Proceso De Fusion Y Modelo De Acuerdo

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Introducción En la década del noventa se acentuaron las tendencias que ya se visualizaban al finalizar la década anterior en lo referente a la globalización de los mercados y a sus fuertes influencias sobre la competitividad. Las economías que habían permanecido reguladas y cerradas, con alta protección, comenzaron un ciclo de apertura, al mismo tiempo que se fueron consolidando bloques económicos. Esta realidad puso de manifiesto el papel decisivo de las ventajas competitivas para la supervivencia y el crecimiento, se comenzó a operar en una nueva dimensión estratégica, la de alianzas y asociaciones múltiples. Mientras que la competencia a nivel mundial eleva los estándares de calidad, innovación, productividad y valor al consumidor, el campo de acción de las empresas que operan en forma individual se restringe. Como forma de afrontar los cambios en el entorno, muchas organizaciones buscan alternativas que les permitan integrarse y mejorar su competitividad en dichos mercados ampliados. Las alianzas estratégicas permiten acceder a más recursos de los que puede poseer o adquirir una sola empresa, ampliar considerablemente su capacidad para crear nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados, desplazar a los competidores y alcanzar la dimensión necesaria para competir en el mercado mundial. La fusión de empresas constituye una de las alternativas estratégicas disponibles para los responsables de tomar decisiones en los niveles más altos de la dirección, animados por diversos motivos como: expansión de la capacidad de producción, mejora de la capacidad competitiva, ventajas impositivas, entre otros. Al constituir la fusión una alternativa de crecimiento externo de las empresas, este proceso conciente implica que ha de existir, por parte de los decididores, una percepción de la necesidad de la fusión y una percepción de llevarla a un buen resultado. Entre estas percepciones estarán las fases lógicas y necesarias de recopilación, análisis y evaluación de la información requerida en cantidad y calidad; contrastación de los resultados del análisis con los objetivos y condiciones y; la decisión e implementación de la misma. Desde el punto de vista estratégico y económico, no todas las fusiones tienen sentido, y no todas ellas producen resultados positivos. Algunas empresas quedan atrapadas en lo que Karl Albrecht1 llama "psicosis de crecimiento", buscando un crecimiento abrupto del activo a expensas de la lógica del mercado. El crecimiento sin otro objetivo que el crecimiento en sí mismo no es la conducta de una empresa exitosa. Por otro lado, desde el punto de vista de la gestión empresarial, el tema es más complejo. Se produce una verdadera fusión al nivel más alto de la pirámide de dirección pero, por debajo, los diferentes departamentos siguen la misma tónica y dan lugar a un esfuerzo brutal de la gerencia para conseguir entendimiento entre ellos. Los sistemas de organización, son difíciles de manejar y exigen la opinión de mucha gente, lo que aumenta

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Albrecht, Karl, El radar empresarial. Ed. Paidos,Buenos Aires, octubre 1999. Página 120.

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la burocracia interna y retrasa la toma de decisiones. Todo el mundo se responsabiliza de su trabajo pero nadie del conjunto. Así entonces, se reconoce ampliamente que las fusiones de empresas como alternativas estratégicas, así como tienen sus beneficios también van asociadas a tomar altos riesgos y de ahí surge el interés e importancia para que la utilización de esta alternativa sea realizada de manera planificada y estudiada, a fin de eliminar o reducir el panorama de incertidumbre y riesgo para llegar a un exitoso resultado para todos los intervinientes en dicho proceso de fusión. El mundo empresarial es, en definitiva, un mundo incierto en el cual las decisiones se pueden centrar en un marco dirigido por unos objetivos y condicionado por una serie de opciones y restricciones basándonos en muchos casos en información o datos incompletos. El riesgo es entonces, el impacto que una información incompleta o imperfecta tiene en la toma de decisiones. En este orden de ideas es de donde surge a mi entender la importancia del papel del Contador Público en el análisis de esta alternativa estratégica desde los distintos puntos mencionados dentro de su competencia, para tener una mejor visión de esta interesante alternativa.

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Capítulo 1 Concepto de Fusión y Adquisición Para comenzar a hablar de este tema, tenemos que partir del concepto de fusión que surge del artículo 82 de la Ley de Sociedades Comerciales 2, en el cual se establece que habrá fusión cuando dos o más sociedades se disuelvan sin liquidarse para constituir una nueva; o cuando una ya existente incorpora a otra u otras que sin liquidarse, son disueltas. De esta definición surge un efecto principal que es que la nueva sociedad o la incorporante adquiere la titularidad de los derechos y obligaciones de las sociedades disueltas, produciéndose la transferencia total de sus respectivos patrimonios al inscribirse en el Registro Público de Comercio el acuerdo definitivo de fusión y el contrato o estatuto de la nueva sociedad o el aumento de capital que hubiere tenido que efectuar la incorporante. Esta inscripción, produce efectos patrimoniales en las personas jurídicas involucradas. Por tal motivo, es conveniente poder tener conocimiento del activo y pasivo de cada sociedad, a fin de suscribir un acuerdo global con todas las condiciones contractuales y sociales evitando futuras sorpresas para las partes. Se debería pactar en nuevo funcionamiento societario ( directorio, mayorías, tipos de acciones..), responsabilidad por los posibles pasivos anteriores a la fusión. Posteriormente estos acuerdos se deben reflejar en el compromiso previo de fusión. Podemos establecer que en este proceso hay dos tipos de sociedades, la que transfiere sus activos y pasivos a otra, la cual se denomina "sociedad incorporada" y la que los recibe que será la " sociedad incorporante" Otro efecto que surge del principal es que los socios de la sociedad incorporada pasan a ser socios en la sociedad incorporante, desapareciendo la sociedad incorporada. Para que haya fusión es indispensable que la sociedad absorbida aporte su patrimonio a la sociedad absorbente y reciba acciones de esta, las cuales serán repartidas proporcionalmente entre los accionistas. Si esto no se da no existirá fusión alguna. Para que la sociedad absorbente esté en condiciones de recibir ese activo y entregar esas acciones como contravalor, debe realizar un aumento de capital. Clasificación de las fusiones La Ley de Sociedades Comerciales contempla dos modalidades de fusión, como ya describimos en el apartado anterior, por un lado la creación de una nueva sociedad por dos o más sociedades que se disuelven sin liquidarse; por otro lado la fusión por absorción donde una sociedad existente incorpora a otra u otras que sin liquidarse son disueltas.

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Régimen de Sociedades Comerciales. Ley 19550. Revisado Ordenado y comentado por Zunino O.Jorge Editorial Astrea Buenos Aires 1997.

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Por otro lado, Eliseo Santandreu3 realiza una clasificación a las fusiones según el objetivo que persigan y atendiendo a su finalidad podemos distinguir:  Fusiones de integración vertical Este tipo de fusiones se basa en la unión con uno de los extremos de la empresa. Por un lado, con la fusión de la fuente de materias primas, es decir el proveedor; y por otro con el destinatario o consumidor, es decir el cliente. Cada una de ellas tiene planteamientos distintos, pero el resultado tiene un común denominador: lograr mayor potencialidad de la empresa, mayor competitividad y fundamentalmente, asegurar la existencia y rentabilidad de las empresas fusionadas. Este tipo de fusiones tiene un alto grado de aplicación, pues es una de las formas más determinantes para tener cierta fuerza ante una competencia más estructurada, lograr un nivel de competitividad, alcanzar un nivel óptimo de rentabilidad y poder preparar unas estrategias que difícilmente se conseguirían en solitario.  Fusiones de integración horizontal Este tipo de fusiones contempla la unión de empresas del mismo sector o actividad económica. Su finalidad consiste en adquirir una mayor efecto de sinergia; este efecto describe el fenómeno que hace que al unir dos fuerzas su resultado sea superior a la suma de ambas. En esta modalidad la mayor complejidad estriba quizás en los problemas de orden interno ya sea, cargos que se han de eliminar por duplicidad, dirección entre otros. La pretensión más importante es el menor costo de la producción por razones de economías a escala, con lo cual la empresa fusionada se hace más competitiva y rentable. Este tipo de fusiones persiguen: -

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Economía de escala: las dos empresas con una producción suma de ambas, tendrá un menor costo de compra Reducción de costos operativos: aprovechamiento de las instalaciones y equipos más eficaces. Mayor cuota conjunta de mercado: unificación de canales de distribución. Mayor potencial financiero: tanto de índole global como de solvencia Mayor capacidad de Investigación y desarrollo: debido a la mayor facilidad de inversión. Equipo directivo: combinación del equipo más idóneo resultante de la selección de los equipos de las dos empresas fusionadas. Mayor valor Llave: factor positivo ante la eventualidad de una fusión futura de mayor envergadura.

Conf. Santandreu Eliseo; Valoración, Venta y Adquisición de Empresas; Edición Gestión 2000, Barcelona, octubre 1998. Página 109.

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 Fusiones convergentes o concéntricas Se caracterizan por ser fusiones de empresas que, aún no teniendo una misma rama económica o sector, tienen en común un mismo canal de distribución, o un mercado de consumo convergente. Su fusión permite el establecimiento de redes de comercialización, distribución y venta según un interés común, logrando un menor costo global.  Fusiones de diversificación Son fusiones según todas las variantes distintas y dispares en cuanto al mercado de producción y de distribución. Su finalidad es la de diversificar riesgos y pérdidas globales que se darían con una coyuntura desfavorable. Un claro ejemplo es el de los grandes holdings que adquieren y fusionan a una empresa matriz los diversos tipos de empresas, generalmente dominados por las directrices de la empresa madre. Por último cabe mencionar en opinión de Karl Albrecht4, los principales tipos de fusiones en término de sus motivaciones o de la lógica que hay detrás de ellas:  Fusiones Vanas En este tipo de fusiones, puede haber escasa o ninguna sinergia de mercado, poca ventaja económica, o escaso valor agregado a los accionistas. Este tipo de fusiones es implementada como una respuesta a la presunta amenaza de otras compañías que se han fusionado, con poco o casi sin sentido estratégico.  Las fusiones de balances Algunas fusiones y adquisiciones son simplemente combinaciones de recursos con escaso o ningún valor agregado o sinergia. En general se anuncian estas fusiones como medidas ingeniosas, que explican como la fusión permitió a la firma adquiriente nuevas líneas de producto, acceso a nuevos mercados y un mayor poder competitivo. Una parte de la operación puede incluir a un sector empresarial en el cual la empresa matriz no estaba previamente comprometida, pero la cuota de mercado, el ingreso y las ganancias de ese sector no han cambiado sólo porque se han unido dos balances.

 Fusiones por liquidación 4

Conf. Idem nota 1. Página 122.

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Esta modalidad se encuentra presente cuando las condiciones económicas adversa bajan el precio de las acciones de una de las compañías en otro tiempo exitosa, a niveles irracionalmente bajos. En estos casos la empresa puede convertirse en un objetivo para la adquisición.  Fusiones "joya de la corona" A veces un producto, una tecnología o una marca deseable forman parte de una compañía que de otro modo no le interesaría a la empresa adquierente. El propósito de la fusión es adquirir el activo valorado, y una vez hecho el trato, el comprador simplemente desmantela a la empresa adquirida y vende o cierra las operaciones que no necesita.  Fusiones de exterminio Se da cuando una empresa dominante adquiere a un competidor a fin de mantener el panorama despejado y simple. Desalojadas las marcas competidoras resulta más fácil y más económico desarrollar la aceptación de la marca sobreviviente por parte del consumidor.  Fusiones de capacidad Esta modalidad tiene lugar cuando una compañía está bien posicionada por su crecimiento y necesita trasladarse a nuevas áreas geográficas y agregar capacidad de una manera organizada. En esta situación tiene sentido adquirir las empresas existente que de otra manera serían competidoras. En lugar de agregar más capacidad local y enfrentar a la competencia, simplemente se adquieren los nuevos recursos necesarios. Este criterio es de aplicación sólo cuando los recursos existentes concuerdan con el modelo de la empresa que tiene la intención de expandirse.  Fusiones por sinergia Es una unión en la cual las capacidades de las dos empresas se combinan de tal manera de crear ventajas que acrecientan las oportunidades de ingreso para una ò ambas, desarrollan los activos que pertenecen a una empresa a favor de la otra, incrementan el acceso al consumidor de una o de ambas, desarrollan el poder de una marca.  Fusiones por eficiencia Son aquellas que reducen la capacidad excesiva en un mercado saturado y crean una sola empresa con los mismos ingresos totales y costos más bajos.

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Cuando las empresas fusionadas disfrutan de ventajas inusuales en el costo, o han llegado a ser económicamente gigantes en términos del capital circulante y el libre flujo de caja, generalmente pueden superar a sus competidoras en Investigación y Desarrollo, publicidad, posicionamiento de la marca y expansión de líneas de producción. En ese caso la fusión no sólo es beneficiosa para los accionista de las empresas involucradas, sino que es una amenaza definida para sus competidores. Lo que he tratado de transmitir citando a estos autores son los diferentes motivos que pueden impulsar un proceso de fusión. Dichos motivos u objetivos pueden ser tanto cuantitativos o cualitativos. Dentro del primer grupo se trata de lograr el incremento de la rentabilidad de los accionistas, a través de reducción de costo, nuevos canales de distribución, eliminar la competencia; mientras que en el segundo grupo el objetivo fundamental es la sinergia. Aspectos positivos y negativos en las fusiones y adquisiciones Según la teoría basada en la sinergia, la fusión de dos compañías puede proporcionar una ventaja competitiva significativa debido a sus fuerzas complementarias, sus capacidades, sus posiciones en el mercado, sus activos, sus productos y su tecnología. No obstante los resultados de las adquisiciones han sido algo frustrantes. Parte de la respuesta se encuentra en los factores estratégicos mal combinados, diferencias industriales que no permiten la transmisión de conocimientos, mala elección del momento, falta de recursos y sobre estimación de los activos. Por otro lado se pueden presentar problemas de incompatibilidad cultural, resistencia de los empleados y dificultad para combinar diferentes funciones, unidades y actividades. Estas cuestiones humanas desempeñan un papel significativo en el éxito o fracaso de una adquisición por tal motivo más adelante me extenderé en su análisis. James Botkin ,5 dice: “…las fusiones también destruyen la capacidad de esa pequeña compañía para seguir siendo innovadora; la adquisición disgregada y fragmentada ya no puede crear la corriente de innovaciones que necesita la compañía grande…” A pesar de que sin duda las adquisiciones o fusiones de empresas pueden ser útiles para consolidarse y expandirse, pueden no ser una buena elección como estrategia de innovación. En opinión de Eliseo Santandreu,6 los procesos de fusiones y adquisiciones, obedecen por lo general, como ya lo hemos expresado anteriormente, a hacer a la compañías más competitivas en los nuevos entornos, cada vez más globalizados, hostiles y complicados.

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Botkin James- Matthews Jana; Ganando en las combinaciones; ediciones Macchi 1994. Página 49-50. Idem nota 3 Página 117.

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Muchas son las razones que hacen peligrar el cumplimiento de este objetivo inicial. Pero lo que se puede afirmar es que los fracasos no obedecen a errores en la valoración, a la planificación económico - fiscal, al estudio y análisis de los mercados.Los fracasos, en la gran mayoría de los casos, obedecen al choque entre las culturas empresariales de las integrantes, a las costumbres ancestrales de las mismas, y sobre todo al comportamiento de las personas que integran las estructuras organizativas. Algunos aspectos que pueden ser motivos de los citados fracasos son7: -

El miedo a lo desconocido. La falta de información. La desorientación sobre las intenciones reales Gran desconcierto inicial que puede llegar a paralizar las actividades normales En los procesos de fusión, los empleados pertenecientes a la empresa más importante de las fusionadas, sienten y manifiestan una superioridad ante los miembros de las restantes empresas del proceso. Cuando la fusión alcanza a empresas de distintos países, la destitución de altos cargos, para ser suplantados por otros, impuestos en el protocolo de acuerdo.

En conclusión, un proceso de fusión, de adquisición o de absorción de empresas, debe contemplar, además de la valoración rigurosa, una planificación de futuro bien estructurada y una buena negociación, la instauración de una cultura basada en la comunicación, la información y la adaptación de todos los componentes de la estructura organizativa de las empresas comprometidas en el proceso. Estos conceptos los analizo con mayor detenimiento en el capítulo 5.

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Conf. Idem nota 3. Página118.

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Capítulo 2 Proceso de Fusión El artículo 83 de la Ley de Sociedades 8 regla el procedimiento de fusión, partiendo del compromiso previo de fusión, pero presupone la existencia de un acuerdo anterior entre las sociedades fusionantes. De modo que en la realidad de los hechos las etapas no serían cinco como describe dicho artículo sino que serían seis, y el llamado" compromiso previo" sería posterior a un acuerdo base, sobre el cual se iniciaron las conversaciones. Acuerdo Base En este acuerdo9 se conviene sobre: A· la conveniencia de la fusión, los motivos y las finalidades que persiguen; B· la forma de confeccionar los balances especiales, fecha de cierre, bases para su confección, criterios de valuación. C· las bases sobre las que se calculará y establecerá la relación de cambio de las participaciones sociales D· designación de una comisión mixta que estudie las nuevas normas estatutarias o las reformas a introducir en el contrato social de la incorporante, según se trate de fusión pura o por absorción; y E· la forma en que se conducirán sus respectivas administraciones mientras transcurra el tiempo de confección de los balances y hasta que se suscriba el llamado " compromiso previo de fusión" Preparación de los Balances Especiales de fusión a la fecha del compromiso La ley de Sociedades, en su artículo 83 establece que los balances de fusión de cada sociedad, deben ser preparados por sus administradores, e irán acompañados del informe de los síndicos, en caso de que estos existan. Estos balances cerrados en una misma fecha, no pueden tener una antigüedad superior a los tres meses de la fecha en que se firma el compromiso previo de fusión. La finalidad de estos balances es la debida valuación de los activos y ponderación de los pasivos exigibles de las sociedades, conforme a criterios similares. La ley de sociedades, también exige, que estos estados de situación patrimonial se confeccionen sobre bases homogéneas y criterios de valuación idénticos. No basta con que los balances especiales de fusión se realicen sobre la base de criterios uniformes de valuación, sino que estos criterios uniformes deben corresponder a valores 8

Idem nota 2. Villegas, Carlos Gilberto. Manual de Derecho Societario. Editorial Ghersi- Carozzo Buenos Aires 1997. Página 133. 9

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reales, pues estos balances interesan para el ejercicio razonable de los derechos de receso y para que los jueces puedan fijar debidamente la garantía a los acreedores oponentes si los hubiere. Se expondrán los estados patrimoniales de cada una de las empresas que se fusionan y un balance consolidado producto de la fusión. De estos estados patrimoniales surgirá el valor real del patrimonio neto de cada sociedad y, la participación accionaria que cada socio tendrá en la sociedad fusionaria o incorporante. Una copia de estos estados junto con el informe del Síndico, debe ponerse a disposición de los socios con no menos de quince días de anticipación a la fecha en que éstos lo consideren. Esa fecha será la asignada para llevar a cabo la asamblea extraordinaria que trate el compromiso previo de fusión. Se debe indicar a través de un informe de Contador Público, que estos estados contables muestran la realidad económica y financiera de la empresa a la fecha de la emisión, y que sus cifras son razonables para efectuar la relación de cambio de acciones, o sea el canje de acciones a los accionistas de la sociedad fusionante por acciones de la sociedad fusionaria o incorporante. La aprobación de estos estados especiales por los accionistas de ambas sociedades debe llevarse a cabo en la asamblea extraordinaria que apruebe el compromiso previo de fusión, dado que son las bases del mismo. Compromiso previo de fusión Este compromiso10 contiene: a) La exposición de los motivos y la finalidad de la fusión. b) Los balances especiales que nos referimos al analizar el acuerdo previo. Estos balances deben ser firmados por administradores sociales. c) La relación de cambio de las participaciones sociales, cuotas o acciones. La sociedad fusionante o incorporada desaparece, con lo cual, los accionistas de la misma destruirán sus acciones y a cambio recibirán acciones de la sociedad fusionaria o incorporante. Para que este canje sea equitativo, es que se ha hecho hincapié en la valuación de los activos y pasivos incluidos en los balances especiales, y que son los que van a definir las cantidades de acciones a emitir. d) El proyecto de contrato o estatuto de la nueva sociedad o las modificaciones al contrato o estatuto de la sociedad incorporante.

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Idem nota 9 página 133.

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Si la o las sociedades que se disuelven constituyen una nueva sociedad, en este punto se incluirá el contrato social de la nueva sociedad. Si la o las sociedades que se disuelven son absorbidas por una ya existente, se deberá modificar el contrato social aumentando el capital social en función al patrimonio neto que se incorpora. e) Las limitaciones que las sociedades convengan en la respectiva administración de sus negocios y las garantías que establezcan para el cumplimiento de una actividad normal de su gestión, durante el lapso que transcurra hasta que la fusión se inscriba. Tratamiento del Compromiso Previo en Actas El compromiso será celebrado por los representantes legales de las sociedades intervinientes y tratado en sus reuniones de directorio. La reunión de directorio que lo apruebe debe convocar a asamblea extraordinaria para continuar con las etapas de reorganización societaria. Se debe publicar en el Boletín Oficial por cinco días, con diez de antelación y no más de treinta el llamado a asamblea extraordinaria. En caso de estar en presencia de sociedades en donde las asambleas reúnan la totalidad de los accionistas y las decisiones se adopten por unanimidad, puede obviarse esta publicación. Los accionistas pueden hacerse representar en las asambleas mediante la existencia de un mandato en instrumento público, con la firma del mandante certificada por banco o notario. Deben quedar copias en las respectivas sedes sociales a disposición de los accionistas con no menos de quince días de anticipación a su consideración de: a) El compromiso previo b) Los balances especiales c) El informe del síndico Los accionistas de la sociedad fusionante o incorporada disconformes, pueden separarse de la sociedad con reembolso del valor de sus acciones. Este derecho de receso podrá ser ejercido por los accionistas presentes en la asamblea que trató el compromiso previo y votaron en contra. También podrá ser ejercido por accionistas ausentes en esa asamblea que acrediten su calidad de tales, y lo notifiquen a la saciedad dentro de los quince días de su clausura. El derecho de receso del accionista disconforme importa el reembolso de sus acciones según el valor del balance especial preparado para la fusión, por ser éste el último balance aprobado.

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Anulación de la decisión tomada con posterioridad a la asamblea que aprobó el compromiso previo. El artículo 245 de la Ley de Sociedades Comerciales 11 indica que, el derecho de receso y las acciones emergentes caducan si la resolución que los originó es revocada por asamblea celebrada dentro de los sesenta días de expirado el plazo para su ejercicio por ausentes, en este caso, los recedentes readquieren el ejercicio de sus derechos, retrotrayéndose los de naturaleza patrimonial al momento en que notificaron el receso. Con este artículo existe una válvula de escape a la decisión de reorganización societaria tomada, si el ejercicio del derecho de receso de los accionistas disidentes es gravoso para la continuidad de la marcha societaria. Una asamblea extraordinaria dejara sin efecto lo decidido anteriormente y todo volverá a su situación inicial. Publicación de la Reorganización Aprobado el compromiso previo de fusión, tiene lugar el régimen de publicidad 12 y oposición para tutela de los derechos de los acreedores. La finalidad de la publicación es brindar a los acreedores de las sociedades fusionantes la oportunidad de oponerse a la fusión. Cabe tener en cuenta que tienen derecho de oposición no solamente los acreedores al pago de sumas de dinero, sino también los acreedores al cumplimiento de prestaciones de hacer por parte de la sociedad fusionante. La publicidad se efectuará por tres días en el Boletín Oficial y en uno de los diarios de mayor circulación general en la República Argentina. En el supuesto de fusionarse sociedades con domicilio legal en diferentes jurisdicciones la publicidad debe llevarse a cabo en cada una de las mismas. Dentro de los quince días corridos desde la última publicación del aviso, los acreedores de fecha anterior pueden oponerse a la fusión. Las oposiciones no impiden la prosecución de las operaciones de fusión, pero el acuerdo definitivo no podrá otorgarse hasta veinte días corridos después del vencimiento del plazo antes indicado. Redacción del Acuerdo Definitivo de Fusión y elevación a Escritura Pública 11

Idem nota 2. Idem nota 9. Página 134

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Cumplido los plazos del régimen de publicidad, treinta y cinco días después de la última publicación, se lleva a cabo el acuerdo definitivo de fusión 13 y la consideración de rescisiones, si las hubiere, continuándose con la ejecución del mismo. Este acuerdo es otorgado por los representantes de las sociedades una vez cumplidos todos los requisitos mediante la elevación a escritura del compromiso definitivo de fusión. El acuerdo definitivo contendrá lo siguiente: a) Las resoluciones sociales aprobatorias de la fusión, es decir, el acta de asamblea extraordinaria que trató y aprobó la misma. b) La nómina de los socios que ejercieron el derecho de receso y el capital que representan. c) La nómina de los acreedores que, habiéndose opuesto, hubieren sido garantizados. d) Los balances especiales de cada empresa y un balance consolidado de las sociedades que se fusionan. El acuerdo definitivo de fusión será tratado en reunión de directorio, transcribiéndose el mismo en el libro de actas correspondiente. Presentación de la documentación al organismo de control Se presenta toda la documentación a la Inspección General de Justicia (IGJ), con los correspondientes dictámenes de precalificación de los profesionales intervinientes, para su aprobación. El artículo 66 de la resolución 6/80 de la IGJ de la Nación indica que en caso de fusión de sociedades comerciales para constituir una sociedad por acciones, o de fusión por incorporación a una sociedad por acciones, se presentará en el expediente de la nueva sociedad o en el de la incorporante, según el caso, la escritura que instrumente el acto de fusión otorgada por los representantes legales y copia legalizada a la misma.

La escritura debe contener: a) Texto de las actas donde resulte la aprobación del compromiso de fusión, con transcripción de este último. b) En caso de constituirse una nueva sociedad, nombre y datos personales de los socios y de los miembros que integran los órganos de administración y fiscalización, y estatuto o contrato que regirá su funcionamiento. 13

Idem nota 9.Página 135.

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c) Texto de las reformas estatutarias, cuando corresponda, dentro del acta de asamblea que lo aprobó. d) Registro de asistencia de la o las asambleas que aprobaron cuestiones referentes a la fusión. e) Mención expresa de los socios recedentes y capital que representan, o en su defecto, manifestación de que los acreedores no han hecho uso de ese derecho. f) Las bases de ejecución del acuerdo con cumplimiento de las normas de disolución de cada sociedad, e incluida la especificación clara y concreta de las participaciones sociales que correspondan a los socios de las sociedades que se disuelven y sus características. Además se debe presentar: a) Balance de cada una de las sociedades que se fusionan, firmado por los representantes legales de las sociedades y certificado por Contador Público matriculado. b) Balances consolidados de las sociedades que se fusionan, certificado por Contador Público matriculado, indicando en una columna las eliminaciones y las variaciones que se produzcan como consecuencia de la fusión. c) Justificación de la relación de cambio entre las acciones, cuotas sociales o partes de interés de las sociedades que intervienen en la fusión, con dictamen fundado en Contador Público matriculado, salvo que la misma fuese aprobada por asambleas unánimes y no se haya ejercido el derecho de receso. d) Documentación que acredite la titularidad de los bienes registrables y condiciones de dominio. En el caso que las empresas que se fusionan sean las incluidas en el artículo 299 de la Ley de Sociedades Comerciales, además se debe presentar un inventario resumido de los rubros del balance consolidado de fusión, certificado por Contador Público matriculado y un informe del profesional sobre: a) b) c) d) e)

Libros y folios en que se encuentra transcripto dicho balance. Breve explicación del origen y contenido de cada rubro principal. Criterio de valuación aplicado. Justificación de la valuación. Existencia de saldo deudores de socios, con detalle de importes y tipo de operación que les dio origen. Si se cancelaron con posterioridad a la facha del balance de fusión, indicará en que forma se procedió a su cancelación y los libros y folio en que se registró. f) Si el balance de fusión incluyera participación en otras sociedades el citado profesional informará al respecto. La resolución 6/80 de la IGJ indica que para la valuación de los bienes incluidos en los balances de fusión se tendrá en cuenta las siguientes normas:

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a) Los bienes con valor corriente no podrán figurar con un valor superior al de su costo, neto de amortizaciones o de plaza, el que fuere menor, o al que resulte de aplicar las normas de revalúo contable. b) En casos de revalúos se presentará una planilla firmada por el profesional certificante donde consten los siguientes importes: valor de origen, amortizaciones sobre este valor, revalúos aplicados, amortizaciones correspondientes, valores contables residuales, coeficientes aplicados, valores revaluados y diferencia a capitalizar. c) En el supuesto de bienes de valor corriente que figuren con valores superiores a los que resultaren de aplicar los criterios indicados anteriormente, o de bienes con valor no corriente, se requerirá informe del perito habilitado en la materia, cuando a juicio de la IGJ no pueda ser reemplazado por informes de reparticiones estatales o bancos oficiales. d) Los títulos valores, cotizables en bolsa, deberán figurar como importe límite a su valor de cotización; si no fueren cotizables o, siéndolo, no se hubieren cotizado habitualmente en un período de tres meses anteriores al aporte, se aplicará una valuación pericial. Los contadores públicos y los peritos no deberán ser socios, administradores o gerentes, ni estar en relación de dependencia con las sociedades interesadas. Las inscripciones registrales Se efectuarán las inscripciones registrales14 que correspondan por la naturaleza de los bienes que integran el patrimonio transferido, éstas deben ser ordenadas por el juez a cargo del Registro Público de Comercio. La resolución de la autoridad que ordene la inscripción, en la que contarán las referencias y constancias del dominio de las anotaciones registrales, es instrumento suficiente para la toma de razón de la transmisión de la propiedad. La ley 22.903, régimen registral de bienes que se transfieren por fusión, regulado en el artículo 84 de la Ley de Sociedades15 Comerciales. El instrumento en virtud del cual se registrarán las transferencias de bienes producidas por las reorganizaciones societarias, será el oficio que contiene la orden emitida por el juez o autoridad a cargo del Registro Público de Comercio. No es necesario contar con escritura traslativa de dominio para el caso de transferencia de dominio de inmuebles. La orden impartida por el juez del Registro, hará las veces de rogatoria. Para la transferencia de vehículos automotores, rigen las disposiciones del Registro Nacional de la Propiedad del Automotor.

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Vazquez Ponce Hector O, Revista La Informaciòn t 70, marzo 1994 Idem nota 2.

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En la fusión, la adquisición de la titularidad de derechos u obligaciones de las sociedades disueltas por parte de la nueva sociedad o incorporante, importa la transferencia del derecho de dominio de los bienes registrables. Es requisito sustancial para la transferencia del dominio de los bienes registrables la celebración del acuerdo definitivo de fusión y su inscripción en el Registro Público de Comercio. Serán requisitos formales, los oficios mediante los cuales la autoridad ordenará la inscripción de la transmisión de la propiedad de los bienes registrables, que se confeccionarán cumpliendo las exigencias del organismo que emite la orden y los distintos registros que la reciban. La inscripción registral, al menos en el caso de inmuebles, es declarativa; su efecto consiste en la oponibilidad frente a terceros de la transformación del dominio operada. Según el artículo ochenta y cuatro de la Ley de Sociedades Comerciales, las inscripciones registrales que correspondan por la naturaleza de los bienes que integran el patrimonio transferido y sus gravámenes, deben ser ordenados por el juez o autoridad a cargo del Registro Pùblico de Comercio; es decir, la autoridad ordena la inscripción de los bienes registrables comprendidos en el patrimonio que se transmite por la fusión. La orden impartida debe contener las " referencias y constancias del dominio y de las anotaciones registrales". El oficio que ordene la inscripción de la transmisión de la propiedad, según los artículos ochenta y dos, ochenta y tres y ochenta y cuatro de la Ley de Sociedades Comerciales, además de indicar el cumplimiento de los requisitos sustanciales debe contener los recuados mencionados e indicar domicilio y sede social de las sociedades. Una vez librado el oficio por la autoridad que ordena la inscripción, deberá ser personalmente diligenciado por el interesado. No existen normas que organicen este procedimiento cuando los registros pertenecen a una jurisdicción distinta a la que pertenece la autoridad de la inscripción.

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Capítulo 3 Valuación de las Sociedades El objetivo de la valuación es proveer de un valor de mercado del cien por cien del capital accionario de cada empresa, a efectos que sirva como marco de referencia del proceso. El " precio" de una empresa, referencia fundamental en las negociaciones de cualquier intento de fusión o adquisición no es algo caprichoso. Por el contrario, exige la combinación del análisis estratégico del negocio con modernas teorías financieras y los enfoques que aplican los especialistas en la materia al introducir el concepto de " valor" aportan información de significativa importancia para la gestión de la empresa. Miguel A. Eiranova16, dice “la valuación de empresa ha jugado un papel muy importante en los últimos años debido a la creciente ola de fusiones y adquisiciones estableciendo que es un proceso complejo que combina el análisis estratégico de un negocio con modernas teorías financieras”,su utilidad es múltiple porque entre sus objetivos principales se cuentan: 1) La determinación del valor de una empresa en proceso de fusión o adquisición, a fin de estimar un rango de valores que sirvan de referencia para negociar y justificar una oferta económica. 2) La identificación de oportunidades de inversión, porque analiza la relación entre la cotización de la acción en el mercado y su valor intrínseco Diversos estudios demuestran que el precio de una acción, estimado en función a las utilidades contables, no necesariamente refleja el valor de mercado. Por ese motivo, los inversores utilizan métodos de valuación que recogen las expectativas sobre la posible evolución del negocio, en lugar de detenerse en el análisis de las utilidades a los dividendos distribuidos en el pasado. 3) La evaluación del impacto de las estrategias en el valor de la empresa. Las decisiones operativas, financieras y de inversión están directamente relacionadas con el valor de la empresa, y son fundamentales en el proceso de creación de valor. Métodos Los diversos enfoques de valuación de empresas se rigen por diferentes criterios para fijar el valor, aunque todos comparten algunas características comunes. Estos métodos pueden clasificarse en tres grandes grupos:

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Eiranova, Miguel A; Cuanto vale su empresa, Gestión, vol 3 n 6. Septiembre- Octubre 1998. Página 14.

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1) El financiero, sostiene que el valor de una empresa es igual al valor presente de los flujos futuros de fondos, calculado en función de una tasa de descuento que refleje el retorno esperado del accionista por el capital invertido. 2) El de los múltiplos, aplica parámetros de valuación obtenidos de empresas comparables que cotizan en el mercado o ratios surgidos de transacciones que involucren a empresas similares. 3) El tercer enfoque consiste en establecer el valor económico de una empresa adoptando técnicas similares a las utilizadas para valuar opciones financieras. Si bien los modelos para evaluar un activo son cuantitativos, las premisas que subyacen en su aplicación están sujetas a juicios de carácter subjetivo. Los resultados pueden ser diferentes según el modelo que se adopte, debido a ello es fundamental entender sus diferencias y elegir el más apropiado. Método Financiero Este método17 es el más utilizado ya que puede ser aplicado con diversos propósitos y en especial, en el caso que nos importa en este análisis, las fusiones y adquisiciones de empresas. Parte de la base de que el valor de una empresa en marcha depende de su capacidad para generar ganancias en el futuro, y de que esas ganancias deberían materializarse, a fin de cada período proyectado, en fondos de libre disponibilidad para los accionistas. Ese valor puede desagregarse en: el valor presente de los flujos de fondos de las operaciones en el período proyectado, y el valor residual atribuible a la empresa al final del horizonte de planeamiento adoptado. Este procedimiento es de aplicación en empresas cuyo flujo de fondos son positivos y en las que no se perciben acontecimientos futuros que puedan alterar sustancialmente su condición de empresa en marcha. El proceso de dicho método incluye: 

La relación estrategia - valor

El método permite demostrar el origen del valor creado por la estrategia que ha definido la empresa para alcanzar sus objetivos, que pueden agruparse en: 

17

Retorno económico: es igual al margen de los resultados operativos obtenidos sobre la inversión realizada de la empresa. El valor generado depende de que el retorno económico de esa inversión sea superior al costo del capital que demanda financiarla.

Conf. Idem nota 16. Página 16.

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19



Crecimiento: la medida relacionada con el objetivo del crecimiento es el nivel de actividad e indirectamente, el capital de trabajo y la inversión en capital fijo de largo plazo que requiere ese negocio. Cuanto mayor sea el volumen de negocios que la empresa prevee alcanzar, mayores serán sus necesidades de inversión.



Riesgo: el grado de exposición de determinados riesgos- por ejemplo el cambio en las condiciones macroeconómicas- puede alterar el flujo de fondos esperado del negocio. La evaluación de estos riesgos permite identificar en la organización, debilidades que contribuirían a destruir el valor y a poner en peligro la concreción de sus estrategias. Otro ingrediente del riesgo del negocio es la duración del período de ventaja competitiva, definido como el tiempo durante el cual una compañía puede generar valor económico en función de la estrategia adoptada. Ese período suele ser diferente en cada sector y depende de la madurez del ciclo de vida del negocio.



La tasa de descuento18

Para calcular el valor actual del flujo de fondos es necesario estimar el " costo promedio ponderado del capital" en función de la estructura financiera de la empresa, este concepto se conoce como WACC ( Weighted Average Cost of Capital ). Las fuentes de financiamiento son el capital aportado por los accionistas, o propio, y el de terceros: préstamos bancarios u obligaciones negociables, entre otros. La porción en que participan cada una de estas fuentes define la estructura del capital, cuyo costo se estima de la siguiente manera: 

Costo de capital propio: es una medida del retorno esperado por los accionistas. Su forma de cálculo constituye el aspecto más controvertido, el modelo más difundido para estimarlo es el CAPM ( de Capital Asset Pricing Model ) o modelo de valoración de activos financieros. Se utiliza para determinar la tasa de retorno que esperan obtener los accionistas sobre el capital invertido, en función del riesgo del negocio. Las variables que lo justifican son:

a) La tasa de rendimiento libre de riego y la prima de riesgo país: la mejor aproximación a una tasa libre de riesgo, es el rendimiento que ofrece un Bono del Tesoro de Estados Unidos. Las empresas instaladas en los países emergentes suelen agregar a la tasa libre de riesgo una prima adicional que refleje el riesgo de invertir en ese mercado, conocida como " prima de riesgo país, que es la diferencia entre la tasa del Bono del Tesoro de los Estados Unidos y la de un bono de deuda emitido por el gobierno del país en cuestión. b) La prima de riego del negocio: tiene a su vez dos componentes: la prima de riesgo de mercado y el "factor beta". La primera representa la compensación adicional que los inversores esperan obtener por adquirir acciones de una empresa, en lugar de un activo libre de riesgo. El cálculo de est prima se suele determinar como la diferencia entre el promedio de los rendimientos de un índice representativo de mercado y el rendimiento de una inversión libre de riesgo en un período determinado. Por su parte el coeficiente 18

Conf. Idem nota 16.página 18.

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20

beta, una forma de medir la volatilidad de un activo financiero específico con respecto al rendimiento del mercado, aporta una medida aproximada del rendimiento de la acción en un intervalo de tiempo comparado con el retorno del índice del mercado para igual período. Los negocios más sensibles a los cambios en las condiciones de mercado, tendrán Betas mayores que aquellos negocios cuyos flujos de fondos sean previsibles. 

Costo de la deuda: o tasa de interés aplicable a las obligaciones de la empresa. Debería ser calculado a partir de valores de mercado y , por lo tanto, corresponder a la tasa que la empresa podrá obtener en préstamos de largo plazo. Hay que tener en cuenta que el interés pagado sobre las deudas es deducible del impuesto a las ganancias, razón por la cual el costo de la deuda tiene que ser ponderado por la alícuota marginal de ese gravamen.

Cálculo de la tasa de descuento 19

Tasa libre de riesgo

Costo de largo plazo de la deuda

Costo del capital propio

+ (

Prima de mercado

x

)

Beta

Efecto del impuesto a las ganancias.

x

=



x

Costo del Cap. Propio

Costo de la deuda después de impuestos

Proporción de capital propio en el capital invertido.

+ Costo de la deuda después de impuestos

=

Proporción de la deuda en el capital invertido

=

Tasa de Descuento

El Valor Residual

Para el cálculo se pueden emplear diferentes criterios, pero siempre hay que realizar un cuidadoso análisis de la situación del negocio al final del horizonte de planeamiento. I.

19

Valor de liquidación: se elige este criterio cuando existen hechos que condicionan el ciclo de vida de un negocio. Lo apropiado es estimar el valor de liquidación de la inversión neta al cabo del último período proyectado. Fuente. Idem nota 16 página 18.

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II.

21

Renta perpetua: en el caso de una estrategia expansiva, el valor final se estima aplicando la fórmula de perpetuidad, descontando un flujo infinito de fondos idénticos al último período proyectado. Existen situaciones en las que las tasas de retorno posteriores al período proyectado pueden resultar superiores o inferiores al costo de capital. ¿ Cómo se reflejan en el análisis? Mediante la aplicación de un factor de crecimiento que contemple los siguientes aspectos:

a) si el horizonte de inversión es indefinido, el factor de crecimiento a adoptar es aquel que, se supone, podrá sostenerse en el largo plazo. Es difícil esperar que este factor, en el largo plazo, supere la tasa de inflación más la tasa de crecimiento de población o del PBI. b) Como todas las empresas están sujetas a un ciclo de vital caracterizado por fases de crecimiento rápido, crecimiento más lento, estancamiento y declinación, este factor debe considerar el estado de madurez de la empresa en cuestión, así como la tendencia de sus negocios. Valuación por múltiplos Esta metodología20 se basa en que el valor de una empresa puede ser estimado aplicando múltiplo- como el precio de la acción con respecto a las ventas o utilidades- obtenidos de compañías que operan en negocios similares y cotizan en el mercado, o de transacciones recientes en el marco de fusiones o adquisiciones de empresas comparables. Su principal ventaja es la simplicidad del cálculo. El aspecto más crítico, es la posibilidad de contar con información de empresas comparables. Los criterios de selección deben considerar: 1- Obtener una muestra de empresas que coticen en el mercado, y cuyo tamaño, condición competitiva, perfil de riesgo y márgenes de beneficio sean similares a los de la empresa que es objeto de análisis. 2- Que el volumen negociado de acciones sea importante, a fin de que su precio refleje el valor de mercado. 3- Cuando los múltiplos se obtienen de transacciones que involucran a empresas similares, es preciso verificar que no estén influenciadas por tratarse de operaciones relacionadas con el control de paquetes accionarios, o consideren sinergias derivadas de adquisiciones estratégicas. El análisis de los resultados El valor de mercado de la empresa, obtenido a través de estos métodos de valuación, puede descomponerse en dos elementos: el valor de inversión neta inicial y el valor adicional generado por el negocio, comúnmente denominado llave o "goodwill". Este valor adicional refleja la capacidad de los activos tangibles e intangibles de la empresa de generar valor económico.

20

Conf. Idem nota 16.

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22

Los intangibles están reflejados en el flujo de fondos y consecuentemente, en el valor de la empresa. El valor de la empresa21 Valor de la empresa

Flujo de fondos Operativos

Tasa de descuento



Margen operativo



Nivel de actividad





Tasa de impuesto a las ganancias



Periodo de ventajas competitivas

Inversión de Capital Fijo



Costo de Capital Propio



Inversión de Capital de trabajo



Costo de deuda



Estructura de Capital

Retorno económico

Crecimiento

Riesgo

Eliseo Santandreu22, por su parte establece que una empresa en funcionamiento posee un valor sustancial, y un valor de rendimiento que denomina "goodwill". Al primer valor lo define como el valor de reposición en valores actuales que corresponde a todos los elementos que comprenden el activo, considerando solo los bienes y derechos indispensables para la explotación. Mientras que dentro del valor de rendimiento los principales componentes son: 1- Public goodwill: hace referencia a la reputación de una empresa en el contexto global. 2- Comercial goodwill: se refiere a la actitud de los clientes en cuanto a la calidad, servicio, distribución, comunicaciones, innovaciones. 3- Industrial goodwill: se contempla todo lo relacionado a la estructura industrial. Distribución, instalaciones, relaciones humanas. 4- Financial goodwill: actitud frente a terceros en relaciones de financiación: proveedores, bancos, inversores. 21 22

Fuente.Idem nota 16. Página16. Conf.Idem nota 3.Página 82-83.

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23

5- Political goodwill: reputación en cuanto a organismos públicos y administrativos. Se debe hacer mención al hecho de que el valor del rendimiento sea negativo, en cuyo caso el goodwill también lo es. Así cuando el valor de rendimiento es inferior al valor sustancial, éste queda mermado según la parte negativa de aquel. A este valor se lo denomina "badwill". Cuando hablamos del valor adicional generado por el negocio, también llamado llave de negocio, podemos tener en cuenta la definición de H.R.Bertora 23 quien lo describe como el valor actual de las superutilidades futuras más probables. No es necesario que estas hayan sido en el pasado, pero establece que es imprescindible que se parta del principio de que utilidades por encima de lo normal se cristalizarán en el futuro y además deben quedar condicionadas al cálculo de probabilidades; todos los riesgos serán tenidos en cuenta a efectos de estimar la exacta proporción de casos favorables. Existen dos procedimientos de valuación de la llave de negocio: a) Valuación directa: equivale a prescindir de los demás componentes del patrimonio y resulta de la correlación entre las utilidades y el capital empleado. b) Valuación indirecta: parte del patrimonio como un todo, al que deduce el valor de los tangibles para obtener así, por diferencia, el valor de la llave. La adquisición de una empresa que posee una rentabilidad normal positiva, con un prestigio ya ganado, una clientela ya formada o un producto ya reconocido en el mercado, permitirá a sus nuevos dueños comenzar a obtener resultados efectivos desde el momento mismo de la adquisición, aún antes de que la primera decisión empresarial haya sido implementada. Esas utilidades obtenidas durante el período en el cual una empresa nueva solamente tendría inversión, serán el resultado de decisiones de la administración anterior, motivo por el cual se habrá de haber pagado el valor excedente por sobre los valores corrientes de los activos netos identificables de la empresa adquirida.

La fusión como combinación de negocios Diana Suardi24 sostiene que entre las causas que económicas más comunes que originan combinaciones de negocios pueden mencionarse: 23

Bertora, H.R, Llave de Negocio, Ediciones Macchi, 1975,Buenos Aires. Página 45

. 24

Suardi, Diana. Artículo de revista Contabilidad de Fusiones. Boletín CPCESF,año 11 n 145, diciembre 1998. Página 42.

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12345-

24

reducción de costos de producción y/o comercialización. reducción de riesgo y diversificación. obtención de ventajas competitivas. aprovechamiento de beneficios legales o fiscales. acceso a nuevas tecnologías.

Las combinaciones transitorias se configuran a través de los llamados Joint venture y las uniones transitorias de empresas, mientras que en las combinaciones permanentes podemos distinguir dos tipos básicos: a) combinación de activos b) combinación por adquisición de acciones Una combinación de activos ocurre cuando una compañía adquiere los activos netos de una o más compañías, o cuando se forma una compañía nueva para adquirir los activos netos de una o más compañías que ya existen. Las compañías que venden sus activos dejan de existir como entidades en operación. Los socios de las sociedades disueltas se incorporan a la nueva o a la absorbente o bien reciben un precio, se retiran y no participan en los nuevos negocios. Una combinación por adquisición de acciones se configura cuando una sociedad toma el control de una o más sociedades a través de la compra de acciones. Una combinación así da como resultado una relación controlante-controlada. La fusión constituye una modalidad operativa dentro de la denominada combinación de activos. Métodos de contabilización El método elegido para la registración, puede afectar significativamente a la situación económico- financiera y al resultado de la empresa resultante, tanto actual como futuro. Son dos losmétodos más difundidos para contabilizar las fusiones y otras combinaciones de negocios:  El de la compra.  El de la fusión o combinación de intereses. Método de la compra25 En este método se considera que la operación implica una adquisición de activos y pasivos que debe ser contabilizada como tal. Los activos y pasivos adquiridos se computan a su valor de mercado que, debe suponerse, es el precio pagado por las incorporaciones, mientras que los activos y pasivos de la empresa adquiriente permanecen por sus valores de libros. 25

Conf. Idem nota 24.

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25

En el caso de la fusión, esta adquisición no ocasiona a la continuadora desprendimiento de activos ni asunciones de pasivos sino un incremento patrimonial que da lugar a la emisión de acciones. La diferencia entre el patrimonio incorporado y el valor nominal de las acciones emitidas constituye un aporte no capitalizado, que es denominado específicamente " prima de emisión por fusión". Otro aspecto a tener en cuenta es que el precio pagado puede no coincidir con el valor corriente de los activos netos incorporados. Si el precio fuera mayor, debería tenerse en cuenta la existencia de llaves de negocio de las empresas disueltas. En cambio si hubiera pagado menos del valor de mercado, cabe la posibilidad de disminuir proporcionalmente el importe de los activos no monetarios, o considerar a la diferencia como una ganancia diferida. H. Bertora26 expresa lo siguiente en relación a la llave de negocio que cabe destacar, alegando que: “…… La llave adquirida representa las futuras utilidades esperadas, cuyos valores actuales fueron abonados a su vendedor. Por lo tanto al hacerse efectivas tales superutilidades debiera reducirse una proporción del valor de la llave de manera que la diferencia entre las superutilidades y la amortización signifique un beneficio en concepto de interés ganado por el valor actual pagado a la misma tasa empleada para su descuento…..” Método de la combinación de intereses En este método se considera que la fusión no es más que una combinación de los patrimonios de las empresas fusionadas decidida por sus propietarios, existiendo una continuidad de las operaciones. Requiere que los activos y pasivos incorporados se computen por el valor de lobros de las sociedades fusionadas. Lo que se hace bajo este método es combinar los patrimonios contables preexistentes razón por la cual no es necesario modificar las valuaciones contables ni computar un valor llave. Las distintas partidas que integran el patrimonio neto de la (s) sociedad (es) disueltas se transfieren también a la sociedad continuadora. De existir diferencia entre el valor nominal de las acciones emitidas con motivo de la fusión y el capital nominal de la (s) sociedad (es) disueltas se precede así: -

Si el aumento de capital es menor: la diferencia se imputa a una cuenta de aportes no capitalizados ( también podría usarse la cuenta prima de emisión por fusión)

-

Si el aumento de capital es mayor: la diferencia se deduce, en forma proporcional, de las restantes partidas del patrimonio neto.

26

Conf. Idem nota 23.

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26

Vale aclarar que la relación de cambio de las acciones se determina sobre la base del valor real de las empresas. Bajo este método, los resultados del período durante el cual se produce la combinación incluirán los de las empresas individuales hasta la fecha de fusión y los del nuevo ente a partir de ese momento. Mario Biondi27 analiza estos temas y los ilustra de esta manera:

Compra de acciones (se mantiene la individualidad jurídica de las empresas) Combinaciones de negocios

Compra del activo (una o más empresas desaparecen)

27



Inversión no significativa



Inversión significativa sin control



Inversión que otorga control total o par



No existe relación futura entre los anteriores y actuales dueños (Método de Compra)



Existe relación entre los anteriores y actuales dueños (Método de la combinación de intereses)

Biondi Mario, Tratado de Contabilidad Intermedia y Superior, Editorial Macchi, Buenas Aires 1993.Página 392.

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27

Capítulo 4 Definición de la Estructura definitiva de la fusión Cuando llegamos a este punto, y ya se ha decidido la fusión de las Campañas, éstas deben definir la estructura28 que tendrá la nueva sociedad. Para ello se deberá delimitar:   

La estructura organizativa, o sea, establecer el organigrama de la nueva empresa. Los niveles de responsabilidad y de decisión. El manual de funciones, donde se establecerán los circuitos y procedimientos administrativos.

El punto que considero más importante para desarrollar dentro de este tema es la gestión de los recursos humanos, por tal motivo decidí analizarlo con mayor detalle. Gestión de Recursos Humanos Generalmente se contrata un consultor de Recursos Humanos. Su tarea consistirá en comprender las dinámicas grupales con el objetivo final de ayudar a las empresas como a los individuos que las componen. Éste con su objetividad ayudará al entendimiento de ambas partes. Detectará la presencia de dinámicas que entorpezcan los objetivos comunes y producirá las fuerzas que conduzcan a la conformación de un nuevo equipo. Una vez clarificados los objetivos y modalidades de trabajo, colaborará en el diseño de una estrategia para lograr la integración de todo el personal. Propondrá plazos y metodologías, podrá participar en la implementación del plan de trabajo, junto a integrantes de cada parte, que serán seleccionados para tal fin. Puntos que favorecen a la sinergia entre los socios    

28

Igualdad de valores: ética de negocios, respeto por la calidad de los servicios, respeto por los acuerdos. Si no se da esto, no es posible construir una alianza sinérgica. Buenas actitudes: confianza, colaboración, aceptación de las diferencias, buena autocrítica, disposición a cambios, sentido del humor, capacidad de escuchar, capacidad de aprender, generosidad. Diferencias en habilidades complementarias: uno es hábil para negociar y otro para detectar necesidades del mercado. Experiencias previas comunes.

Conf.Carleton, Robert J.Choques de Culturas, Gestión Volumen 3. Noviembre-Diciembre 1998.

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28

Puntos que dificultan la sinergia entre socios      

Iguales intereses, con valores distintos: esto puede implicar el fracaso del proceso Malas actitudes: rebelde, discutidor, pesimista, desconfiado Diferentes habilidades o ausencia de éstas Diferentes estilos de conducción Diferentes manejos del tiempo Diferencias culturales

Carleton Robert29, establece que las diferencias culturales y los posibles choques de culturas son el principal factor que hace fracasar los procesos de fusión y adquisición. Sostiene que la cultura ejerce una enorme influencia en la forma en que la gente interactúa, y delinea lo que todos sienten por la compañía y por el trabajo que realizan. Comprender la cultura es esencial para que la empresa logre que su estrategia de negocios funcione. En las fusiones y adquisiciones se destina mucho tiempo a analizar los recursos físicos, los mercados y la lógica de la unión propuesta. Poco y nada se piensa en el comportamiento y las creencias de la gente que tendrá que hacer funcionar el plan de negocios. Si se analiza este factor es posible encontrar soluciones a tiempo. Importancia de la planificación de Recursos Humanos Dadas las características de la conducta humana:    

Impredecible y difícil de pronosticar Influida por múltiples variables simultáneamente Accionar, algunas veces, poco lógico y racional Aspectos inconscientes desconocidos aún

Es importante generar situaciones para lograr motivación, creatividad, trabajo en equipo, debido a que, las fusiones generan: integración de grupos distintos, con una cultura propia cada una, en una nueva entidad social y cambios de lealtad entre directivos que ocupan posiciones de liderazgo. Pueden surgir dentro de este proceso algunas complicaciones, como ser: 29

Conf. Idem nota 28. Página 192

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  

29

Resistencia al cambio. Grupos laborales con sentimientos contrarios: estos generan en las personas, primero rechazo, después furia y finalmente en una fase de resolución reconocen las pérdidas y toman una decisión sobre el futuro profesional. Deserciones de ejecutivos: en muchos casos los altos ejecutivos se marchan voluntariamente antes del año o lo hacen dentro de los tres años. Si los empleados no se sienten aceptados por la nueva organización, porque se sienten marginados, abandonan las empresas para escapar de esa marginalidad. Organización y Planificación

La solución a todos estos problemas se da con el trabajo grupal. Por tal motivo el consultor de Recursos Humanos, para lograr la integración deberá30:    

Planificar, implementar y realizar un seguimiento de las tareas de integración grupal de los distintos sectores de la organización. Determinar la estrategia, modalidad de trabajo, secuencias y relación con el resto del grupo. Detectar indicios formales e informales que indiquen la puesta en marcha de procesos de integración y potenciarlos. Observar la dinámica generada entre resistencia y cooperación. Motivar, conducir, comunicarse.

El trabajo planificado grupal, tenderá a la formación de un nuevo grupo, con una nueva identidad y un nuevo sentimiento de pertenencia. El establecimiento de una de una nueva identidad organizacional con la cual la gente pueda identificarse exige una historia. La integración de las fusiones y unidades fusionadas tarda años. Si el proceso de integración se conduce con eficiencia se podrán obtener mejores resultados económico, sociales para la organización y la efectividad en la gestión del proceso organizacional beneficiará a la sociedad en su conjunto. La creación de una Estructura de transición Para asegurar una contribución equitativa de ambas partes en la toma conjunta de decisiones durante una fusión, adquisición o alianza, es recomendable crear una estructura de transición31. Así se denomina a un sistema temporario –que suele prolongarse entre tres y seis meses, aunque a veces llega a extenderse hasta un año- desarrollado para coordinar y respaldar la implementación del cambio. 30

Conf.Idem nota 28. Marks Mitchell; Mirvis Philip. Area desmilitarizada, Artìculo de revista Gestiòn, Volumen 5, julio- agosto 2000.Página 142. 31

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30

Toda unión exitosa requiere una estructura efectiva, y la seguridad de contar con líderes capaces y procesos de trabajo sistemáticos que guíen el análisis conjunto y generen el progreso deseado. Para lograr tales objetivos, es necesario conformar equipos de transición con suficiente capacidad como para manejar tanto los factores operativos como los políticos, los cuales, de otra manera, podrían poner en riesgo el proceso y transformar una buena idea en una mala práctica. Ventajas de utilizar estructuras de transición

32

Una estructura de transición cumple con varios propósitos prácticos mientras desarrolla la tarea de conformar una organización única. En principio, se preocupa por crear una jurisdicción en la cual ambas partes puedan analizar y consensuar la forma de unirse. Sucede en muchos casos de unión de empresas que a sus protagonistas les cuesta identificar y anticipar, en el momento de los acuerdos previos a la fusión, las posibles sinergias y las eventuales dificultades que se generan. Por tal razón es que resulta útil contar con una estructura organizada que, una vez que el acuerdo entre ambas partes ya ha recibido aprobación legal, permita a los ejecutivos de las compañías involucradas, ponerse al tanto de lo que será el trabajo común. Esta tarea se denomina “construcción de conocimiento” de la organización en transición. Luego está la “construcción de relaciones”. En una estructura de transición, diversos estratos gerenciales, tanto como profesionales y, en ocasiones, empleados de menor rango, tienen la oportunidad de trabajar y compartir ideas con sus pares de la otra organización. Compartir una necesidad o un problema es el mejor camino para eliminar estereotipos y superar más eficazmente las diferencias planteadas, hasta alcanzar una solución en común. Por otra parte, la generación de confianza constituye una parte esencial del desarrollo de conocimientos. Hasta tanto las dos partes no se conozcan y confíen la una en la otra es muy difícil que estén dispuestas a revelar detalles y menos aun a mencionar puntos débiles vinculados con el respectivo manejo del negocio. Finalmente está el “management de la transición”. Recurrir a la alta gerencia para que, mientras continúa dirigiendo el negocio, en forma simultánea planifique en profundidad la integración de personas, procesos y culturas, suele significar que algo ha fallado. En estos casos la falla, por lo general, se relaciona con la construcción de la nueva organización. Dicho en otras palabras: a cualquier gerente le resulta difícil conducir en dos carriles a la vez. El trabajo mancomunado de las partes funciona mejor cuando la gente clave se dedica sólo a la integración de los planes y a asegurarse de que la unión tenga éxito. Las estructuras de transición que abarcan a los líderes principales, los coordinadores y los equipos de transición –pueden producir beneficios sustanciales, más allá de los logros inmediatos en materia de conocimiento y de mejores relaciones en el nivel de la alta 32

Conf. Idem nota 31.Página 144.

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31

gerencia-. Por ejemplo, para efectuar un análisis preliminar de la situación, los equipos de transición suelen convocar a quienes dominan los aspectos técnicos y los detalles del negocio implicados en la fusión. A su vez, se conectan con muchos otros empleados para recibir sus opiniones e ideas. Estas circunstancias son aprovechadas además para comunicarle al personal los progresos de la planificación conjunta. La sucesión de entrevistas posibilita que el management explique las ventajas de la integración a gran cantidad de empleados, y que los involucre directamente en la tarea de convertir el proyecto en realidad. Funciones en la transición Si bien no existe una “solución universal” para manejar el tema, la mayoría de las estructuras de transición se asemejan. Comprenden tres funciones claves: comité directo, gerentes de la transición y fuerzas de tareas. Comité directivo integrado por los principales líderes Los principales líderes de la empresa conducen la unificación, y lo hacen a través de un cuerpo de coordinación encargado de establecer los objetivos y las pautas, supervisar los análisis y las recomendaciones, y adaptar las acciones integraciones al panorama general. En una fusión o alianza cuyo resultado sea la formación de una nueva organización y, por lo tanto, de un nuevo grupo gerencial, el comité directivo deberá contar con igual cantidad de miembros de cada una de las organizaciones asociadas. En una adquisición absoluta, que es aquella en la cual una organización objetivo será integrada en la compradora, el equipo directivo deberá estar formado por la conducción de la campaña líder y por alguno de los principales ejecutivos de la adquirida. Independientemente de cómo se lo llame –comité directivo, consejo coordinador de la unión, equipo senior o lo que fuera-, el grupo está llamado a jugar un papel fundamental en el gobierno de la transición. Algunas de sus funciones33 pueden ser:      

33

Definir los objetivos, principios y resultados deseados en el marco de la unión. Brindar orientación a las fuerzas de tareas que llevan a cabo los planes de la transición, sobre la alienación de personas, estructuras y procesos. Clarificar los factores cruciales del éxito (Critical Success Factors, o CSFs) para la fusión. Definir los criterios de toma de decisiones con los cuales se evaluarán las recomendaciones sobre la integración. Revisar y evaluar las recomendaciones de las fuerzas de tareas, observando su adherencia a los CSFs, como así también si esas recomendaciones son aptas para llevar a cabo la visión estratégica de la unión. Identificar brechas y oportunidades no cubiertas por las recomendaciones de las fuerzas de tareas, y proponer acciones al respecto.

Conf.Idem nota 31.Página 145.

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    

32

Coordinar todos los esfuerzos significativos en pos del cambio, mediante un plan coherente, comprensible y basado en prioridades. Anticipar el impacto del cambio y plantear las inconsistencias entre los principios operativos adoptados y una efectiva gestión del cambio. Definir, promover y respaldar los cambios necesarios de conducta y predisposición mental, para que la organización conjunta tenga éxito. Ejemplificar el modo de “trabajar juntos” por el bien de la organización. Identificar los medios para medir y controlar el progreso de la etapa de transición.

Gerentes de la transición Los gerentes de la transición actúan en nombre de la alta gerencia y trabajan con los equipos de transición en las organizaciones conjuntas. Su tarea consiste en recopilar información de los gerentes de negocios y coordinar los planes de integración. Algunas de sus funciones34 pueden consistir en:        

Respaldar el proceso de consolidación de las estructuras organizacionales Coordinación, junto a los grupos de soporte corporativo, la integración de los sistemas financieros y de recursos humanos. Establecer, con los responsables de finanzas corporativas, los temas financieros de la adquisición. Organizar, con los grupos de soporte corporativo, el diseño de programas de reubicación y de despido de personal. Asegurar la implementación de comunicaciones apropiadas entre las dos compañías. Establecer un método para las comunicaciones dentro de la nueva organización, particularmente entre los empleados. Identificar y desarrollar planes de acción orientados a lograr la integración cultural de toda la organización. Respaldar, coordinar y controlar el trabajo de los asesores externos en el proceso de integración.

Fuerzas de tareas35 El núcleo de la estructura de transición está formado por las fuerzas de tareas –por lo general equipos de managers y profesionales provenientes de las dos compañías-, que se dedican a estudiar opciones para la integración y a recomendar el diseño de la organización conjunta. Sus recomendaciones abarcan áreas funcionales y líneas de negocios, y en algunas oportunidades apoyan actividades de gestión de la transición, como comunicaciones, capacitación o relaciones con los clientes. 34 35

Conf. Idem nota 31. Página 145 Conf.Idem nota 31 página 148.

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33

Estos grupos trabajan con la “materia prima” de la visión, la estrategia de alto nivel y las sinergias identificadas antes del acuerdo; escuchan las realidades de las unidades y las funciones combinadas a la luz de las capacidades, la tecnología, la competencia, y las necesidades de los clientes. También proponen acciones para producir valor. A estos grupos se los conoce como a fuerzas de tareas, equipos de transición o comités de planificación. Integradas por unos pocos gerentes, pueden incluir a cientos de empleados en la búsqueda y el análisis de datos. Otorgar seriedad a las deliberaciones y recomendaciones de los equipos de transición es una condición fundamental. No es necesario que los grandes líderes sigan literalmente las recomendaciones de las fuerzas de tareas, pero sí que respondan a sus sugerencias y expliquen los motivos de cualquier decisión vinculada con ellas. Los equipos de transición no deben realizar su trabajo a partir de cero; deben tomar como guías la línea estratégica del acuerdo y los factores de éxito identificados, mientras actúan bajo la supervisión de los líderes senior. También es fundamental que conozcan cuáles son las áreas de integración predeterminadas y, por lo tanto, no negociables. Aumentar la eficacia de las estructuras de transición Para identificar y poner a prueba las fuentes de sinergia estratégica, los equipos de transición deben llevar a cabo su trabajo de una manera meticulosamente organizada36.

36



Emplear un proceso creíble y riguroso de identificación de temas y toma de decisiones. Los equipos de transición eficaces recopilan datos válidos, que analizan de forma objetiva. Esto es más que una simple administración genérica de proyectos. Para tomar decisiones no sólo es importante seleccionar el mejor camino, sino también estimar en forma realista lo que será “factible” en la organización conjunta.



Atender a los procesos internos de los equipos. Los líderes y miembros de las fuerzas de tareas necesitan dominar técnicas de dinámica de grupos. Es importante que el grupo conserve el sentido del humor, y que sus miembros se conozcan y frecuenten no sólo profesionalmente sino también en la esfera personal.



Considerar las relaciones con el resto de la organización. En la mayoría de los casos, la estructura de transición no compite con la del negocio principal; por el contrario, la respalda de modo de que ambas logren integrarse. Los gerentes y equipos de transición no toman decisiones de alto nivel ni dictan órdenes sobre cómo manejar el negocio de la compañía. Su tarea consiste en facilitar el trabajo de los demás y recopilar datos para formular recomendaciones. No tiene una responsabilidad formal en la toma de decisiones. Por eso su éxito depende, en parte, del respeto que demuestren por los canales normales de decisión, así como

Conf. Idem nota 31 página 148-149.

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34

del apoyo y el compromiso de la alta gerencia con la tarea que ellos desempeñan. Orientar el trabajo de los equipos de transición37

37



Clarificar los estatutos y normativas de las fuerzas de tareas. Cuando se interroga a ex integrantes de un equipo de transición que fracasó, es frecuente que coincidan en que el problema se debió a una falta de claridad respecto de lo que se esperaba de ellos. Por el contrario, los grupos exitosos se basan siempre en estatutos claros. Para redactar el estatuto de un equipo de transición es necesario saber qué tipo de unión se busca. Si una compañía pretende absorber otra, el trabajo de los gerentes y fuerzas de tareas de la transición consiste en recomendar la mejor manera de poner en práctica estas decisiones. Pero si se trata de elegir lo mejor de ambas partes o transformar por completo las operaciones, la búsqueda será más ardua y abarcativa. Una vez que cuentan con un estatuto claro y acordado, las fuerzas de tareas necesitan pautas que orienten su trabajo. Estas incluyen una definición de las sinergias buscadas y de los principales factores de éxito, así como un conjunto de principios claros propuestos por la alta gerencia.



Definir los resultados buscados y los recursos disponibles. Las fuerzas de tareas también necesitan tener en claro qué resultados buscan y en qué plazos. Es decir; qué se espera que hagan, cuándo y con qué formato. La claridad en el estilo y formato de las comunicaciones es especialmente importante, porque evita que se malgasten energías. Las fuerzas de tareas necesitan recursos: gente que ayude en la recopilación y análisis de datos, organización de reuniones y preparación de documentos y tecnología de la información, y les brinde soporte logístico para organizar viajes y establecer programas. Parece simple, pero en estos tiempos de reducción de personal puede resultar difícil encontrar estos recursos en las organizaciones, en especial cuando el negocio principal compite por mantener su participación.



No sobrecargar la estructura. Mientras completan sus análisis, las fuerzas de tareas necesitan que las asistan y no que las recarguen de procedimientos. Los equipos de transición efectivos evolucionan y desarrollan sus propios estilos de trabajo, lo cual incluye la frecuencia de las reuniones, distribución de tareas y otros aspectos del funcionamiento. Una vez esclarecidos y comprendidos por todos los participantes estos aspectos, el estatuto, los principios operativos y los resultados a obtener no son negociables.

Conf.Idem nota 31. Página 152.

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35

Acelerar el trabajo de los equipos de transición38 Antes de poner manos a la obra, las fuerzas de tareas atraviesan las etapas de la formación del grupo, generación de ideas y fijación de normas. Los principales ejecutivos ya han dedicado meses a concebir la unión y a esperar la aprobación legal; los empleados se preocupan por su seguridad laboral, y todos quieren respuestas inmediatas. Pero las fuerzas de tareas necesitan tiempo para cristalizarse como equipos antes de ponerse a trabajar. Algunas organizaciones se interesan por acelerar el desarrollo de relaciones de trabajo positivas entre las fuerzas de tareas, tanto formales como informales.

38



La reunión de lanzamiento. Sirve para que sus integrantes comprendan cuáles son sus responsabilidades, formulen las reglas prácticas para orientar su trabajo, pongan a prueba la relación entre los miembros y planteen los temas que requieran la atención del comité ejecutivo de la unión.



Crear espíritu de equipo en los grupos. Las actividades que crean un espíritu de grupo resultan beneficiosas a lo largo de la integración. Cuando se llevan a cabo en las primeras etapas del trabajo de grupo, permiten identificar y abordar cuestiones menores antes de que se conviertan en grandes obstáculos, además de convertir a un conjunto de individuos que funcionan bien en un equipo creativo, productivo y eficaz. Y se evita el mal gasto de tiempo que implica moverse con cautela y desconfianza durante las primeras semanas de la unión. En otros casos es necesario crear un espíritu de grupo para compensar las malas relaciones generadas en los primeros días de negociaciones.



Guiar la implementación. El trabajo de los equipos de transición no concluye con las recomendaciones. Muchas veces las complementan con propuestas amplias de cambios en la gestión. Con frecuencia, trabajos excelentes de las fuerzas de tareas son rechazados por gerentes del negocio principal que no toleran quedar excluidos del proceso, están aferrados a sus métodos o desconfían de las capacidades del resto. Por el contrario, en uniones exitosas, la transición que va desde la planificación que tiene lugar en las fuerzas de tareas, hasta su aplicación al negocio principal, se parece a un movimiento de responsabilidades, en el que algunas desaparecen y otras surgen. Las fuerzas de tareas necesitan ganarse la confianza de los gerentes del negocio principal. La forma de lograrlo es aprender a escuchar las opiniones de los managers y a requerirles respaldo. El comité directivo, en tanto, controla que el accionar esté orientado por los objetivos estratégicos de la unión. Y los gerentes de la transición coordinan las actividades esenciales, para permitir que prosperen las sinergias y las recomendaciones. Los planes de implementación incluyen dos grupos de actividades. Uno, es el de las actividades de coordinación y control de los cambios introducidos como parte de la unión. Las decisiones sobre el momento y la secuencia de la implementación del cambio son cruciales para el mantenimiento de la productividad durante la transición. También repercuten

Conf. Idem nota 31. Página 154.

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36

sobre la satisfacción de los clientes y el ánimo de los empleados, quienes, si el nuevo sistema termina empantanado por confusiones y problemas de funcionamiento, sufren una gran decepción. Si la planificación y ejecución de fusiones, adquisiciones y alianzas fuesen actividades simples y lineales, uno vería un número mucho mayor de uniones con resultados financieros y estratégicos alcanzados. Pero se trata de operaciones complicadas y caóticas. Las dificultades son muchas: el gran volumen de datos a recopilar y la cantidad de decisiones a tomar; el delicado proceso de elegir entre sistemas opuestos, o diseñar nuevos métodos, y la complejidad del abordaje simultáneo de numerosos métodos de implementación y oportunidades. Por otra parte, la apertura que trae consigo una fusión ofrece la invalorable oportunidad de articular y aplicar cambios organizacionales. Cuando se la alimenta con una estrategia sólida, un liderazgo fuerte, personal comprometido y la asistencia necesaria para crear espíritu de equipo, una estructura de transición puede facilitar la difícil tarea de conducir por dos carriles a la vez, y contribuir a que la nueva organización alcance la meta deseada.

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37

Capítulo 5 Tratamiento Impositivo de una fusión Toda operación de fusión va a dar lugar a un conjunto de consecuencias fiscales 39, por las que aparecerán incluidas en diversos hechos imponibles y por lo tanto en el ámbito de algunos de nuestros impuestos. También, van a dar lugar a la aparición de plusvalías o minusvalías derivadas de los cambios de valoración que afectan a los elementos que integran el patrimonio empresarial con repercusión fiscal tanto para los accionistas como para las sociedades. Por otra parte, la transmisión de los elementos patrimoniales que originan las operaciones de fusión implica la realización de una serie de actos jurídicos que también están sometidos a gravamen. La reorganización de sociedades y, en general, empresas o explotaciones de cualquier naturaleza, libre de impuestos, ha sido completada en la Ley del Impuesto a las Ganancias 40 (artículo 77) con el objetivo básico de no obstaculizar con efectos tributarios aquellas modificaciones en la estructuración de las empresas que no conllevan una efectiva transferencia de propiedad de aquellas dentro de ciertos límites impuestos por las normas respectivas. La disposición mencionada apunta a dos efectos básicos, que son: 

No someter al Impuesto a las Ganancias los resultados que pudieran surgir como consecuencia de la reorganización.



Permitir el traslado de los derechos y las obligaciones fiscales de la entidad reorganizada a sus continuadoras. Derechos y obligaciones susceptibles de ser trasladados

Se ha señalado que uno de los efectos básicos de la figura de “reorganización”, en la que se enmarca la de fusión, desde el punto de vista tributario, es el de habilitar el traslado a la entidad reorganizada de los derechos y obligaciones (comúnmente denominados “atributos”) fiscales de las entidades predecesoras. Los derechos y las obligaciones fiscales trasladables a la o las empresas continuadoras, conforme a lo establecido en el artículo 78 de la Ley del Impuesto a las Ganancias son los siguientes: 39

Cavalli, Cesar; Impuestos en las M&A - Fusiones y Adquisiciones- Universo Econòmico, año 10 nro 51, febrero 2000.Página 31 40 Ley de Impuesto a las ganancias. Ediciones Errepar Versión 1.7.

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38

 41“Los quebrantos impositivos no prescriptos, acumulados.  Los saldos pendientes de imputación originados en ajustes por inflación positivos.  Los saldos de franquicias impositivas o deducciones especiales no utilizadas en virtud de limitaciones al monto computable en cada período fiscal y que fueran trasladables a ejercicios futuros.  Los cargos diferidos que no hubiesen sido deducidos.  Las franquicias impositivas o deducciones especiales no utilizadas en virtud de limitaciones al monto computable en cada período fiscal y que fueran trasladables a ejercicios futuros.  Los cargos diferidos que no hubiesen sido deducidos.  Las franquicias impositivas pendientes de utilización a que hubieran tenido derecho la o las empresas antecesoras, en virtud del acogimiento a regímenes especiales de promoción, en tanto se mantengan en la o las nuevas empresas las condiciones básicas tenidas en cuenta para conceder el beneficio.  La valuación impositiva de los bienes de uso, de cambio e inmateriales, cualquiera sea el valor asignado a los fines de la transferencia.  Los reintegros al balance impositivo como consecuencia de la venta de bienes de disminución de existencias, cuando se ha hecho uso de franquicias o se ha practicado el revalúo impositivo de bienes por las entidades antecesoras, en los casos en que así lo prevean las respectivas leyes.  Los sistemas de amortización de bienes de uso e inmateriales.  Los métodos de imputación de utilidades y gastos al año fiscal.  El cómputo de los términos a que se refiere el artículo 67 de la Ley del Impuesto a las Ganancias (venta-reemplazo) cuando de ello depende el tratamiento fiscal.  Los sistemas de imputación de las previsiones cuya deducción autoriza la ley.” Si el traslado de los sistemas produjera el empleo de criterios o métodos diferentes para similares situaciones en la nueva empresa, esta deberá optar en el primer ejercicio fiscal por uno y otro de los seguidos por las empresas antecesoras, salvo que se refieran a casos respectos a los cuales puedan aplicarse, en una misma empresa o explotación, tratamientos diferentes. Para utilizar criterios o métodos distintos de los de la o las empresas antecesoras, la nueva empresa deberá solicitar autorización previa a la Dirección General Impositiva, siempre que las disposiciones legales o reglamentarias lo exijan. Requisitos para el encuadre como reorganización A fin de que la fusión pueda considerarse encuadrada como “reorganización” en los términos del artículo 77 de la Ley del Impuesto a las Ganancias, y producir, en

41

Idem nota 40. Artículo 78.

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39

consecuencia, los efectos ya enunciados, deberá darse cumplimiento a los siguientes requisitos legales:42

42



Que la entidad continuadora prosiga, durante un lapso no inferior a dos años desde la fecha de la reorganización, la actividad de las empresas reestructuradas u otra vinculada con las mismas.



Que la reorganización se comunique a las autoridades fiscales en los plazos y las condiciones establecidos por la Resolución General N° 2245 de la Dirección General Impositiva (dentro de los 180 días corridos a partir de la fecha de la reorganización)



Los titulares de las empresas antecesoras deberán mantener, durante un lapso no inferior a dos años contados desde la fecha de la reorganización, un importe de la participación no menor al que debían poseer a esa fecha en el capital de la empresa continuadora (excepto en el caso que la empresa continuadora cotice sus acciones en mercados autorregulados bursátiles y mantenga esa cotización por dos años, contados desde la fecha de reorganización)



El traslado de los quebrantos impositivos acumulados no prescriptos y las franquicias impositivas pendientes de utilización originadas en regímenes especiales de promoción requiere, que los titulares de las empresas antecesoras acrediten haber mantenido durante un lapso no inferior a dos años anteriores a la fecha de reorganización, o, desde su constitución si dicha circunstancia abarque un período menor, por lo menos el 80% de su participación en el capital de esas empresas, excepto cuando estas últimas coticen sus acciones en el mercado de valores. Este requisito condiciona el traslado de los derechos antes mencionados, más no así la reorganización en su conjunto; de allí que su incumplimiento no impide el traslado de los restantes derechos y obligaciones a la entidad continuadora ni torna gravados los resultados que pudieran surgir como consecuencia de la reorganización.



Que, a la fecha de la reorganización, las empresas que se reorganizan se encuentren en marcha o hubieran cesado en su actividad dentro de los 18 meses anteriores a la fecha de su reorganización.



Que las empresas hayan desarrollado actividades iguales o vinculadas durante los doce meses inmediatos anteriores a la fecha de la reorganización (o, en su caso, la de cese o el lapso de su existencia, si este fuera menor)



Que se dé cumplimiento a los requisitos de publicidad e inscripción establecidos por la Ley 19.550.

Idem nota 40

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40

Incumplimiento de requisitos. Efecto impositivo Resulta relevante señalar que el incumplimiento de uno o más de los requisitos antes enunciados, ya sea a la fecha de reorganización o a posteriori, en el lapso en que se requiere su mantenimiento, producirá los siguientes efectos tributarios43: 

Imposibilidad de trasladar a la entidad continuadora los atributos fiscales de sus antecesoras (quebrantos impositivos no prescriptos acumulados, saldos a favor emergentes de tributos, etc.)



Deberán considerarse cometidos al Impuesto a las Ganancias, en cabeza de las entidades antecesoras, los resultados provenientes de la “transferencia” de bienes y derechos a favor de la continuadora. Dichos resultados se determinarán computando como ingreso el valor de plaza atribuible a los bienes y derechos transferidos, y como costo el valor impositivo atribuible a los mismos (es decir, el valor contable en el caso de créditos, deudas, etc., el valor residual impositivamente al inicio del ejercicio en el caso de los bienes de uso; la valuación impositiva, para los bienes de cambio; el valor de costo para los intangibles no amortizables impositivamente, etc.)



De corresponder, deberán considerarse sometidos al Impuesto al Valor Agregado, y, en su caso, los restantes gravámenes que recaigan sobre las respectivas transacciones (Impuesto sobre los Ingresos Brutos, Sellos, etc.) los ingresos provenientes de las transferencias de bienes de cambio, de uso, intangibles, etc., considerando a tal efecto el valor de plaza de dichos bienes a la fecha de reorganización.

Como consecuencia de los efectos detallados en los tres apartados que anteceden, podrá surgir la obligación de rectificar las declaraciones juradas oportunamente presentadas, tanto por las entidades antecesoras como por la continuadora. En la medida en que la fusión constituya lo que se denomina, técnicamente, una “reorganización libre de impuestos”, por encuadrarse en las disposiciones del artículo 77 de la Ley del Impuesto a las Ganancias, los resultados y las transacciones que pudieran surgir como consecuencia de la reorganización no estarán alcanzados por dicho impuesto y restantes atributos, en su caso, y los derechos y obligaciones fiscales enumerados, correspondientes a las entidades reorganizadas, serán trasladados a la entidad continuadora.

43

Conf. Idem nota 39. Página 33.

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41

Capítulo 6 Caso Práctico: Fusión por incorporación de Laminfer S.A; M. Heredia y Cía S.A., Sampa S.A.; Indema S.A; Puar S.A; Clamet S.A; Tejimet S.A; e Impeco S.A. en Acindar I.A.A S.A. El 28 de septiembre de 1998 se firmaron dos acuerdos previos de fusión, uno entre Acindar Industria Argentina de Acero S.A. y Laminfer S.A; M. Heredia y Cía S.A, y otro con las demás sociedades. La fusión se llevará a cabo absorbiendo Acindar I.A.A S.A. a las sociedades mencionadas que se disuelven sin liquidarse, aspectos que he hecho referencia en la primera parte de este trabajo. La fusión se efectuó con los balances practicados al 30 de junio de 1998. La fusión tuvo efectos a partir del 01 de julio de 1998 previa aprobación de la misma. Todos los resultados de las sociedades incorporadas a partir de esa fecha fueron considerados como obtenidos por parte de la sociedad incorporante, expresándose en los libros de esta última los correspondientes al ejercicio en el cual quedo inscripto el acuerdo definitivo de fusión. Aspectos a analizar: 1- Aumento de Capital y Relación de Canje La presente fusión no implicó un aumento de capital de la absorbente, en los casos de las sociedades Laminfer S.A.; Sampa S.A; Indema S.A.; Clamet S.A; Tejimet S.A, Puar S.A e Impeco S.A. toda vez que la sociedad Acindar S.A detente en la actualidad la totalidad del capital social de las sociedades mencionadas; implicando un aumento de capital sólo en el caso de la absorción de las acciones de M. Heredia y Cía S.A. que no se encuentran en poder de Acindar. Sólo en relación con las mismas hubo canje de acciones. Por efecto de la fusión por absorción el patrimonio de Acindar se incrementó en un monto de $ 54.464 respecto del patrimonio neto de Acindar anterior a la fusión. La cuenta de Capital Social de Acindar se incrementará en la misma proporción, lo que hace que el Capital Social Incorporante de $ 232.651.398 – haya aumentado en la suma de $ 54.464- mediante la emisión de 54.464 acciones ordinarias valor nominal $1, para ser canjeadas por las 6.115.191 acciones de M.Heredia y Cía. S.A. en circulación ( excluidas las detentadas por la sociedad absorbente ). La relación de canje resultante fue de una acción de la sociedad incorporante ( Acindar ) por cada 112.27951 acciones emitidas y en circulación de M.Heredia y Cía S.A.

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42

Las nuevas acciones de la Sociedad Incorporante emitidas por efecto de la fusión, representaron el 0.023405 % del nuevo Capital Social que ascendió hasta allí a $ 232.705.862.2- Razones de la fusión e incidencia patrimonial , económica y financiera en la incorporante. Con la fusión se persigue alcanzar los siguientes objetivos principales: a) PRODUCCION La fusiòn con Laminfer S.A, M.Heredia y Cía S.A facilitará la disponibilidad de maquinarias y equipos para concentrar las operaciones, racionalizando procesos. Todo esto a través de una reingeniaría industrial de la absorbente. La integración de la empresas permitirá la reducción de planteles por transferencia de actividades productivas. Además el mejor manejo de material entre las plantas productoras permitirá una reducción de costos de fletes. b) STOCKS La integración de empresas permitirá un tratamiento más racional de los stocks, tanto de materia prima como de productos elaborados. La utilización de materiales y repuestos de uso común, la reducción de depósitos en distintas localizaciones geográficas y la complementación de materias primas, procesos de producción y productos terminados, permitirá lograr mejores niveles de stock. c) INTERCAMBIO DE TECNOLOGIA d) NUEVOS NEGOCIOS La fusión permitirá el desarrollo de nuevos negocios dentro de las actividades previstas en el objeto social, con una mayor penetración en los distintos segmentos del mercado e) OPTIMIZACION DE LA LOGISTICA La fusión permitirá una simplificación importante para Acindar I.A.A.S.A. en relación con el ahorro de fletes y gastos de movimiento de ciertos materiales, dada la reducción de depósitos. f) REDUCCION DE GASTOS DE ESTRUCTURA La fusión provocará una fuerte disminución en los gastos de estructura, especialmente en las áreas comercial, industrial y administrativa, ya que muchas áreas serán centralizadas y se aprovecharán las sinergias existentes en las empresas absorbidas. La acción conjunta y unificada permitirá una mejor administración de los recursos, asignación y control de créditos de los clientes. Se evitará la duplicación de estructuras centralizadas de administración, provocando una reducción de costos fijos.

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43

g) OPTIMIZACION DE INVERSIONES h) TRANSFERENCIA DE PATRIMONIO Se transfiere el patrimonio de la Sociedad Incorporante el patrimonio de las Sociedades Incorporadas, comprendiendo las totalidad de los derechos y obligaciones, activos y pasivos de las Sociedades Incorporadas por el valor de los mismos registrados en el Balance de fusión de las mismas. Dicha transferencia incluye los derechos y obligaciones de causa o título anterior al 30 de junio de 1998 que, no se hubieren registrados en los Balances de fusión de las sociedades incorporadas. Los derechos y obligaciones de las sociedades incorporadas derivados de las relaciones con su personal en relación de dependencia, pasará a depender de la Sociedad Incorporante, respetando su antigüedad y demás derechos de los trabajadores y empleados.; y todos los bienes muebles registrables y no registrables como así también sus inmuebles. i) DISOLUCION DE LAS SOCIEDADES INCORPORADAS Laminfer S.A., M.Heredia y CíA S.A., Sampa S.A., Indema S.A, Puar S.A, Clamet S.A, Tejimet S.A e Impeco S.A se disolvieron, sin liquidarse, cancelándose las acciones representativas de su capital social. 3- Administración de las sociedades absorbidas El Directorio de Acindar I.A.A.S.A asumió la administración de las sociedades absorbidas a partir de la fecha de aprobación del compromiso previo de fusión de todas las sociedades intervinientes. La fusión tuvo efectos impositivos desde el 1ro de julio de 1998, en atención a la actividad integrada que realizaron a partir de esa fecha. 4- Reformas de estatutos La presente fusión no provocó reforma de los Estatutos de la sociedad absorbente. 5- Precio pagado por la compra de Laminfer S.A e Impeco S.A El precio pagado por las acciones adquiridas de Laminfer S.A. para adquirir el 100% de la tenencia accionaria fue de $ 10.207.337. En el caso de Impeco S.A. fue de $ 10.194.938.

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6- Estados Contables Acindar I.A.A.S.A.; M. Heredia y Cia.S.A y Laminfer S.A Balance General Especial Consolidado de Fusión

Acindar I.A.A.S.A

M.Heredia y Cía. S.A.

Laminfer S.A

Ajustes y Balance Especial eliminaciones Consolidado de Fusión

Activo Activo Corriente Caja y Banco Inversiones Créditos por Ventas Otros Créditos Bienes de Cambio

8.140.788,00 32.919.841,00

1.056.023,00

9.475.608,00

12.366,00

32.932.207,00

100.697.627,00

2.921.077,00

11.345.221,00

(4.969.213,00)

109.994.712,00

18.053.521,00

301.065,00

6.800.741,00

(489.345,00)

24.665.982,00

118.961.539,00

1.544.736,00

5.631.263,00

(798.624,00)

125.338.914,00

443.640,00

219.406,00

278.773.316,00

5.489.315,00

25.065.020,00

(6.257.182,00)

303.070.469,00

60.514.449,00

75.065,00

260.153,00

(126.250,00)

60.723.714,00

204.314.868,00

8,00

3.758.899,00

(22.266.080,00)

185.807.695,00

Otros Activos Total Activo Corriente

278.797,00

663.046,00

Activo No Corriente Otros créditos Inversiones Otros activos Bienes de Uso

1.651.283,00

-

-

-

473.615.351,00

7.691.202,00

10.355.731,00

16.542.190,00

68.666,00

684.924,00

756.638.141,00

7.834.941,00

15.059.707,00

(21.171.778,00)

758.361.308,00

1.035.411.457,00

13.324.256,00

40.124.727,00

(27.428.960,00)

1.061.431.777,00

Cuentas por pagar

218.446.835,00

5.996.682,00

4.304.884,00

(5.290.225,00)

223.458.176,00

Préstamos

106.652.076,00

241.080,00

18.094.590,00

-

124.987.746,00

392.105,00

7.967,00

479.425,00

-

876.497,00

Fiscales y sociales

9.662.347,00

247.110,00

890.149,00

-

10.799.606,00

Otros pasivos

5.098.443,00

255.226,00

-

Previsiones

7.636.512,00

198.168,00

-

347.888.318,00

6.946.233,00

Activos Intangibles Total Activo No Corriente TOTAL ACTIVO

1.220.552,00

1.651.283,00

-

492.882.836,00 17.295.780,00

Pasivo Pasivo Corriente

Anticipos a clientes

Total Pasivo Corriente

23.769.048,00

(168.333,00) (5.458.558,00)

5.185.336,00 7.834.680,00 373.142.041,00

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Pasivo no corriente Cuentas por pagar Préstamos Fiscales y sociales

2.022.819,00

-

228.938.176,00

-

8.027.918,00

-

Otros pasivos

18.339.576,00

Previsiones

10.700.313,00

126.250,00 -

161.274,00 325.948,00

-

2.022.819,00

-

229.099.450,00

-

8.027.918,00

(126.250,00) -

18.339.576,00 11.026.261,00

Total pasivo no corriente

268.028.802,00

126.250,00

487.222,00

(126.250,00)

268.516.024,00

TOTAL PASIVO

615.917.120,00

7.072.483,00

24.256.270,00

(5.584.808,00)

641.658.065,00

PATRIMONIO NETO

419.494.337,00

6.251.773,00

15.868.457,00

(21.844.152,00)

419.770.415,00

1.035.411.457,00

13.324.256,00

40.124.727,00

TOTAL

(27.428.960,00)

1.061.428.480,00

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Conclusión Las fusiones y adquisiciones de empresas son una alternativa estratégica que les permite acceder a más recursos de los que puede poseer o adquirir cada una de ellas. Para adaptarse a los cambios del entorno y poder subsistir, muchas organizaciones piensan en esta alternativa, motivo por el cual no podemos estar ajenos al tema. Si bien cada paso del proceso de fusión tiene ciertas particularidades, el Contador Público posee los conocimientos suficientes para abordar este tema, analizarlo y planificarlo. Desde la primera instancia del proceso de fusión, el Acuerdo Base, la presencia del Contador Público tiene importancia ya que debe analizar la conveniencia de la fusión, descubriendo las oportunidades que pueden originarse como consecuencia de la misma ó en su defecto deberá evaluar las posibilidades del fracaso. Por otro lado, el Contador Público deberá fijar las bases para confeccionar el Balance Especial de fusión tal como lo prevee la ley, las fechas de cierre y en especial los criterios de valuación a aplicar. Como ya mencioné en el desarrollo de este tema, la determinación del valor de la empresa, su “precio”, es la referencia fundamental en las negociaciones de fusión. Debido a la creciente ola de fusiones, la determinación de dicho valor combina el análisis estratégico del negocio con modernas teorías financieras. De aquí se desprende que el Contador Público debe permanentemente perfeccionarse y actualizarse para poder brindar un asesoramiento eficiente. Siguiendo este orden de ideas, debe elegir el método de contabilización que beneficie la transparencia y el más adecuado registro de la fusión. Desde el punto de vista de la gestión empresarial, y ante la necesidad que tiene el Contador Público de evolucionar y no limitarse a los aspectos necesariamente contables, el mismo debe planificar la gestión de recursos humanos o bien sugerir a los directivos de las empresas que se fusionarán no estar ajenos a este aspecto. Por último cabe señalar que el profesional o asesor impositivo es de vital importancia ya que las fusiones producen un conjunto de consecuencias fiscales que con un encuadre no adecuado pueden distorsionar el resultado de la misma. Es loable destacar que dada la tendencia a producirse estos fenómenos, el Contador Público debería perfeccionarse, concurriendo a seminarios, cursos, o realizando masters de su interés, para crear nuevas oportunidades de negocios para él mismo y para sus clientes.

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