Strategijski Menadzment Ljudskih Resursa Copy

Naziv djela

STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Izdavač

Kemigrafika d.o.o., Sarajevo

Za izdavača

Salih Ćeško, dipl. oec.

Recenzenti

Prof. dr. Slobodan Ćamilović Prof. dr. Marin Buble Prof. dr. Aziz Šunje Prof. dr. Nada Zupan

Lektor

Slavica Dujanović, prof.

Design&DTP Adis Duhović, prof. Štampa

Jordan studio, Sarajevo

Tiraž

300 primjeraka

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 005.96 KULOVIĆ, Dženan Strategijski menadžment ljudskih resursa / Dženan Kulović. - Sarajevo : Kemigrafika, 2012. XIII, 343 str. : ilustr. ; 25 cm Bibliografija: str. [326]-332 i uz tekst. ISBN 978-9958-9749-4-6 COBISS.BH-ID 19760390

Dženan Kulović

STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Sarajevo, 2012.

PREDGOVOR

B

roj publikacija iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa je u stalnom rastu kao posljedica razvoja posebnih disciplina u ovoj oblasti. Te posebne discipline - strategijski menadžment ljudskih resursa, menadžment karijere, menadžment radne uspješnosti, menadžment vještina, menadžment znanja, menadžment plaća i nagrađivanja, menadžment ponašanja zaposlenih... - obiluju knjigama, značajno je povećan broj radova objavljenih u stručnim časopisima i zbornicima znanstvenih skupova. Integracija dva teoretski odvojena, ali, praktično duboko inovlirana procesa strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa centralna je tema ove knjige koja je primarno namijenjena studentima. Također, knjiga može poslužiti i kao svojevrsni priručnik menadžerima svih razina, djelatnosti i profila. Zahtjevi bolonjskog procesa značajno su uvjetovali konceptualno određenje i sadržaj knjige. Knjiga ima tri dijela i jedanaest poglavlja. Prvi dio: Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa sastoji se iz četiri poglavlja i to: Uvod u strategijski menadžment ljudskih resursa, Strategijski menadžment i menadžment ljudskih resursa, Povezanost strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa i Modeli strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Drugi dio: Uloga ljudskih resursa u procesu strategijskog menadžmenta sastoji se od pet poglavlja i to: Uloga ljudskih resursa u analizi okruženja, Uloga ljudskih resursa u usmjeravanju organizacije, Uloga ljudskih resursa u formuliranju strategije, Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije i Uloga ljudskih resursa u strategijskoj kontroli. Treći dio: Funkcijska područja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa sastoji se od dva poglavlja i to: Transformacija i reinžinjering funkcije ljudskih resursa i Strategija ljudskih resursa. Svako poglavlje, pored osnovnog teksta, sadržava sadržaj poglavlja, okvire sa primjerima najbolje inozemne prakse i rječnik pojmova. Na kraju svakog poglavlja nalazi se rezime i pitanja za ponavljanje gradiva. Na kraju knjige nalazi se studij slučaja, indeks pojmova, indeks imena i indeks stranih riječi. Recenzenti knjige prof. dr. Slobodan Ćamilović, prof. dr. Marin Buble, prof. dr. Aziz Šunje i prof. dr. Nada Zupan svojim sugestijama su dali značajan doprinos. U Sarajevu, 17. 06. 2012. godine Dženan Kulović V

REKLI SU O KNJIZI ...Transition economies pose unique challenges and opportunities for businesses and their managers. Strategic Human Resource Management by Dženan Kulović is an excellent book to introduce both current and future managers to these challenges and opportunities. The book is well-grounded in academic research but also provides true applied value to students. I recommend it highly. Ricky W. Griffin University Distinguished Professor and Blocker Chair in Business Head, Department of Management Mays Business School Texas A&M University

..... ...I wish you every success with this important endeavor and with your educational and writing activities. In the meantime, congratulations on this publication. Jeffrey Pfeffer Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior Ranked, The 50 Most Influential Management Gurus Graduate School of Business Stanford University

KRATKI SADRŽAJ DIO PRVI

KONCEPT STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

poglavlje 1. UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ............................................................. 2 poglavlje 2. STRATEGIJSKI MENADŽMENT I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA ............................................... 22 poglavlje 3. POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA ............ 50 poglavlje 4. MODELI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA .................................................... 74

DIO DRUGI ULOGA LJUDSKIH RESURSA U PROCESU STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA poglavlje 5. ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRUŽENJA ..................................................................... 104 poglavlje 6. ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE ................................................. 144 poglavlje 7. ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE ....................................................... 158 poglavlje 8. ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE ...................................................... 190 poglavlje 9. ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI ........................................................... 222

DIO TREĆI

FUNKCIJSKA PODRUČJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

poglavlje 10. TRANSFORMACIJA I REINŽINJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA ........................................ 238 poglavlje 11. STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA ................................................................................................... 276 VII

SADRŽAJ

PREDGOVOR .............................................................................................................................................................................. V

DIO PRVI KONCEPT STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA POGLAVLJE 1.

UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 1. Pojam i definiranje strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ........................................................ 2 2. Pretpostavke uvođenja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .............................................. 7 3. Povijesni razvoj strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .............................................................. 9 4. Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .................................................................................. 12 5. Organizacijske koristi od uspješnoga strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ................. 14 6. Prognoza promjena u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa ................................................ 18 REZIME ...................................................................................................................................................................................... 20 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ......................................................................................................................... 21

POGLAVLJE 2.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 1. Strategijski menadžment ......................................................................................................................................... 23 1.1. Definiranje strategijskog menadžmenta ......................................................................................................... 23 1.2. Proces strategijskog menadžmenta .................................................................................................................. 26 1.2.1. Korak 1: Analiza okruženja ........................................................................................................................... 28

VIII

SADR@AJ 1.2.2. Korak 2: Usmjeravanje organizacije .......................................................................................................... 30 1.2.3. Korak 3: Formuliranje strategije .................................................................................................................. 31 1.2.4. Korak 4: Implementacija strategije ............................................................................................................ 32 1.2.5. Korak 5: Strategijska kontrola ..................................................................................................................... 33 2. Menadžment ljudskih resursa ................................................................................................................................ 34 2.1. Definiranje menadžmenta ljudskih resursa .................................................................................................... 34 2.2. Proces menadžmenta ljudskih resursa ............................................................................................................. 37 2.2.1. Korak 1: Planiranje ......................................................................................................................................... 38 2.2.2. Korak 2: Staffing .............................................................................................................................................. 39 2.2.3. Korak 3: Obuka ................................................................................................................................................ 41 2.2.4. Korak 4: Ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade ........................................................................ 44 2.2.5. Korak 5: Napredovanje u karijeri ................................................................................................................. 46 REZIME ...................................................................................................................................................................................... 48 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ......................................................................................................................... 49

POGLAVLJE 3.

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA 1. Pojmovno određenje povezanosti ....................................................................................................................... 51 2. Razlozi povezanosti strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa ................... 55 3. Opći model povezanosti ............................................................................................................................................ 59 4. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .............................................................................. 62 REZIME ...................................................................................................................................................................................... 72 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ......................................................................................................................... 73

POGLAVLJE 4.

MODELI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA 1. Pojmovno određenje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .................................. 75 2. Klasificiranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ................................................... 79 2.1. Michigan model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ............................................................... 82 2.2. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa .................................................................. 85 2.3. Warwick model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ................................................................ 90 2.4. INSEAD model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa................................................................... 93

IX

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA 2.5. 10-C model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ........................................................................ 94 2.6. 5-P model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ........................................................................... 97 2.7. AMO model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ....................................................................... 99 REZIME .................................................................................................................................................................................... 100 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 101

DIO DRUGI ULOGA LJUDSKIH RESURSA U PROCESU STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA POGLAVLJE 5.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRUŽENJA 1. Parcijalna analiza okruženja ................................................................................................................................. 105 1.1. Uloga ljudskih resursa u internoj analizi okruženja ................................................................................... 107 1.1.1. Analiza lanca vrijednosti ljudskih resursa.............................................................................................. 108 1.1.2. Analiza ljudskih resursa .............................................................................................................................. 113 1.1.3. Analiza kompetencija ljudskih resursa.................................................................................................... 117 1.2. Uloga ljudskih resursa u eksternoj analizi okruženja................................................................................. 124 1.2.1. Identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruženja ljudskih resursa....................................... 124 1.2.2. Razumijevanje prirode okruženja ljudskih resursa.............................................................................. 132 2. Sveobuhvatna (SWOT) analiza okruženja ...................................................................................................... 138 REZIME .................................................................................................................................................................................... 142 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 143

POGLAVLJE 6.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE 1. Strategijsko usmjeravanje organizacije .......................................................................................................... 145 2. Uloga ljudskih resursa u strategijskom usmjeravanju organizacije .................................................. 147 2.1. Uloga ljudskih resursa u formuliranju vizije .................................................................................................. 147 2.2. Uloga ljudskih resursa u formuliranju misije ................................................................................................ 149 X

SADR@AJ 2.3. Uloga ljudskih resursa u formuliranju strategijskih ciljeva ...................................................................... 153 REZIME .................................................................................................................................................................................... 156 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 157

POGLAVLJE 7.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE 1. Formuliranje strategije ............................................................................................................................................ 159 2. Uloga ljudskih resursa u glavnoj strategiji ..................................................................................................... 161 2.1. Glavna strategija .................................................................................................................................................... 161 2.2. Međuzavisnost glavne strategije i ljudskih resursa .................................................................................. 164 3. Uloga ljudskih resursa u portfolio strategiji................................................................................................... 168 3.1. Općenito o portfolio strategiji .......................................................................................................................... 168 3.2. Međuzavisnost portfolio strategije i ljudskih resursa ................................................................................ 173 4. Uloga ljudskih resursa u poslovnoj strategiji ............................................................................................... 177 4.1. Porterove generičke poslovne strategije ...................................................................................................... 177 4.1.1. Općenito o Porterovim generičkim poslovnim strategijama ........................................................... 177 4.1.2. Međuzavisnost Porterovih generičkih poslovnih strategija i ljudskih resursa .............................. 181 4.2. Storey i Sissonove poslovne strategije ........................................................................................................... 183 4.2.1. Općenito o Storey i Sissonovim poslovnim strategijama ................................................................... 183 4.2.2. Međuzavisnost Storey i Sissonovih poslovnih strategija i ljudskih resursa ................................... 184 REZIME .................................................................................................................................................................................... 188 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 189

POGLAVLJE 8.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE 1. Implementacije strategije ...................................................................................................................................... 191 2. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije ................................................................................... 193 2.1. Strategijski izbor .................................................................................................................................................... 198 2.2. Potrebe ljudskih resursa ...................................................................................................................................... 200 2.2.1. Kompetencije ................................................................................................................................................. 200 2.2.2. Motivacija ...................................................................................................................................................... 202 2.3. Prakse ljudskih resursa ......................................................................................................................................... 204 2.4. Sposobnosti ljudskih resursa ............................................................................................................................. 205

XI

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA 2.4.1. Kompetentnost ............................................................................................................................................. 205 2.4.2. Osnaživanje ................................................................................................................................................... 207 2.5. Akcije ljudskih resursa .......................................................................................................................................... 209 2.5.1. Ponašanja ...................................................................................................................................................... 209 2.5.2. Rezultati .......................................................................................................................................................... 211 2.6. Organizacijska uspješnost................................................................................................................................... 212 3. Uloga ljudskih resursa u Balanced Scorecardu (BSC-u).............................................................................. 214 REZIME .................................................................................................................................................................................... 220 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 221

POGLAVLJE 9.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI 1. Startegijska kontrola ............................................................................................................................................... 223 2. Uloga ljudskih resursa u startegijskoj kontroli ........................................................................................... 227 REZIME .................................................................................................................................................................................... 234 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 235

DIO TREĆI FUNKCIJSKA PODRUČJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA POGLAVLJE 10.

TRANSFORMACIJA I REINŽINJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA 1. Proces transformacije funkcije ljudskih resursa .......................................................................................... 239 1.1. Razvoj strategije za funkciju ljudskih resursa ............................................................................................... 242 1.2. Procjena tekuće djelotvornosti funkcije ljudskih resursa ........................................................................ 244 1.3. Reinžinjering funkcije ljudskih resursa ........................................................................................................... 248 2. Organizacija funkcije ljudskih resursa ............................................................................................................. 254 3. Uloge funkcije ljudskih resursa ........................................................................................................................... 258

XII

SADR@AJ 3.1. Strategijski partner ................................................................................................................................................ 261 3.2. Agent promjene ..................................................................................................................................................... 262 3.3. Administrativni ekspert ....................................................................................................................................... 263 3.4. Šampion zaposlenih ............................................................................................................................................. 263 4. Uloga menadžera u funkciji ljudskih resursa ............................................................................................... 264 5. Partnerski odnosi strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa ................................... 271 REZIME .................................................................................................................................................................................... 274 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 275

POGLAVLJE 11.

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA 1. Uvod u strategiju ljudskih resursa ...................................................................................................................... 277 2. Analiza ponude i potreba ljudskih resursa ..................................................................................................... 283 2.1. Analiza ponude ljudskih resursa ...................................................................................................................... 284 2.1.1. Interna analiza ponude ljudskih resursa ................................................................................................ 284 2.1.2. Eksterna analiza ponude ljudskih resursa ............................................................................................. 285 2.2. Analiza potreba ljudskih resursa ...................................................................................................................... 286 3. Usmjeravanje ljudskih resursa ............................................................................................................................. 287 3.1. Strategijski ciljevi ljudskih resursa ................................................................................................................... 288 3.2. Politike i smjernice ljudskih resursa ................................................................................................................. 289 4. Tipovi strategije ljudskih resursa ....................................................................................................................... 290 5. Implementacija strategije ljudskih resursa ................................................................................................... 294 5.1. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve organizacijskih strategija ............................. 295 5.2. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve svojstava okruženja organizacije............... 298 5.3. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve obilježja i sposobnosti organizacije ......... 300 6. Kontrola strategije ljudskih resursa .................................................................................................................. 306 REZIME .................................................................................................................................................................................... 312 PITANJA ZA PONAVLJANJE GRADIVA ...................................................................................................................... 313

DODATAK ............................................................................................................................................................................... 314 LITERATURA ........................................................................................................................................................................... 326 POPIS TABELA I SLIKA .......................................................................................................................................................... 333 INDEKS POJMOVA ................................................................................................................................................................ 335

XIII

DIO

PRVI

KONCEPT STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA POGLAVLJE 1.

UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA POGLAVLJE 2.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA POGLAVLJE 3.

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA POGLAVLJE 4.

MODELI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 1.

UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA SADRŽAJ POGLAVLJA 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Pojam i definiranje strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Pretpostavke uvođenja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Povijesni razvoj strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Organizacijske koristi od uspješnoga strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Prognoza promjena u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa programi

RJEČNIK POJMOVA 1. 2.

3.

Strategijski menadžment je kontinuirani, iterativni proces, ciljan na održavanje organizacije kao potupuno podesne da odgovori svom okruženju. Menadžment ljudskih resursa obuhvata izbor ciljeva, utvrđivanje politike, kao i planiranje, organiziranje, koordinaciju i kontrolu djelatnosti u okviru podrčja ljudskih resursa i to poduzimanjem upravljačkih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanje sam svrhe postojanja upravljačke funkcije kao podsistema funkcioniranja organizacije. Personalni menadžment je prvobitan naziv za menadžment ljudskih resursa. Zadržao se u upotrebi do 1980-ih godina 20 stoljeća.

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

1. Pojam i definiranje strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Uloga ljudskih resursa drastično se mijenjala početkom 90-tih godina prošlog stoljeća. Koncept i pristup strategijskog menadžmenta ljudskih resursa predstavlja noviji, kako teorijski tako i znanstveno, nedovoljno istražen pristup. U osnovi ovog pristupa je pokušaj da se prezentiraju najnovije spoznaje o važnosti ljudskih resursa u procesu strategijskog menadžmenta. Kao rezultat uključivanja ljudskih resursa u proces strategijskog menadžmenta, organizacija osigurava konkurentsku sposobnost i prednost u suvremenim, neizvjesnim i iznimno konkurentskim poslovnim uvjetima. U tim uvjetima strategijsko upravljanje i iznalaženje novih, inovativnih rješenja u osiguranju konkurentske prednosti i boljega konkurentskog položaja u odnosu prema konkurentima sutra, postaje temeljna pretpostavka i razvoja i samog opstanka organizacije. Kako ti uvjeti zahtijevaju veliku fleksibilnost i stalne promjene, onemogućujući razvoj i oslanjanje na neke zacrtane, jasno razrađene, dugoročne planove koji detaljno razrađuju korake i aktivnosti koje treba poduzeti za ostvarenje ciljeva, glavni oslonac strategijskog uspjeha postaju ljudi, njihov stalni razvoj i upotreba njihovih kompetencija.1 U takvim uvjetima smatra se da je nužno da funkcija ljudskih resursa bude strtategijski odgovorna, što bi značilo nužnost pružanja najbolje prakse doprinosu ostvarenja misije, vizije i strategijskih ciljeva organizacije. Tradicionalno gledano, funkcija ljudskih resursa je bila promatrana kao administrativna funkcija sa fokusom na operativnim aktivnostima, koje nemaju značajniju ulogu u formuliranju i implementaciji strategije organizacije. Pokazatelji uspješnosti upravljanja ljudskim resursima (ULJR) u tradicionalnom modelu uglavnom se oslanjaju na zaposlene, poslove i individualne prakse (selekcija, obuka, stimulacije i sl.). Tradicionalni model upravljanja ljudskim resursima bazira na pretpostavci da će poboljšanje individualne uspješnosti zaposlenih automatski dovesti do poboljšanja organizacijske uspješnosti.2 Isticanje strategijske uloge menadžmenta ljudskih resursa prouzrokovano je povećanjem turbulentnosti i neizvjesnosti poslovnog okruženja,

1

Bahtijarević-Šiber, F. (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 149.

2

Bogićević-Milikić, B. (2008): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 20-21.

3

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

stalnim promjenama, sve zahtjevnijim kupcima i zaoštravanjem konkurentske utakmice. Izgradnja i jačanje konkurentske pozicije u takvom okruženju moguća je samo brzim i neposrednim reagiranjem na promjene, stalnim poboljšanjem postojećih i kreiranjem novih proizvoda, usluga i procesa, te ispunjavanjem želja i očekivanja kupaca (korisnika usluga).3 Organizacije, da bi bile u mogućnosti prilagođavati se promjenama koje se dešavaju u okruženju, potrebno je da razvijaju kompetencije svojih zaposlenika. Znanja, vještine i sposobnosti ljudskih resursa, odnosno kompetencije, postaju najvažniji poticaj za izgradnju i održavanje konkurentskih prednosti organizacije. Inicijacija, odnosno pokretanje procesa organizacijskih promjena, dolazi od ljudi. U toku promjena ljudi u organizaciji doživljavaju personalnu tranziciju tijekom koje doživljava različite emocije i psihološke reakcije. Ta tranzicija ima svoje uobičajene faze tijekom kojih zaposleni prolaze kroz određena emotivna stanja.4 Također, ljudi predstavljaju i izvor kreativnih i inovativnih rješenja kako bi bolje i na vrijeme reagirali na sve učestalije zahtjeve kupaca. Od pojave pojma menadžment ljudskih resursa sve češće je prisutan predznak strategijski. Taj se predznak, međutim u vezi sa pojmom menadžment ljudskih resursa javlja u više različitih značenja:5 - Kada se koristi izraz strategijski menadžment ljudskih resursa misli se na prvu organizacijsku razinu - menadžmentsku - u koju spadaju i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Vrhovni menadžent ima naglašenu ulogu u odlukama iz područja ljudskih resursa i snažo utječe bilo u pozitivnom bilo u negativnom smislu na učinkovitost sistema menadžmenta ljudskih resursa. - Predznak strategijsko se najčešće zato stavlja ispred izraza menadžment ljudskih resursa da bi se i time istakla eksplicitno jasna, dvostrana veza između eksterne strategije i odluka menadžmenta ljudskih resursa. Eksterna strategija organizacije sadrži odabrani, formulirani način konkurentnosti. U isto vrijeme, potrebna je i interna strategija u pogledu organiziranje, implementaciju, motiviranja i

3

Rahimić, Z. (2010): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 91.

4

Janijćijević, N. (2010): Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet, Beograd, 464.

5

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2006): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 5. izd., Irwin McGraw-Hill, Chicago, 43.

4

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

kontroliranje internih resursa. Eksterna i interna strategija se moraju međusobno usklađivati. Određena strategija zahtijeva odabir odgovarajuće taktike i tehnike, i nekakvu usklađenost taktike i tehnike, što se sve skupa može kanalisati ka svjesnom odabiru politike koja će podržavati eksternu strategiju. - Drugi opet ističu da se racionalitet strategije ljudskih resursa može nalaziti u toj prednosti koja priozilazi iz suglasja i sporazuma oko osnovnih elemenata dugoročnog pristupa menadžmentu ljudskih resursa. Osim navedenoga na području menadžmenta ljudskih resursa treba da dođe do integracije potreba organizacije i pojedinaca. Ono čime se razlikuje menadžment ljudskih resursa od uobičajenog personalnog menadžmenta je u posvećivanju znatno veće pozornosti njegovom kontekstu i razvojnoj perspektivi. Takvo proširenje uobičajenog zadatka je naročito karakteristično za strategijski menadžment ljudskih resursa. Različiti autori daju, inače, u po nečemu različite definicije ovog pristupa.6 Da bismo preciznije definirali strategijski menadžment ljudskih resursa (SMLJR), u nastavku ćemo prezentirati neke od definicija-stanovišta iz recentne literature. 7 89 Tabela 1. Sistematizacija definicija-stanovišta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa AUTOR

DEFINICIJA - STANOVIŠTE

Harrison, R.7

Strategijski menadžment ljudskih resursa predstavlja cjelovito, koherentno i dugoročno planiranje i kratkoročno upravljanje, kontrola i praćenje ljudskih resursa organizacije da bi se osigurao maksimum dodane vrijednosti i najbolje pozicionirali za postizanje organizacijskih ciljeva i misije.

Miller, P.8

Strategijski menadžment ljudskih resursa obuhvata one odluke koje se odnose na menadžment ljudskih resursa na svim poslovnim razinama, a koje su usmjerene na kreiranje i održavanje konkurentske prednosti.

Dessler, G.9

Strategijski menadžment ljudskih resursa podrazumijeva formuliranje i implementacija politika i praksi menadžmenta ljudskih resursa koje treba da dovedu do kompetencija i ponašanja zaposlenih koja su potrebna organizaciji da postigne svoje strategijske ciljeve.

6

Ćamilović, S., Vujić, V. (2011): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 36-42.

7

Harrison, R. (ur.) (1993): Human Resources Management: Issues and Strategies, Addison-Welsley, London, 36.

8

Miller, P., prema: Harrison, R. (ur.) (1993), op. cit., 70.

9

Dessler, G. (2011): Human Resource Management, Pearson, London, 112.

5

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Wright, P., McMahon, C.10

Strategijski menadžment ljudskih resursa je pristup planiranog razvoja i aktivnosti ljudskih resursa usmjerenih na to da omoguće organizaciji postizanje njezinih ciljeva.

Donnelly, J.11

Strategijski menadžment ljudskih resursa je praksa postavljanja ljudskih resursa na važan položaj u razvoju strategije organizacije. Ljudski resursi postaju glavni dio procesa strategijskog menadžmenta u većini organizacija usmjerenih na tržišno natjecanje (konkurenciju) i opstanak.

Nel, P., Werner, A.

Strategijski menadžment ljudskih resursa je način uspostavljanja čvrste veze između menadžmenta ljudskih resursa i strategije organizacije - sinhroniziranje i integriranje organizacijskih poslovnih potreba i planova sa svim aspektima menadžmenta ljudskih resursa.

Armstrong, M.12

Strategijski menadžment ljudskih resursa je donošenje odluka o namjerama i planovima organizacije o odnosima u zapošljavanju i organizacijskom regrutovanju, obučavanju, razvoju, menadžmentu performansi, kao i strategijama, politici i praksi nagrađivanja i odnosa zaposlenih.

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M.13

Strategijski menadžment ljudskih resursa je obrazac planiranih raspoređivanja ljudskih potencijala i aktivnosti koje bi trebale ospobiti organizaciju da ostvari svoje ciljeve.

Milkovich, G, T. Boudreau, J. W.14

Strategijski menadžment ljudskih resursa je donošenje strategijskih odluka o menadžmentu ljudskih resursa koje moraju biti dovedene u direktan odnos sa organizacijskim i uvjetima okruženja.

Pržulj, Ž.15

Strategijski menadžment ljudskih resursa je skup odluka i aktivnosti koje imaju za cilj osmišljeno razvijanje ljudskih resursa radi obezbjeđivanja konkurentske prednosti organizacije i strategijskih ciljeva poslovanja kao odgovor na izazove okruženja.

Bahtijarević-Šiber, F.16

Strategijski menadžment ljudskih resursa označava sistematično i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja.

10 11 12 13 14 15 16

10

Wright, P., McMahon, C. (1992): Theoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management, Journal of Management, 18 (2), 295-320, 298.

11

Donnelly, J. H. i drugi (1995): Fundamentals of Management, 9. izd., Irwin, Chicago, 690.

12

Armstrong, M. (2011): Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource Management, Kogan Page, London, 48.

13

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 43.

14

Milkovich, G, T., Boudreau, J. W. (1988): Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, BPIIrwin, Homewood, Illinois, 108.

15

Pržulj, Ž. (2002): Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 57.

16

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 149.

6

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

Postoje autori koji se opredjeljuju za izrazito pragmatičan pristup akcentirajući kako strategijski menadžment ljudskih resursa znači osiguravanje da svi od vrha do dna organizacije načine sve što je potrebno za uspješnu implementaciju organizcijske strategije. Ideja je da se ljudi upotrijebe najmudrije s obzirom na strategijske potrebe organizacije.17 Na primjer, svjetski proizvođač automobila Volvo je razvio robotiziranu pokretnu traku u cilju poboljšanja svog konkurentskog položaja. Međutim, tim robotiziranim sistemom moraju upravljati ljudi. Strategijski menadžment ljudskih resursa u ovom slučaju povlači za sobom procjenjivanje potrebnih kompetencija zaposlenika za upravljanje ovakim sistemom i angažiranje u aktivnostima procesa ljudskih resursa, kao što su selekcija i obuka koje razvijaju ove kompetencije kod zaposlenika. Stoga, ovaj svjetski proizvođač automobila, primjenom programskog paketa Development of Managerial Competences18 razvija kompetencije zaposlenika.

2. Pretpostavke uvođenja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Pretpostavka uvođenja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa jeste da organizacije prihvate da uspjeh procesa strategijskog menadžmenta zavisi od stupnja involviranosti funkcije ljudskih resursa u proces formulacije i implmentacije strategije. Taj stupanj involviranosti treba da bude visok i uočljiv. Funkcija ljudskih resursa treba da:19 (1) da inpute prilikom formuliranja strategijskog plana organizacije i to kako u pogledu pitanja koja se odnose na zaposlene tako i u pogledu kompetencija zaposlenih u implementaciji odabrane strategiju, 17

Casico, F. W. (1995): Managing Human Resources - Productivity, Quality of Work Life, Profits, 4. izd., McGraw-Hill, New York, 42.

18

Alat je razvije u okviru tempus projekta pod nazivom Competence. Alat je razvije od strane KaHO Sint Lieven Univerziteta iz Genta (Belgija). Softver se do sada uspješno implementira u Volvu.

19

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2006): op. cit., 43.

7

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(2) ima sepcifične kompetencije o strategijskim ciljevima organizacije, (3) zna koji tip kompetencija potreban da bi se podržala implementacija strategije, (4) razvije odgovarajuće programe kojima će osigurati da zaposleni imaju te potrebne kompetencije. Ključni dio ukupnog procesa strategijskog menadžmenta predstavlja strategijska dimenzija ljudskih resursa. F. Bahtijarević-Šiber20 navodi da postoji više razloga za ovakvu konstataciju, od kojih su ključne: - Povećanje turbulentnosti i neizvjesnosti poslovnog okruženja. Velika turbulencija okruženja suvremenih organizacija koja onemogućava predviđanje poslovne budućnosti s relevntnim stupnjem sigurnosti i izradu detaljnih, dugoročnih planova aktivnosti, vodi drukčijim strategijskim opcijama. Što je poslovno okruženje turbulentnije i neizvjesnije, to su važniji ljudi i njihovi potencijali i to je veća povezanost strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. - Nužnost stalnih promjena i brzog, neposrednog reagiranja. Brze promjene u eksternom okruženju zahtijevaju kao protutežu brze i stalne interne promjene u organizacijama. One uvode i zahtijevaju stalne promjene kao temelj filozofije menadžmenta i način života organizacije. Sve to traži potpunu eksternu orijentiranost menadžmenta koja omogućava identificiranje vrlo slabih signala promjena, njihovo anticipiranje, te brze, neposredne reakcije i proaktivno djelovanje. - Orijentacija na stalne poboljšice i inovacije. Pretežita orijentacija uspješnih organizacija postaju stalne poboljšice (u kvaliteti, procesima, metodama, proizvodima, uslugama i sl.) i inovacije, što opet ljude kao jedini izvor kreativnosti i kvalitetano upravljanje i razvoj ljudskih resursa nužno stavlja u prvi plan. Na taj način, putem stalnog i kontinuiranog razvoja ljudskih resursa, doprinosi ostvarenju i jačanju konkurentske sposobnosti organizacije. - Orijentacija na potrošače. Otkriti i zadovoljiti potrebe potrošača, udovoljiti svakoj njihovoj želji i promatrati stvari (kvalitetu, vrijednost, uslugu i sl.) s njihova gledišta, kroz njihove percepcije, indivi20

Vidjet šire: Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 127-128.

8

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

dualizirati pristup i doista se prema svakom pojedinom kupcu i potrošaču i u svakoj prilici ponašati kao prema kralju, postaje imperativ uspjeha. To se može postići samo putem kvalitetnih ljudi, svjesnih da postoje zbog potrošača i žive od potrošača i da je njihova osnovna zadaća i cilj proizvoditi potrošače. - Jačanje konkurentskih sposobnosti i prednosti. Glavni interes organizacije u izboru strategije jest ostvariti i održati konkurentsku prednost. Iako se čini da je u tom određenju to interni koncept, konkurentsku prednost kreiraju one aktivnosti, svojstva i organizacijske kvalitete u kojima je ona bolja od svojih konkurenata. To su njezine razlikovne (distinktivne) sposobnosti i kompetentnosti. Kad god organizacija usvaja novu strategiju ili program, njihova implementacija mora ići preko ljudi. - Ekonomska superiornost japanske prakse menadžmenta ljudskih resursa. U analizi razloga razvoja koncepta i prakse strategijskog menadžmenta ljudskih resursa nemoguće je zaobići utjecaj Japana. Mnoge kvalitete japanskoga menadžmenta proizlaze upravo iz snažne orijentacije na ljude, iz specifičnog upravljanja i razvoja ljudskih resursa što, logično, ima znatan utjecaj na promjene u menadžmentu na Zapadu u nastojanjima da jača konkurentsku sposobnost svojih organizacija putem boljeg menadžmenta ljudskih resursa.

3. Povijesni razvoj strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Značajnije interesiranje za razvoj strategijskog menadžmenta ljudskih resursa pojavilo je intenzivnije u periodu 1990-tih. Kako navodi McKee21 pojavi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa prethodile su tri faze između kojih je moguće povući zamišljenu vremensku granicu:

21

Ulrich, D., Losey, M. R., Lake, G. (ur.) (1997): Tomorrows HR Management, Joh Wiley & Sons, Inc., New York, 182189.

9

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

- Period između 1940-te i 1950-te godine okarkateriziran je kao mehancisitički period, kada je proizvodnja bila nositelj privrede i smatralo se da je mehanički način izvršavanja zadataka upravljanja ljudskih resursa optimalan. - Period između 1960-te i 1970-te godine smatra se legalističkim periodom, kojega karakterizira donošenje velikog broja zakonskih propisa koji su regulirali razne aspekte rada i odnosa između poslodavca i zaposlenih. - Period 1980-tih smatra se organicističkim periodom kojeg karakteriziraju organizacijske promjene koje su nastale kao rezultat fuzioniranja, restrukturiranja, reinžinjeringa i downsizinga. Navedene promjene su dovele do kaotičnosti na radnim mjestima, a funkcija ljudskih resursa je trebala da odgovori na sve promjene. - Period 1990-tih smatra se strategijskim periodom. Kraj prošlog stoljeća privredu karakterizira strategijsko razmišljanje što je omogućilo mirniji pristup kontinuelnim promjenama22 u organizaciji i njezinim razvojnim planovima. Navedeni pristupi se u velikoj mjeri oslanjaju na razvoj upravljanja ljudskim resursima. Savremeni uvjeti privređivanja, pored ostalog, posebno afirmiraju ljudske potencijale, kao jedine resurse organizacije sa polivalentnom ulogom.23 Svaki period obilježen je značajnim institucionaliziranjem praksi ljudskih resursa. Ranu fazu karakterizira proizvodnja kao generator razvoja privrede. Položaj zaposlenih u proizvodnji se regulira nizom zakonskih propisa koji reguliraju razne aspekte rada i odnosa između poslodavca i zaposlenih. Niz promjena dovodi do kaotičnosti na radnim mjestima što nameće potrebu organicističkog pristupa i odgovora menadžmenta ljudskih resursa na promjene. Takvi odgovori nameću potrebu za strategijskim razmišljanjem što omogućava mirniji pristup kontinulenim promjenama u organizaciji. U tabeli 2. sistematično su po desetljećima prikazane karakteristike navedenih dimenzija pristupa razvoju strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

22

Drugi nazivi: inkrementalne, parcijalne i evolutivne. Vidjeti šire: Janićijević, N. (2008): Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet, Beograd, 29-30.

23

Ćamilović S., u: Jovanović, P. (red.) (1996): Menadžment: Handbook of Management, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 257.

10

PROFESIJA

RAZVOJ ORGANIZACIJE

PLAĆA ILI POSLOVI

ODNOSI NA RADU

DEMOGRAFIJA

DIMENZIJE bijeli muškarci rasizam muška dominacija ne postoji mobilnost ka višim pozicijama

11

- funkcija ljr bez zaposlenih - razvoj organizacije najvažniji dio upravljanja ljr-a - internet je postao radnik menadžmenta ljr-a

telekomunikacija rad kod kuće nastavak restrukturiranja samorazvoj zaposlenih

Izvor: Šušnjar-Štangl, Zimanji, 2006, 410.

- moćni menadžeri ljr - nastavak specijalizacije u pojedinim oblastima ljudskih resursa

- radni odnosi još uvijek značajni - sistematizacija u domenu nadoknada/beneficija

radni odnosi značajni administracija evidencija beneficija regrutacija

- downsizing - pojavljivanje liderstva - utvrđivanje menadžment procesa

-

- plaćanje za kompetencije - varijabilna plaća na svim razinama - plaća CEO-a regulirana - prenosive beneficije diferencirana plaća sistem nagrada kafeterija pristup sve rašireniji gražbeljivost je dobra stvar

-

- stimulacija menadžera i prodavaca - dioničarstvo - eksperimentiranje sa kafeterija pristupom beneficija

- počeci nauke o upravljanju (Peter Drucker) - T-grupe - hijerarhija

pošten rad za poštenu plaću bonusi, podjela profita penzije početak zdravstvenog osiguranja

lojalnost profesiji just-in-time radna snaga psihijatrija na poslu globalno zaposlenje jačanje uloge sindikata

-

- žene kao CEO-i - ljepota, gojaznost, postaju osnovi različitosti - povećanje rasne tenzije - utjecaj baby boom generacije

1990-te STRATEGIJSKI PERIOD

- uključivanje zaposlenih - početak smanjivanja moći sindikata - članovi baby boom generacije nose djecu sa sobom na posao

- konkurencija bijelih muškaraca i žena za radna mjesta - sve više crnaca i Azijata na višim pozicijama - povećava se broj Hispano radnika

1980-te ORGANICISTIČKI PERIOD

- štrajk radnika čeličana

- dominacija bijelih muškaraca - počinju se zapošljavati crnci na kancelarijskim poslovima - žene počinju da napreduju na hijerarhijskoj ljestvici - druge manjine nisu prisutne

1960-1970 LEGALICISTIČKI PERIOD

- niska razina razvoja zaposlenih i menadžera - hijerarhične, nehumane proizvodne linije

-

- sukobi menadžmenta i zaposlenih - moćni sindikati

-

1940-1950 MEHANICISITIČKI PERIOD

Tabela 2. Razvoj strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Period posljednje dekade 20. stoljeća je bio pun promjena, koje su izmijenile sve dimenzije radnog mjesta:24 - Svijet se skupio, svi smo građani Velikog Sela, međunarodno poslovanje se vrši na elektronski način, tako da ni vremenske razlike ne predstavljaju više problem. - Radna snaga je jako raznolika, pripadnici raznih etničkih grupa rade zajedno, istina ne uvijek bez konflikta. - Baby Boom generacija polako stari i tako treba računati na promjene u njihovim stavovima i pripremiti programe za starije radnike. - Postoji mogućnost povećanja moći sindikata kancelarijskih zaposlenika. - Prihvaćanje heterogenosti zaposlenih je neminovno, ne samo u mislima već i u konkretnim akcijama, koji vode računa o obilteljskom, religijskim, profesionalnim, starosnim, nacionalnim i drugim razlikama zaposlenih. Organizacije su nestabilne. Ne zna se sigurno da li su restrukturirana, da li su prošli reinžinjering, timski rad, kako se nagrađuju i što je sa njihovim ljudskim resursima. Od zaposlenih se očekuje da budu elastični, da sami planiraju svoj razvoj i karijeru, da ne računaju na sigurno zaposlenje, ali da budu lojalni organizaciji dok tu rade.25

4. Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Kako je istaknuto, u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa radi se o procesu njegova neposrednog i čvrstog povezivanja s procesom strategijskog menadžmenta. U tom pristupu menadžment ljudskih resursa dobiv ključnu ulogu u analizi okruženja, usmjeravanju, formuliranju, implementaciji strategije i strategijskoj kontroli.26 U tom smislu strategijskim menadžmentom ljudskih resursa jasno se naglašava, kao što je već prethodno rečeno, interaktivnost između eksterne

24

Ulrich, D., Losey, M. R., Lake, G. (ur.) (1997): Tommorows HR Management, John Wiley&Sons, Inc., New York, 18.

25

Leopold, J., Harris, L. (2009): The Strategic Management of Human Resources, 2. izd., Prentice Hall, Harlow, 27-29.

26

Leopold, J., Harris, L. (2009): op. cit., 27-29.

12

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

strategije i odluka menadžmenta ljudskih resursa. U teorijskoj i praktičnoj perspektivi strategijskog menadžmenta ljudskih resursa razvijeni su brojni modeli usklađivanja eksterne strategije i odluka menadžmenta ljudskih resursa. Ti modeli mogu poslužiti kao konceptualni okvir za usklađivanje ovih elemenata, kao i osnova za njihovo uskađeno funkcioniranje u poslovanju. Ovakvo usklađene, interna i eksterna strategija, podrazumijevaju i implementaciju odgovarajućih metoda i tehnika strategijskog menadžmenta.27 Uspješan strategijski menadžment ljudskih resursa treba ostvariti sljedeće ciljeve:28 (1) Uključivanje znanja, vještina i sposobnosti odnosno kompetencija svih članova organizacije u postizanje njezinih strategijskih ciljeva. (2) Jačanje organizacijskih općih i specifičnih razlikovnih (distinktivnih) sposobnosti i konkurentske prednosti putem osiguravanja, razvoja i maksimalnog iskorišćavanja generičkih i specifičnih kompetencija i stalnog jačanja ljudske dimenzije organizacijske uspješnosti i razvoja. (3) Sistemsko povezivanje, integriranje i uključivanje procesa i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa u cjelovit proces strategijskog menadžmenta: formuliranje i implementaciju organizacijskih strategija, te usmjeravanje svih procesa upravljanja i razvoja ljudskih resursa prema strategijskim zahtjevima poslovanja. Jednostavno, razvijati i jačati proces povezivanja ciljeva menadžmenta ljudskih resursa s poslovnim ciljevima i uspješnošću organizacije. (4) Sveobuhvatno analiziranje i spoznavanje trendova i promjena u okruženju i procesu upravljanja i razvoja ljudskih resursa u konkuretskim organizacijama, te uspostavljanje eksternih standarda usporedbe s najboljim u djelatnosti, odnosno stalni benchmarking u svrhu unapređenja vlastite prakse menadžmenta ljudskih resursa. (5) Povezivanje i usmjeravanje strategijskog izbora organizacije k jakim stranama, odnosno specifičnim sposobnostima i prednostima ljudskih resursa i izbjegavanje onih koji potenciraju nedostatke i slabosti. Cilj je stalno maksimiranje i korišćenje jakih strana ljudskih resursa i minimiziranje i otklanjanje slabosti i prepreka većoj 27

Boljanović-Đorđević, J., Pavić S. Ž., (2011): Menadžment ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, 53.

28

prilagođeno prema: Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 130-131.

13

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(6)

(7)

(8)

(9)

organizacijskoj uspješnosti i postizanju strategijskih ciljeva. Drukčije rečeno, pretvaranje specifičnih kompetencija u konkurentsku i strategijsku prednost. Kreiranje cjelovite strategije razvoja ljudskih resursa sukladne strategiji razvoja organizacije u cjelini kao i njezinoj uspješnoj implementaciji. Dugoročna orijentacija na sagledavanje potreba i mogućnosti razvoja ljudskih resursa u kontekstu dugoročnih potreba i strategijskih ciljeva poslovanja. Razvoj inovativne strategije i programa ljudskih resursa koji će biti temeljna potpora, ali i pokretač, strategijskih promjena u organizaciji. Razvoj kulture i klime stalnih promjena koja uspostavlja stalnu promjenu i prilagođavanje zahtjevima okruženja i poslovanja kao cilj i način života, a ne prijetnju stabilnom funkcioniranju i ustaljenoj, samodostatnim praksama ljudskih resursa.

Svih devet navedenih ciljeva usmjereno je na izgradnju strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Sve navedene karakteristike jasno upućuju na nužnost strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

5. Organizacijske koristi od uspješnog strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Organizacije imaju brojne koristi od uspješnog strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Takve organizacije ne rade samo drugačije već i ljudi drugačije misle i osjećaju. Promjena kulture koja prati implementaciju strategije stvara veću participaciju zaposlenih u identifikaciji i rješavanju problema, u postavljanju osnovice standarda uspješnosti i u naporima za kontinuirano unapređenje. Zaposleni postaju energičniji u izvršavanju ciljeva i zadataka koje oni nadziru i unapređuju. Organizacijske strukture su pliće, ljudi neposrednije participiraju u donošenju odluka te su priznati i nagrađeni za izvođenje unapređenja i za timski pristup rješavanju problema. Sve je to imalo utjecaja na promjene stavova zaposlenih kako je to prikazano u tabeli 3.

14

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA Tabela 3. Promjena paradigme OD (IZ) Drugi su ljudi loši i nepovjerljivi. Izdaja i propust su prirodan način življenja. Okrivljavanje drugih kada stvari idu krivo. Usmjerenost na izjavu drugih kako su oni uprskali. Život je konkurencija. Suradnja je iznimna. Osobni uspjeh se mjeri u konkurenciji. Da bi se uspjelo, trpi se. Izvrsnost je idealistički san. Izvrsnost uzima daleko više rada. Moj je identitet s mojom grupom, a ne sa organizacijom. Nagrade su fiksne. Ako želiš udio, moraš se natjecati.

DO (PREMA) Drugi su ljudi dobri i zaslužuju klimu povjerenja. Iskazivanje povjerenja i stvaranje odnosa na radu su prirodni. Rad zajedno da bi se izvršila unapređenja kada stvari idu krivo. Usmjerenost na treniranje ljudi da čine nešto ispravno. Život je suradnja. Konkurencija je iznimna. Uspjeh se mjeri u terminima suradnje jednakih zaradi povjerenje. Iako ona zahtijeva disciplinu i marljivost, izvrsnost je u dosegu. Jednom kada su vještine savladane, izvrstan život se vodi lakše. Moj identitet je povezan sa organizacijom isto kao i s grupom. Nagrade mogu rasti ako surađujemo. Izvor: Morehouse, 1996, 97-98.

Brojne su organizacijske koristi uspješnog strategijskog menadžmenta ljudskih resursa:29 (1) Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja. Proaktivno ponašanje zahtijeva i znači gledanje prema naprijed, u budućnost i razvijanje vizije o tome gdje organizacija želi biti i kako može koristiti svoje ljudske resurse da tamo stigne. Nasuprot tome, reaktivno ponašanje znači naknadno reagiranje na probleme koje, po pravilu, onemogućava uvid u dugoročno usmjeravanje poslovanja. (2) Eksplicitna komunikacija ciljeva organizacije. Strategijski menadžment ljudskih resursa može pomoći organizaciji da razvije niz specifičnih ciljeva koji njezine talente i know-how pretvaraju u kapital. (3) Stimulacija kritičnog mišljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki. Menadžeri često robuju svojim osobnim gledištima i iskustvu tako da ne mogu uvijek uspješno ocijeniti kada više ne vrijede pretpostavke (o okruženju, trendovima promjena, poslovanju, vlastitim snagama i slabostima i sl.) na kojima se temelje njihove odluke i strategija. Proces strategijskog menadžmenta ljudskih resursa može pomoći kritičkom preispitivanju tih pretpostavki i 29

Gomez-Meija, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L. (1995): Managing Human Resources, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 43-45.

15

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

razvoju novih inicijativa. U tu svrhu mnoge organizacije u svijetu osnivaju strategijske timove i odbore u kojima su, redovito, uz druge menadžere i menadžeri ljudskih resursa. Ti odbori raspravljaju strategijska pitanja i modificiraju polazne pretpostavke i strategije kada je to potrebno. (4) Identificiranje jaza između sadašnje situacije i buduće vizije. Stategijski menadžment ljudskih resursa može pomoći organizaciji u identificiranju razlika između onoga gdje stvarno jest i gdje želi biti. Prisiljavanjem menadžera da se okrenu budućnosti i misle unaprijed, strategijski menadžment može biti katalizator za promjene i mobilizirati resurse za postizanje ili jačanje konkurentskog položaja u budućnosti. (5) Ohrabrivanje i poticanje participacije izvršnih menadžera. Strategijski menadžment ljudskih resursa, kao uostalom i sve druge aktivnosti vezane uz ljude, ali i strategijski menadžment organizacije u cjelini, biti će od male koristi ako u njega nisu uključeni oni koji strategiju trebaju provesti u praksi, a to su linijski menadžeri. Mnogi problemi u implementaciji strategija nastaju stoga što vrhovni menadžeri drže strategijsko planiranje i upravljanje svojim isključivim područjem, ostavljajući ostalim menadžerima njihovu implementaciju. Uključivanje linijskih menadžera u proces strategijskog menadžmenta u velikoj mjeri omogućava da se već u procesu formulacije strategije otkriju potencijalni problemi i mogućnosti u vezi s ljudima od kojih se očekuje uspješna implementacija strategije. (6) Uspostavljanje zajedničkih veza i vrijednosti. Dobro postavljen strategijski menadžment ljudskih resursa, ali i njegov proces, u čiji su nastanak uključene sve razine, može voditi stvaranju i jačanju osjećaja zajedničkih vrijednosti i odgovornosti. Razvijanje jakog osjećaja identiteta, zajedničkih vrijednosti i spoznaje o tome ko smo mi postaje prednost i relevantan činitelj uspješnosti mnogih organizacija. Strategijski menadžment ljudskih resursa koji potkrepljuje, prilagođava ili preusmjerava organizacijsku kulturu može jačati takve vrijednosti kao što su usmjerenost na potrošače, inovacije, brzi rast i suradnja.

16

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

Okvir 1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U SIEMENSU Siemens je sto pedeset godina stara njemačka kompanija. Sve do nedavno, Siemens je bio fokusiran na proizvodnju električnih proizvoda. Danas je ova kompanija svoju djelatnost razvila na softvere, inženjering i usluge. Također, to je globalna kompanija, sa više od 400.000 zaposlenih u više od sto devedeset zemalja. Drugim riječima, Siemens je postao svjetski lider postavljanjem glavne strategije koja grana svoju djelatnosti ka visoko tehnološkim proizvodima i uslugama i posluje na globalnoj razini. Sa ovakvom glavnom strategijom, menadžment ljudskih resursa igra veliku ulogu u Siemensu. Sofisticirani i inženjering i usluge zahtijevaju veći fokus na selekciju zaposlenih, njihovu obuku i nadoknade iznad prosječnih kompanija, a globalizacija zahtijeva pružanje ovih usluga na globalnoj razini. Siemens svoju strategiju svodi na nekoliko osnovnih tačaka. One uključuju slijedeće: (1) Živa kompanija je organizacija koja uči. Visoko tehnološka orijentacija poslovanja Siemensa podrazumijeva da zaposleni treba da budu sposobni za kontinuirano učenje. Da bi potpomogao navedeno, Siemens koristi razne vidove obuka, od učionica do učenja uz pomoć informacijskih tehnologija, u svim svojim poslovnicama, širom svijeta. Također, svojim zaposlenima, Siemens nudi mogućnost kontinuiranog obrazovanja i menadžerskog razvoja. (2) Globalni timski rad je ključ za uspjeh i korišćenje ukupnih ljudskih resursa organizacije. Zato što je veoma važno za zaposlene u cijeloj organizaciji, da se osjećaju slobodnim da rade zajedno i surađuju, zaposleni treba da razumiju cijeli poslovni proces, a ne samo njegov dio. Siemens pruža širok spektar programa obuke i razvoja. Navedeno, također, omogućava zaposlenima da se osjećaju da su dio jakog, jedinstvenog korporativnog identiteta. (3) Klima uzajamnog poštovanja je osnova svih odnosa, kako unutar organizacije, tako i prema društvu. Siemens smatra da je raznovrsnost naroda, kultura, jezika kod zaposlenih u organizaciji, zapravo njezina najvrijednija imovina. Navedeno se ohrabruje brojnim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa usmjerenim ka izgradnji povjerenja, otvorenosti i podržavanju različitosti. Izvor: Boljanović-Đorđević, Pavić, 2011, 63.

17

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

6. Prognoza promjena u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa Kako bi na najbolji način približili prognoziranje promjena u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa poslužit ćemo se jednom studijom koja je provedena u periodu od 1998. do 2008. godine, a obuhvatila je šest ključnih podrčuja među kojima je i strategijski menadžment ljudskih resursa. Workforce30, priznati američki stručni časopis za oblasti menadžmenta ljudskih resursa, je 1998. godine organizirao istraživanje o budućim trendovima u oblasti menadžmenta ljudskih resursa. Oni su zatražili od deset vodećih stručnjaka iz ove oblasti da prognoziraju situaciju iz šest specifičnih oblasti menadžmenta ljudskih resursa do 2008. godine. Predviđanje je vršeno Delphi metodom i imalo sljedeći tijek: suradnici Workforcea su odredili šest oblasti, koje će se najvjerojatnije najviše mijenjati u slijedećih deset godina. Zatim su izabirali deset vodećih eksperata, priznatih konsultanata menadžmenta ljudskih resursa. Izabrani eksperti su prvo trebali da daju individualnu prognozu za navedena polja menadžmenta ljudskih resursa. Zatim su trebali da rangiraju značaj predviđenih promjena. Nakon toga su suradnici časopisa sumirali predviđanja svih eksperata i vratili ih na ponovno rangiranje. Krajnja lista se sastoji od deset najviše rangiranih promjena. Dobijena lista služi ne samo kao predviđanje budućih dešavanja već i za navođenje oblasti koji su u fokusu eksperata menadžmenta ljudskih resursa. Strategijska uloga menadžmenta ljudskih resursa - postati lider, a ne samo partner: - Uspješne funkcije ljudskih resursaće se fokusirati na organizacijsku uspješnost. - Osnovnu vrijednost menadžmenta ljudskih resursa predstavljat će sljedeći princip: pravi ljudi treba da budu spremni na akcije u pravo vrijeme. To će se postići regrutacijom lidera, koji su spremni da se pridruže talentima i obučenim zaposlenima organizacije. - U fokusu menadžmenta ljudskim resursa će biti razvoj humanog kapitala i produktivnost organizacije. Vjerojatno će funkcija ljudskih

30

http://www.workforce.com

18

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

-

-

-

-

-

resursa dobiti i novi naziv, koja će ukazati na ovu novu funkciju. Funkcija ljudskih resursa će se razviti od strategijskog poslovnog partnera do lidera u strategijskom poslovanju (sa fokusom na promjene i rezultate a ne samo na njihovom monitoringu). Ključni zadatak funkcije ljudskih resursa će biti davanje multidisciplinarnih savjeta za poboljšanje indiviudalne uspješnosti, timova, poslovnih jedinica i organizacije. U budućnosti menadžeri će sve više zavisiti od menadžera ljudskih resursa, jer će uvidjeti da adekvatan menadžment ljudskih resursa može predstavljati strategijsku konkurentsku prednost organizacije. Menadžment promjena će biti najvažniji doprinos funkcije ljudskih resursa poslovanju organizacije. Sve veći broj organizacija će funkciju ljudskih resursa smatrati strategijskim partnerom. Menadžeri ljudskih resursa će imati mjesta kod velikog stola, kao dio vrhovnog menadžment tima i direktno će odgovarati vrhovnom menadžeru. Glavna uloga funkcije ljudskih resursa će biti upravljanje sve oskudnijim ljudskim i intelektualnim kapitalom.

Vrhovni menadžment svake organizacije treba da shvati da su ljudi njihov ključni resurs - kapital. Tako će se i funkcija ljudskih resursa mijenjati, razviti od uslužne do savjetodavne funkcije. Da bi menadžeri ljudskih resursa bili uspješniji u ovoj novoj ulozi, oni prvenstveno treba da razumiju prirodu posla sa kojim se organizacija bavi. Oni treba da su upoznati sa ključnim pitanjima poslovanja: proizvodnja, upravljanje kvalitetom, financije, marketing. Samo nakon toga mogu da rade na upravljanju ljudskim resursima. Značaj opisanog predviđanja vidimo u tome što pruža viziju budućnosti, potencijalne promjene i načine kako profesija ljudskih resursa treba da reagira na njih. Uključenost vodećih eksperata u istraživanje ne znači garanciju za realizaciju svih predviđenih dešavanja. Ali ako menadžeri ljudskih resursa imaju viziju budućih promjena, oni će moći da ih postignu. Liderstvo ljudskim resursima znači predviđanje i iskorišćavanje moći kreativne i sposobne globalne radne snage.

19

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

K

oncept i iz njega proizišao pristup strategijskog menadžmenta ljudskih resursa predstavlja novi teorijski i znanstveni pristup. Uobličava najnovije spoznaje o ulozi i značaju ljudskih resursa u strategijskom menadžmentu. Pojavom menadžmenta ljudskih resursa značajna se pozornost posvećivala pojmu strategijsko što je, u kontkestu, menadžmenta ljudskih resursa impliciralo više njegovih značenja. Do danas su razvijene brojne definicije i stanovišta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Danas je trend da se sve više autora opredjeljuju za pramatičan pristup strategijskom menadžmentu ljudskih resursa ističući kako strategijski menadžment ljudskih resursa znači osiguravanje da svi od vrha do dna organizacije načine sve što je potrebno za uspješnu implementaciju poslovne strategije. Ideja je da se ljudi upotrijebe najmudrije s obzirom na strategijske potrebe organizacije. Strategijski menadžment ima značajnu ulogu u formalnom procesu strategijskog menadžment i to u svim njegovim fazama. Upravo to implicira da je ključna uloga ukupnog procesa strategijskog menadžmenta strategijska dimenzija ljudskih resursa. Strategijski menadžment je evoluirao od mehanicističkog, legalicističkog i organicističkog perioda. Strategijski menadžment ljudskih resursa nužno treba da ispuni nekoliko ključnih ciljeva (poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja, eksplicitna komunikacija ciljeva organizacije, stimulacija kritičnog mišljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki, identificiranje jaza između sadašnje situacije i buduće vizije, ohrabrivanje i poticanje participacije izvršnih menadžera, uspostavljanje zajedničkih veza i vrijednosti) što za posljedicu ima niz organizacijskih koristi. Zbog aktualnosti i značaja strategijskog menadžmenta ljudskih resursa moguće je u budućnosti govoriti i o prognozama promjena koje idu pravcu da ključna strategijska uloga ljudskih resursa bude usmjereno na postati lider, a ne samo partner.

20

UVOD U STRATEGIJSKI MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Navedite više značenja pojma strategijsko u kontekstu menadžmenta ljudskih resursa. Navedite nekoliko definicija-stanovišta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite izrazito pragmatičan pristup definiraju strategijskog menadžmenta. Navedite što treba osigurati strategijski menadžment ljudskih resursa. Navedite razloge zbog kojih su ljudi ključni u procesu strategijskog menadžmenta. Navedite periode u razvoju strategijskog menadžementa ljudskih resursa. Navedite ciljeve uspješnog strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite organizacijske koristi od strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite šta podrazumijeva strategijska uloga ljudskih resursa.

21

POGLAVLJE 2.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT I MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA SADRŽAJ POGLAVLJA 1. 2.

Strategijski menadžment Menadžment ljudskih resursa

RJEČNIK POJMOVA 1. 2. 3. 4. 5.

6.

Okruženje se generalno može definirati kao set sila, eksternih i internih koje utječu na proces ostvarivanja osnovne svrhe postojanja. Misija se, u najkraćoj formi, definira kao razlog postojanja organizacije. Vizija predstavlja stav o željenoj budućnosti organizacije, odnosno sliku kako organizacija može da izgleda u budućnosti. Ciljevi organizacije predstavljaju veoma opšte iskaze o rezultatima koje organizacija želi da ostvari u dugom vremenskom periodu. Staffing obuhvata aktivnosti koje se izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog mjesta do momenta potpisivanja ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata aktivnosti: regrutovanja, selekcije i uvođenja u organizaciju, radnu grupu i radno mjesto. Menadžment karijere podrazumijeva sve aktivnosti koje poduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi prije svega postali svjesni svojih kompetencija, a zatim ih usavršili i iskoristili u pravcu usmjeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj.

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

1. Strategijski menadžment 1.1. Definiranje strategijskog menadžmenta Strategijski menadžment je suvremeni koncept (način razmišljanja i ponašanja) menadžmenta nastao 70-ih godina 20. stoljeća. Značajan doprinos pojavljivanju pojma strategijski menadžment doprinijelo je Društvo za Strategijski menadžment, zatim ulogu vrijednu zapažanja su imali i časopisi Strategic Management Journal i Journal of Business Strategy te brojni radovi autora koji su se poslije nametnuli kao gurui strategijskog menadžmenta, među kojima su najpoznatiji Igor Ansoff i Alfred Chandler. Zbog svog sadržaja strategijski menadžment je izrazito atraktivan za brojne istraživače. Na temelju toga su nastale brojne definicije strategijskog menadžmenta. Među njima posebnu pozornost zaslužuju definicije koje su formulirali: - Samuel C. Certo i Paul J. Peter, koji strategijski menadžment definiraju kao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svome okruženju i - Igor Ansoff, koji strategijski menadžment definira kao sistematski pristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njezinim okruženjem na način koji će obezbijediti njezin kontinuirani uspjeh i obezbjeđenje od iznenađenja. Postoje i druge definicije strategijskog menadžmenta koje polaze od sistemskog pristupa, a to znači aktivnost koja organizaciju kao otvoren sistem integrira u okruženje. Strategijski menadžment je, dakle, kontinuiran i interaktivan proces kojim se organizacije održavaju u skladu sa svojim okruženjem. Ovom prilikom potrebno je istaći sljedeće: iako o strategijskom menadžmentu nema šire prihvaćene definicije, među njima, pak, postoje određene zajedničke odrednice. Riječ je o sljedećem: naglašava se da je strategijski menadžment način razmišljanja koji integrira strategijsko i taktičko stanovište i odluke da se potencijal organizacije usmjeri ka područjima poslovanja na kojima organizacija može da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost.31

31

Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): Menadžment - principi, koncepti i procesi, 2. izd., Univerzitet Singidunum, Beograd, 24.

23

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Uloga strategijskog menadžmenta je: 32 - identificirati opće pristupe i načine kojima će se organizacija koristiti da ostvari svoju viziju, misiju i strategijske dugoročne ciljeve, - izbarati glavne pravce kojih će se organizacija držati u ostvarivanju tih ciljeva.

Okvir 2. BRZA MODA Proglašena je za kompaniju koja ima više stila nego Gap, bržu stopu rasta nego Target i stručno znanje iz oblasti logistike na kojem bi joj pozavidio i sam Wal-Mart. Godine 2006. našla se na listi najinovativnijih, a 2007. na listi Top 50 europskih kompanija časopisa BusinessWeek. Zara, europski maloprodajni odjevni lanac u vlasništvu španjolske modne grupe lnditex SA, shvata da je za postizanje uspjeha u svijetu mode potrebno pridržavati se samo jednog jednostavnog pravila - izbacivati proizvode na tržište u rekordnom roku. Međutim, taj cilj nije baš tako jednostavno postići. To podrazumijeva kristalno jasno razumijevanje modnih trendova, tehnologije i tržišta, kao i posjedovanje sposobnosti brzog prilagođavanja trendovima. Inditex, jedna od najvećih maloprodajnih modnih grupa na svijetu, vlasnik je osam brendova: Zara, KiddysClass, Pulland Bear, MassimoDutti, Bershka, Stradivarius, Oysho i Zara Home. Inditex je u odnosu na 2000. godinu udvostručio ukupan broj svojih radnji na 2.800, dok su se prodaja i profit utrostručili. Zara je lnditexov najveći brend budući da ostvaruje dvije trećine ukupnih prihoda. Posjeduje preko 850 radnji u 64 zemlje. Usprkos svom globalnom prisustvu, još uvijek se kao brend nije udomaćila u SAD, gdje ima samo nekoliko desetina radnji. Postavlja se pitanje kako li je danas šik i popularna Zara uspjela da izgradi svoj imidž u modnoj industriji? Zarina tajna? Brza je na djelu. Dok su ostalim modnim brendovima potrebni mjeseci da plasiraju nove proizvode na tržište, Zara se od ostalih konkurenata izdvaja svojim principom brzog načina rada. Za samo dvije nedjelje, u stanju je da ideju za

32

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 195.

24

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

>>> novi dizajn pretoči u gotov proizvod koji će se naći na policama radnji. Svaki pojedini aspekt njezinog poslovanja doprinosi ovako brzom izbacivanju novog proizvoda. Dvije stotine internih dizajnera timski radi na skiciranju novih krojeva i odabiru materijala koji će im pružiti najbolju kombinaciju kroja i cijene. Dizajneri također usko sarađuju sa komercijalistima - ZARIN izraz za ljude zadužene za povezivanje i suradnju menadžera, dizajnera i menadžera proizvodnje ovog lanca od 2.800 radnji širom svijeta. Kada je dizajn iscrtan, elektronski se šalje u Zarinu fabriku preko puta, gdje se pravi uzorak odjeće. Da bi se maksimalno uštedjelo na materijalu, koriste se sofisticirani kompjuterski programi kojima se raspoređuju i preuređuju šnitovi na masivnim rolnama materijala, nakon čega je na redu mašina koja pomoću laserskog navođenja siječe već utisnute mustre. Izrezani materijal pakira se i dostavlja lokalnim kooperantima za šivenje koji gotove komade odjeće vraćaju nazad u fabriku u roku od nedjelju dana. Odjeća se šalje na doradu (dodaju se dugmad, ukrasi, detalji itd.), a zatim se provjerava kvalitet svakog komada odjeće. Dijelovi odjeće koji ne prođu provjeru odbacuju se kao škart roba, dok se svaki komad koji prođe provjeru pojedinačno pegla. Zatim se na njih kače etikete (sa naznakom zemlje u koju će se odjeća slati) i sigurnosne pločice. Ovaj postupak se ranije obavljao u radnjama, ali je uprava u međuvremenu ustanovila da se više isplati da se to čini u fabrici. Prikupljena odjeća se reda na vješalice i šalje kroz nepregledni niz tunela sve do skladišta, četverokatnog zdanja koje se prostire na površini od pet miliona kvadratnih metara (blizu 90 nogometnih igrališta). Dok se roba u turama kreće duž šina, posebnom opremom se očitavaju bar kodovi prema kojima se roba šalje u odgovarajuće dijelove koncentracije gdje se prvo sortira po zemlji odredišta, a potom i po radnjama u koje treba da ide, tako da svaka radnja na kraju dobije svoje dvonedjeljno sljedovanje. Roba za prodaju na evropskom tržištu odatle se šalje na mjesto utovara, gdje se pakira u kamione zajedno sa ostalom robom po redoslijedu isporuke, dok se isporuke za SAD i Aziju šalju avionom. Šezdeset hiljada odjevnih predmeta na sat - preko 2,6 miliona komada nedjeljno - prođe kroz ovaj ultrasofisticirani centar distribucije. A sve to uz pomoć šačice radnika koji nadgledaju kompletan proces. Kompanija se služi just-in-time proizvodnjom - tehnikom proizvodnje u trenutku potrebe (ideja koju je preuzela od industrije automobila), što joj pruža konkurentsku prednost u pogledu brzine i fleksibilnosti. Osim po

25

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

>>> svom umijeću da ideju za novu modnu kreaciju u rekordnom roku pretoči u gotov proizvod, Zara nad konkurencijom prednjači i po tome što umije da prepozna šta njeni kupci žele. Koristeći PDA tehnologiju (Personal Digital Assistant - džepni komunikator), menadžeri svih Zarinih radnji širom svijeta šalju dizajnerskim timovima povratne informacije o mišljenju kupaca i njihovim primjedbama u vezi sa krojevima, materijalima pa čak i dizajnom robe. Na internet-sajtu kompanije piše: U Zari, dizajn se shvata kao proces usko povezan sa klijentom. Raspolažući lepezom proizvoda koje kupci žele i izbacivanjem tih proizvoda na tržište u rekordnom roku, Zara je zauzela vodeću poziciju u svijetu brze mode. Promatrajući izazove sa kojima se u ovom slučaju Zara suočava da bi kupcima pružila ono što žele, onda kada to žele, možemo prilično dobro da uvidimo zbog čega je bitno razmotriti, razumjeti i protumačiti kontekst u kojem zaposleni unutar jedne organizacije primjenjuju strategijski menadžment. Donositelji strategijskih odluka jedne kompanije treba da budu svjesni svoje konkurentske prednosti, ali i dinamičnog konteksta u kojem posluju. Zbog čega? Zbog toga što organizacijski kontekst određuje pravila igre i postupke pomoću kojih će se u većini slučajeva postići najbolji rezultati. Poput trenera nogometnog tima koji analizira specifičan kontekst (faktore kao što su stanje u kojem se igralište nalazi, uigranost tima, povrede igrača ili pak trenutno mjesto na rang listi bejzbol lige) kada treba da odluči koje će strategije koristiti u igri da bi tim postigao najbolje rezultate, tako i organizacijski donositelji strategijskih odluka moraju da budu svjesni konteksta u kojem se strategijske odluke donose i implementiraju. Izvor: Coultard, 2011, 39-40.

1.2. Proces strategijskog menadžmenta Proces strategijskog menadžmenta mora dati konzistentne i međusobno povezane odgovore koji će optimalno uskladiti poželjnu budućnost, okruženje, resursa i njihovu alokaciju, ali i temeljne organizacijske vrijednosti, norme i etiku. Radi se o vrlo složenom i sveobuhvatnom pro-

26

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

cesu odlučivanja o temeljnom usmjeravanju i budućnosti organizacije koji se odvija u uvjetima neizvjesnosti i zahtijeva znatne promjene koje utječu na cijelu organizaciju.33 Temeljne karakteristike procesa strategijskog menadžmenta su slijedeće:34 - Interaktivan proces - strategija nastaje kao rezultat brojnih interakcija, uvida, spoznaja i mišljenja menadžera na svim razinama, - Interativan proces - strategije su predmet revizije i modifikacije nakon donošenja, ne donose se na temelju stajališta pogrešno-ispravno, nego ponavljanjem i učenjem, - Kontinuirana i stalna aktivnost - ona ne počinje u jednoj niti završava u drugoj tačci, nego se stalno događa, često formulirane strategije u fazi implementacije i kontrole zahtijevaju promjene i usavršavanje. Da bi se ostvarila strategijska promjena, potrebno je kontinuirano poduzimati brojne i različite aktivnosti. Zato se može reči da proces strategijskog menadžmenta predstavlja skup aktivnosti koje je potrebno poduzeti da bi se ostvarila strategijska promjena. Različiti autori različito strukturiraju proces strategijskog menadžmenta. Najveći broj istraživača menadžmenta35 se slaže da su Certo i Peter konstruirali adekvatan, univerzalno primjenljiv model procesa strategijskog menadžmenta. Riječ je o tome da su ovi autori proces strategijskog menadžmenta definirali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka koje je moguće poboljšati učenjem iz povratnih informacija, i to:36 (1) (2) (3) (4) (5)

analiza okruženja, usmjeravanje organizacije, formuliranje strategije, implementacija strategije i strategijska kontrola.

33

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): op. cit., 196.

34

Alamney, A. J. (1998): Strategic Management: The Process of Gaining a Competitice Advantage, Champaign, Stipes Publishing L. L. C., 18-19.

35

U literaturi, kako domaćoj tako i stranoj, moguće je pronaći različte tipologije i klasifikacije faza procesa strategijskog menadžmenta.

36

Certo, S. C., Peter, J. P. (1991): Concepts and Application, McGraw-Hill, Boston, 11.

27

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 1. Proces strategijskog menadžmenta

Izvor: Ansoff, 1996, 13.

1.2.1. Korak 1: Analiza okruženja Analiza okruženja (koja se naziva i strategijska analiza) je prvi korak procesa strategijskog menadžmenta. Identificiranje i analiziranje performansi okruženja je izuzetno značajan korak procesa strategijskog menadžmenta. Posebno je važno jer se na taj način stječu značajne i korisne spoznaje o performansama okruženja, neophodna saznanja za uspješno obavljanje svih ostalih koraka strategijskog menadžmenta, što uključuje i stjecanje spoznaja o faktorima koji uvjetuju potrebu implementiranja promjene (među kojima su posebno značajni: performanse globalnog tržišta, priroda radnog procesa, tehnologija, ekonomski šok, takmičenje, socijalni trendovi i svjetska politika). Za strategijsku analizu menadžerima stoje na raspolaganju brojne metode, jedna od njih je nezaobilazna. To je tzv. SWOT, odnosno TOWS analiza. SWOT analizu kao metodu strategijske analize razvio je Albert Humphrey, koji je 1960-tih i 1970-tih na Stanfordskom univerzitetu vodio projekte dugoročnog planiranja za tadašnje vodeće tržišne organizacije. Humphrey je, ustvari, originalno zamislio i kreirao timski metod planiranja, originalno nazvan kao SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat). Međutim, nakon Seminara o dugoročnom planiranju koji se održao u Cirihu 1964. godine, SOFT metoda je preoblikovana u SWOT metodu. SWOT predstavlja strategijsku analizu sljedećih performansi okruženja organizacije:37

37

Grant, R. M. (2002): Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Application, 4. izd., Blackwell Publisher, Malden, 36-38.

28

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

- Snage (Strenghts) organizacije predstavljaju njezine vidljive i nevidiljive atribute koje je ta organizacija sposobna kontrolirati, i na osnovu kojih je sposobna steći određenu konkurentsku prednost. - Slabosti (Weakness) predstavljaju faktore koji su isto tako pod kontrolom same organizacije, ali faktore koji onemogućavaju istu da dosegne željeni cilj. Na osnovu slabosti se postavlja pitanje šta poboljšati u organizaciji. - Prilike (Opportunities) predstavljaju vidljive faktore iz eksternog okruženja organizacije, zbog kojih ona i postoji i razvija se (koje prilike u okruženju postoje i koje prilike iz okruženja će dati najjači poticaj organizaciji). - Prijetnje (Threats) su eksterni faktori, van kontrole organizacije, koji bi ciljeve i radnje te organizacije mogle kompromitirati. Organizacija se od prijetnji može obraniti donošenjem planova koji bi stupali na snagu nastajanjem potencijalne opasnosti. Isto tako, bitno je prijetnje rangirati po važnosti, kao i po mogućnosti nastanka. Svrha SWOT38 analize nije samo u sagledavanju snaga, slabosti, prilika i prijetnji, već i u utvrđivanju i analiziranju njihove međusobne povezanosti i uvjetovanosti. To je razlog da SWOT analizu treba da obavlja multidisciplinaran tim eksperata, sa vrhovnim menadžerima na čelu. Sučeljavanjem internih (snage i slabosti) i eksternih (prilike i prijetnje) faktora može se identificirati i nekoliko mogućih strategija ponašanja organizacije:39 (1) Mini-mini strategija (WT) koja uključuje minimiziranje slabosti i prijetnji. Organizacija će primjeniti ovu strategiju u slučaju izrazito nepovoljnog okruženja, kombiniranog sa lošim vlastitim unutarnjim stanjem. (2) Mini-maksi strategija (WO) podrazumijeva minimiziranje slabosti i maksimiziranje prilika. Ova strategijska situacija nastaje kada organizacija ima povoljne eksterne faktore, ali je opterećena internim nedostacima, pa nije u stanju iskoristiti ukazane prilike iz okruženja.

38

SWOT analiza ima izrazitu praktičnu vrijednost. Analitička razrada metodološkog okvira predstavljena je u pet koraka: (1) identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji, (2) izrada rang liste snaga, slabosti, prilika i prijetnji, (3) analiza međuodnosa, (4) izrada SWOT mape, (5) grafički prikaz rezultata SWOT analize.

39

Koontz, H., Weihrich, H. (1998): Menedžment, Mate, Zagreb, 116.

29

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(3) Maksi-mini strategija (ST) se odnosi na situaciju kada je organizacija jaka, ali je situacija u okruženju takva da predstavlja prijetnju obujmu i vrsti dosadašnje djelatnosti. Organizacija traži načine da iskoristi svoje snage, i umanji dejstvo okruženja. Uprkos posjedovanju snaga, organizacija mora biti na oprezu da te svoje snage ne usmjeri na pogrešna područja, već da se ispravno prilagodi okruženju. (4) Maksi-maksi strategija (SO) je najpovoljniji tip strategijske situacije. U takvim uvjetima, organizacija maksimalno koristi svoje prednosti i raspoložive prilike. Generalno se može reći da svaka organizacija nastoji doći do tačke u kojoj će moći primjenjivati maksimaksi strategiju. Ta tačka joj garantira da će moći kreirati promjene, a ne reagirati na promjene koje su drugi izazvali.

1.2.2. Korak 2: Usmjeravanje organizacije Usmjeravanje organizacije je drugi korak procesa strategijskog menadžmenta, aktivnost koja se obavlja nakon uspješnog analiziranja okruženja. Pod usmjeravanjem organizacije podrazumijeva se obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formuliranje misije, vizije i strategijskih ciljeva. Formuliranje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je veoma složen i izuzetno značajan zadatak menadžmenta. On je:40 - veoma složen zadatak menadžmenta zbog toga što definiranje vizije, misije i ciljeva nije rutinski već kreativan posao najvišeg stupnja složenosti. Riječ je o tome da uspješan strategijski menadžment podrazumijeva respektiranja brojnih eksternih i internih, dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih faktora, uključujući i adekvatno respektiranje interesa brojnih stakeholdera (internih i eksternih), - veoma značajan zadatak menadžmenta jer usmjeravanje organizacije podrazumijeva utvrđivanje orijentira kojima organizacija, odnosno svi njezini insajderi, treba da teže u svom funkcioniranju, odnosno ponašanju. Riječ je o tome da se usmjeravanjem organizacije ne određuje samo smjer organizacije već i njezina sudbina. Jer, pogrešno usmjeravanje organizacije ne dovodi samo do smanjivanja njezine efikasnosti već i do ugrožavanja njezinog opstanka.

40

Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 24.

30

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

1.2.3. Korak 3: Formuliranje strategije Strategija određuje osnovni smjer i način realizacije ciljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Zato je formuliranje strategije (odnosno strategija) korak koji slijedi nakon uspješno obavljenog usmjeravanja organizacije. Kao što smo već istakli, strategija predstavlja racionalno reagiranje organizacije na događaje iz njezinog okruženja u kojemu ona obavlja svoju osnovnu - poslovnu i širu društvenu misiju. Formuliranje strategije obuhvata iznalaženje alternativnih rješenja (strategija) i izbor najpovoljnije strategije, tj. optimalne strategije - najbolje u datim uvjetima, koja će biti implementirana. Pri tome je potrebno naglasiti da je formuliranje strategije kontinuiran proces, proces koji se obavlja u skladu sa dinamikom relevantnih zahtjeva (eksterno ili interno uvjetovanih). Uspješno formuliranje strategijskih opcija podrazumijeva respektiranje svih relevantnih faktora a naročito vizije, misije i ciljeva s jedne, i spoznaja dobijenih SWOT analizom s druge strane. Polazeći od sistematske analize i predviđanja faktora okruženja organizacije i na tim osnovama njezine utvrđene vizije, misije i ciljeva, formuliranje strategije predstavlja, najkraće rečeno, izbor osnovnih puteva i načina za ostvarenje tako definiranih ciljeva i misije organizacije. Dakle, formuliranje strategije obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina), odnosno različitih strategijskih opcija (njihovo generiranje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje (realizirane) misije i ciljeva organizacije. Proces formuliranja strategije obuhvata: 41 - predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju - preradu alternativa), - ocjenu alternativa i donošenje odluke, - utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite razine strategija. Suvremene, inovativne organizacije, formuliraju strategije za tri glavne razine: organizacijsku42 (generalnu - opću), poslovnu (za poslovne jedinice ili divizione) i funkcionalnu (za pojedine funkcije: marketing, financije, operacije, ljudske resurse, istraživanje i razvoj, kvalitet, itd.).

41

Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 13.

42

u literaturi je moguće pronaći i naziv: korporativna.

31

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Ovom prilikom treba naglasiti slijedeće: u formuliranju strategija menadžeri posebnu pozornost trebaju posvetiti potrebama potrošača. I to ne samo putem uspostavljanja što bliskije komunikacije sa potrošačima (što je doskora bilo vladajuće mišljenje) već i putem zajedničke kreacije (co-creation) vrijednosti koje su značajne za obje partnerske strane, kako to sugeriraju Prahalad i Ramaswamy43 u svojoj najnovijoj knjizi.

1.2.4. Korak 4: Implementacija strategije Da bi organizacija ostvarila svoju misiju, viziju i strategijske ciljeve, nije dovoljno formulirati, odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je neophodno i izvršiti strategijsku promjenu, tj. implementirati strategiju. Implementacija strategije je proces realizacije izabrane strategijske opcije. Postoje različiti pristupi, odnosno modeli implementacije strategije. Tako Samuel C. Certo i J. Paul Peter44 navode da proces strategijske implementacije obuhvata slijedeće odvojene korake: (1) utvrđivanje (analiziranje) koliko će organizacija imati promjena da bi se implementirala strategija, (2) analiziranje formalne i neformalne organizacijske strukture, (3) analiziranje organizacijske kulture, (4) odabiranje pristupa implementacije strategije, (5) implementacija strategije i ocjena rezultata. Za razliku od prethodnog modela implementacije strategije, G. Johnson i K. Scholes45, pod implementacijom strategije obuhvataju: (1) planiranje i realokaciju resursa (na korporativnoj razini između različitih dijelova organizacije, tj. biznisa u konglomeratu, i razine operativnih jedinica), (2) promjenom organizacijske strukture, (3) promjenom kroz ljude i sisteme u organizaciji (promjene u razmšljanjima sistemu kontrole, mogućnostima regulacije menadžmenta, o kulturi i političkom sistemu). 43

knjiga: The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers, Harvard Business Review Press, 2004.

44

Certo, C. S., Paul, P. P. (1995): Strategic Management: Concepts and Applications, McGraw-Hill, Boston, 36-40.

45

Johnson, G., Scholes, K. (2008): Exploring Corporate Strategy, 8. izd., Prentice Hall, New York, 45-67.

32

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

Prethodni modeli implementacije strategije, prema vodećim autorima iz oblasti strategijskog menadžmenta, počivaju na nekim ključnim pitanjima:46 (1) Kako izvršiti indokrinaciju svih dijelova organizacije sa formuliranim strategijskim opcijama? (2) Kakve promjene u organizacijskoj strukturi su neophodne? (3) Kakve promjene u filozofiji, odnosno organizacijskoj kulturi i stilu vodstva organizacije su neophodne da bi se implementirale izabrane strategije? Čini nam se da istraživanja vezana za implementaciju strategije, koja je obavila konsultantska kuća McKinsey&Company, zaslužuju punu pozornost. Formuliran je tzv. The McKinsey 7-S framework (okvir ili model). Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su međusobno povezane i koje moraju biti u centru pozornosti u procesu menadžmenta promjena: Structure (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff (osoblje), Skills (sposobnosti) i Shared Values (zajedničke vrijednosti). Različite okolnosti diktiraju koje od varijabli postaje pokretačka snaga u implementaciji formulirane strategije.

1.2.5. Korak 5: Strategijska kontrola Strategijski menadžment, kao proces, uključuje i relevantnu - strategijsku kontrolu. To je i razumljivo s obzirom da sve aktivnosti (koraci) strategijskog menadžmenta i njihovi rezultati moraju biti praćeni u cilju iznalaženja odgovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno rezultati ostvaruju u skladu sa predviđenim (planiranim, željenim) i poduzimanja svih aktivnosti koje su neophodne za uspješnu realizaciju strategijskih ciljeva organizacije. Strategijska kontrola je povezana sa svim razinama organizacijske stragtegije: korporativnom (generalnom - općom), poslovnom (za poslovne jedinice ili divizione), i funkcionalnom (za pojedine funkcije: marketing, financije, operacije, ljudske resurse, IiR, kvalitet, itd.).47

46

Mašić, B. (2009): op. cit., 13.

47

Capon, C. (2008): Understanding Strategic Management, Prentice Hall, Harlow, 355.

33

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacijske kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna podesnost. U suštini, strategijska kontrola je poduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vrijeme strategijskog menadžment procesa urade, u stvari ostvare. U tom smislu, najvažnija svrha strategijske kontrole je pružanje pomoći vrhovnom menadžmentu na ostvarivanju ciljeva i strategija kroz nadgledanje i ocenjivanje strategijskog menadžment procesa. Strategijska kontrola je proces koji se odvija u više faza. Riječ je o sljedećim fazama:48 - mjerenje učinka, - kompariranje izmjerenog učinka s utvrđenim standardom (plan, norma), - poduzimanje korektivne akcije. Kada su učinci u poslovanju organizacije singnifikatno različiti od standarda ili planiranih rezultata, menadžment poduzima korektivne akcije da bi se očekivani rezultati mogli zaista dostići. Imajući u vidu da koncept strategijskog menadžmenta pretpostavlja jasnu predstavu o šansama i opasnostima, u okruženju u kojemu organizacija obavlja svoju poslovnu i društvenu aktivnost, te internim snagama i slabostima, i na tim osnovama stvaranje konkurentske prednosti, nije jednostavan zadatak definirati standarde za mjerenje uspješnosti takvog koncepta. Pogotovu ako se ima u vidu da efikasna kontrola podrazumijeva kontrolu za razinu organizacije kao cjeline, za poslovne jedinice, poslovne funkcije i pojedince, a to dodatno komplicira izgradnju adekvatnog sistema standarda.

2. Menadžment ljudskih resursa 2.1. Definiranje menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenih u organizaciji nastao krajem 70-ih i početkom 80-ih godina 20. stoljeća. Značajan doprinos pojavljivanju pojma menadžment ljudskih resursa doprinio je Dartmouth Co48

vidjeti šire: Mašić, B. (2009): op. cit., 187-291.

34

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

llege, zatim ulogu vrijednu zapažanja imali su i drugi poznati američki univerziteti Harvard i Kolumbija na inicijativu Ratnog industrijskog savjeta te brojni radovi autora među kojima su najpoznatiji Elton Mayo, Abraham Maslow, Rensis Likert i drugi. Zbog svog sadržaja menadžment ljudskih resursa je, kao i strategijski menadžment, izrazito atraktivan za brojne istraživače. Na temelju toga su nastale brojne definicije menadžmenta ljudskih resursa. Među njima posebnu pozornost zaslužuju definicije koje ljudske resurse promatraju u užem i širem smislu: - Menadžment ljudskih resursa u užem smislu se definira kao niz međupovezanih aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacije usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenika, njihova znanja, vještine i spobonosti (kompetencije), interese, motivaciju te oblike ponašanja potrebne za ostvarivanje aktualnih razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije i - Menadžment ljudskih resursa u širem smislu je znanstvena disciplina (područje istraživanja i osiguranja znanja usmjerenog na razumijevanje, predviđanje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno organizacijama, kojemu je cilj otkrivanje zakonitosti i stvaranje pretpostavki, načela, modela, metoda i postupaka uspješnog procesa upravljanja i razvoja ljudskih resursa u organizacijama), menadžerska funkcija i zadaća (cilje je osiguranje kvalitetnih ljudi, njihova motiviranja, obrazovanja i razvoja tako da postižu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskog cilja), poslovna funkcija (u njoj se iz ukupne zadaće organizacije deriviraju i ujedinjuju poslovi i zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje , izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenika) te specifična filozofija i pristup menadžmentu (ljude vidi kao najvažniji resurs i potencijal te ključnu strategijsku konkurentsku prednost, odnosno filozofija usmjerena na meke elemente organizacijske uspješnosti u kojima ljudi imaju ključno mjesto). Postoje i druge definicije menadžmenta ljudskih resursa koje polaze od temeljnih funkcija, odnosno aktivnosti i zadataka, od kojih svaka obuhvaća niz specifičnih stručnih poslova i zadaća, zatim definicije koje proizilaze iz razlike između personalne (personnel) funkcije i funkcije ljudskih resursa (human resources).

35

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Uloge menadžmenta ljudskih resursa su:49 - pružanje podrške postizanju konkurentskih prednosti pomoću ljudi, - kvalitetan menadžment ljudskih resursa pridonosi organizacijskoj uspješnosti.

Okvir 3. IZBOR STRUČNIH DIREKTORA ZA UPRAVNI ODBOR Continental Airlines je poduzeo opširnu akciju da bi izabrao direktora koji će moći da se suoči sa izazovima u njihovoj djelatnosti. Odbor je pažljivo analizirao probleme u poslovanju kompanije Continental da bi ustvrdio koju stručnost i iskustvo treba da posjeduje budući direktor i ustvrdio da su to poznavanje vazduhoplovne i turističke djelatnosti, poznavanje marketinga i ponašanja potrošača, pristup poslovnim i političkim kontaktima i iskustvo sa reorganizacijom djelatnosti. Odbor je zatim definirao sposobnosti i kvalitete koji se traže od svih direktora, kao što su nezavisnost, poslovno povjerenje, tajnost i timski rad. Da bi neki direktor bio što reprezentativniji, od njega se zahtjevalo i poznavanje zemljopisnih tržišta, naročito poznavanje ključnih čvorišta kompanije Continental, iskustvo na mjestu generalnog direktora, liderstvo na području poslovanja i razumijevanje polne i etničke različitosti. Poslije ove analize, odbor je ocjenjivao sve svoje direktore i sastavio tabelu njihovih znanja, vještina i sposobnosti prema novim kriterijumima. Nedostaci na koje su oni ukazali postali su ključni pri pronalaženju novih direktora. Konačno, nekoliko članova odbora je dobrovoljno podnijelo ostavke da bi ustupili mjesto novim direktorima koji su imali sposobnosti i obrazovanje koje je kompaniji Continental bilo potrebno da bi bilo konkurentnije na tržištu. Izvor: Dess, Lumpkin, Eisner, 2007, 164.

49

Pološki Vokić, N.: Menadžment ljudskih potencijala u velikim hrvatskim poduzećima, Ekonomski pregled, 2004., 55 (5-6) 455-478, 457.

36

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

2.2. Proces menadžmenta ljudskih resursa Proces menadžmenta ljudskih resursa mora dati konzistentne i međusobno povezane odgovore koji će optimalno uskladiti aktivnosti potrebne za zapošljavanje osoblja u organizaciji i za održavanje visokog učinka zaposlenih.50 Temeljne karakteristike procesa menadžmenta ljudskih resursa su slijedeće:51 - Interaktivan proces - ljudski resursi su rezultat brojnih interakcija, uvida, spoznaja i mišljenja ljudskih resursa na svih razinama, - Interativan proces - ljudski resursi su predmet ocjenjivanja performansi, ne ocjenjuju se na temelju stajališta pogrešno-ispravno, nego individualnim razvojem i učenjem, - Kontinuirana i stalna aktivnost - prakse ljudskih resursa ne počinju u jednoj niti završavaju u drugoj tačci, nego se stalno koriste i unapređuju pomoću promjena i usavršavanja. Različiti autori različito strukturiraju proces menadžmenta ljudskih resursa. Najveći broj istraživača menadžmenta se slaže da su Robbins i Coulter konstruirali adekvatan, univerzalno primjenljiv model procesa menadžmenta ljudskih resursa. Riječ je o tome da su ovi autori proces menadžmenta ljudskih resursa definirali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka koji egistiraju u organizacijskom okruženju, i to:52 (1) (2) (3) (4) (5)

planiranje, staffing, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade, napredovanje u karijeri.

50

Dessler, G. (2006): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd, 15-20.

51

Leopold, J., Harris, L. (2009): The Strategic Management of Human Resources, Prentice Hall, Harlow, 234-256.

52

Robbins, S. P., Coultard, M. (2005): Menadžment, Data status, Beograd, 285-286.

37

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 2. Proces menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Dessler, 2005, 13.

2.2.1. Korak 1: Planiranje Planiranje ljudskih resursa je proces u kome menadžeri na osnovu anticipiranih promjena u internom i eksternom okruženju predviđaju potrebe za odgovarajućim brojem zaposlenih, koji su sposobni da efektivno i efikasno izvršavaju povjerene zadatke. Svaki korak u procesu menadžmenta ljudskih resursa bazira se i treba biti u skladu sa strategijom organizacije usmjerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislu predviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, već i kompetencije koje zaposleni treba da posjeduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. Organizacije mogu planiranjem da izbjegnu nedostatak ili višak talenata. Planiranje ljudskih resursa uključuje:53 - Predviđanje ponude ljudskih resursa koje obuhvata predviđanje interne ponude ljudskih resursa u samoj organizaciji i ponude na eksternom tržištu rada. U tu svrhu obično se koristi Markovljev metod. - Predviđanje tražnje ljudskih resursa treba da odgovori na pitanje koliko zaposlenih i kojih profesija će biti potrebno organizaciji u narednom periodu da bi ostvarila planirane ciljeve. Bazirano je na informacijama iz prošlosti, sadašnjosti i pretpostavkama o budućnosti. Metodi za predviđanje tražnje mogu se podijeliti u dvije grupe: subjektivne (kvalitativne) i matematičke (kvantitativne).

53

Robbins, S. P., Coultard, M. (2005): Menadžment, Data status, Beograd, 285-286.

38

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

Neravnoteža ponude i tražnje ljudskih resursa može se ispoljiti kao suficit ljudskih resursa (višak zaposlenih u odnosu na potrebe organizacije) i deficit ljudskih resursa (manjak zaposlenih u odnosu na predviđene potrebe). Organizaciji na raspolaganju stoje različite mogućnosti za rješavanje ovih neravnoteža. Bez obzira koliko se vodi računa da se ovaj korak do kraja izvede pažljivo i kvalitetno, nemoguće je prilikom izrade planova predvidjeti baš sve okolnosti, zbog čega dobro i kvalitetno planiranje podrazumijeva i stalno praćenje i ocjenu učinjenih projekcija, ali i eventualne korekcije ako nastupe nepredviđene okolnosti. Kao rezultat pogrešnog planiranja ljudskih resursa može se desiti da organizacija ne ispunjava postavljene ciljeve, da ih ne ostvaruje na efikasan način, ili, pak da potrebe za ljudskim resursima ostaju nezadovoljene. Najkraće rečeno, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku strategiju organizacije tako što će da obezbijedi odgovarajući broj zaposlenih, obuči ih tako da su sposobni da odgovore zahtjevima posla i da ih motivira da svoj posao obavljaju kao produktivni i zadovoljni zaposleni. Možemo reći i da je planiranje ljudskih resursa korak u kome menadžeri obezbjeđuju odgovarajući broj zaposlenih, prave ljude na pravim mjestima i u pravo vrijeme, koji su sposobni da efektivno i efikasno izvršavaju povjerene zadatke.54

2.2.2. Korak 2: Staffing U novije vrijeme sve češće se u menadžmentu ljudskih resursa pominje pojam staffing (staff - osoblje). Ovaj pojam obuhvata aktivnosti koje se izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog mjesta do momenta potpisivanja ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata aktivnosti:55 - Regrutovanja koje podrazumijeva sve one aktivnosti koje na bilo koji način utječu kako na broj i kvalifikacije ljudi koji se prijavljuju za slobodno radno mjesto, tako i na vjerojatnoću da će aplikanti (pri54

Grupa autora (red. Mašić, B.): op. cit., 264-267.

55

Grupa autora (red. Mašić, B.): op. cit., 264-267.

39

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

javljeni) prihvatiti radno mjesto, naravno, pod uvjetom da ispune sve tražene uvjete. U postupku regrutovanja cilj je da postoji apsolutno slaganje između kompetencija koje posjeduju potencijalni kandidati za radno mjesto i kompetencija koje su potrebne organizaciji u skladu sa njezinom vizijom, misijom i strategijom. Postoje dva glavna pitanja koja su u vezi sa procesom regrutovanja. Jedno pitanje je da li organizacija ima tendenciju da slobodna radna mjesta popuni ljudskim resursima koji su već zaposleni (ili na drugi način angažovani) u organizaciji, ili će kandidate potražiti van organizacije. U tom slučaju govorimo o izvorima regrutovanja. U regrutovanju potencijalnih kandidata koriste se dva metoda regrutovanja: interno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mjesta, i eksterno regrutovanje, kada se potencijalni kandidati traže izvan organizacije, u eksternom okruženju. Organizacija može da koristi i alternativne metode regrutovanja, kao što su: privremeno zapošljavanje, pozajmljivanje zaposlenih, ugovorno angažiranje eksternih konsultanata i podugovaranje. Prilikom evaluacije regrutovanja koriste se različiti kriterijumi, i to opći kriterijumi za evaluaciju kvaliteta, ali i kriterijumi za ocjenu metoda regrutovanja i stručnjaka za regrutovanje. - Selekcije kao procesa u kojem se vrši izbor između raspoloživih kandidata za određen posao i donosi odluka o njegovom zapošljavanju, odnosno odbijanju. Proces selekcije podrazumijeva da se najprije odrede karakteristike potrebne za efikasno obavljanje konkretnog posla, a da se zatim svaki od kandidata ocijeni prema tome koliko ispunjava zahtjevane karakteristike. Na osnovu rezultata testova i utisaka tijekom intervjua, menadžeri donose odluku o tome koga će zaposliti na konkretnom radnom mjestu. Proces selekcije se odvija u četiri osnovna koraka: (1) procjena tražnje za kandidatima radi definiranja kriterijuma selekcije, (2) definiranje profila ličnosti, kako bi se odredili prediktori, (3) izbor metoda selekcije i (4) sinteza prikupljenih informacija i donošenje odluke o izboru kandidata. Selekcija ima dvojni fokus. Pokušava udaljiti veliki dio aplikanata pristiglih u tijeku regrutovanja i opredijeliti se za jednoga koga procjenjuju da će biti uspješan na poslu. Da bi ovaj cilj postigle, organizacije koriste različite metodske postupke u procjeni aplikanata. Ponuda za zapošljavanje se daje kandidatu koji je bio najuspješniji, potom se tom kandidatu saopštavaju takve informacije od kojih zavisi njegova

40

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

odluka o prihvaćanju ponude. To su informacije o organizacijskoj kulturi kao i zahtjevi koji se u vezi sa poslom postavljaju pred aplikanta. Efikasnost i kvalitet procesa selekcije se može se procijeniti na osnovu tri kriterijuma: (a) validnost, (b) racio selekcije i (c) stopa početnog uspjeha. - Orijentacija (uvođenje u organizaciju, radnu grupu i radno mjesto) kao posljednje faze staffinga koja predstavlja upoznavanje izabranog kandidata sa organizacijskom kulturom, odnosno sa zajedničkim sistemom vrijednosti, pravilima, percipiranim nagradama itd. Orijentacija novozaposlenih je dio procesa socijalizacije, u kojem se novozaposleni upoznaju sa osnovnim informacijama koje su im potrebne da bi obavili posao na zadovoljavajući način. Program orijentacije sadrži razne informacije o organizaciji: pravila ponašanja u organizaciji, karakteristike politike menadžmenta ljudskih resursa, procedure, pauze za doručak ili ručak, pravila zaštite na radu, podatke o povijesti i tradiciji organizacije i osnovne informacije o proizvodnom programu. Obično su sve ove informacije sadržane u kratkom pisanom materijalu koji se daje novozaposlenim kako bi se upoznali sa osnovnim informacijama o organizaciji. Moguće je održavati i seminare sa novoprimljenim kandidatima, na kojima će se oni podrobnije upoznati sa potrebnim informacijama. Uobičajeno je da proces orijentacije traje jedan ili dva dana, mada u praksi organizacije mogu prakticirati i mnogo duže programe orijentacije. Orijentacija podrazumijeva upoznavanje primljenih kandidata sa organizacijom, kodeksom ponašanja u njoj, sadržajem organizacijske kulture, očekivanjima na poslu, kao i obezbjeđenje obuke kandidata za posao koji će obavljati. Značaj orijentacije dolazi do izražaja u međuljudskim odnosima na radnom mjestu. Kada su ciljevi staffinga ostvareni (nalaženje kompetentnih aplikanata i njihovo agažiranje) menadžment ljudskih resursa se okreće obuci i razvoju zaposlenih.

2.2.3. Korak 3: Obuka Kompetencije zaposlenika čine osnovu konkurentske prednosti organizacija. Ukoliko krenemo od činjenice da organizacija vrijedi onoliko koliko su razvijene kompetencije zaposlenih u njoj i da intelektualni kapital jedne organizacije predstavlja njezin IQ (koeficijent inteligenci41

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

je), onda nikakvo čudo ne može biti činjenica da organizacije sve više pozornosti posvećuju obuci i učenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni imaju potrebu, a i zahtjev za permanentnim učenjem, obukom i usavršavanjem kako bi stekli kompetencije koje će ih osobosobiti da budu kompetentni za izazove posla koji će obavljati. Danas je moderna teorija menadžmenta razvila nekoliko koncepata koji se zasnivaju na potrebni stalnog učenja i usavršavanja svih zaposlenih, na svim razinama u organizaciji: (a) učeća organizacija (learning organization) i stvaranju, širenju, čuvanju znanja u organizaciji i njegovoj dostupnosti i upotrebi na način putem kojeg se stvara dodatna vrijednost za organizaciju: (b) menadžment znanja (knowledge management) koji obuhvata eksplicitno zapisano znanje (informacijski menadžment), zatim implementirano znanje (procesni menadžment), a potom implicitno znanje (menadžment ljudskih resursa), preoblikovano znanje (menadžment inovacija) i intelektualni kapital ili dobra (menadžment vlasništva).56 U teoriji, ali i u praksi obrazovanja razlikujemo dvije skupine: - Obuku zaposlenih. Obuka zaposlenih spada u vrlo važan dio posla funkcije ljudskih resursa. Obuka zaposlenih se može definirati kao planski napor organizacije da se poboljšaju uspješnost zaposlenih na njihovim radnim mjestima ili na nekim povezanim radnim mjestima. Pod obukom se podrazumijevaju promjene u specifičnim kompetencijama. Proces obuke započinje identificiranjem potreba za obukom na organizacijskoj, grupnoj i individualnoj razini i definiranjem ciljeva obuke. Nakon toga vrši se izbor tipa programa obuke već prema tome šta je cilj i sadržaj obuke. Ne samo da je obuka potrebna da bi se posao obavljao efektivno i efikasno, već ona predstavlja i mogućnost da se organizacija prilagodi promjenama u okruženju tako što će svoje zaposlene obučavati u skladu sa zahtjevima tržišta, korisnika usluga i same organizacije.57 O tome koliko je važna obuka u suvremenom poslovanju svjedoči i podatak da organizacije u SAD za razvoj radne snage troše više od 54 milijarde dolara.58 Po56

Ćamilović, S., Vujić, V. (2011): Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 35.

57

Grupa autora (red. Mašić, B.): op. cit., 264-267.

58

Robbins, S. P., Coultard, M. (2009): op. cit., 249.

42

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

slovi obuke zaposlenih mogu se organizirati primjenom jednog od pet mogućih modela:59 (1) funkcionalni model, (2) kupac model, (3) matrični model, (4) model korporativnog univerziteta i (5) model VTO - virtuelne trening organizacije. Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od djelatnosti kojom se organizacija bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najčešće metode obuke su:60 (1) obuka na samom radnom mjestu, (2) zamjena (rotacija) radnog mjesta, (3) mentorisanje i obučavanje šegrta, (4) simulacije, (5) predavanja i (6) metode zasnovane na tehnologiji. Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih je proces u kojem se prikupljaju podaci potrebni da se ustanovi efikasnost obuke - koristi koje organizacije i učesnici imaju od aktivnosti obuke. U evaluaciji kvaliteta obuke koristi se pet osnovnih kriterijuma:61 (1) znanje, (2) vještine i ponašanje, (3) stavovi i motivacija, (4) rezultati i (5) prinos na angažirana sredstva. - Usavršavanje menadžera. Pored obuke zaposlenih u praksi se mnogo pozornosti posvećuje usavršavanju menadžera. Cilj ovih programa, prema B. Mašiću62, jeste da se poboljšaju rezultati poslovanja menadžera tako što će oni steći nove kompetencije. Stvaranjem menadžera spremnog da odgovori poslovnim izazovima promjenljivog okruženja, stvaraju se i uvjeti da se poboljšaju rezultati organizacije kao cjeline. Programi usavršavanja menadžera mogu se organizirati unutar same organizacije (obuka, kursevi, rotacija na poslu, profesionalni programi) i univerzitetski programi kao što su MBA za menadžere. Najbolja praksa ističe dvije karakteristične metode usavršavanja menadžera: metod studije slučaja (case study method)63 i metod menadžerske igre (managerial games method). Kod metoda studije slučaja menadžer analizira i rješava neki zanimljiv problem organizacije, a o svojim rješenjima i odlukama raspravlja sa ostalim me-

59

Armstrong, M. (2009): A Handbook of Human Resource Management Practice, 10. izd., Kogan Page, London, 8.

60

Bogićević-Milikić, B. (2008): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 197.

61

Lussier, R. N. (1996): Human Relations in Organization, Irwin McGraw-Hill, Boston, 101.

62

Dessler, G. (2006): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd, 162.

63

Case Study već decenijama predstavlja ključnu stavku u poslovnoj edukaciji, štoviše neke poslovne škole kao što je Harvard Business School, svoje edukativne aktivnosti grade upravo na izradi i prezentaciji studija slučaja. Case Study predstavljaju pisane predstavke realnih poslovnih situacija, bazirane na konkretnim podacima i istraživanjima. Za vrijeme samog čitanja već pripremljene studije slučaja može se steći jasna slika o tome šta se dešavalo u organizaciji tijekom određenog perioda vremena. Case Study može predstavljati skraćeni i pojednostavljeni prikaz stvarnih situacija.

43

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

nadžerima u obuci. Vrlo su zanimljive i aktuelne menadžerske igre u kojima se menadžerske grupe (po 5 menadžera u grupi) međusobno nadmeću u tržišnim uvjetima koji se simuliraju. Tako svaka grupa, ne znajući za rješenja druge grupe, odlučuje o proširivanju na novo tržište, vrsti proizvoda i usluga, kako će reklamirati proizvode, koliko sredstava je potrebno za sve ove aktivnosti i dr.

2.2.4. Korak 4: Ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade Procjena učinka zaposlenih predstavlja uspoređivanje rezultata zaposlenih sa postavljenim standardima. Važnost ocjene koja se dobija ocjenjivanjem učinka je u tome što predstavlja osnovu na temelju koje je moguće donijeti objektivnu odluku o: kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transferima zapsolenih. Ocjenjivanje uspješnosti je proces u kojem se ocjenjuje doprinos zaposlenih ostvarenju organizacijskih ciljeva u nekom specificiranom vremenskom periodu. Može se definirati i kao formalni, strukturiran sistem za mjerenje, ocjenu i vršenje utjecaja na karakteristike, ponašanje i rezultate pojedinca a koje su u vezi sa poslom koji obavlja u datoj organizaciji.64 Na osnovu procjene učinka zaposlenih, a uz realno postavljene ciljeve organizacije, podataka o novim kompetencijama koje radnik stječe u procesu obuke, potrebnoj motivaciji i adekvatnom nagrađivanju zaposlenih, organizacija je u mogućnosti da upravlja radnom efektivnošću organizacije kao cjeline. Zato se i kaže da procjena učinka zaposlenih predstavlja dio načina rada visokim performansama, tj. načina rada koji treba da rezultira kako visokom individualnom, tako i visokim organizacijskom uspješnosti. Da bi znao da li zaposleni obavljaju svoj posao na efikasan i efektivan način ili je radi unapređenja njihovih rezultata potrebno preuzimati određene akcije, menadžer, najprije, mora procijenti njihov radni učinak.65 Najvažnije funkcije sistema za ocjenu uspješnosti zaposlenih su:66 (1) razvojna, (2) administrativna, (3) stabilizatorska i (4) dokumentarna. Uspješnost može biti bilo neki mjerljiv rezultat koji je ostvaren, bilo ponašanje ili osobne karakteristike neophodne za obavljanje određene aktivnosti u definiranom vremenskom periodu. Prilikom kreiranja si64

Bogićević-Milikić, B. (2008): op. cit., 230.

65

Grupa autora (red. Mašić, B.): op. cit., 264-267.

66

Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, 267.

44

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

stema za ocjenjivanje uspješnosti najbolje je kombinirati različite vrste uspješnosti. Uobičajen ciklus ocjenjivanja jeste jedna kalendarska godina. Moguće je da se za izvršitelje ocjenjivanje obavlja i češće. Ciklus ocjenjivanja završava se ocenjivanjem i organiziranjem feedback intervjua sa zaposlenim na kojem mu se daje povratna informacija o tome kako je radio tijekom ciklusa ocjenjivanja i kako da svoju uspješnost poboljša u narednom ciklusu ocjenjivanja. U ocjenjivanju uspješnosti koriste se različiti objektivni i subjektivni metodi i instrumenti ocjenjivanja. Najkvalitetnije rezultate daje kombiniranje objektivnih i subjektivnih metoda.67 U ocjenjivanju se mogu javiti dvije vrste grešaka:68 (1) greška sužavanja raspona i (2) halo greška. Greške, pri tome, mogu biti nesvjesne (proizilaze iz kognitivne prirode ocjenjivanja) i namjerne (proizilaze iz svjesne namjere ocjenjivača da je važnije da se ostvari neki cilj nego da se zaposleni objektivno ocijene). U evaluaciji kvaliteta ocjene uspješnosti koriste se četiri osnovna pokazatelja: validnost, pouzdanost, sloboda od predubeđenja i praktičnost. Za rad na ovom području se često kaže da se radi o rješavanju subjektivnih pitanja na objektivan način. Kompenzacije i beneficije obuhvataju plate zaposlenih i menadžment motivacije.69 Ono što radnik na kraju mjeseca dobija, predstavlja rezultat veoma složene analize. Analiza počinje skalom jednostavnog logičkog rangiranja poslova (na primjer, pozicija vrhovnog menadžera mora biti bolje plaćena od pozicije inženjera održavanja) i tako određujemo relativnu vrijednost datog posla za organizaciju. Eksterni faktori kao što su uvjeti na tržištu - manjak radne snage, također, mogu utjecati na procjenjenu vrijednost posla. Poslovi se rangiraju na osnovu kompetencija koje se ulažu u radu i uvjeta, dakle, ne na osnovu karakteristika pojedinaca. Što se beneficija tiče, tu je bilo mnogo promjena tijekom proteklih godina. Pošto su beneficije značajno poskupljivale poslovanje organizacije, lice odgovorno za beneficije mora sastaviti takav paket beneficija, koji odgovara potrebama zaposlenih i da bude u pogledu troškova povoljniji za organizaciju. Jedno od rješenja su takozvane fleksibilne beneficije. Na beneficije ne treba gledati samo kao na troškove već kao na mogućnost privlačenja i zadržavanja visoko kvalitetnih zaposlenika.

67

Dessler, G. (2006): op. cit., 206.

68

Bogićević-Milikić, B. (2008): op. cit., 231.

69

prilagođeno prema: Andre, R. (2011): Organizational Behaviour, Prentice-Hall, Boston, 211-215.

45

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

2.2.5. Korak 5: Napredovanje u karijeri Karijera se, obično, definira kao slijed radnih mjesta koje pojedinac zauzima tijekom životnog vijeka. Pod pojmom menadžment karijere podrazumijevamo sve aktivnosti koje poduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi prije svega postali svjesni svojih kompetencija, a zatim ih usavršili i iskoristili u pravcu usmjeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj.70 U svom životnom vijeku on prolazi kroz različite faze u razvoju karijere. Te su faze predstavljene u modelu životnog ciklusa karijere koji se sastoji od pet faza, a to su:71 - Istraživanje. Prva faza karijere započinje prije ulaska u svijet rada većina ljudi započinje razmišljati o svojoj karijeri već tijekom osnovne i srednje škole. Utjecaj rodbine, učitelja i prijatelja te različitih medija (TV, filmova i drugih) započinje na njih djelovati vrlo rano, tako da ih usmjerava u određenom pravcu. Ova faza završava za većinu ljudi kada oni prelaze iz svijeta škole u svijet rada. S aspekta organizacije, ova faza ima najmanju važnost ako se dešava prije zaposlenja. Međutim, to je važna faza u kojoj pojedinci razvijaju brojna očekivanja o svojoj karijeri od kojih su mnoga nerealna. Takva očekivanja mogu ostati skrivena u podsvijesti pojedinca sve do kasnijih dana, kada mogu izazvati različite frustracije zbog njihova neostvarenja. - Utemeljenje. Druga faza počinje traženjem zaposlenja i uključivanjem u svijet rada, dobivanja prvog posla, učenja o tome kako se radi, te doživljavanja prvih uspjeha ili neuspjeha. U ovoj se fazi često doživljava šok realnosti, odnosno sučeljavanje onoga što pojedinac donosi u organizaciji s onim što tamo nalazi. Praksa pokazuje da mnogi pojedinci u toj fazi dolaze do zaključka da posao koji su dobili nije onaj koji su očekivali. Stoga je i fluktuacija u ovoj fazi najveća s obzirom da pojedinci pokušavaju naći sebe na drugom mjestu. To je faza koju karakterizira pravljenje grešaka i učenja na tim greškama. Stoga su pojedinci jako ovisni o drugima, slijede njihove upute, plašeći se da ne zapadnu u nove greške.

70

Dessler, G. (2006): op. cit., 200.

71

Buble, M. (2010): Menadžment, Ekonomski fakultet, Split, 204.

46

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

- Sredina karijere. Treća faza čini sredinu karijere u kojoj se većina ljudi ne suočava s dilemom da li dostignuto nastaviti ili ne. Međutim, u toj fazi pod utjecajem različitih faktora može doći i do tzv. krize karijere kada pojedinci preispituju sebe i provode valorizaciju dosadašnjeg uspjeha. Neki se ljudi u ovoj fazi vraćaju na ponovno istraživanje da bi pronašli nove putove razvoja vlastite karijere. - Kasna karijera. Četvrta faza predstavlja olakšanje za sve one koji su prošli kroz treću fazu, jer se sada mogu na izvjestan način opustiti s obzirom na stečeno iskustvo, te igrati ulogu savjetnika. U toj fazi kulminira znanje, iskustvo i mudrost pojedinaca stečeni tijekom dugogodišnjeg rada. Za organizaciju je vrijednost ovih pojedinaca u njihovoj sposobnosti prosuđivanja i spremnosti da svoje znanje prenose na druge. - Povlačenje. Peta faza je završna faza u karijeri pojedinaca, pa je stoga ona teška za svakoga, a posebno za one koji su imali uspješnu karijeru - što je karijera bila uspješnija, to ju je teže prekinuti. To je faza u kojoj dolazi do smanjenja aktivnosti, prenošenja ovlasti na planirane zamjene i započinjanja priprema za penziju. Veće organizacije obično imaju posebne programe ove pripreme u kojima se objašnjavaju različiti aspekti života u penziji, te pružaju različiti oblici konsultacija onima koji se pripremaju za penziju. Ipak, ne treba izvući pogrešan zaključak da ne postoji uloga organizacije u upravljanju karijerom. I pored toga što je na zaposlenom odgovornost za napredovanje u karijeri, uloga poslodavca nije zanemarljiva. Zapravo, menadžment karijere treba promatrati kao napredovanje u karijeri pojedinca unutar organizacije, sa jedne strane, i, usklađivanje napredovanja u karijeri zaposlenih unutar organizacije sa ciljevima i planovima organizacije, sa druge strane. Činjenica da je mogućnost napredovanja u karijeri jedan od najvažnijih motivacijskih faktora zaposlenih, naglašava značaj ovog fenomena za suvremenu organizaciju.

47

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

S

trategijski menadžment i menadžment ljudskih resursa predstavljaju formalno, ali ne i suštinski odvojene procese. Strategijski menadžment i menadžment ljudskih resursa predstavljaju suvremene koncepte. Do danas su razvijene brojne definicije i stanovišta strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. U literaturi postoje brojne klasifikacije procesa strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. Rezimirajući različite pristupe može se reći da postoji po pet ključnih koraka u procesu strategijskog menadžmenta i to: analiza okruženja, usmjeravanje organizacije, formuliranje strategije, implementacija strategije i strategijska kontrola, kao i u procesa menadžmenta ljudskih resursa: planiranje, staffing, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade i napredovanje u karijeri. Uloge strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa se razlikuju što je značajno utjecalo na aktivnosti unutar procesa. Uloge strategijskog menadžmenta su: identificirati opće pristupe i načine kojima će se organizacija koristiti da ostvari svoju viziju, misiju i strategijske dugoročne ciljeve, izbarati glavne pravce kojih će se organizacija držati u ostvarivanju tih ciljeva, a uloge menadžmenta ljudskih resursa su: pružanje podrške ostvarivanju konkurentskih prednosti uz pomoć ljudi i kvalitetan menadžment ljudskih resursa pridonosi organizacijskoj uspješnosti.

48

STRATEGIJSKI MENAD@MENT I MENAD@MENT LJUDSKIH RESURSA

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Navedite definicije strategjskog menadžmenta. Navedite uloge strategijskog menadžmenta. Navedite temeljne karakteristike strategijskog menadžmenta. Navedite i predstavite faze procesa strategijskog menadžmenta. Navedite definicije menadžmenta ljudskih resursa. Navedite uloge menadžmenta ljdskih resursa. Navedite temeljne karakteristike menadžmenta ljudskih resursa. Navedite i predstavite faze procesa menadžmenta ljudskih resursa. Navedite zajedničke elemente između ova dva procesa.

49

POGLAVLJE 3.

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA SADRŽAJ POGLAVLJA 1. 2. 3.

Pojmovno određenje povezanosti Razlozi povezanosti strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa Koncepti strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

RJEČNIK POJMOVA 1. 2.

3.

4.

Politika je opći vodič koji određuje strategiju kao okvir unutar koga treba da se odvijaju određene aktivnosti. Politika ljudskih resursa je sistem mjera, načela, kriterijuma, instrumenata i raznih aktivnosti na području menadžmenta ljudskih resursa u kome učestvuju svi koji promišljaju i sistemski djeluju na postizanje poslovne efikasnosti. Koncepti su sistematizovana saznanja o prirodi varijabli i njihovih relacija koja objašnjavaju određenu pojavu u unaprijed zadatim granicama. Koncepti uključuju manji broj varijabli i njihovih relacija te je i objašnjenje neke pojave u realnom svijetu u odnosu na teorijsko objašnjenje manje precizno i razrađeno. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa nastaju 1980-tih godina kada se određeni aspekti upravljanja snažnije strategijski promatraju. Od tada pa do danas razvijena su dva koncepta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

1. Pojmovno određenje povezanosti Kako bi se bolje razumio strategijski menadžment ljudskih resursa u literaturi postoje različita tumačenja i definiranja njegove uloge. To često dovodi do različitih tumačenja što stvara zabunu među čitateljima. S obzirom na činjenicu da je koncept menadžmenta ljudskih resursa posebnu pozornost usmjerio na prilagođavanje ljudskog faktora strategijskom usmjeravanju i strategiji organizacije, u daljem tijeku njegovog razvoja dodan mu je atribut strategijski, pa je nastao izvorni naziv Strategic Human Resources Management. A. S. DeNisi i R. W. Griffin72 ukazuju da je rastuća svjesnost o strategijskoj važnosti menadžmenta ljudskih resursa dovela do nove terminologije koja odražava obavezu i predanost organizacije prema zaposlenim i obrnuto predanost ljudi organizaciji, njezinoj misiji, ciljevima i zadacima. Ovako oblikovan strategijski menadžment ljudskih resursa obuhvata više grupa aktivnosti iz domena menadžmenta ljudskih resursa kao što su: planiranje, staffing, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade i napredovanje u karijeri.73 Od njega se očekuju adekvatni učinci kao što su: (a) (b) (c) (d) (e)

strategijska integriranost u cjelokupno upravljanje organizacijom, osobno zalaganje zaposlenih da se integriraju u organizaciju, fleksibilnost zaposlenih u pogledu promjena u organizaciji, adaptibilnost organizacije kako bi bila podesna za inoviranje, kvalitet zaposlenih kao garancija kvaliteta proizvoda i usluga.

Ovi učinci bi trebali dovesti do rezultata koji bi se u krajnjoj liniji odrazili na organizacijsku uspješnost, a manifestiraju se kroz: (1) (2) (3) (4) (5) (6)

obavljanje poslova na visokoj razini, adekvatno rješenje problema, adekvatnu primjenu inovacija, visoku troškovnu efikasnost, nisku fluktuaciju i odsustvovanje, malo pritužbi i sporova.

72

DeNisi, A. S., Griffin, R. W. (2008): Human Resource Management, 3. izd., Houghton Mifflin Company, Boston, 13.

73

Sherman, W. A., Bohlander, W. G., Chruden, J. H. (1998): Managing Human Resources, 8. izd., South-Western Publishing Co., Cincinnati, 101.

51

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

U prvo vrijeme u fokusu njegovog interesiranja su bile tvrde-hard varijable (strategija, struktura, sistemi), a zanemarene su meke-soft varijable (osoblje, sposobnosti, stil, zajedničke vrijednosti). Dalja evolucija koncepta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa išla je u pravcu oblikovanja njegovog kompleksnog sadržaja primjenom pristupa integralnog obuhvata svih utjecajnih (hard i soft) varijabli. U recentnoj literaturi postoje dva različita shvatanja odnosno varijante pojmova, koji se tiču odnosa strategijskog menadžmenta s jedne strane i menadžmenta ljudskih resursa sa druge strane. Riječ je o: (a) strategiji orijentiranom menadžmentu ljudskih resursa, (b) strategijski orijentiranom menadžmentu ljudskih resursa. Strategiji orijentiran menadžment ljudskih resursa odnosi se samo na mjere za implementaciju već formulirane strategije. Ljudski resursi slijede strategiju organizacije, kao i funkcionalne strategije. Time je ovaj pojam ograničen samo na dio strategijskog menadžmenta. Kao osnovu za ovakav način promatranja moguće je pronaći u tzv. Michigan modelu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa i zastupljen je od strane mnogih autora. Strategiji orijentiran menadžment ljudskih resursa uspijeva integrativno povezati organizacijsku strategiju, organizacijsku strukturu i menadžment ljudskih resursa. Kao što nam je poznato nezaobilaznu ulogu u implementaciji strategije ima organizacijska struktura dok je jedan od načina implementacije strategija pomoću poslovnih funkcija gdje nezaobilaznu ulogu ima strategija ljudskih resursa. Do izražaja dolazi poznata Chandlerova teza74 i objašnjenje međusobne povezanosti strategije i strukture, (structure follows strategy - struktura slijedi strategiju). Znači organizacija prvo (re)oblikuje strategiju i akcijske programe i na toj osnovi postavlja primjerenu organizacijsku

74

Chandler je u svojemu radu Strategija i struktura - poglavlja iz povijesti američke industrijske organizacije zasnovanog na intenzivnom proučavanju povijesti DuPonta, General Motorsa, Standard Oila of New Jersey i Searsa, Roebuck i Co., postavio je i dokazao tvrdnju da neka strategija organizacije određuje strukturu organizacije i da je zajednički naziv za to upotreba resursa organizacije (ljudi, novca i proizvodnih sredstava), u svrhu pokrivanja potražnje na tržištu. Struktura je pri tome sredstvo za integriranu primjenu postojećih resursa organizacije, dok je strategija plan za alokaciju (svrsishodnu raspodjelu) resursa za buduće tržišne zahtjeve. Chandler je formulirao svoju slavnu tezu struktura slijedi strategiju (structure follows strategy). Ova teza kaže da promjene okruženja i tržišne mogućnosti odnosno opasnosti, koje proizlaze iz toga, rukovodstvu govori kako prilagoditi strategiju organizacije promijenjenim okolnostima (geografska ekspanzija, vertikalna integracija odnosno diverzifkacija proizvoda). Usporedno s ostvarivanjem ovih strategija nakon određenog vremena postane neophodna i promjena organizacijske strukture. Chandler je vrlo detaljno proučio velike američke organizacije i došao je do zadovoljavajućih rezultata koji omogućavaju generalizaciju.

52

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

strukturu. Implementacija nove strukture obično se događa samo nakon više povoda. Promjene organizacijske strukture pri realizaciji strategije organizacije su usmjerene prvenstveno na: dopunu manjkajuće strukture (na primjer oblikovanje ili proširenje određenog funkcijskog područja, uvođenje SPJ itd.) i promjenu temeljne strukture (na primjer zamjena funkcionalne s divizijskom organizacijskom strukturom) kod radikalnih zamjena strategije. Strategija ljudskih resursa jedne organizacije odražavaju njezin stupanj posvećenosti i način ophođenja prema svojim zaposlenim. Budući da su ljudi u okviru organizacije ti koji obavljaju posao vezan za implementaciju ostalih strategija, strategija ljudskih resursa usko se usklađuju sa ovim ostalim strategijama s ciljem da se obezbijedi pravi broj ljudi sa odgovarajućim kompetencijama i da se efikasno i efektivno koriste.75 Funkcija ljudskih resursa kao važan objekt u okviru strategijske analize i predviđanja (identifikacija snaga i slabosti), kao kriterij odlučivanja i kao determinanta pri formuliranju strategije (na primjer izazov za rizične strategije) nije obuhvaćena ovim pojmom, što dovodi do njegove izrazito ograničene primjene. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa se može razumjeti kao model strategiji orijentiranog menadžmenta ljudskih resursa. Iako menadžment ljudskih resursa u Harvard modelu ima snažnije određene zadatke u odnosu na Michigan model, ipak je više posljedica nego polazište strategijskih promišljanja. Pri generiranju strategije ljudskih resursa moraju se simultano uzeti u obzir i analizirati nezavisne varijable. Polazi se od toga da pored strategije organizacije postoje dodatne interesne skupine kao i situacijski faktori koji određuju menadžment ljudskih resursa. Kod pojma strategijski orijentiran menadžment ljudskih resursa radi se o eksplicitnom, principijelno interaktivnom uključivanju ljudskih resursa u proces strategijskog menadžmenta. Oznaka strategijski orijentiran u više pogleda prevazilazi izraz strategiji orijentiran. Mogućnosti menadžmenta ljudskih resursa u okviru strategijskog menadžmenta proizlaze iz toga, da prostori za akciju pri formuliranju i implementaciji strategije zavise s jedne strane od kvaliteta menadžmenta ljudskih resursa i sa druge od suradnika i njihovih postojećih i korišćenih kvalifikacijskih potencijala. Pri formuliranju strategije polazi se od ograničenih, postojećih, odnosno raspoloživih kvalifikacija (strategy folows qua75

Rahimić, Z. (2010): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 93-95.

53

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

lification - strategija slijedi kvalifikacije). Pozicija sistema menadžmenta ljudskih resursa u okviru strategijskog menadžmenta je predstavljena u tabeli 4., na kojoj se može vidjeti da je riječ o dvije razine, tj. direktnom i indirektnom učešću u procesu strategijskog menadžmenta.

Tabela 4. Uključivanje ljudskih resursa u proces strategijskog menadžementa Način uključivanja ljudskih resursa u proces strategijskog menadžmenta Konceptualizacija strtategijskih odluka organizacije

Direktno učešće u procesu

Formalni proces strategijskog menadžmenta

Neformalni proces strategijskog odlučivanje

Uključivanje ljudskih resursa u formalni proces strategijskog menadžmenta Formuliranje strategije

Implementacija strategije

Uključivanje menadžera ljudskih resursa u neformalne procese strategijskog odlučivanja Menadžment ljudskih resursa kao pokretač strategijskih akcija

Indirektno učešće u procesu

Ciljani utjecaj na nositelje procesa strategijskog odlučivanja

Indirektno dejstvo mjera oblikovanja aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Berthel, Becker, 2003, 546.

Analiza snaga i slabosti ljudskih resursa i menadžmenta ljudskih resursa može, prema resursno orijentiranom konceptu biti polazište za razvoj strategije. Snage organizacije mogu biti: motivirani suradnici, vrhunski stručnjaci, specifičan know-how, dobar program obrazovanja i razvoja, visok stupanj kreativnosti i inovativnosti, kvalitetan menadžment itd. Resursno orijentirani strategijski koncepti u središte strategijskog promišljanja stavljaju značaj internih resursa, tako što ih identificiraju kao odlučujući izvor za postizanje dugoročno održivih konkurentskih prednosti. Primarno polazište je resursna snaga organizacije, sa kojom se uz odgovarajuću strategiju može biti uspješan i na neatraktivnim tržištima. Zadatak strategijskog menadžmenta sastoji se u izgradnji, očuvanju i daljnjem razvoju specifičnih resursa kao i razvoju sposobnosti, da se ti 54

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

resursi iskoriste (organizational capabilities). Kod tako shvaćenog strategijski orijentiranog menadžmenta ljudskih resursa potrebno je: - objasniti u kojoj mjeri menadžment ljudskih resursa daje inicijativu i podršku procesima formuliranja i implementacije strategije, - analizirati koje šanse i probleme mogu ljudski resursi i menadžment ljudskih resursa strategijski ponuditi odnosno očekivati, kao i - ustvrditi koji ljudski faktori uspjeha su kritičniji od drugih i kako se mogu razviti (zaposleni kao potencijal i/ili usko grlo). Bitna vrijednost strategijski orijentiranog menadžmenta ljudskih resursa se ogleda u indirektnom utjecaju na procese strategijskog odlučivanja. Kao bitne varijable za oblikovanje menadžmenta ljudskih resursa s ciljem podrške strategijskog menadžmenta u literaturi se promatraju: planiranje, staffing, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade i napredovanje u karijeri. Navedene aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa određuju u posebnoj mjeri kvalitet primjene strategijskog menadžmenta kroz korišćenje kvalifikacijskih komponenti zaposlenih: znati, moći (kroz sistem selekcije, prijema i razvoja) i htjeti (kroz sisteme motivacije i ocjenjivanja radne uspješnosti).

2. Razlozi povezanosti strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa Politiku, sadržaj i važnost menadžmenta ljudskih resursa određuje ne samo ono što organizacije jesu nego i ono što žele postati - dakle njihova strategija vezana uz budući razvoj i ciljeve koje žele ostvariti. Bit uspješnog menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji je, da ponovimo, kvalitetna i uspješna potpora organizacijskih strategija, te ostvarivanje ukupnih poslovnih i strategijskih ciljeva.76 Strategijski menadžment i menadžment ljudskih resursa predstavljaju dvije najvažnije preokupacije suvremenog menadžmenta. Cilj strategijskog menadžmenta je kreirati strategiju na temelju koje će organizacija imati mogućnost da izgradi i dugoročno očuva konkurentsku prednost. Korijeni za izgradnju dugoročno održive konkurentske prednosti, odnosno ključne

76

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 138-139.

55

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

kompetentnosti su oni resursi i sposobnosti koji prema VRIO77 okviru ispunjavaju kriterije vrijednosti, rijetkosti, teškoće imitiranja i organizacijske iskorišćenosti (value, rareness, imperfect imitability, organisational specifity). Danas kada je izraženija mogućnost brze imitacije od strane konkurenata, upravo generičke i specifične kompetencije ljudi zadovoljavaju sa većom sigurnošću navedene kriterije VRIO okvira u odnosu na ostale resurse. Uz to još i predstavljaju temelj svih organizacijskih promjena koje su neophodne da bi se prilagodilo promjenjivosti i neizvjesnosti okruženja organizacije.78 Između strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa postoji visoka međuzavisnost iz više razloga:79 (1) U današnjim turbulentnim poslovnim uvjetima ljudi su ključni činitelj i poluga strategije. Oni su ključna strategijska prednost, ali i glavni činitelj ograničenja organizacijskih strategija. Svaka glavna i poslovna strategija ima bitnu ljudsku dimenziju, stoga je nužno da u cjelokupni proces njezina formuliranja budu u strategijski tim vrhovnog menadžmenta uključeni, kao ravnopravni članovi i partneri, menadžeri ljudskih resursa. To vrijedi kako za cijelu organizaciju, tako i za svaku strategijsku poslovnu jedinicu u čiji tim također moraju biti uključeni menadžeri ljudskih resursa. Ukratko, u suvremenim organizacijama postoji visoka, opća povezanost

77

VRIO okvir je strateški alat na osnovu kojeg se stvaraju preduvjeti za održivu konkurentsku prednost i omogućava top menadžerima da se opredjele koji od identificiranih resursa (sposobnosti) će predstavljati organizacijske konkurentske prednosti. Naziv predstavlja početna slova riječi: value (vrijednost), rareness (rijetkost), imitability (imitiranje) i organization (organizacija). Svaki od ovih pojmova se odnosi na pitanja koja top menadžeri koriste u ocjeni organizaciskih sposobnosti. (1) Pitanje vrijednosti: da li odgovarajuća organizacijska sposobnost ili resursomogućava organizaciji da odgovara na vanjske opasnosti i sanse. (2) Pitanje rjetkosti: da li neko od konkurenata već posjeduje određenu sposobnost ili resurs, tj. da li je ta sposobnost rijetka. (3) Pitanje mogućnosti imitiranja: da li konkurenti koji ne posjeduju datu sposobnost (resurs) mogu bez većih troskova i ulaganja dostici te sposobnosti. (4) Pitanje organizacije: da li je sama organizacija organizovana tako da možeiskoristiti date resurse na optimalan način. Za svaki organizacijski resurs i sposobnost se postavljaju ova pitanja i oni resursi kod kojih su svi odgovori na postavljena pitanja pozitivni mogu predstavljati izvor konkurentske prednosti. U žiži interesovanja top menadžera su ključne sposobnosti iz razloga što svaka ključna sposobnost ima relativno ograničeno vrijeme trajanja. Nakon identifikacije ključnih sposobnosti top menadžment provodi sljedeće korake: (a) ustrojavanje plana za razvoj ključnih sposobnosti, (b) izgradnja novih ključnih sposobnosti, (c) raspoređivanje ključnih sposobnosti, (d) zadržavanje vodstva u održavanju ključnih sposobnosti. Neophodno je održati balans između postojećih ključnih kompetencija i razvijanja novih.

78

Leopold, J., Harris, L. (2009): The Strategic Management of Human Resources, Prentice Hall, Harlow, 234-256.

79

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 139-140.

56

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

između izbora strategije i ljudskih resursa, odnosno strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. (2) U situacijskoj analizi, odnosno analizi prilika i prijetnji u okruženju i internih snaga i slabosti, SWOT analizi koja je nezaobilazan dio procesa formuliranja strategije, iznimno važan segment čini analiza ljudskih resursa i trendova u svezi s njima u okruženju. U osnovi ta analiza ima dva bitna dijela: strategijsku analizu okruženja i strategijsku analizu organizacijskih sposobnosti i internih snaga i slabosti, odnosno prednosti, koja se naziva i analizom konkurentske sposobnosti organizacije. (3) Strategija organizacije i poslovne strategije bitno određuju način upravljanja ljudskim resursima i strategijske izbore ljudskih resursa. Različite organizacijske strategije zahtijevaju različite ljude i ponašanje, te različite načine njihova izbora, nagrađivanja, obuke i drugo, odnosno strategije ljudskih resursa koja može prikladno odgovoriti na potrebe organizacijskih i poslovnih strategija i omogućiti njihovu uspješnu implementaciju. Sama mogućnost primjene i uspješnost implementacije kako glavne organizacijske, ili kako se često označava korporativne, tako i posebnih poslovnih strategija odnosno specifičnih strategija poslovnih jedinica, ovisi velikim dijelom o stupnju usklađenosti sa strategijom ljudskih resursa. (4) Sastavni je dio organizacijske strategije određivanje funkcijskih strategija, pa tako i strategije ljudskih resursa. Kako se upravljanje ljudskim resursima ne može ograničiti na jednu funkciju i posebnu organizacijsku jedinicu koja ju obavlja, strategija ljudskih resursa mora se ustvrditi za cijelu organizaciju i svaku strategijsku poslovnu jedinicu. (5) Uspješna implementacija strategije organizacije velikim dijelom ovisi o ljudima i uspješnosti kojom je funkcija ljudskih resursa inicirala i osigurala potrebne promjene ne samo u ljudima, njihovim kompetencijama i motivaciji, nego i organizacijskoj kulturi, strukturi, vodstvu i drugim važnim činiteljima i pretpostavkama. Do sada je predstavljen proces strategijskog menadžmenta u vidu procedure korak-po-korak, putem pet identificiranih koraka, kojim se iniciraju razna pitanja funkcije ljudskih resursa, prije nego što se donose

57

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

odluka o strategiji. Nakon toga se razvija plan aktivnosti ljudskih resursa potreban za implementaciju te strategije. Ljudski resursi mogu obezbjediti konkurentsku prednost na još dva načina: (1) kroz namjerne, odnosno interventne strategije i (2) kroz poboljšanje konkurentnosti. (1) Namjerne i interventne strategije Poslije razmatranja procesa strategijskog menadžmenta, pravimo razliku između namjerne strategije i interventne strategije. Logično je da se polazi od uvjerenja da su strategije proaktivne, racionalne odluke, usmjerene ka jednom od već predeterminiranih ciljeva. Namjerne strategije su rezultat racionalno donijetih odluka i koriste ih vrhovni menadžeri kada razvijaju strategijski plan. Ovo je u skladu sa definicijom strategije kao sheme ili plana koji integrira ciljeve, politiku i aktivnosti organizacije u jednu cjelinu. Većina strategija za koje se organizacije zalažu su namjerne. Na primjer, kada je Compaq osnovan, organizacija je svoju strategiju sažela u svom imenu, amalgamu riječi computer, compact i quality. To je bila namjerna strategija, po kojoj će se praviti portabl kompjuteri koji neće imati nikakve nedostatke. Organizacija je sve svoje napore usmjerila ka implementaciji ove strategije. Ovakva strategija joj je omogućila da postane jedna od najbrže rastućih organizacija na svijetu, čineći 20% svjetskog tržišta (1991. godine). Međutim, 1992. godine uspjeh Compaqa počeo je da opada, te je organizacija morala da promijeni strategiju. Ona se orijentirala na nisko - troškovnog proizvođača. Ova strategija je rezultirala u tome da je Compaq opet postao vodeći svjetski proizvođač računala i to već u 1994. godini. Emergent strategije, sa druge strane, se sastoje od strategija koje se mogu zamisliti kao aktivnosti organizacije koje su suprotne od njegovih osnovnih ciljeva. Na primjer, kada se 1959. godine Honda Motor Company pojavila na američkom tržištu sa svojim motorima od 250 cc (kubika) i 305 cc, mislili su da ne postoji tržište za njihov mali motor od 50 cc. Međutim, prodaja većih motora išla je sporo. Japanski izvršni direktori koji su vozili Honde od 50 cc kroz ulice Los Angelesa privlačili su pozornost prolaznika. Tako su u Hondi otkrili novo neotkriveno tržište, kao nov izlaz za distribuciju, o čemu nitko nije razmišljao. Ova emergent strategija je rezultirala u tome da je Honda do 1964. godine ostvarila 50% udio na tržištu SAD. Razlika između namjerene i emergent strategije ima značajne posljedice po menadžment ljudskih resursa. Novi pristup strategijskom menadžmentu ljudskih resursa uglavnom je okrenut namjernoj strategiji. Većina emergent strategija su identificirane na nižim razinama 58

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

u organizacijskoj hijerarhiji. Često obični administrativci imaju bolje ideje o osvajanju novih tržišta, novih proizvoda i novih strategija. Menadžment ljudskih resursa igra važnu ulogu u olakšanju komunikacija i upravo te komunikacije kroz organizaciju omogućavaju da te emergent strategije stignu do vrhovnog menadžmenta. Interesantna je misao, predsjednika Ford Motor Company u vezi sa navedenim, izrečena ranih 1980-tih godina: Glupo je zanemarivati intelektualne sposobnosti i konstruktivne ideje desetina hiljada radnika. (2) Poboljšanje konkurentnosti organizacije Način na koji ljudski resursi mogu biti izvorom konkurentske prednosti je pomoću njihovog razvoja koji obezbjeđuje organizaciji jedinstvene sposobnosti - datosti za adaptiranje na stalne promjene u okruženju. Menadžeri su se nedavno zainteresirali za ideju o učećoj organizaciji u kojoj ljudi konstantno proširuju svoje mogućnosti kako bi postigli željene rezultate. To zahtijeva od organizacije da bude u stalnom procesu učenja kroz monitoring okruženja, kroz prikupljanje informacija, donošenje odluka, fleksibilnog restrukturiranja kako bi bila kompetentna u datom okruženju. Iako određeni organizacijski informacijski sistemi mogu biti od pomoći, ljudi odnosno ljudski kapital je taj koji obezbjeđuje sirovinsku bazu za organizaciju koja uči. Stoga, uloga ljudskog resursa u pogledu konkurentske prednosti bi trebala dobiti na značaju, zbog brzih promjena koje karakteriziraju današnje poslovno okruženje. Američki proizvođači automobila osim što su poboljšali kvalitet svojih automobila, da bi bili konkurentni u odnosu na Japance, razvili su toliko fleksibilne i adaptibilne sisteme proizvodnje da mogu brzo odgovoriti na zahtjeve svojih potrošača. Ova fleksibilnost procesa proizvodnje omogućava da emergent strategija stigne do tržišta i odgovori na egzaktne zahtjeve potrošača. To međutim podrazumijeva da organizacija ima ljude sa sposobnošću brzog reagiranja.

3. Opći model povezanosti Međuzavisnost strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa može se prikazati općim modelom povezanosti koji u obzir uzima temeljna pitanja strategijskog menadžmenta i temeljna pitanja menadžmenta ljudskih resursa. Istraživanja sprovedena u svijetu nametnula su 59

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

nekoliko ključnih pitanja iz ovih, međusobno povezanih oblasti, na koje je moguće dati odgovor međusobnim povezivanjem. Temeljna pitanja strategijskog menadžmenta i temeljna pitanja menadžmenta ljudskih resursa moguće je povezati putem faza procesa strategijskog menadžmenta, odnosno kroz proces oblikovanja organizacijskih strategija i uloge ljudskih resursa u njima. Dakle, na politiku ljudskih resursa utječu: (1) Situacijski faktori u eksternom okruženju ili unutar organizacije, su: zakoni i društvene vrijednosti, tržište rada, sindikati, obilježja radne snage, poslovne strategije, filozofija menadžmenta, zadaci i tehnologija. Prema Beer, M. i dr.80 ovi faktori mogu ograničiti definiranje politike ljudskih resursa, ali (u različitim stupnjima) i oni mogu biti pod utjecajem politike ljudskih resursa. (2) Interesi stakeholdera, uključuju: dioničare, menadžere, zaposlenike, sindikat, zajednica i vladu. Beer, M. i dr.81 tvrde da bi politika menadžmenta ljudskih resursa trebala biti pod utjecajem svih stakeholdera, u protivnom, organizacija neće uspjeti zadovoljiti potrebe tih stakeholdera na duži rok rok i propast će kao institucija. Faze procesa strategijskog menadžmenta nužno zahtijevaju naglašenu ulogu ljudskih resursa. Vrlo je važno involvirati ljudske resurse u sve faze procesa strategijskog menadžmenta koje će rezultirati oblikovanjem strategije. To stvara osnovu za politiku ljudskih resursa.82 Na sva postavljane pitanja funkcija ljudskih resursa treba dati pravi odgovor kroz potrebna istraživanja i analizu. Uloga funkcije ljudskih resursa u svakoj fazi, kako navodi F. Bahtijarević-Šiber83, pokazuje zašto je neophodna neposredna uključenost menadžera ljudskih resursa u strategijski menadžerski tim i partnerstvo između njih i menadžera ljudskih resursa. To zorno prikazuje slika 3.

80

Grupa autora (ur. Beer, M.) (1984): Managing Human Assets, The Free Press, London, 13.

81

Grupa autora (ur. Beer, M.): op. cit., 13.

82

Leopold, J., Harris, L. (2009): op. cit., 265.

83

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 140.

60

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA Slika 3. Faze procesa strategijskog menadžmenta i uloga menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999, 139.

Kako pokazuje slika 3., postoji visoka međupovezanost između procesa oblikovanja i izbora organizacijskih strategija, odnosno strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. Ta činjenica uvjetuje i zahtijeva stalnu uključenost:84 84

prilagođeno prema: Bogićević-Milikić, B. (2008): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 13.

61

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(a) funkcije koja u djelokrugu rada ima sve aktivnosti, procese, politike i prakse koje se tiču zaposlenih u organizaciji, a kojima se utječe na ponašanje, stavove i uspješnost zaposlenih od kojih su najvažnije grupe poslova: regrutacija i zapošljavanje, obuka, zarade, beneficije, usluge zaposlenima, odnosi sa zaposlenim i društvenom zajednicom, personalni dosijei, zdravlje i bezbjednost zaposlenih, strategijsko planiranje, (b) menadžer ljudskih resursa koji posjeduje opća znanja i višegodišnje iskustvo na poslovima upravljanja ljudskim resursima. Menadžer ljudskih resursa ima tri važne uloge u organizaciji: (1) linijsku funkciju - u rukovođenju zaposlenim u funkciji ljudskih resursa, (2) koordinacijsku funkciju - koordinacija u obavljanju aktivnosti upravljanja ljudskih resursa u cijeloj organizaciji i (3) savjetodavnu funkciju - savjetovanje linijskih menadžera u organizaciji kako da obavljajuju aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa iz njihove nadležnosti, (c) menadžer ljudskih resursa koji posjeduje specijalizirana znanja iz pojedinih oblasti i obično je prvi ili ulazni posao u karijeri menadžmenta ljudskih resursa. Ovaj tip posla obavlja se na slijedećim radnim mjestima: suradnik za intervjuiranje kandidata, analitičar zarada, analitičar poslova, suradnik za obuku. Specijalizacija unutar funkcije ljudskih resursa obično se vrši prema osnovnim funkcijskim oblastima, u cijeli proces oblikovanja i razvoja organizacijskih strategija, a ne samo u izradi funkcijskih strategija. Formalno se to očituje u potrebi da menadžeri funkcije ljudskih resursa budu članovi strategijskih timova na svim razinama organizacije: organizacijskoj, poslovnoj i funkcijskoj. Menadžeri funkcije ljudskih resursa, odnosno organizacijske jedinice koja ju realizira, moraju biti članovi tima za oblikovanje i razvoj strategije u svim strategijskim poslovnim jedinicama. Oni su važan izvor neophodnih informacija za kvalitetno odlučivanje o strategijskim opcijama i najboljemu strategijskom izboru.

4. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Kod strategijskog menadžmenta radi se o principijelno dugoročnom i sveukupno orijentiranom, postupnom upravljanju, oblikovanju i razvoju profitnih potencijala pomoću formuliranja i implementacije stra62

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

tegije. Za razliku od njega strategijski menadžment ljudskih resursa zahtjeva proaktivan pristup koji organizaciji omogućava konkurentsku prednost kroz fokusiranje na njezine najvrijednije resurse, na ljude. Pri tome pod ljudskim resursima podrazumijevamo kompetencije i motivaciju, kako bi se ispunili povjereni zadaci. Slijedeći obrazac daje prikaz povezanost i odnos prema kojem su ljudski resursi suma svih kompetencija iza kojih stoji motivacija: (1)

(1) Kompetencije Kompetencije (competencies) predstavljaju sposobnost pojedinca da uspješno obavlja određene poslove odnosno da te poslove obavlja prema određenim standardima. To su složeniji oblici ponašanja pojedinaca, koji proizlaze iz pojedinačnih sposobnosti i individualnih karakteristika, a nužni su za obavljanje specifičnih zadataka ili ostvarivanje određenih ciljeva. Iako svaki pojedinac posjeduje različite kompetencije, tj. ne postoje dvije osobe koje posjeduju identična znanja, vještine i sposobnosti te imaju ista stajališta, želje i motivaciju, one se mogu shvatiti i univerzalno kao bihevioralne teme koje su poželjne unutar neke organizacije ili poslovne struke. Brojne organizacije već koriste kompetencije kao osnovu za identificiranje osnovnih znanja, vještina i sposobnosti koje trebaju imati njihovi zaposlenici kako bi uspješno obavljali povjerene im zadatke i uloge. Zaposlenici teže poslovima koji odgovaraju njihovoj razini znanja, vještina i sposobnosti, ali i njihovim željama, ambicijama i ciljevima. Najznačajnije istraživanje o kompetencijama obavio je Richard Boyatzis, čija je detaljna i dugotrajna studija obuhvatala 2.000 menadžera koji su radili u 12 organizacija i obavljali 41 različit posao.85 Drugi autori86 u svojim radovima pridaju menadžerskim kompetencijama različito značenje. Sukladno tomu, već

85

Vidjeti šire: Torringhton, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 417-419.

86

Tokom petogodišnjeg istraživanja o potrebnim kompetencijama koje treba da posjeduju lideri kako bi izgradili uspješnu kompaniju, istraživači su ustvrdili da su za to potrebne impozantne osobine nazvavši ih Level 5 Leaders. Razina 1. Posjedovanje individualnih sposobnosti, nivo 2. Timske vještine, razina 3. Menadžerske kompetencije, razina 4. Urođeno vodstvo i razina 5. Sve vještine od razine 1 do razine 4 kao i extra dimenzije. Više vidjeti: Collins Jim, Celebrity Leadership, Leadership Excellence, Jan2008, Vol. 25 Issue 1, p. 20-20, 1p; (AN 28629110)

63

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

je dulje vrijeme prihvaćeno da svakog pojedinca unutar organizacije određuju, kako je inicirao McClelland87 1960. godine, upravo njegova: (a) znanja (knowledge) je ono što pojedinac zna, tj. razumijevanje stečeno kroz obrazovanje i iskustvo. Ona predstavljaju vještinu u određenom području istraživanja, profesionalnoj ili tehničkoj disciplini ili je fokusirano unutar nekog područja stručnosti. Može se reći da znanja predstavljaju organiziran skup informacija, obično činjenične ili proceduralne prirode, koji se direktno primjenjuje na uspješnost određene funkcije.88 (b) vještine (skills) predstavljaju znanje kako nešto napraviti na dosljedan i učinkovit način poput upravljanja složenim strojem, provođenja postupka javne nabave, razvoja financijskog plana, vođenja sastanka ili rada u uslužnom centru. One se odnose na mogućnost obavljanja naučenih, psihomotoričkih pokreta i mogu podrazumijevati manualne, verbalne ili mentalne manipulacije podataka, ljudi ili stvari. Vještine su najčešće vezane uz struku i određena zanimanja, a mogu se steći kroz trening i iskustvo.89 (c) sposobnosti (abilities) karakteristike su individualnih razlika koje utječu na to koliko neko može dobro obaviti određenu aktivnost, zadatak ili posao. One predviđaju kvalitetu i maksimalnu razinu uspješnosti koju može ostvariti određeni pojedinac. Još preciznije, sposobnosti dovode u red i organiziraju misli i druge sposobnosti kako bi proizvele ponašanja koja vode do učinkovitog završetka željenih zadataka. Na određen način sposobnosti predstavljaju demonstriranu kompetenciju za obavljanje vidljivog ponašanja ili ponašanja čiji su rezultati vidljiv proizvod. Riječ je o relativno stabilnoj karakteristici koja se može razvijati tijekom vremena kroz obrazovanje, trening i stjecanje iskustva.90 Navedeni pojmovi u literaturi često se zajedno sagledavaju i akronimom KSA's (Knowledge, Skills, Abilities), posebice, kod proučavanja uloge ljudi u širem organizacijskom kontekstu. Riječ je o pojmu odnosno konceptu koji predstavlja specifične kvalifikacije i osobne karakteristike koje ljudi trebaju posjedovati za obavljanje određenog posla. S vremenom, kako se došlo do novih spoznaja, koncept je proširen na KSAO's (Knowledge, Skills, Abilities and Other characteristics), a zatim se pojavilo i poimanje kompetencija koje, prema nekim autorima, zapravo objedinjuju spomenuta znanja, vještine i 87

McClelland, D., C. (1973), Testing for competence rather than for inteligence, American Psychologist, 13.

88

Sikavica P., Hernaus T. (2011): Dizajniranje organizacije, Novi informator, Zagreb, 585.

89

Sikavica P., Hernaus T. (2011): op. cit., 585.

90

Sikavica P., Hernaus T. (2011): op. cit., 585.

64

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

sposobnosti iako pritom sam pojam uključuje još i vrijednosti, motivaciju i interese koje posjeduje određeni pojedinac. Drugim riječima, kompetencije objedinjuju sve prethodne osnovne dimenzije uloga koje pojedinci obavljaju u organizaciji.91 Smatra se da kompetencije predstavljaju višedimenzionalne bihevioralne sindrome čiji se uzročnici mogu pronaći ne samo među pojedinačnim KSAO's, već i među grupnim varijablama te ostalim kontekstualnim i sistemskim faktorima. To upućuje na širu prirodu kompetencija nego što je to slučaj s KSAO's komponentama pa su one samim time i šire primjenjive. Pristup temeljen na kompetencijama zahtijeva i značajne promjene u sistemima i praksama menadžmenta ljudskih resursa. Sukladno tome, pojavila se i nova logika zapošljavanja, gdje se pojedinci sve češće zapošljavaju kako bi postali članovi organizacije, a ne samo popunili upražnjena radna mjesta. Time se naglašava da organizacije vrednuju vrste znanja, vještina i sposobnosti koje su im potrebne te nastoje ustvrditi na koji način znanja, vještine i sposobnosti raspoloživih kandidata mogu pridonijeti nužnim organizacijskim sposobnostima, kao i koliko je vjerojatno da će određeni pojedinac razviti vještine, znanja i sposobnosti te prihvatiti vrijednosti, stajališta i motivaciju koji podržavaju željene organizacijske sposobnosti.92 Potencijalno važna uloga razumijevanja i primjene koncepta kompetencija vezana je ne samo uz korišćenje potencijala pojedinog zaposlenika, već i uz procjenu kvalitete postojećeg dizajna posla. Za organizaciju je iznimno važno da optimalno koristi sve svoje resurse pa tako i one ljudske. Ako organizacija ne koristi u potpunosti potencijal koji imaju njezini zaposleni, ona neće ostvariti onu razinu uspješnosti koju bi mogla, jer neće biti u mogućnosti izbjeći određene negativne posljedice neadekvatnog dizajna posla.93 (2) Motivacija Motivacija (motivation) obuhvata osobne pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za izvršavanje zadataka. Kako ističe M. Buble94, motivacija se tako u najopćenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi. Taj se zadatak 91

Sikavica P., Hernaus T. (2011): op. cit., 585.

92

Sikavica P., Hernaus T. (2011): op. cit., 588.

93

Sikavica P., Hernaus T. (2011): op. cit., 588.

94

Buble, M., (2006), Osnovi menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 336.

65

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

sastoji od sposobnosti: komuniciranja, davanja primjera, stvaranja izazova, hrabrenja, pribavljanja povratnih informacija, uključivanja drugih u posao, delegiranja, razvijanja i treniranja, informiranja, izvještavanja. Vođenje i stil vodstva određeni su pristupom pitanju motivacije, načinom motiviranja i tipom motivacijskog sistema, i glavni su instrumenti za postizanje ciljeva organizacije. Različiti stilovi vodstva, autokratski, demokratski ili paricipativni, polaze od različitih koncepcija ljudske motivacije i primjenjuju različite mehanizme motiviranja. S povijesne perspektive može se zaključiti da se menadžerska praksa često mijenjala pod utjecajem spoznaja o ponašanju ljudi i varijabli koji to ponašanje determiniraju. Menadžer kao vođa utječe na ponašanje grupe više nego drugi članovi grupe. Jedan od važnijih zadataka menadžmenta je motivirati druge. Svako može motivirati samog sebe, a menadžer bi trebao motivirati još i druge. Ljudsko ponašanje je uvijek rezultat internih ili eksternih poticaja. Ako menadžer želi da neki zaposlenik izvrši neki radni zadatak, prethodno treba ustvrditi kako ga je najbolje motivirati. On mora (spo)znati njegov radno-motivacijski profil. Razlog više za to je što produktivnost rada direktno ovisi o stupnju motiviranosti zaposlenih, pa menadžeri nastoje maksimizirati stupanj njihove motiviranosti. Da bi to postigli moraju da poznaju potrebe i motive ljudi kojima rukovode i da zanju kako da osiguraju njihovo zadovoljenje. Zadovoljsto zaposlenih je jedini način da se u dugom roku i stabilno osiguraju visok nivo produktivnosti i kreativnost zaposlenih.95 P. Drucker, ističe da suvremeni menadžeri sve više shvaćaju da je suština njihovog posla naći najbolje ljude, dobro ih motivirati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti način. Pri tome, zadatak je menadžmenta da posao učini produktivnim, a radnika učinkovitim. Navesti radnika da postiže uspjeh i daje svoj doprinos - dakle da se ljudsko biće shvati kao organizam s određenim fiziološkim i psihičkim svojstvima, sposobnostima i ograničenjima - proces je koji zahtijeva poseban način djelovanja.96 Naime, postalo je sasvim jasno, da uspješan menadžment rezutira iz simbioze organizacije i motivacije. Potrebe, ciljevi i interesi ljudi nisu zavisni od organizacije, nego od njih zavisi kakva će organizacija biti i kako će moći djelovati. Zato je potrebno znati motivaciju svakog njezinog člana.97 To je, zapravo, temeljna suština organizacije, i to je razlog zašto je menadžment 95

Janićijević. N., (2008), Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd, 112.

96

Drucker, P., (2005): Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 24.

97

Lipovec, F., (1995), Razvita teorija organizacije, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 109.

66

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

onaj kritičan i odlučujući činilac.98 Osnovni zadatak menadžmenta je odabrati prave motivatore koji pokreću ljude. Međutim taj zadatak nije jednostavan zbog kompleksnosti utjecaja motivatora na još kompleksnije reakcije ljudi koji različito reagiraju na motivatore u različitim situacijama. Menadžeri trebaju otkriti što motivira njihove zaposlenike a zatim osigurati motivacijske faktore koji će navesti ljude da žele raditi na realizaciji organizacijskih ciljeva svojevoljno i bez prisile. Budući da postizanje motivacije bitno ovisi o prirodi ljudi i konkretnoj situaciji, ona će uvijek ostati zagonetka za menadžment.99 Organizacije ostvaruju ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u njima ostvaruju svoje radne učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat tri ključna faktora: (a) sposobnosti zaposlenih da ostvare učinak se postiže njihovim obrazovanjem i obukom na poslu, (b) šanse zaposlenih da ostvare učinak pruža organizacijska struktura organizacije i (c) volje ili motivacije zaposlenih da ostvare učinak pojedinac može da bude kompetentan za ostvarivanje učinka i da mu organizacija to omogućuje, ali to sve neće ništa vrijediti ako on nije motiviran da ostvari ciljni učinak.100 Motivacija je, dakle, snažna poluga kojom menadžeri mogu da raspolažu, ali ujedno i vještina kojom treba da efikasno ovladaju kako bi bili uspješni.101 Pri tome, motivacija treba:102 (1) da ohrabri potencijalne zaposlenike da se pridruže organizaciji, (2) da stimulira sadašnje zaposlenike da rade više, bolje i efikasnije i (3) da ohrabri sadašnje zaposlenike da ostanu u organizaciji. Svaki od ovih primarnih zadataka zahtijeva drugačiji pristup motiviranju. Prilikom formuliranja strategije menadžment organizacije odlučuje o strategijskim pravcima, uzimajući u obzir misiju i ciljeve organizacije, eksterne šanse i opasnosti, kao i njezine snage i slabosti. Nakon toga se formulira mnoštvo različitih strategijskih alternativa i uspoređuje se njihova djelotvornost u postizanju misije i ciljeva organizacije. Bitno je da funkcija ljudskih resursa bude potpuno povezana sa procesom strategijskog menadžmenta, da bi mogla identificirati i reagirati na poslovne

98

Bahtijerević-Šiber, F., (1999): op. cit., 556.

99

Janićijević, N., (2008): op. cit., Data status, 111.

100

Janićijević, N., (2008), op. cit., 111.

101

Erić, D. (2000): Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 432.

102

Mosley, D., Pietri, P., Megginson, L. (1996): Management: Leadership in Action, 5.. izd., Harper Collins College Publishers, New York, 360.

67

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

poduhvate koje utječu na zaposlene organizacije. Nakon odabira strategije, funkcija ljudskih resursa ima krucijalnu ulogu u njezinoj implementaciji. Ona definira potrebe za ljudskim resursima, sprovodi aktivnosti i definira kompetencije ljudskih resursa koji rezultiraju u outputima ljudskih resursa i u organizacijskoj uspješnosti. Glavne aktivnosti menadžmenta ljudskim resursima čine: planiranje, staffing (regrutovanje, selekcija, uvođenje u organizaciju, radnu grupu i radno mjesto), obuka, ocjenjivane učinka i utvrđivanje nadoknade i napredovanje u karijeri. U zadatke menadžmenta ljudskih resursa spada i definiranje potrebe za zaposlenima u zavisnosti od odabranog tipa strategije organizacije. Na primjer, poslovanje po poslovnoj strategiji troškovnog vodstva od zaposlenih zahtjeva efikasnost, dok organizacijama koji prate strategiju diferencijacije trebaju kreativni i kooperativni zaposleni. Menadžeri ljudskih resursa treba da vode računa o različitosti strategije kada biraju izmedu četiri poznate kategorije unutar strategija usmjeravanja: koncentracije, internog i eksternog rasta i downsizinga. Koncentracija zahtijeva sačuvanje stečenih kompetencija zaposlenih, interni rast intenzivira aktivnosti staffinga, dok eksterni rast ukazuje na probleme integracije i standardizacije. Strategija smanjenja rezultira u otpuštanju zaposlenih koju sprovodi funkcija ljudskih resursa izdvajajući zaposlenike koji ne doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije. Strategijska kontrola dobija sve veći značaj jer organizacije zahtijevaju uvid u to u kojoj mjeri i na koji način su odabrani principi i metode menadžmenta ljudskih resursa doprinijeli postizanju osnovnih ciljeva organizacije. Predmet strategijske kontrole, u kontekstu menadžmenta ljudskih resursa, može biti funkcija, prakse i procesi. Ovu aktivnost mogu obaviti i stručnjaci unutar organizacije kao i eksterni konsultanti na osnovu raznih metoda. Određeni aspekti menadžmenta ljudskih resursa se od 1980-tih godina snažnije strategijski promatraju. Ljudskim resursima nije beznačajno izabrati ispravne prakse ljudskih resursa, posebno u situaciji kada na raspolaganju imaju niz različitih opcija. Dinamičnost okruženja značajno pomaže u pravilnom izboru onih praksi ljudskih resursa koje će dati pravi odogovor na dinamičnost okruženja. Radi lakšeg razumijevanja navedenog O. Lunday je razvio koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ima tri dimenzije koje prikazuje slika 4.:103 103

Lunday, O., Cowling, A. (1996): Strategic Human Resource Management, Routledge, London, 5.

68

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

- vertikalnu, koja ističe povezivanje praksi menadžmenta ljudskih resursa s procesom strategijskog menadžmenta u organizaciji, - horizontalnu koja naglašava potrebu visoke koordinacije i usklađenosti između različitih podfunkcija menadžmenta ljudskih resursa, - eksternu, koja naglašava koliko dobro aktivnosti ljudskih resursa mogu odgovoriti eksternom okruženju. Da bi dostigli sve tri navedene dimenzije: horizontalnu, vertikalnu i eksternu, ljudski resursi treba da blisko surađuju i izaberu ispravne prakse ljudskih resursa koje će koristiti u organizaciji. To ima za cilj da organizacija odgovori na izazove dinamičnosti eksternog orkuženja što će pomoći u ostvarivanju dugoročnih i kratkoročnih ciljeva. Koncept je korišćen kao okvir za prakse strategijskog menadžmenta ljudskih resursa u nekoliko organizacija. Ovaj koncept sadržava osnovne teme strategijskog menadžmenta ljudskih resursa:104 - Razvoj svijesti o potrebi odgovora na dinamiku eksternog okruženja organizacije. - Poslovnu spobnost i znanje menadžera ljudskih resursa koji su izvor za strategiju organizacije. - Strategija ljudskih resursa je zadužena da direktno odgovara poslovnih zahtjevima, koji poslije daju informacije specifičnim planovima i politikama ljudskih resursa. - Sa svoje strane, planovi i politike ljudskih resursa predstavljaju vodič za međusobni razvoj i poboljšanje svih praksi ljudskih resursa i sistema koji dolaze do izražaja prilikom jasne međusobne integracije, i sa strategijom i planovima ljudskih resursa. - Efektivnost ili rezultati funkcije ljudskih resursa se reflektiraju u vidu željenih strategijskih rezultata organizacije (na primjer, uspješnost, produktivnost, efektivnost, troškovna efektivnost, profitabilnost) i uspješnosti svih strategija organizacije. - Proces je dugoročan i cikličan, sa viškom fleksibilnosti da odobri promjene u strategiji ljudskih resursa prema promjenama organizacijske strategije i/ili dinamičnom eksternom okruženju.

104

Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): op. cit., 50.

69

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 4. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Lundy, 2008, 13.

70

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

Sve tri su dimenzije jednako važne i neophodne u ostvarivanju uspješnoga strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Lundy naglašava, ne ulazeći dublje u analizu problema, da uspjeh namjeravane strategije zavisi od dinamike promjena u okruženju. Pokazatelje uspješnosti strategije menadžmenta ljudskih resursa moguće je dobiti evaluacijom aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa (planiranje, staffing, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade, napredovanje u karijeri) i provjerom njihovog utjecaja na strategiju organizacije koje sve moraju uključivati istu strategijsku dimenziju i međusobno se dopunjavati i potkrepljivati.

71

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

I

zmeđu strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa postoji visoka povezanost. U početku nastanka strategijskog menadžmenta ljudskih resursa bile su tvrde varijable (strategija, struktura, sistemi), a zanemarivane su meke varijable (ljudi, znanja i spobonosti, stil vođenja, zajedničke vrijednosti). Danas, fokus strategijskog menadžmenta ljudskih resursa pomjeren na meke varijable. Radi boljeg shvatanja povezanostiu strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa potrebno je razumijevati dva ključna pojma strategiji orijentiran menadžment ljudskih resursa i strategijski orijentiran menadžment ljudskih resursa. Brojni su razlozi povezivanja starategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. Na osnovu tih razloga proizišao je opći model povezanosti strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa koji uvjetuje i zahtijeva stalnu uključenost: (a) funkcije koja u djelokrugu rada ima sve aktivnosti, procese, politike i prakse koje se tiču zaposlenih u organizaciji, a kojima se utječe na ponašanje, stavove i performanse zaposlenih od kojih su najvažnije grupe poslova, (b) menadžera za ljudske resursa koji posjeduje opća znanja i višegodišnje iskustvo na poslovima menadžmenta ljudskim resursima i (c) stručnjaka za ljudske resurse koji posjeduje specijalizirana znanja iz pojedinih oblasti i obično je prvi ili ulazni posao u karijeri upravljanja ljudskim resursima. Određeni aspekti upravljanja ljudskim resursima se od 1980-tih godina snažnije strategijski promatraju. Radi lakšeg razumijevanja navedenog O. Lunday je razvio koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ima tri dimenzije: horizontalnu, vertikalnu i eksternu.

72

POVEZANOST STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA I MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Navedite učinke koji se očekuju od strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite dva ključna pojma vezana za strategijski menadžment ljudskih resursa. Navedite načine uključivanja ljudskih resursa u strategijski menadžment ljudskih resursa. Navedite razloge povezanosti strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa. Navedite načine obezbjeđenje kompetetitivne prednosti. Navedite faktore koji utječu na politiku ljudskih resursa. Navedite faze procesa strategijskog menadžmenta i ulogu menadžmenta ljudskih resursa. Navedite i pojasnite opći obrazac ljudskih resursa. Navedite i pojasnite dva ključna koncepta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

73

POGLAVLJE 4.

MODELI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA SADRŽAJ POGLAVLJA 1. 2.

Pojmovno određenje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Klasificiranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

RJEČNIK POJMOVA 1.

2.

3.

Model je uprošćena slika originala i služi za proučavanje određenog aspekta iz problematike konkretnog sistema. Za model je potrebno izvršiti određeno reduciranje kojim se pojednostavljuje obim i odnosi u sistemu tako da se mogu jednostavno izraziti putem modela i pratiti. Modeli strategijskog menadžment ljudskih resursa osiguravaju potreban analitički okvir za ispitivanje ljudskih resursa u uvjetima ispreplitanog djejstva različitih situacijskih varijabli, pri čemu se predanost, upravljanje, izbor i sposobnost ljudi javljaju kao ključne varijable u svim dijelovima procesa strategijskog menadžmenta. Pristupi strategijskom menadžmentu ljudskih resursa predstavljaju osnovu za klasificiranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. U recentnoj literaturi se navode četiri pristupa : univerzalni, uklapanja, resursni i konfiguracijski.

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

1. Pojmovno određenje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Strategija ljudskih resursa koja omogućava uspješnu realizaciju glavne strategije organizacije ogleda se u samim modelima strategijskog menadžmenta ljudskih resursa pri obavljanju njihovih poslova i zadataka.105 Zbog toga, raspravu o modelima strategijskog menadžmenta ljudskih resursa započinjemo pitanjem: Što model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa može učiniti - koji je njegov domet? Šta on, zapravo, mora osigurati organizaciji? Prije svega, ovi modeli osiguravaju potreban analitički okvir za ispitivanje ljudskih resursa u uvjetima ispreplitanog dejstva različitih situacijskih varijabli, pri čemu se predanost, upravljanje, izbor i sposobnost ljudi javljaju kao ključne varijable u svim dijelovima procesa strategijskog menadžmenta. U recentnoj literaturi se navode četiri pristupa strategijskom menadžmentu ljudskih resursa koji su osnova za klasificiranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa što je prikazano u tabeli 5.

Tabela 5. Teorijski pristupi strategijskom menadžmentu ljudskih resursa PRISTUPI

POJAŠNJENJE

Univerzalni

Postoji jedan najbolji način menadžmenta ljudskih resursa. Strategijski menadžment ljudskih resursa je proces transformacije tradicionalnih praksi ljudskih resursa u ograničeni set korektnih procedura i politika ljudskih resursa.

Uklapanja

Strategijski menadžment ljudskih resursa uključuje odgovarajuće specifične prakse ljudskih resursa u organizacijsku cjelokupnu strategiju.

Resursni

Strategijski menadžment ljudskih resursa rađa organizacijsku uspješnost povećanjem organizacijskih sposobnosti da dostiže, razvija, utemelji i zadrži zaposlene sa visokom razinom kompetencija relevantnih za organizacijske aktivnosti.

Konfiguracijski

Razne konfiguracije ili snopovi praksi ljudskih resursa kada se promatraju zajedno i, kolektivno, mogu poboljšati performanse organizacije. Centralni snopovi su efektivni u datim industrijama ili u zadatim uvjetima poslovanja, ostali snopovi mogu se koristiti u drugim industrijama ili pod drugih uvjetima poslovanja. Izvor: Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006, 49.

105

Grupa autroa (ur. Možina, S.) (2002): Menadžment: nova znanja za uspeh, Didakta, Radovljica, 447.

75

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(1) Univerzalni pristup (universalist approach)106 fokusira se na koncept prema kojem postoji jedan najbolji način upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljšanja rada. U osnovi ovog pristupa je pretpostavka da je jedan od modela upravljanja ljudskim resursima, model visoke razine posvećenosti, u vezi sa visokom razinom organizacijskog djelovanja u svakom kontekstu neovisno o konkurentskoj strategiji. Guestova teorija menadžmenta ljudskih resursa107, kao reprezentativan primjer ovog pristupa, se zasniva na četiri ishoda za menadžment ljudskih resursa: (1) strategijskoj integraciji, (2) predanosti, (3) fleksibilnosti i (4) kvalitetu. Strategijska integracija predstavlja sigurnost u potpunu integriranost menadžmenta ljudskih resursa u strategijski menadžment. Predanost se odnosi na osjećaj zaposlenih prema organizaciji, preciznije da osjećaju kako su dio organizacije. Fleksibilnost znači postojanje prilagodljive strukture organizacije i funkcionalne fleksibilnosti, koja se zasniva na višestrukim kompetencijama. Kvalitet predstavlja sigurnost postizanja visokog kvaliteta proizvoda i usluga od strane visokokvalitetnih i fleksibilnih zaposlenika. (2) Pristup uklapanja ili mogućnosti (fit or contingency approach)108 fokusira se na potrebu usklađivanja politike zapošljavanja i rada sa zahtjevima organizacijske strategije radi uspješnijeg poslovanja, a zasniva se na konceptu da različiti tipovi strategija organizacije zahtijevaju različite strategije ljudskih resursa. Strategija ljudskih resursa se prvenstveno sagledava u svjetlu implementacije organizacijskih strategija. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa se nalazi negdje između prvog i drugog predstavljenog pristupa (univerzalnog pristupa i pristupa uklapanja). (3) Pristup zasnovan na resursima (resource-based approach)109 fokusira se na izvor ljudskog kapitala, a ne na dugoročno održavanje

106

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): Menadžment ljudskih resursa, peto izdanje, Data status, Beograd, 34.

107

David Guest, britanski znanstvenik u menadžmentu ljudskih resursa, utemeljio teoriju HRM-a1987. godine. Njegova teorija polazi od centralne hipoteze: da ako se skup politika i praksi menadžmenta ljudskih resursa integrira strategijski i koherentno na osnovama visoke predanosti, visokog kvaliteta i fleksibilnosti zadatka, to će rezultirati postizanjem vrhunskih rezultata izvedbe organiazcijskih ciljeva. Teorija je propisana u smislu da se temelji na pretpostavci da se menadžment ljudskih resursa razlikuje od tradicionalnog personalnog menadžmenta. Ovaj teorija menadžmenta ljudskih resursa ostala je i danas jedna od najutjecajnijih teorija u raspravi o ljudskim resursima uopće.

108

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

109

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

76

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

i opstanak organizacije. Koncentrira se na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da uče i prilagođavaju se brže od konkurencije. Ovo proizlazi iz koncepta strategije kao učenja, sadržaja i procesa i podržavanja strategije kao procesa promjena. Promjene u okruženju je potrebno osjetiti na osnovu slabih signala, a zatim razviti i implementirati strategiju koja iz toga proizlazi. Centralna izjava resursno orijentiranog pristupa je, da organizacije posjeduju specifično organizacijsko nasljedstvo i razvijaju vlastite metode učenja, koje predstavljaju barijere za prenošenje najboljih praksi. Stoga pristup ne zagovara imitaciju uspješnih strategija ljudskih resursa drugih organizacija, nego kreiranje vlastitih instrumenata, tehnika i oblika organiziranja. Dati pristup stvara osnovu za tvrdnju da se ne može svaka strategija univerzalno implementirati, nego se moraju naći različite strategije ili se dalje mora razviti ljudski kapital kroz prakse ljudskih resursa. Ovaj pristup pruža expost objašnjenje za uspjeh strategija ljudskih resursa, dok je njegov preskriptivni sadržaj ograničen.110 (4) Konfiguracijski pristup (configuration approach)111 fokusira se na konceptu prema kojem strategijska efektivnost menadžmenta ljudskih resursa ovisi od sveukupnosti praksi ljudskih resursa radije nego pojedinačnih programa i politika ljudskih resursa. Ideja se bazira na činjenici da su prakse menadžmenta ljudskih resursa često međusobno komplementarne. Konfiguracijski pristup bazira se na implementaciji sveukupnosti praksi ljudskih resursa koje je bolje razvijati zajedno nego pojedinačno. Na primjer, konfiguracijski pristup strategijskom menadžmentu ljudskih resursa gleda na uspješnost zaposlenih kao sveukupnost brojnih faktora (kao motivacije i kompetencija). Njihovo zajedničko dejstvo povećava uspješnost zaposlenih, dok su prakse ljudskih resursa potrebni da podižu razinu motivacije (na primjer sistem utvrđivanja nadoknade) i sposobnosti (na primjer sistem staffinga). Konfiguracijski pristup kombinira nekoliko praksi koje su raspoređene u sisteme menadžmenta ljudskih resursa što je prikazano u slijedećim tabelama.

110

Hamel, G., Prahalad, C. K. (1995): Competence Based Competition, Wiley, Chichester, 36-38.

111

Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B. (2006): Human Resource Management, 6. izd., Houghton Mifflin Company, Boston-New York, 50-51.

77

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Tabela 6. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Dyeru i Reevesu (1995)

Sistem kontrole:

- Centralizacija odlučivanja - Niska uključenost zaposlenih - Kontrola pomoću pravila, politika i procedura

Opredjeljujući sistemi:

- Decentralizacija odlučivanja - Visoka uključenost zaposlenih - Visoka razina autonomije i osnaživanja Izvor: Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B., 2006, 51-52.

Tabela 7. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Snellu i Youndtu (1995)

Sistemi kontrole ponašanja:

-

Output sistemi kontrole:

- Međuazvisni sistemi učinka - Zarade bazirane na rezultatima - Novčane nagrade za postignute rezultate

Input sistemi kontrole:

- Rigorozna selekcija i trening pomoću zahtijevanih vještina - Sistemi za mjerenje koje zaposleni razumiju vrijednosti

Standardizirana odgovornost od strane menadžmenta Odgovornost zaposlenih za akcije bez obzira na rezultate Provođenje nadzora baziranog na nagrađivanju ponašanja Korišćenje povratnih informacija za postavljanje problema

Izvor: Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006, 51-52.

Tabela 8. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Deleryu i Dotyu (1996)

Tržišno-tipski sistem:

-

Zapošljavanje izvana Nizak nivo treninga Ocjenjivanje učinka na osnovu rezultata Niska razina sigurnost zaposlenih Na niskom glasu Površno definirani poslovi

Interni sistemi:

-

Interno tržište rada Ekstenzivna socijalizacija i trening Ocjenjivanje učinka na osnovu ponašanja Povratna informacija o nagradama u svrhu razvoja Visoka razina sigurnosti zaposlenih Na visokom glasu Zaposleni kao izvrstan izvor informacija Široko definirani poslov Izvor: Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006, 51-52.

78

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA Tabela 9. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Lepaku i Snellu (1999)

Razvoj ljudskog kapitala:

Stjecanje ljudskog kapitala:

Ugovaranje ljudskog kapitala:

Kreiranje ljudskog kapitala:

-

Interni razvoj Labavo definirani poslovi Treninzi za razvoj jedinstvenih vještina Razvoj karijere i mentorski sistem Razvoj nagrađivanja Ekstenzivno prikupljanje informacija

-

Akvizicije ljudskog kapitala sa tržišta Razvoj simbiotičnih relacije zaposlenik-organizacija Slekecija za vještine koje se odmah koriste Nema mnogo treninga Pravilni vanjski plantni razredi

-

Sistem žalbi Sporazum sa vanjskim dobavljačima Razvoj transakcijskih veza između organizacije i zaposlenih Fokus na pravila i uvjete za rješavanje žalbi Mnogo pravila i procedura Oslanjanje na dobre procedure selekcije Malo treninga

-

Kolaboracijski sistemi Korišćenje interne i eksterne slekecije Razvoj parternskih veza između organizacije i zaposlenih Ohrabrivanje nagradnih kooperacija Mnogo informacijskih kanala Malo treninga Mogućnost korišćenja programa razmjene i rotacije posla Izvor: Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006, 51-52.

2. Klasificiranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Postoje brojni modeli strategijskog menadžmenta ljudskih resursa i više načina njihovog klasificiranja što je prikazano u tabeli 10.112 Tako, na primjer, Karen Legge modele dijeli na: (a) normativne (normative),

112

Legge, K. (1995): Rhetoric, reality and hidden agendas, u: Storey, J. (ur.), Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London, 33-59.

79

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(b) deskriptivno-funkcionalne (descriptive-functional), (c) deskriptivno-bihevioralne (descriptive-behavioural) i kritično evolutivne (critical evaluative). Shaun Tyson, promatra: normativne, deskriptivne i analitičke modele strategijskog menadžmenta ljudskih resursa,113 a John Storey razlikuje: konceptualne, opisne i propisane modele.

Tabela 10. Klasificiranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa STOREY, J. (1994) Konceptualni (Conceptual) Opisni (Descriptive) Propisani (Prescriptive)

LEGGE, K. (1995) Normativni (Normative) Opisno-funkcionalni (Descriptive-functional) Opisno-bihevioralni (Descriptive-behavioural) Kritično evoluativne (Critical evaluative)

TYSON, SH. (1995) Normativni (Normative) Opisni (Descriptive) Analitički (Analytical)

Izvor: Kurtić, 2011, 391.

Pored toga, Shaun Tyson, pravi razliku između: (a) hard (tvrdih) i (b) soft (mekih) varijbli u modelima strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.114 Tvrde i meke varijable samo su načelno odvojene, a područja koja obuhvaćaju u praksi snažno interferiraju:115 (a) Hard (tvrde) varijble u modelu ističu potrebu da se ljudima upravlja na način koji će osigurati dodanu vrijednost iz njih i tako organizaciji omogućiti ostvarivanje konkurentske prednosti. Fokusira se na kvantitativne, mjerljive kriterije, kontrole i menadžmenta performansi. Posebno naglašava: interese menadžmenta, usvajanje strategijskog pristupa usko integriranog sa strategijom organizacije, dobijanje dodane vrijednost od ljudi implementiranjem procesa ljudskih resursa i menadžmenta perfomansi, potrebu za jakom organiazcijskom kulturom i zajedničkim vrijednostima izraženim u

113

Poglavlje je temeljeno na poglavlju 10 u knjizi: Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, CNS, Sarajevo, 385.

114

Storey, J. (ur.) (1995): Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London, 33-59.

115

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

80

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

izjavi o misiji te pojačanu komunikaciju, obuku i menadžment performansi ukupnog poslovnog procesa. Tvrde varijable obuhvaćaju sve ono što je formalno propisano i određeno - radno zakonodavstvo, sekundarni propisi (uredbe, provedbeni propisi) te drugi opći akti državnih i javnih tijela koji moraju biti usklađeni sa zakonom, kolektivni ugovori koji dopunjuju i proširuju zakonsku regulativu te drugi pisani dokumenti koji se tiču radnih odnosa i koji obavezuju na određeno postupanje. (b) Soft (meke) varijble u modelu se temelje na školi ljudskih odnosa i uključuju tretiranje ljudi kao cijenjene, odnosno najvrednije imovine, kao izvora konkurentske prednosti, kroz njihovu predanost, prilagodljivost i visok kvalitet. Zahtijeva se znači, model menadžmenta ljudskih resursa, puna predanost zaposlenih organizaciji, integracija i timski rad, te stvaranje ozračja u kome će se interesi menadžmenta i zaposlenih u najvećoj mjeri podudarati. Meke varijable su manje ili više neformalne, teže ih je odrediti i često nisu vidljive na prvi pogled: razvoj, obrazovanje, usavršavanje i osposobljavanje zaposlenika, organizacijska kultura, službenička etika. Od početka 80-tih godina daleko se intenzivnije razmišljalo o sveobuhvatnom modelu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, koji bi bio uključen u strategiju organizacije. Tako su u SAD-u nastala, dva može se slobodno reći najpoznatija modela. Pored SAD, modeli su razvijeni i u Engleskoj: Warwick model i u Francuskoj: INSEAD model. Oni pokušavaju jače da naglase strategijske aspekte menadžmenta ljudskih resursa. Posebnu pozornost teoretičara meandžmenta ljudskih resursa današnjice zaokupljaju japanski modeli razvijeni na temelju najbolje prakse u Toyoti i Hondi. Bitan nedostatak ovih modela je ipak, da oni ne predstavljaju teorijsku koncepciju, nego jedino stavljaju na raspolaganje sistematski okvir za uređenje i analizu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Na temelju izloženog dolazi se do zaključka da nema integrativnog modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Kao najznačajniji razlozi navode se povijesni neteorijski karakter discipline, fokus istraživača na pojedinačne aktivnosti strategijskog menadžmenta ljudskih resursa i individualna razina analize, te veliki utjecaj drugih naučnih disciplina što je obeshrabrilo razvoj jednog integrativnog modela.

81

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

2.1. Michigan model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Michigan model (matching - podudaranje, odnosno uklapanje) razvili su predstavnici Michigan Business School: Ch. J. Fombrun, N. M. Tichy i M. A. Devanna 1984. godine.116 Temelji se na rastućem shvatanju važnosti samih ljudi u postizanju organizacijske strategije. Ključni fokus u modelu je na: prirodu međusobno povezanih organizacijskih dijelova i internu koherentnost koja nastaje kao rezultat povezivanja tih komponenti. Potom su autori vršili empirijska istraživanja uloge menadžmenta ljudskih resursa pri formuliranju i pri implementaciji strategije. Rezultat empirijskih istraživanja se ogledao u podržavanju snažnijeg uzimanja u obzir aspekata menadžmenta ljudskih resursa kako u fazi formuliranja tako i u fazi implementacije strategije. Preko 80% od 252 tada ispitana rukovodioca personalnog odjela i strategijska planera su smatrali da je veoma značajan snažniji utjecaj razmišljanja ljudskih resursa na proces formuliranja strategije. Čak je 95% ispitanika zastupalo mišljenje da se instrumenti ljudskih resursa trebaju jače uključiti u proces implementacije strategije.117 Za predstavljanje svog koncepta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa autori polaze od tri ključna elementa odnosno podsistema jedne organizacije: strategija organizacije, organizacijska struktura i menadžment ljudskih resursa. U svojoj sveukupnosti ovi integrirajući dijelovi sistema odslikavaju strategijski menadžment. Centralni izazov za rukovodstvo organizacije se sastoji u optimalnom usuglašavanju ovih pojedinačnih komponenti. Uprkos integrativnoj perspektivi iz kuta menadžmenta ljudskih resursa, radi se o jednom strategijski dominantom konceptu, pošto je strategiji dat prioritet kako iz sadržajne tako i vremenske perspektive. Strategija menadžmenta ljudskih resursa je izvedena strategija. Menadžment ljudskih resursa kao i organizacijska struktura moraju konkretno biti usuglašeni sa formuliranom strategijom, što odgovara konceptualnoj logici Chandlerovog stava da struktura slijedi strategiju (structure follows strategy).

116

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

117

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

82

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA Slika 5. Strategijski menadžment i utjecaj okruženja

Izvor: Torringhton, Hall, Taylor, 2004, 38.

Elementi strategijskog menadžmenta (strategija organizacije, organizacijska struktura i menadžment ljudskih resursa) su uvezani konceptualno kroz utjecaj faktora iz eksternog okruženja organizacije (iz privrede, politike i kulture). Cilj integrativnog koncepta je da se između svih navedenih polja (strategija, struktura, menadžment ljudskih resursa) i postojećih područja iz okruženja (privreda, politika i kultura) postigne što je moguće veći stupanj usklađenosti (slika 5.). Pored ovih internih i eksternih strukturnih opisa koncept se fokusira na strukture i funkcije sistema menadžmenta ljudskih resursa. Ključne komponente modela su: selekcija, procjena, razvijanje i nagrađivanje. Navedena područja su međusobno povezana u tzv. ciklus ljudskih resursa (Human Resource Cycle), što je prikazano na slici 6.118 118

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

83

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 6. Ciklus ljudskih resursa

Izvor: Torringhton, Hall, Taylor, 2004, 39.

Predstavljene aktivnosti u okviru ciklusa ljudskih resursa su izabrane na temelju njihovog doprinosa realizaciji učinka na individualnoj i organizacijskoj razini. Učinak, kao zavisna varijabla u predstavljenom ciklusu ljudskih resursa je funkcija svih komponenti menadžmenta ljudskih resursa i njihove kompleksne uključenosti u organizacijski kontekst, tj. odnosi se na strategijsko i strukturalno usmjerenje kao i raspoložive resurse. Model nudi jednostavan menadžment ljudskih resursa, naglašava važnost interne koherentnosti i fokusira pozornost na interno podudaranje strategije sa eksternim uvjetima radi postizanja maksimalne individualne i organizacijske izvedbe. Drugim riječima fokus je na rezultat, odnosno performanse. Organizacijska struktura u modelu uspostavlja sistem za kontrolu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Sve navedene funkcije menadžmenta ljudskih resursa u predstavljenom Michigan modelu se odslikavaju na operativnoj, taktičnoj i strategijskoj razini menadžmenta ljudskih resursa. U zaključku može se ustvrditi da se najveći dio doprinosa strategijskog menadžmenta ljudskih resursa ogleda u bavljenju strukturom osoblja u skladu sa strategijom organizacije. Ipak, potrebno je teorijski, konceptualno i empirijski detaljnije istražiti doprinos menadžmenta ljudskih resursa uspjehu organizacije. Pošto do sada nije dovoljno učinjeno po ovom pitanju, izjave da menadžment ljudskih resursa ima izravan, dokaziv utjecaj na uspjeh organizacije se procjenjuju kao špekulacija. Osnovne slabosti ovog modela su u tome što on nastoji dati recept (karakteristika tvrdog i normativnog modela) i što ne respektira, u do-

84

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

voljnoj mjeri, stakeholdere i njihove interese.119 Model se zasniva na konceptu po kome postoji jedan najbolji način menadžmenta ljudskih resursa koji osigurava ostvarivanje visokih preformansi.120 Pored toga, poslovna strategija, koja se formulira od vrha prema dolje, diktira strategije ljudskih resursa, pa utakmica između strategije organizacije i strategije ljudskih resursa može ići na štetu, a ne u korist organizacije kao cjeline. Model zanemaruje složenu narav ljudskog bića i mogućnost da bi radnici i njihovi sindikati mogli utjecati (određenim pritiscima) na proces strategijskog menadžmenta.121

2.2. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Harvard model je najpoznatiji model toka procesa strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, odnosno aktivnosti ljudskih resursa. Razvili su ga 1984. godine Michael Beer i suradnici s Harvard Business School: B. Spector, P. R. Lawrence, D. Q. Mills i R. E. Walton. Autori napuštaju strogo strategijski određen pravac, tako što aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa vrednuju kao uzrok i kao posljedicu strategijskih odluka organizacija. Strategija organizacije se, promatra samo kao jedan od mnogih situacijkih faktora (tehnologija, zakoni, itd). Model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa od Beera i drugih122 s jedne strane predviđa uspostavljanje harmoničnih odnosa između poslodavaca i zaposlenih i sa druge strane uzimanje u obzir kontekstualnih uvjeta kao socijalno-društveni i politički kontekst organizacije. Model je više analitički nego propisan (preskriptivan). Iako je previše unitaristički i ne priznaje realnost organizacijskih sukoba, ovaj model je ipak poslužio kao oslonac za razvijanje novih modela, ali i za primjenu u mnogim organizacijama izvan SAD. Model se temelji na analitičkom pristupu i nudi širok uzročni prikaz odrednica i posljedica politike strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

119

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 34.

120

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004), op. cit., 34.

121

Storey, J. (ur.) (1995): op. cit., 33-59.

122

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., Walton, R. E. (1984): A Conceptual View of HRM u: Managing Human Assets Free Press, New York, Poglavlje 2.

85

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 7. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Torringhton, Hall, Taylor, 2004, 37.

Model na slici 7. ukazuje na različite interesne grupe, tzv. moćne stakeholdere kojie utječu na ponašanje i rad zaposlenih i naglašava faktore okruženja koji pomažu prilikom izbora politike, odnosno strategije ljudskih resursa. Ustvrdili su da određivanje odgovarajuće politike i prakse ljudskih resursa za njihove organizacije, zahtijeva od vrhovnog menadžera procjenjivanje primjerenosti ili učinkovitosti te politike.123 Izbor politike menadžmenta ljudskih resursa čine slijedeće aktivnosti: (1) utjecaj zaposlenih (employee influence) koji obuhvata sve oblike participacije zaposlenih u procesu poslovnog odlučivanja, odnosno u procesu donošenja menadžerskih odluka. (2) protok ljudskih resursa kako navodi A. Šunje124, autori ovog modela su, prateći smjer kretanja ljudskih resursa, sve aktivnosti toka ljudskih resursa razvrstali u tri grupe: - ulazni tok (in-flow) set aktivnosti koje se odnose na ulazak ljudi u organizaciju (regrutovanje, selekcija, izbor, orijentacija i socijalizacija),

123

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., Walton, R. E. (1984): A Conceptual View of HRM u: Managing Human Assets Free Press, New York, Poglavlje 2.

124

Šunje, A. (2003): Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada d.o.o., Sarajevo, 231.

86

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

- interni tok (internal flows) set aktivnosti koje se odnose na ljude za vrijeme njihovog boravka u organizaciji (evaluacija uspješnosti i potencijala, interno raspoređivanje, promocija, denominacija, trening, edukacija), - izlazni tok (out-flow) set aktivnosti koji se odnose na izlazak, otpuštanje, napuštanje ljudi iz organizacije (penzionisanje, otkaz, otpuštanje, dobrovoljno napuštanje). Pri tome, u strategijskom postupku oblikovanja strategijskog toka ljudskih resursa izabrana organizacijska struktura ima presudan utjecaj, ne zaboravljajući utjecaj i ostalih moćnijih interesnih grupa eksternog karaktera (vlada, sindikati i šira društvena zajednica), kao i socijalno-kulturnih vrijednosti sredine u kojoj organizacija egzistira.125 (3) Sistemi nagrađivanja (reward system) koji predstavlja centralnu polugu preko koje menadžeri motiviraju zaposlene i stvaraju odgovarajuće preduvjete za visok stupanj (ne)zadovoljstva zaposlenih. (4) Sistemi rada (work system) odnosi se na slijedeće dimenzije ljudskih resursa: (1) oblikovanje posla (radnih zadataka), (2) oblik radnog vremena i (3) kvalitet radne sredine. Autori modela predlažu da se dugoročni efekti (koristi i troškovi) politike ljudskih resursa procjenjuju na tri razine blagostanja: (1) individualno, (2) organizacijsko i (3) društveno. (1) Individualno blagostanje. Dobrobit zaposlenika mora se posebno i jasno naglasiti, jer se politikom menadžmenta ljudskih resursa može utjecati na zaposlenike na njihovo ponašanje, predanost, produktivnost, fizičko i psihičko zalaganje što sve skupa ima odraza na ostvarivanje zajedničkih ciljeva organizacije. Pošto i menadžeri i zaposlenici mogu imati različite poglede i vrijednosti, razumljivo je da će masa tih posljedica biti različita prema tim vrijednostima. Tako će se na primjer neki menadžeri fokusirati na organizaciju na štetu zaposlenika, dok će se opet neki zaposlenici, obzirom da imaju legitimne zahtjeve, opredijeliti za fer tretman itd.

125

Šunje, A. (2003): op. cit., 232.

87

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(2) Organizacijsko blagostanje. Politike ljudskih resursa moraju, također, biti ocijenjene u smislu njihovog doprinosa poslovnim ciljevima i organizacijskom opstanku i napretku. Naime, politike ljudskih resursa mogu u organizaciji povećati: efikasnost (efficiency), prilagodljivost (adaptability), izvedbu usluga (service performance), cjenovnu uspješnost, (price performance), kratkoročne rezultate (short-term results) i dugoročne rezultate (long-term results). (3) Društveno blagostanje. I na kraju, politike i prakse ljudskih resursa mogu imati posljedice na širu društvenu zajednicu. Naime menadžeri i njihove organizacije sve više su prinuđene na društveno odgovorno poslovanje i ponašanje. Na primjer, navode Beer, M. i dr.126 menadžeri se sve više moraju pitati: Koji su društveni troškovi štrajka ili otpuštanja? i ističu da se kod otuđenog i otpuštenog radnika može ugroziti i psihičko i fizičko zdravlje čime nastaju problemi koji opterećuju zajednicu u cjelini. U tom smislu strategija, politika i praksa strategijskog menadžmenta ljudskih resursa moraju osigurati da se mogućnost nastanka ovakvih problema i društvenih troškova svede na minimum. Harvard model ima svoja četiri centralna kriterija, odnosno općepoželjna rezultata pa se po tome naziva i modelom 4-C. To su:127 (1) (2) (3) (4)

Commitment (predanost), Competence (kompetentnost), Cost effectiveness (isplativost), Congruence (usuglašenost).

(1) Predanost. Predanost (posvećenost poslu) ima za cilj da pokaže u kojoj mjeri su zaposleni predani izvršenju radnih zadataka. Poboljšana predanost može dovesti do više lojalnosti i bolja uspješnost za poslovanje. Ona podrazumijeva i bolju komunikaciju između menadžera i zaposlenih, te postojanje uzajamnog povjerenja. Ona, također, može imati koristi za pojedinca kroz pojačano samopoštovanje, dostojanstvo, psihološki angažman i identitet. Pored toga, tu je društveni spin-off (društvena korist) zbog tih psiholoških prednosti. 126

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., Walton, R. E. (1984): op. cit., 362.

127

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 37.

88

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

(2) Kompetentnost. Kompetentnost pokazuje u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za izvršavanje radnih zadataka. Naglašena kompetentnost pokazuje da su zaposleni ovladali vještinama i mogu preuzeti nove uloge i poslove, ako za to bude potreba. Kompetentnost osigurava prednost, odnosno korist na sva tri razine: individualnoj, organizacijskoj i društvenoj. Ako organizacija koristi kompetentne zaposlene, oni time stječu iskustva i pojačan osjećaj vlastite vrijednosti, povećavaju ukupnu organizacijsku uspješnost i daju veći doprinos ostavrivanju zajedničkih ciljeva organizacije i njezine konkurentske prednosti. Ujedno se time doprinosi podizanju razine općeg društvenog blagostanja. (3) Isplativost. Troškovna efektivnost (isplativost) daje odgovor na pitanje da postoji optimalna troškovna opterećenost svih aspekata menadžmenta ljudskih resursa (plate, nagrade, fluktuacija, izostajanje s posla, štrajk itd.) Pod ovim kriterijem se podrazumijeva da su izdaci za ljudske resurse isti ili niži od konkurentskih. Isplativosti pojedinih pojedinih aspekata menadžmenta ljudskih resursa može se vrednovati u smislu plaća, beneficija, prometa, izostanaka, štrajkova, itd. Troškovi mogu biti vezani za organizacije, pojedince i društva u cjelini. (4) Usuglašenost. Usuglašenost ukazuje da li postoji usklađenost ili dogovor između osnovne filozofije i ciljeva organizacije i njezinih zaposlenih. Ovo znači da sve interesne grupe surađuju na rješavanju problema nastalih uslijed izmijenjenih zahtjeva iz okruženja. Pitanje se može podići na razinu o skladnosti u odnosima: menadžment - zaposlenici, različite grupe zaposlenika, organizacija - zajednica, zaposlenici - njihove obitelji, unutar samog pojedinca i sl. Dugoročno gledano, nastojanje menadžera da poboljšaju sve 4-C će dovesti do povoljnih posljedica na blagostanje pojedinca (zaposlenika), društvenog blagostanja, i efektivnost i efikasnost organizacije u cjelini. Dakle, strategijski menadžment ljudskih resursa ima mnogo šire posljedice nego što su, na primjer, dobiti u zadnjem kvartal u ili dobit, odnosno prinos na kapital prošle godine. Formulacija strategije ljudskih resursa mora sadržavati ove dugoročne perspektive. Međutim, autori modela, Beer, M. i dr.128, tvrde da ova 4-C 128

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Mills, D. Q., Walton, R. E. (1984): op. cit., 362.

89

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

nisu jedini kriteriji, koje kreatori politike ljudskih resursa mogu i trebaju koristiti za procjenu efektivnosti i efikasnosti menadžmenta ljudskih resursa, ali ih smatraju razumno sveobuhvatnim, iako nagovještavaju da se mogu dodati i neki drugi, ovisno o okolnostima, što su razni autori i menadžeri u praksi i učinili.

2.3. Warwick model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Warwick model razvijen od strane C. Hendrya i A. Pettigrewa 1990. godine u Centru za korporativne strategije i promjene (Centre for Corporate Strategy and Change) na Warwick Business School. U fokusu je razumijevanje strategijskih odluka koje se odnose na sposobnost da se prakse menadžmenta ljudskih resursa u složenim organizacijama transformiraju, pod utjecajem eksternog i internog konteksta. Postojeći instrumenti menadžmenta ljudskih resursa su pod utjecajem s jedne strane strategije organizacije i s druge strane postojeće predstave uloga, organizacijske strukture kao i rezultata menadžmenta ljudskih resursa. Na oba polja, tj. na strategije organizacije i na egzistirajuće strukture menadžmenta ljudskih resursa djeluju kako eksterne tako i interne utjecajne veličine. Interakcije između eksternih i internih polja pokazuju promjenjiv utjecaj. Stoga aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa ne proizlaze samo iz strategije organizacije nego isto tako utječu na nju. Pojedinačna polja imaju slijedeće fokuse: pod eksternim kontekstom su obuhvaćeni faktori kao konkurentska situacija, društveno-ekonomski faktori, postojeće tehnologije i politička situacija. Organizacijska kultura, organizacijska struktura, korišćene tehnologije i postojeća poslovno politička usmjerenja organizacije su sastavni dio polja interni kontekst. Warwickov model pridaje poseban značaj kulturalnim utjecajima. Sadržaj organizacijske strategije i poslovnih strategija pokazuje utjecaj ciljeva organizacije, tržišne strategije i taktike na sadržaj strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Model naglašava važnost stakeholdera i situacijskih faktora, pa ga je moguće promatrati kao razvijeniji Harvard model. Naime, model produžuje Harvard okvir - karte veze između eksternog i internog okruženja 90

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

i istražuje kako se menadžment ljudskih resursa prilagođava na promjene u okruženju. Autori modela C. Hendry i A. Pettigrew, empirijskim istraživanjem na temelju podataka (prikupljenih analizom studije slučaja više od dvadeset vodećih britanskih organizacija) ispitali su vezu između strategijske promjene i transformacije, i način na koji su ljudi uspjeli. Ustvrdili su da strategijski menadžment ljudskih resursa ne bi trebao biti označen kao jedan oblik djelovanja. Organizacije mogu slijediti različite putove kako bi postigli iste rezultate. To je uglavnom determinirano postojanjem veza između eksternog okruženja (socio-ekonomski, tehnološki, političko-pravni i konkurentski) i internog okruženja (kulture, strukture, vodstva, zadatak-tehnologije i organizacijske uspješnosti). Ove veze direktno doprinose oblikovanju sadržaja menadžmenta ljudskih resursa.129 Temeljne komponente modela su: (1) eksterno okruženje, (2) okruženje, (3) sadržaj organizacijske strategije, (4) okruženje menadžmenta ljudskih resursa i (5) sadržaj menadžmenta ljudskih resursa. Model sugerira da se izbor strategije ljudskih resursa razlikuje u odnosu na te šire faktore koji su prethodno iscrpno opisani. Model je zasnovan je na resursnom pristupu (resource-based approach), jer ljudi imaju vitalni značaj za sadržaj organizacijske strategije, odnosno ciljeve organizacije. Za razliku od Harvard modela, ovaj model je više pluralistički i priznaje sukob. To je veoma važno, jer sukob u organizaciji može dovesti do poboljšanja radnih praksi, ako se njime upravlja efikasno, na primjer putem zaposlenika, u protivnom, ako se ne respektira, može dovesti do dihotomije stvarne i percipirane kulture. Element radni odnosi, u okviru komponente sadržaj menadžmenta ljudskih resursa sugerira da naglasak na strategijskom menadžmentu ljudskih resursa može riješiti konflikt koji proizlazi iz jaza između organizacijskih ciljeva i potreba drugih zainteresiranih subjekata kao što su zaposlenici i sindikati. To je zorno prikazano na slici 8.130

129

Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 393.

130

Hendry, C., Pettigrew, A. (1990): Human resource management: an agenda for the 1990's., International Journal of Human Resource Management, 1990, Vol. 1, No 1.,17-43.

91

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 8. Warwick model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Hedry, Pettigrew, 1990, 26.

Warwick model se može shvatiti kao pokušaj da se izgradi kompleksan sistem strategijskog menadžmenta ljudskih resursa i obimni kontekst interakcija, što se postiže instaliranjem ne samo snažnih veza između označenih polja nego i povratnih veza koje dozvoljavaju kompleksnu interakciju između područja. Predlaže sadržaj menadžmenta ljudskih resursa koji varira s okruženjem. Sugerira da taj sadržaj može kroz povratnu spregu (feedback), mijenjati kontekst. Ne propisuje ishod. Pruža osnovu za komparativnu studiju različitih politika i strategija ljudskih resursa. Pretpostavlja da će organizacije s koherentnom politikom ljudskih potencijala imat vrhunsku uspješnost. Autori koncepta polaze od 92

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

toga da je optimalna implementacija strategije moguća tek kada uslijedi integracija odnosno usuglašavanje organizacijske strategije, organizacijske strukture i menadžmenta ljudskih resursa.

2.4. INSEAD model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa INSEAD model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa131, razvijen od strane Paul Evansa 1984. godine. Bavi se intenzivno ulogom strategijskog menadžmenta ljudskih resursa u doprinosu efikasnom oblikovanju multinacionalnih organizacija. Težište modela je pokušaj da definira i objasni kriterije efikasnosti koji se trebaju postići u okviru različitih organizacijskih kultura. Evans promatra strategijski menadžment ljudskih resursa kao zadatak koji se proteže kroz sve funkcije, a ne kao jednu specifičnu funkciju menadžmenta ljudskih resursa. INSEAD model, kao i primjera radi Michigan model promatra strategiju jedne organizacije kao polazište određenih zahtjeva i specifičnih zadataka za menadžment ljudskih resursa. Iz ove perspektive strategijski menadžment ljudskih resursa se smatra sredstvom za formuliranje i implementaciju organizacijske strategije. Već prema strategijskom usmjerenju organizacije Evans izvodi četiri temeljne orijentacije strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, koje korespondiraju sa 4 temeljna strategijska usmjerenja. To su:132 -

Equity and Human Relation (jednakost i međuljudski odnosi), Competitive Performance (kompetitivne performanse), Innovation and Flexibility (inovacije i fleksibilnost) i Corporate Integration (korporativna integracija).

Ukoliko se organizacija nalazi u jednom sigurnom okruženju onda se menadžment ljudskih resursa koncentira na postizanje ciljeva odnosno na područje jednakosti i međuljudskih odnosa, tj. posjeduje internu orijentaciju. Kao zadaci menadžmenta ljudskih resursa navode se poboljšanje međuljudskih radnih odnosa i porast kvaliteta rada. Pored toga, područja direktnih zadataka su formalni sistemi, koji simbolizuju pra-

131

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D., Walton, R. (1985): Human Resource management: A General Managers Perspective, New York, 149.

132

Evans, P. A. L. (1986): The strategic outcomes of human resource management, Human Resource Management, 25 (1), 149-167.

93

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

vednost i jednakost, kao i razvoj postupaka praćenja radne uspješnosti, kao osnove za pravednost plaća. Ukoliko je menadžment ljudskih resursa eksterno fokusiran, tada strategijski menadžment ljudskih resursa ima zadatak da podrži konkurentsku sposobnost organizacije podsticanjem određenih strategijskih usmjerenja. Ukoliko se primjera radi teži troškovnom vodstvu, tada je zadatak menadžmenta ljudskih resursa da neophodnim mjerama osigura uvođenje novih tehnologija ili reduciranje satnice. Adekvatno prilagođavanje instrumenata menadžmenta ljudskih resursa se preporučuje i za strategiju diferenciranja, kao i za strategiju fokusiranja na određena tržišta. Posebna prilagođavanja su potrebna u području izbora, procjene, razvoja i nagrađivanja suradnika.133 Ukoliko su organizacije snažno usmjerena da generiraju inovacije i da fleksibilno nastupaju na tržištima, onda menadžment ljudskih resursa mora biti podrška postizanju tih ciljeva. Pored zahtijevane organizacijske strukture, potrebni su i odgovarajući komunikacijski procesi sa kupcima, dobavljačima itd. Doprinos menadžmenta ljudskih resursa u području korporativne integracije sastoji se u optimizaciji integracijskih procesa u organizaciji. Ova strategijska orijentacija se posebno odnosi na organizacije koja u svom sastavu imaju više različitih jedinica. Zadatak menadžmenta ljudskih resursa se ogleda u pružanju podrške procesima integracije u takvim organizacijama.

2.5. 10-C model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa 10-C model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa je kreirao Alan Price i predstavio u svojoj knjizi pod nazivom Human Resource Management in a Business Context, objavljenoj 1997. godine.134 Spada u red novijih modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Smatra se sveobuhvatnim i pragmatičnim modelom, koji s obzirom na te svoje karakteristike nalazi sve veću primjenu i izvan SAD, a posebno u Europi. Model je evoluirao iz više različitih modela i najbolje ga je pred-

133

Evans, P. A. L. (1986): op. cit., 156.

134

Price, A. (2000): Human Resource Management in a Business Context, 3. izd., Thomson, New York, 252-277.

94

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

staviti i opisati kao labavu filozofiju (loose philosophy) menadžmenta ljudskih resursa, a ne kao neku usmjerenu, odnosno čvrsto fokusiranu metodologiju. Temelji se na deset bitnih načela, odnosno komponenti, označenih engleskim riječima koje započinju sa slovom C, pa otuda i ovaj naziv što je prikazano na slici 9.:135

Slika 9. 10-C model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Price, 1997, 24.

Unutar okvira ovog modela nalazi se kontinuirano unapređenje i razvoj koji su ključni za opstanak i svi zaposleni koji su motivirani za postizanje zajedničkih ciljeva. 10-C model je mjerljiv na organizacijskoj razini i uspjeh modela leži u napetosti i ravnoteži između nabrojanih 10-C. Sveobuhvatnost (Comprehensiveness), odnosno prvi C u modelu, organizacijska strategija ljudskih resursa mora uključivati sve prakse menadžmenta ljudskih resursa, obično počevši od zapošljavanja, pa preko obuke i razvoja do programa penzionisanja. 135

preuzeto iz: Kurtić, A. (2011) prema: www.hrmguide.co.uk

95

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Vjerodostojnost (Credibility), odnosno drugi C u modelu, prakse ljudskih resursa moraju izgraditi povjerenje između zaposlenih i vrhovnih menadžera i postaći zaposlenike da vjeruju strategijama koje on kreira. Temeljna premisa strategija ljudskih resursa mora biti kontinuirano poboljšanje i razvoj bitan za opstanak organizacij u cjelini. Komunikacija (Communication), odnosno treći C u modelu, ciljevi organizacije i menadžment ljudskih resursa moraju biti shvaćeni i prihvaćeni od strane svih zaposlenih. Kultura u organizaciji mora biti otvorena, operativna i oslobođena svih prepreka. Isplativosti (Cost effectiveness), odnosno četvrti C u modelu, sistem nagrađivanja i napredovanja mora biti fer i pošten, i na tim osnovama treba vršiti njegovo kontinuirano unaprjeđenje i promociju. Kreativnost (Creativity), odnosno peti C u modelu, konkurentska prednost organizacije proizlazi iz jedinstvene strategije ljudskih resursa usklađene kroz interakciju sa poslovnim i funkcionalnim strategijama i glavnom strategijom organizacije. Usklađenost (Coherence), odnosno šesti C u modelu, aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i inicijative kriraju i stvaraju skladnu smislenu cjelinu. Kompetentnost (Competence), odnosno sedmi C u modelu, strategija ljudskih resursa treba biti izrađena na takav način da organizacija postaje kompetentna, odnosno sposobna za postizanje svojih (zajedničkih) ciljeva, uz potporu svih kompetencija zaposlenih koji u njoj rade. Kontrola (Control), odnosno osmi C u modelu, politika i praksa menadžmenta ljudskih resursa moraju osigurati izvedbu i performanse u skladu s poslovnim ciljevima. Promjene (Change), odnosno deveti C u modelu, kontinuirano unaprjeđenje i razvoj na svim područjima ključnim za osiguranje opstanka. Predanost (Commitment), odnosno deseti C u modelu, zaposlenici moraju biti motivirani, kako bi se potpuno posvetili obavezi postizanja organizacijskih ciljeva.

96

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

2.6. 5-P model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa Schulerov model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa 5-P (Philosophy, Policies, Programmes, Practices, Processes) predstavlja cjelovit pristup koji uključuje drugačiju filozofiju, politiku i praksu ljudskih resursa. Ovaj model je u isto vrijeme dobar integrativni okvir na temelju kojega je moguće sistemski povezati programe i aktivnosti ljudskih resursa s jedne strane i strategijske poslovne potrebe i strategijski menadžment s druge strane. Model je prikazan na slijedećoj slici.136 Slika 10. 5-P model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Schuler, Casico, 2008, 43.

136

Jackson, S. E., Schuler, R. S., Werner, S. (2008): Managing Human Resources, South-Western College, London, 110.

97

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Kako je na slici 10. prikazano, unutar okvira ovog modela pokreće se permanentno propitivanje i redefiniranje ili oblikovanje organizacijske strategije, interne i eksterne analize, te utvrđivanje strategijskih poslovnih potreba koje su rezultat operacionalizacije misije i vizije poslovanja. Među ključne elemente interne analize spadaju analize: prirode poslovanja, strukture, kulture, znanja i vještina itd., dok među ključne elemente eksterne analize spadaju: stanja ekonomije i kritičnih faktora uspjeha u djelatnosti. Njihova osnovna uloga je cjelokupno sagledavanje ukupnih planova meandžmenta glede daljnjeg poslovanja, njegova rasta, prilagođavanja zahtjevima okruženja i organizacijskih strategija kojima namjerava poboljšati svoj položaj u usporedbi s konkurencijom. Poslovne su potrebe vezane uz konkurentske strategije. Za ovu usporedbu koristan alat je benchmarking. Filozofiju ljudskih resursa, odnosno prvi P u modelu, velikim dijelom određuju strategijski ciljevi i načini njihova postizanja, tj. strategije. Ta filozofija koncizno izražava važnost koja se pridaje ljudima u poslovanju i postizanju organizacijske uspješnosti, način na koji ih organizacija želi tretirati i kako s njima upravljati (omogućavati im sudjelovanje u odlučivanju, motivirati ih, obrazovati, promovirati, pružati mogućnosti razvoja karijere itd.) da bi postigla poslovne ciljeve i uspjeh. Vodstvo u ljudima postaje kondenzirani izraz filozofije ljudskih resursa mnogih uspješnih organizacija izražavajući njihovu namjeru da postanu, u usporedbi s konkurentima, vodeće po kvaliteti svojih ljudi, njihovim kompetencijama koje moraju biti najviše u industrijskoj grani ili djelatnosti, po zainteresiranosti i motivaciji za uspjeh i rješavanje poslovnih problema, uključenosti u odlučivanje, mogućnostima i prilikama za razvoj karijere itd. Politika(e) ljudskih resursa - drugi P u modelu, definira se na temelju filozofije. Ona iz temeljnih, zajedničkih vrijednost u svezi s ljudskim resursima izvlači smjernice čineći tako svojevrstan vodič za akcije rješavanja poslovnih pitanja i problema vezanih za ljude koji su od presudnog značenja za poslovanje i poslovni uspjeh. Programi ili strategije ljudskih resursa - treći P u modelu, razvijaju se sa svrhom iniciranja, održavanja i usmjeravanja organizacijskih napora u promjenama koje zahtijevaju poslovne potrebe i strategije. Mogu biti usmjereni na rješavanje predviđenoga nedostatka ljudi ili određenih

98

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

kompetencija, na podizanje motivacije i uključenosti ljudi u rješavanje problema i iznalaženje novih rješenja i inovacija itd. Praksa ljudskih resursa - četvrti P u modelu, označava i pojačava oblike očekivanog ponašanja odnosno vodstvene, menadžerske i operativne uloge. Analiza uloga i odgovornosti može služiti za njihovo bolje i djelotvornije definiranje i organiziranje, odnosno preusmjeravanje ili delegiranje nekih poslova, zadaća i odluka na niže razine, timove i slično. Peto P u modelu su procesi ljudskih resursa koji označavaju kako se sve druge aktivnosti ljudskih resursa identificiraju, razvijaju i primjenjuju. Oni upućuju na potrebu međusobne usklađenosti i povezivanja svih strategijskih aktivnosti ljudskih resursa. Procesi te aktivnosti povezuju vertikalno (sa strategijom organizacije i strategijskih poslovnih jedinica) i horizontalno (različite programe, strategije i aktivnosti u menadžmentu ljudskih resursa).

2.7. AMO model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa AMO model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa razvijen je od strane P. F. Boxalla i J. Purcella137 2003. godine i spada u red novijih modela. U osnovi ovog modela je uspješnost (Performance) koja je rezultat zbira tri varijable: sposobnost (Ability) + motivacija (Motivation) + mogućnosti (Opportunity). Uspješnost, koja je rezultat zbroja tri varijable, postiže se na značajno duži rok nego je to uobičajeno zahvaljujući izrazito čvrstoj povezanosti individualne uspješnosti i organizacijske uspješnosti. Prakse ljudskih resursa imaju značajan utjecaj na individualnu uspješnost ukoliko one podstiču trud, razvoj kompetencija (znanja, vještina, sposobnosti) i osiguravaju zaposlenim priliku za postizanje visokog radnog učinka. Navedeni obrazac osigurava osnovu za razvoj sistema ljudskih resursa koji sadržava interese zaposlenih, pojedinačne njihove zahtjteve za potrebnim kompetencijama, motivacijom i kvalitetom posla koji obavljaju.

137

Boxall, P. F., Purcell, J. (2003): Strategy and Human Resource Management, Palgrave Macmillan, Basingstoke, 28.

99

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

D

a bi se razumio strategijski menadžment ljudskih resursa potrebno je razumijevati teoretske perspektive strategijskog menadžmenta ljudskih resursa: univerzalnu, uklapanja, resursnu i konfiguracijsku. Navedene teoretske perspektive poslužile su kao osnov za klasificiranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Tako, na primjer Karen Legge modele dijeli na: (a) normativne (normative), (b) deskriptivno-funkcionalne (descriptive-functional), (c) deskriptivno-bihevioralne (descriptive-behavioural) i kritično evoluativne (critical evaluative). Shaun Tyson, promatra: normativne, deskriptivne i analitičke modele strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, a John Storey razlikuje: konceptualne, opisne i propisane modele. Pored toga, Shaun Tyson, pravi razliku između: (a) hard (tvrdih) i (b) soft (mekih) varijbli u modelima strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Tvrde i meke varijable samo su načelno odvojene, a područja koja obuhvaćaju u praksi snažno interferiraju. Hard (tvrde) varijble u modelu ističu potrebu da se ljudima upravlja na način koji će osigurati dodanu vrijednost iz njih i tako organizaciji omogućiti ostvarivanje konkurentske prednosti. Soft (meke) varijble u modelu se temelje na školi ljudskih odnosa i uključuju tretiranje ljudi kao cijenjene, odnosno najvrednije imovine, kao izvora konkurentske prednosti, kroz njihovu predanost, prilagodljivost i visok kvalitet. Od početka 80-tih godina daleko se intenzivnije razmišljalo o sveobuhvatnom modelu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, koji bi bio uključen u strategiju organizacije. Tako su u SAD-u nastala, dva može se slobodno reći najpoznatija modela. Pored SAD, modeli su razvijeni i u Engleskoj: Warwick model i u Francuskoj: INSEAD model. Oni pokušavaju jače da naglase strategijske aspekte upravljanja ljudskim resursima. Posebnu pozornost teoretičara meandžmenta ljudskih resursa današnjice zaokupljaju japanski modeli razvijeni na temelju najbolje prakse u Toyoti i Hondi. Bitan nedostatak ovih modela je ipak, da oni ne predstavljaju teorijsku koncepciju, nego jedino stavljaju na raspolaganje sistematski okvir za uređenje i analizu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

100

MODELI STRATEGIJSKOG MENAD@MENTA LJUDSKIH RESURSA

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Navedite i pojasnite teoretske perspektive strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite tipove sistema strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite i pojasnite osnovne modele strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite osnovne postavke Michigan modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite osnovne postavke Harvard modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite osnovne postavke Warwick modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite osnovne postavke INSEAD modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite osnovne postavke 10-C i 5-P modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Navedite osnovne postavke AMO modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.

101

DIO

DRUGI

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U PROCESU STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA POGLAVLJE 5.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRUŽENJA POGLAVLJE 6.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE POGLAVLJE 7.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE POGLAVLJE 8.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE POGLAVLJE 9.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

POGLAVLJE 5.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRUŽENJA SADRŽAJ POGLAVLJA 1. Parcijalna strategijska analiza okruženja 2. Sveobuhvatna (SWOT) analiza okruženja

RJEČNIK POJMOVA 1.

2. 3.

4. 5. 6.

Analiza okruženja je razumijevanje strategijske pozicije organizacije od strane menadžmenta. Strategijska analiza obezbjeđuje kritičnu masu znanja o strategijskoj poziciji - stanju sredine, izvorima i sposobnostima organizacije. Strateška analiza je osnova za strategijski izbor. Predviđanje okruženja se sastoji od analize predviđanja događaja u sredini tehnološkog predviđanja i metoda scenarija. Neprekidni model ispitivanja okruženja organizacije karakeristčan je po orijentaciji na: formiranje posebne organizacijske jedinice koja će se baviti ispitivanjem okruženja, dugi rok, prospektivu, planski proces i sistematsku obradu podataka, široku sredinu kao okvir ispitivanja, proaktivističke ambicije i sl., što sve treba da stvori preduvjete za uspješne menadžment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije. Kompetentnost podrazumijeva sposobnost za izvršenje određenog zadatka. Kompetencije podrazumijevaju prije svega ponašanje, a ne ostvarenje zadatka. Kompetentnost organizacije se odnosi na stvaranje osnove konkurentske prednosti.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

1. Parcijalna analiza okruženja Strategijska analiza okruženja predstavlja osnovu na kojoj se temelji uloga ljudskih resursa u formulaciji strategije. Strategijska analiza treba odgovoriti na slijedeća pitanja: (1) Koji faktori iz okruženja utječu na ljudske resurse? (2) Koji od njih su najznačajniji u ovom trenutku? (3) Koji faktori će biti od presudnog utjecaja vejrojatno u budućnosti? Da bi se dali odgovori na ova i slična pitanja potrebno je izvršiti skeniranje okruženja. Ispitivanje okruženja (environmental scanning) predstavlja proces skupljanja informacija o internim i eksternim događajima i njihovim odnosima koji djeluju podsticajno ili ograničavajuće na ostvarenje misije i ciljeva organizacije.156 Samuel C. Certo i J. Paul Peter157 daju vrlo pregledno kako ljudski resursi dolaze do općih izvora informacija za ispitivanje internog i eksternog okruženja organizacije. Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima okruženja često čine razni napisi i redovni sadržaji u novinama. Uostalom, poznata nam je knjiga Johna Naisbitta Megatrends koja je postala bestseller u svijetu, a rezultat je sličnih prikupljanja podataka. Novine, na primjer, The New York Times, Financial Times, i sl., znanstveni časopisi Management Today u Britaniji, The Harvard Business Review u SAD, i mnogi drugi različitih namjena, za ljudske resurse predstavljaju dragocjene izvore podataka i informacija o faktorima okruženja organizacije.158 Na osnovu prikupljenih informacija o okruženju organizacije ljudski resursi u procesu odlučivanja, kao reakciju na prikupljene podatke, neophodno je da: razumiju, protumače i dovedu u korelativni odnos podatke da bi se na osnovu toga izveli relevantni zaključci o vrijednostima raspoloživih podataka i u daljem procesu odlučivanja (re)definirali: vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija organizacije. 156

vidjeti šire: Leopold, J., Harris, L. (2009): The Strategic Managing of Human Resources, 2. izd., Prentice Hall, London, 313-315.

157

Certo, C. S., Peter, J. P. (1991): Strategic Management Concepts and Application, McGraw-Hill, Boston, 55.

158

Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Boegrad, 187-195.

105

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Organizacija ispitivanja okruženja organizacije može da se odvija putem različitih formi. L. Fahley i W. King159 navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i neprekidno ispitivanje. Sistem neredovnog ispitivanja okruženja se primjenjuje obično povodom kriza, na primjer energetskih oskudica. Ovaj sistem ispitivanja karakteriziraju ad hoc istraživanje i studije. Regularni sistem ispitivanja okruženje redovito daje preglede, najčešće godišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost. L. Fahey i William R. King160 uspoređuju modele ispitivanja (skeniranja) uzimajući u obzir nekoliko dimenzija, što se može vidjeti iz naredne tabele.

Tabela 11. Komparacija modela ispitivanja (skeniranja)

DIMENZIJE ISPITIVANJA

MODELI SKENIRANJA NEREDOVAN

REDOVAN

NEPREKIDAN

Mediji za ispitivanje

Ad hoc studije

Periodično ažuriranje studija

Strukturirani podaci i obrada

Okvir za ispitivanje

Specifični događaji

Odabrani događaji

Široko uređenje sistema

Motivacija za aktivnosti

Započeta kriza

Orijentiranost na odluke

Orijentiacija na planski proces

Vremenska priroda

Reaktivistička

Proaktivistička

Proaktivistička

Vremenski okvir za podatke

Retrospektiva

Tekuće i retrospektivni

Prospektivni (mogući)

Vremenski okvir za odluke

Tekuća i bliska budućnost

Bliski rok

Dugi rok

Organizacijski sastav

Različito agencijsko osoblje

Različito agencijsko osoblje

Jedinica za ispitivanje sredine Izvor: Fahey, King, 1981, 52.

159

Fahey, L., King, W. R., Narayanan, V. K., Environmental Scanning and Forecasting in Strategic Planning: The State of the Art., Long Range Planning, 1981, 14(1), 32-39.

160

Fahey, L., King, R. K. (1981): op. cit., 32-35.

106

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

Na osnovu prethodne tabele, a u zavisnosti od veličine i ambicija organizacije, može se konstatirati da preaktivistički i interaktivistički orijentirani ljudski resursi trebaju sve više da preferiraju tzv. neprekidni model ispitivanja okruženja organizacije.161 Karakteristike tog modela su, kao što se vidi, orijentacija na: formiranje posebne organizacijske jedinice koja će se baviti ispitivanjem okruženja, dugi rok, prospektivu, planski proces i sistematsku obradu podataka, šire okruženje kao okvir ispitivanja, proaktivističke ambicije i sl., što sve treba da stvori preduvjete za uspješne menadžment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije. Formulirana strategija određuje kvalifikacije zaposlenih potrebne za njezinu implementaciju. Diskutabilno je shvaćanje da su kako zahtijevane aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa tako i potrebne kvalifikacije zaposlenih stabilne u vremenskom horizontu strategijskog planiranja. Ovo shvatanje se može jedino prihvatiti za ekstremno stabilno okruženje. U dinamičnom okruženju, gdje su promjene diskontinuirane i teško predvidive, uspjeh se ne može očekivati putem usklađivanja strategije organizacije i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, nego isključivo na temelju sposobnosti fleksibilnog reagiranja i prilagođavanja iznenadnim događajima. Dvije su vrste analize okruženja:162 - interna analiza, - eksterna analiza. Za sveobuhvatanu analizu potrebno je izvršiti sučeljavanje interne i eksterne analize što se provodi putem tj. uz pomoć SWOT analize. U nastavku će detaljno biti elaborirane pomenute vrste analize.

1.1. Uloga ljudskih resursa u internoj analizi okruženja Internom strategijskom analizom se uz pomoć lanca vrijednosti aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa sagledavaju i analiziraju organizacijski resursi i organizacijske sposobnosti sa ciljem da se spoznaju sop-

161

Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 187-195.

162

Leopold, J., Harris, L. (2009): op. cit., 356.

107

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

stvene snage (strenghts) i sopstvene slabosti (weaknesses) koje se odnose na organizaciju. Drugim riječima, objekt interne analize je:163 - analiza lanca vrijednosti ljudskih resursa, - analiza ljudskih resursa i - analiza kompetencija ljudskih resursa.

1.1.1. Analiza lanca vrijednosti ljudskih resursa Svaka aktivnost u organizaciji doprinosi rezultatu koje ona ostvaruje. Danas je, zahvaljujući razvoju, moguće izmjeriti i kvantificirati doprinos svake od aktivnosti. Jedan od koncepata razvijenih za potrebe interne analize, koja je često u praksi koristi, je lanac vrijednosti. Teorija strategijskog menadžmenta poznaje tri različita pristupa određenju organizacijskog vrijednosnog lanca. Prvi, stariji pristup, razvila je poznata, ranije spominjana konsultantska kuća McKinsey&Co. Ovaj relativno jednostavan model sugerira da se u kreiranje organizacijske vrijednosti uvijek involvira šest distinktivnih i međusobno uvjetovanih aktivnosti: (1) tehnološki razvoj, (2) proizvodni dizajn, (3) proizvodnja, (4) marketing, (5) distribucija i (6) usluge. Drugi generički vrijednosni lanac razvio je nešto kasnije Micahel Porter164 koji se često u literaturi nazivma Porterov lanac vrijednosti. Prema ovom generičkom vrijednosnom lancu aktivnosti koje kreiraju vrijednost dijele se u dvije kategorije: (1) primarne aktivnosti i (2) aktivnosti podrške. Primarne aktivnosti čine: (1) interna logistika (prijem, skladištenje, držanje i rukovanje organizacijskim inputima), (2) operacije (transformacije inputa u outpute, pakiranje, testiranje), (3) eksterna logistika (skladištenje i distribuiranje outputa do kupaca), (4) marketing i prodaja (promocija, politika cijena, prodajna sila, izbor kanala distribucije) i (5) servisi (postprodajne usluge, rezervni dijelovi, održavanje outputa). Aktivnosti podrške dijele se u sljedeće četiri skupine: (1) nabavka, (2) tehnološki razvoj, (3) menadžment ljudskih resursa i (4) infrastrukturne aktivnosti (sistemi planiranja, financije i računo163

Šunje, A. (2003): Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada d.o.o., Sarajevo, 87-88.

164

Porter, M. (1995): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, prema: Johnson, G., Scholes, K. (2002): Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, 6. izd., Prentice Hall., London, 161.

108

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

vodstvo, kontrola kvaliteta, menadžment informacijama, opći i pravni poslovi...). Vrlo važnu aktivnost podrške u lancu vrijednosti čini menadžment ljudskih resursa. Ono po Porterovu mišljenju utječe na konkurentsku sposobnost i prednost svake organizacije putem svoje uloge u određivanju kompetencija zaposlenih te troškova pribavljanja, zapošljavanja i obrazovanja. U nekim djelatnostima ono je ključna konkurentska prednost. Neke organizacije (kao, primjerice, vodeća svjetska računovodstvena kuća Arthur Anderson) stvaraju znatnu konkurentsku prednost svojim pristupom pribavljanju i obrazovanju ljudi. Porter, iako se posebice ne bavi ljudskim resursima, naglašava visoku povezanost i međusobnu uvjetovanost svih aktivnosti i djelatnosti unutar organizacije u kreiranju konkurentske snage i prednosti (bez obzira na to stavlja li ih u primarne ili u aktivnosti podrške), čime je na tragu sadašnjega naglaska na dvosmjernu vezu i međusobnu uvjetovanost strategijskog menadžmenta u cjelini i menadžmenta ljudskih resursa iz čega i nastaje koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Time se ujedno ističe važnost sudjelovanja menadžera funkcije ljudskih resursa u svim fazama procesa strategijskog menadžmenta, pa time i analize okruženja. Treći, noviji pristup, razvili su Krüger i Homp koji se često naziva Krüger-Hompov lanac vrijednosti. On nam daje precizniju analizu značaja i uloge svake aktivnosti, putem analize njihovih ključnih kompetentnosti. Krüger-Hompov SOS koncept pruža mogućnost detaljnije analize značaja i uloge menadžmenta ljudskih resursa u postizanju konkurentskih prednosti organizacije. Krüger i Homp, prema Zijadi Rahimić165, razlikuju dvije kategorije ključnih kompetentnosti organizacije: (a) bazne kompetentnosti, koje se odnose na efektivno i efikasno ovladavanje postojećim poslovima i (b) razvojne (meta) kompetentnosti, koje obuhvataju njihov razvoj. Bazne kompetentnosti obuhvataju: (a) Steuerung (processes of managing, control and management competences), (b) Operation (operative processes-operative competences), (c) Support (processes of support-support competences),

165

Rahimić, Z. (2010) prema: Krüger, W., Homp, Ch. (1997): Kernkompetenz-Management Steigerung von Flaeksibilitaet und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden, 15-18.

109

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Prema početnim slovima promatranih baznih procesa Krüger-Hompov lanac vrijednosti ljudskih resursa166 se u literaturi označava kao SOS. S - procesima upravljanja su obuhvaćeni raznovrsni zadaci. Uspjeh procesa upravljanja je povezan sa kreativnošću i spremnošću na preuzimanje rizika, tj. sa poduzetničkim razmišljanjem. Zadaci menadžmenta ljudskih resursa obuhvataju sve one aktivnosti kojima se određuje pravac izvođenja ostalih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Najvažnijim zadacima upravljanja u menadžmentu ljudskih resursa se smatraju proces formuliranja strategije ljudskih resursa i planiranje ljudskih resursa. Glavno obilježje strategijske uloge menadžmenta ljudskih resursa je njezina usmjerenost na budućnost, na planiranje i razvoj ljudskih resursa kako bi se omogućilo i podržalo ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije. O - operativni procesi, odnosno operativne kompetentnosti obuhvataju prvenstveno tradicionalne funkcije istraživanja i razvoja, nabavke, proizvodnje i prodaje. Operativna kompetentnost počiva u najvećoj mjeri na kompetentnosti zaposlenih, koje se obogaćuje iskustvom. U grupu operativnih zadataka spadaju sve aktivnosti zapošljavanja ljudskih resursa, aktivnosti razvoja (treninzi, seminari, školovanja, obuke), evaluacije uspješnost zaposlenih, te aktivnosti vezane za premještanja (unapređenje, lateralni transfer, smjenjivanja) i napuštanje organizacije. Preciznije, to su prema Harvard modelu strategijskog menadžmenta ljudskih resursa sve aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka. S - procesi podrške u organizaciji obuhvataju sve zadatke razvoja i održavanja infrastrukture organizacije kao i obezbjeđenje neophodnih materijalnih, financijskih, informacijskih i ljudskih resursa. Zadaci podrške u organizaciji interpretiraju se kao specijalne usluge: personalne usluge (dalje obrazovanje, treninzi, coaching, kantina, telefonska služba), usluge održavanja objekata (čišćenje, obezbjeđenje i zaštita), informacijske i organizacijske usluge (računovodstvo, informatika, organizacija, revizija, pravo, usluge pisanja, arhiva) i financijske usluge (investicijska i financijska funkcija, corporate banking). Servisne odnosno aktivnosti podrške u menadžmentu ljudskih resursa se smatraju kontrola aktivnosti ljudskih resursa i sve informativne i infrastrukturne, odnosno administrativne aktivnosti. 166

Rahimić, Z. (2010) prema: Krüeger, W., Homp, Ch. (1997): op. cit., 15-18.

110

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojećih kao i stjecanje novih kompetentnosti. Razvoj kompetentnosti rezultira zadovoljstvom zaposlenika što za posljedicu ima veću posvećenost (odanost) organizaciji. Radi se ustvari o identifikaciji i kreiranju potrebnih i poželjnih kvalifikacija i ponašanja svih članova organizacije u skladu sa očekivanim promjenama faktora u okruženju. Samo na ovaj način postavljene aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa doprinose izgradnji klime učeće organizacije167, koja promjene promatra kao izazov i šansu za jačanje svoje konkurentske pozicije u budućnosti. Uključivanjem razvojnih (meta) kompetentnosti autori streme ka planiranom razvoju organizacije, tj. ka planiranoj evoluciji a ne samo povećanju stope profitabilnosti.

Slika 11. Lanac vrijednosti aktivnosti ljudskih resursa prema SOS konceptu

Izvor: Becker, 2000, 8.

167

Učeća organizacija (learning organization) je koncept koji postaje sve više raširena filozofija u modernim organizacijama, od najvećih multinacionalnih, do najmanjih. Prema jednoj definiciji, učeća organizacija je ona u kojoj ljudi na svim razinama, individualno i kolektivno, kontinuirano povećavaju svoj kapacitet (učeći) da proizvode rezultate za koje su zaista zaduženi. Učeća organizacija napreduje u promjenama. U promjene se ide cijelim kapacitetom sa jasnim ciljevima i planom. U učećoj organizaciji uposlenici konstantno pronalaze izvore informacija i uče iz iskustva drugih organizacija, a iznad svega diskutiraju o potrebama kupaca. U takvoj organizaciji se ohrabruju eksperimenti, inicijative i inovacije, a svako individualno učešće se nagrađuje i ohrabruje kroz organizaciju. Uspjesi i greške se saopštavaju javno i analiziraju. U učećoj organizaciji se razvija i prakticira osjećaj za brigu o svakom pojedincu.

111

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Koncept lanca vrijednosti koji je prethodno zorno izložen, kao i prethodno predstavljeni lanci, predstavljaju idealnotipske oblike povezane za stanjem u organizaciji. Organizacije vrlo često ne posjeduju sve aktivnosti koje su navedene i obrazložene, pa je potrebno da organizacija kreira sopstveni lanac stvaranja vrijednosti ljudskih resursa. To nesumnjivo upućuje na činjenicu da će u nekim organizacijama razvoj kompetentnosti ljudskih resursa biti aktivnost od strategijskog značaja, dok će u drugim to predstavljati aktivnost potpore. Ista je situacija i sa izlaznim tokom ljudskih resursa, tj. sa otpuštanjem suradnika. Ova aktivnost u lancu vrijednosti organizacije, koje se nalazi u rastućoj grani, treba biti izuzetno usko predstavljena za razliku od organizacije koja se nalazi na opadajućim tržištima, slabo rastuće ili stagnirajuće grane. Nužnost koja predstavlja polaznu osnovu za kreiranje poželjnog lanca vrijednosti menadžmenta ljudskih resursa je analiza sadašnjeg stanja. Nikako se ne smije ispustiti iz vida činjenica da je menadžment ljudskih resursa pomodan i podložan svakodnevnim značajnim promjenama suštinskog karaktera. Stoga je potrebno u organizaciji ispitati da li je određene aktivnosti opravdano obavljati u organizaciji ili je iste potrebno povjeriti eksternim ponuđačima. Kako bi se dobili rezultati potrebno je primjeniti cost-benefit analizu168. Usporedbom vlastitih troškova sa troškovima kod eksternih ponuđača treba biti, kako navodi Z. Rahimić169, Do what you can do best - outsource the rest. U tome se, kako autorica navodi, ogleda suština i cilj analize (baznih) aktivnosti u okviru lanca vrijednosti. Na temelju takve odluke, organizacija bi mogla da se više posveti provođenju aktivnosti od strategijskog značaja.

168

Cost-benefit analiza poznata je već dugo vremena. Osnova na kojoj se kasnije razvila datira još iz 19 stoljeća. Njezin postanak vezuje se za izveštaj J. Dupuita o mjerenju korisnosti javnih radova u Francuskoj, koji se pojavio četrdesetih godina 19. stoljeća. Činjenica je, međutim, da je ta analiza svoj današnji oblik primila tek poslije drugog svjetskog rata. Zapravo, prvi put je upotrebljena još sredinom tridesetih godina 20. stoljeća u SAD-u u okviru poznate Rooseveltove akcije New Deal kada je bilo potrebno ocijeniti opravdanost trošenja saveznih budžetskih sredstava u vodoprivredne objekte. Ovaj metod analize relacije troškova i koristi (Cost-Benefit method) je razvijen za potrebe evaluacije profitabilnosti strategijskih odluka a time i rangiranja na osnovu dobijenih prioriteta. U postupku donošenja odluke ova analiza ima dvostruku ulogu. Ona služi za (a) formulaciju odluke i (b) kao procjena i izbor odluke. Oba su aspekta analize vezana za buduću upotrebu ekonomskih resursa.

169

Rahimić, Z. (2010) prema: Voss, P., Chalupsky, J., Outsourcing im Personalwesen. Weiterbildungsabteilung als CostProfit-Investment-Center, Personalfuehrung, Nr. 1/1996, str. 46-51.

112

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

1.1.2. Analiza ljudskih resursa Logično je da resursi sami od sebe rijetko mogu biti izvor konkurentske prednosti, ali je, na prvoj razini interne analize, neophodno sagledati sa kojim resursima organizacija raspolaže. Kako navodi D. Hruška170, resursi su društveno konstruirani objekti čiji smisao ovisi o njihovom značenju unutar ideoloških vjerovanja, koji funkcioniraju na principu ovisnosti. Organizacijski resursi se za potrebe interne analize mogu razvrstati u sljedeće kategorije:171 (1) opipljivi (tangible), (2) neopipljivi (intangible), i (3) ljudski (human) resursi što je predstavljeno slikom 12.

Slika 12. Organizacijski resursi

Izvor: Grant, 1995, 121.

Glavne karakteristike resursa i ključni indikatori predstavljeni su tabelom 12. Sa stajališta ljudskih resursa važan segment ukupne analize čini analiza ljudskih resursa. Oni su, za razliku od ljudi kao bića koja su opipljiva, isto tako neopipljivi i iskazuju se u formi kompetencija koje posjeduju zaposleni, odnosno angažirani ljudi unutar organizacijskog vrijednosnog lanca. U ekonomskoj terminologiji produktivna sposobnost angažiranih ljudi se naziva ljudski kapital koji je u sve većoj mjeri istinski izvor organizacijskih konkurentskih prednosti, lako se ljudski resursi u smislu zaposlenih i angažiranih ljudi mogu cijeniti kroz prizmu njihovih kvalifikacija, iskustva i starosti, njihova stvarna ocjena je vrlo kompleksna.

170

Hruška, D. (2011): Kognitivni pristup donošenju poslovnih odluka, Sinergija, Zagreb, 87.

171

Grant M. R. (1995), Contemporary strategy Analysis: Concepts, Technique, Application, 2. izd., Blackwell Publisher Inc., New York, 121.

113

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Tabela 12. Klasifikacija i procjena organizacijskih resursa RESURS

GLAVNE KARAKTERISTIKE

KLJUČNI INDIKATORI

Financijski resursi

Kapacitet pozajmljivanja i stvaranje unutarnjih fondova određuje njezin kapacitet investiranja i njezinu cikličnu elastičnost.

Odnos između duga i otplaćenog dijela. Odnos čiste gotovine sa kapitalnim troškovima. Procjena kredita.

Fizički resursi

Veličina, lokacija, tehnička profinjenost i fleksibilnost fabrike i opreme; lokacija i alternativna upotreba zemlje i zgrada; rezerve sirovih materijala ograničavaju skup materijala neke organizacije i određuju potencijalni trošak i prednost kvaliteta.

Vrijednost stalnih sredstava. Funkcionalnost stalnih sredstava. Tabela organizacije. Alternativna upotreba stalnih sredstava.

Ljudski resursi

Znanja, vještine i sposobnosti zaposlenih određuju kompetentnost. Prilagođavanje zaposlenih određuje strategijsku fleksibilnost organizacije. Predaja i lojalnost uposlenih određuje mogućnost organizacije da zadrži konkurentsku prednost.

Obrazovni, tehnički, profesionalna kvalifikacija zaposlenih. Razina plaća u relitivitetu sa industrijskim prosjekom.

Tehnološka zaliha uključujući prava na tehnologiju (patenti, autorska prava, poslovne tajne) i vještine u sprovedbi know-how. Izvori za inovaciju, istraživanje kapaciteta, tehnički i znanstveni zaposlenici.

Broj i značaj patenata. Prihod od licenci patenata. IiR osoblje u odnosu na broj zaposlenih.

Ugled među kupcima kroz posjedovanje marke, uspostave odnosa sa kupcima, povezivanje proizvoda organizacije sa kvalitetom, pouzdanošću, itd. Ugled kompanije sa dobavljačima komponenti, financija, radnih službi i drugi ulazi.

Poznavanje marke. Povoljnost cijena u odnosu na takmičarske marke. Ciljne mjere uspjeha proizvoda. Razina i konzistencija uspjeha organizacije.

Tehnološki resursi

Ugled

Izvor: Grant, 1995,122.

Budući da su ljudski resursi u sve većoj mjeri izvor konkurentske prednosti i jedina osnovica za razvijanje neopipljivih resursa, stoga se ljudskim resursima i razvijanju potencijala angažiranih ljudskih resursa posvećuje se sve veća i veća pozornost, tretira ljudske resurse kao najdragocjeniji organizacijski resurs. Jedna od centralnih menadžerskih funkcija strategijskog karaktera je upravo funkcija ljudskih resursa koja ima za cilj stvaranje potrebnih

114

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

menadžerskih (i inih) preduvjeta za optimalno razvijanje ljudskih resursa na način da se osigura visok stupanj organizacijske efektivnosti i efikasnosti.172 Čovjek, kao resurs se u globalnoj konkurenciji strategijski angažira i doprinosi kao ključni resurs konkurentskoj prednosti organizacije. Mogu se razlikovati tri perspektive za promatranje ljudskih resursa, koje prema strategijskoj situaciji u organizaciji dobijaju različitu težinu:173 (1) Ljudski resursi kao potencijal za stvaranje vrijednosti. Recentna literatura iz područja strategijskog menadžmenta ljudske resurse smatra najvažnijim potencijalom stvaranja vrijednosti organizacije, koje treba zadržati, podsticati i razvijati. Ljudski resursi predstavljaju onaj dio imovine organizacije koji se ne nalazi u bilancama. Kombinacijom njihovih kompetencija dobijaju se ključne kompetencije, na kojima se temelji izgradnja održive konkurentske prednosti organizacije. (2) Ljudski resursi kao klijent i interesna grupa. Ova perspektiva predstavlja idealnu osnovu na kojoj menadžeri funkcije ljudskih resursa mogu istaknuti strategijski značaj njihove funkcije. U ovom pogledu troškovi zaposlenih najvećim dijelom predstavljaju investicije, dok se izbjegavanjem troškova i smanjivanjem zaposlenih ugrožava konkurentska sposobnost organizacije. (3) Ljudski resursi kao faktor troškova. Kako navodi Z. Rahimić174, prethodno predstavljenoj perspektivi je prilično blisko promatranje ljudskog resursa kao klijenta i interesne grupe organizacije. Iza ove perspektive stoji spoznaja, da radnici na tržištu rada imaju mogućnost izbora između različitih poslodavaca i da se oni odlučuju na temelju različitih kriterija, među koje spada i plaća. Pored plaće, bitni kriteriji predstavljaju i uvjeti rada, mogućnosti razvoja, organizacijska kultura, imidž koji organizacija posjeduje kao i njezini proizvodi i usluge.

172

Šunje, A. (2003): op. cit., 90-91.

173

Rahimić, Z. (2010) prema: Meyer-Ferreira, P., Lombriser R. (2003): Marktbasiertes strategisches Human Resource Management, Zürich, 6-7.

174

Rahimić, Z. (2010) prema: Meyer-Ferreira, P., Lombriser R. (2003): op. cit., 6-7.

115

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Prema perspektivi ljudskog resursa kao faktora troškova, menadžment ljudskih resursa treba kupiti najbolje moguće rezultate rada po najnižim mogućim cijenama za određeni period. Ova perspektiva očito nije samo najpoznatija, nego i najraširenija, te je u temelju strategijske stvarnosti 90-tih godina i početka 21. stoljeća. Često se dešava da u mnogim situacijama nastaju konflikti sa prvom i drugom perspektivom. Međutim, sve tri perspektive su važeće, što znači da su ljudi u organizaciji uvijek faktor troškova, potencijal stvaranja vrijednosti i interesna grupa. Istina da u mnogim situacijama može doći do suprostavljanja perspektiva, zbog toga što zahtijevaju obostrano isključive mjere. Svaku perspektivu nužno je analizirati iz ulga organizacije kao cjeline, njezine pozicije na tržištu i u okruženju. Kada se provede detaljna analiza potrebno je odlučiti kojoj će se perspektivi dati prioritet. Isključivo, na ovaj način moguće je formulirati strategiju ljudskih sresursa u skladu sa stvarnom situacijom u organizaciji, a ne prema važećim kompetencijama, koje u datom momentu i nisu značajne za jačanje pozicije organizacije. Promatrajući tranzitivni proces promatranja radnog čovjeka od faktora troška do strategijskog faktora uspjeha nije prisutna u svim organizacijama. Zbog prirode organizacije, mnoge još i danas suradnike tretiraju kao faktor proizvodnje, kojeg je potrebno voditi primjenom autokratskog stila vodstva, kontrolirati i upravljati. Promatranje suradnika kao faktora uspjeha, kako navodi Z. Rahimić175, se sve češće naglašava u strategijskom menadžmentu ljudskih resursa. Međutim, ovaj način gledanja je daleko rašireniji u literaturi nego u praksi. Bitne razlike u pristupima postoje u zavisnosti od veličine organizacije. Velike organizacije su u prelaznoj fazi od klasične administrativne funkcije prema strategijskom menadžment ljudskih resursa, odnosno nalaze se već u implementaciji strategijskog menadžmenta ljudskih resursa. Male i srednje organizacije, nasuprot tome karakterizira administrativno upravljanje. Time postaju jasniji akutni nedostaci konkurentnosti, 175

Rahimić, Z. (2010) prema: Meyer-Ferreira, P., Lombriser R. (2003): op. cit., 6-7.

116

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

pošto dinamični i turbulentni razvoji na internacionalnim tržištima postavljaju visoke zahtjeve prema zaposlenicima i organizacijama. Šanse trebaju biti prepoznate i odmah iskorišćene za postizanje organizacijske uspješnosti. Prijetnje zahtijevaju fleksibilnu odbranu, a prilike aktivno i brzo reagiranje. Nadmoćnost se ogleda u brzini reagiranja, a ne u veličini organizacije. Veće organizacije nisu nadmoćnije u odnosu na manje, ali su zato brže nadmoćnije u odnosu na sporije.

1.1.3. Analiza kompetencija ljudskih resursa Resursi ne mogu biti produktivni sami od sebe. Da bi se resursi koristili na produktivan način organizacija mora da raspolaže sa odgovarajućim sposobnostima (capabilties), gdje se pod sposobnostima podrazumijeva ...organizacijska sposobnost da poduzme određenu (poslovnu) aktivnost, odnosno176 ...organizacijska sposobnost da rasporedi i integrirano koristi resurse na način da dostigne željeno stanje.177 Kompetencije organizacije predstavljaju ona obilježja organizacije kojima se ona ponosi i znatno razlikuje od konkurencije. Tu je razliku moguće utvrđivati s aspekta zadovoljstva i značenja za kupca, s jedne strane, i s aspekta sposobnosti zadržavanja (očuvanja) takve konkurentske prednosti, s druge strane. Iz tih odnosa formira se matrica kompetencija organizacija iz koje se, kako navodi M. Buble178, vide četiri tipa ovih kompetencija kako je prikazano na slici 13.

176

Šunje, A. (2003): op. cit., 93-94.

177

U teoriji strategijskog menadžmenta kao sinonim izraza sposobnosti koristi se izraz kompetencije (competencies) koji ima identično značenje.

178

usp.: M. Buble (2010): Menadžment, Ekonomski fakultet, Split, 172.

117

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 13. Tipovi kompetencija organizacije

Izvor: Buble, 2010, 172.

Standardne kompetencije temelj su svake organizacije s obzirom da one osiguravaju onu razinu sposobnosti organizacije da bi ona uopće mogla izvršiti zadatak za koji je osnovana. Međutim, one u svom elementarnom obliku ne utječu na povećanje zadovoljstva kupaca niti za kupce imaju neko posebno značenje, pa stoga ni sposobnost organizacije da te kompetencije zadrži nije značajna. Sve to dovodi u pitanje i sam opstanak organizacije ukoliko ona ne poduzme adekvatne strategijske zahvate koji bi bili usmjereni na minimalizaciju raspoloživih resursa i uvođenje novih tehnologija kako bi se povećalo zadovoljstvo kupaca. Ključne kompetencije predstavljaju ona obilježja po kojima organizacija ima neku izrazitu prednost kojom osigurava veliko zadovoljstvo kupcu, ali tu prednost ne može zadržati na duže vrijeme. Razlog tome je u činjenici da i konkurencija može u kratkom roku napraviti to isto te takvu prednost anulirati svojim ostvarenjima. Stoga organizacija mora svoje ključne kompetencije dalje razvijati prema temeljnim kompetencijama ili pak, ostajući u području ključnih prednosti, te prednosti kontinuirano razvijati kako bi osiguravalo kratkoročnu konkurentsku prednost. Potencijalne kompetencije su one sposobnosti organizacije koje proizlaze iz nekih njezinih tekućih obilježja (na primjer napredne tehnolo-

118

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

gije), ali organizacija još nije razvila mehanizme kojima bi te sposobnosti povezala s drugim sposobnostima (na primjer sposobnost razvitka tržišnog proizvoda). I dok posjedovanje tih prednosti ukazuje na sposobnost njihova zadržavanja, dotle nemogućnost razvoja mehanizama povezivanja ukazuje da one nisu signifikantne za kupca s obzirom da mu se i ne nudi ništa. Stoga bi organizacija morala ove kompetencije detaljno analizirati te izabrati strategije za njihovo prebacivanje u područje drugih tipova kompetencija. Temeljne kompetencije predstavljaju sistemsku povezanu kombinaciju različitih tehnologija i proizvodnih vještina, koje služe pojedinoj organizaciji kao temelj razvoja velikog broja proizvoda. Takve kompetencije prepoznatljive su po slijedećim obilježjima: -

za kupce su prepoznatljive i važne, jedinstvene su u odnosu na konkurenciju, teško se mogu imitirati, otvaraju potencijalni nastup na mnoga tržišta.

Ta im obilježja osiguravaju ne samo visoko zadovoljstvo kupaca, već i veću sposobnost zadržavanja u odnosu na konkurenciju, pa je stoga sasvim razumljivo što uspješne organizacije svoj razvoj zasnivaju upravo na temeljnim kompetencijama. Razlikuju se tri područja u kojima temeljne kompetencije imaju odlučujuću ulogu za postizanje strategijskog uspjeha:179 - Market-Access Competencies locirane su u odjelima prodaje, distribucije i marketinga, a omogućavaju ciljanu obradu tržišta i uspostavljanje kontakata s kupcima. - Integrity-Related Competencies osiguravaju efikasnu kooperaciju između dijelova organizacije kako bi se kupcu ponudio proizvod koji će ispuniti njegova očekivanja. - Functionality-Related Competencies osiguravaju da organizacija proizvede proizvod s takvim funkcijskim svojstvima kakva ne može ponuditi konkurencija. Stoga se ovaj tip kompetencija smatra najvažnijom konkurentskom prednošću.

179

Hamel, G., Heene, A. (ur.) (1994): Competence Based Competition, Wiley, Chichester, 45-67.

119

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Vrijednost temeljne kompetencije mijenja se s vremenom, tako da ona može postati ključna i konačno standardna, što zahtijeva od menadžmenta da upravlja portfeljom kompetencija. Da bi održao neku temeljnu kompetenciju u tom statusu, menadžment mora stalno unapređivati postojeće ili razvijati nove temeljne kompetencije. Sa stajališta ljudskih resursa važan segment interne analize čini analiza kompetencija. Osnovica, bazni temelj organizacijskih sposobnosti su znanja, vještine i sposobnosti zaposlenih, najčešće znanja, vještine i sposobnosti vezana za određena funkcionalna područja. U teoriji strategijskog menadžmenta već je općeprihvaćena postavka da su upravo znanja koja posjeduju ljudski resursi najznačajnija organizacijska sposobnost i istinski osnov svake vrste konkurentske prednosti. Samim tim, proaktivan odnos prema znanju predstavlja jednu od temeljnih odrednica organizacijskog strategijskog djelovanja u smislu da organizacijska sposobnost prihvaćanja novih znanja i razvijanje sposobnosti primjene datih znanja u poslovnom procesu i biznisu predstavlja istinski ključni izvor organizacijske konkurentske prednosti. Shodno tome, organizacijska otvorenost prema novim i novim znanjima kroz koncept tzv. kontinuiranog organizacijskog učenja (learning organization) s ciljem razvijanja sposobnosti prihvaćanja novog i primjene novog u poslovnom procesu i biznisu je jedan od ključnih zadataka organizacije.180 Analizom organizacijskih sposobnosti uz pomoć organizacijskog lanca vrijednosti utvrđuje se lista organizacijskih sposobnosti (kompetencija), u smislu koje sposobnosti (kompetencije) organizacija posjeduje, te u kojim dijelovima vrijednosnog lanca i poslovnih aktivnosti su date sposobnosti stacionirane. Vrlo važan aspekt analize organizacijskih sposobnosti, odnosno njezinih snaga i slabosti, jest utvrđivanje razvojnih potencijala zaposlenih. Za tu svrhu analize moguće je primjeniti analizu portfolia ljudskih resursa. Osnova za ovu analizu, kao što i sam naziv upućuje, je pristup i logika BCG-portfolio matrice primjenjive na strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units) kod utvrđivanja njihovih snaga i slabosti, odnosno konkurentskog položaja kao podloge za donošenje strategij180

Šunje, A. (2003): op. cit., 93.

120

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

skih odluka kako postupati sa svakom od njih, alokaciju resursa i utvrđivanje optimalnog portfolia u budućnosti. Vrlo je važno naglasiti da se tu radi o strategijskoj analizi i odlukama u vezi sa ljudskim resursima kako bi se znalo što treba činiti u budućnosti vezano za ljudske resurse u cilju osiguranja optimalnog portfolia ljudskih resursa u budućnosti. Svrha njegove upotrebe u analizi ljudskih potencijala jest:181 - identificiranje jakih i slabih strana i razvojnih potencijala zaposlenih, - identificiranje šansi i prilika za razvoj koje se nalaze u ljudskim resursima, - izbor i razrada strategije menadžmenta ljudskih resursa, - integriranje menadžmenta ljudskih resursa u organizacijske strategije na svim razinama, - analiza i pregledno predočavanje informacija relevantnih za strategijsko odlučivanje u području ljudskih resursa. Strategijske potrebe za ljudskim resursima u budućnosti potrebno je stalno preispitivati kako organizacija ne bi imala problem sa manjkom ili viškom zaposlenih u određenom periodu. Ljudske resurse potrebno je redovno preispitivati kako bi se mogle donositi odluke o njima u budućnosti što će značajno utjecati na strategijske potrebe za ljudskim resursima. Kada se provodi analiza snaga i slabosti organizacije važan problem je ustvrditi razvojni potencijal zaposlenika na temelju čega bi se mogle procjenjivati strategijske potrebe za ljudskim resursima u budućnosti. Na slijedećoj slici prikazane su četiri moguće skupine kao osnova za kreiranje portfolia ljudskih resursa na temelju dvije značajne dimenzije. One predstavljaju vrlo važne pretpostavke ostvarivanja strategijskih ciljeva organizacijskog razvoja, a to su: (1) razvojni potencijal i (2) radna uspješnost.

181

vidjeti šire: Leopold, J., Harris, L. (2009): The Strategic Managing of Human Resources, 2. izd., Prentice Hall, London, 313-315.

121

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 14. Portfolio ljudskih resursa

Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999, 146.

Iz matrice proizlaze četiri ključne kategorije zaposlenih koje zahtijevaju različite strategije u pripremi za budućnost, odnosno maksimalno korišćenje njihovih potencijala i podizanje radne uspješnosti optimalizacijom individualnih mogućnosti i potreba i organizacijskih strategijskih ciljeva.182 Konji za vuču obično u svakoj organizaciji čine većinu kojoj se često posvećuje malo pozornosti i brige. To su ljudi koji uspješno obavljaju svoje poslove i nemaju potencijale niti mogućnosti za dolazak na više pozicije. Oni redovito osiguravaju dobro funkcioniranje organizacije. Treba ih više cijeniti nego to organizacije po pravilu čine, zaokupljene uglavnom svojim najboljim, a još češče najlošijim zaposlenim. Strategija u odnosu prema njima treba biti povećanje horizontalne mobilnosti, stalno obrazovanje i širenje njihovih kompetencija, te bolje nagrađivanje za predan rad i pouzdanost. Zvijezde su zaposleni visokog potencijala i velike radne uspješnosti kakve organizacije najviše vole. Brzo se kreću i napreduju. Međutim, ono što se može zaboraviti jest da oni traže velika ulaganja da bi ostali zvijez-

182

usp.: Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 145-146.

122

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

de i u budućnosti. Strategija u svezi s njima je davanje stalno izazovnijih poslova, daljnji razvoj i stalno aktualiziranje znanja, vještina i sposobnosti, planiranje sukcesije i razvoja karijere. Moraju se pripremati za stalno preuzimanje sve složenijih i odgovornijih poslova. Klade su ona kategorija zaposlenih koja ima i malu radnu uspješnost i mali potencijal za razvoj. Prema njoj organizacije moraju razviti dvije strategije: (1) podizati potencijal i učinak kroz obrazovanje, motiviranje, rotiranje i premještanje na druge poslove i (2) oslobađati ih se. Problematični zaposleni, odnosno upitnici, kako se vidi iz matrice, imaju visoki potencijal i nisku radnu uspješnost. Čine ih dvije skupine zaposlenih: (1) oni koji žele, a ne mogu i (2) oni koji mogu, a ne žele. Prvi se pripremaju, obično su to novi zaposleni koji nisu postigli optimalnu radnu uspješnost jer nemaju potrebna praktična znanja i iskustvo. Zahtijevaju strategiju obrazovanja i obučavanja za posao, sistemske razvojne programe, mentorski rad i slično. Drugi zahtijevaju na primjer razvoj prikladnih strategija motiviranja, davanje izazovnijih poslova. U tu kategoriju treba intenzivno ulagati jer su to buduće zvijezde. Uz portfolio sadašnjeg stanja, na analiziranim dimenzijama potrebno je izraditi i portfolio predvidivog, budućeg stanja. Pozicije u matrici dijelom se mijenjaju kao posljedica poduzetih akcija i programa. Organizacija može izraditi idealan, odnosno poželjan portfolio ljudskih resursa u budućnosti. On čini okvir za utvrđivanje strategija za njegovo postizanje. Upotreba porfolija ljudskih resursa zahtijeva da se odaberu jedinice za analizu i postave kriteriji za vrednovanje dimenzija. Predmet analize mogu biti i druge dimenzije ljudskih resursa kao što su:183 -

183

strategijsko značenje neke djelatnosti/kvaliteta zaposlenih u njoj, ponuda na tržištu rada/unutarnje stanje stručnjaka, stručnost/motivacija, uspješnost organizacijske jedinice/troškovi obrazovanja, individualni potencijal/razvoj karijere i dr.

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 147.

123

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Podrobna analiza ljudskih resursa kojima raspolaže organizacija na svim tim dimenzijama čini važan segment utvrđivanja ukupnih organizacijskih snaga i slabosti i utvrđivanja strategije za njihovo jačanje, odnosno otklanjanje da bi se spremnije dočekala budućnost i uspješno ostvarila organizacijska strategija.

1.2. Uloga ljudskih resursa u eksternoj analizi okruženja Eksternom analizom se kroz određen red koraka, strategijski promišljajući, sagledavaju i analiziraju svi bitni aspekti relevantnog okruženja sa ciljem prepoznavanja ključnih eksternih šansi (opportunities) i internih opasnosti (threats). Drugim riječima, objekt eksterne analize je relavantno organizacijsko okruženje, okruženje na koje je organizacija usmjerena.184 Objekt eksterne analize je:185 - identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruženja ljudskih resursa, - razumijevanje prirode okruženja ljudskih resursa.

1.2.1. Identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruženja ljudskih resursa U sklopu ovog, prvog koraka postupka eksterne analize, definirana poslovna misija ima ulogu vodiča u smislu da misijom identificirani biznis i prostor na kojem se namjerava voditi biznis određuje aspekte i faktore generalnog okruženja koji su predmet eksterne analize, kao i stupanj važnost datih faktora za određenu organizaciju. U sklopu ovog, preliminarnog koraka eksterne analize, tim za strategijsko planiranje, polazeći od identificirane poslovne misije kao vodilje, identificira (sve) relevantne faktore eksternog okruženja, u smislu sačinjavanja liste faktora iz eksternog orkuženja koji na bilo koji način utječu na organizacijski biznis, izdvajajući faktore koji su od posebnog značaja za organizaciju. Kako je svaka organizacija afektirana sa vrlo velikim brojem najrazlicitijih faktora iz eksternog okruženja, potencijalna

184

Šunje, A. (2003): op. cit., 71.

185

Šunje, A. (2003): op. cit., 72.

124

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

lista faktora može biti vrlo duga. Da bi se na odgovarajući način mogla sagledavati data lista faktora, razvijen je poseban alat, nazvan PEST koncept, posredstvom kojeg se faktori eksternog orkuženja prema kriteriju srodnosti svrstavaju u srodna tzv. podokruženja. PEST koncept predstavlja metodološki okvir koji faktore okruženja razvrstava u četiri sljedeća tipa podokruženja:186 - Političko podokruženje - poznavanje političke situacije postojećeg ili novog tržišta je od izuzetne važnosti. Na primjer, trenutna politička situacija ili zakoni u pojedinim zemljama mogu imati za cilj zaustavljanje prodora novih učesnika na tržište kako bi zaštitili domaće proizvođače. - Ekonomsko podokruženje - zdrava ekonomska situacija, bogatsvo države ili regije mogu biti od velikog strategijskog značaja. Na primjer, ukoliko želimo da plasiramo luksuzni proizvod na određeno tržište, neophodno je ispitati kakva je kupovna moć stanovišta i u odnosu na dobijene podatke odrediti potencijal i značaj tog tržišta. - Socijalno podokruženje - na osnovu sociološkog segmenta PEST analize možemo da pratimo trendove i kretanja stanovništva. Na primjer, kao značajne indikatore koji su bitni za donošenje strategijskih odluka možemo navesti: broj stanovnika i njihovu nacionalnu pripadnost, društvene trendove i stavove prema inostranim proizvodima, kulturu i pismo, razinu obrazovanja radne snage itd. - Tehnološko podokruženje - za definiranje strategije izlaska na određeno tržište vrlo je bitno promatrati prisustvo i promjenu tehnološke opremljenosti zemlje, ali i postojanje infrastrukture koja može da podrži moderne načine komunikacije. Na primjer, e-poslovanje i difuzija web-bazirane tehnologije je od suštinskog značaja za današnje organizacije koje žele da smanje svoje troškove poslovanja. Sa stajališta ljudskih resursa važan segment eksterne analize čini analiza ljudske dimenzije faktora okruženja i sve ono što se događa ili će se u budućnosti događati u vezi s njom. Tu su važna demografska kretanja, pro186

Johnson G., Scholes K., (1997): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Boston, 96.

125

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

mjene u sistemu vrijednosti radne snage, promjene u strukturi rada, kretanja na tržištu rada, razvoj znanja, ali i sve što se događa glede ljudskih resursa kod konkurenata i onih koji su najbolji u određenoj djelatnosti. Ekonomsko podokruženje - Globalna konkurencija vrši pritisak na sve organizacije. Bilo da su ekonomski izazovi postali intenzivniji zbog robotizacije, zbog vještačke inteligencije187 ili zbog sve jače konkurencije - domaće i strane - izazov će biti pronaći inovativnije načine u pružanju pomoći za povećanje produktivnosti rada obzirom da robote i druge tehnološke inovacije dizajniraju, instaliraju, programiraju i održavaju ljudi. Ljudski resursi se moraju prilagođavati privrednoj situaciji. Kada je privreda u ekspanziji, potrebni su novi radnici i programi obuke.188 Sve niže stope privrednog rasta izazvale su tokom 1990-ih godina 20. stoljeća snažan talas downsizinga i otpuštanja velikog broja zaposlenih. Za očekivati je da će menadžment ljudskih resursa biti ključan instrument menadžmenta u prilagođavanju očekivanim promjenama kroz privlačenje i zapošljavanje potrebnih profila zaposlenih, obezbjeđenje etičke i društvene odgovornosti organizacija, povećanje produktivnosti, jačanje samostalnosti zaposlenih, smanjivanje negativnih posljedica povećanja nesigurnosti zaposlenja, smanjenje vjerojatnoće gubljenja deficitarnih profila stručnjaka i sl.189 Povećava se broj slobodnih radnih mjesta, povećavaju se najamnine i poboljšavaju se uvjeti rada. Međutim, kada poslovni ciklus krene silaznom putanjom prekomjerno zapošljavanje, obimni programi obuke i više najamnine postaju ozbiljan teret. Recesija nosi sa sobom smanjenje časova rada, otpuštanje radnika, prihvaćanje nižih stopa profita.190

187

Termin vještačka inteligencija - VI (artificial inteligence - AI) potiče od Johna McCartyja i označava pojavu inteligencije koja je ostvarena na vještački način, tj. putem programiranja računara. Međutim, mnogi autori i stručnjaci iz ove oblasti se ne slažu s tim da termin vještačka inteligencija u potpunosti i najbolje opisuje ovu oblast znanosti jer mnoge oblasti informatike u osnovi imaju inteligentno ponašanje, ali ne spadaju u oblast vještačke inteligencije tj. ne pripadaju toj oblasti u užem smislu. Vještačka inteligencija (artificial intelligence) se definira na različite načine. U literaturi su najčešće slijedeće tri definicije: (1) Vještačka inteligencija je znanstvena oblast u kojoj se izučavaju hardversko softverska rješenja koja treba da omoguće sposobnosti i ponašanja slična ljudskom (percepcija, reagiranje, ponašanje, rezonovanje, zaključivanje i činjenje). (2) Vještačka inteligecija je znanstvena oblast u kojoj se izučavaju izračunavanja da bi se izračunavanjem omogućila percepcija, rezonovanje i činjenje. (3) Vještačka inteligencija je znanstvena oblast u kojoj se istražuje kako da se naprave računari koji bi uspješno radili stvari koje u ovom momentu bolje rade ljudi.

188

Bogićević-Milikić, B. (2008): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 17-18.

189

Šušnjar-Štangl G., Zimanji, V. (2006), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, 46.

190

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 19.

126

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

Okvir 4. LIZING ZAPOSLENIH U MOTOROLI Interesantan je primjer američke kompanije Motorola koja primjenjuje metod lizinga zaposlenih da bi zadovoljila potrebe za ljudskim resursima u periodu prosperiteta. Snabdijevanje privremenim zaposlenicima vrše nezavisne organizacije za lizing zaposlenih (man-power agency) koji iznajmljuju i katkada obučavaju radnike i snabdijevaju kompanije poput Motorole sa neophodnim osobljem. Kada su Motoroli bili potrebni montažeri elektronskih komponenti, da bi završila neki projekat regrutovala je, angažirala je i obučila najveći broj takvih ljudi putem sopstvenog odjeljenja. Međutim, neki od tih zaposlenih povezani su ugovorima sa agencijom za privremenu pomoć koja je u stanju veoma brzo da obezbijedi dodatno osoblje. Zaposleni ove agencije ne postaju stalno zaposleni Motorole, oni rade i dalje za agenciju. Kada se projekat završi ili pak kada poslovni ciklus počinje da opada Motorola obavještava agenciju da joj je potreban manji broj radnika, sa ugovorom na određeno vrijeme. Funkcija ljudskih resursa udovoljava zahtjevima za snabdijevanje ljudskim resursima, a da pri tome obezbjeđuje visoku razinu sigurnosti radnog mjesta zaposlenih u Motoroli. Naravno, Motorola ima slabiju kontrolu nad kvalitetom rada radnika po ugovoru, nego li onih koji su stalno zaposleni, čija je lojalnost i predanost ciljevima svoje kompanije, po logici stvari, mnogo veća. Ova politika uskakanja u rješavanje nepredviđenih potreba za radnom snagom, putem privremenih zaposlenika, je primjer kako proaktivni menadžeri i funkcija ljudskih resursa zadovoljavaju organizacijske i ljudske potrebe u neizvjesnom ekonomskom okruženju organizacije. Izvor: Noe, Hollenback, Gerhart, Wright, 2000, 64.

Političko podokruženje - Mnogi autori jedan od najznačajnijih izvora razvoja funkcije ljudskih resursa posljednjih godina uglavnom vezuju za obavezu organizacija da poštuju stroge zakonske propise u oblasti rada i radnih odnosa. Država putem svojih zakona vrši izravan utjecaj na menadžere i na rad funkcije ljudskih resursa. Od linijskih menadže-

127

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

ra i menadžera ljudskih resursa se traži da minimiziraju organizacijske posljedice utjecaja vlade na radnu snagu organizacije. Posljednjih godina promjene zakonodavstva idu u pravcu prebacivanja jednog dijela socijalnih i političkih ciljeva sa države na poslodavce. To se prvenstveno odnosi na poštovanje prava i obezbjeđenje jednakog tretmana nacionalnih manjina i drugih osjetljivih socijalnih grupa, kao što su: žene, pripadnici drugih rasa, invalidi, oboljeli od side, ratni vojni veterani, zaposleni stariji od četrdeset godina itd. Čest je slučaj da se preko zakona ostvaruju i ciljevi populacijske politike: nalaganja poslodavcima da plate porodiljsko odsustvo, ujednačavanje visine zarada za muškarce i žene i sl. Uvođenje socijalne funkcije u organizacije zahtjevaće i promjene u menadžmentu ljudskih resursa u pravcu prilagođavanja novim zahtjevima. Neki vjeruju da će se trend ka povećanju državne intervencije nastaviti, drugi pak smatraju da će učešće vlade polako iščezavati. Regulacija se ne može nastaviti (argumenti su ovih drugih) ukoliko organizacije hoće da ostanu konkurentne na međunarodnom tržištu. Socijalno podokruženje - Promjene karakteristika radne snage idu u pravcu povećanja stupnja diversifikovanosti radno sposobnog stanovništva kroz dvije dimenzije: (1) primarne, u koje spadaju: starost, pol, rasa, nacionalnost, fizičke sposobnosti, seksualna orijentacija i (2) sekundarne, kao što su: obrazovanje, prethodno radno iskustvo, roditeljski status, bračni status, religiozna uvjerenja, vojno iskustvo, geografska lokacija, visina prihoda. Možda najvažnije promjene u pogledu karakteristika radne snage ogledaju se u sve više zaposlenih žena i sve više parova u kojima oba partnera grade karijeru. Beneficije obiteljsko prijateljskih programa (uključuju širok raspon radnih i obiteljskih programa kao što su dnevna briga, briga za djecu i starije, fleksibilno radno vrijeme, obavljanje posla kod kuće, skraćeno radno vrijeme, neplaćeno odsustvo, porodiljsko odsustvo i sl.) vide kao sredstvo za uspostavljanje bolje ravnoteže između posla i obiteljskog života. Studije pokazuju da pomoć organizacije zaposlenim u rješavanju konflikta između posla i obiteljskog života podstiče moral, povećava produktivnost, smanjuje odsustvovanje sa posla i olakšava poslodavcima da unajme i zadrže obučene radnike.191 To postavlja, s jedne strane, izazov za menadžment ljudskih resursa u pogledu obuke i dokvalifikacije starijih zaposlenih u skladu sa tehnološkim promjenama i, s druge strane, da se mladim 191

Bogićević-Milikić, B. (2008), op. cit., 19-20.

128

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

zaposlenima stvore šanse za napredovanje u karijeri usprkos velikom broju starijih kolega na višim hijerarhijskim pozicijama.192 Kako su radne organizacije sve raznolikije - sa raznolikošću u smislu pola, rase, seksualne orijentacije i etničke pripadnosti - prilagođavaju svoju praksu u odnosu na ljudske resurse tako da ona odražava ove promjene.

Okvir 5. PROGRAMI PRIHVAĆANJA RAZLIČITOSTI Slijedi nekoliko primjera onoga što najkonkurentnije kompanije rade u vezi prihvaćanja razlčitosti. (1) Xerox tvrdi da njegova reputacija kao lidera u oblasti prihvaćanja različitosti predstavlja važnu konkurentsku prednost u smislu regrutovanja talenata na veoma konkurentnom tržištu. Među strategijama koje Xerox koristi su: - programi usmjereni na kolege koje pripadaju nacionalnim manjinama, - interne grupe za prihvaćanje različitosti koje uključuju vodeće rukovodioce, - aktivna podrška profesionalnim udruženjima manjina, - partnerstvo sa novo formiranim grupama za prihvaćanje različitosti kao što je Institut za žene i tehnologiju (Institute for Woman and Technology). (2) Ford Motor Company je razvio strategijski komunikacijski plan u kojemu viši menadžeri uče zaposlene zašto je prihvaćanje različitosti tako važno za uspjeh kompanije. Program sadrži pet polusatnih modula koji se bave temama kao što su: - vodstvo, - različite radne sredine, - različiti timovi, - uloga balansa rad/život u različitosti.

192

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): op. cit., 22-27.

129

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

>>> Svaki modul uključuje video prezentacije i grupne diskusije kojima rukovode su pervizori. (3) Među 200.000 kompanija na federalnoj razini u SAD, Daimler Chrysler je bio jedan od pet pobjednika za prestižnu nagradu koju dodjeljuje EEOC (Equal Employment Opportunity Commision - Komisija za jednake mogućnosti zapošljvanja). Cilj Daimler Chryslera je da razvije radnu snagu koja podržava društvo njihovih potrošača. Žene čine 20% radne snage ove kompanije, dok 27% zaposlenih čine obojeni. Više od 50% zaposlenih od 1990. su žene ili pripadnici manjina. Shvatajući da najbolji i najbistriji imaju mnogo izbora, Daimler Chrysler želi da stvori sredinu koja će biti tako podijeljena da će najbolji zaposleni tražiti baš tu kompaniju. Kao što direktor odjeljenja za prihvaćanje različitosti i odnosa posao-obitelj, kaže: Naša kultura je dinamična i cijeni ljude iz raznih sredina i različitog načina života. Kad se ljudi osjećaju cijenjeni i poštovani, oni postaju inspirisanija radna snaga. (4) U odnosu na prihvaćanje različitosti Hyatt Hotelsand Resorts zauzimaju vodeće mjesto. U ovoj kompaniji 62% od 40.000 zaposlenih su pripadnici etničkih manjina a 49% radne snage su žene. Ustvari, žene čine skoro polovinu glavnih menadžera! Ubrzo po dobijanju posla, zaposleni pohađaju obavezne programe obuke iz svjesnosti o diverzificiranosti radne snage, shvataju različitosti među ljudima i izražavanju osjećanja. Ovi programi im pomažu da bolje rade zajedno i da prepoznaju različite potrebe svoje klijentele. (5) IBM usmjerava veliki dio vremena i novca na prihvaćanje različitosti, kao što se i vidi iz njihovog mota: Nijedan od nas nije toliko jak kao što smo zajedno. IBM koristi svoje resurse da širi poruku svoje kompanije u vezi prihvaćanja različitosti i omogućava svakome da bude dio dijaloga. Njegovo Globalno Vijeće za prihvaćanje različitosti je postavilo šest globalnih izazova: - balans posao/život, - globalno tržište, - kulturna svjesnost/prihvaćanje, - diverzificiranost u menadžerskom timu, - napredovanje žena, - integracija ljudi sa manjinama.

130

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

>>> Kao što se može vidjeti, najuspješnije kompanije na svijetu se usredsređuju na pitanja diverzificiranosti radne snage naglašavajući regrutovanje, selekciju, uvođenje u organizaciju, radnu grupu i radno mjesto. Posljednja od ovih kategorija, obuka diverzificiranosti ima tri primarna cilja: - povećanje svjesnosti o pitanjima diverzificiranosti radne snage, - smanjenje stereotipa i predrasuda koji ometaju efikasnost menadžmenta, - promjena ponašanja tako da se raznovrsnom radnom snagom može efikasno upravljati. Izvor: Internet

Tehnološko podokruženje - Tehnologija mijenja karakter i sadržinu posla samim tim i neophodne kompetencije. Možda najveći utjecaj na poslove, još od same industrijske revolucije, ima vještačka inteligencija. Kao što vještačka inteligencija omogućava ljudima da lakše rješavaju probleme, tako će poslovi i kompetencije koje ti sistemi zahtijevaju mijenjati i dramatično utjecati na planiranje, staffing, obuku, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadokande, napredovanje u karijeri, dakle na sve aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Informatizacija je drugi način na koji tehnologija utječe na menadžment ljudskih resursa. Jedan od specifičnih oblika automatizacije, koji ima veliki utjecaj na organizacije je robotika. Njihova upotreba se stalno povećava pogotovo od kada im je cijena počela opadati. Umrežavanje skupom opremom je relativno lak posao ali je preskupo za većinu radnika koji od kuće obavljaju posao. Troškovi hardwera i njegovo umrežavanje će tijekom narednih godina vjerojatno stalno opadati, čineći tako ekonomski izvodljivom kancelariju kod kuće. Vrlo je vjerojatno da će se praksa odlaska na posao okončati za mnoge radnike. Internet revolucija proizvela je značajne efekte na zaposlenost, među kojima su najvažniji: razvoj pismenosti i komunikacijskih sposobnosti zaposlenih, redefiniranje mnogih poslova, eliminiranje barijera na tržištu rada, bolji tretman zaposlenih radi smanjenja vjerojatnoće napuštanja organizacije, širenje prakse on-line učenja. Navedene tehnologije će prema tome, oblikovati obrazovne pripreme

131

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

budućih zaposlenika, kao i nivo njihovog učinka. Nedostatak tehnologije je otuđenje čovjeka. Za ublažavanje posljedica otuđenja, menadžeri ljudskih resursa će morati ponuditi obostrano prihvatljiva rješenja. Primjena suvremene tehnologije povlači za sobom i promjenu rasporeda radnog vremena. Naime, skupa oprema zahtijeva sve duže pogonsko vrijeme, dakle, rad po režimu kontinuiteta i više smjena. Izrada rasporeda radnog vremena za rad po ovakvom režimu, također je zadatak funkcije ljudskih resursa.193 Izvjesno je da za različite vrste biznisa različiti faktori i različita podokruženja imaju različit tretman i utjecaj, kao što je izvjesno da različita podokruženja imaju različit značaj i utjecaj na različitim prostorima. Na primjer, za organizaciju koja se bavi maloprodajom tekstilnih proizvoda, grupa faktora iz eksternog okruženja stacionirana u socijalnom podokruženju (način života, konzumerizam, životni standard...) ima status ključnih faktora, dok za organizaciju koja se bavi proizvodnjom računara aspekt tehnološkog podokruženja ima primaran utjecaj.

1.2.2. Razumijevanje prirode okruženja ljudskih resursa Programi i prakse ljudskih resursa značajno se razvijaju i unapređuju na osnovu analize okruženja. Karakteristike okruženja u kojem organizacija egzistira imaju značajan utjecaj na temeljni pristup i način obavljanja, tj. strategijski izbor pojedinih aktivnosti kao i na cjelokupni menadžment ljudskih resursa.194 Potrebno je razumjeti prirodu okruženja, u smislu razumijevanja u kojoj mjeri su okruženje i relevantni faktori okruženja predvidivi u skoroj i daljoj budućnosti. Drugim riječima, u okviru ovog koraka se utvrđuje da li i u kojoj mjeri je okruženje neizvjesno, i šta su uzroci eventualne neizvjesnosti samog okruženja. Sagledano u kontekstu ovog koraka eksterne analize okruženja, bitni faktori okruženja se mogu promatrati čak kroz četiri dimenzije što je predstavljeno na slici 15.:195 - Neizvjesnost - okruženja vezana je uz broj i dostupnost informacija 193

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): op. cit., 40-44.

194

Šunje, A. (2003): op. cit., 73.

195

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): op. cit., 40-44.

132

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

potrebnih za odlučivanje te nepredvidljivost kretanja faktora okruženja, odnosno fenomena na koje se potrebne informacije odnose. Po pravilu, kompleksno i dinamično okruženje obilježava neizvjesnost koja je zapravo njihova direktna posljedica. - Dinamičnost - okruženje određuje učestalost i brzina promjene faktora koje treba uzeti u obzir pri odlučivanju. - Veličina promjena - okruženje određuje veličina promjene faktora koje treba uzeti u obzir pri odlučivanju. - Kompleksnost - je vezana uz količinu, raznolikost i međupovezanost faktora koji utječu na organizaciju pa ih stoga treba uzeti u obzir pri odlučivanju, i uključuje količinu i stupanj potrebnih kompetencija za uspješno svladavanje zahtjeva okruženja i reagiranje na njih. Dimenzije dinamičnosti i kompleksnosti samog okruženja opredjeljuju i konceptualni pristup načinima predviđanja stanja relevantnih faktora okruženja u skoroj i daljoj budućnosti.

Slika 15. Karakteristike okruženja

Izvor: Šunje, 2002, 74.

Sagledavajući prirodu okruženja, dinamičku i kompleksnu stranu okruženja, pomoću PEST koncepta može se konstatirati da ekonomsko i političko podokruženje u gotovo svim visokorazvijenim dijelovima svije133

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

ta karakterizira visok stupanj stabilnosti i ne pretjerano visok stupanj dinamičnosti. Drugim riječima, relevantni faktori orkuženja u datim podokruženjima iskazuju relativno visok stupanj predvidivosti. Sociokulturno okruženje je sve kompleksnije i dinamičnije, dok tehnološko okruženje za sve veći broj industrija i biznisa iskazuje sve veći stupanj kompleksnosti i dinamičnosti, što znači i sve veći stupanj nepredvidivosti i neizvjesnosti.196 Sa stajališta ljudskih resursa važan segment eksterne analize čini analiza ljudske dimenzije četiri različite dimenzije okruženja. Ukratko, pokazuje se da različita okruženja zahtijevaju različite odgovore menadžmenta ljudskih resursa.

Tabela 13. Intenzitet ljudskih resursa u različitim dimenzijama okruženja DIMENZIJE OKRUŽENJA Neizvjesnost

NISKI INTENZITET

VISOKI INTENZITET

Detaljno planiranje rada

Okvirno planiranje rada

Trening za posao Fiksna plaća Visoka ovisnost o nadređenom

Opći trening Varijabilna plaća Višestruki izvori ocjene uspješnosti

Dinamičnost

Naglasak na kontrolu Efikasna proizvodnja Trening za posao Fiksna plaća

Fleksibilnost Inovacije Opći trening Varijabilna plaća

Veličina promjena

Jasan opis posla Formalno uvođenje i socijalizacija novozaposlenih Kupuju vještine Uniformni postupci procjene uspješnosti Naglasak na kontrolu Interno pribavljanje Centralizirane odluke o plaći Visoka ovisnost o nadređenom

Šire klase poslova Neformalno uvođenje i socijalizacija novozaposlenih Proizvode vještine Prilagođeni i raznovrsni postupci procjene uspješnosti Fleksibilnost Eksterno pribavljanje Decentralizirane odluke o plaći Višestruki izvori ocjene uspješnosti

Kompleksnost

Izvor: Gomez-Meija, Balkin, Cardy, 1995, 61.

196

Haberberg, A., Rieple, A. (2001): The Strategic Management of Organization, Prentice Hall, London, 26-29.

134

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

Wright-Snell197 su razvili model, kako bi pokušali dati odgovor na sve situacije u okruženju, tj. neizvjesnost, dinamičnost, veličinu promjena i kompleksnost na dva načina: - Prvo, u fokusu modela je nužnost usklađivanja organizacijske strategije i aktivnosti ljudskih resursa s jedne strane, sposobnosti i ponašanja zaposlenih s druge strane. - Drugo, postavlja se pitanje fleksibilnosti organizacije, odnosno kako se mogu izgraditi sposobnosti brzog prilagođavanja promjenama i rastućim zahtjevima u okruženju. Wright-Snell su stoga pojasnili okvir koji se fokusira na tri tačke fleksibilnosti:198 (1) razvoju sistema ljudskih resursa koji se brzo mogu prilagoditi, (2) razvoju ljudskog kapitala sa širokim spektrom kompetencija i (3) unapređenju fleksibilnog ponašanja među zaposlenim. U skladu sa tim predlažu se aktivnosti ljudskih resursa, kojima se mogu raziviti kompetencije i načini ponašanja zaposlenih kako bi se podržale različite brzo mijenjajuće, odnosno izranjajuće, iznenadne strategije. Na taj način funkcija ljudskih resursa primarno ima zadatak da doprinese:199 - Proaktivnom umjesto reaktivnom ponašanju. Zaposleni će uvijek gledati gdje organizacija želi biti u budućnosti. - Eksplicitnoj komunikaciji ciljeva organizacija. Razviti niz specifičnih ciljeva kako bi se posebni talenti i know-how pretvorili u kapital. - Stimulaciji kritičnog mišljenja i stalnom preispitivanju strategijskih pretpostavki. Stalne promjene faktora internog i eksternog okruženja zahtijevaju kritičko preispitivanje postojećih ciljeva, gdje posebna uloga pripada menadžeru ljudskih resursa. - Identifikaciji jaza između sadašnje i buduće vizije. Kada su menadžeri okrenuti budućnosti, onda strategijsko planiranje može biti

197

Wright, P. M., Snell S. A., Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management, Academy of Management Review, 23. Jg., H. 4, 1998., 756-772.

198

Rahimić, Z. (2010) prema: Wright, P. M., Snell S. A., Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management, Academy of Management Review, 23. Jg., H. 4, 1998., 756-772.

199

Rahimić, Z. (2010) prema: Wright, P. M., Snell S. A., op. cit., 756-772.

135

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

katalizator za promjene i mobilizirati sve resurse za postizanje ili jačanje konkurentskog položaja u budućnosti. - Spremnosti linijskih menadžera da participiraju. Uključivanjem linijskih menadžera u proces strategijske analize ljudskih resursa moguće je još u procesu kreiranja strategije identificirati potencijalne probleme i mogućnosti u vezi s ljudima od kojih se očekuje uspješna implementacija organizacijske strategije.

Slika 16. Mogući pristupi razumijevanju prirode okruženja

Izvor: Johnson G., Scholes K., 1997, 92.

U uvjetima kada su relevantni faktori okruženja kompleksni i dinamični, kao što je u sve većoj mjeri slučaj kod tehnološkog, pa i kod socio-kulturnog podokruženja, onda analitički pristup, analiza, nije odgovarajući pristup u predviđanju načina njihovog ponašanja. U takvim uvjetima povijesna analiza ili trendovsko predviđanje faktora okruženja ustupa prostor drugim tehnikama tipa:200 (1) decentralizacije organizacije u smislu da je funkcija ljudskih resursa direktno odgovorna i direktno upućena na različite aspekte kompleksnog okruženja, ili tipa 200

Johnson G., Scholes K., (1997), op. cit., 92.

136

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

(2) scenario planiranja - više varijantnog planiranja budućnosti u formi mogućih scenarija, preferirajući (3) kreativno učenje bazirano na iskustvu kao najcjelishodniji način borbe protiv neizvjesnosti u uvjetima kompleksnog i dinamičnog okruženja.

Okvir 6. TEMATSKI SCENARIJI U SHELLU Naftna industrija se stalno susreće sa promjenjivim okruženjem kojeg je teško predvidjeti na osnovu iskustava iz prošlosti. U pokušaju razvitka strategije za period od 25 godina, između 1995. i 2020. godine, kompanija holandske kraljevske grupe Shell su razvile dva globalna scenarija. Čitajući ova dva scenarija, oni se mogu okarakterizirati kao povoljni i nepovoljni i mogu biti puno kompleksniji sa svim svojim implikacijama. Prvi scenarij: Nove granice. U ovom scenariju, ekonomska i politička liberalizacija povećava stvaranje bogatstva u društvima koja prihvaćaju liberalizaciju. Isto tako, i pometnje koje su se dešavale u siromašnim zemljama i koje su viđene kao dugovječne barijere, sve manjeg su intenziteta, što siromašne stavlja u poziciju da igraju značajniju ulogu na svjetskoj ekonomskoj i političkoj sceni. Dok je u zemljama u razvoju održan brz ekonomski rast od 5-6 procenata, u zemljama razvijenog svijeta vidljiva je erozija usporednog bogatstva, što dovodi do ustrojavanja novih prioriteta i novih životnih stilova. Velike kompanije se stalno nalaze pred novim izazovima dok jeftiniji kapital i manje međunarodne barijere konkurenciju čine sve izraženijom i potrebu za stalnim inoviranjem neizbježnom. Ovakvo stanje na sve otvorenijem svjetskom tržištu generira sve veću razinu tražnje za energijom, što uvjetuje potrebu za razvojem novih energetskih resursa i znatnog unapređenja u efikasnosti korišćenja energetskih resursa kao načina da se izbjegne situacija nedovoljne ponude. Drugi scenarij: Barikade. U ovom scenariju, liberalizacija je otporna i ograničena zbog toga što se ljudi boje da izgube ono do čega im je najviše stalo - zaposlenje, vlast, autonomiju, religiju, tradiciju, kulturni identitet. Takav odnos stvara svijet sa regionalnim, ekonomskim, kulturnim i religijskim podjelama i sukob u kojem međunarodno poslovanje ne može funkcionirati bez poteškoća. Tržišta su jako sužena i izrazito teška za outsidere koji žele da uđu zbog toga što su reforme izgrađene

137

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

>>> isključivo za one koji su unutra. Cijene nafte opadaju zbog nestabilnosti koja je praćena velikim rizikom i problemima na Srednjem istoku. Prisutan je porast razlika između bogatih i siromašnih ekonomija dok siromašne zemlje postaju marginalne, djelomično i usljed nedostatka stranih investicija. U razvijenom svijetu, koalicije zelenih i drugih političkih interesa stvaraju ozračje u okviru kojeg se na energiju gleda kao na nešto što je loše, osim kao potencijal za povećanja poreza. Nepovoljna investicijska klima pojačana je dubokim razjedinjenjem širom svijeta. Široko rasprostranjena bijeda i problemi okruženja u siromašnim zemljama, te značajno smanjenje radne snage i starenje populacije u bogatijim nacijama, uvjetuju veliki stupanj zabrinutosti. Izvor: Johnson, Scholes, 1997, 105.

2. Sveobuhvatna (SWOT) analiza okruženja Eksterna i interna analiza zajedno čine SWOT analizu. Ona pomaže menadžerima da identficiraju šanse i prijetnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti (interne faktore), s druge strane. Nakon što izvrši SWOT analizu tim za strategijsko planiranje ima na raspolaganju sve informacije potrebne za stvaranje određenog broja strategijskih alternativa. Nakon što vrednuju sposobnost ovih alternativa u postizanju strategijskih ciljeva organizacije, donose strategijski izbor. Strategijski izbor je organizacijska strategija. Posebice je važan segment sveobuhvatna analiza ljudskih resursa i identificiranje onih njihovih svojstava koja, u kontekstu sadašnjih i budućih zahtjeva i kretanja u okruženju, mogu biti prednost ili nedostatak u izgradnji znatne i održive konkurentske prednosti.201

201

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 147.

138

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA Slika 17. SWOT analiza

Izvor: Mašić, 2008, 26.

Zbog izrazite važnosti ljudi u strategijskoj analizi okruženja kojeg karakterizira neizvjesnost, dinamičnost, veličinu promjena i kompleksnost, taj je segment analize nezbježan u davanju odgovora na nekoliko temeljnih strategijskih pitanja:202 - Koje su strategijske opcije provedive? - Što organizacija ne može napraviti? - Koje kompetencije graditi i razvijati u budućnosti? Detaljna analiza ljudske dimenzije eksternog i internog okruženja čini osnovicu ne samo u izboru optimalne strategijske opcije koja će najbolje koristiti ljudske resurse i njihove posebne kvalitete nego i temelj za razvojne i obrazovne programe, te druge aktivnosti usmjerene na daljnje jačanje snaga i otklanjanje uočenih slabosti ljudskih resursa. Ona je podloga za utvrđivanje i razvijanje ljudskih resursa potrebnih za budućnost.203 Mnoge prilike i prijetnje u okruženju su povezane s ljudima. Sve je manje visoko kvalificiranih pojedinaca raspoloživih na tržištu radne snage, organizacije se počinju natjecati, ne samo za potrošače, već i za zaposlenike. Uloga ljudskih resursa je pomno praćenje eksternog okruženja ljudskih resursa - i uz njih vezanih prilika i prijetnji, osobito onih direktno povezanih s funkcijom ljudskih resursa: potencijalnog manjka radne 202

Analoui, F. (2007): Strategic Human Resource Management, International Thomson Business Press, London, 36-38.

203

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 147.

139

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

snage, platnih razreda konkurenata, državne regulative koja utječe na zapošljavanje, i tako dalje. Analiza internih snaga i slabosti organizacije zahtijeva input od funkcije ljudskih resursa. Danas organizacije sve više spoznaju da su im njihovi ljudski resursi jedna od najvažnijih imovina. Propust da se razmotre snage i slabosti radne snage organizacije može rezultirati izborom strategije koju organizacija nije sposobna slijediti. Okvir za analizu relevantnih aspekata ljudske dimenzije u SWOT analizi putem nekih pitanja prikazuje tabela 14.

Tabela 14. Analiza ljudskih resursa kao bitan aspekt SWOT analize ANALIZA EKSTERNOG OKRUŽENJA PITANJA O OKRUŽENJU • Kakvi su ljudski resursi i HRM kod najjačih konkurenata? • Koje su prednosti i nedostaci ljudskih resursa kod konkurenata? • Kakva je politika i praksa razvoja, obrazovanja, nagrađivanja ljudskih resursa? • Kakva su demografska kretanja, • trendovi i implikacije za tržište radne snage? • Koje se promjene i trendovi događaju u razvoju znanja i obrazovanja? • Koje se promjene događaju u tehnologiji i strukturi rada? • Koje su promjene i trendovi u sistemu vrijednosti, preferencijama i aspiracijama radne snage? • Kakvi se programi razvijaju za poboljšanje kvalitete radnog života? • Koje su implikacije vladine i zakonske regulative u sferi radnih odnosa? • Kakva su kretanja na tržištu rada? Kakva je uloga sindikata? itd.

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA PITANJA O ORGANIZACIJI • Kakva je globalna situacija ljudskih resursa (broj, struktura, kvaliteta i drugo)? • Postoje li potrebna aktualna i razvojna znanja? • Kakav je sistem nagrađivanja zaposlenih? • Kolika je fluktuacija, apsentizam i drugi pokazatelji nezadovoljstva zaposlenih? • Kakav je menadžment? • Postoji li plan i program zamjena i razvoja menadžmenta? • Kakve su investicije u ljudske resurse? • Kakva je kvaliteta radnog života? • Kakva je dominantna klima i kultura? • Koji su interesi i aspiracije zaposlenih? • Kakav je odnos prema promjenama? • Koliko su fleksibilni ljudski resursi? • Kakva je kreativnost i razina inovacija? • Kakva je motivacija? itd.

SNAGE I SLABOSTI PREDNOSTI I SNAGE • Specifičan know-how • Veliki razvojni potencijal • Vrhunski stručnjaci • Velika fleksibilnost • Kvalitetan menadžment • Visok stupanj kreativnosti i inovacija • Dobar program obrazovanja i razvoja • Visoka motivacija i dobar sistem nagrađivanja • Kreativna kultura • Vrhunska uspješnost • Sposobnost stalnog učenja itd. NEDOSTACI I SLABOSTI • Nedostatak potrebnih stručnjaka • Nedovoljna razvojna znanja • Visoka fluktuacija i apsentizam • Nekvalitetan menadžment • Loš sistem nagrađivanja i motiviranja • Birokratska klima i kultura • Nefleksibilnost i otpor promjenama • Nedostatak kreativnosti i inovacija • Niska proizvodnost i radna uspješnost itd.

Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999, 148.

140

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

Sve to pokazuje da je neophodno u cijeli proces strategijskog menadžmenta ugraditi dimenziju i funkciju ljudskih resursa, a njihove menadžere učiniti bitnim i sastavnim dijelom strategijskog tima. Međutim, neka su istraživanja pokazala da je mali broj organizacija ostvario ovu razinu povezanosti. Na primjer, jedna je organizacija izabrala strategiju troškovnog vodstva putem tehnološkog unapređenja. Izgradila je postrojenje zasnovano na sistemu kompjuterski podržane proizvodnje sa statističkim procesom kontrole. Iako se ovaj izbor može činiti dobrim, organizacija je uskoro naučilo da to nije tako. Otkrila je da zaposlenici organizacije nisu mogli raditi s novom opremom, zbog toga što je 25% radne snage bilo funkcionalno nepismeno.204 Prema tome, kod integrativne povezanosti tima za strategijsko planiranje razmatraju se sva poslovna pitanja vezana uz ljude prije donošenja strategijskog izbora. Ova se pitanja definiraju u odnosu prema misiji, ciljevima, prilikama, prijetnjama i slabostima, usmjeravajući timove za strategijsko planiranje prema donošenju pametnijeg strategijskog izbora. Iako ovaj proces ne jamči uspjeh, organizacije koje obraćaju pozornost na ova područja vjerojatnije će donijeti izbor koji će u konačnici uspjeti. Jednako tako posebne ljudske kvalitete, pa i praksu menadžmenta ljudskih resursa, treba promatrati kao najvažniji izvor strategijske i konkurentske prednosti u suvremenim, iznimno turbulentnim uvjetima.

204

Analoui, F. (2007): op. cit., 36-38.

141

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

S

trategijska analiza okruženja predstavlja osnovu na kojoj se temelji uloga ljudskih resursa u formulaciji strategije. Autori daju vrlo pregledno kako ljudski resursi dolaze do općih izvora informacija za ispitivanje interne i eksterne sredine organizacije. Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima sredine biznisa često čine razni napisi i redovni sadržaji u novinama. Na osnovu prikupljenih informacija o sredini organizacije ljudski resursi u procesu odlučivanja, kao reakciju na prikupljene podatke, neophodno je da: razumiju, protumače i dovedu u korelativni odnos podatke da bi se na osnovu toga izveli relevantni zaključci o vrijednostima raspoloživih podataka i u daljem procesu odlučivanja (re)definirali: vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija organizacije. Organizacija ispitivanja sredine organizacije može da se odvija putem različitih formi. U literaturi se navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i neprekidno ispitivanje. Sistem neredovnog ispitivanja sredine se primenjuje obično povodom kriza, na primjer energetskih oskudica. Regularni sistem ispitivanja sredine redovno daje preglede, najčešće godišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost. Dvije su vrste analize okruženja: (a) interna analiza i (b) eksterna analiza. Internom analizom se kroz optiku lanca vrijednosti aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa sagledavaju i analiziraju organizacijski resursi i organizacijske sposobnosti sa ciljem da se spoznaju sopstvene snage (strenghts) i sopstvene slabosti (weaknesses) koje se odnose na organizaciju. Drugim riječima, objekt interne analize je: (a) analiza lanca vrijednosti, (b) analiza resursa i (c) analiza kompetencija. Eksternom analizom se kroz određen red koraka, strategijski promišljajući, sagledavaju i analiziraju svi bitni aspekti relevantnog okruženja sa ciljem prepoznavanja ključnih eksternih šansi (opportunities) i eksternih opasnosti (threats). Drugim riječima, objekt eksterne analize je: (a) identifikacija relevantnih aspekata i faktora okruženja i

142

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U ANALIZI OKRU@ENJA

(b) razumijevanje prirode okruženja. Eksterna i interna analiza zajedno tvore SWOT analizu. Ona pomaže menadžerima da identficiraju sadašnje i buduće šanse i prijetnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti organizacije (interne faktore), s druge strane. Nakon što izvrši SWOT analizu tim za strategijsko planiranje ima na raspolaganju sve informacije potrebne za stvaranje određenog broja strategijskih alternativa. Posebice je važan segment sveobuhvatna analiza ljudskih resursa i identificiranje onih njihovih svojstava koja, u kontekstu sadašnjih i budućih zahtjeva i kretanja u okruženju, mogu biti prednost ili nedostatak u izgradnji znatne i održive konkurentske prednosti. Detaljna analiza ljudske dimenzije eksternog i internog okruženja čini osnovicu ne samo u izboru optimalne strategijske opcije koja će najbolje koristiti ljudske resurse i njihove posebne kvalitete nego i temelj za razvojne i obrazovne programe, te druge aktivnosti usmjerene na daljnje jačanje snaga i otklanjanje uočenih slabosti ljudskih resurse. Ona je podloga za utvrđivanje i razvijanje ljudskih resursa potrebnih za budućnost.

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Navedite i pojasnite elemente parcijalne analize okruženja organizacije. Navedite i pojasnite modele skeniranja okruženja organizacije. Navedite i pojasnite SOS lanac vrijednosti organizacije. Navedite i pojasnite tri kateogrije resursa organizacije. Navedite i pojasnite tipove kompetencija organizacije. Navedite i pojasnite portfolio ljudskih resursa. Navedite i pojasnite relevantne aspekte okruženja Navedite i pojasnite četiri diemnzije faktora okruženja. Navedite i pojasnite ulogu ljudskih resursa u sveobuhvatnoj (SWOT) analizi okruženja.

143

POGLAVLJE 6.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE SADRŽAJ POGLAVLJA 1. Strategijsko usmjeravanje organizacije 2. Uloga ljudskih resursa u strategijskom usmjeravanju organizacije

RJEČNIK POJMOVA 1.

2.

3.

Usmjeravanje organizacije je drugi korak procesa strategijskog menadžmenta, aktivnost koja se obavlja nakon uspješnog analiziranja sredine. Pod usmjeravanjem organizacije podrazumijeva se obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formulisanje: vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije. Pristupi strategijskom usmjerenju organizacije se često smatraju međusobno isključivim prije bi se reklo da su komplementarni i da pokazuju sve što treba analizirati prije neglo li se odredi strategijsko usmjerenje organizacije. Jednostavno, oni su razvoj strategijskog mišljenja i usmjerenja organizacije. Strategijski izbor predstavlja izbor vrste strategije između onih o kojima smo prethodno govorili. Strategijski izbor se oslanja na strategijsku analizu na osnovu koje se stvara strategijska vizija koja omogućava izbor i razmatranje realnih opcija u datim okolnostima. Izabrani strategijski pravac akcija je osnova iz koje mogu proizaći brojne paralelne poslovne aktivnosti.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE

1. Strategijsko usmjeravanje organizacije Usmjeravanje organizacije predstavlja jedno od ključnih pitanja strategijskog menadžmenta. Postoje različiti pristupi strategijskom usmjerenju organizacije. Iako se često smatraju međusobno isključivim prije bi se reklo da su komplementarni i da pokazuju sve što treba analizirati prije neglo li se odredi strategijsko usmjerenje organizacije. Jednostavno, oni su razvoj strategijskog mišljenja i usmjerenja organizacije. Postoje tri pristupa strategijskom usmjerenju organizacije:138 - pristup pozicioniranja, - resursni pristup, - dinamički pristup. (1) Pristup pozicioniranja utemeljio je poznati harvardski profesor strategijskog menadžmenta Michael Porter. Temeljno polaziše pristupa je da je usmjerenje organizacije determinirano sa dva faktora: (1) atraktivnost grane i (2) relativne pozicije organizacije unutar nje. Atraktivnost grane determinirana je sa pet faktora ili sila. Mnogi smatraju da Porterov model pruža menadžerima izvrstan okvir analize i djelovanja, omogućujući ima da na sistematičan način strategijski usmjere svoju organizaciju. Tri su različita izvora pozicioniranja: vrsta proizvoda (variety based positioning), potrebe (needs based positioning) i pristup potrošačima (access based positioning). Dakle, pozicije se mogu temeljiti na potrebama potrošača, njihovoj dostupnosti ili vrsti proizvoda ili usluga organizacije. (2) Resursni pristup je specifična reakcija na prethodni pristup. Resursni pristup izvore usmjeravanja organizacije traži unutar organizacije povezujući ih s resursima i sposobnostima koje ona posjeduje. To znači da se organizacije strategijski usmjeravaju na temelju svojih resursa i sposobnosti. Resursi organizacije uključuju svu imovinu, sposobnosti, organizacijske procese, svojstva, informacije i znanje koje kontrolira, a koji joj omogućuju da koncpiria strategijsko usmjerenje. Resursni model zahtijeva od menadžera da analiziraju resurse prije nego li odrede

138

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 198.

145

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

strategijsko usmjerenje organizacije i identificiraju one resurse koji im u tome mogu pomoći. (3) Dinamički pristup naglašava unutarnje procese i infrastrukturu koji osiguravaju inovativno korišćenje resursa i kompetencija organizacije. To je čini jedinstvenom i pomaže u strategijskom usmjerenju. Dinamičke spobonosti su sposobnosti organizacije da integrira, gradi i rekonfigurira interne i eksterne kompetencije kako bi odgovorila na okruženje koje se brzo i stalno mijenja. To su sposobnosti organizacije da postigne nove i inovativne forme strategijskim usmjerenjem. Prilikom strategijskog usmjeravanja menadžeri se oslanjaju na interne procese i meke varijable organizacijske uspješnosti kao što su ljudski resursi, klima i kultura, način upravljanja i općenito menadžerski procesi koji osiguravaju sinergiju, povezanost i međusobno potkrepljenje svih organizacijskih mehanizama i aktivnosti. Promjene filozofije zahtijevaju od menadžera da naprave nove proboje izvan strategije, strukture i sistema i da se prilikom strategijskog usmjerenja foksiraju istodobno na svrhu, procese i ljude organizacije. Karakteristike navedenih pristupa su sistematično su prikazani u tabeli 15.

Tabela 15. Pristupi strategijskom usmjeravanju organizacije

PRISTUPI

PRISTUP POZICIONIRANJA

RESURSNI PRISTUP

DINAMIČKI PRISTUP

Osnova konkuriranja

Konkuriranje za proizvode i tržišta

Konkuriranje za resurse i kompetencije

Konkurencija za talente i snove

Strategijski cilj

Odbrana proizvodno-tržišne pozicije

Održiva konkurentska prednost

Kontinurano samoobnavljanje

Glavni instrumenti i pristupi

- analiza industrije - segmentacija tržišta i pozicioniranje - strategijsko planiranje

- ključne kompetencije - strategija temeljena na resurima i kompetencijama - umrežena organizacija

- vizija i vrijednosti - fleksibilnost i inovacije - poduzetništvo i eksperimentiranje prve linije (fornte)

Ključni strategijski resurs

Financijski kapital

Organizacijska sposobnost

Ljudski i intelektualni kapital

Izvor: Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, 2008, 199.

146

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE

Ni jedan od navedenih pristupa ne može objasniti najbolje strategijsko usmjeravanje organizacije, pa se stoga javlja potreba za njihovim integriranjem i razmatranjem kako se ti elementi i pristupi trebaju kombinirati i priključivati. U novije vrijeme javlja se i tzv. relacijski pristup139 strategijskom usmjeravanju organizacije. Kao razlog nastanka relacijskog pristupa javlja se činjenica da strategijsko usmjeravanje organizacije zavisi od odnosa sa stakeholderima. Pokazuje se da za strategijsko usmjeravanje organizacije znatno utječu veze s drugima, odnosno njezine strategijske mreže. Relacijski pristup izvore za strategijsko usmjeravanje organizacije traži izvan organizacije i međuorganizacijskim odnosima naglašavajući važnost osebujnih odnosa i suradnje između konkurenata.

2. Uloga ljudskih resursa u strategijskom usmjeravanju organizacije Za razumijevanje načina strategijskog usmjeravanja organizacije nužno je obavljanja svih aktivnosti kojima je svrha formuliranje: (1) vizije, (2) misije, (3) ciljeva. Nakon navedenih aktivnosti pristupa se strategijskom formuliranju.

2.1. Uloga ljudskih resursa u formuliranju vizije Vizija predstavlja stav o željenoj budućnosti organizacije, odnosno sliku kako organizacija može da izgleda u budućnosti. Ukratko, kako se to u literaturi često kaže, vizija opisuje ono što može biti, odnosno, kako to Kaplan i Norton kažu, što želimo biti. Svrha vizije nije samo opisivanje budućnosti kojoj se teži već i motiviranje stakeholdera da svu svoju energiju usmjere u određenom pravcu. Zbog toga, vizija treba da bude:140 139

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): op. cit., 198.

140

Higgins, J. H. (1994): The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York, 73.

147

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

- inspirativna, - jasna i - izazovna. Vizija se odnosi na to gdje menadžer želi dovesti svoju organizaciju. Vrlo malo menadžera ima istančanu viziju o tome gdje će biti njihova organizacija za tri ili četiri godine. Ipak se za one koji su najuspješniji čini da su promislili, te se bavili jednim ili više mogućih scenarija. Prvo su zacrtali osnovne smjernice, možda unekoliko slične onim koje propagiraju neke vodeće politike koje opredjeljuju vrstu društva i koji bi je rado izoblikovali na temelju njihove koncepcije čovjeka i njegovih društvenih odnosa. Pri tome im vizija nudi vodeći okvir koji pomaže da stignu tamo gdje žele stići. Zapravo taj okvir privlači, okuplja, inicira i motivira ljude koji surađuju sa menadžerima. Tim ljudi, koji čine sistem odnosa unutar organizacije, čini se motiviranim i voljnim da nepokolebljivo radi da bi doprinio u ostvarivanju vizije.141 Značaj vizije je višestruk. Pored toga što ona predstavlja polazište opredjeljenja razvoja organizacije na osnovu koga joj se ocrtava budući razvoj, ona predstavlja također mobilizatorski faktor za zaposlene i pokazuje im buduće prilike organizacije. Dakle, faza oblikovanja vizije organizacije je jedna od značajnijih faza strategijskog menadžmenta. Ne samo da je nužno potrebna za postavljanje polazišta, za oblikovanje misije, strategijskih ciljeva i strategije organizacije, nego predstavlja osnovnu motivacijsku komponentu, koja zaposlene nadahnjuje i predstavlja osnovne smjernice za daljnji razvoj. Viziju definiraju menadžeri, samostalno ili uz pomoć zaposlenih, na način da bude potpuno razumljiva, jasna i postojana u svijesti zaposlenika. Vizije se najčešće definiraju uz pomoć sljedeće tri metode:142 (1) metode samoispitivanja - organizacija ispituje samo sebe sve dok ne dođe do konačnog odgovora tj. osnovnih vrijednosti od kojih ne smije odstupati, (2) metode sastavljanja Mars grupe - sastavlja je vrhovni menadžment od posebno izabranih 5 do 7 osoba koje se šalju na neko imaginarno i izolirano mjesto (na Mars) sa zadatkom da tamo osnuju iden141

Belak, J. i dr. (1993): Podjetništvo, politika podjetja in management, Založba Obzorja, Maribor, 48.

142

Thomson, J. L. (2003): Strategic Management, 4. izd., Thomson, London, 325.

148

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE

tičnu organizaciju onoj na Zemlji, uz pretpostavku da su izabrane osobe one koje imaju najvjernije shvaćanje temeljnih vrijednosti organizacije, najviši stupanj zajedničkih vrijednosti i najviši stupanj stručnosti, (3) metode samoispitivanja zaposlenih pojedinačno - pojedinačnim ispitivanjem zaposlenih ispituju se njihovi stavovi i odanost utvrđenim vrijednostima organizacije. Suvremenena organizacija teži definiranju zajedničke vizije. Obuhvatnost vizije organizacije nije samo pogled u budućnost, nego je njezin značaj mnogo širi. U suštini, vizija predstavlja osnovni okvir djelovanja organizacije. Po H. Hinterhuberu, vizija je rezultat sljedećih komponenti: 143 (1) Osjećaja za realnost (znači da vidimo stvari kakve su u stvarnosti, a ne kakve bi smo željeli da jesu). Predstave još nisu vizija, one, u prvom redu, moraju zadovoljiti određene istinske ljudske potrebe i njihova prezentacija mora biti vjerodostojna (mnogo organizacija je propalo zbog lažnih vizionara), (2) Otvorenosti (za shvatanje mogućnosti promjena okruženja), (3) Spontanosti (za opažanje različitih mogućnosti promjena i gledanja iz različitih kutova promatranja na istu pojavu). Naime, svaka vizija koja želi ispuniti svoju ulogu mora biti jasno, jednostavno i realno opredijeljena. Mora predstavljati izazov za zaposlene, te se usredotočiti na određen cilj i vrijeme. Iako je vizija usmjerena u budućnost, ipak vremenski horizont ne smije biti zaposlenima suviše daleko, da je oni ne bi mogli postići za svoga radnoga vijeka, odnosno života.144

2.2. Uloga ljudskih resursa u formuliranju misije Misija, koja se u najkraćoj formi, definira kao svrha zbog koje organizacija postoji.145 Konciznije kazano, misija operacionalizira viziju na 143

Hinterhuber, H. H. (1982): Wettbewerbs-Strategie Lg, Walter de Gruyter, Berlin, 44.

144

vidjeti šire: Leopold, J., Harris, L. (2009): The Strategic Managing of Human Resources, 2. izd., Prentice Hall, London, 313-315.

145

Daft, R. L. (2006): The New Era of Management, Thomson - South Western, Cincinnati, 241.

149

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

način da opisuje vrijednosti, aspiracije i razlog postojanja organizacije. Definiranje misije je, prema mnogim autorima među kojima je zapažen stav Druckera, mukotrpan, bolan i rizičan proces. Ovo stoga što misija (u pravilu) treba da sadrži sljedeće odrednice:146 -

ciljna tržišta i potrošače, osnovne proizvode i usluge, glavne tehnologije, interes za opstanak, razvoj i profitabilnost, sopstveni koncept organizacije, željeni javni imidž.

Proces definiranja misije za neki konkretni posao se možda najbolje može shvatiti kao razmišljanje o organizaciji i njezinom početku (početnoj fazi). Tipične organizacije počinju sa vjerovanjima, željama i aspiracijama jednog poduzetnika (vlasnika). Smisao misije za takvog vlasnika-menadžera je obično bazirana na nekoliko fundamentalnih elemenata, odnosno vjerovanja:147 (1) da proizvod ili usluga mogu obezbijediti dobit koja je u najmanju ruku jednaka cijeni istog/iste, (2) da će proizvod ili usluga zadovoljiti želje kupaca, i to one želje kojima se ne udovoljava trenutno na određenim segmentima tržišta, (3) da će tehnologija, koja se namjerava koristiti u proizvodnji, obezbijediti proizvod ili usluge koji će biti konkurentne po pitanju troškova i kvalitete, (4) da će uz naporan rad i podršku drugih posao ići bolje od pustog preživljavanja, i da će isti moći da ima tendenciju rasta i profitabilnosti, (5) da će menadžerska filozofija posla rezultirati u prihvatljivom javnom imidžu i da će osigurati financijske i psihološke dobiti za one koji su voljni da ulože svoj rad i novac da bi organizacija uspjela i (6) da poduzetnički vlastiti-koncept određenog posla može biti prenesen i usvojen od strane zaposlenih u organizaciji i njezinih dioničara, odnosno vlasnika. Kada određeni posao raste ili je prisiljen zbog pritisaka konkurenata da promijeni proizvod/tržište/tehnologiju, tada će možda biti potrebno

146

Pearce, J. A., David, F. (1987): Corporate Mission Statements: The Bottom Lines, Accademy of Management Ecxecutive, May, 109. u: Byars, L. L., Rue, L. W., Zahra, S. A. (1996): Strategy in a Changing Environment, Irwin, Boston, 14.

147

Haberberg, A., Rieple, A. (2001): The Strategic Management of Organization, Prentice Hall, London, 26-29.

150

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE

da se misija organizacije redefinira. U tom slučaju će revidirani iskaz o misiji sadržavati isti paket elemenata kao i onaj orginalni. U njemu će se navesti osnovni vidovi proizvoda ili usluga koji će biti ponuđeni: primarna tržišta ili grupe kupaca koje treba uslužiti, tehnologija koja će se koristiti u proizvodnji ili dostavi, fundamentalna pitanja opstanka kroz rast i profitabilnost, menadžerska filozofija organizacije i željeni imidž organizacije.148

Okvir 7. MISIJA IBM KAO POSLJEDICA RASTUĆIH POSLOVA IBM je u biznisu naprednih informacijskih tehnologija koje doprinose rješavanju problema u poslovanju, vladi, znanosti, prostornom istraživanju, obrani, obrazovanju, medicini i drugim područjima ljudske aktivnosti. IBM nudi potrošačima rješenja da inkorporiranjem informativnih procesnih sistema, softvera, komunikacijskim sistema, i drugih proizvoda i usluga zadovolje svoje specifične potrebe. Izvor: Internet

Pri definiranju ili redefiniranju misije organizacije, strategijski menadžeri moraju identificirati i prihvatiti legitimne zahtjeve drugih stakeholdera organizacije. Svaka od ovih zainteresiranih grupa ima opravdane razloge da očekuju, i često da zahtijevaju, da se organizacija odgovorno ponaša po pitanju odgovora na njihove zahtjeve. U protivnom, organizacija će biti prinuđena da često redefinira misiju jer ona nužno inkorporira njihove interese. Legitimne zahtjeve organizacija nužno treba prepoznati u obliku zahtjeva i inkorporati prilikom formuliranja ili redefriniranja misije.

148

Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 56.

151

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Okvir 8. REDEFINIRANA MISIJA GREAT SCOT SUPERMARKETS Great Scot Supermarkets je kompanija u trgovini na malo hranom, priznata kao regionalni lider i orijentirana na brzi rast. Redefinirana misija glasi: Mi ćemo se neprekidno boriti za jačanje odgovornosti prema potrebama i interesima naših potrošača, zaposlenih, dobavljača i biti u vezi sa njima u područjima u kojima mi pružamo usluge. Ovo će biti obuhvaćeno kroz razvoj naših zaposlenih, potcrtavajući obim i profitabilnost. Namjeravamo da se širimo unutar naših postojećih tržišnih oblasti, štiteći se i jačajući našu poziciju. Ukoliko budu postojale šanse, ljudski resursi i financije, mi ćemo svoj rast nastaviti i u drugim regionima. Izvor: Internet

Kada se izvještaj o misiji izradi na osnovu izloženog, onda isti obezbjeđuje menadžerima jedinstvene smjernice koje nadmašuju individualne ili privremene potrebe. Isti unapređuje smisao da je to nešto što predstavlja zajednička očekivanja svih razina u organizaciji i svih generacija zaposlenih. Isti učvršćuje vrijednost u tom vremenu kod individualaca i zainteresiranih grupa. Projicira smisao vrijednosti i namjere koje treba da identificiraju i prihvate eksterni stakeholderi organizacije, kao što su: kupci, dobavljači, konkurenti, lokalne unije (komiteti) i javno mnijenje. Na kraju, isti potvrđuje obavezivanje organizacije ka odgovornim aktivnostima u simbiozi sa potrebom organizacije da zaštiti osnovne zahtjeve internih stakeholdera, a to je ustvari podržavanje opstanka, rasta i profitabilnosti.149 Oblikovanje misije moraju usmjeravati i voditi vrhovni menadžeri. Tri su karakteristična načina definiranja misije organizacije:150

149

Johnson, G., Scholes, K., Whittinggton (2006): Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, 7. izd., Prentice Hall, London, 15-19.

150

Boseile, P. (2011): Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach, Tata McGraw-Hill Education, London, 37-40.

152

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE

(1) menadžeri sami ili uz pomoć savjetnika pišu izjavu o misiji - najlošiji pristup, (2) osnivač organizacije tijekom vremena razvija poslovnu filozofiju koja polako preraste u misiju organizacije - preporučljiv pristup, (3) misija se usmjerava na rješavanje određenih problema čijim rješavanjem osnažuje prvobitna misija organizacije. U pripremi osnova za izradu misije sudjeluju pojedini stručni zaposleni i ostale funkcije u organizaciji pa i eksterne institucije.

2.3. Uloga ljudskih resursa u formuliranju strategijskih ciljeva Strategijski ciljevi organizacije predstavljaju veoma osnovne iskaze o rezultatima koje organizacija želi da postigne u budućnosti. Utvrđivanje strategijskih ciljeva je zadaća vrhovnog menadžmenta koji pokrivaju ključne oblasti poslovanja organizacije kao što su: kvalitet proizvoda (usluga), profitabilnost, efikasnost, rast, tržišno učešće, razvoj ljudskih resursa, inovativnost, društvena odgovornost, financijska stabilnost i sl.151 Menadžment pomoću ciljeva (management by objectives) sveobuhvatan je sistem menadžmenta, odnosno način upravljanja, usredotočen na ostvarivanje ciljeva koje su zajednički definirali i ustvrdili menadžeri i zaposlenici.152 Smatra se jako korisnom tehnikom u formuliranju strategijskih ciljeva zbog sudjelovanja i nadređenih i podređenih, a poznato je da takvo zajedničko postavljanje ciljeva rezultira većom kvalitetom ciljeva i većom predanošću njihovoj operacionalizaciji. Proces menadžmenta pomoću ciljeva, odnosno okvir za menadžment pomoću ciljeva prikazan je na slici 18.

151

Analoui, F. (2007): Strategic Human Resource Management, International Thomson Business Press, London, 36-38.

152

Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.) (2001): Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb, 626.

153

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 18. Okvir za menadžment pomoću ciljeva

Izvor: Bahtijarević-Šiber, Sikavica, Pološki Vokić, 2008, 305.

Kako je moguće vidjeti na slici 18., menadžment pomoću ciljeva određen je sporazumom formalnog karaktera između nadređenoga i podređenoga:153 -

o ciljevima radne uspješnosti podređenoga u nekon razdoblju, o planovima za njihovu realizaciju, o standardima za određivanje operacionaliziranosti ciljeva, o procedurama za ocjenjivanje rezultata rada.

To implicira nužnost visoke suglasnosti nadređenih i podređenih u vezi s prioritetnim ciljevima podređenog, rasporedom njihove operacionalizacije te kriterijumima pomoću kojih će se određivati stupanj nihove operacinalizacije, dake kako navodi F. Bahtijarević-Šiber i drugi154, zajednički planirati rad podređenoga. Dalje, isti autori naglašavaju, da nakon zajedničkog planiranja slijedi individualna akcija, koja za podređenog znači obavljanje zadataka, a za nadređenog pružanje potpore. Pošto se obave zadatci, zajednički se kontrolira obavljeno, što uključuje ne samo usporedbu ostvarenoga sa željenim već i uspostavu sljedećeg ciklusa menadžmenta pomoću ciljeva.

153

Schermerhorn, J. R. Jr. (1999): Management, 6. izd., John Wiley&Sons, Inc., New York, 150.

154

Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N. (2008): Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb, 305-307.

154

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE

Proces menadžmenta pomoću ciljeva može se opisati na temelju šest koraka za uspješan menadžment pomoću ciljeva što je prikazano u tabeli 16. Tabela 16. Koraci za uspješan menadžment pomoću ciljeva KORACI

OPIS KORAKA

1. korak

pojedinac popisuje ključne ciljeve rada u određenom razdoblju i rokove u kojima će ih nastojati ostvariti

2. korak

preispitivanje ciljeva i rasprava o ciljevima s nadređenim te dokumentiranje dogovorenih ciljeva

3. korak

redovito sastajanje nadređenog i podređenog radi praćenja napretka i revidiranja (nadopunjavanja) ciljeva ako je potrebno

4. korak

pojedinac priprema izvještaj o radu u kojemu su propisana sva ključna ostvarenja te argumentira odstupanja rezultata

5. korak

rasprava s nadređenim o samoprocjeni, s naglaskom na njezin utjecaj za buduće djelovanje

6. korak

utvrđuje nove grupe ciljeva za slijedeće razdoblje odnosno započinjanje novog ciklusa menadžmenta pomoću ciljeva Izvor: Bahtijarević-Šiber, Sikavica, Pološki Vokić, 2008, 305.

Važno je napomenuti da proces menadžmenta pomoću ciljeva mora započeti na vrhu organizacije, pretvaranjem organizacijskih ciljeva u specifične ciljeve organizacijskih jedinica i njihovih članova, ali se mora odvijati i odozdo prema gore, sudjelovanjem zaposlenika nižih razina u postavljanju vlastitih ciljeva. Osim toga, kako bi menadžment pomoću ciljeva bilo uspješno, preporučuje se i ovo:155 155

razjasniti povezanost individualnih i organizacijskih ciljeva, odrediti specifične ciljeve zajedno sa zaposlenicima, osigurati predanost ciljevima, postaviti prioritete s obzirom na važnost ciljeva, precizirati vremenski okvir, precizirati kako će se mjeriti radna uspješnost, davati povratne informacije o radnoj uspješnosti.

Hunsaker, P. L. (2005): Management - A Skills Approach, 2. izd., Upper Saddle River, Pearsons Education, Inc., New York, 169.

155

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

U

loga ljudskih resursa u strategijskom usmjerenju organizacije je od iznimne važnosti. Organizacije se usmjeravaju na temelju tri osnovna pristupa Postoje tri pristupa strategijskom usmjerenju organizacije: (a) pristup pozicioniranja, (b) resursni pristup i (c) dinamički pristup. Ni jedan od navedenih pristupa ne može objasniti najbolje strategijskog usmjerenje organizacije, pa se stoga javlja potreba za njihovim integriranjem i razmatranjem kako se ti elementi i pristupi trebaju kombinirati i priključivati. U novije vrijeme javlja se i tzv. relacijski pristup strategijskom usmjerenju organizacije. Kao razlog nastanka relacijskog pristupa javlja se činjenica da strategijsko usmjerenje organizacije zavisi od odnosa s dobavljačima, investitorima, partnerima i konkurentima. Pokazuje se da za strategijsko usmjerenje organizacije znatno utječu veze s drugima, odnosno njezine strategijske mreže. Relacijski pristup izvore za strategijsko usmjerenje organizacije traži izvan organizacije i međuorganizacijskim odnosima naglašavajući da su za strategijsko usmjerenje organizacije važni osebujni odnosi i suradnja između konkurenata. Za razumijevanje načina strategijskog usmjeravanja organizacije nužno je obavljanja svih aktivnosti kojima je svrha formuliranje: (1) vizije, (2) misije i (3) ciljeva kao i uloge ljudskih resursa u njihovom formuliranju.

156

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U USMJERAVANJU ORGANIZACIJE

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Navedite i pojasnite strategijskog usmjerenje organizacije. Navedite i pojasnite tri pristupa strategijskom usmjerenju organizacije. Navedite i pojasnite viziju, misiju i ciljeve. Navedite i pojasnite ulogu ljudskih resursa u formuliranju vizije. Navedite i pojasnite metode za formuliranje vizije. Navedite i pojasnite ulogu ljudskih resursa u formuliranju misije. Navedite i pojasnite tri karakteristična načina formuliranja misije. Navedite i pojasnite ulogu ljudskih resursa u formuliranju strategijskih ciljeva. Navedite korake za uspješan menadžment pomoću ciljeva.

157

POGLAVLJE 7.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE SADRŽAJ POGLAVLJA 1. 2. 3. 4.

Formuliranje strategije Uloga ljudskih resursa u glavnoj strategiji Uloga ljudskih resursa u portfolio strategiji Uloga ljudskih resursa u poslovnoj strategiji

RJEČNIK POJMOVA 1.

2.

3.

Glavna strategija ukazuje na puteve kako se mogu postići dugoročni ciljevi. Prema tome, glavna strategija se može definirati kao sveobuhvatni opći plan glavnih aktivnosti preko kojih određena organizacija namjerava da postigne svoje dugoročne ciljeve u dinamičnom okruženju. Strategijska poslovna jedinica (SPJ) je jasno prepoznatljiv posao, sa svojim vlastitim konkurentima, i njome se može upravljati relativno neovisno od drugih poslovnih jedinica organizacije. Generičke strategije osmislio je i lansirao Michael Porter harvardski profesor strategijskog menadžmenta. Porter razlikuje, tri odnosno četiri tipa generičkih poslovnih strategija.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

1. Formuliranje strategije Kako navodi F. Bahtijarević-Šiber205 procesi strategijskog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa visoko su međuzavisni i interaktivni procesi koji značajno utječu jedan na drugi. Strategija organizacije čini okvir unutar kojega se treba razviti takva praksa menadžmenta ljudskih resursa koja će u velikoj mjeri biti kompatibilna s izabranim strategijima na svim organizacijskim razinama, omogućavati i davati značajan doprinos ostvarivanju strategijskih ciljeva. Menadžment ljudskih resursa se sastoji od nekoliko kompleksnih koraka, važno je istaknuti da svaki od njih zbog svoje specifičnosti ima različite strategijske mogućnosti vezane za stategiju organizacije. To znači da organizacija ima različite strategijske opcije specifičnih zadataka i aktivnosti koje joj stoje na raspolaganju za pojedine kompleksne aktivnosti (korake) prilikom oblikovanja cjelovitom sistema menadžmenta ljudskih resursa. Na temelju aktivnosti (koaraka) u procesu menadžmenta ljudskih resursa u narednoj tabeli je dat uzorak strategijskih opcija. Tabela 17. Strategijske opcije praksi menadžmenta ljudskih resursa

PLANIRANJE EFIKASNOST ______ KONTROLA ______ MALO ZADATAKA ______ JEDNOSTAVNI ZADACI ______ MALO VJEŠTINA ______ SPECIJALAN OPIS POSLA ______

VANJSKI IZVORI OGRANIČENA SOCIJALIZACIJA OCJENA SPECIFIČNIH OSOBINA NAGLASAK NA TEHNIČKIM ZNANJIMA

205

STAFFING ______ ______ ______ ______

INOVATIVNOST FLEKSIBILNOST MNOGO ZADATAKA KOMPLEKSNI ZADACI MNOGO VJEŠTINA OPĆI OPIS POSLA

UNUTARNJI IZVORI EKSTENZIVNA SOCIJALIZACIJA OCJENA OPĆIH OSOBINA NAGLASAK NA KONCEPTUALNIM ZNANJIMA

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 151.

159

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

FOKUS NA TRENUTNE RADNE VJEŠTINE INDIVIDUALNI TRENING I ORIJENTACIJA TRENING NA POSLU SPECIFIČNI TRENING ZA POSAO KUPOVANJE VJEŠTINA TRENIRA SE MALO ZAPOSLENIH SPONTAN, NEPLANIRAN

OBUKA ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

FOKUS NA BUDUĆE RADNE VJEŠTINE TIMSKI TRENING I ORIJENTACIJA TRENING IZVAN POSLA OPĆI TRENING ZA POSAO KREIRANJE VJEŠTINA TRENIRA SE PUNO ZAPOSLENIH SISTEMSKI, PLANIRAN

OCJENJIVANJE UČINKA I UTVRĐIVANJE NADOKNADE UNIFORMIRAN POSTUPAK PROCJENE ______ PRILAGOĐEN POSTUPAK PROCJENE KRITERIJ PONAŠANJA ______ KRITERIJ REZULTATA ADMINISTRATIVNA ORIJENTACIJA ______ RAZVOJNA ORIJENTACIJA KRATKOROČNI KRITERIJ ______ DUGOROČNI KRITERIJ INDIVIDUALNA ORIJENTACIJA ______ TIMSKA ORIJENTACIJA PROCJENU DAJU NADREĐENI ______ PROCJENU DAJU SVI FIKSNA PLAĆA I BENEFICIJE ______ VARIJABILNA PLAĆA I BENEFICIJE KRATKOROČNI POTICAJI ______ DUGROČNI POTICAJI NAGLASAK NA INTERNOJ JEDNAKOSTI ______ NAGLASAK NA EKSTERNOJ JEDNAKOSTI PLAĆA ZA POSAO SENIORA ______ PLAĆA POSLA ZA POSAO POČETNIKA INDIVIDUALNI POTICAJI ______ GRUPNI POTICAJI CENTRALIZIRANO ODLUČIVANJE ______ DECENTRALIZIRANO ODLUČIVANJE NAPREDOVANJE U KARIJERI USKI PUTOVI KARIJERE ______ ŠIROKI PUTOVI KARIJERE LINEARNO NAPREDOVANJE ______ FLEKSIBILNO NAPREDOVANJE NEMA PARTNERSTVA SA ORGANIZACIJOM ______ IMA PARTNERSTVA SA ORGANIZACIJOM Izvor: prilagođeno prema: Noe, Hollenback, Gerhart, Wright, 2000, 58.

Iz tabele 17. je moguće vidjeti da postoje različite strategijske opcije za svaku aktivnosti u procesu menadžmenta ljudskih resursa. Organizacija treba iste dobro razmotriti, dovesti u vezu sa strategijskim ciljevima i na temelju toga odabrati one koje najbolje odgovaraju postavljenim strategijskim ciljevima. Također, kao što je moguće vidjeti radi se o naznakama koje nikako nisu iscrpne i detaljne u pogledu aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i s tim u vezi strategijskih opcija. U praksi menadžmenta ljudskih resursa postoje brojne, pa čak mogli bismo reći i izrazito značajne razlike, kao na primjer razlike 160

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

u:206 stupnju centralizacije i decentralizacije, stupnju specijalizacije i formalizacije, odgovornosti u politici i kriterijumima izbora, odgovornosti u politici i kriterijumima nagrađivanja, odgovornosti u politici i vrsti (načinu) provođenja izobrazbe, načinu i sadržaju komuniciranja, odnosu prema promjenama, temeljnim vrijednostima i kulturi, stupnju ovlašćivanja i participacije zaposlenih u odlučivanju, stupnju slobode i autonomije i druge slične razlike. Svakako, organizacijska strategija i poslovne strategije postavljaju pred funkciju ljudskih resursa u svakoj organizaciji zahtjev za preispitivanje postojećih programa i aktivnosti, odnosno aktualne prakse, i kreiranje programa koji će najbolje osigurati kompetencije koje traži uspješno implementiranje strategije. Kako je potrebno osigurati i unutarnju konzistentnost i međusobno podržavanje programa u različitim podfunkcijama, neophodno je svakom programu, njegovim potencijalnim i očekivanim efektima, kao i odnosu s programima u drugim područjima, posvetiti veliku pozornost da se ne bi dogodilo da proizvedu međusobno konfliktne učinke. Tako se, primjerice, u oblikovanju poslova i radnih mjesta te organizacijskoj kulturi može poticati timski rad i klima, a da se sistemom nagrađivanja usmjerenom na individualni učinak i uspješnost to dovodi u pitanje i potiru očekivani učinci.207 Da bi se postiglo usuglašavanje između politike menadžmenta ljudskih resursa i ciljeva organizacije, moraju se odrediti strategijska usmjerenja na tržištu i temeljni koncepti vezani za menadžment ljudskih resursa.

2. Uloga ljudskih resursa u glavnoj strategiji 2.1. Općenito o glavnoj strategiji Glavna strategija ukazuje na puteve kako se mogu postići dugoročni ciljevi. Prema tome, glavna strategija se može definirati kao sveobuhvatni opći plan glavnih aktivnosti preko kojih određena organizacija namjera-

206

Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation, Journal of Applied Psychology, 75, 51-59.

207

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 152.

161

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

va da postigne svoje dugoročne ciljeve u dinamičnom okruženju.208 Ona ukazuje kako će se postići ciljevi ili realizacija poslovnih aktivnosti. Koncentracija na tekući posao je najuobičajenija glavna strategija. Organizacija usmjerava svoje resurse ka profitabilnom rastu jednog proizvoda, na jednom tržištu, uz korišćenje jedne tehnologije.209 Razumljivi su razlozi za izbor koncentracije za glavnu strategiju. Ista je također zasnovana na poznatim sposobnostima organizacije. Koncentrirajući se samo na jedan proizvod, ili jedno tržište, i sa jednom tehnologijom, organizacija može da stekne konkurentsku prednost nad svojim konkurentima koji se bave raznim poslovima po pitanju proizvodnje, marketinga, kupaca i reputacije na tržištu. Glavna strategija koncentracije dozvoljava značajan obim aktivnosti.210 Uopćeno govoreći, određeni posao može pokušati da ugrabi veći udio na tržištu putem povećanja trenutne stope korišćenja njihovih proizvoda od strane kupaca, putem privlačenja kupaca svojih konkurenata, ili tako što će zainteresirati nekorisnike (one koji još nisu koristili/kupovali njihove proizvode) za njihove proizvode ili usluge. Zauzvrat, svaka od ovih aktivnosti sugerira specificirane setove alternativa (aktivnosti). S obzirom na to da se od strategije organizacije očekuje da osigura najbolji način ostvarivanja njezinog strategijskog usmjerenja (vizije, misije i strategijskih ciljeva) u turbulentnom okruženju, logično je da ona, kako navodi J. Todorović211, može uključivati širok repertoar pravaca, metoda i instrumenata koji će se primjenjivati zavisno od ciljeva i okolnosti (internih i eksternih). To upućuje na zaključak da organizacija može imati različite strategijske opcije. Zbog toga je veoma važno razlikovati i raspoznavati specifičnosti pojedinih strategija i njihov fokus, jer strategija u biti predstavlja izraz gledanja na faktore egzistencije i puteve ostvarivanja ciljeva u datim okolnostima, te nosi pečat sposobnosti i aspiracija vrhovnog menadžmenta dotične organizacije.212 Kako bi se

208

vidjeti šire: Leopold, J., Harris, L. (2009): The Strategic Managing of Human Resources, 2. izd., Prentice Hall, London, 313-315.

209

Certo, C. S., Peter, J. P. (1991): Strategic Management Concepts and Application, McGraw-Hill, Boston, 55.

210

Johnson G., Scholes K., (1997): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Boston, 96.

211

Todorović, J. (2003): Strategijski i operativni menadžment, Conzit, Beograd, 174.

212

Todorović, J. (2003), op. cit, 175.

162

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

ukazalo na širok repertoar strategijskih opcija, okolnosti, metodi i fokus pojedinih strategija, na slici 19. date su različite strategijske opcije.

Slika 19. Strategijske opcije na organizacijskog razini

Izvor: Capor, 2008, 56.

Tipovi strategija su korisni za klasifikaciju načina na koji različite organizacije žele biti konkurentne u nekoj djelatnosti. Međutim, također je neophodno razumjeti koje su implikacije različitih strategija na ljudske resurse. Na primjer, vrhovni menadžer može da donese odluku o tome 163

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

da se mora više investirati u razvoj proizvoda nego li u diversifikaciju. Organizacije koriste četiri moguće kategorije u strategiji usmjeravanja da bi došle do cilja:213 (1) Strategije rasta koje se odnose na strategije internog rasta, strategije eksternog rasta i strategije koorperacije. Strategije koje se fokusiraju na razvoj tržišta, razvoj proizvoda, inovacije ili joint ventures (zajednička ulaganja) predstavljaju strategiju internog rasta. Organizacije sa ovom strategijom kanališu svoje resurse ka jačanju sopstvenih snaga. Oni koji se žele vertikalno ili horizontalno integrirati ili diversifikovati, koriste strategiju eksternog rasta. Ova strategija pokušava da proširi resurse organizacije ili da ojača njezinu poziciju na tržištu kroz stjecanje ili kreiranje novog posla. (2) Strategije koje naglašavaju udio tržišta ili troškove proizvodnje (operating costs) koje se smatraju strategijama koncentracije. Njima organizacija pokušava da se skoncentrira na ono što najbolje zna unutar određenog tržišta, što se može nazvati držanjem svoje struke. (3) Najzad, strategija smanjenja se odnosi na likvidaciju. Ove strategije primjenjuju organizacije koje se suočavaju sa ozbiljnim ekonomskim teškoćama i koje žele da smanje svoje troškove. Posljedice po ljudskom resursu kod ove strategije su veoma različite.

2.2. Međuzavisnost glavne strategije i ljudskih resursa Svaka od tipova strategija zahtijeva kompetentne ljude u opštem značenju, međutim, tako isto, svaka od strategija traži različite tipove zaposlenih sa različitim tipovima ponašanja i stavova.214 Strategije rasta. Strategija internog rasta mora računati sa jedinstvenim problemima sa osobljem (staffing problems). Rast zahtijeva od organizacije da konstantno zapošljava, preraspoređuje i promovira ljude i da se širi na razna tržišta, što traži promjene potrebnih kompetencija, koje potencijalni zaposleni moraju posjedovati. Te promjene se često sastoje od kombinacija ponašanja i rezultata. Potrebe za obukom se razliku-

213

Johnson G., Scholes K., (1997): op. cit., 96.

214

Šušnjar-Štangl G., Zimanji, V. (2006), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, 69-71.

164

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

ju u zavisnosti od načina na koji organizacija nastoji da raste iznutra. Na primjer, ako organizacija želi da proširi svoje tržište, obuka će se fokusirati na saznanja o svakom tržištu, naročito kada se organizacija širi na međunarodna tržišta. Sa druge strane, kada organizacija podstiče inovacije ili razvoj proizvoda, obuka će biti više tehničke prirode i fokusiraće interpersonalna umijeća - kompetencije kao što je izgradnja timova. Joint ventures (zajednička ulaganja) zahtijevaju duge obuke jer se radi o problemima povezivanja ljudi iz različitih organizacijskih kultura. Obuka u rješavanju konflikata je neophodna i u slučaju kada organizacije koriste strategiju eksternog rasta. Sve opcije za spoljni rast se sastoje iz stvaranja, ili razvijanja novih poslova, a ovi poslovi često imaju specifične kulture. Tako se mnogi programi ljudskih resursa suočavaju sa problemima integracije i standardizacije prakse u raznim poslovima. Na primjer, u pogledu prakse plaćanja, organizacija može prakticirati konzistentnu strukturu plaća da bi radnici imali utisak jednakosti u velikoj organizaciji. Međutim, neke organizacije rade u okruženjima u kojima praksa plaćanja uveliko zavisi od tržišnih snaga. Ukoliko se ove organizacije budu držale prakse plaćanja nekih drugih okruženja, to može rezultirati u neefektivnoj strukturi plaća u sopstvenoj organizaciji. Strategija koncentracije. Ova strategija zahtijeva da organizacija zadrži aktuelne kompetencije koje postoje u organizaciji. To zahtijeva takve programe obuke koji će sačuvati date kompetencije zaposlenih, a programi kompenzacije treba da omoguće zadržavanje ljudi koji imaju te kompetencije - sposobnosti. Procjene u ovoj strategiji su više bihevioralna pošto je okruženje - sredina manje-više sigurno (pouzdano), a ponašanja koja su neophodna za efektivan rad imaju tendenciju da se formiraju kroz ekstenzivno (dugo, veliko) iskustvo. Strategija smanjenja (downsizing). Sve je važnija uloga menadžmenta ljudskih resursa, u današnjem konkurentskom okruženju, na smanjenju ili svođenju na pravu veličinu. Broj organizacija koja su na putu downsizinga se posljednjih godina uveliko povećao. Smanjenje predstavlja izazov i priliku za menadžment ljudskih resursa. Downsizing215 obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograničava samo na to. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih povezan je sa downsizingom,

215

Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 389.

165

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

kao što su:216 premještaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi (otpremnina), otpuštanja, osipanje (fluktuacija), itd. 217 Obično se nude:218 ranije penzije, transferi i premeštaji, otkupni paketi, zlatni padobrani gubitak, i u ekstremnom slučaju otpuštanja i proglašenje viškova. Ovakve aktivnosti se mogu implementirati jednostavno naredbom sa vrha.219 Sve ove promjene je teško sprovesti jer je situacija najčešće takva da najbolji radnici lako nalaze alternativne poslove ili čak dobrovoljno napuštaju organizaciju. Modaliteti smanjivanja broja zaposlenih su različiti, ali se uvijek teži tome da budu po mogućnosti što bezbolniji.220

Okvir 9. KAVEZ ZA PTICE Metafora kaveza sa pticama slikovito opisuje kako samo promjena organizacijske sheme u rješavanju organizacijskih problema liči na drmusanje kaveza sa pticama. Kao i kod organizacijskih promjena, drmanje kaveza dovodi do toga da perje leti okolo ali sve što na kraju dobijete jeste - isti broj ptica u kavezu koje pjevaju svoju pjesmu samo što su drugačije raspoređene po prečagama u kavezu. Izvor: Janičijević, N., 1997.

Implikacije izabranih organizacijskih strategija na ljudske resurse predstavljene su u tabeli 18.

216

Cameron, K. S., Freeman, S. J., Mishra, A. K. (1991): Best practices in white-collar downsizing: Managing contradictions, Academy of Management Executive, 5(3), 57-73.

217

Cordery, J. L., Mueller, W. S., & Smith, L. M. (1991): Attitudinal and behavioral effects of autonomous group working: A longitudinal field study, Academy of Management Journal, 34, 464-476.

218

Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. (1998): Explaining how survivors respond to downsizing: The roles of trust, empowerment, justice, and work redesign, Academy of Management Review, 23, 567-588.

219

McKinley, W., Sanchez, C. M., & Schick, A. G. (1995): Organizational downsizing: Constraining, cloning, learning, Academy of Management Executive, 9(3), 32-44.

220

Huselid, M. A., & Day, N. E. (1991): Organizational commitment, job involvement, and turnover: A substantive and methodological analysis, Journal of Applied Psychology, 76, 380-391.

166

Smanjivanje

Eksterni rast

Interni rast

Koncentracija

STRATEGIJA

NAČIN OSTVARENJA Unapređenje kvalitete proizvoda Unapređenje produktivnosti ili inoviranje tehnološkog procesa Reklama proizvoda i/ili usluge

Prodaja postojećih proizvoda Kreiranje kanala distribucije Ekspanzija globalnog tržišta Modificiranje postojećih proizvoda Kreiranje novih ili različitih proizvoda Ekspanzija kroz zajedničko vlasništvo Pripajanje organizacija koje proizvode iste ili slične proizvode i/ili usluge (pristup novim tržištima) Pripajanje organizacija koje mogu da ponude proizvode (dobavljači) ili da ih kupuju (distributeri) Pripajanje organizacija koje nemaju ništa zajedničko sa biznisom Smanjiti troškove Smanjiti obrtna sredstva Generirati prihod Redefinirati ciljeve Prodaja cjelokupnog kapitala

FOKUS Povećati tržišno učešće Smanjiti operativne troškove Kreirati ili zadržati tržišnu nišu

Razvoj tržišta Razvoj proizvoda Inovacija Zajednička ulaganja

Horizontalna integracija Vertikalna integracija Koncentrična integracija

Štednja Zaokreti Dezinvestiranje Likvidacija

KLJUČNA PITANJA

167

Utvrđivanje sposobnosti zaposlenih Integriranje sistema u lj resursima Metoda i procedura u novoj organizaciji Izgradnja tima Vještina pregovaranja u rješavanju konflikta

Smanjenje broja zaposlenih Formuliranje socijalnih programa Programi motivacije Obuka iz oblasti vodstva Interpesonalna komunikacija Pomoć u traganju za novim poslom

Integracija Otpor Prestrukturiranje

Efikanost Privlačenje kvalitetnih zaposlenih

Izvor: Bogićević-Milikić, 2008, 17.

Performanse ponašanja i rezultata Veliko učešće varijabilnih zarada u ukupnoj Promoviranje vrijednosti proizvoda Kultura Razvoj tehničke kompetentnosti Obuka menadžera u oblasti komunikacija Vještina pregovaranja u rješavanju konflikta

Ocjenjivanje performasi na ponašanju Sistem zarada za zadržavanje ljudi Izgradnja timskog rada Unakrsni trening Specijalizirani programi Unapređenje međuljudskih odnosa Obuka na radnom mjestu

IMPLIKACIJE NA LJUDSKE RESURSE

Kreiranje novih poslova i ciljeva Inovacije Kontinuirano zapošljavanje Transferi i unapređenje zaposlenih

Raspoloživost kompetencija Zadržavanje ključnih zaposlenih Razvoj zaposlenih

Tabela 18. Implikacije izabranih organizacijskih strategija na ljudske resurse

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

3. Uloga ljudskih resursa u portfolio strategiji 3.1. Općenito o portfolio strategiji U procesu strategijskog menadžmenta, uz određivanje glavne organizacijske strategije, nužno je na vrhovnoj razini, odnosno razini cijele organizacije u svim složenim, diverzificiranim organizacijama, odrediti i portfolio poslova ili strategijskih poslovnih jedinica (SPJ) koji će organizacija u budućnosti održavati i razvijati, te odlučiti o alokaciji resursa i globalnim pravcima razvoja svake strategijske poslovne jedinice (u smislu investiranja i razvoja, izvlačenja profita, gašenja i sl.).221 Mnoge suvremene organizacije posjeduju određeni broj strategijskih poslovnih jedinica. Strategijska poslovna jedinica je jasno prepoznatljiv posao, sa svojim vlastitim konkurentima, i njome se može upravljati relativno neovisno od drugih poslovnih jedinica organizacije.222 Aktivnosti organizacije se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice, koje se strategijskim menadžmentom kombiniraju na optimalan način. Jedinice koje imaju brz rast i koje su gladne za gotovinom balansiraju se sa poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbjeđuju gotovinu, kao i jedinicama koje su potencijalni nasljednici jedinica čiji se životni ciklus približava kraju. Sama ocjena postojeće strategijske pozicije svake SPJ u poslovnom portfoliu organizacije nije dovoljna, već se moraju pripremiti informacije na osnovu kojih će se dati odgovor da li se mogu i kako mijenjati pozicije strategijske poslovne jedinice. Strategijske poslovne jedinice čine polaznu tačku i osnovni element portfolio menadžmenta, uz naglasak da njihova identifikacija predstavlja jedan od najtežih zadataka menadžmenta. Koordiniranje razvoja SPJ u organizaciji podstaklo je i razvoj portfolio menadžmenta. Portfolio menadžment predstavlja koristan koncept za planiranje, organiziranje, vođenje i kontrolu strategijskog miksa za poslovni portfolio organizacije. U tom smislu se i govori o portfolio menadžmentu kao instrumentu strategije.223 Te su odluke također značajno povezane s menadžmentom ljudskih resursa i na njega imaju velike implikacije.

221

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 145.

222

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 145.

223

Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 200-209.

168

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

Jedan od osnovnih zadataka strategijskog menadžmenta je da kreira i održi dugoročne profitne potencijale organizacije. Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je nezamislivo bez upotrebe neke od portfolio matrica:224 - rast tržišta/tržišno učešće (BCG), - razvoj tržišnog portfolia na osnovu matrice od devet blokova ili poslovne mreže (McKinsey/General Electric, Shell model, ADL, itd.), - razvoj tehnološkog portfolia (ili tehnološke) mreže . U praksi se favoriziraju portfolio matrice zbog svoje jednostavnosti, preglednosti i efikasnosti upotrebe. Polaznu osnovu za uspješno upravljanje kompleksnim portfoliom poslovanja čini istraživanje različitih načina kombiniranja tržišta i proizvoda kao osnovnih potencijala izvora rasta organizacije. Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti dobijanja pregleda pozicija pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili djelatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja u portfolio matrici.225 Svaka od njih ima prednosti i nedostataka, a odgovor na pitanje koju upotrijebiti ovisi o konkretnoj organizaciji i svrsi u koju se koristi, potrebi preciznosti analize i slično. Uza svu raznolikost svi ti modeli imaju zajedničke dvije karakteristike:226 - Svi modeli i matrice za analizu poslovnog portfolija su, u osnovi, produžetak SWOT analize i upotrebljavaju dvije temeljne dimenzije koje na različite načine, manje ili više detaljno, operacionaliziraju i analiziraju upotrebljavajući jednostavne ili kompleksne pokazatelje. Jedna dimenzija matrice reprezentira okruženje odnosno, u terminima SWOT analize, vanjske prilike i prijetnje (bez obzira na to kako se naziva i koje pokazatelje uzima), a druga reprezentira unutarnje snage i slabosti, odnosno poslovnu snagu i konkurentsku sposobnost strategijske poslovne jedinice.

224

Jaros, S. J., Jermier, J. M., Koehler, J. W., & Sincich, T. (1993). Effects of continuance, affective, and moral commitment on the withdrawal process: An evaluation of eight structural equation models, Academy of Management Journal, 36, 951-995.

225

Kurtić, A. (2011): op. cit.,200-209.

226

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 153.

169

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

- Svi oni daju relativno jednostavne, u osnovi iste, okvirne strategijske smjernice i naputke vezane uz konkretan položaj SPJ-a na matrici u smislu treba li ih razvijati i graditi, držati i selektivno ulagati, žnjeti odnosno izvlačiti profit ili povlačiti se i gasiti. BCG matrica analize portfolija najpoznatiji je i najjednostavniji alat, preciznije određen kao matrica rasta tržišta/tržišnog učešća ili kraće BCG portfolio matrica rasta tržišta/tržišnog učešća. Prikazuje je slika 20.

Slika 20. BCG portfolio matrica

Izvor: Capon, 2008, 13.

Bazična BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi označena i kao rast tržišta/tržišno učešće matrica što je prikazano na slici 20. Polazi se od pretpostavke da se razna tržišta, kao i proizvodi 170

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

ili poslovi u diverzificiranim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvoja. Na osnovu istraživanja koje je sprovela Boston Conslating Group, zaključeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dva obiljležja:227 (1) relativnom tržišnom učešću, (2) stopi rasta tržišta. Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumijeva se tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta. (2)

Pokazatelj čija je vrijednost 1 ili veća označava tržišno vodstvo, pri čemu će tržišni sljedbenici imati relativno tržišno učešće manje od 1. Relativno tržišno učešće manje od 1 znači da je tržišno učešće manje od učešća vodećeg konkurenta i označava sa kao nisko.228 Proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće predstavljaju i glavne generatore gotovine za organizaciju. Stopa rasta tržišta (SRT) predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao organizacije. stopa rasta tržišta u periodu (t) =

ukupno tržište u periodu (t) - ukupno tržište u periodu (t-1)  100 ukupno tržište u periodu (t-1)

(3)

Može biti: (a) pozitivna - što označava rastuće tržište, indicira da bi se u perspektivni u posao na brzo rastućem tržištu trebalo da investira, (b) nula - što označav statičko tržište, i (c) negativna - što indicira opadajuće tržište u perspektivi. Menadžeri dobro znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom statičkom ili tržištu sa

227

Capon, C. (2008): Understanding Strategic Management, Prentice Hall, Harlow, 355.

228

Todorović, J., (2003), op. cit. 132.

171

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

malim rastom. Obezbjeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije zavisi od kompetencija vrhovnog menadžmenta da na optimalan način kombinira portfolio poslova sa različitim stupnjem rasta tržišta i različitim relativnim tržišnim učešćem. Polazeći od pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i stopi rasta tržišta moguće je sve poslove organizacije smjestiti u četiri različite strategijske pozicije koje su date u četiri kvadranta matrice. Uobičajeno je da se dimenzije matrice dijele u dva dijela: (1) nisko i visoko tržišno učešće, (na x-osi) i (2) niska i visoka stopa rasta tržišta (na y-osi). Svaki kvadrat na matrici ima sopstveno značenje.229 Tržišni lider (zvijezde), oni koji imaju nadprosječnu stopu rasta prodaje i usmjereni su ka dostizanju dominatnog položaja na tržištu. Poslovi koji se karakteriziraju visokim rastom tržišta i visokim relativnim učešćem predstavljaju osnovne oslonce razvoja organizacije i označavaju se kao vodeći, tržišni lideri, zvijezde (stars). Zbog brzog rasta tržišta, ovi poslovi zahtijevaju značajno investiranje kao i posvećivanje velike pozornost menadžmenta da bi se održala njihova pozicija na tržištu. Potrebna su velika ulaganja. Zreli proizvodi (krave muzare), poslovi s velikim tržnim učešćem i solidnom stopom rasta. Od njih očekujemo da ostvaruju dobitak Krave muzare su SPJ na još rastućim ili čak stagnirajućim tržištima, na kojima organizacija ipak može izgraditi jednu dobru poziciju tržišta. Oni uvjetuju općenito jednu razumljivo nižu potrebu za investicijama nego zvijezde. Poslovi ovog polja su izvori gotovine za financiranje drugih poslova, najčešće onih, koji su pod znakom pitanja. Perspektivni poslovi (upitnici), proizvodi s malim tržišnim učešćem i visokom stopom rasta prodaje. Potrebna su velika investicijska sredstva. Prouzrokuju, također, probleme likvidnosti. Znaci pitanja prenaglašeno

229

Vidjeti šire: Alamney, A. J. (1998): Strategic Management: The Process of Gaining a Competitice Advantage, Champaign, Stipes Publishing L. L. C., 18; Grant, R. M. (2002): Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Application, 4. izd., Blackwell Publisher, Malden, 36; Capon, C. (2008): Understanding Strategic Management, Prentice Hall, Harlow, 355; Thomson, J. L. (2003): Strategic Management, fourth ed., Thomson, London, 325; Johnson, G., Scholes, K., Whittinggton (2006): Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, Seventh Ed., Prentice Hall, London, 15; Analoui, F. (2007): Strategic Human Resource Management, International Thomson Business Press, London, 36.

172

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

prikazuju samo jedno neznatno učešće na tržištu, ali u zamjenu za tržište sa visokom stopom rasta. Oni prouzrokuju, na osnovu njihovog snažnog rasta, visoku potrebu za financijskim sredstvima, bez njezinog kompenziranja, kroz prednosti troškova na osnovu efekata iskustvene krive. Stagnirajući poslovi (psi) imaju malu stopu rasta i malo tržišno učešće. Treba ih postupno ukloniti s tržišta. Ovi poslovi imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta tržišta, drugim riječima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove poslove u praksi koriste termini problematični poslovi, staro gvožđe, pepeljuge, koji pežorativno, ali i prikladno ukazuju na važnost pozicije poslova koji se nalaze u donjem desnom kvadratu BCG portfolio matrice.

3.2. Međuazvisnost portfolio strategija i ljudskih resursa BCG portfolio matrica daje idealnu osnovu za donošenje odluka o budućem položaju pojedinih strategijskih poslovnih jedinica (strategijske poslovne jedinice označene sa ? ili divlje mačke moguće je napustiti ili intenzivnije investirati jer se u njima u buduće vide zvijezde). Na odluke od tome što raditi s pojedinim strategijskim poslovnim jedinicama i koju strategiju odabrati kada su iste u pitanju nesumnjivo će utjecaja imati ocjena kvaliteta zaposlenih, njihovih trenutnih razvojnih potencijala i specifične kompetencije. Ukoliko su u nekoj strategijskog poslovnoj jedinici ljudski resursi loši, to će nesumnjivo utjecati na odluku o budućnosti te strategijske poslovne jedinice (napuštanje ili gašenje) i obratno - ukoliko su u nekoj strategijskoj poslovnoj jedinici ljudski resursi kvalitetni, to će nesumnjivo utjecati na odluku o budućnosti te strategijske poslovne jedinice (zadržavanje i daljne investiranje). To iskustvo je duboko uronjeno u ljudske resurse i proces indvidualnog i organizacijskog učenja, prenošenja i kumuliranja znanja. Krivulja iskustva upozorava menadžment na značaj ranog i brzog (velikog) ulaganja u razvoj generičkih i specifičnih kompetencija. Menadžment u svojim odlukama mora imati na umu i krivulju iskustva, inače ugrađenu u logiku analize portfelja, koja naglašava da će prosječni troškovi opadati s kumuliranjem iskustva proizvodnje, prodavanja, inženjeringa i financiranja proizvoda. Ako bi se htjelo kratko rezimirati odnos izme173

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

đu položaja na matrici poslovnog portfolija i ljudskih resursa, prema R. Schuleru, mogu se istaći dvije bitne veze. Strategijske poslovne jedinice različitoga poslovnog položaja zahtijevaju: (1) različit pristup i praksu menadžmenta ljudskih resursa, (2) različit miks aktivnosti i programa menadžmenta ljudskih resursa. Različita pozicija unutar matrice poslovnog portfolia, odnosno različita poslovna pozicija i konkurentska sposobnost koju indicira taj položaj, imaju značajan utjecaj na praksu menadžmenta ljudskih resursa. Jednostavno rečeno, potreban je različit pristup ljudima i općenito različiti ljudi. Strategijska poslovna jedinica tipa zvijezde rastuće su jedinice koje zahtijevaju investiranje u rast i razvoj, jako često visoku, izrazito sofisticiranu tehnologiju, te stalno prilagođavanje na promjene tržišta koje odlikuje visok rast. One trebaju ljude sa visokom razinom generičkih i specifičnih kompetencija kako bi osiguravale i ubrzale razvoj, jačanjem konkurentske sposobnosti i prednosti. To dovodi do činjenice da ove strategijske poslovne jedinice moraju razvijati inovativne i kvalitetne programe i prakse menadžmenta ljudskih resursa u koje su uključeni ne samo stručnjaci nego i linijski menadžeri koji su zaduženi za implementaciju. Temeljne karakteristike prema R. Schuleru su:230 (a) visoka sposobnost menadžmenta promjena i naglasak na menadžmentu promjena, (b) pribavljanje i zapošljavanje talenata i općenito ljudi visoke kvalitete i kompetencija, (c) okvirno određeni i fleksibilni zadaci i poslovi, (d) naglasak na timskom radu, suradnji i komunikacijama, (e) naglasak na programima internog obrazovanja i kreiranje kompetencija, odnosno potencijala potrebnih za rast i fleksibilnost, (f) razvoj ravnopravnih, nehijerarhijskih i partnerskih radnih i socijalnih odnosa (konkretnije, odnosa između menadžmenta i zaposlenih putem participativnih programa), (g) sistemsko praćenje, procjena i zajednička evaluacija individualne i timske uspješnosti i suradnje i (h) sistem nagrađivanja osigurava plaće znatno više od tržišnih kako bi se zadržali kvalitetni ljudi, nagrađuje individualnu i timsku uspješnost i doprinos, te razvija i primjenjuje šarolike financijske i nefinancijske oblike i sisteme poticanja inicijative, davanje prijedloga za poboljšanja, inoviranja, uvođenja promjena, širenja znanja i sl. Zapravo, zbog činjenice da je rast impera230

Schuler, R., Susan, E. J. (2007): op. cit., 78-79.

174

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

tiv, naglašeno jake konkurencije i visoke ovisnosti o inovacijama i ljudima, praksa menadžmenta ljudskih resursa često se približava onom što se u tom području drži idealom. Strategijske poslovne jedinice tipa divlje mačke su, kako je naglašeno, često male eksperimentalne i poduzetničke jedinice, pa su njihove prakse menadžmenta ljudskih resursa drukčije već zbog same veličine i ograničene, zapravo vrlo male ekonomske snage koja zahtijeva da druge jedinice financiraju rast.231 Ovim poslovnim jedinica su, kao i zvijezdama, jako značajni ljudi koji imaju naglašene generičke i specifične kompetencije. One po pravilu ne mogu podnijeti i razvijati značajnu infrastrukturu menadžmenta ljudskih resursa u vidu funkcije unutar organizacijske strukture sa svim zaposlenim kao i drugih aktivnosti za koje je potrebno dosta kompetentnih stručnjaka, ali i pribavljanje financijskih sredstava koje nemaju. Ključni za menadžment ljudskih resursa jesu menadžeri koji preuzimaju većinu posla formalnog karaktera zbog svog položaja u organizaciji, neformalni kontakti i komunikacije. One zahtijevaju i trebaju višestruko kompetentne, fleksibilne zaposlene, osposobljene i radne obavljati raznolike zadaće, maksimalno se angažirati, intenzivno surađivati i timski raditi i nalaziti zadovoljstvo i motivaciju u stvaranju novoga, te općoj klimi kreativnosti i suradnje dominantnoj u takvim jedinicama. Strategijske poslovne jedinice tipa krava muzara velike su, stabilne, visoko profitabilne jedinice na tržištu koje je stabilno. To je redovito faza organizacijskog razvoja i položaja u kojoj se javlja potreba za redom, stabilnošću i predvidljivošću. One imaju i mogu si priuštiti jaku infrastrukturu funkcije ljudskih resursa u obliku posebnih, stručnjacima dobro ekipiranih. U toj se fazi mnoge aktivnosti i procesi menadžmenta ljudskih resursa formaliziraju i standardiziraju, razvijaju se strukturirani sistemi kolektivnog pregovaranja, analize i vrednovanja rada, ocjenjivanja uspješnosti, ali i usvajanja modernih, sofisticiranih metoda menadžmenta ljudskih resursa. Međutim, stabilnost, imperativ generiranja profita za organizacijsko investiranje u druge poslove i jedinice, često samozadovoljstvo menadžmenta i cijele jedinice postignutim, vode tendenciji održavanja statusa quo, otporu prema promjenama, toleriranju neefikasnosti, standardiziranim aktivnostima i praksi ljudskih 231

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 154-155.

175

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

resursa. U području prakse menadžmenta ljudskih resursa manja se pozornost posvećuje pribavljanju novih, talentiranih i sposobnih ljudi, manja je orijentacija na obrazovanje i razvoj, odnosno kreiranje potrebnih kompetencija, a više na njihovo kupovanje. Ponekad se tolerira prevelik broj ljudi i ustaljena praksa koja blokira kreativnost i promjene, a time i demotivira kreativne i sposobne, nastoji stvoriti i održati socijalni mir i harmonične radne odnose. Jačaju tendencije k birokratizaciji i paternalizmu i sl. U području nagrađivanja razvijaju se standardizirani i unificirani postupci praćenja uspješnosti, a posebno su razvijeni različiti oblici indirektnih materijalnih kompenzacija, odnosno različitih beneficija i usluga zaposlenima. Uz standardne pakete beneficija razvijaju se različiti sportski i društveni klubovi, kantine, diskontne trgovine za zaposlene i različite usluge itd. Strategijske poslovne jedinice tipa psi po pravilu su neperspektivne jedinice u koje se ne investira nego se iz njih izvlači profit sa izrazito jakom tendencijom njihova gašenja. Jak zahtjev za poboljšanje proizvodnosti ostvaruje se kroz intenziviranje rada, značajno smanjenje broja zaposlenih, snižavanje svih općih troškova u koje spadaju i troškovi obrazovanja i razvoja i općenito menadžmenta ljudskih resursa. Zapravo, glavna preokupacija postaje pokušaj preživljavanja uvođenjem niza restriktivnih mjera. U svezi s ljudskim resursima često se glavnim problemom javlja transfer i otpuštanje radnika i s tim povezani potresi i pritisci, pregovaranje sa sindikatima i upravom itd. U slučaju strategije zaokreta i pokušaja uvođenja neke inovativne strategije za pokretanje rasta problem postaje kako zadržati i motivirati kvalitetne ljude. U tim se situacijama obično koriste različite metode participacije i uključivanja zaposlenih da bi se prebrodile prepreke ulaganja i prelijevanja sredstava u takve jedinice, što je inače čvrsta politika organizacije prema njima. Iz svega navedenog slijedi činjenica da se složene organizacije, kakvih primjera danas u poslovnom svijetu ima mnogo, trebaju promatrati kao miks različitih jedinica i poslova koji zahtijevaju različite pristupe, programe i praksu menadžmenta ljudskih resursa. Na toj osnovi ona postaju ne samo miks raznolikih poslova i strategijskih poslovnih jedinica različitog položaja u djelatnosti i različitih poslovnih i konkurentskih kompetencija, različitih načina konkuriranja i osiguravanja boljeg položaja nasuprot konkurencije, nego isto tako miks različitih pristupa, aktivnosti i programa ljudskih resursa. One razvijaju i zahtijevaju različit stil vod-

176

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

stva, različitu kulturu, različitu praksu pribavljanja i izbora, trebaju ljude različitih kompetencija, različito pristupaju znanju i obrazovanju, načinu motiviranja i nagrađivanja, pa imaju i različit način radnog pregovaranja, radnih i socijalnih odnosa, s većim naglaskom na kolektivne ili individualne ugovore, sindikalno organiziranje i čitav niz drugih stvari u svezi s ljudskim resursima. Menadžment ljudskih resursa postaje tako i neposredno odgovoran za provođenje strategije svake strategijske poslovne jedinice, a time i opće strategije organizacije. U takvim uvjetima, za linijske menadžere i menadžera funkcije ljudskih resursa na glavnoj organizacijskoj razini, posebno složen postaje problem utvrđivanja glavnih smjernica i okvira politike ljudskih potencijala i koordinacije aktivnosti.

4. Uloga ljudskih resursa u poslovnoj strategiji 4.1. Porterove generičke poslovne strategije 4.1.1. Općenito o Porterovim generičkim poslovnim strategijama Generičke strategije djelo su glasovitog harvardskog profesora strategijskog menadžmenta Michael Portera. Porter razlikuje, tri odnosno četiri tipa generičkih poslovnih strategija što je prikazano na slici 21. Slika 21. Porterov model generičkih strategija

Izvor: Porter, 1998, 12.

177

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Prije nego što se prepozna tip generičke poslovne strategije koju slijedi organizacija, potrebno je osmisliti dvije naznačene dimenzije generičke poslovne strategije: (1) organizacijsku konkurentsku prednost i (2) stupanj pokrivenosti tržišta. Kroz date dimenzije oblikovana poslovna strategija se može bez teškoća razvrstati u jedno od slijedećih, ranije spominjanih tipova generičkih poslovnih strategija:232 (1) Strategija troškovnog vodstva. Strategijom troškovnog vodstva (cost-leadership), organizacija nastoji da ostvari povećanje tržišnog učešća na bazi konkurentske prednosti nižih troškova u odnosu na konkurente. Ovakvim strategijskim opredjeljenjem, organizacija teži da na bazi krive iskustva, učinkovitog korišćenja resursa, ekonomije obima, čvrste kontrole troškova i sl., snizi cijene koštanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost. Troškovni lider je u mogućnosti da na bazi niskih troškova proizvodnje nametne niske prodajne cijene, niže nego njegovi konkurenti, a da istovremeno pravi isti novo profita. Ako konkurenti slijede troškovnog lidera, u smislu snižavanja prodajnih cijena, do razine koju je on odredio, takva organizacija će i dalje ostvarivati veći profit od konkurenata jer su mu troškovi proizvodnje niži. Pri tome niski troškovi proizvodnje nipošto ne mogi ići na štetu kvalieta proizvoda, odnosno usluga. Troškovni lider bira najnižu razinu proizvodnog diferenciranja, jer diferenciranje poskupljuje proizvodnju, i što bi na taj način organizacija direktno ugrozila osnovu na kojoj gradi svoju strategiju. Troškovni lider ignorira različitost tržišnih segmenata, te pozicioniranje svoga proizvoda temelji na prosječnom kupcu. Razlog ovakovog stava troškovnog lidera jeste što prilagođavanje proizvoda različitim tržišnim segmentima košta, odnosno povećava troškove proizvodnje. (2) Strategija diferenciranja. Strategijom diferenciranja (differentiation), organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Ovom strategijom organizacija nastoji da pruža svoje proizvode i/ili usluge različite od ostalih u grani. Da bi organizacija uspješno ostvarila ovo strategijsko opredjeljenje ona mora pozorno analizirati kupče-

232

Vidjeti šire: Porter, M. (1998): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, London, 37; Magretta, J. (2011): Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, Harvard Business Review Press, London, 115-156.

178

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

ve potrebe i ponašanja, da bi ustvrdila što je najvažnije za nju kao i kupce, što oni najviše vrednuju i koliko su spremni da plate. Kada je to ustvrdila organizacija nastoji da postigne konkurentsku prednost putem kreiranja proizvoda, odnosno usluge, koji će u potpunosti zadovoljiti kupčeve potrebe i to na način koji se razlikuje od njezinih konkurenata. Uspješno diferenciranje pruža organizaciji mogućnost: (1) određivanja nadprosječnih cijena za svoje proizvode, (2) povećanja obima prodaje i (3) obezbjeđenje kupčeve lojalnosti prema marki njezinom proizvodu. Strategija diferenciranja se može ostvariti na tri načina: (1) kvalitetom, (2) inovacijama i (3) odgovornošću prema kupcima (reagibilnošću na kupce). Prvi oslonac, efikasnost, je osnova strategije troškovnog vođstva. Prema Henry Mintzbergu i James Brian Quinnu organizacija se može diferencirati od drugih po osnovu: (a) cijene, (b) imidža, (c) podrške, (d) kvaliteta, (e) dizajna proizvoda. Organizacija koja je prihvatila strategiju diferenciranja bira svoj tržišni segment, ulazeći u jednu ili više tržišnih niša. Organizacija može nuditi proizvod dizajniran za svaku tržišnu nišu, i u tom slučaju ona je tzv. široki diferencijator. Organizacije koje se opredjeljuju za ovu strategiju diferencijacije moraju biti svjesne da ovaj tip strategije podrazumjeva mnoge skupe aktivnosti, kao što su istraživanje proizvoda injegovog dizajna, istraživanje novih tehnloških rješenja, marketinga i sl., zato organizacija mora kontrolirati svoje troškove, nastale diferenciranjem, u tom smislu da cijena proizvoda ne bude veća od one koju su kupci spremni da plate. Porast profita, ostvarenog strategijom diferenciranja, dolazi prije svega maksimiziranjem prihoda, odnosno porastom prodaje i mogućnošću određivanja većih prodajnih cijena. Budući da se ovom strategijom razvija lojalnost kupaca prema marki proizvoda, organizacija se na ovaj način zaštićuje od konkurencije. Glavni problem za organizaciju koje ostvaruje strategiju diferenciranja jeste koliko dugo ona može zadržati distinktivnu prednost, i na toj osnovi privrženost kupaca njezinom proizvodu. Prednost organizacije koja se prva pojavljuju na tržištu sa novim proizvodom (the first-mover adventages) ostaju onoliko dugo dok se na tržištu ne pojave konkurenti sa boljim proizvodom, i na taj način slomiju lojalnost marki. (3) Strategija fokusiranja je izvedena strategija iz dvije osnovne strategije, strategije troškovnog vodstva i strategije diferenciranja. Osnov-

179

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

na karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizira ne na tržište u cjelini već na fokusiranom tržišnom segmentu. Ovom strategijom se direktno zadovoljavaju potrebe ograničene grupe kupaca, tj. tržišnog segmenta. Pošto je strategija fokusiranja izvedena strategija iz predhodne dvije strategije, razlikujemo dvije podvrste fokusne strategije, a to su: (1) Starategija fokusiranja na bazi troškovnog vodstva (low focus strategy). Ako organizacija koristi strategiju fokusiranja na niskim troškovima, ona se fokusira na tržišni segment na kome može ostvariti troškovne prednosti u odnosu na troškovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na širem tržištu. Organizacija može na osnovu krive iskustva u proizvodnji specifičnih proizvoda imati konkurentske prednostiu odnosu na veću organizaciju koja koristi ekonomiju obima kao način na koji snižava troškove. Ovo je posebice značajno za lokalne male i srednje organizacije, koje se strategijom fokusiranja mogu usmjeriti na proizvode malog obima, a tržište velikog obima standardiziranih proizvoda prepustiti multinacilonalnim organizacijama. (2) Strategijom fokusiranja na bazi diferencijacije (differentiation focus strategy) organizacija se usmjerava na razvoj diferenciranog proizvoda orjentiranog ka jednom tržišnom segmentu ili nekoliko tržišnih segmenata. Pri tome se izbjegava konkurencija sa velikom organizacijom koja realizira strategiju diferenciranja na širem tržištu. Organizacija se fokusira na usku proizvodnju i na taj način ostvaruje inovacije u toj užoj oblasti brže nego velika organizacija koja ostvaruje diferenciranje na širem tržištu. Strategija fokusiranje je naročito interesantna za lokalne male i srednje organizacije. Stjecanje konkurentske prednosti na širokom tržištu u globalizaciji svjetske ekonomije je rezervirano samo za multinacionalne organizacije. Strategija fokusiranja podrazumijeva relativno malo ulaganja u odnosu na druge dvije strategije, ali zato zahtjeva posebnu kreativnost i inovativnost u pronalaženju specifičnih tržišnih niša, odnosno grupe kupaca u njihovih specifičnih zahtjeva. Pozicija zaglavljenosti označava situaciju u kojoj se nalazi organizacija koje nema konzistentnu ni jednu od predhodno nabrojanih generičkih strategija. To su organizacije koje nemaju strategiju svoga razvoja. Takve organizacije u stabilnim uvjetima, mogu opstati izvjesno vrijeme, čim nastupe promjene organizacije bez jasnog koncepta i strategijskog

180

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

odgovora na te promjene, prva iščezavaju. Promjene koje se dešavaju u okruženju stvaraju razvojne probleme organizacijama i sa jasno definiranim strategijama i onima koja to nemaju. Međutim, organizacije koje imaju artikulirane strategije će reagirati shodno logici tih strategija, dok će druga ostati u zaglavljenosti i biće prepuštena utjecaju promjena iz okruženja i najčešće postati žrtve tih promjena. Organizacije koja imaju određenu strategiju se mogu naći u poziciji zaglavljenosti zbog grešaka u izboru strategijske opcije, nekonzistentnosti u njezinom formuliranju, implementaciji i sl. Također, organizacije koje su na početku postizale uspjeh, mogu se naći u ovoj poziciji, nakon alokacije resursa u promjenjivom okruženju, ubrzo se mogu naći u lošem strategijskom položaju. Da bi organizacija izbjegla položaj stuck in the middle233, mora učiniti napor u vođenju obje strategije istovremeno (strategije troškovnog vođstva i strategije diferenciranja). Uspješne organizacije koje koriste generičke strategije treba da osiguraju da organizacije budu u pravcu jedne specifične konkurentske strategije. One također, treba da motre na okruženje tako da mogu održati izvore konkurentske prednosti u skladu sa prilikama i prijetnjama koje se javljaju u promjenljivom okruženju.

4.1.2. Međuzavisnost Porterovih generičkih poslovnih strategija i ljudskih resursa Svaka od tipova strategija zahtijeva kompetentne ljude u opštem značenju, međutim, tako isto, svaka od strategija traži različite tipove zaposlenih sa različitim tipovima ponašanja i stavova. Kao što je navedeno na slici 21., različite strategije zahtijevaju zaposlene sa specifičnim kompetencijama i zaposlene sa različitim ulogama ponašanja. Uloga ponašanja je ponašanje koje individua mora da posjeduje kao nositelj posla u socijalnoj sredini rada. Ove uloge ponašanja variraju po raznim dimenzijama. Uz to, različite uloge ponašanja se odnose i na različite strategije.

233

Vidjeti šire: Alamney, A. J. (1998): op. cit., 18; Grant, R. M. (2002): op. cit., 36; Capon, C. (2008): op. cit., 355.

181

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Na primjer, organizacije koje rade po strategiji troškovnog vodstva234 zahtijevaju od zaposlenih da vode računa o kvantitetu, da imaju kratkoročni pristup, da im odgovara stabilnost, da nisu skloni rizicima. Od ovih se zaposlenih očekuje uloga ponašanja koja se ponavlja i izvodi samostalno ili automatizirano. Znači, organizacije koje rade po strategiji troškovnog vodstva, zbog usredsređenosti na efikasnost proizvodnje, imaju tendenciju da usko definiraju tražene sposobosti i ulažu u obuku i razvoj traženih sposobnosti. Ove organizacije razvijaju konzistentne sisteme plaćanja sa velikom razlikom u plaćanju između nadređenih i podređenih. Sa druge strane, zaposleni u organizacijama koje rade po strategiji diferenciranja235 trebaju biti kreativni i kooperativni, da imaju slab interes za kvantitet, dugoročni pristup, da toleriraju nesigurnost situacije i da prihvaćaju rizik. Od zaposlenih u ovakvim organizacijama se očekuje uloga ponašanja koja podrazumijeva spremnost za suradnju sa drugima, prihvaćanje rizika, razvoj novih ideja, izbalansiran pristup na relaciji rad-rezultati. Znači, organizacije po strategiji diferencijacije će podsticati kreativnost kroz široko definirane poslove i općim opisima poslova. One mogu zapošljavati više one izvan organizacije, sa ograničenom socijalizacijom novopridošlih, uz obezbjeđivanje širih putova karijere. Aktivnosti vezane za obuku i razvoj fokusiraju suradnju. Sistem kompenzacije se kreće ka eksternoj jednakosti, obzirom da eksterni utjecaji upravljaju potrebama regrutacije-vrbovanja. Ove organizacije razvijaju sistem menadžmenta performansi zasnovanog na rezultatima i vrednovanju organizacijske uspješnosti, kako bi se podstaklo prihvaćanje rizika od strane menadžera. Izbor poslovnih strategija utječe na izbor odgovarajućih politika i praksi ljudskih resursa, a što je predstavljeno u tabeli 19.

234

Šušnjar-Štangl G., Zimanji, V. (2006), op. cit., 68.

235

Šušnjar-Štangl G., Zimanji, V. (2006), op. cit., 68.

182

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE Tabela 19. Implikacije izabranih konkurentskih strategija na ljudske resurse STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA Niska uključenost zaposlenih u odlučivanje Ineterno regrutovanje Malo učešće varijabilnih zarada u ukupnoj zaradi Male investicije u obuku Klasični odnosi poslodavca sa zaposlenima

STRATEGIJA FOKUSIRANJA Visoka uključenost zaposlenih u odlučivanje Djelomično eksterno regrutovanje Srednje učešće varijabilnih zarada u ukupnoj zaradi Velike investicije u obuku Suradnja poslodavca sa zaposlenim

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA Visoka uključenost zaposlenih u odlučivanje Eksterno regrutovanje Veliko učešće varijabilnih zarada u ukupnoj zaradi Velike investicije u obuku Suradnja poslodavca sa zaposlenim Izvor: Bogićević-Milikić, 2008, 18.

Nedavna studija o praksama ljudskih resursa u manjim čeličanama u SAD-u236 pokazuje da fabrike teže različitim strategijama koristeći različite sisteme u praksama ljudskih resursa. Čeličane koje su primjenile strategiju troškovnog vodstva su koristile sisteme koji se zasnivaju na kontroli, što karakterizira snažna centralizacija, niska participacija, mala obuka, niske plate, niske beneficije i veoma uvjetna plaća, dok su čeličane koje su implementirale strategiju diferenciranja koristile sistem privrženosti ljudskom resursu, što je suprotno svim gore navedenim dimenzijama. Kasnija studija istog uzorka je pokazala da su ove druge čeličane imale veću produktivnost, manju ratu starog otpada i manju fluktuaciju zaposlenih od prvih, odnosno onih koji su koristili sisteme kontrole.237

4.2. Storey i Sissonove poslovne strategije 4.2.1. Općenito o Storey i Sissonovim poslovnim strategijama Slijedeći Portera, ali i suvremene poslovne trendove, Storey i Sisson238 razrađuju tri konkurentske, poslovne strategije:

236

O’Reilly, C. III, & Chatman, J. (1986). Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior, Journal of Applied Psychology, 71, 492-499.

237

DeNisi, A. S., Griffin, R. W. (2008): Human Resource Management, 3. izd., Houghton Mifflin Company, Boston, 118.

238

Storey, J., Sisson, K. (1990): Limits to transformation: HRM in Britisgcontext, Industrial Relation Journal, 21(1), 66.

183

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(1) strategiju inovacija, (2) strategiju jačanja kvalitete, (3) strategiju snižavanja troškova. Oni, ustvari, raščlanjuju Porterovu strategiju diferenciranja na dvije osnovice diferenciranja: nove i drukčije proizvode i usluge, i diferenciranje kroz višu kvalitetu, zanemarujući strategiju fokusiranja kao neko specifično distinktivno strategijsko svojstvo u uvjetima u kojima ni jedno tržište nije premalo. Osim toga strategija fokusiranja označava samo primjenu prvih dviju strategija (diferencijacije ili troškovnog vodstva) na specifičnom tržišnom segmentu. Strategija inovacija usmjerena je na osiguravanje konkurentske prednosti putem proizvođenja novih i različitih proizvoda od konkurencije. Strategija jačanja kvalitete osigurava konkurentsku prednost, kako joj samo ime kaže, stalnim osiguravanjem više razine kvalitete proizvoda i usluga. Strategija snižavanja troškova temelji se na maksimiziranju efikasnosti i minimiziranju troškova kroz ekonomiju obujma, kontrolu troškova u svim aspektima poslovanja i slično.

4.2.2. Međuzavisnost Storey i Sissonovih poslovnih strategija i ljudskih resursa Storey i Sisson svoj rad temelje na činjenici da između različitih poslovnih strategija i menadžmenta ljudskih resursa postoji visoka dvosmjerna povezanost. Ona bi se mogla rezimirati ovako:239 - strategija inovacija zahtijeva ljude koji rade drukčije, - strategija jačanja kvalitete zahtijeva ljude koji rade spretnije i bolje, - strategija snižavanja troškova zahtijeva ljude koji rade marljivije. Međutim, iz tih različitih temeljnih zahtjeva proističu razlike u svim funkcijama ljudskih resursa prikazane u tabeli 20. I kod strategije jačanja kvalitete, iako se ona temelji na drugačijem ponašanju zaposlenih, veliki naglasak dat je na kvalitetne programe selekcije i treninga, smanjenju fluktuacije i apsentizma, razvoju i boljem

239

Schuler, R., Susan, E. J. (2007): op. cit., 47-54.

184

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

iskorišćenju generičkih kompetencija zaposlenih, pozitivnim stavovima, većoj odanosti organizacijskim ciljevima i usmjerenosti svih na potpunu kvalitetu. Tabela 20. Poslovne strategije i menadžment ljudskih resursa Strategija

Uloga odnosa zaposlenih Visok stupanj kreativnog odnosa Dugoročniji fokus Relativno visok nivo kooperativnog međuzavisnog odnosa

1. Inovacija (innovation)

Određen nivo zainteresiranosti za kvalitet

Zadovoljavajući nivo zainteresiranosti za kvantitet i jednak nivo zainteresiranosti za proces i rezultate Viši nivo preuzimanja rizika spremnost za rješavanje novog i nepoznatog Odnos koji je relativno stalan i prepoznatljiv Dugoročna fokusiranost 2. Poboljšanje kvaliteta (quality enhancement)

Visok nivo zainteresiranosti za kvalitet Interesiranje za kvalitet proizvodnje Visok nivo interesiranja za proces: manje rizičnih aktivnosti predanost i posvećenost ciljevima organizacije Relativno stalan i prepoznatljiv odnos Kratkoročno fokusiranje

3. Smanjenje troškova (cost reduction)

Nezavisne i individualne aktivnosti Određen nivo interesiranja za kvalitet Visok nivo zainteresiranosti za kvantitet proizvodnje Primarno interesiranje za rezultate, manje rizičnih aktivnosti, relativno visok stupanj stabilnosti

HRM politika Poslovi koji zahtijevaju interakciju i koordinaciju grupa pojedinaca Evaluacije učinka koje reflektuju dugoročna i grupna dostignuća Poslovi koji doprinose razvoju sposobnosti koje se mogu koristiti i na drugim pozicijama u organizaciji Sistemi kompenzacija koji naglašavaju prije unutrašnju nego eksternu jednakost ili jednakost zasnovanu na tržištu Niža cijena rada, ali mogućnost da zaposleni budu dioničari i da imaju više slobode pri izboru komponenti koje čine njihov platni paket Dobre prilike u karijeri koje podstiču razvijanje velikog broja sposobnosti

Relativno utvrđen i eksplicitan opis posla Visok nivo učešća zaposlenih u odlukama relevantnim za rad i uvjete rada Relativno jednak tretman zaposlenih i grancije sigurnosti zaposlenih Stalna obuka zaposlenih

Relativno ustanovljen i eksplicitan opis posla Definiran posao i definirana putanja karijere što zahtijeva specijalizaciju, ekspertize i efikasnost Kratkoročne evaluacije učinka zasnovane na rezultatima Dobro praćenje nivoa plaća na tržištu prilikom donošenja odluka o kompenzacijama Minimalan nivo obuke i razvoja zaposlenih

Izvor: Schuler, Jackson, 1987, 36.

185

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Strategija je u velikoj mjeri oslonjena na ljude, a s tim i na kvalitetniji menadžment ljudskih resursa kojim be se trebalo osigurati ponašanje potrebno za njezinu implementaciju, koje je precizirano u glavnim crtama u prethodnoj tabeli. Strategija snižavanja troškova u svoju pozornost je usmjerila na troškove, gdje se kao izrazito značajan cilj nameće i snižavanje troškova poslovanja i rada, što implicira i reduciranje u pogledu ulaganja u ljudske resursa. Međutim, reduciranje se ne provodi samo kada su ljudski resursi u pitanju, nego se provodi u svim područjima kao na primjer: ulaganjima u istraživanje i razvoj, usluge, ekonomsku propagandu i drugo. Zbog cilja ove strategija da se postigne veća proizvodnost uz snižavanje troškova po jedinici, dolazi do značajnog reduciranja broja zaposlenih, plaća, obrazovanja i razvoja zaposlenih itd. Temelji se na ekonomiji obima, automatizaciji, standardizaciji, visokoj centralizaciji i kontroli, kvantiteti i naglasku na kratkoročne rezultate, a ne na kvaliteti ljudi i njihovim kompetencijama. Stoga je u pogledu menadžmenta ljudskih resursa restriktivna. Postoje mišljenja da je to strategija kojoj organizacije često pribjegavaju u situaciji borbe za preživljavanje. Međutim, ona se primjenjuje i onda kada menadžment procijeni da je u aktualnoj situaciji to bolja i sigurnija osnova za stjecanje konkurentske prednosti. Toj odluci značajan doprinos će dati i analiza ljudskih resursa i konstatacija da organizacija ne raspolaže kvalitetom ljudskih resursa koju zahtijevaju druge dvije strategije, a posebice strategija inovacija. Na temelju toga moguće je dati prikaz praksi ljudskih resursa koje mogu biti korisne za dostzanje željenih ciljeva. To je prikazano u tabeli 21.

186

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE Tabela 21. Ključne prakse u konkurentskim strategijama

STRATEGIJA INOVACIJA I KLJUČNE HRM PRAKSE Visoka participacija Nejasna analiza posla Eksterni izvori Široki putevi karijere Kriterij procesa i rezultata Dugoročni kriteriji Isti grupni kriteriji Neke sigurnosti zaposlenja Mnogi poticaji Egalitarističke plate Ekstenzivan trening Kooperativni radni odnosi

STRATEGIJA POBOLJŠANJA KVALITETA I KLJUČNE HRM PRAKSE Visoka participacija Jasna analiza posla Određeni eksterni izvori Uski putevi karijere Uglavnom kriterij rezultata Uglavnom kratkoročni kriteriji Isti grupni kriteriji Neke sigurnosti zaposlenja Neki poticaji Egalitarističke plate Ekstenzivan trening Kooperativni radni odnosi

STRATEGIJA SMANJENJA TROŠKOVA I KLJUČNE HRM PRAKSE Niska participacija Jasna analiza posla Uglavnom eksterni izvori Uski putevi karijere Kriterij rezultata Kratkoročni kriteriji Uglavnom individualni kriteriji Male sigurnosti zaposlenja Nekoliko poticaja Hijerarhijske plate Malo treninga Tradicionalni radni odnosi Izvor: Kramar 1990, 172.

Usporedbom sličnosti i različitosti između dvije navedene tabele moguće je prepoznati nekoliko dilema sa kojima se susreću ljudski resursi u odnosu naspram ovih poslovnih strategija. Neke organizacije, koje su ciljno orijentirane, žele da njihov izbor budu strategija inovacije i stategija poboljšanja kvaliteta, ili poboljašanja kvaliteta i smanjenja troškova, dok neke organizacije žele da njihov izbor budu sve tri strategije zajedno. U svakom slučaju, opcija koju je potrebno izabrati je ona koja najbolje odgovara strategijskim ciljevima i usmjerenju organizacije.240

240

Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): Strategic Human Resource Management, Nelson-Thomson Learning, Cincinnati, 45-46.

187

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

M

enadžment ljudskih resursa se sastoji od nekoliko kompleksnih koraka, važno je istaknuti da svaka od njih zbog svoje specifičnosti ima različite strategijske mogućnosti vezane za stategiju organizacije. To znači da organizacija ima različite strategijske opcije specifičnih zadataka i aktivnosti koje joj stoje na raspolaganju za pojedine kompleksne aktivnosti (korake) prilikom oblikovanja cjelovitom sistema menadžmenta ljudskih resursa. Na temelju aktivnosti (koarak) u procesu menadžmenta ljudskih resursa u narednoj tabeli je dat uzorak strategijskih opcija. Postoje različite strategijske opcije za svaku aktivnosti u procesu menadžmenta ljudskih resursa. Organizacija treba iste dobro razmotriti, dovesti u vezu sa strategijskim ciljevima i na temelju toga odabrati one koje najbolje odgovaraju postavljenim strategijskim ciljevima. Svakako, organizacijska strategija i poslovne strategije postavljaju pred funkciju ljudskih resursa u svakoj organizaciji zahtjev za preispitivanje postojećih programa i aktivnosti, odnosno aktualne prakse, i kreiranje programa koji će najbolje osigurati kompetencije koje traži uspješno implementiranje strategije. Da bi se postiglo usaglašavanje između politike upravljanja ljudskim resursima i ciljeva organizacije, moraju se odrediti strategijska usmjerenja na tržištu i temeljni koncepti vezani za upravljanje ljudskim resursima. Tipovi strategija su korisni za klasifikaciju načina na koji različite organizacije žele biti konkurentne u nekoj djelatnosti. Međutim, također je neophodno razumjeti koje su implikacije različitih strategija na ljudske resurse.

188

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U FORMULIRANJU STRATEGIJE

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Navedite i pojasnite strategijske opcije praksi menadžmenta ljudskih resursa. Navedite i pojasnite međuzavisnost glavne strategije i ljudskih resursa. Navedite i pojasnite međuzavisnost portfolio strategije i ljudskih resursa. Navedite i pojasnite međuzavisnost Porterovih generičkih strategija i ljudskih resursa. Navedite i pojasnite međuzavisnost Storey i Sissonovih strategija i ljudskih resursa. Navedite implikacije izabranih poslovnih strategija na ljudske resurse. Navedite implikacije izabranih Porterovih generičkih strategija na ljudske resurse. Navedite implikacije izabranih Storey i Sissonovih strategija na ljudske resurse. Navedite ključne prakse u konkurentskih strategijama.

189

POGLAVLJE 8.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE SADRŽAJ POGLAVLJA 1. Implementacija strategije 2. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije 3. Uloga ljudskih resursa u Balanced Scorecardu (BSC-u)

RJEČNIK POJMOVA 1. 2. 3. 4.

5.

Vodstvo je utjecaj i proces utjecaja na ljude na način da oni spremno i poletno teže ka ostvarenju skupnih ciljeva. Struktura jest sveukupnost veza i odnosa između svih činitelja poslovanja, kao i unutar svakog pojedinog činitelja. Sistemi informacija su integrirani skupovi komponenti za sakupljanje, snimanje, čuvanje, obradu i prenošenje informacija. Kultura je obrazac vrijednosti ili temeljnih pretpostavki kojeg je izumila, otkrila ili razvila određena grupa dok je učila suočavati se s problemima vanjske prilagodbe i interne integracije, a koji se pokazao dovoljno dobrim da je smatran valjanim, pa stoga tom obrascu treba poučiti nove članove kao ispravnom načinu percipiranja, mišljenja i osjećanja u odnosu na te probleme. Ljudski resursi je pojam čije se osnovno značenje u ekonomiji odnosi na radnu snagu. U velikim organizacijama pojam označava pojedince u okviru organizaciju te njihove kompetencije, ali i na dio organizacije koji se bavi zapošljavanjem, otpuštanjem, treningom i ostalim poslovima vezanim uz osoblje.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

1. Implementacija strategije Kada organizacija završi sa fazom formuliranja i strategijskim izborom, slijedi njezina implemenacija u svakodnevnom radu. H. Mintzberg241 naglašava da je jedna od značajnijih osobina učinkovitih organizacija upravo njihova sposobnost da implementiraju novu strategiju. Značajne promjene implementacijom nove strategije doživljavaju: (a) bazične vrijednosti organizacije, (b) ljudski resursi odgovorni za implementaciju strategije i (c) svi materijalni resursi potrebni za realizaciju planiranih ciljeva i zadataka. Znači, implementacija podrazumijeva zamjenu stare strategije novom. Ta nova strategija, koja nastaje redefiniranjem vizije i misije, bi organizaciju trebala učiniti uspješnijom spram ostalih konkurenata iz iste djelatnosti, što zavisi o dva ključna faktora:242 (1) mogućnosti da se novi strategijski plan razvije do trenutka stvaranja bolje pozicije za organizaciju, (2) sposobnosti organizacije da izvodi potrebne promjene koje će dovesti do uspješno implementirane strategije. Prva briga ljudskih resursa kod implemenatacije organizacijske strategije je da se strategija operacionalizira u cijeloj organizaciji. Pearce i Robinson ističu tri važna oruđa potrebna da se to postigne:243 (1) godišnji ciljevi, (2) funkcionalne strategije (strategije djelovanja), (3) planovi i politike djelovanja. (1) Godišnji ciljevi usmjeravaju implementaciju tako što prevode dugoročne ciljeve u tekuće (trenutne) zadatke koje treba izvršiti. Godišnji ciljevi proizilaze iz dugoročnih ciljeva, ali se razlikuju po vremenskom roku, težištu, konkretnosti i mjerljivosti. Da bi godišnji ciljevi bili učinkovitiji kod implementacje strategije oni moraju biti koordinirani, konzistentni, mjerljivi i prioritizirani.

241

Mintzberg, H., Quinn, J. B., Ghoshal, S. (1995): The Strategy Process, European Edition, Prentice Hall International (UK) Ltd., 57.

242

Higgins, J. H. (1994): The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York, 173.

243

Paerce, J. A. II., Robinson, R. B. Jr., op. cit., 352.

191

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(2) Funkcionalne strategije su drugi važan alat za efikasnu implementaciju organizacijske strategije. Funkcionalne strategije proizilaze iz organiacijskih strategija i obezbjeđuju konkretne, neposredne smjernice za ključna polja djelovanja u okviru određenog posla, u smislu šta treba da se uradi da bi se implementirala organizacijska strategija. (3) Planovi djelovanja su treće sredstvo usmjeravanja i kontrole odluka i aktivnosti na operativnim razinama organizacije na način koji je konzistentan sa poslovnim i funkcionalnim strategijama. Efikasni planovi djelovanja usmjeravaju aktivnosti, ponašanje, odluke i načine izvršavanja sa ciljem pospješivanja implementacije organizacijske strategije. Godišnji ciljevi, funkcionalne strategije i planovi djelovanja predstavljaju početak implementacije strategije, ali nakon njih ostaje još dosta da se uradi na tom polju. Strategija mora biti institucionalizirana, mora da prožima same temelje organizacije.244 Naime, da bi bila pravilno implementirana strategija mora biti dobro opisana i prevedena na jezik koji svi unutar organizacije razumiju. U tom smislu, metoda Balanced Scorecard (BSC)245 osigurava organizacijama sveobuhvatan okvir putem kojeg se vizija i strategija pretvaraju u koherentni sistem strategijskih ciljeva i mjera efikasnosti. Ideja Balanced Scorecarda se temelji na ravnoteži četiri ključne poslovne perspektive: (1) učenju i razvoju, (2) internim procesima, (3) kupcima i (4) financija-

244

Paerce, J. A. II., Robinson, R. B. Jr., op. cit., 352.

245

U literaturi sa našeg govornog područja moguće je pronaći nekoliko varijanti prijevoda. Najčešće se prevodi kao: Uravnotežena tablica rezultata i Usklađena lista. Model je razvijen od strane R. Kaplana i D. Nortona. Prvi put je prezentiran široj javnosti u Harvard Business Review 1992. godine i temeljito je razvijan u tri knjige: The Balanced Scorecard iz 1992. godine, The Strategy Maps iz 1996. godine i The Strategy Focused Organization 2003. godine. Danas više od polovice iz grupe S&P 500 najvećih organizacija u SAD koristi ovaj alat strategijskog menadžmenta. Na značajnu popularnost alata utjecala je činjenica da konsultantske kuće koje uvode ERP softvere u poslovanje kao na primjer SAP, BAAN, ORACLE i drugi pristupaju na ovakav način. Koliko je alat praktičan govori i činjenica da su tvorci ovog modela iako sveučilišni profesori, osnovali konsultantsku kuću Ballanced Scorecard Collaborative koja se bavi uvođenjem ove aplikacije kod više od 50.000 on-line korisnika. Koncept se značajno širio, tako da su se u međumvremenu pojavile još četiri knjige. Knjige Time-Driven Activity-Based Costing: A simplier and More powerful Path to higer Profits iz 2007. godine i Cost & Effect: Using Integrated Cost System to Drive Profitability and Performance iz 1998. godine su prošire koncept na kontrolu troškova pomoću Balanced Scorecard. Knjiga Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies iz 2006. godine proširuje koncept Balanced Scorecard na uvećanje sinergije. Knjiga Execution Premium iz 2008. godine proširuje koncept Balanced Scorecard na sistem komenzacija. Autori su i dalje nastavili pojašnjavati koncept i u recentnom časopisu Harvard Business Review objavili nekoliko radova koji detaljnije opisuje koncept.

192

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

ma. Za svaku se perspektivu definiraju: ciljevi, mjerila, ciljanje vrijednosti i mjere (zadaci). Pri iznošenju uzročno-posljedičnog odnosa između akcija i reakcija odnosno rezultata, Balanced Scorecard jasno i konzistentno prenosi strategiju svima unutar organizacije, stvarajući pritom uvid koji članovi organizacije drugačije ne bi mogli dobiti. Strategijska mapa nastala primjenom Balanced Scorecarda je najmoćniji način komuniciranja strategije koji pokazuje kako se neopipljive prednosti pretvaraju u opipljive (često financijske) dobitke. Kvantitativne lead and lag mjere Balanced Scorecardu dopuštaju da proces stvaranja vrijednosti bude opisan, mjerljiv te naposljetku adekvatno vođen. Ova arhitektura logičnog menadžmenta stvara uobičajenu i razumljivu referentnu tačku za sve članove organizacije.246 Implementacija strategije organizacije je kompleksan proces, sastavljen iz više međusobno povezanih radnih procesa koji se odvijaju na različitim razinama i područjima. Implementacija strategije je, znači, proces pomoću koga se strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa, projekata, budžeta (proračuna), procedura i pravila. To je proces kojim se označava aktiviranje unaprijed definiranog strategijskog plana i programa organizacije.

2. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije Strategija koju organizacija implementira, determinira potrebe u ljudskim resursima. Ljudski resursi u implementaciji strategije postaju ključni faktor, a njihovo se upravljanje drži, kako je već istaknuto, ključnom polugom menadžmenta u uspješnoj implementaciji strategije. Ljudski resursi su, kako navodi F. Bahtijarević-Šiber, povezani na dva načina: - Prvo, postojeći resursi u terminima kompetencije bitno određuju mogućnost i uspješnost implementacije strategije. Da bi se implementirala strategija, organizacija mora imati odgovarajuće ljudske resurse. Unutar toga posebnu važnost ima kvaliteta menadžmenta i aktualnih, posebice, vrhovnih menadžera. Temeljne vrijednosti, sta246

Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business Review Press, London, 25-37.

193

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

vovi, percepcije, aspiracije i ličnost menadžera, a ne samo njihove kompetencije, znatno utječu na koncepciju i odabir strategije ali i na njezinu implementaciju. Osim toga različite strategije zahtijevaju različit tip i različito ponašanje menadžera. - Drugo, uspješna implementacija strategije traži promjene i prilagodbe u programima i sistemima ljudskih resursa tako da proizvode znanja i druga svojstva, te ponašanje potrebno za uspješnu implementaciju strategije. Ti programi i sistemi trebaju postati inicijatori i sile promjene. Često se ističe da je bez radikalnog preoblikovanja (reinžinjering) fundamentalnih sistema ljudskih resursa, misija osuđena da ostane samo retorika, a isto vrijedi i za strategiju u osnovi usmjerenu na realizaciju misije. Pri tome su mogućnosti promjene i razvoja različitih sistema praktički neograničene. Da bi zadaci bili izvršeni u skladu sa ciljevima organizacije, ljudski resursi moraju posjedovati kompetencije koje omogućavaju izvršavanje zadataka i moraju biti motivirani za ulaganje napora u efikasnoj primjeni svojih kompetencija. Uspješna implementacija zahtijeva jasne ideje o različitim pitanjima kao, na primjer, koje su neophodne promjene, koja je organizacijska struktura adekvatna, kako najbolje ovladati organizacijskom kulturom, koje su kompetencije ljudskih resursa i koje različite pristupe implementacije mogu slijediti ljudski resursi i sl. Posebno su važni razvoj i jačanje individualnih i ukupnih organizacijskih kompetencija te razvijanje organizacijske sposobnosti za stalno mijenjanje, razvoj i razlikovanje od drugih - kreiranje razlikovnih kompetencija. Treba imati na umu da različite strategije zahtijevaju različite kompetencije te da uspješna implementacija strategije zahtijeva njihov razvoj.247 U tom smislu, ljudski resursi treba, prije svega, da izvrše objektivnu procjenu, kako bi bili svjesni vlastitih sposobnosti uspješnog postizanja ranije postavljenih ciljeva, alokacijom ograničenih resursa na kritične aktivnosti. Zatim se strategija pretvara u niz smjernica kojima se postiže kontinuirano poboljšanje u odvijanju operativnih poslovnih aktivnosti i programa. Ovo zahtijeva uspostavljnje različitih sistema za potporu s ciljem postizanja veće efikasnosti sistema upravljanja i sistema evaluacije i kontrole te uvođenje transparentnog sistema motivacije, odnosno nagrađivanja svih sudionika za postignute rezultate, posebno onih koji 247

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 269.

194

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

se ističu postignućima. Sve skupa to omogućava oblikovanje odgovarajuće organizacijske kulture čime se postiže potpuna uključenost ljudskih resursa u ostvarivanje prihvaćenih zadataka. Sagledavanje važnosti te djelatnosti i općenito ljudskih resursa pokazuje i još jedna činjenica. Ako se analiziraju različiti pokušaji klasifikacije ključnih faktora i nužnih promjena u implementaciji strategije, može se zaključiti da se oni uglavnom više ili manje razlikuju izuzev u jednom: svi bez razlike navode ljudske resurse kao važnu pretpostavku uspješne implementacije strategije. Značenje ljudi možda najbolje izražava ova konstatacija: ako bi trebalo sažeti u jednu riječ razlike između modela u udžbenicima strategijskog menadžmenta i stvarne prakse, ta bi riječ bila ljudi. Pored kompetencija i motivacije ljudskih resursa uspješna implementacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji. Pet važnih varijabli determiniraju uspjeh u implementaciji strategije i to:248 (1) (2) (3) (4) (5)

vodstvo, struktura, sistemi informacija i kontrola, kultura, menadžment ljudskih resursa.

Da bi se strategija uspješno implementirala potrebne su promjene i prilagođavanja u programima i sistemima ljudskih resursa. Različiti strategijski izbori traže: - različit stil vodstva (primjerice, strategiji troškovnog vodstva odgovara autokratski, u najboljem slučaju paternalistički stil vodstva, dok strategija inovacija zahtijeva demokratski, participativni stil), - drukčiju organizacijsku strukturu (klasična, hijerarhijska organizacijska struktura s visokom centralizacijom, standardizacijom ponašanja i postupaka, visokom podjelom rada i specijalizacijom odgovara strategiji troškovnoga vodstva, dok strategija inovacija traži fluidnu, fleksibilnu, timsku strukturu tipa adhokracije i mrežne strukture), - različitu kulturu (prva zahtijeva kulturu uloga odnosno birokratsku kulturu u kojoj su štednja i smanjenje troškova temeljna vrijednost, 248

Bahtijarević-Šiber, F., (1999): Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 165-167.

195

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

a druga kreativnu, timsku kulturu usmjerenu na promjene, koja promiče potrošače, inovacije i promjene kao temeljne vrijednosti) i različite sisteme informacija, kontrole i drugo. Ulogu ovih varijabli u implementaciji strategije prikazuje slika 22.

Slika 22. Varijable koje determiniraju uspjeh u implementaciji strategije

Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999, 167.

Iako tehnologija nije prikazana na slici 22., nesumnjivo da i ona, kao i znanje, oprema, procesi i metode rada imaju značajan utjecaj i različita obilježja i zahtjeve vezano za uspješnu implementaciju strategije. Menadžment ljudskih resursa, kao što se to iz slike 22. da vidjeti, ima primarnu odgovornost za: (1) planiranje, (2) staffing, (3) obuku i razvoj, (4) ocjenjivanje učinka i (5) napredovanje u karijeri. Također, menadž196

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

ment ljudskih resursa može direktno utjecati i na četiri preostale varijable: vodstvo, strukturu, kulturu i sistem informacija.249 Prilikom implementacije strategije vrlo je važno znati da postoji visoka povezanost i međusobna uvjetovanost ljudskih resursa i implementacije strategije. Nadalje potrebno je ustvrditi koje prakse ljudskih resursa (planiranje, staffing, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade i napredovanje u karijeri) najbolje odgovaraju strategijskom izboru, opercionalizirati ih, te potom razviti u konkretne programe i sisteme aktivnosti.250 Slika 23. daje odgovor na to pitanje tako što kreira model koji polazi od: strategijskog izbora, potreba, praksi, spobonosti i akcija ljudskih resursa dovodeći ih u direktnu vezu sa organizacijskom uspejšnosti.

Slika 23. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije

Izvor: prilagođeno prema: Noe, Hollenback, Gerhart, Wright, 2000, 53.

Pri tome je potrebno voditi računa o međusobnoj kompatibilnosti i potkrepljivanju, odnosno internoj konzistentnosti različitih (pod)funkcija ljudskih resursa. To posebice naglašava značaj potrebe uključivanja 249

Boselie, P., Paauwe, J., Jansen, P. (2001): Human Resource Management and Performance: Lessons from the Netherlands, International Journal of Human Resource Management, Vol. 12 (7), 1110.

250

Bahtijarević-Šiber, F., (1999): op. cit., 165-167.

197

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

menadžera i menadžera funkcije ljudskih resursa koji postaju važni i aktivni sudionici (partneri) u fazi implementacije strategije. Takav odnos zahtijeva bitne promjene kako u području strategijskog i općeg menadžmenta u organizaciji, tako i menadžmenta ljudskih resursa. Dakle, uspješna implementacija strategije zahtijeva promjene u čitavom nizu organizacijskih varijabli, riječju, u cjelokupnom ponašanju organizacije. Drugim riječima, potrebno je da se:251 (1) osigura da organizacija ima odgovarajući broj ljudskih resursa koji posjeduju kompetecnije na onoj razini koji to strategijski plan zahtijeva, (2) razvije sistem kontrole koji će osigurati da ljudski resursi djeluju u pravcu koji promovira ostvarivanje ciljeva naznačenih (specificiranih) u strategijskom planu.

2.1. Strategijski izbor Strategijski izbor usmjeren je na iznalaženje potrebnih ljudskih resursa sa kompetencijama i motivacijom. Nakon toga provode se prakse ljudskih resursa koje dovoe do: (a) razvoja spobonosti ljudskih resursa koje se ogledaju u posjedovanju kompetencija i motivaciji, (b) razvoja akcija ljudskih resursa koje se ogledaju u ponašanju i rezultatima. To sve rezultira organizacijskom uspješnosti. Nepredviđene strategije omogućavaju promjenu strategijskog izbora zbog određenih promjena u jednoj i svim navedenim aktivnostima. Obim i struktura ljudskih resursa uvijek su u funkciji strategije organizacije. Na primjer, strategije rasta podrazumijevaju dodatno zapošljavanje i obuku. Ukoliko organizacija ima namjeru da značajnije poveća obim proizvodnje uvođenjem

251

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 53.

198

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

nove opreme, treba da planira zapošljavanje i obuku zaposlenih koji će biti osposobljeni da je koriste kako bi izbjegli ili smanjili tehnološki diskontinuitet. Na broj i strukturu zaposlenih osim promjena u organizaciji značajno utječe obim poslovanja. Strategije kooperacije obično imaju suprotan efekat u pogledu broja i strukture zaposlenih. Naime, nakon što se izabere jedna od opcija strategije kooperacije dolazi do određivanja prave veličine (rightsizing) kapitala, aktive i broja zaposlenih što u slučaju zaposlenih najčešće znači smanjenje broja zaposlenih (downsizing). Strategija zaokreta zahtijeva istovremeno otpuštanje nepotrebnih i zapošljavanje potrebnih ljudskih resursa. Pri strategijskom izboru uvijek se polazi od: raspoloživosti resursa kao i od resursa koji nisu dovoljno iskorišćeni. Ukoliko organizacije imaju konkurentne generičke resurse (financijske i materijalne resurse) dok su pri tome nedovoljno iskorišćeni nematerijalni resurse postoji velika verojatnoća da će u izboru generalne konkurentske strategije ići prema povezanoj diversifikaciji sve dok postoje mogućnosti za ekspanziju na postojećim tržištima koja gravitiraju prema poslovnom jezgru. Razlozi za takav izbor su tri moguće sinergije.252 Prvo, ekonomija obima koja omogućava podjelu troškova razvoja nematerijalne aktive na veći broj proizvoda i tržišta. Drugo, efekat krive iskustva u domenu nematerijalnih resursa korišćenjem efekta iskustva na veći broj biznisa. Treće, ekonomija širine, odnosno, korišćenje nematerijalne aktive za ubrzavanje ulaska u nove djelatnosti. Zbog pomenutih sinergija, povezana diversifikacija obično dovodi do veće profitabilnosti od nepovezane diversifikacije. To je i logično iz razloga što se ova konkurentska strategija bazira na boljem korišćenju nematerijalnih resursa. Sinergija u povezanoj diversifikaciji zasnovana na nematerijalnim resursima teže se imitira i predstavlja trajni izvor konkurentske prednosti. Alternativu ovoj konkurentskoj strategiji predstavljaju varijante kooperirajućih strategija na bazi zajedničkih ulaganja (joint ventures) i strategijskih alijansi (strategic aliances). Poslije izbora konkurentske strategije, određuje se strategija ljudskih resursa. Postoji253 glavna strategija ljudskih resursa i specifične strategije ljudskih resursa. 252

Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 494.

253

Armstrong, M. (2006): Strategic Human Resource Management: A Guide to Action, 3. izd., Kogan Page, London, 39.

199

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

2.2. Potrebe ljudskih resursa Potrebe ljudskih resursa se iskazauju u formi potrebnih: - kompetencija i - motivacije.

2.2.1. Kompetencije Već dugi niz godina u teoriji i praksi ulažu se napori za pronalaženje najboljeg modela razvoja kompetencija ljudskih resursa254 kojima bi se podigla razina uspješne implementacije strategije. Taj model treba da bude jasno fokusiran na zahtjeve implementacije strategije i omogući njezinu implementaciju. Prilikom planiranja razvoja kompetencija neophodno je poznavati značaj, mjesto i ulogu ljudskih resursa u procesu strategijskog menadžmenta. Model razvoja kompetencija prikazan je na slijedećoj slici. Slika 24. Model razvoja kompetencija

Izvor: Kaplan, Norton, 2008, 226.

254

o tome vidjeti također u: Hruška, D. (2011): Kognitivni pristup donošenju poslovnih odluka, Sinergija, Zagreb, 71-73.

200

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

Kako se na slici može vidjeti u modelu mogu identificirati četiri faze:255 (1) (2) (3) (4)

identificiranje srodnih strategijskih poslova, identificiranje potrebnih kompetencija, ocjena strategijske spremnosti, definiranje programa razvoja ljudskih resursa.

(1) Identificiranje grupe srodnih strategijskih poslova. U prvoj fazi identificiraju se grupe srodnih strategijskih poslova. Temeljna pretpostavka je da su u svakoj organizaciji svi poslovi, odnosno sva radna mjesta važna. Međutim, stvaranje konkurentske prednosti osiguravaju samo neki poslovi. (2) Identificiranje potrebnih kompetencija. U drugoj fazi definiraju se zahtjevi za kompetencijama za obavljanje poslova koji su od izrazito velikog značaja za uspješnost strategije. Naime, riječ je o znanjima, vještinama i sposobnostima (KSA’s) koji su neophodni za obavljanje posla na konkretnom radnom mjestu. (3) Ocjena strategijske spremnosti. U trećoj fazi ocjenjuju se postojeće kompetencije zaposlenih po grupama srodnih strategijskih poslova. Nakon toga se vrši uspoređivanje poželjnih kompetencija sa stvarnim kompetencijama zaposlenih, dobija se slika o spremnosti ljudskih resursa za efikasnu upotrebu u ključnim poslovnim procesima. Izvještaji o spremnosti ljudskih resursa prikazuju jaz u kompetencijama koji treba eliminirati. (4) Programi razvoja ljudskih resursa. U četvrtoj fazi kreiraju se programi razvoja ljudskih resursa. Rješavanje ovog pitanja dovelo je afirmacije dvije vrste modela: (a) model grupe srodnih poslova i (b) model strategijskih sposobnosti. Alternativni modeli su prikazani na slici 25. (a) model grupe srodnih strategijskih poslova ima primarni fokus na programe razvoja ljudskih resursa na nekoliko ključnih poslova koji su bitni za implementaciju strategije. Osnovna pretpostavka modela je da 90% svih poslova ne pripadaju poslovima strategijskog karaktera i da ih je potrebno ignorirati prilikom definiranja programa razvoja ljud-

255

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008): Strategy Maps: Converting Intagible Assets to Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 224-243.

201

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

skih resursa. Programi razvoja kompetencija prevashodno su usmjereni prema zaposlenima koji su na radnim mjestima u grupi srodnih strategijskih poslova (na primjer, u programu razvoja nalazi se svega 20 zaposlenih na poslovima konstrukcije proizvoda, a njihova spremnost ocjenjuje se na ljestvici 1-5 (1 - bez obuke, 2 - u planu obuke, 3 -na obuci, 4 - obučen, 5 - sposobnost obučavanja drugih). Izrazita korisnost modela u situaciji urgentne potrebe razvoja kompetencija usklađenih sa strategijom. (b) model strategijskih sposobnosti zasniva se na pretpostavci da strategija mora biti uključena u Balanced Scorecard (BSC) i da je kao takva posao svih članova organizacije. Na osnovu prioritetnih ciljeva (na primjer, fokus na klijenta, odnosi sa partnerima, unapređenje ključnih procesa, podrška inovativnosti itd.), identificiraju se strategijske sposobnosti koje treba da se reflektiraju na posao svakog člana organizacije (na primjer, za strategijski prioritet fokus na klijenta, mogu se identificirati vrijednosti, kao što su: poznavanje potreba klijenata, stvaranje kompletnih rješenja potreba klijenta, ekspertiza koja doprinosi poverenju klijenata, obezbjeđenje kvaliteta i sl).

Slika 25. Modeli razvoja ljudskih resursa

Izvor: Kaplan, Norton, 2008, 235.

2.2.2. Motivacija Jedna od važnih zadaća organizacije je kreiranje, oblikovanje i implementacija odgovarajućeg sistema motivacije koji uključuje razvoj i im202

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

plementaciju raznolikih strategija motiviranja zaposlenih kako bi se postigli individualni, grupni i organizacijski ciljevi. Da bi se koristila motivacija u implementaciji strategije potrebno je:256 (1) privući i zadržati najkvalitetnije ljude u organizaciji, osigurati zapošljavanje potrebnih ljudi i onemogućiti ili svesti na najmanju mjeru apsentizam i fluktuaciju te sve oblike kontra produktivnog ponašanja, (2) osigurati da zaposleni kvalitetno izvršavaju preuzete zadatke i obaveze te postižu očekivane rezultate, (3) poticati kreativnost, inovativne aktivnosti i doprinose u funkciji rješavanja aktualnih i razvojnih problema, kreiranja novih proizvoda i usluga, vrhunske kvalitete i općenito unapređenja poslovanja te ostvarenja ciljeva i razvoja organizacije, (4) osigurati identifikaciju zaposlenih s organizacijom i njihovu zainteresiranost za njezin stalni razvoj i boljitak i jednostavno, mora osigurati angažiranje svih kompetencija zaposlenih u funkciji ostvarivanja ne samo osobnih nego i organizacijskih ciljeva. Da bi se realizirao motivacijski sistem koji osigurava ponašanje u navedenom smislu, neophodno je da menadžment razvije adekvatne strategije motiviranja. U tu svrhu na raspolaganju ima veliki broj strategija visokoga motivacijskog potencijala koje se mogu svrstati u dvije skupine:257 (1) strategije materijalne (financijske) motivacije - pod strategijama materijalne motivacije podrazumijevaju se one strategije koje se koriste materijalnim kompenzacijama i zadovoljavanjem materijalnih potreba i aspiracija zaposlenih kao što su: s aspekta stupnja direktnosti i s aspekta razine i obuhvata organiziranja i distribuiranja. (2) strategije nematerijalne (nefinancijske) motivacije - pod strategijama nematerijalne motivacije podrazumijevaju se one strategije koje se koriste nematerijalnim kompenzacijama i zadovoljavanjem nematerijalnih potreba i aspiracija zaposlenih kao što su: dizajniranje posla, stil vodstva, participacija zaposlenih, menadžment pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanje feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i drugo. 256

Buble, M. (2011): Poslovno vođenje, M.E.P. Consult, Zagreb, 132.

257

Buble, M. (2011): Menadžerske vještine, Sinergija, Zagreb, 152-253.

203

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Zadaća je, da se, oblikujući motivacijski sistem, kombinira te dvije strategije tako da na strategiju materijalne nadograđuje strategiju nematerijalne motivacije kako bi se povećao ukupni motivacijski potencijal sistema.

2.3. Prakse ljudskih resursa Ulogu ljudskih resursa u implementaciji strategije možemo promatrati kroz šest opcija aktivnosti ljudskih resursa, od kojih organizacija može da bira onu koja najviše odgovara u implementaciji strategije. Svaka od ovih opcija odgovara pojedinim praksama u procesu menadžmenta ljudskih resursa:258 (1) (2) (3) (4) (5)

planiranje, staffing, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade, napredovanje u karijeri.

(1) Planiranje. Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije usmjerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislu predviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, već i određene kompetencije koja zaposleni treba da posjeduju da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. (2) Staffing. Organizacije biraju različite strategijske opcije, pa su im otuda i potrebni različiti tipovi i različiti broj ljudskih resursa. Dakle, strategija koju organizacija primjenjuje, imaće izravan utjecaj na tip ljudskih resursa koji će se regrutovati i odabrati. (3) Obuka. Radi se o kompetencijama koje se prenose na ljudske resurse putem obuke. Promjena strategije obično podrazumijeva i promjenu tipa, razine i kombinacije kompetencija. Dakle, stjecanje kompetencija koje su u skladu sa strategijama je ključni elemenat u implementaciji strategije.

258

Prilagođeno prema: Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): op. cit., 53.

204

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

(4) Ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade. Ocjenjivanje učinka nalaže specificiranje aktivnosti i rezultata koji će dovesti do uspješne implementacije strategije organizacije. Sistem plaća igra važnu ulogu u implementaciji strategije. Kao prvo, visoka razina plaća i/ili beneficija vezuje se za činjenicu da će konkurenti biti uvjereni u to da je organizacija zainteresirana da upošljava visoko kvalitetne ljudske resurse, što međutim može imati negativan utjecaj na ukupne troškove rada. Drugo, takvim sistemom plaćanja, organizacije mogu izvući iz ljudskih resursa specifične aktivnosti i razine uspješnosti. (5) Napredovanje u karijeri. Organizacije mogu birati da li će radnike smatrati svojinom u koju treba ulagati, ili kao trošak koji treba minimizirati. Treba da odluče koliko će radnika učestvovati u donošenju odluka, koja će prava imati zaposleni i koje će odgovornosti imati organizacije prema njima. Način na koji organizacija pristupa donošenju ovih odluka, može rezultirati ili u uspješnom ostvarivanju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva ili prestankom postojanja.

2.4. Sposobnosti ljudskih resursa Sposobnosti ljudskih resursa se iskazauju u formi potrebnih: - kompetentnosti i - osnaženosti.

2.4.1. Kompetentnost Smatra se da su ljudski resursi kompetentni kada prakticiraju šest dimenzija kompetentnosti, i to:259 (1) (2) (3) (4)

259

stručna kompetentnost, metodska kompetentnost, socijalna kompetentnost, sistemska kompetencije,

Rahimić, Z. (2010): prema: Gmuer M., Thommen J-P., (2007): Human Resource Management, Zürich, 20.

205

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(5) kompetentnosti specifične za organizaciju, (6) kompetentnosti grane. (1) Stručna kompetentnost. To je kompetentnost koja podrazumijeva posjedovanje znanja, vještina i sposobnosti, koja su potrebna za jedan zadatak. (2) Metodska kompetentnost. To je kompetentnost koja podrazumijeva posjedovanje znanja i sposobnosti potrebnih za menadžment karijere, suradnicima, timovima ili organizaciji kao cjelini (na primjer menadžment vremena i projekt menadžment, tehnike rukovođenja). (3) Socijalna kompetentnost. To je kompetentnost koje podrazumijevaju posjedovanje sposobnosti, da se riješe problemi zajedno ili u suprotstavljanju sa drugim ljudima (na primjer moć utjecaja, motivacijske sposobnosti, tehnike pregovaranja). (4) Sistemska kompetentnost. To je kompetentnost koja podrazumijeva razumijevanje načina funkcioniranja socijalnih, organizacijskih, tehničkih i drugih sistema kao i sposobnost da se ti sistemi oblikuju, usmjeravaju i razvijaju. (5) Kompetentnost specifična za organizaciju. To je kompetentnost koja podrazumijeva posjedovanje znanja o načinu rada, procesima u organizaciji, kontakt osobu ili bazu znanja u organizaciji kao i kompetencije da se djelotvorno iskoriste. (6) Kompetentnost grane. To je kompetentnost koje podrazumijeva posjedovanje znanja o aktuelnim i potencijalnim interesnim grupama (stakeholderima) koje su važne za poslovnu aktivnost organizacije (na primjer kupci, dobavljači, konkurenti, kooperacijski partneri, javne institucije) kao i vještine u ophođenju sa tim grupama. Jačanje navedenih kompetentosti u pojedinaca rezultira vrlo pozitivnih ishodom. Istraživanja pokazuju da osjećaj kompetentnosti rezultira osobnim i organizacijskim prednostima. Negativne se posljedice pojavljuju kada zaposleni iskuse suportnost kompetentnosti, kao što je nestručnost, nesposobnost i asocijalnost. Pomaganje zaposlenim da osjećaju osobnu kompetentnost i sposobnost pomaže im da budu učinkoviti.

206

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

2.4.2. Osnaživanje Smatra se da su ljudski resursi osnaženi kada prakticiraju pet dimenzija osnaženosti, i to:260 (1) (2) (3) (4) (5)

samoučinkovitost, samoodređenje, osobna kontrola, značenje, povjerenje.

(1) Samoučinkovitost. Kad su zaposlenici osnaženi imaju osjećaj učinkovitosti ili osjećaj da posjeduju sposobnost i kompetenciju za uspješno obavljanje zadataka. Istodobno osjećaju i samopouzdanje da rade na odgovarajući način te su spremni učiti radi stjecanja novih znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za izvršavanje složenih zadataka. Tri su uvjeta nužna da bi se zaposleni osjećali samoučinkovitim, a to su: (1) vjerovanje da su sposobni obaviti zadatak, (2) vjerovanje da su sposobni za potreban napor i (3) vjerovanje da ih u tome ne mogu spriječiti nikakve vanjske smetnje. Drugim riječima, ljudi se osjećaju osnaženim kad razvijaju osjećaj samoučinkovitosti, imajući pritom osnovnu razinu kompetencija i kompetentnosti, volju za ulaganjem napora za ostvarivanje zadataka i odsutnost vanjskih smetnji uspjehu. (2) Samoodređenje. Osnaženi zaposlenici također imaju osjećaj samoodređenja, a to znači osjećaj mogućnosti izbora. Drugim riječima, biti samoodređen znači iskusiti osjećaj mogućnosti izbora u pokretanju i reguliranju svojih postupaka. Zaposleni osjećaju samoodređenosti u onom slučaju kad mogu dobrovoljno i namjerno uvesti sebe u zadatak, umjesto da ih se na to prisiljava ili da im se to zabranjuje. U tom su slučaju njihovi postupci posljedica osobne slobode i autonomije. Osnaženi pojedinci preuzimaju inicijativu, djeluju proaktivno, vladaju svojim postupcima i preuzimaju odgovornost za te postupke. Umjesto osjećaja kontrole izvana, imaju osjećaj unutarnje kontrole, odnosno osjećaju da kontroliraju ono što im se događa. Istraživanje pokazuje da je snažan osjećaj samoodređenosti povezan s manjkom otuđenosti u radnoj sredini, višom razinom zadovoljstva na poslu, višom razinom radnih 260

vidjeti šire: Buble, M. (2011): op. cit., 171-180.

207

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

učinaka, više poduzetničkih i inovativnih postupaka, visokom razinom posvećenosti poslu i manjom razinom napora na poslu. Samoodređenje je povezano na izravan način s izborom metoda koje se primjenjuju za obavljanje zadatka, povećanom količinom napora, tempom rada i terminima u kojima to treba postići. Osnaženi pojedinci imaju osjećaj vlasništva nad zadatkom jer mogu odrediti na koji će ga način obaviti, kada i kako će ga brzo dovršiti. (3) Osobna kontrola. Osnaženi zaposlenici imaju osjećaj osobne kontrole nad rezultatima te vjeruju da imaju utjecaj na sredinu u kojoj rade ili na rezultate svoga rada. Ne vjeruju da njihove postupke kontroliraju vanjski faktori, već da su ti postupci pod njihovom kontrolom. U tom smislu imaju osjećaj aktivne kontrole, odnosno vladanja nad faktorima utjecaja na posao koji obavljaju. Taj njihov osjećaj usko je povezan s osjećajem samokontrole. Osnaženi zaposlenici osjećaju da ono što rade proizvodi učinak te da od tog učinka ima koristi. Drugim riječima, osjećaju da kontroliraju posljedice svoga djelovanja u svrhu povezivanja tih posljedica s osjećajem osnaživanja. Istraživanje osobne kontrole sugerira da zaposleni imaju unutarnje osnaživanje za traženjem osobne kontrole. Oni se bore da održe osjećaj kontrole sebe samih i svoje situacije, pa čak i malen gubitak osobne kontrole može biti fizički i emotivno štetan. (4) Značenje. Osnaženi zaposlenici imaju smisao za značenje. Vrednuju svrhu ili cilj aktivnosti u koju su uključeni, a njihovi se ideali i standardi smatraju konzistentnim s onim što rade. Stoga aktivnost tretiraju kao mjerilo njihova sistema vrijednosti. Osnaženi pojedinci vjeruju i brinu se o onom što proizvode. Oni unose fizičku ili duhovnu energiju u aktivnosti i imaju osjećaj osobnog značenja uključenosti. Imaju osobnu povezanost i osobni integritet kao rezultat uključenosti u aktivnosti. Aktivnosti u kombinaciji sa značenjem stvaraju osjećaj za svrhu, strast ili misiju čovjeka. Osiguravaju izvor umjesto trošenja energije i entuzijazam zaposlenih. Samo primanje plaće, doprinos zaradi organizacije ili pak puko obavljanje posla ne stvara osjećaj značenja za mnoge zaposlenike. Za njih nešto puno važnije, osobnije i vrjednije mora biti vezano za aktivnost - to nešto mora biti povezano s nečim humanijim. (5) Povjerenje. Konačno, osnaženi zaposlenici imaju osjećaj povjerenja. Uvjereni su da će se s njima postupati pošteno i pravedno. Sigurni su da iako su u podređenu položaju, konačni rezultat njihova djelovanja bit

208

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

će pravda i dobrobit kao suprotnost šteti ili povredi. To obično znači da imaju povjerenje kako ih njihovi nadređeni neće povrijediti i da će ih nepristrano tretirati. Čak i u slučajevima kad njihovi nadređeni ne pokazuju integritet i poštenje, osnaženi zaposlenici zadržavaju osjećaj osobne sigurnosti. Povjerenje znači da pojedinci sebe stavljaju u ranjivu poziciju. Osnaženi pojedinci vjeruju da im se, u konačnici, nikakvo zlo neće dogoditi kao rezultat tog povjerenja. Jačanje navedenih dimenzija osnaživanja u pojedinaca rezultira vrlo pozitivnim ishodom. Naime, istraživanja pokazuju da osjećaj osnaženosti rezultira osobnim i organizacijskim prednostima. Negativne se posljedice pojavljuju kad zaposleni iskuse suprotnost osnaženja, kao što su nemoć, bespomoćnost i otuđenost. Pomaganje zaposlenim da osjećaju osobnu sigurnost i sigurnost posla pomaže im da budu učinkovitiji.

2.5. Akcije ljudskih resursa Akcije ljudskih resursa se iskazauju u formi potrebnih: - ponašanja i - rezultata.

2.5.1. Ponašanja Osnova svakog ljudskog ponašanja je individualno ponašanje, koje podrazumijeva ponašanje pojedinca kao osobe koja određuje svoj odnos prema drugima u organizaciji te na taj način utječe na ponašanje grupe. Individualno ponašanje je polazna osnova osobine ljudskih resursa, jer je i njihovo ponašanje zasnovano na individualnom ponašanju. Individualno ponašanje je uvijek određeno s tri osnovne grupe varijabli:261 (1) fiziološke varijable - fizička i mentalna sposobnost, (2) psihološke varijable - percepcija, stavovi, ličnost, učenje i motivacija, (3) varijable okruženja - obitelj, kultura i socijalna klasa.

261

Kurtić, A., Kulović, Dž. (2011): Poslovno vođenje, Jordan studio i CLPU, Sarajevo, 53-55.

209

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Kako se sve ove varijable razlikuju kod pojedinih osoba, stoga je i razumljivo da će se pojedine osobe različito ponašati u organizaciji.262 (1) Fiziološke varijable su skup mentalnih i fizičkih sposobnosti zaposlenika s kojima se može vršiti dizajniranje posla te selekcija, obuka i razvoj zaposlenih. Da bi se uspjelo poznavati fiziološke sposobnosti potrebno je ispitati sadržaj posla i ponašanje zaposlenika. Sadržaj posla se odnosi na opis i specifikaciju posla kojim se utvrđuje potrebne mentalne i fizičke sposobnosti zaposlenika. Ponašanje zaposlenika se odnosi na kvantitet, kvalitet, troškove i rokove koji se očekuju od zaposlenika. (2) Psihološke varijable imaju najvažniju ulogu u ponašanju zaposlenika. Najvažnija psihološka varijabla je motivacija, a uz nju važan utjecaj imaju i percepcija, stavovi, ličnost i učenje. Percepcija se definira kao proces pomoću kojeg pojedinac dobiva spoznaju o okruženju. Na percepciju utječu stereotipi, selektivnost, shvaćanje sebe, situacija, potrebe i emocije. Stavovi članova se definiraju kao stečeni način interpretacije različitih zbivanja, odnosno način reagiranja na različite objektivne situacije, ljude ili ideje. Na stavove utječu navike, običaji, principi, vjerovanja, osobno iskustvo, znanje, motivi, težnja za zadovoljenjem određenih potreba i želja, te trajne osobine i struktura ličnosti.263 Ličnost se definira kao jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima.264 Na ličnost utječu naslijeđe i okruženje u kojoj ličnost sazrijeva i radi.265 Učenje se definira kao proces u kojem pojedinac savladava znanja, vještine i sposobnosti kroz iskustvo, razmatranje, istraživanje i poduku.266 Na učenje utječu interni i eksterni faktori, te iskustva učenja, koji određuju svrhu učenja, tj. obrazovanja, razvoja i obuke, a to sve vodi učenju koje rezultira učincima od učenja iz iskustva, što ponovno djeluje na faktore i tako se proces učenja stalno ponavlja.267 Svaki

262

Buble, M., (2009): op. cit., 475.

263

vidjeti šire: Hruška, D. (2011): Kognitivni pristup donošenju poslovnih odluka, Sinergija, Zagreb, 37-41.

264

Janićijević, N. (2008) citirano prema: Shermerhorn, J., Hunt, J., Osborn, R. (2005): Organizational Behaviour, John Wiley, New York, 36.

265

Janićijević, N. (2008): Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd, 45.

266

Sikavica, P. (2011): citirano prema: Pinnington, A., Edwards, T. (2005): Introduction to Human Resource Management, Oxford Unirsity Press, New York, 185.

267

Sikavica, P. (2011): citirano prema: Martin, J. (2001): Organizational Behaviour, Thomson Learning, London, 356-357.

210

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

pojedinac pokušava održati skladnost ovih komponenti, ali to nije uvijek moguće pa dolazi do neravnoteže osjećaja, spoznaja i akcija. (3) Varijable okruženja obično obuhvaćaju obitelj, kulturu i socijalnu klasu.268 Za efektivno i efikasno ponašanje nužno je poznavati relevantne varijable koje se odnose na obitelj, pripadnost vjerskim istomišljenicima, pripadnost regionalnoj ili nacionalnoj grupi, kulturna razina, te socijalna klasa zaposlenika. Pri tome je obitelj polazna osnovica za kreiranje modela ponašanja svakog čovjeka, jer je sklad obitelji temelj skladne osobe u njezinom kasnijem životu i radu. Pripadnost osobe vjerskim istomišljenicima, regionalnim ili nacionalnim skupinama, etničkim, kulturnim, socijalnim i ostalim zajednicama najčešće opredjeljuje njegova obitelj. Međutim, u životu i razvoju zaposlenici sami svojim radom i rezultatima mijenjaju socijalnu pripadnost pa često dolazi do devijacija kao što su skrivanje socijalne, nacionalne i vjerske pripadnosti, frustracija i emocionalni stres i sl.269

2.5.2. Rezultati Uspješnost ljudskih resursa ima za cilj osigurati efikasno odvijanje cjelokupnog ciklusa angažiranja, razvoja i korišćenja ljudi u skladu sa organizacijskom strategijom. U tom pogledu, koriste se dvije primarne tehnike kontrole: (1) procjena uspješnosti, (2) analiza ključnih pokazatelja ljudskih resursa. Procjena uspješnosti pomaže u nadziranju individualne i grupne uspješnosti. Između brojnih pokazatelja uspješnosti ljudskih resursa najčešći su: stopa fluktuacije, stopa apsentizma i struktura radne snage. Stopa fluktuacije je procenat zaposlenih koji tokom jedne godine napuste organizaciju. Treba razlikovati stopu ukupne fluktuacije, dobrovoljne (otišli na vlastiti zahtjev), stopu izbježive fluktuacije (ukupno

268

Buble, M. (2009): op. cit., 475.

269

Čičin-Šain, D. (2006): op. cit., 7.

211

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

otišli minus neizbježni odlasci) i indeks stabilnosti zaposlenih. Ako se ovaj indeks prati tijekom više godina, ustvrdit će se u kojim godinama radnog staža dolazi do stabilnosti zaposlenja, tj. u kojim je godinama je najveća spremnost za fluktuaciju. L. W. Porter i R. W. Steer s pokazuju da nezadovoljstvo sadržajem posla, kao i odsustvo autonomije i odgovornosti na poslu kao i nejasna radna uloga, pozitivno koreliraju sa fluktuacijom. Po njima osnova fluktuacije je u neostvarenim očekivanjima zaposlenih, bilo zbog objektivne nemogućnosti posla da ostvari takva očekivanja ili zato što su inicijalno bila nerealno visoka, a nisu mogla biti kompenzirana zadovoljenjem drugih manje važnih očekivanja. Stopa apsentizma je pokazatelj odsutnosti s posla tijekom određenog vremenskog razdoblja (obično jedne godine). Inače, sam pojam apsentizam podrazumijeva cjelodnevno odsustvo sa posla, ali i zakašnjenja na posao, privatne izlaske s posla i prevremeno napuštanje posla. To je, dakle, povremeno i privremeno napuštanje radne uloge u tijeku radnog vremena i nasuprot potrebama i ciljevima organizacije. Stopa sastava radne snage je pokazatelj strukture zaposlenih po različitim obilježjima, kao što su kvalifikacije, zanimanje, spol, dob, socijalno porijeklo itd. Izračunava se kao učešće izabranog obilježja u ukupnom broju zaposlenih.

2.6. Organizacijska uspješnost Nasuprot klasičnom pristupu, prema kojem se pod uspješnosti podrazumijeva individualna uspješnost i individualna inovativnost, prema suvremenom pristupu (dakle posljednjih dvadeset godina) uspješnost se promatraja prije svega na razini organizacije kao cjeline, a potom na individualnoj razini. Ovakvo novo shvatanje uspješnosti potiče od W. E. Deminga, koji je 1986. godine izjavio, da uspješnost zavisi od sistema koji primjenjuju i kontroliraju menadžeri - tj, od faktora koji su van kontrole pojedinaca.270

270

Buble, M., Kulović, Dž., Kuzman, S. (2010): Due diligence i procjena vrijednosti poduzeća, Kemigrafika, Sarajevo, 330.

212

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

Uslijed pritiska konkurencije, u samim organizacijama sve veća pozornost posvećuje se utvrđivanju podataka kojima se mogu mjeriti rezultati, odnosno efektivnost i funkcionalnost u kontekstu brzih promjena. Mjerila uspješnosti jesu oni pokazatelji u kojima će se izražavati učinkovitost ostvarenja rezultata koje organizacija postiže.271 Prema tome, koja će se mjerila koristiti ovisi o organizaciji koje će se mjeriti, kao i o ciljevima koji se žele ostvariti. Neka mjerila, kao što je ROI, veoma su pogodna za vrednovanje mogućnosti ostvarivanja ciljeva profitabilnosti organizacije. Ta su mjerila međutim neadekvatna za evaluaciju drugih ciljeva koje organizacija može sebi postaviti posebice onih nekvantitativne prirode kao što je, na primjer, društvena odgovornost ili razvoj zaposlenika. Prema tome može se kazati da su različita mjerila potrebna za evaluaciju ostvarenja različitih ciljeva. Pa makar je profitabilnost glavni cilj organizacije ROI sam može biti i manjkav kao kontrolno sredstvo. ROI, na primjer, može biti izračunat samo poslije ostvarenja ukupnog profita za određeno razdoblje pa stoga pokazuje što se dogodilo, a ne što se događa ili što će se dogoditi. Organizacija, pak, ima potrebu razvijati mjerila koja pokazuju vjerojatnost profitabilnosti, ali i vjerojatnost drugih mjerima uspješnosti. Prema tome organizacija mora razvijati ona mjerila uspješnosti koja su primjerena izabranim ciljevima. Kad se govori o mjerilima uspješnosti, najčešće se i misli na ona koja se odnose na organizacijsku uspješnost. To su dakle pokazatelji kojima se mjeri uspješnost neke organizacije kao cjeline u odnosu prema nekoj zadanoj veličini (ciljnoj veličini). Dosadašnja je teorija i praksa razvila cijeli niz tih pokazatelja koji su u upotrebi, ali ipak ne postoji njihova jedinstvena klasifikacija. Od svih njih najčešće se na razini organizacije koriste oni koji se odnose na profitabilnost (profitability ratios), kao što su:272 - profitabilnost ukupne imovine (return on assets - ROA), - profitabilnost vlasničke glavnice (return on equity - ROE), 271

Buble, M. (2009): Menadžment, Ekonomski fakultet, Split, 599-600.

272

Buble, M. (2009): op. cit., 601.

213

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

-

dobit po dionici (earnings per share - EPS), cijena po dionici (price per share - PPS), prinos dividende (dividend yield), odnos cijene i dobiti (price-earning ratio - P/E), odnos isplate dividendi (dividend payout ratio), dividende po dionici (dividends per share - DPS) i drugi.

3. Uloga ljudskih resursa u Balanced Scorecardu (BSC-u) Sudjelovanje ljudskih resursa u procesu strategijskog menadžmenta osigurava se njihovom motivacijom kao i odgovornošću za kolektivni rezultat strategije predstavljene pomoću Balanced Scorecarda (BSC-a) i Strategijske mape. Balanced Scorecard je operativni sistem za strategijski menadžment. Naime, Balanced Scorecard, služi za implementaciju strategije. U Balanced Scorecardu i Strategijskoj mapi ljudski resursi se lociraju u internu perspektivu i perspektivu učenja i razvoja273 što je predstavljeno na slici 26. Balanced Scorecard je moguće izraditi na razini organizacije, na razini strategijskih poslovnih jedinica, na razini nižih funkcija, ali i na individualnoj razini (menadžeri i zaposleni). Od skladnosti koja se formira između Balanced Scorecarda na različitim razinama zavisi uspješnost implementacije strategije. Kako navode R. S. Kaplan i D. P. Norton274, posvećenost implementaciji strategije je direktno je posljedica motivacije. Motivacija je pozitivan efekat tri aktivnosti: (1) komunikacije i edukacije na temu strategije, (2) povezivanja osobnih ciljeva ljudskih resursa i sistema nagrađivanja sa strategijom i (3) kontinuelne edukacije uz pomoć koje ljudski resursi uvećavaju kompetencije neophodne za implementaciju strategije. Kada je riječ o individualnom Balanced Scorecardu menadžeri i zaposleni zajednički formuliraju ciljeve. 273

Kaplan, N. and Norton, D. (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 5.

274

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008): The Execution Premium: Linking Strategy to Operation for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 140-156.

214

Slika 26. Lociranje ljudskih resursa u strategijskoj mapi

Izvor: Kaplan, Norton, 2004, 225.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

215

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Najčešće se radi o ciljevima kao što su smanjenje troškova, povećanje prihoda, poboljšanje usluga eksternim i internim klijentima, unapređenje procesa kojima se stvara vrijednosti za klijente i vlasnike i unapređenje individualnih kompetencija koje dolaze do izražaja u procesu stvaranja vrijednosti. Na primjer275, jedan zaposlenik za strojem za koga se smatra da posjeduje adekvatne kompetencije da može koristiti Balanced Scorecard može formulirati svoje individualne ciljeve na način kao u tabeli 22. Tabela 22. Individualni Balanced Scorecard Zaposleni Financijska perspektiva Perspektiva klijenata

Individualni ciljevi Smanjiti troškove zaustavljanja i pokretanja Blagovremeni transfer poluproizvoda do sljedeće radne stanice

Perspektiva internih procesa

Smanjiti troškove prelaska na druge proizvode Smanjiti prekide u radu mašine

Perspektiva učenja i razvoja

Dobiti certifikat za održavanje mašine Izvor: Đuričin, D. i drugi, 2009, 498.

Linijski menadžeri pomažu u definiranju odgovarajućih mjerila uspješnosti, konkretnih zadataka i, zajedno sa menadžerima drugih razina, strategijskih inicijativa. Kada je riječ o individualnom Balanced Scorecardu menadžeri i zaposleni zajednički formuliraju ciljeve. Potrebnu motivaciju za dostizanje ciljeva individualnog Balanced Scorecarda moguće je postići povezivanjem sa praksama ljudskih resursma odnosno sa sistemom nagrađivanja. Nakon što su ciljevi i zadaci zaposlenih sa preciznim mjerilima ostvarenja (SMART)276 i iskazani u individualnom Balanced Scorecardu postaju osnova za sistem nagrađivanja, koji ima dva dijela:277 (1) eksplicitnu nadoknadu i (2) implicitnu nadoknadu.

275

Primjer je uz određene modifikacije preuzet iz knjige grupe autora (red. Đuričin, D.) (2009): Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 497-498.

276

SMART: Specific - specifični (jasni i definirani), Measurable - mjerljivi, mogu da se procjene na osnovu kvaliteta, vremena, količine ili resursa, Attainable - dostižni, Realistic - realni (pojedinac bi trebalo da ima kontrolu tj. direktnu odgovornost i mogućnost da dostigne cilj, Timely - blagovremeni (cilj bi trebalo da ima jasne rokove po kojima bi trebalo da se realizira).

277

Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): op. cit., 498-499.

216

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

Eksplicitna nadoknada se definira prema Balanced Scorecardu, a implicitna sadrži bonuse na koje se stječe pravo u slučaju prekoračenja ciljeva definiranih u Balanced Scorecardu. (1) Eksplicitna nadoknada Uvažavajući sistem nagrađivanja temeljen na Balanced Scorecardu, organizacija iskazuje spremnost da implementira organizacijsku strategiju koja je opisana u Balanced Scorecardu. Konceptualna osnova ovakvog pristupa sistemu nagrađivanja može se pronaći u strategiji kao pretpostavci o uzrocima i posljedicama (ili pretpostavka o povezanosti ciljeva po perspektivama), što dovodi do stvaranja vrijednosti. Uloga zaposlenih u stvaranju vrijednosti je velika i oni koji su u tome sudjelovali treba da budu nagrađeni za doprinos pojedinih uzročnika (ili pokretača) u stvaranju vrednosti. Na primjer278 ukoliko je izabrana generička strategija niskih troškova, sistem nagrađivanja treba da bude takav da stimulira djelovanje na pokretače troškova, a što vodi, u krajnjoj liniji, povećanju konkurentnosti po osnovu nižih troškova. Isto tako, ukoliko je izabrana generička strategija diferenciranja, sistem nagrađivanja treba da bude takav da stimulira inovacije na proizvodima i uslugama koje ih čine različitim u odnosu na konkurente, s tim da elemenat diferenciranja nije niža cijena. Planovi nagrađivanja karakteristični za strategiju diferenciranja naročito tretiraju nenovčane mjere stimulacije (sloboda organiziranja radnog vremena i određivanje radnog vremena namenjenog razvoju kompetencija). Kako navodi, D. Đuričin i drugi279, eksplicitna nadoknada za jednog zaposlenog na osnovu Balanced Scorecarda sastoji se od tri dijela: (a) nagrade za ostvarenje individualnih ciljeva, (b) nagrade po osnovu ostvarenja ciljeva organizacijske jedinice kojoj zaposleni pripada i (c) nagrade po osnovu ispunjenja ciljeva organizacije. Kompenzacijski planovi koji nagrađuju samo individualnu uspješnost, koče timski rad, sputavaju razmjenu znanja i smanjuju sinergiju. Kompenzacijski planovi kod kojih se eksplicitne nadoknade za pojedince obračunavaju na osnovu rezultata poslovnih jedinica i organizacije u cjelini naglašavaju potrebu za timskim radom i želju za ostvarenjem sinergetskih efekata. Međutim, ovaj sistem može da podstakne apstinenciju pošto ne stimulira na ostvarenje ciljeva na individualnoj razini. 278

usp.: Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): op. cit., 498-499.

279

Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): op. cit., 498-499.

217

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(2) Implicitna nadoknada Drugi dio nadoknade zaposlenih je implicitna nadoknada ili bonusi. Kada je financijska uspješnost loša, organizacija izbjegava isplatu bonusa. Mnogo je uzročnika koji dovode do slabljena uspješnosti. Danas je, posebice, aktualna financijska kriza direktno utjecala na slabljenje financijske uspješnosti. Taj primjer nam govori da uzročnik loše uspješnosti nije uvijek nedovoljno angažiranje pojedinca. Zbog toga, šta god da je prouzročilo pad financijske uspješnosti, bonusi koji su dogovoreni da se isplate u određenom periodu treba da budu isplaćeni, ma koliko to nije poželjno posebno u vrijeme financijske krize i nakon što ona ostavi posljedice. Da bi se razdvojio utjecaj eksternog okruženja na određenu mjeru uspjšnosti od doprinosa po osnovu internih procesa potrebno je uspostaviti takav sistem nagrađivanja po kome bi nagrade bile isplaćene u slučaju ostvarenja minimalnog financijskog cilja ili prag cilja (hurdle) kao što je dobitak, prihod od prodaje, stopa prinosa na kapital, dodata ekonomska vrijednost i sl. Dio novčanih sredstava iznad postavljenog praga dodavao bi se na fond bonusa zasnovan na uspješnosti iz skupa nefinancijskih mjerila Balanced Scorecarda. U planiranju bonusa, kako navode R. S. Kaplan i D. P. Norton280 koji su zasnovani na Balanced Scorecardu, nužno se kao pitanje nameću ponderi kojima je osnova određivanje relativnog značaja pojedinačnih ciljeva iz Balanced Scorecarda. Priroda biznisa kojim se organizacija bavi, odgovarajuća strategija i prioritet (vremenska perspektiva ciljeva) je ključna odrednica od koje će zavisiti izbor pondera. Pri tome, ako je osnovni cilj da se u kratkom roku stvori vrijednost, a da su male mogućnosti brzog efekta od ulaganja u kompetencije zaposlenih, najveće ponedere će zacijelo imati financijska mjerila uspješnosti. Za razliku od njih, organizacije čija je orijentacija usmjerena na stvaranje vrijednosti u dugom roku kroz inovacije i razvoj ljudskih resursa veći značaj pridaju ciljevima iz perspektive učenja i razvoja i interne perspektive. Na primjer281 ukoliko se kao jedan od problema sa kojim se organizacija suočava pojavljuje kvalitet proizvoda, tada bi ciljevi koji se odnose na unapređenje procesa uvođenjem koncepta Six Sigma ili TQM trebalo da budu najviše ponderirani. Ukoliko strategija organizacija podrazumijeva brzu instalaciju nove informacijske tehnologije ili obuku zaposlenih, tada ova mjerila treba da budu i 280

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008): op. cit., 218.

281

Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): op. cit., 499.

218

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

najviše ponderirana, naglašavajući važnost ostvarenja ciljane uspješnosti u narednoj godini. Ponderi koji su pripisani pojedinim ciljevima treba da budu revidirani svake godine u skladu sa prioritetima strategije. Obračun bonusa viših menadžerskih razina u organizaciji Pioneer Petroleum koji je konceptualno zasnovan na Balanced Scorecardu prikazan je u tabeli 23.

Tabela 23. Obračun bonusa na bazi Balanced Scorecarda Perspektive Financije (60%)

Klijenti (10%)

Interni procesi (10%) Učenje i razvoj (20%)

Mjerilo Procenat poslovnog dobitka u prihodu vs. konkurencija Procenat prinosa na angažirani kapital vs. konkurencija Smanjenje troškova vs. plan Stopa rasta na novim tržištima Stopa rasta na postojećim tržištima Tržišno učešće Zadovoljstvo kupaca Zadovoljstvo dilera Profitabilnost dilera Indeks doprinosa zajednici očuvanju okruženja Organizacijska klima Rejting strategijskih vještina Dostupnost strategijskih informacija

Ponder 18,0% 18,0% 18,0% 3,0% 3,0% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 10,0% 10,0% 7,0% 3,0% Izvor: Kaplan, Norton, 2008, 218.

U tabeli 23. se vidi daje 60% ukupnog bonusa vezano za financijsku perspektivu. Pri tom, postoji pet mjerila: stopa dobitka u prihodu od prodaje u odnosu na konkurenciju, stopa prinosa na angažirani kapital u odnosu na konkurenciju, smanjenje troškova u odnosu na plan, rast na novim tržištima i rast na postojećim tržištima. Ostatak od 40% bonusa se odnosi na mjerila uspjeha vezana za perspektivu klijenata, perspektivu internih procesa i perspektivu učenja i razvoja.

219

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

K

ada organizacija završi sa fazom formulacije i strategijskog izbora, slijedi njezina implementacija u svakodnevnom radu. Ta nova strategija, koja nastaje redefiniranjem vizije i misije, bi organizaciju trebala učiniti uspješnijom spram ostalih rivala iz iste djelatnosti, što zavisi o dva ključna faktora: (1) mogućnosti da se novi strategijski plan razvije do trenutka stvaranja bolje pozicije za organizaciju i (2) sposobnosti organizacije da izvodi potrebne promjene koje će dovesti do uspješno implementirane strategije. Prva briga ljudskih resursa kod implemenatacije glavne strategije je da se strategija operacionalizira u cijeloj organizaciji. U literaturi se ističu tri važna oruđa potrebna da se to postigne: (1) godišnji ciljevi, (2) funkcionalne strategije (strategije djelovanja) i (3) planovi i politike djelovanja. Ostvarivanje strategije organizacije je kompleksan proces, sastavljen iz više međusobno povezanih radnih procesa koji se odvijaju na različitim nivoima i područjima. Implementacija strategije je, znači, proces pomoću koga se strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa, projekata, budžeta (proračuna), procedura i pravila. To je proces kojim se označava aktiviranje unaprijed definiranog strategijskog plana i programa organizacije. Strategija koju organizacija primjnjuje, determinira potrebe u ljudskim resursima. Ljudski resursi su u implementaciji strategije postaju ključni faktor, a njihovo se upravljanje drži, kako je već istaknuto, ključnom polugom menadžmenta u uspješnoj implementaciji strategije. Pored kvalificiranih i motiviranih zaposlenika uspješna implementacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji. Pet važnih varijabli determiniraju uspjeh u primjeni strategije i to: (1) vodstvo, (2) struktura, (3) sistemi informacija i kontrola, (4) kultura i (5) ljudski resursi. Prilikom implementacije strategije vrlo je važno znati da postoji visoka povezanost i međusobna uvjetovanost ljudskih resursa i implementacije strategije. Nadalje potrebno je ustvrditi koje prakse ljudskih potencijala (planiranje, staffing, obuka, ocjenjivanje učinka

220

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

i nagrađivanje i napredovanje u karijeri) najbolje odgovaraju strategijskom izboru, opercionalizirati ih, te potom razviti u konkretne programe i sisteme aktivnosti. Pri tome je potrebno voditi računa o međusobnoj kompatibilnosti i potkrepljivanju, odnosno unutarnjoj konzistentnosti različitih (pod)funkcija ljudskih potencijala. To posebice naglašava značaj potrebe uključivanja menadžera i menadžera funkcije ljudskih resursa koji postaju važni i aktivni sudionici (partneri) u fazi implementacije strategije. Takav odnos zahtijeva bitne promjene kako u području strategijskog i općeg menadžmenta u organizacijama, tako i menadžmenta ljudskih resursa. Dakle, uspješna implementacija strategije zahtijeva promjene u čitavom nizu organizacijskih varijabli, riječju, u cjelokupnom ponašanju organizacije.

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Navedite i pojasnite tri važna oruđa ljudskih resursa u implementacji strategije. Navedite i pojasnite dva načina povezanosti ljudskih resursa i implementacije strategije. Navedite pet važnih varijabli koje determiniraju uspjeh u implementaciji strategije. Navedite elemente koje traže različiti strategijski izbori. Navedite i pojasnite strategijski izbor. Navedite kompetencije i motivaciju zaposlenih. Navedite prakse ljudskih resursa koje doprinose implementaciji strategije. Navedite i pojasnite: kompetentnost, osnaživanje, ponašanja i rezultate ljudskih resursa. Navedite i pojasnite ulogu ljudskih resursa u Business Scorecardu (BSC-u).

221

POGLAVLJE 9.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI SADRŽAJ POGLAVLJA 1. Strategijska kontrola 2. Uloga ljudskih resursa u strategijskoj kontroli

RJEČNIK POJMOVA 1. 2. 3.

Kontroliranje je proces u kojemu se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i korekcija performansi radi osiguranja ciljeva organizacije. Standardi predstavljaju ciljne veličine prema kojima se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka pojedinca, radnih grupa, organizacijskih jedinica i organizacije kao cjeline. Mjerenje uspješnosti je postupak u kojemu se utvrđuje da li su postavljeni standardi ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnih odstupanja.

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

1. Strategijska kontrola Uspješna implementacija strategije traži, između ostalog, izgradnju efikasne strategijske kontrole. Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacijske kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna podesnost. U suštini, strategijska kontrola je poduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vrijeme procesa strategijskog menadžment urade, u stvari ostvare.282 Povezanost ove faze sa ostalim fazama procesa strategijskog menadžmenta je specifična, prije svega zbog toga što se sve faze cijelog procesa strategijskog menadžmenta pojavljuju kao ulazni elementi. Zato se o fazi evaluacije i kontrole strategije govori kao o sveobuhvatnoj fazi procesa strategijskog menadžmenta. Na drugoj strani se i ova faza pojavljuje kao ulazni element (korektivna mjera) u svakoj od navedenih faza procesa strategijskog menadžmenta. Polazeći od složenosti takvog poduhvata, većina autora koja se bavi ovom problematikom predlaže da se operira sa više sistema kontrole. U zavisnosti od (ne)stabilnosti okruženja u kojemu posluje organizacija, razlikuju se dvije forme strategijske kontrole:283 (a) kontrola tekućeg kretanja, (b) kontrola promjena koje organizacija čini. Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primjenjuje se kada se radi o okruženju čije kretanje se može predvidjeti, a kontrola promjena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uvjete, čije su karakteristike tzv. ireverzibilne promjene. Wheelen i Hunger284 daju prikaz procesa strategijske kontrole.

282

Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 282.

283

Certo, S. S., Peter, J. P. (1991): Strategic Management Concepts and Application, McGraw-Hill, Inc., 163.

284

Wheelen, T. L., Hunger, J. D. (2004): Strategic Management and Business Policy, 9. izd., Upper Saddle River, New York, McGraw-Hill, 294.

223

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 27. Proces strategijske kontrole

Izvor: Wheelen, Hunger, 2004, 294.

Fokus strategijske kontrole je i na internom i na eksternom okruženju. Ni jedna komponenta se ne može promatrati izdvojeno, jer uloga ljudskih resursa je da ustroji interne operacije organizacije u skladu sa njezinim makrookruženjem. Ustvari, na strategijsku kontrolu se može gledati kao na posredovanje u tekućoj interakciji između varijabli okruženja i internih dimenzija organizacije. Oslanjajući se na kvantitatvine i kvalitativne mjere perfomansi, ljudski resursi koriste strategijsku kontrolu da zadrže interne dimenzije organizacije u liniji sa njezinim eksternim okruženjem. Na taj način strategijska kontrola poprima ulogu svojevrsnog medijatora u procesu strategijskog menadžmenta.285 Strategijska kontrola kao faza procesa strateškog menadžmenta uključuje slijedeće tipove kontrole:286 (1) (2) (3) (4)

kontrolu predviđanja, odnosno pretpostavki (premisa), strategijski nadzor, kontrolu ostvarivanja (implementacije) strategije, posebnu kontrolu (pojedinačna specifična preventivna kontrola).

Kontrola pretpostavki odnosno predviđanja obuhvata sistematično praćenje trendova na osnovu kojih je strategija bila oblikovana, i po potrebi predlaganje i poduzimanje aktivnosti promjena prihvaćene strategije.

285

Certo, S. S., Peter, J. P. (1991): op. cit., 163.

286

Paerce , J. A. II & Robinson, R.B. Jr., Strategic Management, McGraw-Hill, New York, 406.

224

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

Okvir 10. I ORGANIZACIJI JE POTREBAN LJEKARSKI PREGLED Da li ste ikada bili na ljekarskom pregledu? Ako jeste, onda znate da se na njemu detaljno ispituju povijest bolesti, trenutni zdravstveni problemi ili tegobe, kao i činioci načina života. Ovaj pregled može ukazati na potrebu za dodatnim ispitivanjima ako se pokaže da rezultati testa nisu u okviru normalnih vrijednosti. Zar vam se ne čini da je ovo odgovarajuća analogija za procjenu poslovanja organizacije? Da li bi se koncept ljekarskog pregleda mogao primjeniti i na organizacije? Ovdje vam dajemo uputstva kako da obavite ljekarski pregled vaše organizacije: (1) Rad mozga: To bi podrazumijevalo funkcije organizacije koje se tiču odabira strategije i planiranja. Koliko dobro funkcionira mozak vaše organizacije? Da li strategije i planovi dopiru do ostatka organizacije? Da li komandni centar funkcionira efektivno i efikasno? (2) Nervni sistem: Treba da provjerite reflekse vaše organizacije. Da li sistemi komunikacijskih i informacijskih tehnologija reagiraju čim se informacije u mozgu prikupe i proslijede u ostale dijelove. (3) Oči, uši, nos i usta: Organi čula reagiraju na spoljni svijet. Da li su odjeljenje marketinga i odjeljenje prodaje vješti u osluškivanju potreba kupaca. (4) Ruke, šake, noge, stopala i prateće grupe mišića: Ovi dijelovi tijela pretvaraju energiju u neki vid aktivnosti. U kakvom su stanju vaši operacijski sistemi? Da li pribavljaju materijale, pretvaraju ih u određene proizvode i isporučuju ih efikasno i efektivno? (5) Pluća i sistem za varenje: U vašem tijelu pluća i sistem za varenje apsorbuju hranljive materije i izbacuju otpad. Da li se resursi efikasno apsorbuju? Da li se na efikasan način oslobađate otpada i emocionalnog smeća? (6) Srce: Treba da imate snažno srce koje je u odličnoj kondiciji da bi ostatak vašeg tijela mogao pravilno da funkcionira. Srce organizacije čini njezina kultura, njezin smisao i svrha postojanja. Kakav je protok kulture kroz vašu organizaciju ? Da li je prekinuta cirkulaciju ili šalje okrepljujuće hranljive materije? Izvor: Coultard, 2010, 57.

225

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Svaka strategija je bazirana na pretpostavljenim ili predviđenim uvjetima. Ove pretpostavke ili predviđanja su planirane premise, na osnovu kojih je strategija izrađena. Kontrola premisa se vrši da bi se sistematično i kontinuirano provjeravalo da li premise koje su postavljene u toku procesa formuliranja i implementacije strategije još uvijek vrijede ili ne. Ukoliko neka vitalna premisa više ne vrijedi onda će strategija sigurno pretrpjeti neke promjene. Što se moguće prije da se uoče i revidiraju neadekvatne premise, veće su šanse da će se strategija na pravilan način korigirati. Strategijski nadzor strategije ima zadatak da prati široki spektar događanja unutar i van organizacije koji mogu da ugroze kurs strategije organizacije. Osnovna ideja koja leži u pozadini nadzora strategije je da se pospješi neki vid općeg praćenja višestrukih izvora informacija, sa posebnom namjerom da se otkriju važne informacije koje do tada nisu bile predviđene (nisu bile poznate). Nadzor strategije mora ostati što je moguće više fokusiran i treba da bude izrađen kao jedna aktivnost na praćenju okruženja. I pošto je nadzor strategije jedna neovisna radnja, njegova bitna uloga da osigura stalnu budnost na širokim osnovama pri obavljanju dnevnih aktivnosti i da otkrije informacije koje se mogu pokazati kao važne za strategiju organizacije. Strategijski nadzor se može promatrati u užem i širem značenju. U užem značenju, strategijski nadzor predstavlja poređenje između ostvarene i prihvaćene strategije, a u širem značenju strategijski nadzor uključuje evaluaciju procesa strategijskog menadžmenta kao cjeline a time i pravilnost izbora i uspješnost implementacije strategije. Od oblika ukupnog sistema nadzora zavisi da li se nadzorna funkcija izvodi za svaku fazu procesa strategijskog menadžmenta ili za određeni radni proces zajedno. Pri poređenju dostignutih rezultata upotrebljavaju se vrlo razlilčiti usporedni izvještaji kao što su na primjer vladini izvještaji, izvještaji o privređivanju u granama, itd. Objektivnost ocjenjivanja rezultata se naslanja na strategijsku reviziju eksternih (neovisnih) stručnjaka. Kontrola ostavrivanja, odnosno implementacije strategije predstavlja nadzor nad pojedinim radnim fazama i procesima u tijeku implementacije strategije organizacije. Sprovodi se da bi se procjenilo da li ukupnu strategiju treba mjenjati u svjetlu razotkrivenih događanja i rezultata koji su vezani za poteze i aktivnosti koji doprinose implementaciji strategije. Dva osnovna tipa kontrole implementacije su:

226

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

(1) praćenje strategijskih podrški (novi ili ključni strategijski programi (2) pregledi (istraživanje) prekretnica.

2. Uloga ljudskih resursa u strategijskoj kontroli Ljudski resursi moraju posjedovati kompetencije da razumiju, kreiraju i implementiraju strategijsku kontrolu u proces strategijskog menadžmenta. Strategijska kontrola zahtijeva dostizanje ili održanje postojećih strategijskih impulsa koji su već ostvareni ili skakanje na novo strategijsko usmeravanje. Ljudski resursi moraju osigurati konzistentnost u organizaciji između četiri varijable: organizacijske strukture, podsticaja, informacijskog sistema, vrijednosnih sistema i normi organizacije. Da bi to ljudski resursi postigli, neophodno je da obezbijedi slijedeće:287 - podesno ponašanje unutar organizacije ohrabreno kroz korišćenje organizacijskih podsticaja, - da organizacijska struktura doprinosi postizanju ciljeva, - konzistentnost postojećih vrijednosti i normi unutar organizacijske kulture sa ciljevima koji se ostvaruju, - raspoloživost informacijske podrške potrebne za dostizanje ciljeva. Posebno je potrebno i na ovom mjestu istaći značaj, ali i teškoće izgradnje adekvatnog sistema informacija za potrebe strategijske kontrole. U tom smislu potrebno je istaći nesumljivo značajnu informacijsku potporu od strane: - menadžment informacijskih sistema (management information systems - MIS), - menadžment sistema za podršku odlučivanju (management decision support systems - MDSS) i - ekspertnih sistema (ekspert systems - ES).

287

Certo, S. S., Peter, J. P. (1991): op. cit., 188.

227

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi koji su odgovorni za strategiju i uspjeh iste, obično se bave razrješenjem dvije grupe pitanja:288 (1) Da li idemo u pravom smjeru? Da li su ključne stvari legle na svoje mjesto? Jesu li naše pretpostavke o važnim trendovima i promjenama ispravne? Da li su kritične stvari (radnje) koje mi treba da obavimo urađene? Da li treba da prilagodimo ili da odustanemo od određene strategije? (2) Kako izvodimo aktivnosti? Da li uspijevamo da sve obavimo u skladu sa rokovima i da li postižemo zacrtane ciljeve? Da li troškovi, prihodi i priliv gotovine odgovaraju zacrtanim projekcijama? Da li treba da uradimo operativne promjene? Najodgovorniji za praćenje nadzora formuliranja i implementacije strategije organizacije su ljudski resursi. Naime, ljudski resursi su u prvom redu odgovorni za dugoročni uspješan razvoj organizacije. Zato je, također, u njihovoj ingerenciji i interesu oblikovanje učinkovitog sistema nadzora nad djelovanjem procesa strategijskog menadžmenta. Izvođač za praćenje, oblikovanje i praćenje strategije organizacije s aspekta pripreme podataka informacijskih podloga su stručne službe u organizaciji. U određenim slučajevima pojedine faze nadzora izvode eksterne institucije kao na primjer revizorske kuće. Rezultat faze praćenja oblikovanja i implementacije startegije organizacije su:289 oblikovani model nadzora i ocjena rada s odgovarajućim mjerama za korekciju odstupanja. Uloga ljudskih resursa u koracima strategijske kontrole sagledava se na osnovu pet osnovnih faza i to:290 (1) (2) (3) (4)

uloge ljudskih resursa u određivanju mjerne veličine, uloge ljudskih resursa u postavljanju standarda, uloge ljudskih resursa u mjerenju aktualne uspješnosti, uloge ljudskih resursa u usporedbi aktualne uspješnosti sa standardima,

288

Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo, 793-794.

289

Certo, S. S., Peter, J. P. (1991): op. cit., 170.

290

Wheelen, T. L., Hunger, J. D. (2004): op. cit., 296-297.

228

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

(5) uloge ljudskih resursa u evaluaciji uspješnosti i poduzimanju korektivnih akcija. (1) Uloga ljudskih resursa u određivanju mjerne veličine U prvoj fazi ljudski resursi trebaju odrediti koja područja će biti predmetom kontrole, odnosno ono što će se kontrolirati i mjeriti tj. koji su to elementi okruženja i organizacije koje treba pratiti, procjenjivati i kontrolirati u okviru parametara vizije, misije i strategijskih ciljeva. Prije nego što menadžeri ustvrde šta moraju uraditi da bi strategijski menadžment proces učinili više učinkovitijim, oni moraju uzeti mjere koje će odražavati tekuće organizacione učinke. Dok kontrola utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim, dotle audit ili revizija ustanovljuje da li je ostvareno u skladu sa mogućim. Dinamizam faktora okruženja u kojoj posluje organizacija (tehnološki, tržišni, društveni, konkurencija itd.) zahtijeva obavljanje strategijske kontrole i revizije, koje mogu inicirati izmjene u strategiji u skladu sa novim internim i eksternim faktorima okruženja organizacije. (2) Uloga ljudskih resursa u postavljanju standarda U drugoj fazi treba postaviti standarde uspješnosti koji predstavljaju operacionalizaciju i objektivizaciju strategijskih ciljeva i pokazuju željene rezultate i učinke aktivnosti. Kao jedni od najboljih setova standarda smatraju se standardi General Electrica, razvrstanih u osam grupa, i to: - Standardi profitabilnosti. Ovim standardima indicira se koliki profit bi organizacija trebala da ostvari u određenom periodu. - Standardi tržišne pozicije. Ovim standardima indicira se stopa tržišnog učešća organizacije u odnosu na njezine konkurente. - Standardi produktivnosti. Ovim standardima se daju proizvodnoorijentirani indikatori, kojima se svakom segmentu organizacije određuje koliko treba da proizvede (generira) u određenom periodu. - Standardi vodeće pozicije. Inovacije su kritični faktor za dugoročni uspjeh organizacije. Standardi vodeće pozicije indiciraju šta treba uraditi na području inovacija proizvoda da bi organizacija stekla vodeću poziciju, odnosno bila lider na tržištu. - Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovi standardi razvoja članova organizacije u svim područjima putem programa selekcije, regrutova-

229

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

nja, obuke i edukacije kritični su za kontinuirani uspjeh organizacije. - Standardi stavova zaposlenih. Ovim standardima menadžment indicira pozitivne stavove zaposlenih prema organizaciji. U stvari, ovim standardima izgrađuje se kultura organizacijskog ponašanja. - Standardi javne odgovornosti. Ovim standardima menadžment indicira prihvatljivi nivo aktivnosti organizacije usmjeren prema društvu i ukupnom društvenom razvoju, te u tom smislu ovi standardi indiciraju i javnu odgovornost organizacije. - Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Ovi standardi su vrlo složeni i teško ih je ustvrditi. General Electric kao najvažniji organizacijski cilj osjeća, kako na kratki, tako i na dug rok, neophodnost održavanja svoga zdravlja i uspjeha. Kao korisno pravilo menadžerima može poslužiti: Standardi kratkoročnih ciljeva treba da su postavljeni tako da uspješno doprinose ostvarenju strategijskih ciljeva. (3) Uloga ljudskih resursa u mjerenju aktualne uspješnosti U trećoj fazi treba uspostaviti kvalitetne mjere uspješnosti. Postoje različite mjere kojim se organizacije mogu koristiti i koriste. Jedan od načina kategorizacije ovih metoda je njihova podjela u dvije različite vrste:291 (a) Kvalitativno mjerenje. Mnogi ljudski resursi vjeruju da su kvalitativna mjerenja učinaka najbolja, a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja. S. Tilles predlaže nekoliko važnih pitanja koja bi se postavljala za vrijeme kvalitativnog organizacijskog mjerenja, a fokusirala bi se na organizacijske procedure koje se koriste u razvojnoj strategiji. Pitanja su slijedeća: -

291

Da li je strategija organizacije interno konzistentna? Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem? Da li je strategija organizacije koristeći resurse organizacije? Da li je strategija organizacije previše rizična? Da li je vremenski horizont strategije utvrđen?

Certo, S. S., Peter, J. P. (1991): op. cit., 170.

230

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

Zaključci, na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima, moraju se izvlačiti vrlo pažljivo, jer oni odražavaju subjektivne sudove, tako da i rezultati mogu biti neupotrebljivi, odnosno pogrešni. Da bi se izbjegle slabosti kvalitativnog mjerenja uspješnosti, neophodno je kombinirati kvalitativno mjerenje sa kvantitativnim mjerenjima. (b) Kvantitativno mjerenje. Mjerenje organizacijske uspješnosti pomoću kvantitativnih mjera olakšava poduzimanje akcije strategijske kontrole. Međutim, sumiranje velikog broja kvantitativnih mjera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku teškoću. Kvantitativno mjerenje učinaka može uključiti veliki broj mjera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu, troškove proizvodnje, razinu proizvodne efikasnosti, razinu fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla, razinu prodaje i prodajnog rasta, iznos neto profita, razinu dividendi za isplate, priftabilnost ulaganja (ROI), profitabilnost vlasničke glavnice (ROE), stopa tržišnog učešća i razinu zarade po dionici koji je generiran. (4) Uloga ljudskih resursa u utvrđivanju odstupanja U četvrtoj fazi treba provjeriti da li postoje i ako postoje ustvrditi odstupanja. Kako su odstupanja izmjerenih (ostvarenih) učinaka od standarda u organizaciji uobičajena pojava, potrebno je u sistem strategijske kontrole ugraditi i tzv. koncept upravljanja pomoću izuzetaka (management by exception). To znači da je još u postupku izrade standarda neophodno ustvrditi dozvoljenu granicu odstupanja od njih. Ta granica predstavlja mjeru do koje odstupanje od plana, odnosno standarda, može da ide, a da to nema štetnih posljedica za poslovanje i razvoj organizacije. Odstupanja koja izlaze iz projektiranih granica odstupanja (+ i -), tj. izvan dozvoljenih okvira tolerancije, imaju karakter nepoželjnih i kao takva zahtijevaju poduzimanje korektivnih akcija. Ukoliko nema odstupanja proces strategijske kontrole je potrebno stopirati i usporediti uspješnost s najboljima (benchmarking) kako bi se odredila stvarna vrijednost postignutih rezultata. (5) Uloga ljudskih resursa u korektivnoj akciji U petoj fazi neophodno je poduzeti korektivne akcije oblikovanjem i poduzimanjem mjera za uklanjanje odstupanja. U stvari, u ovoj eta-

231

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

pi kontrolnog procesa vrši se kompariranje onog što je ostvareno sa onim što je trebalo da bude ostvareno. Poređenje je lako obaviti ako su standardi (planom i normativima) kvalitetno i razumljivo postavljeni, a učinci dobro izmjereni. Korektivna akcija može biti prosta, na primjer u promjeni cijena proizvoda, a ponekad vrlo složena i dramatična, kao u slučaju promjene proizvoda. Na primjer, Honda Motor Company i njezin ulazak sa tržišta malih automobila osamdesetih godina u SAD, na tržište obiteljskih automobila, srednje veličine i cijena, u 1990. godini, gdje će biti u konkurenciji neposredno sa drugim automobilima, na primjer Ford Taurus i Sable. Promjene u modifikaciji proizvoda su uslijedile zbog potrebe održanja pozicije u automobilskoj industriji tržišta SAD, što je identificirano u procesu strategijske kontrole.

Okvir 11. UTJECAJ ŽENA NA ODLUKE O POTROŠNJI NOVCA lako su žene možda manje plaćene od muškaraca, i rjeđe uspijevaju da dođu do mjesta generalnog direktora, privredu SAD sve više pokreću žene. Prema podacima iz knjige Toma Pitersa Re lmagine (Zamisli ponovo) američke žene potroše godišnje 3,3 biliona ukupne kupovine svih potrošača, a učestvuju sa još 1,5 bilionom dolara u ukupnim poslovnim troškovima. Žene, također, čine 47% ljudi čije bogatstvo prelazi 500.000 dolara, i drže 51,3% privatnog bogatstva u svom vlasništvu. Prema Pitersovim riječima: Žene ne sačinjavaju neku posebnu nišu. Pošto čine 51% populacije, one su većina. Drugo, iako čine 51% stanovništva, u stvarnosti, u većini domaćinstava žene predstavljaju čak 80% kupovne moći. Većina organizacija zna da su žene te koje donose odluke kada je kupovina robe za domaćinstvo u pitanju. Nepisano je pravilo prihvaćeno od strane brojnih proizvođača robe široke potrošnje da žene obave čak 80% svih kupovina. Prema riječima Marte Barlete, generalnog direktora Trendsight Group, u 92% slučajeva žene odlučuju o godišnjem odmoru, u 62% slučaja o kupovini automobila, a u 52% slučaja o renoviranju stana. Zbog toga ne čudi što mnoge, tradicionalno muški orijentirane privredne grane nastoje da se približe ženskim potrošačima. Na primjer, Home Depot potrošilo je milijardu dolara tijekom 2004. godine da bi u svoje prodavnice uvelo diskretnije osvjetljenje i svije-

232

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

>>> tlije reklame. Zašto? Nastojali su da doskoče popularnosti koju je kod žena godinama uživao njihov rival Lowe A Best Buy, svjesno da žene obave 55% ukupne kupovine elektronske opreme, uvešće osobne prodavce u nekim prodavnicama da bi objasnili nerazumljive novotarije sa kojima neke žene (a naravno, i neki muškarci) možda nisu upoznati. Međutim, organizacije moraju da vode računa da ne igraju previše na kartu spola. Veoma veliki dio biznisa vezan za uređenje doma još je tradicionalan i još više muški, kaže Džef Visman, analitičar Retail Forward, konsultantske kuće specijalizirane za maloprodaju, koje se nalazi u Kolambasu u državi Ohajo. Na kraju krajeva, jedna četvrtina svih kupovina u maloprodajnim objektima proizvođača opreme za uređenje doma dolazi od poduzetnika, koji su uglavnom muškarci. Ključ je uspostaviti ravnotežu između muških i ženskih interesiranja. Zaposleni u prodavnici Lowe u Vilksborou (država Sjeverna Karolina) otkrili su da žene više vole da velike radove renoviranja svog doma obavljaju u suradnji sa nekim muškarcem, bez obzira da li je riječ o dječaku, mužu ili komšiji. Zbog toga, pored postojanja kursa uradite sami (koji traje samo jedan vikend i objašnjava kako se obavljaju različiti radovi u kući), oni su uveli i časove namijenjene i ženama i muškarcima na kojima se objašnjava, recimo, kako se ugrađuje lavabo. Žene žele da osjete da im se posvećuje ista pozornost kao i muškim kupcima, ovo je izjava jednog portparlola Lowe po imenu Džuli Valijant Jeniček, koja ističe i da je većina polaznika na kursevima sa nedovoljnim ili skoro nikakvim iskustvom, bez obzira da li su u pitanju žene ili muškarci. Izvor: Dess, Lumpkin, Eisner, 2007.

233

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

S

trategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacijske kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna podesnost. U suštini, strategijska kontrola je preduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vrijeme procesa strategijskog menadžment urade, u stvari ostvare. U zavisnosti od (ne)stabilnosti okruženja u kojemu posluje organizacija, razlikuju se dvije forme strategijske kontrole: kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja organizacije primjenjuje se kada se radi o okruženju čije kretanje se može predvidjeti, a kontrola promjena koje organizacija čini odnosi se na nestabilne uvjete, čije su karakteristike tzv. ireverzibilne promjene. Strategijska kontrola kao faza procesa strateškog menadžmenta uključuje slijedeće tipove kontrole: (1) kontrolu predviđanja, odnosno pretpostavki (premisa), (2) strategijski nadzor, (3) kontrolu ostvarivanja (implementacije) strategije i (4) posebnu kontrolu (pojedinačna specifična preventivna kontrola). Najodgovorniji za praćenje nadzora oblikovanja i sprovođenja strategije organizacije su ljudski resursi. Naime, ljudski resursi su u prvom redu odgovorni za dugoročni uspješan razvoj organizacije. Zato je, također, u njihovoj ingerenciji i interesu oblikovanje učinkovitog sistema nadzora nad djelovanjem procesa strategijskog menadžmenta. Izvođač za praćenje, oblikovanje i praćenje strategije organizacije s aspekta pripreme podataka informacijskih podloga su stručne službe u organizaciji. U određenim slučajevima moguće je da pojedine faze nadzora izvode eksterne institucije kao na primjer revizorske kuće. Rezultat faze praćenja oblikovanja i sprovođenja startegije organizacije su: oblikovani model nadzora i ocjena rada s odgovarajućim mjerama za korekciju odstupanja. Uloga ljudskih resursa u koracima strategijske kontrole sagledava se na osnovu pet osnovnih faza.

234

ULOGA LJUDSKIH RESURSA U STRATEGIJSKOJ KONTROLI

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Navedite dvije forme strategijske kontrole u zavisnosti od (ne)stabilnosti okruženja. Navedite i predstavite process strategijske kontrole. Navedite i pojasnite četiri osnovna tipa kontrole. Navedite dvije grupe pitanja kojima se bave ljudski resursi odgovorni za strategiju. Navedite pet faza na osnovu kojih se sagledava uloga ljudskih resursa u koracima strategijske kontrole. Navedite standard General Electrica. Navedite nekoliki pitanja vezanih za kvalitativna istraživanja. Navedite i pojasnite pojam management by exception.

235

DIO

TREĆI

FUNKCIJSKA PODRUČJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA POGLAVLJE 10.

TRANSFORMACIJA I REINŽINJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA POGLAVLJE 11.

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE 10.

TRANSFORMACIJA I REINŽINJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA SADRŽAJ POGLAVLJA 1. 2. 3. 4. 5.

Proces transformacije funkcije ljudskih resursa Organizacija funkcije ljudskih resursa Uloge funkcije ljudskih resursa Uloge menadžera u funkciji ljudskih resursa Partnerski odnosi strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa

RJEČNIK POJMOVA 1. 2.

3.

4.

5.

Transformacija organizacije podrazumijeva radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne promjene koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela 7-S). Reinžinjering predstavlja radikalno redizajniranje svih aspekata poslovanja radi njihovog dramatičnog poboljšanja. Pri tome radikalni redizajn znači otpočinjanje od početka umjesto mijenjanja ili modificiranja postojećih načina rada. Outsourcing predstavlja delegiranje operacija ili poslova, koji nisu matična djelatnost organizacije, iz interne proizvodnje eksternim entitetima koji su se specijalizirali za te djelatnosti. Najčešće se izdvajaju ljudski resursi, nabava, financije i računovodstvo, briga o potrošačima, logistika, istraživanje i razvoj, prodaja i marketing, menadžment te obuka. Negativni učinci outsourcinga su gubitak radnog mjesta ili nazadovanje, smanjenje prava radnika nakon isteka kolektivnog ugovora, smanjena prava na otpremninu i radni staž ukoliko dobiju otkaz u izdvojenoj organizaciji te na kraju gubitak sigurnosti koju osiguravaju veliki sistemi nakon čega postaju izloženiji tržišnim promjenama. Pozitivni učinci outsourcinga su znatno poboljšanje uvjeta rada, ako se izdvojeni dio poslovanja razvije

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

1. Proces transformacije funkcije ljudskih resursa U periodu kada se menadžmentu ljudskih resursa posvećuje sve veća pozornost od strane vrhovnog menadžmenta, tradicionalna funkcija ljudskih resursa se suočava sa brojnim izazovima. Mnogi smatraju da je ovoj funkciji došao kraj i rješenje vide u outsoursingu, neki smatraju da zadatke ove funkcije treba u potpunosti da preuzmu menadžeri, a postoji i mišljenje da bi najbolje bilo da sve ostane kako je do sada bilo. Ustvari, menadžment ljudskih resursa nikada nije bio toliko potreban kao sada.292 Menadžment ljudskih resursa u današnjem poslovnom okruženju se ne promatra, niti se smije promatrati kao čisto administrativna funkcija. Promjene u okruženju dovele su do jačanja funkcije ljudskih resursa u organizacijskoj strukturi kao i do proširenja liste zadataka. Isticanjem strategijskog značaja funkcija ljudskih resursa se, kako u teoriji tako i u praksi smatra arhitektom organizacije.293 S obzirom na razne uloge i aktivnosti funkcije ljudskih resursa, očito je da niti jedna funkcija ne može (niti bi trebala) uspješno djelovati u svim ulogama i svim aktivnostima. Iako je to pohvalan cilj, ograničenja vremenskih i novčanih resursa te broja ljudi zahtijevaju da menadžer ljudskih resursa pravi strategijske izbore o tome gdje i kako da alocira te resurse da bi bili maksimalno vrijedni organizaciji. Menadžment ljudskih resursa potrebno je promatrati kao strategijskog partnera koji ima input u formulaciji strategije organizacije i razvija i prilagođava programe ljudskih resursa da bi pomogli implementaciji strategije.294 Funkcija ljudskih resursa i njezine aktivnosti su već duže vrijeme izložene stalnim promjenama. Promatranje funkcije ljudskih resursa uvijek je bilo vezano za troškovne centre, a doprinos zaposlenih uspjehu organizacije nije bio vidljiv. Zbog svekolikih promjena permanentno se vode diskusije o položaju funkcije ljudskih resursa u organizaciji i načinu njezine transformacije u visoko profesionalnu, efikasnu i troš292

Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica, 419.

293

Rahimić, Z. (2010): op. cit., 92.

294

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B, Wright, P. M. (2000): Menadžment ljudskih potencijala, 3. izd., Mate, 568.

239

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

kovno povoljnu servisnu i uslužnu funkciju sa fokusom na administrativne procese menadžmenta ljudskih resursa ili će se pozicionirati kao kreativna funkcija, koja doprinosi stvaranju vrijednosti u organizaciji. Cilj transformacije funkcije ljudskih resursa je povećanje efektivnosti i efikasnosti menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji. To se događa trajnim premještanjem od većinski administrativne aktivnosti ka više strategijski usmjerenim aktivnostima ljudskih resursa, koje stvaraju vrijednost što je prikazano slikom 28.

Slika 28. HR transformacija: od administrativne uloge do poslovnog partnera

Izvor: Oertig, 2007, 22.

240

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

U funkcionalno orijentiranim fukcijama ljudskih resursa još i danas većina aktivnosti vezanih za menadžment ljudskih resursa su klasični operativni procesi (upravljanje podacima, obrada podataka od zapošljavanja do ispostavljanja certifikata ili obračuna plate i evaluacije individualne uspješnosti). Konceptualne aktivnosti kao dizajn programa razvoja ljudskih resursa ili savjetovanje pri pribavljanju i zadržavanju ključnih osoba zahtijevaju 30% aktivnosti. Za strategijski orijentirane aktivnosti ljudskih resursa (kao kreiranje strategije ljudskih resursa iz organizacijske strategije ili praćenje sveobuhvatnih procesa promjena) preostaje samo 10%. U prvom koraku transformacije trebaju se administrativno usmjerene aktivnosti reducirati u korist ukupnog povećanja efikasnosti i fokusiranja ka planskim i strategijskim aktivnostima za okruglo 50%. U daljnjem koraku, kada zaposleni i linijski menadžeri prihvate automatizirane operativne procese ljudskih resursa i internaliziraju ih, može se postići dodatno povećanje efikasnosti i širenje strategijskog savjetovanja i savjetovanja za promjene. Mogućnost smanjivanja problema djelovanja ljudskih resursa i njihovih utjecaja na djelovanje organizacije i ljudskih resursa u njima, u velikoj mjeri ovise kompetencije, snalažljivosti i aktivnosti strategijskog menadžmenta, htijenju sposobnosti i veličini angažiranosti linijskih menadžera, strukturi, veličini i podnošljivosti utjecaja iz eksternog okruženja. Dakle, problemi u procesu djelovanja ljudskih resursa mogu se umanjiti i lakše prevladati ako su menadžeri umješniji, radnici angažiraniji i eksterno okruženje stabilnije. Nakon postavljanja strategijskog smjera i procjene učinkovitosti ljudskih resursa, menadžeri ljudskih resursa mogu istražiti kako doprinijeti boljoj konkurentnosti organizacije. Poboljšanja se mogu ostvariti na nekoliko načina, a neki od njih su: preoblikovanje strukture, izmještanje, te putem informacijske tehnologije.295 Tradicionalne funkcije ljudskih resursa bile su strukturirane oko osnovnih podfunkcija ljudskih resursa poput popunjavanja radnih mjesta, obuke, kompenzacije, procjena i radnih odnosa. Da bi funkcija ljudskih resursa zaista doprinijela učinkovitosti organizacije, menadžer ljudskih 295

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. (2006): op. cit., Mate, Zagreb, 574.

241

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

resursa mora biti dio tima vrhovnog menadžmenta i mora postojati drukčije uređenje same funkcije. Da bi to postigli menadžeri ljudskih resursa trebaju osigurati:296 (1) razvoj strategije za funkciju ljudskih resursa, (2) procijena tekuće djelotvornost funkcije ljudskih resursa, (3) reinžinjering funkcije ljudskih resursa.

1.1. Razvoj strategije za funkciju ljudskih resursa Da bi razumjeli u kojem pravcu je potrebno usmjeriti transformaciju funkcije ljudskih resursa potrebno je navesti osnovne karakteristike tradicionalne i idealne funkcije ljudskih resursa. Tradicionalnu funkciju ljudskih resursa karakterizira:297 -

visoka opterećenost svakodnevnim operativnim poslovima, neznatno strategijsko usmjerene aktivnosti, nejasna vizija i misija, suradnici ne poznaju ciljeve, individualni ciljevi, aktivnosti i procesi često nisu u skladu sa ciljevima organizacije, - loš imidž funkcije ljudskih resursa. Idealnu funkciju ljudskih resursa karakterizira:298 - smatra se kreatorom kulture i nositeljem kompetentnosti, - razvija nove strategije ljudskih resursa povezane sa strategijama organizacije, - usklađuje zahtjeve prema zaposlenima sa postojećim zaposlenim, - definira koncepte za sprovođenje promjena, - stvara okvir za uspostavljanje veza i upravlja njima.

296

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B, Wright, P. M. (2006): op. cit., 568-597.

297

Rahimić, Z. (2010) prema: Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P. (2004): Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. 66.

298

Jochmann, W. (2000): Change Management in Personalbereichen, u: Kienbaum, J. (2000): Visionaeres Personalmanagement, 53-56.

242

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

Drugim riječima, kako navodi Z. Rahimić299, od administratora postaje kreator što je prikazano na slici 29.

Slika 29. Nova polja aktivnosti funkcije ljudskih resursa

Izvor: Foidl-Dressier, Breme, Grobosh, 2004, 67.

U mnogim organizacijama izbjegava se dati odgovor na pitanje da li funkcija ljudskih resursa stvara vrijednost.300 Čak i mnogi zaposleni unutar funkcije ljudskih resursa ne žele odgovarati na ovakva pitanja. Praksa pokazuje da među ispitanicima tek svaki svaki šesti menadžer smatra da funkcija ljudskih resursa stvara vrijednost. Iako je današnji trend promatrati ljudske resursa kao najveći kapital organizacije, ipak mnogi promatraju svoj posao sa ljudima još uvijek kao faktor troškova.

299

Rahimić, Z. (2010) prema: Gmuer M., Thommen J-P., (2007): Human Resource Management, Zürich, 47.

300

Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P. (2006): Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 11-17.

243

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Okvir 12. SMANJENJE BROJA HIJERARHIJSKIH RAZINA Kada je Chrylseru nanesen udarac, dužan sam bio da otpustim veliki broj ljudi iz upravljačkog aparata. Bio sam redoviti rukovoditelj čitavog života, što je omogućilo da lako obavim taj zadatak. Ali, tijek mojih misli je bio jednostavan: meni je potreban neko, ko će napraviti i prodati automobile. Nisam mogao sebi da dozvolim da zadržim mladića koji govori: Kad bismo radili tako napravili bismo nešto bolji automobil. Čak iako je on u pravu, nismo sebi mogli da dozvolimo tu povlasticu da razmotrimo to pitanje. Kad nad organizacijom počinju da lete meci, uprava uvijek prva strada. U procesu svih tih otpuštanja došli smo do likvidacije nekoliko razina uprave. Odredili smo broj ljudi koji su bili neophodni za učestvovanje u preuzimanju važnih odluka. U početku je to bilo urađeno da bi se preživjelo. Ali tijekom vremena primijetili smo da upravljanje manjeg broja ljudi velikom organizacijom faktički olakšava rad. Najzad je postalo jasno da je Chrylser pretrpan na razini višeg menadžmenta. To je lekcija koju naši konkurenti još treba da nauče, ali ja se nadam da do toga nikada neće doći! Izjava Lide Li-Ajakoke Izvor: Inić, 2003, 13.

1.2. Procjena tekuće djelotvornosti funkcije ljudskih resursa Sve će biti veća potreba za analizom stanja funkcije ljudskih resursa. Osnvni razlog zbog kojeg je potrebno vršiti analizu stanja funkcije ljudskih resursa je sprovođenje njezine transformacije. Na temelju nalaza iz analize stanja funkcije ljudskih resursa dolazi se do ključnih informacija kao što su:301 - analiza stanja funkcije ljudskih resursa može služiti vrhovnom menadžmentu sličnom cilju kao i financijsko-knjigovodstvena auditacija na području financija, 301

Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006): op. cit., 72.

244

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

- kao što je inventar, ocjenjivanje stanja u skladištu polazište u izradi proizvodnog plana, tako isto, konstatacije u vezi sa ljudskim resursima mogu služiti kao osnov za činidbe u planskom periodu, - analiza stanja funkcije ljudskih resursa može pružiti važnu pomoć za potvrđivanje ili obrazloženje budžeta za ljudske resurse, - analiza stanja funkcije ljudskih resursa može iznijeti na vidjelo takve pozornosti vrijedne pojave koje bi bez ovakvih ocjena ostale prikrivene, - na osnovu analize stanja funkcije ljudskih resursa se može odrediti koji se programi pozicije moraju u slučaju strategije smanjenja (downsizing) zadržati, odnosno, ukinuti. Procijenu tekuće djelotvornost funkcije ljudskih resursa moguće je obaviti na mnogo načina. U donošenju odluka kako vrednovati najvažnija su slijedeća pitanja:302 -

Kakvog karaktera da bude analiza stanja funkcije ljudskih resursa? Predmet i područja analize stanja funkcije ljudskih resursa? Učesnici analize stanja funkcije ljudskih resursa? Kakve metode primjeniti?

(1) Karakter analize stanja funkcije ljudskih resursa. Postoje dva tipa analize stanja funkcije ljudskih resursa između kojih je moguće birati: (1) Glavni cilj jednog tipa je kontrola koja fokusira djelotvornost, odnosno, kriterijum uspješnosti. To je auditacija (revizija). Auditacija rada prati logiku i formu financijsko-knjigovodstvene auditacije, a analiza stanja funkcije ljudskih resursa vrši na osnovu doprinosa uspjehu organizacije. (2) Drugi tip analize stanja funkcije ljudskih resursa fokusira ekonomičnost. To je analiza stanja koja čini osnov - temelj planiranja transformacije. U stručnoj literaturi se najčešće ne koriste istovremeno ova dva izraza, jedni koriste samo izraz analiza stanja, a drugi samo izraz auditacija (revizija). Organizacije, međutim, imaju potrebu za oba tipa analize stanja, koji se tipovi iz gore navedenih razloga ne mogu kombinirati. (2) Predmet i područja analize stanja funkcije ljudskih resursa. Analiza stanja se koncentrira na funkciju ljudskih resursa. Tradicionalno vrednovanje se koncentrira na rad menadžera funkcije ljudskih resursa. 302

Metodologija uz modifikacije preuzeta iz knjige: Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006): op. cit., 72-77.

245

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Okvir 13. SINDROM KUHANE ŽABE Stavi se lonac pun vode na peć pri sobnoj temepraturi i u njega se stavi žaba. Žaba će plivati naokolo. Ako se temperatura vode podigne za po jedan stupanj na svakih 30 minuta, žaba će nastaviti da pliva u vodi i plivaće sve dok se ne skuva. Zašto? Zato što žaba ne može da osjeti činjenicu da se okruženje oko nje mijenja. Ako sa druge strane uzmete drugu žabu i odmah zagrijete vodu do 80 stupnjeva, ona će iskočiti napolje prije nego što pucnete prstima. Većina američkih poslovnih ljudi su skuhane žabe (bolied frogs). Oni su u vodi. Temperatura vode se mijenja. Oni to mogu da osjete. Samo nastavljaju da plivaju. Ne mogu da odgovore na promjene.

Izvor: Prilagođeno prema: Janićijević, 1997, 56.

Analizu stanja je, međutim, cjelishodnije orijentirati na funkcioniranje funkcije ljudskih resursa. Osim toga, analiza stanja se može koncentrirati na postupke ljudskih resursa, tehnike, na analizu stanja ljudskih resursa. Vrijednost za organizaciju ocjenjuje se na osnovu indirektnog ili direktnog utjecaja na ostvarivanje tradicije, odnosno, ciljeva ljudskih resursa. Obje karakteristike zajedno služe za procjenu (vrijednosti) stanja ljudskih resursa. Vrijednost postupaka, odnosno programa se ocjenjuje na osnovu njihovog utjecaja na karakteristike ljudskih resursa. (3) Učesnici analize stanja funkcije ljudskih resursa. Analizu stanja mogu obavljati interni stručnjaci ili da se usluga povjeri konsultantima outsourcing organizacija. Vrednovanje se može vršiti dvostepeno, time da se interna analiza stanja potvrđuje ili dopunjavaju konsultantima outsourcing organizacija. Osim internih stručnjaka poželjno je da u postupku analize stanja učestvuju i oni čiji se rad analizira. Na ovaj način mnogo je takvih koji su tangirani, počev od menadžera funkcije ljudskih resursa do članova stručnog personalnog aparata. Inicijator analize stanja je ili vrhovni menadžer ili menadžer ljudskih resursa.

246

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

(4) Kakve metode primijeti. U recentnoj stručnoj literaturi postoje brojne metode za analizu stanja funkcije ljudskih resursa. Naredna tabela upućuje na to da pojedine metode zbog različitosti kriterijuma mogu dati različite rezultate. Tabela 24. Metode analize stanja funkcije ljudskih resursa

Mogući kriterijumi

Koeficijent ili pokazatelji

Ključni ciljevi

Pokazatelji raspoloženja isnimak stanja

 -

 -

?  -

 ?



-

  -

   ?

  

Zadovoljavanje prohtjeva klijenata Organizacija Zaposleni Društvo Perspektiva menadžmenta Štab Linija Dejstvo odluka Strategijsko Operativno Ekonomičnost (resursi) Učinkovitost (ciljna orijentacija) Upotrebljivost metode: dobra

? pod znakom pitanja

- neupotrebljivo Izvor: Šušnjar-Štangl, Zimanji, 2006, 74.

(a) Koeficijenti (srazmjere) ili menadžment pokazatelja: Pokazatelji koji se odnose na podatke financijskog karaktera koriste se za dijagnosticiranje zdravstvenog stanja, odnosno, upućuju na ono što je potrebno korigirati. Obično se razvijaju uz korišćenje objektivnih mjernih sistema i mogu se odnositi na više razina: (a) organizacijska razina, (b) na razini organizacijskih jedinica, (c) pokazatelji funkcije ljudskih resursa - mogu se odnositi na važnije proizvodne cjeline na primjer: razvoj obrazovanja, obezbjeđenje ljudskih resursa, odnos prema zaposlenima, odgovori na pritužbe, odnosno, prosječno vrijeme za rješavanje problema, (c) pokazatelji ponašanja zaposlenih, (d) ostale mogućnosti zasnovane na analizi kriterijuma kvaliteta. Ovi podaci mogu služiti za prikaz ciljeva organizacije i pružaju dobar osnov za monitoring. Ne mogu se koristiti sami po sebi, samo u nekakvim poređenjima. To može biti bazni period, plan ili neki drugi pokazatelj organizacije. 247

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(b) Ključni ciljevi: Ključni ciljevi - koji prate logiku ocjenjivanja učinka - se mogu koristiti i za vrednovanje funkcije ljudskih resursa. Ciljevi u ovom slučaju mogu biti postavljeni na slijedeći način: (a) do kraja godine mora se postići sporazum sa svakom sindikalnom organizacijom, (b) sprovođenje programa analize kompetencija mora biti obavljeno u roku od 12 mjeseci i (c) izrada novog sistema menadžmenta performansi mora biti urađena u narednih 6 mjeseci itd. (c) Pokazatelji raspoloženja i snimak stanja: Određeni pokazatelji ponašanja (fluktuacija, izostanci) i u poređenju sa ovim, niska razina produktivnosti mogu biti pokazatelji niske razine i lošeg raspoloženja, koji se analiziraju u poređenju sa granskim pokazateljima ili sa pokazateljima iz prošlosti. Može se na ovaj način, dobiti slika o moralnom stanju zaposlenih. Sa druge strane pojedinačne analize stavova, mogu služiti kao osnova za ocjenu razine motivacije, elemenata motivacije i problematičnih područja. Upitnici ove vrste mogu glasiti na slijedeći način: (1) U kojoj mjeri ocjenjujete kao korektno: (a) napredovanja? (b) vrednovanje djelokruga rada? (c) proces i postupak utvrđivanja zarada na osnovu razine učinka? (2) Kako prosuđujete koliko ste dobro informirani u pogledu takvih pitanja koja su za vas važna itd.?

1.3. Reinžinjering funkcije ljudskih resursa Početna definicija reinžinjeringa polazi od promjene pristupa u poslu. Reinžinjering, zapravo, u svojoj biti predstavlja ponovni početak, tj. pokušaj da se cijeli posao radi bolje, najčešće na drugačiji način, nego što je to bilo uobičajeno. Nekoliko ključnih riječi, kako navodi F. Bahtijarević-Šiber303, objašnjava taj i općenito procese reinžinjeringa u svim područjima. To su: (1) Eksternalizacija, odnosno smještanje izvan organizacije svih aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost ili koje organizacija ne obavlja dovoljno kvalitetno, brzo i s najmanje troškova. Izmještanjem je potrebno unaprijediti učinkovitost sistema, procesa i usluga koje funkcija isporučuje. Izmještanje uključuje ugovaranje pružanja

303

vidjeti šire: Bahtijarević-Šiber, F. (1999): Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, 947-948.

248

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

usluga ili proizvoda organizacije s vanjskim prodavcem, kao suprotnost proizvodnji proizvoda korišćenjem zaposlenih u organizaciji. Izmještanje se radi obično iz dva razloga: ili partner kojem se usluga prepušta može pružiti uslugu jeftinije nego da se pruža interno ili to može učiniti učinkovitije. Ono je učinkovitije iz razloga što su izmješteni dobavljači specijalisti koji su sposobni razviti obimnu stručnost za primjenu u velikom broju organizacija. Obično se izmještaju transakcijske aktivnosti i usluge ljudskih resursa (penzije, administracija, beneficije i platne liste). (2) Informaizacija, odnosno upotreba informacijske tehnologije u obavljanju administrativnih poslova i pružanju usluga. Nova tehnološka opremljenost funkcije ljudskih resursa podrazumijeva tekuće aplikacije znanja, procedura i opreme koje nikad prije nisu korišćene. Internet i elektronička pošta već igraju sve značajniju ulogu u pribavljanju ljudskih resursa, a razvija se i računalno potpomognuto intervjuiranje, testiranje, obučavanje i dr. Slično telebankingu uskoro će, vjerojatno, postati uobičajeno teleintervjuiranje, teletestiranje, teleobučavanje, telerasprave i konferencije itd. Obično uključuje automatizaciju tj. zamjenu ljudskog rada opremom, obradom informacija ili kombinacijom. Mnoge aktivnosti vezane uz evidenciju, promjenu podataka u individualnim dosjeima, procjenu uspješnosti, napredovanje i slično, prati mnogo papirnatog posla, mnoštvo obrazaca koje treba ispuniti, prijedloga i obrazloženja koje treba napisati i uputiti vrhovnom menadžmentu i sl. Reinžinjering se temelji na ideji da se pomoću informacijske tehnologije, prikladnih programa, ekspertnih sistema i načela učini sam, može mnogo toga nepotrebnog eliminirati, pojednostavniti i ubrzati. Jednostavno, korisnici usluga mogu sami direktno dobivati i unositi podatke, mogu se uspostavljati neposredne međusobne veze i koristiti se ekspertnim sistemima koji daju potrebne informacije, savjete i odgovore. Jednako se tako pomoću ekspertnih sistema mogu poboljšati usluge i stručna pomoć koju inače osiguravaju menadžeri ljudskih resursa. (3) Integracija, odnosno povezivanje svih aktivnosti ljudskih resursa i njihovo usmjeravanje na strategijski menadžment, odnosno planiranje, staffing, obuku, ocjenjivanje učinka i napredovanje u karijeri ljudskih resursa koji će osiguravati konkurentsku prednost u

249

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

budućnosti. Prema dosadašnjim iskustvima procesi reinžinjeringa su doprinijeli uštedama troškova od 40 do 60% u okviru 4 do 6 godina. Pozitivni troškovni efekti se postižu prije svega zahvaljujući IT harmonizaciji i konsolidiranju, standardizaciji procesa, kao i internim odnosno regionalnim efektima ekonomije obima. Također je poboljšan know-how transfer i olakšano uvođenje novih tehnologija. Danas je dostupno gotovo 1.000 aplikacija za menadžment ljudskih resursa temeljenih na PC-u. Zbog izrazito velikog raspona, nekoliko značajnih svjetskih publikacija koje se bave isključivo menadžmentom ljudskih resursa (na primjer: HR Magazine, Personnel Journal) jedno izdanje tijekom godine posvećuje pregledu softverskih aplikacija. I tu ekspertni sistemi imaju značajnu ulogu unutar integriranih menadžment informacijskih sistema ljudskih resursa. Postoji pet osnovnih podsistema menadžment informacijskih sistema ljudskih resursa i to:304 (1) podsistem zaposlenih koji je temelj informacijskog sistema ljudskih resursa i u okviru ovog sistema prikupljaju se i sistemski obrađuju unaprijed određeni podaci o zaposlenim u organizaciji, (2) podsistem kolektivnog ugovaranja sadrži podatke o normativnoj regulativi i zaključivanju ugovora o radu zaposlenih, o radnom angažiranju i promociji svakog pojedinog izvršitelja, (3) podsistem troškova ljudskih resursa vrlo je osjetljiv, a značajan je za politiku plaća, naknada i ostalih komponenti motivacije zaposlenih, (4) podsistem inovacije znanja zaposlenih sadrži informacije o znanjima koja su potrebna za obavljanje poslova i podatke o znanjima i iskustvima kojima raspolažu zaposleni i (5) podsistem u okvir ostalih područja u menadžmentu ljudskih resursa sastoji se od brojnih skupina koje obuhvataju posebno važna obilježja za svakog zaposlenog a to su podaci o radnom vremenu, nezgodama na radu, zdravstvenom i penzionom osiguranju, o inovacijama i prijedlozima tehničkih unapređenja. Moraju omogućiti linijskim menadžerima da u svakom trenutku imaju pregled sadašnjih i potrebnih budućih kompetencija svih zaposlenih bez obzira na lokaciju, da provjeravaju usklađenost sadašnjih i budućih zahtjeva rada i individualnih i organizacijskih sposobnosti i drugo. Integrirani informacijski sistemi ljudskih resursa postaju mehanizam povezivanja i koordinacije koji osigurava da se sve aktivnosti ljudskih resursa obavljaju na temelju istih koncepcija i podataka 304

Ćamilović, S., Vujić, V. (2007): Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 308.

250

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

i da se prati razvoj kompetencija svih zaposlenih važnih za rast i ostvarivanje konkurentske prednosti. Ovim pojmovima moguće je još dodati i pojam decentralizacija305 kao bitna sastavnica ukupnih procesa preoblikovanja. U tome primjena informacijske tehnologije (baze podataka, ekspertni sistem, telekomunikacijske mreže, sistemi podrške odlučivanju i dr.) ima ključnu ulogu. Reinžinjering funkcije ljudskih resursa odvija se prema određenom redoslijedu. Ima tri faze i pravca djelovanja:306 - temeljito počistiti administrativne poslove i eliminirati papire, - pružati klijentima najkvalitetniju, najbržu i pravodbnu (just-in-time) uslugu, - integrirati sve zadatke u jedinstveni proces i razviti menadžment informacijske sisteme za strategijski menadžment ljudskih resursa. Svrha reinžinjeringa ljudskih resursa je, kako navodi F. BahtijarevićŠiber307, usmjeriti resurse na ključne funkcije: davanje usluga i strategijsko planiranje, odnosno strategijski menadžment ljudskih resursa, koje stvaraju vrijednost za organizaciju, tako što će se administrativni poslovi ukinuti, automatizirati ili izmjestiti iz organizacije (eksternalizirati) gdje god je to moguće. Ideja izmještanja (eksternalizacije), odnosno prepuštanja svih onih aktivnosti koje se organizaciji ne isplate, ili ih drugi obavljaju bolje (na svjetskoj razini) i jeftinije, druga je bitna odrednica reinžinjeringa. To se može odnositi i na pribavljanje i selekciju i druge uslužne aktivnosti ako se pokaže da ih drugi (primjerice, specijalizirane eksterne agencije) obavljaju bolje i jefitinije. Logiku načela reinžinjeringa funkcije ljudskih resursa koja je u osnovi zajednička cijeloj filozofiji preoblikovanja pokazuje slika 30.

305

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 947-948.

306

Spencer, L. M. (1995): Reengineering Human Resources, Wiley, New York, 17.

307

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 947.

251

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 30. Dijagram toka odlučivanja o reinžinjeringu funkcije ljudskih resursa

DODAJU VRIJEDNOST?

NE

ELIMINIRATI

DA

SVJETSKA KLASA

NE

DA

STRATEGIJSKA NOSIVA KOMPETENCIJA

NE

EKSTERNALIZIRATI

DA

OBAVITI U ORGANIZACIJI

RADIKALNO PREOBLIKOVATI

Izvor: Spencer, 1995, 148.

Reinžinjering zahtijeva drukčije individualne kompetencije svih, novi stil vodstva, klimu i kulturu. Kad se radi o promijenjenim zahtjevima rada, onda se kao posebno važne kompetencije zaposlenih ističu: sposobnost komuniciranja, interpersonalne vještine, samopouzdanje, fleksibilnost, prilagodljivost i vodstvene vještine. Istraživanja provedena u organizacijama koja jesu i onima koja nisu uspjela u reinžinjeringu pokazuju da su sljedeće individualne osobine i kompetencije presudne za njegov uspjeh:308 - Usmjerenost na postignuće i uspjeh - želja da se posao sve bolje obavlja u usporedbi s mjerljivim standardima izvrsnosti. - Analitičko mišljenje - sposobnost da se kompleksni problemi (primjerice, tok rada) raščlane u njihove sastavne dijelove i da se organiziraju u hijerarhijski, sekvencijalni i uzročni redoslijed i da se ustvrde implikacije situacije na metodičan način. Osim toga je bit novoga pristupa poslu rješavanje problema. 308

Spencer, L. M. (1995): op. cit., 148.

252

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

- Orijentacija na uslugu potrošačima - težnja da se klijentima i potrošačima pruži što bolja usluga i maksimalno zadovolje njihove potrebe i zahtjevi. To pretpostavlja stalno istraživanje potreba i načina na koji ih mogu zadovoljiti. - Utjecaj i uvjerljivost - pokazuje se da oni koji uspješno vode procese radikalnog preoblikovanja poslovanja ili timove imaju sposobnost uspješnog uvjeravanja i motiviranja drugih na suradnju, stvarajući vizije i naglašavajući koristi novih pristupa radu. - Inicijativa - uspješno preoblikovanje zahtijeva ljude koji pokreću aktivnosti i promjene i osiguravaju da drugi prihvate nove metode i načine rada. - Timska orijentacija - rad u (samoupravnim) timovima u samoj je biti preoblikovanja poslovanja i orijentacije na poslovne procese. Izgradnja timova koji okupljaju različite stručnjake, iniciranje timskog rada i suradnje presudni su za uspješnost cijelog projekta preoblikovanja. - Kreativno mišljenje - radikalno preoblikovanje zahtijeva sposobnost mišljenja izvan shema, predlaganje inovativnih i novih alternativa obavljanja posla, postavljanje izazova kako bi se otklonio nepotreban rad i radikalno promijenio način obavljanja posla. - Stručni i tehnološki know-how - bitna pretpostavka novoga, boljeg načina rada jest stručnost i poznavanje novih trendova u struci, ali i menadžmentu i tehnologiji. Zapravo, mijenjaju se ukupne pretpostavke i praksa menadžmenta ljudskih resursa:309 - Uloga se povećava, dok se veličina smanjuje. Naglašava se selekcija i razvoj zaposlenih, olakšava i potiče stalno obrazovanje i razvoj. - Većinu funkcija ljudskih resursa obavljaju linijski menadžeri. Redefinira se koncepcija posla i radnog mjesta, a svi se poslovi klasificiraju u nekoliko širih kategorija. - Stalno obrazovanje postaje nužnost svih zaposlenih, a ne samo stručnjaka i menadžera. Važna tema obrazovanja postaje metodologija unapređivanja i poboljšanja procesa, a ne samo radne kompetencije. - Temelj radnih odnosa postaje partnerstvo.

309

Bahtijarević-Šiber, F. (1999) prilagođeno prema: Schonberger, R. J. (1994): Human Resource Management: Lessons from a Decade of Total Quality Management and Reengeenering, California Management Review, 36(4), 119-123.

253

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

- Umjesto specijaliziranog i nezavisnog odlučivanja zahtijeva se krosfunkcijsko i interaktivno odlučivanje. - Strategija sadržava univerzalna načela maksimalne usmjerenosti na potrošače koja vrijede za sve organizacijske razine i procese, te korisnost i probitačnost za sve interesne grupe (stakeholders).

2. Organizacija funkcije ljudskih resursa U novoj integriranoj i procesno usmjerenoj funkciji bitno se mijenja uloga menadžera ljudskih resursa. Oni će sjedne strane sve više postajati savjetnici linijskih menadžera, a s druge strane inžinjeri znanja i programeri koji će svoje znanje pretvarati u računalne programe i ekspertne sisteme. To znači da se mijenja, zapravo širi, struktura potrebnih znanja. Uz specijalistička znanja struke i informatičku pismenost, oni moraju znati poslovne procese, cijelo poslovanje i njegovu tehnologiju. To je, uostalom, neophodna pretpostavka strategijskog menadžmenta ljudskih resursa.310 Ukoliko funkcija ljudskih resursa zbilja strategijski doprinosi učinkovitnosti organizacije, menadžer ljudskih resursa dobija novu ulogu. On treba da bude dio strategijskog menadžment tima i treba da postoji drugačije uređenje same funkcije ljudskih resursa. Nova generička struktura za funkciju ljudskih resursa podijeljena je na tri divizije:311 (1) Centri za stručnost - imaju ključnu ulogu u efektivnoj formulaciji strategije sa naglaskom na visoko specijaliziranim tehničkim znanjima i čine ih funkcijski stručnjaci u područjima poput pribavljanja, selekcije, obuke i kompenzacija. U idealnom slučaju djeluju kao savjetnici u razvoju gotovih sistema i procesa za upotrebu u organizaciji. (2) Područni generalisti - doprinose efikasnoj i efektivnoj implementaciji strategije i sastoje se od generalista ljudskih resursa koji su zaduženi za poslovnu jedinicu organizacije. Odgovorni su linijskom menadžeru i menadžeru ljudskih resursa. 310

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 947.

311

Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B. (2006): Human Resource Management, 6. izd., Houghton Mifflin Company, Boston-New York, 50-51.

254

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

(3) Centar za pružanje usluga - ima zadatak da efikasno sprovodi administrativne transakcije kao plaćanja, odgovore na žalbe i sastoji se od osoba koje se brinu za isporuku transakcijskih aktivnosti cijele organizacije.

Okvir 14. ELEKTRONSKE NOVINE Duke Power Company, sa sjedištem u Šarloti, Sjeverna Karolina, koristi elektronske novine Power News kao formalni kanal komuniciranja radi redovnog obavještavanja radnika o novostima i trendovima u industriji. Elektronske novine prenose poruke o aktuelnim pitanjima kao i najnovije vijesti iz industrije i o budućem razvoju i problemima radnika. U Lantech Inc., proizvođaču strojeva za pakiranje, vrijednom 50 miliona dolara, izvještaj lidera grupe predstavlja formalni komunikacijski kanal. Svaki izvještaj koji priprema jedan od šest rukovodilaca na najvišoj razini u organizaciji, značajno doprinosi unapređenju efikasne interne komunikacije budući da daje kompletnu sliku o raspoloženju, klimi i komunikacijama u kompaniji. Osnivač Pet Lankaster ističe da je ovaj petominutni obrazac omogućio da se unaprijede linije komunikacija u kompaniji, a prostor nesporazuma između funkcija suzi. Izvor: Stoner, Fridman, Ggilbert Jr., 2007, 487. .

Centri često upotrebljavaju informacijsku tehnologiju za isporuku usluga zaposlenicima. Zavisno od toga koja je specifična struktura korišćena, ključni element u transformiranju tradicionalog menadžmenta ljudskih resursa u strategijski menadžment ljudskih resursa je taj da se pronađe struktura koja je u skladu sa potrebama strategije organizacije i da omogući funkciji ljudskih resursa da osigurava usluge dizajnirane da pomognu u postizanju strategsijkih ciljeva. Novo primjenjeni strategijski fokus ljudskih resursa ne znači to da funkcija može priuštiti administrativnu efektivnost u pozadini. Naprotiv, stavljajući fokus na uštedu u današnjem kompetetivnom okruženju povećavan se pritisak na ljudske

255

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

resurse da postanu što efikasniji. Lako je uočiti da je ova nova uloga menadžmenta ljudskih resursa radikalno drugačija od dosadašnjeg, tradicionalnog status quo pristupa. U sadašnjosti, na žalost, na menadžment ljudskih resursa se gleda samo kao na jednu administrativnu funkciju, koja je nužno zlo i koja samo stvara troškove organizaciji. Nova uloga bi značila da sve aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa treba na konkretan način da pomognu organizaciji u zadovoljavanju potreba svojih stakeholdera.

Tabela 25. Nova generička struktura funkcije ljudskih resursa

CENTARI ZA STRUČNOST

PODRUČNI GENERALISTI

- Raditi sa vrhovnim menadžmentom na politici i strategiji rješavanja problema - Kreirati regionalnu politiku, procese i proizvode - Osigurati eksperte sa tehničkim znanjima o poslovnim partnerima unutar specifičnih jedinica - Osigurati globalnu i regionalnu prisutnost i konzistenciju gdje je potrebno - Tražiti nova razmišljanja i najbolju praksu - Upravljanje specifičnim razvojnim projektima - Raditi benchmarking praksi ljudskih resursa sa najboljom praksom - Razvijati kompetencije ljudskih resursa i drugog osoblja - Osigurati dosljednost ukupnog sistema ljudskih resursa unutar strategije organizacije - Podržavati programe: • Naučiti druge kako • Podržavati eksterne konsultatne sa najboljom praksom • Vršiti razmjenu najbolje prakse kroz organizaciju

- Raditi sa linijskim menadžerima da bi se postigli ciljevi poslovanja - Uvoditi prakse ljudskih resursa u biznis plan - Pomoći razvoj poslovnih jedinica i kapaciteta pojedinaca - Udovoljavati očekivanjima klijenata u sklopu sa aktivnostima ljudskih resursa - Razvijati strategiju za poslovne jedinice - sa njihovim menadžerima - Postati decentraliziran - Kreirati i implementirati nove prakse/programe da bi se uklopile u potrebe jedinica - Identificari nove aplikacije za trenutne programe - Rješavati specifične potrebe klijenta - Osigurati vezu između poslovnih jedinica i problema sa ljudima

CENTAR ZA PRUŽANJE USLUGA - Poznavati sve trenutne potrebe za uslugama - Rješavati sve transakcijske procese podrške - Pisati pravila i pridržavati se pravila pravila - Voditi konsolidaciju aktivnosti da bi se povećala produktivnost - Rješavati specifične projekte kako bi se eliminirao nepotrebni posao - Omogućiti zaposlenim pristup informacijama - Primjeniti informacijski sistem kako bi se automatizirali svi potrebni servisi - Konsultiranje u dizajnu sistema i potrebama za informacijama

Izvor: Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 2006, 60.

256

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

Posebnu će pozornost funkcija ljudskih resursa trebati posvetiti:312 (1) selekciji ljudi sposobnih za rad u procesnom okruženju i timovima. To su multiobrazovani profesionalci koji trebaju imati visoke interpersonalne vještine, sposobnost timske suradnje i rada, jak motiv postignuća i dr. (2) koncipiranju sistema stalnog učenja i razvoja svih zaposlenih, odnosno kreiranju učeće organizacije u kojoj su svi i učenici i učitelji novih kompetencija. Od menadžera funkcije ljudskih resursa očekuje se da nađu nova rješenja za pripremu ljudi za nove, zahtjevnije poslove budućnosti, ali i pruže pomoć u rješavanju problema viška zaposlenih, posebice menadžera koje proizvodi reinžinjering. (3) razvoju raznovrsnih strategija motiviranja i stimulativnih košara kompenzacija koje trebaju osiguravati visoku motivaciju i privrženost zaposlenih. Sudjelovanje u postavljanju ciljeva (participacija), unapređenje sposobnosti i vještina potrebnih u budućnosti, uvođenje promjena i slično treba dobivati sve veću ulogu u sistemu nagrađivanja. Kad se radi o plaćama i materijalnim kompenzacijama, novi poslovi osiguravaju mnogo (primjerice, dvostruko) veće plaće, ali i znatno intenzivniji rad. (4) kreirati nove sisteme praćenja i ocjenjivanja uspješnosti u kojemu će dogovorno postavljanje ciljeva za radikalno poboljšanje proizvodnosti, kvalitete i smanjivanja troškova, te povećanje ostvarenog imati centralno mjesto. Također treba povećati ulogu i odgovornost menadžera u obučavanju i davanju podrške zaposlenima u ostvarivanju tih ciljeva, kao i analizi i raspravi sa zaposlenima o postignutim rezultatima, načinima poboljšanja i kompetencijama koje će trebati za budućnost. (5) posebno važno postaje pružanje pomoći i savjetovanja zaposlenih u upravljanju stresom i razvoju karijere. Promjene radikalnoga preoblikovanja, kompleksniji i odgovorniji poslovi i zahtjevi te stalne promjene mogu, kako je istaknuto, povećati stres. To traži od stručnjaka ljudskih resursa razvoj programa koji će pomoći zaposlenima da se prilagode novim ulogama, zahtjevima, načinu rada i uspješno upravljaju stresom. Planiranje razvoja karijere u novim uvjetima, također, traži kreativnu pomoć i savjete stručnjaka ljudskih resursa.

312

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 947.

257

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

3. Uloge funkcije ljudskih resursa U ekonomiji budućnost i uspjeh organizacije će zavisiti od brzine reagiranja, agilnosti, sposobnosti za učenje i od kompentencija zaposlenih. Uspješne organizacije će biti one koje će moći svoju strategiju brzo pretvoriti u akciju, da inteligentno i efikasno upravljaju procesima, da maksimiziraju odanost zaposlenih i da kreiraju uvjete za što lakšu adaptaciju promjenama. Mnogi autori su pripisali različite uloge funkciji ljudskih resursa. Međutim, D. Ulrich313 sa Univerziteta Michigan predlaže dvije dimenzije za istraživanje uloge funkcije ljudskih resursa što je prikazano slikom 31.

Slika 31. Uloge funkcije ljudskih resursa

Izvor: Ulrich, 1997, 26.

Okomita dimenzija predstavlja fokus buduće strategijske orijentacije nasuprot svakodnevne operativne orijentacije. Aktivnosti su opisane kao ljudi nasuprot procesi duž vodoravne dimenzije. Ova klasifikacija upućuje da funkcija ljudskih resursa treba igrati ulogu (s pridruženim metaforama) u: menadžmentu strategijskih ljudskih resursa (strategijski partner), menadžment infrastrukture organizacije (administrativni stručnjak), menadžment transformacija i promjena (posrednik promjene), menadžment doprinosa zaposlenika (šampion zaposlenika).

313

Ulrich, D. i drugi (2009): HR Transformation, McGraw-Hill, Boston, 103-105.

258

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

Uloga strategijski partner funkcije ljudskih resursa pomaže vrhovnom menadžmentu tako što usklađuju strategiju i prakse ljudskih resursa sa organizacijskom strategijom. Uloga administrativni ekspert funkcije ljudskih resursa svoj doprinos daje kroz dizajn i pružanje usluga. Uloga šampion zaposlenih funkcije ljudskih resursa ogleda se u osiguranju visoke odanosti zaposlenih ciljevima organizacije. Uloga agent promjena funkcije ljudskih resursa pomaže organizaciji u procesu transformacije i u adaptaciji izmijenjenim tržišnim uvjetima. Da bi postala Poslovni partner, funkcija ljudskih resursa treba da posjeduje kompetencije u dijagnosticiranju organizacije, u reinžinjeringu procesa, u slušanju i davanju odgovora zaposlenima i transformaciji organizacijske kulture. Kako su uvjeti poslovanja značajno evoluirali u posljednjoj dekadi, tako su i uloge funkcije ljudskih resursa evoluirale. To je navelo istraživače Justin Allena, Wayne Brockbanka, Jon Youngera i Marka Nymana na čelu sam Dave Ulrichom314 da modificiraju postojeće uloge i usklade ih sa zahtjevima promijenjenog okruženja organizacije. Naime, autori su modifcirali postojeće četiri uloge strategijski partner, administrativni ekspert, agent promjene i šampion zaposlenih novim ulogama i prezentirali ih u svojoj novoj knjizi HR Transformation: Building Human Resource Management from Outside In iz 2009. godine. Knjiga predstavlja zajednički rad autora usmjerena prema promjeni tradicionalne uloge funkcije ljudskih resursa u novu ulogu. Pri tome, prilikom transformacije uloge funkcije ljudskih resursa polaze od redizajniranja Odjela ljudskih resursa i nadogradnje stručnjaka ljudskih resursa. Pod stručnjacima ljudskih resursa podrazumijevaju eksperte ljudskih resursa i specijaliste ljudskih resursa. Pri tome ekspert ljudskih resursa je osoba zadužena za više poslova vezanih za aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, a specijalist ljudskih resursa je osoba koja je stručna na uskom području menadžmenta ljudskih resursa. 314

Ulrich, D. i drugi (2009): HR Transformation, McGraw-Hill, 103-105.

259

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Izrazito važnu ulogu pridaju promjenjivosti okruženja organizacije, što je u velikoj mjeri utjecalo na modificiranje postojećih uloga funkcije ljudskih resursa. Evolucija uloga funkcije ljudskih resursa prikazana je u tabeli 26. Tabela 26. Evolucija uloga funkcije ljudskih resursa KASNE 1990-te Šampion zaposlenih (Employee Champion)

KASNE 2000-te

EVOLUCIJA RAZMIŠLJANJA

Zastupnik zaposlenih (Eployee Advocate)

Zaposleni su od ključne važnosti za uspjeh organizacije. Zastupnik zaposlenih je fokusiran na zaposlenike danas.

Unapređenje ljudskog kapitala (Human Capital Developer)

Unapređenje ljudskog kapitala se fokusira na to kako da se zaposleni pripreme za budućnost.

Administrativni ekspert (Administrative Expert)

Funkcijski ekspert (Functioanl Expert)

Prakse ljudskih resursa su u središtu vrijednosti ljudskih resursa. Neke prakse ljudskih resursa se realiziraju uz pomoć administrativne efikasnosti (kao što je tehnologija), a ostale se realiziraju izborom politika, intervencionizmom, širenjem uloge funkcijskog eksperta.

Agent promjena (Change Agent)

Strategijski partner (Strategic Partner)

Postati strategijski partner je višestruka dimenzija: poslovni ekspert, agent promjena, menadžer znanja i konsultant. Postati agent promjena predstavlja samo dio uloge strategijski partner.

Strategijski partner (Strategic Partner)

Strategijski partner (Strategic Partner)

Pogled na proširenje i zaokruživanje već jedanput dodijeljene uloge bilo ulozi strategijski partner ili agent promjena.

Lider (Leader)

Zbir četiri prethodne uloge izražavaju leadership, ali se zasnivaju na lideru ljudskih resursa koji ima utjecaj na vodstvo funkcije ljudskih resursa, integriranje poslova sa ostalim funkcijama, osiguranje dobrog koporativnog upravljanja i nadgledanje zajednice ljudskih resursa. Izvor: Ulrich i drugi, 2009, 104.

Funkcija ljudskih resursa u ulozi zastupnik zaposlenih, mora biti sigurna da će vrijednosti u odnosima zaposleni-zaposleni biti zasnovani na reciprocitetu. Pored trenutačne uloge zastupnik zaposlenih funkcija ljudskih resursa u svojoj ulozi treba voditi računa i o unapređenju ljudskog kapitala sutra. Funkcija ljudskih resursa kao funkcijski ekspert, kreirana je da prati realizaciju praksi ljudskih resursa kako bi povećale sposobnosti pojedinca i kapaciteta kreativnosti organizacije.

260

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

Kao strategijski partner, funkcija ljudskih resursa pomaže linijskim menadžerima da dostignu ciljeve na svim razinama. Funkcija ljudskih resursa vodi računa o poslovanju, promjenama, konsaltingu i poticanju know-how u učenju sa njihovim partnerima linijskim menadžerima, kako bi zajedno kreirali vrijednost. I kada sve uloge igra zajedno, funkcija ljudskih resursa, mora biti lider vjerodostojna njezine osnovne funkcije unutar i izvan organizacije. Kada funkcija ljudskih resursa igra sve uloge zajedno, ona postaje utjecajnija. Funkcija ljudskih resursa proizvodi vrijednost za organizaciju preko implementiranja strategije, administrativne efikasnosti, odanosti zaposlenih i kulturnih promjena.315 Nadalje, autor ovog novog pogleda na uloge menadžmenta ljudskih resursa, daje kratak opis navedene četiri uloge funkcije ljudskih resursa, u sljedećoj formi:316 Tabela 27. Četiri uloge funkcije ljudskih resursa OPIS ULOGE

NAZIV ULOGE

REZULTAT

AKTIVNOSTI

Menadžment strategijskih ljudskih resursa

Strategijski partner

Implementacija strategije

Harmonizacija aktivnosti ljudskih resursa i strategije: organizacijska dijagnoza

Menadžment organizacijske infrastrukture

Administrativni ekspert

Izgradnja efikasne infrastrukture

Reinžinjering organizacijskih procesa: podijeljene usluge

Menadžment transformacije i promjene

Agent promjena

Kreiranje nove organizacije

Upravljanje transformacijom i promjenom: obezbjeđenje sposobnosti za promjene

Menadžment doprinosa zaposlenih

Šampion zaposlenih

Povećanje odanosti i sposobnosti zaposlenih

Slušanje i davanje odgovora zaposlenima: obezbjeđenje resursa zaposlenima Izvor: Ulrich, 2009, 104.

3.1. Strategijski partner Strategijski partner je jedna od najvažnijih uloga koju funkcija ljudskih resursa može imati danas. Kako navodi D. Ulrich317 ova se uloga 315

Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): Strategic Human Resource Management, Nelson-Thomson Learning, Cincinnati, 685.

316

Ulrich, D. i drugi (2009): op. cit., 103-105.

317

Ulrich, D. i drugi (2009): op. cit, 103-105.

261

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

usredotočuje na implementaciju strategije. Implementacija strategije proizilazi iz podudaranja strategije organizacije sa strategijom ljudskih resursa. Ugrađivanje strategije organizacije u prakse ljudskih resursa je moguće na nekoliko načina. Kao prvo, organizacija može da se prilagodi promjenama tako što će se smanjiti potrebno vrijeme od izrade koncepcije do izvršavanja. Drugo, organizacija može uspješnije da zadovolji zahtjeve potrošača tako što će marketing strategiju transformirati u konkretnu politiku i praksu. Treće, organizacija može da postigne svoje financijske ciljeve kroz efikasniju implementaciju strategije.318 Funkcija ljudskih resursa dobija ulogu strategijski partner kada sudjeluje u formuliranju strategije, odnosno kada formuliraju pitanja koja pokreću strategiju ka akciji i kada izgrađuju takve prakse ljudskih resursa koje su u harmoniji sa strategijom organizacije. Profesija ljudskih resursa u posljednjoj dekadi sve veću pozornost posvećuje ulozi strategijskog partnera. Međutim, viša razina uključenosti ne smije biti jedini cilj funkcije ljudskih resursa.

3.2. Agent promjene Agent promjene traži da funkcija ljudskih resursa pomogne da se zadovolje novi konkurentski uvjete u organizaciji koja se transformira. U današnjem brzo promjenjivom konkurentskom okruženju organizacije se moraju stalno mijenjati i razvijati kapacitet za transformaciju.319 Transformacija se odnosi na fundamentalnu kulturnu promjenu unutar organizacije. U ovoj ulozi funkcija ljudskih resursa treba da bude istovremeno i čuvar kulture i katalizator kulturnih promjena. Promjena se odnosi na sposobnost organizacije da poboljša dizajn i realizaciju inicijativa i na smanjenje potrebnog vremena za realizaciju promjena. Funkcija ljudskih resursa mora pomoći u prepoznavanju i upravljanju procesima transformacije. Kada se organizacija suočava sa transformacijom, funkcija ljudskih resursa pomaže zaposlenima da ostave staru i da se adaptiraju novoj organizacijskoj kulturi. Ona treba da identificira nova ponašanja koja će omogućiti kompetetivnost organizacije u budućnosti, ali uz analizu dosadašnjih organizacijskih vrijednosti.320 Aktivnosti uloge

318

Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006), op. cit., 420.

319

Ulrich, D. i drugi (2009): op. cit, 103-105.

320

Ulrich, D. i drugi (2009): op. cit, 103-105.

262

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

agenta promjena uključuju identificiranje i formuliranje problema, dijagnosticiranje uzroka problema, izgradnju odnosa sa zaposlenima na temelju povjerenja, rješavanje problema kao i kreiranje i izvršavanje akcijskih planova. Funkcija ljudskih resura koja je uspješan agent promjena može da pomogne da se promjene stvarno i dogode, razumije kritične procese promjena, izgrađuje privrženost tim procesima i doprinosi tome da se promjene dogode onako kako je to menadžment zamislilo.

3.3. Administrativni ekspert Izgradnja organizacijske infrastrukture je jedan od tradicionalnih zadataka funkcije ljudskih resursa. Od funkcije ljudskih resursa se zahtijeva izgradnja efikasnih procesa ljudskih resursa u vezi sa staffingom, obukom, ocjenjivanjem rezultata rada, sistemom zarada i drugim koracima u procesu menadžmenta ljudskih resursa. Ovo je moguće samo uz kontinuelno praćenje i poboljšanje procesa ljudskih resursa. Funkcija ljudskih resursa postiže administrativnu efikasnost na dva načina:321 Kao prvo, ona osigurava efikasnost procesa ljudskih resursa putem reorganizacije, reinžinjeringa ili outsoursinga. Kao drugo, funkcija ljudskih resursa poboljšava cjelokupnu efikasnost organizacije putem zapošljavanja i motiviranja menadžera koji će povećati produktivnost i smanjiti troškove. Izvršavajući svoju ulogu administrativnog eksperta funkcija ljudskih resursa brižljivo traži nepotrebne izdatke, poboljšava efikasnost i kontinuelno traži nove načine da bi se posao obavio što prije. Da bi to postigli, u mnogim organizacije je došlo do reorganizacije funkcije ljudskih resursa, tako što su decentralizirali usluge ove funkcije. Zadatak funkcije ljudskih resursa je da obezbijedi kvalitet usluga koje pružaju linijskim i vrhovnim menadžerima kao i zaposlenima.322

3.4. Šampion zaposlenih Ova uloga zahtijeva od funkcije ljudskih resursa da se bavi svakodnevnim problemima, brigama i potrebama zaposlenih. U organizacijama u koji-

321

Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B. (2006): op. cit., 50-51.

322

Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): op. cit., 685.

263

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

ma ljudski resursi postaju ključni resursi, potrebna je aktivna i agresivna uloga u procesu razvoja ovog vitalnog resursa. Funkcija ljudskih resursa ima ključnu ulogu u povezivanju doprinosa zaposlenih sa uspjehom organizacije. Funkcija ljudskih resursa doprinosi povećanju cjelokupnog doprinosa zaposlenih preko povećanja odanosti i uloge šampiona zaposlenih. Ova uloga funkcije ljudskih resursa je izrazito značajna u situaciji kada zbog downsizinga dolazi do otpuštanja radnika. Funkcija ljudskih resursa u ulozi šampiona zaposlenih osobno posvećuju vrijeme zaposlenim tako što obučavaju menadžere kako bi i oni imali vremena za svoje podređene. Povećanje doprinosa zaposlenih je jako važno za svaku organizaciju, ne samo zbog socijalnog aspekta, već i zbog toga što se tako povećava sposobnost organizacije za promjene, za zadovoljavanje očekivanja potrošača i za postizanje financijskih rezultata. Kada su zaposleni kompetentni i odani, ljudski resursi postaju značajan resurs organizacije, koji se reflektira i u financijskim rezultatima. Kao glavne aktivnosti za menadžment doprinosa zaposlenih su:323 slušanje, davanje odgovora i obezbjeđenje resursa zaposlenima, koje će zadovoljiti njihove promjenljive zahtijeve. Kako se zaposleni suočavaju sa sve većim očekivanjima, funkcija ljudskih resursa, koja je preuzela ulogu šampion zaposlenih, treba kreativno da radi na tome da pronađe i implementira resurse za zaposlene, da izraze njihove potrebe i da rade na tome da se zaposleni osjećaju kao vlasnici organizacije. Funkcija ljudskih resursa pomaže u tome da se održi psihološki ugovor između zaposlenih i organizacije, oni raspolažu sa novim instrumentarijem za postizanje više razine zadovoljstva zaposlenih.

4. Uloge menadžera u funkciji ljudskih resursa Nakon upoznavanja sa koncepcijom višestrukih uloga funkcije ljudskih resursa, jako je bitno saznati u kojoj mjeri su menadžeri ljudskih resursa odgovorni za izvršenje navedenih uloga324, a u kojoj mjeri treba da uključe linijske menadžere, vrhovne menadžere ili eksterne konsultante. Na osnovu navedenog se postavlja pitanje da li je funkcija ljudskih

323

Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B. (2006): op. cit., 50-51.

324

Postoje modeli uloga i drugih autora kao na primjer: Legge (1978), Tyson i Fell (1986), Monks (1992), Storey (1992b), Reilly (2000), Ulrich i Brockbank (2005a i 2005b). Posljednji su važni jer su četiri uloge: strategijski partner, administrativni ekspert, agent promjena i šampion zaposlenih zamijenili sa pet novih uloga: zastupnik zaposlenih, razvoj ljudskog kapitala, fukcijski ekspert, strategijski partner i lider, o čemu je već bilo riječi.

264

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

resursa u mogućnosti sama da izvrši ove promjene. Naravno da joj je potrebna pomoć. Primarna odgovornost za ovu značajnu transformaciju je u rukama vrhovnih menadžera i linijskog menadžera ponaosob, koji treba da radi na postizanju ciljeva organizacije. Linijski menadžeri imaju primarnu odgovornost za procese i za rezultate organizacije. Oni su kompetentni za postizanje ekonomske koristi za vlasnike organizacije, za kreiranje vrijednih proizvoda i usluga potrošačima, za obezbjeđenje prijatne radne atmosfere zaposlenima. Oni treba da integriraju principe menadžmenta ljudskih resursa u svakodnevno poslovanje organizacije. Da bi to postigli oni sami treba da postanu eksperti za menadžment ljudskih resursa. Linijski menadžeri i menadžeri ljudskih resursa treba da izgrade partnerske odnose da bi što brže izgradili novu, kompletnu funkciju, koja bi značila zaokret fokusiranja menadžmenta ljudskih resursa sa aktivnosti na rezultate.325 Menadžeri svih razina odgovorni su za prakse menadžmenta ljudskih resursa, dok je odgovornost menadžera ljudskih resursa osiguravanje da se taj posao dobro obavlja, a ne da ga obavljaju sami. Prema tome različite menadžerske razine imaju različite uloge:326 - menadžeri najviše razine, tj. vrhovni menadžeri - postavljaju ciljeve i politiku menadžmenta ljudskih resursa, dugoročno planiraju i organiziraju, - menadžeri srednje razine - kontroliraju operativne postupke i programe potrebne za postizanje ciljeva menadžmenta ljudskih resursa i provode politiku i programe vrhovnih menadžera, - menadžeri najniže razine, odnosno prve linije - interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke zaposlenicima, raspravljaju prigovore, utječu na stavove, usmjeravaju rad i povratno prenose interese zaposlenika višem menadžmentu, - menadžeri ljudskih resursa - pomažu menadžerima svih razina osiguravanjem stručnih savjeta, smjernica i pomoći. Ako njihove odgovornosti nisu jasno razgraničene doći do konflikta između menadžera ljudskih resursa i linijskih menadžera. Da bi se to izbjeglo, potrebno je izvršiti jasnu podjelu rada što je prikazano u tabeli 28.327 325

Šušnjar-Štangl, G., Zimanji, V. (2006), op. cit., 420.

326

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008): op. cit., 606.

327

Bogićević-Milikić, B. (2008): op. cit., 13.

265

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Tabela 28. Podjela rada između linijskih menadžera i menadžera ljudskih resursa AKTIVNOSTI HRM

LINIJSKI MENADŽERI

MENADŽER LJUDSKIH RESURSA

Planiranje

• Ukazuju na tip ljudi potreban u budućnosti.

• Pravi listu zaposlenih koje treba unaprijediti.

Staffing

• Pomažu funkciji ljudskih resursa u pravijenju opisa poslova u svojoj organizacijskoj jedinici. • Definiraju karakteristike koje su potrebne za određeni posao da bi se izabrali adekvatni testovi selekcije. • Intervjuiraju kandidate koje izabere funkcija ljudskih resursa i vrši izbor kandidata.

• U pisanoj formi sačinjava opis i specifikaciju posla za svako radno mjesto na osnovu prijedloga nadležnog menadžera. • Aktivna uloga u procesu regrutovanja kandidata za slobodna radna mjesta. • Obavlja inicijalne intervjue sa kandidatima i dobre kandidate upućuje nadležnom menadžeru.

Obuka

• Vrše orijentaciju zaposlenih, instruiraju i obučavaju nove zaposlene. • Procjenjuju potrebe i preporučuju funkciji ljudskih resursa programe razvoja. Vode računa da bude lider u obavljanju aktivnosti i razvoju timskog rada. • Ocjenjuju uspješnost podređenih. • Ocjenjuju progres u karijeri podređenih. • Uspostavljaju povoljnu organizacijsku klimu međusobnog uvažavanja i povjerenja. • Dosljedno primjenjuju zakonske propise. Kontroliraju zakonitost procesa otpuštanja i donose odluke o otpuštanju. • Zajedno sa funkcijom ljudskih resursa učestvuju u kolektivnom pregovaranju.

• Priprema materijale za obuku i orijentaciju. • Savjetuje vrhovne menadžere u pogledu programa razvoja menadžera i pravi plan na osnovu njihove vizije o budućim potrebama za ljudskim resursima. • Služi kao izvor informacija u pripremi programa unapređenja kvaliteta i timskog rada. • Kreira instrumente za ocjenu uspješnosti zaposlenih i čuva njihove dosijee. • Identificira uzroke nezadovoljstva zaposlenih vodeći računa o svim razlozima koji bi mogli dovesti do sindikalnog nezadovoljstva. • Tumači i interpretira menadžerima sadržaj ugovora i ukazuje na važne zakone. • Savjetuje menadžere kako da daju otkaze a da ne izazovu gnjev zaposlenih.

• Pomažu funkciji ljudskih resursa dajući joj informacije o složenosti poslova. • Donose odluku o veličini stimulacije za sve podređene. • Odlučuju o beneficijama.

• Organizira analitičku ocjenu poslova radi utvrđivanja relativne složenosti svih poslova. • Prikuplja podatke od konkurenata o visini zarada na tipičnim (repernim) radnim mjestima. • Savjetuje linijske menadžere u pogledu vrste stimulacija. • Zajedno sa linijskim menadžerima kreira ukupan sistem nagrađivanja.

• Održavaju otvorenu komunikaciju sa zaposlenima. • Obezbjeđuju da se garantira pravedan pogled u sigurnosti discipline i otkaza. • Kontinuirano usmjeravaju zaposlene u dosljednoj primjeni pravila zaštite na radu. • Pripremaju izvještaje o nesrećama promptno i objektivno.

• Preporučuje linijskim menadžerima metode za podsticanje dvosmijerne komunikacije. • Razvija procedure jednakog tretmana zaposlenih i instruira menadžere kako da ih sprovode. • Analizira poslove kako bi se definirala pravila zaštite na radu i ima savjetodavnu ulogu u pravijenju uputstava za sigurno rukovanje opremom. • Promptno obavlja istragu u slučaju nesreća na radu, ispituje uzroke i daje preporuke kako sanirati posljedice i izvještava nadležne organe.

Ocjenjivanje učinka i utvrđivanje nadoknade

Napredovanje u karijeri

Izvor: Dessler, 2000, 7.

266

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

Menadžeri ljudskih resursa su samostalno odgovorni za rezultate svake uloge, ali u izvršavanje zadataka koji proizilaze iz opisanih četiri uloga mogu da uključe i pomoćnike. Jako je važno, međutim, odrediti kome će delegirati te zadatke. Slijedeća tabela ilustrira podjelu odgovornosti tako da se ukupna odgovornost izražava sa brojem 10.

Tabela 29. Podjela odgovornosti između uloga STRATEGIJSKI PARTNER Menadžer ljudskih resursa 5 Linijski menadžeri 5 ADMINISTRATIVNI EKSPERT Menadžer ljudskih resursa 5 Outsourcing 3 Informacijska tehnologija 2

AGENT PROMJENA Menadžer ljudskih resursa 3 Eksterni konsultanti 3 Linijski menadžeri 4 ŠAMPION ZAPOSLENIH Menadžer ljudskih resursa 2 Linijski menadžeri 6 Zaposleni 2 Izvor: Ulrich, 1997, 26.

Kako to i tabela 29. pokazuje menadžeri ljudskih resursa odgovornost u ispunjenju svoje četiri nove uloge dijele sa svojim partnerima. Konkretna podjela uloga jako varira i zavisi od specifičnosti organizacije. Važno je još jednom potvrditi da menadžer ljudskih resursa snosi odgovornost za ispunjenje uloga, iako je konkretne zadatke ljudskih resursa delegira drugima. Uloga šampion zaposlenih se najviše mijenjala u bliskoj prošlosti. Po tradicionalnom shvatanju menadžer ljudskih resursa je isključivo bio odgovoran za odanost zaposlenih. Danas, od menadžera ljudskih resursa se očekuje da obuči linijske menadžere, da adekvatno odgovore na zahtjeve svojih podređenih i da educiraju zaposlene da znaju kako da rješavaju nastale probleme. Uspješno izvođenje zadataka ljudskih resursa, odnosno uloga administrativni ekspert, je u velikoj mjeri zadatak menadžera ljudskih resursa. Menadžment ljudskih resursa na razini organizacije ima za cilj da smanji administrativne zadatke specijaliziranih menadžera za ljudske 267

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

resurse. Efikasnijem obavljanju zadataka ljudskih resursa služi i outsourcing i upotreba informacijske tehnologije. Odgovornost za ulogu strategijski partner dijele menadžer ljudskih resursa i linijski menadžeri. Zadatak uloge agent promjena menadžeri ljudskih resursa dijele sa linijskim menadžerima i eksternim konsultantima.328 Aktivna i partnerska uloga u procesu strategijskog menadžmenta postavlja i zahtjeve glede kompetencija menadžera ljudskih resursa. Menadžeru ljudskih resursa potrebne su: (1) generičke kompetencije koje uključuju opće poslovno znanje, vještine i sposobnosti, (2) specifične kompetencije koje uključuju specifična stručna znanja, vještine i sposobnosti. (3) neki autori329 iznose i tri grupe generičkih suprakompetencija u čijem sastavu je 13 pojedinačnih kompetencija. Menadžeru ljudskih resursa potrebna je pojedinačna kompetencija: strategijska perspektiva koja pripada grupi intelektualnih generičkih suprakompetencija. Strategijska perspektiva uključuje: (a) razumijevanje procesa strategijskog poslovnog planiranja, (b) razumijevanje i sposobnost primjene sistemskog procesa planiranja ljudskih resursa, (c) sposobnost izbora, oblikovanja i integriranja sistema ili prakse menadžmenta ljudskih resursa u svrhu izgradnje organizacijske usredotočenosti, sposobnosti i konkurentske sposobnosti, (d) sposobnost razvijanja i integriranja strategije ljudskih resursa strategijskih poslovnih jedinica u okvire globalne organizacijske strategije ljudskih resursa. Detaljniju razradu kao i operacionalizaciju navedenih kompetencija prikazuje tabela 30.

328

Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): op. cit., 685.

329

McGregor, Mintzberg i drugi.

268

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA Tabela 30. Razrada i operacionalizacija generičkih i specifičnih kompetencija GENERIČKE KOMPETENCIJE (a) Razumijevanja i poznavanja: - organizacije poslovanja (strukture, vizije, vrijednosti, ciljeva, strategija, financijskih karakteristika i rezultata), - poslovanja strategijske poslovne jedinice, uključujući specifična znanja o konkurentima, proizvodima, tehnologiji i izvorima konkurentske prednosti, - internih i eksternih potrošača, - okruženja (internog i eksternog) organizacije i strategijskih poslovnih jedinica . (b) Razumijevanja i znanja: - ključnih poslovnih disciplina i područja, - prirode, veličine i implikacija globalizacije poslovanja za ljudske resurse, - informacijske tehnologije i njezina utjecaja na konkurentnost i poslovne procese. SPECIFIČNE KOMPETENCIJE (a) Svi menadžeri ljudskih resursa trebali bi imati obuhvatan i cjelovit pogled na prakse menadžmenta ljudskih resursa i njihov utjecaj na postizanje konkurentske prednosti te povezanost s njom, (b) Moraju biti sposobni oblikovati, integrirati i primjeniti programe i sisteme ljudskih resursa koji razvijaju organizacijsku sposobnost i kreiraju poslovnu i konkurentsku prednost, (c) Moraju biti sposobni kreirati vrhunske programe i prakse menadžmenta ljudskih resursa za postizanje konkurentske prednosti, (d) Trebaju biti sposobni mjeriti i evaluirati uspješnost sistema i praksi menadžmenta ljudskih resursa, (e) Moraju imati znanja o menadžmentu ljudskih resursa, poznavati teorije načela, metode i tehnike, (f) Visoka znanja s područja selekcije, razvoja, obrazovanja, procjenjivanja uspješnosti nagrađivanja, pregovaranja, (g) Vještine integriranja svih funkcija ljudskih resursa i njihova povezivanja sa strategijom poslovanja i ukupnim poslovnim aktivnostima organizacije. Izvor: Boyatiz, 1999, 36.

Vidi se da menadžeri ljudskih resursa moraju imati vrlo široka znanja i pristup problematici ljudskih resursa integriran u cjelovit, strategijski pristup poslovanju. Na osonovu istraživanja D. Ulricha330 u brojnim organizacijama, možemo reći da je došlo vrijeme da menadžer ljudskih resursa postane još profesionalniji. To je moguće postići uz istovremeno izvršavanje opisanih uloga. Autor koncepcije je to matematičkim simbolima formulirao na slijedeći način: 330

Ulrich, D. (1997): Human Resources Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston, 78.

269

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

PP = SP + AE + ŠZ + AP

(4)

gdje je: PP - poslovni partner SP - strategijski partner AE - administrativni ekspert ŠZ - šampion zaposlenih AP - agent promjena

Svaka uloga menadžera ljudskih resursa je ključna u postizanju partnerskih odnosa sa menadžerima svih razina i kao doprinos postizanju ciljeva organizacije. Oni pored fokusiranja na tradicionalne aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, kao što su staffing ili kompenzacije, treba da posvete sve veću pozornost rezultatima. U budućnosti, menadžeri ljudskih resursa se neće određivati na osnovu toga šta čine, nego na osnovu toga šta donose organizaciji - rezultat koji povećava vrijednost organizacije. Menadžer ljudskih resursa može da doprinosi povećanju opisane vrijednosti na više načina:331 - Treba da postane partner vrhovnim i linijskim menadžerima u implementaciji strategije organizacije na način da planiranje premjesti iz konferencijske sale u tržišnu realnost uzimajući u obzir šanse i opasnosti okruženja po ljudske resurse. - Treba da postane ekspert za organiziranje i izvršavanje aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Tako će doprinijeti administrativnoj efikasnosti organizacije preko smanjenja troškova uz održavanje kvaliteta usluga ljudskih resursa. - Treba snažno da prezentira interese zaposlenih u odnosima sa menadžmentom organizacije i u isto vrijeme da radi na povećanju zadovoljstva zaposlenih, povećanju njihove odanost i sposobnosti da doprinesu povećanju rezultata poslovanja. - Treba da postanu agenti kontinualnih promjena odnosno promjena koje su inkrementalnog karaktera (znači planirane i odvijaju se korak-po-korak), da uobličavaju procese i organizacijsku kulturu kako bi poboljšali sposobnost organizacije za promjene.

331

Noe, R., Hollenbeck R. J., Gerhart, B., Wright, M. P. (2006): Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 11-17.

270

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

- Treba da postanu oni koji vode, obrazuju, potiču i olakšavaju prijelaz na nove načine rada i pripremanje ljudskih resursa za budućnost. U osnovi se moraju više usmjeriti na strategijske i razvojne aktivnosti i osiguranje potrebnih kompetencija u budućnosti, te iznalaženje kreativnih načina motiviranja, rješavanja konflikata, prihvaćanja promjena, upravljanja stresom i sl. Iznimno važnu ulogu imaju i u pripremanju ljudi na promjene koje su goleme i drastične pa mogu ljude šokirati i izazvati otpor. Ukratko, zadatak menadžera ljudskih resursa postaje iznalaženje rješenja i davanje doprinosa za nove i bolje načine rada i obavljanja ukupnih procesa na takav način da maksimaliziraju dodanu vrijednost i zadovoljstvo klijenata, odnosno potrošača.

5. Partnerski odnosi strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa Međutim, proces transformacije funkcije ljudskih resursa od tradicionalne, administrativne i reaktivne funkcije u važnu strategijsku funkciju i partnera strategijskom menadžmentu dug je, evolutivni proces u kojemu se, kako to pokazuje slika 32., mogu razlikovati četiri faze ili stupnja.332

Slika 32. Stupnjevi uključivanja funkcije ljudskih resursa u strategijski menadžment

Izvor: Gomez-Mejia, Balkin, Cardy, 1995, 68.

U prvoj fazi čisto administrativne uloge funkcija ljudskih ima negativnu orijentaciju. Njezina je briga spriječiti ili svesti na najmanju mjeru ljud332

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 246.

271

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

ske probleme kao što su fluktuacija, apsentizam, štrajkovi, problemi sa sindikatom, zakonskim propisima i sl. U drugoj fazi stručnjaci u toj djelatnosti inzistiraju na svojoj profesionalnosti, stručnim metodama i tehnikama i, konzekventno, uskom, specijalističkom pristupu problemu. Izvan su poslovnih problema i predlažu, na temelju vlastitih stajališta ili prakse drugih, ono što bi bilo poželjno. Strategija i općenito poslovanje izvan je njihova interesa i specijalizacije. U trećoj fazi menadžeri ljudskih resursa cijene se i povremeno uključuju u strategijski menadžment tim, ali samo kao izvor informacija i eventualnih upozorenja na implikacije različitih strategijskih planova za ljudske resurse. Četvrta faza označava uvjerenje menadžmenta da ljudski resursi mogu osigurati znatnu strategijsku prednost. Menadžeri ljudskih resursa ravnopravno su i aktivno uključeni u cijeli proces strategijskog planiranja, a u nekim fazama imaju ključnu i vodeću ulogu. Postoje četiri razine integracije između funkcije ljudskih resursa i strategijskog menadžmenta: administrativna povezanost, jednostrana povezanost, dvostrana povezanost, potpuna povezanost, što prikazuje slika 33.333

Slika 33. Veze između strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa

Izvor: Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2000, 46.

333

Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): op. cit., 46-47.

272

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

Administrativna povezanost je najniži (najlabaviji) vid integracije, pri čemu je pozornost funkcije ljudskih resursa usmjerena na aktivnosti od danas na sutra. Proces strategijskog menadžmenta se odvija bez ikakvih inputa od strane funkcije ljudskih resursa. Na ovoj razini integracije, funkcija ljudskih resursa je odvojena od obje komponente procesa strategijskog menadžmenta, kako od formulacije tako i od implementacije strategije. Jednostrana povezanost. Pri jednostranoj povezanosti strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa, prvo se razvija proces strategijskog menadžmenta, a zatim se funkcija ljudskih resursa obavještava o planu. Pri jednostranoj vezi uočava se potreba uključivanja ljudskih resursa u proces strategijskog menadžmenta, međutim takva veza ne omogućava organizaciji da tu potrebu i sprovede, odnosno, ugradi načela ljudskih resursa u proces strategijskog menadžmenta. Ova razina integracije obično rezultira u procesu strategijskog menadžmenta koji organizacija nije u stanju uspješno da sprovede. Dvostrana povezanost dozvoljava razmatranje načela ljudskih resursa tijekom procesa formuliranja strategije. Ova se integracija odvija u tri zasebna koraka. Prvo, tim za strategijski menadžment formira funkciju ljudskih resursa u različitim strategijama. Potom menadžeri ljudskih resursa analiziraju implikacije ljudskih resursa na ove strategije i vraćaju rezultate ove analize timu strategijskog menadžmenta. Nakon što je tim za strategijski menadžment donio strategijske odluke, strategijski plan kao rezultat procesa strategijskog menadžmenta se dostavlja menadžerima ljudskih resursa, čiji je zadatak da razviju program kako bi bio primjenljiv. Znači, proces strategijskog menadžmenta i funkcija ljudskih resursa su međusobno povezani dvostrukim vezama. Potpuna povezanost. Radi se o takvoj povezanosti koja je zasnovana prije na kontinuitetu nego li na sekvencijalnoj interakciji. U mnogim slučajevima menadžer ljudskih resursa je član tima za strategijski menadžment. Obzirom na učestale razmjene informacija organizacije sa potpunom povezanošću preferiraju da funkcija ljudskih resursa bude direktno ugrađena u formulaciju i implementaciju strategije. Taj proces transformacije posve administrativne funkcije u strategijsku trajao je preko dvadeset godina i u mnogim organizacijama još traje.

273

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

U

periodu kada se upravljanju ljudskim resursima posvećuje sve veća pozornost od strane vrhovnog menadžmenta, tradicionalna funkcija ljudskih resursa se suočava sa brojnim izazovima. Sve će biti veća potreba za analizom stanja funkcije ljudskih resursa. Osnovni razlog zbog kojeg je potrebno vršiti analizu stanja funkcije ljudskih resursa je provođenje njezine transformacije. Funkcija ljudskih resursa i njezine aktivnosti su već duže vrijeme izložene stalnim promjenama. Promatranje funkcije ljudskih resursa uvijek je bilo vezano za troškovne cnetre, a doprinos zaposlenih uspjehu organizacije nije bio vidljiv. proces transformacije funkcije ljudskih resursa od tradicionalne, administrativne i reaktivne funkcije u važnu strategijsku funkciju i partnera strategijskom menadžmentu dugi je, evolutivni proces u kojemu se mogu razlikovati četiri faze ili stupnja. U prvoj fazi čisto administrativne uloge funkcija ljudskih ima negativnu orijentaciju. U drugoj fazi stručnjaci u toj djelatnosti inzistiraju na svojoj profesionalnosti, stručnim metodama i tehnikama i, konzekventno, uskom, specijalističkom pristupu problemu. U trećoj fazi menadžeri ljudskih resursa cijene se i povremeno uključuju u strategijski odbor, ali samo kao izvor informacija i eventualnih upozorenja na implikacije različitih strategijskih planova za ljudske potencijale. Četvrta faza označava uvjerenje menadžmenta da ljudski resursi mogu osigurati znatnu strategijsku prednost. Proces transformacije vezan je za uloge i aktivnosti funkcije ljudskih resursa. Ističu se četiri nove uloge: upravljanje strategijskim ljudskim resursima, upravljanje transformacijom i promjenom, upravljanje infrastrukturom organizacije i upravljanje doprinosom zaposlenika. Postoje četiri nivoa integracije između funkcije ljudskih resursa i strategijskog menadžmenta: (a) administrativna povezanost, (b) jednostrana povezanost, (c) dvostrana povezanost i (d) potpuna povezanost.

274

TRANSFORMACIJA I REIN@INJERING FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Navedite i pojasnite organizacijsko strukturiranje funkcije ljudskih resursa. Navedite ključna pitanja u donošenju odluka o vrednovanju funkcije ljudskih resursa. Navedite kako treba biti uređena funkcija ljudskih resursa da bi doprinijela učinkovitosti. Navedite i pojasnite tri nove uloge funkcije ljudskih resursa u organizaciji. Navedite koja su četiri stupnja uključivanja funkcije ljudskih resursa u strategijski menadžment. Navedite i pojasnite četiri nove uloge ljudskih resursa. Navedite i pojasnite četiri nivoa integracije funkcije ljudskih resursa i strategijskog menadžmenta. Navedite podjelu rada između linijskih menadžera i menadžera funkcije ljudskih resursa. Navedite generičke i specifične kompetencije potrebne menadžeru ljudskih resursa.

275

POGLAVLJE 11.

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA SADRŽAJ POGLAVLJA 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Uvod u strategiju ljudskih resursa Analiza ponude i potreba ljudskih resursa Usmjeravanje ljudskih resursa Tipovi strategije ljudskih resursa Implementacija strategije ljudskih resursa Kontrola strategije ljudskih resursa

RJEČNIK POJMOVA 1. 2.

3.

4.

5.

Strategija određuje osnovni smjer i način realizacije ciljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Strategija ljudskih resursa jedne organizacije je srednjoročni ili dugoročni plan za menadžment ljudskih resursa. Ona obuhvata ciljeve za naredni vremenski period kao i koncepte, instrumente i mjere za njihovo postizanje. Strategijska analiza ljudskih resursa obuhvata identifikaciju stvarnih potreba organizacije za određenim profilima ljudskih resursa, te stvaranje svih preduvjeta za njihovo angažiranje u organizaciji. Strategijski ciljevi menadžmenta ljudskih resursa treba da daju odgovor na pitanje da li je potrebno planirati isti, manji ili veći broj ljudi za naredni period i kog profila je potrebno da ti ljudski resursi budu. Politike i smjernice menadžmenta ljudskih resursa polaze od dva temeljna pitanja: prvo pitanje se odnosi na strategijsko pozicioniranje organizacije na tržištu, dok se drugo pitanje odnosi na poželjnu politiku menadžmenta ljudskih resursa.

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

1. Uvod u strategiju ljudskih resursa Strategiju je potrebno razvijati za svaku poslovnu funkciju u organizaciji te jasno i precizno definirati ulogu te strategije u realizaciji strategije organizacije i strategijskih ciljeva organizacije. Cilj funkcionalnih strategija je davanje potpore izvedbi glavne i poslovnih strategija uz pomoć rada i razvoja funkcionalnog područja u organizaciji. Dakle jedina zadaća funkcijskih menadžera pri formuliranju funkcionalnih strategija je operacionalizacija glavne i poslovnih strategija. Neodvojiv i naglašen dio oblikovanja strategija na svim razinama postaje strategija ljudskih resursa. Ona je ugrađena u organizacijsku: filozofiju, misiju i strategiju. H. Mintzberg334 smatra da se strategija prije formira nego formulira i da se svaka strategija koja se namjerava implementirati mijenja u skladu sa događajima, prilikama, akcijama zaposlenih i slično, tako da se realizirana strategija umnogome razlikuje od prvobitne vizije. Strategija se, kako kaže H. Mintzberg, može sagledati samo u retrospektivi. Ovo stanovište podrazumijeva i ideju po kojoj strategiju nužno ne određuje samo vrhovni menadžment, već se na nju može utjecati i vertikalno naviše (bottom up), u skladu sa sprovođenjem ideja, njihovim testiranjem u jednom dijelu organizacije i postupnim usvajanjem u cjelosti ukoliko se ispostavi da su primjenjive i uspješne. Za razliku od poslovnih strategija koje se odnose na dio organizacije, funkcionalne strategije obuhvataju poslovanje organizacije u cjelini. Pored cjelovitosti funkcionalne strategije razlikuju se od ostalih po sljedećem:335 - Vremenskom horizontu koji je kod funkcionalnih strategija jedna ili dvije godine. To znači da moramo dugoročne ciljeve glavne strategije i ciljeve poslovnih strategija pretvoriti po funkcionalnim područjima u godišnje i navesti za svaku poslovnu funkciju šta je potrebno uraditi tako da bi strategija zaživjela. - Specifičnosti. Funkcionalne strategije predstavljaju operacionalizaciju izrađenih strategija za svaku poslovnu funkciju. Obuhvata poslo-

334

Grupa autora (ur. Mintzberg, H.) (2002): The Strategy Process: Concepts, Context, Cases, Prentice Hall, Boston, 15.

335

Kovač, J. (1994): Uresničevanje strategije podjetja po projektnem načinu, dr. disertacija, EPF, Maribor, 102.

277

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

vanje cjelokupne organizacije, mada su za razliku od glavne i poslovne strategije usmjerene samo na jedno područje. - Učesnicima koji strategiju oblikuju i odgovaraju za njezinu realizaciju. Za funkcionalnu strategiju su odgovorni menadžeri funkcionalnih područja. - Načinu izvođenja. Funkcionalne strategije izvode menadžeri funkcionalnih područja i u većini slučajeva izvođenje je ograničeno na samo jednu poslovnu funkciju. Kod funkcionalnih strategija je dakle u središtu oblikovanje pravaca daljeg razvoja i rada funkcionalnog područja na osnovu usmjerenja glavne i poslovnih strategija. S. Certo i J. P. Peter navode kao najznačajnije slijedeće funkcionalne strategije:336 financije, ljudski resursi, istraživanje i razvoj, marketing i proizvodnja. Strategija ljudskih resursa jedne organizacije, kako navodi Marry Coultard337, odražava njezin stupanj posvećenosti i način ophođenja prema svojim zaposlenima. Budući da su ljudi u okviru organizacije ti koji obavljaju posao vezan za implementaciju ostalih strategija, strategija ljudskih resursa usko se usklađuje sa ostalim navedenim strategijama sa ciljem da se obezbijedi da se pravi broj ljudi sa odgovarajućim kvalifikacijama nalazi na pravom mjestu, u pravo vrijeme i da se radna snaga organizacije efektivno i efikasno koristi. Temeljem naprijed navedenog može se reći da je strategija ljudskih resursa temeljna i najavažnija pretpostavka ne samo formuliranja nego i implementacije organizacijske strategije. Izvor konkurentske prednosti u suvremenim poslovnim uvjetima postaju ljudi, njihove kompetencije odnosno intelektualni kapital tako i menadžment ljudskih resursa postaje fundamentalna komponenta na kojoj se temelji uspjeh jedne organizacije. Strategija ljudskih resursa mora biti sastavni dio strategije organizacije. O njoj ovisi funkcioniranje i razvoj organizacije kao cjeline i svih njezinih dijelova. U toj strategiji organizacija razvija i operacionalizira politike ljudskih resursa. Ona odgovara na pitanja:338 336

Certo, S. C., Peter, P. J. (1994): Strategic management: Concepts and Apllications, McGraw-Hill Inc., New York, 8.

337

Colultard, M. (2010): Strategijski menadžment na delu, Data status, Beograd, 179-180.

338

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 265.

278

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

(1) Koliko i koji su ljudi potrebni za implementaciju poslovne i organizacijske strategije? (2) Kako ih osigurati te privlačiti stručnjake i talente? (3) Kako osigurati generičke i specifične kompetencije i stalno ih usavršavati i aktualizirati? (4) Kako upravljati ljudskim resursima na razini organizacije i njezinih dijelova? (5) Kako zadržati ključne ljude i potrebne ljudske resurse? (6) Kako osigurati sukcesiju menadžmenta i potrebnu fleksibilnost i mobilnost ljudi? Da bi se odgovorilo na navedena i mnoga druga pitanja potrebno je razviti strategiju ljudskih resursa. Uspješna strategija ljudskih resursa se sastoji od slijedećih pet koraka: Prvi korak je analiza ponude i potreba ljudskih resursa. Ona daje odgovor na slijedeća pitanja:339 (1) Koje su kompetencije i motivacije potrebne? (2) Koje su kompetencije i motivacije jake ili slabe? Drugi korak je usmjeravanje ljudskih resursa. Na temelju analize ponude i potreba određuje se temeljno usmjeravnje ljudskih resursa. Ciljevi se trebaju proširiti sa što je moguće konkretnijim politikama i smjernicama, iz kojih se mogu izvesti zahtjevi prema zaposlenima, njihovim kompetencijama i motivaciji. Daje odgovor na slijedeća pitanja:340 (1) (2) (3) (4)

Koje se pozicije trebaju održati odnosno izgraditi? Koje mjere trebaju biti poduzete? Koju poziciju trebaju zauzeti zaposleni u organizaciji? Koji principi trebaju važiti za vođenje i suradnju?

Treći korak su tipovi strategije ljudskih resursa. Na temelju analize ponude i potreba kao i usmjravanja ljudskih resursa organizacija utvrđuje, koje strategije ljudskih resursa odgovaraju postavljenim ciljevima i odre-

339

Cappelli, P., Crocker-Hefter, A. (1996): Distinctive Human Resources are Firms Core Competencies u: Organisational Dynamics, Winter 25 (4), 7-22.

340

Cappelli, P., Crocker-Hefter, A. (1996): op. cit., 7-22.

279

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

đenim grupama (kategorijama) zaposlenih. Strategije i programi koje će organizacije koristiti ovise o različitim situacijama u kojima se nalazi. Četvrti korak je implementacija strategije ljudskih resursa. To je konkretizacija strategije u koncept ljudskih resursa. U pravilu se definira tri do pet općih ciljeva. Važno je ciljeve tako definirati da je njihovo postizanje kvantitativno ili kvalitativno mjerljivo. (1) Koji se ciljevi kompetencija i motivacija trebaju postići? (2) Kako se može ustvrditi postizanje cilja? Peti korak je kontrola strategije ljudskih resursa. Strategijsko usmjerenje zahtijeva detaljniju analizu ciljeva i polazne situacije. Pojedinačnim glavnim ciljevima dodjeljuju se odgovarajuće mjere za njihovo postizanje. Zaključno se za predložene mjere određuje vrijeme i odgovornost. Daje odgovor na slijedeća pitanja:341 (1) Koje se mjere trebaju donijeti za postizanje ciljeva? (2) Ko je odgovoran za mjere i do kada se trebaju provesti? Navedeni koraci predstavljeni u tabeli 31.

Okvir 15. VIJEST O TIMOVIMA Prije više od 25 godina kada su kompanije, kao što su W. L. Gore, Volvo i Kraft General Foods, uvele timove u svoj proizvodni proces, to je bila vijest jer to niko drugi nije radio. Danas je upravo suprotno. Kompanija koja ne koristi timove predstavlja vijest. Danas, 80% od 500 kompanija Fortune, organizirale su polovinu ili čak i više svojih radnika u timski rad, a 68% malih američkih proizvođača koriste timove u svojoj proizvodnji. Izvor: Robbins, 1992, 267.

341

Cappelli, P., Crocker-Hefter, A. (1996): op. cit., 7-22.

280

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA Tabela 31. Koraci uspješne strategije ljudskih resursa

ANALIZA PONUDE I POTREBA LJUDSKIH RESURSA Analiza potreba Koje su kompetencije i motivacije potrebne? - ______________________________ - ______________________________

Analiza ponude Koje su kompetencije i motivacije jake ili slabe? - ______________________________ - ______________________________

USMJERAVANJE LJUDSKIH RESURSA Strategijski ciljevi organizacije Koje se pozicije trebaju održati odnosno izgraditi? Koje mjere trebaju biti poduzete? - _________________________________________________________________ - _________________________________________________________________ Politike i smjernice menadžmenta ljudskih resursa Koju poziciju treba zauzeti zaposleni u organizaciji? Koji principi trebaju važiti za vođenje i strukturu? - _________________________________________________________________ - _________________________________________________________________ TIPOVI STRATEGIJE LJUDSKIH RESURSA Opća

Specifične IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE LJUDSKIH RESURSA

Strategijski ciljevi Koje se ciljevi kompetencija i motivacija trebaju postići? - ______________________________ - ______________________________

Kriteriji uspjeha Kako se može ustvrditi postavljanje cilja? - ______________________________ - ______________________________

KONTROLA STRATEGIJE LJUDSKIH RESURSA Potrebne mjere i nadležnosti Koje se mjere trebaju donijeti za postizanje ciljeva? - ______________________________ - ______________________________

Potrebno vrijeme i nadležnosti Ko je odgovoran za mjere i do kada se trebaju provesti? - ______________________________ - ______________________________ Izvor: prilagođeno prema: Rahimić, 2010, 113.

281

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Okvir 16. INDEKS LJUDSKOG KAPITALA Indeks ljudskog kapitala je sveobuhvatno istraživanje koje sprovodi konsultantska kuća Watson Wyalt Worldwide. Nedavno sprovedeno istraživanje te kuće pokazalo je da organizacije sa snažnim praksama ljudskog kapitala stvaraju superiornu vrijednost za dioničare. Štoviše, ovo nije bilo čak ni najinteresantnije otkriće do kojega se došlo u istraživanju. Na osnovu sprovedene ankete otkriveno je koje prakse ljudskih resursa najvećim dijelom doprinose povećanju tržišne vrijednosti organizacije. One su svrstane u slijedećih pet kategorija. Izuzetnost u regrutovanju budućih zaposlenih. Organizacije bi trebalo da rade na tome da brže popunjavaju prazna radna mjesta da bi smanjile prekid rada i izgubljenu produktivnost koje se neminovno javljaju kao propratna pojava fluktuacije zaposlenih. Organizacije koje su brzo popunile radna mjesta (za otprilike dvije nedjelje) ostvarile su za 48% bolje poslovne rezultate od onih kojima je za to trebalo nešto duže (oko sedam nedjelja). Razvoj zaposlenih. Organizacije bi trebalo da primjene uravnotežen pristup prilikom angažiranja ljudi za pozicije koje zahtijevaju posjedovanje radnog iskustva, popunjavajući otprilike polovicu ovih radnih mjesta ljudima iz organizacije. Takva praksa rezultirala je ukupnim prinosom dioničara od 56%. Sistem ukupnog nagrađivanja. Organizacije sa višom stopom prinosa dioničarima imale su natprosječnu razinu plaća i beneficija u odnosu na ostatak tržišta. Također, organizacije koje su najbolje poslovale donosile su odluke o isplaćivanju zaposlenih na osnovu znatnih razlika u performansama zaposlenih. Najbolji zaposleni u organizaciji nagrađivani su prema zasluzi. Menadžment fluktuacije zaposlenih. Organizacije treba da optimiziraju stopu fluktuacije zaposlenih. One organizacije sa umjerenom stopom fluktuacije (15%) imale su zapravo višu stopu prinosa dioničarima od organizacija sa višom/nižom stopom fluktuacije. Komunikacija. Organizacije koje su postavile svoje interne i eksterne funkcije komunikacije u različita odeljenja organizacije imale su više stope prinosa dioničarima. To sveobuhvatno istraživanje pruža dokaz da superiorne prakse ljudskih resursa mogu da doprinesu poboljšanju finansijskih rezultata. Istraživanjem se došlo do zaključka da: Organizacije koje ulažu u svoj ljudski kapital mogu da stvore znatnu konkurentsku prednost i superioran prinos za dioničare. Izvor: Coultard, 2010, 179.

282

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

2. Analiza ponude i potreba ljudskih resursa Analiza ponude i potreba ljudskih resursa obuhvata identifikaciju stvarnih potreba organizacije za određenim profilima ljudskih resursa, te stvaranje svih preduvjeta za njihovo angažiranje u organizaciji. Sastoji se od nekoliko povezanih elemenata koji su sistematizirano predstavljenu na slici 34.342

Slika 34. Elemeneti analize ponude i potreba ljudskih resursa

Izvor: Šunje, 2002, 233.

342

Šunje, A. (2002): Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada d.o.o., Sarajevo, 233.

283

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

2.1. Analiza ponude ljudskih resursa Analiza ponude ljudskih resursa da bi imala dobre rezultate potrebno je predvidjeti mogućnosti obezbjeđenja ljudskih resursa, tj. ponudu internih i ponudu eksternih ljudskih resursa.

2.1.1. Interna analiza ponude ljudskih resursa Posebice je važno obratiti pozornost na analizu interne ponude, tj. ljudske resurse koji su već zaposleni u organizaciji. Da bi analiza internih kandidata bila potpuna potrebno je najpre analizirati podatke o pojedinačnim zaposlenima i to podatke o njihovim sposobnostima koji su imali prije dolaska u organizaciju, sposobnostima koje imaju u datom momentu i podatke o ciljevima u karijeri svakog zaposlenog. Za analizu stanja interne ponude kandidata od naročitog je značaja i analiza slijedećih faktora (u odnosu na cjelokupnu organizaciju): -

broj i struktura zaposlenih po ulozi, broj i struktura zaposlenih po radnom mjestu, broj i struktura zaposlenih po funkciji, broj i struktura zaposlenih po zanimanju, broj i struktura zaposlenih po zvanju, broj i struktura zaposlenih po sposobnostima, broj i struktura zaposlenih po kvalifikacijama, broj i struktura zaposlenih po godinama, broj i struktura zaposlenih po radnom stažu, broj i struktura zaposlenih po učinku.

Predviđanje interne ponude zaposlenih dovodi se u vezu i sa već postojećim trendovima u organizaciji koji se odnose na dosadašnje promjene i kretanje zaposlenih kao na primjer koliko ljudi je promovirano, premješteno ili koliko njih je otišlo iz organizacije. Ukoliko se postojeći trendovi nastave, moguće je predvidjeti i šta će se dešavati u narednom periodu u organizaciji po tom pitanju.

284

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

2.1.2. Eksterna analiza ponude ljudskih resursa Od suštinske važnosti za eksternu analizu ponude je proučavanje tržišta rada. Tržište rada predstavlja polaznu osnovu za sve aktivnosti koje sprovodi strategijski menadžment ljudskih resursa. Postoji nekoliko osnova prema kojima se razlikuju tržišta rada:343 - Geografske razlike. Za većinu poslodavaca relevantno je lokalno tržište rada pod kojim podrazumijevamo ljude koji žive u ili u blizini oblasti u kojoj se posao nalazi, tj. ljude koji mogu redovito da dolaze na posao u određenom vremenskom periodu. Značaj lokalnog tržišta rada je u mogućnostima regrutovanja potrebnih ljudskih resursa za određeni posao i zbog toga što se određivanje visine nadoknade zaposlenima i stvaranje odgovarajućih uuvjeta za napredak u karijeri određuje upravo na osnovu poređenja sa konkurentskim aktivnostima na ovom tržištu. - Deficitarnost i suficitarnost na tržištu rada. U zatvorenom tržištu rada, potencijalnih kandidata koji bi ispunjavali potrebe određenog radnog mjesta je malo, tako da je vrlo teško ne samo regrutovati, već i zadržati osoblje. Kod otvorenog tržišta situacija je drugačija. Ljudskih resursa ima na raspolaganju, ali problem je, uglavnom, naći odgovarajući profil resursa. Tržište rada će biti otvorenije sa porastom stope nezaposlenosti. Mada, nerijetka pojava je da su neka tržišta stalno zatvorena. To je slučaj kada postoji nedovoljan broj ljudi u određenoj profesiji. - Struktura profesije. Veoma važno za poslodavce je da poznaju odnose i norme ponašanja među različitim grupama profesija na pojedinim tržištima rada. Pripadnici različitih profesija imaju različit odnos prema samoj organizaciji, kao i prema poslu koji obavljaju. Za razliku od njih, postoje profesije koje su orijentirane upravo na organizaciju i njihovo zadržavanje u organizaciji je znatno duže, sve dok mogu napredovati u karijeri. - Generacijske razlike. Bez obzira na činjenicu da osobe istih godina ne moraju imati iste stavove i ubjeđenja, praksa menadžmenta ljudskih resursa pokazuje da kada radnom snagom u organizaciji dominira jedna starosna grupa trebalo bi način upravljanja prilagoditi shvatanjima te grupe. Tako se u literature javljaju različita, vrlo zanimljiva, mišljenja u vezi sa istraživanjima generacijskih razlika. 343

Vidjeti šire: Torringhton, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 139-142.

285

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

2.2. Analiza potreba ljudskih resursa Analiza potreba ljudskih resursa da bi imala dobre rezultate potrebno je procijeniti postojeće stanje ljudskih resursa, a, zatim, pristupiti procjeni budućih ljudskih resursa. Prvi korak344 u procjeni postojećeg stanja ljudskih resursa u jednoj organizaciji je analiza posla. Pod analizom posla podrazumijeva se defniranje svih poslova koji se obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dužnosti, odgovornosti, zadataka i zahtjeva koje svaki posao, odnosno radno mjesto podrazumijeva i dekomponiranje procesa na radne i reinžinjering operacije. U praksi razlikujemo nekoliko načina i metoda potrebnih za analizu posla: (1) Direktno promatranje pojedinaca na radnom mjestu. Ovaj metod se koristi posebno kod poslova koji se sastoje isključivo iz fizičkih aktivnosti pogodnih za promatranje. (2) Intervjuiranje zaposlenih. Ovo je najzastupljeniji metod koji omogućava detaljno prikupljanje podataka o radnom mjestu, čak i onih podataka koji se javljaju kao rezultat prakse iako nisu sastavni dio ni jednog postojećeg dokumenta u organizaciji. Sastoji se u tome što sam zaposleni u intervjuu opisuje sve poslove koje obavlja na svom radnom mjestu i definira odgovornosti i dužnosti koje su mu povjerene. Negativna strana ove metode je subjektivnost zaposlenih u pružanju informacija. (3) Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih. Postoje upitnici zatvorenog tipa gdje se od zaposlenih traži da od ponuđenih zadataka, dužnosti i odgovornosti zaokruže one koje su karakteristične za njihovo radno mjesto, upitnici otvorenog tipa gdje se od zaposlenih traži da opišu svoje radno mjesto onako kako ga oni doživljavaju u praksi, kao i kombinacija ove dvije vrste koja se najviše i preporučuje. (4) Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku. Ovaj metod podrazumijeva zahtjev upućen zaposlenima da u dnevniku rada evidentiraju sve svoje obaveze i radne zadatke koje obavljaju u tijeku jednog dana. Ovaj metod rezultira veoma detaljnim i preciznim podacima poredanim po logičnom redoslijedu, tako da često nalazi svoju primjenu u praksi. 344

Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 244.

286

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

Drugi korak345 u procjeni postojećeg stanja ljudski resursa je opis posla. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazumijevamo pisani izveštaj o tome što lice koje obavlja posao, tj. zaposleni, radi, kako i zašto to radi, i pod kojim uvjetima se određeni posao obavlja. U vezi sa opisom posla neophodno je napomenuti činjenicu da su suvremene organizacije u borbi za opstanak u konkurentnom okruženju sve više prinuđene da budu fleksibilne i spremne na promjenu. Tako i opis posla, koji se i danas koristi u većini organizacija, ipak ima tendenciju prihvaćanja fleksibilnih poslova i timskog rada koji podrazumijevaju da se radni zadaci mogu mijenjati iz dana u dan i iz časa u čas. Želja suvremenog poslodavca je da njihovi zaposleni shvate da su njihova radna mjesta šira i promjenljivija nego što su bila ranije. I, najzad, za procjenu postojećeg stanja ljudskih resursa potrebno je poduzeti još jedan korak346, a to je specifikacija posla. Specifikacija posla podrazumijeva podatke o kvalifikacijama, sposobnostima, vještinama i karakteristikama ličnosti koje se traže od zaposlenog na odgovarajućem radnom mjestu da bi se poslovni zadatak sa uspjehom obavljao. U specifikaciji se navode podaci o kompetencijama neophodnim za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu. Kakva će procjena budućih ljudskih resursa biti u jednoj organizaciji zavisi od njezine misije, vizije i strategije, pa je i planiranje ljudskih resursa sastavni dio strategijskog planiranja svake organizacije.

3. Usmjeravanje ljudskih resursa Donošenje strategije ljudskih resursa veoma je složen proces koji zahtijeva posjedovanje generičkih i specifičnih kompetencija menadžera ljudskih resursa. Strategija ljudskih resursa jedne organizacije je srednjoročni ili dugoročni plan za menadžment ljudskih resursa. Ona obuhvata ciljeve za naredni vremenski period kao i koncepte, instrumente i mjere za njihovo postizanje. Znači da je riječ o ključnom elementu upravljanja organizacijom. Temeljno strategijsko usmjerenje određuje bitno kako poslodavci i zaposleni prihvaćaju organizaciju, kao i postav-

345

Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 244-245.

346

Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 245.

287

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

ljena očekivanja u pogledu izvršavanja zadataka. Strategija ljudskih resursa dugoročno upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni organizaciji za postizanje ciljeva. U praksi postoje različiti tipovi strategija ljudskih resursa. Svaki tip strategije je usmjeren na izgradnju kompetencija i motivacije, kako bi organizacija mogla postići svoje ciljeve.347 Kada je riječ o funkciji ljudskih resursa, donose se strategijski izbori sa ciljem da se ljudi dovedu u organizaciju (planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i zapošljavanje ljudskih resursa), da se vodi računa o tome da zaposleni imaju neophodna znanja, vještine i sposobnosti za određeni posao i da im se pomogne da ga što bolje obavljaju (orijentacija i obuka), da se ocijeni njihova stručnost i uspješnost u obavljanju poslova i izvrše neophodne korekcije u radu (da se procijeni učinak i sprovedu disciplinske mjere) i da se radnici motiviraju da postižu odlične rezultate ulažući visoke napore, a da za to dobiju realne i prikladne naknade (nadoknade i beneficije). Ostale potencijalne strategije najčešće se tiču pitanja vezanih za ljudske resurse, kao što su međusobni odnosi u kolektivu, opis posla, različitost napora, bezbjednost i zdravlje na radnom mjestu i neprikladno ponašanje na radnom mjestu.348

3.1. Strategijski ciljevi ljudskih resursa Strategijski ciljevi ljudskih resursa treba da daju odgovor na pitanje da li je potrebno planirati isti, manji ili veći broj ljudi za naredni period i kog profila je potrebno da ti ljudski resursi budu. Ukoliko je organizaciji potreban veći broj ljudi, moguće je poduzeti neku od slijedećih aktivnosti:349 (1) pribavljanje ljudskih resursa van organizacije, (2) fleksibilni oblici radnog vremena, (3) posebni ugovori, (4) prekovremeni rad, (5) obrazovanje i (6) treninzi. Ako analiza pokazuje da je organizaciji u narednom periodu potreban manji broj ljudskih resursa, pred organizacijom se nalazi nekoli-

347

Rahimić, Z. (2010): op. cit., 104.

348

Colultard, M. (2010): op. cit., 179-180.

349

Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 246.

288

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

ko mogućnosti:350 (1) skraćenje radnog vremena, (2) dijeljenje radnog mjesta, (3) redukcija plaća, (4) penzionisanje, (5) premještaj, (6) prekvalifikacija i (7) smanjenje broja zaposlenih. Treća mogućnost je da je organizaciji u narednom periodu potreban isti broj ljudi, ali drugih kvalifikacija i strukture. U tom slučaju na raspolaganju su slijedeći programi:351 (1) usavršavanje i prekvalifikacija, (2) promocije i premještaji, (3) zapošljavanje i socijalizacija novih radnika. Dalje se naglašava da je svaku od navedenih alternativa potrebno procijeniti i sa aspekta svrsishodnosti i sa aspekta sprovodljivosti rješenja. Nakon evaluacije ponuđenih alternativa, sledi kreiranje politika i smjernica ljudskih resursa.

3.2. Politike i smjernice ljudskih resursa Kod određivanja politika i smjernica ljudskih resursa u središtu pozornosti su dva temeljna pitanja: prvo pitanje se odnosi na strategijsko pozicioniranje organizacije na tržištu, dok se drugo pitanje odnosi na poželjnu politiku menadžmenta ljudskih resursa. Na pitanja je potrebno neovisno odgovoriti. Iako je za svako pitanje zamislivo mnoštvo mogućih odgovora, moguće je razlikovati dva suprotna pola:352 (1) Tržišna strategija: da li se organizacija pozicionira na tržištu kao troškovni vođa ili vođa u kvalitetu i pokušava tako da održi dosadašnje pozicije (cilj je efikasnost) ili nastoji putem inovativnih rješenja izgraditi stalno nove pozicije (inovacijski cilj)? Iako postoji tradicionalno razlikovanje između strategije troškovnog vodstva i strategije vodstva u kvaliteti, u većini razvijenih tržišta industrijskih društava ova dva aspekta se teško mogu razdvojiti. Pojedinačne aktivnosti funkcije menadžmenta ljudskih resursa će se razlikovati prema postavljenom cilju (efikasnost ili inovacije).

350

Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 246.

351

Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): op. cit., 246.

352

Rahimić, Z. (2010): op. cit., 104.

289

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(2) Politika ljudskih resursa: da li organizacija slijedi svoje strategijske ciljeve što je više moguće sa postojećim osobljem, koje se kontinuirano razvija (cilj održavanja), ili teži ka maksimalnoj fleksibilnosti u pogledu broja zaposlenih, popunjavanjem pozicija prema potrebi, stalnim traženjem najkvalitetnijih i otpuštanjem suradnika koji nisu potrebni (cilj fleksibilnosti)?

4. Tipovi strategije ljudskih resursa Organizacije treba da teže birati jednu čistu strategiju, a ne mješavine. Kao razlog tome navodi se mogućnost boljeg ciljnog uvezivanja postojećih resursa. Kao kontrapukt tomu, organizacija može zapasti u poziciju zaglavljenosti (stuck in the middle position). Takva pozicija označava situaciju u kojoj se nalazi organizacija kada nema konzistentnu ni jednu od prethodno nabrojanih strategija. Treba napomenuti da se organizacija može naći u poziciji zaglavljenosti čak i u uvjetima kada ima određenu strategiju. Uzrok takvog položaja može biti greška u izboru strategijske opcije, nekonzistentnost u njezinom formuliranju ili implementaciji. Neke organizacije se mogu naći u poziciji zaglavljenosti i nakon postignutih početnih uspjeha u jednoj od odabranih strategija, ali nakon alokacije ljudskih resursa u promjenjivom okruženju, ubrzo se mogu naći u lošem položaju.353 Da bi organizacije težile jednoj čistoj strategiji, a ne mješavini, trebaju pored toga motirti na ponudu i potražnju ljudskih resursa tako da mogu održati izvore konkurentske prednosti u skladu sa prilikama i prijetnjama koje se javljaju u promjenjivom okruženju. Navedene strategijske pozicije mogu se primjeniti na cijelu organizaciju ili njezin dio. Također, u okviru jedne funkcije moguće je da se ispolje različiti zahtjevi prema različitim kategorijama zaposlenika. Primjera radi, odgovorni za obračun plaća i primanja u okviru funkcije ljudskih resursa moraju prije svega ovladati standardnim rutinama, a članovi projektnog tima za uvođenje programa podsticanja i podrške mladih suradnika se trebaju fleksibilno prilagođavati izmijenjenim zahtjevima.354

353

Šehić, Dž. (2002): Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 209-210.

354

Rahimić, Z. (2010): op. cit., 105.

290

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

Postoje različiti kriteriji za klasifikaciju strategija ljudskih resursa. Kriteriji proizlaze iz uvjeta, odnosno situacije u kojoj se organizacija nalazi. Te situacije su: (a) organizacija u planskom razdoblju treba više ljudi, (b) organizacija u planskom razdoblju treba manje ljudi, (c) organizacija u planskom razdoblju treba isti broj i profil ljudi i (d) organizacija u planskom razdoblju treba isti broj ljudi, ali drugi profil i strukturu ljudi. Na temelju situacije u kojoj se organizacija nalazi razlikujemo: (a) opću strategiju ljudskih resursa i (b) specifične strategije ljudskih resursa.

Slika 35. Strategije ljudskih resursa u različitim situacijama u kojima se organizacija nalazi

Izvor: prilagođeno prema: Bahtijarević-Šiber, 1999, 232.

Unutar opće strategije ljudskih resursa sadržana je ideja o broju i strukturi ljudskih resursa koja treba da omogući implementaciju organizacijske i poslovne strategije. Opća strategija ljudskih resursa sastoji se od dobro osmišljenog uvođenja sveobuhvatnih pristupa menadžmenta ljudskih resursa, kao što su: (1) Menadžment visokih performansi (High Performance Management) - ima za cilj utjecati na organizacijsku uspješnost pomoću ljudskih resursa u područjima kao što su produktivnost, kvalitet, razina usluga za kupce, rast, zarada, te, u konačnici, uvećanje dio291

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

ničarske vrijednosti. Cilj je to postići strogim procedurama unutar aktivnosti ljudskih resursa. U cjelini, ove aktivnosti se često nazivaju radni sistem visokih performansi. Ovaj termin se češće koristi nego menadžment visoke posvećenosti ili menadžment visoke predanosti. (2) Menadžment visoke posvećenosti (High Involvement Management) - uključuje prije svega aktivnosti kao što su timski rad, fleksibilne opise poslova i sheme prikupljanja ideja, kojima se obezbjeđuje veća fleksibilnost, proaktivnost i suradnja i, drugo, aktivnosti koje zaposlenim daju priliku da steknu znanja, vještine i sposobnosti potrebne kako bi se osiguralo da zaposlenici posjeduju sposobnosti za rad sa punim angažmanom. One obuhvataju intenzivnu obuku usmjerenu ka timskom radu, funkcionalnoj fleksibilnosti i razmjeni informacija, posebno o okruženju i biznisu u kojem se nalaze. Aktivnosti koje su sastavni dio sistema visoke posvećenosti ponekad se protežu i izvan ovog izvornog koncepta i obuhvataju aktivnosti koje se odnose na visoke performanse. Budući da pokazuju visoku razinu motiviranosti, predanost i pripadnost organizaciji, zaposleni usvajaju ponašanje koje vodi do kvalitetnijeg obavljanja posla, što dovodi do manjeg odsustva sa radnog mjesta i manjeg gubitka radnika, povećane produktivnosti i veće kvalitete. (3) Menadžment visoke predanosti (High Commitment Management) - naglašavanje uzajamnosti, odnosno poboljšanje uzajamne predanosti. Menadžment visoke predanosti ima za cilj postizanje predanosti tako da ponašanje bude prvenstveno samoregulirano, a ne kontrolirano sankcijama i eksternim pritiscima na pojedinca, a da se odnosi unutar organizacije zasnivaju na visokom stupnju povjerenja. Pristupi kojima se postiže visoka razina predanosti su: razvoj ljestvica karijere i naglasak na obučavanju i predanosti kao visoko cijenjenim osobinama zaposlenika na svim razinama u organizaciji, visoka razina funkcionalne fleksibilnosti uz napuštanje potencijalno krutih opisa poslova, smanjenje hijerarhije i ukidanje razlika u položaju, snažno oslanjanje na timsku strukturu radi širenja informacija (kratko informiranje), strukturiranja rada (timski rad) i rješavanja problema (krugovi kvaliteta). Također, moguće je ovoj listi dodati i sljedeće: kreiranje posla kao nešto što organizacija svjesno čini kako bi kreirala radna mjesta koja pružaju značajnu razinu internog zadovoljstva, politika prema kojoj ni otpuštanja niti višak radne snage nisu nešto što je obavezno, u kojoj postoje garancije za trajno zaposlenje sa mogućnošću privremenih radnika da se ublaže

292

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

fluktuacije u potražnji za radnom snagom, novi oblici sistema ocjenjivanja učinka, te, konkretno, plaćanje prema zaslugama i podjela profita, aktivno uključivanje zaposlenika u upravljanje kvalitetom. Specifične strategije ljudskih resursa daju konkretne odgovore kako da se privuku, angažiraju, unaprijede i nagrade ljudski resursi na način da se riješe tipični problemi sa kojima se organizacija susreće u planskom razdoblju. Kao posljedica toga, kreatori strategije ljudskih resursa trebaju pred sobom imati jasan pregled svih zahtjeva koje organizacijska i poslovna strategija stavlja pred strategiju ljudskih resursa. Specifične strategije ljudskih resursa izlažu ono što organizacija namjerava učiniti u oblastima poput:355 - menadžmenta ljudskog kapitala - prikupljanje, analiziranje i izvještavanje o podacima koje obezbjeđuje informacije na osnovu kojih se određuje pravac odluka o menadžmentu ljudskih resursa kao dodanoj vrijednosti, te pravac strategijskih, operativnih i odluka o investiranju, - korporativna društvena odgovornost - predanost upravljanju organizacijom na etičan način, kako bi se ostvario pozitivan utjecaj na društvo i okruženje, - kreiranje i razvoj organizacije - kreiranje i modificiranje organizacijskih struktura, te planiranje i provođenje programa kreiranih s ciljem poboljšanja efektivnosti kojom organizacija funkcionira i odgovara na promjene, - angažiranost - razvoj i provođenje politika kreiranih s ciljem povećanja razine angažiranosti zaposlenika u svom poslu i organizaciji, - menadžment znanja - kreiranje, stjecanje, prikupljanje, razmjena i upotreba znanja kako bi se poboljšali učenje i rad, - prikupljanje ljudskih resursa - privlačenje i zadržavanje visoko kvalitetnih zaposlenih, - menadžment talenata - na koji način organizacija obezbjeđuje talentirane osobe koje su joj potrebne da bi poboljšala uspješnost, - učenje i razvoj - kreiranje okruženja u kojem se zaposleni podstiču da uče i da se razvijaju, - nagrađivanje - definiranje onoga što organizacija želi raditi dugoročno kako bi razvila i primijenila politiku nagrađivanja, praksu i 355

Armstrong, M. (2011): Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource Management, Kogan Page, London, 130.

293

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

procese koji će unaprijediti postizanje poslovnih ciljeva, te zadovoljiti potrebe svih nositelja interesa u organizaciji, - odnosi među zaposlenicima - definiranje namjera organizacije o tome šta je potrebno uraditi i šta je potrebno izmijeniti u načinima na koje organizacija gradi odnos prema zaposlenicima i njihovim sindikatima. Ove strategije se mogu kreirati pojedinačno ili, što je još bolje, strategija ljudskih resursa može uključivati konkretne i jasne planove za stvaranje skupova aktivnosti vezanih za ljudske resurse i razvoj koherentnih sistema ljudskih resursa. Iako odslikavaju temeljne politike ljudskih resursa, strategije nisu povezane samo sa specifičnim snagama, nego ukazuju na rizike koji bi mogli ugroziti organizaciju pri promjenama tržišnih uvjeta. Karakteristike grane ne utječu na izbor strategije, konkurenti mogu slijediti različite strategije.

5. Implementacija strategije ljudskih resursa Implementacija strategije ljudskih resursa usmjerena je instrumente koji uvažavaju bitna svojstva u kojima strategija organizacije egzistira. Prilikom implementacije strategije nužno je poći od uspostavljanja konzistentnosti svih varijabli uključenih u proces implementacije. Strategija ljudskih resursa skladno je povezana sa organizacijskom strategijom, organizacijskim obilježjima, organizacijskim okruženjem i organizacijskom stabilnosti. Između navedenih faktora treba da postoji konzistentnost. Kada se uspostavi funkcionalan instrumentarij na ovoj osnovi on se nužno odražava na povećanje organizacijske uspješnosti. Instrumenti za implementaciju strategije ljudskih resursa trebaju se usmjeriti na zahtjeve: - organizacijskih strategija, - svojstava okruženja u kojem organizacija djeluje, - obilježja i specifičnih sposobnosti organizacije. Instrumenti za implementaciju stategije ljudskih resursa su na slici 35.356

356

Armstrong, M. (2006): Strategic Human Resource Management: A Guide to Action, 3. izd., Kogan Page, London, 133.

294

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA Slika 36. Faktori uspješnosti strategije ljudskih resursa

Izvor: Gomez-Mejia, Balkin, Cardy, 1995, 55.

Iz navedenih faktora kao što je prikazano na slici 36. potrebno je osigurati sinergetske učinke u svim relacijama u kojima je to moguće. Strategije ljudskih resursa i njihovo skladno povezivanje u tom odnosu imaju centralnu ulogu. Zavisno od organizacije do organizacije sadejstvo ovih faktora nije izraženo u istoj mjeri, tako da i organizacijska uspješnost, koju je moguće mjeriti, također nije ista.

5.1. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve organizacijskih strategija Vrlo važno pitanje odnosi se na povezanost organizacijske strategije i strategije ljudskih resursa.357 Danas je za mnoge organizacije izazov kako i na koji način da pristupe povezivanju strategije ljudskih resursa i strategije organizacije. Naravno, to nije ni malo jednostavan zadatak. Izbor strategije organizacije značajno opredjeljuje način na koji će se moći izgraditi odnos sa strategijom ljudskih resursa. U praksi postoji nekoliko načina povezivanja strategije organizacije i strategije ljudskih resursa.

357

Vidjeti šire: Torringhton, D., Hall, L., Taylor, S. (2004): op. cit., 39-44.

295

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Slika 37. Povezanost organizacijske stratagije i strategije ljudskih resursa

Izvor: Torrington, Hall, Taylor, 2004, 39.

296

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

Prethodna slika daje jednostavan model koristan kao vizuelizacija ovog odnosa i relevantan kada su u pitanju novi koncepti strategije koji obuhvataju shvatanje organizacije koje se zasniva na resursima, kao i na ranijim koncepcijama. U modelu odvajanja (separation model) ne postoji nikakva povezanost, ukoliko organizacisjka strategija i strategija ljudskih resursa uopšte i postoje kao eksplicitne forme u organizaciji. Ovo je tipičan slučaj za period od poslednjih dvadeset godina, ali čest i danas, pogotovo u manjim organizacijama. Model uklapanja (fit model) predstavlja rastuće shvatanje važnosti samih ljudi u postizanju organizacijske strategije. Zaposleni se vide kao ključ u implementaciji ustanovljene organizacijske strategije, a strategija ljudskih resursa osmišljena je tako da se uklapa u organizacijsku strategiju. Neki od ranijih formalnih metoda strategije ljudskih resursa koncentriraju se na to kako osmisliti strategiju ljudskih resursa da bi se omogućilo gotovo potpuno uklapanje. Cijeli pristup zasniva se na široko prihvaćenom shvatanju strategije kao logičnog i racionalnog procesa. Primjer odnosa u modelu uklapanja predstavljaju organizacije koje svoje poslovne ciljeve usmjeravaju naniže sa višeg menadžment tima, kroz organizacijske cjeline, odjeljenja, timove i slično. Funkcija ljudskih resursa, na primjer, mora da predloži funkcionalnu strategiju koja će omogućiti ostvarenje organizacijske strategije. Na ovaj način se od funkcije ljudskih resurse (kao i od bilo koje druge) zahtijeva da odgovori na organizacijsku strategiju definiranjem strategije koja ispunjava organizacijske zahtjeve. Model dijaloga (dialogue model) nešto više razvija ovaj odnos, budući da uvažava potrebu za uzajamnom komunikacijom i nekom vrstom debate. Ono što se zahtijeva u organizacijskoj strategiji ne mora se smatrati izvodljivim, pa treba razmotriti i druge mogućnosti. Debate su, međutim, vrlo često limitirane. Holistički model (holistic model) ljude jedne organizacije vidi prije kao ključ konkurentske prednosti nego kao alat za implementaciju organizacijske strategije. Drugim riječima, strategija ljudskih resursa nije puko sredstvo za postizanje organizacijske strategije (kao krajnjeg cilja), već sama po sebi jeste krajnji cilj. Stoga strategija ljudskih resursa posta-

297

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

je bitna i, kako naglašavaju Baird i drugi, nema strategije bez strategije ljudskih resursa. Boxall358 datu ideju razvija kroz poređenje sa organizacijama koje se zasnivaju na resursima. On sa sigurnošću tvrdi da se poslovna strategija može promatrati kao šira u odnosu na konkurentsku strategiju (ili pozicioniranje na tržištu). U ovom slučaju, poslovna strategija može da obuhvata veliki broj drugih strategija, uključujući i menadžment ljudskih resursa, a sve te strategije Boxall opisuje kao dijelove slagalice. Time se ukazuje na uzajamni razvoj i izvjestan oblik integracije, a ne na robovanje unaprijed određenoj poslovnoj strategiji. Model zasnovan na ljudskim resursima (HR-driven model) ekstremniji je utoliko što strategiju ljudskih resursa promatra kao primarnu. Suglasno osnovnom argumentu, ukoliko su ključ konkurentske prednosti sami ljudi - neophodno je osloniti se na njihovu snagu. Shodno tome, pošto će potencijal zaposlenih nesumnjivo utjecati na postizanje bilo koje planirane strategije - treba ga neizostavno imati u vidu prilikom razvoja strategijskih pravaca. Dati model zapravo je odraz strategije ljudskih resursa perspektive koja se zasniva na resursima. Butler ga promatra kao zaokret ljudskih resursa od implementatora strategije do pokretačke snage u formulaciji strategije. Model zasnovan na ljudskim resursima kao i holistički model pokazuju mnogo veću povezanost između organizacijske strategije i strategije ljudskih resursa.

5.2. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve svojstava okruženja organizacije U literaturi359 se ističe potreba da se osjete promjene u okruženju, razvije strategija koja iz toga proizlazi i da se ona implementira. Funkcija ljudskih resursa vrlo često se isključuje iz procesa formuliranja strategije, dok se strategija ljudskih resursa najprije sagledava u svjetlu implementacije organizacijskih strategija. Ipak, implementacija strategije ljudskih resursa i u najboljem slučaju je slaba. Među kvalitetima najuspješnijih organizacija jeste sposobnost da se strategija brzo sprovede u djelo, drugim riječima, da se odgovarajuća strategija implementira, s

358

Boxall, na primjer.

359

Segne i drugi.

298

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

tim da je sposobnost implementacije strategijskih planova jednako važna osobina menadžmenta ljudskih resursa. Utvrđeno je, međutim, da se manje pozornosti obraća na implementaciju strategije ljudskih resursa, na šta ukazuju i postojeći podaci. K. Legge360 ističe da su dokazi o implementaciji strategije ljudskih resursa nepotpuni, ponekad čak kontradiktorni, dok D. Skinner i C. Mabey361 smatraju da je odgovornost za implementaciju nejasna uzorku od 54% ispitanika u organizacijama u kojima postoje menadžeri ljudskih resursa, uzimajući u obzir činjenicu da je funkcija ljudskih resursa imala glavnu ulogu u implementaciji. U skoro svakoj grani mogu se naći primjeri362 za dijametralno suprotne strategije ljudskih resursa pri sličnim konkurentskim uvjetima, kako su pokazali istraživači Cappelli & Crocker-Hefter. Tako se navode primjeri konsultantskih kuća Boston Consulting Group i McKinsey. BCG regrutuje konsultante iz različitih područja, mnogi konsultanti ostavljaju docentske pozicije vodećih fakulteta i dolaze u BCG ili se vraćaju na fakultete. Kultura BCG je snažno izdiferencirana i omogućava timovima konsultanata veliku slobodu u samom konsaltingu. Uprkos nekoliko standardiziranih koncepata prevladava tradicionalno rješenje specifično za kupca. Razina primanja je u poređenju sa granom ispodprosječan, ali sadrži veće individualizirane udjele u dobiti. McKinsey regrutuje konsultante direktno sa fakulteta i preferira apsolvente tehničkih fakulteta. U pogledu poslovnog iskustva novi zaposlenici se međusobno malo razlikuju, te se u prvoj fazi pretežno školuju. Konsultantska kuća slijedi filozofiju McKinsey Way of Consulting i polazi od toga da kupci zahtijevaju konsalting od McKinseya. Također, McKinsey razvija rješenja specifična za kupce, koja su ipak snažnije opečaćena standardiziranim načinom rada. U skladu sa tim sporije se odvija napredovanje u okviru konsultantske kuće, koje je povezano sa intenzivnom socijalizacijom u kulturu organizacije. Razina primanja je u poređenju sa granom nadprosječan i sadrži relativno malo individualnih udjela u plaćama

360

Legge, K. (2005): Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Palgrave Macmillan, 239-304.

361

Skinner, D., Mabey, C. (1997): Managers perceptions of strategic HR change, Personnel Review, Vol. 26 Iss: 6, pp. 467 - 484.

362

Rahimić, Z. (2010) prema: Gmuer M., Thommen J-P. (2007): Human Resource Management, Zürich, 36.

299

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

(naknadama). Također je interesantan primjer iz potpuno drugačije grane, industrije bezalkoholnih pića, svjetski poznatih kompanija Coca-Cola i Pepsi. Coca-Cola je izrazito koncentrirana na ključni posao i očuvanje svoje vodeće pozicije. Odluke se donose centralizirano i obilježene su tradicijom i konzistentnošću. Preferira regrutovanje apsolvenata sa fakulteta bez specifičnog poslovnog iskustva i priprema ih u jednom intenzivnom trening programu za kasnije pozicije. Pri odgovarajućim rezultatima nije rijetkost cjeloživotno zaposlenje u familijarnoj kulturi organizacije. Pepsi pokušava osvojiti pozicije u tržišnim nišama, na kojima je Coca-Cola slabije zastupljena. Pored ključnog posla Pepsi je visoko diverzificiran u različitim fast food lancima (Taco Bell, Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken). Odluke su orijentirane prije na inovacije nego na tradiciju. Pepsi regrutuje ljude sa uspješnim poslovnim iskustvom iz različitih područja. Interna konkurencija u organizaciji je snažno izražena, te je visoka i stopa fluktuacije. Inovacije se često pokreću novim zapošljavanjima. Odluke o daljnjem smjeru djelovanja nerijetko se, za razliku od Coca-Cole, donose na nivou poslovnih jedinica. Primjeri iz prakse pokazuju da se pod sličnim konkurentskim uvjetima može slijediti uvijek više strategija ljudskih resursa, koje će doprinijeti uspjehu organizacije ako odgovaraju strategijskom pozicioniranju i ako su konzistentne sa politikom ljudskih resursa.

5.3. Usmjeravanje strategije ljudskih resursa na zahtjeve obilježja i sposobnosti organizacije Strategije ljudskih resursa moraju biti usklađene i s obilježjima i specifičnim sposobnostima organizacije, odnosno kako se u recentnoj literaturi navodi, s organizacijskom ličnošću. Nju čini, kako navodi R. L. Gomez-Meija i drugi, pet kategorija:363 (1) Proces proizvodnje - koji podrazumijeva pretvaranje inputa u output koji mogu biti proizvodi ili usluge. U organizacijama postoje rutinski procesi proizvodnje koji teže k strategijama ljudskih resur-

363

Gomez-Mejia, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L., op. cit., 61-62.

300

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

sa temeljenim na kontroli, jasnim definiranjem posla, uskim vještinama, treninzima za obavljanje specifičnih poslova i drugi slični procesi. Nasuprot rutinskim procesima proizvodnje postoje kompleksni i nerutinski procesi koji naglašavaju fleksibilne strategije ljudskih resursa koje stvaraju pretpostavke za brzo reagiranje na promjene, visoku adaptabilnosti, kreativnost u odlučivanju i druge slične procese. (2) Položaj na tržištu - tržišni segment je uveliko definiran stopom rasta, pa tako organizacije koje imaju visoku stopu rasta prodaje i inovacija proizvoda usmjerene su na široki tržišni segment, preferiraju strategije ljudskih resursa koje su usmjerene na kreativnost i poduzetničke aktivnosti, što znači da veliku pozornost pridaju praksama ljudskih resursa na temelju individualnog i timskog doprinosa i slično. Nasuprot organizacija s visokom stopom rasta, organizacije s niskom stopom rasta su u osnovi usmjerene na efikasnost i kontrolu, čemu odgovaraju i određene strategije ljudskih resursa. (3) Menadžerska filozofija - izrazito značajan faktor u određivanju ne samo organizacskih i poslovnih strategija nego i strategija ljudskih resursa. Menadžersku filozofiju iskazujemo u odnosu prema riziku, stilu vodstva (liderstva), organizacijskoj strukturi i njezinim dimenzijama, poslovnoj orijentaciji, odnosu prema ljudima i drugim sličnim odnosima. Menadžeri koji vole rizik i participiraju preferiraju kreativniju i decentraliziranu praksu menadžmenta ljudskih resursa usmjerenu na podizanje individualne kreativnosti i inicijative, stručni razvoj i šira znanja koja omogućavaju fleksibilnosti i autonomiju, varijabilnu plaću i različite oblike stimulacije putem sudjelovanja u profitu, vlasništvu i druge oblike vezivanja interesa zaposlenih i organizacije. Nasuprot njima, postoje menadžeri koje ne vole rizik i imaju autokratski stil preferirajući strategije ljudskih resursa koje su formalizirane, unificirane, nagrađivanje je bazirano na položaju i senioritetu, trening se obavlja za specifične poslove i drugi slični odnosi. (3) Organizacijska struktura - izrazito važan faktor u usmjeravanju odlučivanja u organizaciji u svezi sa praksom ljudskih resursa. Centralizirana organizacijska struktura utječe na to koliko su centralizirane odluke u području praksi ljudskih resursa, funkcijski značajno

301

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

ograničene, koliko je naglasak na kontrolu, usko određeni poslovi, ograničena fleksibilnost, ograničena autonomija u izvršavanju zadaća i odlučivanju, nefklesibilan način nagrađivanja i čitav niz drugih stvari vezanih uz strategije ljudskih reusrsa. Nasuprot centraliziranoj, decentralizirana organizacijska struktura utječe na to koliko su decentralizirane odluke u području praksi ljudskih resursa, koliko u funkcijski beznačajno ograničene, naglasak je na inovacijama i fleksibilnosti, neograničena autonomija u izvršavanju zadaća i odlučivanju, fleksibilan način nagrađivanja i čitav niz stvari vezanih uz strategije ljudskih resursa. (4) Organizacijska kultura - Obično se uz strategije ljudskih potencijala vežu dvije bitne dimenzije organizacijske kulture: poduzetnička klima i stupanj odanosti i privrženosti koji organizacija želi postići kod svojih zaposlenih. Poduzetnička klima kao i visoka privrženost i odanost zaposlenih pretpostavljaju kreativne strategije ljudskih resursa sa široko određenim fleksibilnim poslovima, poticanje inicijative i kreativnosti, stalni razvoj i širenje znanja, raznovrsno nagrađivanje sa značajnim varijabilnim dijelom plaće ovisnim o individualnom i skupnom doprinosu i organizacijskoj uspješnosti i sl. Jedno od ključnih obilježja organizacije koje strategija ljudskih resursa treba da eliminira je rizik ključnog čovjeka (key man risk). Vrhovni menadžer treba biti agent, a ne kočničar promjena. Kako navodi D. Đuričin i drugi364 interesantno je da se osnovna struka i skup kompetencija vrhovnog menadžera organizacije mijenja tijekom faza životnog ciklusa organizacije. Konkretno, u početnim fazama koje karakteriziraju inovacija proizvoda i/ili procesa obično je vrhovni menadžer (istovremeno osnivač organizacije i bitan vlasnik) iz tehničke struke. Sa razvojem organiazcije sve veći značaj dobijaju kompetencije iz oblasti marketinga (rani rast) i financija (kasni rast i zrelost). Na kraju u fazi opadanja potrebna su znanja iz oblasti svih grana restrukturiranja (spajanje i pripajanje, dezinvestiranje, reinženjering poslovnih procesa, financijska konsolidacija, financijsko restrukturiranje i sl.). Izbor novog vrhovnog menadžera predstavlja jedan od ključnih izazova za strategiju ljudskih resursa. Kao jedan od ključnih zadataka koji se 364

Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 494-495.

302

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

postavlja pred novog vrhovnog menadžera predstavlja implemntacija nove: organizacijske ili poslovne strategije kao i izbor ključnih ljudi koji treba da osiguraju uspješnu implementaciju. U slučaju da nova organizacijska strategija zahtijeva radikalne promjene u odnosu na tekuću strategiju, vjerojatno će doći i do promjene zahtjeva za kompetencijama (znanja, vještina i sposobnosti) menadžera. Ovi menadžeri dalje angažiraju ljudske resurse sa potrebnim kompetencijama iz eksternih izvora ili unapređenjem postojećih menadžera koji imaju spobnosti i pokazuju spremnost za učenje i evolutivnu kompetentnost. Pitanje izbora vrhovnog menadžera koji posjeduje odgovarajuće kompetencijame uvjetovano je raspoloživošću menadžera u organizaciji. Često se u mnogim uspjšenim organizacijama, nakon odlaska vrhovnog menadžera, nasljednik pokušava ponaći u grupi od internih perspektivnih linijskih menadžera ili bliskih suradnika vrhovnog menadžera koji je odlasku. Kao argumentacija za ovakvu odluku navodi se dobro poznavanje organizacije, a njihovo unapređenje predstavlja potvrdu dotadašnjih rezultata i primjer najbolje prakse povećavanje lojalnosti i odanosti drugih linijskih menadžera. Angažiranje vrhovnih menadžera iz eksternih izvora predstavlja rizičnu odluku zbog nedovoljnog poznavanja organizacije u koju dolaze, mogu da budu pokretaći promjena u strategiji i ljudskim resursima koje u tom momentu nisu potrebne. Istraživanja pokazuju da vrhovni menadžeri koji su na to mjesto došli iz eksternih izvora zadržavaju kraće nego oni koji su došli iz internih izvora.365 Međutim, ukoliko se organizacija nalazi u krizi, za vrhovnog menadžera najčešće dolaze pojedinci iz eksternih izvora organizacije za iskustvom iz struke. Također, pojedinci koji dolaze iz eksternih izvora organizacije na poziciju vrhovnog menadžera, postavljaju se na ovu poziciju u situacijama kada je vrhovni menadžer prije njih otpušten i kada nema menadžera iz internih izvora koji bi preuzeo tu poziciju. 365

Prema organizaciji Robert Half International, glavni razlog zbog kojeg vrhovni menadžeri napuštaju svoj posao je ograničeno priznanje za posao koji obave. Taj je faktor čak utjecajniji od novca. Stoga je za poslodavce danas važnije nematerijalno priznanje menadžeru za dobro obavljen posao. Takvo priznanje uključuje malu ili nikakvu financijsku obavezu za poslodavca, ali ima snažan učinak. Poslodavci koji se sustavno tako ponašaju, u većini slučajeva imaju dobar odnos sa svojim menadžerima i oni ih gledaju u pozitivnom svjetlu.

303

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Prema T. Wheelenu i D. J. Hungeru366, uparivanje organizacijske strategije i tipa vrhovnog menadžera vrši se na slijedeće načine. Za implementaciju strategijske opcije integracije (vertikalnog ili horizontalnog tipa) kao strategije eksternog rasta potrebno je za očekivati da se na poziciji vrhovnog menadžera pripojene organizacije napravi zamjena. Osim toga, zbog potrebe za integracijom različitih kultura poslije spajanja i pripajanja obično se angažiraju menadžeri integracije (integration manager) na mjestu vrhovnog menadžera. Glavni zadatak ove vrste menadžera je ocjena konkurentskog profila ciljane organizacije u smislu pregleda njeznih snaga i slabosti, planiranja ciljane konkurentske pozicije, akcijskih planova za smanjivanje jaza između ciljane i aktuelne uspješnosti i sl. Uspjeh menadžera integracije na mjestu vrhovnog menadžera je verojatniji ukoliko ovaj vrhovni menadžer dobro poznaje ciljanu organizaciju, ima sposobnost promjene stila vodstva, sposoban je da radi u različitim timovima i posjeduje visoku socijalnu i emocionalnu inteligenciju. Za implementaciju strategijske opcije diverzifikacije - povezane diversifikacije (vertikalnog ili horizontalnog tipa) kao strategije eksternog rasta potrebni su dinamični vrhovni menadžeri sa iskustvom (dynamic industry expert) u grani u kojoj se nalazi poslovno jezgro organizacije. U slučaju strategijske opcije diverzifikacije - nepovezane diversifikacije kao strategije eksternog rasta, moguće je angažiranje vrhovnih menadžera, prije svega, sa tehničkom i socijalnom kompetentnošću koja se može odnositi i na druge biznise (analytical portfolio manager) izvan poslovnog jezgra organizacije. Organizacija koja je izabrala strategiju koncentracije kao organizacijsku strategiju ima potrebu za vrhovnim menadžerom sa konzervativnim stilom, obično iz oblasti proizvodnje i inženjeringa, sa dobrim poznavanjem budžetiranja i kontrole standardnih procedura (cautious profit planner). U slučaju krize kada organizacija bira strategiju zaokreta, od presudnog značaja za uspjeh ove strategije je izbor vrhovnog menadžera sa iskustvom u kriznom menadžmentu, odnosno, menadžera specijaliste za zaokret (turnaround specialist). 366

Wheelen, T., Hunger, D. J. (2006): Strategic Management and Business Policy, 11. izd., Pearson, Boston, 241-242.

304

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

Kada organizacija bira strategiju likvidacije367, organizaciji je potreban likvidacijski upravnik na mjestu vrhovnog menadžera (liquidition manager), a kada je organizacija u stečaju368, organizaciji je potreban stečajni upravnik (professional liquidator) na mjestu vrhovnog menadžera. Strategije ljudskih resursa, kako navodi F. Bahtijarević-Šiber369, trebaju jačati posebne organizacijske kompetencije koje joj mogu osigurati konkurentsku prednost. One moraju isticati i najbolje koristiti njezine snage i općenito jake strane, te omogućavati da nadvlada i otkloni svoje slabosti. Ukratko, one moraju pomoći da organizacija bude još bolja u onom u čemu je dobra i po čemu je poznata (stručnim znanjima, proizvodnji, marketingu, kvaliteti, dizajnu, sistemu menadžmenta, usluzi i sl.) i da postane dobra u onom u čemu je bila loša. Osim toga one pomažu organizacijama da jačaju i bolje koriste prednosti specifičnih kompetencija svojih zaposlenih u ostvarivanju i jačanju konkurentske prednosti. Da bi novi programi koji operacionaliziraju i provode određenu strategiju ljudskih potencijala pridonijeli promjeni i podizanju organizacijske uspješnosti, postizanju strategijskih ciljeva, menadžer ljudskih resursa moraju ih prije implementacije kritički valorizirati i provjeriti. Pitanja koja im u tome mogu pomoći u provjeri prikladnosti programa ljudskih resursa prije primjene su:370 (1) Jesu li programi ljudskih resursa djelotvorna sredstva za primjenu strategija ljudskih resursa? - Jesu li predloženi programi ljudskih resursa najprimjereniji za provođenje strategije ljudskih resursa organizacije? 367

Likvidacija je način prestanka pravnih lica. Likvidacija je redovan način prestanka pravnog lica, pa i onog koje uspješno posluje. Provodi se nad pravnim licima i služi potpunom namirenju svih povjerilaca unovčavanjem imovinske mase, a ukoliko preostane imovine iz toga se namiruju članovi pravnog lica. Likvidacijski postupak se pored ostalog sprovodi kada je pravnom licu rješenjem nadležnog organa izrečena mjera trajne zabrane daljeg obavljanja djelatnosti, kada je pravosnažnim rješenjem suda utvrđena ništavost upisa u sudski registar ili ništavost osnivanja pravnog lica.

368

Stečaj je način prestanka pravnih lica. Stečajni postupak se provodi kada se utvrdi platežna nesposobnost organizacije (organizacija insolventna i ne može ispunjavati dospjele obaveze). Ni stečaj nužno ne mora značiti propast organizacije i može ukoliko su ispunjeni uvjeti doći do, na primjer, reorganizacije stečajnog dužnika odnosno ozdravljenja organizacije. .

369

Bahtijarević-Šiber, F. (1999): op. cit., 172-173.

370

Gomez-Mejia, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L., op. cit., 64.

305

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

- Je li učinjena analiza o tome kako svaki od prošlih, sadašnjih ili planiranih programa ljudskih resursa pridonosi uspješnoj implementaciji strategija ljudskih resursa organiacije ili ju ometa? - Može li se predloženi program ljudskih resursa lako promijeniti ili modificirati da bi zadovoljio nove strategijske okolnosti bez rušenja bilo psihološkog bilo pravnog ugovora sa zaposlenima? (2) Zadovoljavaju li programi ljudskih resursa ograničenja resursa? - Ima li organizacija potencijala za provođenje predloženih programa ljudskih resursa? - Hoće li se predloženi programi primjeniti postupno i tako da se mogu lako uključiti ili će vrijeme i obujam promjena voditi raširenoj konfuziji i jakom otporu zaposlenih? (3) Na koji način će se prezentirati programi ljudskih resursa? - Jesu li predložene programe dobro shvatili oni koji ih trebaju provoditi (primjerice, linijski menadžeri i zaposleni)? - Shvaća li menadžment kako će predloženi programi utjecati na strategijske ciljeve organizacije? (4) Ko će pokrenuti programe ljudskih resursa? - Ima li funkcija ljudskih resursa ulogu internog konsultanta koji će pomoći zaposlenima i menadžerima koji su odgovorni za provođenje predloženih programa? - Je li vrhovni menadžment vidljivo i stvarno privržen predloženim promjenama?

6. Kontrola strategije ljudskih resursa Postoje brojni načini kontrole strategije ljudskih resursa. Jedan od najpoznatijih je pristup koji su razvili Richard W. Beatty, Mark A. Huselid i Craig Eric Schneier371. Ovaj pristup se temelji na Balanced Scorecard pristupu koji su razivili Kaplan i Norton. Autori su zadržali jezgro tablice ostavljajući: finansijsku perspektivu, perspektivu klijenata i perspek371

Vidjeti šire: Beatty, R. W., Huselid, M. A., Scheiner, C. E. (2003): prema: Grupa autora (ur. Anderson, N): Fundamentals of HRM, Volume 4 (Key Debates and the Future of HRM Globally), SAGE Publication, Los Angeles, 2007, 292-306.

306

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

tivu internih procesa, dok su promjenili perspektivu učenje i inovacije u perspektivu zaposlenih. Također su zamjenili pojmove misija i vizija iz jezgra tablice sa pojmom Strategijski izbor. Novu tablicu nazvli su Business scorecard što je prikazano slikom 38.

Slika 38. Business scorecard

Izvor: Beatty, Huseld, Craig, Schneier, 2007, 294.

Da bi ljudski resursi bili uspješni u konceptu sistema Business scorecard, potrebno je pozornost usmjeriti na ključna tri elementa perspektive zaposlenih: - stavovi, - kompetencije, - ponašanje. Da bi se to postiglo, kontrolu strategije ljudskih resursa moguće je izvršiti ocjenjivanjem četiri perspektive, i to: perspektiva kompetencija 307

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

ljudskih resursa, perspektiva praksi ljudskih resursa, perspektiva sistema ljudskih resursa i perspektiva doprinosa ljudskih resursa. Ovaj pristup stvara HR Scorecard na temelju kojega je moguće izmjeriti doprinos ljudskih resursa procesu strategijskog menadžmenta. Nekolicina organizacija slijede takve mjere i osvarili su značajan napredak kao na primjer Boeing, General Electric, south-Corp, United Distillers & Vintners i Verizon. Ove organizacije razvijaju online sisteme za obavljanje kontrole strategije ljudskih resursa. HR scorecard je prikazana na slijedećoj slici.

Slika 39. HR Scorecard

Izvor: Beatty, Huseld, Craig, Schneier, 2007, 294.

Ocjenjivanje perspektive kompetencija ljudskih resursa. Kompetencije ljudskih resursa moguće je ocijeniti pomoću četiri Ulrichove uloge ljudskih resursa:

308

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

-

strategijski partner, šampion zaposlenih, administrativni ekspert, agent promjena.

Ocjenjivanje perspektive praksi ljudskih resursa. Prakse ljudskih resursa moguće je ocijeniti uspoređivanjem sa najboljim praksama primjenom benchmarking koncepta: -

planiranje, staffing, obuka, ocjenjivanje učinka i utvrđivanje naknade, napredovanje u karijeri.

Ocjenjivanje perspektive sistema ljudskih resursa. Sisteme ljudskih resursa moguće je ocijeniti uz pomoć: - uklapanja, - integracije, - diferenciranja. Ocjenjivanje perspektive doprinosa ljudskih resursa. Doprinos ljudskih resursa moguće je ocijeniti na uz pomoć: - promišljanja, - tehničkih znanja, - ponašanja. Osnova povezivanja HR Scorecarda sa Business Scorecard je putem perspektive doprinosa ljudskih resursa. Na uspješnost ljudskih resursa značajno utječu: - promišljanja, - tehnička znanja, - ponašanja. Model povezanosti HR Scorecarda sa Business Scorecard prikazan je na slijedećoj slici.

309

Slika 40. Model povezanosti HR Scorecarda sa Business Scorecardom

Izvor: Beatty, Huseld, Craig, Schneier, 2007, 303.

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

310

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

Stavovi, tehnička znanja i ponašanja imaju značajan utjecaj na uspjeh poslovnog procesa koji vodi do uspjeha potrošača i na kraju dovode do finansijskog uspjeha. Iz perspektive ljudskih resursa to je stalna petlja sa povratnom informacijom. Finansijski uspjeh unapređuje sistem nagrađivanja za zaposlene. Zadovoljdstvo kupaca pruža povratnu informaciju koja omogučava funkciji ljudskih resursa da razumije šta je potrebno uraditi da se razviju bolje (ili drugačije) komptencije ljudskih resursa, poboljšaju prakse ljudskih resursa i odrede neophodni koraci za poboljšanje uklapanja, integracije i diferencijacije sistema ljudskih resursa.

311

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

REZIME

S

trategiju je potrebno razvijati za svaku poslovnu funkciju u organizaciji te jasno i precizno definirati ulogu te strategije u realizaciji strategije organizacije i strategijskih ciljeva organizacije. Neodvojiv i naglašen dio oblikovanja strategija na svim razinama postaje strategija ljudskih potencijala. Ona je ugrađena u filozofiju, misiju i strategiju. Kod funkcionalnih strategija je dakle u središtu oblikovanje pravaca daljeg razvoja i rada funkcionalnog područja na osnovu usmjerenja glavne i poslovnih strategija. Strategije ljudskih resursa jedne organizacije odražavaju njezin stupanj posvećenosti i način ophođenja prema svojim zaposlenima. Budući da su ljudi u okviru organizacije ti koji obavljaju posao vezan za implementiranje ostalih strategija, strategije ljudskih resursa usko se usklađuju sa ovim ostalim strategijama sa ciljem da se obezbjedi da se pravi broj ljudi sa odgovarajućim kvalifikacijama nalazi na pravom mjestu, u pravo vrijeme i da se radna snaga organizacije efektivno i efikasno koristi. Uspješna strategija ljudskih resursa se sastoji od slijedećih pet koraka: Prvi korak je analiza potražnje i ponude ljudskih resursa. Drugi korak je usmjeravanje ljudskih resursa. Na temelju analize potražnje i ponude ljudskih resursa određuje se temeljno usmjerenje ljudskih resursa. Ciljevi se trebaju proširiti sa što je moguće konkretnijim politikama i smjernicama, iz kojih se mogu izvesti zahtjevi prema zaposlenima, njihovimkompetencijama i motivaciji. Treći korak su tipovi strategije ljudskih resursa. Na temelju prva dva koraka organizacija utvrđuje, koji tipovi strategije ljudskih resursa odgovaraju postavljenim ciljevima i određenim grupama (kategorijama) zaposlenih. Strategije i programi koje će organizacije koristiti ovise o različitim situacijama u kojima se nalazi. Četvrti korak je implementacija strategije ljudskih resursa. To je konkretizacija strategije u koncept ljudskih resursa. U pravilu se definira tri do pet glavnih ciljeva. Važno je ciljeve tako definirati da je njihovo postizanje kvantitativno ili kvalitativno mjerljivo.

312

STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA

Peti korak je kontrola strategije ljudskih resursa. Pojedinačnim glavnim ciljevima dodjeljuju odgovarajuće mjere za njihovo postizanje. Zaključno se za predložene mjere određuje vrijeme i odgovornost.

Pitanja za ponavljanje gradiva (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Navedite elemente po kojima se razlikuju funkcionalne strategije od ostalih. Navedite i predstavite korake uspješne strategije ljudskih resursa. Navedite i pojasnite korak analiza ponude i potreba ljudskih resursa. Navedite i pojasnite korak usmjeravanje ljudskih resursa. Navedite i pojasnite strategijske ciljeve menadžmenta ljudskih resursa. Navedite i pojasnite politike i smjernice menadžmenta ljudskih resursa. Navedite i pojasnite tipove strategije menadžmenta ljudskih resursa. Navedite i pojasnite implementaciju strategije menadžmenta ljudskih resursa. Navedite i pojasnite model povezanosti organizacijske stratagije i strategije ljudskih resursa.

313

DODATAK UPUTE ZA IZRADU ANALIZE STUDIJE SLUČAJA Studij slučaja1 već decenijama predstavlja ključnu stavku u poslovnoj edukaciji, štaviše neke poslovne škole kao što je Harvard Business School2, svoje edukativne aktivnosti grade upravo na izradi i prezentaciji studija slučaja od 1910. godine. U početnom su razdoblju nastavnici pronalazili informacije iz poslovne prakse koje su morale pobudtiti diskusiju u razredu. Pri tome su uključivali kao podlogu za razgovor na času i pisane materijale poslovnih ljudi o njihovom iskustvu u organizaciji. Od 1924. godine istraživanje i pripremu slučaju su obavljali diplomirani MBA studenti. Studije slučaja nam pomažu da bolje razumijemo i upotrebimo znanje koje smo stekli tokom samog rada na pripremi studije. Studije slučaja predstavljaju pisane predstavke realnih poslovnih situacija, bazirane na konkretnim podacima i istraživanjima. Za vrijeme samog čitanja već pripremljenog slučaja može se steći jasna slika o tome šta se dešavalo u organizaciji tokom određenog perioda vremena. Studij slučaja može predstavljati skraćeni i pojednostavljeni prikaz stvarnih situacija. Ovaj metod edukacije daje mogućnost studentima da se upoznaju i da analiziraju realne probleme organizacije kao i situacije u kojima mogu da se nađu pojedinci koji su neposredno uključeni u poslovanje. Pored ove svrhe, studij slučaja umnogome pomaže studentima da bolje razumiju teoriju koja je prezentirana na predavanjima, kao i da nauče da primjene svoje teorijsko znanje. Pored prethodnih koristi koje studij slučaja studentima pruža, postoji i niz drugih koje treba navesti. Najznačajnijih sedam koristi od izučavanja studija slučaja su:3 - integriranje teorije i prakse, - razvijanje kompetencija za kasificiranje i prezentaciju nestrukturiranih podataka,

1

Yin, R. K. (2002): Case Study Research: Design and Methods, Applied Social Research Methods Series, Vol 5, Sage Publications, Inc, 3. izd., London, 13-25.

2

prilagođeno prema: http://www.razvoj-karijere.com/ ili http://www.strategijskimenadzment.com/

3

Coultard, M. (2010): Strategijski menadžment na delu, Data status, Beograd, 345.

DODATAK

-

razvijanje kritičkog načina razmišljanja, razvijanje sposobnosti razlikovanja važnog od nevažnog, razvijanje sposobnosti učenja od članova svog tima, pružanje mogućnosti studentima da izraze svoje originalno mišljenje, razvijanje i usavršavanje kulture pisanja kod studenata.

Pored navedenih koristi od bavljenja studijom slučaja, veoma je bitno napomenuti da prezentacija studije slučaja omogućava studentima da učestvuju u raspravi na časovima vježbi i samim tim da podijele svoja razmišljanja sa kolegama. Ukoliko pripremate analizu studije slučaja u okviru grupe, naučit ćete iz prve ruke kako funkcionira jedan tim. Kada ljudi rade u grupama, često je veoma teško rasporediti vrijeme i odgovornosti za analizu studije slučaja. Uvijek postoje članovi grupe koji će izbjegavati svoje odgovornosti, kao i članovi koji će se uvijek truditi da nametnu svoje mišljenje od koga teško odustaju. Većina poslovnih pregovora se odvija u okviru grupa, što ovaj vid diskusija čini posebno korisnim za upoznavanje sa problematikom grupnog odlučivanja u budućnosti.  Analiza studije slučaja zahtijeva od svakog sudionika proučavanje slučaja. Naime, metoda slučaja zahtijeva adekvatnu pripremu. U tom smislu student se može koristiti sljedećim sugestijama:4 - Za analizu studije slučaja treba planirati prikladno vrijeme za čitanje i za razmišljanje o studiji. - Savjetovati se s nastavnikom o korišćenju dodatnih izvora o organizaciji (osim same studije slučaja). - U prvom se čitanju brzo preleti preko teksta kako bi se ustvrdili glavni dijelovi i vrste informacija dostupne za analizu. Međutim, ako su pitanja navedena na kraju studije slučaja, treba ih pročitati vrlo detaljno. - U drugom se čitanju studija slučaja vrlo pažljivo pročita i označe se sve ključne činjenice. Ako su pitanja postavljena na kraju, onda se ključne činjenice mogu skicirati kao odgovori na pitanja. - Centralni korak je definiranje ključnih ishoda slučaja. Nekad su ključne informacije (centralni moment slučaja) dane već u samom uvodu, nekad na kraju slučaja, a nekad treba slučaj pročitati više puta kako bi postao razumljiv. - Kad je određen centralni problem, pozornost se usmjerava na definiranje mogućih potproblema studije slučaja i tada se ponovno prolazi kroz tekst i grupira relevan4

Grupa autora (red. Buble, M.): Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 273-279.

315

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

tna razmatranja i odluke za svaki mogući potproblem, a razmatranje se temelji i na znanjima stečenim iz drugih disciplina. - Utvrđene probleme dobro je rangirati prema važnosti i promatrati ih pomoću dostupnih podataka i informacija. - Strategijski izbor podrazumijeva prethodno razrađivanje skupa preporuka u svrhu rješenja problema. I konačno, odabir mogućnosti ili donošenje odluke zahtijeva njezinu razradu putem implementacije. Razmatranje slučaja u nastavi provodi se kroz više faza: -

U prvoj se definira centralni problem. U drugoj se centralni problem dijeli na osnovne aspekte. U trećoj fazi analiziraju se faktori kroz seriju logičkih pitanja i usporedbu podataka. U četvrtoj fazi proučavaju se razne mogućnosti rješenja. U petoj i posljednjoj izvode se rješenja centralnog problema iz faktora i odluka.

ZADATAK ZA POJEDINAČNI RAD: Napišite Analizu studije slučaja u obimu od 300-500 riječi. Potrebno je da sadrži: (1) Uvod (2) U kakvom su odnosu broj zaposlenih i broj proizvedenih automobila u Volkswagen (3) Koji su faktori utjecali na efektivnost rada u Volkswagenu (4) Pojasnite i detaljno opišite sistem nagrađivanja u Volkswagenu (5) Kako se mjeri kvaliteta rada u Volkswagen partneru Auto kući BUBA (6) Da li se u Volkswagen partneru Auto kući BUBA preferira timski ili individualni rad (7) Komentirajte sadašnji program u Volkswagen partneru Auto kući BUBA (8) Komentirajte sadašnje kupce u Volkswagen partneru Auto kući BUBA (9) Zaključak

316

DODATAK

PISMENI IZVJEŠTAJ: Vaš pismeni izvještaj bi trebao da pokriva devet dijelova analize slučaja. Te informacije bi mogle da budu izložene po tezama ili u vidu zasebnih pasusa. Jasno označite svaki zaseban odjeljak vašeg izlaganja i pažljivo provjerite pravopisne i gramatičke greške. Često se dešava da se od vas zahtijeva da predate svoju Analizu studije slučaja u pisanoj formi. U vezi sa ovim je formiran set smjernica koje mogu da pomognu pri izradi ovakvog pisanog izvještaja. Kritična stavka prilikom izrade pisane analize jeste struktura pisanog izvještaja. Ukoliko slijedite korake u analizi koja je ranije iznijeta, sigurno ćete imati dobru strukturu pisanog izvještaja. Studij slučaja pomaže studentima da primjene teoretska znanja koja su stekli za vrijeme časova nastave i vježbi. Kako bi adekvatno izvršili analizu jedne studije slučaja, potrebno je detaljno ispitati probleme sa kojim se susreće organizacija. Često ćete biti primorani da pročitate studiju slučaja nekoliko puta - prvi put kako bi stekli grubu sliku o problemu, i još nekoliko puta u cilju detaljnijeg upoznavanja sa pojedinim specifičnim problemima organizacije. Postoji nekoliko oblasti koje mora da pokrije jedna detaljna analiza studije slučaja. Te oblasti predstavljaju sadržaj analize studije slučaja.

ZADATAK ZA TIMSKI RAD: Napravite power point prezentaciju Analize studije slučaja u obimu od devet slajdova sa odgovorima na devet pitanja postavljenim u zadataku za pojedinačni rad. Disktuirajte u timovima.

USMENI IZVJEŠTAJ: Prezentacija studije slučaja omogućava studentima da učestvuju u raspravi na časovima vježbi i samim tim da podijele svoja razmišljanja sa kolegama. Posebno važan aspekt u analiziranju studije slučaja jeste prezentacija iste pred kolegama. Ovaj sistem edukacije se često primjenjuje i veliki broj nastavnika stavlja veliki akcenat na usmenu prezentaciju. Instruktori (nastavnici) često dodjeljuju 30-40 minuta vremena pojedincu ili grupi za prezentaciju svoje analize pred kolegama studentima. Ta prezentacija treba da obuhvati sva relevantna pitanja, probleme sa kojima se određena organizacija susreće, kao i odgovarajuće preporuke za prevazilaženje analiziranih problema. Nakon prezentacije, diskusija treba da se prenese na sve prisutne. U ovoj fazi je potrebno da se odbrane ideje i mišljenja koje su prezentirane. Kroz ovakvu prezentaciju i disku-

317

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

siju, studentima je omogućeno da svoje ideje efektivno prenesu ostalima. Zapamtite samo da veliki broj menadžera provede dosta vremena u sličnim diskusijama sa svojim kolegama, a sve u cilju dolaženja do adekvatnog rešenja za određeni problem. Ovo je jedan od vidova pripreme studenata za realne situacije u biznisu.

318

DODATAK

Studij slučaja:

VOLKSWAGEN PARTNER AUTO KUĆA BUBA

D

o rane 1939. Volkswagen je bila najveća fabrika motornih vozila u Europi, sa proizvodnim kapacitetom od 150.000 kola godišnje, sa planovima za proširenje do 1942. godine. Potencijal za proizvodni tempo je bio 1,5 miliona automobila godišnje. A onda je izbio rat, i fabrika je predata Njemačkom ratnom vazduhoplovstvu. Do tada je proizvedeno 630 automobila, od kojih je većina otišla Hitleru i nacističkim oficirima. Volkswagen je 1970. godine bio najveći proizvođač automobila u Europi sa 1.621.147 vozila proizvedenih, isključivo u Njemačkoj. Vremenski, svakih 8 sekundi sa proizvodne trake u Njemačkoj izlazio je novi automobil. Broj proizvedenih automobila je porastao od 9.000 godišnje u 1949. godine na oko 10.000 u 1971. godini dnevno, broj radnika na 62.000 u Wolfsburgu, a ukupno na 200.000 u Njemačkoj i ostalim zemljama. Sve prisutnija buba, proizvođena u Wolfsburgu (3.000 vozila dnevno), postaje najprodavaniji automobil na svijetu svih vremena i za-

uzima prvo mjesto na vrhu britanskih i američkih uvoznih lista. Imidž ove organizacije dostiže nevjerojatne granice. Nema sumnje da Volkswagen svoj trijumf najviše duguje genijalnom menadžmentu koji je dvadesetih godina vodio dr. Hajnc Nordhof (1899-1963), (slika na strani 320 dolje lijevo), a kasnije dr. Rudolf Lajding, ali i dobrom socijalnom dogovoru između 319

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

zaposlenih i njihove organizacije, u kojoj niko nije bio izoliran i koji se stalno dopunjavao i podržavao. Tako je obezbjeđena efektivnost rada i uvjeti u kojima su interes organizacije i interes zaposlenih bili isti. Razlika između njih i nas nije postojala - svi su imali zajednički interes u kojem dominiraju ekonomski razlozi slijedeće logike: Godišnji prihod Volkswagena je u 1970. bio oko 2.500 miliona DM. Jedan dan štrajka koštao je organizaciju najmanje 30 miliona DM, što je više od 1% ukupnog godišnjeg prihoda, i štrajk je bio potpuno neisplativ. Zato je dogovor morao da postoji. Tajna uspjeha Volkswagena nije ležala samo u uspješnoj komunikaciji, već i u sistemu nagrađivanja. Proizvodni radnici su vrednovani prema efikasnosti. Cijela shema isplate i nagrađivanja radnika rezultat je dogovora menadžmenta i sindikata. Novac i vrijeme utrošeno na ovu vrstu pregovora tretirani su kao komercijalna investicija. Ovakav tip pregovaračke pro-

320

cedure značio je da će Volkswagen držati svoje proizvodne trake u pogonu tokom čitave godine u mobilnom stanju, i tako garantirati efikasne proizvodne linije koje nikad ne prestaju sa radom, izuzev ponekad vikendom i noću. Za Volkswagen nisu postojali individualni radnici, svaki radnik je bio dio grupe, a izabrani vođa grupe je čovjek od povjerenja, nazvan agent prodaje. Supervizori su menadžeri prve linije koji su odgovorni za ljude u svakoj grupi. Novi modeli su bili prioritet u razvoju. Zato ni najmanje ne čudi stoje vodeće američko društvo za inženjering dodijelilo nagrade zaposlenima u Volkswagenu u Njemačkoj, dr. Hajncu Nordhofu i posthumno Poršeu za razvoj Volkswagena, čiji su koncept, inženjering, dizajn i proizvodnja dali svijetu automobil male veličine za višenamjensko korišćenje, sa jedinstvenim osobinama univerzalnosti. Veličina djela i učinka genijalnog menadžera Hajnca Nordhofa najbolje je vidljiva iz poslovnih podataka Volkswagena za 2000. godinu,

DODATAK

u kojoj je prodano preko 5 miliona vozila (automobila i kombija) u zapadnoj i sjevernoj Europi. Vjerojatno da to ni sam dr. Hajnc Nordhof, a kasnije ni dr. Rudolf Lajding nisu očekivali, kada su riješili da Volkswagen mora da uspije i pokaže koliko vrijedi. Dr. Hajnc Nordhof je od Wolfsburga stvorio zvjezdani simbol Nove Njemačke. Za viziju i menadžment Volkswagena bio je nagrađen mnogim najvećim počastima koje se mogu dati nekom njemačkom građaninu. Na našem tržištu postoji mnogo proizvođača vozila koji svojim kvalitetom i cijenom se izvrsno uklapaju u postojeće tržišne strukture. Prije svega, supstituti su svi proizvođači vozila sa japanskog tržišta, jer je ta filozofija ugrađena u proizvodnju proizvoda. Važno je istaknuti da su ti automobili izrazito prilagođeni našim tržišnim uvjetima. Ono što značajno diferencira Volkswagen proizvode jeste cjenovni razred. Međutim, snaga i jačina branda je u velikoj mjeri značajna prednost u odnosu na druge proizvođače, jer takvi automobili u percepciji kupaca izazivaju asocijacije sigurnosti, poslovnosti, snage, jačine, brzine i varijantnosti. Možda je i najveća greška velikog broja organizacija, propuštanje preciznog određivanja ciljnog tržišta i nastojanje da svojom ponudom zadovolje širok dijapazon kupaca i njihovih

potreba. Poznato je pravilo da su organizacije uspješnije kada se usesrede na jasno definiranu i posebno određenu tržišnu nišu-na taj način se vrši specijalizacija u zadovoljavanju specifičnih potreba i želja OGRANIČENOG broja kupaca. Najbolji primjer takve poslovne politike je Volkswagen partner Auto kuća BUBA, utemeljena 21. 03. 2008. godine, a zvanično počela sa radom 01. 01. 2009. godine na privremenoj lokaciji gdje su stvorene pretpostavke za rad prodaje vozila, servisa i prodaje rezervnih dijelova, kako bi se osoblje uvelo u sistem i kako bi se kvalitetno pripremili za rad u novosagrađenom prodajno servisnom centru (slika na strani 322 gore lijevo). 22. 05. 2012. otvoren je dovršeni ovlašteni prodajno-servisni centar za Volkswagen vozila u Vitezu, koji pokriva potrebe Srednjobosanskog kantona, te dijelove Zeničkog i Livanjskog područja, bilježe korisnike usluga iz Hercegovine, Sarajevskog kantona i Republike Srpske (Banja Luka i područje oko Banja Luke). U dosadašnjem poslovanju u oblasti prodaje i servisiranja vozila, prodaje rezervnih dijelova i originalne dodatne opreme ostvareni su i djelomično prebačeni planovi Importera i Volkswagena. Također, postignuti su standardi proizvođača za popravke na karoseriji i lakiranje vozila.

Tabela 1. Ostvareni rezultati po godinama Godina

Prihod KM

Broj uposlenih

Broj prodatih novih vozila

Broj urađenih servisa

2009.

4.823.299,00

11

111,00

1.716,00

2010.

6.922.342,00

21

131,00

3.673,00

2011.

7.545.145,00

24

164,00

4.595,00

Izvor: Poslovne knjige Volkswagen partnera Auto kuća BUBA

321

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

istaknuti da je ovakav razvoj poslovanja praćen dinamikom proširenja vlastitog kapaciteta tako da je organizacija opremila servis i pružila znatnu komociju za svoje kupce. Istinska predanost, tradicija, tržišna lokacija i obuhvatnost, pozicionirali su ih u percepciji kupaca kao izrazito ozbiljnog ponuđača vozila koji svoju prednost bazira na četiri temelja konkurentske prednosti: - kvalitet, - efikasnost, - inovativnost, - senzibilnost na zahtjeve kupaca.

U 2012. godini spektar usluga proširen je homologacijom i certifikacijom vozila. Ovakvim rezultatima pridonijeli su prvenstveno ljudski resursi na čijem se stalnom školovanju i usavršavanju kontinuirano radi, bitno je spomenuti da je 100% implementirana preporuka organizacije kakvu Volkswagen primjenjuje svugdje u svijetu. Svoju kvalitetu mjere interno, sa Q-chekom te eksterno sa Misteryshoopingom, CSS anketom i radioničkim testovima, na osnovu rezultata ovih testova poduzimaju se korektivne mjere kako bi se poboljšala kvaliteta i indeks lojalnosti korisnika njihovih usluga. Osim svega navedenog veliki faktor njihova učinka je objekt u kojemu rade i njegova oprema koja je koštala 5.500.000 KM, posebna pomoć su programska rješenja u koja su integrirani svi procesi koji pomažu u svakodnevnom radu i omogućavaju slijeđenje organizacije i mjerenje individualnog učinka i organizacijskih cjelina. Važno je

322

Kvalitet je presudan faktor koji su prepoznali da kupci iznimno cijene. Posebno su važne postprodajne usluge kupcima, kao i smanjenje vremena čekanja i narudžbi, što je posebno od značaja. Efikasnost se ogleda u pružanju usluga kupcima posebno u značajnom skraćenju vremena od narudžbe do isporuke vozila. Uvezan informacijski sistem pruža informacije o stanju vozila i načinu njihove isporuke. Inovativnost podrazumijeva stalno i permanentno inoviranje usluge koju pružaju, te opskrbljenost novim vozilima. Uz to, potrebno je stalno osluškivati i reagirati na zahtjeve koje njih postavljaju kupci. Sadašnji program Volkswagen partnera Auto kuće BUBA je slijedeći: - prodaja robe novih vozila marke Volkswagen, i polovnih vozila uzetih po sistemu staro za novo 84,98% programa - prodaja i ugradnja rezervnih dijelova 4,86% programa, - usluge servisiranja 10,16% programa.

DODATAK

Postojeće djelatnosti Volkswagen partner Auto kuća BUBA obavlja u vlastitom objektu sa sljedećim sadržajima: - prodajni salon 633 m2, - skladište rezervnih dijelova na dvije etaže 139 m2, - prostor ispitne staze 51 m2, - servisna radionica 444 m2, - limarija (trenutno) i lakirnica 167 m2, - limarija (nedostaju dizalice) 173 m2, - expres Service 30 m2, - praonica 39 m2, - uredske prostorije 229 m2, - garaža (podrum) 1971 m2, - ostale pomoćne prostorije (skladišta za dijelove u garanciji sukladno standardima, kuhinje i restoran, mokri čvorovi, kotlovnica i dr.).

Sadašnje tržište u geografskom smislu je: pretežito Srednjebosanski kanton sa susjednim općinama Zeničkodobojskog kantona (Zenica, Visoko, Kaknj i Žepče) te Livno, Kupres i Tomislavgrad sa područja Hercegbosanske županije. Tržište prodaje značajno je određeno prostornom odnosno geografskom raspodjelom. Kupci, značajno se opredjeljuju za kupovinu automobila u Sarajevu ili Banja Luci. Međutim, prostor kao i udaljenost centara, posebno kada se radi o servisiranju (čekanje na servis i čekanje tokom servisa) značajno će opredijeliti postojeće vlasnike vozila da redovne servise obavljaju u Volkswagen ovlaštenom servisu Volkswagen partnera Auto kuće BUBA, a vremenom i da postanu kupci novih ili novijih modela. Kada je u pitanju privatni sektor, Prilikom odabira lokacije vodilo se računa postojeće tržište je razvijeno sa značajnim razvojnim potencijalom. Posebno do o dvijema grupama faktora: (1) opći lokacijski faktori koji utječu na sve izražaja dolazi privatni sektor i nekoliko privatnih giganta koja predstavljaju idetipove djelatnosti, (2) posebni faktori koji utječu na specifič- alno tržište. Agresivnijom marketinškom kampanjom sa predstavljenim pozitivne tipove djelatnosti. nim efektima i pogodnostima može se značajno nametnuti na postojeće tržište. Opći faktori imaju su: - pristup ciljnom tržištu prodaje, - pristup obrazovanom i dobro obučenom, nefluktuirajućem kadru, - mogućnost obezbjeđenja adekvatne (kvalitetom i cijenom pristupačne) sirovine, repromaterijala i pratećih usluga, - mogućnost obezbjeđenja adekvatnog transporta (tip, pristupačnost i cijena), - poreska i pravna regulativa, - pristupačnost i cijena električne energije, plina, vode, odvoza/odalaganja otpada i druge komunalne usluge.

323

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Posebno, kada se radi o terenskim vozilima jer na ovim prostorima nema ozbiljnijih konkrenata. Društvo ima nekoliko većih kupaca. Najznačajniji kupci su: KIMTEC Vitez, TDR Sarajevo, BET LIVE Novi Travnik, BH TELECOM direkcija Travnik, BH POŠTE direkcija Travnik, BAJRA Travnik, BEST Travnik, MEPAS Široki Brijeg, BINVEST Posušje, FIS Vitez, ECONOMIC Vitez, CEMENTARA Kakanj.

svojini, bez supsidijarnih društava, sa slijedećim organizacijskim dijelovima: - uprava (administracija) 4 zaposlena, - prodaja vozila 2 zaposlena, - prodaja rezervnih dijelova 2 zaposlena, - servisni savjetnici 2 zaposlena, - majstori u servisu (mehaničar, električar, limar, lakirer) 11 zaposlena, - podrška procesu poslovanja (stražari, čistačica i kuharica) 4 zaposlena.

Za definiranje ovakvog stava odgovorilo se na nekoliko ključnih pitanjakod profiliranja ciljnih kupaca su: (1) Koje su demografske karakterisitke ciljnih kupaca (pol, dob, zanimanje, dohodak, obrazovanje, bračni status....? (2) Gdje stanuju ciljni kupci? (3) Gdje rade i gdje kupuju ciljni kupci? (4) Koja je njihova motivacija za kupovinu? (5) Kakvo je njihovo ponašanje u kupovini? i sl.

Organizacijskim dijelovima upravljaju šefovi, koji su pod direktnim rukovođenjem direktora i rukovoditelja prodaje.

Volkswagen partner Auto kuća BUBA je organizirana kao samostalno društvo s ograničenom odgovornošću u privatnoj

324

Pregled imovine značajne za proces poslovanja prodaje i ovlaštenog servisa: - vanjsko i unutarnje uređenje u skladu sa Volkswagen CI normama, - prodajni salon za Vozila potpuno opremljen po zadnjim zahtjevima, - opremljeno i potpuno organizirano skladište rezervnih dijelova i opreme, - dijagnostički uređaj VAS 5051B, - dijagnostički uređaj VAS 6150 - prijenosno računalo, - specijalni alati skupine A1, - specijalni alati clever repair, - držač motora prilikom popravke VAS 6095, - lift za demontažu mora sa vozila V10... VAS 6131, - nosač za skidanje mjenjača VAG 1383A, - kompletno opremljena ispitna staza sa testerom, za ispušne plinove, uređajem za umjeravanje svjetala itd., - sedam škarastih dizalica nosivosti 3 tone JUMBO LIFT II NT proizvođač OTTO NUSSBAUM,

DODATAK

-

-

-

-

Specijalni alati i servisna oprema se koriste prema propisanim standardima proizvođača. Pomenuti specijalni alati razlikuju se od onih na slobodnom tržištu po tome što su zadani načini upotrebe besprijekorni sigurni i odgovaraju specifičnostima svakog modela kao i po tome što su dugotrajni i upotrebljivi sa tehničkim dopunama svakog uređaja za nove modele. Volkswagen ovlašteni servis Volkswagen partner Auto kuća BUBA nastoji povećati sigurnost, pouzdanost i dostupnost usluga svojim kupjedna dostupna dizalica nosivosti 5 cima, konstantnim razvojem usluga. tona SMART LIFT 2.50 SL proizvođač Izdvajaju se samo neke od njih: OTTO NUSSBAUM, jedna škarasta dizalica nosivosti 4,7 - usluga odvoz i dovoz vozila, tona UNILIFT 3500 CLT A plus proizvo- - usluga express servisa, đač OTTO NUSSBAUM sa radiovalnom - usluge redovitog održavanja vozila, - ponuda produžene garancije, optikom VAG 1813, jedna škarasta dizalica nosivosti 4,7 - ponuda za vozila starosti 4+, tona UNILIFT 3500 NT plus proizvođač - usluga održavanja i popravke karoserije i laka. OTTO NUSSBAUM, balansirka VAS 6285 BEISSBARTH, montirka VAS 5214 BEISSBARTH, Izvori: komora za lakiranje POLIN, Fisher, B. (1987): How to Hot Rod Volkswagen Engines, HPBooks, London pripremna mjesta za dva vozila POLIN, Flammang, M. J. (1996): Volkswagen - Beetles, Buses & Beyond, Krause Publications, Wisconsin stroj za razvlačenje vozila VEGAMAX Hiott, A. (2012): Thinking Small: The Long, Strange Trip of the Volkswagen Beetle, Ballantine Books, New York proizvođač CELETTE.

Vrhunski educirano i kvalificirano servisno osoblje, opremljenost Volkswagen ovlaštenog servisa Auto kuća BUBA svim alatima i uređajima naprednih tehnologija, kao i zagarantirana kvaliteta Volkswagen originalnih dijelova pružaju kupcima sigurnost i pouzdanost. Za održavanje i popravku vozila u Volkswagen servisu Auto kuće BUBA, koriste se samo specijalni alati, ispitni i mjerni uređaji i servisna oprema.

Inić, B. P. (2003): Menadžment 2 - lideri, Fakultet za trgovinu i bankarstvo "Janićije i Danica Karić", Beograd Kuch, J. (2003): Volkswagen: Model Documentation: Beetle to 412, Including Transporter (Boxer Engine Models), Bentley Publishers, Cambridge Muir, J. (2001): How to Keep Your Volkswagen Alive 19 Ed: A Manual of Stepby-Step Procedures for the Compleat Idiot, Avalon Travel Publishing, Beaudry St. Emeryville Robson, G. (1996): Volkswagen Chronicle, Publications Intl.,New York Sennewald, C. (2006): The Last Volkswagen, New Century Press, Chula Vista Tabler, D. (1978): VW Bodywork - Beetles, Transporter, Fastback, and Squareback, Clymer Pubns, Overland Park Tyler, J. (2004): How to Restore Volkswagen Beetle (Enthusiast's Restoration Manual), Veloce, London Wilson, T. (1987): How to Rebuild Your Volkswagen air-Cooled Engine, HP Trade, London www. auto-buba.ba www.volkswagen.ba www.volkswagen.com

325

LITERATURA

POPIS KNJIGA Alamney, A. J. (1998): Strategic Management: The Process of Gaining a Competitice Advantage, Champaign, Stipes Publishing L. L. C. Analoui, F. (2007): Strategic Human Resource Management, International Thomson Business Press, London. Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, London. Armstrong, M. (2009): A Handbook of Human Resource Management Practice, 10. izd., Kogan Page, London. Armstrong, M. (2011): Strategic Human Resource Management: A Guide to Action, 5. izd., Kogan Page, London. Bahtijarević-Šiber, F. (1999), Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. (ur.) (2001): Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N. (2008): Suvremeni menadžment, Školska knjiga, Zagreb. Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D., Walton, R. (1985): Human Resource management: A General Managers Perspective, New York. Belak, J. (i dr.) (1993): Podjetništvo, politika podjetja in management, Založba Obzorja, Maribor. Bogićević-Milikić, B. (2008): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd. Boljanović-Đorđević, J., Pavić, Ž. (2011): Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd. Boselie, P. (2011): Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach, Tata McGraw-Hill Education, London. Boxall, P. F., Purcell, J. (2003): Strategy and HRM, Palgrave Macmillan, Basingstoke. 326

LITERATURA

Buble, M. (2009): Menadžment, Ekonomski fakultet, Split. Buble, M. (2011): Menadžerske vještine, Sinergija, Zagreb. Buble, M. (2011): Poslovno vođenje, M.E.P. Consult, Zagreb. Buble, M., Kulović, Dž., Kuzman, S. (2010): Due diligence i procjena vrijednosti poduzeća, Kemigrafika, Sarajevo. Capon, C. (2008): Understanding Strategic Management, Prentice Hall, Harlow. Casico, W. F. (1995): Managing Human Resources - Productivity, Quality of Work Life, Profits, 4 izd., McGraw-Hill, New York. Certo, C. S., Peter, J. P. (1991): Strategic Management Concepts and Application, McGraw-Hill, Boston. Colultard, M. (2010): Strategijski menadžment na delu, Data status, Beograd. Čukić, B. (2004): Integrativni menadžment ljudskih resursa, Fakultet za industrijski menadžment, Kruševac. Ćamilović, S., Vujić, V. (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd. Ćamilović, S., Vujić, V. (2011): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd. Daft, R. L. (2006): The New Era of Management, Thomson - South Western, Cincinnati. Dessler, G. (2006): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd. Dessler, G. (2011): Human Resource Management, Pearson, Boston. Donnelly, J. H. et. al. (1995): Fundamentals of Management, 9. izd., Irwin, Chicago. Erić, D. (2000): Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd. Fisher, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, J. B. (2006): Human Resource Management, 6. izd., Houghton Mifflin Company, Boston-New York. Gomez-Meija, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L. (1995): Managing Human Resources, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York. Grant M. R. (1995), Contemporary strategy Analysis: Concepts, Technique, Application, 2. izd., Blackwell Publisher Inc., New York. Griffin, R. W. (2008): Management, 3. izd., Irwin McMillan, Boston. Grupa autora (red. Mašić, B.) (2008): Menadžment - principi, koncepti i procesi, drugo izdanje, Univerzitet Singidunum, Beograd. Grupa autora (red. Đuričin, D.) (2009): Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd. 327

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Haberberg, A., Rieple, A. (2001): The Strategic Management of Organization, Prentice Hall, London. Harrison, R. (ur.) (1993): Human Resources Management: Issues and Strategies, AddisonWelsley, London. Hermes, H. J., Schwarz, G. (2005): Outsourcing: Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung, Haufe Verlag, Freiburg im Breisgau, München. Higgins, J. H. (1994): The Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York. Hunsaker, P. L. (2005): Management - A Skills Approach, 2. izd., Upper Saddle River, Pearsons Education, Inc., New York. Hruška, D. (2011): Kognitivni pristup donošenju poslovnih odluka, Sinergija, Zagreb. Janićijević, N. (2008): Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd. Janićijević, N. (2010): Upravljanje organizacionim promenama, Ekonomski fakultet, Beograd. Johnson G., Scholes K., (1997): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, Boston. Johnson, G., Scholes, K., Whittinggton (2006): Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, 7. izd., Prentice Hall, London. Jovanović, P. (red.) (1996): Menadžment: Handbook of Management, Fakultet organizacionih nauka, Beograd. Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business Review Press, London. Koontz, H., Weihrich, H. (1998): Menedžment, Mate, Zagreb. Kovač, J (1994): Uresničevanje strategije podjetja po projektnem načinu, dr. disertacija, EPF, Maribor. Kurtić, A. (2011): Menadžment poslovnih sistema, Centar za napredne studije, Sarajevo. Kurtić, A. (2010): Osnovi menadžmenta, OFF-SET, Tuzla. Kurtić, A., Kulović, Dž., (2011): Poslovno vođenje, Jordan studio i CLPU, Sarajevo. Leopold, J., Harris, L. (2009): The Strategic Managing of Human Resources, 2. izd., Prentice Hall, London. Lipovec, F., (1995): Razvita teorija organizacije, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Lunday, O., CowIing, A.,(1996): Strategic Human Resource Management, Routledge, London. 328

LITERATURA

Lussier, R. N. (1996): Human Relations in Organization, Irwin McGraw-Hill, Boston. Magretta, J. (2011): Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, Harvard Business Review Press, London. Mahmutović, H., Kulović, Dž. (2010): Upravljanje preduzećem, Data status, Beograd. Mašić, B. (2009): Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd. McClelland, D., C. (1973), Testing for competence rather than for inteligence, American Psychologist. McHug, P., Merli, G., Wheeler III W. A. (1995): Beyond Business Process Reengineering: Towards the Holonic Enterprise, Wiley, Chicheseter. Milkovich, G, T. & Boudreau, J. W. (1988): Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homevvood, Illinois. Mintzberg, H., Quinn, J. B., Ghoshal, S. (1995): The Strategy Process, European Edition, Prentice Hall International (UK) Ltd. Mosley, D.,; Pietri, P.; Megginson, L., (1996): Management: Leadership in Action, 5. izd., Harper Collins College Publishers, New York. Možina, S. (et. al.): Menadžment: nova znanja za uspeh, Didakta, Radovljica. Nankervis, A., Compton, R., Baird, M., (2002): Strategic Human Resource Management, Nelson-Thomson Learning, Cincinnati. Noe, R. A., Hollenback, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2000): Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb. Pickford, J. (2003): Mastering People Management: Your Single-Source Guide to Becoming a Master of People Management, Prentice Hall, London. Porter, M. (1995): Competitive Advantage: Creating and SustainingSuperior Performance, Free Press, London. Porter, M. (1998): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, London. Pržulj, Ž. (2002): Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd. Rahimić, Z. (2010): Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Sarajevo. Robbins, S. P., Coultard, M. (2005): Menadžment, Data status, Beograd. Schein, E. (1978): Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs, Addison-Wesley, London. 329

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Schein, E. (2010): Organizational Culture and Leadership, 4. izd., Jossey-Bass, London. Schermerhorn, J. R. Jr. (1999): Management, 6. izd., John Wiley & Sons, Inc., New York. Schuler, R., Susan, E. J. (2007): Strategic Human Resource Management, 2. izd., WileyBlackwell, London. Sherman, W. A., Bohlander, W. G., Chruden, J. H. (1998): Managing human resources, 8. izd., South-Western Publishing Co., Cincinnati. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb. Storey, J. (ur.) (1995): Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London. Šehić, Dž. (2002): Strateški menadžment, Slovo, Mostar. Šunje, A. (2002): Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada d.o.o., Sarajevo. Šušnjar-Štangl G., Zimanji, V. (2006), Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica. Thomson, J. L. (2003): Strategic Management, 4. izd., Thomson, London. Todorović, J. (2003): Strategijski i operativni menadžment, Conzit, Beograd. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004), Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd. Ulrich, D. (1997): Human Resources Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston. Ulrich, D., Losey, M. R., Lake, G. (ur.): Tomorrows HR Management, Joh Wiley & Sons, Inc., New York, 1997. Ulrich, D. i drugi (2009): HR Transformation, McGraw-Hill, Boston.

ČLANCI Brockner, J., DeWitt, R. L., Grover, S. L., Reed, T. F. (1990): When it is especially important to explain why: Factors affecting the relationship between managers explanations of a layoff and survivors reactions to a layoff, Journal of Experimental Social Psychology, 26. Cameron, K. S., Freeman, S. J., Mishra, A. K. (1991): Best practices in white-collar downsizing: Managing contradictions, Academy of Management Executive, 5(3). Casico, W. F. (1993): Downsizing: What have we learned? Academy of Management Executive, 7(1). 330

LITERATURA

Cordery, J. L., Mueller, W. S., & Smith, L. M. (1991): Attitudinal and behavioral effects of autonomous group working: A longitudinal field study, Academy of Management Journal, 34. Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990): Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation, Journal of Applied Psychology, 75. Evans, P. A. L. (1986): The strategic outcomes of human resource management, Human Resource Management, 25 (1). Fahey, L., King, W. R., Narayanan, V. K., Environmental Scanning and Forecasting in Strategic Planning: The State of the Art., Long Range Planning, 1981, 14(1). Hendry, C., Pettigrew, A. (1990): Human resource management: an agenda for the 1990's., International Journal of Human Resource Management, 1990, Vol. 1, No 1. Jaros, S. J., Jermier, J. M., Koehler, J. W., & Sincich, T. (1993): Effects of continuance, affective, and moral commitment on the withdrawal process: An evaluation of eight structural equation models, Academy of Management Journal, 36. McKinley, W., Sanchez, C. M., & Schick, A. G. (1995): Organizational downsizing: Constraining, cloning, learning, Academy of Management Executive, 9(3). Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. (1998): Explaining how survivors respond to downsizing: The roles of trust, empowerment, justice, and work redesign, Academy of Management Review, 23. O’Neill, H. M., & Lenn, D. J. (1995): Voices of survivors: Words that downsizing CEOs should hear, Academy of Management Executive, 9(4). O’Reilly, C. III, & Chatman, J. (1986): Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior, Journal of Applied Psychology, 71. Pearce, J. A., David, F. (1987): Corporate Mission Statements: The Bottom Lines, Accademy of Management Ecxecutive, May, 109. u: Byars, L. L., Rue, L. W., Zahra, S. A. (1996): Strategy in a Changing Environment, Irwin, Boston. Pološki Vokić, N.: Menadžment ljudskih potencijala u velikim hrvatskim poduzećima, Ekonomski pregled, 2004, 55 (5-6). Storey, J., Sisson, K. (1990): Limits to transformation: HRM in Britisgcontext, Industrial Relation Journal, 21(1). Wright, P. M., Snell S. A. (1998): Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic HRM, Academy of Management Review, 23. Jg., H. 4. 331

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA

Wright, P., McMahon, C. (1992): Theoretical Perspectives for Strategic Human Resources Management, Journal of Management, 18 (2), 295-320. Zupan, N., Kaše R. (2005): Strategic Human Resource Management in European Transition Economies: Building a Conceptual Model on the Case of Slovenia, International Journal of Human Resource Management, 16/6, 885-909.

INTERNET IZVORI http://www.hrmguide.co.uk [pristupljeno: 04. 02. 2012.] http://www.hrmguide.co.uk [pristupljeno: 04. 02. 2012.] http://www.workforce.com [pristupljeno: 04. 02. 2012.]

332

POPIS TABELA I SLIKA

Tabela 1. Sistematizacija definicija-stanovišta strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 5 Tabela 2. Razvoj strategijskog upravljanja ljudskim resursima / 11 Tabela 3. Promjena paradigme / 15 Tabela 4. Uključivanje ljudskih resursa u proces strategijskog menadžementa / 54 Tabela 5. Teorijski pristupi strategijskom menadžmentu ljudskih resursa / 75 Tabela 6. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Dyeru i Reevesu (1995) / 78 Tabela 7. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Snellu i Youndtu (1995) / 78 Tabela 8. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Deleryu i Dotyu (1996) / 78 Tabela 9. Tipovi sistema ljudskih resursa prema Lepaku i Snellu (1999) / 79 Tabela 10. Klasificiranje modela strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 80 Tabela 11. Komparacija modela ispitivanja (skeniranja) / 106 Tabela 12. Klasifikacija i procjena organizacijskih resursa / 114 Tabela 13. Intenzitet ljudskih resursa u različitim dimenzijama okruženja / 134 Tabela 14. Analiza ljudskih resursa kao bitan aspekt SWOT analize / 140 Tabela 15. Pristupi strategijskom usmjeravanju organizacije / 146 Tabela 16. Koraci za uspješno upravljanje pomoću ciljeva / 155 Tabela 17. Strategijske opcije praksi menadžmenta ljudskih resursa / 159 Tabela 18. Implikacije izabranih organizacijskih strategija na ljudske resurse / 167 Tabela 19. Implikacije izabranih konkurentskih strategija na ljudske resurse / 183 Tabela 20. Poslovne strategije i menadžment ljudskih resursa / 185 Tabela 21. Ključne prakse u konkurentskim strategijama / 287 Tabela 22. Individualni Balanced Scorecard / 216 Tabela 23. Obračun bonusa na bazi Balanced Scorecarda / 219 Tabela 24. Metode analize stanja funkcije ljudskih resursa / 247 Tabela 25. Nova generička struktura funkcije ljudskih resursa / 256 Tabela 26. Evolucija uloga funkcijel judskih resursa / 260 Tabela 27. Četiri uloge funkcije ljudskih resursa / 261 Tabela 28. Podjela rada između linijskih menadžera i menadžera funkcije ljudskih resursa / 266 Tabela 29. Podjela odgovornosti između uloga / 267 Tabela 30. Razrada i operacionalizacija generičkih i specifičnih kompetencija / 269 Tabela 31. Koraci uspješne strategije ljudskih resursa / 281

333

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Slika 1. Proces strategijskog menadžmenta / 28 Slika 2. Proces menadžmenta ljudskih resursa / 38 Slika 3. Faze procesa strategijskog menadžmenta i uloga menadžmenta ljudskih resursa / 61 Slika 4. Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 70 Slika 5. Strategijski menadžment i utjecaj okruženja / 83 Slika 6. Ciklus ljudskih resursa / 84 Slika 7. Harvard model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 86 Slika 8. Warwick model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 92 Slika 9. 10-C model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 95 Slika 10. 5-P model strategijskog menadžmenta ljudskih resursa / 97 Slika 11. Lanac vrijednosti aktivnosti ljudskih resursa prema SOS konceptu / 111 Slika 12. Organizacijski resursi / 113 Slika 13. Tipovi kompetencija organizacije / 118 Slika 14. Portfolio ljudskih resursa / 122 Slika 15. Karakteristike okruženja / 133 Slika 16. Mogući pristupi razumijevanju prirode okruženja / 136 Slika 17. SWOT analiza / 139 Slika 18. Okvir za menadžment pomoću ciljeva / 154 Slika 19. Strategijske opcije na organizacijskog razini / 163 Slika 21. BCG portfolio matrica / 170 Slika 22. Porterov model generičkih strategija / 177 Slika 22. Varijable koje determiniraju uspjeh u implementaciji strategije / 196 Slika 23. Uloga ljudskih resursa u implementaciji strategije / 197 Slika 24. Model razvoja kompetencija / 200 Slika 25. Modeli razvoja ljudskih resursa / 202 Slika 26. Lociranje ljudskih resursa u strategijskoj mapi / 215 Slika 27. Proces strategijske kontrole / 224 Slika 28. HR transformacija: od administrativne uloge do poslovnog partnera / 240 Slika 29. Nova polja aktivnosti funkcije ljudskih resursa / 243 Slika 30. Dijagram toka odlučivanja o reinžinjeringu funkcije ljudskih resursa / 252 Slika 31. Uloge funkcije ljudskih resursa / 258 Slika 32. Stupnjevi uključivanja funkcije ljudskih resursa u strategijski menadžment / 271 Slika 33. Veze između strategijskog menadžmenta i funkcije ljudskih resursa / 272 Slika 34. Elemeneti analize ponude i potreba ljudskih resursa / 283 Slika 35. Strategije ljudskih resursa u različitim situacijama u kojima se organizacija nalazi / 291 Slika 36. Faktori uspješnosti strategije ljudskih resursa / 295 Slika 37. Povezanost organizacijske stratagije i strategije ljudskih resursa / 296 Slika 38. Business scorecard / 307 Slika 39. HR Scorecard / 308 Slika 40. Model povezanosti HR Scorecarda sa Business Scorecardom / 310

334

INDEKS POJMOVA

A ADL 183 administrativna 15, 56, 243, 270 administrativna povezanost 270 administrativni ekspert 266 agent promjena 266 analiza kompetencija 136, 148, 170 analiza lanca vrijednosti 136, 170 analiza resursa 136, 170 analiza sredine 39, 60

B bazne kompetencije 137 BCG 148, 183, 184, 185, 187, 294

C ciklus ocjenjivanja 56 cjenovne performance 102

D dinamičnost 81, 163, 167 dokumentarna 56 dugoročne rezultate 102 dvostrana povezanost 270

funkcionalne strategije 64, 206, 273, 274, 303 funkcionalni model 54

G glavna strategija 175, 176, 206 godišnji ciljevi 230 greška sužavanja raspona 57 groupware 248

H halo greška 57

I implementacija 20, 28, 39, 44, 60, 107, 164, 205, 208, 212, 214, 230, 231, 293 implementacija strategije 20, 39, 44, 60, 107, 208, 212, 230, 231, 293 individualna razina 95 INSEAD model 8, 95, 107, 114, interaktivan proces 35 internet 38, 248 interni tok 101 istraživanje 30, 31, 58, 75, 134, 142, 183, 193, 200, 255, 274, 278 izlazni tok 101 izvedbu usluga 102

E efikasnost 55, 63, 80, 102, 103, 127, 159, 193, 196, 199, 259, 285, 296 ekspertni sistemi 248

J jednostrana povezanost 270

F fiziološke varijable 222 formuliranje strategije 39, 43, 60

K karijera 59 ključne kompetencije 143, 146, 335

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA kompetencije 16, 19, 20, 23, 47, 50, 53, 54, 55, 68, 75, 77, 102, 120, 137, 138, 143, 145, 146, 147, 148, 159, 163, 167, 175, 178, 179, 187, 189, 202, 207, 208, 213, 214, 216, 217, 218, 225, 231, 245, 252, 256, 260, 265, 271, 275, 277, 298 kompleksnost 163, 167 komunikacija 27, 32, 71, 181, 249 konfiguracijski pristup 91 kontrola 7, 17, 31, 39, 45, 46, 60, 137, 138, 209, 219, 220, 221, 230, 238 kratkoročne rezultate 102, 200 kreativnost 78, 168, 190, 194, 196, 215, 295, 296 kultura 29, 95, 97, 107, 120, 143, 153, 158, 168, 179, 209, 215, 222, 230, 298, 299 kupac model 54

L ljudski resursi 9, 49, 71, 75, 81, 120, 133, 135, 141, 142, 168, 170, 172, 175, 182, 187, 191, 200, 201, 205, 207, 208, 209, 212, 217, 218, 230, 254, 267, 270, 284 ljudski resurs kao faktor troškova 143 ljudski resurs kao klijent i interesna grupa 143 ljudski resurs kao potencijal za stvaranje vrijednosti 143

M matrični model 54 menadžerska filozofija 124, 125 menadžment 5, 6, 7, 13, 14, 16, 17, 18, 19, 23, 24, 25, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 38, 42, 43, 45, 46, 47, 48, 53, 54, 57, 60, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 75, 78, 79, 86, 87, 89, 90, 96, 97, 98, 103, 105, 107, 108, 111, 114, 119, 122, 128, 133, 135, 136, 140, 144, 148, 160, 176, 179, 182, 187, 200, 210, 215, 217, 225, 235, 240, 246, 248, 251, 253, 254, 259, 262, 267, 271, 273, 274, 281, 286, 289, 292, 293, 305, 306, 307, 308, 309, 313 menadžmenta ljudskih resursa 5, 6, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 46, 47, 48, 49, 50, 55, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 74, 77, 80, 81, 82, 83, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 93, 94, 95, 96, 98, 99, 100, 102, 104, 105, 106, 107, 108, 110, 111, 114, 115, 135, 137, 138, 139, 142, 144, 149, 156, 159, 162, 169, 170, 173, 174, 179, 188, 189, 190, 198, 202, 203, 212, 216,

336

231, 235, 236, 237, 244, 246, 251, 254, 257, 265, 266, 269, 272, 281, 286, 288, 289, 293, 297, 303, 305, 306, 312, 313 menadžment ljudskih resursa 5, 6, 7, 13, 14, 16, 17, 18, 19, 25, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 46, 47, 53, 60, 63, 64, 65, 67, 69, 70, 75, 86, 87, 89, 96, 97, 98, 103, 105, 107, 108, 114, 136, 140, 144, 160, 179, 200, 210, 235, 248, 251, 254, 267, 274, 281, 289, 293, 305 menadžment znanja 54 mentorisanje i obučavanje šegrta 55 metode samoispitivanja 122, 123 metode samoispitivanja zaposlenih pojedinačno 123 metode zasnovane na tehnologiji 55 misija 123, 124, 125, 126, 127, 133, 152, 170, 205, 207, 249 model korporativnog univerziteta 54 modelu odvajanja 292 mogućnosti 16, 26, 28, 41, 51, 56, 64, 68, 71, 77, 90, 112, 123, 143, 150, 158, 164, 173, 180, 183, 192, 202, 205, 207, 219, 225, 227, 230, 240, 251, 252, 280, 285, 292

N nadoknade 7, 49, 56, 60, 63, 80, 81, 216, 281 napredovanje u karijeri 49, 59, 60, 63, 80, 81, 157, 159, 210, 211, 212, 231 neizvjesnost 161, 163, 167

O obuka i razvoj 60, 74, 199, 210, 211, 216, 222, 230 obuka na samom radnom mjestu 55 ocjenjivanje učinka i utvrđivanje 49, 60, 63, 81, 216 operativni procesi 245 organizacija 11, 18, 20, 21, 27, 28, 29, 31, 35, 36, 41, 42, 44, 46, 48, 51, 52, 53, 54, 56, 57, 60, 64, 67, 68, 70, 71, 72, 75, 77, 78, 79, 81, 83, 91, 93, 99, 101, 103, 105, 107, 110, 112, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 127, 138, 139, 140, 141, 145, 146, 147, 148, 149, 152, 154, 155, 160, 163, 167, 169, 173, 176, 178, 179, 181, 182, 186, 192, 193, 194, 195, 200, 202, 205, 207, 211, 212, 216, 217, 218, 227, 230, 236, 237, 239, 247, 251, 257, 258, 262, 274, 275, 278, 283, 286, 287, 288, 293, 296, 298, 299, 300, 302, 313 organizacijska kultura 95, 215, 299

INDEKS POJMOVA organizacijska razina 240 organizacijska struktura 64, 79, 96, 97, 208, 209, 235, 298 orijentacija 20, 26, 29, 80, 100, 108, 135, 156, 190, 222, 235, 239, 284 osobna kontrola 221 ostavke 48 otvorenosti 29

P penzionisanje 285 planiranje 17, 28, 44, 49, 51, 60, 63, 66, 74, 80, 81, 120, 138, 151, 152, 159, 162, 163, 166, 169, 171, 182, 210, 211, 212, 216, 230, 236, 254, 283, 284 planovi djelovanja 206 politika ljudskih resursa 89, 91 ponašanje 27, 55, 56, 69, 74, 77, 78, 79, 86, 100, 101, 102, 195, 200, 206, 207, 215, 221, 222, 224, 284, 306 portfolio strategija 9, 187 postavljanje ciljeva 127 potpuna povezanost 270 povjerenje 27, 48, 110, 220, 221 povlačenje 248 predanost 63, 89, 95, 101, 102, 114, 129, 155, 199, 317 predavanja 55 prijetnje 41, 166, 167, 171, 183 prilagodljivost 95, 102, 114 prilike 41, 42, 122, 145, 167, 183, 199 proces 19, 25, 28, 29, 35, 37, 38, 39, 43, 44, 45, 46, 49, 50, 51, 53, 55, 56, 66, 68, 69, 72, 74, 78, 89, 96, 99, 117, 124, 129, 133, 134, 135, 138, 144, 164, 169, 187, 199, 206, 207, 213, 221, 223, 225, 230, 235, 237, 240, 253, 254, 257, 262, 270, 283, 288, 317 proces menadžmenta ljudskih resursa 49 proces strategijskog menadžmenta 39, 69, 99, 169, 262 promjene 15, 16, 20, 21, 22, 24, 26, 28, 31, 39, 40, 42, 44, 45, 54, 64, 69, 71, 77, 84, 104, 105, 135, 139, 154, 156, 157, 161, 163, 164, 168, 179, 180, 188, 190, 194, 195, 205, 207, 208, 209, 212, 230, 231, 245, 252, 255, 256, 258, 259, 260, 280, 293, 295 protok ljudskih resursa 100 psihološke varijable 222

R racio selekcije 53 razvoj 6, 14, 15, 18, 20, 21, 22, 24, 30, 47, 54, 60, 66, 67, 68, 71, 74, 84, 93, 95, 103, 108, 109, 110, 112, 119, 122, 124, 126, 127, 136, 137, 138, 140, 147, 149, 151, 154, 159, 178, 179, 182, 183, 187, 188, 190, 194, 196, 199, 200, 207, 208, 210, 211, 214, 215, 216, 222, 227, 230, 236, 240, 252, 264, 274, 293, 297, 298, 308 razvojne (meta) kompetencije 137 regrutovanje 52, 100, 159, 197, 243, 284, 294 relativnom tržišnom učešću 185, 186 rezultati 38, 45, 46, 55, 76, 84, 101, 140, 196, 211, 227

S samoodređenje 221 samoučinkovitost 221 šampion zaposlenih 266 simulacije 55 sistem 23, 35, 56, 67, 91, 92, 93, 98, 106, 110, 122, 127, 134, 168, 170, 188, 196, 197, 206, 210, 212, 213, 215, 225, 235, 243, 248, 252, 264 sistemi informacija i kontrola 209, 230 sistem nagrađivanja 91, 110, 168, 188, 213, 264 situacijski faktori 65 slabosti 25, 41, 65, 66, 69, 79, 98, 136, 148, 149, 152, 166, 167, 168, 170, 171, 183, 257, 298 snage 31, 41, 42, 54, 57, 72, 79, 136, 137, 153, 154, 156, 158, 159, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 183, 189, 226, 243, 257, 293, 298 sposobnosti 15, 18, 20, 21, 25, 36, 45, 48, 59, 64, 66, 68, 69, 71, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 89, 91, 103, 119, 120, 135, 145, 146, 147, 148, 156, 159, 163, 170, 176, 178, 181, 188, 196, 199, 205, 208, 217, 218, 219, 222, 225, 230, 245, 254, 255, 256, 266 stabilizatorska 56 staffing 49, 51, 60, 63, 80, 81, 159, 179, 210, 211, 212, 216, 230, 254 stavovi i motivacija 55 stopa početnog uspjeha 53 stopi rasta tržišta 185, 186 strategija 9, 11, 16, 17, 24, 25, 28, 39, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 80, 84, 86, 90, 91, 96, 97, 99, 102, 105, 106, 109, 110, 112, 120, 133, 135, 149, 151, 152, 166, 168, 170, 172, 175,

337

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 187, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 200, 201, 202, 203, 205, 206, 207, 208, 209, 213, 214, 215, 216, 230, 246, 257, 265, 268, 272, 273, 274, 275, 284, 285, 286, 288, 289, 292, 293, 295, 297, 300, 302, 303, 312, 313 strategija fokusiranja 194, 198 strategija smanjenja 178, 179 strategije nematerijalne (nefinancijske) motivacije 215 strategiji orijentiran menadžment ljudskih resursa 86 strategijska kontrola 39, 46, 60 strategijski 5, 6, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 25, 28, 30, 32, 33, 35, 42, 47, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 70, 72, 80, 86, 87, 90, 96, 99, 103, 105, 107, 108, 111, 112, 114, 119, 120, 143, 152, 157, 160, 166, 170, 195, 205, 209, 212, 230, 231, 244, 245, 246, 251, 253, 254, 255, 256, 257, 262, 266, 268, 270, 271, 281, 284, 303, 312, 313 strategijski ciljevi 112, 303 strategijski menadžment 5, 6, 16, 17, 19, 25, 28, 30, 32, 33, 35, 42, 47, 63, 66, 87, 90, 96, 103, 105, 107, 108, 111, 114, 251, 253, 262, 271, 281, 313 strategijski orijentiran menadžment ljudskih resursa 65, 86 strategiju inovacija 198 strategiju jačanja kvalitete 198 strategiju snižavanja troškova 198 struktura 45, 64, 79, 86, 96, 97, 98, 104, 168, 208, 209, 223, 226, 230, 235, 247, 251, 298

U učeča organizacija 54 ulazni tok 100 unapređenje 26, 109, 138, 181 unutarnja analiza 135, 166, 170, 171 upravljanje 15, 17, 19, 20, 25, 28, 31, 59, 63, 65, 89, 90, 94, 98, 127, 128, 129, 131, 137, 144, 154, 156, 159, 175, 183, 184, 189, 202, 207, 215, 217, 230, 236, 245, 253, 256, 257, 258, 260, 263, 266, 268, 270, 283, 312, 313 usklađenost 17 usmjeravanje 25, 27, 39, 42, 47, 60 usmjeravanje organizacije 39, 42, 60

338

V validnost 53, 57 varijable okruženja 222 vizija 121, 122, 123, 133, 170, 205, 206, 249 vještine i ponašanje 55 vodstvo 75, 157, 209, 210, 230 vrhovni menadžment 122, 267, 273

Z zamjena (rotacija) radnog mjesta 55 zaposleni 16, 20, 29, 38, 50, 51, 52, 54, 56, 57, 67, 77, 79, 80, 92, 93, 109, 141, 150, 155, 156, 158, 179, 196, 199, 213, 214, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 225, 250, 251, 260, 261, 268, 275, 277, 278, 282, 283, 300 značenje 75, 145, 146, 151, 186, 220, 221, 321 znanje 36, 55, 59, 76, 84, 119, 209, 223, 265 zvijezde 150, 151, 186, 187, 188

INDEKS IMENA

A Alamney, A. J. 39, 49, 189, 198, 305 Analoui, F. 129, 173, 175, 189, 305 Andre, R. 57, 305 Armstrong, M. 18, 305

B Bahtijarević-Šiber, F. 3, 6, 8, 13, 60, 61, 122, 140, 145, 146, 147, 154, 155, 159, 161, 168, 175, 193, 194, 195, 196, 197, 248, 251, 253, 254, 257, 265, 271, 278 Baird, M. 84, 89, 208, 216, 261, 262, 264, 275, 308 Balkin, D. B. 27, 257, 293, 294, 300, 306 Beer, M. 72, 101, 103, 105, 108, 305 Belak, J. 124, 305 Bogićević-Milikić, B. 3, 43, 44, 45, 61, 126, 128, 167, 183, 265 Bohlander, W. G. 63, 308 Boljanović Đorđević, J. 13, 17 Boseile, P. 152 Boudreau, J. W. 18, 308 Brockner, J. 309 Buble, M. 58, 78, 218, 222, 225, 227, 237, 238, 305

C Cameron, K. S. 183, 309 Ćamilović, S. 5, 10, 42, 250 Capon, C. 45, 187, 188, 189, 198, 306 Cardy, R. L. 27, 293, 294, 300, 306 Casico, F. W. 19, 309 Certo, C. S. 135, 179, 306 Chatman, J. 200, 310 Chruden, J. H. 63, 308 Colultard, M. 279, 289, 306 Compton, R. 84, 89, 208, 216, 261, 262, 264, 275, 308 Cordery, J. L. 183, 310 Coultard, M. 38, 50, 54, 308

Č Čukić, B. 17, 306

D Daft, R. L. 125, 306 David, F. 125, 310 Day, N. E. 183, 307 Dessler, G. 17, 55, 57, 58, 269, 306 Donnelly, J. H. 18, 306

E Eisenberger, R. 177, 310 Erić, D. 79, 306 Evans, P. A. L. 108, 109, 310

F Fahey, L. 136, 310 Fasolo, P. 177, 310 Fisher, D. C. 91, 92, 93, 94, 255, 256, 263, 265, 306 Freeman, S. J. 183, 309

G Gerhart, B. 18, 19, 155, 156, 159, 162, 163, 215, 216, 219, 249, 265, 308 Ghoshal, S. 208, 308 Gomez-Meija, L. R. 27, 306 Grant M. R. 143, 306 Griffin, R. W. 63, 306 Grover, S. L. 309

H Haberberg, A. 126, 164, 306 Hall, L. 76, 91, 92, 95, 97, 100, 103, 286, 294, 309 Harris, L. 125, 135, 151, 178, 307 339

STRATEGIJSKI MENAD@MET LJUDSKIH RESURSA Harrison, R. 17, 306 Hendry, C. 107, 310 Hermes, H. J. 252, 306 Higgins, J. H. 123, 208, 306 Hollenback, J. R. 18, 19, 155, 156, 159, 162, 163, 215, 216, 219, 265, 308 Hruška, D. 113, 200, 210 Hunsaker, P. L. 134, 306 Huselid, M. A. 183, 307

J Janićijević, N. 10, 66, 67, 210 Jaros, S. J. 186, 310 Jermier, J. M. 186, 310 Johnson G. 155, 166, 167, 179, 181, 307

K Kaplan, R. S. 210, 307 King, W. R. 136, 310 Koehler, J. W. 186, 310 Koontz, H., Weihrich, H. 41, 307 Kulović, Dž., 209, 212 Kurtić, A. 80, 91, 95, 151, 168, 169, 209, 228 Kuzman, S. 237, 305

L Lawrence, P. 101, 108, 305 Lenn, D. J. 310 Leopold, J. 125, 135, 151, 178, 307 Lipovec, F. 79, 307 Losey, M. R. 21, 309 Lunday, O. 81, 307 Lussier, R. N. 55, 307

M Magretta, J. 195, 307 Mahmutović, H. 307 Mašić, B. 35, 42, 43, 45, 46, 51, 54, 56, 135, 136, 137, 183, 287, 288, 289, 290, 306, 307 Megginson, L. 79, 308 Merli, G. 251, 307 Milkovich, G, T. 18, 308 Mills, D. 101, 108, 305

340

Mintzberg, H. 208, 308 Mishra, A. K. 183, 309, 310 Mosley, D. 79, 308 Možina, S. 90, 308 Mueller, W. S. 183, 310

N Nankervis, A. 84, 89, 208, 216, 261, 262, 264, 275 Narayanan, V. K. 136, 310 Noe, R. A. 18, 19, 156, 159, 162, 163, 215, 216, 219, 247, 249, 250, 265, 266, 308 Norton, D. P. 210, 307

P Pavić, Ž. 295, 305 Pearce, J. A. 125, 310 Peter, J. P. 39, 49, 135, 179, 306 Pettigrew, A. 107, 310 Pickford, J. 308 Pietri, P. 79, 308 Pološki Vokić, N. 24, 27, 36, 145, 146, 147, 154, 155, 194, 265, 278 Porter, M. 138, 195, 308 Pržulj, Ž. 18, 308

Q Quinn, J. B. 208, 308

R Rahimić, Z. 4, 53, 109, 110, 112, 115, 116, 135, 205, 239, 242, 243, 281, 288, 289, 290, 292, 297 Reed, T. F. 309 Rieple, A. 126, 164, 306 Robbins, S. P. 50, 54, 308

S Sanchez, C. M. 183, 310 Schein, E. 308 Schermerhorn, J. R. Jr. 133, 308 Schick, A. G. 183, 310 Schoenfeldt, F. L. 91, 92, 93, 94, 255, 256, 265, 306 Scholes K. 155, 166, 167, 179, 181, 307

INDEKS IMENA Schuler, R. 191, 201, 308 Schwarz, G. 252, 306 Shaw, J. B. 91, 92, 93, 94, 255, 256, 263, 265, 306 Sherman, W. A. 63, 308, 169, 173, 174, 185, 186 Sikavica, P. 24, 27, 64, 65, 145, 146, 147, 153, 155, 194, 210, 265, 278, 328 Sincich, T. 186, 310 Sisson, K. 201, 310 Smith, L. M. 183, 310 Snell S. A. 165, 311 Spector, B. 101, 108, 305 Spreitzer, G. M. 183, 310 Storey, J. 95, 100, 201, 309, 310 Susan, E. J. 191, 201, 308

Torrington, D. 91, 92, 95, 97, 100, 103, 309

Š Šunje, A. 86, 87, 108, 115, 117, 120, 124, 132, 133 Šušnjar-Štangl G. 16, 23, 24, 156, 159, 181, 199, 309

W Walton, R. 101, 108, 305 Wheeler III W. A. 251, 307 Wright, P. M. 18, 19, 155, 156, 159, 162, 163, 165, 215, 216, 219, 247, 250, 265, 266, 308, 311

T Taylor, S. 76, 91, 92, 95, 97, 100, 103, 286, 294, 309 Thomson, J. L. 124, 189, 309 Todorović, J. 179, 188, 309

U Ulrich, D. 9, 12, 258, 259, 260, 261, 262, 264, 267, 269, 304, 328

V Vujić, V. 5, 42, 250

Y Younger, J. 259, 266

Z Zimanji, V. 16, 24, 56, 156, 159, 181, 199, 239, 257

341

INDEKS STRANIH RIJEČI A access based positioning - pozicioniranje na osnovu pristupa potrošačima 145 adaptability - prilagodljivost 88

B balanced scorecard (BSC) - uravnotežena mjerila performansi 192

C case study method - metod studije slučaja 43 co-creation - zajednička kreacija 32 coherence - usklađenost 96 commitment - predanost zaposlenika 96 communication - komunikacija 96 competence - kompetentnost 7, 88, 96, 109 competitive performance - kompetitivne performanse 93 comprehensiveness - sveobuhvatnost 95 congruence - usuglašenost 88 configuration approach - konfiguracijski pristup 77 corporate integration - korporativna integracija 93 cost effectiveness - isplativosti 88, 96 cost-leadership strategy - strategija troškovnog vodstva 180 creativity - kreativnost 96 credibility - vjerodostojnost 96

D differentiation strategy - strategija diferenciranja 180 dividends per share - dividende po dionici 211 downsizing - smanjenje 10, 11, 68, 126, 165, 237, 254 dividend yield - prinos dividende 211

E earnings per share - dobit po dionici 211 efficiency - efikasnost 88 employee influence - utjecaj zapsolenih 86 342

equity and human relation - jednakost i međuljudski odnosi 93

F first-mover adventages - prednost prvog poteza 179 focus strategy - strategija fokusiranja 180 functionality-related competencies - kompetencije povezane sa funkcionalnošću 119 fit or contingency approach - pristup uklapanja ili mogućnosti 76

H human resource cycle - ciklus ljudskih resursa 83 human resources - ljudski resursi 35 human resources management - menadžment ljudskih resursa 51

I in-flow - ulazni tok 86 innovation and flexibility - inovacije i fleksibilnost 93 intangible resources - neopipljivi resursi integrity-related competencies - kompentencije povezane sa integritetom 119 internal flows - interni tok 87

J joint ventures - zajednička ulaganja 164, 165

K knoweladge management - menadžment znanja 42 knowledge, skills, abilities (KSA’s) - znanja, vještine, spobobnosti (KSA’s) 64, 65 knowledge, skills, abilities and other characteristics (KSAO’s) - znanja, vještine, spobobnosti i ostale karakteristike(KSAO’s) 65

INDEX STRANIH RIJE^I L learning organization - učeća organizacije 42, 111 long-term results - dugoročni rezultati 88

M managerial games method - metod menadžerske igre 43 market-access competencies 119

N needs based positioning - pozicioniranje na osnovu potreba 145

O dividend payout ratio - odnos isplate dividendi 211 organizational capabilities - organizacijske sposobnosti out-flow - izlazni tok 97

P personnel management - personalni menadžment philosophy, policies, programmes, practices, processes (4P model) - filozofija, politike, programi, prakse, procesi (4P model) 97 price performance - cjenovne performanse 88 price-earning ratio - odnos cijene i dobiti 211 price per share - cijena po dionici 211 profitability ratios - pokazatelji profitabilnosti 211

R reward system - sistem nagrađivanja 87 resource-based approach - pristup zasnovan na resursima 76, 91

stakeholders - intersne skupine 204, 246 strategic business units - strategijska poslovna jedinica 120 strategy folows qualification - strategija slijedi kvalifikacije 53 strenghts, weakness, opportunities, threats (SWOT) snage, slabosti, prilike, prijetnje (SWOT) 28, 29, 31, 57, 107, 138, 139, 140, 169 structure follows strategy - struktura slijedi strategiju 54 structure, strategy, systems, style, staff, skills, shared values (7S framework) - struktura, strategija, sistemi, stil, osoblje, sposobnosti, zajedničke vrijednosti (7S okvir) 33 stuck in the middle position - pozicija zaglavljenosti 181, 280

T tangible resources - opipljivi resursi 113

U universalist approach - univerzalni pristup 76

V value, rareness, imperfect imitability, organisational, specifity (VRIO) - vrijedni, rijetki, nemogućnost imitiranja, organizacijski, specifični (VRIO) 56 variety based positioning - pozicioniranje na osnovu vrste proizvoda 145

W work system - sistem rada 87

S satisfactory, opportunity, fault, threat (SOFT) - zadovoljavajuće, prilike, greške, prijetnje, (SOFT) 28 service performance - izvedba usluga 88 short-term results - kratkoročni rezultati 88 staffing - osoblje 37, 39, 41, 51, 68, 71, 131, 159, 165, 196, 197, 198, 202, 241, 253, 256, 260, 295 staffing problems - problemi sa osobljem 165

343