10b-managing Strategic Change .pdf

10B- Managing Strategis Change

10B- Chiến Lựơc Quản Lý Biến Động

In a recent study... almost 35 percent of executives predicted their business would see drastic changes over the next few years. When asked how well their firms had managed drastic change in the past... the majority of executives admitted that their major change efforts had failed. As change leaders...we've got a lot of work to do...and fast. Terry Paulson can help. Dr. Terry Paulson is a psychologist, a top platform speaker an... author of several books, including the popular work Paulson on Change. Listen as Dr. Terry Paulson shares the secrets of managing for strategic change.

Theo một công trình nghiên cứu gần đây, gần 35% giới điều hành dự đoán việc kinh doanh của họ sẽ gặp nhiều biến động sâu sắc trong vài năm tới. Khi được hỏi rằng họ đã từng kiểm soát biến động như thế nào trong quá khứ, đa số thừa nhận họ đã từng thất bạI khi nỗ lực cải cách vượt qua biến động Lãnh đạo vượt qua biến động, chúng ta cần làm nhiều việc… và phải làm nhanh Dr. T. Paulson có thể hỗ trợ chúng ta. Dr. Terry Paulson là chuyên gia tâm lý, một diễn giả hàng đầu và là tác giả của nhiều quyển sách, đặc biệt là quyển "Paulson bàn về Biến động", một tác phẩm rất phổ biến. Hãy lắng nghe Dr. Terry Paulson chia sẻ những bí quyết về chiến lược quản lý vượt qua biến động.

Our job today in this session is to give you some fresh windows to some winning strategies and practical insights that will help you make change happen. The first one that I'd like you to think about is the importance of managing leadership tensions. It's too easy to think in terms of I want the answer in managing and dealing with change, but in reality a lot of what leadership is about is managing tension. I was doing a program for a large corporation in Canada. It was their 25th anniversary; they had every single employee there. I'd never spoken to an entire company, it was kind of exciting.

Công việc của chúng ta tại buổi học này là mở ra một tầm nhìn mới mẻ về một số chiến lược để thành công và hiểu biết thiết thực để tạo ra sự chuyển biến phù hợp. Trước tiên, tôi muốn các bạn suy nghĩ về tầm quan trọng của việc kiểm soát tình trạng căng thẳng trong công tác lãnh đạo. Thông thường, rất dễ để có câu trả lời về cách quản lý và xử lý biến động, nhưng thực tế là công tác lãnh đạo dành rất nhiều thời gian cho việc kiểm soát tình trạng căng thẳng. Tôi đã từng thực hiện một chương trình cho một tập đoàn lớn tại Canada để kỷ niệm 25 năm ngày thành lập. Mọi nhân viên của tập đoàn đều có mặt. Tôi chưa từng diễn thuyết trước một tập thể như thế. Rất náo nhiệt! Hôm ấy, vị chủ tịch tập đoàn có đôi lời phát biểu khiến tôi rất tâm đắc. Ông ấy nói rằng: "Mỗi bước hoàn thiện đều là kết quả của sự thay đổi, nhưng không phảI thay đổi nào cũng dẫn đến hoàn thiện." Quá khứ có những giá trị to lớn và không thể phủ nhận, nhưng nó không phảI là rào cản trên con đường tiến bộ. Chúng ta phải vận dụng những điều tốt đẹp nhất trong quá khứ theo hướng vươn đến

And in the process of that, their president said something that I really valued. He said every improvement is the result of change; not every change is an improvement. The past has tremendous value, it always will have value, but it can't have an automatic veto. We've got to take the best from the past that still works and be opened to anything that will allow us to be

better. You see, how many of you have people in your organizations who love change? Can you think of those people?

bất cứ điều gì giúp chúng ta hoàn thiện hơn." Hãy nghĩ xem, có bao nhiêu người tạI doanh nghiệp của bạn thích sự thay đổi? Các bạn có thể nhận ra họ được không?

Those are the people that if there are no changes happening they start rumors just to see if they can make it happen. Then there are those who don't like any change. They're the ones who come to you and say I didn't come to this company for change, I came for stability. The importance is good leaders need both kinds of people. You need people who are going to say that change isn't worth doing and you have to have others that are going to push for that change.That means you're going to have conflict. Have you ever felt that certain people were designed to frustrate you? It is probably true. Because it's in the tension of those positions that allows us to realize we're going to get the best idea. Leaders manage tension. They manage the need for change and the need for stability. Cost containment and strategic investment. I need to care enough to confront, but I also need to care enough to major in support.

Đó là những người thường đưa ra những lời đồn đoán để thăm dò và thúc đẩy một chuyển biến. Và cũng có những ngườI không thích bất cứ thay đổi nào. Khi nghe nói đến sự thay đổi, họ sẽ lên tiếng khẳng định rằng họ làm việc vì sự ổn định trong công việc. Thực tế, các nhà lãnh đạo tài năng cần cả hai dạng người ấy. Chúng ta cần những người sẵn sàng lên tiếng phản đối thay đổi, chúng ta cũng cần những người sẵn sàng dấn thân thúc đẩy tiến trình thay đổi. Nói cách khác, chúng ta phảI chấp nhận tình trạng đối lập. Có bao giờ các bạn cảm nhận rằng dường như có một số người sinh ra là để chống đối bạn có lẽ là đúng sự thật. Chính tình trạng đối lập về mặt quan điểm như thế giúp chúng ta nhận ra cơ hội thu được ý tưởng sáng giá nhất. Các nhà lãnh đạo phải biết cách kiểm soát tình trạng đối lập giữa nhu cầu thay đổi và nhu cầu ổn định, giữa nhu cầu tiết giảm chi phí và nhu cầu đầu tư chiến lược. Không chỉ để tâm đến khả năng đối kháng, chúng ta cũng cần quan tâm thỏa đáng đến việc ủng hộ ý kiến của người khác. Vì lẽ đó, khi nói đến áp lực căng thẳng trong công tác lãnh đạo, các bạn cần hiểu rằng chúng ta không thể nghiêng hẵn về một phía mà phải tạo ra một môi trường cho phép chúng ta tiến hành những thay đổI khi cần thiết và ngăn ngừa những thay đổi không cần thiết. Điều thứ II mà các bạn cần nghĩ đến cũng quan trọng không kém gì khái niệm kiểm soát căng thẳng vừa nêu bên trên. Đó là đừng để mắc kẹt bởi cơ chế vận hành tự động của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ dành ra một vài phút để tập trung thảo luận vấn đề này. Thực tế, đa số chúng ta đều có thểnhận ra những người cần phải hoàn thiện kỹ năng kiểm soát biến động. Các bạn nhận ra được những người

So when we talk about leadership tensions, understand our job is not to just come from one side but to create an environment that allows us to make change work, but not to make changes that are unnecessary. Second equally important concept and one that I want to make sure we talk about is do not be trapped by organizational autopilot. What I'd like to focus on for a couple of minutes is the reality that most of us can think of people who need to be better at managing change. How many of you are already thinking of those people? They should be here. You're even looking around the room. Some of these

people I know they need this program. It is more easy to think of other people's drawbacks than it is to look in a mirror. There's a basic problem about life. You're around yourself too much. In fact if you're not around yourself, talk to me later. I am a therapist, I may be able to help you. You see, we're around ourselves and what happens is we don't even see some of the habits that we've developed and it's those habits that interfere with our ability to lead and manage change. J Paul Getty, founder of Getty Oil used to say in times of rapid change, "Experience could be your own worst enemy." How true that is. It's like driving. A left turn was a major transaction. You were waiting for the gap to be big enough and people were honking behind you, turn, sucker, turn! You finally change and you just went around 3 blocks in order to get back. How many of you find now you can get off work, be preoccupied and drive all the way home without remembering a single turn?

What's frightening are the days you weren't planning on going home. Those are the really tough days. When you're charting the course for change, one of the biggest traps is that we are caught in our autopilot and we're not even aware of the changes that we need to make happen. You see some people are afraid. They won't tell you what they're concerned about because they're afraid you won't take it well. Our job is to make sure we surface an area that allows people to push for change, to be comfortable enough talking about it but realize

như thế chứ? Họ nên tham dự buổi học này. Các bạn có thể bắt gặp một số ngườI như thế trong phòng học. Họ cần tham dự buổi học này. Thông thường, nghĩ về các mặt hạn chế của người khác dễ hơn tự soi xét bản thân mình. Con người vốn là thế! Chúng ta có quá nhiều định kiến về bản thân. Nếu bạn nào không hề có định kiến như thế, hãy gặp tôi lúc cuối giờ. Là một chuyên gia tâm lý trị liệu, tôi có thể giúp các bạn. Các bạn biết đấy, do có quá nhiều định kiến về bản thân, chúng ta không nhận ra một số thói quen mà mình đã từng hình thành. Và đó là những thói quen chi phốI khả năng lãnh đạo và kiểm soát biến động của chúng ta. J Paul Getty, sáng lập viên hãng dầu lửa Getty Oil thường nói rằng trong những thời điểm biến động quá nhanh, "có lẽ kinh nghiệm là kẻ thù tồi tệ nhất." Thật là chí lý! Giống như lái xe vậy. Bạn định rẽ trái, cho xe chạy chậm lạI để chờ dòng xe phía đối diện thưa đi, nhưng xe ở phía sau nhấn còi inh ỏi, người ở phía sau hét toáng lên: "Rẽ đi, đồ ngốc! Rẽ nhanh đi!" Thế là bạn đổi ý, đi thẳng rồi vòng qua 03 khối nhà để quay lại chỗ rẽ. Có bạn nào từng nhận ra rằng mình có thể lái xe từ chỗ làm về đến nhà nhưng vẫn không nhớ rõ những đoạn đường đã đi qua? Điều đáng ngại là có những ngày các bạn không định về thẳng nhà. Điều đó không dễ chịu một chút nào! Tương tự, khi chúng ta hoạch định một tiến trình thay đổi, một trong những trở ngại lớn nhất là khả năng mắc kẹt bởi chính cơ chế vận hành tự động của doanh nghiệp. Thậm chí cơ chế ấy khiến chúng ta không ý thức được nhu cầu cần thay đổi. Các bạn chỉ nhận ra vẻ lo lắng của một số người. Họ không nói rõ vì sao, bởi lẽ họ ngại rằng các bạn sẽ không đồng cảm với họ. Vì thế, công việc của chúng ta là tạo ra một môi trường cho phép mọi người hướng đến sự thay đổi, thoải mái bàn luận về các khả năng cải cách và đổi mới, nhưng phải luôn ý thức rõ rằng

the first person you must manage is always yourself. If I'm not opened to looking at my own behavior then how is anybody else going to be open to looking at the behavior of the organization and the habits that we have? Our job is not to change everything. If you had every day to change all of your habits you wouldn't get through the day. We rest on skill sets that we have. Strategic change requires us to make sure that we pick the changes that are worth making and then change the habits and processes that allow us to be effective. So don't start your focus looking at other people. Remember that the primary responsibility is to be a model for changing your own habits. When you change your own habits and processes, people are much more likely to be willing to change theirs. Another equally important point and one that I want you to remember is the key point of this program is...to sell change, be the music. How many of you find music in a movie plays an important role? Wouldn't you agree that it does? It's a critical role. When James Bond goes to a hotel room, they always have that scene in every one of his movies and you know it's not a good deal because even though the room looks great, as soon as he opens the door, the music changes.

chúng ta là người đầu tiên cần được kiểm soát. Nếu chúng ta không xem xét cách ứng xử của bản thân một cách thoáng đạt, làm sao người khác có thể xem xét cung cách ứng xử của doanh nghiệp và thói quen ứng xử của chúng ta một cách thoáng đạt? Công việc của chúng ta không phải là thay đổi mọi thứ. Nếu phải thay đổI mọi thói quen hàng ngày, chúng ta sẽ không làm được điều gì cả, bởi lẽ chúng ta cần dựa vào các kỹ năng đã được hình thành từ thói quen. Những thay đổi mang tính chiến lược đòi hỏi chúng ta phải lựa chọn những lãnh vực cần được cải cách, sau đó tiến hành thay đổI các thói quen và quy trình có liên quan để hoàn thiện hiệu quả hoạt động. Vì thế, đừng khởi sự bằng cách xem xét phản ứng của người khác. Hãy nhớ rằng trách nhiệm chủ yếu của chúng ta là làm tấm gương thay đổI những thói quen không còn phù hợp. Khi chúng ta thay đổi các quy trình và thói quen làm việc của bản thân, người khác có khuynh hướng tự nguyện thay đổi thói quen của họ. Một điểm quan trọng không kém mà tôi muốn các bạn ghi nhớ. Yếu tố then chốt trong quá trình này là… Muốn người khác đổi nhịp, hãy hoá thân làm nhạc điệu. Các bạn có nhận ra rằng âm nhạc có một vai trò quan trọng trong phim ảnh? Có bạn nào không đồng ý như thế? Âm nhạc có vai trò cực kỳ quan trọng! Hãy thử nhớ lại cảnh James Bond bước vào một căn phòng ở khách sạn. Thực tế, trong loạt phim về điệp viên ấy, phim nào cũng có một cảnh như thế. Và bạn biết đấy, đó không phải là một điều hay. Bởi vì, mặc dù phòng ốc rất lộng lẫy, khi anh ta mở cửa phòng, nhạc nền đột ngột biến đổi.

Have you noticed that? Dah-dah-dah-DAH! And everybody in the audience knows there's somebody in there with him. I sometimes in the theater if it's a lousy movie we'll say out loud, can't you hear the music, get out of the room, get out of the room! Wouldn't it be nice if life gave you music? Wouldn't that

Các bạn đã từng nhận ra điều đó chưa? "Dah-dah-dah-DAH!" Và khán giả biết ngay là có một ai đó đang ở trong phòng. Trong tình huống ấy, đôi khi tôi suýt hét toáng lên ngay giữa rạp chiếu bóng: "Anh không nghe tiếng nhạc sao? Nguy hiểm đấy! Ra khỏi phòng ngay!" Chẳng phải âm nhạc khiến cuộc sống trở nên thú vị hơn hay

be wonderful if you came to work and it was going to be a bad day, as soon as you opened the room, it would go "Dah-dahdah-DAH! Okay, it's going to be a tough day today. You see in charting the course for change, I want you to realize that part of your job as a leader is to be the music. What an interesting idea. You see because if you don't sell the need for change, people aren't ready for your ideas. How many of you have been in meetings where a leader has announced a change and everybody in the room just looked around and goes, "What? What are we doing this for?" Now the opposite of that.

sao? Cuộc sống sẽ tốt đẹp biết bao nếu những ngày làm việc tồi tệ bắt đầu khi chúng ta mở cửa phòng và nghe: "Dah-dah-dah-DAH!" À, hôm nay mình sẽ gặp nhiều chuyện xúi quẩy lắm đây! Vì thế, khi hoạch định một tiến trình hay đổi, các bạn cần nhận thức rằng một phần trong công tác lãnh đạo của các bạn là làm chủ nhịp điệu. Đó là một ý tưởng khá thú vị! Nếu các bạn không xác định rõ thay đổi là điều cần thiết, người khác sẽ không sẵn sang đón nhận ý tưởng cải cách của các bạn. Hãy hình dung tình huống tại cuộc họp. Khi thông báo tiến hành một chương trình cải cách được đưa ra, mọi người đưa mắt nhìn nhau rồi xôn xao bàn tán: "Vẽ chuyện! Cớ gì phải thay đổi kia chứ?" Và hãy thử hình dung tình huống ngược lại. Are the times where somebody announces a change and you Khi thông báo tiến hành một chương trình cải cách được đưa ra, say it's about time we did that, we should have done that mọi người đưa mắt nhìn nhau rồi gật gù: "Chỉ là vấn đề thời gian before. What's the difference? The difference is once you're thôi. Lẽ ra chúng ta nên khởi sự sớm hơn!" Điều khác biệt ở đây là aware of a need, you're willing to commit energy and time and gì? Đó là… khi đã nhìn nhận sự cần thiết phải thay đổi, con người commitment to making change work. Our responsibility is có khuynh hướng tự nguyện dành thời gian, sức lực và tận tâm thực creating that awareness. Too many companies wait until they're hiện kế hoạch thay đổi. Trách nhiệm của chúng ta là giúp nhân viên in trouble to do that. They wait until they're close to hình thành nhận thức như thế. Rất nhiều công ty chờ đến khi gặp bankruptcy or they wait until they're the subject of some khó khăn mới thực hiện trách nhiệm ấy. Họ chờ cho đến khi television report and how they're not doing a responsible job. doanhnghiệp đứng trước bờ vực phá sản, hoặc trở thành đối tượng It's not hard to initiate change when you're the focus of an bị chỉ trích trên báo dài về tình trạng thiếu trách nhiệm trong công investigation. Everybody knows you've made a mistake and the tác lãnh đạo vượt qua biến động. Chỉ khởi sự tiến trình thay đổi sau energy is there. The real challenge of leadership is how do I khi bị chỉ trích thì chẳng khó khăn gì cả bởi lẽ mọi người đã nhận instill in people an awareness that if we don't change now ra vấn đề và có động lực để thay đổi. Thách thức thực sự trong we're going to fall victim to change. So you sell the change. công tác lãnh đạo là làm sao cho mọi người ý thức được hậu quả tệ hại sẽ xảy ra nếu không kịp thời thay đổi. Vì thế, hãy chào mời ý tưởng thay đổi.

I had one CEO actually took a paper with a headline of another company that had gone through a serious scandal, had the communication department change the name on the article to their own company. And that next morning when the executives came in they received the paper with their company's name on it going through the scandal. And they said if this happened to us, what would happen to our company? You see I believe by doing that you had the attention of every person in that room. And she said in an empowered culture, one individual can take a company down. What are we doing to increase the likelihood that we're changing before we have to change? And that is our responsibility to make sure that we're making progress in that area. Another bank that I worked for had a great experience. They had 3,000 of their top supervisors there for a meeting, a rally, a positive motivational rally.

Tôi từng biết một vị tổng giám đốc sử dụng tờ báo giật tít lớn về vụ bê bối nghiêm trọng của một doanh nghiệp khác, sau đó yêu cầu phòng thông tin của công ty dùng kỹ xảo vi tính để đổi tên doanh nghiệp trong bài báo thành tên của công ty. Sáng hôm sau, mỗi viên chức điều hành của công ty được mời dự họp và nhận được bài báo nêu đích danh công ty đang dính đến vụ bê bối ấy. Sau đó, vấn đề được đặt ra là: "Nếu đó là một tình huống có thực, công ty sẽ gánh chịu hậu quả gì?" Thực tế, tôi tin cách làm ấy sẽ khiến mọi người dự họp chú tâm đến vụ việc. Vị tổng giám đốc ấy cũng nói thêm rằng trong một cơ chế phân quyền, một cá nhân có thể gây tổn hại lớn cho công ty. Chúng ta sẽ làm gì để nâng cao khả năng tiến hành thay đổi trước khi tình thế buộc chúng ta phải thay đổi? Và chúng ta có trách nhiệm đảm bảo rằng những biện pháp ấy đang được xúc tiến. Tôi đã từng phục vụ cho ngân hàng và học được một kinh nghiệm rất hay. Có lần ngân hàng ấy tập hợp gần 3000 giám sát viên cao cấp của họ trong một đại hội phục vụ cho mục đích động viên. In the midst of it they had a video of a disgruntled customer. Trong thời gian tiến hành đại hội, họ cho phát một đoạn băng ghi All of a sudden the face of this woman comes onto the screen hình về một khách hàng bất bình. Không một lời báo trước, màn and she says to the entire throng, I don't know why they gave hình lớn tại đại hội hiện lên gương mặt một phụ nữ phát biểu trước me this opportunity, but I'm taking it. I want you to know I was cử tọa: "Không biết vì sao người ta dành cho tôi cơ hội này, nhưng abused and how I was dealt with in your company and nothing tôi sẽ tận dụng nó. Tôi muốn các vị biết rằng tôi đã bị ngược đãi, bị you could do would ever get me to come back. In fact, I was so công ty của các vị xử tệ ra sao và, cho dù các vị có mang kiệu đến upset with the way I was handled, I made a PowerPoint rước, tôi sẽ không bao giờ quay lại nữa! Tôi thực sự thất vọng vớI presentation of all of the things that had happened with cung cách đối xử của các vị. Tôi đã sử dụng Power Point để trình pictures of the forms that were used that were not handled well bày tất cả vụ việc đã xảy ra, có hình ảnh minh họa các biểu mẫu đã and I sent it to 100 of my most influential friends. I hope none được sử dụng cũng như chưa được giải quyết thỏa đáng, và tôi đã of them ever come to your company! Now this is a gửi nó cho 100 người bạn có thế lực nhất của tôi. Hy vọng rằng motivational upper meeting. As soon as they had that you had chẳng có ai trong số họ tìm đến với công ty của các vị nữa!" Xin the attention of every single person there. nhắc lại. Điều đó diễn ra tại một hội nghị động viên nhân viên cao

cấp. Nó lập tức thu hút sự chú ý của tất cả mọi người tại hội nghị. You know what the hard part of making change work? I honestly believe the biggest part is how do you sustain focus? You see I don't just want a good year. What I want is a sustainable dynasty. One of the biggest dangers of a good time is complacency. Hey, I'm good. We don't need to change. What's the challenge of leadership? To raise the bar. Do you remember the book, I don't know in all cultures whether we've had this book but t's the story of the train that could, the little choo-choo that is given the challenge of making it over the hill. And it gets in its little hill, it starts going up the hill, makes it over the hill and gets a new paint job. The book is over. If you have not read that book, it is a quick read. Now you say why are we talking about that in a management session? In real life when you get in your little choo-choo and you get near the top of the hill, clouds form. Then a turkey comes out of the clouds dressed as an executive. And they say, "I'm sorry, the hill's higher. And you want to know something? If you don't have a leader that does that, they're not doing their job. Your job is to create sustained excellence. One of the most difficult challenges is how do I sustain the journey. One of the other key points and one that I love to talk about is the importance that...change is never done. Zeigarnik, a researcher out of Germany, in fact they call this the Zeigarnik effect, they named it after him, he probably did it himself. But the basic concept was, we are bothered by things that are not done.

Các bạn biết phần khó nhất trong tiến trình thay đổi là gì không? Tôi thực lòng tin rằng phần khó nhất là làm thế nào duy trì mục tiêu phấn đấu. Không chỉ muốn có một năm thịnh vượng, chúng ta muốn có cả một sự nghiệp bền vững. Và một trong những hiểm họa lớn nhất ở thời vàng son chính là sự tự mãn. Này, tôi thấy mọi việc đang thuận lợi, chẳng cần thay đổi đâu! Khi đó, thách thức trong công tác lãnh đạo là gì? Nâng chỉ tiêu. Các bạn có biết quyển sách cùng tên hay không? Tôi không rõ quyển sách ấy được phát hành toàn thế giới haychưa. Đại thể, đó là câu chuyện về một đoàn tàu xình xịch lăn bánh vượt qua thách thức là một ngọn đồi. Từ bến đỗ trên một ngọn đồi nhỏ, nó hướng đến ngọn đồi thách thức, cố gắng vượt qua được ngọn đồi ấy để được khoác lên mình một màu sơn mới. Đối với bạn nào chưa đọc qua, tôi xin tóm tắt ngắn gọn như thế. Vì sao chúng ta bàn đến câu chuyện ấy tại buổi học chuyên đề quản lý này? Trong đời thực, khi chúng ta dẫn dắt đoàn tàu của mình trườn lên gần đến đỉnh đồi thách thức, mây mù che phủ. Một chú gà tây khoác bộ cánh của một nhà điều hành bước ra từ đám mây mù, lên tiếng thông báo: "Các bạn chưa đến đích. Ngọn đồi cao hơn thế!" Chúng ta còn muốn biết gì nữa? Nếu không có người lãnh đạo cảnh báo, mọi người sẽ không nỗ lực vươn lên. Công việc của chúng ta là tạo ra ưu thế phát triển bền vững. Một trong những thách thức lớn nhất là là làm thế nào duy trì nỗ lực phát triển. Một điểm then chốt khác có ý nghĩa quan trọng về mặt nhận thức, cũng là nội dung thuyết trình ưa thích của tôi, đó là: Tiến trình thay đổi chẳng bao giờ kết thúc. Zeigarnik, một nhà nghiên cứu người Đức, đã đưa ra một khái niệm mà về sau được đặt tên là "hiệu ứng Zeigarnik", có lẽ chính ông ta đã đặt ra tên gọi ấy. Về cơ bản, khái niệm ấy cho rằng con người có khuynh hướng lo phiền vì những việc chưa hoàn

We love closure. Now I don't know why they researched that because we could have told them that was true.

This is why you stay up to see television programs that you can't stand but you saw the start of the stupid thing, got to see the end of it. We have a tremendous desire for closure. That's why they put all the commercials at the end because they know you've got to see it. At the end of a novel you have a tremendous desire to read those last few chapters so you get closure. This is an interesting point. Life is less like a movie and more like a soap opera or a serial because as soon as you have one change, how many of you find we don't get to do it like they do in the books or in seminars. It isn't one change and then you're done. You have another change on top of another change on top of another change and you are constantly having to integrate this. Trust is an invaluable commodity in leadership. When I imply in any way to take away the pain of change that when we finish this or we get to this point we're going to in any way be done, you break the trust cycle

tất. Con người chúng ta thích sự hoàn tất. Tôi không biết vì sao họ lại nghiên cứu điều đó - ai cũng biết rõ đó là điều rõ ràng và xác thực. Nó khiến chúng ta thức khuya xem trọn một chương trình truyền hình chán ngắt, chỉ bởi vì trót xem những tình tiết ngốc nghếch ở phần đầu nên muốn biết kết cuộc ra sao. Chúng ta hướng đến sự hoàn tất vớI ý muốn mãnh liệt. Đó là lý do vì sao các đoạn quảng cáo thường được chèn vào phần kết của một chương trình. Xem một quyển tiểu thuyết, chúng ta luôn mong đợi đến lúc đọc được các chương cuối cùng để có thể hoàn tất quyển tiểu thuyết ấy. Đó là một thực tế thú vị. Được ví như một cuốn phim, nhưng cuộc đời có phần nào giống như loạt phim truyền hình nhiều tập hơn. Ngay khi tiến hành một sự thay đổi, các bạn có nhận ra rằng mình không thể thực hiện nó theo cách thức được mô tả trong sách vở hay tại các buổi hội thảo? Đó không chỉ là một sự thay đổi. và khi chúng ta hoàn tất nó, lại có một sự thay đổi kế tiếp, rồi một sự thay đổi tiếp theo, và một sự thay đổi tiếp theo nữa… đòi hỏi chúng ta phải liên tục thích ứng. Thực tế, lòng tin là loại hàng hóa vô giá đối với công tác lãnh đạo. Nếu chúng ta đưa ra bất cứ hàm ý nào, với mục đích thuyết phục nhân viên, rằng khi hoàn tất mục tiêu thay đổi hay đạt được một kết quả cụ thể nào đó, mọi thay đổi sẽ kết thúc, chúng ta sẽ hủy hoại lòng tin của nhân viên

Because as soon as you announce another change they say, you told us we were going to be done. I love to say to leaders if anybody ever asks you, when are we going to be through this, tell them the truth. We're not! [laughter] I'm excited for you, you will never be bored again! You see our challenge is I want to keep people excited about the journey. How many of you would agree some of the most exciting times in your careers

Bởi lẽ đến khi chúng ta đưa ra yêu cầu thay đổi tiếp theo, họ sẽ phản ứng: "Sếp bảo đã hoàn tất cả rồi mà!" Tôi muốn khuyên các nhà lãnh đạo rằng nếu bất cứ nhân viên nào đặt câu hỏi: "Bao giờ quá trình thay đổi kết thúc?"hãy thành thực trả lời: "Chẳng bao giờ kết thúc cả!" [tiếng cười] Các bạn sẽ không bao giờ cảm thấy buồn chán nữa. Tôi cũng thấy vui lây! Thách thức đối với các bạn là làm thế nào để giúp mọi người cảm thấy hứng khởi suốt tiến trình thay

were the times where you were making something happen? It's a natural. Our job is not to let complacency set in, but to have a new challenge that allows them to continue to grow. We celebrate the victories we have because they're almost like chapters.

đổi. Các bạn có đồng ý với tôi rằng một trong những thời điểm tuyệt vờI nhất trong sự nghiệp là khi chúng ta tạo ra một điều gì đó đáng ghi nhận? Đó là một thực tế hiển nhiên! Công việc của chúng ta là không để sự tự mãn chen vào, và đặt ra những thách thức mớI để nhân viên tiếp tục phấn đấu vươn lên. Hãy ăn mừng thành quả đã đạt được vớI tâm trạng của người vừa đọc dứt một chương sách.

When we get to a closure point we're able to put it down but then we pick it up and we move to the next chapter. Our job as leaders is to create an awareness that in really excellent companies people are constantly making change work and continuing to drive it. There's another important concept about charting the course for strategic change and that is... having a very flexible but focused vision Joe Barker said, Vision without action is just a dream. Action without vision is just passing time. Vision with action can change the world. The importance of charting your course is that you have a destination in mind that compels people to move forward. It's compelling enough that it forces people to break out of their habits to achieve something that's worth achieving. Now here's the real challenge. The challenge is, is your vision exciting and compelling to your people? The biggest difference between a vision and a hallucination are the number of people who can see it. [laughter]

Sau khi kết thúc một chương, chúng ta gấp sách lại, chờ thời điểm thuận tiện để bắt đầu chuyển sang chương kế tiếp. Là nhà lãnh đạo, công việc của các bạn là giúp đội ngũ nhân viên nhận thức rằng tại các công ty có ưu thế phát triển bền vững, mọi người phải hướng đến và thực hiện tiến trình cải tiến liên tục. Khi hoạch định tiến trình thay đổi mang tính chiến lược, chúng ta cầ lưu ý một khái niệm quan trọng nữa. Đó là… Hãy hình thành một tầm nhìn có trọng điểm nhưng rất linh hoạt. Joe Barker đã từng nói: "Tầm nhìn không có hành động chỉ là mơ mộng. Hành động không tầm nhìn chỉ là hành động nhất thời. Tầm nhìn kết hợp hành động có thể thay đổi cả thế giới." Khi hoạch định một tiến trình, chúng ta cần dự kiến mục tiêu mà mọi ngườI phải hướng đến và vươn tới. Mục tiêu phải đủ sức thuyết phục để khiến mọi người thay đổi thói quen cũ, tận tâm hướng đến và thực hiện cho đến khi đạt được mục tiêu ấy. Đó là một thách thức thực sự! Nói rõ hơn, liệu rằng tầm nhìn của chúng ta có đủ sức thuyết phục và tạo cảm hứng cho nhân viên hay không? Thực tế, điểm khác biệt lớn nhất giữa một tầm nhìn và ảo tưởng là… số người có thể nhận ra tầm nhìn ấy. [tiếng cười] Tôi từng nghe một số vị tổng giám đốc thuyết trình về tầm nhìn của họ, cử tọa bên dưới tấm tắc: "Ồ! Viễn cảnh thật tươi đẹp!" Nhưng họ không để tâm đến viễn cảnh ấy. Như đã nói bên trên, chúng ta cần phải "chào mời" nhu cầu cần phải thay đổi. Qua đó, nhân viên ý thức được thực tế là họ chưa đáp ứng được nhu cầu ấy, đồng thời

I've seen some CEO's talking about the vision and everybody in the room was going, Whoa! That's a good one. They aren't compelled by it. What you do is you sell the need as we've talked about earlier. They're aware of the fact that they are not where they need to be and they have a compelling enough

vision that it excites people. When you're talking about your vision, too many companies are so excited about getting a vision that they want closure and they can put it up on the wall, they can put it in their annual reports, but it doesn't excite people. You see, I think your job is to get it off the wall and into the actions and the choices that make a difference. That's why ... it's like in your home. How many agree when you buy something you think about it a lot? Oh, it's beautiful, you paid money for it, you put it up on a wall.

cảm thấy thích thú trước viễn cảnh thay đổi mà chúng ta vạch ra. Bàn về tầm nhìn của một doanh nghiệp, rất nhiều công ty nôn nóng soạn thảo một tầm nhìn với mong muốn kết thúc phần việc ấy sau khi niêm yết nó lên tường hay lồng nó vào các bản báo cáo thường niên, bất kể đội ngũ nhân viên nghĩ gì về nó. Tôi cho rằng chúng ta cần phải gỡ nó ra khỏi tường, chuyển nó thành những Lựa chọn và hành động thiết thực. Giống như chuyện nhà cửa vậy! Khi mua một món đồ trang trí trong nhà, chúng ta suy tính rất kỹ, đúng không? Thấy món đồ đẹp, chúng ta mua về và đặt nó lên tường để trang trí.

As soon as you have walked by that for 2 months you don't see it. That's why you have guests in your home - 'cause they show you your home. Have you noticed that? When you have guests, they come in and they go. That is gorgeous! Then you go, oh, I haven't seen that in years. I didn't even know we had that. Would you take me into this room, I'd like to see that room for a while. You see what our responsibility is, is to keep our vision fresh and compelling. That's why you need to take it off the wall. No matter what your level, talk to your people and start at every meeting. Here's our vision. Here's what were going for. This is the mission of what we're about. Does it reflect in what we're doing? Our job is to keep it active. The other idea about a vision is realize that a vision tells you what to say yes for. The contrast to that is you learn to say to no to the things that are not important.

Nhưng chỉ sau 02 tháng, chúng ta hầu như chẳng để tâm đến món đồ ấy. Vì thế, khách đến nhà là điều hữu ích. Họ giúp chúng ta nhìn lại nhà mình. Các bạn có nhận ra điều đó không? Khi khách đến nhà chúng ta, họ trầm trồ trước một món đồ nào đó: "Ôi, nó đẹp quá!" Và chúng ta đáp lời: "Ồ, mấy năm nay tôi chẳng nhìn đến nó, thậm chí không biết là có nó tại nhà! Mời bạn theo tôi vào phòng này và cho tôi biết thêm một vài ý kiến…" Rõ ràng, trách nhiệm của chúng ta là giữ cho tầm nhìn của doanh nghiệp luôn tươi mới và đủ sức thuyết phục. Vì lẽ đó, chúng ta cần đưa nó ra khỏI các bức tường. Ở mọi mức độ khả dĩ, thảo luận về nó với đội ngũ nhân viên, đưa nó vào nội dung của từng cuộc họp: "...Đây là tầm nhìn của chúng ta, là mục tiêu và sứ mệnh mà chúng ta cần thực hiện. Những gì mà chúng ta đang làm có phù hợp với nó không?" Phải chuyển tầm nhìn thành hành động. Bên cạnh đó, chúng ta cũng cần nhận thức rằng một tầm nhìn phải thể hiện điều mà mọi người sẽ đồng tình. Thực tế, chúng ta có xu hướng từ chốI thực hiện những điều không đáng làm. Vấn đề lớn nhất mà các công ty lớn đối mặt là họ vung tiền để đạt được nhiều mục tiêu thay vì tập trung vào một vài mục tiêu cụ thể. Các công ty nhỏ không thể làm thế. Họ không có các nguồn tài lực dư thừa để hoang phí như vậy. Họ phải tập trung vào trọng điểm.

The biggest difficulty large companies have is they throw money at things instead of throwing focus. Small companies can't do that. They haven't got the luxury of extra resources, so they have focus. Our responsibility, in fact Peter Drucker said

it, The essence of strategy is denial. What a great, short quote. You see, strategy says yes to the vision and no to everything else. Most companies do not say no to incidental factors until they're close to bankruptcy. This is not helpful. There are many, many programs and priorities that people are funding that should have been stopped years ago. Our challenge is to use a vision to make sure we're focused on the things that really count. We can only do so much. Our responsibility is to build that. Second thing that is important as it relates to vision is it is very, very critical that you keep hope alive. In the midst of any significant journey, There are going to be disappointments. How many of you agree there are disappointments in any important, compelling mission? You have to overcome obstacles. Psychologists have studied optimism and you know what they've found? They've found with optimism that optimistic people are not Pollyanna thinkers. They are people who've had a track record of overcoming obstacles and they know they're going to do it again. That's why we need teachers who care enough to sometimes give us bad grades or bad marks. Why? Because if you only get easy grades, then you go out into real life and they don't give you those easy grades, you get disappointed and stop. My son came to me and he said, Are you going to buy me a car? [laughter] I said, "I'm not going to buy you a car!" He said, "Everybody gets a car." I said, "I don't think that's true." He said, "Well, how am I going to get a car?"

Thực tế, Peter Drucker đã từng nóI "Tinh túy của chiến lược là phủ nhận" Thật là ngắn gọn và minh triết! Các bạn thấy đấy, chiến lược phát triển chấp nhận tầm nhìn hợp lývà chối bỏ những điều vô nghĩa khác. Rất nhiều công ty không chịu chối bỏ các yếu tố dư thừa cho đến khi họ đứng trước bờ vực phá sản. Điều đó không mang đến lợi ích gì cả! Có rất nhiều chương trình và chính sách ưu tiên với các nguồn ngân sách khổng lồ lẽ ra phải hủy bỏ từ nhiều năm trước. Vấn đề ở đây là làm thế nào vận dụng một tầm nhìn để đảm bảo rằng chúng ta đang nhắm đến các mục tiêu thỏa đáng. Chúng ta chỉ thực hiện các mục tiêu ấy. Phải xây dựng một tầm nhìn như thế. Điều quan trọng thứ hai đối với tầm nhìn là chúng ta rất, rất cần... duy trì niềm hy vọng. Trong thời gian thực hiện bất cứ tiến trình thay đổi nào, thất vọng sẽ phát sinh. Các bạn có đồng ý rằng tình trạng thất vọng có thể xảy ra ở bất cứ sứ mệnh quan trọng và đột phá nào? Chúng ta phải vượt qua chướng ngại ấy. Các bạn biết các nhà tâm lý phát hiện được điều gì về sự lạc quan hay không? Họ đã phát hiện ra rằng không phải lúc nào những người lạc quan cũng suy nghĩ theo hướng lạc quan. Thực ra, họ là những người có thành tích vượt khó đáng ghi nhận, và họ tự tin rằng mình sẽ tiếp tục duy trì thành tích ấy. Vì lẽ đó, trẻ con cần được hướng dẫn bởi những người thầy đủ tận tâm để cho chúng điểm xấu khi cần thiết. Vì sao thế? Bởi lẽ nếu chúng chỉ nhận toàn điểm tốt một cách dễ dàng, đến khi đối mặt với thực tế khắc nghiệt của cuộc đời, chúng sẽ sốc, thất vọng và buông trôi. Lúc trước, con trai tôi từng hỏi tôi: "Bố sẽ mua cho con một chiếc ô-tô chứ?" [tiếng cười] Tôi đáp: "Bố sẽ không mua ô-tô cho con!" Thằng bé bảo: "Ai cũng có ô-tô cả!" Tôi đáp: "Bố không nghĩ như thế." Nó lại hỏi: "Con phải làm gì để có được một chiếc ô-tô?"

I said, "Well ... look, I only know 4 ways that are legal. Alright ? You can start your own company, you can create an innovative product, write something, create artists. You can, uh, take and be in sales. You build a relationship, come across that and sell. If you don't do that, find a gift God's given you and find a way to make it useful for somebody else so you're satisfied by what it is you do. You do that and you're going to do well." And he said, "Well I can't do that quickly." I said, "Bingo!" You see if you make it too easy what happens is that person does not realize that the pursuit of something that's compelling requires going through obstacles to get to what you want. We ended up writing a book together. It took 3 years. He ended up selling 10,000 copies of a book. He got his car.

Tôi bảo: "À… Bố chỉ biết 04 cách làm hợp pháp để đạt được điều đó. Đồng ý không nào? Con có thể lập công ty để tự kinh doanh; Con có thể tạo một sản phẩm cải tiến, viết sách hay trở thành nghệ sĩ; Con có thể đảm nhận công việc buôn bán, xây dựng các mối quan hệ để tiến hành kinh doanh Nếu không làm được như thế, hãy tìm một món quà mà ông trời ban sẵn cho con, tìm cách vận dụng nó để mang đến lợi ích cho người khác. Từ đó, con cảm thấy hài long với những gì mình làm được. Hãy làm được như thế và con sẽ sống tốt thôi!" Nghe thế, thằng bé nói: "Thế thì con không thể làm ngay được!" Tôi đáp: "Đúng rồi đấy!" Các bạn biết đấy, nếu chúng ta cho thấy mọi việc diễn ra quá dễ dàng, người ta không nhận thức được rằng việc theo đuổi một mục tiêu hấp dẫn đòi hỏi họ phải vượt qua nhiều khó khăn mới đạt được điều mong muốn. Bố con tôi thỏa thuận cùng nhau viết sách. Phải mất 03 năm mới hoàn thành một quyển. Con tôi bán được 10.000 bản và tậu được ô-tô riêng.

You see the real challenge is we want to make sure that our people are not only inspired by the vision that we give them, but they're aware of the fact that it's going to take work. Your job is to be a hope merchant in the midst of that. I believe in my people before they believe in themselves. How many of you have been challenged at times and say, I don't know if we can do this? It takes a leader who is ready to say I know we have the skills together, collectively, to make this happen. Let's have a vision that is compelling, that says no to the things that are not important and yet at the same time drives optimism by overcoming obstacles to achieve the next step on our journey.

Vì thế, thách thức thực sự ở đây là chúng ta phải đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên không chỉ cảm thấy phấn chấn đối với tầm nhìn mà chúng ta đưa ra mà còn nhận thức được những gì họ phải đối mặt trong quá trình thực hiện. Công việc của chúng ta là "chào mời và mua bán" niềm hy vọng trong điều kiện ấy. Chúng ta phải tin tưởng vào đội ngũ nhân viêc của mình trước khi họ tự tin vào bản thân. Có bao giờ các bạn đối mặt với thách thức và khẳng định rằng bản thân các bạn chẳng biết có thể vượt qua nổi hay không? Một nhà lãnh đạo phải sẵn sàng tuyên bố rằng với kỹ năng của cả một tập thể, mọi thách thức đều có thể vượt qua. Hãy soạn một tầm nhìn đầy sức thuyết phục, từ bỏ mọi mục tiêu vô bổ và phù phiếm, đồng thời khơi dậy tinh thần lạc quan về khả năng vượt qua các chướng ngại để hoàn tất bước kế tiếp trong tiến trình thay đổi không ngừng nghỉ.

Final area I want to talk about and I think it's a critical one the importance of strategic life long learning. Strategic life long learning. It's a very important difference. Everybody talks about lifelong learning. The question I have for you is, Have we made it strategic? If I have you learn skills that do not relate to what it is that we are going to do collectively to fulfill our vision, then I have not been responsible for the resources that I have within the corporation. Secondly, too many times we have too many people who have skills that are no longer necessary. They thought they would have a career for a lifetime. The interesting thing is you can be very good at something no one needs. Our responsibility as companies is to give people information early enough about the vision that we have, the course we're taking and then give people the right to participate in training that allows them to learn the skills that will allow them to be an asset to us on down the line. No longer can we rest in past skills. Our commitment to employees is different today.

Lãnh vực cuối cùng mà tôi muốn trình bày, cũng là một lãnh vực then chốt, là tầm quan trọng của chiến lược học tập kéo dài suốt đời. Xin nhắc lại. Chiến lược học tập trọn đời. Nó có điểm khác biệt rất quan trọng. Người ta đã nói nhiều về việc học trọn đời, tôi chỉ muốn nêu ra một câu hỏi: "Đã có chiến lược cho điều đó chưa?" Nếu chúng ta muốn đội ngũ nhân viên học những kỹ năng không liên quan đến công việc mà cả tập thể phải làm để thực hiện tầm nhìn đã đặt ra, khi ấy chúng ta không có quyền sử dụng các nguồn tài lực hiện có tại doanh nghiệp. Vấn đề thứ hai. Trong đội ngũ nhân viên của chúng ta, có không ít người sở hữu những kỹ năng không còn cần thiết nữa. Họ cứ ngỡ rằng mình sẽ có một công việc duy nhất trọn đời. Điều trớ trêu là có những người rất giỏi ở những lãnh vực mà không ai cần đến nữa! Là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chúng ta có trách nhiệm cung cấp thông tin kịp thời cho đội ngũ nhân viên về tầm nhìn của doanh nghiệp, về tiến trình thực hiện, và dành cho họ cơ hội tham gia các chương trình đào tạo có khả năng giúp họ học được các kỹ năng cần thiết để có thể đóng góp công sức vào tiến trình thực hiện tầm nhìn của doanh nghiệp trong tương lai. Không thể dựa vào các kỹ năng đã lỗi thời, ngày nay chúng ta tận tâm với đội ngũ nhân viên dưới hình thức khác. As long as you're involved in learning, we're committed with Khi nào họ còn tham gia quá trình đào tạo, khi ấy doanh nghiệp còn you. I had a great uncle on the farms of Illinois. I'm entirely tận tâm với họ. Tôi có một ông cậu sống ở trang trại tại Tiểu bang 100% of Swedish lineage Paulson, Carlson, Swanson, Petersen Illinois. Tôi là người mang huyết thống Thụy Điển 100%. Paulson, [laughter] - all on the farms of Illinois, and my folks grew up Carlson, Swanson, Petersen… là các họ gốc Thụy Điển đấy! [tiếng on the farm and so they wanted me to have that experience cười] Dòng họ của tôi làm nông tại Illinois. Đa số người thân của because they wanted me to experience what work was like. tôi đều lớn lên ở đó, vì thế họ muốn tôi trải nghiệm cuộc sống và And I was sent to the farms to work during the summers and I công việc tại trang trại. Lúc còn nhỏ, tôi được gửi về trang trại để had the experience of getting to meet Harvey Swanson. He was làm việc trong các dịp nghỉ hè. Tôi đã trải nghiệm cơ hội gặp mặt my great uncle. He had no children but he loved kids. He và chuyện trò với Harvey Swanson, ông cậu của tôi. Ông không có

came to me and he said, "I know you're not going to have television here, but I want you to know that I'm going to give you wisdom." I remember looking at him at 14 going Oh! I'm excited. [laughter] And I, I was polite. I mean I, I was good kid.

con cái nhưng rất yêu trẻ. Ông ấy đến gặp tôi và bảo rằng: "Ở đây không có ti-vi để cháu giải trí, nhưng cháu nên biết rằng ở đây có ông. Ông sẽ dạy cho cháu lẽ khôn ngoan ở đời." Tôi vẫn còn nhớ… khi ấy tôi đã giương mắt nhìn ông với thái độ ngỡ ngàng của một đứa trẻ ở độ tuổi 14. [tiếng cười] Và tôi đã xử sự rất đúng mực, như một đứa trẻ ngoan. We'd be working out in the fields and he would come up to me Khi chúng tôi làm việc ngoài đồng, ông ấy tìm tôi và nói: "Terry, and he'd say, Terry, I've got some wisdom for you. And I'd say, ông có điều này muốn dạy cháu." Tôi đáp: "Vâng, thưa ông "Okay, Harvey, what's your wisdom?" He said, "It's easiest to Harvey. Điều đó là gì ạ?" Ông ấy bảo: "Cưỡi ngựa chạy đúng ride a horse in the direction it's going." [laughter] and then he hướng của nó là dễ nhất!" [tiếng cười] rồi ông ấy bỏ đi. Tôi vẫn còn would leave. Now I remember looking at him like I… I'm nhớ khi ấy tôi đã nhìn ông như thể… tôi hiểu được ý của ông ấy. related to this man. It could be in my genes. I could be in deep Hẳn là điều đó có trong gien di truyền. (Nếu không) Tôi có thể gặp trouble. But think about that for a minute. How many of you rắc rối to đấy! Nhưng hãy thử nghĩ lại xem. Xét về bản chất, điều agree that's a seminar in and of itself? If you're good at đó chẳng khác gì một buổi hội thảo, phải thế không nào? Nếu something someone needs, you will do well. Second wisdom chúng ta có kỹ năng phù hợp với nhu cầu, chúng ta sẽ làm việc rất he gave me, he came up to me on another day and he said, hiệu quả. Nói về bài học thứ II mà ông ấy dạy cho tôi. Ngày nọ, "Terry, I've got some more wisdom for you. If the horse is ông ấy tìm tôi và bảo rằng: "Terry này, ông có thêm điều này muốn dead, get off it." How many of you've seen people on a dead truyền dạy cho cháu. Đó là: Nếu con ngựa chết, hãy rời khỏi nó." horse? Các bạn từng thấy những người cưỡi ngựa chết bao giờ chưa? They're sitting around, hey, thum, thum, thum, thum, thum. They have outdated skills that no one needs. They send them a resume for skills that are no longer needed. Alvin Toffler said in Future Shock, The illiterate of the future are not those who cannot read or write. They are those who cannot learn, unlearn, and relearn. Which is the hardest of those? [unlearn] Unlearn. I've got to let go of something I look good doing.

Họ cứ ngồi ì một chỗ, cố thúc ngựa tiến lên: "Hey! Phi nào, tiến lên nào…" Đó là những người sở hữu các kỹ năng lỗi thời. Hồ sơ xin việc của họ liệt kê những kỹ năng không còn ai cần đến. Trong quyển Cú sốc Tương lai, Alvin Toffler viết: "Những kẻ dốt nát trong tương lai không phải là những người mù chữ. Họ là những người không có điều kiện học, không muốn gạt bỏ cái cũ, và không chịu học lại." Trong số đó, dạng nào khó thích ứng nhất? [không thể gạt bỏ cái cũ] Không thể gạt bỏ cái cũ đã lỗi thời.

I've spent years trying to learn how to do this and you're telling me. I've got to learn something new. I don't want to have to go through that. A lot of resistance tochange, is I haven't had a chance to learn what is necessary to invent the future. Companies have to do as much to get people prepared for the future as they do charting the course for the future. Give me a vision, but give me the training that allows me to that. How many of you have been in a seminar, in a program where you had no idea what the person was even talking about? Have you ever been there and you're thinking, what is this person saying?

Họ không đành từ bỏ những kỹ năng và sở trường mà họ đã mất nhiều năm học tập và rèn luyện mới đạt được. Khi chúng ta yêu cầu họ học tập các kỹ năng mới, họ không muốn gạt bỏ cái cũ để học lại từ đầu. Tiến trình thay đổi sẽ gặp rất nhiều trở lực nếu họ không học các kỹ năng cần thiết để đầu tư cho tương lai. Khi hoạch định tiến trình phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, các công ty phải tạo cơ hội cho nhân viên chuẩn bị đối mặt với sự thay đổi. Hãy cung cấp cho họ một tầm nhìn cùng với chương trình đào tạo phù hợp. Các bạn đã từng tham dự một buổi hội thảo mà diễn giả huyên thuyên thuyết trình những điều mà các bạn không sao hiểu nổi? Khi ấy các bạn có tự hỏi rằng mục đích của bài thuyết trình ấy là gì không? You look at other people and they're taking notes. This Các bạn nhìn sang người khác, thấy họ đang chăm chú ghi chép. concerns you. [laughter] They know. You wait 'til the restroom Điều đó khiến các bạn băn khoăn. [tiếng cười] Hẳn là họ đang tâm and then you ask people there. What was that person talking đắc với điều gì đó. Đến giờ giải lao, các bạn dò hỏi: "Diễn giả ấy about? They say I don't know. Well you were taking notes. I muốn trình bày điều gì thế?" Người ta đáp: "Không rõ nữa." know, it was my grocery list. I wanted to make sure ... "Nhưng bạn ghi chép nhiều lắm mà!" "À, tôi liệt kê các món hàng [laughter] You see here's what I want you to realize about cần mua đấy! Ghi lại để khỏi quên thôi…"[tiếng cười] Sau đây là change. All of us are having to learn things we don't know điều mà tôi muốn các bạn nhận thức rõ khi tiến hành thay đổi. Tất anything about. One of the biggest challenges we face the fact cả chúng ta phải học các kỹ năng cần thiết đối với tiến trình thay that other people look at us as a model. If you go to a seminar đổi. Một trong những thách thức lớn nhất mà chúng ta phải đối mặt and when you come back, you say to the people when they ask là người khác sẽ nhìn chúng ta như những tấm gương. Giả sử sau you, did you learn anything? một buổi hội thảo, có nhân viên nào hỏi rằng các bạn đã học được gì từ buổi hội thảo ấy. Well, no, I, I, me, I've been around a few years. It reminded me Nếu các bạn trả lời: "À, thực ra tôi đã biết lãnh vực ấy từ vài năm of a couple things but I, I, I really didn't learn too much. But trước. Hội thảo lần này chỉ giúp tôi nhớ lạI một số điều chứ chẳng you. You would have learned at lot. học được gì. Bạn thì khác. Hãy cố học cho tốt!" Thực tế, điều đó It's another way of saying: I'm fine, you're defective. Our chẳng khác gì nâng mình lên mà hạ người khác xuống. Trách responsibility is making sure that we model what we want nhiệm của chúng ta là làm gương cho đội ngũ nhân viên noi theo. from our people. If I'm going to chart the course for strategic Khi hoạch định một tiến trình thay đổi mang tính chiến lược, chúng

change, my responsibility is modeling what I want in my own behavior and then being able to encourage everybody on my team to make sure that they're doing the same. Let's summarize what we've learned in today's program. You see the first thing that is important is to realize leadership is about managing tension. We need to value change and at the same time value tradition. Both are important. You don't need to negate all of the past to move forward. It's equally important for us to realize that our biggest enemy is our organizational autopilot. Our job is to look in the mirror first, see what habits we need to change and be open to changing those as quickly and effectively as possible. Understand that change will never be done. Change is less like a movie and more like a soap opera I don't want a good year. I want a dynasty.

ta phải định hình và gương mẫu thực hiện cung cách ứng xử phù hợp với tiến trình thay đổi ấy. Bằng cách đó, chúng ta mới có thể khuyến khích và hướng dẫn đội ngũ nhân viên làm theo. Bây giờ, chúng ta hãy tóm tắt các ý chính của buổi thảo luận này. Trước tiên, chúng ta phải nhận thức rõ công tác lãnh đạo là kiểm soát tình trạng căng thẳng. Chúng ta cần thay đổi để hoàn thiện và trân trọng các giá trị truyền thống. Chúng ta không nhất thiết phải gạt bỏ quá khứ để vươn đến tương lai. Chúng ta cũng cần nhận thức rõ rằng cơ chế vận hành tự động của doanh nghiệp là kẻ thù lớn nhất. Chúng ta phải tự soi xét bản thân, xác định các thói quen cần thay đổi và công khai sửa đổi chúng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Cần hiểu rằng thay đổi là một tiến trình chẳng bao giờ kết thúc. Nó giống như một loạt phim truyền hình nhiều tập hơn là một cuốn phim lẻ. Không chỉ muốn có một năm thịnh vượng, chúng ta muốn có cả một sự nghiệp bền vững. I want to continue to have a series of good years. We also need Chúng ta muốn có một chuỗi dàI những năm tháng thịnh vượng. Và to make sure that in building on this we take the responsibility để đạt được mục đích ấy, chúng ta cần phải xây dựng một lộ trình of...having a vision that is compelling, that continues to raise hợp lý. Chúng ta phải thiết lập một tầm nhìn đủ sức thuyết phục, the bar but moves people towards something that is positive đảm bảo khả năng nâng cao chỉ tiêu một cách liên tục, để thúc đẩy and active for all the people involved. And the final thing. Let's đội ngũ nhân viên nỗ lực vươn đến những thành quả tích cực và make sure that we're strategically providing the training that mang đến lợi ích cho tất cả mọi người. Điều cuối cùng. Chúng ta keeps our people up to speed on the skills they need to make phải xây dựng một chiến lược đào tạo dành cho đội ngũ nhân viên, change happen. giúp họ nâng cao và hoàn thiện các kỹ năng cần thiết để theo đuổI và thực hiện tiến trình thay đổi.