Administracion De Operaciones Joseph Monks.pdf

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES por

JOSEPH G. MONKS, Ph; D. Professor of Operations Management Gonzaga University

Traducción: Fernando Gómez Mejía Maestro en Administración, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Revisión Técnica: Gabriel Baca Urbina Ingeniero Bioquímico, ENCB, IPN Maestro de Ciencias, UPIICSA, IPN Profesor de Evaluación de Proyectos e Ingeniería Económica, UPIICSA, IPN

McGRAW-HILL MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • PANAMÁ. SAN JUAN SANTAFE DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÁO PAULO . AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES ,. MILÁN. MONTREAL NUEVA DELHI • PARíS. SAN FRANCISCO. SINGAPUR STo LOUIS • SIDNEY • TOKIO. TORONTO

A Clara JOSEPH G. MONKS es ingeniero mecánico e industrial, obtuvo su Ph.D. en Administración de Empresas en la University of Washington. Su experiencia laboral incluye puestos en Westinghouse, General Electric y en el gobierno de los Estados Unidos, además de su labor de consultoría. El Dr. Monks desempeñó actividades docentes en Oregon State University y en Europa, antes de incorporarse a Gonzaga University. Posee grados profesionales en Administración de la Producción y de Inventarios (API), y ha escrito varios artículos y libros sobre estadística y administración de operaciones.

ADMINISTRACiÓN

DE OPERACIONES

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1991, respecto a la primera edición en español por McGRAW·HILLlINTERAMERICANA DE MÉXICO, S. A. de C. V. Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto 53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890 ISBN 968-422·886-4 Traducido de la primera edición en inglés de SCHAUM'S OUTLlNE OF THEORY ANO PROBLEMS OF OPERATIONS MANAGEMENT Copyright © MCMLXXXV, by McGraw-Hill

Inc., U.S.A.

ISBN 0-07·42726·7 6789012345

P E·91

IMPRESO EN MEXICO

9087651234 PRINTED IN MEXICO

Esta obra se terminó de imprimir en Junio de 1994 en Programas Educativos, S.A. de C.V. Calz. Chabacano No. 65-A Col. Asturias Delegación Cuauhtémoc 06850 México, D.F. Se tiraron 12[)() ejemplares

...

Prólogo Este libro tiene tres explicaciones importantes: 1) como suplemento de los textos actuales de producción y administración de operaciones, 2) como libro de texto, y 3) como guía de estudio para aquellos profesionales que se están preparando para los exámenes de la American Production and Inventory Control Society (APICS). Las características principales de esta obra son su amplia cobertura, la teoría condensada y la multitud de ejemplos y problemas resueltos. Como suplemento y/o libro de texto para los cursos de Producción y Administración de operaciones, la obra presenta el material que normalmente se enseña en los últimos años de la licenciatura o a nivel introductorio de la maestría en Administración de empresas. Si bien cubre todos los temas que se incluyen en los cursos de AACSB, se minimiza el material descriptivo que no es esencial. Por el contrario, la teoría es directa, precisa y concentrada. Se da mayor importancia a las aplicaciones prácticas y a los ejemplos, los que se trabajan de una manera sistemática. Como guía de referencia para los gerentes, el libro presenta diferentes capítulos que ofrecen una cobertura relativamente completa de un área determinada. Además, los capítulos 9 a 14cubren temas de producción y control de inventarios de suma importancia para los gerentes del área. Este material se puede usar como referencia en la preparación de los exámenes de la APICS. El libro usa ampliamente las técnicas cuantitativas. No obstante, sólo es necesario un nivel introductorio de álgebra para lograr el entendimiento de las mismas. Cuando surge la necesidad, se explican las técnicas estadísticas, de cálculo y administrativas mediante ejemplos. El tema cuantitativo que se presenta con un tipo de letra menor después del título del capítulo indica que el capítulo contiene una explicación más detallada de ese método cuantitativo. Diseñado el libro como un apoyo cuantitativo, tiende a favorecer la simpleza y claridad de la presentación más que la complejidad matemática. Mi agradecimiento a todo el staff de Gonzaga University y a McGraw-Hill, que hicieron posible la terminación de este proyecto. ]OSEPHG. MONKS

Contenido Capítulo

1

FUNCIONES

DE LA ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

.

1

Historia. Estado actual de los sistemas productivos. Administración. Administración de operaciones. Factores que afectan la productividad. Sistemas manufactureros y no manufactureros. Operaciones internacionales.

Capítulo

2

TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES (Punto de equilibrio, métodos estadísticos y árboles de decisión) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

Características de las decisiones. Ciencia de las decisiones. proceso de toma de decisiones. Construcción de modelos. Metodología de las decisiones. Análisis del punto de equilibrio. Modelos estadísticos. Distribuciones discretas y continuas de los datos. Árboles de decisión.

Capítulo

3

PRESUPUESTO

Y ANÁLISIS DE CAPITAL

(Criterio de valor presente)

.

29

Estructura. Flujos de efectivo. Depreciación. Consideraciones tributarias. Periodo de recuperación. Valor presente. Costo anual equivalente. Tasa interna de rendimiento (TIR). Consideraciones sobre la inflación y la incertidumbre.

Capítnlo

4

LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES (Programación porte) " ,.....................................................

lineal de trans49

Cómo planear la ubicación. Tipo de instalaciones: bienes vs servicios. Procedimiento para decidir la ubicación. Factores que afectan las decisiones sobre la ubicación. Análisis del punto de equilibrio de la ubicación. Calificación del factor cualitativo. Programación lineal de transporte.

76 _ c. Objetivos y factores .:JIIItIlC::::a;;i·u=para seleccionar la :-.:.:==:.~~ de línea de las distri-

Capítulo

6

lES SOBRE EL nISEil O DEL PRODL"CIO y LA MEZCLA DE PRO- íProg:n!mación lineal) . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

....L"-L:»...,.

- ~ cesarrollo de productos y procesos. Planeación de bienes y servicios. Ciclos de victo. Investigación y desarrollo (I & D). Diseño y estandarización del producto. DAC 1I.1AC. Selección de productos. Decisiones sobre la mezcla de productos mediante la programación lineal (Gráfica). Programación lineal (Método Simplex). Análisis de sensibilidad. Reducción la minimo posible (minimización) y otras formas de restricción.

98

Capítulo

7

PLANEA CIÓ N y ANÁLISIS DE PROCESOS (Simulación)

124

Actividades de planeación de procesos. Sistemas de producción intermitentes y continuos. Robots. Gráficas de ensamble y flujos de procesos, Gráfica de actividades y de hombre-máquina. Selección de equipo (Punto Crítico de máquinas). Modelos de simulación de operaciones. Simulación MonteCarlo mediante datos empíricos. Simulación mediante distribuciones estadísticas conocidas.

Capítulo

8

DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO (Tamaño de la muestra estadística)

146

Perspectiva general. Fundamentos de la política. Enfoques en el diseño del trabajo. Satisfacción en el trabajo. Métodos de trabajo y economía del movimiento. Seguridad del trabajador y productividad. Objetivos de la medición del trabajo. Funciones de los estudios de tiempo. Tamaño de la muestra estadística. Ajustes, Concesiones y tiempos estándares. Estándares predeterminados de tiempo. Muestreo del trabajo. Tamaño de la muestra para el muestreo de trabajo.

Capítulo

9

PRONÓSTICOS (Métodos estadísticos)

162

Perspectiva de producción y control de inventarios. Conceptos de prioridad y capacidad. Objetivos y aplicaciones de los pronósticos. Costos de los pronósticos .. le odología y variables de decisión en los pronósticos. Métodos de opinión y de criterio. Métodos de series de tiempo. Suavización exponencial. Suavización exponencial ajustada. Método de regresión y correlación. Controles de pronósticos. Controles de pronósticos.

Capítulo

10

PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA

188

Objetivos de la planeación. Lineamientos de la planeación: Ajuste on el pronóstico. Métodos de gráficas y cartas. Estrategias combinadas. Modelos matemáticos de planeación. Objetivos de la programación maestra. Programación de en~amble discreto -ersus procesos industrial. Insumos de PMP, horizonte de planeación y lineamientos de las políticas. Método de programación maestra.

Capítulo

11

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES: COMPRA Y ADQUISICIÓN DE INVENTARIOS (Cálculos) _. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 215 Alcance de la Administración de materiales. Proceso de compras. Decisiones sobre fabricar o comprar. Decisiones sobre la cantidad de compra: Modelo de periodo único. Manejo de materiales, almacenamiento y recupeación. Propósito de los inventarios. Demanda dependiente e independiente. Costo de inventario y la ecuación CEP. Tamaño de las corridas económicas. Descuentos por cantidad. Clasificación ABC y codificación por barras. Conteo de inventarios. Almacenamiento.

Capítulo

12

CONTROL DE INVENTARIOS: EXISTE:SClAS DÉ SEGURIDAD, PUNTOS DE REORDEN y NIVELES DE SERVICIOS (Métodos estadísticos) Sistemas de control de inventarios. Métodos de manejo de incertidumbre en inventario. Enfoque del valor esperado. Existencias de seguridad, puntos de reorden y niveles de servicio. Enfoque incremental: Modelo de periodos múltiples con costos de faltante unitarios. Empleo de datos empíricos para establecer niveles de existencias de seguridad. Uso de distribuciones estadísticas para determinar niveles de existencias de seguridad. Otras distribuciones de la demanda y el tiempo de entrega.;

237

Capítulo

13

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC . . . .. Objetivos de la PRM y PRC. Conceptos de fases de tiempo. Entradas y salidas de PRM. Lista de mal eriales. Lógica de PRM. Métodos de tamaño de lotes. Refinamientos del sistema. EnIradas y salidas del PRC. Actividades de PRC: Cargas infinitas y finitas.

Capítulo

14

PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN (Asignación por programación lineal, Programación dinámica) . . . . . . . . . . . . . . . . ..

257

279

Prioridad y control de la capacidad. Objetivos del CAP y Datos requeridos. Estrategias y lineamiemos de programación. Programación hacia adelante vs programación hacia atrás. Cartas y gráficas de programación. Reglas de decisión de prioridad. Métodos matemáticos de programación. Control de prioridades. Control de la capacidad.

Capítulo

15

ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS y DE SERVICIOS (Cálculo, curvas de aprendizaje, líneas de espera y simulación) . . . . . .. 303 Análisis y control de operaciones. Análisis de los sistemas de bienes vs servicios. Aplicación del cálculo. Reglas para la diferenciación. Cálculo de valores máximos y mínimos. Efectos de la curva de aprendizaje. Modelos de línea de espera. Sistemas de canal único, fase única. Sistemas de fase única, canales multiples. Simulación.

Capítulo

16

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (CPM y PERT). ... . .. .. . .. . . . .. . . . . ..

324

Planeación de proyectos. Programación de proyectos. Control de proyectos. Fundamentos de redes. Método del camino crítico (CPM). Tiempos de las actividades más próximas y más tardías. PERT. Simulación PERT. Acortamiento: beneficios tiempo/costos.

Capítulo

17

CONTROL DE CALIDAD (Métodos estadísticos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

348

Definición de calidad. Aseguramiento de la calidad y los círculos de calidad (CC). Costos de control de calidad. Medidas de la calidad en bienes y servicios. Métodos estadísticos de control de calidad. Planes de muestreo de aceptación. Curvas de características de operación. Planes de muestreo por atributos. Planes de muestreo por variables. Niveles de calidad promedio de productos salientes. Control del proceso por atributos mediante gráficas de control.

Capítulo

18

MANTENIMIENTO (Métodos estadísticos, simulación y líneas de espera) . . . . . . .. Objetivos del mantenimiento. Costos de mantenimiento preventivo y correctivo. Modelo de valor esperado para estimar los costos de mantenimiento correctivo. Modelo de simulación para estimar los costos de mantenimiento correctivo. Modelo probabilístico para seleccionar políticas de mantenimiento preventivo. Modelos de líneas de espera para analizar el mantenimiento de instalaciones de servicio. Tasas de fallas. Confiabilidad contra fallas.

373

APÉNDICE A APÉNDlCEB APÉNDlCEC APÉNDICE D APÉNDICE E APÉNDICE F APÉNDlCEG APÉNDICE H APÉNDICE I

ÍNDICE

TABLA DE NÚMEROS ALEA TORIOS ÁREAS BAJO LA DISTRIBUCIÓN NORMAL DE PROBABILIDADES VALORES DE LA DISTRIBUCIÓN BINOMIAL VALORES DE LA DISTRIBUCIÓN POISSON FACTORES DEL VALOR PRESENTE PARA PAGOS FUTUROS ÚNICOS FACTORES DEL VALOR PRESENTE PARA ANU ALIDADES ECUACIONES Y FACTORES PARA EL 10070DE INTERÉS COEFICIENTES DE LA CURV A DE APRENDIZAJE NÚMEROS ALEATORIOS NORMALMENTE DISTRIBUIDOS

. . . . . . . . .

392 393 394 396 398 399 400 401 402

403

Capítulo Funciones de la administración

1

de operaciones

HISTORIA Las actividades productivas son el fundamento del sistema económico de una nación. Ellas transforman los recursos humanos y materiales, así como el capital, en bienes y servicios más valiosos. La figura 1-1 muestra algunos de los individuos y sucesos sobresalientes en el desarrollo de los sistemas productivos en los pasados 200 años. Contribuciones

de organización

Laboratorio Bell (transistores) DuPont (nylon),

Westihghouse (energia) L.H.C. Tippett (1935)

Henry Gantt (1913) Henry Ford Harrington Emerson

Elton Mayo (1933)

1BM (computadoras), etcétera Contribuciones indivlduales

Walter Shewhart (1931)

Elwood BuHa (1961) Olivar Wight (1975)

F. W. Harris (1915)

Frank y Lillian Gilberth (1910) Frederick Taylor (1890)

i

SISTEMAS FLEXIBLES YROBÓTICA ¡ij 'O .;; COMPUTADORAS

ADMINISTRACiÓN CIENTíFICA

INVESTIGACiÓN DE OPERACIONES REVOLUCiÓN INDUSTRIAL ERA MANUAL

1750

~

1800

1850

1900

EXPANSIÓN-+EXPANSIÓN+-EXPANSIÓN_____J~ COLONIAL INDUSTRIAL FINANCIERA GUERRA DE LA REVOLUCiÓN

GUERRA CIVIL

1950

'E

"le

'O

a. os

"o e "E "uc:

'O

2000

1I1

~PANSIÓN DE ~ AUTOMATIZACiÓN II GUERRA MUNDIAL

Figura 1-1 Individuos y eventos clave en el desarrollo de los sistemas de producción

La máquina de vapor de James Watt (1764) incrementó el uso de la potencia mecánica y Adam Smith (1776) difundió las ventajas de la división del trabajo. La Constitución de los Estados Unidos (1789) impulsó la inversión de capital y el comercio, y la guerra civil, junto con la expansión del sistema ferroviario apresuró el desarrollo industrial. El crecimiento del sistema fabril fue rápido, debido a que no existía un sistema de producción bien establecido al cual reemplazar, y la mano de obra no calificada estaba disponible. En los inicios del presente siglo los trabajos de Frederick Taylor iniciaron la era científica, y le dieron el título de "Padre de la administración científica". Una vez que fueron desarrollados mejores controles automáticos y máquinas, gran parte del esfuerzo productivo apuntó a la producción en masa de productos semejantes.

2

ADMINISTRACiÓN DE OPERACIONES

Ejemplo 1.1 res.

[Capítulo l

La tabla 1-1 lista algunas de las principales contribuciones a la administración científica, así como sus autoTabla 1-1 Innovadores Frederick Taylor

Henry Ford Harrington Emerson F.W. Harris Henry Grant Walter Shewhart Elton Mayo L.H.C. Tippert

Principal contribución

,

Filosofía de la administ ración cient ífica, uso de la capacitación, estudio de los tiempos y los estándares Líneas de montaje para la producción en m~sa Impulso de la eficiencia de las organizaciones Primer modelo de cantidad económica de pedido (EOQ) Uso de sistemas de programación Control estadístico de calidad Atención a factores de comportamiento Muestreo del trabajo

ESTADO ACTUAL DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS A mediados de este siglo, al desarrollarse as écnicas de investigación de operaciones y volverse costeabies las computadoras, la industria entró en u a era de aura matización sin paralelo. Las computadoras proporcionaron a los administradores información in tantánea acerca de los mercados, los costos, los niveles de producción y los inventarios, Los produ ores comenzaron a instalar unidades lógicas en el equipo, de tal manera que las máquinas pudieran recibir ~ ejecutar instrucciones preprogramadas. La combinación de máquinas controladas por computadora y el desarrollo de robots industriales da actualmente a los sistemas productivos la flexibilidad suficiente para recibir y responder a información en linea. Los robots pueden detectar una necesidad y rápidamente realizar tareas específicas. Con los robots, los sistemas productivos flexibles pueden entregar los productos ordenados en volúmenes que anteriormente sólo eran alcanzados mediante una férrea producción en masa y automatizada. Las actividades de producción en masa que requieren una cantidad sustancia de mano de obra están siendo gradualmente transferidas de los países desarrollados a países menos desarrollados, con el fin de reducir costos. Este cambio genera empleo en las industrias de Asia y Sudamérica a expensas del empleo en industrias como la textil y la acerera en los Estados Unidos yen Europa Occidental. Mientras tanto, los robots y la flexibilidad de los sistemas productivos están reduciendo notablemente la demanda por mano de obra no calificada en los Estados Unidos. En compensación de este exceso de trabajadores no calificados en ese país surge la necesidad creciente de contar con el personal técnicamente capacitado en control y mantenimiento. Para satisfacer esta necesidad se requiere capacitar a los trabajadores no calificados. En los Estados Unidos el acento de la producción se ha trasladado de una economía industrial (manufactura), a una economía de la información (conocimientos). Este es uno de los cambios más destacados que han ocurrido en el siglo veinte. Los negocios del futuro serán más activos en campos que requieran actividades especiales (v.g.: alta tecnología en metales) y servicios avanzados de información y comunicación. Hacia el año 2000, aproximadamente 80070 de la fuerza de trabajo tal vez estará empleada en actividades no manufactureras. En tal caso, de nuevo, los sistemas altamente tecnológicos (v.g.: electrónica, microondas, fibras ópticas, láser) desempeñarán un papel de primordial importancia. ADMINISTRACIÓN Numerosos enfoques han sido desarrollados para explicar la función de los administradores. Tres de los más prominentes son el 1) funcional; 2) conductista y 3) toma de decisiones (sistemas). Ejemplo 1.2

Breve descripción de los tres enfoques predominantes en administración,

1) Funcional es el enfoque tradicional (clásico) que sostiene que los administradores planean, organizan, dirigen y

controlan las actividades de una organización.

.UIIl:JI!

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

3

COI'fLiuclista es un enfoque de relaciones humanas que subraya la importancia de las relaciones interpersonales y ¡j¡¡;J "comportamiento" de la organización. Así, los administradores trabajan por medio de otras personas para di-

oigiF !as actividades de una organización. Tomo de decisiones (sistemas) es un enfoque que se centra sobre el uso de datos y técnicas cuantitativas para la adopción de decisiones que faciliten el logro de los objetivos. Los administradores son primordialmente tomadores de decisiones dentro de un sistema en operación.

La administración es el proceso de toma de decisiones y desarrollo de acciones para dirigir hacia objetivos comunes las actividades de quienes participan en una organización. Los objetivos difieren, pero la mayoría de las organizaciones tiene múltiples metas, entre las cuales figuran: • • • •

Dar bienestar a los empleados Servir a los clientes Producir rendimientos a los accionistas Cumplir su responsabilidad ante la sociedad

Para lograr los objetivos de la organización, los administradores formulan políticas, planes de operación, procedimientos y reglas. La figura 1-2utiliza el esquema de pirámide invertida para ilustrar cómo los objetivos amplios (por ejemplo: dar buen servicio a los clientes) son generalmente cumplidos mediante reglas específicas (v.g.: mantener un inventario de seguridad de 50 unidades). La figura muestra también cómo la base de datos de la organización constituye el fundamento para la toma de decisionesen todos los niveles. Nótese que los valores personales de los administradores influyen en los objetivos, las políticas, los planes, los procedimientos y las reglas, a través de la estructura de organización, quizá en una forma sutil. Los valores pueden influir en la base de datos, y los valores reales pueden modificar los valores.

<J)

o Oí

<J)

" .Q

"C

g!

"C

"

"

.,'"

E e

""

" O

'ü

c-,

.=>

~

" =>

C' O

c:

'E"

as

" ~ <J)

es .c e

Q)

"

.g

lO

'C

EO

O

e », =>

E

:§

-e 'ü

:s

>-

'" s ~ .,'" a: O

"C

'ü O

e

O

O

Q)

" "O =>

C' <J)


>

GONOCIMtENT{);O BASE jl)E GATOS)

Figura 1-2 Flujos de información para tomar decisiones

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización. La figura 1-3 describe este proceso.

4

ADMINISTRACIÓN

I

INSUMOS

~

I

I

PROCESO .1 I 1 DE TRANSFORMACiÓN 1

1

I

[Capítulo 1

DE OPERACIONES

T CONTROL

J -1

PRODUCTOS

I

L

I

Figura 1-3 Un sistemade producción simplificado

Entre las responsabilidades de la administración de operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto, se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse a sí mismas. Ejemplo 1.3 Ilústrenselas responsabilidadesde la administraciónde operacionesen forma de un diagramaesquemático.

Véase la figura 1-4. Los administradoresde operacionesson responsablespor la planeacián, la organización y el control de las actividadesde transformación. Estas responsabilidadesestán muy intercaladascon las funcionesde administración de personal, ingeniería,finanzas, asuntos legales,mercadotecniay contabilidad. La definición de administración de operaciones contiene los conceptos clave de 1) recursos, 2) sistemas, y 3) transformación y actividades de valor-agregado. Los recursos son las personas, los materiales y el capital. Los recursos humanos (tanto físicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energía. El capital, en la forma de acciones, deudas, impuestos y contribuciones, es una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. Los sistemas son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. Nuestro medio social y económico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales son a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema económico de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de administración de personal, ingeniería, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas. El enfoque de sistemas destaca la naturaleza integradora de todas las actividades de sistemas y delimita las relaciones y lá cooperación que deben existir en el seno del sistema total. Un enfoque consistente e integrador puede llevar a la optimización de las metas globales (macro) del sistema. Si el cumplimiento de las metas de los subsistemas es buscado independientemente, puede dar por resultado una suboptimización. La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El diseño de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más estructurado sea el diseño, la toma de decisiones está menos implicada en su operación. El control de sistemas es el apego de las actividades a los planes o las metas. Ejemplo 1.4

ldentifiquensecuatro elementosesencialesde control.

1) Medición por medio de un mecanismosensor. 2) Retroalimentación de informaciónen forma periódica. 3) Comparación con estándares tales como tiempo y costos. 4) Accion correctiva a cargo de quien tenga autoridad y capacidadpara emprenderla.

Las actividades de transformación y valor-agregado combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnología (mecánica, química, médica, electrónica, etcétera). Esta transformación crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene la organización.

Capítulo

FUNCIONES

1]

DE LA ADMINISTRACION

5

DE OPERACIONES

r-----------------, I

I

ro 'ü

"O

el

:!?

:S'I

'"

O

'"

~I ~l ~I

el

-,

mi1 a:

I I

I

I

e -o

I

'ü :J .c .;::

;;; '6 '0

'"


;;;

O

e

e

"O

I I

"O

I

.¡;;;

I

¡::

-o ·ü

2~ ca'-

~~~ ~

'"

c:

",,,,

E ~

I I

e
E

-

e
ees

....'

o

5. Q)

os

E

~ ;:; Q)

"O

o u

~

E

::;;

Q)

;:;

:l

'"'"

Q)

"O

e Q)

'C:; u ;:;

I I I I

e

-o

¡::

-o

O

-.;

E

"O O

9-

~

"'T ....

.=. ;:;

~ _J

es

e O

'" a. Q;

~'"

'" es

N

'c

e

es e ¡¡:

Q)

e» E

L

~

6

ADMINISTRACI6N

DE OPERACIONES

[Capítulo 1

La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos para producir bienes y servicios. La relación entre el valor de los bienes y el costo de los insumos debe ser mayor de 1

Productividad =

vc.::a=.::l_;:_o;_r .,=d:..:e_;l:..:o:..:s_;b:..:i:..:e=n_:::es=-__ costo de los insumos

(1.1)

Ejemplo 1.5 Una empresacontable generaserviciosvaluadosen $8000 por día y tiene costos totales de $5000 por día. ¿Cuál sería una medida de su productividad?

Productividad =

__

--,v-=a::::lo:_:_r_:d::.:e;-.:l:.:;o",-s-"p:;-r::::.od",u:::c::.:t::::.o,,-s __ _",=$8:,-000::=-_ = 1.6 costo de los insumos $5000

Nótese que el valor de los bienes es establecido por los consumidores en el mercado, y el costo de los recursos es dict.ado en gran parte por lo que la empresa debe pagar a sus proveedores (contadores, en el ejemplo anterior). La administración frecuentemente está encaminada a lograr la eficiencia de las actividades de transformación. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD Después de un incremento de aproximadamente 30/0 en la tasa anual hasta mediados de los años 60, en los Estados Unidos el incremento en la tasa de productividad bajó aproximadamente a 2% hasta 1973 y promedió menos de 1% en los siguientes 10 años. Algunos de los factores que influyen en los cambios de la productividad son: • • • • • •

razón capital/mano de obra escasez de recursos cambios en la fuerza de trabajo innovación y tecnología regulaciones y efectos de negociación calidad de vida en el trabajo

Una declinación en la razón capital/mano de obra refleja el hecho de que muchas de las plantas y mucho del equipo en los Estados Unidos tienen más de 20 años. El decremento en el nivel de inversión de capital indica una perspectiva a corto plazo que es caracteristica de muchas empresas. Sin embargo, el uso de la automatización y de los robots en algunas industrias tenderá a mejorar esta razón. Los recursos están disminuyendo, especialmente la energía, los metales y el agua. La atención está siendo puesta en el uso de los recursos renovables. Los cambios en la fuerza de trabajo incluyen un cambio estable de las actividades de tipo obrero, las cuales se calcula que representará sólo un tercio de la fuerza de trabajo en 1990. Desafortunadamente, la educación y la capacitación para los nuevos trabajos es inadecuada para mantener la ocupación total. Las ocupaciones de servicio son el segmento de crecimiento más rápido. La productividad en las actividades de servicio es dificil de medir, pero es asumida generalmente como menor que en las actividades de producción de bienes. Una reducción en los gastos de investigación y desarrollo (1 y D) explica parte del decremento en la productividad, así como el diluvio de reglamentaciones a principios de los años 80. El poder de la mano de obra organizada para exigir incrementos salariales en exceso, además de los incrementos en los productos, también ha tenido un efecto deteriorante. Sin embargo, los miembros de los sindicatos han disminuido de 30% de la fuerza de trabajo (1950) a menos de 20%, aproximadamente. La calidad de la vida en el trabajo es quizás la razón más envolvente, porque refleja el ambiente completo de trabajo. Muchas empresas en los Estados Unidos han optado por los enfoques de administración participativa diseñados para desarrollar la lealtad, el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados, tanto como lo ha preconizado la industria japonesa. SISTEMAS MANUFACTUREROS Y NO MANUFACTUREROS Mientras la manufactura produce bienes tangibles que pueden ser medidos, almacenados y consumidos en una fecha posterior, la mayoría de los servicios provee productos intangibles que al ser producidos transfieren su valor directamente al consumidor. Los sistemas productivos son frecuentemente clasificados como tales ya sea porque fabrican bienes almacenables (tales como equipos) o fabrican bienes por pedido (tales como transformadores de potencia). Algunos sistemas no productivos están relacionados con bienes tangibles

Capítulo

1]

FUNCIONES

DE LA ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

7

(almacenamiento, distribución, reparación de automóviles), mientras que otros se relacionan con servicios intangibles (ayuda fiscal, servicios de asesoría). En las actividades de servicio, cuando el cliente es un participante, la producción y el consumo ocurren simultáneamente y no se acumulan inventarios. Ejemplo 1.6

• • • • • •

Identifíquenselas característicasde la mayoría de los sistemasde servicio.

Relacionesdescentralizadas. Demanda altamente variable. Insumos frecuentementevariables. Inventariosno acumulados. Los productos son frecuentementepersonalizados. La calidad de los productos suele ser variable.

Los servicios emplean aproximadamente dos tercios de los trabajadores de los Estados Unidos y generan más de la mitad del producto nacional bruto (PNB). Muchos servicios (entretenimientos, agentes de viajes, casas de bolsa, abogados) dependen de manera determinante de la eficiencia de las personas, mientras otros (compañías telefónicas, servicios públicos) se apoyan más en el uso de equipo o instalaciones. La mezcla de personas y equipo implica que las personas pueden aprender mejores mañeras de hacer los trabajos, mientras que las máquinas no pueden hacerlo. Sin embargo, las máquinas son más predecibles y cuantificables. De mayor significación, sin embargo, es que los sistemas productivos tienen relación primordialmente con la planeación, la programación y el control de materiales. Con los servicios, los esfuerzos de control-producción se concentran en el flujo de los consumidores. Ejemplo 1.7 Úsese un diagrama para indicar la diferenciaexistenteentre la producción de bienes y la producción de servicios. Véasela figura 1-5.

OPERACIONES INTERNt\CIONALES Los administradores de operaciones suelen denominarse de diversa manera (vicepresidente de operaciones, gerente general, gerente de producción, superintendente de planta) y trabajan en industrias de diversa índole (manufactureras, de servicios alimentarios, de transportación, del gobierno). Debido a que las empresas de Estados Unidos están afrontando crecientemente una competencia global más que nacional, con frecuencia realizan operaciones multinacionales. Estos administradores de operaciones pueden encontrarse en cualquier localidad (Europa, China, Sudámerica). Los problemas que enfrentan son similares en cualquier lugar, pero las culturas nacionales y de organización difieren. Las actividades y el comportamiento apropiados en una sociedad de libre empresa, como la de los Estados Unidos, pueden no ser aceptables en un medio distinto, como el de Francia, o en una sociedad más cerrada, como la de la Unión Soviética, y viceversa. Cuando las operaciones de producción cruzan las fronteras internacionales, se debe dar especial atención a todos los aspectos de esas operaciones, desde la contratación de los recursos humanos, la adquisición de los materiales y la concertación del capital, hasta la entrega de productos al mercado. Las empresas que se expanden hacia el extranjero deben tener un conocimiento profundo de los sistemas políticos, económicos y legales, y deben estar preparadas para adaptarse a los valores educativos y culturales del nuevo ambiente. Ejemplo 1.8 Identifíquenselas característicasde las empresasjaponesas, diferentesde las que tienen algunasempresas de Estados Unidos.

1) Objetivos corporativos. Los empleadosy los clientestienen prioridad sobre los accionistas. 2) Financiamiento. Se recurre al endeudamiento,y menos (aproxidamente25070)al uso de capital propio. 3) Perspectiva a largo plazo. Garantizarexistenciaa largo plazo es másimportanteque obtener utilidadesa corto plazo. Los empleadosson evaluadospor su rendimientoa largo plazo. 4) Preeminencia de la capacitación. Los empleadosson exhaustivamentecapacitados y rotados para que aprendana utilizar diversasherramientas;se da menos importancia a las descripcionesde trabajos. 5) Relaciones con los empleados. Se da trabajo a largo plazo a los empleadosleales.Todos son pagadoscon baseen sus méritos y sus necesidades.Los sindicatoscooperan para beneficiode las empresas.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

8

[Capítulo 1

~o Personas

i

INSTALACiÓN PRODUCTORA DE BIENES

/~l\~"'!::'- "'0" t----~ / -, ,..----------"\ l •

O

Servtcios ~

,~L

l

w

)

\

\

_-.

_ ..

Exám Exáme Docto-¡ nes nes res

~----.... \ Tratamiento

;;

.)

,---------------",'

1

INSTALACiÓN PRODUCTORA DE SERVICIOS

Fig. 1-5 Instalaciones productoras de bienes y servicios 6) Participación de los trabajadores. Los empleados participan directamente en el impulso de la productividad, por medio de sugerencias, círculos de calidad y consultas.

Problemas Resueltos 1.1

¿En qué forma contribuyó Adam Smith al desarrollo de los sistemas productivos? El libro de Adam Smith titulado La riqueza de las naciones (1776), promovió las ventajas de la división del trabajo, entre las cuales incluyó el desarrollo de habilidades, los ahorros de tiempo y el uso de máquinas especializadas.

1.2

¿Cuál enfoque de administración describe la función administrativa en términos de actividades de planeación y asesoría? El enfoque funcional.

1.3

¿En qué sentido un hospital es una actividad "productiva"? Un hospital combina los recursos de médicos, enfermeras y asesores, con instalaciones y equipo para proveer cuidados médicos (servicio) a los pacientes en un medio controlado. Los cuidados médicos añaden valor a la vida de los pacientes.

Capítulo

1.4

1]

FUNCIONES

DE LA ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

9

Identifíquense algunos cambios importantes que hayan influido recientemente en las actividades productivas en los Estados Unidos. a) Un decremento de la productividad y un renovado interés en los factores que afectan la productividad. b) Un cambio gradual de la producción masiva de artículos idénticos, a una producción masiva de artículos perso-

nalizados. e) Un cambio continuo en el empleo de la producción de bienes (acerera, textiles, etcétera) a la producción de ser-

vicios (cuidados médicos, transportación, servicios de reparaciones, etcétera). d )Un incremento en la importancia de la producción de servicios basados en el conocimiento, tales como educación y capacitación, consejeros, consultoría, ayuda legal y financiera, y similares.

Problemas Suplementarios 1.S

Descríbase el enfoque de administración que tiende a ser más "analítico" en virtud de que descansa en el uso de datos. Respuesta. Toma de decisiones (sistemas).

1.6

Explíquense los conceptos clave incluidos en la definición de administración de operaciones. ye recursos, sistemas, transformación, actividades de valor-agregado, objetivos.

1.7

¿En qué sentido son "de producción" las siguientes actividades? a) aerolíneas b) granja e) restaurante d) universidad. Respuesta. Cada una de ellas transforma recursos en bienes de mayor valor dentro de un sistema controlado.

1.8

Si en un restaurante donde se generan servicios alimentarios valuados en $4000 por día se generan $3000 por día, ¿cuál es la medida de su productividad? Respuesta 1.33

1.9

Explíquese cómo una característica clave de la economía francesa hace que el ambiente administrativo de las empresas francesas sea diferente del de las empresas de Estados Unidos. Respuesta Una parte considerable de la industria francesa pertenece al Estado.

Respuesta Inclu-

COSlOS

totales de