Proyecto De Gestión Convocatoria Supervisor De Cuidados Ugc Especialidades Médicas

Proyecto de Gestión UGC Especialidades Médicas Hospital de La Línea AGS Campo de Gibraltar

Andoni Carrión Jiménez Junio 2013

No es tarea fácil dirigir a hombres;

empujarlos, en cambio, es muy sencillo Rabindranath Tagore 1861-1941. Filósofo y escritor indio

Indice Introducción

Marco Teórico

Vision, Misión y Valores Descripción de la UGC

Cartera de Servicios Recursos Humanos

Recursos Materiales

Objetivos

Análisis DAFO

Propuestas y Proyectos

Orientación a Resultados Participación Ciudadana Gestión de la Calidad Acreditación

Gestión Participativa

Transferencia de Conocimiento Gestión de la I+D+i

Introducción

La sanidad pública se encuentra en pleno proceso de debate y transformación, y como consecuencia, la enfermería también.

Lo importante no es lo que nos hace el destino, sino lo que nosotros hacemos de él Florence Nightingale

En una sociedad que envejece (por todos son conocidos los cambios sociodemográficos que aumentan la espe-

ranza de vida y condicionan de alguna manera la forma de entender lo que significa salud y enfermedad por parte del ciudadano) pero que lo hace de manera saluda-

ble; en una sociedad donde las tecnologías de la infor-

mación ponen al alcance de cualquier persona la

información necesaria para comprender cualquier proceso vital; en una sociedad donde las nuevas tecnologías

sanitarias encuentran respuesta para casi todos los problemas de salud; en una sociedad como la actual, los ser-

vicios sanitarios deben adaptarse o serán engullidos por su propio desarrollo. Como consecuencia, la enfermería también.

La enfermería moderna debe ser referente de ese nuevo escenario de prestación de servicios de salud donde la curación

no es tan importante como a mediados del siglo pasado y donde cobra mayor importancia la calidad de vida. Como

prestadores de servicios para la salud, nuestra labor principal

es la que siempre ha sido:

CUIDAR

Para esta nueva situación debemos estar preparados. El receptor de los servicios sanitarios nos va a exigir que lo

estemos y es nuestra obligación ir por delante de sus expectativas.

Es obligación de los profesionales de enfermería ser parte ac-

tiva en este cambio. Citando a Douglas Sherwin “el cambio es

grande cuando uno es su agente, es malo únicamente cuando

uno es su objeto”. Para ello, los profesionales de enfermería

deben formarse, investigar, usar metodología científica, basar

sus juicios en la evidencia y, sobre todo, disfrutar con lo que

hacen: hacer la vida más fácil a aquellos que los necesitan.

Si la enfermería consigue adaptarse, no sólo conseguirá gratifi-

cación personal por el trabajo bien hecho, si no que conseguirá

desarrollo profesional, conseguirá que el producto enfermero

sea considerado como elemento de valor dentro del producto

final, conseguirá el reconocimiento social que su labor tiene.

¿Cuál es el papel del supervisor en este escenario? El supervisor de una unidad de enfermería es el enlace humano y afectivo entre la institución y los profesionales a su cargo.

Tiene que ser nexo de unión. Debe articularse entre lo que la institución espera del profesional y viceversa.

Debe ser la persona encargada de dirigir al grupo en el proceso

continuado de adecuación dinámica y flexible hacia la consecución de los objetivos que marca el sistema.

Pero no debe ser el motor, debe ser incentivador. El personal de enfermería de las unidades de atención especializada es el

mejor situado para identificar tanto problemas como oportunidades, para identificar amenazas y fortalezas.

El supervisor debe ser el encargado de trazar las líneas en las que se

establezca qué queremos, dónde vamos y qué

ofrecemos. Debe aprovechar el impulso de los profesionales a su cargo para pilotar el objetivo final de conseguir la excelencia en los cuidados.

Deberá gestionar recursos materiales y humanos, deberá exigir

y delegar, deberá formar e incentivar, deberá trabajar por lo mismo y para lo mismo que los profesionales a su cargo. Deberá

optimizar la eficacia, la eficiencia y la efectividad de los profesionales a su cargo, a través de una adecuada práctica enfermera.

Al mismo tiempo, deberá hacer llegar a los responsables de la institución las demandas de sus profesionales, los problemas y

dificultades que éstos encuentren en el desarrollo de su labor.

Debe ser consciente de su labor de catalizador, poniendo en conocimiento de la institución los mecanismos que mejorarían la práctica enfermera y, como consecuencia, la gestión de cuidados.

Se convierte, por tanto, en pieza clave para que todo el entramado asistencial funcione de forma fluida y eficaz.

El gran reto es responder con responsabilidad y profesionalidad

a este importante cometido.

Marco Teórico Las organizaciones en sí son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecución de objetivos planificados.

La fuerza que sostiene a una organización se encuentra no sólo

en las personas, sino también en sus sistemas de integración, en su capacidad para transmitir esos objetivos y en el grado en el

que esos objetivos son comprendidos e interiorizados por las personas en forma de compromiso personal.

“La satisfacción de los clientes y empleados, se consigue mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia de la organización a través de una adecuada utilización de los recursos humanos, y el resto de los recursos con una perfecta gestión de los procesos más importantes de la organización con objeto de conseguir unos resultados excelentes” (Cuidarte: Una estrategia para los cuidados en la Andalucía del siglo XXI)

Alcanzar cada vez mejores niveles de calidad en los cuidados y

mejorar la percepción que los ciudadanos tienen de los servicios que prestamos es imposible si las personas no están motivadas, y eso ocurre cuando no saben cómo su trabajo contribuye al éxito de la organización en su conjunto.

“Los ciudadanos quieren cuidados próximos, cercanos, accesibles... una relación terapéutica más personalizada, cálida, fluida, transparente y basada en la confianza… Un sistema más participativo y bidireccional es una necesidad ciudadana y una exigencia del propio sistema para seguir avanzando” (II Plan de Calidad de SSPA)

Pensar en el paciente como el elemento central del sistema lleva implícito un enfoque social y humano de los cuidados, sin que

ello implique minusvalorar el potencial del uso cada vez mayor de tecnologías avanzadas en salud, pero, sobre todo, conlleva

que la prestación de los cuidados deba realizarse sobre una base científico-técnica sólida que garantice la excelencia de los cuidados. Y esa solidez científico-técnica debe, a su vez, sustentarse

en un marco estratégico que defina con claridad las líneas presentes y futuras que definirán nuestro modelo sanitario.

Conseguir un entorno de trabajo donde la gestión de los cuidados se oriente a la satisfacción de los usuarios contando

con profesionales motivados que utilicen espacios de

colaboración interprofesional para proporcionar una atención integradora, será el objetivo fundamental de este proyecto.

“Un sistema que busca la mejora continua, la excelencia en la prestación de los servicios, y la innovación, para ofrecer respuestas de calidad a ciudadanos y profesionales” (II Plan de Calidad de SSPA)

Y para ello, además de la equidad en las actuaciones, eficientes

sistemas de información y transparencia en la comparación de resultados, son imprescindible una líneas estratégicas marcadas por la organización que sirvan de Marco Teórico.

Contrato Programa Consejería de Salud - Servicio Andaluz de Salud 2010-2013 Plan de Calidad Sistema Sanitario Público de Andalucía 2010 - 2014 Borrador del Proyecto de Decreto de Ordenación y Regulación de la Gestión Clínica en el Servicio Andaluz de Salud 2011 Cuidarte: una estrategia para los cuidados en la Andalucía del siglo XXI 2007 Procesos Asistenciales Integrados

Misión, Visión y Valores

Visión

Ser identificados por los y las profesionales del centro hospitalario y por la población atendida como impulsores y re-

ferentes para garantizar la calidad en el cuidado de la salud,

mediante el desarrollo de elementos de mejora contínua orientados hacia la excelencia.

Misión

Proporcionar la mejor ATENCIÓN SANITARIA ofreciendo un

servicio de salud de calidad. Promover la excelencia en el CUIDADO de la salud y contribuir sustancialmente a mejorar

la SALUD y el BIENESTAR de toda la población mediante el desarrollo y la innovación, usando los procesos asistenciales

integrados como guía y los propósitos esenciales de la organización como Marco Teórico.

Ayudando a la población a entender su situación de salud proporcionandole información, apoyo o herramientas para impulsar estilos de vida saludables o para modificar prácticas de riesgo que puedan resultar perjudiciales. Aumentando la responsabilidad en el cuidado de la propia salud sin desatender las necesidades de cuidados de las personas más vulnerables. Alineando los objetivos, recursos, profesionales, estrategias e instrumentos para conseguir una atención centrada en paciente. Asegurando el VALOR de los recursos y utilizando todos los recursos de la manera más eficiente y efectiva posibles obtendremos mejores resultados en salud. Sustentando el proceso enfermero en la mejor evidencia disponible. Generarando y gestionando el CONOCIMIENTO para difundirlo, aplicarlo e incorporarloa la práctica asistencial de los profesionales. Situando la innovación, el desarrollo tecnológico, la formación y la investigación como elementos esenciales de la generación de producto enfermero.

Valores Universalidad

El derecho a la salud y a la atención sanitaria es un derecho ciudadano, de toda la ciudadanía. Es un derecho humano básico. Proporcionamos una atención sin exclusionesde forma que el acceso a los servicios de salud se hace en función de la necesidad en salud y no del nivel de renta o la capacidad económica.

Equidad

Garantizar que nuestros servicios de salud se prestan de una forma igualitaria atendiendo y promoviendo la salud de toda la población de una forma equitativa y proporcional a sus necesidades de cuidados.

Sostenibilidad

Gestionar de forma eficiente los recursos para obtener el mayor valor posible de ellos, con cada decisión clínica y organizativa, contribuirá a asegurar el futuro del sistema sanitario.

Transparencia

Recopilar, generar, procesar y transmitir información comparada de calidad servirá para estimular la mejora de la calidad de nuestros centros a través de los pacientes, les permite conocer y adoptar, en su caso, decisiones informadas, y de los profesionales, les permite evaluar y mejorar los servicios que prestan.

Innovación

Garantizar la mejora continua y el cambio tecnológico y organizativo nos permitirá adaptarnos de forma permanente a las nuevas necesidades, a los nuevos desarrollos y también a las expectativas que los ciudadanos.

Prevención y Promoción de la Salud

Facilitar la práctica de hábitos saludables y activos en salud previniendo las enfermedades o detectándolas precozmente.

Compromiso con la Calidad

Ofrecer un servicio de salud clínicamente efectivo, con criterios de seguridad, guiado por estándares de calidad, con una buena experiencia para el paciente y que se oriente, de manera irrenunciable, hacia la excelencia.

Accesibilidad

Garantizar el derecho a tener acceso a una respuesta asistencial en plazos adecuados, sin más criterios que el de la necesidad en salud y sin barreras por razones físicas, de comunicación, culturales, de lengua, geográficas o de oportunidad.

Satisfacción Ciudadana

Valores

La experiencia vital del ciudadano como paciente o familiar es un componente esencial para la mejora de la calidad de los centros y servicios siendo un componente principal de la calidad.

Personalización

Ofrecer una atención personalizada orientada en prestar un servicio íntegro adaptado a las necesidades de cada individuo y abierto a sus preferencias, compartiendo con ellos valores como la confianza mutua, la honestidad y una adecuada comunicación.

Participación

Generar un sistema donde la ciudadanía a la que entendemos no sólo sea una receptora de servicios, sino que tenga un papel activo de modo que sus opiniones tengan influencia directa en la toma de decisiones. Un sistema participado también por los profesionales, sustentado en dinámicas internas y entornos participativos y colaborativos al servicio de los intereses generales del sistema sanitario.

Trabajo en equipo

Trabajar juntos, con la mayor autonomía profesional y corresponsabilidad, nos hace mejores y más eficaces en un sistema donde todos –clínicos, otros profesionales de la salud, de servicios y de la gestión– cooperemos con un único propósito y en la misma dirección.

Reconocimiento profesional

Reconocer que los profesionales son protagonistas esenciales de los cambios y la mejora a través del reconocimiento del trabajo bien hecho, del valor de los méritos y en la incentivación del quehacer en función de los resultados. Reconocer la buena práctica es un potente y continuo estímulo del mejor desarrollo profesional.

Motivación

Promover entornos de trabajo de calidad, donde la participación y autonomía profesional y las medidas de apoyo lo conviertan en protagonista.

Corresponsabilidad

Promover la cultura de la responsabilidad compartida donde todos los que formamos parte del sistema sanitario, pacientes y profesionales, tenemos una obligación para con el resto y con los recursos de que disponemos para ofrecer el servicio porque el sistema sanitario público es de todos.

Descripción de la Unidad

La UGC de Especialidades Médicas es una Unidad de Gestión Clínica de Área de nueva creación que aglutina a todos los

profesionales dedicados a la atención a pacientes del área de influencia de ambos centros hospitalarios del Área de Gestión

Sanitaria del Campo de Gibraltar y que solicitan atención especializada de las especialidades médicas:

Cardiología, Neumología, Aparato Digestivo, Neurología, Alergología, Endocrinología y Neurofisiología

Al ser una UGC de reciente creación, excindida de la UGC de Pa-

tología Médica (recientemente constituida como UGC de Área), es dificil calcular su volumen de actividad de forma independiente.

En el Hospital de La Línea, la UGC carece de camas de hospitalización por lo que su actividad se centra en actividad

directa en Consulta o en actividad de Apoyo al Diagnóstico mediante pruebas de diagnóstico funcional y actividad de Consultoría Especializada.

En el Hospital de Algeciras, la UGC tiene 30 camas de hospitalización en la 6ª planta para las especialidades. Además, tiene asis-

tencia en Consulta y actividad de Apoyo al Diagnóstico mediante pruebas de diagnóstico funcional.

La puerta de entrada de los pacientes a la UGC se realiza por 4 vías:

Derivación desde Atención Primaria

Derivación desde otras consultas de Atención Especializada Derivación desde Hospitalización

para Pruebas Complementarias para Interconsultas

Ingreso programado o desde el servicio de CC y urgencias

Su actividad es fundamentalmente biomédica y se centra en la atención de los siguientes Procesos Asistenciales Integrados. Angina estable (dolor torácico)

Arritmias

Asma

Ataque cerebrovascular

Atención a las personas fumadoras

Atención a pacientes pluripatológicos

Cáncer de pulmón Cefaleas

Demencia

Diabetes mellitus

Disfunción tiroidea

Dispepsia

Dolor torácico genérico (no filiado)

Enfermedad pulmonar obstructiva crónica IAM con elevación del ST (dolor torácico) Insuficiencia cardíaca

Síndrome coronario agudo sin elevación de ST (SCASEST):

Angina inestable e infarto sin elevación de ST (AI/IAMNST) Trastornos de la conducta alimentaria

Dado que es una UGC de reciente creación, es imposible

conocer datos independientes relacionados con la actividad clínica como estancia media, indice de rotación, estancias evitables, etc.

También tiene actividad propia de Enfermería en una Consulta de Educación Diabetológica y otra de Consejo Nutricional.

Cartera de Servicios La Cartera de Servicios de la UGC es muy variable dada la

heterogenicidad de las Especialidades Médicas que la conforman.

La podríamos clasificar en 3 bloques: 1. Actividad de Hospitalización.

Realizada únicamente en las 30 camas que posee la UGC en la 6ª Planta del hospital de Algeciras.

En el hospital de La Línea comparte el Hospital de Día Médico con la UGC de Patología Médica. 2. Actividad de Consulta Especializada Realizada

en

diferentes

consultas

de

todas

especialidades de la UGC en ambos hospitales.

las

En ella se atienden pacientes derivados directamente

desde AP y otras especialidades (principalmente desde la UGC de patología Médica) que consideraríamos “primeras consultas” y pacientes de “revisión”.

Salvo la especilidad de Digestivo, el resto de especialidades tiene una demora para “primeras consultas” inferior a 60 días.

3. Actividades de Diagnóstico Funcional.

Realizada en espacios específicamente acondicionados de ambos centros hospitalarios.

En ellas se atienden los siguientes tipos de pacientes:

· derivados desde las consultas de la propia UGC · derivados desde otras Consultas Especializadas para valoraciones o para derivaciones.

· mediante Interconsultas solicitando pruebas concretas para pacientes hospitalizados.

· mediante Interconsultas para técnicas diagnóstico-

terapéuticas (Aplicación de Bandas)

La Cartera de Pruebas Diagnósticas Funcionales, según cada especialidad, es:

CARDIOLOGÍA Ecocardiografía Ergometría

Electrocardiografía Holter

EcoEndoscopia (Solo en el hospital de Algeciras)

DIGESTIVO Ecografía Abdominal (Digestiva) Endoscopia Digestiva Alta Colonoscopia

Recto-Sigmoidoscopia Aplicación de Bandas (procedimiento terapéutico)

NEUMOLOGÍA Espirometría

Espirometría Forzada Broncoscopia

Test de Transtornos Respiratorios del Sueño

NEUROLOGÍA Test Psicométricos

Aplicación de Toxina Botulínica (proc. terapéutico)

NEUROFISIOLOGÍA Electroencefalograma

Electroencefalograma con deprivación Electromiograma

Examen Neurofisiológico del Tunel Carpiano

ALERGOLOGÍA Test de Inmunidad

Recursos Humanos

La UGC consta de una plantilla total de XX profesionales repartidos en los dos centros hospitalarios repartidos de la siguiente forma:

Hospital de Algeciras FEAs

X Cardiólogos

XX

X Endocrinólogos X Neurólogos

X Digestólogos X Alergólogos

X Neumólogos Enfermeras

Auxiliares de Enfermería

18 (más un supervisor adscrito) 21

Hospital de La Línea FEAs

3 Cardiólogos

12

1 Endocrinólogo 2 Neurólogos

3 Digestólogos 1 Alergólogos

2 Neumólogos Enfermeras

15 (8 al 50% de adscripción)

Coordinadora de AE

1

Auxiliares de Enfermería

15 (7 al 50% de adscripción)

Recursos Materiales Al ser una UGC de nueva creación no se dispone de datos referentes a los consumos del Capítulo II ni una relación de los recursos propios.

En el hospital de Algeciras, tanto su dotación material como sus consumos son

computados a la UGC de Patología Médica y a la supervisión de Consultas Externas.

La actividad de la UGC se desarrolla en tres niveles:

· Consultas de Atención Especializada que cuentan con el material habitual · Planta de hospitalización que cuenta con la dotación habitual · Pruebas Funcionales que cuenta con la dotación necesaria.

En el hospital de La Línea, tanto su dotación material como sus consumos son computados a la UGC de Patología Médica, a la Supervisión de Consultas y a la UGC de

Bloque Quirúrgico.

La actividad de la UGC se desarrolla en sólo 2 niveles:

· Consultas de Atención Especializada que cuentan con el material habitual

pero cuyo mantenimiento y acondicionamiento podría (debería) ser mejorado · Pruebas Funcionales que cuentan con la dotación necesaria para cubrir la cartera de servicios.

Objetivos

El Acuerdo de Gestión es el documento suscrito entre la persona titular de la Dirección de la UGC, en nombre y representación de la misma, y la Dirección Gerencia del centro, que formaliza los

compromisos de ambas partes y que sirven como instrumento de evaluacion anual de dichos compromisos.

El Acuerdo de Gestión estará basado en el conjunto de valores

definido por el SSPA y estarádirigido a asegurar a la ciudadanía

una atención sanitaria integral y de calidad, orientada a sus necesidades específicas y con garantías de accesibilidad en un

marco de gestión eficiente de los recursos asignados en aras a conseguir los mejores resultados en salud para cada ejercicio.

En el Acuerdo de Gestión se reflejan, además de la misión, la visión, el marco social y geográfico de referencia, la cartera de

servicios autorizada y los aspectos estratégicos reseñables de la UGC.

Para cada ejercicio anual, la UGC establecerá en su Acuerdo de Gestión la relación de profesionales que la conforman, los recur-

sos directamente asignados a la Unidad y sus objetivos (inclu-

yendo los de salud, asistenciales, formativos, docentes, de investigación,

innovación, desarrollo profesional, presupuesta-

rios y de cualquier otro tipo) en coherencia con el Contrato-Programa del centro, así como el sistema de evaluación de dichos objetivos.

El Acuerdo de Gestión también contemplará la metodología de

asignación de los incentivos de las personas de la UGC en función del grado de cumplimiento de los objetivos individuales y colectivos.

En el caso de la UGC de Espec. Médicas de Área, al ser una UGC

de nueva creación, el acuerdo de objetivos del 2013 es el primero que se produce y no se pueden evaluar datos de años previos.

La gestión clínica en el Servicio Andaluz de Salud es un proceso

de diseño organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica de acuerdo a diferentes objetivos, entre los que destacan: · Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión · Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención. · Mejorar la organización del trabajo. · Elevar la satisfacción de los pacientes

Sin embargo, analizando los objetivos para el año 2013, solo el 3% (6/200) son objetivos ligados directamente a la labor enfermera. Como también lo son ligados a la hospitalización y

dado que la UGC carece de camas de hospitalización en el Hospital de La Línea,

podríamos concluir que el personal de

enfermería del hospital de La Línea no hace ninguna aportación a los objetivos de la UGC para el 2013.

Si análizamos los objetivos que podrían denominarse “comunes”, es decir, que son paraprofesionales, éstos suponen el 55% del

total (109/200) aunque de ellos, el 40% (80/200) lo son de objetivos considerados críticos donde la capacidad de influencia del colectivo enfermero es mínima.

Esto pone de manifiesto la clara necesidad de aumentar el peso del colectivo enfermero en los acuerdos de gestión de la UGC

hacia un valor mucho más real y proporcional al número de profesionales de enfermería (diplomados y auxiliares) adscritos.

Y también implica la necesidad de que en el desarrollo de las

propuestas de mejora, un gran número de ellas vayan orientadas

en este sentido, en el de aumentar el peso de la labor propia de

enfermería en pos de aumentar el producto enfermero a través de la personalización de la asistencia o la creación de estructuras y servicios puramente enfermeros.

GARANTIZAR LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL

GARANTIZAR LA PERSONALIZACIÓN DE LOS CUIDADOS DE ENFERMERÍA EN PACIENTES

REDUCCION DE ESTANCIAS EVITABLES

Gestión Clínica

Docencia e Investigación

Docencia e Investigación

Accesibilidad

Accesibilidad

Usuarios

Actividad Asistencial

Actividad Asistencial

Actividad Asistencial

Delegación

Formación y Crecimiento

Formación y Crecimiento

Del Cliente

Del Cliente

Del Cliente

Del Cliente

Del Cliente

Del Cliente

02/06/13

ELABORAR, IMPLANTAR, Y EVALUAR EL PLAN DE PARTICIPACION CIUDADANA Y MEJORA DE SATISFACCION , ASI COMO FUNCIONAMIENTO DE LA COMISIÓN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA DE LA UGC

Gestión Clínica

Delegación

Específico

7

8

2

2

LA U.G.C. DISPONDRÁ DE LINEA/S Y PROYECTO/S DE INVESTIGACIÓN Y/O PUBLICACIONES CIENTIFICAS Y GUÍAS CLINICAS ,EVALUABLES CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS EN EL CONTRATO PROGRAMA DEL SAS.

LA UGC NO TENDRA PACIENTES PENDIENTES PAP, CON CITA Y SIN CITA, CON MAS DE 60 DÍAS DE ANTIGÜEDAD DESDE LA FECHA DE INICIO DE LA DEMORA

LOS FACULTATIVOS DE LA UGC CUMPLIMENTARAN LAS FECHAS PARA LA ASIGNACIÓN DE REVISIONES , PARA ASEGURAR A LOS PACIENTES LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL EN LA CADENCIA QUE REQUIERAN

10

3

3

1

Común

5

DISEÑO Y REALIZACION DE UN PROGRAMA DE FORMACION DE LA UGC CON LOS CRITERIOS ESTABLECIDOS POR EL PLAN ESTRATEGICO DE FORMACION INTEGRAL DEL SSPA, CON LA REALIZACION DE 5 ACTIVIDADES FORMATIVAS ACREDITADAS PARA LOS PROFESIONALES SANITARIOS QUE ESTÉN PREVIAMENTE INCLUIDAS COMO LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE FORMACIÓN EN EL PROGRAMA DE LA UGC

Específico

Común

Común

Específico

Común

Común

Común

Específico

1

SDADES.CIENT.:SE ESTABLECERÁN ACUERDOS DE COLABORACIÓN ENTRE LA UNIDAD DE ENDOCRINO DEL AREA Y LA UGC DE ENDOCRINO DEL HOSPITAL DE REFERENCIA PARA GARANTIZAR LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL DE LOS PACIENTES DIABÉTICOS

Específico

1

Común

Común

Común / Específico

Cuantitativo

El Servicio reducirá al menos un tercio la diferencia entre la estancia media de sus GDRs y las del estándar en aquellos en los que se encuentre por encima de éste

Acuerdo ESPECIALIDADES MEDICAS 2013 v_6.xls

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cualitativo

% De pacientes con Planes de Cuidados de Enfermería

% Realización ICC

Nº de reuniones de la Comisión

% de acciones implantadas

% de consultas de revisión que tienen cumplimentada la fecha indicada por el facultativo

Nº de meses en los que no hay pacientes con demora > 60 días PAP con y sin cita

Índice sintético

Nº de actividades formativas acreditados por ACSA anualmente.

La UGC participará en la elaboración de una Acuerdo de colaboración para la atención endocrinológica firmado por ella y la unidad de Endocrinología del Hospital de Referencia

La UGC participará en la elaboración de una Guía de Práctica Clínica para el abordaje del nódulo tiroideo Cualitativo

Cualitativo

VER ANEXO

Cuantitativo / Cualitativo

INDICADOR

Distancia en puntos al objetivo de A.G. definido como incremento de gasto máximo autorizado sobre el gasto del año anterior

Ascendente

Ascendente

Ascendente

Ascendente

Ascendente

Ascendente

Ascendente

Ascendente

Ascendente

SIGNO

100

100

100

3

90

90

12

10

5

cumple

Cumple

cumple

Límite Sup

0

80

80

0

70

80

3

0

2

No cumple

No cumple

no cumple

Límite Inf

Fuente

El Servicio reducirá al menos un tercio la diferencia entre la estancia media de sus GDRs y las del estándar en aquellos en los que se encuentre por encima de éste

Nº total de pacientes con Planes de Cuidados de Enfermería x 100/ Nº total de pacientes

Nº de informes de continuidad de cuidados (icc) al alta x 100/ Nº total de pacientes dados de alta

Nº de reuniones de la Comisión

Plan de mejora de cada unidad

Nº de acciones implantadas x 100/ Nº de acciones propuestas en el Plan

CMBD

1 de 3

AZAHAR

AZAHAR

Actas de las reuniones

INFHOS

INFHOS

Unidad Gestión del Conocimiento

Unidad de Gestión del Conocimiento

Informe de la UGC

Informe de la UGC

Presupuestos Operativos COAN

Nº de consultas de revisión que tienen cumplimentadad la fecha indicada por el facultativo x 100 / Nº total de revisiones

Nº de meses en los que no hay pacientes con demora > 60 días PAP con y sin cita

Índice sintético

Nº de actividades formativas acreditadas por la ACSA en el año 2013 para el personal sanitario

Existencia de Acuerdo

Existencia de la Guía de Práctica Clinica

Desviación al cierre=Incremento Real Acumulado-Incremento Máximo<ó=0

Fórmula

CAMPO DE GIBRALTAR

ÁREA DE GESTION SANITARIA

UGC ESPECIALIDADES MÉDICAS ( Cardio + Neumo + Digest + Alergia + Endocrino + Neurologia+Neurofisiología)

SDADES.CIENT.: ABORDAJE DEL NODULO TIROIDEO

5

Gestión Clínica

Delegación

25

CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO

Peso

FAVORECER LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE ACUERDO INTERNIVEL Y TRASLADO A LOS ACUERDOS DE GESTIÓN CLINICA DE SUS UNIDADES ,DE LOS OBJETIVOS VINCULANTES ENTRE UGC

Capítulo I

Financiera

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

BLOQUE

PERSPEC.

UNIDAD:

ACUERDO DE GESTIÓN 2013

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Periodicidad

02/06/13

DESARROLLO CRITICO

DESARROLLO CRITICO

DESARROLLO CRITICO

DESARROLLO CRITICO

DESARROLLO CRITICO

Uso adecuado del medicamento y ADECUACION DEL CONSUMO DE LOS MEDICAMENTOS DE otras ADQUISICIÓN HOSPITALARIA AL OBJETIVO DEL CENTRO tecnologías sanitarias Uso adecuado del medicamento y CUMPLIMIENTOS PACTOS DE CONSUMO otras tecnologías sanitarias Uso adecuado del medicamento y ADECUAR LA PRESCRIPCION DE RECETAS POR PRINCIPIO otras ACTIVO DE MEDICAMENTOS tecnologías sanitarias Uso adecuado INDICE SINTETICO DE CALIDAD Y CONSUMO EN AH.: DURANTE del EL 2013 CONTINUARA IMPULSANDO LA ADECUACION DE LAS medicamento y PRESCRIPCIONES A CRITERIOS DE CALIDAD. LA PUNTUACION otras TOTAL ES LA SUMA DE LOS PARCIALES OBTENIDOS EN CADA tecnologías INDICADOR DE LOS QUE INTERESAN A LA UNIDAD, SEGUN sanitarias ANEXO I Uso adecuado del medicamento y LOS FACULTATIVOS PRESCRIBIRÁN A TRAVES DE RECETA XXI otras tecnologías sanitarias

REGISTRO DE EPISODIOS DE CONSULTAS EXTERNAS EN HISTORIA DIGITAL DE SALUD

Sistemas de Información

Interna

10

20

15

15

40

3

3

MANTENER UNA DINAMICA DE TRABAJO QUE PERMITA LA ACREDITACION DE AL MENOS EL 15 % DE LOS PROFESIONALES DE LA MISMA O AUMENTO DEL 15% SOBRE EL DATO DE CIERRE DE AÑO ANTERIOR

LA UGC IMPLANTARÁ UN PROTOCOLO PARA LA MEJORA DE LA Seguridad del COMUNICACIÓN ENTRE PROFESIONALES EN EL TRASPASO DE Pac. y Garantía INFORMACIÓN DE LOS PACIENTES Y UN PROCEDIMIENTO QUE de Resut. en GARANTICE LA CONCILICACIÓN DEL MEDICMENTO AL Salud INGRESO Y AL ALTA, EN COLABORACIÓN CON AP

Del Cliente

Acreditación

3

Seguridad del MINIMIZAR LAS INFECCIONES SECUNDARIAS A LA Pac. y Garantía INTERVENCION SANITARIA. EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO de Resut. en DEL PROTOCOLO DE LAVADO/DESCONTAMINACION DE MANOS Salud POR PARTE DEL PERSONAL SANITARIO

Del Cliente

Interna

2

Salud Pública

3

3

Del Cliente

SE LLEVARÁN A CABO ACTIVIDADES ESTRUCTURADAS DE EDUCACION DIABETOLOGICA (INDIVIDULA O GRUPAL)

FORMACION AVANZADA ACREDITADA SEGUN LOS CRITERIOS Salud Pública DEL PITA, A LOS PROFESIONALES DE MEDICINA Y ENFERMERIA DE LA UNIDAD (PITA)

CUMPLIMIENTO DE SEGUIMIENTO DE PACIENTES CON O2 DOMICILIARIO

Actividad Asistencial

Del Cliente

Del Cliente

8

DESARROLLO E IMPLANTACION DE PROTOCOLOS DE MANEJO Y CRITERIOS DE DERIVACION A CONSULTA EN LAS PATOLOGÍAS MAS PREVALENTES CONSENSUANDO CON AP EN CADA UNA DE LAS ESPECIALIDADES

Actividad Asistencial

Del Cliente

2

Peso

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

BLOQUE

PERSPEC.

UNIDAD:

Común

Común

Común

Común

Específico

Específico

Específico

Específico

Específico

Específico

Específico

Común

Específico

Común / Específico

Acuerdo ESPECIALIDADES MEDICAS 2013 v_6.xls

Cuantitativo

Cuantitativo

Índice sintético de calidad y consumo en AH: durante el 2013 continuará impulsando la adecuación de las prescripciones a criterios de calidad. La puntuación total es la suma de los parciales obtenidos en cada indicador de los que interesan a la unidad, según Anexo I

% de recetas prescritas en RECETA XXI

Cuantitativo

Cualitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cualitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo

Cuantitativo / Cualitativo

Adecuar la prescripción de recetas por principio activo de medicamentos

Desviación sobre el Pacto de Consumo

Adecuación del Consumo de los medicamentos de adquisición hospitalaria al objetivo del Centro

Episodios de consultas abiertos en Diraya

% de profesionales acreditados

Protocolo + procedimiento implantado a 30 de Septiembre

% de fallos en oportunidad y técnica de lavado de manos al contactar con el enfermo

Pacientes adultos con educación diabetológica

Nº de profesionales formados

Nº de pacientes con O2 con informe de seguimiento anual

Implantación y presentación a las Unidades tanto hospitalarias como de Atención Primaria en el primer semestre 2013

INDICADOR

Ascendente

Ascendente

Ascendente

Descendente

Ascendente

Ascendente

Descendente

Ascendente

Ascendente

Ascendente

Ascendente

SIGNO

90

8

95

cumple

86

80

25

cumple

50

80

5

90

7

Límite Sup

80

2

90

no cumple

100

60

15

no cumple

70

70

3

80

3

Límite Inf

DIRAYA

Nº pacientes distintos que han recibido ED estructurada en el año en consulta de adultos x 100 / Total de pacientes con diabétes atendidas en el área en consulta de adultos

Diábaco

Informe ACSA

UGC

Base de Datos FARMA

Nº de recetas prescritas en RECETA XXI x 100 / Total de recetas prescritas

2 de 3

Base de Datos FARMA

Cálculo según fórmula establecida por los Servicios de Apoyo Base de datos del SAS, en función de los indicadores definidos en el FARMA ANEXO I y ajustados, para cada Unidad

Nº de recetas por principio activo x 100 / Total de recetas prescritas

Informe de seguimiento

Consumo de adquisición hospitalaria de medicamentos en el Base de Datos año x 100 / Consumo de adquisición hospitalarioa de FARMA medicamentos del año anterior

Nº de episodios abiertos x 100/ nº de primeras consultas

Nº de profesionales acreditados x 100/ Nº de profesionales susceptibles de acreditarse

Protocolo + procedimiento implantado a 30 de Septiembre

Nº de fallos en la oportuniad y técnica de lavado de manos al OBSERVACION contactar con el enfermo o su entorno/Nº total de contactos DIRECTA. observados por posibles fallos en cada contacto AUDITORIA

Unidad de Gestión del Conocimiento

H. Clínica

Nº de pacientes con O2 domiciliario a los que se les realiza al menos una gasometría arterial o pulsioximetría al año x 100/ Total de pacientes con O2 domiciliario

Nº de profesionales formados

Informe de la UGC

Fuente

Nº Protocolos y actas de reuniones de presentación

Fórmula

CAMPO DE GIBRALTAR

ÁREA DE GESTION SANITARIA

UGC ESPECIALIDADES MÉDICAS ( Cardio + Neumo + Digest + Alergia + Endocrino + Neurologia+Neurofisiología)

ACUERDO DE GESTIÓN 2013

Trimestral

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Periodicidad

Análisis DAFO

La realización de este análisis

DAFO tiene como objetivo es-

tablecer las estrategias más adecuadas para llevar a cabo el presente Proyecto de Gestión. La matriz

DAFO (acrónimo de las palabras Debilidades-Ame-

nazas-Fortalezas-Oportunidades) es una herramienta muy útil

para ordenar presentar el análisis estratégico externo e interno. A fín de establecer líneas estratégicas que sirvan al desarrollo

del proyecto es preciso realizar un análisis del entorno o análisis

externo detectando cuales son las Amenazas y Oportunidades que existen, para así poder anticiparse o reaccionar a las

primeras y aprovechar las segundas. Asimismo, se hace necesa-

rio realizar un diagnóstico interno de nuestra Unidad, detectando las Fortalezas y Debilidades o áreas de mejora.

Este análisis nos dará que tipo de estrategia puede ser la más adecuada para la implantación de las propuestas de mejoras recogidas en este documento. La interrelación de las oportunida-

des con las fortalezas da lugar a estrategias ofensivas; las

oportunidades con las debilidades propicia estrategias de reorientación; de las amenazas y las fortalezas resultan estrategias

defensivas, y finalmente, las amenazas con las debilidades originan estrategias de supervivencia.

Las estrategias ofensivas permiten adoptar estrategias de

crecimiento, que es la posición en la que toda organización

querría estar. En las estrategias defensivas, el servicio estápre-

parado para enfrentarse a las amenazas. Las estrategias de reorientación

indican

que

las

oportunidades

se

pueden

aprovechar pero es necesaria una reorientación de las estrategias anteriores. Finalmente, con las estrategias de supervivencia, la organización se enfrenta a las amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias.

Debilidades

Resultado DAFO

Incertidumbre de los profesionales Falta de Información Tendencia al Inmovilismo Dificultad para Cambiar hábitos y conductas Elevada edad media Falta de motivación Falta de sistemas de promoción Falta de sistemas de formación Falta de planificación Déficits arquitectónicos y de la edificación Alto numero de reclamaciones por normas, procedimientos y falta de información

Amenazas

Restricciones presupuestarias Estrategias de cambio improvisadas Desconfianza en la organización sanitaria No tener en cuenta las expectativas de profesionales y usuarios Aumento de la demanda asistencial

Fortalezas

Experiencia del equipo Calidad profesional Buena disposición Compromiso Alto nivel de competencia Voluntad de participación Alta satisfacción de los usuarios con el trato profesional Minimo numero de reclamaciones a personal de enfermería Amplia cartera de servicios

Oportunidades

Renovación Aumento de la calidad/cantidad de producto enfermero Desafio profesional Disrupción Romper con la monotonía Participación de los profesionales Desarrollo de las TICS y de la web 2.0

Propuestas de Mejora

En este apartado del Proyecto, una vez realizada la aproximación teórica, un análisis

de la situación actual de la UGC incluyendo su Cartera de Servicios, su dotación y sus Objetivos, se recogen las propuestas y objetivos que se proponen para los próximos 4 años, periodo tras el cuál los Cargos Intermedios son evaluados.

Dado que la UGC es de reciente creación y se hace muy complejo evaluar el punto de partida de muchas de las propuestas, no se detallará un cronograma de cada una de ellas, haciendo la proposición de que el plazo de implantación de las mismas sea el mismo que el de la evaluación del Cargo Intermedio que las propone.

El análisis DAFO nos ha dado como resultado la posibilidad de desarrollar una

estrategia Ofensiva y de Reorientación y sobre esas bases desarrollaremos las siguientes propuestas.

Siguiendo con el marco teórico descrito en la introducción y las bases de la convocatoria para el Cargo Intermedio de Supervisor de la UGC de Especialidades Médicas, las propuestas se dividirán en 7 bloques

1.

Orientación a resultados

3.

Gestión de la Calidad

2.

4.

5.

6.

7.

Participación Ciudadana

Acreditación

Gestión Participativa

Transferencia de Conocimiento

Gestión de la I+D+i

y en cada uno de ellos se detallarán explicando en primer lugar el Marco Estratégico

en el que se encuadran y los objetivos estrategicos definidos por el SSPA , la

situación actual en la que se encuentra ese aspecto en la UGC y las propuestas y

proyectos a desarrollar en los próximos 4 años.

Marco Estratégico Situación Actual

Propuesta

1 Orientación a Resultados

En este apartado, se encuentran las propuestas referentes al cumplimiento de los objetivos de la UGC y al desarrollo del modelo de Gestión Clínica

Objetivo estratégico principal

1

Avanzar en la mejora funcional de las Unidades implantadas bajo el modelo de Gestión Clínica.

Objetivos estratégicos específicos

· La organización funcional de todas las UGC debe basarse en el equipo médicoenfermera.

- Impulsar las Unidades intercentros e interniveles y multidisciplinares. Propuestas:

- Identificar líderes clínicos.

► Favorecer la continuidad asistencial mediante Acuerdo Internivel con alguna UGC de Atención Primaria

► Garantizar que en el Acuerdo de la UGC se incluya un objetivo propuesto por una Sociedad Científica enfermera ►

2

Implementar recursos/servicios donde enfermería pueda desarrollar su

liderazgo clínico creando nuevos recursos enfermeros.

Objetivo estratégico principal

Avanzar en el cumplimiento de los objetivos de desarrollo crítico y perspectiva financiera de los Acuerdo de Objetivos de la UGC

Objetivos estratégicos específicos

· Garantizar el cumplimiento del objetivo referente al Capitulo I de la UGC.

· Garantizar el cumplimiento del objetivo referente a los Consumos (Capítulo II) de la UGC Propuestas:

► Realizar un análisis de puesto de trabajo para planificar una reorganización de

los profesionales según las necesidades reales, su actividad asistencial y los nuevos recursos propuestos.

► Rediseñar los procedimientos para gestión logistica de almacenes locales y

almacenes de tránsito mediante metoología KanBan

► Implementar nuevos sistemas de información compartida con los

profesionales de la UGC sobre la situación trimestral de los acuerdos y objetivos.

Objetivo estratégico principal

3

Se incorporarán modelos corporativos en Atención Hospitalaria, e-administración y se implantará un sistema integrado de eficiencia en los Procesos Industriales y de confortabilidad, Medioambiente y Energía.

Objetivos estratégicos específicos: · Construir la historia digital única e integrada del SSPA.

Propuestas:

► Registrar el 100% de los episodios de pacientes atendidos en Consultas y Unidades de Diagnóstico Funcional de la UGC en el Módulo de Historia Digital de Diraya

► Implantar totalmente (al 100%) el Módulo de Pruebas Analíticas (MPA) de Diraya

4

► Desarrollar un sistema de Interconsulta Telemático que reduzca el consumo de papel y reduzca los errores de identificación.

Objetivo estratégico principal

El profesional se constituye en agente facilitador del paciente en el recorrido por el sistema

sanitario, en el desarrollo efectivo de los derechos y en la utilización de los servicios en el marco de la corresponsabilidad.

Objetivos estratégicos específicos:

· Potenciar la figura del profesional enfermero (diplomado y auxiliar), armonizando e integrando todas sus actividades en el marco de la gestión clínica, desarrollando una

atención integrada que mejore la calidad y la eficiencia social y sostenibilidad de las actuaciones.

· Establecer medidas que faciliten la implicación, la participación y corresponsabilidad

del profesional de enfermería como agente facilitador del paciente en el ejercicio de sus derechos y el desarrollo de su proceso de atención.

· Modernizar y simplificar los procesos asistenciales integrados, como herramienta facilitadora de la práctica clínica y la continuidad de atención al paciente

Propuestas:

► Crear una cartera de servicios propia en el desarrollo de la actividad de la UGC.

► Optimizar el uso de los recursos enfermeros disponibles aumentando su protagonismo en la atención directa al usuario de la UGC.

► Crear una consulta de acto único enfermero como herramienta facilitadora, de educación sanitaria y de atención continuada al usuario de la UGC.

► Potenciar la participación de enfermería como recurso en el desarrollo efectivo de la Ley de Dependencia y en la estrategia de atención a las personas con enfermedad crónica desde la UGC mediante la creación de un recurso específico.

► Desarrollar la práctica enfermera avanzada en el ámbito de la UGC: prestación farmacéutica, gestión de casos, prácticas avanzadas y otros contextos.

Objetivo estratégico principal

5

Fortalecer el desarrollo de la Gestión Clínica, extendiendo plenamente el modelo y alcanzando su máximo potencial de excelencia e innovación. Un espacio conformado por la UGC, más descentralizado, más interactivo, más integrado.

Objetivos estratégicos específicos:

· Consolidar el modelo de gestión clínica, como espacio de encuentro entre ciudadanía y los profesionales, promoviendo la autonomía y responsabilidad del profesional en la gestión de los servicios.

· Profundizar en el diseño de la unidad de gestión clínica como un modelo de estructura más flexible, incrementando sustancialmente su nivel de autonomía y responsabilidad

en la gestión de servicios, constituyéndose en el garante de la integración de las actuaciones preventivas, de cuidados y la continuidad asistencial.

· Avanzar en los desarrollos de procesos asistenciales integrados, como instrumento para el logro de la mejor efectividad y la excelencia en la gestión clínica.

· Afianzar el marco del modelo de gestión clínica, como ámbito natural para potenciar la gestión por competencias.

· Orientar la actividad de los equipos profesionales a los problemas de salud, avanzando en su análisis, diagnóstico y acciones de respuesta, incorporando en las unidades de

gestión clínica la evaluación de los resultados en salud como elemento nuclear para su desarrollo.

· Incorporar de forma efectiva la seguridad, como un valor fundamental en la práctica de calidad de los diferentes equipos profesionales.

· Consolidar la acreditación de las unidades de gestión clínica, como elemento de mejora continua y consolidación del modelo.

Propuestas:

► Generar entornos de alta calidad de cuidados, promoviendo la coordinación de los esfuerzos de los distintos agentes implicados, la eliminación de duplicidades o vacíos

de atención y la optimización de los recursos de apoyo familiar, social y sanitario, especialmente en personas ancianas, con enfermedades crónicas o en situación de dependencia.

► Profundizar en la incorporación de los cuidados como elemento sustancial del modelo de Gestión Clínica.

► Extender y consolidar la estrategia para la seguridad del paciente del SSPA en el seno de la UGC, evaluando el grado de implantación actual a través de la “Evaluación de la

Estrategia para la Seguridad del Paciente” del Observatorio para la Seguridad del Paciente y promoviendo acciones para su mejora continua.

► Conseguir identificar de forma inequívoca a la persona que tome contacto con el sistema sanitario (atención telemática, urgente, AP y hospitalización).

Objetivo estratégico principal

6

Realizar una profunda transformación del modelo organizativo en el Sistema Sanitario Público de Andalucía, de modo que dé soporte al desarrollo de la gestión clínica, favoreciendo la autonomía de los profesionales, la descentralización de los servicios y el avance hacia una Organización más horizontal que cuente con la ciudadanía como parte activa del modelo.

Objetivos estratégicos específicos:

· Afrontar las nuevas necesidades organizativas adaptadas al modelo de gestión clínica, a través del debate y la decisión de todos los actores implicados: gestores, profesionales y ciudadanía.

· Definir un mapa de unidades de referencia, dotadas de la flexibilidad necesaria para poder adaptarlas a las necesidades de la población, buscando la excelencia en la prestación de servicios.

· Situar el conocimiento como un valor esencial de la organización, para la mejora de la calidad de los servicios y los resultados en salud de la población.

Propuestas:

► Definir y determinar la oferta de servicios sanitarios provenientes de la incorporación de las nuevas especialidades de enfermería y otras prácticas avanzadas.

► Incorporar las buenas prácticas de los procesos asistenciales integrados al modelo de desarrollo competencial de las diferentes profesiones.

► Reevaluar el contenido de los Objetivos Anuales del Acuerdo de Gestión de la UGC con el fin de aumentar el porcentaje de objetivos dependientes de enfermería.

2 Participación Ciudadana

En este apartado se desarrollarán las medidas encaminadas a mejorar la

7

Accesibilidad, la Satisfacción y la Atención a los Usuarios en la UGC de Especialidades Médicas.

Objetivo estratégico principal

Cumplimiento exacto y sin excepciones de los plazos regulados mediante decreto como garantía de la accesibilidad de los ciudadanos al SSPA.

Objetivos estratégicos específicos:

· Resolver de forma definitiva las interferencias en la accesibilidad debidas a problemas de organización interniveles.

· Incrementar la transparencia y visibilidad de todos los procesos y procedimientos implicados.

Propuestas:

► La UGC no tendrá pacientes pendientes, con cita o sin cita, con más de 60 días de antigüedad desde la fecha de inicio de la demora para las especialidades de la UGC. ► Se respetarán las fechas indicadas por los facultativos para la asignación

de las citas de revisiones, para asegurar a los pacientes la continuidad asistencial en la cadencia que requieran.

► Se gestionarán el 100% de las citas de pruebas diagnósticas funcionales, a través del Módulo de citación de Diraya.

► Se creará un sistema de interconsultas digitales entre algunos centros de AP y la UGC

8

que será refrendado mediante un acuerdo interniveles con el fin de reducir las derivaciones de pacientes y evitar desplazamientos innecesarios.

Objetivo estratégico principal Mejorar la imagen percibida por los ciudadanos de los centros del SAS.

Objetivos estratégicos específicos

· Impulsar una actitud proactiva, articulada y planificada de los centros del SAS con respecto a los medios de comunicación social.

· Mejorar la imagen que tiene la ciudadanía de los centros asistenciales del SAS, fomentando la calidad percibida a través de la implementación progresiva de acciones en áreas susceptibles de mejora.

Propuestas:

► Se desarrollarán actuaciones encaminadas a mejorar la imagen de la UGC generando,

al menos 2 impactos positivos en prensa.

► Se diseñará una estrategia de presencia en la Web 2.0 de la UGC para favorecer su interrelación con la ciudadanía.

► La UGC participará en iniciativas sociales para la mejora de la visibilidad de los cuidados enfermeros

Objetivo estratégico principal

9

La comunicación y la participación de la ciudadanía potenciarán la autonomía de la persona y la corresponsabilidad en el cuidado de su salud y en la utilización de servicios.

Objetivos estratégicos específicos:

· Conseguir una comunicación única con la persona, un único mensaje a su problema de salud fortaleciendo la comunicación con y entre los profesionales.

· Hacer efectiva la participación y la corresponsabilidad de la ciudadanía, potenciando

la formación y la información de todos los actores implicados, incorporando el conocimiento de los costes de la atención sanitaria.

· Avanzar y hacer de la transparencia una herramienta al servicio de la ciudadanía,

acercándoles los resultados de la asistencia en los diferentes parámetros de calidad, así como las intervenciones en salud pública, contribuyendo a mejorar la toma de decisiones informada.

· Hacer efectivo el desarrollo de la participación de la ciudadanía, adaptada a los diferentes escenarios y niveles de decisión, creando procedimientos de participación individual y colectiva.

Propuestas:

► Crear un sistema similar a la factura sombra con fin informativo que se entregará junto al resto de información en el momento de la cita para pruebas funcionales

► Situar paneles informativos que dispongan, además de información de contacto de

la UGC, de otros datos de interés para los usuarios como planos de las consultas, información de cancelaciones, etc...

► Crear canales de comunicación con los usuarios de la UGC via web 2.0

3 Gestión de la Calidad

10

En este apartado se encuentran las medidas relacionadas con la Calidad de la Asistencia Sanitaria entre las que se encuentran la Actividad Asistencial, la Salud Pública y la Seguridad del Paciente.

Objetivo estratégico principal

El SAS presta la atención sanitaria priorizando la calidad de la misma y favoreciendo la humanización de la práctica, renunciando al crecimiento inflacionista de su volumen de actividad asistencial.

Objetivos estratégicos específicos: · Continuar creciendo en la realización de procedimientos sin ingresos.

· Organizar la actividad asistencial de la UGC basándose en el trabajo en equipo avanzando en la gestión compartida de la demanda.

Propuestas:

► Desde la perspectiva del trabajo en equipo, favorecer la accesibilidad de los pacientes a las consultas a demanda de enfermería creando para ello un recurso específico.

► Adaptar la actividad asistencial y las agendas de las Consultas de la UGC a los recursos disponibles

11

► Reorganizar los circuitos de atención favoreciendo las Consultas en Acto Único (acto

único multiprofesional) mejorando los procedimientos y la Accesibilidad.

Objetivo estratégico principal

Mejorar la salud y calidad de la vida de la población, generando las condiciones estructurales y organizativas en la sociedad y las condiciones de vida en la población más favorecedoras para la salud.

Objetivos estratégicos específicos: · Entender la salud pública como bien colectivo.

· Concebir la protección de la salud para que afronte los peligros y riesgos emergentes.

· Pro actividad e innovación bajo los principios de integridad e intersectorialidad de las actuaciones.

Propuestas:

► La UGC tendrán implantado el Consejo Dietético avanzado, tanto individual como grupal para pacientes que accedan directamente mediante agenda específica como mediante Interconsulta desde otras UGCs.

► La UGC tendrá implantado un sistema de Interconsultas para prácticas enfermeras avanzadas para procesos como la atención integral al paciente diabético.

Objetivo estratégico principal

12

Implementar actuaciones que contribuyan a incrementar la seguridad de los usuarios y conseguir los resultados en salud necesarios.

Objetivos estratégicos específicos:

· Crear una cultura de seguridad nueva alrededor de los temas de seguridad clínica.

· Potenciar sistemas de atención que permitan reducir al mínimo los riesgos a los que

están expuestos los usuarios. Propuestas:

► El número de pacientes atendidos en la UGC con problemas potenciales deberá reducirse, al menos en un 35%.

► Todos los pacientes atendidos en consulta tendrá abierta en la historia clínica: hoja

de problemas y alergias.

13

► Todos los diagnósticos contemplados en la hoja de problemas estarán codificados.

► Se adoptarán medidas en colaboración con la UGC de Farmacia del AGSCG en

materia de comunicación, conciliación de medicamentos y continuidad asistencial.

Objetivo estratégico principal

Una respuesta única para una atención sanitaria INTEGRADA, INTEGRAL y SEGURA a la ciudadanía.

Objetivos estratégicos específicos:

· El proceso asistencial integrado se rediseñará para constituir una herramienta que

facilite a la persona el desarrollo efectivo del ejercicio de su autonomía y le permita velar por el cumplimiento de los criterios de calidad de la atención sanitaria, en un marco de responsabilidad compartida.

· En todas las actuaciones, especialmente en el desarrollo de planes, se integrarán de

forma sistemática intervenciones de prevención y promoción de la salud a nivel individual y colectivo para contribuir a mejorar los resultados en salud de la población.

· La reducción de las tareas burocráticas y administrativas y su innovación llevará a

simplificar y optimizar las actuaciones y actividades no clínicas, integrándolas en el desarrollo de los procesos asistenciales integrados, incorporando este aspecto al concepto de acto único.

· La implantación de un modelo de atención segura del paciente en cada ámbito de

actuación se impulsará reforzando el papel activo de la persona en su seguridad.

Propuestas:

► La UGC establecerá los mecanismos de alerta necesarios para conocer los pacientes con potenciales problemas de prescripción.

► Creación de un nuevo recurso enfermero de información y educación para salud

orientado a la reducción de los riesgos y los efectos adversos derivados de la actividad de la UGC

Acreditación Profesional

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En este bloque se detallan las medidas relacionadas con los procesos de Acreditación de Competencias profesionales y Acreditación de las UGCs.

Objetivo estratégico principal Adquisición de la excelencia en términos verificables en nuestra organización.

Objetivos estratégicos específicos:

· Crear una cultura de evaluación permanente de las competencias de los profesionales. · Incrementar la fidelización de los profesionales generando adherencia a la carrera profesional.

· Disponer de un sistema verificable y objetivo que permita la estratificación de las UGC.

Propuestas:

► Incremento de profesionales acreditados o en proceso de acreditación por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, calculados sobre el total de profesionales acreditables de la UGC

15

► Iniciar las medidas y procedimientos para la acreditación de la UGC por la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía.

Objetivo estratégico principal

Reconocer los logros alcanzados por los profesionales en su práctica real y diaria, y como una herramienta para promover el desarrollo profesional y la mejora continua.

Objetivos estratégicos específicos:

· El Programa de Certificación es el modelo integral que permite configurar, los procesos

de selección, evaluación del desempeño, gestión de la formación, promoción e incentivación

· Observar y reconocer de forma sistemática la proximidad entre las competencias que realmente posee un/a profesional y las definidas en su mapa de competencias · Cada competencia se asocia a una serie de Buenas Prácticas

Propuestas:

► Promover una dinámica de trabajo que permita el registro de la actividad enfermera para la posterior evaluación de competencias

► Aumentar el numero de profesionales acreditados en un 10% cada año

► Promover la cultura de la competencia como vehículo para aumentar la Calidad del producto enfermero

► Incentivar de forma prioritaria la acreditación de los profesionales que realicen prácticas avanzadas

► Promover la acreditación como acceso del profesional a la práctica clínica avanzada y la excelencia en el desarrollo profesional.

5 Gestión Participativa

La principal novedad del último Contrato Programa, del Plan de Calidad y de las prioridades de la Consejería de Salud y Bienestar Social para los próximos años pasan por situar al paciente en el centro del sistema y aumentar el protagonismo y

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la protección de los profesionales. En este punto desarrollaré mis propuestas en este sentido.

Objetivo estratégico principal

El ciudadano es el centro del sistema sanitario, no de forma pasiva, sino que participa de forma activa y sus orientaciones influyen de forma directa en la organización.

Objetivos estratégicos específicos:

· Hacer ejecutivo y práctico los planes y las comisiones de participación ciudadana de cada centro a través de sus UGC.

· Mantener de forma permanente, con reformulación anual, tanto en el centro como en

las UGC, un plan de mejora basado tanto en áreas deficitarias de las encuestas de satisfacción, como en las reclamaciones recibidas el año anterior y lo detectado en las comisiones de participación ciudadana de las UGC.

· Facilitar el acceso a los servicios sanitarios de las personas cuidadoras de pacientes dependientes.

Propuestas:

► Participar de la evaluación de las acciones ejecutadas en el Plan de mejora 2012 y en la edición del Informe del Plan de Mejora 2013.

► No tender reclamación alguna por no permitir el acompañamiento de las personas especialmente vulnerables durante su estancia en la UGC.

► Participar en el Plan de Cuidadoras, en el mantenimiento del nº de cuidadoras beneficiarias de la Tarjeta+Cuidados y en el desarrollo de planes de formación.

► No presentar reclamaciones por trato incorrecto por el personal de enfermería ► Reducir el número de reclamaciones relacionadas con trámites y normas.

Objetivo estratégico principal

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Redefinir las competencias profesionales para potenciar la complementariedad y flexibilidad de los diferentes roles profesionales

Objetivos estratégicos específicos:

· Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más comprometido y más autónomo al servicio de la ciudadanía.

· Facilitar y promover el desarrollo de los ámbitos competenciales de las profesiones sanitarias a su máximo nivel, que permita adaptar su actividad a su potencial de

competencias con especial énfasis en los espacios competenciales compartidos.

· Reforzar las competencias relacionadas con los cuidados, para mejorar la respuesta a los problemas de salud actuales y emergentes de la ciudadanía.

· Integrar en los sistemas de formación y desarrollo profesional el nuevo paradigma basado en la responsabilidad sobre la salud pública.

· Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando su diversidad, sus características específicas en un entorno de trabajo saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades.

· Potenciar y desarrollar medidas de apoyo al profesional, buscando la mejor atención y respuesta personalizada.

· Desarrollar herramientas que potencien la comunicación interna y den respuesta a las expectativas profesionales propiciando un clima laboral óptimo.

· Rediseñar el entorno de trabajo, adecuándolo a las necesidades y características específicas de los profesionales, promoviendo un entorno laboral saludable y actuando sobre los riesgos potenciales.

· Favorecer las medidas de conciliación personal y laboral fomentando las actividades no presenciales.

· Facilitar medidas de promoción de la salud en el lugar de trabajo, que contribuyan a crear entornos de trabajo saludables, de mayor calidad, confort y rendimiento.

· Integrar la innovación como elemento facilitador en el desarrollo profesional en su entorno de trabajo

Propuestas:

► Definir en la UGC un plan de mejora del entorno laboral abriendo un canal para las propuestas de los profesionales.

► Establecer estrategias favorecedoras de conciliación de la vida personal y laboral. ► Potenciar el desarrollo de las actuaciones del Plan de Prevención de Agresiones.

► Informar, formar e implantar de forma plena la red de administración única para los profesionales: Entorno colaborativo, Biblioteca Virtual, Portal de Salud, etc.

► Desarrollar nuevos canales de comunicación interprofesional mediante entornos 2.0. ► Implementar medidas que mejoren la calidad, la cantidad y la bidireccionalidad de la información entre los profesionales y el equipo directivo de la UGC.

6 Transferencia del Conocimiento

En este bloque se detallan las propuestas relacionadas con la Gestión del

18

Conocimiento que son del ámbito de competencia de la UGC aunque deberán ser planificadas y consensuadas con la Unidad de Gestión del Conocimiento del AGSCG.

Objetivo estratégico principal

Satisfacer la expectativa de crecimiento en el conocimiento de los profesionales sanitarios haciéndolas concordantes con la práctica asistencial cotidiana, la seguridad de los pacientes y las evidencias científicas.

Objetivos estratégicos específicos:

· Optimizar el uso de los recursos destinados a formación en el SSPA mediante la evaluación externa objetiva.

· Optimizar el uso de los recursos destinados a investigación en el SSPA mediante la evaluación competitiva de proyectos y programas, el uso de indicadores objetivos y

cuantitativos de producción y su adecuación a las estrategias priorizadas de investigación clínica.

· Incorporar la formación y la investigación como ejes modulares de actuación en el ámbito de las UGCs, explotando su capacidad de potenciarse recíprocamente.

Propuestas:

► Se acreditarán el 100% de actividades y programas de formación continuada del personal sanitario.

► La UGC tendrá abiertas al menos una línea de investigación o participarán en la/s abierta/s por el Área, preferiblemente de cuerpo de conocimiento enfermero.

► Se realizará el plan de formación de la UGC para 2013, en base a las competencias específicas de los profesionales de las UGC

► Al menos el 25 % de las acciones formativas programadas anualmente (actividades

19

de formación, sesiones clínicas...) se realizará de forma conjunta e integrada por todas las especialidades que forman parte de la UGC.

Objetivo estratégico principal

Reforzar el compromiso, la autonomía y participación del profesional en su desarrollo competencial y la gestión de su conocimiento.

Objetivos estratégicos específicos:

· Potenciar el desarrollo de los profesionales mediante la implantación efectiva del

Plan Estratégico de Formación Integral del SSPA, desarrollando planes individuales de formación en función de los objetivos de las unidades clínicas.

· Desplegar todas las potencialidades de la gestión por competencias en el marco del modelo de gestión clínica, avanzando a un modelo de organización gestionado por los profesionales.

Propuestas:

► Colaborar activamente con la Unidad de Gestión del Conocimiento del AGSCG.

7 Gestión de la I+D+i

20

En este apartado se recogen las propuestas en cuanto al plan de I+D+i de la UGC.

Objetivo estratégico principal

Desarrollar la estrategia en I+D+i ampliando su desarrollo a nuevas expectativas, como generadora de conocimiento y motor del desarrollo de Andalucía.

Objetivos estratégicos específicos:

· Poner en marcha la nueva estrategia de I+D+i en salud para el periodo 2011- 2015, impulsando la orientación de las actividades de I+D+i en el área de la biomedicina.

· Incrementar el capital humano investigador, promoviendo el talento y desarrollo profesional en el ámbito de la investigación biomédica.

· Promover los cambios organizativos y normativos necesarios para posibilitar el

incremento del capital humano investigador contando con el resto de agentes del conocimiento.

· Fomentar y potenciar el establecimiento de alianzas y relaciones estables con otras

organizaciones que generan conocimiento y empresas que permitan su transformación en progreso social y económico.

· Promover la investigación dirigida a evaluar el impacto real en salud de las actuaciones del SSPA, así como el impacto en el desarrollo social y económico de Andalucía.

· Introducir las técnicas y metodología de la investigación social con repercusiones sanitarias, la investigación de acción participada y otros sistemas de investigación concebidos para la mejora de los aspectos sociales de la salud

Propuestas:

► Diversificar y adecuar los canales de participación a las diferentes necesidades y

características de la ciudadanía y de los profesionales, consolidando y ampliando la innovación y el uso de las TIC y de la Web 2.0

21

► Desarrollar Sesiones Formativas y Clínicas enfermeras que permitan la publicación de, al menos, 2 artículos científicos en revistas especiaizadas.

Objetivo estratégico principal

Desarrollar y consolidar instrumentos accesibles, personalizados y amigables de soporte a la gestión del conocimiento.

Objetivos estratégicos específicos:

· Avanzar en la incorporación de la innovación en la organización y en el desarrollo de

herramientas virtuales y nuevas TIC.

· Poner al servicio de todos los profesionales las herramientas virtuales disponibles en

la organización. Propuestas:

► Participar activamente en la nueva estrategia de I+D+i de la CSyBS a través de la Unidad de Innovación del AGSCG (CGInnova)

Objetivo estratégico principal

22

Hacer cada vez más accesible el apoyo a la investigación, facilitando el acceso de los profesionales del SSPA, servicios de apoyo a la investigación.

Objetivos estratégicos específicos:

· Favorecer el diálogo y la integración de investigadores básicos y clínicos en el espacio compartido, conformando una aproximación integral que favorezca la consecución de los resultados perseguidos en investigación traslacional.

· Concentrar los esfuerzos en investigación de las unidad de gestión clínica en los problemas de salud prevalentes de la población atendida.

· Identificar los puntos de interés mutuo entre profesionales y ciudadanía para orientar la investigación, como elemento de mejora de los servicios prestados.

· Potenciar los mecanismos para difundir y compartir conocimiento, con grupos de trabajo transversales dentro de la organización, Unidades de Gestión Clínica, Comisiones Clínicas, etc. en todos los entornos asistenciales y de servicios de Salud Pública.

· Incorporar de forma sistemática y continuada el análisis de adecuación de decisiones e intervenciones y el análisis de variabilidad, para orientar la toma de decisiones y detectar necesidades en el campo de la investigación, con especial atención a las desigualdades.

· Reforzar la formación e investigación sobre los determinantes sociales, para favorecer respuestas de carácter integral imprescindibles para articular la atención a problemas emergentes de salud.

Propuestas:

► Crear una plataforma de comuncación interprofesional que permita el intercambio de conocimiento, ideas e inquietudes

► Al menos un integrante de la UGC participará en alguna Comisión del AGSCG. ► Al menos un integrante de la UGC participará en algún grupo de mejora del AGSCG.

► Incorporar a la práctica clínica de los profesionales de enfermería el análisis de

adecuación de decisiones como vehículo para la investigación y la mejora continua. ► Celebrar Sesiones Clínicas enfermeras al menos 1 vez por semana.

Bibliografía

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Estrategia para afrontar el reto de la cronicidad en Euskadi. Programa Kronikoen. [Web]. Disponible en: http://cronicidad.blog.euskadi.net/proyecto-estrategico/

El pesimista se queja del viento.

El optimista espera que cambie. El líder arregla las velas John Maxwell