William Edwards Deming

1.2 WILLIAM EDWARDS DEMING

En el prólogo que W. Edwards Deming escribió para el libro de Mary Walton

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(10 de marzo de 1986) se cuestiona ¿por qué está en decadencia la industria occidental? ¿Porqué año tras año, y durante dos decenios, se ha deteriorado la balanza comercial de los estados Unidos? ……Tenemos gente, contamos con recursos naturales y experiencia. ¿A que se debe la decadencia?. Deming falleció el 20 de diciembre de 1993; no pudo ser testigo de la crisis global en que ha caído el mundo y particularmente la pérdida de competitividad de las grandes empresas en su país natal; en gran parte por lo que ya él mismo hacía notar en el texto: “la gerencia (en Estados Unidos de Norteamérica) se ha desentendido de la tarea administrativa, y en cambio se ha esforzado por conseguir dividendos y un buen rendimiento del precio de las acciones de la compañía”. El último trimestre del 2008 y principios del 2009 han demostrado en el mundo el “efecto dominó” en la caída del precio de las acciones y una crisis en las organizaciones de una magnitud que no logró concebir Deming, lo que valida aún más su pensamiento, enfatizando el foco de su esfuerzo, el cual sintetizan Evans y Lindsay 3 con el párrafo: “La filosofía de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseño, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores”. Deming atribuye la responsabilidad del mejoramiento de un sistema estable totalmente a la gerencia. Es considerado como el “guru” de mayor influencia en la administración de la calidad, no obstante que fue originalmente ignorado en los Estados Unidos en sus intentos por transmitir su mensaje respecto de la calidad, en actividades relacionadas con la producción de material de soporte durante la Segunda guerra mundial. Fue descubierto hasta 1980 cuando la cadena NBC transmitió un programa bajo el título “Si Japón puede … ¿porqué nosotros no?, donde se destacó el trabajo de Deming en el desarrollo del Japón. William Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre; creció con el siglo y tuvo la oportunidad de vivir etapas sumamente importantes de la historia. Su carácter e inclinación al conocimiento profundo de las cosas fue moldeado por la herencia de su padre William Albert Deming, un abogado luchador y de su madre Pluma Irene Edwards quien habiendo estudiado música le heredó el amor por la composición. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Este esfuerzo por la supervivencia que enfrentó Deming, moldeó aún más su carácter, convirtiéndolo en un incesante luchador siempre buscando mejores condiciones en su vida, comprendiendo a los 17 años, que estudiar era un mejor camino para su desarrollo, después de haber desempeñado trabajos diversos, desde palear nieve hasta ser conserje, ganando 25 centavos por hora.4 Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 graduándose en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. En los veranos trabajaba en transmisores en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, donde inició 12

algunas de sus ideas sobre administración, particularizando que “El pago a destajo, es la mayor degradación que puede sufrir el hombre”. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y también como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos; durante este periodo, Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que, aún habiéndolas compartido con 31 000 estudiantes, pasaron desapercibidas en Estados Unidos, al grado que en 1949 Deming decía con tristeza “no quedaba nada, ni siquiera el humo”. Entonces lo que importaba era la producción quien prevaleció sobre la calidad. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón, toda vez que su fama como estadístico estadounidense, profesor universitario y difusor de nuevos enfoques sobre la calidad había trascendido a los mandos militares. Es así cuando su nombre comienza a asociarse al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como parte de los esfuerzos de reconstrucción del país buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que ya conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950, Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" es el más prestigioso premio de calidad que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este campo. . Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "el padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado, yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

Como resultado se estableció una reacción en cadena la cual “quedó grabada en Japón como un estilo de vida. Esta reacción en cadena, estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante”2. (Ver figura 1)

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LA CADENA DEMING

MEJORAR LA CALIDAD

LOS COSTOS SE REDUCEN PORQUE HAY MENOS REPROCESO, MENOS ERRORES, MENOS DEMORAS Y MENOS OBSTÁCULOS, Y HAY MEJOR EMPLEO DEL TIEMPO DE LAS MÁQUINAS Y DE LOS MATERIALES

CAPTURAR EL MERCADO CON MEJOR CALIDAD Y PRECIOS MÁS BAJOS

LA PRODUCTIVIDAD MEJORA

MANTENERSE EN EL NEGOCIO

PROPORCIONAR CADA VEZ MÁS EMPLEOS

Figura 1. La cadena Deming La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Hoy el ciclo PDCA (Planear, hacer, verificar y actuar), se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart" por ser este último quien lo inventó lo cual es reconocido por el propio Deming (op.cit. pag.67). (Ver figura 2). 4. Estudiar los resultados ¿Qué aprendimos? ¿Qué podemos predecir?

A

P

V

H

3. Observar los efectos del cambio o ensayo

1. Cuáles podrían ser los logros más importantes de este equipo? ¿Qué cambios serían convenientes? ¿De que datos se dispone? ¿Se necesitan nuevas observaciones? Si es así, planificar un cambio o un ensayo. Decidir como. 2. Llevar a cabo el cambio o el ensayo decidido anteriormente, preferiblemente a pequeña escala.

Figura 2. El circulo Shewhart

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Deming, hace mención a dos pasos más con lo cual garantiza un proceso dinámico de este “procedimiento valioso” que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa, siendo también un procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística. Paso 5. Repetir el paso 1, con los conocimientos acumulados Paso 6. Repetir el paso 2 y siguientes

Posteriormente ya en la década de los 80s, los americanos, al ver el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige. Las ideas de Deming expuestas con gran pasión en sus seminarios, buscan responder al cuestionamiento ¿Qué hacer para mejorar la calidad y la productividad?. Como experto en estadística, su misión ha sido buscar las fuentes del mejoramiento. En vista de que los métodos estadísticos no perduraban, reflexionó acerca de las causas de dicho fracaso, llegando a la conclusión de que lo que se necesitaba era una filosofía básica de administración, que fuera compatible con los métodos estadísticos. Enfatiza que “hacer el máximo esfuerzo no sirve”. Propone un sistema en el cual “prácticamente nadie puede esforzarse al máximo. Usted tiene que saber lo que debe hacer, y después sí hacer el máximo esfuerzo. Claro que necesitamos el máximo esfuerza de cada cual -que todos trabajen juntos con una meta común y que todos sepan algo respecto de cómo alcanzarla”-En conjunto estas ideas se recogen en los Catorce Puntos, siete Enfermedades de la Gerencia y algunos obstáculos, constituyen un “método” el cual de manera sintética, basado en el trabajo de Mary Walton2 se presenta a continuación:

Catorce Puntos para asegurar la posición competitiva 1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla

en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. Necesitamos una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.

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3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. Las firmas norteamericanas Inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía les está pagando a los trabajadores por hacer un trabajo defectuoso y luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con la instrucción, los trabajadores pueden buscar y conseguir el mejoramiento. 4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,

minimizar el costo total en el largo plazo. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad. Deberían, en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograrla con un solo proveedor para cada uno de los artículos en una relación a largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. 6. Instituir la capacitación en el trabajo Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo. 7. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo del liderazgo debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, sino orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, desterrando el temor. Muchos empleados

temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en qué consiste el trabajo o qué está bien o mal. La gente suele, o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas. La pérdida económica producida por el temor es aterradora. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 16

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. Al derribar las barreras que haya entre áreas de staff — departamentos, secciones, lo que sea — se evita la competencia entre sí, evitando la búsqueda de metas que chocan causando dificultades mutuas, se propicia el trabajo en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos, y, lo mejor, se identifican las metas de los departamentos alineándolas en una misma dirección.

10. Eliminar slogans vacíos, exhortaciones y metas para la fuerza laboral, pidiendo cero

defectos o nuevos niveles de productividad. Estos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Deje que la gente establezca sus propios slogans.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gerencia por objetivos Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos. Para conservar su empleo, una persona trata de llenar una cuota a cualquier costo, sin considerar el daño que pueda ocasionarle a la compañía.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente

de la alegría en su trabajo y le impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada de los supervisores (supervisores mal orientados), los equipos defectuosos y los materiales deficientes constituye un obstáculo. Estas barreras deben eliminarse.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y de reentrenamiento

Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos, incluyendo el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas. 17

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos. Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta, y tampoco los gerentes. Un número crítico de las personas que trabajan en la compañía debe entender los Catorce Puntos, las Siete Enfermedades Mortales y los Obstáculos.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

1. Falta de constancia en los propósitos. Una compañía que carece de constancia en la

búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados Los efectos de estas prácticas son devastadores — se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. También estimula la movilidad de la gerencia. 4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer — por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente feliz. Las Enfermedades 6 y 7 son únicamente atinentes a los Estados Unidos. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

Algunos obstáculos

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Además de estas Enfermedades, el Dr. Deming identifica una categoría menos importante de obstáculos que frustran la productividad. Entre ellos están:  Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo.

 La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria.  Buscar ejemplos para seguir en vez de desarrollar soluciones;  Disculpas tales como “Nuestros problemas son diferentes”.  La instrucción obsoleta en las escuelas.  Depender de los departamentos de control de calidad.  Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas.  Salidas en falso.

Casi al final de su vida, Deming, presentó “un sistema de conocimiento profundo” que pretendía disipar dudas integrando en un solo enfoque su filosofía. Entender este “sistema” dice Evans3, “ofrece las perspectivas criticas necesarias para diseñar practicas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en día”. El sistema de Deming de conocimiento profundo consta de cuatro partes relacionadas: 1. Valoración del sistema. 2. Comprensión de la variación. 3. Teoría del conocimiento. 4. Psicología. Aquí se expone cada una de estas partes. Sistemas. Los componentes de cualquier sistema deben funcionar en conjunto si el sistema va a ser eficaz. Por lo general, las organizaciones tradicionales llevan a cabo la administración de acuerdo con las funciones en los organigramas verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema (por ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organización), los administradores no pueden manejar bien el sistema si se limitan simplemente a atender cada una de las partes en forma aislada; deben entender los procesos que cruzan los límites de las funciones, alinear estos procesos hacia una visión o meta común y optimizar sus interacciones La suboptimización (hacer lo mejor para los componentes individuales) da como resultado pérdidas para todos los que participan en el sistema. Para manejar cualquier sistema los administradores deben entender las relaciones entre los componentes del sistema y entre las personas que trabajan en él. Deming insistió en que los sistemas deben enfocarse hacia un propósito. Los accionistas pueden cristalizar beneficios financieros, los empleados pueden recibir oportunidades de capacitación y educación que aumenten su satisfacción en el trabajo, los clientes pueden recibir productos y servicios que satisfagan sus necesidades y creen satisfacción, la comunidad se puede beneficiar del liderazgo del negocio y el ambiente puede beneficiarse de una administración responsable.

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El pensamiento por sistemas se aplica también en el manejo de la gente. Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es autodestructivo para una organización. El desempeño de individuos o departamentos tendrá como objetivo maximizar su propia ganancia esperada, no la de toda la empresa. Por tanto, optimizar el sistema requiere de una cooperación interna. De modo similar, el uso de cuotas de ventas u objetivos arbitrarios de reducción de costos no va a motivar a la gente para que mejore el sistema ni la satisfacción del cliente; la gente sólo se va a esforzar por cumplir con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas individuales. Las evaluaciones del desempeño tradicionales no consideran las interacciones dentro del sistema. Muchos factores afectan el desempeño individual de los empleados, entre otros: • La capacitación recibida. • La información y los recursos que se proporcionan. • El liderazgo de supervisores y administradores. • Las interrupciones en el trabajo. • Las políticas y prácticas administrativas. Pocas evaluaciones del desempeño reconocen estos factores y, por lo común, culpan a los individuos, los cuales tienen poca capacidad para controlar su ambiente.

Variación. La segunda parte del conocimiento profundo es la comprensión básica de la teoría estadística y la variación. Observamos variación en todas partes, desde la forma de golpear una pelota de golf, hasta la comida y el servicio en un restaurante. Asimismo, existe variación en cualquier proceso de producción y servicio, debido casi siempre a factores inherentes en el diseño del sistema, que no se pueden controlar con facilidad. En la actualidad, la tecnología moderna ha mejorado nuestra capacidad para producir numerosas partes físicas con muy poca variación; sin embargo, aquella que se deriva del desempeño y el comportamiento del ser humano sigue afectando los esfuerzos dirigidos a mejorar la calidad. Deming sugirió que la administración primero entienda y luego trabaje para reducir la variación a través de mejoras en tecnología, diseño de procesos y capacitación. Con menos variación, tanto el productor como el consumidor se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeño humano más consistente, lo cual da como resultado mayor productividad y satisfacción del cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios tienen características de calidad semejantes y que se van a desempeñar o a entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser crítica, sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de manufactura o servicios.

Los métodos estadísticos son herramientas importantes que se utilizan para identificar y cuantificar la variación. Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben estar familiarizados con las técnicas estadísticas y otras herramientas para solucionar problemas. Así, la estadística se puede convertir en un lenguaje común con el que todos los empleados (desde los directores hasta los obreros) se comuniquen entre sí. Su valor radica en su objetividad; la estadística deja poco lugar para la ambigüedad o los malos entendidos. 20

Teoría del conocimiento. La tercera parte del conocimiento profundo es la epistemología o“teoría del conocimiento”, la rama de la filosofía que se ocupa de la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una influencia importante de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien decía: “No hay conocimiento sin interpretación. Si la interpretación, que representa una actividad de la mente, está sujeta siempre a la comprobación de experiencias futuras, ¿cómo es posible el conocimiento?. . . En e! mejor de los casos, sólo es probable un argumento del pasado al futuro, e incluso esta probabilidad se debe basar en principios que son por sí mismos más que probables.” Básicamente, los administradores deben entender cómo funcionan las cosas y por qué deben ser eficaces las decisiones que afectan el futuro. Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere predicción en relación con las condiciones, el comportamiento y la comparación del desempeño, y estas predicciones se deben basar en la teoría. Por ejemplo es fácil aprender un enfoque de “recetario de cocina” para la estadística, si se es capaz de ejecutar un programa de computadora o un procedimiento en Microsoft Excel; al hacerlo se corre el riesgo de utilizar las herramientas en forma inadecuada. Entender las hipótesis y la teoría detrás de las técnicas y herramientas estadísticas es vital para aplicarlas en forma correcta. Numerosos administradores manejan un enfoque de “recetario de cocina” similar para la administración, leyendo el libro de autoayuda más reciente y siguiendo ciegamente las recomendaciones del autor. Muchas empresas adoptan el enfoque popular más reciente que sugieren los consultores de negocios, sólo para ver que éste fracasa. Copiar un ejemplo de éxito, sin entenderlo, puede llevar a un desastre. Deming insistió en que el conocimiento no es posible sin la teoría, y que la experiencia por si sola no estab1ece una teoría. Esta es una de las razones por las que Deming nunca dio a los administradores “soluciones” o instrucciones para lograr la calidad. Quería que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y lo que es apropiado para sus empresas. El concepto moderno de aprendizaje organizacional refleja la teoría del conocimiento. Por ejemplo, muchos gerentes de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al terminar los proyectos. Estas les permiten entender qué salió mal y qué salió bien, ayudándoles a adquirir una base de conocimientos y a proporcionar información para mejorar en el futuro. Los datos objetivos y un proceso sistemático de resolución de problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones.

Psicología.- La Psicología nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre personas y circunstancias, las interacciones entre líderes y empleados, y cualquier sistema administrativo. Es determinante diseñar un ambiente laboral que promueva la satisfacción y el bienestar de los empleados. Gran parte de la filosofía de Deming se basa en la comprensión del comportamiento humano y el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero líder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimización de las competencias y preferencias de todos. La mayoría de los administradores trabajan bajo el supuesto de que las personas son semejantes. Sin embargo, un verdadero líder entiende que la gente aprende de diferentes maneras y a distintas velocidades, y maneja el sistema de manera acorde. Las personas nacen con una necesidad de amor y cariño en sus relaciones con otras personas. Algunas circunstancias dan a las personas dignidad y autoestima. Por el contrario, las 21

circunstancias que niegan a las personas estas ventajas, sofocan la motivación intrínseca. El temor no motiva a las personas; en vez de ello, evita que el sistema alcance todo su potencial. Si las personas no disfrutan de su trabajo, no serán productivas ni se enfocarán en los principios de calidad. La psicología nos ayuda a nutrir y conservar estos atributos positivos innatos de las personas; de lo contrario, se tendrá que recurrir a recompensas y castigos que no ofrecen valores a largo piazo. Una de las creencias más controvertidas de Deming es que la remuneración no es un motivador, afirmación que los psicólogos industriales han hecho durante décadas. El presidente de General Motors dijo alguna vez que si GM duplicara el salario de cada empleado, nada cambiaría. Los estímulos monetarios constituyen una salida para los administradores que no entienden cómo manejar la motivación intrínseca. Cuando la alegría en el trabajo se vuelve secundaria a obtener una buena evaluación, los empleados se rigen por fuerzas externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el castigo.

Impactos del conocimiento profundo El destacado consultor Peter Scholtes hace algunos comentarios importantes acerca del hecho de no entender los componentes del conocimiento profundo. Cuando las personas no entienden los sistemas: • Ven a los eventos como incidentes, en lugar de verlos como el resultado neto de numerosas interacciones y fuerzas interdependientes. Ven los síntomas pero no las causas profundas de los problemas. No entienden cómo una intervención en una parte (de una organización) puede causar estragos en otro lugar o en otro momento. • Culpan a los individuos por los problemas incluso cuando esos individuos tienen poca o ninguna capacidad de controlar los eventos que les rodean. • No entienden el antiguo proverbio africano que dice: “Se necesita toda una aldea para criar a un niño.”

Cuando la gente no entiende la variación: • No ve las tendencias que se presentan. • Ve tendencias donde no las hay. • No sabe en qué momento las expectativas son reales. • No entiende el desempeño pasado, así que no puede predecir el desempeño futuro. • No conoce la diferencia entre predicción, pronóstico y adivinación. • Culpa o da crédito a los demás cuando, para esas personas, lo que sucedió sólo fue cuestión de suerte; situación que casi siempre se presenta porque la gente suele atribuir todo al esfuerzo humano, al heroísmo, a la debilidad, al error o al sabotaje intencional, sin importar la causa sistémica. 22

• Es menos probable que distinga entre los hechos y las opiniones.

Cuando la gente no entiende la psicología: • No comprende la motivación ni la razón por la que las personas hacen lo que hacen. • Recurre a recompensas y castigos y otras formas de motivación inducida que no ofrece un efecto positivo y afectan e impiden la relación entre el motivador y el motivado. • No entiende el proceso de cambio y la resistencia ante éste. • Recurre a enfoques de coerción y paternalistas al tratar con las personas. • Crea cinismo, desmoralización, falta de motivación, culpabilidad, resentimiento, desgaste, falta de cordura y rotación de personal.

Cuando la gente no entiende la teoría del conocimiento: • No sabe cómo planear y lograr el aprendizaje y la mejora. • No comprende la diferencia entre mejora y cambio. • Los problemas quedan sin resolver, a pesar de sus mejores esfuerzos. Observaciones: Una mínima parte del sistema de Deming del conocimiento profundo es original, Walter Shewhart distinguió la diferencia entre las causas comunes y especiales de la variación en la década de 1920; las escuelas de administración empezaron a enseñar muchas de las teorías conductuales en las que se basa el trabajo de Deming en la década de 1960; los científicos de la administración refinaron la teoría de sistemas desde la década de 1950 hasta la década de 1970; y los científicos de todos los campos entienden desde hace mucho las re1aciones entre la predicción, la observación y la teoría. La principal contribución de Deming fue reunir todos estos conceptos dentro del contexto de los negocios. Reconoció su sinergia y los desarrolló un una teoría universal unificada de la administración.

BIBLIOGRAFÍA

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1. Deming W Edwards.- Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis.-

Ediciones Díaz de Santos, S.A.- Madrid 1989. 2. Walton Mary.- Cómo administrar con el método Deming.- Editorial Norma.- Bogotá

1988. 3. Evans James R; Lindsay William M.- Administración y control de la calidad.-

Editorial CENGAGE Learning.- 7ª Edición .- México 2008. 4. http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

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