Resumé - La Gestion Des Ressources Humaines

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La gestion des ressources humaines

Ch.1 : La dimension humaine – La motivation au travail La motivation : La motivation n’est pas un besoin, ni une attitude spécifique, c’est plutôt une propriété globale de la relation d’un enployé avec sa situation de travail, elle pousse le travailleur à la productivité et même à la créativité. La motivation a principalement 4 approches : 1. L’approche classique : selon laquelle, la motivation se fait par les sanctions, la pression et parfois même le licenciement ( (‫الطرد‬ mais aussi la rémunération au rendement (Ford 5 dollars a day). 2. L’approche du contenu : à travers laquelle, Maslow explique la motivation par la satisfaction des besoins (primaires et supérieurs). 3. L’approche comportementale : là on fait appel à la théorie X et Y qui expliquent que l’attitude et le rôle pédagogique du chef peuvent soit motiver ou démotiver son équipe, c’est ce qu’on appelle ‘’Leadership’’, on parle aujourd’hui de ‘’Coaching’’. Donc à ce niveau, le mode adopté par le manager dépend de sa conviction (‫ )إقناعه‬de la volonté du personnel de travailler, de participer, et donc on aura 2 cas : *Si le manager est convaincu, il adoptera le mode participatif. *Si non, il adoptera le mode autoritaire. Mais ce qu’on peut reprocher (‫ )لوم‬ou critiquer par rapport à cette approche comportementale c’est qu’il n’y a pas 2 types de management, il n’y a que ‘’le management situationnel’’. 4. L’approche du processus : explique la motivation par le système ‘’V.I.E’’ : cherchant à trouver les mécanismes de la motivation : *Valence : ce qui me permet d’être capable de faire un travail. *Expectations : est ce que je suis capable (compétent) ? *Instrumentalité : relation perçue (‫ )متصورة‬entre mes efforts et les resultats obtenus.

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La démotivation : Ses symptômes (‫ )أعراضها‬sont : la baisse de la productivité, l’absentéisme, le manque de participation, résistance au changement,… On constate qu’il y a une démotivation, lorsque l’un des éléments du système V.I.E se réduit. Il ya 2 niveaux de démotivation :  Soft : qui influence la valeur donnée par le travailleur à sa situation de travail.  Hard : qui influence l’image de l’individu à lui-même. Les limites de la motivation au travail :  Elles cherchent à changer le comportement des travailleurs et négligent leur contexte culturel qu’ils risquent de perdre.  L’influence de l’environnement socio-culturel.  L’influence de l’environnement économique.

Ch.3 : Analyse des postes L’analyse des postes est un processus permettant de décrire les diverses composantes d’un poste et du profil du travail (description du poste) à travers des méthodes et moyens précis. Elle existe principalement pour le recrutement, pour qu’il y ait une adéquation (adaptation parfaite) entre le condidat et le poste concerné. Le lien entre l’analyse des postes et les autres éléments (activités) de la GRH : On en cite :  Pour le recrutement et la sélection : l’analyse des postes permet de mettre la bonne personne au bon poste (ou au poste convenable (‫ « مناسب‬The right man in the right place ».  L’évaluation de la performance ((‫ االداء‬: on ne peut évaluer un travailleur qu’après avoir décrire son poste, ce qu’il devait faire et les resultats obtenus.

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 La rémunération : l’analyse de poste permet de déterminer la valeur d’un emploi ainsi que le niveau de salaire lui correspondant.  La formation : l’analyse des postes permet de détecter les besoins en programmes de formation.  La gestion et la planification des carrières : l’analyse des postes permet aux employés, qui veulent avoir une bonne carrière de savoir le type de formation et de perfectionnement dont ils auront besoin. Le processus : comment aborder ((‫ استعراض‬l’analyse des postes ? La description du poste doit être détailler et permettre de comprendre : la nature du travail, les objectifs du poste, les normes ( (‫معايير‬d’exécution, les conditions du travail, le contexte du travail, les exigences ( (‫ متطلبات‬du poste. N.B : que la fiche remplie doit avoir des verbes d’action conjugués à l’infinitif. Les méthodes de collecte d’information et d’analyse des postes : 1. L’observation : est faite par une personne tiers ce qui observe visuellement toutes les tâches éxecutées par le titulaire (obtient) du poste pour détecter tout ce qu’il fait. 2. L’entrevue (rencontre) : poser un certain nombre de questions au titulaire du poste et cela se fait par un spécialiste et ces questions concernent le poste dont il est titulaire. Mais ça reste subjectif (personnel), car le titulaire du poste peut mentir ou cacher une partie de la vérité. 3. Discussion de groupe avec des analystes de poste : cette méthode permet d’avoir une réaction meilleure puisqu’il s’agit de groupe d’individus et donc les informations obtenues seront beaucoup plus objectifs (neutres) (fiabilité ‫دقة‬et validité‫ صحة‬des informations). 4. Les notes prises par le titulaire du poste : Elles sont efficaces lorsque il s’agit d’un long travail qu’il faut décrire. Mais l’inconvénient c’est que dans la plupart du temps, le titulaire du poste énumère(‫ )سرد‬les activités au lieu de se concentrer sur les resultats qu’il a réalisé. 5. Le questionnaire : la méthode la plus facile car son traitement est rapide et moins coûteuse. Il y a celui : *Structuré : on demande au titulaire du poste de : cocher, encercler. *Non structuré : poser des questions ouvertes. L’inconvénient de cette méthode c’est, son caractère très subjectif des réponses. Comment choisir la bonne méthode ? Dans l’A.P, ça dépend, mais généralement on utilise la méthode la plus efficace et la moins

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coûteuse. Les limites de l’analyse des postes : *On ne décrit pas ce qui devrait normalement être fait. *La description reste relative car elle ne décrit pas exactement ce qui est fait. *Elle ne prend pas en considération le travail en équipe. *ça peut impliquer de détecter des problèmes de sous-effectif et de sur-effectif (effectif :nombre de personnes). *Le salarié a peur car la diraction veut savoir ce qu’il fait.

Ch.4 : La pmanification des ressources humaines C’est la mise en place des plans et des programmes visant à ((‫ تهدف‬assurer ‫ ( )ضمان‬à l’entreprise le nombre d’employés dont elle aura besoin, les compétences et les profils nécessaires à son bon fonctionnement. Elle permet à l’entreprise de mettre le point sur les écarts éventuels ((‫( الخالفات الوشيكة‬souseffectif) ou (sur-effectif) et de prendre les mesures ((‫ االجراءات‬nécessaires. Le lien entre la planification des R.H et les activités de la GRH : L’analyse des postes : planification des R.H porte sur ((‫ حول‬la description des posteset les compétences nécessaires à exercer le travail. Le recrutement et la sélection : la planification des R.H permet de définir les besoins en R.H d’une organisation, le recrutement et la sélection indiquent le nombre et le profil des personnes dont une organisation peut on pourra en avoir besoin. La formation et le fonctionnement : la planification des R.H permet à l’entreprise de prévoir le manque qu’elle a dans un service pour pouvoir, s’il est possible, de remédier à ce problème par la formation des salariés concernés et actualiser leurs compétence. La gestion des carrières : la planification des R.H permet à l’entreprise de retenir ( (‫ حجز‬les meilleurs éléments. La période de planification des R.H : On parle généralement de 3 périodes : à 1 an, à 3 ans et à 5 ans afin d'évaluer ((‫ تقييم‬les déséquilibres possibles et les corrections qu’il faut faire dans la période de planification : à 1 an : c’est une planification financière, dans laquelle le recrutement et la formation peuvent être programmés. à 3 ans : elle permet de développer une vraie stratégie de GRH, qui se base sur des politiques de rémunération, de formation,… à 5 ans : peu d’entreprises pratiquent ce type de planification, car la période est à un terme (‫ )مدة‬éloigné et donc elle est vu comme étant coûteuse et son utilité n’est pas sûre.

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Les étapes de la planification des R.H : On va se baser sur les étapes de la planification des R.H à moyen terme, c-à-d à 3 ans :  La collecte des informations des programmes de l’entreprise.  Prévision des emploi.  Prévision des employés disponibles.  Evaluation des écarts possible.  La recherche des solutions.  L’évaluation des plans d’effectif.

Ch.5 : Recrutement et séléction Recruter : c’est procéder à l’integration juridique d’un condidat externe à l’organisation. Besoin de recrutement : vis-à-vis d’un départ des personnes, on déclenche une planification stratégique qui nous permettra d’anticiper ((‫ توقع‬les besoins de recrutement à mieux se préparer au processus de recrutement. 1. Une alternative au recrutement : ‘’L’intérim’’ ((‫مؤقت‬ Le travail intérimaire est un travail temporaire effectué par un travailleur pour le compte d’un employeur, l’entreprise du travail intérimaire ETI chez un tiers, le client de l’ETI. 2. Les définitions du profil recherché : Il faut d’abord établir le profil recherché : formation de base, diplôme, expériences professionnelles, aptitudes ((‫ كفاءات‬spécifiques et motivation, condition spécifique (permis de conduire, disponibilités horaires, etc) en distinguant les critères ((‫ معايير‬obligatoires et les critères souhaitables (désirables). 3. Le choix des sources et la recherche des condidats : peut être fait par : *Le recours ((‫ استعانة‬aux suggestions des employés (fournit souvent d’exellents condidats) pour que les recruteurs conservent les libertés de choix. *Le ‘’piston’’ ( (‫ التوصية‬: continue d’exercer une influence et pèse ((‫ يزن‬parfois durement sur les responsables de recrutement. *Les condidatures spontanées : sont une autre source aisément (facilement) mobilisable. *Les petites annonces dans les journaux, locaux, ainsi que dans les établissements de formation, universités, écoles supérieures, écoles professionnelles,…

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*Oû l’entreprise fait un recours fréquent aux chasseurs de têtes ou bien en vise de recrutement via internet et des cites de recrutement (exp : menara.ma). La séléction : 1. Le tri des condidatures : Habitualement, le CV et la lettre de condidature qui font l’objet d’un premier tri, 80% à 90% des CV sont déjà éliminés à ce stade. Un questionnaire standard plus précis est adressé aux condidats non éliminés afin de compléter l’information, les autres, dans les meilleures cas, reçoivent une lettre de refus généralement standardisée. Certaines entreprises négligent cette courtoisie (politesse) élémentaire (fondamentale/principale) et laissent les condidats attendre sans aucune réponse. 2. Les épreuves (examens) : Les condidats retenus (choisies) à cet stade doivent passer une série d’épreuves parmi lesquelles on peut trouver ‘’les tests d’intelligence’’ qui mesurent la capacité de raisonnement abstrait, tests d’aptitude, de connaissance,de créativité, ainsi que de personnalité. 3. Les entretiens : Un entretien peut servir à compléter les informations de CV et à fournir au condidat les informations. * La durée entre 30 minutes et 1 heure généralement. * Le degré de structuration. * La pertinence ((‫ المالءمة‬des questions posées. * Le type des questions posées. * Le nombre et le statut des interviews. Le choix final : est fait par le responsable hiérarchique du service concerné. L’accueil : une fois la personne est recrutée, il convient ((‫ يالئم‬d’organiser au mieux son accueil ; elle permet d’accélérer l’adaptation du nouvel arrivant dans le tissu social de l’organisation. L’importance de la période d’essai : la période d’essai permet de tester et dévaluer (diminuer) systématiquement le nouveau venu, et en cas d’hésitation, de mettre fin à cette expérience non-concluante. Le suivi de l’intégration : la période d’intégration sociale (c-à-d avec les autres membres de la société) dure plus longtemps que la période d’intégration fonctionnelle.

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L’éthique (discipline) et l’équité (justice) du recrutement : le condidat cherche à plaire à des recruteurs qui sont dans une position d’autant plus forte que le condidat surtout lorsqu’il est sans travail et qu’il a encore peu d’expériences professionnelles.

Ch.7 : Evaluation et performance L’évaluation des performances est un processus d’appréciation de la valeur du personnel ou d’organisation. Les modalités ((‫ أشكال‬d’appréciation optimal : Les objectifs de l’appréciation : * La définition et la communication des responsabilités de chaque niveau de l’organisation. * La satisfaction de la société (en ce qui concerne l’efficacité des équipes de travail). * La satisfaction des besoins de l’individu en ce qui concerne la carrière et la reconnaissance de mérite. Maintenant on passe aux modalités d’appréciation : 1. En fonction du but à atteindre : fixer clairement les produits attendus de l’activité avec une mise à jour régulière (( . ‫منتظمة‬ 2. En fonction de la situation : l’appréciation vise ((‫ تهدف إلى‬l’analyse de la situation globale du collaborateur ((‫ المساهم‬et cela suppose : l’adéquation (adaptation parfaite) du travail et des responsabilités de chacun par rapport à l’entreprise. 3. L’appréciation doit être globale et réciproque ((‫ متبادلة‬: c-à-d tous les collaborateurs ont la possibilité d’y participer activement. 4. L’évaluation sur les perspectives ((‫ توقعات‬d’avenir : l’appréciation doit être : * Formalisée ((‫ رسمي‬pour écrit et porte sur une période du temps définis. * Faite par comparaison des critères précis. Les types d’appréciation : Sommative ((‫ تلخيصي‬: fournit un bilan des acquisitions des capacités des collaborateurs à un moment donné permettant même de les classer. Formative ((‫ مكون‬: vise à aider la personne à chercher les moyens adéquat pour mieux atteindre l’objectif déterminé. Diagnostic-pronostic ((‫ التشخيص ونتيجته‬: permet de détecter si le collaborateur possède ou non les capasités d’exercer une autre fonction dans l’entreprise ou d’être former (éduquer).

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L’entretien d’appréciation et de développement méthodologique ((‫ منهجية‬: Les appréciés : tous les membres du personnel quelque soit leur anciennété, catégorie, etc participant à l’app-annuelle. Les appréciateurs : tout membre du cadre, qui a un ou plusieurs collaborateurs pour lequels, il organise, contrôle le travail (le chef du service concerné). La méthodologie : 1. Procédure transitoire ((‫ مؤقت‬: concerne la mise en route de l’entretien d’appréciation. 2. Procédure d’évaluation : relatif à la mesure de l’atteinte des objectifs définis. Les niveaux de l’appréciation : La personnalité : chacun d’entre nous a forgé (construit) sa personnalité à sa manière. Les compétences : l’ensemble des capacités dont une personne dispose. Les actes : tout ce que l’apprécié a réalisé. Les resultats, objectifs, performances : le degré d’atteindre d’un objectif peut être représenter sous forme de performance => performance = resultat/objectif. Les étapesde l’entretien (de l’appréciation) : 1. Préparation :Le chef invite son collaborateur à se préparer. 2. L’approche : le chef accueille son collaborateur. 3. Décision : va être prise par l’appréciateur mais en présence du supérieur hiétatchique ( pour avoir son accord ). 4. Conclusion : la fin doit être dynamique et donner des solutions. 5. Evaluation : sentir si l’appréciateur et l’apprécié se sont bien entendu et compris.

Ch.8 : Les formations et le développement La formation et le développement accroît la performance actuelle et future de l’employé, en augmentant sa cappacité d’accomplir les tâches que lui sont demandées. La formation est donnée aux employés lorsque leur rendement est déficientet que cette situation peut être attribuée ((‫ تعزى‬à des lacunes ((‫ فجوات‬sur le plan des connaissances. L’importance : pour les entreprises qui intégrent rapidement les technologies de pointe à leur processus de production. Les liens entre la formation et le développementet les autres actinités de la GRH : 1. La planification des R.H : aide à structurer les activités de formation en utilisant

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efficacement leurs R.H. 2. L’analyse des postes et l’évaluation des compétences : aide à préciser les besoins spécifiques de l’organisation dans ce domaine. 3. Le recrutement et la séléction : soit le recrutement externe soit former le personnel déjà en place. 4. La gestion de carrière : la formation d’un collaborateur peut être destinée à le préparer à une nouvelle étape de sa carrière. Détermination des besoins de formation : par la concurrence ou encore de dépenser l’excédent budgétaire de l’année de façon à ce que la formation soit utilisée selon le mode du moment. Méthodes de formation : Au milieu du travail : * Dans le cadre des activités réguliaires : _préparation et choix adéquat du formateur et du participant. _démonstralisation complète donnée par le formateur de la tâche. _évaluation du rendement de l’employé. _feed-back : discussion entre le formateur et l’employé à propos du rendement et les exigences d’emploi. * En dehors des activités réguliaires : la formation peut être formatisée par un support visuel au choix. A l’extérieur du milieu du travail : Les recherches ont indiqué que les séminaires ((‫ ندوات‬sont les plus efficaces sur le plan de l’acquisition des connaissances que sur le plan de l’acquisition d’aptitudes. La simulation ((‫ المحاكاة‬est une méthode qui consiste à présenter aux participants des situations similaires (alike) à celles de leur emploi actuel. La formation managériale ((‫ االدارية‬: le développement des cadres fait partie de la planification de leur carrière. L’évaluation des programmes de formation et de perfectionnement : les commentaires sur la formation, l’apprentissage ((‫مدة التدرب‬, le comportement ainsi que les resultats.

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