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Norma Española

UNE-ISO 55002 Enero 2020

Gestión de activos Sistemas de gestión Directrices para la aplicación de la ISO 55001

Esta norma ha sido elaborada por UNE.

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UNE-ISO 55002 Gestión de activos Sistemas de gestión Directrices para la aplicación de la ISO 55001 Asset management. Management systems. Guidelines for the application of ISO 55001. Gestion d'actifs. Systèmes de management. Lignes directrices pour l'application de l'ISO 55001.

Esta norma es idéntica a la Norma Internacional ISO 55002:2018. Esta norma anula y sustituye a la Norma UNE-ISO 55002:2015.

Las observaciones a este documento han de dirigirse a:

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UNE-ISO 55002:2020

Índice Prólogo ...................................................................................................................................................6 Prólogo de la versión en español ..................................................................................................8 0 0.1 0.2 0.3 0.4

Introducción ........................................................................................................................9 Generalidades .....................................................................................................................9 Activos, gestión de activos y el sistema de gestión de activos ...........................9 Estructura de este documento ................................................................................... 12 Lenguaje aplicado en este documento .................................................................... 13

1

Objeto.................................................................................................................................. 13

2

Referencias normativas ............................................................................................... 14

3

Términos y definiciones............................................................................................... 14

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2

Contexto de la organización ....................................................................................... 14 Comprensión de la organización y su contexto ................................................... 14 Generalidades .................................................................................................................. 14 Contexto externo ............................................................................................................ 14 Contexto interno ............................................................................................................. 14 Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas ....................................................................................................................... 16 Generalidades .................................................................................................................. 16 Partes interesadas internas........................................................................................ 16 Partes interesadas externas ....................................................................................... 16 Necesidades y expectativas de las partes interesadas ...................................... 17 Comunicación con las partes interesadas ............................................................. 17 Determinación del alcance del sistema de gestión de activos ....................... 18 Sistema de gestión de activos..................................................................................... 18 Generalidades .................................................................................................................. 18 Plan estratégico de la gestión de activos ............................................................... 19

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 5.3

Liderazgo ........................................................................................................................... 21 Liderazgo y compromiso.............................................................................................. 21 Generalidades .................................................................................................................. 21 Responsabilidades ......................................................................................................... 21 Compromiso ..................................................................................................................... 22 Política ................................................................................................................................ 23 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización ........................... 24

6 6.1

Planificación ..................................................................................................................... 25 Acciones para abordar riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos ........................................................................................................... 25 Propósito de la planificación...................................................................................... 25 Riesgos y oportunidades .............................................................................................. 25 Objetivos de la gestión de activos y planificación para lograrlos ................. 26 Objetivos de la gestión de activos ............................................................................. 26 Planificación para lograr los objetivos de la gestión de activos .................... 28

6.1.1 6.1.2 6.2 6.2.1 6.2.2

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UNE-ISO 55002:2020

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7 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.4.4 7.4.5 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.6 7.6.1 7.6.2 7.6.3

Soporte ............................................................................................................................... 30 Recursos............................................................................................................................. 30 Generalidades .................................................................................................................. 30 Portafolio de activos ...................................................................................................... 31 Sistema de gestión de activos..................................................................................... 31 Gestión de activos........................................................................................................... 31 Competencia ..................................................................................................................... 32 Generalidades .................................................................................................................. 32 Portafolio de activos ...................................................................................................... 33 Sistema de gestión de activos..................................................................................... 33 Gestión de activos........................................................................................................... 33 Toma de conciencia ....................................................................................................... 34 Generalidades .................................................................................................................. 34 Portafolio de activos ...................................................................................................... 34 Sistema de gestión de activos..................................................................................... 34 Gestión de activos........................................................................................................... 35 Comunicación .................................................................................................................. 35 Generalidades .................................................................................................................. 35 Qué comunicar................................................................................................................. 36 Cuándo comunicar ......................................................................................................... 36 A quién comunicar ......................................................................................................... 36 Cómo comunicar ............................................................................................................. 36 Requisitos de información .......................................................................................... 37 Generalidades .................................................................................................................. 37 Portafolio de activos ...................................................................................................... 38 Sistema de gestión de activos..................................................................................... 38 Gestión de activos........................................................................................................... 39 Información documentada.......................................................................................... 39 Generalidades .................................................................................................................. 39 Creación y actualización .............................................................................................. 40 Control de información documentada .................................................................... 40

8 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.2 8.3

Operación .......................................................................................................................... 40 Planificación operacional y control ......................................................................... 40 Generalidades .................................................................................................................. 40 Objetivos operacionales y criterio para la toma de decisiones ..................... 40 Planificación operacional y control de procesos ................................................ 40 Gestión del cambio ......................................................................................................... 41 Tercerización ................................................................................................................... 42

9 9.1 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.2 9.3

Evaluación del desempeño.......................................................................................... 43 Seguimiento, medición, análisis y evaluación ...................................................... 43 Generalidades .................................................................................................................. 43 Seguimiento del desempeño ...................................................................................... 45 Evaluación del desempeño del portafolio de activos y procesos de gestión de activos ........................................................................................................... 48 Auditoría interna ............................................................................................................ 49 Revisión por la dirección ............................................................................................. 50

10 10.1 10.2

Mejora ................................................................................................................................. 51 Generalidades .................................................................................................................. 51 No conformidades y acciones correctivas ............................................................. 52

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10.2.1 10.2.2 10.2.3 10.2.4 10.2.5 10.3 10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.3.4 10.4 10.4.1 10.4.2 10.4.3 10.4.4

UNE-ISO 55002:2020

Generalidades .................................................................................................................. 52 Investigación de no conformidades relacionadas con activos ....................... 53 Investigación de no conformidades del sistema de gestión de activos....... 53 Investigación de no conformidades de gestión de activos .............................. 53 Procesos para implementar acciones correctivas.............................................. 54 Acción preventiva........................................................................................................... 54 Generalidades .................................................................................................................. 54 Acciones preventivas para el portafolio de activos ........................................... 54 Acciones preventivas para el sistema de gestión de activos .......................... 55 Acciones preventivas para la gestión de activos ................................................. 55 Mejora continua .............................................................................................................. 55 Generalidades .................................................................................................................. 55 Mejora continua del portafolio de activos ............................................................. 56 Mejora continua del sistema de gestión de activos ............................................ 56 Mejora continua de la gestión de activos ............................................................... 56

Anexo A (Informativo)

Consideración de “valor” en la gestión de activos ............ 57

Anexo B (Informativo)

Objeto y campo de aplicación de un sistema de gestión de activos ......................................................................... 63

Anexo C (Informativo)

Plan estratégico de gestión de activos (PEGA) ................... 74

Anexo D (Informativo)

Toma de decisiones en gestión de activos ........................... 81

Anexo E (Informativo)

Gestión de riesgos en el contexto de la Norma ISO 55001 ........................................................................................ 85

Anexo F (Informativo)

Relación entre funciones financieras y nofinancieras en la gestión de activos ....................................... 89

Anexo G (Informativo)

Escalabilidad. ISO 55001 para pequeñas empresas......... 93

Anexo H (Informativo)

Información sobre las actividades de gestión de activos ............................................................................................... 95

Bibliografía ........................................................................................................................................ 97

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Prólogo ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica. En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC (véase www.iso.org/directives). Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de patente recibidas (véase www.iso.org/patents). Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para comodidad del usuario y no constituye una recomendación. Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html. Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 251, Gestión de activos. Esta segunda edición anula y sustituye a la primera edición (ISO 55002:2014), que ha sido revisada técnicamente para mejorar la orientación sobre el desarrollo y la aplicación de un sistema de gestión de activos. Se han realizado los siguientes cambios: – los "fundamentos" ISO 55000 (valor, alineación, liderazgo y seguridad) se han abordado en cada capítulo, siempre que sea aplicable, indicando la contribución de los requisitos especificados en la Norma ISO 55001 para lograr los fundamentos; – se ha aclarado la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 55001 a los dominios de gestión de activos identificados en la Norma ISO 55000 (véase la Norma ISO 55000:2014, figura 1), es decir, portafolio de activos, al sistema de gestión de activos y a la gestión de activos, indicando la adecuación de los requisitos a cada dominio, cuando corresponda; – se han proporcionado vínculos entre capítulos, indicando las interconexiones pertinentes (por ejemplo, "véase 6.2.1");

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– se han agregado anexos sobre conceptos transversales, presentes en el texto principal de este documento para proporcionar una orientación combinada para temas específicos en la gestión de activos que se identificaron como abordados en varios capítulos. Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de normalización del usuario. En www.iso.org/members.html se puede encontrar un listado completo de estos organismos.

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Prólogo de la versión en español Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del Comité Técnico ISO/TC 251, Gestión de activos en el que participan representantes de los organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes países: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, España, México y Perú. Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 251/STTF viene desarrollando desde su creación en el año 2014 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el ámbito de la gestión de activos.

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0 Introducción 0.1

Generalidades

Este documento proporciona directrices para la implementación de un sistema de gestión para la administración de activos, llamado “sistema de gestión de activos”, de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 55001. Este documento contiene el texto explicativo necesario para clarificar los requisitos especificados en la Norma ISO 55001 y proporciona ejemplos para apoyar la implementación de estos requisitos. No proporciona directrices para la gestión de tipos específicos de activos. Este documento proporciona orientación para su uso por parte de: a)

aquellos involucrados en establecer, implementar, operar, mantener y mejorar un sistema de gestión de activos;

b)

aquellos involucrados en desarrollar actividades de gestión de activos, incluyendo proveedores de servicios.

En la Norma ISO 55000 se proporciona información de carácter general sobre la gestión de activos y sobre la terminología aplicable a este documento.

0.2

Activos, gestión de activos y el sistema de gestión de activos

Un activo es algo que tiene un valor potencial o real para una organización. La gestión de activos permite a una organización obtener el valor de los activos en el logro de sus objetivos organizacionales. La organización utiliza un sistema de gestión de activos para dirigir, coordinar y controlar las actividades de gestión de activos. NOTA Un sistema de gestión de activos puede ser establecido por cualquier organización, que puede ser un operador único, empresa, corporación, firma, autoridad, sociedad, institución, o parte o combinación de estos, con capital accionario o no, público o privado. La organización, por ejemplo, puede ser propietaria de activos, custodio u operador, proveedor de servicios, subsidiaria, alianza o unión transitoria de empresas.

El sistema de gestión de activos, la gestión de activos y los activos deben alinearse y apoyar la entrega de los objetivos organizacionales y el plan organizacional. Los objetivos organizacionales generalmente se desarrollan como parte de las actividades de planificación de nivel estratégico de la organización y se brindan en información documentada de un plan organizacional. Los objetivos de la organización forman una parte clave del contexto del sistema de gestión de activos y son el punto de partida para establecer los objetivos de gestión de activos. Comprender el contexto de la organización permite a la organización diseñar, implementar y mantener su sistema de gestión de activos, la gestión de activos y los activos, en alineación con el propósito de la organización, sus objetivos y las necesidades y requisitos de las partes interesadas. El sistema de gestión de activos incluye: a)

la política de gestión de activos (véase 5.2);

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b)

los objetivos de gestión de activos (véase 6.2);

c)

el plan estratégico de gestión de activos (PEGA);

d) los planes de gestión de activos (véase 6.2.2); e)

actividades de apoyo (véase el capítulo 7);

f)

planificación y control operacional (véase el capítulo 8), incluidos los procesos y procedimientos empleados para gestionar los activos a lo largo de su ciclo de vida;

g)

evaluación del desempeño (véase el capítulo 9);

h) actividades de mejora (véase el capítulo10); i)

cómo se relaciona o interactúa con otras políticas y procesos pertinentes y sistemas de gestión.

La figura 1 muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos, junto con los capítulos relacionados en la Norma ISO 55001.

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NOTA 1 Solo se muestran las conexiones principales para evitar una complejidad excesiva. NOTA 2 No pretende repetir la distinción entre gestión de activos y un sistema de gestión de activos: es una vista de conexiones que muestra las direcciones de influencia. NOTA 3 El recuadro resaltado en gris designa el límite del sistema de gestión de activos.

Figura 1 – Relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos

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0.3

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Estructura de este documento

Este documento proporciona orientación sobre la implementación de los requisitos para un sistema de gestión de activos especificado en la Norma ISO 55001. Al hacerlo, este documento sigue una estructura y secuencia de capítulos y apartados similares a las de la Norma ISO 55001 (los apartados del capítulo 6 y el capítulo 10 no están en estricta alineación). En todo este documento se hace una distinción, cuando corresponde, entre los activos y la cartera de activos, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos. En la Norma ISO 55000:2014, 2.4.3, se aclara la relación entre estos tres conceptos. La organización utiliza un sistema de gestión de activos para dirigir, coordinar y controlar las actividades de gestión de activos a fin de obtener el valor de sus activos para la organización y sus partes interesadas. Al aplicar la Norma ISO 55001, es importante tener en cuenta esta relación. Una organización debería, por ejemplo, distinguir entre hacer seguimiento y evaluar el desempeño de su cartera de activos, su administración de activos y su sistema de administración de activos y el uso de los resultados de estos diferentes tipos de seguimiento y evaluación en los procesos para la mejora continua en varios niveles. Cuando sea relevante, este documento detalla cómo una organización debe distinguir entre activos y cartera de activos, gestión de activos y el sistema de gestión de activos para garantizar que la aplicación de la Norma ISO 55001 promueva la realización del valor de su cartera de activos. Además, este documento también aborda varios temas que son relevantes para la implementación efectiva de la gestión de activos, pero que no están relacionados con un (sub) capítulo específico de la Norma ISO 55001. La gestión de activos es la actividad coordinada de una organización para obtener valor de los activos (véase la definición en la Norma ISO 55000:2014, 3.3.1) y aunque los requisitos en la Norma ISO 55001 cubren el enfoque general de la gestión integral de activos, hay elementos que están vinculados a varios capítulos. Como se debe prestar especial atención a la alineación de estos elementos transversales, estos temas se abordan en anexos a este documento. En el diseño y la mejora del sistema de gestión de activos y la ejecución de la gestión de activos, cuatro vías son de importancia clave: – la línea de visión desde el contexto de la organización hasta la política de gestión de activos, el SAMP y los planes de gestión de activos para la operación; – objetivos, derivados de los objetivos organizacionales a objetivos estratégicos de gestión de activos, a objetivos de gestión de activos; a menudo se traducen en una jerarquía de indicadores clave de desempeño; – criterios de toma de decisiones y procesos de toma de decisiones; – la gestión de riesgos se desarrolla en todos los niveles, desde el nivel superior de la organización (abajo) hasta las operaciones diarias; el marco de gestión de riesgos está alineado con el diseño y la mejora del sistema de gestión de activos y el proceso de gestión de riesgos con la ejecución de la gestión de activos. La concurrencia de estos cuatro elementos es uno de los aspectos clave de la gestión de activos. En particular, la alineación de la toma de decisiones y el establecimiento de objetivos no es sencillo. Estos se desarrollan juntos y pueden necesitar varias iteraciones antes de que estén completamente alineados y maduros.

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Para apoyar esta alineación general, los anexos de A a H proporcionan información sobre: a)

el concepto de valor como un fundamento en la gestión de activos (anexo A);

b)

la definición del alcance de un sistema de gestión de activos (anexo B);

c)

los objetivos y la estructura del PEGA (anexo C);

d) los principios detrás de la toma de decisiones de gestión de activos (anexo D); e)

el abordaje de la gestión de riesgos en la gestión de activos (anexo E);

f)

la relación entre las funciones financieras y no financieras en la gestión de activos (anexo F);

g)

la escalabilidad de los sistemas de gestión de activos para organizaciones de diferentes tamaños y complejidad (anexo G);

h) la información sobre actividades de gestión de activos (anexo H).

0.4

Lenguaje aplicado en este documento

En este documento, se usan las siguientes formas verbales: –

“deberá” indica un requisito;

–

“debería” indica una recomendación;

–

“está permitido” indica un permiso;

–

“puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.

La información marcada como "NOTA" es una orientación para comprender o aclarar el texto asociado.

1 Objeto Este documento da orientación para la implementación de un sistema de gestión de activos de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 55001. Este documento puede aplicarse a todo tipo de activos y por organizaciones de todo tipo y tamaño. NOTA 1 Este documento está destinado a utilizarse en particular para la gestión de activos físicos, pero también puede aplicarse a otros tipos de activos. NOTA 2 Este documento no proporciona orientación financiera, contable o técnica para la gestión de tipos de activos específicos, sin embargo, en el anexo F se proporciona información sobre la relación entre la gestión de activos de las funciones financieras y no financieras. NOTA 3 A los efectos de las Normas ISO 55000, ISO 55001 y este documento, el término "sistema de gestión de activos" se utiliza para referirse a un sistema de gestión para la gestión de activos.

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2 Referencias normativas Los siguientes documentos se referencian en el texto de tal forma que parte o la totalidad de su contenido constituyen requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, sólo aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia (incluyendo cualquier modificación). ISO 55000:2014, Gestión de activos. Aspectos generales, principios y terminología.

3 Términos y definiciones Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma ISO 55000 además de los siguientes. ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes direcciones: – Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https://www.iso.org/obp – Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/

4 Contexto de la organización 4.1

Comprensión de la organización y su contexto

4.1.1

Generalidades

Al establecer o revisar un sistema de gestión de activos, es importante asegurarse de que su diseño y alcance sean consistentes y estén alineados con el contexto externo e interno de la organización. 4.1.2

Contexto externo

Comprender el contexto externo de la organización puede incluir, entre otros, la consideración de lo siguiente: a)

los factores sociales y culturales, políticos, legales, regulatorios, financieros, tecnológicos, económicos, competitivos y del entorno natural, ya sean internacionales, nacionales, regionales o locales;

b)

impulsores clave y tendencias en los factores que se identifican como potencialmente impactantes en los objetivos de la organización;

c)

las relaciones, las percepciones y los valores de las partes interesadas externas.

NOTA “Stakeholder” también puede referirse como una “parte interesada”.

4.1.3

Contexto interno

Comprender el contexto interno de la organización puede incluir, entre otros, la consideración de lo siguiente:

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a)

los requisitos de gobernanza;

b)

las políticas, los objetivos y las estrategias para alcanzarlos;

c)

la cultura y los valores de la organización;

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d) la estructura organizativa, los roles, las responsabilidades y las autoridades; e)

el tamaño y la complejidad de la organización;

f)

las capacidades, entendidas en términos de recursos y conocimiento (por ejemplo, capital, tiempo, personas, sistemas y tecnologías);

g)

los sistemas de información, los flujos de información y los procesos de toma de decisiones (tanto formales como informales);

h) las normas, las orientaciones y los modelos adoptados por la organización; i)

las relaciones con las partes interesadas internas, y sus percepciones y valores;

j)

la forma y el alcance de las relaciones contractuales;

k)

los planes de gestión de riesgos de la organización, incluidos los límites de tolerancia, la actitud y capacidad de riesgo;

l)

las prácticas de gestión de activos y otros sistemas de gestión, planes, procesos y procedimientos;

m) la integridad y el desempeño de los activos y sistemas de activos, y los resultados de las evaluaciones o revisiones consecuentes; n) el tamaño, la complejidad y la criticidad de los activos; o)

la retroalimentación de la investigación de fallas, los incidentes, los accidentes y las emergencias previos, del sistema de activos y activos;

p) las evaluaciones de la capacidad del sistema de gestión de activos para lograr los resultados previstos en los objetivos de la organización; q)

la retroalimentación de autoevaluaciones previas, auditorías internas, revisiones de tercera parte y certificación.

En el nivel estratégico, se pueden usar herramientas tales como análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) y análisis político, económico, social, tecnológico, legal y ambiental (PESTLE). Un enfoque más simple, como lluvia de ideas o las preguntas “qué si pasa” puede ser utilizado por una organización, dependiendo de su tamaño y de la complejidad de sus operaciones. Los procesos y resultados de los mismos que se utilizan para evaluar el contexto de la organización pueden considerarse necesarios para la efectividad del sistema de gestión de activos y, por lo tanto, constituyen información documentada (véase la Norma ISO 55001:2014, 7.6.1). Los factores desencadenantes y la frecuencia de revisión para llevar a cabo estos procesos también se deben definir en la información documentada.

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UNE-ISO 55002:2020

4.2

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Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.2.1

Generalidades

La organización debería identificar y revisar las partes interesadas que son pertinentes para el sistema de gestión de activos, la gestión de activos y los activos, y las necesidades y expectativas de estas partes interesadas. La identificación y revisión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas permitirán identificar el valor que las partes interesadas podrían recibir de los activos de la organización (véase el anexo A para una discusión sobre el valor conceptual en la gestión de activos). 4.2.2

Partes interesadas internas

Las partes interesadas internas pueden incluir lo siguiente: a)

los empleados de la organización;

b)

los grupos dentro de la organización, es decir, grupos funcionales (por ejemplo, ingeniería, finanzas, contabilidad, mantenimiento, operaciones, compras, recepción, logística) u otros grupos (por ejemplo, representantes de seguridad);

c)

los accionistas, consorcios de gestión, propietarios.

4.2.3

Partes interesadas externas

Las partes interesadas externas pueden incluir lo siguiente: a)

los clientes, usuarios;

b)

los proveedores, prestadores de servicios y contratistas;

c)

las organizaciones no gubernamentales, incluidas las organizaciones de la sociedad civil, las organizaciones de consumidores y los medios interesados en cuestiones relacionadas con la gestión de activos;

d) las organizaciones gubernamentales, agencias gubernamentales, autoridades reguladoras y políticos de todos los niveles del gobierno; e)

los inversores o contribuyentes;

f)

la comunidad local;

g)

aquellos en la sociedad interesados en la sostenibilidad social, financiera, ambiental u otras formas de sostenibilidad;

h) las instituciones financieras, agencias de calificación, corredores y aseguradores; i)

los representantes de los empleados (por ejemplo, un empleado de un organismo/sindicato de la industria).

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4.2.4

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Necesidades y expectativas de las partes interesadas

Las necesidades y expectativas de las partes interesadas deberían definirse en información documentada y comunicarse. Esto puede registrarse en una declaración de las necesidades de las partes interesadas dentro del PEGA y debería hacer referencia a los requisitos obligatorios, así como a las expectativas de los diferentes grupos de partes interesadas. Estas declaraciones deben hacer referencia a los requisitos obligatorios. La organización debería considerar un medio para efectuar la trazabilidad del grado de actualización de la información y los métodos involucrados para su recopilación. Cuando se involucre a las partes interesadas para determinar sus necesidades y expectativas, la organización puede usar la lista de cuestiones relacionadas con el contexto que figura en el apartado 4.1 para enmarcar las discusiones. Uno de los objetivos de la gestión de activos es permitir que la organización cumpla con las necesidades de servicio de los clientes y usuarios de sus activos. La organización debería medir los niveles de servicio (véase 6.2.1) que entregan sus activos, y evaluarlos según las necesidades y expectativas de sus clientes y usuarios. Un nivel de proceso de análisis de servicio puede ser un enfoque útil para comprender las expectativas de clientes y usuarios. Es probable que las partes interesadas emitan juicios sobre la gestión de activos de la organización y sus productos y resultados de gestión de activos en función de sus percepciones. Estos pueden variar debido a diferencias en los valores, necesidades, suposiciones, conceptos y preocupaciones, ya que se relacionan con los temas en discusión. Dado que las opiniones de las partes interesadas pueden tener un impacto significativo en las decisiones relacionadas con los activos de la organización, es importante que sus percepciones se determinen, registren y tengan en cuenta en el proceso de toma de decisiones de la organización (véase también el anexo D). Comprender cómo se toman las decisiones relacionadas con los activos es una parte importante de la gestión de activos. Los criterios para la toma de decisiones están influenciados por las necesidades de las partes interesadas externas e internas, por la política de gestión de activos y por la actitud de la organización ante el riesgo (véase el anexo D). El aporte de las partes interesadas externas e internas, para establecer los criterios de toma de decisiones es importante para determinar prioridades y resolver requisitos en conflicto. Los criterios de toma de decisiones deberían ser adecuados a la importancia y complejidad de las decisiones que se estén tomando. Estos criterios deben usarse para evaluar opciones que compiten entre sí para lograr los objetivos de gestión de activos y desarrollar planes de gestión de activos. Los criterios se pueden expresar de varias maneras para apoyar las decisiones cuantitativas, semicuantitativas o cualitativas. Los procesos para establecer los criterios de toma de decisiones que guían la gestión de activos deberían ser claros y estar definidos en la información documentada. 4.2.5

Comunicación con las partes interesadas

El nivel de detalle necesario cuando se informa a las partes interesadas variará de una parte interesada a otra, según el alcance de las actividades de la organización y la complejidad de los activos que se gestionan y la importancia de la parte interesada para la organización. Los detalles informados solo deberían divulgar información confidencial según corresponda para las partes interesadas que reciben la información. La organización debe ser consciente de que puede haber requisitos legales y reglamentarios asociados con la presentación de informes a las partes interesadas específicas. Por lo general, las partes interesadas deben estar informadas sobre las decisiones que pueden afectarlas y pueden necesitar contribuir a las decisiones que pueden tener un impacto en ellas. El hecho de no comunicar y consultar de forma adecuada las actividades de gestión de activos puede constituir en sí mismo un riesgo, ya que más adelante podría impedir que una organización cumpla sus objetivos.

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Es importante que la terminología utilizada para comunicar a las partes interesadas sea coherente y esté alineada con otras funciones de la organización; esto es particularmente necesario cuando se comunica información financiera (véase el anexo F). Las organizaciones podrían gestionar sus necesidades de comunicación a través de registros o matrices que identifiquen con quién, qué, cuándo, cómo y por qué necesitan comunicarse.

4.3

Determinación del alcance del sistema de gestión de activos

Basándose en los resultados de las revisiones de su contexto y partes interesadas (véanse 4.1 y 4.2), la organización debería definir (o revisar) los límites del sistema de gestión de activos y establecer su alcance. Se debería comunicar a todas las partes interesadas pertinentes, tanto internas como externas a la organización. El alcance debería: a)

considerar el intervalo, la agrupación, el proceso y la conectividad funcional de los activos involucrados en la entrega de un producto o resultado al cliente o parte interesada;

b)

abordar la relevancia de los activos considerados para su inclusión en el alcance para que sean apropiados para el contexto y el propósito de la organización e incluir todos los activos que tengan importancia organizativa;

c)

identificar las unidades, ubicaciones y límites contractuales de la organización.

El anexo B proporciona más orientación para establecer el alcance del sistema de gestión de activos en diversas situaciones, incluso cuando diferentes organizaciones participan en la gestión de un portafolio de activos específica (por ejemplo, cuando un propietario de activos terceriza la mayoría o todas las actividades de gestión de activos).

4.4 4.4.1

Sistema de gestión de activos Generalidades

En el desarrollo inicial del sistema de gestión de activos, la organización debería describir cómo establecerá, implementará, operará, mantendrá y mejorará el sistema. Un análisis inicial de los procesos y capacidades actuales de la organización según los requisitos de la Norma ISO 55001 determinará las áreas que necesitan desarrollarse para apoyar el funcionamiento de un sistema de gestión de activos que cumpla con los requisitos y cualquier mejora correspondiente de la capacidad requerida. El sistema de gestión de activos no debería estar aislado. Parte de la gestión de activos exitosa es la capacidad de integrar procesos, actividades y datos de gestión de activos con los de otras funciones de la organización o sistemas de gestión; por ejemplo, calidad, finanzas, contabilidad, seguridad, riesgo y recursos humanos. Donde fuera posible, se deberían aprovechar los procesos comerciales existentes para evitar nuevos trabajos innecesarios y la duplicación de trabajo y datos existentes. Es necesario comunicar claramente estas interacciones con los procesos existentes a todos los involucrados. Los administradores de activos deben asegurarse de que la organización tenga metodologías sólidas para administrar los costos y beneficios de una manera que les permita a ellos (o a la organización) tomar las decisiones más apropiadas sobre cómo maximizar el valor de los activos tanto para la organización como para sus diversos grupos de interés.

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Se debería considerar cómo priorizar qué desarrollar primero, ya que generalmente hay un límite en los recursos disponibles. El análisis puede guiar a la organización en la formulación de los planes para implementar y priorizar las mejoras a su sistema de gestión de activos. Un punto de partida apropiado puede ser el establecimiento de una política de gestión de activos, que a menudo ayuda a la organización a focalizar y a identificar sus intenciones. Después de esto, la organización debería desarrollar su PEGA alineado con la política. En algunos casos, una organización puede priorizar elementos habilitadores y de soporte (según la Norma ISO 55001:2014, capítulo 7) e implementar controles operativos (según la Norma ISO 55001:2014, capítulo 8). La organización debería definir el sistema de gestión de activos y documentarlo. Los procesos para desarrollar el sistema de gestión de activos, el PEGA y los planes de gestión de activos (alineados con la Norma ISO 55001:2014, 7.5 y 7.6) también se deberían definir y documentar, en la medida necesaria para garantizar que el sistema de gestión de activos sea eficaz. Es importante conocer y aclarar cualquier variación en la terminología entre la Norma ISO 55000 y la terminología utilizada en la práctica común de la organización. La conformidad inicial con los requisitos de la Norma ISO 55001 se deberían considerar como el punto de partida mínimo para un sistema de gestión de activos efectivo y no como el objetivo final. Ir más allá de la conformidad también requiere adoptar los fundamentos de la gestión de activos descritos en la Norma ISO 55000 (por ejemplo, alineación, garantía, liderazgo y valor). Un sistema de gestión de activos y actividades de gestión de activos deberían ser proporcionales al tamaño y la complejidad de la organización y de sus activos y su criticidad. Por ejemplo, para organizaciones pequeñas, el plan organizacional puede ser un único documento que incluye secciones separadas sobre: a)

los objetivos organizacionales;

b)

el PEGA;

c)

los planes de gestión de activos.

Si bien es necesario distinguir entre el PEGA y los planes de gestión de activos, no es un requisito de la Norma ISO 55001 para crear documentos para cada uno. Véase el anexo G para obtener mayor información para la proporción de la administración de activos. 4.4.2

Plan estratégico de la gestión de activos

Los principios por los cuales la organización pretende aplicar la gestión de activos para lograr sus objetivos organizacionales se deberían establecer en una política de gestión de activos. El enfoque para implementar estos principios se debería definir en un PEGA, como un documento. NOTA Un PEGA puede ser referido por otros nombres, por ejemplo, "estrategia de gestión de activos".

El PEGA detalla los objetivos de gestión de activos, explica su relación con los objetivos de la organización y el marco requerido para alcanzar los objetivos de gestión de activos.

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La capacidad y desempeño de los activos, así como los resultados de las actividades de gestión de activos (por ejemplo los planes de gestión de activos), pueden ser aportes clave para establecer objetivos organizacionales realistas y alcanzables. Debería haber un vínculo "bidireccional" entre el plan de la organización y el PEGA y se deberían desarrollar a través de un proceso iterativo. Por ejemplo, los objetivos de la organización no se deberían desarrollar de forma aislada de las actividades de gestión de activos de la organización. Al desarrollar su PEGA, la organización debería considerar, entre otras cosas: a)

el contexto de la organización, véase 4.1;

b)

las expectativas y requisitos de partes interesadas, incluyendo el valor de las partes interesadas, véase 4.2 y el anexo A;

c)

actividades que pueden extenderse más allá del cronograma de planificación de rutina de la organización, y que deberían estar sujetas a revisión periódica;

d) el alcance del sistema de gestión de activos, véase 4.3 y el anexo B; e)

los recursos financieros, humanos y de otro tipo que están disponibles.

La organización debería revisar regularmente esta información y adaptar el PEGA cuando sea necesario. Una de las funciones del PEGA debería ser como un plan de alto nivel que: – traduce los objetivos organizacionales en objetivos de gestión de activos; – identifique y defina los procesos que utiliza la organización para establecer sus criterios de toma de decisiones relacionados con activos (véase el anexo D); – guiar el desarrollo de los planes de gestión de activos, que deberían establecer las actividades de nivel de activos. Los planes de gestión de activos se pueden dividir en varios niveles en organizaciones grandes o en organizaciones con portafolios de activos complejas. Debe haber alineación y consistencia entre: – los objetivos organizacionales; – la política de gestión de activos; – el PEGA; – los objetivos de gestión de activos; – los planes de gestión de activos. Esto reforzará, dentro de la organización el hecho de que las actividades realizadas directamente sobre lo activo apoyen el logro de los objetivos de la organización (alineación vertical de la gestión de activos). Es importante que esta alineación se comunique para garantizar que las partes interesadas internas, en todos los niveles de la organización, entiendan por qué se implementan las actividades del ciclo de vida de los activos y las actividades de gestión de activos. Véase el anexo C para obtener más información sobre el contenido y el desarrollo de SAMP. Este documento ha sido adquirido por UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACION A DISTANCIA a través de la suscripción a AENORmás. Para uso en red interna se requiere de autorización previa de AENOR.

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5 Liderazgo 5.1

Liderazgo y compromiso

5.1.1

Generalidades

El liderazgo debe ejercerse en todos los niveles dentro de la organización, sin embargo, la alta dirección debe garantizar que demuestra liderazgo y compromiso asumiendo un papel activo en la participación, promoción, dirección y apoyo, comunicación y seguimiento del desempeño, la eficacia y la mejora continua de los activos, gestión de activos y el sistema de gestión de activos. Las formas en que se puede demostrar se basan en diversos factores organizacionales, como el tamaño y la complejidad de una organización, el estilo de gestión y la cultura organizacional. Para una organización, la "alta dirección" son ejecutivos y altos directivos que ocupan los puestos de mayor nivel dentro de la organización. Las posiciones pueden incluir al director ejecutivo, director gerente, vicepresidente senior, gerente general, ejecutivos que integran la junta directiva, directores ejecutivos y no ejecutivos, incluyendo vicepresidente ejecutivo, socios gerentes, propietario único, socios y altos ejecutivos/gerentes. También puede ser un consejo de supervisión (separado). La alta dirección tiene el poder de delegar autoridad y proporcionar recursos dentro de la organización. Si el alcance del sistema de gestión cubre solo una parte de una organización, la alta dirección se refiere a aquellos que dirigen y controlan esa parte de la organización. Cada organización tiene diferentes necesidades y sus propias soluciones específicas que serán decididas por la alta dirección. La alta dirección puede designar a un individuo para supervisar el desarrollo, implementación, operación y mejora continua de un sistema de gestión de activos, sin embargo, es importante que la alta dirección mantenga la propiedad del sistema de gestión de activos y brinde claridad con respecto a las responsabilidades y rendición de cuentas. 5.1.2

Responsabilidades

La responsabilidad de la alta dirección incluye: a)

garantizar que las partes interesadas internas, en todos los niveles de la organización, participen adecuadamente en la planificación, desarrollo, implementación y operación del sistema de gestión de activos;

b)

crear la visión, la cultura y los valores que guían la política y práctica de gestión de activos, y promover activamente estos valores dentro y fuera de la organización;

c)

asegurar que la política de gestión de activos se alinea con el propósito de la organización, y es coherente con el plan de la organización y otras políticas pertinentes de la organización;

d) asegurar que aquellos en posiciones de liderazgo, en todos los niveles dentro de la organización: 1) faciliten la comprensión de las expectativas de valor de las partes interesadas y la traducción de los objetivos de la organización en objetivos de gestión de activos; 2) presten su autoridad en el apoyo del sistema de gestión de activos y sean campeones y patrocinadores activos y visibles para la gestión de activos; Este documento ha sido adquirido por UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACION A DISTANCIA a través de la suscripción a AENORmás. Para uso en red interna se requiere de autorización previa de AENOR.

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3) logren la alineación con otros sistemas de gestión dentro de la organización a través de enfoques interfuncionales adecuados y el diseño de las divisiones departamentales o estructuras departamentales de la organización; 4) apoyen la integración de los sistemas de gestión de activos en los procesos comerciales, creando una alineación vertical y horizontal del sistema de gestión de activos; 5) faciliten el apoyo de un modelo de mejora continua que incorpore las necesidades y requisitos de las partes interesadas, lo que resultará en adaptabilidad en la organización; 6) proporcione recursos apropiados para apoyar el sistema de gestión de activos (estos recursos incluyen niveles apropiados de financiación, recursos humanos adecuados y competentes, soporte de tecnología de la información y recursos adecuados para promover la colaboración entre los equipos interfuncionales y la mejora continua); 7) reconozca y resuelva cualquier conflicto entre la cultura interna de la organización y el desempeño de su sistema de gestión de activos y gestión de activos; 8) comunique los objetivos de gestión de activos de la organización y la importancia de su sistema de gestión de activos a todos los empleados, clientes, proveedores, contratistas y otras partes interesadas; 9) utilice la comunicación bidireccional y esté abierto a recibir información destinada a mejorar los activos, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos desde todos los niveles dentro de la organización, así como a los clientes, proveedores, contratistas y otras partes interesadas clave. 5.1.3

Compromiso

El compromiso de la alta dirección con la gestión de activos se puede demostrar de la siguiente manera: a)

haciendo referencia a los principios de la gestión de activos en las comunicaciones;

b)

involucrándose para establecer los objetivos y las mediciones de éxito para las personas responsables del sistema de gestión de activos: 1) dando prioridades a estos objetivos; 2) asignando recursos apropiados para lograr estos objetivos;

c)

estableciendo una fuerte cultura de colaboración en el trabajo centrada en cumplir los objetivos de la gestión de activos;

d) utilizando los criterios de toma de decisiones acordados para las decisiones de gestión de activos; e)

apoyando las actividades de mejora relacionadas con la gestión de activos;

f)

apoyando las vías de desarrollo profesional que fomentan y recompensan el tiempo empleado en los roles asociados con la gestión de activos y el funcionamiento del sistema de gestión de activos;

g)

siguiendo el desempeño del sistema de gestión de activos y asegurando acciones correctivas o preventivas, incluidas oportunidades de mejora continua;

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h) abordando los riesgos relacionados a los activos e incorporándolos al proceso de gestión de riesgos de la organización; i)

alineando la gestión de activos y el sistema de gestión de activos con otras funciones organizacionales y sistemas de gestión; por ejemplo, el enfoque de la organización para la gestión de riesgos;

j)

garantizando la colaboración en toda la organización para lograr los objetivos de la organización.

5.2

Política

La política de gestión de activos proporciona la visión, los valores, las intenciones y la dirección de la organización sobre la gestión de activos, véase el anexo A. Esta política se debería alinear con los objetivos de la organización. La política de la gestión de activos es un enunciado breve que establece los principios según los cuales la organización se propone aplicar la gestión de activos para lograr los objetivos organizacionales. La política de gestión de activos se debería relacionar con las intenciones generales de la alta dirección para los activos, la gestión de activos y los sistemas de gestión de activos y no se debería relacionar con activos específicos. La alta dirección debería determinar y autorizar la política de gestión de activos para demostrar su compromiso con la gestión de activos. La política de gestión de activos debe funcionar a un alto nivel y alinearse con otras políticas organizacionales tales como política de calidad (por ejemplo, una política de calidad relacionada con la Norma ISO 9001) o política de salud y seguridad ocupacional (por ejemplo, relacionada con la Norma ISO 45001), política de gestión de riesgos, (por ejemplo relacionados con la Norma ISO 31000) o políticas relacionadas con la gestión e información financiera [por ejemplo, Normas Internacionales de Información Financiera, (NIIF)]. La política debería establecer los compromisos y expectativas de la organización para la mejora continua de los activos, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos. Debería estar alineada con los objetivos de la organización y demostrar su apoyo a los mismos. La política de gestión de activos se debería alinear con el propósito de la organización y ser coherente con el plan de la organización y otras políticas organizacionales pertinentes. La política de gestión de activos debe proporcionar principios rectores para la gestión de activos y los objetivos de gestión de activos, e incluir, por ejemplo, compromisos para: a)

cumplir con los requisitos aplicables;

b)

proporcionar recursos para realizar los objetivos de gestión de activos;

c)

informar y evaluar el desempeño de la gestión de activos;

d) apoyar los objetivos a largo plazo, los resultados sostenibles y los requisitos de las partes interesadas; e)

cumplir con cualquier obligación contractual pertinente;

f)

mejora continua de la gestión de activos y del sistema de gestión de activos.

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La política debería ser definida y documentada y estar disponible para las partes interesadas internas y externas de la organización, según corresponda (véase la Norma ISO 55001:2014, 7.3). Podría no ser necesario documentar la política de gestión de activo por separado, pero se debería identificar y priorizar la política de gestión de activos en un documento estratégico. La política de gestión de activos se debería comunicar dentro de la organización (de acuerdo con la Norma ISO 55001:2014, 7.3). Deberían existir procesos para revisar y actualizar la política de gestión de activos, especialmente si cambia el contexto externo o interno de la organización.

5.3

Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

Se deberían definir las responsabilidades y autoridades de las funciones clave en la organización. Estas definiciones deben incluir funciones y responsabilidades tanto internas como externas. Las interfaces entre las funciones deberían estar claramente establecidas. Esta claridad en la definición de las responsabilidades se vuelve más importante en un entorno tercerizado. Debería quedar claro quién es el responsable de qué actividad. Esta alineación de funciones y actividades se puede lograr mediante el desarrollo de descripciones precisas de puestos y declaraciones de funciones, al incluir responsabilidades de gestión de activos en las descripciones de puestos existentes, o mediante la producción documentos que proporcione un organigrama. La alta dirección debería asignar roles internos con la autoridad delegada para: a)

asegurar que los objetivos de gestión de activos se alineen con la política de gestión de activos, los objetivos de gestión de activos y el PEGA;

b)

apoyar y garantizar que el sistema de gestión de activos sea conveniente, adecuado y eficaz;

c)

informar a la alta dirección sobre el desempeño de la gestión de activos y el sistema de gestión de activos.

La alta dirección debería asignar la responsabilidad de gestionar la disponibilidad de recursos competentes y capaces; esto requerirá la consideración de: – la experiencia y competencia individual (véase 7.2); – el apoyo a la función a través de formación formal e informal y mentoría; – otros requisitos de carga de trabajo y su variabilidad, que pueden afectar la capacidad del individuo para cumplir los objetivos relacionados con la gestión de activos; – el individuo puede demostrar una comprensión de lo que significan las responsabilidades en el contexto de su función (véase 7.3). En organizaciones pequeñas o medianas, se pueden asignar múltiples funciones de gestión de activos a un individuo. Esta escala más pequeña no cambia la necesidad de comunicar los arreglos a otras partes interesadas o de aclarar la responsabilidad del individuo. En el contrato o acuerdo documentado firmado con los contratistas y proveedores externos debería quedar especificado las responsabilidades y competencias de cada uno (véase 8.3).

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6 Planificación 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos 6.1.1

Propósito de la planificación

El propósito de la planificación es extraer los objetivos de la gestión de activos a partir de los objetivos de la organización y determinar las actividades necesarias para lograrlos. Estas actividades deberían abordar los requisitos y determinar los recursos necesarios. El punto de partida de la planificación es conocer el contexto de la organización (ISO 55001:2014, 4.1) y los requisitos de las partes interesadas (ISO 55001:2014, 4.2). La planificación es un proceso iterativo que combina dirección de arriba hacia abajo e identificación de necesidades de abajo hacia arriba basado en el desempeño actual de los activos, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos. Los objetivos y los planes pueden desarrollarse en diferentes niveles. El PEGA (véase 4.4.2 y el anexo C) cubre los objetivos, las estrategias, los criterios de decisión y los planes de alto nivel para el portafolio entero de activos y el sistema de gestión de activos. Los planes de gestión de activos se desarrollan para conjuntos de activos; por ejemplo, los gestionados por una unidad de negocio, activos pertenecientes a un lugar o una instalación o un sistema de activos complejo. En la figura 1 se explica la interrelación entre los diferentes niveles de planificación. Al planificar, una organización debería: a)

adherir a la política de gestión de activos e incorporar principios de gestión de activos (véase la Norma ISO 55000:2014, 2.4.2);

b)

abordar riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos (véase la Norma ISO 55001:2014, 6.1) y los objetivos de gestión de activos (véase la Norma ISO 55001:2014, 6.2), teniendo en cuenta el modo en que estos riesgos y oportunidades pueden cambiar con el tiempo;

c)

considerar costos, desempeño y riesgos a nivel de activos, de sistema de activos y de portafolio de activos mediante la aplicación de criterios de toma de decisiones y enfoque de gestión de riesgos de la organización;

d) alinear el periodo con la planificación de la organización y otros sistemas de gestión, considerando asimismo implicaciones de plazos mayores; e)

considerar la evaluación de desempeño, incluyendo auditorías internas y externas, así como también la revisión de la gestión.

6.1.2

Riesgos y oportunidades

Al planificar el sistema de gestión de activos, la organización debería asegurarse de que se determinen riesgos y oportunidades y de que se planifiquen las acciones para abordarlos. El propósito es prevenir o reducir las consecuencias negativas, reducir las probabilidades de efectos no deseados y buscar oportunidades que puedan mejorar el logro de los objetivos de gestión de activos de la organización. Nótese que los riesgos y las oportunidades se abordan a través del proceso de planificación, como se explica en el apartado 6.2 y el anexo E.

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Entre los ejemplos de riesgos para el sistema de gestión de activos se encuentran el incumplimiento o la falta de procesos en el logro de resultados requeridos, sistemas informáticos que no funcionan del modo necesario o la falta de logros de objetivos por parte de la organización. Entre los ejemplos de oportunidades se encuentran la mejora de procesos o el uso potencial de nueva tecnología. El enfoque de gestionar riesgos asociados con el sistema de gestión de activos debería estar alineado con el enfoque global de gestión de riesgos de la organización. Se puede encontrar más orientación sobre este asunto en el anexo E. Al abordar los riesgos, una organización debería establecer e implementar un proceso para identificar, analizar y determinar acciones para gestionar riesgos regularmente. Deberían aplicarse los criterios de riesgos que se definen como parte de los criterios de la toma de decisiones al determinar dichas acciones. Las acciones pueden incluir cambios al sistema de gestión de activos. La organización debería implementar un proceso para evaluar la eficacia de las acciones emprendidas para gestionar los riesgos y oportunidades (véase la Norma ISO 55001:2014, 8.1 y 9.1).

6.2 6.2.1

Objetivos de la gestión de activos y planificación para lograrlos Objetivos de la gestión de activos

Los objetivos de la gestión de activos proveen la guía para que la organización se asegure de que sus activos puedan cumplir con su requisito (véase la “seguridad” fundamental en la Norma ISO 55000:2014, 2.4.2). La organización debería tener en cuenta el valor que se derive de sus activos para las partes interesadas cuando establezca sus objetivos de gestión de activos (véase el anexo A para mayor información sobre el concepto de valor en la gestión de activos). Los objetivos pueden definirse en múltiples niveles (por ejemplo, estratégicos, tácticos y operacionales) y variar en detalle y período. Los objetivos estratégicos de la gestión de activos (por ejemplo, a nivel de portafolio de activos) deberían utilizarse para desarrollar los objetivos de gestión de activos de nivel más bajo (por ejemplo, unidades de negocio, sistemas de activos, grupos de activos) para permitir que se desarrollen los planes de la gestión de activos (véase el anexo C). Se considera una buena práctica limitar los objetivos estratégicos a un número más reducido para proporcionar foco y orientar los esfuerzos. Los objetivos de la gestión de activos deberían ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo (es decir, objetivos “SMART”). Además, pueden determinarse tanto cuantitativamente (por ejemplo, la confiabilidad de planta o los criterios cuantitativos de aceptación de riesgos) como cualitativamente (por ejemplo, percepción de responsabilidad social o reputación). Los objetivos deberían estar disponibles como información documentada y comunicarse a las partes interesadas para aumentar la conciencia y el compromiso. Deberían asignarse objetivos específicos a quienes son los responsables de alcanzarlos. Debería realizarse un seguimiento y un análisis del logro de los objetivos de la gestión de activos (véase la Norma ISO 55001:2014, capítulo 9). Deberían utilizarse las desviaciones para determinar las acciones de mejora o para dirigir las revisiones de los objetivos de gestión. Durante el desarrollo de sus objetivos de gestión de activos, la organización debería: – revisar riesgos y oportunidades, incluyendo los impactos potenciales a partir de las fallas de los activos o de las actividades de gestión de activos; – revisar la importancia de los activos con relación a los resultados propuestos (es decir, la criticidad de los activos).

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Los ejemplos de factores que los objetivos pueden abordar incluyen: a)

para la gestión de activos: – el costo total de la propiedad; – el retorno del capital invertido; – el cumplimiento de los términos y condiciones del contrato; – la satisfacción del cliente; – los resultados de encuestas de opinión pública o reputación; – el impacto ambiental (por ejemplo, costos relacionados con emisiones de carbono); – los niveles de servicio; – la demanda futura; – el retorno sobre la inversión en términos del valor de la parte interesada (social, ambiental, etc.); – el nivel de la madurez de la gestión de activos (por benchmarking/comparativa de mercado); – la alineación y eficiencia de proceso; – los niveles de competencia;

b)

para los activos/portafolio de activos: – el desempeño de los activos (por ejemplo, tiempo en marcha, eficiencia); – el costo unitario de producto o servicio; – la fiabilidad, incluidas la confiabilidad y la mantenibilidad (por ejemplo, tiempo medio/ distancia entre fallas, seguridad informática); – la condición del activo; – la salud, la seguridad y el desempeño ambiental; – el costo total de la propiedad; – los costos del ciclo de vida; – la expectativa de vida; – el desempeño energético del activo.

La dirección debería realizar regularmente una revisión de los objetivos de la gestión de activos (9.3) y dichas revisiones deberían informar el proceso de mejora continua (10.4).

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6.2.2

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Planificación para lograr los objetivos de la gestión de activos

6.2.2.1

Generalidades

La organización debería asegurarse de planificar y priorizar actividades y recursos para lograr sus objetivos. El plan de gestión de activos debería definirse mediante información documentada con un nivel de detalle que sea adecuado al tamaño y complejidad de la organización y al portafolio de activos dentro del alcance del sistema de gestión de activos (véase el anexo B). Para algunas organizaciones más pequeñas, el PEGA y los planes de gestión de activos pueden estar en un solo documento informativo (véase el anexo C). Es más usual separar los planes, porque el PEGA se utiliza frecuentemente para planificaciones de plazos mayores y para compartir con diferentes usuarios (por ejemplo, reguladores y directorios ejecutivos). Un plan de gestión de activos incluye mayor detalle acerca de las actividades y recursos necesarias para apoyar a los usuarios, tales como gerentes de proyectos u operaciones, y debería estar disponible como información documentada. Además, la organización debería considerar la necesidad de definir en la información documentada los procesos y métodos utilizados para la planificación de la gestión de activos. El plazo de ejecución elegido para el plan de gestión de activos debería reflejar el período en que la organización es responsable de los activos y/o la vida de sus activos. Por ejemplo, un proveedor de servicio gestionando el activo sobre su periodo de contrato estaría planificando para la gestión del activo durante ese periodo; sin embargo, puede necesitar tener en cuenta todas las obligaciones y responsabilidades de plazos mayores impuestas por el cliente en el contrato. En el proceso de toma de decisiones deberían considerarse los costos del ciclo de vida (costos y erogaciones de capital, operacionales y financieros (véase el anexo D). En algunas situaciones resulta adecuado considerar planificar para el ciclo de vida de los activos individuales. En una red de activos interdependientes, los activos individuales pueden encontrarse en diferentes etapas del ciclo de vida; consecuentemente, en un momento determinado, diferentes activos del mismo tipo podrían necesitar diferentes actividades, por ejemplo, debido a su edad, condición y desempeño. Al planificar, la organización debería evaluar opciones para invertir en activos nuevos o existentes o alternativas operacionales, las que podrían incluir soluciones que no requieran ser propietario de un activo (por ejemplo, alquilar). Esta planificación debería alinearse e integrarse con las otras actividades planificadas de la organización (por ejemplo, para recursos financieros, recursos humanos y otras funciones de apoyo). Es importante para la organización comprometer los recursos identificados como necesarios en el plan de gestión de activos. La implementación del plan de gestión de activos es un proceso iterativo que incluye la resolución de conflictos entre lo que está planificado y lo que puede realizarse dentro de las restricciones financieras. Si los recursos están restringidos, es necesario revaluar los objetivos de la gestión de activos (tanto a corto plazo como las consecuencias a largo plazo) y en función de ello, priorizar las actividades. La organización debería aplicar un enfoque consistente al determinar las implicaciones financieras del plan de gestión de activos. Una vez que se han considerado las implicaciones financieras, la organización debería asegurarse de que el plan de gestión de activos y los planes financieros se encuentran alineados y conciliados. Los procesos de toma de decisiones deberían tener en cuenta la diferencia entre los aspectos financieros y técnicos de los activos. También deberían considerarse los costos potenciales de no tomar dichas decisiones y cualquier impacto de política de precios resultante en los productos y servicios de la organización.

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Debería revisarse periódicamente el plan de gestión de activos para asegurarse de su continua alineación y pertinencia con los objetivos de la gestión de activos. 6.2.2.2

Plan de gestión de activos

No hay requisitos firmes sobre lo que debería incluirse en un plan de gestión de activos o el modo en el cual debería estructurarse. Sin embargo, es práctica habitual que dicho plan contenga: – la justificación de las actividades de gestión de activos propuestas y los objetivos que se pretenden alcanzar; – los planes operativos y de mantenimiento; – los planes de inversiones de capital (revisión, renovación, reemplazo, mejora y disposición) y planes financieros y de recursos. Además, los planes de gestión de activos están basados frecuentemente en una revisión de logros anteriores. Al desarrollar o revisar el plan de gestión de activos, la organización debería considerar: a)

el alcance del plan de gestión de activos, incluyendo cuáles son los objetivos y riesgos asociados que se abordan y sobre cuál periodo;

b)

el desempeño de los activos y los resultados propuestos en términos de nivel de servicio, producto a proporcionar, demanda futura, etc.;

c)

la persona que debería ser responsable del desarrollo y la implementación del plan y de su mejora continua y la comunicación a las partes interesadas;

d) los medios en los que operan los activos o aquellos propuestos para que operen; e)

las actividades identificadas para lograr los objetivos y abordar los riesgos relacionados con los activos y la gestión de activos;

f)

los requisitos para los programas de actividades, incluyendo los procesos y los métodos (véase 8.1);

g)

la compensación entre gastos de capital y operacionales, incluyendo soluciones que no requieran activos;

h) las actividades que se tercericen y cualquier necesidad de controles (véase 8.3); i)

los riesgos que se gestionen durante el período de responsabilidad de la organización, incluyendo cualquier responsabilidad residual más allá del período de operación o de uso del activo;

j)

la planificación de continuidad y contingencia basada en riesgos identificados;

k)

las acciones preventivas, correctivas y de mejora continua identificadas (véase el capítulo 10);

l)

un proceso para priorizar actividades no planificadas, incluyendo la gestión de cambio;

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m) si los recursos y el financiamiento adecuados están disponibles en el período correcto; n) las especificaciones técnicas o normas aplicables a la planificación. Un aspecto clave de la planificación es la identificación de eventos en los que la funcionalidad de los activos está comprometida, incluyendo eventos potencialmente catastróficos en los que la funcionalidad de los activos se pierde completamente. Puede establecerse una planificación de contingencias para riesgos identificados que no pueden eliminarse o controlarse de otro modo, para mitigar o controlar el impacto en el caso de que suceda un evento adverso. La planificación de contingencias debería asegurarse de que los objetivos del negocio se cumplan siempre que sea posible y que se restablezca la funcionalidad. La organización puede establecer sistemas de seguimiento para identificar si las circunstancias cambian abruptamente, para iniciar acciones de contingencias. Véase, por ejemplo, la Norma ISO 22301 para mayor información sobre la continuidad del negocio y la Norma ISO 22320 para mayor información sobre gestión de emergencias u otras normas específicas y requisitos técnicos. NOTA La Norma ISO 55000:2014, 2.5.1 brinda el siguiente consejo: "El plan de administración de activos puede permitir que una organización cree un enlace, si es necesario, entre su sistema de gestión de activos y una variedad de requisitos técnicos específicos de gestión de activos. Estos requisitos específicos, técnicos, se encuentran en las normas tanto dentro como fuera del entorno ISO, y en los niveles de normalización internacional, regional o nacional, que proporcionan información sobre estrategias y tácticas, así como requisitos específicos de diseño, construcción, materiales o procesos."

7 Soporte 7.1

Recursos

7.1.1

Generalidades

Durante el desarrollo y la puesta en práctica del sistema de gestión de activos, la organización debería determinar los recursos requeridos considerando: a)

su portafolio de activos;

b)

su sistema de gestión de activos;

c)

sus actividades de gestión de activos derivadas del PEGA y planes de gestión de activos;

d) los objetivos de la organización y objetivos de la gestión de activos; e)

actividades de seguimiento del desempeño;

f)

actividades de mejora para corregir cualquier no conformidad.

La organización debería mapear sus recursos disponibles a sus actividades planificadas para determinar cualquier brecha. Este análisis de brechas puede usarse como una entrada al proceso de mejora. Este análisis se aplica a todas las actividades de gestión de activos, puede ser extenso y puede requerir la priorización y planificación de programas de muchos proyectos para cerrar estas brechas.

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Los requerimientos de recursos deben incluirse e incorporarse en el proceso de planificación, en todos los escenarios de tiempo, para garantizar que haya recursos adecuados y apropiados disponibles para cumplir los planes. Este enfoque debería incluir consideraciones de la estrategia de recursos de la organización (por ejemplo, para los recursos humanos, y cuando las habilidades y capacidades son "centrales" o cuando se pueden tercerizar). Las consideraciones de recursos también pueden generar cambios en la forma en que se cumplen los requisitos planificados (por ejemplo, el uso de activos contratados). 7.1.2

Portafolio de activos

Cuando se determinan los recursos requeridos para su portafolio de activos, la organización debería considerar lo siguiente: a)

las actividades de preservación de activos, como se las identifica en los planes de gestión de activos;

b)

las actividades de preservación de bienes de consumo, como se identifica en sus planes de administración de activos;

c)

la materia prima requerida por el portafolio de activos para lograr la creación de valor;

d) cualquier cambio en o a el portafolio de activos a lo largo del tiempo que requerirá una revisión del requerimiento de recursos; e)

cualquier cambio en la utilización de activos.

7.1.3

Sistema de gestión de activos

Al determinar los recursos requeridos para las actividades de gestión de activos, la organización debería considerar sus políticas de gestión de activos, objetivos, estrategias, planes y criterios de toma de decisión. Para permitir la gestión de políticas, objetivos, procesos y elementos del sistema de gestión, dichos recursos pueden incluir: a)

los sistemas de comunicación;

b)

los sistemas de gestión documental;

c)

los sistemas de gestión de recursos humanos;

d) los sistemas de tecnología de la información. 7.1.4

Gestión de activos

Cuando se determinan los recursos requeridos para sus actividades de gestión de activos, la organización debería considerar lo siguiente: a)

la ejecución de las actividades de gestión de activos;

b)

el control de las actividades de gestión de activos;

c)

las competencias del personal;

d) las actividades tercerizadas;

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e)

la disponibilidad de inversiones y financiamiento operacional;

f)

acceso seguro al portafolio de activos para realizar actividades de gestión de activos.

7.2

Competencia

7.2.1

Generalidades

7.2.1.1 La organización debería determinar los niveles de competencia requeridos para todas las responsabilidades y obligaciones de rendición de cuentas de las funciones de gestión de activos, así como la toma de conciencia, el conocimiento, la comprensión, las habilidades y la experiencia necesarias para cumplirlas. Esto debería incluir la consideración de lo siguiente: a)

la cultura organizacional;

b)

el error humano;

c)

el portafolio de activos de la organización;

d) el sistema de gestión de activos de la organización; e)

el PEGA de la organización, planes de gestión de activos y actividades de gestión de activos.

7.2.1.2 La organización debería realizar evaluaciones de las competencias respecto a los requisitos identificados. Las evaluaciones se deberían usar para: a)

mejorar la competencia y establecer planes de formación que identifiquen la formación, educación, desarrollo y otro tipo de apoyo necesarios para alcanzar la competencia requerida;

b)

llevar a cabo la formación identificada o nombrar/contratar personas competentes;

c)

crear planes de desarrollo del personal;

d) evaluar las competencias posteriormente a la formación de las personas respecto a los requisitos definidos para asegurar la mejora. 7.2.1.3 La organización debería conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia. Los métodos para gestionar dicha información documentada pueden incluir: a)

un sistema de gestión del capital humano, para registrar los niveles de competencia de los miembros del personal, incluidas sus calificaciones y experiencia;

b)

un sistema de ejecución de órdenes de trabajo, para registrar qué miembros del personal completó las actividades de gestión de activos.

7.2.1.4 Las revisiones de competencia se deberían realizar también cuando se produce un cambio significativo en el portafolio de activos, el sistema de gestión de activos y la gestión de activos. Los métodos para completar esta revisión pueden incluir:

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a)

un proceso de auditoría de competencias para ajustar los cambios resultantes de los planes de gestión de activos;

b)

los planes de sucesión.

7.2.1.5 En el caso de que la organización decida tercerizar cualquier aspecto del sistema de gestión de activos, la organización se debería asegurar de que los proveedores de recursos externos puedan demostrar su competencia frente a las actividades requeridas. La organización debería, dependiendo de los riesgos involucrados, validar las demandas de competencia y tener un proceso para asegurar que cualquier proveedor de recursos externos continúe brindando recursos competentes. 7.2.2

Portafolio de activos

Al determinar sus requisitos de competencia para su portafolio de activos, la organización debería considerar lo siguiente: a)

los tipos de activos;

b)

los sistemas de activos;

c)

las configuraciones de activos;

d) los riesgos y oportunidades del sistema de activos y los activos, incluidas las consecuencias financieras y no financieras; e)

la evaluación del desempeño y los planes de mejora;

f)

la gestión del cambio.

7.2.3

Sistema de gestión de activos

Al determinar sus requisitos de competencia para operar su sistema de gestión de activos, la organización debería considerar los requisitos de los sistemas y herramientas habilitantes. 7.2.4

Gestión de activos

Al determinar sus requisitos de competencia para sus actividades del sistema de gestión de activos, la organización debería considerar lo siguiente: a)

los requisitos de liderazgo;

b)

la cultura en la organización;

c)

la gestión del cambio;

d) los métodos y criterios de toma de decisiones; e)

los procesos adecuados y eficaces para gestionar la competencia y el liderazgo.

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7.3

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Toma de conciencia

7.3.1

Generalidades

Las personas que trabajan bajo el control de la organización deberían tener un conocimiento adecuado del contexto de la organización, objetivos de la gestión de activos, sistema de gestión de activos, actividades y portafolio de activos. Dichas personas pueden incluir personal, contratistas, proveedores de servicios internos o externos y proveedores. Las necesidades específicas de toma de conciencia de cualquier parte interesada bajo el control de la organización se deberían determinar por su rol y su relación con la organización que cumple con sus objetivos de gestión de activos. Todas las personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades que puedan tener un impacto en la gestión de activos deberían tener: a)

sus roles y responsabilidades comunicados a ellos a través de comunicaciones planificadas;

b)

la formación, educación, desarrollo y otro tipo de apoyo necesarios para desempeñar su función;

c)

la capacidad de demostrar su toma de conciencia y comprensión de los riesgos y oportunidades y objetivos de gestión de activos relacionados con su rol;

d) la compresión de los riesgos de no conformidad a los requisitos. Se debería incluir un análisis de los resultados del proceso de toma de conciencia en el alcance del programa de auditoría interna y también debería formar parte de un proceso estructurado de gestión de cambios. 7.3.2

Portafolio de activos

Al determinar las necesidades de toma de conciencia de las partes interesadas para los activos, tipos de activos y sistemas de activos dentro del portafolio de activos, la organización debería considerar lo siguiente: a)

el estado actual y el desempeño;

b)

el estado y el desempeño futuros requeridos;

c)

los riesgos actuales asociados;

d) los riesgos asociados con el estado y el desempeño futuros requeridos; e)

cualquier cambio en el portafolio de activos.

7.3.3

Sistema de gestión de activos

Al determinar las necesidades de toma de conciencia de las partes interesadas para el sistema de gestión de activos, la organización debería considerar lo siguiente: a)

el sistema de gestión de activos actual;

b)

el estado futuro requerido del sistema de gestión de activos;

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c)

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los riesgos asociados con el sistema de gestión de activos actual;

d) los riesgos asociados con el estado futuro requerido del sistema de gestión de activos; e)

cualquier cambio en el sistema de gestión de activos en curso;

f)

la visualización de indicadores de desempeño del sistema de gestión de activos en ubicaciones centrales;

g)

el grado de cumplimiento de la organización respecto de los indicadores anteriores.

7.3.4

Gestión de activos

Al determinar las necesidades de toma de conciencia de las partes interesadas para las actividades de gestión de activos, la organización debería considerar lo siguiente: a)

los requisitos de liderazgo;

b)

los comportamientos esperados;

c)

la cultura en la organización;

d) la gestión del cambio; e)

los procesos utilizados para gestionar la competencia, la cultura y el liderazgo;

f)

la visualización de la política y los objetivos de gestión de activos en ubicaciones centrales;

g)

la visualización del desempeño de la gestión de activos.

7.4

Comunicación

7.4.1

Generalidades

La organización debería comunicar las actividades de gestión de activos periódicamente a las partes interesadas, de forma coordinada, como parte integral de la actividad de gestión de activos y el sistema de gestión de activos de la organización. Al establecer sus comunicaciones, la organización debería usar un enfoque sistemático para identificar cualquier brecha en las necesidades de información y toma de conciencia, incluyendo: a)

el contexto de la organización;

b)

las partes interesadas y otros requisitos aplicables (incluyendo requisitos legales y regulatorios);

c)

los eventos que cambian los riesgos u oportunidades;

d) los requisitos organizacionales relacionados con la gestión de activos. Estos pueden ser incluidos en un plan de comunicación.

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7.4.2

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Qué comunicar

Con el fin de promover el compromiso con las partes interesadas, crear transparencia y asegurar la obligación de rendir por su gestión de activos, las comunicaciones de la organización deberían incluir lo siguiente: a)

los beneficios y el desempeño de la gestión de activos;

b)

el desempeño del portafolio de activos;

c)

cualquier mejora o cambio y cómo se espera que estos afecten los objetivos, el riesgo y el valor;

d) los cambios en el contexto de la organización; e)

cualquier cambio en los requerimientos de recursos.

7.4.3

Cuándo comunicar

Se puede determinar la frecuencia de las comunicaciones de la organización por: a)

los requisitos de las partes interesadas y otros requisitos pertinentes (incluyendo requisitos legales y regulatorios), objetivos de gestión de activos y planes de gestión de activos;

b)

cuando ocurre un cambio significativo;

c)

después de que ocurran incidentes, para mejorar o restablecer la reputación;

d) durante las reuniones de desempeño y desarrollo del personal. 7.4.4

A quién comunicar

El público objetivo para las comunicaciones de la organización puede incluir lo siguiente: a)

las partes interesadas impactadas por la gestión de activos y cualquier cambio;

b)

las partes interesadas que puedan impactar en la gestión de activos y crear cambios.

7.4.5

Cómo comunicar

La distribución de las comunicaciones debería considerar lo siguiente: a)

la política de comunicación;

b)

el formato de comunicación;

c)

los controles de redes sociales;

d) los requisitos de las partes interesadas y otros requisitos pertinentes (incluyendo requisitos legales y regulatorios); e)

el lenguaje, incluida la terminología común;

f)

la traducción.

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7.5

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Requisitos de información

7.5.1

Generalidades

La disponibilidad y la calidad de la información son vitales para todos los aspectos de la gestión de activos. Una organización debería determinar sus requisitos de información e implementar en marcha sistemas y procesos para la recolección, recopilación, almacenamiento, mantenimiento y transferencia de información de activos para permitir el logro de sus objetivos de gestión de activos. Las organizaciones también deberían considerar la información como un activo a ser gestionado como parte del mismo sistema de gestión de activos. Los sistemas de información y los procesos asociados deberían proporcionar información para abordar los riesgos y oportunidades actuales y futuros para permitir que la función de gestión de activos tome decisiones basadas en información. Dicha información debería también permitir a la organización que identifique las contingencias y genere un plan. Al determinar sus requisitos de información y la calidad de la misma, la organización debería considerar: a)

la estructura y el formato requerido de los datos para permitir el intercambio;

b)

la criticidad y el valor de la información para permitir la toma de decisiones en relación con el costo y la complejidad de recopilación, procesamiento, gestión y mantenimiento información;

c)

la necesidad de alinear sus requisitos de información con el nivel de riesgo presentado por un activo, la actividad de gestión de activos o los procesos del sistema de gestión de activos;

d) la información necesaria para requisitos contractuales y otros requisitos pertinentes (incluyendo requisitos legales y regulatorios); e)

su portafolio de activos;

f)

su sistema de gestión de activos;

g)

sus actividades de gestión de activos.

La organización debería especificar los requisitos de calidad para su información identificada e implementar y mantener procesos para gestionar su información. La organización también debería considerar los requisitos de seguridad para su información (véase la Norma ISO/IEC 27001). La organización debería determinar los requisitos para la alineación de la información financiera y no financiera pertinente para la gestión de activos en toda la organización, tales como: – la alineación de los requisitos de información para diferentes niveles y funciones dentro de la organización: esto puede incluir la capacidad de alinear verticalmente la información de la alta dirección con las áreas operativas, así como la alineación horizontal entre las funciones de gestión de activos, gestión financiera y gestión de riesgos, utilizando una terminología común;

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– la alineación de la información financiera y no financiera (teniendo en cuenta que, para algunos tipos de organizaciones, por ejemplo, organismos de tipo gubernamental, existen disposiciones que hacen que sus áreas funcionales estén obligadas a rendir cuentas independientemente de su propia terminología de dominio; en tales casos, es poco probable que se alcance una terminología común. Sin embargo, la terminología conflictiva se debería resolver siempre donde sea posible y detallarse en información documentada); – la necesidad de que la información financiera sobre los activos sea apropiada, coherente y rastreable, y que refleje la realidad técnica y operativa de los activos (por ejemplo, se pueden lograr Integridad, exactitud, valoración y presentación adecuadas, incluida la propiedad, mediante una contabilidad identificable y auditable registros que están vinculados a los registros de activos técnicos). 7.5.2

Portafolio de activos

Al determinar sus requisitos de información y la información relacionada con los activos individuales, tipos de activos y sistemas de activos, la organización debería considerar lo siguiente: a)

la identificación y descripción (por ejemplo, identificación del activo, ubicación, topología, tipo de activo, función, parámetros de diseño, fecha de adquisición e ingreso al servicio);

b)

la utilización;

c)

la criticidad;

d) el desempeño; e)

el riesgo específico;

f)

los requisitos de competencia específicos;

g)

la información comercial (por ejemplo, vendedor/contratista, proveedor de servicios, documentos legales y contractuales, licencias, garantías);

h) la información financiera (por ejemplo, costo de adquisición, costo de reemplazo, costo de operación, costo de mantenimiento, costo de disposición final, emisiones de carbono y costos de uso, costo del ciclo de vida, valor del activo, vidas de servicio esperadas, depreciación, valor residual/responsabilidad). 7.5.3

Sistema de gestión de activos

Al determinar sus requisitos de información y la información relacionada con su sistema de gestión de activos, la organización debería considerar lo siguiente: a)

los objetivos organizacionales y de gestión de activos;

b)

la información requerida para desarrollar el PEGA y los planes de gestión de activos, incluida la información del ciclo de vida;

c)

identificar, evaluar y gestionar los riesgos y oportunidades relacionados con los activos, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos;

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d) el intercambio de información con sus proveedores de servicios tercerizados; e)

definir los roles, responsabilidades, requisitos de competencia y autoridades, incluidas las de los proveedores de servicios tercerizados;

f)

los requisitos de información para la evaluación y mejora del desempeño;

g)

la necesidad de priorizar los datos y la información;

h) la información adecuada requerida para el desempeño de diferentes roles dentro de la organización. NOTA 1 La Especificación Técnica ISO/TS 8000-1 proporciona una guía para medir y gestionar la calidad de los datos. NOTA 2 Los enfoques de modelado de información para la construcción (Building information modelling – BIM, por su acrónimo en inglés) se utilizan cada vez más para garantizar que los datos e información de activos se compartan entre diferentes organizaciones de forma controlada y que la información no se pierda entre etapas clave en el ciclo de vida de dichos activos (por ejemplo, entre proyectos para crear/modificación de un activo y su posterior operación y mantenimiento por diferentes proveedores de servicios). NOTA 3 Existe una gran cantidad de normas de información existentes producidos por varios organismos de normalización. Las áreas temáticas de gestión de activos pertinentes se enumeran en el anexo H.

7.5.4

Gestión de activos

Al determinar sus requisitos de información y la información relacionada con sus actividades de gestión de activos, la organización debería considerar lo siguiente: a)

los requisitos de liderazgo;

b)

su cultura;

c)

la visualización de la política y los objetivos de la gestión de activos en ubicaciones centrales;

d) la visualización del desempeño de la gestión de activos.

7.6 7.6.1

Información documentada Generalidades

La organización debe controlar la información documentada necesaria para la conformidad con la Norma ISO 55001. Si bien la Norma ISO 55001 establece claramente los requisitos para el control de la información documentada (que son consistentes con otras normas internacionales para los sistemas de gestión), deliberadamente ha habido una falta de requisitos prescriptivos establecidos sobre lo que se debe detallar como información documentada. Esto refleja el deseo de evitar obligar a las organizaciones o requerir información documentada que no sea rentable o útil. En la práctica, las organizaciones que deseen cumplir con la Norma ISO 55001 deben implementar la información documentada adecuada para garantizar que no solo se definan formalmente el PEGA y los planes, sino que también se controlan otras actividades y normas. La información requerida debe ser adecuada a la complejidad de los activos y la actividad de gestión de activos, así como a los requisitos legales y reglamentarios aplicables. NOTA Se puede encontrar más información sobre la información documentada en la Especificación Técnica ISO/TS 9002:2016, 7.5.

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7.6.2

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Creación y actualización

Cuando la organización crea y actualiza la información documentada, debería garantizar que se utiliza la identificación, el formato y los medios apropiados, y que la información documentada se revisa y aprueba. 7.6.3

Control de información documentada

La organización debería garantizar que la información documentada esté disponible en un medio adecuado, siempre que sea necesario, y que esté adecuadamente protegida. NOTA Las normas de referencia útiles que pueden ayudar a diseñar un sistema de gestión de información documentado incluyen las Normas ISO 15489-1, ISO 16175-3 e ISO 30301.

8 Operación 8.1

Planificación operacional y control

8.1.1

Generalidades

La organización debería establecer procesos de planificación y control operacional, incluyendo sus criterios, para la implementación de: a)

el PEGA (véase 4.4.2 y el anexo C);

b)

los planes de gestión de activos (véase 6.2.2);

c)

las acciones definidas para gestionar los riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos (véase 6.1);

d) las acciones correctivas y preventivas definidas (véanse 10.2 y 10.3) que no se encuentran incluidas específicamente en el PEGA y/o plan de gestión de activos. Las organizaciones deberían implementar procesos que sean apropiados para la entrega de diferentes tipos de actividades en los activos; para los activos físicos, estos pueden incluir gestión de proyectos, creación/adquisición, utilización/mantenimiento, renovación/disposición final. 8.1.2

Objetivos operacionales y criterio para la toma de decisiones

Los objetivos establecidos en la planificación operacional deberían estar alineados con los objetivos y metas operacionales para facilitar la toma de decisiones operacional (véase el anexo D). Por ejemplo, si el PEGA especifica los objetivos de disponibilidad para un sistema de activos, este elemento se debería incluir en una especificación técnica medible alineada del desempeño de los activos dentro del sistema de activos [por ejemplo eficiencia global de equipos (OEE) o tiempo medio entre fallas (MTBF) por su acrónimo en inglés]. 8.1.3

Planificación operacional y control de procesos

La organización debería establecer procesos de planificación y control operacional que identifiquen quién es responsable de cada proceso y cómo se deberían ejecutar las actividades definidas, incluyendo consideraciones sobre cómo se pueden identificar y gestionar los riesgos que surjan durante la implementación de las actividades.

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Al implementar los procesos y actividades, la organización debería considerar, por ejemplo: a)

los roles y las responsabilidades del personal;

b)

los procedimientos y/o instructivos operacionales;

c)

la asignación de recursos;

d) los requisitos de competencias para roles pertinentes; e)

la disponibilidad y captura de datos e información pertinentes que puedan ser utilizadas para infor mar criterios de toma de decisiones;

f)

las normas y las especificaciones técnicas utilizadas por la organización.

La organización debería mantener información documentada de los procesos y actividades según sea adecuado (véase 7.6), para permitir verificar que se cumplan con las etapas del proceso de acuerdo a lo diseñado y que se alcancen los resultados esperados de los procesos.

8.2

Gestión del cambio

La gestión del cambio es importante para abordar los cambios internos o externos que afectan a los activos, la gestión de activos o al sistema de gestión de activos que pueden tener un impacto en la capacidad de la organización para cumplir con sus objetivos de gestión de activos. Los riesgos asociados con los cambios se deberían evaluar y gestionar para asegurarse que se mantenga la integridad del sistema de gestión de activos y que los riesgos derivados de los cambios se mantengan en un nivel aceptable. Los cambios pueden darse en: – el portafolio de activos; – las prácticas/actividades de gestión de activos; – los procesos del sistema de gestión de activos; – la estructura de la organización. La organización debería establecer procesos y programas para la gestión de cambio temporario y permanente. Los procesos para gestionar el cambio pueden abordar, por ejemplo: a)

la autoridad para la aprobación de cambios;

b)

el análisis de cualquier implicación potencial para la integridad de las operaciones;

c)

el cumplimiento de requisitos externos e internos, y normas aprobadas;

d) los requisitos de información documentada, incluyendo las razones del cambio; e)

la comunicación de riesgos asociados al cambio y acciones para mitigar los riesgos;

f)

el período en el cual se espera que ocurra el cambio o el tiempo que se espera que dure;

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g)

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los requisitos de cultura y competencia para gestionar el cambio.

El proceso de identificar, comunicar y reportar regularmente posibles cambios se puede encontrar integrado con los procesos de trabajo rutinario. Por ejemplo, si una organización lleva a cabo reuniones programadas regulares para tratar el desempeño operacional, puede incluir en la agenda un ítem para la identificación de cambios reales o potenciales. Los cambios identificados se deberían evaluar en cuanto a riesgos. Esta evaluación podría incluir consecuencias no intencionales que pueden impactar en otras partes de la organización como resultado del cambio. Dependiendo del enfoque de gestión de riesgos de la organización, los riesgos se podrían priorizar y definir las acciones de mitigación. De ser posible, las acciones de mitigación se deberían tomar antes de la implementación del cambio. Ejemplos de cambios que deberían ser abordados por el proceso de gestión del cambio incluyen lo siguiente: – los factores externos a la organización (incluyendo nuevos requisitos legales y reglamentarios); – la demanda por productos y servicios, contratistas o proveedores; – las restricciones en la cadena de suministro; – la política y los objetivos de la gestión de activos; – los cambios surgidos durante la implementación de planes; – los procesos o los procedimientos para las actividades de la gestión de activos; – las estructuras divisionales o departamentales en la organización; roles o responsabilidades; – las demandas de recursos, incluyendo demanda de competencias; – los nuevos activos, los sistemas o la tecnología de activos (incluyendo obsolescencia); – las modificaciones necesarias requeridas para asegurar la función, desempeño y/o vida del activo.

8.3

Tercerización

Una organización puede elegir tercerizar ciertas actividades de gestión de activos a un proveedor externo en lugar de desarrollar dichas actividades por su cuenta. Se debería definir, mantener, controlar y conservar como información documentada el detalle de actividades tercerizadas (que pueden tener influencia en el logro de objetivos de la gestión de activos) para asegurar que el desempeño y niveles de servicio se encuentren alineados con los planes de gestión de activos. La organización debería asegurar que la extensión de la tercerización y los procesos de proveedores externos están alineados con el sistema de gestión de activos (véase el anexo B). La extensión de la subcontratación podría requerir que un proveedor de servicios externos establezca su propio sistema de gestión de activos que esté alineado con los objetivos de gestión de activos de la organización.

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UNE-ISO 55002:2020

Durante la decisión de tercerizar actividades de la gestión de activos, la organización debería considerar los riesgos para sus activos y sistema de gestión de activos y quién es el más apropiado para conservar y gestionar dichos riesgos. Por ejemplo, las actividades que pueden causar un daño a la reputación de la organización generan riesgos altos y deberían conservarse y no tercerizarse. La transparencia y el desempeño de las actividades tercerizadas deberían estar sujetas a una revisión periódica del desempeño. La organización debería ejercer liderazgo y formalizar la relación de tercerización (por ejemplo, a través de un contrato, acuerdo de nivel de servicio u otro mecanismo comercial adecuado) para, por ejemplo: a)

especificar objetivos y requisitos del sistema de gestión de activos para los proveedores de servicios;

b)

definir la gobernanza de las actividades tercerizadas, incluyendo cómo deben ser organizadas y estructuradas (por ejemplo, responsabilidades y autoridades) y cómo las actividades tercerizadas se gestionan internamente;

c)

definir el alcance y los límites de los procesos y actividades tercerizadas, incluyendo las interfaces con el proveedor de servicios, control de actividades, requisitos de calidad para los servicios y personal (véanse 7.2 y 7.3), plazos, implicaciones financieras, realimentación y actividades de mejora;

d) establecer procesos para el intercambio de información, conocimientos, competencias, personas, procesos, datos y tecnología entre la organización y sus proveedores de servicios, incluyendo los requisitos de información documentada (7.6) y su actualización, la propiedad y responsabilidad por la información, protección de propiedad intelectual y conocimientos corporativos (incluyendo conocimientos generados durante la relación); e)

crear un proceso para el traspaso y/o recuperación del control sobre los activos y/o la actividad de gestión de activos, incluyendo el estado requerido de los activos y actividades de gestión de activos (por ejemplo, cubierto por un plan de salida);

f)

delinear cómo las actividades tercerizadas apoyan a los objetivos globales de la gestión de activos de la organización.

La organización y el proveedor del servicio deberían determinar y acordar cómo serán gestionadas y conducidas conjuntamente las actividades tercerizadas.

9 Evaluación del desempeño 9.1 9.1.1

Seguimiento, medición, análisis y evaluación Generalidades

9.1.1.1 La evaluación del desempeño del portafolio de activos, sistemas de gestión de activos y gestión de activos constituyen elementos de entrada críticos y un disparador para todo proceso de mejora (véase el capítulo 10) y brinda seguridad de que la organización se encuentra realizando el seguimiento de aspectos que pueden comprometer el valor que los activos generan para la organización y el cumplimiento de los objetivos de la gestión de activos. Al determinar que debe ser sujeto a seguimiento, se debería considerar:

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a)

las partes interesadas y otros requisitos de información aplicables (incluyendo legales y regulatorios);

b)

los objetivos de la gestión de activos;

c)

los criterios y metodología de la toma de decisiones.

La organización debería (véase la Norma ISO 55001:2014, 7.5) asegurarse de que existe consistencia y trazabilidad entre la información técnica de los activos, información de gestión de los activos, información del sistema de gestión de activos y los registros financieros. Los aspectos que se deben tener en cuenta para esta información son la vigencia, la precisión y la integridad. 9.1.1.2 Para establecer una evaluación del desempeño apropiada, la organización debería tratar los siguientes aspectos clave: a)

la terminología técnica, operacional y financiera uniforme;

b)

la vinculación técnica, operacional y financiera, que sea consistente y trazable a los activos en un nivel predefinido de detalle;

c)

los datos e información financiera y no financiera adecuados y exactos sobre eventos técnicos y operacionales que tienen un impacto potencial en los riesgos de la organización;

d) los métodos de toma de decisiones, supuestos y criterios para la evaluación que formen la base de la gestión de activos de la organización; e)

las políticas, objetivos, estrategias y planes (incluyendo el nivel organizacional);

f)

los riesgos y oportunidades (incluyendo el nivel global para la organización).

Todos los resultados del seguimiento del desempeño se deberían utilizar como elementos de entrada en el proceso de mejora. La frecuencia de las actividades de evaluación del desempeño se encuentra basada en cambios significativos, tasa de cambios, desvíos o no conformidades y no únicamente en intervalos de tiempo prefijados. 9.1.1.3 El sistema de gestión de activos debería ser descrito en información documentada (incluyendo detalles de los objetivos, estrategia, métodos y criterio de toma de decisiones, y la obligación de rendir cuentas asociada) a un nivel que sea apropiado para la evaluación del desempeño. El PEGA debería proporcionar la lógica y enfoque y normalmente incluirá los objetivos de la gestión de activos (véase el anexo C). En el contexto de la planificación (véase el capítulo 6), la evaluación del desempeño debería ser utilizada para: a)

establecer una línea de base para el estado actual y futuro del sistema de gestión de activos, gestión de activos y portafolio de activos;

b)

apoyar la definición de metas realistas y alcanzables para cada indicador de desempeño;

c)

identificar la necesidad de cambios;

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d) permitir la evaluación de soluciones alternativas y selección final; e)

planificar y programar actividades;

f)

evaluar riesgos para los objetivos de la gestión de activos;

g)

permitir la elaboración de planes de gestión de activos.

En el contexto de apoyo (véase el capítulo 7), la evaluación del desempeño se debería usar para estimar los recursos necesarios para desarrollar las actividades planificadas, asegurar que dichos recursos estén disponibles y validar la efectividad de las actividades. En el contexto de la operación (véase el capítulo 8), la evaluación del desempeño se debería usar para Sistemas de gestión en salud y seguridad ocupacional tener criterios para el control de procesos, seguimiento de riesgos y gestión del cambio. En el contexto de la mejora (véase el capítulo 10), la evaluación del desempeño se debería usar para dar comienzo y fin al proceso de mejora y evaluar sus resultados. La información de todas las actividades de evaluación del desempeño y sus resultados deberían estar disponibles como información documentada para permitir el cumplimiento, la trazabilidad, la transparencia, la gestión del cambio y establecer mecanismos de auditoría. 9.1.2

Seguimiento del desempeño

9.1.2.1

Generalidades

En el desarrollo y mantenimiento del seguimiento del desempeño, la organización debería: a)

definir indicadores cuantitativos y cualitativos de desempeño, incluyendo indicadores prospectivos y retrospectivos;

b)

identificar patrones y comportamientos que permitan actividades de mejora (véase el capítulo 10);

c)

utilizar criterios de toma de decisiones que consideren la variabilidad, magnitud y tasa de cambio de los parámetros de desempeño que están sujetos a seguimiento;

d) suministrar información para la toma de decisiones en diferentes niveles de la organización; e)

asegurar la alineación entre los indicadores de desempeño;

f)

asegurar de que la información reportada utilizada para el seguimiento tenga el mismo significado para las diferentes funciones en la organización;

g)

utilizar un conjunto consistente de clasificación de activos y estructura jerárquica;

h) asegurar de que un cambio futuro en el valor de los activos y perfiles de riesgo sea evaluado tanto en un contexto financiero como no financiero; i)

considerar los cambios en el contexto de la organización, así como los intereses de las partes interesadas y otros requisitos aplicables (incluidos los requisitos legales y reglamentarios), al determinar la frecuencia de seguimiento.

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9.1.2.2

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Portafolio de activos

Al determinar los parámetros y la frecuencia para las actividades de seguimiento del desempeño relacionadas con el portafolio de activos, la organización debería considerar, entre otros, lo siguiente: a)

la identificación de fallas funcionales y los modos de falla de los activos;

b)

la identificación de parámetros de seguimiento proactivos y los reactivos para el desempeño;

c)

el suministro de suficiente información que permita la separación entre modos de falla posibles y la subsiguiente eliminación de irrelevantes;

d) la capacidad de detección de fallas funcionales y modos de falla; e)

la tasa de cambio o el deterioro esperado;

f)

la variabilidad y la repetitividad de las características y el comportamientos del deterioro;

g)

la evidencia histórica del desempeño de activos;

h) la interdependencias entre activos y sistemas de activos, particularmente para activos individuales que operan dentro de un sistema de activos (por ejemplo, flota de vehículos); i)

los costos y beneficios del seguimiento;

j)

cómo el riesgo se modifica con el tiempo y los controles que se utilizan;

k)

criticidad de activos, incluyendo los riesgos asociados a fallas o no conformidades;

l)

el tiempo requerido para planificar y llevar a cabo acciones correctivas;

m) determinación de disparadores y umbrales requeridos para: 1) comenzar con análisis adicionales; 2) determinar el tipo de acción analítica; 3) evaluar la urgencia de la acción correctiva; 4) determinar cuándo detener la acción analítica. Muchas de las consideraciones para activos físicos mencionadas arriba están incluidas en la determinación de las características de dependencia y desempeño a través del ciclo de vida de un activo. Tal enfoque incluye metodologías tales como modos de falla, efectos y análisis de criticidad. (FMECA, por su acrónimo en inglés), análisis sintomático de modos de falla (FMSA, por su acrónimo en inglés), sistema de reporte de fallas y acciones correctivas (FRACAS, por su acrónimo en inglés) y en el concepto de intervalo de probabilidad de falla (PF, por su acrónimo en inglés) que es descrito dentro de varias normas internacionales concernientes al seguimiento de la condición de máquinas, seguridad del funcionamiento y mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM, por su acrónimo en inglés).

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El análisis de criticidad debería incluir el análisis de la severidad del impacto en el valor y el riesgo, siendo ambos financieros y no financieros. El desglose de la estructura de los activos puede ser utilizado para identificar componentes individuales de un activo, de manera que la organización pueda considerar la importancia y diferencias entre el valor y el riesgo de componentes en relación con el activo principal. 9.1.2.3

Sistema de gestión de activos

El seguimiento del desempeño de la gestión de activos normalmente se lleva a cabo como una entrada en la revisión de la gestión y debe abordar lo siguiente: a)

la efectividad del logro de la organización de su política de gestión de activos, estrategias y objetivos;

b)

los cambios en los asuntos internos y externos y el perfil de riesgo pertinente para el sistema de gestión de activos;

c)

la eficiencia con que se cumplen las políticas, las estrategias y los objetivos de gestión de activos de la organización;

d) el desempeño de actividades tercerizadas a proveedores externos; e)

las medidas para el seguimiento de las no conformidades;

f)

la efectividad de las acciones correctivas al sistema de gestión, incluidas las acciones de revisiones anteriores;

g)

el cumplimiento del plan de auditoría interna y el índice de cierre de las acciones de auditoría.

9.1.2.4

Gestión de activos

El seguimiento del desempeño de la gestión de activos se debería centrar en si las actividades de gestión de activos logran o no el valor previsto de los activos. Esto debería incluir la consideración de la eficacia y eficiencia de la toma de decisiones de gestión de activos. Esto, a su vez, puede incluir evaluaciones de la cultura, el comportamiento, el error humano, la gestión del conocimiento, la gestión de la propiedad intelectual y las perspectivas y actividades de gestión del cambio. Tales actividades de seguimiento deberían: a)

permitir a la alta dirección hacer declaraciones con respecto a la organización: 1) la capacidad de administrar sus activos; 2) el cumplimiento de los requisitos aplicables (incluidos los requisitos legales y reglamentarios); 3) la capacidad para gestionar el riesgo relacionado con la gestión de activos, incluidos los compromisos de las partes interesadas y los cambios en el entorno empresarial y tecnológico y el contexto de la organización;

b)

determinar el logro de la creación de valor, la alineación dentro de la organización, el desempeño del liderazgo y la garantía del desempeño y riesgo del negocio;

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c)

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evaluar el rendimiento de las actividades de gestión de activos y el logro de los objetivos organizacionales;

d) permitir que la cultura de la organización cambie y apoye las actividades de gestión del cambio; e)

proporcionar información para mejorar la toma de decisiones de gestión de activos.

9.1.3

Evaluación del desempeño del portafolio de activos y procesos de gestión de activos

La organización debería realizar evaluaciones de su portafolio de activos, gestión de activos y sistema de gestión de activos para asegurarse de su idoneidad, adecuación y eficacia continuas. Las evaluaciones deberían contemplar las posibles necesidades de cambio en la política, objetivos, estrategias, y otros elementos del sistema de gestión de activos (por ejemplo, en el ámbito de las revisiones, circunstancias cambiantes, el compromiso para la mejora continua). Una evaluación de los activos de la organización y de las actividades de gestión de activos debería verificar si: a)

la política de gestión de activos, las estrategias, los objetivos y los procesos de gestión de activos de la organización reflejan con precisión sus prioridades y requisitos (es decir, los objetivos organizacionales);

b)

las personas que trabajan bajo el control de la organización son competentes;

c)

sus procedimientos son efectivos y están actualizados;

d) los procesos han sido definidos con claridad en información documentada, implementados con efectividad y cumplimentados; e)

existen procesos para formación en ejecución y toma de conciencia;

f)

los activos de la organización y la gestión de activos cumplen con sus funciones requeridas;

g)

la gestión de activos de la organización es adecuada para el nivel de riesgo que enfrenta la organización;

h) los planes y procesos de gestión de activos se han comunicado eficazmente a las partes interesadas pertinentes; i)

las personas que trabajan bajo el control de la organización comprenden sus funciones y responsabilidades;

j)

los procesos de control de cambios se encuentran establecidos y operan eficazmente;

k)

cualquier cambio (interno o externo) que impacte en la organización se revisa en relación a las actividades de la gestión de activos.

Los resultados de la evaluación pueden incluir evidencias de que: – existe una gestión proactiva y gobernanza de la gestión de activos de la organización; – el personal se encuentra formado y es competente;

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– existe una planificación operacional y un control de la gestión de activos; – las actividades de gestión de activos de la organización cumplen con sus procesos; – los cambios significativos en la organización se encuentran reflejados a tiempo en los procesos de gestión de activos de la organización.

9.2

Auditoría interna

Las auditorías internas deberían proporcionar información sobre la implementación efectiva del sistema de gestión de activos, incluida información sobre el cumplimiento de los principios fundamentales de gestión de activos definidos en la Norma ISO 55000. Las auditorías internas no solo deberían evaluar la implementación efectiva de los procesos, sino también la medida en que los procesos resultan en los resultados previstos (por ejemplo, activos que agregan valor a la organización) con el fin de proporcionar a la alta dirección la información necesaria para evaluar la eficacia del sistema de gestión de activos e identificar oportunidades de mejora. La organización debería llevar adelante auditorías considerando las directrices de la Norma ISO 19011 y los requisitos de la Norma ISO 55001 y considerar auditorias remotas cuando sea aplicable. Las auditorías internas deberían basarse en el alcance completo del sistema de gestión de activos; sin embargo, no es necesario que cada auditoría cubra el sistema completo. Las auditorías pueden ser divididas en partes menores siempre que el plan de auditoría asegure que todas las unidades, funciones, actividades y elementos del sistema, y el alcance completo del sistema de gestión de activos de la organización, sean auditados a lo largo del período de auditoría definido por la organización. En la decisión del alcance de una auditoría, es una buena práctica considerar el riesgo asociado tanto al sistema de gestión de activos como a los activos. Esto puede ayudar a la pertinencia de una auditoría al enfocarse en las áreas de riesgo de la organización. Las auditorías internas del sistema de gestión de activos pueden ser desarrolladas por personal de la organización o personas externas seleccionadas por la organización, trabajando en su nombre. En cualquier caso, las personas que llevan a cabo la auditoría deberían ser competentes y encontrarse en posición de hacerlo de manera imparcial y objetiva. La organización debería asegurarse de que: – en la determinación de los requisitos de competencia para los auditores que llevan a cabo auditorías internas, se consideren los requisitos de la Especificación Técnica ISO/IEC TS 17021-5 cuando corresponda; – la rotación de auditores ocurre entre auditorías de manera de prevenir repetición de hallazgos de auditoría y resultados. En función de los resultados de las auditorías internas, la organización debería poder evaluar si: a)

los cambios significativos en la organización se han reflejado en los procesos de gestión de activos de la organización de manera oportuna y si estos cambios significativos se han gestionado de manera efectiva;

b)

el nivel de auditoría se realiza a un nivel adecuado para el riesgo, la complejidad y el valor de los activos.

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9.3

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Revisión por la dirección

La revisión de la gestión proporciona a la alta dirección una oportunidad para evaluar y mejorar la idoneidad, adecuación y eficacia continuas de los activos de la organización, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos de la organización. La revisión por la dirección debería incluir consideraciones sobre el portafolio de activos, el alcance del sistema de gestión de activos y la actividad de gestión de activos, y evaluar la adhesión de la organización a los fundamentos de la gestión de activos definidos en la Norma ISO 55000. La revisión de la gestión debería permitir a la organización considerar si la política y objetivos de la gestión de activos continúan siendo apropiados para el propósito de la organización. Deberían permitir a la organización establecer políticas y objetivos de gestión de activos nuevos o actualizados, para la mejora continua, apropiados para el próximo período, y considerar si se necesitan cambios. La revisión de la gestión también debería abordar la sostenibilidad financiera a largo plazo de los activos de los que la organización depende para alcanzar sus objetivos. Adicionalmente a los requisitos para la revisión por la Dirección, se recomiendan los siguientes datos de entrada: a)

las evaluaciones de mejoras en el desempeño al abordar investigaciones de incidentes, acciones correctivas y acciones preventivas;

b)

la evolución de los requisitos externos (incluidos los requisitos legales y reglamentarios) relacionados con la gestión de activos;

c)

los resultados de la comunicación, la participación y la consulta con empleados y otras partes interesadas (incluidas quejas);

d) las tendencias aparentes a partir de las no conformidades, acciones correctivas, resultados de seguimiento y medición, y hallazgos de auditoría; e)

los criterios utilizados para definir el portafolio de activos, los parámetros y la frecuencia de seguimiento del desempeño;

f)

las posibles revisiones de las actividades necesarias para garantizar el aseguramiento de la satisfacción de las partes interesadas y otros requisitos aplicables (incluidos los requisitos legales y reglamentarios);

g)

los resultados de otras evaluaciones del sistema de gestión de activos o activos;

h) las evaluaciones de los sistemas y actividades de gestión de activos tercerizados. Los resultados de la revisión de la gestión por la dirección deberían incluir decisiones y acciones relacionadas con mejoras en los planes, objetivos, sistema y actividades de gestión de activos organizacionales, incluyendo: – los cambios en el alcance, la política y los objetivos; – la modificación de criterios para la toma de decisiones en la gestión de activos; – las actualizaciones en los requisitos de desempeño;

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– los cambios en los recursos, incluyendo recursos financieros, humanos y físicos; – los cambios en los controles y en cómo se mide su eficacia, incluyendo roles, responsabilidades y autoridades; – los cambios en el portafolio de activos y en los criterios de evaluación del desempeño, incluyendo los correspondientes al seguimiento y auditoría interna; – la conclusión de que el sistema de gestión de activos es eficaz para garantizar el aseguramiento de la satisfacción de las partes interesadas y otros requisitos aplicables (incluidos los requisitos legales y reglamentarios); – los cambios en procedimientos, instructivos y métodos de trabajo. La organización debería comunicar los resultados de las revisiones de la gestión a las partes interesadas pertinentes.

10 Mejora 10.1 Generalidades La mejora es un proceso crítico para la corrección de todo tipo de no conformidad y para la derivación de mayor valor. La mejora continua se debería considerar como una actividad iterativa en curso, con el objetivo final de cumplir los objetivos de la organización. La mejora también se puede lograr mediante la adopción de nuevas tecnologías o la innovación dirigida por los empleados. En el contexto de: a)

planificación (véase el capítulo 6), se debería buscar la mejora en: 1) la alineación entre los objetivos de gestión de activos y los objetivos organizacionales; 2) el aumento de la eficacia y la eficiencia para alcanzar los objetivos de la gestión de activos; 3) un mayor control de los riesgos y oportunidades; 4) los enfoques innovadores para realizar actividades de gestión de activos; 5) los mejores acuerdos de tercerización/cadena de suministros; 6) la eficacia de las acciones correctivas y preventivas (para no conformidades ocurridas) y acciones preventivas (para no conformidades potenciales); 7) la planificación de tareas y la precisión de programación para lograr los objetivos de la gestión de activos; 8) la explotación de oportunidades de mejora no relacionadas con una no conformidad;

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b)

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apoyo (véase el capítulo 7), se debería buscar la mejora en: 1) la calidad y disponibilidad de recursos; 2) las competencias; 3) el conocimiento y la comunicación; 4) la tasa de error humano y de tareas;

c)

operación (véase el capítulo 8), se debería buscar la mejora en: 1) la efectividad y la eficiencia de los procesos; 2) efectividad y eficiencia de actividades relacionadas con objetivos, riesgos y oportunidades; 3) la calidad de las salidas;

d) seguimiento del desempeño (véase el capítulo 9), se debería buscar la mejora en: 1) la detección de fallas o no conformidades; 2) la exactitud del diagnóstico; 3) las estrategias y planes de seguimiento. La organización debería conservar la información documentada como prueba de los resultados de las actividades de mejora.

10.2 No conformidades y acciones correctivas 10.2.1

Generalidades

La organización debería ser consciente de que las no conformidades (incluidos las fallas y los incidentes) pueden ocurrir en sus activos, gestión de activos y sistema de gestión de activos, lo que presenta el riesgo de comprometer el logro por parte de la organización de los principios fundamentales definidos en la Norma ISO 55000:2014, 2.4.2. La organización debería establecer planes y procesos para controlar las no conformidades y sus consecuencias asociadas, para minimizar cualquier efecto adverso en la organización y en las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Esto se puede lograr: a)

creando información documentada y revisar no conformidades del pasado;

b)

evaluando de qué manera se abordaron las consecuencias;

c)

determinando metodologías para evitar futuras no conformidades.

Las acciones correctivas son acciones tomadas para abordar la causa raíz de las no conformidades identificadas, o los incidentes, con el fin de gestionar sus consecuencias, y prevenir o reducir la probabilidad de recurrencia.

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Los aspectos a considerar al establecer y mantener procesos de acción correctiva deberían incluir: – la identificación y la ejecución de medidas correctivas, tanto a corto como a largo plazo; – la evaluación de criticidad de activos, incluidos los riesgos y el valor asociado con la corrección de la falla o no conformidad; – la evaluación de todo impacto sobre la identificación de riesgos y evaluación de resultados, incluida cualquier necesidad de actualizar la identificación de riesgos, la evaluación y los informes de control; – la documentación de todos los cambios requeridos en los procesos o procedimientos resultantes de la acción correctiva o de la identificación de riesgos, la evaluación y control y la ejecución de dichos cambios. La organización debería establecer, implementar y mantener procesos y (según corresponda) procedimientos para el manejo e investigación de no conformidades, fallas (funcionales y físicas) e incidentes asociados el portafolio de activos, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos. Estos procesos y los procedimientos (aplicables) deberían definir los criterios de toma de decisiones para la investigación de no conformidades o incidentes y la responsabilidad y autoridades necesarias (véase la Norma ISO 55001:2014, 10.1). Tales procesos, los procedimientos (aplicables) y las actividades deberían ser proporcionales a la situación, los riesgos y las oportunidades, y deberían considerar los niveles estratégico, táctico y operativo dentro de la organización. 10.2.2

Investigación de no conformidades relacionadas con activos

Los procesos de investigación se deberían centrar en las causas raíz de error físico, sistémico, latente y humano para garantizar la adecuación de cualquier acción correctiva. La mayoría de los métodos aplicables a los activos están contenidos en el dominio del análisis de causa raíz e incluyen métodos relacionales, causales, probabilísticos y basados en eventos, como diagramas de Ishikawa, árbol causal, árbol de fallas, árbol de eventos y árbol lógico. NOTA Se puede encontrar más orientación sobre estas metodologías y principios en las Normas IEC 62740 e IEC 62508.

10.2.3

Investigación de no conformidades del sistema de gestión de activos

La mayoría de los métodos aplicables a los sistemas de gestión de activos están incluidos en el dominio del análisis sistémico e incluyen métodos basados en incidentes (seguridad) como el árbol de riesgos de supervisión de la gestión (MORT, por su acrónimo en inglés), el método de análisis de causa incidental (ICAM, por su acrónimo en inglés) y el método trípode beta (TRIPOD, por su acrónimo en inglés). 10.2.4

Investigación de no conformidades de gestión de activos

La mayoría de los métodos aplicables a la gestión y la toma de decisiones están incluidos en el dominio del error humano y análisis de riesgos e incluyen métodos basados en errores humanos y cognitivos, como el árbol de eventos cognitivos (COGENT, por su acrónimo en inglés), el modelo de razón, técnica de predicción de la tasa de error humano (THERP, por su acrónimo en inglés) y el análisis de error humano (método de la NASA).

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10.2.5

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Procesos para implementar acciones correctivas

La organización debería establecer, implementar y mantener procesos para la implementación de acciones correctivas destinadas a eliminar las causas de las no conformidades o incidentes que se identifican en las investigaciones, evaluaciones y auditorías, para evitar su recurrencia. Cualesquiera acciones correctivas tomadas la elección de sus tiempos debería ser acorde con los riesgos encontrados. Cuando una acción correctiva identifica riesgos nuevos o modificados, o la necesidad de procesos, procedimientos u otras disposiciones nuevas o cambiadas, para controlar las actividades del ciclo de vida, se debería evaluar el riesgo de las acciones propuestas antes de la implementación (véase 8.2). La organización debería hacer seguimiento de la finalización oportuna de las acciones correctivas. El seguimiento del desempeño se debería usar para evaluar la eficacia de las acciones correctivas para evitar la recurrencia.

10.3 Acción preventiva 10.3.1

Generalidades

Las acciones preventivas, que pueden incluir acciones predictivas, son aquellas tomadas para abordar proactivamente la causa raíz de fallas o incidentes potenciales e intervenir antes de que los riesgos se tornen inaceptables. La organización debería establecer, implementar y mantener procesos para iniciar acciones preventivas y predictivas. Los elementos a considerar para establecer y mantener procesos de acción preventiva y predictiva incluyen: a)

el uso de fuentes de información apropiadas;

b)

la identificación de fallas potenciales, sus comportamientos y sus riesgos;

c)

el uso de una metodología apropiada;

d) la definición y el uso de criterios para toma de decisiones basados en el riesgo y en el valor; e)

el uso de tecnología apropiada acorde con el riesgo, el valor y los comportamientos esperados;

f)

documentar cualquier cambio en los procesos y procedimientos resultantes de la acción preventiva;

g)

la evaluación de la acción preventiva;

h) los cambios en los planes de gestión de activos basados en acciones preventivas. 10.3.2

Acciones preventivas para el portafolio de activos

Las acciones preventivas para activos se basan generalmente en los resultados del seguimiento de desempeño, son cambios rápidos en las actividades tácticas, los planes y los procedimientos de los activos que generalmente resultan en algún tipo de cambio sistémico correctivo. Estas acciones dependen en gran medida de la eficacia del seguimiento del desempeño (véase el capítulo 9) así como de los recursos (véase el capítulo 7).

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10.3.3

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Acciones preventivas para el sistema de gestión de activos

Las acciones preventivas para el sistema de gestión de activos, se basan generalmente en resultados de seguimiento del desempeño, son cambios rápidos en política planes y procedimientos que generalmente resultan en algún tipo de cambio sistémico correctivo. Estas acciones dependen en gran medida de la gestión de los recursos de información (véase el capítulo 7) y del seguimiento (véase el capítulo 9) de la comunicación y la información. 10.3.4

Acciones preventivas para la gestión de activos

Las acciones preventivas para la gestión de activos se basan generalmente en los resultados del seguimiento de desempeño, son cambios rápidos en el liderazgo, las conductas y las prácticas mediante la toma de decisiones correctivas, el manejo del cambio, la formación y el desarrollo de competencias. Estas acciones dependen en gran medida de la dimensión de los factores humanos de la gestión de los recursos (véase el capítulo 7) y del seguimiento (véase el capítulo 9) de los aspectos de la cultura de la organización.

10.4 Mejora continua 10.4.1

Generalidades

La organización debería establecer, implementar y mantener procesos y (según corresponda) procedimientos para la mejora continua de sus activos, su gestión de los activos y su sistema de gestión de activos. Estos procesos y procedimientos deberían definir los criterios de toma de decisiones para la mejora continua y las responsabilidades y autoridades necesarias (véase la Norma ISO 55001:2014, 10.3). Tales procesos, los procedimientos y las actividades deberían ser proporcionales a la situación, los riesgos y las oportunidades y deberían considerar los niveles estratégico, táctico y operativo en la organización. La mejora continua se debería considerar como una actividad iterativa, con el fin último de alcanzar objetivos organizacionales. No debería interpretarse como mejora cíclica (por ejemplo, anual) de los parámetros de desempeño de un activo, gestión de activos o sistema de gestión de activos solo porque pueden lograrse. Los procesos de mejora continua deberían comenzar y también detenerse según los riesgos cambiantes para la organización, o sus objetivos y valor. Si bien las oportunidades de mejora pueden tener un alcance y un efecto ampliamente diferentes, el enfoque para procesarlas puede constar de los siguientes pasos: a)

la identificación de necesidades y potencial de mejora;

b)

la evaluación de opciones;

c)

la estimación y la determinación de consecuencias financieras y no financieras;

d) los aspectos de evaluación de riesgos y gestión de cambio; e)

la vinculación con criterios de toma de decisiones;

f)

la selección y la ejecución;

g)

el seguimiento de los resultados y la revisión.

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La organización debería buscar activamente y adquirir conocimiento sobre nuevas tecnologías y prácticas relacionadas con la gestión de activos, incluidas nuevas herramientas y técnicas, que se deberían evaluar para establecer su beneficio para la organización y se deberían incorporar al sistema de gestión de activos según corresponda. Los ejemplos incluyen: – la participación activa en asociaciones de profesionales y de la industria; – las conferencias, los seminarios, las publicaciones, los foros (en línea), las revistas; – los estudios comparativos con las mejores prácticas e iniciativas de transferencia de tecnología, y verificaciones de los competidores; – involucrar organizaciones especializadas; – la investigación, el desarrollo e innovación; – la consulta de proveedores y los clientes. 10.4.2

Mejora continua del portafolio de activos

Las acciones de mejora continua para los activos, incluyendo activos individuales, tipos de activos y sistemas de activos, son cambios a largo plazo en los activos, estrategias de activos, métodos de toma de decisiones y criterios destinados a producir una mejora sostenida en la obtención de valor, eficacia y eficiencia de los activos. Estas acciones generalmente dependen de la eficacia del seguimiento de desempeño (véase el capítulo 9) así como de los recursos (véase el capítulo 7). 10.4.3

Mejora continua del sistema de gestión de activos

La mejora continua del sistema de gestión de activos son cambios a largo plazo en la política, objetivos, PEGA, estrategia, roles y responsabilidades, aseguramiento de la competencia del personal, métodos de toma de decisiones y criterios que pretenden producir mejoras sostenidas en la obtención de valor, eficacia y eficiencia a partir del sistema de gestión de activos. Estas acciones dependen en gran medida de la gestión de los recursos de información (véase el capítulo 7) y del seguimiento (véase el capítulo 9) de la comunicación y la información. 10.4.4

Mejora continua de la gestión de activos

Las acciones de mejora continua para la gestión de activos son cambios a largo plazo en el liderazgo y la cultura que pretenden producir una mejora sostenida en la obtención de valor, la eficacia y la eficiencia a partir del liderazgo y las actividades de gestión de activos. Estas acciones dependen en gran medida de la dimensión de los factores humanos de la gestión de los recursos (véase el capítulo 7) y del seguimiento (véase el capítulo 9) de los aspectos de la cultura de la organización.

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Anexo A (Informativo) Consideración de “valor” en la gestión de activos

A.1 Aspectos generales La Norma ISO 55000:2014, 3.3.1, define la gestión de activos como “la actividad coordinada de una organización para derivar valor de sus activos”. Por lo tanto, es importante que la organización que implementa un sistema de gestión de activos entienda lo que es, o lo que significa, valor derivable, tanto para la organización como para sus partes interesadas. Para definir y medir el valor para la organización de acuerdo con el propósito de las Normas ISO 55000 e ISO 55001, es necesario considerar una visión consolidada sobre cómo es descrito y usadas en ambas Normas ISO 55000 e ISO 55001. La Norma ISO 55000:2014, 2.4.2 a), declara: “El valor (que puede ser tangible o intangible, financiero o no-financiero) será determinado por la organización y sus partes interesadas, de acuerdo con los objetivos organizacionales”. Sin embargo, la norma de requisitos, ISO 55001, no usa el término. Aun mayor complejidad en el entendimiento de qué significa “valor” es provista por las referencias dentro de la Norma ISO 55000 a “los valores” de la organización y de sus partes interesadas (ISO 55000:2014, 2.5.3.2) y por la necesidad de preservar el “valor de los activos” [ISO 55000:2014, 2.2 a)]. Por lo tanto, existen los siguientes conceptos de valor usados en la familia ISO 55000: a)

la generación de valor desde (beneficios del uso, propiedad o custodia de los activos);

b)

la determinación del valor (tales como la valoración de los activos o la organización, por ejemplo, el precio de venta del activo u organización, si la vendes);

c)

los valores (principios que guían la conducta interna y externa de una organización).

A.2 Usos comunes del concepto de valor en la gestión de activos La especificación de “valor” para una organización o sus partes interesadas puede variar, aun dentro de la organización, y las diferentes partes interesadas ganan diferentes tipos de valor a partir del modo en que una organización gestiona sus activos. Los ejemplos siguientes ilustran cómo definen y ven el valor según diferentes partes interesadas. a)

Inversores o prestamistas, gerentes de finanzas, contadores y valuadores se enfocan en el valor de la organización, su exposición a riesgos, y retorno sobre la inversión. Los activos y su valor de realización juegan sólo una parte en determinar el valor de la organización, especialmente para organizaciones privadas o de oferta pública, donde el valor (especialmente para estas últimas, típicamente es representado por el precio de sus acciones) también está afectado por las fuerzas del mercado y la estrategia de negocios. Los organismos de gobierno, y otras organizaciones que no están motivadas por el valor de la organización como una entidad vendible o por el valor de sus acciones, también necesitan demostrar que son viables financieramente, pueden atender su deuda y necesitan valuar la organización para fines reglamentarios.

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b)

La determinación del valor de los activos y la representación financiera del desgaste/deterioro de los activos para fines tributarios también son requeridas por algunas partes interesadas.

c)

Partes interesadas tales como accionistas y prestamistas pueden estar enfocados en el retorno sobre su inversión en la organización; su interés puede estar en el valor de (por ejemplo, en términos del valor aumentado o disminuido de sus tenencias en acciones) y en el valor desde, en términos de dividendos (para accionistas) o intereses y repago de deuda (para prestamistas). Nuevamente, todos estos elementos están enfocados en términos monetarios.

d) Los clientes son partes interesadas, y pueden estar interesados en la relación precio-beneficio, es decir, valor por dinero, entre ellos y la organización. También pueden estar interesados en una medida monetaria (precio), pero también reciben un valor (beneficio) que usualmente es nomonetario (por ejemplo, agua potable de buena calidad, o servicios eléctricos confiables, o la confiabilidad/fiabilidad de un producto tal como un auto construido con los activos del fabricante). Los beneficios pueden ser cuantificados mediante criterios enfocados en calidad y cantidad (medibles), o medidas que pueden requerir sustitutos tales como usar la satisfacción de clientes para representar desempeño (por ejemplo, mientras que el tiempo de reparación puede ser buena medida del desempeño de una actividad o proceso, la satisfacción de clientes sobre cuán rápido se completa una reparación es útil como medida de salida, siendo de valor para el cliente la disponibilidad o continuidad del servicio; en este caso, la satisfacción de clientes también puede ser usada para determinar el objetivo real de desempeño para el tiempo de reparación). e)

Para organizaciones que proveen servicios públicos, o servicios que no reciben un pago directo, muy frecuentemente no hay una relación directa entre dinero pagado por la comunidad o “clientes” y el servicio provisto. Estos servicios pueden variar desde gobierno local o un concejo que provee servicios de biblioteca solventados por impuestos o tasas locales, hasta la capacidad de defensa de un gobierno nacional – solventada, también, con impuestos. El valor colectivamente recibido o percibido por la comunidad también puede ser medido, a pesar del hecho de que cualquier miembro en particular de la comunidad podría no usar un servicio en particular.

f)

Las partes interesadas arriba mencionadas, así como reguladores o grupos específicos, o la comunidad en general, pueden considerar otros aspectos de valor derivados de los activos, tales como reducciones en salud ocupacional e incidentes de seguridad (o el riesgo de que ocurran), o protección o mejoras ambientales.

A.3 El concepto de valor en la familia ISO 55000 La comprensión del significado y uso del término “valor” en la familia de Normas ISO 55000 incluye la necesidad de entender cómo la noción de valor derivable, y por lo tanto la definición de gestión de activos, está directamente relacionada con los objetivos organizacionales, los objetivos de la gestión de activos, el propósito y uso del sistema de gestión de activos, las actividades de gestión de activos, y los activos mismos. La Norma ISO 55000:2014, 2.4.2 a), establece: “El valor... determinado por la organización y sus partes interesadas, de acuerdo con los objetivos organizacionales. Esto incluye:

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1) una afirmación clara de cómo los objetivos de la gestión de activos se alinean con los objetivos organizacionales; 2) el uso de un enfoque de gestión de ciclo de vida para derivar valor desde los activos; 3) la implementación de procesos de toma de decisiones que reflejen necesidades de las partes interesadas y definan valor.” La Norma ISO 55001 se apoya a partir de estas determinaciones: – La Norma ISO 55001:2014, 4.2, determina: “La organización debería determinar los criterios para la toma de decisiones en la gestión de activos”; – La Norma ISO 55001:2014, 6.2.1, determina: “Los objetivos de la gestión de activos deberían: … – ser consistentes con los objetivos organizacionales y estar alineados con los mismos;...” y “– ser establecidos y actualizados utilizando criterios de toma de decisiones de gestión de activos”; – La Norma ISO 55001:2014, 6.2.2, determina: “Al planificar cómo lograr sus objetivos de gestión de activos, la organización debe determinar y documentar: a)

el método y los criterios para la toma de decisiones y la priorización de las actividades y recursos para lograr sus planes de gestión de activos y objetivos de gestión de activos”.

Estas determinaciones establecen el nexo entre el concepto de “realización de valor” tal como es usado en la Norma ISO 55000 y los requisitos en la Norma ISO 55001, es decir, el valor a realizar se determina a través de los objetivos organizacionales, objetivos de la gestión de activos y los criterios para la toma de decisiones, y forma la base para los productos o resultados planificados. El valor obtenido se mide a través del logro de objetivos organizacionales y de gestión de activos La figura A.1 muestra las relaciones en forma de diagrama.

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Figura A.1 – Relación de las referencias a valor, objetivos y toma de decisiones en las Normas ISO 55000 e ISO 55001

A.4 Relación de “valores” y “generación de valor” Una organización y sus partes interesadas tienen valores (ya sea que se encuentren en información documentada o no). Estos valores pueden incluir un compromiso con normas de comportamiento ético o responsabilidad social, y pueden jugar un rol como claves o cuestiones a considerar al establecer objetivos organizacionales y objetivos de la gestión de activos, así como la forma en que se logran estos objetivos. El valor generado al gestionar los activos se vincula directamente a los objetivos. Una organización puede considerar la capacidad para demostrar que se está comportando éticamente como generadora de valor, lo cual luego puede ser traducido como una medida de reputación y subsiguientemente preferencia de clientes. Existen numerosos ejemplos de organizaciones reposicionando sus marcas en un intento de recuperarse de una reputación perdida o dañada, y restaurar la cuota de mercado perdida.

A.5 "Generación de valor" versus "determinación de valor" La contabilidad de la determinación del valor de los activos es necesaria para fines de financiación, toma de decisiones de inversión, seguros, impuestos y regulación. La determinación del valor del activo se puede derivar del potencial de generación futura de ingresos, su costo de reemplazo depreciado o se lo puede determinar simplemente como el valor de mercado del activo como si se lo fuera a vender. Este documento ha sido adquirido por UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACION A DISTANCIA a través de la suscripción a AENORmás. Para uso en red interna se requiere de autorización previa de AENOR.

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La generación de valor de los activos es el beneficio derivado de su operación o uso. La relación entre el valor del activo y el valor generado del uso de los activos rara vez se determina mediante una medida simple, como una tasa de retorno porcentual, especialmente donde el valor se define utilizando métricas no financieras (o una mezcla de métricas financieras y no financieras). Depende de la organización definir la forma en que buscará generar valor a partir de sus activos y construir su sistema de gestión y metodologías de toma de decisiones para respaldar esta definición. Al hacerlo, la organización debería prestar especial atención a los elementos del sistema de gestión que abordan la evaluación y la mejora continua. Por ejemplo, cuando un activo genera beneficios financieros, el costo de adquisición, renovación o reposición de los activos y sus costos de operación y mantenimiento son consideraciones importantes en la toma de decisiones y la capacidad de obtener valor del uso de los activos. Si el costo de reemplazo o de operación y mantenimiento es mayor que la capacidad del activo para generar un rendimiento financiero (generación de valor), entonces la organización podría no cumplir sus objetivos de rendimiento para el rendimiento financiero. Esta situación también lleva a tomar decisiones sobre los precios de los servicios o productos, el precio de venta de los activos o la propia organización, o la viabilidad de la organización para renovar o reemplazar los activos o, incluso, para seguir ofreciendo el producto o servicio. Alternativamente, cuando un activo genera beneficios o valores no financieros (generación de valor) y no genera ingresos suficientes para cubrir los costos de la prestación del servicio, la toma de decisiones requiere la consideración de una reducción en el nivel de servicio, buscando financiamiento alternativo. fuentes, como los subsidios cruzados o el apoyo del gobierno, o una solución alternativa para proporcionar el servicio.

A.6 Valor durante el ciclo de vida El valor derivado de los activos y sistemas de activos puede cambiar durante la vida de los activos. Mantener el valor actual y futuro posiblemente sea objetivo de distintas partes de la organización. Hay un número de factores que influyen en la generación de valor durante la vida de los activos, por ejemplo: a)

durante la etapa de inversión o adquisición, los activos en construcción sólo generan costos para la organización, pero tienen valor que puede generarse una vez que estén en operación, es decir, empezar a generar retorno (obsérvese que cuando ambos se juntan, dan un total de rendimiento de la inversión basado en toda la vida); la tensión puede surgir cuando los responsables por la adquisición buscan comprometer la capacidad de generación de valor futuro del activo para cumplir con los costos de capital a corto plazo, o con los objetivos de desempeño de la gestión del proyecto; por ejemplo, sustituyendo un componente por otro más barato que tiene una vida útil esperada menor, o es menos confiable;

b)

algunos activos pueden tener un retraso de tiempo antes de la generación de valor, por ejemplo, una plantación de árboles debería tener un valor creciente a medida que los árboles crecen, pero, hasta que se vuelva productiva, la organización incurre en costos crecientes;

c)

a veces las circunstancias pueden llevar a las organizaciones privadas a fijar los precios de sus productos o servicios sin relación con el costo de adquisición original de sus activos, es decir, fijar precios sólo para cubrir la operación y el mantenimiento; esta fijación de precios marginal obviamente no es sostenible más allá de la vida de los activos existentes utilizados para fabricar o generar las salidas, pero puede mantener la organización a flote hasta que el precio de mercado se recupere;

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d) en muchas organizaciones, y para muchos activos, la obsolescencia funcional debida a cambios en la tecnología o cambios en los objetivos organizacionales puede significar que un activo cambiará su valor para la organización; por ejemplo, si se obtuvo la máxima eficiencia y eficacia en la fabricación y uso de la electrónica basada en válvulas, al mismo tiempo en que se inventaron los transistores, haciendo que toda esa tecnología quedara obsoleta.

A.7 Representaciones de generación de valor con criterios múltiples Es posible construir una matriz con las partes interesadas, y sus deseos y necesidades, para representar valor para las partes interesadas. Se puede cuantificar esta matriz mediante procesos de toma de decisiones con atributos múltiples, o se la puede reducir a un número único que represente el valor para las partes interesadas. Los procesos de toma de decisiones con atributos múltiples pueden incluir metodologías de compensación, para habilitar la priorización entre los factores percibidos como más importantes.

A.8 Costo, riesgo, desempeño y valor La Norma ISO 55000:2014, 3.3.1, identifica la necesidad de equilibrar costo, riesgo y desempeño en la generación de valor. El costo, el riesgo y el desempeño se relacionan en forma diferente con el valor. Habitualmente es necesario controlar el costo para derivar valor para la organización. Si el costo financiero para la organización excede el valor financiero derivado por la organización, la organización no será financieramente viable; esto es así independientemente del valor para el cliente. Mantener la viabilidad financiera es un requisito para todas las organizaciones. Desplazar en el tiempo los costos o la generación de valor puede jugar un papel importante al gestionar la viabilidad financiera, y la relación con la disponibilidad de patrimonio y de la deuda es un proceso complicado de gestionar y entender. Por ejemplo, algunos proveedores de servicios públicos subsidian servicios en forma cruzada al utilizar ingresos de áreas de alta densidad de población para ayudar a financiar servicios que de otra forma les sería inviable proveer en áreas escasamente pobladas (o podrían recibir subvenciones de financiamiento de soporte del gobierno, si el gobierno considera la provisión del servicio en áreas escasamente pobladas como una obligación social). Mientras que a menudo se piensa en el costo puramente en términos financieros, algunos costos pueden ser no-financieros (por ejemplo, el grado de daño ambiental causado por la adquisición y/u operación de un activo). En cuanto a riesgo, la probabilidad o consecuencia reducida de una amenaza (o la probabilidad o consecuencia aumentada de una oportunidad) puede ser considerada como que tiene, o representa, valor positivo tanto para la organización como para sus partes interesadas. Lo opuesto también es cierto. El desempeño se puede considerar como una medida del éxito (o no) en generar valor o alcanzar los objetivos de la gestión de activos. En su nivel más simple, el desempeño de un activo puede contribuir a la generación de valor al operar confiable o eficientemente. Si bien podría no haber una relación numérica directa entre la medida de desempeño del activo y la definición de valor al nivel máximo de la organización, es necesario un entendimiento de la conexión jerárquica o relación. El retorno sobre los activos, o el logro de una meta de calidad o cantidad, se pueden considerar medidas de nivel intermedio de desempeño.

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Anexo B (Informativo) Objeto y campo de aplicación de un sistema de gestión de activos

B.1 Aspectos generales B.1.1 El objeto y campo de aplicación de un sistema de gestión de activos guía el diseño, funciones, actividades y otros factores del sistema de gestión de activos para dar cumplimiento a los requisitos de la Norma ISO 55001, incluyendo la contribución para el establecimiento de los objetivos de la gestión de activos. La definición del alcance del sistema es, por lo tanto, una de las primeras actividades que se debe llevar a cabo durante el proceso de implementación de un sistema de gestión alineado con la Norma ISO 55001. Se debe anticipar que podría ser necesario el empleo de un proceso iterativo para validar la alineación de los objetivos de la gestión de activos, el objeto y campo de aplicación, el contexto y el PEGA. B.1.2 Los límites y aplicabilidad de un sistema de gestión de activos de una organización deben quedar indicados en una declaración del objeto y campo de aplicación que se encuentre incluida como parte de la información documentada correspondiente al PEGA. La declaración del objeto y campo de aplicación se debe comunicar de manera adecuada a las partes interesadas pertinentes, tanto internas como externas a la organización, de manera tal que ellas puedan comprender la extensión, límites y propósitos del sistema de gestión de activos. B.1.3 La organización debe asegurar que se describan las razones y los supuestos para el establecimiento y la gestión continua del objeto y campo de aplicación (incluidos los cambios), a fin de garantizar la integridad y sostenibilidad del sistema de gestión y de proporcionar la capacidad para asegurar y validar que el sistema de gestión se encuentre cumpliendo con su cometido previsto. B.1.4 El objeto y campo de aplicación será influenciado por el tamaño de la organización (para las pequeñas empresas, véase el anexo G), la criticidad y/o la contribución de valor de los activos para con la organización, y la complejidad de: a)

la estructura de la organización y los acuerdos de tercerización;

b)

las funciones y actividades que se llevan a cabo;

c)

el portafolio de activos.

Se debería definir en la información documentada, la manera en la cual van a ser gestionados el sistema de gestión de activos y los procesos de gestión de activos relacionados, prácticas y procedimientos (y las responsabilidades asociadas). Algunos de ellos pueden ser asignados y gestionados dentro del marco de referencia del sistema de gestión de activos, otros en cambio, podrán ser proporcionados ya sea por proveedores de servicios internos, o externos. En los casos en que sea suministrado por proveedores de servicios, los límites del sistema (tales como el alcance de un contrato) forman parte del objeto y campo de aplicación a fin de demostrar un control, gestión del riesgo y una seguridad adecuados.

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B.1.5 En donde hubiera otros activos, sistemas, procesos o áreas funcionales que pudieran ser consideradas como críticas para el desempeño de la organización, pero que no estuvieran incluidas en el objeto y campo de aplicación, debería existir una declaración de condiciones de límite establecidas en la información documentada que describa: a)

los objetivos del sistema de gestión de activos, necesidades de desempeño y requisitos;

b)

las interacciones requeridas;

c)

los protocolos relevantes.

NOTA En este caso el “protocolo” se refiere a, por ejemplo, las reglas relacionadas a una función del almacén de los repuestos relativa a la obtención de aprobación por parte del gerente de mantenimiento o de gestión de activos, para el descarte de existencias de repuestos. Una herramienta que la organización puede usar para diseñar esta estructura de aprobación es una matriz de asignación de responsabilidad (también conocida como matriz de responsabilidad, rendición, soporte, consulta e informe, o simplemente matriz RASCI) o gráfico de responsabilidad lineal. Este describe la participación de varios responsables durante el cumplimiento de tareas o generación de entregables de un proyecto o de un proceso de negocios.

B.2 Estableciendo las condiciones de contorno B.2.1 Generalidades Existen varios tipos de asuntos que requieren especificación de las condiciones de contorno para el sistema de gestión de activos, incluyendo: a)

las responsabilidades y la estructura de la organización;

b)

los interfaces de las relaciones de la función de soporte;

c)

los arreglos para la tercerización;

d) las funciones y las actividades; e)

los factores geográficos;

f)

la capacidad para la toma de decisiones o gobernanza en relación a las funciones y actividades;

g)

la relación de la estructura del portafolio de activos a los arreglos para gestionar estos últimos;

h) la interacción con otros sistemas de gestión; i)

la influencia de factores externos del objeto y campo de aplicación del sistema de gestión;

j)

la seguridad y la validación;

k)

la gestión del cambio.

Estas cuestiones se discutirán con mayor detalle en los apartados B.2.2 al B.2.12.

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B.2.2 Responsabilidades y la estructura de la organización El establecimiento del objeto y campo de aplicación del sistema de gestión de activos se debería realizar dentro del contexto descrito en las siguientes especificaciones descriptas en la Norma ISO 55000: a)

de acuerdo a la Norma ISO 55000:2014, 3.1.13, una organización se define como persona o grupo de personas que tienen funciones propias con responsabilidades, autoridades y relaciones para alcanzar sus objetivos;

b)

la propiedad sobre un activo no es un factor determinante de la capacidad de una organización para desarrollar un sistema de gestión de activos para ese activo, que cubra todos los requisitos de la Norma ISO 55001 (véase la Norma ISO 55000:2014, 3.2.1, para una definición de “activo” y la Norma ISO 55000:2014, 3.3.1, para una definición de “gestión de activos”);

c)

en la Norma ISO 55000:2014, 3.4.2, Nota 3 a la entrada, se establece: “El alcance de un sistema de gestión puede incluir a toda la organización, a funciones específicas e identificadas de la organización, secciones especificas e identificadas de la organización o a una o más funciones a través de un grupo de organizaciones". Por lo tanto, una organización posee una identidad única, un conjunto de objetivos organizacionales y la capacidad para definir y obtener valor, gestión y estructura, y sus propias funciones y actividades, las cuales constituyen, en todo o en parte, la gestión de los activos definidos en el alcance de su sistema de gestión de activos.

La organización debería ser capaz de demostrar responsabilidad en el cumplimiento del desempeño contra uno o varios de los objetivos de la gestión de activos, y el control efectivo y la gobernanza de las funciones de gestión de activos relacionadas y de las actividades que se estén llevando a cabo, de manera de generar el valor a partir de los activos, definido en el objeto y campo de aplicación de su sistema de gestión de activos. Puede haber múltiples organizaciones, cada una de las cuales con su propio sistema de gestión de activos (y objeto y campo de aplicación relacionados) derivando su propio (atributo/definición de) valor a partir del mismo activo. Una organización debe debería proveer, además, o generar disponibilidad, de los recursos requeridos para abordar los objetivos de gestión de activos y para implementar las actividades especificadas en el plan de gestión de activos. Los recursos provistos y el valor que las organizaciones pueden obtener a partir de los activos pueden ser de diferentes clases; por ejemplo, el dueño de un activo podría aportar dinero para el mantenimiento del activo de manera que pueda cumplir con sus requisitos de desempeño y así generar ingresos (valor) a partir de sus clientes. Mediante el empleo de este dinero, un proveedor de servicios podría entonces aportar equipamiento y personal para llevar a cabo las tareas de mantenimiento. El proveedor de servicios da cuenta del valor mediante la generación de un beneficio a raíz de la entrega del equipamiento y el personal y de la realización de las tareas de mantenimiento. El impacto sobre el objeto y campo de aplicación del sistema de gestión de activos se aclara en los apartados B.2.3 a B.2.12.

B.2.3 Interfaces de las relaciones de la función de soporte Existen muchas funciones y actividades dentro de una organización que son necesarias para el funcionamiento del sistema de gestión de activos, no obstante, no siempre se las considera dentro del sistema de gestión de activos o gestionadas en él. Estas incluyen funciones tales como: recursos humanos (RRHH), tecnología de la información y comunicaciones (TI), compras y cadena de suministro (nótese que la gestión logística en algunas industrias es parte del objeto y campo de aplicación y herramientas del sistema de gestión de activos).

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El sistema de gestión de activos requiere de estas funciones de soporte y actividades para cubrir sus necesidades, por lo tanto, se requiere una especificación sobre lo que se necesita; a la inversa, las funciones de soporte pueden necesitar resultados provistos por el sistema de gestión de activos de manera de proveer lo que sea requerido por el sistema. Se debería notar que algunas funciones corporativas, tales como finanzas, RRHH, y TI pueden también establecer procedimientos y especificar directivas inmutables (internas) que la función de gestión de activos debe cumplir. Se puede considerar a éstas como requisitos de las partes interesadas internas; por ejemplo, procedimientos financieros (reportes/informes), procedimientos de RRHH sobre contratación o desarrollo de competencias, procedimientos de seguridad y protección de datos de TI. La falta de habilidad para influenciar sobre estos requisitos puede limitar o restringir las opciones de diseño realmente disponibles a los diseñadores del sistema de gestión de activos o los procesos y prácticas de gestión de activos.

B.2.4 Arreglos para la tercerización La relación entre un proveedor de servicios y la organización del cliente (que puede ser el dueño de un activo, o puede ser un proveedor de servicios de un nivel más alto o principal) se debería definir mediante un conjunto de “condiciones de contorno”. Por ejemplo, para un proveedor de servicios, el objeto y campo de aplicación de un contrato debería definir los roles, responsabilidades, autoridades, poder para la toma de decisiones y transferencia de información (véase la Norma ISO 55001:2014, 8.3). Por lo tanto, independientemente de la adhesión del propietario a los requisitos de la Norma ISO 55001:2014, el proveedor del servicio puede tener o avanzar a la certificación. Esto impulsará consecuentemente elementos del sistema de gestión de activos del proveedor de servicios, tales como sus objetivos de gestión de activos, toma de conciencia (del riesgo), medición e informe del desempeño, marco de referencia de la gestión de información, revisión de la gestión y procesos de mejora continua. La relación entre la organización del cliente y el proveedor de servicios definida en el contorno dictará si el proveedor de servicios o la organización del cliente (o ambos) pueden demostrar que ellos están abordando individualmente todos los requisitos de la Norma ISO 55001. Una relación definida mediante un contrato que se base en “resultados de compra”, es decir, donde el proveedor de servicios tenga un control interno total acerca de la manera en la cual se entregan los productos o resultados requeridos, es el modelo más adecuado que posibilita que el proveedor de servicios pueda demostrar que se encuentra cumpliendo con todos los requisitos de la Norma ISO 55001. Una relación en donde la organización del cliente se encuentra “comprando recursos” (por ejemplo, a una tasa unitaria o cuota por un contrato de servicios) significa que no existe una planificación delegada, poder para la toma de decisión o gobernanza de las funciones y actividades del sistema de gestión de activos, por lo tanto, es improbable que el proveedor de servicios se encuentre en condiciones de demostrar que está cumpliendo con todos los requisitos de la Norma ISO 55001. La organización del proveedor de servicios posee sus propios objetivos organizacionales y objetivos de gestión de activos, generación de valor y necesidades sobre la gestión del riesgo. Los requisitos, necesidades, objetivos organizacionales, objetivos de gestión de activos y generación de valor de la organización del cliente se convierten en las necesidades y requisitos de las partes interesadas del proveedor de servicios, véase la figura B.1.

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Leyenda GA Gestión de activos SGA Sistema de gestión de activos OC Organización del cliente

Figura B.1 – Ejemplo de un modelo de provisión de servicios Algunos ejemplos de relaciones entre organizaciones y proveedores de servicios incluyen: a)

un parque industrial con varias empresas que poseen plantas industriales individuales donde utilizan un proveedor de servicios común para la gestión de sus activos (de propiedad colectiva) como caminos, vías de ferrocarril, tuberías y cables que se encuentran en dicho emplazamiento;

b)

diferentes dueños de activos en ubicaciones diferentes, cuyos activos son gestionados por un único proveedor de servicios trabajando con metodologías normalizadas dentro del marco de referencia del sistema de gestión de activos propio del proveedor, el cual tiene en consideración los objetivos de gestión de activos de cada uno de los dueños de los activos dentro de la consideración del proveedor de las necesidades de sus partes interesadas.

Es posible que un proveedor de servicios tenga un período de responsabilidad diferente sobre un activo, que el que tiene el dueño del activo o la organización del cliente. El período de responsabilidad de estos últimos comienza con el planeamiento de la adquisición del activo y finaliza con la extinción de la responsabilidad de poseer u operar el mismo. El proveedor de servicios puede adquirir una oportunidad para obtener valor a partir del activo mediante la respuesta a una oferta e ingreso a un contrato y puede disponer de la oportunidad para obtener valor a partir del activo mediante la finalización del contrato; esto se representa en la figura B.2.

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Leyenda SGA Sistema de gestión de activos PEGA Plan estratégico de gestión de activos

Figura B.2 – Ejemplo de un período del modelo de responsabilidad

B.2.5 Capacidad para la toma de decisiones o gobernanza en relación a las funciones y actividades El alcance de roles, responsabilidades, autoridades y poder para la toma de decisiones asignados al proveedor de servicios o la unidad interna de negocios por el cliente/organización de orden superior, determinará la capacidad del proveedor del servicio o de la unidad de negocios para abordar todos los requisitos de la Norma ISO 55001. Una organización cliente puede gestionar, o demostrar un control adecuado de sus riesgos, mediante la ejecución de funciones y actividades por sí misma, o estableciendo los requisitos de validación y aseguramiento adecuados en las especificaciones de sus contratos con los proveedores de servicios. Bajo una asociación de empresas o alianza, la capacidad colectiva asignada por las organizaciones de orden superior para gestionar los activos de dicha asociación o alianza puede significar que las mismas aborden todos los requisitos de la Norma ISO 55001; sin embargo, las organizaciones de orden superior, individualmente, podrían no estar en condiciones de abordar todos los requisitos de la Norma ISO 55001. En tal situación el alcance del sistema de gestión de activos se puede circunscribir apropiadamente solo a la “organización” creada a partir de la asociación de empresas o alianza.

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Reconociendo que un sistema de gestión de activos forma parte de la gestión de activos, hay varias formas en que múltiples organizaciones (o partes de una organización) pueden contribuir a la gestión de activos de un solo activo, tipo de activo, red/sistema/recurso o cartera de activos mediante el establecimiento de sistemas de gestión de activos individuales, pero coordinados. Al considerar como se pueden reunir y coordinar múltiples sistemas de gestión de activos, organizaciones, funciones o actividades pueden ser reunidas y coordinadas, se debería reconocer que es necesario que las funciones, actividades y responsabilidades necesitan ser discretas. Por ejemplo, una organización cliente puede tener un sistema de gestión de activos para gestionar su red, sistema complejo o instalación, mientras que las unidades de negocio individuales o los proveedores de servicios tienen sistemas de gestión de activos para gestionar sus activos individuales, funciones o actividades dentro de la red (véase la figura B.3).

Leyenda PGA Plan de gestión de activos SGA Sistema de gestión de activos UN Unidad de negocios NOTA La cuestión de si se requiere un sistema de gestión de activos o no, será determinada por los alcances del contrato (en el caso de un proveedor de servicios) o por la asignación de responsabilidades y la naturaleza de la estructura de la organización (en el caso de una unidad de negocios).

Figura B.3 – Ejemplo de modelos de unidades de negocios

B.2.6 Funciones y actividades Una organización debería ser capaz de unir sus funciones y actividades a un activo identificable, clase de activo o conjunto. La Norma ISO 55001 tiene varios requisitos específicos para demostrar el desempeño (o generación de valor) por parte del activo que será planificado, gestionado, controlado, informado y revisado, a la par que requiere la aplicación de actividades predictivas y mejora continua. Sin un activo identificado, estos requisitos no se pueden cumplir. Cuando se aplican, las definiciones de la Norma ISO 55000:2014, 3.4.2 y 3.4.3, para el sistema de gestión y el sistema de gestión de activos, permiten que diferentes sistemas de gestión de activos implementados para diferentes funciones o actividades, coexistan o funcionen de manera conjunta. Estos sistemas coexisten, ya sea dentro de la misma organización, o en donde se encuentren múltiples organizaciones proporcionado funciones o actividades individuales con el objetivo de derivar valor, ya sea aplicados a activos diferentes o sobre el mismo activo (véase la figura B.4). Este documento ha sido adquirido por UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACION A DISTANCIA a través de la suscripción a AENORmás. Para uso en red interna se requiere de autorización previa de AENOR.

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Por ejemplo, a un proveedor de servicios especializado se le puede asignar la responsabilidad sobre una actividad específica de manera de dar cumplimiento a un objetivo de gestión de activos que es dependiente de dicha actividad o del servicio que el proveedor brinda. Específicamente, a un proveedor de servicios que brinda servicios de gestión de la corrosión, se le puede asignar un contrato integral para la gestión de la corrosión de los activos a fin de lograr que los mismos alcancen su vida útil requerida. El contrato deja a discreción del proveedor del servicio, las opciones sobre protección de la corrosión que serán utilizadas, en la medida que sea alcanzado el objetivo de la vida útil del activo que tiene establecido el cliente.

Leyenda SGA Sistema de gestión de activos UN Unidad de negocios F y A Función y actividad PS Proveedor de servicios NOTA La cuestión de si es requerido un sistema de gestión de activos o no, será determinada por los alcances del contrato (en el caso de un proveedor de servicios) o por la asignación de responsabilidades y la naturaleza de la estructura de la organización (en el caso de una unidad de negocios).

Figura B.4 – Ejemplo de un modelo de funciones y actividades

B.2.7 Factores geográficos Los gestores de activos podrían tener la necesidad de desarrollar y especificar planes de gestión de activos interrelacionados para abordar, por ejemplo, una clase de activo común (requiriendo que sea gestionado como una clase de activo) basado en múltiples sitios/emplazamientos (requiriendo la gestión de todos los activos contenidos en la clase como un grupo integrado, tal vez con diferentes niveles de criticidad, requisitos legales y regulatorios, desempeño, etc.), véase la figura B.5. Por ejemplo, una organización multinacional que posee y opera un parque eólico puede tener un plan de gestión de activos distinto en cada uno de los países en donde opera.

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Alternativamente, para una empresa de tratamiento de agua, las distintas criticidades de sus distintas plantas de tratamiento las cuales colectivamente alimentan su sistema de distribución de agua pueden conducir a que se tome la decisión de gestionar cada planta de manera diferente. Las clases de activos que las componen mantienen la necesidad de ser gestionados a los fines de preservar su integridad y función.

Leyenda PGA Plan de gestión de activos NOTA La gestión de una clase de activo se encuentra determinada por la interacción entre la criticidad de la clase de activo, el activo mismo dentro de la especificación de la clase, y la criticidad de la planta, emplazamiento o sistema del cual forma parte.

Figura B.5 – Ejemplo de un modelo integrado de gestión de clases de activos

B.2.8 Relación de la estructura del portafolio de activos con los arreglos para gestionarlos Las organizaciones deberían reconocer que los gestores de activos pueden gestionar diferentes “niveles” de agrupación de activos, clases o familias (como un servicio público que gestiona una red de transmisión o distribución, o una línea de producción como si fuera un “activo”) con los proveedores de servicios que gestionan activos específicos dentro de ellos (véase la figura B.6).

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Leyenda PGA SGA UN R/S/P

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Plan de gestión de activos Sistema de gestión de activos Unidad de negocios Red-Sistema-planta

NOTA El sistema de gestión de activos puede abordar completamente todos los requisitos de la Norma ISO 55001.

Figura B.6 – Ejemplo de un modelo de integración vertical

B.2.9 Interacción con otros sistemas de gestión La interacción con otros sistemas de gestión se puede relacionar a otros sistemas de la organización misma, tales como un marco para la responsabilidad social (ISO 26000), un sistema de gestión de calidad (ISO 9001), un sistema de gestión en salud y seguridad ocupacional (ISO 45001), un sistema de gestión ambiental (ISO 14001) o el sistema de gestión de activos de un proveedor de servicios. La especificación sobre la manera en la cual los sistemas de gestión se integran unos con otros es a su vez un asunto de la condición de contorno del sistema de gestión de activos. La asignación de roles, responsabilidades y necesidad de rendición de cuentas entre los sistemas se debería detallar en información documentada (véase B.2.3 sobre interfaces de relación de funciones de soporte). Un asunto clave a considerar es que la Norma ISO 55001 requiere el establecimiento de un conjunto de criterios para la toma de decisiones. La necesidad de llevar a cabo actividades de mejora dentro de los sistemas de gestión financiera, contable, ambiental, seguridad, calidad y otros sistemas de gestión que se encuentren relacionados a los activos, implicará que las decisiones relativas a la asignación de fondos o recursos competirán siempre entre sí. La manera como la organización priorice estas acciones en combinación con acciones específicamente guiadas por los requisitos de la Norma ISO 55001 (tales como una renovación) requerirá un marco para la toma de decisiones apropiado que permita una evaluación integrada adecuada (véase el anexo D para mayor detalle).

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B.2.10 Influencia de factores externos del objeto y campo de aplicación del sistema de gestión Existen varias características de la organización que son direccionadas tanto desde dentro como fuera del sistema de gestión de activos; consecuentemente, el sistema de gestión de activos debe tener una especificación clara sobre qué necesita justamente de esas características. Las características internas incluyen liderazgo y cultura, motivación, comportamientos, esquemas de incentivos, colaboración. Las características externas incluyen contexto, gobierno, comunidad y PESTLE.

B.2.11 Seguridad y validación Cuando el sistema de gestión de activos de una organización depende del desempeño de funciones o actividades desarrolladas por otros (particularmente como requiere la Norma ISO 55001:2014, 8.3 “…la organización debe asegurar que … el desempeño de las actividades tercerizadas se controle de acuerdo con el apartado 9.1”), las condiciones de contorno se deberán diseñar en el contexto de las necesidades de la organización para asegurar que se cumplen los requisitos y la eficacia del sistema de gestión de activos, la gestión de activos y los activos.

B.2.12 Gestión del cambio Cuando varias organizaciones o partes de la organización son responsables de funciones y actividades que pueden generar cambios en el desempeño (o la necesidad de ser gestionados) del sistema de gestión de activos, la gestión de activos o los activos mismos, existe una necesidad de mantener la integridad del sistema, el desempeño de los activos y la gestión del riesgo. Las condiciones de límite adecuadas permiten que la información aplicable se comunique efectivamente y que todas las funciones, actividades y activos afectados se ajusten o modifiquen en consecuencia.

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Anexo C (Informativo) Plan estratégico de gestión de activos (PEGA)

C.1 Aspectos generales El plan estratégico de gestión de activos (PEGA) se define en la Norma ISO 55000:2014, 3.3.2, como “información documentada que especifica de qué manera los objetivos organizacionales se convierten en objetivos de gestión de activos, el enfoque para desarrollar los planes de la gestión de activos y el rol del sistema de gestión de activos como apoyo para alcanzar los objetivos de la gestión de activos”. El PEGA es una pieza fundamental de la información documentada para trasladar los objetivos organizacionales a los objetivos de gestión de activos y proporcionar el marco de referencia para la planificación, priorización y toma de decisiones para la implementación de todas las otras actividades de gestión de activos a fin de asegurarse la alineación. La alineación de los objetivos de gestión de activos con los objetivos de la organización, así como la vinculación de los planes del portafolio de activos con los planes financieros, pueden mejorar la eficacia y eficiencia de la organización, e informar sobre las necesidades de financiamiento a largo plazo de la organización. Los requisitos para el PEGA están distribuidos en estos varios apartados de la Norma ISO 55001:2014, 4.1, 4.3, 4.4, 5.1, 5.3, 6.2.1 y 6.2.2. El PEGA puede tener un marco de referencia de tiempo que sea suficientemente extenso para abordar la vida completa de los activos, que podría extenderse más allá del marco de referencia de tiempo de planificación del propio negocio de la organización. Esto puede permitirle a la organización planificar de qué manera va a cumplir con sus objetivos organizacionales dentro de su período de responsabilidad sobre el portafolio de activos, mientras que a su vez le brindará la posibilidad de contextualizar las decisiones de corto plazo con las de largo plazo o con las necesidades de la vida de los activos. El público objetivo del PEGA es la alta dirección, partes interesadas clave y aquellos involucrados en el desarrollo e implementación del PEGA y de los planes de gestión de activos. Se anticipa que las organizaciones comenzarán con un PEGA básico y progresivamente irán madurando el mismo hasta abordar las áreas recomendadas en el presente anexo.

C.2 Propósito del PEGA De acuerdo con la definición incluida en la Norma ISO 55000 y los requisitos indicados en la Norma ISO 55001, el PEGA debe cumplir con una serie de propósitos: a)

detallar en información documentada la función de los activos, de la gestión de activos y del sistema de gestión de activos en relación al cumplimiento de los objetivos organizacionales y en proveer claridad y dirección para cualquier persona de la organización, desde la alta dirección a los equipos de ejecución;

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b)

traducir los objetivos organizacionales en objetivos estratégicos de la gestión de activos y reconciliarlos con otros objetivos estratégicos que puedan tener un impacto en los activos y la gestión de activos;

c)

guiar el acercamiento para el desarrollo de los planes de gestión de activos y del sistema de gestión de activos a la par que se aplica la política de gestión de activos para asegurar la alineación;

d) documentar los criterios para la toma de decisiones (véase el anexo D) que permita la definición de la realización de valor para la organización y sus partes interesadas y el enfoque coordinado para la evaluación de desempeño; e)

presentar un plan consolidado al nivel del portafolio de activos para lograr los objetivos estratégicos de gestión de activos y vincularlos a los planes financieros de la organización;

f)

presentar el plan para crear o mejorar el sistema de gestión de activos para asegurar las capacidades requeridas y la disponibilidad de los recursos para alcanzar los objetivos de gestión de activos.

C.3 Relación entre objetivos de la gestión de activos, PEGA y planes de gestión de activos La relación entre el PEGA y los planes de gestión de activos se muestran en la figura C.1. El PEGA incluye: a)

el plan para el portafolio de activos, es decir las actividades de alto nivel a llevar a cabo sobre los mismos para permitir el desarrollo de los objetivos organizacionales;

b)

el plan para el sistema de gestión de activos, es decir, las mejoras necesarias para los procesos, recursos y otras capacidades requeridas para la implementación efectiva del PEGA y de los planes de gestión de activos (PGAs).

En la figura C.1 se muestra al PEGA en dos cuadros vinculados para resaltar esta distinción. En una organización grande, el portafolio de activos puede incluir varias plantas o sistemas de activos en múltiples locaciones los cuales son gestionados por distintas unidades de negocio o entidades. El portafolio de activos puede incluir varios sistemas de activos con muchas clases distintas de activos. En tales circunstancias la organización necesitaría desarrollar planes de gestión de activos para agrupaciones de activos (por ejemplo, aquellos gestionados por una misma unidad de negocio, activos pertenecientes a una misma planta/instalación, o un sistema de activos complejo), que proporcionan las actividades específicas que se realizarán en los activos dentro de un grupo particular. La estructura y jerarquía de los planes de gestión de activos y sus interrelaciones deberían ser definidas por la organización en el PEGA después de considerar factores tales como: a)

su estructura divisional/departamental, con objetivos y responsabilidades definidas para las distintas unidades;

b)

las agrupaciones de activos gestionados por estas unidades;

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c)

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la distribución geográfica, tamaño, complejidad y criticidad de los sistemas de activos;

d) el número de activos dentro de cada clase. Los objetivos estratégicos de gestión de activos se deben desarrollar para todo el portafolio de activos después de considerar la política de gestión de activos, los objetivos organizacionales las expectativas de las partes interesadas y los factores externos e internos que influyen en la organización y a su sistema de gestión de activos (véanse 4.1, 4.2 y 6.2.1). Los objetivos estratégicos de gestión de activos deben reducirse al nivel en el que se desarrollan los planes de gestión de activos por separado y deben relacionarse con los objetivos de rendimiento requeridos para los sistemas de activos y los activos individuales, véase el apartado 6.2.1. El PEGA además proporciona la dirección y el enfoque (la política, principios, supuestos, parámetros comunes y el marco de referencia para la toma de decisiones (véase el anexo D), etc.) para el desarrollo de los planes de gestión de activos. Las dos flechas descendentes en la figura C.1 ilustran esta acción y distribución en cascada. Cuando se encuentren desarrollados todos los planes de gestión de activos, usando un proceso iterativo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba (véase 6.2) los resultados de esos planes deberían ser: – incorporados en el portafolio de activos; – priorizados usando el marco de referencia para la toma de decisiones a la par que se los fondos disponibles y otras restricciones/limitaciones de recursos (véase el anexo D). Al desarrollar cualquier plan de gestión de activos acotado en el tiempo y limitado de recursos para activos individuales o grupos de activos (por clase, sistema de activos, planta o unidad organizacional), es importante aplicar ciertos métodos/estrategias comunes, para asegurar la consistencia y cohesión en el logro de los objetivos generales de gestión estratégica de activos. Estas estrategias se pueden desarrollar anticipadamente en términos de estrategias del ciclo de vida de los activos para las distintas clases de activos, o estrategias para clases de actividades genéricas (creación de activos/adquisición, utilización/mantenimiento, renovación/disposición, etc.) y aplicarse en el desarrollo de los planes de gestión de activos, como se muestra a través de las flechas horizontales que van de izquierda a derecha en la figura C.1.

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Leyenda Refs Los números del capítulo en la figura C.1 se relacionan con la Norma ISO 55001 GA Gestión de activos PGA Plan de gestión de activos PEGA Plan estratégico de gestión de activos

Figura C.1 – Diagrama conceptual PEGA

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C.4 Contenidos de un PEGA Se pretende que el PEGA sea información documentada a nivel ejecutivo la cual muestre presente una narrativa sobre por qué y qué la organización planifica hacer al gestionar su portafolio de activos y desarrollar su capacidad de gestión de activos para permitir el logro de sus objetivos organizacionales; también puede proveer referencia a otra información documentada o guía. La necesidad de contar con información documentada que provea las razones fundamentales, el enfoque, procesos, procedimientos y métodos empleados para el desarrollo del PEGA como parte del sistema de gestión de activos de la organización se debe determinarse de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 55001:2014, 7.5 y 7.6.1. La organización debe determinar las áreas que serán abordadas por el PEGA y su nivel de detalle de manera de cubrir sus necesidades específicas. Se recomiendan a continuación un listado de áreas clave que se pueden abordar en un PEGA para cubrir los propósitos que se indican en el capítulo A.2 (las áreas requeridas a ser abordadas por la Norma ISO 55001 se indican entre paréntesis): a)

un resumen ejecutivo que proporciona las cuestiones clave, las razones fundamentales y puntos destacados del PEGA para la alta dirección y otras partes interesadas clave;

b)

aspectos generales del contexto de la organización, es decir aspectos internos y externos (véase la Norma ISO 55001:2014, 4.1), necesidades y requisitos de las partes interesadas (véase la Norma ISO 55001:2014, 4.2) y un resumen del plan organizacional;

c)

la función del sistema de gestión de activos al posibilitar el logro de los objetivos de gestión de activos, y a su vez los objetivos organizacionales, descritos en términos de (véase la Norma ISO 55001:2014, 4.4): 1) cómo contribuyen los activos a las actividades de la organización; por ejemplo, mediante la provisión de productos y servicios a sus clientes; 2) cómo las actividades de gestión de activos obtienen valor a partir de los mismos al permitir el cumplimiento de los objetivos organizacionales; 3) cómo el sistema de gestión de activos permite la coordinación, el control, la medición del desempeño, la revisión y la mejora continua; 4) la importancia del liderazgo, la claridad de funciones y responsabilidades, la cultura, la comunicación y la colaboración interfuncional, incluidos los requisitos de información financiera y no financiera;

d) una revisión de alto nivel de la composición actual del portafolio de activos y sus capacidades generales, desempeño, desafíos, riesgos y oportunidades tomando en consideración la demanda futura; e)

objetivos estratégicos de la gestión de activos derivados de los objetivos organizacionales: estos deberían estar alineados con los restantes objetivos estratégicos tales como seguridad, ambiente, calidad, finanzas, recursos humanos, crecimiento, etc., los cuales pueden tener impacto sobre los activos y la gestión de activos; se debe describir claramente el enfoque empleado para traducir los objetivos organizacionales en objetivos estratégicos de gestión de activos (véase la Norma ISO 55001:2014, 4.1 y 6.2.1);

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f)

objetivos estratégicos de gestión de activos (por ejemplo, al nivel del portafolio) y cómo éstos se distribuyen en cascada a los niveles inferiores; por ejemplo, para un activo individual o un grupo de activos clasificados por tipo de activo, clase o sistema de activos, para permitir el desarrollo de los planes de gestión de activos; estos objetivos pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos;

g)

el enfoque para implementar la política de gestión de activos y, según corresponda, los fundamentos de la gestión de activos (véase la Norma ISO 55000:2014, 2.4.2), para el desarrollo de los planes de gestión de activos y del sistema de gestión de activos;

EJEMPLO 1 Se aplicará un compromiso en la política de gestión de activos para adoptar un enfoque basado en el ciclo de vida para la selección de las alternativas de creación de activos que maximicen el desempeño de los mismos a lo largo de todo su ciclo de vida. EJEMPLO 2 El “liderazgo” fundamental [véase la Norma ISO 55000:2014, 2.4.2 c)] pone énfasis en la necesidad de gestionar de manera efectiva aspectos de liderazgo, cultura, motivación y colaboración que son críticos para lograr una gestión de activos exitosa.

h) el criterio para la toma de decisiones (véase el anexo D y la Norma ISO 55001:2014, 4.2); i)

el alcance del sistema de gestión de activos (véase el anexo B y la Norma ISO 55001:2014, 4.3);

j)

el enfoque para lograr los objetivos estratégicos de gestión de activos de manera colectiva a nivel del portafolio, para permitir los objetivos organizacionales;

k)

el enfoque, suposiciones y parámetros (por ejemplo, la tasa de crecimiento o descuento) para: 1) desarrollar planes del ciclo de vida de los activos para una clase de activo o un grupo de activos cubriendo todas las actividades del ciclo de vida (por ejemplo, creación/adquisición, utilización/mantenimiento, renovación/disposición final) y otros planes funcionales (por ejemplo, plan de inversión de capital, plan de gestión energético); 2) desarrollar planes de gestión de activos (los cuales deben ser detallados en información documentada por separado); sus estructuras y relaciones para alcanzar los objetivos (de bajo nivel) de gestión de activos (véase la figura C.1);

l)

el plan a nivel del portafolio de activos, y el plan financiero asociado, para alcanzar los objetivos estratégicos de gestión de activos; los cuales deben ser desarrollados mediante la incorporación y el equilibrio de los diversos planes de gestión de activos a través de un proceso iterativo que vaya de arriba hacia abajo, y de abajo hacia arriba;

m) las capacidades críticas de la organización y los recursos (humanos, financieros y otros) que son necesarios para el desarrollo del PEGA (y los planes de gestión de activos); y los planes para el desarrollo de capacidades nuevas o mejoradas (por ejemplo, liderazgo, competencias de las personas, conocimiento, procesos, información, tecnología), incluyendo la consideración de los riesgos relacionados con la gestión de activos e informaciones financieras; n) los planes para la creación o mejora del sistema de gestión de activos necesarios para alcanzar los objetivos de gestión de activos (véase la Norma ISO 55001:2014, 4.4); o)

el enfoque para el seguimiento del progreso en la implementación del PEGA y su eficacia para lograr los objetivos estratégicos de la gestión de activos, en referencia al marco de seguimiento del desempeño que se detalla en la información documentada como parte del sistema de gestión de activos (véase la Norma ISO 55001:2014, 9.1);

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p) los riesgos, las oportunidades, los supuestos, los asuntos y las dependencias respecto al desarrollo del PEGA; los riesgos y oportunidades pueden aparecer a raíz de cambios en el ambiente externo, falta de disponibilidad de recursos clave, incremento/disminución de costos y plazos, etc.; q)

los roles y las responsabilidades para la creación, actualización e implementación del PEGA (véase la Norma ISO 55001:2014, 5.3), en caso que no estén indicados en otra información documentada por separado;

r)

los arreglos para la revisión, actualización y mejora del PEGA; esto debería incluir una revisión continua de la eficacia del PEGA y de los desencadenantes o periodicidad para efectuar las actualizaciones del mismo, en caso que no estén indicados en otra información documentada por separado.

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Anexo D (Informativo) Toma de decisiones en gestión de activos

D.1 Aspectos generales Las decisiones de gestión de activos se toman en todos los niveles dentro de una organización, es decir a niveles estratégico, táctico y operativo. Es importante para la organización establecer un marco de referencia para la toma de decisiones que comprenda los procesos de toma de decisiones y los criterios de decisión, para asegurar la consistencia y la alineación en sus decisiones. El propósito de un marco de referencia de toma de decisiones es facilitar la toma de decisiones: a)

incorporando un enfoque basado en riesgos (véase el anexo E);

b)

asegurando la alineación con los objetivos de la gestión de activos, los objetivos organizacionales y el valor que los activos proporcionan a la organización y sus partes interesadas;

c)

asegurando que los recursos y esfuerzos de la organización estén dirigidos al logro de los objetivos organizacionales y la obtención de valor;

d) considerando la eficacia del costo de las decisiones.

D.2 Referencias a la Norma ISO 55001 y a este documento Los criterios para la toma de decisiones se introducen en la Norma ISO 55001:2014, 4.2, para considerar las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La Norma ISO 55001:2014, 6.2 requiere el nexo entre los objetivos organizacionales, los criterios para la toma de decisiones, los objetivos de la gestión de activos, y la planificación para lograr los objetivos. Véase la figura D.1. Además, 6.1 (en este documento) recomienda que el marco de referencia para la toma de decisiones detallada en este anexo, se utilice para establecer los criterios de evaluación de riesgos. La evaluación de desempeño (véase la Norma ISO 55001:2014, capítulo 9) y la mejora continua (véase la Norma ISO 55001:2014, capítulo 10) ayudan a la organización a evaluar y mejorar la validez de los criterios usados para la toma de decisiones.

D.3 Marco de referencia para la toma de decisiones El marco de referencia para la toma de decisiones debe: a)

facilitar la adhesión de los principios básicos de gestión de activos de creación de valor, alineación, liderazgo y aseguramiento (véase la Norma ISO 55000:2014);

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b)

ser dinámico, y receptivo a cambios potenciales en el contexto interno o externo;

c)

permitir que los criterios de toma de decisiones se apliquen en el desarrollo del PEGA, los planes de gestión de activos, la gestión de riesgo, la planificación operacional, la implementación de planes de gestión de activos y otras actividades de gestión de activos, en una forma coordinada y consistente;

d) permitir que los procesos de toma de decisiones se adapten a la complejidad, urgencia, riesgo/criticidad y/o la importancia de la decisión, es decir, su impacto en el cumplimiento de los objetivos; NOTA Se da especial atención a problemas complejos de decisión, donde hay dependencias con otras decisiones, entradas inciertas, datos incompletos o contradictorios, etc. En esos casos, se pueden utilizar técnicas tales como análisis de escenario, análisis de sensibilidad, modelación probabilística, etc.

e)

ser evaluado por su efectividad e idoneidad mediante métricas de desempeño adecuadas; la definición de las métricas debe asegurar que se abordan las alineaciones verticales (a través de los niveles de la organización) y horizontal (partes interesadas internas y externas).

La figura D.1 muestra la alineación vertical desde el contexto y las expectativas de las partes interesadas hasta la planificación y control operacional, así como las influencias horizontales de riesgo y las restricciones de cumplimiento que modifican la planificación mediante los criterios de toma de decisiones. El marco de referencia de toma de decisiones se debe adaptar a las necesidades de la organización. Se requiere alineación entre niveles de decisión (alineación vertical) para permitir la incorporación de información entre los distintos niveles de la organización (por ejemplo, los niveles operativo y corporativo). Esta alineación debería considerar la autonomía de la toma de decisiones de los distintos niveles en la organización y también la propia organización al abordar los asuntos de las partes interesadas externas. Se debe gestionar cualquier desvío del marco de referencia para la toma de decisiones o de sus elementos mediante gestión del cambio (véase 8.2). Los requisitos de información para la toma de decisiones se deben definir con precisión en la información documentada, para asegurar la aplicación adecuada del marco de referencia para la toma de decisiones. El método y los criterios para la toma de decisiones se deben detallar en la información documentada, comunicada dentro de la organización, y a las partes interesadas apropiadas (véase la Norma ISO 55001:2014, 7.6).

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Leyenda SHE Seguridad, salud, medio ambiente

Figura D.1 – Marco de referencia para la toma de decisiones para la gestión de activos

D.4 Proceso de toma de decisiones La organización genera necesidades de actividades. Debe priorizar y decidir sobre cómo desarrollar esas actividades (quién, qué, dónde, cuándo y por qué). Para responder a múltiples funciones y disciplinas con diferentes prioridades y requisitos, se debe aplicar un proceso consistente de toma de decisiones. La organización debe establecer el proceso de toma de decisiones considerando: – los criterios para la toma de decisiones y las métricas a aplicar; – la información requerida; – la naturaleza, el nivel de complejidad y el impacto de esta decisión en los objetivos; – las limitaciones de tiempo. El proceso de toma de decisiones debe:

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a)

estar detallado en información documentada, para asegurar transparencia y trazabilidad;

b)

describir claramente los requisitos de información;

c)

definir y proporcionar una guía clara para seleccionar los métodos de toma de decisiones (por ejemplo, métodos cualitativos o cuantitativos, simulación de eventos discretos);

d) proporcionar orientación sobre la evaluación de los impactos del ciclo de vida de la decisión de maximizar el valor; e)

permitir la consideración de los riesgos y oportunidades para lograr los objetivos de la gestión de activos;

f)

permitir la consideración de la alineación multifuncional (por ejemplo, proyectos, finanzas, mantenimiento, compras);

g)

permitir consideración de requisitos).

Durante el proceso de toma de decisiones se pueden producir escenarios alternativos, para poder evaluar y comparar distintas opciones y abordar la incertidumbre en los datos de entrada (por ejemplo, condiciones de mercado, regulaciones, avances tecnológicos). Un posible escenario de referencia podría ser la continuación de las condiciones y prácticas actuales, contra los cuales se pueden comparar los escenarios alternativos. El resultado del proceso de toma de decisiones debe ser la identificación de la mejor opción. La organización debe asegurar que las decisiones sean implementadas (véase el capítulo 8) y que se evalúe el seguimiento de la eficacia de las decisiones (véase el capítulo 9).

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Anexo E (Informativo) Gestión de riesgos en el contexto de la Norma ISO 55001

E.1 La gestión de riesgos en el contexto de las condiciones claves de la gestión de activos E.1.1 Generalidades Las incertidumbres se pueden dividir en riesgos y oportunidades. Los riesgos son efectos negativos y las oportunidades son resultados positivos que pueden afectar el logro de los objetivos. Los riesgos y oportunidades pueden afectar la organización, la gestión de activos, el sistema de gestión de activos y los activos dentro del portafolio. La gestión de riesgos es esencial para desarrollar objetivos y planes de gestión de activos, y para asegurar que la toma de decisiones esté alineada con los objetivos organizacionales y los requisitos de las partes interesadas. Las pautas presentadas en las Normas ISO 31000 e IEC 31010 pueden ser aplicadas para definir y establecer un enfoque de gestión de riesgos que cumpla con la Norma ISO 55001. Según la postura ante el riesgo de la alta dirección de la organización, quienes gestionan los activos deben establecer un marco que incluya criterios para la toma de decisiones, para ilustrar la relación entre esta postura de riesgo y la creación de valor dentro del enfoque de gestión de riesgos. El sistema de gestión de activos debe permitir la identificación, evaluación y tratamiento de riesgos y oportunidades para la gestión de activos, el sistema de gestión de activos y el portafolio de activos. Se debe establecer la planificación de contingencia y la continuidad del negocio para los riesgos que de otra manera no se podrían tratar.

E.1.2 Gestión de activos Los riesgos y oportunidades relacionados con la gestión de activos pueden incluir: a)

el liderazgo que inhibe o promueve actividades de gestión de activos para lograr los objetivos organizacionales;

b)

la desalineación entre los objetivos y planes de la organización y de la gestión de activos, a través del uso inapropiado o el descuido de los criterios de toma de decisiones de la organización;

c)

la disminución o el aumento del valor resultante de decisiones de gestión de activos que afectan el estado financiero (por ejemplo, flujo de caja, estructura de capital, nivel de endeudamiento, obligaciones de bonos, política de seguros);

d) la disminución o el aumento del valor resultante de decisiones de gestión de activos que afectan el valor no financiero definido por la organización (por ejemplo, reputación, índice de satisfacción del cliente, métricas de seguridad); e)

los procesos ineficientes o mejorados para garantizar un gobierno empresarial efectivo.

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E.1.3 Sistema de gestión de activos Los riesgos y oportunidades relacionados con la capacidad del sistema de gestión de activos para obtener el resultado previsto pueden incluir: a)

la planificación y programación de actividades, por ejemplo, creando conflictos potenciales en los recursos o mejorando la alineación;

b)

la comunicación entre funciones y niveles, por ejemplo, la información incompleta no transmite la conciencia de una situación de riesgo, mientras que lo contrario mejora la gestión de los riesgos;

c)

las deficiencias o posibilidades en la evaluación del desempeño que causan negligencia o toma de conciencia de las acciones correctivas y de mejora necesarias.

E.1.4 Portafolio de activos Los riesgos u oportunidades relacionados con el portafolio de activos se deben usar como parámetros para lograr los objetivos organizacionales y pueden incluir: a)

la creación de valor en el horizonte de tiempo de interés y etapas de la vida de un activo (s) por ejemplo, costos, inversiones e ingresos y valor no financiero definido por la organización;

b)

el nivel de entrega de servicios versus costos o inversiones;

c)

los impactos en la salud, la seguridad y el ambiente;

d) la seguridad del proceso. Los riesgos con consecuencias inaceptables se pueden tratar y mitigar "al nivel más bajo como sea razonablemente posible" dado el contexto operacional.

E.2 Manejo del riesgo a través de los elementos del sistema de gestión de activos E.2.1 Contexto de la organización Los riesgos y oportunidades ocurren en una amplia variedad de áreas y varían según los diferentes contextos organizacionales. Como resultado, los gestores de activos en la organización deben lograr entender los principales factores que afectan la exposición al riesgo tanto interna como externamente.

E.2.2 Liderazgo La alta dirección debe alinear el enfoque de gestión de riesgos dentro de la gestión de activos con el enfoque de gestión de riesgos general de la organización, considerando: a)

incorporar la postura ante el riesgo en los criterios de toma de decisiones;

b)

un proceso de presentación de informes y comunicación para acciones de tratamiento de riesgos en curso y actualizaciones sobre riesgos y oportunidades nuevas o modificadas;

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c)

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gestionar riesgos en el nivel apropiado de responsabilidad en la organización, donde sea que se identifique un riesgo.

E.2.3 Planificación Al planificar la gestión de riesgos, la organización debe considerar la adopción de un proceso estructurado. Un método de ejemplo se proporciona a continuación: a)

prepare una lista de la(s) cartera(s) de activos y sus activos constitutivos (y componentes de activos) y recopile la información pertinente;

b)

identificar riesgos y oportunidades;

c)

analizar y evaluar la criticidad de los riesgos y oportunidades;

d) identificar, analizar y determinar planes de acción para el tratamiento de riesgos u oportunidades; e)

evaluar el cambio potencial de riesgos y oportunidades a lo largo del tiempo.

E.2.4 Soporte Al establecer los requisitos de soporte para la gestión de riesgos dentro de la gestión de activos, quienes gestionan los activos de la organización deben considerar lo siguiente: a)

asegurar que se asignan suficientes recursos para la gestión de riesgos;

b)

los recursos humanos deben tener la competencia requerida para la tarea de gestión de riesgos;

c)

las personas bajo el control de la organización son conscientes de los riesgos y oportunidades a los que pueden afectar o a los que están expuestos;

d) los requisitos de datos y gestión de datos e información para respaldar las actividades de gestión de riesgos.

E.2.5 Operación Cuando los que gestionan los activos en la organización operan el sistema de gestión de activos, deberían considerar lo siguiente en relación con la gestión de riesgos: a)

gestionar los riesgos relacionados con la ejecución de los planes, por ejemplo, gestión de riesgos del proyecto;

b)

que el cambio impone riesgos en la organización;

c)

que los riesgos cambian con el tiempo, por ejemplo, pronósticos de precios, decisiones políticas alternativas y perspectivas de los competidores;

d) que la transferencia de riesgos ocurre cuando se tercerizan las actividades; que el nivel de riesgo a transferir debería coincidir con el nivel de madurez de la gestión de activos y las obligaciones contractuales de la organización contratada;

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e)

evitar evaluaciones de riesgo sesgadas o tendenciosas;

f)

asegurar que el tratamiento de riesgos y los planes de acción de oportunidad se incorporen en la planificación de la gestión de activos.

E.2.6 Evaluación del desempeño y mejora Evaluar el desempeño del enfoque de gestión de riesgos para determinar las desviaciones de los resultados esperados o requeridos a los fines de la mejora.

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Anexo F (Informativo) Relación entre funciones financieras y no-financieras en la gestión de activos

F.1 Aspectos generales La organización debería comprender las relaciones entre sus funciones financieras y no financieras para la gestión de activos. Debería establecer una alineación entre las personas, los departamentos que tienen diferentes responsabilidades y autoridades, así como también con los procesos y actividades subyacentes. Las funciones financieras se refieren a procesos y actividades, tales como contabilidad, presupuesto, financiación, valoración, tributación e información financiera relacionadas con los activos, mientras que las funciones no financieras se pueden considerar como todo lo demás relacionado con la gestión del ciclo de vida de los activos. Esta alineación también debería abordar la necesidad de una comprensión interfuncional de la terminología y las definiciones técnicas o de la disciplina. La gestión de activos no es exclusiva de ninguna parte de la organización, sino que se debería considerar multifuncional y multidisciplinaria. La planificación financiera, la toma de decisiones y la generación de informes son críticas para el éxito de la gestión de activos, y a la inversa, la gestión de activos tiene gran impacto en la planificación financiera, la toma de decisiones y la generación de informes. Una colaboración más estrecha entre las funciones financieras y no financieras puede contribuir a cumplir mejora lograr los objetivos de la organización para beneficio de la organización y sus partes interesadas (véase la Norma ISO 55001:2014, 4.2, 6.2.1, 6.2.2, 7.5, 9.1 y 9.3). Una aplicación consistente de estos requisitos se explica en los capítulos F.2 a F.6.

F.2 Interacción entre funciones financieras y no-financieras Cuando en una organización las funciones financieras y no-financieras están aisladas o tienen poca interacción, el foco de gestión de activos de la organización tiende a estar limitado por las diferentes perspectivas funcionales. Las organizaciones que desarrollaron nexos entre estas funciones, por ejemplo, mediante plataformas de datos financieros y no-financieros comunes o ligadas fuertemente, están en mejor posición para tomar decisiones sensatas basadas en información. Los especialistas financieros obtienen mejor percepción para la toma de decisiones técnicas que utilizan datos financieros, mientras que los especialistas técnicos mejoran la percepción del costo total de la propiedad y las implicaciones financieras de sus decisiones técnicas. Este desarrollo potencialmente beneficia a toda la organización. Una interacción efectiva y eficiente entre las funciones financieras y no-financieras generalmente resultará en mejores controles internos, informes más transparentes y completos, terminología acordada en común relacionada con los activos, una medición más eficiente del desempeño y mayor disponibilidad de la información. Estas mejoras contribuirán al logro de los objetivos organizacionales.

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F.3 Aspectos financieros de la planificación en la gestión de activos Las relaciones de informes y la alineación funcional son importantes para la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización. Para promover el logro de los objetivos de la organización (véanse 6.2.1 y 6.2.2) es esencial que haya interacción entre las funciones financieras y no-financieras en la planificación de la gestión de activos. Los equipos financieros y no-financieros deben trabajar juntos para crear y acordar presupuestos alineados (de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba) y planes financieros a más largos plazo que sean consistentes con los objetivos organizacionales. Al hacerlo, necesitan considerar el equilibrio entre costo, riesgo, desempeño y generación de valor (ingresos u otro tipo de generación de valor). Un resultado clave de la planificación en la gestión de activos debería ser comunicar el financiamiento requerido para proveer y mantener los niveles de servicio requeridos, o productos a entregar y valor a ser obtenido a partir de los activos, tanto en el corto como en el largo plazo. Cuando los servicios se prestan sobre una base de tarifa por servicio, las áreas funcionales financieras y no financieras deben trabajar juntas para determinar todos los costos anuales pertinentes como información de entrada para fijar precios adecuados para los servicios, teniendo en cuenta cualquier dirección regulatoria sobre fijación de precios. Un plan de gestión de activos puede contener datos sobre los activos mantenidos para fines financieros y no financieros en los registros de activos vinculados, incluyendo costo de reemplazo, vida útil remanente, estado de conservación e información de riesgo. También puede identificar erogaciones “proyectadas” requeridas para mantenimiento y renovación de activos existentes. El objetivo es tomar decisiones basadas en información, que busquen obtener el mayor valor derivado del activo a un nivel de riesgo aceptable. La planificación de la gestión de activos debería buscar identificar y optimizar las acciones que proveerán el desempeño esperado del activo a lo largo de un período futuro definido. Las acciones planificadas óptimas incluyen la estimación y pronóstico del desempeño del activo bajo distintas estrategias de mantenimiento, renovación, presupuesto y tolerancia al riesgo, durante el período del ciclo de vida del activo en que la organización es responsable por él. Las soluciones de planificación óptima involucran la estimación y pronóstico de los costos del ciclo de vida de los activos a incurrir a lo largo de la vida de los activos. Estos incluyen, pero no están limitados a: – los costos de adquisición; – los costos de operación; – los costos de mantenimiento; – los costos de renovación; – los costos de reemplazo; – los costos de expansión; – los costos de disposición. Además, puede haber otros costos los que se deberían identificar mediante un proceso de planificación de la gestión de activos. Los ejemplos incluyen: a)

índices de utilización aumentada de activos debido a capacitación mejorada o una programación de turnos optimizada;

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b)

opciones de seguro que cambien el costo del riesgo relacionado con la propiedad del activo;

c)

eficiencias que ayuden a bajar costos y/o aumentar la vida útil remanente de servicio del activo, como planificación integrada de activos, gestión de la demanda, optimización de procesos y fallas gestionadas.

Todos estos costos contribuyen tanto a las erogaciones de capital y como a las erogaciones operativas de una organización. Por lo tanto, estos datos son información esencial para la preparación de los estados financieros anuales de la organización, tales como el balance general, el estado de pérdidas y ganancias y estado de flujo de caja. El PEGA debería identificar estas responsabilidades, las autoridades, y los requisitos de información (tanto el reporte de información como notificación adecuada para la cadena de mando) para las funciones financieras y no-financieras para cada área de negocio dentro del alcance del sistema de gestión de activos.

F.4 Requisitos de información Se requieren datos de los activos para informar los registros de activos financieros, los cuales deberían formar parte del plan de cuentas de la organización. Si bien las funciones de contabilidad en la organización deberían ser impulsadas en gran medida por los requisitos para cumplir con las normas de contabilidad e información aplicables, debería haber un vínculo demostrable entre los datos utilizados para la contabilidad y la gestión de activos. Las funciones no-financieras de la organización a menudo necesitan datos de los activos que son más detallados que los datos necesarios para la función financiera. Sin embargo, los datos más detallados pueden ser pertinentes para el proceso de decisión para asignar fondos para mantener, reparar, renovar o reemplazar un activo. Los niveles de detalle y los vínculos entre los registros de activos permiten que los costos sean incorporados para las necesidades contables, mientras que se requieren datos más detallados para tomar decisiones técnicas informadas. La consistencia y la trazabilidad entre los datos financieros y no-financieros, y los requisitos de información en toda la organización, (véase 7.5) son críticos para brindar seguridad y lograr los objetivos organizacionales. Por ejemplo, es probable que los activos adquiridos por la organización a lo largo del tiempo hayan estado sujetos a distintos sistemas contables, reglas y sistemas de tecnología de información y comunicación (TIC), dando como resultado posibles pérdidas o inexactitud de los datos. Un enfoque de sistema de gestión que incluya la alineación de los datos financieros y no financieros, y considera la retención de los datos, puede ayudar a evitar estos problemas. Hay al menos dos elementos comúnmente requeridos para todos los activos ya sean adquiridos por compra, construcción o como “activos donados” (véase el ejemplo a continuación): identificación y descripción básica. Estos deberían ser comunes y compartidos a través de todas las bases de datos de todo tipo en la organización. El propósito de tener estos atributos comunes es posibilitar la identificación de cada activo en forma única. Sobre la base de esos atributos comunes, una organización podría vincular información sobre activos en cada base de datos. Adicionalmente, cada departamento debería definir e implementar atributos adicionales (según sea adecuado para su función) que sean necesarios para lograr su parte de los objetivos de la organización. Estos atributos adicionales pueden residir en una base de datos común compartida por toda la organización, o en bases de datos departamentales, en tanto estén vinculados con todas las otras bases de datos por medio de sus atributos comunes.

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La organización debería equilibrar el costo y complejidad de gestionar los datos de atributos de los activos con el valor de esa información. EJEMPLO

Un ejemplo de un activo donado es cuando un promotor de una urbanización construye toda la infraestructura común, como carreteras, sistemas de agua, etc., y luego los entrega o dona al consejo local o servicio público de agua para operación continuada, gestión y renovación.

F.5 Indicadores claves de desempeño para la gestión de activos Se puede medir el grado en que las funciones financieras y no-financieras están participando según lo deseado en el sistema de gestión de activos usando indicadores clave de desempeño (KPIs , por su acrónimo en inglés). Se debería desarrollar dichos KPIs para medir al menos dos dimensiones: a)

la participación integrando a todas las acciones requeridas;

b)

la participación dentro de cada acción requerida.

Esto le puede informar a la organización si el sistema de gestión de activos es eficaz, y crea un mecanismo de retroalimentación para identificar cambios necesarios. Al desarrollar medidas de desempeño la organización debería considerar las interdependencias entre el desempeño financiero y no-financiero (véase 9.1) y la implicación en el largo plazo de las metas de corto plazo en los niveles adecuados. Para evaluar el desempeño en relación con los objetivos organizacionales, se deberían establecer medidas financieras y no-financieras adecuadas para los activos, sistemas de activos y el sistema de gestión de activos. Los índices de sostenibilidad financiera son un ejemplo de KPIs. Para las organizaciones que gestionan la infraestructura, una relación de este tipo es la medida del financiamiento provisto en el plan financiero a largo plazo para renovaciones de activos, en comparación con los gastos identificados para tales renovaciones en los planes de gestión de activos. Otras relaciones incluyen (pero no se limitan a) a la relación de superávit operativo, y la relación de pasivos financieros netos, el retorno sobre la inversión, el retorno sobre el capital invertido (ROIC, por su acrónimo en inglés), etc. A medida que la organización aprende de la experiencia, la educación y la formación continua, se deberían implementar mejoras en los KPIs como parte del proceso de mejora continua. NOTA Retorno sobre capital invertido (ROIC) = (ingreso neto – dividendos)/capital total.

F.6 Revisión por la dirección de la información financiera sobre la gestión de activos Al revisar regularmente los informes financieros, la alta dirección puede evaluar la idoneidad, adecuación y eficacia de su gestión de activos. El análisis de la información financiera reportada a distintos niveles en la organización puede permitir a los gestores de activos evaluar si se están logrando los objetivos de la gestión de activos. Este análisis debería permitir a la alta dirección identificar, por ejemplo, cualquier gran desvío entre los planes de inversión aprobados y los planes de inversión ejecutados, lo que les permite tomar las acciones adecuadas.

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Anexo G (Informativo) Escalabilidad. ISO 55001 para pequeñas empresas

Las pequeñas empresas constituyen la mayor parte de las empresas del mundo. Más del 95% de las empresas a nivel mundial son pequeñas y medianas, y muchos países recurren a las pequeñas y medianas empresas (PYME) para impulsar el crecimiento económico y el empleo. Por lo tanto, las Normas ISO 55000, ISO 55001 y otras normas internacionales relacionadas con la gestión de activos deben asistir a las PYMES, tal como lo hacen con empresas globales, gobiernos y la sociedad en general. En particular las PYMES que utilizan activos (físicos y no físicos) deberían poder compartir en los beneficios en eficiencia y eficacia ofrecidos por estas normas internacionales. Estas normas internacionales también pueden ser utilizadas por empresas grandes y pequeñas, en el sector público o el privado, por productores o proveedores de servicios, en todos los sectores de actividad; sin embargo, hay cuestiones de escala que se deben abordar: a)

para el riesgo, el tamaño puede no ser un criterio decisivo; por ejemplo, una pequeña instalación farmacéutica o química puede tener una mayor necesidad de emprender la gestión de activos que el aserradero más grande del mundo;

b)

la complejidad se debe considerar como un factor de riesgo y tiene diferentes perspectivas para los activos, procesos, productos, sistemas, etc., cada uno de los cuales puede tener impacto; además, la complejidad tiene varias dimensiones, como el nivel de automatización, las cadenas de procesos, la logística, etc.;

c)

puede haber requisitos externos que prescriban actividades de gestión de activos que impidan la capacidad para escalar.

Los requisitos de la Norma ISO 55001 se describen con un alto nivel de abstracción, lo que no facilita la traducción de los requisitos a las actividades diarias de una empresa pequeña o de baja complejidad; sin embargo, una organización puede beneficiarse de ser pequeña, como por ejemplo, una estructura simple para la organización, líneas de control claras y comunicación directa. La complejidad de una organización se puede medir en términos de la diferenciación de tareas para entregar productos y/o proveer servicios y su portafolio de activos. Dado que existen muchas organizaciones de baja complejidad de distintos tipos y tamaños, y alrededor de 200 requisitos individuales en la Norma ISO 55001 que se deben cumplir, está fuera del alcance de este anexo abordar todas estas combinaciones. La forma de cumplir con un requisito puede ser sencilla en relación a muchos capítulos de la Norma ISO 55001 debido a la estructura relativamente sencilla de una organización pequeña y sus roles asociados claramente definidos; sin embargo, otras cláusulas requerirían aproximadamente el mismo esfuerzo que en una compañía grande (por ejemplo, para temas como el manejo de riesgos en una instalación nuclear, especificaciones técnicas para residuos peligrosos, o planes estratégicos de gestión de activos para todo el ciclo de vida de los activos físicos). La reducción de los requisitos deberá ser un proceso a medida para organizaciones situaciones y portafolio de activos específicos, y variará a lo largo de las cláusulas individuales en la Norma ISO 55001. Un análisis práctico para una organización específica se puede realizar rápidamente sin extensas evaluaciones y discusiones. Este documento ha sido adquirido por UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACION A DISTANCIA a través de la suscripción a AENORmás. Para uso en red interna se requiere de autorización previa de AENOR.

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EJEMPLO

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Cuando se consideran dos compañías de distribución de agua de distintos tamaños, una en la montaña con un número limitado de usuarios, y la otra en una gran área urbana con su propio suministro de agua, los siguientes aspectos pueden demostrar la diferencia en enfoques.

a)

La compañía de distribución de aguas más pequeña no cuenta con un sistema de tratamiento de agua o bombas, ya que dispone de agua cristalina y la altura es suficiente para transportar el agua a los usuarios. La estructura de la organización es sencilla con solo unos pocos gestores que se encuentran cerca del trabajo operativo;

b)

La compañía de agua más grande cuenta con su propio sistema de tratamiento de agua y con bombas para el transporte de agua, así como con distintos tipos de clientes con diferentes cañerías conectadas y una red que incluye cañerías de distintos materiales y diámetros, que cruzan ríos y calles, etc., válvulas y otros activos especiales; la estructura de la organización consta de varios niveles gerenciales y operacionales.

El resultado de esta situación es el siguiente: – entender las necesidades y expectativas de las partes interesadas (4.2) es más o menos similar para ambas compañías; ambas tienen partes interesadas tales como clientes y usuarios, reguladores, municipios, empleados, etc.; – los roles, responsabilidades y autoridades de la organización (5.3) son más sencillos para la pequeña empresa, con responsabilidades funcionales y de rendición de cuentas de la "alta gerencia" claras y conocidas por todos en la compañía; la cascada de estas responsabilidades tampoco es compleja ya que la organización es sencilla y se puede describir fácilmente; – los requisitos para la información documentada, de muchos capítulos en la Norma ISO 55001, pueden reducirse para una PYME combinando varios de los tipos necesarios de información documentada, incluidos los objetivos de la organización, el PEGA y los planes de gestión de activos. Las fuentes de consejo y referencia incluyen: – las asociaciones de la industria o profesionales; – las asociaciones para la calidad; – los departamentos gubernamentales, en particular aquellos que se especializan en los asuntos de las pequeñas empresas y en unidades de desarrollo de organizaciones; – las páginas de internet, incluyendo la página de ISO (www.iso.org) y foros de internet sobre la calidad.

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Anexo H (Informativo) Información sobre las actividades de gestión de activos

Las áreas temáticas pertinentes de gestión de activos que abordan otras normas internacionales, regionales o nacionales publicadas incluyen, pero no están limitadas a las siguientes: – la gestión de datos; – el seguimiento de la condición del activo; – la gestión de riesgo; – la gestión de la calidad; – la gestión de activos ICT (por su acrónimo en inglés, TIC Tecnología de la información y comunicación)); – la gestión ambiental; – la ingeniería de sistemas; – la ingeniería de software; – el costeo del ciclo de vida; – la fiabilidad (disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad y apoyo de mantenimiento y logística); – la gestión de configuración; – la terotecnología; – el desarrollo sostenible; – la inspección; – los ensayos no destructivos; – los equipos sometidos a presión; – la gestión financiera; – la gestión de valor; – el golpe y la vibración; – la acústica;

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– la calificación y la evaluación de personal; – la gestión de proyectos; – la propiedad y la gestión de propiedad; – la gestión de instalaciones; – la gestión de equipamiento; – el proceso de puesta en marcha; – la gestión de la energía. Los usuarios de las Normas ISO 55000, ISO 55001 y de este documento deberían referirse a dichas normas para asegurar la entrega de la gestión de activos consistente en todo el ámbito de su organización.

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Para información relacionada con el desarrollo de las normas contacte con: Asociación Española de Normalización Génova, 6 28004 MADRID-España Tel.: 915 294 900 [email protected] www.une.org Para información relacionada con la venta y distribución de las normas contacte con: AENOR INTERNACIONAL S.A.U. Tel.: 914 326 000 [email protected] www.aenor.com

organismo de normalización español en:

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