para ver que se necesitaría para traer a los embotelladores y a nuestra gente del agua potable y hacer juntos algunas cosas importantes”. A medida que se acercaba la primera reunión, que tendría lugar en enero de 2006, en la región del Mekong, en el sudeste asiático, Apple vio rápidamente una serie de retos que empezaban con convencer al personal del WWF del motivo por el cual ellos también debían participar en esas reuniones. “Inmediatamente nuestra gente pensó que de lo que se trataba era de recibir dinero de Coca-Cola para hacer el trabajo que ya estaba planeado — dice Apple.Tuvimos que decirles:‘No exactamente. Ustedes tienen que pensar en qué clase de trabajo planean hacer juntos y en cómo determinan un trabajo en el que se puedan poner de acuerdo. No se trata solamente de que Coca-Cola financie el plan que ustedes ya tengan para estudiar los peces-gato en el estuario del Mekong’. La gente

respondió:‘Nosotros no queremos realmente trabajar con la gente local de Coca-Cola. Sólo queremos su dinero’. Fue un proceso interesante ese de facilitar a gente del WWF hablar sobre lo que estábamos planeando en el Mekong y a gente de Coca-Cola hablar sobre su crecimiento en la región, y luego identificar ciertas cosas que podíamos hacer juntos y que fueran consecuentes con nuestras misiones”. Estas primeras reuniones parecen haber sido un choque cultural para los participantes de Coca-Cola. La mayoría no tenía experiencia de trabajar con una ONG como el WWF, aparte de haber hecho contribuciones corporativas. Además, muchos no estaban seguros de hasta qué punto podían comprometerse en discusiones sustanciales sobre las condiciones de sus regiones. “Fue bastante sorprendente — dice Vermeer— ver que algo que dábamos por sentado —por ejemplo, el permiso para comprometerse en forma transparente con ONG internacionales— era algo que no era necesariamente natural a nivel local”. En un taller en Guatemala, uno de los embotelladores se mostraba muy entusiasmado en cuanto a trabajar en asocio con el WWF sobre pesca sostenible y protección del hábitat en el Arrecife Mesoamericano. “Este embotellador comentaba —dice Vermeer—: ‘Yo he trabajado para CocaCola durante veinticinco años y puedo decirle que nunca antes la compañía nos había estimulado a comprometernos a trabajar con grupos externos como el WWF. Aunque no está escrito en ninguna parte, para personas como yo “¿Me vio alguien?” es siempre una pregunta.Ya sabe, uno mantiene agachada la cabeza, permanece fuera del radar y, si no hay prensa, tiene un gran año: mucha visibilidad no es una buena cosa. Pero verse estimulado a participar en una asociación como esta... eso es algo nuevo. Ahora la compañía me está diciendo: “Dediqúese a conocer a sus vecinos, a j conocer las ONG, a conocer las comunidades locales, a conocer los asuntos 1 que les importan, a conocer donde están los puntos de tensión, entender esos problemas, empezar a abordarlos —decía— puede que no le parezca tan importante a usted, pero desde mi punto de vista, no nos habían dado ese permiso hasta ahora’”. “Cuando escuché esto -—dice Apple— supe que la alianza iba por el camino correcto”. “Una de las lecciones verdaderamente profundas que el WWF ha venido aprendiendo a lo largo de las últimas décadas es que la protección del hábitat y de la comunidad son dos caras de la misma moneda. Unas personas que están esforzándose por sobrevivir no pueden ser las gobernantas de su propio medio ambiente. Sin embargo, la mayoría desea hacerlo, desesperadamente. Su historia y su cultura están enlazadas con el mundo viviente que las rodea, y generalmente sienten un hondo parentesco con los animales, los peces, las plantas v los árboles de su tierra nativa. Si personas lócales exitosas, como los embotelladores de Coca-Cola, la mayoría de los cuales provienen de esas comunidades, pueden sentirse en libertad de comprometerse con sus comunidades en torno a esos problemas, eso podría ser una gran victoria para todos”. Llegar a lo que realmente importa Según Vermeer, a medida que el proceso ha continuado, ha liberado “una gran cantidad de energía creadora”. Pero para ponerla a funcionar, añade, “debe estar sesgado a favor de un compromiso y una comprensión mutuas, no en tratar de lograr alinear todos los objetivos demasiado pronto.

Esto exige paciencia. Realmente hay un gran abismo que separa la realidad de estas dos organizaciones y uno necesita tiempo para apreciarlo y empezar a cerrarlo. Es fácil de comprender que a la gente de la compañía le quede difícil ver la ventaja del tema de la biodiversidad desde un punto de vista de negocios. Dicen: ‘Está bien, puede que a mí me importe el panda de China o el pez-gato del Mekong, pero no sé si a mi empresa también’”. Un asunto como el de la biodiversidad puede fácilmente polarizar a las personas. Debido a que en una organización como WWF pueden sentirlo muy hondamente, tratarán, naturalmente, de imponer su pasión a los demás. Sin embargo, como lo expresa Vermeer, “si uno se obstina y exige que a los demás les importe un asunto, el tiro le saldrá por la culata, pero si uno echa suficientes bases en torno a por qué se preocupa por el agua y por qué se preocupa por los sistemas que la renuevan y regeneran, y en torno a cómo la biodiversidad es parte de una cuenca más grande y más sana en la cual opera, hay esperanza. La discusión tiene que desenvolverse naturalmente. Si somos lo bastante pacientes, será muy interesante ver cómo empiezan a mezclarse estos paradigmas en una trama con un mayor sentido. Tomará mucho trabajo constructivo”. Igualmente, el WWF ha tenido que hacer evolucionar sus propios puntos de vista. “Creo que estamos pasando de enfocarnos en protección de especies y biodiversidad a enfocarnos en el contexto más amplio en el que puede sostenerse esa diversidad — dice Apple. Pero también necesitamos continuar la conversación para poder aprender realmente a lograr esto. Existe el riesgo de asustarse y pensar:‘Simplemente no hay tiempo de subir a bordo a todo el mundo — tenemos que hacerlo nosotros mismos’. Esta es la razón por la cual experiencias como la que tuvimos en China son tan significativas para nosotros como para el equipo de Coca-Cola”. Apple se está refiriendo a un almuerzo planeado para el trabajo de asociación entre Coca-Cola y el WWF en la cuenca del río Yangtzé. “El Yangtzé era una de nuestras grandes e icónicas cuencas en las que íbamos a trabajar y era una gran parte de nuestro plan global de trabajo —dice Apple—, pero antes de que empezara ahí una planeación seria, yo le oí decir a una de las personas de Coca-Cola que en China simplemente estaban ocurriendo demasiadas cosas, que el tiempo estaba sujeto a muchas exigencias y que ya llegaban las Olimpíadas, y seguía con el mismo cuento”. Greg Koch, director de agua en Coca-Cola, le pidió a Apple que se reuniera con C. B. Chiu, que era quien dirigía el trabajo medioambiental para la empresa en China, y estaba presionando para que Coca-Cola y el WWF se enfocaran más en el Yangtzé. Sin embargo, tras una corta reunión inicial, la inquietud de Apple persistía. Aunque la gente parecía positiva, no había realmente tiempo para conocerse mutuamente, y las dos organizaciones nunca habían trabajado antes juntas; era evidente que las dos culturas eran muy diferentes. Cuando WWF y Coca-Cola empezaron a planear la reunión, Apple supo que allí no iba a haber embotelladores. “Lo que deduje de eso fue que ellos realmente no querían que nosotros habláramos con los embotelladores. De modo que nos metimos en todo ese baile a ver como reuníamos allí a las personas adecuadas”. Sin embargo, Apple y las personas de Coca-Cola involucradas en la planeación siguieron adelante

con sus planes básicos. Mucho antes habían decidido que “en esta reunión se trataba de salimos de nuestras zonas cómodas, salimos de las oficinas corporativas, salimos de la oficina del WWF. Por eso decidimos que el equipo viera nuestro trabajo en las cabeceras del Yangtzé, en la Reserva Natural Quiangy, que está a cuatro horas al norte de Xian. De modo que todo el mundo tuvo que volar a Pekín, luego a Xian, y luego tomar un bus durante cuatro horas y media hacia las montañas, hasta llegar a esta reserva natural. Para llevar a cabo la reunión tuvimos que permanecer tres días en las instalaciones de un campamento de verano, arriba en las montañas, constituido por una serie de cabañitas con los servicios sanitarios por fuera”. Mientras el grupo salía de Xian hacia las montañas, Apple iba sentada en el bus con Chiu, y este le dijo que era la primera vez que salía de las ciudades. Nacido y criado en Hong Kong, había trabajado para la compañía Coca-Cola durante veintisiete años y ahora vivía en Shanghái, pero nunca había estado tan lejos como en Xian o en la reserva. El WWF había estado trabajando allí durante años ayudando a la gente a sobrevivir en formas que le permitieran proteger su hábitat, y Chiu estaba muy impresionado. “Caramba —decía—, esto es asombroso. La forma como la gente se preocupa por el medio ambiente es algo muy nuevo para mí”. Durante los tres días siguientes, los residentes de la localidad que vivían en la reserva natural prepararon toda la comida para el grupo, con productos cultivados en la reserva. Apple dice: “Almorzábamos con la gente y la visitábamos en sus hogares. Este es realmente una especie de programa de cama y desayuno que establecimos, y que produce ingresos para los granjeros, de modo que puedan vivir con la tierra cultivada existente y no tengan que deforestar más. “Un día, nos fuimos de excursión por esta ladera y visitamos una familia que había vivido allí durante cuatro generaciones; esa tarde nos sirvieron almuerzo en su patio delantero. ”Durante tres días empezamos realmente a conocernos. A entender el trabajo que hacía cada uno.Todos desarrollaron una sensación totalmente diferente de lo que significaba preservar el hábitat y la comunidad. Empezaron a entender de dónde viene el agua y a dónde va.Y vieron de primera mano algunos de los desafíos. ”Hacia la última noche, después de haber presenciado un pequeño karaoke organizado por los chinos de la localidad, Chiu se puso de pie y propuso un brindis: ‘Las últimas cuarenta y ocho horas nos han ayudado a todos a entender nuestro trabajo y a entender a China.Yo quiero que la del Yangtzé sea la cuenca del proyecto líder del WWF en el mundo. Quiero que todos ustedes vengan y conozcan a nuestra embotelladora en Shanghái, la más grande de China. Es también una buena oportunidad para que discutamos todo el asunto del cambio climático y de trabajar juntos con ustedes en el manejo del suministro de cadenas de suministro de carbono’. (Coca-Cola se ha vinculado recientemente al programa de cuidadores del clima del WWF, un pequeño grupo de corporaciones que lideran con el ejemplo las reducciones de huellas de carbono.) ”Dadas mis aprensiones previas a la reunión, los comentarios de Chiu significaron mucho para mí, y pienso que para todos los demás. Al final, pude ver que nuestra opinión (la del WWF) era la de que los embotelladores tenían que ser incluidos en esta primera gran reunión, pero que la gente de CocaCola tenía razón. Ellos conocen su cultura y nosotros no: primero teníamos que llegar a ser un

equipo, a abrirnos mutuamente. A medida que veo más de estas reuniones, pienso que lo más determinante entre lo que aprendemos es que hay que dar tiempo a que la gente realmente se apersone de los puntos de vista de los demás, que camine un poco en los zapatos de los otros y permita que se abran, no sólo sus mentes, sino sus corazones. ”Chiu simplemente nos recordó que el agua importa, de verdad, y que la gente que vive en estos delicados hábitats, cercanos a las fuentes de nuestra agua, también importa. Aunque hayamos vivido separados de la realidad, todavía es posible reconectarnos con ella si se nos da siquiera media oportunidad”. A medida que este trabajo se desenvuelve, también se va comprendiendo su propósito. “No necesitamos forzar una conexión superficial entre lo que Coca-Cola dirá que es su prioridad empresarial, y lo que dirá el WWF — dice Vermeer. Puede ser que simplemente tengamos que ver que nuestros éxitos realmente dependen de las mismas cosas. Creo que estamos viendo que todo lo que tenemos que decir es: ‘A ver, puede que no tengamos exactamente los mismos objetivos, pero hay suficiente terreno común, si pensamos sistémicamente, para decir que realmente haya una base para trabajar juntos’. Para el interés de todos”. LOS RIESGOS Por promisorias que sean alianzas como esta, no están exentas de riesgos. Por el solo hecho de asociarse con el WWF, Coca-Cola admite que la crisis del agua es real y que puede impactar la industria de las bebidas gaseosas. Está llamando la atención hacia un asunto —la cantidad de agua utilizada por las compañías fabricantes de bebidas gaseosas, en toda su cadena de suministros— respecto al cual la mayoría de la gente no está consciente. A medida que más gente se dé cuenta del asunto, querrá conocer qué porcentaje del agua de un país, especialmente en países donde el agua escasea, como India, se está utilizando para esos fines y, aunque el porcentaje para bebidas gaseosas es bastante bajo, pone a compañías como Coca-Cola en el centro de atención e incluso puede ponerlas a la defensiva. Además, como parte de su asociación, Coca-Cola ha aceptado que el WWF esté en condiciones de reportar sin interferencia lo que averigüe sobre la huella de uso de agua, presente y futura, de CocaCola. En los dos últimos años, esto ha implicado, por ejemplo, que las dos organizaciones incluso trabajen juntas en la fijación de metas para mejorar la eficiencia en el manejo general del agua por parte de Coca-Cola. “Ellos nos retan a fijar metas operacionales difíciles de alcanzar”, dice Greg Koch, de Coca-Cola, quien gerencia la afianza. El progreso logrado hacia esas metas será reportado públicamente y, Koch dice, “el WWF hará responsable a Coca-Cola de su cumplimiento”. De muchas maneras, el WWF arriesga más o menos lo mismo: concretamente, su mayor activo, su reputación y credibilidad públicas como una ONG lider en el campo del medio ambiente. En el 2007, el Centro para los Medios y la Democracia, una “organización de interés público, sin ánimo de lucro, sin afiliación política, que fortalece la democracia participativa investigando y exponiendo los sesgos de la propaganda y las relaciones públicas”, escribía:

El WWF, el gigante medioambiental financiado por sociedades anónimas, acusado a menudo de recibir dólares a cambio de lavar la reputación ecológica de sus benefactores corporativos, tiene un nuevo socio. El WWF y la compañía Coca-Cola han proclamado una “audaz asociación” que tiene a Coca-Cola pagándole al WWF 20 millones de dólares. El WWF presenta orgulloso el negocio en su sitio en la Red. Un aviso de página entera en The New York Times que anuncian el trato está encabezado así: “Esta es nuestra gota”, una frase registrada por Coca-Cola. Para esta, 20 millones de dólares son sólo una gota en el balde, muy poco dinero a cambio de la enorme publicidad que obtiene con su asociación con el WWF. . “Nosotros sabíamos que había riesgos en abordar esta asociación —dice Cárter Roberts, presidente director ejecutivo del WWF—, pero si no tomamos riesgos no es mucho lo que va a cambiar”. Para Seabright, afianzas como la hecha con el WWF van más allá de obtener acceso a experiencia o destrezas: “Una asociación es una relación diferente de la que usted tiene con un consultor que contrate. El WWF realmente nos ha ampliado nuestras formas normales de ver las cosas. Fían sido realmente unos socios muy dedicados”. Las dos partes se han embarcado en una noble pero traicionera aventura. La ventaja de trabajar juntos es considerable, al combinar la pericia del WWF en agua y cadenas sostenibles de suministro y credibilidad pública con el conocimiento y competencia de Coca-Cola en el sistema comercial y su vasta red de distribución, influencia política y recursos financieros (y, por supuesto, un hondo incentivo respecto a un buen manejo del agua, tanto por razones económicas como de relaciones públicas). Una cosa es segura: los éxitos y tropiezos de la naciente asociación serán observados de cerca, entre otros por quienes entienden que tales asociaciones son definitivas para nuestro futuro común. 0 TRABAJAMOS JUNTOS 0 PERECEMOS POR SEPARADO Esta famosa frase de Benjamín Franklin se usaba para entusiasmar a los vacilantes colonos estadounidenses a que se unieran a la causa de la independencia, pero describe igualmente bien nuestra situación actual1. Ninguna entidad por si sola —ningún gobierno (local, estatal, o nacional), corporación u ONG— puede abordar los problemas de sostenibilidad que enfrentamos. Ninguna tiene los recursos suficientes, ninguna tiene la suficiente comprensión y ninguna tiene suficiente credibilidad y autoridad para conectar las redes más grandes de gente y de organizaciones que deben vincularse a un cambio real. Asociarse a través de sectores será crucial para enfrentar creativamente todos los temas centrales de la sostenibilidad, que incluyen alimentos, agua, energía y transporte alternativos, y cambio climático. Las compañías pueden ofrecer potencial mercantil y recursos financieros, y las ONG pueden ofrecer no sólo su credibilidad sino su conocimiento del sistema más grande y la capacidad de reunir en torno al asunto a los participantes apropiados. Los gobiernos tienen poder regulatorio. Todos serán necesarios para hacer un verdadero progreso. Reconociendo esto, por todo el mundo se están llevando a cabo colaboraciones parecidas. Unilever (otra de las grandes compañías globales de alimentos) y Oxfam (una reconocida ONG en el campo

de la asistencia pública) han trabajado juntos en calcular el impacto de Unilever en los niveles de pobreza de Indonesia; Unilever y Rainforest Alliance están ahora trabajando en el negocio del té Lipton de Unilever alrededor del mundo; Costco, la gran cadena minorista estadounidense y ONG locales en comunidades agrícolas de América Central están armando asociaciones a favor de la agricultura sostenible; British Petroleum y ONG de India están esforzándose en llevar calefacción y electricidad a aldeas periféricas; IKEA y ONG de Brasil se están enfocando en maneras de asegurar una explotación forestal sostenible en el Amazonas; Nike y ONG en Tailandia están tratando de capacitar a fabricantes de confecciones para que puedan trabajar en sus hogares en vez de tener que emigrar a factorías urbanas. A lo largo de este tercera parte 1 La frase (“Either we all hang together or we’ll hang separately”) que, en inglés constituye un buen juego de palabras por la doble acepción de la palabra hang, quiere decir literalmente: "O permanecemos juntos o nos cuelgan por separado”. Esta frase adquirió pleno sentido en el contexto de la lucha por la independencia de los Estados Unidos, porque si los rebeldes no seguían juntos, la corona británica les ganaría la guerra y los ahorcaría por sediciosos. (Nota del traductor.)

ARRANCAR

La cosa más extraordinaria respecto a las personas y organizaciones que lideran el camino para crear vida más allá de la burbuja, tales como las presentadas en la segunda parte de este libro, es que, de hecho, son bastante comunes y corrientes. Algunas detentan posiciones de poder, otras no. Algunas trabajan primordialmente en empresas industriales o comerciales, otras con organizaciones gubernamentales o no gubernamentales, en gran escala, o regionales. Algunas de esas organizaciones están bien establecidas, mientras que otras se han formado, bastante recientemente, para abordar problemas totalmente nuevos. Sus integrantes tienen trayectorias técnicas y no técnicas. Comprenden gente con educación formal y gente “educada por la vida”. Hay viejos,jóvenes y de mediana edad. Son sencillamente personas comunes y corrientes que han hecho extraordinarias elecciones. Sin embargo, lo que si tienen es maneras de hacer cosas que funcionan. Son expertos en ver los sistemas mayores dentro de los cuales operan. Fomentan relaciones y arman redes y equipos creativos.Tienen aspiraciones extraordinarias, pero no se toman a sí mismos demasiado en serio. Y tienen una alta “inteligencia organizacional”, lo mismo que alta inteligencia emocional e intelectual, un don especial para conectarse con lo que más le importa a la gente dentro de una organización, y con lo que libera la imaginación y energía colectivas latentes en ellos y entre ellos. Aunque no hay una manera especial de arrancar, la mayoría de los esfuerzos por cambiar empiezan por ver las razones específicas para actuar. En las empresas, esto generalmente comienza cuando la gente reconoce las oportunidades inherentes en tomar seriamente los asuntos sociales y medioambientales, y los riesgos de no hacerlo. Generalmente, empieza dándose cuenta de que hay significativos beneficios a corto plazo derivados de esfuerzos tales como una reducción básica de desperdicios o una eficiencia energética mayor. Sin embargo, estas reacciones de corto plazo marginarán a más de una compañía hacia creerse “menos mala”, hasta que logre ver oportunidades de crear nuevas fuentes de valor mediante nuevos productos, procesos o modelos empresariales. En esta parte del libro presentamos, en los capítulos 8 y 9, una manera de repensar la estrategia que va más allá del típico punto de vista sobre sostenibilidad que limita a la mayoría de organizaciones. Los capítulos 10 y 11 muestran cómo arrancar a hacer realmente esto en escenarios realistas a través de la vinculación de personas y de armar un argumento obligante en pro del cambio. Aquí empezamos a ver cómo poner en práctica nuevas estrategias depende de cierta pericia en áreas tales como mejorar la calidad de la conversación estratégica y ayudar a la gente a aclarar sus aspiraciones más hondas. Todo gran viaje empieza con pequeños pasos y preguntas significativas. Si usted está leyendo este libro, es probablemente la clase de persona que se ha preguntado en algún momento: “¿Qué más puedo hacer yo? ¿Cómo puedo comprometer más a mi organización?” En las páginas siguientes esperamos ayudarle a producir sus propias respuestas para esas preguntas. Riesgos y oportunidades: la justificación empresarial de la sostenibilidad

Hasta ahora hemos mirado la sostenibilidad a través_de un lente sumamente amplio. ¿Qué le están haciendo nuestras acciones al planeta como un todo? y ¿cómo nos afecta eso a todos? Nosotros titulamos este libro La revolución necesaria porque estas preguntas son ya ineludibles: la comunidad humana le ha causado mucho daño al planeta y las cosas tienen que cambiar. No hacer nada ha dejado de ser opción. Sin embargo, la verdadera innovación requiere pensar de manera diferente. Muchas empresas y organizaciones de toda clase han llegado ya a esa conclusión. Algunas, tales como las de los relatos de la segunda parte, han estado actuando en consecuencia, durante años. Muchas otras están esforzándose por alcanzarlas.Y aunque demasiadas están todavía enredadas en los brazos de la inacción y la parálisis, más y más empresas de todos los sectores industriales están incorporando los temas de sostenibilidad y de responsabilidad social en sus futuras metas. Han aceptado que deben hacerlo, si quieren sobrevivir y prosperar en los tumultuosos tiempos por venir. UN NUEVO CONTEXTO PARA LOS NEGOCIOS

Aunque todas las organizaciones enfrentan el mismo mandato básico de innovar, la empresa con ánimo de lucro es hoy probablemente la institución más influyente en la sociedad. Entender, a nivel de directores ejecutivos y de juntas directivas, que la sostenibilidad está convirtiéndose en una prioridad corporativa, es vital. El primer paso es quizás el más simple y el más difícil: ver con otros ojos el sistema total de la Era Industrial. Recuerde la figura 3.1, que ilustra la diferencia entre cómo funcionan los sistemas de la Era Industrial y cómo funciona la naturaleza. Como lo muestra la figura 8.1, muchos ejecutivos todavía ven al mundo desde un punto de vista del tipo Era Industrial: ven a la economía como el círculo más amplio e importante, y a la sociedad y el medioambiente como sectores mucho más pequeños dentro de aquella. De hecho, creemos que la única manera de empezar a desplazar, efectivamente, prioridades, y a integrar la sostenibilidad en su organización, es reconsiderar ese cuadro. En esta nueva forma de mirar al mundo y el papel en él de las empresas, el círculo más grande es el del medioambiente, dentro

de ese círculo está la sociedad humana; y la economía, las industrias, las empresas, son círculos

mucho más pequeños que caben dentro de la sociedad humana y el medioambiente. Como lo expresa Ray Anderson, director ejecutivo de Interface, (citando al ex senador estadounidense Gaylord Nelson), las empresas tienen que despertarse al simple hecho de que “la economía es la subsidiaria, en propiedad total, de la naturaleza, y no al revés”. Igualmente, no puede haber una economía sana sin un orden social estable y vibrante (basta preguntarle a empresarios que tratan de hacer negocios en sociedades corruptas, donde no impera la ley, o sumamente pobres). Por fortuna, muchas organizaciones inteligentes entienden la importancia de hacer este cambio en perspectiva y en la práctica, y de actuar de conformidad. ALINEAR LAS PRIORIDADES CON LAS NUEVAS REALIDADES A finales del 2007, Google anunció planes para financiar un grupo de investigación interno con el mandato de desarrollar fuentes de energía renovable más baratas. Muchos analistas industriales y financieros creyeron que la compañía estaba saliéndose muy lejos de su zona de comodidad. Cuando se anunció el plan, en noviembre, Jordán Rohan, un analista de RBC Capital Markets, que en el pasado había recomendado las prestigiosas acciones de Google, se mostró asombrado. “¿Qué infiernos están haciendo? Esto no se entiende — le dijo Rohan a la prensa. Me preocupa qué está pasando con las prioridades de Google”. La cita de Rohan da en el clavo de una cuestión importante. ¿Cuáles son las prioridades corporativas de hoy y cómo se alinean con el puesto de la organización en el universo empresarial mayor? Lo que tradicionalmente ha impulsado a los ejecutivos en su toma de decisiones es la presión de parte de los analistas financieros, como Rohan, para que haya mejores resultados trimestrales, pero cuando esas elecciones se estrellan con las realidades del calentamiento global y los requerimientos de sostenibilidad, sus prioridades deben reexaminarse. El statu quo no puede mantenerse. De hecho, Google, que utiliza una gran cantidad de energía eléctrica para operar los servidores que constituyen el núcleo de su negocio, está sencillamente observando su propio lema (“No hagamos daño”) y, además, está siendo pragmática. Si la compañía tiene éxito en su búsqueda, dice su cofundador Larry Page, “el mundo tendrá la opción de satisfacer una porción sustancial de sus necesidades de electricidad, a partir de fuentes renovables y reducir significativamente las emisiones de carbono”. La energía alternativa es también vital para el desarrollo económico en muchos lugares donde “es limitado el acceso a energía de cualquier tipo — añade el cofundador Sergey Brin. Esperamos que esto también sea un buen negocio para nosotros”. Google, como muchas otras compañías que miran hacia el futuro, no está acometiendo esta misión sola. Una parte de la comprensión de los sistemas del mundo real, como lo describimos en el capítulo 2, es darse cuenta de la manera como el medio ambiente más grande e integrado —los socios, los proveedores,los clientes,los accionistas y los competidores—tiene unimpacto sobre cada participante. Además de financiar su investigación interna, Google está financiando los esfuerzos de otras compañías, laboratorios independientes e instituciones académicas, a sabiendas de que para tener éxito pueden ser cruciales inesperadas innovación y sinergia. Algunas compañías están trabajando con gobiernos o con ONG; otras están formando asociaciones y coaliciones

globales. El caso de Coca-Cola en asocio con el World Wildlife Fund para una gestión integrada del agua es sólo un ejemplo. Como General Electric, DuPont, British Petroleum y muchas otras que han venido repensando la estrategia tras mirar las realidades medioambientales de sus empresas. Google aprecia la audacia de su meta y reconoce la necesidad de tener socios para atacar problemas que son mucho más grandes que los que cualquier compañía puede abordar. RIESGOS EMPRESARIALES EN UN MUNDO INTERDEPENDIENTE La mayoría de la gente acepta la abrumadora evidencia de que el mundo ha cambiado y que la expansión global a la que estamos acostumbrados no puede continuar. Se están buscando respuestas — y líderes con soluciones y capacidad de actuar. Los ejecutivos fistos y avisados han aceptado el reto, entre la clara y creciente evidencia de que las compañías que hacen poco o nada para abordar los temas de sostenibilidad arriesgan perder cuota de participación en el mercado, cerrar su acceso a los mejores y más brillantes empleados y causar severo daño a sus reputaciones corporativas y capitalizaciones mercantiles. Encuesta tras encuesta confirma que a todos los participantes en una compañía —clientes, empleados, socios empresariales, proveedores y accionistas— les importa profundamente y están tomando decisiones respecto a qué comprar, dónde trabajar y cómo invertir con base en la manera como las compañías están respondiendo al desafío entretejido del bienestar medioambiental y social. De hecho, clientes y empleados, quizá las dos partes interesadas más decisivas, están diciéndoles a las compañías que esto importa muchísimo.Y lo más importante es que están haciendo responsables a las empresas. Por ejemplo, en una encuesta reciente con más de 25 000 personas, en veinticinco países, GlobeScan, una firma de investigaciones muy respetada y experimentada, encontró que el 69% de quienes contestaron la encuesta consideraba a las compañías “completamente responsables” por el daño al medipambiente. Con este cambio, las corporaciones están cayendo bajo un pesado escrutinio, desde todos los lados, en cuanto a su comportamiento medioambiental y social. El conocimiento de la materia está ampliamente difundido en los medios y en innumerables blogs de Internet y portales de la Red. Ni siquiera compañías que han hecho algunos esfuerzos por cambiar están exentas de ese escrutinio: Nike, por ejemplo, todavía sufre de problemas de imagen por sus pasadas conexiones con talleres de explotación laboral y trabajo infantil en países del tercer mundo. Hoy en día, realmente no hay dónde esconderse. Los inversionistas están a la cabeza del escrutinio, y por lo tanto hacer caso omiso de temas medioambientales y sociales está arriesgando seriamente la inversión de capital. Considérese, por ejemplo, el Carbón Disclosure Project (CDP), una organización que busca información sobre los riesgos y oportunidades empresariales que presentan los datos sobre el cambio climático y las emisiones de C02 y otros gases de invernadero de las mayores compañías del mundo. En el 2007, su base de datos comprendía 2400 compañías, y emitió un informe a nombre de 315 inversionistas institucionales que representaban más de 41 000 millones de millones de activos bajo gerencia. Paul Dickinson, presidente director ejecutivo del CDP, dice: “Cada vez más, los inversionistas consideran una buena gestión del carbón como una señal de buena gerencia corporativa”. Dickinson observa que a

medida que los inversionistas obtienen más y más información sobre el enfoque de una compañía respecto al cambio climático, “aumenta la presión para que las compañías respondan”. Muchas empresas importantes han tratado de eludir el tema, pero cuando los inversionistas y los clientes hablan, las compañías inteligentes escuchan. “Como ejecutivo, yo fui criado para sentir toda clase de sospechas respecto a las ONG y el movimiento ecológico — dice Jeffrey Immelt, director ejecutivo de General Electric. Hace cinco años empecé a ver tecnología que, por primera vez, me permitía no transar sino que me brindaba oportunidades. Si hacemos las inversiones adecuadas en energía renovable, conservación, desalinización de agua, podríamos ganar dinero y resolver un problema social al mismo tiempo”. En GE, iniciaron e impulsaron los cambios aquellos clientes que advertían a las respectivas unidades empresariales que los problemas de soste-nibilidad tales como la eficiencia energética, la energía renovable y el cambio climático realmente les importaban.Y GE escuchó. En el 2002, cuando Immelt empezó a ver la oportunidad en las nuevas tecnologías rentables, el petróleo crudo se vendía a 25 dólares el barril. Aunque esto era un gran salto desde los 11 dólares que costaba en enero de 1999, no se comparaba con los 110 dólares que costaba en marzo del 2008. No obstante, Immelt no estaba esperando a que sobrevinieran estas desastrosas condiciones económicas para iniciar el plan de acción medioambiental de GE. “Cuando cambia la mentalidad de la sociedad, es mejor estar al frente y no atrás, y este es un tema en el cual la mentalidad social ha cambiado claramente — dice Immelt. Como director ejecutivo, mi deber es ponerme al frente del asunto, porque si uno no lo hace, lo más probable es que lo aplasten los demás”. EL GIRO EN U DE LA INDUSTRIA FINANCIERA Comparados con las grandes contaminadoras que son las compañías manufactureras, otros sectores industriales como el de los bancos, las instituciones financieras y las bolsas de valores han tenido tradicionalmente una imagen limpia. Sin embargo, la verdad es que no son ángeles medioambientales y jamás lo han sido. Están tan involucrados en el sistema de la actual Era Industrial como cualquier fabricante, y enfrentan las mismas clases de riesgos. Los cUentes avisados e informados están ahora insistiendo que estas empresas también se hagan presentes y lideren. De hecho, la industria financiera está haciendo masivas contribuciones al movimiento ecológico. Citigroup, que maneja 2 millones de millones de dólares en activos, por ejemplo, ha anunciado su propia iniciativa verde de 50 000 millones de dólares, el más grande compromiso corporativo hasta la fecha.Ya se han aportado unos 10 000 millones y otro tanto está destinado a reducir la enorme huella carbónica del Citi en sus 14 500 oficinas alrededor del mundo. Según The Times, de Londres, Citi invertirá otros 31 000 millones de dólares a lo largo de diez años financiando granjas eólicas, bio-combustibles, paneles solares y otras tecnologías favorables al medioam-biente. “Creemos firmemente que abordar el cambio climático es uno de los temas más importantes que enfrentan hoy los ejecutivos, inversionistas y gobiernos”, dice Michael Klein, presidente de la junta

directiva y codirector ejecutivo de Mercados y Banca del Citi. “Esto es sólo el comienzo”. Los cínicos pueden señalar que para una institución con 2 millones de millones de dólares en activos, un gasto de 50 000 millones a lo largo de diez años es una gota en el balde. Si la intención es solo la de una campaña de relaciones públicas, sin embargo, es improbable que engañen a las ONG, a los reguladores y a los activistas que han llegado a entender el papel crítico que desempeñan los bancos en la campaña pro responsabilidad ambiental. A medida que los activistas empezaron a poner el ojo en los grandes contaminantes corporativos, tales como los petroleros, químicos, madereros y metalúrgicos, a finales de los años 90 se hizo evidente que la estrategia de apuntarle a las instituciones que suministraban el dinero para esas industrias era todavía más eficaz. Escudriñar los portafolios de préstamos de los grandes bancos y emprender sostenidas campañas públicas para “exponer” a los prestamistas que estaban financiando prácticas sociales y medioambientales ruinosas, demostró ser una táctica eficaz. En el 2005, por ejemplo, gente que usaba trajes hazmat [de los que se usan para protegerse de materiales peligrosos o contaminantes] se apostó frente a las oficinas del banco TPMorgan Chase para dejarle saber al mundo que este estaba avalando la deforestación ílégal en Indonesia y cohonestando abusos de derechos humanos relaciona-QOS con operaciones mineras en Perú. Poco después, la revista Time reportaba que, en menos de dos semanas, la compañía anunciaría que introduciría políticas para promover una industria forestal sostenible, proteger los derechos de los pueblos indígenas y bloquear financiación que pudiera usarse para deforestación ilegal. “El sector financiero privado, más que ningún otro, tiene la capacidad de iniciar el giro en U ecológico que necesita desesperadamente la sociedad moderna”, le dijo a Time Ilyse Hogue, director de la campaña global de financiamiento de la Rainforest Action NetWork (RAN). Michael Bruñe, director ejecutivo de la RAN, añade que su organización decidió, hace casi un decenio, “rastrear el dinero” y adelantar campañas de mercado dirigidas tanto a clientes influyentes como a instituciones inversionistas para tratar de disuadir a las corporaciones de continuar con sus políticas destructivas. RAN le enseña a su personal y a sus trabajadores de campaña a pensar como un director ejecutivo. ¿Qué —se preguntan— motivaría a actuar a un director ejecutivo? “Si usted es el director ejecutivo de la compañía de productos forestales Boise Cascade, por ejemplo, le importa saber dónde vende papel y madera, y dónde consigue su financiamiento — dice Bruñe. De modo que para lograr que Boise Cascade adoptara una política medioambiental, nosotros fuimos al mercado — primero a clientes de Boise Cascade como Home Depot. Convencimos a esta de empezar a descartar productos de madera que no estuvieran certificados ~como provenientes de bosques bien gestionados. Visitamos otras 400 compañías, dentro de la campaña de Boise Cascade. Nos llevó varios años, pero Boise Cascade adoptó una política medioambiental corporativa en el 2003”. Cuando habla un cliente que representa 90 millones de dólares en ventas, como Home Depot, un proveedor que representa 5700 millones de dólares, como Boise Cascade, tiene que escuchar. Según Bruñe, las instituciones financieras entienden ahora el asunto desde la perspectiva de su balance. “Las obligaciones medioambientales agregan un factor de riesgo cuando los bancos

consideran propuestas de transacciones — dice. Otros riesgos que los bancos tienen en cuenta incluyen los pleitos por parte de accionistas, el riesgo de perder reputación o la falta de cobertura en seguros. Desde un punto de vista conceptual, hicimos lo mismo con los bancos que con Home Depot. Lentamente, los bancos empezaron a descartar préstamos y acuerdos financieros a compañías que promueven proyectos no sostenibles”. Aunque algunas tácticas de presión como estas han servido para que muchas empresas tomen conciencia de riesgos hasta ahora pasados por alto, sólo van hasta cierto punto en la promoción de la innovación real. Entendiendo esto, muchas ONG y bancos han llegado a una tregua mutuamente conveniente, incluso llegando a armar juntos redes y alianzas. Una alianza de tal naturaleza es una asociación entre Banktrack (una red de individuos y organizaciones de la sociedad civil que le hace seguimiento a las operaciones del sector financiero privado) y treinta de los más grandes bancos privados (entre ellos Citigroup, JPMorgan Chase, Bank of America, ABN AMRO, Barclays, HSBC e ING), formada en el 2004. Como le dijo a Time el gerente de riesgo de sostenibilidad de^ HSBC, Jon Williams, “todo el mundo está interesado en el equilibrio entre sostenibilidad y desarrollo económico. Creemos que así nos puede ir bien y podemos hacer el bien LA OPORTUNIDAD AL OTRO LADO DEL RIESGO Al hojear cualquier periódico o revista de negocios, resulta evidente que la ola de la sostenibilidad está rompiéndose sobre toda la costa corporativa: no es solo el sector financiero el que está haciendo cambios. Liderando la campaña hay compañías de alto desempeño. Por ejemplo, Goldman Sachs, uno de los bancos de inversión líderes del mundo, examinó recientemente seis sectores industriales clave —energía, minería, acerías, alimentos, bebidas y medios de comunicación— y estudió aquellas compañías, dentro de esos sectores, que son consideradas líderes en poner en práctica políticas y estrategias medioambientales, sociales y gubernamentales. Goldman Sachs descubrió que esas compañías han superado su desempeño en el mercado de ^ Valores en un 25% desde agosto del 2005. Además, el 72% de esas compañías selia desempeñado mejor que sus pares a lo largo del mismo período. * En eTcaso de los líderes empresariales, tales estudios empujan a sus juntas directivas a preguntar: ¿Cuáles beneficios financieros tangibles ob-tendremos si reorientamos nuestros negocios? ¿Puede nuestra compañía 1 seguir siendo lucrativa e incluso aumentar nuestras utilidades y el valor que suministramos, si nos comprometemos con los temas medio ambientales? Cuando usted hace preguntas relacionadas con la justificación empresarial para determinadas estrategias, el tema siempre se reduce a riesgo frente a oportunidad. Aunque los riesgos a corto y medio plazo varían para cada compañía e industria, los riesgos definitivos^ de desconocer los temas de sostenibilidad son claros: si seguimos poniendo más desperdicios tóldeos en él medio ambiente y más CÓ9 en la atmósfera de los que pueden ser eliminados naturalmente, o si insistimos en extraer y desperdiciar más recursos rfáfürales de los que pueden ser reemplazados, los negocios y empresas en el sentido tradicional dejaran de existir. Usted no puede tener una industria pesquera si no hay peces o una fábrica de bebidas gaseosas si no hay agua potable.

Lo que hoy se requiere es una nueva manera de pensar para poder abordar de frente esos riesgos empresariales — y descubrir las oportunidades al otro lado de esos riesgos. VENTAJA COMPETITIVA, INNOVACIÓN V CRECIMIENTO Para las organizaciones que son capaces de ver las oportunidades en ese mundo cambiado, el futuro luce muy promisorio. Sin embargo, para poder justificar la dificultad de hacer cambios significativos en la forma como una compañía hace negocios, tiene que haber naturalmente una evidencia sólida, de un significativo rendimiento potencial sobre la inversión. Afortunadamente, en un mundo en el que el goodwill corporativo se ha convertido en un activo tangible, la reputación de una compañía, en relación con el medio ambiente y con los temas sociales relacionados, es ahora materia de ventaja competitiva. Juergen H. Daum, un consultor empresarial alemán, autor de Intangible Assets and Valué Creation, escribió: “La proporción del valor total de mercado de una compañía que excede su valor en libros ha pasado del 40%, a principios de los años 80, a más del 80% a finales de los 90. Esto significa que sólo un 20% del valor de una compañía se refleja en el sistema conta-ble”. La mayor parte del valor mercantil de una compañía, en consecuencia, se basa en su marca y_en su reputación, por oposición a los llamados activos no corrientes.Y la marca y la reputación se ven afectadas por un conjunto, rápidamente creciente, de interesados externos, que se manifiestan fuerte-mente, desde ONG hasta clientes activistas y gobiernos de todos los nive-les. El resultado ha sido que lasémarcas corporativas se están apresurando a vincularse a esfuerzos medioambientales de sostenibilidad, en cantidades sin precedentes — y por muy buenas razones. V Una encuesta entre 17 000 personas en quince grandes mercados mundiales, hecha en octubre del 2005 por Ipsos MORI, una firma de im vestigacíonés "británlca^cónfirmaba' queUó rEITe nt es~ val o rab an mucho las rnárcas “verdes”. Más de la mitad de quienes contestaron la encuesta dijeron que preferían comprar los productos y servicios de compañías "con buena reputación medioambiental. En Gran Bretaña, un reporte comisionado por el Co-operative Bank revelaba que el “consumismo ético” había aumentado 11%, desde el año anterior, hasta cerca de 30 000 millones de libras esterlinas, una cifra más alta que la de las ventas al por menor de cerveza y cigarrillos. GlobeScan reportaba, en el 2007, que el segmento más representativo de activistas de la población estadounidense había aumentado significativamente — pasan-cío del 38% de la población, en el 2005, al 45%, en el 2007. Los activistas más representativos son probablemente quienes más pronto actúan según las expectativas que tienen de las compañías, a través de su comportamiento como consumidores. Este segmento es también probablemente el de más altos niveles de educación y de ingreso, lo mismo que de porcentaje de líderes de opinión. En la carrera por unirse a una tendencia obviamente creciente, muchas organizaciones están mercadeando pequeñas mejoras y esfuerzos marginales, para lucir “verdes” frente a sus clientes y otras partes interesadas. “Creo que sí hay una transición, que apenas empieza, y que la ostentación se está adelantando a la acción”, le dijo a The New York Times Joel Swisher, director de investigaciones en el Rocky Mountain Institute, una influyente organización sin ánimo de lucro fundada en 1983, que ha hecho

unas contribuciones significativas a niveles de política, estrategia e innovación aplicada, que pusieron la sostenibilidad en el centro de la atención pública, especialmente en lo relacionado con energía y transporte. Sin embargo, a pesar de ser unos cambios relativamente pequeños, Swisher cree que todos son positivos. “Esto se está moviendo en la dirección correcta”, dijo. 'í Producir bienes y servicios ecológicamente buenos se ha convertido en un atributo de marca tanto como la calidad y el precio. Y una vez que una marca corporativa toma impulso en este espacio, como sucede con la calidad o la innovación, las apuestas y expectativas permanecen altas. Así como los consumidores están dejando ver sus preferencias a través de sus compras, los empleados están haciendo elecciones de carrera basadas en la reputación de una compañía en cuanto a su responsabilidad corporativa. Hay estudios que muestran que los empleados —especialmente los jóvenes— desean trabajar para firmas que entienden lo que está pasando por fuera de su casa matriz. Monster Worldwide, líder entre los portales de Internet que ofrecen empleo, con presencia en veintitrés países, reveló que el 80% de los encuestados dijo estar interesado en un empleo que tenga un impacto positivo en el medioambiente, y que el 92% preferiría trabajar en una organización ecológicamente inclinada. La encuesta Ipsos MORI ya mencionada descubrió que casi ocho de cada diez personas en los quince mercados globales investigados dijeron preferir trabajar para organizaciones “ecológicamente éticas”. “En mi opinión, las compañías exitosas del futuro serán aquellas que integren los negocios y los valores personales de los empleados. Las mejores personas quieren hacer un trabajo que contribuya a la sociedad, en una compañía cuyos valores compartan, en la que sus actividades cuenten y sus opiniones importen”, dice leroen van derVeer, director eiecutivo de Royal Dutch Shell. No obstante, los asuntos de marca y de reclutamiento y retención de empleados no son las únicas razones para liderar en la economía regenerativa. He aquí algunos de sus beneficios concretos: 1. Se puede economizar bastante dinero. Compañías de todos los sectores, desde IBM hasta Alcoa y Walmart, han conseguido considerables economías mediante la reducción de desperdicios y el uso de energía. DuPont ahorró 3000 millones de dólares gracias a su intenso enfoque en el recorte de emisiones.de gases de invernadero y el uso energético asociado, mientras aumentaba sus negocios en un 30% durante el mismo período de quince años. GE Industrial ahorró 12,8 millones de dólares por año, simplemente mejorando la iluminación de sus factorías con sus propias bombillas de alta eficiencia, y ahorró 70 millones de dólares en sus gastos anuales de energía gracias al trabajo adelantado por toda la compañía para reducir el uso de energía y la producción de gases de invernadero. Ford Motor Company ha reducido notablemente la cantidad de tiempo que le lleva pintar un automóvil nuevo, mientras baja por la cadena de ensamblaje, usando una tecnología que aplica tres capas de pintura simultáneamente. Esto elimina la necesidad de usar equipos de secado, que consumen mucha energía. El cambio le permitirá a Ford reducir sus emisiones de C02 provenientes de la producción en un 15%, y las emisiones de compuestos orgánicos volátiles en un 10%. El proceso también reducirá el tiempo de pintura en un 20%. Los edificios verdes recortan el uso de energía al menos en la mitad, y a menudo en mucho más — y según Greg Kats, un analista financiero industrial de Capital F, edificar verde es ya una ola en

movimiento. “Los riesgos de ser verde hace un par de años eran materiales y los riesgos de no serlo eran insignificantes — dice Kats. En vista de que hoy ya vamos más allá de mil millones de pies cuadrados en edificios verdes, el riesgo de hacer esto ha desaparecido y el riesgo de no hacerlo es muy sustancial”. 2. También se puede ganar mucho dinero. Gastar 100 dólares por tonelada botando desperdicios en un basurero, puede significar rápidamente una buena suma, pero como lo informa la revista Fast Company, “General Mills ha convertido sus desperdicios sólidos en utilidades. Es el caso de la cáscara de avena, un subproducto de Cheerios. La compañía acostumbraba pagar porque se la botaran, pero se dio cuenta de que podía quemarlas como combustible. Ahora los clientes compiten por comprarla. En el 2006, General Mills recicló 86% de sus desperdicios sólidos, y ganó más haciéndolo que lo que gastaba al botarlos”. No sólo determinadas compañías se están beneficiando. El mercado de la sostenibilidad — compañías formadas para entendérselas con problemas de sostenibilidad— promete ser especialmente lucrativo. Eso se debe a que la mayoría de las organizaciones pre-existentes necesitan sus productos o servicios mientras se cambian al uso de energía renovable, construyen un nuevo edificio verde o remodelan uno existente. Según un reporte de la publicación McGraw-Hill ConstructionTrends, el valor de nuevos edificios verdes superará los 12 000 millones de dólares en el 2008, y se estima que subirá a 60 000 millones para el 2010. Como lo señala Greg Kats, la pequeña inversión de capital adicional (ahora menos del 2% y disminuyendo) necesaria para construir un edificio verde en vez de uno convencional da un rendimiento sobre la inversión del 40% anual durante la vida del edificio. Esta tasa de rendimiento está subiendo parejo a medida que aumentan los precios de la energía. 3. Puede dar a SUS clientes una ventaja competitiva. Mientras el precio de la electricidad para computadores sigue bajando, estamos acercándonos rápidamente —puede suceder tan pronto como en el 2009— al punto en que el costo de encender y enfriar grandes computadores y servidores sea mayor que el costo del propio equipo. El proyecto Big Green de IBM, que busca reducir notoriamente el consumo de energía en sus propios centros de datos y en los de sus clientes, podría ahorrar a sus clientes más o menos un 40% en costos de tecnología informática y aumentar la cuota de IBM en el mercado. 4. La sostenibilidad sirve para diferenciarse. Más o menos la mitad de los automóviles de la flota de Enterprise Rent-a-Car —más de 334 000 vehículos— recorre más de 45 kilómetros por galón (casi diez veces más que el número de vehículos eficientes de su más próximo competidor, afirma Enterprise). La compañía está añadiendo actualmente miles de híbridos y automóviles a combustible flexible, y está haciendo inversiones en investigaciones sobre combustibles alternativos. 5. Puede determinar el futuro de SU industria. Años antes de que las firmas automovilísticas de los Estados Unidos se percataran, ya BMW y otros fabricantes europeos de vehículos automotores se habían dado cuenta de que el interés propio bien entendido es una buena cosa y puede permitir a las compañías determinar la dirección de futuras regulaciones (analizamos esta historia más detalladamente en el capítulo 15). Sony Europe ha desempeñado un papel líder parecido en la Unión Europea al ayudar a armar un sistema rentable efectivo para recuperar equipo electrónico al final de

su vida útil. BP y Shell, debido a su posición líder en cuanto a cambio climático, han tenido una influencia similar en el desarrollo de políticas que afectan la industria energética. 6. Puede llegar a ser un proveedor preferido. Costco y otros minoristas de alimentos se enfocan en proveedores de largo plazo y confiables que puedan satisfacer sus metas de calidad; cuando estas metas incluyen estándares sociales y medio ambientales más altos, eso puede llevar a afianzas singulares. Las mejores compañías del mundo saben que para que sus cadenas de suministro sean verdaderamente robustas y sostenibles, todos los participantes, de toda la cadena, deben ser líderes en la reducción radical de su impacto medioambiental, y satisfacer estrictas demandas de sostenibilidad social globalmente. Están estableciendo esto como una condición para hacer negocios con ellos, y no aceptan nada menos que un liderazgo demostrado constantemente. Esto representa una oportunidad enorme para proveedores que puedan comprometerse a satisfacer esos estándares. -0 7. Puede cambiar SU imagen y SU marca. En toda industria existen compañías, desde pequeñas empresas hasta grandes multinacionales como GE y Shell, que pueden rehacer exitosamente sus marcas y reputaciones mediante inversiones serias en iniciativas medioambientales. El gigante minorista Walmart, por ejemplo, está usando “volvámonos verdes”, como el esfuerzo de vanguardia por compensar la prensa negativa que ha recibido por el tratamiento a sus empleados y su impacto en pequeñas empresas locales. GE inicialmente comprometió doblar su inversión anual en investigación y desarrollo a 1500 millones de dólares en su búsqueda de productos ecológicamente buenos, y desde entonces ha aumentado sustancialmente esas inversiones. Van ya muy adelante en su plan de doblar ingresos anuales de 10 000 millones de dólares a 20 000 millones para esa creciente categoría de productos durante tres años. (Véase el capítulo 9 para más detalles). DEL ACATAMIENTO A LA INNOVACIÓN Sea cual sea la razón, más y más compañías están apresurándose a aprovechar las nuevas realidades empresariales.Y como sucede con toda tendencia, por más que haya quienes adoptan temprano el cambio, no faltan los rezagados que se esperan a ver para donde sopla el viento antes de hacerlo. Mucha gente se pregunta quién está llevando la batuta y quién está simplemente aparentando y eludiendo el duro trabajo de integrar prácticas sostenibles en la trama de sus negocios. La verdad sea dicha, no estamos seguros de que esto siga importando: hay que empezar por alguna parte. El director ejecutivo de Walmart, Lee Scott, admitió abiertamente que los primeros esfuerzos de conservación de su compañía fueron parte de una campaña para limpiar su sucia imagen. No obstante, una vez que las organizaciones se comprometen, sus clientes y empleados las responsabilizan de cumplir. Si no lo hacen, esos mismos clientes y empleados se van a otra parte, a otras compañías que sí estén demostrando un serio compromiso de avance. Ya sea que una organización esté reaccionando a un medioambiente empresarial cambiado, como en el caso de Walmart, o buscando proactivamente una nueva oportunidad, como lo hicieron IBM y GE,

el cambio comienza con una de cinco etapas a lo largo del camino hacia la total integración de sostenibibdad^Yn su estrategia y propósito, como se muestra en Ta figura 8.2. Q Muchas se quedan dando los primeros pasos, en las etapas de no acatamiento y de acatamiento. Estas primeras etapas involucran a menudo la reacción frente a presiones externas, tales como un agente regulador que otorga treinta días de plazo para reducir emisiones de aire poluto en gran

escala, so pena de cerrar la factoría, o una agresiva ONG que organiza manifestaciones populares frente a las oficinas de la compañía, acompañada de los medios de comunicación. Como esta es una manera muy costosa de cambiar, los ejecutivos suponen con frecuencia que ir más allá del acatamiento costará todavía más, y dejan de aprovechar los beneficios y sustanciales economías que ofrece un enfoque proactivo. El ímpetu para cambiar comienza a darse cuando se ve lo rentable que es ir más allá de la fase de acatamiento en la etapa 2 — que sólo se trata de satisfacer los mínimos requisitos legales en áreas tales como emisiones de aire poluto, desperdicios tóxicos y desperdicio de agua. A medida que se mueve más allá del acatamiento, a la etapa 3, la gente descubre que las economías y compensaciones empiezan a superar con mucho sus primeras inversiones. Esto puede convertirse en un efecto de refuerzo tipo bola de nieve, a medida que la reinversión de las primeras economías lleva a más y más ganancias, entre las que también están una mejora en la reputación y en el valor de la marca. El paso a la etapa 4, en la que la sostenibilidad está totalmente integrada en la estrategia, ocurre, frecuentemente, cuando las compañías descubren que está disponible un conjunto mucho más amplio de oportunidades de negocios — pero sólo si ellas .integran proactivamente la sostenibilidad en el corazón de sus procesos de inversión y toma de decisiones, a través de toda fa organización. Por ejemplo, Walmart, GE, DuPont, Alcoa y muchas otras firmas, en todo tipo de industrias, han dado el paso a la etapa 4. Una señal clara de esta transición es que la responsabilidad por la sostenibilidad se ha desplazado. Ya no está dentro del campo de un director o vicepresidente, que se enfoca primordialmente en el manejo de los grupos de interés y en las comunicaciones con ellos. Ahora está en el campo de los jefes de las unidades de negocios, del director ejecutivo, de los directores tecnológico, financiero y de operaciones. (Para saber más sobre este desplazamiento, véase la parte VI del capítulo 24: “Rediseñar para el Futuro”.) 0 En la etapa 4, la sostenibilidad penetra hasta el corazón de la estrategia corporativa y de la implementación. Afecta directamente las asignaciones internas de capital y presupuesto, las cadenas de suministro, la búsqueda de nuevos mercados, las operaciones básicas y la investigación y desarrollo. Ahora la gente pregunta periódicamente: “¿Qué tenemos ahora en el laboratorio y cómo lo vamos a llevar al mercado?”. Muchos de los mejores ejemplos conocidos de compañías que están en la etapa 5 son los de aquellas fundadas por individuos que vieron las oportunidades que ofrecían los retos de sostenibilidad mucho tiempo antes de que la mayoría de las compañías empezaran a mostrar acatamiento. Ellos pusieron a sus compañías, de una vez, en la etapa 5, sin pasar por las otras etapas, y declararon abiertamente que la misión o propósito de su compañía era contribuir a la sociedad y regenerar. Este fue el caso, entre otras, de The Body Shop, Patagonia, Seventh Generation y Husky Injection Molding Systems. Otras se dieron cuenta del daño que estaban haciendo y cambiaron de dirección. En el verano de 1994, se le pidió al director ejecutivo de Interface, Ray Anderson, que les diera a los vendedores de esa compañía, fabricante de mosaicos para pisos, que él había fundado, algunos detalles sobre el enfoque ecológico de la compañía. “Eso es sencillo —recuerda Anderson que pensó. Cumplimos la ley”. Sin embargo, como herramienta de ventas, el mero acatamiento ni inspiraba ni convencía, de modo que él empezó a íeer sobre temas ecológicos y a reflexionar, hasta que muy rápidamente vio que “manejaba una compañía que estaba perjudicando la tierra”. Asjíyen vez de hablar de

regulación medioambiental y acatamiento, se enfocó en su conclusión de que “solo una institución era lo bastante potente y convincente como para darle la vuelta a estos problemas... y era la institución que los estaba causando, en primer lugar: “Las empresas, la industria, ¡gente como nosotros! ¡Nosotros!”. Entonces desafió a sus colegas a fijar un plazo para que Interface se convirtiera en una “empresa restauradora”, una operación sostenible que no saca nada de la tierra que no pueda reciclarse o regenerarse rápidamente.^/ que no peijudica la biosfera. —-

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Más y más organizaciones se están moviendo más allá de la etapa 5, muchas de las cuales provienen del sector de las pymes (pequeñas y medianas empresas), como definen en la mayoría de los países de Occidente a las que tienen menos de 500 empleados. Esas compañías representan más del 98% de todas las empresas en los Estados Unidos, Canadá y Europa. La red BALLE (Business Alliance for Local Living Economies; ver el capítulo 26 para más detalles sobre BALLE y otras empresas basadas en una misión) es una de las innumerables redes internacionales de pequeñas y medianas empresas que tienen como propósito primordial contribuir a la sostenibilidad. No obstante, nosotros creemos que el paso a la etapa 5 puede también ocurrir como parte de una transición natural, desde la etapa 4, a medida que los líderes aprenden de la experiencia de lanzar nuevas iniciativas y logran retroalimentación positiva de sus empleados. Descubren por su propia cuenta que se puede liberar una enorme cantidad de energía si se toman medidas ** para alinear su propósito v misión con los valores básicos de la gente. En el caso de las sociedades anónimas, pasar a la etapa 5 significa aceptar el reto de demostrar, continuamente, que pueden y deben ser lucrativas y exitosas como empresas, para poder hacer una contribución positiva sostenida a una sociedad y a un medioambiente regenerativos. O A medida que alcanzamos una masa crítica de compañías en las etapas ^ 4 y 5, sus compromisos y actuaciones estratégicos ponen en evidencia que esas no son categorías estáticas. A medida que estas compañías proactivas dan pasos estratégicos en sus industrias y mercados, se dan cuenta de ello sus clientes, proveedores, inversionistas y competidores. Esos líderes cambian el jue^o para todos los demás al elevar igualmente las expectativas de los clientes, del público, de las PNG y de los gobiernos. Acatamiento no significa simplemente satisfacer los requerimientos mínimos de los reguladores: significa satisfacer las crecientes expectativas de todos los interesados. Aunque muchas organizaciones empiezan por la etapa 1 o 2, otras muchas están ya funcionando en la etapa 3. Han aceptado que las cosas tienen que cambiar, bien por la supervivencia de su propia compañía, o porque ven los beneficios de funcionar más sosteniblemente, tales como costos reducidos o mejor imagen de marca. Sin embargo, el salto más significativo es pasar de la etapa 3.Tan pronto las compañías entran en la etapa 4 o 5, asumen el papel de influir no sólo su propio futuro sino en los futuros de otros en los sistemas mayores dentro de los cuales funcionan. Ven la conexión entre su supervivencia, las oportunidades de prosperar y la salud del medio-ambiente en el cual funcionan. Como lo observa con razón Bob Willard, autor de The Sustainability Advantage y de The Next Sustainability Wave, la diferencia en motivaciones entre las organizaciones que están en

las etapas 4 y 5 ya no necesariamente importa a estas alturas. Sus comportamientos son esencialmente los mismos. En ambas etapas están cruzando la frontera entre el mero reaccionar a los riesgos y el reconocer las oportunidades que resultan de crear activamente un mundo en el cual puedan prosperar por mucho tiempo.

Posicionarse para el futuro j/el presente

Aunque la mayoría de la gente de negocios entiende que el panorama de riesgos y oportunidades está cambiando rápidamente, muchos no están seguros de cómo proceder en consecuencia. Los líderes quieren aprender cómo montar la ola de innovación sostenible hacia el futuro mientras mantienen todavía un negocio saludable y viable en el presente. Quienes hoy lideran sus industrias lo están haciendo porque han reconocido la nueva realidad de los negocios y se han posicionado de conformidad. No obstante, muchos han descubierto que el reto de abrazar temas más amplios de sostenibilidad lleva a conflicto, confusión, “parálisis por análisis” e inactividad, y a medida que se involucran diversos y apasionados interesados externos (que incluyen organizaciones no gubernamentales, consumidores activistas, grupos comunitarios y líderes del gobierno), pueden aumentar la frustración y la percibida mala alineación. Afortunadamente, esto no tiene que ser así. No solo es posible cerrar brechas desalentadoras entre grupos interesados, sino que se puede producir un enfoque y, al hacerlo, liberar una enorme energía para progresar. Cuando se alinean prioridades empresariales con las nuevas fuerzas en juego en el mundo (como lo hizo Google), se crea valor sostenible de largo plazo para todos los grupos interesados, empezando por los accionistas. Hacer esto empieza con ponerse a pensar sobre la creación de valor (su contribución tanto para los accionistas como para la sociedad) a lo largo de dos dimensiones. En “Los cuatro elementos de valor para el accionista” (figura 9.1), un gráfico elaborado originalmente por Stuart Hart y Mark Milstein, el eje vertical (tiempo) refleja la necesidad de que una organización maneje negocios en el presente, mientras, al mismo tiempo, crea tecnología

y mercados para el futuro. El eje horizontal (espacio) refleja la necesidad de la firma de crecer y proteger sus capacidades organizacionales internas, mientras, simultáneamente, incorpora nuevas perspectivas y conocimiento desde afuera. Esta dimensión refleja la tensión entre seguir enfocado en operaciones básicas, o centrales, y al mismo tiempo permanecer abierto a perspectivas frescas y nuevos modelos y tecnologías perturbadores. Yuxtaponer las dimensiones de tiempo y espacio produce una matriz de cuatro áreas distintas — reducción de riesgo, reputación, innovación y crecimiento—, cada una de las cuales es absolutamente crucial cuando se trata de producir valor para el accionista. Las compañías que se desempeñan bien, en los cuatro cuadrantes maximizan con el tiempo el valor para el accionista, al pensar más integralmente sobre sus negocios, lo cual también les permite atender a todos los interesados más eficazmente. Enfocarse en solo uno o dos de los cuadrantes puede traducirse en un mal desempeño o, al menos, en perder muchas oportunidades y no ser capaces de producir valor futuro de largo plazo. Compa-

ñías como Kodak, por ejemplo, que no fue capaz de invertir adecuadamente en tecnología digital, ilustran la forma como demasiado énfasis puesto en los negocios de hoy (hasta excluir la tecnología y los mercados del mañana) puede producir riqueza por un tiempo pero, finalmente erosiona el valor para el accionista a medida que los competidores inundan el mercado con productos y servicios superiores. Demasiado énfasis puesto en el presente, por supuesto, no es la única trampa que enfrenta una organización. La experiencia de muchas compañías de Internet a principios de la era punto-com puede verse como el testimonio de que una preocupación con los negocios del mañana puede ser excitante y desafiante pero no dura mucho porque va en detrimento del desempeño actual. Además, enfocarse demasiado en los aspectos internos de un negocio (tales como verter demasiados recursos en un producto clave) puede permitir una buena ejecución de corto plazo pero, finalmente, no le deja ver los competidores a la compañía. Y por supuesto, demasiado énfasis puesto en las fuerzas externas puede estorbar la capacidad de una organización para lograr que se hagan las cosas. CREACIÓN SOSTENIBLE DE VALOR Como sucede con la creación de valor para el accionista, la sostenibilidad también es un reto multidimensional. Sin embargo, la mayoría de los gerentes (especialmente aquellos que actúan en las etapas de no acatamiento o de mero acatamiento, entre las del modelo de cinco etapas que presentamos en la figura 8.2) no consideran la sostenibilidad “como una oportunidad multidimensional, sino como una molestia unidimensional”, anotan Hart y Milstein. El marco de referencia de valor sostenible que ellos originaron aborda esto de una manera elegante y sencilla. Dicho marco está construido en torno a las mismas dos dimensiones —tiempo y espacio— descritas antes, pero esta vez incluye los retos sociales y medioambientales que enfrentan las empresas. Ha sido utilizado por compañías de todos los tamaños en muchas industrias y por coaficiones más amplias de líderes empresariales y no empresariales. La ciudad de Sarnia, en Ontario, por ejemplo, en el corazón del llamado “valle químico” del Canadá, reunió líderes del gobierno, los negocios y la sociedad civil para examinar la situación actual de cada uno de sus sectores y las posibles oportunidades para el futuro. Durante un período de trabajo intensivo, utilizaron esa matriz para formular un plan que les permitiera alcanzar su visión de evolucionar hacia una economía “biohíbrida” más limpia, en la cual los bioinsumos reemplacen los convencionales de petróleo y gas. El marco de referencia demuestra la conexión entre la sostenibilidad y las funciones básicas de cualquier empresa. Como lo señalan Hart y Milstein, muchos ejecutivos miran este modelo y se dan cuenta de que esta conexión, sencillamente, no se había hecho hasta ahora. Si gerentes y empleados se muestran apáticos respecto a los esfuerzos de sostenibilidad que hace su organización, probablemente es porque no ven cómo se conectan con las metas empresariales. El resultado es que los esfuerzos son generalmente

fragmentarios, reactivos y mal integrados en la misión central de la compañía y sus planes empresariales. El marco de referencia sirve para que las personas pongan en perspectiva las actividades de su organización, y muestra cómo pueden trabajar juntas para crear valor y mantenerlo, y simplificar la toma de decisiones estratégicas. Impulsores de sostenibilidad

Hay muchas fuerzas distintas empujando a las empresas hacia una economía regenerativa, pero el marco de referencia de valor sostenible nos ayuda a catego-rizarlas en cuatro amplios grupos — y nos permite entender mejor cómo están relacionadas directamente las prácticas sostenibles con las estrategias centrales de una compañía. El primer grupo, y quizás el más obvio, se refiere a la creciente industrialización de los dos últimos siglos y a sus efectos secundarios, entre ellos, el consumo de materiales, la contaminación y la generación de desperdicios. Las firmas pueden producir valor inmediato reduciendo el nivel de consumo material y de contaminación asociado con esas actividades. Un segundo conjunto de fuerzas se refiere a la proliferación de “interesados de la sociedad civil”. A medida que se ha erosionado el poder de los gobiernos nacionales con la aparición de los regímenes globales de comercio, las organizaciones no gubernamentales (ONG) y otros grupos de la sociedad civil se han aprestado a cerrar esa brecha, asumiendo el papel de monitores (y en algunos casos, reguladores que obligan a la ejecución) de los estándares sociales y medioambientales. Al mismo tiempo, la extensión de Internet y de la tecnología informática les ha permitido a esos grupos comunicarse entre sí y con sus miembros, en formas que eran inimaginables hace apenas una década. Coaliciones de ONG conectadas por Internet —tales como Banktrack, Rainforest Action NetWork y otras— están haciendo cada vez más difícil para los gobiernos, las corporaciones o cualquier otra gran institución funcionar secretamente. Además, las compañías que funcionan con mayores niveles de transparencia y responsabilidad frente al deseo público de ver prácticas sostenibles, verán el impacto directo de su mejorada imagen de marca en su balance. Otro conjunto de tendencias incluye tecnologías “perturbadoras” emergentes, que desafían al statu quo y pueden convertir en obsoletas muchas de las actuales industrias agotadoras de recursos y energía. La genómi-ca, la biomímica, la nanotecnología, la tecnología informática y la energía renovable, todas ellas tienen el potencial de cambiar drásticamente tanto la manera como hacemos negocios como nuestro efecto sobre el planeta. Hay pocas maneras más eficaces para que las compañías inviertan en el futuro que las de desarrollar nuevas tecnologías que potencialmente puedan cambiar el juego. Finalmente, un cuarto conjunto de impulsores se relaciona con los problemas globales, tales como el agotamiento de recursos, el deterioro de los ecosistemas y el cambio climático; la pobreza e inequidad en el mundo en desarrollo y un conjunto igualmente amplio de impulsores de sostenibilidad en el mundo desarrollado, incluyendo temas de seguridad global y sus estrechos nexos con el clima, el consumo de recursos, la seguridad y el suministro de energía. El desarrollo social y la creación de riqueza a escala masiva, especialmente entre los 4000 millones más pobres del mundo, son esenciales para un desarrollo sostenible. Sin embargo, en todas partes el desarrollo debe seguir un rumbo fundamentalmente nuevo si no ha de traducirse en una fusión ecológica. Sin embargo, no solo es esencial para la salud del planeta responder a este último conjunto de impulsores; las firmas también pueden crear valor buscando las oportunidades relacionadas con la sostenibihdad que están surgiendo rápidamente en todas las industrias. Un ejemplo es satisfacer las necesidades básicas, que incluyen alimentos, sanidad y salud de todos los que están en la parte más baja de la pirámide mundial de ingreso, de tal manera que se facilite la creación y distribución de riqueza.

La sostenibilidad global es tan compleja que no puede ser abordada por ninguna actividad corporativa aislada. Por lo tanto, las compañías que esperan prosperar en los años por venir deben abordar cada uno de los amplios conjuntos de impulsores. Decidir cuánto invertir en cada cuadrante y a lo largo de cual período de tiempo variará según la organización; la percepción de este proceso es una de las ventajas de usar este marco de referencia. Finalmente, es necesario un portafolio equilibrado de inversiones en los cuatro cuadrantes para maximizar la creación de valor. TRANSFORMAR A DuPONI Pocas compañías de cualquier tamaño o alcance han hecho un esfuerzo por reinventarse de manera tan integral como el de DuPont, ese gigante químico de 206 años de antigüedad valorado en 29 000 millones de dólares. La historia de la compañía ofrece importantes lecciones sobre cómo utilizar mejor el marco de referencia de valor sostenible y traducirlo en acción. A pesar de los innumerables productos de DuPont que han abierto nuevos caminos —muchos de los cuales son emblemas del explosivo crecimiento y prosperidad de los Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial, como el nylon, la licra, el celofán y el teflón—, la reputación como innovadora de esta compañía basada en Wilmington, Delaware, eventualmente se marchitó. En 1989, manifestantes de Greenpeace infiltraron una de las fábricas de DuPont en Deepwater, New Jersey, subieron a los 60 metros de la torre dispensadora de agua y colgaron allí una enorme pancarta que declaraba que DuPont, como descubridor y elaborador del gas freón que se utiliza en refrigeración, era la más grande contaminadora del mundo. Responder a ese reclamo y a otros similares se convirtió en primera prioridad para el nuevo director ejecutivo, Edgar Woolard, quien anunciaba poco después de aquel incidente: “Yo no sé de qué color va a ser esta compañía en el futuro, pero puedo asegurarles que será de algún tono de verde”. En el futuro, dijo, su título de director ejecutivo sería además el de director de medioambiente. Acuñó la frase “medioambientahsmo corporativo” para indicar su creencia de que la confianza pública, no simplemente el acatar las leyes, sería el enfoque medioambiental de DuPont. Veinte años y muchos cambios después, el medioambientalismo ha demostrado ser, como lo describiría el mismo Woolard, “la iniciativa más unificadora y generadora de poder que jamás he visto en esta empresa”. Mucho antes de la denuncia pública de Greenpeace, sin embargo, los ejecutivos de DuPont habían empezado a repensar seriamente toda la proposición de valor de la compañía. Tomaron la decisión de adoptar un rumbo distinto del petroquímico, que les había servido de base en el pasado, y enrumbarse hacia una nueva posición como líder mundial de químicos basados en plantas y en nuevos productos ecológicamente aceptables. Tal medida fue provocada, en parte, porque por allí es por donde los ejecutivos y científicos de DuPont entrevieron que estaba el futuro crecimiento, y también porque reconocieron que los negocios en químicos y polímeros que tenía la compañía serían, con el tiempo, artículos de consumo general mucho menos lucrativos. Hoy en día, DuPont está concentrada en biotecnología, química y sistemas naturales, por oposición a los sintéticos. “Es claro que se trata de una notable transformación”, dice PaulTebo, ex vicepresidente a cargo de Salud, Seguridad, y Medio Ambiente, ahora retirado. La reputación de DuPont también ha mejorado notoriamente. En el 2005, la revista BusinessWeek la clasificó como número uno en su lista de “Las diez mayores compañías verdes”. Y

Ceres, un organismo de control ecológico muy respetado, la clasificó en primer lugar en los Estados Unidos y número dos en el mundo, por estar enfrentándose exitosamente a los retos empresariales del cambio climático. Cómo aborda DuPont la creación de valor sostenible Cuando describe los esfuerzos de DuPont, Tebo usa la matriz de valor sostenible para arrojar luz sobre la manera de pensar estratégica subyacente en las actividades de la compañía, y para explicar como él y otros lograron para realizar esos esfuerzos una amplia aceptación de las partes interesadas. Aquellos involucrados en la marcha hacia la sostenibilidad empezaron con satisfacer requerimientos básicos en el cuadrante inferior izquierdo —abordando asuntos actuales de reducción de costos, riesgos y huella medioambiental— y los convirtieron en iniciativas empresariales y tecnologías transformadoras, que no sólo han llevado a innovar sino que prometen crecimiento y rentabilidad por un largo tiempo. Reducción de costos y riesgos: el cuadrante inferior izquierdo Debido a la presión sobre las compañías estadounidenses para que alcancen metas financieras trimestrales y satisfagan las expectativas de Wall Street, a muchas les queda difícil sobrepasar el enfoque del aquí y el ahora. En el caso de DuPont, el primer paso hacia el crecimiento sostenible se enfocó en la reducción de riesgos y el recorte de costos. Eso significó reducciones en desperdicios, emisiones de aire poluto y uso energético. Lo que tales líderes industriales vinieron a entender pronto es que sus esfuerzos de sostenibilidad se acabarían si no demostraban, hoy, un compromiso viable para reducir huella ecológica y riesgos. En otras palabras, es dentro del cuadrante inferior izquierdo de reducción de riesgos y costos donde una compañía gana credibilidad para todos sus esfuerzos futuros de sostenibilidad. Después de todo, tan pronto como se empieza a hacer declaraciones sobre el futuro (los cuadrantes superiores de la matriz), los interesados dicen: “¡Muéstrennos lo que están haciendo hoy! No nos hablen de grandes visiones para el futuro mientras no veamos pruebas actuales de su compromiso y vinculación”. DuPont estableció en 1990 una serie de metas de enérgicas reducciones, y Edgar Woolard encargó a PaulTebo de asegurarse de que todos los gerentes de la compañía se comprometieran a cumplirlas. Para el 2004, en todo el mundo, los carcinógenos habían bajado más de un 90%, los desperdicios pehgrosos en más del 40%, las emisiones de gases de invernadero en más del 70% y el uso total de energía en un 5%.Tebo llama a esto “metas de reducción de la huella”, y señala que pudieron calcular lo que había ahorrado DuPont al mantener estables los costos energéticos al tiempo que la producción aumentaba en un 40%. La asombrosa cifra de 3000 millones de dólares fue rápidamente recogida por los medios, y empezó a aparecer por todas partes en informes y debates sobre el impacto que significaba pasarse a “ser verde”. “Unas pocas cifras como esa reforzaban de verdad el argumento”, diceTebo. Las intervenciones para reducir la huella interna de carbón acarrean poco riesgo: los rendimientos pueden calcularse de antemano y representan dinero en efectivo, no meramente un optimista pronóstico de ventas de algún nuevo producto verde.

Esto se convirtió en un ciclo virtuoso que se reforzaba a sí mismo. El dinero que DuPont pudo ahorrar se pudo reinvertir en nuevas opciones innovadoras que consideraban muy importantes. En el 2005, la compañía extendió sus metas de reducción de riesgo y costo hasta el 2015. Estas metas comprenden: 1 • Estar seguros de que el 100% de la flota de automóviles y pequeños camiones de DuPont incorpora tecnologías líderes en eficiencia de consumo de combustible y alternativas de combustibles fósiles. • Reducir los carcinógenos aéreos al menos en un 50% más. • Estar seguros de que el 100% de las instalaciones manufactureras alrededor del mundo han completado exitosamente una verificación externa de la efectividad de sus metas y sistemas de gerencia medioambiental. Demostrar un progreso significativo en reducción de desperdicios y emisiones era definitivo desde el punto de vista de la credibilidad externa, pero ver las cifras era igualmente determinante dentro de la compañía.Todo lo que reduce costos se refleja inmediatamente en el balance, mejorando la ventaja competitiva y reduciendo riesgos.También faculta: no hay necesidad de convencer a los clientes o contar con ninguna fuerza externa. Y como diceTebo:“Es un motivador potente, especialmente con los empleados jóvenes hoy, saber que su compañía está trabajando en las áreas correctas y haciendo las cosas correctas. Evidentemente, pasar de ser un rezagado a ser un líder es importante para los empleados. El enfoque en crecimiento sostenible y en productos innovadores se ha construido sobre eso, creando un nuevo nivel de excitación y compromiso para todos”. Reputación y legitimidad: el cuadrante inferior derecho Salir de sus dominios a comprometer interesados externos, entre los que hay poderosos grupos comunitarios, ONG y reguladores, es algo que no hace la mayoría de las compañías. En el caso de una compañía como DuPont, ese tipo de compromiso ha sido frecuentemente defensivo y combativo. Tebo y muchos otros, sin embargo, vieron la necesidad de salir a hablar con esos grupos, incluyendo a Greenpeace, que había gastado décadas atacando agresivamente a la compañía. A pesar de cierta incomodidad,Tebo describía ese trabajo como “una extraordinaria oportunidad de aprender”, y buscó asesoría sobre cómo alcanzar las metas de reducción que habían sido fijadas, lo mismo que ideas sobre la futura orientación de la compañía. Avanzó tanto en esto que llegó a contratar como asesor directo a Paul Gilding, ex director ejecutivo de Greenpeace International. Finalmente metió a Gilding dentro de DuPont para que hablara con el director ejecutivo y otros altos directivos sobre temas de sostenibilidad. Al comprometer a centenares de “forasteros” tales como Gilding, eliminaban las discusiones destructivas y se enfocaban en solucionar problemas concretos (especialmente medioambientales), fijar metas para el futuro y colaborar en la forma de alcanzarlas. Una cooperación real y verdadera con personas de fuera puede ser una experiencia catártica para los ejecutivos. Escuchar a mucha gente con la que usualmente no interactúan y tomar en serio sus insumos

es definitivo para el proceso. Sin embargo, los directores ejecutivos como el actual de DuPont, Chad Holliday, están empezando a cambiar su modo de pensar y, como resultado, ven un panorama muy diferente. “El punto de vista de científicos encerrados en un laboratorio inventando algo nuevo y maravilloso para soltarlo por el mundo ha cedido el paso a un enfoque de vuelta al mercado — dice Holliday. Para que una innovación se introduzca exitosamente en el mercado y sea aceptada por la sociedad, tiene que estar basada en muchas formas de asociación y en un diálogo continuo con los interesados externos, incluyendo gobiernos, ONG y gente de la academia. La ciencia y la innovación que no abordan las más urgentes necesidades humanas no hacen nada por avanzar la sostenibilidad. De la misma manera, una visión de sostenibilidad que no tenga en cuenta la ciencia y la tecnología tampoco tendrá éxito. Necesitamos tanto el compromiso con la sostenibilidad como los logros de la ciencia”. No puede destacarse suficientemente la urgencia de esas nuevas y revolucionarias asociaciones. Como lo señalan Hart y Mistein, “diversos interesados externos comprometidos son una fuente esencial de retroali-mentación, orientación, visión y nuevas ideas innovadoras”. “Si se está pensando en abordar asuntos que afectan a la sociedad, eso probablemente incluya ayudar a los 4000 millones de personas que en el mundo viven en el filo de la supervivencia, a satisfacer sus necesidades de proteína y de nutrición. No hay un motivo inmediato para que la comunidad empresarial comprenda o conozca esa población — dice Tebo. No obstante, muchas ONG locales la conocen muy bien. A menos que se tenga una manera de llegarle a esa gente, no se puede realmente llevarles los productos y servicios que pueden crear las empresas”. En otras palabras, incluso si una empresa como DuPont quiere comprometerse con prácticas sostenibles, es esencial que se asocie con organizaciones no gubernamentales para lograr algún progreso real. Debido a su empañada reputación, DuPont tuvo que armar esas alianzas a partir de cero en la mayoría de los casos. Y eso demostró ser difícil al principio, en vista de la inherente desconfianza que tenían ambos lados cuando empezaron. Muchos ejecutivos empresariales están convencidos de que los que no tienen responsabilidad de pérdidas y ganancias simplemente no pueden comprender las presiones bajo las que están las compañías y la gente que trabaja dentro de ellas. Y los que trabajan para gobiernos u organizaciones sin ánimo de lucro simplemente no creen que la gente de negocios se sienta realmente comprometida con mejorar el medioambiente y tener en cuenta las necesidades de los habitantes de los países en desarrollo. No obstante, las compañías están empezando a darse cuenta de que unas alianzas positivas con líderes importantes de la sociedad pueden ser sumamente útiles. Para que esas asociaciones puedan dar un fruto significativo, hay que involucrar a las ONG en la estrategia empresarial. Comprometer grupos del público está empezando a ser bien aceptado dentro de las multinacionales modernas. ParaTebo, esta actividad es clave. El cree que afecta directamente la capacidad de una compañía para innovar, reposicio-narse y crecer en el futuro. Innovación y reposicionamiento: el cuadrante superior izquierdo Cuando una compañía empieza a mirar hacia el futuro, el cambio de enfoque es transformacional. DuPont, por ejemplo, está realmente reinventándose a sí misma por segunda vez — habiendo ya

pasado de sus orígenes como fabricante de explosivos a ser una compañía petroquímica. El siglo que viene implicará un enfoque en una combinación de biotecnología y química, a medida que la compañía adopta química orgánica y sistemas naturales que imitan la vida real. Estos esfuerzos para pasar de combustibles fósiles a biocombustibles y de insumos químicos a materiales más naturales representan una transformación de primer orden. El actual presidente Chad Holliday se refiere a esto como pasar de sistemas sintéticos a sistemas naturales, hacia la forma como la naturaleza hace las cosas. Además, DuPont está enfocada en tres “tendencias de mega sostenibilidad” que cree que determinarán los mercados del futuro: la campaña por energía y materiales renovables, la demanda de mayor seguridad y estabilidad, y la necesidad de una producción incrementada de alimentos. Actualmente, DuPont fabrica ocho de los productos necesarios para la manufactura de paneles solares. También lideró los esfuerzos en pro de la refinería integrada de productos biológicos basados en maíz, y junto con British Petroleum está introduciendo el biobutanol, un biocombustible que tiene muchas ventajas sobre el etanol como sustituto de la gasolina. Tyvek, uno de sus productos de marca registrada, junto con el nuevo AtticWrap ayuda a los consumidores a ahorrar enormes costos energéticos al mejorar la capacidad de aislamiento de los edificios. Entre las más recientes innovaciones de la compañía está un nuevo polímero, Sorona, basado en el almidón que se encuentra en los granos del maíz. Se está usando para producir tapetes y hacer un tejido para confecciones que es suave, duradero y absorbe bien el color. Una de las metas más ambiciosas de DuPont es duplicar la inversión en programas de investigación y desarrollo que ofrezcan beneficios medioambientales directos y cuantificables para clientes y consumidores. Hay una gran cantidad de diálogo interno en DuPont en cuanto a modelar sus procesos sobre sistemas naturales. Por ejemplo, alh los científicos han estado trabajando durante años tratando de producir el Kevlar, aprendiendo cómo hacen la seda los gusanos de seda. Con el fin de crear esos ambiciosos productos de mayor valor y más alto margen, las compañías deben colaborar con los interesados externos, identificados en el cuadrante inferior derecho (“reputación y legitimidad”) —organizaciones no gubernamentales y líderes cívicos locales—, lo mismo que con otras compañías, grandes y pequeñas, para disponer las inversiones a lo largo de diferentes horizontes en el tiempo. Senda y trayectoria del crecimiento: el cuadrante superior derecho La trayectoria de crecimiento de una compañía la empujará a crear valor sostenible y le dará la capacidad de marcar una diferencia positiva significativa en el mundo. Aquí es donde las compañías se preguntan cómo van a llevar sus productos y servicios a un mundo más grande y a cambiar su modo de pensar respecto a los temas sociales y medioambientales globales, y cómo van a llegarle a gente que quiere y necesita mejorar su estándar y calidad de vida. Hasta la fecha, muchos de los avances correspondientes al trabajo sobre sostenibilidad han sido logrados dentro de las plantas manufactureras, pero a medida que las compañías buscan nuevos mercados, pueden darse cuenta de

que sus productos tienen un impacto mayor que el de sus instalaciones fabriles. En DuPont, por ejemplo, como parte de una amplia estrategia inspirada en la naturaleza, la compañía ha fijado y publicado metas audaces para ser alcanzadas hacia el 2015. Entre ellas, la compañía ha prometido: • Aumentar los ingresos anuales provenientes de productos que generan eficiencia energética y/o reducción significativa de emisiones de gases de invernadero para los clientes, en por lo menos 2000 millones de dólares. • Casi duplicar los ingresos provenientes de recursos no agotables por lo menos en 8000 millones de dólares. La habilidad de alcanzar poblaciones mal servidas —los 4000 millones de personas que viven con menos de 4 dólares al día— empieza con productos que satisfacen necesidades humanas básicas. DuPont está ahora muy adelante en el camino de introducir una amplia variedad de productos y servicios, que corrigen desequilibrios básicos de la Era Industrial en energía, alimentos, agua y otras áreas. Estos nuevos productos son esenciales para su estrategia de desarrollo y crecimiento. DuPont anunció recientemente la meta de alcanzar un 35% de ingresos en productos introducidos en los últimos cinco años —comparado con el 20% actual—, y muchos de esos productos con el más alto potencial de crecimiento estarán basados en biomateriales. Astutos observadores externos del progreso de DuPont a lo largo del tiempo dicen que no es probable que la compañía se detenga cuando alcance esas metas; que esto es apenas el comienzo. La introducción de productos nuevos a una tasa tan rápida no sorprende en vista de la historia de la compañía en materia de innovación; lo que sorprende es el enfoque que está adoptando ahora la compañía. El desplazarse hacia insumos basados en productos biológicos, entre ellos flujos de desperdicios de cosechas y otros, indica un cambio dramático en su enfoque científico al pasar de la química de los polímeros a la biología. A través del trabajo de catalizadores comoTebo y otras personas apasionadas dentro de DuPont, el compromiso ha alcanzado evidentemente los salones de los directivos y está transformando la esencia de la empresa. “Un crecimiento sostenible no es una meta distante sino una realidad inmediata — dice Holliday. Para DuPont, el 2015 empieza hoy. De crecimiento sostenible tratan los productos y servicios en los que estamos trabajando en este momento. Nuestras metas de sostenibilidad para el 2015 son nuestra inversión en el futuro de nuestra empresa, de nuestros clientes y de miles de familias alrededor del mundo. También tienen que ver con el futuro de nuestro planeta — el que habitamos hoy y el planeta mejor, más seguro y más saludable que aspiramos a dejar para el mañana”. Los impulsores de la sostenibilidad crean todo un conjunto de necesidades no satisfechas, y es en este cuadrante del crecimiento donde líderes como Holliday pueden fijar las estrategias para satisfacerlas. El crecimiento sostenible como estrategia de alto margen Para DuPont y muchas otras compañías, el modelo de valor sostenible es una herramienta útil para repartir los asuntos de sostenibilidad en áreas comprensibles, sobre las cuales se pueda actuar; Amplía el concepto de sostenibilidad más allá de la opinión tradicional del impacto medio

ambiental, el riesgo y la reducción de costos, y vuelve una meta central, no un simple añadido, los beneficios de crear valor mediante la sostenibilidad. Cuantos más cuadrantes escoge una compañía para armar estrategias, más valor se produce para el accionista. En DuPont esto fue una herramienta invaluable para poner el valor sostenible dentro de la agenda corporativa. Tebo dice: “El crecimiento sostenible llegó a adoptarse como la misión corporativa esencial de DuPont en el siglo XXI, no como la misión de sostenibilidad”. Uno de los mayores retos es darle a cada parte de la compañía maneras específicas de emprender la misión.Todo el mundo, después de todo, puede pensar en formas de reducir desperdicios, pero en cuanto a crecimiento sostenible, el reto es más difícil. “¿Cómo orienta usted realmente sus productos y servicios para satisfacer mejor las necesidades sociales?”, pregunta Tebo. Debido a que este es todavía un concepto nuevo en tantas compañías, el respectivo esfuerzo todavía se considera como una actividad marginal, desempeñada por alguien por fuera de los negocios básicos. Sin embargo, a la larga, aquellos que reconocen la alineación entre sostenibilidad y creación de valor entienden que el crecimiento sostenible es verdaderamente una estrategia de alto margen. Si el beneficio social y medioambiental de una compañía se produce a expensas de su desempeño financiero, es porque no está practicando una estrategia empresarial de sostenibilidad. El esfuerzo por la sostenibilidad tiene que suministrar un mejor balance, y la manera de hacerlo es a través del incremento en la cuota de mercado, la reducción de costos del producto y la mejora del valor para el cliente. Los directores ejecutivos inteligentes, como Holliday, el de DuPont, se han asegurado de que este trabajo con vistas a futuro no sea relegado a la periferia corporativa. “Nunca olvidamos que somos una empresa y que nuestro primer deber es crear valor para nuestros accionistas — señala Holliday. El crecimiento sostenible significa crear valor para nuestros accionistas y para la sociedad al elaborar productos que demanda el mercado — y que también son buenos para el medioambiente y para la salud, la seguridad y el bienestar de la gente de todas partes. Muchas compañías dicen que lo que es bueno para el medioambiente también puede serlo para los negocios. Nosotros afirmamos que lo que es bueno para los negocios debe ser bueno para el medioambiente y para la gente en todo el mundo, o uno no se está moviendo hacia un crecimiento sostenible”. INVERTIR EN EL FUTURO Los gigantes corporativos como DuPont no son las únicas organizaciones que están invirtiendo en el futuro. Las tendencias del capital de riesgo (CR) en inversiones ordinarias han estado exhibiendo notables tasas de crecimiento en los últimos años. Como el CR generalmente suministra financiamiento a empresas menores de empresarios que empiezan, frecuentemente en la etapa de arranque, es natural suponer que esas inversiones externas tengan poco en común con las significativas inversiones internas de las grandes corporaciones. Pero el capital de riesgo ha sido largamente considerado como un importante indicador de tendencias de los flujos futuros de inversiones normales de capital, y frecuentemente predice crecimiento rápido en sectores e industrias completamente nuevos. Uno de los peculiares talentos de los mejores capitalistas de riesgo es el de detectar, antes que otros, aquellas industrias de alto crecimiento, como las telecomunicaciones, los semiconductores y

las biotecnologías, de modo que no se sorprenda enterarse del surgimiento del “capital de riesgo para tecnologías limpias”, una categoría difícilmente visible en el 2001. La Cleantech Venture NetWork fue decisiva en la definición de esta categoría de inversiones y en funcionar como un catalizador de crecimiento. Ahora forma parte del Cleantech Group, y fue lanzada en el 2001, en los primeros días de la inversión en “tecnologías limpias”. Su cofundador, Nicholas Parker, tenía experiencia en la inversión de fondos medioambientales en los años 90, pero le preocupaba saber a dónde se estaba yendo un montón de dinero. “Particularmente me chocaba que mientras más contaminación había, más dinero había para invertir en esa industria — dice. Mientras más suelo se contaminaba, más proyectos remediales había. Mientras más plantas alimentadas por carbón se construían, más deshollinadores había que poner en las chimeneas. Yo no quería ser parte de eso; quería saltármelo”. Con su socio Keith Raab, Parker decidió armar una “comunidad de empresarios y de sus avaladores financieros” que pudieran aprender juntos como desarrollar sus empresas en estos mercados rápidamente crecientes. Empezaron recogiendo datos que nunca antes habían sido organizados, que mostraban, por ejemplo, que en el 2002, entre el 4 y el 5% de los flujos de capital de riesgo se estaba yendo ya hacia inversiones en tecnología limpia, y que muchas de estas inversiones estaban siendo hechas por grandes y respetables compañías como Intel y Coca-Cola. Entonces organizaron grandes foros en los que reunían a inversionistas y empresarios, crearon un servicio de participación para que la gente pudiera acceder en línea a los flujos de capital y armaron paquetes de información para grandes fondos de pensiones, con el fin de demostrar que tenía sentido invertir en esta categoría. Desde entonces, las inversiones de capital de riesgo en tecnología limpia han venido creciendo a una tasa anual de más del 50%, la más alta tasa de crecimiento de todas las categorías de inversión. Y el ímpetu sigue creciendo: las inversiones de capital de riesgo en tecnología limpia más que se duplicaron en el cuarto trimestre del 2007, comparadas con el cuarto trimestre del 2006. Desde sus pequeños comienzos, la Cleantech Venture NetWork ha crecido hasta convertirse en una organización con 8000 inversionistas en tecnología limpia, 9500 compañías y organizaciones de servicios profesionales en todo el mundo y un grupo central de 1300 miembros élite, con activos que superan los 6 millones de millones de dólares, y que incluyen firmas de capital de riesgo, bancos de inversión, gobiernos y grandes corporaciones. De mercenarios a misioneros Ahora, muchos de los más respetables y exitosos líderes en el campo del capital de riesgo están considerando la tecnología limpia como la mayor oportunidad de inversión en el siglo XXI. Entres esos líderes están John Doerr, de Kleiner Perkins, una de las figuras más respetadas del Silicon Valley;Vinod Khosla, fundador y director ejecutivo de Sun Microsystems; Ste-ve Case, cofundador de AOL; y Richard Branson, del Virgin Group. Como lo indica Parker, “ya sea usted misionero o mercenario, aquí hay sitio para todos. Gente que viene por razones mercenarias termina de misionera, porque no pueden evitar enterarse de los asuntos mayores”. No obstante el capital de riesgo es, ahora, apenas una pequeña parte de un flujo mucho más grande de

capital de inversión tradicional en tecnología limpia; fondos de pensiones como CalPERS, aseguradoras entre las que están Swiss Re y AIG, y grandes bancos de inversión como Goldman Sachs, JPMorgan Chase y Citigroup, están armando portafolios multimillonarios. Y cada vez más, se están armando conexiones entre compañías pequeñas y grandes. La Cleantech Venture NetWork ha formado proyectos explícitamente “aceleradores” con Walmart y Microsoft para estimular a firmas pequeñas a aportar soluciones innovadoras de tecnología limpia.Y en el caso de la mayoría de las grandes compañías, participar en redes de capital de riesgo puede ser una ventana de innovación que de otro modo no tendrían. Muchas han llegado a darse cuenta de que no pueden innovar por fuera de un esquema insostenible; necesitan acceso a nuevas tecnologías, nuevos modelos empresariales y nuevas oportunidades de mercado. Además, las grandes compañías aportan más que simplemente dinero a la mesa: cosas como acceso a los grandes mercados, logística, una gran flota de vehículos, un conjunto regional o global de instalaciones, o refinerías que quieren cerrar y rediseñar. Grandes y pequeños pueden trabajar juntos para provocar innovación General Electric, el conglomerado global valorado en 173 000 millones de dólares, es sólo un ejemplo de una gran firma que explora proactivamente esta sinergia con compañías empresariales más pequeñas. GE Energy Financial Services, una división de financiamiento de General Electric, anunció a principios del 2008 que había elevado su meta de energía renovable para el 2010 en un 50%, para ponerla en 6000 millones de dólares, una gran aceleración respecto a la previa meta de 4000 millones. Es notable que muchas de las inversiones de GE Energy Financial sean para proyectos que no utilizan turbinas eólicas de marca GE, ni otros equipos fabricados por esa compañía. Recientemente han invertido directamente en otras compañías para proyectos en energía solar, gases de vertederos, eficiencia de parrillas eléctricas y baterías de litio. Su colocación de capital en una amplia gama de compañías pequeñas y medianas está mejorando claramente las perspectivas de crecimiento de todo el sector de energía renovable y tecnología limpia. Esta unidad empresarial de GE superó la marca de 3000 millones de dólares a principios del 2008, con su negocio individual de más alto valor, una inversión de 300 millones de dólares en proyectos para usar energía eólica que abarcan cuatro estados de los Estados Unidos: Oregón, Minnesota, Illinois y Texas. Para el 2016, la compañía espera que sus inversiones en tecnología limpia comprendan un 25% de todo su portafolio de inversiones en agua y energía, comparado con un 10% en el 2006. LAS INVERSIONES DE GENERAL ELECTRIC EN EL FUTURO Además de estos compromisos externos de capital con otras compañías en crecimiento, GE también ha tenido éxito desarrollando una cultura interna en el campo de capital de riesgo para tecnologías limpias, que tiene importantes similitudes con esa “comunidad vibrante y creativa” que Nicholas Parker ve levantándose entre empresarios e inversionistas. Mark Little, director mundial de investigación y desarrollo de GE, describe esto así: “En los 26 años que yo llevo en la compañía, nunca había habido una época más estimulante en GE. La clase de impacto que nuestras innovaciones

pueden tener en el bienestar del planeta es alta e increíblemente motivadora — no tengo palabras para expresarle lo que hace por la moral de nuestros ingenieros, financistas, personal de marketing y equipo directivo... Estos pasos tecnológicos son grandes, costosos y demandan capacidad de recuperarse de los errores cometidos. Esto no es para timoratos. Requiere fortaleza”. Su comentario plantea una cuestión importante respecto a la fuente de esa fortaleza y la forma como GE empezó a andar este camino. La respuesta estriba en adoptar una nueva manera de pensar respecto a las inversiones y el crecimiento. El director ejecutivo de GE,Jeff Immelt, hace una revisión estratégica anual de cada una de las unidades empresariales de la compañía: los productos que están financiando, la forma como cada uno encaja en el mercado y la forma en que ese mercado va a crecer y a cambiar. En algunos casos, esto quiere decir redefinir el mercado. Lo que él observó, a principios del 2003, fue que cada una de las unidades empresariales tenía un imperativo emergente de parte de sus clientes para mejorar la eficiencia y reducir las emisiones. Esto era verdad para los negocios de gran infraestructura de GE, tales como energía, agua, aviación y trenes, lo mismo que los de electrodomésticos e iluminación — había excepciones. A medida que los precios del petróleo empezaban a subir, asimismo empezaba a crecer el interés en la energía alternativa. Surge una nueva manera de pensar Lorraine Bolsinger, vicepresidenta de la iniciativa de ecoimagination de GE, describe lo que ocurrió de esta manera: “Jeff es un estudiante de toda clase de tendencias y vio la importancia de pensar sobre estos asuntos de manera muy diferente. Nuestra jefe de marketing de entonces, Beth Cornstock, era también una observadora muy apasionada de las tendencias. Hizo un gran trabajo atrayendo firmas de fuera —lo cual era nuevo para nosotros— para hablar sobre megatendencias: demografía y tendencias de cambios en la población, energía, escasez de agua y construcción de megaciudades. Nosotros empezamos a pensar de manera diferente sobre estos temas y no solo a leer sobre ellos en Newsweek. Trajimos expertos para que les hablara a nuestro personal de marketing, a nuestros líderes de producto de toda la compañía y a los líderes de nuestros centros mundiales de investigación. Empezamos a redefinir nuestra planeación estratégica de largo plazo, especialmente en cuanto a escasez de recursos. Nos preguntamos: ¿Qué pasaría si, de verdad, usáramos esto como una animada convocatoria a nuestros colegas dentro de la compañía para que piensen creativamente sobre esto, si fuéramos capaces de usarlo como una inspiración de nuevas ideas de productos, porque sabemos que estas tendencias se vienen encima?”. Para validar este nuevo modo de pensar interno, los líderes de la compañía vieron la importancia de escuchar a todas las partes de la comunidad más grande en torno a GE, incluyendo a los clientes. Organizaron una serie de sesiones “para soñar”, de dos días cada una, en las cuales preguntaban a los clientes a donde pensaban que se dirigían sus industrias y qué querían ellos, y sus propios clientes, que ocurriera en el futuro. En vista de que muchos de esos clientes estaban tomando decisiones a veinte, treinta y cuarenta años vista, los líderes de GE los retaron a pensar en cómo será el mundo en el 2015 y mucho más allá. También se reunieron con gobiernos y ONG para preguntarles cómo pensaban que evolucionarían la legislación y las regulaciones, y cómo podían trabajar juntos

para poner los intereses de GE en innovación y crecimiento en línea con sus intereses de reducción de huellas medioambientales. Bolsinger señala una de las más poderosas fuerzas que vieron en su repensar el futuro:“Vimos muy al principio —-y todavía lo vemos— que la tendencia con el mayor impacto es el crecimiento económico de los mercados emergentes, del mundo en desarrollo. Las tendencias tendrán el máximo impacto en esos mercados porque ellos son grandes, están creciendo rápidamente y necesitan prontas soluciones.Vemos que es crucial poner allí la tecnología del futuro. Si no se la despliega ya mismo, seguirán comprando vieja tecnología; que únicamente proliferará la cantidad de emisiones de gases de invernadero e incrementará el consumo de energía y la contaminación ambiental. Si podemos prevenir el uso continuado de vieja tecnología sucia, entonces vamos a lograr más de lo que tenemos ahora”. Un compromiso de invertir en el futuro A medida que se fueron juntando su proceso interno de repensar y la re-troalimentación proveniente de interesados externos de todo el mundo, GE desarrolló la confianza necesaria para lanzar su audaz iniciativa de ecoima-ginatión. Los cuatro compromisos que enmarcan esta iniciativa encajan en los cuatro cuadrantes de la matriz de valor sostenible. Los primeros dos se las entienden con los dos cuadrantes inferiores: reducir el rastro de sus emisiones internas de gases de invernadero, al tiempo que se crece, y mantener una comunicación proactiva con todos los interesados externos. Sus otros dos compromisos se concentran en la innovación y en su trayectoria de crecimiento (los dos cuadrantes superiores). Lanzada en mayo del 2005,“Ecoimaginatión” es la amplia plataforma de GE para “imaginar y construir tecnologías innovadoras que ayuden a los clientes a resolver sus problemas medioambientales más difíciles”. Está basada en la creencia de que “el desempeño financiero y medioambiental pueden ir juntos para impulsar el crecimiento de GE, al tiempo que se enfrentan los retos mundiales mayores”. Ya en su tercer año, el portafolio de ecoimaginatión ha pasado, de 17 a más de 60 productos y servicios eco-eficientes en gasto energético y ecológicamente ventajosos. Entre lo que ofrecen hay energía renovable (del viento, del sol, de biomasa y geotérmica) , generación de energía de alta eficiencia (incluyendo sistemas avanzados de gasificación que respaldan la captación y almacenamiento de carbono); motores de aviación de segunda generación y sistemas híbridos para locomotoras, buses y otros vehículos; avanzados sistemas de iluminación tales como diodos emisores de luz orgánicos (OLEI); y soluciones para el uso del agua, su purificación y reutilización alrededor del mundo. GE invirtió en el 2007 1000 millones de dólares en investigación y desarrollo de tecnología más limpia, y planea invertir 1500 millones de dólares anuales en investigación y desarrollo de su iniciativa de ecoimaginatión en el 2010, lo cual es más del doble de su inversión anual básica. La investigación y desarrollo de productos sostenibles, una de las cuatro áreas en las que GE se comprometió a enfocarse en el 2005, ha alcanzado un total de más de 2500 millones de dólares desde cuando empezó. Y la compañía está bien adelante en la superación de su meta inicial de crecimiento, que era la de

duplicar ingresos hasta 20 000 millones de dólares para el año 2010. Los ingresos alcanzaron 14 000 millones de dólares en el 2007, y el total de sus pedidos y compromisos desde el lanzamiento de la iniciativa sobrepasaron los 70 000 millones de dólares en el primer trimestre del 2008. La compañía sigue demostrando que comprende el potente ciclo reforzador entre innovación y crecimiento —las dos dimensiones más duraderas del ADN corporativo de GE— para asegurarse de estar bien posicionados en el presente y en el futuro. 1 Reducir las emisiones de gases de invernadero en por lo menos 15% más que en el 2004. • Reducir el consumo de agua en un 30% en lugares donde el agua potable está agotándose o es escasa. En todos los demás lugares, mantener estable el consumo.

Comprometer gente

En los anteriores capítulos se refirieron las historias de muchas organizaciones y personas que han marcado la diferencia al movernos hacia la vida más allá de la burbuja. Los capítulos que siguen están destinados a ayudarle a usted a enfocarse en crear su propia historia: la historia que, en efecto, usted está a punto de escribir, a medida que entra a actuar en el mundo. Puesto que todo el mundo actúa en su propio escenario o contexto, hemos escrito los próximos capítulos para ayudarle a adecuar sus actuaciones a su peculiar situación. No pretendemos que las ideas, herramientas y métodos que ofrecemos se acerquen siquiera a ser integrales, de modo que a menudo le indicamos otros recursos para ayudarle a aprender a medida que avanza. Dar los próximos pasos, a cualquier nivel, lo pone en compañía de muchos otros agentes apasionados por el cambio alrededor del mundo. Como ellos, usted sabe que algo tiene que hacerse y está dispuesto a dedicar tiempo y atención a ello. Usted sabe que para hacer algún progreso necesita ser recursivo y libre de prejuicios, derivar métodos de ideas diferentes y buscar aliados y capacidades donde quiera que pueda encontrarlos. Usted probablemente sabe algunas de las cosas que hay que hacer, pero no las sabe todas. ¿Cómo podría? Lo que usted está a punto de emprender probablemente no ha sido hecho nunca antes, ciertamente no de la misma manera o bajo las mismas circunstancias, pero como otros antes de usted, descubrirá buena parte de la trama a medida que la inventa, lo cual hace que esta historia —su historia— sea apasionante. Aunque aprender a vivir más allá de la burbuja implica cambios a muchos niveles —dentro de las organizaciones, las redes más grandes de organizaciones y la sociedad en general— siempre empieza con la forma en que hablamos el uno con el otro. A menudo, desgraciadamente, también termina allí. La siguiente historia hipotética, puesta en un contexto empresarial, refleja los patrones convencionales que se presentan una y otra vez en organizaciones y grupos de toda clase, cuando las personas encuentran realidades profundamente diferentes y se encuentran ellas mismas, naturalmente, manteniendo opiniones muy diferentes sobre ellas. Lo que a una persona le parece obvio está lejos de serlo para otra, y las urgentes necesidades de un grupo presentan premisas cuestionables para otro. Dada la inmensa cantidad de incertidumbres y riesgos implícitos, lo único que sorprende respecto de tales interrupciones en la comunicación es que las consideremos sorprendentes. Los innovadores de sostenibilidad no pueden permitirse el lujo de no estar preparados o no tener las pericias necesarias cuando se trate de fomentar conversaciones que comprometan y que den lugar a una mutua comprensión y a la capacidad de trabajar en compañía. LA PRIMERA CONVERSACIÓN Suponga por un momento que usted es el director financiero de una gran compañía proveedora de energía eléctrica, la cual está creciendo rápidamente y convirtiéndose en una multinacional con importantes inversiones en los países en desarrollo. Usted está asistiendo a una reunión de un grupo de gerentes, un lunes en la mañana. Durante una discusión relativamente rutinaria sobre el último ítem de la agenda, respecto al presupuesto del próximo año para las instalaciones generadoras de la compañía operadas con carbón, petróleo y gas, ocurre el siguiente intercambio acalorado de palabras:

Ted (vicepresidente de medio ambiente, salud y seguridad):"Creo que este es el año en el cual debemos repensar totalmente nuestro enfoque sobre los presupuestos de capital. Para mí es cada vez más claro que la producción mundial de petróleo y gas va a llegar a su punto máximo y empezará a decaer en los próximos cinco años. Esto pone énfasis en el riesgo de grandes perturbaciones en el suministro y de una escalada en los precios del petróleo, el gas, el carbón, el uranio y de todos los demás combustibles convencionales. No estamos todavía preparados para esto. Tendremos que pasar al menos un 30% de nuestras futuras asignaciones de capital a los combustibles renovables, empezando el año entrante, o estaremos corriendo un grave riesgo”. Joanne (vicepresidente de operaciones): “Todavía hay mucho carbón y los avances tecnológicos en exploración de petróleo, gas y carbón de combustión limpia seguramente extenderán la duración de esos combustibles. Ya hemos visto antes alzas en los precios del petróleo y del gas, pero eso no ha significado disminución de la demanda. El mundo seguirá viviendo de combustibles fósiles por un largo tiempo. Además, el petróleo estaba a la mitad del precio actual hace solo dos años. Las fluctuaciones de precios son inevitables en este negocio y pueden pequdicar gravemente a las compañías que hacen apuestas arriesgadas”. Stan (vicepresidente de asuntos públicos) (interrumpiendo a Joanne): “Pero incluso con amplios suministros de carbón, petróleo y gas, todavía podemos vernos peijudicados por los impuestos sobre el carbón en muchos de nuestros mercados. La presión pública para hacer algo respecto al cambio climático está creciendo exponencialmente alrededor del mundo, y la contaminación producida por plantas generadoras de energía en China, alimentadas con carbón, está causando protestas e intranquilidad general.Ya sé que están haciendo todo ese trabajo en cuanto a carbón limpio, pero el país está expandiéndose tan rápidamente que me pregunto cuánto impacto tendrá eso. Con las presiones internacionales en aumento, me pregunto si no se presentará más intranquilidad y más retos en otras partes”. Robert (director ejecutivo): “Los asuntos de energía siempre han estado involucrados en la política, y la política hoy día es muy compleja. Claro está que los políticos están dando tumbos para parecer que están haciendo algo respecto al cambio climático, pero con otro ataque terrorista volverán a hacer todo lo imaginable para asegurarle a la gente que nuestros suministros de energía están asegurados. Podemos encontrarnos con grandes mercados nuevos para gasificación de carbón y generación de combustibles líquidos para reemplazar la gasolina. Dado el alcance temporal de nuestros compromisos y responsabilidades, no podemos permitirnos reaccionar excesivamente a la atención de los medios en este solo tema.Yo he tenido temas como este yendo y viniendo, muchas veces, durante mi carrera aquí. No me malentiendan, creo que el cambio climático es algo importante, pero el mercado y las señales políticas son todavía muy inciertos. Cuando la gente se dé cuenta de que las políticas gubernamentales que reaccionan excesivamente al tema del cambo climático perjudiquen nuestra economía y competitividad mundial, verá la conveniencia de mantener abiertas todas las opciones.Yo estoy de acuerdo con Joanne: no creo que haya posibilidades de quedarnos sin carbón o sin petróleo o sin gas, sea cual sea el caso, durante nuestra vida. Pienso que es prematuro preocuparse por hacer cambios radicales en nuestra estrategia hasta que sean más claras las señales del mercado”.

Anthony (vicepresidente de estrategia): “Robert, yo respeto tus opiniones sobre la política del cambio climático y el suministro de combustibles fósiles, pero ¿cuáles serían las implicaciones para el futuro de nuestra compañía si estuvieras equivocado en uno de estos temas, o en los dos?” Robert (director ejecutivo): Yo no creo estar equivocado, pero lo que sí sé es que estoy retrasado para la próxima reunión. Parece que estos temas merecen ser más discutidos por nosotros, pero tendrá que ser en otra ocasión”. Mientras los demás se ponen de pie y se ausentan, usted reflexiona sobre esta conversación y se pregunta: “¿Cómo podría yo intervenir eficazmente aquí, de tal modo que todo nuestro equipo puede abordar la angustia que sentimos muchos de nosotros respecto al tema?”. Usted sabe que varios de los miembros del equipo han expresado temores parecidos por fuera de estas reuniones, pero que no hay foro en el que puedan presentarse juntos. Los peligros de tomar partido Como lo anotamos en el capítulo anterior, el tema de la sostenibilidad se ve raramente incorporado dentro de las estrategias empresariales de la mayoría de las compañías. ¿Por qué? Se pueden encontrar claves en el intercambio sostenido por los gerentes del equipo. Tanto Ted como Stan fijaron el curso de la conversación al predecir que unas fuerzas impulsoras específicas (máxima producción petrolera y cambio climático) van a causarle a la compañía problemas en el futuro. Intentaron convencer a los demás de que el equipo debía ponerse de acuerdo en una gran apuesta financiera, basada en sus convicciones personales, y tomar medidas inmediatas. Joanne y Robert alegaron predicciones muy diferentes respecto al futuro. Ninguna de las dos partes se preguntó por qué los otros veían el futuro de manera diferente. Conflictos como este surgen frecuentemente cuando se discute una estrategia, pero son especialmente perniciosos en torno a temas cargados emocionalmente, tales como el de la sostenibilidad. Las personas que creen firmemente en la necesidad de abordar los problemas de sostenibilidad liberan frecuentemente la energía que tienen acumulada en intentos directos de convencer a otros de sus puntos de vista. Predicen graves consecuencias a menos que haya un significativo cambio de rumbo. Abogan fuertemente a favor de sus estrategias preferidas — a menudo “grandes apuestas” basadas en sus propios supuestos respecto del futuro. Pueden pedir que se invierta en tecnologías nuevas, se construyan nuevas instalaciones, se desarrollen materiales o procesos que dejen un rastro medio ambiental menor, se entre en nuevos mercados o se dé inicio a campañas “verdes” de marketing, para tratar de forzar un compromiso por parte del resto de la empresa o de la industria. Su intención es provocar un cambio inmediato y en gran escala, pero eso raramente ocurre. En su lugar, los altos ejecutivos hacen a un lado las graves predicciones y se resisten a hacer cualquier cambio significativo. Y lo que es más importante, los abogados del cambio han desperdiciado una oportunidad de entrar en una conversación seria sobre el futuro con personas que ocupan posiciones de liderazgo. Aunque ese intercambio se inspiró en otros que hemos presenciado, conversaciones similares se oyen en toda clase de grupos de trabajo, ya sea dentro de compañías, agencias gubernamentales u organizaciones sin ánimo de lucro — y no sólo a nivel de alta gerencia.Tal como el callejón sin salida al cual llegó ese grupo, los temas son reales y la intensidad de los argumen-

tos crece cada vez más. Como lo dijimos antes, los interesados externos esperan ahora que sus organizaciones hagan lo correcto, no simplemente algo, pero nuevas estrategias requieren nuevas conversaciones, y lo más probable es que usted haya participado en una reunión como la descrita anteriormente —ya haya sido sobre cambio climático o cualquier otro problema importante— y haya abandonado frustrado el recinto. La mayoría de las personas saben ya (o creen que saben) cómo se siente cada individuo en una conversación de esas. Lo que no saben es cómo ayudar a los demás a cambiar sus sentimientos y opiniones. Zafarse El resultado es que las personas tienden a atascarse en una u otra posición. Algunos fungen de abogados. Habiendo leído acerca del reto del cambio climático, piensan que es su responsabihdad plantear preguntas. Pueden tener incluso la sensación de un imperativo moral: que si no logran que su organización cambie de rumbo, esto representa un fracaso personal de su parte. En consecuencia, se convierten en perennes abogados. Lo probable es que la compañía no haya oído la última palabra de Ted sobre el tema. El lo planteará otra y otra vez, y cuanta más resistencia y oposición reciba, más empujará. La compañía tampoco ha oído la última palabra de Joanne. Si Ted es un abogado del cambio, entonces Joanne, la de operaciones, será una “opositora”, alguien que desempeña el papel de decir no a nombre de las firmas más grandes. Las personas como Joanne son generalmente oponentes apasionados porque sienten que deben proteger algo que de otro modo sería vulnerable: la rentabilidad de la compañía, su estabilidad financiera o incluso el sustento de sus empleados. Si Joanne desmaya, podría razonablemente preguntarse —especialmente si Robert, el director ejecutivo, cambia de opinión— quién defendería la firma como está. Conversaciones como esta pueden polarizarse fácilmente. Cuanto más empuja el partidario del cambio, más diligente es la oposición. Algunos, como Stan, el de asuntos públicos, pueden unirse a uno u otro campo. A medida que Joanne empuja a su turno, Ted y Stan se pondrán cada vez más testarudos y estarán más convencidos de tener la razón. “Ellos simplemente no comprenden”, Ted y Stan se dirán a sí mismos. Mientras tanto, Robert, el director ejecutivo, y Joanne (y otros) pueden llegar a ver aTed y Stan como tercos abogados que han perdido su perspectiva, y ya no les importa el bienestar de la empresa como un todo. “Están actuando como fanáticos”, puede decirse a sí mismo el director ejecutivo.Ted y Stan, por su parte, pueden pensar que todo el problema radica en el director ejecutivo: “El simplemente no aprecia el cuadro general”. Su deber, como lo ven ellos, es convencer a la oposición. Entretanto, otros se encuentran atrapados en el dilema de verse inmersos en la gritería o irse. Pero hay otra opción, una que ocurre muy rara vez. Si usted vuelve a mirar el intercambio, verá que la parte más decisiva de la conversación puede haber sido la pregunta que hizo Anthony, el vicepresidente de estrategia: “Si Robert está equivocado, ¿cuáles son las implicaciones para el futuro de nuestra compañía?”. Este es un ejemplo de no abogar ni oponerse, pero formular un interrogante genuino que puede llevar a perspectivas frescas respecto a los temas.Tales actuaciones, aunque sencillas, pueden aportar un decisivo equilibrio al debate.

Ese interrogante y la disposición del director ejecutivo a volver a tocar el tema más tarde son valiosos puntos de inflexión que muchos pasan por alto: son una oportunidad para empezar un diálogo muy diferente. Usted no tiene que creer que un catastrófico cambio climático es inevitable, para ver que el interrogante de Anthony es serio y significativo: simplemente tiene que creer que los riesgos son plausibles y averiguar sus implicaciones junto con otros. Y debe estar dispuesto a buscar las oportunidades que esto podría brindar, para prever la clase de capacidades que puedan obtenerse mientras usted persigue esas oportunidades, lo mismo que las maneras como la empresa pueda prosperar como resultado. (Véase “El modelo de caja de herramientas de los cuatro jugadores” en el capítulo 18 para más detalles en cuanto a una productiva conversación en equipo.) Desarrollar equipos que puedan pensar juntos más productivamente no es un asunto marginal; con mucha frecuencia las destrezas para escuchar mejor y cambiar conscientemente de perspectiva respecto a los problemas parecen importar menos que las inversiones y estrategias empresariales. Trabajar juntos es esencial para alcanzar metas difíciles. Como lo hemos visto en las historias de la segunda parte, es crucial armar equipos eficaces y mayores grupos de liderazgo, incorporando a veces a miembros de otras organizaciones y comunidades. Los individuos simplemente funcionan en una escala demasiado pequeña, pero pueden mover compañías y organizaciones e incluso comunidades más grandes si se juntan en la producción de equipos o grupos inspirados como punto de partida. ¿Cómo puede usted, entonces, actuar eficazmente en su peculiar situación —aquí y ahora— para ayudarle a su organización a moverse y avanzar en este decisivo esfuerzo? CONVERTIRSE EN ANIMATEUR:SU PAPEL COMO LÍDER A lo largo de los últimos veinticinco años, el campo del aprendizaje organi-zacional ha consistido, en gran parte, en personas que tratan de encontrar y verificar respuestas a cuestiones tales como estas, aprovechando una amplia gama de ideas, herramientas y experiencia. En las próximas partes del libro, usted podrá explorar algunas de las maneras como las personas han utilizado esas herramientas al servicio de la sostenibilidad. Las sugerencias que siguen no son sólo para personas en posiciones de liderazgo sino también para aquellas que pueden estar arrancando de cero, sin ninguna posición de autoridad especial en este momento, al menos no en relación con las organizaciones o grupos que buscan influenciar. Estos pasos pueden darlos aquellos en compañías, organizaciones no gubernamentales, agencias del gobierno o comunidades, lo mismo que aquellos que están esperando a cambiar de sector: gente que trabaja en empresas pero que se ve en ONG dentro de cinco años, y aquellos que han pasado del gobierno a la empresa privada. Pero todos ellos, no importa qué estén haciendo ahora, o donde vayan a parar, tienen una cosa en común: todos quieren lograr resultados, ayudar a mover el sistema industrial mundial más allá de la burbuja y así ayudar a construir un futuro sostenible. El vocablo francés para designar una persona que busca producir un cambio sistémico de esta manera es animateur. Un animateur—en español animador (cuya raíz es animar)— es alguien que “trae a la vida” una nueva manera de pensar, ver o interactuar que focaliza y produce energía. Lo

cierto es que la palabra expresa la esencia del liderazgo. Este se asocia fuertemente con la inspiración, pero pocos aprecian cuán importante es esa asociación. Inspirar —del latin inspirare— significa “respirar vida dentro”. En este sentido, el liderazgo es inspiración, la creación de vida y energía nuevas en organizaciones. Los animadores son profesionales que producen revoluciones que legitiman la clase de modo de pensar y actuar, necesaria para vivir más allá de la burbuja. Lo hacen convirtiendo ese comportamiento en parte de su rutina diaria. Hacen que las conversaciones y las actuaciones puedan ser más productivas.Y mientras los animadores lidian con problemas prácticos, alcanzan metas tangibles y reflexionan sobre los resultados, la gente pasa del concepto a la acción. Hacerlo construye confianza y una sensación de propósito más fuerte, que no está sofocada por la autoimportancia. A menudo es sólo cuando la gente mira hacia atrás, cuando el mayor alcance de su trayecto es evidente, que ve cuán profundos y extensos han sido sus logros y cuánto se han desarrollado personalmente en el camino. Los animadores también aprenden a ponerse en los zapatos del otro —a reconocer y abarcar las razones por las cuales otros albergan puntos de vista y metas peculiares— sin quedar estancados en su propia perspectiva (o la de otro). Por ejemplo, considere el reto que enfrentanTed y Stan, los partidarios del cambio en la conversación del grupo de alta gerencia de la compañía generadora de electricidad. Sería muy fácil para ellos responderle a su director ejecutivo, Robert, con sentimientos de frustración y determinación. “El nos está bloqueando y tenemos que convencerlo de alguna manera”. Estos sentimientos los llevarían a empujar su argumento todavía más, a tratar de lograr que Robert cambie de opinión, y a reclutar a otros en la compañía para que lo convenzan o, más bien, a olvidarse del asunto, dejar de esperar el cambio y quizás incluso buscar otro empleo (el clásico instinto de pelear o huir, programado en todos nosotros). Sin embargo, si Ted y Stan fueran capaces de ponerse en los zapatos de las demás personas presentes en el salón —especialmente Robert y Joan-ne— y entender sus supuestos y puntos de vista, entonces podrían reaccionar de manera diferente. Por ejemplo, podrían enterarse de que, en efecto, hay una tradición que explica las actitudes de Robert. Después de todo, él ha tenido una carrera ejemplar, de treinta años, dentro de la compañía. Tal vez una de las razones por las cuales su década como director ejecutivo haya sido una de las más exitosas en la octogenaria historia de la compañía es que él haya sabido mantener el rumbo cuando otros reaccionaron excesivamente. Tal vez él tuvo éxito porque siempre insistió en que la compañía se enfocara en la mejor predicción del futuro e hiciera caso omiso del ruido de otras variables y fuerzas que distraen a la gente de lo que importa: “impulsar hacia adelante la empresa y su crecimiento”. Si ese es el caso, entonces las opiniones que Robert expresaba en esa reunión son consecuentes con sus creencias, supuestos y experiencia. Su visión panorámica está sustentada en variables con las cuales está familiarizado y se siente cómodo. El confía ciegamente en su habilidad para controlar el futuro de su compañía. La forma de llegarle a él, y a los demás en la organización, no es cuestionando sus puntos de vista sino encontrando preguntas que él esté dispuesto a hacer, como Anthony lo hizo al final: ¿Ha cambiado el mundo desde cuando él se formó esas opiniones? ¿Está su confianza tan bien fundada ahora como lo estuvo en el pasado?

Este tipo de averiguación empieza con el reconocimiento de que nadie ve realmente todo el panorama. Ted y Stan necesitan aceptar la posibilidad de que estén viendo sólo una parte del futuro posible y de que Joanne y Robert ven otras dimensiones importantes. Al mismo tiempo, la estrategia de Robert puede implicar mayores riesgos de los que cree. ¿Puede cualquiera desapasionadamente presentar los riesgos e incertidumbres de tal manera que se vea más clara la complejidad subyacente? Sí, y desarrollar esa capacidad es esencial para progresar. A medida que Ted, Stan, el director ejecutivo y los otros aprenden a trabajar con su equipo en un futuro compartido, estarán, en un sentido muy real, infundiendo vida en una parte de la organización que ha estado, si no muerta, al menos dormida hasta ahora. PRIMEROS PASOS PARA MEJORAR EL DIÁLOGO Basados en la experiencia de animadores y líderes exitosos en una gama muy diversa de funciones, presentamos aquí un resumen de los pasos que usted puede dar si quiere mejorar fundamentalmente el diálogo en su organización. Puede cambiar el orden, para adecuarlo a su situación peculiar, pero tome nota de la evolución general y evite saltarse los pasos muy rápidamente. 1. Dedique alguna reflexión a determinar los asuntos de sostenibili-dad que sean más importantes para usted y produzca una Esta aproximada de prioridades, basada en lo que usted personalmente considere más importante. Una vez que haya decidido cuáles de los siguientes pasos quiere dar, comuníqueselo a su jefe y consiga su respaldo. 2. Elija unas cuantas personas que piensen como usted para conversar con ellas, gente que usted crea que tiene preocupaciones parecidas. A medida que sostenga estas primeras conversaciones, pregunte con quien más podría conversar y añádalo a la lista. 3. Basado en estas discusiones entre dos, elija y convoque un equipo informal que tenga algunas preocupaciones comunes, una diversidad de perspectivas en torno a los problemas y un deseo de actuar. Pida el permiso y respaldo de su director y el de otros gerentes o ejecutivos en procura del tiempo que crea necesitar para adelantar este trabajo — y asegúreles que parte de él lo hará en su propio tiempo libre. 4. Considere a su equipo informal como un grupo de avanzada que tratará de explorar los problemas, desarrollar sus aspiraciones y proponer un plan para el cambio. Esfuércese por equilibrar las perspectivas que tienen en cuenta tanto el presente como el futuro, aquellas que sean tanto prácticas como estratégicas. 5. Elabore un borrador inicial de un argumento pro cambio para llevarle a su equipo gerencial (ya sea para toda la organización o sólo para su unidad empresarial o división), y una propuesta de cómo puede involucrar completamente al equipo en el diálogo. Esto ayuda a conectar el trabajo de su equipo con la organización como un todo, de la manera más productiva. Propóngase reunirse con el equipo de gerencia dentro de uno o dos meses a partir de la primera reunión — o más tarde, si fuera necesario, para encajar con el ciclo normal de reuniones del equipo de gerencia.

Hacer productivo su papel La forma como se den estos pasos depende de los diferentes escenarios en los cuales podría encontrarse usted, de cuál es su función y de qué tan bien se conecta con otros. Entender cómo se relacionan uno con otro estos papeles de liderazgo en una red de interdependencia le ayudará a establecer y sostener una postura abierta y generadora —diferentes personas pueden liderar en diferentes formas y complementarse unas con otras. Los líderes son personas que “van adelante” y están comprometidas con hacer profundos cambios en ellos mismos y en sus organizaciones. Ellos influyen naturalmente en otros por la credibilidad que inspiran, su capacidad y conocimientos^ tienen diferentes responsabilidades, títulos y áreas de destreza. Las siguientes cuatro clases de líderes son especialmente esenciales cuando se trata de problemas de sostenibilidad: líderes locales de línea, líderes de redes internas, gerentes de funciones especiales y líderes ejecutivos. 1. Líderes locales de línea. Virtualmente todas las iniciativas de cambio exitosas involucran a imaginativos y comprometidos líderes locales de línea —gerentes de planta, jefes de grupos de ingenieros, o gerentes regionales o de ventas—, gente que tiene que responder por resultados y que tiene la suficiente autoridad para hacer cambios en la forma en que se lleva a cabo el trabajo y en la forma como son fijadas las prioridades a nivel local. Su alcance puede ser limitado a un pequeño grupo de personas que les reportan directamente, o pueden manejar miles. Esos líderes son vitales porque ellos, junto con sus colegas, pueden inventar, comisionar y respaldar significativos experimentos organizativos para verificar el impacto de nuevos enfoques e ideas. 2. Líderes de redes internas y constructores de comunidad. Entre los trabajadores de redes internas puede haber miembros del personal, consultores o gente que está en entrenamiento o en departamentos de desarrollo gerencial. Estos líderes pueden también ser gente que está al frente de ventas, marketing o producción, o en posiciones de ingeniería. Las redes internas sirven como un contrapeso natural del liderazgo local, donde el enfoque puede ser más estrecho y provinciano. La fortaleza de estos líderes de redes es su habilidad para moverse por toda la organización, alimentar afianzas más amplias con otros individuos de la misma mentalidad y poner a los líderes locales en contacto con otros que comparten su pasión y que pueden enseñarles y ayudarles a innovar. Es frecuentemente su conexión con las redes sociales informales de la organización, combinada con su carencia de autoridad jerárquica, lo que los hace tan eficientes. 3. Gerentes de funciones especiales con la capacidad de iniciar procesos clave a lo largo y ancho de la organización, y trabajar en ellos. Muchos gerentes de grupos funcionales (tales como estrategia, medio ambiente, salud, seguridad o desarrollo or-ganizacional) tienen la oportunidad de convocar un grupo de personas de muchas áreas de la empresa en general para empezar el proceso de volver a pensar la estrategia. Por ejemplo, tales gerentes pueden a menudo influir en las agendas de reuniones y foros, en los cuales gerentes y ejecutivos consideren posibles alternativas futuras y los riesgos y oportunidades inherentes a cada una. Estas iniciativas funcionales involucran con frecuencia a líderes de las nuevas generaciones, lo cual puede ser decisivo para el éxito a largo plazo de sus iniciativas.

4. Líderes ejecutivos. Al delinear los anteriores papeles, no queremos implicar que la gerencia ejecutiva no sea importante. Si algo es cierto es que el liderazgo a nivel ejecutivo es más esencial hoy que nunca, pues los cambios que deben confrontar las organizaciones son hondos y de largo plazo. Requerirán modificaciones fundamentales en los supuestos y normas del pasado y un repensar de estrategias, estructuras y prácticas convencionales. Los líderes tienen que llegar a ser capaces de formular preguntas que no tengan respuestas fáciles y deben darse cuenta de que no pueden hacerlo solos. Haga su propio inventario Un buen comienzo es realizar su propia toma de conciencia de la situación a su alrededor y del papel que usted desempeña en ella. ¿Cuáles son algunos de los problemas que lo incomodan o algunas de las cosas que le gustaría cambiar? ¿Qué sigue surgiendo cuando usted se pregunta qué es importante para usted, y a dónde quiere dirigir su energía? Reflexione sobre los problemas y preocupaciones que tiene, y piense en qué forma se relacionan con su organización. ¿Cuáles son los puntos de conexión entre lo que le importa a usted y lo que hace su organización? Si siente irritación, impaciencia o incomodidad con cualquiera de estos temas, dese permiso para rabiar. Pero también diga la verdad. Convierta la irritación en una cruda declaración positiva inicial de lo que usted quiere — un mandato tal puede ser útil luego. Por ejemplo, su frustración con “el increíble montón de cosas que botamos” podría ser convertida en un deseo de “reducir desperdicios sólidos un 80% en dos años y poner en práctica un sistema manufacturero limpio”. Haga una amplia averiguación y diagnóstico de su organización o industria, relacionado con lo que le incomoda a usted, y busque conexiones con asuntos, metas e imperativos de la organización. Evalúe su papel y sus conexiones con esos asuntos, basado en lo que haya explorado hasta ahora. ¿Está usted en una línea conectada directamente con esos asuntos? ¿En un papel de apoyo? ¿En uno de consultor? ¿Cuánta libertad tiene usted, dadas sus responsabilidades actuales, para seguir explorando estos asuntos? ¿Cuánto más está preparado para hacer, en su propio tiempo, si no tiene tiempo en el trabajo? A medida que gane claridad, sus aspiraciones crecerán: llegará a enfocarse más y más en lo que quiere lograr y en por qué es necesario el cambio. Cuando tenga una primera idea de lo que está tratando de producir, entonces puede empezar a ver cuáles pueden ser sus primeros colaboradores y cuáles medidas pueden tomarse para avanzar hacia sus metas. Por supuesto, todo esto puede cambiar a medida que usted empiece a hablar con otros, de modo que permanezca abierto a esa posibilidad y no gaste mucho tiempo ni energía pensando sobre estas cosas solo: es fácil sentirse abrumado. FORMAR SU EQUIPO INICIAL Richard Beckhard, uno de los fundadores del campo del desarrollo orga-nizacional, acostumbraba decir: “A una persona que busque cambiar una organización la matan; no importa en qué posición esté. Dos pueden conmiserarse mutuamente.Tres pueden llegar a ser una real conspiración”. Armar

un argumento exitoso en pro del cambio en una organización es algo sumamente difícil de hacer solo, sea cual sea su rango, antigüedad o influencia. En el caso de algo tan grande y complejo como lo es la sostenibilidad, es decisivo que el esfuerzo sea el trabajo de un equipo. Usted puede empezar buscando en la organización gente que piense como usted, gente que comparta sus preocupaciones y esté también buscando armar un argumento en pro del cambio. \ Por ejemplo, si usted trabaja en marketing, considere maneras de vincular gente de investigación y desarrollo, de operaciones, del departamento financiero, de producción, de ventas y de estrategia. ¿Quién más puede estar interesado en las mismas metas y acciones que le interesan a usted? Si trabaja en servicio al cliente, ¿no sería posible convertir en aliados a algunos de sus clientes más progresistas para que ayudaran a promover el interés de su jefe? ¿Conoce usted gente en desarrollo de nuevos productos que compartan su punto de vista y que podría hablar con sus clientes sobre las necesidades no satisfechas? Piense con anticipación a quién tendrá que vincular en sus iniciativas internas de marketing, antes de responder a clientes actuales o llegarle a clientes nuevos. Los líderes de equipos de nuevos productos, en organizaciones con un marketing de primera clase como Procter & Gamble, han demostrado el poder de esta táctica durante décadas. Han armado su éxito sobre marcas y productos líderes que pueden vincular e inspirar toda una “cadena de suministros” dentro de su compañía para crear y lanzar exitosamente un producto nuevo, recorriendo todo el camino desde un concepto vago y pasando a través del proceso de investigación y desarrollo, de los prototipos, la manufactura y los mercados de comprobación, hasta lograr una sustancial cuota de mercado. Si usted hubiera sido el director financiero que escuchara la conversación con la cual comenzamos este capítulo, podría buscar aTed y a Anthony, ambos proponentes de actuar a nombre de la compañía, y vincularlos a su plan. Podría valer la pena incluir también en este grupo al vicepresidente de comunicaciones. Al principio piense en reunirse por aparte con cada uno de ellos y tener una conversación breve, establecer algún terreno común, traducir su frustración y la de ellos en visiones y metas más grandes, y armar el argumento en pro del cambio. Y por supuesto su equipo querrá llegarle a todos los otros miembros del grupo ejecutivo y averiguar bien cuáles son sus problemas y preocupaciones. A estas alturas, usted probablemente puede producir en su mente la lista de un posible equipo. Tan pronto como usted empiece a hablar sobre lo que le importa, probablemente atraerá gente con energía y capacidad de compromiso. Puede que ellos no estén inspirados por exactamente las mismas cuestiones, pero a medida que usted los escuche y les pregunte sobre sus intereses y preocupaciones, empezará a completar un cuadro más amplio del sistema del cual usted y ellos son parte. Este descubrimiento compartido puede formar las bases para una alineación inicial en torno a cambios audaces. No olvide que la gente no necesita ponerse de acuerdo en todo cuando se encuentra por primera vez; una gran meta, un interés o un punto de frustración común es a menudo suficiente. De hecho, los desacuerdos pueden servir para generar energía e impulso, si se habla abiertamente. Las conversaciones que pueden tener lugar entre los miembros de su equipo pueden ser las primeras

en su organización en las que una serie de temas y preguntas difíciles pero esenciales salen a la superficie en una forma productiva. Ayuda pensar que su pequeño grupo es un “contenedor”: un grupo de personas que conscientemente se dedican a desenterrar y a abordar las tensiones no resueltas que existen, inevitablemente, en el sistema más grande. Si su organización ha de cambiar la manera como funciona, seguramente se presentarán desacuerdos. Tales asociaciones empiezan a modelar la clase de liderazgo colaborador que será básico a medida que se avance. Aunque los números implícitos casi siempre aumentarán con el tiempo para incluir un más amplio conjunto interdisciplinario de jugadores, sus primeras reuniones con un círculo de socios es una primera etapa clave. Su equipo puede servir como modelo para la clase de entorno laboral en el cual la gente plantea cuestiones difíciles sin ser interrumpida con muestras de rabia, cinismo o pasiones conflictivas, no porque se pretenda que estas fuertes emociones no existan sino porque se las admite y se sigue avanzando. Sin importar qué tanto tiempo tome, usted se encontrará pronto conectando gente de diversas trayectorias y grupos. Al principio muchas de esas personas ni se conocerán ni se tendrán confianza. Incluso si su equipo está integrado por personas de una misma organización o departamento, estas deberían ser lo suficientemente diversas en cuanto a experiencia y opiniones. Aunque el grupo sea relativamente grande, será necesario que sus integrantes se conozcan y aprecien con el tiempo, y reconozcan, no sólo que pueden depender unos de otros, sino que deben hacerlo si han de tener éxito. Las capacidades fundacionales del aprendizaje que discutimos a lo largo del libro —comprender sistemas, trabajar en colaboración y fomentar las aspiraciones individuales y colectivas— serán decisivas en este proceso. PONGA SUS ASPIRACIONES SOBRE LA MESA Nada sucederá si usted y su equipo no tienen una idea clara de la importancia de lo que están haciendo, incluso si con lo único que empiezan es con una visión amplia y de alto nivel. La visión de alto nivel de los fundadores del U.S.Green Building Council, por ejemplo, era transformar la industria de la construcción.Y los iniciadores de nuevos esfuerzos en BP, GE, DuPont y Alcoa hablaban de conducir sus respectivas compañías a través de la próxima ola de cambio, redefiniendo eventualmente las fronteras —lo mismo que inventando un futuro nuevo— para sus industrias. Aparte desde el principio tiempo para mirar hacia adelante juntos, quizá con un marco temporal de referencias de veinticinco años en la mente, de tal modo que no se sienta constreñido por las realidades del presente. ¿Qué le gustaría haber logrado para entonces? ¿Cómo podría verse su subsistema sostenible? ¿Cómo estaría alineado con los sistemas naturales? Comparta las esperanzas colectivas que lo llevaron a empezar a hablar juntos en primer lugar. Tenga paciencia con su primera visión. Sus aspiraciones cambiarán — de hecho, algunas de las prácticas específicas de aprendizaje organizacional ayudarán a que se profundicen y evolucionen. Las visiones verdaderamente compartidas son un trabajo en proceso continuo. Se hacen más fuertes y poderosas, y un proceso reforzador empieza a echar raíces: a medida que usted produce más visiones, se hará simultáneamente mejor en evaluar la realidad actual, tomar medidas y reflexionar

sobre el progreso, armando todo el tiempo relaciones más fuertes con sus colaboradores a través de cada parte de este ciclo. Entre otros beneficios, articular una visión inicial le ayudará a atraer más gente. Como lo expresa Lorraine Bolsinger, la vicepresidente encargada de la iniciativa ecoimagination de GE, “la gente está llegando, a montones, a trabajar en esta clase de asuntos por dos razones: Primera, las personas técnicas y Estas tienen a menudo un prejuicio respecto a la ecología y la sostenibilidad. Su curiosidad intelectual y capacidad para resolver problemas los predispone a resolver problemas en los frentes medioambiental, técnico, social y económico. Esa es su naturaleza. A ellos les importa el mundo y ven las interdependencias de largo plazo. Segundo, se sienten felices de tener la oportunidad de trabajar en la más avanzada tecnología. Están naturalmente atraídos a hacer este trabajo”. Al principio, puede no conseguir representantes de cada parte del sistema para unírsele, pero proceda con este fin en mente. A medida que su pequeño grupo se reúne, piense a quién más puede invitar. ¿Quién puede contribuir a armar una “cadena de influencia” sobre esa gente que usted quiere comprometer en decisiones posteriores? Por ejemplo, si usted se da cuenta de que para avanzar se necesitarán, en el futuro, cambios de instalaciones o equipos, entonces usted querrá vincular a alguien en la división financiera que trabaje en presupuesto de capital. Pídale a ese nuevo miembro del equipo que le ayude a prever las cadenas de influencia sobre su director financiero y el vicepresidente de operaciones,pues ambos estarán tomando decisiones clave cuando aprueben gastos de capital para instalaciones y equipos. Usted también querrá vincular a alguien de ventas y marketing, porque ese grupo puede ser el primero en ver los nuevos segmentos del mercado, impulsar los nuevos productos y vincular a participantes de financiera, investigación y desarrollo, y producción. AVANZAR En algún momento su equipo central llegará a ser bastante estable, y los miembros del mismo empezarán a armar buenas relaciones recíprocas. A medida que usted continúa refinando sus ideas y su comprensión de lo que hará falta para alcanzar sus metas, naturalmente desplazará su enfoque a idear maneras eficientes para comunicarse con el resto de su organización. Armar su argumento en pro del cambio será un continuo acto de equilibrio entre producir ideas nuevas y comprometer a los participantes clave de su organización, aquellos que pueden realizarlas.

Armar su argumento en pro del cambio

En el capítulo 9 presentamos la matriz de valor sostenible y la usamos para explicar la manera como una compañía, DuPont, trazó su rumbo hacia la vida después de la burbuja. Usando la matriz de valor sostenible, su equipo puede proyectar los problemas y oportunidades de su organización. Esta herramienta puede ayudarle a ver nuevos caminos posibles, para innovar, mientras está abordando simultáneamente los asuntos más urgentes. Como se explicó antes, la matriz también sirve para enmarcar asuntos, de modo que permita a los altos equipos directivos y a la junta directiva de la compañía tomar decisiones que preserven “a lo largo del tiempo” el valor financiero de la compañía, y el de la “sostenibilidad”. Los altos directivos, después de todo, algo se juegan en esta clase de creación de valor. Si su equipo intenta vincular a esos líderes enfocándose sólo en defender el medioambiente o la responsabilidad social, ellos se inclinarán a ver tales asuntos como una estrecha parte del futuro — y, tradicionalmente, una que sólo es de importancia marginal para el núcleo central de la empresa y para su viabilidad. La creencia que los líderes tienen de que estos asuntos deben ser delegados en especialistas que se hagan cargo de ellos y los mantengan apartados de su cabeza para que ellos puedan seguir con sus negocios refuerza esta percepción. Usted puede recordar que la matriz presentaba cuatro conjuntos de “impulsores” o fuerzas relacionadas con la sostenibilidad global. Un primer conjunto está relacionado con la creciente contaminación, el consumo de materiales y el desperdicio. Enfocarse en este cuadrante inferior izquierdo significa ver cómo si se abordan esos asuntos hoy, se reducen costos y riesgos. Los impulsores en el cuadrante inferior derecho están relacionados con el creciente número de interesados civiles que están prestos a declarar responsables de sus actuaciones a las organizaciones en un mundo cada vez más transparente. El cuadrante superior izquierdo se enfoca en las nuevas tecnologías emergentes que retan a una organización a innovar y a reubicarse a medida que desarrolla competencias sostenibles para el futuro. Y el cuadrante superior derecho se enfoca en las crecientes presiones locales y globales que exigen incluir tanto los asuntos de sostenibilidad global —como el cambio climático, el agotamiento de recursos y los crecientes desequilibrios entre ricos y pobres— como la forma en que las compañías pueden encontrar oportunidades, crecimiento y una visión sostenible mientras enfrentan esos problemas globales. Una vez que su equipo esté formado, usted puede trazar los cuadrantes donde encajen mejor sus frustraciones colectivas y metas de cambio. Aprender a poner diferentes iniciativas en esos cuatro cuadrantes puede servirle para establecer la conexión entre prácticas sostenibles y metas de su compañía. También puede orientarlo hacia los socios apropiados dentro de su organización, esos que se juegan algo en estos asuntos. Muchos empiezan, y cobran ímpetu mediante iniciativas de reducción de desperdicios apuntadas al cuadrante inferior izquierdo de la matriz. Lo que al principio frustra más a las personas es la cantidad de desperdicio en el sistema, de ahí que quieran reducir el uso de energía y de emisiones relacionadas, tales como las de gases de invernadero. Por eso este puede ser un buen punto de partida. Una vez que los desperdicios se hacen más visibles, se pueden comprometer

activamente a muchas personas a reducirlos y a recortar costos a medida que lo hacen. Las actividades en este cuadrante son, a menudo, tanto prácticas como simbólicas: prácticas porque reducen costos y desperdicios, y simbólicas porque son visibles y envían una señal de que la organización está comprometida a reducir su propia huella interna. Los recortes importantes en el uso de la energía no solo reducen gases de invernadero sino también costos, y el dinero obtenido al reducir costos puede ser utilizado para financiar inversiones para el futuro. Fred Ware, de la famosa firma minorista canadiense Hudson’s Bay Company (HBC), empezó su esfuerzo por reducir notoriamente desperdicios con un discreto arranque en el 2001, cuando realizó una auditoría sobre todo el desperdicio en su casa matriz con el fin de llamar la atención de todos sobre la cantidad que esta estaba produciendo. En ese momento, él resumió la situación así: “Es irritante ver la cantidad de cosas que botamos. Como sociedad, es insostenible seguir como vamos”. Obviamente, todo ese desperdicio le molestaba mucho. Además era muy costoso. A mediados del 2007, el edificio de la casa matriz, en el cual trabajaban 1500 empleados y otros no afiliados con HBC había logrado una tasa de desvío de desperdicios del 96,5%. En el primer período de transición, el personal de limpieza dejaba la basura sin clasificar, y en las oficinas dejaba notas en las que les recordaba a los empleados separarla, hasta que todos aprendieron a separar su propia basura para reciclarla. Una vez que los esfuerzos por reducir desperdicios empiezan a retribuir su inversión, pueden convertirse en un puente para iniciativas en otras áreas. La gente puede empezar a pensar sobre campos más amplios de posibilidades — tales como tener en cuenta más seriamente las necesidades de los interesados externos e invertir en tecnologías más limpias. Por ejemplo, durante el verano, HBC enfría ahora el aire en sus oficinas y su tienda del centro de Toronto mediante el uso de agua transportada desde el Lago Ontario — pues hace parte de EnWave, una red de colaboración de propietarios de edificios que “toman prestado” el enorme poder enfriador de la muy fría agua del lago mientras esta viaja de la planta de filtración a los usuarios finales de agua potable de Toronto. La mayoría de las iniciativas de sostenibilidad de hoy están en el cuadrante inferior izquierdo: son internas y enfocadas en el presente. Algunas organizaciones han hecho sustanciales excursiones externas en el rincón inferior derecho, pero el esquema general permanece: la mayoría de las iniciativas son poco convencionales, con pocas inversiones en el futuro. La meta más grande de su esfuerzo es producir un portafolio equilibrado de opciones e inversiones a través de los cuatro cuadrantes. En cierto momento conviene considerar lo que estén haciendo otras firmas reputadas de su industria, lo mismo que de otras industrias, y cómo se ha ampliado su enfoque y llegado a ser más equilibrado. Recuerde que DuPont empezó su trayectoria, por necesidad, con un enfoque en grandes reducciones de emisiones de toda clase. Esa empresa y esa industria eran bien conocidas como productoras de químicos y desperdicios tóxicos, y cambiar eso era un imperativo corporativo claro. Al mismo tiempo, sin embargo, estaban haciendo inversiones sustanciales en tecnologías limpias basadas en lo biológico y llegándole a una amplia gama de interesados externos en procura de retroalimentación, orientación e ideas para innovaciones futuras. Esto, a su turno, los ha llevado a identificar nuevos y grandes mercados para crecer.

Los ejecutivos de GE empezaron haciendo preguntas sobre lo que haría falta para aumentar sus diversos negocios en el largo plazo, un paso que estaba estrechamente ligado con el énfasis tradicional puesto en crecimiento e innovación.Tras preguntarles a clientes actuales y potenciales en cuanto a su visión y necesidades de energía y agua limpias para los siguientes quince o más años, vieron que satisfacer esas necesidades representaba importantes oportunidades de crecimiento para GE. Sin embargo, para aprovechar esas oportunidades, GE tendría que hacer audaces inversiones en tecnologías limpias y estar preparada para usar ella misma esas tecnologías. Descubrió que no tendría ninguna credibilidad si intentaba vender a sus clientes motores eléctricos de alta eficiencia, sistemas de iluminación y otros equipos, a menos que pudieran contestar con un sonoro “sí” a la pregunta que hacía la mayoría de clientes: “¿Están usando ustedes estos productos en sus propias instalaciones?”. Grandes minoristas, especialmente en el Reino Unido (Marks and Spencer y Tesco son dos ejemplos) se dieron cuenta de que sus clientes y otros interesados externos querían que ellos redujeran sus huellas medioambientales en todos los aspectos de sus negocios, pero también descubrieron maneras de ofrecer a los clientes la opción de hacer lo mismo e igualmente suministrar las opciones más saludables y responsables en alimentos y otros productos — dos estrategias “de alto perfil” (cuadrantes superior derecho y superior izquierdo respectivamente) .Y no son sólo los consumidores generales los que están interesados en la opción verde. Cuando se trata de bienes y servicios que compran en su cadena de suministros, desde computadores y servicios de tecnología informática hasta los demás materiales y equipos que termina llegando a sus instalaciones, los clientes comerciales están pidiendo opciones sostenibles. CAJA DE HERRAMIENTAS Usar la matriz de valor sostenible para armar el argumento en pro del cambio Primer paso: Empapele una parte de un muro o utilice un tablero para reproducir la matriz en gran escala. Utilizando etiquetas adhesivas empiece poniendo las iniciativas que sean importantes para los miembros de su equipo en el cuadrante donde parezca que encajan mejor. Podrá darse cuenta de que algunos temas pertenecen naturalmente a un cuadrante, mientras que otros pueden cruzar prontamente a un segundo cuadrante a medida que se van logrando las primeras metas. Segundo paso: En ese momento reflexione sobre la matriz y úsela como herramienta para identificar los grupos de su organización que usted quiera comprometer. Aunque usted sabe que mucha gente querrá unírsele en el cuadrante inferior izquierdo, no se detenga ahí. Usted puede naturalmente extender su enfoque respecto a reducir la huella interna de su compañía hasta pensar sobre el impacto de su producto o servicio a lo largo de todo el ciclo vital (en el capítulo 14 veremos en más detalle cómo hacer eso). A estas alturas, usted ya tiene una mejor comprensión de lo que realmente quieren los diversos interesados del cuadrante inferior derecho, incluyendo a los cfientes, y de aquello por lo que están dispuestos a pagar. Esto le ayudará a identificar personas en marketing, investigación de mercados, ventas, y desarrollo de nuevos productos, para incluirlas como miembros de su equipo o agregarlas a su red.

De manera similar, considere conexiones con innovaciones revolucionarias en tecnologías limpias para el futuro, tales como energía renovable e insumos biológicos, que puedan cambiar fundamentalmente la manera como usted hace negocios. ¿Con quién quisiera hablar en ingeniería, en investigación y desarrollo, y en otros departamentos que estén explorando esas opciones? Empiece a imaginar la manera como esos cambios revolucionarios en la forma de hacer negocios pueden abrir oportunidades con nuevos clientes y mercados en el cuadrante superior derecho. Dentro de su compañía, ¿quiénes están más interesados en ese territorio y pueden llegar a ser miembros de su equipo? Tercer paso: Mediante el uso de un color diferente de etiquetas adhesivas, agregue otras iniciativas que ya estén andando o siendo consideradas dentro de su compañía. Luego, usando un tercer color, ponga tantas iniciativas como pueda de las que han sido lanzadas por otros líderes en su industria, en industrias adyacentes o incluso en nuevas industrias, que puedan ser, en el futuro, de interés para su empresa. Esto le ayudará a abrir todavía más su modo de pensar sobre el futuro. Cuarto paso: Advierta el equilibrio entre los cuatro cuadrantes de sus iniciativas y otras de su compañía, en comparación con las de los líderes de la industria. Esté especialmente consciente del equilibrio en el número de iniciativas de bajo perfil —aquellas enfocadas en su actual empresa o en extensiones de ella— y aquellas que de alto perfil, que representan las inversiones en el futuro. Quinto paso: Con todas esas etiquetas adhesivas desplegadas, considérelas desde el punto de vista del equipo y pregúntese: “¿Cuáles son las fuerzas más amplias, en cada uno de estos cuadrantes, que conectan con nuestras iniciativas y con las de los líderes de la industria? ¿Cuáles supuestos respecto a esas dinámicas hemos venido usando hasta ahora para tomar decisiones y hacer inversiones? ¿De qué manera creemos que los supuestos de los líderes de la industria se diferencian de los nuestros? ¿Cuáles son las distintas fuerzas impulsoras que podrían mover a nuestra compañía más allá de lo convencional, a hacer inversiones en el futuro en los cuadrantes superiores izquierdo y derecho? ¿Se conecta alguno de estos impulsores con los intereses o aspiraciones de miembros individuales del equipo de gerencia? Sexto paso: Su equipo puede continuar con esta exploración, mirando otros ejemplos de compañías que estén pensando de manera diferente y haciendo diferentes suposiciones respecto a impulsores en cada uno de los cuadrantes. CONECTAR SUS ESFUERZOS CON SU EQUIPO DE GERENCIA Su equipo puede lograr unas cuantas cosas importantes: puede explorar, investigar y armar argumentos en pro del cambio que pueda usar con confianza para comprometer al equipo de gerencia de una unidad empresarial en particular o al de toda la corporación. Sepa que, como sucede con todos los grupos exploradores, su éxito no se mide por el territorio explorado. A fin de cuentas se mide por lo bien que pueda comunicarse con toda la comunidad (el vagón del tren) y cuáles elecciones pueden hacer juntos. Aunque usted haya explorado de antemano el territorio y pueda reportar al resto de la comunidad ciertos aspectos de lo que haya aprendido, sus miembros tienen que encontrar su propio camino hacia adelante, aprovechando su experiencia como grupo explorador como lo crea conveniente. Usted puede querer presentarles eso a los

“forasteros” que conoció a lo largo del camino y que lo retaron e inspiraron —como PaulTebo lo hizo con Greenpeace—, y podría hacer lo mismo por ellos. Cuando esté llegándole a su equipo de gerencia, repita conscientemente los pasos desde la primera reunión con su equipo. Evite la suposición de que puede saltarse cualquiera de esos pasos clave mientras compromete activamente al equipo de gerencia. Puede que sea capaz de prever algunas de las preocupaciones de miembros individuales del equipo de gerencia, pero sea creativo en cuanto a darles la oportunidad de hablar por su cuenta. N Ayude al equipo de gerencia a utilizar la matriz de valor sostenible como usted lo hizo, como una buena herramienta para usar. Puede provocar la conversación con algunos ejemplos, pero también estimule la presentación de otros ejemplos; no caiga en la trampa de presentar su trabajo como un hecho cumplido. - —y Una meta sencilla, para su primera reunión, podría ser usar la matriz de valor sostemble~páíá comprometer al equipo de gerencia en la tarea de ídentiticar todos ios supuestos que sus miembros mantienen, individual y CQlectlvamenllérféspectO de las fuerzas impulsoras externas (^lejiinefTan afectar sus estrategias e inversiones para el futuro. Tal vez en la segunda reunión, una vez que todos los supuestos respecto a las fuerzas impulsoras del futuro hayan sido exhibidos y analizados, la segunda pregunta podría ser: “¿De qué manera pueden servirnos nuestras actuales estrategias si estos supuestos cambian?” Una tercera pregunta podría ser: “¿Cuáles opciones podemos provocar para invertir a lo largo del tiempo, que puedan mejorar la robustez de nuestro portafolio global de estrategias en el evento de que cambien esos supuestos?’’. Usted descubrirá que los miembros del equipo de gerencia gravitan naturalmente hacia preguntas como esas, pues la exploración anterior de supuestos genera mucha tensión creativa, que ellos querrán resolver trabajando juntos todavía mas. Una vez que su equipo de gerencia ve como pueden verse perturbadas sus actuales estrategias por cambios inevitables en la forma como funciona la empresa o la industria, querrán ver cuán significativos podrían ser esos impactos y cuáles áreas se verían afectadas. Esa exploración, a su vez, anima a enfrentar este interrogante: “¿C^ué deberíamos estar haciendo ahora para estar más preparados si cambian núes-tras suposiciones?”. Más tarde usted puede enfocar la atención del equipo énTa producción de ideas sobre cómo responderán a los cambios en el mercado, la tecnología y las normas y expectativas generales, públicas o de la industria (una manera fácil de hacerlo es llegar a saber más sobre ciertas áreas de vulnerabilidad). Usted probablemente querrá usar entonces un proceso más abierto y creativo, buscar primero una cantidad de ideas y luego empezar a desechar hasta llegar a un conjunto de primeras opciones, cada una de las cuales tenga un “propietario” o patrocinador para trabajar con un nuevo equipo, poniendo de presente las acciones que se necesitarán para desarrollar cada opción, y monitorizar los cambiantes impulsores empresariales externos del caso para cada opción. —7, UNA NUEVA PERSPECTIVA EN CUANTO A CAMBIO

Las tres partes siguientes del libro describirán, todavía más, las herramientas y estrategias que le servirán para hacer progresos en ese peculiar avance, que usted, su equipo más inmediato y otros que se le unan están haciendo juntos. En esencia, esta sección del libro es una guía para producir un cambio profundo. No existen reglas claras que le sirvan a todo el mundo para progresar. Usted tiene que elegir su propia ruta. Eso significa que usted y su equipo inmediato tendrán que preguntarse repetidamente qué les importa más ahora y utilizar la energía y la orientación que salga de sus respuestas para crear un futuro que florezca más allá de la burbuja. cuarta parte

VER LOS SISTEMAS Todos los innovadores que están creando la economía regenerativa del mañana han aprendido, cada uno a su modo, a ver los sistemas mayores dentro de los cuales viven y trabajan. Miran más allá de los hechos y remedios superficiales para ver las estructuras y fuefzás más profundas en juego, no permiten que limiten su pensamiento fronteras de ninguna clase (ya sean impuestas por organizaciones o culturas), hacen elecciones estratégicas que tienen en cuenta los límites naturales y sociales, y trabajan para crear ciclos reforzadores de innovación — estrategias de cambio que imitan ^— la forma como ocurre el crecimiento en el mundo natural. Han aprendido a ver esos sistemas cultivando una inteligencia que todos poseemos. Los seres humanos piensan, naturalmente, en sistemas, pero como sucede con toda capacidad innata, este talento tiene que ser comprendido y cultivado. Las organizaciones comprometidas con levantar la capacidad para ver los sistemas más grandes dentro de los cuales funcionan, no sólo crean poderosos entornos de aprendizaje dentro de ellas sino que empiezan a ser una fuerza positiva para que florezca la inteligencia de los sistemas en una mayor escala. La tragedia y oportunidad del común

En su cuarto y último informe sobre el cambio climático, publicado en noviembre del 2007, el Panel Intergubernamental sobre Cambio Climático (IPCC, por su sigla en inglés) alertó al mundo respecto a un colapso global, hacia el 2050, de todas las especies que se están pescando comercialmente, si la pesca alrededor del mundo continúa al ritmo actual. El informe revelaba que se está pescando un 250% más de lo que los océanos pueden producir en forma sostenible, y que el número de reservas piscícolas clasificado como “colapsado” (definido como el 10% de sus más altas cotas históricas) se ha duplicado hasta llegar al 30% durante los últimos 20 años, con un 70% de todas las zonas pesqueras comerciales que figuran en la Esta de zonas en peligro del IPCC. La pesca excesiva no es en efecto un problema reciente: lo pescado anualmente en las zonas de sardina del Pacífico a lo largo de la costa de California bajó de 800 000 toneladas en 1936 a menos de 100 toneladas en 1952, y lo pescado anualmente en el Georges Bank al nordeste del Atlántico, alguna vez considerada una de las zonas más fértiles y productivas del mundo, se redujo en más del 95% entre 1965 y 1992, y no se ha recuperado sino en un mero 10%. Sin embargo, como lo muestra el IPCC, el alcance y escala del problema no tienen ahora precedentes. Las zonas pesqueras pueden recuperarse — de hecho, muchas ya lo han hecho. Se guardan los barcos, se limita lo pescado a niveles sostenibles y la naturaleza se repone. Durante décadas, las zonas de salmón y de cangrejo rey de Alaska han sido explotadas de manera sostenible, mediante cuotas y límites sobre las cosechas. De igual manera, cinco años después de haber establecido reservas marinas en el Mar Rojo egipcio, lo pescado aumentó en un 66% en las áreas vecinas. Aun así, estos casos en los que se ha tenido éxito son excepciones que prueban cuán difícil ha sido lograr una comprensión compartida, una voluntad colectiva y unas infraestructuras eficaces para extender las prácticas de pesca sostenible por todo el mundo.

¿Por qué es tan difícil esto? ¿Por qué, conociendo la gente los devastadores efectos de la pesca excesiva en las economías y comunidades locales, para no mencionar la ecología, sigue siendo tan difícil de prevenir? La respuesta, parafraseando a Shakespeare, no está en nuestras estrellas... sino en nuestra incapacidad de ver los sistemas que creamos. La gente usa frecuentemente la palabra sistema cuando quiere implicar que algo está fuera de su control:“Yo no tengo la culpa, es el sistema”. El terreno de la sostenibilidad no es la excepción. La gente acusa a unas corporaciones codiciosas, unos gobiernos corruptos o unos inversionistas miopes de crear sistemas que agotan los recursos naturales, destruyen especies y generan pobreza y desperdicio. Y aunque todas esas instituciones deben realmente cambiar, es improbable que lo hagan mientras todo el mundo esté echándole la culpa al resto. Una de las diferencias fundamentales entre los sistemas sociales (como una empresa o una cadena de suministros) y los sistemas naturales (como un bosque tropical) es que los sistemas sociales son creados por seres humanos. No puede haber “sistema” sin los actores humanos que lo habitan y realizan las actividades que lo traen a la vida. Expresado de otra manera, la forma como el sistema funciona surge de la manera como nosotros funcionamos; la manera como piensan y actúan las personas determina la manera como funciona el sistema como un todo. A su turno, para entender nuestras acciones, debemos entender nuestros “modelos mentales”, las imágenes internas del mundo que todos llevamos. Que tengamos modelos mentales no es ni bueno ni malo. Ninguno de nosotros tiene en su cabeza una compañía o una ciudad o una familia, pero esos panoramas internos son a menudo fragmentados, llevándonos a erigir sistemas que producen resultados que nadie está buscando. Ver los sistemas y entender nuestro papel en darle forma a esos sistemas son dos lados de la misma moneda. Es fácil registrar esto filosóficamente; es mucho más difícil ver cómo ocurre esta conexión en la práctica. De modo que miremos más de cerca el drama de las zonas pesqueras. "DALE UN PESCADO A UN HOMBRE..." PERO CUIDADO CON UN NEGOCIO PESQUERO Cuando los científicos quieren entender mejor un fenómeno complejo, hacen experimentos en los cuales controlan una serie de factores para poderse enfocar en unas pocas relaciones causales clave. Cuando los educadores en sistemas quieren ayudar a las personas a entender cómo sus propias acciones determinan los sistemas más grandes, hacen lo mismo: producen simulacros, tales como Fish Banks, Ltd., un mundo simplificado de pesca comercial en el que no hay competidores extranjeros, ni inversionistas codiciosos, ni regulaciones de gobiernos corruptos o incompetentes, sólo personas como usted y yo que tratan de fomentar sus negocios pesqueros. El simulacro Fish Banks es un juego de mesa computarizado que se parece un poco al juego del Monopolio, pero en vez de compañías de bienes raíces, aquí son equipos de seis a diez miembros cada uno que explotan compañías pesqueras. Cada compañía empieza con una pequeña flota de barcos, una cuenta bancaria con saldo en negro, una serie de opciones en cuanto a dónde y bajo qué condiciones pueden pescar (aguas profundas, aguas costeras) e información sobre cada zona

pesquera, como cuán rápidamente se regeneran sus reservas de peces. Los equipos pueden comprar barcos nuevos o vender los viejos. Cada equipo entiende que la riqueza potencial del mar es sustancial pero no ilimitada. Cada uno tiene la sencilla meta de hacer utilidades maximizando su pesca y minimizando sus costos. En la hora, o cosa así, que toma jugar el juego, se supone que pasan diez años. Tras más de dos décadas de llevar a cabo el simulacro con miles de personas en todo el mundo, los resultados son alarmantes. Casi todos los juegos resultan en sobrepesca inicial, continuada sobrepesca, catastrófica sobrepesca y eventual colapso. Hasta equipos que empiezan pescando prudente y sostenidamente, generalmente se rinden ante presiones de la competencia, al suponer que necesitan más barcos y pescar más para poder competir con otras empresas pesqueras que están creciendo. Pescan excesivamente lo mismo los jugadores del sector público que los del sector privado. Incluso equipos integrados por ecologistas y organizaciones interesadas en el medio ambiente han pescado en exceso, aunque a veces más despacio. Una vez un grupo de una gran agencia estatal protectora del medio ambiente jugó Fish Banks — y resultó pescando en exceso. Parece que deberíamos agregar una cláusula al viejo axioma: dale un pez a un hombre y calmará su hambre, enséñale a pescar y él se alimentará por cuenta propia; dale una empresa pesquera y él pescará en exceso. Los ecologistas llaman a este fenómeno “la tragedia del común”, usando el título de un ensayo de Garrett Hardin, publicado en 1968, que apareció en la revista Science. El término “común” se refiere a la vieja costumbre de dejar pastar ganado en terrenos de propiedad común o pública. La “tragedia” se refiere a lo que ocurre después. Específicamente, cada granjero busca expandirse, pero si todos lo hacen, el tamaño total de la manada excede eventualmente lo que puede soportar el terreno común. Si la expansión excesiva continúa, llega el momento en que los animales pastan hasta convertir en polvo la pradera compartida. Ningún recurso compartido por la comunidad —pesca, tierra, agua, petróleo— es inmune a esta tragedia, y no importa si el recurso en cuestión es local, como una cuenca hídrica, o global, como la atmósfera. Las fuerzas enjuego son las mismas. Sin embargo, el colapso no es inevitable. Los caladeros o zonas pesqueras, en Fish Banks y en la vida real, pueden florecer a pesar de las limitaciones. Una vez, en un taller patrocinado por Harley Davidson, el equipo de Harley rehusó continuar jugando hasta que todos los equipos estuvieran de acuerdo en compartir información sobre lo que cada uno hubiera pescado. Alegaban que esta información básica era necesaria para monitorizar la oferta total. Aunque nadie sabía exactamente cuando era excesiva la pesca de un determinado año, todos verían si la reserva total estaba empezando a declinar. El equipo Harley también eligió anunciar a los otros, cada año, si iban o no a ampliar su flota, aunque no se requería revelar eso. Gradualmente, esto empujó a los otros a hacer lo mismo. El resultado fue que la zona pesquera nunca colapso. La industria entera se reguló a sí misma. Además, la utilidad y el total de activos de todos los equipos fueron mayores que en ninguno de los otros juegos; el equipo que menos ganó (todos competían todavía) ¡hizo más dinero que el que más había ganado en juegos que terminaron en colapso! Las reservas pesqueras presentes al comienzo de

cada juego no solo estaban todavía allí al final del mismo sino que se habían incrementado hasta la capacidad total de la zona pesquera. ¿Por qué fue tan diferente este juego? Tal vez tenía algo que ver con la cultura Harley, que durante largo tiempo ha valorado el aprendizaje or-ganizacional, el pensar en sistemas y la conversación entre grupos como prácticas esenciales. De hecho, en los años 80, cuando la compañía estaba a punto de extinguirse, un grupo de empleados literalmente la compró en el último minuto. Trabajar juntos para crear condiciones de sana competencia era un modelo mental que ellos compartían. Lo que sucedió en Harley puede ocurrir en cualquier parte. Administrar una cosa común empieza pensando en los sistemas mayores de los que son parte usted y su organización, y reconociendo que la práctica de seguir haciendo negocios como hasta ahora, puede, fácilmente, ser la causa de que todo el mundo salga perdiendo. Como lo demostró el equipo Harley con su arriesgada movida, la competición y la colaboración no son opciones contrapuestas; de hecho la palabra competir viene del latín competeré, que quiere decir “esforzarse juntos”. Este compartir información básica asegura que todos los jugadores están al tanto del estado, bueno o malo, de la cosa común, de la cual, finalmente, dependen todos, condición esencial para una competición sana. Los participantes de una industria pueden prevenir las “tragedias del común” si aceptan unas “reglas del juego” que reconozcan limitaciones subyacentes. Tales limitaciones pueden aparecer en forma de regulaciones gubernamentales, como la regulación de vencimiento de productos de la Unión Europea, que analizaremos en el capítulo 15. Pero también pueden provenir de la misma combinación de la presión de pares en la industria y el compartir información básica, demostrada por el equipo Harley, como lo evidencian muchos líderes industriales en versiones del juego en la vida real. Por ejemplo, Unilever, la mayor vendedora de productos de pescado del mundo, llegó a estar tan preocupada respecto a los problemas de la so-brepesca, que instigó la formación del Marine Stewardship Council (MSC), con el propósito de certificar productos de pescado sostenibles en todo el mundo. El tiempo dirá si, en esta industria, pueden avenirse suficientes participantes decisivos a compartir modelos mentales basados en administrar los recursos, en vez de competir intensamente — y agotarlos, con lo cual todos pierden. EL ICEBERG DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO El error que comete la mayoría de los jugadores de Fish Banks, como sus contrapartes en las industrias reales, es el de no ponerse a pensar más hondamente, junto con sus competidores, respecto de lo que amenaza a su industria como un todo. Específicamente, no son capaces de darse cuenta de los supuestos que los ponen en peligro. Adoptan una visión limitada que consiste en “nuestros barcos”, “nuestra pesca” y “nuestras utilidades”. Por supuesto, prestan atención a las otras compañías pesqueras — concretamente a sus barcos, pescas y utifidades. Saben que, finalmente, existe un límite para el tamaño de la zona pesquera, pero lo consideran una información periférica; una vez que la competición se acalora, a los jugadores los consume la urgencia de igualar a sus competidores o de ganarles — después de todo, no están seguros, al ser uno de tantos competidores, de lo que, en cualquier caso podrían hacer respecto del límite.

Si estuvieran dispuestos a tomar algo de distancia, se darían cuenta de que la clave para tener un éxito a largo plazo es calcular cómo respetar los límites de la capacidad, porque apenas se excede el límite, sus pescas disminuyen, inevitablemente. Más aún, si se alcanza ese hmite, su intensa competitividad puede imposibilitar trabajar juntos para reparar el daño. Evidentemente, es esencial que haya cierto grado de colaboración, y cuanto más pronto ocurra, mejor para todos. Las recurrentes fallas de zonas pesqueras, y otros comunes, no son resultado de mala suerte o de la actuación de unos cuantos villanos, sino más bien de la feroz competencia que le impide a cada jugador ver la mayor amenaza. Es locura pensar que veremos diferentes resultados si no transformamos fundamentalmente esta tendencia. Es difícil tener éxito en Fish Banks, y en cualquier industria de la vida real que enfrente limitación de recursos, porque requiere la habilidad de ver la reafidad más grande dentro de la cual uno opera. Una manera de hacerlo es aprender a mirar las situaciones a los cuatro niveles, como se ilustra en el Iceberg del Pensamiento Sistémico de la figura 12.1. Como sucede con los icebergs reales, la mayoría de estos niveles están “por debajo de la superficie del agua” o invisibles para cualquiera que mire a las cosas “normalmente”. Pero enfocarse sólo en lo

que es visible, imposibilita entender lo que realmente está sucediendo y cómo surgen y pueden cambiar las fuerzas enjuego. Lo que se requiere para prosperar en Fish Banks es una comprensión compartida de los siguientes cuatro factores, que influyen en cualquier situación: los hechos, los patrones o tendencias, las estructuras o fuerzas sisté-micas más profundas, y los modelos mentales o supuestos que determinan esas estructuras o fuerzas. Hechos. El primer nivel del iceberg puede resumirse en la pregunta “¿Qué acaba de pasar?”. Considérelo como la versión “noticias de las seis” de la realidad. Los hechos inmediatos son tangibles, llaman nuestra atención — en forma parecida a un gran ruido que súbitamente nos hace dejarlo todo y mirar a ver qué pasó. El problema es que los hechos pueden dominar de tal modo nuestra atención, que nos paralicen y, como resultado, dejemos de ver el cuadro general enteramente. En el juego Fish Banks, un hecho puede ser una baja súbita en la pesca o la compra de más barcos

por parte de un competidor. Cuando las personas se quedan atascadas a este nivel, sólo ven la punta del iceberg y no pueden hacer mucho, excepto reaccionar a medida que surgen nuevas circunstancias. Patrones/tendencias. Nos movemos más allá de los sucesos inmediatos cuando preguntamos: “¿Qué está pasando a lo largo del tiempo?”. Contestar esta pregunta nos lleva un poco más hondo dentro del sistema, un poco por debajo de la típica superficie del agua. La figura 12.2 muestra lo que pasa en Fish Banks cuando hay sobrepesca: merman las reservas generales de peces y finalmente también merma el tamaño de las pescas. Pero a menos que los jugadores decidan compartir información con otros equipos, nunca verán las curvas y sólo sabrán cuánto pescaron, y tal vez cuánto pescaron unos pocos competidores. Una vez que los equipos saben cuál es la pesca anual total, también pueden ver cuándo empieza a llegar al máximo de la pesca total (ver flecha en la figura 12.2). Usualmente esto coincide con hechos como el estancamiento o merma de las utilidades, pero la mayoría de los jugadores reaccionan ante menores utilidades, pescando más, para mantener sus ingresos. Sin embargo, si hacen esto, colapsará la zona pesquera. Por otra parte, si empiezan a disminuir la pesca, la reserva de peces empezará a recuperarse, pero pocos lo hacen porque no están prestando atención a esta tendencia, y porque no comprenden las estructuras sistémicas subyacentes enjuego. Estructuras O fuerzas sistémicas. Pregunte: “¿Cuáles son las fuerzas más profundas que están impulsando estos patrones o tendencias y cómo surgen?”. Por ejemplo, si en el juego de Fish Banks cada equipo pensara en cómo llega a agotarse la zona pesquera y cómo se regenera, podrían empezar a entender esas fuerzas más profundas. Una pregunta estructural clave es: “¿Cuándo están mermando más rápidamente las reservas pesqueras, y por qué?”. La

respuesta es:“Cuando la pesca está al máximo”, porque entonces es cuando el número de peces

pescados excede más la regeneración. En otras palabras, cuando las compañías pesqueras están registrando sus más altos ingresos, la zona pesquera está más agotada. Aparentemente, las utilidades son altas, pero por debajo de la superficie (literal y metafóricamente en el iceberg del pensamiento sistémico) la población de peces está colapsando. No obstante, pocos se dan cuenta, porque la mayoría de las personas no es capaz de reflexionar sobre la dinámica subyacente de la población. Para ver exactamente por qué es importante esto, es útil volver a la imagen de la tina de C02 que compartimos en el capítulo 2. En este caso, piense en las reservas de peces, a nivel de una tina, en la que el flujo hacia afuera es la cantidad de peces pescados y la regeneración de las reservas generales es el flujo hacia adentro. Las reservas pesqueras están mermando más rápidamente cuando el flujo hacia fuera, la pesca total, está al máximo. De modo que para prevenir el desastre, las compañías tienen que reducir su pesca ¡en el preciso momento en que son más grandes las presiones por seguir creciendo! Usted puede entender por qué las compañías sin una comprensión sistémica de lo que está pasando y de cómo las afectará a la larga no es probable que reduzcan sus operaciones a estas alturas; y este es el motivo, por supuesto, de que el colapso ocurra tan a menudo. No obstante, esa comprensión es bastante intuitiva: incluso los niños entienden lo que es un flujo hacia dentro y hacia fuera, y una tina de baño. Entonces, ¿por qué es tan raro que la gente se retire antes del colapso? Porque eso contradice los modelos mentales de la mayoría de los jugadores. Modelos mentales. Nuestros códigos mentales se reflejan en nuestras creencias más arraigadas, tales como los sentimientos nacionalistas, el patriotismo o las convicciones religiosas. “Libre mercado” refleja un potente modelo mental mantenido por muchos hombres de negocios. Lo mismo pasa con “¡Liberen al pueblo!”. Todos mantenemos modelos mentales — algunos compartidos dentro de una sociedad, otros dentro de una clase social, un partido político, una industria, una compañía determinada o incluso dentro de nuestra propia familia. Lo que a menudo es menos claro es la manera como estos modelos afectan, incluso dictan, nuestros pensamientos y actos, y el modo de pensar en torno a nosotros. El primer reto es reconocer los supuestos de los cuales podríamos partir, porque los modelos mentales frecuentemente viven “por debajo de la superficie” y pueden incluso contradecir las opiniones políticamente correctas que la gente expresa (tales como “A todos nos importa que el pescador esté bien”); son generalmente invisibles, e incluso pueden ser enfáticamente negados. No sorprende que a menudo sean los niños los que dicen lo que los adultos no dicen, como lo ha descubierto la educadora en sostenibilidad, Jaimie Cloud. Ella preguntó a centenares de estudiantes que jugaban Fish Banks, desde niños de ocho años hasta adolescentes, por qué actuaban de una manera que llevaba al colapso a las zonas pesqueras. Estas fueron algunas de las respuestas: • Extrapolación: “Nuestros actos no afectarán el futuro; siempre habrá peces”. • Ganar a toda costa:“Hay que ganar, es así de sencillo”. • Síndrome del Titanic: “No hay suficiente para seguir viviendo, de modo que si nos hundimos, que

por lo menos sea en primera clase”. 9 Desastre:

“Las cosas son como son y no hay nada que hacer al respecto”.

• Trampa social: “Si otros lo hacen, sería un estúpido si no lo hiciera también”. • Maximizar utilidades para uno mismo: “Mi responsabilidad es conmigo y con mi familia”. 9 Mano

invisible: “El mercado, o la tecnología, o algo, se ocupará de ello”.

9 Codicia: 9 “Es

“Yo quiero un montón, y no me importan las consecuencias”.

sólo un juego”.

¿Por qué es tan importante mirar por debajo de la superficie a los niveles más profundos de la realidad? Porque, en nuestra experiencia, es a menudo la clave para un cambio duradero. Cuando en una organización las personas sólo le prestan atención a la punta del iceberg, sólo pueden reaccionar frente al cambio cuando este sucede de modo que, yéndoles bien, apenas sobreviven a la crisis. A menudo tratan de compensar no haber analizado un problema con estrategias agresivas y “proactivas”, pero ser “proactivo” desde una actitud mental reactiva es igualmente reactivo. “Con una palanca suficientemente grande —decía Arquímedes— yo puedo mover el mundo”. En este caso, la palanca es nuestra disposición a ir por debajo de la superficie de lo que es visible para reconocer y entender mejor los modelos mentales y los sistemas y fuerzas a las que les dan forma, como la tragedia del común. ECONOMÍA V ECOLOGÍA Los retos planteados por sistemas globales tales como el “Gran Árbol” que presentamos en la primera parte (comida y agua: energía y transporte, y desperdicio y toxicidad) pueden parecer abrumadores, pero tenemos una brújula para orientar el trayecto al pensar en los sistemas. Una vez que las personas empiezan a practicar el ver los sistemas, empiezan a entender las fallas básicas en los modelos mentales prevalecientes y las posibles alternativas futuras. Por ejemplo, Fish Banks ilustra un punto clave que muchos líderes empresariales han entendido mal durante años: No existe una compensación definitiva entre la economía y el medioambiente. En el corto plazo, por supuesto, las empresas pueden ganar más dinero si hacen caso omiso de los efectos secundarios sociales y ecológicos. Pero el corto plazo se termina. Como en tantas otras situaciones hoy, cuando entran en juego los límites subyacentes medioambientales (y sociales), se alinean los tres aspectos del llamado “triple balance” de la utilidad, los recursos naturales y la comunidad humana. Se enlazan estrechamente la salud económica, medioambiental y social. O todas florecen o todas sufren. En zonas pesqueras fallidas, las compañías pesqueras que sobreviven están más pobres, las reservas pesqueras están agotadas, los más grandes sistemas marinos pueden declinar y las comunidades costeras pueden sufrir o incluso colapsar.

Los empresarios con esa actitud mental tradicional del pierde o gana están cerrando los ojos frente al hecho de que ya no quedan sino dos opciones de largo plazo, cuando se trata de abordar los problemas de sosteni-bilidad: gana-gana o pierde-pierde. Para evitar la senda del pierdepierde, todos debemos ser capaces de (1) liberarnos de los modelos mentales y las fronteras arbitrarias que nos imponen nuestros supuestos y modos de pensar; (2) reflexionar, ampliar nuestras fronteras y ver los límites más grandes en recursos naturales y lo que significan para nuestras empresas; y (3), cuando sea necesario, esforzarnos en construir una ética de la dirección en nuestras industrias, ayudando a otros jugadores clave a darse cuenta de que todos compartimos “un común” que no nos mantendrá si no aprendemos a mantenerlo. Nave espacial Tierra

Buckminstrer Fuller comparó una vez a nuestro planeta con una nave espacial que se desplaza por el universo. Anotando que con la nave espacial Tierra no viene ningún libro de instrucciones, advertía que si intentábamos sobrevivir, tendríamos que aprender a mirar el planeta como un sistema, como un todo, y administrar nuestros recursos de conformidad. “Si es verdad que cuanto más grande se hace el modo de pensar, más duraderamente efectivo es —escribió en su tratado de 1963—, debemos preguntarnos ‘¿con cuanta grandeza podemos pensar’?”. “Pensar en grande” significa tomar distancia y expandir las fronteras de nuestra propia conciencia. La mayoría de nosotros tiene una zona cómoda dentro de la cual vive y trabaja. Funcionamos dentro de las fronteras de nuestro pequeño sistema propio y hacemos caso omiso de los sistemas más grandes de los que dependen nuestra vida y nuestro trabajo, pero una vez que empezamos a mirar más allá de los cercos mentales que nos mantienen pensando en pequeño —sobre las tareas diarias de nuestro empleo tal vez, más que en nuestro lugar dentro de la más grande organización, industria o mundo—, empezamos a descubrir cosas que necesitan desesperadamente nuestra atención. Tomemos, por ejemplo, el crecimiento fenomenal de Internet en los últimos años; muchos de nosotros gastamos horas enteras conectados. Entre el 2000 y el 2007, el uso global de Internet aumentó 250%, pero pocos de nosotros hemos pensado en la cantidad de electricidad necesaria para disfrutar de esta interconexión, y las implicaciones que acarrea. Hoy en día se calcula que la electricidad necesaria para respaldar Internet, sólo en los Estados Unidos, va del 3 al 5% de la carga de electricidad total del país, y en el mismo rango está el mundo como un todo. Esto incluye nuestros computadores personales, todos los centros de datos y servidores, todo el comercio electrónico, todos los equipos de búsqueda — en resumen, todos los miles de maneras como accedemos y compartimos información y comunicaciones en línea. Eso puede no parecer demasiado, pero cuando se considera la tasa de aumento en el uso de la Red, que se duplica globalmente cada cuatro o cinco años, y eso calculando conservadoramente, hay que repensarlo. Un informe del 2007 de la Agencia para la Protección del Medio Ambiente de los Estados Unidos confirma que solo el uso de energía en servidores y centros de datos se duplicó entre el 2000 y el 2006, y está previsto que se duplique otra vez hacia el 2011. Los investigadores han calculado previamente que los servidores y centros de

datos de los Estados Unidos usan ya más electricidad que todos los televisores del país juntos. Eso significa que, dentro de diez o quince años, si el crecimiento continúa, la electricidad necesaria para mantener Internet excederá la electricidad utilizada para iluminar todos los hogares del mundo. Obviamente, por alguna parte hay que recortar. En un mundo donde necesitamos desplazarnos tan rápido como sea posible hacia fuentes de electricidad bajas en carbono y combustibles no fósiles, el extraordinario crecimiento de Internet plantea un reto enorme. Y nosotros, los usuarios, somos todos partes de ese reto. O catapultamos gente y países a una competición intensa por suministros limitados de electricidad, o nos veremos obhgados a pensar en formas radicalmente nuevas respecto a cómo generar la nuestra. Las grandes inversiones de Google en investigación sobre energía alternativa son resultado de ver el más grande sistema dentro del cual su empresa prospera o sufre, y de entender que no pueden desconocer los límites de ese sistema.Y Google no está sola. "¿QUÉ HARÍAMOS SI...?" Para ver cómo la expansión de nuestras fronteras puede llevar a un cambio de largo plazo, considere el caso de Alcoa. En 1997, Pat Atkins, jefe del Departamento Corporativo para el Medio Ambiente, reunió a un grupo de más o menos treinta gerentes que representaban la mayoría de las empresas de la compañía alrededor del mundo. Durante dos días trataron de imaginar cómo se vería el medioambiente comercial y social a lo largo del siguiente cuarto de siglo. Establecieron una regla básica: cualesquiera problemas que encontraran mientras pensaban sobre este futuro potencial —recursos limitados, grupos de interés hostiles, grandes cambios climáticos— serían problemas que la compañía debía resolver. No cabía echarle la responsabilidad a gobiernos, sociedades u otras compañías; no se aceptaría eso de echarles la culpa a los demás o de endosar el problema. Una vez fijada esta regla, el grupo empezó a preguntarse: “¿Qué haríamos si...?”. “¿...no hubiera más basureros?”. Cuando el grupo miró hacia el 2020, “hablamos de cosas como botaderos de basura — dice Atkins. Si el mundo pensara siquiera un poco —dijimos—, no se nos permitiría arrojar cosas en basureros para que las futuras generaciones lidien con ellos. De modo que esa es una de las cosas en las que debemos pensar en cuanto a nuestra visión”. “¿...el agua fuera cada vez más escasa?”. El agua subió rápidamente al tope de la agenda porque la producción de aluminio consume mucha agua. Incluso hace diez años ya estaba empezando a constituir un problema para Alcoa, y los líderes de la compañía sabían que el asunto sólo podía empeorar. “Ya California nos había negado un permiso para expandirnos, porque la instalación gastaba mucho agua — dice Atkins. Se nos dijo que la trasladáramos a otra parte. Eso nos hizo ver que el agua iba a ser el recurso limitante para un montón de nuestras fábricas, alrededor del mundo, incluyendo lugares donde pensábamos que el agua nunca iba a ser problema”. El grupo también contempló un incremento continuo en ciertos refinamientos del público respecto a desechos como “cloro y mercurio, y la acumulación de materias solubles en agua. Mucha gente ya no confía en la calidad del agua del grifo”.

“¿...una gama de emisiones problemáticas tienen que ser recortadas o eliminadas enteramente?”, Así mismo, el equipo de Alcoa reconoció que las emisiones —tales como el dióxido de azufre, los óxidos de nitrógeno, las emisiones orgánicas y el dióxido de carbono—, que habían sido por mucho tiempo parte de su negocio, tendrían que ser reducidas dramáticamente. Cuando imaginaron un futuro sin esas emisiones, se dieron cuenta que eso tenía sentido no solo ecológica sino económicamente, lo mismo a corto que a largo plazo. Recortar muchas emisiones ahorra energía, y ahorrar energía ahorra dinero. Finalmente llegaron a dos conclusiones: se necesitaba un liderazgo industrial para mostrar que era posible un cambio real, y que unas estrategias eficaces en torno a problemas tales como el del cambio climático tendrían sentido empresarial. Y entonces, como recuerda Atkins, presentaron un informe al consejo ejecutivo de la compañía, en el que decían: “Podemos hacer todo esto y seguir con el negocio. De hecho, estaremos mucho mejor”. El ejercicio de Alcoa de reflexionar sobre el próximo cuarto de siglo no solo abrió muchas mentes sino que llevó a formular metas formales y a cambios significativos. Fijaron para las fábricas de aluminio de la compañía una meta de cero descarga de agua procesada. “Eso era radical entonces y lo sigue siendo — dice Atkins. La gente todavía enarca las cejas”. Para el 2005, el uso del agua había disminuido en un 17% (en comparación con los niveles del 2000); la compañía recientemente fijó nuevas metas del 70% de reducciones para el 2010 y de cero descarga de agua procesada para el 2020. Otras “metas elásticas” incluían un 25% de reducción en emisiones de gases de invernadero para el 2010 y un 50% de reducción en desperdicio para basureros para el 2005. La compañía logró su meta de reducción de las emisiones de gases de invernadero con siete años de anticipación, en el 2003, y recortó sus desperdicios sólidos en dos tercios hacia el 2005 — lo cual la llevó a fijar para el 2015 una nueva meta del 100% de reducción de sus niveles de desperdicio sólido del 2000. ¿Cómo lo logró? Comprometiendo a miles de personas. Una estrategia fue la de llegar a sus funcionarios de operaciones con unas dramáticas metas de reducción del uso del agua, y pedirles su ayuda. Finalmente se les ocurrieron montones de ideas para reducir el gasto de agua, muchas pequeñas y algunas grandes. Por ejemplo, en el 2005, con la instalación de circuitos cerrados de enjuague y enfriamiento (en los que la misma agua se usa repetidamente dentro de un sistema autocontenido), la fábrica de Alcoa en San Cosme, Francia, alcanzó una reducción del 85% en gasto de agua y en descargas, lo cual llevó a una reducción de 40 000 dólares anuales en costos de operación. Las ideas viajaron rápidamente a través de la compañía. En Fusina, Italia, la empresa European Mili Products (EMP) redujo el consumo de agua en un 95% al instalar un sistema de circuito cerrado que recicla y vuelve a hacer circular toda el agua procesada. Alcoa ya ha logrado su meta del 2020 de cero descarga de agua procesada en algunas refinerías, tales como las de Australia occidental y Jamaica. Casi tan importante fue que, mientras el grupo contemplaba el futuro, sus perspectivas fundamentales cambiaran, y asuntos previamente marginales llegaran a ser partes cruciales de la estrategia de la compañía. Especialmente, en 1997, el cambio climático estaba lejos de ser una prioridad para la

mayoría de las empresas. Sin embargo, el equipo llegó a la conclusión de que ese era “un problema real”. “En el peor de los casos estábamos haciendo en todo el mundo un experimento que demostrara no ser un problema —dijo Atkins—, pero en el mejor de los casos estábamos haciendo un experimento que podía cambiar drásticamente el carácter del planeta. Creemos que es mejor equivocarnos del lado de la conservación y hacer algo”.Volviendo la vista atrás, Randy Overbey, entonces presidente de Alcoa Primary Metals Development, observó:“Doblamos una esquina cuando dijimos:‘No vamos a debatir más la ciencia del cambio climático’. Creemos que es un problema que requiere una respuesta global por parte de Alcoa, y ojalá podamos ser líderes en esto”. SUGERENCIAS PARA REPENSAR FRONTERAS Cuando se repiensan fronteras, casi siempre se encuentra resistencia. La gente dice cosas como: “Debemos quedarnos con lo que mejor conocemos” o, como dijeron respecto a Google: “Deberían concentrarse en su capacidad básica de asegurar pubHcidad”. Los intentos de convencer a las personas de que están equivocadas y que deben repensar sus fronteras, encontrarán generalmente resistencia, porque son pocas las personas que aprecian que se les diga que su modo de pensar es muy limitado. En vez de eso, un mejor modo de abordar el asunto es, simplemente, ayudarles a reflexionar sobre los supuestos que están adoptando. Antes de que Roger Saillant, director ejecutivo de la empresa manufacturera de pilas eléctricas Plug Power y antes ejecutivo en Ford, se encontrara con el equipo gerencial de una gran fabricante de motores jet de aviación hace un par de años, se le había prevenido frente a hacer una conferencia sobre gases de invernadero y otras materias medioambientales. Supo entonces que esos gerentes habían sido anfitriones de otros visitantes anteriores que habían hablado de esos asuntos sin ningún éxito. “Estos son unos ejecutivos curtidos y competentes a los que no les gusta que les digan que su modelo empresarial es, de alguna manera, parte del problema del calentamiento global”. Pero Saillant no le tenía miedo al reto. Empezó por pedirles a los gerentes que hablaran de su estrategia empresarial. Después de un rato, les preguntó cuáles supuestos servían de base a esa estrategia. Pronto habían identificado uno clave: el de creer que tüdos los gobiernos del mundo eran muy tolerantes con las emisiones de gases de invernadero. “Suponemos que no habrá impuestos sobre las emisiones o que, si los va a haber, las aerolíneas estarán exentas”, dijeron. “¿Qué pasaría si esa suposición resultara incorrecta?”, preguntó Saillant. Sin necesidad de masiñcitación, el grupo se lanzó entonces a una extensa conversación sobre las diferentes opciones tecnológicas, selecciones de combustibles, diseño general de aviones e incluso modelos alternativos de transporte, en las cuales su know-how pudiera ser valioso. Muy pronto, habían llevado esa conversación sobre transporte aéreo “más allá de la burbuja”, que tanta gente de fuera había tratado de imponerles. Esta vez, sin embargo, Saillant les estaba pidiendo que reflexionaran sobre la manera como pensaban ahora, en vez de forzarlos a pensar diferentemente.

C/omo lo muestra esta historia, preguntar resulta ser, en general, una estrategia mejor que argumentar a favor de algo para expandir las fronteras del modo de pensar de la gente. Cuando los grupos ven cómo están limitando sus actuales esfuerzos, adoptando supuestos cuestionables, empiezan naturalmente a poner en duda esos supuestos, como lo hizo Alcoa. Esta es una manera sencilla de empezar. Tome un problema real con el cual esté luchando su organización o grupo, y empiece a hacer explícitas las fronteras actuales del modo de pensar: 1 • ¿Quiénes, en el sistema, son los actores, o tomadores de decisiones clave, incluyendo aquellos con menos autoridad? Aunque este proceso parece sencillo, de hecho rara vez formulamos esa clase de preguntas explícitamente. A menudo se definen los problemas con base en modelos mentales preestablecidos y fragmentarios, que involucran fronteras arbitrarias o cómodas. Por ejemplo^ finimos un problema como un problema de operaciones, o de pronóstico, o de marketing, o de medio ambíeñtéTO predeterminamos quiénes son los expertos clave o tomadores de decisiones, y definimos el problema de conformidad, diciendo algo como: “Este problema es del equipo de logística o del vicepresidente de ventas”. O cfefinimos el problema prestando atención sólo a lo que puede medirse (“El problema es la caída en los resultados de ventas del mes pasado”), o declarando, implícitamente, la solución que preferimos: “El problema es que no han puesto en práctica nuestro nuevo programa de cafidad”. Mientras está considerando el problema en el que se está enfocando, pregunte: • “¿En qué formas estamos imponiendo fronteras arbitrarias?” • “¿Por qué suponemos que cierta persona es quien toma las decisiones? ¿Es acaso porque los síntomas más obvios del problema aparecen en su organización?” Finalmente, expandir horizontes temporales es una gran manera de descubrir cualquier frontera fimitada que esté imponiendo, como lo hizo Alcoa mirando hacia el 2020. Cuando usted expande sus horizontes temporales, las fronteras espaciales también se desplazan —quién y qué está incluido en el sistema que usted está considerando. Es fácil desconocer los sistemas más grandes si su horizonte temporal abarca sólo unos meses o trimestres; su perspectiva cambia cuando piensa en las consecuencias de sus decisiones a lo largo de décadas. 2 • Elija un horizonte temporal expandido y vuelva a hacer las preguntas con las que empezó, y vea cómo cualquiera de las respuestas nuevas reflejan supuestas fronteras que no se habían percibido inicialmente. No se puede escapar a las fronteras; todo modo de pensar y, en consecuencia, toda gerencia, está basada en fronteras — nunca se puede pensar en todo. Los problemas llegan no porque tengamos fronteras en nuestro modo de pensar sino porque nos olvidamos de que esas fronteras existen. Los grupos olvidan los supuestos que están formulando y se quedan congelados en opiniones tomadas por seguras. Luego, cuando los hechos o las personas los empujan a pensar más ampliamente, pueden quedar paralizados tratando de considerar demasiadas opciones o verse abrumados por problemas más allá de sus esferas directas de influencia. Cuando se les empuja a cruzar fronteras, a menudo se

frustran, alzan los brazos y declaran: “No podemos enfrentar problemas de esta magnitud. Son demasiado grandes para nosotros. ¿No sería mejor que el gobierno o las Naciones Unidas se encargaran de esto?”. Con frecuencia esto tiene como resultado retirarse a supuestas fronteras que no corresponden a la realidad de los problemas que se están enfrentando. Cuando esto sucede, el primer paso es ayudar a ver esas fronteras autoimpuestas, y a preguntarse por qué existen y cómo se verían unas alternativas mejores. No trate de hacer mucho inmediatamente. Ayude a las personas a desafiar sus propias supuestas fronteras, y ellas, generalmente, empiezan a hacerlo por su cuenta más regularmente — incluso si esto requiere incitación adicional. PRINCIPIOS PARA UNA ISLA DE 400 HECTÁREAS Volvamos a la sugerencia de Buckminster Luller respecto a elaborar un manual de instrucciones para operar la nave espacial Tierra. Una serie de personas y organizaciones ha elaborado principios que pueden formar la base de tal manual, y los mejor conocidos (entre ellos Natural Step y Natu-ral Capitalism) han sido incluidos en el apéndice de este libro. paso que conviene dar antes de profundizar en lo que otros han dicho sobre principios de sostenibilidad. En Colapso, Jared Diamond describe una isla llamada Tikopia, localizada en el Pacífico Sur. Aunque su superficie es apenas de unos 4,7 kilómetros cuadrados, tiene 1200 habitantes. Y a pesar de una densidad de 300 personas por kilómetro cuadrado de tierra cultivable, Tikopia ha sostenido a su población por casi 3000 años. En esta pequeña isla, las frases “hacia el mar” y “tierra adentro” son puntos comunes de referencia; un nativo podría incluso indicar a un visitante que hay un mosquito en su hombro de “tierra adentro”. El mar está siempre presente, siempre puede oírsele, la conciencia de estar en una isla es constante y real. Las otras islas de la región están muy lejos, y viajar por el mar en una zona propensa a los ciclones es peligroso, a menudo mortal. Los habitantes de Tikopia han sobrevivido gracias a un conocimiento intensivo de su medioambiente y de cómo deben manejarlo. Para asegurar una continua y variada producción de alimentos, emplean prácticas sostenibles de manejo de bosques y de charcos de agua dulce, limitan las pescas mediante tabús tribales y desconocen la agricultura de tale y queme, practicada en otras partes. Además, durante siglos han venido limitando su población mediante diversos métodos de control natal (estaban predicando cero crecimiento poblacional muchísimo antes de que lo hicieran organizaciones occidentales).También practican un alto grado de toma colectiva de decisiones, tienen una estructura de poder en redes y están entre los pueblos menos estratificados conforme a los estándares polinesios. De hecho, se consideran un solo pueblo, a menudo refiriéndose a sí mismos como “Matou ngaTikopia” (“Nosotros los deTikopia”), que recuerda el “Nosotros el pueblo” de la constitución de los Estados Unidos. Así como jugar Fish Banks puede servir para recrear la dinámica de la industria pesquera, imaginar que se vive en una isla como Tikopia puede servir para comprender la realidad de vivir en la nave

espacial Tierra, de Buckminster Fuller. ¿Qué clase de principios deben aplicar los residentes de una isla para sostenerse a lo largo de un período tan largo? ¿Qué podemos aprender de las “verdades” básicas de los habitantes de Tikopia? Si usted estuviera encargado de la tarea de gobernar esta isla, de asegurar que la sociedad humana continuara indefinidamente, de maximizar la salud y la prosperidad de todos, ¿qué principios adoptaría como base de las leyes, las políticas y las prácticas de su isla? CAJA DE HERRAMIENTAS ^ Crear principios para una isla de 400 hectáreas Imagínese usted viviendo en una isla de 400 hectáreas como Tikopia, que posee varios habitantes. Imagine además que usted vive allí con su familia, sus amigos y una comunidad de más o menos 1000 personas. No pueden dejar la isla — al menos no fácilmente ni por mucho tiempo. La isla recibe gran cantidad de luz solar, que puede usarse como fuente de energía renovable, pero tiene una limitada cantidad de otros recursos como metales, bosques, pesca y caza, tierra cultivable y agua. Todos los bienes materiales deben ser producidos en la isla y todos los desperdicios tienen que permanecer en la isla, siempre y para siempre. Considere las leyes básicas de la física, de la termodinámica, de la biología: la materia y la energía ni se crean ni se destruyen; las cosas tienden a pasar de áreas de alta concentración a otras de baja concentración, de estados de alta energía a estados de baja energía (por ejemplo, los gases tienden a dispersarse, una bola de nieve rueda cuesta abajo pero hay que empujarla para que lo haga); los primeros productores de energía y de estructura son células verdes que utilizan fotosíntesis para convertir la luz solar y materias inertes en azúcares y almidones, almacenar energía, estructuras vivas y la vida misma. ^ Genere con su equipo de trabajo una lluvia de ideas para ver cuáles prin-cipios les gustaría usar para gobernar esta isla. Hay que distinguir los principios de las políticas. Por ejemplo,“proteger todas las fuentes de agua y mantenerlas impolutas” es un principio. Una política basada en este principio podría requerir de todas las industrias que usaran el agua sobrante como la fuente del agua que necesiten. Es importante llegar al principio que está en la raíz de cada política. Usando rotafofíos o etiquetas adhesivas, pongan por escrito todos los principios que se les ocurran. Agrúpenlos como sea apropiado. ¿Qué principios se les ocurrieron? Si los apHcaran regularmente, ¿podrían sostenerse indefinidamente? Si tienen la oportunidad de hacer este ejercicio con varios grupos simultáneamente, comparen las notas. ¿En cuáles principios se han enfocado otros que ustedes han pasado por alto? ¿Están ustedes respondiendo por todo el sistema? ¿Cómo pueden aplicarse sus principios a los sistemas de los que ustedes hacen ahora parte? VER LÍMITES PARA EL : Cuando comience a expandir fronteras, empezará a ver límites subyacentes y nuevas fuerzas enjuego, tales como los crecientes costos y riesgo de insumos basados en petróleo (DuPont) o la necesidad de reducir el desperdicio (Alcoa) o de conservar agua (Coca-Cola y Alcoa). Muchos de esos

límites estuvieron ahí todo el tiempo, pero habían sido oscurecidos por modelos mentales asumidos previamente, tales como: “Estamos en el negocio de producción y marketing de gas y petróleo, v no en el de energía, y desde luego no en el de energía renovable”. Además, el día en que necesitábamos tener en cuenta esos límites parecía tan lejano que era fácil pasarlos por alto, y justamente eso fue lo que hizo la mayoría de las compañías. Pero, para muchos, ese día ya llegó o está muy próximo a llegar, y a menudo más pronto de lo que están cambiando los modelos mentales de la gente. Usted desarrolla un instinto para ver las fuerzas más profundas en juego cuando se mueve “hacia abajo en el iceberg” y mira más allá de los hechos y síntomas a los patrones y fuerzas subyacentes. Cuando usted hace esto, los patrones que ve no son, con frecuencia, únicos. De hecho, surgen de estructuras y modelos mentales subyacentes que recurren una y otra vez, y por eso los llamamos “estereotipos’’. Desarrollar nuestra inteligencia de los sistemas naturales empieza con el reconocimiento de unos patrones que son parte de nuestra experiencia diaria pero que a menudo pasan desapercibidos porque carecemos de la habilidad para reconocerlos, y del lenguaje para hablar sobre ellos. Mirando hacia adelante y considerando los sistemas más grandes que respaldaban su empresa, Alcoa vio que el agua era un límite que podría afectar el futuro. Mientras muchas compañías habrían respondido a que se les negara el permiso para ampliar una instalación en California mudándose a otra parte, Alcoa lo tomó como señal de un patrón emergente y averiguó las causas más profundas. Previamente, la compañía había tenido un modelo empresarial en gran parte indiferente al agua como límite de crecimienT to, tal como eran indiferentes aLümite que los basureros demasiado llenos plantearían más adelante. Pero pudieron ver que esos límites estaban empe-zando a presionar más y requerían ser tenidos en cuenta. La figura 13.1 es una forma de describir la forma como cambiaron en Alcoa el modo de pensar y la estrategia. Alcoa siempre había operado con

FIGURA 13.1 Límites para crecer en la industria del aluminio •* • 4 un modelo empresarial basado en un motor de crecimiento autorreforza-dor. A medida que se expandía la producción, así lo hacía la demanda, lo que llevaba a otra expansión en la producción (el ciclo autorreforzador que se ve a la izquierda, R). Sin embargo, en cierto momento, empezó a encontrar una serie de fuerzas limitantes, o “equilibradoras”, en el círculo B, a la derecha. Más expansión de la producción requería más agua, lo que llevaba a más restricciones y crecientes dificultades en establecer nuevas plantas, regresando así a limitar el aumento de la producción. La disponibilidad de agua, junto con crecientes preocupaciones públicas sobre la calidad de la misma, eran límites fundamentales en el sistema externo — límites que empezaban a impulsar este proceso equilibrador. Ver tales fuerzas sistémicas puede tener beneficios estratégicos significativos. En efecto, equipos como los de Alcoa, que desarrollan la capacidad de ver los límites para crecer, también desarrollan una capacidad para ver en el futuro. No tienen que esperar a que estas fuerzas inminentes se manifiesten como problemas urgentes que demandan acción inmediata. De esta manera, los límites pueden actuar como una especie de bola de cristal; las empresas que los ven pueden adaptarse mucho más rápidamente que sus competidoras y pueden aplicar estrategias mucho más eficazmente. Por ejemplo, los primeros inversionistas en arriesgadas empresas de tecnologías limpias pequeñas y medianas —negocios

dedicados a introducir al mercado nuevos materiales y energía limpia— vieron las oportunidades inherentes al deseo de las industrias de disponer de procesos ecoeficientes,y las crecientes demandas de energía renovable y productos ecológicamente aceptables por parte del público. GE adoptó un punto de vista similar, a largo plazo, de los Emites sobre los costos de combustibles y emisiones, y decidió duplicar sus inversiones en investigación y desarrollo. Pudieron hacerlo lo bastante temprano como para recoger los beneficios, traducidos en aumento de las ventas de una serie de nuevos productos —desde nanofotovoltaicos para células solares hasta la próxima generación de motores de avión de propulsión a chorro— desarrollados para responder a esos límites. Porque pudieron ver un patrón más profundo, los gerentes de Alcoa no supusieron que rehusar una petición para instalar una nueva planta fuera consecuencia de políticas locales o de un mal manejo del proceso formal de solicitud de expansión de la planta. No esperaron a que ocurrieran cinco negativas como esa para tomar medidas.Viendo que los límites subyacentes, tanto en agua como en basureros, no iban a desaparecer, se preguntaron cómo podían sacar ventaja de eso. Ai diseñar fábricas de aluminio que no requieren agua y reciclar completamente el agua que usan, siguieron creciendo y teniendo éxito. También DuPont miró hacia adelante. No esperaron a que los precios del petróleo llegaran a los 100 dólares por barril para ver que los precios más altos y las crecientes preocupaciones públicas respecto a los efectos de las emisiones de carbono sobre el cambio climático, y otras cosas, impulsarían sus negocios en el futuro. Vieron esas fuerzas tomando fuerza desde principios de los años 90, y empezaron a cambiarse hacia insumos basados en productos biológicos, prácticamente antes que todos sus competidores. No todos los límites son impulsados por fuerzas externas; a veces son autoimpuestos. Por ejemplo, la industria automovilística ha desaprovechado la oportunidad de lograr mejoras significativas en economía de combustibles al suponer que los automóviles debían ser más pesados. En años recientes, hasta los fabricantes estadounidenses de vehículos se han dado cuenta de que muchos consumidores desean automotores con mayor eficiencia en el consumo de combustible, y que satisfacer esa demanda puede estimular las ventas. Sin embargo, los fabricantes de automóviles creyeron que lograr mayor eficiencia en el gasto de combustible significaba grandes sacrificios en desempeño. En este caso, el círculo reforzador R a la izquierda de la figura 13.2 muestra el potencial de la demanda del consumidor a favor de automóviles con mayor eficiencia en el gasto de combustible, lo que lleva a que unas mejores ventas de esos vehículos y unos clientes más satisfechos ayuden a crear todavía más demanda. Las fuerzas equilibradoras, en el círculo B a la derecha, surgen de mayor eficiencia en el uso de combustibles (con motores más pequeños), que lleva a pobre desempeño, lo cual circula de regreso a limitar la demanda. Por supuesto, esto es verdad sólo si no cambia el peso del automóvil. Durante años, las compañías automovilísticas reconocieron y reconsideraron el límite impuesto por el peso del automóvil porque nadie cuestionaba la norma de vehículos más pesados. El peso promedio del total de la flota automotriz en los Estados Unidos ha aumentado sustancialmente en los últimos veinte años. El peso de los camiones pick-up ha aumentado casi en un 50%, y el peso de

muchos modelos de automóviles, especialmente de los más pequeños, casi se ha duplicado. (Por ejemplo, un sedán Honda Civic pesaba casi 680 kilos en 1990 y en el 2000 ya pesaba 1270). Además,

muchos conductores que acostumbraban conducir un sedán, ahora conducen utihtarios, camionetas y camiones, que son mucho más pesados que los automóviles que, de otro modo, estarían conduciendo. Unas cuantas compañías se han despertado ante el hecho de que este es un límite autoimpuesto. Toyota y Honda están ahora planeando automóviles hechos de compuestos más livianos, y Ford anunció recientemente una nueva clase de vehículos de aluminio. La meta de Ford es un 30 a 50% de mejoramiento en kilometraje, sin sacrificar desempeño. La percepción clave que está impulsando esta nueva ola innovadora provino de reconocer este límite (la suposición, no cuestionada, de que cuanto más pesados más seguros son los automóviles, y que deben ser hechos en acero) y de explorar maneras para eludirlo. Ver las fuerzas que surgen de límites subyacentes también posibilita ver en el futuro. Pierre Wack, uno de los pioneros de planeación de escenarios, acostumbraba decir: “Cuando llueva durante una semana en el piedemonte del Himalaya, se inundará todo al paso del río Ganges”. Esta clase de predicciones específicas sólo es posible basada en una comprensión de los sistemas acuáticos subyacentes, los límites de absorción del suelo, la evaporación y los afluentes. Grandes cantidades de lluvia en el piedemonte del Himalaya terminan en el Ganges, porque el agua no encuentra otro camino.

La disciplina de ver los sistemas, es un proceso continuo de tomar distancia para ver el gran cuadro, apreciar las fuerzas más hondas que subyacen un problema o situación, ver las nuevas oportunidades que estas fuerzas también pueden producir, y entonces enfocarse en esas oportunidades. Pero la percepción intelectual que esto genera sólo lo llevará hasta determinado punto. Finalmente, tenemos que reflexionar sobre los modelos mentales o suposiciones que impulsan los sistemas a los que pertenecemos, y hacer la elección de moverse en nuevas direcciones. CAJA DE HERRAMIENTAS Usar el modelo de límites para el crecimiento para ver las fuerzas más profundas que están jugando en su organización Identifique un reto clave que su organización esté enfrentando actualmente. Puede ser la necesidad de un significativo aumento en las ventas, el alcance o las utilidades, o su deseo de tener un mayor impacto en el mundo — o ambas cosas. Para trabajar en esto, forme un equipo que incorpore múltiples perspectivas — por ejemplo, incluya gente de ventas, investigación y desarrollo, manufactura, procura de materiales y marketing. 1. Identifique un proceso clave reforzador que pueda producir ese crecimiento (el bucle R de la Figura 13.3). Por ejemplo, más demanda para un determinado producto lleva a más ventas, las cuales, a través de una positiva transmisión oral entre clientes o un refuerzo de los recursos para el desarrollo del producto, llevan a aun más demanda. 2. Identifique un proceso limitante o equilibrador que esté compensando el proceso de crecimiento, preguntándose: (a) ¿Cuál fuerza limitante (tal como la posibilidad de establecer nuevas plantas o un decreciente desempeño automotor) surge como un efecto secundario de nuestro crecimiento? y (b) ¿Cuál es el límite subyacente, ya sea externo (como el de disponibilidad de agua) o autoimpuesto (como las suposiciones sobre el peso ideal de un automóvil)? 3. Con su equipo, dibuje el modelo mostrado en la figura 13.3 e identifique el proceso reforzador, el proceso equilibrador y el límite o límites subyacentes que esté experimentando. La gente puede tener diferentes opiniones sobre cómo hacer esto, y eso puede llevar a una fructífera conversación sobre las suposiciones que sustentan los diferentes puntos de vista. Trate de converger en un solo diagrama que sea mejor o considere un par de opciones. No existe una sola respuesta correcta; el objetivo es poner a pensar a todos juntos sobre los elementos básicos de esta estructura, y la forma como las fuerzas juegan a lo largo del tiempo.

4. ¿Cómo reacciona generalmente su organización a los efectos de estas fuerzas? Considere, por ejemplo, lo que pasa cuando ocurre un hecho problemático, generado por el propio proceso equilibrador — como el fracaso de una solicitud para instalar una planta o ventas decepcionantes de un automóvil más eficiente en gasto de combustible, pero menos bueno en desempeño. ¿Cómo reacciona su organización? La mayoría responde tra-tando de forzar más el proceso reforzador. Se esfuerzan más por conseguir la instalación de las plantas o disponen de más dinero para comercializar incluso mejoras modestas en la eficiencia en el uso de combustibles. 5. Alternativamente, ¿cuál podría ser una estrategia de más alto apa-lancamiento — tal como producir un automóvil más liviano? Y ¿qué tendría que ocurrir para que la gente siguiera tal estrategia? El mayor apa-lancamiento se encuentra generalmente en abordar los límites en el bucle equilibrador más que en empujar más en el proceso reforzador. 6. Tras completar los primeros cinco pasos, reflexione sobre las siguientes preguntas: ¿Qué es diferente respecto a este modo de pensar en comparación con la forma como realmente pensamos? ¿Cuáles son los beneficios y limitaciones? Si las estrategias que hemos discutido son útiles y potencialmente rentables, ¿por qué no son más comunes? ¿Qué tendremos que cambiar para incorporarlas a nuestra estrategia central? 1

¿Cuáles son los factores clave en el problema que enfrentamos? • ¿Qué está sucediendo ahora mismo, y cuáles fuerzas son probables que determinen el futuro? 2 El ejercicio siguiente puede servirle a su grupo para empezar a pensar, por su cuenta, sobre algunos de los principios básicos que podría incluir un manual de ese tipo. Muchos grupos descubren que este ejercicio es un

Ver nuestras elecciones

Durante años, Nike, como la mayoría de sus competidores directos, hizo caso omiso de las prácticas laborales de los fabricantes asiáticos que les suministraban sus productos, creyendo que el tema no era realmente central para sus negocios pues no era el fabricante. Descubrieron lo contrario cuando varias organizaciones montaron una gran campaña que peijudi-có gravemente su imagen corporativa, a mediados de los años 90. l En menos de un año, Nike reversó una tradición de negligencia y empezó a establecer mejores políticas laborales, y de supervisión para asegurar su cumplimiento. Hoy en día, tienen una de las mejores reputaciones en su industria, por sus prácticas sociales y medioambientales, y están liderados por uno de los grupos más activos e influyentes del mundo empresarial en materia de responsabilidad corporativa interna (el vicepresidente de responsabilidad corporativa reporta directamente al director ejecutivo). Nike no sólo trabaja en mejorar sus prácticas laborales sino que ha hecho diversas innovaciones que van desde establecer proveedores exclusivos, y que están comprometidos a innovaciones de sostenibilidad, hasta desarrollar redes de producción distribuidas en países comoTailandia, para que sus trabajadores puedan quedarse en~süs aldeas y no tengarTque hacer un largo viaje de la casa ai trabajo y viceversa.También ha introducido una serie de nuevos productos ecoeficientes, muchos de los cuales discutiremos más tarde en este libro. “Nos dimos cuenta de que enfrentábamos una elección —dice la ex jefe de desarrollo sostenible corporativo, Sarah Seveim—: acatar las normas legales y tratar de no meternos en problemas, o convertirnos en líderes de nuestra industria”. Hace ya un tiempo, a principios de los años 90,Toyota enfrentó una elección similar: seguir haciendo lo que muchas otras compañías automovilísticas estaban haciendo y basar su futuro en el motor de combustión interna, o lanzarse en una dirección diferente, una que aceptara las inminentes limitaciones de acceso a petróleo barato y la insostenibilidad de las emisiones de gases de invernadero. El vehículo híbrido entre gas y electri-cidad, llamado Prius, fue el producto de una innovación y una inversión intensivas en una nueva plataforma que combinaba motores a gas más pequeños y motores eléctricos. Fue ampliamente considerado en la industria automovilística estadounidense como un producto que perdía dinero desde cuando fue introducido al mercado — y de hecho, durante un tiempo, lo fue. Sin embargo, gradualmente fue captando un mercado de consumidores que había estado esperando que alguien fuera lo bastante audaz como para producir algo diferente. Ahora las ventas y utilidades generadas por el Prius le dan a Toyota la capacidad de invertir en vehículos de próxima generación que son primordialmente eléctricos, lo mismo que en vehículos movidos por pilas de combustible1. Apenas las compañías ven claramente que tienen que hacer una elección sencilla —o toman la delantera en asuntos de sostenibilidad o escurren el bulto y le pasan la carga a otro-—, pueden empezar a hacer inversiones serias. O La ¿ínámica~~de escurrir el bulto, que presentamos por primera vez en el capítulo 2, puede servir a las compañías para ver los muy diferentes resultados de estas dos elecciones. Usted puede recordar que un conjunto de elecciones implica abordar el problema con soluciones sintomáticas de corto

plazo (tomar una aspirina para un dolor de cabeza) y que el otro contempla soluciones fundamentales de largo plazo (abordar la causa profunda del dolor de cabeza). La percepción clave aquí es que elegir los remedios fáciles y evitar las soluciones fundamentales tiende a establecer, a lo largo del tiempo, una serie reforzadora de presiones a favor de más remedios fáciles. La figura 14.1 representa las elecciones que enfrentan hoy muchas compañías. El bucle superior representa la decisión de hacer lo menos posible y externalizar el impacto de sus elecciones pasándole la carga a la naturaleza. Esta táctica seguramente le será conocida, como lo serán sus resultados, en los cuales una solución sintomática lleva a otra del mismo tipo. Algunas compañías tratan de hacer caso omiso del límite potencial, cualquiera que este sea, creyendo que dañar una cuenca hídrica, emitir gases de invernadero o aumentar el desperdicio no es problema suyo. Como esto puede darle a la organización una imagen pública negativa, esas compañías también tratan, con frecuencia, de “reverdecer” o mejorar su imagen mediante campañas de relaciones públicas, cabildeos, programas de reducción mínima de desperdicios o haciendo cambios menores en algunos productos (tales como introducir vehículos utilitarios híbridos a gas que hacen menos kilometraje que los sedanes convencionales de hace una década). Siguen eligiendo operar en el bucle superior porque piensan que será más fácil,

más barato y más rápido. Pero, mientras tanto, los problemas reales siguen creciendo — lo mismo que los riesgos asociados con prácticas empresariales insostenibles. Pero existe otra elección. El bucle inferior, en el cual se producen soluciones fundamentales, significa invertir en soluciones sostenibles, que son regenerativas. En este “bucle de innovación” usted asume responsabilidad por el impacto que produce en el mundo más grande que lo rodea. Finalmente, como lo dice Sarah Severn, la elección de liderar se vuelve decisiva. Aunque puede parecer defendible argumentar que ninguna organización puede ser, justamente, acusada de causar el

cambio climático o cualquier otro daño en gran escala, en realidad —como lo ilustra la figura 14.2— los efectos agregados de las muchas compañías que eligen el bucle superior tienen exactamente ese impacto cumulativo. Por otra parte, cuando una o más compañías en una industria, deja de echar la culpa a los demás o al “sistema”, y asume la responsabilidad de ser parte del problema, puede desempeñar un papel determinante en llegar a ser parte de la solución e influir en otras para que hagan lo mismo. VER LOS LÍMITES COMUNES Cuando usted se pregunta qué medidas puede tomar de manera que aumente su capacidad para manejar sus límites, puede ver que otros en su industria, o en su región geográfica, se están preguntando lo mismo. Cuando algunas empresas en Kalundborg, Dinamarca, se dieron cuenta de que enfrentaban una posible escasez de agua, sus gerentes se pusieron a trabajar juntos en un sistema de tuberías por el cual llevar agua de un lago vecino a sus fábricas, ahorrando así suministros decrecientes de agua subterránea. Iban entonces a reutilizar esa agua entre todas las fábricas, recortando notoriamente el uso general de agua en una concentración industrial. Asimismo, como se muestra arriba, muchos centros de datos y compañías de software y de computadores se han dado cuenta de que probablemente enfrentarán limitaciones en el suministro de electricidad en el inmediato futuro. De hecho, todas las compañías tecnológicas están reconociendo ahora que están dentro del negocio de la energía, y muchas están planeando de conformidad. Aunque algunas han empezado a hacer grandes

inversiones en energía alternativa, como Google, otras más apenas se están dando cuenta de que dejan una gran huella de gasto energético y de que necesitan ampliar las fronteras de sus modelos

empresariales para enfrentarlo. Si invierten en innovación hoy, cosecharán los resultados más adelante. Eso tiene sentido; la industria de la computación es previsora por naturaleza, y las compañías no sobrevivirán si no expanden sus fronteras, crean mercados y sostienen la innovación. La mayoría ha adoptado la idea de que si no se les ocurre alguna forma de reducir dramáticamente el consumo de energía, reciclar productos y pasarse a energía alternativa, a algunos competidores sí se les ocurrirá. Sin embargo, a la larga, todo jugador en el universo de la computación se tropezará con un conjunto de limitadores comunes. Un trabajo conjunto para enfrentar esos límites comunes probablemente impulse la innovación más rápida y exitosamente. Durante décadas, las compañías tecnológicas trataron, inútilmente, de ponerse de acuerdo sobre estándares industriales de facto, en comunicaciones, intercambio de paquetes, conexiones Ethernet, compartir archivos, trabajar en red, etc., y finalmente lo hicieron y todas se beneficiaron. Construyendo sobre esta cooperación histórica, esas compañías tienen ahora la oportunidad de afrontar retos todavía más abrumadores. ELEGIR GOBERNAR EL COMÚN Cuando interrumpimos el esquema de escurrir el bulto, empezamos a administrar la restauración del común compartido. Las organizaciones descubrirán, inevitablemente, que muchos de los límites que enfrentan son, de hecho, “un común” compartido con otros en su industria o la misma sociedad. Construyendo sobre sus propios esfuerzos, pueden entonces llegarles a otras organizaciones, con cierta credibifidad, y colaborar con ellas. Las once industrias del parque industrial de Kalundborg, por ejemplo, que empezaron encontrando una solución para una escasez de suministros de agua, se pusieron luego a trabajar juntas en convertir el desperdicio de una compañía en “alimento” de otra o, en algunos casos, en ingresos. Hay docenas de ejemplos de esta clase de manejo dentro del complejo, y entre el parque y la misma ciudad. El calor desperdiciado de la planta eléctrica, por ejemplo, suministra calefacción a hogares y también a una refinería de petróleo y una fábrica farmacéutica; el desperdicio de cenizas de la planta eléctrica se le vende a fábricas de cemento para reducir notoriamente la cantidad de las materias primas que usan y los gases de invernadero generados en su proceso de producción de cemento. La levadura sobrante de la producción de insulina de la compañía farmacéutica se les vende a los granjeros locales que la usan en alimentos para cerdos. El gas de la refinería de petróleo, que antes se quemaba, ahora va a la planta eléctrica, ahorrando así cerca de 30 000 toneladas de carbón al año. Varias compañías están reconociendo otras maneras de gobernar el común del cual son parte. A menudo empiezan desarrollando un “común interno”, a través de la organización, usándolo para reducir su huella medioambiental, lograr economías en costos o elaborar nuevos productos. DuPont empezó armando potentes redes internas, que se concentraron en recortar sus costos energéticos y emisiones tóxicas, y más tarde desempeñaron un papel clave al liderar el desarrollo del programa Responsible Care para toda la industria química. BP logró grandes reducciones en emisiones al

conectar y apalancar innovaciones en sus operaciones alrededor del mundo. Luego desarrolló un sistema interno para comercializar carbón, como herramienta para aprender, y usó esa experiencia para contribuir al desarrollo del sistema de comercializar carbón de la Unión Europea. A lo largo del tiempo, Alcoa ha invertido fuertemente en el desarrollo de sus capacidades técnicas globales para reciclar aluminio, basándose en la realidad económica de que producir aluminio reciclado requiere 95% menos energía que aluminio virgen, y puede reciclarse una multitud de veces. También ha ampliado su modo de pensar, para enfocarse en la industria del aluminio como un todo, y continuamente se desafía a asumir un papel proactivo líder en la construcción de un “común” global para reciclaje en la industria. Por ejemplo, a principios del 2008, Alcoa anunció una meta para subir en América del Norte la tasa de reciclaje de latas usadas de las que se usan para envasar bebidas, de la actual tasa del 52% a una de 75% para el 2015. “La industria del aluminio debe trabajar junta en procura de metas comunes de sostenibilidad que trasciendan objetivos comerciales individuales, y debemos enfocar esto con un sentido de urgencia. Se trata de recapturar esta común reserva de energía antes de que se pierda rumbo al basurero”, dijo Greg Wittbecker, director de la estrategia corporativa de reciclaje de metal en Alcoa, en un discurso llamando a la acción pronunciado ante líderes de la industria del aluminio durante el Platt’s Aluminum Symposium. En el mercado de latas de aluminio para bebidas de los Estados Unidos, estimado en 1,5 millones de toneladas métricas anuales, unas 800 000 toneladas están siendo recicladas actualmente. Wittbecker agregó que la tasa de reciclaje estadounidense ha venido disminuyendo sostenidamente desde su tope del 68% en 1992. En comparación, Brasil y Japón reportan tasas fenomenales de reciclaje de casi 95 y 92%, respectivamente, y el promedio mundial es del 60%. Wittbecker citaba varias razones para que el reciclaje haya disminuido en América del Norte, entre las que están sistemas de recolección inconvenientes, falta de progreso tecnológico en el procesamiento de chatarra pintada y objetivos comerciales que no están en línea con el reciclaje.Todas esas áreas representan notorias oportunidades de cambio. De manera parecida, Sony Europe, por ejemplo, lideró el camino hacia la creación de un sistema de responsabilidad del productor en un común extendido, que requiere que los fabricantes recuperen todos los equipos electrónicos cuando termina su vida útil. La Plataforma Europea del Reciclaje de equipos electrónicos, ha hecho posible que todas las compañías en la industria se organicen y manejen colectivamente la recuperación de productos, con notorias economías de costo. Por ejemplo, en Alemania, los costos promedios de recuperación de empaques disminuyeron de 350 euros por tonelada en el 2000 a 80 euros por tonelada en el 2004. Asimismo, los costos de reciclar productos de tecnología informática en Austria bajaron, de un tope de 0,60 euros por kilogramo en enero del 2005 a un mínimo de 0,11 euros por kilogramo en junio del 2006. La propia Sony ahorró más de 400 000 euros en el 2005. Las economías que lograron Sony y la industria electrónica como un todo son típicas de las notorias economías de costos, posibles cuando se maneja bien el común. Estos flujos de caja pueden ser entonces reinvertidos en otras mejoras de progreso y expansión, que traerán más beneficios, a

medida que las materias primas vírgenes, que actualmente se sacan de la tierra, se hacen cada vez más costosas. Esto también ilustra el efecto “bola de nieve” de la positiva característica autorreforzadora de las estrategias de sostenibilidad más exitosas. PRODUCIR BOLAS DE NIEVE DE CAMBIO POSITIVO Con mucha frecuencia, los abogados del cambio caen en la trampa de pensar que tienen que dedicar cada vez más tiempo y energía a sus esfuerzos sólo para mantener el impulso y que, como resultado, “se queman”, como dice Per Carstedt. Afortunadamente, a través de su trabajo en redes entre gente verdaderamente comprometida, Carstedt descubrió casualmente maneras de que el cambio positivo se abmentara a sí mismo. Igual cosa hicieron los fundadores del USGBC, una vez que el sistema LEED empezó a tomar forma. Catalizar el cambio que se refuerza a sí mismo resulta ser una estrategia de sostenibilidad para innovadores que ven no solo los sistemas dentro de los cuales están operando sino aquellos que podrían serlo en el futuro. Malcolm Gladwell popularizó uno de esos efectos de bola de nieve en su éxito de librería The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Los puntos de inflexión, dice Gladwell, son “los niveles a los cuales el ímpetu del cambio se hace imparable... el momento de la masa crítica... cuando ideas, productos, mensajes y comportamientos se expanden como lo hace un virus”.

FIGURA 14.3 Aprovechar el "efecto bola de nieve" de ahorro en costos y reinversión Por ejemplo, las iniciativas exitosas que empezaron a cambiar la manera como las organizaciones administran colectivamente un común se distinguen porque se mueven más allá de intervenciones de una sola vez hasta un cambio reforzador. Reinvertir los beneficios de las iniciativas exitosas en mejorar el manejo del común puede traducirse en un círculo virtuoso de mejoramiento. Las economías de costos se convierten en capital de inversión para seguir fortaleciendo el común, reduciendo así los costos todavía más. Alimentar bolas de nieve que se refuerzan a sí mismas es una estrategia intuitiva de los innovadores exitosos de sostenibilidad, porque es un modelo natural.Todo lo que crece en la naturaleza, lo hace debido a estructuras subyacentes que se refuerzan a sí mismas. Una célula se divide en dos, que producen cuatro, que producen ocho, y así sucesivamente. El primer retoño empieza a brotar de la semilla, lo que extrae más agua y nutrientes, y se extiende aun más. Los animales pasan a una nueva biorregión con mucha comida y empiezan a reproducirse, lo que lleva a mayor población y más reproducción.

Las bolas de nieve surgen de una estructura sistémica subyacente, en la cual el cambio se retroalimenta para producir más de lo mismo, y pronto va aumentándose hasta convertirse en un esquema de crecimiento que se

FIGURA 14.4 Aprovechar el "efecto bola de nieve" que se refuerza a sí mismo, para crecer sostenidamente autorrefuerza. AI principio, los cambios pueden ser pequeños, pero con el tiempo pueden llegar a ser sustanciales. Tal vez una compañía empieza a vender un producto verdaderamente mejor, más sostenible. Los clientes viejos lo comentan, luego el rumor se extiende a nuevos clientes, y una parte de los crecientes ingresos puede fluir hacia el incremento de inversiones que mejoran o expanden el número de productos innovadores — produciendo un bucle de sana retroalimentación para el crecimiento de una empresa sostenible. Por supuesto, los bucles de autorrefuerzo también pueden producir efectos de bola de nieve negativos, como lo muestra la figura 14.5. Las réplicas a las ONG respecto de lo que estas ven como un comportamiento corporativo irresponsable, pueden llevar a una espiral de publicidad negativa, y a

boicoteos, comunicaciones defensivas de la compañía y ataques todavía más agresivos por parte de las ONG. Esto tiende a ser especialmente probable cuando las compañías son incapaces o no están dispuestas a tomar a pecho las críticas externas y, sin que importe su propia opinión sobre el asunto, a tener en cuenta realmente la perspectiva de la crítica externa.

FIGURA 14.5 Bucle de autorrefuerzo negativo de actuaciones de la compañía y percepciones del público Por ejemplo, cuando Coca-Cola se vio criticada por primera vez por usar agua en áreas del sur de India donde esta escasea, podía haberse defendido con un análisis técnico — alegando, por ejemplo, que estaba sacando agua de fuentes más profundas que las que se estaban agotando. En vez de eso, se dio cuenta de que el anáhsis técnico realmente no daba en el clavo. El agua era escasa en las áreas donde ella operaba y Coca-Cola tenía la responsabibdad social de adelantarse y tratar de contribuir positivamente al problema. Al hacerlo, eludió una espiral viciosa que hubiera llevado a una escalada progresiva entre abogados y activistas. Un esfuerzo de autorrefuerzo positivo de apenas una sola firma en una industria puede cambiar el juego para todo el mundo al demostrar lo que es posible.Y cuando varias organizaciones, o incluso

unidades empresariales dentro de una organización, empiezan a cambiar sus elecciones y a innovar y a producir procesos, productos y servicios más sostenibles, que demuestran que “pensar diferentemente” es posible, los efectos se multiplican con frecuencia. Otras organizaciones empiezan a subirse al tren. Cuando usted señala alguien que ha demostrado que algo es posible, que hay una mejor manera de hacer las cosas, entonces otros en su compañía o industria y clientela lo advertirán. La división de energía alternativa del gigante energético BP, por ejemplo, tuvo mucha dificultad para llamar la atención de la junta directiva mientras estuvo perdiendo plata. La junta tendía a considerarla como una iniciativa exploratoria, orientada hacia la investigación —incluso filantrópica —, y esperaba de ella que soportara la carga de sus pérdidas como requisito para prepararse para un futuro, cuando la energía renovable llegara a ser una parte importante de los negocios generales de BP. Esto empezó a cambiar cuando Viviennne Cox llegó a ser jefe del negocio de energía solar y aportó una combinación de pericia gerencial y de métodos de pensamiento sistémico que impulsó a la gente a crear un clima diferente de colaboración y toma de riesgos. En el 2006, la junta aprobó una inversión de 8000 millones de dólares en una empresa expandida de energía alternativa. Esta nueva inversión le permitió comprometerse en incrementar sus negocios globales de energía solar en un 300% en menos de tres años, lo cual están haciendo. Aunque, en términos absolutos, la división de energía alternativa de BP y sus utilidades eran todavía pequeñas en comparación con los negocios centrales de petróleo y gas, apenas se percibió la energía alternativa como un negocio viable, quedaron en condiciones de atraer un monto significativo de capital para seguir innovando y creciendo. Las compañías que se ponen exitosamente a la cabeza en sus industrias, como parte de una estrategia integrada, pueden convertir sus inversiones en un ciclo de autorrefuerzo positivo, como lo muestra la figura 14.6. Lo mismo pasa con industrias enteras. Una vez que Toyota y luego Honda demostraron que era posible ganar dinero con automóviles híbridos, otras compañías empezaron a seguir el mismo camino. Algunas copiaron la tecnología Toyota; otras se dedicaron a desarrollar una propia. Lo que antes se consideraba imposible de asumir, ahora es considerado necesario. Hasta las tres grandes compañías automovilísticas, vistas, en el mejor de los casos, como rezagadas (Ford tenía planes para introducir un híbrido hacia el 2002 o el 2003, que se retardaron debido a conflictos gerenciales internos) y, en el peor, como obstruccionistas, están haciendo ahora grandes inversiones destinadas a producir vehículos híbridos, eléctricos y a combustible alternativo, entre los cuales están los de motores de combustión interna a base de hidrógeno.

John Sterman, de MIT, sostiene que no ser capaz de ver este tipo de ciclo virtuoso de autorrefuerzo sigue causando que la gente subestime el potencial de toda la industria de energía renovable. “Algunas personas señalan que la energía solar, por ejemplo, no es actualmente competitiva con la del carbón o la del petróleo, pero ellas apenas están viendo una instantánea de las condiciones de hoy. Los costos de las nuevas tecnologías tienden a disminuir bruscamente por aprendizaje y economías de escala. Estas son retroaHmentaciones positivas poderosas: el costo de las celdas fotovoltaicas solares disminuye un 20% cada vez que se duplica la experiencia acumulada, y la industria está creciendo más de un 30% al año. La producción acumulada de energía derivada del sol, en los Estados Unidos, es solo un 0,0004 de la producción cumulativa de la producción cumulativa de combustibles fósiles desde 1950. Mientras los costos sigan bajando, crecerá la demanda, las compañías reducirán sus curvas de costos, los precios caerán todavía más y el mercado crecerá. Estamos apenas en el comienzo de ese proceso de energía renovable.

FIGURA 14.7 Espiral autorreforzadora de energía alternativa Sterman no está solo en este estimativo del potencial de crecimiento de la industria. Photon Consulting, un grupo alemán de investigación, hace la siguiente proyección: “Una demanda más alta de energía solar, disparada por preocupaciones sobre el calentamiento global, impulsará un incremento de cuatro veces en los ingresos anuales del la industria mundial de equipos de energía solar, pasando de 20 000 millones de dólares en el 2006 a 90 000 millones hacia el 2010. Se espera que el crecimiento en las utilidades se acelere todavía más rápido, a medida que se contienen los costos, empujando los márgenes casi hasta el 60%”. En el mercado de los Estados Unidos, el crecimiento real está en línea con estas proyecciones. El año 2007 fue un año record para la energía solar, con 314 megavatios más instalados en los Estados Unidos — un aumento del 125% sobre el año 2006. Según la Administración de Información de la Energía de los Estados Unidos, la energía solar todavía representaba menos del 1% de la electricidad total generada en los Estados Unidos hasta finales del 2007, pero dada la espiral reforzadora de creciente demanda y costos decrecientes que está bien avanzada en los Estados Unidos y mundialmente, el crecimiento exponencial continuará. Por ejemplo, los ingresos de

una compañía de energía solar, First Solar, subieron a 504 millones de dólares en el 2007, comparados con 135 millones en el 2006, mientras que el costo de manufactura de cada vatio disminuyó en un 12%. The Wall Street Journal reportaba recientemente que grandes instalaciones solares “exceden ahora las instalaciones domésticas en California, reversando un esquema de vieja data y constituyendo probablemente un indicador de tendencias para otros estados. El crecimiento de la industria solar llegará a ser más pronunciado, a medida que se construyen proyectos de servicios públicos. Como reportaba recientemente The Economist, la energía solar estimula a los servicios públicos porque genera la mayor cantidad de energía precisamente cuando más se la necesita: en días calurosos, soleados, cuando la gente enciende sus acondicionadores de aire”. Esas publicaciones también señalan las ventajas de los sistemas concentradores de energía solar (CSP) que producen electricidad concentrando los rayos del sol para generar vapor que impulsa turbinas. “Algunos diseños proveen energía las veinticuatro horas, no solo cuando está brillando el sol, al almacenar energía en forma de sal derretida”. Parecidos efectos de bola de nieve son también evidentes en la industria de energía derivada del viento. Superando todos sus récords anteriores, la industria de energía eólica de los Estados Unidos instaló 5244 megavatios (MW) en el 2007, expandiendo así la capacidad generadora eólica total de la nación en un 45%, en un solo año calendario, e inyectando una inversión de más de 9000 millones de dólares en la economía. Mundialmente, más de 20 000 MW de energía eólica se instalaron en el 2007, llevando la capacidad instalada mundial hasta casi 100 000 MW, un incremento del 31% sobre el 2006. Aunque Europa es actualmente el mercado más avanzado del mundo para energía del viento, pues genera así más del 3% de su consumo total de energía, otros países están acercándose, entre ellos los Estados Unidos, China, India y Brasil. La clave, en todos estos ejemplos, no es el tamaño actual sino las tasas de crecimiento, y la subyacente bola de nieve en costo, precio y volumen. Se producen parecidas espirales autorreforzadoras cuando se mueven nuevos imperativos empresariales a través de las cadenas de suministros. No existe hoy un ejemplo más grande de esto que lo que ha venido ocurriendo en Walmart, el minorista más grande del mundo, que anunció una nueva meta para el 2008: trabajar de consuno con proveedores para hacer 25% más eficientes energéticamente muchos de los productos que vende, en menos de tres años. Noah Horowitz, un veterano científico del Natural Resources Defense Council, dice: “Cuando Walmart pide, los proveedores brincan... Se dan ondas positivas de efectos a través de toda la cadena de suministros”. A medida que los proveedores se esfuerzan en mejorar sus productos, se presenta un efecto bola de nieve, y la innovación se extiende a otros productos, industrias y clientes. Estos ejemplos muestran la posibilidad de muchos puntos de inflexión positivos, que reversan los negativos, en los que las firmas se refuerzan unas a otras, exteriorizando impactos medioambientales a la naturaleza (ver figura 14.1). A medida que más compañías invierten en soluciones regenerativas fundamentales y aumentan la capacidad de diseñar para entregar esas soluciones, las sinergias pueden producir otro punto de inflexión y un potente efecto bola de nieve que impulsa industrias enteras e incluso economías a convertirse en regenerativas. Las organizaciones dispuestas a innovar y a trabajar con el gobierno para elevar los estándares en sus industrias son esenciales para alcanzar pun-

tos de inflexión, en los que los efectos bola de nieve producen un cambio positivo exponencial. Las compañías que se adelantan a hacerlo, como Toyota y Honda cuando introdujeron en el mercado automóviles híbridos, ganan naturalmente una notoria influencia con los gobiernos y las ONG cuando efectivamente dicen: “ Estamos de acuerdo con ustedes en la visión de producir un sistema regenerativo — vamos a trabajar juntos a ver cómo lo logramos”. Cuando a las empresas les falta este liderazgo, a los gobiernos no les queda otra opción que tratar de imponer unas regulaciones, a las que se resisten las empresas. O las empresas ponen en práctica las regulaciones con poco compromiso de su parte, o, lo que es peor, se resisten a dar incluso modestos pasos hacia la sostenibilidad. Este es un trágico desperdicio de recursos; dinero que podría destinarse a innovar se va en cabildeos defensi-^ vos, campañas de relaciones públicas o acciones legales contra los cambios regulatorios propuestos. Por el contrario, cuando suficientes empresas lideran de verdad, y suficientes ciudadanos y funcionarios gubernamentales se avienen a trabajar de consuno, todos los sectores (empresas, sociedad civil y gobierno) pueden potencialmente aprovechar ciclos autorreforzadores de innovación, como socios en el desarrollo de mejores prácticas empresariales y estándares reguladores. Por ejemplo, según un informe reciente de REN21,“más de 65 países tienen ahora metas nacionales para acelerar el uso de energía renovable y están implantando políticas de largo alcance para lograr esas metas”. El reporte también anota: “El sector de energía renovable representa ahora, mundialmente, 2,4 millones de empleos”. Señalar ese ciclo virtuoso puede parecer ingenuo dado el comprensible cinismo que la mayoría de nosotros adquirió al ver a gobiernos y empresas descuidar sus respectivas misiones. Pero el imperativo de vivir más allá de la burbuja de la Era Industrial es producir incansables presiones para innovar, nuevos modelos mqptales y mejores regulaciones, y es importante recordar que el cambio rara vez es liderado por la actual mayoría. De hecho, la verdadera idea de Gladwell respecto al jaunto de incli-, nación o inflexión se centra en el impacto a largo plazo de grupos, relati-[ vamente pequeños, que adoptan nuevas ideas y comportamientos. A la luz de esto, hemos descubierto que una útil herramienta para estimar diferentes perspectivas de cambio toma la forma de una curva que representa dónde están diferentes

grupos en cualquier problema nuevo. Específicamente, para cualquier cambio, puede haber un pequeño número de organizaciones que son innovadoras, que piensan y actúan como conductores de ese cambio. Esa clase de liderazgo para “hacer que ocurra”, funciona para demostrar la viabilidad de las nuevas ideas, y, apenas se produce suficiente evidencia de viabilidad, activa naturalmente un grupo mucho más grande de participantes que apoyarán el cambio.Y aunque este segundo grupo puede no tener la chispa creativa para provocar la primera etapa, sí puede respaldar activamente y llenar los cimientos para ese cambio. Esta manera de mirar el liderazgo puede servirnos para ver cuáles cambios legislativos no son posibles. Los líderes políticos rara vez desean implantar nuevas regulaciones, sin que al menos unas cuantas compañías de una industria demuestren que las reglas podrán funcionar en la práctica. Los políticos reconocen que las regulaciones inaplicables pueden ser perjudiciales, económica y políticamente. Como resultado, las compañías que

demuestran que las regulaciones que respaldan la conducción del común pueden ser puestas en práctica con éxito, pueden tener una mano en darle forma a sistemas regulatorios (en la parte siguiente de este libro volveremos sobre este concepto). Las mismas actuaciones líderes por parte de las compañías pueden, también, producir potentes puntos de inclinación en los mercados. Doug Miller, presidente de la organización mundial de investigación de mercados GlobeScan, deriva estas conclusiones: “Nuestras investigaciones orientadas hacia el cliente confirman —ya se trate de un producto “verde”, una oferta de electricidad “verde” u otro producto o servicio sostenible-— que al menos el 10% del mercado vota ahora realmente con sus dólares, y pagará una prima por esos atributos de sostenibilidad. En el caso de un cliente estadounidense, en los dos últimos años hemos visto crecer un 50% el tamaño de su segmento ‘de consumidores activos de productos verdes’ Eso tiene un gran impacto en cuanto a cuota de mercado y creación de valor. La razón por la cual las cosas pueden despegar de esa manera es que hay muchas más personas que una en diez que piensan de manera similar, y tienen intenciones similares para actuar: ¡simplemente no quieren ser las primeras! Pero una vez que actúa el 10%, se alcanza un punto de inflexión. Muy pronto y como de la nada sale el doble de ese 10%. Usted puede

llegar bastante pronto a un 20% en cualquier mercado, porque este segundo segmento está justo detrás del primer 10%. Más allá de este 20%, toda suerte de otras grandes fuerzas de mercado pueden entrar enjuego —como ocurrió con el iPod—, fuerzas que impulsan cambios irreversibles. • ¿Qué puede hacer falta para llegar a tal punto de inflexión en la situación suya? ¿Qué podrían hacer usted y su organización para producir e$ta clase de masa cntica, en la cual una bola de nieve irreversible de beneficios rueda a través del sistema a medida que otros se unen? ¿Cómo puede ayudar usted a ingresar en la corriente dominante lo que al principio podría parecer una idea radical? EL GRAN PANORAMA: "LA ECONOMÍA CIRCULAR" En el capítulo 2 sosteníamos que detrás de los miles de temas de sostenibilidad estaba un sistema industrial que extrae recursos renovables más rápidamente de lo que pueden regenerarse, y a su vez genera desperdicio que debilita la capacidad regenerativa de la naturaleza. A lo largo del libro hemos compartido historias sobre la manera como varias organizaciones están descubriendo que expandir las fronteras de su modo de pensar, para ver limites subyacentes, en recursos y desperdicio, puede también ofrecer oportunidades estratégicas. Reunir estas dos cosas lleva a un marco de referencia sencillo para un nuevo sistema industrial y para la vida después de la burbuja. La figura 14.10 ofrece una vista panorámica de un sistema industrial alternativo donde el desperdicio es reducido drásticamente mediante su conversión en dos clases de productos reutilizables.

“Nutrientes naturales” son productos secundarios, biodegradables, de productos y procesos industriales, que regresan a hacer parte de los recursos regenerativos de la naturaleza. Esta categoría incluye desperdicios de corniola susceptible de convertirse en compost, ropa hecha con fibras orgánicas (también susceptible de convertirse en composta) y productos secundarios de energía renovable, tales como el agua que proviene de convertir hidrógeno en electricidad en pilas de combustible.

“Nutrientes técnicos”, un vocablo acuñado por Michael Braungart y William McDonough en su libro Oradle to Oradle, son materiales que pueden circular otra vez para crear o usar otros productos. Nutrientes técnicos son las botellas de bebidas gaseosas y de detergentes, que se reciclan en la fabricación de nuevas botellas. También lo son los componentes de automóviles y máquinas copiadoras, que se vuelven a fabricar como nuevos componentes. Lo son los computadores que pueden desarmarse fácil y seguramente, de modo que sus partes puedan volver a utilizarse. Lo son los supereficientes bombillos que requieren menos energía (y que por tanto reducen las emisiones de CO ), y que también pueden desarmarse y volverse a usar completamente después de su vida útil. También lo son los productos secundarios de procesos manufactureros que pueden ser usados en otros procesos, tales como el calor de los desperdicios o los productos químicos secundarios de Kalundborg o de la Zona Verde de Per Carstedt, que se convierten en energía o insumos para otros procesos. La figura 14.7 es sencilla de entender, y hemos descubierto que es una estupenda manera para que cualquiera, desde niños hasta gerentes veteranos, comprenda pronto los principios de una economía verdaderamente sosteni-ble. En tal economía nos esforzamos de manera constante en reducir a cero todas las formas de desperdicio (sólido, líquido y gaseoso), y encontramos continuamente nuevas formas para diseñar productos y procesos, de tal modo que las corrientes de desperdicios se convierten en insumos valiosos para otros procesos industriales o en flujos benignos que vuelven a los sistemas naturales. Una economía basada en flujos circulares separados de nutrientes técnicos y biológicos remeda el principio de los sistemas vivientes de que “desperdicio es igual a afimento”,y tiene dos beneficios vitalmente importantes: la reducción de los flujos de desperdicios y del daño colateral que le hacen a las comunidades y sistemas naturales, y la reducción en la cantidad de recursos naturales que deben extraerse o cosecharse. Muchas compañías se dedicaron desde hace mucho tiempo a desarrollar modelos empresariales circulares y han obtenido desde entonces sustanciales recompensas. Xerox ha estado diseñando durante años copiadoras que pueden desarmarse, volver a fabricarse y reciclarse, y se gana más de 400 millones de dólares en economías anuales directas al reutilizar componentes recuperados. BMW y otras fabricantes de automóviles han descubierto de manera similar una sustancial cosecha de valor económico al recibir de vuelta automóviles al final de su vida útil, y diseñarlos de tal modo que partes enteras, como los paneles de instrumentos y las puertas, pueden ser recuperadas y reutilizadas fácilmente, como lo ha hecho Pratt y Whitney en la remanufactura de motores de aviación. Una ola similar de inversiones e innovaciones ha golpeado a la industria de la computación en los últimos dos años. • SUGERENCIAS PARA VER EAS OPORTUNIDADES DE LA ECONOMÍA CIRCULAR He aquí cómo empezar a usar el modelo de economía circular como una herramienta de pensamiento estratégico. Tome un producto o servicio que ofrezca su compañía y sígale el rastro de izquierda a derecha. Vaya ‘hacia arriba’ por la izquierda. ¿Qué recursos está extrayendo usted? ¿Cuáles son los secundarios? ¿Cómo ha venido usted tratando los desperdicios? Si su compañía suministra un servicio, ¿cuáles productos físicos clave están involucrados también, tales como teléfonos móviles y cables de fibra óptica? Siga el rastro de estos insumos materiales de la izquierda a la derecha

y pregúntese de dónde vienen y a dónde van. Si usted no lo sabe, averigüelo. Las empresas que están pensando sobre el futuro, como Alcoa, no quieren poner nada “al fíente” de su cadena de valor que no sea benigno o que no pueda recolectarse y volver a usarse. La valoración de ciclos de vida puede ser una poderosa herramienta en el seguimiento de todos los flujos de materias y energía a través de todo el sistema. (En el apéndice pueden verse recursos para realizar esa valoración). Sin embargo, asegúrese de que esta tarea está estratégicamente posicionada, de modo que todo aquel que esté involucrado pueda moverse fácilmente hacia atrás y hacia adelante, entre la vista panorámica de la figura 14.10 y un análisis más detallado de productos o procesos específicos. Use ambas vistas para estar seguro de que todo aquel que esté involucrado, desde el alto ejecutivo hasta el empleado subalterno, tiene una apreciación general común del sistema mayor, y puede proceder junto a sus colegas en más detalle, según sea necesario para entender mejor una determinada parte. En una economía circular regenerativa, la meta es cero desperdicios, energía renovable, materiales reciclables y responsabilidad por todos los imperiales que fluyen a través del sistema. De modo que en todo lugar donde usted pueda ver una corriente de desperdicio que fluye hacia el gran estanque de desperdicio (que está en la parte de abajo de la figura 14.10) —ya sea en manufactura, uso o descarte —, deténgase y piense. Alcoa usó su meta de cero desperdicios para retar su modo de pensar respecto al revestimiento de grandes tanques gastados, un desperdicio peligroso generado cuando los grandes tanques en que derriten aluminio dejan de servir. Sus fundidores en Italia y España transportan ahora este material para ser convertido en un producto seguro y utilizable en las industrias del acero y del cemento. Su refinería y fundición en Brasil está ahora reciclando todos sus desperdicios sólidos, y también está “sacando” desperdicios botados antes en basureros. Estos ejemplos se están imitando en otras sucursales de Alcoa en todo el mundo. Toda flecha que apunta hacia abajo representa un punto de elección, donde usted puede elegir no echar en la naturaleza desperdicios de fabricación y de productos. Usted dispone de dos maneras complementarias y traslapadas para hacer esto: rediseñar el producto o proceso, y recuperar y volver a usar el desperdicio. Recuerde, hay un valor potencial en la corriente del desperdicio, valor que puede no haber sido considerado antes. Considere este desperdicio como un insumo potencial para su empresa o para otra. ¿Cómo y para quién puede ser valioso? Practique comparando su valor potencial (menos el costo de recuperarlo) con el costo de extraer nuevos recursos o empezar desde el principio, con el fin de ver el beneficio económico potencial neto. Esto es exactamente lo que han venido haciendo, durante años, compañías como Xerox y BMW. Luego considere los riesgos implícitos en conseguir este material, en el futuro, a partir de recursos naturales. Muchos minerales y otros insumos costosos son cada vez más escasos, y muchos se están sacando hoy de países donde hay una considerable intranquilidad política y económica. De la misma manera como Coca-Cola lo hizo con el agua, mire más allá de su proveedor inmediato y considere toda la cadena de valor. Frecuentemente, cuando usted haga esto, empezará a ver significativos riesgos de perturbación del suministro o en las fluctuaciones de precios. Este riesgo puede cuantificarse mediante modelos formales de riesgo; tales modelos atraerán la atención de las juntas directivas, porque traducen los riesgos a datos financieros específicos. Los mismos modelos

pueden utilizarse para darle valor financiero a opciones creadas para tratar con estos riesgos y aprovechar oportunidades del otro lado de los mismos. Usar este marco de referencia de gran panorama llevará a formular cuestiones estratégicas que la mayoría de empresas, que operan dentro de fronteras estrechas, han evadido por largo tiempo. ¿Por qué extraer más petróleo para hacer contenedores plásticos cuando ya tenemos grandes cantidades del mismo plástico que necesitamos, esperando simplemente a que se recicle? El doctor Seetha Coleman-Kammula, un ex ejecutivo del negocio petroquímico, dice: “Las empresas deben desarrollar una actitud mental como la de las compañías petroleras: hay grandes reservas de valor potencial en nuestras corrientes de desperdicios. Más del 90% del polipropileno (que se usa en el empaque de productos lácteos y otros empaques, y que es altamente reciclable) se desecha. Necesitamos desarrollar algo parecido al anáfisis sísmico para descubrir las grandes reservas de valor potencial y explorar la forma de recuperarlas”. En muchos casos, esto significará rediseñar los productos para aumentar el valor recobrado, pero a menudo el rediseño no es costoso (como tener todos los empaques y envases de polipropileno del mismo color y cubrirlos con envolturas aplicadas al vacío para diferenciar con colores). “Aquellos que aprendan a hacer esto captarán oportunidades empresariales de inmenso potencial”. Al devolverlos a las etapas de reciclaje y nueva manufactura, esos materiales pueden agregar valor en vez de hacer daño. Usted puede identificar los puntos de elección en los que hacer tales inversiones le dará el mayor apalancamiento, ya sea con su compañía o en colaboración con otras organizaciones. De esta manera, el diagrama de la economía circular se convierte en una invención visual. Si usted traza una X a través de una determinada corriente de desperdicio para representar que se la detiene completamente, ¿qué significará eso? A algunas personas les gusta pensar que las corrientes de desperdicio tienen una válvula o un grifo que controla el flujo; querrían cerrarlo para no perder importantes fuentes de valor. ¿Qué se necesitaría para hacer eso, y cuáles serían los posibles beneficios si se hace? Recomendamos no hacer este tipo de análisis solo. Es fácil verse abrumado por la complejidad de todo eso.Ver los sistemas es un deporte de grupo, y quienes trabajan juntos se ayudan unos a otros, a medida que se les ocurran muchas ideas nuevas y perspectivas frescas. Esto es importante y frecuentemente se olvida: hemos visto muchos gerentes bien intencionados arrancar por este camino y simplemente rendirse porque no pueden ver la manera de “mover este elefante”. En nuestra experiencia, es raro que un grupo de gerentes o de personas de distintas funciones emprenda esto y no se le ocurran percepciones importantes y maneras prácticas de continuar. CREAR UN COMÚN PARA MANEJAR EL COMÚN Alrededor del mundo, líderes y organizaciones están reconociendo que pueden expandir su modo de pensar para emparejarlo con el sistema real al cual pertenecen o ajustar artificialmente el sistema que manejan para que se empareje con su modo de pensar. Cada vez más líderes y organizaciones escogen lo primero. Como lo expresa André van Heemstra, ex miembro de la junta directiva de Unilever (y cofundador del Sustainable Food Laboratory, que analizaremos en el próximo

capítulo),“la toma de conciencia respecto a la sostenibilidad ha venido aumentando porque pensar en los sistemas, en diferentes formas, nos está capacitando para ver más interdependencias de las que hemos visto en el pasado. Esas interdependencias lo llevan a usted a concluir que más que estúpido es imprudente pensar en sostenibilidad comercial como algo aislado de la sostenibilidad social o medio ambiental”. Esta creciente toma de conciencia está llevando a la gente a ver que debemos encontrar formas de manejar cosas comunes esenciales, tales como el agua o la tierra cultivable, los ecosistemas sanos, los bosques tropicales y un clima estable. Pero todavía tenemos mucho camino por recorrer hasta encontrar una serie de maneras para hacerlo. Manejar estas cosas comunes empieza con una masa crítica de administradores — individuos, equipos y organizaciones que ven los riesgos y que están dispuestos a actuar. Entonces ellos deben crear nuevos sistemas —reglas y prácticas de manejo formales e informales basadas en nuevos modelos mentales— que sean adecuados para la tarea. Hoy en día puede verse alrededor del mundo una serie de enfoques para manejar mejor el común compartido. El enfoque más tradicional es hacerlo a través de regulaciones, pero aunque la regulación gubernamental es necesaria, rara vez es suficiente — especialmente cuando se trata de provocar la velocidad y la escala de innovación que hoy se necesita para reinventar productos, procesos y modelos empresariales para la vida más allá de la burbuja de la Era Industrial. Además, las regulaciones que no tienen un amplio respaldo por parte del público o de los empresarios se verán precariamente aplicadas, y pueden incluso ser repelidas, como ha sucedido con muchas regulaciones propuestas durante la rápida propagación de empresas globales en las últimas décadas. Otro enfoque que ha venido cobrando importancia en los últimos años es una variedad de estrategias de certificación del sector privado (como las del café y el chocolate), que distinguen un común bien manejado, y por implicación, aquellos que no lo son tanto. Mientras consideramos los retos y relativos éxitos de esos distintos enfoques estamos empezando a creer que asegurar un común saludable puede requerir desarrollar, primero, una eficiente gerencia del común. Por ejemplo, el sistema de certificados LEED del USGBC representa, en efecto, un nuevo cuerpo compartido de conocimiento, experiencia y herramientas para continuar innovando Tn diseño, construcción y operación de edificios y coniunidactes averdes7f" ErTeste caso, la calidad total del sistema de construcción —uso deTa"energía, del agua, del desperdicio, de la calidad del aire, de la luz, etc.— es el común que está siendo manejado, y el sistema LEED es la gerencia comunal que lo supervisa. ¿Por qué decimos que el sistema LEED es un común? Porque miles de diseñadores, arquitectos y constructores tienen algo en juego en el sistema LEED, trabajando y mejorando continuamente. En efecto, es un común gerencial. Por esto es que diversos profesionales y firmas colaboran y comparten las mejores prácticas, hallazgos de diseño y otros descubrimientos que, a su turno, se incorporan en estándares LEED progresivamente más exigentes.Todos ellos tienen algo enjuego en lograr que el sistema LEED funcione y en mejorarlo continuamente. Esto está ahora teniendo un efecto bola de nieve en el mayor desarrollo del mercado, a medida que los ocupantes de los edificios riegan la noticia de las notables mejoras en la eficiencia energética, los costos operativos y la salud y productividad de las

personas que trabajan en tales edificaciones, lo cual impulsa la demanda de más edificaciones verdes y nuevas inversiones en estándares todavía más fuertes. Esto es lo que queremos decir: se ha creado un común para administrar el común. Este nivel de innovación, colaboradora, sistémica, no parece estar ocurriendo todavía en muchos otros escenarios, aunque muchos hayan reconocido comunes que son clave y estén tratando de manejarlos. Por ejemplo, muchas personas que trabajan en el negocio de los alimentos reconocen también comunes medioambientales, estratégicamente críticos (tales como pescaderos y tierra cultivable y bosques tropicales), y comunes sociales (por ejemplo, comunidades granjeras saludables). Pero, hasta ahora, esto se ha traducido en esquemas de certificación diferentes, entre ellos el Fair Trade, la Rainforest Allliance, el Forest Stewardship Council, la Sustainable Fores-try Initiative (para productos madereros) y el Marine Stewardship Council, y muchos otros. Aunque exitosos en llamar la atención pública hacia unos comunes cruciales, muchos han tenido dificultades con la amplitud de implementación necesaria, y a medida que se han expandido, muchos están empezando a competir unos con otros. Después de un tiempo, esto confunde a los consumidores (“¿Cuál certificación es más válida?”) y a las compañías (“¿Cuál certificación tendrá más significación para nuestros productos?”). En este sentido, los certificadores independientes pueden terminar, paradójicamente, encarnando lo que precisamente trataban de corregir: fragmentación y competición excesiva en torno a límites cruciales, que a todos deben importarnos. La buena noticia es que, en la última década, ha habido un progreso notable en empezar a proteger comunes. La segunda buena noticia es que todos tenemos mucho que aprender. Cuando se contrata una certificación independiente con un sistema como el LEED del USGBC, vienen a la mente varias cuestiones importantes: • ¿Es transparente el propio esquema de clasificación? • ¿Surgió de un proceso de colaboración interdisciplinaria significativa de interesados clave en la respectiva industria? • ¿Lleva continuamente a estándares más exigentes, a través de un proceso que consigue el respaldo de una masa crítica de los intereses clave del sector privado? • ¿Se ha asegurado tal colaboración como base de su mejoramiento continuo? En efecto, la diferencia básica aquí puede ser entre soluciones sintomáticas y fundamentales. Muchos sistemas de certificación surgieron como una manera de solucionar un problema importante (como el de una destrucción medioambiental o el de granjeros sin ingresos estables), más que de un esfuerzo por ver los sistemas mayores y definir comunes que haya que manejar en colaboración. Al enfocarse en lo primero, por ejemplo, pequeños grupos inventan sistemas que encarnan estándares que ellos consideran significativos, pero pueden terminar tratando de imponerles a otros, concretamente, intereses empresariales en las respectivas industrias. Entonces aparece alguien con un conjunto diferente de estándares o herramientas, y empieza la competencia. “Una vez que se alcanza el punto en el cual certificadores y etiquetas ecológicas están compitiendo para mantener intactas sus organizaciones y marcas, todo el proceso puede empezar a frustrarse en

vez de estimular innovación”, dice el director de sostenibilidad de Starbucks, Dennis Ma-cray. Starbucks, en colaboración con Conservation International y Scien-tific Certification Systems, ha desarrollado las prácticas C.A.EE. (Coffee and Farmer Equity) para calificar prácticas de comunes saludables sociales y medioambientales para cultivadores de café. “Creo que suficientes, entre los grandes participantes, entienden los temas centrales y desean apoyar los objetivos básicos de manejo social y medioambiental, pero estamos esforzándonos ahora con una mejor manera de hacer esto para productores y consumidores”. Por el contrario, el apalancamiento y la oportunidad, y el verdadero entusiasmo, llega cuando los intereses individuales trabajan de común acuerdo con otros. Ya hemos documentado la manera como están despegando las edificaciones verdes en los Estados Unidos y en el resto del mundo. Sin embargo, el movimiento también se ha expandido más allá de la industria de la construcción per se. El número de ciudades estadounidenses que se ha comprometido a reducir emisiones de gases de invernadero ha aumentado exponencialmente, de un pequeño comienzo en el 2005 hasta más de 715 ciudades a principios del 2008. Estas ciudades están descubriendo maneras de comprometer a sus empleados, a toda su cadena de suministros, lo mismo que a todas las empresas en sus ciudades a reducir el uso de energía, ampliar el uso de energía renovable y disminuir su huella de gases de invernadero. Parecidos esfuerzos de colaboración se están desarrollando entre estados y grupos regionales de estados, tales como la Regional Greenhouse Gas Initiative (RGGI), en la cual figuran nueve estados del nordeste, que están trabajando en el diseño de un programa regional que cubra las emisiones de dióxido de carbono de las electrifícadoras de la región. Y otros estados, por su cuenta, han fijado sus propias metas para reducir emisiones. El estado de Nueva York, por ejemplo, planea reducir para el 2010 las emisiones en un 10% por debajo de los niveles existentes en 1990. Está aumentando la colaboración entre otras ciudades de los Estados Unidos y del mundo para reducir el uso de energía y las emisiones de gases de invernadero, como es el caso entre la Clinton Climate Change Initiative y Local Governments for Sustainability (ICLEI), una asociación internacional de más de 700 gobiernos, locales y nacionales, y organizaciones regionales que se han comprometido con el desarrollo sostenible. to para el futuro. Todos estos esfuerzos de colaboración están en su infancia. A medida que más personas se dan cuenta de que los desafíos centrales de los tres grandes sistemas globales —energía y transporte, alimentos y agua, y desperdicio material y toxicidad— no pueden afrontarse aisladamente, estas colaboraciones se expandirán y serán más complejas, cuando las personas y los grupos combinen formas de pensar sistémicamente y destrezas en colaborar a través de fronteras. Apenas estamos empezando a apreciar el nivel de destrezas para pensar sistémicamente y en colaboración que será necesario, pero no cabe duda de que aquí es donde radica el verdadero apalancamienquinta parte COLABORAR A TRAVÉS DE FRONTERAS Nunca ponga en duda que un pequeño grupo de ciudadanos concienzudos y dedicados puedan

cambiar el mundo. De hecho, eso siempre ha ocurrido, decía Margaret Mead. A lo cual nosotros añadiríamos: “dependiendo de su habilidad para armar redes de trabajo más grandes”. Construir dentro de las organizaciones una masa crítica para el cambio empieza siempre en pequeño y, muy frecuentemente, sigue siendo en pequeño. No obstante, algunos líderes del cambio demuestran ser maestros en armar redes mayores de trabajo con colaboradores, porque saben que sin esto no será mucho lo que logren. Producir cambios significativos en los sistemas mayores requiere armar redes parecidas que conecten muchas organizaciones diferentes, e incluso diferentes tipos de organizaciones. Este es un trabajo difícil. Requiere mucho coraje y una paciencia todavía más grande. Requiere enfrentar problemas difíciles que muchos quisieran suponer que no existen o que le corresponde solucionar a otros. Entre las muchas razones por las cuales no miramos los problemas sistémicamente, está la de que poner en práctica las percepciones que resultan de ello nos sacaría de nuestras cómodas zonas intelectuales e institucionales. Desgraciadamente, luego desechamos algunas de nuestras mejores oportunidades de abordar retos de sostenibilidad. Afortunadamente, más y más personas están descubriendo que colaborar es la cara humana de pensar sistémicamente. Para colaborar con éxito se requieren más que buenas intenciones. También se requiere mejorar las destrezas de “convocatoria” para poder reunir la gente apropiada y tener reuniones más abiertas y productivas. Requiere ver la realidad a través de los ojos de otros para poder entender mejor lo que puede estar impidiéndoles, a ellos y a usted, construir asociaciones más abiertas y productivas. Y requiere forjar aspiraciones compartidas ge-nuinamente, con las que todo el mundo esté comprometido. En la quinta parte compartiremos herramientas y percepciones que le ayuden a desarrollar esas destrezas de colaboración — capacidades que son absolutamente esenciales para crear la vida más allá de la burbuja. 1 Según Wikipedia, “una pila de combustible, también llamada célula o celda de combustible, es un dispositivo electroquímico de conversión de energía similar a una batería, pero se diferencia de esta última en que está diseñada para permitir el reabastecimiento continuo de los reactivos consumidos; es decir, produce electricidad de una fuente externa de combustible y de oxígeno en contraposición a la capacidad limitada de almacenamiento de energía que posee una batería. Además, los electrodos en una batería reaccionan y cambian según como esté de cargada o descargada; en cambio, en una celda de combustible los electrodos son catalíticos y relativamente estables”. (Nota de los editores.)

^ El imperativo de colaborar

Si usted, como fabricante, vende hoy un automóvil en Europa, tendrá la responsabilidad de aceptarlo de vuelta cuando haya terminado la vida útil del vehículo. Parecidas regulaciones se han puesto en práctica para la mayoría de los artículos eléctricos de consumo y equipos electrónicos, tales como televisores, reproductores de música y vídeo, computadores y electrodomésticos. Gracias a la legislación de responsabilidad extendida del productor (EPR, 2004), que ha hecho historia, la Unión Europea ha establecido directivas que también incluyen calendarios de caducidad para una serie de productos tóxicos, y mejor identificación y prohibición de otros químicos peligrosos contenidos en diversos productos y procesos de producción. Las directivas EPR representan las primeras regulaciones gubernamentales integrales sobre desperdicio y toxicidad del mundo — pero no serán las últimas. Estos tipos de regulaciones cambian las reglas de juego para los fabricantes. EPR implica que “si usted lo hace, lo posee para siempre”, y pueden llevar a las compañías a diseñar productos de muy diferentes maneras, a sabiendas de que serán responsables de ellos a lo largo de su uso y que, finalmente, tendrán que recibirlos de vuelta. Además, en el mundo de los productos globales, muchas corporaciones grandes descubrirán que es menos costoso satisfacer las más exigentes regulaciones de sostenibilidad para sus productos, que, por ejemplo, remover plomo o mercurio únicamente de productos que se venden en la Unión Europea y dejarlos en los mismos productos si se han de vender en otras partes. Esta es la razón de que más y más compañías globales, como General Electric, estén empezando a diseñar todo producto de modo que satisfaga el estándar global más alto de deseihpeño medioambiental; generalmente es el mercado europeo el que fija los topes que sus productos tienen que satisfacer. Tradicionalmente, algunas industrias, ya sea a sabiendas o no, han podido trasladar los costos del manejo de desperdicios a la sociedad en general, lo mismo que han trasladado los costos de salud pública resultantes de toxinas incrustadas en sus productos o procesos. Iniciativas tales como la EPR interiorizan esos costos, antes exteriorizados, en las compañías responsables de la fabricación de esos productos. Lejos están, por ejemplo, los días en que los municipios y gobiernos regionales tenían que desechar esos productos; ahora esta responsabilidad está firmemente asentada en los hombros de los fabricantes. Tal vez todavía más sorprendentes que las propias regulaciones sea que no les opongan un ejército de abogados y cabilderos corporativos, concentrados en repelerlas o debilitarlas. ¿Por qué? Como pronto lo verá, eso se ¿ebió a una rara historia de fabricantes europeos de automóviles y reguladores gubernamentales, que empezaron a colaborar a través de fronteras, un decenio antes de aprobarse el mandato de la Unión Europea. , Este es un ejemplo del profundo cambio que ha venido ocurriendo durante años a medida que se han establecido innumerables redes de colaboración en torno a una serie de problemas relacionados con la sos-tenibilidad y la salud del medioambiente. Por ejemplo, el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), una coalición liderada por directores ejecutivos de 200 compañías que trabajan juntas en temas de sostenibilidad, señala que sus miembros corporativos

representan más de un tercio del producto interno bruto del mundo. En otros países se han establecido parecidos consejos empresariales para el desarrollo sostenible, entre ellos los Estados Unidos, China y Australia. Otras coaliciones, tales como Ceres o Business for Social Responsibi-lity, apoyan a las compañías que entienden estas cosas y quieren abordarlas. La Business Alliance for Local Living Economies (BALLE), es una red en rápida expansión de 15 000 pequeñas empresas que respaldan el crecimiento de compañías sostenibles de propiedad local en los Estados Unidos y Canadá. El Green Power Market Development Group promueve fuentes de energía renovable al garantizar grandes clientes para electricidad “verde” — y tiene miembros tales como GM, FedEx, IBM, Pitney Bowes y Staples. La U.S. Climate Action Partnership (USCAP) es un grupo de más de treinta grandes compañías y organizaciones medioambientales que se han unido para pedir al gobierno federal de los Estados Unidos la promulgación de una legislación nacional fuerte, que requiera significativas reducciones en las emisiones de gases de invernadero. Entre las compañías miembros figuran Caterpillar, Dow, Duke Energy, GE, Johnson & Johnson, Shell, Rio Tinto y Siemens. USCAP ha emitido un conjunto de principios y recomendaciones que subrayan la urgente necesidad de un marco de referencia para las políticas sobre cambio climático. Para esta coalición, la lógica tras la regulación del C02 es que estimula una inversión y una innovación más amplias. Los fundadores creen que al abogar por un campo de juego de amplia base que promueva sostenibilidad, ellos no solo ayudarán a lograr una aspiración mundial sino que facilitarán a sus propias compañías ser las líderes en la construcción de una economía regenerativa. La Society for International Learning (SoL) y el SoL Sustainability Consortium, fuentes de varias de las historias y ejemplos de este libro, comprenden organizaciones empresariales y no empresariales de todo el mundo que colaboran en pro del cambio sistémico en torno a retos básicos como alimentos y agua, energía y desperdicio de materiales y toxicidad. Por todo el mundo hay centenares de muestras parecidas de colaboración a través de fronteras, y todos los días se producen más afianzas de distintos tamaños y en distintos sectores. Cuando todo se ha dicho y hecho, más organizaciones están colaborando a través de fronteras debido a que a medida que aumenta la complejidad de los problemas, la gente empieza a entender que ninguna organización por si sola puede hacer mucho. Como dice Randy Overbey, encargado del desarrollo de metales primarios en Alcoa, “la colaboración es clave para lograr escala”. Tras el comentario de Overbey yacen dos imperativos específicos que hemos visto una y otra vez: la necesidad de construir una masa crítica para el cambio dentro de una organización y la importancia de conectar diferen-TeTorganizaciones de tal manera que puedan hacer juntas lo que ninguna de ellas puede lograr sola. Aunque mucha atención resulta enfocada en esfuerzos muy visibles, tales como el del WBCSD, si antes no se arman, pacientemente, redes internas de liderazgo en las organizaciones para sacar adelante nuevas ideas audaces (como lo hizo Coca-Cola, antes de emprender su gran asociación con el WWF), las colaboraciones en gran escala tienen como resultado grandes

cantidades de reportes y declaraciones pero poco cambio organizacional real. Finalmente, sin embargo, la escala a la cual se refiere Overbey requiere ir más allá de las organizaciones individuales y armar la colaboración a través de organizaciones, y a veces a través de sectores enteros. RESPONSABILIDAD EXTENDIDA DEL PRODUCTOR La historia tras la regulación para extender la responsabilidad del productor empieza con una compañía que amplía sus fronteras gerenciales y transforma un límite —la necesidad de reciclar más automóviles viejos— en una oportunidad estratégica (dos conceptos, usted recuerda, que analizamos en extenso en la cuarta parte). Sin embargo, al hacerlo no tenían idea, al principio, que innovar en reciclaje y refabricación de automóviles llevaría finalmente a una histórica colaboración entre sectores público y privado. BMW había venido adelantando durante muchos años su conocimiento de diseño para el reciclaje cuando a principios de los años 90 quiso expandir notoriamente sus esfuerzos en ese sentido para armar un nuevo gran centro de reciclaje. La gerencia se había convencido de que recobrar componentes y materiales usados de casi todos sus vehículos en Alemania era no solo sano económicamente sino que correspondía a las expectativas futuras de la sociedad. Además, la oportunidad de construir una gran instalación que emplearía 1500 trabajadores en Baviera,la tierra nativa de BMW, era políticamente atractiva. Horst-Henning Wolf, el hombre a cargo de la construcción de la nueva instalación, llegó pronto a la conclusión de que el plan de la gerencia no era lo bastante sistémico. Cuando su equipo miró de cerca los detalles, descubrió que el análisis financiero había omitido un factor clave: el costo total de llevar todos esos viejos BMW a una instalación centralizada. Aunque se veía incómodamente enfrentado a los estimados ingenieros de la compañía, incluyendo a los miembros de la junta que habían defendido el proyecto, estaba convencido de que una sola instalación de reciclaje centralizada demostraría ser antieconómica. “No tiene sentido transportar chatarra a largas distancias — dice. Sólo se debe transportar valor, los materiales recobrados después de desmontar el vehículo”. La propuesta original, alegaba, usaba “una frontera demasiado estrecha: sólo consideraban los costos y rendimientos de administrar la propia planta”. Pero existía un gran obstáculo. La alternativa de Wolf, una red de instalaciones de desmonte, costaba más de lo que BMW podía invertir. “Mi plan requería que hiciéramos esto en colaboración con otras fábricas alemanas de automotores, lo cual era riesgoso”. Eventualmente, sus patrones se convencieron de la bondad de su análisis —que aclaraba mucho más los costos y beneficios—, cancelaron los planes de construir el gran centro de reciclaje, pero también lo encargaron de comprometer a los otros fabricantes en su red de instalaciones más pequeñas de desmonte. -^> Embarcándose en una odisea que finalmente duraría mucho más de lo que había imaginado, Wolf visitó a sus colegas fabricantes de automotores, como Daimler-Benz, Volkswagen y Audi, para compartir su visión de un esfuerzo cooperativo de reciclaje.JDebido a las crecientes presiones

del público, reciclar estaba en la mente de muchos. El concepto de EPR había sido debatido en Europa desde cuando los partidos políticos verdes empezaron a ganar poder en los años 80. Con 400 millones de personas viviendo en una masa de tierra de aproximadamente un tercio del tamaño de los Estados Unidos, no hay en Europa tierra donde tirar cosas como automóviles viejos. Dentro de cada una de esas compañías, Wolf se vio enfrentado a expertos técnicos que también habían convencido a sus equipos de gerencia de invertir en un reciclaje avanzado para sus propios automóviles, pero ninguno había considerado las implicaciones de un sistema más grande que incorporara múltiples participantes. “En una reunión —reporta Wolf—, un eminente profesor de ingeniería hizo una presentación muy elaborada, de una hora, de una tecnología muy sofisticada de reciclaje, que era el primero en proponer. Ofrecía muchos beneficios técnicos, muchos de los cuales me costó trabajo entender. Cuando terminó, le pedí disculpas por no tener sino una o dos transparencias que resumían el análisis de costos totales que había hecho nuestro grupo, y se las mostré.Y cuando le pregunté si su análisis de costos incluía los de recuperar todos los vehículos viejos, dijo que no. Entonces la reunión se acabó en unos minutos”. Para el momento en que Wolf estaba empezando a convencer a sus colegas de la industria automovilística sobre la plausibilidad de su plan cooperativo, se hizo evidente que la recién formada Unión Europea produciría alguna forma de regulación gubernamental en torno al reciclaje. Los fabricantes de automotores se dieron cuenta de que su mejor opción para establecer regulaciones estables era la de lograr que todas las compañías automovilísticas europeas trabajaran conjuntamente con los burócratas de la Unión. Si no lideraban el camino, era indudable que les impondrían las regulaciones por la fuerza. Sin que nadie se sorprendiera, le pidieron a Wolf y a BMW que ayudaran a que esto sucediera. Lo que había empezado como un llamado a colegas alemanes, había evolucionado en un complejo reto para que todos los fabricantes europeos de automotores colaboraran con los burócratas de la Unión Europea. Finalmente, las empresas se juntaron en torno al objetivo compartido de regulaciones que “estimularan innovación y crearan amplios incentivos para que las empresas se pusieran mucho más serias en cuanto a desperdicio y toxicidad”. Aunque unas pocas compañías podrían haber trabajado por su cuenta con los respectivos gobiernos para lograr esto, trabajar juntas les daba una voz única, lo mismo que la oportunidad de comparar ideas con los muchos fabricantes que tendrían que ponerlas en práctica.También producía el amplio respaldo necesario para sostener el prolongado proceso de construir un entendimiento compartido entre participantes e interesados muy diferentes. Los intentos de colaborar a través de fronteras fracasan a menudo porque las personas que se deben comprometer —aquellas que tienen el necesario know-how técnico y gerencial— no están preparadas, ni dispuestas, a dedicarles el tiempo requerido. Pasaron casi diez años antes de que un equipo de negociadores de BMW y sus contrapartes reguladores de la Unión Europea terminaran de redactar la directiva sobre el fin de la vida útil de los vehículos, en el 2004. En los tres años que estuvo directamente involucrado, Wolf calcula que gastó más o menos la tercera parte de su tiempo con esos burócratas. El proceso fue lento y muy distinto del disciplinado sistema gerencial de BMW.

“La mayor parte de la gente era bien intencionada — dice. Lo que gastaba tiempo era la continua educación en torno a las realidades prácticas del diseño de automóviles, su producción y su recuperación. Tener millones de automóviles viejos apilados en los patios de los concesionarios no era una alternativa particularmente atrayente”, pero pocos en la UE tenían alguna idea de esa clase de problemas del mundo real. “Teníamos que estar repitiendo que las regulaciones que son imposibles de implementar económicamente llevan a que todo el mundo salga perdiendo”. Al final, los mandatos de la UE ofrecían compromisos factibles entre los objetivos de los gobiernos y las realidades empresariales. “Aquellas compañías que habían mirado esto, todo el tiempo, como un reto sistémico siguieron liderando. Tuvieron años para rediseñar sus vehículos para que fueran fácilmente desmontables y reciclables, por ejemplo. Muchos otros fabricantes, especialmente fuera de Europa, no obtuvieron los beneficios de esta preparación para un futuro que se avecinaba”, dice Wolf. Por cada caso de colaboración exitosa a través de fronteras, se dan muchos fracasos. Incrustadas en éxitos como los de Coca-Cola con WWF y los fabricantes europeos de automotores hay fuertes intenciones y mucha paciencia y perseverancia. Menos obvias, especialmente para gerentes tradicionales que ven tales situaciones estrictamente como un cálculo racional de costo beneficio, son las particulares destrezas para colaborar que hacen posibles estas asociaciones. Cuando se habla de colaborar, se habla, finalmente, de entablar relaciones, y las relaciones no prosperan con base en cálculos racionales de costos y beneficios sino más bien debido a un interés genuino y a una mutua vulnerabilidad. Construir la capacidad de colaborar es un trabajo arduo y demanda lo mejor de la gente, especialmente cuando involucra personas de organizaciones diferentes (o incluso diferentes departamentos dentro de una organización más grande) con diferentes metas y poca experiencia en trabajar juntas — tal vez, incluso, con trayectorias de desconfianza y antagonismo. En particular, hemos descubierto que para construir esta capacidad se requieren tres aptitudes: la de convocar, la de escuchar y la de alimentar compromisos compartidos. Convocar: "meter todo el sistema dentro del cuarto"

Las clases de cambios en gran escala que se están dando en Coca-Cola o los que resultaron de la colaboración entre la UE y los fabricantes de automotores sólo ocurren después de que se ha comprometido suficiente gente con el poder de tomar medidas. Esto no quiere decir necesariamente que uno tenga que buscar gente en posiciones gerenciales. Aunque el liderazgo ejecutivo importa, no es sino una faceta de un rompecabezas de liderazgo mucho más complejo. Hemos visto innumerables reuniones de directores ejecutivos y altos ejecutivos que no llevan a ninguna parte, lo mismo que ocurre con las reuniones de altos líderes políticos. Con frecuencia, quienes están en el tope de las jerarquías institucionales tienen demasiado enjuego para preservar el statu quo de sus propias organizaciones como para emprender experimentos audaces fuera de sus propias fronteras. Y a menudo están demasiado alejados de las realidades cotidianas para poder apreciar las diversas fuerzas que deben ser entendidas para posibilitar el cambio. Convocar una masa crítica de gente dispuesta y capaz de liderar o, como lo expresa Jim Hartzfeld, del USGBC, de “meter el sistema en el cuarto”, es decisivo, pero ¿qué significa eso en la práctica y

cómo se hace? f IDENTIFICAR MICROCOS MOS ES TRATÉGICOS

Generalmente no es posible poner a decenas o miles de personas a conversar frente a frente, pero, a la inversa, las pequeñas reuniones entre personas que en su mayoría comparten el mismo papel en un sistema mayor —solo constructores o solo arquitectos o solo activistas comunitarios— generalmente resultan reforzando opiniones arraigadas. Un cambio extraordinario requiere armar relaciones extraordinarias, y a cierto nivel esto requiere reunir personas que representen diversos puntos de vista para que puedan Tíablarse y escucharse de distintas maneras. Mientras usted considera cómo hacer esto, tenga presente que no existe una respuesta simple para la pregunta: “¿Cuál diversidad es suficiente?”. Sin embargo, sí existe un principio orientador. Piense que todas las diferentes partes que usted conoce desempeñan un papel clave en la salud de su organización o comunidad. Luego hágase la pregunta que Francés Hesselbein, legendaria presidenta de las Niñas Exploradoras de los Estados Unidos, planteó una vez: “¿Se verá cada una presente en el cuarto?” Como todos los viajes, “meter el sistema en el cuarto” es un proceso paso a paso. Además de requerir gran paciencia y perseverancia, demanda perspicacia para percibir quién necesita ser comprometido y cuándo. Por ejemplo, problemas tales como la cantidad de toxinas incrustadas en los productos reflejan ideas hondamente arraigadas sobre diseño de productos, fabricación y modelos empresariales. A falta de presiones externas como las directivas EPR de la Unión Europea, tales problemas pueden parecer abrumadores — como les pareció a unas cuantas personas dentro de Nike, que a finales de los años 90 empezaron a hacer preguntas difíciles después de conocer un revelador reporte sobre toxicidad de uno de los nuevos zapatos de la compañía. Darcy Winslow, entonces jefe de un avanzado grupo de investigación y desarrollo, se preguntó: “¿Entendemos realmente los productos que nosotros —-y toda la industria— estamos creando?”. De manera igualmente importante, ella empezó a pensar imaginativamente sobre el “nosotros”. Aunque encontró oídos favorables entre algunos altos ejecutivos, los esfuerzos de sostenibilidad de Nike en ese momento se limitaban a acatar las regulaciones gubernamentales (en parte como herencia del castigo recibido por las deplorables prácticas laborales de sus contratistas fabricantes a mediados de los años 90), y ella tomó conciencia de que había que hacer algo más. “Yo sabía que esto tenía que ver con nuestros productos, porque los cfientes experimentan a Nike a través de nuestros productos. Teníamos que encontrar la manera de efiminar desperdicio y toxicidad en ellos”. Afortunadamente, Winslow acababa de leer el libro The Tipping Point de Malcolm Gladwell, y estaba orientada por la idea de que, como ella lo dice, en muchos escenarios “una vez un 20% de la gente empieza a moverse en la misma dirección, actúa como un punto de inclinación o inflexión para que haya más cambio en esa dirección”. Gladwell también habla sobre “conectores, expertos y vendedores”, diferentes clases de personalidades que desempeñan todas un papel crucial en cualquier proceso de cambio. “Yo sabía

que muchos de nuestros diseñadores eran expertos, gente que realmente tenía mucha influencia debido a sus conocimientos técnicos y a su creatividad — dice Winslow. Conseguir 20% de los 25 000 empleados de Nike parecía una meta muy difícil, pero llegarle al 20% de 300 diseñadores era mucho menos asustador”. Dándose cuenta de que ellos también conocían a muchos que eran vendedores innatos de nuevas ideas dentro de la compañía, Winslow y otros jefes de departamento y empleados de nivel medio se convirtieron en los primeros conectores y organizaron una reunión de dos días con 200 de los gerentes de producto de la compañía, diseñadores (muchos de los cuales eran contratistas independientes, no empleados), socios comerciales y unos pocos ejecutivos. En esa reunión hablaron luminarias del movimiento ecologista, entre ellas Amory Lovins y el arquitecto ‘verde’William McDo-nough. El objetivo real era lograr que una significativa porción de participantes clave en distintas disciplinas dentro del sistema de producción de Nike se hablaran unos a otros para empezar a generar un “rumor” en torno a repensar los productos en Nike. Sin embargo, aunque excitantes, las reuniones de una spla vez no constituyen compromiso. La gente vuelve a sus empleos, el rumor se desvanece y las cosas vuelven a ser como eran. Además, rara vez queda claro a estas alturas si se ha creado el “microcosmos estratégico” verdaderamente eficaz que se necesita, y si los participantes clave están listos a comprometerse. De modo que, en la práctica, convocar se convierte, generalmente, en un proceso iterativo paso a paso: considerar el sistema que se trata de influenciar, pensar sobre la variedad de actores clave en ese sistema y recordar incluir a aquellos que tradicionalmente carecen de voz en las decisiones formales o políticas oficiales, pero que, sin embargo, ejercen influencia en importantes círculos. También implica entender cómo genera la organización distintas fuentes de valor. En el caso de Nike, esto tiene mucho que ver con innovación de producto, lo cual explica por qué son tan importantes los diseñadores y gerentes de producto. Una vez que se empieza a identificar y comprometer un microcosmos estratégico inicial, empieza el trabajo de verdad. Como en el caso de Vermeer y sus colegas en Coca-Cola, y en el de Winslow, convocar se traduce en meses y, eventualmente, años de conversaciones entre una y otra persona. / CAJA DE HERRAMIENTAS Orientaciones para criar un microcosmos estratégico De muchas maneras la idea de un microcosmos estratégico es intuitiva y obvia, y no obstante los líderes del cambio, sea cual sea su posición formal, no aciertan a adoptar ningún enfoque disciplinado para identificar y armar tales grupos y redes de trabajo. El propósito de la siguiente práctica es mantener su modo de pensar sobre quién queda incluido y quién no en su iniciativa. Si se las arregla usted para comprometer nuevos participantes y cómo lo hace es algo que se trata en prácticas posteriores (ver la siguiente caja de herramientas: “Entrevistas con partes interesadas”), pero este proceso debería servirle para meter a la gente adecuada dentro del cuarto.

1. Reflexione continuamente sobre el sistema que está tratando de cambiar. En este momento es importante establecer metas que definan sus visiones y aspiraciones, y poner en su sitio indicadores clave de desempeño y mejoramiento. Piense sobre los retos clave que enfrenta, los actores clave en el sistema y las fuerzas clave que preservan el statu quo, lo mismo que aquellas que podrían ayudar a respaldar la innovación hacia la sostenibüidad. Recuerde las sugerencias para repensar fronteras del capítulo 13. Puede servirle retornar a esa práctica antes de empezar esta otra. 2. ¿Cuáles son las voces clave en este sistema, que usted tiene que incluir todavía en su grupo o red de trabajo? ¿Por qué pasa esto? ¿Se debe a que no las conoce, a que no tiene acceso a ellas o a que usted no cree que a ellos les importen sus objetivos o podrían incluso oponerse a ellos? ¿A que usted cree que no tienen influencia o a que ellos funcionan al otro lado de los muros institucionales (sea entre organizaciones o entre otras partes de su organización)? La intención de estas preguntas es ayudarle a reflexionar sobre su modo de razonar, no juzgarlo. Usted puede tener buenas razones para no incluir o llegarle a cierta gente, pero siempre es útil expficitar esas razones para poder pensar sobre ellas, y tal vez cuestionarlas. ounvu^ai. meiei luuo si sisteiTis d6ritro del cuarto '

3. ¿Existen voces o actores clave que usted puede no ver? Todos tene-

mos puntos ciegos. Lo importante es permanecer dispuestos a descubrirlos. Busque diferentes opiniones sobre posibles voces y actores clave que haya podido pasar por alto. 4. Si hay actores importantes en el sistema mayor que no sean parte de su actual círculo de contactos, ¿es hora de llegarles? Si no, ¿cuándo será oportuno? 5. ¿Cómo se las arreglará para comprometer a los excluidos hasta ahora? 6. Armar un microcosmos estratégico requiere hacer un trabajo constante de organización; los papeles de la gente pueden cambiar a lo largo del proceso. Mientras dure su iniciativa, la gente de su “sistema” estará moviéndose hacia adelante y hacia atrás entre los siguientes cuatro grupos: • Grupo esencial de liderazgo: los que asumen la responsabilidad de la iniciativa • Círculo de compromiso: los activamente comprometidos en proyectos u otras actividades laborales de la iniciativa (sea que esto sea parte de sus “empleos cotidianos” o por fuera de sus responsabilidades) • Círculo de los informados: los que saben de la iniciativa • Los no informados: aquellos que no saben nada de la iniciativa.

TOMAR IMPULSO EN TORNO A LAS POSIBILIDADES A medida que las personas reflexionan y hablan sobre lo que les importa, empiezan a ver nuevas y excitantes posibilidades, lo cual a su vez atrae a otros a la conversación — un buen ejemplo del tipo de cambio autorrefor-zador que tratamos en la cuarta parte. “Era bastante orgánico — dice Winslow. Yo iba golpeando puertas. Cuando se daba la conexión, simplemente profundizaba. Los líderes emergentes, quienes iban a adoptar la idea y a avanzar con ella, eran obvios. Simplemente se me presentaban”. Aunque esto suena sencillo, cuando se examina más de cerca, comprometer a las personas en torno a las posibilidades difiere diametralmente de muchos esfuerzos gerenciales de cambio, entre ellos las iniciativas de sostenibilidad, como pronto lo descubrió Winslow. “Teníamos un mandato del equipo de responsabilidad corporativa de llegar a liberarnos del PVC (el cloruro de polivinilo, un componente que se sospecha carcinógeno, y que resulta en emisiones de bióxido cuando se incinera),

de quitárselo a los zapatos. Pero esto se entendía como: ‘¡Pare, esto no lo puede hacer!’. En el caso de los diseñadores, esto básicamente cierra una puerta. Nosotros queríamos abrir puertas al decir: “Piense en esto de esta manera: hay básicamente oportunidades de las que no se habla para crear productos completamente nuevos sin comprometer ni el desempeño ni la estética”. Desplazar la conversación del conocido “evitar algo malo” hacia hacer algo positivo y excitante, no ocurría pronto. La mayoría de los diseñadores están acostumbrados a la siempre creciente “lista mala” de químicos que hay que evitar, lo mismo que a ver los temas medioambientales como “problemas”. “Tomó tiempo, y tuve que hablar con la gente más de una vez — explica Winslow. Tenía que volver al principio y seguir insistiendo, pero era como encontrar diamantes en bruto: la gente estaba simplemente esperando a que le hablaran de esto”. Como lo sugiere este último comentario de Winslow, la clave para tomar impulso radica en la conexión emocional que las personas empiezan a hacer con un tema como el de eliminar de los productos el desperdicio y la toxicidad. Esto toma tiempo y la oportunidad de hablar abiertamente sobre lo que importa. En un escenario corporativo, en el cual se pierde tanto tiempo buscando utilidades y cuota de mercado, los difíciles temas de la sostenibilidad tocan a la gente de una manera personal y profunda — y eso puede ser un potente catafízador de cambio. Este es el tipo de trabajo del que hablarán con orgullo a sus hijos y cónyuges. En el caso de Winslow, eso se constituyó eventualmente en el eje de todos sus esfuerzos en Nike. “Yo miraba las reacciones de las personas frente a nuestros primeros esfuerzos y me sentía muy estimulada — dice ella con respecto a su primera reunión. Estaba volviendo a entrar en contacto con lo que me gusta de la compañía. Nosotros tenemos los problemas de toda compañía grande, pero a medida que descubría lo que es Nike, me daba cuenta de que somos gente que hace innovaciones. Esta compañía gira alrededor de la innovación. Esa es nuestra autoimagen. De nuestras once máximas corporativas, la primera es ‘En nuestra naturaleza está innovar’. Eso realmente entusiasma a la gente. Todos veíamos cómo todo el campo de acción en torno a la sostenibilidad ofrece oportunidades inéditas para innovar... Cuanto más hacía yo esto, más empezaba a ver que las ideas de cero desperdicio y toxicidad eran metas naturales para nosotros”. Cuando Winslow pudo ver la forma como el apasionamiento de las personas con la sostenibilidad se volvía hacia la innovación, toda su estrategia de convocatoria adoptó un enfoque más agudo. Ella se dio cuenta de lo que sentía mucha gente: “Tiene que haber algo más en este negocio que la próxima cosa de moda”. Los diseñadores se entusiasman con cuestiones de diseño como esta: “¿Cómo podríamos diseñar un zapato completamente reciclable, o uno para correr totalmente biodegradable, o descubrir una alternativa completamente segura para un material o componente esencial para la funcionalidad que sea peligroso para el medio ambiente?”. Gracias a preguntas como estas, los problemas empiezan a transformarse en visiones y las personas empiezan naturalmente a pensar en formas de crear nuevas fuentes de valor a través de la organización. Desplazar las conversaciones de problemas a posibilidades no solo determina el proceso de convocatoria, sino que echa las bases de un compromiso genuino entre los involucrados y los entusiasma respecto a trabajar juntos, como claramente empezó a suceder en Nike.

Hoy en día, una de las tres metas oficiales de Nike es “entregar productos sostenibles e innovado res”. Tras esta meta oficial está una red de centenares de diseñadores y gerentes de producto que comparten el entusiasmo de Winslow por las metas de largo alcance: “Cero desperdicio, cero toxinas, 100% productos de ciclo cerrado”.Todos los subproductos y materiales de manufactura deben poder volver a usarse o ser biodegradables. Aunque la compañía tiene todavía un largo camino por recorrer antes de que pueda lograr su visión de cero desperdicio y cero toxicidad, muchos productos nuevos fueron determinados por esas metas — entre ellos zapatos sin pegamentos, de modo que pueden desarmarse al final de su vida útil, y productos como telas tejidas de tal modo que no se genera desperdicio al cortar los materiales de los que están hechas.Tienen toda una lista de productos orgánicos de algodón (Nike ayudó a crear el Organic Cotton Exchange para suministrar más algodón orgánico al mercado mundial), y un grupo interno de materiales sostenibles que da información a los diseñadores sobre materiales a elegir lo mismo que sobre iniciativas de recuperación y reciclaje. No obstante, en otro sentido su proceso de convocatoria —identificar y comprometer a quienes son clave para el cambio— apenas está empezando. Apenas ahora están aprendiendo a aprovechar el otro gran sector para innovar, ayudando a los clientes a ver la manera como todo esto también les importa. Hace poco empezaron a utilizar un nuevo enfoque en la educación de sus clientes mediante etiquetas “de consideración” que invitan a los clientes a considerar las consecuencias sociales y medioambientales de lo que eligen comprar. “Es evidente que más y más clientes están empezando a darse cuenta de cómo están de interrelacionados los problemas sociales y medioambientales, y de cómo sus elecciones al comprar tienen una influencia de largo alcance — dice Winslow. ¿Quién sabe? Esta puede ser nuestra mayor posibilidad. Cuando se piensa sobre esto, Nike es una de las pocas compañías que puede poner de moda este asunto de la sostenibilidad”. REDES CON PROPÓSITO Como lo muestran el ejemplo de Nike y otros parecidos, armar redes de liderazgo se reduce invariablemente a invertir mucho tiempo en conversaciones entre personas o entre pequeños grupos para explorar asuntos y fomentar compromiso. Darcy Winslow gastó años haciendo eso en Nike, como DanVermeer en Coca-Cola y los fundadores del USGBC y la Clean-tech NetWork. Pero el tiempo no garantiza eficacia, y un trabajo en redes con propósito es diferente de una red personal. Las conexiones llevan a más conexiones. Además de ir más hondamente con determinados individuos, los líderes de trabajo en redes como Winslow, Hartzfeld y Carstedt se están siempre preguntando: “¿Con quién más debería estar hablando sobre esto?”. De esta sencilla manera empiezan a identificarse a sí mismas las redes de intereses y preocupaciones comunes que ya existen. “Los líderes emergentes... simplemente se presentan”, como dice Winslow. Una red con propósito empieza con una perspectiva de quienes son los actores clave de un sistema, tal como lo eran los diseñadores en el caso de Nike, o los arquitectos, diseñadores, constructores y propietarios en la industria de la construcción. Si esto se hace bien, la perspectiva evolucionará con el tiempo y se empezarán a ver otros papeles que eran menos aparentes al principio. Pero esto ocurre sólo a medida que se entiende mejor quiénes son los actores principales y cómo determinan el mayor sistema al cual se pertenece.

A medida que usted compromete diferentes personas, estas invariablemente responderán de manera diferente. Aunque puede ser un instinto natural tratar de convencer a quienes muestran poco interés en lo que usted está buscando u obsesionarse respecto a determinadas personas o funciones que usted considera cruciales, generalmente es más eficaz buscar a quienes parecen comprender de inmediato la importancia del asunto — aquellos con quienes, como lo decía Winslow, usted siente “una conexión” y están dispuestos a “ir más hondo”. “Con frecuencia —dice Per Carstedt—, descubro que uno puede percibir en pocos minutos qué tan genuinamente interesada está una persona”. Esto no significa que todos los demás carezcan de importancia, sino que en una red con propósito se trata de determinar, y continuamente volver a darle forma, una sensación colectiva de cuestiones y oportunidades clave. El proceso presentará sorpresas. Invariablemente, usted descubrirá que algunas personas que usted nunca imaginó que pudieran estar interesadas, o que usted creyó que sólo tenían un pequeño interés, empezarán a comprometerse, en parte por influencia de otros a quienes respetan y en parte porque nadie realmente les había preguntado, o escuchado con atención, sus puntos de vista. Esta es la razón por la cual es definitivo aprender a suspender juicios a priori y preconceptos. Muchos que demostrarán ser socios importantes, serán personas que usted no conocía o sobre las que tenía opiniones contrarias. Por último, muchos que no logran mostrar suficiente interés al principio reaccionan más tarde de manera diferente, cuando ven que se está formando una masa crítica en torno a temas que les importan. “Descubrimos que muchas personas que al principio mostraban poco interés en nuestras ideas —dice Hartzfeld— después no querían faltar a nuestras reuniones cuando vieron que las cosas estaban tomando impulso”. CAJA DE HERRAMIENTAS Entrevistas con partes interesadas Una de las prácticas fundamentales de las convocatorias es la de hacer entrevistas que tengan sentido con partes interesadas tales como los líderes de opinión en áreas fuera de su departamento. Generalmente, estas entrevistas se hacen entre dos personas o con un pequeño grupo. La clave para hacerlo bien empieza con el estado interior y la orientación de la persona que hace la entrevista. Con frecuencia, la gente se reúne con las partes interesadas con el objetivo, explícito o tácito, de comprometerlas con su iniciativa. Esto produce a menudo resultados decepcionantes; las partes interesadas pueden tener la sensación de que les están vendiendo algo a la fuerza y responder con un cortés asentimiento que no implica compromiso, o con un franco rechazo. Al otro extremo, el entrevistador entra con una mente abierta y sólo hace muchas preguntas. Esto no logra, con frecuencia, generar una buena reacción entre las partes interesadas, pues el entrevistador no parece ofrecer nada sustancioso que pueda interesarles, y puede incluso llevar a que los entrevistados sospechen otras intenciones. La alternativa es presentar, claramente, sus preocupaciones y aspiraciones, y llegar a aprender, más

que a propugnar algo o imponer sus propias ideas. Imagine que la persona con la que está a punto de hablar, resulte ser más bien un maestro que le enseñe a usted. Si usted está dispuesto sinceramente a adoptar esta actitud, descubrirá frecuentemente que es una potente profecía autocumplida. He aquí algunas sugerencias útiles para hacerlo: 1. Preparar. Joseph Jaworski, un pionero en esta clase de entrevistas de aprendizaje, dice que el momento más importante es la hora anterior a la entrevista. El no se esfuerza en concentrarse en determinadas cuestiones u objetivos, y hace lo mejor que puede para despojarse de cualquier estereotipo o preconceptos que pueda tener acerca de la persona que va a entrevistar. Su meta es sencilla: relajarse y aclarar su mente todo lo posible para poder estar totalmente presente durante la entrevista. Sea que usted tenga una hora libre antes o no, apartar unos pocos momentos para relajarse y despojarse de preocupaciones o preconceptos siempre es útil. 2. Abrir. Dígale al entrevistado por qué está usted allí, qué es lo importante para usted y qué le interesa saber. Sea honesto y conciso. Si cree que hay algo específico que piense que es apropiado decir sobre por qué quería hablar con esta persona, dígalo sencillamente y sin hipérboles (por ejemplo: “Sus opiniones son altamente respetadas en la organización” es un modo de abordar mucho más eficaz que algo como: “Usted es una de las personas más brillantes que han trabajado aquí y todo el mundo lo respeta mucho”.) 3. Comprometer. Generalmente es mejor hacer una o dos preguntas sencillas y abiertas que les den a las personas la oportunidad de reflexionar sobre su experiencia y sentimientos. Obviamente, la naturaleza de la pregunta dependerá del escenario y de sus objetivos generales. En sus entrevistas con los diseñadores y gerentes de producto en Nike,Winslow contó lo que ella y sus colegas habían aprendido acerca de los problemas de desperdicio y toxicidad, explicó por qué pensaba que esto era importante para Nike y luego preguntó algo como esto: “¿Qué es lo más importante para usted en cuanto a diseño y nuevos productos en Nike? Y ¿Cómo, si estuviéramos en las mejores condiciones, nos vería usted enfrentando esos retos?”. 4. Seguir la corriente. Siga la conversación a medida que surge. Tenga en mente que la palabra conversar deriva del latín convertere, que quiere decir “voltear juntos”. Esta es una imagen maravillosa para motivar a su colega y empezar un verdadero diálogo (una palabra que también tiene un interesante origen; viene del griego diálogos (“flujo de sentido”). 5. "Tirarse del puente". Esta metáfora para despojarse de cualquier cosa que le esté impidiendo conectarse con los entrevistados proviene de Ursula Versteegen, quien se dio cuenta, tras una década de esta clase de entrevistas, que ella llegaba a veces a un punto en el cual no se sentía dispuesta a abandonar su “terreno firme” y contagiarse del estado emocional de la otra persona. Cómo surge este muro es algo diferente en cada uno de nosotros, pero generalmente está asociado con sensaciones que nos hacen distanciarnos de otros, tales como rabia, apatía o tristeza. Muchos de nosotros reaccionamos internamente a tales emociones, hacemos caso omiso de ellas y volvemos “a la tarea”. “Mis sentimientos no tienen nada que ver con reducción de desperdicio o con energía alternativa”, nos decimos, pero esas cosas

tienen todo que ver con armar una relación en el aquí y el ahora, con “total presencia”, como lo expresa Versteegen. 6. Expandir la red. Si existe una conexión real y usted puede ver que la otra persona está genuinamente comprometida (si, por ejemplo, ella dice algo como:“Esta ha sido una gran conversación” o parece interesada en otra cita), usted puede preguntar: “¿Hay alguien más con quien yo deba hablar, que comparta sus preocupaciones, o que pudiera contribuir a este esfuerzo general?”. De esta manera, empiezan a aparecer redes de personas de iguales pareceres”, como lo expresa Winslow. (En general, no es una buena idea hacer esta pregunta si la otra persona no parece claramente comprometida en la conversación, pues puede considerar tal solicitud como entrometida y es improbable que lo que responda sea de utilidad.) 7. Cerrar. Es muy frecuente que las conversaciones sostenidas en el lugar de trabajo terminen con una sensación de que algo falta; es un verdadero lujo tener incluso unos pocos momentos para hacer una pausa y preguntar: “¿De qué manera le fue útil este rato?” o “¿Qué cree que debe ocurrir ahora’” o “Si realmente hacemos algún progreso en esta área, ¿qué cree usted que podamos lograr?” Finalmente, ningún conjunto de sugerencias o indicaciones puede encapsular las capacidades de un maestro en entrevistar partes interesadas. Toda situación es única, como lo es toda entrevista. Su habilidad fluirá de su disposición a adoptar esa diferencia y a ser usted mismo — y genuinamente curioso. RESPONSABILIDAD POR EL TODO Las personas invierten naturalmente tiempo y energía en convocar cuando esta es una manera de expresar sus propias pasiones y visiones, pero, paradójicamente, su disposición a despojarse de creencias y opiniones que aprecian es también crucial para permitir que pueda surgir algo más grande que ellas. Por definición, convocar microcosmos estratégicos significa reunir personas con diferentes puntos de vista de los problemas, causas y soluciones. Como resultado, se encontrarán explicaciones contradictorias sobre la causa de los problemas y diferentes ideas en cuanto a sobre quién debe recaer la responsabilidad de determinados problemas y actuaciones. Usted estará naturalmente de acuerdo con algunas personas más que con otras, y se verá compelido a ponerse de uno u otro lado. No tiene sentido tratar de suprimir sus propias opiniones, pero es igualmente contraproducente verse gobernado por ellas. Como convocador, su tarea fundamental es crear un ambiente seguro y abierto para que la gente pueda quedar expuesta a múltiples puntos de vista y construir la capacidad, con el tiempo, de realmente “mantener” o considerar seriamente esos diferentes puntos de vista, como lo veremos en el próximo capítulo. Todo esto empieza con convocadores que tengan un mayor sentido de la responsabilidad y que puedan evitar verse demasiado apegados a ninguna visión o idea especifica. Mirando en retrospectiva la notable paciencia y buena voluntad que se requieren por parte de todos para perseverar a lo largo de años de negociaciones, en el caso de la directiva europea de recuperación al final de la vida útil, Horst-Henning Wolf declara: “La clave estuvo en que desde el principio dijimos: ‘Asumiremos la responsabilidad por el automóvil’. Esta fue siempre nuestra

opinión en BMW, pero teníamos que conseguir aceptación de todas las demás compañías. Entonces podríamos hablarle al gobierno con una sola voz. Esto hizo que el grupo regulador de la Unión Europea estuviera más dispuesto a trabajar junto con nosotros. No trataron de forzarnos a ser responsables”. Cuando los convocadores asumen responsabilidad por la salud del sistema mayor, que está más allá de su visión específica, surgen nuevas visiones. Recuerde que cuando los organizadores del USGBC arrancaron, no tenían la menor idea de un sistema de clasificación como el LEED. Sólo sabían que necesitaban “meter el sistema en el cuarto” y “ver la edificación como un sistema”. Más allá de eso, tenían un prejuicio a favor de los mecanismos voluntarios del mercado libre como estimulantes de la innovación, y sabían que tendrían que coger impulso paso tras paso; en otras palabras, “buscar acuerdo y seguir”. La visión incitadora de un sistema integral de clasificación que incorporara todas las dimensiones básicas de una edificación sana y que pudiera orientar un proceso innovador basado en el mercado y estándares en alza permanente sólo surgió con el tiempo. Sea que se dieran cuenta o no, su éxito como convocadores provino de “no tener la respuesta”. Después de todo, es mucho más difícil comprometer a las personas con “el propio programa” que invitarlas a que le ayuden a darle forma. La disposición a convertir la salud del todo más grande en algo más importante que las agendas personales, se convierte en algo más crítico a medida que el grupo se diversifica. Como dice Barbara Socking, presidenta de la sección británica de Oxfam y cofundadora del Global Sustainable Food Laboratory (una alianza de varios sectores que analizaremos en el próximo capítulo), “sencillamente tenemos que enfrentar el hecho de que estos grandes problemas sistémicos van a seguir empeorando si no empezamos a trabajar juntos. Esto no será fácil. Por ejemplo, a muchos en el mundo de las ONG no les gustan las grandes empresas, pero tenemos que decidir qué es más importante, si la vieja política o el futuro sobre el que queremos influir”.

Ver la realidad a través de los ojos de los demás

Pocos sistemas tienen las enormes proporciones que tiene el de la producción y distribución global de alimentos. La agricultura es la industria más grande del mundo; y también está entre las más problemáticas de nuestros sistemas globales. Incluso ni las mayores compañías de alimentos del mundo, como Unilever, pueden hacer mucho por sí solas para influir en las fuerzas que impulsan la superproducción y eventual pérdida de recursos agrícolas clave (entre ellos el suelo cultivable), los precios decrecientes y los ingresos decrecientes para los agricultores a lo largo de los últimos cincuenta años y unas decadentes comunidades agrarias. Dicho eso, el Global Sus-tainable Food Lab, que reúne diversos actores de los negocios, la sociedad civil y el gobierno para entender mejor las maneras como los alimentos son cultivados, cosechados, comprados y distribuidos alrededor del mundo, es una rara iniciativa que puede muy bien guardar valiosas claves para colaborar a través de fronteras en el siglo XXL La misión del Food Lab es la de incorporar sistemas alimenticios sostenibles a la corriente principal, diseñando, implementando y compartiendo innovaciones en políticas y prácticas. Entre sus diversos miembros están Unilever, FIJ Heinz, General Mills, Starbucks, Sysco, Costco, Green Mountain Coffee, Carrefour, Oxfam, la Rainforest Alliance, el World Wil-dlife Fund, la Fundación Kellogg y la Fundación Bill y Melinda Gates. Tras casi dos años de reunirse informalmente, el Food Lab empezó, en el 2004, con un grupo central inicial líder de cuarenta personas. Este grupo provenía de compañías multinacionales, pequeñas empresas de agricultura orgánica, ONG locales y mundiales, sindicatos y cooperativas de trabajadores, y ministerios gubernamentales. Aunque la mayoría ocupaban cargos de vicepresidentes o directores en sus respectivas organizaciones, cada uno de ellos comprometió cuarenta días de su tiempo (encima de sus otras responsabilidades), a lo largo de los primeros dos años del proyecto, a comprender mejor los sistemas alimenticios globales y la manera como podían trabajar juntos para cambiarlos. En un discurso pronunciado hace unos tres años, Chris Pomfret, vicepresidente de marketing de Unilever en Europa, expresó la urgencia que demandaba tal compromiso: “‘¿Puede vender la sostenibilidad?’ es la pregunta equivocada. La verdadera pregunta es: ‘¿Pueden sobrevivir, a largo plazo, empresas como la nuestra, sin sostenibilidad?”’. En nuestra experiencia, el Food Lab es único en su intento de armar una colaboración profunda y constante entre un grupo tan grande y diverso de organizaciones. Antes de examinar algunas de sus particulares actividades, será útil reflexionar sobre algunas de las capacidades e ideas que ayudaron a que surgiera y que orientan su misión. CONSTRUIR RELACIONES Cuanto mayores sean las proporciones del cambio necesario, más sofisticadas deben ser las destrezas para colaborar de quienes encabecen el cambio. Esto suena casi autoevidente, y no obstante es fácil que la gente, que busca crear nuevos productos, procesos y modelos empresariales para la vida más allá de la burbuja de la Era Industrial se vea tan absorbida promoviendo lo que piensan que tiene que cambiar, que le presten poca atención a la manera como tiene que armar, y sostener, las

relaciones necesarias para efectuar el cambio. A menudo vemos que la mayoría de los partidarios de la sostenibilidad caen en una de dos categorías: o son de los que piensan que las razones para cambiar son tan claras y obligantes que todo el que se percate de ello debe unírseles, o son de los que miran la enorme brecha entre lo que hay y lo que hace falta, se vuelven cínicos y alegan que los cambios necesarios nunca ocurrirán, o demonizan a quienes preservan el statu quo. Entre esos dos campos, está el pequeño número de aquellos a quienes apasiona la visión y, al mismo tiempo, comprenden la necesidad de armar las redes de colaboración que la visión requiere. Con el tiempo, aquellos que desarrollan las destrezas necesarias para vivir más allá de la burbuja llegan a ser maestros no sólo en concentrarse en conseguir a los jugadores adecuados sino también en fomentar conversaciones y relaciones más profundas, entre partes que antes desconfiaban unas de otras. Como lo expresan los fundadores del USGBC: “Una vez que usted logra meter el sistema en el cuarto, tiene que impedir que se sigan arrojando las sillas unos a otros”. CONVERSACIONES OUE DETERMINAN EL FUTURO De hecho, arrojarse sillas puede ser un paso por encima de la “cortesía terminal” que predomina y finalmente ahoga muchos de tales grupos. El investigador de Harvard Chris Argyris llama a esto “restar importancia” que, como su contraparte, “hablar claro”, representa una reacción natural en grupos de trabajo de todo tipo y, especialmente, en aquellos que tratan de colaborar a través de fronteras. Al igual que las instintivas reacciones de ‘pelea o huye’ frente a una amenaza física, los grupos que tratan con otros que ven el mundo muy diferentemente se sienten a menudo atrapados, con sólo dos posibles opciones: extrema cortesía o debate. Aunque los comportamientos superficiales difieren, de hecho los resultados de “restar importancia” o “hablar claro” son parecidos. La razón es que a un nivel más hondo ambas actitudes funcionan de manera tal que ayudan a preservar el statu quo. Los grupos que “restan importancia” lo hacen eludiendo simplemente los problemas amenazantes. En los grupos que “hablan claro” sucede que, como lo expresa un gerente, “aquí todos hablan francamente, pero nadie cambia de opinión”. Síñ embargo, existen otras opciones, otras maneras de interactuar en las que el pasado deja de dominar, como lo muestra la figura 17.1. Usted recordará que enfocarse en el futuro es esencial para moverse hacia las estrategias de alto perfil del marco de referencia de valor sostenible que presentamos en el capítulo 9. Similarmente, en nuestra experiencia, hemos visto que se necesitan estados conversacionales de alto perfil para que los esfuerzos de colaboración puedan llevar a esas innovaciones estratégicas. T)e otro modo, las poses y agendas individuales impedirán finalmente una innovación significativa.

Las conversaciones de alto perfil empiezan a desarrollarse cuando suficientes personas comienzan a apreciar las maneras como otros miran la realidad. La primera etapa de tales conversaciones, escuchar con simpatía, es fácil de aceptar pero no tan fácil de llevar a cabo porque todos nos enredamos de tal manera en nuestros puntos de vista de la realidad que, a menudo, nos parece difícil incluso prestar atención a lo que otras personas están realmente diciendo. La segunda etapa de la conversación, más profunda, el diálogo generador, puede ser bastante diferente de las conversaciones normales de negocios. Las personas hablan de lo que es verdad para ellas sin intentar implicar que esa verdad sea universal. De la misma manera toman las verdades de los demás. Hay muy poca presión para ponerse de acuerdo. De hecho, se desarrolla una cierta confianza para hablar y escuchar honestamente, y es posible una más profunda comprensión del mundo o de un asunto en particular. Aquí es donde comienza el “verdadero pensar juntos”. & Tanto escuchar con simpatía como el diálogo generador involucran finalmente a personas que están llegando a ser más abiertas y más vulnera-bles, al abrir tanto su mente como su corazón. A los gerentes pragmáticos, abrir el corazón puede parecerles “blando” y lejos de lo que se necesita para lidiar con problemas difíciles, pero así como hay “un pensar con la mente”, nosotros creemos que hay “un pensar con el

corazón”. El primero tiene que ver con la razón y la lógica, mientras que el segundo tiene que ver con el significado y con llegar a comprometerse totalmente, dos cualidades que son esenciales para enfrentar problemas sistémicos. Este modo de entender las cosas está detrás del enfoque de Darcy Winslow en conversaciones en las cuales había “una conexión” o del comentario de Dan Vermeer sobre seguir la “energía creativa” en Coca-Cola y cultivar un “prejuicio a favor de comprometerse y entenderse uno con otro”. fe. Finalmente, la conversación de alto perfil depende de tres destrezas: aprender a suspender juicios anticipados, reflexionar sobrehmodelos mentales que se daban por sentados y^quilibrar la promoción de nuestras ideas con la averiguación de las opiniones de otros. SUSPENDER LAS SUPOSICIONES Es natural tomar como objetivas nuestras percepciones y, no obstante, nada está más lejos de la verdad. Las mujeres ven las situaciones en forma diferente a los hombres. Los vendedores ven una realidad diferente de la que ven los ingenieros. Los chinos ven un mundo diferente del de los estadounidenses. Eso no es ni bueno ni malo. Es humano. No somos máquinas que estén grabando pasivamente la realidad externa. Somos seres vivos que interactuamos continuamente con la realidad y, a través de esa interacción, armamos nuestra conciencia. Con un poco de reflexión, la mayoría de las personas puede apreciar que ninguno de nosotros ve la reahdad como es. La mayoría de las personas puede también ver como, con el tiempo, las percepciones personales pueden llegar a autorreforzarse y gradualmente armar modelos mentales, suposiciones no comprobadas y maneras habituales de ver las cosas — como cuando nos formamos estereotipos de ciertas clases de personas. El problema no son esos modelos mentales habituales en abstracto sino su penetrante influencia en nuestra vida diaria. Como dice el refrán, “un ojo no puede ver el otro”. Para hacerlo usted necesita un espejo, necesita reflexionar. A esto nos referimos como “suspender las suposiciones”— en efecto, mantenerlas enfrente de uno. En vez de afirmar que lo que se cree que es la verdad, las personas que practican la suspensión de las suposiciones reconocen que sus opiniones sobre ciertas situaciones son, de hecho, sus opiniones. Este sutil cambio trae consigo una mayor humildad y capacidad de escuchar a los demás. En grupos de trabajo, suspender las suposiciones rompe las rigideces al pensar que, de otro modo, frustran el diálogo; como resultado, la gente se vuelve más dispuesta a averiguar las opiniones propias y ajenas. Como comentó un director ejecutivo muy práctico cuando le preguntaron sobre las diferencias que veía en su organización después de varios años de trabajo en aprendizaje organizacional, “antes la gente decía: ‘Así es como son las cosas’; ahora dice:‘Esta es la forma en que vemos las cosas’”. Los equipos que desarrollan la práctica de suspender las suposiciones usan a menudo una herramienta llamada escalera de la inferencia. La escalera es una metáfora de cómo funciona nuestra mente a medida que pasamos pronto de datos observables (lo que registraría una grabadora de vídeo) a muchos niveles de inferencia sobre esos datos: significados inmediatos, suposiciones basadas en esos significados, conclusiones y creencias más generales reforzadas por esas

conclusiones. Cuando los equipos o grupos de trabajo se estancan en conversaciones improductivas, usted puede estar seguro de que se debe a que los miembros se han movido hacia arriba en sus escaleras de inferencia y no pueden volver abajo. Por ejemplo, recuerde el estancado equipo geren-cíal que luchaba con diferentes opiniones sobre inversiones alternativas de sostenibilidad, que presentamos al principio del libro. Cuando Ted, el vicepresidente de medio ambiente, salud y seguridad, dice que cree que su compañía debe “repensar totalmente su enfoque respecto a los presupuestos de capital” y “pasar al menos un 30% de las asignaciones futuras de capital a recursos renovables”, usted puede fácilmente imaginar a Joanne, la vicepresidenta de operaciones, pensando:“Ese es un paso muy arriesgado”. Basada en el significado inmediato que se le formó en la mente, ella puede muy bien suponer que “Ted es demasiado emocional respecto a estos temas; parece desconocer algunas incertidumbres” o, simplemente, que “Ted siempre corre con los demás”, basada en su opinión de que él está defendiendo la sostenibilidad porque es “políticamente correcto” hacerlo.

Con base en sus propias conclusiones, ella confronta el entusiasmo de Ted con los recursos renovables, indicando que “el petróleo estaba a la mitad de su actual precio hace dos años... las fluctuaciones de precios son inevitables en el negocio”. Estas afirmaciones reflejan los supuestos de Joanne respecto a los precios de combustibles fósiles y renovables — supuestos que son perfectamente comprensibles. Lo problemático no son las opiniones de Joanne, sino que ellas surgen como reacciones a sus inferencias sobre lo que dijo Ted y a que ella no hace nada por comprobar esas inferencias. Esto es tan común en los grupos, que incluso pocos lo notan, pero es la razón primordial de que las diferencias de opinión se conviertan en fuentes de conflicto incrustado en vez de oportunidades de aprender.

Por ejemplo, Joanne pudo haber dicho que le preocupaban las incertidumbres implícitas en la propuesta de Ted y preguntarle a este que pensaba sobre eso. Esto pudo haber llevado a que el equipo explorara los principales elementos de la incertidumbre y del riesgo, e incluso a ponerse de acuerdo en encargar a alguien que preparase un análisis más completo de las diferentes opciones. En vez de eso, ella reafirmó su arraigada creencia de que “el mundo seguirá viviendo de combustibles fósiles por largo tiempo”, y la conversación no llevó a ninguna parte, reforzando meramente viejas divisiones entre los miembros del grupo. Este es un ejemplo de cómo “hablar claro” refuerza las formas de pensar del pasado. La tragedia no está en “hablar francamente” en sí mismo sino más bien en que ninguno en el grupo vio lo que había pasado, es decir, ninguno detectó la oportunidad de aprender que titiló frente a ellos e inmediatamente se apagó. Tanto la oportunidad de aprender como la de la posible inversión estratégica se pasaron por alto. *4f Cuando suspendemos las suposiciones, reconocemos las inferencias que estamos haciendo, y entonces buscamos más datos para confirmarlas o refutarlas. No es que las suposiciones respecto a complejos asuntos de sostenibilidad, como los debatidos por el equipo, puedan ser decisivamente comprobadas o desmentidas, pero la disciplina de verificar nuestras suposiciones nos fuerza a explicitarlas, abre la posibilidad de que puedan no ser del todo correctas, y echa las bases para aprender con el tiempo. A la inversa, no ser capaz de suspender y verificar suposiciones es la manera más segura de garantizar esquemas de interacción que simplemente refuerzan fjosiciones del pasado. Así, las suposiciones no verificadas vienen a gobernar as actuaciones de la organización, igual que a socavar los intentos genuinos 'de colaborador^ EQUILIBRAR DEFENSA E INDAGACIÓN A la inversa, las conversaciones productivas se distinguen por altos niveles de indagación y altos niveles de defensa. Las personas están simultáneamente apasionadas y curiosas. Se sienten cómodas compartiendo sus opiniones, pero también están listas a examinar más de cerca los puntos de vista y las suposiciones que están detrás de ellas. Saben que los demás ven las cosas de manera diferente, y son expertos en aprender a apreciar lo que lleva a los demás a ver las cosas como lo hacen. Irónicamente, con frecuencia se considera erróneamente la indagación como un signo de debilidad, un indicador de incertidumbre. La mayoría de las personas exitosas han llegado a donde están, en gerencia y otros campos profesionales, debido a su capacidad de formular ideas y expresarlas de manera que llamen la atención de otros, e incluso conduzcan a su asentimiento. Su éxito como propugnadores puede incluso haber sido reforzado por inversiones en sus causas y apoyo para ellas, o por artículos escritos sobre su estilo y forma de trabajo. Pero una defensa rígida se vuelve contraproducente cuando las personas enfrentan problemas verdaderamente complejos que requieren el aprovechamiento de la intehgencia colectiva. Por ejemplo,Jim Hartzfeld, del USGBC, decía que estaba claro que la pericia necesaria para idear un sistema integral de clasificación para las edificaciones verdes residía no “en la cabeza de algún

experto, sino en incorporar a la conversación la pericia distribuida a través de toda la industria”. Cuando los líderes de iniciativas de colaboración creen, verdaderamente, que su éxito o fracaso depende de fomentar la inteligencia colectiva, saber cómo ayudar a las personas a suspender suposiciones y equilibrar la defensa con la indagación puede determinar toda la diferencia. Hartzfeld, Bob Berkebile y los otros fundadores del USGBC sabían, no solo que tenían que meter a todas las diferentes partes interesadas en el mismo cuarto sino que tenían que transformar la manera como esas personas por lo general interactuaban. Elaboraron la estrategia de exponer continuamente uno a otro sus diferentes áreas de pericia. “Las personas defienden fuertemente lo básico de su energía y experiencia”, dice Hartzfeld. Sin embargo, cada experto veía sólo “una parte del elefante” y tenía que aprender a suspender sus respectivos apasionamientos, en cuanto a ventilación, eficiencia energética o materiales reciclados, para poder prestar atención a las otras partes. “Las personas tienen sus perspectivas continuamente ampliadas por las de los demás”, dice Hartzfeld. Gradualmente, esto despertaba curiosidad respecto a temas por fuera de su pericia. “Invariablemente, la gente decía: ‘En esto hay más de lo que yo pensaba’”. Similarmente, desviaron la tendencia a “subir la escalera” y hacer fuertes inferencias negativas sobre los otros (o, peor aún, invocar viejos estereotipos que refuerzan sentimientos derogatorios), estructurando las reuniones de modo que hubiera “tiempo para que la gente hablara sobre lo que era importante para todos, personalmente, por qué estábamos aportando voluntariamente nuestro tiempo y energía para trabajar en esto juntos”, dice Berkebile. El resultado fue que “cuando las opiniones de varias personas entraban en conflicto, también había cierta comprensión mutua como individuos que se preocupaban profundamente respecto a un cambio real”, (Otra herramienta para ayudarles a los grupos a diagnosticar determinados esquemas de “restar importancia” o “hablar claro” es el modelo de los cuatro jugadores — ver la respectiva caja de herramientas del capítulo 18.) Cuando su grupo se estanca, ya sea en “restar importancia” o en “hablar claro”, puede parecer asustador llegar, ordinariamente, a interacciones más generadoras, pero aquí es donde el contexto general de colaborar en pro de innovaciones de sostenibilidad puede marcar una gran diferencia. Debido a que temas como el del agua, los edificios verdes y la efiminación de desperdicios y toxicidad le importan realmente a la gente, hasta pequeños pasos orientados a escucharse mutuamente y aprovechar la intefigencia colectiva pueden ser un multiplicador. De la misma manera que algunos asuntos significativos pueden ser la causa de que la gente mantenga opiniones arraigadas, tan pronto tiene la sensación de que despojarse de ellas puede llevar a un cambio real, la disposición a hacerlo puede sorprender hasta el más cínico. Tal vez sea este el mensaje real del experimento de “ver la realidad a través de los ojos de los demás”, que produjo el sistema LEED. Ni Hartzfeld (un gerente de Interface, donde se familiarizó por primera vez con herramientas del aprendizaje organizacional, tales como la escalera de inferencia y el pensamiento sistémico) ni Berkebile (un arquitecto) se llamaría a sí mismo un experto facÜitador de grupos, pero ambos entendían las bases de cómo mejorar la calidad de las

conversaciones y, como resultado, aprovecharon una profunda corriente de cambio potencial. Esto se hizo todavía más evidente cuando el sistema LEED realmente despegó, produciendo un ciclo autorreforzador de aprendizaje e innovación, que continúa hoy, a medida que se crean nuevos estándares para orientar nuevas olas de construcción verde. Mirando hacia atrás, Hartzfeld dice: “Es evidente que había un deseo reprimido de actuar —de diseñar y construir edificios verdes— a la espera de que algún vehículo común lo transformara en actuación colectiva”. En nuestra experiencia esto no es exclusivo del sistema LEED y de los edificios verdes sino que caracteriza todo el campo de la sostenibilidad. Cuando los individuos dentro de los sistemas están abiertos al cambio, esos sistemas —que podían haber parecido imposibles de cambiar— también pueden abrirse y cambiar. ABRIR CORAZONES Y MENTES: VIAJES PARA APRENDER Con una comprensión de los modelos mentales y la conversación generadora, la iniciativa del Sustainable Food Lab (presentada al principio de este capítulo) pasó rápidamente de ser una idea audaz a una realidad que funciona. Desde el principio, Hal Hamilton, codirector de la iniciativa, y sus colegas enfrentaron el reto de lograr que un número de personas muy ocupadas, comprometidas y muy diferentes se tomaran un tiempo y pensaran juntas sobre cómo veía cada una, en realidad, estos problemas complejos y emocionalmente cargados. “La mayoría de las compañías de alimentos piensa que la solución para mejorar su negocio es usar tecnología para aumentar la productividad — dice Hamilton. Al otro lado de la calle, numerosos activistas están dedicados a atacar a las grandes corporaciones, a las que ven destruyendo comunidades locales de granjeros y sistemas ecológicos a través de ingresos decrecientes y superproducción. Los gobiernos quedan atrapados en la mitad, entre las presiones corporativas para incrementar la producción y bajar los precios, y la inestabilidad política de los granjeros desplazados de sus tierras. Yo he estado trabajando en agricultura por más de treinta años, y la idea de todo el mundo trabajando de consuno parece a menudo una fantasía romántica”. El viaje hacia un diálogo más profundo empezó con unas exhaustivas entrevistas con cada uno de los primeros cuarenta miembros del equipo del laboratorio, seguidas de un taller de una semana para desarrollar capacidades, en el cual todos conocían herramientas esenciales y aprendían a pensar sistémicamente, a reflexionar y a pensar conjuntamente acerca del futuro, mucho de lo cual hemos compartido en este libro. Estos primeros pasos sirvieron para que las personas asimilaran las bases del aprendizaje en colaboración. Sin embargo, para la mayoría de los participantes, el Food Lab arrancó realmente con unos “viajes de aprendizaje” que duraron una semana, al Brasil rural. Los viajes de aprendizaje son expediciones emprendidas en busca de una nueva comprensión de un tema o de una serie de temas. Tales viajes implican dejar atrás lo conocido y salir a ver directamente los aspectos desconocidos de un sistema. Dependiendo de lo que usted esté tratando de comprender, eso puede significar simplemente desplazarse a otra parte de su compañía y “convertirse en sombra” de un colega al que acompaña en su trabajo, un trabajo que usted nunca ha hecho. Frecuentemente, los temas complejos requieren viajes (a veces a otras regiones o incluso a otros países) por parte de grupos interesados en llegar a una comprensión colectiva de un sistema o de una parte de un sistema.

Pero a menudo el sistema que necesitamos ver directamente, está justo a la vuelta de la esquina, por así decirlo. La clave está en salirse de lo familiar, de lo conocido, no necesariamente moviéndose físicamente a través de grandes distancias.Todo depende de los objetivos. Todos conocemos directamente algunas partes del sistema al cual pertenecemos, pero muchas otras facetas las conocemos sólo a través de artículos o libros, o por reportes y cifras. Cuando se hacen bien, como el viaje del grupo Coca-Cola-WWF a la reserva Quiangy en China, los viajes de aprendizaje no solo trasladan personas a lugares donde nunca han estado sino que les abren la conciencia más allá del intelecto. “Ir allá” significa ver directamente un lugar distinto, hablar con personas con las cuales generalmente no hablamos, ver cómo viven, trabajan, juegan, crían a sus hijos y cuidan de sus enfermos: solo entonces empezamos a sentir, a experimentar, un sistema más grande, en vez de apenas entenderlo intelectualmente. Especialmente importante es usar la experiencia directa para considerar opiniones muy diferentes de las nuestras, opiniones de personas cuyas experiencias históricas del sistema al que pertenecemos pueden diferir. Los viajes de aprendizaje del Food Lab a Brasil revelaron aspectos de la industria tanto robustos como frágiles. El viaje comprendía visitas a grandes plantaciones de caña de azúcar y de soya, a grandes plantas procesadoras de alimentos y etanol, a cooperativas que atienden a pequeños agricultores, productores de café y sisal, que sacan un precario sustento de pequeñas parcelas de tierra, a fabricantes de innovadores productos derivados de la uva, destinados a mercados europeos, y a parcelas marginales reclamadas para el asentamiento de trabajadores agrarios. Muchos de los activistas co-munitarios y medioambientales dentro del primer equipo del Food Lab estaban relacionándose por primera vez con compañías multinacionales. De los miembros corporativos, muchos veían, por primera vez y en forma muy distinta de la acostumbrada, la difícil situación de los pequeños agricultores. El grupo viajaba unido a todas partes, de modo que sus miembros tenían mucho tiempo para hablar sobre lo que veían y darse cuenta de cuan diferentemente interpretaban y reaccionaban. Por ejemplo, visitar una cooperativa de granjeros despertó la esperanza de un miembro de una ONG: “Esta es realmente la manera como los pequeños agricultores pueden lograr una masa crítica de poder político y económico”, pero también provocó escepticismo en un miembro corporativo del grupo: “Parecen demasiado desorganizados para poder lograr mucho”. Otro miembro corporativo del grupo comentaba más tarde: “Todavía me desconcierta ver cómo gente que ve la misma cosa, la ve en formas tan diferentes... Eso me confunde. Es mucho lo que no entiendo sobre las perspectivas de los otros”. Para sorpresa de muchos, descubrieron que lidiar con las muy diferentes experiencias y opiniones de cada uno era tan importante como “resolver ellos mismos los problemas alimenticios” porque, como lo expresaba un miembro del grupo, representante de una ONG, “no es probable que hagamos lo uno sin lo otro. Hemos llegado a conocer al otro como persona —no simplemente como negociante o miembro de la sociedad civil—, a ver que no estamos obligados a estar de acuerdo unos con otros, y eso es una buena cosa”. La experiencia, como lo decía un participante, “empezó a penetrar la fachada artificial del acuerdo cortés” (restar importancia). Como antes se vio, antes del viaje muchos veían el debate abierto

(defender) como la única alternativa de esa cortesía. Con suficiente tiempo para reflexionar y conversar, los viajes de aprendizaje pueden empezar a revelar una tercera posibilidad: la conversación por encima de la línea que abre tanto la mente como el corazón. Gradualmente, pueden empezar a formarse relaciones basadas en un genuino respeto y un escuchar con empatia. C. Otto Scharmer, quien elaboró la figura de los cuatro tipos de conversación mostrada antes en este capítulo, caracteriza los estados no convencionales como “un campo generador” en el cual nuestro aspirar al futuro que realmente deseamos se hace más dominante que las anclas que nos atan al pasado. Aunque muchos esfuerzos de colaboración quisieran tener esta clase de conversaciones, pocos tienen éxito porque son incapaces de superar lo que Scharmer llama “la voz del juzgamiento”, que los mantiene apegados a sus puntos de vista, y “la voz del cinismo”, que endurece sus corazones por creer que un cambio genuino es imposible. Usted no necesita viajar tan lejos como el grupo del Food Lab para entender cómo los siguientes cinco elementos, de todos los viajes de aprendizaje, pueden ayudarle a abrir sus ojos a la realidad mayor que existe más allá de la que usted generalmente ve: 1. Juntar un grupo diverso de personas que, en el mayor grado posible, representen el sistema mayor al cual usted pertenece. 2. Identificar en el sistema las diferentes facetas que se van a explorar. 3. “Ir allá todos juntos”; viajar con todo el grupo. 4. Apartar suficiente tiempo para reflexionar y conversar sobre lo que experimentan. 5. Prestar atención cuidadosa a las intenciones y compromisos que surjan de su reflexión, y sacar tiempo para eso también. El último elemento es un aspecto esencial de todos los viajes de aprendizaje, sea que impliquen viajar a otro país, a las oficinas de sus proveedores o incluso al otro lado del corredor, a un departamento diferente. Los viajes de aprendizaje, esencialmente, tienen que ver con “sentir” o “experimentar” (o tomar conciencia del momento actual), pero la meta no es tomar conciencia porque sí, o meramente profundizar relaciones entre actores clave, sino hacer todo esto en el contexto de asuntos apremiantes que le importan mucho a la gente. Los miembros del equipo deben finalmente estar preparados para reexaminar sus propias creencias y enfoques al servicio de un cambio genuino. CAJA DE HERRAMIENTAS Protocolos para equilibrar la defensa y la indagación Cuando usted se apasiona por algo tan cargado políticamente como lo están hoy los temas de sostenibilidad, es esencial aprender a equilibrar su defensa del asunto con un humilde enfoque

indagador. Aprender esta destreza es tal vez la mejor forma de que los individuos, incluso los que trabajan por cuenta propia, empiecen a cambiar desde dentro a una organización grande. Usted no necesita ningún mandato, presupuesto o aprobación para empezar a mejorar esas destrezas de conversación.Y casi siempre se verá recompensado con relaciones más fuertes y una mejor reputación. Use estas “recetas” para conversar cuando quiera que una discusión le ofrezca una oportunidad de aprender — por ejemplo, cuando un equipo esté considerando un punto difícil que requiere información y participación por parte de todos los presentes. 1. Protocolos para mejorar sus destrezas de defensa Haga transparente su proceso de pensar subiendo lentamente por la escalera de la inferencia

2. Protocolos para mejorar sus destrezas de averiguación Pida a los otros que hagan más transparente su forma de pensar

3. Protocolos para enfrentar un punto de vista con el que usted no está de acuerdo

Armar un compromiso compartido

Tratar de conseguir gente comprometida con una iniciativa de sostenibi-lidad es un poco como tratar de ser feliz: cuanto más se esfuerza usted, menos éxito parece tener. Los retos son mucho mayores en colaboraciones donde es mucha la diversidad, las afiliaciones organizacionales son complejas y las opiniones arraigadas son fuertes. Los modos gerenciales tradicionales de crear compromiso —tales como calificar el buen desempeño o usar sistemas de recompensas— no sirven de mucho. Primero, cuando las personas están trabajando juntas a través de fronteras dentro o entre varias organizaciones, generalmente no hay una clara estructura de autoridad para administrar esas recompensas. Segundo, debido a que los objetivos de tales iniciativas de colaboración toman frecuentemente tiempo para evolucionar, puede resultar difícil calibrar el éxito. Tercero, la profundidad del compromiso requerida generalmente excede en mucho

lo que puede fomentarse con enfoques normales de garrote y zanahoria. En su lugar, usted verá que un compromiso compartido surge de enfocarse, primero, en la vinculación —conectar con lo que le importa a usted y a las organizaciones involucradas— y luego, en dar lugar a la oportunidad para que tanto el enfoque como el compromiso se ahonden naturalmente con el tiempo. FOMENTE LA VINCULACIÓN V DEJE QUE EL COMPROMISO SE DESARROLLE Recuerde el mantra de los fundadores del USGBC en sus primeros días: “Buscar acuerdo y echar para adelante”. En vez de permitir que los abrumaran los enormes retos que enfrentaban, se enfocaron en tomar impulso comenzando con tareas pequeñas y tangibles. Como lo expHca Jim Hartzfeld, “para trabajar en ellas, buscamos cuestiones o tareas especiales para las cuales tuvieran energía los grupos y dijimos: ‘Vamos. Aprenderemos más poniéndonos a trabajar en estas cosas que debatiendo los grandes problemas sobre los que todos estamos en desacuerdo”. Tales estrategias podrían ser vistas como formas de eludir los grandes problemas, pero eso sólo es verdad si llevan a un esquema de hacer caso omiso de ellos indefinidamente. Más bien, lo que hemos visto es que la vinculación arma relaciones. Las personas empiezan a conocerse unas a otras a través de tareas comunes. Eso construye una comprensión mutua, por limitada que sea.Y si se lo empareja con tiempo para reflexionar y conversación más profunda, vincular personas puede facilitar que los diversos participantes se pongan, gradualmente, a conversar sobre los mayores objetivos y más hondas preocupaciones. Siempre es más fácil voltear una canoa cuando empieza a moverse en el agua. Demanda más energía voltearla cuando está varada en tierra. CONECTAR CON LO OUE LE IMPORTE A USTED Y A SU ORGANIZACIÓN Su habilidad para fomentar compromiso nunca será mayor que el suyo propio. La clave para fomentar compromiso compartido está en conectar con lo que le importa a usted y con lo que le importa a la organización, y gradualmente ir uniendo ambas cosas. Todas las organizaciones, especialmente aquellas que viven una década o más, tienen dentro de ellas la capacidad de crear e innovar. De otra manera no habrían sobrevivido mientras el mundo en derredor iba cambiando. El problema es que, a menudo, esta capacidad se atrofia, e incluso compañías muy exitosas fracasan, a pesar de sus recursos, talento, posición en el mercado y mucha motivación para sobrevivir. Perseguir las profundas innovaciones, necesarias para la vida más allá de la burbuja de la Era Industrial, presenta una oportunidad extraordinaria para aprovechar e incluso incrementar esa capacidad generadora — aunque no fuera por otra razón que las de la profundidad y amplitud de los cambios que se requieren. Costco, uno de los grandes minoristas de alimentos de los Estados Unidos (es el más grande club de ventas al por mayor), ha llegado a ser un líder en convertir en prototipos las cadenas de suministro de alimentos saludables, a través de su trabajo con el Sustainable Food Laboratory.Vincularse al Food Lab no fue resultado de una solicitud por parte de un director ejecutivo o un medio para poner

en práctica una estrategia de sostenibilidad alimenticia. No. El asunto empezó con una mujer que no estaba directamente involucrada con el lado empresarial de la industria de alimentos. Sheri Flies ya había trabajado en la compañía doce años como consejera corporativa cuando empezó a interesarse en la sostenibilidad. Yo sabía algo acerca de los sistemas de abastecimiento de alimentos y del drama de los granjeros llevados a la pobreza en todo el mundo por la caída de los precios, pero no era una profesional en eso. Personalmente compro café con sello de comercio justo. Sin embargo, seguía pensando: “Tiene que haber algo más que yo pueda hacer”. Pero para encontrar un camino viable, tuvo que descubrir cómo conectar sus preocupaciones y las de su compañía, y hacer eso requería aprender cosas que sabía, pero que no sabía que sabía. Los voceros de la sostenibilidad incapaces de entender lo que representan sus compañías terminan frecuentemente tratando de presionar sus ideas en las organizaciones. En el mejor de los casos logran un impacto marginal pero arriesgan distanciar a muchas personas que podrían de otro modo estar dispuestas a vincularse. Cuando Flies empezó a reunirse con representantes de otras compañías, vinculadas al Food Lab, tales como Unilever y Green Mountain Coffee, y a conocer varios proyectos, pudo ver el potencial de importancia para Costco, pero no tenía idea de cómo convencer a otros ejecutivos de su compañía. “Costco es una compañía que tiene su propia manera de hacer las cosas, y hablar de transformar relaciones a través de la cadena de suministros habría parecido demasiado arriesgado en ese momento”. Ella empezó a conversar con otros en la compañía y, para su sorpresa, descubrió que algunos ya estaban trabajando, seriamente, en crear unas cadenas de suministro de alimentos más sostenibles. Simplemente no las 11amaban así. Eventualmente, ella encontró maneras de posicionar lo que tenía en mente, de modo que resonara dentro de la gerencia de la compañía. “Me tomó un tiempo, pero gradualmente empecé a descubrir cómo conectarme con nuestro ADN corporativo — dice. Tenemos una tradición de relaciones de largo tiempo con proveedores leales. Somos esencialmente una compañía ‘de apretón de manos’.Valoramos a nuestros proveedores y vemos como parte de nuestra empresa que a ellos les vaya bien, para que a nosotros también nos vaya bien.Todo esto brota de nuestro compromiso básico con la calidad para nuestros clientes. Somos la única compañía en nuestra línea comercial que, hasta donde yo sé, tiene una política corporativa que limita hasta dónde podemos subir el precio de un producto, porque subirlo más de precio sería desleal con nuestros miembros. Para lograr esto, tenemos que tener un suministro confiable y de alta calidad. De modo que tenemos una predisposición a preocuparnos por nuestros proveedores. “Yo podía ver que lo que ahora se necesitaba era, simplemente, expandir la frontera de tal preocupación. Yo sólo necesitaba ayudar a los gerentes a ver que para tener hoy cadenas de suministro confiables, hay que mirar más allá de los proveedores inmediatos, a quienes los proveen a ellos. Esto llevaría naturalmente a un diferente grado de proactividad que asegurara condiciones saludables para los granjeros y las comunidades agrarias”.

Aprovechar el ADN generativo de una organización produce la chispa necesaria para el compromiso y la innovación. Para hacer esto no existe fórmula mágica, y siempre trae consigo esos rasgos idiosincrásicos que distinguen a toda organización, igual que a toda persona. Sin embargo, una y otra vez hemos visto en compañías con una fuerte identidad subyacente que las personas que tienen una mentalidad abierta, que están comprometidas con la salud del todo más grande y que poseen amplias dosis de paciencia y humildad encuentran eventualmente la manera de hacer esa conexión. Cuando lo hacen, líderes como Flies y Darcy Winslow, de Nike, también ayudan a muchos otros en la organización a redescubrir aquello que representan. En medio de las presiones cotidianas por dar “resultados”, es fácil olvidar que las organizaciones son comunidades humanas. Como comunidad, la organización tuvo su origen en que había suficientes personas a las que les importaba procurar algo juntas. En Nike, eran apasionados corredores entrenados por un entrenador legendario, que había hecho un enorme adelanto produciendo zapatos de carrera para atletas, de clase mundial. En Starbucks, son los amantes del café. En Google fueron visionarios tecnológicos que querían darle forma a Internet. Costco fue creada por un grupo de personas con extensa experiencia en ventas al por menor, que estaban dedicadas, genuinamente, a dar alta calidad a bajo costo, a sus “miembros” clientes. A medida que pasa el tiempo, las empresas evolucionan y nuevas circunstancias y visiones determinan nuevas maneras de operar. Pero, como en cualquier comunidad humana, las raíces importan, y conectar con ellas lleva a procesos de cambio, que tienen mucho mayor potencial para provocar un compromiso y un éxito extendidos. CREAR ESPACIO PARA LA INTENCIÓN Y ASPIRACIÓN DE CRECER No es fácil hablar en abstracto de fomentar un compromiso genuino porque es, invariablemente, algo intensamente personal. Sin embargo, paradójicamente, no tiene nada que ver con nosotros. Como lo expresaba un director ejecutivo:“Todo compromiso genuino es con algo más grande que nosotros”. Habiendo presenciado a algunos buenos líderes de todo tipo, nuestra conclusión es que abordan la materia del compromiso compartido con paciencia y profundo respeto por la autonomía personal. Pero eso no significa que se queden quietos.Trabajan incansablemente convocando diversos actores que representan intereses claves de los interesados y ayudando a las personas a ver las realidades y profundas aspiraciones de cada quien. Honran la historia y el lugar físico, y llegan a ser muy buenos en “mantener un espacio”, creando una atmósfera en la que las personas se sienten seguras para reflexionar y ser abiertas y honestas entre sí. Dicho de otra manera, tienen un sentido de lo sagrado. Dos años después de que Sheri Flies se hubiera visto envuelta en el Sustainable Food Laboratory, dejó su empleo como abogada corporativa y se pasó al sector de alimentos de la empresa. Tras un intenso entrenamiento en operaciones, asumió la responsabilidad de varios proyectos pilotos — oportunidades para hacer prototipos de nuevas prácticas gerenciales para cadenas de valor saludables. Cada uno implicaba fomentar nuevas escalas de colaboración, más allá de lo que cualquiera hubiera hecho antes.

Uno de esos proyectos tenía que ver con los fríjoles verdes de primera clase que Costco compraba en Guatemala. Tras un año de convocar y sumergirse en las realidades terrenales de esta cadena de alimentos, se encontró participando en una reunión de negocios muy poco común. En una fría mañana del 2007, Flies estaba sentada en una solemne ceremonia en la reconstruida capilla de un convento de 400 años de antigüedad, en la ciudad de Antigua, Guatemala. A su lado estaba el equipo de proyecto que había armado: el asistente del vicepresidente de compras y gerente general de marketing en Costco, Frank Padilla; Dale Hollingswor-th, uno de los compradores de Costco; dos compradores locales de Costco; el director del CIAT (Centro Internacional de Agricultura Tropical, una ONG regional que se especializa en comunidades agrícolas tropicales) ;Tu-lio García, cofundador y director de la cooperativa Cuatro Pinos; algunos agricultores y empleados locales de la cooperativa; y el presidente de una empresa mayorista de alimentos, cliente de la cooperativa y proveedor de Costco, la Los Angeles Salad Company. La ocasión era una misa por el alma del hijo de García, Juan Francisco, que había muerto trágicamente en un accidente automovilístico, a principios del año. En su honor se le había puesto su nombre al propio proyecto piloto, por sugerencia de Flies. Mientras asistía al servicio, Flies pensaba en lo que la había llevado hasta ese punto. A sabiendas de que una saludable cadena de suministro de fríjol verde significaba comunidades saludables que podían proteger su medio ambiente local, ya había hecho prolongados viajes a Guatemala y trabajado con Mark Lundy, del CIAT (a quien conoció a través del Food Lab), y habían acordado participar en una auditoría independiente de toda la cadena de suministros en el país para tratar de rastrear todos los flujos de dólares, con el fin de determinar quién agregaba valor en cada paso, lo mismo que estimar los impactos sociales y medioambientales. La auditoría empezó a vislumbrar el panorama de lo que funcionaba y de lo que presentaba problemas en el sistema, pero también planteó una delicada pregunta: “¿Para quién es esta auditoría?”. Habría sido típico, en una situación como esa, que la corporación tomara medidas unilateralmente, basándose en un estudio de esa naturaleza, sin tener en cuenta las actuaciones de la cooperativa o las de otros participantes en la cadena de suministros. Pero en este caso ellos decidieron incluir a todos los actores clave, en una revisión de la auditoría, incluyendo a los agricultores locales (que nunca antes habían visto gente de la compañía involucrándose tanto en el campo) y a representantes de la cooperativa de agricultores. No haber hecho todo esto juntos”, “hubiera violado la sensación de buena relación que estábamos construyendo, dice Flies. Más aún, decidieron tener la reunión, no en los Estados Unidos, donde está la sede de Costco, sino en la Guatemala rural, en las montañas donde vivían los agricultores mayas. Querían fomentar una experiencia diferente para los asistentes a las reuniones, y cuando García sugirió que empezaran asistiendo a la misa que se había programado para su hijo, Flies estuvo de acuerdo, atendiendo al instinto de un socio que había aprendido a apreciar y en el que confiaba. Durante el servicio, muchos familiares de Juan Francisco hablaron de su vida. “Fue muy emotivo — decía Flies, y un poco inquietante para la gente de Costco. Esta no era su típica reunión de ‘compradores’”. Sin embargo, a medida que avanzaba el servicio, era claro que también ellos

eran presa de los sentimientos del momento.“Una de mis áreas de aprendizaje en los últimos dos años, desde cuando empecé este trabajo — dice Flies—, era ver la importancia de lo sagrado cuando nos reuníamos a hablar seriamente — una sencilla oración orientadora, unas bendiciones de los ancianos o simplemente dar a cada persona oportunidad de expresar sus más profundas intenciones al comienzo de una reunión. “Cuando Tulio mencionó la misa por su familia, ambos pensamos que sería un escenario perfecto para que todos nosotros conociéramos las familias y comunidades de las que éramos parte. Lo que yo no sabía era el impacto que iba a tener en los demás. Resultó que Frank Padilla no había asistido a una misa completa en español desde que era un niño. Más tarde me diría cómo lo había regresado eso a sus raíces de familia y de lugar.Yo creo que también fue una experiencia sanadora para la familia de Juan Francisco, y nunca hubiera esperado que pudiéramos ayudarles de esa manera”. Después de la misa y de una gran comida familiar, se reunieron los miembros del equipo y, sentados en círculo, revisaron el reporte de la auditoría, que cada quien había leído de antemano. Documentaba la vulnerabilidad de los agricultores, los problemas sociales y medioambientales, y las fuerzas que seguían impulsando el negocio “hacia tensiones cada vez mayores”. Flies y Lundy plantearon tres interrogantes:“¿Cuáles son las principales cosas que usted espera lograr mediante nuestro proyecto?, ¿qué lo sorprendió en el reporte? y ¿cuáles son las principales barreras que usted cree que haya para realizar sus más altas aspiraciones para el proyecto?”. En la conversación que siguió, la gente habló francamente y muchos escucharon perspectivas que nunca antes habían oído directamente. A la mañana siguiente, el grupo viajó cuatro horas por tierra hasta una remota aldea para conversar con los agricultores y sus familias. “Hacía mucho frío en las montañas cuando llegamos, pero ahí estaban los granjeros esperándonos — dice Flies. Tenían preparada una presentación. Cada familia se sentó junto a nosotros, una tras otra. Todos hablaron: chicos, padres, abuelos. Con algunos teníamos que traducir todo dos veces, primero de su lenguaje nativo, el quiche, al español, y luego al inglés. Nos llevaron a sus campos y a sus casas. Nos dijeron que ahora sus hijos tienen zapatos y más ropa, que pueden ir a la escuela y que disponen de más dinero para comprar comida. Todo esto debido a que tienen un buen mercado para sus cosechas y han aprendido mejores prácticas agrícolas en la cooperativa. A pesar de las tensiones y riesgos documentados en el reporte, mucho se había conseguido, especialmente en la asociación entre Costco, LA Salad y Cuatro Pinos”. Casi al final de la visita, un agricultor dijo: “Esta es la primera vez que hemos podido hablar en pie de igualdad”. Y otro agregó: “Todos escucharon”. “Fue interesante —dijo Flies— ver que cuando hicimos las primeras preguntas ese primer día, las metas del proyecto eran diferentes para todos. Creo que esto fue muy importante. Mostró que podíamos ser realmente honestos mutuamente, y de alguna manera simbolizó toda la idea detrás del proyecto: ver realmente las diferentes circunstancias y necesidades, y aun así seguir comprometidos con un sistema que puede funcionar para todos”. Después de tres días, la gente de Costco se fue, comprometida a asesorar más estrechamente a Cuatro Pinos, brindándole ayuda para mejorar cosechas sostenibles y para desarrollar procedimientos

generales de compras que tuvieran en cuenta, más específicamente, la salud de las comunidades agrícolas. Desde entonces, también han ayudado a la cooperativa a establecer otros cultivos. Todas esas iniciativas son parte del proyecto mayor Juan Francisco. Volviendo a mirar la reunión en la que se revisó el estudio y el subsiguiente trabajo de Costco, Flies describe el mayor cambio desde entonces así: “Nuestros compradores saben ahora quién cultiva el producto; ya no toman decisiones al garete. Este no es sólo el caso de los agricultores de Cuatro Pinos sino el de muchos otros en otras partes. Ahora la gente ve que aquí es donde se empieza a enseñar sostenibilidad — no meramente con ideas y mediciones sino conociendo a los agricultores y sabiendo que reciben una paga justa. Por ejemplo, supieron que LA Salad y Cuatro Pinos habían establecido un fondo de reserva (en el cual depositaban 10% de todas las ventas), para que los agricultores recibieran siempre sus salarios a tiempo a pesar de las pérdidas ocasionadas por problemas climáticos, o de transporte. “Para ellos esto es sumamente bueno — dice Flies. Este es un negocio en el cual siempre hay cosas que uno no puede controlar, y tradicionalmente las personas que más sufren son los granjeros”.También le mostraba a la gente de Costco todo lo que unos “intermediarios” como LA Salad (un eslabón en la cadena de valor que los grandes minoristas quisieran a menudo eliminar para bajar costos) podían contribuir a la seguridad del sistema, en formas que Costco no podía. A su vez, el proyecto ha sido imitado por otras cadenas de suministro de la compañía y parece estar liderando un aumento autorreforzador de innovación. “Cuando yo empecé, esto era realmente algo marginal — dice Flies—, pero en nuestra compañía la sostenibilidad ya no es marginal, es central. Nuestros accionistas preguntan sobre ella. Por toda la compañía la gente pregunta qué puede hacer al respecto, y muchas personas de diferentes áreas están ahora trabajando en proyectos”. Más allá de cadenas individuales de valor, se están explorando nuevos proyectos que ayudarán a industrias enteras, tales como el negocio de la leche orgánica, que está creciendo rápidamente en los Estados Unidos. “Es tan importante que la gente aprenda a ver todo el sistema, cuáles preguntas hacer y cómo ver las típicas consecuencias imprevistas de las políticas gerenciales”, dice Flies. En cierto sentido, el trabajo de innovadores como Flies se reduce a ayudar a las personas a percibir que ver los sistemas significa, finalmente, verse entre sí. El tiempo dirá cuan ampliamente se extiende esta sutil lección. Al fin y al cabo, Costco es una empresa, y una mentalidad empresarial inevitablemente penetra las interacciones de la gente dentro de la compañía. “Aunque esta [mentalidad] resulta práctica para tomar buenas decisiones de negocios, las personas se acostumbran tanto a ella que, con frecuencia, no pueden hacerla a un lado, y verdaderamente ver más hondo, dentro de sí mismas, y dentro del sistema más grande — dice Flies. Podemos terminar tomando las decisiones correctas para el sistema que no es. Si no podemos cambiar como somos unos con otros, ¿cómo podrán jamás cambiar las cosas?” Abrir las mentes y los corazones inicia el proceso de moverse más allá de nuestras propias opiniones y agendas para poder empezar a conectar a unos con otros y verdaderamente trabajar juntos en la creación de nuevos sistemas. Pero también hay una tercera apertura, que hemos visto, una y otra vez,

entre personas que han decidido pensar en los sistemas y colaborar a través de fronteras — una apertura de la voluntad. Es lo que pasa cuando las personas, individual y colectivamente, se abren verdaderamente a su sentido de propósito y destino. Estas, desde luego, son palabras poco usuales para utilizar en conjunción con desarrollar enfoques prácticos, sobre problemas muy reales tales como los sistemas de alimentos saludables y unas robustas comunidades agrícolas. Sin embargo, esos enfoques son, como dice Flies, exactamente lo que frecuentemente hace falta. CAJA DE HERRAMIENTAS El modelo de los cuatro jugadores: identificar esquemas actuales en su equipo de trabajo A lo largo de años de trabajo con grupos, hemos visto que existen esquemas de comportamiento, observables y potentes, que impactan notablemente la habilidad de un equipo para producir resultados. David Kantor, un pionero en aplicar a grupos el pensar sobre sistemas, ha observado que en una conversación se dan cuatro tipos de comportamientos individuales que recurren continuamente en las interacciones humanas. Estas cuatro maneras de actuar ocurren sea cual sea el contenido de una conversación, pero son especialmente importantes en las intensas conversaciones que, a menudo, se presentan en torno a temas como el de la sostenibilidad. Los cuatro tipos de acción y sus propósitos se muestran en la figura 18.1 que aparece abajo: En un equipo que funciona bien, cada una de las acciones está presente y es eficaz, y hay un equilibrio entre los diferentes tipos de acciones. En efecto, el “diamante” de la figura 18.2 debería ser entero y simétrico,

FIGURA 18.2 Modelo de los cuatro jugadores sin lados débiles o distorsiones. A la inversa, cuando falta uno o dos de los comportamientos, o es mucho más débil, el diamante colapsa. En una conversación productiva hay un equilibrio entre la defensa y la indagación, y cada hablante “baja la escalera” para compartir su modo de razonar o sus sentimientos de una manera abierta que suscita respuestas y ulterior exploración. Por ejemplo, un proponente eficiente podría defender una posición o acción para el grupo, pero lo haría de tal modo que suscitara las opiniones de otros. Por otra parte, un proponente ineficiente adopta con frecuencia una actitud como la de un toro en una cristalería, al tratar de imponerle al grupo su punto de vista. De manera parecida, un oponente eficiente es firme pero respetuoso, defiende con frecuencia una

dirección distinta de la propuesta inicialmente; por ejemplo:“Yo no estoy de acuerdo con Bill,y este es el motivo... pero Bill, ¿qué ves tú que yo no vea?”. Un seguidor eficiente es claro y, con frecuencia, lleva una propuesta un paso más allá u ofrece un sincero respaldo emocional: “Estoy de acuerdo con esta posición y así es como yo me movería...”.Un seguidor ineficiente es débil y ambiguo: “Me imagino que eso está bien” (o incluso se calla). Finalmente, un observador eficiente puede observar y ofrecer comentarios que aporten otra perspectiva, sin proponer por eso una solución especial. Un espectador puede también hacer preguntas que hacen que la gente mire un asunto complejo de otra manera, u ofrecer una reflexión personal como “Veo que la energía del grupo se ha venido agotando; ¿estamos pasando algo por alto?”. Un ejemplo de observador ineficiente es el del espectador silencioso; hay personas que no expresan su opinión porque tienen miedo a exponerse o a quedar atrapadas en la dinámica del poder (nosotros llamamos este tipo de silencio el del “observador minusválido”), o simplemente no les importa. ¿Cómo sabe usted si tiene, o no, un equipo que funciona bien? Primero, evalúe la presencia o ausencia de cada tipo de comportamiento. Luego evalúe cuan eficaz es. En general, lo que caracteriza a un equipo saludable es equihbrio y fluidez. Todas las cuatro actuaciones deben ser comunes y vistas como valiosas, y los individuos han de ser fluidos en su habilidad para asumir diferentes papeles. He aquí algunas de las características específicas de un equipo que funciona bien, según las investigaciones de David Kantor y Stephen Ober. Mientras revisa esta lista, piense en su equipo. ¿Cuántas de estas características demuestra en forma constante? Un equipo que funciona bien 1. Sus miembros tienen la capacidad de actuar con los cuatro comportamientos, en secuencias observables y equilibradas. 2. Tienen la flexibilidad necesaria para actuar de cualquiera de las cuatro maneras. 3. Ni el equipo ni cada uno de sus miembros tienden a quedar atrapados en patrones de interacción repetitivos, casi rituales. 4. Los miembros del equipo son buenos representando el papel de observador eficiente con el fin de desatascarse. 5. Los miembros del equipo son capaces de hacer afirmaciones claras, más que ambiguas o poco claras. 6. Cuando no se puede resolver algo, el equipo lo tiene claro e identifica las cuestiones importantes o los pasos que hay que dar para llegar al grado de resolución apropiado. Equipos atascados

El modelo de los cuatro jugadores es particularmente útil para que los equipos vean si están atascados y qué necesitan para desatascarse. Hay ciertos patrones recurrentes que surgen cuando un equipo se atasca. Aunque incluso equipos saludables pueden atascarse a veces, darse cuenta de que uno de los cuatro papeles no se está dando o de que surge uno de los siguientes esquemas puede servir para rectificar. 1. Dicen sí a todo. Surgen una o dos figuras, y el resto los sigue sin cuestionarlas. 2. Mueren al reunirse. Unas pocas personas son las que hablan siempre, transformando al resto del grupo en observadores ineficientes. 3. ¿Qué estamos haciendo aquí? Nadie defiende un tema (hace una propuesta eficaz), de modo que no hay cómo avanzar. 4. La sociedad parlamentaria. La gente queda atascada en una dinámica de “propongo-me opongo”— en otras palabras, las personas se atascan en argumentos en los que raramente suspenden o modifican posiciones predeterminadas. QUEHACER CON UN EQUIPO ATASCADO Volvamos otra vez al cuento del equipo gerencial atascado del capítulo 10, para ver cómo se desenvuelve el esquema de la “sociedad parlamentaria”. Específicamente,Ted, vicepresidente de medio ambiente, salud y seguridad, y Joanne, vicepresidenta de operaciones, quedan rápidamente atascados en una interacción de “propongo-me opongo”, en la cual ninguno de los dos hace ningún esfuerzo por cambiar. El resultado es que todos los demás terminan alineándose con alguno de los dos. Stan, el vicepresidente de asuntos públicos, se pone del lado de Ted, y el director ejecutivo, Robert, del de Joanne, al concluir que no se puede hacer más nada en ese momento. Cuando alguien propone algo y el siguiente se opone, y así sucesivamente, se deteriora el trabajo en equipo y se convierte en un comportamiento como el de un juego de tenis. El papel del seguidor y el del espectador están ausentes o son ineficaces para procurar perspectivas o cierres. Fíjese en que Anthony, el vicepresidente de estrategia, hace un comentario de observador al final, cuando pregunta: “¿Cuáles son las implicaciones para el futuro de la compañía si tú, Robert, estás equivocado sobre uno o ambos de estos asuntos? Sin embargo, el comentario ocurre tan tarde durante la reunión, que no queda claro si tiene algún efecto. ¿Qué pasa cuando su equipo cae en un esquema recurrente tal como el de propongo-me opongo? ¿Se atasca? ¿Desaparecen otros comportamientos? Como puede usted respaldarlos para que produzcan un comportamiento de observador eficiente cuando se atascan? He aquí algunos pasos básicos y prácticas de desarrollo para que su equipo se desatasque y llegue a ser más eficiente: 1. Haga que cada persona identifique su acción favorita. Una buena manera de lograrlo es hacer

que cada miembro del equipo vaya al rincón del salón que represente su acción preferida o sus mejores destrezas. 2. Mire como se distribuye el grupo. ¿Son todos proponentes, todos opositores, etc.? Rara vez están equilibrados los equipos. 3. Pregúntese: “¿Cuáles son las consecuencias de nuestras preferencias actuales en cuanto a cómo trabajamos, resolvemos determinados problemas o logramos que la gente vea que tomamos seriamente sus ideas?” 4. Pida a cada uno que reflexione sobre cuáles destrezas quieren perfeccionar. Un paso útil es hacer que las personas se muevan al rincón del salón que represente sus aspiraciones. 5. Hable sobre lo que le haría falta a cada miembro del grupo para progresar en su aprendizaje, y sobre cómo puede respaldarlos el equipo (cada uno puede también esforzarse en desarrollar sus destrezas para equilibrar defensa e indagación, con el fin de apoyar todo el proceso). 6. Finalmente, el equipo debe comprometerse a reflexionar periódicamente sobre sus patrones de interacción, a reconocer patrones de estancamiento, a registrar el progreso y a seguir mejorando. sexta parte DE RESOLVER PROBLEMAS A CREAR Como lo dijimos al principio, resolver problemas es distinto de crear y, aunque ambas cosas importan, los vastos cambios que requiere crear una sociedad regenerativa no se lograrán reaccionando meramente a las crisis apenas surgen. Requerirán inspiración, aspiraciones, imaginación, paciencia, perseverancia y bastante humildad. Requerirán redes de gente comprometida y de organizaciones que no sólo aprendan a ver los sistemas que determinan cómo funcionan hoy las cosas sino también a producir alternativas. Las personas que están creando juntas funcionan en diferentes formas. Están ancladas en el futuro más que en el pasado, atraídas por imágenes de lo que verdaderamente quieren ver que exista en el mundo. Aprenden a trabajar con una particular fuente de energía que anima el proceso creativo, la tensión creadora que existe cuando quiera que haya una visión genuina, en concierto con personas que dicen la verdad sobre lo que hoy existe. Ven que no tienen que tener todo listo de antemano y aprenden a lanzarse con audacia a la inmensa incertidumbre. Se dan cuenta de que aprovechar esas capacidades no puede lograrse sin que las personas sean lo que verdaderamente son y estén aprendiendo a integrar sus propias vidas. Como lo expresaba una frustrada mujer, en una reunión de grupo: “Detesto toda esta basura sobre ‘sombreros’: el sombrero del gerente, el sombrero del cónyuge, el sombrero de la mamá.Yo soy simplemente yo, y esta es mi vida. No me la paso moviéndome de una personalidad a otra, según las circunstancias”. Las organizaciones que verdaderamente encabezarán los profundos cambios que ahora empiezan a desenvolverse en el mundo, que no se quedarán a un lado siendo meramente “menos malas”, serán aquellas que

conviertan los retos de sostenibilidad en convincentes oportunidades estratégicas. Serán las que crearán productos verdaderamente nuevos, nuevas empresas, nuevas infraestructuras energéticas y nuevas prácticas gerenciales y estructuras organizacionales. Operar consecuentemente con una orientación creativa no es ni mágico ni místico. Se trata simplemente de personas trabajando de la mejor manera posible, apasionadas y personalmente comprometidas, pero que sin egoísmo nos están llevando a un futuro, muchos aspectos del cual, nunca verán.

Innovación inspirada por los sistemas vivientes

Las empresas innovan o no sobreviven. Lo que será distinto en la vida después de la burbuja de la Era Industrial será lo que inspire esa innovación. Finalmente, el paso de una mentalidad reactiva, solucionadora de problemas, a una creativa gira en torno a la innovación. Más específicamente, se trata de tomar a la naturaleza como nuestra fuente primordial de inspiración. “A lo que volvíamos una y otra vez — dice Jim Hartzfeld, del U. S. Green Building Council— era a la sencilla idea de hacer las cosas como las hace la naturaleza.Ver el edificio y la mayor comunidad humana dentro de él, y más allá de él, como si fuera un sistema viviente. Recordar esto continuamente a las personas llegó a ser la luz que servía para atravesar los difíciles conflictos y las enormes áreas de incertidumbre que teníamos que surcar”. De manera parecida, Darcy Winslow, de Nike, contrató a Janine Ben-yus, quien introdujo los principios de “biomímica” en un libro de 1997 que lleva el mismo nombre (Biomimicry), y a su colega Dayna Baumeister como consultoras, para que le ayudaran a entusiasmar a los diseñadores de producto de la compañía respecto a los sistemas naturales. El primero de una serie de talleres de varios días reunió a representantes de veinte distintas áreas funcionales de Nike, tales como diseño, logística y transporte, recursos humanos, desarrollo organizacional, e ingeniería. “El trabajo de Janine se ha convertido en un recordatorio permanente para todos nosotros —dice Winslow—, de modo que no importa cuán difícil sea el reto de diseño, podemos aprovechar 3500 millones de años de experimentación para enfrentarlo”. Otra inspiración para Nike y muchas otras compañías y grupos, entre ellos Steelcase, USGBC, Seventh Generation, Interface, Hermán Miller y Ford, han sido las ideas de diseño “cuna-a-cuna” del arquitecto William McDonough y del químico Michael Braungart. Por supuesto, antes de que hubiera ciencias modernas como la química y la petroquímica, el estudio de la naturaleza era el fundamento común de sociedades que duraron milenios. De hecho, regresar a la naturaleza, como maestra y piedra angular de la estrategia e innovación no es ni siquiera una cosa reciente en el mundo de los negocios. Hace casi veinte años, por ejemplo, un equipo de ingenieros de Xerox hizo su propio asombroso y catártico descubrimiento de esta maestra, mientras repensaban el diseño de su producto. CERO AL VERTEDERO Antes de que el mundo hubiera oído nada sobre biomímica o diseño cuna-a-cuna, un equipo de ingenieros de Xerox estaba armando una nueva y notable línea ‘verde’ de productos. El ambicioso concepto Lakes fue transformado en toda una nueva generación de copiadoras, introducida por primera vez en los años 90. Por varias razones, las ventas provenientes de esta familia de centros de documentación fueron decisivas para mantener la solvencia de la compañía en medio de fuertes tensiones financieras a finales de los años 90 y principios del siglo XXI. Además, las innovaciones de diseño incrustadas en el producto han dado lugar a más de 200 patentes, inspirado a innumerables imitadores tanto dentro de la industria de las copiadoras como más allá, y eventualmente le permitieron al producto ganar el premio nacional trimestral de diseño, y a John Elter, líder del equipo, una candidatura a la Medalla Nacional de la Tecnología.

Cuando un grupo proveniente del SoL Sustainability Consortium visitó la sede manufacturera DC 260 en 1999, entró en una instalación de lo último y más novedoso, llena de luz solar y búhente de energía. La primera cosa que notaron sus miembros fue lo limpia y silenciosa que era esta instalación de ensamblaje. Todo parecía tener una etiqueta encima — por ejemplo, todo contenedor de embarque estaba etiquetado con el nombre del proveedor al que había que devolverlo. Por encima de todo aparecía suspendido un letrero que decía: “Cero al vertedero, por el bien de nuestros hijos”. Solo más tarde aprendieron la historia detrás del letrero. A principios de los años 90, Elter fue encargado por Paul Allaire, el director ejecutivo, de llevar a Xerox a la era digital mediante el desarrollo de una nueva generación de copiadoras digitales que pudieran imprimir, copiar, escanear, enviar y recibir documentos, y comunicarse directamente con computadores personales — todo gracias a redes confiables, a la emergente World Wide Web y a una arquitectura digital que pudiera integrar todas esas funciones. “Se trataba de un mandato claro, en el cual podíamos empezar de cero, desarrollar las especificaciones que parecieran mejores e inventar los procesos necesarios para entregar un producto diferente — dice Elter. Era una situación en la que todo estaba enjuego”. Habiendo recibido un lienzo limpio, en el cual recrear el arte de fotocopiar para la era digital, Elter y sus colegas se tomaron la libertad de romper las reglas todo el tiempo, empezando con la forma como armaron el equipo. En particular, Elter quería que el equipo tuviera una profunda apreciación de los ecosistemas y de cómo el producto tenía que ser diseñado pensando en el medioambiente, desde el principio. El objetivo del diseño era poder volver a usar y/o a fabricar todas las partes. “Sabíamos que hacía falta otro modo de pensar para hacer lo que se suponía que hiciéramos — recuerda él—, de modo que desde el principio quisimos formar el equipo en forma tal que lograra que sus miembros conectaran con su propósito y con el de la compañía, y entre ellos, más profundamente de lo que ocurre normalmente”. Elter contrató a una pequeña firma de Nuevo México, que se llamaba Terma y ahora se llama Living Systems, que había desarrollado un innovador proceso que servía para que las personas se conectaran de una manera profunda entre ellas mismas y con la naturaleza. Se decidió pasar a los miembros del equipo, en grupos de una docena o cosa así, a través de ese proceso, que comprendía una estadía de “dos días solos en el desierto”. Al principio estos ejercicios tuvieron lugar en Nuevo México y más tarde en las montañas del norte del estado de Nueva York, más cerca de la sede de Xerox, en Rochester. “El ejercicio solitario fue crucial porque sabíamos que la gente tenía que ir a un lugar profundo, donde pudieran despojarse de un montón de historia y de lo que creían saber — explica Elter. No creo que apreciáramos lo hondo que esto podía ser para algunos. Había muchos que nunca habían estado solos de esa manera en medio de la naturaleza, y aunque era algo totalmente seguro desde el punto de vista físico y disponíamos de mucho respaldo del personal de Terma, cambió las perspectivas de muchos. Solos en el desierto,

mirando al Sol ocultarse y a la Luna salir en el increíble cielo nocturno de Nuevo México, y luego contemplar una aurora, desde la completa oscuridad a los primeros hilos de luz, hasta cuando el sol empieza a emitir sus rayos y a llenar el cielo, puede ser una apertura muy honda para ciertas personas”. Al final de su ejercicio en solitario, los grupos se reunían para caminar de regreso al centro de retiro. Durante ese tiempo, un grupo fue conducido intencionalmente por el lado de un gran vertedero de basura. Alguien sugirió que bajaran y vieran lo que había allí. Cuando lo hicieron, descubrieron una parte de una vieja copiadora Xerox. “Es difícil explicar completamente lo que ocurrió entonces — dice Elter. Tras dos días en el desierto inmaculado, el desperdicio de todo aquello era chocante. Estábamos parados en medio de algo que simplemente no ocurre nunca en la naturaleza. El hecho de que supiéramos todo lo que había que saber sobre la copiadora, cómo se diseñaba y armaba, qué había en ella, cuánto se demorarían muchos de sus componentes antes de deteriorarse — eso realmente nos golpeó. El conjunto de metal, plásticos, caucho y cientos de químicos diferentes que se usan para fabricar una copiadora estaría allí muchísimo más tiempo —varios centenares de veces más tiempo— que lo que hubiera durado en cualquier oficina. ¿Estábamos diseñando productos para los clientes, o meramente organizando el ensamblaje de montones de materiales, casi todos los cuales habían sido extraídos de la naturaleza, para que le hicieran una breve visita a un cliente, de camino al vertedero de basura? “Por naturaleza, los ingenieros tienden a calcular. Creo que en ese momento un montón de ingenieros estaba multiplicando los miles de máquinas copiadoras que hacen cada año las compañías y que los clientes despachan a los basureros alrededor del mundo, y multiplicando eso por el número de diferentes compañías y el número de diferentes industrias que estaban todas haciendo la misma cosa. Esa era una cifra grande. Ese era un montón enorme de desechos en un montón de basureros. “En ese momento, alguien dijo:‘Paremos’. Y otro añadió: “¿Qué tal si nada de lo que hagamos termina otra vez en un basurero?”. Nadie supo responder. Sabían que tenía razón. Entonces fue cuando nació nuestra visión: “Cero al vertedero”. La inspiración de construir máquinas en las que todo pueda usarse y volverse a usar produjo una extraordinaria ola de creatividad. Los ingenieros de diseño saben que el gran trabajo creativo nace de comprender las limitaciones. Ningún artista pinta en un atril infinito. Ningún escultor esculpe con materiales infinitamente maleables. La música es interpretada en instrumentos con Hmitaciones. La limitación es decisiva en la creatividad. Sin embargo, algo era diferente ahora. Como dijera Elter más tarde, “por primera vez en su vida, los ingenieros se daban cuenta de que no estaban trabajando bajo las típicas limitaciones de la gerencia, como la de costo por unidad; Cero al vertedero era una limitación de la naturaleza”. Más de ochocientos gerentes, ingenieros y técnicos fueron involucrados en la creación del nuevo Document Center DC 260. Al comienzo del proyecto, un veterano de Xerox comentó: “Lo que se necesita ciertamente es una máquina ‘verde’, pero incluso más necesario es hacer verde toda la compañía, crear una ecología de la mente, del corazón, del cuerpo y del espíritu humanos”. Como resultado, el credo del equipo incluía la expresión “gerencia desde el corazón” y la frase “personas, procesos, productos, planeta” se convirtió en el mantra orientador.

Después de seis años de desarrollo, Xerox introdujo una línea de copiadoras que transformó la industria y luego a la propia compañía. En cuanto a la nueva máquina, era (y todavía es, en los modelos actuales) más del 93% refabricable y 97% reciclable. Durante más de diez años fue fabricada en plantas libres de desperdicio. Nada —ni chatarra, ni empaques, ni una sola pieza de plástico, ni siquiera los vasitos desechables utilizados para tomar bebidas durante la creación de la máquina— es desechado y enviado al basurero. El equipo de Lakes incluso se las arregló para convencer a sus proveedores primarios de la importancia de la visión Cero al vertedero, y muchos de ellos adoptaron medidas parecidas. Igualmente notable, en cuanto al Proyecto Lakes, fue su efecto neto a lo largo del tiempo. La actual directora ejecutiva de Xerox, Anne Mulcahy, señala que debido al reuso y a la refabricación de partes y componentes, “calculamos que hemos dado vida al equivalente de más de 2,8 millones de productos. Solo en el 2006, dejamos de mandar 55 millones de kilos de desperdicio a los vertederos”. Desde 1991, en efecto, Xerox ha dejado de enviar casi un millón de toneladas de desperdicio a los basureros. Elter calcula que esto le ahorra a la compañía más de 400 millones de dólares al año, en costos de componentes y manufactura. Volveremos a los principios y entendimiento que caracterizan proyectos como el de Lakes, y explicaremos como puede usted adoptarlos también. Por ahora, baste con reconocer que no se trata únicamente de copiadoras sino de lo que es posible cuando personas talentosas infunden vida en productos para una economía regenerativa. MODELOS DE SISTEMAS EMPRESARIALES VIVIENTES El modelo empresarial que impulsa virtualmente a todas las compañías de la Era Industrial puede ser básicamente el de “vender cosas”. Después de que los chentes han obtenido el valor que buscan en su automóvil, su computador o su iPod, desechan el producto al final de su vida útil y lo reemplazan con más cosas. En efecto, la gente tiende a comprar una cosa por su valor temporal y, cuando ya no tiene más valor, nadie la quiere por más tiempo. Desecharlo es responsabilidad del cliente — y finalmente de la sociedad como un todo. Sin embargo, en una economía circular, diseñar productos para “una vida después de la vida” quiere decir también diseñar modelos empresariales con el mismo objetivo. Aunque esto podría estar ayudado por regulaciones gubernamentales, como en el caso de la directiva de la Unión Europea sobre el fin de la vida útil de los vehículos, también puede lograrse mediante modelos empresariales innovadores inspirados por la naturaleza. Poco después de que John Elter se jubilara de Xerox en el 2001, se unió a Plug Power, una empresa líder en tecnología innovadora de pilas de combustible y “reformación” de gas (la conversión de gas natural en hidrógeno), como su principal funcionario de tecnología. Trajo con él la visión de Cero al vertedero; de hecho, el U. S. Fuel Cell Council ha adoptado desde entonces esa meta para toda la industria. Más allá de la innovación tecnológica, Elter también aportó importantes cuestiones sobre modelos empresariales. “Diseñar productos para que puedan volverse a fabricar es de poca utilidad si no son realmente refabri-

cados, y esto depende de tener maneras fáciles y rentables de recuperar los productos cuando el cliente ya no los usa”, dice Elter. Él y sus nuevos colegas en Plug Power se propusieron no vender productos sino más bien alquilarlos y así retener no solo su propiedad sino la responsabilidad de recibirlos de vuelta al final de su vida útil. El objetivo es no solo la recolección de los productos sino también la alineación de los intereses de productores y consumidores, de tal manera que solo “vender cosas” nunca habría podido lograr. Elter dice: “Las empresas que alguna vez se creyeron diseñadores de cosas y que más o menos hicieron caso omiso de lo que le pasaba a las cosas una vez que las vendían, serán ahora diseñadoras de no solo los productos sino también de los flujos de uso continuo y vuelta a usar, lo cual significará que ‘las cosas nunca saldrán de su atención”’. Esto enfocará a las compañías completamente sobre el valor en uso del producto, el valor para el cliente, porque se garantiza que el producto volverá. Elter dice:“Será más bien como prestarle algo que usted estima a un amigo, en vez de vender algo a alguien que no le importa nada”. Por ejemplo, una vida de corto servicio es un limitante importante de las actuales pilas de combustible. Cuando Plug Power las alquila en vez de venderlas, dice Elter, “la vida útil y la confiabilidad se convierten en nuestro problema, no en el del cliente, porque nosotros tenemos que recibir de vuelta el producto y reemplazarlo si ya no sirve — o perdemos los negocios del cfiente. Esto no sólo arma mejores relaciones con el cliente sino que nos motiva a seguir mejorando”. También quiere decir que los clientes pueden alinear sus propias preocupaciones sobre reducir desperdicio con su deseo de ser mejor servidos por pilas de combustible mejoradas. Semejantes a las aspiraciones de las compañías basadas en una nueva misión, tales como Seventh Generation, esto significa ir más allá de las relaciones “transaccionales” entre clientes y productores para trabajar juntos para reducir desperdicio y mejorar un importante producto de energía alternativa. La mayoría de los modelos empresariales tradicionales hacen de vender algo más importante que la creación de valor genuino para los clientes. Los efectos secundarios, sin embargo, son clientes insatisfechos y vertederos rebosantes. En efecto, este modelo tradicional representa una desconexión fundamental entre las empresas y sus clientes, por una parte, y con la comunidad en general, por la otra, perpetuando un sistema que produce enormes flujos de materiales y energía desperdiciados. La desconexión sugiere posibilidades significativas para que las compañías vuelvan a pensar en cómo producir más valor para los clientes, la comunidad y el medioambiente, al mismo tiempo. Liberar la magia de todos los días

La historia de Xerox es de esperanza e inspiración, no de miedo; un adecuado recordatorio de que el verbo inspirar significó originalmente “infundir vida”. Historias como esta, más allá de las lecciones e ideas específicas que acarrean, infunden vida en nuestras posibilidades y en nuestro propio potencial.

“A algún nivel lógico, realmente no existe manera de explicar lo que fue capaz de lograr el equipo de Lakes — dice John Elter. Pasamos de un primer producto que tenía más de 2000 partes a una plataforma totalmente nueva de menos de 200, que iban todas juntas con tornillos y broches para desarmar. Usted no logra esa clase de cambios resolviendo meramente un montón de problemas técnicos”. Pero en otro sentido, aunque mágico, lo que Xerox fue capaz de lograr no es misterioso. No tenemos idea de nuestra capacidad para crear de nuevo el mundo. Primero tenemos que entender el profundo cambio de orientación que llega cuando reaccionar frente a problemas es trascendido por crear, y el compromiso, la destreza y la vulnerabilidad que esto demanda. VIS IÓN POS ITIVA FRENTE A VIS IÓN NEGATIVA

“Como dice el refrán, en algún momento tenemos que aguantar o callar — murmura Jeffrey Hollender, fundador de la muy exitosa compañía de artículos de consumo, Seventh Generation. De modo que decidimos que en vez de hacer campañas para detener cosas que no nos gustaban, crearíamos más bien una compañía que tratara de cambiar la naturaleza del consumo, trabajando directamente con los consumidores, para ayudarnos todos a ver nuestro impacto potencial en la creación de un mundo más saludable”. Hollender, cuya trayectoria incluye preocupaciones relacionadas con la justicia social y el marketing, quería “armar una empresa en la que cuantos más productos vendiéramos, más impacto positivo tendríamos en el planeta. Muchos de nosotros somos cínicos en cuanto a la diferencia que podemos hacer. Diseñamos la compañía con la sencilla idea de que comprar productos cotidianos podía infundir en la gente cierta esperanza, al mostrar que sus acciones —por pequeño que pueda parecer elegir un rollo de papel higiénico— realmente marcan una diferencia”. Trágicamente, este espíritu “creador” es virtualmente el opuesto a la actitud que ha caracterizado mucha parte de la historia de los movimientos medioambientales y pro justicia social. Considere los muchos movimientos respetables que llevan la partícula anti en sus nombres o títulos: antitabaco, antidrogas, antiarmas nucleares. Ahora mucha gente se moviliza en el mundo por lo del cambio climático. Hay gente que invierte enormes cantidades de tiempo y energía tratado de hacer un mundo mejor, peleando contra el mundo que no quieren. El mismo tipo de estrategias con visión negativa se da con frecuencia entre las compañías: los jefes motivan a los subalternos a cambiar, insistiendo en lo que sucederá si no lo hacen, consecuencias que van desde perder cuota de mercado hasta perder sus empleos. Pelear contra amenazas que usted busca evitar puede ser un moti-vador potente, pero sólo hasta cierto punto. Una vez que la amenaza desaparece, también lo hace la motivación de cambiar. Las visiones negativas pueden también llevar a demonizar a otros como fuente de la amenaza, en vez de desarrollar una actitud de responsabilidad compartida frente a los problemas y a las soluciones. Finalmente, las estrategias de cambio basadas en reaccionar ante amenazas limitan el compromiso, la imaginación y la inteligencia colectiva, las cuales se necesitan para una innovación continua. En resumen, el miedo atrofia la imaginación. Y el compromiso generado al pelear contra algo, o alguien,

difiere fundamentalmente del compromiso generado por esforzarse en traer a la realidad algo que a usted verdaderamente le importa. La gente pregunta: “¿Acaso no son realmente desesperantes los problemas de sostenibilidad que enfrentamos hoy? ¿Acaso no es vital que nuestras sociedades se despierten y vean la urgencia del cambio?”. Sí, así es. Pero mientras todos necesitamos que tomemos conciencia de que el cambio es necesario, lo que marca la diferencia es la manera como respondemos a esas señales. La diferencia entre una actitud mental creativa y una actitud mental de resolución de problemas es como la diferencia entre una persona que, después de un ataque cardíaco, elige vivir de manera diferente y una que vive en constante miedo de otro episodio catastrófico para su salud. Todo se reduce a elección y capacidad, sean cuales sean las circunstancias, de enfocarse en una visión de lo que verdaderamente deseamos, en vez de lo que buscamos evitar. La opinión, compartida por muchos dentro de las organizaciones y a través de la sociedad, de que el cambio nunca ocurrirá sin desesperación y miedo, lleva con ella un mensaje sutil y profundamente limitante: que somos incapaces de cambiar, simplemente porque tenemos una visión de lo que realmente queremos. Si la teoría de la desesperación fuera realmente correcta, nunca hubiéramos aprendido a caminar, a hablar, a montar en bicicleta o a llegar a ser violinistas o ingenieros. Estos profundos procesos de aprendizaje estuvieron impulsados por la aspiración, no por la desesperación, y aprender a crear una sociedad y una economía regenerativa no tiene por qué ser diferente. TENSIÓN CREATIVA FRENTE A TENSIÓN EMOCIONAL Sin embargo, la visión sola, no importa qué tan positiva sea, no basta. En nuestro trabajo de las últimas tres décadas con líderes en toda suerte de posiciones y en toda clase de escenarios, hemos visto que una característica definitoria de aquellos que alcanzan resultados notables es su entendimiento intuitivo de esas diferencias entre resolver problemas y crear. Se muestra en los tipos de energía y compromiso que aprovechan, en su paciencia y habilidad para tomar impulso y, finalmente, en su habilidad para ayudarle a la gente a manejar y aprovechar la inevitable tensión entre visiones potentes del futuro y un honesto reconocimiento de lo que existe hoy. “Así como Sócrates consideró necesario crear una tensión en la mente, de modo que los individuos pudieran liberarse de la esclavitud de los mitos y de las medias verdades —escribió Martin Luther King, Jr.—, así debemos ... crear la clase de tensión en la sociedad que ayude a los hombres a elevarse de las oscuras profundidades del prejuicio y el racismo”. En esta declaración, King identificó el principio central subyacente en el proceso creativo, lo que hemos venido a llamar tensión creativa. King es famoso por su sueño de la igualdad racial pero no se sentó a esperar que su visión diera fruto. Muchas de sus estrategias de liderazgo implicaban “dramatizar la situación presente” — en otras palabras, mostrar la realidad de las relaciones raciales en la sociedad estadounidense de ese tiempo mediante marchas, sentadas y otros actos de desobediencia civil. La visión de King era poderosa, precisamente porque él efectivamente mostraba cómo difería de la realidad actual.

King escogía cuidadosamente sus palabras, a sabiendas de que la palabra “tensión” sugiere ansiedad o angustia. Sin embargo, la tensión creativa no produce por sí misma ni ansiedad ni angustia. Es simplemente una brecha entre la imagen de lo que verdaderamente queremos ver existir y el mundo como es hoy. Imagine una banda de caucho estirada entre su visión y la realidad actual, como es la que se ve entre las dos manos de la figura 20.1. Cuando se estira, la banda de caucho crea tensión, representando la tensión entre la mano de arriba, la visión, y la realidad actual. ¿Qué busca la tensión? Resolución. No existen sino dos maneras posibles de que la tensión se resuelva a sí misma: empujar la visión hacia abajo, hacia la realidad, o —si la visión permanece igual— empujar la realidad hacia la visión.

De esta manera, la tensión entre la visión y la realidad actual produce naturalmente energía para el cambio. Ni mantener una visión ni ver la realidad actual, por sí mismas crean esta energía. El arte real del liderazgo no proviene de la sola tensión creativa sino de entender y trabajar con su inevitable compañera, la tensión emocional. Vérselas con miedos, ansiedades, rabias, tristezas, resignación e incluso desesperación es un aspecto ineludible del liderazgo, porque tales emociones surgen naturalmente cuando enfrentamos la brecha entre nuestras visiones y la realidad. Si

usted considerara el enorme tamaño de los retos relacionados con el agua y los alimentos, la energía y el cambio climático, el desperdicio y la toxicidad, y las crecientes brechas entre ricos y pobres, no sería humano si no experimentara una tensión emocional. Al distinguir tensión emocional de tensión creativa, los líderes más capaces evitan debilitar sus propios esfuerzos. Por ejemplo, si nos sentimos hondamente decepcionados por nuestra falta de progreso en la elaboración de un producto innovador sostenible, podemos sentir un fuerte deseo de despojarnos de esa sensación de descontento.Y hay un remedio inmediato: bajar la visión. Podemos decirnos: “De todos modos puede que no haya mercado para este producto — mejor dejemos esto”. Nuestra tensión emocional puede aliviarse ajustando ese polo de la dinámica creativa que está siempre bajo nuestro control: la visión. Al rebajar nuestras metas para que se acerquen más a la realidad actual, reducimos la tensión emocional, pero el precio que pagamos es, también, que abandonamos lo que realmente queremos. De manera similar, otra forma de despojarse de sentimientos negativos temporalmente es pretender que todo anda bien cuando no es así. Esta es la estrategia de la negativa, una práctica común en individuos, grupos, organizaciones y la sociedad en general. Pero eso compra alivio emocional a expensas de reducir la tensión creativa y, por tanto, la probabilidad de cambiar efectivamente la realidad. Por el contrario, la estrategia en la que confían los líderes y grupos que enfrentan eficazmente la tensión emocional es decirse la verdad. Así, simplemente reconocen las emociones negativas como una faceta más de la realidad actual. En efecto, permiten que su realidad interior sea, en todo detalle, “tan real” como la realidad exterior del cambio climático o la escasez de agua, y se esfuerzan continuamente en decir la verdad respecto a ambas. Cuando la tensión emocional es vista de esta manera, el enfoque retorna naturalmente a la pregunta: “¿Qué queremos crear?”. Justo como los otros aspectos de la realidad actual, la tensión emocional puede no cambiar inmediatamente, pero lo hará con el tiempo. Transformar tensión emocional en tensión creativa es especialmente difícil cuando se está tratando con problemas de sostenibilidad, que naturalmente evocan fuertes emociones, y lleva tiempo y práctica aprender a hacerlo, lo mismo que una buena cantidad de madurez personal. Pocas capacidades son más importantes en individuos y grupos que busquen contribuir en áreas donde reinan el miedo, la rabia y la desconfianza. Estas situaciones son ya bastante difíciles en sí mismas. No necesitan que les agreguemos nuestros miedos y nuestras ansiedades como una circunstancia permanente. VER OPORTUNIDADES PARA INNOVAR EN VEZ DE RESIGNARNOS A SER MENOS MALOS Una historia de visiones negativas y recóndita tensión emocional en torno a problemas sociales y medioambientales ha convertido en cínicas a muchas personas, como dice Hollender. A menudo parece que todo lo que podemos hacer es resignarnos a vivir con problemas aparentemente insolubles. Sin embargo, hacer menos daño (emitir menos C09, contaminar menos, usar recursos menos rápidamente, ayudar más a los pobres), aunque meritorio, es muy distinto de esforzarse en crear lo que realmente buscamos.

Los diseñadores ‘verdes’ Willam McDonough y Michael Braungart usan una gran analogía para esa distinción: si un automóvil va hacia el sur, disminuir su velocidad no lo hará ir hacia el norte. Tarde o temprano habrá que girarlo 180 grados.Y aunque disminuir la velocidad puede ser un primer paso importante, no garantiza el cambio real que se necesita. No importa qué tan “menos malo” sea usted, eso no lo volverá bueno. No sorprende que tantos de los innovadores en sostenibilidad con los que hemos hablado pongan énfasis en la oportunidad, no solo en el remedio. “Una vez que las personas captan esta realidad (del cambio climático) —dice Cartstedt—, hay que ayudarles a enfocarse en... como ubicar una oportunidad, alguna actividad que puedan desempeñar. Usted no libera esa energía ni en individuos ni en organizaciones si no les ayuda a ver las oportunidades”. Un cambio semejante ocurrió cuando los gerentes de Alcoa se convencieron de que podían perseguir metas agresivas de reducción de desperdicio y no solo seguir en el negocio sino prosperar. También ocurrió cuando DuPont empezó a ver grandes oportunidades en insumos basados en productos biológicos y empezó a sustituir petroquímicos en los años 90 — mucho antes de que esta decisión se viera justificada por menores costos a corto plazo. Lo mismo sucedió cuando Horst-Henning Wolf y sus pares de la industria automovilística europea mostraron cómo trabajar con tensión creativa, incluso en complicadas negociaciones entre empresas y gobiernos. Tradicionalmente, el sector privado ha respondido a las regulaciones gubernamentales en una de estas tres formas: acatamiento a regañadientes, lo que requiere obligatoriedad para mantener la presión; genuino acatamiento, aceptándolas y adhiriendo a ellas; o compromiso, yendo más allá de sus mandatos para estimular la innovación. Wolf y los fabricantes europeos de automotores pudieron haber optado por considerar las inminentes regulaciones de la Unión Europea como un problema, algo frente a lo cual tendrían que reaccionar, en cuyo caso hubieran visto a los burócratas como oponentes y batallado contra ellos mediante el uso de cabilderos y abogados. En vez de eso, armaron una visión compartida según la cual lo indicado era recuperar y volver a usar los automóviles y que, con unas regulaciones apropiadas, podían dar lugar a una oportunidad de aceleración de la innovación. Adoptaron la postura de asumir, voluntariamente, responsabilidad por los automotores al final de su vida útil, se esforzaron juntos en producir regulaciones que reconocieran las realidades de la recuperación de vehículos y ayudaron a sus contrapartes gubernamentales a apreciar que la sociedad se beneficiaría de un sistema que funcionara, en el cual prosperaran las compañías que fueran más creativas. De manera similar, coaliciones como la Regional Greenhouse Gas Initiative y la U. S. Climate Action Partnership, están asumiendo posiciones de liderazgo en la confrontación del problema del cambio climático, proponiendo sistemas cap and trade [fijación de limites máximos e intercambio de los derechos de emisión de COJ a falta de intervención federal. Despojarse de todas las visiones negativas no será fácil, e incluso puede que no sea necesario. Muchas exitosas organizaciones de promoción y defensa están basadas en vilipendiar procesos o productos pequdiciales; su supervivencia depende de instilar miedo e incluso desprestigiar las cosas contra las cuales luchan. La gente de esas organizaciones no es loca ni miope. Tales grupos surgen con

frecuencia porque existen problemas reales que afrontar y actores poderosos empeñados en mantener un statu quo destructivo. Para modelar la vida después de la burbuja se necesitarán muchas visiones. Lo principal es entender que las estrategias basadas en visiones negativas, tensiones emocionales y en ser “menos malo” difieren fundamentalmente de las orientadas por visiones positivas y tensiones creadoras. El peligro no está en las visiones negativas sino en estar orientado por ellas. Nuestro argumento es que las visiones negativas pueden llevarnos sólo hasta cierto punto — y que las estrategias basadas en ellas y en tensiones emocionales difieren fundamentalmente de las orientadas por las visiones positivas y las tensiones creadoras. ALINEARLO PERSONAL CON LO PROFESIONAL Cuando visitamos por primera vez el proyecto Lakes en Xerox, más que una instalación de cero desperdicios vimos una con lo último en tecnología y dotada sólo de lo indispensable; también conocimos a muchos de los miembros del equipo. De nuestras conversaciones quedó claro cuán profundamente comprometidos estaban esos ingenieros, experimentados y pragmáticos, con su visión de Cero al vertedero. Muchos hablaban de todo lo que significaba para ellos el proyecto, pero no fue sino hasta bien tarde de ese día cuando todos sentimos la hondura de esas afirmaciones. Estábamos hacinados en un ruidoso y sofocante salón de reuniones, adyacente a la zona de ensamblaje. Nuestros anfitriones nos habían ofrecido un sitio más cómodo, pero nos decidimos por aquel salón porque era allí donde el equipo había sostenido sus periódicas reuniones tempraneras a las 7 de la mañana. Una mujer joven, una de las más notables diseñadoras del equipo Lakes, terminaba justamente de completar una conferencia técnica sobre el sistema general de diseñar el nuevo producto y estaba haciendo un comentario en torno a lo significativo que había sido para ella todo el proceso, cuando fue interrumpida por una pregunta inusual. Un miembro del SoL Consortium, de Ford, veterano de muchos proyectos de aprendizaje organizacional, dijo:“Yo comprendo la gran oportunidad que esto representó para ustedes y cuán excitante ha sido.Yo trabajo con ingenieros y he visto el entusiasmo intelectual que produce hacer progresar la tecnología, pero lo que realmente quiero saber es por qué hicieron ustedes esto. O sea, ¿qué posición tomaron y quiénes eran para tomarla?”. La mujer lo miró en silencio y luego, delante de muchos colegas y jefes, dijo: “Yo soy una madre”. Es una tragedia del sitio de trabajo moderno que tantas personas lleguen a creer que no pueden entregar todo su ser a su trabajo, o que deben ser alguien más para poder triunfar — alguien más avispado, más exigente, más articulado, más concentrado en la clientela. Manejamos apariencias. Nos comprometemos con la agenda de la compañía. Actuamos profesionalmente. Después de un tiempo, hemos vivido tanto dentro de la casa de los espejos que podemos fácilmente tomar la imagen que proyectamos por la que realmente somos. El poeta David Whyte cita a un gerente de AT&T que escribió: “Hace diez años volteé la cara... y eso se convirtió en mi vida”.

He aquí una forma de entender de dónde viene algo de música. Cuando las personas descubren verdaderamente algún aspecto de su visión y tienen la oportunidad de dedicarse a trabajar en ello, cuando pueden percibir la verdad y enfocarse en aspiraciones en vez de “ser menos malos”, cuando pueden ser ellas mismas, entonces algo cambia. Empieza a darse una alineación interior que puede liberar una extraordinaria energía y creatividad, cualidades antes disipadas por contradicciones internas negativas y falta de conciencia sobre la propia situación. Las personas pueden empezar a aportar todo lo suyo —individual y colectivamente— a lo que se proponen. Se dan cuenta de que somos suficientemente buenos como somos, y que tenemos un largo camino por recorrer. Cuando nuestro trabajo interno se alinea con el externo, crear empresas regenerativas llega a ser inseparable de, como lo expresa Roger Saillant, de Plug Power, “esforzarse todos los días por convertirse en ser humano”. NADA NUEVO BAJO EL SOL Como lo sugiere la referencia a Sócrates que hace Martin Luther King, no hay nada nuevo en esta forma de entender el proceso creativo. Aunque todas las culturas alrededor del mundo aprecian la importancia de una visión germina, también aprecian decir la verdad y ayudarles a las personas a vello que realmente es. En Occidente, tenemos el ejemplo de la admonición del Nuevo Testamento: “Y la verdad os hará libres”. La misma visión existe en otras culturas. King reconocía que sus estrategias de desobediencia civil seguían el ejemplo de los métodos no violentos de Gandhi, quien destiló brillantemente los principios espirituales de India en estrategias prácticas de cambio. Gandhi a su vez, estaba influenciado por un anterior practicante de la desobediencia civil: Thoreau — quien, a su vez, estaba inspirado por tradiciones de sabiduría de las tradiciones orientales y de los aborígenes americanos. Esta universalidad del proceso creativo demostrará ser esencial al confrontar los retos de sostenibilidad global de hoy. El término global tiene dos significados. El que todos conocemos apunta al alcance del cambio climático, del deterioro de los ecosistemas y la pobreza inherente. La definición que olvidamos a menudo es la de “en todas partes”. En este sentido, lo global subsume lo local. Los problemas globales están en todas partes. Están aquí, ahora. No existen sólo en cierto lugar lejano. Nos tocan a todos y a cada uno de nosotros y son parte de nuestra vida y comunidades. A medida que captamos esto, nos damos cuenta de que hay algo íntimo en el cambio climático, y de que el deterioro de los ecosistemas son desafíos íntimos que tienen el poder de unirnos, y que cada una de nuestras visiones importa, si hemos de crear algo diferente en el futuro. El proceso creativo es parte de nuestra herencia común como seres humanos, y penetrar su sabiduría perenne será la clave para liberar nuestro potencial individual y colectivo en los meses y años que nos esperan.

Usted no tiene por qué tener todas las respuestas

ri proceso creativo es un proceso de aprendizaje. No importa qué tan I™ clara sea su visión en un momento dado, eso no significa que produzca ímm resultados de la noche a la mañana. No es así. Es sólo en el proceso de esforzarse por traer una visión a la realidad y ver qué es eficaz y qué no lo es, que usted puede ganar percepciones clave. Aunque muchas personas captan esta idea básica en principio, un rasgo que distingue a los creadores exitosos, lo mismo que a los empresarios exitosos, es su dominio de él en la práctica. Más frecuentemente, la mayoría de nosotros encuentra la manera de hacer caso omiso de buena parte de la retroalimentación que recibimos, porque no hemos dominado lo que Robert Fritz —un consumado músico, compositor, escritor y productor de películas, y quien primero hizo la distinción entre tensión creativa y tensión emocional— llama “crear y ajustar”. Alan Webber, cofundador de la revista Fast Company, habla de este proceso como de “un diálogo constante con su medioambiente, sobre si una idea es fructífera o no... si la idea (y como usted la ha concebido) necesita evolucionar más”. Esto no significa cambiar y adoptar continuamente toda sugerencia que se reciba. Lo que significa, como dice Webber, es estar vigilante en cuanto a las maneras como cerramos nuestra mente y, en efecto, decimos: “No, esta idea salió de mi mente completamente hecha, y si no podemos hacer esto como yo lo concebí, entonces no lo voy a hacer”. Esta comprensión de “crear y ajustar”, por supuesto, es lo que los fundadores del USGBC expresaban en su enfoque de “Buscar acuerdo y echar para adelante” para tomar impulso en las primeras etapas de poner a trabajar juntos a los diversos y contradictorios intereses de la industria de la construcción. También encarnaba lo que Per Carstedt aprendió sobre el valor de los prototipos tangibles. HÁGALO REAL: APRENDER MEDIANTE PROTOTIPOS Los discursos, ensayos, estadísticas e historias de urgencia y oportunidad van sólo hasta cierto punto. No son sustitutos de prototipos tangibles. Los prototipos como la Zona Verde de Carstedt le permiten a las personas aprender haciendo, como sucedió cuando Carstedt descubrió cómo los conceptos de “ecología industrial”, elaborados en grandes complejos industriales como Kalundborg, en Dinamarca, tenían que ser ajustados a un puñado de pequeñas empresas — una agencia vendedora de automóviles, una estación de gasolina y biocombustible, y un restaurante McDonald’s. Por ejemplo, además de utilizar calor sobrante, descubrieron que el aceite para cocinar sobrante de McDonald’s podía ser convertido en biocombustible para venderlo en la estación de servicio de al lado. Cuando General Electric estaba adelantando proyectos piloto sobre cómo distribuir pequeños sistemas de generación de energía solar para aldeas campesinas en India, se dió cuenta de que necesitaría socios locales. No sólo necesitaría trabajadores locales que pudieran instalar y atender los sistemas, sino que los proyectos de electrificación no serían sostenibles si no se promovía

también el empleo local. Una vez que las aldeas tuvieran electricidad, podían invertir en refrigeración, lo cual aumentaría la cantidad de productos agrícolas que podrían guardar y vender. Eso agregaba valor real, reforzando un ciclo económico positivo, y le daba a la gente una forma tangible de mejorar sus condiciones de vida. Un know-hou> práctico, a su vez, refuerza un sentido de posibilidad sobre “lo que podemos hacer”. Esta es la razón de que, por el contrario, tanto conocimiento académico tienda a ser pesimista. Los académicos, incluso los brillantes, gastan a menudo mucha energía hablando de problemas en vez de lo que podría hacerse de otra manera. Incluso, cuando han concebido soluciones, puede haber una gran brecha entre el concepto y la implemen-tación, y poco enfoque sobre lo que haría falta para poner efectivamente a las personas a trabajar juntas para alcanzar el éxito. Por ejemplo, durante años los académicos han estado estudiando los problemas de que cada vez haya menos agua y tierra cultivable, pero antes de que se dieran iniciativas como la de Coca-Cola con el WWF y la del Sustainble Food Lab, pocos tenían la sensación de que las ONG y las corporaciones pudieran realmente trabajar juntas hacia la solución de esos problemas. Los prototipos tangibles pueden también reunir diversos intereses y áreas de destreza para formar una comunidad de gente que aprenda. Las tres diferentes empresas que componen la Zona Verde tenían diferentes modelos empresariales, atraían diferentes clases de clientes y requerían diferentes destrezas gerenciales. Sin embargo, vieron que podían aprender mucho una de otra sobre desperdicio y energía. De manera similar, los fundadores del USGBC estimularon el aprendizaje colectivo al poner a diferentes intereses a trabajar juntos en la elaboración de innumerables prototipos de lo que eventualmente se convirtió en el sistema LEED de clasificación. Tal vez lo más importante sea que las encarnaciones concretas de grandes ideas encienden la imaginación como no pueden hacerlo los argumentos abstractos. Esta fue la mayor lección que aprendió Carstedt de su trabajo en la Zona Verde. Al principio realmente no pensaba que el proyecto fuera así de excitante, porque implicaba sólo tecnologías existentes y comprobadas. Pero la gente empezó a venir de todo el mundo a verlo. “Yo pasé por alto lo esencial...: la importancia de algo que la gente pueda tocar”. Súbitamente, las personas podían imaginar como se veía una “economía circular” — “la cosa se hizo real para ellas”. Una vez que comprendió esto, él y un creciente número de colegas empezaron a pasar a la visión más grande de convertir en prototipo toda una “biorregión”. Esto también les sucede a los clientes en mercados establecidos. Por ejemplo, cuando la gente ve un Toyota Prius, empieza naturalmente a preguntar por qué no hay más automóviles como ese. De muchas maneras, la sostenibilidad tendrá que ver tanto con detectar las necesidades latentes en el mercado como con la implementación de nuevas tecnologías, y para esto son decisivos los prototipos tangibles. Tales necesidades latentes —deseos que los clientes jamás han expresado porque no había manera de expresarlos o no habían pensado mucho en ellos— son difíciles o imposibles de discernir con métodos estándares de investigación de mercados, tales como los grupos focales o la aplicación de encuestas, pero salen a la superficie cuando las personas ven encarnaciones tangibles de nuevas ideas. Cuando a las personas se les hacen preguntas como:“¿Cuánta prima estaría usted dispuesto a pagar como parte del precio de un automóvil que

economiza un 35% de combustible?”, eso los pone en una actitud mental racional y analítica, y tienden a responder conservadoramente (después de todo, nadie quiere dar “la respuesta equivocada” y parecer tonto). Pero cuando ellas ven un automóvil que capta su atención, responden emocionalmente. Empiezan a creer que, como lo decía Jeffrey Hollender, existen muchas pequeñas medidas que podemos tomar hacia la sostenibilidad, y muchos quieren tomar parte en el viaje. Toyota, que ha vendido más de un millón de Prius híbridos desde su introducción al mercado en 1998, está ahora enfocada en esas necesidades latentes y, junto con otras pocas compañías, entre ellas Honda, está haciendo grandes inversiones para acercar, todavía más, lo que puede llegar a ser el más grande mercado automovilístico del futuro. En el 2007, la compañía inició un programa piloto de una versión conectable del Prius, con baterías de mayor capacidad. Puede ser recargado en la madrugada, un período de baja demanda. Los vehículos eléctricos podrán pronto almacenar suficiente energía como para devolver sobrantes a muchos lugares de trabajo y hogares de sus clientes durante períodos de alta demanda, cuando la electricidad es más cara. En la exposición automovilística de Detroit, en enero del 2008, el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, prometió un vehículo predominantemente eléctrico para ser probado en mercados de prueba hacia el 2010. Tales pruebas presentan todavía otra manera de que gobiernos y empresas lideren el progreso en temas de sostenibilidad, probando tentativamente nuevos productos mediante iniciativas altamente visibles, significativas tanto para los empleados como para interesados de fuera. El vehículo también ha sido aprobado para una comprobación similar en carreteras públicas de Japón. Finalmente, ver nuevas ideas convertirse en realidad genera naturalmente entusiasmo para visiones todavía mayores. (Vea la Caja de herramientas para crear un portafolio equilibrado, al final del capítulo 24). Las personas dicen:“Si podemos hacer esto, ¿por qué no podríamos hacer aquello también?”. Las compañías ven el éxito y, o imitan lo que lo consigue o, todavía mejor, buscan demostrar que pueden ir más lejos. Esto es competición de la mejor, que nos recuerda que la palabra competir viene del latín competeré, que quiere decir “esforzarse juntos”. Como decía Carstedt, si una compañía sueca tenía éxito con un automóvil a combustible flexible, “las otras tendrán que imitarla”.Y así lo hicieron. Lo cual explica por qué GM está ahora tratando de alcanzar a Toyota en el mercado de los vehículos eléctricos — otro ejemplo del principio “innovar o quedarse atrás”. PEDIR AYUDA Con frecuencia, las personas que ocupan importantes posiciones como líderes piensan que tienen que tener todas las respuestas, y aquellas que están “debajo” tienen la misma opinión. Irónicamente, esto impide aprovechar la inteligencia colectiva que puede surgir cuando los que están en las posiciones más visibles piden ayuda. En Alcoa, el grupo de gerentes que se reunió en 1997 para transformar el enfoque que tenía la compañía sobre los problemas medioambientales percibió la necesidad de desplazar el enfoque de responsabilidad de los gerentes del medioambiente (entorno, salud y seguridad) a los gerentes de planta y a sus funcionarios de bnea, y a través de ellos a personas de todo nivel en la jerarquía. “Cuando fijamos nuestra meta de cero deshecho de agua, no sabíamos cómo hacerlo — dice Pat

Atkins. Si una planta en Nueva York me llamaba y decía: ‘¿Cómo demonios vamos a lograr un nivel de desecho de agua cero?’, no podía enviarle una Esta de veintidós cosas que podían hacer para lograrlo. No podía siquiera darles a conocer un proceso para convencer a sus gerentes de que les dieran el dinero para hacer lo que quisieran hacer. Pero pensé que si era posible hacerlo, y que si ellos estaban realmente motivados para dejar de utilizar agua, ellos eran los que tenían mayores conocimientos sobre cómo y por qué usamos agua, y cómo hacerlo de otra forma. A ellos era a los que se les podían ocurrir las herramientas y los procesos para hacer algo diferente”. Mirando ahora hacia atrás, Atkins ve el poder de poner a todo el mundo a pensar en la reducción de agua, no sólo al puñado de profesionales de planta expertos en medioambiente: “Cuando usted pone a 130 000 empleados de Alcoa a pensar sobre esto diez minutos al día, es asombroso lo que pasa”. 1997 también fue un año importante en la industria del petróleo. John Browne, entonces presidente de la junta directiva y director ejecutivo de BP, pronunció un discurso histórico en la Universidad de Stanford, en el que públicamente rompió filas con las otras grandes compañías petroleras, declarando que la amenaza del cambio climático era suficientemente creíble como para seguir desconociéndola y que “llega el momento en que hay que tomar medidas cautelares”. En efecto, continuaba, si nuestras sociedades esperan a que se dé una completa unanimidad entre los científicos sobre la amenaza planteada por el creciente incremento en emisiones de gases de invernadero hacia la atmósfera, cuando esa unanimidad se logre, puede ser ya demasiado tarde para hacer nada respecto al problema. Aunque tales palabras pueden parecer menos radicales hoy en día, una declaración pública de esa naturaleza, por parte del presidente de una compañía petrolera era algo que jamás se había oído — la mayoría ni siquiera participaba entonces en reuniones públicas sobre el tema. Lo que era menos público era que Browne realmente no sabía en qué forma iba BP a honrar el compromiso que él hizo en el discurso de recortar las emisiones de la compañía en bnea con el protocolo de Kyoto en los cinco años siguientes (llevando las emisiones a niveles de 1990). No es raro que un director ejecutivo haga tales compromisos públicos en nombre de sus compañías. Lo raro fue que poco después Browne les escribió a las 350 personas de más alto rango en la compañía diciéndoles, según Bernie Bul-kin, entonces jefe científico de BP: “Ahora que he hecho este compromiso, quiero que ustedes se pronuncien. Si vamos a hacer esto, son sus unidades de negocios las que van a hacerlo. Necesito sus ideas”. Esta solicitud de ayuda provocó reuniones y conversaciones por toda la compañía sobre cómo reducir las emisiones de C02. Bulkin ilustra cómo se desenvolvían esas conversaciones: “La gente de exploraciones decía: ‘Cuando perforamos pozos de prueba, no tenemos nada que hacer con el gas, de modo que lo quemamos, lo cual produce montones de C02, para nada’. Entonces alguien más decía: ‘No nos gusta perforar estos pozos de prueba. Resultan muy caros. ¿Por qué no miramos a ver si podemos usar mejor los datos sísmicos de tal modo que no tengamos que perforar esos pozos?’.Todo el mundo tenía alguna idea. Como resultado BP se ha ahorrado cientos de millones de dólares”. Pedir ayuda tiene dos ventajas, una obvia y otra más sutil. Primero, genera una notable diversidad y profundidad de ideas y energía para el cambio. Segundo, compromete a la gente en cambios que realmente le importan.

Tras la fusión de BP con Amoco en 1998, encuestaron a los empleados de las dos compañías sobre lo que les parecía importante. Los empleados de Amoco citaban frecuentemente seguridad en el empleo y otras preocupaciones tradicionales. Abrumadoramente, la primera preocupación de los empleados de BP era, según Bulkin, esta: “‘¿Vamos a mantener nuestra posición líder en materia de medio ambiente?’. Esto constituyo una completa sorpresa. Nadie tenía ni idea de que para los empleados de BP eso fuera tan importante”. SUGERENCIAS PARA PROYECTOS PILOTO Hacer prototipos tiene que ver con tomar impulso. Sin una manera clara de concentrar energía en pasos tangibles, la demora en alcanzar soluciones de largo plazo para los profundos retos de sostenibilidad puede producir más tensión emocional de la que la gente puede soportar. Al principio los logros tangibles son la fruta fácil de la reducción de desperdicios — mermas en uso de agua o energía, o tal vez la creación de un determinado producto nuevo; pero el hecho de que estos sean pasos relativamente fáciles de dar es, en cierto sentido, secundario. Como cualquier proceso de aprendizaje, crear vida más allá de la burbuja de la Era Industrial no puede hacerse sino paso a paso. Si usted está tratando de tomar impulso para la sostenibilidad dentro de su organización, uno de los determinantes decisivos de éxito es elegir el programa piloto adecuado en el momento apropiado. Con ese fin, usted y su equipo pueden usar el marco de referencia de valor sostenible de la tercera parte. El marco de referencia puede ser una herramienta muy útil para determinar el enfoque de su equipo, dándole primero una comprensión del cuadrante en el cual usted está trabajando. Por ejemplo, proyectos piloto enfocados en reducción de desperdicios pertenecen al cuadrante inferior izquierdo (presente interno). Como lo hemos dicho, tales esfuerzos pueden ser útiles para conseguir todavía más apalancamiento, en la medida en que demuestran ventajas económicas tangibles. También comunes son los proyectos piloto externo-presentes (cuadrante inferior derecho), pues pueden ayudar a abrir diálogo con interesados clave externos, y echar las bases de colaboración potencial. Como muchas compañías globales, Coca-Cola participaba en diversos grupos para entender mejor el tema mundial del agua antes de entrar en su gran asociación con el WWF. El marco de referencia también le ayudará a agudizar el enfoque de su proyecto piloto aclarando a quién intenta servir y a lo largo de cuánto tiempo. Puede ayudarle a prever cuáles clases de proyectos piloto y prototipos se necesitarán para que sus innovaciones se extiendan por su organización y más allá. Por ejemplo, si usted quiere armar un puente a otro cuadrante a medida que su trabajo progresa, piense en quién necesita comprometer desde el principio. Muchas compañías innovadoras elaboran proyectos piloto para nuevos productos sostenibles, usándolos internamente con unidades de negocios o regiones interesadas (cuadrante inferior izquierdo). Por ejemplo, GE ha elaborado proyectos piloto para motores eléctricos de alta eficiencia, iluminación, energía solar y sistemas de purificación de agua, en sus propias instalaciones alrededor del mundo. Esto les ha dado una retroalimentación práctica sobre desempeño de productos, lo mismo que retroalimentación de mercado decisiva sobre las necesidades de regiones

como India y China. Si usted deliberadamente implica gente de ventas y marketing en proyectos piloto internos, su experiencia de primera mano puede ayudar a entender la manera como nuevos productos pueden crear valor para clientes actuales y para segmentos del mercado completamente nuevos (cuadrantes superior izquierdo y derecho, respectivamente). Vincular directamente nuevos departamentos a su base de clientes actual o potencial en las etapas de proyectos piloto y de prototipos puede a su vez generar importantes oportunidades de aprendizaje para usted y sus clientes. Como lo dijo un alto gerente de ventas en el sector de iluminación de GE: “Antes de que empezáramos a trabajar en los sistemas de iluminación innovadores de alta eficiencia, yo siempre estaba relegado a tratar con la persona compradora, que sólo tenía un objetivo: que yo le rebajara precios año tras año. Ahora hablamos a menudo con equipos de ingeniería o marketing, y tenemos unas conversaciones completamente diferentes. Ellos están sinceramente interesados en nuestra experiencia, y les ayudamos a repensar desde el principio la manera como serán diseñados e iluminados nuestras nuevas tiendas”. Puede ser útil vincular miembros de las ONG en las etapas de proyectos piloto y prototipos. A menudo tienen conocimiento y experiencia con temas y áreas que son importantes para que las empresas sean eficaces con productos más sostenibles. Si una empresa está comprometida con reducir su impacto negativo de productos o procesos hoy (cuadrante inferior derecho), y crear unos más regenerativos, estas asociaciones pueden ser una fuente rica de retroalimentación, ideas innovadoras y acceso a nuevos mercados (cuadrante superior derecho). DuPont, GE,BP,Unilever, SC Johnson, Nike, Procter & Gamble y otra serie de compañías grandes y pequeñas han reconocido la importancia de vincular ONG a sus iniciativas. El Laboratorio de Aprendizaje Base de la Pirámide de la Universidad de Cornell es un foro donde muchas de esas compañías están colaborando en proyectos piloto y prototipos en países en desarrollo y acelerando su aprendizaje colectivo. De fruta fácil de agarrar a nuevas posibilidades estratégicas

Muchas compañías empiezan su viaje hacia la sostenibilidad con reducciones de desperdicio o mejoras en el uso de la energía, porque allí hay un “caso empresarial inmediato”. Esos son costos que ya están pagando y por eso la mejora se traduce directamente en el balance. Pero muchas nunca pasan de esta fruta fácil de agarrar porque no convocan la imaginación y el coraje para encarar el hecho de que están vendiendo los productos incorrectos (tales como automotores que consumen mucha gasolina) a los clientes equivocados (consumidores ricos que deberían pensar en reducir su consumo, no en aumentarlo), basadas en el modelo empresarial incorrecto (maximizar ventas de productos físicos y por lo tanto de desperdicio, no valor sostenible). Por el contrario, un número relativamente menor está elevando continuamente la visión y restableciendo la tensión creadora, llegando a nuevos mercados y comprometiendo a nuevos interesados, entre ellos posibles inversionistas y diferentes fuentes de capital. Inevitablemente, sin embargo, esto empieza con comprometer a las personas, de dentro y de fuera, en un nuevo tipo de conversación. EL ELEFANTE V LA PULGA (QUE CRECE)

En los siete años transcurridos desde el discurso de John Browne, BP pasó por un gran proceso de renovación de marca: redujo su anterior British Petroleum al más simple BP y adoptó el icono

amarillo y verde del sol naciente como el símbolo de “más allá del petróleo” (“beyond petroleum”). Puso a disposición del consumidor una serie de combustibles más limpios y en práctica un montón de iniciativas de eficiencia energética y reducción de desperdicios que ahorraron cientos de millones de dólares y redujeron notablemente las emisiones de gases de invernadero. Además de hacer parte de numerosas iniciativas a favor del cambio climático, también se apartó de la principal estrategia, prevaleciente entre las corporaciones de los Estados Unidos, de usar el cabildeo político para mantener el statu quo energético, y se convirtió en la primera gran corporación con oficinas en los Estados Unidos que prohibió las contribuciones a los comités de acción política de ese país. Sin embargo, más del 98% de sus utilidades provenían todavía de los negocios centrales de petróleo y gas, y como decíaVivienne Cox, una alta ejecutiva que entonces manejaba el muy lucrativo negocio de explotación, “la marca BP se estaba haciendo un poco rancia; aquellos que dudaban de lo resuelta que estaba la compañía a liderar verdaderamente la inminente transición a energías alternativas de una manera significativa se referían burlonamente a ella como “beyond pathetic” (más allá de lo patético) y “beyond plausible” (más allá de lo plausible). “Todavía estábamos invirtiendo más en publicidad que en desarrollar energía renovable — dice Cox. Nuestro negocio de energía solar había perdido 500 millones de dólares durante los anteriores treinta años, y la iniciativa de energía del viento se reducía a dos proyectos”. En ese momento, le pidieron a Cox que asumiera lo concerniente a energía renovable. Su exitosa trayectoria empresarial en muchos cargos dentro de BP se debía, en parte, a su larga práctica en el tipo de conversaciones a profundidad que son esenciales para fomentar la innovación. De modo que no sorprendió que prontamente convocara a 150 líderes energéticos de sucursales de BP alrededor del mundo para un diálogo en el cual se “apreciara el contexto global” en el que operaban. La reunión, que tuvo lugar a principios del 2005, incluyó una aleccionadora presentación efectuada por la nueva jefe de estrategia. Se les informó francamente a los líderes que la industria estaba en una encrucijada y que el clásico modelo empresarial de gran compañía petrolera, intensivo en uso de capital e impulsado por ingeniería, que había tenido éxito durante cincuenta años, no tenía posibilidad de seguir siendo exitoso otros cincuenta, en gran parte debido a la inminente necesidad de hacer reducciones radicales en las emisiones de C02 en todo el mundo. Aunque el término no fue utilizado explícitamente, se les dijo, en efecto, que el reto 80-20 les estaba estallando en la cara. Tras dos días de conversación, muchos salieron de la reunión con diferentes sensaciones de los diferentes tipos de problemas y oportunidades que una compañía como BP tendría que enfrentar. Viendo la necesidad de repensar profunda y ampliamente todo el negocio, Cox organizó, varios meses después, un Festival de Estrategia. Se propuso invitar tanto a escépticos como a entusiastas de las energías alternativas, y sumergió a todo el mundo en datos y tendencias en torno a la sencilla idea de que el mundo futuro sería muy diferente del pasado. “Los muros estaban cubiertos de cuadros, cifras y gráficos de la industria energética, el comercio y la energía alternativa”, dice ella. Finalmente, “todas las corrientes se unieron en torno a la noción de energía baja en carbón”.

Procedieron entonces a armar un modelo empresarial en torno a esa noción, enfocado específicamente en cuatro áreas energéticas: solar, eólica, del hidrógeno (una existente colaboración con GE) y gas. En las semanas siguientes, muchos en BP empezaron a hablar sobre energía alternativa. Sí: muchos de esos negocios de energía alternativa eran de largo plazo, pero se podía hacer un dinero en el corto y mediano plazo que podía alimentar la inversión de largo plazo. “La gente podía ver que había entre 10 y 14% de rendimiento en energía del viento”. Aunque el volumen en dólares de estos negocios era minúsculo comparado con el negocio básico tradicional del petróleo, eran no obstante “negocios reales”, no meras contribuciones de caridad. Dos meses después, Cox le llevó el nuevo modelo empresarial a Browne, quien la retó a “poner a otros ejecutivos dentro de BP a hablar de eso”, que fue precisamente lo que ella hizo. A finales del 2005, BP había formado una nueva empresa, BP Alternative Energy, y aprobado entre 8000 y 10 000 millones de dólares en inversiones a lo largo de los siguientes diez años. La compañía se estaba preparando para ir más allá de la fruta fácil de agarrar. En dos años, BP Alternative Energy ha llegado a ser uno de los más grandes actores en energía renovable de todo el mundo. Es la mayor compañía de energía eólica de los Estados Unidos en cuanto a terreno se refiere, con el objetivo de ser la más grande desarrolladora mundial hacia el 2015. Son la única compañía extranjera que vende energía del viento en India. Ha duplicado sus negocios de energía solar en ese país y en China, los Estados Unidos y España, y tienen planes firmes y compromisos andando para aumentar su negocio de energía solar en un 300%, en menos de tres años. La colaboración con dos grandes proyectos de energía del hidrógeno está en marcha, y se está trabajando en otros. BP también está haciendo inversiones en investigación de biocombustibles, incluyendo una por 500 millones de dólares a lo largo de diez años en el primer laboratorio del mundo dedicado a la investigación de la energía, en la Universidad de California en Berkeley. Detrás de estas impresionantes cifras está un nuevo mundo feliz para una compañía petrolera tradicionalmente conservadora, acostumbrada a hacer grandes apuestas financieras basadas en sofisticados análisis financieros y de ingeniería. A pesar de las apasionantes posibilidades, es mucho más lo que se desconoce que lo que se sabe respecto a la vida más allá de la burbuja, y Cox es lo bastante experimentada como para desconocer que hasta ahora sólo han dado unos cuantos pasos y que BP podría fácilmente aflojar su determinación si las presiones de su negocio petrolero central la obligan a racionalizar gastos. Si algo ha de pasar es que cuanto más avancen, más novedoso parecerá el mundo de la energía alternativa en comparación con el viejo negocio petrolero. Cox cree ahora que el futuro demandará no sólo diferentes criterios de inversión y diferentes destrezas gerenciales, sino también muy diferentes modelos y socios empresariales. El negocio del petróleo requiere grandes inversiones de capital y emplea relativamente pocas personas, generando enormes flujos de caja, casi todos a través de pequeñas redes de grandes empresas bien establecidas (entre las cuales hay diversos proveedores de servicios técnicos, firmas de ingeniería y construcción, y socios en petro-químicos y plásticos). Este nuevo negocio de energía distribuida se parecerá más a una zona local de captación de agua que a un enorme complejo petrolero, dice Cox, de modo que el éxito dependerá de redes locales de

empresas y gerencia cooperativa, más bien semejantes a las redes que Coca-Cola y el WWF está tratando de fomentar en torno a las cuencas hídricas. Además, el uso actual de energía está centralizado a través de canales de distribución establecidos (gas y petróleo) y redes nacionales (electricidad), pero hay una enorme necesidad de atender a quienes están mal servidos por el actual modelo. Después de todo, casi una tercera parte de la población mundial no está conectada a las redes centralizadas de electricidad y no es probable que pueda conectarse en el futuro inmediato. Combinar estos dos elementos —nuevos socios y nuevos mercados— da a la energía alternativa, según Cox, una “función social” necesaria. Quiere decir desarrollar una empresa que estaría en manos de más personas y no simplemente bajo el control de una compañía distribuidora centralizada, localizada lejos de ahí. BP ya está vendiendo una estufa no contaminante que funciona con base en gránulos de biocombustibles a las aldeas de India no conectadas a la electricidad (con el objetivo de reemplazar prácticas antihigiénicas para cocinar que se utilizan en las aldeas pobres). La estufa, que usa tecnología desarrollada en el Indian Institute of Science, quema combustible producido con gránulos hechos de desperdicios agrícolas. Además de hacerlo con el instituto, BP ha trabajado con productores y distribuidores locales (de la estufa y del combustible), instituciones de microfinanzas, capital filantrópico para ayudar con la financiación inicial y cooperativas aldeanas para ventas y distribución. La empresa tomó forma como resultado de una investigación de mercado que duró un año, hecha no por una típica firma de investigación de mercados sino por una organización local de desarrollo comunitario que se especializa en cooperativas de mujeres. En efecto, BP ha hecho exactamente lo que Costco hizo: ha expandido sus fronteras y ha llegado más allá de sus socios empresariales normales para entrar en toda una cadena de valor y, al hacerlo, mejorar la vida de aldeanos pobres. Cox ve todo esto como el tipo de experimento que se necesita para desarrollar empresas y modelos empresariales radicalmente diferentes. “Nadie sabe cómo se desenvolverán estos negocios de la nueva energía, pero lo que sí sabemos es que no hay forma de que lo podamos aprender solos. Esto demandará inusitadas alianzas.Tenemos que volvernos muy buenos en cuanto a encontrar nuevos socios y aprender juntos en el terreno mediante prototipos empresariales concretos”. Ella encuentra este modelo “relacional” de gerencia más útil que nunca en países como India. “Lo bueno de esto es que el modelo relacional es la forma como estas culturas funcionan naturalmente — dice. Operar de esta manera aprovecha sus habilidades para innovar, en vez de meterlos a la fuerza en nuestro modelo tradicional de “comando y control”, que en la realidad socava la fuente de valor que ellos pueden aportar”. Ella también sabe que tales cambios no son fáciles de digerir en la cultura gerencial tradicional de BP. “En esta forma de trabajar hay que tener mucha humildad. Usted no tiene todas las respuestas. Está creando espacio para que se formen relaciones y suija la innovación, que es la responsabilidad del alto liderazgo”. Sin embargo, esto demanda mucho coraje,“especialmente en un sistema mayor que usualmente no funciona de esa manera”. Aquellos dispuestos a proseguir tal aprendizaje al servicio de visiones verdaderamente nuevas verán

probablemente que el mundo está más listo para la energía alternativa y para las empresas que la provean de lo que imaginan. Antes de anunciar la estufa de biogránulos en una reunión en India en el 2007, Cox estaba preparada para contradecir el argumento de que, como país en desarrollo, India tenía derecho a crecer, de modo que BP debía “dejarlos tranquilos” y dejar de predicar energía alternativa. En vez de eso, ella encontró muchos nativos dispuestos a saltarse los usos occidentales y producir ideas y soluciones completamente nuevas: “Este es un negocio que es tan real que ya produce utilidades. Pero lo más importante es que estamos empezando a desplazar la naturaleza de la conversación de lo que es posible, tanto dentro como fuera de BP”. SUGERENCIAS PARA TOMAR IMPULSO PARA INNOVACIONES DE ALTO PERFIL Para evitar que su compañía caiga en la trampa de sólo acometer iniciativas de sostenibilidad de beneficios a corto plazo, usted necesitará, como Vivienne Cox y sus colegas en BP, armar gradualmente un argumento a favor de invertir en el futuro y nutrir una red más amplia de líderes que vean esas mismas posibilidades. Aquí, también, la lógica de los prototipos puede ser muy útil en cuanto a la toma de medidas prácticas modestas que todos puedan aprender. A menudo, las organizaciones se paralizan por debates entre hacer grandes apuestas y no hacer nada (recuerde el atascado grupo de gerencia del inicio del libro). Las dos prácticas de la caja de herramientas que siguen se enfocan en inversiones internas (cuadrante superior izquierdo) y externas (cuadrante superior derecho) en el futuro. Recuerde que el primero se enfoca en productos nuevos, nuevas tecnologías y nuevas infraestructuras y capacidades geren-ciales (tales como las nuevas destrezas y redes de BP en la determinación de nuevas oportunidades empresariales en el mundo en desarrollo). El segundo se enfoca en nuevos mercados, nuevos socios y una nueva comprensión del mundo exterior, tales como el esfuerzo de BP por asociarse con organizaciones y proveedores de microcréditos en procura de nuevos mercados. Empiece escogiendo una determinada iniciativa, que usted crea que tiene potencial, para demostrar nuevas posibilidades y comprometer a partes interesadas importantes. Dependiendo de la naturaleza de su iniciativa, usted puede ver que es útil usar la primera plantilla para enfocarse en quienes puede usted comprometer dentro de su compañía u organización. Luego puede usar la segunda plantilla para ayudarse a ampliar su enfoque comprometiendo a otros y tomando impulso por fuera de su compañía. Cómo combinar esas áreas de enfoque se verá más claramente a medida que tome impulso. Por ahora, suponga que está empezando internamente y comprometiendo personas dentro de su organización. Al explorar las futuras inversiones, tanto internas como externas, no se deje atrapar tanto de las nuevas tecnologías ni en llegar a nuevos mercados y socios, que pierda de vista considerar si esto se convertirá en un negocio viable y manejable. Por ejemplo, la primera plantilla empieza cuestionando el valor comercial potencial de su idea y estimulándolo a buscar escépticos — como lo hizo Cox para su Festival de Estrategia. Luego incluye diversas cuestiones para identificar los actores clave en la iniciativa y determinar qué clase de ayuda necesitarán y cómo cada uno definirá el éxito.

La segunda práctica se enfoca en la identificación de clientes importantes y la vinculación de aquellos de fuera de su organización. A lo largo de ambas prácticas tenga presente la viabilidad económica. Recientemente, cuando le preguntamos a Cox qué estaba aprendiendo de sus innovadoras iniciativas, nos contestó: “No hay escasez de oportunidades, y afortunadamente estamos encontrando mucha gente con el sentido empresarial necesario para explorar y desarrollar estos negocios incipientes, a menudo en ambientes bastante caóticos. Pero en cierto momento usted necesita cambiar de velocidad y aportar la disciplina de manejarlos bien, y allí puede ser difícil para las personas con espíritu empresarial aportar también esa disciplina. Si hemos de desarrollar pequeñas iniciativas incipientes para crear beneficio en una mayor escala, nosotros y nuestros socios tenemos que ser capaces de caminar por ambos lados de la calle”. Recuerde que el espíritu de los prototipos es que usted no necesite tener todas las respuestas; usted está meramente tratando de mostrar ahora la “prueba del concepto”, y puede ampliar la diversidad de los actores clave involucrados activamente. Como decía Bernie Bulkin, de BP, sobre el papel desempeñado por los proyectos piloto y los prototipos cuando la compañía empezó a andar por el camino de los combustibles bajos en carbón y de la energía alternativa: “Estamos trabajando en varias iniciativas, y cuando tengamos éxito en los primeros pasos, lo que ahora parece imposible entonces parecerá posible”. CAJA DE HERRAMIENTAS Mirar dentro de su propia organización a ver si hay energía y compromiso La siguiente plantilla representa el punto de vista de un nuevo líder de grupo que está emprendiendo una inversión prototipo. Si usted carece de autoridad explícita para iniciar un proyecto piloto dentro de su organización, reflexione sobre las cuestiones que aparecen abajo y pregúntese qué tendría que hacer para comprometer a otros o armar un equipo que tuviera esa autoridad. • Identifique las áreas en las cuales su concepto innovador deba ser comprobado en la práctica. En particular, donde están los escépticos de su compañía diciendo “Esto no es posible”. ¿Qué necesita hacer usted para probar que es posible? Vincule a escépticos y “oponentes”, suscitando las críticas a sus ideas —una oferta irresistible que seguramente aprovecharán—, pero no espere que se convenzan de ellas inmediatamente. • Entonces pregunte: “¿Quiénes son los individuos o grupos específicos dentro de la compañía que desearían encontrar la manera de hacer funcionar la innovación — de probar que es posible? • ¿Quiénes son los visionarios en la organización que oyen la palabra imposible y no pueden esperar más para arrancar? Estas personas son los que están en el extremo de “hacer que ocurra” de la curva normal de la figura 14.9, en el extremo opuesto a los escépticos y “oponentes”. • Dibuje un “mapa de redes”, empezando con su grupo básico, y conectando con otros en su

compañía que puedan estar involucrados con líneas que representen cadenas de relaciones personales entre su grupo básico y esas personas. ¿Quién podría estar interesado en una de sus tareas prototípicas? ¿Existen otros lugares donde esta red se extiende a personas más allá de las fronteras de su compañía? ¿Puede usted ver una línea de conexiones personales con esos actores externos? Por cada persona clave identificada, dibuje un cuadrito con el nombre de la persona encima y, debajo, el papel que usted imagine que pueda desempeñar. Por ejemplo, el papel de alguno puede ser crear un prototipo que demuestre que un aspecto “imposible” de su proyecto es realmente posible. Prevea cómo puede utilizar su mapa de red interna para encontrar formas de respaldar a esas personas en sus esfuerzos en torno al prototipo. • Elija cuidadosamente los miembros del primer equipo para prototipos, y defina tanto su trabajo como su soporte: elija miembros clave que estén totalmente comprometidos con hacer funcionar el prototipo y verifique constantemente con ellos cuáles retos están encontrando. Pregunte cómo puede ayudarles y cuáles recursos necesitan. • Haga continuamente conexiones con los temas y metas organiza-cionales claves, para que su iniciativa sea vista como pertinente y oportuna. • Evite lanzamientos burocráticos en gran escala y grandes campañas publicitarias en las primeras fases. Su primera meta es demostrar lo que es posible con prototipos muy tangibles. Muchos equipos trabajan deliberadamente en silencio hasta que lo logran. • Arme planes de contingencia y tenga siempre múltiples caminos en mente. Use esos planes de contingencia para aprender pronto de sus contratiempos y fracasos, y traduzca esas lecciones en nuevas tácticas y estrategias. • Mientras hace, comuniqúese. Maneje activamente enlaces y comunicaciones con todos los actores clave internos para generar curiosidad. Pida ayuda y logre compromiso y respaldo cuando sea necesario. • Produzca constantemente evidencia del cambio y de los beneficios de desarrollar su piloto para realizar economías de escala y otros efectos reforzadores. CAJA DE HERRAMIENTAS Buscar por fuera de su organización sitios, mercados y trascendencia para proyectos piloto y prototipos. Usted puede usar esta segunda plantilla para enfocarse más allá de las fronteras de su propia compañía u organización mientras prevé las necesidades latentes que surgen en el mercado y responde a ellas. • ¿Cuáles personas clave en su organización es más probable que vean primero el mercado latente o emergente? (Con frecuencia quienes se enfocan en marketing y futuro crecimiento del negocio ven

nuevas oportunidades antes que los técnicos, quienes es más probable que vean los obstáculos). • ¿Cuáles clientes principales están ya interesados en su idea? Invítelos a ayudarle a desarrollar y a comprobar prototipos y a asociarse con usted en proyectos piloto. • ¿Cómo puede usted apalancar compromiso e interés por parte del cliente? ¿Cómo puede estar seguro de que al menos algunos de sus altos gerentes y ejecutivos están directamente comprometidos con esos clientes? • ¿Existen lugares específicos (o comunidades) donde las condiciones son más favorables para que florezca su innovación? ¿Cómo puede usted atar su idea a un segmento latente o emergente del mercado? Por ejemplo, ¿hay más personas en un determinado mercado que consideren las emisiones de gases de invernadero cuando están decidiendo comprar un producto? ¿Dónde es más favorable el clima político para una idea o un programa como el suyo? Por ejemplo, ¿dónde podrían estar inclinados los políticos a respaldar tecnologías de energía limpia una vez que entiendan que hacerlo crearía más empleos y una economía más viable? ¿Tiene usted las relaciones que necesita en esas localidades o mercados para que sea sostenible un proyecto piloto? Si no las tiene, ¿puede producirlas, como lo hizo el USGBC lanzando capítulos locales para respaldar prototipos regionales del sistema LEED? Mire todas las regiones y mercados del mundo —sin importar donde está localizado su equipo— y encuentre el mercado que esté más avanzado en el campo de su innovación. Por ejemplo, en California e Israel el mercado para automóviles eléctricos está mucho más avanzado que en otras partes. De la misma manera, usted encontrará más apoyo y prototipos para productos que conservan agua en regiones muy secas. En mercados donde ya se han alcanzado las restricciones y limitaciones (por ejemplo, en cuanto a contaminación del aire, suministro de combustibles y seguridad) son mucho más visibles las necesidades, y es probable que ya estén impulsando proyectos piloto e incluso el crecimiento de segmentos de mercado sustanciales.Tales áreas pueden suministrar grandes oportunidades de aprendizaje para su equipo. Preste atención al ADN organizacional de su compañía.Toda organización y comunidad tiene sus propios motivos de orgullo, anteriores logros y fortalezas sobre los cuales puede seguir construyendo usted, lo cual le permite lanzar, calladamente, prototipos de alto apalanca-miento que tienen mucho más potencial para crecer. ¿Cómo puede usted levantar comunidades leales y florecientes en torno a sus prototipos? Por ejemplo, ¿cómo podría conectar directamente diferentes clientes de su compañía que estén ejecutando proyectos piloto de nuevos productos, de tal modo que puedan interactuar directamente, compartir sus experiencias y lecciones con usted y con otros, y levantar una comunidad que sea autosostenible? DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE CONJUNTO Finalmente, las estrategias de conjunto cubrirán los cuatro cuadrantes del marco de referencia de valor sostenible, conectando esfuerzos internos y externos, e inversiones presentes y orientadas al futuro. Un buen ejemplo es el actual trabajo de Per Carstedt en el desarrollo de biorregiones.

Es interesante que a medida que este trabajo pionero se ve más ampliamente reconocido, esta estrategia se esté extendiendo mucho más allá del norte de Suecia a través de un gran proyecto, financiado por la UE, para ayudar a diez regiones alrededor del mundo —entre ellas las de Rotterdam, Madrid, Nanyang (China) y Sao Paulo— a ir más allá de los combustibles fósiles. En Suecia, Per Carstdedt y sus colegas empezaron su trabajo abordando los primeros dos problemas que figuran en el centro de la figura 22.1: resolviendo el reto “del huevo o la gallina”, de aumentar el número de vehículos que pudieran funcionar con etanol al tiempo que aumentaban el número de estaciones de servicio de etanol, lo cual naturalmente requiere un cierto volumen de vehículos en las carreteras para ser viable. En efecto, esto representaba una futura inversión interna para los fabricantes de automotores (nuevos vehículos, al principio de Ford y luego de Saab), en conjunción con otra externa (nuevas estaciones de servicio de etanol construidas por varias personas distintas). Como lo demuestra la figura 22.1, este equilibrio entre iniciativas “superior izquierdo” (los nuevos vehículos) y “superior derecho” (nuevas estaciones de servicio) está conectado con cuatro sistemas adicionales que también hay que abordar:

1. Cosechas de combustible de biomasa (los materiales utilizados para producir combustible) 2. Producción de combustible 3. El efecto del combustible en el medio ambiente y en la economía 4. Reglas y regulaciones Cada uno de estos subsistemas se traduce en oportunidades de innovación, crecimiento y creación de empleos. En este caso, Suecia está abordando el segundo subsistema, el de la producción de combustible, construyendo las instalaciones más avanzadas del mundo para generación de etanol de celulosa, que utilizan desperdicios forestales como insumos, en vez de cultivos como maíz o remolacha. También están abordando el tercero y cuarto subsistemas (entorno y reglas), formando

asociaciones que harán evidentes los beneficios tangibles que las nuevas iniciativas tendrán para la economía y el medioambiente, mientras eventualmente acumulan influencia política para producir leyes que hagan posible escalar sus primeros esfuerzos. En el sector de biocombustibles, muchas de las iniciativas, desgraciadamente, son oportunistas y por lo tanto enfocadas en el presente. Muchas son soluciones fáciles y prontas que hacen caso omiso de efectos secundarios imprevistos — por ejemplo, la utilización de cultivos existentes tales como el maíz para producir etanol. Esto pasa por alto los efectos secundarios no solo sobre los precios de los alimentos sino sobre la producción neta de CO0 (que en algunos casos exceden incluso los de la gasolina convencional) y sobre las cuencas hídricas, especialmente en el caso de utilizar caña de azúcar. En un mundo hambriento de alternativas para combustibles fósiles, los marcos de referencia como el de Carstedt, que hacen un puente entre el presente y el futuro, y entre las perspectivas internas y externas, son necesarios para darle sensatez al uso de los Autos de la tierra en la producción de biocombustibles. Por ejemplo, uno de los mayores proyectos de Carstedt hoy en día está en Tanzania, y él lo considera un buen ejemplo de cómo un desarrollo paciente y de largo plazo de fuentes de combustible, un espíritu empresarial local orientando al buen manejo y una inversión en infraestructuras apropiadas pueden echar las bases de energía sostenible y desarrollo económico. “Ellos disponen de mucha luz solar, que puede ser convertida en energía (a través de energía solar y biomasa). Son personas hondamente vinculadas a su tierra, sus hijos y sus raíces espirituales. Pero también hay mucha gente tratando de explotarlos — entre ella la que recientemente está produciendo biocombustibles en busca de rápidas utilidades”. Cuando aconseja al gobierno, Carstedt intenta hacerle comprender la importancia de insumos sostenibles de más largo plazo (tales como desperdicios de cosechas) y capacidades de producción, y la de fomentar liderazgo empresarial a nivel local y empresas que también tengan la misión de largo plazo de fomentar un desarrollo de conjunto de las comunidades que las circundan. Sin embargo, existe una inmensa presión por utilidades de corto plazo. Como él dice: “Sólo tenemos una oportunidad de corregir esto”.

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hace

A medida que las organizaciones interiorizan el proceso creativo, su comprensión de la función real de la visión experimenta un desplazamiento sutil. Las personas y grupos se obsesionan respecto a “lograr bien la visión”, pero a menudo pasan por alto lo que realmente es una visión como fuerza activa, no solo como una serie de palabras. No se trata de la visión en sí misma sino de lo que la visión puede hacer. CERO PARECE S ER LA CIFRA CORRECTA

Cuando en Alcoa se fijaron metas máximas de cero de deshechos de agua procesada y de cero desperdicios al vertedero, estaban realmente inspirados por un acontecimiento ocurrido varios años antes, cuando Paul O’Neill asumió como su director ejecutivo. Él estaba revisando las estadísticas de accidentes y muertes de la compañía. En compañía de Atkins y otros pocos, estaban debatiendo si tenía sentido tener metas para eso. “Desde el momento en que me vinculé a la compañía —recuerda Atkins— se ha discutido mucho el tema de la seguridad. Algunos dicen:‘Sí, claro, usted puede fijar metas de seguridad, pero no unas que sean ridiculas. No puede fijar la meta de reducir la tasa de accidentes en 75% en dos años, porque simplemente no le harán caso. Dicen: ‘Eso es típico de ese grupito al que se le ocurren cosas imposibles de hacer y que se reúne en una oficina con aire acondicionado en Pittsburgh’. Otros alegan que si no se fijan metas máximas, la gente no trabaja duro, y dirán que a Alcoa no le importa realmente si tenemos 300 heridos al año, porque sencillamente así es la vida”. AI poco tiempo de asumir el cargo O’Neill, revivió el debate. Atkins lo recuerda diciendo: “Yo tengo la opinión de que la cifra correcta es cero. Uno no puede planear que se mueran tres personas al año porque el año anterior fueron cuatro y uno quiere mejorar eso. Y no puede planear que sean mil las personas que acudan a los centros médicos en las instalaciones de Alcoa. De modo que la meta es cero. Cero muertes, cero días hábiles perdidos, cero heridos, cero accidentes reportables”. Aunque los debates continuaron, el resultado de la posición asumida por O’Neill es que las metas de seguridad de Alcoa son hoy, y lo han sido por muchos años, cero, cero, cero y cero. Desde finales de los años 80, la tasa de accidentes de Alcoa se ha reducido en un múltiplo de quince. Es ahora la más baja de todas las compañías industriales de los Estados Unidos, sobrepasando incluso la de DuPont, ampliamente considerada como la de mejor estándar de seguridad entre las grandes compañías. Organizaciones de todas clases y tamaños adoptan visiones que tienen realmente poco impacto. Después de un tiempo, generalmente terminan fomentando más cinismo que compromiso. Esto tiene sus raíces en un profundo malentendido por parte de los administradores, que piensan que el objetivo de la visión es el de producir unas elocuentes palabras que de alguna manera inspiren o motiven a las personas. Motivarlas, ¿para qué? ¿Para que hagan lo que los gerentes quieren? Esto difícilmente libera creatividad y compromiso. Todavía peor, con frecuencia se elaboran declaraciones de visión para combatir las críticas de que la compañía carece de una, reforzando sutilmente de esa manera una actitud mental de resolver problemas en vez de una actitud mental creativa. Estrechamente relacionado está el malentendido de

que sólo se deben establecer visiones que se puedan alcanzar, pero eso es conducir un automóvil mirando por el retrovisor. No es ni inspirador ni especialmente útil cuando todo el mundo alrededor está cambiando. No existe sino una sola manera de evaluar una visión: qué se ha conseguido en comparación con lo que se hubiera logrado sin ella. Este sencillo principio está bellamente ilustrado en un libro de la antigua estrella del baloncesto Bill Russell, quien cuando se retiró había sido miembro de los Boston Celtics, que habían ganado más campeonatos de baloncesto profesional que ningún otro equipo en la historia. Russsell explicaba que él había inventado un sistema de clasificación de 100 puntos, por el cual juzgaba su juego después de cada partido en diez áreas, sobre una escala de 0 a 10. En toda su carrera de catorce años, nunca se clasifico 100. En sus mejores años, promediaba 90 o algo más. Juzgado por la forma en que la mayoría de la gente piensa respecto a visiones, este pobre hombre era un fracasado lamentable. Jugó mil partidos en su vida y nunca logró su visión. No obstante, fue el jugador más exitoso de la historia, a juzgar por lo que él y sus compañeros de equipo lograron y los once anillos de campeonato de su colección, que no tenían precedentes. Las visiones que verdaderamente marcan la diferencia provienen tanto del corazón como de la mente. En Alcoa, la gente llevó a ver cero como la meta correcta tanto para los accidentes de trabajo como para el uso del agua, aunque no sabía cómo lograrla, e incluso aunque podían quedarse cortos. Esas metas eran correctas porque expresaban genuinos deseos y aspiraciones de la gente. Eran correctas porque aprovechaban al máximo las capacidades de la gente para aprender y eventualmente liderar hacia logros de otra manera inalcanzables. Lo mismo pasa con el futuro. Por ejemplo, la meta de la compañía es la de que hacia el 2025 cualquier proceso, sea calentar agua, mover aire o bombear líquidos debe alcanzar al menos un 80% de eficiencia teórica en lo relacionado con la energía; aunque muchos creen que esto es virtualmente imposible, de todos modos es la meta. Así es como la gente empieza a funcionar cuando entiende verdaderamente que “no es lo que la visión es sino lo que la visión hace”. Crear una sociedad y una economía regenerativas demandará liderazgo desde el corazón de innumerables organizaciones, grandes y pequeñas. Hay un creciente número de organizaciones empresariales basadas en este principio — empresas que existen para hacer realidad la visión de contribuir a la salud de los sistemas más grandes, no simplemente la de hacer utilidades. EMPRESAS CON UNA MISIÓN Peter Drucker dijo: “Para una empresa, la utilidad es como el oxígeno para una persona; si no se tiene suficiente, se está fuera del juego”. Infortunadamente, muchas empresas funcionan como si su propósito sólo fuera respirar. No hay una confusión más básica en el mundo empresarial que la idea de que el propósito de una compañía es maximizar utilidades. Siempre ha habido un reducido número de empresas que entendieron esto. Hoy en día, los extraordinarios retos de crear vida más allá de la burbuja están evidenciando muchas más.

En cierto sentido, esas son organizaciones inspiradas por sistemas vivientes, firmas cuyos productos, procesos, modelos empresariales y filosofía gerencial se basan en la idea de un futuro en el cual las empresas operan más y más como los otros sistemas vivientes de la naturaleza. Tales compañías son ejemplos de la etapa cinco del continuo de integración de sostenibi-lidad que presentamos en la figura 8.2.Y aunque muchas son inevitablemente más pequeñas que sus contrapartes más establecidas, algunas están ya teniendo influencia que supera con mucho su relativo tamaño. A Greyston Bakery, por ejemplo, proveedora de los más finos restaurantes de la ciudad de Nueva York, la empezó Bernie Glassman en una de las áreas más pobres deYonkers, en 1982, con el fin de crear empleo. Hoy en día no solo emplea más de cien personas sino que ha generado una red de empresas con y sin ánimo de lucro, entre las que se cuentan hogares de paso para quienes no tienen hogar y apartamentos para madres solteras. Dean’s Beans no es una de las grandes tostadoras de café, pero ciertamente tiene una de las misiones más claras: “Nuestro trabajo — dice su fundador Dean Cycon— es proveer café de alta calidad y ayudar a prosperar a los cultivadores del grano con los que trabajamos en todo el mundo”. De la utilidad obtenida en cada libra de café vendida, una parte es automáticamente devuelta a la cooperativa de caficultores proveedora para ser invertida en la forma que elijan para promover beneficio social y económico para su comunidad. Algunas de las inversiones han llevado a programas de apoyo a la mujer y a proyectos de reforestación en Perú; de prostética y terapia para 1500 víctimas de minas antipersonales en Nicaragua; un programa de radio, “Coffee Talk”, que llega a 7000 caficultores indígenas en Guatemala; proyectos de pozos para brindar por primera vez agua potable a 3000 personas en Etiopía; y entrenamiento en certificación orgánica para que caficultores de muchos países, incluyendo a Kenia y Papua Nueva Guinea, puedan obtener acceso a los mercados. Estas empresas no son instituciones de caridad. Son empresas exitosas y crecientes. Greyston Bakery ha pasado de sólo 5 empleados a más de 100 y recientemente se mudó a una nueva edificación con certificado LEED. En Dean’s Beans las ventas han aumentado casi 500% en los últimos diez años. Sin embargo, en la forma como las ven sus dueños, esas empresas no existen para hacer utilidades sino que hacen utilidades para contribuir. Cycon dice: “Yo no era un hombre de negocios que se despertara a la importancia de la sostenibilidad. Me metí en negocios para levantar un modelo de la forma en que las empresas pueden, y deben, ser un actor proactivo y permanente en la curación del planeta”. En Greyson dicen simplemente: “No contratamos gente para hacer tortas, hacemos tortas para contratar gente”. Algunas de las empresas emergentes basadas en una misión están llegando a ser actores significativos en industrias influyentes, tales como Se-venth Generation, cuyos productos para hogares ‘verdes’ y cuidado personal (limpiadores biodegradables, artículos de papel reciclado Ubre de cloro, pañales, y productos para la higiene femenina) son tan populares, que la compañía (que actualmente les vende a Target, Whole Foods y otra serie de minoristas nacionales y locales) fue recientemente cortejada por Walmart, tanto para vender sus productos como para conocer su novedoso enfoque de responsabifidad corporativa. Aunque la compañía es todavía pequeña si se compara con gigantes como Walmart, de todos modos ha crecido hasta tener un volumen de 100 millones de dólares en ventas sin abandonar su misión de educar “a esta y a futuras generaciones”

sobre su impacto en “nuestra salud y la salud del medioambiente”. Comprar un producto de Seventh Generation es como tomar una miniclase de sostenibilidad. Los empaques y contenedores están cubiertos de información sobre las toxinas incrustadas en productos hogareños de uso diario, las maneras de conservar agua o la cantidad de petróleo que los Estados Unidos podrían ahorrar si cada hogar usara un jabón basado en vegetales para lavar platos en vez de usar uno basado en derivados del petróleo (81 000 barriles). Los mensajes son informativos y claramente optimistas, y ponen énfasis en la alineación de la salud personal y familiar con un medioambiente más sano. El mensaje general es claro: la gente puede marcar una diferencia positiva a través de sus elecciones cotidianas. LAS PEQUEÑAS ACCIONES AYUDAN A TODO EL SISTEMA Empresas como estas viven visiones de promover la salud de los grandes sistemas, ya sea la salud de su comunidad local (Greyston), su cadena de suministros (Dean’s Beans) o los nuevos “imperativos globales” que ha formulado Seventh Generation para resumir los “asuntos que deben abordarse en el mundo en los próximos 50 a 100 años”, según Hollender. Los imperativos de Seventh Generation incluyen cambiar la manera como son gestionadas las empresas para realzar las capacidades regenerativas de la naturaleza, lo mismo que para crear sociedades que “promuevan la justicia social” y “aumenten la capacidad de entender perspectivas distintas”. Tales preocupaciones por la salud de los grandes sistemas corren el riesgo de sonar distantes de las realidades empresariales diarias, e incluso de fomentar más de ese cinismo que preocupa a Hollender. Para evitar esto, Seventh Generation trata de usar sus imperativos globales para evaluar prácticas actuales, “para desarrollar la conciencia de vigilar nuestras acciones y nuestro modo de pensar.. .,para comprobar continuamente lo que hacemos conforme a esos imperativos”, dice Hollender. Por ejemplo, recientemente la compañía se puso a evaluar, más en conjunto, el impacto medioambiental de sus productos, y pronto descubrieron “cuan poco entendíamos”, dice Hollender. Sabían que fabricar y transportar generaba un montón de C02,pero mirando más allá del desperdicio de la manufactura del embarque y del uso (ver capítulo 2), vieron que el mayor impacto individual era el de que sus productos para lavar estaban diseñados para ser usados en agua caliente o tibia. “Cuando la calculamos, la energía consumida en calentar toda esa agua era con mucho el mayor impacto negativo que teníamos. Eso nos impresionó mucho. ”Reformular productos para lavar de tal modo que funcionaran en agua fría pasó a ocupar el primer lugar en la lista de investigación de producto”. Les tomó casi dos años, pero en el otoño del 2007 introdujeron su primera línea de detergentes basados en vegetales destinados a ser usados con agua fría. Están apostando a que los nuevos productos les den a los cHentes preocupados por el calentamiento global otra manera de demostrar que “sus acciones, por pequeñas que sean... pueden marcar la diferencia”. HACER CRECER UNA EMPRESA MEDIANTE REDES DE PROPÓSITO COMÚN

La visión de funcionar como los otros sistemas vivientes lleva a estrategias muy diferentes de crecimiento. Uno de los hechos más sorprendentes respecto a Seventh Generation es su tamaño. Aunque las ventas superaron los 100 millones de dólares, la compañía tiene menos de 100 empleados, una cifra de productividad en ventas que impresionaría al capitalista más empedernido. ¿Cómo lo han hecho? A través de armar redes de relaciones de desarrollo auto expandióles SEDR (por su sigla en inglés). “Si queremos que la compañía crezca sin convertirse en otra gran corporación pesada y rígida —dice Gregor Barnum, que ha estado con la compañía durante los últimos cinco años—, tenemos que pensar de manera diferente respecto a cómo hacerlo. Nuestras relaciones con socios empresariales clave son algo más que un matrimonio de conveniencia”. Barnum y otros en la compañía saben también que este es un modelo empresarial que encarna más la forma en que funciona la naturaleza: crecimiento mediante la construcción de redes de relaciones simbióticas. Como él dice: “Un bosque no está a cargo de nadie”. Sin embargo, tener éxito en tal estrategia demanda un tipo especial de compromiso. “La clave es armar esas relaciones despacio, de modo que las personas puedan llegar a conocerse y a saber lo que realmente nos importa a cada uno de nosotros”. Hollender anota: “Usted pasa a un contexto y posibilidad completamente diferentes cuando habla no del precio de su papel higiénico sino de cómo podemos asociarnos para producir algunos de los cambios que queremos ver en el mundo”.Y Barnum agrega:“Esto es bastante contracultural; para la gente que cree que en los negocios se trata de ‘hacer un trato’, pero una vez que ven que usted está hablando en serio, se convierte en una característica distintiva y una ventaja para la compañía”. Desarrollar empresas mediante redes de propósito común puede extenderse también a los clientes y a los proveedores. Educar clientes en torno a su potencial de impacto positivo es fundamental para el modelo empresarial de Seventh Generation, como lo es para Dean’s Beans y Greyston’s. Pero Hollender y sus colegas se preguntaban si podían ir más lejos, llegar más allá de la relación tradicional entre compañías y clientes, basada meramente en la venta de productos. En asocio con Greenpeace, iniciaron un experimento en el cual usaron dinero, que de otro modo hubiera ido a promociones publicitarias (una estrategia clave de marketing para casi todas las compañías de artículos de consumo), para financiar un programa de entrenamiento de cinco días, llamado Cámbielo, para 100 estudiantes preuniversitarios. “Toda la idea —dice Hollender— surgió de pensar en cómo podíamos dejar de interactuar con nuestros clientes sólo a través de los productos que compran. Después de todo, las promociones son únicamente una manera de estimular a la gente para que compre más. ¿Era ese el tipo de relaciones que queríamos?”. Reemplazaron materiales normales de promoción en las tiendas que vendían sus productos con letreros sobre hacer un impacto positivo en el mundo y estimular a los clientes a buscar estudiantes que se apasionaran por eso. Las vecindades participantes rastrearían entonces a los

muchachos involucrados y usarían sus experiencias como una manera de promover “diálogo con la gente interesada en los problemas que enfrentan los muchachos”. La idea básica era que “conectar con gente joven como líderes de cambio podría ayudarle a la gente a comprometerse con su comunidad. Además, para producir una cambio sistémico necesitábamos generar agentes de cambio que influyeran en miles o centenares de miles de personas durante su vida”. Es demasiado pronto para estimar los impactos más amplios del programa, pero parece que está pulsando una resonante cuerda en muchas comunidades. Los estudiantes han trabajado en proyectos locales, enfocados en reducción de desperdicios, promoción y defensa de productos ecoeficien-tes, eficiencia energética, comprensión comunitaria del cambio climático y, en Nueva Orleans, en esfuerzos de reforestación. Igualmente importante, los estudiantes están comprometiendo a sus comunidades y fomentando el diálogo; sus esfuerzos han sido más notorios en sus propios campus universitarios, en los que un diálogo en torno a la oportunidad de expresar valores mediante compras ha generado un intenso debate y un cambio significativo. En el segundo año del programa, más de 1200 jóvenes presentaron soficitudes para 200 cupos. Una de las mayores sorpresas resultó ser la primera reacción de los minoristas: “Tuvimos más minoristas que querían participar en este programa que los que tuvimos cuando regalábamos máquinas lavadoras”, decía Hollender. ¿COMO USAMOS HOY LA VISIÓN? Como dijo alguna vez uno de nuestros mentores, el finado William O’Brien, ex director ejecutivo de Hanover Insurance, “a lo largo de los años he visto que cada persona usa instintivamente su propio ‘metro de sandeces’ para juzgar visiones. Al fin y al cabo usted se pregunta: ‘¿Cómo influyó nuestra visión en nuestras acciones?’ Si la respuesta es ‘en nada’, la visión era solo palabras”. El mejor antídoto que conocemos para esto es hacer de la tensión creativa el enfoque de sus esfuerzos diarios — esto es, mirar continuamente las realidades y problemas actuales a la luz de sus aspiraciones. Por ejemplo,la suspensión de promociones publicitarias provocó cierto temor interno en Seventh Generation, pues las promociones eran algo en lo que muchas personas, entre ellas muchas en ventas, tenían mucho en juego.“Yo diría que los atemorizaba... porque decíamos que suspendíamos promociones para ver más ampliamente las cosas“, dice Hollender. Se sostuvieron conversaciones a través de toda la compañía, en pequeños grupos que naturalmente llevaron a un montón de preguntas, pero a medida que las personas captaban el asunto, dice Hollender, “casi naturalmente empezaban a reflexionar y a descubrir otras cosas que no estaban alineadas. Se vuelve increíblemente potente cuando cada persona empieza a pensar sobre su propio empleo, su propio trabajo, sea cual sea, a la luz de una misión que realmente importa”. A medida que se desenvolvía el proceso, una mujer del departamento de tesorería se mostró frustrada y dijo: “Yo realmente no veo que esto tenga nada que ver conmigo.Yo lo único que hago es hacer cheques. Recibo un montón de cuentas de cobro y hago cheques”. “Sin embargo, a medida que conversábamos sobre justicia social —dice Hollender—, se percató de que tenía autoridad para pagar unas cuentas primero que otras. No tenía por qué pagarlas en orden alfabético. Se dio cuenta de

que podía pagar a un contratista independiente antes que a una de esas multimillo-narias compañías que también eran socias nuestras. Eso haría una gran diferencia para el contratista, pero la gran compañía no se daría cuenta de cuándo llegaba su cheque, si el lunes, el martes o el miércoles. Cuando las personas a todos los niveles hacen esta suerte de conexiones, se libera una energía tremenda”. Juzgar el impacto práctico de las visiones requiere mirar a largo y a corto plazo. En cierto sentido, lo que otros logran en años y décadas es decisivo. Pero en otro sentido, o la visión está viva ahora o no lo está. Las visiones inspiran —infunden vida— en nuestro trabajo aquí y ahora, desde el más profundo al más común y corriente. Si queremos saber con qué estamos realmente comprometidos, sólo necesitamos mirar en derredor nuestro, ahora mismo. Este es un estándar difícil, pero a medida que la gente aprende a vivir de esta manera, como dice Hollender, descubre reservas de energía creadora que no parecen tener límites. NUEVAS IDEAS, VIEJAS RAÍCES Así como entender el proceso creativo es universal, no debe sorprender que la nueva generación de empresas basadas en una misión construya sobre ideas muy viejas, anteriores a la Era Industrial. Buscan, como parte esencial de su propósito, contribuir a la salud y al bienestar de los sistemas vivientes. Respetan la noción de que todo el propósito de los negocios es hacer utilidades y miran la calidad de las relaciones entre miembros, proveedores y clientes como el verdadero indicador del éxito. Al hacer esto, están devolviendo los negocios a sus orígenes. La más vieja palabra en sueco para negocios es narings liv “nutrición para la vida”. En chino antiguo el concepto se expresa con dos símbolos que traducen “significado de la vida”.

Y la raíz de la palabra inglesa company deriva del latín com pañis, “compartir el pan” — la misma raíz de la palabra companion — compañero.

A principios de los años 80, la compañía Royal Dutch Shell emprendió un estudio de “compañías de larga vida”, ese pequeño número de compañías de todo el mundo que han sobrevivido 200 años o más. Cuando el estudio fue finalmente publicado en 1997, un antiguo ejecutivo de Shell, Arie de Geus, pintó un agudo contraste entre la gran mayoría de empresas que se consideran “una máquina de hacer dinero” frente a las que han durado mucho y que se consideran, primero que todo, una “comunidad humana”. Aunque crear una sociedad regenerativa demandará liderazgo e innovación de parte de toda suerte de organizaciones de todos los tamaños, nosotros creemos que las compañías con “un sentido de que lo que son trasciende lo que hacen” —como lo dice el estudio de la Shell— desempeñarán un papel especialmente importante en aprender cómo repensar no solo los productos y procesos sino la empresa como institución para la vida después de la burbuja. Rediseñar para ei futuro

Rediseñar una organización es una actividad que generalmente se considera reservada a los más altos ejecutivos. Aunque este capítulo aparecerá como más pertinente para ellos, líderes de grupo y miembros a todos los niveles pueden beneficiarse si entienden mejor la clase de reestructuración que la organización experimentará, si ha de seguir siendo viable más allá de la burbuja. A medida que las organizaciones se ponen serias en cuanto a moverse más allá del facilismo de la reducción del desperdicio y las mejoras en la eficiencia (fruta fácil de agarrar), descubren invariablemente que deben repensar las estructuras tradicionalmente fragmentadas. Las destrezas para ver los sistemas externos mayores y para trabajar a través de fronteras se deben incrustar, eventualmente, en las organizaciones creando estructuras, funciones y responsabilidades formales de gerencia que respalden aquel trabajo, y profundizando continuamente esas capacidades. Como lo hemos visto a lo largo del libro, las compañías están adoptando nuevas estrategias básicas para alinearse con los profundos cambios en las más grandes empresas y en el contexto social que están provocando los imperativos de sostenibilidad — cambios que indudablemente apenas están comenzando. Esto está llevando a cambios fundamentales en sus metas de corto y largo plazo, en sus expectativas de desempeño y en sus prioridades — y a la integración de estas metas y prioridades en el corazón de la empresa.También demandará rediseñar la organización, de tal modo que quede alineada con la nueva estrategia. Como lo muestra la figura 24.1, las actuales estructuras organizacionales han evolucionado en respuesta a los imperativos del pasado, no del futuro, y tendrán que cambiar para respaldar las nuevas visiones, estrategias y metas que abarquen totalmente la sostenibilidad. Como todos los procesos creativos, esto no sucederá de un momento a otro, y puede suceder a diferentes niveles. A menudo empieza en una división o unidad empresarial, para migrar más tarde a otras unidades o a la empresa como un todo. Por ejemplo, una compañía multinacional de energía llegó a la conclusión de que su límite central de crecimiento estaba totalmente dentro de sus propios muros debido a su obsoleta manera de pensar.

Ese límite estaba siendo fijado y reforzado por la manera como habían organizado muchos años antes su departamento de medio ambiente, salud y seguridad.

Se habían acostumbrado a esperar que su estrategia y liderazgo de largo plazo, en cuanto a los grandes asuntos medioambientales, fuera generada por un grupo de especiahstas en ese departamento, pero los especialistas del mismo no tenían autoridad para comprometer a los gerentes de línea a poner realmente en práctica las mejoras en el desempeño operativo medioambiental, no respondían ante nadie y tampoco tenían acceso a capital o a recursos para proveer innovación. La estrategia implícita de la compañía era simplemente tratar de cumplir las regulaciones, pero a menudo fallaban. Como resultado, los reguladores les retiraron una serie de permisos, lo cual afectó los planes de crecimiento de la compañía y tuvo inicialmente un impacto directo en su balance de más de 150 millones de dólares.

Reconociendo todo esto, el director ejecutivo inició un rediseño y reestructuración organizacional, y estableció una audaz visión de liderazgo medioambiental que iba más allá del acatamiento, incluyendo metas de cero para varias emisiones que preocupaban a los reguladores y a otros interesados. El jefe de operaciones quedó responsabüizado de la implementa-ción de esas nuevas metas medioambientales. Un alto gerente que reportaba directamente al jefe de operaciones fue responsabüizado de desarro-Uar innovadoras tecnologías nuevas que redujeran radicalmente la huella medioambiental de la compañía. Como lo expresaba uno de los ejecutivos dependientes del jefe de operaciones, “si no hubiéramos encontrado una manera de anclar la noción de liderazgo medioambiental en el contexto de alta gerencia de operaciones y estructura organizacional, nos habríamos extraviado muy pronto. Consolidar la gerencia de operaciones y reestructurar innovación y tecnología fueron parte esencial de nuestra respuesta a los impulsores estratégicos de sostenibilidad”. La lección que se deriva de esto es que a medida que usted empieza a repensar la estructura y el diseño de su organización, debe ser especialmente sensible a los peligros de pasarles la carga a los especiahstas. No se valga de un nuevo departamento de “sostenibüidad” o de responsabilidad social corporativa, otro nombre para las funciones del viejo departamento de medio ambiente, salud y seguridad, ni de ningún otro departamento adicional, para alcanzar las metas estratégicas de la compañía. En el mejor de los casos, tal grupo o función puede ser un catahzador temporal que ayude a desarrollar los primeros proyectos o a tomar impulso para cambiar, pero no puede esperarse que se responsabilice de la conducción de la empresa en la completa adopción del concepto de sostenibilidad. Eso se convierte en oficio de todos, en diferentes formas integradas, pero especialmente debe ser el de los jefes de línea. Para eludir las trampas de pasarle la carga a un departamento añadido, enfoque la sostenibilidad en la misma forma en que las mejores compañías han enfrentado la seguridad. Fije metas altas, incluso si nadie sabe cómo alcanzarlas. Luego asegúrese de que los jefes de línea, no el personal, sean los responsables de alcanzarlas. Una fuerte ancla entre las funciones de gestión y de soporte debe ser una estrategia integrada para la sostenibilidad, un conjunto de ambiciones que como grupo mantengan juntas. Cuando los funcionarios ejecutivos y los de soporte están alineados, no trabajan con objetivos encontrados. Trabajan hacia el mismo fin pero con diferente responsabilidad y autoridad, diseñadas de tal modo que tengan un impacto positivo tangible. EMPIECE DE ARRIBA HACIA ABAJO El director ejecutivo, los jefes de unidades de negocios y los altos ejecutivos de su organización tienen la responsabilidad crucial de formular las cuestiones clave, establecer la visión de la compañía e iniciar un trabajo estratégico a largo plazo, con una perspectiva temporal apropiada — especialmente cuando el camino a seguir no está del todo claro. Todos deben entender que son responsables de establecer una visión y de alcanzarla. Recuerde que en DuPont la reformulación de su título de director ejecutivo al de “jefe medioambiental” por parte de Edgar Woolard fue una de las muchas señales de que enfrentar los retos y oportunidades medioambientales era, ahora, un imperativo empresarial central para toda la compañía. El dejó en claro que los altos ejecutivos

debían asumir el mismo título en cada una de sus unidades de negocios; las unidades que no aceptaran el encargo directo de producir un cambio transformador, se arriesgaban a ser vendidas o cerradas. En General Electric, el director ejecutivo Jeff Immelt, personalmente, inició una exploración estratégica de largo plazo por todas las unidades de negocios, con fuerte respaldo al principio de Beth Coms-tock, la vicepresidente de marketing. Muy pronto, sin embargo, comprometió a todo el equipo de alta gerencia, y dejó en claro que su iniciativa Ecoimagination (el audaz plan estratégico de GE para innovar y desarrollar productos que enfrenten los más difíciles problemas medioambientales del mundo) iba a estar en el centro de cada una de sus empresas. De arriba hacia abajo, el director ejecutivo y el equipo gerencial deben hacer preguntas como: “¿Qué necesitamos para alcanzar estas nuevas metas y cómo completaremos ese trabajo? ¿Qué tan complejo es el trabajo? ¿Con quién más deberíamos asociarnos para hacerlo? ¿Tenemos el talento apropiado para hacerlo?”. Lo mismo hizoVivienne Cox, directora ejecutiva de los negocios de Energía Alternativa en BP, cuando les fijó como objetivo a todos sus gerentes, a todos los niveles, desarrollar prioritariamente nuevas empresas para proveer energía a clientes de fuera de las redes eléctricas en países en desarrollo. ESTÁ BIEN NO SABER CÓMO Si es un alto ejecutivo, usted y su equipo no tienen por qué saber de inmediato cómo van a alcanzar su visión. Es decisivo que no enmarque su meta en el contexto de lo que sabe hoy. Si lo hace, limitará el alcance de su aspiración. La tecnología y la competición se van a mover rápidamente. Alcanzar sostenibilidad significará crear nuevas maneras de avanzar con cualesquiera que sean las tecnologías, las relaciones, las asociaciones y los procesos que se requieran. Al final, todo el mundo estará innovando sin que ninguno haya necesitado un manual sobre cómo hacerlo. Como decía un alto gerente en un grupo de rediseño que empezaba, reflexionado sobre su trabajo inicial:“Al ver las ambiciosas metas de sostenibilidad que nuestro equipo estaba proponiendo, el director ejecutivo tragó saliva y para empezar protestó contra buena parte de ellas. Se había anclado en el “cómo” demasiado pronto.Vimos que había una tendencia entre muchos de nuestros ejecutivos a caer en esa trampa”. EL PAPEL DE LOS CATALIZADORES Se pueden diseñar funciones catalizadoras deliberadamente estratégicas (y a menudo temporales) para ayudarle al equipo gerencial con la responsabilidad del rediseño organizacional a producir compromiso y ganas de avanzar a través de toda la organización, mantener el enfoque, recoger datos, dar asesoría y provocar que el asunto avance.Vincule a personas de credibilidad como catalizadores, como el director ejecutivo de DuPont vinculó a Paul Tebo, que había sido antes el líder de una de las empresas más grandes y exitosas de DuPont. De manera similar, el director ejecutivo de GE le pidió a Lorraine Bolsinger, una líder muy

respetada en su negocio de aviación, que fuera catalizadora de su estrategia de ecoimagination. Ambos directores ejecutivos, y Bolsinger y Tebo, tenían claro que la responsabilidad debía quedar en cabeza de los jefes de unidades — sólo así podían ser verdaderos líderes. A su debido tiempo, cuando esté suficientemente integrada como parte de la estrategia de su compañía, la palabra sostenibilidad no debe figurar en el título de nadie. UNA ESTRUCTURA PARA LA LIBERTAD Las organizaciones sobrias, escuetas, de poco personal son las que mejor pueden promover la creatividad necesaria para alcanzar cualquier visión sobre sostenibilidad, o cualquier otra cosa. Como decía el psicoanalista Erich Fromm,“la libertad no es ausencia de estructura... sino más bien una estructura clara que capacita a las personas para trabajar dentro de fronteras establecidas, de una manera autónoma y creativa”. Después de todo, ¿qué es una estructura? Es la forma como los directivos diseñan un sistema de responsabilidad y autoridad para traducir la estrategia y los planes de negocios, en lo que tienen que hacer los funcionarios de una empresa y ante quien responden por ello. La meta de un diseño organizacional eficaz es asegurar que existen y se desempeñan las funciones adecuadas, en los grupos y niveles apropiados, por parte de personas con las capacidades y niveles de responsabilidad apropiados, haciendo el trabajo apropiado, en el tiempo apropiado, y respaldadas por los recursos y autoridades apropiadas. Como lo hemos visto a lo largo del libro, los asuntos de sostenibilidad pueden cruzar toda frontera arbitraria. En consecuencia, diseñar mecanismos para la colaboración horizontal y a través de fronteras es tan decisivo como lograr bien las responsabilidades verticales. Repensar la estructura organizacional es un trabajo desafiante pero de alto apalancamiento, lo mismo que es parte esencial de entender e influenciar los modelos mentales y las profundas fuerzas y estructuras sistémicas participantes. Esas profundas fuerzas y estructuras impactan directamente los resultados que la gente puede lograr. Las organizaciones obtienen los resultados para los que están diseñadas, y nada más. Casi todas están diseñadas para el pasado, y por lo tanto no están en condiciones de cosechar los beneficios de las inversiones estratégicas en el futuro. Empiece con la columna vertebral Empiece rediseñando lo principal: las funciones vertebrales que representan el trabajo esencial de su organización. Estas funciones incluyen, típicamente, el diseño de productos, su desarrollo, el aprovisionamiento, la producción, el marketing y las ventas. Es en estas áreas donde un enfoque en sostenibilidad traerá significativas recompensas y mejorado desempeño. Tenga cuidado de no hacer una separación entre una estrategia clara, de largo plazo, para alcanzar excelencia operacional en esas áreas principales, y un progreso significativo en sostenibilidad. Por ejemplo, su equipo de gerencia operativa, que ya es responsable de las operaciones en curso, debe también responder por aspectos específicos de sostenibilidad anclados directamente en sus funciones como miembros del grupo. En GE, Lorraine Bolsinger dice: “Nuestra estrategia de ecoimagina-tion no puede verse como el furgón de cola del tren o algo suplementario en la empresa.Tiene que estar 100% dentro de ella,

dirigida por líderes empresariales... Usted no se despierta en el 2012 y dice:‘¿Logramos la cosa?’ Tiene que estar en el centro de la empresa y tiene que ser algo que encaje en la cultura. Nuestro director ejecutivo hace revisiones trimestrales con cada uno de los jefes de unidades de negocios de toda la compañía. Cada unidad empresarial tiene una medición de crecimiento, otra de su manejo empresarial, otra de investigación y desarrollo, otra de emisiones de gases de invernadero, que están completamente alineadas con nuestros compromisos en la ecoimagination. Y para mantenerles esto presente, hay que tener un plan de comunicación de alto impacto. No podemos hacer una ceremonia cada año, pasar unos cuantos anuncios comerciales y decir: ‘Esto es lo que estamos haciendo’. Cada mes tenemos que arreglárnoslas para producir nuevas historias para nuestros colegas, nuestros clientes y las ONG. Ese compromiso es un enorme asunto en marcha”. Enfóquese luego en innovación El desarrollo de nuevos procesos, productos y servicios también será un área clave para repensar y cambiar. Un trabajo a largo plazo de investigación y desarrollo, e innovación (incluyendo el rediseño de los procesos básicos centrales) es crucial y debe diseñarse dentro del sistema. Esto significa, generalmente, cambiar o mejorar la manera como se llevan a cabo los negocios principales, y a menudo está orientado por proyectos pero con conexiones claras con las funciones principales. Un alto gerente de una compañía energética describe su experiencia de esta manera: “Nosotros diseñamos el grupo de Grandes Proyectos, de modo que nos viéramos Ubres de tener que entendernos con asuntos operativos de corto plazo, y les dimos los caballos de fuerza que realmente necesitaban para adelantar inteligentemente estos proyectos de sostenibilidad. Ellos son ahora entusiastas partidarios de traer una nueva manera de pensar al centro de la discusión. Por ejemplo, están examinando un tipo de revisión por anáfisis de ciclo de vida, como manera de disciplinar más la forma como iniciamos el diseño, hacemos la ingeniería y emprendemos esos proyectos tan significativos.Toda la idea de una revisión de ciclo de vida entera es totalmente nueva para nosotros, porque realmente obliga a la gente a reflexionar claramente de antemano antes de tomar grandes decisiones de diseño”. Luego enfóquese en los funcionarios especialistas Los funcionarios especialistas pueden dar consejos oportunos y de alta calidad y averiguar externamente las mejores prácticas globales que implican retos para transmitirlos a los jefes de unidades de negocios y a otros ejecutivos. Sus papeles deben enfocarse en respaldar y aumentar el valor de los recursos físicos y humanos, de las instalaciones y equipos, de la marca y la reputación. Sus equipos de recursos humanos, comunicaciones, finanzas y asuntos legales también deben comprometerse en forma estratégica a respaldar la sostenibilidad. Esta no debe caer sólo sobre los hombros de los jefes de línea. A medida que los gerentes rediseñan el organigrama, es importante tener en cuenta el lugar de cada función en el diseño global, de modo que el trabajo principal de todos esté equilibrado con las preocupaciones por la calidad y las metas globales de sostenibilidad. Por ejemplo, si existe un departamento del medio ambiente separado, debe estar claramente estructurado de modo que sus

miembros puedan suministrar consejo, ideas avanzadas y retroalimentación a aquellos que trabajan “en la línea”. Esto significa que el departamento de medio ambiente, salud y seguridad debe ayudar a todo el sistema a incrementar el desempeño y los resultados de sostenibilidad, pero no debe ser responsable por alcanzar, en la realidad, esos resultados. Eso sigue perteneciendo a las unidades de negocios centrales. Una vez que las responsabilidades estén bien asentadas en los departamentos centrales, los grupos de especialistas y de apoyo pueden vincularse a una interacción enteramente nueva con operaciones en Enea y hacer contribuciones significativas. Por ejemplo, el equipo de operaciones de una gran compañía minera formó recientemente un grupo de trabajo de ingenieros para que les ayudaran a recuperar los relaves (pozos en los que se quedan los desperdicios tóxicos producidos por la mayoría de las operaciones mineras). Una vez que ese concentrado grupo de especialistas hubo demostrado un éxito inicial en el proceso de recuperación, apalancaron esta experiencia práctica y esa credibilidad planteando cuestiones fundamentales que abarcaban todo el sistema, sobre por qué las operaciones seguían produciendo los relaves, en primer lugar, y cómo podrían esos relaves eliminarse completamente del proceso. Esas preguntas devolvieron naturalmente el enfoque a la gerencia de operaciones, y le dio a los grupos de ingenieros de diseño un nuevo reto qué enfrentar. Este ejemplo ilustra como es de crucial pensar en las partes de la organización como un todo. Esa es la forma cómo, después de todo, importantes interesados externos lo ven a usted, y cómo desean interactuar con una compañía. No se sorprenda cuando digan: “No queremos hablar con sus especialistas en medioambiente. Queremos reunirnos con el director ejecutivo, el jefe de operaciones o el presidente de la división”. De modo que la compañía tiene que estar diseñada de conformidad: ninguna división ni departamento puede estar exento de integrar la sostenibilidad en los resultados clave que produzca. Si no se abordan los esfuerzos de diseño sistémicamente, la compañía puede fácilmente verse atacada por “no tener actuar de consuno” en cuanto a sostenibilidad, y tendrá problemas para atraer capital de inversión, constituir el capital social, cobrar confianza con los interesados externos y realizar todo su potencial. Proceda con confianza, sabiendo que el arduo trabajo de rediseñar vale bien la pena, y que incluso aunque todos los diseños tienen que evolucionar con el tiempo, son posibles mejoras significativas que le darán a cada persona en su compañía la organización sólida que requiere para un inspirado desempeño más allá de la burbuja. CAJA DE HERRAMIENTAS Crear un portafolio equilibrado de visiones Una valiosa herramienta para usar al momento de darle cuerpo a sus inversiones futuras es el marco de referencia ‘portafolio equilibrado de visiones’ que muestra la figura 24.2. Puede usarlo para trazar un conjunto de visiones que abarquen un horizonte temporal desde menos de un año (V,) hasta quince o veinticinco años hacia adelante (V y V25), o más allá. Muchas personas tienen dificultad en visualizar a tan largo plazo. Este es el trabajo decisivo de los altos ejecutivos, y no puede ser delegado, aunque personas talentosas en los grupos de investigación y desarrollo, marketing, estrategia y desarrollo de nuevos productos pueden ser definitivamente de

gran ayuda. Crear un portafolio equilibrado de visiones puede ser indispensable para generar y manejar la tensión creativa entre la realidad actual y las metas de corto y largo plazo. Por ejemplo, empezar con una visión a veinticinco años vista, en los que su compañía está haciendo productos verdaderamente regenerativos, usando sólo energía renovable y produciendo cero desperdicio, puede ser un primer paso decisivo. Sin embargo, para equilibrar esa aspiración de largo plazo, comprometa a otros y ayúdeles a dirigir su energía;

usted también tendrá que aportar la suya, hacia sus visiones a uno, tres y cinco años vista. Sus inversiones en opciones y prototipos tangibles permiten cobrar vida a la visión de largo plazo, y a medida que usted hace progresos, lo que al principio parecía imposible parecerá posible. Son las visiones a uno o cinco años las que activan directamente la innovación y el ciclo de aprendizaje, pero usted también puede usar el portafolio equilibrado para asegurarse de que sus decisiones de corto plazo estén en consonancia con su destino de largo plazo. Produzca uno de estos portafolios para cada uno de los cuadrantes superiores de la matriz de valor sostenible —“futuro interno” para orientar sus inversiones en investigación y desarrollo y en nuevas tecnologías, y “futuro externo” para fijar su aspiración en cuanto a nuevos mercados y nuevas asociaciones. séptima parte

EL FUTURO Es fácil quedar tan atrapado en reaccionar a los extraordinarios retos que surgen del final de la burbuja de la Era Industrial, que queda poco tiempo para imaginar, cuando todo se ha dicho y hecho, de qué trata todo este asunto. Pero todos y cada uno de nosotros, los que estamos comprometidos con este trabajo, tenemos una parte de él o ella anclada firmemente en este ignoto futuro. De una cosa podemos estar seguros: los cambios emergentes que ahora están tomando forma alrededor del mundo son muy pequeños comparados con lo que se viene. El desafío 80-20 asegura esto: la sociedad global de niños que ha nacido ha entrado en su primera crisis de vida o muerte. Nadie sabe cómo una reducción del 80% en las emisiones globales de carbón pueda ser lograda en dos décadas, pero no ocurrirá mediante los pequeños ajustes típicos a la manera de seguir haciendo las cosas como antes. Ninguno de nosotros, los autores de este libro, tiene una bola de cristal, pero hemos visto muchas cosas en los últimos años que nos han impresionado, sorprendido e inspirado. Estos cortos capítulos comparten algunas de esas historias y las posibilidades que auguran. El futuro de la corporación

Pocos edificios en los Estados Unidos tienen más historia que el Boston Faneuil Hall, escenario de muchos de los grandes debates que llevaron a la fundación de los Estados Unidos. Esa historia cobró bastante vida mientras la luz del sol atravesaba los altos ventanales y caía sobre los 200 delegados reunidos una fría mañana de noviembre del 2007 para explorar el futuro de la corporación empresarial. Como aquellos que nos habían precedido dos siglos antes, nos habíamos reunido para confrontar cosas dadas por sentadas respecto a poder y privilegio — arreglos que muchos hoy suponen que son tan inmutables como se suponía que lo era el derecho divino de los reyes en aquellos tiempos. Proveníamos de muchas profesiones y credos: entre nosotros había juristas, expertos en mercados de capital y gobierno corporativo, académicos expertos en estrategia corporativa, activistas pro derechos civiles y medioambiente, líderes empresariales en ejercicio y antiguos empresarios como Charles Handy y Arie de Geus. No veníamos ni a enterrar ni a elogiar a la corporación moderna, sino a entender mejor su evolución y estado físico. ¿Cómo era posible que las empresas, alguna vez piedras angulares de la sociedad, hubieran llegado a ser tan predominantes? ¿Cómo era posible que los inversionistas, que alguna vez necesitaron protección, dominaran ahora hasta el punto de que unos analistas financieros, de treinta años, puedan poner a temblar a directores ejecutivos de cincuenta cuando les viene en gana? ¿Cómo es que sociedades que pregonan valores democráticos parecen ciegas fíente al hecho de que sus instituciones más poderosas funcionan como estados totalitarios? ¿Cómo fue que perdimos de vista la perspectiva histórica de que la privatización de la riqueza era un privilegio garantizado por los estatutos corporativos y no un derecho ganado meramente por ambición personal?

El objetivo de la reunión era el de abordar esas cuestiones y, al hacerlo, mostrar que una diversidad de ciudadanos, entre ellos muchos del mundo de los negocios, pensaba que estas cuestiones eran tan importantes que debían llamar la atención del público en general — a la par que el cambio climático y la creciente brecha entre ricos y pobres, ninguna de las cuales, pensaban muchos de los asistentes, podría resolverse aisladamente sin antes repensar la corporación moderna. El comentarista irlandés Handy, ex presidente de la junta directiva de la Sociedad Real para las Artes y muy conocido en el Reino Unido por sus comentarios radiales de tan larga data, abrió la reunión señalando que la monarquía británica había durado casi 1000 años porque los sucesivos monarcas se adaptaban, no importa qué tan a regañadientes, a la sociedad cambiante que los rodeaba. El único monarca que rehusó hacerlo, Carlos I, fue decapitado por su intransigencia. Handy rastreó después la evolución de la corporación moderna a través de una serie de “ideas importantes con consecuencias imprevistas”: la compañía privada por acciones, de la que fue pionera la British East Indies Company, en el siglo XVI; la sociedad Hmitada, establecida a finales del siglo XIX en los Estados Unidos e Inglaterra; y su “menos favorita”, la sociedad anónima por acciones de la era posterior a la Segunda Guerra Mundial. “Todas contribuyeron a que la corporación creciera en poder e influencia; todas beneficiaron a la sociedad mediante desarrollo material; y todas, al final, produjeron abusos que han demostrado ser imposibles de controlar”. Al igual que Handy, De Geus, un antiguo ejecutivo de Shell, elaboró aun más la historia de la segunda de esas ideas, la compañía de responsabilidad Hmitada, que ha venido a definir la forma moderna de gobernar corporaciones. La compañía de responsabiHdad Hmitada surgió en Europa y los Estados Unidos en la segunda mitad del siglo XIX, en respuesta a un agudo problema: la escasez de capital financiero para un sector empresarial que crecía rápidamente. Al mismo tiempo, una creciente clase media estaba acumulando ahorros que podrían, potencialmente, ser invertidos fácilmente en las empresas. Los legisladores buscaron la manera de conectar mejor la creciente demanda de capital y la creciente oferta potencial, creando mejores protecciones para los miüones de posibles pequeños inversionistas privados (a través de mecanismos tales como los tribunales de bancarrota y las responsabilidades legales fiduciarias que frente a los inversionistas tienen los miembros de las juntas directivas de las corporaciones), y tentando a los dueños de negocios con la idea de la responsabilidad limitada, de modo que ellos no fueran personalmente responsables ante los inversionistas si sus negocios fracasaban. Los cambios resultantes pavimentaron gradualmente el camino para el histórico crecimiento del capital accionario, el desarrollo de los modernos mercados bursátiles y el crecimiento sin precedentes de las empresas en el siglo XX. Sin embargo, hoy, continuaba Geus, las circunstancias financieras que rodean a las empresas difieren dramáticamente de las que existían cuando tomó cuerpo la corporación moderna. La gran mayoría del capital accionario no proviene ya de pequeños inversionistas sino de grandes fondos de capital que difícilmente necesitan la misma protección. A diferencia de la escasez de capital de finales del siglo XIX, existe ahora una abundancia de capital financiero sin precedentes, resultado del rápido desarrollo de los mercados financieros mundiales y del ritmo de innovación de los instrumentos financieros.

Como evidencia de lo último, de Geus citó el alza histórica de la capitalización bursátil de las empresas. Mientras hace apenas un cuarto de siglo los valores bursátiles de las compañías eran, en promedio, solo un poco más altos que los activos tangibles de las mismas (el “valor en libros”, según el balance financiero), hoy en día el valor promedio de las compañías cotizadas en bolsa es más de tres veces el valor de sus activos. Aunque muchos analistas empresariales atribuyen esta histórica alza en la capitalización bursátil a que los inversionistas avalúan intangibles, como el conocimiento de una compañía, de Geus argumentaba que un alza de esa magnitud no habría sido posible sin un crecimiento paralelo del capital financiero, que excede con mucho el crecimiento del capital físico y productivo. Los mercados globales, un negocio activo las veinticuatro horas, el comercio electrónico, unos programas de computación para optimizar pequeñas ventanas de oportunidades en fluctuaciones, de otro modo aleatorias, en los precios de las acciones —todo eso ha creado un mundo inundado de capital financiero. En efecto, ahora existe un vasto casino superpuesto encima de la economía real, y los jugadores de ese casino, cada vez más, están dictando el curso de los involucrados en los negocios reales. “¿Cómo es eso —cavilaba Handy— de que los que proveen el dinero tengan más peso que los que realmente crean la riqueza?” En un mundo así, con ese exceso de capital financiero, es estrafalario que el solo indicador del éxito de una compañía sea el rendimiento sobre el capital financiero, posiblemente su insumo más abundante. Para de Geus, eso exige cambios en las “reglas del juego” para las empresas del siglo XXI, cambios que son tan radicales como los que crearon la compañía de responsabilidad limitada. “En un mundo de constreñido capital natural, social y humano, optimizar sólo el rendimiento sobre el capital financiero aprisiona a las empresas en la sombra de un pasado distante”. Haciéndole eco a temas de sus escritos, que primero popularizaron la idea del aprendizaje organizacional, de Geus ve un nuevo imperativo de aprendizaje confrontando ahora las empresas como un todo. “La empresa es un sistema viviente y, como todos los demás, debe adaptarse continuamente en armonía con un entorno cambiante. Hoy en día, las corporaciones modernas, concebidas y gestionadas como ‘máquinas de hacer dinero’, ya no están en armonía con ese entorno”. “Necesitamos otro Boston Tea Party”, dijo Henry Mintzberg, de Mc-Gill University. La actual ola de responsabilidad corporativa no será suficiente para enfrentar “el profundo desequilibrio entre el sector empresarial y el social”. Su respuesta al interrogante en torno a la cual se había organizado la conferencia (“¿Es la moderna corporación apropiada para el siglo XXI?) fue un inequívoco Sí. “El único problema — añadió— es que el siglo XXI no es apropiado para la vida en la Tierra”. Mintzberg agregó que el modelo corporativo estadounidense, con su énfasis en los derechos del accionista “virtualmente desenfrenados” y “escalas de remuneración para ejecutivos lejos de toda comparación con las normas de otros países”, compendia ese desequilibrio y ha incrementado los riesgos para todas las demás sociedades a donde se ha extendido. Steve Lydenberg,jefe de inversiones de Domini Social Investments, y un veterano de treinta años en anáfisis de la responsabilidad corporativa y el riesgo para el inversionista, representaba la voz cada vez más audible de los inversionistas de toda clase que se están dando cuenta de los riesgos

inherentes a la actual obsesión con los rendimientos a corto plazo. “Un excesivo enfoque en utilidades a corto plazo... determina una mala asignación de activos por parte de los gerentes corporativos. Introduce una peligrosa volatilidad en los mercados financieros (y) quiere decir que la sociedad debe distraer recursos productivos para reparar el daño medioambiental y social producido por la precipitada búsqueda de utilidades”. Jason Clay, del WWF, una autoridad mundial en cadenas agrícolas de suministros para empresas, indicó, desde la perspectiva de los ecosistemas: “Actualmente estamos usando una Tierra y media. Esto aumentará en las próximas décadas, hasta el punto de que los ajustes subsiguientes serán cada vez más difíciles”. Sería fácil rechazar tales opiniones como provenientes de extremistas o de adversarios radicales de las sociedades anónimas y dirigidas a detener la globalización. Pero, de hecho, Minzberg es uno de los expertos en estrategia corporativa más respetados del mundo. Clay trabaja con corporaciones ayudando a formar estándares para la industria agrícola y prácticas empresariales; es un consejero clave del Sustainable Food Lab, lo mismo que para la asociación Coca-Cola — WWF. Domini es una importante firma de inversiones, con casi 2000 millones de dólares de activos. Entre los otros que hablaron había numerosos ejecutivos de corporaciones, entre ellos Bob Monks, que fue presidente de la junta directiva de Boston Company y es un experto en administración corporativa, y Jay Hooley, vicepresidente de la State Street Corporation; John Elkington, quien originó el concepto de “triple balance”; Rosabeth Moss Kanter, célebre profesora de la Escuela de Negocios de Harvard; Kent Greenfield, profesor de la escuela de leyes de Boston College y líder en la reforma de la ley sobre accionistas; Damon Silvers, consejero general asociado de la AFL-CIO; Aron Cramer, director ejecutivo de Business for Social Responsibility; y Alien White, antiguo director de la Global Reporting Initiative y vicepresidente delTellus Institute, que patrocinaba el encuentro junto con SoL. Recogiendo lo que recordaba Clay respecto a encontrar límites fundamentales para la expansión material, el autor David Korten, uno de los radicales del grupo y fundador de la Business Alliance for Local Living Economies, o red BALLE, decía que estábamos entrando en una “épica transformación institucional” en la que debemos: • Reducir el consumo agregado. • Invertir en la regeneración del capital viviente, social y natural, que es el fundamento de la verdadera riqueza. • Acelerar las innovaciones sociales, la adaptación y el aprendizaje mediante el fomento de la diversidad cultural. • Redistribuir el poder financiero de los ricos a los pobres para alcanzar una equitativa distribución de la riqueza terrenal que sostiene la vida. • Incrementar la eficiencia económica mediante la reasignación de recursos materiales de los usos perjudiciales a los benéficos.

Korten llamaba a la era próxima una de “rendimientos negativos sobre el capital financiero”, una frase que, como es natural, llamó la atención de los hombres de negocios e inversionistas en el salón. Sin embargo, detrás de la provocativa frase había una idea simple: la Era Industrial ha sido una era distinguida por cosechar capital natural y social para producir capital físico y financiero, y ha llegado la hora de reversar ese proceso. Esto quiere decir reinvertir en esos sistemas vivientes — y desarrollar las normas sociales, las políticas públicas y las prácticas empresariales que puedan ponerlo a funcionar. Regresando a nuestro sencillo cuadro del sistema industrial como parte de mayores sistemas naturales y sociales del capítulo 2, este reversar las prioridades de inversión es un aspecto ineludible de la construcción de una economía regenerativa. La reunión del Faneuil Hall demostró ser un potente foro para escuchar, pensar conjuntamente y conectar personas con preocupaciones comunes en torno al importante trabajo por hacer. La intención inmediata era airear en público la necesidad de repensar los derechos y responsabilidades de las sociedades anónimas, aunque nadie se fue pensando en que eso sería fácil. El objetivo más amplio era enfocarse y armar una masa crítica de trabajo en curso, en áreas esenciales, como cambios legales en gobierno corporativo y requisitos de inversión, y redefinir el deber fiduciario y los indicadores comunes de la salud de sistemas sociales y medioambientales, tanto para las empresas como para la sociedad como un todo. Las fuerzas que apoyan el statu quo son considerables, pero así mismo lo son los problemas que surgen de él. Es difícil imaginar la vida más allá de la burbuja de la Era Industrial sin unas corporaciones que operen en formas muy diferentes y mucho más sistémicas. “A veces pienso que el público olvida que los gerentes y ejecutivos corporativos también son padres y ciudadanos, personas que ven los mismos problemas que ve todo el mundo — dijo Darcy Winslow, de Nike, otra de las oradoras. Charles y Arie tienen razón cuando dicen que las expectativas y presiones presentes ponen a menudo a las empresas en contradicción con el mundo en general. Esto puede sacar lo peor de los negocios en vez de lo mejor.Todo el mundo está ahora atrapado en un sistema que le sirve a muy pocos.Y más y más gente dentro del mundo corporativo ve esto”. Como sin duda sucedió con reuniones anteriores en ese espacio histórico, muchos se fueron con la sensación de que algo importante estaba tomando cuerpo. Las corporaciones son artefactos de la historia. Su diseño brota de modelos mentales, no de las leyes de la física. Cuando llegue el momento apropiado, pueden y podrán cambiar, probablemente mucho más rápidamente de lo que casi nadie espera. Otros debates sobre repensar la corporación están sucediendo alrededor del mundo. Como si se necesitara una señal de la vulnerabilidad del actual sistema, cuando todavía no se había acabado la reunión de Faneuil Hall llegaron las noticias del estallido de la burbuja financiera de las hipotecas subprime. Finalmente, la reunión también acarreó un importante recordatorio: que todavía estamos al comienzo de la era democrática. Aunque el ideal de gobierno por el pueblo es ya viejo, con raíces en culturas occidentales, orientales y nativas, la democracia como sistema predominante de gobierno todavía está en su infancia. Seguramente, como lo señalaba Charles Handy, ninguna sociedad puede

considerarse como avanzada en la senda democrática cuando sus instituciones básicas funcionen más o menos opuestas a sus ideas. Como lo decía Mintzberg, la tentación para países como los Estados Unidos de considerarse parangones de la democracia y tratar de imponer su peculiar modelo de funcionamiento perturba la noción de que todos somos aprendices. Es apropiado que el próximo paso en este proceso de aprendizaje esté orientado por una lucha con lo que hará falta para que las empresas y las sociedades evolucionen, de tal manera que puedan estar en mayor armonía con el mundo viviente en torno suyo. Aunque pocos de nosotros piensen sobre ello, la propia democracia es una innovación inspirada por los sistemas vivientes, como lo expresara bellamente el poeta estadounidense Walt Whitman en su ensayo Democratic Vistas: Hemos impreso frecuentemente la palabra democracia. No obstante, y no lo puedo repetir lo suficiente, es una palabra cuyo real significado todavía duerme, lejos de despertar... Es una gran palabra, cuya historia supongo que permanece inédita porque todavía hay que ponerla en práctica. Es, de alguna manera, la hermana menor de otra gran palabra utilizada con frecuencia: Naturaleza, cuya historia también está por escribirse. El futuro de la variedad empresarial

El crecimiento sin precedentes de la corporación global a lo largo del siglo pasado puede oscurecer el hecho de que no es sino una de las muchas formas de empresa decisivas para la innovación y el cambio necesarios para crear una sociedad regenerativa. Aunque el surgimiento de la gran corporación negociada en bolsa como tipo predominante de organización es un rasgo definitorio de la burbuja de la Era Industrial, es improbable que esto continúe. Una ecología organizacional más robusta está ya suplantando la monocultura corporativa; es una cultura más a tono con el mundo viviente mayor y es más capaz de confrontar la serie de desequilibrios de la Era Industrial, los cuales amenazan nuestra bioesfera y nuestras sociedades. Como lo decíamos al principio, la naturaleza ama la variedad, y la variedad está regresando, como es evidente en una explosión de diversas y nuevas formas de empresa, muchas de las cuales son fáciles de pasar por alto dado el comprensible enfoque sobre las grandes empresas. Paul Hawken ha sido por largo tiempo un líder del pensamiento en cuanto a empresas y sostenibilidad. Su histórico libro The Ecology of Com-merce, publicado en 1993, se convirtió en una voz de alarma para muchos de los primeros innovadores de la sostenibilidad dentro de la comunidad empresarial. Por ser él mismo un hombre de negocios exitoso, Hawken habló con credibilidad cuando dijo: “No hay una manera cortés de decir que las empresas están destruyendo el mundo”. Documentando los efectos secundarios medioambientales y sociales del extendido enfoque en el crecimiento ciego y en el rendimiento a corto plazo sobre la inversión, él argumentó que las empresas habían perdido de vista su propósito central que es “aumentar el bienestar general de la humanidad, mediante servicio, invención creativa y filosofía ética”.

Sin embargo, a pesar de su perspicacia y apasionamiento, a Hawken le tomó años reconocer que algo muy importante para el futuro del comercio, pero más allá de los negocios per se, estaba sucediendo en torno suyo. Su despertar empezó simplemente. Después de sus conferencias, se le acercaban personas y le entregaban sus taijetas. Él empezó a coleccionarlas, llegando a tener miles, y le prestó atención a los esquemas que ofrecían. Las organizaciones mencionadas en esas tarjetas no eran una selección arbitraria sino enfocada en los recurrentes asuntos que definían una sociedad regenerativa. Eran de profesionales de toda clase —profesores, abogados, empresarios, arquitectos — “que cuidaban ríos y bahías, educaban consumidores sobre agricultura sostenible, remodelaban casas con paneles solares, cabildeaban a los legisladores estatales sobre contaminación ambiental, luchaban contra políticas comerciales cargadas a favor de las grandes corporaciones, trabajaban para hacer verdes los centros urbanos y enseñaban a los niños a cuidar el medioambiente”. Además, mientras continuaba investigando, descubría gradualmente que aunque individualmente la mayoría de esas organizaciones eran pequeñas, juntas estaban convirtiéndose en una fuerza determinante de cambio en gran escala. El Informe de Desarrollo Humano del PNUD identificó en 1999, 44 000 organizaciones internacionales de la sociedad civil (a menudo llamadas organizaciones no gubernamentales, ONG), cuando eran solo 700 en 1992 y 40 en 1948. India tiene entre uno y dos millones de ONG y Rusia 400 000. Hoy en día, Hawken tiene un portal de Internet (naturalcapitalism.org), que lista más de 300 000 de esas organizaciones, que representan 195 países, agrupadas en amplias categorías tales como agricultura sostenible, ecosistemas terrestres, salud, derechos humanos y justicia social, ciudades sostenibles, y mujeres. En su último libro, Blessed Unrest, él denomina la explosión de organizaciones de la sociedad civil como “el movimiento más grande de la historia humana... una respuesta instintiva y colectiva a las amenazas... algo orgánico, si no biológico”. Junto con empresas emergentes basadas en una misión, como Seventh Generation y Dean’s Beans, y redes de toda clase, desde empresariales como Cleantech hasta globales de líderes juveniles, están surgiendo complejos de redes de diversas empresas interrelacionadas, que albergan una inmensa promesa — no solo de un mundo mucho más diverso e interesante sino de uno donde haya controles recíprocos más efectivos sobre los efectos secundarios de la expansión industrial. JVTucho antes de que Hawken y otros reconocieran el alcance del movimiento de la sociedad civil, las corporaciones globales habían descubierto su peso político. Simplemente pregúnteles a Royal Dutch Shell, Nestlé o Nike. Todas ellas tenían el propósito de seguir haciendo las cosas como antes, que les fueron interrumpidas por unas ONG que, aunque pequeñas desde el punto de vista financiero, esgrimían un gran garrote de opinión pública. Shell se vio forzada por Greenpeace y otras ONG a abandonar sus planes de hundir una obsoleta plataforma de exploración petrolera en el Mar del Norte, a pesar de que sus ingenieros y los gobiernos del Reino Unido y de Noruega habían aprobado sus planes. Greenpeace alegaba que no era ecológicamente conveniente hacerlo, y después de muchas manifestaciones públicas de protesta frente a todas las estaciones de servicio de Shell en Europa, y de que la televisión difundiera imágenes de las balsas motorizadas de Greenpeace rodeando la torre de la masiva plataforma, echó reversa y desmanteló la plataforma Brent Star en vez de hundirla.

No menos perjudicial para la imagen de su marca fue la vergüenza pública sufrida por Nike a principios de los años 90, cuando varias ONG publicaron datos sobre trabajo infantil en algunas de las fábricas de sus proveedores en Asia. Lo mismo le ocurrió a Nestlé, una de las tres más grandes compañías de artículos de consumo del mundo, cuando algunas ONG montaron un boicot, que empezó a finales de los años 70, alegando que el agresivo marketing de Nestlé de una fórmula alimenticia para bebés del Tercer Mundo era la causa de que las madres dejaran de darles pecho, lo cual contribuía a incrementar la mortalidad infantü. Las ONG habían logrado udlizar diestramente Internet para mantener la atención pública sobre el boicot contra Nestlé. El siguiente de esos notables desenvolvimientos fue que, a la entrada del nuevo milenio, ONG mundiales como Greenpeace, Oxfam y Amnistia Internacional pudieron, en algunos campos, igualar el poder de las compañías multinacionales, como no habían podio hacerlo los gobiernos. Tenían la necesaria credibilidad y famüiaridad con los medios para conseguir el apoyo del público, y organizar protestas contra prácticas que ponían en riesgo los ecosistemas de los menos favorecidos, y las empresas lo sabían. Sin embargo, como lo hemos anotado, parar algo a lo que usted se opone es diferente de crear algo mejor. Además hoy en día está expandiéndose en muchas compañías la frontera de las preocupaciones gerenciales, en parte debido a que el papel vigilante desempeñado por las ONG es ya una característica del panorama empresarial en muchas partes del mundo. Esto está abriendo paso a una segunda ola de colaboración en la creación de nuevos sistemas de comercio, basados en nuevas e innovadoras relaciones entre las empresas y las ONG. Ya hemos visto muchos ejemplos de esto: Coca-Cola y WWF, en torno a una gestión integral de cuencas hídricas; Costco, Oxfam,y CIAT, el Centro Interamericano de Agricultura Tropical, en torno a cadenas de valor de alimentos saludables; Seventh Generation y Greenpeace, en torno a Change It, el programa juvenil de cambio de liderazgo. Lo importante de todos estos ejemplos es que las asociaciones se están esforzando por crear nuevos sistemas que no existían y que las empresas, incluso unas tan grandes como Coca-Cola y Costco, no podían crear por sí solas. JVTuchos de estos sistemas nuevos serán locales, no globales. Llegar a tener cuencas hídricas gestionables, ecosistemas saludables y economías vibrantes que creen empleo y valor económico en equilibrio con buena conducción y responsabilidad son desafíos para las comunidades locales, no simplemente para las corporaciones mundiales. Mientras esas cadenas de valor sigan siendo globales, deberán ser manejadas de tal manera que aseguren mejor la salud económica, social y medioambiental a través de toda la cadena. Pero hay que desarrollar una nueva simbiosis entre las dos. Aquí también la variedad de empresas desempeña una parte decisiva — especialmente el surgimiento de grandes redes capaces de multiplicar el impacto de muchas organizaciones pequeñas. Por ejemplo, la Business Alliance for Local Living Economies (BALLE) arrancó más o menos al mismo tiempo que la Cleantech Netework, inspiradas por E. E Schumacher, autor de libro Small is Beautiful, y por sus ideas de que las

economías sostenibles deben llegar a estar más arraigadas localmente. Desdeñadas durante mucho tiempo por empresas pragmáticas como algo romántico que iba en contravía de la globalización, las ideas de Schumacher, como la de variedad de empresas, están retornando a medida que más y más gente comprende que la sostenibilidad es finalmente tanto global como local. Hoy en día, BALLE se ha convertido en una red de redes, con más de cincuenta redes empresariales locales y regionales, en estados como California, Massachussets y Pennsylvania, y provincias como Ontario y British Columbia. Más de 15 000 empresas pequeñas están involucradas en los Estados Unidos y Canadá. BALLE fue fundada por las dueñas de dos empresas pequeñas de Boston y Filadelfia, Laury Hammel y Judy Wicks, para promover economías locales sostenibles frente al asalto de la globalización y de gigantes de las ventas de descuentos como Walmart y Costco, que pueden desplazar y fragmentar comunidades empresariales locales. “Necesitábamos una actitud cooperativa para poder transformar nuestra economía”, dice Wicks. Ella abrió su White Dog Café en Filadelfia hace más de veinticinco años y consiguió una clientela leal, adhiriendo a la idea de que la calidad y el activismo social están conectados. El White Dog fue, en Pennsylvania, la primera empresa que se abastecía en un 100% de electricidad generada por el viento. También ha sido un líder entre los restaurantes de Filadelfia en comprar la mayoría de sus productos en granjas y pescaderías locales, sostenibles. “De esta manera, puedo usar mi negocio como una fuerza a favor del cambio”, dice Wicks. Ella y los otros primeros miembros de BALLE han encontrado a miles de otros que comparten sus ideas, aprovechando una creciente necesidad dentro del universo de los pequeños negocios de organizar redes locales y conectarlas, con el fin de compartir valores e ideas prácticas. Por ejemplo, Sustainable Connections es una iniciativa de BALLE en el estado de Washington, que ayuda a las empresas locales a “reexaminar dónde compramos bienes y servicios, cómo consumimos energía, cultivamos y distribuimos nuestra comida, construimos nuestros hogares e incluso cómo definimos el éxito en los negocios... preparando una nueva raza de empresarios que han diseñado sus empresas con una visión sostenible”. Con el fin de apalancar las innovaciones locales, Sustainable Connections pone énfasis en medir resultados y “documentar lo que hacemos para que otros puedan sacar ventaja de lo que estamos descubriendo”. La red BALLE señala otra característica adicional que puede convertirse en un aspecto definitorio de la vida más allá de la burbuja: cómo la variedad y el hecho de ser locales orientan a las personas hacia la relación. Dentro de la burbuja de la Era Industrial, más grande era mejor, y las relaciones entre empresas tendían a ser “más transaccionales que auténticas”, como lo expresa Hollender, de Seventh Generation. Por el contrario, lo pequeño obliga a cooperar y a armar redes, en las que muchos actores pequeños puedan ganar influencia y una sensación de conexión. “Así como los organismos complejos constituidos por comunidades cooperativas de células, el movimiento para enfrentar los asuntos medioambientales y sociales ha sido generado por pequeños grupos cooperativos de gente”, dice Hawken. Una y otra vez hemos visto la disposición a invertir tiempo en armar relaciones entre innovadores de

sostenibilidad: al armar nuevas asociaciones entre empresas y ONG; armar nuevas redes de liderazgo como las de Suecia, el U. S. Green Building Council o dentro de grandes compañías como Nike y Costco; o cuando grandes compañías como BP se asocian con empresas más pequeñas en los países en desarrollo. Esta disposición a invertir en armar relaciones incluso aparecía como un elemento clave del modelo empresarial de Seventh Generation, una compañía que está creciendo pero busca seguir siendo pequeña mediante la cuidadosa expansión de su red de relaciones autoexpandible. En todos estos casos, la gente está aprendiendo a armar organizaciones extendidas, basadas en la primacía de las relaciones — organizaciones que funcionan más como bosques que como máquinas. Todo esto está en agudo contraste con las normas prevalecientes en la mayoría de las organizaciones grandes y frenéticas. También es evidente en el crecimiento de redes de toda clase. “Todo el campo [del capital de riesgo] gira en torno a relaciones —dice Nick Parker—, lo cual puede ser una de las razones de que la Cleantech NetWork haya tenido tanto éxito”. No hay nadie a cargo de la comunidad rápidamente creciente de Cleantech, más allá de convocar reuniones y coordinar una estructura básica de afiliados: todo el punto está en crear un conjunto de relaciones que puedan autogenerar ideas e iniciativas innovadoras. De manera parecida, la gente joven se ve atraída a redes tales como Pioneers of Change, por el simple modelo de innovación consistente en que cada quien ayuda al otro. La red Pioneers, iniciada en Europa en los años 90 por un pequeño número de estudiantes universitarios que deseaban, como lo describe su portal de Internet,“contribuir a un propósito más alto, y que no obstante [se veían] presionados a comprometer [sus] valores y creencias personales”, ha fomentado una notable red de jóvenes empresarios sociales alrededor del mundo. Trabajando primordialmente a través de redes más que de jerarquías autoritarias, desplaza la forma de pensar de la gente respecto al poder y a lo que hace falta para que las cosas se hagan. “Nuestro poder surge de no tener, y no necesitar tener, todas las respuestas”, dice Christel Scholten, un miembro de Pioneers NetWork, que es también parte de un grupo fundador que trabaja en el primer desarrollo de sostenibilidad dentro del banco transnacional ABN AMRO — su primer empleo en el sector privado cinco años después de terminar la universidad. “Nosotros no llegamos con un‘esto es lo que usted tiene que hacer’. Nos unimos a los sistemas y estructuras tradicionales y aportamos una perspectiva fresca y montones de interrogantes sobre si las cosas realmente tienen que funcionar como lo hacen. Esto lleva a que gente que de otro modo se pondría a defender sus ideas, se abra si alguien propone lo que debe ocurrir”. Como lo ve Parker, el poder reside en la propia red, más que en personas determinadas. “Lo que realmente queríamos hacer, hablando metafóricamente, era aprovechar el poder del Silicon Valley y ponerlo al servicio del planeta”. Hawken ofrece una percepción importante sobre este punto de vista relacional y como se ha perdido. Compartiendo una lección de un líder de derechos indígenas, observa: “La forma como peijudicamos a la Tierra afecta a toda la gente, y como nos tratamos unos a otros se refleja en la forma como la tratamos”. En otras palabras, a medida que hemos perdido nuestro contacto con la tierra, hemos también perdido contacto uno con otro.

La primacía de la forma en que nos relacionamos, uno con otro y con la propia tierra, ha estado, durante milenios, en el centro de diversas culturas ancestrales, desde las culturas nativas de los antiguos chinos, como está bellamente expresado en las líneas con que comienza la famosa “Western Inscription”, del sabio confuciano Zhang Zai (1020-1077): El Cielo es mi padre y la Tierra mi madre, e incluso una criatura tan pequeña como yo encuentra un lugar íntimo en medio de ellos. En consecuencia, lo que llena el universo lo considero mi cuerpo y lo que dirige el universo lo considero mi naturaleza. Todas las personas son mis hermanos y hermanas, y todas las cosas son mis compañeras. El historiador cultural y teórico evolucionista Thomas Berry dice que hay tres dimensiones interrelacionadas de evolución. La primera es variedad creciente. La segunda y tercera son menos obvias: interioridad y comunión. La creciente interioridad se refiere a un universo perceptual más rico y a una conciencia de sí mismo. Por ejemplo, estudios recientes están sugiriendo que algunos de los principales mamíferos pueden distinguir, en un espejo, su propio reflejo de otras imágenes, lo cual sugiere que tienen un nivel de toma de conciencia hasta ahora asociado únicamente con los seres humanos. Para Berry, esta interioridad más rica propicia grandes oportunidades para relacionarse. “El universo —dice— es una comunión de objetos más que una colección de objetos”. En este sentido, variedad, autoconcien-cia y relacionarse están juntas en las fuerzas evolucionistas del mundo más grande. Así como la Era Industrial ha sido una era caracterizada por el crecimiento y la expansión de las organizaciones grandes, controladas jerárquicamente, la vida más allá de la burbuja puede caracterizarse por una variedad de organizaciones, empresariales y no empresariales, basadas en culturas de relación más que en culturas de control. Control es una palabra sencilla con significados muy diferentes. Las máquinas están controladas por sus operadores. Los sistemas vivientes son diferentes. Nadie está a cargo de un bosque. Los sistemas vivientes se controlan a sí mismos basándose en redes de relaciones — tales como las relaciones entre miríadas de especies en un ecosistema o entre los diversos individuos en una familia. En ninguno de los dos hay alguien “en control”, en el sentido que usted o yo controlamos nuestros automóviles, o como se supone que los gerentes controlan sus organizaciones de la Era Industrial. Levantar empresas basadas en culturas de relación —organizaciones que no solo funcionen como la naturaleza sino que estén en mayor armonía con ella, sea un bosque, o usted y yo— puede que llegue a ser un rasgo característico de una sociedad regenerativa. El futuro del liderazgo

Es casi tautológico decir que la innovación rara vez proviene de la corriente dominante. Los detentadores dominantes en las industrias rara vez abren el camino a nuevas y radicales tecnologías o

productos. Los nuevos movimientos sociales no se originan en quienes ocupan los centros del poder. Lo mismo es verdad de mucha parte del liderazgo requerido para crear una sociedad regenerativa. Mire a la periferia, a la gente y a los lugares donde el compromiso con el statu quo sea bajo y donde el corazón y la mente estén más abiertos a lo nuevo. La periferia está definida, no por raza o estrato económico, sino por el grado en el cual diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder de la Era Industrial. Dentro de las organizaciones, esto podría significar gente joven todavía no socializada conforme a las normas y modelos mentales de la organización o su mercado. Puede querer decir mujeres, cuyas maneras de liderar difieren de las de los hombres, pero que, en conjunto, han tenido poco espacio para expresarse completamente. Dentro de la sociedad, quiere decir liderazgo por parte de nuevas compañías, nuevos empresarios sociales, nuevas zonas geográficas, y con toda probabilidad gente y lugares que nadie espera. Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandará millones de líderes capaces y dedicados de toda clase, muchos de los cuales no provendrán de obvias posiciones de poder o habrán conseguido permiso para sus esfuerzos. Esto no implica que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino sólo que es insuficiente. Donde el liderazgo de un director ejecutivo o alto ejecutivo es importante, como en los relatos de Paul O’Neill y Pat Atkins, de Alcoa, o de John Browne yVivienne Cox, de BP, o de Jeffrey Hollender, de Seven-th Generation, invariablemente juega en concierto con contribuciones de Hderazgo, igualmente importantes, de líderes mucho menos visibles dentro de sus organizaciones, tanto en percibir los temas como en traducir nuevas ideas en cambios prácticos. La idea de que el liderazgo puede provenir sólo de personas en posiciones de poder dentro de la corriente dominante pasa completamente por alto el significado básico de la burbuja. Todos estamos profundamente socializados con maneras de pensar, de interactuar y de trabajar, de priorizar lo que importa y de producir cambio, que son producto de la Era Industrial. Si pensamos que el Hderazgo proviene únicamente de aquellos aferrados a los puntos de vista de la Era Industrial, pensamos en formas que en realidad harán menos probable que suija el liderazgo realmente necesitado. Además hay mucho que aprender de los innovadores de fuera de la burbuja — personas que están mostrando cómo los problemas centrales de la Era Industrial pueden enfrentarse viendo los sistemas existentes y armando diversas redes de liderazgo capaces de cocrear otras nuevas. Al desafiar de aquí en adelante modelos mentales no cuestionados de la Era Industria, están mostrando sendas hacia un futuro muy distinto. Podríamos compartir innumerables historias sobre ese tipo de Hderazgo, pero enseguida incluimos dos que han tenido un impacto particular en nosotros como autores. Una proviene de un proyecto en África, con el cual hemos estado involucrados por más de dos decenios. La otra, proveniente de China, es más reciente pero se levanta sobre la notable popularidad que el aprendizaje organizacional ha conseguido en ese país en los últimos diez años. Ambas tratan de cambios importantes que los líderes en posiciones de poder han sido, en conjunto, incapaces de lograr.

X_Jno de los problemas más peHagudos y no resueltos de la Era Industrial ha sido la separación de los que tienen y los que no, y las fuerzas que continúan ensanchando esa brecha. Es imposible imaginar vida después de la burbuja sin reversar esta tendencia. En una aldea global cada vez más pequeña, las crecientes brechas en cuanto a oportunidades se hacen cada vez menos defensables, aunque no sea sino por la razón de que los problemas causados por esta inequidad rebasan pronto los límites — como lo atestiguan las presiones que están experimentando Europa y los Estados Unidos por los crecientes flujos migratorios de los desplazados y pobres de África, el Medio Oriente y América Central, respectivamente. La clásica respuesta de la Era Industrial a la pobreza incrustada consiste en varias formas de ayuda humanitaria y asistencia gubernamental. En su conjunto, ellas han sido una tragedia de pensamiento no sistémico. En el mejor de los casos, la ayuda alivia síntomas de crisis por cortos períodos de tiempo, pero a menudo sólo empeora las cosas en el largo plazo, en una clásica dinámica de trasladarle la carga a otro. De hecho, todo el aparato de la ayuda establecido por los ricos para ayudarles a los pobres —el Banco Mundial, el FMI y organizaciones relacionadas— es en sí mismo un conjunto de instituciones arquetípicas de la Era Industrial, gobernado por modelos gerenciales de esta era, financiado por estructuras de poder de la misma y atrapado en los modelos mentales de desarrollo de la Era Industrial. No sólo han hecho muy poco esas instituciones para alterar las fuerzas globales prevalecientes que determinan la pobreza (como las incrustadas en los sistemas alimenticios globales que incansablemente reducen los precios y los ingresos de los agricultores), sino que han sido en gran medida incapaces de liberar fuentes latentes de innovación y desarrollo dentro de los países más pobres. Afortunadamente, en las últimas décadas, han surgido incontables contraejemplos de estrategias indígenas de desarrollo, armadas aprovechando la inteligencia, la capacidad de recuperación y el Hderazgo de los pobres para saHr por ellos mismos de su condición. Por ejemplo, Mohammad Yunus ganó el Premio Nobel de la Paz al demostrar que unas instituciones locales que hacen pequeños préstamos, a menudo primordialmente a mujeres, pueden ser un catalizador para el desarrollo. Su trabajo ha dado lugar a un movimiento mundial a favor del microcrédito, que sigue creciendo y floreciendo. De la misma manera, el Programa de Entrenamiento y Desarrollo Rural de Uganda (URDT) está considerado como uno de los más ✓ exitosos programas de desarrollo rural de Africa oriental. Hoy en día, la que fuera antes una de las regiones más pobres, en uno de los países más pobres, es una de las más prósperas. El URDT empezó a funcionar a mediados de los años 80 en unas pocas aldeas en el distrito de Kibaale de Uganda occidental. En vez de imitar las estrategias estándares de asistencia técnica y humanitaria, los fundadores del URDT se enfocaron en un modelo mental básico. “El obstáculo más grande para el desarrollo de Uganda — decía el cofundador Mwalimu Musheshe— era el fatalismo, la gente no se creía capaz de hacer nada para determinar su futuro. Toda la ayuda externa del mundo no cambiaría esto, sólo lo reforzaría”.

El programa dependía, desde sus comienzos, del deseo popular de aprender. Los talleres de liderazgo de tres días llevados a cabo en las aldeas rurales se enfocaban en el pensamiento sistémico (esto es, comprender las interdependencias de diferentes tipos de uso del agua y protección de pozos) y el dominio personal. Curiosamente, en los talleres participaban no solo aldeanos locales sino otros que a menudo viajaban varios días para llegar. Muchos venían esperando “la limosna usual —dice Mushesh—, pero no les dábamos dinero. Nos apegamos a nuestra visión de que no estábamos allí para ayudarle a la gente con limosnas sino para desarrollar sus capacidades para ayudarse a sí mismos”. Muy pronto, la organización de las aldeas se enfocó en mejoras tangibles, que la gente pudiera sostener y poner en práctica con solo una mínima financiación: acumular mejores reservas de grano y reservas de agua, crear charcos de peces, proteger fuentes, perforar mejores pozos y mejorar las prácticas agrícolas. Mientras tanto, el énfasis puesto en el desarrollo personal y la construcción comunitaria siguió avanzando. Muchos aldeanos escribían sus visiones en la pared exterior de sus chozas. A lo largo de una década, el plan para el primer grupo de aldeas se transformó en una visión integrada de desarrollo para el distrito en general, lo que eventualmente comprendió mejores caminos, instituciones de microcrédito y una caja local de ahorro y préstamo, nuevas escuelas, un instituto vocacional para desarrollar habilidades empresariales y destrezas comerciales, centenares de nuevas tiendas, pequeños negocios y prósperas granjas, y la primera estación de radio comunitaria de África oriental, que tiene hoy unos 4 millones de fieles oyentes. Como resultado de emisiones radiales sobre conciencia cívica y alfabetización política entre la población, la población votante del área ha subido del 45 al 80% desde el año 2000. Guiado por su visión original de agricultura sostenible, el URDT construyó una granja orgánica de diez hectáreas para mostrar a los granjeros cómo desarrollar sus propias tierras y cosechas en formas que repongan los nutrientes del suelo y conserven el agua. Muchos granjeros locales desarrollan ahora cultivos orgánicos para exportar y para vender dentro de la región. Durante este tiempo, la población del distrito Kibaale más que se triplicó, pasando de 150 000 en 1980 a 472 000 en el 2005. Con su éxito, el URDT desarrolló gradualmente nuevas estrategias para cambiar sistemas, tales como enfocarse en el alto apalancamiento de la educación de las niñas. Establecieron en el año 2000 la primera escuela secundaria para niñas de la región. Tradicionalmente, los padres del distrito Kibaale “ponían a sus hijos en las escuelas si podían pagar los costos y la calidad de las escuelas para niñas era muy baja”, dice Musheshe. Pero la educación de las niñas, creían ellos, ofrecía un potencial especial para un cambio mayor si las jóvenes podían llegar a verse como “agentes de cambio” para llegar a los miembros de la famiha con poca educación. Por ejemplo, los padres y abuelos de los estudiantes venían a la escuela al final de cada curso a participar en los talleres donde aprendían lo relacionado con establecer visiones, planear para el futuro, espíritu empresarial, destrezas innovadoras y desarrollo de proyectos de mejoramiento de hogares y granjas. Muchos de los talleres eran conducidos por estudiantes. Como parte de los talleres, las muchachas y sus familias se sientan juntas y planean proyectos para que la familia los

lleve a cabo en la casa, tales como empezar a organizar pequeños solares para cultivos orgánicos y otros negocios. En una investigación de seguimiento, casi el 90% de los hogares de las niñas reportaban mejoras en salubridad, nutrición e ingreso, como resultado del enfoque “bigeneracional” de la escuela sobre la educación y el desarrollo. “Las desigualdades de género por ser niñas o mujeres están cambiando — dice Musheshe. Ahora las niñas son vistas como personas que pueden producir valor económico en vez de ser una carga por el costo de tener que casarlas algún día”. En el 2006, el URDT abrió la Universidad Rural Africana para Mujeres, la primera institución de su clase en Africa. El objetivo es preparar jovencitas para que se conviertan en empresarias y líderes de proyectos de desarrollo rural y en fundadoras de la nueva generación de organizaciones de aprendizaje parecidas al URDT, no sólo en Uganda sino en otros países africanos. No es fácil explicar el éxito del URDT, pero tal vez una clave radique en su premisa fundacional. Lo opuesto al fatalismo es una profunda convicción de lo potente que es la elección personal, expresada elocuentemente en el primero de los principios fundadores de la organización: “El pueblo de Uganda, como el pueblo de todo el mundo, es la clave de su propio desarrollo — nadie puede desarrollarlo a usted hasta que usted no lo elija”. Basándose en estas convicciones, el URDT se las ha arreglado para alimentar una cultura basada en una clase de espíritu empresarial colectivo, que es peculiarmente africano. “Toda la gente quiere vivir una vida orientada por sus propias elecciones — dice Musheshe. Cientos de años de explotación les han robado a muchos africanos la fe en sí mismos. Hemos ayudado a la gente a reconectarse con esta fe y a reconectarse entre sí”. La historia del URDT muestra que, en su esencia, el liderazgo se reduce frecuentemente a cómo pasa el pueblo del fatalismo a tener una renovada fe que puede determinar un futuro diferente. China, a pesar de su notable progreso económico de las últimas dos décadas, ha caído en las garras de su propia forma de fatalismo, basado en una creencia subyacente en un camino hacia el desarrollo. Siguiendo el camino del crecimiento impulsado por el consumo típico de la Era Industrial, impulsado por energía barata, los chinos han aceptado, en gran medida, lo que vieron como ineludibles efectos secundarios de la industrialización: agotamiento de recursos, concentración de riqueza personal, destrucción de ecosistemas y contaminación. “La contaminación es el precio que usted debe pagar por el desarrollo”, decía un joven estudiante chino en Beijing hace casi una década. Hoy en día, esta resignación está siendo superada por una aleccionadora conciencia de que su futuro, y el de todos nosotros, depende de encontrar un camino distinto. Entre el 2000 y el 2007, las emisiones de C02 en China pasaron de menos de la mitad de las de los Estados Unidos a sobrepasarlas, convirtiéndose en el mayor emisor del mundo hoy. En este momento, China genera emisiones de CO? que igualan a lo que tendrían que ser las de todo el mundo si vamos a detener el aumento de C02 en la atmósfera. Si esta tendencia continúa, en menos de una década China podría estar emitiendo casi la mitad de todo el C07 mundial, e impulsando, prácticamente sola, la duplicación de las emisiones mundiales que muchos han pronosticado para la primera mitad de este siglo. A la inversa, un gran cambio en el uso de

energía por parte de China tendría unas implicaciones globales arrolladoras para el mejoramiento. En este sentido, China es el eje de cualquier oportunidad de enfrentar el desafío 80-20. La buena noticia es que en China muchos entienden esto, incluyendo muchas personas en altas posiciones del gobierno. La cuestión es qué pueden hacer al respecto. Reconociendo las crecientes presiones internas e internacionales para que cambien, en la Cumbre de Cooperación Asia Pacífico de jefes de estado occidentales en agosto del 2007 el presidente chino Hu Jintao declaró que China buscaría mejoras significativas en eficiencia energética como su estrategia primordial para reducir emisiones de gases de invernadero, y comprometió a su país a mejorar un 20% en la “intensidad energética” del producto interno bruto (la cantidad de energía consumida por cada yuan del PIB) para el 2010. Esta es una meta audaz, especialmente porque a todas las empresas de propiedad estatal de China se les había encargado alcanzar metas de mejoramiento en el uso eficiente de energía durante los dos años anteriores pero casi ninguna se logró. Incluso en China, un país conocido alrededor del mundo por su fuerte gobierno central, el cambio sistémico empieza frecuentemente desde la periferia. Hoy en día, se ven por toda China muchos esfuerzos serios de sostenibilidad, tales como el Laboratorio para el Aprendizaje de Eficiencia Energética y Desempeño Económico. Iniciado por Laiwu Steel, una de las más importantes siderúrgicas chinas, y varias otras firmas chinas (junto con BP y Nike) en enero del 2008, el proyecto apunta a aplicar una forma de pensamiento sistémico y un aprendizaje organizacional de colaboración a través de organizaciones para acelerar cambios significativos en el uso de la energía y para expandir conocimientos prácticos. El proyecto combina métodos de aprendizaje organizacional, con las herramientas de diseño industrial denominadas “sistemas integrales” del Rocky Mountain Institute (RMI), una respetada consultoría energética de la cual es cofundador Amory Lovins. Elay tres metas interrelacionadas: reducir la huella energética total de las instalaciones fabriles existentes, diseñar otras nuevas con requerimientos radicalmente diferentes y acelerar, para ambas, el cambio a fuentes renovables de energía. Por ejemplo, una de las técnicas de diseño clave del RMI es el diseño de “uso final”. Los diseñadores empiezan por preguntar cuál es el objetivo final de un proyecto en particular y luego exploran la manera de alcanzar mejor ese objetivo, por oposición al enfoque estándar de empezar con los sistemas existentes de energía y tratar de mejorarlos. Como dice Lovins,“a la gente le importa tener la casa caliente y la cerveza fría, no les importa saber cuántas unidades de energía está usando”. Como ejemplo que viene al caso, Jason Denner, del RMI, compartía el ejemplo de un sistema típico de transmisión de electricidad empleado para alimentar un proceso industrial, que empieza con una planta movida por carbón que genera la electricidad y sigue su curso hasta llegar al uso final, que es mover una bomba que transporta gases calientes a una fábrica. Generalmente, esto implica un 90% de mayor pérdida de energía a lo largo de todo el sistema. Esta proporción de 10 a 1 en el insumo energético para uso final también significa que las mejoras en los requerimientos de uso final magnifican los beneficios a lo largo de todo el sistema: por cada ahorro de 1 unidad en la energía necesaria para el uso final, usted ahorra 10 unidades en la planta generadora. Usando esta lógica, RMI les ha mostrado a muchas compañías que al mejorar el uso final de los requerimientos de energía (mediante, por ejemplo, motores,

refrigeración e iluminación de alta eficiencia, lo mismo que grandes tuberías rectas que minimizan la fricción) pueden generar grandes economías en el sistema total. Todavía mejor, al repensar y diseñar sus necesidades de uso final pueden minimizar los requerimientos desde el principio — por ejemplo, diseñando edificaciones que no necesiten mucha energía para calefacción o procesos industriales en los que el calor derivado de los desperdicios de un proceso se convierta en energía para otro. El primer paso para Laiwu Steel y otros en el grupo es aplicar las herramientas del RMI a la reducción del uso de energía en instalaciones existentes y rastrear los beneficios. Esto aprovecha un considerable progreso anterior en Laiwu, por ejemplo, que ha reducido su consumo de energía un 25% por tonelada de acero, a lo largo de cinco años, y logrado unas mejoras todavía más impresionantes en el uso del agua, expandiendo la producción sin incrementar virtualmente el gasto de agua y alcanzando tasas de gasto de agua (3,4 toneladas por tonelada de acero) que están a la par de las mejores siderúrgicas del mundo. Pronto, las compañías empezarán a diseñar instalaciones totalmente nuevas basándose en el diseño de sistema total del RMI, con el cual, conforme a pasadas experiencias, pueden hacerse economías del 70 al 90%. Debido a que China está creciendo tan rápido y que se están construyendo nuevas instalaciones frecuentemente, existen enormes oportunidades para grandes mejoras en el uso de la energía mediante el reemplazo de viejas instalaciones por otras nuevas que sólo necesiten una fracción de esa energía. El grupo también entiende que todo esto representa sólo la etapa inicial de innovación energética, pues hasta esos grandes adelantos en eficiencia sirven en últimas únicamente para comprar tiempo en la carrera hacia fuentes alternativas de energía. Mirando todo el sistema y su uso energético, una reducción del 50% en los requerimientos de energía (por libra de acero, por ejemplo) quedará compensada con la próxima duplicación en la producción de acero. Lo mismo es verdad para el país como un todo, donde la actividad económica global puede duplicarse en cinco años o menos. Esto quiere decir que incluso una mejora del 90% en el uso de energía puede ser superada en unos quince años. En la carrera entre mejorar la eficiencia energética y mantener la creciente actividad económica, el ritmo de crecimiento chino ganará inevitablemente. No existe otra alternativa sino hacer grandes cambios hacia fuentes de energía que utilicen menos carbón. Por eso son vitales la colaboración y el compartir conocimientos. Las compañías que integran la iniciativa establecieron una estructura organiza-cional de colaboración y una entidad que la gobierne, para supervisar tanto el compartir como el trabajo de aplicación. “Tenemos que hacer esto por el futuro de nuestra compañía, pero también por el futuro de nuestro país — decía Zhang Seng Seng, vicepresidente ejecutivo de Laiwu y anfitrión oficial del primer encuentro. Todos sabemos que el tiempo es corto y que la salud de la humanidad depende de organizaciones como la nuestra, no solo para igualar los estándares mundiales en el uso de energía sino también para ayudar a acelerar la transición hacia fuentes alternativas de energía”. Indudablemente, Zhang tiene razón cuando dice que el mundo está a la expectativa. Aunque China no inventó la era industrial o forjó su frágil dependencia de energía barata proveniente de combustibles fósiles, sí ha heredado su modo de pensar y sus tecnologías. A pesar de ello, China, junto con India, está en la mejor posición para saltar a la próxima era. Los chinos poseen buena parte del

conocimiento técnico necesario. Tienen la más grande oportunidad de reducir costos, intensificando las “curvas de aprendizaje” en la experiencia de producción para tecnología alternativa, porque buena parte de su infraestructura industrial está todavía por cons-truir.Y tienen, de muchas maneras, el mayor incentivo, tanto para su continuado desarrollo interno (900 millones de chinos todavía viven en áreas rurales) como para sus oportunidades de liderar globalmente en muchas de las industrias clave del futuro, tales como las de energía alternativa. En definitiva, el liderazgo tiene que ver con la manera como determinemos los futuros que verdaderamente quisiéramos, por oposición con tratar de soportar, lo mejor que podemos unas circunstancias que creemos no poder controlar. Ahora resulta muy apropiado que lugares como África y China, dejados atrás en el avance de la Era Industrial, tengan la oportunidad de desempeñar papeles clave en determinar la vida más allá de la burbuja. De maneras diferentes, ambas son especialmente aptas para hacerlo. China es una de las más viejas culturas del mundo y, junto con India, posee inmensos recursos culturales, como los necesarios para entender la salud de cuerpo y de la mente, y el desarrollo humano. En un mundo basado menos en extraer recursos naturales y más en cultivar recursos humanos, aprovechar ese profundo conocimiento puede demostrar ser decisivo. En un mundo que debe restaurar capital natural y social, es mucho lo que puede decirse a favor de la milenaria ideología confuciana de servir a la humanidad y promover la armonía entre los seres humanos y la naturaleza. Africa, por supuesto, es todavía más vieja. Después de todo, es nuestra casa de origen. Los seres humanos, como especie, surgimos allí.Todos somos africanos. Que ese viejo hogar haya sido visto por todo el mundo como el caso perdido del desarrollo moderno, nos debería poner a pensar. En la cultura de la era de la máquina, impulsada rápidamente por tecnologías que avanzan rápidamente, la palabra viejo gradualmente llegó a ser peyorativa. Las nuevas máquinas y la nueva tecnología eran vistas como inherentemente superiores a las viejas máquinas y a la vieja tecnología. Sin embargo esto es diferente cuando se trata del mundo viviente, en el cual apreciamos naturalmente el árbol viejo, el viejo bosque y, por supuesto, las viejas historias y la sabiduría de los ancianos. Una sociedad sin una manera de valorar el pasado descuenta naturalmente su futuro. No parece probable que la vida más allá de la burbuja sea posible sin liderazgo por parte de quienes pueden conectar pasado y futuro e imaginar horizontes temporales más amplios que los que caracterizaron la vida dentro de la burbuja.

El futuro de nuestras relaciones

Hay una última creencia de la Era Industrial que todavía no hemos examinado. Es muy vieja, anterior a la Revolución Industrial, aunque reforzada por esta, de modo que está hondamente incrustada en nuestra perspectiva del mundo y nos queda difícil verla y saber por qué importa. Es la creencia de que los seres humanos somos la especie más importante de la Tierra. Como otras opiniones dadas por sentadas que definen la burbuja, esta creencia se manifiesta en temas contemporáneos tales como la batalla para proteger y preservar especies. Pero para apreciarla realmente, hay que percibir el razonamiento centrado en lo humano que esa batalla trae a la superficie, como ese de que el motivo para proteger y preservar especies es que podemos necesitarlas, que puede ser un buen negocio no destruirlas o que la única razón por la que debemos acatar eso es que le conviene a nuestros más altos intereses. Todo esto pasa completamente por alto otro motivo, que es mucho más importante para la vida más allá de la burbuja: redescubrir nuestra capacidad de sorprendernos y maravillarnos con el mundo viviente y con nuestros compañeros de viaje en la nave espacial Tierra, sin los cuales es improbable que redescubramos nuestro lugar en el orden natural más grande. Las más viejas culturas alrededor del mundo cuentan historias en las que importantes lecciones para la humanidad son transmitidas por otras especies. Lo hacen para recordarnos que otras especies tienen algo que enseñarnos. Tristemente, dada nuestra actual desconexión con el más grande mundo viviente, es fácil para nosotros tratar esas historias como poco más que fantasías Disney contadas por simpáticas ardillas parlanchínas en vez de los serios recordatorios de la inteligencia que nos rodea. Uno que no necesita que se lo recuerden es Amory Lovins, cofunda-dor del Rocky Mountain Institute y uno de los más connotados expertos en energía del mundo. Lovins ha ganado innumerables premios y se ha convertido en un verdadero líder en cuanto a eficiencia energética, energía alternativa y el rediseño de artefactos de la Era Industrial, desde fábricas y edificios hasta automóviles. Sin embargo, lo que saben muy pocos, aparte de sus buenos amigos, es que una de las pasiones en la vida de Amory es su amistad con un buen número de monos. Como le gusta decir a él, “soy aficionado a los grandes primates, y esa afición no termina en los humanos”. De modo que uno de sus proyectos más preciados en los últimos años era que se le pidiera asesoría en el diseño y construcción de un nuevo hogar para bonobos (antes llamados chimpancés pigmeos) construido recientemente en Des Moines, Iowa, por el Great Apes Trust. Como cualquier otro buen consultor, la primera cosa que hizo en este proyecto fue tener claro quiénes eran sus clientes. “Las personas responsables de la instalación son buena gente, pero rápidamente estuvieron de acuerdo de que el lugar no estaba construido para ellos”. Afortunadamente, tratar directamente con sus clientes resultó ser fácil debido a un singular teclado de “lexigramas”, que habían desarrollado unos investigadores para permitir a los bonobos comunicarse con seres humanos. Cada una de las más de 500 teclas, con símbolos, cuando se presiona, produce el

sonido de una palabra en inglés. Aunque esto lo limita a frases relativamente sencillas, se puede establecer una rica comunicación, porque muchos de los bonobos entienden miles de palabras habladas. Como dice Lovins, como ellos pueden seguir lo que la gente dice, “les queda bastante fácil saber si les estamos entendiendo, y así pueden seguir ayudándonos”. En particular, Lovins descubrió pronto que los bonobos sabían exactamente lo que querían en su nuevo hogar. Por ejemplo, cuando él les preguntó por donde les gustaría caminar, ellos respondieron “troncos”. También expresaron sus preferencias respecto a perspectivas, colores y texturas, y se dedicaron a hacer parte de su decoración interior. Pero el significado de todo el proyecto para los bonobos se hizo evidente cuando estaba por terminarse el trabajo de diseño. En una videoconferencia, uno de los arquitectos dijo a uno de los ingenieros: “Entonces, ¿cuándo debemos mostrarles los dibujos a los monos?”. Sin que él lo supiera, Kanzi, un bonobo angloparlante, estaba escuchando al otro lado de la línea, y rápidamente tecleó los lexigramas equivalentes a “Yo quiero ver los dibujos ya”. Entonces el equipo mostró los dibujos y los vídeos del sitio de la construcción a los bonobos.Y uno de ellos tecleó: “¿Hay tortugas en ese estanque? Quiero jugar con tortugas”. Otro tecleó: “Quiero subirme a esos árboles que se ven allá”. Una bonobo hembra estaba confusa. Se le había dicho que se iban a levantar nuevas edificaciones, pero no veía materiales de construcción en las fotos, y todos los edificios que ella conocía estaban hechos con ladrillos, entonces tecleó: “Necesitar ladrillos”. Todo esto iba muy bien hasta que alguien dijo que, cuando el edificio estuviera construido, llegarían muchos más bonobos. Entonces los bonobos se alteraron mucho. Cuando se les preguntó por qué, explicaron que cuando habían estado viendo vídeos, su película favorita era Campo de sueños. Acababan de darse cuenta de que su nuevo hogar era como el de la película —“Si lo construyes, él vendrá” es la frase clave de la trama—, sólo que ahora eran más bonobos los que vendrían. La mayoría de las personas quedan atónitas cuando oyen esta historia. Pero, de hecho, la investigación sobre comunicación hombre-animal ha venido avanzando durante muchos años, y existen muchas otras historias similares. No obstante, como muchos trozos de evidencia de fuera de la burbuja, relativamente pocos han prestado atención. En parte porque la perspectiva centrada en el hombre es tan penetrante, pero probablemente también refleje el hecho de que para apreciar los costos de mantener esta perspectiva, como tantas otras creencias, hace falta abrir el corazón y la mente. El libro pionero de Roger Fouts, Next of Kin, documenta la investigación a lo largo de treinta años de comunicarse con chimpancés mediante lenguaje por señas, y las notables relaciones que, en el proceso, se desarrollaron entre humanos y chimpancés, especialmente con Washoe, el más viejo de la comunidad de chimpancés. Washoe no sólo llegó a dominar las bases del American Sign Language (ASL), sino que con el tiempo también se los enseñó a muchos miembros de su extensa familia de chimpancés. (Hoy en día, un protocolo básico de investigación observado por Fouts y otros, es sencillamente grabar a los chimpancés enseñándose unos a otros las señas, más que emplear

humanos en enseñarles.) Casi al final de su libro, Fouts narra la historia de Kat, una voluntaria de su centro que quedó embarazada un verano. Asombradas al principio con que los chimpancés pudieran usar lenguaje humano, Kat y Washoe desarrollaron un lazo especial ese verano, pues Washoe preguntaba frecuentemente por el bebé de Kat en lenguaje de señas. Más tarde, cuando Kat sufrió un aborto, no vino a trabajar durante varios días. Cuando al fin volvió, y sabiendo que Washoe había perdido dos de sus propios hijos, Kat decidió contarle lo que había pasado. “Mi bebé murió”, Kat le dijo mediante señas a Washoe. Fouts escribe: “Washoe miró hacia abajo, al suelo. Luego miró a Kat y le hizo señas y le dijo LLORAR, tocando su mejilla justo debajo del ojo”. En su prefacio al libro de Fouts, Jane Goodall escribe: “De todos los hechos de mi investigación sobre chimpancés en Gombe (Tanzania), es su comportamiento tan parecido al de los seres humanos lo que más fascina a la gente... la cooperación, el altruismo y las expresiones de emociones como la alegría y la tristeza... Es nuestro reconocimiento de esas semejanzas intelectuales y emocionales entre los chimpancés y nosotros lo que ha borrado, más que cualquiera otra cosa, la línea, que alguna vez se pensó tan aguda entre los seres humanos y otros animales... Por supuesto, los seres humanos son únicos, pero no somos tan diferentes como acostumbrábamos a pensar. No estamos parados en aislado esplendor sobre una cumbre, separados del resto del reino animal por una brecha infranqueable. Los chimpancés —especialmente aquellos que han aprendido un lenguaje humano [o los bonobos con su teclado]— nos ayudan intelectualmente a franquear la imaginaria brecha. Cruzar esta nos produce un respeto nuevo no sólo por los chimpancés sino por todos los otros sorprendentes animales con los que nosotros, el animal humano, compartimos este planeta”. La mayoría de las especies se comen a los miembros de otras especies. Nosotros somos la primera especie que sistemáticamente destruye especies enteras. Al hacerlo, violamos una ley básica de la naturaleza, tan fundamental como los principios de cero desperdicios y de racionalizar nuestro ingreso de energía. Si la vida más allá de la burbuja trata realmente de regresar a nuestra humanidad, el florecimiento que promete es improbable mientras sigamos creyendo que los humanos son, de alguna manera, distintos y superiores al resto de la vida. Esto es lo que Kat y Washoe, y muchos otros, están tratando de enseñarnos — si estamos dispuestos a escuchar. A Week in the Concord and Merrimack Rivers narra la historia de un viaje fluvial queThoreau hizo en honor de su hermano John, quien murió en 1842. El libro, cuya intención era una especie de prolongado panegírico de su hermano, es un relato profundamente personal sobre ríos, pantanos, pájaros y animales de caza, de desembarcaderos y serenos panoramas, a medida que el grupo deThoreau viajaba río arriba desde su hogar en Concord, Massachusetts, hasta los pies del Monte Washington, el pico más alto de Nueva Inglaterra, que entonces escalaron. “Le tomó a Henry 330 páginas contar el progreso hacia el norte entre el sábado y el domingo — dijo Bicknell—, con muchas referencias a los Vedas, los Puranas, el Bhagavad-Gita, Confucio, Hafiz y el Buda, citados a lo largo del libro. Sin embargo, su descripción de la cumbre, que él llama por su nombre nativo americano, Agiocochook —‘el lugar donde habita el Gran Espíritu’— es única en la literatura de los Estados Unidos”.

A continuación de las palabras “pudimos alcanzar la cima de Agiocochook”, Thoreau no escribió nada. En su lugar, le dio instrucciones a su editor de dejar un gran espacio en blanco. “Thoreau amaba el espacio en todas sus formas — explicó Bicknell. Eso le decía mucho a él”. En todo el tiempo dedicado a meditar, y en su pequeña cabaña de Walden, el espacio y el silencio no representaban la ausencia de algo sino más bien la presencia de todo. “El creía eso por su experiencia con el poder de quedarse quieto y dejar alejar sus pensamientos más allá del juego de los demás sentidos”. Pero en las primeras pruebas de imprenta para el libro, no estaba todo el espacio queThoreau había solicitado. Pidió entonces que su editor de Boston siguiera sus instrucciones. Cuando la primera edición revisada le llegó, vio que algo del espacio solicitado había sido agregado, pero en un solo sitio. No dispuesto a volver a armar tipográficamente el resto del libro, el editor había simplemente cortado tres líneas de la página siguiente, tres líneas que, como se vio, eran esenciales sobre lo que le había quedado claro a Thoreau al término de su viaje. Unos años más tarde, después de ventas decepcionantes, el editor le despachó a Thoreau más de 700 de las 1000 copias que había impreso, en las cuales, ocasionalmente, él escribiría a mano las líneas omitidas. Habiendo contado esta historia, Bicknell abrió el libro que nos había traído y nos mostró donde Thoreau había garabateado con una pluma las líneas de texto que de otro modo se habrían perdido para siempre — pero que ahora mostraban el completo sentido del pasaje. (Las palabras escritas a mano aparecen aquí en negrilla.) En el verano vivimos a la intemperie y sólo tenemos impulsos y sensaciones que incitan a la acción y debemos esperar la quietud y las más largas noches del otoño y del invierno para que se hunda todo pensamiento. Sentimos que detrás de las hojas crujientes y de los haces de mieses y de los desnudos racimos de uvas está el campo de una vida completamente nueva, que ningún hombre ha vivido, que incluso esta tierra fue hecha para habitantes más misteriosos y nobles que los hombres y las mujeres. Thoreau conocía personalmente “el campo de una vida totalmente nueva” sobre la que escribió. Desde su juventud, se había encontrado “intoxicado diariamente” con “un placer indescriptible, infinito, absorbente, divino, celestial, una sensación de elevación y expansión” con el que él “no tenía nada que ver”. También sabía que esa alegría venía de la mano con una profunda humildad. Con mucha frecuencia, nosotros los humanos vivimos nuestra vida como si la evolución terminara en nosotros, como si la vida humana fuera la última parada del tren de la evolución, como si toda la vida en este planeta hubiera conspirado para llegar al Homo sapiens. Nada más. Sin embargo, esta creencia tácita también contradice la idea misma de la evolución, y de hecho la de un universo dinámico en el cual la evolución expresa, como lo decía el poeta Gibran,“la añoranza de la vida por la vida”. Somos una especie joven que, incierta respecto a su nicho, se ha expandido recientemente —en un

virtual segundo del día de la vida en la tierra— hasta llenar el mundo. En cierto sentido somos como los adolescentes, llenos de entusiasmo y energía, y más que un poco confundidos. Y, como todo adolescente debe, estamos a punto de descubrir que no somos el centro del universo — ni siquiera el centro de la vida en este planeta. No somos sino uno de millones, y nuestro mérito no depende de nuestro ego sino de nuestra contribución. “El cambio climático nos ubica en un escenario mucho más grande del tiempo, pues nuestras acciones son ahora parte del proceso climático a más largo plazo de la Tierra — dice Joanna May, que filosofa sobre sistemas. Muchas personas están asumiendo también el estado del mundo”, agrega, lo que nos ubica en un escenario mucho más grande en el espacio. Sea que estemos preparados o no, el adolescente está convirtiéndose en adulto y debemos confiar en que los problemas que enfrentemos, no importa qué tan asustadores parezcan, sean exactamente los necesarios para guiarnos a través de la transición. “Esto trata realmente del próximo nivel de desarrollo humano — dice Sheri Flies, de Costco. Si todos nosotros fuéramos capaces de llegar a lo más alto de nosotros, seríamos capaces de ver a través de estos problemas”. En esas sencillas palabras, Flies expresa el espíritu que nosotros creemos que pueda hacer posible lo imposible y, en efecto, ya lo está haciendo. Apéndice PRINCIPIOS DE LA SOSTENIBILIDAD Dos de los más ampliamente conocidos conjuntos de principios de la sos-tenibilidad fueron elaborados por The Natural Step y Natural Capitalism, resp ectivamente. The Natural Step The Natural Step (TNS) adopta un enfoque de “aguas arriba” respecto a la sostenibilidad y enfrenta los problemas en la fuente. Su definición de soste-nibilidad comprende cuatro principios científicos. Esos principios, también conocidos como las “condiciones” que se deben cumplir si se ha de tener una sociedad sostenible, son los siguientes: 1. Las sustancias extraídas de la corteza terrestre no pueden incrementarse sistemáticamente en la naturaleza (por ejemplo, emisiones provenientes de combustibles fósiles). 2. Las sustancias producidas por la sociedad no pueden incrementarse sistemáticamente en la naturaleza (por ejemplo los clorofluoro-carbonados). 3. Las bases físicas de la productividad y diversidad de la naturaleza no deben ser deterioradas sistemáticamente (por ejemplo, por deforestación o pérdida de la capa vegetal). 4. Las personas no están sujetas a condiciones que sistemáticamente socaven su capacidad para satisfacer sus necesidades (por ejemplo, la falta de acceso a la educación o al agua potable).

Los principios suministran un conjunto práctico de criterios de diseño para transformar el debate en una discusión constructiva, y pueden usarse para orientar acciones sociales, medioambientales y económicas. Muchos grupos que usan The Natural Step también han encontrado útil usar los objetivos de sostenibilidad del TNS, mencionados enseguida, que se desprenden de las condiciones de los sistemas, para ayudar a establecer metas específicas y hacer progresos. 1. Reducir y eventualmente eliminar nuestra contribución a la acumulación de materiales sacados de la corteza terrestre. Esto incluye combustibles fósiles y los desperdicios que se asocian con ellos. 2. Reducir y eventualmente eliminar nuestra contribución a la acumulación de sustancias sintéticas producidas por la sociedad. 3. Reducir y eventualmente eliminar nuestra contribución a la degradación física en curso de la Naturaleza. 4. Reducir y eventualmente eliminar nuestra contribución a las condiciones que socavan la capacidad de las personas para satisfacer sus necesidades básicas. Recursos Un acceso global a todas las once organizaciones nacionales de TNS puede encontrarse en http://www.naturalstep.org. Pueden encontrarse algunos módulos atractivos y bien diseñados de aprendizaje en linea, en diferentes extensiones y lenguajes, en http://natu-ralstep.ca/elearning/SBNS_Introduction.htm. The Natural Step for Business, por Brian Nattrass y Mary Ahornare (New Society Publishers, 1999) es un manual de consejos prácticos y casos de estudio sobre la manera como las compañías pueden integrar exitosamente TNS a la médula de sus negocios. Natural Capitalism El capital natural son los recursos y servicios de ecosistemas suministrados por la naturaleza. Tienen un enorme valor económico — muchísimo mayor que el producto mundial bruto. El capitalismo natural es un sistema de cuatro principios interconectados, en el cual se traslapan los intereses empresariales y medioambientales. El enfoque supone que las empresas pueden, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de sus clientes, aumentar sus utilidades y ayudar a resolver los problemas medioambientales. Esos cuatro principios son: • Incrementar radicalmente la productividad de los recursos para frenar su agotamiento, bajar la contaminación y crear empleos significativos. • Rediseñar industrias con base en líneas biológicas, sin desperdicio ni toxicidad y reutilización

constante de materiales en ciclos continuos de bucle cerrado. • Crear una economía de flujo y de servicio pasando de la venta de bienes (por ejemplo, bombillas eléctricas) a la provisión de servicios (iluminación) o a un modelo de “¿Por qué vender si se puede alquilar?” • Tomar las ganancias de estas clases de mejoras y reinvertirlas en la expansión de reservas de capital natural — la base de futuros ecosistemas de servicio y prosperidad futuros. Recursos Natural Capitalism, por Paul Hawken, Amory Lovins y L. Hunter Lovins (Back Bay Books, 2000) y “A Roadmap for Natural Capitalism”, Harvard Business Review, mayo-junio 1999, de los mismos autores. O visitar http:// www.natcap.org. VALORACIÓN DEL CICLO DE VIDA La Life Cycle Assessment (LCA) es una herramienta para tomar decisiones que cuantifica las cargas medioambientales y evalúa los impactos ecológicos de un producto, proceso o servicio a lo largo de todo su ciclo vital, de la cuna al sepulcro, o cuna a cuna (cuando los productos son reciclados y “vueltos a engendrar” al final de su vida para crear nuevos productos). La LCA ha sido estandarizada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) y forma la base conceptual de una serie de otras herramientas relacionadas y de enfoques de gerencia (por ejemplo, el de gerencia de ciclo vital), que están enfocadas en un diseño que reduzca los impactos y maximice los beneficios de los sistemas de producto —los insumos de recursos, la manufactura de los productos, su uso y el final de su vida útil. Las empresas, las industrias, los gobiernos y los institutos de investigación están usando la LCA cada vez más para rediseñar productos, crear nuevas estrategias de producto/servicio/alquiler y selectos materiales y tecnologías. Las aplicaciones específicas de la LCA incluyen la identificación de potenciales mejoras de productos o procesos y adelantos tecnológicos; la comparación del desempeño medioambiental de productos o tecnologías que desempeñan la misma función; o la comparación de una nueva tecnología con una vieja. La LCA también puede usarse para respaldar etiquetas informativas ya sea en mercados de empresa a empresa (como Environmental Product Declarations) o mercados de empresa a consumidor (por ejemplo, apoyar la identificación de los productos mejores en su clase para etiquetas de aprobación tales como los del programa Green Dot de Alemania). La LCA es también usada con frecuencia para entender el perfil medioambiental básico de algunos materiales (metales, transportadores de energía, plásticos, biomateriales) que van dentro de los sistemas de producto. Una de las características más importantes de la LCA es su capacidad para examinar simultáneamente múltiples etapas en el ciclo vital del producto y múltiples asuntos medioambientales. Esta característica les permite a quienes toman decisiones exponer y evaluar trueques medioambientales (por ejemplo, en los que un cambio en un proceso de producción puede reducir emisiones de aire en una parte del sistema pero incrementar las de agua en otra).

La emergencia de la perspectiva del ciclo vital y el tipo de análisis posibifitado por estudios de la LCA ha tenido un profundo impacto en la manera como son juzgadas las compañías con respecto a su desempeño medioambiental. Hasta hace poco, una compañía progresista se consideraba que estaba actuando responsablemente si manejaba bien los aspectos medioambientales de sus propias operaciones (por ejemplo, acatar las regulaciones, tener un sistema de gestión medioambiental, producir y reportar información sobre desempeño medioambiental). Los mercados y reguladores de hoy están exigiendo que las compañías no solo controlen la gestión de sus propias operaciones sino también la gerencia, o conducción, de los recursos pre y posproducción y de los asuntos medioambientales asociados con sus materiales, productos o servicios. Un ejemplo clave de esta tendencia es la creciente demanda de información por parte del mercado sobre la huella de gases de invernadero (carbón) de los materiales, productos y tecnologías, y la respuesta de muchas compañías para satisfacer esa demanda utilizando los resultados de los estudios de la LCA. Recursos Existe una variedad de herramientas, bases de datos y software de la LCA disponible para organizaciones de apoyo interesadas en entender el desempeño medioambiental de sus productos y en rediseñarlos. La LCA no tiene por qué ser indebidamente costosa o complicada. Puede adaptarse e introducirse en cualquier organización, incluyendo unas muy pequeñas, y ampliada con el paso del tiempo. Los siguientes recursos pueden ayudar en el trayecto. Cradle to Oradle, Remaking the Way We Make Things, por William Me-Donough y Michael Braungart, North Point Press, 2002. Este libro incluye orientaciones de diseño útiles y estimulantes, basadas en el modelo de la naturaleza de que todo desperdicio de un sistema se convierte en alimento para otro. US EPA LCAccess — Este sitio suministra material educacional para introducir a las personas al concepto de la LCA, lo mismo que ayuda a practicantes y tomadores de decisiones a estar al día con el campo de la LCA. http:/ / www.epa.gov/nrmrl/lcacesess/. La European Commission Joint Research Council’s European Pla-tform on Life Cycle Assessment apoya a las empresas y a la formulación de políticas en Europa, suministrando datos de referencia y métodos recomendados para la valoración de ciclo vital (LCA). http://lca.jrc.ec.europa.eu. La International Organization for Standarization (ISO) — Información sobre la familia de los estándares ISO, incluyendo la LCA y las series ISO 14040. http://www.iso.org/iso/home.htm El Eco-Efficiency Learning Module World Business Council for Sustainable Development and Five Winds International, febrero 2006. Este módulo para aprender ecoeficiencia incluye secciones específicas sobre la LCA. http://www.fivewinds.com/uploadedfiles_shared/FinalEcoEfficien-cyLearning-Module.pdf. La misión de la UNEP/SETAP Life Cycle Iniciative es elaborar y diseminar herramientas prácticas para evaluar oportunidades, riesgos y trueques asociados con productos y servicios a lo largo de

todo su ciclo vital. http://www.uneptie.org/pe/sustin/lcinitiative/home.htm. otra. En el que los edificios necesiten cada vez menos energía y en el que están siendo diseñados edificios comerciales “regenerativos” -aquellos que crean más energía de la que usan. Un mundo en el que corporaciones como Costco, Nike, BP y un sinnúmero de otras, están asociándose con organizaciones pro medio ambiente y pro justicia social para asegurar un mejor manejo de la tierra, y mejores condiciones de vida para el mundo en desarrollo. Ahora, deje de imaginarlo -porque ese mundo ya está surgiendo. Rebosante de inspiradores relatos de individuos y organizaciones que están abordando problemas sociales y ecológicos alrededor del mundo, La revolución necesaria revela la forma en que personas comunes y corrientes, de todos los niveles, están transformando sus empresas y sus comunidades. Están explorando y encontrando soluciones sin precedentes, que trascienden lo meramente “menos malo,” para abrir caminos que nos permitan florecer en un mundo cada vez más interdependiente.

Básicamente, La revolución necesaria contiene un buen número de estrategias herramientas específicas y formas de pensar—que pueden ser usadas por individuos y organizaciones para ayudarse a construir confianza y competencia, para responder eficazmente al mayor desafío de nuestro tiempo. Es una guía esencial para todos aquellos de nosotros que reconocen la necesidad de actuar y trabajar juntos -ahora—para crear un mundo sostenible, tanto para nosotros como para las generaciones que vienen.