Procter & Gamble De Italia: El Lanzamiento De Pringles (a)

9-604-S18 12 DE OCTUBRE DE 2000

Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A) No podemos estancarnos ahora, no después de todo el trabajo que hemos realizado. La Unidad de Negocios Global (UNG) comprende nuestra visión; ellos no nos han criticado en nada. Pero requieren que decidamos qué dirección se necesita tomar. Hemos estado examinando varias alternativas desde hace meses. El plazo ha concluido y debemos tomar una decisión: ¿Cuál debe ser nuestra estrategia de lanzamiento? La UNG está aguardando nuestras conclusiones finales y no hay tiempo que perder si deseamos estar en el mercado dentro de ocho meses. Reveamos el trabajo que hemos estado realizando; será la prioridad del próximo lunes por la mañana, nos reuniremos y decidiremos. Era un caluroso viernes de agosto de 1998 cuando Paola Aruta, directora de marketing de P&G, a cargo del equipo de trabajo formado para el lanzamiento de Pringles, concluyó la reunión exhortando con estas palabras a sus integrantes antes de salir de la sala de reuniones. Emanuele Carando, gerente de marca para el nuevo producto, recogió la carpeta que contenía el material del proyecto y se dirigió a su oficina con una expresión de angustia en su rostro. Él había estado en el proyecto desde su comienzo y se sentía más involucrado que los demás. Carando creyó en las ideas que había desarrollado el equipo pero, alterar la estrategia que la UNG les había proporcionado un gran cambio de dirección porque esa estrategia había sido exitosa hasta ahora y por casi 10 años en 20 mercados diferentes. "¿Era realmente posible –pensó Carando- que -como siempre sucede- los italianos seamos tan diferentes de los demás?" De regreso a su escritorio Carando se sentó perdido en sus pensamientos y miraba fatigosamente el montón de documentos que aumentaban conforme avanzaba el proyecto. Había leído y analizado toda esa pila de papeles al menos mil veces... y ahora debía hacerlo otra vez. Resoplando e indiferentemente abrió la primera carpeta: era la investigación sobre tendencias de los hábitos de comida en Italia. Carando abrió inconscientemente un tubo de Pringles que había quedado en su escritorio y comenzó a llevarse algunas papas fritas a la boca. Mordisco a mordisco, su humor empezó a cambiar. "Hmm. . .," pensó, " es verdad; realmente estas me ponen de buen humor."

Procter & Gamble Procter & Gamble (P&G) se fundó en 1837 en Cincinnati, Ohio. Con una estrategia innovadora y una comprensión íntima de las necesidades del consumidor, la preocupación de esta empresa familiar era volverse uno de los más importantes negocios de productos de consumo del mundo. En 1999, P&G distribuía más de 300 marcas a más de 5.000 millones de consumidores en 140 países, ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número es la versión en español del caso de HBS número 9-601-070. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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generando ventas totales por más de 38.000 millones dólares y proporcionando trabajo a unos 110.000 empleados. P&G era el líder en numerosos sectores del mercado: desde detergentes hasta productos de limpieza para el hogar, desde productos para el cuidado de la salud y de la belleza hasta productos farmacéuticos, desde manufactura de papel hasta productos de alimentación. Una de las principales capacidades que sustentaron el éxito de P&G fue su habilidad para combinar las diversas tecnologías adquiridas por la compañía a lo largo del tiempo y así crear productos innovadores y extremadamente originales.

UNIENDO

TECNOLOGÍAS PARA CONSTRUIR NUEVAS

MARCAS

La verdadera clave del éxito de la compañía ha sido, desde su fundación, su determinación perseverante por lanzar nuevos productos y mejorar los existentes. De hecho, a partir de 1999 la compañía estaba invirtiendo más de 2.000 millones dólares anuales en investigación y desarrollo (R&D), 4.5% de las ventas totales. Además, habían unos 8.000 investigadores distribuidos por todo el mundo entre los 22 centros de investigación de la compañía y el resultado de sus esfuerzos los ha llevado a obtener más de 3.800 nuevas patentes cada año. Fue durante la década de 1980, cuando P&G se convirtió en una compañía verdaderamente global fortaleciendo su presencia en los negocios existentes, invirtiendo en nuevas industrias, y expandiendo su presencia internacionalmente. Para acelerar este proceso, la compañía había seguido una estrategia de crecimiento externa realizando una serie de adquisiciones. Por ejemplo, la adquisición de Norwich Eaton Pharmaceuticals y de Richardson-Vicks ha ayudado a P&G a consolidar su posición en la industria farmacéutica. Asimismo, P&G continuó su crecimiento a lo largo de la década de 1990 adquiriendo otras compañías como Noxell, Max Factor y Ellen Betrix, fortificando así su posicionamiento en los sectores de productos de limpieza para el hogar y del cuidado de la salud personal. Durante el transcurso de este proceso las actividades internacionales de la compañía han resultado casi la mitad de las ventas totales.

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P&G inició su primer negocio en Europa en 1924 con la adquisición de Thomas Hedley en Gran Bretaña. Para la víspera del año 2000, P&G se había convertido en uno de los más destacados grupos industriales en Europa, con ventas totales que superaron los 12.000 millones de euros. Para 1999 las ventas totales de P&G representaron aproximadamente el 30% del mercado europeo, con más de 28,000 empleados distribuidos en 35 plantas industriales, seis centros de investigación técnica y planificación, y más de 100 marcas en 31 países europeos. P&G había encontrado una manera de adaptar exitosamente sus políticas globales a las necesidades de mercados específicos aprovechando la especialización acumulada en sus numerosas filiales locales. De hecho, la dirección de P&G era extremadamente consciente de que, para lograr el éxito, resultaba imperioso lograr una profunda familiaridad con el escenario local competitivo. Por lo tanto, era de fundamental importancia invertir en investigación para adquirir tal familiaridad con los mercados individuales. De hecho, P&G se había percatado de que el lanzamiento simultáneo de un producto determinado en varios países resultaría arriesgado sin un conocimiento de las diferentes situaciones del entorno y del mercado dentro de cada uno de ellos. P&G ha aprendido su lección a partir del lanzamiento europeo de Vizir que resultó problemático desde su inicio en la década de 1980. Vizir había llegado a Estados Unidos gracias a una nueva tecnología que facilitó el desarrollo de detergentes líquidos para el lavado. Y P&G también decidió lanzar rápidamente el producto en Europa sustentado en el rotundo éxito del producto en Estados Unidos. Sin embargo, P&G subestimó un importante detalle técnico durante el proyecto: Las lavadoras europeas no estaban equipadas para utilizar detergentes líquidos. Así, cuando un detergente líquido era vertido en el depósito para detergente en polvo, la lavadora usaba aproximadamente el 20% del producto dejando en la bandeja el resto . Para solucionar el problema, P&G creó Vizirette: un recipiente para llenar con detergente líquido y para colocarlo dentro de la lavadora junto con la ropa sucia. Vizirette distribuía el detergente uniformemente mientras la lavadora se llenaba con agua. En 1998, Vizir se había convertido en el tercer detergente más vendido en Francia, y también estaba alcanzando un éxito considerable en Alemania, Bélgica, Holanda, Suiza y Austria. El éxito del producto fue posible gracias a la habilidad de las organizaciones locales de P&G para adaptar un producto global a las necesidades de los consumidores locales.

P&G en ltalia En 1999, Procter & Gamble empleaba a 2.000 personas en Italia –en la oficina principal de P&G en Roma y en las cuatro fábricas de la compañía: Pomezia (cerca de Roma), Altopascio (cerca de Lucca), Gattatico (cerca de Reggio Emilia); y Campochiaro (cerca de Campobasso), y en los dos centros de investigación en Roma y Pescara. Las ventas totales para el grupo P&G en Italia durante el año fiscal 1998/1999 resultaron ser de 1.200 millones de euros aproximadamente. Las principales marcas de P&G en el mercado italiano eran, salvo unas pocas excepciones, las mismas que habían trascendido en toda Europa: Ace, Ariel, AZ, Bounty, Dash, Febreze, Pampers, Pantene, Swiffer, y Tempo. El éxito de la subsidiaria italiana se caracterizó por un flujo constante de lanzamientos de nuevos productos y el consiguiente crecimiento en la participación de mercado. P&G llegó a Italia por primera vez en 1956, escogiendo Roma para instalar en un apartamento su primera oficina central y un laboratorio de investigación. Un año después, la compañía se mudó a Génova para estar más cerca de la fábrica de Mira di Rivarolo (en los alrededores de Génova) que por

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aquel entonces producía jabones para manos. En 1957 la compañía comenzó a vender su jabón Camay y detergente Spic&Span. La oficina central de la compañía era un apartamento, con dos baños y una cocina. En este ambiente hogareño -un verdadero laboratorio para las ideas y la creatividad- cinco gerentes y cuatro secretarios trabajaban periódicamente para desarrollar y hacer un lugar en mercado italiano para Camay y Spic&Span. Desde 1959, la expansión en Italia ha sido progresiva y próspera, sostenida por lanzamientos de productos y marcas ganadoras: el detergente Tide, uno de los productos más exitosos de la compañía en Estados Unidos, el blanqueador Ace, los detergentes Dash y Ariel, el jabón Safeguard, el suavizante Lenor, y otros. En 1976 P&G celebró sus primeros veinte años en Italia. En el mismo año la compañía decidió adquirir la Società Generale del Caffè, una gestión que le permitió entrar en el mercado de comida con nuevos productos como Espléndid y Caramba. 1980 estuvo caracterizado por la mudanza de su oficina central a un área estratégica de Roma -el E.U.R.- en un edificio recientemente construido. Durante esos años se construyeron dos nuevas fábricas para producir localmente blanqueador Ace y pañales Pampers. 1987 fue el año de las mayores conmemoraciones: Procter&Gamble había alcanzado su 150 aniversario. Siguiendo una serie de adquisiciones (Vicks International de Vitaplus Farmaceutici, Norwich Eaton Pharmaceuticals y sus subsidiarias en todo el mundo, el Istituto Farmochimico Nativelle), la compañía creó otra división que se enfocó exclusivamente en los productos del cuidado de la salud personal y belleza. En 1989 la compañía compró Nelsen, una compañía en el sector de los detergentes en el que era particularmente importante debido a su valiosa tecnología en la producción y envasado de botellas plásticas. En 1991, P&G continuó realizando más adquisiciones, entre ellas, Max Factor y Ellen Betrix, gestión que permitió a Procter & Gamble asumir una importancia mundial en cosméticos y perfumes. Esta presencia se expandió más cuando P&G adquirió las licencias para las marcas de perfumes Laura Biagiotti, Hugo Boss y Giorgio Beverly Hills. En 1995, P&G compró la compañía VP Schickedanz, fabricante de los pañuelos desechables Tempo, papel sanitario, y las almohadillas de algodón para remover maquillaje Demak'up. Para celebrar el cuadragésimo aniversario de la compañía en Italia, Noxema se volvió parte de la gran familia de P&G y trayendo consigo la tecnología especializada relacionada con cremas para afeitar y para después de afeitarse.

La Nueva Estructura: "Organización 2005" El desafío de la dinámica del mercado global a principios del tercer milenio significó moverse rápidamente y proactivamente, anticipándose a las nuevas tendencias, y desarrollando las capacidades de la compañía. Anticipando los desafíos competitivos, P&G lanzó un revolucionario proyecto de reestructuración en la víspera del año 2000. El objetivo de la reorganización era permitir a la compañía acelerar su desarrollo desde adentro, llevándola por lo menos al mismo nivel que las compañías más innovadoras del mundo. El plan fue bautizado como “Organización 2005” y tenía objetivos bien definidos: •

generar una visión global de la compañía para la creación de productos líderes de mercado;

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•

incrementar significativamente la velocidad con la que se deciden los objetivos compartidos y alcanzar esos objetivos de una manera innovadora;

•

promover mejoras en la colaboración valiéndose de las sinergias producidas por diferentes funciones trabajando en conjunto;

•

incrementar la creatividad y explotar el tamaño y la presencia global de P&G a su máximo potencial.

Para resumir, utilizando las palabras clave de P&G, el objetivo era "Estiramiento, Aceleración, Innovación." El diseño del proyecto de P&G se divide en cuatro unidades organizacionales principales:

Unidades de negocios globales (UNG)

Organizaciones de Desarrollo de Mercado

Servicios de Negocios Globales

Funciones Corporativas

Se establecieron siete Unidades de Negocios Globales (UNG) según las categorías de producto y que sean responsables por la definición de la estrategia y del desarrollo de nuevas tecnologías y productos. Cada UNG actuaba como una compañía global individual libre de toda consideración geográfica. Cuidado del bebé

Cuidado de la belleza

Materiales y cuidado del hogar

Protección Femenina

Alimentos y Bebidas

Cuidado de la Salud

Pañuelos Desechables y toallas

Las UNG manejaron la innovación y la dirección global para las marcas individuales satisfaciendo las necesidades de sus clientes a través del desarrollo de nuevas tecnologías y productos. Asimismo, eran responsables de la consolidación y la creación de valor a la marca, y por inventar modelos comerciales que puedan aplicarse rápidamente en el mundo cooperando con las Organizaciones Locales de Desarrollo de Mercado (ODM) Estructuradas en nueve regiones geográficas, las ODM eran responsables de planear las estrategias de mercado, el desarrollo del mercado, las relaciones externas, y la administración de las organizaciones locales de P&G. De hecho, la clave del éxito de la compañía en los distintos mercados sería determinada por la habilidad de las ODM para desarrollar sus mercados locales, prepararlos para el lanzamiento y la distribución de los nuevos productos, acelerar los tiempos, y descubrir canales alternativos para llegar a los clientes y satisfacer sus necesidades.

Norte América

ASEAN/ India/ Australasia

Japón/ Corea

Europa China

Occidental

Oriente Medio/Africa/

Gen. Export

Europa Oriental & Central

América Latina

Aquí, los grupos de trabajo multifuncionales estaban involucrados durante las fases iniciales del proceso de desarrollo del producto. De hecho, uno de los elementos importantes de la 5 This document is authorized for use only in Gabriel Costa Hidalgo's Inteligencia Comercial Internacional (EPE 2020-I) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Mar 2020 to Jul 2020.

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reestructuración de P&G era la manera en que se coordinarían los recursos provenientes de distintas funciones: los individuos involucrados en el diseño de producto trabajarían estrechamente con aquellos que desarrollan los planes comerciales, con los que vendan el producto, y con los que investigan a los consumidores y las preferencias del mercado. A fin de concentrar y ordenar los servicios de apoyo interno, P&G creó los Servicios de Negocios Globales (SNG) quedando así unidos dentro de una sola estructura mundial la administración financiera, recursos humanos, administración de compras, y la infraestructura sistémica y tecnológica. P&G estaba determinada a obtener total provecho de las oportunidades proporcionadas por el trabajo multifuncional y de la extensiva diversidad interna, y para ello redefinió también los roles del personal creando nueve funciones corporativas independientes. La tarea del personal era asegurar que la tecnología funcional desarrollada a lo largo de los 160 años de historia de la compañía, se mantendría actualizada a partir de la información interna y externa, y también asegurar su transferencia a las estructuras operativas de la compañía. Desarrollo de Negocios De Clientes

Finanzas

Recursos Humanos

Tecnología de Información

Legales

Marketing / Investigación de Mercado

Abastecimiento de Producto

Asuntos Institucionales

Investigación y Desarrollo

Era claro que los profundos cambios "culturales" estaban en orden si P&G quería lograr los ambiciosos objetivos establecidos en su plan-- e.g.: "Estiramiento, Aceleración, Innovación." Una transformación en la mentalidad de la compañía estaba a punto de ocurrir premiando a sus empleados, quienes, a partir de audaces toma de decisiones, eran capaces de obtener soluciones innovadoras –y hasta revolucionarias- y asumir la responsabilidad por todos los riesgos asociados. A fin de impulsar tal cambio, P&G necesitaba modificar alguna de sus herramientas de dirección, como por ejemplo: •

el sistema de incentivos;

•

el proceso de toma de decisiones;

•

el sistema de entrenamiento y el sistema de desarrollo de recursos humanos.

Fabrizio Freda, presidente y director gerente de P&G Italia para dar un amplio significado del cambio, comentó: Si P&G va a desarrollarse más, necesitaremos unir nuestras estrategias globales con las necesidades de los mercados locales. Nos hemos percatado de que nuestro nuevo escenario global requiere un profundo cambio en la manera que operamos: el modelo organizacional tradicional, que duplicaba las mismas exactas estructuras, jerarquías y burocracias en cada área geográfica, no nos permitía responder rápidamente a las cambiantes necesidades del mercado. El objetivo de “Organización 2005” es aumentar la autonomía, la capacidad innovadora, y la velocidad en el manejo de los mercados para hacer lo mejor del crecimiento de oportunidades. Por lo tanto, vamos a abandonar nuestra estructura basada en organizaciones a nivel continental, y pasaremos a siete divisiones globales –una para cada categoría de negocioresponsabilidad esencial para crear y desarrollar tecnologías globales innovadoras y nuevas soluciones para los consumidores. Nuestras estructuras locales se enfocarán en sus propios mercados y serán responsables de adecuar apropiadamente los productos y servicios para los consumidores y también por encontrar soluciones correctas para satisfacer a los socios

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comerciales. Estas estructuras también necesitarán desarrollar actividades constructivas con organizaciones de gobierno y comunidades locales. Es más, algunos servicios administrativos y de soporte serán centralizados y coordinados globalmente. La revolución organizacional de P&G estará acompañada por un profundo cambio cultural que comenzará desde un punto fijo: preservar nuestros valores y principios pero con el ímpetu para reinventar todo lo demás. Y este cambio no será gradual e incremental; sino que sucederá en un extremadamente corto plazo. Para incentivar la tendencia a asumir riesgos, hemos decidido premiar hasta las iniciativas fallidas que resulten de la toma de un riesgo razonable. Queremos liberar de las limitaciones burocráticas la creatividad de nuestros empleados generando ideas que realmente cambien el rumbo de nuestro negocio. Es por ello que, por ejemplo, hemos establecido un fondo de capital de riesgo para financiar las mejores ideas propuestas por cualquiera de nuestros empleados, sobre todo los más jóvenes."

El Nacimiento de Pringles La historia de Pringles es una de las más conocidas de Procter & Gamble. La idea surgió inicialmente en 1957, cuando los inicios del mercado de los snacks americanos prometían un gran potencial de crecimiento. Ese mercado estaba también demasiado fragmentado, integrado por innumerables fabricantes locales, cada uno con una pequeña participación en el mercado que resultaba difícil de aumentar debido a las dificultades relacionadas con la distribución, muy habituales entre los productos con un tiempo límite de caducidad. Las papas fritas disponibles en el mercado tenían serios defectos: llegaban al cliente hechas migas, grasientas, y, una vez que el paquete había sido abierto, se ponían rancias rápidamente. Fue bajo este escenario que P&G realizó su primer intento por hallar un proceso de producción capaz de eliminar estos problemas. La compañía obtuvo este proceso mediante su capacidad para combinar varias tecnologías: en este caso combinó la tecnología en la preparación de mezcla para pasteles con la tecnología para freír y la de la fabricación de papel. Sin embargo, el resultado inicial de estos esfuerzos no fue considerado suficiente para las normas de calidad de la compañía, y el proyecto fue descartado temporalmente. Sin embargo, en la década de 1960 el proyecto fue reiniciado, debido a la fuerte demanda en el mercado de los snacks salados y el persistente descontento de los consumidores americanos por los productos existentes. Para satisfacer las necesidades del consumidor, P&G ofreció un producto que no se rompe en pedacitos, no es grasoso y que fuera envasado de cierto modo que la papa frita pueda conservarse entera. Es más, se hizo énfasis en mantener la frescura del producto tanto como fuese posible para poder distribuirlo ampliamente y sin depender de las ventas directas. La distribución de las papas fritas había sido muy ineficiente y costosa. De hecho, para asegurar que el producto estuviera siempre fresco en las góndolas, era necesario reabastecer a los distribuidores en breves intervalos de tiempo habiendo centenares de minoristas en ventas directas. Así, P&G se concentró en desarrollar un nuevo producto que puediera distribuirse junto a los demás producidos por ellos por medio de sistemas tradicionales y que a la vez mantuviera su frescura. Finalmente, en la década de 1970 y luego de 13 años, P&G obtuvo el producto ganador: Pringles. Siguiendo su decisión de lanzarlo en dos áreas separadas de Estados Unidos, el nuevo producto demostró ser un éxito inmediato. Y así, en 1971, P&G lanzó Pringles en todo el país. Las ventas se impulsaron con una publicidad que destacaba el placer que producía comer Pringles mientras que las ventas anuales alcanzaron los seis millones de cajas a mediados de 1970. A pesar del

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éxito obtenido, P&G comenzó una nueva etapa de revitalización convencido de que Pringles tenía aún mayor potencial de crecimiento. En la década de 1990, Pringles se lanzó mundialmente (ver Anexo l) con gran éxito y convirtiéndose en líder mundial.

La Decisión para Lanzar Pringles en Italia En 1990, la alta dirección de P&G decidió que era el momento apropiado para expandirse a Europa Occidental con la expectativa de repetir el éxito Pringles en el mercado americano. Esta decisión era parte de una estrategia de desarrollo más amplia para los alimentos, ya que este era un negocio que la compañía había considerado anteriormente y casi como "accesorio" a sus negocios principales. Los altos niveles de participación en el mercado que P&G sostenía en otros sectores no relacionados con los de alimentos significaban que las futuras expectativas de crecimiento resultarían cada vez más costosas en mercados que estaban llegando al máximo de su madurez. Se habían hecho esfuerzos por desarrollar los negocios tradicionales de la compañía en Europa Oriental pero las diferencias culturales, y el hecho que la mayoría de la población aún tenía limitado su poder de compra, no habían permitido obtener los resultados esperados. Consiguientemente se tomó la decisión de revitalizar el sector de alimentos aprovechando la ventaja de la fuerte presencia de los productos P&G en mercados europeos bien establecidos. ¿Y qué producto era más apropiado que Pringles, para liderar al resto de la línea de alimentos? Inglaterra fue escogida como el primer mercado europeo para Pringles debido a su fuerte similitud con el mercado estadounidense. No obstante, antes de entrar en el país, la compañía realizó una prueba de mercado en Irlanda. Las circunstancias en las que esta prueba se llevó a cabo eran muy difíciles, ya que no hubo ninguna campaña publicitaria: sin ninguna promoción, el producto se puso en comercios minoristas para observar qué tan bien podría desenvolverse la marca por sí misma por medio de las fortalezas propias del producto. P&G quedó tan motivado por los excelentes resultados obtenidos en Irlanda bajo condiciones tan difíciles que decidió que era el momento propicio para entrar en Inglaterra. Con apoyo promocional y publicidad, rápidamente, Pringles ganó una porción significativa del mercado. Después de Reino Unido, la compañía desembarcó en Alemania, un mercado en donde la categoría del producto era fuerte y con patrones de consumo fuertemente similares a aquéllos del mercado norteamericano. En este caso, se llevó también a cabo una prueba previa en Austria, siguiendo su lanzamiento en Alemania donde nuevamente Pringles logró el éxito. El plan era ahora expandirse a Europa del sur, donde los patrones de consumo eran completamente diferentes; la penetración en la categoría de los snacks salados era baja, y por lo tanto era más importante desarrollar la demanda primaria que tomar parte de la participación del mercado de los competidores. Esto significaba que no sería suficiente destacar las características distintivas y la superioridad de Pringles; sino que el mayor desafío estaba en modificar los hábitos de consumo de los consumidores potenciales del producto. El bajo consumo para la categoría completa de este producto se debía a que, particularmente, en Italia existía la percepción ampliamente difundida de que las papas fritas no eran consideradas un alimento sano. Por esta razón, y también debido al hecho de que allí la distribución era menos fragmentada, se le dio prioridad a España y Grecia. Además, el líder del sector, Frito Lay, el coloso americano parte del grupo de Pepsi, contaba con una presencia ya establecida en estos países.

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Después de llevar a cabo una prueba en Portugal, P&G lanzó Pringles en España y Grecia. Una vez más, el éxito del producto logró satisfacer completamente las expectativas y Pringles consolidó su presencia en estos mercados (ver Anexo 2). El tiempo para desafiar el mercado italiano había llegado (el producto se lanzó en Francia en 1994 donde había encontrado gran dificultad debido a problemas de distribución). El mercado italiano estaba caracterizado por un menor grado de penetración de snacks salados que en otros países europeos. De hecho, Frito Lay tampoco logró establecer su presencia exitosamente allí. Este relativo subdesarrollo en la categoría de los snacks salados resultó de la consideración de una serie de factores que incluyen: •

la fuerte preferencia del consumidor hacia los snacks dulces, dominado por los líderes de mercado como Ferrero y Mulino Bianco;

•

la percepción de que los snacks salados (la papa frita aceitosa de producción nacional en particular) no eran un alimento sano;

•

el consumo del snack salado se enfocaba hacia el aperitivo y las fiestas;

•

la poca atención de los fabricantes a las necesidades del consumidor, debido en gran parte a la presencia de un fuerte oligopolio.

Comparado con otros países europeos, ninguna de las cuatro categorías en las cuales el mercado de snack salado estaba dividido mostró un significante consumo per cápita en Italia (ver Anexos 3 y 4). Así, mientras el mercado italiano tenía oportunidades importantes para el desarrollo, era sencillo observar por qué P&G se había enfocado hacia otros países europeos.

El origen del Nuevo Producto Pringles se había desarrollado con especiales características de sabor para satisfacer la costumbre norteamericana de “aderezar”. En Estados Unidos (y en México, también, con un aderezo picante) había una costumbre ampliamente difundida de preparar pequeños recipientes con sabrosas salsas o aderezos como un aperitivo, y lo suficientemente espeso como para remojar y/o untar las pequeñas galletas o totopos (pedazos de tortilla de maíz) (nachos en México) antes de comerlas. La costumbre era similar a la tradición italiana de remojar pedazos de pan en aceite con sal. A veces se sustituían las papas fritas por los totopos porque las salsas típicas (generalmente hechas a base de crema agria) eran espesas y a menudo, las papas fritas se quebraban. Con su forma redondeada y similar a la de una cuchara grande, Pringles había sido diseñada para mejorar ambos aspectos, el de la papa frita tradicional (muy delgada para sumergir en la salsa sin quebrarse) y el del totopo (que se ponía rancio rápidamente). La idea de agregar sabores a la superficie de las papas fritas Pringles tenía la intención de completar su visión original; el sabor de la salsa estaba incorporado en la papa frita, transformándola en un “aderezo recién hecho”. Así desaparecería la necesidad de un recipiente y de la salsa en la cual sumergir la papa frita: Pringles con sus variados sabores era todo lo necesario.

El mercado del snack en Italia El mercado italiano de los snacks salados estaba dividido en cuatro categorías de productos, cada uno con su propia tecnología de producción: •

papas fritas, 9

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•

bizcochos salados y galletas;

•

palomitas de maíz;

•

nueces saladas.

No obstante, los potenciales sustitutos para las papas fritas fueron más allá de esta lista. Las finalidades para un snack eran tan numerosas como las ocasiones en las cuales se comían: el desayuno (en Italia, generalmente bocadillos dulces), o como un aperitivo (en Italia, generalmente los bocadillos salados), o como un bocadillo durante la tarde o, cada vez más frecuentemente, como sustituto del almuerzo en la oficina. Esto hizo muy difícil evaluar el mercado potencial para un nuevo snack salado, ya que prácticamente existían infinidad de ocasiones para su consumo y el límite a su crecimiento sólo estaba determinado por el grado de aceptación del producto por parte de los consumidores potenciales. Así, el objetivo de estrategia de Pringles era ganar "participación en el estómago" y generar nuevos apetitos. Los snacks representaron el cuarto mayor segmento de mercado de alimentos italianos y representando el 11% del valor de la comida en general. El mercado de los snacks italianos se inclinó notablemente a favor de los productos dulces que representaban dos tercios de las ventas, es decir, unos 2.25 mil millones de liras. El sector de los snacks dulces se caracterizó por: •

un fuerte enfoque en las necesidades del consumidor;

•

la innovación constante de productos y presentación;

•

fuertes inversiones en publicidad y promoción comercial.

Ninguno de estos elementos, tan fundamentales para estimular la demanda, se encontró en el sector de los snacks salados. Aún así y con esta débil orientación del mercado para el sector de los snacks salados hubo una pequeña expansión. Habían pocos productos para los adultos y los pocos existentes sólo incorporaron algunas de las características buscadas por los consumidores (los envases que no podían volverse a cerrar ofrecían poca protección para el producto; los productos existentes tenían una visibilidad limitada, eran dificultosos para comer, etc.). Pero el hecho de que estos productos eran percibidos como poco sanos impedían su crecimiento, especialmente durante la década de 1980 caracterizada por la concientización por la salud.

Snacks salados: El escenario competitivo Las papas fritas y las palomitas de maíz abarcaban aproximadamente el 75% del total del valor de las ventas. Mientras que el precio de las papas fritas estaba, en promedio, relativamente bajo y sólo un poco más alto que el precio de las galletas, su rentabilidad era satisfactoria (ver Anexo 5). El desafío de Pringles era estimular la demanda enfatizando los nuevos aspectos del producto y generar mayores volúmenes de ventas. Aproximadamente 70 compañías, importadores y marcas privadas de etiquetas servían al mercado italiano de snacks, pero las cuatro principales compañías eran responsables del 70% de las ventas, y las primeras ocho abarcaban casi el 95% del volumen.

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San Carlo era el líder del mercado, con una participación mayor que el doble del segundo participante, Saiwa (ver Anexos 6 y 7), pero su fuerza era aún mayor en la categoría de papas fritas, con una participación relativa 3,7 veces mayor que Amica (ver Anexos 8 y 9). El liderazgo de San Carlo fue desafiado por Ica en el segmento de entrega a domicilio y bar, donde la promoción disminuía el valor de la marca permitiendo una presencia significativa para productos sin marcas (ver Anexo 10). En la categoría de papas fritas, las compañías líderes mantuvieron una porción significativa del mercado siendo el cuidado de la marca y el alcance de la distribución sus capacidades competitivas más importantes (ver Anexo 11). Previamente hubo poca innovación en la categoría de las papas fritas. Pocos sabores nuevos, versiones “natural" o "estilo campirano", paquetes con artículos relacionados con películas populares y multiempaques. Había transcurrido un tiempo desde que algo significativamente nuevo llegara para estimular al mercado. Así, el desafío para Pringles giró en torno a su habilidad para transmitir al mercado la importancia de ser un producto novedoso. El verdadero obstáculo para la entrada de P&G en este mercado era la distribución. Dado que se trataba de un producto propio de compras impulsivas, los snacks se consumían a menudo fuera de casa significando que el canal alternativo, tan renombrado canal de Ho.Re.Ca (por sus siglas en inglés: hotel, restaurant and catering), resultara una buena parte de las ventas. Las compras impulsivas jugaron un papel particularmente importante durante la fase de lanzamiento de un nuevo producto y las compras subsecuentes tendrían lugar en los canales tradicionales. Este papel de apoyo para el canal masivo representaba un problema para la distribución de Pringles, debido a que tradicionalmente la fortaleza de P&G en la comercialización y la distribución estaba solamente dedicada a los canales masivos. Pringles no podría permitirse el lujo de ignorar las numerosas alternativas de puntos de venta minoristas, en donde, además, la competencia tenía una presencia bien establecida. Pero la provisión a estos comercios –frecuentemente marginal sobre un nivel por unidad- significaba tratar con unos 600.000 comercios minoristas (ver Anexos 12 y 13).

Competidores Las combinaciones en las góndolas que incluían las cuatro categorías diferentes de snacks salados dominaban las ventas, particularmente en los canales alternativos. San Carlo, Ica y Amica eran fuertes en términos de amplitud y profundidad de su línea de productos y Pringles no podría enfrentarlos. Un análisis de los presupuestos de publicidad hizo que el sector italiano de los snacks se viera más concentrado aún. En 1998 se habían realizado inversiones por unos 20.000 millones liras y San Carlo había conquistado el 36% de la participación, las cuales fueron reinvertidas en su marca de papas fritas Highlander (ver Anexo 14). A menudo, el contenido publicitario mostraba situaciones sociales informales con jóvenes reunidos saboreando sus snacks. Había frecuentes referencias a la cultura estadounidense, especialmente para las palomitas de maíz. El precio promedio de snacks salados por kilo en Italia era 12.680 liras en supermercados y de 19.800 liras en los bares. Para una bolsa pequeña (100 gramos) los precios variaban desde 1.500 a 2.500 liras cada una, llegando hasta 3,000 liras por unidad en los canales alternativos donde la sensibilidad al precio era menor.

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

Durante algún tiempo hubo en el mercado una "rebanada de papa" muy similar a Pringles, en términos de tipo del producto y empaque. Fabricado por Bahlsen, Chipsletten, era una especie de "hojuelas de papa" con forma curvada y oval parecida a la de Pringles. Venía presentado en un tubo de cartón en tres sabores diferentes: salado, pimiento, y picante. Su similitud con Pringles causó alguna preocupación, no tanto el temor de P&G a la falla en la distinción entre Pringles y Balhsen, sino porque Chipsletten no había sido exitosa. Si bien Bahlsen había disfrutado una fuerte imagen de marca y posicionamiento de precio (1.800 liras por 100 gramos) también era cierto que la distribución de Bahlsen era altamente selectiva, apuntando a un público adulto que consumía el producto durante el aperitivo. San Carlo había lanzado un producto similar (Cima D'or) algunos años antes, retirándolo del mercado por bajas ventas. Inclusive, teniendo en consideración el hecho de que las características de Pringles permitirían a P&G encontrar una posición distintiva, los precedentes históricos no eran muy alentadores. Sin embargo, Pringles tenía una serie de características que la hacía única: •

una doble curva estilo "silla de montar" diferente a la forma más sencilla de Chipsletten;

•

la mezcla de la papa frita estaba basada en una mezcla de hojuelas de papa deshidratadas enriquecido con harina de maíz y almidón de trigo;

•

la delgadez de la papa frita –tan sólo unos milímetros- ayudaba a hacerla más crujiente;

•

el aceite para fritura, una mezcla de aceites vegetales especialmente alto en ácidos grasos no saturados;

•

el proceso de freidura era realizado rápidamente y a temperaturas bastante altas, asegurando que el producto no resultase grasoso;

•

la casi ausencia de oxígeno durante el proceso de freidura, aunado a un tipo especial de envasado evitaban en el producto un dejo a "aceite rancio".

•

el envasado, con su tapa hermética que permite volver a cerrar, hizo posible preservar el producto hasta 15 meses, así como protegerlo durante su transporte y almacenaje

•

las hierbas y especias, rociadas sobre una de las caras de Pringles (para variar el sabor en la boca del consumidor, dependiendo del lado de la papa que se apoye primero sobre la lengua), ofreció el sabor y el olor propio del producto.

Carando y su equipo creyeron que Pringles era realmente un tipo diferente de papa frita. Su desafío era encontrar una manera de materializar este hecho a través de los "inexpertos" consumidores italianos.

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Consumidores Emanuele Carando junto con su equipo habían analizado los resultados de varios estudios de mercado que habían sido realizados para comprender las expectativas y reacciones de los consumidores italianos ante un producto como Pringles. Había mucha información disponible acerca de las experiencias del producto en el extranjero y, estudiando los numerosos mercados en los que Pringles había sido exitosa, el equipo esperaba llegar a los elementos fundamentales que dieron con el éxito de Pringles. Aun así, el equipo creyó que era importante comprobar cualquier posible peculiaridad en el mercado italiano que podría hacer necesario adaptar la fórmula que demostró ser tan exitosa en otras partes.

(a) El mercado al que se dirigía. Durante algún tiempo el mercado segmentado por edad había sido considerado determinante en Estados Unidos y también el mercado más grande para Pringles (y de papas fritas en general). Los niños de entre 13 y 17 años de edad eran los mayores consumidores de tales productos, pero la consideración del tamaño y la influencia en el proceso de toma de decisión de los distintos grupos de edad, había llevado a P&G a dirigir su producto a aquellos de entre 18 y 44 años de edad (ver Anexo 15). La situación era la misma en Reino Unido y Alemania (ver Anexos 16 y 17). En España, pero más aún en Italia, el grupo de edades de entre 13 y 17 años parecía ser el objetivo de mercado más apropiado debido al mayor poder decisión de los niños. Y en Italia, debido a las cantidades consumidas (respecto del promedio italiano), el índice de consumo para el grupo de niños de edades de entre 5 y 12 años era bastante alto, aún a pesar de que el bajo poder de decisión de este grupo pueda excluirlos del objetivo principal (ver Anexos 18 y 19). Fundamentalmente, el UNG había sugerido lo siguiente: •

el grupo designado para los países europeos podría identificarse en un amplio rango de edad que va de los 13 hasta los 44 años de edad;

•

el núcleo del grupo designado para el Reino Unido y Alemania estaba compuesto por consumidores que van en edades de los 18 hasta 44 años, mientras que para España e Italia fue de los 13 hasta los 44 años de edad;

•

el objetivo de comunicación abarcaba a aquellos individuos responsables de las compras, con niños de entre 5 y 17 años, ya que no sólo consumen el producto ellos mismos, sino que también dirigen los hábitos de comida de sus niños

(b) Tendencias de los alimentos. A fin de confirmar la precisión de las instrucciones impartidas por la UNG y para considerar el momento adecuado para entrar al mercado italiano, el equipo inició un proyecto de investigación con un instituto de investigación de mercado establecido en Milán. Los resultados del estudio podrían resumirse como sigue: Década de 1980: •

comidas más simples;

•

un deseo de experimentar

•

un énfasis en la salud y figura.

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

Década de 1990: •

comidas menos regulares y más frecuentes (crecimiento intergeneracional del desayuno y de tendencias a los snacks);

•

una búsqueda por la gratificación oral y una disminución del cuidado de la salud;

•

mayor énfasis puesto en el servicio y la conveniencia.

En términos de la tendencia creciente del snack, la investigación de mercado proporcionó indicaciones claras: •

la presencia del “boom de los snacks" dirigida principalmente al consumo por la mañana y no sólo entre las personas jóvenes sino también los adultos;

•

el consumo creciente fuera de casa;

•

una fuerte preferencia por los snacks dulces; pero

•

una demanda creciente por los productos salados (ver Anexos 20 y 21).

El estudio señaló tres segmentos de consumidores dentro del mercado de los snacks con sus propios patrones de comportamiento y actitudes: "los hedonistas," "los fanáticos de la salud", y los "seguidores." Los "hedonistas" eran fuertes consumidores del snack, concentrados entre los grupos de edad más jóvenes; Tenían predilección para los snacks salados, asimilaban rápidamente nuevos productos, y demandaban satisfacción por el sabor y servicio. Los "fanáticos de la salud" se concentraron en el grupo de edad de adulto joven, pero sus números estaban declinando porque tendió a ver los snacks como alimentos poco saludables. Los "seguidores" estaban concentrados en los grupos de adultos, su consumo de snacks era bajo pero crecía rápidamente (ver Anexos 22 y 23).

(c) La aceptación del producto. En línea con la práctica habitual de la compañía, Emanuele Carando realizó una evaluación de la probable aceptación del producto y el impacto del plan comercial. El método usado fue el estándar mundial de P&G. El uso de esa prueba estandarizada hizo posible comparar los resultados con aquéllos de otros países, ayudando a ajustar los elementos en una óptima mezcla comercial y proporcionando indicaciones respecto a la demanda que potencialmente podría generarse con el nuevo producto. Las preguntas principales estaban relacionadas con los volúmenes potenciales durante el año del lanzamiento del producto y en los dos años subsiguientes, pero P&G también quiso probar preferencias de sabor; además de los dos sabores ya decididos -Original y Crema Agria y Cebolla había dudas en cuanto a ofrecer los sabores Pimiento o Barbacoa, siendo este último más novedoso para el mercado italiano. La prueba de mercado demostró un excelente nivel de aceptación para Pringles en términos del concepto de producto y del atractivo en sí ante las pruebas de sabor. De hecho, los datos eran más fuertes que aquéllos en otros países en los que el producto había sido probado previamente. El valor más alto se dio para la intención de comprar (ver Anexo 24a). En términos de datos cualitativos, la prueba proporcionó indicaciones con respecto a la óptima mezcla de sabor. Debido a su originalidad, el sabor Barbacoa estimuló el mayor interés sobre la primera prueba de sabor, pero el sabor de Pimiento prevaleció en términos de repetición de compras.

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Así, mientras la Barbacoa parecía más innovadora (el deseo a experimentar), se percibió al sabor Pimiento como más "reafirmado" entre el consumo regular (ver Anexos 24b y 24c). Además, la introducción de un paquete más pequeño de 50 gramos para distribuir en bares y canales alternativos parecía aumentar los volúmenes por más de 20%, estimulando a los consumidores a probar el producto y comprarlo impulsivamente. Una de las características más evidente de Pringles y por la cual el producto fue apreciado por los jóvenes aún antes de haber probado el producto, era el atractivo de su envase, ya que tenía semejanza con las latas de bebida. El envase cilíndrico resultaba cómodo en el mercado de consumo de snacks (porque cuando se come snacks, también se bebe de las latas directamente). Era fácil de manejar, resistente, y protegía el producto. Potencialmente, el envase podría transformarse es una clase de "juguete recreativo": rodaba, el usuario podría tamborilear sobre él, y -en caso de terminar todas las Pringles, un caso poco frecuente- el consumidor también podía volver a cerrar el envase sin problema. Mientras que la originalidad de Pringles en el escenario de los snacks era muy clara, esta percepción era interpretada por los consumidores como un producto distinto al de una papa frita y con algo menos “natural" que los ingredientes con los cuales fueron elaboradas. Su forma regular e idéntica en cada papa frita acentuó esta percepción. Los resultados más alentadores surgieron de la comparación directa del producto con aquéllos de los competidores (ver Anexo 25): las pruebas de sabor confirmaron que Pringles era más crujiente, algo para compartir con amigos, irresistible, y divertida. Pringles satisfizo las expectativas en las personas que buscaban un snack en compañía informal de sus amigos (ver Anexo 26). Al preguntar a los jóvenes por qué comían papas fritas, ellos dieron las siguientes respuestas: •

No sólo las papas fritas satisfacían sus apetitos sino que también las comían para cambiar su estado de ánimo.

•

No había límites ni restricciones al deseo y la satisfacción de comer papas, “mínima”, no absoluta satisfacción

•

Comer papas fritas era una experiencia divertida y a menudo una ocasión social.

•

Comer papas fritas iba más allá de su sabor: la satisfacción estaba ligada a lo crujiente, a la textura; la sensación que las papas fritas generaban al ser degustadas.

Estos niños buscaban diversión, un poco de transgresión a las reglas para escapar del fastidio, y las pruebas indicaron que Pringles parecía capaz de ayudar a lograrlo. Una papa Pringles "funcionó" mejor que la papa frita normal - "Se podría llevar a la boca de cien maneras diferentes: entera; apoyada en la lengua, con la parte sin sabor hacia arriba o hacia abajo; sólo una papa o cinco a la vez. Pringles brindaba constantemente nuevas sensaciones y nunca nadie se cansaba de ellas." Por otro lado, cuando se había consumido la mitad del envase de la papa frita tradicional, los dedos quedaban grasosos, se comenzaban a encontrar pedazos de papas fritas más pequeños en lugar de enteras, -casi hechas miga- por lo cual luego de comer sólo la mitad de la bolsa, lo que había comenzado como una experiencia agradable terminaba en una desilusión. Y era precisamente esta sensación de desencanto con la cual se terminaba la bolsa y se arrojaba sin más deseos de abrir otra. Con Pringles era una historia completamente distinta. Los jóvenes entrevistados afirmaron que el placer no concluía hasta que el tubo se vaciara y, consecuentemente, tenían el impulso de abrir otro

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

nuevo inmediatamente. Ninguna papa rota, sin sensación grasosa en los dedos, sólo diversión y sabor. Pringles: ¡una vez abiertas usted no se podrá detener ! La sensación específica de Pringles para los niños era clara y se sintetizaría en la tabla siguiente: Pringles frente a otras papas fritas Pringles

Papas fritas líderes

Son crujientes

+++

++

Son divertidas para comer

+++

++

+++++

++

Los sabores son fantásticos

+++

++

No son grasosas

++++

++

Están siempre enteras

La decisión del lanzamiento del producto Todo parecía listo para el lanzamiento. De hecho, la mezcla comercial estaba casi completamente establecida porque Italia era uno de los últimos países europeos en los que el producto estaba por lanzarse, pero el equipo de marketing aún estaba incómodo con las actuales opciones: a) El objetivo de mercado: ¿seguir las pautas de la UNG, las cuales ya han probado ser exitosas y dirigir el producto a las madres y padres de niños de entre 5 a 17 años; o elegir otro objetivo? b) Posicionamiento: ¿un producto masivo a ser introducido tan rápidamente como sea posible (también para evitar reacciones de la competencia que podría imitar a Pringles); o diferente posicionamiento? c) Distribución: ¿desde los canales tradicionales/masivos y cadenas de supermercados ya cubiertos por P&G y diseñados para que compren las madres con niños; o escoger otros canales de la distribución? d) Precio Minorista (sugerido): este problema había surgido durante la creación del plan comercial. Los resultados de la prueba para el tubo de 200 gramos habían indicado 3.000 liras como el precio máximo y un precio sugerido de 2.990 liras por paquete. Sin embargo, partiendo de que el precio de lista determinado por la UNG era de 2.200 liras y considerando el margen de ganancia normalmente agregado por varios intermediarios, había alguna preocupación de que los márgenes finales para el producto fueran demasiado pequeños para un precio de 2.990 liras. Esta consideración resultó aún más evidente con respecto al paquete más pequeño de 50 gramos destinado para el canal Ho.Re.Ca. A fin de favorecer la aceptación de un nuevo producto y obtener su adecuado lugar en el estante era importante que el producto fuera atractivo para el comercio. Los precios minoristas que satisfagan los requisitos de rentabilidad de esos canales tendrían que ser por lo menos de 3.190 liras

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para el paquete grande y de 2.000 a 2,500 liras para el más pequeño. ¿No era demasiado caro para un snack? e) Sabores: aparte de los dos sabores ya escogidos -Original y Crema Agria y Cebolla- ¿era más conveniente ofrecer un sabor familiar como Pimiento, o bien lanzar algo más novedoso, como Barbacoa? La Barbacoa resaltó el carácter innovador del producto y puso énfasis a su origen americano, pero las pruebas indicaron que no generaría los mismos volúmenes como Pimiento, sobre todo durante la fase inicial. La prueba dio cabida a ambas soluciones (ver Anexos 24b y 24c). f) Comunicación: aquí la opción tenía que ver con los medios de comunicación y el contenido. Respecto a este aspecto, la televisión nacional podría utilizarse apoyada por los medios de prensa y de radio y para dirigir una típica campaña P&G de alto perfil. Pero ¿era también este el "normal" acercamiento para un alimento? Las opciones también necesitaban ser hechas en términos del contenido: ¿había que mejorar la serie de temas que ya se habían aplicado y probado en otros países o había que crear nuevos anuncios implicando mayores costos? Los anuncios originales mostraron escenas desarrolladas en la calle con personas jóvenes que expresaban su vitalidad y alegría mientras comían Pringles y utilizaban sus envases -los famosos tubos- como instrumentos musicales. El eslogan para "Pringlesmania" decía: ¡una vez abiertas usted no se podrá detener! Los costes de lanzamiento del producto iban a ser fuertemente afectados por las opciones realizadas en esta área. g) Inversiones: las inversiones presupuestadas durante el primer año se habían estimado desde su inicio basadas en la hipótesis de un "clásico" lanzamiento televisivo de un producto P&G: fuerte campaña televisiva, el uso de anuncios preexistentes, el tradicional objetivo de clientes (madres con niños), y principal distribución en los canales masivos. Si estas condiciones fueran modificadas, tanto las inversiones como las rentabilidades anticipadas deberían ser revisadas. Basados en la pruebas del mercado, se preveía un pronóstico de ventas de aproximadamente 70.000 millones liras durante el año del lanzamiento. Sin embargo, esto se apoyaba en la hipótesis del mismo tipo de lanzamiento que en otros países de Europa Occidental y, principalmente, a un precio minorista de 2.990 liras. Si se modificara el objetivo de mercado, se utilizasen otros medios de comunicación distintos de los clásicamente utilizados, se filmasen nuevos anuncios, se distribuyesen muestras, y los precios de minoristas aumentasen a 3.190 liras, entonces las estimaciones actuales de rentabilidad por la inversión no tendrían sentido. La modificación de los costos giró en torno a los aspectos de la comunicación. El costo para cada G.R.P. (Totalidad de Puntos de Rating1) se había estimado como sigue: •

4.200 liras para el objetivo de mercado del adulto joven (15 a 24 años);

•

3.600 liras para el objetivo de mercado de las madres-con-niños (4 a 14 años);

•

6.400 liras para el objetivo de mercado de adultos (15 a 44 años).

El costo para preparar nuevos anuncios de televisión con una calidad apropiada para el producto y la marca se estimó en alrededor de 600 millones a 800 millones de liras. Aún así, si P&G quisiera alcanzar los nuevos objetivos de mercado, los anuncios existentes no eran los más apropiados, ya que 1

Es uno de los indicadores de eficacia para una campaña de publicidad. Se calcula multiplicando el número de espectadores que han visto un anuncio por el número de veces que lo han visto, es decir, la cobertura numérica del objetivo de mercado multiplicado por la frecuencia de exposición. Normalmente, la cobertura se expresa como el porcentaje del objetivo de mercado deseado para ser cubierto. Por ejemplo, supongamos un objetivo de mercado de cinco millones de individuos. Si el 60% de este grupo ha visto el anuncio tres veces, el GRP es igual a 60% de 5 millones x 3, o sea 9.000.000. Si se pagaran 3.000 millones liras por la campaña de televisión, entonces el costo para cada G.R.P. será de 333 liras.

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

habían sido concebidos originalmente para el objetivo de las madres con niños pequeños. Las inversiones en actividades alterativas (eventos, presencia a las muestras, patrocinios y otros) podrían sumar otros 4.000 millones de liras. Además, estaría el costo de un millón de paquetes en muestras gratis con valor aproximado de 1.2 mil millones de liras. Repasando los datos, Emanuele Carando pensó, "El mercado italiano es más problemático que los otros y, al mismo tiempo, más prometedor. Un lanzamiento tradicional podría ser capaz de generar un buen nivel de ventas y rentabilidad, pero podría también resultar un fracaso dado que Italia es país muy peculiar." Carando había considerado este asunto durante mucho tiempo. Muchos acontecimiento recientes demostraron que el mercado italiano era distinto de lo que creían Este mercado había sido el escenario para un fenómeno único; Coca Cola, Swatch, Levi´s, y Nike, por ejemplo, habían logrado la posición de "culto" en Italia. Todos estos productos representaban algo especial para Italia, más que en otras partes del mundo. Pero habían sido productos muy exitosos solamente en Italia : Nutella (crema de chocolate para untar), Algida Cornetto (cono de helado envasado), y la Vespa (scooter). Por otro lado, Italia ha sido un fracaso para los productos líderes de Estados Unidos, como los cereales Kellog´s, refrescos Pepsi-Cola, y el café instantáneo Nescafé, cuando estas marcas tuvieron mucho éxito en otros países europeos.¿Estaban las tradiciones locales, los hábitos alimenticios, las relaciones entre madres y niños del mercado italiano listos para aceptar el enfoque americano de Pringles? El gerente de marca quedó perplejo al dejar la última reunión del equipo. La nueva cultura de la compañía alentaba mayor autonomía, e incluso Fabrizio, como sus colegas llamaban informalmente al presidente Freda, recalcaba constantemente el énfasis en la importancia de tomar decisiones innovadoras y asumir responsabilidad por los riesgos asociados. Y el lanzamiento de Pringles parecía ser justamente apropiado para tan oportuna ocasión. Sin embargo, Al mismo tiempo, Fabrizio supo que los datos de la UNG registraban el éxito obtenido de las estrategias comunes. (ver Anexo 2). Casi sin pensarlo, Emanuele Carando recogió un tubo de Pringles sabor Barbacoa que sobraba de las pruebas y comenzó a comer las papas mientras miraba a través de la ventana de su oficina. “Es verdad, realmente, te ponen de buen humor," pensó, "así que," exclamó en voz alta y mirando a los ojos del pequeño hombre con bigotes impreso en la etiqueta, “¿qué se supone que deberé hacer contigo?”

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Anexo 1 Pringles alrededor del mundo

Consolidación en Europa Occidental, Central y Oriental Crecimiento en Europa Oriental Comienza la expansión en Europa Occidental, Central y Oriental Relanzamiento en Estados Unidos Comienza la expansión en América del Sur Entrada en el Reino Unido Entrada en Europa Occidental, y comienzo de la expansión en Asia

Anexo 2 Participación de Pringles en el mercado europeo, 1999, Fecha del

País

lanzamiento

Tamaño del mercado en millones de unidades estándar

Porcentaje de participación

(U.S. = 33.300 paquetes) 1990

Suecia

3.500

11 14

1991

Reino Unido

40.400

1992

Irlanda

3.800

19

1994

Francia

9.300

6

Austria

2.000

43 23

1996 Junio de1997

Alemania

15.200

Abril de 1998

Portugal

1.900

26

Mayo

Grecia

1.800

38

Noruega

2.800

18

Agosto Fuente: Marketing P&G

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Anexo 3 Frituras/palomitas de maíz: Consumo anual medio en Europa, 1998 (kg/cápita) País

Papas Fritas

Palomitas de maíz

3,20 2,40 1,50 1,.00 0,70 1,50 0,85

Reino Unido Países Bajos Bélgica Alemania Francia España Italia

2,7 1,1 0,6 1,4 0,7 0,6 0,6

Fuente: Food 2/99, Datamonitor.

Anexo 4 Snacks salados: Consumo per-cápita en Italia, 1993 a 1997 (kg/cápita) Categoría

1994

Papas Fritas Palomitas de Maíz Biscochos Salados y Galletas Nueces Saladas Total

0,76 0,61 0,23 0,22 1,81

1995

1996

0,,76 0,63 0,23 0,22 1,83

1997

0,75 0,61 0,23 0,23 1,81

0,76 0,62 0,24 0,23 1,88

1998 0,85 0,64 0,23 0,24 1,96

Fuente: Databank 1999

Anexo 5 Snacks salados: Consumo anual en Italia, en volumen y valor, 1994 a 1998

Miles de q. Papas Fritas Palomitas de maíz Biscochos Salados y Galletas Nueces Saladas Total Mil millones de liras Papas Fritas Palomitas de maíz Biscochos Salados y Galletas Nueces Saladas Total

Porcentaje en el cambio de precio 1998 / 1997 (libras/Kg)

Promedio del cambio en el precio Porcentaje tasa anual 1998/1994 (Libras/Kg)

1994

1995

1996

1997

1998

435,0 348,0 129,0

436,0 359,0 129,0

432,0 352,0 131,0

451,5 359,5 140,0

490,0 367,0 134,0

8,5 2,1 - 4,3

3,0 1,3 1,0

124,0 1.036,0

128,0 1.052,0

130,0 1,045,0

131,0 1,082,0

136,0 1,127,0

3,8 4,2

2,3 2,1

250,0 260,0 76,0

255,0 271,0 76,0

260,0 275,0 79,0

278,0 283,0 85,5

302,0 296,0 82,0

8,6 4,6 4,1

4,8 3,3 1,9

94,0 680,0

98,0 700,0

102,0 716,0

107,0 753,5

111,0 791,0

3,7 5,0

4,2 3,9

Fuente: Databank 1999

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Anexo 6 Snacks salados: Tamaño de mercado y participacióna en valor, 1997 y 1998 Compañía

San Carlob Saiwa Icab b Ferrero Paib Cameob Amica Pata Cida Bahlsen Pandal D&C Fox Italia Noberasco Bag Snacks Delser Snacks & Snacks Galbusera Besana Doria Barilla b Food Products Del Monte Group Chispar Marcas privadas Otras Total

1997 Miles de millones de liras 190,0 89,1 78,0 50,0 46,4 41,0 28,8 19,3 10,2 9,0 5,7 7,0 5,0 5,3 4,0 4,0 6,9 2,2 1,0 1,7 2,7 1,3 0,8 0,2 20,0 123,9 735,0

Porcentaje

25,2 11,8 10,4 6,6 6,2 5,4 3,8 2,6 1,4 1,2 0,8 0,9 0,7 0,7 0,5 0,5 0,9 0,3 0,1 0,2 0,4 0,2 0,1 n.s. 2,7 16,4 100,0

1998 Miles de millones de liras 207,0 89,9 84,0 52,0 48,0 43,0 37,0 24,3 11,5 8,4 8,4 7,6 6,0 6,0 4,0 3,4 3,4 2,5 2,0 1,7 1,6 1,6 0,8 0,3 22,0 114,1 791,0

Porcentaje

26,2 11,4 10,6 6,6 6,1 5,4 4,8 3,1 1,5 1,1 1,0 1,0 0,8 0,8 0,5 0,4 0,4 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,1 n.s. 2,8 14,4 100,0

Fuente: Databank 1999. a

Sólo participación de mercado con marcas propias

b

Estimaciones según información oficial 1997 y 1998

21 This document is authorized for use only in Gabriel Costa Hidalgo's Inteligencia Comercial Internacional (EPE 2020-I) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Mar 2020 to Jul 2020.

604-S18

Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

Anexo 7 Venta minorista de snacks salados: participación de mercadoa de compañías líderes en unidadesb, 1997 y 1998 Compañía

San Carlo Amica Saiwa Pai Ferrero Ica Cameo Pata Cida Bahlsen D&C Noberasco Bag snacks Delser Snacks & Snacks Besana Barilla Galbusera Fox Italia Food Products Doria Del Monte Group Chipstar Pandal Marcas Privadas Otras Total

1997 Miles de quintales

193,0 51,4 63,9 53,0 49,0 38,8 35,5 23,6 17,3 10,5 8,2 6,0 5,4 5,0 8,0 1,5 5,0 1,9 2,0 1,4 1,2 0,7 0,3 9,5 33,0 155,9 781,0

Porcentaje

24,7 6,6 8,2 6,8 6,3 5,0 4,5 3,0 2,2 1,3 1,0 0,8 0,7 0,6 1,0 0,2 0,6 0,2 0,3 0,2 0,2 0,1 n.s. 1,2 4,2 20,0 100,0

1998 Miles de quintales

209,9 65,5 61,4 55,5 50,5 43,6 36,5 29,7 19,8 9,7 8,6 6,3 5,4 4,4 3,8 3,2 2,3 2,3 2,2 1,8 1,2 0,7 --38,0 134,3 811,0

Porcentaje

25,9 8,1 7,6 6,8 6,2 5,4 4,5 3,7 2,4 1,2 1,1 0,8 0,7 0,5 0,5 0,4 0,3 0,3 0,3 0,2 0,1 0,1 --4,7 16,6 98,2

Fuente: Databank 1999. a

Sólo participación de mercado con marcas propias.

b

Estimaciones según información oficial 1997 y 1998.

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

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Anexo 8 Venta minorista de papas fritas: Participación de mercado de compañías líderesa en valores, 1997 y 1998 Compañía San Carloa Amica Paia Icaa Pata Saiwa Pandal Bahlsen Chipstar Bag Snacks Marcas privadas Otras Total

1997 Miles de millones Liras 86,0 20,0 24,0 15,0 9,1 4,4 2,5 3,6 0,1 0,1 8,0 17,2 190,0

Porcentaje 45,3 10,5 12,6 7,9 4,8 2,3 1,3 1,9 0,1 0,1 4,2 9,1 100,0

1998 Miles de millones Liras 96,0 25,8 25,0 17,0 11,5 4,0 3,6 3,6 0,2 0,1 9,0 11,3 207,0

Porcentaje 46,4 12,5 12,1 8,2 5,6 1,9 1,7 1,7 0,1 n.s 4,3 5,5 100,0

Fuente: Databank 1999. a

Estimaciones según información oficial 1997 y 1998

Anexo 9 Venta minorista de papas fritas: Participación de mercado de compañías líderesa en unidades 1997 y 1998 Compañía San Carloa Amica a Pai a Ica Pata Pandal Bahlsen Saiwa Chipstar Bag Snacks Marcas privadas Otras Total

1997 Miles de millones Liras 129,0 42,0 38,0 22,5 16,1 4,5 5,3 3,9 0,2 0,2 16,0 32,4 310,0

Porcentaje 41,6 13,5 12,3 7,3 5,2 1,5 1,7 1,3 0,1 0,1 5,2 10,5 100,0

1998 Miles de millones Liras 142,0 53,0 40,0 25,5 20,0 6,4 5,0 3,4 0,4 0,2 19,0 23,1 338,0

Porcentaje 42,0 15,7 11,8 7,5 5,9 1,9 1,5 1,0 0,1 0,1 5,6 6,8 100,0

Fuente: Databank 1999. a

Estimaciones según información oficial 1997 y 1998.

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

Anexo 10 Snacks salados, Entrega a domicilio/bar: Compañías líderesa en valor, 1997 y 1998

Compañía San Carlob Icab Pai b Cameo Ferrerob Saiwa Pata Fox Italia Amica Cida Doria Galbusera Bahlsen Deiser Snack & Snacks Bensana Norberasco Barilla Otras Total

1997 Miles de millones de liras 54,5 50,0 10,4 10,0 9,0 10,0 4,8 4,0 2,0 1,4 1,1 1,0 1,1 1,0 1,4 0,3 0,3 0,2 50,5 213,0

Porcentaje 25,6 53,5 4,9 4,7 4,2 4,7 2,3 1,9 0,9 0,7 0,5 0,5 0,5 0,5 0,7 0,1 0,1 0,1 23,7 100,0

1998 Miles de millones de liras 58,0 53,0 11,0 10,0 10,0 10,0 6,0 4,8 2,6 1,5 1,1 1,0 0,8 0,8 0,8 0,4 0,4 0,2 51,6 224,0

Porcentaje 25,9 23,7 4,9 4,5 4,5 4,5 2,7 2,1 1,2 0,7 0,5 0,4 0,4 0,4 0,4 0,2 0,2 0,1 23,0 100,0

Fuente: Databank 1999. a

Sólo participación de mercado con marcas propias

b

Estimaciones según información oficial 1997 y 1998

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Anexo 11 Competidores

San Carlo: • • • • •

San Carlo Alimentari S.p.A. propiedad de Unichips Finanziaria Desde 1993, posee 100% de PAI Entrega directa a los puntos de venta Posee 160 depósitos; 1.300 vendedores directos a tiendas Marcas de papas fritas: S. Cado, Highlander, Patatine Lights, Vitachips, lndependence day

Pai: • • • •

Propiedad de Unichips Finanziaria, pero totalmente independiente de la dirección de San Carlo 80 agentes conforman la fuerza de ventas Entrega directa a los puntos de venta Marcas de papas fritas: Pai Chips, Pai Grigliate, Garm Pai, Pai Oro, Light Virtual, Autentiche Fattorie

ICA: • • • •

Propiedad de United Biscuit Entrega directa a los puntos de ventas Mayor participación del mercado en Italia Central y en bares y cafeterías Marcas de papas fritas: Crick Crock, Le Contadine, Bella Italia, Stick crock

Bahlsen Italia Srl: • • •

Propiedad de Bahlsen Deutchland; importa y vende bizcochos salados y papas fritas Los agentes italianos actúan como fuerza de las ventas Una sola marca de papa frita: Chipsletten (en tubo)

Amica: • • • • •

Propiedad privada En 1997 compra DORITA 15 agentes que representan la fuerza de ventas Fuerte participación de mercado en Italia del Norte y en el mercado masivo Marcas de papas fritas: Amica Chips,Bella Chips

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

Anexo 12 Snacks salados: Flujo de canales y de producto, 1999

Producción q. 844,000 Exportación

Importación

q. 184,000

q. 467,000

Producto disponible para consumo q. 1,127,000 7.5% Descuento

12.0%

80.5% Mercado Masivo

25%

Brokers y Sucursales

Bares y Cafeterías

6% 3% 7.5%

49.5 %

Pequeños normales comercios minoristas

y

9%

Mayoristas

15%

28%

Usuarios Finales

Fuente: Databank 1999 q. = quintales (= 100 Kg.)

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

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Anexo 13 Snacks salados: Participación de canales/segmentos, 1997 y 1998 Minorista 1997

Entrega a domicilio/Bar/Cafeterías 1997 1998

1998

Porcentaje en volumen: Papas fritas Palomitas de maíz Bizcochos salados y galletas Nueces saladas Total

68,7 72,6 82,1 72,5 72,2

69,0 72,8 80,6 72,1 72,2

31,3 27,4 17,9 27,5 27,8

31,0 27,2 19,4 27,9 28,0

Porcentaje en valor: Papas fritas Palomitas de maíz Bizcochos salados y galletas Nueces saladas Total

68,3 72,4 81,3 71,0 71,7

68,5 72,6 79,3 72,1 71,7

31,7 27,6 18,7 29,0 28,3

31,5 27,4 20,7 27,9 28,3

Fuente: Databank 1999. a

estimaciones según información oficial 1997 y 1998

Anexo 14 Snacks salados: Participación de voz (Share of Voice) de compañías líderesa, 1995 a 1998 Compañía

San Carlo UB Snack Foods Saiwa Amica Pai Bahlsen Ica Otras Total Fuente: a

Miles de millones Litde liras

1995 %Porcentaje

Miles de millones Litde liras

1996 %Porcentaje

Miles de millones Litde liras

1997 %Porcentaje

Miles de millones Litde liras

1998 %Porcentaje

1..1 10..3

6...4 59..9

7..9 --

53..0 --

6..5 5..0

38.,0 29.,2

7.,3 3.,3

36.,1 16.,3

5..8 -----17..2

33..7 -----100..0

7..0 -----14..9

47..0 -----100..0

4.,4 0.,7 0.,5 ---17.,1

25.,7 4.,1 2.,9 ---100.,0

2.,9 0.,8 -1,5 4.,2 0.,2 20.,2

14.,4 4.,0 -7,4 20.,8 1.,0 100.,0

NASA – Nielsen 1999.

Costos en medios solamente

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

Anexo 15 Estados Unidos: Hábitos del consumidor por edad Edades

Población

#

Compradores de frituras

%

#

%

Consumo

#

%

Cantidad anual (a)

Índice de consumo

Influencia en la decisión

Volumen “Decidido” por año

Índice

(b)

(a)x(b)

5 -12 5-9

28,60 18,30

12 8

23,17 15,19

14 9

135,0 72,0

12 7

1,54 1,31

99 83

22 20

0,34 0,26

10-12 13-17

10,30 16,60

4 7

8,24 13,45

5 8

58,4 154,4

5 14

1,78 2,82

119 196

21 39

0,37 1,10

18-24 25-34

26,20 43,50

11 19

20,70 34,80

12 20

195,0 268,7

18 25

2,54 2,45

157 130

58 76

1,48 1,86

35-44

37,60

16

30,46

18

155,8

14

1,42

87

81

1,15

45-44 55-64 65 + Total

25,50 21,10 31,30 230,40

11 9 14 100

17,34 12,66 17,22 169,78

10 7 10 100

84,7 53,5 47,9 1.095,0

8 5 4 100

0,77 0,49 nd 20,20

70 53 32 100

79 73 78

0,61 0,36 --

Fuente: P&G Marketing

Anexo 16 Reino Unido: Hábitos del consumidor por edad Edades

Población

#

Compradores de frituras

%

#

%

Consumo

#

%

Cantidad anual (a)

Índice de consumo

Influencia en la decisión

Volumen “Decidido” Por año

Índice

(b)

(a)x(b)

5 -12 5-9 10-12 13-17

6,2 3,7 2,5 3,7

11 7 5 7

6.076 3.589 2.475 3.589

13 8 5 8

133,20 72,49 58,94 92,90

19 10 8 13

2,35 2,05 2,78 2,62

166 152 182 194

28 22 34 38

0,66 0,45 0,94 1,00

18-24 25-34 35-44

5,2 9,4 7,9

9 17 14

5,2 8.648 6.715

11 19 15

126,00 164,90 93,90

18 23 13

2,54 2,33 1,33

188 136 92

56 79 72

1,42 1,84 0,95

45-44 55-64 65 + Total

7,4 5,8 9,2 54,8

14 9 14 100

5,92 3.654 5.796 45,6

13 8 13 100

57,90 19,50 19,70 708,00

8 3 3 100

0,82 0,28 nd 12,30

61 26 17 100

79 81 79

0,65 0,22 --

Fuente: P&G Marketing

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

604-S18

Anexo 17 Alemania: Hábitos del consumidor por edad Edades

Población

#

Compradores de frituras %

#

Consumo

%

#

%

Cantidad anual (a)

Índice de consumo

Influencia en la decisión

Volumen “Decidido” por año

Índice

(b)

(a)x(b)

5 -12 5-9

7,4 4,3

10 6

4,4 2.322

14 7

10,13 4,44

6 2

0,69 0,48

58 43

16 10

0,11 0,05

10-12 13-17

3,1 4,5

4 6

2.139 3.285

7 10

6,35 27,00

3 15

1,15 2,94

86 252

25 41

0,29 1,20

18-24 25-34

6,4 14,1

8 18

3.968 8.319

13 26

27,50 51,30

15 28

2,14 2,79

181 153

67 80

1,43 2,23

35-44

11,9

15

6.069

19

33,90

18

1,84

120

78

1,44

45-44 55-64 65 + Total

10,3 10,1 12,6 77,3

13 13 16 100

2.678 2.828 0 31,6

8 9 10 100

17,10 17,00 0 183,90

9 9 0 100

0,93 0,92 0

70 71 0

80 81

0.,74 0,75

Fuente: P&G Marketing

Anexo 18 España: Hábitos del consumidor por edad Edades

Población

#

Compradores frituras

%

#

%

Consumo

#

%

Cantidad anual (a)

Índice de consumo

Influencia en la decisión

Volumen “Decidido” Por año

Índice

(b)

(a)x(b)

5 -12 5-9 10-12 13-17

3,4 2,5 0,9 2,7

10 7 2 7

2.822 2.075 0.738 2.025

12 9 3 9

20,47 14,82 5,41 19,63

14 10 4 14

1,81 2,09 1,27 2,77

156 154 156 189

22 19 26 58

0,40 0.,40 0,33 1,61

18-24 25-34 35-44

4,5 6,3 5,3

12 17 14

3.555 4.977 3.551

16 22 16

27,75 30,64 17,36

20 22 12

2,80 2,16 1,23

160 126 85

61 77 69

1,70 1,66 0,85

4,5 4,1 6,0 36,8

12 11 16 100

2.745 3.075 0 22,8

12 14 0 100

13,01 12,84 0 141,7

9 9 0 100

0,92 0,91 nd

75 81 0 100

66 67 0

0.,60 0,61 ,--

45-44 55-64 65 + Total

Fuente: P&G Marketing

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604-S18

Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

Anexo 19 Italia: Hábitos del consumidor por edad Edades

Población

#

Compradores de papas fritas

%

#

Consumo

%

#

%

Índice de consumo

Influencia en la decisión

Volumen “Decidido” por año

Índice

(b)

(a)x(b)

Cantidad anual (a)

5 -12 5-9

4,5 3,0

8 6

3.285 2,34

13 9

17,95 13,74

16 12

1,97 1,51

188 216

26 22

0,51 0,33

10-12 13-17

1,5 3,1

3 6

0,96 1.953

4 8

4,73 11,52

4 10

0,52 2,02

149 175

31 52

0,33 1,05

18-24 25-34

5,7 9,2

11 17

3.762 6.256

15 25

23,94 2,80

21 25

3,00 2,53

198 148

46 61

1,40 1,54

35-44

7,7

14

4.543

18

17,88

16

1,57

110

60

0,94

45-44 55-64 65 + Total

7,3 6,9 9,4 53,8

14 13 17 100

3.212 2.346 0 25,4

13 9 0 100

8,57 5,26 0 113,9

8 5 0 100

0,75 0,46 nd

55 36 0 100

55 62 0

0,42 0,28

Fuente: P&G Marketing

Anexo 20 Italia: Hábitos del consumidor de snacks “fuera de casa”, por edad Edad 15 – 19

20 – 29

30 – 39

40 – 59

> 60

Población

(porcentaje)

(porcentaje)

(porcentaje)

(porcentaje)

(porcentaje)

Total (porcentaje)

Mañana Tarde Noche Total fuera de casa

96,0 73,1 63,0 39,1 88,9

97,0 64,3 68,9 37,0 85,3

96,0 37,3 47,1 29,5 66,4

97,0 46,6 45,2 30,5 68,4

96,0 34,8 35,6 22,5 57,9

97,0 34,8 32,9 21,5 60,9

96,0 32,8 28,2 16,1 47,9

97,0 40,1 30,7 19,7 55,8

96,0 32,6 27,4 12,1 47,7

97,0 35,6 26,3 15,8 50,3

96,0 37,5 36,2 21,1 56,5

97,0 43,4 36,5 23,1 60,8

Fuente: P&G Marketing

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Procter & Gamble de Italia: El lanzamiento de Pringles (A)

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Anexo 21 Elección de snacks (consumidores de al menos una vez diaria)

Alimentos

1994 porcentaje

Frutas Galletitas Yogurt Sándwiches Snacks dulces / Brioches Galletas / Breadsticks Pasteles Focaccia/Pizza Chocolate/Snacks de Chocolate Pan / Tostadas Helado Snacks salados Queso Fiambres Otros alimentos

1996 porcentaje

22,8 15,1 11,7 16,4 10,8 8,9 11,6 11,6 6,2 7,9 5,7 4,9 3,5 4,8 15,3

1997 porcentaje

26,2 19,5 17,3 14,0 13,7 13,0 11,2 10,5 9,8 6,4 4,8 4,5 3,4 2,8 5,9

24,4 15,0 11,7 16,1 20,5 14,7 10,9 14,4 10,4 8,8 5,8 7,8 3,1 4,9 8,4

1997 frente a 1996 (cambio en porcentaje) - 1,8 - 4,5 - 5,6 + 2,1 + 6,8 +1,7 - 0,3 + 3,9 + 0,6 + 2,4 + 1,0 + 3,3 - 0,3 + 2,5 + 2,5

Fuente: P&G Marketing.

Anexo 22 Segmentos de consumidores de snacks (al menos una vez diaria)

Fanáticos de la salud Hedonistas Seguidores

1994 (porcentaje)

1996 (porcentaje)

1997 (porcentaje)

32,0 32,1 35,9

29,9 34,1 36,0

28,4 32,2 39,4

Fuente: P&G Marketing

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Anexo 23 Elección de snacks por segmento, 1997 (consumidores de al menos una vez diaria) Alimentos

Otros alimentos Galletitas Chocolate/snacks de Chocolate Galletas/ Breadsticks Focaccia/Pizza Queso Fruta Helado Snacks dulces refrigerados Snacks dulces / Brioches Pan / Tostadas Sandwiches Snacks salados Fiambres Pasteles Yogurt

Fanáticos de la salud (porcentaje) 8,4 16,2 9,7 16,2 11,8 3,0 29,2 7,0 2,6 19,0 7,4 10,4 7,9 3,0 11,8 19,7

Hedonistas (porcentaje) 9,4 15,6 15,8 15,0 21,1 2,7 15,4 7,8 5,5 28,9 7,4 24,2 12,3 6,4 10,9 8,6

Seguidores (porcentaje) 7,7 13,6 6,4 13,2 10,7 3,5 28,3 3,4 2,7 14,7 10,9 13,6 4,2 5,0 10,2 8,5

Fuente: P&G Marketing.

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Anexo 24a Prueba de mercado – Resultados de líneas destacadas Italia

España

Alemania

Antes de la prueba Intención de compra Rating de valor Preferencia

20% Superior Promedio 40% Superior

40% Superior 20% Inferior 40% Superior

40% Inferior 40% Inferior 40% Inferior

Después de la prueba Intención de compra Rating de valor Preferencia

20% Superior Promedio 20% Superior

40% Inferior 20% Inferior Promedio

20% Superior Promedio 20% Superior

Volumen de Proyecciones (millones de tubos) Año 1 Año 2 Año 3

35 39 36

19 17 115

39 53 59

40 Superior

20 Superior

Fuente: P&G Marketing.

Anexo 24b Prueba de mercado – Comparación de sabores 20 Inferior Intención de compra Rating de valor Percepción valor/dinero Originalidad

40 Inferior

P

Promedio 50

BP B

P B

P B

B: Original, Crema Agria y Cebolla, Barbacoa, P: Original, CA y Cebolla, Pimiento

Anexo 24c Prueba de mercado – Comparación de sabores luego de la prueba 20 Inferior

Intención de compra Rating de valor Percepción valor/dinero Originalidad Satisfacción frente a expectativas → Mejor que lo esperado → No tan bueno

40 Inferior

Promedio

40 Superior

20 Superior

B

P BP

BP BP

BP B

B: Original, Crema Agria y Cebolla, Barbacoa, P: Original, CA y Cebolla, Pimiento

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Anexo 25 Imagen de Pringles frente a sus competidores

Fuente: P&G Marketing

Anexo 26 Satisfacción durante su degustación

crujiente crujiente Tomadas a puñados crujiente Tomadas a puñados

Fuente: P&G Marketing

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