A0006 Ma Administracion De Operaciones Ed1 V1 2015

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Miguel Angel Cordova Solis

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto. De esta edición: © Universidad Continental S.A.C 2015 Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18 Teléfono: 213 2760 Derechos reservados Primera Edición: diciembre 2015 Tiraje: 500 ejemplares Autor: Miguel Angel Cordova Solis Oficina de Producción de Contenidos y Recursos

Fondo Editorial de la Universidad Continental Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

ÍNDICE INTRODUCCIÓN 11

PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA COMPETENCIA

11

UNIDADES DIDÁCTICAS

11

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

11

UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

13

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

13

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

13

Tema N° 1: Introducción a la Administración de Operaciones 15 1 Introducción a la Administración de Operaciones. Operaciones y productividad

15 2 Diferencias entre bienes y servicios. Operaciones en el sector servicio

21

3 La Productividad

23

Tema N° 2: Estrategias de Operaciones



30

1 Estrategias de las Operaciones

31

2 Factores internos de creación de ventaja competitiva

34

3 Organizaciones de Respuesta Sensible Rápida

35

4 Objetivos de la gestión de Operaciones

37

5 Evolución de desafíos del director de operaciones

38

6 ¿Porque estudiar la gestión de la producción y las operaciones?

39

Tema N° 3: Administración de Proyectos 1 Conceptos básicos de la Administración de Proyectos 2 Estructuración de los proyectos



40



40



42

3 PERT/CPM

44

4 Programación de proyectos

45

5 Método de la ruta crítica (CPM)

46

6 Ventajas del PERT y CPM

50

Tema N° 4: Pronósticos

52

1 Administración de la demanda

52

2 Periodo de los pronósticos

52



3 Métodos cualitativos

55

4 Series de tiempo

56

LECTURA SELECCIONADA Nº 1

66

Caso Chad’s Creative Concepts El coqueto Studebaker

ACTIVIDAD Nº 1

69

CONTROL DE LECTURA N.° 1

69

glosario de la unidad i

70

bibliografía de la unidad i

72

AUTOEVALUACIÓN de la unidad i

73

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”

75

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

75

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

75

TEMA Nº 1: Diseño de Bienes y servicios





77

1 Generación de oportunidades de un nuevo producto



77

2 Procesos genéricos del desarrollo del producto



77

3 Ciclo de vida de los productos



79

4 Despliegue de la función de calidad



82

5 Consideraciones para el diseño de producto



84

ACTIVIDAD Nº 2

85

TEMA Nº 2: Administración de la calidad

86

1 Calidad.



86

2 Implicaciones de la calidad

86

3 Administración de la calidad total (TQM)



87

TEMA Nº 3: Estrategia del proceso

93

1 Estrategias de proceso

93

2 Cuatro estrategias del proceso

93

3 Comparación de las características de cuatro tipos de procesos

98

4 Tecnología de la producción

98

5 Tecnología en los servicios

99

TEMA Nº 4: Estrategias de localización





101

1 Localización y costos

102

2 Procedimiento para decidir la localización

102

3 Estrategias de localización para los servicios

104

4 Análisis del punto muerto

104

5 Método del centro de gravedad

106

6 Método del Transporte

108

7 Método de factores ponderados

110

LECTURA SELECCIONADA Nº 1

113

Industrial Repair, Inc. Tomado de Krajewski, Ritzman, Malhotra (2008) – Páginas. 23 al 24

TAREA ACADEMICA N°1

114

glosario de la unidad ii





115

bibliografía de la unidad ii





116

AUTOEVALUACIÓN de la unidad ii



117

UNIDAD III: “Distribución, RRHH, y administración de la cadena de abastecimientos”



119

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III

119

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

119

TEMA Nº 1: Estrategia de distribución





121

1 Importancia y objetivo

121

2 Tipos de distribución de Planta

121

TEMA Nº 2: Recursos Humanos y diseño del trabajo 1 Relaciones Hombre – Máquina



129



129

2 Decisiones del diseño de puesto

130

3 Planificación del Trabajo

131

4 Diseño del trabajo.

132

LECTURA SELECCIONADA Nº 1

136

EL SOUVLAKI DE SOTERIOU HEWLETT-PACKARD. Tomado de Chase (2009) – Páginas. 251 al 252

ACTIVIDAD Nº 3

137

Tema N° 3: Administración de la cadena de suministros

138

1 Cadena de suministro





138

2 Indicadores de Gestión de la Cadena de Suministro (Soret, 2010)

139

3 Seis estrategias de abastecimiento



140

4 Riesgos en la cadena de suministro

140

5 Construcción de la base de suministro

141

6 Ética y la administración de la cadena de suministro sostenible (Heizer y Render, 2009)

142

7 Manejo del efecto látigo

142



Tema N° 4: Administración de inventarios

146

1 Funciones del inventario

146

2 Propósito del inventario (Chase, 2009)

147

3 Costos de inventario



147

4 Análisis ABC

148

5 Modelo básico de la cantidad económica a ordenar ( EOQ )

150

6 Control de inventarios en los servicios (Chase, 2009)

152

LECTURA SELECCIONADA Nº 2



155

HEWLETT-PACKARD abastece impresoras deskjet a Europa Tomado de Chase (2009) – Páginas. 584 al 588

CONTROL DE LECTURA N° 2

158

glosario de la unidad IiI

159

bibliografía de la unidad IiI

161

AUTOEVALUACIÓN de la unidad iii

162

UNIDAD IV: “ Planeación, mantenimiento y confiabilidad de operaciones”

165

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

165

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

165

TEMA Nº 1: Planeación agregada de la producción



167

1 Planificación de la ventas y operaciones

167

2 Plan agregado de notas de operaciones

168

3 Objetivos

169

4 Tipos de estrategia en la planeación agregada

169

5 Técnicas matemáticas

170

6 Manejo de la producción

172

TEMA Nº 2: Planeación de requerimientos de materiales MRP Y ERP



174



174

2 Datos para la Planificación de requerimiento de materiales

174

3 Programa Maestro de la Producción (MPS)

175

4 ¿Qué formas de Planificar los Requerimientos de Materiales existen?

177

5 Módulos de aplicación de SAP

180

ACTIVIDAD Nº 4

181

TEMA Nº 3: Mantenimiento y confiabilidad



182

1 Mantenimiento y confidencialidad

182

2 El costo de la confiabilidad en el mantenimiento

183

3 Tácticas de Mantenimiento y de Confiabilidad

185

4 Sistemas de Confiabilidad



186

TEMA Nº 4: JIT y operaciones esbeltas

188

1 Producción esbelta

188

2 Justo a tiempo

189

3 Lógica esbelta

189

4 El sistema de producción de Toyota

190

5 Operaciones esbeltas

195

1 La Planeación del Requerimiento de Materiales MRP



LECTURA SELECCIONADA N.º 1

197

BUSINESS ONE DE SAP Tomado de Chase (2009) – Páginas. 464 al 465

TAREA ACADÉMICA N.° 2

197

glosario de la unidad IV

198

bibliografía de la unidad IV

200

AUTOEVALUACIÓN de la unidad iv

201

Anexo : clave de las autoevaluaciones



203

INTRODUCCIÓN

A

ctualmente podemos observar y encontrarnos con directivos con visiones parciales, con preferencias a las finanzas, marketing y recursos humanos, pero pocos se

interesan por la producción y las operaciones, el origen de este pensamiento estre-cho posiblemente radica en nuestro mercado laboral, reduccionista como pocos. Las operaciones constituyen una gran área de la administración, tal es así que los administradores de operaciones tienen como función dedicarse a la investigación, como a la ejecución de to-

dustrial, ciencias de la administración, cálculo y estadística. Las operaciones en una organización tienen un beneficio sustancial, dado que genera valor por la toma de decisiones que enfrenta constantemente, además que parti-cipan como una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Tal es así que las organizaciones invierten en esta área que es muy costosa, utili-zándola como un arma competitiva en el análisis de las estrategias globales.

das aquellas acciones tendientes a generar mayor valor agregado,

Así pues, el texto recopilado se pone a disposición de toda per-

mediante la planificación, organización, dirección y control en

sona interesada en generar valor a las organizaciones e impulsar

la produc-ción de bienes y servicios, destinando todo aquello a

su desarrollo competitivo y económico, beneficiando al mismo

aumentar la calidad, producti-vidad, mejorar la satisfacción del

tiempo a la población y a nuestro país. Un agradecimiento a los

cliente y reducir los costos.

docentes de la asignatura en las diversas modalidades de la Uni-

Por tanto la administración de operaciones implica una combinación de conocimientos en temas que incluyen la ingeniería in-

versidad Continental.

10

Desarrollo de contenidos

PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA Diagrama

Objetivos

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Inicio

Identifica los conceptos fundamentales de la Administración de Operaciones en el

Desarrollo Actividades Autoevaluación campo de la producción de bienes y servicios. Relaciona integralmente las funciones de contenidos

empresariales, comercialización, finanzas, contabilidad y producción. Aplica técnicas para la toma de decisiones. Comprende las actividades del Administrador de Opera-ciones. Identifica a la Administración de Operaciones como un arma competitiva en las empresas. Glosario

Bibliografía

UNIDADES DIDÁCTICAS Recordatorio UNIDAD N.ºAnotaciones 1

Estrategias de la Administración de Operaciones

MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

COMPETENCIA

Lecturas seleccionadas

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

UNIDAD N.º 2

UNIDAD N.º 3

UNIDAD N.º 4

Calidad de ope-raciones: Pro-cesos y locali-zación

Distribución, RRHH, y admi-nistración de la cadena de abas-tecimientos

Planeación, mantenimiento y confiabilidad de operaciones

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO UNIDAD N.º 1

UNIDAD N.º 2

UNIDAD N.º 3

UNIDAD N.º 4

1ra. y 2da. semana

3ra. y 4ta. semana

5ta. y 6ta. semana

7ma. y 8va. semana

16 horas

16 horas

16 horas

16 horas

Bibliografía

11

12

Desarrollo de contenidos

Diagrama

Objetivos

Desarrollo de contenidos

Lecturas seleccionadas Diagrama

Inicio

Glosario

Bibliografía

Objetivos

Inicio

Anotaciones Actividades

Lecturas seleccionadas

Glosario

Autoevaluación

LECTURAS SELECCIONADAS

autoevaluación

ACTIVIDADES

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Objetivos Anotaciones

Inicio

Tema N°1: IntroducActividades Autoevaluación ción a la Administración de Operaciones

PROCEDIMIENTOS 1.

Reconoce y sintetiza los conceptos de la Administración de Operaciones

2.

Identifica las diferen-cias entre bienes y servicios.

3.

Analiza los cálculos de  productividad.

4.

Reconoce las estrate-gias en las operacio-nes.

Desarrollo de contenidos

1.

 Introducción a la Gestión de Opera-ciones. OperaLecturas Glosario Bibliografía ciones y productividad seleccionadas  Diferencias entre bienes y servicios. Operaciones en el sector servicio.

Recordatorio

Anotaciones 3. La Productividad

Tema N°2: Estrategias de Operacio-nes 1.

 Estrategias de las Operaciones

2.

 Factores internos de creación de ventaja competitiva

3.

 Organizaciones de Respuesta Sensi-ble Rápida

4.

 Objetivos de la gestión de Operacio-nes

5.

 Evolución de desafíos del director de operaciones

6.

¿Porque estudiar la ges  tión de la producción y las operaciones?

Tema N°3: Administración de Pro-yectos 1.

 Conceptos básicos de la Administra-ción de Proyectos

2.

 Estructuración de los proyectos

3. PERT/CPM 4.

Anotaciones

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

CONOCIMIENTOS

2.

Recordatorio

Autoevaluación

CONTENIDOS

Diagrama Recordatorio

Glosario

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

Recordatorio Desarrollo de contenidos

MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

UNIDAD I: “ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES” Actividades

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

 Programación de proyectos

Actividad N° 1 Se plantea una actividad colaborativo de tipo foro en la que se discute acer-ca de la importancia y necesidad de la Administración de Operaciones de bienes y servicios. Lea las instrucciones de desarrollo.

Control de lectura N°1 ejercicios • Desarrollar propuestos de elaborar red PERT y determinar ruta crítica CPM •

 jercicios de pronósticos E cuantitativos.

ACTITUDES 1. Se interesa y dis-cute las aplica-ciones de los con-ceptos y las es-trategias de la AO en la produc-ción de bienes y servicios. 2. Pondera la impor-tancia de la ad-ministración de proyectos.

Bibliografía

13

14

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

CONOCIMIENTOS 5.

 Método de la ruta crítica (CPM)

6.

Ventajas  del PERT y CPM

Anotaciones

Lectura Seleccionada n° 1 Caso Chad’s Creative Concepts El coqueto Studebaker Este caso fue preparado por el Dr. Brooke Saladino, la Universidad Wake Forest, como base para la dis-cusión por el foro de discusión. Tema N°4: Pronósticos 1.

 Administración de la demanda

2.

 Periodo de los pronósticos

3. Métodos cualitativos 4.

Series de tiempo

Autoevaluación DE LA UNIDAD I

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Desarrollo UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones” de contenidos

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

TEMA N° 1: Introducción a la Administración de Operaciones INTRODUCCIóN

Los años ochenta fueron muy desafiantes para el gerente de operaciones que cualquier otra época a partir de la Revolución Industrial, de ahí hasta hoy el panorama ha cambiado a pasos agigantados y las próximas décadas lo será aún más, debido a que la competencia internacional aumenta, y el gerente de operaciones necesita ofrecer cada vez en mayor medida y los ciclos de vida son más cortos.

El término “gerencia de la producción” se creó primero, con el surgimiento de la industria manufacturera y el énfasis en la labor de la gerencia de producción de ese sector. El crecimiento de las industrias de servicios en los países desarrollados trajo consigo el término “gestión de las operaciones” como un título general más apropiado. Nosotros a lo largo de este texto lo llamaremos “Gestión de la Producción y las Operaciones”. La Gestión de la Producción y las Operaciones, absorbe la parte más importante de los costos y las inversiones, es la encargada de aproximadamente 80% de todos los costos que incurre una empresa. Estos comprenden gran parte de todos los costos directos (empleados y materiales) y una parte de los costos indirectos que se encuentran dentro de su área. La Gestión de la Producción y las Operaciones, es el arma secreta de las empresas por la capacidad para elaborar los productos de forma eficiente, fiable y precisa 1  Introducción a la Administración de Operaciones. Operaciones y productividad 1.1

N  uevas realidades del mercado Zacarías (2011) señala en su libro que la estrategia basada en la filosofía de que lo “más grande es mejor” funciono muy bien en los años siguientes a la segunda guerra mundial. En ese periodo la demanda de bienes y servicios por parte de los consumidores fue tan grande que las empresas lucharon solo por mantenerla. En la actualidad los clientes son más exigentes y la competencia es más compleja. Observe las siguientes tendencias (Zacarías 2011). •

Rápidos avances en la tecnología, en las ciencias físicas y biológicas suministran nuevos materiales, nuevos productos y un nuevo mercado de necesidades. Gran parte de los avances científicos están ocurriendo en estos últimos años.

•

La introducción masiva de nuevos productos acorta la vida de la mayor parte de los productos. Productos de alta tecnología tienen solo varios meses de vida.

•

La competencia global aumenta debido a las reducciones continuas en los costos de transporte y comunicación. Se puede observar que las industrias peruanas sufren una competencia proveniente de empresas extranjeras.

•

La competencia global se intensifica a medida que los países suprimen el proteccionismo y crean amplias zonas de libre comercio.

•

Los mercados no están expandiéndose, sino fragmentándose, la competencia es intensa. Los clientes insatisfechos cambian de producto.

•

La preocupación internacional por el ambiente va en aumento y se refleja en legislaciones más severas. TABLA Nº 1: EL MUNDO HA CAMBIADO

ERA ANTIGUA Negocio pequeño

ERA MODERNA Gran negocio

Bibliografía

15

16

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

ERA ANTIGUA

Anotaciones

ERA MODERNA

Gestión del dólar

Gestión al centavo

Detección de lo importante

Pendiente de los detalles

Objetivo: crecer

Objetivo: rentabilidad y calidad

El nombre

La marca

Voluntad y sencillez

Preparación

Un dueño

Una empresa

Un hombre

Un equipo

Protección del gobierno

Libre mercado Fuente: Zacarías (2011)

1.2

Cambios en la Operaciones • Han aumentado las presiones de costos: Outsourcing • Se está comprimiendo el tiempo: Ciclo del producto más corto • Los mercados son mas segmentados: Diferenciación de necesidades • Ha crecido la importancia del conocimiento • Ha crecido la importancia de los activos humanos • Se ha ampliado el alcance geográfico • Se han reformado las barreras de la industria • Ha cambio el rol de los proveedores

1.3

Los procesos y las operaciones La razón por la que se analizan los procesos, es que ofrecen una imagen mucho más precisa de cómo la empresa funciona en realidad. Es así que ¨Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio¨ (Krajewski y Ritzman. (2008)), por lo que podemos concluir que una organización es sólo tan eficaz como sus procesos. Figura Nº 01: Los procesos y las operaciones

Fuente: Zacarías (2011)

1.4

Operaciones y Administración de Operaciones (Zacarías 2011) OPERACIONES.- Se refiere a la producción de bienes y servicios, el establecimiento de actividades de valor agregado que transforman insumos en productos.

Desarrollo UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones” de contenidos

Lecturas seleccionadas

Los productos de una empresa son la combinación de varios tipos de insumos; materiales, trabajo, energía, información y tecnología. Cuando una empresa combina herramientas, máquinas, técnicas y capacidad humana, agrega valor a los insumos al transformarlos en productos que se venden a los clientesRecordatorio de la empresa. La administración de operaciones se refiere a la administración de los procesos de transformación. ADMINISTRACION DE OPERACIONES.- Se relaciona con la producción de bienes y servicios, junto con otras áreas funcionales (marketing, finanzas, I&D&i, personal), también tiene que ver con la administración de recursos (insumos) y la distribución de bienes y servicios terminados para los clientes (productos). El término operaciones es más amplio que el de producción, puesto que se refiere a todas las actividades de la cadena de valor agregado (ver el siguiente cuadro). Las responsabilidades específicas de las operaciones pueden variar de una empresa a otra, dependiendo de la naturaleza del proceso de transformación y la estructura organizacional seleccionada por la empresa. El proceso de transformación puede ser tan sencillo como cortarse el cabello o tan prolongado y complicado como la fabricación de automóviles. La producción de automóviles involucra a millares de personas en varias industrias que elaboran cientos de productos intermedios, los cuáles se convierten en insumos para el proceso final de ensamble. Los productos del proceso de transformación van desde bienes puros hasta servicios puros. Un bien puro es un producto tangible que se puede almacenar, transportar y comprar para usar con posterioridad; mientras que un servicio puro es un producto intangible que no puede almacenarse puesto que debe consumirse tan pronto se elabora. Una conferencia en una universidad es un servicio puro, en tanto que la hoja de papel y el lápiz con que el estudiante toma notas son bienes puros. En realidad, la mayor parte de los productos no son bienes o servicios puros, sino una combinación de ambos. Tómese el caso de un fabricante de televisores. El televisor constituye sólo una parte del producto que vende el fabricante. La garantía, el apoyo de posventa y las opciones de financiamiento forman parte del producto. Son actividades que transforman recursos en bienes y servicios, estas actividades tienen lugar en todas las organizaciones. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Anotaciones

Bibliografía

17

18

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

Tabla 2: Características de los productos y servicios

Fuente: Fuente: Zacarías (2011)

Gráfico 2: Sistema de Operaciones Lopesa Industrial

Fuente: Zacarías (2011)

Tabla 3: Sistemas diversos

Fuente: Zacarías (2011)

Desarrollo UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones” de contenidos

1.5

Desarrollo histórico de la Administración de Operaciones

Lecturas seleccionadas

Zacarías (2011) precisa que indudablemente la Administración de Operaciones es reconocida como un factor importante en el sistema económico de los países, en los últimos 200 años. Asimismo se ha identificado con diversos Recordatorio nombres; administración industrial, administración de la producción, administración de operaciones, gestión de la producción y las operaciones; todos ellos describen lo mismo, solo que existe un orden de acuerdo a la evolución de esta disciplina. La Administración Industrial, se inició con Adam Smith aproximadamente hasta 1930, donde prevaleció el enfoque tradicional. Luego se dio paso a la Administración de la Producción que es conocida desde los treinta hasta los setenta, donde se aplicaron técnicas para la eficiencia económica. Esta Sociedad Industrial tuvo como características; el desarrollo de habilidades y destrezas por lo que hubo la necesidad de formar “mano de obra” y esta formación fue igual a entrenamiento, y las economías eran “cerradas” y el crecimiento industrial estuvo en su apogeo. De los ochenta para adelante la denominación fue Administración de Operaciones, por los cambios ocurridos en el sector industrial y de servicios. Esta época estuvo marcada por la Sociedad de la Información, cuyas principales características fueron la diversificación sectorial, la creación de nuevos servicios donde la persona “pensaba y aprendía” la formación era igual a transferencia de informaciones y más que habilidades y destrezas, se necesitaban conocimientos; se incrementó el impacto tecnológico en la industria y la velocidad externa fue mayor a la reacción interna, la falta de información ya no era una excusa, y la rapidez en los cambios conduce al atraso de programas informáticos Con la Globalización y la Sociedad del Conocimiento, nace la gestión de la producción y las operaciones como un aspecto estratégico crucial en las industrias, aparecen nuevas modalidades de formación y esta es igual al desarrollo de competencias del conocimiento que ahora es factor de competitividad, la persona aprende a transferir y a desaprender, aparecen nuevos mecanismos de acercamiento al entorno y se acrecenta la movilización de conocimientos, habilidades, valores, conductas y responsabilidad social empresarial. Tabla 4: Evolución de la Administración de Operaciones

AÑO

INNOVADORES

PRINCIPAL CONTRIBUCIÓN

1764

James Watt

Primera máquina de vapor

1776

Adam Smith

División del trabajo

1800

Eli Whitney

Estandarización de partes. Contabilidad de costos.

1832

Charles Babbage

Asignación de puestos por habilidades.

1900

Frederick W. Taylor

Administración científica, estudio de tiempos.

1911

Frank y Lilian Gilbreth

Psicología Industrial, estudio de movimientos.

1913

Henry Ford

Línea de montaje móvil.

1916

Henry L. Gantt

Diagrama de programación de actividades.

1917

F. W. Harris

Primer modelo de lote económico en inventarios.

1927

Elton Mayo

Estudios de Hawthorne. Relaciones Humanas.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Anotaciones

Bibliografía

19

20

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

AÑO

INNOVADORES

PRINCIPAL CONTRIBUCIÓN

1931

Walter A. Shewart

Inferencia estadística en la calidad del producto

1934

L.H.C. Tippet

Muestreo del Trabajo.

1938

Atanasoff

Computadoras digitales.

1947

George B. Dantzig

Programación Lineal.

1950

W. Edwards Deming

Mejora de la calidad.

1950 a 1969

Thomas, Deemer, Jennings, Morse, Kendall, Leontieff, Kantorovich

Desarrollo de herramientas de la Investigación de Operaciones; simulación, teoría de colas, teoría de decisiones, PERT CPM y otras técnicas.

1960

Joseph Orlicky

Planificación de Requerimiento de Materiales.

1980 a 1995

Juran, Deming, Tai-ichi Ohno.

Técnicas Japonesas de calidad, JIT, CAD, CAM, automatización de fábricas, robótica, calidad de servicio y productividad.

2000 a la actualidad

Alan Turing, Jackson, Ramón y Cajal y Golgi.

Inteligencia artificial, redes neuronales.

Anotaciones

Fuente: Zacarías (2011)

1.6

Funciones de los directores de operaciones Todos los buenos directivos realizan las funciones básicas del proceso de dirección. El proceso de dirección consiste en lo siguiente (Zacarías 2011): •

Planificar.- Los directores determinan los objetivos de las organizaciones y desarrollan los programas, políticas y procedimientos que ayudarán a conseguirlos. Los directivos determinan también los planes subordinados para cada departamento, grupo e individuo.

•

Organizar.- Los directivos desarrollan una estructura de individuos, grupos, departamentos y divisiones para ir consiguiendo los objetivos.

•

Gestionar personal.- Los directivos determinan las necesidades de personal, incluyendo la mejor manera de seleccionar, entrenar, retener y despedir empleados para ir consiguiendo los objetivos.

•

Dirigir.- Los directivos dirigen, supervisan y motivan al personal para conseguir los objetivos.

•

Controlar.- Los directivos desarrollan los estándares y las redes de comunicación necesarias para asegurarse de que la empresa está siguiendo los planes adecuados y alcanzando los objetivos planteados.

Los directores de producción y operaciones aplican este proceso de dirección a las decisiones que toman en la función de operaciones. En una organización compleja, los directivos contribuyen al área de operaciones a través de las siguientes actividades. Tabla 5: Actividades de los departamentos de operaciones

DEPARTAMENTO

ACTIVIDAD

Investigación, desarrollo e innovación (I + D + i)

Orientar la investigación sobre productos, desarrollar productos e innovar constantemente.

Ingeniería de productos

Diseño detallado de productos orientado a incrementar la eficiencia productiva.

Desarrollo UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones” de contenidos

Lecturas seleccionadas

DEPARTAMENTO Ingeniería de procesos

MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

ACTIVIDAD Seleccionar o diseñar y desarrollar herramientas de producción, equipos y procesos. Recordatorio

Planificación de instalaciones, construcción

Planificar, construir y reparar instalaciones.

Compras

Determinar los mejores proveedores en función de las especificaciones, plazos de entrega y precios.

Ingeniería industrial

Determinar la forma más eficiente de utilizar las máquinas, el espacio y el personal: Medida del trabajo

Métodos y procedimientos

Dirigir los esfuerzos hacia la mejora de los procesos en el puesto de trabajo.

Planificación de la producción y control de inventarios

Planificar el proceso de producción, gestionar el inventario.

Investigación de Operaciones (I/O)

Aplicar los métodos, modelos y procedimientos matemáticos, sistemas de información para la dirección a la gestión de la producción.

Gestión de calidad/control

Revisar diseños, productos y procesos para asegurar el cumplimiento de objetivos en calidad.

Mantenimiento

Centrado en diseñar sistemas y procedimientos que permitan crear y mantener un sistema fiable. Fuente: Zacarías (2011)

Las actividades mostradas, implican que los directores de operaciones tomen decisiones. Estas decisiones asignan recursos que afectan a la eficiencia y a la estrategia de la empresa. Entonces ¿Cómo debe iniciarse el futuro profesional de operaciones? Las actividades mencionadas anteriormente necesitan de personas experimentadas en operaciones, y para iniciarse en ello se necesitan conocimientos de finanzas, estadística, sistemas de información y matemáticas; y lo que es más importante estar dispuesto a los desafíos del futuro.

2  Diferencias entre bienes y servicios. Operaciones en el sector servicio 2.1

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

Organizarse para crear bienes y servicios Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones realizan tres funciones. Estas funciones son necesarias no sólo para producir, sino también son necesarias para la supervivencia de toda organización. Las funciones son (Zacarías 2011): • Marketing/Comercial: que genera a la demanda o, por lo menos, capta pedidos. • Producción/Operaciones: que crea efectivamente el producto. • Finanzas/Contabilidad: que controla el estado de la organización y gestiona los cobros y pagos.

Anotaciones

Bibliografía

21

22

ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

Tabla 6: Actividades en organizaciones

Fuente: Zacarías (2011)

Gráfica 3: Áreas funcionales en la organización

Fuente: Zacarías (2011)

2.2

Diferencias entre servicios y bienes (Zacarías 2011) Tabla 7: Servicios y bienes

Características de los Servicios

Característica de los Bienes

Intangibles: ocupación de un asiento en una aerolínea.

Tangibles: el asiento en sí.

Se producen y consumen de manera simultánea: un salón de belleza produce cortes de cabello que se “consumen” simultáneamente.

Por lo general, el producto puede mantenerse en inventario (productos para el cuidado de la belleza).

Únicos: sus inversiones y un cuidado médico son únicos

Se producen productos similares: iPods.

Gran interacción con el cliente: con frecuencia por lo que el cliente paga (consultoría, educación).

Participación limitada del cliente en la producción.

La calidad puede ser difícil de evaluar: servicios de consultoría, de educación y médicos.

Muchos aspectos de la calidad de los productos tangibles son fáciles de evaluar (resistencia de un tornillo).

La reventa es inusual: concierto musical o atención médica.

A menudo el producto tiene un valor de recuperación.

Fuente: Heizer J., Render B. (2009)

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3 La Productividad

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Recordatorio

Anotaciones

Lo siguiente se ha tomado de Zacarías (2011)

3.1

La productividad

En algunos casos podemos observar, escuchar, leer que la productividad de Ajegroup creció en 3% respecto al año 2009, la productividad de Doe Run decreció en 12% durante el primer trimestre 2009 y muchos otros por ejemplo en USA, se dijo que ¨la productividad tiene su mayor crecimiento en seis años¨ y explicaron de que el Departamento del Trabajo dijo el jueves que la productividad, la cantidad de bienes y servicios producidos por hora de trabajo, creció en el tercer trimestre a un ritmo anual del 9,5%, frente al 6,4% pronosticado por los economistas. Pero estas apreciaciones tienen un sustento técnico para una persona que hace un seguimiento pormenorizado, pero para el común de las personas no se sabe cómo se obtuvo dicha información, en este capítulo analizaremos el cómo se obtiene dicha información y para que sirve. Productividad es el perfeccionamiento del proceso de producción. Perfeccionar la producción significa conseguir un buen valor de la relación entre los recursos empleados y los bienes y servicios creados. La medición de la productividad es una manera excelente para evaluar el desarrollo de un país para ofrecer una mejora del nivel de vida de sus habitantes, así como para medir el desempeño de una empresa. Únicamente por medio de los incrementos en la productividad se puede mejorar el nivel de vida de un país. Más aún, únicamente a través de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir pagos adicionales. Si los rendimientos de la mano de obra, capital o administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios crecen. Por otro lado, la presión hacia la baja en los precios se dará según se incremente la productividad, porque se produce más con los mismos recursos. Por lo que la productividad se define como. Gráfica 4: Relaciones de la productividad

Fuente: Zacarías (2011)

3.2

T  érminos confundibles (Zacarías 2011) a. E  FICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos. Tiene que ver con los fines. “Hacer las cosas correctas” b. E  FICIENCIA: Es la relación entre los recursos que se utilizan y el producto, procurando minimizar los costos. “Hacer correctamente las cosas” c. E  FECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso de los recursos para lograrlo. Es el producto de la eficacia y la eficiencia. “Hacer correctamente las cosas correctas”.

Bibliografía

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Gráfica 5: Términos de la productividad

Fuente: Zacarías (2011)

Unidades producidas Productividad = -------------------------------------------Insumos empleados

3.3

Insumo Llamamos insumo a todo componente tangible o intangible utilizado en la producción. Los insumos tangibles o medibles son los llamados recursos y se pueden medir de la forma siguiente: • Recursos humanos, en horas hombre. • Recursos mecánicos, en horas máquina. • Recursos materiales, kilos, libras, metros, etc. • Recursos físicos, en tiempo uso, depreciación. • Recursos económicos, en unidades monetarias. Los insumos intangibles, pueden ser apreciados como causa de las variaciones en la producción las que pueden originarse en la seguridad en el trabajo, moral de los trabajadores, simpatía del supervisor, armonía de grupo, etc. gran parte estos insumos intangibles se estudian en la ergonomía, que trata del estudio de los problemas del hombre en su medio de trabajo.

3.4

Tipos de medición de la productividad Medición Parcial (MP):

M.P. =

Producción Producción Producción ó......... ......... ó ó Capital Materiales M . d e O .

Medición Multifactorial (MM):

M.M. =

Producción Producción Producción ó ó . d e O . + Capital Energía + Capital M . d e O . + Materiales M

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Medición Total (MT):

M.T. =

Bs. ó Ss. producidos Producción ó Todos los recursos utilizados Insumos

Recordatorio

La productividad de un solo factor (PSF), mide la razón de un producto específico para un solo insumo. Es necesario manifestar que la productividad no es estática, no es una simple proporción, es una medida dinámica que busca el incremento de esta proporción en función del tiempo. No es lo mismo conseguir un incremento en la productividad en una semana que obtener ese mismo incremento en un año (Zacarías 2011). Muebles Gutiérrez, produce sillas, el siguiente cuadro muestra los recursos utilizados para producir sillas en los dos últimos meses. Marzo

Abril

Cantidad Costo

Cantidad Costo

Producción

600

700

Insumos S/.

9000

Madera pie

8900

7200

5000

7200

5000

M. de O. horas

480

1200

560

1400

Equipos horas

240

2800

292

2500

La productividad de un solo factor asociada a cada insumo puede calcularse cada mes, por ejemplo para la madera:

600 sillas PSF = --------------------------------------------- = 0.083 sillas/p2 de madera 7200 pies2 de madera



La PSF para la madera aumentó a 0,097 sillas por pie cuadrado en Abril, éste fue el único factor que aumentó de marzo a abril. RAZONES DE PSF Insumo

Marzo

Abril

Madera

0.083

0.097 sillas por pies2 de madera

Mano de Obra

1.25

1.25 sillas por mano de obra

Equipo

2.50

2.40 sillas por hora de equipo

Sin embargo el efecto neto de la productividad total (PT) es positivo:

600 sillas

PTMarzo = -------------------------------------- = 0.067 sillas/S/. de insumos

S/. 9000



700 sillas

PTAbril = ------------------------------------------ = 0.079 sillas/S/. de insumos

S/. 8900

Si se usa la mano de obra como base de medida, se tiene la productividad en forma microeconómica:

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Producto Productividad = -----------------------------------Horas – Hombre Anotaciones

En forma macroeconómica para medir la productividad de los países: Producto Nacional Bruto Productividad = --------------------------------------------------Horas – Hombre El numerador de la fórmula contiene, una medida de cantidad llamada eficacia, que mide: Producción lograda Eficacia = ------------------------------------------------------------Metas de Producción El denominador de la fórmula contiene, una medida de calidad llamada eficiencia, que mide: Recursos Utilizados Eficiencia = ------------------------------------------------------Recursos Programados Del producto de ambos nace la efectividad, que mide el camino para alcanzar la máxima productividad. Efectividad = Eficacia x Eficiencia Para ilustrar las medidas, tenemos los siguientes datos: Meta de producción

1500 unidades anuales

Producción lograda

1350 unidades anuales

Recursos programados

14400 horas – hombre

Recursos utilizados

11800 horas – hombre

1350 Productividad = ----------------- = 0.114 11800 Se interpreta como la obtención de 0.114 de unidad de producto por cada hora – hombre utilizada. 1350 Eficacia = ------------------------------ = 0.9 1500 Se interpreta como haber conseguido sólo el 90% de la meta fijada. (Logro de los efectos deseados) 11800 Eficiencia = -------------------------- = 0.82 14400

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Se interpreta como haber utilizado sólo el 82% de los recursos programados, o sea que hubo un desperdicio de 2600 hora ociosas. (Logro de fines con la menor cantidad de recursos) Efectividad = 0.90 X 0.82 = 0.738

Se interpreta como; en el momento de medir los resultados, la empresa se encuentra en el 73.80% del camino para alcanzar la máxima productividad. También puede interpretarse el resultado como haber resultado efectivos los planes de productividad en el 73.80%. Desde el punto de vista de los costos, la productividad es la relación entre el valor de los bienes y el costo de los insumos, la que debe ser mayor de uno. Como ejemplo citamos a un restaurante donde se generan servicios alimentarios valuados en S/. 2000 por día, se generan costos totales de S/. 1500 por día; por lo que su productividad será de 1.33. CASO 1 Un pequeño restaurante, en promedio, atendió 224 clientes por día durante el año anterior. El horario de servicio es de 6:00 a.m. a 2 p.m.; el personal está integrado por 3 empleados. La productividad promedio de la mano de obra del año anterior fue: Prod. M . de O . año anterior =

Producción 224 clientes/servidos = = 9.3 clientes servidos/hora M . de O . 3 empleados x 8h/emplead o

El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles 232 clientes fueron atendidos por 2 empleados, trabajando toda la jornada, y por uno de ellos que sólo laboró durante dos horas.

Prod. M . d e O . martes =

264 = 1 clientes servidos/hora 3x8

Prod. M . d e O . miercoles =

232 = 12,9 clientes servidos/hora (2 x 8 ) +2

3.4. CASOS 1. U  na empresa, mensualmente, paga a un cobrador S/. 1500; le da una asignación S/. 400 por concepto de gasolina y S/. 100 por refrigerio. La cobranza promedio es de S/. 80,000 al mes. La empresa desea saber cuál es la productividad del cobrador. El producto es S/. 80,000 por mes El insumo se calcula: Insumo = 1,500 + 400 + 100 = S/. 2,000 al mes La productividad del cobrador será: S/. 80,000 Prod = = S/.40 S/. 2,000

Esto significa que por cada sol que se le paga al cobrador, se obtienen S/. 40 en cobranza. 2. U  na empresa del sector agroindustrial desea determinar la productividad de un nuevo producto que lanzará al mercado, en bolsitas de polietileno de 450 grs. La materia prima requerida por día pasa por tres procesos

Bibliografía

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básicos: A. Preparación, en el cual se pierde el 18% en peso. B. Secado, en una máquina deshidratadora de 30 bandejas, cuya capacidad máxima por bandeja es de 2.5 Kg., obteniéndose un 33.5% de producto seco. C. Envasado, donde se pierde 1% de peso. Recursos empleados, así como sus costos: Cálculo de la capacidad máxima diaria de la deshidratadora: 2.5 x 30 = 75 Kg. Flujo de la producción, en base al cálculo anterior, con el respectivo balance de materia:

P=

3.5.

(55 bol) S/. 7.00 = 1.22 S/. 316.61

Factores que influyen en los cambios de la productividad • CAPITAL / MANO DE OBRA.- Muchas plantas y mucho del equipo tienen más de 20 años. El decremento en el nivel de inversión de capital indica una perspectiva a corto plazo que es característica de muchas empresas. Sin embargo, el uso de la automatización y de los robots en algunas industrias tenderá a mejorar esta situación.

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• LOS RECURSOS.- Están disminuyendo, especialmente la energía, los metales y el agua. La atención está siendo puesta en el uso de los recursos renovables.

• LOS CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO.- Incluyen un cambio Recordatorio en las actividades de tipo obrero, las cuáles se calcula que representará sólo un cuarto de la fuerza de trabajo en el 2010. Desafortunadamente la educación y la capacitación para los nuevos trabajos es inadecuada. Las ocupaciones de servicio son el segmento de crecimiento más rápido. • GASTOS EN I&D.- Explica parte del decremento en la productividad, pero a su vez algunas empresas enfocan al mejoramiento del desarrollo de productos y a resolver problemas del ambiente. • REGULACIONES Y EFECTOS DE NEGOCIACIÓN.- El poder de la mano de obra para exigir incrementos salariales, ha tenido un efecto deteriorante. Sin embargo, ahora en la actualidad y en el futuro los sindicatos disminuirán. • CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.- Es quizás la razón más envolvente, porque refleja el ambiente completo de trabajo. Muchas empresas han optado por los enfoques de administración participativa diseñados para lograr la lealtad, el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados. Gráfica 6: Factores que influyen en la productividad

Fuente: Zacarías (2011)

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TEMA N° 2: Estrategias de Operaciones INTRODUCCIóN La Estrategia de Operaciones debe encontrarse dentro de la Estrategia Empresarial. La Estrategia Empresarial se basa en la misión corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos los recursos y funciones (marketing, finanzas, recursos humanos y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La Estrategia de Operaciones especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia empresarial. (De modo similar, la estrategia de marketing aborda la manera en que la empresa piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la empresa). En las operaciones, las decisiones gerenciales se dividen en tres grandes áreas: •

Decisiones estratégicas (a largo plazo)

•

Decisiones tácticas (a mediano plazo)

•

Decisiones operacionales de planeación y control (a corto plazo)

Es un plan a largo plazo, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su Estrategia Corporativa, constituyendo, además, un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del subsistema. La estrategia debe describir la forma en que una empresa pretende crear y mantener un valor para sus accionistas. Por lo común, una estrategia se desglosa en tres componentes principales: efectividad de las operaciones, administración del cliente e innovación del producto. Es importante que la estrategia de una empresa esté alineada con su misión de servir al cliente. Algo que complica la situación es el hecho de que las necesidades de los clientes se modifican a lo largo del tiempo, lo que, por consiguiente, requiere cambios continuos en la estrategia. Para satisfacer oportunidades en el sistema económico, los directivos identifican qué bienes y servicios que produce la empresa contribuirán a la sociedad. Esta contribución es la razón de ser de la organización (o del sistema), esto es, su misión. Establecer una misión asegura un enfoque hacia un proyecto común, un concepto alrededor del cual la empresa puede caminar. La misión expresa la razón fundamental de ser de la organización. Desarrollar un buen plan es difícil, pero es más fácil si se ha definido bien la misión. Esta se puede entender como el objetivo del plan, objetivo que debe alcanzarse. Una vez que una organización ha decidido su misión, cada “área funcional” de la empresa, marketing finanzas y operaciones desarrolla su misión soporte. El siguiente cuadro presenta un ejemplo de la jerarquía de misiones para una empresa manufacturera. Como ejemplo la misión de Telefónica es: “Ser la mejor en los servicios de comunicaciones totales para nuestros abonados”. Tabla 8: Relación de la misión con el área de operaciones

MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Conseguir una empresa de fabricación de componentes electrónicos, equipos y sistemas, diversificada, creciente, productiva y de ámbito mundial; y suministrar estos productos, a la industria, comercio, agricultura, gobierno y hogar. MISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Producir productos consistentes con la misión de la compañía de ser fabricante de bajo costo. MISIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

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Dirección de calidad

Alcanzar la calidad excepcional que es consistente con la misión de nuestra compañía y los objetivos de marketing, mediante una rigurosa atención a las oportunidades de diseño, abastecimiento y servicio para realizar el diseño. Recordatorio

Diseño de producto

Ser líderes en investigación e ingeniería en todas las áreas de nuestro negocio principal, diseñando y produciendo productos y servicios de gran calidad y valor para el cliente.

Diseño de proceso

Definir y diseñar o producir los procesos y equipos productivos que serán compatibles con productos de bajo costo, alta calidad y buenas condiciones de trabajo para nuestros empleados con un costo económico.

Distribución de planta

Alcanzar, por medio de habilidad, imaginación e ingenio en distribución en planta y métodos de trabajo, eficacia y eficiencia en la producción, a la vez que una buena calidad del entorno de trabajo para nuestros empleados.

Localización

Localizar, diseñar y construir instalaciones eficientes y económicas, que producirán un alto rendimiento a la empresa, a sus empleados y a la comunidad.

Recursos Humanos

Proporcionar una buena calidad de vida laboral a nuestros empleados, con trabajos bien diseñados, seguros, gratificantes, empleo estable y salario equitativo, a cambio de una importante contribución individual a todos los niveles.

Compras

Cooperar con los proveedores y subcontratistas para conseguir fuentes de suministros estables, eficaces y eficientes, para aquellos componentes que deban obtenerse por fuentes exteriores a la empresa.

Planificación

Alcanzar una alta utilización de los equipos productivos por medio de una planificación eficaz.

Inventarios

Alcanzar un bajo nivel de inventarios, consistente con un alto nivel de servicio a los clientes y una alta utilización de las instalaciones.

Mantenimiento

Conseguir una alta utilización de las instalaciones y equipos, a través de un efectivo mantenimiento preventivo y una rápida reparación de los mismos. Fuente: Zacarías (2011)

Las cortas definiciones de las misiones proporcionan una razón de ser y un propósito para la existencia de cada empresa. Una vez definida la misión de la empresa, debe elaborarse un plan que permita alcanzarla. Estos planes se denominan estrategias. La estrategia, es el plan diseñado para alcanzar la misión. Cada área funcional tiene una estrategia para alcanzar su misión y para ayudar a la organización a alcanzar la misión global. La estrategia debe establecerse a la luz de los riesgos y oportunidades del entorno y de los puntos fuertes y débiles de la organización.

1 Estrategias de las Operaciones Según Zacarías (2011), las diez estrategias y tácticas de operaciones que dan un soporte a las misiones e implementan estrategias son: • Estrategia de Calidad.- Deben determinarse las expectativas de calidad de los clientes y establecer políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esta calidad.

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• Estrategia de Producto.- Las estrategia de producto define lo fundamental del proceso de transformación. Las decisiones sobre costos de producción, calidad y recursos humanos interaccionan fuertemente con el diseño de los productos. Los diseños de los productos a menudo establecen los límites inferiores de costo y los limites superiores de calidad. • Estrategia de Proceso.- Opciones de proceso disponibles para producir el producto. Las decisiones de proceso establecen la aproximación básica a la tecnología, calidad, utilización de los recursos humanos y mantenimiento. Estos acuerdos en gastos y capital determinarán en gran medida la estructura de costos básicos de la empresa. • Estrategia de Localización.- Las decisiones de localización, tanto para empresas de fabricación como de servicios, pueden determinar el éxito final de las operaciones. Los errores cometidos en la toma de estas decisiones pueden acabar con eficiencias realizadas en otras áreas. • Estrategia Distribución de Planta.- Las necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de compra y necesidades de inventarios influyen sobre la distribución en planta. Además, la localización de los procesos y de los materiales debe estar relacionada. • Estrategia de Recursos Humanos.- Los recursos humanos representan una parte integral y costosa del diseño del sistema total. Por lo tanto, debe determinarse la calidad de vida laboral prevista, las capacidades y habilidades requeridas, así como su costo. • Estrategia de Compras.- Estas decisiones determinan lo que debe producirse y lo que debe comprarse. También se toman decisiones referidas a la obtención de calidad, rapidez en entregas e innovación, a un precio satisfactorio. Para un efectivo proceso de compras es necesaria una atmósfera de respeto mutuo entre compradores y proveedores. • Decisiones Táctica sobre Inventarios.- Las decisiones sobre inventarios pueden optimizarse sólo si se tiene en cuenta la satisfacción de los clientes, los proveedores, los planes de producción y la planificación de los recursos humanos. • Decisiones Tácticas de Planificación.- Debe elaborarse planes de producción posibles y eficientes. También es necesario determinar y controlar las demandas en recursos humanos e instalaciones. • Decisiones Tácticas de Mantenimiento y Fiabilidad.- Las decisiones deben tomarse teniendo presentes los niveles deseados de fiabilidad y mantenimiento. Es necesario elaborar planes para la implementación y control de la fiabilidad y el mantenimiento.

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Gráfica 7: Decisiones estratégicas

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Para poder aplicar estas estrategias, la función de operaciones debe tener en cuenta la ventaja competitiva. Por ventaja competitiva entendemos una ventaja que los competidores no tienen. Esta ventaja competitiva en una fábrica, se encuentra en la velocidad de fabricación, a partir del conocimiento de las necesidades de los consumidores y de procedimientos eficientes de fabricación. La función de operaciones contribuye a una ventaja competitiva de muchas maneras.

Fuente: Zacarías (2011)

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Fuente: Zacarías (2011)

Gráfica 8: Factores a tomar en cuenta en la Operaciones

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2 Factores internos de creación de ventaja competitiva Gráfica 9: Factores para crear ventaja competitiva

Fuente: Zacarías (2011)

EL LIDERAZGO EN COSTOS BUSCA LA EFICIENCIA Zacarías (2011) señala que normalmente se piensa que el liderazgo en costos es el efecto experiencia, basado en el aprendizaje de los empleados y en las economías de escala, que reducen los costos unitarios al aumentar el nivel de producción, pero existen algunos más, relacionados a las operaciones: • El uso o desarrollo de una nueva tecnología productiva (procesos de innovación) • El rediseño de productos (para facilitar los procesos de automatización) • El acceso favorable a las materias primas o suministros clave. • La localización de la empresa (puede afectar a temas salariales, costos energéticos y otros) • Las relaciones con clientes y proveedores (procesos de cooperación) • Rígidos controles de costos. • La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en función de la demanda. El efecto experiencia juega un papel fundamental para el liderazgo en costos. Se fundamenta en que a medida que se aumenta la producción el costo unitario decrece, es decir, la empresa aprende a ser más eficiente y en definitiva a reducir costos. LA DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO BUSCA EL VALOR Zacarías (2011) señala que esta estrategia busca crear singularidad en el producto o servicio que se ofrece al mercado, proporcionándole alguna característica de valor que el cliente percibe como única. Aquí el cliente está dispuesto a pagar más por un producto o servicio que por otro de precio inferior, siempre que sean comparables. La diferenciación se puede conseguir por las siguientes vías: • La innovación tecnológica. • La innovación en concepto empresarial (Océanos azules) • La innovación en procesos empresariales. • La innovación en diseño. • La imagen de marca. • La calidad. • La creación de experiencias únicas. • El servicio al cliente. • El servicio a los distribuidores. • La red de distribución. • Valores de la empresa.

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Gráfica 10: Variables para la diferenciación de productos

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Fuente: Navas y Guerras. La dirección estratégica de la empresa.

3 Organizaciones de Respuesta Sensible Rápida Las Organizaciones de Respuesta Sensible Rápida (ORSR), se constituyen en torno a las seis dimensiones de la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio. Además están en la capacidad de utilizar diferentes combinaciones de estas dimensiones para dirigir las necesidades de sus clientes en diferentes mercados. Estas organizaciones saben que su capacidad para competir en el mercado depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste adecuadamente a su misión de servir al cliente (Zacarías 2011). Gráfica 11: Marco conceptual de las Organizaciones de Respuesta Sensible Rápida (ORSR)

Fuente: Zacarías (2011)

LOS PREREQUISITOS ESTRUCTURALES Es necesario mencionar que los cuatro prerrequisitos deben cumplirse, pero el énfasis en alguno de ellos varía de una empresa a otra y con el tiempo (Zacarías 2011):

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MEJORAMIENTO CONTINUO.- Conocido también por los japoneses como Kaizen, consiste en una serie de pequeños cambios, incrementales, que no necesita grandes desembolsos de capital, sino una gran dosis de esfuerzo continuo y el compromiso de todos en la empresa, pues constituye una ruptura radical con la actitud que prevalece en muchas empresas tradicionales: “si no está dañado, no se repara”, esta actitud desconoce el enorme potencial del mejoramiento incremental. Para aumentar la calidad del producto con la rapidez que se desarrolla los bienes y servicios sin incrementar los precios; es necesario identificar y eliminar todas las actividades sin valor agregado. Estas actividades se pueden identificar en las empresas como; exceso de inventario, desperdicios, retrabajo, mala distribución de equipos y otros. La eliminación de estas actividades sin valor agregado disminuye los costos. Por tanto, la eliminación de estas actividades como parte de los esfuerzos de mejoramiento continuo, estimula posteriores mejoramientos. INVESTIGACION, DESARROLLO e INNOVACIÓN (I & D & i).- Recortar los ciclos de vida del producto y fragmentar los mercados significa que una empresa debe mejorar continuamente su capacidad para introducir productos nuevos y modificados con éxito y rapidez. Las empresas deben anticipar la vida del producto, antes que los competidores, motivo por el cual debe innovarse constantemente. La investigación puede clasificarse como básica y aplicada. La investigación básica, no se orienta a resolver un problema específico, sino a ampliar las fronteras del conocimiento, éstas se efectúan en los laboratorios del gobierno, en las universidades y empresas que persiguen una estrategia de liderazgo tecnológico. En cambio la investigación aplicada se centra en resolver problemas y producir inventos que tengan alta probabilidad de utilidad en la empresa. El desarrollo, es necesario para transformar los inventos en innovaciones de éxito comercial, pero también el desarrollo es crear nuevos procesos que reducen costos, para los productos ya existentes. El siguiente cuadro muestra el esquema tradicional de la I&D&i Gráfica 12: Esquema tradicional de la I&D&i

Fuente: Zacarías (2011)

ADOPCION DE TECNOLOGIA AVANZADA.- Zacarías (2011) señala que la tecnología es el conjunto de habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas empleados para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas diseñan o rediseñan sus subsistemas de operaciones han de tomar decisiones relacionadas con los métodos y equipos, esto es, con la tecnología a emplear en la producción de bienes y servicios. El acierto o fracaso en la selección de la tecnología adecuada ejerce importantes repercusiones estratégicas sobre la empresa. Como señala Porter, la innovación tecnológica es quizás la más importante fuente de cambios fundamentales en la cuota de mercado entre firmas competidoras y, probablemente, el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas. Por ende la tecnología, proporciona un camino para construir la ventaja competitiva de las empresas que puedan y sepan gestionarla adecuadamente. Las empresas de clase mundial se encuentran constantemente adoptando nuevas

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tecnologías; pero hay que tener cuidado, la utilización de equipos sofisticados puede conducir a una situación de liderazgo de las empresas que introducen este tipo de innovaciones, pero esta ventaja es de carácter coyuntural, puesto que estos equipos estarán pronto disponibles para los competidores. Para lograr que la ventajaRecordatorio se mantenga, las empresas deben esforzarse no sólo por mantener un control exclusivo sobre la innovación, sino también por cambiar el propio modo de operar, de forma que su experiencia no pueda ser trasladable a otras. INTEGRACION DE PERSONAS Y EQUIPOS.- Para fabricar productos de menor costo y de mayor calidad, las empresas deben integrar las personas y los sistemas en la cadena de valor (Zacarías 2011). Internamente, la integración puede ser de dos clases: jerárquica y horizontal. La integración jerárquica reune las operaciones corporativas y las de planta, así estimula un mayor sentido de coordinación y un proceso de toma de decisiones más eficaz. La integración horizontal, derriba las barreras entre las áreas funcionales de la empresa, y da como resultado un equipo de trabajo mejor y eficaz para la toma de decisiones coordinadas de la cinco “P” de las operaciones. Externamente, la integración se da en forma vertical hacia abajo y hacia arriba, de las actividades mejora la comunicación entre las operaciones y sus proveedores y entre las operaciones y sus clientes. La integración vertical hacia abajo permite a la empresa entender mejor las necesidades del cliente, fabricar el producto adecuado lo que posibilita que la empresa se anticipe a las preferencias y necesidades de los clientes. La integración vertical hacia arriba de materiales o productos se centra en las relaciones entre los proveedores y la empresa. Las empresas de clase mundial procuran conservar sólo un pequeño número de proveedores confiables, esto mejora la calidad y la confiabilidad de la entrega de los materiales adquiridos. Para lograr la integración total, depende de la organización y la estructura de la empresa, de los sistemas de información y de las personas. Esta última es la más importante, porque son las personas quienes hacen la integración. Eliminar los niveles administrativos significa delegar más responsabilidades y autoridad en la organización; esto capacita a los empleados a su potencial real, pero requiere que la empresa plantee un compromiso sincero y a largo plazo para mejorar la capacitación y el desarrollo de sus empleados. Gráfica 13: Integración de personas y equipos

Fuente: Zacarías (2011)

4 Objetivos de la gestión de Operaciones • Cumplimiento de plazos y entregas • Aumento de la flexibilidad • Servicio a los clientes

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• Reducción del costo • Mejora de la calidad Anotaciones

5 Evolución de desafíos del director de operaciones Gráfica 13: Desafíos del Director de Operaciones

Fuente: Zacarías (2011)

Los factores de producción Los factores de producción clásicos; tierra, trabajo y capital, pierden importancia relativa cuando consideramos otros factores de producción que durante muchos años no han tenido la relevancia que tienen hoy en día. Nos estamos refiriendo al conocimiento y al talento, que gracias a ello se puede conseguir ventajas competitivas. Bueno nos presenta en su libro “Gestión del Conocimiento” la evolución de los factores de producción, donde se considera al conocimiento como un factor preponderante en esta nueva era. Gráfica 14: Factores de produccióni

Fuente: Zacarías (2011)

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6  ¿Porque estudiar la gestión de la producción y las operaciones? •

La Gestión de la producción y las operaciones es una de las cuatro funciones Recordatorio principales (marketing, personal, finanzas y producción) de cualquier organización.

•

Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios.

•

Queremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones.

•

La Gestión de la producción y las operaciones es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización. Gráfica 15: Pasado y futuro de las operaciones

Fuente: Zacarías (2011)

Gráfica 16: Evolución de los servicios

Fuente: Zacarías (2011)

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TEMA N° 3: Administración de Proyectos INTRODUCCIóN En muchas situaciones los administradores son responsables de planear, programar y controlar proyectos compuestos de numerosas actividades, tareas, y complejos procesos. Estos pueden variar en un rango de menor a mayor complejidad en relación directa al monto de la inversión, en esta última se hace difícil coordinar la duración, su presupuesto, la precedencia todas las actividades. La existencia de métodos cuantitativos muy relacionados entre sí como el PERT y el CPM asisten eficazmente al administrador de proyectos. En esa oportunidad la variedad de las utilidades de estas dos técnicas solo se estudiaran aquellas orientados a la mercadotecnia como: - Investigación y desarrollo de nuevos productos - Conducción de una campaña publicitaria - Capacitación a la fuerza de ventas - Asesoría y consultoría en marketing - Diseñar o modificar procesos productivos complejos El origen de estas técnicas se debió a la complejidad de las tareas y actividades a desarrollar en mega proyectos donde decenas, centenas y millares de actividades en el campo militar eran necesarias planear, programa y controlar. Un factor que complica el término a una fecha determinada de tales actividades es la interdependencia de las mismas, por ejemplo: Algunas actividades dependen de la terminación de otras antes de que puedan iniciarse. Los proyectos pueden llegar a varios miles de tareas o actividades por lo que los administradores de proyectos buscan procedimientos a responder a algunas interrogantes como: 1. De qué modo puede desplegarse el proyecto en forma gráfica para visualizar mejor el flujo de actividades 2. ¿Cuál es el tiempo total para terminar el proyecto? 3. ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y término para cada una de las actividades? 4. ¿Cuáles son las actividades cuello de botella denominadas actividades críticas?, donde deben evitarse los retrasos 5. Dada la incertidumbre al estimar con precisión las duraciones de las actividades ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto a la fecha programada? 6. Si se gasta dinero adicional para acelerar el proyecto o para evitar penalidades por la demora en la entrega o finalización del proyecto. ¿Cuál es la forma menos costosa de intentar cumplir con el tiempo programado? En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles. De modo que el PERT CPM, es un instrumento de dirección válido para obtener la seguridad en la planificación y control y es aplicable en todos los niveles de complejidad, desde los problemas simples y de corto plazo, hasta el más complicado y de largo alcance.

1 Conceptos básicos de la Administración de Proyectos Como menciona Chase (2009) el éxito de la administración de un proyecto es en gran medida una actividad que requiere de un cuidadoso control de los recursos críticos. En este libro se dedica mucho tiempo a hablar de la administración de

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recursos no humanos, como las máquinas y los materiales, sin embargo, el recurso fundamental para los proyectos suele ser el tiempo de los empleados. Los recursos humanos muchas veces son lo más caro, y las personas implicadas en los proyectos son críticos para el éxito de la empresa, y, con frecuencia, los más valiosos Recordatorio son los administradores, los asesores y los ingenieros. La administración en los niveles más altos de una organización suele realizar malabarismos con una cartera de proyectos. Hay muchos tipos diferentes de proyectos, desde la creación de productos enteramente nuevos, las revisiones de productos viejos y los nuevos planes de marketing, hasta toda una serie de proyectos para servir mejor a los clientes y para reducir los costos. Agrega Chase (2009), casi todas las compañías manejan los proyectos en forma individual, empujando cada uno de ellos para que pase por la tubería con la mayor velocidad y eficiencia de costos posibles. Muchas de estas mismas compañías son muy buenas para aplicar las técnicas que se describen en este capítulo de modo que innumerables tareas son desempeñadas impecablemente, pero los proyectos no siempre presentan los resultados esperados. Es peor, muchas veces ocurre que los proyectos que consumen la mayor cantidad de recursos son los que tienen menos relación con la estrategia de la empresa. Dentro del cuadro general, la decisión vital es qué mezcla de proyectos es más conveniente para la organización. Una empresa debe tener la mezcla correcta de proyectos que apoye mejor su estrategia. La compañía debe seleccionar los proyectos de entre las clases siguientes: derivados (cambios incrementales, como nuevos empaques de los productos o versiones sin adornos), innovaciones (cambios mayores que crean mercados enteramente nuevos) y plataformas (mejoras fundamentales aplicadas a los productos existentes). Los proyectos se pueden clasificar en cuatro áreas básicas: cambio en el producto, cambio en el proceso, investigación y desarrollo, y alianza y asociación

Gráfica 17: Tipos de proyectos de desarrollo

Fuente: Zacarías (2011)

Chase (2009) define un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. La administración de proyectos se puede definir como la planeación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto. Con frecuencia se piensa que los proyectos sólo ocurren una vez, pero la realidad es que muchos de ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado será otro producto del proyecto. El contratista que construye casas o la empresa que fabrica productos en poco volumen, como supercomputadoras, locomotoras o aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos.

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2 Estructuración de los proyectos Chase (2009) clasifica en tres tipos de proyectos: Anotaciones

2.1

Proyecto puro Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo será “cerebral” y que se desempeñará en redes semipermanentes de equipos pequeños orientados a proyectos, cada uno con un centro autónomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad son una sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerárquicas con las que crecimos, al igual que nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales básicas para los proyectos, Peters prefiere el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto. VENTAJAS • El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo. • Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad con el gerente de un área funcional. • Las líneas de comunicación son más cortas. Las decisiones se toman con rapidez. • El orgullo, la motivación y el compromiso del equipo son enormes. DESVENTAJAS • Duplicación de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos. • Las metas y las políticas de la organización son ignoradas, dado que los miembros del equipo muchas veces están lejos, en términos físicos y psicológicos, de la oficina matriz. • La organización se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnología porque las divisiones funcionales se debilitan. • Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un área funcional, se preocupan por su vida después del proyecto, y demoran la conclusión del mismo.

2.2

Proyecto funcional En el otro extremo del espectro de la organización de proyectos está el proyecto funcional, el cual aloja el proyecto dentro de una división funcional. VENTAJAS Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos. • La experiencia técnica se conserva dentro del área funcional a pesar de que los individuos abandonen el proyecto o la organización. • El área funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas en las funciones pueden avanzar en un plano vertical. • Una masa crítica de expertos especializados en un área funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas técnicos del proyecto. DESVENTAJAS • Algunos de los aspectos del proyecto que no están relacionados directamente con el área funcional no salen bien librados. • La motivación de los miembros del equipo suele ser poca. • Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.

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Gráfica 18: Proyecto funcional

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Fuente: Zacarías (2011)

2.3

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Proyecto Matricial La forma clásica de organización especializada, o “el proyecto matricial”, busca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas áreas funcionales. El gerente del proyecto (GP) decide cuáles tareas se desempeñarán y cuándo, pero los gerentes funcionales controlan cuáles personas y tecnologías se emplearán. Si se opta por la forma de matriz, distintos proyectos (hileras de la matriz) toman recursos a préstamo de las áreas funcionales (columnas). A continuación, la alta gerencia debe decidir si se utilizará una matriz de forma débil, equilibrada o fuerte. Esto determina si los gerentes del proyecto tendrán poca, igual o más autoridad que los gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos. VENTAJAS • Se fortalece la comunicación entre las divisiones funcionales. • El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen término. • La duplicación de recursos se reduce al mínimo. • Los miembros del equipo tienen un “hogar” funcional una vez que se ha terminado el proyecto, por lo cual están menos preocupados por su existencia después del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto puro. • Se siguen las políticas de la organización matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al proyecto. DESVENTAJAS • Hay dos jefes. Con frecuencia se hace más caso al gerente funcional que al del proyecto. Al final de cuentas, ¿quién está en posición de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo? • Está condenado al fracaso a no ser que el GP tenga sólidas habilidades para la negociación. • La suboptimización representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos, afectando con ello otros proyectos. • Advierta que sea cual fuere la forma de organización básica de las tres mencionadas que se utilice, el gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicación y la flexibilidad se refuerzan porque una persona es la responsable de que el proyecto llegue a buen término.

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Gráfica 19: Proyecto matricial

Fuente: Zacarías (2011)

3 PERT/CPM Zacarías (2011) señala que para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representación gráfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación de una o varias actividades. Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representación gráfica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el nodo 2 representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad B.

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra.

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecesoras, se puede construir una representación gráfica de acuerdo a las siguientes reglas:

• •

El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras. El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de todas las actividades incluidas en la red.

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• Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red. • Dos nodos deben estar conectados por a lo más un arco.

Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y además comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representación podría ser la indicada en la figura. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura. La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.

4 Programación de proyectos

Una vez elaborado el diagrama queda clara la secuencia de actividades y se puede pasar a la programación de las mismas (Heizer 2009). Para ello, es necesario conocer las duraciones de las distintas actividades. Generalmente, éstas no se pueden fijar con exactitud, ya que son muchos los factores de carácter aleatorio que están relacionados con ellas. Sirva de ejemplo la actividad «escribir un informe»: ¿nos podría decir qué tiempo tardada usted? Suponemos que la respuesta sería algo parecido a «depende». El PERT aborda este problema evaluando la duración de una actividad a partir de tres estimaciones (Zacarías 2011): a) Duración optimista: que representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad si todo marchara excepcionalmente bien, no produciéndose ningún contratiempo durante la fase de ejecución. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la actividad en esta duración no es Superior al 1 por 100. b) Duración más probable, o estimación modal, que es el tiempo que, normalmente, se empleará en ejecutar la actividad; en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sería la duración con mayor frecuencia de aparición. c) Duración pesimista, que representa el tiempo máximo en que se po-

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dría ejecutar la actividad si todas las circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente desfavorables su probabilidad se considera, como máximo, del 1 por 100. Los tres estimados del tiempo de una actividad son: a = Tiempo optimista: el periodo mínimo razonable en el cual es posible terminar la actividad. (Sólo existe una probabilidad mínima [por lo general se supone que es de 1% de que la actividad se pueda terminar en menos tiempo.) m = Tiempo más probable: el supuesto más próximo al tiempo que se requerirá. Dado que m sería considerado el tiempo más probable en presentarse, también es el modo de la distribución beta que se explica en el paso 4. b = Tiempo pesimista: el periodo máximo razonable en el cual es posible terminar la actividad. (Sólo existe una pequeña probabilidad [por lo general se supone que es de 1%] de que tomaría más tiempo.)

Calcule las varianzas (σ 2) de los tiempos de la actividad. En específico, se trata de la varianza, σ 2, asociada a cada TE y se calcula así:

A continuación veamos un ejemplo (Chase 2009):

5 Método de la ruta crítica (CPM) El siguiente capítulo se ha tomado de Chase (2009). El Método de la ruta crítica se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso, se utiliza un único estimado de tiempo, porque se supone que se conocen los tiempos de la actividad. Se programará un proyecto muy sencillo para demostrar el enfoque básico. Piense que le han dejado una tarea de grupo que requiere decidir si se debe invertir en una compañía o no. Su profesor ha sugerido que hagan el análisis siguiendo cuatro pasos:

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a) Escoger una compañía.

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b) Conseguir el informe anual de esa compañía y hacer un análisis de proporciones. c) Reunir datos técnicos del precio de las acciones y crear gráficas.

Recordatorio

d) Revisar individualmente los datos y tomar una decisión en equipo respecto a comprar las acciones o no. Las cuatro personas de su grupo deciden que el proyecto se puede dividir en las cuatro actividades que ha sugerido el profesor. Deciden que todos los miembros del equipo deben participar en la selección de la compañía y que esta actividad debe quedar terminada en una semana. Todos se reunirán al término de la misma para decidir cuál compañía considerará el grupo. En esa junta, el grupo se dividirá: dos personas serán encargadas del informe anual y el análisis de proporciones, y las otras dos reunirán los datos técnicos y crearán las gráficas. Su grupo estima que conseguir el informe anual y hacer el análisis de proporciones les tomará dos semanas y que reunir los datos del precio de las acciones y generar las gráficas les tomará una semana. Todos consideran que los dos grupos pueden trabajar de forma independiente. Por último, acuerdan que el equipo se reunirá para tomar la decisión de compra. Antes de reunirse, quieren tomar una semana para que cada miembro del equipo pueda revisar todos los datos. Se trata de un proyecto sencillo, pero servirá para demostrar el enfoque. A continuación se presentan los pasos correspondientes. 1. I dentifique cada una de las actividades que se desempeñarán en el proyecto y estime el tiempo que tomará concluir cada actividad. Esto es sencillo, dada la información que ha proporcionado el profesor. Las actividades se identifican como A(1), B(2), C(1) y D(1). El número se refiere a la duración esperada de la actividad. 2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya una red que refleje las relaciones precedentes. Un camino fácil para hacerlo es identificar primero los precedentes inmediatos asociados a una actividad. Los precedentes inmediatos se refieren a las actividades que se deben terminar justo antes de otra actividad. Es preciso terminar la actividad A para que puedan empezar la actividad B y la C. Es necesario terminar la B y la C para que pueda empezar la D. La tabla siguiente representa lo que se sabe hasta aquí.

Éste es un diagrama que describe las relaciones precedentes. 3. Determine la ruta crítica. Considere cada secuencia de actividades que se ejecuta de principio a fin del proyecto. En el proyecto sencillo hay dos rutas: A-B-D y A-C-D. La ruta crítica es aquella donde la suma de los tiempos de las actividades es la más larga. A-B-D tiene una duración de cuatro semanas y A-C-D tiene una de tres semanas. Por lo tanto, la ruta crítica es A-B-D. Si alguna actividad dentro

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de la ruta crítica se demora, entonces el proyecto entero se retrasará. 4. Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano del programa. A efecto de programar el proyecto, encuentre cuándo debe iniciar cada actividad y cuándo debe quedar terminada. En el caso de algunas actividades de un proyecto puede haber cierto margen para el momento en que las actividades pueden iniciar o terminar y se llama holgura de tiempo de una actividad. Tomando cada actividad del proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo: el inicio más próximo, el final más próximo, el inicio más lejano y el final más lejano. El inicio más próximo y el final más próximo se refieren a lo más pronto que puede iniciar o terminar una actividad. Por otro lado, el inicio más lejano y el final más lejano se refieren a lo más tarde que puede iniciar o terminar una actividad. La diferencia entre el tiempo del inicio más lejano y el inicio más próximo es la holgura de tiempo.

Para que todo lo anterior quede claro, se colocan estos números en lugares especiales en torno a los nodos que representan cada una de las actividades de la red del diagrama, como se muestra al lado. Para calcular los números, empiece al principio de la red y avance hasta llegar al final, calculando los números correspondientes al inicio más próximo y el final más próximo. Empiece a contar en el periodo actual, llamado periodo 0. La actividad A tiene un inicio más próximo de 0 y un final más próximo de 1. El inicio más próximo de la actividad B es el final más próximo de A, o 1. Asimismo, el inicio más próximo de C es 1. El final más próximo de B es 3 y el final más próximo de C es 2. Ahora considere la actividad D. Ésta no puede iniciar hasta que B y C estén terminadas. Dado que B no puede quedar terminada hasta 3, D sólo podrá iniciar en ese tiempo. Por lo tanto, el inicio más próximo de D es 3 y su final más próximo es 4. Ahora el diagrama luce así:

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Para calcular los tiempos del inicio y el final más lejanos, empiece por el final de la red y avance hacia el principio. Parta de la actividad D. Lo antes que se puede realizar es en el tiempo 4 y, si no se desea retrasar la conclusión del proyecto, se debe establecer el final más lejano en 4. Con una duración de 1, lo más tarde que puede iniciar D es 3. Ahora considere la actividad C. Ésta debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo tanto el tiempo de la conclusión más lejana de C es 3 y su tiempo de inicio más lejano es 2. Advierta la diferencia entre los tiempos de inicio más próximos y los más lejanos, y el tiempo de terminación. Esta actividad tiene una holgura de tiempo de una semana. La actividad B debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo cual su tiempo de terminación más alejado es 3 y su tiempo de inicio más alejado es 1. En B no hay margen de tiempo. Por último, la actividad A debe estar terminada para que B y C puedan iniciar. Como B debe iniciar antes que C y A debe quedar terminada a tiempo para que B inicie, el tiempo del final más alejado de A es 1. Por último, el tiempo del inicio más alejado de A es 0. Advierta que las actividades A, B y D no tienen margen de tiempo. La red final luce como se muestra a continuación. (¡Ojalá que la acción en la que su equipo ha decidido invertir sea una ganadora!)

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6 Ventajas del PERT y CPM

Heizer (2009) destaca las siguientes ventajas: a) Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. b) Proporciona una metodología estándar de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). c) Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. d) O  frece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas. e) Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreo del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.El administrador de proyectos no tiene por qué saber el manejo matemático de las herramientas de planeación que muchas veces es complicado, pero es fundamental saber los conceptos, el ¿Por qué? y ¿Cuándo? usar cada técnica, y como sacar provecho de los resultados de las mismas para la toma de decisiones. Las técnicas de planificación por redes son únicas en su forma, especialmente por lo que respecta a los conceptos de la ruta crítica. Los conceptos relativos a nivelación de cargas, costo mínimo y programación de recursos limitados han aportado una base racional a una dirección de proyectos que se apoya en planes amplios cuidadosamente tratados. Se puede decir que los planes se derivan del análisis de diversas alternativas sobresalientes. Estando basados en la computadora, se pueden aplicar a sistemas muy grandes. Son flexibles, de manera que se pueden modificar cuando así lo aconseje la experiencia. Una vez establecidas la red de actividades, la ruta crítica y los datos estadísticos del programa se tiene un plan de proyecto. De la información se puede extraer datos adicionales con respecto a la demanda de recursos del programa inicial; es posible la formulación de programas alternativos, con el fin de nivelar las cargas. La distribución del tiempo que se supone para la actividad se define por tres estimados, (estimado de tiempo probable, tiempo optimista, tiempo pesimista) toma-

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do en cuenta que el tiempo de terminación del proyecto es la suma de todos los tiemposesperados de las actividades sobre la ruta crítica, de ese modo se sabe que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes y la varianza del proyecto es la es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Recordatorio Mientras que el CPM y PERT son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos métodos la información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto hacer decisiones con base a información, basado en el principio de administración por excepción, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del proyecto.

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TEMA N° 4: Pronósticos INTRODUCCIóN Muchas decisiones de operaciones dependen de algún tipo de pronóstico, tales como planear la capacidad, los niveles de inventario, niveles apropiados de personal, materias primas, capital, las actividades que se deben llevar a cabo en el taller, la demanda de productos y un gran número de otras variables, esto nos sugiere que todos los administradores necesitan algún tipo pronósticos. Si las operaciones se han planeado y organizado adecuadamente con un buen pronóstico, la demanda futura de bienes y servicios incrementará la eficiencia operacional. Antes de abordar el tema es necesario aclarar la diferencia que existe entre pronóstico y predicción. El pronóstico, es un proceso de estimación de un acontecimiento proyectando hacia el futuro datos del pasado. La predicción, también es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en consideraciones subjetivas.

1 Administración de la demanda La administración de la demanda tiene como fin coordinar y controlar todas las fuentes de la demanda, de manera que los sistemas de operaciones puedan utilizarse en forma eficiente. Además, a los clientes se les entregarán los productos con puntualidad, en la cantidad y con la calidad adecuadas y se satisfarán los requisitos de las filiales, el transporte entre plantas y las necesidades de refacciones de servicio. Una organización puede jugar un papel protagónico a fin de influir en la demanda. Por ejemplo, puede incrementar los incentivos dados a su fuerza de ventas, o bien, lanzar campañas de promoción con la intención de vender más productos. Por otro lado, es posible reducir la demanda con sólo incrementar precios a atenuar el esfuerzo que se hace para vender. Cualquier organización puede adoptar, asimismo, un papel pasivo y limitarse a responder a la demanda real elaborando pronósticos con base en los patrones anteriores de demanda, con el fin de pronosticar las necesidades a futuro. La demanda de un producto o servicio es independiente cuando no está relacionada con la demanda de algún otro producto o servicio. Mientras que la demanda dependiente para un producto o servicio se tiene que existe una interrelación en la demanda de dos o más elementos. Por ejemplo, la demanda de bicicletas es independiente; pero la demanda de los componentes tales como los aros, rayos, frenos y otros tiene una demanda dependiente, ya que dependerá de la demanda del número de bicicletas (Zacarías 2011).

2 Periodo de los pronósticos Los pronósticos suelen clasificarse conforme a horizontes o periodos y a su utilización en tres categorías, tomado de (Zacarías 2011): Pronóstico a corto plazo.- Tiene un lapso hasta un año; generalmente menos de tres meses. Se utiliza para planear las compras, programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de producción. Pronóstico a mediano plazo.- Generalmente tiene un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo y el análisis de varios planes de operaciones. Pronóstico a largo plazo.- Tiene lapsos de tres años o más, se utilizan para planear nuevos productos, desembolsos de capital, localización de instalaciones o su expansión, y la investigación y el desarrollo. Los pronósticos a largo plazo son quizá los más importantes, ya que ayudan al administrador a proporcionar una gula directriz para la organización; sin embargo son los más difíciles de obtener pues mientras más largo sea el horizonte de tiempo mayor es la incertidumbre que existe sobre

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el futuro.

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Gráfica 20: Pronósticos a largo plazo

Fuente: Zacarías (2011)

Gráfica 21: Ciclo de vida de los productos

Fuente: Zacarías (2011)

2.1

PRECISIÓN DE LOS PRONÓSTICOS Los pronósticos jamás son perfectos, estos serán menos confiables cuando mayor sea el lapso que se pronostique a futuro, cuando se haga la evaluación de diferentes métodos de pronóstico, se recurre a una medida para conocer la efectividad, es aquí donde se recurre al error en el pronóstico, que viene a ser la diferencia numérica entre la demanda pronosticada y la real. Evidentemente, un método cuyo resultado contiene grandes errores de predicción es menos deseable que el que implica menos errores. Aquí juega un papel

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importante los softwares en los modelos cuantitativos de pronóstico que son fáciles de usar y se maneja en forma eficiente por medio de computadoras. DESVIACION MEDIA ABSOLUTA (MAD).- Es un promedio de las desviaciones absolutas. Los errores son medidos sin tomar en consideración el signo algebraico; expresa la dimensión pero no la dirección del error. Aquel modelo que tenga un menor MAD será óptimo para un pronóstico.

n a ‡” Demanda pronosticad i = 1 MAD = n

- Demanda real

Gráfica 22: Desviación media absoluta

Fuente: Zacarías (2011)

Existen otras medidas que se utilizan mucho en la estadística tales como el sesgo (bias), que indica la tendencia direccional de los errores del pronóstico y el error medio cuadrado (MSE). 2.2

TIPOS DE PRONÓSTICOS Consideramos tres categorías de modelos de pronósticos, tal como se muestra a continuación:

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Gráfica 22: Modelos de los pronósticos

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Anotaciones

Fuente: Zacarías (2011)

3 Métodos cualitativos Con frecuencia se usan para situaciones a largo plazo, altamente inciertas en las cuales el empleo de un modelo matemático no parece apropiado. Por ejemplo, al intentar predecir el momento en que incurrirán adelantos tecnológicos, cambios en actitudes sociales o desarrollo de proyectos políticos, la situación está tan plagada de incertidumbre que es más común que se apliquen métodos cualitativos que los cuantitativos. En estos casos para predecir, las buenas estimaciones subjetivas pueden obtenerse a partir de la habilidad, experiencia y buen juicio del administrador. Entre los métodos cualitativos podemos citar; al jurado de opinión ejecutiva, fuerza de ventas, encuesta a consumidores de mercado y el método Delphi, esta última la más difundida (tomado de Zacarías 2011). PROYECCION FUNDAMENTAL Se deriva una proyección compilando la información de aquellos que se encuentran al final de la jerarquía, quienes tratan con lo que está siendo proyectado. Por ejemplo, una proyección de las ventas generales puede derivarse combinando las informaciones de cada vendedor, quién está más cerca de su propio territorio. INVESTIGACIÓN DE MERCADO Se recopilan datos de varias maneras (encuestas, entrevistas, etc.) para probar hipótesis sobre el mercado. Esto se utiliza típicamente para proyectar ventas de largo alcance y de nuevos productos. CONCENSO DE GRUPO Intercambio abierto y libre durante las reuniones. La idea es que los debates en grupo producen mejores proyecciones que las que se obtienen a nivel individual.

Bibliografía

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Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores y clientes. ANALOGIA HISTORICA Lo que se está proyectando se vincula con un artículo similar. Es importante en la planeación de nuevos productos en donde se puede derivar una proyección mediante el uso de la historia de un producto similar. MÉTODO DELPHI Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un moderador compila los resultados y formula un nuevo cuestionario que es sometido al grupo. De esta manera se realiza un proceso de aprendizaje para el grupo en la medida en que éste recibe nueva información y no existe influencia por presiones del grupo o por individuos dominantes. Utiliza un grupo de expertos, que se mantienen aislados con el objeto de minimizar el efecto de presión social y otros aspectos del comportamiento de pequeños grupos. Los expertos pueden ser empleados de la organización o especialistas externos. Igual que en todos los métodos de pronósticos cualitativos, se hace hincapié en que cambios se debe esperar y en qué tiempo. Una organización podría estar preocupada con preguntas como estas: ¿Cuándo escasearán los recursos clave?, ¿Qué nuevas técnicas de producción estarán disponibles?, ¿Qué nuevos productos se necesitarán? No existe una estructura rígida para aplicar el método Delphi, pero es usual que se siga la siguiente secuencia: 1.

Se pone uno en contacto con los expertos conocedores y se les pide que participen en el panel.

2.

Se manda un cuestionario a los miembros del panel y se les pide que den su opinión en los temas de interés.

3.

Se analizan las respuestas y se identifican las áreas en que están de acuerdo y en las que difieren.

4.

Se manda el análisis resumido de todas las respuestas a los miembros del panel, se les pide que llenen de nuevo el cuestionario y den sus razones respecto de las opiniones en que difieren.

5.

Se remite el proceso hasta que se estabilizan las respuestas.

Este método no requiere que se llegue a un consenso. Más bien, el objetivo es obtener un número de opiniones que se haya reducido por la aplicación del método Delphi. Esta información sirve después para formular planes a largo plazo. El método Delphi tiene limitaciones. Se ha criticado por su poca seguridad, demasiada sensibilidad de los resultados a la ambigüedad de las preguntas, dificultad para establecer el grado de experiencia de los miembros del panel, la imposibilidad de que tome en cuenta lo inesperado y por los grandes retrasos entre las repeticiones del proceso. A pesar de estas limitaciones, su uso actual que le dan las organizaciones sugiere que con frecuencia su potencial excede a sus limitaciones.

4 Series de tiempo Zacarías (2011) precisa que es un conjunto de observaciones de una variable a lo largo del tiempo, que se utiliza para generar un pronóstico del futuro. Estos métodos se basan en el comportamiento anterior. Queda implícito que es probable que lo que sucedió en el pasado continué ocurriendo en el futuro. Las series de tiempo tienen cuatro componentes típicos, tal como se grafica.

Desarrollo UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones” de contenidos

Gráfica 23: Series de tiempo

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

1. La tendencia, es un movimiento direccional gradual a largo plazo en los datos (creciente o declinatorio). 2. Los cíclicos, son ondulaciones a largo plazo alrededor de la línea de tendencia, frecuentemente están asociados con ciclos económicos. 3. Los estacionales, son variaciones similares que ocurren durante periodos correspondientes. Existen variaciones estacionales, anuales, trimestrales, mensuales, semanales y hasta diarias. 4. Los aleatorios, son efectos esporádicos e impredecibles, debidos a la casualidad y no usuales, no siguen un patrón perceptible. PROMEDIO MOVIL SIMPLE.- Se usa para hacer pronósticos a corto y mediano plazo. Cuando la demanda de un producto no crece ni se reduce rápidamente y no tiene características estacionales, el promedio móvil es útil para ayudar a eliminar las fluctuaciones aleatorias del pronóstico. Se obtiene por una suma y promedios repetitivos de un número dado de periodos; queda fuera cada vez el valor más antiguo y se agrega el más nuevo. Cada vez que se actualiza un promedio, el nuevo valor se convierte en el pronóstico del siguiente periodo. PROMEDIO MÓVIL PONDERADO.- El promedio móvil simple da igual peso a cada componente de la base de datos, el promedio móvil ponderado permite dar cualquier peso a un elemento. Si se tiene una tendencia o patrón, los pesos pueden ser utilizados para poner más énfasis en los valores recientes. Ejemplo: Fábrica de calzados el Chasqui usa el promedio móvil para pronosticar la demanda de texanas del siguiente mes. Las demandas reales anteriores se muestran a continuación: 1

Dx real

55 56 59 62 62 69 71 67 73

2

3

4

5

6

7

8

MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

Fuente: Zacarías (2011)

MESES

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

9 10

a. Calcúlese un promedio móvil de cuatro meses para pronosticar la demanda del

Bibliografía

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ollo nidos

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

mes 10. b. C  alcúlese un promedio móvil ponderado de tres meses, donde las ponderaciones son mayores para los meses más recientes y descienden en orden de 3, 2, 1. Anotaciones

SUAVIZADO EXPONENCIAL.- Al igual que los promedios móviles, se usa para pronósticos a corto y mediano plazo. Se calcula de la siguiente manera: F t = F t-1 + w(At-1 – F t-1) Donde: F t = Pronóstico nuevo F t-1 = Pronóstico anterior

= constante de suavizado (0 < = m < = 1)

A t-1 = Demanda real del periodo anterior La selección de alfa depende de las características de la demanda. Los valores altos de alfa son más sensibles a las fluctuaciones en la demanda. Los valores bajos de alfa son más apropiados para demandas relativamente estables (sin tendencia o ciclicidad), pero con una gran cantidad de variación aleatoria. Un valor de alfa que proporcione aproximadamente un grado equivalente de suavización tanto como un promedio móvil es: EJEMPLO Es Salud, emplea un método de pronóstico de promedio móvil de nueve meses para predecir los requerimientos de inventarios de medicinas y ropa de cirugía. La demanda real de un artículo es la que se muestra en la siguiente tabla. Usando los datos anteriores de promedios móviles, conviértase a un pronóstico de suavizado exponencial para el mes 25. MESES

16 17 18 19 20 21 22 23 24

Demanda

85 92 103 87 69 88 96 96 94

Por tanto, se supone que el pronóstico anterior fue = 90. Entonces la estimada es: Por lo que el pronóstico para el mes 25 será de: PROYECCIONES CON TENDENCIA.- Se utilizan para pronósticos de mediano a largo plazo; se pueden desarrollar varias ecuaciones matemáticas con tendencia como las exponenciales y cuadráticas, pero solamente analizaremos el método de mínimos cuadrados expresado en la siguiente ecuación: Y t = a + bX Donde: Y t = Valor calculado de la variable a predecir (variable dependiente) a = Intersección eje-y (Intercept) b = Pendiente de la línea de tendencia (Slope) X = Variable independiente (Tiempo) EJEMPLO La demanda anual de préstamos para automóviles en el Banco Continental en los últimos nueve años se muestra en seguida (en millones de soles)

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AÑOS

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Demanda

6

2

9

8

16

10

14

20

18

Ingresando los datos a QBS se obtiene la ecuación de tendencia Y = 1.944 + 1.9X, si se desea proyectar la demanda de préstamos para el año 2000 se obtendrá de la siguiente manera: Demanda en el 2000

= 1.944 + 1.9(10)



= S/.20944000

Para verificar la validación del modelo, se imprime la demanda histórica y la línea de tendencia en la siguiente figura. En este caso, se pueden tomar precauciones y tratar de entender las oscilaciones grandes. MÉTODO GRAFICO.- Este método es de mucha utilidad e importancia porque recomienda; primero graficar los datos y casi siempre es posible juzgar a partir de la gráfica cuán fuertes son las variaciones por tendencia, estacionales, cíclicas o aleatorias. Esta información ayuda a seleccionar un método apropiado de pronósticos. A continuación citamos algunos casos especiales: TENDENCIA CON VARIACIÓN TEMPORADA

En la gráfica se puede apreciar una fuerte variación de temporada. La demanda es un poco alta en los trimestres 2 y 3, y un poco baja en los trimestres 1 y 4. Por lo que se considera una serie de tiempo multiplicativa. Antes de generar la línea de tendencia, es necesario identificar la variación de temporada y “destemporalizar” la demanda. Entonces puede estimarse la demanda en el futuro utilizando la línea de tendencia; para luego ajustar estos estimados de demanda en la variación de temporada. Para el cuál se sigue los siguientes pasos:

Bibliografía

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Bibliografía

torio

Anotaciones

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Gráfica 24: Tendencias con variación

Fuente: Zacarías (2011)

Paso 1: Identificar el índice de temporada El índice de temporada se calcula utilizando la siguiente fórmula:

IT

q

=

m D q, j ‡” j =1 D j m

Donde: ITq = Índice de temporada para el trimestre q Dqj = Demanda real para el trimestre q en el año j Dj = Demanda promedio trimestral en el año j

m = Número de años

IT1 = 0.6

IT2 = 1.1 IT3 = 1.5 IT4 = 0.8

Paso 2: Destemporalizar la demanda

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Glosario

Recordatorio

Anotaciones

De Winqsb, del menú series de tiempo, pronósticos a = Intercept

b = Stope

Yt = 2,799 + 171.2X Paso 4: Estimar la demanda futura TI 2011 F13 = 2,799 + 171.2 (13) = 5024.6 Trimestre

Demanda

1

5025

2

5196

3

5367

4

5538

MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

Paso 3: Calcular la línea de tendencia

Yt = a + bX

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

Paso 5: Ajustar los estimados de la demanda futura utilizando el ITq

TENDENCIA ASCENDENTE CON VARIACIONES IRREGULARES En esta gráfica se prueba que modelo estudiado se adapta mejor a la tendencia usando la desviación media absoluta (MAD). Los resultados son obtenidos por el

Bibliografía

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Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

software QBS y se determina que para este comportamiento la Regresión Lineal (LR) es el más óptimo por tener el MAD más pequeño. Para poder pronosticar el futuro solo se necesita reemplazar en x ó solamente programar en QBS. MES 1997

DX.

MES 1998

DX.

ENERO

68

ENERO

74

FEBRERO

55

FEBRERO

80

MARZO

63

MARZO

96

ABRIL

82

ABRIL

74

MAYO

87

MAYO

71

JUNIO

63

JUNIO

71

JULIO

77

JULIO

66

AGOSTO

78

AGOSTO

86

SETIEMBRE

62

SETIEMBRE

85

OCTUBRE

78

OCTUBRE

89

NOVIEMBRE

74

NOVIEMBRE

91

DICIEMBRE

62

DICIEMBRE

103

PROMEDIO SIMPLE (AV) MAD = 10.41238 Pronóstico = 76.4583 PROMEDIO MÓVIL (MA) DE 3 TÉRMINOS:

DE 5 TÉRMINOS:

MAD = 10.20635

MAD = 9.705263

Pronóstico = 94.33334

Pronósticos = 100.4835

SUAVIZADO EXPONENCIAL (SE) & = 0.2

& = 0.8

MAD = 9.927332

MAD = 10.1221

Pronóstico = 86.21584

Pronóstico = 100.4835 REGRESIÓN LINEAL (RL) MAD = 8.19241 Slope = 0.9586945 Intercept = 64.47464 Yt = 64.47464 + 0.9586945X Pronóstico Y25 = 88.442 Pronóstico Y26 = 89.401 Pronóstico Y36 = 98.988

DEMANDA ESTACIONAL CON VARIACIONES IRREGULARES En la gráfica se puede apreciar que la demanda es estacional cada seis meses y esto se presenta cada año constantemente, por lo que se supone seguirá el mismo padrón durante varios años siguientes. Aquí la tendencia descendente lo identificamos como A a la primera y como C a la segunda; de igual forma identificamos la

Desarrollo UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones” de contenidos

tendencia ascendente como B a la primera y como D a la segunda.

Lecturas seleccionadas

Una vez identificados los patrones cada seis meses en A, B, C, y D hallamos la ecuaRecordatorio ción de tendencia LR para cada uno. Como seguirá el mismo patrón durante varios años identificamos a la tendencia descendente futura como E y a la tendencia ascendente como F, siguiendo los pasos que se dan a continuación. MES 1997

DX.

MES 1998

DX.

ENERO

175

ENERO

194

FEBRERO

182

FEBRERO

190

MARZO

156

MARZO

168

ABRIL

180

ABRIL

165

MAYO

158

MAYO

153

JUNIO

143

JUNIO

145

JULIO

150

JULIO

152

AGOSTO

144

AGOSTO

162

SETIEMBRE

177

SETIEMBRE

162

OCTUBRE

171

OCTUBRE

172

NOVIEMBRE

185

NOVIEMBRE

177

DICIEMBRE

177

DICIEMBRE

186

E=A+C A = 186.4667 – 5.942871X C = 205.0667 – 10.25714X E = 195.7667 – 8.100000X Pronóstico Y2 = 179.567 F=B+D B = 142.1334 + 7.199997X D = 146.0001 + 6.428558X F = 144.0668 + 6.814278X Pronóstico Y2 = 157.695 Modelos causales Zacarías (2011) precisa que para que una variable independiente tenga valor para un pronóstico, debe ser un indicador. Por ejemplo, podemos esperar que un largo periodo de días lluviosos aumente las ventas de paraguas. La lluvia es la causa de la venta de estos artículos; esta es una relación causal, donde un fenómeno de lugar a otro. Si se conoce con anticipación suficiente el elemento causante, éste puede usarse como base para los pronósticos. Se puede considerar muchos factores para un análisis causal. Por ejemplo, las ventas de un producto pueden estar relacionadas con el presupuesto para publicidad de la empresa, el precio, los precios de los competidores y las estrategias promocionales, o aun las tasas económicas y de desempleo. Es este caso, las ventas serian llamadas variable dependiente y las otras variables serian llamadas variables independientes. El trabajo del administrador es el de desarrollar la mejor relación estadística entre las ventas y las variables independientes. El modelo de pronóstico causal cuantitativo más común es el análisis de regresión lineal.

ANÁLISIS DE REGRESIÓN.- Si la variable dependiente y la independiente se relacionan en forma lineal, se aplica la regresión lineal (LR) para estimar esa relación. Se puede utilizar el mismo modelo matemático que se empleó en la proyección

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Anotaciones

Bibliografía

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Bibliografía

torio

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UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

de tendencia de los mínimos cuadrados. Las variables dependientes que se desean pronosticar que se desean pronosticar seguirán siendo las Y. Pero ahora la variable independiente, X, no es el tiempo. Yt = a + bX Donde: Yt = Valor calculado de la variable a predecir (variable dependiente)

a = Intersección eje-y (Intercept)



b = Pendiente de la línea de regresión (Slope)



X = Variable independiente

EJEMPLO Leo, Director de Marketing de Tiendas Sandoval, tiene un presupuesto publicitario para este mes de S/. 740.00 para camisas John Holden. Dispone de las estadísticas de ventas mensuales y de la publicidad asignada a este producto desde hace varios años. La siguiente tabla resume datos de los últimos 10 meses. PUBLICIDAD

VENTAS

S/. 257

100

601

200

782

300

765

400

895

450

1133

500

1153

600

1133

550

1459

700

970

400

El considera solamente la influencia de la publicidad sobre las ventas. Su problema es estimar las ventas de este mes para hacer el pedido a la fábrica la cantidad de camisas. Graficando los diez puntos se pueden apreciar que existe una relación entre la variable independiente publicidad y la variable dependiente ventas. En general, la regresión lineal se calcula con computadora; para este caso se utilizo ProbMod cuya ecuación de regresión estimada es:

Yt = 61.047 + 0.52585X

ó

Ventas = -61.047 + 0.52585 Presupuesto Con un presupuesto de S/. 740.00 para este mes, Leo pedirá a la fábrica:

Ventas = -61.047 + 0.52585 (740) Ventas = 328 camisas REGRESIÓN MULTIPLE.- En muchos casos es útil usar más de una variable independiente para predecir el valor de una variable dependiente. En estos casos aplicamos la regresión múltiple. Por ejemplo, si tratamos de predecir las ventas mensuales de la cadena de Pollerías el Mesón, tendríamos que tener en cuenta el uso de las siguientes variables independientes: ingreso nacional, precio del pollo, soles gastados en publicidad durante el mes y soles gastados en publicidad durante el mes anterior. La ecuación adecuada sería:

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Yt = a + b1X1 + b2X2 + … + bnXn Donde: Yt =La variable dependiente a =Intersección en Y b1b2 =Pendientes de la línea de regresión X1X2Xn =Valores de las variables independientes Las matemáticas de la regresión múltiple se convierten en algo complejo pero a menudo son ahora asignadas a la computadora. EJEMPLO Se desea pronosticar los costos de mantenimiento (Y) para un camión durante el presente año, a partir de las variables independientes X1 = miles de kilómetros recorridos durante este año, y X2 = años de edad del camión al inicio de este año. Se nos da la información siguiente: X1

X2

Y(S/.)

6

8

832

7

7

733

9

6

647

11

5

553

13

4

467

15

3

373

17

2

283

18

1

189

19

0

96

El resultado por computadora mediante STORM y redondeando a dos decimales se tiene: Yt = 17.74 + 4.06X1 + 98.51X2 Por tanto, podríamos pronosticar el costo anual de mantenimiento, para un camión de cinco años que recorre 10000 kilómetros en un año: Yt = 17.74 + 4.06 (10) + 98.51 (5) = S/. 550.89 Podemos llegar a la conclusión de que, para una edad constante del camión, el recorrido de mil kilómetros adicionales durante un año aumenta el costo del mantenimiento anual en S/. 4.06, y que un aumento de un año en la edad del camión, si los kilómetros recorridos son constantes, aumenta los costos anuales de mantenimiento en S/. 98.51.

Bibliografía

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Diagrama

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Bibliografía

Desarrollo de contenidos

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LECTURA SELECCIONADA N° 1 Lecturas seleccionadas

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Bibliografía

Tema 1: Caso Chad’s Creative Concepts Tomado de Krajewski, Ritzman, Malhotra (2008) – Páginas. 23 al 24 Recordatorio

Anotaciones

Chad’s Creative Concepts fabrica muebles de madera. La empresa, fundada por Chad Thomas en la rivera del lago Erie en Sandusky, Ohio, la compañía comenzó produciendo muebles de madera para las cabañas de vacaciones situadas en la costa a las orillas del lago Erie y en las Islas vecinas alrededores de Kelly y Bass. Como aficionado a las actividades al aire libre, Chad Thomas deseaba, en un principio llevar al interior “un poco de paisaje exterior”. Chad’s Creative Concepts adquirió una sólida reputación por diseños creativos y mano de obra de alta calidad. Sus ventas se expandieron con el tiempo a toda la región de los Grandes Lagos. Junto con ese crecimiento se presentaron oportunidades adicionales. Tradicionalmente, la compañía se había centrado exclusivamente en muebles fabricados a la medida del cliente, pues este especificaba el tipo de madera dela que sería hecha la pieza. Mientras que la reputación de la empresa creció y aumentaron las ventas, el equipo de vendedores comenzó a vender algunas delas piezas más populares a diversas mueblerías con ventas al detalle “menudeo”. Esta incursión en las tiendas minoristas llevo Chad’s Creative Concepts a producir una línea de muebles más estandarizados. Los compradores de esa línea se fijaban más en el precio e imponían requisitos de entrega mucho más estrictos que los clientes de la línea personalizada. Sin embargo, los muebles hechos al gusto del cliente, dominaron las ventas de la compañía, ya que representaban el 60% del volumen y 75% de las ventas en términos de dólares. En la actualidad, la empresa opera un solo proceso manufacturero en Sandusky, mediante el cual se fabrica tanto muebles estandarizados como los que se produce a la medida de las necesidades del cliente. El equipo utilizado es, sobre todo, de propósito general a fin de contar con la flexibilidad necesaria para la producir muebles de acuerdo con las especificaciones del cliente. En la distribución de la fábrica, las sierras están agrupadas en una sección los tornos en otra y así sucesivamente. La calidad del producto terminado es reflejo de la calidad de la madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles estándar como los personalizados compiten por tiempo de procesamiento utilizando el mismo equipo y empleando los mismos ebanistas. En los últimos meses, las ventas de la línea estandarizada aumentaron a ritmo constante, dando lugar a una programación más regular de esta línea. Sin embargo, cuando se comparan las ventajas y desventajas de la programación de las dos líneas, los muebles sobre pedido (personalizados) siempre reciben la prioridad a causa de sus mayores ventas y amplios márgenes de ganancia. Por lo tanto, los lotes de muebles estándar programados quedan dispersos por toda la planta en diversas fases de fabricación. Al revisar la evolución de Chad’s Creative Concepts, Thomas se complace en señalar que la empresa ha crecido. Las ventas de los muebles sobre pedidos siguen siendo fuertes, y las ventas de los muebles estándar están en constante aumento. Sin embargo, finanzas y contabilidad han indicado que las ganancias no son tan altas como deberían ser. Los costos asociados a la línea de muebles estandarizados están aumentando. Hay dinero detenido en los inventarios, tanto de materias primas como de trabajo en proceso. Es preciso alquilar espacio de almacenamiento público costoso para acomodar este volumen de inventario. A Thomas también le preocupa el incremento en el tiempo de espera tanto de los pedidos estándar como de los personalizados lo cual alarga los plazos de entrega prometidos. La capacidad se encuentra muy presionada y ya no queda espacio en la planta para una posible expansión. Thomas decide que ha llegado el momento de examinar minuciosamente el impacto general que la nueva línea de muebles estandarizados está produciendo en el proceso de fabricación.

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Lecturas seleccionadas

Preguntas:

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1. ¿ Qué tipo de decisiones tendrá que tomar diariamente Chad Thomas para que las operaciones de su empresa se desarrollen con eficacia? ¿Y en el largo plazo? Recordatorio 2. ¿ De qué manera ventas y marketing afectaron las operaciones cuando empezaron a vender muebles estandarizados a distribuidores minoristas?

3. ¿ De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la compañía por la decisión de fabricar muebles estandarizados? 4. ¿ Qué podría haber hecho Thomas de manera diferente para evitar algunos de los problemas que hoy enfrenta? Fuente: Este caso fue preparado por el Dr. Brooke Saladino, la Universidad Wake Forest, como base para la discusión por el foro de discusión.

TEMA 2 El coqueto Studebaker Tomado de Krajewski, Ritzman, Malhotra (2008) – Páginas. 115 al 116 El nuevo director de operaciones de servicio de Roberts Auto Sales and Service (RASAS) se incorporó a la empresa a principios de este año. Estamos a mediados de febrero. La compañía RASAS está formada por tres distribuidores de automóviles que venden y dan servicio a automóviles estadounidenses y japoneses de varias marcas, además de dos tiendas de refacciones para automóviles, un espacioso taller de hojalatería y pintura y un depósito de chatarra. Vikky Roberts, la propietaria de RASAS se inició en el negocio automovilístico cuando heredó de su padre una agencia distribuidora de Studebaker. La Studebaker Corporation ya estaba en decadencia cuando ella se hizo cargo de esta empresa, pero Roberts consiguió capitalizar sus conocimientos y experiencia para convertir su agencia en ese “imperio en miniatura” diversificado y exitoso que es en la actualidad. Su lema “Véndelos hoy y repáralos mañana” refleja una estrategia a la cual ella misma suele referirse en privado como “Procura que los clientes no dejen de venir nunca” Roberts está considerando la posibilidad de expandirse al negocio de restauración de coches clásicos y necesita ayuda para evaluar la viabilidad de esa idea. Además desea restaurar su Avanti 1963 para dejarlo como nuevo o cuando menos, en las mejores condiciones posibles. Si decide incursionar en el negocio de restauración de automóviles, podrá usar el Avanti como modelo de exposición para ventas y publicidad y llevarlo a exhibiciones automovilísticas con el propósito de atraer clientes a su nuevo taller. Roberts considera que a muchas personas les entusiasma restaurar por si mismas un vehículo antiguo, pero no tienen tiempo para conseguir todas las partes necesarias. Hay otras que sólo desean tener un automóvil clásico porque es diferente, y muchas poseen una gran cantidad de dinero para pagarle a alguien por realizar la restauración. Roberts desea que la nueva empresa sea capaz de atraer a ambos tipos de clientes. En el caso del primer grupo, ha pensado en fungir como intermediaria para ayudarles a conseguir ”nuevas partes viejas”, es decir, partes nuevas que fueron fabricadas hace muchos años y que aún se encuentran en sus cajas y empaques originales. Conseguir la parte apropiada suele ser un proceso que consume mucho tiempo. RASAS también tendría la posibilidad de fabricar partes nuevas para sustituir las que ya no existan o sean difíciles de encontrar Además, RASAS podría reunir una biblioteca de manuales de partes y carrocerías de automóviles viejos que serviría como un valioso recurso de información para quienes decidieran restaurar automóviles por su cuenta. Estos últimos acudirían a RASAS en busca de ayuda para compilar sus listas de partes y RASAS podría conseguírselas. Otros preferirían que RASAS se hiciera cargo de todo el proceso de restauración. Roberts ha solicitado al nuevo director de operaciones de servicio que revise en forma minuciosa su automóvil Avanti y decida que necesita para que vuelva a estar exactamente en las mismas condiciones que cuando salió de la fábrica, hace más de 40 años. Desea restaurarlo a tiempo para poder exhibirlo en el encuentro nacional de Studebaker. Que se celebrará dentro de 45 días

Anotaciones

Bibliografía

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ollo nidos

Actividades

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as nadas

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Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

Roberts ha pedido al director de operaciones de servicio que aplique el método PERT /CPM para preparar un informa sobre lo que necesita para restaurar el automóvil y si es factible terminar la restauración a tiempo. Los gerentes de partes, de hojalatería y de mecánicos han proporcionado las siguientes estimaciones de tiempos y tareas que habría que realizar, junto con sus correspondientes estimaciones de costo. •

Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicería, parabrisas, carburador y bombas de aceite) tiempo 2 días, costo $100. (llamadas telefónicas y mano de obra)

•

Recibir el material de tapicería para las fundas de los asientos. No se puede hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 30 días, costo $250.

•

Recibir el parabrisas. No se puede hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 10días, costo $130.

•

Recibir el carburador y la bomba de aceite. No se puede hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 7 días, costo $180.

•

Retirar las partes cromadas de la carrocería. Puede hacerse de inmediato. Tiempo 1día, costo $50.

•

Retirar la carrocería (puertas, capó, maletero y guardabarros) del bastidor. No puede hacerse sino hasta que se hayan retirado las partes cromadas. Tiempo 1 día, costo $150.

•

Enviar los guardabarros a reparación en el taller de hojalatería. No puede hacerse mientras no se retire la carrocería del bastidor. Tiempo 4 días, costo $200.

•

Reparar las puertas, el maletero y el capó. No puede hacerse mientras no se retire la carrocería del bastidor. Tiempo 6 días, costo $300

•

Sacar el motor del chasis. Se hará después de que se retire la carrocería del bastidor. Tiempo 1 día, costo $50.

•

Quitar la herrumbre del bastidor. Se hará después de sacar el motor del chasis. Tiempo 3 días, costo $300.

•

Rectificar las válvulas del motor. Es necesario sacar antes el motor del chasis. Tiempo 5 días, costo $500.

•

Cambiar el carburador y la bomba de aceite. Se hará después de sacar el motor del chasis y cuando se haya recibido el carburador y la bomba de aceite. Tiempo 1 día, costo $50.

•

Volver a cromar las partes que lo requieren Dichas partes deberán haberse retirado previamente de la carrocería. Tiempo 3 días, costo $150.

•

Reinstalar el motor. Se hará después de rectificar las válvulas y cuando la bomba de aceite y el carburador ya estén instalados. Tiempo 1 día, costo $150.

•

Volver a instalar las puertas, el capó y el maletero en el bastidor. Para entonces, las puertas, el capó y el maletero ya deben haberse reparado. También se deberá haber quitado previamente la herrumbre al bastidor. Tiempo 1 día, costo $80

•

Reconstruir la transmisión y volver a colocar los frenos. Se hará después de que el motor haya sido reinstalado y las puertas, el capó y el maletero estén colocados de nuevo en el bastidor. Tiempo 4 días, costo $700.

•

Cambiar el parabrisas. Para eso ya debe de haberse recibido el parabrisas. Tiempo 1día, costo $70.

•

Volver a instalar los guardabarros. Para entonces ya se habrán reparado, la transmisión se habrá reconstruido y los frenos se habrán cambiado. Tiempo 4 días, costo $60.

•

Pintar el automóvil. No puede hacerse sino hasta que los guardabarros vuelvan a colocarse y el parabrisas se haya reinstalado. Tiempo 4 días, costo $1,700.

•

Volver a tapizar el interior del vehículo. Previamente deberá haberse recibido el material para el trabajo de tapicería. También será necesario que el automóvil ya este pintado. Tiempo 7 días, costo $1,200.

•

Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehículo tendrá que estar pintado y dichas partes habrán sido cromadas de nuevo. Tiempo 1 día, costo $50.

•

Llevar el automóvil a la exhibición Studebaker, ya deberá estar tapizado el in-

Desarrollo UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones” de contenidos

Lecturas seleccionadas

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

terior y las partes cromadas estarán instaladas de nuevo. Tiempo 2 días, costo $500

Recordatorio Roberts, desea limitar los gastos de este proyecto a la cantidad que podría recuperar si vendiera el automóvil restaurado. Ya ha gastado $1,500 en la compra del vehículo. Además desea recibir un breve informe sobre algunos aspectos del negocio propuesto: por ejemplo, cómo se integraría este servicio a los demás del negocio de RASAS y cuál debería ser la tarea de las operaciones de RASAS en lo referente a costo, calidad, servicio al cliente y flexibilidad. El presupuesto total no deberá exceder de $8,500 incluidos los $1,500 que Roberts ya gasto. Además Roberts no puede gastar más de $1,700 por semana, dada su actual posición financiera. A pesar de que gran parte del trabajo requerido será utilizado por los propios empleados de Roberts, es necesario considerar los costos de mano de obra y materiales. En las estimaciones de costos se han incluido todos los pertinentes

Preguntas: • Tomando como base la información que se le ha proporcionado elabore el informe que Roberts solicita suponiendo que el proyecto comenzará de inmediato. Suponga que se dispone de 45 días hábiles para completar el proyecto lo cual incluye transportar el vehículo a Studebar. • Trace un diagrama de red del proyecto y determine la ruta crítica de dicho proyecto.

Diagrama

Objetivos

Desarrollo de contenidos

Actividades Diagrama

Lecturas seleccionadas

Glosario Desarrollo de contenidos

Recordatorio

Lecturas Anotaciones seleccionadas

Inicio

ACTIVIDAD N° 1 Autoevaluación

Objetivos Iniciopuede consultarla en su aula virtual. Esta actividad

Bibliografía Actividades

Autoevaluación

control de lectura N° 1 Glosario

Bibliografía

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

Recordatorio

Anotaciones

Anotaciones

Bibliografía

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UNIDAD I: Inicio “Estrategias de la Administración de Operaciones”

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Objetivos

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Glosario

Bibliografía

Desarrollo de contenidos

Actividades

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Lecturas seleccionadas

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Autoevaluación

GLOSARIO DE LA UNIDAD I

Recordatorio

Bibliografía

Administración.: Es una disciplina encargada de planificar, organizar, coordinar, controlar y evaluar las actividades industriales, comerciales, financieras y de servicios de Anotaciones cualquier institución, industria o empresa. Casos: Son los conflictos que surgen dentro de las organizaciones. Cibernética: Sirve para el control de la comunicación dentro del área administrativa. Control: es la acción que ajusta las operaciones a los estándares predeterminados; su base de acción es la información de retorno. El control trata de garantizar que todo ocurre de acuerdo con la planeación adoptada y los objetivos preestablecidos, señalando las fallas y los errores para corregirlos y evitar reincidir en ellos. Coordinación: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Dirección: Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas Eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos (bienes o servicios). Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una organización usa para alcanzar sus objetivos organizacionales. Empresa: La empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los factores de producción, capital y trabajo. Empresas emprendedoras: Aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraiga a las empresas líderes. Estrategia: Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos humanos. Fábrica: Establecimiento dotado de la maquinaria, herramienta e instalaciones necesarias para la fabricación de ciertos objetos, obtención de determinados productos o transformación industrial de una fuente de energía Gerencia: Es el proceso de plantación. Organización, actuación y control de las operaciones de la organización que permita mediante la coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales alcanzar sus objetivos de una manera eficiente. Gestión: Área que considera el diseño, operaciones y control de sistemas organizativos profundamente ligado a factores tales como fuerza de trabajo, planificación de producción, compras, petición de materiales, gestión de existencias y control de calidad Líder: Puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, pero el líder puede darlo mayor libertad en las decisiones a los subordinados; sí el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle menos libertad en el trabajo. Línea de mando: Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Operaciones: Regularmente lo constituyen subsistemas (órganos o partes) especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido (importado) por el sistema Procesos: Pasos para lograr las metas de la organización, utilizando recursos por medio de personas y trabajando por medio de personas. Planear, coordinar, ejecutar, controlar.

Desarrollo UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones” de contenidos

Lecturas seleccionadas

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Producto: Bien o servicio, resultado de un proceso producto, ofrecidos a los consumidores para satisfacer sus necesidades

Sistema: Conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia Recordatorio del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia.

Anotaciones

Bibliografía

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Inicio UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

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Actividades

Autoevaluación

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Objetivos

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Glosario

Bibliografía

Desarrollo de contenidos

Actividades

Autoevaluación

Bibliografía

Anotaciones

Lecturas seleccionadas

Glosario

torio

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I

Collier D. (2009), Administración de Operaciones. Editorial: CENGAGE. Recordatorio

Anotaciones

Heizer J., Render B. (2009). Principios de administración de operaciones. ISBN 978607-442-099-9. USA. Editorial Prentice Hall. Chase R., Jacobs F. y Aquilano N. (2009). Administración de Operaciones. ISBN 978970-10-7027-7. USA. Producción y Cadena de Suministros. McGraw Hill Krajewski L., Ritzman L., Malhotra M. (2008). Administración de Operaciones. ISBN 978-970-26-1217-9 .USA. Editorial Prentice Hall. Schroeder R. (2010). Administración de Operaciones: Toma de decisiones en la función de operaciones. Editorial McGraw Hill. Zacarías V., Córdova S., Lopez F., Espinoza I. (2011). Gestión de la Producción y las Operaciones. ISBN 978-612-00-0667-2. Perú. Editorial Curisinche.

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Objetivos

Inicio

Actividades

Autoevaluación

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

1. E  l término de Operaciones hace referencia a: Glosario

a) Crear valor en forma de bienes

Bibliografía

b) Crear valor en forma de servicios c) C  rear valor en forma de bienes y servicios d) Transformar los bienes en servicios Anotaciones

e) T  ransformar los servicios en bienes 2. E  n una planta se fabrican 100000 celulares a la semana que representa 1000 horas, ¿Cuánto es la medida de la productividad? a) 1  00 horas por celular b) 1  00 celulares por hora c) 1000 horas por celular d) 1000 celulares por hora e) No se puede establecer la productividad porque tienen diferentes unidades

3. Identifique la ruta crítica del proyecto: Tarea

Duración (días)

Predecedor

A

10

 

B

5

A

C

2

B

D

1

B

E

2

D

F

1

E,C,D

G

4

F

a) A  -B-D-E-F-G b) A  -B-F-G c) A-B-C-F-G d) A-B-C-D-E-F-G e) No existe ruta crítica 4. No es un cambio en la Operaciones a) H  an aumentado las presiones de costos: Outsourcing b) S  e está comprimiendo el tiempo: Ciclo del producto más corto c) Los mercados son más segmentados: Diferenciación de necesidades d) Ha crecido la importancia del conocimiento e) No han cambio el rol de los proveedores 5. S  e refiere a la producción de bienes y servicios, el establecimiento de actividades de valor agregado que transforman insumos en productos. a) O  peraciones b) M  anufactura c) Producción d) Fábrica

Bibliografía

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Actividades

Autoevaluación

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Glosario

Bibliografía

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Anotaciones

UNIDAD I: “Estrategias de la Administración de Operaciones”

e) Industria 6. L  os directivos de operaciones desarrollan los estándares y las redes de comunicación necesarias para asegurarse de que la empresa está siguiendo los planes adecuados y alcanzando los objetivos planteados. Es una función de: a) Planificación b) Control c) D  irección d) Organización e) Gestión del personal 7. E  s la relación entre los recursos que se utilizan y el producto, procurando minimizar los costos. “Hacer correctamente las cosas” a) Eficacia b) Eficiencia c) E  fectividad d) Empoderamiento e) Optimizar 8. ¿ Porque estudiar la gestión de la producción y las operaciones? a) L  a Gestión de la producción y las operaciones es una de las cuatro funciones principales (marketing, personal, finanzas y producción) de cualquier organización. b) Queremos y necesitamos conocer cómo se producen los bienes y servicios. c) Q  ueremos saber qué funciones realizan los directores de operaciones. d) L  a Gestión de la producción y las operaciones es una de las actividades que genera más costes en cualquier organización. e) Todas las anteriores 9. ¿Cuál no es una ventaja del PERT/CPM? a) E  nseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. b) P  roporciona una metodología estándar de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). c) Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. d) O  frece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas. e) A  porta la seguridad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 10. No es un método cualitativo de los modelos de pronósticos a) A  nalogía Histórica b) Método Delphi c) Investigación de mercados d) M  odelos de simulación e) C  oncenso de grupo

Desarrollo de contenidos

Diagrama

Desarrollo de contenidos

Lecturas seleccionadas

Diagrama

Objetivos

Inicio

Lecturas seleccionadas

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN” Actividades

Glosario

Bibliografía

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II Objetivos

Inicio

LECTURAS SELECCIONADAS

CONTENIDOS Anotaciones

Desarrollo de contenidos

Actividades

Recordatorio Diagrama

ACTIVIDADES

Autoevaluación

autoevaluación Lecturas seleccionadas

MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Autoevaluación

Recordatorio

Recordatorio

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

Glosario

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Anotaciones Objetivos

Inicio

CONOCIMIENTOS Tema N° 1: Diseño de Actividades Autoevaluación Bienes y servicios

Desarrollo de contenidos

1. Generación de oportunida-des de un producto. Lecturas nuevo Glosario Bibliografía

seleccionadas

2. Procesos genéricos del desarrollo del producto

3. Ciclo de vida de los Recordatorio Anotaciones produc-tos 4. Despliegue de la función de calidad 5. Consideraciones para el di-seño de producto Tema Nº 2: Administración de la calidad 1. Calidad. 2. Implicaciones de la calidad 3. Administración de la calidad total (TQM Tema Nº 3: Estrategia del proceso 1. Estrategias de proceso. 2. Cuatro estrategias del proceso 3. Comparación de las carac-terísticas de cuatro tipos de procesos 4. Tecnología de la producción

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1.  Valora la importancia del diseño de bienes y servicios.

1. Distingue y aplica las estrategias del Diseño de productos y servicios.

2. Conoce los documentos relacionados a la producción. 3. Conoce los documentos relacionados al servicio. 4. Conoce los fundamentos y la importancia de la calidad como herramienta básica en la elaboración de bienes y servicios. 5.  Analiza las estrategias para el diseño de los procesos. 6.  Analiza los conceptos para el diseño de procesos de servicio. 7.  Valora la importancia del cálculo de la capacidad instalada y punto de equilibrio. 8. Conoce e interpreta las diferentes estrategias para la localización de plantas y establecimientos.

2.  Conoce los factores que intervienen en la localización de una planta o servicio.

Anotaciones

Bibliografía

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Actividades

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Glosario

Bibliografía

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CONOCIMIENTOS 5. Anotaciones

Tecnología en los servicios

Tema Nº 4: Estrategias de localización 1.

Localización y costos

2. Procedimiento para decidir la localización 3. Estrategias de localización para los servicios. 4.

Análisis del punto muerto

5.

 Método del centro de gra-vedad

6.

Método del Transporte

7.

Método de factores ponderados

Lectura seleccionada n° 1 Industrial Repair, Inc. Autoevaluación de la unidad ii

PROCEDIMIENTOS Actividad N°2 Se plantea una actividad colaborativo de tipo foro en la que se discute acerca de la importancia de las estrategias de proceso y localización. Tarea Académica N°1 •

 n el contexto del estuE diante, debe proponer, describir y justificar las estrategias de procesos, localización.

Además debe fundamentar en base a la teo-ría el tipo de administración de la calidad a im-plementar así como el diseño de bienes y servicios.

ACTITUDES

Desarrollo UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN” de contenidos

TEMA N° 1: Diseño de bienes y servicios INTRODUCCIóN

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Recordatorio

Anotaciones

La introducción de nuevos productos constituye hoy en día uno de los planes de acción fundamentales para alcanzar la ventaja competitiva. El escenario donde las empresas se mueven actualmente sugiere que las dificultades e incertidumbre asociados al desarrollo de nuevos productos y mejoras en los productos están creciendo, lo mismo que la presión para una mayor rapidez en su desarrollo. Aquellas que no lo hacen no sobreviven.

1  Generación de oportunidades de un nuevo producto Dada la tendencia actual del mercado, la selección y diseño del producto se realiza en forma continua en el tiempo. Como menciona Zacarías (2011), los cinco factores que afectan las oportunidades surgidos de la evolución del mercado son: Cambio económico.- Mientras que la disponibilidad de fondos de las familias crece a largo plazo, se producen cambios en los ciclos económicos y en los precios a corto plazo. Así aunque a largo plazo la mayor cantidad de personas puedan tener medios para un automóvil, pero a corto plazo un cambio en los precios de los combustibles puede alterar la demanda de los automóviles. Cambios sociológicos y demográficos.- Los hábitos y necesidades de los consumidores están cambiando. Aumenta la demanda de comidas rápidas y de bajas calorías, aparecen vehículos de mínimas dimensiones, la disminución del número de integrantes de las familias hace que la preferencia de las casas, departamentos y automóviles se altere. Cambios tecnológicos.- Ha impulsado la caída de numerosas barreras en el campo del conocimiento. Es posible tener operaciones quirúrgicas mediante la cirugía laparoscópica, corazones artificiales, asistir a un video - conferencias mundial, usar el correo electrónico. Cambios políticos legales.- Genera la aparición de nuevos acuerdos sobre el comercio, tarifas, contratos del gobierno. Otros cambios.- Que pueden ser el resultado de las prácticas comerciales, requisitos profesionales, relaciones con los clientes, proveedores y distribuidores. Los responsables de las operaciones deben estar al tanto de la evolución de los mencionados factores y ser capaces de anticipar los posibles efectos sobre sus productos.

2 Procesos genéricos del desarrollo del producto Según Chase, Jacobs y Aquilano (2009) definen seis fases, las cuales incluyen las tareas y las responsabilidades de las funciones básicas de la organización en cada fase: • Fase 0: Planeación. La actividad de planeación con frecuencia se conoce como la “fase cero” porque precede a la autorización del proyecto y al inicio, de hecho, del proceso de desarrollo del producto. La fase inicia con la estrategia de la compañía e incluye la evaluación de los desarrollos tecnológicos y los objetivos de mercado. El producto de la fase de planeación es el enunciado de la misión del proyecto, el cual especifica el mercado meta del producto, las metas del negocio, los supuestos fundamentales y las restricciones. • Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del mercado meta, se generan y evalúan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o varios conceptos para su mayor desarrollo y pruebas. El

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Actividades

Autoevaluación

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Glosario

Bibliografía

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Anotaciones

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”

concepto es una descripción de la forma, la función y las características de un producto y por lo general va acompañado de una serie de especificaciones, un análisis de los productos de la competencia y una justificación económica del proyecto. • Fase 2: Diseño del sistema. La fase del diseño del sistema incluye la definición de la arquitectura del producto y su división en subsistemas y componentes. El plan final del ensamble (que se analiza más adelante en este capítulo) dentro del sistema de producción también se suele definir en esta fase. El producto de esta fase por lo general incluye un plano geométrico del producto, una especificación del funcionamiento de cada uno de los subsistemas del producto y un diagrama preliminar del flujo del proceso dentro del proceso final del ensamble. • Fase 3: Diseño detallado. Esta fase incluye la especificación completa de la geometría, los materiales y las tolerancias de todas las piezas únicas del producto y la identificación de todas las piezas estándar que se comprarán a los proveedores. Se establece un plan del proceso y se diseña el ensamblado para cada una de las piezas que se fabricará dentro del sistema de producción. El producto de esta fase son los planos o archivos de computadora que describen la geometría de cada pieza y el ensamblado para su producción, las especificaciones para las piezas que se comprarán y los planes del proceso para fabricar y armar el producto. • Fase 4: Pruebas y afinación. Esta fase implica la construcción y la evaluación de múltiples versiones del producto, previas a su producción. Por lo general, los primeros prototipos se construyen con piezas que tienen la misma geometría y las mismas propiedades de los materiales que la versión para producción del producto, pero no siempre se fabrican con los procesos que se usarán de hecho para su producción. Los prototipos se prueban para determinar si el producto funciona para aquello que fue diseñado o no y si el producto satisface las necesidades de los clientes o no. • Fase 5: Producción de transición. En esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema de producción que se quiere tener. El objeto de la producción de transición es capacitar a la fuerza de trabajo y eliminar los problemas que pudieran existir aún en los procesos de producción. Los productos fabricados durante la producción de transición en ocasiones son suministrados a clientes preferidos y son evaluados con sumo cuidado para identificar cualquier falla que pudiera restar. El paso de la producción de transición a la constante suele ser gradual. En algún punto de la transición, el producto es lanzado y queda disponible para su distribución generalizada. La conclusión del proceso de desarrollo del producto como indican Chase, Jacobs y Aquilano (2009) es su lanzamiento, que es el momento cuando la gente puede comprar el producto en el mercado. La siguiente ilustración enumera las actividades y las responsabilidades fundamentales de las distintas funciones de la empresa durante cada fase del desarrollo. Hemos articulado las funciones de marketing, diseño y producción dada su participación continua en el proceso. Los representantes de otras funciones, como investigaciones, finanzas, servicio de campo y ventas, también tienen una función fundamental en algunos puntos del proceso. Gráfica 25: Proceso genérico del desarrollo de productos

Desarrollo UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN” de contenidos

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

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Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

En este punto, Chase, Jacobs y Aquilano (2009) además presentan un resumen de variantes del proceso del desarrollo de producto genérico: Gráfica 26: Variantes del proceso de desarrollo de producto genérico

Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

3 Ciclo de vida de los productos Según Zacarías (2011), para la Administración de Operaciones, lo importante de

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Glosario

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Anotaciones

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”

este patrón es la relación que pueda existir entre cada una de las etapas que lo componen y las decisiones a tomar y/o actuaciones a emprender. Esta no sólo ha de estar preparada para lanzar nuevos productos, sino que, además, ha de ser capaz de reforzar la línea o líneas de los ya existentes; estos últimos han de ser examinados periódicamente, tanto para comprobar en qué etapa del ciclo de vida se encuentran (auditoria del ciclo de vida) como para determinar la posible necesidad de modificaciones o de reforzar el diseño existente. Debe tenerse presente que la Estrategia de Operaciones y la tecnología productiva a emplear varían a lo largo del ciclo de vida, en cuanto a los aspectos básicos como estandarización, volumen de fabricación y ventas, variedad de la gama, estructura del sector industrial o estructura competitiva difieren en cada etapa. Gráfica 27: Variables para la diferenciación de productos

Fuente: Zacarías (2011)

Las diferentes etapas del ciclo de vida demandan diferentes estrategias. Así, los productos que se encuentran en la etapa de introducción suelen requerir desembolsos especiales destinados a proseguir esfuerzos de investigación, desarrollo de productos, modificaciones y mejoras del proceso y desarrollo de acuerdo con las características del mercado y buscar un proceso productivo adecuado. Durante esta etapa el producto aún no está perfeccionado, ni en lo que se refiere a su proceso; tampoco se sabe si gozará de una amplia aceptación de la clientela. A lo largo de la etapa de crecimiento, en el que las ventas crecen más que proporcionalmente, se va recabando suficiente información sobre preferencias de los consumidores, lo que permite iniciar la estandarización del producto, o ajuste del proceso, la definición de la estrategia a seguir y los rasgos del producto que se resaltarán en su comercialización. En esta fase, los esfuerzos habrán de concentrarse en conseguir estimaciones eficaces de la capacidad necesaria, pudiendo ser necesario aumentar la existente para poder atender al incremento en la demanda del producto. Se trata, por tanto, de una etapa especialmente crítica porque el proceso productivo debe prepararse para elaborar, en un tiempo relativamente corto, cantidades crecientes del producto dentro de unos límites de calidad, costo y tiempo de entrega razonables. El proceso debe, por tanto, estar preparado para este momento, lo cual hace que sea necesario sentar las bases que, en un futuro, permitan desplazarse desde unas configuraciones de fabricación a medida y por lotes de tipo batch a una fabricación en línea. Además del costo que esto supone, no debe olvidarse el esfuerzo en publicidad que debe acompañar a esta transformación. La etapa de madurez suele caracterizarse por la progresiva saturación del mercado, lo que lleva a que las ventas se estabilicen a lo largo del tiempo. Cuando el producto alcanza su madurez los problemas a afrontar por la Dirección de Operaciones varían siendo esencial mantener durante el mayor tiempo posible el alto nivel de demanda que se generó durante la etapa anterior. Lo adecuado en esta fase suele ser aumentar al máximo el volumen de producción y reducir la innovación. Numerosas empresas se toman, en cierto sentido, más vulnerables a los cambios de la demanda, en cuanto que se han concentrado en la fabricación de un núcleo reducido de

Desarrollo UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN” de contenidos

Lecturas seleccionadas

artículos, lo que limita su flexibilidad. No obstante una empresa con productos en su fase de madurez puede esforzarse por mejorar sus procesos productivos con el objetivo de mejorar los costos y aumentar la calidad; aunque esta última es siempre un factor de peso en la aceptación de un artículo, es particularmente importante Recordatorio durante su madurez. En esta etapa la competencia alcanza sus niveles más feroces, por lo que los productos no deben limitarse a competir en precios, sino con las restantes prioridades competitivas y, si ello es posible, han de ampliarse las versiones del modelo básico. Estos cambios actúan como barreras de entrada para los potenciales competidores. Asimismo ha de tenerse presente que los productos maduros son los que aportan fondos a la empresa, permitiéndole arriesgarse en la introducción de otros nuevos. Dada la creciente volatilidad del mercado no debe confiarse en una duración indefinida de los productos maduros, más bien éstos deben emplearse como “trampolines” para su progresiva sustitución por otros nuevos. La empresa Mattel, por ejemplo, depende excesivamente de las ventas de su producto estrella: la muñeca Barbie (que supone un 35% del total de su facturación); a fin de reducir esta dependencia y anticipando futuros cambios en los gustos de sus consumidores, la firma destina parte de los beneficios logrados con este artículo al diseño y desarrollo de un cochecito de juguete con ruedas de goma (Toop Speed, destinado a niños de entre 4 y 10 años), el cual pretende comercializar en un futuro próximo. Los costos asociados al proceso de selección del nuevo producto y su posterior diseño han sido tan elevados que, sin los fondos aportados por Barbie, nunca se habrían podido afrontar. Algunos productos logran ser bastante competitivos durante su etapa de madurez, lo que lleva a que ésta se prolongue. No obstante, siempre debe ser tenida en cuenta la necesidad de reposicionarlos. Una posibilidad consiste en fabricar versiones mejoradas del propio producto (por ejemplo: la progresiva sustitución de los microprocesadores en el sector de la informática o la nueva versión del mundialmente conocido “escarabajo” de Vols Wagen) Otra posibilidad es la consistente en generar versiones complementarias de las ya existentes. Pensemos, por ejemplo, de productos como Cola Cao o Nesquik, que han alcanzado hace tiempo su etapa de madurez, (y también parte de sus habituales consumidores son ya adultos). Ante la posibilidad de que se pueda producir una caída de las ventas, y dado los cambios que se están produciendo en la dieta alimenticia, las empresas fabricantes de estos productos, utilizando sus instalaciones productivas y su conocimiento del sector, han lanzado productos sustitutivos, como las versiones light, los preparados líquidos envasados en tetrabrik, etc. Algunos fabricantes de bebidas carbónicas están introduciendo en el mercado nuevos envases que impiden que el producto pierda gas a pesar de que se abra el recipiente en repetidas ocasiones. Otro ejemplo lo tenemos en la línea de negocios abierta por Disney: la comercialización de cintas de videos de sus películas “clásicas” de dibujos animados. La cuarta y última fase de los productos es el declive. Se precisa la mayor determinación posible por parte de la Dirección en la eliminación de aquellos productos cuya vida se extinga o esté próxima a ello. Aquí es posible poner en práctica el canibalismo en la fabricación. Esta eliminación parte de la aplicación del principio de Pareto al mix de productos: los recursos han de invertirse en unos pocos productos críticos y no en muchos triviales. Una de las técnicas empleadas para abordar en la eliminación de los productos que han alcanzado su fase de declive, o la alcanzarán próximamente, es ordenarlos en orden decreciente de su contribución unitaria a la empresa; también es posible utilizar la clasificación ABC, según la cual se elaboran categorías en función de la contribución total anual de los productos. Estos informes permiten a la Dirección evaluar las diferentes estrategias posibles para cada producto, entre las cuales pueden encontrarse las encaminadas a incrementar los cash-flows, la penetración en el mercado o la reducción de costos. No debe olvidarse que algunos productos, tras atravesar su etapa de madurez, no entran en la etapa de declive sino que se consolidan en el mercado, como bienes básicos. Aún en este caso, la Dirección de Operaciones no debe abandonar la ac-

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

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Bibliografía

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Anotaciones

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”

titud proactiva, buscando formas de mejorarlos y complementarlos. Por ejemplo la gasolina super, que parecía estar más que consolidada en el mercado, ha sido sustituida poco a poco por sus versiones mejoradas, como la gasolina sin plomo o la superplus. También las bombillas tradicionales, aunque se mantienen en el mercado, están viendo descender su demanda con la aparición de las nuevas versiones de bajo consumo y larga duración. La duración del Ciclo de Vida de un producto depende básicamente de la naturaleza del propio producto. Así un diario matinal tiene un ciclo de duración máxima de un día, las revistas de modas pueden tener la duración de cada estación, un calendario tendrá una vida de un año. Otro factor crítico relacionado con la duración y forma del ciclo de vida es la tremenda mortalidad de los nuevos productos, de los que sólo un pequeño porcentaje llega a su madurez. El gráfico anterior, muestra las relaciones existentes entre las ventas del producto, el costo asociado y el beneficio obtenible a lo largo del ciclo de vida. Es normal que durante la etapa de introducción y crecimiento los cash flow generados por el producto sean negativos; cuando éste se consolida se recuperan las pérdidas iniciales. En algunos casos, el beneficio se obtiene antes de alcanzar la etapa de declive; no obstante, al llegar a esta fase decrecerá. Esta situación requiere que, continuamente, se estén introduciendo nuevos productos y que la Dirección de Operaciones desarrolle una participación proactiva. Como ya lo comentamos anteriormente, la continua sustitución de productos puede hacer que los beneficios de los más antiguos ayuden a financiar las primeras etapas de los nuevos y así sucesivamente.

4 Despliegue de la función de calidad Según Zacarías (2011), el despliegue de la función de calidad tiene por finalidad: • Determinar que satisfará al cliente • Traducir los deseos de este en un diseño meta La idea es captar un buen entendimiento de los deseos de los clientes e identificar las soluciones de proceso alternativas, después esta información se integra en el diseño de producto en evolución. La información acerca de los requerimientos de los clientes sienta las bases para una matriz llamada la casa de la calidad, cuya estructura se muestra a continuación.

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Gráfica 28: Estructura de la casita de la calidad

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Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

Chase, Jacobs y Aquilano (2009) precisan que cuando el equipo interfuncional del DFC (despliegue de la función de calidad) construye una matriz de la casa de la calidad puede utilizar la retroalimentación proporcionada por los clientes para tomar decisiones de la ingeniería, el marketing y el diseño. La matriz ayuda al equipo a traducir los requerimientos de los clientes a metas concretas de operaciones o ingeniería. Se deciden conjuntamente cuáles son las características importantes del producto y las metas de la mejoría, y se detallan dentro de la casa. El proceso propicia que distintos departamentos trabajen estrechamente unos con otros y el resultado es una mejor comprensión de las metas y las cuestiones que interesan a los demás. No obstante, el beneficio más importante de la casa de la calidad es que ayuda al equipo a concentrarse en crear un producto que satisfaga a los clientes. El primer paso para construir la casa de la calidad es elaborar una lista de los requerimientos de los clientes con respecto al producto. Estos requerimientos se deben clasificar por orden de importancia. A continuación, se pide a los clientes que comparen el producto de la compañía con los de la competencia. Después, se elabora una lista de características técnicas del producto. Estas características técnicas deben estar directamente relacionadas con los requerimientos de los clientes. Una evaluación de estas características sustentará o refutará la percepción que el cliente tiene del producto. A continuación, se usan los datos para evaluar las fortalezas y las debilidades del producto en términos de sus características técnicas. A continuación se muestra un ejemplo:

Bibliografía

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Bibliografía

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Gráfica 29: Ejemplo de la casita de la calidad

Fuente: Basado en J.R. Hauser y D. Clausing, “The House of Quality”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1988, pp. 62-73

5 Consideraciones para el diseño de producto Heizer y Render (2009) señalan lo siguiente: •

Diseño robusto: Significa que el producto están diseñado para que las pequeñas variaciones en la producción o en el ensamble no tengan un efecto adverso en el producto.

•

Diseño modular: Un diseño donde las partes o los componentes de un producto se subdividen en módulos que pueden intercambiarse o reemplazarse con facilidad.

•

Diseño asistido por computadora (CAD) y manufactura asistida por computadora (CAM): El diseño asistido por computadora (CAD) es el uso de computadoras para diseñar productos y preparar su documentación e ingeniería en forma interactiva. Los programas CAD usan dibujos tridimensionales para ahorrar tiempo y dinero al acortar los ciclos de desarrollo para casi todos los productos. La manufactura asistida por computadora (CAM) se refiere al uso de programas de computación especializados para dirigir y controlar equipos de fabricación.

•

Tecnología de realidad virtual: La realidad virtual es una forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen las cosas reales, permitiendo al

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usuario responder en forma interactiva.

Lecturas seleccionadas

• Análisis de valor: El análisis de valor busca mejoras que conduzcan a un gran producto, a una producción más económica o a un producto con menos impacto ambiental. Recordatorio • Sostenibilidad y análisis del ciclo de vida (LCA): La sostenibilidad significa satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades.

Diagrama

Objetivos

Desarrollo de contenidos

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Inicio

ACTIVIDAD N°2 Autoevaluación

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

Bibliografía

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TEMA N° 2: Administración de la Calidad INTRODUCCIóN Como señalan Heizer y Render (2009), la calidad es un tónico maravilloso para mejorar las operaciones. La administración de la calidad va ayudar a construir estrategias exitosas de diferenciación, bajo costo y respuesta. Este tema hace un repaso del concepto de calidad y se enfatiza en la administración de la calidad total y los siete conceptos clave, no olvidemos la importancia de la calidad en las operaciones dado que la calidad o la falta de calidad afecta a toda la organización desde el proveedor hasta el cliente y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. Y como lo señalan estos mismos autores “la construcción de una organización que pueda lograr la calidad también involucra a toda la organización y es una tarea demandante”.

1 Calidad La calidad es la capacidad de un bien o servicio para satisfacer las necesidades del cliente, se basa en el enfoque del usuario, de la manufactura y en el producto. Gráfica 30: Componentes de la calidad

Fuente: Heizer y Render (2009)

2 Implicaciones de la calidad Heizer y Render (2009) considera las siguientes implicaciones: •

Reputación de la compañía: una organización puede esperar que su reputación de calidad, buena o mal, la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga acerca de los nuevos productos, las prácticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa.

•

Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez más que las organizaciones que diseñan, producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son responsables por los daños o perjuicios que resulten de su uso.

•

Implicaciones globales: en esta era tecnológica la calidad es una preocupación internacional tal como lo es de la AO.

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3 Administración de la calidad total (TQM)

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Heizer y Render (2009) señalan que la administración de la calidad total se refiere al énfasis que toda la organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el Recordatorio cliente. La TQM enfatiza el compromiso de la administración para dirigir continuamente a toda la compañía hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente. Siete conceptos para un programa efectivo de TQM 3.1 Mejora Continua: La administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que comprende personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la cual nunca se alcanza pero siempre se busca. Gráfica 31: Gráfica de mejora continúa

Fuente: Heizer y Render (2009)

3.2

Seis Sigma: En un sentido estadístico describe un proceso, producto o servicio con una capacidad extremadamente alta. Por ejemplo: Si cada mes 1 millón de pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el resultado de un programa Seis Sigma para el manejo de equipaje sería de solo 3.4 pasajeros con problemas de maletas extraviadas. La definición de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseñado para reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorros, tiempo y mejorar la satisfacción del cliente.

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Gráfica 32: Gráfica de Six Sigma

Fuente: Heizer y Render (2009)

3.3

Delegación de autoridad a los empleados: La delegación de autoridad significa involucrarlos en cada paso del proceso de producción. La investigación en el campo sugiere de manera consistente que alrededor del 85% de los problemas de calidad tiene que ver con materiales y procesos que produzcan la calidad deseada. Cuando ocurre una falta de cumplimiento, pocas veces es el trabajador el que se equivoca.

3.4

Benchmarking: El benchmarking o punto de comparación, es otro de los ingredientes del programa TQM para una organización. Implica la selección de un estándar demostrado de productos, servicios, costos o prácticas que representa el mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy semejantes a las propias.

3.5

J usto a Tiempo (JIT): L a filosofía detrás de la entrega justo a tiempo (JIT) es la mejora continua y el reforzamiento de la solución de problemas. Los sistemas del JIT se diseñan para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan: Se relacionan con la calidad en tres formas: • JIT reduce el costo de la calidad: esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la inversión en inventario y los costos por daño se relacionan de manera directa con el inventario que se tiene a mano. Como se tiene menos inventario con JIT los costos son menores. • JIT mejora la calidad: en la medida que en la que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene fresca la evidencia del error y limita el número de fuentes potenciales de error. • Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de usar, a menudo el propósito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeño de producción como resultado de una calidad poco confiable Filosofía del Just in Time • Comprender la naturaleza de proceso y la importancia de su utilización. • Ambiente propicio • Diseño metodológico cuidadoso • Coordinación precisa • Conectarse con los clientes todo el tiempo • Flexibilidad laboral • Reducción de proveedores, pero mejores en calidad

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• Sistemas de medición y recompensas

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• Actitud constante de mejoramiento continuo • Calidad previa en la organización • Técnica que el proceso exige 3.6

Conceptos Taguchi: La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del producto y del proceso. Genichi Taguchi proporcionó tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto como del proceso: • Calidad robusta: son aquellos que se producen de manera uniforme y consistente en condiciones adversas de manufactura y ambientales. La idea de Taguchi es eliminar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas. • Función de pérdida de la calidad: identifica todos los costos relacionados con la mala calidad y muestra la forma en la que aumentan cuando el producto se aleja de ser exactamente lo que el cliente desea. • Calidad orientada hacia una meta: Filosofía de mejora continua para llevar el producto exactamente hasta la meta. Gráfica 33: Función de pérdida de calidad y (b) distribución de productos fabricados

Taguchi se enfoca hacia la meta porque los productos fabricados se acercan a los límites superior e inferior de las especificaciones aceptables, el resultado es una función de pérdida de calidad más alta (Heizer y Render)

3.7

Conocimiento de herramientas de TQM: Para delegar autoridad a los empleados e implementar la TQM como un esfuerzo continuo, todos en la organización deben estar capacitados en las técnicas de TQM (Heizer y Render, 2009) • Hojas de verificación: Una hoja de verificación es cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos. En muchos casos, el registro se realiza de modo que los patrones se observen con facilidad mientras se toman los datos. Las hojas de datos ayudan a que los analistas encuentren hechos o patrones que puedan ayudar en análisis subsecuentes.

Bibliografía

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Gráfica 34: Ejemplo de hoja de verificación

Fuente: Heizer y Render, 2009

• Diagramas de dispersión: Los diagramas de dispersión muestran la relación que hay entre dos medidas. Un ejemplo es la relación positiva entre la duración de una llamada de servicio y el número de veces que el encargado de reparaciones regresa al camión por partes. Gráfica 11: Diagrama de dispersión: Gráfica del valor de una variable contra otra variable

Fuente: Heizer y Render, 2009

• Diagramas de causa y efecto: el diagrama de causa y efecto también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. El administrador de operaciones comienza con cuatro categorías: material, maquinaria y equipo, mano de obra y métodos. Estas cuatro “M” son las causas y representan una lista de verificación para el análisis inicial. Gráfica 35: Diagrama de causa-efecto

Fuente: Heizer y Render, 2009

• Gráficas de Pareto: son un método empleado para organizar errores, problemas, defectos, con el propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solución a los problemas. Es una forma gráfica de clasificar los problemas de acuerdo con su nivel de importancia, con frecuencia se denomina regla 80-20.

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Gráfica 36: Herramientas para organizar datos

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Fuente: Heizer y Render, 2009

• Diagramas de flujo: Presentan en forma gráfica un proceso o sistema utilizando cuadros y líneas interconectadas. Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un proceso o se pretende que tenga sentido. Gráfica 37: Diagrama de flujo

Fuente: Heizer y Render, 2009

•

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Histogramas: Los histogramas muestran el intervalo de valores de una medida y la frecuencia con que ocurre cada valor. Muestran las lecturas de lo que ocurre con mayor frecuencia, así como las variaciones de las medidas. Es posible calcular estadísticas descriptivas, como las desviaciones promedio y estándar, para describir una distribución. Gráfica 38: Ejemplo de histograma

Fuente: Heizer y Render, 2009

• Control estadístico del proceso (SPC): Permite monitorear estándares, tomar medidas y realizar acciones correctivas cuando el producto o servicio está siendo producido. Se examinan muestras de los resultados del proceso, y se encuentran dentro de los límites aceptables, se permite que el proceso continúe. Si caen fuera de ciertos intervalos específicos, el proceso se detiene y, por lo general, se localiza y elimina causa asignable.

Bibliografía

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Gráfica 39: Gráfica de control estadístico del proceso

Fuente: Heizer y Render, 2009

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TEMA N° 3: Estrategia del Proceso INTRODUCCIóN

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1 Estrategia de Procesos • Una estrategia del proceso es el enfoque adoptado por una organización para transformar los recursos en bienes y servicios. • El objetivo de una estrategia del proceso es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requisitos del cliente y las especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la administración. • El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y flexibilidad de la producción, así como el sobre costo y la calidad de los bienes producidos.

Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

2 Cuatro estrategias del proceso Heizer y Render (2009), plantean cuatro estrategias del proceso:

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Como señala Heizer y Render (2009) una estrategia del proceso o de transformación es el enfoque adoptado por una organización para transformar los recursos en bienes y servicios. Los autores señalan que “el objetivo de una estrategia del proceso es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la administración”. La estrategia del proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la flexibilidad de la producción, así como el costo y la calidad de los bienes producidos.

Gráfica 40: Ejemplo de enfoque en el proceso

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Bibliografía

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Gráfica 41: Diagrama de las estrategias del proceso

Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

Enfoque en el proceso •

La gran mayoría de la producción global se dedica a hacer productos de bajo volumen y alta variedad en lugares donde se hacen “trabajos de taller”.

•

Tales instalaciones se organizan alrededor de actividades o procesos específicos.

•

En una fábrica, estos procesos podrían ser los departamentos dedicados a soldar, pulir y pintar. Estas instalaciones están enfocadas en el proceso en términos de equipo, distribución y supervisión. Gráfica 42: Ejemplo de enfoque en el proceso

Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

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Enfoque repetitivo

• El proceso repetitivo es la línea de ensamble clásica. Se usa mucho el ensamble de casi todos los automóviles y aparatos electrodomésticos, tienen más estructura, y en consecuencia, menos flexibilidad que una instalación con enfoque Recordatorio del proceso. • Este tipo de producción permite una mayor personalización del proceso continuo. Gráfica 43: Ejemplo de enfoque repetitivo

Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

Enfoque en el producto • Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto. • Las organizaciones se organizan alrededor de los productos. También se conocen como procesos continuos porque tienen corridas de producción grandes y continuas. • Sólo mediante la estandarización y el control efectivo de la calidad de las empresas han podido establecer instalaciones enfocadas en el producto.

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Gráfica 44: Ejemplo de enfoque en el producto

Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

Enfoque de la personalización masiva •

Nuestro cada vez más complejo y sofisticado mundo demanda bienes y servicios individualizados.

•

Los administradores de operaciones usan la personalización masiva para producir este vasto arreglo de bienes y servicios.

•

La personalización masiva es la producción rápida y a bajo costo de bienes y servicios que satisfacen de manera creciente los deseos personales del cliente.

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Gráfica 45: Ejemplo de enfoque de la personalización masiva

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Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2009)

Realización del trabajo para la personalización masiva: La fabricación sobre pedido significa producir de acuerdo con las órdenes del cliente y no mediante pronósticos. Los retos principales son: • El diseño del producto debe ser imaginativa, los diseños exitosos para fabricar sobre pedido suelen emplear una línea limitada del producto y módulos. • El diseño del proceso debe ser flexible y capaz de ajustarse a lso cambios suscitados en el diseño final del proceso de producción • La administración de inventario requiere de un control estricto. Para ser exitosa una empresa debe evitar llenarse de componentes impopulares u obsoletos. • Los programas estrictos que rastrean pedidos y material desde el diseño hasta la entrega son otro requisito de la personalización masiva. • Socios confiables, en la cadena de suministro generan una colaboración efectiva.

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3  Comparación de las características de cuatro tipos de procesos Tabla 9: Comparación de las características de cuatro tipos de procesos

Fuente: Heizer y Render (2009)

4 Tecnología de la producción Los avances tecnológicos que mejoran la producción y la productividad tienen un amplio rango de aplicaciones tanto en la manufactura como en los servicios, Heizer y Render plantean las siguientes: Tecnología de máquinas

•

•

La mayoría de la maquinaria mundial que realiza operaciones de corte, perforación, barrenado y fresado ha experimentado progresos formidables tanto en la precisión como en el control. La maquinaria del siglo XXI suele ser cinco veces más productivas que la de generaciones anteriores, a la vez que es más pequeña y usa menos energía.

Sistemas de identificación automatizados •

Los nuevos equipos, desde la maquinaria para manufactura controlada numéricamente hasta los cajeros automáticos, se controlan mediante señales digitales electrónicas.

•

La conversión a datos digitales se hace mediante el teclado de computadora, códigos de barras, frecuencias de radio, etc.

Control del proceso •

Es el uso de tecnología de la información para monitorear y controlar un proceso físico.

• El control del proceso también se usa para determinar y controlar temperaturas, presiones y cantidades en refinerías de petróleo, procesos petroquímicos, plantas de cemento, laminadoras de acero, reactores nucleares y otras instalaciones

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enfocadas en el producto.

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Sistemas de visión • Combinan cámaras de video y tecnología de computadora, y a menudo se usan en funciones de inspección.

• La inspección visual es una tarea importante en la mayoría de las organizaciones dedicadas al procesamiento de alimentos y a la manufactura. • Aún más, en muchas aplicaciones, la inspección visual realizada por personas es tediosa, mentalmente agotadora y propensa al error. Robots • Cuando una máquina es flexible y tiene la capacidad de sostener, mover y sujetar objetos, tendemos a usar la palabra robot. • Los robots son dispositivos mecánicos que pueden tener almacenados unos cuantos impulsos electrónicos en chips semiconductores que activan motores e interruptores. Sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados • Debido a la gran cantidad de mano de obra involucrada en el almacenamiento y su propensión al error, se desarrollaron los almacenes controlados por computadora. • Estos sistemas permiten la colocación y recuperación automática de partes y productos en y desde lugares designados en un almacén. Vehículo de guiado automático • El manejo automatizado de material puede tomar la forma de monorrieles, bandas transportadoras, robots o vehículos de guiado automático. • Son carros controlados y guiados de manera electrónica que se emplean en las fábricas para desplazar partes y equipo. Sistema flexible de manufactura • Es flexible porque tanto los mecanismos para el manejo de materiales como las propias máquinas se controlan mediante señales electrónicas que se cambian con facilidad. • Los operarios tan solo cargan nuevos programas, cuando es necesario, para fabricar distintos productos. El resultado es un sistema que puede producir económicamente poco volumen pero gran variedad.

5 Tecnología en los servicios Heizer y Render (2009), destacan las siguientes tecnologías en los servicios.

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Tabla 10: Tecnologías en los servicios

Fuente: Heizer y Render (2009)

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TEMA N° 4: Estrategia de lOCALIZACION INTRODUCCIóN

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Según lo señalado por Zacarías (2011), ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el lugar óptimo. Evitar una localización desventajosa es quizás más importante que encontrar un sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca de la contaminación, etc.; problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos problemas es la razón por la que el análisis sistemático es muy recomendado. Las empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva de los factores cualitativos (menos tangibles). La mejor localización para una determinada empresa depende del tipo de negocio al que se dedica. La localización de plantas industriales se centra en minimizar costos, mientras que los detallistas y servicios profesionales típicamente se concentran en la maximización de ingresos. La localización de almacenes, sin embargo, puede venir determinada por la combinación del costo y la rapidez de entrega. En general, el objetivo de la estrategia de localización es maximizar los beneficios de la localización para la empresa. Tabla 11: Estrategias de organización

INDUSTRIA

ORIENTADA A LOS INGRESOS

ORIENTADA A COSTOS

Volumen de negocios/ingresos

Costos tangibles

Tipo de zona: poder adquisitivo

Costos de transporte de materia de primas

Competencia, publicidad, precios

Costos de transporte de productos acabados

Calidad física

Costos de energía y otros suministros; mano de obra, materias primas, impuestos.

Aparcamientos/acceso. Determinación de costos Calidad de los directivos Políticas de operaciones

Costos intangibles Actitud hacia los sindicatos Calidad de vida Gastos educativos del Estudio Calidad del gobierno nacional y local

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Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización y relocalización deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando las instalaciones existentes, o desarrollando nuevas.

SERVICIOS

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Bibliografía

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Bibliografía

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HIPOTESIS

Anotaciones

HIPOTESIS

La localización es el mayor determinante de los ingresos

La localización es el mayor determinante de los costos

Un elevado contacto con el cliente es critico

Los costos son relativamente constantes para una área determinada; por consiguiente, la función de ingreso es critica

Se deben identificar explícitamente los costos más relevantes, para cada lugar a tomar en consideración.

Un bajo contacto con los clientes permite concentrarse en los costos identificables Los costos intangibles pueden ser evaluados.

Fuente: Heizer y Render (2009)

1 Localización y costos Heizer y Render (2009) señalan: • Debido a que la localización es un factor significativo del costo y del ingreso, con frecuencia tiene el poder de constituir la estrategia de negocios de una compañía. • Las decisiones de localización que sirven de base a una estrategia de bajo costo requieren una consideración particularmente cuidadosa. • Una vez que la administración se compromete con una localización específica, muchos costos bien afianzados resultan difíciles de reducir. Gráfica 46: Importancia de la estrategia de localización

Fuente: Heizer y Render (2009)

2 Procedimiento para decidir la localización Seguidamente se muestra los pasos en un proceso de decisión de una localización de instalaciones. El enfoque real varia con el tamaño y la cobertura de las operaciones.

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• Definir los objetivos de localización y las variables asociadas.

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• Identificar el criterio relevante de decisión. • Relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo (Punto muerRecordatorio to, transporte y otros). • Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de ubicación. • Seleccionar la localización que mejor satisfaga el criterio.

Factores a considerar en la localización Tabla 12: Factores a considerar en la localización

FUENTES

•

Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento

•

Cuando los imputs son perecederos

•

Por razones de transporte

•

Proximidad y tamaño

•

Necesidades potenciales

•

El transporte por agua

•

El transporte por ferrocarril

•

El transporte por carretera

•

El transporte aéreo

•

Disponibilidad

•

Habilidades, actitudes

•

Costo

•

Sindicalismo

•

Energía

•

Agua

•

Disponibilidad, costo y calidad

CONDICIONES CLIMATOLOGICAS

•

Temperatura

•

Grado de humedad, la pluviometría

IMPUESTOS Y SERVICIOS PÚBLICOS

•

Impuestos municipales

•

SUNAT, aranceles, restricciones

EL MARCO JURÍDICO

•

Normas, comunitarias, nacionales, internacionales.

DE ABASTECIMIENTO

LOS MERCADOS MEDIOS DE TRANSPORTE Y COMUNICACIÓN

LA MANO DE OBRA

LOS SUMINISTROS BÁSICOS

Fuente: Zacarías, 2011

Anotaciones

Bibliografía

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Bibliografía

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Anotaciones

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3 Estrategias de localización Tabla 13: Estrategias de localización

SERVICIO, COMERCIAL, PROFESIONAL

PRODUCCIÓN DE BIENES

ENFOQUE EN EL INGRESO

ENFOQUE EN EL COSTO

•

Volumen de ingreso

•

Costos tangibles

•

Orígen de clientes, poder adquisitivo, competencia, publicidad y precios

•

Costos del transporte de materias primas

•

•

Calidad física

Costo del embarque de bienes terminados

•

Estacionamiento y accesos, seguridad e iluminación; apariencia e imagen

•

Costo de la energía y los servicios públicos

•

•

Determinantes del costo

Mano de obra, materias primas, impuestos, etc

•

Renta

•

Costos intangibles y futuros

•

Calibre de la administración, políticas de operación (horarios, tasas salariales)

•

Actitud frente a los sindicatos

•

Calidad de vida

•

Gastos del estado en educación

•

Calidad de los gobiernos estatal y local

TECNICAS •

TÉCNICAS

Modelos de regresión para determinar la importancia de diferentes factores

•

Método de calificación de factores

•

Densidad de tráfico

•

Análisis demográfico del origen de los clientes

•

Análisis del poder adquisitivo del área

•

Método del centro de gravedad

•

Sistemas de información geográfica

•

Método de transporte

•

Método de calificación de factores

•

Análisis costo – volumen de la localización

•

Gráficas de cruce

SUPUESTOS

SUPUESTOS

•

La localización es un determinante importante del ingreso

•

La localización es un determinante importante del costo

•

Los aspectos de alto contacto con el cliente son decisivos

•

•

Los costos son relativamente constantes para un área dada

La mayoría de los costos importantes se identifican de manera explícita para cada sitio

•

Un bajo contacto con el cliente permite enfocarse en los costos identificables

Fuente: Heizer y Render (2009)

4 Análisis del punto muerto Todas las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuestos limitados (Zacarías, 2011); son económicamente presionadas para controlar costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un punto de vista económico por una estimación de los costos fijos y variables, para luego graficarlos (o calcularlos) para un volumen representativo en cada ubicación. Suponiendo que en todas las ubicaciones probables se obtendrán los mismos ingresos. A continuación se da los pasos para decidir sobre la ubicación:

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Glosario

1. Determinar todos los costos relevantes que varían con la ubicación. 2. Clasificar los costos de cada ubicación en costos fijos anuales (CF) y costos variaRecordatorio bles por unidad (CV). 3. representar los costos asociados con cada ubicación en una gráfica de costo anual contra volumen anual. 4. seleccionar la localización con el menor costo total (CT) y con el volumen de producción esperado (Q). Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de ingresos deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos totales menos costos totales en cada ubicación. Ejemplo: Fábrica de baterías ETNA, está considerando tres localidades Trujillo, Arequipa y Cuzco; para una nueva planta. Los estudios de costos indican que los costos fijos anuales son S/. 30000, S/. 60000 y S/. 110000 respectivamente y los costos variables son de S/. 75, S/. 45 y S/. 25 por unidad respectivamente. Por cada batería producida se espera un precio de venta de S/. 120. a. L  a fábrica desea encontrar la localidad más económica para un volumen esperado de 2000 unidades por año. b. ¿ Cuál será la utilidad esperada, si se conoce la localización óptima para un volumen de 2000 unidades anuales? c. ¿ A partir de qué rango de volumen anual va a tener cada instalación una ventaja competitiva? d. E  l departamento de investigación de mercados de la fábrica ha calculado el volumen de mercado del producto por año para los siguientes 10 años. Para volúmenes de 1000, 1200, 1500 y 3000 unidades, las probabilidades son de 0.4, 0.2, 0.1 y 0.3, respectivamente. ¿Cuál es la ubicación más recomendable con base en un criterio de valor esperado? Solución: a. CT (Trujillo) = 30000 + 75 (2000) = S/. 180000 CT (Arequipa) = 60000 + 45 (2000) = S/. 150000 CT (Cuzco) = 110000 + 25 (2000) = S/. 160000 Por tanto, la localización más económica es Arequipa. b. La utilidad esperada para un volumen de 2000 unidades será: Utilidad = Ingreso Total – Costo Total = S/. 120/uni. (2000) – S/. 150000 = S/. 90000 / año

Anotaciones

Bibliografía

105

ollo nidos

106

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”

La gráfica indica que para un volumen con menos de 1000 unidades se preferiría Trujillo; para volúmenes entre 1000 y 25000 unidades sería Arequipa y mientras que para un volumen mayor de 2500 unidades seria competitivo Cuzco. d. Para determinar el volumen esperado se construye la siguiente tabla. VOLUMEN

PROBABILIDAD

VALOR ESPERADO

X

P(X)

XP(X)

1000

0.40

400

1200

0.20

240

1500

0.10

150

3000

0.30

900

DX ESPERADA

1690

Selecciónese la ciudad de Arequipa, por estar comprendido 1690 unidades en el rango de 1000 y 2500 unidades.

5 Método del centro de gravedad Se aplica para encontrar un sitio que minimice el total de los costos de transporte, desde y hacia la nueva instalación. Se supone que los costos de transporte están en función lineal de la cantidad de unidades transportadas y de la distancia del embarque (Zacarías 2011). Este método comienza al superponer sobre un mapa una transparencia con ejes de coordenadas cartesianas. La elección del sistema de coordenadas es arbitrario, el propósito es establecer las distancias relativas entre las instalaciones. Se determina calculando las coordenadas X y Y, usando las siguientes fórmulas:

n n ∑ Yi Vi ∑ X i Vi C = i =1 C = i =1 y x n n ∑ V ∑ V i i i =1 i =1

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Donde:

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Recordatorio

Anotaciones

CX = Coordenada X de la nueva instalación CY = Coordenada Y de la nueva instalación

i

= Cantidad de embarques existentes y lugares de recepción



n = Cantidad total de embarques existentes y lugares de recepción

Xt = Coordenada X de la instalación i Yt = Coordenada Y de la instalación i Vt = Cantidad de unidades embarcadas desde la instalación i, y hacia ella Ejemplo: Química Suiza, necesita ubicar una instalación de almacenamiento intermedia entre su principal ubicada en Lima y sus principales distribuidores de la zona centro. Estas distribuidoras se han representado en el siguiente mapa. El siguiente cuadro presenta el volumen de mercadería que se mueve entre principal y sus distribuidores. Ciudades

Toneladas por mes

Lima

1500

La Merced

350

Tarma

550

Huancayo

600

CIUDAD Lima La Merced

Coordenadas X 30

Coorde. Pondera.

Y

X

Y

120

45000 180000

130

130

45500

45500

Tarma

90

110

49500

60500

Huancayo

60

40

36000

24000

176000 310000 Empleando las ecuaciones anteriores:

n ∑ X i Vi 176,000 C = i =1 = = 58.67 = 5 9 x n 3,000 ∑ V i i =1

n ∑ Yi Vi 310,000 C = i =1 = = 103.3 = 103 y n 3,000 ∑ V i i =1

Bibliografía

107

ollo nidos

108

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”

Las coordenadas del nuevo almacén será: (59,103), aproximadamente en la ciudad de la Oroya.

6 Método Del Transporte Esta técnica es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con unas características particulares (Zacarías, 2011). Se considera que existe una red de fábricas, almacenes o cualquier tipo de puntos, orígenes o destinos de unos flujos de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectará a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema. El método del transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados basándose, normalmente, en la optimización de los costos de transporte (o, alternativamente, del tiempo, la distancia, el beneficio, etc.)

Una empresa del sector textil, que opera en toda la Península Ibérica, dispone de la siguiente configuración: Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1500 unidades respectivamente. Cuatro almacenes regionales de distribución, que sirven a los clientes de sus respectivas zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades respectivamente. En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden de 25%, lo cuál ha llevado a la Dirección de la misma ha plantearse la apertura de una nueva fábrica. A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localización de la nueva planta, existen dos alternativas a considerar; La Coruña y

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Málaga.

La elección recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte enRecordatorio tre las fábricas y los almacenes, dado que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a otros factores. Los costos de transporte son:

En los problemas de localización, éste método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez, en general, para cualquier reconfiguración de la red. En cualquier caso, debe ser aplicado a cada uno de las alternativas a considerar para determinar la asignación de flujos óptima. El siguiente ejemplo, ilustra la utilización del método del transporte en los problemas de localización de un centro adicional, incluido costos de producción. La IBM, produce componentes de computadoras en sus plantas de Cincinnati, Salt Lake y Pittsburgh. Estas plantas no tienen la capacidad de satisfacer la demanda del mercado. La compañía tiene tres almacenes; en Deltroit, Dallas, New York y Los Ángeles. Según un estudio la compañía ha decidido construir una nueva planta para expandir su capacidad de producción. Se han considerado dos ciudades Seattle y Birmingham ubicadas en Alabama, ambas ciudades son atractivas en términos de suministro, servicios municipales y servicios financieros. La siguiente tabla presenta los costos de producción, capacidad de cada una de las plantas y las demandas de cada uno de los almacenes. Así también se presenta los costos estimados de producción de las plantas propuestas. DEMANDA MENSUAL

ALMACÉN Detroit

10000

Dallas

12000

New York

15000

Los Angeles

9000

PLANTA DE PRODUCCION

OFERTA MENSUAL

COSTO UNITARIO DE PRODUCCION

Cincinnati

15000

S/. 48

Salt Lake

6000

S/. 50

Pittsburgh

14000

S/. 52

COSTO ESTIMADO DE PRODUCCION POR UNIDAD PLANTAS PROPUESTAS Seattle

S/. 53

Birmingham

S/. 49

La tabla siguiente muestra los costos de transporte de cada planta hacia cada almacén: De A

Detroit

Dallas

N. York

L. Angeles

Cincinnati

25

55

40

60

Salt Lake

35

30

50

40

Pittsburgh

36

45

26

66

Seattle

60

38

65

27

Birmingham

35

30

41

50

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MANUAL AUTOFORMATIVO

Glosario

Anotaciones

Bibliografía

109

ollo nidos

as nadas

torio

110

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”

¿Dónde debe estar ubicado la nueva planta de producción? Anotaciones

Para poder resolver este caso-problema de localización de planta, se recurre a cualquier software de transporte ó de lo contrario manualmente utilizando el Método que conduce a la solución óptima el MAV (Método de aproximación de Vogel), cuyo resultado es el siguiente: De

A

Cincinnati Salt Lake

Detroit 73 10000 85 88

Pittsburgh Birmingham Demanda

Dallas 103 1000

84 10000

80

N. York 88 1000 100

97

78

L. Angeles 108 4000 90 5000 118

90

99

79 11000 12000

14000

15000

9000

Oferta 15000 6000 14000 11000 46000

Si la planta se ubicaría en Birmingham la IBM incurriría en costos totales de S/. 3741000 De

A

Cincinnati Salt Lake Pittsburgh Seattle Demanda

Detroit 73 10000 85 88

Dallas 103 4000 80 6000 97

113

91

10000

N. York 88 1000 100

L. Angeles 108

78

118

118

80

14000

2000 12000

15000

90

9000 9000

Oferta 15000 6000 14000 11000 46000

Si la planta se ubicaría en Seattle la IBM incurriría en costos totales de S/. 3704000; por lo que optimizando la compañía deberá de construir su nueva planta en la ciudad de Seattle, enviando 10000 unidades de Cincinnati a Detroit a un costo de S/. 73, y así sucesivamente.

7 Método de factores ponderados Es el método más general de los hasta aquí comentados (Zacarías, 2011), ya que permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean éstas de carácter cuantitativo o cualitativo. Su principal ventaja radica en explicar dicho proceso para que pueda ser conocido por todos, facilitando el debate y la coherencia en el juicio. Brevemente descrito consiste en los siguientes pasos: 1. Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión. 2. Se establece una ponderación entre ellos en función a su importancia relativa. 3. Se puntúa 4. Finalmente, se obtiene una calificación global, Pt de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, PS y el peso relativo del mismo, Wf. De acuerdo con ello: Ejemplo: El cuerpo directivo de Gaseosas Real, estudia tres lugares para construir nuevas instalaciones. Después de evaluar las necesidades de la empresa, los administradores han reducido la lista de criterios importantes de selección a sólo tres factores. La importancia relativa de cada factor se refleja en los pesos que se asignaron. Con estos criterios se procedió a evaluar cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10, todo ello se recoge en la siguiente tabla:

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relativo

A

B

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Glosario

Recordatorio

Anotaciones

C

Costos laborales

0.3

7

7

10

Materia prima

0.5

9

8

6

Impuestos

0.2

6

8

8

7.8

7.7

7.6

Puntuación total

La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así por ejemplo, la puntuación total recibida para la alternativa B se obtendrá como: PS = 7 (0.3) + 8 (0.5) + 8 (0.2) = 7.7 Luego de los cálculos la ciudad A parece ser el mejor lugar. ELECTRA I Es un método multicriterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se basa, fundamentalmente, en el cálculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una alternativa resulta mejor que otra. Con el ejemplo que se menciona a continuación se explicará su procedimiento. Partiremos con los datos del siguiente cuadro, que muestra tres alternativas posibles; Ai, y cuatro criterios; Ci, a tener cuenta en el proceso de elección.

Criterios

MANUAL AUTOFORMATIVO

Alternativas

Peso

Criterios o Factores

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Alternativas

Peso relativo

A

B

C

C1

2.4

8

6

6.5

C2

2.5

5

7

7.5

C3

3.5

6.5

7

6

C4

1.6

6

8

7

Si consideramos los criterios de forma independiente y comparamos las distintas alternativas dos a dos, podremos dibujar las relaciones de preferencia que aparecen a continuación, donde se observa como la mejor estrategia varia con el criterio empleado en la evaluación, que son llamados estos como gráficos de sobreclasificación individuales.

Bibliografía

111

ollo nidos

112

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”

Electra I resuelve el problema sintetizando en un solo gráfico los resultados anteriores, para lo cual utiliza dos instrumentos: a. I ndicadores de concordancia, Cij.- Expresan la importancia de los criterios para los que la alternativa i es mejor (domina) a la j. Los Cij se determinan sumando los pesos de los criterios para los cuáles se da la mencionada dominancia y dividiendo el resultado por la suma total de las ponderaciones. Así por ejemplo, se observa que la alternativa A2 domina a la A1 en los criterios C2, C3 y C4, con lo que:

Procediendo análogamente para el resto, obtenemos la siguiente tabla: Aj

Cij

Ai

I

II

III

I

-

0.24

0.59

II

0.76

-

0.51

III

0.41

0.49

-

b. I ndicadores de discordancia, di,j.- Tienen por objetivo tener en cuenta aquellos criterios en los cuáles i no domina a j, midiendo así el desacuerdo sobre la hipótesis de sobreclasificación. Para calcularlos, de los criterios en que i no domine a j, se escoge la máxima diferencia entre los valores asociados s dichas alternativas, dividiéndose ésta por la amplitud de la escala. Así por ejemplo = (8 – 6)/10 = 0.2. Continuando los cálculos se llega a la siguiente tabla: Aj

dij

Ai

I

II

III

I

-

0.20

0.25

II

0.20

-

0.05

III

0.15

0.10

-

Una vez determinado los indicadores anteriores, se procede a sumar cada fila, lo óptimo se determina; en los indicadores de concordancia se busca la suma más alta en este caso corresponde a las A2 (II con 1.27) y en indicadores de discordancia la suma mínima en este caso hay un empate entre A2 y A3 para romper este empate en este caso lo decide los indicadores de concordancia; por lo tanto la ubicación óptima será en la alternativa A2.

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LECTURA SELECCIONADA N° 1 Lecturas seleccionadas

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Bibliografía

Industrial Repair, Inc. Tomado de Krajewski, Ritzman, Malhotra (2008) – Páginas. 23 al 24 Recordatorio

Anotaciones

Desde hace 25 años, Industrial Repair (IR) opera su negocio de reparación de máquinas industriales desde sus oficinas principales, situadas en 26 Arbor Street, Hartford, Connecticut. Al principio, casi todos sus clientes tenían operaciones solamente en Hartford. Sin embrago, la buena reputación de servicio oportuno que IR se forjó le ha permitido crecer y, como resultado, en la actualidad atiende a “clientes” en todo el estado de Connecticut. Cuando se descomponen las máquinas industriales de sus clientes, éstos llaman a IR para que las arregle. Al recibir una solicitud de servicio, IR envía a un equipo de dos técnicos y una camioneta al sitio del cliente lo más pronto posible. Debido a que el tiempo de inactividad de las máquinas es muy costoso para que los clientes de IR, es importante que la empresa responda con prontitud a las llamadas de los clientes. IR observó que en los últimos dos años se produjo una serie de cambios en el mercado de la reparación industrial. Varias compañías han incursionado en el mercado y el nivel de competencia ha aumentado. Además, a medida que los clientes adoptan el sistema justo a tiempo, son menos tolerantes a las demoras largas en la llegada de los equipos de reparación. La gerencia de IR cree que cada vez le resultará más difícil conservar o atraer clientes que estén situados a más d e30 minutos de sus instalaciones. Debido a que muchos de sus clientes están a más de 30 minutos de viaje, los gerentes de IR comprenden que tendrán que estudiar con mayor detenimiento sus opciones de localización. Idealmente, a la gerencia de gustaría simplemente reubicar la instalación actual. Sin embargo, tal vez sea necesario operar dos instalaciones para abarcar toda la base de los clientes y prever una expansión en el futuro. Si IR opera dos instalaciones, conservará la actual y establecerá una nueva en otra parte. Como ayuda para el análisis, los gerentes recopilaron la dirección de cada cliente y el número de reparaciones que solicitaron el año pasado. Los contadores de IR determinaron que los técnicos cuestan a la compañía aproximadamente $75 por hora, cifra que incluye salario, prestaciones y talleres de capacitación frecuentes. Puesto que los técnicos siempre trabajan en equipos de dos, una hora de viaje le cuesta a IR $ 150. Además, después de tomar en cuenta todos los costos fijos y variables asociados con las camionetas, IR calcula que operarlas le cuesta $ 2 por milla. Si IR abre una nueva instalación, le costará $ 100,000 en gastos iniciales (que deberá depreciar a lo largo de 10 años usando la depreciación en línea recta). Si decide tener dos instalaciones, le costará $ 70,000 adicionales al año en gastos de operación. IR usa una tasa de descuento de 12% de sus decisiones de inversión. La tasa impositiva que paga es de 40%. La gerencia de IR ha encomendado a Andrew Morgan, el gerente de la instalación, la tarea de investigar y presentar recomendaciones sobre los mejores puntos de localización si IR usa una sola instalación o dos. Como se mencionó antes, IR ha decidido que, para la opción de dos instalaciones, conservará la planta actual y abrirá una nueva. La gerencia también ha solicitado que las recomendaciones de Morgan tomen en consideración tanto los costos de transporte como el porcentaje de clientes que se localizan en la zona de 30 minutos de viaje desde las instalaciones de IR. A partir de la lectura responda las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son los pasos que debería seguir Morgan para lograr cumplir con el encargo recibido? 2. ¿Qué variables deben ser tomadas en cuenta en el informe de localización? 3. ¿Cuál cree Ud. debe ser la solución planteada por Morgan? ¿una o dos plantas?

Bibliografía

113

ollo nidos

114

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Bibliografía

torio

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Sustente su respuesta Fuente: Elaborado por Patrick R. Phillipoom – University os South Carolina Diagrama

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TAREA ACADÉMICA N°1 Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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GLOSARIO DE LA UNIDAD II Bibliografía

Producto: resultado de un proceso. Recordatorio

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuaAnotaciones les transforman elementos de entrada en resultados. Calidad: grado en que el conjunto que características inherentes cumple con los requisitos. Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple con los requisitos para ese producto Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos. Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Política de la Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección. Objetivo de la Calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Gestión de la Calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, Planificación de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir con los objetivos de la calidad. Control de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Mejora de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema. Procedimiento: Forma especificada Manual de la Calidad: Documento que especifica el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización. Plan de Calidad: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicar, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico. Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. para llevar a cabo una actividad o un proceso Control Estadístico de Proceso: Disciplina estadística encaminada al seguimiento numérico y progresivo de un proceso particular; en conjunción con otras herramientas estadísticas simples (diagrama de Pareto, diagrama de lshikawa, etc). TQM (Total Quality Management): Conjunto de actividades sistemáticas llevadas a cabo por toda la Organización para lograr en forma efectiva y eficiente los objetivos de la Compañía, de tal forma que genera Productos y Servicios con niveles de Calidad y atributos que satisfacen a sus Clientes, Consumidores y el Entomo en el tiempo y precio adecuados.

Bibliografía

115

116

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II

Chase R., Jacobs F. y Aquilano N. (2009). Administración de Operaciones. ISBN 978970-10-7027-7. USA. Producción y Cadena de Suministros. McGraw Hill Recordatorio

Anotaciones

Heizer J., Render B. (2009). Principios de administración de operaciones. ISBN 978607-442-099-9. USA. Editorial Prentice Hall. Krajewski L., Ritzman L., Malhotra M. (2008). Administración de Operaciones. ISBN 978-970-26-1217-9 .USA. Editorial Prentice Hall. Zacarías V., Córdova S., Lopez F., Espinoza I. (2011). Gestión de la Producción y las Operaciones. ISBN 978-612-00-0667-2. Perú. Editorial Curisinche.

s

s

o

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

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1. E  n el diseño de bienes y servicios, el desarrollo de nuevos productos requiere que la organización construya de manera interna estructuras que posean comunicación abierta con los clientes. Las oportunidades que se pueden obtener son las siguientes, Bibliografía a excepción: a) Entender al cliente b) El cambio económico c) E  l cambio sociológico y demográfico

Anotaciones

d) E  l cambio político y legal e) M  ejora de administración de la cadena de suministros 2.

 o es un concepto para un programa efectivo de TQM (administración de la caliN dad total) a) M  ejora continua b) S  eis sigma c) Benchmarking d) Justo a tiempo e) Gráfica de Pareto

3.

¿Qué representa la casa de calidad? a) E  l diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y cómo éstos se alinean con la producción. b) E  l diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y cómo éstos se alinean con las necesidades de los clientes. c) E  l diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y cómo éstos se alinean con los procesos. d) E  l diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y cómo éstos se alinean con la estrategia de distribución. e) E  l diseño para la Calidad que busca focalizar el diseño de los productos y servicios y cómo éstos se alinean con las necesidades de los proyectos.

4.

S  e le conoce como la fase 0 en el desarrollo del producto: a) Pruebas y afinación b) Planeación c) D  iseño detallado d) P  roducción de transición e) Diseño detallado

5.

 sta fase incluye la especificación completa de la geometría, los materiales y las toleE rancias de todas las piezas únicas del producto y la identificación de todas las piezas estándar que se comprarán a los proveedores. a) Pruebas y afinación b) Planeación c) D  iseño detallado d) P  roducción de transición e) Diseño detallado

6. E  n esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema de producción que se quiere tener. a) P  ruebas y afinación b) P  laneación c) Diseño detallado

Bibliografía

117

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torio

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Bibliografía

UNIDAD II: “CALIDAD DE OPERACIONES: PROCESOS Y LOCALIZACIÓN”

d) Producción de transición e) Diseño detallado Anotaciones

7.

 ignifica que el producto están diseñado para que las pequeñas variaciones en la S producción o en el ensamble no tengan un efecto adverso en el producto. a) Diseño robusto b) Diseño asistido por computadora (CAD) c) Diseño modular d) Análisis de valor e) Sostenibilidad y análisis del ciclo de vida

8. L  a base de esta filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la cual nunca se alcanza pero siempre se busca. a) Mejora continua b) Seis sigma c) Benchmarking d) Justo a tiempo e) Gráfica de Pareto 9. Implica la selección de un estándar demostrado de productos, servicios, costos o prácticas que representa el mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy semejantes a las propias. a) Mejora continua b) Seis sigma c) Benchmarking d) Justo a tiempo e) Gráfica de Pareto 10. H  erramienta TQM en la que el registro se realiza de modo que los patrones se observen con facilidad mientras se toman los datos. a) Diagramas de dispersión b) Hojas de verificación c) Diagramas de causa y efecto d) Gráficas de Pareto e) Diagramas de flujo

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BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Objetivos

Inicio

Anotaciones

CONOCIMIENTOS

Tema N° 1: Estrategia de Actividades Autoevaluación distribución 1. Importancia y objetivo

Desarrollo de contenidos

2. Tipos de distribución de Planta. Lecturas seleccionadas

ACTIVIDADES

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Anotaciones

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III Anotaciones

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CONTENIDOS

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UNIDAD III: “DISTRIBUCIÓN, RRHH, ADM. DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS” Actividades

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Tema N.° 2: Recursos Humanos y diseño del trabajo Anotaciones 1. Relaciones Hombre – Máquina 2. Decisiones del diseño de puesto 3. Planificación del Trabajo 4. Diseño del trabajo. 5. Ergonomía

Recordatorio

Lectura seleccionada

n° 1 EL SOUVLAKI DE SOTERIOU HEWLETT-PACKARD. Tomado de Chase (2009) – Páginas. 251 al 252 Tema N.° 3: Administración de la cadena de suministros 1. Cadena de suministro. 2. Indicadores de Gestión de la Cadena de Suministro (Soret, 2010) 3. Seis estrategias de abastecimiento 4. Riesgos en la cadena de suministro 5. Construcción de la base de suminis-tro

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

1. A  naliza con situaciones reales el estudio de la disposición de planta. 2. A  naliza los principales factores que intervie-nen en la disposición de planta. 3. D  escribe las políticas de planeación de la mano de obra. 4. I dentifica los aspectos más importantes de la ergonomía y el entorno de trabajo. 5. R  econoce la naturaleza de la cadena de sumi-nistros, tanto para pro-veedor de servicio co-mo para empresas. 6. D  escribe las diferencias entre los distintos tipos de inventarios.

1. S  e interesa y dis-cute las aplica-ciones de los con-ceptos y las es-trategias de la AO en la produc-ción de bienes y servicios. 2. Pondera la impor-tancia de la ad-ministración de proyectos.

Actividad N.° 3 Se plantea una actividad colaborativo de tipo foro en la que se discute y comparte ejemplos de estrategias de distribución de planta a partir de la propia experiencia del estudiante. Opinan con sentido crítico y describen vivencias.

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CONOCIMIENTOS

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6. Ética y la administración de la cadena de suministro sostenible (Heizer y Render, 2009) 7. Manejo del efecto látigo

Tema N.° 4: Administración de inventarios 1. Funciones del inventario 2. Propósito del inventario (Chase, 2009) 3. Costos de inventario 4. Análisis ABC 5. Modelo básico de la cantidad econó-mica a ordenar ( EOQ ) 6. Control de inventarios en los servi-cios (Chase, 2009) Lectura seleccionada n° 2 : HEWLETT-PACKARD abastece im-presoras deskjet a Europa Tomado de Chase (2009) – Páginas. 584 al 588 Autoevaluación de la unidad iii

PROCEDIMIENTOS Control de lectura N.°2 Actividad de tipo tarea en la que el estudiante desarrolla un caso y propone estrategias de operaciones: distribución, diseño del trabajo, localización, proceso y cadena de suministros.

ACTITUDES

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TEMA N° 1: Estrategia de distribución INTRODUCCIóN

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La metodología de la distribución de instalaciones nos permite determinar el emplazamiento óptimo de los componentes de un sistema productivo a fin de que el proceso fluya sin contratiempos ni genere errores y así alcanzar un volumen determinado de producción a un nivel aceptable de costos. El siguiente tema ha tomado como referencia a Heizer y Render (2009).

1 Importancia y objetivo Gráfico 47: Importancia y objetivo de la Estrategia de Distribución

Fuente: Propia

2 Tipos de distribución de Planta. Según la clasificación de Heizer y Render (2009) se tienen los siguientes tipos de plantas: A. Distribución por posición fija El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él.

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Gráfico 48: Ejemplo de distribución por tipo fijo

Fuente: Internet (2015)

A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al elemento principal ó conjunto que se fabrica o monta. B.- Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje ó fabricación. C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variación. D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas. E.- Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador. F.- Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada. Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos, torres de tendido eléctrico y. en general, montajes a pie de obra. Gráfico 49: Distribución de localización fija

Fuente: Heizer y Render (2009)

B. Distribución por proceso Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector. A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, r.p.m.,... B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos dife-

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rentes dentro de una misma sección. ó desde una sección a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo.

C. Versatilidad: Es muy versátil siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución Recordatorio más adecuada para la fabricación intermitente ó bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible. D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación. E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su rendimiento personal. F.- Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos, ó casi nulos, el automatismo y la repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada. Ejemplo: Taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por secciones: Tornos, fresadoras, taladradoras, etc. Gráfico 50: Distribución funcional o por proceso

Fuente: Heizer y Render (2009)

C. Distribución por producto El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad. (Líneas de producción, producción en cadena). Gráfico 51: Distribución por producto

Fuente: Internet (2015)

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A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación. B.- Material en curso de fabricación: EL material en curso de fabricación se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no necesidad de componentes en stock) menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la maquinaria. C.- Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la que fue proyectada. D.- Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr un equilibrio ó continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso. E.- Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado ó íntimamente ligado. F.- C  ualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la automatización. por esto, la mano de obra. no requiere una cualificación profesional alta. G.- Tiempo unitarios: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en las restantes distribuciones. Ejemplo: instalación para quitar chapa de acero. Gráfico 52: Distribución en línea o por producto

Fuente: Heizer y Render (2009)

C. Distribución de Oficinas Requiere el agrupamiento de trabajadores, equipos y espacio para proporcionar comodidad, seguridad y movimiento de la información. Estas oficinas abiertas ofrecen un espacio grande compartido que estimula la interacción de los empleados.

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Gráfico 7: Distribución de oficinas

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Fuente: Internet (2015)

Gráfica de relaciones Es una herramienta útil para este tipo de análisis. El ejemplo, preparado para una oficina de diseñadores de producto, indica que el jefe de marketing debe estar (1) cerca del área de los diseñadores; (2) menos cerca de las áreas secretarial y de archivo central, y (3) lejos del centro de fotocopiado o el departamento de contabilidad. Gráfico 53: Ejemplo de relaciones para diseñar distribución

Fuente: Heizer y Render (2009)

Principales cuestiones: • ¿Las oficinas deben ser privadas o cubículos abiertos? • ¿Deben ser gabinetes bajos para estimular la comunicación formal o gabinetes altos para reducir el ruido y contribuir a la privacidad? • ¿Todos los empleados deben utilizar la misma entrada, baños, casilleros y cafetería? D. Distribución de tiendas La distribución de tiendas al menudeo se basa en la idea de que las ventas y la

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rentabilidad varían directamente con la exposición del cliente a los productos. Existen 5 ideas útiles para distribuir mejor las tiendas: 1. Ubicar los artículos con ventas altas en la periferia de las tiendas 2. Usar ubicaciones prominentes para los artículos de alto impulso y de alto margen 3. Distribuir lo que en el comercio se conoce como “artículos poderosos” (artículos que pueden dominar cuando se va de compras) en ambos lados del pasillo y dispersarlos para aumentar la atención hacia otros artículos. 4. Usar los finales de pasillo porque tienen un alto índice de exposición 5. Comunicar la misión de la tienda seleccionando cuidadosamente la posición del departamento más importante. Gráfico 54: Ejemplo de distribución de un supermercado

Fuente: Heizer y Render (2009)

E. Distribución de Almacenes y almacenamiento Diseño que intenta minimizar el costo total mediante un intercambio óptimo entre el espacio y el manejo de materiales. La tarea de la administración es maximizar la utilización del “cubo” total del almacén es decir, usar todo el volumen mientras mantiene bajos los costos por manejo de materiales.

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Gráfico 55: Ejemplo de distribución de almacenes

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Fuente: Internet (2015)

• Almacenamiento Cruzado: Sistema para evitar que los materiales o suministros se coloquen en almacén al procesarlos conforme son recibidos para su embarque. • Almacenamiento Aleatorio: Se usa en los almacenes para colocar los artículos donde haya una ubicación abierta. Los sistemas de identificación automatizada (AIS), casi siempre en la forma de código de barras, permiten la identificación rápida y precisa de artículos. • Personalización: Uso del almacenamiento para agregar valor al producto mediante la modificación, reparación, etiquetado y empaque de componentes. F. Distribución de Células de trabajo Los arreglos en células de trabajo se usan cuando el volumen justifica un arreglo especial de maquinaria y equipo. VENTAJAS: • Reducción del inventario de trabajo en proceso. • Menos espacio de piso. • Reducción de inventario de Materia prima y productos terminados. • Reducción del costo por M.O. directa. • Aumento del sentido de participación del empleado. • Mayor utilización de equipo y maquinaria. • Reducción de la inversión en maquinaria y equipo. REQUERIMIENTOS DE LAS CELULAS DE TRABAJO: • Los requerimientos de la producción celular incluyen: • Identificación de familias de productos, con frecuencia mediante el uso de códigos de tecnología de grupos o equivalentes. • Un alto nivel de capacitación, flexibilidad y delegación de autoridad en los empleados. • Personal comprometido con su propio equipo y sus productos.

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• Pruebas (poka – yoke) en cada estación de célula. Gráfico 56: Mejoras de las distribuciones mediante el cambio de células de trabajo

Fuente: Heizer y Render (2009)

1.1 F  actores que afectan la distribución de Planta. 1. Materiales (materias primas, productos en curso, productos terminados).Incluyendo variedad, cantidad, operaciones necesarias, secuencias, etc. 2. Maquinaria. 3. Trabajadores. 4. Movimientos (de personas y materiales). 5. Espera (almacenes temporales, permanentes, salas de espera). 6. Servicios (mantenimiento, inspección, control, programación, etc.) 7. Edificio (elementos y particularidades interiores y exteriores del mismo, instalaciones existentes, etc.). 8. Versatilidad, flexibilidad, expansión.

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TEMA N° 2: Recursos Humanos y diseño del trabajo INTRODUCCIóN

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Como señalan Heizer y Render (2009), el objetivo de una estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y realizar los trabajos con el propósito de emplear a las personas de manera efectiva y eficiente. Cuando nos enfocamos en una estrategia de recursos humanos queremos asegurarnos de que las personas: •

Sean empleadas de manera eficiente dentro de las restricciones de otras decisiones de administración de operaciones.

•

Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmósfera de compromiso y confianza mutuos.

Por calidad de vida razonable en el trabajo entendemos un trabajo que no solo sea razonablemente seguro y tenga un pago equitativo sino que también satisfaga un nivel apropiado de requerimientos físicos y psicológicos. El compromiso mutuo se refiere a que ambos, administración y empleado, se esfuercen por cumplir objetivos comunes. La confianza mutua se refleja en políticas laborales razonables y documentadas que se implementan con honestidad y justicia para la satisfacción de la administración y el empleado. Chase (2009), por su parte señala que la tarea del gerente de operaciones, por definición, es administrar al personal que crea los productos y los servicios de la empresa. No es nada exagerado decir que se trata de un trabajo muy desafiante en el entorno complejo de nuestros días. La diversidad de los antecedentes culturales y educativos de la fuerza de trabajo, sumada a la frecuente reestructuración de las organizaciones, requiere tener un nivel de habilidades para administrar a las personas mucho mayor del que se requería incluso en un pasado reciente. El objetivo de administrar al personal es obtener la productividad más elevada posible, pero sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. El gerente de operaciones emplea las técnicas del diseño de puestos para estructurar el trabajo de modo que satisfaga las necesidades físicas y psicológicas del trabajador humano. Los métodos para medir el trabajo se usan para establecer cuál es el medio más eficiente para desempeñar una tarea dada, así como para fijar normas razonables para su desempeño. Las personas se sienten motivadas por muchas cosas y la retribución monetaria es tan sólo una de ellas. Los gerentes de operaciones pueden estructurar estas retribuciones no sólo para que motiven de forma consistente un alto desempeño, sino también para que refuercen los aspectos más importantes del trabajo. 1 Relaciones Hombre – Máquina Un puesto de trabajo está en relación directa con algún tipo de tecnología, un tiempo y una actividad específica, es así que en el estudio de puestos de trabajo las relaciones hombre – máquina es una herramienta importante para detectar tiempos ociosos que pueden resultar siendo muy costosos. Heizer y Render (2009) Gráfico 57: Esquema de relaciones - hombre

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Fuente: Heizer y Render (2009)

Este sistema analiza la relación que existe entre el tiempo de operación de la máquina y el tiempo de actividad del operario, es un diagrama muy útil porque estudia, analiza y mejora una estación de trabajo eliminando tiempos muertos tanto del operario como de la máquina, asimismo permite conocer los ciclos de trabajo de cada uno. Vemos en el siguiente ejemplo un análisis de un ciclo de máquina y de operario: Tabla 14: Comparativo hombre - máquina

Fuente: Heizer y Render (2009)

El cuadro resumen de los tiempos de trabajo y el ciclo de operación nos muestra Heizer y Render (2009): Tabla 15: Tipos de tiempo y ciclo de operación

Fuente: Heizer y Render (2009)

2 Decisiones del diseño de puesto El diseño de puestos se define como la función de especificar las actividades laborales de un individuo o un grupo en un contexto organizacional. Su objetivo es crear estructuras laborales que cumplan las necesidades de la organización y su tecnología, y que satisfagan los requerimientos personales e individuales de la persona que ocupa el puesto. Las siguientes tendencias afectan estas decisiones (Chase 2009): •

El control de calidad como parte del puesto del trabajador. Con frecuencia llamado ahora “calidad de origen” (véase el capítulo 9), el control de calidad está ligado al concepto de la atribución de facultades. A su vez, el empowerment se refiere a que se otorga a los trabajadores la autoridad para detener una línea de producción si se presenta un problema de calidad o para entregar al cliente un reembolso de inmediato si el servicio no ha sido satisfactorio.

•

Capacitación cruzada de los trabajadores para que desempeñen trabajos que

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requieren múltiples habilidades. A medida que las compañías adelgazan, se espera que la fuerza de trabajo restante desempeñe más y diferentes tareas.

• La participación del empleado y los enfoques de equipo para diseñar y organizar el trabajo. Se trata de una característica central de la administraciónRecordatorio de la calidad total (TQM) y de las actividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que prácticamente todos los programas de la TQM están basados en equipos. • “Informar” a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail e Internet, expandiendo así la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo. En este con texto, informar significa más que sólo automatizar el trabajo, abarca también revisar la estructura fundamental del trabajo. Por ejemplo, el sistema de cómputo de Northeast Utilities es capaz de detectar un problema en un área de servicio antes de que el representante de servicio al cliente conteste el teléfono. El representante utiliza la computadora para atacar problemas graves, para ponderar la probabilidad de que otros clientes del área se hayan visto afectados y para enviar a cuadrillas de reparación incluso antes de recibir otras llamadas. • Amplio uso de trabajadores temporales. Manpower, compañía que se especializa en proporcionar empleados temporales, tiene en su nómina a más de 4.4 millones de empleados repartidos por todo el mundo. • Creación de “centros de trabajo alternativos”, como oficinas compartidas, trabajo a distancia y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las oficinas. Se utilizan para incrementar la productividad, para reducir los costos de viajes y bienes inmuebles y para reclutar a los empleados y retenerlos. IBM, AT&T y American Express son importantes partidarias de este enfoque. • Automatización del trabajo manual pesado. Los ejemplos abundan en los servicios (los camiones Automatización del trabajo manual pesado. de una persona para recoger basura) y las manufacturas (robots que rocían la pintura en las líneas de automóviles). Estos cambios se deben a las normas de seguridad, así como a razones económicas y referentes al personal. • Lo más importante es el compromiso que tiene la organización de ofrecer trabajos que tengan sentido y que satisfagan a todos los empleados. Las compañías que aparecen en la lista de “Las 100 Mejores Compañías para Trabajar” de la revista Fortune utilizan medios creativos para que sus empleados se sientan satisfechos y ofrecen pagos generosos por despido cuando deben hacer recortes de personal (vea www.fortune.com donde aparece la lista actual de estas compañías).

3 Planificación del Trabajo El diseño y planificación del trabajo también es parte fundamental del desarrollo de los procesos ya que son las personas quienes realizan la labor, es por ello importante realizar especificaciones de las actividades de trabajo para un individuo o un grupo de la organización. En cuanto a la planificación, Heizer y Render (2009) señalan que comprende el modelo para determinar las políticas de personal que tratan sobre la estabilidad laboral, los horarios de trabajo, y las reglas de trabajo. 3.1 Políticas de estabilidad laboral: La estabilidad laboral trata con el número de empleados que mantiene una organización en un momento dado. Existen dos políticas básicas: • Seguir la demanda con exactitud: al seguir la demanda con exactitud los costos directos de mano de obra están ligados a la producción, pero se incurre en otros costos. Incluye:

a. Costos de contratación y despidos



b. Seguros de desempleo

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c. incentivos (premios)

• Mantener el empleo constante: al mantener constante el nivel de empleo se retiene una fuerza de trabajo, capacitada y se conservan el mínimo de costos de contratación, despido y desempleo. 3.2

H  orarios de trabajo: El horario estándar de trabajo sigue siendo ocho horas durante cinco días a la semana, existen muchas variaciones. Una variación que es popular en la actualidad es el horario de trabajo llamado flexible. El tiempo flexible permite que los empleados determinen dentro de ciertos límites, sus propios horarios. (Esta política da autonomía e independencia). Ejemplo: • 4 días de 10 hrs. De trabajo • Turnos de 12 hrs. (plantas de ensamble) 3 días una semana y 4 la siguiente.

3.3

Clasificaciones de trabajo y reglas laborales: Muchas organizaciones aplican clasificaciones del trabajo y reglas laborales estrictas que especifican quien puede hacer qué, cuándo y bajo qué condiciones a menudo como resultado de la presión sindical. Estas clasificaciones y reglas de trabajo restringen la flexibilidad de los empleados en el trabajo lo que reduce la flexibilidad de la función de operaciones

4 Diseño del trabajo El diseño del trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o un grupo. La siguiente clasificación corresponde a Heizer y Render (2009): 4.1

Especialización del trabajo: La importancia del diseño del trabajo como variable de la administración se atribuye al economista Adam Smith quién sugirió que la administración del trabajo, también conocida como especialización del trabajo, ayudaría a reducir los costos de mano de obra de artesanos con múltiples habilidades. Esto puede lograrse de varias maneras: • Desarrollo de destrezas y aprendizaje más rápido de los empleados debido a la repetición. • Menos pérdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de herramientas. • Desarrollo de herramientas especializadas. Un ejemplo clásico de especialización de la mano de obra es la línea de ensamble.

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Gráfico 11: Ejemplo de ampliación del trabajo (Expansión horizontal del trabajo) y de Enriquecimiento del trabajo (Expansión vertical del trabajo)

Fuente: Heizer y Render (2009)

4.2

Expansión del trabajo: La calidad de vida en el trabajo puede mejorar al pasar de la especialización laboral a un diseño de trabajo más variado. La rotación del trabajo es una versión de la ampliación del trabajo que sucede cuando se permite al empleado pasar de un trabajo especializado a otro.

4.3

Componentes psicológicos en el diseño del trabajo: Estudios de Hawthorne: Estos estudios se iniciaron con la intención de determinar el impacto de la iluminación en la productividad. En vez de esto, encontraron que el sistema social y los distintos papeles que desempañaban los empleados eran más importantes que la intensidad de la iluminación. Gráfico 58: Características centrales del trabajo

Fuente: Heizer y Render (2009)

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Gráfico 13: Enriquecimiento del trabajo VS autodirección

Fuente: Heizer y Render (2009)

4.4

Equipos autodirigidos Un grupo de individuos en quienes se ha delegado autoridad y que trabajan juntos para lograr una meta común a largo o corto plazo. Limitaciones de la expansión de trabajo: • Mayor costo de capital (puede requerir equipamiento e instalaciones adicionales) • Diferencias individuales: Algunos trabajadores optan por los trabajos menos complicados. • Tasas salariales más altas: los trabajos ampliados pueden requerir salarios promedio más altos. • Fuerza de trabajo más pequeña: debido a que los requerimientos del trabajo se van a incrementar. • Costo de capacitación más altos: los presupuestos se van a incrementar. A pesar de las limitaciones, las empresas están encontrando una recompensa sustancial en la expansión del trabajo.

4.5

Sistemas de motivación e incentivos Las recompensas financieras, incluyen bonos, reparto de utilidades, ganancias compartidas y sistemas de incentivos. •

Los bonos: por lo general en efectivo o en acciones suelen usarse a nivel ejecutivo para recompensar a la administración.

•

Los sistemas de reparto de utilidades, una parte de las utilidades se reparten entre los empleados

•

Plan Scanlon: el más popular de los incentivos, donde cualquier reducción en el costo de mano de obra se comparte entre los administradores y trabajadores.

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• Los sistemas de incentivos: basados en la productividad individual o de grupo se emplean en todo el mundo en una gran variedad de aplicaciones. (deben superarse ciertos estándares). No todos los incentivos son monetarios.

Ergonomía La ergonomía tiene como objetivo lograr una buena relación entre el hombre y la máquina. Los problemas de ergonomía se dan tanto en oficinas (postura ante un computador relacionada con la altura de la mesa, silla, teclado), como en las fábricas (respuesta del operador frente a las máquinas, uso de pedales, palancas, botones, herramientas, etc.). Comprender estos problemas ayuda a mejorar el rendimiento humano.

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LECTURA SELECCIONADA N.° 1 Lecturas seleccionadas

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EL SOUVLAKI DE SOTERIOU Recordatorio

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Tomado de Chase (2009) – Páginas. 251 al 252

Fuente: Este caso fue preparado por Douglas Stewart. Su objetivo no es mostrar el manejo correcto o incorrecto de los alimentos. Soteriou deja de limpiar el piso y levanta la vista; la luz está encendida. Esto significa que la energía ha sido conectada finalmente y que su restaurante pronto volverá a abrir sus puertas en su nueva dirección. El Souvlaki de Soteriou es como muchos de los pequeños restaurantes que se encuentran en el perímetro que rodea a la universidad. El restaurante se especializa en comida griega souvlaki (costillas de carnero), gyros, tiropita (empanadas de queso) y baklava (un pastelillo de pistache y miel) y goza de enorme popularidad entre los estudiantes. Las operaciones son similares a las de casi todos los restaurantes de comida rápida. Los clientes entran y se forman en fila junto a la caja para colocar sus pedidos y pagar. Una vez preparada la comida se le entrega al cliente en el mostrador principal. Las bebidas son de autoservicio y los clientes despejan las mesas cuando terminan de comer. Soteriou normalmente se encarga de la cocina con la ayuda de un asistente que trabaja en la caja registradora. Hasta fecha reciente, el restaurante de Soteriou estaba en un centro comercial, en la zona de restaurantes, pero el daño provocado por un temblor, las limitaciones de espacio y las malas condiciones de los sanitarios le llevaron a cambiar el restaurante a este nuevo local. El nuevo local está en un pequeño edificio independiente y en donde antes se servían hamburguesas. Los dueños anteriores han retirado todo el equipo y las mesas, pero dejaron un enorme mostrador fijo para el servicio, el cual marca la separación física entre la cocina y el comedor (véase plano adjunto). Sabedor de que los estudiantes cada vez están más conscientes de su salud (y tal vez un poco precipitado ante el espacio extra de piso del nuevo local), Soteriou ha decidido añadir una barra de ensaladas de autoservicio en el nuevo restaurante. La barra de ensaladas será muy parecida a la de otros restaurantes, pero con un toque más mediterráneo. Al parecer, la nueva cocina no es mucho más grande que la vieja, pero es más estrecha. Para preparar sus especialidades griegas en la nueva cocina, Soteriou necesitará una parrilla/horno, un refrigerador para guardar la comida, una mesa de preparación (con charolas de caliente y frío para los condimentos, los acompañamientos y el pan de pita), un asador vertical de espita para la carne del gyro, una vitrina exhibidora con los tiropitas, el baklava y un lugar para los vasos y las tazas para las máquinas de autoservicio de bebidas. La nueva área del comedor incluirá una zona de fumar y otra de no fumar, la barra de ensaladas, las máquinas de autoservicio de bebidas y un área para las colas de la caja. Por supuesto que la ubicación de la caja registradora será importante para la distribución de la cocina y del comedor. Recargado sobre el mango del trapeador, Soteriou contempla el piso limpio y vacío. Ansioso de abrir el nuevo local, ya ha ordenado todo el equipo que necesita, pero ¿dónde lo colocará? Por desgracia, el equipo llegará mañana por la mañana. Cuando la cuadrilla de la entrega lo coloque en su lugar, él y su ayudante tendrán dificultad para reordenarlo solos. PREGUNTAS Las siguientes gráficas muestran la importancia de la cercanía en el caso del equipo

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de cocina y el comedor. Utilice la planeación sistemática de la distribución (con pesos numéricos de referencia) para realizar una propuesta de distribución del piso de la cocina y del comedor del Souvlaki de Soteriou. Gráfico 59: La cocina

Fuente: Chase (2009) Gráfico 60: El comedor

Fuente: Chase (2009)

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ACTIVIDAD N.° 3 Autoevaluación

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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TEMA N° 3: Administración de la cadena de suministros INTRODUCCIóN La administración de la cadena de suministro describe la coordinación de todas las actividades de la cadena de suministro, iniciando con las materias primas y terminando con un cliente satisfecho tiene una importancia estratégica la cual se tratará de explicar en el siguiente tema. 1 Cadena de Suministro Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. El objetivo de la cadena de suministro es: Coordinar las actividades dentro de la cadena de suministro para incrementar al máximo su ventaja competitiva y los beneficios para el consumidor final (Heizer y Render, 2009). Gráfico 61: Esquema de la cadena de suministros

Fuente: Heizer y Render (2009)

La Logística trata sobre la creación de valor para los proveedores y clientes de la organización y para los accionistas de la misma. Este valor se expresa en tiempo y lugar. Las actividades logísticas deben adicionar valor en la medida en que los consumidores estén de acuerdo en pagar más por un producto o servicio que el costo de llevarlo a sus manos (Chopra 2008). Gráfico 62: Esquema de la logística

Fuente: Heizer y Render (2009)

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Tabla 15: ¿Cómo afecta la estrategia corporativa a las decisiones de la cadena de suministros?

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Fuente: Heizer y Render (2009)

2 Indicadores de Gestión de la Cadena de Suministro (Soret, 2010) • Factor determinante en todo proceso: • Implementar un sistema adecuado de indicadores. • Las empresas actuales no mantienen un sistema de gestión logístico. • Base para generación de ventajas competitivas sostenibles. • Objetivos: • Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. • Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. • Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. • Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. • Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. • Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial. • Principales Indicadores: 1. Abastecimiento. • Calidad de pedidos generados. • Entregas perfectamente recibidas. • Nivel de cumplimiento de proveedores. 2. Transporte. • Comparativo del transporte. • Nivel de utilización de camiones. 3. Inventarios. • Índice de rotación de mercaderías. • Índice de duración de mercaderías. • Exactitud del inventario.

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4. Almacenamiento.

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•

Costo de almacenamiento por unidad.

•

Costo por unidad despachada.

•

Nivel de cumplimiento del despacho.

•

Costo por metro cuadrado.

5. Servicio al cliente. •

Nivel de cumplimiento de entregas a clientes.

•

Calidad de la facturación.

•

Causales de notas de crédito.

•

Pendientes por facturar.

6.

Financieros.

•

Costos logísticos.

•

Márgenes de contribución.

•

Ventas perdidas.

•

Costos por cada 100 soles despachados.

3 Seis estrategias de abastecimiento Según lo definido por Heizer y Render (2009), se consideran las siguientes estrategias: •

Muchos proveedores: Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones de una “solicitud de cotización” y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja. Esta estrategia hace que los proveedores compitan entre sí.

•

Pocos proveedores: Una estrategia de proveedores implica que en lugar de buscar atributos a corto plazo, como el bajo costo, un comprador está en mejor posición de formar relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores dedicados.

•

Integración vertical: Por integración vertical entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban o en realidad, comprar un proveedor o distribuidor.

•

Sociedades de riesgo: Debido a que la integración vertical es tan peligrosa, las empresas pueden optar por alguna forma de colaboración formal.

•

Redes Keiretsu: Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes suelen ser de apoyo financiero a los proveedores por medio de la propiedad o de préstamos.

•

Compañías virtuales: Dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que se demandan. Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen elaboración de nóminas, contratación de personal, diseño de productos, servicios de consultoría entre otros.

4 Riesgos en la cadena de suministro En esta era de creciente especialización, bajo costo de comunicación y transporte rápido, las empresas están haciendo menos y comprando más. Tener menos proveedores hace más dependiente al proveedor del cliente y viceversa, lo que aumenta el riesgo para ambos. Los riesgos en la cadena de suministro surgen de varias maneras. El desarrollo de un plan estratégico exitoso para la administración de la cadena de suministro requiere una cuidadosa investigación, una evaluación completa de los

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riesgos y una planificación innovadora.

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Tabla 16: Riesgos

Fuente: Heizer y Render (2009)

5 Construcción de la base de suministro La selección del proveedor considera muchos factores, como la concordancia estratégica, la competencia del proveedor, la entrega y la calidad de desempeño Evaluación del proveedor: La evaluación del proveedor, implica encontrar los proveedores potenciales y determinar la posibilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Certificación de proveedores: Las certificaciones internacionales de calidad como ISO 9000 e ISO 14000 están diseñadas para proporcionar una verificación externa de que una compañía sigue una buena gestión de calidad y medioambiental. Desarrollo del proveedor: El comprador debe asegurarse de que el proveedor aprecie los requerimientos de calidad, las especificaciones del producto, la programación y entrega, el sistema de pagos del comprador, y las políticas de adquisición. Negociaciones: Además del precio es necesario determinar varios aspectos del “paquete” completo del producto. Modelo de precio basado en el costo: El modelo de precio basado en el costo requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. Modelo de precio basado en el mercado: El precio se basa en un precio publicado, una subasta o un índice de precios. Licitación competitiva: La licitación suele ser apropiada cuando los proveedores no desean discutir los costos o donde no existen mercados casi perfectos. Es la que se utiliza en la mayoría de procesos de compra de varias empresas.

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Adquisición electrónica: Acelera las compras, reduce los costos, e integra la cadena de suministros, reduce la barrera de papeleo y al mismo tiempo proporciona al personal de compras una extensa base de datos del proveedor, así como información de entregas y su calidad.

6 Ética y la administración de la cadena de suministro sostenible (Heizer y Render, 2009) Ética personal: Las decisiones éticas son cruciales para el éxito a largo plazo de cualquier organización. La cadena de suministro es muy susceptible, con personal de ventas ansioso por vender y agentes de compras gastando grandes sumas, las tentaciones abundan Ética dentro de la cadena de suministro: En esta era de gran especialización, muchos de los recursos de cualquier organización se compran, lo que pone un gran énfasis en la ética dentro de la cadena de suministro. Comportamiento ético relacionado con el medio ambiente: Una buena ética se extiende a la realización de negocios en forma compatible con la conservación y renovación de uso recursos. Es necesaria una evaluación de todo el impacto ambiental, desde la materia prima y la fabricación hasta el uso y disposición final. Técnicas para evaluar las cadenas de suministro Existen muchos parámetros de la cadena de suministros que pueden utilizarse para evaluar el rendimiento dentro de una empresa y el de los socios de su cadena de suministros. • Evaluación del riesgo de desastre en la cadena de suministro. • Manejo del efecto látigo • Análisis para la selección de proveedores • Análisis del modo de transporte.

7 Manejo del efecto látigo El efecto látigo, describe las tendencias hacia las fluctuaciones más grandes en el tamaño de los pedidos a medida que las órdenes pasan por la cadena de suministro desde los minoristas. Gráfico 63: Efecto látigo

Fuente: Heizer y Render (2009)

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Las fluctuaciones de «látigo» crean programas de producción inestables, lo que resulta en costosos ajustes por los cambios de capacidad, como: • las horas extra

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• la subcontratación • el inventario extra • los pedidos pendientes • la contratación y despido de trabajadores • la subutilización • tiempos de entrega más largos o • la obsolescencia de artículos producidos en exceso. Una medida del efecto látigo Una forma sencilla de analizar la magnitud del efecto látigo en cualquier eslabón de la cadena de suministro consiste en calcular la medida del látigo:

Si la medida del látigo es > 1, se presenta una amplificación de la varianza (es decir un efecto látigo). Esto significa que el tamaño de los pedidos de una empresa fluctúa más que el tamaño de su demanda entrante. Si la medida es = 1, entonces no hay amplificación presente. Un valor inferior a 1 implicaría un escenario de suavizamiento o amortiguamiento a medida que los pedidos ascienden en la cadena de suministros hacia los proveedores. Tabla 17: Causas y soluciones del efecto látigo

Fuente: Heizer y Render (2009)

Cálculo del efecto látigo Chieh Lee Metales, Inc., ordena hoja metálica y la transforma en 50 cubiertas de mesa que se venden a fabricantes de muebles. La siguiente tabla muestra la variación semanal de la demanda y los pedidos de esta empresa importante en la cadena de suministro para las cubiertas de mesa. Cada empresa tiene un proveedor y un cliente, por lo que la varianza para una empresa será igual a la varianza de la de-

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manda de su proveedor. Analice las contribuciones relativas al efecto látigo en la cadena de suministro. Tabla 18: Cálculo del efecto látigo

Fuente: Heizer y Render (2009)

Solución: A fin de calcular la medida del látigo para cada empresa en la cadena usamos:

La última columna de la tabla muestra la medida del látigo de cada empresa. Esta cadena de suministro presenta un efecto látigo clásico. A pesar de lo que podría ser un patrón de demanda muy estable a nivel minorista, el tamaño de los pedidos a los proveedores varía en forma considerable. Chieh Lee debe intentar identificar las causas de la amplificación de los pedidos en su propia empresa, y debe tratar de trabajar con sus socios de la cadena de suministros para tratar de reducir dicha amplificación en cada nivel de la cadena. Análisis para la selección de proveedores •

La selección de proveedores entre una multitud de candidatos puede ser una tarea desalentadora. La elección de los proveedores que sólo se basa en la oferta más baja, se ha convertido en un enfoque un tanto raro. Existen varios factores, en ocasiones contradictorios, que suelen desempeñar un papel en la decisión.

•

Los compradores pueden considerar características del proveedor, calidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad de la entrega, servicio al cliente y el desempeño financiero.

•

La técnica de la ponderación de factores, considera simultáneamente múltiples criterios de los proveedores. A cada factor se le debe asignar un peso de importancia, y después cada proveedor potencial se califica sobre cada factor. Por lo general, los pesos suman 100%. Los factores se califican con base en la misma escala ( por ejemplo, 1-10)

Ejemplo: Método de la ponderación de factores Erick Davis, presidente de Creative Toys en Palo Alto, California, está interesado en evaluar a los proveedores que trabajan con él en el suministro de pinturas y tintes no tóxicos y amigables con el medio ambiente, para su línea de juguetes infantiles. Este es un elemento estratégico fundamental de la cadena de suministro, y desea contar con una empresa que contribuya a su producto. Método: Erick ha reducido sus opciones a dos proveedores: Faber Paint y Smith Dye. Solución: Erick desarrolla la siguiente lista de criterios de selección. A continuación, asigna

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los pesos indicados para ayudarse a realizar una revisión objetiva de los posibles proveedores. Su personal asigna las puntuaciones y calcula la puntuación ponderada total. Tabla 19: Ejemplo de método de la ponderación de los factores

Fuente: Heizer y Render (2009)

Smith Dye recibió la mayor puntuación de 4.2, y según este análisis sería el proveedor ideal

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TEMA N° 4: Administración de inventarios INTRODUCCIóN El objetivo de la Administración de Inventarios es encontrar un equilibrio entre la inversión en el inventario y el servicio al cliente, sin un inventario bien administrado nunca se logrará una estrategia de bajo costo. Chase (2009) señala que existen dos clases principales de demanda: 1) demanda independiente, que se refiere a la demanda externa del producto final de una empresa; y 2) demanda dependiente, que casi siempre se refiere, dentro de la compañía, a la demanda de piezas que se crea gracias a la demanda de piezas más complejas de las que forman parte. La mayoría de las industrias tiene piezas de ambas clases. En la manufactura, por ejemplo, la demanda independiente es común entre los productos terminados, las piezas para servicio y reparación, y los suministros operativos; y la demanda dependiente es común para las piezas y materiales necesarios para fabricar el producto final. En las ventas al mayoreo y al detalle de los bienes para el consumidor, la mayor parte de la demanda es independiente, cada pieza es un producto final y el mayorista o detallista no hace más que armar o fabricar. Nos concentraremos en la demanda independiente y se basa en la estadística. En los modelos de cantidad de pedidos fija y tiempo fijo, la influencia del nivel de servicios es evidente al determinar el inventario de seguridad y el punto de volver a pedir. Asimismo, se presentan dos modelos para propósitos especiales: los modelos de reducción de precios y de un solo periodo. Para distinguir entre las categorías de piezas para su análisis y control, se ofrece el método ABC. La importancia de la precisión del inventario también se hace notar y se describe el conteo de ciclo. Por último, descripciones breves de los procedimientos de inventarios en una tienda departamental y una refaccionaria automotriz ilustran algunas de las formas más sencillas en que las empresas que no son de manufactura controlan sus inventarios.

1 Funciones del inventario Chase (2009) define al inventario como las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles del inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qué tan grandes deben ser los pedidos. Por convención, el término inventario de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se vuelven parte de la producción de una empresa. El inventario de manufactura casi siempre se clasifica en materia prima, productos terminados, partes componentes, suministros y trabajo en proceso. En los servicios, el término inventario por lo regular se refiere a los bienes tangibles a vender y los suministros necesarios para administrar el servicio. El propósito básico del análisis del inventario en la manufactura y los servicios es especificar 1) cuándo es necesario pedir más piezas, y 2) qué tan grandes deben ser los pedidos. Muchas empresas suelen establecer relaciones con los proveedores a más largo plazo para cubrir sus necesidades quizá de todo un año. Esto cambia las cuestiones de “cuándo” y “cuántos pedir” por “cuándo” y “cuántos entregar”.

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2 Propósito del inventario (Chase, 2009) Gráfico 64: Funciones del inventario

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Fuente: Heizer y Render (2009)

3 Costos de inventario Al tomar cualquier decisión que afecte el tamaño del inventario, es necesario considerar los costos siguientes. • Costos de mantenimiento (o transporte). Esta amplia categoría incluye los costos de las instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y daños, obsolescencia, depreciación, impuestos y el costo de oportunidad del capital. Como es obvio, los costos de mantenimiento suelen favorecer los niveles de inventario bajos y la reposición frecuente. • Costos de configuración (o cambio de producción). La fabricación de cada producto comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las configuraciones específicas en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo y el material, y la salida de las existencias anteriores. Si no hubiera costos ni tiempo perdido al cambiar de un producto a otro, se producirían muchos lotes pequeños. Esto reduciría los niveles de inventario, con un ahorro en los costos. Un desafío actual es tratar de reducir estos costos de configuración para permitir tamaños de lote más pequeños (tal es la meta de un sistema justo a tiempo). • Costos de pedidos. Estos costos se refieren a los costos administrativos y de oficina por preparar la orden de compra o producción. Los costos de pedidos incluyen todos los detalles, como el conteo de piezas y el cálculo de las cantidades a pedir. Los costos asociados con el mantenimiento del sistema necesario para rastrear los pedidos también se incluyen en esta categoría. • Costos de faltantes. Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido debe esperar hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario cancelarlo. Se establecen soluciones de compromiso entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan por faltantes. En ocasiones, es muy difícil lograr un equilibrio, porque quizá no sea posible estimar las ganancias perdidas, los efectos de los clientes perdidos o los castigos por cubrir pedidos en una fecha tardía. Con frecuencia, el costo asumido por un faltante es ligeramente más alto, aunque casi siempre es posible especificar un rango de costos. Establecer la cantidad correcta a pedir a los proveedores o el tamaño de los lotes en las instalaciones productivas de la empresa comprende la búsqueda del costo total mínimo que resulta de los efectos combinados de cuatro

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costos individuales: costos de mantenimiento, costos de configuración, costos de pedidos y costos de faltantes. Desde luego, la oportunidad de estos pedidos es un factor crítico que puede tener un impacto en el costo del inventario.

4 Análisis ABC El análisis ABC divide el inventario disponible en tres clases según su volumen anual de dinero. El análisis ABC es una aplicación de los inventarios de lo que se conoce como principio de Pareto. El principio de Pareto establece que hay muchos artículos cruciales y muchos triviales (Heizer y Render, 2009). Tabla 20: Silicon Chips, fabricante de los veloces chips DRAM, quiere clasificar sus 10 artículos de inventario más importantes usando el análisis ABC

Fuente: Heizer y Render (2009)

Exactitud en los registros: La exactitud en los registros es un requisito previo a la administración del inventario, la programación de la producción y en última instancia, las ventas. La exactitud puede mantenerse mediante sistemas periódicos o perpetuos. Sistemas periódicos: Requieren verificaciones regulares (periódicas) del inventario para determinar la cantidad disponible. Algunos pequeños comerciantes e instalaciones con inventarios administradas por proveedores utilizan estos sistemas. Sin embargo, el inconveniente es la falta de control entre las revisiones y la necesidad de realizar un inventario adicional para proteger contra la escasez. Una variación del sistema periódico es un sistema de dos contenedores. En la práctica el gerente de una tienda coloca dos contenedores (cada uno con el inventario suficiente para cubrir la demanda durante el tiempo necesario para recibir otro pedido) y realiza un pedido cuando el primer contenedor está vacío. Sistemas perpetuos: Da seguimiento continuo tanto a los ingresos como a las sustracciones del inventario. Por lo general, los ingresos se registran de manera sistemática (lector de código de barras) Conteo cíclico.- Aunque una organización haya realizado esfuerzos sustanciales para registrar con precisión su inventario, los registros deben verificarse mediante una auditoría continua. Tales auditorías se conocen como conteo cíclico.

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EJEMPLO: Cole’s Trucks, Inc., un fabricante de camiones de alta calidad para basura, tiene en Recordatorio inventario cerca de 5,000 artículos. Desea determinar cuántos artículos debe contar cada día.

Esta auditoría diaria de 77 artículos es mucho más eficiente y precisa que la realización de un conteo masivo una vez al año. Control de inventario para los servicios Entre las técnicas aplicables se incluyen: • Buena capacitación de personal, capacitación y disciplina. • Control estricto de los envíos entrantes. • Control efectivo de todos los bienes salientes de la instalación. Modelos de Inventario • Demanda independiente contra dependiente: Los modelos de control de inventarios suponen que la demanda de un artículo es independiente o dependiente de la demanda de otros artículos. • Costos de mantener, ordenar y preparar el inventario: Los costos de mantener el inventario son los costos asociados con guardar o “llevar” el inventario a través del tiempo. Modelos de inventario para la demanda independiente Gráfico 65: Modelos de inventario para la demanda independiente

Fuente: Heizer y Render (2009)

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5 Modelo básico de la cantidad económica a ordenar ( EOQ ) Se basa en supuestos: Anotaciones

• La demanda de un artículo es conocida, demasiada constante e independiente de las decisiones para otros artículos. • El tiempo de entrega se conoce y es consistente. • La recepción del inventario es instantánea y completa. En otras palabras, el inventario de un pedido llega en un lote al mismo tiempo. • Los descuentos por cantidad no son posibles. • Los únicos costos variables son el costo de preparar o hacer un pedido (costo de preparación) y el costo de mantener o almacenar el inventario a través del tiempo (costo de mantener) • Los faltantes (inexistencias) se evitan por completo si las órdenes se colocan en el momento. Gráfico 66: Modelo EOQ

Fuente: Heizer y Render (2009)

Usando las siguientes variables, se pueden determinar los costos de ordenar y mantener el inventario, y despejar Q*. Q = Número de unidades por orden Q*= Número óptimo de unidades a ordenar (EOQ) D = Demanda anual en unidades para el artículo en inventario. S = Costo de ordenar o de preparación para cada orden. H = Costo de mantener o llevar el inventario por unidad por año. 1. C  osto anual de preparación = (N° de órdenes colocadas por año) x (Costo de preparación u ordenar por orden)

2. C  osto anual de mantener el inventario = ( Nivel de inventario promedio) x (Costo de mantener por unidad por año)

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3. C  antidad óptima a ordenar, Se encuentra cuando el costo anual de preparación es igual al costo anual de mantener el inventario.

4. P  ara despejar Q*, sólo se multiplican en forma cruzada los términos y se despeja Q en el lado izquierdo de la igualdad:

EJEMPLO 1: Determinación del tamaño de orden óptimo en Sharp, Inc. A Sharp Inc., una compañía que comercializa agujas hipodérmicas indoloras para los hospitales, le gustaría reducir su costo de inventario al determinar el número óptimo de agujas hipodérmicas que debe solicitar en cada orden. Método: Su demanda anual es de 1000 unidades, el costo de preparar u ordenar es de $10 por orden, y el costo anual de mantener el inventario por unidad es de $ 0.50. Solución: Usando estas cifras, se puede calcular el N° óptimo de unidades por orden:

EJEMPLO: Cálculo del N° de órdenes y del tiempo entre órdenes en Sharp, Inc. Sharp Inc., tiene un año de 250 días hábiles y desea encontrar el n° de órdenes ( N ), y el tiempo esperado entre órdenes ( T ) para este período.

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Solución: N = Demanda / Cantidad a ordenar N = 1000 / 200 Anotaciones

N = 5 órdenes por año T = # de días de trabajo por año / # esperado de órdenes T = 250 días de trabajo por año / 5 órdenes T = 50 días entre órdenes EJEMPLO 2: Cálculo del costo combinado de ordenar y mantener el inventario Sharp Inc., quiere determinar el costo anual combinado de ordenar y mantener el inventario. Solución: Costo Total anual = Costo de preparación (ordenar) + Costo de mantener el inventario CT = D . S + Q . H Q

2

CT = 1000 ( 10) + 200 (0.50) 200

2

CT = 50 + 50 CT = $ 100

6 Control de inventarios en los servicios (Chase, 2009) Para demostrar cómo se realiza el control de inventarios en las organizaciones de servicios, se seleccionan dos áreas a describir: una tienda departamental y una agencia de servicio automotriz. Política de inventario en una tienda departamental: El término común utilizado para identificar una pieza en el inventario es unidad inventariada (SKU, stockkeeping unit). La SKU identifica cada pieza, su fabricante y su costo. El número de SKU crece incluso en los departamentos pequeños. Por ejemplo, si las toallas que se manejan en el departamento de artículos para el hogar se obtienen de tres fabricantes en tres niveles de calidad, tres tamaños (toalla de manos, de cara y de baño) y cuatro colores, hay 108 artículos diferentes (3 × 3 × 3 × 4). Aun cuando las toallas se vendan sólo en juegos de tres piezas (toalla de manos, de cara y de baño), el número de SKU necesarias para identificar los juegos de toallas es 3 × 3 × 1 × 4 = 36. Dependiendo de la tienda, un departamento de artículos para el hogar puede manejar de 3 000 a 4 000 SKU, y un departamento de blancos y artículos para el hogar puede manejar de 5 000 a 6 000. Estas cifras tan altas significan que no es posible calcular cantidades de pedidos económicos individuales para cada artículo disponible. Entonces, ¿de qué manera un departamento lleva un registro de su inventario y hace pedidos para resurtirlo? En general, las piezas para el hogar se dividen en principales y promocionales. Dentro de estas divisiones principales, se utilizan otras clasificaciones, como artículos de cocina y para la mesa. Asimismo, con frecuencia, las piezas se clasifican por precio, como artículos de 5 dólares, 4, 3, etcétera. Por lo regular, el departamento de artículos para el hogar compra de un distribuidor en lugar de directamente del fabricante. El uso de un distribuidor, que maneja productos de muchos fabricantes, tiene la ventaja de que se hacen menos pedidos y el tiempo de envío es más breve (tiempo de entrega más corto). Además, el

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personal de ventas del distribuidor puede visitar el departamento cada semana y contar todas las piezas que suministran. Luego, dependiendo del nivel de resurtido establecido por el comprador, el vendedor del distribuidor hace los pedidos para el comprador. El tiempo de entrega típico para recibir el inventario de un distribuiRecordatorio dor de artículos para el hogar es de dos a tres días. Por lo tanto, los inventarios de seguridad son muy bajos y el comprador establece el nivel de resurtido, de modo que sólo se suministran artículos suficientes para el tiempo de entrega de dos a tres días, más la demanda esperada durante el periodo hasta la siguiente visita del vendedor del distribuidor. Observe que casi nunca se sigue un método formal para estimar los faltantes y establecer un nivel de inventarios de seguridad gracias a que el número de artículos es muy elevado. En vez de ello, se vigila el valor total de las piezas en el departamento. Por lo tanto, los niveles de resurtido se establecen de acuerdo con la distribución del dinero. A través de la planeación, cada departamento tiene un valor mensual establecido para el inventario. Mediante la tabulación del saldo del inventario, las ventas mensuales y las piezas pedidos, se determina una cifra “abierta para comprar” (“abierta para comprar” es la parte del presupuesto que no se ha gastado). Esta cantidad en dinero es la suma disponible para comprar durante el mes siguiente. Cuando se espera un aumento en la demanda (Navidad, día de las madres, etc.), aumenta la distribución de los fondos para el departamento, lo que da como resultado una posición abierta para comprar más alta. Luego, los niveles de resurtido se elevan a la par con la clase de bienes, respondiendo a los incrementos en la demanda, creando así un inventario más alto de existencias disponibles. En la práctica, los fondos abiertos para comprar se invierten sobre todo durante los primeros días del mes. Sin embargo, el comprador trata de reservar algunos para compras especiales o para resurtir las piezas que se mueven con rapidez. El comprador controla las piezas promocionales de manera individual (o por clase). Gráfico 67: Los centros de suministro de pedidos de Staples, Inc., como éste que se localiza en Chambersburg, PA, utilizan robots de Kiva Systems para ayudar a escoger la mercancía.

Fuente: Chase (2009)

Mantenimiento de un inventario de piezas de resurtido en un servicio automotriz Una empresa en el negocio de servicio automotriz compra casi todas sus piezas a un número reducido de distribuidores. Las distribuidoras de automóviles nuevos que

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forman parte de una franquicia compran la mayor parte de sus suministros al fabricante de automóviles. La demanda de una distribuidora de piezas automotrices se origina sobre todo del público en general y de otros departamentos de la agencia, como el departamento de servicio u hojalatería. En este caso, el problema es determinar las cantidades de los pedidos para los varios miles de piezas que se manejan. Una agencia automotriz mediana puede manejar un inventario de piezas con un valor aproximado de 500 000 dólares. Debido a la naturaleza de la industria, los usos alternos de los fondos son muchos, de modo que los costos de oportunidad son altos. Por ejemplo, las distribuidoras pueden rentar los autos, manejar sus propios contratos, almacenar un inventario de automóviles nuevos más elevado o abrir negocios complementarios como tiendas de llantas, ventas de trailers o ventas de vehículos recreativos, todo con ganancias potencialmente altas. Esto aumenta la presión de manejar un nivel de inventario de piezas y suministros bajo, al tiempo que se ofrece un nivel de servicio aceptable. Aunque algunos distribuidores siguen ordenando su inventario a mano, muchos utilizan computadoras y paquetes de software que les proporcionan los fabricantes de automóviles. La clasificación ABC funciona muy bien, tanto para los sistemas computarizados como manuales. Los suministros costosos y con rotación alta se cuentan y piden con frecuencia; las piezas de bajo costo se piden en grandes cantidades a intervalos poco frecuentes. Una desventaja común de los pedidos frecuentes es la gran cantidad de tiempo que se necesita para colocarlos físicamente en los anaqueles y registrarlos. (Sin embargo, este procedimiento de resurtido del inventario no aumenta mucho el costo para una agencia automotriz porque casi siempre el personal del departamento de piezas realiza la tarea durante periodos de poca actividad.) En la actualidad, se utilizan gran variedad de sistemas computarizados. Por ejemplo, en un sistema de resurtido mensual, se cuentan las piezas a pedir y el número de piezas disponibles se captura en la computadora. Al restar la cantidad disponible del inventario del mes anterior y al sumar los pedidos recibidos durante el mes, se determina el índice de uso. Algunos programas utilizan pronósticos exponenciales, mientras que otros usan un método de promedios ponderados. Para éste último, el programa guarda el índice de uso, por ejemplo, de los cuatro meses anteriores. Luego, con la aplicación de un grupo de factores de ponderación, se hace un pronóstico. Esto funciona como sigue: supóngase que el uso de una pieza durante enero, febrero, marzo y abril fue 17, 19, 11 y 23, respectivamente, y que el grupo de ponderaciones correspondientes fue 0.10, 0.20, 0.30 y 0.40. Por lo tanto, el pronóstico para mayo es 0.10(17) + 0.20(19) + 0.30(11) + 0.40(23), o 18 unidades. Si se incluye el número de unidades del inventario de seguridad y fuera igual a la demanda de un mes, entonces se pedirían 36 unidades (la demanda de un mes más el número de unidades en el inventario de seguridad de un mes) menos las piezas disponibles en el momento de hacer el pedido. Esta sencilla regla de dos meses permite pronosticar el uso durante el tiempo de entrega más el periodo de revisión y el saldo proporciona el número de unidades en el inventario de seguridad. El resultado de la computadora ofrece un archivo de referencia útil, que identifica la pieza, el costo, el tamaño del pedido y el número de unidades a la mano. El resultado mismo constituye la orden de compra y se envía al distribuidor o al almacén de suministros de la fábrica. La simplicidad de este método es atractiva porque una vez seleccionada la ponderación del pronóstico, lo único que hay que hacer es capturar el número de unidades a la mano de cada pieza. Por lo tanto, se maneja una computación básica y se requiere muy poca preparación para enviar el pedido.

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LECTURA SELECCIONADA N.° 2 Lecturas seleccionadas

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HEWLETT-PACKARD abastece impresoras deskjet a Europa Recordatorio

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Tomado de Chase (2009) – Páginas. 584 al 588

Fuente: Adaptado de L. Kopczak y H. Lee, “Hewlett-Packard: DeskJet Printer Supply Chain”, Derechos Reservados © 1994 por The Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University. Todos los derechos reservados. Utilizado con autorización de The Stanford Graduate School of Business. Nota: los datos en este caso se modificaron y no reflejan la información real sobre la DeskJet de HP. La impresora DeskJet se introdujo en 1988 y se ha convertido en uno de los productos más exitosos de Hewlett-Packard (HP). Las ventas han aumentado en forma continua, llegando a un nivel superior a 600 000 unidades en 1990. Por desgracia, el crecimiento del inventario es casi igual al de las ventas. Los centros de distribución de HP están llenos de cajas de la impresora DeskJet. Peor aún, la organización en Europa afirma que es necesario aumentar todavía más los niveles de inventario para mantener una disponibilidad satisfactoria del producto. La cadena de suministro de la DeskJet La red de proveedores, sitios de manufactura, centros de distribución, distribuidores y clientes para el producto DeskJet constituye la cadena de suministro de la DeskJet (véase la siguiente gráfica). HP de Vancouver realiza la manufactura. Hay dos etapas clave en el proceso de manufactura: 1) el ensamble y las pruebas de circuitos impresos (PCAT, por sus siglas en inglés), y 2) el ensamble y las pruebas finales (FAT, por sus siglas en inglés). El PCAT comprende el ensamble y las pruebas de los componentes electrónicos (como circuitos integrados, memorias de sólo lectura y tarjetas de circuito impresas en bruto) para producir las tarjetas lógicas que se utilizan en la impresora. El FAT comprende el ensamble de otros subensambles (como motores, cables, teclados, chasis de plástico, engranajes y ensambles de circuitos impresos del PCAT) para producir una impresora que funcione, así como la prueba final de ésta. Los componentes necesarios para el PCAT y el FAT provienen de otras divisiones de HP, así como de proveedores externos en todo el mundo. La venta de la DeskJet en Europa requiere de personalizar la impresora para que cubra los requerimientos de idiomas y voltaje de cada país, un proceso que se conoce como “localización”. De manera específica, la localización de la DeskJet en distintos países comprende el ensamble del módulo de suministro de corriente apropiado, que refleja los requerimientos de voltaje (110 o 220) y los enchufes correctos, así como el empaque con la impresora y un manual escrito en el idioma apropiado. En la actualidad, la prueba final se realiza con el módulo de corriente real incluido con la impresora. Por lo tanto, los productos terminados de fábrica son versiones “localizadas” de la impresora destinadas a los distintos países. Para el mercado europeo se producen actualmente seis versiones diferentes.

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Gráfico 68: Cadena de suministro de la DeskJet de HP

Fuente: Chase (2009)

Éstas tienen las designaciones A, AA, AB, AQ, AU y AY, como lo indica la lista de materiales que muestra la gráfica siguiente. Gráfica 69: Lista de materiales de la DeskJet de HP

Fuente: Chase (2009)

El tiempo de procesamiento total en la fábrica entre las etapas PCAT y FAT es de aproximadamente una semana. El tiempo de transporte desde Vancouver hasta el centro de distribución de la Unión Europea es de cinco semanas. El prolongado tiempo de envío a Europa se debe al tránsito en el océano y el tiempo que tardan los productos en pasar la aduana y pagar los aranceles en el puerto de entrada. La planta envía un embarque semanal de impresoras al centro de distribución de la Unión Europea. La industria de las impresoras es muy competitiva. Los revendedores quieren manejar el inventario más bajo posible. Como consecuencia, HP está cada vez más presionado como fabricante para ofrecer altos niveles de disponibilidad en el centro de distribución de la Unión Europea. En respuesta, la gerencia decidió almacenar impresoras en los centros de distribución, con el fin de mantener estos niveles. La crisis del servicio de inventarios Limitar la cantidad de inventario en toda la cadena de suministro de la DeskJet y al mismo tiempo ofrecer el alto nivel de servicio necesario ha sido un gran reto para la gerencia en Vancouver. El grupo de manufactura ha tenido mucho éxito en reducir las incertidumbres causadas por la entrega al centro de distribución europeo. Sin embargo, el pronóstico de la demanda en Europa es un problema importante. Se ha vuelto muy común que haya faltantes de algunos modelos en determinados países, mientras que el inventario de otros modelos sigue apilándose. En el pasado,

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los niveles de inventario meta en los centros de distribución se basaban en los inventarios de seguridad que resultaban de un juicio práctico. De manera específica, para cada modelo manejado en el centro de distribución se establecieron niveles de inventario meta, iguales a las ventas promedio en un mes. Sin embargo, ahoraRecordatorio parece ser que el aumento en la dificultad para obtener pronósticos exactos significa que es necesario revisar las reglas de los inventarios de seguridad. HP formó un equipo de empleados que ayuda a implementar un sistema de inventarios de seguridad con bases científicas que responderá a los errores de pronóstico y los tiempos de resurtido. Asimismo, deben recomendar un método para calcular los niveles apropiados de inventarios de seguridad para los distintos modelos de DeskJet manejados en el centro de distribución europeo. El equipo tiene una muestra adecuada de datos sobre la demanda que es posible utilizar para desarrollar la metodología de los inventarios de seguridad (véase la siguiente gráfica). HP espera que esta nueva metodología solucione el problema del inventario y los servicios. Gráfica 70: Datos de la demanda de DeskJet en Europa

Fuente: Chase (2009)

Un problema que se presenta en forma continua es la elección del costo de manejo del inventario a utilizar en los análisis de existencias de seguridad. Los estimados en la compañía varían de 12% (el costo de la deuda de HP más algunos gastos de almacenamiento) a 60% (con base en la recuperación de la inversión esperada de los proyectos de desarrollo de nuevos productos). La gerencia decidió utilizar 25% para este estudio. Suponga que todas las impresoras cuestan un promedio de 250 dólares cada una en producción y envío a Europa. Otro problema es la elección de la probabilidad para el inventario de seguridad en cada modelo. La compañía decidió usar una probabilidad de 98%, cifra que mercadotecnia considera apropiada. El proceso de distribución Por tradición, los centros de distribución visualizan el proceso como un proceso estandarizado, simple y directo. Existen cuatro etapas en éste: 1. Recibir (terminar) los productos de diversos proveedores y almacenarlos. 2. Elegir los distintos productos necesarios para cubrir el pedido de un cliente. 3. Empacar el pedido completo y etiquetarlo. 4. Enviar el pedido a través del transportista adecuado. La impresora DeskJet se adapta bien al proceso estándar. En contraste, otros productos como computadoras personales y monitores requieren un procesamiento especial llamado “integración”, que incluye la adición del teclado y el manual apropiados para el país de destino. Aunque este procesamiento adicional no requiere de mucha mano de obra, es difícil incluirlo en el proceso estándar e interrumpe el flujo de material. Hay mucha frustración en la gerencia del centro de distribución en relación con el apoyo de los procesos de ensamblaje. En general, la gerencia del centro de distribución enfatiza el papel de los centros de distribución como almacenes y la necesidad de continuar haciendo lo que saben hacer mejor: distribuir. Sin embargo, la alta gerencia considera que la integración del producto en el almacén es muy valiosa porque permite que los productos genéricos se envíen al centro de distribución y que la configuración final del producto se realice antes de enviarlo al cliente. En lugar de que la fábrica haga productos específicos para un país, es posible producir bienes genéricos y enviarlos a Europa. La gerencia está

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muy interesada en estudiar el valor de esta estrategia y su aplicación en el caso de las impresoras DeskJet. Conteste las siguientes preguntas: •

Desarrolle un modelo de inventario para manejar las impresoras DeskJet en Europa suponiendo que la planta de Vancouver sigue produciendo los seis modelos que se venden en Europa

•

Evalúe la idea de suministrar impresoras genéricas al centro de distribución en Europa e integrar el producto empacando el cable de corriente y el manual de instrucciones en el centro de distribución, justo antes de entregarlo a los revendedores europeos. Enfóquese en el impacto sobre la inversión en inventario en Objetivos Inicio el centro de distribución en este análisis.

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• Desarrollo de contenidos

¿Qué le recomienda a HP? Actividades

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Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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GLOSARIO DE LA UNIDAD III

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Balanceo de la línea de ensamble El problema de asignar todas las tareas de una serie de estaciones de trabajo de modo que cada una de ellas no tiene más de lo que se puede hacer dentro del tiempo de su ciclo, logrando minimizar el tiempo de inactividad en Anotaciones todas las estaciones de trabajo. Celda de manufactura Agrupa máquinas que no son similares para trabajar en productos que tienen requerimientos de procesamiento y formas similares. Centro de trabajo También llamada distribución de taller de trabajo o distribución por funciones; formato en el cual el equipo o las funciones similares se juntan en un mismo grupo. Conteo de ciclo Técnica física en la que el inventario se cuenta con frecuencia, en lugar de una o dos veces al año. Datos elementales Utilizados para obtener el tiempo de un trabajo mediante la suma de los tiempos que contiene una base de datos de combinaciones similares de movimientos. Demanda dependiente La necesidad de cualquier pieza es resultado directo de la necesidad de otro, casi siempre un producto del que forma parte. Demanda independiente La demanda de piezas distintas que no tienen relación entre sí. Diseño de puestos La función de especificar las actividades laborales de un individuo o un grupo dentro de un contexto organizacional. Distribución por proyecto El producto permanece en un lugar y el equipo es llevado al producto. Enriquecimiento del trabajo El trabajo especializado se hace más interesante ofreciendo al trabajador una mayor variedad de tareas o haciendo que el trabajador participe en la planeación, la organización y la inspección. Especialización laboral Trabajos simples y repetitivos que son asignados a cada trabajador. Estudio de tiempos Dividir un trabajo en partes medibles y cronometrar cada elemento por separado. A continuación, los tiempos individuales se combinan y se suman las tolerancias para calcular un estándar de tiempo. Inventario de seguridad Cantidad de inventario que se maneja además de la demanda esperada. Inventario Las existencias de una pieza o recurso que una organización utiliza. Línea de ensamble El equipo o los procesos de trabajo son ordenados de acuerdo con los pasos progresivos para fabricar el producto. Medición del trabajo Análisis del trabajo para efectos de establecer los estándares de los tiempos. Modelo de cantidad de pedido fija (o modelo Q) Modelo de control de inventario en el que la cantidad requerida es fija y el pedido real se basa en la reducción del inventario a un nivel específico. Modelo de periodo fijo (o modelo P) Modelo de control de inventario que especifica el inventario pedido al final de un periodo predeterminado. El intervalo entre pedidos es fijo y la cantidad pedida varía. Muestreo del trabajo Analizar una actividad laboral observándola en horas aleatorias. Estas observaciones sirven para explicar cómo se usa el tiempo durante la actividad. Planeación sistemática de la distribución (PSD) Técnica para resolver problemas de la distribución de procesos cuando el uso de datos numéricos de los flujos entre departamentos no es posible. La técnica usa un diagrama de relaciones de actividades que se ajusta por prueba y error hasta encontrar un patrón satisfactorio de adyacencias. Posición del inventario Cantidad disponible más cantidad pedida menos cantidad de pedidos acumulados. En el caso de que el inventario esté destinado a propósitos especiales, su posición se reduce en estas cantidades distribuidas. Relación de precedencia El orden en que se deben desempeñar las tareas dentro del proceso de ensamble.

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Sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM) Sistemas para obtener un tiempo para un trabajo que suman los datos de tablas de tiempos de movimientos genéricos elaboradas en el laboratorio. Sistemas sociotécnicos Filosofía que se concentra más bien en la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. El enfoque busca desarrollar trabajos que ajusten la tecnología del proceso de producción a las necesidades del trabajador y del grupo de trabajo. Tiempo del ciclo de la estación de trabajo El tiempo entre unidades sucesivas que salen del final de una línea de ensamble. Tiempo estándar Se calcula tomando el tiempo normal y sumándole las tolerancias correspondientes a las necesidades personales, las demoras inevitables en el trabajo y la fatiga del trabajador. Tiempo normal El tiempo en el que se espera que un operario normal termine un trabajo, sin tomar en cuenta tolerancias. Unidad inventariada (SKU) Término común que se utiliza para identificar una pieza en el inventario.

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III

Chase R., Jacobs F. y Aquilano N. (2009). Administración de Operaciones. ISBN 978970-10-7027-7. USA. Producción y Cadena de Suministros. McGraw Hill Anotaciones

Heizer J., Render B. (2009). Principios de administración de operaciones. ISBN 978607-442-099-9. USA. Editorial Prentice Hall. Krajewski L., Ritzman L., Malhotra M. (2008). Administración de Operaciones. ISBN 978-970-26-1217-9 .USA. Editorial Prentice Hall. Zacarías V., Córdova S., Lopez F., Espinoza I. (2011). Gestión de la Producción y las Operaciones. ISBN 978-612-00-0667-2. Perú. Editorial Curisinche. Muñoz Negrón, David (2009). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS. Cengage Learning. Chopra, Sunil, Meindl, Peter (2008). ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: ESTRATEGIA, PLANEACIÓN Y OPERACIÓN. 3. ed. México. Editorial Pearson Prentice Hall. Soret Los Santos, Ignacio (2010). LOGÍSTICA Y OPERACIONES EN LA EMPRESA. Madrid. Editorial ESIC.

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

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1. R  equiere el agrupamiento de trabajadores, equipos y espacio para proporcionar comodidad, seguridad y movimiento de la información. Estas oficinas abiertas ofrecen un espacio grande compartido que estimula la interacción de los empleados. Bibliografía A. Distribución por posición fija B. Distribución por proceso C. Distribución por producto

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D. Distribución de oficinas E. Distribución de tiendas F. Distribución de Almacenes y almacenamiento 2. L  a tarea de la administración es maximizar la utilización del “cubo” total del almacén es decir, usar todo el volumen mientras mantiene bajos los costos por manejo de materiales. A. Distribución por posición fija B. Distribución por proceso C. Distribución por producto D. Distribución de oficinas E. Distribución de tiendas F. Distribución de Almacenes y almacenamiento 3. Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector. A. Distribución por posición fija B. Distribución por proceso C. Distribución por producto D. Distribución de oficinas E. Distribución de tiendas F. Distribución de Almacenes y almacenamiento 4. El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad. A. Distribución por posición fija B. Distribución por proceso C. Distribución por producto D. Distribución de oficinas E. Distribución de tiendas F. Distribución de Almacenes y almacenamiento 5.

El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él. A. Distribución por posición fija B. Distribución por proceso C. Distribución por producto D. Distribución de oficinas E. Distribución de tiendas F. Distribución de Almacenes y almacenamiento

6.

 e basa en la idea de que las ventas y la rentabilidad varían directamente con la S exposición del cliente a los productos. A. Distribución por posición fija B. Distribución por proceso

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C. Distribución por producto

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D. D  istribución de oficinas E. D  istribución de tiendas F. D  istribución de Almacenes y almacenamiento 7.

 a calidad de vida en el trabajo puede mejorar al pasar de la especialización laboral L a un diseño de trabajo más variado. La rotación del trabajo es una versión de la ampliación del trabajo que sucede cuando se permite al empleado pasar de un trabajo especializado a otro. A. E  xpansión del trabajo B. Especialización del trabajo C. Equipos autodirigidos D. S  istemas de motivación e incentivos E. C  omponentes psicológicos en el diseño del trabajo

8. Un grupo de individuos en quienes se ha delegado autoridad y que trabajan juntos para lograr una meta común a largo o corto plazo. A. E  xpansión del trabajo B. Especialización del trabajo C. Equipos autodirigidos D. S  istemas de motivación e incentivos E. C  omponentes psicológicos en el diseño del trabajo 9. El efecto látigo, describe las tendencias hacia las fluctuaciones más grandes en el tamaño de los pedidos a medida que las órdenes pasan por la cadena de suministro desde los minoristas. A. Verdadero B. Falso 10. No es un supuesto del Modelo básico de la cantidad económica a ordenar (EOQ) A. La demanda de un artículo es conocida, demasiada constante e independiente de las decisiones para otros artículos. B. E  l tiempo de entrega se conoce y es consistente. C. La recepción del inventario no es instantánea y completa. En otras palabras, el inventario de un pedido llega en un lote al mismo tiempo. D. Los descuentos por cantidad no son posibles. E. Los únicos costos variables son el costo de preparar o hacer un pedido (costo de preparación) y el costo de mantener o almacenar el inventario a través del tiempo (costo de mantener)

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UNIDAD IV: “PLANEACIÓN, MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD DE OPERACIONES” Actividades

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DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV Objetivos

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LECTURAS SELECCIONADAS

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ACTIVIDADES

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autoevaluación Lecturas seleccionadas

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Recordatorio

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Bibliografía

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Objetivos

Inicio

Anotaciones

CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Tema N.° 1: Planeación Actividades Autoevaluación agregada de la pro-

1. Analiza los diferentes con-ceptos de planeación agre-gada.

1. Se interesa y dis-cute las aplicacio-nes de los concep-tos y las estrate-gias de la AO en la producción de bie-nes y servicios.

Desarrollo de contenidos

ducción 1. Planificación de la ventas Lecturas y operaciones Glosario Bibliografía

seleccionadas

2. Plan agregado de notas de operaciones 3. Objetivos Anotaciones 4. Tipos de estrategia en la pla-neación agregada

Recordatorio

5. Técnicas matemáticas 6. Manejo de la producción Tema N.° 2: Planeación de requerimientos de materiales MRP Y ERP 1. La Planeación del Requeri-miento de Materiales MRP 2. Datos para la Planificación de requerimiento de materiales 3. Programa Maestro de la Pro-ducción (MPS) 4. ¿Qué formas de Planificar los Requerimientos de Materiales existen? 5. Módulos de aplicación de SAP Tema N.° 3: Mantenimiento y confiabilidad 1. Mantenimiento y confidencia-lidad

2. Identifica estrategias alter-nativas para el desarrollo de un plan agregado. 3. Desarrolla una estructura de producto 4. Elabora un plan de reque-rimientos brutos y netos. 5. Describe como se mejora la confiabilidad de los sistemas productivos. 6. Define los conceptos de justo a tiempo, TPS y ope-raciones esbeltas. Actividad N.° 4 Se plantea una actividad cola-borativo de tipo foro en la que se discute y comparte ejemplos de estrategias de la planeación agregada de la producción a partir de casos propuestos por el docente.

2. Pondera la impor-tancia de la administración de pro-yectos.

Anotaciones

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Actividades

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Bibliografía

CONOCIMIENTOS 2. Anotaciones

El costo de la confiabilidad en el mantenimiento

3. Tácticas de Mantenimiento y de Confiabilidad 4.

Sistemas de Confiabilidad

Tema N° 4: JIT y operaciones esbeltas 1. Producción esbelta 2.

Justo a tiempo

3. Lógica esbelta 4.

El sistema de producción de Toyota

5. Operaciones esbeltas. Lectura seleccionada N.° 1 BUSINESS ONE DE SAP Tomado de Chase (2009) – Páginas. 464 al 465 Autoevaluación DE LA UNIDAD IV

PROCEDIMIENTOS Tarea Académica N.º 2 MRP I Identifique un producto a pro-ducir a partir de la cual debe desarrollar la Planificación de requerimiento de materiales que debe contener un sistema MRP I

ACTITUDES

Desarrollo UNIDAD IV : “Planeación, mantenimiento y confiabilidad de operaciones” de contenidos

TEMA N° 1: Planeación agregada de la producción INTRODUCCIóN

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

MANUAL AUTOFORMATIVO

Lecturas seleccionadas

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Anotaciones

Chase (20009) señala que la planeación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar los índices de producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio. El proceso se basa en el trabajo de equipo entre los departamentos de ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. El proceso está diseñado para ayudar a una compañía a equilibrar la oferta y la demanda, y mantenerlas así a través del tiempo. Este equilibrio es esencial para el buen manejo de un negocio. El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas, que culminan en una junta a alto nivel donde se toman las decisiones clave a mediano plazo. La meta final es un acuerdo entre los distintos departamentos sobre el mejor curso de acción para lograr un equilibrio óptimo entre la oferta y la demanda. La idea es alinear el plan de operaciones con el plan de negocios. Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada producto. El término agregado se refiere al nivel de los principales grupos de productos. Con el tiempo, es necesario garantizar que se tiene una capacidad total suficiente. Como, a menudo, la demanda es muy dinámica, es importante vigilar las necesidades esperadas en 3 a 18 meses, o posteriormente. Al planear con tanta anticipación, es difícil saber con precisión la cantidad de un producto en particular que se va a necesitar, pero es necesario saber cómo se venderá un grupo más numeroso de productos similares. El término agregado se refiere a este grupo de productos. Si se cuenta con la capacidad suficiente, los programadores de productos individuales, trabajando dentro de las limitaciones de la capacidad conjunta, pueden manejar el lanzamiento diario y semanal de pedidos de productos individuales para cubrir la demanda a corto plazo.

1 Planificación de la ventas y operaciones Prever con antelación suficiente las necesidades de recursos para poder tomar en el momento oportuno las decisiones adecuadas para tenerlos a su debido tiempo y todo ello con la mayor eficiencia posible. Chase (2009), plantea que el término planeación de ventas y operaciones se creó en las empresas para hacer referencia al proceso que ayuda a las compañías a mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda. En la gerencia de operaciones y suministro, este proceso se conoce como planeación agregada. La nueva terminología tiene como objetivo captar la importancia del trabajo multifuncional. Por lo general, esta actividad comprende la gerencia general, ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. En la planeación de ventas y operaciones, mercadotecnia desarrolla un plan de ventas que comprende los siguientes 3 a 18 meses. Este plan de ventas casi siempre se expresa en unidades del conjunto de grupos de productos y está asociado con los programas de incentivos de ventas y otras actividades de mercadotecnia. El área de operaciones elabora un plan de operaciones como resultado del proceso, mismo que se estudiará a fondo en este capítulo. Al concentrarse en los volúmenes agregados de ventas y productos, las funciones de mercadotecnia y operaciones pueden desarrollar planes sobre la forma en que se cubrirá la demanda. Ésta es una tarea muy complicada cuando existen cambios en la demanda a través del tiempo debidos a las tendencias en el mercado, la estacionalidad u otros factores. En cuanto a la oferta, las operaciones agregadas se llevan a cabo por familias de productos y, en relación con la demanda, por grupos de clientes. Los programas de fabricación de cada producto y los pedidos de los clientes correspondientes se pueden manejar con mayor facilidad como resultado del proceso de planeación de ventas y operaciones. Por lo regular, la planeación de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual. Esta planeación une los planes estratégicos y el plan de negocios de una empresa con sus procesos de operaciones y suministro detallados. Estos procesos detallados incluyen manufactura, logística y actividades de servicios.

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UNIDAD IV : “Planeación, mantenimiento y confiabilidad de operaciones”

Gráfico 71: Tipos de planificación

Fuente: Heizer y Render (2009)

2 Plan agregado de notas de operaciones El plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los índices de producción por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo (3 a 18 meses). El plan agregado precede al programa maestro. El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de índice de producción, nivel de la fuerza de trabajo e inventario a la mano. El índice de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo (por hora o por día). El nivel de la fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesario para la producción (producción = índice de producción × nivel de la fuerza de trabajo). El inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó del periodo anterior. Éste es el planteamiento formal del problema de la planeación conjunta: dado el pronóstico de la demanda Ft para cada periodo t en el horizonte de la planeación que abarca T periodos, determine el nivel de producción Pt, el nivel de inventario It y el nivel de la fuerza de trabajo Wt para los periodos t = 1, 2, … ,T que minimicen los costos relevantes en el horizonte de planeación. La forma del plan agregado varía en cada compañía. En algunas empresas, se trata de un reporte formal que contiene los objetivos de planeación y las premisas de planeación en los que se basa. En otras compañías, sobre todo en las más pequeñas, el propietario puede realizar cálculos sencillos de las necesidades de fuerza de trabajo que reflejen una estrategia de personal general. El proceso del que se deriva el plan en sí también varía. Un enfoque común es derivarlo del plan corporativo anual. Un plan corporativo típico contiene una sección sobre la manufactura que especifica cuántas unidades en cada línea de productos es necesario producir durante los próximos 12 meses para cumplir con el pronóstico de ventas. El responsable del plan toma esta información y trata de determinar cómo cubrir mejor estos requerimientos en unidades equivalentes y utiliza esto como la base para el plan conjunto. Por ejemplo, quizás una división de General Motors tenga que producir un número determinado de autos de todo tipo en una planta en particular. El responsable del plan de producción tomaría el promedio de horas de trabajo requeridas para todos los modelos como la base para el plan agregado en general. Las mejoras a este plan, en específico a los tipos de modelos a producir, se reflejarían en los planes de producción a más corto plazo (Chase 2009).

Desarrollo UNIDAD IV : “Planeación, mantenimiento y confiabilidad de operaciones” de contenidos

Tabla 21: Requerimientos para el sistema de planeación de la producción

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Lecturas seleccionadas

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Fuente: Chase (2009)

Otro enfoque consiste en desarrollar el plan agregado para simular diversos programas de producción maestros y calcular los requerimientos de capacidad correspondientes con el fin de saber si existen la fuerza de trabajo y el equipo adecuados en cada centro de trabajo. Si la capacidad es inadecuada, se especifican los requerimientos adicionales de tiempo extra, subcontratación, trabajadores adicionales, etc., para cada línea de producto y se combinan en un plan grosso modo. Después, este plan se modifica con métodos de pruebas o matemáticos para derivar un plan final a menor costo (eso se espera).

3 Objetivos • Satisfacer la Demanda. • Utilizar la Capacidad de forma eficaz. • Satisfacer los programas de Inventario • Minimizar los costos: • Mano de Obra • Inventario • Planta y Equipo • Subcontrata 4 Tipos de estrategia en la planeación agregada Estrategia de Persecución • Tasa de producción que sigue perfectamente la demanda. • Modificaciones de la fuerza laboral absorben todos los cambios en la demanda: contrataciones y despidos, horas extras y/o subcontratación. • Costosa a causa de los problemas de implantación. • Costo de variación del nivel de producción: contrato, despido, formación, etc. • Se eliminan los inventarios.

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Gráfico 72: Estrategia de persecución

Fuente: Chase (2009)

Estrategia de Nivel • Se mantiene una fuerza laboral constante • Tasa de producción está en función al número de días laborables, dado que la fuerza laboral es la misma todos los periodos. • Los costos en que se incurre implican costos por faltantes y costos por excedente. • Hay inventario excedente o inventario faltante • Costosa a causa del incumplimiento con los clientes (faltantes y penalidades) o a causa del exceso deinventario (costo de mantenimiento de inventario). Gráfico 73: Estrategia de nivel o mano de obra constante

Fuente: Chase (2009)

Estrategia Mixta Es una combinación entre la estrategia de persecución y de nivel. 5 Técnicas matemáticas Programación lineal Chase (2009). El modelo general de programación lineal es apropiado para la planeación agregada si el costo y las relaciones variables son lineales y la demanda se puede manejar como determinante. Para el caso especial en que la contratación

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y los despidos no son consideraciones, es posible aplicar el modelo de transportación. La aplicación de una matriz de transportación en la planeación agregada se ilustra mediante el problema resuelto en la siguiente imagen. Gráfico 74: Planeación agregada por el método de transporte de programación lineal

Fuente: Chase (2009)

Esta formulación se conoce como modelo de periodo porque relaciona la demanda de la producción con la capacidad de producción por periodos. En este caso, hay cuatro subperiodos con una demanda pronosticada de 800 unidades en cada uno. La capacidad total disponible es 3 950, o una capacidad en exceso de 750 (3 950 − 3 200). Sin embargo, la fila inferior de la matriz indica el deseo de que haya 500 unidades en el inventario al final del periodo de planeación, de modo que la capacidad no utilizada se reduce a 250. El lado izquierdo de la matriz indica los medios por los cuales la producción queda a la disposición durante el periodo de planeación (es decir, el inventario inicial y el trabajo extra y regular durante cada periodo). Una X indica un periodo durante el cual la producción no puede ser retroactiva. Es decir, no es posible producir en el periodo 3 para cubrir la demanda del periodo 2. (Esto es factible si la situación permite pedidos demorados.) Por último, los costos en cada celda se incrementan manteniendo un costo de 5 dólares para cada periodo. De modo que, si se produce en tiempo regular durante el periodo 1 para satisfacer la demanda del periodo 4, habrá un costo de espera de 15 dólares. Desde luego, el tiempo extra es más costoso, pero los costos de espera en este ejemplo no se ven afectados por el hecho de si la producción se realiza en tiempo regular o extra. La solución mostrada es la óptima. La matriz de transportación es muy versátil y puede incorporar diversos factores de la planeación agregada, como lo describe la gráfica siguiente:

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Gráfico 75: Factores adicionales que se pueden incluir en el método de transporte para la planeación agregada

Fuente: Chase (2009)

Observaciones sobre la programación lineal y las técnicas matemáticas La programación lineal es apropiada cuando el costo y las relaciones entre las variables son lineales o se pueden recortar en segmentos más o menos lineales. Gran parte de esto se realiza utilizando la Opción Solver de Microsoft Excel, o algún software usado en la asignatura de Investigación de Operaciones. El aspecto básico es la actitud de la gerencia hacia los modelos en general. Aquellas empresas en las que el modelado es una forma de vida es muy probable que prueben los métodos más avanzados; en aquellas donde sucede lo contrario, es posible que utilicen las estrategias con gráficas y tablas. En un punto intermedio se encuentran las compañías que tienen mucha experiencia en el procesamiento de datos y usan la computadora sobre todo para una programación detallada. En estas empresas, se debe esperar ver una experimentación con los planes prácticos alternativos para el desarrollo de planes conjuntos. Hace poco, empresas como SAP y Oracle empezaron a ofrecer opciones de planeación avanzadas, como parte de sus sistemas de planeación de recursos empresariales. Este software proporciona una caja de herramientas con aplicaciones poderosas para la solución de problemas e incluye funciones para resolver problemas de programación lineal y otros tipos de problemas matemáticos. Ojalá que muchas compañías desarrollen aplicaciones que utilicen estas herramientas y que la “optimización” se vuelva una práctica común.

6 Manejo de la producción Chase (2009) ¿Por qué el hombre que está sentado junto a usted en un avión pagó la mitad de lo que usted pagó por su boleto? ¿Por qué la habitación de un hotel resultó más cara cuando la reservó hace seis meses que cuando se registró en el hotel sin tener ninguna reservación (o viceversa)? Las respuestas radican en la práctica conocida como manejo de la producción. Se puede definir el manejo de la producción como el proceso de distribuir la clase de capacidad adecuada para el tipo de cliente correcto al precio y el tiempo apropiados para maximizar el ingreso o la producción. El manejo de la producción puede ser un enfoque muy poderoso para que la demanda sea más predecible, característica importante para la planeación conjunta. El manejo de la producción ha existido desde que hay la capacidad limitada para servir a los clientes. Sin embargo, su aplicación científica generalizada comenzó con el sistema de reservaciones por computadora (SABRE) de American Airlines, introducido a mediados de la década de 1980. El sistema permitió a la línea aérea cambiar los precios de los

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boletos en cualquier ruta de manera instantánea, como una función de la demanda pronosticada. Peoples’ Express, una línea aérea competidora de bajo costo, fue una de las víctimas más famosas del sistema de manejo de la producción de American. Básicamente, el sistema permitió la actualización cada hora de las rutas competidoRecordatorio ras, de modo que American podía igualar o mejorar los precios siempre que Peoples’ Express volaba. El presidente de Peoples’ Express se dio cuenta de que había perdido la batalla cuando su madre viajó en un avión de American a un precio más bajo del que Peoples’ podía ofrecer. Desde la perspectiva operativa, el manejo de la producción es más efectivo cuando: 1. La demanda se puede segmentar por cliente. 2. Los costos fijos son altos y los variables son bajos. 3. El inventario es perecedero. 4. El producto se puede vender por anticipado. 5. La demanda es muy variable. Los hoteles ilustran muy bien estas cinco características. Ofrecen un grupo de tarifas durante la semana para los viajeros de negocios y otro los fi nes de semana para los vacacionistas. Los costos variables relacionados con una habitación (como la limpieza) son bajos en comparación con el costo de agregar habitaciones a la propiedad. Los cuartos disponibles no se pueden transferir de una noche a otra y es posible vender bloques de habitaciones para convenciones o excursiones. Por último, es probable que los clientes potenciales acorten su estancia o nunca lleguen. La mayor parte de las organizaciones (como líneas aéreas, agencias de renta de autos, cruceros y hoteles) manejan la producción estableciendo reglas de decisión para tarifas de apertura o cierre como una función de la demanda esperada y la oferta disponible. Las metodologías para hacerlo pueden ser muy avanzadas. Una estrategia común consiste en pronosticar la demanda durante el periodo de pronóstico y utilizar el análisis marginal para determinar las tarifas a cobrar si se pronostica que la demanda será superior o inferior a los límites de control establecidos alrededor de la media pronosticada.

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TEMA N° 2: Planeación de requerimientos de materiales MRP y ERP INTRODUCCIóN Como decía Virginia Slims (Chase, 2009) “has recorrido un largo camino, nene.” También la planeación de requerimiento de materiales (MRP) ha recorrido un largo camino. Desde unos comienzos humildes de cálculo de programas y volúmenes de materiales necesarios, MRP creció y formó sistemas totalmente integrados, interactivos y en tiempo real capaces de tender aplicaciones en muchos sitios del mundo. En este tema, se vuelve al principio y se introduce el sistema básico de MRP y se repasa la lógica y los cálculos de la programación y el pedido de materiales, hasta su evolución a los MRP II y ERP.

1 Plan de Requerimiento de Materiales (MRP) Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeñas, han instalado casi universalmente sistemas de planeación de requerimiento de materiales (MRP). La causa es que MRP es un método lógico y fácil de entender para abordar el problema de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final. MRP también proporciona un programa para especificar cuándo hay que producir o pedir estos materiales, piezas y componentes. MRP se basa en la demanda dependiente, la que es resultado de la demanda de artículos de nivel superior. Llantas, volantes y motores son piezas de demanda dependiente, basada en la demanda de automóviles. Determinar el número de piezas de demanda dependiente que se necesitan es, básicamente, cuestión de multiplicar. Si una pieza A se hace con cinco piezas B, cinco piezas A requieren 25 piezas B. La diferencia básica de la demanda independiente cubierta en el capítulo anterior y la demanda dependiente que se estudia en este capítulo es la siguiente: si la pieza A se vende fuera de la empresa, no se sabe en cuánto se vende. Hay que elaborar un pronóstico con datos anteriores o hacer un análisis del mercado. La pieza A es una pieza independiente. En cambio, la pieza B es dependiente: su uso depende de la pieza A. El número de B que se necesita es el número de A por cinco. Como resultado de esta multiplicación, la necesidad de otras piezas de demanda independiente se vuelve más y más irregular conforme se avanza en la secuencia de la elaboración de los productos. “Irregular” significa que las necesidades aumentan o disminuyen, en lugar de mostrar una dispersión uniforme. Esto obedece a la manera en que se hace la manufactura. Cuando se fabrica por lotes, las piezas necesarias para producirlos se sacan de inventario en cantidades (y quizá todas al mismo tiempo), y no de una en una (Chase, 2009). El Plan de Requerimiento de Materiales (MRP) es un sistema computarizado de información destinada a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos de reabastecimiento. Ventajas • Se reducen los niveles de inventario • Se utilizan más eficientemente los recursos • Se mejora el servicio al cliente

2 Datos para la Planificación de requerimiento de materiales 2.1 Estructura de Producto • Elemento Padre: Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes • Componente: Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser uno o más padres 2.2

Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales) • registro donde figuran todos los componentes de un artículo

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• las relaciones padre-componente

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• y las cantidades de uso según ingeniería y procesos Gráfico 76: Lista de materiales

Fuente: Chase (2009)

2.3

Explosión MRP • los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas. Gráfico 77: Explosión MRP

Fuente: Chase (2009)

3 Programa Maestro de la Producción (MPS) Plan que detalla cuántos elementos finales se producirán dentro de periodos específicos. En él se divide el plan de ventas y operaciones en programas de productos específicos. Si el Plan Agregado era por familia de productos, en cambio, el Plan maestro de la Producción detalla la producción específica de cada tipo de producto, para un periodo de tiempo determinado (semanal, días, horas).

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Chase (2009), en general, el programa maestro se ocupa de piezas finales y es un insumo importante del proceso de MRP. Pero si la pieza final es grande o cara, el programa podría organizar ensambles o componentes parciales. Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto plantea un trabajo difícil para el programador maestro. Aunque el plan total proporciona un marco general operativo, el programador tiene que especificar exactamente qué se va a producir. Estas decisiones se toman al tiempo que se reacciona a las presiones de diversas áreas funcionales, como el departamento de ventas (cumplir el plazo prometido al cliente), finanzas (reducir al mínimo el inventario), administración (maximizar la productividad y el servicio a clientes, minimizar las necesidades de recursos) y manufactura (tener programas uniformes y minimizar los tiempos de preparación). Para determinar un programa viablemente aceptable que se ponga en marcha en la planta, se ejecutan programas de producción de prueba mediante un programa de MRP, que se describe en la sección siguiente. Las expediciones de pedidos (programas de producción detallados) se verifican para asegurarse de que se tienen los recursos y que los tiempos de terminación son razonables. Un programa maestro que parece viable, puede resultar con que requiere demasiados recursos cuando se produce el auge del producto y se determinan las necesidades de materiales, piezas y componentes de niveles inferiores. En este caso (que es el caso general), el programa maestro de producción se modifica según estas limitaciones y el programa MRP vuelve a ejecutarse. Para asegurarse de tener un buen programa maestro, el programador (un ser humano) debe: • Incluir todas las demandas de venta del producto, resurtido de almacén, refacciones y necesidades entre las plantas. • Nunca perder de vista el plan conjunto. • Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente. • Ser visible en todos los niveles de la administración. • Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e ingeniería. • Identificar y comunicar todos los problemas. En la parte superior de la figura siguiente se muestra un plan conjunto del número total de colchones planeados para el mes, sin considerar el tipo de colchón. En la parte inferior se proporciona el programa maestro de producción en el que se especifica el tipo exacto de colchón y la cantidad planeada de producción por semana. El siguiente nivel inferior (que no se muestra) sería el sistema MRP que desarrolla programas detallados de cuándo se necesitan el relleno de algodón, resortes y madera para hacer los colchones. Gráfico 78: Plan conjunto y programa maestro de producción de colchones

Fuente: Chase (2009)

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Para volver a resumir la secuencia de planeación, en el plan conjunto de operaciones, que se estudió anteriormente, se especifican los grupos de productos, no los artículos precisos. El siguiente nivel del proceso de planeación es el programa maestro de producción. El programa maestro de producción (MPS) es el plan con Recordatorio los tiempos desglosados que especifica cuántas piezas finales va a fabricar la empresa y cuándo. Por ejemplo, el plan conjunto de una compañía de muebles especificaría el volumen total de colchones que va a producir el siguiente mes o trimestre. El MPS da el siguiente paso e identifica el tamaño exacto de los colchones y su calidad y estilo. Los colchones que vende la compañía quedarían especificados en el MPS. El MPS también asienta, periodo a periodo (casi siempre semanal) cuántos colchones de estos tipos se necesitan y cuándo. Si se avanza aún más en el proceso de desglose, se encuentra el sistema de MRP, que calcula y programa las materias primas, piezas y suministros necesarios para hacer los colchones especificados por el MPS (Chase, 2009). En el siguiente gráfico se observa los elementos que componen un programa general de planeación. Tabla 22: Vista general de los elementos que componen un programa general de planeación de necesidades y los informes que se generan

Fuente: Chase (2009)

4 ¿Qué formas de Planificar los Requerimientos de Materiales existen? 4.1

MRP El requerimiento de materiales se puede planificar teniendo en cuenta las siguientes reglas: • Cantidad de Pedido Fija (FOQ) • Cantidad de Pedido por Periodo (POQ) • Lote por Lote (LxL) Cantidad de Pedido Fija (FOQ)

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•

Se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se expide un pedido.

•

El tamaño del lote podría estar determinado por los límites de capacidad del equipo. También podía estar determinado por la fórmula de la cantidad económica de pedido (EOQ). Tamaño del Lote FOQ = EOQ

•

La cantidad de pedido fija determinada para la regla FOQ debe ser de tamaño suficiente que evite el desabasto.

Cantidad Periódica de Pedido (POQ) •

La regla de cantidad periódica de pedido (POQ) permite ordenar una cantidad diferente en cada uno de los pedidos que se expiden, pero se crea la tendencia a expedir los pedidos a intervalos de tiempo predeterminados.

•

La cantidad de pedido es igual a la cantidad necesaria del elemento durante el tiempo predeterminado entre pedidos y deberá ser suficientemente grande para evitar el desabasto.

Lote por Lote (LxL)

4.2

•

Es un caso especial de la regla de POQ, en que el tamaño de lote ordenado satisface los requerimientos brutos de una sola semana (P=1).

•

La meta es minimizar los niveles de inventario.

•

Esta regla garantiza que el pedido planeado sea suficientemente grande para evitar desabasto durante esa única semana que abarca

MRP II MRP, según se introdujo originalmente y como se ha visto en el capítulo hasta aquí, sólo contempla materiales. La revisión del programa por consideraciones de capacidad era externa al programa de software de MRP. Con frecuencia, el programa tiene que revisarse porque las restricciones de capacidad piden que el programa MRP se vuelva a ejecutar. La respuesta de los demás elementos y las necesidades de recursos no eran parte del sistema. Mejoras posteriores incluyeron la capacidad de los centros de trabajo como parte del software. También se introdujo retroalimentación de la información. Se da en seguida un ejemplo de planeación de capacidad en el centro de trabajo y de un sistema de ciclo cerrado. A continuación se comentan los sistemas MRP II. Era natural y de esperarse una expansión del sistema de planeación de requerimiento de materiales para incluir otras porciones del sistema productivo. Una de las primeras incluidas fue la función de compras. Al mismo tiempo, había una inclusión más detallada del sistema de producción en la planta fabril, despacho y control de programación detallada. El MRP ya incluía las limitaciones de capacidad del centro de trabajo, por lo que era evidente que el nombre planeación de requerimiento de materiales ya no era adecuado para describir el sistema expandido. Alguien (probablemente Ollie Wight) introdujo el nombre planeación de recursos de manufactura (MRP II) para reflejar la idea de que cada vez más áreas de la empresa participaban en el programa. Para citar a Wight, La ecuación fundamental de manufactura es: • ¿Qué vamos a hacer? • ¿Qué se necesita para lograrlo? • ¿Qué tenemos? • ¿Qué debemos obtener? La intención inicial de MRP II era planear y monitorear todos los recursos de una empresa manufacturera: manufactura, marketing, finanzas e ingeniería,

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a través de un sistema de ciclo cerrado que genera cifras financieras. La segunda intención importante del concepto MRP II fue que simula el sistema de manufactura, permitiendo una mejor visibilidad de lo que debería ocurrir en el futuro y una mejor planeación. (Chase, 2009) Recordatorio Las características del MRP II son: • Permite administrar los recursos de la empresa a partir del Programa de Producción • Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si” • Permite la proyección de los valores económicos de las transacciones • Puede convertirse en un flujo de caja • Se visualizan las inversiones en inventario • Es elemento de control del cumplimiento del Plan del Negocio • Está evolucionando hacia la Planificación de Recursos de la Empresa (ERP) enterprise resource planning por la influencia de la administración de la cadena de suministro, el comercio electrónico y la globalización. Puesta en Marcha de MRP II • Soporte de computadoras • Software adecuado • Datos de entrada precisos y realistas • Ambientes favorables – Número de niveles en la BOM – Tamaños de lote importantes – Proyecciones realistas – Eficiencia – Confiabilidad 4.3

Planeamiento de los Recursos de la Empresa - ERP La historia del escritorio perdido describe una situación en una compañía donde no está integrada la información. El sistema de planeación de recursos de una empresa (ERP), cuando se implementa en la forma correcta, conecta a todas las áreas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos pedidos tan pronto como se registran en el sistema. Ventas conoce la situación exacta del perdido de un cliente. Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema contable se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes. Los beneficios potenciales son considerables. Tan sólo los ahorros en el envío redundante de la información le pueden ahorrar a una compañía millones de dólares al año. Sin embargo, el valor real se encuentra en las nuevas formas en que una compañía puede hacer negocios. Simplemente se pueden eliminar muchos trabajos redundantes. El tiempo requerido para desempeñar los trabajos restantes se puede reducir considerablemente debido a la rápida disponibilidad de la información. Con un sistema ERP bien diseñado, son posibles nuevas formas de dirigir el negocio. Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas ERP son complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos (Chase, 2009). Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de información gerenciales (software) que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes y servicios. Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de

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administración y la administración de recursos humanos. Características: - Modulares - Configurables - Escalables - BD Centralizada Tabla 23: Principales empresas de desarrollo de software de planeación de recursos de la empresa

Fuente: Chase (2009) Tabla 24: Configuración de tres hileras de cliente/servidor

Fuente: Chase (2009)

5 Módulos de aplicación de SAP Chase (2009) presenta el software SAP que está desarrollado alrededor de una serie muy completa de módulos de aplicación que se pueden utilizar ya sea solos o en combinación. La figura muestra los principales módulos que ofrece SAP. Los módulos se pueden utilizar para respaldar procesos que abarcan diferentes áreas funcionales en la empresa. Debido a que los módulos están integrados y utilizan una base de datos común, las operaciones procesadas en un área se actualizan de inmediato en todas las demás áreas. Por ejemplo, si se recibe un pedido de un cliente a través de Internet, contabilidad, programación de producción y compras se enteran de inmediato del pedido y del impacto que tiene sobre sus áreas. Una característica significativa que mejora el acceso a la información en el sistema es el almacén de datos. Véase el cuadro de Innovación titulado “Almacén de información abierta” para un ejemplo de su funcionamiento.

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En el repaso de los módulos de aplicación de SAP (véase la ilustración 14.3), el énfasis consiste en lo que esos módulos pueden hacer realmente, no en los aspectos técnicos de cómo se comunican unos con otros. Los aspectos técnicos de la forma en la cual SAP ha implementado este software son interesantes, en particular si Recordatorio usted es un estudiante en el área de sistemas de información. Gran parte de la información sobre los aspectos técnicos del software está disponible en la página de SAP en la Web (http://www.sap.com). Las aplicaciones SAP están desarrolladas alrededor de escenarios que es probable que ocurran en un negocio. Por ejemplo, uno de los escenarios cubiertos en la Suite de administración de relaciones con el cliente es el de un vendedor que viaja para visitar a los clientes y toma pedidos sobre una base recurrente. El seguimiento de esas visitas, las tendencias en los pedidos del cliente y las expectativas para el futuro están respaldados por una aplicación en la suite. Además, el respaldo para hacer los pedidos utilizando un dispositivo móvil como Palm o Blackberry se proporciona utilizando la Aplicación de negocios móvil. Literalmente, 1 000 escenarios diferentes están respaldados por el software. Los clientes necesitan elegir las aplicaciones que mejor se ajusten a sus necesidades. SAP está desarrollando nuevas aplicaciones para diferentes escenarios sobre una base continua, de manera que su software sea aplicable a un grupo más amplio de clientes. Las aplicaciones fundamentales o básicas ERP son “Financieras”, “Administración del capital humano”, “Operaciones” y “Servicios corporativos”. Todas ellas se pueden aplicar en muchas grandes compañías. A continuación se describe brevemente la funcionalidad de esas aplicaciones. SAP indica que los módulos se actualizan dos veces al año, basándose en los cambios en las prácticas de negocios, los avances tecnológicos y los requerimientos de sus clientes. Tabla 25: Aplicaciones SAP para empresas

Fuente: Chase (2009) Diagrama

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ACTIVIDAD N.° 4 Autoevaluación Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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TEMA N° 3: Mantenimiento y confiabilidad INTRODUCCIóN El siguiente tema abarca la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad como herramientas poderosas, que pueden auxiliar en gran medida la toma de decisiones del personal de mantenimiento de equipos industriales. Nos basamos en el estudio realizado y publicado de Mesa, Ortiz y Pinzón (2006) y se presentarán algunas sugerencias para llevar a cabo una buena gestión estratégica de mantenimiento, ya que este ha sido considerado durante mucho tiempo, como una actividad que no requería un profundo conocimiento técnico. Pero en este mundo globalizado y altamente competitivo, el conocimiento técnico - científico es cada vez más necesario, siendo la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad tres disciplinas que lo pueden propiciar.

1 Mantenimiento y confidencialidad Mantenimiento: Comprende todas las actividades involucradas en la conservación en buen estado del equipo de un sistema. Un buen mantenimiento elimina la variabilidad. La figura siguiente (Mesa, Ortiz y Pinzón, 2006) presenta las diferencias entre las generaciones del mantenimiento. En la primera se evidencia la premisa, reparar después de que ocurre la falla. Esta era una situación que generalmente se aplicaba antes de la década de los 50’s (mantenimiento correctivo). En los años 60’s surge el concepto de la prevención como economizadora de gastos, ahí aparece el mantenimiento preventivo, donde se analiza un punto óptimo en el que la combinación adecuada de mantenimiento preventivo y correctivo trae consigo los menores costos. Con el avance de la tecnología y más específicamente después del programa espacial norteamericano, la filosofía del mantenimiento tomo un carácter predictivo. Tabla 26: Evolución de los tipos de mantenimiento

Fuente: Mesa, Ortiz y Pinzón (2006)

Para esa época la complejidad de los equipos y sistemas industriales creció, gracias a los avances en la electrónica y las técnicas de mantenimiento basadas en el tiempo pasaron a no satisfacer las necesidades de los nuevos proyectos industriales. Como ejemplo se puede citar un Boeing 747, donde los costos involucrados en la operación de estas aeronaves y los riesgos de accidentes con equipos encargados de transportar más de 300 personas, demandaban prácticas de mantenimiento basados en conceptos que no afecten la seguridad. Para esta poca creció la concientización sobre la necesidad de la preservación de la salud de las personas y del medio ambiente. Por tanto, estos nuevos avances tecnológicos exigían que una nueva filosofía de mantenimiento debería ser aplicada. Nace entonces la generación del manteni-

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miento basado en la condición, que se originó por el desarrollo de técnicas predictivas efectivas de acompañamiento de las condiciones de los equipos, así como por la propagación de los conocimientos de la confiabilidad en el mantenimiento. Es así como la confiabilidad pasa a ser una disciplina clave en el proceso de mantenimiento, donde se aplican conceptos extremadamente útiles y simples, conceptos que permitieron que algunos autores hablen hoy de mantenimiento centrado en la confiabilidad. Confiabilidad: Probabilidad de que un producto o las partes de una máquina funcionen adecuadamente durante un tiempo especificado y en las condiciones establecidas. Ejemplos Globales de Mantenimiento y Confiabilidad • Walt Disney Company United Parcel Service (UPS).

• Disney World, en Florida, es intolerante con las fallas o descomposturas. La reputación de Disney la ha convertido en uno de los destinos vacacionales más populares del mundo, y la ha convertido en la meca de los equipos de bechmarking que quieren estudiar sus prácticas de mantenimiento y confiabilidad.

2 El costo de la confiabilidad en el mantenimiento Para que se tenga confiabilidad en equipos y sistemas, no se debe olvidar que esto requiere necesariamente inversión de capital. La confiabilidad por tanto será obtenida, por ejemplo, a través de más material, o sea, mayor espesor o dimensión, mejores materiales o manteniendo equipos de reserva para que actúen como substitutos, en el caso de que falle el equipo principal. La figura siguiente explica teóricamente este concepto. Tabla 27: Origen de la confiabilidad de componentes

Fuente: Mesa, Ortiz y Pinzón (2006)

De acuerdo con la anterior, si se quiere aumentar la probabilidad de funcionamiento de un componente, es necesario dimensionarlo de forma que la carga aplicada sea menor que la resistencia del material empleado. La diferencia que separa el valor de carga del valor de resistencia, es conocida como factor de seguridad del diseño, que en la práctica se puede decir, que es el coeficiente de ignorancia que los proyectos tiene de las variaciones, tanto de carga como de las resistencias de los materiales empleados. La figura siguiente muestra que es posible reducir el factor de seguridad, si contáramos con el conocimiento de las variables de las cargas y de resistencias de los materiales utilizados.

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Tabla 28: Distribuciones de cargas y resistencias

Fuente: Mesa, Ortiz y Pinzón (2006)

Es claro que para aplicaciones de bajo costo, aún hoy en día es más práctico utilizar los conocidos coeficientes de seguridad. Por otro lado, para el diseño de equipos sofisticados y caros, como centrales nucleares, aviones a propulsión y plataformas petroleras entre muchos otros, el uso de coeficientes de seguridad, tornarían estas aplicaciones extremadamente caras. Es así como la confiabilidad permitió el desarrollo de estos sistemas complejos con economía de materiales y procesos. Una posibilidad que se presenta en la relación carga y resistencia, como puede verificarse de la figura siguiente, es que estas pueden interferir; esto quiere decir que en algún punto, existe una carga que sea superior a la resistencia. En estas condiciones la falla será inminente. El área de esta interferencia será proporcional al número de fallas en un equipo o sistema. Por tanto, mientras mayor es la interferencia, mayor es la tasa de falla. Esto muestra que la tasa de falla es definida durante la fase de concepción, es decir, cuando el diseñador evalúa las cargas aplicadas, así como la cantidad y tipo de material a ser utilizado. Tabla 29: El origen de las fallas

Fuente: Mesa, Ortiz y Pinzón (2006)

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3 Tácticas de Mantenimiento y de Confiabilidad Tácticas de Mantenimiento: • Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.

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• Incrementar las capacidades o la velocidad de reparación. Tácticas de confiabilidad: • Mejorar los componentes individuales. • Proporcionar redundancia. Tabla 30: Buenos procedimientos

Fuente: Heizer y Render (2009)

Los 4 elementos claves de la Confiabilidad • Probabilidad • Función • Entorno natural • Tiempo Ejemplo de confiabilidad Se podría afirmar que la confiabilidad de un motor eléctrico para hacer funcionar una bomba de agua en un entorno de 35° a 100°F bajo condicionales normales de uso durante 5 años es de 0.95

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4 Sistemas de Confiabilidad Tabla 31: Sistema en serie

Fuente: Heizer y Render (2009)

Tabla 32: Sistema en paralelo

Fuente: Heizer y Render (2009)

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Tabla 33: Sistema combinado en serie y paralelo

Fuente: Heizer y Render (2009)

¿Qué debe tener una buena instalación de Mantenimiento? • Personal bien capacitado. • Recursos adecuados. • Capacidad para establecer un plan de reparación y prioridades. • Capacidad y autoridad para realizar la planeación de materiales. • Capacidad para identificar la causa de las descomposturas. • Capacidad para diseñar formas de alargar el TMEF.

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TEMA N° 4: JIT y operaciones esbeltas INTRODUCCIóN Chase (2009) señala que en la década de 1980, las filosofías de la administración y las tecnologías para la producción pasaron por una revolución. La producción Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura. El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto la producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan. La filosofía, aunada al control de la calidad total (TQC), que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las prácticas de producción de muchos fabricantes y el término “producción esbelta” se utiliza para abarcar este conjunto de conceptos. Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un sistema de producción eficiente y muy integrado. En 1913, Henry Ford creó la línea de Montaje para fabricar el automóvil llamado Modelo-T. Ford creó un sistema para fabricar el llamado Modelo-T que sólo estaba limitado por las capacidades de los trabajadores y la tecnología existente. La calidad era un requisito fundamental para Ford. La línea no podía avanzar a velocidad constante si no tenía siempre buenos componentes. La entrega puntual también era fundamental para Ford; el deseo de mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas con materiales que fluían de forma constante provocaba que la programación fuese fundamental. El producto, los procesos, los materiales, la logística y el personal estaban muy bien integrados y equilibrados en el diseño y la operación de la planta.

1 Producción esbelta Chase (2009) señala que el método de administración de la producción más importante de los últimos 50 años es la producción esbelta o justo a tiempo (JIT). En el contexto de las cadenas de suministro, la producción esbelta se refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios. Los movimientos innecesarios, pasos de producción que no hacen falta y el exceso de inventarios en la cadena son objetivos para mejorar en el proceso de esbeltez. Asesores de la industria acuñaron la frase cadena de valor para referirse al énfasis en que cada paso del proceso de la cadena de suministro que lleva productos o servicios a los clientes, debe generar un valor. Si un paso no genera valor, debe suprimirse del proceso. El término producción esbelta evolucionó del concepto de producción JIT ideado por Toyota en Japón. Los sistemas JIT ganaron preponderancia mundial en la década de 1970, pero parte de sus doctrinas se remontan a Estados Unidos, a comienzos del siglo xx. Henry Ford aplicó conceptos de producción JIT cuando modernizó sus líneas móviles de montaje de automóviles. Por ejemplo, para eliminar los desperdicios, usó el fondo de los cajones de embalaje de los asientos como piso de los autos. Aunque elementos de producción JIT se han usado en Japón ya desde la década de 1930, no se perfeccionó hasta la década de 1970, cuando Tai-ichi Ohno, de Toyota Motors, aplicó dicha producción JIT y llevó los autos de Toyota a la vanguardia en tiempos de entrega y calidad. En la década de 1990, muchas compañías adoptaron el término esbelta en lugar de JIT para resaltar la meta de eliminar sistemáticamente los desperdicios de su cadena de suministro. La producción JIT se ha enfocado en revisar principalmente los aspectos de la producción, como los sistemas basados en empujar la demanda, que forman la base de la doctrina esbelta.

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Tabla 34: JIT

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Fuente: Internet (2015)

2 Justo a tiempo Método de resolución continua y forzada de problemas mediante un enfoque en la reducción del tiempo de producción y del inventario. Enfatiza la resolución forzada de problemas. Tabla 35: Técnica JIT

Fuente: Heizer y Render (2009)

3 Lógica esbelta La producción esbelta es un conjunto integrado de actividades diseñado para lograr la producción utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo”, se terminan y se mueven por todo el proceso con rapidez. La

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producción esbelta se basa también en la lógica de que no se va a producir nada hasta que se necesite. La figura siguiente muestra el proceso. La necesidad de producción se crea con base en la demanda real del producto. En teoría, cuando un artículo se vende, el mercado jala un reemplazo de la última posición en el sistema; el ensamblado final, en este caso. Esto da lugar a una orden en la línea de producción de la fábrica, donde un obrero jala otra unidad de una estación hacia arriba en el flujo para reemplazar la unidad tomada. Esta estación hacia arriba jala a su vez de la siguiente estación más arriba y así sucesivamente, hasta la liberación de la materia prima. Para que este proceso funcione sin problemas, la producción esbelta requiere de altos niveles de calidad en cada etapa del proceso, fuertes relaciones con los proveedores y una demanda predecible del producto final (Chase 2009). Gráfico 78: Sistema de jalar en la producción esbelta

Fuente: Chase (2009)

4 El sistema de producción de Toyota En esta sección tomado íntegramente de Chase (2009), se analiza la filosofía y los elementos de la producción esbelta creada en Japón e integrada en el Sistema de Producción de Toyota, la evaluación comparativa para la manufactura esbelta. El Sistema de Producción de Toyota se creó para mejorar la calidad y la productividad, y se basa en dos filosofías centrales para la cultura japonesa: la eliminación del desperdicio y el respeto por la gente. ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es “cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para la producción”. Una definición amplificada de la producción esbelta dada por Fujio Cho identifica siete tipos principales de desperdicio a eliminar de la cadena de suministro: 1) el desperdicio de la sobreproducción, 2) el desperdicio del tiempo de espera, 3) el desperdicio del transporte, 4) el desperdicio del inventario, 5) el desperdicio del procesamiento, 6) el desperdicio del movimiento y 7) el desperdicio de los defectos en los productos. Un enfoque que ha sido adoptado para analizar un proceso con el fin de identificar los pasos que es posible mejorar se conoce como esquema de la cadena de valor. La idea consiste en desarrollar un diagrama detallado de un proceso que muestra con claridad aquellas actividades que agregan valor, las actividades que no lo agregan y los pasos que sólo comprenden una espera. Véase el ejemplo que proporciona Superfactory Learning Center en el cuadro. Trazando un diagrama que identifica las actividades que no agregan valor, se puede entender qué cambios podrían tener el mayor impacto al volver esbelto el proceso. El esquema de la cadena de valor es una manera muy efectiva de analizar los procesos existentes. Los siguientes principios de diseño guían el diseño de las cadenas de suministro esbeltas: 1. Redes de fábricas enfocadas.

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2. Tecnología de grupos.

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3. Calidad en la fuente. 4. Producción justo a tiempo. 5. Carga uniforme en la planta. 6. Sistema de control de producción kanban. 7. Tiempos de preparación minimizados. Redes de fábricas enfocadas: Los japoneses construyen pequeñas plantas especializadas, en lugar de grandes instalaciones de manufactura integrada verticalmente (Toyota tiene 12 plantas ubicadas dentro y en los alrededores de la ciudad de Toyota y otras áreas de la prefectura de Aichi). Consideran que las operaciones extensas y sus burocracias son difíciles de manejar y no van de acuerdo con sus estilos administrativos. Las plantas diseñadas para un propósito se pueden construir y operar en forma más económica. Casi todas las plantas japonesas, alrededor de 60 000, tienen entre 30 y 1 000 trabajadores. Tecnología de grupos: La tecnología de grupos (TG) es una filosofía en la cual las piezas similares se agrupan en familias y los procesos necesarios para hacer las piezas se organizan en una celda de trabajo especializada. En lugar de transferir trabajos de un departamento a otro a los trabajadores especializados, la TG considera todas las operaciones necesarias para elaborar una pieza y agrupa esas máquinas. La ilustración siguiente muestra la diferencia entre los grupos de diversas máquinas en los centros de trabajo en comparación con la distribución departamental. Las celdas de la tecnología de grupos eliminan el movimiento y las filas de espera entre las operaciones, reducen el inventario y minimizan el número de empleados requeridos. Sin embargo, los trabajadores deben ser flexibles para manejar varias máquinas y procesos. Debido al nivel de habilidad avanzado, estos trabajadores tienen cada vez mayor seguridad laboral. Gráfico 79: Tecnología de grupo versus Especialidad departamental

Fuente: Chase (2009)

Calidad en la fuente: Calidad en la fuente significa hacer bien las cosas desde la primera vez y, cuando algo sale mal, detener de inmediato el proceso o la línea de ensamblado. Los obreros de las fábricas se convierten en sus propios inspectores y son responsables de la calidad de su producción. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez, de modo que descubren los problemas de calidad. Si el ritmo es demasiado rápido, si el obrero descubre un problema de calidad o si encuentra algún problema de seguridad, el trabajador está obligado a presionar un botón para detener la línea y encender una señal visual. La gente de otras áreas responde a la señal de alarma y al problema. Los trabajadores tienen la autoridad para realizar el mantenimiento hasta que el problema se corrija. Producción justo a tiempo: Justo a tiempo significa producir lo que se necesita cuando se necesita y no más. Cualquier cantidad que exceda el mínimo requerido se considera un desperdicio, porque se invierte esfuerzo y material en algo que no

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es necesario en ese momento. Este enfoque contrasta con el almacenamiento de material adicional por si algo sale mal. La producción justo a tiempo se aplica en la manufactura repetitiva, que es cuando se fabrican artículos iguales o similares uno tras otro. Esta producción no requiere de volúmenes muy altos y se puede aplicar en cualquier segmento repetitivo de un negocio, sin importar dónde aparecen. En la producción justo a tiempo, el tamaño de lote ideal es uno. Aunque las estaciones de trabajo pueden estar geográficamente dispersas, los japoneses minimizan el tiempo de tránsito y mantienen las cantidades a transferir en un nivel bajo, casi siempre una décima parte de la producción de un día. Incluso los proveedores hacen envíos varias veces al día con el fi n de manejar lotes pequeños y mantener bajo el inventario. La meta es que todas las filas de espera en el inventario queden en cero, minimizando así la inversión en inventario y acortando los tiempos de entrega. Cuando los niveles de inventario son bajos, los problemas de calidad se vuelven muy visibles. La ilustración siguiente muestra esta idea. Si el agua en un estanque representa el inventario, las rocas representan los problemas que pueden ocurrir en una empresa. Un nivel de agua alto oculta los problemas (las rocas). La gerencia supone que todo está bien, pero cuando el nivel de agua baja durante una recesión económica, aparecen los problemas. Si uno hace que el nivel de agua baje en forma deliberada (sobre todo en tiempos de bonanza económica), es posible dejar expuestos los problemas y corregirlos antes de que provoquen otros peores. La manufactura justo a tiempo deja expuestos los problemas que, de otra manera, permanecerían ocultos por el exceso de inventarios y personal. Gráfico 80: El inventario oculta los problemas

Fuente: Chase (2009)

Carga uniforme en la planta: El hecho de uniformar el flujo de producción para evitar las reacciones que por lo regular ocurren como respuesta a las variaciones en la programación se conoce como carga uniforme en la planta (o, en japonés, heijunka). Al realizar un cambio en el ensamblado final, los cambios se amplifican en toda la línea y la cadena de suministro. La única forma de eliminar el problema es realizar pequeños ajustes adaptando el plan de producción mensual de la empresa para el cual se congeló el índice de producción. Toyota descubrió que podía hacer esto creando la misma mezcla de productos todos los días en cantidades pequeñas. Por tanto, siempre tienen una mezcla total disponible para responder a las variaciones en la demanda. Un ejemplo de Toyota se muestra en la ilustración siguiente. Las cantidades de estilos de autos mensuales se reducen a las cantidades diarias (suponiendo que el mes tiene 20 días) con el fin de calcular un tiempo de ciclo del modelo (definido como el tiempo entre la terminación de dos unidades idénticas en la línea). La cifra del tiempo de ciclo se utiliza para ajustar los recursos con el fin de producir la cantidad exacta necesaria. La velocidad del equipo o de la línea de producción se ajusta de modo que cada día

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se produce sólo la cantidad necesaria. La producción justo a tiempo busca producir de acuerdo con lo programado, el costo y la calidad.

Recordatorio Gráfico 81: Ejemplo del ciclo de producción de modelos mixtos de Toyota en una planta de ensamblado japonesa

Fuente: Chase (2009)

Sistemas de control de producción kanban: Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de señalización para regular los flujos justo a tiempo. Kanban significa “signo” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En un sistema de control sin papel, es posible utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Los contenedores o tarjetas constituyen el sistema de demanda kanban. La autoridad para producir o suministrar piezas adicionales proviene de las operaciones hacia abajo. Considere la ilustración 12.5, donde se muestra una línea de ensamblado que recibe las piezas de un centro de maquinado. El centro de maquinado hace dos piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan en contenedores localizados junto a la línea de ensamblado y junto al centro de maquinado. Cada contenedor junto a la línea de ensamblado tiene un kanban de retiro, y cada uno de los que están junto al centro de maquinado tiene un kanban de producción. Esto se conoce a menudo como un sistema kanban de dos tarjetas. Gráfico 82: Flujo de dos kanbanes

Fuente: Chase (2009)

Cuando la línea de ensamblado toma la primera pieza A de un contenedor lleno, un trabajador toma el kanban de retiro del contenedor y lleva la tarjeta al área de almacenamiento del centro de maquinado. En el área del centro de maquinado, el trabajador encuentra un contenedor de la pieza A, quita el kanban de producción y lo reemplaza con el kanban de retiro. La colocación de esta tarjeta en el contenedor autoriza el movimiento de éste a la línea de ensamble. El kanban de producción se coloca en un anaquel cerca del centro de maquinado, lo que autoriza la producción de otro lote del material. Un proceso similar se sigue para la pieza B. Las tarjetas en el anaquel se convierten en la lista de despachos para el centro de maquinado. Las tarjetas no constituyen la única forma de indicar la necesidad de producir una pieza; hay otros métodos visuales, como lo muestra la ilustración siguiente.

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Gráfico 83: Diagrama de punto de inventario externo con marcador de advertencia

Fuente: Chase (2009)

Los siguientes son otros posibles enfoques: • Cuadros kanban. Algunas compañías utilizan espacios marcados en el piso o en una mesa para identificar el lugar donde se debe guardar el material. Cuando el cuadro está vacío, las operaciones de suministro tienen autorización de producir; cuando el cuadro está lleno, no se necesita ninguna pieza. • Sistema de contenedores. En ocasiones, el contenedor mismo se puede utilizar como un dispositivo para señalar. En este caso, un contenedor vacío en el suelo de la fábrica señala en forma visual la necesidad de llenarlo. La cantidad de inventario se ajusta agregando o quitando contenedores. • Pelotas de golf de colores. En una planta de motores Kawasaki, cuando una pieza que se utiliza en un subensamble está más abajo del límite de piezas en cola de espera, el ensamblador envía una pelota de golf de colores por un tubo que llega hasta el centro de maquinado. Esto indica al operador qué pieza se necesita a continuación. Se han puesto en práctica diversas variaciones de este enfoque. El enfoque kanban se puede usar no sólo en una instalación de manufactura, sino también entre instalaciones de manufactura (al tomar motores y transmisiones en una operación de ensamble automotriz, por ejemplo) y entre fabricantes y proveedores externos. Tiempos de preparación minimizados: Como la norma es manejar lotes pequeños, es necesario preparar las máquinas con rapidez para producir los modelos mezclados en la línea. En un ejemplo muy conocido de finales de la década de 1970, los equipos de operadores de prensas de Toyota que producían capotas y defensas para autos pudieron cambiar una prensa de 800 toneladas en 10 minutos, comparado con un promedio de seis horas para los obreros estadounidenses y cuatro horas para los alemanes (sin embargo, en la actualidad, esa velocidad es común en casi todas las plantas automotrices de Estados Unidos). Para lograr una reducción así del tiempo de preparación, el proceso se divide en actividades externas e internas. La preparación interna se debe realizar mientras la máquina está detenida. La preparación externa se puede llevar a cabo mientras la máquina está operando. Con el fin de acelerar la preparación, también se utilizan otros dispositivos que ayudan a ahorrar tiempo como tener por duplicado herramientas para sostener aparatos. RESPETO POR LA GENTE El respeto por la gente es fundamental en el Sistema de Producción de Toyota. Por tradición, la compañía ha buscado asegurar un empleo de por vida para los puestos permanentes, así como mantener nóminas niveladas aun cuando las condiciones

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del negocio estén deterioradas. Los trabajadores permanentes (casi una tercera parte de la fuerza laboral total de Japón) tienen una seguridad laboral y suelen ser más flexibles, permanecer en una compañía y hacer todo lo posible para ayudar a una empresa a lograr sus metas (la reciente recesión en Japón provocó que muchas Recordatorio empresas de ese país abandonaran este ideal). Los sindicatos en Toyota y en todas las empresas de Japón existen para fomentar una relación de cooperación con la gerencia. Todos los empleados reciben dos bonos al año en tiempos de bonanza. Los empleados saben que, si la compañía tiene un buen desempeño, recibirán un bono. Esto motiva a los trabajadores a mejorar la productividad. Los gerentes ven a sus empleados como activos y no como máquinas humanas. La automatización y la robótica se utilizan en forma generalizada para realizar los trabajos aburridos o rutinarios, de modo que los empleados tienen la libertad de enfocarse en las tareas más importantes. Toyota depende en gran medida de las redes de subcontratistas. De hecho, más de 90% de todas las compañías japonesas forman parte de la red de distribuidores de las pequeñas empresas. Algunos proveedores son especialistas en un campo limitado y casi siempre sirven a varios clientes. Las empresas tienen convenios a largo plazo con sus proveedores y clientes. Los proveedores se consideran a sí mismos parte de la familia de sus clientes. Un estudio realizado por Christer Karlsson de la Facultad de Economía de Estocolmo señala que las ideas esbeltas encontradas aquí no se usan de manera universal en todas las empresas de manufactura en Japón. En vez de ello, se aplican de acuerdo con la situación y donde es apropiado. Sin embargo, las ideas fundamentales de la eliminación del desperdicio y el respeto por los trabajadores siguen siendo las bases de la productividad excepcional de la mayor parte de las compañías manufactureras japonesas.

5 Operaciones Esbeltas Elimina el desperdicio a través de un enfoque exacto en los deseos del cliente. Enfatizan la comprensión del cliente. Tres aspectos fundamentales • Eliminar el desperdicio. • Eliminar la variabilidad. • Dar velocidad al tiempo de producción. Los 7 tipos de desperdicios • Sobreproducción. • Filas. • Transporte. • Inventario. • Movimiento. • Sobre procesamiento. • Producto defectuoso. Las 5s Los japoneses desarrollaron las 5s. Son una buena lista de verificación para las operaciones esbeltas, también proporcionan un vehículo sencillo con el cual ayudar al cambio de cultura que suele ser necesario para instalar las operaciones esbeltas.

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Gráfico 84: Las 5S

Fuente: Propia (2015)

Eliminación de la variabilidad Variabilidad es cualquier desviación del proceso óptimo que entrega un producto perfecto a tiempo, todas las veces. Entre las causas de la variabilidad se tiene: •

Diseño o especificaciones incompletos o imprecisos.

•

Procesos de producción deficientes que permiten a los empleados y proveedores producir unidades en cantidades inapropiadas, tardías, o que no cumplen con los estándares.

• •

Demandas del cliente desconocidas. Tanto el JIT como la reducción de inventarios son herramientas efectivas para identificar las causas de la variabilidad.

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LECTURA SELECCIONADA N.° 1 Lecturas seleccionadas

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BUSINESS ONE DE SAP Tomado de Chase (2009) – Páginas. 464 al 465 Recordatorio

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SAP tiene una versión especial de su software para empresas de pequeño y mediano tamaño. Business One de SAP ofrece características y funciones para el análisis operacional, con el fin de ayudar a optimizar la satisfacción total del cliente. La oferta incluye características que respaldan a las siguientes actividades de negocios: • Monitoreo del abastecimiento. Monitorea las operaciones de compras y proporciona un análisis detallado de las actividades de compras y los procesos de obtención. • Administración del inventario y del almacén. Evalúa la situación real de las existencias de su organización, basándose en criterios fundados en la cantidad y el valor. Analiza las actividades del almacén, tales como el flujo físico de los materiales y las cargas de trabajo. • Reportes de manufactura. Proporciona varios reportes y análisis estándar, detallando la información relacionada con la producción. • Análisis del cumplimiento del pedido. Evalúa y mejora el cumplimiento del pedido, utilizando indicadores clave del desempeño para la administración de la transportación y los pedidos, mediciones estratégicas del desempeño o estadísticas de distribución necesarias para optimizar la cadena de suministro y mediciones del desempeño operativo que capturan la información día a día utilizada para la optimización del proceso. • Análisis del servicio al cliente. Monitorea las tendencias financieras, los costos y los ingresos por cliente, así como los contratos y operaciones de servicio. La solución también respalda el análisis de la base instalada y proporciona tanto una analítica del cliente como una analítica de la garantía. • Administración del programa y del proyecto. Monitorea y controla los datos del proyecto, los proyectos de evaluación y permite una ingeniería de diseño con costo para optimizar los costos de producción. • Administración de la calidad. Planea, recopila, determina y evalúa los costos relacionados con la calidad. La solución incluye características de administración de la calidad que proporcionan datos para determinar calificaciones de calidad estándar o definidas por el usuario. • Administración de activos de la empresa. Hace evaluaciones estratégicas, incluyendo los análisis de tiempo promedio para reparar (MTTR, en inglés Mean time to repair) y tiempo promedio entre reparaciones (MTBR, en inglés mean time between repair). • Planeación de ventas. Determina objetivos de ventas utilizando múltiples dimensiones y cifras clave, integra y consolida la planeación de ventas con marketing o con los planes de servicio y optimiza la cadena de suministro mediante una planeación de cuentas fuera de línea. La solución permite la administración de territorio de acuerdo con las regiones, líneas de productos u otras variables, así como planeación y análisis de oportunidades y planeación de sociedades. • Análisis de ventas. Le proporciona a las organizaciones de ventas una perspectiva apropiada del desempeño de ventas actual y una perspectiva de la efectividad de la fuerza de ventas. Pregunta: Responda la siguiente pregunta • ¿Qué característica clave de SAP lo distingue del software convencional de contabilidad de negocios/planeación/control? Objetivos

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TAREA ACADÉMICA N.° 2 Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

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Calidad en la fuente Filosofía en la que los trabajadores de una fábrica son responsables de la calidad de su producción. Se espera que los empleados hagan la pieza de manera correcta desde la primera vez y detengan el proceso de inmediato cuando haya un Anotaciones problema. Carga uniforme en la planta (heijunka) Uniformar el flujo de producción para reducir la variación en la programación. Disponible para prometer Característica de los sistemas MRP que identifica la diferencia entre el número de unidades incluido actualmente en el programa maestro y los pedidos de clientes reales (empresa). Esquema de la cadena de valor Forma gráfica de analizar dónde hay valor o dónde no se agrega valor mientras el material fluye a través de un proceso. Estrategia mixta Plan que combina las opciones disponibles para cubrir la demanda. Estrategia pura Plan que usa sólo una de las opciones disponibles para cubrir la demanda. Las opciones típicas incluyen la adecuación a la demanda, que utiliza una fuerza de trabajo estable con horas de trabajo extra o empleados de medio tiempo, y la producción constante con un inventario que absorbe los periodos de escasez y exceso. Estrategias de planeación de la producción Planes que comprenden equilibrios entre el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y los pedidos acumulados. Flujo invertido Cálculo de la cantidad de cada pieza que se utiliza en la producción y uso de estos cálculos para ajustar el inventario disponible en el momento. Esto elimina la necesidad de rastrear cada pieza usada en la producción. Índice de producción Número de unidades terminadas por unidad de tiempo. Inventario a la mano Inventario no utilizado transferido del periodo anterior. Kanban y sistema de demanda kanban Sistema de control de inventario o producción que utiliza un dispositivo señalador para regular los flujos. Lista de materiales (BOM) Archivo de computadora que contiene la descripción completa del producto, listado de materiales, piezas y componentes y la secuencia en la que se crea un producto. Manejo de la producción Distribuir el tipo de capacidad correcto entre el tipo de cliente adecuado al precio y en el momento apropiados para maximizar los ingresos o la producción. Mantenimiento preventivo Inspección y reparación periódica diseñadas para mantener un equipo confiable. Manufactura de flujos Sistemas híbridos de planeación de producción que combinan la integración de información y las capacidades de planeación de MRP con la respuesta de un sistema kanban JIT. MRP de ciclo cerrado Uso de datos reales del sistema de producción para actualizar continuamente el sistema MRP. Esta retroalimentación se proporciona con el fin de que la planeación sea válida en todo momento. Nivel de la fuerza de trabajo Número de empleados de producción necesarios en cada periodo. Plan agregado de operaciones Convertir los planes de negocios anuales y trimestrales en planes de la fuerza de trabajo y producción a mediano plazo. El objetivo es minimizar el costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda. Planeación a corto plazo Planeación que cubre un periodo de menos de seis meses con incrementos de tiempo diarios o semanales. Planeación a largo plazo Actividad que por lo regular se realiza cada año y se enfoca en un horizonte de un año o más. Planeación a mediano plazo Actividad que por lo general cubre un periodo de 3 a 18 meses con incrementos de tiempo semanales, mensuales o trimestrales. Planeación de los recursos de la empresa (ERP) Un sistema de computadora que integra los programas de aplicación en contabilidad, manufactura y las demás funciones en una empresa. La integración se logra mediante una base de datos compartida por todos los programas de aplicación.

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Planeación de recursos de manufactura (MRP II) Versión extendida de la MRP que integra finanzas, contabilidad, cuentas por pagar y otros procesos comerciales en las funciones del programa de producción y control de inventario que forman parte de un sistema básico de MRP. Recordatorio Planeación de requerimiento de materiales (MRP) Lógica de determinar el número de piezas, componentes y materiales necesarios para fabricar un producto. La MRP también proporciona el programa que especifica cuándo se debe pedir o producir cada material, pieza y componente. Planeación de ventas y operaciones Término que se refiere al proceso que ayuda a las empresas a mantener un equilibrio entre la demanda y la oferta. La terminología trata de capturar la importancia del trabajo multifuncional. Producción esbelta Actividades integradas, diseñadas para lograr un volumen alto, una producción de alta calidad con el uso de inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Programa maestro de producción (MPS) Plan con fases de tiempo que especifica cuánto y cuándo piensa crear la empresa cada pieza final. Programación nivelada Programación que envía el material al ensamble final a un ritmo constante. Sistema de cambio neto Sistema de MRP que calcula de inmediato el impacto de un cambio en los datos de MRP (el estado del inventario, BOM o programa maestro). Es una característica común de los sistemas actuales. Tecnología de grupos Filosofía en la que las piezas similares se agrupan en familias y los procesos requeridos para hacer las piezas se organizan en una celda de trabajo especializada. Ventana congelada Periodo durante el cual la programación es fija y no es posible ningún cambio.

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BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV

Chase R., Jacobs F. y Aquilano N. (2009). Administración de Operaciones. ISBN 978970-10-7027-7. USA. Producción y Cadena de Suministros. McGraw Hill Recordatorio

Anotaciones

Heizer J., Render B. (2009). Principios de administración de operaciones. ISBN 978607-442-099-9. USA. Editorial Prentice Hall. Krajewski L., Ritzman L., Malhotra M. (2008). Administración de Operaciones. ISBN 978-970-26-1217-9 .USA. Editorial Prentice Hall. Meza D., Ortiz Y., Pinzón M. (2006). LA CONFIABILIDAD, LA DISPONIBILIDAD Y LA MANTENIBILIDAD, DISCIPLINAS MODERNAS APLICADAS AL MANTENIMIENTO. Colombia. Publicado en Scientia et Technica Año XII, No 30, Mayo de 2006. UTP. ISSN 0122-1701 Muñoz Negrón, David (2009). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS. Cengage Learning. Chopra, Sunil, Meindl, Peter (2008). ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: ESTRATEGIA, PLANEACIÓN Y OPERACIÓN. 3. ed. México. Editorial Pearson Prentice Hall. Soret Los Santos, Ignacio (2010). LOGÍSTICA Y OPERACIONES EN LA EMPRESA. Madrid. Editorial ESIC.

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV 1. E  l plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los índices de producción por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo: Glosario

A. 1 a 6 meses B. 1 a 12 meses C. 2 a 12 meses D. 3 a 18 meses E. 12 a 24 meses

Bibliografía

Anotaciones

2.

El plan agregado precede al programa maestro

A. Verdadero B. Falso 3.

Tipo de estrategia en la planeación agregada cuya tasa de producción sigue perfectamente la demanda.

A. Estrategia de Persecución B. Estrategia de Nivel C. Estrategia Mixta 4.

Tipo de estrategia en la planeación agregada cuya fuerza laboral se mantiene constante.

A. Estrategia de Persecución B. Estrategia de Nivel C. Estrategia Mixta ANSWER: B 5.

Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes es el concepto de:

A. Lista de materiales B. Componente C. Elemento padre D. Explosión MRP E. Programa Maestro de la Producción (MPS) 6.

 lemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar E a ser uno o más padres: A. Lista de materiales B. Componente C. Elemento padre D. Explosión MRP E. Programa Maestro de la Producción (MPS)

7.

Plan que detalla cuántos elementos finales se producirán dentro de periodos específicos. En él se divide el plan de ventas y operaciones en programas de productos específicos. A. Lista de materiales B. Componente C. Elemento padre D. Explosión MRP

Bibliografía

201

ollo nidos

202

Actividades

Autoevaluación

as nadas

Glosario

Bibliografía

torio

Anotaciones

UNIDAD IV : “Planeación, mantenimiento y confiabilidad de operaciones”

E. Programa Maestro de la Producción (MPS) 8.

 l Plan Agregado es por familia de productos, en cambio, el Plan maestro de la E Producción detalla la producción específica de cada tipo de producto, para un periodo de tiempo determinado (semanal, días, horas). A. Verdadero B. Falso

9.

H  ace referencia al planeamiento de requerimiento de materiales: A. MRP B. MRP II C. ERP

10. H  ace referencia al planeamiento de recursos de manufactura: A. MRP B. MRP II C. ERP

Desarrollo de contenidos

Actividades

Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Autoevaluación

Desarrollo ANEXO de contenidos

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Actividades Autoevaluación

MANUAL AUTOFORMATIVO

Bibliografía Lecturas seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

anexo : CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES Anotaciones

Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad I Número

Respuestas de la autoevaluación de la unidad II

Respuesta

1

Número

Respuesta

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad III Número

Respuesta

Respuestas de la autoevaluación de la IV unidad Número

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

Respuesta

Bibliografía

203