Estudo De Comunicação Interpessoal

ESTUDO DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL CONCEITOS GERAIS BARREIRAS PARA A COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO FORMAL X COMUNICAÇÃO INFORMAL GESTÃO DE CONFLITOS NEGOCIAÇÃO

CONCEITOS GERAIS  IMPORTÂNCIA: A sobrevivência de uma organização depende da dinâmica segundo a qual se coordenam recursos humanos, materiais e financeiros para se atingir os objetivos definidos. O sistema de comunicação organizacional é fundamental para o processamento das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações com o meio externo.  O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: O objetivo da comunicação é transferir algo imaterial (ideia, pensamento, sentimento etc.) que, imbuído da intenção de ser transmitido, recebe o nome de MENSAGEM de uma FONTE EMISSORA para um RECEPTOR através de um MEIO FÍSICO. Para tanto, esta mensagem é trabalhada sob as regras de um CÓDIGO adequado ao meio e previamente conhecido pelo emissor e pelo receptor. Quem adequa a mensagem ao código é o CODIFICADOR e quem faz com que a mensagem codificada volte o mais próximo possível à sua forma original é o DECODIFICADOR. Mas por vários motivos, chamados de RUÍDO, a mensagem pode sofrer distorção e ter seu conteúdo prejudicado até a chegada ao receptor. Para garantir a integridade da informação transmitida, o receptor envia uma outra mensagem para o emissor confirmando seu entendimento. É o que chamamos de FEEDBACK. Se a mensagem não foi entendida corretamente, ou se a mensagem de feedback sofreu distorção, o transmissor envia novamente a mensagem até que o receptor confirme o seu entendimento.  A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL: Considerando que emissor e receptor são pessoas e esta são dotadas de subjetividade no entendimento das coisas, mesmo que o processo de comunicação cumpra seu papel, a compreensão da mensagem pode ser prejudicada em função desta subjetividade que decorre de FATORES COGNITIVOS (expectativa, fator intelectual, fator emocional, valores pessoais, fadiga/stress, distração etc.) e FATORES SOCIAIS (convenções, protocolos, regras, hierarquias, credibilidade etc.), os quais chamamos de FILTROS. Para superar as barreiras impostas por estes filtros é preciso que haja um suficiente grau de relacionamento entre as pessoas. Assim, podemos compreender que as RELAÇÔES SOCIAIS são fundamentais para um adequado processo de comunicação interpessoal. Então a comunicação tem um contexto que interfere na interpretação, motivado pelos esquemas cognitivos que cada pessoa possui e utiliza para compreender os acontecimentos que ocorrem e, em particular, compreender o que lhe interessa (PERCEPÇÃO SELETIVA).

OBS: As organizações, enquanto fontes emissoras de informações para seus mais diversos públicos, não devem ter a ilusão de que todos os seus atos comunicativos causem os efeitos positivos desejados ou sejam automáticamente aceitos e respondidos da forma como foram intencionados. Não é suficiente uma comunicação formalizada ou sistematizada. É necessário estudar todos os fenômenos relacionados com um agrupamento de pessoas que trabalham coletivamente para atingir metas específicas, relacionando-se ininterruptamente, cada uma com sua cultura e seu universo cognitivo no exercício de seus papéis.  COMPETÊNCIA INTERPESSOAL: É a habilidade de lidar com outras pessoas de forma eficaz e adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação. Envolve algumas habilidades: a) AUTOPERCEPÇÃO: identificar e analisar crenças, atitudes, sentimentos e valores pessoais; b) AUTOCONHECIMENTO: identificar a forma como os outros lhe observam, usando as informações e opiniões recebidas; c) PERCEPÇÃO E CONSCIÊNCIA de necessidades, sentimentos e reações dos outros; d) COMUNICAÇÃO CLARA E PRECISA; e) OUVIR e COMPRRENDER o que os outros dizem; f) ACEITAR CRÍTICAS sem fortes reações emocionais defensivas; g) DAR FEEDBACK aos outros de modo útil e construtivo; h) LIDAR COM CONFLITOS. i) FLEXIBILIDADE PERCEPTIVA E COMPORTAMENTAL para poder en-xergar as várias faces de uma situação e agir de acordo.  DIREÇÃO DA COMUNICAÇÃO: Em uma organização, a comunicação pode ser classificada pela direção que percorre através dos seus níveis hierárquicos. a) Comunicação Vertical Ascendente: Vai de um nível hierárquico mais baixo para um mais alto através de instrumentos planejados (caixa de informações, reuniões com trabalhadores, sistemas de consultas, pesquisas de clima organizacional e satisfação no trabalho etc.). Depende fundamentalmente da filosofia e da política de cada organização e por ela é controlada. b) Comunicação Vertical Descendente: Vai de um nível hierárquico mais alto para um mais baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes organizacionais. É a comunicação administrativa oficial.

c) Comunicação Horizontal ou Lateral: Ocorre entre membros de mesmo nível hierárquico e, portanto, não é imbuída de poder e nem de submissão. Pode ser instituída de forma temporária ou permanente, permitindo que a organização coordene esforços e desenvolva sinergia. O controle é feito por relatórios para os níveis hierárquicos superiores. d) Comunicação Transversal ou Longitudinal: Em uma organização flexível, que estimule uma gerência mais participativa e tenha grande demanda de interação interdepartamental, uma área de hierarquia superior pode se comunicar com outra de hierarquia inferior não subordinada à primeira. A forma como se dá esta comunicação precisa ser muito bem orientada e controlada para evita problemas de ingerência. e) Comunicação Circular: Formalmente algumas áreas da organização devem se comunicar com várias (ou todas) áreas internas sobre determinados temas de interesse geral. Informalmente, um assunto de interesse geral pode propagar por diversos membros de forma não coordenada e sem uma direção específica. A comunicação não tem uma direção específica e por isso é tida como circular.  TIPOS DE COMUNICAÇÂO INTERPESSOAL: Quanto à forma de se manifestar, as pessoas podem apresentar vários tipos de comunicação: a) Verbal: utiliza-se de símbolos que, concatenados, expressam a mensagem de forma lógica. Pode ser oral/gestual, quando não há registro da informação na forma de texto, ou escrita, quando as mensagens são registradas na forma de texto. Em geral, a comunicação verbal é consciente. b) Não Verbal: Pode acompanhar uma comunicação verbal ou não, sendo proporcionada, dentre outras formas, pelos movimentos do corpo, a entonação da voz ou a ênfase dada às palavras e o distanciamento físico entre o emissor e o receptor. Raramente enviamos estas mensagens de maneira consciente. Verbal Oral/Gestual

Verbal Escrita

Não Verbal

• É rápida, mas informal. • Feedback instantâneo. • Retransmissão trabalhosa

• É mais lenta, mas formal.

• É instantânea, informal e geralmente inconsciente. • Feedback praticamente impossível. • Sem retransmissão. • Mensagem de interpretação complexa.

e sem garantias. • Geralmente não produz provas. • De fácil interpretação.

• Feedback inexistente ou demorado. • Retransmissão facilitada e com mais garantias. • Produz provas. • De fácil interpretação.

c) Pictográfica: são representados por mapas, diagramas, pinturas, fotografias, desenhos, ideografias, entre outros. d) Escrito-pictográfica: A palavra escrita e a imagem pictográfica se complementam. São os cartazes, gráficos, diplomas, filmes com legenda etc. e) Simbólica: são insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas, sirenes, sinos e outros sinais que se classificam tanto como visuais quanto auditivos. f) Audiovisual: São vídeos, filmes, programas de televisão, clipes eletrônicos, documentários etc. BARRREIRAS NA COMUNICAÇÃO

 BARREIRAS: tudo o que pode trazer prejuízo para a comunicação, seja em função do ambiente, da mensagem, do código utilizado ou pela subjetividade de cada parte envolvida. É o sentido amplo para RUÍDO. a) Barreiras Gerais ou Comuns a Todos os Processos Comunicativos: • Barreiras Mecânicas (ou Físicas): São os ruídos em sentido estrito. Provocam interferência sobre o meio físico por onde transcorre a comunicação (barulho ou ambientes e equipamentos inadequados). Podem dificultar ou mesmo impedir que a comunicação ocorra. • Barreiras Fisiológicas: São problemas relacionados ao aparelho auditivo ou da fala que limitam a comunicação de pessoas (mudo, fanho, gago etc.). • Barreiras Semânticas: São provocadas pelo uso inadequado de um código (linguagem), que não comum ao receptor. • Barreiras Psicológicas: São percepções equivocadas de acordo com determinadas experiências e distintos marcos de referência (preconceitos e estereótipos). Estão relacionadas com atitudes, crenças, valores e a cultura das pessoas. b) Barreiras Típicas de Processos Comunicativos Organizacionais: • Barreiras Relacionadas às Pessoas: No ambiente organizacional as pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações. Tudo irá depender da personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores e da forma como cada indivíduo se comporta no âmbito de determinados contextos. • Barreiras Administrativas (ou Burocráticas): Decorrem das formas como as organizações atuam e processam suas informações mediante fatores como a distância física, a especialização das funções-tarefa, as relações de poder/autoridade/status e a posse das informações. • Excesso de Informações: A sobrecarga de informações de toda ordem e nas mais variadas formas (papéis, reuniões, meios eletrônicos e telemáticos) tende a provocar saturação para o receptor. A falta de seleção e de prioridades sobre o que comunicar acaba confundindo o público em vez de propiciar uma comunicação eficaz. • Sobrecarga de Comunicação: Além das informações serem muitas, chegam por diversos canais de comunicação concorrentes de atenção, impedindo a absorção e/ou resposta adequada a todas as mensagens. • Informações Incompletas: São encontradas nas informações fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não transmitidas ou sonegadas etc. • Audição Seletiva: O receptor bloqueia informações que contrariam as percepções preconcebidas e aquelas que acreditamos como verdadeiras a partir de nossas crenças e nossos valores. Diversas mensagens de ordem administrativa e mesmo institucional muitas vezes são ignoradas e desprezadas exatamente por isso.

• Juízo de Valor: São baseados naquilo que o receptor pensa, motivado por experiências anteriores, do comunicador ou do significado antecipado da mensagem. Julgamentos precipitados acontecem antes mesmo de se receber a mensagem. • Credibilidade da Fonte: O nível de credibilidade que o receptor atribui ao comunicador afeta diretamente suas reações em relação às palavras e às ideias do comunicador. • Filtragem da Mensagem: Ocorre quando alguém, ao retransmitir a mensagem, manipula a informação para que esta seja percebida positivamente pelo receptor. • Linguagem Intragrupal: Os grupos, em virtude da coesão ou mesmo da autoestima, às vezes criam um vocabulário específico, que só os seus membros entendem. • Diferenças de Status: Rótulos associados a níveis hierárquicos ou distinção social podem ser barreiras à comunicação quando parecerem uma ameaça a alguém que está num “nível inferior”. Essas diferenças contribuem para aumentar a competição entre pessoas e departamentos em torno do poder e para o hiato de comunicação entre os vários níveis, sobretudo entre superiores e subordinados. • Pressão de Tempo: A falta de tempo impede um encontro mais frequente entre as pessoas, limitando o convívio, que, se não fosse prejudicado, facilitaria muito a comunicação entre estas pessoas.

COMUNICAÇÃO FORMAL X COMUNICAÇÃO INFORMAL

 O sistema de comunicação das organizações flui basicamente por duas redes a) a FORMAL: constituída e controlada pela organização; e b) a INFORMAL: oriunda das relações sociais e sem controle pela organização. • Até os anos 1990 tentou-se combater a interferência da comunicação informal nas atividades organizacionais em função da ausência de controle que a organização tinha sobre ela. Mas as políticas formais de comunicação não podem resolver todos os problemas existentes em uma situação dinâmica, porque elas são preestabelecidas e, em parte, inflexíveis. Algumas exigências podem ser mais bem atendidas através de relações informais, que podem ser flexíveis, espontâneas e ágeis. Atualmente as empresas tentam adaptar suas estruturas e práticas para tirarem o melhor proveito das comunicações informais, investindo na qualidade ética do profissional.  COMUNICAÇÃO FORMAL: Trata da troca de informações administrativas em consonância com o sistema expresso de normas que regem o comportamento, os objetivos e as estratégias organizacionais, conduzindo as responsabilidades dos integrantes das organizações. Emana da estrutura organizacional propriamente dita através de diferentes veículos institucionais (impressos, visuais, auditivos, eletrônicos, telemáticos etc.) com o objetivo de informar/comunicar (informes,

comunicados, discursos, pronunciamentos etc.) ou determinar ordens e recomendações (normas, medidas, portarias, recomendações etc.).  LIDERANÇA INFORMAL: Surge de forma legítima pelas qualidades que o grupo percebe em um de seus membros. Boa parte da comunicação informal relevante passa de alguma forma por estas lideranças e uma forma de controlar a comunicação informal é através do relacionamento adequado com estes líderes. O líder informal pode ser um líder formal extrapolando sua função formal na organização.  OBJETIVOS PESSOAIS X ORGANIZACIONAIS: Boa parte da decisões oriundas de redes informais são formadas pelos objetivos individuais (decorrente de desejos, valores, motivação etc.) das pessoas envolvidas, que nem sempre são congruentes com os objetivos da organização. A organização precisa compreender este fenômeno para melhor lidar com seus membros através das lideranças informais.  BUSCA POR SEGURANÇA: Uma das razões básicas para existir o sistema de comunicação informal é a necessidade de os membros obterem informações sobre como a organização e suas mudanças afetarão suas vidas. Nem sempre as informações formais parecem ser completas e confiáveis para sanar estas curiosidades e dúvidas. Então busca-se fontes alternativas, dentre as quais estão as redes informais de comunicação.  REDE DE BOATOS (RUMORES): toda informação sem fonte definida e possibilidade de averiguação é um boato, por vezes uma especulação, que se dissemina pela credibilidade que se dá aos transmissores ou retransmissores informais conjunto com as percepções pessoais. Dependendo do assunto, a propagação de um boato pode causar ansiedade, insegurança ou expectativas erradas. Esse é o principal medo das organizações em relação à comunicação informal. E a forma correta de combate-lo é identificar os propagadores maldosos de inverdades e instituir uma comunicação formal suficiente e de qualidade, capaz de gerar a confiança nos seus membros. • De uma forma bastante ampla, os boatos são considerados ruídos em uma comunicação formal quando prejudicam a mensagem transmitida.  TECNOLOGIA DA COMUNICAÇÃO: A comunicação informal extrapolou os limites dos corredores da organização através de tecnologias de compartilhamento de informações (computadores, celulares, internet, intranet etc.). Algumas organizações utilizam-se de tecnologias de espionagem para controlar a troca de informações de seus membros através de e-mails, comunicadores eletrônicos, celulares etc.  USO POSITIVO DA COMUNICAÇÃO INFORMAL: A comunicação informal deve ser canalizada para o lado construtivo, ajudando as organizações a buscar respostas muito mais rápidas para as inquietudes ambientais e facilitando o convívio e a gestão das pessoas com vistas em uma administração participativa.

GESTÃO DE CONFLITOS

 CONFLITO PESSOAL: (conflito psicológico ou intraindividual) processo de questionamento que ocorre intimamente em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas do próprio indivíduo; • EXTERNO: (conflito social)  CONFLITO INTERPESSOAL: processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira parte considera importante (conflito de ideias, de opinião, de poder, de expectativas, de objetivos etc.). • Visão Tradicional (1930-1940): Argumenta que todo conflito é ruim e deve ser evitado, pois indica que alguma coisa não está funcionando direito dentro do grupo. É visto como falha de comunicação pela falta de abertura e de confiança entre as pessoas, que impede a organização atender os anseios dos membros. Como todo conflito deveria ser evitado, seria o caso apenas de se prestar atenção às suas causas e corrigir o mau funcionamento para melhorar o desempenho do grupo e da organização. • Visão de Relações Humanas (1950-1970): Argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo mesmo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. Segundo essa visão o conflito não pode ser eliminado. Precisa ser aceito e trabalhado pelo grupo. • Visão Interacionista (desde 1980): Evolui a ideia da Visão de Relações Humanas por reconhecer no conflito uma força positiva e também necessária para o desempenho eficaz do grupo. Ela defende que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação. Segundo esta visão, o que torna o conflito bom ou ruim é a sua natureza. Os conflitos bons (ou funcionais) apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho. Os conflitos ruins (ou disfuncionais) desestruturam o grupo e atrapalham seu desempenho.  ABORDAGENS SOBRE O CONFLITO: gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: • ABORDAGEM ESTRUTURAL: Procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Principais Ações: fixação de objetivos comuns, sistema de recompensas grupais, reagrupamento de pessoas, rotação de pessoas, separação de pessoas. • ABORDAGEM DE PROCESSO: Procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser feita de três maneiras: a) Desativação (do conflito): ocorre quando uma parte reage cooperativamente (em vez de agressivamente) ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes. b) Confrontação (entre as partes): ocorre quando as partes se reúnem face a face para exteriorizar suas emoções, discutir e identificar as

áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer outra solução. c) Colaboração: ocorre quando as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. • ABORDAGEM MISTA: Procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A Abordagem mista define regras e regulamentos, forma grupos e equipes de trabalho, o gerente assume o papel de integrador.  ESTÁGIOS DO CONFLITO: a) Estágio I - Oposição Potencial ou Incompatibilidade: Para que haja conflito é preciso a presença de alguma condição que lhe crie a oportunidade, ainda que, por si só, ela não possa produzir o conflito. Esta condição pode ser: i. na Comunicação: diferentes conotações das palavras, os jargões, a troca insuficiente de informações e os ruídos e filtros no canal de comunicação são obstáculos para a comunicação e potenciais condições antecedentes para os conflitos. ii. na Estrutura: está relacionada tamanho do grupo, à sua rotatividade, ao grau de especialização nas tarefas delegadas, à clareza de jurisdição, à compatibilidade entre os membros e as suas metas, aos estilos de liderança, aos sistemas de recompensas e ao grau de dependência entre os membros do grupo. Quanto maior e mais jovem o grupo e mais especializadas suas atividades, maior é a probabilidade de conflitos. A ambiguidade na definição das responsabilidades e jurisdições aumenta a luta interna no grupo pelo controle de recursos e de território. Um modelo excessivamente participativo também estimula o conflito por promover demais as diferenças. E, por fim, os sistemas de recompensas também geram conflitos se o ganho de um se dá com a perda de outro. iii. em Variáveis Pessoais: incluem o sistema de valores de cada pessoa e as características de personalidade, responsáveis pelas diferenças entre os indivíduos. b) Estágio II - Cognição e Personalização: O fato de um conflito ser percebido não significa que será personalizado. É nesta fase que se desenvolve o potencial de oposição ou de incompatibilidade previsto no Estágio I. O membro A pode estar consciente que há sério desacordo com o membro B, mas isso pode não deixar A tenso nem ansioso, e pode não ter nenhum impacto sobre a afeição de A por B. É no nível do sentimento, quando as pessoas se envolvem emocionalmente, que as partes experimentam ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade. É uma fase crítica, pois a maneira como o conflito é definido acabará determinando as consequências que ele pode acarretar, bem como seus potenciais de solução. c) Estágio III - Intenções: As intenções ficam entre as percepções/emoções e o comportamento explícito das pessoas. Elas são vontades de agir de uma determinada maneira. Cada parte envolvida no conflito infere nas intenções da(s) outra(s) para saber como responder ao seu comportamento. Muitos

conflitos são provocados simplesmente porque uma das partes infere erroneamente as intenções da outra. Além disso, costuma haver um certo lapso entre intenções e comportamento, de maneira que o comportamento nem sempre reflete fielmente as intenções de uma pessoa. Com o uso das dimensões de cooperação (grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra) e afirmação (grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus próprios interesses) podemos identificar cinco intenções para a administração de conflitos: i. Competir (afirmação sem cooperação): quando uma pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso terá sobre as outras partes em conflito. ii. Colaborar (afirmação com cooperação): quando as partes conflitantes tentam satisfazer os interesses de ambas em busca de resultados mutuamente benéficos. As partes preferem solucionar o problema esclarecendo as diferenças em vez de tentar se impor. iii. Evitar (sem afirmação e sem cooperação): A pessoa, apesar de reconhecer que o conflito existe, tenta suprimi-lo ou livrar-se dele. iv. Acomodar-se (cooperação sem afirmação): Uma das partes procura apaziguar a outra dispondo-se a colocar os interesses dela antes dos seus. Uma das partes sacrifica-se para manter o relacionamento. v. Concessão e Compromisso (meio termo entre afirmação e cooperação): Cada parte do conflito abre mão de algo propondo um compartilhamento que resulte em um compromisso. Não há exatamente vencedores e vencidos. O que há é uma disposição de fracionar o objeto do conflito, e aceitar uma solução que satisfaça parcialmente os interesses de ambas as partes. d) Estágio IV - Comportamento: É neste estágio que os conflitos se tornam visíveis através de declarações, ações e reações das partes conflitantes, podendo ir de um grau moderado (desacordo, mal entendidos, questionamentos, desafios e ataques verbais) a um grau mais intenso (ameaças/ultimatos, agressão verbal, agressão física e esforço para aniquilar). Nos níveis mais intensos, o conflito é totalmente disfuncional. Então o lado positivo do conflito só pode ser conseguido nos níveis mais brandos de comportamento e para dirimir os conflitos, a organização pode aplicar algumas técnicas: i. Resolução de problemas: Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma discussão aberta. ii. Metas superordenadas: Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes. iii. Expansão de recursos: Criar uma solução ganha-ganha para as partes conflitantes, através da expansão de recursos escassos. iv. Não-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele. É reconhecer que há batalhas nas quais não se vale a pena lutar. v. Suavização: Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao enfatizar seus interesses comuns. vi.

Concessão: Cada uma das partes abre mão de algo valioso.

vii. Comando autoritário: A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas. viii. Alteração de variáveis humanas: Utilização de técnicas de mudança comportamental como treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos. ix. Alteração de variáveis estruturais: Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes, através de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas etc. E para estimular os conflitos funcionais, ela pode adotar outras técnicas: i. Comunicação: Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito. ii. Inclusão de estranhos: Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros. iii. Reestruturação da organização: Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo. iv. Nomeação de um advogado do diabo: Designação de um crítico que discuta, propositalmente. e) Estágio V: consequências: As consequências relacionadas ao jogo de ação e reação entre as partes de um conflito podem ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho do grupo; ou disfuncionais, quando atrapalham o seu desempenho. i. Consequências Funcionais: Os conflitos são construtivos quando aumentam a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um canal para se arejar dos problemas e liberar as tensões, e fomentam um ambiente de autoavaliação e de mudança. • O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles que não são usuais ou que são defendidos por minorias. • O conflito é um antídoto para o pensamento grupal. Ele evita que o grupo passivamente “assine embaixo” de decisões que podem estar baseadas em premissas fracas. • O conflito desafia o status quo e, por isso, estimula a criação de novas ideias, promove a reavaliação das metas e das atividades do grupo e aumenta a probabilidade de que este responda às mudanças. ii. Consequências Disfuncionais: As consequências mais indesejáveis são o descompasso na comunicação, a redução da coesão do grupo e a subordinação das metas do grupo às prioridades das lutas entre seus componentes. Em situações extremas, o conflito pode paralisar o grupo e até ameaçar potencialmente sua sobrevivência.

 Alguns exemplos de organizações que estimulam o conflito funcional: a) Walt Disney Company: estimula grandes reuniões espontâneas e destituídas de regras com o propósito de criar atritos que levem a novas ideias criativas. b) A Hewlett-Packard recompensa os divergentes reconhecendo os indivíduos “quixotescos”, aqueles que sustentam suas ideias mesmo quando elas são rejeitadas pela direção da empresa. c) A IBM também tem um sistema formal que encoraja a divergência entre os membros do grupo. Os funcionários podem questionar seus chefes impunemente. Se o desacordo for passível de resolução, o sistema oferece um mediador para o conflito.

NEGOCIAÇÃO  NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA: É o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas. • Atualmente, nas organizações baseadas no trabalho em equipe, em que os membros precisam trabalhar com colegas sobre os quais não têm nenhuma autoridade e com quem não podem sequer compartilhar a chefia, as habilidades de negociação tornam-se extremamente necessárias.  BARGANHA DITRIBUTIVA: Opera em condições de soma-zero, ou seja, tudo o que um ganha tem como consequência perda equivalente para o outro. Cada um tem um ponto-alvo, que define o que ele quer conseguir, e um ponto de resistência, que é o pior resultado aceitável, aquele que, se atingido, indica que é melhor deixar a negociação. A barganha distributiva deixa uma das partes, se não ambas, sentindo-se como a perdedora. Acaba gerando animosidades e aprofunda as divisões entre pessoas que precisam trabalhar juntas constantemente.  BARGANHA INTEGRATIIVA: Opera sob a premissa de que há um ou mais acordos que podem gerar uma condição ganha-ganha, onde um se beneficia do resultado positivo do outro. A barganha integrativa constrói relacionamentos de longo prazo e facilita o trabalho conjunto no futuro (parceria). Ela une os negociadores e todos saem da mesa de barganha sentindo-se vitoriosos.

 Para estimular as barganhas integrativas, as organizações precisam gerar as condições necessárias, estimulando as partes envolvidas: a) a serem francas em suas informações e preocupações, b) a terem sensibilidade em relação às necessidades mútuas, c) a terem a capacidade de confiar umas nas outras e mostrar disposição de manter uma certa flexibilidade.

 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO: É composto por cinco etapas: a) Preparação e Planejamento: Levanta-se a natureza do conflito, as partes envolvidas e suas percepções sobre ele, o histórico da negociação e o que se pretende com ela. Então cada parte lista as suas metas e seus resultados possíveis, do “mais desejável” ao “mínimo aceitável”. Depois faz-se o mesmo se colocando no lugar da outra parte conflitante. Antecipando-se a posição do oponente, é mais fácil preparar a estratégia de negociação com fatos ou números que embasem sua posição. b) Definição das Regras Básicas: Define-se quem serão os negociadores, onde a negociação será realizada, quais as limitações de tempo, que itens estarão em negociação, quais os procedimentos para o caso de impasse. As partes também apresentam nesta fase suas propostas e demandas. c) Esclarecimentos e Justificativas: Nesta fase, as partes começam a explicar, esclarecer, reforçar, justificar e fundamentar suas demandas originais. Não é preciso haver confronto, pois o objetivo é explicar e informar a outra parte e ao intermediador, caso exista um, sobre as questões envolvidas. d) Barganha e Solução de Problemas: É a essência do processo de negociação na tentativa de se chegar a um acordo. Provavelmente ambas as partes terão que fazer algumas concessões. e) Conclusão e Implementação: O acordo é formalização e acerta-se quaisquer procedimentos necessários para sua implementação e monitoramento. Em grandes negociações, o o acordo deve ser fechado com todas as especificidades expressas em um contrato formal.  O papel dos traços de personalidade na negociação: Não há efeitos diretos significativos dos traços de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociação. Essa conclusão é importante porque sugere que devemos nos concentrar nos assuntos e fatores situacionais de cada barganha, e não na personalidade do oponente .  Diferenças quanto ao gênero na negociação: Homens e mulheres negociam de maneira semelhante, mas o gênero influencia o resultado da negociação. O fato de existir um estereótipo definindo as mulheres como mais cooperativas, agradáveis e voltadas para o relacionamento nas negociações, quando comparadas aos homens, implica que os homens tendem a conseguir melhores resultados nas negociações, ainda que a diferença seja pequena. Já se postulou que essa diferença se deve ao fato de que os homens e mulheres atribuem valores diferentes aos resultados. Mas quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, não há diferenças significativas em seus estilos de negociação.  Diferenças culturais nas negociações: Os estilos de negociação variam claramente de acordo com a cultura do país.

• Os franceses gostam do conflito. Eles frequentemente conquistam reconhecimento e constroem sua reputação pensando e agindo contra os outros. Em consequência, levam muito tempo para negociar seus acordos e não se mostram muito preocupados com o fato de seus oponentes gostarem ou não deles. • Os chineses também alongam as negociações, mas porque acreditam que elas são um processo interminável. No momento em que você pensa que discutiu todos os detalhes e chegou a uma solução com um executivo chinês, ele pode exibir um sorriso e simplesmente iniciar todo o processo novamente. Como os japoneses, os chineses usam a negociação, mais do que para ajustar pontas soltas em um acordo. A utilizam para construir um relacionamento e um comprometimento visando ao trabalho conjunto. • Os americanos são internacionalmente conhecidos por sua impaciência e pelo desejo de ser apreciado. Os negociadores mais astutos de outros países costumam usar essas características para levar vantagens, alongando as negociações e criando condicionantes de amizade no acordo final.  Negociações por meio de uma terceira parte: Em situações de impasse, isto é, na falta da capacidade de resolver suas diferenças por meio da negociação direta, as parte podem optar pela utilização de uma terceira parte capaz de ajudar a encontrar uma solução. Existem dois papéis básicos da terceira parte: a) Mediador: É um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por meio do emprego da razão e da persuasão, da sugestão de alternativas e assim por diante. Para a eficácia do mediador, ele precisa ser visto como neutro e não coercitivo pelas partes. b) Árbitro: É um terceiro com autoridade para ditar um acordo. A arbitragem pode ser voluntária (requerida pelas partes) ou compulsória (imposta por lei ou contrato). A autoridade do árbitro varia de acordo com as regras estabelecidas pelos negociadores. Ele pode estar limitado a escolher uma das últimas ofertas de um dos negociadores ou sugerir um ponto de acordo que não seja comprometedor, ou pode ser livre para fazer qualquer julgamento que considerar correto.