La Méthode Uva

LA METHODE DES UNITES DE VALEUR AJOUTEE (U.V.A) La méthode UVA s'inspire largement de la méthode des équivalences. Cette dernière consiste à convertir une production de plusieurs produits en une production d'un bien unique. Un produit de référence (réel ou fictif) est retenu comme unité équivalente (EQV), chaque produit est exprimé dans cette unité. L'agrégation de l'ensemble des productions est alors possible. Exemple : Le produit B nécessite le double du temps nécessaire au produit A. si A est retenu comme référence, la production d'un produit B est équivalente à la production de 2 A. une production de 150 A et de 80 B correspond à : (150*1)+(2*80) =310 EQV Si les charges du centre production s'élèvent à 79980 dh, le coût d'une unité EQV est de : 79980/310 = 258. Le coût de A =150*258= 38700 dh et le coût de B =160*258=41280 Pour établir les équivalences, une étude technique des opérations de production technique s'avère nécessaire. Cette méthode est appliquée même dans le cadre de la méthode des centres d'analyse pour évaluer les en-cours de production. La méthode UVA a été développée récemment (début des années 90) au sein du cabinet "Les ingénieurs associés"par Jean Fiez et Robert Zaya. Ces deniers s'inspirent de la méthode de Georges Perrin (méthode de l'effort de production; 1963). Une Association UVA, a été créée en mars 1998, dont la mission est le développement et la diffusion de la méthode. Section I : description de la méthode UVA : La méthode UVA détermine le coût complet de produits variés par référence au coût d'un unique produit de base représentatif de l'entreprise. Elle détermine un coût par vente. En effet, selon les auteurs de cette méthode, tout acte de vente a un coût total qui est la somme de deux éléments distincts et indépendants : le coût des produits vendus et le coût imputable au client Coût d'une vente = coût des produits + coût-client Coût d'un produit = coût des achats incorporés+ coût de la valeur ajoutée Coût de la valeur ajoutée : dépenses engagées par les différentes fonctions de la firme, pour le produit sur la durée de son cycle de vie (conception, lancement et industrialisation, contrôle de qualité…..) Coût client est celui de tout ce que l'entreprise a dû faire pour obtenir une vente et l'exécuter Coût client = dépenses spécifiques-client+ coût de la valeur ajoutée Dépenses spécifiques-client : frais de transport, commission, …..etc. Coût de la valeur ajoutée : coût commercial (prospection, documentation, salons), coût administratif (enregistrement, traitement, facturation) et coût logistique (manutention, stockage, expédition) Section II : mise en œuvre de la méthode UVA Adopter la méthode UVA est une démarche qui s’articule en deux phases : une première phase de construction de la méthode, puis une seconde phase d’exploitation. I- la construction de la méthode : 1

La construction de la méthode UVA nécessite de passer par plusieurs étapes : 1- inventaire des postes UVA et des gammes opératoires L'entreprise est divisée en postes de travail entre lesquels sont réparties les charges. Un poste de travail est un ensemble de moyens matériels et humains ; par exemple en production : une machine, un chariot élévateur, bureau d'un contremaître ; en distribution : un bureau d'une vendeuse, camion de transport, la voiture d'un représentant….etc. Cependant, un même poste de travail n'a pas toujours des modes de fonctionnement identiques : machine en réglage et en production - en réglage, elle consomme la main d'œuvre d'un régulateur très qualifié mais pas d'énergie. - En production, elle consomme la main d'œuvre d'un ouvrier moins qualifié et de l'énergie. Par conséquent, le poste de travail "machine" est subdivisé en deux postes UVA : "machine X en réglage" et "machine X en production". Un autre exemple : chef de vente peut être soit en déplacement soit en entreprise. Un poste UVA : poste de travail fonctionnant dans des conditions technicoéconomiques bien précises. Pour un poste de travail donné, dès que ses conditions technico-économiques de fonctionnement changent, c'est-à-dire dès que sa consommation de ressources directes change, de façon significative, il y a apparition d'un nouveau poste UVA. En outre, les conditions technico-économiques dans lesquelles fonctionne un poste UVA peuvent évoluer, notamment à la suite d'une réorganisation des postes ou ateliers ou d'une modification des gammes opératoires. L’analyse de l’entreprise réalisée dans le cadre de la méthode doit donc faire l’objet d’une certaine maintenance. L'entreprise est constituée d'une somme de postes UVA Remarque : Les postes UVA présentent des analogies avec les centres d'analyse traditionnels. Toutefois, les postes UVA sont liés aux conditions techniques de la production et non à l'organisation hiérarchique de l'entreprise. Une gamme opératoire décrit les spécifications techniques des articles à fabriquer, ainsi que la durée consacrée au travail de chaque article; par conséquent la gamme opératoire est une suite d’opérations, réalisées sur des postes dans un temps donné. 2- valorisation des ressources consommées par les postes UVA Les charges, autres que les matières premières, sont imputées aux différentes postes UVA : - Les charges directes par rapport au poste UVA (main d'œuvre, amortissements du matériel, maintenance, énergie…etc.) sont imputées directement au poste. - Les charges indirectes par rapport au poste UVA sont imputées aux différents postes UVA sur la base des données techniques (m 2 de la surface, valeur de l'équipement du poste, durée de vie technique, heure d'intervention, heure de fonctionnement, consommation électrique…etc.) 3- taux d'un poste UVA : Chaque poste UVA est dotée d'une unité d'œuvre. Le coût d'une unité d'œuvre exprimé en unité monétaire (dh) est appelé : taux de poste Charges imputées au poste UVA 2

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Exemple d'application : poste UVA P1 P2 P3 P4 P5 P6 Charges imputées du mois 14400 15600 13500 24800 10320 5346 Nombre d'unités d'œuvre du 400 300 450 620 430 198 mois Taux de poste 4 – LA DEFINITION D’UNE UNITE DE MESURE DE LA VALEUR Dans la méthode U.V.A, l’objectif primordial est de définir une Unité de Mesure destinée à calculer la Valeur Ajoutée : l’U.V.A. L’U.V.A. est choisie de telle façon qu’elle soit représentative de l’activité de l’entreprise Cette unité est spécifique à l’entreprise. Elle est indépendante des variations monétaires. Ainsi, dans les entreprises industrielles, c’est le produit le plus vendu qui sera choisi, dans une entreprise de négoce : une vente type, dans une entreprise de service l’un des services le plus courant. Lorsque l’U.V.A., est choisie, on lui associe le mode opératoire existant au moment de l’analyse. Exemple d'application (suite) : Dans une entreprise qui fabrique différents modèles d'emballages en plastique, l'article de base est "la palette de sacs de poubelles bleus de 50 litres produite par un lot de 10 palettes" Gamme Nombre d'Ou consommées Taux de Coût de l'opération opératoire pour un article de base poste P2 0.4 P1 0.16 P5 0.95 Taux de base Calculer le taux de base (1 UVA) L’U.V.A. en réalité correspond à un mode opératoire, à un instant t. Étant ainsi définie, l’U.V.A. sera invariable dans le temps, tout comme le mètre, le kilogramme ou le kilowatt. L’utilisation d’une seule unité de mesure de l’activité de l’entreprise permet la création d’un système de calcul de coût simple. En effet, une entreprise qui utilise la méthode U.V.A. va calculer ses coûts avec la même simplicité que l’entreprise mono produit. Elle pourra avoir des dizaines ou centaines de produits, vendus à un grand nombre de clients en établissant des milliers de livraisons et de factures. Sa gestion sera simplifiée puisque ramenée au cas d’une entreprise qui fabrique et qui vend un seul produit, c’est à dire l’U.VA. L’entreprise fabrique et vend des UNITÉS DE VALEUR. 5- indices des postes UVA: Le coût d'unité d'œuvre d'un poste, exprimé en UVA est appelé : indice de poste UVA Taux de poste UVA

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Indice UVA = -------------------------------------------Taux de base Exemple d'application (suite) poste UVA P1 P2 P3 P4 P5 P6 Taux de poste indice UVA Une caractéristique majeure de l'indice d'un poste est qu'il reste stable dans le temps. C'est-à-dire que, sous réserve que le poste de travail n'ait pas subi de modification, et que les ressources qu'il consomme restent les mêmes, il est inutile de refaire l'analyse avant 4 ou 5 ans. Dans le cas contraire, il faudrait créer un nouveau poste UVA. 6 - CALCUL DES ÉQUIVALENTS UVA DES PRODUITS ET DES PROCESSUS Chaque produit et chaque service apporté au client se caractérisent par son équivalent UVA. En effet, chaque produit résulte d’une succession de gammes de conception, fabrication, contrôle, et chaque service d’une succession de gammes administratives, commerciales, logistiques, etc. Ils sont consommateurs d’opérations réalisées en un temps déterminé sur des postes UVA déterminés. Ils sont donc consommateurs d’UVA. On calculera donc d’abord des équivalents UVA pour les gammes ; chaque produit ou service sera ensuite valorisé en UVA en fonction des gammes dont il résulte : Equivalent UVA d'une gamme UVA = Σ (indices des postes mobilisés Χ nombre d'unités d'œuvre consommées Exemple d'application (suite) : L'entreprise fabrique deux produits A et B Calculer les équivalents UVA du produit A et du produit B Eléments Produit A Produit B N. O.U Indice Total N. O.U Indice Total Poste 1 1.25 Poste 2 0.15 Poste 3 0.8 Poste 4 0.25 Poste 5 0.45 Poste 6 0.53 Equivalent UVA du produit Consommation des matières premières : 48 dh pour le produit A et 52 dh pour le produit B Déduire le coût de production unitaire de deux produits : - Produit A : - Produit B : De la même manière que les indices UVA sont stables, les équivalents UVA sont stables, à condition que ni les postes UVA, ni les gammes opératoires n'aient été modifiés. La modélisation initiale de l'entreprise reste donc valable au cours du temps, sans nécessiter de remises à jour complètes trop fréquentes. La maintenance de la méthode se résume donc à : 4

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veiller à la stabilité des postes UVA et créer éventuellement de nouveaux postes UVA; mettre à jour les gammes opératoires ; actualiser l'analyse tous les 5 ans environ.

7- calcul de l'équivalent UVA d'une vente : Coût de revient d'un produit vendu à un client = matières premières consommées + UVA de production + dépenses spécifiques au client + UVA de services. De même que pour les processus, produits et services, on peut calculer le nombre d’UVA qui a été mobilisées par une vente. À partir de la facture, on retrouve les différentes sources de consommation d’UVA par le client. En plus des produits, chaque vente représente une somme de gammes administrative, commerciale et logistique, qui vont de la prospection du client au recouvrement du montant de la facture, et qui ont chacune un équivalent UVA. On peut donc valoriser en UVA toute facture, toute vente. II- exploitation de la méthode UVA : Sur la base de l'analyse fine de l'entreprise qui vient d'être réalisée, la méthode UVA élabore de nombreux outils d'aide à la décision qui s'avèrent précieux pour améliorer la gestion de l’entreprise. 1- mesure de la valeur ajoutée produite : On mesure les UVA liées aux produits par les entrées en magasin au cours de la période. Les UVA liées aux services sont mesurées à partir des factures émises au cours de la période. Par simple addition de toutes les UVA produites dans l’entreprise, qu’elles soient liées à la production de biens ou de services, on peut mesurer la valeur ajoutée produite par l’entreprise sur une période donnée. Production totale UVA =Équivalents UVA des biens et services produits sur la période Ainsi, on traite de la même façon tous les services de l’entreprise, qu’ils soient de fabrication, administratifs, logistiques, commerciaux… Exemple d'application (suite) : Factures établies pour le mois : UVA administratives UVA commerciales UVA logistiques Total UVA services

70 80 38

Calculer la valeur ajoutée totale produite : 2 - CALCUL DU COÛT DE L'UVA Le coût de l'UVA se calculera, pour la période donnée, selon la formule suivante :

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Charges retenues pour le calcul l’UVA Coût de l’UVA = --------------------------------------Production totale d’UVA Les charges retenues pour ce calcul de valeur ajoutée sont les charges enregistrées par la comptabilité générale diminuées des achats incorporables aux produits, et des dépenses spécifiques (transports sur ventes, commissions, etc.), affectées directement aux services apportés aux clients. Exemple d'application (suite) : Les charges mensuelles retenues pour le calcul du coût de l’UVA étant de 297 970 Calculer le coût de l'UVA : Le coût de l'UVA indiquera les plus ou moins bonnes conditions dans lesquelles l'entreprise a réalisé son activité. Il permet de mesurer la productivité. 3 – CALCUL DU COÛT DE REVIENT D'UNE VENTE ET DE SON RÉSULTAT Le calcul du coût de revient d'une vente se fait en ajoutant à l'équivalent UVA de la vente, valorisé au coût de l'UVA, les achats incorporables aux produits et les dépenses spécifiques liées aux services apportés au client (transport, etc.). Pour simplifier, on considère qu’à toute vente, on peut associer une et une seule facture. Le bénéfice (ou la perte) généré(e) par une vente est la différence entre le montant H.T. de la facture et le coût de revient de la vente correspondante. Résultat de la vente = Montant de la facture - Coût de revient de la vente

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4 – ANALYSE DE LA RENTABILITÉ DES VENTES a- courbe de rentabilité des ventes : Une vente est caractérisée par un montant encaissé de A et un résultat (bénéfice ou perte) de B. On exprime aussi le résultat en pourcentage du chiffre d'affaires : B /A % De plus : - Ventes de l'exercice (en dh) = Chiffre d'affaires (en dh) - résultats de chaque vente (en dh) = Résultat d'exploitation (en dh) La représentation graphique des résultats de toutes les ventes d'un exercice constitue sa COURBE DE RENTABILITÉ DES VENTES. Pour établir une courbe de rentabilité, on classe les ventes de l'exercice par ordre croissant de rentabilité. Autrement dit, on part de la vente dont la perte est la plus grande en % de son montant pour aller vers la vente dont le bénéfice est le plus grand, toujours en % de son montant. On porte ensuite en abscisse le montant de chaque vente et en ordonnée le pourcentage de son résultat. Exemple d'application (suite) :

n° vente 1 2 3 4 5 6 7 8

montant CA de coût de la résultat taux de cumulé la vente vente rentabilité 500 600 -100 -20,00% 500 300 340 -40 -13,33% 800 900 920 -20 -2,22% 1700 750 720 30 4,00% 2450 890 800 90 10,11% 3340 1500 1250 250 16,67% 4840 1250 995 255 20,40% 6090 500 395 105 21,00% 6590

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Remarque : La courbe de rentabilité des ventes peut être tracé par client, marché, zone géographique…; Nota : il s'agit en réalité d'un taux de profitabilité et non de la rentabilité. b- analyse de la courbe de rentabilité des ventes : On constate généralement sur les courbes de rentabilité, et c'est ce qui apparaît sur l'Exemple d'application une dispersion importante des rentabilités. Or l'expérience montre que cette dispersion est d'autant plus grande que l'entreprise est hétérogène, les causes d'hétérogénéité étant nombreuses. En effet, l'hétérogénéité d'une entreprise découle de la diversité : – de sa clientèle, – de ses canaux de distribution, – de ses moyens de production, – du nombre de ses produits, – de la taille de ses lots de fabrication, – du montant des factures clients, – des conditions de vente, – etc. Dans ces entreprises hétérogènes, on trouve généralement : - des ventes hémorragiques qui ont un pourcentage de perte supérieur à 20% de leur CA ; - des ventes déficitaires qui ont un résultat compris entre 0 et -20% du CA ; - des ventes bénéficiaires qui ont un résultat positif ; - des ventes dangereusement bénéficiaires qui ont un résultat positif de plus de 30 % de leur CA. Nota : Les limites au-delà desquelles on considère qu'une vente est hémorragique ou dangereusement bénéficiaire dépendent des caractéristiques du secteur d'activité de l'entreprise, et notamment de l'intensité de la concurrence.

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Exemple d'application (suite) : 1- classer les ventes de l'entreprise 2- déterminer le résultat moyen d'exploitation 3- commenter les résultats obtenus. Solution : 1- ventes hémorragiques : - ventes déficitaires : - ventes bénéficiaires : - ventes dangereusement bénéficiaires : 2- le résultat moyen d'exploitation : 3- commentaire :

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5 – CRÉATION D'UN SYSTÈME DE GESTION a- mise en place d'un système d'information intégré: Il existe un progiciel d’exploitation de la Méthode UVA qui se relie au système d’information de l’entreprise. La rapidité d’obtention des informations permet alors une action immédiate. Concernant la courbe de rentabilité, l’entreprise a la possibilité d’établir une courbe de rentabilité par client, par marché, par produit, par représentant… Outre le tracé de la courbe, qui permet de bien visualiser l’importance des problèmes, la démarche de la méthode UVA permet de procéder à différents classements des ventes, et de mettre en évidence certains dysfonctionnements. b- mettre en place des tableaux de bord : Au-delà, à partir des besoins exprimés par l'entreprise, il faut créer les ratios significatifs pour elle et mettre en place les tableaux de bord correspondants. L’entreprise pourra par exemple suivre — chaque mois et sur 12 mois glissants — les indicateurs généraux suivants : coût de l’UVA, nombre d’UVA produites et nombre d’UVA vendues. D’autres indicateurs pourront être établis par service : Exemple : Pour l’atelier de production, on pourra étudier le nombre d’UVA produites par heure, ou encore le niveau de la production journalière d’UVA, quelque soit le mix des produits. c- faire des prévisions et des simulations : Enfin, la méthode UVA constitue un précieux outil d’aide à la décision. Au niveau du commercial, l’UVA permet, grâce à la précision du calcul de coût prévisionnel, une plus grande fiabilité des devis. Au niveau de la direction, elle permet de réaliser des simulations prévisionnelles en matière d’investissement, de capacité de production, de sous-traitance, etc.

SECTION III : INTERET ET LIMITES DE LA METHODE UVA -

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I- INTERET : La méthode UVA répond aux problèmes posés par : • l'importance des charges indirectes dans les coûts ; • la diversification et la multiplication du nombre des produits ; • la difficulté de fixer des prix de vente fiables ; grâce à la courbe de "rentabilité", la méthode UVA est outil simple pour déterminer la "rentabilité" par client, par représentant, zone...etc. de plus la méthode UVA • constitue un langage commun à toutes les fonctions de l'entreprise grâce à l'utilisation d'une seule et unique unité d’œuvre : l'UVA ; • supprime la notion de marge sur produit à laquelle elle substitue celle de résultat (bénéfice ou perte) par vente, plus pertinente et plus fiable pour améliorer le résultat d'exploitation; • donne une grande souplesse à la création d'indicateurs de gestion et contrôle de la performance (grâce aux tableaux de bord). en fin, la méthode UVA est un outil de décision opérationnelle et stratégique : • améliorer les processus optimiser les dépenses modifier les tarifs et conditions de vente renforcer l'argumentaire de négociation simuler facilement l'impact de scénarios

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choix d'investissements sous-traiter / externaliser développer ou abandonner des couples produit / marché

LA METHODE UVA CONSTITUE UN PUISSANT OUTIL D'AIDE À LADECISION OPERATIONNELET STRATEGIQUE. ELLE EST SOURCE D'AMELIORATION DU PROFIT ET DE PERENNITE POUR L'ENTREPRISE. Jean Fievez II- les limites : 1- hypothèses de stabilité des processus et des prix relatifs : La méthode UVA est fondée sur l'hypothèse de la stabilité des postes UVA, des gammes opératoires, la consommation des ressources ainsi que les prix relatifs de différentes ressources. Or, aujourd'hui, dans un environnement turbulent, ces hypothèses sont loin d'être vérifiées. De plus, une simple anomalie dans un poste UVA se répercutera à l'ensemble de la firme, sans localisation possible, par le biais de l'augmentation du coût de l'UVA. 2- Lourdeur de la mise en place de la méthode UVA 3- Caractère illusoire de la "valeur ajoutée": Contrairement à ce que leur dénomination laisse entendre, les UVA (unités de valeur ajoutée) ne mesurent pas la valeur ajoutée (coût de production -consommations externes). Or, les UVA ne représentent que du coût ajouté. ANNEXE : Une comparaison de l’ABC et de la méthode UVA. Critère d’évaluation La recherche d’information

L’imputation des coûts indirects et fixes Modéliser le comportement des coûts Comprendre les causes des coûts

Méthode ABC

Méthode UVA

Des comparaisons entre les coûts réels et les coûts standards sont possibles à tous les niveaux : activité, produit… Des comparaisons entre les unités d’œuvre consommées et standards sont aussi envisageables Un des principes fondamentaux de l’ABC consiste à identifier les unités d’œuvre ou les inducteurs de coûts les plus pertinents quelle que soit l’activité Avec l’ABC, le niveau d’analyse est moins fin qu’avec la méthode UVA car il y a moins d’activités que de postes. Par contre,les standards peuvent être remis à jour s’ils ne correspondent plus à la réalité. Cette compréhension serait indépendante de la méthode utilisée. Cependant, elle serait facilitée par une connaissance fine du comportement des coûts

La méthode fournit des informations différentes. Il n’est pas possible d’avoir des informations sur les coûts réels, les imputations étant faites uniquement pour la période de référence. Par contre, pour chaque poste, il est possible de comparer le nombre d’UVA consommées au nombre d’UVA standard. Le nombre d’UVA produit par poste est un autre indicateur d’activité pertinent La méthode UVA permet une analyse plus fine que l’ABC car l’imputation n’est faite qu’une seule fois C’est un des points forts de la méthode : à partir des gammes de production, il est aisé de faire des simulations (produits nouveaux ou réorganisation de la production). L’analyse menée lors de la mise en place de la méthode est un moyen de compréhension des causes des coûts. Cependant, l’absence de suivi des consommations réelles représente un frein à cette compréhension..

Les modèles classiques de comptabilité analytique sont nés du besoin naturel de connaissance et de contrôle des coûts. Les méthodes des coûts complets et partiels comptent parmi les principales. Cependant, face aux évolutions du contexte

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économique, elles ne correspondent plus totalement aux besoins des entreprises. La précarité du classement des coûts, la non représentativité des unités d'œuvre et l'insuffisance en matière de pilotage limitent leur efficacité. Les concepts de valeur, d'activité et de processus sont devenus incontournables. La nouvelle génération de système de gestion s'en inspire, notamment les modèles ABC (Activity Based Costing) et UVA (Unités de Valeur Ajoutée). Ces deux méthodes convergent sur plusieurs points. En effet, en se basant sur une analyse très fine des processus, elles adoptent une vision globale de l'entreprise. De plus, elles intègrent la variable client. Enfin, elles s'inscrivent dans une stratégie d'amélioration du profit. Néanmoins, leurs constructions et leurs problématiques divergent. La méthode ABC vient d'outre-Atlantique et est largement répandue. Sa construction est axée sur l'activité : les produits consomment des activités qui nécessitent des ressources ayant un coût. Pour déterminer la rentabilité des objets de coûts, elle hiérarchise les activités et fait correspondre des inducteurs pour assurer le lien de causalité entre charges et objets de coûts. Elle suppose l'utilisation d'un grand nombre d'inducteurs. Son exploitation est donc complexe. En outre, pour améliorer les profits, elle suggère d'optimiser le fonctionnement des activités. Elle est particulièrement efficace dans des entreprises complexes où l'interdépendance des services est forte. La méthode UVA, plus récente, est française. Son objectif consiste à déterminer la rentabilité de chaque vente. Pour obtenir ce résultat elle utilise une unité de mesure unique qui valorise tous les processus et rend l'entreprise mono productrice d'UVA. Grâce à son unité de mesure unique, elle simplifie la représentation de l'entreprise et favorise la participation de tous ses acteurs. Pour améliorer les bénéfices, elle propose d'éliminer les factures déficitaires et de développer les ventes bénéficiaires. La diversité des clients et des références conditionne son efficacité. Au final, ces deux systèmes s'inscrivent dans des problématiques fondamentalement différentes. C'est pourquoi, l'arbitrage entre les deux modèles est fonction des caractéristiques et de la problématique de l'entreprise. Cependant, même si la méthode ABC a contribué à améliorer l'affectation des charges, ses principes de calcul sont similaires à ceux des modèles classiques. La méthode UVA, par sa construction et son approche nouvelle de l'entreprise, se distingue radicalement des autres systèmes et offre des perspectives particulièrement innovantes en termes de gestion.

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