Bill French, Accountant

Universidad Tecnológica de Honduras

Alumno: José Danilo Castellanos

Cuenta: 201510010058

Catedrático: Ing. Marlen Ávila

Asignatura: Organización y Métodos

Trabajo: Caso II Bill French Accountant.

San Pedro Sula, Cortes 13/03/18

Bill French, Accountant Bill French es el personaje principal, es un asesor contable y dependía directamente de su jefe Wes Davidson que era el controlador de la Duo-Products Corporation. Después de 6 meses de haberlo contratado se dedicó a diferentes trabajos rutinarios de análisis. Wes invito a Bill para asistir a una reunión, él se preparó para la reunión y elaboro una serie de gráficos del punto de equilibrio, la empresa nunca había utilizado anteriormente este tipo de análisis. Lo que Bill había realizado era determinar el nivel de actividad al que debía trabajar la compañía a fin de alcanzar el punto de equilibrio. (El punto de equilibrio es una gráfica donde se determina la cantidad de productos y ventas de estos mismos para que cubran los gastos totales para que la empresa entre en perdida).

Bill para poder desarrollar este análisis recogió la siguiente información: Capacidad de la planta------------------------- 2.000,000 unidades Nivel de actividad año anterior--------------- 1.500,000 unidades Precio promedio de venta por unidad------ 1.20 Dólares Total gastos fijos--------------------------------- 520,000 Dólares Coste variable promedio por unidad-------- 0.75 Dólares

Con estos datos Bill determino que cada unidad contribuía con $ 0.45 a la cobertura de los gastos fijos después de cubrir los costos variables. Los $ 520,000 son el total de cargas de estructura, y calculo que la empresa tenía que debían venderse 1.155,556 unidades para alcanzar el punto de equilibrio. Calculó el volumen de ventas en dólares necesario para llegar al punto de equilibrio. Volumen punto de equilibrio= 1, 156,000 unidades, o 1, 387,000 $

Bill y Davidson después del almuerzo se dirigieron para la reunión. En esta estaban presentes representantes de los deptos. de fabricación, así como el director de ventas, dos adjuntos del director de ventas, el jefe de compras, y dos empleados del depto. de ingeniería. Bill distribuyo suficientes ejemplares de su gráfico y cálculos correspondientes para poder discutirlo en la reunión. Explico que el grafico apuntaba hacia un buen año, suponiendo que se mantuviera el mismo volumen de ventas del año anterior. Los que estaban en la reunión ya conocían de antemano lo que se proponía a exponer Bill y estaban listos para discutir con él. Cooper (control de producción): Le dijo que él no sabía que el depto. De ventas estimaba un 20% más de unidades vendidas. De ser así utilizarían el 90% de la capacidad de producción Bill: todo lo que hay que hace es la relación entre el coste y el beneficio para el nuevo volumen. Williams (fabricación): si hablan de un 90% de capacidad, la planta será más cara, nos han dado conformidad para inversiones que aumentan con facilidad los costos fijos en $ 10,000 cada mes. Pero en muchas secciones ya trabajan al tope y nos es posible forzar más la producción. Cooper: Bill no estoy seguro que tu análisis sirva para algo útil, no has tomado en cuenta que fabricamos 3 productos básicos. ¿Qué aspecto tendría el análisis de punto de equilibrio si lo calculamos para cada una de las líneas por separado? Bill: No estoy seguro, el punto de equilibrio es para toda la empresa. Pero si quieres puedo hacer la comprobación. Bradshaw (adjunto del director de ventas): si harás los cálculos por separado debes saber que tenemos proyectados grandes cambios en la composición del volumen de ventas: 

La línea “A” va mal, tenemos suerte si conservamos las dos terceras partes del volumen durante el próximo año.



Esperamos aumentar las ventas de la línea “C” en unas 450,000 und.



No prevemos ningún cambio en la línea “B”

Winetki (director de ventas): El aumento de las ventas del producto “C” de 450,000Und Está basada en doblar el precio de venta sin cambiar los costos. Se fijó un precio para ese producto que es absurdo y hay que aumentarlo por dos razones: el precio está totalmente fuera de rango en relación con otros productos de su categoría y si no subimos el precio nos veremos saturados de pedidos que no podremos cumplir. Fraser (adjunto a dirección general): en el gráfico de Bill dice que hay $150,000 de beneficio, pero solo nos quedamos con la mitad y luego se repartieron dividendos por $50,000 a los accionistas. Y el próximo son las bodas de plata de la empresa, nos gustaría distribuir un dividendo especial extra del 50% aproximadamente. Debemos reservar $ 25,000 para autofinanciación. Esto nos exigiría alcanzar $100,000 de beneficios después de impuestos. Creo que nos tocara tratar con los sindicatos otra vez, y esto nos costara dinero, posiblemente conceder aumentos haciendo que eleven nuestros costes de producción, (10% más en los costos variables), tenemos que alcanzar los beneficios antes mencionados. Esto me imagino Bill que eleva el punto de equilibrio.