Gestão Estratégica Da Produção

Faculdade Pitágoras São Luís Especialização em Engenharia da Produção

Disciplina Gestão Estratégica da Produção Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Janeiro de 2015 Revisão 02

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Compromissos de aula

Três compromissos básicos em sala de aula: 1. Aprender algo novo 2. Ouvir algo que já sabe 3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.

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Compromissos de aula

5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas carreiras: 1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente 2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula 3. Descobrir o que vai fazer depois da especialização 4. Aprender muito 5. Experimentar sempre.

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Gerisval Alves Pessoa             

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Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV). Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA) Aperfeiçoamento em TQC (JUSE / Tóquio - Japão) Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo(MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA) Professor de Graduação e Pós-graduação Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB) Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC – Maputo - Moçambique) Professor Especialização em Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializações: MBA em Gerenciamento de Projetos, Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS) e Engenharia de Produção (Faculdade Pitágoras) Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA) Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA) Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a 2012) Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís) Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (Vale) 31 anos de experiência profissional Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática Membro do Harvard Business Review Advisory Council

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Apresentação dos Alunos

       

Entrevista em duplas (10 min) Nome: Comente a afirmação: Estratégia Onde trabalha*: de Produção nem sempre é operacional. Função*: Conhecimento / Experiência Objetivos pessoais Objetivos Profissionais Expectativas em relação à disciplina

* Caso trabalhe Revisão 02

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Cronograma das Aulas Horário

17/01/2015 (Sábado)

31/01/2015 (Sábado)

21/02/2015 (Sábado)

28/02/2015 (Sábado)

08h00 10h30

Introdução e conceitos

Elementos Básicos da Estratégica

Análise Estratégica

Implementação da estratégia

10h30 10h45

10h45 12h00

Intervalo

Processo Estratégico

Elementos Básicos da Estratégica

12h00 14h00 14h00 15h35

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Implementação da estratégia

Estratégia de Produção

Controle da estratégia (BSC)

Almoço Escolas de Estratégia

15h35 15h50 15h50 18h00

Estratégia de Produção

Metodologias e Modelos Estratégica Intervalo

Planejamento Estratégico

Análise Estratégica

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Controle da estratégia (BSC) Estratégia de Produção

Avaliação

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Cenário As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Os dirigentes e empregados devem estar aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto. A Gestão Estratégica fornece os elementos essenciais que permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro.

Diante deste contexto, a função produção nas organizações tem que se posicionar de forma estratégica criando diferenciais competitivos em seus processos para impulsionar o crescimento organizacional e aumentar o seu valor estratégico para o negócio.

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Ementa

Desenvolvimento de habilidades e conhecimentos gerenciais no novo ambiente de negócios. Cenários Ambientais: Influências internas e externas da empresa. Processo estratégico. Escolas de estratégia. Formulação e implementação das estratégias. Sistema da indicadores de desempenho. Métodos de avaliação estratégica da empresa. Posicionamento empresarial. Planejamento estratégico e elaboração de planos de ação. Cases empresariais.

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Objetivo Geral

Compreender o desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais, em função das restrições e possibilidades determinadas pelo ambiente empresarial e pela concorrência, visando elaborar estratégias de produção adequadas aos diversos contextos empresariais e competitivos.

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Objetivos Específicos  Capacitar os participantes para a condução da elaboração de plano estratégico empresarial.  Desenvolver estratégias da função produção a partir das estratégias do negócio.  Conscientizar os participantes sobre a importância do novo ambiente e de seus vetores de transformação.  Discutir a importância do planejamento estratégico como ferramenta de gestão das empresas.  Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais utilizados e como podem ser empregados no desenvolvimento de uma Estratégia.  Apresentar formas de controle e medição do desempenho estratégico.  Apresentar cases de estratégias de produção.

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Conteúdo Programático 1. Introdução e Conceitos Básicos

1.1 Apresentação 1.2 Conceitos 1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 1.4 Evolução do Pensamento Estratégico 1.5 Escolas de Estratégia

2. Planejamento Estratégico

2.1 Conceitos 2.2 Fundamentos 2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico 2.4 O Processo da Estratégia 2.5 Níveis Estratégicos

3. Elementos Básicos da Estratégica

3.1 Negócio 3.2 Missão 3.3 Visão 3.4 Valores

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Conteúdo Programático

4. Metodologias de Estratégica

4.1 Análise externa e interna 4.2 Modelo de SWOT 4.3 Analise Estrutural da Indústria – 5 Forças de Porter 4.4 Os 6Cs 4.5 Cadeia de Valor 4.6 Fatores Críticos de Sucesso

5. Análise Estratégica

5.1 Análise do Ambiente Interno 5.2 Análise do Ambiente Externo 5.4 Matriz de SWOT

6. Formulação da Estratégia

6.1 Estratégias Corporativas, de Negócio e Funcionais 6.2 Estratégias Competitivas 6.3 Objetivos e Metas Estratégicos 6.4 Estratégia de Produção

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Conteúdo Programático

7. Implementação da Estratégia

7.1 Programa de Macro-Ações Estratégicas 7.2 Projetos Estratégicos 7.3 Planos e Metas 7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades 7.5 Orçamento Estratégico

8. Controle da Estratégica

8.1 O Modelo BSC 8.2 Avaliando o Desempenho

9. Estudo Dirigido

9.1 Construindo um planejamento estratégico 9.2 Apresentação do estudo dirigido

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Procedimentos Metodológicos

 Aulas expositivas: Exposição dialogada;  Trabalhos individuais;  Formação de grupos de trabalho;  Aplicação de estudos de casos e exercícios práticos;  Aplicação de estudos dirigidos;  Análise crítica de textos;  Análises e debates sobre filmes;  Workshop.

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Avaliação da Aprendizagem

 Atividades grupais em sala de aula ............................... 15%  Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade .....................................................................15%  Estudo dirigido ............................................................... 60%

Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência

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Referências ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001

CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. CORRÊA, Carlos A. e CORRÊA, Henrique L. Administração de produção e operações: manufatura e serviços - uma abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013. GAITHER, N e FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2002 HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007.

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Referências KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 ___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007 MARTINS, Petronio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005 MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000 MINTIZBERG, H e LAMPEL, Joseph. Reflexão sobre o processo estratégico. Disponível em < http://janelanaweb.com/manageme/sloan2.html > Acessado em 10 de jan. 2015 Revisão 02

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Referências MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MOREIRA, D. Administração da Produção e Operações. 2. Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007 PAIVA, E. L.; CARVALHO JR. J.M; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e operações: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. Revisão 02

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Referências ___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990. RITZMANL. P e KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Prentice-Hall, 2004

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009 SLACK, Nigel e LEWIS, Michael. Estratégia de operações. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001. WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007 Revisão 02

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Referências Páginas / Periódicos - ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de Produção) http://www.abepro.org.br/index.asp -Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP http://pro.poli.usp.br/ - Anais ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) http://www.abepro.org.br/publicacoes/ - Revista Produção On line http://www.producaoonline.org.br/rpo/index - Revista Gestão & Produção (UFScar) http://www.dep.ufscar.br/revista/ - Production journal http://www.prod.org.br/ Vídeos - Gestão estratégica passo a passo: https://www.youtube.com/watch?v=hOD5L_Nsto Revisão 02

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Referências Vídeos - Videoaula de Estratégia de Operações - Insburgo Carreiras – Parte 1 de 3: https://www.youtube.com/watch?v=HQ-5anpHwbw - Videoaula de Estratégia de Operações - InsBurgo Carreiras - Parte 2 de 3 - https://www.youtube.com/watch?v=30PlhGJtg5k - Videoaula de Estratégia de Operações - InsBurgo Carreiras - Parte 3 de 3 - https://www.youtube.com/watch?v=FC6cGf8v8bo - Michael Porter - Estratégia Competitiva (1/2) https://www.youtube.com/watch?v=SKROW1BxpUA - Michael Porter - Estratégia Competitiva (2/2) https://www.youtube.com/watch?v=ycSUERtRZM8 - Planejamento Estratégico https://www.youtube.com/watch?v=zEbFGG5HdqI - Michael Porter - Estratégia https://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs - Robert Kaplan - Balance Scorecard https://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ - Balanced Scorecard - BSC (completo) https://www.youtube.com/watch?v=5Psu_qW5FY8 - Estratégia e O Balanced Score Card https://www.youtube.com/watch?v=IivMdQhbZoU Revisão 02

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Contatos

[email protected]

pt.slideshare.net/gerisval http://www.vbook.pub.com/gerisval http://www.twitter.com/gerisval http://www.gerisval.blogspot.com http://www.facebook.com/gerisval http://www.linkedin.com/in/gerisval + 55 98 99114 4699

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FORÇA

1. Introdução e Conceitos Básicos

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Apresentação

• O atual ambiente corporativo se caracteriza por alta dose de incerteza: A Era da Incerteza (Edgar Morin) • Nosso poder de influenciar essa dinâmica é limitado • O conhecimento deve ser encarado de acordo com essa perspectiva

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Pensamentos Estratégicos

“A Microsoft está sempre dois anos à frente do fracasso” Bill Gates

“As empresas fracassam na criação do futuro porque não conseguem imaginá-lo” Gary Hamel

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Pensamentos Estratégicos

“Ou controlamos nosso próprio destino ou deixamos que forças externas o façam por nós” Richard Smucker

“Embora seja impossível engarrafar relâmpagos é possível construir para-raios ” Gary Hamel

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Pensamentos Estratégicos

“O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o advento de uma era de descontinuidade, onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema” Peter Drucker

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Questões Centrais • Em quais mercados devemos competir?

• Com quais produtos / serviços devemos competir? • Quais as atividades estão envolvidas neste mercado? • Como a organização pode ter melhor desempenho do que os concorrentes neste mercado? • Que recursos são necessários para competir e como alocar recursos escassos? • O que é estratégia de operações? • Como operações deveria refletir na estratégia global? • Como estratégia de operações pode aprender com a experiência operacional?

• Como os requisitos de mercado influenciam a estratégia de operações? • Quais são os objetivos de desempenho da estratégia de operações? • Quais são as áreas de decisão da estratégia de operações? Revisão 02

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Fatores que afetam as condições dos negócios globais

1. Realidade da competição global 2. Desafios da qualidade, serviço ao cliente e custos

3. Tecnologia avançada da produção 4. Crescimento contínuo do setor de serviços 5. Escassez de recursos de produção

6. Questões de responsabilidade social 7. Mudança da natureza do mundo dos negócios 8. Empresas internacionais 9.

Alianças estratégicas e compartilhamento da produção

10. Flutuações das condições financeiras internacionais

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Por que Gestão Estratégica da Produção?

1. A produção envolve a maior parte dos recursos 2. Decisões têm inércia 3. Decisões difíceis e caras de reverter

4. Existem trade-offs 5. De que tamanho iremos construir a fábrica? 6. Onde a localizaremos?

7. Quando a construiremos? 8. Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os produtos?

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A Organização e o Ambiente de Negócios

Ambiente

= Transações, trocas, interação, influência

Fatores Sistêmicos

Política Econômica

Governo

Regulação

Fatores estruturais

Clientes

Fornecedores

Parceiros Concorrentes

Cultura

Normas da Indústria

Recursos Trabalhadores

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Planejamento

Tempo

Direção

Ação Inteligente

Recursos

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Controle

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Por que Planejar?

 A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado;  A organização necessita considerar o futuro:  Preparar-se para o inevitável;  Ter opções frente ao indesejável;  Controlar o controlável.

• A organização precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos; • A organização necessita exercer controle.

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Por que Planejar? 

Sua empresa consegue identificar as Melhores Oportunidades?



Sua empresa se preparou para Ameaças?



Sua empresa conhece seus Clientes?



Sua empresa mapeia a Concorrência?



A estratégia da sua empresa é compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Sua empresa



Sua empresa tem um conjunto de índices de performance?



Sua empresa está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafios mercadológicos?



Sua empresa possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?

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Tipologia do Planejamento

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Níveis de Planejamento

Posicionamento Conteúdo Estratégico Genérico, sintético e abrangente Tático Menos genérico e mais detalhado Operacional Detalhado, específico e analítico

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Prazos Longo Médio Curto

Amplitude Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Aborda cada unidade da empresa separadamente Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação

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Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais

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Níveis de Responsabilidade e decisão

I n c e r t e z a Revisão 02

P r a z o

A b r a n g ê n c

ESTRATÉGICO

i

OPERACIONAL

TÁTICO

R i s c o

I m p a c t o

a  Gerisval Pessoa

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Conceito de Estratégia

STRATEGOS = General

ESTRATÉGIA = “Arte do General”

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Conceito de Estratégia Origem da Palavra:

STRATEGOS - A arte do General

Significado: Até Napoleão:

A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota.

A partir de Napoleão:

Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar.

Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos. Revisão 02

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Conceito de Estratégia

A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade

A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal.

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Conceito de Estratégia

Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders.

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Conceito de Estratégia • Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza. • É uma resposta consistente a três grandes questões: Cenário A

Cenário B

Aonde pretendemo s chegar ?

Onde estamos ?

Como evoluir de “A”para “B” ?

(B) Futuro

(A) Presente Cenário C Revisão 02

Cenário D  Gerisval Pessoa

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Conceito de Estratégia

Estratégia é a arte de gerar valor

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Conceito de Estratégia A estratégia tem a ver com:



Futuro (Transformação e continuidade do negócio)



Liderança (Visão e Missão)



Mudanças externas (incertezas e riscos)



Mudanças organizacionais (Valores, cultura e estrutura)



Ambiente externo (oportunidades e ameaças)



Ambiente interno (forças e fraquezas)

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Conceito de Estratégia Os como da estratégia: Para definir a estratégia de uma empresa é necessário responder:

• Como fazer crescer o negócio? • Como satisfazer os clientes? • Como competir com os rivais?

• Como gerenciar cada estratégia funcional parte do negócio (P&D, produção, logística, marketing, RH, finanças, e assim por diante)? • Como responder às mudanças do mercado

• Como atingir os níveis-alvo de desempenho

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Estratégia de Negócios Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis dimensões: • O produto-mercado no qual a empresa tem que competir

• O nível de investimento • As estratégias da área funcional

• Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e geram vantagens competitivas • A distribuição dos recursos • Os efeitos sinérgicos

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O Processo da Estratégia Uma abordagem cíclica

Boa Estratégia + Boa execução da estratégia = Bom gerenciamento Revisão 02

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Os Cinco Ps para Estratégia Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes

Fatores controláveis e não controláveis

Estratégia Nãorealizada

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Estratégia Realizada

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Processo da Estratégia

• Estratégia pretendida: Intenção original • Estratégia deliberada: Planejamento original • Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidades

• Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente realizada

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Os Cinco Ps para Estratégia As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg)

Plano (visão e missão) Padrão (história) Posição (onde e com que atuar) Perspectiva (forte cultura organizacional) Pôquer /Truque / Pretexto(enganar os concorrentes)

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Fases do Pensamento Estratégico 4. Gestão estratégica: Criar o futuro

Análise dinâmica

3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamente

Análise Estática 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro

1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual Revisão 02

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Fases do Pensamento Estratégico Principais Características: Planejamento Financeiro

Planejamento a Longo Prazo

Planejamento Estratégico

Administração Estratégica

Administração Estratégica

Orçamento Anual

Projeção Tendências

Pensamento Estratégico Analise de Mudanças

Análise de Estrutura de Indústria Contexto Econômico/ Competitivo Estratégias Genéricas

Pensamento Sistêmico

Cadeia de Valor

Organização Estratégica Direção Estratégica

Controle Financeiro Análise de Lacunas Admin. P/ Objetivo

Curva de Experiência Estudo de Cenários

Análise de Recursos e Competências Alocação de Recursos Foco na Formulação

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Foco na Análise, Pesquisas e Informações

Planejamento e Controle Recursos p/o Objetivo

Foco nos Objetivos Financeiros

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Gestão Estratégica

Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Organização, simultaneamente:  senso de direção e continuidade a longo prazo  flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.

Focaliza o potencial de desempenho futuro da organização

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Gestão Estratégica

“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” Certo & Peter

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Gestão Estratégica Gestão estratégica inclui a compreensão da posição estratégica da organização, as escolhas estratégicas para o futuro e o gerenciamento da estratégia em ação.

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Gestão Estratégica

Refere-se as técnicas de gestão, avaliação e ferramentas utilizadas para ajudar as empresas na tomada de decisões estratégicas.

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Gestão Estratégica pressupõe:

 Foco no futuro;  Agilidade;  Postura de riscos;  Estar atento às oportunidades;

 Monitoração permanente do ambiente externo;  Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem em melhor posicionamento do negócio;

 Envolvimento de toda a equipe nesse processo;  Metodologia simples e flexível.

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Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia • Antecipação  Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem

• Seletividade  Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”

• Flexibilidade  Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem”

• Sustentabilidade  Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos Revisão 02

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Planejamento x Gestão Estratégica

Planejamento Estratégico

Gestão Estratégica

E

E

O

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O

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As Melhores Práticas em Estratégia Indicam Que...

• É impossível eliminar a incerteza: o máximo que podemos fazer é reduzi-la a um leque finito de alternativas mais prováveis • Qualquer formulação estratégica consistente e de boa qualidade requer uma acurada análise prospectiva e de cenários • A estratégia é muito mais um roteiro geral, com margens de flexibilidade e manobra (sem mudança de rumo) do que um programa detalhado. • O monitoramento sistemático do que está acontecendo e a qualidade da equipe de pilotagem (gestão) são tão importantes quanto os cenários e as estratégias (“cartas de navegação”)

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Quando Formular uma Nova Estratégia?

Plano 3: Estratégia de sustentação do negócio

Estratégia de entrada

1 Ideia: Conceito do negócio

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Plano 5:

Reinvenção do negócio

Negócio reposicionado

Estratégia para um novo ciclo

4

3

Plano 2: Plano 1:

Plano 4:

Formulação da estratégia de crescimento

5

Estratégia para o reposicionamento

Novo Crescimento

Maturidade

Crescimento

2

Start-up

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Escolas de Estratégia

Revisão 02

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As Dez Escolas

Revisão 02

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As Dez Escolas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Revisão 02

Design (processo de concepção) Planejamento (proc. formal / metódico) Posicionamento (processo de análise) Empreendedora (processo visionário) Cognitiva (processo mental) Aprendizado (processo emergente) Poder (processo de negociação) Cultural (processo coletivo) Ambiental (processo reativo) Configuração (processo de transformação)

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Escola do Design “A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”. – Escola mais conhecida. – Visão mais influente do processo de formação da estratégia. – Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats) – Proveniente do grupo de Harvard. – Pedagogia de ensino através de estudos de caso. •

Revisão 02

PREMISSAS – Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente. – Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal (único estrategista) . – Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. – As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.  Gerisval Pessoa

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Escola do Design - Críticas  

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Revisão 02

Formação da estratégia como um processo de concepção e não de aprendizado. Focado no processo e não no produto. Pensamento e ação são desassociados. Formulador x Implementador. A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser um processo integrado e não arbitrário. Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza, se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT. O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com uma grande mudança para a organização que vem de um período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade operacional.

 Gerisval Pessoa

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Escola de Planejamento “A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.   

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Revisão 02

Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal, análise formal. Maior parte da premissas da Escola do Design. Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples e informal, tornou-se uma elaborada sequência de etapas. PREMISSAS As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais de vários tipos  Gerisval Pessoa

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Escola de Planejamento - Críticas    

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Revisão 02

Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso. Inflexibilidade do processo. Crítica à ideia que a estratégia pode ser desenvolvida como um processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si. Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As condições empresariais internas e externas não são estáveis. Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.  Gerisval Pessoa

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Escola de Posicionamento “A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.

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Revisão 02

Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do planejamento, mas com acréscimo de conteúdo. Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de formulação. Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma determinada indústria. Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado. Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por detrás do trono. Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a posição estratégica que dirige a estrutura organizacional.  Gerisval Pessoa

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Escola de Posicionamento - Críticas     

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Revisão 02

Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento. Pensamento no topo e ação abaixo. Foco estreito e orientado para o quantificável. Estabilidade x aspectos dinâmicos. Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há, mudanças somente antes ou depois. Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado: massagear os números. Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem padrões estabelecidos. Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado conjunto de condições. Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo.  Gerisval Pessoa

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Escola de Aprendizado “A formação de estratégia como um processo emergente”.

– Os estrategistas aprendem ao longo do tempo – As estratégias emergem quando pessoas, de forma individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações, convergindo para padrões de comportamento que funcionam. – A estratégia é um processo de aprendizagem, tanto individual como coletivo. • Principais Obras: – “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” Charles Lindblom (1959) – “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn (1980). Revisão 02

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Escola de Aprendizado - Premissas  A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede controle deliberado.  A formação estratégica precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.  O aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.  A administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.  As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.

Revisão 02

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Escola de Aprendizado - Críticas 

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Revisão 02

Sem Estratégia - As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente articulada Estratégia Perdida - As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes. - Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo. Estratégia Errada - Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar. Cuidados com a Aprendizagem - A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se tomar certos cuidados com ela. - A aprendizagem é cara e leva tempo.

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Outras Escolas Empreendedora

• O processo estratégico focado na visão do líder (visionário) • Intuitiva • A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias

• Busca constante por inovação Revisão 02

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Outras Escolas Cognitiva • Origem na década 90 • O processo estratégico é um processo mental • Emerge em forma de perspectivas, conceitos, ideias e entendimento particular dos fatos • O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivo • Normalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo das expectativas Revisão 02

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Outras Escolas Poder

• A estratégia emerge de um processo negociado e entende a presença e influência dos interesses particulares • Prevê persuasão, barganha e conflito • Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional • Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais Poder Micro : jogo político dentro da Organização Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente Revisão 02

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Outras Escolas Cultural • Processo coletivo baseado em interpretações do grupo • Subjetivo e interpretacionista

• Enraizada em anseios coletivos • Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes

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Outras Escolas Ambiental

• Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças externas • Passividade Estratégica •Baseada na Teoria da Contingência

• Condições externas forçam a empresa a determinados nichos • Acredita que o ambiente é “bom ou ruim” Revisão 02

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Outras Escolas Configuração •Estratégia como transformação • Mudanças estratégia e quânticos

processo

de

estruturais alteram posicionamento: saltos

• Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças

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Formação de estratégia como um processo único

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Formação de estratégia como um processo único Algumas das escolas são claramente etapas ou aspectos da formação da estratégia:  A escola cognitiva está na mente do estratego localizado no centro.  A escola do posicionamento olha para trás, para dados estabelecidos, que são analisados e alimentam a caixa negra da formação da estratégia.  A escola do planeamento olha ligeiramente para a frente, para programar as estratégias criadas de outras formas.  A escola do design olha ainda mais para a frente, para uma perspectiva estratégica.  A escola empreendedora olha para além, para uma visão única do futuro.  As escolas da aprendizagem e do poder olham por debaixo, embrenhadas em pormenores. A aprendizagem observa as raízes da relva, enquanto o poder espreita por debaixo das pedras - para lugares que as organizações talvez não queiram expor.  A escola cultural olha para baixo, enevoada por várias nuvens de crenças.  Acima da escola cultural, a escola ambiental vai olhando para, por assim dizer.  A escola da configuração olha para o processo ou, dito de outra forma, em torno dele, por contraste com a escola cognitiva, que tenta olhar para dentro do processo. Revisão 02

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FORÇA

2. Planejamento Estratégico

Revisão 02

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Conceito de Planejamento Estratégico  Um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.  O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.  Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de construir o futuro desejado.

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.” Peter Drucker Revisão 02

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Conceito de Planejamento Estratégico Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.

Questões críticas:  Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?  Quais são nossos grandes objetivos?

 Em que atividades vamos atuar?

Revisão 02

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Benefícios 

Determina a direção estratégica da empresa;



Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e departamentais;



Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;



Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e aumento de produtividade;



Facilita a criação de diferenciais e competências visando a melhoria da performance;



Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o alcance dos objetivos e metas da empresa;



Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de receitas e da lucratividade.

Revisão 02

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Fundamentos do Planejamento Estratégico Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamento estratégico: 1. Visão de Processo, não de área funcional

2. Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores). 3. Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio. 4. Visionar com ambição, não limitado ao possível. 5. Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual. 6. Buscar síntese e prioridade, após as análises

7. Fazer acontecer a implementação, garantindo estejam conectadas com o futuro desejado

que as ações do dia a dia

8. Criar postura empresarial proativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências. Revisão 02

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Postura Estratégica

Revisão 02

1.

Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar de questões internas?

2.

Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com questões do dia-a-dia, de curto prazo?

3.

Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto você gasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construir perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em oposição a uma percepção pessoal?

 Gerisval Pessoa

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Etapas do Planejamento Estratégico

Definição:  Negócio  Missão  Visão  Definição da visão, missão, cultura  Identificar a visão ampla dos negócios

Diagnóstico do Posicionamento Estratégico

 Análise de Cenários

Planejamento Estratégico

Implementação e Controle

 Diagnóstico: matriz SWOT

 Implementação e monitoramento

 Determinação e objetivos e metas

 Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho

 Formulação de estratégias  Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação

Revisão 02

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Modelos Estratégicos ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA

ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE de CENÁRIOS

FORÇAS DE MUDANÇA

ESTRUTURA DE INDÚSTRIA

RISCOS E OPORTUNIDADES

ANÁLISE DE CLIENTES

NEGÓCIO

VISÃO

ANÁLISE INTERNA

MISSÃO

Revisão 02

FATORES CRÍTICOS de SUCESSO

CADEIA DE VALOR

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FORÇAS E FRAQUEZAS

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Modelos Estratégicos Crenças & Valores Negócio  Missão

Quem somos?

Direção Corporativa

Análise do Ambiente

Onde estamos hoje?

Interno Externo

Visão de Futuro Objetivos Estratégicos

Para onde vamos?

Direção das Unidades de Negócio

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Como chegaremos lá?

Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional

Revisão 02

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Modelos Estratégicos OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Macro ambiente

ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Empresariais  Unidades de Negócio  Funcionais IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estrutura Organizacional Liderança, Poder e Cultura

CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho Revisão 02

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Administração Estratégica (Wright) 92 de 402

Modelos Estratégicos

•OAmbiente O AmbienteExterno Externo • Insumos e • Informações estratégicas

Introdução à à estratégia •Introdução estratégia

•OAmbiente O AmbienteInterno Interno

•Formulação da estratégia •Ações estratégicas

•EstratégiasCompetitivas Estratégias competitivas •Níveis de estratégia Estratégia Corporativa

•Implementação da estratégia

•Mudançasestratégicas Mudanças estratégicas Indicadores •Balanced•Scorecard de controle

•Açõesestratégicas Ações estratégicas

Revisão 02

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O Processo da Estratégia Uma abordagem cíclica

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Níveis Estratégicos Estratégia Corporativa  Em que negócios atuar  Como Integrar

Estrutural CORPORATIVO

Estratégia de Negócio  Posicionamento na Indústria  Explícito x implícito FUNCIONAL Centralizado • Finanças • Recursos Humanos • Produção • Suprimentos • Logística • Revisão 02

NEGÓCIO

Conjuntural FUNCIONAL Descentralizado

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FORÇA

3. Elementos Básicos da Estratégia

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio

Onde queremos Chegar? Definição de Objetivos e metas Revisão 02

Missão

Onde estamos?

Visão

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias

Plano de Ação

 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Controle

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Definição do Negócio

Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Definição do Negócio Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?             Revisão 02

O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços É fundamental entender o que o cliente quer Ajuda a focar no diferencial competitivo Orienta os investimentos Orienta o marketing Orienta o treinamento Orienta o posicionamento estratégico Orienta a terceirização Ajuda a identificar quem é concorrente Ajuda a conquistar mercado Ajuda a criar mercado futuro Evita a miopia estratégica  Gerisval Pessoa

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Definição do Negócio Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato.

O Pato é um animal polivalente que: 

   

voa nada mergulha anda canta

Porém tudo mal!!!

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Definição do Negócio

 A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.  Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.  Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Definição do Negócio

 Negócio Restrito Limita as opções de produto/serviço atendimento às necessidades do mercado.

para

o

 Negócio Amplo O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Definição do Negócio  Quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita, a tendência é a visão míope, negligenciando o seu cliente e concentrando-se em seu produto.  No posicionamento da empresa é fundamental ter uma visão estratégica, com a definição ampla de negócio, com o produto (bens ou serviço) passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades de seus clientes.  A visão estratégica (ampla) do negócio permite:  Criar novos diferenciais no mercado;

 Definir a concorrência de forma mais ampla;  Determinar os aspectos mais importantes dos nossos produtos; e  Concluir sobre as prioridades do nosso negócio.  As chances de êxito aumentarão consideravelmente. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Definição do Negócio Restrito x Amplo Definição de Marketing – Benefício (Ampla) “nós vendemos esperança.” / Beleza

Organização

Produto/Serviço (Restrita)

Avon

Fabricamos Cosméticos

Xerox

Fabricamos Copiadoras

Columbia Pictures

Fazemos Filmes

Honda

Fabricamos motos/automóveis

Petrobrás

Petróleo

Energia

Ford Tratores

Tratores

Produtividade agrícola

Philips

Televisão

Informação, lazer, cultura e entretenimento

Randon

Revisão 02

“nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios “nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Transporte

Veículos / Implementos Soluções para transportes

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Negócios 3M Somos uma companhia de mais de 35 unidades de negócio, organizadas em seis grupos de negócios: Consumo e Escritório; Display e Comunicação Gráfica; Elétricos e Comunicações; Cuidados com a Saúde; Industrial e de Transportes; e de Produtos e Serviços para Proteção, Segurança e Limpeza.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização

Produto/Serviço (Restrita)

Atlas

Elevadores

Arisco

Tempero

Citibank

Serviços financeiros

Esso

Combustível

IBM

Computadores

Kopenhagen

Chocolates

Localiza

Aluguel de carros

Monsanto

Química

Revisão 02

Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Transporte Alimentos Soluções financeiras Energia Soluções na área de informática Presentes Soluções em transporte Bem estar

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Exercício 1

Definição do Negócio da Empresa

Revisão 02

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Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar? Definição dos Objetivos e Metas Revisão 02

Missão

Onde estamos?

Visão

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias

Plano de Ação

 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Controle

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Missão

Razão de existir da empresa em seu negócio

Revisão 02

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Missão A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.

 É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.  É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.

 Deve responder às perguntas:  o que?  para quem?  como?

Revisão 02

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Missão  Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.  Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes características:  Captura a razão da existência de uma organização

 Descreve uma realidade “permanente”  Não está relacionada a um período de tempo determinado

Revisão 02

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Missão

 A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser da empresa em um ambiente, situando o ramo de atuação sem miopia, de forma objetiva e atemporal. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou serviços.  A missão deve refletir a motivação das pessoas para conduzir o negócio da empresa.  A missão não deve ser confundida com objetivos e estratégias empresariais, que devem ser mutáveis.  Não confundir missão com negócio da empresa: o negócio é um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão.

Revisão 02

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Missão

 Questões que auxiliam na elaboração do enunciado da Missão:  Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)  Para quem? (quem é o nosso cliente?)  Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)  Como? (Desafio, diferencial)  Com que finalidade? (grupos de interesse)

É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa. Revisão 02

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Formulação Básica de uma Missão

VERBO DE AÇÃO

O que fazemos?

+

COMPLEMENTO

De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos?

+

DESAFIO

Qual o nosso desafio?

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Revisão 02

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Exemplos de Missão  “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando a excelência” (Localiza)  “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank) • Tecnologia 3M impulsionando cada empresa • Produtos 3M melhorando cada lar • Inovações 3M facilitando a vida de cada pessoa • “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade” (HP) • “Garantir serviços portuários integrados, de forma sustentável, sendo instrumento de promoção do desenvolvimento econômico e social de sua área de influência” (Porto do Itaqui) •“Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável” (Vale S.A.) • Distribuir energia com qualidade para assegurar o desenvolvimento do Maranhão.” (CEMAR) Revisão 02

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Missão - Outros Exemplos  Walt Disney: Tornar as pessoas felizes

 Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas  McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a terem êxito  Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e entre amigos

 Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a tecnologia em benefício do público  Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários  Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável. Revisão 02

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Exemplo de Negócio e Missão

NEGÓCIO

MISSÃO

“Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.”

“Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.”

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Exemplo de Negócio e Missão

Revisão 02

NEGÓCIO

MISSÃO

“Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”

“Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes”

 Gerisval Pessoa

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Exercício 2

Definição da Missão da Empresa

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar? Definição dos Objetivos e Metas Revisão 02

Missão

Onde estamos?

Visão

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias

Plano de Ação

 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Controle

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Visão

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay

Revisão 02

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Visão  É um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.  É uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionada com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu: “eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Por Que ter uma Visão?

 Controlar melhor o destino da empresa.  Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual     

Revisão 02

sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado. Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais. Tornar o comportamento incongruente mais perceptível. Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe. Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio. Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

 Gerisval Pessoa

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Visão

Respostas que a visão deve proporcionar:

Revisão 02



O que nos diferencia dos demais?



Que valores são prioridades verdadeiras?



O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos cinco ou dez anos?



O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer?



O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

 Gerisval Pessoa

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Visão

Requisitos Básicos:

Revisão 02



Enunciada através de consenso pelos compartilhada e apoiada pelos acionistas;



Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa;



É alcançável dentro de um período determinado;



Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora;



Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

 Gerisval Pessoa

líderes,

sendo

125 de 402

Visão

Revisão 02



Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critério para medição do êxito;



Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho;



Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heroico;



Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada.



Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G).

 Gerisval Pessoa

126 de 402

Exemplo de Visão  Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)  “ Construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney)  Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos (FIAT) 

“Estar entre os dez melhores portos do mundo em competência, eficiência e competitividade até o ano 2020.” (Porto do Itaqui)

 Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores. (HSBC)  Ser global e referência nos negócios em que atua.(Gerdau)

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

127 de 402

Exemplo de Visão Organização Perdigão Coca-Cola

A marca mais gostosa deste e do novo milênio Matando a sede do mundo

Audi

O carro do ano e do próximo século

Amex

Ser o melhor cartão de crédito do mundo

Bradesco China in Box Cemar Vale

Revisão 02

Visão

Sempre a frente Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo Ser a melhor e mais rentável empresa de distribuição de energia elétrica do Brasil. Ser a empresa de recursos naturais global número um em criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas pessoas e pelo planeta

 Gerisval Pessoa

128 de 402

Exemplo de Empresa Visionária  Sony Descrição vívida do futuro da Sony nas décadas 50/60     

Revisão 02

Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro ... Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira empresa a distribuir nossos produtos diretamente Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam ... como nos transistores de rádio ... Daqui há 50 anos nosso nome será reconhecido no mundo inteiro Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade

 Gerisval Pessoa

129 de 402

Missão e Visão

MISSÃO

VISÃO

Inclui o Negócio

É o que se “sonha” no Negócio

É a “partida”

É aonde vamos

É a “Carteira de Identidade” da empresa

É o “passaporte” para o futuro

Identifica “quem somos”

Projeta “quem desejamos ser”

Dá o rumo à empresa

Energiza a empresa

É orientadora

É inspiradora

Foco do presente para o futuro

Focalizada no futuro

Vocação para a “eternidade”

É mutável, conforme os desafios

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

130 de 402

Exercício 3

Definição da Visão de Futuro da Empresa

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

131 de 402

Valores

Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

132 de 402

Valores

Algumas definições: • Uma crença que orienta julgamentos e ações por meio de objetivos específicos e imediatos.

• “Princípios que guiam a vida da organização”.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

133 de 402

Exemplos de Valores Cemar: 

Foco em Gente,



Ênfase na Meritocracia,



Obstinação pelo Lucro,



Dedicação ao Cliente,



Ética e Integridade,



Transparência e



Segurança

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

134 de 402

Exemplos de Valores Gerdau: 

Ter a preferência do CLIENTE



SEGURANÇA das pessoas acima de tudo



PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas



EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE



Foco em RESULTADOS



INTEGRIDADE com todos os públicos



SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

135 de 402

Exemplos de Valores Alumar 

Integridade

Somos abertos, honestos e responsáveis.



Saúde, segurança e meio ambiente

Trabalhamos de forma segura, promovemos o bem estar e protegemos o meio ambiente.



Inovação

Transformamos, de maneira criativa, ideias em valor.



Respeito

Tratamos todas as pessoas com dignidade e proporcionamos um ambiente de diversidade e inclusão.



Excelência

Buscamos incansavelmente resultados excepcionais e sustentáveis. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

136 de 402

Exemplos de Valores Vale S. A.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

137 de 402

Exemplos de Valores Embraer

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

138 de 402

Exercício 4

Definição dos Valores da Empresa

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

139 de 402

FORÇA

4. Metodologias Estratégia

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

140 de 402

Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar? Avaliação/ Seleção de Estratégias

Revisão 02

Missão

Onde estamos?

Visão

Como poderemos chegar lá? Definição Objetivos Metas

Plano de Ação

 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Controle

141 de 402

Análise do Ambiente

“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

142 de 402

Objetivo da Análise do Ambiente

Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:  Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;  Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor;

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

143 de 402

Objetivo da Análise do Ambiente

 Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis);  Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa;  Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

144 de 402

Análise do Ambiente Interno

É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

145 de 402

Análise do Ambiente Externo

Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

146 de 402

Análise do Ambiente Externo Níveis de análise

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

147 de 402

Fluxograma Geral de Análise Ambiente Interno

Ambiente Externo

Posição competitiva

Análise da Indústria • macroambiente - atratividade - demanda • 5 forças de Porter

• cadeia de valor • competências básicas • vantagens competitivas

Forças x Fraquezas

Oportunidades x Ameaças Estratégias • custo, diferenciação, enfoque • alianças, fusões e aquisições

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

148 de 402

Análise Externa e Interna - SWOT FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

Ameaças

FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO



Revisão 02

Oportunidades

Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar. AMEAÇAS



Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências positivas para a empresa.

OPORTUNIDADES

Forças Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças.



Fraquezas 

Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitar falhas.

 Gerisval Pessoa

149 de 402

Análise Externa e Interna - SWOT

Oportunidades (externas)

Forças (internas)

Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Ameaças (externas)

Fraquezas (internas)

Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes.

Revisão 02

Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes.

 Gerisval Pessoa

Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazo de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.

150 de 402

FORÇA

Modelos das Forças Competitivas

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

151 de 402

Forças competitivas Os gestores precisam entender três conceitos básicos para realizar a análise estratégica: 1.

O primeiro está relacionado à atratividade relativa do setor em termos de lucro, que varia em função das cinco forças competitivas.

2. O segundo está relacionado ao posicionamento competitivo – liderança de custos, diferenciação e foco – visando alcançar um retorno superior e um desempenho superior. Esses posicionamentos são chamados estratégias genéricas. 3. O terceiro conceito está relacionado à cadeia de valor da empresa. A análise das fontes de vantagem competitiva deve acontecer na cadeia de valor da empresa. (Porter, 1980)

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

152 de 402

Modelo de Porter • Forças competitivas – Atratividade relativa de diferentes setores • Posicionamento competitivo – Posições defensáveis competitivas

que

permitem

lidar

com

as

forças

• Cadeia de valor

– Análise das fontes de vantagem competitiva

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

153 de 402

Análise da Indústria - Questões Básicas

 Qual é a estrutura desta indústria?  Quais são as forças competitivas mais importantes?

 Quais são as tendências mais importantes?  Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria?  Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

154 de 402

Análise Estrutural / Atratividade da Indústria As 5 Forças de Porter Novos Entrantes

Corporativo

Função Centralizada

Órgãos Reguladores

Unidade de Negócio

Fornecedores Função Descentralizada

Rivalidade entre os Concorrentes

Compradores

Produtos Substitutos

ANÁLISE COMPETITIVA  Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização  Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio  Permite definir estratégias competitivas e planos de ação Revisão 02

 Gerisval Pessoa

155 de 402

Análise Estrutural da Indústria Novos Entrantes Órgãos Reguladores

Barreiras de Entrada: • Economias de escala • Patentes Fornecedores • Identidade da marca • Custo de mudança • Necessidades de capital • Canais de distribuição • Vantagens de custos • Curva de aprendizado • Baixo custo de desenho de

Rivalidade entre os Competidores

Compradores

Novos Competidores: Produtos Substitutos

produto • Política governamental • Baixa Rentabilidade do Negócio

• Trazem uma nova capacidade e o

ímpeto de ganhar fatias de mercado • Podem causar grandes mudanças à Indústria • Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada

Ex.: Quanto custo para um novo player entrar no mercado? qual é o investimento? existem restrições legais? essas são algumas perguntas que devem ser feitas em relação às barreiras à entrada.

Em indústrias onde a escala (refrigerantes, automobilística) é fator determinante, as barreiras são altas. investimentos altos (construção de fábricas, ex,. petroquímica ou canais de distribuição, cervejas) Revisão 02

 Gerisval Pessoa

156 de 402

Análise Estrutural da Indústria

Novos Entrantes Órgãos Reguladores

Fornecedores

Rivalidade entre os Competidores

Compradores

Produtos Substitutos

• Preços relativos • Custo de troca • Propensão do comprador em substituir

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

157 de 402

Análise Estrutural da Indústria Novos Entrantes Órgãos Reguladores

Fornecedores

Poder de Barganha dos Fornecedores • Diferenciação de produtos/serviços por • • • • • •

Rivalidade entre os Competidores

Compradores

Produtos Substitutos

parte do fornecedor Custos de mudança de fornecedor Ausência de produtos/serviços substitutos Concentração do fornecedor Importância do volume para o fornecedor Custos relativos ao total comprado na indústria Impacto dos produtos/serviços em custo ou diferenciação nos produtos/ serviços

Ex.: Quantos fornecedores existem? qual é a importância dos insumos desse fornecedores? um bom exemplo de poder de barganha é, na indústria de microcomputadores, o poder da intel. Integração futura: na indústria de cervejas, a compra de fábricas de latas de alumínio. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

158 de 402

Análise Estrutural da Indústria Novos Entrantes Órgãos Reguladores

Poder de Barganha dos Compradores: • Concentração dos compradores

Fornecedores

Rivalidade entre os Competidores

Produtos Substitutos

Compradores

x concentração da empresa • Volumes de compra • Custos de mudança dos compradores • Informações dos compradores • Possibilidade de Verticalização • Preço do Produto/ Total de Compras • Diferenciação dos Produtos/ Serviços • Impacto em qualidade para o comprador • Impacto na lucratividade dos compradores • Produto Substituto

Ex.: Concentração dos compradores: Mercado industrial, b2b, na indústria alimentícia, a concentração dos supermercadistas.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

159 de 402

Análise Estrutural da Indústria Novos Entrantes Órgãos Reguladores

Fornecedores

Rivalidade entre os Competidores

Intensidade da Rivalidade:

Estratégias Potenciais:

• Existência de muitos competidores

iguais em tamanho • Existência de líder em custo • Lento crescimento da indústria • Pouca diferenciação de produtos/serviços • Custos fixos são altos ou produto é perecível • Muitas Barreiras de Saída • Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares

Compradores

Produtos Substitutos

• Aumentar Satisfação dos Clientes • Criar produtos/ serviços diferenciados • Oferecer produtos flexíveis/ transparentes • Reengenharia de Processos • Inovação contínua • Segmentar o Mercado • Reduzir custos internos • Programas de Relacionamento Contínuo • Otimizar Uso dos Canais

Ex.: A rivalidade é alta onde existem vários players e nenhum tem uma parcela significativa. Em Monopólio essa força é inexistente em Duopólio a rivalidade é alta (coca cola), em oligopólios, pode existir tanto competição acirrada quanto cavalheiresca Revisão 02

 Gerisval Pessoa

160 de 402

Análise Estrutural da Indústria Novos Entrantes Órgãos Reguladores

Rivalidade entre os Competidores

Fornecedores

Compradores

Produtos Substitutos

Novos Entrantes Órgãos Reguladores

Fornecedores

Rivalidade entre os Competidores

Produtos Substitutos

Revisão 02

Compradores

Agentes Reguladores: • Regulam a Indústria, seus Fornecedores e/ou Consumidores • Exigência de Informação • Restrições de Importação / Exportação • Taxas de Juros e Cambio

 Gerisval Pessoa

161 de 402

Exemplo Análise do setor de construção no Brasil Novos Entrantes

Fornecedores

Rivalidade entre os Concorrentes

Órgãos Reguladores

Compradores

Produtos Substitutos

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

162 de 402

Entrada de novos concorrentes • Barreiras de entrada são baixíssimas, • Probabilidade de que novas empresas adentrem o referido setor seja altíssima. Dois motivos principais: – a transferência de uma fração do processo produtivo do canteiro de obras para o setor produtor de materiais – a atual tendência das empresas de intensificarem a prática de subcontratações – tanto no que se refere a serviços mais especializados, quanto no que diz respeito às próprias etapas da construção

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

163 de 402

Poder de barganha dos compradores • Poder muitíssimo pequeno, • Clientes normalmente são de baixo poder aquisitivo

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

164 de 402

Ameaças dos produtos substitutos • As empresas pertencentes ao setor da construção não correm esse risco, • Todos os seus produtos, bem como os dos seus concorrentes, são essencialmente idênticos, ou seja, não existem produtos similares que possam substitui-los.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

165 de 402

Poder de negociação dos fornecedores

• Salvas raríssimas exceções (a exemplo do aluguel de algum equipamento raro ou da prestação de algum serviço altamente especializado), esse poder é pequeno. • O processo produtivo da construção é bastante artesanal, • Matérias-primas básicas (pedra, areia, cimento, etc), que podem ser encontradas em abundância • Muitos fornecedores as dispõem, o que eleva o poder de barganha das empresas junto àqueles.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

166 de 402

Rivalidade entre concorrentes • Relativamente alta. a) os concorrentes são numerosos e encontram-se mais ou menos em igualdade de condições em termos de tamanho e poder;

b) o crescimento do setor é lento, dando origem a lutas pela participação no mercado entre concorrentes com mentalidade expansionista; c) o produto carece de diferenciação e de custos de mudança que retenham os compradores e protejam um combatente contra os ataques dos demais concorrentes aos clientes; d) os custos fixos são elevados, criando a tentação de se reduzir os preços

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

167 de 402

6Cs – Descubra onde sua empresa está Para ter um diagnóstico de como sua empresa está hoje é preciso utilizar os 6 Cs: • • • • • •

Revisão 02

Companhia Concorrentes Canais Consumidores finais Custos Contexto

 Gerisval Pessoa

168 de 402

Companhia

• Analisar os pontos fortes e fracos. • Em que sua empresa é melhor e em que ela é pior do que a concorrência? • Pense em toda a organização, como na cultura, tecnologia, relacionamento com parceiros, custos, inovação, recursos humanos, responsabilidade social, etc.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

169 de 402

Concorrentes

• Levante os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

170 de 402

Canais

• Os canais de venda são os parceiros responsáveis por distribuir e vender os seus produtos; •Descubra quais são os canais existentes; •Como eles enxergam sua empresa como fornecedora?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

171 de 402

Consumidores

• Pesquise o que seus clientes pensam de sua empresa; • Por que eles compram os seus produtos;

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

172 de 402

Custos



Revisão 02

Conheça os principais custos de sua empresa e distribua-os pelo grau de importância no produto final

 Gerisval Pessoa

173 de 402

Contexto

• Estude o contexto em que se insere a sua empresa; • Analise a conjuntura econômica, os padrões de consumo, as leis, novos concorrentes, etc.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

174 de 402

Exercício 5

Estrutura de Indústria e Competitividade

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

175 de 402

Cadeia de Valor - Modelo Porter

Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que começa nas matérias-primas básicas vindas de fornecedores, passa por uma série de atividades que agregam valor, relacionadas à produção e comercialização do produto e/ou serviço e termina nos distribuidores colocando o produto nas mãos dos consumidores.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

176 de 402

Cadeia de Valor - Modelo Porter

• A análise de fontes de vantagem competitiva tem de ocorrer na Cadeia de Valor, ou seja, nas atividades distintas que uma empresa realiza, para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao cliente. • A cadeia de valor consiste em cinco atividades primárias e quatro atividades de apoio.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

177 de 402

Cadeia de Valor - Modelo Porter

Atividades de Apoio

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Recursos Humanos, Controle e Finanças

Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Logística Operações Logística Marketing Serviço: Interna: Externa: e Vendas: (instalação,

(recebimento, (transformação

armazenamento , embalagem, , distribuição, montagem, manuseio, testes...) controle de estoque...)

(coleta,

(propaganda,

armazenamento, distribuição...)

promoção, força de vendas,

conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste...

cotação...)

Atividades Primárias Revisão 02

 Gerisval Pessoa

178 de 402

Atividades Primárias • Logística de entrada

Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir insumos. • Operações Atividades necessárias para transformar os insumos em produtos acabados. • Logística interna Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final aos consumidores. • Mkt e vendas Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aos consumidores comprar produtos. • Serviços Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

179 de 402

Atividades de apoio • Infraestrutura da empresa Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, relações com o governo, etc. • Gestão de RH Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar funcionários. • Desenvolvimento de tecnologia

Atividade de melhoria de produtos e de processos. • Aquisições e Compras Atividades necessárias para comprar os insumos necessários.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

180 de 402

Criação de Valor

• Atividades e/ou processos organizacionais que criam, direta ou indiretamente, valor para o negócio. • A criação de valor está relacionada tanto à Cadeia de Valor quanto à estrutura, estratégia, gestão, cultura etc. • A criação de valor se dá pelo desenvolvimento de competências

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

181 de 402

Cadeia de Valor – Visão Estendida Sistema de Valor Cadeia de valor fornecedor

Cadeia de valor fornecedor

Área única de negócios Cadeia de valor empresa

Cadeia de valor canais

Cadeia de valor comprador

Cadeia de valor unidade de negócio

Empresa diversificada

Cadeia de valor unidade de negócio

Cadeia de valor canais

Cadeia de valor comprador

Cadeia de valor unidade de negócio Revisão 02

 Gerisval Pessoa

182 de 402

Cadeia de Valor – Conexões Consumidor

Fornecedor Competidor Canal

EMPRESA

Fornecedor

Canal

Competidor Fornecedor

Consumidor

Conexões Externas São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores. Revisão 02

Consumidor

 Gerisval Pessoa

Conexões Internas São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor. 183 de 402

Cadeia de Valor  Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode contribuir para criar as bases para a diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa de custos;  A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise das atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de determinada empresa;

 A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a existência ou potenciais fontes de diferenciação;

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

184 de 402

Cadeia de Valor  A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;  Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é possível:  executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de executála), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;  executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas.  Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no sistema de valor global da indústria; Revisão 02

 Gerisval Pessoa

185 de 402

Cadeia de Valor  Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de outra.

 Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação, de duas maneiras:  Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os custos dos serviços;  Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação das atividades de operações, logística e serviço (instalação);

 Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.  Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes Revisão 02

 Gerisval Pessoa

186 de 402

Exercício 6

Desenhe a cadeia de valor da empresa

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

187 de 402

Fatores Críticos de Sucesso O sucesso de uma organização pode depender de: • Controle de custos • Controle de produção

Atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos

• Equipamentos / Tecnologia • Mão de obra especializada • Escolha de fornecedores

• Capital • Qualidade de gerência • Posição geográfica

Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estão disponíveis no mercado? O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores? Revisão 02

• Conhecimento da concorrência • Linha de produtos • Imagem - clientes, governo,

comunidade • Inovação

 Gerisval Pessoa

188 de 402

Fatores Críticos de Sucesso Atributos de valor para o cliente:

INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento Status Desempenho Compatibilidade Prazo Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade Posicionamento Assistência Design Disponibilidade Feeling Reposição Inovação Impulso Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos Revisão 02

 Gerisval Pessoa

189 de 402

Fatores Críticos de Sucesso  Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a empresa ou para os acionistas.  Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue discernir.

VISÃO DO CLIENTE Acesso fácil Preço baixo Percepção de valor Imagem do produto Disponibilidade Funcionalidade .....

VISÃO DA EMPRESA Distribuição Custo baixo Comunicação Comunicação e Posicionamento Assistência técnica Tecnologia .....

Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

190 de 402

Fatores Críticos de Sucesso Priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontos de vista do cliente:  Impacto na satisfação do cliente  Impacto no crescimento da empresa.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

191 de 402

Exercício 7

Fatores Críticos de Sucesso

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

192 de 402

FORÇA

5. Análise Estratégica

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

193 de 402

Análise Prospectiva e Construção de Cenários

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

194 de 402

Cenários

Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

195 de 402

Cenários

• Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis • Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável) • Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro

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Cenários: Influência do Ambiente Externo

CENÁRIOS MUNDIAIS Dimensão Econômica

CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS

Dimensão Ambiental

SETOR Dimensão Cultural

Organização Dimensão Políticoinstitucional

Dimensão Energética

Dimensão Social

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Dimensão Tecnológica

 Gerisval Pessoa

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Para Que Servem os Cenários • Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões; • Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e

• Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização. Aspectos

Cenário 1

Cenário 2

Área

......

......

Econômico

......

......

Político

......

......

Social

......

......

Recursos

......

......

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Cenário 1

Ameaças

Oportunidades

....

..... Cenário 2

Ameaças ....  Gerisval Pessoa

Oportunidades .....

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Análise de Cenários

• Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico • Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer • A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem • Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo

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Análise de Cenários

• Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento? • O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera • Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento?

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Análise de Cenários Megatendências TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS

São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais.

INOVAÇÃO

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Megatendências

• • • • • • •

A Ásia como o centro da economia Escassez de recursos Energia limpa e novos materiais Soberania sobre os recursos Impacto da inovação Demografia distribuída para a urbanização O mundo será da classe média As megatendências são direcionadores da demanda

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Demandas

• • • • • • •

Revisão 02

Recursos naturais (alimentos e minerais) Energia Infraestrutura Transporte Bens materiais Aumento do consumo Recursos financeiros

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Direcionadores estratégicos

• São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa. • Podem ser do ambiente econômico, político, sociocultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros. • Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa.

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Construção de Cenários • A base para a construção de cenários é a análise SWOT • O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute) • O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante) • Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro • Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT • Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem • Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa • As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)

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Esquemas para Formulação de Cenários

OPORTUNIDADES

ECONOMIA

AMEAÇAS

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

ESTRATÉGIAS

AÇÕES

OPORTUNIDADES

EMPRESA

CENÁRIO GLOBAL

POLÍTICA

SÓCIOCULTURAL

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

CONCORRÊNCIA

OUTRAS VARIÁVEIS

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AMEAÇAS OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

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Resumo da Construção de Cenários DEFINIÇÃO DOS DIRECIONADORES

BRAINSTORMING (PERGUNTAS SOBRE DIRECIONADORES)

CHECKLIST DE FORÇAS E FRAQUEZAS

ESTRATÉGIAS RESPOSTAS

TABULAÇÃO DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS

TRIAGEM

SIT. FAVORÁVEIS SIT. DESFAVOR.

FORÇAS E FRAQUEZAS

OTIMISTA

AÇÕES

REALISTA

AÇÕES

PESSIMISTA

AÇÕES

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (2)

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (1) TRIAGEM

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Exemplo de Cenários Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2022 Aspectos

Cenário 1

Cenário 2

Cenário 3

Política do Ensino Superior

Coexistência dos ensinos público e privados

Privatizante

Clientelista

Demanda

Muito forte

Muito forte e segmentada

Forte

Concorrência

Intensa porém regulada

Intensa e relativ. livre

Segmentada e organ. em cartéis

Ambiente Tecnológico

Relativamente atualizado

Elitista

Defasado

Denominação do Cenário

Renovação com Regulação

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Tudo pelo Mercado

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Desorganização e Cresc. Veget. 208 de 402

Análise de SWOT A empresa e seu ambiente    

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Divide-se em Análise Interna e Análise Externa: Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T. • S - Strenghts • W - Weaknesses • O - Opportunities • T - Threats  Gerisval Pessoa

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Análise SWOT Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.  Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos fatores internos e controláveis de sua capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (são responsáveis) de produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e sustentável:

 relacionam-se a recursos, programas e organização em áreas chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operações, processos, produtos, serviços, finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos, compras, etc.

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Análise de SWOT Ambiente da Empresa  



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É definido por um conjunto de forças com as quais a empresa interage e que constitui o seu Mercado: O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais, Político-legais, Econômicos, Tecnológicos, Ecológicos; O Microambiente: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Substitutos e Entrantes.

 Gerisval Pessoa

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Análise de SWOT Análise Externa – Oportunidades e Ameaças

Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente): Oportunidades  tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa; Ameaças  toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados. Revisão 02

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Estabelecimento da Análise Externa Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são: • quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos? • quais os programas de pesquisa? • quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer? • o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações? • o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento? • quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo?

• quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados? • quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado? Revisão 02

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Estabelecimento da Análise Externa Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:

• a legislação pertinente; • a identificação e análise dos órgãos que legitimam; • os planos governamentais e seus objetivos;

• a política econômica e financeira. Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:

• os tipos de instituições financeiras; • a quantidade dessas instituições; • a forma de atuação de cada tipo; • os tipos de operações financeiras por instituições; e • as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito). Revisão 02

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Estabelecimento da Análise Externa Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar: • os objetivos dos sindicatos; • a estrutura dos sindicatos; • o número básico de participantes; • o poder dos sindicatos; • o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e • a integração entre diferentes sindicatos. Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar: • a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo; • os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e • a infraestrutura existente, quanto à educação, saúde etc.

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Estabelecimento da Análise Externa Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • quem são (e se estão aumentando ou diminuindo); • onde estão localizados; • como podem ser alcançados (estrutura de distribuição); • qual a renda pessoal; • qual a renda disponível; • como compram; • como se comportam; •quais são as suas tendências; • quais seus padrões de qualidade; • quais os compradores-chave; e • quais os usuários finais.

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Estabelecimento da Análise Externa Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar: • qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias); • qual a segmentação de mercado; • qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto; • qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição; • quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e • qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

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Estabelecimento da Análise Externa Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada. Podem-se considerar: • seu tamanho; • tendências e perspectivas; • tipos de produtos; • causas de crescimento e possíveis consequências; • necessidades básicas identificadas; • oportunidades de que a empresa poderá usufruir. Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar: • quantos e quais são; • qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza; • qual a participação de cada concorrente no mercado; • qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências; • qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado; Revisão 02

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Estabelecimento da Análise Externa •qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores, promotores e distribuidores; • qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências. Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são: • quem são; • quantos são; • onde estão localizados; • qual a oferta total; • seus preços de venda; • seus prazos de venda e de entrega; e • a qualidade dos seus produtos.

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Análise de SWOT Análise Interna – Pontos forte e Pontos Fracos  Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da empresa  Pontos fortes  tudo o que constitua uma vantagem competitiva para a empresa, quer em termos setoriais (da produção, do marketing, da área financeira,...) quer da organização em geral  Pontos fracos  todo e qualquer fator interno que se traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da empresa face à concorrência

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Estabelecimento da Análise Interna

FUNÇÃO MARKETING O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes aspectos, entre outros:

Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam: • a forma de atuação dos vendedores da empresa;

• os seus distribuidores e representantes; • a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais; • o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;

• as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

Revisão 02

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Estabelecimento da Análise Interna Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes aspectos: • nome; • descrição básica; • aspetos de embalagem e despachos, com especificações; • transporte e responsabilidade inerentes; • a participação de mercado, separado por produto, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens; • suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros aspectos necessários; • suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários.

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Estabelecimento da Análise Interna •Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório, considerando-se: • os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações; • a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no lucro; • ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência; • análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos; • fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos” para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro; • os aspectos da sazonalidade e modismo do produto; • levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes aspectos: • seu número e localização; • a especificação de suas tarefas;

• quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento; • como são estabelecidas as quotas de vendas; • como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho; • quais os auxílios e ajudas de custo que recebem; • quais as informações que recebem e fornecem; e • quais os critérios de avaliação. • Quanto aos novos produtos, podem-se considerar: • como são “idealizados” ; • como são selecionados; • como são selecionados; • como são lançados; e • como são avaliados. Revisão 02

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224 de 402

Estabelecimento da Análise Interna Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar: • o orçamento por produto, período e veículo (mídia);

• o processo de pesquisa; • as alternativas de veículos (mídia): - revistas

- catálogos •mala-direta • rádio • jornal • televisão • shows etc.; • os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade, audiência etc.); • as formas de elaboração do texto; • os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e • a maneira de coordenar todo o processo. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • estabelecimento de preços;

• descontos por quantidade; • devolução de mercadorias; • escolha de revendedores; e •pagamento de comissões. Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar: • o tipo de departamentalização; • a distribuição das tarefas e responsabilidades; • a capacitação do fator humano; e • a interação entre os departamentos.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO FINANÇAS Índices para medidas de lucratividade: Lucro Líquido , Lucro Líquido Patrimônio Líquido Vendas Líquidas

,

Lucro Líquido Capital de Giro Líquido

Índices para medidas de liquidez (índices de ativo): Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido Índices para medidas de rotatividade: Vendas Líquidas , Vendas Líquidas Patrimônio Líquido Estoques

,

Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido

Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos: - as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos; - a empresa como um todo (considerada como um sistema);

- os controles;

- a estrutura da área financeira;

- as projeções de lucro;

- os orçamentos;

- as políticas financeiras; e

- os fluxos de caixa Revisão 02

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Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO PRODUÇÃO

Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são: • qual a localização e suas vantagens? • qual o tamanho? •qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.? • corresponde a um local agradável de se trabalhar? • qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna

Quanto aos equipamentos e instalações: • qual o nível de utilização? • são utilizados de forma adequada? • são modernos e atualizados e estão em boas condições? • como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva? • como está a manutenção corretiva? • qual o nível de gasto de manutenção? • como estão as medidas de segurança no trabalho?

Revisão 02

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229 de 402

Estabelecimento da Análise Interna Quanto ao processo produtivo: • qual o índice de produtividade? • qual o nível de utilização da capacidade instalada? • qual a situação do arranjo físico? • quais os incentivos de produção utilizados? Quanto a programação e controle de produção: • qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado? • qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores? • qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna Quanto a programação e controle de produção:

• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado? • qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores?

• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção? Quanto à qualidade: • qual o nível de qualidade apresentado?

• qual o nível de devolução de produtos? • qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos produtos/serviços?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

231 de 402

Estabelecimento da Análise Interna Quanto ao sistema de custos industriais: • quais os critérios de apropriação? • quais os critérios de divulgação e de análise?

• quais as tendências apresentadas? • qual o nível de controle de resultados?

Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento: • qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?

• qual o percentual do faturamento alocado em P&D? • quais os critérios utilizados para a área de P&D?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna Quanto aos suprimentos:

• qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto fabricado? • qual o valor das compras por período? • quais os critérios de seleção dos fornecedores? • a compra é centralizada ou descentralizada? •quais os critérios para controle de inventários? • quais os níveis de rotação de estoque? • quais os tipos e critérios de controles? São eficazes? Quanto à organização da fábrica: • qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes? • qual a situação das normas e procedimentos? • qual a situação de tempos e métodos? Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS

Revisão 02

•

quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto ao assunto fator humano na empresa?

•

qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?

•

a empresa é sindicalizada?

•

qual o índice de rotatividade dos empregados?

•

qual o “moral” e a produtividade dos empregados?

•

qual o índice de absenteísmo?

•

qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?

•

qual o nível e tipo de reinvindicações dos empregados?

•

como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?

•

como é o plano de benefícios?

•

existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?

•

qual o clima organizacional?  Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados: • estrutura organizacional; • principais políticas; • capacitação e habilidades da Alta Administração; • sistemas de informações operacionais e gerenciais; • normas e procedimentos operacionais; • sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional); • conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias; • acordo com sindicatos; • instalações industriais;

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna • capacitação e habilidades dos empregados; • ideias de novos produtos;

• rede de distribuição • capacitação e habilidades de força de vendas; • portfólio de produtos; • controle de qualidade; • conhecimento das necessidades do consumidor; e • domínio do mercado consumidor. Quanto à abrangência do processo • a empresa como um todo, considerada como um sistema; • as áreas funcionais da empresa; • as unidades organizacionais; •os grupos de indivíduos; e • os indivíduos. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor • controla a eficiência? • controla a eficácia? e/ou • controla a efetividade?

Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou neutro • base histórica da empresa; • opiniões pessoais; • opiniões de consultores/assessores;

• análise em literatura; e • análise orçamentária. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estabelecimento da Análise Interna Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para a análise interna • observação pessoal; • conversas pessoais;

• questionários; • experiência e prática; • documentação do sistema;

• reuniões; • funcionários; • documentos publicados, periódicos, livros, revistas;

• membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal; • consultores; e • indicadores econômicos e financeiros. Revisão 02

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Análise SWOT  Ameaças e oportunidades são fatores externos e não controláveis, podendo existir ou se desenvolver nas seguintes áreas:  na indústria da qual pertence a empresa, onde mudanças estruturais podem estar ocorrendo;  no mercado, que pode estar se alterando em função de fatores sistêmicos (econômicos, sociais, culturais, políticos);  competição pode criar novas ameaças e oportunidades;  novas tecnologias podem estar causando mudanças fundamentais em produtos, processos, etc

 Após conclusão da SWOT estratégias preliminares já terão aparecido. Deve-se selecionar as estratégias para:  maximizar as forças e resolver as fraquezas  explorar as oportunidades e evitar as ameaças

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Análise de SWOT

Fatores Internos

Revisão 02

Fatores Externos

Pontos Fortes

Oportunidades

(Use-os)

(Aproveite-as)

Pontos Fracos

Ameaças

(Elimine-os)

(Evite-as)

 Gerisval Pessoa

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Análise SWOT Relacionando forças e fraquezas com oportunidades e ameaças:  Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo proveito da situação;  Problema: quando uma ameaça torna a empresa ainda mais vulnerável devido aos seus pontos fracos;

 Restrição: quando uma oportunidade não pode aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;

ser

 Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la. Revisão 02

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Análise SWOT Hotel Ásia Pacífico Oportunidades: Forças: • Imagem de qualidade; • Número crescente de restaurante; • Pessoal eficiente; • Empresa de táxi fez especial • Boas instalações; oferta; • Serviços de reservas internacionais; • Baixo custo de mão-de-obra; • Boas relações com a comunidade; • Governo construindo centro de • Proximidade do centro de diversões. convenções no bairro. Fraquezas: • Falta de programa regular de hóspedes; • Distância do aeroporto; • Falta de espaço para expansão; • Decoração desatualizada; • Não tem marketing internacional.

Revisão 02

Ameaças: • Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes; • Aumento de concorrentes; • Economia em crise; • Sindicato se fortalecendo.

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Análise So What Caso do Hotel Ásia Pacífico  Alavanca: Boas instalações e serviço de reservas internacionais (ponto forte) x Governo está construindo centro de convenções no bairro (oportunidade);  Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes (ameaça);  Restrição: Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número crescente de restaurantes (oportunidade);

 Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de concorrentes (ameaça) Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Matriz de Objetivo Estratégico - So What

Abordagem Externa Abordagem interna Oportunidades

Revisão 02

Pontos Fortes

Desenvolvimento • Produtos • Mercado • Tecnologia

Pontos Fracos

Crescimento • Melhoria interna • Diferenciar • Buscar nichos

 Gerisval Pessoa

Ameaças

Manutenção • Estabilizar • Concentrar

Sobrevivência • Reduzir custos • Não investir • Desativar parcialmente

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Exercício 8

Análise de SWOT

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

245 de 402

Sumário do Diagnóstico Estratégico A partir da Análise do Ambiente Externo:  Relatar as principais tendências e questões que estão afetando ou poderão afetar o seu setor e o impacto para sua empresa  Desenhar os possíveis cenários do ambiente competitivo  Identificar possíveis concorrentes

movimentos

e/ou

reações

dos

 Enfim, tentar listar as principais conclusões do diagnóstico estratégico que permitam identificar as ações estratégicas

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

246 de 402

FORÇA

6. Definição dos Objetivos e Metas

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

247 de 402

Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar? Definição dos Objetivos e Metas Revisão 02

Missão

Onde estamos?

Visão

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias

Plano de Ação

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Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Controle

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Objetivos Estratégicos

Realizada a fase de análise estratégica, deveremos estabelecer um conjunto de objetivos e as metas correspondentes, priorizando alavancar as oportunidades de mercado e atenuando as ameaças, minimizando aspectos prejudiciais à empresa.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

249 de 402

Definição de Objetivos

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Objetivos Estratégicos

Conjunto de resultados desejados que, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter indicadores de resultados observáveis e analisáveis; o que realizar, a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou objeto da realização e uma qualificação de como vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

251 de 402

Objetivos de Mercado

• Crescimento • Manutenção de participação de mercado • Eliminação de linhas de produtos • Saída de mercados pouco atraentes • Saída de áreas de negócios • Outros

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

252 de 402

Objetivos Internos

• Melhoria de Aspectos Internos; • Desenvolvimento de Novas Competências;

• Manutenção das Competências Críticas

Revisão 02

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253 de 402

Objetivos e Metas Os Objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em um determinado espaço de tempo. • Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como o balisamento do caminho da visão.

• Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Objetivos e Metas . • Objetivo estratégico – indica as estratégias e os meios para alcançar a visão. Além disso, explicita o que é crítico para o seu sucesso • Metas – é o nível de desempenho ou taxa de melhoria necessária para o sucesso da organização

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

255 de 402

Definição de Objetivos

A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido. O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio mais amplo do que realmente significa o conceito. • S – Specific (Específico) • M – Measurable (Mensurável) • A – Attainable (Atingível) • R – Realistic (Realista) • T – Timely (Em Tempo)

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

256 de 402

Objetivos e Metas  Os objetivos precisam ser transformados em metas que permitem melhor distribuição de tarefas, um melhor acompanhamento dos objetivos propostos e um foco para a motivação individual.

 Como são sinais balizadores das grandes linhas da empresa, os objetivos podem ser distribuídos em vários “temas”:  Qualidade;  Produção/Operacional;  Marketing e Vendas;  Financeiras;  Recursos Humanos. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

257 de 402

Desdobramento dos Objetivos Estratégicos Como medir o sucesso rumo à Visão?

VISÃO DE FUTURO

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

258 de 402

Exemplo de Objetivos Estratégicos VISÃO DE FUTURO “Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno superior aos nossos acionistas e colaboradores.”

OBJETIVO I DESENVOLVIMENTO Assegurar o crescimento a longo prazo e EXPANDIR a participação no mercado global

Revisão 02

OBJETIVO II QUALIDADE Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de produtos/processos

OBJETIVO III RECURSOS HUMANOS Aumentar a produtividade e fortalecer o trabalho em equipes, com treinamento constante e plena comunicação

 Gerisval Pessoa

OBJETIVO IV RENTABILIDADE Remunerar com taxa de alta atratividade o capital investido na expansão do negócio

259 de 402

Exercício 9

Definição preliminar dos Objetivos / Estratégias / Indicadores e Metas

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

260 de 402

Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar? Definição dos Objetivos e Metas Revisão 02

Missão

Onde estamos?

Visão

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias

Plano de Ação

 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Controle

261 de 402

Três Modelos de Estratégia

Revisão 02

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262 de 402

O Modelo ECP Estrutura – Conduta - Performance

Revisão 02

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263 de 402

O Posicionamento como Estratégia Posicionamento é ter um lugar especial na mente do cliente. Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a batalha dos negócios. A força de uma empresa, de um produto, vem da força da posição que ocupa na mente do cliente.  Muitas vezes o posicionamento é tão forte que é difícil lembrar o segundo colocado:  Sandálias: Havaianas; e a segunda?  Chinelos: Rider; e o segundo?  Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda?  Presentes: o Boticário; e o segundo?

 A melhor maneira de posicionar-se é chegar primeiro e comunicar eficazmente. Desbancar o líder é muito difícil, pois este passa a ser sinônimo da categoria. Revisão 02

 Gerisval Pessoa

264 de 402

O Posicionamento como Estratégia O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro POSICIONAMENTO ATUAL Que produtos? Para que mercados? Para que clientes? Segmentos?

POSICIONAMENTO FUTURO

Que canais de distribuição?

Que produtos? Para que mercados? Para que clientes? Segmentos? Que canais de distribuição?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

265 de 402

Estratégia Empresarial

1. Descreve como concretizar os objetivos de mercado definidos para a empresa;

2. Leva em consideração os valores que cercam a empresa; 3. Orienta na alocação recursos da empresa;

e

emprego

dos

4. Cria vantagens sustentáveis de mercado, apesar da concorrência;

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

266 de 402

Estratégia Corporativa Políticas Corporativas

Visão Missão

Estrutura Organizacional

Sistemas Administrativos

Gestão do Portfólio de UEN’s Integração vertical entre os elementos da cadeia

Revisão 02

Estratégia Corporativa

Base de TI Identificar desafios, definir medidas de performance para a empresa e as UEN’s;

Gestão das Marcas

 Gerisval Pessoa

Valores corporativos

Segmentação de Negócios Sinergia lateral entre UENs

267 de 402

Estratégia Corporativa

Organização Uma UEN, é uma parte de uma determinada empresa que se separa do todo para fins de análise, planejamento e implementação estratégicos.

UEN 2

UEN 1

UEN 3 Revisão 02

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268 de 402

Estratégia Competitiva Relacionamento c/ clientes

Atendimento

Produção

Financeira

Inovação

Estratégia Competitiva

Marketing

Gestão Estratégica

Vendas

Base de TI Tecnologia Cadeia De suprimentos

Revisão 02

Logística de Distribuição

 Gerisval Pessoa

Gestão de pessoas

269 de 402

Estratégias Genéricas - Porter  A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa da organização dentro da indústria. O posicionamento determinará se a lucratividade da organização é acima ou abaixo a média da indústria;  Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a organização pode possuir: baixo custo e diferenciação. A importância de uma força ou fraqueza da organização é, em última análise, função do seu impacto no custo relativo ou na diferenciação;  Vantagens de custo ou de diferenciação originam-se da estrutura da indústria, em função da habilidade da organização de lidar com as cinco forças melhor que seus rivais;  Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo das atividades que a organização procura executar conduz a uma terceira estratégia genérica: enfoque (em custos ou em diferenciação) Revisão 02

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270 de 402

Estratégias Genéricas - Porter Vantagem Competitiva Baixo Custo Todo o Mercado Escopo Competitivo Segmento

Liderança em Custo

Vantagem de custo no segmento

Diferenciação

Diferenciação

Diferenciação no segmento

“ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está procurando e o escopo no qual esta será alcançada. Ser todas as coisas para todas as pessoas é uma receita para a mediocridade estratégica e performance abaixo da média, porque frequentemente isso significa que a Organização não tem vantagem competitiva alguma.” (M. Porter) Revisão 02

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271 de 402

Escopo Competitivo

Estratégias Genéricas - Porter

Liderança no Custo

Diferenciação Ex: TV SONY

Ex: TV CCE

Enfoque no Custo

Enfoque na Diferenciação

Ex: Citycol

Ex: BMW

Custo mais Baixo

Diferenciação

Vantagem Competitiva

Revisão 02

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272 de 402

Escopo Competitivo - Porter Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica

Escopo Estreito Ex:BMW

Classe A Escopo Amplo

Escopo Amplo

Ex:CCE

Ex: SONY

Escopo Estreito Ex:Citycol

Revisão 02

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273 de 402

Estratégia de Liderança de Custo  A organização, com um escopo amplo, estabelece que será a de menor custo na indústria.  Fontes de vantagens de custo: economias de escala; propriedade de tecnologia; acesso preferencial a matérias-primas; venda de produtos padronizados;  Liderança de custo envolve muito mais que avançar na curva de aprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagens de custo e obter preços para seus produtos na média da indústria. Assim, a organização será uma participante acima da média na indústria;  Se o produto do líder de custo não for percebido como comparável ou aceitável pelos clientes, será forçado a dar descontos maiores de preços para poder competir e sua vantagem de custo será anulada;  A lógica dessa estratégia requer que a organização seja a líder de custo, e não uma das várias organização competindo por esta posição. Essa é uma estratégia particularmente dependente da organização se mover primeiro, a menos que uma grande mudança tecnológica permita que a organização mude radicalmente sua posição de custo. Revisão 02

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274 de 402

Estratégia de Enfoque  Esta estratégia está baseada na escolha de um escopo competitivo mais restrito dentro da indústria. A organização escolhe um segmento ou um grupo de segmentos numa indústria e customiza sua estratégia para servi-los, em detrimento de outros.  Baseada em Custos: explora diferenças no comportamento de custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciação: explora as necessidades especiais dos clientes em segmentos específicos;  Esta estratégia assume que os segmentos escolhidos são muito mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo mais amplo do mercado;  A organização deve se dedicar exclusivamente ao segmento escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento não for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratégia de enfoque não será um sucesso;  Normalmente há possibilidade para várias estratégias sustentáveis de enfoque numa indústria, desde que as organização escolham segmentos-alvo diferentes; Revisão 02

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275 de 402

Estratégia de Diferenciação  A organização procura ser única em algumas dimensões que são amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma única, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa por esta singularidade é um prêmio no preço que excederá o custo extra incorrido por ser única.  A diferenciação pode estar baseada: na própria característica do produto ou serviço; no sistema de distribuição; na abordagem de marketing; nos serviços associados ao produto;  Sua posição de custo não pode ser ignorada, pois seu prêmio de preço poderá anulado.  Ao contrário da liderança de custo, pode haver mais de uma organização de sucesso com a estratégia de diferenciação numa indústria se existe um número suficiente de atributos amplamente valorizados pelos clientes Revisão 02

 Gerisval Pessoa

276 de 402

“Stuck in the middle”: sem estratégia  A organização que se empenha em possuir cada estratégia genérica e falha em atingir uma delas está “stuck in the middle” (presa no centro). Esta situação normalmente é a receita para uma performance abaixo da média da indústria.  Se uma organização nessa situação tem a sorte de descobrir um produto ou um cliente lucrativo, os competidores com vantagem competitiva sustentável rapidamente eliminarão esse espólio;  A única possibilidade desse tipo de organização ter lucros atrativos é se a estrutura da indústria for altamente favorável ou se tiver muita sorte de seus competidores também estiverem “presos no centro”;  Tornar-se “stuck in the middle” geralmente é a manifestação do desinteresse da organização de fazer escolhas sobre como competir. A organização tenta atingir vantagem competitiva por vários meios e alcança nenhum, pois para alcançar tipos diferentes de vantagem competitiva geralmente requer ações contraditórias; Revisão 02

 Gerisval Pessoa

277 de 402

Possuir mais de uma estratégia genérica  Pode ocorrer de uma organização ser capaz de criar duas unidades de negócio dentro de uma mesma corporação, cada uma com uma

estratégia genérica diferente.  A menos que a organização seja capaz de separar rigorosamente os negócios que possuem estratégias genéricas diferentes, ela pode

comprometer a habilidade de uma delas alcançar sua vantagem competitiva;  Alcançar liderança em custo e diferenciação ao mesmo tempo, num

único

negócio,

é

inconsistente

pois

diferenciação

envolve

usualmente custos mais elevados. Por outro lado, liderança de custo geralmente requer que a organização deixe de lado a diferenciação pois necessitará padronizar o produto ou eliminar despesas com marketing para reduzir custos; Revisão 02

 Gerisval Pessoa

278 de 402

Estratégias Genéricas para UN

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

279 de 402

Estratégias Competitivas e Funções Empresariais

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

280 de 402

Sustentabilidade da Estratégia  Uma estratégia genérica não conduz a uma performance acima da média a menos que seja sustentável vis-à-vis os competidores;  A empresa deve sempre buscar formas de resistir à erosão de sua vantagem competitiva seja pela reação de seus competidores ou pela evolução da indústria;  Uma vez que barreiras para imitação não são intransponíveis, é necessário que a empresa seja sempre um alvo móvel para seus competidores, sempre investindo a fim de melhorar continuamente sua posição;

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

281 de 402

Riscos das Estratégias Genéricas LIDERANÇA DE CUSTO  Posição não é sustentada  Imitação pelos competidores  Mudanças tecnológicas  Proximidade em diferenciação é perdida  Organizações com foco em custo atingem custos ainda mais baixos em segmentos Revisão 02

DIFERENCIAÇÃO  Posição não é sustentada  Imitação pelos competidores  Bases da diferenciação não são mais importantes para os clientes  Proximidade em custo é perdida  Organizações com foco em diferenciação atingem maior diferenciação em segmentos  Gerisval Pessoa

ENFOQUE  Estratégia é imitada  O segmento alvo deixa de ser atrativo (erosão da estrutura ou desaparecimento da demanda)  Competidores com alvo mais amplo dominam o segmento  estreitamento das diferenças entre segmentos  vantagem de uma linha ampla aumenta  Novos subsegmentos se tornam alvo na indústria

282 de 402

Estratégias Robustas Precisam:  Mostrar claramente como os O.E. serão alcançados;  Considerar os interesses das partes envolvidas;

 Incorporar ações alavancadoras das oportunidades;  Incorporar ações protegendo a base de clientes;  Incorporar ações defensivas frente às ameaças;  Utilizar as competências fortes e minimizar as fracas;  Considerar os valores corporativos;  Agregar valor ao cliente – o sucesso dos C. Estratégicos;  Evitar ações que gerem retaliação dos concorrentes;  Incorporar ações colaborativas- aliados estratégicos;

 Viabilidade econômica - financeira. Revisão 02

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283 de 402

Delineamento das Estratégias MISSÃO o que fazer e para quem?

PF

POSICIONAMENTO

$



pf

desenv. OP

crescim.

liderança por AM

COMPETITIVAS

POSTURA

VISÃO

manut. sobrev.

onde queremos chegar?

 P&D  Produção  Marketing  apoio Adm./Fin. SUPORTE  RH  Métodos  Dinheiro  Infra-estrutura

? INVESTIMENTO

VALORES como devemos nos comportar?

Como? Revisão 02

 Gerisval Pessoa

284 de 402

Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas

Parceria entre empresas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, produzir ou distribuir bens e serviços. • Mercados turbulentos • Vantagem cooperativa • Vantagem obtida a partir da complementaridade ou da compatibilidade de interesses • Efeitos sobre o desempenho dos parceiros

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

285 de 402

Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas • Motivadores • Acesso a recursos • Acesso a mercados • Redução de custos

• Fortalecimento competitivo • Desenvolvimento conjunto

• Mercado • Produto • Padrões Revisão 02

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286 de 402

Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

287 de 402

Estratégias Cooperativas Redes de Negócios

• Compostas por um ou mais tipos de alianças • Organizações virtuais

• Expansão da cadeia de valor • Tipologia

• Ágora • Licença e franquia • Alianças • Cadeias de valor

Revisão 02

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288 de 402

Fusões e Aquisições • Busca • Aumentar o potencial competitivo no mercado • Diminuir competição do mercado

• Fusão ou Aquisição? • Aspectos críticos

• Integração cultural • Aprovações legais • Focos de poder e controle • Integração de operações • Retenção de talentos

Revisão 02

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289 de 402

Estratégias Funcionais

• Marketing; • Operações;

• Finanças; • Pessoas; • Outras relevantes.

Revisão 02

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290 de 402

Estratégias Funcionais Relacionamento c/ clientes

Atendimento

Pós venda

Produtos / serviços

RH / Inovação

Estratégia Marketing

Preço

Gestão Estratégica Vendas

Base de TI Endomarketing Cadeia De suprimentos

Revisão 02

Força da Marca Propaganda

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291 de 402

Estratégias Funcionais Relacionamento

RH /Atendimento

Produção / Operações

Gestão de estoques

Vantagem Competitiva Logística

Custos Logísticos

Gestão dos fornecedores

Armazenagem

Gestão de transportes

Distribuição

Integração da Cadeia

Revisão 02

Processamento de pedidos SIG Logística

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292 de 402

Estratégia de Produção O gerenciamento da estratégia e operações requer análise em três níveis: a rede de suprimentos, a operação e o processo. Fluxo entre operações

Análise no nível da rede de suprimentos

Análise estratégica

Fluxo entre processos

Análise no nível da operação

Análise no nível do processo Fluxo entre recursos (pessoas e instalações) Revisão 02

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Análise operacional 293 de 402

Estratégia de Produção

... É o padrão geral das decisões .... ... que determina as competências a longo prazo ... de qualquer tipo de operação ... ... e suas contribuições para a estratégia global, ... .... através da conciliação dos requisitos de mercado com os recursos de operações ... ...Todos os negócios têm mercados, todos os negócios possuem ou alocam recursos; ... ... portanto, todos os negócios lidam com a conciliação de mercados e recursos.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

294 de 402

Estratégia de Produção

É um padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

295 de 402

Estratégia de Produção Como a estratégia de produção difere da diferente da gestão da produção?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

296 de 402

Estratégia de Produção Como a estratégia de produção difere da diferente da gestão da produção?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

297 de 402

Estratégia de Produção Como a estratégia de produção difere da diferente da gestão da produção?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

298 de 402

Estratégia de Produção Como a estratégia de produção difere da diferente da gestão da produção?

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

299 de 402

Estratégia de Produção

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

300 de 402

Estratégia de Produção - Conteúdo A estratégia de produção deve refletir quatro perspectivas: e cima para baixo, de baixo para cima, requisitos de mercado e recursos de operações.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

301 de 402

Estratégia de Produção - Conteúdo A estratégia de produção deve refletir quatro perspectivas: e cima para baixo, de baixo para cima, requisitos de mercado e recursos de operações.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

302 de 402

Estratégia de Produção - Conteúdo A estratégia de produção deve refletir quatro perspectivas: e cima para baixo, de baixo para cima, requisitos de mercado e recursos de operações.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

303 de 402

Estratégia de Produção - Conteúdo A estratégia de produção deve refletir quatro perspectivas

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

304 de 402

Estratégia de Produção - Procedimento Procedimentos para formular a Estratégia de Produção Metodologia Hill  Baseada na Perspectiva Top-Down  Conexão entre diferentes níveis de elaboração da estratégia, desde os objetivos corporativos, passando pela estratégia de marketing, objetivos de produção e decisões estruturais e infra estruturais.  Composta por 5 Passos.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

305 de 402

Estratégia de Produção - Procedimento Procedimentos para formular a Estratégia de Produção Metodologia Hill 1. Compreender os objetivos corporativos de longo prazo da organização. 2. Entender como a estratégia de marketing da organização foi desenvolvida para alcançar objetivos corporativos. 3. Traduz a estratégia de marketing em fatores competitivos. Hill divide os fatores competitivos entre ganhadores de pedido e qualificadores. 4. “ Escolha do processo” – análise de volume/variedade. 5. 5. Análise das característica infra estruturais.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

306 de 402

Estratégia de Produção - Procedimento Procedimentos para formular a Estratégia de Produção Procedimento Platts-Gregory  Baseado em identificar lacunas entre o que o mercado quer e como a operação da empresa está atendendo esses requisitos.  Comparação entre o que o mercado deseja e como a operação produtiva se desempenha.

 Composto por 3 etapas.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

307 de 402

Estratégia de Produção - Procedimento Procedimento Platts-Gregory Etapa 2 Produção existente

Etapa 1 Oportunidades e Ameaças O que o mercado deseja • • • • •

Características Qualidade Confiabilidade Entrega Flexibilidade Preço

Como a produção desempenha Características • • • • • Revisão 02

Qualidade Confiabilidade Entrega Flexibilidade Preço

•

Instalações

•

Capacidade

•

Processos

•

Amplitude dos processos

•

Recursos humanos

•

Qualidade

•

Políticas de controle

•

Fornecedores

•

Novos produtos

 Gerisval Pessoa

Etapa 3

O que precisamos fazer para melhorar? A Estratégia de produção revisada

308 de 402

Prioridades competitivas

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

309 de 402

Prioridades competitivas

Estratégia corporativa • metas • competências essenciais • respostas ambientais • novos produtos/serviços • estratégias globais

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

310 de 402

Prioridades competitivas

Estratégia corporativa • metas • competências essenciais • respostas ambientais • novos produtos/serviços • estratégias globais

Análise de mercado • segmentação • avaliação das necessidades

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

311 de 402

Prioridades competitivas

Estratégia corporativa • metas • competências essenciais • respostas ambientais • novos produtos/serviços • estratégias globais

Análise de mercado • segmentação • avaliação das necessidades

Prioridades competitivas Operações Marketing • custo • qualidade Finanças • velocidade • Flexibilidade • Confiabilidade Outros

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

312 de 402

Prioridades competitivas

Estratégia corporativa • metas • competências essenciais • respostas ambientais • novos produtos/serviços • estratégias globais

Custo Qualidade

1. 2. 3. Velocidade 4. 5. 6. Flexibilidade 7. 8. Confiabilidade 9. 10. 11. 12.

Revisão 02

Operações de baixo custo Design de desempenho elevado Qualidade sólida Entrega rápida Entrega no tempo certo Rapidez de desenvolvimento Personalização Flexibilidade de volume Pontualidade Segurança Robustez Integridade  Gerisval Pessoa

313 de 402

Prioridades competitivas

Estratégia corporativa • metas • competências essenciais • respostas ambientais • novos produtos/serviços • estratégias globais

Análise de mercado • segmentação • avaliação das necessidades

Prioridades competitivas Operações Marketing • custo • qualidade Finanças • velocidade • Flexibilidade • Confiabilidade Outros

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

314 de 402

Prioridades competitivas Estratégia corporativa • • • • •

metas competências essenciais respostas ambientais novos produtos/serviços estratégias globais

Análise de mercado • segmentação • avaliação das necessidades

Prioridades competitivas Operações Marketing • custo • qualidade Finanças • velocidade • Flexibilidade • Confiabilidade Outros

Estratégias das áreas funcionais • • • • Revisão 02

finanças marketing operações outras  Gerisval Pessoa

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Prioridades competitivas Estratégia corporativa • • • • •

metas competências essenciais respostas ambientais novos produtos/serviços estratégias globais

Análise de mercado • segmentação • avaliação das necessidades

Prioridades competitivas

Habilidades

Operações Marketing • custo • qualidade Finanças • velocidade • Flexibilidade • Confiabilidade Outros

• atuais • necessárias • planejadas

Estratégias das áreas funcionais • • • • Revisão 02

finanças marketing operações outras  Gerisval Pessoa

316 de 402

Prioridades competitivas Estratégia de operações é a reconciliação estratégica de requisitos de mercado com recursos de operações.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

317 de 402

Estratégias e decisões

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estratégias e decisões Estratégia corporativa

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

319 de 402

Estratégias e decisões Estratégia corporativa Análise de mercado

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

320 de 402

Estratégias e decisões Estratégia corporativa Análise de mercado Prioridades competitivas

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estratégias e decisões Estratégia corporativa Análise de mercado Prioridades competitivas Estratégia de operações

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Estratégias e decisões Estratégia corporativa Análise de mercado Prioridades competitivas Estratégia de operações

Revisão 02

Serviços

Manufatura

• Serviços padronizados • Montagem por pedido • Serviços customizados

• Produzir para estoque • Montagem por encomenda • Fabricar por encomenda

 Gerisval Pessoa

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Estratégias e decisões Estratégia corporativa Análise de mercado Prioridades competitivas Estratégia de operações Serviços • Serviços padronizados • Montagem por pedido • Serviços customizados

Revisão 02

Manufatura • Produzir para estoque • Montagem por encomenda • Fabricar por encomenda

 Gerisval Pessoa

324 de 402

Estratégias e decisões Estratégia corporativa Análise de mercado Prioridades competitivas Estratégia de operações

• Decisões sobre o processo • Decisões sobre a qualidade • Decisões sobre capacidade, localização e arranjo físico • Decisões operacionais

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

325 de 402

Estratégias e decisões Estratégia corporativa

Análise de mercado Prioridades competitivas Estratégia de operações Serviços • Serviços padronizados • Montagem por pedido • Serviços customizados

• • • •

Revisão 02

Manufatura • Produzir para estoque • Montagem por encomenda • Fabricar por encomenda

Decisões sobre o processo Decisões sobre a qualidade Decisões sobre capacidade, localização e arranjo físico Decisões operacionais

 Gerisval Pessoa

326 de 402

Estratégias e decisões Estratégia corporativa Análise de mercado Prioridades competitivas

Capacitações

Estratégia de operações Serviços • Serviços padronizados • Montagem por pedido • Serviços customizados

• • • •

Revisão 02

Manufatura • Produzir para estoque • Montagem por encomenda • Fabricar por encomenda

Decisões sobre o processo Decisões sobre a qualidade Decisões sobre capacidade, localização e arranjo físico Decisões operacionais  Gerisval Pessoa

327 de 402

Objetivos competitivos

Revisão 02

Grandes objetivos Preço/custo

Sub-objetivos Custo de produzir Custo de servir

Descrição Custo de produzir o produto Custo de entregar e servir o cliente

Velocidade

Acesso Atendimento Cotação Entrega

Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação Tempo para iniciar o atendimento Tempo para cotar preço, prazo, especificação Tempo para entregar o produto

Confiabilidade

Pontualidade Integridade Segurança Robustez

Cumprimento de prazos acordados Cumprimento de promessas feitas Segurança pessoal ou de bens do cliente Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado

Qualidade

Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção

Características primárias do produto Produto conforme as especificações Produto sempre conforme especificações Características acessórias do produto Tempo de vida útil do produto Probabilidade de falha do produto no tempo Asseio das instalações da operação Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação Grau de capacitação técnica da operação Educação e cortesia no atendimento Atendimento atento

Flexibilidade

Produtos Mix Entregas Volume Horários Área

Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Habilidade de alterar volumes agregados de produção Amplitude de horários de atendimento Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer

 Gerisval Pessoa

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Objetivos competitivos

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

329 de 402

Objetivos competitivos

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Áreas de decisão Algumas decisões em cada área de decisão para uma rede de hotel e um fabricante de automóvel

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Áreas de decisão Algumas decisões em cada área de decisão para uma rede de hotel e um fabricante de automóvel

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

332 de 402

Áreas de decisão As áreas de decisão da estratégia de operações são em parte estruturais e em parte infra-estruturais. Matriz da estratégia de operações

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Áreas de decisão Matriz da estratégia de operações

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

334 de 402

Áreas de decisão Caso 7 – Eleven Japão         

O maior varejista do Japão Vende 15x tanto por loja como rival mais próximo História da expansão cautelosa e inovação técnica e de serviço "Conselheiros de campo” em conhecimento de operações de spread (também treinamento a dist ância) Expansão por território para reduzir os custos de distribuição O uso precoce de TIS (Sistema de Informação Total) TIS controla reposição de estoque por duas vezes por dia de entrega (vendas analisadas duas vezes por dia) Novos sistemas não baseados na Internet Novo serviço inclui: - terminais bancários - download de jogos - download de música - pedido e pagamento por internet

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

335 de 402

Áreas de decisão Matrix 7 – Eleven Japão

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

336 de 402

Ferramental para Análise de Foco Importância mínima

Importância máxima

Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Flexibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Público 1 (“econômica”)

Revisão 02

Público 2 (“executiva”)

 Gerisval Pessoa

Público 3 (“primeira”)

337 de 402

Ferramental para Análise de Foco Recursos de operações Pequeno

Grande

Grande

Pequeno

Rápido

Cordial

Espaço por cadeira

Numero de passageiros/comissário

Atendimento Mínimo necessário Refeição servida

Sofisticada

Simples

Sofisticados

Mínimo

Tolerante

Entretenimento e recursos

Espaço de bagagem na cabine Pequena

Grande

Discriminação do funcionário

Operação dos sonhos para atender

Revisão 02

Público 1 (“econômica”)

 Gerisval Pessoa

Público 2 (“executiva”)

Público 3 (“primeira”)

338 de 402

Trade-off Perspectiva Tradicional em Estratégia: Trade off entre Custos e Velocidade de Entrega

Alto

Custo

A

B Baixo

Rápida

Lenta

Velocidade de Entrega Revisão 02

 Gerisval Pessoa

339 de 402

Trade-off Perspectiva Tradicional em Estratégia: Trade off entre Entrega e Flexibilidade Rápida

Entrega

A B Lenta

Baixa

Alta Flexibilidade

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

340 de 402

Trade-off Abordagem Atual para Estratégia: Curvas de Desempenho Superiores

Custo

Alto

A1

B1

A2

B2

Baixo

Rápida

Lenta

Velocidade de Entrega Revisão 02 2-10

 Gerisval Pessoa

341 de 402

Trade-off Situação 1: três posições; 15 minutos de espera

Ação rápida (posição da gangorra)

Nível de desempenho em “custo”

Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera

Nível de desempenho em “velocidade”

Nível de desempenho em “custo”

Nível de desempenho em “velocidade”

Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera

Ação mais elaborada (posição do pivô)

Nível de desempenho em “velocidade”

Situação 3: três posições; 10 minutos de espera (desejável)

Nível de desempenho em “velocidade”

Nível de desempenho em “custo”

Nível de desempenho em “custo”

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

342 de 402

Quadro Geral de Referência

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

343 de 402

Tipos de Critérios Competitivos

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

344 de 402

Escala de 9 pontos - Importância CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES 1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado CRITÉRIOS QUALIFICADORES 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5.Precisa estar em torno da média do setor 6.Precisa estar a pouca distância da média do setor CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES 7.Normalmente não considerado; pode tornar-se mais importante no futuro 8.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

345 de 402

Escala de 9 pontos - Importância

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

346 de 402

Escala de 9 pontos - Desempenho MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA

1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com frequência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

347 de 402

Nível de desempenho no aspecto analisado

Escala de 9 pontos - Desempenho 1

2 3 4 5 6 7 8 9 Desempenhos dos concorrentes

tempo

Desempenhos da operação analisada Revisão 02

 Gerisval Pessoa

348 de 402

Análise estratégica - Alinhamento

• Partindo, por exemplo, de uma unidade de operações que produz famílias de produtos para servir a segmentos de mercado • Uso da matriz importância - desempenho

Revisão 02

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349 de 402

Matriz Importância - desempenho

Revisão 02

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350 de 402

Matriz Importância - desempenho

Revisão 02

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351 de 402

Matriz Importância - desempenho

Urgência

Revisão 02

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352 de 402

Matriz Importância - desempenho

Adequado

Revisão 02

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353 de 402

Matriz Importância - desempenho

Excesso

Revisão 02

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354 de 402

Matriz Importância - desempenho

Melhorar

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

355 de 402

Matriz Importância - desempenho

Prioridades

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

356 de 402

Matriz Importância - desempenho

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

357 de 402

Exemplo: Engarrafadora

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

358 de 402

Exemplo: Engarrafadora

Produtos Mix Entregas Volume Horários Área Legenda

Revisão 02

+ +

+ ++ + + ++ ++ + ++ ++ + + + + + +

+ ++

+

 Gerisval Pessoa

++ ++ ++

+

++ ++

+

+

++

+ + +

++

++

++

+ ++ ++

++ ++ +

++ ++

++ ++

+ ++ + ++

++ ++ ++ ++

++ + + +

++ ++ ++ ++

++ + ++ ++

++ ++ ++ + + + ++ + + ++ + + ++

++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++ + ++ ++ ++ ++

++ ++

+ + + + + +

++ ++ ++ ++ + +

++ ++

+ + +

++

+ ++ ++ +

+ +

Gestão de relacionamento

+ +

++ ++ ++ ++

+

+ ++

+ +

Redes de suprimento

+

++

++ +

++ + + ++

+ + ++ ++ +

++ ++ ++

+ + + +

++ +

+ + +

++

+

Sistemas de informação

++ ++ + ++

+ ++

Sistemas de PPCP

++

+

Filas e fluxos

+

+

Organização

+

Gestão de qualidade

++

Força e projeto do trabalho

+ ++

Capacidade/demanda

++ +

Sistemas de melhoria

Desempenho Conformidade Consistência Recursos Durabilidade Confiabilidade Limpeza Conforto Estética Comunicação Competência Simpatia Atenção

+ +

Medidas de desempenho

Pontualidade Integridade Segurança Robustez

Instalações

Acesso Atendimento Cotação Entrega

Processo e tecnologia

Critérios de desempenho Custo de produzir Custo de servir

Projeto de produtos e serviços

Áreas de decisão estratégicas em operações

++ + ++ ++

++ ++ ++ ++ + +

+ +

++ + ++ ++ ++ + + ++ + ++

++ ++ + Influência moderada ++ Influência forte Sem influência relevante

+

++ ++ +

++

++ ++

++

++

+

+ ++

359 de 402

Exercício 10

Definição das Estratégias

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

360 de 402

FORÇA

7. Implementação da Estratégica

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

361 de 402

Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar? Definição dos Objetivos e Metas Revisão 02

Missão

Onde estamos?

Visão

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias

Plano de Ação

 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Controle

362 de 402

Operacionalizando as Estratégias As vias operacionais mais comuns para a implementação da estratégia:

Revisão 02



O Programa de Objetivos;



O conjunto de Macro-ações;



Os Projetos Estratégicos;



Os indicadores de desempenho;



O plano de metas;



Os planos de ações;



Cronogramas;



Orçamentos

 Gerisval Pessoa

363 de 402

Operacionalizando as Estratégias Programa de Macro-ações Estratégicas: Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dos limites estabelecidos pela política da organização e pelas escolhas estratégias.

Projetos Estratégicos: Iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento diferenciado e prioridade de alocação de recursos.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

364 de 402

Operacionalizando as Estratégias Plano de Metas Define os alvos quantificados, com prazos e valores. As metas são as etapas necessárias para se atingir os objetivos da organização, segundo a estratégia aprovada.

Orçamento Estratégico Identificação, dimensionamento e alocação de recursos (humanos, físicos e financeiros), tendo em vista a realização do Plano Estratégico. Reúne, de um modo geral, os principais investimentos e empreendimentos da Instituição.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

365 de 402

Plano de Ação O plano de ação auxilia estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os resultados requeridos para atingir um objetivo específico e a implementação de uma solução. Descrição do Objetivo: Meta: Plano de Ação: Ações

Revisão 02

Resultados Esperados

Responsável

Início

 Gerisval Pessoa

Recursos

Prazos Fim

$

366 de 402

Plano de Ação - Exemplo Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... : Plano de capacitação Responsável .......... : Gerente RH O QUE

QUEM

COMO

Levantar necessidades das áreas

gerentes

checklist

Definir prioridades

gerentes

contra PE

Preparar material didático

supervisores p&d, benchmark

Identificar parceiros p/instrução

gerente RH pesq. mercado

Estabelecer plano de cursos

gerentes

Ministrar treinamentos

supervisores manual instrutor

Avaliar treinamentos

RH

ficha avaliação

Acompanhar resultados obtidos

gerentes

aval. desemp.

Sistematizar processo

gerente RH padrão sistema

Revisão 02

2015

2016

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

5W1H

 Gerisval Pessoa

367 de 402

Plano de Ação - Exemplo Objetivo: Treinar 100% da Equipe de Vendas em Empreendedorismo até 10/12/2015

Plano de Ação Ação

Responsável

Recursos necessários

Início

Fim

1. Levantamento das necessidades de treinamento

Gerente de RH

Reuniões com gerentes de vendas

20/03/2015

30/04/2015

2. Elaboração do programa de treinamento

Gerente de RH

Entrevista com vendedores, visitas técnicas

01/05/2015

30/05/2015

3. Preparação do ambiente de treinamento

Analista de treinamento

Aluguel de sala, material de apoio, coffee break

01/06/2015

15/06/2015

4. Condução dos treinamentos

Analistas de treinamento

150h da equipe de vendas

16/06/2015

30/07/2015

5. Avaliação dos resultados do treinamento

Gerente de RH

Acesso aos resultados de vendas

01/12/2015

10/12/2015

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

368 de 402

Exercício 11

Elaboração de Plano de Ação

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

369 de 402

FORÇA

8. Controle da Estratégia

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

370 de 402

Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Onde queremos Chegar? Definição dos Objetivos e Metas Revisão 02

Missão

Onde estamos?

Visão

Como poderemos chegar lá? Formulação das Estratégias

Plano de Ação

 Gerisval Pessoa

Análise do Ambiente Externo e Interno Como saberemos que chegamos?

Controle

371 de 402

Estratégia e Indicadores

 O sistema de medição de desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias

 Os sistemas de medição e desempenho constituem os elos entre os objetivos e a execução prática das atividades na empresa.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

372 de 402

Estratégia e Indicadores

Revisão 02

Empresa

Indicadores Empresariais

Negócios

Indicadores de Negócios

Processos

Indicadores de Processos

 Gerisval Pessoa

373 de 402

Como Medir o Desempenho da Organização

Usando o BSC

(Balanced Scorecard) Indicadores Balanceados de desempenho

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

374 de 402

BSC

Traduz a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas, planos de ação e responsáveis constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

375 de 402

Pirâmide Estratégia - BSC Um modelo de Gestão Estratégica eficaz estratégico que parte da definição da missão da empresa até a criação de valores para os envolvidos por meio de alcance dos resultados estratégicos obtidos pelo trabalho executado.

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

376 de 402

BSC – Princípios para a Prática

 Converter a estratégia em processo contínuo  Transformar a estratégia em tarefa de todos  Alinhar a organização à estratégia  Traduzir a estratégia em termos operacionais  Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

377 de 402

Os Objetivos do BSC

Traduzir visão e estratégia. Comunicar

objetivos

Melhorar o

feedback e o aprendizado

Revisão 02

Estabelecer metas e alinhar iniciativas

 Gerisval Pessoa

378 de 402

Estrutura do BSC

Processos de Negócio Visão e Estratégia

Aprendizado e Crescimento “Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?”

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

“Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes? “

Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

“Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos Clientes?”

Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

Cliente

Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

“Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? “

Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

Financeiro

379 de 402

Estrutura do BSC

Resultados Financeiros Mercado, Clientes

Processos Internos

Pessoas, Tecnologia, Inovação

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

380 de 402

Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC

Objetivos Objetivos Estratégicos

Objetivos

Objetivos

de

Financeiros

Clientes

Processos Internos

Estratégia

Revisão 02

Financeira

Objetivos Aprendizado Crescimento

Mercado /

Processos

Aprendizado

Clientes

Internos

Crescimento

 Gerisval Pessoa

381 de 402

Principais Indicadores Dimensão Financeira • Rentabilidade sobre o patrimônio líquido • Valor econômico agregado • Liquidez corrente

Mercado e Clientes

• Crescimento da receita

• Participação no mercado

• Margem bruta

• Imagem

• Geração de caixa

• Conhecimento

• Vendas

• Fidelidade • Insatisfação • Satisfação • Reclamações dos Clientes

• Relacionamento Revisão 02

 Gerisval Pessoa

382 de 402

Principais Indicadores Processos Internos • Conformidade do serviço em relação ao padrão • Produtividade • Eficiência operacional • Conformidade do processo crítico • Variabilidade do processo crítico

• Flexibilidade • Desperdício • Qualidade do planejamento • Qualidade resultante do processo crítico de apoio • Eficácia do Sistema de Qualidade

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

383 de 402

Principais Indicadores Aprendizado e Crescimento • Retenção de pessoas-chave

• Volume de treinamento

• Conhecimento/Habilidade

• Avanço na carreira

• Satisfação

• Equidade de remuneração

• Comprometimento

• Bem-estar

• Competência

• Reconhecimento

• Poder

• Segurança

• Melhoria contínua e produtividade

• Participação

• Eficácia de treinamento

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

384 de 402

Principais Indicadores Prioridade competitiva: Custos               

Revisão 02

Custos relativos à concorrência Custos de manufatura (operação) Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um tratamento detalhado de produtividade) Produtividade da mão-de-obra Produtividade do equipamento Produtividade total dos fatores Mão-de-obra direta Mão-de-obra indireta Custo relativo (percentual) da mão de obra Custo relativo (percentual) do equipamento Custo relativo (percentual) da materiais Redução média de tempos de preparação de equipamento Redução média de custos de rotatividade de mão de obra Custos com materiais Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos acabados, em trânsito, consignado no cliente, entre outros)  Gerisval Pessoa

385 de 402

Prioridade competitiva: Qualidade                         Revisão 02

Qualidade relativa percebida do produto Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias submedidas: limpeza, conforto, estética, segurança, integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento) Qualidade comparada aos concorrentes Qualidade da comunicação com o cliente Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período) Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto) Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes Número de reclamações Taxa de ligações para serviço de assistência Taxa de retenção de clientes Valor de mercadorias devolvidas Falhas no campo Tempo médio entre falhas do produto Percentual de tempo disponível do produto Taxa de aprovação no controle de qualidade Defeitos Redução percentual de defeituosos Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas Redução percentual de refugo Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas) Qualidade dos fornecedores Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos  Gerisval Pessoa

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Prioridade competitiva: Flexibilidade • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Revisão 02

Flexibilidade percebida Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de mix / volume Quanto os custos não são afetados por mudanças de mix / volume Quanto o desempenho de entregas não é afetada por mudanças de mix / volume Tempo de desenvolvimento de novos produtos Tempo entre a ideia e o produto estar no mercado Flexibilidade percebida para customizar produtos Faixa (variedade) de produtos Percentual de produtos customizados vs. produtos padrão Número de novos produtos introduzidos por ano Velocidade da operação para responder a mudanças de mix Número de itens processados simultaneamente Frequência de entregas da operação Frequência de entregas do fornecedor Tempo médio de preparação de equipamento Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças de volume Percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead-time Lote mínimo produzido economicamente Tamanhos médios de lote Percentagem da mão-de-obra que é polivalente Percentagem de equipamento de múltiplos propósitos Percentagem de equipamento programável Percentagem de tempo de folga nos recursos Nível de estoque em processo Nível de descontinuidade por quebras de equipamento Lead time dos fornecedores  Gerisval Pessoa

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Principais Indicadores Prioridade competitiva: Velocidade             

Revisão 02

Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega Lead times internos Tempos de ciclo da operação Tempo de processamento de pedidos Tempo de resposta a solicitações de clientes Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes Tempo médio de atravessamento de materiais Estoques em processo Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema Distância percorrida pelos fluxos Tempos de ciclo para decisões Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor

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Principais Indicadores Prioridade competitiva: Confiabilidade               

Revisão 02

Confiabilidade percebida Acurácia das previsões de demanda Percentual de entregas no prazo (pedidos) Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) Percentual de entregas no prazo (unidades) Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full) Percentual de datas renegociadas com clientes Aderência às datas prometidas Percentual de pedidos com quantidade incorreta Aderência aos planos de operação Atraso médio Aderência ao plano de distribuição Percentagem de redução de lead times por linha de produto Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada Percentagem de redução dos lead times de compras

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389 de 402

Definindo medidas de desempenho Detalhes Medida (nome) Propósito Refere-se a Meta Fórmula Frequência Quem mede? Fontes de dados Quem age nos dados? Quais ações possíveis? Notas e comentários

Revisão 02

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390 de 402

Estrutura BSC Mapa Estratégico

TEMA

Terminologia do BSC

Financeira Faturamento, Lucratividade

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

O que deve ser alcançado

Como serão medidos e acompanhado os objetivos

As taxas de melhoria

Planos de ações-chave

Mercado Clientes e novos clientes Processos internos Preparação do processos chaves Aprendizado e Crescimento Alinhamento dos colaboradores chaves

Revisão 02

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391 de 402

Exemplos de Mapa Estratégico

Revisão 02

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392 de 402

Exemplos de Mapa Estratégico

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

393 de 402

Exemplos de Mapa Estratégico

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

394 de 402

Exemplos de Mapa Estratégico Mapa Estratégico da ANTAQ

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Exemplos de Mapa Estratégico Projetos Estratégicos da ANTAQ

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

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Exemplos de Mapa Estratégico Projetos Estratégicos da ANTAQ

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

397 de 402

Exemplos de Mapa Estratégico Projetos Estratégicos da ANTAQ

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

398 de 402

Exercício 12

Definindo os Indicadores de Desempenho

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

399 de 402

FORÇA

9. Estudo Dirigido

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

400 de 402

Muito Obrigado a Todos!

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

401 de 402

Muito Obrigado a Todos!

Revisão 02

 Gerisval Pessoa

402 de 402